Introducere … … … … . 3 [608773]
1
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 3
CAPITOLUL I : OPORTUNITATEA ÎNFIINȚĂRII UNUI IMM ………………………….. … 5
1.1.Definirea și caracteristicile oportunității economice ………………………….. ………………………. 5
1.2. Pincipalele surse ale oportunității ………………………….. ………………………….. ………………….. 6
1.4. Abordarea oportunit ățiilor economice ………………………….. ………………………….. ………….. 10
1.6. Rolul omului în identificarea oportunităților economice ………………………….. ……………… 14
CAPITOLUL II DESCRIEREA UNUI IMM ………………………….. ………………………….. ….. 16
2.1 . Definirea IMM ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 16
2.2. Caracteristiciile unui IMM ………………………….. ………………………….. ………………………….. 17
2.3. Rolul și impo rtanța unui IMM la nivelul unei economii ………………………….. ………………. 19
2.4. Evoluția IMM -urilor în perioada 2011 – 2016 ………………………….. ………………………….. . 19
2.4. Scurt istoric al fimei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 22
2.5. Evoluția firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 27
2.6. Strategii ale firmei ( SMART) ………………………….. ………………………….. …………………….. 28
CAPITOL UL III PLANUL DE AFACERI PENTRU MONKEY BUSINESS
AVENTURA PARC ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 29
3.1 Localizarea parcului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 29
3.1.1 Accesibilitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 30
3.1.2 Structuri de agrement ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 30
3.1.3 Tarife practicate ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 31
3.2 Planul de afacer i ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 33
3.2.1 Descrierea activităților și a tehnologiilor aplicate în cadrul proiectului ……………………. 33
3.2.2 Piața țintă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 38
3.3 Impactul proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 40
3.4 Prognoze și indicatori financiari ………………………….. ………………………….. …………………… 40
3.4.1 Prognoză pri vind veniturile ………………………….. ………………………….. ……………………….. 40
3.4.2 Prognoză asupra chetuielilor desfășutrate în derulare proiectului ………………………….. .. 42
3.4.3 Previzionarea contului de prof it și pierdere ………………………….. ………………………….. …. 44
3.4.4 Previziune fluxului de numerar în perioada de implementare ………………………….. …….. 47
3.4.5 Indicatori financiari ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 47
2
3.5 Studiu de fezabilitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 49
3.5.1 Obiectivele propuse ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 49
3.5.2 Descrierea func țională a proiectului ………………………….. ………………………….. ……………. 50
3.5.3 Date tehnice ale proiectului ………………………….. ………………………….. ……………………….. 50
3.5.4 Caracteristici principale ale construcției ………………………….. ………………………….. ……… 51
3.6 Forța de muncă necesară demarării proiectului ………………………….. ………………………….. .. 52
CAPITOLUL IV CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. …………………………. 57
Propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 60
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 62
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 64
3
Introducere
Elaborarea lucrării de față se justifică din dorința de a aduce la cunoștiința celor
interesanți aspecte legate de importanța întreprinderilor mici și mijloci în viața economică a
unei țări.
Totodată se observă faptul că pe piața românească numărul acestor întrepri nderi este
în scădere datorită procesului greoi de accesare a unor credite în primul rând și în al doilea
rând de numărul redus de ofertanți din cadrul pieței financiare.
Lucarea de față își propune să abordeze câteva tematici și anume: oportunitatea
econ omică, rolul unui IMM în cadrul economiei, planul de afaceri, fluxul de numerar,
fezabilitatea și stategii.
Obiectivele principale ale acestei lucrări sunt: analizarea rentabilității deschiderii unui
IMM în zona activitățiilor de agrement, identificarea s ituației actuale în cadrul pieței,
determinarea factorilor principali care pot influența decizia, avantaje și dezavantaje ale
înființării unu IMM.
Studiul de caz al lucrării a fost făcut pe o firmă specializată în această industrie a
agrementului, și anum e S.C Monkey Business Aventura Parc S.R.L înființată la Brașov în
anul 2007. Datele obținute, precum și prognozele realizate sunt prezentate în capitolul al
treilea al lucrării.
4
Absolvent: COCONETE NICOLAE Promoția :
Programul de studii: Management
Conducător științific: Prof. univ. dr. Lucian GUGA
Tema lucrării : ÎNFIINȚAREA UNUI IMM
Studiul de caz efectuat la: S.C MONKEY BUSINESS AVENTURA PARC S.R.L
Rezumatul lucrării:
Obiectivele principale ale acestei lucrări sunt: analizarea rentabilității deschiderii unui
IMM în zona activitățiilor de agrement, identificarea situației actuale în cadrul pieței,
determinarea factorilor principali care pot influența decizia, avantaje și dezav antaje ale
înființării unu IMM.
Nr.crt Capitolul Număr
pagini Număr
figuri Număr
tabele Număr
referințe
bibliografice Denumire
1 Oportunitatea înființării
unui IMM 10 – 1 34
2 Descrierea unui IMM 13 1 2 10
3 Plnul de afaceri pentru
Monkey Business Aventura
parc 28 – 14 20
4 Concluzii și propuneri 5 – – –
Sinteza lucrării
de licență Număr
pagini Număr figuri Număr
tabele Număr
referințe
bibliografice Anexe
55 1 17 70 4
5
CAPITOLUL I : OPORTUNITATEA ÎNFIINȚĂRII UNUI IMM
1.1.Definirea și caracteristicile oportunității economice
Punctul de p lecare al orcărui antreprenor sau companii îl reprezintă existența unor
oportunități economice. De aici putem deduce importanța colosală a oportunității economice
pentru activitățile intreprenoriale. Aceasta lucru explică de ce, în toată literatura consa crată
domeniului intreprenorial, abordarea oportunității economice reprezintă un subiect specific
primordial. Surprinzător, în lucrările de specialitate sunt foarte puține încercări de definire ale
oportunității economice.1 Cea mai cunoscută aparține lui H oward Stevenson2, directorul
Centrului de Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. În accepțiunea sa,
oportunitatea economică sau intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea
prezentă și, concomitent, o credință a unei per soane (întreprinzătorul) că este posibilă
realizarea sa cu succes. N. Vittal3, într-o recentă lucrare, punctează faptul că oportunitatea,
precum frumusețea, se află “în ochiul” persoanei implicate. Mai concret, aceeași situație –
absența unui anumit produs pe piață sau necesitate umană nesatisfăcută – vizibilă pentru
numeroase persoane, este sesizată și considerată, din punct de vedere economic, doar de o
persoană sau un grup de persoane,devenind oportunitate economică.4
Pornind de la abordările prezentate mai sus, oportunitatea economică poate fi definită
ca o “ necesitate și/sau o cerere potențială de un produs sau serviciu într -un anumit context, a
cărei sesizare, identificare, luare în considerare și satisfacere printr -un proces economic de
către o perso ană sau un grup, poate în viitor genera profit. ”5
Pe baza acestei definiții putem afirma că oportunitatea economică pune în lumină mai
multe dimensiuni și anume :
economică , în sensul generării de profit, printr -un proces economic;
psihologică , “existând ”, numai ca percepție a anumitor persoane care cred în
1 O.Nicolescu, C. Nicolescu, Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Ed.ec onomică, București 2008,
pag.67
2 H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991
3 N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications, ISEAS,
Singapore, 1998, p. 147
4 Ibidem 1
5O. Nicolescu , C.Nicolescu, I.Popa, Managementul întreprinderilor mici și mijlociii,E ditura economică,
București 2001 , Pag.73
6
profitabilitatea sa;
contextuală , concretă, manifestându -se numai în anumite situații și condiții;
prospectivă , devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii și acțiuni
concertate, de natură economică, intreprenorială și managerială.6
1.2. Pincipalele surse ale oportunității
Conform Dicționarului explicativ al limbii române, sursa reprezintă ” locul unde se
produce, unde se poate găsi sau de unde se propagă ceva; sediul sau obârșia unui lucr u.“
Dicționarul englez Meriamm Webster, spune că sursa “ este o forță generatoare, o cauză,
un punct de origine sau porcurare,o forța inițiatoare”.7
Pornind de la aceste două definiții, în cartea sa Managementul întreprinderilor mici și
mijlocii, profesor ul Nicolescu spunea că sunt mai multe surse de oportunități, însă trebuie să
se ia în considerare categoriile din care acestea provin.
Acesta împărțea catetegoriile de oportunități în funcție de domeniul de porveniență al
acestora și anume :
comerciale , reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau
servicii;
științifice , constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile în realizarea de produse și servicii noi și modernizate;
tehnice , reprezentate de no i echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea, sau specializarea
unei firme;
juridice , constând în apariția de noi legi, ordonanțe, hotărâri de guvern sau
modificarea cel or existente, cu consecințe semnificative asupra inițierii, derulării și
profitabilității activităților economic;
fiscale , atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul al diferitelor
taxe și impozite, modificând astfel motivațiile întreprinză torului și condițiile de
valorificare a capitalului și, implicit, generând noi posibilități de a iniția și dezvolta
afaceri;8
6 Ibidem 1
7 https://www.merriam -webster.com/dictionary/source , accesat la 1 2.12.2016
8 O.Nicolescu, C. Nicolescu, Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Ed.economică, București 2008,
pag.68
7
bancare , financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modificării semnificative
a condițiilor de acordare a creditelor (mări mea și tipul creditului, durata de acordare,
volumul garanțiilor, nivelul dobânzii etc.)
informaționale , reprezentate de noi abordări și tehnologii informatice, care permit
accesul mai rapid, mai ieftin și mai complet la informații și cunoștințe importante
pentru demararea și realizarea de acțiuni economice9;
educaționale, manifestate de pregătirea prin școală de persoane cu viziune,
cunoștințe, abilități, aptitudini, deprinderi și comportamente favorizante activităților
de tip intreprenorial;
manageriale , reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know -how, cunoștințe
ce facilitează identificarea și valorificarea oportunităților economice.10
1.3. Tipologia oportunitățiilor
Practica intreprenorială de sute de ani a afirmat că există anumite categorii de
oportunități de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvență ridicată. În tabelul 1.1 este
prezenentată lista acestor oportunități, care are la bază, în principal, abordarea cuprinsă în
cunoscuta lucrare americană NxLevel Guide for Entrepreneurs11.
Tabelul 1.1 Categorii principale de oportunități
Nr.crt Categorii de oportunități
1 Achiziționarea unei francize
2 Conștientizarea existenței unui anumit client
3 Cumpărarea unei firme existente
4 Descoperirea unei necesități a pieței nesatisfăcute
5 Desprinderea sau separarea dintr -un produs sau serviciu existent
6 Dezvoltarea unor activități realizate în afara orelor de program de
muncă
7 Expertiza sau competența profesională proprie
8 Operaționalizarea unei invenții
9 Situația economică persona lă sau familială disperată
10 Șansa de a întâlni și recunoaște o oportunitate de afaceri viabilă
11 Transformarea unui hoby într -o afacere
9 Exempu Internet
10 O. Nicolescu, C.Nicolescu, I.Popa, Managementul întreprinderilor mici și mijlociii,Editura economică,
Bucureșt i 2001, Pag.74
11 D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.
8
Achiziționarea unei francize este o oportunitate de afaceri care a înregistrat o
extindere largă de -a lungul an iilor în întreaga lume. După cum se știe contractul de franciză
este considerat o variantă a contractului de concesiune comercială dar prezintă și o serie de
caracteristici ale contractelor de licență, know -how sau reprezentanță. Contractul de franciză
se încheie între francizor, care are o afacere recunoscută la nivel național și internațional și
beneficiarul francizei care dorește să pornească o afacere similară.Avantajele achiziționării
unei fracize constau în : strategia conceptului de studiere a pieț ei din partea centralei de
sistem, punerea la dispoziție de către francizor a unui know -how important, un istoric de
firmă unic, o marcă cunoscută, transfer de idei în plan vertical.12
Conștientizarea existenței unui anumit client . O astfel de oportunita te apare atunci
când o firmă are nevoie de un anumit produs și nu există încă un producător. Este o
oportunitate economică deosebit de valoroasă, întrucât asigură rezolvarea aspectului celui mai
dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului, a pie ței. Problemele principale de avut în
vedere sunt: constatarea că respectivul cumpărător are capacitatea financiară să -și onoreze
angajamentele și căacesta posedă capacitatea de a -l marketa, de a -l vinde. Un aspect major de
considerat este dependența de un singur client care își va impune prețul și celelalte condiții de
producție și cumpărare. În plus, în perioada de recesiune economică comenzile sale pentru
produsul sau serviciul pe care s -a fondat.13
Cumpărarea unei firme existente reprezintă o oportunita te economică, atâta timp cât
firma are lichidități pentru a face această achiziție.
Este important să se ia în considerare cumpărarea unor firme cu renume pe piața, care vor fi
profitabile și în viitor.
Descoperirea unei necesități a pieței nesatisfăcute Această oportunitate este
accesibilă persoanelor conform profesoarei Boșcor firmelor care vor să își extindă activitatea
pe piețele emergente, deoarece acestea au un potential de creștere deosebit.14
Desprinderea sau separarea dintr -un produs sau serviciu ex istent
Persoana care este organic implicată în producerea și comercializarea unui produs constată că
anumite părți ale acestora se pot folosi și/sau comercializa separat, în condiții de performanță
economică superioară. De exemplu, la o piesă sau un subans amblu fără o complexitate
deosebită, care se fabrică de un producător, diversificarea se poate produce în mod separat,
12 O. Bărbulescu Șeitan, Dreptul Afacerilor, Editura Universității Transilvania, Brașov 2015, pag.134 -135
13 O. Nicolescu, C.Nicolescu, I.Popa, Managemen tul întreprinderilor mici și mijlociii,Editura economică,
București 2001, Pag. 72
14 D. Boșcor, Marketing Internațional, Editura Reprografia Universității Transilvania, Brașov 2008, pag. 7 -8
9
specializat, în condiții tehnice și economice superioare și chiar în zona unde se află firma
cumpărătoare. Pentru un specialist care a lu crat în domeniul respectiv și cunoaște principalele
aspecte implicate, producerea și comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă
o valoroasă oportunitate de afaceri. În asemenea situații este esențial să -ți construiești un bun
plan de afac eri, să posezi capacități intreprenoriale normale și să dispui de informațiile
relevante privind toate activitățile implicate de valorificarea oportunității.15
Operaționalizarea unei invenții reprezintă o oportunitate de afaceri, deoarece firma
obține o im plicare maximă pe piața in prin intermediul investiției directe, respectiv prin
crearea unor capacități de asamblare sau de producție a noului prototip.
Această strategie este adoptată de firmele din țările dezvoltate care furnizează produse mai
puțin so fisticate din punct de vedere tehnologic.16 Un exemplu de creare a unui produs nou îl
constituie mașina de spălat antrenată manual, construită special pentru piețe africane 17ale
căror gospodării nu dispun de electricitate.
Situația economică personală sau familială disperată se dovedește nu rareori a
constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situații apar, de regulă, atunci când o
persoană și -a pierdut locul de muncă și nu reușește să se mai angajeze în altă firmă. O altă
cauză frecventă este modificarea dramatică a situației familiale care impune cu acuitate un
venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situația economică personală sau familială
disperată determină cel mai adesea înființarea de firme mici, de supraviețuire, cu resurs e
relativ modeste și cu un proces de înființare concentrat în timp, stresant. În ultimul deceniu în
țările dezvoltate s -au creat anumite facilități pentru ca persoanele din această categorie să -și
realizeze mai ușor o mică firmă prin asistența financiară ș i managerială din partea instituțiilor
statului .18
Șansa de a întâlni și recunoaște o oportunitate de afaceri viabilă
Acestui gen de oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporție
apreciabilă alor. De fapt, așa cum se exprimă un cu noscut specialist în domeniu, Howard
Stevenson, în jurul nostru “ninge” cu potențiale oportunități de afaceri, depinde însă de
capacitatea noastră de a le rezolva și valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial
15 A.M Grigore, Managementul IMM, Note de curs, pag. 47
16 D. Boșcor , Marketing Internațional, Editura Reprografia Universității Transilvania, Brașov 2008, pag. 87
17 Rokeach, M., Beliefs, Attitudes and Values, San Francisco, Jossey -Bass Inc.. 1968.
18 O. Nicolescu, C.Nicolescu, I.Popa, Managementul întreprinderilor mici ș i mijlociii,Editura economică,
București 2001, Pag. 70
10
pe care îl au numai anumite per soane. În final, o ultimă remarcă. Șansa intervine în diverse
proporții în descoperirea și valorificarea aproape oricărei oportunități de afaceri.19
Transformarea unui hoby într -o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din
ce în ce mai frecvent în țările dezvoltate cu un standard de viață ridicat, unde o proporție
apreciabilă a populației cultivă cotidian anumite hobi -uri. Două sunt elementele esențiale de
luat în considerare. Mai întâi examinarea și constatarea că hobiul respectiv are valoare
econo mică, că există o piață suficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că
transformarea hobiului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra
persoanei în cauză, diminuându -se satisfacțiile generate de practicarea hobiului numai pentru
sine din perioada anterioară.20
1.4. Abordarea oportunitățiilor economice
Pentru întreprinzători, dar și pentru marii jucătorii de pe piață este deosebit de
importantă abordarea oportunitățiilor economice.
Pentru a aborda însă aceste oportu nități economice este necesar să se îndeplinească
următorii pași și anume :
a) să se identifice oportunitățiile economice prin :
evaluarea necesității (cerințelor pieții);
stabilirea unei valori, ca potențială recompensă, pentru persoanele implicate în
aborda rea oportunității economice;
conturarea opțiunilor viitoare privind tratarea oportunității economice;
asumarea riscului asociat oportunității de către persoanele respective;
stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
prefigurarea de bariere în fața potențialilor concurenți, pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.21
b) să determine resursele necesare prin :
dimensionarea resurselor în funcție de amploarea, complexitatea și perspectivele
oportunității economice identificate;
reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi;
19 O.Nicolescu, C. Nicolescu, Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Ed.economică, București 2008,
pag.70
20 A.M Grigore, Managementul IMM, Note de curs, pag. 48
21 Ibidem 19, pag. 73
11
stabilirea contribuției proprii la asigurarea resurselor necesare;
identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate.22
c) să obțină resursele necesare destinate valorificării oportunității economice prin :
determinarea nivelurilor optime și minime pentru fiecare resursă necesară;
identificarea altor mecanisme (decât cel al proprietății) utilizabile pentru
obținerea
tuturor resur selor necesare (leasing, venture -capital, francising etc.);
cunoașterea așteptărilor, a cerințelor posesorilor de resurse față de acțiunea
intreprenorială și asigurarea că există suficient potențial pentru a -i satisface;
stabilirea măsurii în care oportuni tatea economică poate să furnizeze
suficiente23
d) să realizeze mecanismul managerial destinat afacerii prin :
coordonarea eficace a asigurării și utilizării resurselor interne și externe;
stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate;
testarea ipostazelor privitoare la aspectele esențiale ale punerii în valoare a
oportunității economice;
determinarea modalităților prin care contribuțiile (costurile) și performanțele pot fi
măsurate.24
e) Să recolteze valoarea nou create prin:
identificarea mecanism elor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele
valorificării oportunității economice;
examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietății,
legalității și fiscalității;
stabilirea elementelor care pot amplifica sa u diminua semnificativ „recoltarea“
fructelor afacerii;
onorarea corespunzătoare a obligațiilor față de terțele părți implicate în afacere.25
22 Ibidem 20 , pag. 50
23 Th. Volery, Entrepreneurship, The Engineering of Economic Growth and Development, in SME’s in the 21st
Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000, p. 262.
24 Vezi conținutul cadru al unor asemenea politici și program e de acțiuni în G. Guido, op. cit. p. 497.
25 Ovidiu Nicolescu, Studii de caz din managementul autohton și interna țional, Editura Universitar ă, Bucure ști,
2009
12
1.5. Piedici și dileme în procesul fructificării oportunitățiilor economice
O impo rtanță deosebită în identific area oportunitățiilor ec onomice o constuie detectarea
piedicilor și dilemelor ce pot apărea.
Piedicile conform literaturii de s pecialitate sunt de două feluri : individual –
organizaționale și contextuale.
Prima categorie, piediciile individual -organizațio nale, încorporează acele elemente care
se referă la persoane și/sau organizația interesată în descoperirea de oportunități economice.
Potrivit specialiștilor, aceste bariere sunt, în esență, următoarele:
concentrarea asupra produselor și serviciilor care s e realizează în prezent;
focalizarea asupra activelor existente;
luarea în considerare în exclusivitate a salariaților și abilităților profesionale de care
se dispune în prezent;
focalizarea asupra relațiilor umane și organizaționale pe care cei implicați le au în
perioada actuală;26
Caracteristica comună a acestor bariere constă ăn faptul că ele se raportează la present,
nețiinând cont de faptul că oportu itatea economică se fructifică în timp, prin schimbarea
resurselor și a dotărilor tehnologice.
Piedici ( bariere) contextuale se referă la acele elemente ale mediului ambiant care
îngreunează apariția, perceperea și valorificarea oportunităților economice potențiale. Cele
mai frecvente bariere contextuale sunt27:
culturale , acestea reflectă apartenența unui procent relativ ridicat din populație la
anumite valori. În cartea sa Marketing internațional, profesoara Boșcor aprecia faptul
că este deosebit de important să se ia în considerare barierele culturare de către firmele
care vor să își fructifice oportunită țiile economice.28
legislativ -birocratice , reprezentate cel mai adesea de legislația referitoare la
26 O.Nico lescu, C. Nicolescu, Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Ed.economică, Bucure ști 2008,
pag.76
27 http://www.scritub.com/management/OPORTUNITATEA -DE-AFACERI -SI-PL16120201924.php , accesat la
12.12.2016
28D.. Boșcor, Marketing Internațional, Editura Reprografia Universității Transilvania, Brașov 2008, pag. 38 -43
13
activitatea economică care este excesiv de complexă, adesea contradictorie și,surprinzător,
incompletă pe alocuri, a cărei aplicare se realizează greoi, cu c heltuieliapreciabile de bani și
timp;29
motivațional -economice , generate de lipsa unor stimuli economici care să satisfacă
indivizii ;
corupția, care, permine demararea unei concurențe neloiale, prin pătrunderea unor
firme international pe piața românească;
hiperconcurența importurilor, care se manifestă prin protejarea concurențiilor
străini din țară, acordândule anumite facilitate fiscal.
După opinia specialiștilor dilemele care încetinesc valorificăriea oportunităților
economice la nivelul organizațiilor e xistente sunt în principal cele legate de eficiență și
eficacitate, competență indivuală și competență organizatională, initiative individuală sau de
grup și dezvoltarea diversificată/ dezvoltarea specializată.
Abordarea și valorificarea oportun ităților economice este diferită, în funcție de
prioritatea acordat ă eficienței sau eficacității.
În cazul în care eficacitatea este avută în vedere cu precădere, atunci accentul cade
asupra respectării întocmai a obiectivelor și condițiilor (de timp, calitate etc .) prestabilite. În
situația în care eficiența este primordială, atunci valorificarea oportunității este subordonată
integral generării de venituri superioare cheltuielilor.30
În plan procesual se manifestă dileme referitoare la optarea pentru oportunități
economice bazate în primul rând pe inițiativa individuală sau pe cele de grup, unde
coordonarea devine esențială . Fiecare dintre cele două abordări prezintă avantaje și
dezavantaje. Încurajare ză inițiativa individuale favorizează, de regulă, acțiuni și per formanțe
mai rapide, încurajează talentele intreprenoriale, dar pot pune în pericol echilibrul organizației
și dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunităților economice raportândune la
grupuri prezintă un proces mai lent.31
În planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecventă este
specializare/diversificare . Specializarea ușurează activitățile de management și de execuție,
datorită complexității mai reduse a tuturor proceselor, sporind în schimb riscurile pentru
performanță și dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminuează sensibil aceste riscuri,
29 A. Nijsen, Accumulation of Burding Legislation, St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998.
30 http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/02/Suport -Curs -MRU -Zi-2012 -2013.pdf , accesat la 12.12.2016
31 O.Nicolescu, C. Nicolescu, Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Ed.economică, București 2008,
pag.77
14
dar face mult mai complexe și dificile procesele manageriale și de execuție.32
În sfârșit, o ultimă dilemă se referă la tipul de competență situat în prim plan. Dacă
se acordă atenție competențelor individuale sau celor organizașionale ?
Primele conferă un flux de dinamism, pe când celelalte pun în lumină funcționarea
organizației.
1.6. Rolul omului în identificarea oportunităților economice
În concepția unor special iști oportunitatea economic ă prezint ă un ansamblu de
patru forțe determinante și anume:
persoana;
factorul timp;
mediu;
accesul la r esurse.
Dintre cele patru forțe determinate , cea mai importantă este cea care face referire la
persoan ă. Omul, poten țialul întreprinz ător, este cel care sesizeaz ă oportunitatea economic ă, o
identific ă și analizeaz ă, stabile ște un demers pragmatic de valorificare și decide și acționeaz ă
asupra respectivei situa ții pentru a ob ține profit .Pentru ca o persoan ă să poată identif ica și
fructifica poten țiaăa oportunitate economic ă, transformând -o într -o oportunitate economic ă
reală, devenind astfel un autentic întreprinz ător trebuie s ă posede anumite abilit ăți
pragmatice, cuno ștințe teoretice, contacte cu persoane și organiza ții și anumite resurse
semnificative din p unct de vedere al oportunit ății respective, inclusiv timp pentru a se ocupa
intens.33
În ultimele decenii, ca urmare a con știentiz ării potențailului de profitabilitate pe care îl
oferă oportunitatea economică, un număr mar e de organizații s -au axat pe oportunități.
O astfel de organiza ție se caracterizeaz ă prin efortul continuu de înv ățare, adaptare
crescând ă (incremental ă) și cre ștere profitabil ă pe baza identific ării șiexploat ării unui set
integrat de oportunit ăți. Aceste organiza ții încorporeaz ă în pozi ții cheie manageri cu gândire
și mod de ac țiune profund intreprenorial. Uneori aceste organiza ții sunt de dimensiuni
apreciabile, performan țele lor, ob ținute ca urmare a ac țiunilor lor manageriale inițiate de
32 F.C.Macarie, Teorii organizațion ale, Editura ProEdit, București 2013, pag. 17
33 33 A.M Grigore, Managem entul IMM, Note de curs, pag. 50
15
managerii -întreprinz ători, fiind remarcabile. În aceast ă categorie se include
euroîntreprinz ătorii de la Philips, Siemens .34
34 O.Nicolescu, C. Nicolescu, Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Ed.e conomică, București 2008,
pag.78
16
CAPITOLUL II DESCRIEREA UNUI IMM
2.1 . Definirea IMM
Peter Drucker spunea că „micile afaceri reprezintă catalizator ul principal al creșterii
economice”. Aceste mici afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective
fundamentale ale oricărei economii naționale.
O definiție mai amplă, spune că IMM -urile sunt organisme cu vocație industrială sau
comercială c u un centru deprofit și o singură activitate de bază .
În aprecierea mărimii unei întreprinderi se au în vedere criterii cantitative și calitative:
cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaților, profit;
calitative: atingerea unui anumit nivel al pro ductivității muncii, atingerea unui anumit
grad de recunoaștere a unității în mediul economic, precum și al unui anumit nivel de
comportament.35
În Statele Unite ale Amercii, întreprinderile sunt considerate mici și mijlocii doar
atunci când au între 1 -20 de proprietari, sunt situate într -o zonă geografică foarte bună, iar
cifra de afaceri nu depășește plafonul impus ( de exemplu : în cazul comerțului cu amănuntul
8 milioane de dolari, iar în comerțul cu ridicata 22 milioane de dolari).
În Uniunea European aă, lucrurile stau puțin diferit deoarece numărul care se ia în
discuție este cel al salariaților, astfel :
o micro -întreprinderi: 1 -9 salariați;
o întreprinderi mici: 10 -99 salariați;
o întreprinderi mijlocii: 100 -499 salariați.36
În România un IMM este reglem entat de Legea nr. 346 din 14/ 17 iulie 2004 privind
stimularea înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii , completată și
modificată de Ordonanța nr. 27 din 26/01/2006 , reglementări valabile și în prezent, potrivit
cărora, întreprinderile mici și mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc
cumulativ următoarele condiții:
a) au un număr mediu anual de salariați mai mic de 250;
b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în
lei, sau dețin active totale care nu depășesc echivalentul în lei a 43 milioane euro,
35 O.Nicolescu, C. Nicolescu, Managemen tul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Ed.economică, București 2008,
pag.16
36 C.D.Sala, M.Predișcan , Managementul IMM, Editura Universității de vest, Timișoara 2008, pag.29
17
conform ultimei situații financiare aprobate. Prin active totale se înțelege active imobilizate
plus active circulante plus cheltuieli în avans;37
2.2. Caracteristiciile unui IMM
Întreprinderile mici și mijlocii prezint ă o serie de tr ăsături definitorii care reflect ă
dimensiunea lor redus ă și consecin țele sale în planul conceperii și opera ționaliz ării
activit ăților încorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigio și speciali ști, care au
elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referin ță în domeniul IMM -urilor 1 , trăsăturile lor
definitorii sunt :38
personalizarea conducerii se referă la faptul că IMM -ul este condus de un număr
redus de proprietari, care de cele mai mul te ori își atribuie și rolul de manageri ai
întreprinderii, de aceea este confundată de foarte multe ori imaginea firmei cu
imaginea proprietarilor ;
specializarea scăzută a muncii deoarece în întreprinderile mici,. propritarul spre
exemplu își asumă si ro lul de manager, și rezolva problematici și din alte domenii, iar
fluxul personalului este ridicat ;
cota de piață redusă pentru că în practică s -a constatat faptul că IMM -urile sunt mai
exclusiviste, ele deservesc ninșe de piață, și nu se adresează unui număr mare de
consumatori;
activează mai ales pe piețele locale datorită faptului că nu au produse care pot fi
concurente la nivel internațional și nu au un cadru favorabil exportului, din punct de
vedere al stimulentelor guvernamentale ;
au resurse mai p uține deoarece acceptarea unui credit reprezintă un drum lung și
anevoios ;
proprietarul este direct răzpunzător de afacerea sa și își asumă toate riscurile pe
parcursul derulării ei ;
se utilizează într -o proporție mai mare mîna de lucru ca factor de pro ducție, atunci
când vorbim de un grad de tehnologizare ridicat ;
potențial productiv scăzut , datorită unor dotări tehnologice reduse ;
vulnerabilitate ridicată , mai ales atunci când apar schimbări imprevizibile în mediul
exterior ;
37 O.Nicolescu, C.Nicolescu, I.Popa, Managementul IMM, Suport de curs ID, pag.17
38 C.D.Sala, M.Predișcan , Managementul IMM, Editura Universității de vest, Timișoara 2008, pag. 16
18
au un dinamism mai r idicat , în ceea ce privește cifra de afaceri și numărul de
personal (de exemplu firmele din IT);
flexibiltate ridicată , în sensul că se adaptează mai ușor la schimbările ce apar în
mediul extern ;
relațiile interumane sunt mai strânse , datorită numărului redus de pesronal ;
eviti birocrația în exces , datorită faptului că are dimensiuni mici ;
sunt specializate pe un domeniu , la început, acest lucru poate să îi ofere un potențai
de creștere, sau poate să aibă repercursiuni asupa ei ;
există o tendință ridic ată de asociere cu alte întreprinderi, tocmai pentru a -și spori
potențialul de productivitate ;
se poate integra pe o rețea regional de întreprinderi ;
nu se poate impune pe piață și nu o pot influența .39
Dimensiunea și inerția organizațională redusă a IMM -urilor , permanentul contact al
întreprinz ătorului cu realit ățile endogene și exogene organiza ției aflate în continu ă schimbare,
puterea discre ționar ă de care practic dispune, climatul organiza țional favorabil schimb ării și
inovării, sunt elemente care expl ică în mare m ăsură aceast ă flexibilitate pronun țată, ce se
reflect ă într-o pronun țată volatilitate a sectorului de IMM -uri.40
Însă, exist ă numero și factori, care țin în special de context, ce influen țează activit ățile
IMM -urilor. În viziunea profesorului ja ponez Tanaka , acești factori sunt:
producerea inova ției tehnologice;
schimb ările în materii prime;
modific ările în cererea pie ții;
schimb ările în oferta de for ță de munc ă;
liberalizarea și globalizarea comer țului;
evoluțiile în obținerea și regimul sur selor de capital;
conjunctura economiei naționale și internaționale. 41
39 Vezi O.Nicolescu, C. Nicolescu, Managementul Întreprinderilor Mici și Mijloci i, Ed.economică, București
2008
40 E.A. Fr ôlich, P.M. Hawraken, C.F. Lettmayr, J.H . Pichler, Manual for Small Industrial Business – Project
Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, p. 7 -12.
41 M. Tanaka, Changing World and Small Business – Pressing Problems Survival and Development in the
Bordless Age, în Renaissance of SME’s in a Glob alized Economy, Verlag KMU, 1998, p. 137.
19
2.3. Rolul și importanța unui IMM la nivelul unei economii
Rolul și importanța IMM -urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:
oferă noi locuri de muncă;
favorizează inova rea și flexibilitatea;
se constituie practic în locuri unde personalul se perfecționează și se poate îndrepta
apoi spre întreprinderile mari;
stimulează concurența;
ajută la buna funcționare a întreprinderilor mari pentru care prestează diferite
servicii s au produc diferite subansamble;
fabrică produse și prestează servicii în condiții de eficiență.42
2.4. Evoluția IMM -urilo r în perioada 2011 – 2016
Pentru o înțelegere mai bună a evoluției în timp a IMM -urilor, vom reda mai jos un
articol publicat de că tre profesorul universitar Ciprian Nicolescu, în revista “ Carta Albă a
IMM -urilor din anul 2016” unde mai mulți specialist în domeniu și -au exprimat opiniile.
Ciprian Nicolescu afirma că ” Recesiunea economică mondială a generat multiple
efecte negative și în România. În acest context, evidențierea impactului recesiunii economice
interne/internaționale asupra activității IMM -urilor românești prezintă o însemnătate
deosebită. Datorită faptului că întreprinzătorii din cadrul firmelor falimentare nu au putu t fi
abordați (au închis companiile sau nu și -au manifestat disponibilitatea pentru a furniza
informații), prezentăm două categorii de rezultate ale sondajului:
primă categorie se referă la evoluția din perioada octombrie 2011 – martie 2016 a
activităților din cadrul IMM -urilor investigate : ancheta relevă că 66,79% dintre
companii activează la aceiași parametri, 19,43% din întreprinderi și -au diminuat
activitatea, iar1 3,78% dintre organizații au avut o evoluție ascendentă ;
a doua categorie de rezultate ar e în vedere aprecierile întreprinzătorilor cu privire la
evoluția IMM -urilor a căror activitate est cunoscută foarte bine (furnizori, clienți,
firme ale prietenilor) în perioada octombrie 2011 – martie 2016; sondajul evidențiază
42 Vezi Carta Albă a IMM -urilor din anul 2016
20
că 36,32% dintre firme și -au redus afacerile, 32,77% din întreprinderi funcționează la
aceiași parametri, 19,93% dintre entități au dat faliment sau se află în situație
falimentară , iar 10,98% dintre unitățile economice și -au amplificat activitatea.
Deși informațiile furnizate de c ătre întreprinzători cu privire la alte firme pot fi afectate de
subiectivismul aferent perceperii stării altor organizații, considerăm că situația prezentată este
relevantă în vederea formării unei imagini de ansamblu cu privire la evoluția sectorului de
IMM -uri în perioada octombrie 2011 – martie 2016. Se poate trage concluzia că o parte
considerabilă din întreprinderile mici și mijlocii românești s -au confruntat cu mari probleme,
datorită declinului economic accentuat. Ca și în alte țări din lume și U.E. , acestea au făcut
greu față crizei economice, situație ce se explică prin faptul că IMM -urile sunt în general mai
vulnerabile la turbulențele contextuale decât firmele mari.
În continuare prezentăm situația celor 1096 de IMM -uri investigate, cu precizarea că în
rândul acestora nu există firme care și -au încetat activitatea datorită falimentului.
Luând în considerare vârsta companiilor (tabelul 2.1), constatăm că întreprinderile care
au sub 5 ani consemnează procentaje mai mari ale entităților care care fun cționează la aceiași
parametri (70,34%), organizațiile de 5 – 10 ani dețin procente mai ridicate ale unităților
economice care și -au redus activitatea (22,58%), iar angajatorii de 10 -15 ani consemnează o
proporție superioară a firmelor care și -au amplifica t afacerile (15,61%).
Tabelul 2.1 Dinamica IMM în perioada 2011 -2016
Deși PIB -ul României s -a majorat pe parcursul anului trecut și Comisia Națională d
Prognoză anticipează o creștere a economiei românești în 2016, țara noastră și unele state ale
U.E. se confruntă cu multe probleme la nivel micro, mezo și macroeconomic, iar o bună
parte dintre experți consideră că zona Euro va întâmpina dificultăți în anii următori. Nr.
Crt. Dinamica activității IMM -urilor
în Vârsta IMM -urilor
perioada octombrie 2011 – martie
2016 Sub 5
ani 5-10
ani 10-15 ani Peste 15 ani
1 IMM -uri care și -au redus activitate a 14,83% 22,58% 19,83% 20,69%
2 IMM -uri care funcționează la aceiași
parametrii 70,34% 64,87% 64,56% 66,90%
3 IMM -uri care și -au amplificat
activitatea 14,83% 12,54% 15,61% 12,41%
21
Evoluțiile economice naționale și internaționale nefaste din ultimii anii,
incertitudinile legate de situația economică din prezent și impredictibilitatea evoluțiilor
viitoare au impactat și impactează în plan psihologic o parte considerabilă a oamenilor de
afaceri.
Având în vedere aceste apecte este important să ne facem o imagine cu privire la
măsura în care întreprinzătorii/ managerii români sunt influențați emoțional de situația
economică actuală. Ancheta a relevat următoarele :
38,48% dintre decidenții IMM -urilor se simt amenințați într -o proporție mică
sau foarte mică de contextul mondo și macroeconomic;
32,97% dintre întreprinzători/ manageri sunt destul de mult afectați de situația
economică din momentul de față;
11,02% dint re oamenii de afaceri resimt evoluțiile economice la un nivel ridicat;
10,47% dintre respondenți sunt influențați în foarte mare măsură de conjuctura
economică;
7,07% dintre cei investigați nu sunt impactați de condițiile economice actuale.
Frecvențele unităților economice care și -au restrâns activitatea sunt mai mari în rândul
firmelor de 5 -10 ani vechime (22,58%), IMM -urilor din Vest (30,77%), microîntreprinderilor
(21,53%), operatorilor economici cu altă formă de organizare juridică (30,58%) și
compan iilor din sectorul comerțului (24,20%).Proporțiile organizațiilor care funcționează la
aceiași parametri sunt mai crescute în rândul entităților care au vechime mai mică de 5 ani
(70,34%), unităților economice din Nord Vest (74,23%), întreprinderilor mici (69,77%), SRL –
urilor (68,48%) și companiilor din servicii (70,48%).
IMM -urile care și -au amplificat activitatea consemnează procentaje mai ridicate în
cadrul agenților economici de 10 -15 ani vechime (15,61%), întreprinderilor din regiunea de
Sud Est (21,23 %), companiilor mijlocii (28,79%), SA -urilor (16,67%) și organizațiilor din
turism (26,67%).Având în vedere impactul psihologic al situației economice actuale din țara
noastră asupra decidenților din IMM -uri, se constată că 38,48% dintre persoanele investi gate
se simt amenințate într -o proporție mică sau foarte mică de contextul mondo și
macroeconomic, 32,97% dintre întreprinzători/ manageri sunt destul de mult afectați de
situația economică din momentul de față, 11,02% dintre oamenii de afaceri resimt evol uțiile
economice la un nivel ridicat, 10,47% dintre respondenți sunt influențați în foarte mare
22
măsură de conjuctura economică, iar 7,07% dintre cei investigați nu sunt impactați de
condițiile economice actuale.
Proporțiile întreprinzătorilor care sunt afe ctați într -o măsură foarte mare de condițiile
economice actuale din România, sunt mai crescute în rândul firmelor care au 5 -10 ani
vechime (11,23%), companiilor din regiunea București Ilfov (15,71%), microîntreprinderilor
(11,73%),operatorilor cu altă form ă de organizare juridică (19,83%), unităților care activează
în comerț (14,10%), IMM -urilor cu performanțe mult mai slabe în 2015 față de 2014
(53,13%) și persoanelor cu studii elementare (22,22%).
Luând în considerare aprecierile din cadrul întreprinder ilor mici și mijlocii cu privire
situația economică în anul 2016, rezultatele sondajului relevă că 55,80% dintre întreprinzători
estimează că economia va stagna, 37,48% din decidenți sunt de părere că trendul va fi
descendentși 6,72% dintre persoanele inve stigate consideră că evoluția va fi pozitivă.
41,89% din respondenți consideră că executivul are posibilități reduse de a înlesni
depășirea aspectelor nefaste în perioada post criza, în 33 % din firme se apreciază că organul
de stat care exercită puterea executivă are un potențial mediu de a contracara urmările
regresului, 22,46% dintre întreprinzători sunt de părere că guvernul nu dispune de
capabilitățile necesare de a acționa împotriva consecințelor negative ale declinului economic
și numai 2,66% dintre persoanele investigate au declarat că organul central al administrației
de stat posedă o capacitate ridicată de combatere a repercusiunilor economico -sociale
ulterioare recesiunii.”43
Pentru a vedea modul în care un IMM influențează economia unui stat, vo m face o
presupunere. Vom spune că o firmă specializată în industria de agrement, vrea să își deschidă
o întreprindere individuală într -o zonă rurală, tocmai pentru a stimula economic acea zonă.
2.4. Scurt istoric al fimei
Firma Monkey Business Aventura Parc a fost înființată în anul 2007 și are ca
principal obiect de activitate prestarea de servicii recreative. Forma juridical de fucționare este
societate cu răspundere limitată.
Misiunea firmei este să acceseze noi resurse și tehnologii care să conducă la
îmbunătățirea activitățiilor recreative și de petrecere a timpului liber.
43 C.Noicolesc, Carta Albă A IMM -urilor din România, Raport de cercetare nr.14, Capitolul 4, 2016
23
De asemenea ea își propune să atragă cât mai mulți clienți, indiferent de catergoria de
vârstă, statul social sau venit.
În prezent firma deține la Brașov un parc de aventură, ca re are o suprafață de 1,5
hectare, dispune de 15 trasee de dificultate progresivă. Fiecare participant la aventură
primește un echipament de securitate cu 2 carabiniere, care trebuie folosite în permanență
pentru siguranță.
Fiecare traseu are un anumit ni vel de dificultate, care este simbolizat de o culoare specifică,
după cum urmează :
Figura 2.1 Listă trasee parc
Sursa : site -ul firmei
4 trasee mov pentru copiii sub 8 ani, traseele mov au un sistem de securitate fără
manipularea carabinierelor, pentru maximum de siguranță;
24
Traseu copii sub 8 ani
3 trasee galbene pentru copiii de la 8 ani impliniți și pentru începători, traseele
galbene nu depășesc o înălțime de 3 metri;
Traseu copii peste 8 ani
3 trasee verzi care sunt u șoare;
25
Traseul verde
2 trasee albastre care sunt de dificultate medie, considerate a fi cele mai plăcute, fiind
nici prea ușoare și nici prea grele, ci atât cât să fie distractive;
Traseul albastru
2 trasee rosu și 1 traseu negru care cer deja energie, forță și tehnică, pe ace ste trasee
avem parte de adrenalină la maxim;
26
Traseul roșu
Traseul negru
"Marea Tiroliana peste Lac" – lungime dus 307 de metri, lungime întoarcere 200 de
metri;44
44 http://www.p arc-aventura.ro/ro/prezentare , accesat la 01.01.2017
27
Tiroliana
2.5. Evoluția firmei
Ocupând locul al doilea în cadrul pieței de agremen t din România în anul 2016, firma
Monkey Business Aventura Parc, câștigă premiul pentru cea profitabilă întreprindere mică
din industria activitățiilor sportive, de relaxare și agrement.
Analizând bilanțul firmei în perioada 2009 -2015 din tabelul 2.2, vo m putea realiza o
previziune a posibilităților acesteia de a -și extinde sf era de influență pe piața agrementului din
România.
Tabeul 2.2. Indicatori din contul de profit și pierdere
Indicatori din Contul de
Profit și Pierdere/ milioane
lei Anul 2014 Anul 2 015
Cifra de afaceri 1.221.941 2.542.582
Total venituri 1.251.884 1.546.000
Total cheltuieli 1.170.443 1.285.222
Profit brut 81.441 260.778
Profit net 68.410 219.054
Numar salariați 15 25
28
După cum se observă comparativ cu anul 2014, în anul 2015 fi rma a îregistrat un
profit de 3 ori mai mare. Acest lucru i -a permis să achiziționez materiale noi și să angajeze
încă 10 persoane.
Vedem de asemnenea că veniturile încasate din prestarea serviciilor au crescut cu
aproximativ 12,3% comparativ cu anul 2014.
Cheltuilile au cresc și ele cu 9,1% , comparativ cu 2014, datorită modernizărilor pe
care firma le -a făcut.
2.6. Strategii ale firmei ( SMART)
Pe termen scurt firma dorește să implementeze următoarele sta tegii :
Creșterea cifrei de afaceri c u 15% față de anul precedent;
Atragerea unui număr mai mare de clienți străini;
Diversificarea pachetelor oferite, prin acordarea unor stimulente și bonificații,
care să stârnească loialitatea;
Pe temen mediu firma are următoarele strategii:
Creșterea cotei de piața;
Crearea de parteneriate cu federațiile sportive;
Consolidarea puterii în cadrul indu strie de agrement
Pe termen lung , firma î și propune să:
Să încheie parteneriate, în specia l cu furnizorii ;
Să îmbunătățească relația cu clienții, prin crearea evenimentu lui ” Ziua
Porților Deschise” ;
Să participe la diverse evenimente legate de agrement și industria de loisir ;
Să activeze și în perioda de iarnă și primăvară ;
Să își extindă activitatea prin deschiderea de noi parcuri .
29
CAPITOLUL III PLANUL DE AFACERI PENTRU MONKEY
BUSINESS AVENTURA PARC
Firma Monkey Business Aventura Parc, dorește să își extindă activitatea prin
deschiderea celui mai mare parc de agreement din Transilvania în localitatea Băile Tușnad.
Firma odată cu deschiderea acestui parc, își va deschide primul IMM datorită numărului mare
de angajați pe care îl va avea.
Parcul va avea o suprafață de 30 hectare, unde sunt amenajate în prezent, printre
altele , piscine exterioare cu plajă , un râu artificial de aproape 300 m pentru tubbing & rafting ,
un lac artificial pentru plimbări cu barca/hidrobicicleta , un bazin de dimensiuni
olimpice , terenuri de sport , patinoare artificiale și un amfiteatru în aer liber .
Vizitatorii pot opta pentru activități recrea tive precum înot, sărituri în apă de la
tobog an, sărituri la trambulină , plajă , hochei , patinaj pe gheață , patinaj pe role , tenis de
câmp , baschet , fotbal , curling sau tubbing , paintball și un traseu de biciclete( vezi anexele).
3.1 Localizarea parcului
Stațiunea Băile Tușnad este situată la o altit udine medie de 650 de metri, pe versantul
vestic al masivului vulcanic Ciomatul, în defileul Oltului pe malul stâng, în partea sudică a
depresiunii Ciucului,între munți Harghita și Bodoc.
Băile Tușnad se află la 32 km. sud de Miercurea Ciuc și 37 km. n ord de Sfântu
Gheorghe, are 1.641 locuitori, fiind orașul cu cea mai mică populație din România.
Existența apelor minerale din Băile Tușnad cu efecte curative folosite de către
localnicii satelor din zonă a fost menționată încă din sec. 18. Data probabil ă pentru fondarea
stațiunii este anul 1842, când vindecarea miraculoasă a unui fiu de cioban a atras atenția
asupra efectului terapeutic al apelor minerale de aici. La scurt timp, în anul 1845, la Băile
Tușnad, oameni cu inițiativă din Tușnad, Vrabia, Cozm eni și Lăzărești pun bazele unei
societăți pe acțiuni condusă de către 6 persoane de încredere în vederea exploatării stațiunii.
Climatul în stațiune este unul subalpin, cu veri călduroase și ierni geroase.
Temperatura medie anuală este de 17,5ș C vara și -7 ș C iarna , iar precipitațiile
însumează în medie 700 mm anual.45
45 http://bestofromania.eu/tusnad/ , accesat la 01.02.2017
30
Factorii naturali de cură sunt reprezentați de: aerul proaspăt de munte, apele termale
sărate, sodice, sulfuroase, de mare concentrație (188,5 g/l) și nămolul mineral sulfuros.
Stațiun ea în 1842 este parțial distrusă în luptele grele iar reconstrucția începe abia în
1852, când în același loc se construiesc vile de tip elvețian, zona fiind cunoscută și până azi ca
“Mica Elveție”.46
Stațiunea poate fi vizitată în orice anotimp, existând po sibilități de petrecere a
timpului liber indiferent de temperatură ambientală. Vara, se pot face drumeții, plimbări cu
bicicletă, plimbări cu căruța la stâne și pe „Drumul Apelor Minerale”, rafting și kayaking pe
Olt, zboruri cu parapanta, turism cultural, iar iarna se poate schia, se pot face plimbări cu
sania trasă de cai, drumeții de iarnă. În zonă exista numeroase trasee marcate ce permit
descoperirea unor frumoase obiective naturale create datorită fenomenelor vulcanice.47
3.1.1 Accesibilitate
rutier: Brașov – Sf. Gheorghe – Băile Tușnad – Miercurea Ciuc DN 12 la 67 km de
Brașov, 37 km de Sf. Gheorghe, 32 km de Miercurea Ciuc; Bacăau – Comănești –
Miercurea Ciuc DN 12 A.
feroviar : magistrala București – Brașov – Sf. Gheorghe – Băile Tușnad – Ciceu – Deda –
Baia Mare, stație Băile Tușnad.
aerian : cel mai apropiat aeroport este la Târgul Mureș
3.1.2 Structuri de agrement
Fiind o stațiune turistică cu un specific balneo -climateric, majoritatea structurilor de
agreement aparțin de spațiile de cazare de aic i. Există însă câteva excepții și anume :
Lacul de agrement Ciucaș din mijlocul stațiunii Băile Tușnad a fost creat special, în
scopuri turistice folosindu -se apa râului Olt. Pe malul lacului există bărci de închiriat
care așteaptă să plimbe tusiștii curi oși.
O3zone Wellness & Spa este mică bijuterie a Complexului O3zone unde toți cei care
sunt interesați găsesc o piscină cu apă încălzită și cu o instal ație de înot contra
46 http://bestofromania.eu/tusnad/ , accesat la 01. 02.2017
47 https://www.tourist -informator.info/ro/Lac -agrement -Baile -Tusnad/Lacul -Ciucas -19306.html , accesat la
01.02.2017
31
curentului situată într -un ambient deosebit, un jacuzzi profesional și o zonă de fitness
dedicat iubitorilor de mișcare.48
Club Aventura , este situal lângă lacul Ciuncaș . Parcul are două trasee pentru copiii
între 5 și 9 ani, compuse di n 9 jocuri, care se termină în tiroliană, dar și un traseu
galben, de nivel redus spre mediu, și un traseu verde, pentru avansați, la înălțime mai
mare. De altfel, toate traseele se termină cu tiroliana, care au lungimi diferite, în
funcție de dificultate.49
Teren de minigolf suedez , aparține de pensiunea Iris, însă oferă posibilitatea turiștilor
să achiziționeze bilete de acces la teren . Pensiunea dispune de toate accesoriile
necesare.50
Pârtie de ski, este o pârtie roșie cu nivel mediu de dificultate și are lungimea de 500
de metri. Altitudinea de plecare este la 750 de metri, are o diferență de nivel de 100 de
metri și înclinația de 22%. Se desfășoară pe o lățime de 40 de metri, ocupă 2 hectare și
are altitudinea de coborâre la 650 de metri. Pârtia Tușnad a re o capacitate maximă de
700 de persoane. Este deservită de un teleski monopost și de un baby ski cu scaun
mobil, tunuri de zăpadă, nocturnă și ski -pass cu cartele magnetice.51
3.1.3 Tarife practicate
Pentru accesul la spa& wellness tarifele sunt:
Bilete de intare valabile 3 ore:
Adulți: 30 lei.. Suprataxă 30 de minute: 5 lei
Copii < 130 cm înălțime: 15 lei. Suprataxă 30 de minute: 2 lei
Copii < 3 ani – gratuit.
Bilete de o zi – un singur acces pe zi
Bilet de intrare adulti: 80 lei
48 http://www.laculsfantaana.ro/ro/Hotel -Baile -Tusnad/Hotel -O3Zone -u26021.html , accesat la 01.02.2017
49 https://www.tourist -informator.info/ro/Parc -de-distractie -Baile -Tusnad/Club -Aventura -27485.html , accesat
01.02.2017
50 http://www.irispanzio.ro/kikapcs.php , accesat 01.02.2017
51 https://www.tourist -informator.info/ro/Partie -de-schi-Baile -Tusnad/Partia -de-schi-19305.html , accesat
01.02.2017
51 http://www.laculsfantaana.ro/ro/Partie -de-schi-Baile -Tusnad/Partia -de-Schi-u19305/1 -prezentare –
generala.html,accesat la 01.02.2017
32
Copii < 130 cm inalti me: 30 lei
Abonamente – un singur acces pe zi
Adulti 10: 250 lei.. Suprataxă 30 de minute: 5 lei. Valabilitate: 30 zile. Reducere: 50
lei.
Adulti 20: 500 lei. Suprataxă 30 de minute: 5 lei. Valabilitate: 60 zile. Reducere: 100
lei. 52
Pentru plimbările cu b arca pe lac, pe o durată de 30 minute sunt percepute următoarele
tarife :
Adulți :15 lei
Copii :10 lei
Pentru accesul la parcul de aventură, se percep următoarele tarife:
Copii între 5 -9 ani : 20 lei
Copii peste 10 ani, adulți : 25 lei53
Pentru accesul pe pârtia de ski, tarifele variază astfel :
Tabel 3.1 Tarife percepute pe pârtia de ski
Puncte Preț(lei)
3 8
12 12
20 35
30 45
50 60
De asemenea există un centru de închiriere echipamente ( schiuri , bețe și clăpari , placa
de snowboard și bocancii de snowboard (boots) ) la 25 lei/ pro gram de zi sau de seară.
Pentru accesul de la terenul de minigolf se percep tarife de 30 lei pentru o durată de 2
ore.
52 https://www.tourist -informator.info/ro/Centru -Wellness -Spa-Baile -Tusnad/Baia -Termala -si-Centru -Wellness –
20577.html , accesat la 01.02.2017
53 http://www.pensiuni -vile-transilvania.ro/index.php?m=51&frid=118 , accesat la 01.02.2017
33
3.2 Planul de afaceri
Orice afacere trebuie pregătită în prealabil și de aici apare necesitatea elaborării unui
plan de afaceri. Intr eprinzătorul realizează o prognoză a afacerii pe termen mediu (5 ani).
Planul de afaceri este un instrument prin care se prezintă sub formă scrisă obiectivele care se
doresc a fi realizate, etapele și resursele necesare pentru realizarea acestor obiective.54
Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesară în următoarele situații:
în cazul unei întreprinderi în curs de înființare (date tehnice etc.) mai ales dacă se
apelează la credite bancare ;
când se dorește dezvoltarea unei întreprinderi sau mode rnizarea prin realizarea de
investiții ;
ori de câte ori se modifică strategia conducerii ;
se vinde întreprinderea sau se cesionează ;55
Planul de afaceri prezintă următoarele avantaje:
Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activitătii ;
Ajută la evaluarea mai corectă și mai realistă a unor idei de afaceri ;
Este un instrument care dacă este folosit corespunzător asigură o conducere
eficientă ;
Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei. 56
3.2.1 Descrierea activități lor și a tehnologiilor aplicate în cadrul proiectului
Investiția are drept scop realizarea unei parc de agrement care va presta servicii
recreative, fiind încadrată la cele mai de top afaceri în această industrie.
Servicii și capacități rezultate în urma implementării proiectului, c apacitățile de
producție proiectate pentru cele două categorii de servicii sunt prezentate în tabelul următor:
54 L Guga, Managementul IMM -urilor, Editura Universității TRANSILVANIA din Brașov 2009, pag.84
55 http://docslide.net/documents/plan -de-afaceri -578b6e51b5942.html , accesat la 01.02.2017
56 A.M Grigore, Managementul IMM, Note de curs, pag. 67
34
Tabelul 3.2 Principalele activități/servicii vândute
Activitate/ An 2017/locuri 2018/locuri 2019/locuri 2020/locur i 2021/locuri
Baschet 20 20 20 20 20
Cățărări 100 100 100 100 100
Ciclism 40 40 40 40 40
Curling 10 10 10 10 10
Hochei 50 50 50 50 50
Înnot 50 50 50 50 50
Paintball 40 40 40 40 40
Plimbare cu
hidroblicicleta/barca 40 40 40 40 40
Tenis de câmp 8 8 8 8 8
Tiroliana 20 20 20 20 20
Tubbing 15 15 15 15 15
Alimentație 200 200 200 200 200
Forța de muncă necesară în derularea acestui proiect, ținând cont de viitoare
dimensiunea a întreprinderii este prezentată în tabelul de mai jos :
Tabelul 3.3 Forț a de muncă necesară
Specialitatea/meseria Număr posturi
Fără proiect Cu proiect
Ajutor contabil 2 2
Ajutor manager 4 8
Auditor 0 2
Contabil Expert 0 1
Director financiar 0 1
Instalatori 0 1
Jurist 0 5
Manager HR 0 1
Manager proiect 0 3
Pazni ci 0 1
Recrutator 0 2
Reprezentat PR 0 2
Specialist comerț 0 2
Specialist marketing 0 10
Supraveghetori șantier 0 10
Total, din care : 0 51
– permanenți 6 51
– sezonieri 0 0
35
Am considerat că sunt suficienți 51 angajați, pentru faza de derulare a procesului având
în vedere faptul că vom lucra dor cu firme de specialitate din domeniul construcției,
instalațiilor etc.
După ce am stabilit numărul de angajați, este necesar să afișăm și o listă cu lucrărilor
bunurilor, serviciilor ce fac obiectul inv estiției propuse.
Tabelul 3. 4 Lista lucrărilor,bunurilor, serviciilor ce fac obiectul investiției propuse
Nr.
crt. Denumirea lucrărilor / bunurilor/ serviciilor UM Cantitate Preț total
euro Valoare
euro
Linie
bugetară Eligibil/
neeligibil*
( cuTVA) Totală
(fără
TVA)
Lucrări de construcții
1 Anfiteatru Buc 1 500.000 405.000 95.000
2 Bazine de înnot Buc 3 100.000 81.000 19.000
3 Clădiri Buc 2 400.000 324.000 76.000
4 Lac artificial Buc 1 1.000.000 810.000 190.000
5 Patinoar Buc 1 1.000. 000 810.000 190.000
6 Pârtie curling Buc 1 50.000 40.500 9.500
7 Râu artificial Buc 1 500.000 405.000 95.000
8 Tenen patinaj role Buc 1 100.000 81.000 19.000
9 Teren de sport Buc 1 10.000 8.100 1.900
10 Teren tenis de camp Buc 1 25.000 20.250 4.750
11 Traseu biciclete Buc 1 30.000 24.300 5.700
TOTAL 3.715.000 3.00.15 0 705.805
Dotări (active corporale)
1. Aparate de cafea Buc 2 200 162 38
2 Balansoar Buc 3 1.319 1.103 206
3 Bănci Buc 20 1.000 810 190
4 Birouri Buc 10 1.100 891 209
5 Copiatoare Xerox Buc 2 1.500 1.215 285
6 Cuptoare Buc 2 1.000 810 190
7 Cuptoare cu microunde Buc 3 400 324 76
8 Dozator apă Buc 6 184 149 35
36
9 Dulap de pastrare acte Buc 6 1.900 1.539 361
10 Farfuri Buc 500 350 233 67
11 Foisor Buc 3 2.834 2.295 539
12 Frigidere Buc 4 4.500 3.645 855
13 Hote Buc 2 1.800 1.458 342
14 Imprimante Buc 2 250 192 48
15 Laptop Buc 10 10.000 8.100 1.900
16 Leagane Buc 10 400 324 76
17 Materiale construcții Buc – 4.000.000 3.240.000 760.000
18 Mese Buc 65 3.000 2.430 570
19 Oale Buc 30 2.500 2.025 475
20 Pahare Buc 400 270 219 51
21 Porti de fotbal Buc 2 151 122 29
22 Prosoape Buc 50 200 162 38
23 Scaune Buc 250 1.500 1.215 285
24 Scaune birou Buc 10 340 275 65
25 Tacamuri Buc 400 200 162 38
26 Tigai Buc 30 1.400 1.134 266
27 Topogane apă Buc 2 5.000 4.050 950
28 Unelte Buc 100 2.000 1.620 380
29 Ustensile de bucataruie Buc 50 1.000 810 190
30 Aragaz Buc 2 1.800 1.458 342
31 Barci gonflabile Buc 20 200 162 38
32 Bărci Buc 10 10.000 8.100 1.900
33 Căști paintball Buc 100 4.444 3.600 844
34 Căști protective Buc 200 2.000 1.620 380
35 Centrală termică Buc 1 2.000 1.620 380
36 Coș baschet Buc 2 500 405 95
37 Crose hochei Buc 30 1.000 810 190
38 Dușuri Buc 30 667 540 127
39 Echipament paintball Buc 100 3.266 2.645 621
40 Echipamente cataract Buc 200 20.000 16.200 3.800
41 Frângie M 100 500 405 95
42 Hidrobic iclete Buc 20 21.600 17.496 4.104
43 Mingi baschet Buc 20 200 162 38
44 Mingi fotbal Buc 20 200 162 38
45 Mingi paintball Buc 20.000 276 224 52
46 Mingi tenis Buc 100 200 162 38
37
47 Palete tenis Buc 30 400 324 76
48 Patine Buc 100 5.000 4.050 950
49 Program de gestiune Buc 1 100 81 19
50 Pusti paintball Buc 100 4.622 3.744 878
51 Role Buc 100 5.000 4.050 950
52 Skiuri pentru apă Buc 50 2.000 1.620 380
53 Telefoane birou Buc 20 4.000 3.240 760
54 Terenuri Ha 30 300.000 243.00 57.000
55 Topogan Buc 2 1.000 810 190
56 Trambulină Buc 5 5.000 4.050 950
56 Vâsle Buc 20 858 695 163
57 Veste de protective Buc 100 2.000 1.620 380
TOTAL 4.407 .483 3.357.772 844.532
1. Licențe – softuri Buc 10 10.000 8.100 1.900
2 Progr ame de conta Buc 1 100 81 19
3 Program de gestiune Buc 1 100 81 19
4 Taxe notariale Buc 1 2.000 1.620 380
5 Taxe de înregistrare la registrul comerțului Buc 1 100 81 19
6 Soft comandă mâncare Buc 1 1.000 810 190
TOTAL 13.300 10.773 2.527
1 Cursuri de formare angajați Buc 3 2.000 1.620 380
2 Implementare sistem POS Buc 1 200 162 38
3 Servicii de administrare site Buc 1 1.000 810 190
4 Servicii de apă și canalizare Buc 1 3.000 2.430 570
5 Servicii prestate de firme specializate în dome niul
construcțiilor Buc 1 1.000.000 810.000 190.000
6 Servicii presate de o firma de curățenie Buc 1 200.000 162.000 38.000
7 Servicii de pază Buc 1 30.000 194.300 5.700
8 Servicii de salubritate Buc 1 200.000 162.000 38.000
9 Servicii de telefon ie si internet Buc 1 200 162 38
10 Servicii de transport Buc 1 5.000 4.050 950
11 Cursuri de formare angajați Buc 3 2.000 1.620 380
TOTAL 1.460.000 1.339.154 274.246
TOTAL 1+2+3+4 9.593.783 7.770.964 1.822.819
38
Așadar valoarea totală a proiect ului atinge suma de 9 .593.783 euro. Din aceștia
1.822.819 reprezintă valoare neeligibilă, sau cum se mai spune valoarea taxei adaugate.
Proiectul prin investițiile preconizate va oferi servicii de agrement, alimentație și
relaxare. Furnizorii de materii prime pentru desfășurarea activităților din parcul de agrement
(alimentație,echipamente ) sunt reprezentați în primul rând de agriculotorii din localitatea
Băile Tușnad, și în al doilea rând de angosiștii care vând en -gros aceștia fiind în principal d in
municipiile Covasna și Harghita .
De asemenea în ceea ce privește construitea clădiriilor și a spațiilor în care se vor
plasa diferitele activități, firma va lucra cu firme speciali zate din domeniu construcțiilor,
instalațiilor, amenajării etc.
Pentru p artea de echipamente și amenajarea corespunzătoare a traseelor, firma va
lucra cu actualii furnizori sau parteneri.
3.2.2 Piața țintă
Piața țintă căruia se adresează proiectul este formată din persoane care au un venit
mediu pe economie,famililor cu copii sau cuplurilor care doresc să își petreacă weekend -ul
sau vacanța într -un loc în aer liber.
De asemenea tinerilor iubitori de aventură sau copiilor care vor să își petreacă
vacanțele într -un loc care să le consume energia. Pentru estimarea tarifului mediu zilnic pe
piața de agrement s-au luat în considerare următoarele:
– Nivelul tarifelor prcaticate de concurență ;
– Nivelul dotărilor, amenajărilor și a serviciilor oferite de parc;
– nivelul de securitate;
În ceea ce privește tarifele practicate de celelalte p arcuri de agrement din zonă, acestea
se diferențiază astfel:
39
Tabelul 3.5 Tariful mediu practicat pe piața parcurilor de agreement
Tip/
Vârstă Tarife individuale
(lei) Tarife familie
(lei) Oră
suplimentară(lei)
Adulți 50 45 20
Copii între 4 -9 ani 30 25 12
Copii între 10 -17 ani 40 35 15
În general, tarifele întâlnite în parcul de agrement , se situează la un nivel cuprins
între 60 – 70% din tarifele practicate în industria de agrement.
Pentru început și aceast parc de aventură va fi nevoit să prac tice tarife destul de
ridicate, pentru a -și scoate o parte din investiție. Astfel tarifele practicate de parc sunt
reprezentate în tabelul de mai jos :
Tabelul 3.6 Tarife practicate de par cul aventura
Tip Tarife individuale (lei) Tiroliană Oră
suplimentar ă(lei) Abonamente
Adulți de la 18 ani 40 10 17 800
Copii între 4 -7 ani 25 10 0 500
Copii între 8 -11 ani 26 10 13 600
Elevi/ Studenți 35 15 10 700
Grupuri adulți 35 10 15 0
Se pot stabili mai multe de strategii de preț, în vederea creșterii nivelului de ocupare
a parcului de agrement ,dintre acestea le amintim pe cele mai importante :
prețuri care presupun stimulente și bonificații . Ca de exemplu la intrarea unui grup
de 10 persoane în parc, aceste beneficiază de un tur cu tiroliana gratuit. Sau fiecare
persoană care vine în parc va primi un tricou inscripționat cu logo -ul întreprinderii.
prețuri promoționale . Ca de exemplu în luna iulie toate persoanele care vor veni în
parcul de agrement vor beneficia de o reducere de 15% la toate serviciile furnizate de
noi.
prețuri diferențiate . Ca de exemplu în extrasezon vindem bilete de acces la parcul de
agrement cu 20% mai mari, iar după aceea le scădem la același preț inițial.
40
3.3 Impactul proiectului
Investiția propusă are un impact deosebit de mare asupra localității Băile Tușnad,
deoarece duce la :
dezvoltarea zonei din punct de vedere economic , dar putem spune că
îmbunătățește imaginea stațiunii. Astfel oamenii nu vor veni aici doar pentru
a-și trata boliile sau penrtru a beneficia de câteva zile de odihn ă, ci vor veni
pentru a face mișcare în aer liber și pentru a costrui amintiri de neuitat alături
de cei dragi;
o ofertă turistică diversificată , prin punerea la dispoziția clienților a o serie
de servicii de relaxare, agrement, tratamente etc. Acest lucr u va duce la
creșterea încasărilor la bugetele locale. Cu banii respectivi primăria va putea
dezvolta infrastructura din zonă și facilitarea accesului;
crearea de noi locuri de muncă, prin angajarea localnicilor și încurajarea
tinerilor să rămână în zona rurală. Prin realizarea acestui proiect vom crea
aproximativ 124 locuri de muncă;
dezvoltarea industriei locale, pentru că vom achiziționa produse
naturale(fructe,legume, brânză, lapte, unt, vin, țuică, siropuri, gemuri) de la
producători, care le vom fo losi la activiateta de restaurant, dar și produse
meșteșugărești pe care le vom vinde la standurile special amenajate;
desfășurarea unei activități nepoluante pentru mediu înconjurător și
conservarea fluorei .
3.4 Prognoze și indicatori financiari
3.4.1 Prognoză privind veniturile
În continuare vom realiza o prognoză a veniturile din activitatea de exploatare clasificate pe
criterii de proveniență :
Servicii de agrement :
– capacitatea parcului de agreement ;
– durata de funcționare anuală: permanent;
– tarife le preconizate pe 3 ore variabile ;
– gradul mediu de ocupare anual și trimestrial;
41
Calculul și rezultatele prognozate vor fi prezentate în tabelul de mai jos:
Tabeulul 3.7 Venituri din activitatea de agrement în lei
Indicatori/ An 2017 2018 2019 2020 2021
Nr. zile de funcționare 356 356 356 356 356
T57 I 92 92 92 92 92
T II 91 91 91 91 91
T III 92 92 92 92 92
TRIM IV 90 90 90 90 90
Nivelul mediu de
ocupare 60% 70% 70% 85% 90%
T I 25% 25% 25% 25% 25%
T II 60% 70% 80% 85% 90%
T III 50% 50% 50% 50% 50%
T IV 20% 20% 20% 20% 20%
Număr bilete vândute 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000
Tarif mediu intrare 40 40 40 40 40
Total venituri 40.000.000 60.000.000 80.000.000 100.000.000 120.000.000
Conform tabelului spunem că aștepăm o crește re cu 10% în fiecare an al gradului de
ocupare. De asemnea se preconizează că numărul de bilete vândute va crește în fiecare an cu
66%. Parcul va funcționa 365 zile, desfășurând activități specifice sezonului.
Servicii de alimentație publică
Veniturile di n alimentație (în sistem restaurant) au fost determinate luând în
considerare următorii factori :
– numărul de locuri ocupate la mese ;
– număr de zile de desfășurare a activității ;
– numărul de clienți care au frecventat restaurantul pe parcursul anului ;
Acest e venituri provin în cea mai ma re parte, de clienții parcului de agrement, dar și de
alți clienți care pot cumpăra o masă aici.
Metoda de calcul, precum și previziunile făcute sunt prezentate în tabelul de mai jos,
însă trebuie să reamintim că aceste val ori din tabel sunt sume previzionate ele pot depăși
așteptările financiare previzionate sau nu.
57 T= trimestru
42
Tabelul 3.8 Venituri obținute din activitatea de alimentație în lei
Indicatori/ An 2017 2018 2019 2020 2021
Nr. zile de funcționare 356 356 356 356 356
Nr. locuri la masă 6 6 6 6 6
Grad ocupare 0,60 0,70 0,70 0,85 0,90
Nr. locuri/masa
comercializate 200.000 300.000 400.000 500.000 550.000
Încasare medie
RON/zi/client 25 30 35 40 45
TOTAL VENITURI 5.000.000 9.000.000 14.000.000 20.000.000 24.750.000
Conform tabelului preconizăm o creștere a veniturilo r încasate cu 55,55% în fiecare
an. Pe lângă acest lucru se observă faptul că atât numărul de mese vândute cât și
gradul de ocupare sunt în creștere.
Alte servicii
Aceste venituri au fost estimate la 10% din veniturile totale din alimentație și intrarea în
parc vor proveni din:
– telefon, fax, acces la calculatoare cu internet;
– excursii;
– consumații suplimentare la restaurant
3.4.2 Prognoză asupra chetuielilor desfășutrate în derulare proiectului
Chelu ielile din activitatea de exploatare le vom împărți pe grupuri de costuri și anume:
cheltuieli cu materile prime și materiale cosumabile acestea reprezintă 41,69% din
valoarea totală a bugetului alocat pentru demararea acestui proiect;
cheltuieli cu taxe ș i impozite, reprezintă 2% din suma alocată;
cheltuileli cu active corporale reprezintă 39% din valoarea totală a proiectului;
cheltuieli cu active necorporale( softuri, licențe) acestea reprezintă 0,13% din
valoarea totală a proiectului;
cheltuieli cu serv icii prestate de terți, reprezintă 15,21% din valoarea totală a
proiectului;
cheltuieli cu apa, electricitate și canalizare după cum urmează:
43
Tabel 3.9 Cheltuieli pe parcursul duratei de exploatare
chetuieli cu plata salariilor și contribuția la asigurările sociale de sănătate, după
cum urmează:
Energie electrică
Consum mediu zilnic (Kw) 600 650 700 800 700
Număr zile de activitate 365 365 365 365 365
Nivel de ocupare 60% 70% 70% 85% 90%
Tarif mediu (RON/Kw) 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
Cheltuieli energie electrică 76.650 83.038 89.425 102.200 89.425
Apă
Număr locuri vândute 1.000.000 1.500.000 20.000.000 2.500.000 3.000.000
Consum mediu zilnic (mc) 20 20 20 20 20
Preț mediu (RON/mc) 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50
Cheltuieli apă 10.950 10.950 10.950 10.950 10.950
Canalizare
Debit zilnic (mc) 73 73 73 73 73
Consum zilnic (Kw) 600 650 700 800 700
Număr zile de activitate 365 365 365 365 365
Nivel de ocupare 60% 70% 70% 85% 90%
Preț mediu (RON/Kw) 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
Cheltuieli energie electrică 76.650 83.038 89.425 102.200 89.425
Substanțe tratare (RON) 1000 1000 1000 1000 1000
Total can alizare 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Salubritate
Număr locuri vândute 1.000.000 1.500.000 20.000.000 2.500.000 3.000.000
Preț mediu (RON/loc -vandut) 40 40 40 40 40
Cheltuieli salubritate 109.600 109.600 109.600 109.600 109.600
Energie termica
Număr locuri vândute 1.000.000 1.500.000 20.000.000 2.500.000 3.000.000
Preț mediu (RON/loc -vandut) 40 40 40 40 40
Cheltuieli energie termică 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
TOTAL cheltuieli utilităț i 315.850 328.626 341.400 366.950 341.400
44
Tabelul 3.10 Repartizarea cheltuielilor pe salarii
Specialitatea/meseria Număr
posturi Salariu
brut/lună Sume plătite
la
asigurări/lună Cheltuileli
totale/an
Ajutor contabil 2 2.500 575 1.825.000
Ajutor manager 8 2.500 575 7.300.000
Auditor 2 5.000 1.151 3.650.000
Contabil Expert 1 6.000 1.380 2.190.000
Director financiar 1 7.000 1.611 2.555.000
Supraveghetor 1 5.000 1.151 3.650.000
Jurist 5 3.000 691 5.475.000
Manager HR 1 6.000 1.380 2.190.000
Manager proiect 3 6.000 1.380 2.190.000
Paznici 1 2.000 460 730.000
Recrutator 2 3.000 691 2.190.000
Reprezentat PR 2 3.000 691 2.190.000
Specialist marketing 2 3.500 806 2.555.000
Bucătar + echipa 10 3.500 806 12.775.000
Îngrijitori parc 10 3.000 691 10.950.000
Total 51 61.000 14.039 62.415.000
După cum se observă întreprinderea plătește salarii lunale de 61.000 lei dintre acești
a14.039 lei reprezentând contribuțiile acesteia la asigurările so ciale.
3.4.3 Previzionarea contului de profit și pierdere
În tabelul de mai jos am considerat necesar să realizăm o previziune a sitației din
contul de profit și pierdere a întreprinderii, deoarece proiectul se va realiza și accesând o parte
din sumă neces ară prin intermediul fondurilor europene, licitații și emiterea de acțiuni. Așadar
un plan bine elaborat, crește nivelul de credibilitate din partea investitoriilor.
45
Tabelul 3.11 Contul de profit și pierdere previzionat58
Denumirea indicatorului Nr.
Crt Exercitiul financiar
Precedent Încheiat Previzionat Previzionat Previzionat Previzionat
A B 2016 2017 2018 2019 2020 2021
1. Cifra de afaceri neta (rd. 02 la
04) 1 45.000.000 69.000.000 94.000.000 120.000.000 144.750.000
Productia vandu ta (ct. 701 la
708) 2 40.000.000 60.000.000 80.000.000 100.000.000 120.000.000
Venituri din vanzarea
marfurilor (ct. 707) 3
Venituri din subventii de
expl. aferente cifrei de afaceri nete
(ct. 7411) 4
2. Variatia stocurilor Sold
creditor 5
(ct. 711) Sold
debitor 6
3. Productia imobilizata (ct. 721
+0722) 7
4. Alte venituri din exploatare (ct.
758 + 7417) 8 5.000.000 9.000.000 14.000.000 20.000.000 24.750.000
VENITURI DIN
EXPLOATARE – TOTAL (RD.
01+05+06+07+08) 9
45.000.000 69.000.000 94.000.000 120.000.000 144.750.000
5. Cheltuieli cu materiile prime
(ct. 601 la 604 + 606 la 608 –
7412) 10
16.450.000.000
1.000.000 500.000 250.000 200.000
Cheltuieli cu energia si apa (ct.
605-7413) 11
87.600 93.988 100.375 113.150 100.375
Cheltuieli privind marfurile (ct.
607) 12 130.000 180.000 100.000 80.000 100.000
6. Cheltuieli privind personalul
(rd.14 + 15) 13
67.539.235 67.539.235 67.539.235 67.539.235 67.539.235
Cheltuieli cu salariile (ct.
641-7414) 14 62.415.000 62.415.000 62.415.000 62.415.000 62.415.000
Cheltuieli cu asigurarile si
protectia sociala (ct. 645 -7415) 15
5.124.235 5.124.235 5.124.235 5.124.235 5.124.235
7. Ajustarea valorii imobilizarilor
corporale si necorporale (rd.17 la
18) 16
50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Cheltuieli cu amortizarile si
provizioanele (ct. 6811+ 6813) 17
60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
Venituri din provizioane (ct.
7813 + 7815) 18
58 Schemă luată de pe http://www.rasfoiesc.com/legal/contabilitate/BILANTUL -CONTABIL -SI-CONTUL –
DE28.php , accesat la 01.02.2017
46
8. Alte cheltuieli de exploatare 19 121.000 121.000 121.000 121.000 121.000
Cheltuieli privind prestatiile
externe (ct. 611 la 614 + 621 la
628 -7416) 20
Cheltuieli cu despagubiri,
donatii (ct. 658) 21
CHELTUIELI DE
EXPLOATARE – TOTAL (rd.
10 + 13 + 16 + 19) 22
16.517.710.235 68.710.235 68.210.235 67.960.235 67.910.235
A. REZULTAT DIN
EXPLOATARE 23
Profit ( rd. 09 -22) 24
289.765 25.789.765 52.039.765 76.839.765
Pierdere ( rd. 22 -09) 16.47 2.710.235
9. VENITURI
FINANCIARE (CT. 761 LA 768
+ 788) 25
10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
10. CHELTUIELI
FINANCIARE (663 LA 668 +
688) 26
7.000 7.000 7.000 7.000 7.000
B. REZULTAT FINANCIAR 27
Profit ( rd. 25 -26) 28
Pierdere ( rd. 26 -25) 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
C. REZULTAT CURENT
(A+B) 29
Profit ( rd. 23 -27) 30 16.472.707.235
Pierdere ( rd. 24 -28) 292.765 25.792.765 52.042.765 76.842.765
11. VENITURI
EXTRAO RDINARE (CT.771) 31 500.000
600.000 800.000 1.000.000 1.200.000
12. CHELTUIELI
EXTRAORDINARE (CT. 671) 32 250.000 300.000 400.000 500.000 600.000
D. REZULTAT
EXTRAORDINAR 33
Profit ( rd. 31 -32 34 250.000 300.000 400.000 500.000 600.000
Pierdere ( rd. 32 -31
13. VENITURI TOTALE (rd.
09 + 25 + 31) 35 45.510.000 69.610.000 94.810.000 121.010.000 145.960.000
14. CHELTUIELI TOTALE
(rd. 22 + 26 + 32) 36 16.517.967.235 69.017.235 68.617.235 68.467.235 68.517.235
E. REZUL TAT BRUT 37
Profit ( rd. 35 -36) 38 592.765 26.192.765 52.542.765 77.442.765
Pierdere ( rd. 36 -35) 16.472.457.235
15. Impozit pe profit (ct. 691 –
791) (E × 16%) 39
F. REZULTAT NET 40
94842.4 4190842.4 8.406.842.4 12.390.842.4
Profit ( rd. 37 -39) 497.923 22.001.923 44.135.923 65.051.923
Pierdere ( rd. 38 ) 16.472.457.235
47
3.4.4 Previziune fluxului de numerar în perioada de implementare
Fluxul de numerar este de obicei co nsiderat a fi sumă totală de numerar care este
generată și primită de către o societate, împreună cu sumă cheltuită pentru organizare. În
general, urmărirea fluxului de numerar reprezintă înregistrarea imediată a tranzacțiilor într -un
jurnal. Monitorizare a fluxului de numerar este considerată esențială pentru a avea o imagine
exactă a stabilității financiare a afacerii. De multe ori, fluxul de numerar poate furniza
informații ce pot fi utilizate pentru a îmbunătăți situația economică a business -ului.59
În cazul nostru fluxul de numerar va provenii din :
surse proprii;
fonduri europene:
investitori.
Așadar din surse proprii va fi acoperită suma de 2.000.000 euro, din fonduri europene
suma de 10.000.000 euro și de la investitori suma de 5.000.000 euro.
3.4.5 Indicatori financiari
Folosind datele previzionate anterior vom efectua un calcul al indicatorilor financiar,
luând ca perioadă de operare 5 ani, după finalizarea investiției. Indicatorii calculați sunt:
1. Cheltuielile de exploatare (Ce) = cheltuieli aferen te veniturilor din exploatare și au
fost calc ulate conform celor prezentat mai sus .
2. Cheltuielile financiare (Cf). Sunt cheltuieli cu divi dendele pentru acționari;
3. Disponibilul de numerar curent ester rezultatul final al fluxului de numerar aferent
perioa dei de exploatare. 60
4. Durata de recuperare a investiției (Dr) – s-a calculat folosind fo rmula : Dr =
mediu PnVI
_
59 http://pafaceri.ro/ce -este-fluxul -de-numerar/ , accesat la 01.02.2017
60 http://docslide.net/documents/plan -de-afaceri -578b6e51b5942.html , accesat la 01.02.2017
48
5. Gradul de acoperire a cheltuielilor financiare (Ga) – reprezintă capacitatea societății
de acoperire a cheltuielilor financiare (divi dendele datorate acționarilor). S-a calculat
după formula : Ga =
CfRe61
6. Profitul net (Pn) = Rezultatul exercițiului – Valoare impozit
7. Rata de actualizare – este de 8%, folosită pentru actualizarea fluxurilor de numerar
viitoare.
8. Rata acope ririi prin fluxul de numerar (RAFN) = Total intrări numerar (exclusiv
plăți pentru impozit pe profit și TVA) / (rambursarea datoriilor).
9. Rata rentabilității capitalului investit (r Rc). S-a calculat după formula : rRc=
100xVIPn
10. Rata rezultatului din exploatare (r Re) folosind formula rRe =
100RexVexploatare
11. Rata îndatorării (r i) s-a calculat ca raport între total datorii și total active: ri =
100xTATD
ii
unde:
TD i = total datorii în anul i;
TA i = total active în anul i.62
12. Venitu rile din exploatare (Ve) = veniturile realizate din activitatea de bază a parcului
de agrement , calculate pornind de la capacitatea totală a parcului și de la tarifele posibil
a fi practicate pentru serviciile oferite.
13. Valoarea investiției (VI ) = valoare a totală a proiectului fără TVA
14. Valoarea netă actualizată (VNA). S-a calculat după formula:
VNA =
VI
rrFN
rFN
nNn
iii
1 11
unde:
r este rata de actualizare egală cu 8% (r = rata dobânzii de refinanțare BCE
(2%) + marja de risc pe țară (6%).63
61 http://docslide.net/documents/plan -antreprenoriat -plan-de-afaceri.html , accesat la 01.02.2017
62 Formule luate de pe http://docslide.net/documents/plan -de-afaceri -578b6e51b5942.html , accesat la
01.02.2017
49
FN i = fluxul de lichidități net din anul i;
VI = valoarea investiției.
Toți indicatorii economico – financiari determinați în scopul analizei proiectului de
investiții sunt indicatori ai activității efective a parcului de agrement , ținând seama de
caracterul particular a l surselor de investiții, respectiv surse proprii și suse din fonduri
europene/ investiții .
Evoluția principalilor indicatori economico -financiari ai parcului de a grement pe o
perioada analizată de 5 ani, este prezentată în tabelul următor:
Tabelul 3.12 Evolu ția indicatorilor fnanciari pe o durată de 5 ani
Nr. Indicatori Total(lei) Total(lei) Total(lei) Total(lei) Total(lei)
crt. 2017 2018 2019 2020 2021
1 CE 16.517.710.235 68.710.235 68.210.235 67.960.235 67.910.235
2 CF – – 1.100.096 2.206.796 3.252.596
3 DR – 152 3 34 23
4 GA – – -2,12 -1,66 -1,38
5 PN -16.472.457.235 497.923 22.001.923 44.135.923 65.051.923
6 RA (%) 8 8 8 8 8
7 RAFN – 69.610.000 94.810.000 121.010.000 145.960.000
8 RC – 21.77 % 1% 29% 58% 86%
9 RE -36,66% 0,72% 23,40% 36,77% 44,94%
10 RI – – 0,011% 0,56 % 0,46%
11 VE 45.000.000 69.000.000 94.000.000 120.000.000 144.750.000
12 VI 75650000 – – – –
13 VNA 290.778.571 561.857.142 765.428.571 977.142.857 1178678571
3.5 Studiu de fezabilitate
3.5.1 Obiectivele propuse
Firma Monkey B usiness Aventura Parc își propune următoarele obie ctive :
schimbarea structurii turiștilor pe grupe de vârstă prin dezvoltarea turismului de
agrement;
cresterea gradului de ocupare
creșterea cotei de piata la 12%;
63 http://docslide.net/documents/model -plan-de-afaceri.html , accesa t la 01.02.2017
50
creșterea salariului mediu la grupele de personal de baza din într eprindere (bucătari,
ospătari, etc) cu 50% pana în anul 2019;
creșterea productivitatii muncii cu 20% pana în anul 2019.
3.5.2 Descrierea funcțională a proiectului
Structura terenului ne permite să construim 3 clădiri acoperite , u na reprezentând
restaurantul + sediul administrativ, iar cea de a doua reprezentând bazinul de înnot care este
acoperit. Astfel prima clădire va avea următoarea structură:
Subsol: Beci
Parter : bucătărie, restaurant + grup sanitar
Etajul 1: sediu adminis trativ + grup sanitar
Clădirea numărul 2 va avea doar parter, aceasta fiind folosită pentru depozitarea
echipamentelor.Apovizionarea se va face prin intermediul furnizorilor, marfa urmând să fie
depozitată în locurile special amenajate.
3.5.3 Date tehnice ale proiectului
Terenul pe care urmează să se realizee construcția are o suprafață de 50 hectare și
va aparține în totalitate firmei S.C Monkey Business Aventura Parc S.R.L prin încheierea
contractului de vânzare -cumpărare nr.1897/28.11.2017.
Terenul e ste situat la ieșire din localitatea Băile Tușnad. El se învecinează cu râul
Olt la Nord, drumul național DN 12 la sud, la est cu localitatea Băile Tușnad și la vest cu
pădurea. Pe suprafața plată a terenului vor fi construite următoarele:
o clădirea principală , se va amplasa pe un teren plat, și va avea o suprafață
de de 10.500 mp și o înălțime de 30 m.
o a doua clădire va fi construită pe un sol ai argilos, având o dimensiunde de
150mp și o înălțime de 10m.
o a treia clădirea care va avea o suprafață de 4800mp, având o înălțime de
15m,aici va fi bazinul olimpic cu 10 culoare.
Caracteristicile solului
51
Terenul de fundare este format la suprafață din sol nisipos, argilos/argilă grasă cca 0,7 0 m,
după care urmează un strat de argilă prăfoasă cu pconv = 100 kg/cmp, pentru încărcări fundamentale.
în zona clădirii ni velul pânzei freatice este sub 7 0 m la fața terenului.
Adâncimea de îngheț a zonei este conform STAS 6054/77 de h=0,90 m.
Din punct de vede re STAS 10.101/21 -92 (zăpada) amplasamentul se află în zona B, cu
greutatea de referință gz =2 KN/mp pentru o perioada de revenire de 10 ani.
Conform STAS 10.101/20 -90 (vânt) amplasamentul este în zona B – presiunea dinamică de
baza la 10 m înă lțime de teren gv = 0,42 KN/mp. Din punctul de vedere al clasei de importanță a
construcției, conf. normativului P100/92, tabel 5.1, este clasa III – construcție de importanță normală.64
3.5.4 Caracteristici principale ale construcției
În cele ce urmează vom prezentat carecteristicile clădirilor, și anume :
– deschiderile acestora ;
– traveiul ;
– aria construită ;
– aria desfășurată ;
– numărul de nieveluri și dimensiunea acestora ;
– volumul construit.
Construcția propusă a se edifica, va fi realizată din fundații, stâlpi, grinzi și planșee
din beton armat, iar închiderile din căr ămidă GV.
Suprafața construită la sol a clădirilor este pre zentată în tabelul de mai jos :
Tabelul 3.1 Suprafețe clădiri
Specificație SUPRAFAȚĂ (mp)
Construită Utilă
Clădirea 1 10.500 7875
Clădirea 2 150 112.5
Clădirea 3 4.800 3600
Anfiteatru 3.800 2850
TOTAL 19.250 14.438
64 http://www.proiectare -structuri -rezistenta.ro/documents/NP112 -04.pdf , accesat la 01.02.2017
52
Clădirile vor avea incorporate următoarele rețele:
energie electrică , alimentarea fiind real izată de compania Electrica;
apă curentă; alimentarea fiind realizată de compania Apa;
canalizarea, va fi realizată tot de compania Apa;
încălzirea termică și gaz; va fi realizată de compania GazProm
Instalațiile cu care vor fi dotate clădiriile sunt :
instalații electrice;
instalații temice;
instalații de apă și canalizare;
grupuri sanitare.
3.6 Forța de muncă necesară demarării proiectul ui
Ținând seama de capacitatea parcului de agrement, și de dimensiunile acestuia vom
prezenta lista de angajați necesari derurării unei activități normale, în tabelul de mai jos:
Tabelul 3.14 Numărul de angajați
Funcția Număr posturi Salariul lunar –
€
Administrator 3 500
Ajutor bucătar 10 1.000
Antrenor cătărări 3 900
Antrenor înnot 3 900
Antrenor traseu bicicletă 5 900
Auditor 2 1.000
Bucătar 3 2.000
Casieri 12 700
Contabil junior 2 800
Director financiar 1 3.000
Director parc 1 5.000
Expert contabil 2 2.000
Femeie servici 5 400
Ingineri 4 1.000
Îngrijitor piscină 2 400
Îngrijitori 10 400
Manager HR 2 1.500
53
Așadar fiind o zonă cu un potențial turistic și economic deoasebit, acest proiect va duce la crearea a 124 locuri de muncă, și la plata unor salarii de 30.350 euro lunar.
3.7 Strategiile de marketing ale firmei
Firma își propune să adopte următoarele str ategii pe termen scurt, mediu și lung:
Termen scurt
măsuri de stimulare a cererii în perioada de extrasezon, în special pe baza
elementu lui preț, prin lansarea de oferte speciale, cu conținut minimal ;
Creșterea cotei de piață î n domeniul turismului de agrement (piață aflată în
creștere), prin: valorificarea avantajelor competitive deținute – săli,
echipamente, personal, un portofoliu subs tanțial de clienți și comunicarea
acestora către publicul -țintă vizat, prin intermediul distribuției (inclusiv
Transilvania Travel) și al publicității.
Termen mediu
majorarea cotei pe pi ața internă a turismului de agreement și relaxare , prin
intensificare a activității de contractare, în scopul creșterii zilelor -turist și al
valorii valorificărilor: stabilirea de contacte directe cu agențiile de turism
interne;
crearea unor programe comune, adaptate specificului piețelor pe care aces tea
activează (sindica te, studenț , elevi, ș.a.m.d.);
mailing către cluburile și federațiile sportiv e, pentru promovarea ofertei de
relaxare pentru sportive; Manager parc 2 2.500
Paznic 5 450
Personal parc 30 700
Recrutatori 2 600
Reprezentant PR 1 700
Responsabil aprovizionare 3 600
Salvamar 2 500
Secretară 1 500
Specialist marketing 3 800
Staff HR 5 600
Total 124 30.350
54
colaborarea cu alți agenți e conomici din domeniul touristic pentru ofertarea
reciprocă a unor pachete de servicii pentru salariați, în special în extrasezon;
Termen lung
realizarea unor materiale referitoare la mișcare a în aer liber;
intensificarea participării la diverse evenimete dedivcate sănătății și sportului ;
organizarea de prezentări ale parcului ;
contactarea și a tragerea de noi parteneri (tour -operatori de pe aceste piețe),
mai cu seamă prin participarea la târguri internaționale și cu materiale de
prezentare diverse, mai elaborate;
organizarea ulterioară de vizite de documentare (info -trip-uri) pentru noii
parte neri, cuprilejul căreia le sunt prezentate materiale cu privire la parc și
activitășiile de agrement ;
În ceea ce privește strategiile de marketing ale întreprinderii legate de : preț, produs,
promovare și plasament(distribuție), acestea sunt prezentat e mai jos.
În ceea ce privește strategia de preț, firma dorește să devină competitivă pe piața de
agrement, astfel ea va merge pe următoare structură:
stategia prețurilor diferențiate , aceasta va consta în crearea unor pachete pentru
fiecare profil de cons umator ( de la copii de 4 ani pană la adulți de 65 de ani);
strategia prețurilor bazate pe stimulente și bonificații , constă în acordara
anumitor bonusuri sau gratuități. Primiii 100.000 de clienți vor primi din partea
parcului un tricou gratuit.
stategi a prețurilor promoționale , aceasta va cuprine o paletă largă de oferte în
sezonul estival și nu numai. Firma va oferii discounturi primilor 10.000 de
clienți care vor vizita pentru pirma oară parcul, sau celor care vor veni să
serbeze alături de aceasta zi ua deschiderii;
În ceea ce privește produsul/serviciul vândut firma și -a stabilit următoarele starategii:
vânzarea de produse naturale, bio, la un preț avantajos pentru clienții parcului;
punerea la dispoziția clientului a unor palete largi de servicii, ac este pot costa
în a avea acces la parc pe durata unei zile însoțit de un antrenor;
55
servicii care se adresează copiilor, prin crearea unor oferte și meniuri adresate
acestora;
servicii care se adresează tinerilor iubitori de mișcare și aventură în aer liber .
Politica de promovare a firmei se rezumă la următoarele:
Publicitatea în mediul online, prin crearea unei pagini de facebook, unde
întreprinderea îi va înștiința pe clienți de ofertele, evenimentele care vor
apărea;
Crearea unui site propriu, unde clienț i vor găsi informații despre tot ceea ce îi
interesează;
Reclama plătită folosită pentru a stimula curiozitatea clienților, care îi va aduce
în parcul nostru ,
Afișe stradale pentru inform are;
Radio pentru reclamă și informare, folosit pentru a aduce la cu noștiință ofertele
noastre celor care nu au acces la televizor sau internet;
Concursuri;
Strategia de distribuție folosită de firmă va fi una directă și intensivă. În sensul că
întreprinderea va distribui toate serviciile clienților prin aparat propriu.
Propuneri de finanțare
Fiind un proiect de mare anvergură, în cazul în care întreprinderea nu va reușii să acceseze
suma de 10.000.000 euro bani europeni nerambursabili, se recomandă folosirea următoarelor
variante:
Credite de investiții, acestea nu reprezi ntă cea mai bună variantă, însă în condițiile în
care banca ne oferă o dobândă preferențială, poate constitui un atuu acesarea lui ;
Împrumuturi de la parteneri, pot constitui și ele o variantă, atâta timp cât aceștia ne
oferă un interval de timp mare pentru a le restituii banii;
Accesare fo nduri de investiții, se face prin accesarea de credite de la societăți de
investiții, de notat că acestea nu sunt bănci, și prezintă un risc mare, deoarece dobânda
de creditelor este una variabilă și nu fixă.
56
Fuzuiunea, poate reprezenta o variantă atunci când găsesc o firmă cu multe lichidități
care vrea să își extindă domeniul de activitate. Dezavantajul ar fi acela că fiecare parte
va primi un procent din profit pe măsura acținulilor deținute în firmă.
57
CAPITOLUL IV CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Deci, m icile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creșterii economice”. Aceste
mici afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective fundamentale ale oricărei
economii naționale.
Un IMM oferă noi locuri de muncă,favorizează inovarea și flexibilitatea,se constituie
practic în locuri unde personalul se perfecționează și se poate îndrepta apoi spre
întreprinderile mari, stimulează concurența,jută la buna funcționare a întreprinderilor mari
pentru care prestează diferite, servicii sau pr oduc diferite subansamble, fabrică produse și
prestează servicii în condiții de eficiență.
Frecvențele unităților economice care și -au restrâns activitatea sunt mai mari în rândul
firmelor de 5 -10 ani vechime (22,58%), IMM -urilor din Vest (30,77%), microîn treprinderilor
(21,53%), operatorilor economici cu altă formă de organizare juridică (30,58%) și
companiilor din sectorul comerțului (24,20%).Proporțiile organizațiilor care funcționează la
aceiași parametri sunt mai crescute în rândul entităților care au vechime mai mică de 5 ani
(70,34%), unităților economice din Nord Vest (74,23%), întreprinderilor mici (69,77%), SRL –
urilor (68,48%) și companiilor din servicii (70,48%).
IMM -urile care și -au amplificat activitatea consemnează procentaje mai ridicate în
cadrul agenților economici de 10 -15 ani vechime (15,61%), întreprinderilor din regiunea de
Sud Est (21,23%), companiilor mijlocii (28,79%), SA -urilor (16,67%) și organizațiilor din
turism (26,67%).Având în vedere impactul psihologic al situației economice ac tuale din țara
noastră asupra decidenților din IMM -uri, se constată că 38,48% dintre persoanele investigate
se simt amenințate într -o proporție mică sau foarte mică de contextul mondo și
macroeconomic, 32,97% dintre întreprinzători/ manageri sunt destul de mult afectați de
situația economică din momentul de față, 11,02% dintre oamenii de afaceri resimt evoluțiile
economice la un nivel ridicat, 10,47% dintre respondenți sunt influențați în foarte mare
măsură de conjuctura economică, iar 7,07% dintre cei inve stigați nu sunt impactați de
condițiile economice actuale.
Proporțiile întreprinzătorilor care sunt afectați într -o măsură foarte mare de condițiile
economice actuale din România, sunt mai crescute în rândul firmelor care au 5 -10 ani
vechime (11,23%), comp aniilor din regiunea București Ilfov (15,71%), microîntreprinderilor
(11,73%),operatorilor cu altă formă de organizare juridică (19,83%), unităților care activează
58
în comerț (14,10%), IMM -urilor cu performanțe mult mai slabe în 2015 față de 2014
(53,13%) ș i persoanelor cu studii elementare (22,22%).
Luând în considerare aprecierile din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii cu privire
situația economică în anul 2016, rezultatele sondajului relevă că 55,80% dintre întreprinzători
estimează că economia va stagna, 37,48% din decidenți sunt de părere că trendul va fi
descendentși 6,72% dintre persoanele investigate consideră că evoluția va fi pozitivă.
41,89% din respondenți consideră că executivul are posibilități reduse de a înlesni
depășirea aspectelor ne faste în perioada post criza, în 33 % din firme se apreciază că organul
de stat care exercită puterea executivă are un potențial mediu de a contracara urmările
regresului, 22,46% dintre întreprinzători sunt de părere că guvernul nu dispune de
capabilitățil e necesare de a acționa împotriva consecințelor negative ale declinului economic
și numai 2,66% dintre persoanele investigate au declarat că organul central al administrației
de stat posedă o capacitate ridicată de combatere a repercusiunilor economico -sociale
ulterioare recesiunii.”65
Pentru a vedea modul în care un IMM influențează economia unui stat, vom face o
presupunere. Vom spune că o firmă specializată în industria de agrement, vrea să își deschidă
o întreprindere individuală într -o zonă rurală, to cmai pentru a stimula economic acea zonă.
Firma Monkey Business Aventura Parc a fost înființată în anul 2007 și are ca
principal obiect de activitate prestarea de servicii recreative. Forma juridical de
fucționare este societate cu răspundere limitată.
Misiunea firmei este să acceseze noi resurse și tehnologii care să conducă la
îmbunătățirea activitățiilor recreative și de petrecere a timpului liber.
De asemenea ea își propune să atragă cât mai mulți clienți, indiferent de
catergoria de vârstă, statul soc ial sau venit.
Ocupând locul al doilea în cadrul pieței de agrement din România în anul 2016, firma
Monkey Business Aventura Parc, câștigă premiul pentru cea profitabilă întreprindere mică
din industria activitățiilor sportive, de relaxare și agrement.
Firma Firma Monkey Business Aventura Parc, dorește să își extindă activitatea prin
deschiderea celui mai mare parc de agreement din Transilvania în localitatea Băile Tușnad.
65 C.Noicolesc, Carta Albă A IMM -urilor din România, Raport de cercetare nr.14, Capitolul 4, 2016
59
Firma odată cu deschiderea acestui parc, își va deschide primul IMM datorită numă rului mare
de angajați pe care îl va avea.
Parcul va avea o suprafață de 30 hectare , unde sunt amenajate în prezent, printre
altele , piscine exterioare cu plajă , un râu artificial de aproape 300 m pentru tubbing & rafting ,
un lac artificial pentru plimbăr i cu barca/hidrobicicleta , un bazin de dimensiuni
olimpice , terenuri de sport , patinoare artificiale și un amfiteatru în aer liber .
Vizitatorii pot opta pentru activități recrea tive precum înot, sărituri în apă de la
tobogan , sărituri la trambulină , plajă , hochei , patinaj pe gheață , patinaj pe role , tenis de
câmp , baschet , fotbal , curling sau tubbing , paintball și un traseu de biciclete .
Așadar valoarea totală a proiectului atinge suma de 9 .593.783 euro. Din aceștia
1.822.819 reprezintă valoare neeligibi lă, sau cum se mai spune valoarea taxei adaugate.
Proiectul prin investițiile preconizate va oferi servicii de agrement, alimentație și
relaxare. Materiile prime, materialele, mărfurile alimentare necesare pentru realizarea unui
ciclu de producție sunt foa rte eterogene, ceea ce face dificilă cuantificarea lor pe elemente de
consumuri.
Furnizorii de materii prime pentru desfășurarea activităților din parcul de agrement
(alimentație, bar,) sunt reprezentați în principal de agenții economici distribuitori en – gros din
zona apropiată stațiunii Băile Tușnad, în principal din municipiile Covasna și Harghita, de la
furnizori selectați de societate în funcție de calitatea produselor, precum și de prețurile
practicate.
De asemenea în ceea ce privește construitea clădiriilor și a spațiilor în care se vor
plasa diferitele activități, firma va lucra cu firme specializate din domeniu construcțiilor.
Pentru partea de echipamente și amenajarea corespunzătoare a traseelor, firma va
lucra cu actualii furnizori sau parten eri.
Piața țintă căruia se adresează proiectul este formată din persoane care au un venit
mediu pe economie,famililor cu copii sau cuplurilor care doresc să își petreacă weekend -ul
sau vacanța într -un loc în aer liber.
60
De asemenea tinerilor iubitori de ave ntură sau copiilor care vor să își petreacă
vacanțele într -un loc care să le consume energia. Pentru estimarea tarifului mediu zilnic pe
piața de arement s -au avut în vedere următoarele:
– analiza nivelului tarifelor practicate de concurență;
– calitatea dotă rilor, amenajărilor și a serviciilor oferite de parc;
– nivelul de securitate;
Investiția propusă are un impact deosebit de mare asupra localității Băile Tușnad,
deoarece duce la :
dezvoltarea zonei din punct de vedere economic ,
o ofertă turistică diversi ficată , prin punerea la dispoziția clienților a o serie
de servicii de relaxare, agrement, tratamente etc.
crearea de noi locuri de muncă, prin angajarea localnicilor și încurajarea
tinerilor să rămână în zona rurală.
dezvoltarea industriei locale, pentru că vom achiziționa produse
naturale(fructe,legume, brânză, lapte, unt, vin, țuică, siropuri, gemuri) de la
producători, care le vom folosi la activiateta de restaurant, dar și produse
meșteșugărești pe care le vom vinde la standurile special amenajate ;
desfășurarea unei activități nepoluante pentru mediu înconjurător și
conservarea fluorei .
Propuneri
Propuneri de finanțare
Fiind un proiect de mare anvergură, în cazul în care întreprinderea nu va reușii să acceseze
suma de 10.000.000 euro bani europe ni nerambursabili, se recomandă folosirea următoarelor
variante:
Credite de investiții, acestea nu reprezintă cea mai bună variantă, însă în condițiile în
care banca ne oferă o dobândă preferențială, poate constitui un atuu acesarea lui ;
Subvenții de inve stiții, acestea apar în momentul în care firmele vor să îți extindă
activitatea. Pentru accesarea unei subvenții consistente, firma va trebui să își prezinte
planul de afaceri Ministrului de Finanțe;
61
Împrumuturi de la parteneri, pot constitui și ele o vari antă, atâta timp cât aceștia ne
oferă un interval de timp mare pentru a le restituii banii;
Accesare fonduri de investiții, se face prin accesarea de credite de la societăți de
investiții, de notat că acestea nu sunt bănci, și prezintă un risc mare, deo arece dobânda
de creditelor este una variabilă și nu fixă.
Fuzuiunea, poate reprezenta o variantă atunci când găsesc o firmă cu multe lichidități
care vrea să își extindă domeniul de activitate. Dezavantajul ar fi acela că fiecare parte
va primi un procen t din profit pe măsura acținulilor deținute în firmă.
62
Bibliografie
1. Bărbulescu Șeitan O., Dreptul Afacerilor , Editura Universi tății Transilvania, Brașov
2015
2. Boșcor D., Marketing Internațional , Editura Reprografia Universității Transilvania ,
Brașov 2008
3. Frôlich E.A.,. Hawraken P.M, Lettmayr C.F., Pichler J.H., Manual for Small
Industrial Business – ProjectDesign and Appraissal , UNIDO, Viena, 1994
4. Grigore A.M., Managementul IMM , Note de curs
5. Guga L., Managementul IMM -urilor , Editura Univer sități i TRANSILVANIA din
Brașov 2009
6. Macarie F.C., Teorii organizaționale , Editura ProEdit, București 2013
7. Nicolescu O., Nicolescu N.,Popa I., Managementul întreprinderilor mici și
mijlociii,Editura economică , București 2001
8. Nicolescu O., Studii de caz di n managementul autohton și internațional , Editura
Universitară, București,2009
9. Nicolescu ,O., Nicolescu C., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii , Editura
economică, București 2008
10. Nijsen A., Accumulation of Burding Legislation , St. G allen Rencon tres, St.
Gall,1998
11. Noicolesc C., Carta Albă A IMM -urilor din România , Raport de cercetare nr.14,
București 2016
12. Rokeach, M ., Beliefs, Attitudes and Values , San Francisco, Jossey -Bass Inc.. 1968.
13. Sala C.D., Predișcan M. , Managementul IMM , Editura Univer sității de vest,
Timișoara 2008
14. Stevenson H., Curs de management intreprenorial , EFMD, Budapesta, 1991
15. Tanaka M., Changing World and Small Business – Pressing Problems Survival and
Development in the Bordless Age, în Renaissance of SME’s in a Globalized Ec onomy ,
Verlag KMU, 1998
16. Vittal N., Drives of the Global Flow of Communications in Megacities , Labour,
Communications, ISEAS, Singapore, 1998
17. Volery Th., Entrepreneurship, The Engineering of Economic Growth and
Development, in SME’s in the 21st Century, Imp ulses, Perspectives, Concepts , Verla g
KMU, St. Gallen, 2000
63
18. Wold D.P., NxLevel Guide for Entrepreneurs , WEN, University of Colombia, Denver,
1998.
Bibliografie web
1. .http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/02/Suport -Curs -MRU -Zi-2012 –
2013.pdf
2. http://bestofromania.eu/tusnad/
3. http://do cslide.net/documents/plan -de-afaceri -578b6e51b5942.html
4. http://docslide.net/documents/plan -de-afaceri -578b6e51b5942.html
5. http://docslide.net/documents/plan -antreprenoriat -plan-de-afaceri.html
6. http://www.irispanzio.ro/kikapcs.php
7. .http://www.laculsfantaana.ro/ro/Hotel -Baile -Tusnad/Hotel -O3Zone -u26021.html
8. https://www.merriam -webster.com/dictionary/source
9. http://pafaceri.ro/ce -este-fluxul -de-numerar/
10. http://www.parc -aventura.ro/ro/prezentare
11. http://www.pensiuni -vile-transilvania.ro/index.php?m=51&frid=118
12. http://www.scritub.com/management/OPORTUNITATEA -DE-AFACERI -SI-
PL16120201924.php
13. https://www.tourist -informator.info/ro/Parc -de-distractie -Baile -Tusnad/Club –
Aventura -27485.html
64
Anexe
Structură parc
Anfiteatru
65
Bazin înnot
Terenuri sport
Clădire principală
66
Traseu biciclete
Lac artificial
Pârtie tubbing
67
Pârtie curling
Patinuar
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Introducere … … … … . 3 [608773] (ID: 608773)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.