INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 3… [607933]

1
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 3
1. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………….. 4
1.1 Conceptul de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 4
1.2 Planul de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 5
1.3 Criterii de recrutare a candidaților pe tipuri de companii ………………………….. …………………. 7
1.4 Etapele procesului de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………… 8
1.5 Surse de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 10
1.5.1 Surse interne de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 10
1.5.2 Surse externe de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 11
1.6 Aspecte generale cu privire la selecția resurselor umane ………………………….. ……………….. 12
1.7 Metode și tehnici de selecție ………………………….. ………………………….. ………………………….. 14
1.8 Etapele procesului de selecție ………………………….. ………………………….. ………………………… 15
2. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII FISE ELECTRICA SERV S.A. …………… 18
2.1 Date generale despre S FISE Electrica Serv S.A. ………………………….. …………………………. 18
2.2 Istoria S FISE Electrica Serv S.A. ………………………….. ………………………….. …………………. 18
2.3 Sucursale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 19
2.4 Structura organizatorică și de conducere a S FISE Electrica Serv S.A. ………………………… 26
2.5 Analiza diagnostic a resurselor umane in cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de
întreținere și servicii energetice Muntenia Nord ………………………….. ………………………….. ………… 28
3. ANALIZA PROCESULUI DE RECRUTARE ȘI SELECTIE A PERSONALULUI îN
CADRUL SISE ELECTRICA SERV S.A. – SUCURSALA DE ÎNTREȚINERE ȘI SERVICII
ENERGETICE MUNTENIA NORD ………………………….. ………………………….. ……………………….. 34
3.1 Conceptul de recrutare a personalului în cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de
furnizare a energiei electrice Muntenia Nord. ………………………….. ………………………….. ……………. 34
3.2 Planul de recrutare personalului în cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de
întreținere și servicii energetice Muntenia Nord ………………………….. ………………………….. ………… 34
3.3 Criteriile de recrutare a personalului în cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de
întreținere și servicii energetice Muntenia Nord ………………………….. ………………………….. ………… 35
3.4 Etapele procesului de recrutare în cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de întreținere
și servicii energetice Muntenia Nord ………………………….. ………………………….. ………………………… 36
3.5 Sursele de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 37

2
3.6 Selecția în cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de întreținere și servicii energetice
Muntenia Nord ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 38
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 40
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 42

3
INTRODUCERE

Pentru a străbate cu bine efectele negative ale pieței, orice afacere trebuie regândită și orice
capital investit trebuie eficientizat la maxim; în niciun caz nu înseamnă stoparea investițiilor .
Managementul reprezintă unul dintre punctele forte ale unei companii .
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înteles, motivat și
antrenat în vederea impli cării cât mai depline sau mai profunde la realizarea obiectivelor
organizaționale.
Managementul resurselor umane reprezintă ori entarea unor activități către folosirea eficientă
a personalului într -o organizație, având ca scop atât îndeplinirea obiectivelor acesteia precum și
satisfa cerea de nevoi ale angajaților.
Acest concept al resurselor umane nu este unul nou. P. Drucker atribuie managemet ului în
lucrarea sa “The Practice of Management” trei funcții: conducerea managerilor, conducerea
muncitorilor și al muncii, acestea ducând la obținerea performanțelor economice. “Omul e singura
resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” susține el, și “Oamenii trebuie
considerați ca resurse…Mana gerii și muncitorii reprezintă î mpreună resurse le umane ale unei
organizatii”.
Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului
proces de asigurare cu pers onal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse
posibile de recrutare.
Scopul acestei lucră ri este de a reliefa cât mai bine managementul î n cadrul companiei S
FISE Electrica S.A., precum și realizarea procesului de recrutare și selec ție în cadrul Sucurasalei de
Întreținere și Servicii E nergetice – Muntenia Nord.
În primul capitol am explicat conceptele de recrutare și selecție ale resurselor umane,
concepte vitale ale oricărei companii.
În cel de -al doile a capito l am prezentat filiala S FISE Electrica Serv S.A. – în cadrul căreia
am analizat conceptul de resurse umane din cadrul sucursalei SISE Electrica Serv S.A. – sucursala
de întreținere și servicii energetice Muntenia Nord.
În ultimul capitol am analizat procesul de recru tare și selectie la nivelul sucursalei Muntenia
Nord, reliefând cât mai bine fiecare etapă a acestuia.
În finalul lucră rii am prezentat concluziile referitoare la modul de recrutare și selec ție în
cadrul companiilor .

4
CAPITOLUL 1

1. RECRUTAREA ȘI SELECȚ IA RESURSELOR UMANE

1.1 Conceptul de recrutare
Recrutarea ne cesită un consum mare de timp, însă managerii consideră că acest timp se
merită a fi cheltuit, de a ccea este important să se desfășoare un plan bine stabilit și conceput .
Recrutarea resurselor umane reprezintă un proces managerial prin care se menține și
dezvoltă cele mai adecvate surse interne și externe necesare pentru asigurarea de personal adecvat
realizării obiectivelor organizației. Așadar , recrutarea poate reprezenta un proces activ atunci când
organizația își propune menținerea legăturilor cu sursele externe de recrutare.
Într-o altă perspectivă, “recrutarea personalului reprezintă activitatea organizată de
întreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea nec esarului de forță de
muncă din perioada respectivă – acțiune prealabilă încheierii contractului de muncă și care nu
implică obligații din partea întreprinderi i”.
Recrutarea resursei umane a devenit o problematică complexă în contextul socio -economic.
Astfel, în condițiile în care pe piața muncii concurența devine tot mai mare, dificultatea de a găsi
persoane care să corespundă cu condițiile stricte impuse de organizații devine o ad evarată provocare
pentru firme.
Una dintre cele mai importante investiți i ale unei organizații o reprezintă resursa umană,
rezultatele acestui aspect devenind tot mai evidente în ultima perioadă. Instituțiile cheltuiesc sume
importante în procesul de angajare, întrucât remunerarea personalului cât și angajarea acestuia
reprezi ntă investițiile cele mai evidente în resursa umană.
Pentru ca po litică de recrutare să se desfăș oare în condiții cât mai bune , este necesar ca
politicile pe care le promovează întreprinderea în ceea ce privește salarizarea, mediul de muncă și
posibilități le de carieră să fie adecvate obiectivelor sale, să se ridice cel puțin la nivelul concurenței
și să fie susținută de rezultate economice. O politică pozitivă de recrutare este susținută de imaginea
întreprinderii de pe piață forței de muncă, de ceea ce tr ansmite, dar și de corectitu dinea acesteia în
demersul său.

5
O recrutare bună permite angajarea de către întreprindere a persoanelor cu aptitudini
apropiate sau chiar suprapuse cerințelor postului. Nu întotdeauna se regăsesc la viitorul ocupant
cerințele și aptitudinile pe care întreprinderea le propune pentru postul respectiv.

Printre cele mai importante aspecte pe care politica de recrutare a unei întreprinderi
trebuie să le contină se referă la:
– promovarea propriilor angajați;
– angajarea unor rude ale salariaților deja ex istenți;
– folosirea unor agenții pentru recrut are cu care firma are relații;
– luarea în considerare a pregătirii și experienței candidaților.
Recrutarea necesită un consum mare de timp, insă managerii consideră că acest timp se
merită a fi cheltuit, de accea este important să se desfășoare un plan bine stabilit și conceput.

1.2 Planul de recrutare
Planul de recrutare cuprinde următoarele faze:
-studiul politicii de personal al întreprinderii;
-culegerea tuturor informațiilor privind relația „oameni -posturi”;
-analiza informațiilor pentru definirea nevoilor reale de recrutare;
-stabilirea surselor de recrutare (interne sau externe);
-concretizarea acțiunilor în vederea recrutării și sel ecției resurselor umane.
Elaborarea eficientă a planului de recrutare presupune realizarea unui studiu pentru a afla
obiectivele viitoare ale organizației. Așadar, la baza elaborării planului de recrutare se află strategia
de dezvoltare a organizației, pr ecum și previziunea necesarului de personal. Calculul nevoilor de
recrutare se face prin compararea efectivului cu nevoia de personal în vederea atingerii obiectivelor
propuse.
Fiecare întreprindere își stabilește un anumit mod de recrutare, în funcție de politica de
recrutare, specificul postului de muncă, mărimea întreprinderii etc.
În organizațiile mari, activitatea de recrutare se face de către compartimentul de resurse umane. În
organizațiile mici și cele mijlocii procesul de recrutare este făcut de c ătre manageri care, în funcție
de necesități, stabilesc tehnicile, criteriile și mijloacele de recrutare.

6
Planificarea resurselor umane face parte din planificarea de afaceri și reprezintă procesul
prin care se analizează și identifică necesarul de personal pe profesii, calificări, varstă, sex, vechime.
Aceasta începe cu identificarea și recunoașterea misiuni i unei organizații și continuă cu evaluarea
mediului inconjurător extern, precum și a punctelor tari și slabe, prognozarea capacității de
organizare, stabilirea strategiilor și a obiectivelor respectiv revizuirea planurilor.
În mod logic, recrutarea urme ază după analiza posturilor, deoarece recrutătorii (persoanele
care recrutează) trebuie să dețină toate informațiile legate de posturile disponbile, cât și informații
legate de calitățile viitorului titular de post.
De asemen ea, recrutarea urmează activi tății de planificare a resurselor umane, deoarece are
ca obiectiv principal căutarea, identificarea și atragerea acelor candidați competenți, care să asigure
ulterior necesarul net și suplimentar de personal la nivel organizațional. În foarte multe cazu ri, acest
necesar depinde de miș cările interne care au loc în organizație și de pierderile de personal. Astfel,
specialiștii, Lloyd L , Byars și Leslie W. Rue evidenț iază legăturile existente între analiza posturilor,
planificarea personalului, recrutarea și s elecția resurselor umane.
Relațiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare și selecție
Figura 1.1

Planificarea resurselor umane are ca scop evaluarea cererii și a ofertei pe piaț a muncii,
stabilirea nevoilor, strategiilor ș i filozofiilor asupr a resurselor umane ale organizației. Î ntrebarea

7
cheie a acestei activități este: „De câț i oameni ș i cu ce caracteristici ave m nevoie, atât în prezent cât
și în viitor?”.
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obț inerea :
– oamenilor potriviț i;
– număr necesar;
– persoane cu cunoștinț e în domeniu;
– personal cu abilități și experiența necesară;
– cu un cost adecvat.

1.3 Criterii de recrutare a candidați lor pe tipuri de companii

Într-un studiu privind managementul resurselor umane efectuat în companiile din România
în anul 2006, autorul Marinaș Cristian demonstrează că cele mai importante patru criterii de
recrutare a resurselor umane utilizate la nivelul organizațiilor din Român ia sunt: calitățile, abilitățile
și aptitudinile individuale ale candidaților (2,00%), studiile (2,04%), cunoștințele profesionale
(2,30%) și experiența (2,35%).
Această ierarhizare semnifică faptul că, în momentul în care organizațiile doresc să angajeze
personal nou, companiile au anumite criterii pentru ca vii tori angajați să fie selectați.
Procesul de recrutare ș i selec ție a candidați lor se bazează pe o serie de criterii bine stabilite.
Pentru a avea o viziune mai amplă asupra cr iteriilor de selecție utilizate în companiile de succes din
Româ nia, în continuare va fi prezentat un tabel:

Criteriii de recrutare a candidaților pe tipuri de companii
Tabelul 1.1.

Criterii IMM –
uri Instituț ii
publice Companii
mari Multinaț ionale Scor
mediu
1 Calitățile, abilitățile și
aptitudinile individuale 1,94 2,41 1,92 1,83 2,00
2 Studiile 2,06 1,59 2,00 2,31 2,04
3 Cunoștințele personale 2,33 2,24 2,25 2,31 2,30

8
4 Experiența în domeniu 2,17 2,71 1,92 2,43 2,35
5 Recomandările 3,24 3,13 3,08 3,00 3,10
6 Vârsta 3,00 3,87 2,73 3,31 3,26
7 Aspectul fizic 3,56 3,93 3,27 3,73 3,66
8 Relațiile personale sau
cunoștințele 3,44 4,19 3,00 4,04 3,76
9 Sexul 3,75 4,20 4,20 4,28 4,12
10 Naționalitatea 4,40 4,31 4,00 4,16 4,23
11 Zodia 4,63 4,33 4,60 4,24 4,41

Nota: 1 -foarte important, 2 -important, 3 -indiferent, 4 -puțin important, 5 -cel mai puțin important
Primul criteriu din tabelul de mai sus este utilizat cel mai des în procesul de selecție a
viitorilor angajați, cu excepția instituțiilor publice unde acest criteriu are o importanță mai redusă.
În schimb, acest criteriu are o importanță ridicată la nivelul companiilor multinaționale, având o
valoarea de 1,83.
Studiile reprezintă un criteriu important în recrutarea și selecția angajatilor la nivelul
companiilor din România.

1.4 Etapele procesului de recrutare

Din ce î n ce mai mult, recrutarea tinde să devină o activitate de sine stătă toare , atât prin
volumul de muncă, cât și datorită importanț ei acordată întreprinderii pe plan economic ș i social.
Acest proces urmărește parc urgerea anumitor etape:
Realizarea cerințelor de recrutare;
Descrierea postului ce urmează a fi ocupat;
Determinarea profilului candidatului;
Alegerea surselor și mijloacelor de recrutare;
Campania de anunț a recrutării;
Selecția candidaților;
Luarea deciziei de angajare.

9
Realizarea cerinț elor de re crutare
Originea recrutării rezultă din nevoia creării unui post nou, dar ș i ca urmare a descompletă rii
efectivului de personal din diferite cauze: demisi e, transfer, mutare etc. Totul î ncepe de la
responsabilii ierarhici ai comp artimentelor, aceștia con fruntâ ndu-se cu dificultăți în îndeplinirea
sarcinilor atât de ordin calitativ cât și cantitativ. Aceș tia vor întocmi un „formular de cerere” care va
cuprinde o mare parte din informaț iile nec esare descrierii postului, dar și informaț ii referitoare la
definir ea profil ului candidatului. După ce conducerea întreprinderii îș i va da acordul, documentul va
ajunge la departamentul de resurse umane unde va avea loc recrutarea.
Descrierea postului ce urmează a fi ocupat
Descrierea postului este o condiție indispensabilă procesului de recrutare. Candidații trebuie
să dispună de informații cât mai complete și obiective, atât asupra misiunii care îi este propusă, cât
și a responsabilităților și locul pe care îl va ocupa în cadrul î ntreprinderii. Această etapă are rolul de
a evita interpretă rile subiective care pot fi dezvolta te de unele persoane implicate î n procesul de
recrutare.
Determinarea profilului candidatului
Elementele care su nt de obicei examinate sunt urmă toarele: caracteristici fizice (prezentare,
sănătate, vârstă , sex); experienț a (în același domeniu, într -un alt post etc.); competenț e specifice
(cunoștinț e tehnice , nivelul acestora); motivația(dorința de dezvoltare, de perfecționare, de putere);
trăsă turi de caracter (integrarea în diferite medii de muncă , impact asupra a ltor persoane , aptitudinea
de apartenență la un grup).
Alegerea surselor ș i mijloacelor de recrutare
Posturile care ap ar pot fi propuse personalului î ntreprinderii sau pot fi oferite unor candidați
din exteriorul î ntreprinderii.
Campania de anunț a recrută rii
Această etapă presupune apariția de candidaț i pentru postul ce trebuie ocupat, dar ș i pentru
prezent area întreprinderii într -o lumină favorabilă pe piaț a muncii .
Selecția candidaț ilor
Procesul de recrutare a î nregistrat schimbari importante în ultima perioadă, ca urmare a
creșterii impresionante a candidaturilor spontane, dar și a degradării pe piaț a forței de muncă. Pentru
a-și întă ri propia imagine, orice întreprindere trebuie să răspundă cerințelor de recrutare și selecție î n
urma unui de mers complex: recepția răspunsurilor; preselecția; întocmirea dosarelor; înștiinț area

10
specialistului de recrutare; selecția celor mai buni candidați; prezentarea responsabili lor ierarhici și
decizia angajă rii.
Luarea deciziei de angajare
Aceasta este ultima etapă a recrutării propr iu-zise. Alegerea candidat ului potrivit este
obligatorie și trebuie realizată de că tre su periorii ierarhici deoarece aceș tia cunosc cel mai bine
mediu l unde viitorul salariat urmează să evolueze ș i ei vor lu cra efectiv cu per soana angajată .

1.5 Surse de recrutare
Sursele de recrutare a personalului pot fi:
– interne – angajații proprii care pot fi promovați;
– externe.

1.5.1 Surse interne de recrutare

Sursele interne de r ecrutare sunt eficiente pentru î ntreprinderile care au o politică bună de
recrutare, realizând o selecție riguroasă a candidaților, dețin informații cu privire la calitățile ș i
defectele propriilor ang ajați și se ocupă de perfecționarea lor profesională. Recrutarea interioară îi
poate determina pe anga jații de valoare ai întreprinderii să nu își părăsească locul de muncă . Această
formă de recrutare poate fi realizată prin două modalităț i:
⦁ Recrutarea personalului din cadrul co mpaniei prin intermediul promovării angajaț ilor
vechi, recalificarea acestora pentru a putea ocupa posturi noi sau transferul î n alte departamente;
⦁ Recrutarea cu ajutorul cunoștinț elor, familiilor, etc. ale angajaț ilor.
Posturile vacante pot fi afișate în interiorul firmei, publicate î n reviste , la radio sau TV.
Pentru ca proprii angajați ai firmei să aibă ș ansa de a solicita un anumit post, această metodă
de recrutare trebuie folosită î naintea recrută rii externe.
Avantaje le recrută rii interne:
– obținerea de calificări și cunoștinț e specifice, solicitate de anumite posturi;
– este mai puț in costisitoare chiar dacă va fi ne voie de o pregătire suplimentară și este mult
mai rapidă ;

11
– de ob icei întreprinderile investesc în perfecț ionare a personalului propriu pe care î l pot
folosi în această situaț ie;
– cunoaș terea candidatului.
Dezavantajele recrută rii interne:
– pot apărea conflicte î n lupta pentru ocuparea unui post nou;
– necesită introducerea unor programe de pregătire profesională pentru dezvoltarea
corespunzătoare a angajaț ilor;
– poate deveni o piedică în introducerea inovaț iilor;
– pot declanșa apariția în lanț de posturi vacante.
Sursele de recrutare externe sunt util izate mai ales pentru î ntreprinder ile care se dezvolt ă mai
rapid ș i care au o cerere mare de angajaț i din diferite domenii.

1.5.2 Surse externe de recrutare
Sursele exter ne de recrutare sunt utilizate î n special de întreprinderi le care acord ă importanță
atragerii și menț inerii personalului cu u n nivel de calificare ridicat, î nsă și de întreprinderile care se
dezvoltă rapid.
Avantajele recrută rii externe:
– numărul de angajaț i este mult mai mare în comparație cu recrutarea internă , astf el se pot
găsi oamen i mai potriviț i;
– alegerea dintr -un număr variat de candidaț i;
– recrutarea unor candidați cu experiență dobândită în alte unităț i;
– candidații din afară pot aduce perspective noi î ntreprinderii;
– este mai ușor să angajezi oameni deja calificaț i din exterio r decât să îi formezi, califici și
dezvolț i pe cei di n întreprindere.
Dezav antajele recrută rii externe:
– este mai dificilă contactarea și ev aluarea oamenilor din exterior;

12
– candidații din exterior au o perioadă mai lungă de acomodare ș i orientare ;
– necesitatea unei perioade de timp îndelungată pentru fazele de preangajare;
– este mult mai ridicat costul recrută rii;
– angajaț ii din interiorul firmei care sunt interesaț i de promovare se pot simți lezați .

Printre sursele externe de recrutare se mai pot enumera:
– Anunțurile publicitare ;
– Recrutarea prin Internet ;
– Colaborarea cu societățile specializate .
Anunț urile publicitare reprezintă cea mai utilizată sursă de recrutare externă. Deș i cost urile
sunt mai ridicate, societăț ile au reuș it reducerea acestora cu aju torul unor baze de date create î n urma
unor campanii publicitare. Astfel societatea va putea apela la următoare a nevoie de personal la
candidați deja înregistrați în baza de date fă ră a mai parcurge campania publicitară .
Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă și ieftină a managerilor de resurse
datorită mulțimii utilizatorilor , și utilizează cea mai înaltă rată cost -efectiv de candidați cu o
performanță semnificativă.
Colaborarea cu societăț ile specializate care î n schimbul serviciilor ofer ite percep un anumit
comision. În general, acest tip de societăți oferă atât personal de execuție cât ș i personal de
conducere, însă în ultima perioadă se poate observa o îmbunătățire î n specializarea acestor firme fie
pe recrutarea personalului de management , fie pe r ecrutar ea personalului de execuț ie.
În ultima perioadă a cunoscut o dezvoltare de amploare site -urile de internet specializate î n
recru tarea personalului. Acestea se îndreaptă atâ t angajatorilor cărora li se percepe un comision , cât
și persoanelor în căutarea unui loc de muncă, însă pentru aceș tia serviciile sunt gratuite.
Site-urile de a cest fel sunt concepute astfel încât să ușureze căutarea unui loc de muncă , fiind
structurate pe domenii de activitate s au pe zonă .
1.6 Aspecte generale cu privire la selecț ia resurselor umane
Selecț ia reprezintă acel procesul prin care se alege cel mai potrivit candidat pentru oc uparea
unui anumit post de muncă , pe baza unor criterii. Prin selecție se realizează trierea candida ților
recrutaț i, pe baza unor proceduri și criterii care țin seamă de pregătirea și aptitudinile fiecă rui
candidat.

13
Selecț ia es te un proces continuu care ajută la îmbunătățierea calității resursei umane,
desfășurându -se în analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.
Ca și recrutarea, selecția personalului poate fi privită ca un proce s de comunicare î n dublu
sens, dar și ca o component ă a relație i organizație i cu mediul extern. Din acest punct de vedere,
reprezentan ții organiza țiilor se află î n fața unor persoane care doresc să se angajeze , dar ale caror
antecedente nu le sunt cunoscute.
În ultimii ani, în practica autohtonă și mondială a managementului, selecția personalului se
bazează pe patru elemente ce p ot reprezenta criterii de selecț ionare. Aceste elemente sunt: studii,
diplome sau a testate de certificate, postul anterior, calități, aptitudini, cunoștințe ale persoanelor în
cauză , vechimea î n muncă .
Procesul de selecț ie presupune par curgerea mai multor etape, dar în același timp rezolvând
trei probleme importante ș i anume:
⦁ asigurarea unei productivități superioare;
⦁ scăderea riscurilor ;
⦁ eliminarea unor conflicte și insatisfacț ii personale.
Întreprinderile sunt în permanență preocupate de selecția personalului întrucât această
activitat e poate deveni costisitoare dacă persoanele angajate, în cele din urmă, sunt apreciate ca
necorespunzătoare pentru cerințele postului. Așadar, selecția are în vedere faptul că oamenii diferă
unul de altul, dar și posturile diferă printr -o serie de cerințe pe care le impun candidaț ilor.
Se poa te constata că acest proces se încadrează pe deplin în activităț ile din domeniul
resurselor umane, urmând după analiza posturilor, pla nificarea personalului, precum și după
recru tarea personalului care necesită atragerea unui număr câ t mai mare de candidați potențiali
dintre care vor fi aleși cei mai capabili pentru po sturile vacante.
Pentru a -și conserva sau chiar întă ri imaginea pe aceasta pia ță, orice î ntreprindere trebuie să
răspundă tuturor cerin țelor de recrutare și să le selecteze î n urma un ui demers care presupune:
-recep ția răspunsurilor;
-preselecția ;
-întocmirea dosarelor de candidatură ;
-convocarea la specialistul î n recrutare;
-selecția a trei sau patru dintrei cei mai buni candidați ;
-prezentarea la responsabilii ierarhici;
-decizia de angajare.

14
1.7 Metode și tehnici de selecț ie
Selecția candidaților se realizează prin diverse metode:
– Aplicarea testelor;
– Discuțiile în grup;
– Interviul sau întrevederea de recrutare;
– Simularea.
Aplicarea testelor . Probe ce duc la identificarea aptitudinilor indi viduale, în general a
acelora ce sunt în aceeași situaț ie.
Discuțiile î n grup. Această metodă se utilizează în cazul în care un număr mare de angajați
au răspuns anunțului de recrutare î n cadrul compan iei, iar prin intermediul discuțiilor î n grup se
continuă selecția acestora. Grupe de câte 10 candidați, alături de doi specialiști, participă la discuții
legate de obiectivele î ntreprinderii sau diverse.
Interviul sau î ntrevederea de recrutare . Interviul est e cea mai întâlnită metodă de recrutar e,
dar și cea mai controversată , deoarece modalităț ile de recrutare sunt diverse , cum ar fi :
– interviul s tructurat, cuprinde o serie de întreb ări precise, care ajută la compararea
candidaților pe o bază comună, însă are un caracter restrictiv;
– interviul se mistructurat, î n acest caz persoana intervievată are libertate î n a se
exprima cu privire la experiență, formare ș i altele;
– interviul liber, î n care candidatul intervievat se poate exprima liber asupra unor
subiecte care i se par interesante legate de recrutare.

Principalele descoperiri cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de recrutare sunt:
– interviurile oferă o siguranță mai mare;
– inteligența este estimată în cel mai valid mod î n cadrul interviului;
– se stabilește o decizie încă de la î nceputul interviului;
– intervievatorii pot explica de ce un candidat poate fi un ang ajat nesatisfăcător sau
satisfăcător î n cadrul companiei respective;
– motivarea și abilităț ile interpersonale sunt evaluate probabil cel ma i bine în interviul
de selecț ie.

15
Desfăș urarea interviului
Tabelul 1.2
Faza Obiective Activități
Deschidere Relaxarea candidatului,
stabilirea unui raport cu
acesta -salutați candidatul utilizând numele său;
-prezentați -vă;
-explicați scopul interviului;
Prezentați elementele care vor permite
atingerea scopului și verificați înțelegerea
lor de către candidat.
Derulare Colectarea de informații -puneț i întrebări referitoare la biografie,
competen țe relevante pentru post, aspecte
din CV;
-asculta ți;
-raspundeti la intrebari.
Incheiere Incheierea interviului și
confirmarea acțiunilor
viitoare -rezumați aspectele d iscutate;
-verificați dacă , candidatul dorește să mai
pună întrebări suplimentare;
-precizați ce urmează să se întâmple și
când.

Simularea. Candidații sunt puși în situații câ t mai apropiate de realitate, astfel observându -se
reacț ia lor asupra evenimentelor pe care trebuie s ă le gestioneze/conducă .

1.8 Etapele procesului de selecț ie
Selecț ia pentru posturile vacante vizează identificarea candidaților apți să ocupe aceste
posturi, prin clasificarea lor după anumite criterii:
– întocmirea CV-urilor (Curriculum Vitae);
– întocm irea scrisorilor de prezentare;
– completarea cererilor de angajare;
– intervievarea candidaților;
– verificarea referințelor;

16
– examinarea medicală a candidaț ilor;
– angajar area celor mai capabili candidați;
– păstrarea legăturii cu candidații care nu au reușit să se angajeze.

Întocmirea CV -urilor reprezintă punctul de plecare al selecției candidaților, aceste
documente fiind utilizate ca mijloace preliminare de triere a candidaților . Redactarea unui CV
presupune: utilizar ea unor coli albe de format A4; precizarea numelui, a adresei și a numărului de
telefon ale solicitantului; informații concise și verificabile privind performanțele profesionale ale
solicitantului: educația (studii, calificative), posturi ocupate și rezultatele o bținute (brevete de
invenție, proiecte concretizate, lucrări publicate); informații privind implicarea socială, apartenența
la anumite asociații profesionale și hobby -urile solicitantului; menționarea expresă a disponibilității
solicitantului de a furniza referințe la cerere.
Scrisorile de prezentare sunt documente care însoțesc, de regulă, CV -urile. Acestea trebuie
să conțină informații complementare (postul ocupat și salariul aferent, motivația pentru schimbarea
locului de muncă) și nu red undante în rapo rt cu CV -urile.
Cererea de angajare permite obț inerea următoarelor informații:
– denumirea postului solicitat ;
– numele, adresa și număru l de telefon al solicitantului;
– data și locul nașterii solicitantului, naționalitatea solicitantului;
– informații p rivind educația solicitantului;
– numele foș tilor angajatori;
– descrierea posturilor ocupate anterior;
– motive le schimbării locului de muncă;
– alte informații pe care so licitantul dorește să le ofere;
– precizarea expresă că „aceste informați i sunt corecte după câte știu”;
– data întocmirii cererii și semnătura solicitantului.
Intervievarea solicitanților de posturi vacante vizează un triplu scop: obținerea unor
informații relevante și verificabile care să permi tă clasificarea solicitanților; informarea corectă a
solicitanților privind condițiile necesare pentru ocuparea p osturilor vacante; clasificarea
nediscriminatorie a solicitanților.

17
Selecți a solicitanților prin intermediul testelor vizează clasi ficarea subiecților în funție de
competența profesională, de motivația și de comportamentul ace stora. În acest scop, pot fi utilizate:
testele de inteligență; testele de performanță; testele de personalitate; testele de abilitate și aptitudini.
Verificarea referințelor are o mare importanță, intruc ât multe CV -uri sau scrisori de
prezentare c onțin informații neadevărate. Î n aceste condiții, verificarea referințelor poate fi realizată
înainte sau după interviurile și testele de selecție prin intermediul unor documente (diplome, cărți de
muncă, certifi cate, adeverințe) sau verbal. Astfel, în cadrul interviurilor de selecție se poate cere
solicitanților de posturi vacante să prezinte liste de organizații și de persoane care pot oferi
informații despre aceștia.
Examinarea medicală acest criteriu implică un ansamblu de metode de explorare clinică,
paraclinică și radiologică aplicate în mod sistematic în scopul diagnosticării stării de sănătate a
subiecților. Î n acest context, examinarea medicală este impusă de lege în următoarele situații:
posturi le vacante implică condiții de muncă dificile, standard e igienice ridicate și izolare; solicitanții
de posturi vacante au antecedente medicale dubioase.
Angajarea candidaților externi care au promovat concursurile de selecție presupune în
primul rând lansa rea unor oferte de angajare. În al doilea rând, angajarea implică încheierea unor
contracte de muncă prin care angajatorii și angajații acceptă drepturi și obligații mutuale, cele mai
importante fiind: dreptul angajatorilor de a planifica, organiza și a co ntrola activitatea angajaților ;
dreptul angajaților de a cunoaște natura și nivelul riscurilor la care sunt expuși; dreptul angajaților de
a negocia în nume propriu sau prin reprezentanți anumite prevederi contractuale; dreptul angajaților
de a contesta sa ncțiunile disciplinare și dec iziile abuzive ale managerilor; obligația angajaților de a –
și subordona interese le lor celor ale angajatorilor; obligația angajaților de a respecta anumite reguli
de comportament; obligația angajatorilor de a asigura re compensarea muncii angajaților; obligația
angajatorilor de a achita parțial sau integral contribuțiile pentru asigurări sociale ale angajaților.”

18
CAPITOLUL 2

2. Prezentarea generală a Societăț ii FISE Electrica Serv S.A.

2.1 Date generale despre S FISE Electrica Serv S.A.
Filiala de Întreținere ș i Servicii Energetice Electrica Serv S.A., reprezintă o structură
dinamică din punct de vede re organizatoric, ce beneficiază de o experiență de peste 120 de ani de
activitate î n domeniul electric. Capitalul social al FISE Electrica Serv SA este în totalitate deț inut de
SC "Electrica" SA, fiind unicul acționar al acestei filiale.
S FISE Electrica Serv S.A. este print re cei mai performanț i prestatori de servicii energetic e
din România, propu nându -și să devină concurent ș i pe piața externă .
Ca obiect principal de activitate îl reprezintă realizarea lucrărilor de întreținere ș i reparații a
instalațiilor de distribuție ș i transport a energiei ele ctrice, precum și efectuarea lucrărilor de investiții
în sectorul energetic.
Misiunea S FISE Electrica Serv S.A. este de a executa servicii de înaltă calitate, care să
răspundă cerinț elor clienților, în vederea asigură rii permanente a con sumatorilor de energie electric.

2.2 Istoria S FISE Electrica Serv S.A.

În urma HGR nr. 1342/2001, prin ca re a avut loc separarea activităților de distribuție ș i
furnizare a energiei electrice de activit ățile de întreținere și reparații instalații electrice și suport, î n
cadru l S FISE Electrica Serv S.A. a apărut Direcția de Întreținere și Servicii Energetice. Aceasta
coordona ac tivitatea celor 8 Sucursale de Întreț inere ș i Servicii Energetice existente la nivel
regional.
În martie 2005, ca rezultat al HGR 74/2005, activitatea de întreținere ș i servicii energetic e
este total externalizată, luând ființă cea de -a noua filială cu personalitate juridică a Elec trica S.A.,
denumită Filiala de Î ntreținere și Servicii Energetice Electrica Serv S.A.
Prin HGR 760/2010 Elect rica Serv S.A. este reorganizată, păstrâ nd 3 sucurs ale teritoriale
(Electrica Transilvania Nord, Electrica Transilvania Sud, Electrica Muntenia Nord). În urma

19
reorganiză rii rezu ltă cinci n oi societăț i comerciale de servicii energetic e în zonele Ban at, Dobrogea,
Moldova, Oltenia ș i Muntenia, toate fiind fil iale Electrica S.

2.3 Sucursale

Electrica Serv S.A. este concepută astfel încât să acopere înregul volum de lucrări necesare
întreținerii ș i dezvoltării rețelelor precum și instalaț iilor electr oenergetice din zonele de nord și
centrale ale țării.

Cele trei Sucursale de Întreț inere ș i Servicii Energe tice (SISE) sunt: Sucursala de Întreț inere
și Servicii Energeti ce Muntenia Nord, Sucursala de Întreținere ș i Servicii Energetice T ransilvania
Nord, Sucursala de Întreținere ș i Servicii Energetice Transil vania Sud.

20

Fiecare dintre cele trei sucursale de întreț inere și servicii energetice au în componența
alte șase sucursale județene de întreținere ș i servicii energetice.
SISE Muntenia Nord are în componență următoarele sucursale jude țene, care deservesc în
total o suprafață de 28 962 km2:
– Sucursala de Î ntreținere și Servicii Energetice Brăila ;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Buzău ;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Focșani ;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Galați ;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Ploiești ;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Târgoviște .

SIDE Transilvania Sud asigur ă întreținere ș i servicii energetic e în următoarele județ e:
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Alba;

21
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Brașov;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Covasna;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Harghita;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Mureș ;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Sibiu.
Suprafaț a totală deservită de către SISE este de 34.100 km2.

SISE Transilvania Nord S.A. asigură î ntreținere și servicii energetic e pe teritoriul a șase
județe situate în partea de nord și nord-vest a României, prin cele șase sucursale de distribuție din
componență și anume:
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Baia Mare;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Oradea;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Bistrița;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Cluj;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Satu Mare;
– Sucursale de Î ntreținere și Servicii Energetice Zalău.
Suprafața totală deservită de către SDEE TN este de 34.159 km2 .

22
Pentru a aduce energia de care este nevoie e xact acolo unde ea este necesară , precu m și
pentru a asigura eficiența energetică a clienț ilor, S FISE Electrica Serv S.A. prestează o gamă largă
de servicii de proiectare și consultanță .
• Studii de soluție pentru ali mentarea cu energie electrică, precum și pentru montarea
rețelelor de fibră optică și CATV pe stâlpii de distribuție a energiei electrice;
• Certificare energetică și audit energetic pentru clădiri rezidențiale și clădiri din
domeniul terțiar (școli, spital e, spații comerciale, birouri, bănci etc.);
• Bilanțuri electroenergetice;
• Obținere avize energetice (amplasament, tehnic de racordare);
• Consultanță pentru punerea în funcțiune și recepția lucrărilor;
• Optimizarea instalațiilor de utilizare a energiei ele ctrice;
• Optimizări de circuite;
• Reducerea pierderilor de energie;
• Compensări de energie reactivă;
• Calcul de putere minimă tehnologică;
• Redimensionarea instalațiilor;
• Documentații tehnico -economice pentru lucrări de investitii, reparații, modernizări:
studii de prefezabilitate; proiect tehnic; caiet de sarcini; detalii de executie; proiect de – autorizație
de construire; proiect de desființare; documentații de licitație; verificări proiecte construcții prin
verificator atestat MLPTL;
• Servicii de proie ctare pentru
• rețele aeriene de energie electrică cu tensiuni nominale între 0,4 Kv și 400 kV;
• rețele subterane de energie electrică cu tensiuni nominale între 0,4 Kv și 110 kV;
• posturi de transformare medie tensiune/joasă tensiune (MT/JT) aeriene, supra terane,
subterane și puncte de alimentare;
• stații de transformare 110 kV/MT și stații de conexiuni;
• construcții tehnologice energetice;
• construcții civile și instalații;
• pentru montarea retelelor de fibră optică și CATV pe stâlpii de distribuție a ener giei
electrice;
• iluminat public și ornamental;
• Lucrări de topometrie, digitizări hărti, geodezie și cadastru cu atestare ONCGC.

23

Obținerea de perfomanțe maxime se realizează prin asigura rea de servicii cât mai bune și
mai complete , în vederea realizării acestui lucru, fiecare companie are nevoie de servicii de
mentenanță și de transport de înaltă calitate.

 Mentenanță
Prin serviciile de mentenanță se asigur ă alimentarea permanenta cu energie electric ă a
consumatorilor în condiții de siguranță si eficiență .
Mentenanță preventivă și corectivă pentru:
 linii electrice aeriene (LEA) și subterane (LES) în gama de tensiuni 0,4 – 110 kV;
 stații de transformare 110 kV/MT;
 posturi de transformare MT/JT și puncte de alimentare;
 Defectoscopie și încercări cabluri electrice cu aparatură de înaltă performanță pentru
localizarea rapidă a defectelor în cablurile cu tensiun ea de lucru între 0,4 și 110 kV.
 Identificarea traseelor cablurilor și localizarea defectelor prin: măsurarea reflexiei
impulsului direct (m ăsurare diferențială și a cuplării); metoda stabilizării de scurt timp a arcului
electric; metoda cuplării în tensiune; metoda impulsului de current.

 Transport și servicii auto

Din dorința de a ne susține și apropia clienții am conceput pentru aceștia o serie de servicii
suport în domeniul auto, dezvoltându -se în permanență flota.
 Închiriere utilaje tehnologice specifice lucrului la înălțime;
 Închiriere utilaje tehnologice pentru activități de construcții -montaj;
 Închirieri mijloace auto cu sau fără de servent;
 Închirieri mijloace auto gabaritice și agabaritice;
 Transport rutier gabaritic și agabaritic;
 Închirieri grupuri electrogene;
 Reparații autovehicole și utilaje tehnologice;
 Inspecții tehnice periodice pentru autovehicole în cele 2 stații ITP, agreate de către
Registrul Auto Roman (Galați ți Câmpina);

24
În cadrul S FISE Electrica Serv S.A. se desfăș oară și activitatea de reparații, revizie tehnică
și întreținere pentru toate instalațiile de ridicat, cum ar fi: PRB, automacarale, stivuitoare, ma carale
mobile, etc. Lucrările se desfășoar ă pe baza de deviz acceptat de către beneficiar, cu respectarea
Legii nr. 64/2008 și se execută de către un per sonal specializat și instruit.
Având ca și clienți cele mai importante companii, atât din domeniul ener getic, cât și din
domeniul producției petroliere, exploatării miniere și construcțiilor civile, „Electrica Serv” – S.A. a
fost permanent implicată în proiectele strategice de dezvoltare a economiei românești.
Recunoscută ca partener important pentru const rucția magistralelor de transport (Autostrada
Transilvania, Șoseaua de Centură a Bucureștiului și Sibiului), a unor obiective cheie pentru
infrastructura națională (Aeroportul Sibiu) și a unor importante parcuri industriale realizate cu
fonduri Phare (Jibou și Timisoara), „ S FISE Electrica Serv S.A. a participat și la licitații pe plan
extern, în Grecia și în zona Orientului Mijlociu.
 Realizarea și implementarea proiectelor pentru instalațiile și rețelele electrice de
joasă tensiune, medie tensiune și 110 kV de pe traseul autostrăzilor – București – Brașov – Oradea –
granița cu Ungaria și București – Giurgiu.
 Realizarea lucrărilor necesare în vederea asigurării a limentării cu energie electrica a
Parcurilor Industriale Timișoara, Zalău și Jibou, proiecte finanțate cu fonduri PHARE.
 Lucrările de proiectare și construcții – montaj realizate pentru instalațiile și rețelele
electrice de joasă tensiune, medie tensiune și 110 kV de pe traseul DN 1 și al șoselelor de centură
ale unor importante orașe: București, Craiova, Sibiu, Cluj.
 Realizarea lucrărilor necesare pentru mărirea capacității de distribuție a rețelelor
electrice din Zona Industrială Sibiu Vest și amplifica rea Stației de Transformare 110/20 kV
Aeroport.
 Lucrările pentru alimentarea cu energie electrică a Fabricii de Sticlă Saint Gobain,
Calarași – proiect la cheie.
 Realizarea proiectului și lucrărilor de înlocuire a dispozitivelor de acționare Cottbus –
AP cu dispozitive DE – 100 la stația electrică 220 – 110 – 20 kV Turnu Măgurele, având ca
beneficiar CNTEE Transelectrica S.A.
 Realizarea lucrărilor de reparații cap itale și reparații curente în diferite stații de
transformare aparț inând CNTEE Transelectrica S.A.

25
 Atribuirea Acordului Cadru de lucrări de revizie tehnică și reparații accidentale
pentru stațiile de transformare 110 kV/mt aferente centralelor electrice e oliene,de către ENEL
GREEN POWER și BLUE LINE VALEA NUCARILOR.
 Mărirea gradului de siguranță î n alimentarea cu energie electrică a consumatorilor
din zona centrală a orașului Bușteni.
 Modernizare LEA 0,4 kV Calea Turnișorul, Sibiu.
 Reconstrucție parțial ă a LEA 20 kV Paltineni+LEA 20 kV Fabrica de Mobilă,
adaptare în cablu, că urmare a alunecării de teren, zona Chirilesti -Nehoiu, județul Buzău.
 Reconstrucție parțială LEA dublu circuit 110 kV Vernesti -Nehoiasu, Pătîrlagele –
Nehoiasu, afectată de alunecări le de teren.
 Modernizare RED MT+JT str. Griviței, municipiul Brașov.
 Realizarea unei substații de 20 kV în stația 110 kV Tractorul Brașov.
 Creșterea siguranței și a continuității în alimentarea cu energie electrică a
consumatorilor din localitatea Aleș d, județul Bihor.

 Alte servicii
Datorită preocupării constante pentru lărgirea segmentului de piață și eficientizarea propriei
activități, oferta noastă de servicii s -a diversificat continuu, incluzând la ora actuală:
 Servicii specializate de psihologi a muncii: determinarea profilului psihologic
aptitudinal și din punct de vedere al personalității; evaluări pentru orientarea profesională; selecție
de personal;
 Comercializarea de produse specifice în magazinele proprii cu asigurarea
consultanței și asist enței tehnice la montaj (Buzău, Zalău);
 Servicii specializate de medicina muncii;
 Servicii de normarea muncii;
 Închirieri echipamente energetice;
 Închirieri spații tehnologice și netehnologice;
 Servicii de amenajare a spațiilor și locațiilor pentru diferite activități .

26
2.4 Structura organizatoric ă și de conducere a S FISE Electrica Serv S.A.
Structura organizatorică și de conducere este o component ă a structur ii generale a firmei,
reprezentâ nd ansamblul persoanelor, subdiviz iunilor organizatorice, precum ș i a relațiilor dintre
acestea.
Din punct de vedere organizațional , Electrica Serv S.A. se împarte în mai multe direcții,
astfel avem :
 Direcția Resurse Umane ș i Administrativ
– Direc ția Adjunct Resurse Umane și Administrativ;
– Biroul Administrare Personal;
– Compartimentul Administrativ;
– Compartimentul Documente Clasificate.
 Direcția Comercială
– Serviciul Dezvoltarea Afacerii ș i Marketing;
– Serviciul Achiziții -Coordonare Regională ;
– Biroul Rela ții Publice.
 Direcția Economică
– Inspector General;
– Serviciul Contabilitate;
– Biroul Bugete, Centre de Cost -Sap;
– Serviciul Financiar.
 Direcția Producț ie
– Director Adjunct Producț ie;
– Serviciul Produc ție;
– Serviciul Investiții ș i Proiectare.
 Direcția Juridică ș i Patrimoniu
– Serviciul Suport Juridic Intern ș i Contractare
– Serviciul Contencios;
– Serviciul Patrimoniu;
– Compartimentul Juridic ( Muntenia Nord, Transilvania Nord, Transilvania
Sud);
– Compartimentul Patrimoniu (Muntenia Nord, Transilvania Nord, Transilvania
Sud).

27
Organigrama S FISE Electrica Serv S.A.

28
2.5 Analiza diagnostic a resurselor umane in cadrul SISE Electrica Serv S.A.
– sucursala de întreținere și servicii energetice Muntenia Nord
Analiza și structura efectivului de salariați din cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala
de intreținere și servicii energetice Muntenia Nord :
Tabelul 2.1

Specificare Anii Dinamica(%)
2014 2015 2016
2014 2015 2016 Nr. % Nr. % Nr. %
Total personal din care:
192 100 152 100 174 100 100 79 91
Funcț ie de conducere -altele
18 9 15 10 16 9 100 83 89
Funcție de execuț ie
174 91 137 90 158 91 100 79 91

Pentru o mai bună ilustrare a situaț iei efectivului de personal pe ultimii 3 ani, sunt realizate
următoarele grafice:
Figura 2.1

Analiz ând structura efectivului de salaria ți din cadrul Electrica SA – sucursala de furnizare a
energ iei electrice Muntenia Nord, având ca perioadă de studiu 20 14-2016 , putem observa fluctuații
de la un an la altul. Dacă în anul 2015 numă rul total de personal scade cu un procent de 21% față de
9%
91%Structura efectivului de
salariați pe anul 2014
Funcție de conducere -altele
Funcție de executie
10%
90%Structura efectivului de
salariați pe anul 2015
Funcție de conducere -altele
Funcție de executie
9%
91%Structura efectivului de
salariați pe anul 2016
Funcție de conducere -altele
Funcție de executie

29
anul de baz ă 2014, în anul 2016 se înregistreaza o ușoară creștere față de anul p recedent 2015 cu un
procent de 12 %. Aceste fluctua ții se î nregistreaz ă atât în rândul personalului cu funcție de
conducere, cât ș i asupra personalului cu func ție de execu ție. Aceste sc ăderi drastice se datorează
numărului mare de restructurări din ultima perioadă .

Analiza și structura efectivului de personal pe categorii de vârstă din cadrul SISE Electrica
Serv S.A. – sucursala de întreținere și servicii energetice Muntenia Nord:
Tabel 2.2

Specificare Anii Dinamica(%)
2014 2015 2016
2014 2015 2016 Nr. % Nr. % Nr. %
Total personal din care: 192 100 152 100 174 100 100 79 91
Cu vâ rsta < 30 ani 47 25 36 24 50 29 100 77 106
Între 31 -45 ani 85 44 71 47 61 35 100 84 72
> 45 ani 60 31 45 30 63 36 100 75 105

Reprezentarea grafică a structurii personalului sub aspectul vârstei în perioada 201 4-2016 este:
Figura 2. 2

25%
44%31%Structura personalului sub
aspectul v ârstei in anul
2014
Cu vârsta < 30 ani
Între 31 -45 ani
> 45 ani
24%
46%30%Structura personalului
sub aspectul v ârstei in
anul 2015
Cu vârsta < 30 ani
Între 31 -45 ani
Între 31 -45 ani
29%
35%36%Structura personalului
sub aspectul v ârstei in
anul 2016
Cu vârsta < 30 ani
ntre 31 -45 ani
> 45 ani

30
Analizâ nd structura efectivului de personal pe categorii de vârstă din cadrul SISE Electrica
Serv S.A. – sucursala de întreținere și servicii energetice Muntenia Nord , avâ nd ca perioada de
studiu 2014 -2015 se remarc ă faptul c ă, personalul cu vârsta cuprinsă între 31 -45 ani deț ine cea mai
mare pondere de -a lungul perioadei, excep ție făcând anul 2016 unde personalul cu vârsta >45 ani
crește ușor față de personalul cuprins î ntre 31 -45 ani. Acest fapt demonstrează că persoanele mai
tinere îș i schimb ă cu mai mult ă ușurință locul de munc ă decât persoanele mai î n vârstă .

Analiza și structura efectivului de personal pe sexe din cadrul SISE Electrica Serv S.A. –
sucursala de î ntreținere și servicii energetice Muntenia Nord :
Tabelul 2.3
Specificare Anii Dinamica(%)
2014 2015 2016
2014 2015 2016 Nr. % Nr. % Nr. %
Total personal din care: 192 100 152 100 174 100 100 79 91
Bărbaț i 122 64 100 66 118 68 100 82 97
Femei 70 36 52 34 56 32 100 74 80
Reprezentarea grafică a structurii personalului sub aspectul vârstei în perioada 201 4-2016 este:

Figura 2.3

Analizând situația prezentată anterior se poate observa că predomină personalul de sex
masculin, acesta având o pondere cuprinsă înt re 64 -68% în perioada 2014 -2016, î n timp ce
personalul de sex feminin este cuprins intre 36 -34%. Dezavantajul principal este vâ rsta mai scăzută
64%36%Structura efectivului de
personal pe sexe in anul
2014
Barbati Femei
66%34%Structura efectivului de
personal pe sexe in anul
2015
Barbati Femei
68%32%Structura efectivului
de personal pe sexe in
anul 2016
Barbati Femei

31
de pensionare comparativ cu a bărbaților, dar și numărul mai mare al concediilor de maternitate,
precum și cheltuielile aferente acestora.

Analiza și structura efectivului de personal după vechimea în munc ă în cadrul SISE
Electrica Serv S.A. – sucursala de î ntreținere și servicii energetice Muntenia Nord:
Tabelul 2.4

Specificare Anii Dinamica(%)
2014 2015 2016
2014 2015 2016 Nr. % Nr. % Nr. %
Total personal din care:
192 100 152 100 174 100 100 79 91
<10 ani 37 19 29 19 59 34 100 78 159
11-20 ani 65 34 58 38 64 37 100 89 98
>20 ani 90 47 65 43 51 29 100 72 57

Reprezentarea grafică a structurii personalului sub aspectul vârstei în perioada 201 4-2016 este:

Figura 2.4

Analizâ nd structura efectivului de personal după vechimea în muncă î n cadrul SISE
Electrica Serv S.A. – sucursala de întreținere și servicii energetice Muntenia Nord , putem observa că
19%
34%47%Structura efectivului de
personal dupa vechimea
in munca in anul 2014
<10 ani 11-20 ani >20 ani
19%
38%43%Structura efectivului de
personal dupa vechimea
munca in anul 2015
<10 ani 11-20 ani >20 ani
34%
37%29%Structura efectivului de
personal dupa vechimea in
munca in anul 2016
<10 ani 11-20 ani >20 ani

32
în anul 2015 cea mai mare pondere este deț inută de persona lul cu o vechime 11 -20 ani, după care
urmeaza personaul cu o vechime mai mica de 10 ani. In anul 2016 apar modificari vizibile.
Personalul cu vechime mai mica de 10 ani avand ponderea cea mai mare, urmata de personalul cu o
vechime cuprnsa intre 11 -20 ani. Din punct de vedere al dinamicii, constatam o crestere
semnificativa de 59 procente fata de anul de baza 2014 ,a personalului cu o vechime mai mica de 10
ani.
Analiza și structura efectivului de personal pe categorii de studii in cadrul SISE Electrica
Serv S.A. – sucursala de i ntreținere și servicii energetice Muntenia Nord:
Tabelul 2.5

Specificare Anii Dinamica(%)
2014 2015 2016
2014 2015 2016 Nr. % Nr. % Nr. %
Total personal din care: 192 100 152 100 174 100 100 79 91
Studii superioare terminate 20 10 16 11 18 10 100 80 90
Studii medii 96 50 80 53 95 55 100 83 99
Școala profesională 76 40 58 38 61 35 100 76 80

Reprezentarea grafică a structurii personalului sub a spectul vârstei în perioada 2014 -2016 este:

Figura 2.5

10%
50%40%Structura efectivului de
personal pe categorii de
studii in anul 2014
Studii superioare terminate
Studii medii
Școala profesională
11%
52%37%Structura efectivului de
personal pe categorii de
studii in anul 201 5
Studii superioare terminate
Studii medii
Scoala profesionala
10%
55%35%Structura efectivului de
personal pe categorii de
studii in anul 2016
Studii superioare terminate
Studii medii
Scoala profesionala

33
Analizând structura efectivului de personal pe categorii de studii in cadrul SISE Electrica
Serv S.A. – sucursala de î ntreținere și servicii energetice Muntenia Nord putem observa c ă ponderea
cea mai mare o detine angajaț i cu studii medii, pe toată perioada analizată, urmată de personalul cu
școala profesională . Din punct de vedere al dinamicii, constată m următoarele scăderi:
– în anul 2015: studii superioare terminate – 20%, studii med ii – 17%, respectiv ș coala
profesională 24%;
– în anul 2016, num ărul personalului pe categorii de studii cre ște față de anul precedent c u 10,
6 respectiv 4%, î nsă nu crește și față de anul de referință 2014.

34
CAPITOLUL 3
3. ANALIZA PROCESULUI DE RECRUTARE Ș I SELECTIE A PERSONALULUI îN
CADRUL SISE ELECTRICA SERV S.A. – SUCURSALA DE ÎNTREȚINERE ȘI SERVICII
ENERGETICE MUNTENIA NORD

3.1 Concept ul de recrutare a personalului î n cadrul SISE Electrica Serv S.A. –
sucursala de furnizare a energiei electrice Muntenia Nord .

Prin recrutarea personalului se urmărește , nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci
și procesul prin care noul angajat se integrează in unitate, modul cum se atașează de colectiv pentru
a-și îndeplini sarcinile și de a răspunde la îndatoriri sporite.
Pentru SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de furnizare a energiei electrice Muntenia Nord
o condiție preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este descrierea exactă a
postului vacant care include informații precum :
– serviciul din care face parte postul; analiza detaliată a sarcinilor;
– legăturile ierarhice;
– cum, când și în fața cui va răspunde angajatul de eficiența muncii sale;
– legăturile funcționale;
– mijloacele și condițiile de lucru;
– riscurile profesionale;
– salariul de bază și posibilitățile de sporire a lui;
– vârsta;
– mobilitatea.

3.2 Planul de recrutare personalului î n cadrul SISE Electrica Serv S.A. –
sucursala de î ntreținere și servicii energetice Muntenia Nord

In cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de î ntreținere și servicii energetice Muntenia
Nord , planul de recrutare are un rol important întrucât se bazează pe anumite etape:

35
 Întotdeauna se analizează sursele de forță de muncă disponibile precum și posibilitate a de
a realoca sarcinile postului liber altor posturi.
 Descrierea postului – ca recrutarea să aibă succes, descrierea posturilor sunt foarte bine
definite; sunt precizate detalii cu privire la experiență, calificările necesare, calități precum și ce
oferă și ce anume i se cere titularului.
 Cine efectuează recrutarea ? – în primă fază, se face promovarea în interior , deoarece
aceasta este o sursă de recrutare mai ieftină și mai sigură; în general recrutarea este făcută de
departamentul de resurse umane, îns ă pentru posturi de management se apelează la firme
specializate de recrutare.
 Sursele de recrutare – principala sursă de recrutare folosită de Electrica SA este
reprezentată de presă, însă și recomandările reprezintă surse importante pentru recrutare.
3.3 Criteri ile de recrutare a personalului în cadrul SISE Electrica Serv S.A. –
sucursala de î ntreținere și servicii energetice Muntenia Nord

 Criterii obligatorii pentru recrutarea și selectarea Directorului General in cadrul SISE
Electrica Serv S.A. – sucursala de î ntreținere și servicii energetice Muntenia Nord

⦁ Absolvent de studii superioare de lungă durată, cu diplomă de licență;
⦁ Experiență de cel puțin cinci ani în funcții de administrare/conducere în companii;
⦁ Experiență în elaborarea și impl ementarea de strategii de dezvoltare, atragere de investiții,
modernizare, eficientizare companii;
⦁ Experiență în Dezvoltarea Afacerilor/Managementul Activelor/consultanță;
⦁ Cunoașterea limbii engleze (scris, vorbit, înțelegere) la nivel de utilizator ex perimentat;
⦁ Integritate, etnică, profesionalism;
⦁ Abilități de comunicare interpersonală.

 Criterii obligatorii p entru recruta rea și selecția personalului de producț ie în cadrul
SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de î ntreținere și servicii energetice Muntenia Nord
⦁ Experiență în teren minim 3 ani ;
⦁ Permis conducere categ. B ;
⦁ Disponibil la program flexibil ;

36
⦁ Orientare către satisfacț ia clientului, receptivitate ;
⦁ Spirit de iniț iativă;
⦁ Abiliăț i de comunicare ;
⦁ Integritate , respectarea procedurilor ;
⦁ Spirit de echipă .

3.4 E tapele procesului de recrutare î n cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de
întreținere și servicii energetice Muntenia Nord
Director General – În cad rul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de î ntreținere și servicii
energetice Muntenia Nord procedura de recrutare și sel ecție pentru postul de Director General
cuprinde trei etape:
Etapa selecț iei CV -urilor;
Etapa interviurilor cu C onsultantul extern specializat î n recrutare resurse umane;
Etapa interviurilor finale cu Consiliul de Administrare al Electrica SA;
Documentele solicitate prin prezentul anunț vor fi trimise prin e -mail, în format .pdf sau .doc
la adresa office@mn.electricaserv.ro până la data stabilit ă. E-mail-ul de candidatură cu d ocumentele
atașate trebuie să conțină la „Subiect” mențiune a: „Candidatura Director Genera l Electrica Serv”.
Candidații selectați vor fi invitați la interviu în cadrul c ăruia vor prezenta documentele î n original
din tabelul 3.1.
Candidații , care în termen de 15 zile calendaristice de la data limită de trimitere a
documentelor nu primesc nici un ră spuns , se consideră a fi respinși.
Pentru Etapa a II -a a interviurilor cu Consultantul extern, candidații se lectați vor fi invitați la
interviu, iar candidații respinși în etapa a II -a vor primi un răspuns negativ prin email.
Pentru Etapa a III -a, candidații selectați vor fi invitați la interviurile finale cu Consiliul de
administrare al SISE Electrica Serv S.A . – sucursala de î ntreținere și servicii energetice Muntenia
Nord .
Post de producție – În cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de î ntreținere și servicii
energetice Muntenia Nord procedura de recrutare și sel ecție pentru posturile de producție se
desfășoară astfel:

37
După strângerea CV -urilor și a aplicaț iilor interne, managerul direct, cu ajutorul
specialistului de resurse umane, face o preselecție astfel î ncât la interviu să participe candidați i care
să corespundă cerinț elor stabilite anterior prin fișa de post , cum ar fi:
– competențe (profilul candidatului trebuie să fie mini m 80% compatibil);
– aptitudini;
– experienț ă;
– abilităț i și profil psiho -social .
Selecția și recrutarea se desfășoară fără a se face discriminare în func ție de sex, credință,
rasă, naționalitate, vârstă sau apar tenența politic ă.
Candidații selectați vor fi invitați la interviu în cadrul căruia vor prezenta docum entele de
mai jos în original.
Documente necesare pentru etapa interviului:
Tabelul 3.1

Directoru General Personalul de productie
-CV -CV
-minim două recomandă ri -copie CI
-copie după diplome/certifică ri -cazier
-copie CI -copie certificat
-cazier judiciar -adeverință medical ă
-declarație pe propria ră spundere -o recomandare
-declarație de intenție
-adeverință medicală

3.5 Sursele de recrutare
În cadrul companiei, se încurajează promovarea din interior și, în acest sens, aplicaț iile
interne au întâietate în cazul î n care se îndeplinesc cerințele necesare. Î n acest sens, departa mentul
de resurse umane lansează un anunț intern pentru ocuparea poziției disponibile î n cadrul
companiei . Fiecare angajat interesat trebuie să completeze formularul de aplicație internă pe care î l
va trimite c ătre departamentul de resurse umane. Aplica țiile interne se depun numai după ce
managerul direct îș i dă acordul c a angajatul s ă aplice la poziția dis ponibilă .

38
În cazul în care nu există niciun candidat interesat sau care să corespundă necesități lor
postului, în termen de 48 de ore lucrătoare de la lansarea anunțului intern se lansează anun țul extern.
Căile de la lansare ale acestuia sunt:
– presa ;
– site-urile de specialitate.
3.6 Selecția în cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de întreținere și
servicii energetice Muntenia Nord
Director General – În cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de întreținere ș i servicii
energetice Muntenia Nord , procedura de sel ecție se realizează astfel :
Consiliu l de Administrare al Electrica Serv SA. va lua decizia finală în ceea ce privește
selectarea finală a Directorului General. Prin transmiterea aplicației, candidații își dau acordul
implici t că datele lor personale sa fie procesate în scopul procedurii de recrutare și selecție.
Netransmiterea, în termenul indicat, a tuturor documentelor solicitate poate atrage excluderea din
procedura de recrutare și selecție. Societatea își rezervă dreptul de a intervieva numai candidații
selectați pe lista scurtă de prestator.
Selecția se realizează cu respectarea principiilor nediscriminării, tratamentului egal și
transparenței.

Personalul de productie – În cadrul SISE Electrica Serv S.A. – sucursala de întreținere ș i
servicii energetice Muntenia Nord , procedura de sel ecție se realizează astfel :
După strângere a CV -urilor și a aplicaț iilor interne, managerul direct, cu ajutorul
specialistului de resurse umane, face o preselec ție astfel încâ t la interviu s ă participe candidați i care
să corespundă cerințelor stabilite anterior prin fi șa de post , cum ar fi:
– competențe (profilul candidatului trebuie să fie minim 80% compatibil);
– aptitudini;
– experienț ă;
– abilităț i și profil psiho -social .
În cazul în ca re poziț ia este nou ă în cadrul compan iei, directorul de departament î ntocme ște
fișa postului pentru poziția nou creată ș i o supu ne aprobă rii Directorului General. Selecția și

39
recrutarea se desfăș oară fără a se face discriminare în funcție de sex, credința , rasă, naționalitate,
vârstă sau apartenența politică .
Interviul va fi susț inut de c ătre ș eful ierarhic direct sa u la solicitarea acestuia, de că tre
specialistul de resurse umane. În cazul î n care interviul este sus ținut de căt re special istul de resurse
umane, acesta îi va prezenta șefului ierarhic direct o scurtă listă de candidați eligibili, baza de
discuț ie privi nd negocierea condițiilor de muncă precum ș i concluziile sa le privind persoana
intervievată , anexate sau notate pe CV. Angajarea va ț ine cont și de recomandările obținute de către
managerul direct care ț ine interviul de angajare de la locurile de muncă anterioare în cazul î n care
candidatul a mai lucrat și în alte organizaț ii. Managerul direct va face interviul final ș i dac ă este
necesar testarea candidatului . iar î n funcț ie de pos tul disponibil interviul se va ține ulterior ș i cu
Directorul General sau directorul de departament.
În urma interviului, a testării și a vizei(data și semnă tura pe CV -ul candidatului) obținută de la
directorul de departament sau a Directorului General după caz, departamen tul de resurse umane
contactează candidatul considerat admis și incepe procedura de angajare ș i gestionare a personalului.

40
CONCLUZII

Succesul unei întreprinderi poate fi direct proporțional cu gradul în care conducerea acesteia
înțelege să își asume riscurile în adoptarea și aplicarea deciziilor.
Ținta oricărui proces de recrutare și selecț ie este de a alege perso ana cea mai potrivită . Este o
activitate foarte importantă pentru o companie, întrucât în urma selecț iei trebuie ales „Omul potrivit
la locul potrivit”. De asemenea, selecția trebuie făcută cu atenție deoarece ne putem înșela în
privinț a unei persoane, iar de perso nalul selectat va depinde evoluți a companiei sau chiar contrariul.
Candidați i aleși în urma recrutării și selecției, în cazul î n care vor corespunde criteriilor cerute
de posturile vacan te, vor avea un rol important în obț inerea de succese pentru firmă ș i vor constitui
„prima și adevarata ei bogăț ie”.
Recrutarea reprezintă prima etapă în asigurarea cu personal, precum și prima etapă în procesul
de selecție al acestuia. Deși în viața de zi cu zi se pune accent pe selecția personalului, recrutarea
personalului are î ntâietate, întrucât o selecție de personal eficientă nu poate fi realizată decât dacă
procesul de recrutarea asigură un număr suficient de candidați. Pe scurt, obiectivul recrutării de
personal constă în stabilirea unui număr cât mai mare de candidați, as tfel încât să poată fi selectate
persoanele care îndeplinesc condițiile necesare.
Selecția de personal reprezintă pasul următor, care constă în evaluarea prin diverse metode,
urmată de alegerea celor mai potriviți candidați pentru post, iar în final angajarea acestora. Selecția
îi este subordonată în mod logic proce sului de recrutare.
Consider că această temă deține un rol important întrucât recrutarea și selecția personalului
stabilește întocmai nivelul muncii pe care fiecare persoană o are în evoluț ia sa.
Pesonalul unei întreprinderi este alcătuit din salariați permane nți sau temporari, aflați în
concediu de odihnă sau de boală, salariați absenți motivat sau nemotivat, salariați trimiși să lucreze
în afara întreprinderii, salariați aflați în deplasar e, dar și elevi sau studenți aflați în timpul prac ticii în
cadrul întreprinderii.
Aprecierea procedurilor de selec ție va fi întotdeauna speculativa. Indiferent de ce ar putea
evidenț ia investiga țiile ulterioare asupra performan țelor celor care se ală tură unei instituț ii publice,
nu putem aprecia cum s -ar fi desc urcat cei care nu au fost selecț ionați. O persoan ă ale carei
performan țe sunt proaste poate să fie cea mai bun ă din numă rul de candidați . Totodată poate apă rea
și problema aprecierii oamenilor în fu ncție de contribu ția lor la satisfacerea unor nevoi pe termen
scurt sau în func ție de contribu ția lor pe termen lung la dinamica institu ției. Revederea sistematica a

41
metodelor de selec ție, deși nu pot da solu ții miraculoase, poate releva sl ăbiciunile ce po t fi corectate
în viitor. Unul din avantajele interviurilor de plecare este acela c ă, în special func ționarii de
personal, pot aprecia daca tipul de persoana care pleaca indica slabiciuni în procedura de selectie.
Concluzia ce rezulta in privinta celor care sunt in cautarea unui loc de munca este ca
orice om va avea sansa sa ocupe un post numai daca va putea demonstra ca are pregătire a, calitatile
si abilitatile necesare pentru a face o oferta personala cat mai buna, fiecare candidat trebuind sa stie
sa-si puna in evidenta cat mai bine calitatile si cunostintele pe care le poseda, sa -si elaboreze
strategii proprii care sa -l faca competitiv.
Pe baza acestor idei generale se pot remarca principalele motive pentru care am ales această
temă de licență, î n pri mul rând pentru a cunoaște și înțelege cât mai bine activitatea desfăș urată în
cadrul societății , incluzând totalitat ea factorilor care duc la desfăș urarea unui management eficient
în această societate, î n al doilea rând, din dorința de a înțelege cât mai bine conceptul de r ecrutare,
selecție și integrare a personalului , atât din punct de vedere teorectic, dar și practic.

42
Bibliografie

1. Adriana Prodan, Anton Rotaru – Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iasi, 2006;
2. Codruța Osoian – Managementul resurselor umane, Presa Universitara Clujeană, Cluj -Napoca,
2006;
3. Elivira Nica – Managementul resurselor umane in administratia publica, Editura Economică,
2012;
4. Ilies, L., Osoian, C. si Petelean, A. – Managementul res urselor umane , Cluj -Napoca: Dacia, 2002;
5. Cindrea Ioan – “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008;
6. Lefter V. Manolescu, A. Chivu I. – Managementul resurselor umane,, Editura Economică,
București, 2003;
7. Manolescu Aurel – “Managementul resurselor umane”, Editura Economica, 2006;
8. Marinaș Cristian, Manolescu Aurel, – “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura
A.S.E., București, 2006, pag.28;
9. Panișoara Ion – “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, Iași, 2005, p.156;
10. Paul Cristian Catana – Recrutarea, selecția si angajarea resurselor umane;
11.*** http://www.electricafurnizare.ro
12.*** http://www.electricaserv.ro
13.*** http://www.qreferat.com
14. *** http://www.scrigroup.com
15. *** www.ejobs.ro