INTRODUCERE …………………………………………………………………………………….2 CAPITOLUL I IMPORTANTA PLANULUI DE… [627349]

1

CUPRINS

INTRODUCERE …………………………………………………………………………………….2
CAPITOLUL I IMPORTANTA PLANULUI DE DEZVOLTARE INSTITUTIONALA CA
STRATEGIE DE DEZVOLTARE A SCOLII………………………………… ………4
1.1.ROLUL STRATEGIEI LA NIVEL SCOLAR…………………………………….4
1.2.IMPORTANTA SI TINTA TRATEGIEI……………………………………………5

CAPITOLUL II STRUCTURA PLANULUI……………………………………… ………12
2.1.ANALIZA PLANULUI S WAT…………………………………………………………… 12
2.2.ANALIZA PLANULUI PESTE………………………………………………………….. ..17

CAPITOLUL III ANALIZA PLA NULUI DE DEZVOLTARE INSTITUTIONALA LA SCOALA
SPIRU HARET . ……………………………………………………………………………………… 23

CONCLUZII SI PROPUNERI ………………………………………………………………. ……… 50
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………… ……………………53
ANEXE………………………………………………………………………………………. ………………..59

2

INTRODUCERE

Deși există mai multe metodologii de planificare strategică și nu sînt reguli absolute în ceea ce
privește cadrul potrivit, noi vă propunem un model care respectă principiile de bază ale planificării
strategice și care urmează cîteva faze logice: Analiza sau evaluarea, p entru înțelegerea mediilor
interne și externe curente, dar și a factorilor de influență asupra dezvoltării instituției; Identificarea,
formularea și prioritizarea problemelor existente; Formularea obiectivelor strategice; Realizarea
obiectivelor prin traduc ere în planificări operaționale și de acțiune; Evaluarea și monitorizarea
procesului de dezvoltare organizațională.
Un principiu de bază promovat în acest ghid, pe care îl subliniem în mod special, este cel al
participării tuturor părților interesate – elevi, profesori, părinți, agenți economici, parteneri etc. – la
toate etapele procesului: de la analiza situației la zi, identificarea problemelor, definirea direcțiilor
strategice pînă la realizarea și, respectiv, monitorizarea procesului de dezvoltare org anizațională.
Elaborarea unui plan funcțional reprezintă un efort conjugat și constant, care produce decizii
fundamentale și acțiuni ce determină misiunea și viziunea instituției, evidențiind pentru cine aceasta
există, ce face și de ce, identificînd obiec tivele comune și rezultatele scontate.
O altă idee importantă susținută de ghid se referă la faptul că o ameliorare calitativă poate fi
asigurată doar printr -un proces de elaborare care implică consecvență, obiectivitate și autoevaluare

3
continuă a componentelor sale. În acest sens, ghidul oferă instrumente de autoevaluare care ajută
echipa de elaborare să aprecieze în ce măsură produsul obținut este cel așteptat și care ar mai fi
aspectele ce necesită îmbunătățire.
Sperăm că cele propuse în lucra rea de față vor motiva echipele manageriale (Maniu,i,a,voda –
abordarea sase sigma,controverse,editura economica,2008,pg.68) să se implice conștient și
responsabil în acest valoros act de elaborare a planului strategic, contribuind, astfel, la dezvoltarea
durabilă a instituției, la asigurarea calității și eficienței procesului de pregătire profesionala .
In capitolul de mai jos vom prezenta rolul strategiei la nivel scolar,importanta sa si optiunile
strategice. Pentru realizarea strategiei profesorii si conduc erea institutiei vor urmari mai multe tinte
si anume sapte tinte. Sa mentina o relatie buna elev -profesor,sa să desfășoare activități didactice
activ -participative, să mențină studiul limbilor străine engleză, franceză , să îndrume și coordoneze
elevii pen tru obținerea performantelor la evaluările de parcurs și la evaluările finale (Teste clasa a
V-a, Teste Naționale, Examen de competență profesională, Bacalaureat), să îmbogățească baza
didactică materială a Colegiului,să formeze o cultură profesională în j urul computerului,să integreze
mijloacele moderne audio -vizuale , să inițieze și să deruleze proiecte interinstituționale, locale, să
cunoască elemente ale culturii locale .

4
CAPITOLUL I
IMPORTANTA PLANULUI DE DEZVOLTARE INSTITUTIONALA CA
STRATEGIE DE DEZV OLTARE A SCOLII

1.1.Rolul strategiei la nivel scolar este acela de a Asigurar a un management eficient bazat
pe motivare, implicare, participare ,realizarea unui demers didactic activ – participativ, care
încurajează inițiativa ,creativitatea și folosirea l a maximum a potențialităților elevilor ,Dezvoltarea
competențelor lingvistice, de comunicare și argumentare, a competențelor și abilităților
antreprenoriale, digitale, a comportamentelor democratice, moral -civice, pragmatice , Stimularea
performanței și exce lenței. Dezvoltarea spiritului competitiv , Optimizarea procesului didactic din
Colegiu prin utilizarea mijloacelor moderne de predare -învățare și comunicare, a tehnologiei
informației și comunicării , Realizarea unor parteneriate interinstituționale, națion ale, europene ,
Promovarea (PANDE NEUMAN,CAVANAGHI,Cum isi imbunatatesc performantele,editura
all,2009,pg.87) tradițiilor locale, a valorilor culturii naționale și universale , Planul de dezvoltare
strategică a instituției este un instrument cu multiple funcț ii. În baza acestuia membrii echipei
manageriale își organizează activitatea, stabilindu -și prioritățile, în pofida demersurilor de rutină;
organizează și motivează personalul; monitorizează performanțele instituției; Comisia instituțională
pentru calitat e monitorizează performanțele instituției și își proiectează activitatea;
personalul instituției (cadrele didactice și cele auxiliare) își face o idee mai precisă despre rolul pe
care îl are; reprezentanții organelor ierarhic superioare, explorînd inform ația privitoare la
prioritățile instituției, planifică mai eficient distribuirea resurselor de dezvoltare;

5
efectuează evaluarea externă a succeselor instituției; agenții economici se implică în proiecte
comune cu instituția , elevii și părinții sînt la cur ent cu problemele și direcțiile de dezvoltare a școlii,
se pot antrena în realizarea lor.
Rolul cel mai important si elaborarea si implementarea strategiei resurselor umane ar trebui
centralizate in jurul compartimentului de Resurse umane si salarizare di n institutiei.
1.2.IMPORTANTA SI TINTA TRATEGIEI
Figurile de mai jos reprezinta principalele imbunatatiri ale institutiei scolare.

6

Pentru realizarea Țintei 1 managerii și profesorii vor urmări să asigure o relație
funcțională, coerentă bazată pe mo tivare, implicare și participare la nivelul Colegiului și la nivelului
clasei de elevi ,să coordoneze desfășurarea unor activități didactice de calitate ai cărei
beneficiari direcți sunt elevii; să ofere un model posibil de urmat să dezvolte un management
eficient al resurselor umane printr -o bună selecție a personalu lui didactic ,să dezvolte un
management al resurselor materiale centrat pe economie,eficiență, efectivitate să promoveze
imaginea Colegiului prin intermediul parteneriatelor, almediei lo cale și c entrale ,să formeze
competențe mana gerial-antreprenoriale și să ghideze opțiunile elevilor pentru carieră .
Pentru realizarea Țintei 2, managerii și profesorii vor urmări să desfășoare activități
didactice activ -participative, centrate pe elev ,să formeze com petențe de investigare, de cercetare, să
dezvolte inițiativa și creativitatea elevilor ,să coordoneze lucrări de creație, de cercetare ,să inițieze și
să realizeze proiecte educaționale ,să disemineze informația în comunitate.

7

Pentru realizarea Țintei 3, man agerii și profesorii vor urmări să mențină studiul
limbilor străine engleză, franceză, accentuând studiul intensiv și bilingv ,să reintroducă limba
germană ca disciplină ,să coordoneze elevii pentru obținerea performanțelor în domeniul
lingvistic;tot mai mul ți elevi să promoveze cu succes examenul de competență lingvistică (ex.
Cambridge) ,să dezvolte strategii de comunicare eficientă, de argumentare în cadrul tuturor
disciplinelor de învățământ (TC, CD și CDS). să inițieze / perfecționeze elevii în tehnici de redactare
în limba română și î n limbile străine ,să dezvolte competențe și abilități antreprenoriale ,să formeze
comportamente democratice, moral -civice, să înțeleagă, să
respecte și să practice drepturile omului/copilului, să practice democrația, să fie to leranti ,sa accepte
diversitatea, Să formeze comportamente pragmatice, ecologice, atitudini responsabile față
de societate, de mediu, față de sine .
Pentru realizarea Țintei 4, managerii și profesorii vor u rmări să îndrume și coordoneze
elevii pentru obținer ea performante lor la evaluările de parcurs și la evaluările finale (Teste clasa a
V-a, Teste Naționale, Examen de competență profesională, Bacalaureat) ,să îndrume și coordoneze
elevii pentru obținerea performanțelor, excelenței la olimpiade / concursuri șc olare, la sesiuni de
comunicări științifice, competiții sportive, etc ,să formeze echipe reprezentative competitive la nivel
județean și național ,să consilieze și orienteze elevii pentru alegerea unei cariere de succes , să
formeze un corp profesoral de elit ă.

8
Pentru realizarea Țintei 5, managerii și profesorii vor urmări să îmbogățească baza
didactică materială a Colegiului ,să formeze o cultură profesională în jurul computerului ,să integreze
mijloacele moderne audio -vizuale, calculatorul în activitatea curriculară și extracurriculară ,să
utilizeze TIC în predare -învățare. să asigure fiecărui elev al Colegiului cel puțin o oră/săptămânal
accesul la calculator; să asigure accesul la Internet pentru cel puțin ¾ din elevii Colegiului.
Pentru realizarea Țintei 6, managerii și profesorii vor urmări să inițieze și să deruleze
proiecte interinstituționale, locale, naționale și internaționale ,să stimuleze participarea cât mai
multor elevi în proiecte ,să împărtășească idei și bune practici în domeniul educațional și
comunitar ,să colaboreze cu partenerii proiectului / proiectelor ,să coordoneze elevii pentru realizarea
produselor finale, palpabile, utile,transferabile în alte contexte educaționale ,să disemineze
rezultatele proiectului / proiectelor în comunitatea școlară, locală, națională ,să lucreze tematica
proiectului / proiectelor în timpul activităților curriculare și extra curriculare.
Pentru realizarea Țintei 7, managerii și profesorii vor urmări să cunoască elemente ale
culturii locale, tradiționale ,să promoveze a ceste valori în comunitatea locală, națională,
internațională ,să participe la evenimente culturale din comunitatea lor ,să respecte valorile culturale
ale altor comunități ,să participe în echipele reprezentative ale Colegiului, în manifestări
culturale loca le, naționale, internațional .

9
PROPUNERI PENTRU CAPITOLUL I

În instituțiile din învățămîntul profesional tehnic există structuri care facilitează implicarea mai
multor persoane în procesul decizional – membri ai: Consiliului profesoral, Consiliului de
administrație, Consiliului metodic, Consiliului elevilor, Comisiei instituționale pentru calitate etc.
Elaborarea planului de dezvoltare strategica reprezintă o oportunitate de aplicare a unui
management participativ, de mărire a gradului de responsabilita te și de implicare a cadrelor
didactice, a elevilor și a altor actori.
Elaborarea Planului de dezvoltare strategică a instituției Inițiatorii elaborării trebuie să
conștientizeze faptul că procesul de dezvoltare este orientat spre sporirea calității servic iilor
educaționale, ai căror beneficiari sînt elevii. Actualmente, deseori, experiența de implicare a elevilor
în viața școlară se rezumă la organizarea unor activități extrașcolare. De aceea, înrolați în echipa de
elaborare membri ai Consiliului elevilor și propuneți -le sarcini concrete • studierea părerii colegilor
(prin aplicare de chestionare, discuții etc.) despre calitatea serviciilor furnizate de instituție;
studierea și generalizarea opiniilor colectate (vor fi folosite la elaborarea viziunii);
solcitarea opiniei colegilor în procesul de analiză a datelor (de exemplu: Cum se explică faptul că
numai cîțiva elevi obțin categoria IV de calificare); colectarea de la colegi a sugestiilor de
soluționare a problemelor prioritare ale instituției de învățăm înt; elaborarea unui plan de acțiuni
pentru Consiliul elevilor, în vederea soluționării unor probleme ce vizează activitatea elevilor în
școală; repartizarea responsabilităților stabilite în planul de acțiuni și în cel de monitorizare ,PDS-ul
este un docume nt complex, fiecare dintre componentele sale aflîndu -se în legă – tură cu celelalte.
Procesul de elaborare a unei componente prin utilizarea metodelor participative presupune cîteva

10
acțiuni ,Activitatea grupului responsabil de elaborarea și redactarea docum entului. Se recrutează cel
puțin 6 persoane, care dau dovadă de gîndire independentă, de capacitatea de a accepta și a integra
într-un document opinii diverse; sînt comunicative
și interesate de viitorul instituției. Din acest grup pot face parte membri ai echipei
manageriale, cadre didactice, elevi etc ,Organizarea mai multor activități/ședințe cu angajații, elevii,
partenerii. Sînt antrenați membrii echipei de elaborare a PDS -ului. Se colectează opiniile tuturor
despre starea actuală a instituției și despr e viitorul ei.
Participanții identifică barierele și stabilesc obiectivele ce țin de depășirea acestora.
Ideile emise în cadrul ședințelor date sînt prelucrate de către membrii echipei de
elaborare și prezentate spre aprobare.
Angajații, elevii, partenerii și alți actori relevanți se reunesc în ateliere de analiză și
creație. Pentru a spori eficiența acestora, se recomandă aplicarea cadrului metodologic .
Evocare/Realizare a sensului/Reflecție/Extindere .
In capitolul de mai jos va vom prezenta analiza pe l arg a celor doua subcapitole;analiza s wat si
analiza peste.
Analiza s wat ca si cealalta analiza contine de altfel puncte tari,puncte slabe si
oportunitati. (NICULESCU,MANAGERII DI MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE,EDITURA ECONOMICA,BUCURESTI 2005,PG.90)
Puncete tari- sunt prestigiul de care se bucură Colegiul National „Spiru Haret” în rândul instituțiilor
de învățământ preuniversitar și în comunitate, Cultură organizațională bazată pe valorizare,

11
motivație, competiție., Percepția pozitivă a Colegiului Național „Spiru H aret”în rândul copiilor,
tinerilor, părinților, comunității, Profesionalismul personalului didactic și preocuparea pentru
perfecționare,formare continuă, cercetare de specialitate, metodică, psiho -pedagogică, Școlarizarea
elevilor de la ciclul primar, gimn azial, liceal. Interesul sporit pentru .Puncte slabe ale analizei soft
sunt Insuficienta implicare, participare a personalului didactic la activitățile educative desfășurate
Neimplicarea personalului didactic în proiecte nerambursabile, Insuficiența spați ilor școlare pentru
activități școlare suplimentare, activități extracurriculare., Insuficienta utilizare a materialului
didactic modern, a mijloacelor audio -vizuale moderne continuarea studiilor gimnaziale și liceale la
Colegiul Național „Spiru Haret” .
Oportunitățile sunt de asemenea foarte multe Multitudinea posibilităților de formare / perfecționare
a personalului didactic (oferta instituțiilor de învățământ superior și a C.C.D. este bogată),
Posibilități de realizare a unor programe de parteneriat cu i nstituții similare la nivel local,
interjudețean, național, european, cu alte instituții ale comunității locale, județene, naționale,
internaționale., Posibilități de elaborare a unor proiecte nerambursabile. Exemplu: Proiecte de
granturi pentru dezvoltare a școlară, Proiecte Comenius, Leonardo ș.a.

12
CAPITOLUL II
STRUCTURA PLANULUI

2.1.ANALIZA S WAT
Puncte le tari ale analizei SWAT sunt prestigiul de care se bucură Colegiul National „Spiru
Haret” în rândul instituțiilor de învățământ preuniversitar și în comunitate , Cultură organizațională
bazată pe valorizare, motivație, competiție. , Percepția pozitivă a Colegiului Național „Spiru Haret”în
rândul copiilor, tinerilor, părinților, comunității , Profesionalismul personalului didactic și
preocuparea pentru perfecționare,formare continuă, cercetare de specialitate, metodică, psiho –
pedagogică , Școlarizarea elevilor de la ciclul primar, gimnazial, liceal. Interesul sporit pentru
continuarea studiilor gimnaziale și liceale la Colegiul Național „Spiru Haret” , Oferta largă de
specializări pentru învățământul liceal care pregătește elevii pentru continuarea studiilor universitare
și în perspectivă, pentru cerințele actuale de pe piața muncii , Potențialul intelectual ridicat al elevilor
de la Colegiul National „Spiru Haret” , Preocuparea elevilor pentru studiu, pentru obținerea
performanțelor, pentru activități extracurriculare.
Pe langa aceste puncte mai avem si urmatoarele;existenta unui corp profesoral bine pregatit in
specialitate,,constentizarea managementului de pe toate nivelurile ierarhice a faptului ca resursa
umana prezinta o importanta deosebita pentru functionalitatea si performantele universitatii;
Preocupari pentru formarea continua a personaluilui prin participrea ac estuia la cursuri de
performanta si im plicarea in diverse proiecte interne si internationale ;

13
Resursele umane au rol de forta creatoare de valoare si valoare de intrebuintare cu rol hotarator in
procesul muncii.Ele asigura combinarea eficienta a celorlalte resurse necesare crearii de bunuri si
servicii pentru productie si consum.Diagnosticu personalului urmareste,pe de o parte,aspecte
referitoare la asigurarea resurselor umane,dimensiune,calificare,structura (GORUN A EDUCATIA
INCOTRO EDITURA ACADEMICA BRANCUSI,TG -JIU,2010,PG.100) si comportament ul
personalului in procesul muncii,iarvpe de alta parte,eficienta utilizatorilor acestor resurse.
Fundamentarea strategiei de resurse umane in cadruluniversitatii are la baza analiza
SWAT.Astfel,pentru identificarea aspectelor pozitive,oportunitatilor si a menintarilor am analizat
corelatiile specifice componentei de resurse umane din cadrul universitatii analizate.(Niculescu,o
Managerii si managementul resurselor umane,ed economica,bucuresti,2005,pg.90)
Figura de mai jos reprezinta r ezultatele foarte bune l a examenele de evaluare finală:

Elevi cu performanțe școlare deosebite: -Medii generale foarte bune: aproximativ 20% medii
generale între 8 -8,99, aproximativ 70% medii generale între 9 -10,- Rezultate foarte bune la
olimpiade; participări la etapa județeană ( 269, 181, 212, 250, 150), etapa națională (11, 10, 13, 22,
13) și internațională (2010) – în ultimii cinci ani , Rezultate deosebite obținute de trupa de teatru
„Sterian Sterescu”, de Corala „Ad Astra”, de formațiile sportive , Participări și premii la Concu rsul

14
Național Made for Europe, Cool School, la competiția Euroscola; Calificări pentru reprezentarea
României la Parlamentul European de la Strasbourg (2008 -2009 și 2010 -2011).
Realizarea stației Radio de elevi ai Colegiului în cadrul cursului de Educație
Antreprenorială , Editarea revistei „Interval”; Colectivul de redacție este alcătuit din elevi și
profesori de la Colegiul National „Spiru Haret”; premii obținute la concursuri ale
revistelor școlare , Învățarea limbilor străine în regim in tensiv și bilingv (limba engleză, limba
franceză) , Instituționalizarea activității de consiliere psihopedagogică , Disponibilitatea echipei
manageriale și a unor colegi pentru realizarea ,parteneriatelor inter -instituționale, comunitare,
naționale și internaționale , Derular ea proiectului european Comenius , Participarea unor colegi la
burse Comenius și la stagii de formare în U.E.. , Derularea unor parteneriate internaționale cu
Ambasada Franței, Consiliul Britanic, Parlamentul European, școli din U.E..
Derularea unui manageme nt rațional, eficient, centrat pe implicare și dezvoltare.
Coerența echipei manageriale , Preocuparea continuă pentru ameliorarea calității educației. , Prezența
Directorului Colegiului în media locală și națională. Imobile școlare (Pavilionul principal – obiectiv
istoric) cu spații aflate în bune ,condiții de funcționare ca urmare a eficientei colaborări cu Banca
Mondială (Programul reabilitare școli), cu Consiliul Local (recondiționare bibliotecă, cămin;
construcția unui modern grup sanitar, a unei centrale termice), cu Consiliul
Reprezentativ al Părinților, alocării unor fonduri considerabile , atragerii unor importante fonduri
extrabugetare , Îmbunătățirea ambi ,ului școlar cu contribuția Consiliului Reprezentativ al
Părinților (Amf iteatru restaurat) , Înzestr area instituției cu logistica didactică necesară: mobilier
modern,calculatoare, laboratoare de informatică și TIC, auxiliare didactice, amenajarea

15
unui cabinet de consiliere modern (programul de dotări al MEdCT pentru laboratoare, cabinete,
bibliotecă, dot are cu material sportiv) , Sala de sport modernă; două baze sportive modernizate.
Conectarea la Internet a majorității spațiil or de învățământ , Amenajarea Capelei cu hramul „Sf.
Mare Mucenic Gheorghe și Sf. Apostol Toma”. Obținerea certificatului de Școală Europeană în
două rânduri consecutive (2007,2010), urmare a performanțelor obținute în activități de cooperare
europeană (singura instituție de învățământ din Gorj care deține pentru a doua oară acest titlu) ,
Colaborarea foarte bună cu Consiliile Reprezen tative ale Elevilor și Părinților.
în școală, la activitățile ce promovează imaginea Colegiului , Slabe inovații în activitatea didactică ,
Timiditatea inițiativelor din partea elevilor .
.Puncte slabe ale analizei soft sunt Insuficienta implicare, participa re a personalului didactic
la activitățile educative desfășurate Neimplicarea personalului didactic în proiecte nerambursabile ,
Insuficiența spațiilor școlare pentru activități școlare suplimentare, activități extracurriculare. ,
Insufic ienta utilizare a ma terialului didactic modern, a mijloacelor audio -vizuale moderne , Uzura
fizică și morală a unor calculatoare din dotare (aprox.. 30 – 40 %) , Caracterul lacunar al bazei de
date a Colegiului , Dezinteres pentru studii software , Lipsa abilităților de operare p e calculator la 30 –
40% din personalul didactic. Slaba implicare în acțiuni de îmbunătățire a ambientului școlar ,
Insuficienta implicare a profesorilor în diminuarea absenteismului elevilor. , Existența unei anumite
doze de formalism în organizarea / desfășu rarea activităților instructiv – educative. , Toleranță față de
membrii comunității școlare care nu respectă normele, regulile, cerințele.
Oportunități le sunt de asemenea foarte multe Multitudinea posibilităților de formare /
perfecționare a personalului d idactic (oferta instituțiilor de învățământ superior și a C.C.D. este
bogată) , Posibilități de realizare a unor programe de parteneriat cu instituții similare la nivel local,

16
interjudețean, național, european, cu alte instituții ale comunității locale, jud ețene, naționale,
internaționale. , Posibilități de elaborare a unor proiecte nerambursabile. Exemplu: Proiecte de
granturi pentru dezvoltarea școlară, Proiecte Comenius, Leonardo ș.a.
Obținerea unor resurse financiare și materiale prin parteneriate cu Comu nitatea
locală, proiecte finanțate de MECTS și UE , Interesul copiilor și părinților pentru specializările de la
Colegiul Național „Spiru Haret”, îndeosebi pentru: – filologie engleză intensiv; – filologie; –
matematică – informatică engleză bilingv; – matemati că – informatică intensiv; Interesul sporit al
elevilor și părinților pentru continuare studiilor gimnaziale la Colegiul Național „Spiru Haret”.
Atitudinea pozitivă a comunității și a părinților față de Colegiul Național „Spiru Haret”.
Promovarea educației pentru cetățenia democratică, pentru valori, pentru lucru bine făcut ,
Promovarea educației interculturale, moral -religioase, ecologice, artistice , Utilizarea tehnologiei
informației și comunicării în vederea diseminării rapide a informației.
PE LANGA PUNC TE SLABE AVEM SI UNELE AMENINTARI – Nivelul scăzut de
dezvoltare economică locală, slaba diversificare a activității economice și a forței de muncă, cu
potențial de descurajare a proiectului ,Nivelul scăzut al veniturilor financiare ale familiilor elevilor ,
Limitarea posibilităților de realizare a veniturilor extrabugetare , Vechimea / degradarea unor
elemente de infrastructură școlară: instalație electrică, instalație sanitară, canalizare , Insuficiența
personalului de întreținere și pază, având drept conseci nță degradarea / sustragerea bunurilor ,
Insuficiența personalului specializat pentru control – acces în incintă , Faună pestriță care pa razitează
străzile din apropierea Colegiului, în principal la terminarea programului de seară , Riscurile
generate de anum ite sincope în plata contravalorii utilităților , Supraevaluarea elevilor la verificările

17
de parcurs și finale , Repetatele acțiuni în instanță ale personalului didactic întreprinse pentru
reglementarea chestiunilor salariale .

2.2. ANALIZA PESTE contine mai multe elemente cum ar fi Contextul politic, economic,
social, tehnologic, ecologic .
Contextul politic -Politica educațională a MECTS vizează dezvoltarea capitalului uman, creșterea
competitivității în educație și pe piața muncii prin formare inițială și co ntinuă;
alocarea unui procent de 6% din P rodusul intern brut pentru finanțarea acestui domeniu, aplicarea
strategiei „Educație și cercetare pentru societatea cunoașterii”.
Principalele direcții de acțiune sunt: realizarea unui sistem educațional stabil, ec hitabil, eficient,
relevant (evaluare după fiecare ciclu curricular, în vederea stabilirii planurilor individualizate de
învățare; realizarea unui sistem național unitar de standarde în evaluarea performanțelor la clasă;
politici specifice pentru reducerea abandonului școlar în învățământul obligatoriu; racordarea
sistemului na tional unitar de evaluare la standardele internaționale; alocarea de fonduri pentru
investiții) , transformarea educației timpurii în bun public (elaborarea unui nou curriculum
pentru educație timpurie, centrat pe competențe cognitive, emoționare și sociale și pe remediere
precoce a deficiențelor de dezvoltare: cuprinderea copiilor între 2 -5 ani în acest tip de educație
~80%) , descentralizarea învățământului preuniversitar și creșterea autonomiei școlilor
(descentralizare financiară, descentralizare administrativă și a resursei umane)introducerea unui
curriculum școlar bazat pe competen te (centrarea pe 8 competențe cheie, agreate și utilizate în U.E.,

18
care determină profilul de formare a l elevului din perspectiva învățării pe tot parcursul
vieții;flexibilizarea curriculumului prin creșterea CDS și prin libertate sporităa
profesorului în implementarea curriculumului în interiorul fiecărei discipline;
va produce individualizarea învățării) , stimularea educației permanente , generalizarea programului
„Școala de după școală” digitalizarea conținuturilor curriculare. Toți elevii vor avea acces la toate
resursele de învățare în format digital , constituirea consorțiilor școlare
dezvoltarea de cam pusuri școlare integrate pentru educația de bază, complementară, continuă.
Strategia MECTS privind dezvoltarea învățământului preuniversitar favorizează atingerea țintelor
strategice.
Această strategie creează cadru necesar îmbunătățirii activității didacti ce la
Colegiul Național „Spiru Haret” care are drept finalitate formarea unor tineri ce
posedă competențele cheie specifice unei societăți a cunoașterii, unei societăți
informaționale și democratice.
Constatăm implicarea comunității locale (Primărie, Consi liu Municipal) în
problematica finanțării și cea a resurselor materiale. Subliniem și faptul că ne
bucurăm de independență deplină, comunitatea locală sprijinindu -ne inițiativele
manageriale.Reprezentanții Consiliului Municipal și Primăriei în Consiliul de administrație se
manifestă ca parteneri eficace.Instituția cu cea mai mare influență este Primăria , iar persoana cea
mai influentă este Primarul. În ultimii șase ani am găsit totală solicitudine pentru

19
cererile noastre la Primar, Consiliul Municipal, Dir ecția de Patrimoniu. Cu ajutorul
lor am realizat importante investiții. .
Contextul economic – Resurse economice existente , Petrol – în jumătatea sudică a orașului
Roci de construcții: nisip și pietriș din albiile râurilor Jiu și Șușița (numeroase balastier e), Argilă și
marnă – în spațiul localității componente Bârsești , Apele râurilor – Șușița pentru alimentarea cu apă
a orașului – Jiul – pentru amenajări hidroenergetice , Apele subterane (freatice) bogate ca debit și
aproape de suprafață se utilizează pentru alimentarea cu apă a populației , Solurile fertile – aluviale și
brun – roșcate – favorabile culturilor agricole(cereale, legume, pomi fructiferi)
b) Situația economică este într -o vizibilă transformare: retehnologizarea unor unități industriale (ex.
Com binatul de producție a cimentului) și restructurare – cu disponibilizări de personal: Grimex
(utilaj minier), și C.N.L.O.
Unități industriale viabile: Artego, Rostramo, Macofil, Confecția SA, Fabrica de
pâine Vel Pitar. Se dezvoltă I.M.M. -uri pentru indust rializarea cărnii , produse de
patiserie, pâine, băuturi.
c) Cel mai bine reprezentată în municipiul , atât ca cifră de afaceri cât și ca număr de salariați, este
industria, iar ca ramuri industriale: industria prelucrătoare, urmată de industria extractivă . Se fabrică
articole de cauciuc, se prelucrează lemnul, se fabrică beton, ciment, cărămizi, țiglă, construcții
metalice, mașiniunelte, articole de confecții, produse alimentare, de morărit, etc.
Agricultura (producția agricolă și creșterea vitelor) – Majo ritatea producției agricole este obținută în
gospodăriile individuale și este destinată, în mare parte consumului propriu. Majoritatea agenților

20
economici înregistrați în municipiul au ca obiect de activitate comerțul. Există și comercianți de
talie inter națională (Kaufland, Interex).
Sectorul prestărilor de servicii nu este suficient dezvoltat. Agenții economici care
au ca obiect de activitate, prestări de servicii sunt grupați în următoarele domenii de activitate:
hoteluri și restaurante, transporturi, t urism, poștă și telecomunicații, tranzacții imobiliare, realizarea
de produse software și servicii informatice, ș.a.
Contextul social -În condițiile reculului mineritului, a numărului mare de societăți comerciale
care nu au desfășurat activitate, a faliment ului sau încetării activității a numeroase I.M.M. – uri, a
lipsei investițiilor de capital străin, a disponibilizărilor, șomajul a devenit un fenomen îngrijorător,
aproximativ 12% din totalul populației active sunt șomeri mai ales în rândul tinerilor și al populației
feminine.
Această situație afectează starea materială și financiară a locuitorilor municipiului
. Numărul familiilor nevoiașe a crescut în ultimii ani. Sărăcia și
excluziunea socială s -au accentuat dramatic. La nivel național funcționează Comisi a Anti – sărăcie și
Promovarea Incluziunii Sociale, care prin comisiile județene a elaborat și implementat planurile
pentru fiecare județ.
Planul județean anti – sărăcie tratează chestiunea populației de vârstă școlară și
tineri cu risc de abandon școlar d in rândul comunităților de rromi din zonele
defavorizate, situația copiilor cu părinți plecați la muncă în străinătate (numărul în
creștere în ultimii ani: cu 18% mai mult în 2010 față de 2009).

21
În situația în care societatea, județul și comunitatea locală sunt marcate de transformări și bulversări
în toate domeniile de activitate sistemul de valori și comportamentul adulților dar și al tinerilor și
copiilor este perturbat.
La nivelul municipiului , lipsa de supraveghere, lipsa de interes sau lipsa suportul ui financiar a dus
la agravarea fenomenului infracțional în rândul copiilor sub 14 ani. Tinerii se manifestă tot mai
violent. Numărul copiilor carecerș esc, prestează servicii ilegale sau, și mai grav, săvârșesc
infracțiuni, în special furt calificat și tâ lhărie, a crescut. Educația este și trebuie să fie, din ce în ce
mai pronunțată, modalitatea de prevenire a unor comportamente marginale și infracționale.
Prin activitățile de parteneriat pe care școlile le realizează cu componente importante ale comunităț ii
locale se urmărește diminuarea unor asemenea comportamente sau prevenirea lor.
Parteneriate cu Primăria , Serviciul de Reintegrare a Infractorilor de pe lângă Tribunalul, Centrul
Județean de Asistență Psihopedagogică, Penitenciarul, Inspectoratul Județe an de Poliție, Direcția de
Sănătate Publică, Asociația pentru Siguranța Comunitară și Antidrog etc.
Continuă să se deruleze în școlile municipiului Proiectul „Prevenirea delincvenței juvenile”.
Contextul tehnologic -În municipiul există televiziune prin c ablu, există rețea de telefonie
fixă și mobilă.
Există, de asemenea, mijloace moderne de comunicare, atât la nivelul instituțiilor ,
societăților comerciale, de transport, turism, telecomunicații, etc., cât și la nivelu L
familiilor/persoanelor din municipi ul. Aproximativ 8.000 de familii au calculator și aproximativ
17% din populați e au acces la Internet.

22
Contextul ecologic -Anumite școli, care au ateliere în care se desfășoară practica productivă a
elevilor,pot afecta mediul înconjurător. Colegiul Național „Spiru Haret” nu afectează prin
activitățile ce se derulează în cadrul său, mediul.
Dimpotrivă, în cadrul instituției noastre de învățământ se realizează educația ecologică și se
derulează programe de îngrijire și amenajare a spațiilor verzi, a parcului șc olii, de protejare a
mediului, ș.a.
Analiza dimensiunilor culturii organizationaledin perspectica lui Hofstede (managementul structurii
multiculturale,ed economica,1996,pp9)ca fiind masura in care oamenii cu putere mai mica din
institutiile si organizatiil e dintr -o tara asteapta si accepta ca puterea a fie inegal
distribuita.Societatile care incearca sa reduca inegalitatile in putere si bogatie se caracterizeaza prin
distanta mica fata de putere,in schimb cele care insitutionaliizeaza diferentele in bogati e si putere
sunt considerate ca fiind cu distanta mare fata de putere.
Romanii prefera sa nu intervina in exercitiul autoritatii si sa se supuna ordinele date de mai sus .Prin
acest comportament(Adina Luca studiu despre valori si comportamentul omanesc,co nsultat la data
de 15.09.2010),Romania semnalizeaza o nevoie de a avea lideri autoritari,centralizate in decizii.

23

PROPUNERI PENTRU CAPITOLUL II

Toate promovează sau trebuie să promoveze valori comune cum sunt: egalitatea șanselor în
educație, dezvo ltarea spiritului civic, a mentalităților comunitare, încurajarea inițiativei, participării,
armonizarea condițiilor specifice cu exigențele sociale, toleranță, respectul pentru ceilalți etc.
În cadrul acestui parteneriat colaborarea cu părinții rămâne pri oritară.
La Colegiul Național “Spiru Haret” este constituit Consiliul Reprezentativ al Părinților (din
președintii Comitetelor de părinți ai fiecărei clase). Acest Consiliu a desemnat reprezentantul său în
Consiliul de Administrație al Colegiului.
La nivel ul fiecărei clase sunt constituite comitetele de părinți (un președinte și doi membrii).
Activitatea acestora se concretizează în: alegerea disciplinelor opționale (pentru clasele I -VIII),
implicarea în activități extrașcolare (serbări, excursii, contribuț ii la fondul de dezvoltare al școlii,
etc.)
Ne propunem sa continuam colaborarea cu toate aceste institutii si sa gasim si alti parteneri din
comunitate interesati in educarea tinerilor.
În vederea compatibilizării procesului instructiv -educativ derulat la Colegiul Național ”Spiru Haret”
cu cel european, promovăm programele inițiate de Parlamentul European, de Biroul Parlamentului
European din București și pe cele inițiate de Comisia Europeană prin NPCDEFP.

24
Pregătim participarea la Zilele Euroscola organiz ate de Parlamentul European la Strasbourg, în
aprilie 2011, urmare a calificării la competiția euroepană și obținerii locului II la competiția
națională.
De asemenea pregătim un nou proiect multilateral Comenius.
Ne propunem să continuăm demersurile pentru obținerea finanțării pentru un astfel de proiect de
anvergură prin care dezvoltăm dimensiunea europeană în educație.
De asemenea, competiția Euroscola ra, care oferă tinerilor elevi de la Colegiul Național ”Spiru
Haret” oportunitatea familiarizării cu in stituțiile Uniunii Europene și dezvoltarea educației
interculturale, va fi în continuare un obiectiv al realizării componentei europene a educației la
Colegiul Național ”Spiru Haret”.
Încurajăm participarea profesorilor la programe de formare continuă fina nțate
de instituțiile Uniunii Europene.

25
CAPITOLUL III
ANALIZA PLANULUI DE DEZVOLTARE INSTITUTIONALA LA SCOALA
SPIRU HARET

Istoricul școlii -În cei 178 de ani ai devenirii sale, Colegiul Național „Spiru Haret”, iși măsoară
vârsta, o vârstă venerabilă, cu o istorie memorabilă, în care perioadele faste au alternat cu cele
întunecate.
Începuturile învățământului public din și deci, ale școlii noastre, se petrec în prima jumătate a
secolului al XIX -lea în condițiile aplicării Regulamentelor Organice (din 1 831 în Țara Românească,
din 1832 în Moldova), care prevedeau înființarea de școli naționale în fiecare reședință de județ.
În 1832 se deschid cursurile Școlii Publice din pentru 50 de cursanți.
Spațiul în care funcționa școala se găsea pe ulița Măldărășoa ia.
Întâiul dascăl al Școlii Normale a fost tânărul profesor bucureștean Costache Stanciovici
Brănișteanu. Cursurile au fost inaugurate îndată după Paștele anului 1832.
Școala Națională a avut chiar de la înființare două atribuții: să -i pregătească pe ce i care urmau să
devină învățători la școlile sătești și să controleze activitatea celorlalte instituții de învățământ. Din
1838 se introduce sistemul recrutării candidaților de învățători. În 1844 Școala Națională era
consemnată cu numele de Școala Normală .
În 1923 se construiește actualul local. Școala este inaugurată în 1925. Placa de marmură montată în
holul central îi prezintă posterității pe ctitorii destoinici ai acestei contrucții.

26
În 1937 se construiește amfiteatrul Colegiului.
La începutul anilor 3 0 este una dintre cele mai bine dotate școli de profil din țară.
Din 1932 Școala Normală poartă numele ctitorului învățământului modern din România, Spiru
Haret. Până la declanșarea celui de -al doilea război mondial școala a cunoscut momente de înflorire.
Au fost profesori aici personalități remarcabile ale învățământului .
Din 1940 clădirea Școlii Normale este folosită și pentru cursurile unei școli de
ofițeri de aviație. Din 1941 încep pregătirile pentru transformarea localului în spital
militar. Între 1941 și 1943 școala a fost militarizată.
Perioada 1945 -1946 a fost foarte grea și dezastruoasă pentru școală.
Localul a fost rechiziționat pentru încartiruirea trupelor sovietice. Au fost vandalizate și distruse
spații de învățământ, instala ții sanitare, aparatură de laborator, instrumente muzicale, aparate pentru
gimnastică, etc.
Școala a pregătit dascăli atât în timpul războiului cât și în primii ani după aceea.
Și-au continuat studiile la Școala Normală mulți elevi refugiați din Basarabia .
În perioada 1954 – 1969 instituția de care ne ocupăm a funcționat sub denumirea
de Școala medie nr. 2, respectiv Liceul nr. 2. Au absolvit aici liceul sute de gorjeni.
Începând cu 1 septembrie 1969 se înființează Liceul Pedagogic .
Din anul școlar 1970 -1971 Liceul Pedagogic funcționează cu clase de învățământ

27
primar, învățământ gimnazial, 6 clase de liceu (învățători și educatoare) și o clasă deînvățământ
postliceal.
După 1978 se reduce accentuat numărul elevilor la Liceul Pedagogic.
Învățământul capătă o accentuată orientare productivă.
Din anul școlar 1978 -1979 nu mai funcționează la Liceul Pedagogic clase de
gimnaziu, iar în anul școlar următor, planul de școlarizare pentru clasa a IX -a nu maicuprinde nici
un loc pentru specializarea învățători -educatoa re.
În 1990 se reînființează profilul inițial, cel pedagogic, instituția numindu -se
Școala Normală „Spiru Haret”. În 1999 se transformă în Colegiul Național „Spiru
Haret”.
În perioada 1999 – 2010 s -au realizat ample lucrări de reabilitare a spațiului de învățământ. Au fost
folosite fonduri din bugetul local și în special din surse
extrabugetare. Am beneficiat de finanțarea Băncii Mondiale și din 2003 în
activitățile de întreținere și finanțare a fost implicat și Consiliul Reprezentativ al
Părinților. Am ben eficiat de asemenea de programul de reabilitări și dotări al
guvernului.
Colegiul Național „Spiru Haret” oferă copiilor din județ o largă paletă de specializări: filologie,
engleză intensiv, franceză bilingv, științe sociale, învățători educatoare,bibliote cari-documentariști,
științele naturii, matematică -informatică -engleză bilingv, matematică – informatică intensiv.

28
De la transformarea în Colegiu Național școala a cunoscut cea mai importantă
dezvoltare. Până în 2006 au funcționat în fiecare an peste 52 d e clase de elevi. În
perioada 1999 -2003 au ființat 58 de clase. Din 2007, numărul claselor a scăzut în
fiecare an cu una, în prezent funcționând 48 de clase. Numărul elevilor este 1323.
Aceștia învață în clasele I – XII. Aproximativ 70% dintre ei au obținu t medii
generale peste 9, și aproximativ 27% medii generale peste 8.
Ca urmare a implicării într -un parteneriat european Comenius și în alte activități
cu valoare europeană, Colegiul a obținut Certificatul „Școală europeană” în două
rânduri, consecutiv (20 07, 2010). Este singura instituție de învățământ din județ care deține pentru a
doua oară acest certificat.
Pentru performanțele educaționale obținute în cei 178 de ani, Colegiul a primit
Certificatul de Excelență instituțională (2010).
Din iunie 2009, Col egiul s -a împodobit cu Capela cu hramul „Sf. Mare Mucenic
Gheorghe și Sf. Apostol Toma”.

Așezarea școlii; prezentarea contextului geografic -Colegiul Național „Spiru Haret” se află
în jumătatea sudică a orașului la circa 1,2 km de centrul orașului, la 250 m sud de gară și 200 m de
autogară; la 800 m est de cursul Jiului. Este totodată situat la limita dintre două cartiere: 9 Mai și
cartierul Gării.

29
Orașul se află într -o depresiune intracolinară din Subcarpații Getici, pe
cursul mijlociu al râului Jiu. Altit udinea la care se află este de 212 m.
Are o formă alungită pe direcția nord -sud și o tendință de extindere pe axa estvest.
Coordonatele geografice ale orașului sunt: 23°17´ longitudine estică și 45°02´
latitudine nordică.
Clima este temperat -continentală c u influențe submediteraneene.
Numărul elevilor din școală (pe clase / total; primar, gimnazial, liceal).
Număr total de elevi: 1314
Învățământ primar : 8 clase – 197 elevi

30

31

Fluctuații ale numărului de elevi -Există o ușoar ă fluctuație în ceea ce privește numărul de
elevi înregistrată în primii ani supuși diagnozei. În ultimii ani numărul elevilor este același.
Exemplu: numărul elevilor în anul școlar:
2006 – 2007 – 1434 elevi
2007 – 2008 : 1380 elevi
2008 – 2009 : 1310 elev i
2009 – 2010 : 1313 elevi

32
Această fluctuație, controlabilă, se datorează: Numărului de clase aprobat prin planul de școlarizare
(ex. 52 în 2005 –2006, 50 în 2007 – 2008 față de 51 în 2006 – 2007); Mișcării elevilor
(plecați/veniți); Scăderii numărului de elevi exmatriculați; Numărului claselor cu efective mici este
mai mare în 2008 – 2009 și 2009 -2010 decât anii anteriori.
Concluzie: numărul elevilor care studiază la Colegiul Național „Spiru Haret” se
menține ridicat; diferențele de la an la an fiind foart e mici.
Rata de cuprindere a elevilor în sistemul de învățământ
Rata abandonului școlar – Acest fenomen nu se înregistrează la Colegiul National
„Spiru Haret”.
Rata repetenției – Acest fenomen nu se înregistrează la Colegiul National „Spiru
Haret”.
Corigen țe-Numărul elevilor corigenți este mic. În ultimii cinci ani școlari situația este
următoarea:

Elevii corigenți au promovat în urma susținerii examenului de corigență din
sesiunile august – septembrie.

33
Frecvența -Frecvența la Colegiul Național „Spiru Har et” este bună. Marea majoritate a
elevilor frecventează cu regularitate cursurile. Sunt și elevi care au absențe de la
cursuri.
Numărul total al absențelor pe ultimii 5 ani :

Câțiva elevi cu serioase probleme de sănătate au totalizat un număr important d e
absențe. Considerăm că absenteismul nu este un fenomen necontrolabil la „Spiru
Haret”. Numărul absențelor nu ne onorează însă datorită faptului că la Colegiul
nostru învață și se formează o parte din elita viitoare a județului și a țării. Ne
îngrijorează pentru că în ciuda apelurilor în vederea diminuării numărului de absențe și a eliminării
cauzelor neîntemeiate ale acestora, numărul de absențe se menține ridicat, în comparație cu
obiectivele pe care ni le -am propus. Ne îngrijorează pentru că în absențe își au originea cele mai
nefaste consecințe pentru elevi.

Starea disciplinară -Disciplina se încadrează în limitele normalului, comportamentul elevilor
fiind unul adecvat instituției școlare în care învață. Raportat la indicatorul medii la purtare,

34
comport amentul elevilor se poate aprecia cu calificativul „F.B.”. 95% dintre elevii Colegiului
National „Spiru Haret” au obținut media 10 la purtare în ultimii ani.
Procentul elevilor care trec la niveluri superioare de învățământ .
Elevii Colegiului Național „Spi ru Haret” trec în procent de 99,98% la niveluri
superioare de învățământ.
1. Elevii claselor a IV -a s-au înscris și frecventează în procent de 100%
învățământul gimnazial.
Din 2006 -2007, datorită cererii insistente formulate de părinți, s -au constituit și
au funcționat la Colegiul National „Spiru Haret” câte două clase a V -a în care au
fost cuprinși absolvenții claselor a IV -a.
În anul școlar 2005 -2006 a funcționat o singură clasă a V -a. Cererea pentru
cuprinderea elevilor noștri, absolvenți ai claselor a I V-a, a fost foarte mare. De
aceea în planul de școlarizare au fost incluse câte două clase a V -a.
2. Absolvenții clasei a VIII -a frecventează toți învățământul obligatoriu. Din aceștia în ultimii ani
școlari foarte mulți au rămas să studieze la Colegiul Na țional „Spiru Haret”.
3. Toți absolvenții clasei a X -a (iunie 2010) își continuă studiile în treapta
superioară a liceului la „Spiru Haret”.
4. În proporție de 99,90% absolvenții claselor a XII -a își continuă studiile în
învățământul universitar și postlic eal.

35
Numărul personalului din școală (personal didactic – titulari, suplinitori,
personal didactic auxiliar, personal nedidactic).
Personal didactic: 90 ,Titulari 73 ,Suplinitori 17din care : învățători 8 – titulari 8 , Personal didactic
auxiliar : 13 (8 cu studii superioare) , Personal nedidactic : 22 , Toate posturile sunt ocupate cu
personal calificat (studii corespunzătoare postului) catedrei pe care îl / o ocupă , Personalul didactic
auxiliar și nedidactic este insuficient
Rata mișcării personalului didacti c-Mișcarea personalului didactic la Colegiul Național „Spiru
Haret” este redusă. În general numărul personalului didactic înregistrează diferențe foarte mici de la
an la an. De exemplu, în anul școlar 2009 -2010 au fost 89 cadre didactice, iar în 2010 -2011 sunt 90.
Numărul persoanelor care pleacă este foarte apropiat de al celor care vin.
Spațiul școlar / localuri – Săli de clasă : 25 (în care elevii învață în două schimburi) , Laboratoare : 7 ,
3 informatică , 1 TIC , 1 fizică , 1 chimie , 1 biologie , Cabinete : 7 , 1 geografie , 1 limba engleză , 1
limba franceză , 1 limba română , 1 religie , 1 matematică , 1 consiliere psiho -pedagogică , Sală de
muzică , Sală CEAC , Amfiteatru , Cantină : 100 de locuri / serie , Cămin : 200 de locuri în 24 de
camere (pentru fete și băieți) , Bibliotecă : 29973 de volume
– sală de lectură – 20 de locuri
– publicații periodice din țară și străinătate , Sală de sport modernă , 2 baze sportive , Cabinet medical ,
Capelă .

Laboratoarele de informatică sunt dotate cu : conectare permanentă la Internet p rin fibră
optică; două rețele formate din 25 PC Pentium 4; două rețele formate din 15 PC Pentium 4;

36
3 imprimante (una este imprimantă de rețea); 1 scaner; Windows XP și Vista; Office 2003 și 2007;
Soft multimedia.
În incintă s -a instalat un sistem de supr aveghere cu camere video.
Starea clădirilor -Starea clădirilor este bună și foarte bună. Au contribuit la aceasta:
Recondiționarea corpului principal al Instituției în cadrul Programului de
reabilitare – școli – colaborare cu Banca Mondială. Au fost reabil itate 12 săli de
clasă, dotate cu mobilier modern, refăcută șarpanta de la clădirea principală,
recondiționat exteriorul clădirii (până în 2006).
Dotarea cu mobilier modern a încă 6 săli de clasă (fonduri de la guvern și consiliul local) și a
laboratoarelo r de fizică, biologie (2006 -2007).
Construirea unui grup sanitar modern, șarpanta sălii de sport, igienizarea sălii de
sport (interior, exterior), racordarea la o nouă centrală termică a căminului,
cantinei, sălii de sport, igienizarea și modernizarea bib liotecii (finanțare de la
consiliul local) (până în 2006).
Construirea unei centrale termice pentru pavilionul A (fonduri de la guvern și consiliul local –
2007). Restaurarea Amfiteatrului Colegiului, holului central, cancelariei, holului ncelariei, reali zarea
lambriului în Amfiteatrul, cancelarie, hol. Realizarea covorului sintetic pe terenul de sport;
bitumizarea bazelor sportive și a aleilor incintei (fonduri de la minister și consiliul local
Recondiționarea exteriorului căminului; înlocuirea tocări ei ferestrelor, confecționarea dulapurilor –
vestiar; amenajarea cabinetului medical (fonduri

37
consiliul local și extrabugetare).
Recondiționarea holului din Pavilionul B, reparații, înlocuiri tocării ferestre,
dublat geamuri, modernizare grup sanitar, igien izări. (din fonduri extrabugetare).
Amenajarea Capelei Colegiului (fond extrabugetar + Consiliul Reprezentativ al
Părinților).
Fonduri de la Bugetul local:

38

39
Ambianța din școală -În școală există o ambianță propice desfășurării unei eficiente activități
instructiveducative.
Există o atmosferă de înțelegere și respect reciproc atât între Director,
directori adjuncți, personal didactic, între membrii corpului profesoral, cât și între
aceștia și elevi, părinți. Stările conflictuale sunt preîntâmpinate, iar c onflictele latente sau, uneori,
manifeste sunt mediate, soluționate într -un mod pozitiv.
Mediul social de proveniență al elevilor de la C. N. „Spiru Haret”
Mediul social de proveniență este eterogen. La nivelul învățământului primar și
gimnazial aproximati v 98% din elevi provin din mediul urban.
Mediul de proveniență al elevilor liceeni este împărțit aproximativ egal între cel
rural și cel urban.
Nivelul de calificare al părinților respectă, de asemenea, criteriul eterogenității,
fiind atât mediu, cât și su perior. Majoritatea părinților elevilor de la Colegiul National „Spiru Haret”
(aproximativ 80%) au studii profesionale și liceale și destul de puțini (aproximativ 20%) studii
universitare.
Ocupațiile părinților reflectă nivelul de calificare și sunt variat e : muncitori
calificați și necalificați, angajați în sectoare diverse (minerit, fabrica de cauciuc,
fabrica de prelucrare lemnului, etc.), agenți de pază, polițiști, preoți,
agricultori, patroni de firme, medici, economiști, juriști, învățători/profesori , asistenți sociali, etc.

40
Interesul părinților față de școală este crescut în învățământul primar, gimnazial și
în clasa a IX -a a liceului, după care, pe măsură ce elevii înaintează în vârstă, interesul manifestat
(vizite la școală în afara ședințelor cu p ărinții și a situațiilor deosebite) se plasează pe o curbă
descendentă .
Calitatea activității corpului profesoral -La Colegiul National „Spiru Haret” există un relativ
echilibru între personalul didactic cu experiență (30 – 40 de ani de predare) și personal ul didactic
tânăr și foarte tânăr (0 – 6 ani de predare). Foarte mulți se încadrează în grupa de mijloc (10 – 30 de
ani de predare). Se îmbină în mod benefic tinerețea cu experiența.

Profesori care sunt în curs de a obține grade didactice: 12 , Doctori și doctoranzi: 5 + 4
Cursuri postuniversitare: 20 Personal didactic care au realizat sau participă la cursuri de formare:
45,Personal didactic care au contribuții în publicistică: – Manuale școlare 12 autori ,- Cărți de
specialitate 12 autori ,- Articole ști ințifice 21 autori ,- Lucrări de cercetare 10 autori .
Toți membrii corpului profesoral au studiile necesare cerute de postul / catedra pe
care o ocupă. În plus: 7 învățători au studii universitare. Mai mulți colegi profesori au absolvit două
facultăți și / sau studii postuniversitare.
Foarte mulți dintre învățători și profesori sunt absolvenți ai Colegiului nostru.

41

Elevi participanți la olimpiade școlare

1 premiu II la etapa internațională a olimpiadei de limba și
literatura română.
Alte rezultate deoseb ite obținute de elevi:
Participări și premii la concursuri și sesiuni de referate și comunicări științifice
ale elevilor la nivel județean, național (Eustory, Istorie și societate în
dimensiune virtuală, Istoria Holocaustului, concursul organizat de Insti tutul
pentru Investigarea Crimelor Comunismului, Olimpicii cunoșterii, Cangurul,
Winers, „Glas de înger”, Tinere condeie, concursul „Haimovici” etc.)
Promovarea cu succes a Examenului internațional de competență lingvistică
Cambridge.
Participări și prem ii la Festivalul de Teatru pentru elevi: Premiul I, Premiul II
(etapa județeană); la Festivalul de muzică corală, la Festivalul „Sf. Ioan Gură

42
de Aur”.
Participări și premii la competiții cu tematică / valoare europeană:
– Euroscola 2008 -2009 (calificare n ațională și participare la „Zilele
Euroscola” de la Strasbourg, mai 2009) ,- Euroscola 2010 -2011 (premiul II național și participare la
„Zilele Euroscola” 2011) ,- Made for Europe (premiul II național în 2008 și 2009)
– Cool School (premiul III național) , Participări și premii obținute la competiții sportive zonale,
naționale (volei,handbal, atletism, șah).
Modul de comunicare -În general, comunicarea se realizează bine. Ea se realizează atât pe
verticală (ascendent – descendent) cât și pe orizontală.
Se reali zează între: director – învățători, profesori; Director – elevi (prin învățători, diriginți sau
direct); Director – părinți (prin învățători, diriginți sau direct).
Directorul comunică mesajul oral sau scris. Nu se întoarce însă, decât parțial
informația di nspre învățători, profesori, elevi spre Director, pentru confirmarea
receptării mesajului. Receptorul nu oferă deci managerului (emițător) feed -back -ul
necesar.
Se realizează comunicarea între Director – director adjunct, între membrii
Corpului profesoral, între elevi.
Toate formele comunicării se derulează în mod formal, dar și informal.
Comunicarea decurge în limitele normalului și al decenței.

43
Comunicarea cu părinții se realizează prin ședințele adunărilor generale ale
părinților claselor și ale Consiliu lui Reprezentativ al Părinților (o dată pe an are loc
întâlnirea părinților cu Directorul, directorul adjunct; de mai multe ori întâlnirea
diriginților, învățătorilor cu părinții elevilor claselor primare și gimnaziale.
Comunicarea Directorului Colegiului cu reprezentanții comunității locale este
foarte bună. Se realizează în ambele sensuri.
Calitatea managementului și stilul de conducere -Calitățile și abilitățile managerilor
(Director, director adjunct, coordonator proiecte educative) de la Colegiul Nation al „Spiru Haret”
sunt: gândire logică,capacitate de conceptualizare, capacitate de diagnoză, capacitate de
decizie,obiectivitate în perceperea și judecarea altora, adaptabilitate, centrarea pe dezvoltarea
celorlalți, capacitatea de a asculta și de a lua în considerare și alte păreri decât cele proprii,
comunicare facilă,încurajarea creativității, atitudini pozitive, atribuții delegate într -o pondere
considerabilă. Multe activități se desfășoară în cadrul echipei/echipelor (inclusiv la nivel manage
rial).
Directorul, directorul adjunct și coordonatorul proiectelor educative sunt
absolvenți ai studiilor universitare. Directorul Colegiului a absolvit două instituții de învățământ
superior și este Doctor în istorie. A absolvit Programul de formare pentru experți în evaluare și
acreditare ARACIP și este expert în evaluare și acreditare (colaborator extern) ARACIP. Este
membru în Corpul de Experți ai Direcției Juridice și Control MECTS. Directorul adjunct urmează
cursurile Școlii doctorale (Universitatea București, Facultatea de Istorie) iar coordonatorul
proiectelor educative a absolvit un masterat în psihologie. Membrii echipei manageriale au urmat

44
cursurile de formare continuă în management – „Managerul noii școli românești” desfășurate de
Universitatea „Aurel Vl aicu” din Arad.
Ca urmare a managementului performant, Directorul Colegiului a obținut în 2006
titlul de Directorul anului. De asemenea, Colegiul a obținut Certificatul de Școală
Europeană în 2006 și 2010 și Certificatul de Excelență Instituțională în 2010 (titluri / certificate
conferite de MECT / MECTS).
Echipa managerială de la Colegiul Național „Spiru Haret” promovează un stil de
conducere democratic. În funcție de situație, acordă prioritate uneia dintre
următoarele variabile: cerințele sarcinii, nevoi le grupului, nevoile indivizilor.
Membrii echipei manageriale pornesc de la premisa că obținerea performanțelor
depinde de modul în care un manager reușește să influențeze comportamentul
celorlalți membri ai corpului profesoral. De aceea pune un accent deo sebit pe
motivarea și coordonarea acestora.
Sunt folosite următoarele instrumente manageriale: Regulamentul intern , Fișa operaționalizată a
postului , Organigrama , Tabloul de bord ,,Fișa de asistență , Fișa de evaluare , Scala de evaluare
Planul managerial .
Dimensiunile fizice ale localității (suprafața, densitatea populației, populația în
Densitatea populației în suprafața totală a orașului este de 956 loc/km², iar în

45
Intravilan ajunge la 2532 loc/km². Populația orașului este de 96.641 locuitori; 43.898 reprezintă
populația activă, din care 39.378 populația ocupată.
În perioada actuală populația este staționară ca număr.
Situația economică locală (creștere economică / recesiune, resurse, structura
ocupațională a locuitorilor).
Situația economică locală este î ntr-o vizibilă transformare: restructurări cu
disponibilizări de personal în cadrul CNLO (Compania Națională a Lignitului
Oltenia) și în instituțiile bugetare; investiții și reprofilări: Grimex (utilaj minier),
Lafarge Bârsești (stație de măcinare pentru i ndustria cimentului).
Se observă scăderea numerică a personalului din sectorul secundar (industrie și
construcții) și din sectorul terțiar (comerț) deoarece criza economică din ultimii ani
(2009, 2010) a determinat falimente sau încetarea activității în nu meroase I.M.M. -uri.
O parte a forței de muncă disponibilizate a plecat în țările occidentale sau în alte
orașe ale țării, iar cealaltă parte fie a intrat în șomaj, fie în pensionare anticipată sau
de invaliditate.
Activitățile agricole în zona periurbană c ontinuă să se bazeze pe cultura
legumelor, cerealelor și creșterea bovinelor și a păsărilor de curte. Produsele se
comercializează pe piețele agroalimentare ale orașului. Sunt puține inițiativele de

46
asociere și de practicare a activităților în ferme mari, integrate și cu randament
ridicat.
La nivelul economiei municipiului mai remarcăm: – slaba capitalizare a întreprinderilor, în special a
I.M.M. -urilor ,- numărul relativ mic al I.M.M. -urilor cu activitate de producție ,- investiții reduse de
capital străin ,- adaptarea lentă a întreprinderilor la economia de piață ,- creșterea inițiativelor în
domeniul turismului (hoteluri și restaurante).
Structura ocupațională a locuitorilor: – cea mai mare parte a populației desfășoară activități
în industria prelucrătoare ,- o bună parte a populației desfășoară activități comerciale, prestări
servicii,construcții, transporturi, hoteluri și restaurante, industrie extractivă,
agricultură.
Principalii agenți economici ai industriei municipiului , Compania Națională a Lignitului Ol tenia Tg –
Jiu – prin unitățile sale extrage,prepară și livrează lignit către marile termocentrale de la Ișalnița,
Rovinari șiTurceni, alte unități industriale și gospodăriile populației. , Societatea Națională a
Petrolului Petrom S.A. coord onează activitatea a două schele: Stoina și Turburea. Unitățile ce
aparțin de Sucursala S.N.P. Petrom S.A. realizează circa 35% din producția de gaze și 8% din cea de
petrol a țării. Dispune de 3 stații de comercializare a produselor
Petroliere ,S.C. Artego S.A. are ca profi l fabricarea de benzi de transport, plăci tehnice,
garnituri presate, covoare, manșoane precum și cauciuc regenerat. Este principalul furnizor de benzi
de transport pentru exploatările miniere din bazinele miniere Rovinari, Motru și Valea Jiului.
Produsele realizate includ și articole destinate echipării autovehiculelor, locomotivelor,
transformatoarelor electrice, instalațiilor de forță.

47
S.C. Confecția S.A. – cu produse de îmbrăcăminte pentru piața externă și
internă (producție de Cohn, Italia) , S.C. Rost ramo S.A. prodce cherestea, plăci aglomerate din
lemn, placaj,furnire estetice, mobilier, decorațiuni interioare. , S.C. Mirfo S.A. profilată în fabricarea
de diferite prese hidraulice, prese mecanice ș.a. ,S.C. Macofil S.A. – produse ceramice și alte
materi ale de construcții. ,S.C. Marsat S.A. – specializată în executarea lucrărilor de construcții
montaj,reparații, retehnologizări, service și asistență tehnică pentru instalațiile electrice și de
automatizare ,Lafarge Ciment România S.A. – stație de măcinare B ârsești, Tg -Jiu
Vel Pitar – cel mai mare producător de panificație pe piața gorjeană, cu circa 400 de angajați.
S.C. Succes Nic Com S.R.L. – produse de panificație.
Distribuirea puterii la nivel local -În Consiliul Județean și Consiliul Municipal sunt rep rezentate
următoarele partidepolitice: P.S.D., P.N.L. și P.D. Președintele Consiliului Județean și Primarul
municipiului Târgu -Jiu sunt membri P.S.D.
Explorarea nevoilor și problemelor comunității
Există multe elemente de infrastructură care necesită inter venții și remedieri.
Exemplu: rețelele subterane (canal, gaze, apă). De asemenea deficitul de locuințe și
penuria investițiilor străine sunt probleme ale comunității cărora trebuie să li se
găsească soluții.
Relația școală – comunitate
Colegiul National „S piru Haret” acoperă multe dintre nevoile comunității prin :
profilurile și specializările diverse pe care absolvenții clasei a VIII -a pot să le

48
urmeze; pregătirea viitorilor dascăli (până în prezent) care urmează profilul pedagogic,
specializarea învățător i – educatoare; mulți dintre aceștia se integrează în
învățământul târgujian și gorjean după absolvire; pregătirea viitorilor studenți în domenii diverse,
care se regăsesc pe piața muncii locale și județene; educarea și formarea tinerilor în spirit civic,
pentru cetățenie democratică, pentru valori, integrare europeană, etc.
Resursele educaționale se regăsesc, în mod firesc, la nivelul școlii și constau, în
principal, în cursurile desfășurate; dar și în activitățile extracurriculare. Multe dintre acestea di n
urmă se derulează în parteneriat cu instituții importante ale comunității locale: Teatrul Dramatic
„Elvira Godeanu”, Școala Populară de Artă, Muzeul Județean de Istorie „Alexandru Ștefulescu”,
Muzeul de Artă, Biblioteca Județeană, Primăria, Consiliul Loc al, Casa de Cultură a Sindicatelor,
Biserica.
Nu există conflicte între Școală și comunitate, dimpotrivă se constată o bună
colaborare între școală și reprezentanți ai Primăriei, între școală și Biserică.
Politicile școlii privind legătura cu comunitatea .
La nivelul Colegiului este constituită comisia pentru parteneriate: Școală – familie
– comunitate – media, al cărei rol constă în facilitarea schimburilor între factorii
menționați, în identificarea și soluționarea problemelor ale căror soluții pot fi găsi te împreună.
Prin derularea proiectului „Prevenirea delincvenței juvenile” Colegiul întreține
permanent o relație activă cu Serviciul de Reintegrare a Infractorilor de pe lângă

49
Tribunalul Gorj, Centrul Județean de Asistență Psihopedagogică Gorj, Penitencia rul Inspectoratul
Județean de Poliție, Direcția de Sănătate Publică, Primăria , Asociația pentru Siguranța Comunitară
și Antidrog.
Proiectul „Șanse egale pentru toți copiii” promovează parteneriatul cu părinții și
autoritățile locale, iar cel intitulat „Ti nerii și problemele lor” parteneriatul cu Centrul de Consiliere
„Sf. Arhangheli Mihail și Gavril” – Mitropolia Olteniei.
Colegiul a participat în parteneriatul încheiat între MECT și C.N. Pedagogic
„Gheorghe Lazăr” Cluj -Napoca, într -un proiect intitulat „A ccesul la educație pentru grupurile
dezavantajate” (program Phare ).

50

CONCLUZII SI PROPUNERI

Scoala SPIRU HARET este una dintre cele mai bune scoli am putea spune datorita personalului
didactic foarte bine pregatit si dotarii scolii cu cele mai bun e salii,laboratoare si aparatura.
Acest fapt se vede si prin numarul mare de elevi pe care il are in comparatie cu celalalte scoli.
Elevii sunt foarte bine pregatiti avand rezultate foarte bune la invatatura si participand in
numarfoarte mare la olimpiade ajungang pana la olimpiada pe tara.
Elevii sunt in mare siguranta datorita firmelor de paza ce ii supravegheaza si conducerii care stie
cum sa actioneze la fiecare problema peste care trec cu bine de fiecare data.
Orele decurg in liniste si datoram acest l ucru cadrelor didactice care predau la aceasta institutie
scolara deci nu prea am avea multe de schimbat la aceasta scoala..poate doar inmultirea claselor de
curs si a cadrelor didactice pentru a putea cat mai multi elevi invata aici deoarece in prezent lo curile
sunt limitate nemai avand si alti copiiiloc la inscrieri.
Am mai putea propune conducerii inchiderea portilor instituiilor si deschiderea lor la terminarea
orelor de curs,asa ar fi mult mai in siguranta elevii,nemaiputand patrunde persoane straine i n incinta
scolii.
Scoala SPIRU HARET este intotdeauna , centru de perfectionare judetean pentru invatatori si
educa tori.
Colegiul Național „Spiru Haret” își propune să realizeze servicii educaționale de

51
calitate pentru formarea unor personalități valoroas e, creativ -pragmatice, moralcivice,
europene, să formeze viitoarea elită românească cu vocație europeană, să
dezvolte diverse parteneriate, a căror finalitate să fie realizarea unui parcurs
educațional de succes, să coopereze cu instituții de prestigiu la nivel național și
internațional pentru a îmbina în mod eficient tradițiile locale cu valorile naționale și
universale, să promoveze politici pozitive în relația cu comunitatea practicând o
„democrație coparticipativă”.
Colegiul Național „Spiru Haret” își p ropune: Menținerea și consolidarea prestigiului de care se
bucură în comunitate; sporirea prestigiului său în rândul instituțiilor similare din țară.
Atragerea spre Colegiul Național „Spiru Haret”a celor mai buni elevi din județ.
Motivarea acestora pentru obținerea performanțelor. Cuprinderea într -o pondere
însemnată a copiilor din mediul rural și acordarea egalității șanselor pentru accesul
lor la educația performantă , Derularea unei eficiente politici de selecție a personalului care să fie
motivat în creșterea prestigiului Colegiului , Instituirea spiritului academic în dezbaterile, atitudinile,
comportamentele învățătorilor și profesorilor de la Colegiul National „Spiru Haret”.
Educarea tinerilor în spiritul cetățeniei democratice, înțelegerea, respectar ea și
exercitarea drepturilor omului, practicarea democrației coparticipative. , Deschiderea față de Europa
și promovarea dimensiunii europene în educație prin: Continuarea studierii limbilor străine ,
Promovarea comunicării interculturale , Realizarea unităț ii prin diversitate , Dezvoltarea

52
competențelor generale și specifice privind învățarea informaticii și a tehnologiilor informației și
comunicării.
Accentuarea dimensiunii pragmatice a personalității tinerilor prin educația
antreprenorială, ecologică, pent ru sănătate. Promovarea valorilor moral -religioase.
Introducerea unor forme alternative de învățare , Pregătirea tinerilor pentru construirea unei cariere
de succes în acord cu cerințel e comunității locale, naționale, internaționale.

53
BIBLIOGRAFI E

CARTI,ARTICOLE SI CAPITOLE DIN CARTI
1.Moore ,M,Nasf,M,Becoming a Lean University
2.Olaru M -managementul calitatii,editura economica,bucuresti,1999
3.Porter,m,Strategie concurentiala,Editura Teora,bucuresti 2001
4.Lucică MATEIManagement Public, E d. Economică 20012.
5.Ovidiu NICOLESCUIulian VERBANCUManagement General, Ed.
Economică 19953
6..Dan AnghelCONSTANTINESCUManagement Strategic, Colecția Națională, Ed.
București20004
7..Mihail DUMITRESCUStrategii și management strategic, Ed. Economică, Bucu rești2003
8.Ioan ALEXANDRUTeoria Administrației Publice, Ed. _____, 2001
9..Dragoș JALINManagement Strategic, Ed. CNSPA București 2009.
10.Adriana BĂDESCUIlie TĂUCEANBazele managementului și marketingului, Ed.
EurobitTimișoara 20018
11..Bogdan BĂCANUManage ment Strategic, Ed. Polirom, Iași 1998
12.Corneliu RUSSUManagement Strategic, Ed. All Beck, București 1999
13..Dan AnghelCONSTANTINESCUAna -Maria UNGUREANUManagement, Ed. Tehnică,
București 1998
14..Corneliu RUSSUBazele managementului, Ed. Tempus, Bucu rești 1994
15.Corneliu RUSSUManagement, Ed. Expert, București 1999

54
16.Allaire, Y.; Fîrșirotu, M., Management strategic, Editura Economică, București, 1998
17.Ansoff, I.; Mc. Donnel, E., Implanting Strategic Management, second Edition, Trentice
Hall, New Jersy, 1990
18. Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, 1997
19. Bărbulescu, C., Sisteme strategice ale întreprinderii, Editura Economică,
București, 1999
20. Birn, R., The effective Use Market Research. A Guide for Mana gement,
Kogar Page, London, 1995
21 De Bodinat, H.; Meruer, V., L’analise strategique modernne, Harvard,
L’expansion, Boston, 1993
22. Burduș, E.; Androniceanu, A., Managementul schimbării, Editura Economică,
București, 2000
23.Ciobanu, I ., Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998
24. Cummings, T. G., Organization Development & Changes, SouthWestern
College Publishing. ITP Company, 1997
25.. Deac, V.; Bârgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000
26. Dan, V.; Isai c-Maniu, R.; Mitran, D.; Stan, E., Strategii și structuri
industriale competitive, Editura ALL, București, 1997
27. Greenbaum, N., The Hendbook for Focus Group Rsearch, Lexington

55
Books, New York, 1993
28. Helfer, J. P.; Kolika, M.; Orsoni, J., Management. Stratégie et
Organisation, Vuilbert, 1993
29. Kinner, T. C.; Root, A. R., Survy of Marketing Researc: Organization,
Function, Budget, Compensation, American Marketing Association,
Chicago, 1989
30. Mc. Kinsey, Strategic Management, Prentince -Hall, 1984
31. Kotler, P., Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1990
Management general
32. Mathias, R. L.; Nica, P. C.; Rusu, C., Managementul resurselor umane,
Editura Economică, București, 1997
33. Maxim, E.; Gherasim, T., Marketing, Editura Economic ă, București,
2000
34. Mintzberg, H.; Waters, J. A., Of Strategies. Deliberate and Emergent,
Strategic Management Journal, 1985
35. Naneș, M., Managementul strategic al întreprinderii și provocările
tranziției, Editura ALL Beck, 2000
36. Nicolescu, O.; Ver boncu, I., Management, Editura Economică, București,

56
1999
37. Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, București, 1996
38. Nicolescu , O. (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale
organizației, Editura Economică , București, 2000
39. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, București,
1997
40. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Profitul și decizia managerială, Editura
Tribuna Economică, București, 1998
41. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Metodologii manageria le, Editura Tribuna
Economică, București, 2002
42. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației,
Editura Tribuna Economică, București, 2002
43. Pearce, J. A.; Robinson, R. B., Comparative Strategy, Irwin, Boston,
1991
44. Pearce, J . A.; Robinson, R. B., Formulation and Implementation
Competitive Strategy, Third Edition, Irwin, Homewood, Illinois, 1988
45. Popescu, F., Rolul comerțului exterior în creșterea economică,

57
Academia Română, Institutul Național de Cercetări Economice,
Institutul de Economie Națională, Centrul de Informare și Documentare
Economică, București, 1999
46. Popescu -Bogdănești, C., Resursele de competitivitate ale întreprinderii,
Editura Tribuna Economică, București, 2000
47. Porter, M., Comparative Advantage of Nat ions, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990
48. Porter, M., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York, 1985
49. Rumelt, R., The Evaluation of Business Strategy, Third Edition,
Mc. Graw -Hill Book Compan y, New York, 1980
50. Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, 1999
51. Russu, C., Management -Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert,
București, 1993
52. Sabău, G., Societatea cunoașterii, o perspectivă românească, Editura
Economică, București , 2001
53. Schreiber, J. J. S., Le Defi Americain, vol. I, Editions de Nöel, Paris,1967
54. Schwartz, H.; Davis, S. M., Matching Comparation Culture and

58
Business Strategy, Organizational Dynamic, 1981
55. Thiétart, R. A., La stratégie d’entreprise, 2e édit ion, Mc.Graw -Hill,1991
56. Tiles, S., How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business
Review, 1963
57. Toffler, A., Powershift. Puterea în mișcare, Editura Antet, București,1995
58. Twiss, B., Inovarea tehnologică. Creativitate -Conducere -Organizare,
Editura Tehnică, București, 1975
59. Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri,
Editura Tehnică, București, 1999
60. Verboncu, I., Manageri & Management, Editura Economică, București, 2000
61. Verboncu, I., Tabloul de bord, Editura Tehni că, București, 2001
62. Verboncu, I.; Popa, I., Diagnosticarea firmei, Teorie și aplicații, Editura
Tehnică, București, 2001
63. Zorlențan, T.; Burduș, E.; Căprărescu, G., Managementul organizației,
Editura Economică, București, 1998
64. Weill, M., Le Mana gement Stratégique, Armand Colin, Paris, 1992
65.AMALIA VENERA TOODORUTA,Management strategic editura Prouniversitaria,201

59

ANEX A 1

60

ANEXA2

ANEXA 3
PLAN OPERAȚIONAL DE DEZVOLTARE ȘCOLARĂ

61