INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 2 CAPITOLUL I… [628580]

1
Cuprins
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 2
CAPITOLUL I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 4
1.1 Definiții ale leadership -ului ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 4
1.2 Caracteristicile leadership -ului ………………………….. ………………………….. ………………………… 5
1.2.1 Leadership -ul și influența ………………………….. ………………………….. …………………………. 6
1.2.2 Leadership și valori ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 8
1.2.3 Leadership și viziune ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 9
1.3 Leadership vs. Management ………………………….. ………………………….. …………………………. 11
1.4 Echipă versus grup ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 14
1.4.1 Diferen țe între echipă și grup ………………………….. ………………………….. ………………….. 15
1.4.2 Roluri ale membrilor și liderilor ………………………….. ………………………….. ……………….. 16
CAPITOLUL II. STILURI DE LEADERSHIP ………………………….. ………………………….. ………. 18
2.1 Modelul Blake -Mouton ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 18
2.2 Modelul Cale -Scop ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 20
2.3 Mo delul leadership -ului situațional ………………………….. ………………………….. ………………… 22
2.3.1 Stilul de conducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 24
2.4 Leadership transformațional vs. tranzacțional ………………………….. ………………………….. ……. 25
2.4.1 Componentele leadership -ului transformațional ………………………….. ………………………… 26
2.4.2 Componentele leadership -ului tranzacțional ………………………….. ………………………….. … 27
2.4.3 Competențele leadership -ului tranzacțional și transformațional ………………………….. ……… 28
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ APLICAT PE ASER ………………………….. ……………………. 29
3.1 Prezentare generală a asocia ției ………………………….. ………………………….. ……………………… 29
3.1.1 Misiune, viziune, valori ………………………….. ………………………….. …………………………. 30
3.1.2 Structură și organizare internă ………………………….. ………………………….. …………………. 31
3.1.3 Dezvoltarea membrilor organizației ………………………….. ………………………….. ………….. 32
3.1.4 Programe interne de dezvoltare ………………………….. ………………………….. ………………… 34
3.2 Leadership -ul în ASER ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 37
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 45
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 47
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 49

2
INTRODUCERE

Organiza țiile non -guvernamentale fac parte din sectorul non -profit al societă ții.
Acestea activează în diferite arii cum sunt educa ția, ecologia, ac țiunile umanitare, sprijinul
persoanelor cu dizabilită ți fizice sau psihice, protec ția animalelor, ajutoare sociale, asisten ța
medicală, religia sau promovează anumite elemente cum sunt pacea mondială, consumul
responsabil de alimente și băuturi, drepturil e omului etc.
Mediile în care ONG -urile î și desfă șoară activitatea au devenit din ce în ce mai
complexe, iar factorii ce le influen țează sunt mai mul ți, mai semnificativi dar și mai
imprevizibili. În contextul economic și social actual, conexiunile între medii și în interiorul lor
se creează într -un ritm accelerat, iar orice ONG care dore ște să î și îndeplinească obiectivele
trebuie să se adpteze la condi țiile existente, unele din ele fiind chiar foarte dificile.
Dat fiind acești parametri, activitatea unei ONG dezvoltate tinde să se apropie de
aceea a unei companii puternice, câteodată chiar depă șind mediul business, din punct de
vedere al proceselor și al strategiei adoptate în mediul non -profit.
Pentru ca orice ONG să se ridice la nivelul necesar atributului de agent al schimbării
(așa um sunt văzute ONG -urile) și să î și îndeplinească obiectivele este extrem de necesar
Leadership -ul, în toate formele acestuia. Acesta ajută la definirea și stabilirea organiza ției,
oferă in forma ții și know -how necesar pentru îndeplinirea obiectivelor și a realizării misiunii
organiza ției și ajută la stabilirea unor rela ții constructive între membri.
Prezenta lucrarea dorește să prezinte diferitele modele de leadership utilizate de către
lideri în cadrul organiza țiilor sau companiilor și prin intermediul cercetării efectuate să
ilustreze cum este aplicat leadership -ul la nivelul unei organiza ții studen țești și cum poate
influen ța acesta evolu ția membrilor.
In prima parte a lucrării se face o scurtă prezentare a leadership -ului, pornind de la
istoria acestuia și oferind diferite defini ții ale acestuia. Totodată se prezintă principalele
caracteristici ale acestuia, și anume: influen ța, valorile și viziunea. I n același timp lucrarea
face o compara ție între leadership și management prin prezentarea asemănărilor și diferen țelor
dintre acestea pentru a face o deosebire clară între cele două concepte.
Cea de -a doua parte a lucrării con ține prezentarea a cinci model e de le adership, fiecare
dintre ele avâ nd o altă abordare și fiind axate pe principii diferite.
Ultima parte a lucrării este reprezentată de studiul de caz al leadership -ului în cadrul
unei asocia ții non-guvernamentale studen țești – Asociației Studen țillor Economiști din
România (ASER) .

3
Scopul studiului de caz este acela de a arăta cum se aplică leadership -ul la nivelul unui
ONGS și cum o persoană aflată în func ție de conducere integrează și aplică modelele de
leadership în func ție de contextul în care se află și cum poate aceasta influen ța activitatea
echipei.
Pentru a realiza scopul mi -am propus următoarele obiective :
 stabilirea unei diferen țe clare între management și leadership
 analizarea diferitelor modele de leadership
 ident ificarea tipului de leadership și a modului de aplicare a acestuia în organiza ție
 identificarea percep ției membrilor fa ță de liderii din organiza ție
Valoarea teoretică a cercetării. Rezultatele ob ținute în urma efectuării cercetării vor
completa datele existente în domeniul leadership -ului la nivel de organiza ții și mai ales la
nivel de organiza ții studen țești. De asemenea va prezenta particularită țile acestui fenomen în
cadrul asocia țiilor studen șești din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucure ști.
Valoarea practică a cercetării. Rezultatele ob ținute și eventualele recomandări pot fi
folosite de viitorii lideri ai ASER cu scopul de a îmbunătă ți activitatea echipei și a
organiza ției. De asemenea aceste informa ții pot ajuta și universită țile pentru a în țelege mai
bine mediul ONGS -ist.
Consider că tema abordată este de actualitate deoarece în ultimii ani mediul ONGS din
România și mai ales din cadrul ASE a cunoscut o dezvoltare continuă, atât prin numărul de
membrii cât și prin dezvoltarea programelor și proiectelor pe care le oferă studen ților.

4
CAPITOLUL I
1.1 Defini ții ale leadership -ului

Termenul de leadership a început să fie folosit în secolul al XIX -lea ca urmare a
revolu ției industriale și dezvoltându -se pe parcursul s ecolului XX. Primele teorii importante
aparțin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White în timpul anilor 1938 -1952.
Experimentele lor au încercat să contureze trăsăturile leadership -ului eficace. Studii au fost
continuate și în timpul c elui de -al II-lea Război Mondial pe diverse modele ierarhizate ale
armatei americane încercând să identifice principalele însușiri ale persoanelor care aveau o
influen ță asupra celorlal ți. Concluzia ce a reie șit a fost că influen ța era dat ă de inteligen ță,
inițiativă și încrederea de sine1.
În ultimii ani , leadership -ul s-a eviden țiat ca o parte majoră a managementului, însă
arătând o specificacitate și autonomie deosebită , cu o influen ță semnificativă, chiar decisivă
asupra performan țelor organiza ției. Dre pt urmare , prezintă o necesitate aparte cunoa șterea și
luarea în considerare a componentelor de bază ce privesc leadership -ul m anagerial. Acestea
trebuie însu șite de către to ți cei care exercită sau iau parte la deciziile manageriale , în societă ți
comerciale, ministere, administra ție publică2 sau chiar și asocia ții studen țești.
Etimologic, lider (din englezescul leader) și leadership vin din verbul englezesc to
lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a îndrepta; a determina; a îndruma; a dirija ; a
arăta drumul3.
The Collins English Dictionary prezintă alte sensuri ale acest ui termen. Pr intre
acestea, cel mai reprezentativ pentru contextul nostru este „abilitatea de a conduce”4.
Termenul de leadership reprezintă acțiunea de influen țare și îndrumare a oamenilor prin
îndemânarea conducătorului de a -i motiva să ob țină performan țe ridicate . Leadershipul este o
artă și o metodă de conducere eficientă în măsură să dirijeze forța creatoare către îndeplinirea
obiectivelor pe termen lung5.
În litera tura de specialitate, autorii utilizează foarte des expresiile „leadership eficace”
sau „leadership bun”. Aceste două expresii indică acel leadership care orientează oamenii pe

1 Stanciu Ș., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare, București, 2003
2 Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Ghenciu A., Dimofte M., Breban E., Management general, Colec ția
Națională, 2000
3 Bantaș A., Dicționar englez -român , Editura Mondero, București, 1991
4 The Collins English Dictionary, Harper Collins Publishers, New York, 1998
5 Johns G., Comportament organizațional, Editura Economică, București 1998

5
o cale ce corespunde într -adevăr cu interesele lor pe termen lung, ce nu permite pierderea
forțelor și resurselor grupului și nici exploata ția laturilor dăunătoare ale naturii umane6.
Leadership -ul, strict din punct de vedere lingvistic înseamnă „a conduce către un
anumit scop ”, „a îndruma către un obiectiv”. Această conducere poate fi realizată în două
moduri: prin pedeapsă cu „pârghii motiva ționale” sau prin puterea exemplu lui. În primul rând ,
leadershipul înseamnă să conduci prin exemplu personal, înseamnă să ai curajul și viziunea de
a merge primul. Leadershipul trebuie să fie sus ținut, nu trebuie să fie un scop de sine stătător .
Cel mai bun lider este acela despre care cei din jur abia dacă știu că există. Un lider adevărat
vorbe ște doar după ce munca e ste gata și obiectivul îndeplinit .
În literatura mondială de specialitate se întâlnesc numeroase defini ții ale leadership –
ului, fiecare autor având propriul punct de vedere.
Adriana Prodan sus ține că „leadership -ul înseamnă a face lucrurile, a rezolva
problemel e prin oameni, a atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei
echipe sau a unui grup. Ideal ar fi ca to ți managerii să fie și lideri buni, însă acest lucru nu se
întâmplă ”7.
O altă defini ție este formulată de Jaques Clement care con sideră că ”leadership -ul este
procesul prin care o persoană stabile ște un scop sau o direc ție de ac țiune pentru una sau mai
multe persoane și-i determină să ac ționeze împreună cu competen ță și deplină implicare în
vederea realizării lor. În viziunea acestu i autor, la baza leadershipu lui se află spiritul de echipă
ce poate fi definit ca dorin ța indivizilor de a gândi, sim ți și de a se comporta în armonie în
vederea realizării unui obiectiv comun ”.
John. Kotter, un alt specialist , preciz ează că „leadershipul este un proces de orientare a
unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace în principal necoercitive ”8.
Tatiana Gavrilă sus ține că prin leadership desemnăm capacitatea unui lider, a unui
cadru de conducere de a determina un grup de persoane să co nlucreze cu acesta în realizarea
unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicări afective și opera ționale9.
1.2 Caracteristicile leadership -ului

Literatura de specialitate10 consideră că leadership -ul are trei caracteristici principale .
Acestea sunt influen ța, valori le și viziune a, unde influen ță presupune „a exercita o influen ță

6 Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Ghenciu A ., Dimofte M., Breban E., Management general, Colec ția
Națională, 2000
7 Prodan A., Managementul de succses, Editura Polirom, Iași, 1999
8 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 2000
9 Gavrilă T., Managementul general al firmei, Editura Economică, București, 2002

6
asupra cuiva sau a ceva”, valorile reprezintă „totalitatea însu șirilor care dau pre ț sau
importan ță unui lucru ori unei persoane ”, iar viziune a înseamnă „mod de a vedea lucrurile,
concep ție, opinie”.
1.2.1 Leadership -ul și influen ța

Din defin ițiile leadership -ului se poate observa că acesta implică un proces social, în
care înfluen ța prezintă un rol important . De fapt leadership -ul presupune ca o persoană sau un
grup de persoane î și exercită influen ța asupra altor persoane sau grupuri de persoane . Însă
trebuie luate în considerare câteva elemente esențiale:
Elementul principal îl reprezintă influen ță, și nu autoritate , autoritate reprezentând
„dominare, domina ție, hegemonie, putere, stăpânire, suprema ție”. Ambele elemente
reprezintă dimensiuni ale puterii, însă autoritatea este de ținută de o persoană aflată la
conducerea organiza ției, în timp ce influen ța poate fi exercitată și de alte persoane din
organiza ție, nu doar de cele care dețin o func ție de conducere.
Procesul este unul deliberat . Persoana care dorește să exercit e influen ță face acest
lucru pentru a obține ceva. Asta nu înseamnă că scopul este unul negativ, acesta poate fi și
unul pozitiv, precum atingerea obiectivelor organiza ției.
Influen ța poate fi profesată atât de un grup de persoane cât și de indivizi. Exercitarea
influen ței asupra altor persoane reprezintă natura leadership -ului. Leadership -ul formal, care
face referir e la managerii dintr -o organiza ție, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora
de a influen ța alte persoane datorită poziției în cadrul organiza ției.
Exercitarea influen ței presupune în principal ob ținerea coo perării membrilor
organiza ției, fie pe baza îndeplinirii obiectivelor , fie pe baza admira ției exercitate de lider.
Gary Yukl11 a identificat mai multe tipuri de influen ță la nivelul leaderhip -ului organiza țional:
 Persuasiunea ra țională: Agentul folose ște argumente logice și eviden ța fact uală pentru
a convinge o persoană că o propunere sau o solicitare este viabilă și capabilă să
realizeze obiectivele desemnate;
 Inspira ția: Agentul face o solicitare sau propunere care treze ște entuziasmul unei
persoane prin apelul la valorile, idelurile și aspira țiile sau prin cre șterea încrederii în
sine ale acesteia;
 Consultarea: Agentul stimulează participarea unei persoane în planificarea unei
strategii, activită ți sau schimbări pentru care suportul și asisten ța acesteia sunt

10 Bush T., From Management to Leadership:Semanthic or Meaningful Change, în Educational Management
Administration and Leadership, vol 36, nr. 2, 2008
11 Yukl G., Leadership in organizations, Pearson Pretice Hall, 2006

7
necesare; sau agentul este gata să modifice o propunere pentru a ține cont de
preocupările sau sugestiile unei persoane;
 Apropierea: Agentul uzează de rugămin ți, flatare, comportament prietenesc, etc pentru
a construi o stare de spirit favorabilă a unei persoane înainte de a -i solic ita acesteia
ceva;
 Atribute personale: Agentul apelează la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei
persoane înainte de a -i solicita acesteia ceva;
 Schimb: Agentul oferă un shimb de favoruri, indică realizarea unei reciprocită ți
ulterioare sau promi te o împăr țire a beneficiilor dacă persoana vizată realizează ceea
ce i se cere;
 Tactici de coali ție: Agentul caută ajutorul altora pentru a convinge o persoană să facă
ceva; sau agentul folose ște suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizată să se
declare, de asemenea, de acord;
 Tactici de legitimare: Agentul caută să stabilească legitimitatea unei solicitări prin
clamarea autorită ții sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consisten ței acesteia
cu politicile, regulile, practicile și tradi țiile organiza ționale;
 Presiunea: Agentul folose ște solicitări, amenin țări, verificări frecvente sau repetări
persistente pentru a influen ța persoana vizată să facă ceea ce se dore ște.
Din această listă putem în țelege nu doar multitudinea formelor de influe nță de care
dispune liderului ci și complexitatea rolului pe care acesta îl are . Exercitarea influen ței la
nivelul unei organiza ții nu reprezintă o simplă aplicare a func țiilor formale ci trebuie realizată
o combina ție de elemente pentru a oferi cele mai b une rezultate, în func ție de însușirile
indivizilor, grupului sau ale mediului extern.
Leadership -ul informal nu reprezintă un drept oficial de a -i influen ța pe al ții, ci se
găsește în calită țile intrinseci ale individului de a exercita influen ță în cadrul unui grup
informal.
„Deoarece i nfluen ța asupra celorlal ți se poate exercita pe diferite căi Kipnis D.,
Schmidt S. și Wilkinson I.12 au elaborat un studiu pe această temă. Astfel, ei consideră că pot
fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de influen țare a oamenilor:
 Rațiunea: folosirea situa țiilor, proceselor, evenimentelor, a datelor și informa țiilor ce
le reflectă pentru dezvoltarea argumentelor logice;
 Prietenia: căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoin ței;
 Coalizarea: mobilizare a altora în cadrul organiza ției;

12 Kipnis D., Schmidt S.,Wilkinson I., Intraorganizational influence tactics: Explorations in getting one's way în
Journal of Applied Psychology, vol.65, nr.4, 1980

8
 Căderea la invoială: negocierea pe baza folosirii recompenselor;
 Agresivitatea: folosire a abordarii directe și în for ță;
 Autoritatea superioara: caștigarea sprijinu lui autorita ților superioare ierarhic pentru
sporirea „greuta ții” cererilor;
 Sanc ționarea.
Studiul a fost efectuat pe un numă r reprezentativ de manageri și a eviden țiat faptul că
cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ra țiune și agresivitate, iar cel mai pu țin folosite
se referă la utilizarea autorita ții superioare și la sanc ționare. Totodată, studiul a semnalat
preocuparea continuă a managerilor de a exercita o influen ță cât mai puternică asupra
subordona ților lor, ei ne putându -se limita la strategia tradi țională de exercitare a pu terii în
organiza ției, aceea pe baza pozi ției ierarhice de ținute.
1.2.2 Leadership ș i valori

Leadership -ul este foarte mult legat de valori. De la lideri se a șteaptă întotdeauna să
acționeze conform propriilor valori , nu după ra țiune.
Thomas Greenfield a făcut o distinc ție foarte importantă între valori și raționalitate:
„Valorile trec dincolo de ra țiune. Ra țiunea de a fi ra țional trebuie să stea alaturi de ceva bazat
pe valori. Valorile sunt afirmate, alese, impuse sau crezute. Ele trec dincolo de can titativ,
dincolo de măsurabil. O raționalitate tehnică și limitată cere doar acele mijloace care nutresc
un sfâr șit. Se presupune că sfâr șitul este clar și neîntrebător, și mijloacele de a ajunge acolo în
mod ra țional și eficient sunt în mod egal clare și la îndemână”13.
În climatul organiza țional actual , valorile dom inante sunt cele ale persoanelor care
conduc, și evident, care le impun. Liderii adesea nu se pot comporta în mod corespunzător
propriilor valori, ci trebuie să cedeze valorilor impuse de către org aniza ție. Liderii sunt liberi
să ac ționeze conform propriilor valori atâta timp cât acestea cor espund cu valorile organiza ției
sau ale conducerii.
Valorile unei organiza ții sunt sau ar trebui să fie însușite de to ți membrii organiza ției.
Aceste valori ghidează ac țiunile acesteia ca organiza ție. Ele definesc standardele recunoscute
de membrii organiza ției și îi îndrumă pe ace știa în activitatea lor de zi cu zi. În lipsa unor
astfel de valori, membrii unei organiza ții ar proceda după propriul sistem de v alori, iar
acțiunile lor ar putea să nu fie conforme cu viziunea organiza ției.

13 Greenfield T., Re-forming and Re -valuing Educational Administration:Whence and When cometh the
Pheonix, Educational Management Administration and Leadership, vol. 19, nr. 4, 1991

9
O organiza ție trebuie să î și definească precis sistemul de valori, și să țină cont de
acesta pe întreaga perioadă în care colaborează cu un membru, colaborare ce începe încă din
momentul procesului de selec ție. Un posibil membru care nu se potrive ște cu organiza ția și cu
valorile acesteia , nu î și va aduce aportul la dezvoltarea acesteia.
Există cinci moduri pe care le paote folosi o organiza ție pentru a se asigura ca valorile
sale sunt cunoscute de mediul extern și însușite de către to ți membrii :
Comunicarea acestor valori constant, atât angaja ților dar și mediul ui extern prin
intermediul site -ului organiza ției, a sistemului de comunicare internă, a materialelor
publicitare care sunt comunicate către public .
Transmiterea valori lo către noii membri ai organiza ției, pentru a -i educa pe aceștia în
ceea ce privesc valorilor organiza ției. Astfel, noilo r membri le va fi mai u șor să în țeleagă
organiza ția, să se adapteze și să lucreze pentru atingerea obiectivelor acesteia .
Reîmprospătarea în țelegerii acestor valori. Acest lucru duce la întelegerea valorilor
de către noii membri introdu și în organiza ție, dar și la eliminarea valorilor care nu mai
reprezintă organiza ția.
Confruntarea comportamentelor contradictorii cu valorile organiza ției. Membrii care
nu se comportă conform valorilor organiza ției trebuiesc aten ționați. Deși este posibil să nu o
facă în mod inten ționat, ace știa transmit în exterior informa ții despre organiza ție, ei fiind
ambasadori ai brandului. Ace ști membri trebuie să primească permanent feedback pentru a -și
modifica comportamentul, sau, dacă nu , să părăsească organiza ția cu a căror valori nu se
identifică.
Verificare a periodică a feedback -ului intern și extern. Este bine să fie întrebat publicul
extern dacă știe valoril e organiza ției și dacă crede că aceasta se comportă conform acestor
valori.
1.2.3 Leadership ș i viziune

Viziunea este un element esen țial al unui leadership eficient . Beare H. pretinde că
liderii care se remarcă au o viziune pentru organiza țiile din care fac parte14. Southworth G.
sugerează că cei care se află într-o func ție de conducere sunt motiva ți să lucreze din greu
„deoarece leadership -ul lor este urmărirea propr iei viziuni”15. Există și păreri contradictorii,
Fullan M. în lucrarea sa „Visions that blind” a sugerat că liderii ce sunt vizionari ar putea să
strice, în loc să îmbunătă țească organiza ția, luând ca exempl directorii din școlii: „ Sublinierea

14 Beare H., Caldwell B., Millikan R., Creating and Excellent School, Editura Routledge, New York, 1989
15 Southworth G., School Leadership and School Development: Reflections from research, School
Organization, vol. 12, nr. 2, 2008

10
curentă a viziunii în leadership poate fi amăgitoare . Viziunea poate induce liderii în eroare în
diferite moduri . Un director carismatic și plin de putere, poate schimba școala radical în patru
sau cinci ani, acesta putând îndruma gre șit ca model!”16.
Pentru a transforma viziunea în realitate, liderii au nevoie de un set de competen țe
definitorii care să le îndrume acțiunile. Aceste competen țe pot fi în țelese ca un șir de talente,
abilită ți și cuno ștințe ce fac o persoană potrivită sau calificată pentru o anumită poziție din
cadrul organiza ției. Aceste competen țe, de multe ori sunt considerate unelte interioare pentru
motivarea membrilor , direc ționarea proceselor sau sistemelor , precum și pentru orientarea
activită ților spre scopuri comune ce vor permite organiza ției să își mărească randamentul .

Figura 1.1 – Piramida Leadership -ului
Sursa: Telespan C., Merce E., Leadership -ul în organizația militară

16 Fullan M., Visions that blind, Educational Leadership, vol. 49, nr. 5, 1992

11
Viziunea – Aceasta a mplifică efortul de creștere a productivită ții în ariile unde se cere
îmbunătă țirea situa ției. De asemenea creează și stabile ște scopuri, creează devotament prin
motivarea echipei să stabilească obiec tive și intipăre ște mediului noi tendin țe prin moduri
personale de influen țare a subordona ților. Nu în ultimul rând, încuraje ază schimbarea,
prelu ând-o ca metodă de lucru.
Crearea și conducerea echipelor – Dezvoltă echipe cu performan ță ridicată. Acest
lucru se realizează prin stabilirea unui spirit de colaborare și unitate pentru îndeplinirea
scopurilor.
Ameliorare conflictului – Se preocupă de neîn țelegerile și conflictele ivite. Înlătură
controversele și se concentrează pe selecta rea problemelor fără a jigni orgoliul cuiva. De
asemenea a sigură suport și expertiză altor lideri și estimează posibilitatea mecanismelor
alternative de solu ționare a neînțelegerilor .
Evaluarea rapidă și corectă a situa țiilor – Se referă la asumarea responsabilită ții când
situa ția devine gravă și la luarea deciziilor corecte în timp util.
Antrenarea și supravegherea omolog ilor și subordona ților –Procesul de învă țare este
unul continuu, g reșelile făcând parte din proces . Asigură feedback, îmbunătă țește și dezvolt ă
cariera echipei și a indivizilor în vederea maximizării posibilită ților.
Implementarea strategiilor de implicare a angaja ților – Se referă la dezvoltarea unui
simț al proprietă ții în rândul angaja ților prin implicarea acestora în luarea deciziilor și în
procesul de planificare.
1.3 Leadership vs. Managemen t

În ultimii ani au existat dezbateri intense pe tema deosebirii dintre management și
leadership. Mul ți fac confuzie între cei doi termeni și totu și unii cercetători fac în studiile lor
o distinc ție clară între cei doi termeni17. Warren Bennis consideră că diferen ța este cea dintre
„cei care stăpânesc contextul și cei care se supun contextului”. Din această dezbatere a
rezultat o listă de elemente care ne ajută să facem distinc ție între cei doi termeni:
 managerul men ține, liderul dezvoltă
 managerul se concen treaz pe sisteme și structură, liderul se concentrează pe oameni
 managerul administrează, liderul inovează
 managerul acceptă status quo -ul, liderul îl contestă
 managerul se bazează pe control, liderul inspiră încredere

17 Owen H., Hodgson V., Gazzard N.,Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, Editura
Codecs, 2006

12
 managerul imită, liderul concepe
 managerul are o privire pe termen scurt, liderul are o perspectivă pe termen lung
 managerul este un bun soldat și se conformează, lideul este propriul lui stăpân și se
conduce pe baza valorilor sale
 managerul întreabă cum și când, liderul întreabă ce și de ce
Liderii conduc folosindu – și calită țile și trăsăturile lor de caracter, cum ar fi: etica,
cuno ștințele, convingerile, valorile morale ori de altă natură, caracterul și pregătirea
profesională. De și dobândirea unei func ții ierarhice î ți oferă autoritatea și posibilitatea de a
realiza anumite atribu ții și de a contribui astfel la atingerea obiectivelor organiza ției din care
faci parte, puterea dată de pozi ția ierarhică nu te și transformă pe loc în lider ci î ți conferă
doar statutul de șef. Liderul este diferit deoarece îi face pe subalternii săi să î și dorească să
realizeze acele obiective înalte pe care el le propun e, în loc să se simtă nevoi ți și obliga ți să
execute tot felul de sarcini care le sunt atribuite.
În cadrul unei organiza ții, managerii sunt preocupa ți de construirea și perfec ționarea
sistemelor manageriale, de proiectarea și folosirea unor pîrghii, în mare măsură formale,
concepute pentru a -i ajuta în mărirea productivită ții, ob ținerii de performan țe.
Liderii, pe de altă parte, aduc o briză nouă în organiza ție. Implicarea lor poate fi
caracterizată oarecum ca fiind, în primul rând, de ordin spiritual. E i transmit și insuflă valori,
apelează, în general, la simboluri pentru a -și transmite mai departe mesajele și pentru a s e face
înțeleși.
Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanis me formale care
sunt cunoscute și acceptate în mare parte, liderii sunt obliga ți să inoveze pentru a ajunge la
rezultatele dorite.
Eforturile pe care ace știa le fac sunt mai mari deoare ce ei trebuie să ob țină
recunoa șterea necesară iar, în timp, vor trebu i să fie capabili să o men țină și chiar să o
dezvolte.
Există voci care spun că secolul t recut a fost al managementului și că acesta apar ține
leadershipului18. Se argumen tează că, de multe ori, managementul este focalizat pe stabilitate,
pe a perpetua o anumită birocra ție organiza țională, în timp ce leadershipul este orientat mai
mult către schimbare. Mai mult, managerii sunt adep ții stabilită ții, a schimbărilor
evolu ționiste, treptate, în timp ce liderii se implică de multe ori în schimbări majore la nivelul
organiza ției.

18 Năstase M., Lideri, leadership și organiza ția bazată pe cuno ștințe, Editura ASE, 2007

13
Managerii ob țin rezultate în perioade de liniaritate în care mecani smele birocratice
funcționează și organiza ția nu se confruntă cu șocuri. Liderii i ntervin și își manifestă clasa, în
perioade dificile pentru organiza ție, în momente de cumpănă, în care se face sim țită nevoia
unor decizii rapide și a construirii unei viziuni atractive cu privire la viitorul organiza ției.
Altă diferen ță considerată major ă este aceea că managerii au o abordare mai mult de
detaliu, pe componente organizatorice, de proces, în timp ce liderii sunt focaliza ți pe
ansamblu. După cum am spus și mai sus, v iziunea reprezintă o caracteristică majoră a liderilor
autentici, cu toate e lementele definitorii ale acesteia.
Cele două dimensiuni (management și leadership) nu se exclud reciproc. Chiar din
contră, ar fi de dorit c a ele sa se regăsească la aceea și persoană, să se completeze.
În general, datorită faptului că liderii nu de țin o poziție formală, ei o perează dincolo de
structurile și mecanismele formale ce func ționează în organiza ție.
Liderii trebuie să ob țină informa ții, să construiască o viziune, să dezvolte anumite
mecanisme de natură să sprijine realizarea obiectivelor propuse. Toate acestea sunt realizate
fără a avea întotdeauna posibilitatea de a apela la sisteme formale sau la o autoritate oficială.
Liderii și managerii sunt componente esen țiale pentru func ționarea unei organiza ții și există
atât zone comune cât și zone de di feren țiere între ace știa.
Fiecare categorie are roluri bine definite, fluide uneori și interschimbabile și nu ar
trebui exagerat rolul și func țiile unei categorii în detrimentul celeilalte.
Leadership -ul poate fi considerat ca un domeniu ce vine să completeze știința
managementului, deschizând perspective noi în termeni de concepte, abordări, mecanisme și
instrumente de lucru, într -o perioadă care revolu ția cuno ștințelor este tot m ai prezentă în via ța
personală și profesională19.

Manager Lider
 face lucrurile cum trebuie
 se concentrează asupra prezentului, pe
rezultatele pe temen scurt și pe
direc ția principală de ac țiune
 caută ordinea
 limitează riscurile
 face apel mai mult la ra țiune decât la
emoție  face ceea ce trebuie
 se concentrează pe viito r, pe rezultate
pe termen lung și pe perspective
 se bucură de schimbare
 își asumă riscuri
 face apel și la emo ție și la ra țiune
Tabel 1.1 – Diferen țe din punct de vedere al viziunii
Sursa: proprie

19 Năstase M., Lideri, leadership și organiza ția bazată pe cuno ștințe, Editura ASE, 2007

14
Liderul eficient caută situații în care este nevoie de o schimbare. El „face ceea ce
trebuie” și funcționează folosind influența personală. Are o viziune puternică și deseori este
foarte capabil să motiveze.
Managerul eficient produce schimbări. El „face lucrurile cum trebuie” și se bazează
mai mult pe influența poziției sale. Stimularea entuziasmului este calitatea sa cea mai
importantă și, în mod ideal poate să și motiveze20.
Este nevoie de mai pu țin leadership când unitatea organiza țională este un departament
mic și func ționează deja la capacitate maxim și nu se confruntă c u amenin țări externe
serioase.
Este nevoie de mai mult leadership când unitatea organiza țională este o companie de
dimensiuni mari sau o companie care se confruntă cu ocazii importante de dezvoltare sau o
companie care se confruntă cu amenin țări externe serioase21.

Manager Lider
 folose ște controlul
 structurează echipa și o organizează
 aplică stimulente
 apelează la abordarea oficială
 pune accentul pe structură, tactică și
sisteme  se bazează pe încredere
 atrage oamenii și îi aliniază la noua
direc ție
 inspiră
 apelează la o cauză comună
 pune accentul pe valorile esențiale, pe
filozofia comună și binele comun
Tabel 1.2 – Diferen țe din punct de vedere al „motiva ției”
Sursa: proprie
1.4 Echipă versus grup

Liderii nu trebuie să se creadă manageri sau supervizori, ci lideri de echipă . Dacă
cineva își imagin ează că aste manger sau supervizor , se va găsi în tr-o poziție de putere
tradițională , aceea bazată d oar pe respectul pentru pozi ția ocupată . Dacă însă va înțelege
predilec țiile și motiva țiile membrilor echipei, atunci acesta va câștiga aprecierea și încrederea
acestora pentru el ca indivi d, nu pentru pozi ția pe care o ocupă .

20 Landsberg M., Leadership, Curtea Veche, 2005
21 idem

15
În m ulte organiza ții întâlnim grupuri de lucru care î și spun echipe , însă munca
acestora este rezultatul unei combina ții de aporturi individuale. Echipele adevărate produc
muncă care bazează pe efort ul colectiv al membrilor .
1.4.1 Diferen țe între echipă și grup

Echipa este formată dintr -un număr mic de persoane ce au deprinderi complementare,
angajate într -un proiect cu obiective comune și care adoptă un scop comun considerându -se
solidar responsabile22. Spre deosebire de echipă, un grup reprezintă o unitate socială formată
dintr -un număr de indivizi, ce se găsesc unii cu al ții în rela ții de rol și de status, relații stabilite
după o perioadă de timp, și care dețin un set de valori sau norme ce stabilesc comportarea
reciprocă, cel pu țin în probleme ce privesc grupul23.
Există o serie de factori care diferen țiază echipele de grupur i:
 Roluri le și responsabilită țile. În cadrul unui grup, indivizii își stabilesc un set de
roluri. Prin aceste roluri se fixează a șteptările care guvernează asupra rela țiilor. De
multe ori aceste rolurile sunt mai mult o sursă de confuzie și conflict, dar în acela și
timp datorită lor echipele au o percep ție comună asupra felului în care să își execute
rolul.
 Identitate . Grupurile nu au o identitate, în timp ce echipele au. Este foarte greu să
stabile ști un simț de unitate care caracterizează o echipă atâta timp cât nu a fost depă șit
acest pas esențial. Echipa are o percep ție clară a supra muncii pe care urmează să o
execute și a însemnătă ții acesteia.
 Coeziune . Echipele au la bază legături strânse și colegialitate, spirit, suflet . O stare ce
paote fi numită starea de spirit a echipei , aceasta e ste con știința întregii echipe, cu care
fiecare membru se identifică și din care simte că face parte. Membrii încep să
folosească din ce în ce mai mult termenul „noi” și mai pu țin „eu” .
 Facilitare . Echipele folosesc facilitatori ce au grijă c a ședințele să urmeze un plan
prestabilit și să nu se abată de la acesta . Grupurile, pe de altă parte , au te ndința de a se
pierde în tot felul de detalii lipsite de importan ță.
 Comunicare . Echipa este întotdeauna deschisă la comunic are în timp ce m embrii unui
grup sunt mai închi și, fiind concentra ți asupra propriei persoane. Într-o echip ă
membrii simt că î și pot spune părerile, gândurile și sentimentele fără frică.
Comunicare a ajută la eviden țierea difere nțelor de opinie și la rezolvare a conflictelor.

22 Katzenbach J.R., Smith D.K., The Wisdom of Teams: Creating the High -Performance Organization, Collins
Business Essentials, New York, 2002
23 idem

16
Feedback -ul este foarte important în cadrul unei echipe. Prin intermediul acestuia ,
membrii pot diferite lucruri despre ei precum punctele tari , punctele slabe sau aspecte
de îmbu nătățit. În acela și timp se creează o atm osferă de încredere și acceptar e.
 Flexibilitat e. Echipele au un nivel ridicat de flexibilitate și sunt gata să realizeze
sarcini și func ții, pe când m ajoritatea grupurilor sunt extrem de rigide .
Responsabilitatea pentru creșterea și conducerea ec hipei este divizată . Punctele forte
ale fiecărui membru sunt identificate și utilizate.
 Moral ul. Membrii echipei sunt pasiona ți de activită țile pe care le fac și fiecare
membru se simte mândr u că face parte din echip a respectivă . Spiritul de echipă este
bine conturat . Un grup are nevoie să dobândească deprinderea de a livra rezultate și un
grad ridicat de satisfac ție în munc ă pentru a deveni o echipă de succes .
1.4.2 Roluri ale membrilor și liderilor

Un aspect al unei echipe , esențial pentru în țelegerea comportamentului, pentru
determinarea problemelor acest eia și pentru îmbunătă țirea activită ții ei este felul în care sunt
realizate diferite roluri.
Au fost identificate 3 categorii de roluri24:
 Roluri de formare și de men ținere a echipei . Aceste roluri sunt cele care ajută la
făurirea relațiilor și a legăturilor dintre membrii echipei (latura sufletească ). Aceste
roluri sunt necesare echipei pentru a se men ține că echipă .
 Roluri de stabilire a sarcinilor echipei . Acelea care ajută echipa în munca sa ( latura
socială ). Aceste roluri sunt necesare pentru îndrumarea echipei către atingerea
obiective lor.
 Roluri individuale .
Roluri de formare și menținere a echipei Roluri de stabilire a sarcinilor în echipă
 A încuraja
 A media
 A modera
 A fiza standarde
 A urma grupul
 A elibera tensiunea  A ini ția
 A căuta informa ții
 A da informa ții
 A oferi opinii
 A clarifica
 A coordona
 A orienta
 A testa
 A rezuma
Tabel 1.3 – Roluri de formare și menținere a echipei și roluri de stabilire a sarcinilor în echipă
Sursa: proprie

24 Knowles M., Knowles H ., Introduction to Group Dynamics , Association Press, New York, 1972

17
Roluri le prezentate nu sunt necesare toate în acela și timp , însă d acă un rol nu este
realizat în mod corect, acesta s -ar putea să înfluen țeze în mod negativ activitatea echipei .
De multe ori , în momentul în care membrii un ei echipe nu se în țeleg, o verificare a
problemei ar putea indica că nimeni nu realizează unul din rolurile men ționate, acestea fiind
esențiale pentru a stimula echipa să avanseze . De asemenea unii memb ri se simt mai bine și
sunt mai eficien ți atunci când îndeplinesc un anume rol decât altul, astfel aceștia tind să aibă
acela și rol în orice echipă din care fac parte. Acest lucru nu este neapărat unul pozitiv
deoarece apare pericolul stereotipiz ării unui membru pe un anumit rol .
Roluri individuale
 A bloca
 A agresa
 A căuta cu orice pre ț aprecierea
 A face interven ții speciale
 A se retrage
 A domina
Tabel 1.4 – Roluri individuale
Sursa: proprie
De multe ori se pot observa comportamente care nu se încadrează în niciuna dintre
categorii menționate . Acesta este un comportament egocentric care în lit eratura de specialitate
este intitulat „ rol nefunc țional”. Comportament ul respectiv nu aduce nici un aport echipei , ci
satisface doar nevoi le personale.
Luând în considerare cele prezentate se poate alcătui o scurtă „re țetă” a unei echipe de
succes:
 Scop și obiective comune, ce sunt acceptate și respectate de către întreaga echip ă
 Roluri și responsabilită ți clar definite
 Folosirea celor mai bune abilită ți ale membr ilor echipei
 Permiterea tuturor membrilor să se dezvolte în toate domeniile de lucru
 Sisteme de lucru eficiente
 Comunicare transparentă
 Proceduri de luare a deciziilor bine elaborate
 Stabilirea unor reguli comune
 Relații interpersonale bazate pe încredere mutuală

18
CAPITOLUL II. STILURI DE LEADERSHIP

Cele mai cunoscute modele de reprezentare a stilurilor de conducere pornesc de la
premisa că fiecare manager are în activitatea sa două preocupări majore: preocuparea pentru
îndeplinirea sarcinii și cultivarea unor rela ții bune. Modelele timpurii, cum ar fi de exemplu
modelul lui Tannenbaum și Schmidt din 1957, sugerau că aceste două preocupări ar fi în
contradic ție și că cu cât un conducător este mai preocupat de rezultatul în realizarea sarcinii
cu atât interesul său pentru cultivarea și men ținerea rela țiilor scade.
S-a sesizat însă foarte rapid că în realitate managerii puteau fi preocupa ți în acela și
timp de ambele aspecte. Au rezultat astfel mai multe modele bidimensionale care figurează pe
cele două axe cele două preocupări.
2.1 Modelul Blake -Mouton

Clasificarea bidimensională a fost propusă de către R. R. Blake și J. S. Moutin în
1972, care împart stilurile de conducere în raport cu două dimensiuni: orientarea spre
produc ție și orientarea către personal.
Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul vertical
aflându -se gradul de interes fa ță de problemele umane, iar pe cel orizontal, gradul de interes
față de problemele produc ției.
Blake și Mouton au identificat 5 s tiluri importante de conducere:
Stilul 1.1 – liderul indiferent (stilul vlăguit)
 manif estă o slabă preocupare atât fa ță de rezultate, cât și față de oameni;
 conduce pentru a -și păstra slujba;
 se protejează evitând orice posibilă situa ție neplăcută care apare la locul de muncă;
 nu îi plac schimbările deoarece ar putea să îi afecteze starea de pasivitate în care se
simte atât de bine;
 principala preocupare este să nu fie făcut r ăspunzător pentru vreo gre șeală;
 ia decizii complet lipsit e de creativitate.
Stilul 1.9 – liderul gazdă ( stilul de conducere al unui club privat)
 focalizat pe oameni, dovede ște o slabă preocupare fa ță de rezultate;
 acordă aten ție foarte mare confortului angaja ților la locul de muncă, în speran ța că
acest lucru le va cre ște performan ța;
 este interesat doar ca subordona ții să îl agreeze, indiferent de ce rezultate se ob țin;

19
 nu controlează, nu a tenționează, evită conflictele și nu supără pe nimeni.
Stilul 9.1 – liderul autoritar (stilul produce sau vei pieri)
 focalizat pe rezultate, dovede ște o slabă preocupare fa ță de oameni;
 controlează și domină;
 nu ia în considerare nevoile și opiniile angaja ților;
 pune presiune asupra subordona ților prin regul i, regulamente și sanc țiuni;
 consideră că angaja ții trebuie să muncească bine doar pentru că sunt plăti ți.
Stilul 5.5 –liderul stării de fapt (stilul căii de mijloc)
 focalizat pe men ținerea u nui echilibru dintre rezultate și nevoile oamenilor;
 stabile ște obiective realiste, nu foarte înalte;
 nu inovează și nu ris că depă șirea unor limite printr -un demers creativ;
 cel mai utilizat stil de leadership în Europa și America.

Figura 2.1 – Grila manageriala Blake – Mouton
Sursa: după Blake, R.R. and Mouton, J.S., The Managerial Grid III

20
Stilul 9.9 – liderul judicios (stilul echipei)
 focalizat atât pe rezultate, cât și pe oameni;
 coordonează cu succes echipa pentru realizarea unui scop comun și obținerea unor
performanțe înalte;
 motivează, acordă sprijin și menține moralul echipei la un nivel maxim;
 angajații participă la luarea deciziilor și se simt utili în cadrul organizației;
 împreună cu echipa, planifică, implementează, monitorizează și evaluează cu
rigurozitate și profesionalism activitatea organizației;
 are o filozofie pe care o implementează printr -o strategie specifică;
 inovează, schimbă și creează modele de bune practici.
2.2 Modelul Cale -Scop

O teorie contextuală importantă, cu privire la eficien ța leadershipului, a fost elaborată
de Martin G. Evans și Robert J. House. Teoria acestora, cunoscută și sub denumirea „ teoria
cale-scop”, prevede că un angajat poate fi motivat să îndeplinescă o anumita sarcină dacă:
 estimează că sarcina poate fi realizată (aspect eviden țiat de indicatorul expectan ță);
 recom pensele oferite corespund efortului de realizare a sarcinii (aspect eviden țiat de
indicatorul instrumentalitate);
 recompensele sunt apreciate de executant (aspect eviden țiat de indicatorul valen ță).
Martin G.Evans și Robert J. House consideră că angaja ții vor fi motiva ți să ob țină
rezultatele dorite, dacă expectan ța, instrumentalitatea și valen ța ating valori ridicate. Teoria
„cale -scop” a eficien ței leadershipului presupune că sarcina liderilor este aceea de a facilita
creșterea valorii acestor trei indica tori, fapt ce conduce implicit la motivarea puternică a
angaja ților și la ob ținerea unor performan țe ridicate. Eficien ța leadershipului este influen țată
de caracteristicile angaja ților, natura sarcinii și comportamentul liderului25.
Evans și House au clasif icat comportamentele adoptate de lideri în patru categorii:
 comportamente directive , care se referă la ac țiunile de planificare, delegare și de
control al subordona ților, la definirea standardelor de performan ță, la clarificarea
rolului liderului în cadrul grupului;
 comportamente sus ținătoare , care includ comportamentele ce reflectă interesul,
preocuparea pentru problemele angaja ților și sprijinul acordat acestora;

25 Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Ghenciu A., Dimofte M., Breban E., Management general, Colec ția
Națională, 2000

21
 comportamente participative , care se referă la atragerea participării angaja ților,
solicitându -le informa ții, sugestii și idei;
 comportamente orientate spre atingerea scopurilor , care se referă la stimularea
angaja ților prin repartizarea unor sarcini provocatoare, cu scopul de a ob ține
performan țe ridicate.

Figura 2.2 – Etapele aplicării în practică a teoriei „cale –scop”
Sursa: după Constantinescu D.A., Management general
Astfel, un manager poate descoperi că a șteptările referitoare la performan ță-
recompensă sunt scăzute, datorită unui sistem de recompense forma l, în care nu există o
legătură directă între performan ța obținută și recompensa primită. În consecin ță, managerul
poate adopta un comportament directiv, care să accentueze această legătură.
În mod similar, un lider poate adopta un comportament sus ținător pentru a redu ce
monotonia unei activită ți și a creste valoarea intrinsecă a muncii. De asemenea, un lider cu un
comportament orientat spre rezultate îl poate încuraja pe un subordonat, care are încredere
scăzută în sine, să -și stabilească scopuri provocatoare, dar tang ibile, care să -i crească
așteptările efort -performan ță. Această teorie a ccentuează asupra necesită ții că liderii să

22
înțeleagă factorii contextuali, modul în care ace știa interac ționează între ei, precum și modul
în care influen țează motivarea și, respecti v, realizarea obictivelor.
Factorii amortizori sunt factori situa ționali care reduc influen ța liderului asupra
satisfac ției sau realizărilor subordona ților. Cu alte cuvinte ei anulează sau amortizează
efectele comportamentului liderului. Factorii amortizor i pot crea un vid de leadership, care
duce la disfunc ționalită ți. Prin urmare managerii trebuie să aprecieze prezen ța acestor factori
și să încerce să modifice situa ția pe cât posibil, astfel încât comportamentele de lider
corespunzătoare să aibă efectul dorit.
Factorii substituen ți sunt factorii situa ționali care fac ca influen ța conducerii să fie nu
numai imposibilă, ci și inutilă. Factorii substituen ți pentru liderii cu un stil de leadership
orientat spre angaja ți cuprind: munca generatoare de satisfac ții intrinseci și subordona ții
puternic preocupa ți de munca respectivă. Factorii substituen ți pentru lideri cu un stil de
leadership orientat spre sarcini includ: existen ța unor subordona ți competen ți și experimenta ți
și desfă șurarea unei activită ți de ruti nă, pentru care există proceduri și norme de desfă șurare
precise.
Fiecare dintre abordarile precedente tratează dintr -un singur unghi problemele
diversificate si complexe ale leadershipul ui. Astfel , în ultima perioadă, s-a propus o abordare
integratoare, c are să îmbine contribu țiile celor precedente și să trateze concomitent
leadershipul din multe unghiuri.
În această abordare cuprinzatoare, se consideră că forma ția de bază și experien ța
liderului, abilitatea de a comunica a acestuia si percep țiile sale cu privire la subordona ți, la
situa țiile cu care se confruntă și la propria persoană determina capacitatea sa de a diagnostica
în mod corect și de a adopta în consecintă, comportamentul cel mai indicat. Aceasta
capacitate, la rândul ei, condi ționează abilitat ea liderului de a -și influen ța subordona ții și,
implicit performan țele individuale si ale grupului26.
2.3 Modelul leadership -ului situa țional

O altă perspectivă orientată spre contingen ță și preocupată de nivelul de dezvoltare al
grupului în cauză, este cea dezvoltată de H ersey și Blanchard în 1977. Ace știa consideră că
stilurile de leadership trebuie adaptate în func ție de maturitatea grupului în cauză, atât în
termeni de atitudini (cât de dispu și sunt ace știa să se implice în muncă), cât și în termeni de
abilită ți (cât de capabili sunt să realizeze activită țile desemnate). Construirea modelului se

26 Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Ghenciu A., Dimofte M., Breba n E., Management general, Colec ția
Națională, 2000

23
bazează pe acelea și dimensiuni comportamentale ca și grila managerială a lui Blake și
Mouton: obiective (gradul în care liderul se implică în definirea respon sabilită ților) și resursă
umană (gradul în care liderul se implică în comunicarea cu indivizii sau grupul).
Modelul situa țional se concentrează pe fenomenul leadership în dependen ță de mai
multe variabile. Premiza de bază de la care se porne ște este că diferite situa ții necesită diferite
stiluri de conducere. Din această perspectivă, pentru a fi un lider eficient se necesită adaptarea
stilului de conducere cu contextul situa ției.
Modelul situa țional sus ține că leadership -ul este compus din ambele dim ensiuni ale
comportamentului: directiv și de sus ținere , fiecare dimensiune trebuie aplicată adecvat
situa ției. Pentru a determina stilul de conducere adecvat situa ției, liderul trebuie să evalueze
competen ța și motiva ția profesională a angaja ților săi viza vi de realizarea unei anumite
sarcini . Cu alte cuvinte, acest model susține că liderul trebuie să -și aplic e stilul de conducere
conform competen ței și devotamentului angaja ților săi27.
Blanchard a propus Modelul Situa țional SLII . Dinamica acestui model poate fi
înțeleasă mai bine dacă îl separăm în două păr ți: stilul de conducere și nivelul de dezvoltare a
subordona ților.

Figura 2.3 – Modelul de leadership situa țional II28
Sursa: Hersey P. and Blanchard K., Management of Organization behavior

27 Bass B., Handbook of Leadership, The Free Press, New York, 2003
28 Directive behavior re prezintă comportament directiv și Supportive behavior reprezintă comportament de
susținere

24
2.3.1 Stilul de conducere

Stilul de co nducere se referă la model urile comportamentale ale unui individ, asumate
cu scopul de a influen ța pe al ții. Include comportamente d irective (centrate pe sarcină) și
comportamente de sus ținere (centrate pe rela ții).
Comportamen tul directiv include asistarea și prezen ța liderului când membrii echipei
realizează scopul, și anume prin oferirea de dir ecții, stabilirea de obiective și metode de
evaluare, setează d ate limite de realizare, define ște rolurile, arată cum trebu ie să fie realizate
scopurile. Comportamentul directi v clarifică ce și cum trebuie făcut și, de obicei, este o
comunicare l aterală. De asemenea, liderul î și asumă un grad înalt de responsabilitate pentru
realizarea sarcinilor.
Comportamentul de sus ținere s e manifestă printr -un grad înalt de încredere acordat
membrilor echipei . Acest tip de comportament implică o comunicare bilaterală, iar me sajele
oferă sus ținere socială și emo țională subordona ților săi. Exemple de comunicare de sus ținere
ar fi oferirea de input, ofer irea de informa ții despre sine și ascultarea activă.
Stilurile de leadership pot fi clasificate în patru categorii distincte, baz ate pe comportamentul
directiv și de sus ținere.
Primul stil (S1) mai este numit stil directiv (”Tell”) , este înalt d irectiv -scăzut de
susținere, unde liderul focusează comunica rea asupra realizării scopului și mai pu țin asupra
comunicării cu subordona ții. Utilizând acest stil, liderul oferă intrunc țiuni subordona ților
despre ce și cum trebuie realizat, apoi îi supervizează atent.
Al doilea stil (S2) este numit stil tutorial (”Sell”) și este înalt directiv -înalt suportiv.
Aici liderul centrează comunica rea asupra realizării scopului și men ținerea realizării
necesită ților socio -emoționale ale subordona ților. Acest stil necesită implicarea liderului în
activitatea subordona ților prin oferirea de încurajări. Liderul încă arată o atitudine ce ntrată pe
sarcină dar, în acela și timp, este necesa r un nivel ridicat de ocrotire și sprijinire .
Stilul (S3) reprezintă un stil de participare (”Participate”) , ce necesită ca lider ul să î și
asume un stil înalt suportiv -scăzut directiv. Liderul ce utilizează acest stil, se concentrează
exclusiv asupra scopurilor, dar utilizează comportamente de sus ținere, care motivează
angaja ții să -și mobilizeze abilită țile asupra realizării sarcinilor. Stilul suportiv include
ascultare a activă, oferirea de feedback și input. Liderul continuă să fie centrat pe calitatea
ridicată a rela țiilor umane.
Stilul (S4) este numit stilul de delegare (”Delegate”) și este scăzut de sus ținere -scăzut
directiv. Lid erul oferă mai pu țin input și sus ținere socială. Ace ști lideri deleghează
responsabilită țile subordona ților, apoi după ce este sigur că subordona ții au în țeles ce este de

25
făcut, se retrage și îi lasă pe subordona ți să-și asume responsabilitatea pentru realizarea
saricnilor. Membrii au nevoie acum doar de o minimă structurare organizator ică pentru a
îndeplini sarcina, comportarea centrată pe real ții umane nu mai este necesară.
După gr adul de dezvoltare (competen ța și motiva ția de realizare a sarcinii), angaja ții
poti fi împăr țiți în 4 categorii: D1, D2, D3 și D4, unde p rimele două sunt în dezvoltare și
ultimile două sunt dezvolta ți profesional.
Mai exact , ang ajații D1 sunt slab competen ți și au devotament și responsabilitate
ridicate . Ei nu știu cum să realizeze sarcinile, dar sunt entuziasma ți de realizarea acestora.
Angaja ții D2 sunt mai competen ți, dar mai pu țin devota ți. Ei au început să realizeze
sarcinile, dar au pierdut din motivarea ini țială pentru realizarea acestora.
Angaja ții D3 prezintă competen țe înalte, dar pot manifesta motiva ție scăzută. Ei au
abilită țile necesare pentru realizarea sarcinilor, dar nu sunt siguri dacă pot reali za cu succes
aceste sarcini.
Angaj ații D4 sunt foarte competen ți și prezintă un n ivel înalt de responsabilitate și
motiva ție.
2.4 Leadership transforma țional v s. tranzac țional

James Burns cataloga l iderii tranzac ționali drept obi șnuiți, iar liderii transforma ționali
drept extraordinari, considerând aceste două categ orii la poli opu și. Completând și totodată
contrazicând această ipoteză, Bernard Bass sus ține că nu există o ruptură între leadership -ul
transforma țional și cel tranzac țional, acestea manifestându -se corelat, iar efectele primului
fiind de a întări și spori efectele celuilalt.
Leadership -ul transforma țional, pe de o parte, es te centrat în angajarea inimii și min ții
echipei . Acest tip de leadership ajută ambele păr ți să ob țină motiva ție înaltă, satisfac ție și un
sens de realizare, ce cere încredere, concentrare și facilitare, precum și mai pu țin control.
Abilită țile necesare țin de stabilirea unei viziuni de lungă dura tă, delegarea împuternicirilor și
responsabilită ților angaja ților, ce oferă a uto-control pentru angaja ți, coaching și dezvoltarea
unei culturi deschise spre schimbare29.
În leadership -ul transforma țional puterea vine din încredere și înțelegere. În
compara ție cu leadership -ul tranzac țional, unde puterea vine din ierarhie și statut30.
Leadership -ul tranzac țional este construit pe reciprocitate, p e ideea că rela ția între
lider și echipă se dezvoltă în baza unor schimburi de remunerare, ca rata de performan ță,

29 DePree D., Leadership in organizational setting, 1989
30 Harrison H., Connors R., Cohesion and performance: what is in common?, 1948

26
renumerarea financiară, recunoa șterea și lauda. De asemenea, i mplică clarificarea scopurilor
și obiectivelor, comunicarea cu scopul de a organiza sarcinile și activită țile, ce ar duce la
realizarea de succes a scopurilor organiza ției. O astfel de rela ție depinde de ierarhie și
abilitatea de a lucra sub acest mod de s chimb, cere de la lider abilită ți de a obține rezultate, de
a contr ola prin elemente de structură și procese, de a re zolva probleme, de a planifica și
organiza31.
2.4.1 Componentele leadership -ului transforma țional

Liderii transforma ționali interac ționează mult cu colegii și echipa, și mai pu țin setează
schimburi simple. Ei se comportă cu scopul de a ob ține rezultate superioare prin utilizarea
celor patru componente ale leadership -ului transforma țional32.
Liderul este carismatic dacă echipa caută să se identifice cu lid erul și să-l imite. Liderul
inspiră membrii echipei prin provocare și per suadează prin oferirea de sens și înțelegere.
Liderul stimulează din punct de vedere intelectual prin utilizarea abilită ților echipei , prin
încurajarea c rativită ții și a ideilor original e.
Componentele leadersip -ului transforma țional sunt33:
Leadership carismatic (LC). Liderii transforma ționali se comportă în termeni de a
constitui un model pentru echipa sa . Lid erii sunt admira ți, respecta ți și manifestă încredere.
Membrii echipei se identifică cu liderii și doresc să -i imite. În acest context, liderii
transforma ționali sunt considera ți că au capacită ți extraordinare, sunt perseveren ți, ei pot fi
considera ți că efectuează totul în mod cât mai o ptim, demonstrează standar de înalte de
comportament etic și moral.
Motiva ție inspira țională (MI). Liderii transforma ționali se axează pe motivarea și
inspirarea celor din jurul lor, cu sc opul de a furniza semnifica ție și provocare activit ății
echipei . Spiritul de echipă este creat. Starea de optimism și entuziasm este prez entă.
Leadership -ul carismatic și motivarea inspira țională în combina ție prezintă un leadership
carismatic -inspira țional.
Stimulare intelectuală (SI). Liderul transforma țional stimulează eforturile membrilor
echipei de a fi inovativi și creativi prin oferirea de provocări, ce țin de rezolvarea de
probleme, aplicarea situa țiilor vechi în noi modalită ți. Creativitatea este foarte încurajată. Nu
există loc pent ru critică în public. Noi idei și solu ții creative sunt solicitate de la aceștia. Ei

31 Waldman D., Bass B., Yammarino F., Adding to contingent -reward behaviour: The augmenting effect of
charismatic leadership, Group and Organisation Studies, nr.15, 1990
32 Kirkpatrick S., Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on performance and
attitudes, Journal of Applied Psychology, nr. 81, 1996
33 House R., Toward the integration of transformational charismatic and visionary theories, 1993

27
sunt încu rajați să încerce noi abordări și ideile acestora nu sunt criticate dacă diferă de ideile
liderului.
Considera țiune individualistă (CI). Liderii transforma ționali atrag aten ția în mod
individual echipei . Sunt orienta ți spre necesită țile acestora, spre realizarea acestora și
creșterea profesională prin coaching. C onsidera țiunea individualizată este practicată când
noile oportunită ți de învă țare sunt create prin climatul poziti v. Comportamentul liderului
demonstrează acceptarea diferen țelor individualiste ale membrilor echipei . Interac țiunile cu
aceștia sunt personalizate.
2.4.2 Componentele leadership -ului tranzacțional

Leadership -ul tranzac țional are loc atunci când liderul remunerează sau laudă membrii
în baza performan ței înalte ale acestora. Practic doar atât.
Componentele leadership -ului tranzac țional sunt34:
Remunerarea contingentă (RC). Tranzac țiile constructive au fost găsi te ca efective,
chiar dacă nu există elemente de motivare a echipei în realizarea unor nivele înalte de
performan ță. Prin această modalitate, liderul ob ține în țelegerea a ceea ce trebuie de realizat și
promite remunerarea adecvată.
Management prin excep ție (ME). Acest model de tranzac ție corectivă tinde să fie mai
puțin eficientă decât remunerarea contingentă sau decât celelalte componente ale leadership –
ului tranzac țional. Tranzac ția corectivă poate fi activă (ME -A) sau pasivă (ME -B). În modelul
activ, lid erul aranjează monitorizarea gre șelilor sau abaterilor de la standardele de
performan ță și adoptă un comportament corectiv dacă este n ecesar. Modelul pasiv implică
așteptarea pasivă pentru abateri și gre șeli în performan ța membrilor și apoi adoptă un
comportament corectiv. Modelul activ este eficient în cazul în care siguran ța este un
prerogativ, iar modelul pasiv p oate fi practicat când este nevoie de supervizarea unui număr
larg de subordona ți care raportează direct liderilor.
Leadership Laissez -Faire (LF). Acest model reprezintă ignoran ța sau absen ța de
leadership chiar prin defini ție. Este foarte pasiv și reprezintă un model ineficient de stil de
conducere. În compara ție cu leadership -ul tranzac țional, modelul LF reprezintă o non –
tranzac ție. Deciz iile necesare nu sunt luate, ac țiunile sunt anulate, r esponsabilită țile
leadership -ului sunt ignorate, iar autoritatea nu este utilizată sau nu este prezentă.

34 Lowe K., Effectiveness correlates of tr ansformational and transactional leadership: A meta -analytic review,
Leadership Quarterly, nr.7, 1996

28
2.4.3 Competen țele leadership -ului tranzac țional și transforma țional

În baza componentelor men ționate mai sus, ce stau în baza fenomenului de leadership
transforma țional și tranzac țional, au fost identificate o serie de competen țe prezente pentru
fiecare tip de leadership35.
Diferen țe între leadership -ul transforma țional și cel tranzac țional
Comportamentul leadership -ului
tranzac țional Comportamentul leadership -ului
transforma țional
 Clarifică scopurile și obiectivele
pentru a ob ține rezultate imediate
 Creează structuri și procese pentru
control
 Soluționează probleme
 Menține și îmbunătă țește situa ția
curentă
 Planifică, organizează și controlează
 Păze ște și apără cultura
 Puterea vine din pozi ție și autoritatea
în organiza ție  Stabile ște viziunea de lungă durată
 Creează un climat de încredere
 Împuternice ște oamenii de a se
controla singuri pe si ne, coordonează
procesul de solu ționare a problemelor
 Schimbă situa ția curentă
 Instruie ște și dezvoltă oamenii
 Provoacă și schimbă cultura
 Puterea vine din influen ță și rela ții
Tabel 2.1 – Comportamentul liderului transforma țional versus tranzac țional
Sursa: proprie

35 Wright P.L., Managerial Leadership, London Routledge, Londra, 1996

29
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ APLICAT PE ASER

Figura 3.1 – Sigla Asocia ției Studen ților Economi ști din România (ASER)
Sursa: http://aser.ro
3.1 Prezentare generală a asociației

Asocia ția Studen ților Economi ști din România (ASER) este o organiza ție non –
guvernamentală care a fost înfiin țată la 24 martie 199836, în urma eforturilor depuse de un grup
de tineri de la Facultatea de Rela ții Interna ționale din cadrul Academiei de Studii Economice.
ASER a avut la început un rol de reprezentare a s tunden ților acelei facultă ți, fondatorii dorindu -și
să ofere acestora posibilitatea de a -și exprima punctele de vedere și de a -și pune în aplicare ideile .
ASER a apărut acum 15 ani, din ini țiativa tinerilor de a aduce un plus vie ții de student,
de a-i da culoare, de a o face mai placută: „Asocia ția este un cadru pe care studen ții îl pot
folosi pentru a găsi în ei lucrurile la care se pricep și pentru a face activită ți în beneficiul
colegilor, comunită ții universitare și societă ții române ști. Rolul ASER est e să folosească
ideile studen țești.” (Sebastian Ailio aie, pre ședinte fondator, 1998).
ASER dore ște să aducă schimbare a în societate, să dea posibilitatea studen ților de a se
exprima, de a se dezvolta, de a se informa mai mult, iar membrii asocia ției sunt u n exemplu
de încredere în voin ță, în ini țiativă, în dorin ța sinceră de a schimba ceva.
În cei 15 ani de activitate, ASER și-a schimbat statutul și a devenit o asocia ție
puternică, cu o activitate completă, orientată către ini țierea și implementarea de pro iecte prin
care beneficiarii organiza ției, studen ții, să aibă acces la informa ții esen țiale pentru cariera lor.
În acest sens, ASER creează platforme de comunicare între diferi ți actori economici și
studen ți implica ți în proiectele organiza ției și atrage resurse financiare publice și private
pentru dezvoltarea activită ților.

36 http://aser.ro/cine -suntem/ istoric.html accesat ala data 28.06.2013

30
Membrii ASER37 sunt studen ți ai facultă ților din Bucure ști ce au profil socio –
economic. Ace știa au statuturi diferite, în func ție de durata implicării a fiecăruia și de
rezulta tele ob ținute. Astfel, există membrii juniori, seniori și alumnii. Statutul de membru
junior este dobândit în momentul în care un student voluntar aplicant la ASER a trecut prin
perioada recrutării și a semnat contractul de voluntariat. Calitatea de membru senior este
obținută prin respectarea misiunii, valorilor și procedurilor organiza ției ASER, participarea
activă în cadrul activită ților desfă șurate de ASER și îndeplinirea responsabilită ților asumate
pe parcursul desfă șurării activită ții ASER. Statutul d e membru alumnus poate fi ob ținută de
un membru senior în condi țiile în care acesta are o implicare cu rezultate vizibile de peste 2
ani în cadrul ASER, iar Boardul ASER decide acordarea acestui statut pe baza criteriilor
amintite mai sus.
3.1.1 M isiune, viziune, valori

ASER continuă tradi ția de 1 5 ani, îmbinând mo ștenirea lăsată de fondatorii asocia ției
cu ideile inovatoare ale membrilor noi. De și ariile de interes ale ASER s -au diversificat,
scopul asocia ției a rămas să sprijine studen ții în dezvoltarea lor profesională și personală, prin
educa ție non -formală.
Viziune : Lumea noastră excelează prin pasiunea și implicarea tinerilor de succes.
Misiune : ASER facilitează accesul studen ților la medii de învă țare și oportunită ți de
creștere a competen țelor pr ofesionale pentru a aduce un plus de valo are mediului economic
românesc.
Valori : Dedicare, Autodepă șire, Spirit de echipă, Entuziasm și Responsabilitate.
Membrii asocia ției își doresc ca în viitor, lumea noastră, a tinerilor din România, să fie
una de suc ces. Î și doresc ca to ți studen ții să reu șească în via ță făcând ceea ce le place. Pentru
aceasta este nevoie ca fiecare să dea dovadă de pasiune și implicare în tot ceea ce întreprinde.
ASER î și propune să ajute studentul în drumul sau spre succes.
Asocia ția își propune:
 Creșterea abilită ților personale și profesionale ale unui număr cât mai mare de
studen ți;
 Creșterea gradului de implicare al studen ților în activită ți extra -curriculare și de
educa ție non -formală;
 Creșterea gradului de informare al studen ților în domenii cât mai variate;

37 Conform Regulamentului de Organizare și Func ționare ASER

31
 Crearea unor oportunită ți de educa ție alternativă;
 Promovarea cetă țeniei active atât în rândul studen ților, cât și în rândul companiilor.

3.1.2 Structură și organizare internă

Fiind o asocia ție profesională, ASER este structurată asemenea unei companii pe
departamente cu activită ți specifice.
Departamentul HR (Resurse Umane): se ocupă de resursa centrală a organiza ției,
oamenii. Membrii departamentului pregătesc recrutarea viitorilor ASERi ști, dar și a
participan ților la proiecte, organizează programe de dezvoltare a membrilor, men țin strânse
legăturile în tre juniori, seniori și alumni.
Departamentul Fundraising: are ca responsabilită ți atragerea de fonduri în vederea
realizării proiectelor și managementul tuturor partenerilor care contribuie la activitatea
asocia ției cu resurse financiare, materiale sau educa ționale. De asemenea, departementul se
ocupă și de organizare de eveniment e pentru partenerii asocia ției.
Departamentul Administrativ & Fi nanciar: are ca scop gestionarea eficientă și
transparentă a resurselor ASER, precum și facilitarea accesului membrilor la acestea pentru ca
activită țile asocia ției să se poată desfă șura în cele mai bune condi ții. Prin divizia de Scriere de
proiecte, depar tamentul are și atribu ția de a accesa modalită ți alternative de finan țare și de a
cauta oportunită ți și schimburi de experien ță cu organiza ții similare din alte țări, facilitând
membrilor ASER accesul la proiecte interna ționale.
Departamentul Marketing: a re rolul de a cre ște constant vizibilitatea asocia ției atât în
rândul studen ților, cât și în rândul companiilor, dar și rolul de a promova proiectele și
evenimentele ASER -ului. Se ocupă de managementul rela țiilor cu partenerii media, precum și
de stabilirea conceptelor creative ale proiectelor și evenimentelor ASER, implementându -le
prin realizarea tuturor materialelor de promovare. De asemenea, în atribu țiile departamentului
intră managementul brandului asocia ției și cercetarea nevoilor stude nților.
Departamentul de Dezvoltare Organiza țională: este format din seniori de an I, II, III și
alumnii care î și doresc să contribuie la dezvoltarea continuă ASER. În cadrul departamentului
se dezvoltă programe care să îmbunătă țească activitatea în asoci ație și se răspunde prin solu ții
la probleme punctuale. În departament se formează traineri și mentori dintre membrii ASER
pentru programele specifice de dezvoltare ale membrilor. Departamentul include și un

32
incubator de proiecte în care vor fi cercetate și crescute ideile noi de proiecte venite din partea
membrilor, urmând să le propună spre implementare anul următor.
Fiecare departament este structurat pe divizii conform o rganigramei prezentate în
Anexa 1.
Fiecare departament este coordonat de un Manager care are și func ția de
Vicepre ședinte ASER, fiind parte a Boardului Executiv de conducere. În afară de cei 5
Vicepre ședinți, manageri de departamente, Boardul Executiv are în componen ță un
Vicepre ședinte, Coordonator Managementul Proiectelor care coordonea ză echipa de Project
Manageri ASER. Boardul Executiv este coordonat de Pre ședintele ASER.
Organul suprem de conducere ASER este AGA, Adunarea Generală a ASERi știlor, în
cadrul căreia se supun la vot toate deciziile care implică modificări asupra statutului
organiza ției.
Advisory Board este o entitate cu rol consultativ formată din alumni cu experien ță,
foști membri ai Boardului de Conducere, care sus țin și oferă sprijin memb rilor boardului în
funcție.
3.1.3 Dezvoltarea membrilor organiza ției

Procesul de recrutare în ASER se realizează la începutul fiecărui an universitar și are
ca obiectiv acceptarea a unui target de minim 40 – maxim 50 de noi studen ți în organiza ție.
În primul an membrii juniori lucrează în cadrul departamentelor și proiectelor pentru a
căpăta noi abilită ți și a se dezvolta. În luna mai a fiecărui an, se acordă statutul de membru
senior, în urma căruia membri pot aplica pentru func ții în Boardul de Conducere sau ca și
Project Manageri. Recrutarea este un proces critic în ASER deoarece, membri juniori
reprezintă principala „for ță de muncă”, seniorii având func ții de coordonare sau rol de
planificare strategică, de facilitar e a programelor și de mentorat.
Selec ția are mai multe etape și filtre utilizate: un formular de a plicare, un interviu de
grup, un interviu individual și o perioadă de probă organizată ca un a ssesment center de 3
săptămâni.
În timpul perioadei de probă membrii sunt împăr țiți în echipe de lucru, fiecare echipă
beneficiind de doi mentori cu experien ță în ASER cu rol de sprijin și de observare și evaluare.
În fiecare săptămână echipele au un task de realizat, rezultatele fiind prezentate în fa ța
Boardului ASER și a asocia ției. Task -urile au atât rol de evaluare a anumitor abilită ți, cât și
rol de învă țare și dezvoltare. Acestea facilitează cunoa șterea asocia ției, a organizării și a
proceselor acesteia. Prin contactul cu activitatea departamentelor și a proiectelor, membrii î și

33
pot forma o percep ție clară încă din perioada de probă cu privire la ce anume vor să facă pe
viitor și ce li se potrive ște.
Mentorii oferă consultan ță, feedback și îndrumare în realizarea task -urilor. Pe tot
parcursul perioadei de probă mentorii urmăresc activitatea membrilor și au în vedere două
aspecte, potrivirea lor cu specificul o rganiza ției și înclina ția lor spre anumite domenii cu
scopul de a fi îndruma ți către un anume departament sau altul.
În fiecare weekend sunt organizate traininguri pentru membri care vizează abilită ți de
soft skills, precum lucru în echipă, comunicare sau time management, dar și autocunoa șterea
membrilor, prin sesiuni specifice sau teste de personalitate interpretate de un specialist.
După acceptarea în asocia ție, are loc o perioadă de „Târg al departamentelor” în care
membrii participă la sedin țe ale depar tamentelor și le sunt prezentate activită țile și task -urile
specifice ale acestora. În urma participării la ședințe și a îndrumării primite de la mentori,
membrii î și exprimă op țiunile pentru departament. Pentru a fi accepta ți în departament au de
realizat un task specific, de exemplu pentru departamentul de Fundraising se simulează un
apel de cold calling cu o companie dată în care membrul încearcă să ob țină o întâlnire pentru
a încheia un parteneriat. În func ție de task -ul realizat și de recomandările men torilor care au
urmărit membrii pe parcursul celor 3 săptămâni, coordonatorii de departament î și formează
echipele.
Pentru repartizarea membrilor în proiecte procesul este mai simplificat, pentru că nu se
urmăre ște potrivirea membrilor cu proiectul sau ab ilitățile acestuia, ci strict dorin ța lui a de a
lucra pe un anume proiect. Se ia în considerare în cadrul repartizării, departamentul din care
aceștia fac parte, pentru a realiza o împăr țire echilibrată.
Pentru integrarea membrilor se realizează mai multe procese, unele mai vizibile și
altele mai pu țin vizibile, dar care au un rol bine definit. Cel mai important element de
integrare este teambuilding -ul care se organizează în decembrie, imediat după anun țarea
membrilor accepta ți în asocia ție. În cadrul acestuia se organizează jocuri de cunoa ștere și de
lucru în echipă, un botez simbolic al noilor membrii, training de prezentare a istoriei ASER și
alte activită ți cu rol de apropiere a membrilor. În decembrie se organizează o Adunare
Generală cu scopul de a prezenta pe larg activitatea, procesele și regulamentul de func ționare
a asocia ției. De asemenea, se organizează programe interne de socializare și relaxare precum
„ASER prin Bucure ști” sau „ASERfest” care au rol de apropiere a membrilor și de integrare
pe termen lung. În afară de evenimente sau programe, există și anumite elemente specifice
folosite pentru integrarea membrilor precum imnul ASER difuzat în cadrul fiecărui eveniment
al asocia ției, planta ASER ius oferită de la membru la membru pentru rezultate remarcabile,
metode de organizare a ședințelor.

34
3.1.4 Programe interne de dezvoltare

Pentru dezvoltarea membrilor există două tipuri de activită ți: cele realizate pentru
întreaga asocia ție și cele targetate pe un anumit grup de oameni care răspund la o nevoie
specifică. Pentru cele dintâi, departamentul de Resurse Umane realizează la începutul anului o
analiză de nevoi pe baza căreia se stabilesc direc țiile de dezvoltare a membrilor pe anul v iitor.
Rezultatele analizei sunt utilizate pentru a contacta traineri sau oameni resursă pentru a
facilita procesul de învă țare a membrilor. Astfel, pe parcursul anului se organizează
traininguri pe teme diverse precum: time management, creativitate, proje ct management, etc,
care se adresează întregii asocia ții. În plus, la fiecare Adunare Generală se organizează un
coffee talk tematic în care sunt invita ți alumni cu experien ță ce și-au format deja o carieră
într-un anumit domeniu și împărtă șesc din experie nțele lor. Pentru a doua categorie de
activită ți se realizează programe specifice de dezvoltare. Printre acestea se numără: Școala de
Vânzări, Școala de PR, Școala de Design, Get in HR , Get in Marketing , Dezvoltarea ta,
Evaluare și Feedback, Programul M&m, Școala de Leadership. Acestea vor fi prezentate pe
scurt în continuare.
Școala de Vânzări este un program intern al departamentului de Fundraising care
urmăre ște devoltarea abilită ților pe partea de hard skills a membrilor acestuia în vederea
pregătirii pentru activitatea ce va urma. Programul constă într -o serie de traininguri,
workshop -uri, sales game -uri, studii de caz, simulări de vânzări cu feedback specializat cu
teme precum: Pa șii urmări ți în vânzare, Influen ță și persusiune, Negociere, Atitudinea în
vânzări și brandingul personal, Networking, Cold calling, Strategii de fundraising aplicate în
ASER, Aplicarea metodologiilor de fundraising pe proiectele ASER. Sesiunile de învă țare
sunt facili tate de speciali ști în domeniu.
Școala de PR și Școala de D esign sunt programe interne ale departamentului de
Marketing, asemănătoare Școlii de Vânzări. Acestea au scopul de a pregăti membrii
departamentului și a le facilita procesul de învă țare și asimilare a unei serii de hard skills
necesare. Temele sunt foarte diverse și variază de la Social Media, la legătura cu partenerii
media, la tehnici de Design în Photoshop.
Programele Get in HR și Get in Marketing sunt organizat e de departamentul de
Resurse Umane , respectiv Marketing și urmăre sc dezvoltarea departamentului și a me mbrilor
departamenului. Programe le constau în contactarea companiilor pentru a realiza întâlniri
pentru prezentarea activită ții de HR sau Marketing a acestora. Obiectivele programului sunt:
dobândirea informa țiilor teoretice, contact ul cu mediul business, observarea diferen țelor între
practicile pe HR sau Marketing în ASER și în companii, aplicarea cuno ștințelor dobândinte

35
ulterior în ASER. Pentru companii principalul avantaj este contactul cu mediul ONGS și
posibilitatea de a realiza employer branding.
Dezvoltarea ta este un program coordonat de Board -ul ASER menit să asigure setarea
de obiective și evaluarea gradului de îndeplinire ale acestora. Acesta este un program pentru
toți membrii ASER, juniori și seniori. Programul cuprinde d ouă etape: prima etapă implică
feedback asupra activită ții și setare de obiective pentru viitor; a doua etapă cuprinde feedback
și evaluare a obiectivelor stabilite. Fiecare coordonator de departament desfă șoară întâlniri cu
membrii departamentu lui pentru a atinge acest scop.
Evaluare și feedback este un alt program coordonat de Board -ul ASER ce are ca scop
evaluarea activită ții membrilor și pentru ace știa de con știentizare a activită ții realizate și a
rezultatelor proces ului de învă țare. Sesiunile de „ Evaluare și feedback” constau în
următoarele etape: actualizarea CV -ului ASER, completarea unui formular în care sunt
întrebări cu privire la propria activitate, dar și la activitatea coordonatorilor și a colegilor de
proiect și departament, discu ții cu me mbrii Board -ului realizate sub forma de interviu. Fiecare
membru are ocazia să se autoevalueze, să evalueze al ți membri, să dea și să primească
feedback. Finalitatea programului constă în acordarea statutului de senior membrilor juniori
care au demonstrat că merită să treacă la următorul nivel.
Programul M&m se adresează tuturor membrilor ASER și constă în crearea unor
relații de mentorat între juniori sau seniori și alumni cu exerien ță și rezultate remarcabile în
ASER, care să îi îndrume. Programul are ca scop dezvoltarea membrilor și reten ția acestora în
ASER pe termen lung. Obiectivele acestuia sunt: motivarea membrilor, implicarea în ASER și
contribu ția la dezvoltarea asocia ției, stabilirea obiectivelor și realizarea aces tora, oferirea unui
feedback constant, autoevaluarea corectă, dezvoltarea competen țelor de leadership, crearea
unei legături strânse între genera ții. Mentorii ajută mentee să î și stabilească obiective de
învățare, să î și construiască în mod con știent traseul în cadrul asocia ției, să î și dezvolte
punctele forte, să con știentizeze procesul de dezvoltare în care se află și să m aximizeze
rezultatele acestuia.
Școala de leadership este un program realizat pe timpul verii pentru noii lideri ale și
pentru următorul an ASERist. Se organizează în c adrul programului de Transfer de know -how
și are ca scop formarea viitorului Board de conducere și Project Managerilor. Constă într -o
serie de workshop -uri ținute de fostul Board sau de speciali și în domeniu și o serie de întâlniri
individuale pentru a împ ărtăși cuno ștințele acumulate în cadrul mandatului încheiat.
Anul acesta Școala de leadership se va desfă șura în perioada 24 iunie – 29 septembrie
și include workshop -uri pe teme precum Team Management și Project Management, vânzări,

36
managementul performan ței, Leadership Situa țional II și altele. Programul complet al Școlii
de leadership poate fi găsit în Anexa 2.

37
3.2 Leadership -ul în ASER

Studiul de caz a fost realizat prin intermediul unui interviu (Anexa 5) cu Silvia Radu,
președintele ASER în perioada 2009 -2010 și Project Manager al primei edi ții Clubul
Studen ților Diploma ți (mai 2011). De asemenea un număr de 17 membrii ai organiza ției, ce
fac parte din departamente diferite având func ții diferite au fost întreba ți despre leadership -ul
în cadrul ASER.
Ca tânăr student orice experien ță nouă apare ca o provocare. În perioada de studen ție
abia se deschid căile pentru dezvoltarea unuia ca și om în func ție de alegerile pe care acesta le
face. Se zice că între 16 și 25 de ani se dezvoltă cel mai mult creierul uman și de aceea se
recomandă ca învă țăturile cele mai importante despre via ța să le deprindem în perioada mai
sus-menționată . De aceea și deprinderile unui poten țial lider se observă în momentul în care și
există contextul potrivit pentru a fi manifestat. A fi stăpânul propriei tale vie ți ca și tânăr
înseamnă să fi câ știgat deja încrederea părin ților tăi ca o persoană inteligentă, descurcărea ță,
matură, curajoasă și cu planuri de viitor măre țe. Înseamnă să te b ucuri de fiecare încurajare
care te ajută să te dezvol ți și să ri ști să î ți duci ideile până la capăt. A fi liderul propriei tale
vieți, în concep ția tinerească, înseamnă să crezi că ai toate resursele pentru a schimba această
lume și chiar e ști îndemnat s ă faci asta pentru că tu ai energie, entuziasm, pasiune, strălucire
în ochi, deschidere și curajul de a experimenta. Unul dintre liderii organiza ției ASER a
considerat întotdeauna că po ți avea exact ceea ce î ți dore ști dacă pui pasiune și dacă scopul
acțiunilor tale este unul pozitiv. Silvia Radu este o tânără care, prin experien ța ei, a inspirat
mulți studen ți să se dezvolte, să viseze, să ac ționeze și nu în ultimul rând să se dezvolte ca
lideri buni în cadrul proiectelor în care ei erau implica ți ci și în cadrul proprilor lor vie ți.
Silvia Radu a demonstrat capacitatea sa de a fi lide r încă de pe băncile liceului sa u
chiar ale școlii generale. I -a plăcut întotdeauna să pună cap la cap informa ții, instrumente, idei
și apoi să le transmită într -o manieră un itară pentru a fi pe în țelesul tuturor. Îi plăcea mai ales
să motiveze membrii echipei în care se implică și credea că rolul ei este unul foarte
important pe această lume. Scopul ei era de a schimba ceva prin determinarea, energia și
creativitatea ei. Încă din adolescen ță și-a exercitat dorin ța sa de a contribui prin faptul că se
implica în activită ți de voluntariat fără a ob ține un beneficiu clar. Totu și, ca și lider, știa că ea
urma să înve țe și să capete experien ță din ceea ce făcea.
A absolvit Academia de Studii Economice din Bucure ști în 2011, însă via ța ei
profesională a luat o întorsătură interesantă în 2008, când a devenit membru voluntar în ASER
– Asocia ția Studen ților Economi ști din România. Împreună cu ASER a organizat diferite
proiecte de dezvolt are personală și profesională pentru studen ți, ca anul următor să devină

38
președintele asocia ției. Amprenta ei se observă și în proiectul FORCE, Școala de Vară pentru
liceeni. Ulterior a creat un nou drum pentru tinerii pasiona ți de lumea diploma ției prin
proiectul Clubul Studen ților Diploma ți.
În perioada când era junior ASER îi plăcea să creeze rela ții autentice cu oamenii din
jurul său, era muncitoare și se dedica organiza ției ca și cum ea ar fi creat -o. Nu îi plăcea să se
implice în discu ții despre al ți oameni și încerca să î și rafineze abilitatea de a -i asculta pe
ceilal ți. De asemenea, impulsivitatea, nerăbdarea și dorin ța de a ac ționa, de multe ori o făceau
să pară haotică, dezorganizată și fără o direc ție. Ca și tânăr fără experien ță în time
management, leadership și management Silvia ac ționa conform intui ției sale. A urmat mai
apoi aplicarea cuno ștințelor dobândite în urma experien ței sale școlare și a trainingurilor
organizate în ASER. În principal, având stilul activist de învă țare ea învă ța cel mai mult de la
oamenii și mentorii din jurul său.
Silvia Radu a profitat de oportunită țile de cre ștere din via ța ei și a urmat traseul unui
junior în ASER, a devenit pre ședinte ASER, apoi pre ședinte COS38 în acela și timp fiind și
Project Man ager Clubul Studen ților Diploma ți. Asumându -și rolul de lider aceasta a știut că
trebuie să fie omul potrivit la locul potrivit. Organiza ția era într -un punct de cumpănă atunci
când aceasta a preluat conducerea. Se trecea de la profilul de reprezentare la profesionalism.
În 2009 ASER nu ave a un statut actualizat, un ROF39, o identitate clară și o organigramă care
să func ționeze de la sine.
Deși nu știa ce înseamnă să conduci o structură de 100 de membri, Silvia Radu a decis
că este mai bine să înve țe și să dobândească know -how de la cei mai pricepu ți ca mai apoi să
aplice în ASER. Participând la numeroase Forumuri și Adunări Generale ale ANOSR40 a
cunoscut diver și lideri și numeroase stiluri de conducere. Și-a dat seama că rolul ei va îmbina
atât rolul de ma nager cât și cel de lider . Silvia î și asumase rolul de lider fără a avea
experien ță și știa că nu va fi u șor, însă știa și că asta îi va lărgi orizontul de cunoa ștere și că o
mare parte din timpul ei va fi alocat activită ții din cadrul organiza ției.
Traseul de lider al Silviei Radu ar putea fi sumarizat astfel: lider informal în perioada
de juniorat în cadrul proiectului FORCE Summer School (o școală de vară pentru liceeni),
lider formal și informal ca pre ședinte ASER în anul 2009 -2010, pre ședinte CO S și Project
Manager Clubul Studen ților Diploma ți în anul 2010 -2011.
Pentru a în țelege mai bine parcursul cre șterii acesteia ca lider trebuie să pornim de la
primul nivel de ac țiune și anume cel incon știent, în func ție de cum era sfătuită. Ca și
planificar e Gantt, în primele 3 luni de pre ședinție era transferul de know -how între genera ții și

38 Consiliul Organizațiilor Studențești din ASE
39 Regulament de Organizare și Funcționare
40 Alianța Națională a Organizațiilor Studențești din România

39
între board -uri. Se transferau informa ții referitoare la departamente, proiecte, rela ții cu
partenerii, modul de conducere dar și recomandări pentru viitor. Din punctul Silviei de
vedere, ASER avea un mai mare poten țial decât cel pe care to ți îl afirmau. A crezut încă de la
început în organiza ția pe care urma să o conducă și dorea să facă lucrurile în stilul ei. Avea o
viziune mărea ță și încurajatoare pentru cre șterea organiza ției sale dar nu avea argumentele
necesare pentru a o exprima. Prin practică și-a dat seama că cel mai mult o ajută partea de
planificare a ideilor sale. A învă țat din mers procesele de delegare, de motivare și de
comunicare în cadrul unei echipe. Era un foarte bun strateg și avea o echipă cu poten țial.
Deși nu o făcea foarte con știent și acționă mai mult din intui ție, Silvia conducea o echipă de 7
oameni, inspira restul organiza ției de 100 de membri și reprezenta organiza ția la nivel extern
cu mând rie.
Ca și lider trebuie să ai capacitatea de a observa membrii echipei tale, cu abilită țile și
defectele lor. Este esen țial ca voluntarul să facă ceea ce îi place sau să se simtă provocat
atunci când are o responsabilitate sau un task de realizat. „La în ceput este greu până când
observi sau comunici cu echipa ta deschis despre nevoile și dorin țele fiecăruia. Varianta
teambuilding -urilor este una avantajoasă pentru un lider care vrea să î și cunoască echipa.
Astfel ajungi să faci compromisuri ca și lider și investe ști timp și energie în rela ția cu colegii
tăi. Pe termen lung se dovede ște a fi cea mai „profitabilă” investi ție deoarece rezultatele
grupului sunt cu atât mai măre țe cu cât liderul este interesat de binele echipei. Se zice că nu
contează să fii pr ieten cu cei din echipa ta atât a timp cât scopul este acela și și toți merg în
aceea și direc ție. Anii aduc cu sine rezultate, dezvoltare, inova ție și tot ce contează este să
rămâi cu o impresie plăcută și împăcat cu tine însu ți atunci când termini un mandat sau
părăse ști o func ție” spune Silvia.
Ca și etape de dezvoltare, putem spune că Silvia a trecut prin 4 etape de dezvoltare a
poten țialului său de lider: prima a fost de cercetare și cunoa ștere, a doua de crearea de
structuri, strategii și optimizare a proceselor din organiza ție, a trei a de ac țiune și asu mare a
rezultatelor, iar ultima atapă ar fi cea de follow -up și clarificarea mo ștenirii pe care o lasă mai
departe.
Deși la prima vedere ar părea că tânăra studentă și-a învă țat toate lec țiile din mandat ul
de pre ședinte, aceasta a dorit să investească și mai mult în ASER prin ini țierea unui proiect pe
diploma ție. Fiind studentă la Rela ții Economice Interna ționale și interesată de acest subiect a
decis ca prin intermediul asocia ției să implementeze Clubul Studen ților Diploma ți (CSD).
Clubul Studen ților Diploma ți este un proiect ce facilitează accesul studen ților la
mediul diplomatic pentru o carieră în acest domeniu. Proiectul aduce în fa ța studen ților
diploma ți de succes care împărtă șesc experien țele lor în cadrul unei conferin țe la care

40
participă peste 200 de studen ți și în cadrul Clubului care constă într -o serie de workshop -uri,
dezbateri, studii de caz și simulari. Membrii participan ți sunt integra ți în Comunitatea CSD în
cadrul căr eia au parte de oportunită ți de dezvoltare.
Prima edi ție a proiectului s -a desfă șurat în perioada 4 -14 mai 2011, fiind împăr țită în
trei componente principale:
Prima parte a constat în distribuirea Ghidului Viitorului Diplomat sub forma unei
broșuri ce cu prinde informa ții generale despre principalele trăsături ale diploma ției, misiunea
diplomatică, dar și noțiuni legate de etichetă și protocol.
A doua parte a proiectului a constat în desfă șurarea conferin ței „România ca actor
regional”. Astfel, în data de 4 mai, în Aula Magna, participan ții au avut posibilitatea de a
cunoa ște personalită ți din domeniul diploma ției și al rela țiilor interna ționale. Invita ții la
Conferin ță au fost:
 Prof. Univ. Dr. Gheorghe Ro șca, Rector ASE
 Prof. Univ. Dr. Silviu Negu ț, Decanul Facultă ții REI
 Excelen ța Sa, Domnul Liviu Bota, Ambasadorul României la OSCE
 Excelen ța Sa, Domnul Traian Hristea, Ambasadorul României la Kiev
Ultima etapă a proiectului a constat în Clubul CSD ce a avut loc în perioada 9 -14 mai.
Activitatea Clubului a reprezentat aprofundarea cuno ștințelor acumulate în urma primelor
două etape prin participarea la sesiuni practice coordonate de speciali ști în domeniu, training –
uri și workshop -uri pe negociere, stu dii de caz realizate sub îndrumarea unor diploma ți cu
experien ță. Printre invita ții Clubului se numără:
 Excelen ța Sa, Domnul Ambasador Ion Gori ță – reprezentant permanent al României la
ONU
 Excelen ța Sa, Domnul Ambasador Cosmin Boiangiu – Ambasadorul Român iei în
Slovenia
 Domnul Marius Neac șu – Profesor de Geopolitică și Geostrategie în cadrul ASE
Este primul proiect pe această temă pentru studen ți din cadrul Academiei de Studii
Economice, iar pentru prima edi ție obiectivele au fost:
1. Popularizarea conceptulu i de diploma ție atât in rândul studen ților, cât și în
întregul mediu universitar economic;
2. Selectarea celor mai capabili studen ți interesa ți de domeniul diploma ției;
3. Formarea unei tinere comunită ți de viitori diploma ți bine pregăti ți în acest
domeniu.
Pentru a armoniza rolul de manager și de lider trebuie să observi ce este cel mai
important în cadrul contextului în care e ști pus. Ai nevoie de capacitatea de a fi prezent și de a

41
identifica nevoile membrilor tăi sau a organiza ției întregi. Aici intervine și abilitatea cuiva de
a-și prezenta ideile și de a persuada astfel încât ceilal ți să îl urmeze. Pentru Silvia era foarte
important ca întreg sistemul aplicat în ASER să func ționeze în echlibru. Acest echilibru
însemnă ca partenerii să fie mul țumiți de co laboarea cu ASER, membrii să fie motiva ți și
entuziasma ți de activită țile din organiza ție, rapoartele și mapele de follow -up ale activită ților
să fie realizate și finalizate la timp, echipa de board să fie mul țumită și încurajată ,
procesele implementate să dea rezultate, iar în final putem sumariza totul prin satisfac ția
oamenilor cu care un lider interac ționează.
În opinia Silviei „managerul previzionează, organizează, coordonează, motivează
și evaluează. Liderul excelent include func țiile managementului dar și abilitatea de a
inspira oamenii din jur” . Continua prin a spune că „diferen ța între un lider și un manager
este că orice persoană poate să ajungă lider, dar nu oricine are capacitatea de a fi manager și
de a conduce o echipă. Un manager este un antrenor, iar pentru a fi în această postură ai
nevoie de abilită ți speciale. Pentru a fi lider, în schimb, e nevoie ca cineva să te asculte, să te
urmeze și să aibă încredere în ideile tale. No țiunea de lider implică crearea unei legături între
oameni, pe când cea de manager se referă la pozi ție și la exercitarea autorită ții”.
Acest lucru este confirmat și de ceilal ți membrii a i asocia ției. Ace știa consideră, într -o
propor ție ridicată, că cei afla ți la conducerea asocia ției prezintă abilită ți de lider, spunând că
„deși poartă denumirea de manager ei sunt mult mai mult de atât, sunt alături de noi, ne
ascultă și ne dau încrederea de care avem nevoie” sau „clar au calită ți de manageri, însă
acestea sunt completate de dăruire, inspira ție și entuziasm, făcându -i astfel ni ște lideri”.

Figura 3.1 – Abilită țile prezentate de echipa de conducere ASER
Sursa: proprie Abilități de lider
88% Abilități de
manager
12%

42
„Se zice că voluntariatul este mediul în care po ți învă ța și poți gre și fără a fi
sancționat. Adevărul este că nu po ți fi sanc ționat financiar dar emo țional te poate afecta mai
mult decât un mediu strict profesional ” după cum spune Silvia . Asta provine și din faptul că
tinerii voluntari pun foarte mult suflet în ceea ce fac. „De aceea a fi lider cu totul într -o
organiza ție înseamnă de multe ori să ui ți de tine și de aspira țiile tale. Ți se pare că timpul
capătă un alt sens și vrei să faci atât de multe într -un timp atât de pu țin. Uneori foarte multe
nopți nedormite duc la surmenaj și lipsa de energie ca mai apoi să se finalizeze cu sent imentul
de demotivare și nostalgie. Important e să știi să iei o pauză din când în când și să te ridici ”
continuă Silvia, referindu -se la perioada de Project Manager . Aici putem puncta și cât de mult
se poate baza un lider pe echipa lui. În momente ca aces tea contează capacitatea de a delega
și de a motiva membr ii pentru ca activită țile din cadrul organiza ției să meargă înainte.
Putem afirma cu certitudine că în cei 3 ani de activitate în ASER Silvia Radu a lucrat
cu un număr ridicat de membrii, ace știa făc ând parte din toate cele patru categorii (D1, D2,
D3, D4) . Când se afla în rolul de pre ședinte lucra cu oameni pregăti ți dar mai pu țini motiva ți,
iar ca Project Manager a lucrat cu oameni entuziasma ți și cu poten țial, dar nepregăti ți.
După ce a făcut parte dintr -o echipă de oameni cu aceea și pregătire ca ea sau unii chiar
mai buni, a trecut de la func ția de pre ședinte la rolul de Project Manager CSD. Această
funcție presupunea lucrul cu oameni mai slabi pregăti ți decât cei de dinainte, înseta ți de
informa ții și de dezvoltare. Presiunea și responsabilitatea erau mai mari. Finalitatea
proiectului depindea de deciziile pe care le luă și alegerile pe care le făcea Silvia. În plus, un
Project Manager din cadrul ASER este întotdeauna monitorizat de B oard și de pre ședinte. Era
o rocadă interesantă făcută de aceasta, de la cel care observă Project Managerii să fie unul
dintre ace știa pe care Pre ședintele îi observă. Cu multă răbdare, perseveren ță, deschidere și
lipsă de arogan ță pentru rezultatele ei fo arte bune după perioada de pre ședinție, Silvia a vrut
ca și CSD să aibă parte de un „tratament” demn de un proiect pe diploma ție: elegant,
profesionist, atent la detalii, sobru și cât mai aproape de perfec țiune.
Silvia consideră că pu tem întâlni lideri de nivel 4 sau lideri de nivel 5 în organiza țiile
noastre. Liderul de nivel 4 are grijă ca oamenii săi să nu îi depă șească abilită țile acestuia și
dorește să aibă în echipă oameni mai slab pregăti ți ca el pentru ca întreg sistemul să depindă
de acesta. Lider ul de nivel 5 investe ște în oamenii săi și are ca obiectiv formarea de viitori
lideri pentru ca sistemul organiza țional să se dezvolte durabil și sustenabil.
Întreba ți cât de importantă consideră ei că este capacitatea liderului de a investi în
membrii ech ipei sale și de a -i ajuta pe ace știa să se dezvolte , membrii ASER au spus că
această capacitate este una foarte importantă, chiar esen țială. „Un lider adevărat trebuie să î și

43
dezvolte echipa, nu să o păstreze la acela și nivel”, ”este foarte important ca li derul să
investească în echipa sa și să o ducă la un alt nivel”.

Figura 3.2 – Cât de important este ca un lider să investească în oameni
Sursa: proprie
Așadar, putem observa modelul liderului de nivel 5 în studiul de caz prezentat
deoarece inten ția Silviei Radu a fost de a înve ști în oamenii săi și în structurile din ASER ce
urmau a fi utlizate de către viitori membri. În plus, putem observa și abilitatea acesteia de a
iniția proiecte și structuri sustenabile pentru ca viitori i membri interesa ți de d ezvoltare
personală și profesională să poată călca pe drumuri pavate cu exemple pozitive și informa ții
de calitate.
După spusele ei, un lider ASERist trebuie să aibă curaj, să î și asume riscuri, să îi placă
provocările, să înve țe ceva nou zi de zi, să îi placă oamenii, să îi placă să ia decizii, să creeze
și să motiveze și nu în ultimul rând să fie dedicat. Profilul creat de Silvia este asemănător cu
cel realizat de către membrii ASER.

Figura 3.3 – Caracteristicile liderului AS ERist
Sursa: proprie
024681012
deloc
importantpuțin
important important
foarte
important
0 2 4 6 8 10 12 14 16își asumă riscuri îi plac provocărileîi plac oameniidecizii bune pentru asociație motiveazăentuziasmuldedicareaautoritatea

44
Leadership -ul este mai degrabă o responsabilitate (obliga ție), decât o autoritate (un
drept), iar cea mai mare responsabilitate a unui lider este aceea de a hotărî . Liderii trebuie să
prelucreze în mod obiectiv toate informa țiile care li se pun la dispozi ție și să estimeze corect
impactul acestora.
Membrii asocia ției beneficiază de aportul unui lider prin „istoria pe care o la și în
organiza ție, prin cultură organiza țională creată și prin spiritul pe care îl insfuli membrilor. În
plus, î ntotdeauna se pot baza pe tine ca viitor trainer, speaker sau actor motiva țional în cadrul
organiza ției”.
Silvia recunoa ște că ini țial nu a avut nicio strategie pregătită. A știut doar că trebuie să
învețe, să descopere tips & tricks -urile din fiecare dome niu, să asculte de la cei mai mari, să
se lase îndrumată de mentorii săi, să rezolve lucrurile corect, să facă ordine, să organizeze
procesele, să ac ționeze pentru organiza ția sau proiectul său dând tot ce are mai bun. Un singur
lucru îi era foarte clar: p entru a ob ține eficien ța maximă cu minim de efort trebuia să ia decizii
rapide, să ac ționeze, să î și asume e șecurile iar succesele să le lase echipei. Nu o învă țase
nimeni ce înseamnă să fii lider dar ea a sim țit că aceste lucruri fac parte dn ea.
Instrume ntele folosite pentru a -și aplica cu succes strategia cu ajutorul echipei sale au
fost delegarea și segmentarea responsabilită ților în func ție de calită țile oamenilor din
echipă (IT, Marketing, Vânzări, Design), prin ordinea de zi creată special pentru fiecare
ședință, monitorizarea echipei și a activită ților prin rapoarte lunare și focus pe Viziunea,
Misiunea și Valorile ASER.
Pentru Silvia Radu, a fi lider înseamnă îmbinarea cu succes a dorin țelor de pe plan
profesional cu cele de pe planul personal. Ascensiunea profesională și rezultatele pe acest
plan spune ea că au ajutat -o în „a recuperat din stima de sine pierdută pe plan personal”. Cu
siguran ță că nevoia de afirmare și de apreciere a fost un motiv pentru a da tonul în ac țiunile
sale. A reu șit să armonizeze task -urile și deadline -urile cu motivarea membrilor săi, a arătat
că munca și distrac ția se pot împăca foarte bine dacă sunt făcute cu cap, a dovedit că poate
îmbina stilul managerial axat pe rezultate cu stilul inspira țional axat pe oameni și pe
dezvoltarea acestora.
A fi lider a însemnat pentru Silvia Radu să gre șească și să știe să î și asume gre șelile
apoi învă țând din ele, a fi lider a însemnat să î și apere interesele organiza ției în exterior dar să
știe să î și dojenească echipa astfel încât colegii să î și dorească mai mult de la ei, a fi lider la
vârsta de 19 ani a însemnat pentru aceasta cel mai complex proces de dezvoltare și învă țare.
Cea mai importantă lec ție însă a fost să înve țe să se ierte pe sine și să n u uite că gre șelile sunt
parte integrantă a oricărui proces de dezvoltare.

45
CONCLUZII

În ultimii ani a sporit interesul în ceea ce prive ște identificarea profilului liderului
eficient, iar unul dintre rolurile principale în determianrea acestui profil îl constituie tipul de
leadership asumat de lider. În acela și timp, studiile ce vizează tipul de leadership al liderilor
din asocia țiile studen țești rămân modeste sau chiar inexistente. Prin intermediul acestei lucrări
am încercat să ajut la îmbogă țirea numărului acestor studii și să aduc un plus de valoare
mediului ONGS -ist.
A fi lider înseamnă a fi aliniat cu dorin țele tale, cu contextul în care te aflii și cu
oamenii pe care îi întâlne ști. În ziua de astăzi suntem bombarda ți cu informa ții din toa te
mediile. Iar cum informa ția înseamnă putere asta descrie și situa ția în care se află o persoană
pentru a -și exercita abilită țile de leadership. Liderul analizează informa țiile pe care le
prime ște și apoi le aliniază cu contextul în care se află. Observâ nd care sunt cele mai bune
modalită ți de a ac ționa și de cele mai multe ori sim țind care sunt cele mai bune decizii pe care
trebuie să le ia, un lider porne ște la drum și riscă în cadrul proiectelor, organiza țiilor și
sistemelor pe care le conduce. Astfel putem ajunge la concluzia că un lider de ține cei 3A.
Capacitatea de a Analiza, de a Alinia și apoi de a Ac ționa.
Urmărind evolu ția Silviei Radu, care din spusele ei, nu și-a propus niciodată să ajungă
un lider, putem observa că un lider adevărat nu este născut, ci acesta se formează atunci când
se află intr -un mediu propice, ce îi permite să se dezvolte și să acumuleze cuno ștințele
necesare.
Silvia a avut un parcurs aparte ca lider în ASER. A pornit de la func ția de pre ședinte,
cea mai înaltă func ție ierarhică din asocia ție, apoi, anul următor a deveni Project Manager, o
funcție inferioară din punct de vedere ierarhic, fiind supravegheată de pre ședinte și de restul
board -ului. De și avea o fun ție inferioară Silvia a continuat cu aceea și dedicare și motiva ție,
arătând că po ți fi lider indiferent de func ția pe care o ai. Important este să știi cum să te
adaptezi în func ție de echipa pe care o ai. Calitatea ei de lider poate fi observată și prin
rezultatele ce le -a avut împreună echipa de board 2009 -2010 (Anexa 3) și împreună cu echipa
CSD (Anexa 4).
Deși poartă denumirea de „manager” sau „pre ședinte” membrii afla ți la conducerea
ASER sunt mai mult decât atât, sunt ni ște lideri în adevăratul sens al cuvântului, deoarece pe
lândă func ția de manager ace știa inspiră oamenii cu care lucrează. Ei reprezintă nis ște modele
de urmat pentru juniori, sunt persoanele la care ace știa pot apela în orice moment și sunt acolo
cu un sfat sau o vorbă bună în momentele cele mai dificile, fie că este vorba de un deadline
care se apropie sau o problemă care s -a ivit în cadrul proiectului din care fac parte. Liderii

46
ASER au fost la fel ca juniorii cu care lucrează. Ace știa au în plus un an de experien ță, un an
în care au putut să se dezvolte, să înve țe și să î și dorească mai mult de la ei. Să î și dorească să
devină la rândul lor lideri și să calce pe urmele celor care i -au învă țat și i-au inspirat pe ei. Să
își dorească să îi înve țe pe viitorii juniori ASERi ști, juniori ce vor deveni în anii următori
lideri .
În concluzie putem spune că ASER este un mediu propice pentru dezvoltarea
calităților de lider și mai ales al oamenilor. Este un mediu unde poți învăța și te poți dezvo lta,
unde poți greși fără să fii penalizat. Îndiferent de titulatura oficială pe care o au, liderii
ASERiști au și o titulatură onorifică, aceea de „lideri ASERiști”.

47
BIBLIOGRAFIE

1. Bantaș A., Dicționar englez -român , Editura Mondero, București, 1991
2. Bass B., Handbook of Leadership, The Free Press, New York, 2003
3. Beare H., Caldwell B., Millikan R., Creating and Excellent School, Editura Routledge,
New York, 1989
4. Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Ghenciu A., Dimofte M., Breban E.,
Management general, Cole cția Națională, 2000
5. DePree D., Leadership in organizational setting, 1989
6. Gavrilă T., Managementul general al firmei, Editura Economică, București, 2002
7. Harrison H., Connors R., Cohesion and performance: what is in common?, 1948
8. House R., Toward the integ ration of transformational, charismatic and visionary
theories. în Chemers M.M., Ayman R., Leadership Theory and Research: Perspectives
and Directions, Academic Press, San Diego, 1993
9. Johns G., Comportament organizațional, Editura Economică, București 1998
10. Katzenbach J.R., Smith D.K., The Wisdom of Teams: Creating the High -Performance
Organization, Collins Business Essentials, New York, 2002
11. Kirkpatrick S., Direct and indirect effects of three core charismatic leadership
components on performance and attitudes, Journal of Applied Psychology, nr. 81,
1996
12. Knowles M., Knowles H ., Introduction to Group Dynamics , Association Press, New
York, 1972
13. Landsberg M., Leadership, Curtea Veche, 2005
14. Năstase M., Lideri, leadership și organiza ția bazată pe cuno ștințe, Editura ASE, 2007
15. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 2000
16. Owen H., Hodgson V., Gazzard N.,Manual de leadership. Ghid practic pentru un
leadership eficient, Editura Codecs, 2006
17. Prodan A., Managementul de succses, Edit ura Polirom, Iași, 1999
18. Stanciu Ș., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare, București, 2003
19. The Collins English Dictionary, Harper Collins Publishers, New York, 1998
20. Wright P.L., Managerial Leadership, London Routledge, Londra, 1996
21. Yukl G., Leadership in organizations, Pearson Pretice Hall, 2006
22. Bush T., From Management to Leadership:Semanthic or Meaningful Change, în
Educational Management Administration and Leadership, vol 36, nr. 2, 2008
23. Fullan M., Visions that blind, Educational Leaders hip, vol. 49, nr. 5, 1992

48
24. Kipnis D., Schmidt S.,Wilkinson I., Intraorganizational influence tactics: Explorations
in getting one's way în Journal of Applied Psychology, vol.65, nr.4, 1980
25. Lowe K., Effectiveness correlates of transformational and transactio nal leadership: A
meta -analytic review, Leadership Quarterly, nr.7, 1996
26. Southworth G., School Leadership and School Development: Reflections from
research, School Organization, vol. 12, nr. 2, 2008
27. Waldman D., Bass B., Yammarino F., Adding to contingent -reward behaviour: The
augmenting effect of charismatic leadership, Group and Organisation Studies, nr.15,
1990
28. http://aser.ro/cin e-suntem/istoric.html accesat ala data 28.06.2013

49
ANEXE