INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 2 CAPITOLUL I… [622309]

CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 2

CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI S.C. EATON
ELECTRO PRODUCȚIE S.R.L. ………………………….. ………………………….. ……………… 3
1.1 Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 5
1.2 Obiect de activitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 5
1.3 Structura organizatorică în cadrul S.C. Eaton Electro Producție S.R.L. ……………….. 6
1.3.1 Valorile și principiile filozofiei EATON ………………………….. ……………………… 6
1.3.2 Timpul de muncă și pauză ………………………….. ………………………….. …………….. 8

CAPITOLUL II SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAȚIEI ……………… 9
2.1 Implicațiile mediului asupra comportamentului organizației ………………………….. ….. 9
2.2 Leadership și management ………………………….. ………………………….. …………………. 12
2.2.1 Integrarea obiectivelor organizației la nivelul echipei manageriale …………….. 12
2.2.2 Comunicarea internă și rolul său ………………………….. ………………………….. …. 13
2.3 Manageri, metode manageriale și stiluri manageriale ………………………….. ………….. 15
2.3.1 Stiluri manageriale ………………………….. ………………………….. …………………….. 16
2.3.2 Rolul managerului în organizație ………………………….. ………………………….. ….. 18

CAPITOLUL III STUDII DE CAZ ÎN CADRUL COMPANIEI S.C . EATON
ELCTRO PRODUCȚIE S.R.L . ………………………….. ………………………….. ………………… 21
3.1 Analiza evoluției indicatorilor economico -financiari . ………………………….. …………. 21
3.1.1 Analiza evoluției cifrei de afaceri, a profitului net și a numărului de angajați .. 21
3.1.2 Analiza evoluției marjei profitului ………………………….. ………………………….. .. 23
3.2 Studiu de caz privind identificarea stilurilor de conducere autoritar, democratic sau
permisiv ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 24

CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ………………… 36
BICLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 37
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 38

2
INTRODUCERE
Instituțiile private sunt dependente de calitatea leadershipului de a acțio na în mod
eficient și eficace. Managerul performant este în stare să dirijeze resursele existente de o
manieră determinantă pentru susținerea dezvoltării organizaționale. Pentru exercitarea
funcțiilor manage riale la nivelul fiecărei firme se proiectează sistem ul de management , pe
baza respectării cerințelor impuse de un set de norme , reguli și principii .
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
caracter organizatoric, motivațional, decizional și informațional cu ajutorul cărora se
realizează procesul de management, având ca scop asigurarea avantajului competitiv și a
unui nivel de performanță cât mai ridicat. La proiectarea și realizarea practică a sistemului
de manageme nt în cadrul unei întreprinderi trebuie cunoscute și evaluate o serie de
elemente specifice funcționării acesteia, precum: profilul activității, dimensiunile firmei,
dimensiunea și structura resurselor umane, materiale și financiare , capitalul uman precum
și poziția firmei pe piața locală, națională și internațională.
Ȋn aceastǎ lucrare de disertație mi-am propus sǎ realizez un studiu de caz pr in
aplicarea unui chestionar la șase dintre manageri, în ceea ce privește analiza stilurilor de
conducere în cadrul companiei S.C. EATON ELECTRO PRODUCȚIE S .R.L. .
Ȋn CAPITOLUL I al lucrǎrii, intitulat PREZENTAREA GENERALĂ A
COMPANIEI S.C. EATON ELECTRO PRODUCȚIE S.R.L. am prezentat un scurt istoric
al companie, obiectul de activitate, structura organizatorică , prin cipalele obiective ale
acesteia .
Ȋn CAPITOLUL II, intitulat SISTEMUL DE MANAGEMENT AL
ORGANIZAȚIEI am prezentat noțiuni teoretice despre implicațiile mediului asupra
comportamentului organizațional , leadership și management. Tot aici am mai discutat
despre integrarea obiectivelor organizației la nivelul echipei manageriale , comunicarea
internă și rolul său, manageri, metode manageriale și stiluri manageriale , am identificat
stilurile de conducere și ce presupun acestea precum și care sunt rolurile managerului în
cadrul organizației , respectiv r olurile interpersonale, roluri informaționale și rolurile
decizionale. .
În capitolul III , intitulat STUDII DE CAZ ÎN CADRUL COMPANIEI S.C. EATON
ELECTRO PRODUCȚIE S.R .L., în primul studiu de caz am analizat indicatorii
economico financiari din ultimii cinci ani (cifra de afaceri, profitul net, numărul de angajați
dar și evoluția marjei profitului ). În cel de -al doilea st udiu de caz am analizat răspunsurile
la chestionarul aplicat în cadrul companiei S.C. EATON ELECTO PRODUCTIE S.R.L.
pentru identificarea stilului de conduce re a celor șase manageri care au participat la acest
studiu . Aici am identificat că stilul de conducere predominant la toți managerii chestionați
este cel democratic, urmat fiind de stilul de conducere autoritar, iar la o diferență mică se
află stilul de conducere permisiv.

3
CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI
S.C. EATON ELECTR O PRODUCȚIE S.R.L.
Eaton este o companie globală în topul Fortune 500. A intrat în afaceri în 1911. În tot
acest timp, a progresat de la un mic furnizor de piese de camioane la o companie
multinațională, cu afaceri în mai multe domenii. Eaton îi sprijină pe clienții săi în
gestionarea energiei, astfel încât clădirile, avioanele, camioanele, mașinile, utilajele și
întreprinderile să producă mai mult, în timp ce consumă mai puțină energie. Fiind o
companie cu activitate integrată, își respectă angajamentul d e a întări companiile la nivel
mondial.
Eaton se administrează ca o companie cu activitate integrată, creată în scopul de a
realiza anumite activități economice, și nu ca un holding. Aici, se încurajează s chimbul
activ de bune practici, adoptarea și puner ea în aplicare a proceselor de l ucru și
instrumentelor standard, dar și evaluarea periodică a progreselor companiei prin punerea în
aplicare a proceselor și instrumentelor de lucru.
Sistemul de Afaceri Ea ton (EBS) reprezintă aplicarea f ilozofiei Eaton pent ru a
funcționa ca o companie cu activitate i ntegrată. EBS reprezintă mijloacele companiei de a
capta și exploata beneficiile pe scară largă, unind puterea mai multor societăți în Puterea
Unui Singur Eaton. Astăzi, cea mai mare afacere Eaton se desfășoară î n sectorul electric.
Dar există afaceri și în sectorul industrial, cum ar fi: hidraulic, aerospațial, camioane și
grupuri auto.
Sectorul electric este un lider în ceea ce privește distribuția de energie electrică,
sistemele de alimentare neîntreruptibile, produse și servicii industriale de automatizare.
Segmentul de electrice furnizează soluții exprese pentru client, soluții care servesc nevoilor
în schimbare ale piețelor industriale, de utilitate, piețe de echipamente ușoare comerciale,
rezidențiale și ori ginale. În ceea ce privește domeniul industrial Eaton este lider la nivel
mondial în proiectarea, fabricarea și comercializarea de componente hidraulice, sisteme și
servicii pentru echipamente industriale și m obile, combustibil aerospațial, sisteme
hidraulice și pneumatice pentru utilizarea comercială și militară, precum și camioane și
autotrenuri de rulare și sisteme de propulsie de performanță, cu consum minim de
combustibil și care pun siguranța î nainte de toate.
Pentru succesul Eaton ca firmă, nu există un factor mai important decât valorile etice.
Pentru onestitate și integritate se aplică cele mai ridicate standarde, în care respectarea
deplină a acestor valori reprezintă potențialul Eaton cel mai valoros. La Ea ton, fiecăruia îi
este clar, de fiecare dată când se acționează în deplină responsabilitate, se întăresc
convingerile colegilor , clienților ș i furnizori lor Eaton, că aceasta este esenț a culturii
activităț ii de la Eaton. De asemenea, se conș tientizează că p ersonalul aflat în companie
trebuie să se ghideze după valorile Eaton etice comune.
Eaton este, la nivel global, unul dintre prin cipalii producători de component e
industriale și comerciale care influențează viața de zi cu zi a oameni lor fie la serviciu,
acasă sau î n timpul liber. Prin oferta Eaton ce include produse inovatoare și de o calitate

4
înaltă și prin menținerea unor relații foarte bune cu clienții companiei, firma este mândră să
joace un rol activ pe piața europeană. O mare parte din tot ceea ce s e realizează, se
concentrează pe dezvoltarea unor produse care să ajute clienții să protejeze mediul prin
conservarea energiei, reducerea nivelului emisiilor poluante și economisirea resurselor.
Sistemul de Management al Calităț ii, Mediului, Securității și sănătății ocupaționale
adoptat în cadrul organizației este bazat pe standardele ISO 9001: 2008; ISO 14001:2004,
SR OHSAS 18001: 20 08 și are ca scop, desfă șurarea activităților astfel încât să se respecte
etica organizației prin promovarea internă și exter nă a acesteia, respectarea cerințelor
standardelor de referință adoptate, asigurarea unor servicii de calitate care să satisfacă
cerințele explicite și implici te ale clienților în vederea obț inerii satisfacției clienților prin
respectarea strictă a condiți ilor stabilite contractual, îmbunătățirea serviciilor oferite de
către organizație prin creșterea permanentă a nivelului de instruire al resurselor umane
interne și oferirea de servicii de instruire a clienților, pr evenirea apariției neconformităț ilor,
satisfacerea cerințelor legale și de reglementare aplicabile și a altor cerințe la care
organizația a subscris, desfășurarea activităților astfel încât să se prevină poluarea mediului
înconjurător, desfășurarea activităților în condiții optime astfel încât să se prevină rănirile
și îmbolnăvirile profesionale atât ale angajaților precum și a parților interesate (vizitatori,
vecini, contractori), menținerea și îmbunătățirea Sistemului de Management al Ca lității,
Mediului, Securității ș i Sănătății Ocupaționale.
Conducerea companiei îș i asumă responsabilitatea pentru înțelegerea, implementarea
și menț inerea Sis temului de Management al Calităț ii, Mediului, Securității și Sănătății
Ocupaționa le la toate nivelurile organizaț iei. Toți membrii organizației trebuie să se
conformeze procedurilor Sistemului de Management al Calității, Mediului, Securității și
Sănătății Ocupaționale proiectat și implementat pentru a satisface cerințele clienților,
servind în același timp la protejarea intereselor organizației. Conducerea soc ietății se
angajează pentru perioada următoare să analizeze adecvarea Sis temului de Management al
Calităț ii, Mediului, Securității și Sănătății Ocupaționale în vederea îmbun ătățirii
permanente a eficacităț ii acestuia și a evaluării conformării cu cerințele legale și de
reglementare.
Conducerea organizației se angajează să aloce permanent resursele necesare realizării
obiectivelor anuale propuse în programul de management anual.

5
1.1 SCURT ISTORIC

Figura nr.2. S.C. Eaton Electo Producție S.R.L.
Sursa: Google Images
Sub denumirea S.C. Moeller S.R.L., cu sediul în localitatea Sîrbi, strada
Independenței, n r: 8, comuna Fărcașa, județul Maramureș, a fost înființată în 28 iunie 2001
și este înmatriculată la Registrul Comerțului sub numărul J24/409/2001 , Cod Fiscal
13997714. La 1 Aprilie 2008 Concernul industrial american Eaton Corporation a preluat
grupul Moeller pe care l -a integrat în afacerile globale ale Grupului Eaton electric. Grupul
electric al Eaton este lider mondial în automatizări , distribuția energiei, surse
neîntreruptibile de putere și produse și servicii de automatizare industrială. În domen iul
electric, el deține în toată lumea mărci precum Cutler -Hammer, MGE Office Protection
Systems , Powerware Holec, MEM, Santak ș i Moeller, și oferă soluții PowerChain
Management orientate spre client prin care asigură optimizarea nevoilor energetice pentru
industrie, instituții publice, guvern, utilități, clădiri comerciale, rezidențiale, de importanță
vitală, IT sau OEM, pe piețele din toată lumea.
Eaton Corporation este un producător specializat în managementul energiei, care a
avut în 2007 vânzări de 13 miliarde de dolari . Eaton are peste 100.000 de angajați și vinde
produse în peste 1 75 de țări. Președinte al EATON Corporation este Alexander Cutler.
Bazele S.C. Eaton Elect ro Producție S.R.L. au fost pus e în 2001. Prima hală de
producț ie a fost finalizată în 20 02. Astăzi activitatea se desfășoară în 7 hale de producț ie, 4
destinate producției siguranțelor automate de uz caznic, iar ce lelalte 3 fiind destinate
produselor industriale. Din 2008 S.C. Eaton Electro Producție S.R.L. Sîrbi începe să
producă și dulapurile metalice, la Bușag. Producția realizată este destinată în proporție de
96% piețelor externe, restul comercializându -se pe p iața internă.
1.2 OBIECT DE ACTIVITATE
Compania Eaton este prezentă și în România , unde are activități de producție și
vânzare cu amănuntul. Este deținută de către acționarii CUTLER ALEXANDER M,
FEARON RICHARDH , ARNOLD CRAIG , SEMELSBERGER KEN D , CRITELLI
MICHAEL J iar, directorul general al S.C. Eaton Electro Producție S.R.L. Sîrbi este Pop
Pamela . În anul 2001, S.C. Eaton Electro Producție S.R.L. s -a înființat în România sub

6
numele de Moeller Elecro Pro ducție care a început cu un numă r mic de angajați. Eaton
Electro Producție Romania oferă clienț ilor săi nu numai produse de excepțională calitate ci
și un pachet de servicii care încep de la primul contact și inclu d de la consultanță la
asistență tehnică în toate fazele unui pr oiect. În România, Eaton dispune de un stoc
important care permite livrarea rapidă a produselor către clienți. Eaton oferă soluții
moderne pentru d istribuția energiei, controlul ș i monitorizarea proceselor industriale
utilizând aparatură de protecție ș i co mutație, sisteme de control, convertizoare de
frecvență, automate programabile, tablouri electrice.
Din anul 2008 S .C. Eaton Producție S.R.L. se ocupă și de confecționarea dulapurilor
metalice care are activitatea în localitatea Bușag deținând 350 angajați. S.C. Eaton Electro
Producție S.R.L. oferă clienților săi produse de o calitate superioară unde Sistemul de
Managemen t al Calității, Mediului, Securității și sănătății ocupaționale adoptat în cadrul
organizației este bazat pe standardele ISO 9001: 2008; ISO 14001:2004, SR OHSAS
18001: 2008.
Activitatea în companie se desfășoară respec tând etica și principiile Eaton. Eaton și -a
câștigat reputația globală pentru integritate făcând din etică o prioritate. Reputația
companiei Eaton ca fiind o companie extrem de etică a devenit o caracteristică puternică,
care se distinge de alte companii.
Compania Eaton se asigură că are inf ormațiile, îndrumarea și instrumentele necesare
pentru a înțelege și a susține standardele etice ale Eaton la loc ul de muncă.
Eaton consideră că modul prin care se ating rezultatele reprezintă o măsură
impor tantă a succesului companiei. A face afaceri corect reprezintă baza mărcii Eaton și un
pilon central al modului în care se construiește reputația pe piață. Fiecare director, membr u
din conducere sau angajat al c ompaniei are responsabilitatea personală să citească, să
cunoască și să respecte principii le Codului de Etică.

1.3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ÎN CADRUL
S.C. EATON ELECTRO PRODUCȚIE S.R.L.

Administrarea S.C. Eaton Electo Producție S.RL., punct de lucru Sîrbi este realizată
de către doamna director general Pop Pamela Voichița. În prezent societatea din Sîrbi
funcționează cu 1.857 salariați din care:
 muncitori direct productivi – 1.582 ;
 muncitori indirect productivi – 169;
 Tesa – 106.
Organigrama socie tății este ierarhic -funcțională (structura organizatorică a firmei este
preze ntată în Anexa 1) , având în partea superioară funcțiile de conducere de nivel superior
și compartimentele direct subordonate ale acestora. Pentru fiecare compartiment de muncă
din cadrul societății, se indică numărul de muncitori, numărul de Șef Formație ș i totalul
personalului din compartimentul respectiv.

7
1.3.1 VALORILE ȘI PRINCIPIILE FILOZOFIEI EATON

Ca o societate administrată de acționarii acesteia, scopul fun damental Eaton ( motiv ul
pentru care compania există) este de a opera profitabil, a oferi un câștig atractiv pentru cei
care investesc și cresc valoarea acțiunilor.
Succesul continuu al c ompaniei în atingerea scopului fundamental depinde de
abilitatea de a se adapta la diferitele schimbări care survin pe pi ețele globale, dar și de
faptul că nu s e compromit niciodată valorile c ompaniei de bază după care se ghidează
acțiunile. Compania se mândrește cu angajamentul de a obține „Excelența în activitate” și
de „A face afaceri corect”.
Pentru atingerea obiectivel or Eaton fiecare dintre angajați trebuie să -și însușească
valorile de bază Eaton :
 Orientare către client: clienții noștri sunt preocuparea noastră centrală în tot ceea
ce facem.
 Oamenii: recunoaștem că resursa cea mai de preț sunt angajații noștr ii.
 Încredere: avem încredere că putem conta pe ceilalți să facă ceea ce este corect .
 Respect: ne comportăm unii față de alții cu respect și considerație.
 Demnitate: respectăm demnitatea și stima de sine a celorlalți.
 Integritate: suntem cinstiți și ne comport ăm etic.

Filosofia Eaton are la bază principiile pentru crearea și menținerea unui loc de muncă
care să reflecte valorile Eaton de lungă durată și însușirea de către angajați a Filosofiei
Eaton.
Aceasta este construită pe convingerea fundamentală că toți angajații doresc să
contribuie cu tot ce au mai bun și să facă ceea ce este corect.
Politicile, practicile și deciziile care se iau reflectă această credință fundamentală și
toate acestea sunt re flectate în Principiile Filosofiei Eaton.

Principiile Filosofiei Eaton:
 Excelență: Ne străduim să fim cei mai buni.
 Comunicare: Comunicăm deschis și onest.
 Învățare: Învățăm, ne dezvoltăm și ne transformăm continuu.
 Sănătatea și protecția muncii: Pentru n oi, bunăstarea tuturor angajaților noștri este
o prioritate.
 Responsabilitate: Ne respectăm angajamentele.
 Integrare: Prețuim diferențele individuale.
 Inovație: Prețuim ideile noi
 Remunerare: Oferim angajaților salarii și beneficii competitive.
 Angajare: Ne implicăm în munca noastră și ne dedicăm viitorului companiei
Eaton.
 Mediul înconjurător și comunitățile: Ne străduim să ameliorăm mediul
înconjurător și comunitățile.

8
1.3.2 TIMPUL DE MUNCĂ ȘI PAUZĂ
Ca urmare a schimbării cerințelor clienților, pot fi necesare zile sau ore suplimentare
de lucru pentru a ne adapta nevoilor clienților c ompaniei. În cazul în care cererea clientului
solicită o modificare a programului de lucru, se vor face astfel de modificări cu un număr
minim de întreruperi în rutina norm ală.
Programul normal de lucru pentru zonele de producție este după cum urmează :
 Schimbul I: 06.00 a.m. – 14.00 p.m.
 Schimbul II 14.00 p.m. – 22.00 p.m.
 Schimbul III 22:00 p.m. – 06.00 a.m.

Programul normal de lucru pentru personalul TESA va fi: 08.00 a. m. – 16.00 p.m.
În funcție de necesitățile societății se poate organiza timpul de lucru și în patru
schimburi, după cum urmează:
 2 zile consecutive se va lucra de la 06.00 la 14.00.
 2 zile consecutive de la 14.00 la 22.00.
 2 zile consecutive de la 22.00 l a 06.00
 2 zile consecut ive libere (care pot să nu fie întotdeauna sâmbăta ș i duminica).

Pauze:
Pauza se consideră orice perioadă care nu este timp de lucru.
1. În cazurile în care du rata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 6 ore,
salariații au dreptul la o pauză d e masă de 15 minute.
2. Dacă există un disconfort din cauza căldurii excesive, se vor acorda pauze
suplimentare de 5 minute, la orele 12.00, 16.00 și 18.00.
3. La liniile de montaj (Flow) se acordă în plus două pauze de 5 minute. Una pentru
curățenie 5S și alta pentru rupere de ritm cu 2 ore înainte de finalizarea
programului de lucru.

Timp flexibil
Programul flexibil permite variabilitate în ceea ce privește orele de începere și
terminare a lucrului. Toți angajații trebuie să lucreze o săptămână, respectiv 40 de
ore/săptămână, 8 ore/zi.
Angajații trebuie să depună cereri pentru a lucra în timpul flexibil supervizorilor lor.
Cererea trebuie să descrie în detaliu preferințele angajatului referitoare la timpul de
începere și terminare a activității. În cazul în care supervizorul aprobă cererea, atunci
angajatul trebuie să lucreze cu departamentul de resurse u mane pentru a se asigura că
formele legale sunt completate și semnate.
Persoanele care sunt înscri se la dife rite cursuri au posibilitatea să plece în timpul
programului de lucru, cu condiția recuperării orelor pierdute.

9
CAPITOLUL II
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAȚIEI
2.1 IMPLICAȚIILE MEDIULUI ASUPRA COMPORTAMENTULUI
ORGANIZAȚIONAL

Organizațiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să
acționeze în mod concret pentru a obține eficiența organizațională.
Noținea de mediu este foarte complexă, cuprizând un ansamblu de componente
exogene și endogene organizației precu m cele de natură politică, economică, juridică,
socială, demografică, etc. care duc la o mai bună înțelegere a sistemului de funcționare, a
rolului și locului organizației ca sistem deschis în sistemul economic și social. Componența
mediului organizatoric este formată din:
 mediul ambient (extern sau înconjurător);
 mediul intern (cultura organizatorică). (Neagu & Udrescu, 2008: 26 )
Mediul ambient – este reprezentat de un ansamblu de instituții și forțe externe care
influențează supraviețuirea organizației, cât și evoluția acesteia pe piață. Componentele
acestuia sunt foarte numeroase, complexe, dinamice, imprevizibile dar sunt și
perturbatoare pentru activitatea organizației. În analiza mediului extern al unei
întreprinderi este necesară analiza a două conce pte:
a) incertitudinea mediului – dată de faptul că circumstanțele viitoare ale mediului
extern ce pot afecta o întreprindere nu pot fi previzionate cu acuratețe din timp. Cu
cât mai mare este incertitudinea aces tui mediu, cu atât întreprinderea va utiliza ma i
mult timp și efort pentru a analiza posibilele influențe pe care le are acesta asupra
întreprinderii respective.
b) capacitatea mediului – arată gradul în care mediul ambient poate suporta creșterea
susținută și stabilitatea firmei. (Neagu & Udrescu, 2008: 26-27)
Analiza diferitelor circumstanțe existente și a efectelor acestora asupra economiei și
gestiunii întreprinderilor pune în evidență trei tipuri de medii:
1) Mediul stabil – constituie tipul de referință în cadrul analizelor, acesta se
caracterizează p rin modificări la intervale mari de timp, cauza fiind reprezentată de
evenimentele neesențiale , care sunt ușor de prevăzut și de mică amploare, de aceea
ridică puține probleme de adaptare a întreprinderii.
2) Mediul schimbător și complex – îi este caracteristic frecvente modificări ale
variabilelor, care se pot influența reciproc și evoluează lent, fiind în majoritatea
timpului previzibile. Mediul acesta dă posibilitatea companiei să -și stabilească cele
mai ade cvate forme și mijloace în vederea confruntării cu firmele concurente.
3) Mediul turbulent și foarte imprevizibil – îi este specific schimbările foarte
accentuate, frecvente și bruște, de amploare variată, cu incidente profunde asupra
activității f irmei și greu de anticipat. (Neagu & Udrescu, 2008: 27 )

10
Dacă mediul stabil permite adoptarea de către firmă a unei structuri neschimbate pe o
perioadă lungă de timp, în care accentul este pus pe specializarea strictă a forței de muncă,
pe definirea riguroasă a atr ibuțiilor și pe respectarea liniilor de autoritate, mediul
schimbător, în schimb, permite relaxarea sensibilă a acestor cerințe, în special pentru
activitățile de cerceta re –dezvoltare, marketing, etc. . Mediul turbulent impune adoptarea
unei structuri suple și a unor modalități de conducere a schimbărilor care se anunță sau
care deja s -au produs. În întreprinderea ce operează în mediul turbulent accentul nu se mai
pune pe definirea riguroasă a atribuțiilor fiecărui angajat, ci pe capacitatea acestuia de a
soluționa o varietate mare de probleme generate continuu și imprevizibil de mediul
respectiv. (Neagu & Udrescu, 2008: 28 )
Mediul extern include toate elementele exogene organizației, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, științifică, cul turală, juridică, organizatorică, psiho –
sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor și realizarea lor.
Gradul de control al mediului extern va depin de de:
 importanța resurselor și gradul de urgență a necesității lor;
 incapacitatea organizației de a obține resurse din altă parte;
 gradul de libertate al organizației în realizarea acțiunilor dorite;
 vizibilitatea comportamentului sau activităților organi zației;
 gradul de libertate al actorului social în elaborarea resurselor critice și
preferențiale ale acestuia pentru organizația în cauză. (V. Belingher , 2007: 87)
Dintre presiunile mediului intern subliniem specializarea per sonalului, investițiile în
tehnologie, tehnologizarea producției, informațiile incomplecte, cultura organizațională
conservatoare precum și constrângerile politice interne.
Presiunile mediului extern presupun resursele materiale, barierele legate și fiscale ce
împiedică intrarea pe p iață, costul informațiilor despre mediile relevante, dificultatea
obținerii sprijinul ui politic sau social.
Organizația prezintă vulnerabilități din următoarele cauze:
 lipsa de experiență, a legitimității pentru organizațiile tinere, a solidarității
acestora;
 greutăților de a se disloca dintr -o nișă ecologică a organizațiilor vechi;
 vulnerabilitatea organizațiilor mici;
 vulnerabilitatea ridicată a organizațiilor în mediile cu densitate organizațională
ridicată;
 existența unui ciclu de viață al organizațiilor, a membrilor ei;
 principiul supravieț uirii, cu precădere a organizațiilor specializate în mediile
stabile și a celor de servicii generalizate în mediile turbulente.
Mediul extern al organizației poate fi împărțit în două părți principale și anume:
 mediul general sau megamediul
 mediul sarcină sau specific (V.Belingher, 2007: 87 -88)

11
Mediul general al organizației, segment al mediului extern care reflectă condițiile și
tendințele largi din societatea în care organizația activează , este compus di n cinci elemente
principale:
 elementul tehnologic – tehnologia trece prin perioade de schimbări extraordinare
cu ruperi sau discontinuități tehnologice care efectuează pozitiv sau negativ
activitatea și comportamentul organizației, cu posibilități de a se extinde și la alte
organizații, în calitate de clienți sau furnizori.
 elementul economic – cuprinde sistemele de producere, distribuire și consumare a
avuției influențate de o varietate de factori economici asupra cărora organizația
are un control foarte m ic cum sunt; nivelul de trai, inflația, ratele dobânzii din
societatea în care își desfășoară activitatea și piața unde își distribuie produsele.
(V.Belingher, 2007: 8 9)
 elementul juridico -politic – include sistemul guvernamental și juridic al țării, sau a
țărilor, în care organizația își desfășoară activitatea. Deciziile instituțiilor juridice,
legislația, tendințele politice și reglementările guvernamentale sunt aspecte foarte
importante în ceea ce privește comportamentul organizațional.
 elementul socio -cultural – include atitudinile, credințele, valorile, normele,
comportamentul și tendințelor demografice asociate care corespund zonei
geografice în care organizația își desfășoară activitatea.
 elementul interacțional – include dezvoltările organizaționale, din țările externe
țării mamă, cu potențial care poate influența negativ capacitatea organizației de a
concura pe piețele internaționale deci indirect și a comportamentului acesteia.
Responsabilitatea socială, sensibilitatea socială și etica profesională sunt conceptele
care operează în raport cu mediul social și cu locul unde își desfășoară activitatea.
Responsabilitatea socială presupune ca deciziile să fie luate în conformitate cu
anumite standarde pentru a avea efecte favorabile asupra celor interesa ți în activitatea
organizației.
Sensibilitatea socială presupune dezvoltarea proceselor decizionale cu ajutorul cărora
sunt anticipate și orientate politicile și practicile organizației, în vederea adoptării unei
conduite corecte a acesteia din punct de v edere social prin deontologia managerilor și
lucrărilor săi. (V.Belingher , 2007: 89 -90)
Etica organizației constă în rezultate, acestea fiind cele care condiționează întreaga
activitate.
Politica socială a organizației are ca trăsături definitorii:
 norme, valori, criticii de evaluare a acțiunilor și scopuri bine definite;
 interacțiunile și relațiile ce se stabilesc î ntre organizație și mediul socio -economic
intern și extern, incluzând acționari, clienți, furnizori, angajați, reprezentanți
guvernamentali și chiar concurenți;
 abilitatea și competența întreprinderii de a diagnostica o problemă, de a stabili
alternative de soluționare a acesteia și de a o rezolva în mod corespunzător.
Mediul sarcină sau mediul specific, reprezintă totalitatea ele mentelor specifice, din
afară, cu care organizația interacționează în evoluția ei. (V.Belingher, 2007: 90)

12
2.2 LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT
Lumea organizațiilor are prea mulți manageri și prea puțini leaderi. Managerul este
orientat către control, cere rapoarte și are o vedere pe termen scurt, în timp ce leader -ul are
o viziune care cuprinde un orizont temporal pe termen lung, stabilește legături între multe
informații disparate și se distinge printr -o conștiință a posibilului.
Managerii de mâine vor trebui să fie și lideri -manageri. Aceștia trebuie să ajusteze
cererile mediului cu principalele elemente ale arhitecturii organizației, misiunea și
strategia, sistemele, cultura organizației, elemente care trebuie ele singure să se armonizeze
între ele.
Misiunea și strategiile se referă la rațiunea de a fi și la viziunea organizației, la
mijloacele și tacticile care se desfășoară pentru a le realiza. (V.Belingher , 2007: 74)
Sistemele sunt ansamblul mijloacelor de care dispune o organizație, pentru a trata
informațiile și pentru a gestiona resursele umane, financiare și materiale.
Cultura organizației sau ansamblul de credințe și așteptări, care sunt împărțite de
către membrii unei or ganizații și care produc norme care vor modela foarte mult indivizii
precum și grupurile din organizație.
În contextul său (tehnico -economic, politic, cultural), a mediului cu principalele
elemente (misiune, strategii, sisteme,cultură), rolul liderului -manager este de a ajusta între
ele toate aceste elemente. ( V.Belingher, 2007: 74)

2.2.1 INTEGRAREA OBIECTIVELOR ORGANIZAȚIEI LA NIVELUL
ECHIPEI MANAGERIALE
Pentru a -și asuma responsabilități de dezvoltare a misiunii și viziunii unitații sale,
liderul -manager trebuie să -și asume anumite responsabilităț i precum abilitatea de a
diagnostica și analiza toate aspectele din întreprinderea lui și de a situa analiza în
organizația de care aparține. Pentru toate acestea, acesta trebuie să cunoască:
 starea mediului econ omic, politic, cultural al organizației și implicațiile acestuia;
 instrumentele de ajustare a mediului politic, economic, cultural, cu strategia și
mediul organizației;
 starea mediului tehnologic al unității în raport cu mediul tehnologic al
organizației;
 misiunea și viziunea organizației, a unității pe care o conduce, dacă corespund una
cu alta și dacă merg în aceeași direcție;
 numărul profesioniștilor din organizație și dacă sunt apți pentru a face față
concurenței prin a menține sau a crește avantajele o rganizației pe piață, dacă
sistemele de management sunt corespunzătoare cu activitățile organizației. (V.
Belingher , 2007:75)
Liderul -manager, p entru a putea diagnostica și conștientiza percepția pozitivă pentru
schimbarea și implementarea ei, trebuie să dispună de:
 rețea de informații dezvoltată de el însuși în ansamblul organizației;
 capacitate intelectuală;

13
 capacitate de a întreba și asculta;
 capacitate de a judeca, analiza datele culese, de a le selecta pe cele esențiale;
 capacitatea de a înțelege situația intervenită și de a acționa în direcția potrivită.
(V. Belingher , 2007:75 -76)
Indiferent de situație trebuie să -și folosească abilitățile, talentul și cunoștințele
pentru:
 precizarea tuturor aspectelor privind viziunea pe care o d ezvoltă în cadrul
organizației, membrii acesteia;
 anticiparea problemelor și acționarea rapidă pentru înl ăturarea efectelor negative
care ar putea afecta dezvoltarea organizației;
 planificarea programului prin integrarea fiecărui membru al echipei, ca să i nsiste
acolo unde trebuie;
 reducerea costurilor și să se asigure că toți depun eforturi pentru a obține cât mai
mult cu cât mai puțin;
 pregătirea personalului ca să atragă noi competențe, necesare pentru dezvoltarea
organizației. (V. Belingher , 2007:76 -77)
Liderul -manager trebuie să fie activ și în comunitatea lui, a organizațiilor sociale ale
acesteia, nu numai a organizațiilor de afaceri și cele profesionale. Prin participarea acestuia
la diferite organizații, el va fi tot timpul în contact cu schimbări le politice, culturale și cu
cele tehnice care au loc în societate și care pot avea influență asupra întreprinderii sale,
favorabile sau nefavorabile, care pot afecta supraviețuirea întreprinderii.
Liderul -manager trebuie să fie un cititor avizat al revi stelor de specialitate
diversificate , al cotidienelor zilnice, să fie la curent cu schimbările care survin în mediu, să
capteze primele semnale care îl vor convinge de necesitatea schimbării și ajustării anumitor
elemente ale întreprinderii . Într -un cuvânt , acesta trebuie să fie o persoană cultivată. (V.
Belingher , 2007: 77)
2.2.2 COMUNICAREA INTERNĂ ȘI ROLUL SĂU
Comunicarea interumană este procesul prin intermediul căruia un individ se află în
legătură cu un altul. Comunicarea interumană este o necesitate în familie, în societate și, nu
în ultimul rând, în cadrul organizației, la locul de muncă, pentru a îmbogăți conținutul
propriei personalități și pentru a putea integra informațiile primite și a transmite noi
informații.
Comunicarea internă poate fi considerată că include comunicarea managerială, care
presupune prezența managerului (la nivel formal) în cadrul pr ocesului de comunicare și
comunicarea la nivelul personalului (la nivel informală) care are loc între persoane aflate la
același nivel ierarhic sau între angajați din secții sau compartimente diferite.
Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în
interiorul unei întreprinderi, modalitățile fiind diferite de la o organizație la alta .
Instrumentele comunicării sunt la fel de variate: jurnal, radio intern, rețea telefonică, cutie
de idei, tablou de afiș aj, montaje audio -vizuale , etc. (R. EMILIAN & all , www. biblioteca –
digitala.ase.ro )

14
Principalele ro luri al comunicării interne sunt :
 de a prezenta – rezultate, bilanțuri etc.;
 de a transmite – informații, cunoștințe, chiar și meserii etc.;
 de a explica – un nou proiect, o nouă orientare, o nouă metodă etc.
Din aceste roluri r ezultă că informația trebuie să circule indiferent dacă un
colaborator este promovat, are un eveniment fericit în familie sau părăsește societatea, dacă
se schimbă ce va sau cineva din conducere, dacă întreprinderea lansează un nou produs,
publică bilanțul sau decide să -și extindă activita tea și în altă zonă geografică.( R. EMILIAN
& all , www. biblioteca -digitala.ase.ro )
Comunicarea trebuie să răspundă, privind lucruri le din punct de vedere social,
așteptărilor de informare, irezistibile și legitime ale angajaților săi. Nu se poate cere
oamenilor să participe orbește la o muncă în colectiv. Aceștia au nevoie să înțeleagă
încotro se îndreaptă organizația , să le fie rec unoscute competențele și să fie ascultați. O
comunicare eficientă are un efect pozitiv a supra climatului intern (există opinia legitimă
conform căreia salariații fac firma) și, implicit, asupra i maginii globale a societății .
Comunicarea internă face parte din dinamica con struirii imaginii organizației alături
de comunicarea externă. Imaginea întreprinderii depinde de imaginea propagată de
oamenii ce o alcătuiesc, un personal motivat din interiorul organizației este plăcut în
exteri or. Cele mai bine văzu te organizații sunt cele în cadrul cărora salariații sunt informați
și motivați, pot să răspundă la critici și să explice dificultățile, să difuzeze succesul și să -și
vândă meritele, totaliz ând, personalul este un ambasador devotat , pozitiv și plauzabil .
Comu nicarea internă permite crearea unui spirit de întreprindere și motivarea oamenilor.
(R. EMILIAN & all , www. biblioteca -digitala.ase.ro )
Comunicarea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activități dintr -o
societate . Obiective le principale ale comunicării interne sunt:
 asigurarea unei bune circulații a informației interne;
 operaționalizarea fiecăreia dintre funcțiile manageriale (aprecierea conform căreia un
manager afectează cel puțin 80% din timpul său pentru a comunica este deja unanim
acceptată);
 în cadrul politicii de personal a organizației, comunicarea contribuie la buna
desfășurarea a proceselor de recrutare, selectare, evaluare, perfecționare și
promovare a personalului; ( R. EMILIAN & all, www.biblioteca -digitala.ase.ro )
 în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,
cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru
satisfacerea angajaților;
 în cadrul grupurilor de muncă, amplifică relațiile dintre membrii ace stora,
dezvoltând un climat intern bazat pe încredere și apartenență la grup, consolidând
coeziunea grupurilor, o comunicare corectă fiind baza eficienței muncii în grup;
 în cadrul posibilităților de îmbunătățire a performanțelor, comunicarea contribuie l a
acestea prin intermediul feed -back -ului exis tent în procesul de comunicare.
Comunicarea internă are anumite particularități legate de rolul, scopul și obiectivele
acesteia, de cadrul și structura organizațională și de contextul culturii organizației. Aceste
particularități sunt legate și de dimensiunea întreprinderii și de statutu l acordat
comunicării. În multe țări, în întreprinderile mari au apărut compartimente (direcții) de

15
comunicare la conducerea cărora se află un responsabil cu comunicarea. Principala dilemă
astăzi este cui revin responsabilitățile legate de comunicarea inte rnă, departamentului de
resurse umane sau departamentului de comunicare. (R. EMILIAN & all, www.biblioteca –
digitala.ase.ro )
2.3 MANAGERI, METODE MANAGERIALE ȘI STILURI
MANAGERIALE
Managerii, după cum este și firesc, aplică principiile și tehnicile managementu lui,
administrând firmele cu autoritate în folosirea, combater ea și coordonarea resurselor
umane, financiare, materiale și informaționale, în scopul obținerii rezultatelor urmărite de
către proprietarii acestora.
Se disting două categorii de manageri: con vențion ali și neconvenționali. Primii, au
parte de recunoaștere formală din partea grupurilor conduse de că tre aceștia prin directive,
iar ceilalți sunt recunoscuți în fapt de către subordonați, pe care îi inspiră și îi încurajează
în activitate. (C. Pop, 2007:40 )
Conform nivelului de management, există 3 tipuri de manageri, și anume:
 manageri de top (nivelul strategic al conducerii firmei)
 manageri funcționali (de grup)
 manageri operaționali (care conduc direct activitatea de producție)
Manageri de top , stabilesc obiectivele firmei, strategia generală și politicile
operaționale, activitatea lor constând în luarea deciziilor referitoare la acțiunile firmei în
raporturile sale cu alte organizații, la volumul și ori entarea investițiilor pentru cercetare –
dezvoltare, precum și la abordarea diferitelor segmente de piață. (C. Pop, 2007:40 -41)
Managerii de gru p, răspund de implementarea politicilor, planurilor și programelor
de dezvoltare de nivel strategic precum și de conducere a și supravegherea managerilor de
la nivel inferior, făcând legătura între nivelul de vârf și cel operațional.
Managerii de nivel operațional (șefii de echipă, maiștri, supraveghetorii sau
conducătorii de subunitate, oficiu, etc.) coordonează și supraveghe ază activitatea
lucrătorilor operativi, direct productivi.
Profesiunea de manager , în calitatea de creatoare de condiții pentru utilizarea
eficientă a resurselor, presupune alături de numeroase și solide cunoștințe profesionale, și o
serie de aptitudini d e a lucra respectiv negocia cu subalternii.
Profunzimea, volumul și complexitatea cunoștințelor minime necesare unui manager,
sunt dependente de nivelul la care se exercită actul managerial. (C. Pop, 2007: 41)
Metodele manageriale constituie ansamblul de principii, procedee, tehnici și
instrumente, exprimând modul în care se execută funcțiile de management.
Tehnicile manageriale, reprezintă ansamblul de procedee, reguli și instrumente prin
care se îndeplinesc activit ățile de management. Re spectiv , tehnicile manageriale arată
modul în care managerul, transformă informațiile în acțiuni cu ajutorul deciziilor.

16
Metodele de management, au următoarele caracteristici, sau trăsături:
 structură generală și aplicabilitate specifică, nivelurilor de management și
obiectivelor urmărite ;
 metodele trebuie să fie dinamice și flexibile;
 au conținut teoretic, practic și participativ ;
 metodele manageriale, esențializează munca de conducere ;
 folosesc un limbaj specific, bazat pe cunoștințe economice , matema tice și
informatice.
Metodele manageriale, după sfera de aplicabilitate, pot fi considerate ca metode
generale, precum: conducerea prin obiective, prin excepție, prin sisteme și prin delegare de
autoritate. (C. Pop , 2007:41 -42)
După caracterul metodei ma nageriale, acestea pot fi:
 metode economice, cu utilizarea unor instrumente din acest domeniu, precum
profitul, prețurile, contractele, creditul, impozitele, etc.
 metode administrative și organizatorice, vizând introducerea și menținerea în
firmă a unui climat de ordine și disciplină;
 metode psiho -sociologice, urmărind dezvoltarea inițiativei creatoare a
personalului firmei, într -un climat de muncă care să stimuleze aceste înclinații ale
angajaților. (C. Pop, 2007: 42)

Metodele manageriale, mai pot fi cl asificate după disciplinele ale căror teorii le
utilizează , și anume:
 metode matematice, statistice
 metode economice, informatice
 metode psiho -sociale. (C. Pop, 2007: 42)
2.3.1 STILURI DE MANANGEMENT
Succesul unui manager nu depinde neapărat de experiența profesională, cunoștințele
teoretice și aptitudinile sale. În comportamentul managerilor există o mare varietate de
modalități de realizare a funcțiilor manageriale și de manifestare a atitudinilor față de
colaboratori și subordonați. Aceste particularită ți ale comportamentului fiecărui manager
sunt definite prin stilul de management. Stilul acesta reprezintă un factor care influențează
semnificativ atât e ficiența departamentului condus , cât și calitatea relațiilor cu superiorii și
subordonații. (Neagu & U drescu, 2008: 309)
Din îmbinarea a două atitudini fundamentale pe care managerii le manifestă în
moduri diferite rezultă stilul de management, acestea fiind:
a) responsabilitatea față de misiunea și obiectivele întreprinderii, reflectată prin
preocuparea pe ntru îndeplinirea atribuțiilor și sarcinilor, ambiția de a obține rezultate
superioare.
b) cooperarea care se stabilește între manager și ceilalți angajați, exprimată prin
preocuparea pentru rezultatele globale ale întreprinderii, interesul față de relațiile
umane, climatul de muncă și problemele cu care se confruntă personalul. (Neagu &
Udrescu, 2008: 310 )

17
Stilul de management este influențat de un număr mare de factori, printre care se
numără:
a) poziția ierarhică;
b) calitatea subordonaților;
c) calitățile, caract eristicile și structura psihică a managerilor;
d) mediul și condițiile în care se desfășoară activitatea managerială.
Poziția ierarhică și modul de exercitare a puterii influențează stilul de management în
sensul că este mai ușor de condus un grup atunci cân d managerul se află pe un nivel
ierarhic cât mai înalt și puterea poziției lui este mai mare. (Neagu & Udrescu, 2008: 311)
Calitatea subordonaților prin nivelul de pregătire și educ ație, aptitudini, coeziuni,
solidaritate și curente de opinii dominante pot influența adoptarea unui stil de management
participativ sau a unui stil autoritar, rigid care provoacă tensiuni și insatisfacții.
Calitățile, caracteristicile și structura psihică a managerilor reprezintă unul dintre c ei
mai importanți factori ai stilului de management . Personalitatea , gradul de pregătire,
experiența, voința și motivația proprie sunt elemente cu un rol esențial în manifestările
comportamentale ale managerilor. Un manager eficient trebuie să dețină aptit udini
specifice, să sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activității și să ia decizii
optime. (Neagu & Udrescu, 2008: 311 )
În literatura de specialitate, stilurile manageriale pot fi clasificate după mai multe
criterii, și anume:
1. Atitudinea faț ă de responsabilitate – pe baza acestui criteriu stilurile manageriale
se împart în trei categorii:
a) stilul repulsiv – corespunde persoanelor care refuză promovarea în funcții de
conducere. Acestea manifestă un respect exagerat față de independența celorlal ți.
Managerii cu acest stil vor adopta decizii în grabă și puțin eficiente.
b) stilul dominant – reprezintă managerii caracterizați printr -un comportament
orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active și
crează un climat plin de tensiuni și conflicte.
c) stilul indiferent – subliniază lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhie.
Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar ,
odată promovate au toate șansele să fie manageri eficienți. (Neagu & Udrescu, 2008:
311- 312)

2. Autoritatea exercitată de manager – în funcție de maniera de manifestare a
autorității, stilurile manageriale se clasifică:
a) stilul autoritar – este specific managerilor care refuză să ac cepte participarea
subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor manageriale. Aceștia adoptă în mod
unipersonal deciziile privind obiectivele și mijloacele de realizare a acestora. Ei
sunt preocupați de realizarea atribuțiilor, de a controla modul în care se execută
sarcinile repartizate.
b) stilul democratic (participativ) – este opus celui autoritar. Managerul care adoptă
acest stil va fi apropiat de subalterni, va încerca să le afle ideile și părerile, să le
folosească în rezolvarea problemelor organizaționale, se va interesa de nevoile lor.

18
Pe lângă autoritatea dată de funcție, acest manager își adaugă prestigiul câștigat în
fața subordonaților ca urmare a activității lui de susținere a membrilor
colectivului.
c) stilul permisiv (tolerant, îngăduitor) – se caracterizează prin lipsa totală de
participare a managerilor la activitate, grupul fiind lăsat să se organizeze singur.
Acești manageri pun accentul pe conducerea și organizarea spontană. (Neagu &
Udrescu, 2008: 3 13-314)

3. După natura motivaț iei managerului, se deosebește:
a) stilul subiectiv – se manifestă la managerii care pun pe primul plan persoana lor și
nu funcția pe care o ocupă. Urmărind afirmarea cu orice preț în funcție și urcarea
rapidă pe treptele ierarhice următoare. Aceștia sunt de regulă capricioși, fără
principii și duri cu subordonații și servili față de persoanele cu func ții mari sau
chiar față de cei ierarhic inferiori dar care pot influența într -un fel oarecare situația
lor.
b) stilul obiectiv – managerul pune în centrul atenției nu persoana proprie, ci
îndeplinirea la nivelul cel mai înalt posibil a sarcinilor ce revin fun cției
îndeplinite. Acest manager este modest, principal, conștiincios, ferm, drept, atât
cu subalternii cât și cu șefii, în fața cărora reușește să se impună prin curajul
opiniei exprimate politicos, dar deschis. (Neagu & Udrescu, 2008: 314 -315)
2.3.2 ROLU L MANAGERULUI ÎN ORGANIZAȚIE
În orice activitate, managerilor le revine responsabilitatea de a indica direcția și de a
crea un mediu favorabil succesului. Personalul așteaptă de la manageri să creeze un stil, să
indice aspectele decisive și să decidă ritm ul de muncă. Aproape toate schimbările ce sunt
necesare în acest proces trebuie inițiate de conducere.
Principalul element care caracterizează în mod categoric cele mai multe dintre
organizațiile care au cunoscut succese pe domeniul lor de competență este , fără îndoială,
calitatea managerială, singura de natură să creeze un spirit prielnic, favorabil inovației ,
lucrul în echipă. (Neagu & Udrescu, 2008: 297 )
Managerii au nevoie să realizeze că poziția lor le conferă responsabilitate exclusiv
lor. Personalul lor poate funcționa efectiv numai dacă ei își duc la îndeplinire
responsabilitățile. Unicul rol al managerului este de a analiza o situație în totalitate, în
schimb a angajatului este de a o vedea dintr -o anumită latură având un rol parțial , baz at pe
rolul lor anume într -o situație, sau pe specializarea lor într -un anumit domeniu. Pe urmă, în
timp ce personalul este preocupat de managementul zilnic operațional al unei sitații
prezente este datoria managerului de a se îngrij i de viitorul acestei s ituații. În timp ce
personalul se ocupă de partea de început, el se bazează pe manager să reprezinte interesele
față de organele din afară, de maximă importanță, companii mamă, etc. În cele din urmă,
personalul se bazează pe managerul lor pentru îndepărtar ea oricărui obstacol care le -ar
afecta calitatea muncii lor, precum și de un sistem administrativ inadecvat sau lipsit de
resurse. (Neagu & Udrescu, 2008: 298 )

19
Un manager bun este acea persoană care manifestă dorința de auto -perfecționare în
ceea ce prive ște activitatea și stilul său de conducere. Atitudini pe care un bun manager
trebuie să le posede:

1. Selectarea celor mai buni colaboratori – datoria unui manager bun este în primul
rând de a construi cea mai bună echipă, cu cât membrii echipei sale sunt mai buni,
cu atât echipa sa va avea rezultate mai bune.
2. Managerul trebuie să fie un factor motivator – acțiunile se întreprind numai pentru
consecințele pe care le vor avea. Uneori este vorba despre urmările care se pot
întâmpla dacă acțiunile nu sunt într eprinse, totuși, marea majoritate a acțiunilor
sunt realizate având o motivație pozitivă în spatele lor.
3. Managerul trebuie să știe să construiască o echipă – selecția a fost realizată,
fiecare membru al echipei are o calificare înaltă și toți știu exact ce trebuie să facă.
De aici intervine rolul managerului care trebuie să facă o echipă dintr -o mulțime
de angajați foarte buni.
4. Managerul trebuie să fie și un lider, nu doar un manager – motivarea echipei este
lipsită de sens fără o direcție, un țel care meri tă și trebuie atins și care îi va face pe
membrii echipei să fie mai buni. (Neagu & Udrescu, 2008: 298 -299)
5. Managerul trebuie să -și îmbunătățească comunicarea – explicarea obiectivelor sau
motivarea angajaților nu pot fi realizate fără o comunicare excepțională , care
poate fi îmbunătățită prin cursuri de specialitate în cazul în care aceasta nu este
dintre cele mai bune, totuși mai este recomandată întocmirea unui plan de
comunicare.
6. Manager al timpului – o dorință foarte mare ale unui manager este s ă aibă mai
mult timp. Cu cât acesta v -a gestiona mai bine timpul, atât al său cât și al echipei,
v-a crește eficiența sa și a grupului.
7. Dorința de autoperfecționare – atenția acordată membrilor echipei trebuie să se
reflecte și asupra propriei persoane, ma i ales atunci când există anumite lucruri de
îmbunătățit. Cunoașterea acestor lucruri și a mijloacelor de îmbunătățire a lor va
face din acel manager unul și mai bun. (Neagu & Udrescu, 2008: 2 99)
Rolurile managerului în cadrul organizației se împart în tr ei categorii:

1. Roluri interpersonale – decurg în mod direct din autoritatea formală asociată unei
poziții manageriale și implică necesitatea contactului managerului cu ceilalți. În
interacțiunea lui cu echipa managerul îndeplinește următoarele roluri:
a) rolul de lider – ca lider, managerul încearcă să își motiveze subalternii devenindu –
le mentor, ajutându -i să rezolve problemele și integrează nevoile angajaților cu
obiectivele organizației în așa fel încât să le asigure satisfacerea.
b) rolul de legătură între s uperiori, e gali și inferiori – se referă la acțiunea
managerului de a menține relații de cooperare cu oameni și structuri din interiorul
și din afara organizației pe care o conduce.

20
c) rolul de reprezentare – acest rol solicită prezența managerului nu atât ca resursă,
cât în virtutea poziției pe care o deține în cadrul întreprinderii. (Neagu & Udrescu,
2008: 300)

2. Roluri informaționale – manage rul acționează ca un dispecer al informațiilor din
cadrul organizațiilor, o mare parte din timpul s ău de lucru este utilizat în
recepționarea sau furnizarea de informații.
a) rolul de monitorizare – zilnic managerii trebuie să decidă ce informații trebuie
reținute și folosite în luarea deciziilor și care trebuie ignorate.
b) rolul de diseminare a informațiilor – managerul tra nsmite informații din interiorul
sau din afara organizației, atât de sus în jos cât și de jos în sus în cadrul
organizației.
c) rolul de purtator de cuvânt – managerul furnizează informații în afara
întreprinderii, în mediul acesteia. (Neagu & Udrescu, 2008: 301)

3. Roluri decizionale – cea mai importantă activitate man agerială este luarea
deciziilor.
a) rolul de antreprenor – managerul trebuie să indentifice oportunități și să ia decizii
care presupun asumarea unor riscuri și realizarea unor schimbări ;
b) rolul de so luționare a tensiunilor – întrucât este practic imposibil să anticipezi
eventualele dereglări, managerul trebuie să își stabilească o anumită direcție de
urmat în situațiile de criză.
c) rolul alocare a resurselor – abilitatea de a aloca resurse la nivelul societății
reprezintă pentru mulți baza puterii manageriale, deoarece această activitate
implică alocarea de bani, timp, echipament, forță de muncă și spațiu.
d) rolul de negociator – exercitarea acestui rol implică un permanent schimb de
informații, de contac te, de tratative sau acorduri cu persoane și grupuri din cadrul
organizației și din afara acesteia. (Neagu & Udrescu, 2008: 301-302)

21
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA STILURILOR DE
CONDUCERE ÎN CADRUL
S.C. EATON ELECTO PRODUCȚIE S .R.L.
3.1 ANALIZA EVOLUȚIEI INFICATORILOR ECONOMICO -FINACIARI

3.1.1 EVOLUȚIA CIFREI DE AFACERI, A PROFITULUI NET ȘI A
NUMARULUI DE ANGAJAȚI

Tabelul nr.1. Evoluția cifr ei de afaceri (2013 -2017 )
Indicatori din
Contul de Profit
și Pierdere 2013 2014 2015 2016 2017
Cifra de afaceri 891.476.856 988.420.892 974.065.949 997.167.740 1.077.701.832
Total venituri 893.104.458 990.162.346 978.279.867 998.126.215 1.088.657.331
Total cheltuieli 835.336.441 961.055.995 944.179.322 939.676.601 1.034.341.016
Profit brut 57.768.017 29.106.351 34.100.545 58.473.753 54.316.315
Profit net 48.421.911 24.140.780 28.584.968 49.182.364 45.356.384
Numă r salariaț i 1.903 2.009 2.004 2.008 2.162
Sursa :(mfinante.ro, 20.05.2018; 12:50)

Gragic nr.1. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2013 -2017
Sursa: prelucrare proprie

În graficul de mai sus se observă o creștere constantă a cifrei de afaceri din anul 2013
până în 2015 când î nregistrează o scădere de 14.389.943 RON, însă în anii următor i se
înregistrează din nou creștere, în 2017 depășind pragul de 1miliard de lei. Această creștere
se datorează concurenței scăzute din domeniul în care activează compania .
0200,000,000400,000,000600,000,000800,000,0001,000,000,0001,200,000,000
2013
2014
2015
2016
2017

22

Gragic nr.2 . Evoluția profitului net în perioada 2013 -2017
Sursa: prelucrare proprie

În graficul prezentat de observă că prof itul net flucte ază de la an la an, în anul 2017
se înregistrează o valoare de 49.182.364 RON, fiind o valoare dublă comparativ cu anul
2014 când se înregistrează 24.140.780 RON. Această scădere din anul 2014 se datorează
faptului că vânzările din activitatea de comerț au avut de suferit, în timp ce cheltuielile
pentru realizarea produselor au crescut.

Gragic nr.3. Evoluția număr ului de angajați în perioada 2013 -2017
Sursa: prelucrare proprie
În perioada analizată se observă că numărul de angajaț i crește, depășind în 2014
pragul de 2000 de angajați, iar în perioada următoare nu mai există fluctuații majore, în
anul 201 7 fiind un număr de 2.162 persoane angajate în întreprindere.

0100000002000000030000000400000005000000060000000
2013
2014
2015
2016
2017
1750180018501900195020002050210021502200
2013
2014
2015
2016
2017

23
3.1.2 EVOLUȚIE MARJEIE PROFITULUI (2013 -2017)

Tabelul nr.2. Evoluția marjeie profitului (2013 -2017 )

Sursa :(doingbusiness.ro, 20.04.2018; 12:50)

Gragic nr.4 . Evoluția marj ei profit ului în 2013 -2017
Sursa: prelucrare proprie

Din figura de mai sus se observă că marja profitului brut și cel al profitului net
înregistrează o scădere semnificativă în anul 2014 comparativ cu anul 2013 de 3,5 %
respectiv 3% la marja profitului net, în anii care urmează acestea două înregistrează
creștere până în anul 2017 când iar se înregistrează o scădere de sub 1% comparativ cu
anul 2016.

01234567
2013 2014 2015 2016 2017
Marja de profit
brut (%)
Marja de profit
net (%)Indicatori de Profitabilitate 2013 2014 2015 2016 2017
Marja de profit brut (%) 6,48 2,9447 3,5008 5,864 4,989
Marja de profit net (%) 5,4317 2,4424 2,9346 4,9322 4,21
Rentabilitatea capitalului
propriu inainte de impozitare 38,8826 23,4675 22,2679 28,872 22,065
Rentabilitatea capitalului
propriu dupa impozitare 32,5919 19,4639 18,6662 24,285 18,425

24
3.2 STUDIU DE CAZ IDENTIFICARE STIL DE CONDUCERE
AUTORITAR, DEMOCRATIC SAU PERMISIV
Pentru a ajunge la aceste rezultate am aplicat un c hestionar ( chestionarul este
prezentat în Anexa 2) alcătuit din zece întrebări cheie aplicat asupra unui eșantion de șase
manageri din cadrul companiei S.C. EATON ELECTRO PRODUCȚIE S.R.L. . Fiecărui
răspuns îi este acordat un punctaj de la 1 la 5. Cu ajutorul acestora o să se interpret eze
răspunsurile obținute, pentru a putea vedea care dintre cele trei stiluri de conducere este
predominant la fiecare dintre c ei șase manageri.
Tabelul nr. 3. Grila cu răspunsurile date de cei șase manageri
Întrebarea
nr. 1 Întrebarea
nr. 2 Întrebarea
nr. 3 Întrebarea
nr. 4 Întrebarea
nr. 5 Întrebarea
nr. 6 Întrebarea
nr. 7 Întrebarea
nr. 8 Întrebarea
nr. 9 Întrebarea
nr. 10
Manager Supply Chain 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1
Manager tehnic 2 2 2 2 2 2 1 1 4 2
Manager logistic ă 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
Manager RU 2 4 4 4 4 4 2 2 2 3
Manager economic 1 4 4 4 4 4 3 3 5 2
Manager vâ nzări 3 3 4 5 5 3 4 3 3 2
Sursa: prelucrare proprie

Gragic nr. 5. Rolul de purt ător de cuv ânt
Sursa: prelucrare proprie

La prima întrebare „Îmi asum cel mai adesea rolul de purt ator de cuvânt pentru
dorințele sau necesitățile grupului.” , 50% din cei chestionați, respectiv managerul
departamentului supply chain , managerul departamentului de logistică și managerul ui de
vânzări au spus că sunt de acord în totalitate cu această afirmație, 33%, respectiv
managerul tehnic și managerul departamentului de resurse umane au răspuns și ei că sunt
de acord cu afirmația de mai sus, iar 17%, respectiv managerul departamentului economic
este nesigur în legătură cu această afirmație.

25

Gragic nr. 6. Controlul asupra grupului
Sursa: prelucrare proprie

La cea de -a doua întrebare „Managerul controlează totul astfel încât să nu
greșească grupul. ”, managerul departamentului supply chain și cel al departamentului de
logistic ă au afirmat că sunt de acord cu această afirmație, managerul departamentului
economi c a răspuns că este nesigur, managerul departamentului tehnic și cel al
departamentului de resurse umane au spus că nu sunt de acord cu afirmația de mai sus, iar
managerul departamentului de vânzări este în dezacord total cu faptul ca managerul să
controle ze totul pentru a nu se face greșeli.

26

Gragic nr. 7. Decizia
Sursa: prelucrare proprie

La cea de -a treia întrebare „Managerul decide singur ce trebuie făcut și cum
trebuie făcut. ”, managerii departamentului tehnnic, resurse umane și de vânzări au susținut
că nu sunt de acord cu această afirmație, la fel și managerul departamentului de logistică
afirmă că este în dezacord total, la polul opus se află managerul departamentului supply
chain care este de acord cu afirmația de mai sus , iar managerul dep artamentui economic
este ne sigur de acestă afirmație.

Gragic nr. 8. Consultarea cu grupul
Sursa: prelucrare proprie

27
La cea de -a patra întrebare „Managerul evită consultarea grupului cu privire la
deciziile pe care dorește să le ia. ”, 67 % dintre aceștia, respectiv managerii
departamentelor de supply chain, tehnic, resurse umane și economic au răspuns că nu sunt
de acord ca managerul să evite consultarea cu membrii grupului, restul de 33%,
resprezentat de manager ul departamentului de lo gistică și cel al departamentului de
vânzărisunt în total dezacord cu afirmația de mai sus.

Gragic nr. 9. Rezultatele obținute
Sursa: prelucrare proprie

La cea de -a cincea întrebare „Managerul este interesat mai mult de rezultatul
grupului decât de eforturile depuse pentru atingerea lui. ”, managerul departamentului
suppl y chain și managerul depa rtamentului tehnic au răspuns că nu sunt de acord ca
eforturile subordonaților să nu conteze deloc , managerul departamentului de logistică este
și el în total dezacord cu afirmația de mai sus. În partea opusă de află managerul
departamentului de resurse umane și managerul departamentului economic care este de
acord cu enunțul afirmat mai sus, iar managerul departamentului de vânzări a răspuns și el
că este de a cord în totalitate cu cele spuse.

0 1 2 3 4 5Manager departament Supply ChainManager departament tehnicManager departament logisticaManager departament RUManager departament economicManager departament vanzări
Manager
departament
Supply ChainManager
departament
tehnicManager
departament
logisticaManager
departament RUManager
departament
economicManager
departament
vanzări
Întrebarea nr. 5 4 4 5 2 2 1

28

Gragic nr. 10. Situațiile conflictuale
Sursa: prelucrare proprie

La cea de -a șasea întrebare „În situații conflictuale managerul caută întotdeauna o
soluție pentru rezolvarea acestora ”, managerul departamentului suplly chain și managerul
departamentului de resurse umane au răspuns că sunt de acord în totalitate cu afirmația
respectivă, managerul departamentului tehnic, cel al departamentului de logistică și
managerul departamentului de vânzări au spus și ei că sunt de acor cu acea stă afirmație, pe
când managerul departamentului economic este nesigur .

Gragic nr. 11. Acționarea în anumite situații
Sursa: prelucrare proprie

0 1 2 3Manager departament Supply ChainManager departament tehnicManager departament logisticaManager departament RUManager departament economicManager departament vanzări
Manager
departament Supply
ChainManager
departament tehnicManager
departament
logisticaManager
departament RUManager
departament
economicManager
departament
vanzări
Întrebarea nr. 6 1 2 2 1 3 2
0 1 2 3 4 5Manager departament Supply ChainManager departament tehnicManager departament logisticaManager departament RUManager departament economicManager departament vanzări
Manager
departament
Supply ChainManager
departament tehnicManager
departament
logisticaManager
departament RUManager
departament
economicManager
departament
vanzări
Întrebarea nr. 7 1 2 5 4 1 5

29
La cea de -a șaptea întrebare „Cum acționați atunci când la o problemă un angajat
propune două soluții, ambele greșite ? ”, managerul departamentului supply chain și cel al
departamentului economic au răspuns că îi ara tă acestuia că cele două soluții sunt greșite și
îi ofer ă soluția corectă , managerul departamentului tehnic a spus că îi solicit ă să
argumenteze cele două soluții pe care le -a propus , managerul departamentului de resurse
umane î l roagă să revizuiasc ă respectiva problemă, fără să îi arate în mod evident că
ambele soluții propuse sunt eronate. Managerul departamentului de logistică ș i managerul
departamentului de vânzări îi arătă acestuia că cele două soluții sunt greșite și îi las ă timp
să găsească soluția corectă.

Gragic nr. 12. Importanța sugestiilor angajaților
Sursa: prelucrare proprie

La cea de -a opta întrebare „În ce măsură considerați că sunt im portante sugestiile
angajaților dumn eavoastră ?”, managerul departamentului supply chain și cel al
departamentului de resurse umane afirmă că ia în calcul și analizează orice opinie ,
managerul departamentului de logistică și managerul departamentului de vânzări au spus
că ascultă toate sugestiile , dar aprofundează opiniile angajaților cu experiență, managerul
departamentului tehnic ia în calcul și analizează orice opinie, atunci când se demonstrează
că ea duce la un rezultat concret, ia r managerul departamentului economic a spus că ia în
calcul preponderent opiniile negative.
0 1 2 3 4 5Manager departament Supply ChainManager departament tehnicManager departament logisticaManager departament RUManager departament economicManager departament vanzări
Manager
departament
Supply ChainManager
departament tehnicManager
departament
logisticaManager
departament RUManager
departament
economicManager
departament
vanzări
Întrebarea nr. 8 5 4 3 5 1 3

30

Gragic nr. 13. Libertatea de decizie
Sursa: prelucrare proprie

La întrebare numărul nouă „Câtă libertate de decizie considerați că trebuie să aibă
un subaltern în ceea ce privește planul său de acțiune ? ”, managerul departamentului de
resurse umane, managerul departamentului economic și cel al departamentului de vânzări
au spus că fiecare angajat este responsabil pentru propriul plan de acțiune, managerul
departamentului de logistică și cel al departamentului tehnic sunt de acor cu afirmația că
planul de acțiune trebuie supus aprobării managerului, iar managerul departamentului
supply chain a ales varianta în care se afirmă că managerul stabilește obiectiv ele, iar
angajatul își alcătuiește planul de acțiune.

31

Gragic nr. 14. Evaluarea randamentului echipei
Sursa: prelucrare proprie

La ultima întrebare adresată „În ce măs ură evaluați randamentul echipei
dumneavoastră ? ”, managerul departamentului de resurse umane și managerul
departamentului de vânzări au spus că echipa lucrează la 100% din potențial , managerul
departamentului tehnic și al departamentului logistică nu au foarte multă încredere în
echipa lor considerând că randamentul subalternilor scade atunci când nu sunt prezenți
lângă ei . Managerul departamentului economic susține că echipa lui se poate descurca
foarte bine și fără suportul său, iar mangerul departamentului supply chain este de acor cu
afirmația că fiec are dintre subordonații săi are un potențial mai mare .

32

Gragic nr. 15. Stil de conducere manager departament SCM
Sursa: prelucrare proprie

În urma analizei răspunsurilor obținute se observă în graficul de mai sus că la
managerul departamentului supply chain este predominant stilul de conducere democratic
în procent de 53%, urmat de stilul autoritar cu 25% și de stilul permisiv cu 22%.

Gragic nr. 16. Stil de conducere manager departament tehnic
Sursa: prelucrare proprie

După ce am analizat răspunsurile obținute de la managerul departamentului tehnic,
am observat că acesta este în proporție de 52 % un manager democrat ic, în procent de 41%
este un manager autoritar, atunci când situația cere acest lucru, iar în proporție de doa r 7%
este un manager permisiv.
53%
22%25%
DEMOCRAT
PERMISIV
AUTORITAR
52%
7%41%
DEMOCRAT
PERMISIV
AUTORITAR

33

Gragic nr. 17. Stil de conducere manager departament logistică
Sursa: prelucrare proprie

În graficul de mai sus putem observa că managerul departamentului de logistică, are
predominant un stil de conducere democratic în proporție de 55%, la acesta mai întâlnim și
un stil de conducere autoritare în procent de 28%, iar stilul permisiv este prezent în
proporție de 17%.

Gragic nr. 18. Stil de conducere manager departament RU
Sursa: prelucrare proprie

Și managerulului depa rtamentului de resurse umane, precum și celorlalți manageri
analizați înainte, îi este caracteristic stilul de conducere democrat ic în proporție de 56%,
fiind urmat de stilul de conducere autoritar cu un procent de 25 %, iar la mica distanță se
află stilul de conducere permisiv cu un procentaj de 19%.
55%
17%28%
DEMOCRAT
PERMISIV
AUTORITAR
56%
19%25%
DEMOCRAT
PERMISIV
AUTORITAR

34

Gragic nr. 19. Stil de conducere manager departament economic
Sursa: prelucrare proprie

În figura de mai sus avem prezentat procentajul pe care îl deține manage rul
departamentului economic la fiecare dintre cele trei stiluri de conducere. După cum se vede
în proporția cea mai mare întâlnim stilul de conducere democratic în procent de 42%, însă
la mică distanță cu o difernță de doar 5 procente se află stilul de conducere permisiv, iar pe
ultimu l loc, cu doar 21%, se află stilul de conducere autoritar. Această diferentă mică
dintre stilul de conducere democratic și cel permisiv se datorează faptului că acest
departament este unul în care predominăîn majoritatea timpului rutina , activitățile „merg
de la sine ”, iar managerul are încredere deplină în propria echipă.

Gragic nr. 20. Stil de conducere manager departament vânzări
Sursa: prelucrare proprie

42%
37%21%
DEMOCRAT
PERMISIV
AUTORITAR
45%
27%28%
DEMOCRAT
PERMISIV
AUTORITAR

35
În graficul de mai sus este prezentat managerul departamentului de vânzări, aici stilul
de conducere democratic este prezent în procent de 45% , iar stilul de conducere autoritar
și cel permisiv au aproximativ același procentaj de 28%, respectiv 27%

Gragic nr. 21.Graficul cumulativ al stilurilor de conducere
Sursa: prelucrare proprie

Un manager nu poate să fie 100% dedicat unui stil de conducere ci în funcție de
situația în care se află este nevoit să acționeze într -un anumit fel , astfel că deț ine un anumit
procent din toate cele trei stiluri de conducere, doar că unul dint re ele tot timpul o să fie
predominant. Astfel d in graficul de mai sus se observă că în cadrul companiei S.C. Eaton
Electro Producție S.R.L. predominant este stilul de conducere democratic fiind prezent în
proporție de 51% la cei șase manageri chestionați , acești manageri susțin că subordonații
lor sunt consultați î n luarea hotărâ rilor, iar dacă li se dă o sarcină li se permite să -și aleagă
colaboratorii , fiind totodată motivați continuu . Acești manageri intervin cand apar unele
conflicte și încearcă împăca rea părțile adverse .
În procent de 28% este prezente și stilul autoritar care este caracterizat la unii
manageri prin faptul că nu se consultă cu grupul în privința luării anumitor decizii și nici la
punerea lor în practică , aceștia au uneori tendința de a acționa cu mână forte și de a
menține un contro l mai strict asupra echipei cu care lucrează.
Stilul de conducere permisiv este și el prezent în procent de 21% la cei șase
manageri. Acestui stil și managerilor care îl pun în aplicare în unele situații îi este
caracteristic faptul că managerul lasă ca activitățile să meargă de la sine. Tot acestuia îi
mai este specific faptul că managerul este mai libertin și are încredere deplină în propria
echipă. Această abordare are numeroase avantaje, menținând o atmo sfera bună în relațiile
de muncă. De asemenea, acesta este un context în care subalternii au șanse foarte mari să
se dezvolte în plan profesional .

51%
21%28%
DEMOCRAT
PERMISIV
AUTORITAR

36
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Stilul de conducere într -o companie este unul dintre cele mai importante lucruri,
deoarece prin modul în care persoanele care sunt la conducere se comportă cu angajații,
aceștia influentează modul de lucru și dedicarea angajatului pentru munca prestată. Un
angajat care este presat încontinuu de un șef nu o să stea mult la locul respectiv d e muncă,
iar tot schimbând angajații firma pierde mult timp și energie, deoarece trebuie să
cheltuiască resurse pentru a căuta și pentru a instrui angajați noi mereu . Stilul de conducere
a unui manager influențeaza buna desfășurare a activității întreprind erii, dacă managerul
are un stil de cond ucere eficace totul merge bine î n firmă si nu există probleme din acest
punct de vedere, însă dacă managerul este slab pregătit și are un stil de conducere deficitar,
acesta în loc să rezolve problemele, le crează.
În urma studiului de caz realizat, am ajuns la concluzia că un manager nu poate să
aparțină 100% unui stil de conducere, ci în funcție de împrejurările și condiț iile în care se
află este nevoit să acționeze într -un anumit fel. Conducerea autoritară se poate dovedi
adecvată și acceptabilă în condițiile în care rapiditatea este esențială , iar informația și
competenț a sunt axate asupra unei singure persoane. Când aceste condiții nu sunt impuse,
ci din contră, sunt opuse, stilul de conducere democratic este cel mai eficient pentru a fi
pus în practică . Fiecare situație apărută poate fi abordată în feluri diferit și totuși să aducă
succes, important este până la urmă se descoperim care stil este eficace sau nu pentru noi
ca manager . Există totuși situații în care apar nepotriviri între situația apărută și stilul ales
de manager pentru a fi aplicat.
În cadrul companie Eaton Electro Producție SRL, am observat că cele mai des
întâlnit stil de conducere este cel democratic, acest lucru fiind un avantaj pentru firmă
întrucât există o comunicare bună între manageri și subordonați, acestia din urmă fiind
implicați în mare parte la luarea deciziilor . În cadrul companiei este pregnant ă satisfacția
muncii și dorinț a de a realiza obiectivele firmei în condiț ii de calitate ridicată, iar unitatea
grupului este puternică. Deficiențele și dificultăț ile sunt depăș ite prin anali ze metodice, iar
eficiența muncii grupului rămâne constantă chiar î n lipsa managerului.
Un stil de conducere eficient necesită multă pregătire în spate, precum și multă
implicare din partea managerului pentru a -și forma o echipă puternică și a realiza relații
foarte bune de comunicare cu grupul.
Pentru a crește gradul de comunicare și pentru a avea un management eficient în
cadrul S .C. Eaton Electro Produc ție S.R.L., propun următoarele:
 motivarea personalului ;
 participarea la un n umăr mai mare de cursuri de formare ș i perf ecționare continuă
a angajaților ;
 organizarea mai multor ședințe cu subalternii ;
 comunicarea clară a procedurilor și implementarea acestora;
 dezvoltarea în contin uare a abilităților de coaching .

37
BIBLIOGRAFIE
1. Berlingher Vasile, (2007). Managementul performant al organizației, Editura
Vasile Goldiș University press, Arad
2. Neagu Cibela, Udrescu Mircea (2008). Managementul organizației, Editura
Titonic, București
3. Pop Cecilia, Pop Viorel (2007). Management și dezvoltare, Editura Tipo Moldova,
Iași
4. Radu Emilian, Gabriela Tigu, Olimpia State, Claudia Tuclea . Managementul
resurselor umane, disponibil la www.biblioteca -digitala.ase.ro , accesat la
20.05.2018
5. http://www.eaton -electric.ro accesat la 15 01 2018
6. http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1215254/eaton -electro -productie -srl/accesat
la 20.04.2018
7. http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.html , accesat la 20.05.2018
8. https://termene.ro/firma/13997714 -EATON -ELECTRO -PRODUCTIE -SRL,
accesat la 17 03 2018
9. https://www.risco.ro/verifica -firma/eaton -electro -productie -cui-13997714 , accesat
la 24 03 2018
10. https://www.google.ro/search?hl=ro&tbm=isch&source=hp&biw=1192&bih=648
&ei=pMg1W –
eUBeTB6ASjs rWoDg&q=eaton+sarbi&oq=eaton&gs_l=img.1.0.35i39k1l2j0l7j0i3
0k1.3222.4452.0.6340.6.6.0.0.0.0.194.725.0j5.5.0….0…1ac.1.64.img..1.5.724.0…0.I
oL9xwcGQSk , accesat la 20 01 2018

38
ANEXE

Anexa 1.Organigrama S.C.Eaton Electro Producție S.R.L. Sîrbi

39
CHESTIONAR

1. Îmi asum cel mai adesea rolul de purtator de cuvânt pentru dorințele sau
necesitățile grupului.
 De acord în totalitate
 De acord
 Nesigur
 Nu sunt de acord
 În total dezacord.

2. Managerul controlează totul astfel încât să nu greșească grupul.
 De acord în totalitate
 De acord
 Nesigur
 Nu sunt de acord
 În total dezacord.

3. Managerul decide singur ce trebuie făcut și cum trebuie făcut.
 De acord în totalitate
 De acord
 Nesigur
 Nu sunt de acord
 În total dezacord.

4. Managerul evit ă consultarea grupului cu privire la deciziile pe care dorește să
le ia.
 De acord în totalitate
 De acord
 Nesigur
 Nu sunt de acord
 În total dezacord.

5. Managerul este interesat mai mult de rezultatul grupului decât de eforturile
depuse pentru atingerea lui.
 De acord în totalitate
 De acord
 Nesigur
 Nu sunt de acord
 În total dezacord.

6. În situații conflictuale managerul caută întotdeauna o soluție pentru
rezolvarea acestora.
 De acord în totalitate
 De acord

40
 Nesigur
 Nu sunt de acord
 În total dezacord.

7. Cum acționați atunci când la o problemă un angajat propune două soluții,
ambele greșite ?
 Îi arăt că cele două soluții sunt greșite și îi ofer soluția corectă
 Îi solicit să argumenteze cele două soluții pe care le -a propus
 Îl las să acționeze cum dorește, pentru a învăța din propriile greșeli
 Îl rog să revizuiască respectiva problemă , fără a -i arăta în mod evident că
ambele soluții propuse de el sunt eronate
 Îi arăt că cele două soluții s unt greșite și îi las timp să o găsească pe cea
corectă

8. În ce măsură considerați că sunt importante sugestiile aduse de angajații
dumneavoastră?
 Iau în calcul preponderent și opiniile negative
 Iau în calcul preponderent opiniile pozitive
 Le ascult pe toate, dar aprofundez opiniile angajaților cu experiență
 Iau în calcul orice opinie, atunci când se demonstrează că ea duce la un
rezultat concret
 Iau în calcul și analizez orice opinie

9. Câtă libertate de decizie considerați că trebuie să aibă un subaltern în ceea ce
privește planul său de acțiune ?
 Planul de acțiune este re sponsabilitatea managerului
 Planul de acțiune este stabilit de manager, dar orice angajat are dreptul să
aducă propriile comentarii
 Fiecare angajat este responsabil pentru propriul plan de acțiune
 Planul de acțiune este supus aprobării managerului
 Manageru l stabilește obiectivele, iar angajatul își alcătuiește planul de acțiune

10. Cum evaluați randamentul echipei dumneavoastră ?
 Randamentul subalternilor mei scade atunci când nu sunt prezenți lângă ei
 Echipa rezolvă sarcinile care îi sunt alocate
 Fiecare dintre subordonații mei are un potențial mai mare
 Echipa mea se poate descurca foarte bine și fără suportul meu
 Echipa lucrează la 100% din potențial

Anexa 2. Chestionar identificare stil de conducere