INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………….. 2 CAPITOLUL… [606218]

CUPRINS
INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………….. 2
CAPITOLUL I………………………………………………………………………………………………….. 5
CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL
DECIZIONAL…………………………………………………………………………………………………… 5
1.1. COMPONENTELE SISTEMUL DECIZIONAL CONSIDERAȚII GENERALE ..5
1.2.1 ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL ………………………………………………. 8
1.2.2 CLASIFICAREA DECIZIILOR ……………………………………………………………………… 9
1.2.3 METODE SI TEHNICI DECIZIONALE…………………………………………………… 11
1.3.1.FORME ȘI MODALITĂȚI DE COMUNICARE IN SISTEMUL DECIZIONAL ……..16
1.3.2.COMUNICAREA INTERNĂ, INSTRUMENT STRATEGIC ÎN SISTEMUL
DECIZIONAL……………………………………………………………………………21
CAPITOLUL II ……………………………………………………………………………………………….. 25
COMUNICAREA ÎNTR-UN PROIECT DE MANAGEMENT LA S.C UDP
PAPETĂRIE…………………………………………………………………………………………………… 25
2.1. DEFINIȚII ȘI ACCEPȚIUNI ALE TERMENULUI DE MANAGEMENT ……..25
2.2. MANAGEMENTUL DE PROIECT …………………………………………………………….. 26
– PROBLEME GENERALE- ……………………………………………………………………………. 26
2.3. ETAPELE MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE …………………………………… 30
2.4. COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ – INSTRUMENT STRATEGIC AL
MANAGEMENTULUI ……………………………………………………………………………………. 31
2.4.1 PREZENTARE GENERALĂ A SC. UDP PAPETARIE S.R.L ……………………… 31
2.4.2. TIPURI DE COMUNICARE ÎN CADRUL S.C. UDP PAPETĂRIE ȘI
POSIBILITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACESTUI PROCES …………………………….. 41
CONCLUZII…………………………………………………………………………………………………… 50
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………… 51

INTRODUCERE
Introducere
Comunicarea reprezintă, alături de motivație și competență profesională, cheia eficienței
într-o organizație. Toți membrii unei companii își petrec majoritatea timpului comunicând într -o
formă sau alta, indiferent de poziția lor în ierarhie.
Studiul comunicării organizaționale este relativ nou și în ultimul timp a primit mai multă
recunoaștere ca și domeniu academic, fiind inclus în programa de studiu a multor universități și
școli de afaceri. Studiul comunicării organizaționale arată clar că rolul comunicării într-o
organizație este mai mult decât capacitatea managerului de a fi un bun vorbitor și de a avea
abilități bune de comunicare interpersonală. Mai mult, se arată că toate tipurile de organizații, nu
numai societățile comerciale, au nevoi de comunicare și provocări în acest domeniu.
Scopul acestei lucr ări este să reitereze o dată în plus importanța acestor aspecte prin
prezentarea reperelor teoretice în domeniu, fundamentarea unor concepte de bază și aplicarea lor
în studiul comunicării manageriale precum și în studiul diferitelor forme și tipuri de comunicare
din interiorul unei organizații.
Lucrarea este structurată pe două capitole, în care am încercat să pun în evidență cele mai
importante noțiuni despre conceptul de comunicare în managementul proiectelor.
Primul capitol, intitulat ,,Considerații teoretice și practice privind conceptul de
comunicare” își propune să realizeze o privire generală asupra cadrului evolutiv al comunicării,
fiind trecute în revistă și evenimentele care au marcat această evoluție. Acest capitol reprezintă,
practic, o incursiune în demersul istoric privind evoluția teoriilor comunicării cu accent pe
comunicarea organizațională care se va baza pe consultarea literaturii de specialitate din
domeniu, care abordează sintetic, în cadrul a patru secțiuni, coordonatele de fond ale acestui
proces.
Teoriile generale ale comunicării se pot aplica la organizații sub diferite aspecte. În acest
sens menționăm comunicarea instituțional-organizațională propriu-zisă care se referă la
comunicarea managerială și la comunicare internă în general, respectiv la comunicarea
instituțională și la comunicarea operațională, comunicarea media, comunicarea produsului,
comunicarea socială, relații publice. Scopul acestei cercetări este reliefarea importanței
comunicării în interiorul companiei, respectiv comunicarea managerială cu toate dimensiunile ei,
comunicarea interpersonală, în grup și în echipă și toate avantajele care decurg din eficacitatea
comunicării pentru eficiența și eficacitatea organizației.

INTRODUCERE
Studiul comunicării organizaționale a intrat de mult în preocuparile cercetătorilor sau ale
practicienilor interesați de bunul mers al organizațiilor. Începând cu teoriile clasice și terminând
cu cele moderne, aproape că nu a existat gânditor care să nu se refere într-o formă sau alta la
rolul comunicării organizaționale. Pentru Taylor, o foarte mare importanță o avea comunicarea
în plan ierarhic în timp ce pentru Fayol era esențială comunicarea în plan orizontal realizată între
persoane aflate la același nivel ierarhic dar aparținând unor linii ierarhice diferite.
Teoriile moderne aduc cu ele o perspectivă integrativă în studiul comunicării, care este
extinsă la nivelul întregii organizații.
Tot primul capitol, prezintă o analiză a etapelor și comunicării managementului într-un
proiect, unde managerul și comunicarea sunt permanent într-o strânsă relație pentru ca lucrurile
să meargă în direcția dorită, iar succesul proiectului să fie garantat.
Capitolul al II-lea „Comunicarea într-un proiect de management la SC UDP Papetărie”
este dedicat cadrului conceptual prin detalierea procesului de comunicare, încadrarea
comunicării între activitățile din firmă și în special în activitatea managerială și prezentarea
principalelor forme de comunicare din interiorul organizației. Acest capitol conține o prezentare
succintă a companiei UDP PAPETĂRIE : scurt istoric, descrierea activităților și programelor
derulate de companie și organigrama organizațională.
Partea a doua a acestui capitol va fi constituită dintr-un studiu de caz privind procesul de
comunicare din cadrul companiei UDP PAPETĂRIE. Vor fi prezentate metodele și
instrumentele folosite atât în comunicarea internă cât și în comunicarea externă dar și cateva
metode și tehnici de perfecționare a comunicării organizaționale și câteva reguli de bază care ar
trebui respectate pentru a dezvolta o comunicare eficientă în cadrul companiei. De asemenea, vor
fi propuse și câteva metode și tehnici de îmbunătățire a comunicării din cadrul organizației.
Fiind o parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării,
previziunii, organizării și comenzii ca fiind unul dintre cele cinci elemente de bază ale
managementului), prin care managerul îi ințelege pe subordonați făcându-se înțeles de către
aceștia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre
schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a acestora la obiectivele întreprinderii.
Un plan de comunicare va urmări realizarea unor obiective prin asigurarea coerenței
acțiunilor de comunicare din cadrul unei firme.
UDP Distributie Papeatarie – a fost înființată în 2006, fiind o platformă de achiziții pentru
un număr limitat de companii de papetărie regionale. Majoritatea parterilor sunt specializați în
importul, distribuția și comercializarea articolelor de birou, materialelor promoționale și
serviciilor de tipar. În prezent grupul UDP PAPETARIE este format din 25 firme.

INTRODUCERE
Interesele comune ale acestui grup sunt deservite de strategii de valoare, dezvoltate și
implementate pentru a crește puterea de cumpărare a grupului. Beneficind de experiența și cota
de piață a partenerilor, UDP oferă acces la o rețea importantă de furnizori, cele mai bune condiții
de cumpărare, cele mai bune condiții în termeni de logistică și marketing, produse, servicii și
reprezentare de calitate pentru toți parterii.
Pentru anul 2015 firma UDP Papetarie și-a propus următoarele obiective: majorarea
cifrei de afaceri, optimizarea proceselor opera ționale, creșterea notorietății brandului UDP,
optimizarea stocurilor la nivel de grup, îmbunătățirea relațiilor externe, training intern, o nouă
linie de credit.
Pe parcursul celor nouă ani, Grupul UDP a reușit să se mențină pe un loc foarte bun în
raport cu ceilalți competitor și asta se datorează în mod clar și faptului că toți cei 25 de acționari
au înțeles rolul comunicării.
O definiție clară și sintetică a managementului o oferă M. Dumitrescu, arătând că acesta
reprezintă „știința prin care se asigură conducerea tuturor proceselor și unităților economice și
din celelalte sectoare de activitate, în toate funcțiunile acestora, având în prim plan omul,
participarea motivată a acestuia și care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional,
organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor și control, cu concretizarea acestora în creșterea
eficienței economice”.
Indiferent cât de puternică ar fi o companie, ea nu poate funcționa corespunzător fără un
sistem bun de comunicare. Comunicarea este ceea ce ține compania unită și o face să
funcționeze. Eficacitatea comunicării este vitală pentru eficacitatea întregii organizații. Fără o
comunicare eficientă, un lider nu poate arăta că își susține echipa, nu-i poate ajuta pe membrii
echipei să stabilească relații, să conlucreze pentru același scop și să realizeze scopurile
activitățiilor
Comunicarea eficientă asigură fluxuri informaționale corecte, accesul la informare, opinii
și decizii clare în cadrul unui proiect de management.

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
CAPITOLUL I
CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND
SISTEMUL DECIZIONAL
1.1. COMPONENTELE SISTEMUL DECIZIONAL CONSIDERAȚII
GENERALE
În societatea modernă, organizațiile au conceput sisteme specializate de supraveghere a
mediului, pe baza cărora au lansat diverse strategii de adaptare la mediu. Relațiile publice și
structurile instituționale prin care ele se concretizeză reprezintă o modalitate privilegiată a
comunicării dintre organizație și mediu și, respectiv, subsistemul organizației care îndeplinește
această funcție.
Majoritatea specialiștilor din relațiile publice consideră comunicarea eficientă drept cheia
succesului în relațiile dintre organizație și publicurile ei. Ei susțin că aceasta implică crearea unor
fluxuri de comunicare bidirecționate dinspre mediu spre organizație în beneficiul reciproc.
Conceptul de comunicare urmărește drumul parcurs de civilizație, și dacă în cele mai
vechi timpuri comunicarea se rezuma la a transmite, prin gesturi sau vorbe un mesaj, cu timpul,
atenția se va îndrepta nu numai spre a transmite mesajul dar și asupra modului în care se
transmite. Pentru omul modern e importantă informația propriu-zisă, e important conținutul, dar
și forma în care se comunică, cât și organizarea ei la nivel structural și conceptual1.
O buna perioada de timp managementul a fost considerat o adevarata arta, talent însusit
prin învatarea din încercari si erori. O mulțime de stiluri individuale, de multe ori bazate pe
intuitie, rationament uman, creativitate si experienta au fost utilizate pentru rezolvarea
problemelor de acelasi tip, si asta în detrimentul metodelor cantitative si a abordarilor stiintifice.
Polivalenta afacerilor si a mediului de desfasurare a lor s-a amplificat în ultimele decenii.
Exista câteva cauze importante care au determinat aceasta crestere a complexitatii – numarul de
solutii posibile foarte mare; inconvenientul prezicerii consecintelor pe termen lindelungat
datorat cresterii gradului de nesiguranta, rezultatele erorilor în cuprinderea deciziilor pot fi
dezastruoase datorita complexitatii operatiilor si reactiei în lant pe care o greseala o poate
determina în numeroase sectoare ale sistemului micro si macroeconomic.
1 MonicaVoicu, Costache Rusu– ABC-ulcomunicării manageriale, Editura “Danubius”, Brăila,1998, pag.11
5

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
Una din caracteristicile oricarui sistem socio-economic, în cadrul carora se înscrie si
firma, o constituie finalitatea, adica tendinta de a evolua în vederea realizarii anumitor obiective.
A consimtii universalitatea legii entropiei, potrivit careia în natura ordinea tinde sa se
transforme în dezordine, înseamna ca starea entropica este caracteristica si sistemelor socio-
economice. În aceste conditii, societatile comerciale, ca sisteme, trebuie sa se adapteze
permanent influentei unor factori perturbatori – exogeni sau endogeni – care se opun sau
îngreuneaza realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a functionarii
firmei se realizeaza prin intermediul activitatii managerilor care în esenta reprezinta o înlantuire
de decizii interdependente2.
Decizia reprezintă elementul principal al actiunii de management deoarece ea se
intalneste în toate functiile acestuia, ba mai mult, adaptarea firmei în cadrul mediului ambiant
depinde de valoarea deciziei. În acelasi timp, rentabilitatea procesului decizional modifica
reducerea costurilor, operativitatea folosirii fondurilor, sporirea profitului etc.
În ceea ce privește locul deciziei în actiunea de management, admitem faptul ca aceasta
nu reprezinta o functie deoarece efectul procesului decizional se materializeaza în cadrul oricarei
functii a managementului.
Sistemul decizional cuprinde mai multe etape prin care se elaboreaza o decizie astfel3 :
Ø Previziunea se materializeaza in obiective, program, strategii, proiect;
Ø Organizarea se definitiveaza in modalitati eficiente de organizare a productiei si a muncii;
Ø Coordonarea se indeplineste prin decizii analizand armonizarea actiunilor personalului in
cadrul grupului de munca din cadrul societatii;
Ø Antrenarea privita ca o alternare a deciziilor privind motivarea individuala si cea de
grup, atat ca premisa, cat si ca o consecinta a realizarii obiectivelor;
Ø Evaluarea si controlul se manifesta ca decizii de corectie daca este cazul.
Decizia reprezinta un element esential al managementului fiind cel mai important
instrument specific de exprimare . Nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifesta cel mai
reprezentativ prin deciziile elaborate si aplicate.
In literatura de specialitate exista o multitudine de definitii pentru decizie. Pe baza
informatiilor oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel:
Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective. In randul specialistilor definitia completa a deciziei este formulata
astfel:
2 http://www.geocities.ws/sanda_berar/procesuldecizional.htm3 Dan A. Constantinescu, L.Tarara "Management general" , vol. I, Colectia Nationala, Bucuresti, 2000
6

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o
informare și analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de influență având în
vedere condițiile concrete în care își desfășoară activitatea fiecare întreprindere în parte
In cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupa un loc
central, deoarece implementarea și fundamentarea celorlalte sisteme, precum si
ansamblul proceselor de management si de executie au la baza decizia. Intr-o
abordare filosofica am putea spune ca „daca decizia sau sistemul decizional nu
ar fi, nimic nu ar fi” (firma nu ar exista)4.
Datorita importantei pe care o are, managerii acorda o atentie deosebita elaborarii si
implementarii unui sistem decizional eficient.
In incercarea de a definii sistemul decizional , am putea spune ca
reprezinta ansamblul deciziilor manageriale, intre care se gasesc relatii de
interdependenta si a caror aplicare asigura realizarea sarcinilor si obiectivelor
intreprinderii5.
Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de decizia
personala sunt:
Decizia manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel
care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa
la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si
dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.
Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea,
comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea
deciziei este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele,
pregatirea, motivarea, potentialul membrilor grupului respectiv.
Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane,
tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile
strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul
sau.
Aceste deosebiri le argumenteaza responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implica
decizia manageriala in raport cu decizia personala, din pacate subapreciate, cu efecte negative
asupra activitatilor si rezultatelor firmei.
In practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala imbraca
doua forme:
– act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei);
– proces decizional (specific deciziilor mai complexe)6.
4 F. Hesselbein, M. Goldsmith, "Organizatia viitorului", Editura Teora,Richard Beckhard, Bucuresti, 2000;
5 Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iași, 2006.
7

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
1.2. 1. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
1. Identificarea și definirea problemei : recunoașterea situației care impune luarea
deciziei și determinarea obiectivelor urmărite prin aceasta;
2. Precizarea corespunzătoare a obiectivului , prin stabilirea corelației între obiectivele
de ansamblu ale întreprinderii și problema dată, astfel ca obiectivul stabilit trebuie să fie real,
mobilizator și stimulator.
3. Stabilirea criteriilor – adunarea principalelor informații și stabilirea criteriilor de
evaluare a fiecărei variante posibile, motiv pentru care în adaptarea deciziei se cere folosirea
modalităților participative de luare a deciziei.
4. Stabilirea variantelor decizionale posibile : evaluarea alternativelor identificate,
evidențierea limitelor, avantajelor și dezavantajelor fiecărei alternative (variante).
5. Alegerea variantei (alternativei) optime , respectiv a deciziei.
6. Aplicarea variantei (alternativei) optime : necesita luarea în prealabil a unui ansamblu
de masuri sistematizate sub forma unui „plan de acțiune”.
7. Evaluarea rezultatelor obținute : măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite și
se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.
1.2.2. CLASIFICAREA DECIZIILOR
Simon grupeaza deciziile functie de masura în care procesul decizional poate fi pre-
planificat, în decizii programate respectiv neprogramate7 .
Programate Structurate care se definesc prin urmatoarele caracteristici : r epetitive, de
rutina, reguli si procese decizionale cunoscute, deseori automate, de obicei presupun "lucruri"
mai degraba decât oameni, pot fi delegate la nivele inferioare ale organizatiei.
Neprogramate &Nestructurate definite prin n oi, nerutiniere, regulile de decizie nu sunt
cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine, nu pot fi delegate la nivele inferioare, pot implica
"lucruri", dar întotdeauna implica oameni.
În realitate exista o serie de decizii care poseda caracteristici din ambele grupe.
O alta clasificare a deciziilor se poate face functie de gradul de cunoastere al decidentului
referitor la rezultatul diferitelor alternative. Astfel, exista decizii în conditie de certitudine, risc si
incertitudine.
6 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu , – Fundamentele Managementului Organizatiei , Editura Universitaria,Bucuresti,
2008.7 http://www.geocities.ws/sanda_berar/procesuldecizional.htm
8

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
În cazul conditiilor de certitudine si risc exista diferite tehnici de optimizare, însa în cazul
incertitudinii, teoretic nu exista suficiente date pentru ca decizia sa se poata lua. Motivul consta
în faptul ca, prin definitie, luarea deciziei înseamna alegerea între alternative, iar daca acestea nu
sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. In practica însa, decizia se ia prin utilizarea
rationamentului si a informatiilor disponibile, estimarii valorilor si a probabilitatilor de aparitie a
rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transforma în risc8.
Exista o anumita legatura între nivelul pe care se situeaza managerul care ia decizia si
tipul deciziei: de regula deciziile structurate se iau la nivelul de jos si cele nestructurate la
nivelele de vârf, dar aceasta nu este o regula absoluta. Fiecare nivel de management are
necesitati informationale diferite.
Nivelul managerial strategic are următoarele caracteristici :
– orizont mare de timp, scala mare a resurselor, creativitate si judecată,de regula nestructurate,
probleme greu de definit, nefrecvente, grad mare de incertitudine
Nivelul managerial operational are următoarele caracteristici :
– repetitive, termen scurt, scala redusa a resurselor, obiective si reguli de decizie clare, discretie
putina sau deloc
Nivelul tactic este intermediar si realizeaza o combinare a caracteristicilor celorlalte doua
nivele. La nivelul strategic, deciziile sunt mult mai dependente de factorul uman si de judecata
umana. Asemenea decizii se bazeaza pe metoda încercarii si erorii datorita gradului mare de
incertitudine si ambiguitate precum si datorita faptului ca nu pot fi explorate toate posibilitatile.
Acest tip de proces decizional se numeste euristic si se bazeaza pe "regula degetului" mai
degraba decât pe reguli de decizie explicite. La nivelele operationale si tactice s-au dezvoltat
suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu, modelele de optimizare.
Conform lui Peter Drucker " Deciziile ar trebui sa se ia la cel mai de jos nivel posibil,
care concorda cu natura lor, si cât mai aproape de locul actiunii pe care o presupun ". Astazi
exista tendinta de a realiza acest lucru, si din acest motiv exista sisteme ce asista deciziile
managerilor, specifice fiecarui nivel managerial.
In orice proces decizional de management se regasesc urmatoarele elemente9:
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaza sa aleaga
varianta optima din cele posibile. În cazul problemelor complexe decizia se ia de catre un grup
de persoane, iar în cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singura persoana.
Calitatea deciziei depinde de calitatile, cunostintele, aptitudinile decidentului.
Problema decizionala . Decizia se adopta pentru solutionarea unei probleme decizionale.
În absenta problemei decizia nu are obiect.
8 Prof. univ. dr. Ștefan I. Nitichi, Sisteme suport de decizie , curs universitar, 1999 9 http://www.geocities.ws/sanda_berar/procesuldecizional.htm
9

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Cuprinde totalitatea
posibilitatilor de solutionare a problemei decizionale. Definirea acestei multimi necesita
informatii din interiorul si din afara organizatiei, gândire manageriala creatoare, consultarea
expertilor, efectuarea de cercetari. În momentul identificarii problemei decizionale, decidentul
constientizeaza existenta mai multor cursuri de actiune posibile. El poate cunoaste aceste
alternative prin implicare directa sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime
se face dupa o serie de metode corespunzatoare modelului matematic care caracterizeaza situatia
decizionala.
Multimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza carora se
evalueaza si compara variantele decizionale, în vederea adoptarii celei mai rationale decizii.
Multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale decidentului care
izoleaza aspecte ale realitatii economice în cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se
caracterizeaza prin mai multe niveluri, corespunzatoare diferitelor variante si/sau stari ale
conditiilor obiective. Luarea în considerare, într-o situatie decizionala, a mai multor criterii,
trebuie sa se faca tinând cont de posibilitatea divizarii si gruparii criteriilor, precum si de
proprietatea de interdependenta a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse,
subunitati etc. De asemenea, profitul si costul pot fi grupate într-un criteriu global reprezentat de
rentabilitate. Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv din punct de vedere al
unui criteriu nu influenteaza stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al doilea
criteriu. În managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, pret, calitate, termen de
recuperare a investitiei, durata ciclului de productie, gradul de utilizare a capacitatii de productie
etc.
Mediul ambiant (conditiile obiective) este reprezentat de ansamblul conditiilor interne si
externe care sunt influentate si influenteaza decizia. În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o
anumita situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor obiective. Mediul ambiant se
caracterizeaza printr-o mobilitate deosebita. În cadrul conditiilor interne se observa o
perfectionare a pregatirii personalului, perfectionare a sistemului informational, iar în ceea ce
priveste conditiile externe, se înregistreaza modificari în legislatia tarii, modificari în relatiile
firmei cu diverse organisme. Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu în
ceea ce priveste influenta asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul firmei. Astfel,
cresterea complexitatii activitatii firmei influenteaza în mod nefavorabil fundamentarea
deciziilor, în timp ce ridicarea nivelului de pregatire profesionala si în domeniul managementului
are efecte favorabile asupra luarii deciziilor.
Multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obtine conform fiecarui
criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
10

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
Stabilirea consecintelor este o activitate care nu se realizeaza întotdeauna cu exactitate deoarece
nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecintele pot fi în forma
cantitativa sau calitativa.
Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de catre decident pentru a fi atinse în urma
implementarii variantei decizionale alese.
Utilitatea fiecarei consecinte a diferitelor variante se exprima în aceeasi unitate de
masura care variaza între 0 si 1, utilitatea reprezentând folosul asteptat de decident în urma
faptului ca o anumita consecinta se realizeaza.
1.2.3. Metode si tehnici decizionale
Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroasa si utila a realitatii, care surprinde
anumite caracteristici ale acesteia si le ignora pe altele10.
Turban identifica doua tipuri de modele fundamentale: modele prescriptive, respectiv
modele descriptive [Turban93].
Modelele prescriptive sau normative sunt modele care selecteaza automat cea mai buna
optiune (ex. programarea liniara, analiza cost-volum-profit, teoria decizionala statistica, tehnici
de analiza a investitiei). Aceste modele sunt bine definite si structurate si trateaza procesul
decizional ca pe un proces complet rational. Ele constituie tehnici de optimizare care presupun
conditii de risc sau certitudine.
Modelele descriptive urmaresc sa explice comportamentul real în cadrul procesului
decizional. Procesul decizional este mai putin structurat si nu este complet rational. In practica,
decidentii simplifica factorii implicati si, datorita dificultatilor practice, sunt pregatiti sa accepte
solutii satisfacatoare mai degraba decât sa piarda timp si resurse în încercarea de a gasi optimul
teoretic.
Proces decizional rational – modele prescriptive
In teoria economica clasica procesul decizional este considerat a fi în întregime rational.
Modelul prescriptiv presupune ca se cunosc perfect toti factorii implicati în decizia
respectiva si adopta o abordare mecanicista rationala a procesului decizional. In practica, însa,
sunt greu de îndeplinit simultan toate criteriile modelului. Cu toate acestea, modelele prescriptive
sunt foarte des utilizate, aplicându-se în special la nivelele operational si tactic unde factorii sunt
mai clar specificati si exista mai putina incertitudine. Ca urmare, sistemele suport pentru
management sunt capabile sa asiste procesul decizional. In multe cazuri, rezultatele oferite de un
astfel de model sunt tratate ca una dintre informatiile care se iau în considerare de catre manager
în procesul de luare a deciziei sau în procesul de ajustare a acesteia11.
10 O'Brien, citat in Turban, Efraim, Decision Support and Expert Systems, Mecmillan Publishing Company, New
York, 1993 11Ioan Popa, Radu Filip,"Management international" , Editura Economica, Bucuresti, 1999;
11

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
Pentru a întelege modul de utilizare al modelelor prescriptive, trebuie întelese clar
obiectivele acestor modele. Punctul de plecare al întregului proces decizional rational îl
constituie stabilirea unui obiectiv unic: de exemplu, maximizarea profitului în caz de certitudine,
sau, în conditii de risc, maximizarea valorii asteptate.
În cazul conditiilor de certitudine, obiectivul este simplu de calculat. În cazul conditiilor
de risc, valoarea asteptata este un criteriu decizional foarte des folosit. Ea poate fi definita ca
totalul probabilitatilor fiecarui rezultat înmultit cu valoarea fiecarui rezultat.
O alta metoda de rezolvare a deciziilor în cazul modelelor prescriptive este arborele de
decizie. Deseori, deciziile nu sunt izolate, ci fac parte dintr-o secventa decizionala. In aceste
cazuri, poate fi util ca analiza sa se faca sub forma arborelui de decizie. Acesta este o metoda
grafica de prezentare a unei secvente de decizii si rezultate ale acestor decizii aflate în relatie.
Deciziile si rezultatele includ probabilitatile de aparitie si sunt evaluate utilizând tot metoda
valorii asteptate. Prin conventie, în cadrul arborelui de decizie se utilizeaza unele conventii
grafice, de exemplu reprezentarea deciziilor prin puncte, iar a rezultatelor prin cercuri12.
Modelul descriptiv este un model comportamental care tine cont de imperfectiunile în
cunostintele detinute sau în comportamentul celor implicati în procesul decizional. Simon
[Simon77] a folosit termenul de "satisfacator" pentru a descrie comportamentul decidentilor care
actioneaza într-un mediu complex si partial necunoscut. Decidentii nu cunosc în întregime
alternativele disponibile si nici nu exista un obiectiv unic si clar definit. Se poate face doar o
cercetare limitata a mediului pentru a descoperi câteva alternative satisfacatoare si pentru a lua,
în final, o decizie satisfacatoare. Astfel, rationalitatea este limitata si incompleta, ceea ce
înseamna ca procesul decizional este rational, dar în limita imperfectiunilor informatiilor si a
abilitatii decidentului de a percepe alternativele si rezultatele. Deseori, tinând cont de presiunea
la care sunt supusi managerii si de problemele de zi cu zi, decidentii aleg o alternativa suficient
de buna dintr-o serie limitata de alternative posibile.
O consecinta importanta a acestui tip de comportament este aceea ca, pentru a lua
decizia,se utilizeaza subiectivitatea, judecata si "regula degetului" mai mult decât reguli explicite
de decizie. Un sistem informatic pentru asistarea managementul de tip formal trebuie sa ofere
decidentilor informatii de baza si mijloace pentru a explora mai degraba alternativele decât reguli
si proceduri mecaniciste de decizie.
Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, în general, ca urmare a
necesitatii obtinerii unor decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set
de unelte (tehnici/metode) care îl asista în procesul de luare a deciziilor. Fiecare
organizatie, fie ca este guvernamentala sau privata, non-profit sau platitoare de
impozit pe profit si-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza carui
functioneaza si de care, în final ajunge sa depinda.Din acest motiv adoptarea
unei tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificila pentru
manageri care ajung sa apeleze la aceasta optiune doar în cazuri extreme, în care
12 Alexandru Puiu "Management: analize si studii comparative", Editura Independenta Economica, Pitesti, 2003;
12

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecinte grave
asupra organizatiei1 3.
Exista doua perspective de abordare a procesului decizional, si anume
abordarea din punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor,
respectiv din punctul de vedere al procesului de regasire a problemelor. In prima
abordare se urmareste, în principal, identificarea problemei, a solutiei si
implementarea ei, în timp ce în cea de-a doua abordare esentiala este calitatea
problemei puse1 4.
Procesul de rezolvare a problemelor
Rezolvarea problemelor este dependenta de tipul problemei de solutionat. Conform
taxonomiei lui Simon tipurile de probleme se clasifica functie de tipul de decizii [Simon77].
probleme structurate (decizii în conditii de certitudine) – sunt problemele la care toate
elementele pot fi identificate si cuantificate pentru a afla raspunsul corect. Modelele matematice
si statistice utilizate pentru rezolvare se preteaza unei programari structurate (ex. Metoda
Onicesu, metoda utilitatii globale).
probleme semi-structurate (decizii în conditii de risc) – sunt probleme care contin elemente
structurate si nestructurate. Deoarece aceste probleme presupun atât folosirea calculatorului cât
si a rationamentului uman, este importanta construirea unei interfete corespunzatoare om –
calculator. Abordarea acestor probleme se face, în mare parte, cantitativ (ex. metoda sperantei
matematice, simularea deciziilor).
probleme nestructurate (decizii în conditii de incertitudine) – sunt problemele în care
elementele constituente nu pot fi identificate precis. Pentru rezolvarea lor sunt necesare intuitia si
rationamentul uman. În aceste cazuri nu este posibila utilizarea de modele matematice sau
statistice, luarea deciziei bazându-se în foarte mare masura pe experienta decidentului.
Rezolvarea acestor probleme presupune o abordare calitativa si presupune utilizarea unor metode
euristice (ex. metoda gradelor de apartenenta la varianta optima).
Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de
tehnici.
Tehnica de definire corecta a problemelor porneste de la premiza ca majoritatea erorilor
aparute în rezolvarea problemelor se datoreaza definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea
corecta a problemelor reale se recomanda utilizarea unei diagrame a cauzelor si efectelor si a
unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corecta a acestei tehnici
consta în listarea tuturor problemelor, a simptomelor si a problemelor adiacente cu problema în
cauza si desemnarea legaturilor cauzale care exista între acestea.
Tehnica de redefinire se bazeaza pe faptul ca, de multe ori solutia unei probleme depinde
de modul în care este pusa problema. Redefinirea problemei într-un context mai larg poate
facilita rezolvarea ei. In cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au solutii predefinite, iar
13 Adriana Prodan "Managementul de succes. Motivatie si comportament" , Editura Polirom, Iasi, 1999;14Alexandru Puiu "Management: analize si studii comparative", Editura Independenta Economica, Pitesti, 2003;
13

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
managerii trebuie sa gaseasca rapid solutia. Din acest motiv este utila elaborarea unui tabel de
definire a problemelor înainte de a se încerca sa se gaseasca raspunsul la ele.
Tehnica reversal presupune abordarea problemei de la coada la cap,
permitând managerului sa priveasca problema din alt punct de vedere decât cel
clasic. Exista o serie de alte tehnici, dintre care amintim: paginile de verificare
urmaresc sa separe sferele de influenta în cadrul unei perioade de timp; graficul
Pareto – permite identificarea problemelor mai grave; histograma permite
rezolvari grafice; cu diagrame scatter se identifica locurile care prezinta defecte
în activitate; graficele de control – monitorizeaza procesul de productie1 5.
În fundamentarea deciziilor în condiții de certitudine fiecare acțiune conduce la un
rezultat determinat, cunoscut. Elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de
tipul variabilelor controlabile, cu caracteristici și evoluții cunoscute.
Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o
gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare
dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In functie de volumul, structura si
calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi16:
– deterministe (centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);
– nedeterministe;
– probabiliste.
Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de
rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia
situatiilor decizionale implicate.
Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale
implicate, in trei categorii:
– metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda
utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simulerea
decizionala;
Metoda Electre
1.are la bază alegerea variantei optime care surclasează celelalte variante ;
2.se calculează utilitățile pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei ;
3.atribuirea coeficienților de importanță ;
4.calculul coeficienților de concordanță și discordanță ;
5.alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare, fiind anticipată de alte
două tipuri de matrici: matricea de concordanță-discordanță și matricea diferențelor;
15 Dan A. Constantinescu, L.Tarara "Management general", vol. I, Colectia Nationala, Bucuresti, 2000;
16 Ioan Popa, Radu Filip "Management international" , Editura Economica, Bucuresti, 1999;
14

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
– metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista,
tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii (Bayes-
Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);
Metoda Onicescu aplicată în două variante:
prima – criteriile de alegere a variantei optime sunt echi importante,
a doua – criteriile de importanță sunt diferențiate.
– metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional, metoda
sperantei matematice17.
Metoda speranței matematice se aplică diferit în funcție de numărul criteriilor decizionale
luate în considerare. În această situație se calculează utilitatea sinteză a variantelor după criteriile
stabilite funcție de starea condițiilor obiective. Varianta optimă va fi stabilită funcție de utilitatea
sinteză și probabilitatea apariției unei anumite stări în situația unor condiții obiective.
Simularea presupune adoptarea deciziilor pe baza unor modele. În acest caz sunt
„întocmite” anumite modela, care reprezintă realitatea simplificată a unor sisteme, astfel încât să
permită alegerea celei mai eficiente linii de acțiune în domeniul simulat. Pentru aceasta
decidentul trebuie să măsoare fenomenele și procesele economice, dar și să experimenteze, fapt
care presupune un mare risc în cazul dacă modelul creat nu se va comporta în aceeași măsură în
situația reală pe care o reprezintă18.
17 http://www.referatele.com/referate/economie/online13/Management–SISTEMUL-DECIZIONAL-AL-FIRMEI–Conceptul-de-decizie-
manageriala-referatele-com.php18 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu , – Fundamentele Managementului Organizatiei , Editura Universitaria,Bucuresti,
2008.
15

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
1.3.1.FORME ȘI MODALITĂȚI DE COMUNICARE IN SISTEMUL
DECIZIONAL
În mod tradițional, comunicarea a fost văzută ca un proces liniar cuprinzând un emițător
care transmite un mesaj unui receptor, mesaj care este înțeles, internalizat și pe baza căruia se
acționează. Cercetarea din domeniul comunicării organizaționale s-a concentrat pe modul în care
poate fi condus acest proces astfel încât să îmbunătățească performanța, productivitatea și
profitabilitatea.
Comunicarea poate fi definită ca “procesul prin care o persoană (sau un grup) transmite
un conținut conceptual (o atitudine, o stare emoțională, o dorință etc.) unei alte persoane sau unui
alt grup”19.
Paul Watzlawick considera comunicarea ca fiind “conditio sine qua non a vieții omenești
și a ordinii sociale”20.
Părerile diferă, însă, de la autor la autor, așa încât unii văd în comunicare, ca act în sine, o
premisă necesară pentru funcționarea oricărui sistem social. Aceștia arată că termenu de
“comunicatio” nu se referă doar la comunicare ci și la comunitate, care la rândul ei înseamnă
organizare, implicând obligatoriu comunicarea între indivizii care o alcătuiesc 21.
Putem spune despre comunicare că reprezintă arta transmiterii informațiilor, ideilor și
atitudinilor de la o persoană la alta, trecerea unei informații de la un emițător la un receptor,
talentul de a face cunoscut, a da de știre, a informa, a înștiința,a spune. Ea reprezintă ansamblul
proceselor fizice și psihologice prin care se efectuează o operație în relație cu una sau mai multe
persoane în vederea obținerii unor anumite obiective.
O definiție asemănătoare este dată de un autor francez potrivit căruia comunicarea
„desemnează fie acțiunea de a comunica, fie rezultatul acestei acțiuni”. Dar mai adaugă că „ea
permite stabilirea unei relații între persoane, între obiecte sau între persoane și obiecte.”
Din aceaste definitii putem concluziona: comunicarea reprezintă un mijloc de a
interacționa. Acestă concepție a fost exprimată de sociologul Norman Goodman: „Comunicarea
este un mecanism al socializării și o formă fundamentală de interacțiune. Ea este considerată
vehiculul interacțiunii sociale și procedeul de negociere al acesteia. În fapt, omul ca ființă socială
se construiește în procesele de socializare și interacțiune”. Ideea este reluată de Studiile Culturale
19 Prutianu Ștefan, Manual de comunicare și negociere în afaceri, vol.I.Comunicarea, Editura Polirom, Iași,2000,
pag.1420 MonicaVoicu, Costache Rusu– ABC-ulcomunicării manageriale, Editura “Danubius”, Brăila,1998, pag.1121 Michael Kunczik, Astrid Zipfel – Introducere în știința publicisticii și a comunicării, Editura. Presa
Universitară Clujeană 1998, pag. 12
16

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
Britanice. Referindu-se la rolul social al comunicării, Hartley și Hartley susțin: „Întrucât
comunicarea este mijlocul prin care o persoană o influențează pe alta și, la randul ei, este
influențată de acea persoană, comunicarea este adevaratul agent al procesului social. Ea face
posibilă interacțiunea.”
Comunicarea reprezintă o caracteristică fundamentală a ființei umane și exprimă
universalul, spre deosebire de comunicație, care se referă la instrumentele,la tehnicile și
tehnologiile ce înlesnesc și amplifică procesul de comunicare între indivizi și între colectivități,
conferindu-le, în anumite cazuri, un caracter de masă.
Martin Luther King spunea că „Oamenii se urăsc pentru că se tem unii de alții; se tem
pentru că nu se cunosc; nu se cunosc pentru că nu comunică.”22.
Comunicarea este liantul oricărui grup și legătura esențială între membrii acestuia. În
fond, toate relațiile sociale le-am putea reduce la relații de comunicare, deoarece noi comunicăm
și când nu avem o intenție specifică.
Comunicarea a fost și va fi mereu cea mai importantă calitate a oamenilor, în general; de
aceea în toate domeniile se pune un deosebit accent pe comunicare, pe modul în care se produce
ea, dar și pe emițători, cei mai potriviți pentru a îndeplini sarcini dificile în care comunicarea este
esențială.
Un astfel de domeniu este și cel al sistemului decizional, unde managerul și comunicarea
sunt permanent într-o strânsă relație pentru ca lucrurile să meargă în direcția dorită, iar succesul
proiectului să fie garantat.
Teoriile generale ale comunicării se pot aplica la organizații sub diferite aspecte. În acest
sens menționăm comunicarea instituțional-organizațională propriu-zisă care se referă la
comunicarea managerială și la comunicare internă în general, respectiv la comunicarea
instituțională și la comunicarea operațională, comunicarea media, comunicarea produsului,
comunicarea socială, relații publice.
Studiul comunicării organizaționale a intrat de mult în preocuparile cercetătorilor sau ale
practicienilor interesați de bunul mers al organizațiilor. Începând cu teoriile clasice și terminând
cu cele moderne, aproape că nu a existat gânditor care să nu se refere într-o formă sau alta la
rolul comunicării organizaționale. Pentru Taylor, o foarte mare importanță o avea comunicarea
în plan ierarhic în timp ce pentru Fayol era esențială comunicarea în plan orizontal realizată între
persoane aflate la același nivel ierarhic dar aparținând unor linii ierarhice diferite.
Comunicarea este liantul oricărui grup și legătura esențială între membrii acestuia. În
fond, toate relațiile sociale le-am putea reduce la relații de comunicare, deoarece noi comunicăm
225. Citat preluat din Prutianu Ștefan , Manual de comunicare, Editra Polirom, Iași, 2000, pag.17
17

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
și când nu avem o intenție specifică. Comunicarea are o serie de funcții esențiale, cu rol
fundamental asupra grupului:
– ajustează comportamentele individuale;
– permite existența fenomenelor de influență și dominare;
– produce mișcarea, interesul, locomoția spre obiectivulgrupului;
– facilitează realizarea unor sarcini derivate din obiective;
– asigură coeziunea grupului;
– pune în valoare grupul;
– are un rol terapeutic, protejând grupul față de exterior;
– este un factor de unitate socio-culturală;
– face ca grupul să devină cadru de referință pentru individ pentru că majoritatea
membrilor au nevoie de un reprezentant și nu pot trăi fără repere, iar prin comunicare aflăm care
este norma comună–ce e bine, ce e rău.
Comunicarea a căpătat o amploare extraordinară, astăzi, totul sau aproape totul se
bazează pe comunicare: publicitatea, relațiile publice, marketingul au devenit, din concepte,
sisteme dinamice și complexe de comunicare. S-a ajuns chiar la stadiul în care comunicarea este
considerată o a VI-a funcție, distinctă, a firmei, de care depind toate celelalte cinci, considerate
funcții clasice, deja cunoscute și abordate în cadrul disciplinelor economice de studiu ( funcția de
cercetare-dezvoltare, de producție, comercială, financiar-contabilă și de personal )23.
Managementul modern accentuează și mai mult rolul comunicării în activitatea
managerială. Astfel, se consideră că managerii petrec între 60 și 80% din timp comunicând
(Luthans&Larsen, 1986, citat în Hargie & Tourish, 2009). Studiile arată că managerii eficienți își
petrec o mare parte din timp în activități bazate pe comunicare. Chiar din 1973 Mintzberg a
arătat natura omniprezentă a comunicării interpersonale în activitatea de management. Studii mai
recente de leadership reafirmă faptul că un leadership eficient la locul de muncă implică
folosirea constantă a instrumentelor de comunicare pentru a crea sens, a împărtăși viziuni și a
construi un scop comun. (Sims & Lorenzi, 1992, citat în Hargie & Tourish 24.
În zilele noastre, comunicarea este unanim recunoscută drept “cheia excelenței și
eficacității organizaționale”. Indiferent cât de puternică ar fi o companie, ea nu poate funcționa
corespunzător fără un sistem bun de comunicare. Comunicarea este cea care ține compania unită
și o face să funcționeze. Eficacitatea comunicării este vitală pentru eficacitatea întregii
organizații25.
23 http://adinaneamtu.ro/wp-content/uploads/2011/04/Comunicare-si-negociere-PARTEA-I-2012-M-I.pdf24 Cismaru, D.M, Comunicarea internă în organizații , București, Editura Tritonic, 200825 Lazăr, I., Vereș, V., Mortan, M., Lazăr, S. ,Management general, Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2004
18

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
Comunicarea în management depinde foarte mult de managerul de echipă,dacă el știe să
creeze un mediu în care informația e importantă și în care fiecare își poate spune părerea în
vederea luării deciziilor sau dacă informațiile adunate de la echipa de proiect sunt importante
pentru luarea măsurilor corective pe parcursul procesului de implementare a proiectului.
O comunicare eficace în interiorul organizației contribuie la crearea unui climat
organizațional motivant, iar barierele care apar (bariere de limbaj, perceptuale, contextuale) pot
fi depășite prin luarea de măsuri care să conducă la îmbunătățirea calității comunicării (un stil
managerial deschis, stabilirea clară de reguli de comunicare, desemnarea unui responsabil de
comunicare și elaborarea unei strategii, includerea programelor de training pentru
dezvoltareaabilităților de comunicare.)26
Fiind o parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării,
previziunii, organizării și comenzii ca fiind unul dintre cele cinci elemente de bază ale
managementului), prin care managerul îi ințelege pe subordonați făcându-se înțeles de către
aceștia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre
schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a acestora la obiectivele întreprinderii.(pt
introducere )
“Scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizării unei
informări corecte, eficiente și eficace atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în
condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și
organizaționale stabilite” 27.
Tipul de comunicare ce intervine într-o organizație se numește comunicare
organizațională,care este o"formă specifică a comunicarii interpersonale în cadrul unor structuri
organizatorice"28.
Comunicarea informală se referă la relațiile spontane, nereglementate juridic, dintre
indivizii și grupuri umane. Din punctul de vedere al direcției de vehiculare a mesajului,
comunicarea poate fi verticală și orizontală.
Comunicarea verticală constă în transmiterea de mesaje între manageri și subordonați. Pe
oricare linie ierarhică, mesajele se deplasează în sens descendent sau ascendent. Ca urmare, se
poate vorbi de două forme de comunicare: comunicare vertical descendentă și comunicare
vertical ascendentă. Comunicarea vertical descendentă constă într-o deplasare a mesajelor
(decizii, ordine, etc.) de la nivelurile ierarhice superioare către baza piramidei ierarhice.
26 C.Russu, Comunicarea organizațională, în volumul Sistemul informațional managerial al organizației . București,
Editura Economică27 Niculae, T., Gherghiță I., Gherghiță D. , Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză ,
București, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006, p.6628 Păuș, V. A., Comunicare și Resure Umane, Editura. Polirom, București, 2006, p.122-127
19

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
1.3.2.COMUNICAREA INTERNĂ, INSTRUMENT STRATEGIC ÎN
SISTEMUL DECIZIONAL
Ca orice activitate din firmă, și decizia trebuie să aibă o dimensiune planificată; ea nu se
poate realiza la întâmplare, ci are nevoie de un plan, de o strategie, de reguli și proceduri. Cu alte
cuvinte, decizia trebuie instituționalizată și inclusă în planul strategic al firmei. Se pune
întrebarea: este comunicarea in procesul decizional o activitate planificabilă? Locul comunicării
în firmă nu este încă definit clar; de fapt, în multe firme, comunicarea nu ocupă locul pe care îl
merită. Ea este parte a activității celor de la resurse umane sau intră în atribuțiile
managerului general.
Companiile de mari dimensiuni au înțeles rolul comunicării, drept care au instituit reguli
și proceduri, au elaborat planuri și strategii și au creat funcția de responsabil/director de
comunicare și un departament de specialitate. O astfel de instituționalizare este esențială pentru
companiile mari, multinaționale și evident comunicarea poate și trebuie să fie o activitate
planificată. În cazul firmelor de dimensiuni mai mici, deși nu este necesară o astfel de
instituționalizare, comunicarea deține un rol important și angajații simt nevoia unor reguli și
planuri clare în această direcție.
Un plan de comunicare va urmări realizarea unor obiective prin asigurarea coerenței
acțiunilor de comunicare din firmă. El va oferi o schiță globală în care comunicarea își
conturează locul și rolul.
La nivelul unei organizații, acest plan se poate realiza prin subsumarea acțiunilor coerente
de comunicare internă și externă, sau prin realizarea a două planuri separate și eventual a unei
strategii comune29.
Planul de comunicare internă integrează funcția de comunicare internă în strategia
companiei și o ridică la același rang cu celelalte funcții. El trebuie să fie articulat pe organizarea
și strategia firmei și să se adapteze la nevoile și obiectivele momentului, adică să fie realist,
precis și pragmatic. Strategia de comunicare reprezintă un element fundamental al strategiei
generale de comunicare organizațională în companiile de mari dimensiuni.
Managementul este un termen care provine din verbul englezesc “to manage” (a
organiza,a reuși,) și are o semnificație deosebit de complexă, care prezintă cel puțin următoarele
sensuri:
29 A. Mucchielli – Comunicarea în instituții și organizații , Iași, Editura Polirom, 2008
20

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
• managementul reprezintă o artă, evidențiind latura sa pragmatică, și constă în măiestria
conducatorului de a aplica – la realitățile diferitelor situații − cunoștințele științifice, în condiții
de eficiență;
• managementul este o știință, adică un ansamblu organizat și coerent de concepte,
principii, metode și tehnici prin care se explică − în mod sistematic − fenomenele ce se produc în
conducerea întreprinderilor.
• managementul constituie o stare de spirit specifică, reflectată într-un anumit mod de a
privi și aborda problemele de manieră concretă;
Managementului i se dau diferite accepțiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca
un grup de persoane (managerii) sau ca o artă/știință, cu obiect, legități și principii proprii.
Conform unei accepțiuni a Asociației Americane de Management, managementul
decizional presupune a obține 28 rezultate prin alții, asumându-se responsabilități pentru aceste
rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea întreprinderii;a
avea încredere în subordonati încredințându-le responasbilităi pentru rezultatele previzionate, a
le recunoaște posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor; a descentraliza sistemul
organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele lor30.
Din punct de vedere istoric, activitatea managerială a fost în strânsă legătură cu activitatea
managerilor individuali. Aceștia își însușeau procesul de conducere în exercițiul funcției și, cu
cât acumulau o experiență mai bogată, aveau o iscusință mai mare în conducere.
Coordonatele de bază ale acestui mod de conducere au fost: intuiția, experiența, bunul
simț – deci calități legate, în mare parte, de persoana conducatorului. Aceste calități țin de arta de
a conduce- și nu sunt de neglijat nici în perioada moderna -, dar devin insuficiente pentru
realizarea procesului de conducere al unei întreprinderi31.
Managerul oricărei instituții, pe lângă cunoașterea și utilizarea amănunțită a principiilor,
regulilor elaborate de teoria managerială, metodelor, presupune și o doză de talent, de aptitudini
pe care trebuie să le posede. Din știință, managerul preia elemente legate de formularea unor ,
principii, legi, elaborarea unor metode și tehnici cu caracter general. Ca artă, managerul trebuie
să dovedească aptitudini pentru aplicarea principiilor, metodelor și regulilor teoriei conducerii la
condițiile concrete în care funcționează întreprinderea.
Sistemul de management decizional al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, etc. din cadrul firmei, prin
30 I. Verboncu – Eficacitatea și eficiența sistemului informațional-managerial, în volumul Sistemul informațional
managerial al organizației , București, Editura Economica, 2001 31 Nicolescu.O.,Verboncu.I., – Fundamentele managementului organiza tiei, Editura Economica, Bucuresti, 2001
21

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea
obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.
Indiferent de caracteristicile firmei, sistemul de management cuprinde mai multe
componente, care se deosebesc în funcția de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat,
și anume: subsistemul organizatoric, subsistemul informațional, subsistemul decizional,
subsistemul metode și tehnici de management.
subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor
de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate;
subsistemul informațional desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor
informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a
informațiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul
informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor;
sistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei
de manageri;
subsistemul metode și tehnici de management este alcătuit din ansamblul metodelor,
tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei firme32.
În cadrul proceselor de management decizional sunt mentionate mai multe componente
denumite funcții sau atribute ale conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea,
control-evaluarea.
Ansamblul funcțiilor (atributelor) conducerii dau conținutul procesului tipic de
management care se exercită în toate sistemele social – economice.
• Previziunea (ansamblul de activități prin care se asigură identificarea tendințelor
existente, prefigurarea proceselor și fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de îndeplinit și a
resurselor necesare) ;
• Organizarea (vizează punerea în operă a deciziei adoptate și creează cadrul care
facilitează utilizarea eficientă a resurselor materiale, financiare și umane, antrenează și valorifică
experiența și competența profesională a managerilor și a celorlalți salariați) ;
• Coordonarea (armonizarea și sincronizarea acțiunilor individuale și colective din cadrul
întreprinderii și orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în condiții de profitabilitate
maximă formează conținutul funcției de coordonare) ;
• Antrenarea (este strâns legată de relațiile interpersonale ale managerului și constă în
stimularea personalului întreprinderii, în organizarea participării eficiențe a acestuia la acțiunile
32 http://www.e-studia.ro/articole/fundamentele-managementului
22

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
orientate spre atingerea obiectivelor fixate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi
motivează pe oameni;
• Control-evaluarea (vizează ansamblul proceselor prin care performanțele organizației,
subsistemelor și componențelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele
stabilite inițial în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive)33.
Esența oricărui proces de management este dată de atributele sau funcțiile sale.
Cunoașterea funcțiilor procesului de management constituie o premisă importantă pentru
însusirea științei și practicii manageriale, pentru utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor,
tehnicilor și procedurilor de management.
Cel care a analizat pentru prima data procesul de management a fost Henry Fayol.
Acesta, în lucrarea “Administration industriélle et genérale”, aparută în 1911, a divizat procesul
de management în cinci functii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.
Funcțiile procesului de management decizional sunt caracterizate prin următoarele
trăsături:
• se exercita la nivelul întreprinderii sau într-un domeniu anume, în raport de nivelul
ierarhic la care se situeaza managerul;
• forma de manifestare și conținutul sunt diferite de la un compartiment de muncă la altul;
• prezintă o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice ( la nivelurile ierarhice
superioare se exercită, cu precădere, funcțiile de previziune și organizare, în timp ce la nivelurile
ierarhice inferioare sunt caracteristice funcțiile de coordonare, antrenare și control-evaluare).
O. Nicolescu și I. Verboncu redau un concept mai cuprinzător “controlul reprezintă
ansamblul proceselor prin care performanțele organizației, subsistemelor și componenților
acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial în vederea
eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive”34.
Într-o lume a schimbărilor, este vital pentru o companie să poată face față provocărilor,
iar acest lucru poate să-l facă numai dacă este competitivă și deschisă la schimbare.
Managementul în proiecte este considerat de către companiile de azi ca fiind o metodă
eficace pentru a evita întârzierile și depășirile de buget, de aceea începe să fie utilizat din ce în ce
mai mult.
O definiție complexă este dată managementului în proiecte de către O.Nicolescu și
I.Verboncu:" un sistem de management cu o durată de acțiune limitată,cel mai adesea cațiva
ani,conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic
33 Nicolescu, O., Verboncu, I. – Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economica,
Bucuresti, 2001, p.2734 O. Nicolaescu ,I. Verboncu, op.cit., p.201
23

CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII TEORETICE ȘI PRACTICE PRIVIND SISTEMUL DECIZIONAL
caracter inovațional, care implică aportul unei game de diverși specialiști, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă"35.
Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate,
un produs unic sau un serviciu unic. Un proiect este compus dintr-un ansamblu de activități, care
se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit set de obiective într-o perioadă de timp
definită. Imediat ce proiectul s-a realizat, acesta își incheie existenta.
Managementul decizional presupune stabilirea unor obiective clare, în concordanță cu
obiectivele firmei. Definirea clară a obiectivelor și stabilirea unor indicatori relevanți este
importantă pentru că atingerea obiectivelor se va evalua la final. Reușita proiectului depinde de
corelația între rezultatele finale și obiectivele inițiale. Obiectivele unui proiect există la nivel
ideatic, iar când acestea sunt puse în practică se transformă în indicatori de performanță ai
proiectului. Dacă aceștia au fost elaborati în mod realist și s-au alocat corect resursele, atunci
există o posibilitate mai mare ca aceștia să corespundă cu rezultatele. De obiectivele proiectului
depinde amploarea proiectului și, implicit, beneficiile asupra firmei.
Așadar obiectivele sistemului decizional trebuie să fie în concordanță cu nevoile,
așteptările și realizările pe termen scurt sau lung ale firmei–depind de mărimea, resursele și
perioada de realizarea proiectului–sau de viziunea firmei.
35 O.Nicolaescu ,I. Verboncu.,Fundamentele managementului organizației, Ed. Tribuna Economică, București,
2001,p.201
24

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
CAPITOLUL II
SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
2.1. Sistemul decizional al organizație
2.1.1 PREZENTARE GENERALĂ A S.C. SOFTROM S.R.L
S.C. SOFTROM GRUP S.R.L – a fost înființată în 2006, fiind o platformă de achiziții
pentru un număr limitat de companii de papetărie regionale. Majoritatea parterneilor sunt
specializați în importul, distribuția și comercializarea articolelor de birou, materialelor
promoționale și serviciilor de tipar. Comercializăm o gamă largă de produse atât mărci naționale,
cât și internaționale, clienții noștri fiind companii, revânzători, autorități publice, instituții de
învățământ cu mai mult de 15 ani experiență pe piață.
Vânzarea produselor grupului SOFTROM este procesată prin mai multe canale, cataloage
de prezentare a produselor, tran smise direct la client de către agenții de vînzări, internet –
platforma ebussines , vînzare prin telefon și prezentarea ofertei direct la client. Răspundem promt
nevoilor clienților noștri, le asigurăm oferte personalizate, pentru produsele comandate.
Interesele comune ale acestui grup sunt deservite de strategii de valoare, dezvoltate și
implementate pentru a crește puterea de cumpărare a grupului.
Evoluția noastră an de an, diversificarea permanentă a produselor și serviciilor ne-a
transformat într-un “ONE STOP SHOP” pentru clienții noștri. O singură factură, o singură livrare,
un singur furnizor pentru toate produsele necesare funcționării oricărui birou
Beneficind de experiența și cota de piață a partenerilor noștri, Softrom oferă acces la o rețea
importantă de furnizori, cele mai bune condiții de cumpărare, cele mai bune condiții în termeni de
logistică și marketing, produse, servicii și reprezentare de calitate pentru toți parterii .
Cum a evoluat oferta noastră de produse pe care o oferim clienților noștrii
LA ÎNCEPUT PE PARCURS ACUM
Hârtie copiator
Articole de birou Hârtie copiator
Articole de birou
Echipamente și soluții pentru birouriHârtie copiator
Articole de birou
Echipamente și soluții pentru birouri
25

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
Materiale promoționale
Servicii de imprimare și tipar digitalMateriale promoționale
Servicii de imprimare și tipar digital
Consumabile IT
Echipamente protecția muncii
PIAȚA DE BIROTICĂ & PAPETĂRIE ÎN ROMÂNIA
La ora actuală, piața de birotică și papetărie din România este o piață în formare, care caută să se
definească. Din păcate, în ultimii ani tendința jucătorilor de pe piată a fost mai curând influențată de decizii
pe termen scurt (dat fiind contextul macro-economic), decât de construirea unei relații temeinice bazată pe
servicii și soluții pentru organizarea eficientă a activității clienților acestora. Acest fapt a dus, evident, la o
devalorizare a percepției clientului final față de valoarea adăugată pe care o aduce furnizorul sau de
„soluții” pentru organizarea biroului, rezultând o bătălie acerbă la nivelul prețului. Bineînțeles, erodarea
marjelor jucătorilor de B2B a făcut ca piața de specialitate să sufere din punct de vedere al profitabilității și
al cash flow-ului.
Grupul Softrom , în toată această perioadă, a rămas fidel strategiei sale: promovarea de produse de
cea mai bună calitate, adaptarea produselor la nevoile actuale ale utilizatorilor, precum și inovarea de noi
tehnologii care stau la baza soluțiilor moderne de organizare eficientă a birourilor.
Consumul de papetărie în România pe cap de angajat este mult mai scăzut decât în alte țări din
Europa de Est. În cazul companiilor din România bugetul mediu alocat per angajat pentru produse de
birotică și papetarie este de circa 50 de euro pe an, de 3 până la de 4 ori mai putin decât media europeană.
Mai mult, putem spune că, în ceea ce privește consumul constient (atunci când utilizatorul folosește
într-adevar soluția corectă pentru nevoile sale) este extrem de scăzut. Acest lucru duce la birouri
dezorganizate (sau organizate cu soluții învechite, mult depășite), deși bugetele de cheltuieli asociate nu
sunt foarte mici și ar permite o organizare cât de cât eficientă. Principalul factor care determină acest lucru
este lipsa de interes din partea managementului sau a persoanelor specializate în achiziții pentru găsirea
soluțiilor adecvate fiecarui proces de organizare a activității de la birou. Foarte multe persoane cu putere de
decizie pe care le-am cunoscut priveau bugetul alocat pentru produse de papetărie ca pe un consum
și nu ca pe o investiție în eficiența și în crearea unui mediu profesionist de lucru.
Majoritatea persoanelor de decizie din firmele românești, nu realizează impactul pe care l-ar putea
avea interesul față de o creștere a eficienței consumul de produse de birotică asupra activității lor zilnice de
la birou. De aceea, observăm, din spusele partenerilor noștri, că majoritatea celor ce sunt interesați de
soluții moderne de organizare a biroului sunt companii multinaționale, ce au sisteme de organizare bine
definite după criterii de eficiență și care de multe ori se implementeză dupa modele din exterior.
Consumul produselor de birotică și papetarie s-a contractat destul de mult în ultimul timp, astfel
încât singura metodă de creștere pentru 2017 a fost elaborarea unei strategii de eficientizare a activității.
26

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
Am analizat toate oportunitățile din piața și ne-am axat pe atragerea de noi clienți și extinderea portofoliului
de produse și servicii cu consumabile IT. De asemenea, o altă tendință observată a fost migrarea treptată a
consumatorilor către mediul online.
În topul vânzărilor pe segmentul B2B se mențin hârtia pentru imprimante și copiatoare,
consumabilele pentru imprimante și produsele de organizare și arhivare. O creștere majoră au înregistrat-o
produsele de protocol și cele administrative.
Cuvintele cheie pentru supraviețuirea în cadrul pieței de birotică și papetărie din Romania a
Grupului UDP în toată această prioadă au fost: prudența, t ăieri de bugete și atenția crescută în privința
cheltuielilor, aspecte care s-au resimtit acut în relația cu clienții noștrii care erau dispuși să migreze către
concurența cu mai multă ușurință și să renunțe la calitate în favoarea prețului.
În topul vânzărilor către zona de retail întâlnim o creștere substanțială a produselor de Arta, Hoby &
Craft, urmată de creșterea volumelor pentru produsele școlare.
În prezent grupul Softrom este format din 25 firme. În tabelul următor se regăsește lista
partenerilor .
Nr
CrtDenumire partener Reprezentant/ Reprezentanti Sediul firmei
1 A.M.M. S.R.L. Marian Mihalcea ,Alina Mihalcea Mun. Giurgiu, Str. Garii nr.83, Jud. Giurgiu
2 CONTE IMPEX S.R.L. Telea DumitruMun. Slobozia, Str. Matei Basarab, bl. MB19, sc. A,
parter, ap.4, Jud. Ialomita
3DANY CRIS 93
PAPETARIE SRLNicolae GheorgheMun. Buzau, Str. Alexandru Marghiloman nr.94, Jud.
Buzau
4DECK COMPUTER
SRLBĂDIȚĂ CONSTANTINSlatina, Bd. A.I. Cuza, CAM2 Jud. Olt
5 DIMI S.R.L. Mihai AghiorghieseiMun. Botosani, Str. Nicolae Balcescu nr. 13, Jud.
Botosani
6DR. OFFICE GROUP
S.R.L.Damian Dan Mun. Sfantu Gheorghe, Str. 1 Decembrie 1918 nr. 45,
Covasna
7EMERSUS IMPEX
S.R.L.Rusu Constantin Mun. Bacau, Str. Bradului nr. 160, Jud. Bacau
8 EVICOM S.R.L. Filip Marian AurelMun. Alexandria, Str. Bucuresti nr. 99, bl. 703 D-E, Jud.
Teleorman
9 FLY NG S.R.L. Cavasan Ioan Camelia Mun. Baia Mare, Str. Victoriei nr. 54, Jud. Maramures
27

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
10IMFORTECH PLUS
S.R.L.Bold Adrian Ramona Mun. Pitesti, Str. Sfanta Vineri nr. 55A, Jud. Arges
11 LEGEND COM S.R.L.Cristi Rotea
Shams NinaMun. Bucuresti, str. Tipografilor nr.3, Sect.1
12 LIDANA COM S.R.L.Claudiu Camelia
Liliana AghiorghiceseiMun. Suceava, str. Zorilor nr.20, bl.E56, sc.A, ap.2, Jud.
Suceava
13 MEDA CONSULT SRL Laurentiu Andreiana Str. ION GHICA, Tirgoviste, jud Dambovita
14MULTIMASIMEX
S.R.L.Mastan IoanMun. Bistrita, str. Octavian Goga nr.2, bl.A1, sc.B, et.1,
ap.19, Jud.
15NOVANIS CONF
S.R.L.Novac Sonia NicoletaMun. Constanta, Str.Mircea cel Batran nr.118, bl.LD1,
Jud. Constanta
16 R.T.B. COM S.R.L.Manzat Viorel
IldikoMun. Brasov, Str. Traian Grozavescu, Nr. 7, Jud. Brasov
17REAL INVEST COM
S.R.L.Negrean VasileLoc. Zalau, Str. B.P.Hasdeu nr.39, bl. H39/A, sc. A, ap. 1,
Jud. Sălaj
18 ROVAL PRINT S.R.L. Puscasu ValentinaMun. Galati, Str. Brailei nr.169, bl. A1, ap. 22, Jud.
Galati
19 UDP GRUP SRL Simion Ioan Craiova, jud Dolj, Garlesti, nr 121
20 SPECTRUM S.R.L. Tiron Viorel Mun. Braila, Str.Grivita nr.259B, Jud. Braila
21 TIPO-REX SRL Alexandru Urban
22 TOTEM S.R.L. Grieger Adrian Mun. Oradea, Str. Sovata nr.62, Jud. Bihor
23 URGENT SERV S.R.L. Aanei MariaMun. Vaslui, Str.Republicii(Pacii) nr.350, bl. J5, parter,
Jud. Vaslui
24 VIASOFT TOTAL SRLCiciric Iuliana
MihaelaMun. Tulcea,Str. Viticulturii nr. 2, Jud. Tulcea
25 XTRA GROUP S.R.L. Moldovan Olimpiu Oana Mun. Cluj-Napoca, Str.Dunarii nr.22/35, Jud.Cluj
28

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
Evoluția cifrei de afaceri pentru principalii jucători pe piața de papetărie 2013/2015, poziția
UDP Distribuție față de competitori
2013 2014 2015
RTC PROFFICE EXPERIENCE 103983289 101222307 102981245
LECOM BIROTICA ARDEAL 50596962 54070291 52938492
DACRIS IMPEX 49435185 53618438 66658422
AUSTRAL 39706368 43237495 45219868
HERLITZ ROMANIA 35158433 38147982 38052079
ADACONI 25772248 30395410 33312102
UDP Distributie Papetarie 23592887 25749529 25443105
VECTOR INTERNATIONAL 18890200 17128242 17082195
29

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
Stuctura vânzări / categorii produse
2013
2014
30Articole si consumabile birou 38%
Materiale promotionale 53%
Servicii imprimare 9%
Articole si consumabile birou 31%
Materiale promotionale 56%
Servicii imprimare 13%

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
2015
Achiziția principalelor categorii de produse
Poziția Grupului SOFTROM față de principalii competitori
Și în anul 2015 Grupul Softrom a reușit să se mențină pe un loc foarte bun în raport cu
ceilalți competitori. Practic în grupul Softrom, există 25 companii independente, structura de
funcționare este similară cu cea a competitorilor noștri.
2013 2014 2015
Grup Parteneri Softrom 0 116560094 108661474
RTC PROFFICE EXPERIENCE 103983289 101222307 102981245
DACRIS IMPEX 49435185 53618438 66658422
31Articole si consumabile birou 72%
Materiale promotionale 19%
Servicii imprimare 9%

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
LECOM BIROTICA ARDEAL 50596962 54070291 52938492
AUSTRAL 39706368 43237495 45219868
HERLITZ ROMANIA 35158433 38147982 38052079
ADACONI 25772248 30395410 33312102
VECTOR INTERNATIONAL 18890200 17128242 17082195
*date informative conform mfinante.ro
Evoluție vânzări 2014, 2015, 20156și împărțire/ categorii de produse
Pentru noi, menținerea rezultatelor financiare pe un trend pozitiv și a portofoliului de clienți
a însemnat eforturi foarte mari în 20134. Rezultatele foarte bune înregistrate în anul 2013 s-au
datorat exclusiv celor 2 campanii electorale.
În primul semestrul din 2014 a trebuit să regândim abordarea către clienți. Am schimbat
structura de produse din ofertă. Diversitatea produselor și serviciilor oferite ne-a readus pe creștere
în semestrul II din 2015, trend care se menține și la începutul acestui an .
32

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
Evoluție cifra de afaceri lunară 2014/2015
Trendul evoluției cifrei noastre de afaceri este unul pozitiv. Lucrurile merg în direcția
corectă. Vom continua să optimizam procesele noastre, să fim cât mai eficienți în achiziționarea ș i
selectarea produselor
33

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
34

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
2.1.2.Sistemul decizional al organizației
Decizia reprezinta punctul central al oricarei activitati de management, inclusiv in cadrul
firmei S.C.SOFTROM GRUP S.R.L.
In cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupa un loc central, deoarece
fundamentarea si implementarea celorlalte sisteme, precum si ansamblul proceselor de
management si de executie au la baza decizia. Intr-o abordare filosofica am putea spune ca „daca
decizia sau sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi” (firma nu ar exista).
Datorita importantei pe care o are, managerii acorda o atentie deosebita elaborarii si
implementarii unui sistem decizional eficient.
In incercarea de a definii sistemul decizional , am putea spune ca reprezinta ansamblul
deciziilor manageriale, intre care se gasesc relatii de interdependenta si a caror aplicare asigura
realizarea sarcinilor si obiectivelor intreprinderii. Decizia poate fi definita ca fiind cursul de
actiune ales din mai multe posibile, in urma unui proces de gandire, pentru realizarea unui
obiectiv. Decizia apare ca efect a unei actiuni rationale prin care se analizeaza factorii de influenta,
se stabilesc modalitati de actiune si se alege o solutie considerata optima36.
Decizia manageriala se deosebeste de cea curenta, adoptata de fiecare om in viata
particulara, deoarece prin aplicarea ei se influenteaza deciziile si actiunile a cel putin unei alte
persoane, aflata in subordinea managerului care a elaborat-o.
Ca urmare, decizia manageriala trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:
– sa urmareasca realizarea unui obiectiv;
– sa existe mai multe variante de realizare a obiectivului;
– sa se realizeze o alegere, in urma unui proces de gandire rationala;
– prin aplicarea ei sa influenteze modul de actiune sau comportamentul a cel putin unei alte
persoane in afara de cel care a luat decizia.
Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor prin intermediul carora se
identifica situatia decizionala, se fundamenteaza, adopta, aplica si evalueaza decizia in vederea
rezolvarii situatiei decizionale create si atingerii obiectivului propus; sau Procesul decizional
cuprinde totalitatea activitatilor prin care se asigura stabilirea unei linii de actiune care sa
garanteze realizarea obiectivelor intreprinderii37.
Importanta informatiei si a sistemelor informatice a fost sintetizata de J. Naisbitt în
rezultatul unui calcul care a încercat sa determine câte procente din forta de munca a Statelor Unite
este direct implicata în crearea, utilizare sau distribuirea de informatie. Având în vedere ca studiul
a fost realizat la începutul anilor '80 rezultatele sunt impresionante, chiar si pentru Statele Unite –
36
Ovidiu Nicolescu , Sistemul decizional al organizație i , Colecția „Biblioteca de Management” ISBN
973-
590-049-1An apariție
1998
37Adriana Prodan "Managementul de succes. Motivatie si comportament" , Editura Polirom, Iasi, 1999;
35

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
procentul de asa-numiti knowledge workers s-a dovedit a fi în jur de 70% din total. Dezvoltarea
tehnologiei informationale a condus la includerea informatiei ca a sasea resursa organizationala,
alaturi de resursele umane, masini, resursele financiare, materiale si management38.
Intr-o situatie ideala, managerii ar trebui sa fie capabili sa defineasca tipul de informatie de
care au nevoie, iar sistemul informatic de management ar trebui sa fie capabil sa li-o ofere. În
practica, însa, acest lucru nu este întotdeauna posibil. Dupa cum considera Peter Drucker, " Cele
mai multe decizii trebuie sa se bazeze pe cunostinte incomplete, fie deoarece informatia nu este
disponibila, fie pentru ca ar costa prea mult în timp si bani pentru a o obtine " [Drucker73].
Totusi, pentru a lua decizia corecta, managerii trebuie sa aiba la dispozitie informatii
relevante care duc la cresterea cunostintelor, reduc incertitudinea, si sunt utile pentru scopul
propus. Extrem de importanta pentru manageri este de asemenea si valoarea informatie, valoarea
care deriva din schimbarile în comportamentul decizional provocate de disponibilitatea
informatiei. In aprecierea valorii informatiei trebuie luat însa in calcul si costul producerii ei.
Astfel, achizitionarea, manevrarea, înregistrarea si procesarea datelor, indiferent de mijloacele
utilizate, nu produc valoare ci presupun doar costuri. Valoarea apare doar în momentul în care
datele sunt comunicate si întelese de destinatar transformându-se astfel în informatii39.
O alta problema majora cu care se confrunta managerii este volumul mare de informatii.
Un volum ridicat de informatii poate provoca nu numai gâtuiri si aglomerari ale sistemului, dar
poate împiedica managerii în îndeplinirea sarcinilor lor. Sistemele informatice anterioare
contineau un numar foarte mare de date, dar ele erau transformate în informatii numai în
momentul în care erau implicate în procesul de asistare a deciziilor. Din pacate, de multe ori datele
sunt confundate cu informatiile si aceasta conduce la situatii în care managerii sunt fortati sa ia
decizii importante în lipsa informatiilor pertinente. O planificare si un control bun al operatiilor
prin decizii efective trebuie sa se bazeze pe un flux constant de informatii de buna calitate si în
timp real. Datele trebuie sa fie procesate si trimise destinatarului corespunzator într-un timp
suficient de scurt pentru a putea schimba sau controla întregul mediu operational40.
In aceste conditii si tinând cont de ritmul accelerat al afacerilor, apare nevoia definita de a
utiliza un sistem informatic care sa asiste managerii. Sistemul nu trebuie sa împiedice procesul
rational al managerilor, dar trebuie sa mareasca capacitatea lor si sa devina o extensie a ratiunii
managerilor [Berar99-2].
În concluzie, pentru ca informatia sa poata fi utilizata de catre o organizatie ca o a sasea
resursa, ea trebuie sa îndeplineasca urmatoarele conditii:
– sa raspunda cât mai rapid la schimbarile conditiilor competitionale; în acest mod pot fi exploatate
mai rapid noile oportunitati si pot fi reduse punctele competitionale vulnerabile;
38 http://www.referatele.com/referate/economie/online13/Management–SISTEMUL-DECIZIONAL-AL-FIRMEI–
Conceptul-de-decizie-manageriala-referatele-com.php39http://www.geocities.ws/sanda_berar/procesuldecizional.htm40Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru "Management. Elemente fundamentale", Editura Teora, Bucuresti 1999;
36

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
– sa creasca eficienta si productivitatea interna a organizatiei accentuând productivitatea
managerilor; acest lucru presupune o mai buna coordonare a elementelor functionale ale
organizatie.
– sa îmbunatateasca creativitatea, productivitatea si efectivitatea decidentilor individuali si de grup
în cadrul organizatiei; acest lucru presupune asigurarea instrumentelor potrivite pentru a culege
informatii reale si la timp, îmbunatatirea analizei informatiilor si a calitatii deciziilor si expedierea,
asistenta si monitorizarea implementarii actiunilor si deciziilor de management.
Aceste trei conditii sunt impuse informatiei pentru a obtine certitudinea ca va asigura
obtinerea de avantaj competitiv pentru organizatie si îmbunatatirea productivitatii
managementului.
Sisteme de informare pentru management /Sisteme suport de decizie
Din punct de vedere al deciziilor managerul trebuie sa identifice si sa initieze schimbarile,
sa rezolve alocarea resurselor, manipularea perturbarilor si de asemenea îndeplineste rolul de
negociator.
Corespunzator acestor roluri ale managerului, sistemele informatice trebuie [Berar99-2] sa
fie capabile sa automatizeze procesul decizional (în cazul deciziilor programabile), respectiv sa
asiste managerul în procesul decizional (în cazul deciziilor neprogramabile). O decizie
neprogramabila este, de exemplu, alegerea pretului de intrare pe piata si a culorii ambalajului
pentru o marca noua de ciocolata. In acest caz calculatorul proceseaza informatiile referitoare la
vânzarile pentru diferite nivele de pret si genereaza, sub diverse forme grafice, statistici
referitoare la vânzarile în cazul preturilor cuprinse între anumite limite. In final decizia trebuie sa
fie luata de manager41.
Avantajele introducerii sistemelor soft în asistarea deciziilor constau în culegerea si
prelucrarea rapida a unui volum mare de date, utilizarea metodelor si modelelor economico-
matematice riguroase în analiza si interpretarea informatiilor, precum si în realizarea unor corelatii
multiple între elementele si fenomenele caracteristice situatiilor decizionale analizate, corelatii
care ofera posibilitatea unor analize si interpretari complex fundamentate si de regula, prezentate
într-o maniera deosebit de sugestiva pentru decident. Principalele limite ale sistemelor de asistare a
deciziei tin de imposibilitatea de a substitui complet si perfect rationamentul uman, de gradul
redus în care iau în considerare incertitudinea mediului economic si de dependenta dintre
performantele acestor sisteme soft si cele ale sistemelor de calcul pe care sunt implementate. Un
alt impediment în utilizarea pe scara larga a acestor sisteme îl reprezinta costul lor destul de
ridicat. Cu toate acestea, influenta sistemelor suport de decizie si a sistemelor expert asupra
cresterii eficientei activitatii decizionale nu poate fi contestata42 .
În sens larg, un sistem informatic pentru asistarea managementului poate exercita doua
functii în cadrul procesului decizional: fie furnizeaza informatii, exploreaza alternative si ofera
41Berar S, Sistemul decizional al firmei – perspective economice și informatice
42Filip, F.G., Sisteme suport pentru decizii, Ed Tehnica. Bucuresti, 2004.
37

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
suport în timp ce managerul ia decizia, fie ia el însusi decizia – acest tip de sistem este recomandat
numai în cazul deciziilor de rutina la nivelul operational unde regulile de decizie sunt cunoscute.
Desi nu exista o definitie unanim acceptata a termenului SIM, acesta a devenit aproape
sinonim cu procesarea unor date cu ajutorul calculatorului. Exista doua tipuri de abordare a SIM,
si anume din punct de vedere al productiei, respectiv din punct de vedere al deciziei. În cele ce
urmeaza ne vom referi doar la abordarile SIM din punct de vedere decizional.
Din punct de vedere al deciziei SIM este un sistem care converteste date din surse interne
si externe în informatii si comunica informatiile sub forma potrivita managerilor de la toate
nivelele si din toate functiile pentru a le permite sa ia decizii efective si la timp pentru planificarea,
controlul si directionarea activitatilor care intra în responsabilitatea lor43.
Atunci când într-o organizatie se utilizeaza un SIM pot sa apara o serie de probleme care
duc la o activitate ineficienta. Acestea pot fi:
· lipsa unei implicari corespunzatoare a managerilor în proiectarea SIM; o atentie insuficienta
acordata sistemului informatic.
· o atentie insuficienta acordata aplicatiilor de procesare a datelor la nivelele inferioare ale
managementului; lipsa unor cunostinte informatice din partea managerilor.
· o apreciere necorespunzatoare de catre informaticieni a cerintelor informationale ale managerilor
si a problemelor organizatiei.
·lipsa unui suport din partea managementului de vârf.
In prezent, sistemele informatice pentru management pot fi clasificate în trei grupe: SIM
integrat, SIM în timp real, respectiv SIM distribuit.
SIM integrat ofera informatii orientate spre decizii. Aceste informatii sunt selectate în asa
fel încât sa fie necesare managerilor pentru planificarea, controlul si organizarea activitatilor
organizatiei. SIM integrat urmareste în primul rând realizarea rapoartelor care asista
managementul, iar în al doilea rând pregatirea rapoartelor financiare periodice pentru asistarea
planificarii si controlarii organizatiei.
Avantajele SIM-ului integrat sunt urmatoarele: depaseste problemele sistemelor automate
orientate spre controlul activitatii si asigura feedback prin formularea rapoartelor.
Dezavantajul acestor sisteme consta în faptul ca datele se acumuleaza într-o perioada de
timp anterioara procesarii lor. Din acest motiv aceste sisteme se mai numesc backward-looking
systems. Apare astfel necesitatea unor sisteme care sa priveasca în prezent si viitor ( forward-
looking).
Managerii au nevoie, de cele mai multe ori, de un sistem informatic în timp real în care
toate informatiile sunt transmise on-line, adica datele sunt transpuse direct în calculator pe masura
43Gh. Gh. Ionescu, E. Cazan, A.L. Negruță, Modelarea și optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1999
38

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
ce sunt primite. Datele sunt procesate si trimise destinatarului într-un timp suficient de scurt pentru
a putea schimba sau controla întregul mediu operational44.
SIM distribuit, sau procesarile distribuite de date constituie o metoda de a amplasa
calculatorul la locul unde este necesar într-o organizatie, pentru procesarea eficienta si economica
a datelor si conectarea calculatoarelor intr-o retea. O alternativa fezabila a acestei metode consta în
centralizarea procesarii datelor pentru a reduce costurile terminalelor programabile,
microcalculatoarelor, etc. In sistemele centralizate pot aparea gâtuiri de date sau situatii în care
este necesar feedback-ul, ceea ce creeaza întârzieri considerabile. Din acest motiv se utilizeaza tot
mai mult SIM distribuit aplicând urmatoarea regula: se amplaseaza calculatoare acolo unde se
desfasoara 80% din activitate si unde rezultatele sunt necesare.
Primele realizari în domeniul sistemelor suport de decizie [Maracine98] au aparut în anii
1967-1968 la Universitatea din Dormouth din Statele Unite, odata cu dezvoltarea primelor sisteme
logice interactive orientate catre aplicatii financiare. Localizarea acestor rezultate nu este
întâmplatoare deoarece, în cadrul aceleiasi institutii, au fost realizate pentru prima data sistemele
informatice partajate utilizate de catre profesorii si cercetatorii din domeniul finantelor. Nu a trecut
foarte mult timp pâna în momentul în care realizatorii acestor sisteme si-au pus problema
introducerii unui regim conversational om-calculator, a carui aparitie a condus la obtinerea unei
sinergii între capacitatea calculatoarelor in ceea ce priveste calculul si stocarea datelor si
experienta si rationamentul decidentului, dând posibilitatea de modificare interactiva a valorilor
parametrilor, de efectuare a unor analize de senzitivitate etc45.
Realizate de catre persoane esentialmente interesate de domeniul aplicatiilor, sistemele
suport de decizie au ridicat expertilor în domeniu doua probleme principale: construirea unui
model conceptual a ceea ce trebuie sa fie un sistem suport de decizie si a unui instrument soft de
dezvoltare a sistemului suport de decizii, respectiv identificarea functiilor si a metodologiei de
realizare a sistemelor suport de decizie si a instrumentelor soft care sa permita dezvoltarea
acestora. Notiunea de sistem suport de decizie ocupa pentru prima data un loc central la Scott,
Morton si Gerrity. Tot ei realizeaza o prima abordare metodologica asupra conceptiei sistemelor
suport de decizie, abordare dezvoltata ulterior de catre Montgomery si Turban [Turban93].
În intervalul scurs de la aceste încercari de pionierat, sistemele suport de decizie au
cunoscut o evolutie si o perfectionare continua. Astazi ele vizeaza principalele probleme
decizionale la nivelul firmei, al bancilor si al altor institutii financiare.
Sistemele suport de decizie, numite si sisteme de asistare a deciziei, sunt sisteme
informatice interactive care, prin intermediul modelelor de decizii si a bazelor de date specializate
ofera informatii pentru asistarea managerilor în adoptarea de decizii nestructurate sau
44Mihuleac, E., Stiința conducerii – metodologie și metode de conducere, Editura Didacticăși Pedagogică, București,
1982
45Nicolescu, O., Burduș, E., Zorlețan, T., Căprărescu, Gh., Verboncu I., Noutățiîn managementul internațional –
managementul comparat, Ed. Tehnică, Bucureș ti, 1996
39

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
semistructurate. Acest termen a fost definit în anii '70 de M.S. Scott si indica obiectivul SSD, acela
de a pregati decizia. [Scott].
Obiectivul principal al SSD îl constituie îmbunatatirea modalitatii de adoptare a unei
decizii, sau realizarea unui studiu pregatitor în vederea adoptarii deciziei în cazul în care
ansamblul activitatilor care trebuie desfasurate în acest scop nu este programabil46.
Problemele care conduc la necesitatea utilizarii unui SSD sunt cele în care :
· preferintele, rationamentul, intuitia si experienta decidentului sunt esentiale;
· cautarea solutiei implica o combinatie de cautare de informatii, manipulare de date, calcule,
formalizare sau structurare a problemei (modelare);
· succesiunea operatiilor precedente nu este cunoscuta în avans deoarece ea depinde de datele
utilizate, sau se poate modifica în vederea obtinerii de rezultate intermediare;
· criteriile de decizie sunt numeroase, contradictorii si dependente de utilizator
· datele utilizate nu sunt întotdeauna cunoscute dinainte;
· obtinerea unei solutii satisfacatoare trebuie realizata într-un timp limitat;
· problema este supusa unei evolutii si transformari rapide.
Spectrul sistemelor reunite sub denumirea SSD este foarte larg: de la SSD banale, care
sprijina deciziile repetitive pe baza unor proceduri si formate predefinite, la SSD generale, bazate
pe programe de calcul tabelar, SGBD-uri si pachete de aplicatii grafice si la sisteme complexe care
vizeaza domenii clar delimitate si se bazeaza pe simulare, modele de optimizare, prelucrare
analitica on-line si depozite de date.
În general, SSD dezvoltate pentru a rezolva probleme complexe, care apar în mod constat
în cadrul unei organizatii, se numesc SSD institutionale. Sistemele suport care rezolva probleme
simple, cu caracter sporadic, se numesc SSD ad-hoc. Marea majoritatea a SSD sunt dezvoltate
pentru a asista fie deciziile caracteristice unei anumite ramuri/subramuri (banci, linii aeriene, etc.)
fie pentru a oferi suport unei anumite arii functionale (marketing, financiar, productie, etc.)
Caracteristicile fundamentale ale SSD, care le individualizeaza de celelalte tipuri de
sisteme informatice pentru conducere sunt urmatoarele [Fînaru]:
SSD asista deciziile, cu precadere pentru situatiile semistructurate si nestructurate, combinând
cunostintele si intuitia umana cu cunostintele si viteza calculatorului.
Asistarea deciziilor se poate realiza la toate nivelurile de conducere, de la manageri operationali la
manageri de vârf, atât individual cât si pentru grupurile de lucru.
SSD poate asista mai multe decizii interdependente si/sau secventiale, având în vedere faptul ca în
practica economica majoritatea deciziilor sunt intercorelate.
46Oprean, C., ș.a., Managementul strategic, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu 2002
40

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
SSD sustine toate fazele procesului decizional si poate fi adaptat diverselor stiluri decizionale
SSD este adaptabil în timp. Decidentul trebuie sa aiba un comportament reactiv în utilizarea SSD,
sa sesizeze schimbarea conditiilor si sa adapteze corespunzator sistemul.
Un SSD ad-hoc poate fi definit cu usurinta de catre utilizator, pe baza unui mediu de dezvoltare
prietenos, flexibil, cu capacitati grafice puternice si interfata adaptata utilizatorilor neprofesionisti.
SSD promoveaza învatarea si acumularea de noi cunostinte, care conduce la cerinte noi si la
rafinarea sistemului.
SSD se bazeaza pe modele standard sau definite de utilizator. Capacitatile de modelare ale
sistemului favorizeaza experimentarea, în contextul mai multor configuratii.
SSD include diferite categorii de analiza, de la obisnuitul "ce-ar fi daca" la elaborarea si selectarea
scenariilor.
Sistemele suport de decizie sunt constituite din module software pentru gestionarea bazelor
de date, gestionare dialogului si respectiv gestionarea modelelor. SSD avansate contin si o
componenta pentru gestionarea cunostintelor, fundamentata pe un sistem expert si care îi confera
SSD atributul de inteligent sau SSD bazat pe cunostinte.
Fara îndoiala ca pentru majoritatea IMM-urilor din România SSD constituie înca
instrumente decizionale costisitoare. O decizie eficienta nu este însa, doar una a carei adoptare si
implementare implica cele mai reduse costuri, ci si una complet si complex fundamentata într-un
interval de timp cât mai scurt si care are efecte pozitive asupra sistemului sau aspectului pe care îl
vizeaza. În atingerea acestor obiective ale activitatii decizionale, rolul sistemelor suport de decizie
nu poate fi contestat. Pe de alta parte, sistemele inteligente utilizate în activitatea manageriala
constituie astazi unul din mijloacele de crestere a productivitatii muncii [Maracine98].
Automatizarea culegerii datelor privind evolutia diferitelor fenomene economice
caracteristice firmei si mediului sau extern, utilizarea modelelor complexe de calcul si analiza a
acestora conduc la o adevarata explozie a informatiilor aflate la dispozitia decidentului. Fara
ajutorul sistemelor de asistare a deciziei majoritatea acestor date ar fi insuficient utilizate, chiar
neglijate. Într-un astfel de mediu informational-decizional, utilizarea SSD si a sistemelor
inteligente poate veni în ajutorul decidentilor pentru ca acestia sa nu piarda din vedere factori de
influenta importanti în problema analizata, sa fie în cunostinta de cauza în ce priveste ratiunile care
motiveaza deciziile lor, sa îsi îmbogateasca propria experienta si baza de cunostinte prin
intermediul accesului la experienta si cunostintele altora, sa îsi poata transfera stiinta sub forma
bazelor de cunostinte sau de diagnostic.
Privita din acest unghi, utilizarea sistemelor suport de decizie nu poate fi caracterizata
decât ca benefica pentru activitatea decizionala. Totusi, pentru ca achizitionarea si implementarea
unor astfel de sisteme sa îsi dovedeasca eficienta în activitatea decizionala, decidentii trebuie sa
tina seama de gradul de dotare a firmei cu tehnica de calcul corespunzatoare. Pentru o firma care
nu dispune de baze de date gestionate stiintific, sau care abia îsi propune sa introduca tehnica de
calcul în activitatea sa financiara, efortul de a achizitiona elementele hardware si softul specializat
poate fi mult prea mare pentru a putea fi justificat de efectul utilizarii sistemelor de asistare a
41

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
deciziilor în procesele decizionale. Putem afirma, deci, ca eficienta utilizarii sistemelor suport de
decizie si a sistemelor expert în activitatea decizionala trebuie analizata atât prin prisma influentei
asupra calitatii proceselor decizionale si a deciziilor adoptate, cât si prin prisma costurilor pe care
le presupun si a oportunitatii acestor sisteme în asistarea deciziilor. Rolul lor nu trebuie nici
subestimat, nici supraestimat si mai ales, nu trebuie justificat în exclusivitate prin intermediul
modernismului în domeniul activitatii manageriale.
Sisteme suport pentru decizii de grup (SSDG)
Deciziile care trebuie luate în cadrul unei organizatii implica deseori comunicatii între
diferitele entitati ale organizatiei (departamente,manageri). In procesul decizional de grup mai
multi decidenti lucreaza împreuna pentru a ajunge la o concluzie comuna în privinta anumitor
probleme. Dimensiunea grupului variaza de la 2 la 50 de persoane, în functie de actiunea
întreprinsa, de marimea proiectului precum si de alte elemente organizatorice sau tehnice. Solutiile
alternative propuse în cadrul dezbaterilor de grup sunt semnificativ mai multe si mai consistente
decât cele pe care le poate propune/imagina un singur decident,potentialul creator al unui grup
fiind mai mare decât suma contributiilor individuale. De asemenea procesul decizional de grup
conduce la o buna cunoastere a mecanismelor de luare a deciziei si implicit de functionare a
organizatiei de catre un numar mai mare de angajati ai acesteia, ceea ce are ca efect îmbunatatirea
performantelor personalului.
Domeniul groupware s-a conturat la sfârsitul anilor '80, ca o concretizare a interactiunii
dintre noile tehnologii informationale. Avantajele acestor sisteme se concretizeaza în cresterea
confortului, a simtului de raspundere, si nu în ultimul rând a productivitatii.
Pentru ca un sistem informatic sa fie considerat groupware el trebuie sa integreze toate
cerintele de lucru ale membrilor unui grup sau organizatii, si anume: comunicare, prin utilizarea
mesageriei electronice, colaborare, prin partajarea resurselor informationale între membrii
grupului, coordonare, prin adaugarea comunicarii si colaborarii în structura proceselor de afaceri.
Din acest punct de vedere groupware poate fi definit ca un set integrat de instrumente care
permit decidentilor sa lucreze împreuna, prin comunicare, colaborare si coordonare diferite, la
momente de timp si în locuri diferite.
Obiectivele fundamentele ale sistemelor decizionale de grup sunt descrise în continuare.
Partajarea informatiilor , concretizata în folosirea în comun a datelor, textelor, cunostintelor care
sunt accesibile atât utilizatorilor individuali care îsi îndeplinesc sarcinile curente, cât si membrilor
grupului de decizie.
Realizarea în colaborare a documentatiilor tehnice, a rapoartelor si a altor documente, inclusiv a
documentelor multimedia
Urmarea proiectelor utilizând software specializat. Sunt incluse obiectivele propuse, proiectele
pentru realizarea obiectivelor si actiunile de întreprins pentru rezolvarea proiectelor.
Sustinerea de conferinte electronice folosind tehnologii din domeniul comunicatiilor precum si
tehnica de calcul.
42

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
Gestionarea mesajelor prin sisteme ce se constituie ca o extensie a facilitatilor de posta
electronica si reprezinta porti de comunicare atât cu exteriorul cât si în interiorul unei organizatii.
Asistare în constituirea grupurilor de lucru , prin intermediul unor programe specializate care
coordoneaza actiunile de întreprins si stabilesc persoanele care pot fi grupate cel mai eficient într-o
echipa, alaturi de un lider.
În mod normal procesul decizional de grup se desfasoara într-o asa-numita camera de
conferinta, unde decidentii se întâlnesc fata în fata si discuta, în mod sincron, pentru a rezolva
problema pusa în discutie. În cazul în care mai multe astfel de camere de conferinta, aflate la
distanta, se conecteaza între ele prin legaturi video/audio în timp real, va rezulta un spatiu media.
Practic într-un mediu de tip spatiu media se defasoara acelasi tip de întâlniri sincrone, fata în fata.
Scopul deciziilor poate varia functie de pozitia managerului în cadrul organizatiei. In
cadrul ierarhiei manageriale, la nivelul de vârf se afla managerii executivi care au un statut de
autoritate si responsabilitate formala asupra întregii organizatii sau asupra unei unitati functionale
a acesteia. Deciziile pe care trebuie sa le adopte executivii au o importanta particulara, îndeosebi
deoarece acestea afecteaza pe termen lung întreaga organizatie. Aparitia SSDE-lor a permis
managerilor executivi sa-si îmbunatateasca timpul de raspuns în cadrul procesului decizional
precum si gradul de informare a deciziilor. În plus, utilizarea lor la nivelul top managementului
asigura localizarea si alocarea informatiilor orientata spre executivi.
SSDE poate fi definit, în sensul cel mai larg, ca un sistem care foloseste informatii utile
executivului în luarea deciziilor strategice si competitionale, urmarirea de ansamblu a firmei si
reducerea timpului ocupat cu activitatile rutiniere ale executivului.
SSDE-urile pot fi abordate si din punctul de vedere al finalitatii acestora, al scopului
utilizarii lor. Astfel SSDE este un instrument care ofera acces direct si on-line la informatii
relevante într-un format util si navigabil. Informatiile relevante sunt informatiile care sunt primite
la timp, corecte si care permit sa se actioneze. Ele se refera la aspecte ale afacerii care prezinta
interes pentru managerii de vârf dintr-o organizatie. Formatul util si navigabil al sistemului se
refera la faptul ca este proiectat special pentru a fi utilizat de indivizi cu timp limitat, cu abilitati
limitate de a manevra tastatura si cu putina experienta directa cu calculatoarele. Un SSDE este
usor navigabil astfel încât managerii pot identifica elementele strategice si pot apoi explora
informatiile pentru a identifica cauzele acestor elemente.
SSDE-urile sunt sisteme informatice end-user utilizate direct de managerii executivi.
Aceste sisteme incorporeaza cea mai noua tehnologie informatica sub forma surselor de date, hard-
ului si programelor, aranjeaza datele într-un format comun si asigura acces rapid si usor la
informatii. SSDE integreaza date din cele mai variate surse din cadrul unei organizatii, atât interne
cât si externe. Scopul lor principal consta în asistarea executivilor în asimilarea rapida a
informatiilor astfel încât sa identifice problemele si oportunitatile cu care se confrunta organizatia.
Cu alte cuvinte, SSDE-urile ajuta executivii sa identifice si sa urmareasca factorii critici de succes.
Fiecare sistem este dimensionat pe masura preferintelor unui utilizator individual, iar informatiile
sunt prezentate într-un format care poate fi interpretat rapid. Desi aceste caracteristici se pot aplica
43

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
tuturor SSDE-urilor, un sistem individual poate diferi în ceea ce priveste scopul, natura si
continutul, functie de mediul în care este implementat.
Trasaturile esentiale ale unui SSDE trebuie cunoscute pentru a întelege nu numai modul de
operare al sistemului, ci si necesitatea utilizarii acestuia.
Ofera executivului informatiile pe care acesta le considera importante pentru a-si desfasura
în bune conditii activitatea. Informatia este accesibila executivului în timp util, fiind astfel
necesara actualizarea regulata a datelor.
Ofera rezumate ale informatiilor într-o forma corespunzatoare cu stilul propriu al fiecarui
membru al executivului.
Permite combinarea informatiilor prezente din surse externe (piata, concurenta, firme
independente, organizatii guvernamentale), traditional interne (fisiere referitoare la produs, clienti,
furnizori, vânzari) si netraditional interne (interviuri privind satisfactia clientului, calitatea
serviciilor oferite). În ultimul timp sunt tot mai utilizate sursele netraditional interne pentru
obtinerea informatiilor.
Poate constitui o metoda efectiva în obtinerea de avantaje concurentiale si în monitorizarea
factorilor importanti în derularea operatiilor firmei.
Permite accesul on-line la informatii recente, indiferent de sursa.
Informatiile oferite sunt relevante deoarece se bazeaza pe obiectivele firmei: identificarea
factorilor critici de succes, sublinierea exceptiilor, etc.
Elementul cheie al unui SSDE se refera la gradul de flexibilitate în satisfacerea nevoilor
managerilor. Sistemul trebuie sa ofere informatii managerilor nu numai referitoare la starea din
trecut a organizatiei ci si previziuni realiste si credibile asupra starii ei viitoare. Acest lucru este
posibil într-un mediu atât de incert cum este managementul de vârf, numai prin utilizarea
inteligentei artificiale.
Atunci când îsi fundamenteaza decizia de acceptare sau nu a implementarii unui SSDE în
cadrul firmei, managerul executiv ia în calcul urmatorii factori care sunt, din punctul sau de
vedere, esentiali pentru ca sistemul sa merite a fi utilizat:
Interfata SSDE trebuie sa fie usor de învatat si de utilizat.
SSDE trebuie sa fie capabil sa furnizeze informatii de sinteza la timp si într-un format usor de
înteles; timpul de raspuns trebuie sa fie scurt; SSDE trebuie sa fie flexibil; SSDE cuprinde orice
este interesant pentru executivi.
Chiar daca aceasta abordare este simplista, ea reflecta varietatea sistemelor care sunt
folosite în prezent. Guvernele folosesc SSDE-uri pentru a regasi corespondenta ministeriala,
pentru a determina productivitatea muncitorilor, pentru a identifica si aloca resursele financiare si
umane, etc. Alte sectoare utilizeaza SSDE pentru a urmari informatii referitoare la competitori din
mass-media sau din bazele de date cu informatii publice. Frecvent, implementarea SSDE începe cu
câteva masuri care intereseaza managerii de vârf, si continua apoi sa se extinda ca raspuns la
44

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
întrebarile puse de respectivii manageri pe masura ce utilizeaza sistemul. Cu timpul prezentarea
acestor informatii devine perimata si este necesara diferentierea variatelor informatii functie de
ceea ce este important într-o organizatie din punct de vedere strategic. Cei mai multi teoreticieni
recomanda metoda "factorilor critici de succes" (Daniel, 1961, Crockett, 1992, Watson and
Frolick, 1992). Practicieni ca Vandenbosch au descoperit ca: " În timp ce, de regula, eforturile
noastre conduc la îndeplinirea telurilor initiale, dupa 6 luni sau un an, executivii sunt aproape la
fel de asaltati de noile informatii cum au fost de cele vechi ." [Vandenbosch98]. Pentru a evita
acest lucru, ei au realizat o strategie numita "raportarea lunara" care presupunea ca pe lânga
informatiile obisnuite oferite la întrunirile managerilor, Consiliul Executivilor dintr-o organizatie
trebuie sa selecteze un indicator diferit pentru fiecare luna asupra caruia sa-si concentreze atentia
[Vandenbosch98]. În consecinta selectarea datelor care urmeaza a fi incluse în SSDE este destul
de dificila. Cu toate acestea exista câteva principii care faciliteaza evaluarea datelor. Un astfel de
set de principii pentru proiectarea masurilor si indicatorilor care trebuie inclusi în SSDE a fost
propus de Kelly în 1992. [Kelly]
Pentru ca asistarea deciziei sa se faca corect si productiv, SSDE trebuie sa fie efectiv.
Efectivitatea reflecta gradul de atingere a scopurilor si se refera la iesirile sistemului . Ea nu
trebuie confundata cu eficienta care este masura utilizarii intrarilor (resurselor) pentru a obtine
iesirile (rezultatele).
Pentru a fi efectiv, SSDE trebuie sa faca parte dintr-un proces strategic de management
astfel încât sa permita planificarea si masurarea performantei organizatiei pe termen scurt, mediu
si lung. In acest scop SSDE trebuie sa ofere executivului date care pot fi usor prelucrate pentru a
asista procesul decizional, utilizând în acest scop surse interne si externe, obisnuite si neobisnuite
[Berar00].
Efectivitatea unui SSDE devine extrem de importanta daca se tine cont de riscurile mari pe
care le presupune implementarea unui astfel de sistem. Exista multe posibilitati prin care un SSDE
poate sa esueze. De multe ori, proiecte costisitoare de SSDE-uri au fost anulate, implementari au
fost rar utilizate sau au dat rezultate negative. Un SSDE este un proiect cu un grad foarte ridicat de
risc tocmai pentru ca urmeaza sa fie utilizat de cei mai puternici oameni dintr-o organizatie.
Managerii de vârf pot foarte usor sa utilizeze gresit informatiile din sistem cu un efect devastator
asupra organizatiei. De asemenea, ei pot sa refuze sa utilizeze un sistem care nu corespunde
nevoilor lor personale imediate sau care este prea greu de învatat si de utilizat.
Pentru ca proiectantii unui SSDE sa realizeze un sistem efectiv, trebuie sa cunoasca
barierele care apar în atingerea acestui obiectiv. In continuare vom prezenta câteva aspecte care
pot afecta negativ efectivitatea unui sistem informatic destinat executivilor.
45

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
2.4.2. TIPURI DE COMUNICARE SI DECIZIE ÎN CADRUL S.C. SOFTROM GRUP ȘI
POSIBILITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACESTUI PROCES
46CLIE
NTCLIE
NT
Lege
nda:Procese
Operaționa
leProcese de
Analiză și
ÎmbunătățireProcese de
Asigurare
ResurseProcese de
Management al
Activităților Procese
de
Susținereactivități care
adaugă valoareflux de
informațiiAnaliza
Sistemului de
Management al
CalitățiiControlu
l
Docume
ntelorControlul
Înregistr
ărilorManageme
ntul
Resurselor
Umane
Controlul
Produsului
NeconformAudituri
Interne
Actiuni
Corectiv
eActiuni
Preventi
ve
PRODUSE /
SERVICIIMarketing
–
Desfacer
e
Ciclul
PDCACERINȚ
ESATIS-
FACȚIERecepție/
Depozitar
eAprovizi
onareEvaluare
a
Satisfacți
ei Tratare
Reclamaț
iiResponsab
ilitatea
Manageme
ntului
Întreținer
ea
Infrastru
cturiiControlu
l DMMÎMBUNĂTĂȚIREA
CONTINUĂ A SISTEMULUI
DE MANAGEMENT AL
CALITĂȚII
Îmbunătă
țirea
ContinuăFacturare și
Urmărire
Încasări / PlățiEvaluarea-
Selecția
Furnizorilo
rAnexa C: Succesiunea si Interactiunea Proceselor in SOFTROM
GRUP 410-02 Rev.0 Pag. 1 din 1
Vanzare
MarfaInscripti
onare
Produse

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L

Ca orice activitate din firmă, comunicarea trebuie să aibă o dimensiune planificată; ea nu
se poate realiza la întâmplare, ci are nevoie de un plan, de o strategie, de reguli și proceduri.
Cu alte cuvinte, comunicarea trebuie instituționalizată și inclusă în planul strategic al
firmei. Se pune întrebarea: este comunicarea o activitate planificabilă? Locul comunicării în firmă
nu este încă definit clar; de fapt, în multe firme, comunicarea nu ocupă locul pe care îl merită. Ea
este parte a activității celor de la resurse umane sau intră în atribuțiile managerului general.
Companiile de mari dimensiuni au înțeles rolul comunicării, drept care au instituit reguli și
proceduri, au elaborat planuri și strategii și au creat funcția de responsabil/director de
comunicare și un departament de specialitate. În cazul firmelor de dimensiuni mai mici (vom
vedea în studiul de caz ), deși nu este necesară o astfel de instituționalizare, comunicarea deține un
rol important și angajații simt nevoia unor reguli și planuri clare în această direcție47.
Compania SOFTROM GRUP are în componența sa pe langă cei 25 de acționari și o
echipă care este formată din: un manager general, un asistent manager, doi analiști financiari, un
manager de proiect în departamentul de marketing și imagine, trei agenți de vânzări subordonați
managerului general și în strânsă legatură cu departamentul de analiză, o secretară și patru agenți
în departamentul de Call Center.
Planul de comunicare în cadrul firmei SOFTROM GRUP va urmări realizarea unor
obiective prin asigurarea coerenței acțiunilor de comunicare din cadrul firmei. El va oferi o
schiță globală în care comunicarea își conturează locul și rolul. La nivelul acestei organizații,
acest plan se poate realiza prin subsumarea acțiunilor coerente de comunicare internă și externă,
comunicare între departamente și între membrii departamentelor sau prin realizarea a două planuri
separate și eventual a unei strategii comune.
Comunicarea internă dintre șefii și subordonații din cadrul companiei SOFTROM GRUP
întâmpină uneori dificult ăți datorate:
– diferenței de personalitate și de percepție. Fiecare persoană are un background, anumite
cunoștinte, valori, așteptări, experiențe proprii și interese diferite. În funcție de acestea, fiecare
percepe un anumit fenomen în mod diferit.
– reacțiilor emoționale (furie, dragoste, frică, ură, frustrare etc.), care influențează felul în care un
receptor înțelege anumite mesaje și felul în care le transmite la rândul său.
– tendinței de a evalua. Este specific rasei umane să evalueze, să judece și să aprobe sau să
dezaprobe afirmațiile unei persoane. Pentru a comunica eficient, trebuie însă evitate judecățile
înainte de a ne asculta interlocutorul.
47 C. Copîndean, D. Preda, (2004) Sisteme de resurse umane , Cluj-Napoca: Centrul de Dezvoltare Managerială
47

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
– efectului statutului funcției (tendința șefilor de a pune prea puțin preț pe subordonații lor). În
general, membrii unui grup (departament) din cadrul companiei manifestă dorința de a comunica
mai degrabă cu oameni cu același statut sau cu statut superior.
Comunicarea externă cuprinde relațiile organizației SOFTROM GRUP cu piața, cu furnizorii,
clienții și forurile ierarhice. Organizația acționează într-un mediu economic, social și politic,
stabilește relații și comunică permanent cu partenerii săi externi. Formele de comunicare externă
sunt variate: comunicarea financiară, comunicarea de marketing, comunicarea cu concurenții,
relațiile publice, vânzarea sau negocierea.
În urma desfășurării activităților mele în cadrul SOFTROM GRUP am identificat
următoarele aspecte în ceea ce privește comunicarea:
– comunicarea între departamente – comunicarea laterală (vânzări call center- analiză financiară-
dealing) are loc atât formal cât și informal. Informațiile de interes general sau cele menite să
asigure buna funcționare a organizației, ordine, regulamente, dead-line-uri, rapoarte, contracte sau
evenimente externe sunt trimise de cele mai multe ori prin intermediul e-mail-urilor fie
managerului fie fiecărui membru în parte.
– la nivelul comunicării între membrii companiei sau comunicarea laterala prezintă un grad scăzut
de formalitate, majoritatea informațiilor au un character informal si circulă fie privat pe adresa de
mail, fie la masa de prânz, la o întalnire întâmplătoare pe holurile companiei. Am constatat o
ușoară reticență în dezvoltarea discuțiilor sau legarea unor prietenii cu membrii deparamentului de
call center. Pe de altă parte am remarcat o continua competitive între membrii departamentului de
vânzări, acest lucru fiind prezent nu numai în cadrul activităților zilnice ci și în momentele de
respire ale acestora.
– comunicarea ascendentă se manifestă preponderent formal. Există comunicare între membrii
departamentelor și managerul de deparament și între managerii de departamente și managerul
general atât scrisă sub formă de rapoarte cât și verbal în cadrul ședințelor.
Comunicarea între managerul de departament și managerul general are loc o dată la două
săptămâni printr-o ședință de analiză cu toți managerii de departamente, moment în care celui din
urmă îi sunt prezentate rapoartele cu privire la activitățile aflate în desfășurare și gradul de
îndeplinire al obiectivelor stabilite anterior.
Comunicarea descendentă – comunicarea între managerul general și membrii companiei are
loc o data cu interviul de angajare, in cazul unor evenimente informale organizate de către acesta
precum și în situații în care au loc schimbări la nivelul întregii organizații, restructurări,
concedieri. Pe de altă parte, comunicarea descendentă dintre managerul de department și membrii
48

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
departamentului are loc ori de câte ori managerul simte nevoia să adauge ceva sau să modifice
ceva stabilit anterior.
Comunicarea extern ă este atât operațională cât și strategică sau cu rol de promovare.
Comunicarea operațională este realizată de către membrii departamentului de vânzări –
aceștia luând contact direct cu clienții prin intermediul contractelor ce le încheie; deparamentul de
analiză de asemenea ia parte la acest tip de comunicare prin intermediul cursurilor educaționale pe
care le susțin săptămânal, în cadrul workshop-urilor susținute cu ocazia unor evenimente
importante pe piețele financiare sau în cazul briefing-urilor zilnice realizate pentru clienții
companiei.
Comunicarea strategică se realizează de cele mai multe ori prin organizarea unor
evenimente care au interes general în domeniul pieței financiare, moment în care sunt invitați și
concurenții companiei precum și clienții de top ai acesteia.
Managerul companiei SOFTROM GRUP depinde de regulă de o serie de alte persoane,
care îi ajută să realizeze o schimbare în cadrul companiei – uneori este vorba de un grup relativ
neînchegat de persoane, alteori de echipe de proiect constituite în mod oficial. Indiferent de
statutul grupurilor respective, managerul trebuie să fie în stare să le insufle spiritul de echipă, să îi
determine să colaboreze în vederea obținerii rezultatului așteptat.
Managerul are sarcina de a transforma un grup de specialiști în diferite discipline tehnice
într-o echipă bine sudată, bine motivată, capabilă să soluționeze diferitele probleme și să pună
interesele colective mai presus de cele personale, în urmărirea unui obiectiv unic. Comunicarea cu
oameni având pregătiri diferite, se face prin modul în care se formulează mesajul.
Managerul companiei trebuie să se asigure ca bugetul, termenele și obiectivele firmei sunt
realiste și că pot fi respectate. Se întâmplă de multe ori ca un manager să accepte un proiect chiar
dacă nu este realizabil, în dorința de a-și dovedi capacitatea personală. Atunci când se produce
inevitabilul și proiectul intră în dificultăți, managerul este cel învinuit de incapacitate.
Este importantă interrelaționarea întregii echipe, pentru că numai ea poate duce la bun
sfârșit îndeplinirea targetului, schimbarea echipei implică noi costuri, care afectează îndeplinirea
obiectivelo. Este important în această etapă ca, în primul rând echipa să fie informată clar
asupra îndatoririlor sale, asupra proiectului în sine, asupra a ceea ce se așteaptă a se
realiza. Managerul echipei trebuie să se asigure că echipa sa a înțeles clar mesajul său, prin
feed-back-ul pe parcursul implementării proiectului de la subordonați, prin discuții și ședințe.
Echipa de proiect poate să solicite informații suplimentare48.
48 http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%202/Udrea_Ana-Maria.pdf, p.5
49

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
Un alt aspect important al comunicării în cadrul SOFTROM GRUP îl reprezintă briefing-
urile zilnice și ședințele lunare la care am luat parte. În cadrul briefing+urilor zilnice atmosfera
este detașată, sunt prezenți membrii departamentelor de call-center, analiză, dealing, vanzări și
ocazional marketing. Ele au loc dimineața, înainte de începerea activității propriu+zise a tuturor
departamentelor. Durata lor este de 15-20 min, timp în care membrii departamentului de analiză
prezintă separate analiza tehnică a zilei anterioare și așteptările pentru ziua în curs. În timpul
prezentării informațiilor, toți membrii, indiferent de departamentul din care fac parte sunt
încurajați să pună întrebări sau să ceară explicații. În cadrul acestor discuții am observant lipsa de
implicare a membrilor departamentului de call-center precum și reticența analiștilor de a le cere
celor dintâi să ofere un rezumat în ciuda faptului că au fost avertizați că în următoarele două luni
va avea loc o verificare a cunoștințelor acestora în ceea ce privește piețele financiare.
În cadrul departamentului de call-center ședințele se desfășoară într-un cadru relaxant,
natura ședințelor fiind formal-consensuală, managerul de department întreabă pe fiecare în parte ce
probleme au întâmpinat în urma desfășurării activităților stabilite anterior, urmând ca ulterior să
găsească împreună soluții la problemele întâmpinate.
Comunicarea reciprocă directă presupune o discuție față în față. Este o discuție
bidimensională, care implică atât auzul cât și văzul. Poate fi considerat cel mai eficient tip de
comunicare, datorită acestor aspecte, dar mai ales pentru că este implicată și comunicarea
nonverbală.49
În urma observației efectuate am identificat mai multe probleme at ât la nivelul comunicării
între manageri și membrii departamentelor cât și la nivelul comunicării între departamente. Am
putut observa că de cele mai multe ori feed-back-ul din partea angajaților în cadrul ședințelor cu
managerul cel mai adesea lipsește, exceptie făc ând departamentul de call center unde personalul
oferă un feed-back constant managerului echipei și încurajează creativitatea. Pe de alt ă parte, am
constatat lipsa de implicare a celor din departamentul de call-center în ceea ce privește participarea
la briefing.
De asemenea, am putut observa reticența membrilor SOFTROM GRUP în a-i considera pe
cei din departamentul call-center colegi, dar acest lucru doar în cadrul formal.
Ca și capacitatea de influențare, delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o
aptitudine esențială. Managerul unui proiect trebuie să clarifice echipei obiectivele, să facă uz de
capacitatea sa de a influența pentru a-și atrage sprijinul echipei în realizarea acestora. Prin
delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei.
49 E. Burduș, G. Căprărescu, Fundamentele Managementului organizațional, Ed. Economică,București, 1999, p.428
50

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
În ceea ce privește recomandările consider următoarele aspecte ca fiind un prim pas pentru
rezolvarea problemelor de comunicare identificate mai sus :
pentru început este necesară recunoașterea membrilor departamentului de call+center ca și
membri ai companiei Softrom Grup, în acest fel comunicarea având loc mult mai ușor și la
nivel ridicat de profesionalism. Această recunoaștere ar duce la eliminarea barierelor de
comunicare dintre departamente și astfel îndeplinirea sarcinilor și obiectivelor ar devenii mai
ușoară,
în cadrul ședințelor săptămânale este de preferat ca managerul să ofere posibilitatea
membrilor să-și exprime și să își susțină situația în care se află, ceea ce i-a împiedicat să
atingă targetul sau din contră ce i-a ajutat să ajungă la nivelu la care se află. Este esențial ca
managerul să le ofere angajaților posibilitatea de a-și identifica singuri problemele cu care se
confruntă și soluțiile pe care le propun.
informarea schimbărilor și modificărilor indiferent de natura lor să fie efectuate într-un cadru
adecvat, dacă nu o ședință cel puțin printr-un mail individual, de către o persoană investită
cu această putere.
Pentru îmbunătăirea procesului de comunicare din cadrul Grupului Softrom am propus metoda
ascultării active datorită avantajelor pe care le presupune acest lucru:
oferă posibilitatea stabilirii unor relații interumane corecte și eficiente, dezvoltate pe
respect reciproc, cunoaștere și autocunoaștere, sinceritate;
ajută la detensionarea climatului de muncă, la anularea tensiunilor și conflictelor;
 îmbunătățește coordonarea și controlul, identificarea mai rapidă a abaterilor și cauzelor lor
și eliminarea acestora;
oferă oamenilor admiterea chestiunilor pe care, de regulă, le evita;
determină personalul să-și asume responsabilități, să-și pună în valoare potențialul
intelectual si profesional;
Voi prezenta mai jos obiectivele pe care firma UDP Papetărie le are de îndeplinit în
următorii doi ani .
Pentru anul 2017 firma SOFTROM GRUP trebuie să îndeplinească următoarele
obiective :
1.Majorarea cifrei de afaceri . Din analiza prezentată mai sus, Grupul Softrom realizează în
total o cifră de afaceri de cc. 110 mil lei. Din această cifră doar 25 % reprezintă achizițiile
efectuate prin Softrom. Obiectivul nostru este ca minim 30 % din achizițiile din grup să fie
făcute prin Softrom.. Am estimate o cifră de afaceri de 30 – 33 mil lei pentru anul 2017.
2.Optimizarea proceselor operaționale . Dorim simplificarea activității operaționale
51

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
(facturare, înregistrare facturi, transmitere rapoarte către parteneri ) Pentru acest lucru suntem în
implementarea unei aplicații soft care permite transmiterea automată a comenzilor de la parteri
către furnizori, vizualizarea promoțiilor, a listei de produse, facturarea automată, etc.
3.Creșterea notorietății brandului Softrom. . Avem în vedere organizarea în 2015, mai
multe evenimente care să crească notorietatea grupului Softrom. ca și pol de excelență pe
piața de papetarie birotică din România.
4.Optimizarea stocurilor la nivel de grup . Din analizele interne valoarea stocurilor
la nivel de Grup este de cc 4- 4.5 mil euro. Ne dorim creșterea vitezei de rotație a stocului existent.
Din semestrul 2 al anului 2017 vom începe selecția pentru implementarea acelorași soluții ERP la
nivel de grup, astefel încât să putem avea informații în timp real despre situația stocurilor la nivel
de grup, și modul în care acestea se pot optimiza.
5.Îmbunătățirea relațiilor externe. Importuri pentru produsele care furnizează o
marjă de adaos ridicată. În acest moment avem ca și relație externă directă relația cu Derya Biuro
Turcia pentru produsele de arhivare, și alte articole mărunte de birou. Ne dorim ca în anul 2015 să
dezvoltăm linia noastră de produse pentru produsele de Hoby& Craft. Aceste produse au
înregistrat o creștere foarte mare a vânzărilor în ultimii ani, și au o marja ridicată de profitabilitate.
Avem în vedere și alte game de produse precum (game economice de produse destinate participării
în cadrul achizițiilor publice, tonere și cartușe compatibile etc.
6.Training intern. Avem în interiorul grupului o resursă umană imensă dar neșlefuită. Am
identificat nevoia de training atât pentru management cât și pentru forța de vânzări și
personalul operațional. Avem resurse interne pentru realizarea acestor obiective, fară a
afecta situația financiară a Softrom.
O nouă linie de credit
Făcând o analiză a evoluției pieței în ultima perioada, pentru Grupul Softrom., consider
necesar la începutul anului 2017 ca ar fi nevoie de o nouă linie de credit. Mai jos voi prezenta de
ce consider că GrupulSoftrom. are nevoie de o nouă linie de credit.
Jucătorii ce dețin cote importante de piață vor depune eforturi de loializare a clienților aflați
în portofoliu și de atragere de noi clienți. Mai dificil va fi pentru companiile care acționează în
zone limitate, care întâmpină presiune atât pe prețuri cât și pe servicii.
Acest lucru îl realizăm datorită apartenenței la Grupul Softrom.. Practic totii asociații din
Softrom. au aceleași condiții comerciale ca și marii jucători din piață și astfel vor putea fii cu mult
în fața companiilor concurente zonale.
Termenele de încasare cresc sub presiunea clienților, necesitând o mai bună administrare a
cash-flow-ului, și nu vor fi multe companii ce vor putea susține aceste termene de plată.
52

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
Linia de credit le va permite să aibă o foarte bună administrare a cash-flow-ului. Plătind la
timp furnizorii vor putea păstra sau îmbunătăți condițiile comerciale, vor putea obține bonusurile
pentru atingerea obiectivelor.
Obținerea în luna august a certificatului de operator intracomunitar le va permite să aibă
acces la multe relații externe, pentru îmbunătățirea achizițiilor. Optimizarea achizițiilor permite
îmbunătățirea marjelor de profit, accesul către clienți noi etc.
Optimizarea proceselor de bussines
– aplicație ERP integrată la nivel de grup
– optimizare de stocuri
– creșterea predictibilității
– simplificarea procesului decizional
– optimizarea proceselor de bussines
– structura de produse eficientă, bazată pe nevoile partenerilor
– parteneriate strategice
Buget venituri – cheltuieli 2016- 2017
– Menținerea, dezvoltarea, evaluarea și inițierea de noi parteneriate cu furnizorii
– Respectarea bugetului de venituri și cheltuieli, astfel încât situația financiară să se
îmbunătățească
– Asigurarea finanțării companiei pe termen scurt
– Reprezentare companie în raport cu terții
– Monitorizarea proceselor operaționale
Grupul Softrom., se poate considera un proiect de management datorită faptului, că a avut
resurse limitate, a avut un scop și obiective clar stabilite în concordanță cu obiectivele celor 25 de
firme din care este format, a venit spre rezolvarea unor problem comune și a existat și oportuniatea
finanțării.
Modul de comunicare pe perioada celor unsprezece ani s-a făcut prin toate metodele de
comunicare. Modul predominant de comunicare a fost comunicarea reciproc indirectă (telefon) și
comunicarea unilaterală indirectă (e-mail), între administratorul grupului și restul acționarilor.
Trebuie specificat că au existat momente când comunicarea a fost atât ascendentă, cât și
descendentă, datorită faptului că în echipa grupului Softrom., managerul cât și ceilalți acționari au
competențe asemănătoare, sunt specializați în importul, distribuția și comercializarea articolelor de
birou, materialelor promoționale și serviciilor de tipar,dar mai ales datorită relațiilor de prietenie
dintre ei.
Pe parcursul celor unsprezece ani, Grupul Softrom. a reușit să se mențină pe un loc foarte
bun în raport cu ceilalți competitor și asta se datorează în mod clar și faptului că toți cei 25 de
acționari au înțeles rolul comunicării.
53

CAPITOLUL II. SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C. SOFTROM GRUP S.R.L
Cu toate că într-o firmă managerul are responsabilitatea unei bune desfășurări, fiecare
membru al echipei sale trebuie să își aducă contribția la reușita proiectului, să-și asume
responsabilitatea pentru orice decizie în cadrul acestuia.
Fără o comunicare eficientă, un lider nu poate arăta că își susține echipa, nu-i poate ajuta pe
membrii echipei să stabilească relații, să conlucreze pentru același scop și să realizeze scopurile
activitățiilor. Misiunea liderului este de a folosi comunicarea în așa fel încât să trezească
entuziasmul oamenilor pentru a lucra împreună spre binele organizației.
Comunicarea eficientă asigură fluxuri informaționale corecte, accesul la informare, opinii
și decizii clare în cadrul unui proiect de management.
Prima funcție a managementului ar trebui considerată comunicarea, pentru că ea stă la baza
tuturor activităților și a celorlalte funcții.
O prima etapă este comunicarea și apoi planificarea, iar la finalul procesului de
comunicare și de conducere, se evaluează proiectul și se prezinta rezultatele.
Așadar, orice proces, orice metodă de management începe și se sfârșește prin a comunica.
54

CONCLUZII
CONCLUZII
Lucrarea de față se adresează celor care vor să înțeleagă și să aprofundeze tematica
referitoare la comunicarea în cadrul unui proiect de management .
În societatea modernă ne confruntăm tot mai mult cu o problemă importantă, care
afectează direct și indirect, pe termen nedeterminat, viața indivizilor, a colectivelor și a societății
în ansamblu. Este vorba de problema comunicării, un factor important în viața cotidiană.
Comunicarea reprezintă elementul de pornire în exercitarea funcțiilor, activităților și
proceselor de management în cadrul organizațiilor. Doar prin implementarea și folosirea unor
mijloace eficiente de comunicare este posibilă planificarea și programarea, coordonarea și
controlul, motivarea, consultarea și participarea activă a membrilor organizației la înfăptuirea
scopurilor propuse (atât individuale, cât și colective). În orice moment al activității
organizaționale trebuie să se pună accentul pe o comunicare eficace, care să concentreze și să
coreleze eforturile tuturor membrilor organizației.
Scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizării unei informări
corecte, eficiente și eficace atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții
optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și
organizaționale stabilite.
Într-un proiect de management, un manager de proiect își poate îmbunătăți propria
imagine prin comunicare: oferă oamenilor ceea ce-și doresc, alege canalul de comunicare
potrivit, alege strategia corectă pentru echipă.
Comunicarea joacă un rol important și în evaluarea personalului. Dacă un manager nu
comunică apropiat și regulat cu angajații, el nu va fi capabil să le înțeleagă nevoile și să le
evalueze performanțele corect. Am arătat care sunt obstacolele care se interpun în calea unei
comunicări eficiente și am sugerat cum ar putea fi ele depășite astfel încât să nu se ajungă la
blocaje care să genereze o criză de imagine. Am prezentat ca soluții de îmbunătățire a
comunicării interne două metode simple : ascultarea activă și ședința.
Despre comunicare s-au spus și se pot spune multe lucruri; parte din ele știute de fiecare
dintre noi, altele poate sunt mai puțin cunoscute, deși fiecare dintre noi le utilizăm zilnic.
Important este să le conștientizăm și să alegem cu atenție ceea ce comunicăm și cum comunicăm
pentru a nu distruge ceea ce dorim de multe ori să construim.
55

BIBLIOGRAFIE
STANCIU ANDREEA COSMINA
TITLUL LUCRĂRII : “SISTEMUL DECIZIONAL LA S.C SOFTROM GRUP SRL
ANUL SUSȚINERII : 2017
BIBLIOGRAFIE
2.Burduș, E., Căprărescu, G., Fundamentele Managementului organizațional , Ed.
Economică, București, 1999;
3.Cismaru, D.M. (2008), Comunicarea internă în organizații , București: Editura
Tritonic;
4.Copîndean, C., D. Preda, D., (2004) Sisteme de resurse umane , Cluj-Napoca,
Centrul de Dezvoltare Managerială ;
5.Dingle, J., Project Management , Arnold, London, 1997;
6.Drucker, P. (1998) Despre profesia de manager , București, Meteor Press
7.Ilieș, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa M., Lungescu, D., Vereș, V. (2009)
Management, Cluj Napoca, Editura Risoprin;
8.Ilieș, L., Managementul firmei , Ed. Dacia, București, 2003;
9.Johns, G. (1998) Comportament organiza țional, București, Editura Economică;
10.Lazăr, I., Vereș, V., Mortan, M., Lazăr, S. (2004), Management general, Cluj-
Napoca, Editura Risoprint;
11.Lohisse,J. – Comunicarea, de la transmiterea mecanică la interacțiune, Iași,
Editura Polirom, 2002;
12.M.Zlate, – Tratat de psihologie organizațional-managerială , București, Editura
Polirom, 2004;
13.Mattelart A., Mattelart M. 200, Istoria teoriilor comunicării , Iași, Polirom;
14.McCollum, J. K., Bănacu C. S., Project Management , Ed. Universitară, București,
2005;
15.Mihuț, I., Lazăr, I., Management general , Ed.Carpatica, Cluj-Napoca, 2000;
16.Mocanu, M. C. Schuster, Managementul proiectelor – Cale spre creșterea
competivității, Ediția a II-a, Editura ALL BECK, București, 2004 ;
17.Mucchielli, A. – Comunicarea în instituții și organizații , Iași, Editura Polirom,
2008;
18. Nicolescu, O. (2001 ), Sistemul informațional al organizației, în volumul Sistemul
informational managerial al organizației, București: Editura Economică;
19.Nicolescu,O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației ,
Ed.Tribuna Economică, București, 2001;
56

BIBLIOGRAFIE
20.Niculae T., Gherghiță I., Gherghiță D., Comunicarea organizațională și
managementul situațiilor de criză , București, Editura Ministerului Administrației și Internelor,
2006;
21.Niculescu, C., Dumitrescu, M. Teoria deciziei. Cercetare operațională , Editura
Niculescu, București, 2001;
22.Păuș, V. A.,Comunicare și Resure Umane, Ed. Polirom, București, 2006;
23. Popa, M. (2006) Etica afacerilor și managementul. Cluj-Napoca: Casa Cărții de
Știință;
24.Prutianu Ștefan, Manual de comunicare și negociere în afaceri,
vol.I.Comunicarea, Editura Polirom, Iași,2000;
25. Russu, C. Comunicarea organizațională, în volumul Sistemul informațional
managerial al organizației . București, Editura Economică ;
26.Voicu Monica , Rusu Costache – ABC-ulcomunicării manageriale, Editura
“Danubius”, Brăila,1998.
SURSE ELECTRONICE
1.http://adinaneamtu.ro/wp-content/uploads/2011/04/Comunicare-si-negociere-
PARTEA-I-2012-M-I.pdf
2.http://www.e-studia.ro/article/managerul-de-proiect.html
http://www.e-studia.ro/article/comunicarea-scurt-istoric.html
3.http://www.managementul-proiectelor.ro/knowledge-base/importanta-
comunicarii-in-managementul-proiectelo r
4.http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA
%202/Udrea_Ana-Maria.pdf
5.www.books.google.com .
57