Introducere … … … … . 2 [627728]

1
CUPRINS:
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 2
CAPITOLUL I. CONSIDERAȚIUNI TEORETICE PRIVIND EVALUAREA
PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ………………………….. ………………………….. …………. 3
1.1 Evaluarea performanțelor. Definiții ………………………….. ………………………….. ……………… 3
1.2 Ciclul de gestionare a procesului de evaluare ………………………….. ………………………….. … 5
1.3 Evaluarea bazată pe compentențe ………………………….. ………………………….. ……………….. 11
1.4 Obiectivele evaluării performanțelor profesionale ………………………….. ……………………. 14
Capitolul II. Studiu de caz la compania L’Oréal ………………………….. ………………………….. .. 18
2.1 Prezentarea companiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 18
2.2 Obiectivele și metodologia cercetării ………………………….. … Error! Bookmark not defined.
2.3 Prezentarea și analiza domeniului studiat. Prezentarea și interpretarea rezultatelor
cercetării ………………………….. ………………………….. ………………….. Error! Bookmark not defined.
2.4 Limitele cercetării ………………………….. ………………………….. .. Error! Bookmark not defined.
2.5 Concluziile cercetării ………………………….. ……………………….. Error! Bookmark not defined.
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………….. Error! Bookmark not defined.
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………. Error! Bookmark not defined.
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………. Error! Bookmark not defined.

2
Introducere

Capacitatea de cunoaștere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face
posibilă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informațiilor. Fie că vizează obiective, fenomene
sau procese, plasarea pe o anumită poziție a unei scări valorice determină în mod curent atitudini,
decizii și acțiuni.
Din perspectiva managerială , aprecierea rezultatelor unei activități, raportate la
obiectivele organizației și în relație cu contextul real în care se desfășoară, constituie o condiție a
oricărui demers de perfecționare sau de adaptare. La nivel individual, de organizație sau sistem,
evaluarea corect efectuată permite înțelegerea clară a deficiențelor și deschi de calea unor posibile
îmbunătățiri.
Evaluarea performanțelor personalului este o necesitate pentru toate organizațiile,
deoarece în condițiile concurenței existente nu ne putem permite un personal cu o pregătire
inadecvată, cu rezultate slabe la locul de muncă care pot afecta rezultatele întregii organizații, și
totodată este nevoie de o evaluare a performanțelor cât mai corectă și cât mai veridică pentru a
putea ști cu exactitate calitatea resurselor umane de care dispunem.
Am ales ca temă pentru prezenta lucrare „ Evaluarea performanțelor profesionale –
activitate fundamentală în managementul resurselor umane” , deoarece consider că evaluarea
performanțelor reprezintă un factor important în aprecierea gradului în care angajații unei
companii își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat. Totodată
evaluarea este o analiză anuală a performanțelor individuale ale angajațiilor și are în vedere
avansarea, respectiv retrogradarea în grad de salarizare, promovarea într -o funcție superioa ră,
eliberarea din funcția deținută și stabilirea exigențelor de formare profesională a angajaților.
Obiectivele temei alese este de a identifica modul în care se realizează evaluarea
angajaților din și comprehensiunea necesității activității de evaluare a performanțelor
profesionale.
Ipoteze prezentei lucrări constau în promovarea în funcție și avansarea în grad a
angajaților sunt direct proporționale cu rezultatele evaluărilor performanțelor profesionale și
stabilitatea locului de muncă e un factor mo tivator pentru angajații .

3
CAPITOLUL I. CONSIDERAȚIUNI TEORETICE PRIVIND EVALUAREA
PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

1.1 Evaluarea performanțelor. Definiții

În limba română, verbul „a evalua” provine din cuvântul francez „evaluer”, care potirivt
dicționarului Le Petit Larousse semnifică „ a determina valoarea, prețul sau importanța ”.
Conform Oxford English Dictionary, „a evalua” este egal cu „ a calcula, a aprecia
cantitatea, a exprima în termeni cunoscuți ”.
În acest context o altă noțiune care se cere explicată este acea de „performanță”.
În lucrările de specialitate, performanța este înțeleasă ca fiind „realizarea unui anume
lucru”1, „relația între resursele care intră în firmă – input și ceea ce firma realizează folosind
aceste resurse – output, gradul în car e o firmă își realizează obiectivele ”2.
Din îmbinarea celor doi termeni prezentați mai sus rezultă o sintagmă cu un conținut,
desigur mai complex, definit succesiv și cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul
de estimare a eficacității eficien ței, utilității și caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuri”.
Astfel că evaluarea performanțelor, denumită și clasificarea angajaților ori evlauarea
rezultatelor ori aprecierea angajaților, constă în „ estimarea gradului în care ang ajații își
îndeplinesc responsabilitățile de serviciu ”.
Noțiunea de evaluare a performanței a fost definită de -a lungul vremii de mulți specialițși
în domeniu, fiecare dintre aceștia conferind un plus de valoare și o nouă orientare întregului
process.
Potrivit unei opinii, , noțiunea de evaluare a performanței se referă de obicei la evaluarea
activității cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori”3. În acest sens, se consideră

1 Novac Carmen, (2012), Evaluarea performanței angajaților, disponibil online la comunicare.ro/, accesat la 16 iun ie
2017
2 Sachelarie, O. Petrișor, N. (1998). Resursele Umane o provocare pentru managementul contemporan. București:
Ed. Paralela 45., p. 89

3 Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College Instruction. A meta -Analysi s
of Multisection Validity Studies . Research in Higer Education. 13 (4). pp. 321 -341.

4
că există două mari categorii de evaluare și anume cea convențional a, numită și formală , și cea
neconvențională sau informală .
Evaluarea neconvențională reprezintă „ evaluarea continuă a performanței unui angajat,
făcută de managerul său în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este de circumstanță,
bazându -se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute, fiind
un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său ”4. Evaluarea
convențională este mult mai rațională și ordonată decât cea neconvențională , fiind definită
ca„evaluarea performanței angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într -un mod sistematic
și planificat ”5.
Dacă la analiza postului face referire la cerințele postului și la conținutul postului,
activitate ce implică descrierea i mpersonal a obiectivelor, responsabilităților și sarcinilor postului,
evaluarea performanțelor este concentrată asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,
responsabilităților și cerințelor postului de către titularul său.
Performanța constituie o condiț ie fundamental, în condițiile unei concurențe profesionale
tot mai acerbe pe z ice trece. Evaluarea performanțelor reprezintă o parte deosebit de important a
sistemului de management, în general și a sistemului managementului de resurse umane, în
special.
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă „un proces care servește atât
organizației cât și angajaților în scopul creșterii productivității muncii, a calității și a
perfecționării competențelor profesionale ”6.
Evaluarea performanțelor este „activit atea de bază a managementului resurselor umane,
desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Într -un sens mai larg, evaluarea performanțelor este
consider ată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator
apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu
reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu pro pria sa concepție privind
performanța obținută ”7

4 Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane . București: Ed. Facultății de Comunicare și Relații Publice
“David Ogilvy”, p. 121 -122
5 Stanciu, S. (2001). Op.cit. , p. 121 -122
6 Novac Carmen, (2012), Evaluarea performanței angajaților, disponibil online la comunicare.ro/, accesat la 16 iunie
2017
7 Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane . București: Ed. RAI., p. 389

5

1.2 Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Ciclul de gestionare a procesului de evaluare conține:
– Stabilirea inițială a scopurilor de randament ce trebuiesc atinse de fiecare angajat;
– Verificarea a tingerii scopurilor de randament, la finalul unui an.
Este recomandat a se urmări evoluția randamentului de -a lungul mai multor etape
intermediare. Rolul acestor etape fiind acela de a oferi posibilitatea managerului și angajatului de
a aduce îmbunătăți ra ndamentului întrun timp util, ori să poate fi eventual ajustate,
obiectivele/scopurile de randament la condițiile reale ale activităților.
Angajatul va avea un mai bun feedback și va ști, inainte de a fi prea târziu, să acționeze,
ce consecințe poate să ai bă propriul randament asupra remunerării, carierei, și a altor elemente de
interes pentru acesta.
Sintetizând informațiile din literatura de specialitate privitoare la etapele ciclului de
evaluare, am concluzionat că:
a. Prima etapă – stabilirea așteptărilor pentru anul respectiv – , presupune reviziuirea
obiectivelor companiei, stabilirea obiectivelor și priorităților individuale, fixarea datelor
pentru evaluarea randamentului și pentru controlul și urmărirea randamentului;
b. Ceea de -a doua etapă – controlul și urmărirea randamentului – presupune „ actualizarea
obiectivelor și priorităților individuale, evaluarea parțială a îndeplinirii obiectivelor de
randament, introducerea activităților corective. În funcție de condițiile din organizație,
aceasta fază se poate repeta pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori ”8.
c. Ceea de -a treia etapă – evaluarea randamentului și planurile de dezvoltare – cuprinde
evaluarea rezultatelor obținute de angajat pe parcursul anului, printro discuție dintre
manager și angajat, ce trece în revistă așteptările și rezultatele obținute, punctele tari și
cele slabe. În baza acestora sunt elaborate planurile de dezvoltare personal și este stabilită
remunerarea pentru următoarea perioadă.
Când este proiectat un program de evaluare tre buie să se acorde atenția cuvenită
prevederilor legale și modalități în care prevederile în vigoare afectează deciziile cu privire la

8 Stanciu, S. (2001). Op.cit. , p. 121 -122

6
alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare și a rolului departamentului de resurse umane în
acest process.
Determina rea grupului de persoane ori a persoanei care va efectua evaluarea angajaților
reprezintă o problem critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în general recunoscut
faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în mul te situații
eficientă. Totuși, este recomandat ca și alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare.
Un tip de evaluare des întâlnit în practică este evaluarea realizată de către conducătorul
direct. „ Conducătorul direct are formal autoritatea nece sară pentru a realiza evaluarea și a
recompensa personalul în raport cu performanțele obținute. În plus, conducătorul direct este în
măsură să observe performanțele subordonaților și să judece dacă aceste performanțe servesc
obiectivelor grupului și organi zației ”9.
Autoevaluarea reprezintă o „ metodă prin care angajații identifică punctele tari și cele slabe
ce îi caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătățire. Metoda permite autoeducarea
angajaților care doresc să -și îmbunătățească performanțele s au să -și evalueze potențialul pentru
promovare ”10.
Prin evaluare, așa cum s -a precizat mai înainte, se compară performanțele subordonaților
cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de
regulă, utilizar ea unor s isteme de apreciere. În Figura 1.1 se prezintă principalele etape ale
procesului de evaluare a personalului.
Evaluarea performanțelor pune în evidență potențialul angajatului în baza unei varietăți
mari de criteria. Cele mai utilizate criteria su nt bazate pe11:
– Calitatea muncii prestate de angajat;
– Cantitatea de muncă depusă de angajat;
– Comprehensiunea cerințelor postului;
– Motivare/prezența/atașamentul/ cooperarea și/sau inițiativa angajatului;
– Gradul de încredere și necesitatea de supraveghere.

9 Price, Alan. (2007). Human Resource Management in a Business Context . 3rd Edition London: Thomson
Learning., p. 44
10 Novac Carmen, (2012), Evaluarea performanței angajaților, disponibil online la comunicare.ro/, accesat la 16 iunie
2017
11 Cole, G. A. ( 1998). Organisational Behaviour . London: Ashford Colour Press, p. 199 – 201

7
Figura nr. 1.1 .
Principalele faze ale procesului de evaluare a performanțelor

Sursa: adaptat după Nicolescu, O., coordonator. (1992). Management . București: Editura Didactică și
Pedagogică. p.253.

Totodată, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a
performanțelor să fie prezentat în sensul de12
– învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
– recunoaștere a abilităților și a potențialului;
– dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;
– construire bazată pe succese și dificultăți învinse;

12 Novac Carmen, (2012), Evaluarea performanței angajaților, disponibil online la comunicare.ro/, accesat la 16 iunie
2017

8
– creștere a motivării și satisfacției în muncă;
– intensificarea relațiilor și sprijinirea muncii în echipă.
A. Manolescu (2003, 398) consideră evaluarea performanțelor ca „un proces continuu,
sistematic și autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia: definirea obiectivelor
evaluării performanțelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, periodicitatea
efectuării evaluării performanțelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea în cadrul companiei a
sistemulu i de valori și a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea
standardelor de performanță, respectiv alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându -se în
vedere avantajele și dezavantajele acestora, evaluarea propriu -zisă a performanțelor, sintetizarea
și analiza datelor și informațiilor obținute, stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor
ținând cont de posibilitatea contestării deciziilor și evitarea conflictelor care pot afecta
comportamentul angajaților , ado ptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor prin identificarea
căilor de îmbunătățire a performanțelor și consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în
vederea îmbunătățirii acestora ”.
J.T. Austin și P. Villanova consideră că „evaluarea per formanței este o activitate centrală
a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului
managementului resurselor umane” .

Figura nr. 1.2
Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului r esurselor umane

9

Sursa: adaptare după A. Manolescu, (2001 ),op.cit., p.382

Indiferent de tehnicile și metodele de evaluare folosite precum și organizarea acestei
activități, este foarte important sprijinul angajaților și implicarea managerilor cât mai dep lină, de
pe diferite niveluri ierarhice.
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de
domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode și tehnici de
apreciere a personalului sa u la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor. În acest sens,
diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este
relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă.
Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanței a devenit tot mai ridicată cu
atât mai mult cu cât, după cum se menționează în literatura de specialitate, calitatea
determinărilor legate de performanță depinde în mare măsură de calitatea metode lor sau a
sistemelor de evaluare , ceea ce presupune13: validitatea rezultatelor , respectiv, capacitatea de a
reflecta adevărul și de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a

13 Borza, A. (1999). Managementul resurselor umane în cont ext european , Bucuresti:Ed. Dacia., p. 391

10
performanței trebuie să fie relevantă, neinfluențată și fără deficiențe; de asemenea, o măsurare are
validitate sau un sistem de evaluare a performanței este valid dacă are în vedere evidențierea
tuturor aspectelor importante ale performanței, iar factorii irelevanți să nu influențeze; cu toate
acestea, eva luărilor poate fi afectată de următoarele probleme :
o percepția slabă – neobservarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum acestea există;
o gândirea dominată de anumite dorințe – observarea numai a situațiilor și evenimentelor
dorite;
o interpretare slabă – interpretarea incorectă a informațiilor;
o proiectare – se raportează propriile greșeli la alți oameni;
Pentru evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele14:
– grila de evaluare;
– metodele comparat ive de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei
de distribuție normală);
– metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);
– metoda managementului prin obiective (MBO);
– metoda evaluării personalului pe baza performanțelor.
Pentru obținerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanță . Alegerea
criteriilor de performanță presupune „identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici
de personalitate, responsabilități și tipuri specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a
cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele care
trebuie îndeplinite ”15. Printre criteriile de performanță putem menționa16:
– preocuparea pentru interesul general al firmei;
– adaptabilitate la post;
– capacitatea de decizie;
– capacitatea de comunicare;
– spiritul de echipă;
– delegarea responsabilităților și antrenarea personalului.

14 Novac Carmen, (2012), Evaluarea performanței angajaților, disponibil online la comunicare.ro/, accesat la 16 iunie
2017
15 Cole, G. A. (1998), op.cit., p. 199 – 201
16 Radu Emilian, Managementul resurselor umane, disponibil online la http://www.biblioteca –
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb , accesat la 16 iunie 2017

11

În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru
evaluarea performanțelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele
descriptive (81,5%) și grilele de evaluare (64,8%)17.

1.3 Evaluarea bazată pe compentențe

Eficiența activității salariaților în cadrul unei companii reprezintă rezultatul une i
multitudini de factori de natură socio – economic, tehnică, ergonomică, psihologică, fiziologică.
Fiecare din acești factori pot să aibă o pondere mai ridicată sau mai scăzută în realizarea
obiectivelor propuse
Potrivit celor prezentate anterior, scopul evaluării poate fi distinct de la o companie la
alta, putând consta în:
– compararea persoanelor în scopuri administrative;
– scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare;
– furnizarea de informații, atât pentru celelalte domenii ale ma nagementului resurselor
umane, cât și pentru planificarea afacerii;
– documentarea privind respectarea prevederilor legislației muncii.
Obiectivele evaluării sunt date de norme și valori, de cultura organizațională,
concretizându -se în obiective de perform anță, obiective privind relațiile interpersonal, obiective
privind sub -unitatea organizatorică, obiective personale interne.
Competența profesională reprezintă „capacitatea de a aplica, transfera și combina
cunoștințe, deprinderi în situații și medii de mu ncă diverse, pentru a realiza activitățile cerute la
locul de muncă, la nivelul calitativ cerut de standard ”18. Competența profesională este îmbinarea
și utilizarea armonioasă a cunoștințelor, deprinderilor și atitudinilor în vederea obținerii
rezultatelor așteptate la locul de muncă. A fi competent înseamnă: a aplica cunoștințe de
specialitate, a folosi deprinderi specifice, a analiza și a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alții ca
membru al unei echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de munc ă specific, a face față

17 Novac Carmen, (2012), Evaluarea performanței angaja ților, disponibil online la comunicare.ro/, accesat la 16 iunie
2017
18 Radu Emilian, Managementul resurselor umane, disponibil online la http://www.biblioteca –
digitala.ase .ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb , accesat la 16 iunie 2017

12
situațiilor neprevăzute. „O evaluare validă și adecvată a performanței se dezvoltă pornind de la o
analiză comprehensivă a muncii, astfel încât să poată fi identificate cele mai importante
caracteristici de personalitate, responsabi litate și tipurile de activități specifice fiecărui post” (Șt.
Stanciu, 2003).
Evaluarea competențelor este recomandată în cazul companiilor în care domeniul de
activitate se supune permanent schimbării. Din această categorie fac parte și companiile cu în altă
competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică), în care informații și competențe
de ordinul a luni de zile tind să fie deja depășite.
Pentru evaluarea competențelor profesionale se construiesc instrumente speciale, în
funcție de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua
nivelul de acoperire a unor competențe, dintr -un set considerat esențial sau relevant pentru
profesia în cauză.
Evaluarea competențelor legate de activitatea profesională servește unei mai bune
conștientizări a atuurilor și calităților, a punctelor slabe și slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care
pot fi dezvoltate. În urma aces tor evaluări, angajatul își poate verifica în mod optim potențialul
său și poate beneficia de o evoluție cât mai benefică în carieră. Aceasta se face pornind de la
aptitudinile și calitățile de bază, la care se adaugă trepte diverse de competențe și abilit ăți
achiziționate pe parcursul evoluției sale.
Competențele exprimă un rezultat care poate fi atins de către o singură persoană și nu de
către un grup de persoane. Competența este exprimată în termeni de rezultate observabile sau
evaluabile. Aceasta trebu ie exprimată ca un set de rezultate așteptate și să nu fie simple descrieri
ale unor procedee sau ale unor metode.
În cadrul procesului de evaluare trebuie să se țină seama de o serie de recomandări , „atât
în proiectarea sistemelor de evaluare a competen țelor, cât și în susținerea rezultatelor obținute în
urma aplicării acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților; deoarece se cunoaște faptul că
performa nțele angajaților variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare
dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deși nu sunt excluse nici evaluările globale;
deoarece evaluările subiective reflectă aprecierile comportamentului leg at de post, acestea
trebuiesc susținute pe baza unor criterii obiective; este necesar să existe un sistem disponibil de
apelare sau pentru sesizări ale angajaților; un evaluator nu trebuie să dețină sau să manifeste o

13
autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni; toate informațiile necesare elaborării deciziilor de
personal trebuie transmise în scris ”19.
Figura nr. 1.3
Posibil model al corelării dintre responsabilitatea individuală și cea organizațională în
managementul carierei

Sursa: adaptat după Pân ișoară,(2005), op.cit., p. 145

Datorită specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situații
conflictuale, generate atât de ocupanții locului de muncă, cât și de factorii de mediu. Pregătirea
mediatorului trebuie să cuprindă și cunoa șterea unor tehnici de atenuare sau chiar de înlăturare a

19 Novac Carmen, (2012), Evaluarea performanței angajaților, disponibil online la comunicare.ro/, accesat la 16 iunie
2017

14
acestor conflicte. În cadrul evaluărilor se pot folosi întrebări deschise, acestea pot dezamorsa un
conflict, oferind angajatului posibilitatea de a -și exprima punctul de vedere. De cele mai multe
ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale și de corelarea acestora cu cerințele locului de
muncă.
Atunci când se urmărește nivelul de competență, nivelul de calificare presupune o
clasificare, utilizată pentru a defini nivelele de progres în ca zul unei anumite competențe
profesionale. Dezvoltarea carierei găsește un suport practic în evaluarea și optimizarea
competențelor la nivelul angajaților. Această perspectivă pleacă de la modelul competențelor ,
model care s -a constituit drept răspuns la sc himbările apărute la nivel organizațional, al posturilor
sau mediului de lucru .
Se pot identifica o serie de competențe pentru obținerea unor performanțe ridicate cum ar
fi: „căutarea de informații; flexibilitatea conceptuală; managementul interacțiunilo r; impactul și
influența asupra angajaților/colegilor; orientarea spre rezultate; orientarea spre dezvoltarea
proprie și a celorlalți; încredere în forțele proprii; orientarea proactivă; competențe de
comunicare; toleranța/ rezistența la stress” .

1.4 Obie ctivele evaluării performanțelor profesionale

Deși literatura de specialitate20 prezintă multe argumente pro și contra în legătură cu
evaluarea performanțelor, cele mai numeroase susțin totuși evaluarea formală a performanțelor ,
evidențiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activități.
Majoritatea organizațiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru
evaluarea performanțelor, atât pentru personalul de conducere cât și pentru cel de execuție .
Rezultatele evaluării „sunt utilizate în cea mai mare proporție pentru fundamentarea
deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificații etc.), urmate de îmbunătățirea
performanțelor și formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizației ”21.
Un element mereu discu tat este acela al legăturii dintre evaluarea performanțelor și
stabilirea unui mod corect de remunerare. Dacă plata nu se face în funcție de performanțe, fiecare

20 Radu Emilian, Managementul resurselor umane, disponibil online la http://www.biblioteca –
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb , accesat la 16 iunie 2017
21 Novac Carmen, (2012), Evaluarea performanței angajaților, disponibil online la comunicare.ro/, accesat la 16 iunie
2017

15
angajat primind o sumă de bani proporțională cu contribuția sa în cadrul companiei, problema
mai sus menționată nici măcar nu apare. Dacă însă criteriul prin care sunt stabilite salariile are la
bază evaluarea performanțelor, și „X” primește mai mult decât „Y” pentru îndeplinirea acelorași
sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care să per mită stabilirea remunerării în cel mai
echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performanței sunt cele mai evidente soluții. Apare
însă o problemă. Dacă angajații își dau seama că interviurile de evaluarea performanței are drept
unic scop stabilirea r emunerării, toate celelalte elemente urmărite, pierd din importanță, în fața
argumentului financiar. Soluția pragmatică este de a trata aceste interviuri separat, la intervale
mari de timp, eventual câteva luni și astfel, interviurile de evaluarea performa nței putând
îndeplini scopuri diverse.
Necesitatea evaluării performanțelor angajaților provine din dorința managerilor de a
fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informațiile care se obțin în urma evaluării
performanțelor pot fi ierarhizate după scopur i, în ordinea importanței , astfel cum reiese din
Figura nr. 1.5
Figura nr. 1.5.
Ierarhizarea importanței scopurilor evaluării performanțelor

Sursa: adaptare după Carmen Novac, (2012), op.cit., p. 79
În lucrarea sa, N. Pânișoară (2005,145) iden tifică prin evaluarea performanțelor:
„atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostică în sensul cunoașterii
unei serii de indicatori prin care poate fi determinat și înțeles succesul organizației ca atare; a

16
doua perspectivă este una de natură formativă în sensul jalonării potențialului de dezvoltare a
angajaților și a nevoilor de pregătire profesională a acestora”.
Figura nr. 1.6
Obiectivele evaluării performanțelor profesionale

Sursa: adaptat după Carmen Novac, op.cit., p. 81
În continuare, evaluarea trebuie gândită ca un proces bine înțeles de angajați și ca un
“motivator” pentru performanțele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a
organizației trebuie astfel gândit încât să se țină cont de specificu l general al companiei, nefiind
considerat doar o activitate în sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizaționale cum ar fi

17
structura, valorile, beneficii ale evaluării, măsuri de dezvoltare organizațională, sistemul
instruirii, elaborarea planur ilor de carieră, sistemul promovărilor și retrogradărilor.
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o
primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate –
evaluarea perfo rmanței – recompensă. Un alt punct de vedere susține clasificarea obiectivelor
procesului de evaluare în obiective organizaționale, psihologice, de dezvoltare și procedural.

18
Capitolul I I. Studiu de caz la compania L’Oréal

2.1 Preze ntarea companiei

Un tânăr chimist francez pe nume Eugène Schuller a inventat vopseaua de păr,în 1907.
Această vopsea s -a numit “Auréole”. Astfel, începe istoria L’Oréal . Eugene Schuller, creea ză și
produce propriile sale produse care erau vândute în saloa nele de înfrumusețare din Paris din acea
vreme. Doi ani mai târziu Schuller a înregistrat compania sa sub numele de “Societatea F ranceză
de Vopsea Inofensivă pentru Păr ”,viitoarea firmă L’Oreal .
Principiile dup ă care se ghida compania lui Schuller sunt ace leași principii ale firmei
L’Oreal din ziua de azi, si anume cercetare și inovare în interesul frumuseții. În anul 1920
compania lui Schuller avea 3 chimiști, în anul 1950 echipa de cercetare a companiei număra 100
de chimiști iar în prezent numărul lor es te peste 2000. După cinci ani de când Eugene Schuller a
creat produsele pentru colorarea părului, a început să exporte produsele în 3 țări din Europa, și
anume – Olanda, Austria și Italia.
Câțiva ani mai târziu prin intermediul agenților pe care firma îi a vea în lume produsele
acesteia au fost introduse și pe piețele din SUA, America de Sud, Rusia și Orientul Îndepărtat.Azi
Grupul L’Oreal este prezent peste tot în lume prin intermediul sucursalelor și filialelor pe care le
are în lume.
L’Oreal a început cu produse pentru colorarea părului, dar în anul 1934 L’Oreal a început
să pună la dispoziția consumatorilor și produse pentru curățarea și înfrumusețarea tenului. Grupul
L’Oreal cuprinde peste 500 de brand -uri și mai mult de 2000 de produse care fac parte di n
industria frumuseții, cum ar fi : vopsea de păr, produse de styling, produse pentru îngrijirea
corpului, produse de parfumerie, cosmetice etc. Produsele L’Oreal pot fi găsite în saloanele de
înfrumusețare și parfumerii până la supermarketuri și hipermarke turi.
Comunicarea este cuvântul cheie în istoria Grupului L’Oreal . Atunci când publicitatea era
încă la început L’Oreal a început să -și facă cunoscut numele prin postere promoționale, care sunt
faimoase și în ziua de azi, realizate de graficieni ca Loupot, Colin, Sanvignat care au ajutat firma
L’Oreal să-și pună în atenția consumatorilor produsele pe care le producea.

19
În anul 1933 Schuller a deschis primul magazin al companiei L’Oreal care s -a numit
Votre Beaute, un magazin care era devotat femeilor. În anu l 1950 când a apărut publicitatea prin
intermediul filmului, L’Oreal a profitat de această oportunitate și a debutat în această formă de
publicitate cu o companie pentru Ambre Solaire, produs care a fost reintrodus pe piață după cel
de-al doilea război mon dial.Trei ani mai târziu firma L’Oreal câștigă primul premiu Oscar pentru
publicitate. Cotat la bursă din 1994, Grupul dirijat de 10 ani de către Lindsay Owen -Jones, este
apreciat de investitori pentru capacitatea sa de reacție la crize și realizările sale .În 1998 Grupul
ocupa locul 3 la Bursa din Paris(capitalizarea la bursă fiind de 273 miliarde franci francezi). În
2002 Grupul a continuat să se extindă în afara Europei și în America de Nord.Pentru a face
posibil acest lucru, în fiecare zonă s -au concent rat, extins și specializat capacități de producție.
În prezent L'Oréal este o companie franceză de dimensiuni mari și cea mai importantă
corporație din industria cosmetică și a înfrumusețării. L’Oreal Group deține în prezent poziția de
lider modial pe piaț a de produse cosmetice și frumusețe. Înfiintață în 1909, sub forma unei afaceri
de familie, compania L’Oreal, cu sediul central lângă Paris, atinge astăzi un număr de peste
67500 angajați, fiind prezentă în 62 de țări.
L’Oreal SA este liderul mondial al i ndustriei produselor cosmetice cu o cotă de piață de
circa 13.6% ( în 2010) și un portofoliu de peste 500 de mărci comerciale distribuite în 130 de țări.
L'Oreal s -a numărat printre primele companii din domeniul cosmetic care a extins
conceptul de frumuse țe printr -un portofoliu de branduri dedicat unor culturi diverse, cu nevoi
specifice. De la an la an, diversitatea echipelor L’Oreal a contribuit la deschiderea companiei și la
bogația culturală a acesteia.
Activitățile L'Oreal România au la baza ambiția de a fi un lider demn de urmat, cu
standarde etice ridicate. Pentru mai bine de un secol, L’Oréal a împins limitele științei pentru a
inova în frumusețe și a atinge aspirațiile a milioane de femei și bărbați, având o misiune
universală: de oferi tuturor, î n toată lumea, cele mai bune produse cosmetice în termeni de
calitate, eficacitate și siguranță, de a oferi tuturor acces la frumusețe oferind produse în armonie
cu nevoile, cultura și așteptările lor.
“L’Oreal pentru că merit!” este simbolul sinergiei di ntre produsele superioare și
personalități impunătoare.

20
Este un mesaj care valorifică femeia pe întregul glob. Mai presus de orice, în spatele
acestei afirmații se află angajamentul companiei, care, prin mărcile sale variate, glorifică
frumusețea femeii.
Gama de produse reprezint ă un ansamblu de produse realizate de c ătre o firm ă, produse
înrudite prin destina ția lor comun ă în consum si prin caracteristicile esen țiale similare privind
materia prim ă din care sunt ob ținute și tehnologia de fabricație. În cad rul unei game, se disting
mai multe linii de produse. O linie de produce semnific ă un grup omogen de produse, sub
aspectul materiei prime sau al tehnologiei de fabrica ție.
Dimensiunile gamei de produse se definesc prin urm ătoarele coordonate:
 Lărgimea game i (num ărul de linii de produse care o compun)
 Profunzimea gamei (num ărul de produse distincte pe care le con ține o linie de
 produse)
 Lungimea gamei (însumarea efectivelor tuturor liniilor de produse)
Lărgimea gamei de produse a firmei L’Oreal, este compusă astfel:
a. L’Or éal Garnier – cu gama produselor dedicate persoanelor tinere(Garnier Synergie),
gama produselor parafarmaceutice și de parfumerie
b. Maybelline – una din cele mai importante mărci atât în lume cât și la noi din punct de
vedere al vânzărilor
c. Body Expertise – este singurul brand ce concurează în categoria produselor de îngrijire
a corpului ce promovează prima gamă expert de produse profesionale.
„L’Oreal” este primul magazin exclusiv L’Oreal de la noi din țară, iar noutatea pe care o
aduce constă în faptul că aici poate fi găsită o gamă completă a produselor L’Oreal, similară celei
expuse în magazinele din Franța.
Pe lângă gamele cunoscute la noi, din vitrinele magazinului nu lipsesc nici produsele
„L’Oreal Kids”, « Feria » sau « Effaceur Rides ». Iar pentru clientele care au nevoie de sfaturi în
privința alegerii produselor, o echipă de specialiști pregătită de make -up artistul companiei, Dana
Argeșan, este prezentă.
Profunzimea gamei de produse a firmei L ’Oreal în România este compusă din:
a. Produse le profesionale – produsele ce fac parte din gama L’Oreal Professional, precum:
tratamente cosmetice , măști – cu efecte de lifting pentru față și ochi, procedee de drenaj
limfatic , tratamente pentru unghii, tatuaje pentru unghii, tratamente cu parafină pen tru

21
mâini și picioare . Divizia L’Oreal Professional este lider mondial în vânzările către
saloanele de coafură cărora grupul L’Oreal le acordă o atenție cu totul specială. Misiunea
acesteia este inovația permanentă prin produse, servicii și idei noi care s ă ajute la
dezvoltarea industriei cosmetice.
b. Produsele de lux – produsele ce fac parte din gama de lux „Kerastase”, acestea pot fi:
produse destinate părului gras, rădăcină groasă , produse destinate vârfurilor uscate,
părului uscat și deteriorat , produse pentru calviție, mătreață, produse de cimentare și
rezistență a părului deteriorat și sensibilizat.
c. Produsele publice – acestea pot fi împărțite în produse pentru: hidratarea și reechilibrarea
tenului , atenuarea ridurilor , estomparea pungilor de sub ochi , hidratare,echilibrare
perfectă, tonifiere , împotriva îmbătrânirii, estomparea cearcănelor , produse cu efect de
lifting, estomparea ridurilor, regenerarea tenului , demachiere, curățare, tonifiere .
Cea mai mare vânzare o au produsele publice , deoarece sunt d estinate unei game mai largi
de posibili clienți, apoi sunt urmate de către produsele profesionale și apoi de produsele de lux ,
produse pe care nu și le poate permite oricine, ci numai anumite persoane pentru care numai
imaginea lor contează .
Referitor la 2015 fost un an de succes , care a cunoscut o mare dezvoltare în domeniul
liniilor de produse, care a determinat un grad ridicat de creștere.
Compania a lucrat intens pentru a identifica cerințele și nemulțumirile clienților în scopul
dezvoltării unor prod use noi și variate, „compania a stabilit noi structuri organizatorice în
creșterea productivității, economisirea costurilor de prelucrare și îmbunătățirea nivelului
serviciilor”.
Lungimea gamei de produse este formată din servicii cum ar fi: tunsori cu cel mai înalt
grad de profesionalism , tehnici noi de ultimă oră , cele mai noi tunsori în modă – rearanjarea
naturală a părului din tunsoare, fiind secretul care stă la baza unei tunsori reușite , coafuri naturale
de ocazie , lucrări deosebite – pentru recepții petreceri, coafuri profesionale, ședințe foto, filme de
scurt metraj , crearea de look -uri sau schimbări totale de imagine , masaje capilare .