Introducere… …… .2 [625022]

Cuprins
Introducere…………………………………………………………… ……………………… .2
Capitolul 1. Abordări teoretice privind conceptul de leadership ………………………….. ……… 3
Definirea leadershipului. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 3
Importanța leadershipului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 7
Teorii ale leadershipului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 8
Roluri manageriale de leadership ………………………….. ………………………….. ……………………….. 10
Capitolul 2. Leadershipul aplicat la individ ………………………….. ………………………….. ……… 13
Modelul Big Five al celor cinci mari dimensiuni de personalitate. …………………………………… 13
Modelul celor nouă trăsături ale liderilor eficienți ………………………….. ………………………….. … 15
Capitolul 3. Leadershipul aplicat la grupuri și echipe ………………………….. …………………… 19
Sistemul de relații diadic între lider și susținători ………………………….. ………………………….. …. 19
Construirea de echipe (CE) în abordarea diadică a leadershipului ……………………………………. 21
Tipologia stilurilor de conducere …………………………………………….. …………………………………. 22
Capitolul 4. Motivația angaților ………………………….. ………………………….. ………………………. 25
Definirea motivației muncii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 25
Tipologia motivației în muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 26
Factori motivatori ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 27
Clasificarea teoriilor motivaționale ………………………….. ………………………….. …………………….. 28
Capitolul 5. Metodologia de cercetare ………………………….. ………………………….. ……………… 33
Obiective și ipoteze ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 33
Universul populației și eșantionarea ………………………….. ………………………….. ……………………. 33
Elaborarea instrumentelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 33
Definirea și operaționalizarea conceptelor ………………………….. ………………………….. …………… 34
Capitolul 6. Analiza și interpretarea datelor ………………………….. ………………………….. ……. 37
Testarea ipotezelor ……………………………………………………………………… … 37
Analiza datelor rezultate din aplicarea chestionarului ……………………………………… 40
Concluzii…………………………………………………………………………………… 56
Bibliografie………………………………………………………………………………… 58
Anexe………………………………………………………………………………………. 60

2
Introducere

Leadership -ul reprezintă o atribuire solicitată de întreprin deri liderilor lor. Liderii se
simt optimiști în forțele proprii și stârnesc încredere celor din jur. În apropierea liderilor,
salariații sunt mai capabili și identifică astfel multe aspecte care prezintă interes.
Această atribuire este într-o relație directă cu iscusința liderului de a influența
temperamentul oamenilor.
De câteva decenii , subiectul esențial al leadership -ului constituie un punct de interes
specialiștii în domeniu fiind preocupați să afle care sunt acele persoane care au capacita tea de
a impulsiona viziunea lor organizațiilor și de a influența activități importante ale acestora, și
dacă aceste calități sunt naturale sau pot fi dezvoltate.
Lucrarea de față își dorește ilustrează ideea că indiferent de domeniul de activitate,
trebuie s ă ajutăm într-o formă sau alta la randamentul organizației . Schitarea unor direcții
clare , instalarea și adeverirea așteptărilor, construirea sarcinilor și suportul aportului personal
formează o secțiune componentă din responsabilitățile unui lider.
În pr imul capitol se prezintă o delimitare conceptuală a ceea ce înseamnă leadership -ul
și anume: ce se înțelege prin leadership, metode de influențare a angajaților dintr -o
organizație , importanța leadershipului într -o organizație , principalele teorii ale lead ershipului
și rolurile manageriale ale acestuia.
Al doilea capitol se axează pe descrierea a două modele de evaluare a personalității,
respectiv Modelul Big Five și Modelul celor nouă trăsături ale liderilor eficienți.
Capitolul trei descrie a bordarea di adică a leadershipului care încearcă să explice de ce
comportamentul liderului variază de la un susținător la alt susținător. Tot această abordare
reflectă și comportamentele diferite ale susținătorilor față de lider.
Capitolul patru cuprinde aspecte refe ritoare la motivarea angajaților în cadrul unei
organizații, unul dintre cele mai importante obiective interne ale companiilor de astăzi pentru
menținerea celor mai buni angajați.
În capitolul cinci este prezentată toată metodologia lucrării, de la obiect ivele și
ipotezele studiului pâna la universul populației și eșantionare, cu alte cuvinte, toate etapele
parcurse în derularea cercetării .
În cele din urmă, capitolul șase înglobează conținutul lucrării și dă o privire de
ansamblu a fenomenulu i de leadersh ip și efectul aces tuia asupra motivării angajaților în
executarea sarcinilor, include de fapt concluziile și implicațiile lucrării.

3

Capitolul 1. Abordări teoretice privind conceptul de leadership .

1.1. Definirea leadershipului.

Leadershipu l într -o organiz ație reprezintă acțiunea de influențare care poate să se ivească între
lideri și susținătorii (colaboratorii ) acestora în vederea săvârșirii obiectivelor organizației,
grupurilor sau subgrupurilor cu ajutorul oamenilor, prin schimbare. (Țuțurea et al. 2010 : 3)

Figura 1.Procesul de leadership

În general organizațiile cuprind două tipuri principale de angaj ați: manageri și non –
manageri. Managerul unei în treprinderi ilustrează acea persoană care acționează pentru
modificarea sarcinilor în acțiuni concrete, pentru folosirea eficientă a fondurilor întreprinderii
și maximizarea profitului, pentru mobilizarea angajaților în procesul muncii și motivarea
acestor a. Managerii au o autoritate formală dată de organizație și realizează cele patru funcții
ale managementului:
a) Planificarea și luarea deciziei;
b) Organizarea;
c) Leadingul;
d) Controlul;
Obiective
organizaționale
Leadership
Procesul de
influențare
Lideri –
susținători
Cu ajutorul
oamenilor
Prin
schimbare

4
Non-managerii exemplifică acei angajați care nu au autoritate formală. Pot să existe non –
manageri care să aibă o influență mare asupra managerilor sau semenilor săi.
Un susținător (colaborator, sprijinitor) este acea persoană care este influențată de lider.
Un bun susținător nu pune în practică în tocmai toate activit ățile unui lider, însă el poate oferi
intrări care să înfluențeze pe lider. Liderul reprezintă o persoană carismatică, cu o mare
capacitate de comunicare și abilități dezvoltate în procesul de înțelegere și influențare a
oamenilor. (Cameron P.Fuller 2015: 24)
Acțiunea de influențare este executată în mod conștient și intenționat de către un lider. În
acest context, influența poate fi înțeleasă ca o abilitate a liderului de a influența
comportamentul celor din jur într -o manieră specifică. Utilizarea cu succes a influenței poate
produce modificări ale opiniilor, atitudinilor și convingerilor, precum și ale conduitelor
evidente. ( Călin Hințea, Tudor Țiclău și Jenei Gyorgy 2010: 32 )
De la începutul datării existenței societății umane, ocupanții u nor funcții de conducere au
folosit diferite metode de influențare a salariaților dintr -o organizație. Următoarele procedee
au fost folosite pentru a exercita o influen ță asupra unui angajat de-a lungul timpului,
deoarece se consideră că sunt cele mai productive : (Kipins et al. 1984: 33 -34)
 Gândirea – ca tehnică de convingere care necesită utilizarea tuturor înștiințărilor,
cazurilo r, evenimentelor sau a altor tehnici de reflectare în vederea formulării unor
raționamente logice care să ajute liderul în pr ocesul de impulsionare al unui individ .
 Prietenia – pentru a impulsiona comportamentul unei persoane, fruntașul unei echipe se
bazează pe suportul și bunătatea angajatului respectiv sau utilizează tehnica măgulirii.
 Coalizarea – reprezintă o metodă cu care liderul antrenează ceilalți angajați din cadrul
întreprinderii pentru a determina o persoană să realizeze o anumită sarcină .
 Realizarea unei înțelegeri – vizează tratarea prin utilizarea unor bemeficii de natură
material ă sau printr -o înlocuire de privile gii.
 Violența – constă într-o tehnică care implică utilizarea tratării directe și în forță pentru a
influența un individ să realizeze o anumită sarcină.
 Puterea superioară – această tactică are ca scop dobândirea suportului din partea autorității
superioar e din punct de vedere ierarhic pentru justificarea cererilor.
 Sancționarea – Ocupantul funcției de conducere în cadrul unei organizații are dreptul de a
pune în practică , având în vedere clauzele specificate de lege, sancțiuni disciplinare
salariaților să i ori de câte ori sesizează că aceștia au comis o abatere disciplinară. Fiecare
angajat este înștiințat cu privire la faptele care pot constitui abateri disciplinare ș i
sancțiunile aplicabile stabilite de angajator prin contractul individual de muncă,

5
regulamentul intern, contractul colectiv de muncă, acte adiționale la acestea sau alte
documente interne. Supunerea unui salariat la sancțiuni disciplinare poate fi executată
numai după săvârșirea verificării disciplinare prealabile în termenele legale, trebui nd să
respecte o procedură strictă prevăzută de Codul Muncii și să fie întemeiată.
Dintre cele șapte tipuri de strategii de influențare a angajaților dintr -o organizație
enunțate de Kipins, în cadrul organizației în care se desfășoară cercetarea privind i mpactului
activității liderului asupra motivării angajaților in executarea sarcinilor am exemplificat mai
jos câteva dintre acestea:

 Sancționarea:

„Orice încălcare a prevederilor cuprinse în regulamentul intern al organizației SC.AZETS
INSIGHT ROMÂ NIA.SRL, contractul individual de muncă sau fișa postului constituie
abatere disciplinară și se sancționează ca atare. Angajatorul dispune de prerogativă
disciplinară, având dreptul de a aplica conform legii, sancțiuni disciplinare tuturor salariaților
ori de câte ori constată că aceștia au săvârșit o abatere disciplinară. Sancțiunile disciplinare pe
care le poate aplica conducerea societății în cazul în care salariatul săvârșește o abatere
disciplinară sunt:
 Raportul scris.
 Prevenire scrisă.
 Întreruperea contractului individu al de muncă pentru o perioadă care nu poate depăși 10
zile lucrătoare.
 Retrogradarea din funcție, cu acordarea salariului în funcție de postul în care s -a dispus
retrogradarea, pentru o perioadă ce nu poate depăși 60 de zile.
 Diminuarea salariului de bază p entru o perioadă de 1-3 luni cu 5 -10%.
Raportul și avertismentul scris se aplică pentru erori ușoare de la atribuțiile de serviciu,
dar fără urmări pentru desfășurarea activității și constă în atragerea atenției angajatului asupr a
greșelii săvârșite. Abaterile pentru care se aplică această sancțiune sunt următoarele :
 Încălcarea programului de lucru, întârzieri, plecări înainte de terminarea programului.
 Abandonarea locului de muncă fără aprobarea conducătorului locului de muncă.
 Utilizarea neintegrală a timpului de lucru din vina lucrătorului.
 În cazul unei absențe care nu poate fi motivată .
 Neacordarea respectului cuvenit ordinii, curățeniei și disciplinei la locul de muncă.
 Absența la examenul medical obligatoriu.
 Relaxarea în timpul programului.

6
 Accesul fară autorizație în locuri interzise.
 Deranjarea activității celorlalți colegi.
 Fotografierea, filmarea, de talierea programelor, sistemelor, planurilor, proiectelor și a
altor documente ale organizației precum și scoaterea acesto ra din interiorul unității.
Întreruperea contractului individual de muncă al unui angajat pentru o perioadă de maxim
10 zile lucrătoare se aplică salariatului care, deși penalizat cu o înștiințare scrisă nu s-a
îndreptat sau a comis greșeli și mai gr ave, dar care nu produc prejudicii materiale organizației.
Retrogradarea din funcție, încluzând acordarea unui salariu corespunzător funcției ocupate
în care s -a dispus retrogradarea, se aplică angajatului care nu îndeplineste în mod repetat
obligați ile de muncă sau nu corespunde profesional postului ocupat.
Scăderea salariului de bază pe ntru o perioadă cuprinsă între 1-3 luni cu un procent de 5-10
% este aplicată angajatului care aduce prejudicii materiale societății, perturbă demersul
product ivității muncii sau a mai fost sancționat cu avertisment scris și nu s -a îndreptat.
În cadrul procesului de inf luențare care se efectuează la nivelul unui grup de persoane ,
poate exista un subgrup care efectuează diferite atribuții ale procesului de leadership , membrii
acestui subgrup fiind cei care influențează conduita grupului. Atunci când leadershipul este
asociat unui subgrup atunci putem vorbi despre performanțe organizaționale înalte.
Un alt scenariu în cadrul procesului de influențare se referă la co -leadership, care se
utilizează atunci când puterea, dar și încrederea sunt împrăștiate relativ liber în organizație. Ca
și consecință, vor exista co -lideri fără de care liderii ar pierde o mare parte din randament (de
exemplu: Dr.Watson pentr u Sherlock Holmes). Acești co -lideri îi povățuiesc în mod potrivit
pe lideri, pentru ca aceștia să obțină performanțe semnificative.
În ceea ce privește prezența procesului de co -leadership în cadrul organizației SC.AZETS
INSIGHT ROMÂNIA.SRL, aceasta este destul de semnificativ la nivelul tuturor echipelor și
poate fi identificat de exemplu în situația în care un parteneriat permite liderilor să colaboreze
pentru rezultate mai bune p rivind performanța organizației.
Obiectivele organizaționale pot fi identificate formal sau informal în orice tip de
organizație. Susținătorii pot satisface atât interesele proprii cât și cele ale organizației, într -o
proporție mai mare sau mai mică. Eficiența liderilor constă în capacitatea de a influența
adepții săi în vederea realizării unor lucruri benefice atât pentru organizație cât și pentru
aceștia. În cele mai multe cazuri liderii folosesc intrările date de susținători pentru a fixa
obiective provocatoare și stabilesc condițiile necesare aferente acestor obiec tive. Schimbarea
este o consecință a procesului de influențare și de realizare a obiectivelor propuse. În
contextul modificărilor rapide din mediul global, orice organizație trebuie să se adapteze rapid

7
la aceste modificări și să realizeze schimbări în mod continuu .” (Regulamentul intern al
organizației SC.AZETS INSIGHT ROMÂNIA.SRL)

8
1.2.Importanța leadershipului într -o organizație.

Leadershipul este o temă foarte popular ă în modul de desfășurare a activității unei
companii deoarece are o atrib uție extreme de importantă în performanța echipelor și a
întreprinderilor . Există o strânsă legătură între leadership și motivație, comportament
interpersonal și procesul de comunicare. Un leadership bun implică și procesul de atribuire a
sarcinilor. El nu se limitează la comportamentul liderului care determină un comportament al
celor care îl urmează. El reprezintă un proces active, dinamic, în care relația dintre membrii
grupului și liderii este une reciprocă și influențează performanța la nivel organizaț ional cât și
individual.
Pornind de la definiția leadershipului, putem defini câteva elemente care reflectă
importanța liderului într -o echipă din cadrul organizației SC.AZETS INSIGHT
ROMÂNIA.SRL:
 Creează viziunea și identifică valorile importante p entru echipă – liderul știe întotdeauna
în ce direcție se îndreaptă proiectul pe care îl conduce și care sunt acele valori pe care
proiectul împreună cu echipa sa le pot transmite celor din jur.
 Ghidează schimbarea – liderul este mereu cu un pas înaintea celorlalți și îi ajută pe cei din
echipa lui să se adapteze la orice schimbare.
 Conduce prin puterea exemplului – liderul unei echipe se comportă în concordanță cu
valorile pe care le promovează.
 Manifestă încredere – Prin acțiunile pe care le efectuează în cadrul echipei, liderul trebuie
să demonstreze subordonaților că el este o persoană de încredere. În același timp, liderul
inspiră oamenii care îl urmează și îi susține în realizarea obiectivelor pe care și le propun.
 Inspiră și energizează oamenii – liderul este responsabil de crearea unui mediu de lucru
cât mai plăcut pentru cei care îl urmează.
 Împuternicește – atribuie sarcini și oferă subordonaților posibilitatea de a lua decizii într –
un mod controlat.
 Comunică deschis – trasmite mesajele în cel mai clar mod posibil și setează așteptări cât
mai clare.
 Ascultă, oferă susținere și ajută – liderul are sarcina de a discuta diverse probleme cu
echipa, le oferă suport.

9

 Implică echipa / folosește abordarea prin echipă – pentru a avea rezultate cât mai bune în
cadrul unui proiect, liderul oferă posibilitatea tuturor membrilor unei echipe de a se
implica pe cât mai mult posibil.
 Scoate ce -i mai bun din oamenii săi – prin coaching, liderul oferă subordonaților un mediu
în care aceștia iși pot dezvolta abilităț ile cu fiecare pas pe care îl parcurg.
 Încurajează deciziile de grup – liderul încurajează implicarea cât mai multor puncte de
vedere pentru ca decizia finală să fie cea ideală.
 Monitorizează proiectul – liderul nu controlează într -un mod excesiv evoluția muncii, dar
este conștient de stadiul în care se află proiectul în orice moment.

1.3.Teorii ale leadershipului.
Aceste teorii au o însemnătate practică deoarece sunt utilizate pentru a înțelege mai bine și
a analiza liderii de succes, oferind inform ații privind percepția , interpretarea și înțelegerea
procesului de leadership în cadrul unei organizații. (Țuțurea et al. 2010: 13 -14).
Teoria trăsăturilor – “are la bază ipoteza conform căreia, anumite trăsături dist ing pe
lideri de susținători sau pe liderii eficienți de cei ineficienți. Această abordare a fost
caracteristică anilor 30 -40, când s -a dezvoltat o întreagă teorie în privința caracteristicilor
distinctive care trebuie luate în considerare pentru eficacitatea leadershipului, cum ar fi:
înfățișarea nivelului înalt de energie, încrederea, etc. S -au făcut încercări de a determina acei
factori care determină influența pe care liderii o au asupra persoanelor din jur. Caracteristicile
conducătorilor vizează următoarele trăsături specifice: ” (Țuț urea et al. 2010: 13)
 Din punct de vedere al aspectului fizic , cercetările au identificat că ocupanții unor funcții
de conducere sunt mai înalți decât aceia pe care îi conduc.
 În procesul de identificare al trăsăturilor de personalitate, a r ezultat faptul că cei mai buni
conducători au mai multă încredere în forțele proprii, cunosc mai bine ceea ce doresc și
gândesc subordonații lor; ei au mai multă inițiativă.
 În ceea ce privește calitățile intelectuale, se pare că cei mai buni conducători sunt de
regulă m ai inteligenț i decât ceilalți.
 Studierea personalității conducătorilor s -a dovedit prea puțin semnificativă pentru că în
primul rând legătura dintre dintre însușirile personale și eficiența conducerii nu s -a
dovedit a fi relevantă. În al doilea rând, studi erea trăsăturilor de personalitate are o
importanță minoră, pentru că:

10
– Se limitează doar la câteva dintre caracteristicile conducătorilor.
– Caracteristicile analizate nu sunt în nici un fel legate de contextul procesului de
conducere: tipul de organizație, caracteristicile celor conduși și interacțiunile dintre
conducător și subordonat.

După Zukl (1994), caracteristicile și abilitățile aferente conducătorilor de succes sunt:

 Adaptabilitate
 Ambiție
 Încredere în sine
 Orientare spre rezultat
 Perseverență
 Putere de muncă
 Responsabilitate
 Rezistență la stres
 Înteligență
 Creativitate
 Persuasiune
 Fluență în exprimare
 Diplomație
 Conceptualizare

Există însă și trăsături care ar putea înfrâna o persoană să devină un conducător al echipei
eficient, printre cele m ai importante se enumeră perceperea ei de către colaboratori ca fiind
neinformată și neimplicată sau ca extrem de rigidă. Multe documentări în acest domeniu au
demonstrat că indivizii nu au îndeplinit cu succes funcția de conducere a unei echipe
dobândeau câteva dintre caracteristicile enumerate :

 Lipsa sensibilității față de greutățile din viața zilnică a angajaților
 Îngâmfare
 Distanțiere în relațiile interpersonale
 Orgoliu care nu poate fi măsurat
 Inaptitudine în procesul de judecare logic
 Nepricepere în procesul de atribuire a unor obligații

11
 Dependență de un îndrumător sau grup de presiune
 Absența corectitudinii.

Cel mai adesea s -a eșuat din cauza insensibilității față de colaboratori, dar efectul cel mai
grav a fost perceput ca fiind lipsa de pro bitate morală.
Teoria leadershipului comportamental – constă în cercetarea temperamentului liderilor
și efectele acestuia asupra randamentului grupului aflat în subordinea sa (ca și măsură în care
sunt atinse țelurile ). În perioada anilor 50 cercetăt orii au încercat să identifice diferențele
dintre comportamentul liderilor eficienți față de cei ineficienți . Cele 10 roluri manageriale pot
fi structurate în trei categorii: interpersonal, informațional și decizional astfel :
 „Interpersonal – rolurile int erpersonale constă în cercetarea relațiilor pe care managerul le
fixează cu angajații cu care interacționeaz ă. În cadrul acestei categorii pot fi identificate
trei roluri principale ale unui manager: de repre zentant, de lider, de legătură.” (Mintzberg
1973 : 31)
 „Informațional – rolurile informaționale se referă la colectarea , difuzarea și comunicarea
informațiilor, fiind identificate următoarele trei roluri: de monitor, de difuzor și de
purtător de cuvânt. ” (Mintzberg 1973: 32)
 Decizional – desfășurarea pro cesului de elaborare a deciziilor este cea mai importantă
etapă a procesului managerial. În acest domeniu pot fi recunoscute patru roluri,
diferenț iate prin diferitele tipuri de hotărâri : antreprenor, factor de soluționare al
procesului de tulburare în mer sul firesc al unui lucru , factor de alocare a fondurilor ,
negociator. (Țuțurea et al. 2010: 25)
Teoria leadershipului situațional – “Cercetările efectuate în anii 60 au dus la concluzia
că nu există cel mai bun stil de conducere pentru toate circum stanțele. Acestă teorie încearcă
să explice stilul cel mai potrivit de conducere bazat pe trei elemente: lider, susținători și
situații. Această teorie pune mare accent pe factorii situaționali care includ: natura muncii
realizate, mediul extern și caracte risticile susținătorilor. ” (Țuțurea et al. 2010: 14)
Teoria leadershipului integrativ – a apărut după mijlocul anilor 70 și încearcă să îmbine
cele trei teorii anterioare (a trăsăturilor, comportamentală și situațională) pentru a explica
succesul lid erilor și care influențează ansamblul de relații dintre lideri și susținători.

1.4.Roluri manageriale de leadership.
Prin roluri le manageriale exemplificate în figura 2 întelegem ceea ce realizează managerii
la locul de muncă. În soluționarea problemelor care se ivesc într -o organizație, persoana care

12
conduce entitatea economică trebuie să realizeze funcțiile de bază ale management ului:
programarea , organizarea, conducerea (leadershipul) și verificare . Fiecare rol din cadrul unei
organizații privind u-l individual presupune prezența unui mix de atribuții , iar importanța
diferitelor sarcini diferă în func ție de treapta ierarhic ă pe care se clasează managerul și de
funcția realizată la un moment dat. Rolurile manageriale pot fi grupate în trei mari categorii
astfel: (Virginia Băleanu, Sabina Irimie. 2007.pag: 68-71).
Figura 2 Rolurile manageriale
Rol Activități Indatoriri r eprezentative Interpersonale Figurant Participă la ceremonii, dineuri, tăierea panglicii
Lider
Coordonarea, antrenarea, motivarea, selecția,
perfecționarea și evaluarea angajaților
De legătură Între oameni, între grupuri sau între organizații Inform aționale Monitor
Caută activ informații care pot fi valorificate ulterior.
Diseminator
Distribuie informații utile diferitelor locuri de muncă
din interiorul organizației.
Purtător de cuvânt Transmite informații către exterior. Decizionale Întreprin zător Inițiator voluntar al schimbării
Moderator Rezolvă: conflictele între subordonați, grevele,
Alocator de resurse lipsa materiei prime, a energiei, etc.
Negociator Analizează și alocă resursele organizației.
Între subordonați, cu sindicatele, aco rduri cu clienții,
cu furnizorii etc.
Sursa: Tabel realizat de autor în baza datelor furnizate de (Țuțurea et al. 2010: 25 -30)
A. Roluri interpersonale se împart în:

 Rolurile de figurant se ivesc atunci când liderii reprezint ă organizația sau departamentul
la diferite activități sociale, de ceremonii, de simbol sau legale. Pe lângă aceste activități,
unde frecvent pot fi văzuți managerii de vârf, aceștia mai pot efectua și alte activități cum
ar fi: semnarea unor documente oficiale; primesc și însoțesc vizit atori oficiali; reprezintă
organizația la diferite întâlniri;

13
 Rolurile de lider – constă în executarea unor funcții de management, pentru ca
organizația să funcționeze în mod eficient. Printre activitățile care sunt aferente acestor
roluri distingem: sele cția, angajarea, perfecționarea și evaluarea performanțelor
personalului, coordonarea, antrenarea, motivarea și instruirea oamenilor.
 Rolurile de legătură – se realizează atunci când liderii interacționează cu oamenii din
afara organizației. Ei încearcă să își diversifice sistemul de relații pentru a obține
informații și chiar favoruri prin diverse mijloace; să facă parte din comitete, ca membrii
din afara unității organizaționale, să participe la întâlnirile asociațiilor profesionale, etc.

B. Rolurile inform aționale se clasifică astfel:

 Rolul de monitor – se identifică în situația în care un lider adună informații utile pentru a
analiza și identifica probleme și oportunități dar și pentru a înțelege evenimentele din
afara unității organizaționale din care fa ce parte liderul. Culegerea de informații se poate
realiza prin: discuții cu alții, întâlniri, citirea publicațiilor, etc.
 Rolul de diseminator – se poate identifica atunci când liderul împarte informații către
alte persoane din unitatea organizatorică din care aceștia fac parte. Informațiile adunate de
lider, ca urmare a rolului de monitor, sunt transmise către angajați, în formă originală sau
prelucrată, în două forme: oral (oral de la om la om, întâlniri în grup), sau în scris, prin e –
mail, etc.
 Rolul de purtător de cuvânt – se îndeplinește atun ci când liderul furnizează informații
către persoanele din afara unității organizaționale: către Consiliul de administrație, către
proprietari, către manageri, alte departamente. Modalitățile de realizare pot fi: î ntâlniri cu
șeful ierarhic superior pentru a discuta realizările sau eșecurile, pentru noi proiecte, etc.;
răspunsuri la scrisori, trimiterea de informații către alții, etc.

C. Rolurile decizionale pot fi grupate astfel:

 Rolul de întreprinzător – sarcini af erente acestui rol pot fi următoarele: dezvoltarea de
noi produse sau îmbunătățirea celor existente; dezvoltarea de noi procese sau
modernizarea celor existente; achiziționarea unor echipamente noi, etc.
 Rolul de moderator – se manifestă atunci când un li der acționează corect în timpul unor
situații de criză sau de conflict.
 Rolul de alocator de resurse – se realizează atunci când liderul programează, cere
autorizarea și stabilește bugete.

14

Capitolul 2. Leadershipul aplicat la individ

2.1. Modelul Big Fiv e al celor cinci mari dimensiuni de personalitate.

Evaluarea personalității constă în aplicarea unei serii de proceduri (tehnici și metode)
folosite pentru a identifica cum sunt și mai ales ce simt, cum gândesc și cum acționează
oamenii . Modelul cel or cinci factori ai personalității (Big Five) reprezintă o organizare
ierarhică a trăsăturilor de personalitate sintetizate pe următoarele dimensiuni : stabilitatea
emoțională, extrovertirea, desch iderea mintală, agreabilitatea. (Milcu 2008: 6 -7)
Extrov ersiune a – se referă la încadrarea oamenilor în activitățile lumii exte rioare.
Extrovertiții se bucură de compania celorlalți, sunt plini de energie și au deseori trăiri
emoționale pozitive. Tind să fie entuziaști, orientați spre acțiune, care profită de o cazie. În
grupuri le pla ce să discute, să se facă auziți și să atragă atenția asupra lor. Introvertiților le
lipsește exuberanța, energia și ni velul activismului. Tind să fie tăcuți, să delibereze și să nu se
implice în lumea exterioară. Le lipsește implic area soci ală, având nevoie de mai puțină
stimulare externă decât extrovertiții și preferând să fie singuri. Principalele trăsături ale
extroversiunii sunt: (Constantin et.al 2008: 6)
 afectivitate
 sociabilitate
 aservitivitate  nivel de activism
 căutare d e senzații
 emoții pozitive

Agreabilitatea – „vizează caracteristicile personale c are țin de cooperare și armonie socială.
Agreabilitate ridicată c aracterizează indivizi care pun valoare pe înțelegerea cu cei din jur.
Sunt persoane amabile, prietenoase, generoase, dispuse să facă compromisuri pentru ai ajuta
pe alții. Au o viziune optimistă asupra naturii umane, considerând că oamenii sunt d in
principiu onești, decenți și demni de încredere. Scoruri mici l a agreabilitate obțin indivizii
care pun interesul propriu mai presus de orice și care nu pun mare preț pe sentimente le și
bunăstarea altora. Uneori scepticismul lor cu privire la cei din jur îi determină să fie
suspicioși, neprietenoși și necooperanți. În acest caz, cele șase caracteristici ale agreabilității
sunt: ” (Constantin et.al 2008: 6)

 încredere
 simț moral  altruism
 cooperare

15
 modestie  compasiune
Nevrozismul este descris ca fiind tendința de a avea trăiri emoționale negative cum ar fi
anxietatea, furia, depresia. Au tendința de a interpreta situații obișnuite ca fiind amenințătoare
și de a transforma frustrările în dificultăți fără scăpare. “Reacțiile lor emoționale tind să
persiste peste perioade lungi de timp, ceea ce înseamnă că se află deseori într -o pasă proastă.
Dificultăț ile de control al emoțiilor pot duce la afectarea abilității de gândire, de a lua decizii
sau de a face față stress -ului. Indivizii cu un nivel scăzut de nevrozism sunt mai greu de
supărat și nu sunt atât de reactivi din punct de vedere emoțional. ” Tind să fie calmi, stabili
emoțional și nu au stări afective negative persistente. Principalele trăsături ale nevrozismului
sunt: (Constantin et.al 2008: 6)

 anxietate
 furie
 depresie  timiditate
 nestăpânire
 vulnerabilitate

Conștiinciozitatea – “se referă la modul în care individul controlează, reglează și
direcționează impulsurile. Scorurile mari definesc indivizii care evită situațiile riscante și care
prin planificare și persistență în sarcină ajung să aibă succes în ceea ce întreprind. În ge neral
sunt priviți de cei din jur ca fiind inteligenți și sunt considerați oameni pe care te poți baza. În
extrema negativă, acești indivizi pot fi perfecțio niști compulsivi și pot ajunge workaholici”,
fiind priviți de cei din jur ca închiși și plictisitor i. Scorurile mici la factorul conștiinciozitate
vizează indivizi care ar putea fi criticați pentru că nu sunt demni de încredere, că le lipsește
ambiția și că nu pot urma anumite limite impuse. Totuși, acești indivizi sunt cei care trăiesc
numeroase moment e plăcute și relaxante, chiar dacă de scurtă durată. În cadrul a cestui factor,
sunt evidențiate următoarele însușiri: (Constantin et.al 2008: 7)

 sentimentul eficienței personale
 ordine – planificare
 rigiditate morală
 nevoia de realizare
 disciplină
 prudență

16
Deschiderea – descrie o dimensiune a stilului cognitiv care distinge între indivizii
imaginativi, creativi și indivizii realiști, convenționali. Scoruri mari obțin indivizii curioși,
care apreciază arta și care sunt sensibili la frumos. Aceștia tind să fie mai conștienți de
emoțiile lor. Tind să gândească și să acționeze în moduri individualiste și nonconformiste. Le
este ușor să opereze cu simboluri și noțiuni abstracte, îndepărtându -se se experiența concretă.
Indivizii cu scoruri mici au inter ese înguste, comune. Preferă simplitatea și directivitatea
decât complexul, ambiguitatea și subtilul. Ar putea privi arta și știința cu suspiciune atunci
când nu îi văd utilitatea. Preferă familiaritatea în locul noutății și sunt conservatori și
rezistenți la schimbare. În acest caz, principalele însușiri ale deschiderii sunt: (Constantin
et.al 2008: 7)

 imaginație
 interes artistic
 emoționalitate
 spirit aventurier
 intelect
 liberalism

2.2. Modelul celor nouă trăsături ale liderilor eficienți.

Figura 3 . Concordanța dintre modelul celor 9 trăsături ale liderilor eficienți și modelul
celor cinci dimensiuni de personalitate

Modelul celor nouă trăsături ale liderilor
eficienți Modelul celor cinci dimensiuni
de personalitate
Dominanța Dominanță și extrove rsiune
Energie înaltă Responsabilitate
Integritate Responsabilitate
Încredere în sine Responsabilitate , Emotivitate
Stabilitate Emotivitate
Poziția de control Deschidere (pentru schimbare/nou)
Inteligență Deschidere (pentru schimbare/nou)
Flexibilit ate Deschidere (pentru schimbare/nou)
Sensibilitate Agreabilitate

17
Dominanța – conform acestei trăsături liderii de succes doresc să fie conducători și să își
asigure răspunderi. Totuși ei nu trebuie să se manifeste ca șefi care au un stil de
conducere abuziv sau lipsit de bună cuviință. Există cazuri în care o persoană poate să fie
lider ineficient, dacă ea nu dorește să fie lider. Astfel, dacă o persoană este presată să
ocupe o poziție managerială, există posibilitatea ca acestei persoane să -i lipseasc ă
încrederea în sine, să nu aibă suficientă stabilitate emoțională. Această situație se
întâlnește frecvent în afacerile de familie, când părinții îi obligă pe copii să -i succidă la
conducere. (Țuțurea et al. 2010: 28)

Energia înaltă – liderii care au ene rgie înaltă muncesc mult și cu intensitate mare pentru
a realiza obiectivele. Pentru a aduce îmbunătățiri, ei iau inițiative personale, mai degrabă
decât să ceară permisiunea altora. În general liderilor de succes cu energie înaltă nu
trebuie să li se spun ă ce să facă. Această trăsătură corespunde cel mai bine cu
dimensiunea de responsabilitate din modelul celor cinci dimensiuni de personalitate.
(Țuțurea et al. 2010: 29)

Integritatea – această trăsătură se referă la un comportament onest care presupune că
persoana cu această trăsătură de personalitate este plină de încredere. Onestitatea se referă
la cinste, corectitudine și nu la minciună, înselăciune și viclenie.
Leadershipul presupune necesitatea existenței unor abilități utilizate în procesul de
influ ențare, însă aceste abilități de influențare se bazează pe integritatea liderului. Numai
astfel susținătorii vor avea încredere în lider. Dacă liderul nu este perceput ca fiind o
persoană de încredere, este dificil ca acesta să obțină loialitatea susținăto rilor.
Conform trendului actual î n domeniul leadershipului, i ntegritatea este caracteristica
esențială care trebuie să se reflecte în personalitatea unui manager pentru a deveni lider .
De exemplu, în cadrul unei organizații, pentru ocupantul funcției de C EO (Chief
Executive Officer), această trăsătură este indispensabilă, ea reprezentând o competență
performantă pentru organizație. Integritatea se leagă de dimensiunea de responsabilitate
din modelul celor cinci dimensiuni de personalitate. (Țuțurea et al. 2010: 30)

Încrederea în sine – indică dacă o persoană este sigură pe sine în luarea unor decizii, în
stabilirea unor obiective, etc. Dacă liderii dau dovadă de încredere în sine în ceea ce
privește persoana lor dar și încredere în susținători, atunci vor câștiga respectul și
loialitatea susținătorilor și vor putea să -i influențeze pe aceștia.

18
Liderii cu o puternică încredere în sine vor realiza performanțe ridicate pentru organizație
și vor avea oportunități mai mari în procesul de avansare pe scara ierar hică.
Încrederea în sine poate fi foarte bine categorisită prin responsabilitate în modelul celor
cinci dimensiuni de personalitate. Se consideră că cei mai mulți oameni cu valori înalte
ale dimensiunii de dominanță și extroversiune au încredere în sine, dar nu toti oamenii
care au încredere în propriile puteri doresc să fie conducători.

Stabilitatea emoțională – liderii care dobândesc această trăsătură își controlează
propriile emoții emoții, sunt siguri pe ei și au o atitudine pozitivă în raport cu ceil alți. Ei
sunt în măsură să se autoevalueze permanent pentru a -și identifica punctele slabe în
vederea corectării lor. Liderii eficienți au o bună înțelegere a punctelor tari și slabe proprii
și se orientează mai mult spre autoîmbunătățire decât să -și justi fice deficiențele.
Stabilitatea se conectează cu emotivitatea din modelul celor cinci dimensiuni de
personalitate. (Țuțurea et al. 2010: 31 )

Poziția de control – se referă la ceea ce liderii și susținătorii acestora privind controlul
asupra destinului uno r alte persoane. Această poziție de control este un continuum între o
poziție de control zero și una totală. Astfel susținătorii pot crede că ei nu au nici un
control asupra situației lor, iar comportamentul lor are puțin de a face cu performanța lor
și că în general ei au nivele de performanță mai joase. În schimb liderii cred că ei își
controlează soarta și ca urmare au un comportament care afectează în mod direct
performanțele lor . De asemenea liderii își asumă responsabilitatea pentru comportamentul
și performanțele lor dar și pentru performanța unității organizaționale pe care o conduc.
Liderii au încredere în sine, învață din greșelile lor și se corectează. Ei au deschidere spre
schimbare și/sau nou, conform modelului celor cinci dimensiuni de personal itate.

Inteligența – se referă la abilitățile cognitive de a gândi în mod critic pentru a rezolva
probleme și a lua decizii. Inteligența mai poate fi definită și posibilitatea unui individ de a
percepe ușor și rapid, de a observa ceea ce este important , de a soluționa diferite cazuri
sau probleme utilizând din cunoștințele acumulate anterior. Cercetările contemporane
privind intelectul uman au identificat două tipuri de inteligență: inteligența multiplă care
are implicații în rolurile manageriale, înțelegâ nd faptul că diferențele în ceea ce privește
abilitățile cognitive între lideri și nonlideri, măsurate cu ajutorul coeficientului de
inteligență (IQ), trebuie interpretate cu mare grijă, în sensul că inteligența multiplă

19
înseamnă sunt mai buni la unele luc ruri decât alții. Inteligența poate intra în categoria
deschidere către schimbare/nou din modelul celor cinci dimensiuni de personalitate.
(Țuțurea et al. 2010: 32)

Flexibilitatea – această trăsătură se referă la abilitatea de adaptare a liderului la dife rite
situații. Liderii trebuie să se găsească în fruntea schimbărilor sau să facă față schimbarilor
din viața actuală, adică să fie adaptabili, flexibili. Fără flexibilitate liderii obțin succese
numai în anumite situații, care se potrivesc cel mai bine cu stilul lor de leadership.
Flexibilitatea poate fi categorisită cel mai bine în categoria deschidere la schimbare din
modelul celor cinci dimensiuni de personalitate.

Sensibilitatea (față de alții) – se referă la modul în care liderul întelege problemele
individuale ale membrilor unui grup și modul în care comunică cu aceștia pentru a -i
influența. Pentru a fi sensibil cu alte persoane se cere empatie, adică abilitatea de a vedea
lucrurile din punctul de vedere al altora. Lipsa sensibilității este considera tă ca o cauză a
eșecului managerilor, deoarece în multe cazuri aceștia vor avea un comportament deviant.
În condițiile existenței sensibilității, liderii se concentrează mai mult pe alții decât pe ei
înșiși. Sensibilitatea față de alții este categorisită î n modelul celor cinci mari dimensiuni
de personalitate în agreabilitate. (Țuțurea et al. 2010: 33)

20
Capitolul 3. Lea dershipul aplicat la grupuri și echipe

3.1. Sistemul de relații diadic între lider și susținători.
Tratarea diadică a leadershipului încearcă să explice de ce conduita fiecărui lider variază
de la un susținător la alt susținător. Tot această abordare înfățisează și comportamentele
diferite ale angajațitor față de lider. “De exemplu, dacă se testează părerea susținătorilor
despre lider, este posibil să apară două categorii de relații diadice: un grup să caracterizeze
relațiile cu liderul ca fiind pozitive și un alt grup ca fiind negative. ” (Țuțurea et.al 2010: 120)
Figura 4 . Stagii de dezvoltare utilizate în abordar ea diadică.
Teoria legăturii diadice (LDV) Analizează interacțiunile individuale dintre
lider și susținător din cadrul unor grupuri sau
din afara grupurilor
Teoria schimbului dintre lider și membru
(SLM) Se concentrează pe calitatea fiecărei diade și
pe e fectele ei asupra rezultatelor
organizaționale în timp
Construirea de echipe (CE) Leadershipul poate să aspire la construirea
unui sistem de relații de natură pozitivă cu
aproape toți susținătorii.
Sisteme și rețele (SR) Crearea unui sistem de relații di adic pozitiv
peste frontierele tradiționale pentru a include
o rețea mai mare de participanți.

Teoria legăturii diadice verticale (LDV) definește cele două tipuri de relații care se stabilesc
între lider și susținător: relații apropiate și relații depărta te. Aceste două tipuri de relații vor
conduce la nașterea a două grupuri de susținători: grupul de susținători bazat pe relații
apropiate (RA) și grupul de susținători bazat pe relații depărtate (RD).
Grupul de susținători bazat pe relații apropiate (RA) i nclude acei angajați care au legături
sociale strânse cu liderul lor. Sistemul de relații este orientat spre oameni și este caracterizat
prin încredere mutuală ridicată, loialitate și influență. În acest caz, liderii utilizează puterea
lor de expert și de recompensare pentru a influența membrii acestui grup .

21
Grupul de susținători bazat pe relații depărtate (RD) include acei angajați care au legături
sociale slabe cu liderul lor. Sistemul de relații este strict orientat pe sarcini, bazat pe
încredere, loiali tate și putere de influență scazute. Liderii utilizează în măsură mare puterea
de recompensare, puterea legitimă și puterea coercitivă pentru a influența membrii acestui
grup. Membrii acestui grup trebuie să se supună unor cerințe minimale legate de îndato riri, de
proceduri standard, de direcția stabilită de lider. Angajații care au relații depărtate primesc
beneficii standard pentru munca lor (salarii) și nimic mai mult.
Liderii au o influență considerabil mai mare în grupurile cu relații apropiate dar ca re prezintă
totuși un pericol. Dacă liderii utilizează puterea lor coercitivă și legitimă în cadrul unor
grupuri de tip RA, ei riscă pierderea unor nivele ridicate de loialitate dar și a angajamentului
pe care membrii grupului îl au pentru acești lideri. F recvent membrii grupului de tip RA sunt
invitați să participe la luarea unor decizii importante, primesc mai multe responsabilități, au
un acces mai facil la lider și primesc favoruri speciale în schimbul loialității, angajamentului
și a unei productivităț i peste medie. În concluzie, se observă diferențe consistente în ceea ce
privește diada dintre lider și fiecare susținător. Astfel teoria legăturii diadice verticale
justifică varietatea foarte mare a stilurilor de leadership în raport cu angajații, precum și
impactul pe care îl are un stil de leadership asupra unui angajat.
Teoria schimbului dintre lider și membru (SLM)
Un al doilea stagiu al evoluției în abordarea diadică se concentrează pe calitatea fiecărui
sistem de relații diadic precum și pe ef ectele acesteia asupra rezultatelor organizaționale în
timp. În schimbul de relații care are loc între lider și susținători, acesta nu tratează fiecare
membru în mod egal. Se presupune că tipul de relații, care se realizează între un lider și
membru, d iferă având ca bază calitatea. “Această calitate se situează pe un continuum, pentru
prima jumătate liderul are relații slabe cu membrii grupului iar pentru a doua jumatate liderul
are relații bune cu membrii grupului. ” (Țuțurea et.al 2010: 12 5)
Figura 5 . Calitatea sistemului de relații în cadrul SLM

Calitate slabă Mijloc Calitate înaltă

22
Caracteristicile care pot fi identificate în cadrul schimbului de relaț ii dintre lider și
membru SLM pot fi: frecvența comunicării, fluctuația, satisfacția muncii, performanța,
climatul de la locul de muncă, angajamentul și caracteristicile susținătorilor.
„În general, calitatea relațiilor dintre lider și membru de tip RA este superioară, astfel că
susținătorii acestui grup obțin performanțe superioare, fluctuația lor este mai mică, dau
dovadă de initiațivă mai mare, depun eforturi considerabile pentru realizarea sarcinilor
transmise de lider ”. (Țuțurea et.al 2010: 126 )
Ca urmare ace astă categorie de angajați reprezintă niște active deosebit de valoroase
pentru un lider. Acest sistem de relații RA conduce la o serie de îndatoriri și de constrângeri
pentru lideri. Pentru a păstra și întreține acest tip de relații, l iderul trebuie să acorde o atenție
deosebită și continuă subordonațiilor pe care îi coordonează , să fie deschis la nevoile și
sentimentele lor, să utilizeze diferite metode de convingere și de consulta re.
La baza realizării unui sistem de relații de tip RA cu performanță ridicată, stau avantajele
pe care le oferă liderul subordonaților, ca de exemplu: recomandări pentru avansare, birouri
mai mari, program mai bun de lucru, participarea la luarea deciziei, delegarea de
responsabilități mai mari, recomp ense de natură tangibilă (creșterea salariului). „Ca urmare a
acestor avantaje, membrii grupului RA au obligații mai mari decât cei cu relații de tip RD, ca
de exemplu: loialitate față de lider, angajare mai mare în realizarea sarcinilor. ” (Țuțurea et.al
2010: 126)
3.2. Construirea de echipe (CE) în abordarea diadică a leadershipului
Construirea de echipe reprezintă un al treilea stagiu în sistemul de înțelegere a lucrurilor
fundamentat pe două idei și pornește de la ideea că liderii trebuie să aspir e la realizarea unui
sistem de relații cu toți membrii grupului, nu numai cu anumiți indivizi speciali. Conform
principiului de construire a unei echipe eficiente, liderii știu că nu este posibil să tratezi toți
susținătorii în același fel și că este impor tant ca fiecare persoană să înțeleagă că este o
persoana importantă și respectată și care face parte din echipă. Ca urmare liderii trebuie să
dezvolte și să întrețină un sistem de relații de calitate superioară cu toți susținătorii pentru a
obține rezultat e organizaționale valoroase. Cu cât aceste relații sunt mai mature, cu atât
grupul devine mai coeziv. (Țuțurea et.al 2010: 130 )

23
3.3.Tipologia stilurilor de conducere

“Stilul de conducere este modul concret de interpretare a unui rol, deci de tran spunere
efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător ”. (Zlate
2004: pag 97)
Stilul de conducere înfățișează comportamentul propriu , de a se comporta și de a aplica
anumite cunoștințe ale liderului în rolul atribu it de conducere a unei echipe . Stilul reprezint ă
modul concret, specific, de profesare a rolurilor liderului si de aplicare efectiv ă în plan
comportamental a exigen țelor ce decurg din statutul de lider, constituindu -se într-un sistem
de modalit ăți de ac țiune (cu scop bine determinat) si de metode de interven ție în activitatea
angaja ților organiza ției prin influen țarea lor activ ă.
Tipologia tipică a stilurilor de conducere în funcție de exercitarea puterii de către
conducători cuprinde următoarele trei ti puri de stiluri manageriale: autocratic (autor itar);
democratic (participativ ) și liberal (permisiv sau"laissez -faire').
Stilul autocratic (autoritar) se axează în principal pe dirijare și control ierarhic, disciplină
severă și răspunderea subalternilor. Se caracterizează prin rigiditate și centralizarea
autorității, deciziile individuale fiind preponderente. Liderii sintetizează puterea, dreptul la
luare a deciziilor și de control și iși asumă întreaga responsabilitate. De asemenea este
respinsă participa rea subordonaților la procesul de luare a unor decizii în folosul echipei .
Pentru în făptuirea obiectivelor stabilite se utilizează cu precădere măsurile organizatorice
normative și normele. Liderii grupează toată activitate a subordonaților și pun accent pe
autoritatea formală pentru a căpăta ascultare și a determina comportamentul și acțiunile
acestora. Fiecare angajat al unei organizații este considerat un simplu executant al sarcinilor
atribuite , nu li se explică cerințele generale ci li se cere doar săvârșirea strictă a hotărârilor
luate. Corectarea abaterilor negative de la deciziile luate se realizează prin sancțiuni. (Zlate
2004: pag 99 )
Stilul autocratic bazat pe recompense și pedepse este tipic negativ, producând insatisfacție
în rândul subordo naților și efecte care reduc productivitatea la locul de muncă cum ar fi :
delăsare, lipsa de implicare, randament s căzut, demisie.
Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune în situații speciale: atunci
când deciziile trebui esc luate cu rapiditate maximă sau când grupul este format din angajați
fără experiență sau cu competențe reduse.

24
Acest stil de conducere a fost adoptat în cadrul unor forme mai vechi de organizare a
activității economice (manufactura). Ast ăzi, stilul autoritar se dovedește incompatibil cu
sistemele moderne, participative de conducere.
Stilul democratic (participativ) se definește prin descentralizarea puterii, deciziile nefiind
luate de o singură persoană , ci rezult ând din consultarea și participarea salaria ților împreună
cu conducătorul lor pentru obținerea unor rezultate eficiente. Liderul și grupul condus
acționeaz ă ca un grup social în care subordona ții devin colaboratori ai șefului, fiind
permanent informa ți și antrena ți să își exprime ideile și să formuleze sugestii și propuneri.
Acest stil respect ă poziția psiho -social ă a individului în cadrul grupului. Se acord ă o
mare încredere subordona ților, care sunt amplu informa ți asupra obiectivelor organiza ției și
consulta ți în diverse probleme. S e foloseste larg delegarea de autoritate și responsabilitate și
se antreneaz ă colaboratorii în procesul decizional. Este încurajată și stimulat ă capacitatea de
creativ itate a angajaților , se urm ărește valorificarea calităților pozitive și favor izarea
dezvoltă rii personalit ății acestora. (Tripon 2014: 19)
În cadrul acestui stil de conducere prevalează preocup ările p entru atingerea obiectivelor
fără a neglija problemele subordonaț ilor. Este încurajată comunicarea pe verticală și pe
orizontal ă între lucrăt ori, compartiment e, ramuri organizatorice ș i niveluri ierarhice. Se
dezvol tă relațiile umane și se asigură un climat de muncă agreabil.
Aplicarea acestui stil democratic oferă o motivație mai mare în muncă . Practicile
participative acțio nează împreună cu modelele valorificării resurselor umane, întrucat
contribuie la creșterea interesului angajaților pentru efectuarea obligațiilor aferente postului
ocupat în cadrul organizației , dezvoltă inițiativa personală ș i creativitatea.
Practi carea în condiții de eficiență a stilului democratic imp lică însă un grad ridicat de
pregătire, competență, responsabilitate a persoanelor cărora li s -a atribuit puterea de decizie și
mai ales a subor donaților, o politică de recrutare, evaluare, promovare și recompensar e a
personalului, un climat de încredere, respect și considerație î ntre șefi și subordonați și o înaltă
atitudine morală a î ntregului co lectiv. La acestea se mai adaugă necesitatea ca membrii
grupului să fie deprinș i cu practicile conducerii participative.
Stilul liberal (permisiv sau "laissez -faire') este caracterizat prin absența intervenției
liderului în organizarea ș i coordonarea grupulu i, cu o implicare redusă la realizarea
obiectivelor, libertate integrală de decizie și acț iune a subalte rnilor. Membrii unui grup
lucrează independent, liderul unei echipe putând fi identificat în acest caz ca un simplu
membru al echipei.

25
Acest stil de conducere ignoră contribuția conducătorului în același mod în care stilul
autocratic ignoră grupul.
Conduc ătorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte putin, nu se implică în
activitatea grupului, dând subordonaț ilor un g rad înalt de independență și lăsându -i să se
organizeze singuri. Liderul liberal este mai mult un evidențiator de re zultate, iar sarcina sa
este în primul rând să ușureze operațiunile grupului, furnizându -i informații și să asigure
contactul cu mediul exterior.

26
Capitolul 4. Motivarea personalului la locul de muncă

4.1.Definirea motivației muncii

Pentru un contr ol cât mai bun și o cât mai eficientă utilizare, motivarea personalului dintr –
o organitație trebuie înțeleasă din cele două perspective care îi sunt atribuite : perspectiva
psihologică, caracterizată ca fiind un proces care de desfășoară la nivelul fiecăre i persoane și
este reflectat de anumite componente importante și perspectiva managerială, care este
abordată ca o sarcină ce are nevoie de anumite pârghii și fonduri pe care trebuie să le
folosească pentru a căpăta marea performanța de a suprapune obiectiv ele unei companii cu
necesitățile și interesele ocupanților ei.
Motivația semnifică un proces în care angajații pot selecționa diferite alternative de
comportament în vederea atingerii țelurilor personale. În efortul lor de a obține o eficiență
ridicată a activităților organizațiilor pe care le au în subordine, cu ajutorul impulsionării
activității profesionale, managerii au identificat două dimensiuni ale muncii care utilizează
surse motivaționale diferite și specifice : (Cole, 1993, p. 86).
 Dimensiun ea obiectivă utilizează ca principală sursă motivațională recompensarea
disproporțională a muncii , fiind total diferită de practicile ine chitabile, incorecte. Oamenii
care au pregătire, aptitudini și deprinderi performante au sfârșit prin a demisiona pentr u a-
și căuta posturi în care să fie plătiți în mod adecvat pregătirolor sale . Astfel s -a produs un
alt efect negativ: oscilația crescută a forței de muncă. Dimpotrivă, diferențierea
recompenselor financiare în funcție de calificare, dificultatea sarcinilor , rezultatele
obținute, modul de realizare a activității evidențiază o formă deosebit de eficientă de
motivare;
 Dimensiunea subiectivă utilizează ca sursă de motivare efectul resurselor care nu
utilizează surse financiare. Există numeroase cercetări care au demonstrat faptul că mulți
angajați pot fi motivați în prestarea muncii lor și prin alte metode decât cele de natură
financiară, obținându -se rezultate similare.
Pentru crearea motivării unui angajat la locul de muncă, este necessar ca acesta să ai bă
încredere deplină în faptul că efectuând o anumită sarcină la locul de muncă, îi va mulțumi și
propriile nevoi . Ansamblul de motive pentru muncă a unui salariat în cadrul unei organizații
este condiționată de o succesiune de factori motivaționali: “intrinseci (individuali) și
extrinseci (organizaționali) ”. Motivarea exprimă una dintre principalele responsabi lități,
poate chiar cea mai importantă a unui lider , ace sta având îndatorirea de a găsi cele mai bune

27
practici pentru a -și influența angajații aflați în subordine să obțină performanț ă în activitatea
prestată . Un aspect remarcabil în cadrul organizaț ional, de multe ori neîndestulator este acela
că salariatul singur este competent să se motiveze deoarece procesele motivaționale sunt
stârnite din adâncul ființei umane. Menirea unui lider este aceea de a constata și a specifica
felul în care a tingerea țelurilor unei organizați asigură motivarea nevoi lor personale ale
angajaților . (Cole, 1993, p. 86).

4.2.Tipologia motivației în muncă

1) După rezultatul stimulilor a plicați putem identifica o motivație pozitivă și o motivație
negativă.
Motivația pozitivă – este cauzată de stimuli cum ar fi recompenselor materiale și psihice și
care se sfărșește cu efecte pozitive asupra individului , activității și relațiilor interuman e.
Motivația negativă – reprezintă consecința utilizării unor imbolduri dure (pedepse,
amenințări) care au ca efect inhibarea sau evitarea anumitor comportamente nedorite.

2) Din punct de vedere al sursei generatoare a motivației putem identifica motiva ție
intrinsecă și extrinsecă.
Motivația intrinsecă (directă) – se naște din conținutul muncii. Munca nu mai semnifică un
mijloc de procurare a unor beneficii, ea este un scop, o putere care mobilizează randamentul
uman. Această motivație trebuie să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă chiar în
procesul satisfacerii ei (nevoie de realizare, de creștere, de manifestare a creativității, etc).
Factorii motivației intrinsece legați de virtutea vieții și a locului de muncă au un impact
puternic pe t ermen lung, pentru că sunt inerenți individului și nu depind de factori exteriori
sau nu sunt impuși din afară.
Motivația extrinsecă (indirectă) – utilizează factori sau stimuli externi conținutului muncii
(recompense financiare, laude, pedepse, etc). Imbo ldurile externe determină angajarea în
muncă, mărirea efortului depus, dar nu fac munca mai atractivă pentru că nu se referă la
munca propriu -zisă, ci numai la consecințele ei. Acest tip de motivație are o durată scurtă de
timp, si acesta este motivul pent ru care trebuie susținută și întreținută permanent.

3) În funcție de acționare a motivației putem identifica motivația cognitivă și motivația
afectivă.

28
Motivația cognitivă – acționează cu ajutorul mecanismelor învățării și aderării la cunoștințe
(perce pție, gândire, memorie, imaginație) avându -și originea în activitatea exploratorie, în
nevoia de a cunoaște a individului
Motivația afectivă – este determinată de nevoia omului de a se simți bine în compania altor
persoane, de a aparține unui grup.

4) În funcție de preponderența factorilor care determină motivarea personalului putem afirma
existent unei motivații individuale și a unei motivații organizaționale.
Motivația individuală – se află cu preponderență sub acțiunea factorilor interiori persoanei
individului.
Motivația organizațională – se află cu preponderență sub acțiunea factorilor mediului
organizației/întreprinderii.

5) Din punct de vedere al mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei motivarea
poate fi:
Motivarea economică – utilizează mijloacele clasice de natură economică, ce vizeazã
satisfacerea dorințelor și așteptărilor de natură economic ă ale salariaților (salariile, primele,
participările la profit, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lips uri în
gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.).
Motivarea moral -spirituală – vizează satisfacerea dorințelor intense și așteptărilor de natură
moral -spirituală, care se referă în primul rând la sistemul de valori, atitudini nși
comportamente ale angajaților (acordarea încrederii de către lideri salariați lor, exprimarea
mulțumiri lor și a laude lor, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub
formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective , acordarea de titluri onorifice
și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul
organizației)
4.3.Factori motivatori

Fiecare individ poate fi motivat doar dacă i se recunosc nevoile sale și organizația îi
acordă posibi litatea satisfacerii acestor nevoi, prin diverse metode care pot asigura
motivarea angajatului la locul de muncă și în același timp și creșterea productivității
muncii.

29
Acești factori sunt dirijați în special către posturile angajaților și atunci când su nt
prezenți, satisfacția în muncă a angajaților tinde să crească.
Factorii care pot determina motivarea unui angajat la locul de muncă sunt:
• Resursele financiare ;
• Diverse b eneficii ( acordarea unor imprumuturi, călătorii în străinătate etc.);
• Atractivitatea față de sarcinile aferente unui post
• Puterea , responsabilitatea și libertate pe post;
• Recunoașterea de către conducerea organizației a succeselor în muncă;
• Posibilitatea dezvoltării profesionale. (Cole, 1993, p. 88 ).
4.4.Clasificarea teori ilor motivaționale

Pornind de la conceptul conform căruia oamenii nu pot avea aceeași mentalitate,
abordările în înțelegerea și analiza motivației sunt diferite limitele ei. Astfel au fost create
teorii care vizează factorii care determină comporta mentul motivat al unui individ, factori
care direcționează atitudinea unui angajat la locul de muncă, precum și factori care determină
repetarea unui comportament. Sintetizarea acestor teorii motivaționale este prezentată mai jos
sub forma unui tabel.
Figu ra 6. Tipologia trăsăturilor motivaționale

Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de conținut Vizează factorii
care incită sau
inițiază
Comportamentul
motivat Ierarhia nevoilor
– X – Y
– Factori duali
– ERG
-Achiziția
succeselor Motivatia prin
bani,statut social și
realizări
Teorii de proces Vizează factorii
care
direcționează
comportamentul – Performanțe
așteptate
– Echitate Motivația prin
pornirea interioară a
individului pentru
muncă, performanță
și recunoaștere
Teorii de întărire Vizează fac torii
care
determină repetarea
unui comportament -Condiționare
operantă Motivația prin
recompensarea
comportamentului

Sursa: tabel realizat de autor în baza datelor furnizate de (Țuțurea et.al 2010: 120 -130)

30
 Teoria X și Y

Teoria X și Y cuprinde de două seturi de afirmații privind motivele și crezurile care
influențează comportamentul liderilor în fața subordonați lor. (Țuțurea et.al 2010: 38)

 Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

Teoria lui Maslow care ne vorbește despre comportamentul uman pornește de la ideea
principală conform căreia oamenii muncesc mult pentru a -și îndestula nevoil e nerealizate ,
care sunt structurate astfel:
 “nevoi fiziologice: mâncare, apă, etc.
 nevoi de securitate: protecție personală și economică
 nevoi sociale, de afiliație: dragoste, afecțiune, sentimentul apartenenței, prietenie
 nevoi de stimă: respect, prestig iu, recunoaștere
 nevoi de împlinire: creștere profesională, creativitate, inovație ” (Abraham Maslow 2013:
167-179)
Ierarhizarea nevoilor înseamnă că ordinea de satisfacere a acestora este de la cele de bază
la cele superioare.

Teoria X

Teoria Y
 Oamenilor nu le place să muncească
și evită munca.
 Oamenilor nu le place munca, așa că
liderii trebuie să îi controleze, să îi
direcționeze și să ia măsuri de
constrângere pentru a -i obliga să
lucreze în vederea atinge rii
obiectivelor organizației.
 Oamenii preferă să fie îndrumați
deoarece ei evită responsabilitatea,
pentru mai multă siguranță
pretențiile lor sunt mici.
 Oamenilor nu le displace munca în mod firesc ,
ea este parte a vieții.
 Oamenii sunt motivați intern pentru a îndeplini
obiectivele față de care sunt fideli .
 Oamenii sunt devotați idealului în funcție de
modul în care sunt recompen sați atunci când își
îndeplinesc obiectivele.
 Oamenii caută și acceptă responsabilități în
anumite condiții favorabile.
 Oamenii au capacitatea de a fi inovativi în
soluționarea problemelor organizației .
 Oamenii sunt strălucitori, dar în anumite condiții
organizaționale, potențialul lor este subutilizat.

31
 Teoria factorilor dual i a lui Herzberg –această teorie afirmă existența a două grupuri de
factori ce influențează sentimentele angajatului față de munca sa:
– factori motivatori (intrinseci sau de conținut);
– factori igienici (extrinseci sau de context).

Factori motivatori:
Autoactualizare
Recunoaștere
Munca pentru sine
Responsabilitate
Avansare Factori igienici:
Relații interpersonale
Politica firmei
Control
Salarii
Condiții de muncă

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg îl constituie afirmarea lipsei de continuitate
între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în sarcinile profesionale .
Factorii motivatori au o legătură strânsă cu specificul m uncii și acționează în direcția
mobilizării oamenilor pentru a lucra mai eficient . Factorii de igienă sau de întreținere nu țin
atât de conținutul muncii în sine cât de condițiile în care aceasta este prestată. Aceștia nu
generează satisfacția, dar dacă nu ating un nivel corespunzător, dau naștere la nemulțumiri.

 Teoria ERG a motivării

În explicarea comportamentului uman, teoria utilizează un set redus de trebuințe și anume:
 trebuințe legate de existența (E) ce au în vedere asigurarea unor cerințe de bază ale
existenței (corespund trebuințelor fiziologice și de securitate în piramida l ui A. Maslow):
securitatea muncii, condițiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a
salariilor, beneficii etc.
 trebuințe legate de relațiile cu semenii(R), trebuințe care se reflectă în dorința fiecărei
persoane de a stabili și menține re lații interpersonale (corespund trebu ințelor de afiliere,
stimă, statut); relaț ii de prietenie cu familia, colegii, șefii, subordonaț ii, etc. Cara cteristica
acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esențial de raportul cu ceilalț i, fie de tip
ostil, fie de tip amical.
 trebuinț ele de c reștere (G) de împlinire (corespund trebuinț elor de autorealizare) sunt
nevoile care fac ca eforturile să devină creative , stimulative pentru sine. Ele îș i au geneza

32
în nevoia intimă ca experiența să completeze devenire a umană . Satisfacerea acestor nevoi
este expresia modului de realizare a capacităților ș i talentelor personale.

 Teoria achiziției succeselor a lui McClelland și Atkinson

Conform acestei teorii, organizația înțeleasă ca loc de desfășu rare a activită ții profesionale
oferă satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:
 nevoia de putere;
 nevoia de afiliere;
 nevoia de realizare.

Indivizii la care se manifestă predominant nevoia de putere sunt motivați de ocuparea în
organizație a unei poziții cât mai înalte ș i mai autoritare, fiind îndreptați spre realizarea tuturor
activităților care determină atingerea acestui obiectiv. Indivizii dominați de nevoia de afiliere
sunt cel mai puternic motivați prin simplul fapt că munca le oferă contact frecvent cu colegii.
Pentru acest tip de persoane este mai indicat să nu aibă contact cu locuri de muncă izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezintă următoarele caracteristici:
 manifestă o nevoie de realizare permanentă ;
 caută sarcini care să implice asumarea resp onsabilității;
 preferă sarcinile provocatoare, dar foarte puțin dificile, sarcini pe care le pot controla și
îndeplini (nu -și asumă niciodată scopuri care nu pot fi atinse );
 caută în permanență să afle feedback -ul (răspunsul) la rezultatul muncii lor;
 sunt mai puțin interesați de nevoile sociale sau de afiliere. (D.C.McClelland 2010: 100 –
110)

 Teoria performanțelor așteptate (a lui Victor Vroom)

Această teorie combină în explicarea motivației factorii individuali (nevoi, calificare,
abilitate e tc.) cu factorii organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
performanțe etc.).
Puterea motivației sau forța este definită ca o funcție de cele 3 mărimi: F = A x I x V ,
unde:
F – forța (motivația);
A – așteptarea, ce se exprimă p rin raportul efort -performanță sau act -rezultat;

33
I – instrumentalitatea, ce se exprimă prin raportul performanță -recompensă (relație de tip
rezultat -rezultat);
V – valența (preferința), ce reprezintă valoarea pozitivă sau negativă atribuită rezultatelor, f ie
externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mândria de a reuși, interesul de a îndeplini o
misiune etc.) așteptate de la munca efectuată.

După Vroom, principalele variabile ce afectează satisfacția în muncă sunt:

1. supervizarea;
2. munca în grup/echipă;
3. satisfacția muncii;
4. salariul/plata;
5. posibilitățile de promovare;
6. programul de lucru.

 Teoria echității

Se referă la faptul că angajații unei organizații obișnuie sc să evalueze modul în care au
fost recompensați în urma m uncii prestate, rezultatul acestei interpretări afectându -le
satisfacția și implicit motivația, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio –
profesional

 Teoria condiționării operante – are ca efect obținerea unui rezultat plăcut/pozitiv să fie
repet at precum și ca un comportament ce duce la un rezultat neplăcut/negativ să nu fie
repetat.

34
Capitolul 5. Metodologia de cercetare .

5.1. Obiective și ipoteze

 Obiectivele cercetării:

Precizarea obiectivelor cercetării este foarte importantă î n scopul identificării anumitor
situații care se ivesc în cadrul unor organizații , dar mai ales la nivelul conducerii unei echipe
Cercetarea desfășurată a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine
stabilite. Principalele obiective ale acest ei cercetări sunt:
 Identificarea caracteristicilor esențiale ale unui lider de succes din perspectiva angajaților
 Identificarea importanței exercitate de stilul de conducere al liderului în gradul de
motivare al angajatului.
 Identificarea relației între st ilul de conducere al liderului și motivația angajatului.

 Ipotezele cercetării:

 Dintre factorii motivatori, angajații alocă o importanță scazută stilului de conducere al
liderului.
 Dacă angajații au un salariu de care sunt satisfăcuț i, atunci aceștia vor fi mai motivați în
desfăsurarea sarcinilor la locul de muncă.

5.2. Universul populației și eșantionarea

Am folosit un eșantion neprobabilist de intenționalitate format din 35 de persoane,
selecționați din cadrul a 7 echipe în funcție de disponibilita tea fiecãruia de a participa la
cercetare. Se va încerca selectarea unor personae în funcție de diferite specializări absolvite în
cadrul unei facultăți cu profil economic, cu vârste diferite care variază între 23 -35 de ani.

5.3. Elaborarea instrumentelo r

Pentru studiul de față am utilizat ancheta pe baza de chestionar, iar instrumentul este
chestionarul. Acesta va cuprinde un număr de 24 de întrebări. Întrucât cercetarea are ca
obiective cunoașterea opiniilor, a atitudinilor referitoare la caracter isticile și comportamentul

35
liderilor, la modul cum situația îl influențează, precum și modul în care un lider comunică cu
subordonații săi în afara programului de lucru, am considerat benefică aplicarea
chestionarului și din prisma faptului că eșantionul este numerous.

5.4. Definirea și operaționalizarea conceptelor
 Definiții nominale:

Liderul “reprezintă o per soană care exercită puterea sau o mare influență în cadrul unor
grupuri sociale de di verse mărimi (societăți, națiuni, comunități, o rganizații, grupuri mici
etc.)” – sursa: Cătălin, Zamfir, L., Vlăsceanu (coordonatori), „ Dicționar de sociologie ”,
București, Editura Babel, 1998, p. 328.
Leadership – „orice comportament care influențează acțiunile și atitudinile adepților pentru a
realiza anumite rezultate obținute .” – sursa: Shaun Killian (MLead, MEd), The ABC of
Effective Leadership A Practical Overview of Evidence Based Leadership Theory, Australian
Leadership Development Centre, 2007
Motivația „reprezintă ansamblul de factori care de termină o persoană sau un grup să adopte
anumite decizii și comportamente, în vederea satisfacerii unor nevoi bine determinate ” –
sursa: Marian Năstase, Lideri, „Leadership și Organizația bazată pe cunoștințe”, București,
Editura ASE, 2007, p.172.

 Definiț ii operaționale:

Liderii – sunt persoanele care se cunosc pe ei înșiși și lumea înconjurătoare prin învățare. Ei
știu: cine sunt, ce forțe și slăbiciuni au, cum să -și utilizeze forțele și să -și compenseze
slăbiciunile, ce și de ce doresc ceea ce doresc, c um să comunice altora ce doresc, cum să
obțină cooperarea și sprijinul altora în realizarea scopurilor lor.
Leadershipul exprimă acel gen de relații care se pot contura în organizările sociale când un
om, de regulă cel cu funcții de conducere, acționează întru influențarea atitudinilor și
manifestărilor mai multor oameni cu scopul de a fi urmat sau de a obține anumite rezultate.
Motivația în cadrul relațiilor dobândite la locul de muncă se pune în legătură cu sensul și
judecata atribuită de individ rolului său profesional. În funcție de felul în care se realizează
fructificarea socială a muncii (felul cum este privită, percepută și aplicată munca) și de
contextul social, se realizează și motivația celui care muncește.

36
 Operaționalizarea conceptelor:

 Dimens iunea personalitatea liderului
Variabila Extroversiune:
– Afectivitate
– Sociabilitate
– Aservitivitate
– Nivel de activism
– Căutare de senzații
– Emoții pozitive
Variabila Agreabilitate:
– Încredere
– Simț moral
– Altruism
– Cooperare
– Modestie
– Compasiune
Variabil a Nevrozism:
– Anxietate
– Furie
– Depresie
– Timiditate
– Nestăpânire
– Vulnerabilitate
Variabila Conștiinciozitate:
– Sentimentul eficienței personale
– Ordine – planificare
– Rigiditate morală
– Nevoia de realizare
– Disciplină
– Prudență
Variabila Deschidere:
– Imagin ație
– Interes artistic
– Emoționalitate

37
– Spirit aventurier
– Intelect
– Liberalism

 Dimensiunea Caracteristici ale liderului de succes:
Variabila dominanța:
– Capacitatea de a cuceri usor celelalte caractere mai slabe
Variabila energie:
– Intensitatea cu care mun cește pentru a realiza obiectivele propuse
Variabila integritate:
– Loialitatea susținătorilor
Variabila încrederea în sine:
– Încrederea în sine în ceea ce privește persoana lor
– Încredere în susținători
Variabila stabilitate emoțională:
– Capacitatea de a -și controla propriile emoții
Variabila poziție de control:
– responsabilitatea pentru comportamentul și performanțele lor
– performanța unității organizaționale pe care o conduc
Variabila inteligență:
– Abilitățile cognitive de a gândi
Variabila flexibilitate:
– Abilitatea de adaptare a liderului la diferite situații
Variabila sensibilitate (față de alții):
– Modul în care liderul întelege problemele individuale ale subordonaților

 Dimensiunea motivației angajatului în funcție de stilul de tipul de lider.
Variabila motivație:
– Recompense materiale
– Recunoașterea performanțelor
– Mediul de lucru
– Tipul de lider

38
Capitolul 6. Analiza și interpretarea datelor

Ca instrument de cercetare am utili zat chestionarul pe care l -am aplicat unor angajați
în cadrul organizației SC. AZETS INSIGHT ROMÂNIA.SRL. Chestionarul cuprinde o
succesiune logică de întrebări scrise, ordonate logic și psihologic cu funcție de stimuli în
raport cu ipotezele cercetării. Pentru prelucrarea datelor am folosit programul de statistică
socială SPSS și programul Microsoft Excel. Universul populației din eșantionul analizat este
structurat astfel:
Tabel 1. Structura populației pe grupe de vârstă și specializarea absolvită
Vârsta Specializarea
Total Administrarea
afacerilor Contabilitate Finanțe Management Marketing
23 0 2 0 0 0 2
24 0 4 2 0 1 7
25 0 2 0 2 1 5
26 0 1 0 5 0 6
27 1 2 1 4 0 8
28 0 1 0 0 0 1
29 0 1 0 0 0 1
30 0 0 2 0 0 2
32 1 0 0 0 0 1
35 1 0 0 0 1 2
Total 3 13 5 11 3 35

Din acest tabel rezultă că cei mai mulți angajați au absolvi t studii economice în domeniul
contabilității, dar această specializare nu constituie un criteriu fix în selectarea personalului,
fiind precedată de specializarea Management care înregistrează în cadrul organizației un
număr de 11 adepți și în egală măsură 3 angajați specializați în Administrarea afacerilor și 3
angajați specializați în Marketing.
6.1. Testarea ipotezelor
Ipoteza 1. Dintre factorii motivatori, angajații alocă o importanță scazută stilului de conducere
adoptat de lider.
Această ipoteză are c a obiectiv principal determinarea influenței modului de conducere al
liderului în procesul motivator al angajatului la locul de muncă. Prima etapă în construirea
bazei de date aferentă acestei ipoteze o reprezintă construirea unui set de caracteristici pen tru
măsurarea abilităților fiecărui lider conform clasificației clasice: autocratic, democratic și
laissez -faire. Aceste caracteristici sunt următoarele:

39
a) tinde să centralizeze autoritatea
b) dictează metodele de lucru
c) ia în mod unilateral deciziile, limitând participarea angajaților
d) tinde să implice angajații în luarea deciziilor
e) deleagă autoritatea
f) încurajează participarea
g) utilizează feedback -ul în folosul subordonaților
h) asigură mijloacele de desfășurare a muncii și răspunde la întrebă ri;
i) dă subordonaților o libertate absolută în ceea ce privește modul de lucru.
Tabel 2. Ponderea stilul de conducere adoptat de lider în motivarea angajaților

În situația prezentată, ideea centrală a ipotezei conform căreia alocă o importanță mai
scazută stilului de conducere adoptat de lider este validă, deoarece în proporție de 86,96%
angajații nu sunt influențați de tacticile abordate de lider în procesul de coordonare al
subordonaților, aceștia considerând că există alte stimulente mult mai impo rtante care să îi
determine să fie motivați la locul de muncă. Conform rezultatelor acestei cercetări, principalul
factor motivator este reprezentat de suma de bani pe care o primește fiecare angajat pentru
munca prestată.

40
 Ipoteza 2 . Dacă angajații au un s alariu de care sunt satisfăcuț i, atunci aceștia vor fi mai
motivați în desfăsurarea sarcinilor la locul de muncă.
Premisa acestei ipoteze pornește de la ideea conform căreia motivația nu se limitează
la a-i face pe oameni să muncească ci merge până la a -i determina pe salariați să își execute
atribuțiile mai bine și cu spor . Angajații sunt ispitiți să își analizeze propriul câștig sau eșec în
funcție de stadiul salariului cu care sunt răsplătiți pentru munca prestată. În principiu
remunerația este conside rată de marea majoritate a indivizilor un element important în etapa
de supraviețuire, dar poate fi utilizată și ca un stimulent la locul de muncă pentru o
productivitate mai mare. Cu cât un individ identifică că munca este mai plictisitoare și
stârnește u n interes redus, cu atât crește importanța banilor ca factor motivator.
Conform cercetării, angajații aflați în subordinea unui lider apreciază în mare măsură
că salariul reprezintă principalul factor motivator la locul de muncă, ceea ce demonstrează
validitatea ipotezei.

Tabel 3. Ponderea salariului în procesul de motivare al angajaților

41

6.2. Analiza datelor rezultate din aplicarea chestionarului

Grafic 1. Distribuția frecvenței numărului de persoane în funcție de factorii motivatori la
locul de muncă

Rolul retribuției financiare ca factor motivator este cu atât mai important într -o
organizație cu cât nivelul general al salariilor di ntr-o economie este mai redus. În situația în
care salariul nu este suficient pentru asigurarea nevoilor de baz ă ale oamenilor, resursele
financiare devin cel mai important factor care determină comportamentul indivizilor în raport
cu întreprinderile. În graficul 1 conform rezultatelor cercetării, 32 de persoane din totalul
eșantionului format din 35 de persoane, a vânt o pondere de 91,43% în totalul populației
investigate au afirmat că salariul reprezintă principalul factor motivator la locul de muncă.
De asemenea, angajații mai pot fi motivați (Graficul 1) și de alți factori cum ar fi: în
proporție de 25,71%, 9 intervievați sunt motivați de stilul de conducere adoptat de lider, care
urmărește formarea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonaților în eforturile
lor, folosirea largă a căilor și mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerințele
organizației.
Provocările oferite de munca realizată constituie un alt factor motivator la locul de
muncă în special pentru tinerii angajați, deoarece aceștia pot beneficia de programe de 3 8
5 32
9
0
05101520253035
Factori motivatori la locul de munca
Natura activitatilor desfasurate
Provocarile oferite de munca realizata
Recunoasterea performantelor si a contributiei la dezvoltarea organizatiei
Salariul
Stilul de conducere adoptat de lider
Alti factori

42
dezvoltare profesională cum ar fi diverse traininguri organiza te în țările nordice mamă ale
organizației aleasă pentru această cercetare.
În ceea ce privește modul în care intervievații descriu relația dintre angajat și liderul
care coordonează activitatea, pe o scală de la 1 – în foarte mică masură la 5 – în foarte mare
măsură, referitor la comportamentul pe care îl au ca susținător (angajat), rezultatele anchetei
sociologice sunt următoarele:
Pentru cazul I (Graficul 2) “Adopt inițiative de a face mai mult decât sarcinile normale
de lucru, fără să mi se sol icite acest lucru”, 15 persoane au recunoscut că în mare măsură
execută mai multe sarcini decât cele zilnice obligatorii, acest lucru putând fi identificat în
cazul echipelor cu personal redus și volum mare de lucru, în timp ce alte 15 persoane au
apreciat că se situează undeva la mijlocul scalei de evaluare, având puține cazuri în care li se
solicită ore suplimentare pentru executarea mai multor sarcini .
Graficul 2. Distribuția frecvenței cu care angajații adoptă mai multe inițiative decât sarcinile
norma le de lucru

Pentru cazul II (Graficul 3) “Cer și încurajez liderul să -mi dea un feedback cinstit”, în medie
71,43% din populația investigată solicită liderului un feedback, în timp ce 22,86% dintre
aceștia consideră că randamentul unei echipe nu depinde d oar de nivelul de pregătire al
persoanelor, ci și de modalitatea în care aceasta este condusă și de eficiența în comunicare.
0246810121416
Relatia dintre lider si subordonat2 15 15
3
In mica masura Nici in mica, nici in mare masura In mare masura In foarte mare masura

43
Graficul 3. Distribuția frecvenței cu care angajații cer și încurajează liderul să le dea un
feedback cinstit

Pentru cazul III ( Graficul 4) “Încerc să -mi clarific rolul meu în cadrul organizației,
pentru a -mi clarifica exact standardele de performanță pe care le asteaptă liderul de la mine”,
un grup de 20 de persoane, cu o pondere de 57,14% în totalul populației investigate este
implicată activ și interesată în mod real de organizația lor, o recomandă deschis și altor
persoane. Angajații consideră că un bun lider trebuie să stabilească prioritățile și obiectivele
echipei, dar, totodată, să îi și evalueze în mod corect pe cei din ech ipa sa. Liderii trebuie să
știe concret care sunt standardele de performanță ale echipei și organizației din care face parte
și să înțeleagă care sunt pașii ce trebuie urmați pentru a atinge performanța.

Graficul 4. Distribuția frecvenței cu care angajați i își clarifică în cadrul organizației

2 25
8
051015202530
Relatia dintre lider si subordonat 2
In mica masura
Nici in mica, nici in mare masura
In mare masura
14 20
1 Relatia dintre subordonat si lider 3
Nici in mica, nici in mare masura In mare masura
In foarte mare masura

44
Pentru cazul IV (Graficul 5) ”Îmi arăt aprecierea mea liderului, mulțumindu -i atunci când face
ceva în interesul meu”, statisticile sunt următoarele: în proporție de 57,14% angajații sunt
mulțumiți de felul î n care liderul își conduce echipa; 37,14% dintre angajați au o părere
despre modul de desfășurare a activității liderului situată la un nivel mediu; 2,86% își arată
aprecierea în mică măsură liderului; 2,86% își arată aprecierea în foarte mică măsură lider ului
echipei .
Graficul 5. Distribuția frecvenței cu care angajații își arată aprecierea liderului

Pentru cazul V (Graficul 6) „Îl informez corect pe lider, nu ascund informațiile
negative”, 54,29% din numărul total al angajaților intervievați nu au nic i o reținere în a
comunica liderului din echipă greșelile efectuate, condiserând că este mai benefic ca acesta să
afle informațiile negative direct de la cel care a comis greșeala și nu de la cei care descoperă
erorile survenite în executarea taskurilor zi lnice
Graficul 6. Distribuția frecvenței cu care angajații își informează corect liderul
05101520
1 1 13 20 Relatia dintre lider si subordonat 4
1 10 19
5 Relatia dintre subordonat si lider 5
In mica masura Nici in mica, nici in mare masura
In mare masura In foarte mare masura

45
La întrebarea „Cum ai descrie atmosfera dintre liderul echipei tale și ceilalți membri
?” (Graficul 7), 60.00% dintre angajați descriu relația din cadrul echipei c a fiind unită,
considerând că pentru a conduce în mod eficient o echipă, liderul trebuie să stabilească o
relație bazată pe încredere și loialitate cu fiecare dintre membrii unei echipe și în niciun caz
una bazată pe teama de superiori. Fiecare idee venită din partea unui membru al echipei poate
fi valoroasă, chiar dacă nu este întotdeauna cea mai inspirată. De aceea, un bun lider trebuie
să încerce să asculte propunerile angajaților săi și să nu desconsidere din start ideile lor,
înainte de a auzi ce au ac eștia de spus.
De asemenea, un procent de 17,14% din totalul populației intervievate consideră că
exprimarea unor opinii diferite în privința unor proiecte sau în stabilirea unor obiective,
discuțiile în contradictoriu cu privire la gradul de încărcare c u sarcini sau aspecte legate pur și
simplu de confort (volumul muzicii, utilizarea aerului conditionat etc) generează uneori o
situație tensionată în cadrul unei echipe.
Motoul "toți pentru unul și unul pentru toți" este aplicat în pondere de 23,00% confor m
răspunsurilor date de angajați. Fiecare echipă trebuie să își susțină partenerii și să îi fie alături
Graficul 7. Distribuția frecvenței modului în care angajații descriu atmosfera din cadrul
echipei

La întrebarea „Dintre caracteristicile liderilor c are sunt considerați de succes și merită
apreciați pentru performanțele lor, identificați trăsaturile care corespund cel mai bine liderului
dumneavoastră:”, (Graficul 8) statisticile sunt următoarele: (Năstase M. 2007: 33 -38)

Viziunea – 60.00% din angajaț ii intervievați consideră că această caracteristică este poate
cea mai importantă calitate a unui lider, deoarece îl conduce pe acesta către rezultat, îi arată
finalitatea dorită, îi aprinde pasiunea și îi conduce și pe ceilalți către lider spre a -l urma.
ArmoniasăSolidară(Unită)Altfel
77% 40.00% 82.86%
23% 60.00% 17.14% Menționează Nu menționează

46
Curajul – 70,00% din totalul angajaților care au participat la cercetare au identificat această
caracteristică la liderul său. Ei consideră că nu poate exista un lider temător, fără încredere că
poate reuși în ceea ce ăși propune. E adevarat că fiecare pe rsoană își are temerile sale, însă un
lider trebuie să găsească tăria, curajul și încrederea să facă orice își pune în gând sau îi este
repartizat, chit că pare imposibil .

Competența – 48,57% din totalul populației investigate identifică la liderul său do rința lui de
a fi într-un continuu proces de învățare, îmbunătățire și dezvoltare. Acești angajați consideră
că un lider trebuie să inspire prin acțiunile sale pe ceilalți dar și să îi motiveze să ajungă la
nivelul său.

Creativitatea – 54,29% din cei inte rvievați afirmă că liderul își incurajează subordonații să
aibă o atitudine deschisă, să accepte schimbarea și să dezvolte modalități noi de rezolvare a
unor probleme diferite
Capacitatea de comunicare – 60,00% din angajații intervievați afirmă că mesajele transmise
de către lider echipei sale sunt simple, concise si au un feedback de la interlocutor.

Suportivitatea – angajații au identificat în proporție de 8,57% că liderii sunt preocupați de
concretizarea viziunii pe care o au și care este trasnspusă su b forma unor obiective clar
definite pentru fiecare echipă și persoană.prezența acestei caracteristici la liderul lor.

Onestitatea – în proporție de 97,14% angajații consideră că modului de conducere al unui
lider este corect, cinstit.

Spiritul de echip ă – liderii moderni reușesc să integreze personal cu diferite pregătiri în
echipe solide, capabil de performanțe ridicate, în proporție de 62,86% conform rezultatelor
cercetării .
Deschiderea către învățare – liderii îi încurajează pe subordonați să se dezv olte profesional
și personal, în proporție de 68,57% conform celor intervievați

47
Graficul 8. Distribuția frecvenței caracteristicilor liderilor identificate de angajați

La întrebarea “Gândindu -te la personalitatea liderului din echipa ta, în ce măsură ai
putea aprecia la acesta modul în care îi place să discute, să se facă auzit și să atragă atenția
asupra lor în funcție de următoarele aspecte ?”(Graficul 9), în mare măsură, în proporție de
34,29% cei intervievați consideră că liderii lor sunt sociabil i cu cei din jur, identificând o serie
de caracteristici: vorbesc bine și expresiv, relaționează ușor cu persoane noi, se energizează în
cadrul interacțiunilor sociale, agreează evenimentele sociale, știu să -și exteriorizeze emoțiile
și sentimentele, prefe ră meserii cu un pronunțat aspect social. De asemenea, într -o proporție
foarte mică de 2,86% au fost identificați câțiva lideri care sunt mai puțin sociabili, în sensul că
se simt stresați de situațiile sociale, nu este atras de evenimente sociale cu mulți angajați, are
un debit verbal mai redus și mai puțin expresiv.
Referitor la capacitatea unui lider de a manifeta ceea ce suntem, ce dorim și ce
solicitâm într-o anumită situație (asertivitate), dar fără a răni pe cei din jur, dar în limitele
bunului simț , aceata a fost identificată în proporție de 37,14% în caracteristicile esențiale ale
unui lider în ceea ce privește modul de comunicare al acestuia.

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%
40% 70,00%
45.71%
40.00% 91.43%
2.86% 37.14%
31.43% 60%
30,00% 54.29% 60.00%
8.57% 97.14%
62.86% 68.57%
Nu mentioneaza
Mentioneaza

48
Graficul 9. Distribuția frecvenței criteriilor aferente Extroversiunii

La întrebarea „Gândindu -te la personalitatea liderului din echipa ta, în ce măsură ai putea
aprecia la acesta cooperarea și armonia socială în funcție de următoarele criterii ?” (Graficul
10,11), statisticile au evidențiat următoarele rezultate:

Graficul 10. Distribuția frecvenței a ferente Agreabilității 1
5.71% 8.57% 45.71% 31.43% 8.57%
2.86% 5.71% 28.57% 34.29% 28.57%
2.86% 5.71% 31.43% 37.14% 22.86%
2.86% 14.29% 48.57% 31.43% 2.86%
5.71% 20.00% 48.57% 20.00% 5.71%
2.86% 14.29% 48.57% 28.57% 5.71%
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%În foarte mică masurăÎn mică masurăNici în mică nici în mare masurăÎn mare masurăÎn foarte mare masură
emoții pozitive
căutare de senzații
nivel de activism
aservitivitate
sociabilitate
afectivitate
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
Nici în mică nici în
mare masurăÎn mare masură În foarte mare
masură28.57% 51.43%
20.00% 34.29% 51.43%
14.29% 34.29% 42.86%
22.86% încredere
simț moral
cooperare

49
Graficul 11. Distribuția frecvenței aferente Agreabilității 2.

Referitor la modul în care liderii pot face față provocărilor, la capacitatea lor de a
gandi, de a învăța, de a alege, de a lua decizii, de a se adapta la schimbă ri, cei intervievați au
identificat în proporție de 51,43% prezența încrederii și a simțului moral în caracteristicile
care alcătuiesc portretul fiecărui lider. Cooperarea celor care lucrează sau acționează
împreună pentru beneficiul comun este prezentă în pondere de 42,86% în mare măsură,
34,29% nici în mică, nici în mare măsură și 22,86% în foarte mare măsură. În ceea ce privește
practica de preocupare pentru bunăstarea altora, aceasta este prezentă în mare măsură, în
proporție de 51,43% la nivelul liderilor din organizația analizată.
La întrebarea” În ceea ce privește tendința de a avea trăiri emoționale negative cum ar fi
anxietatea, furia, depresia, în ce măsură puteți să apreciați nivelul acestora la liderul
dumneavoastră ?” (Graficul 12), angajații intervievați au apreciat în ponderi foarte mari că nu
există caracteristici ale liderilor care au tendința de a interpreta situații obișnuite ca fiind
amenințătoare și de a transforma frustrările în dificultăți fără scăpare.

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
În mică masură Nici în mică,
nici în mare
măsurăÎn mare
măsurăÎn foarte mare
măsură8.57% 28.57% 51.43%
11.43%
5.71% 34.29% 48.57%
11.43% altruism
modestie

50
Graficul 12. Frecvența apariției unor trăiri emoționale nega tive la lideri

La întrebarea „În ceea ce privește modul în care liderul echipei controlează, reglează
și direcționează impulsurile, încercând să evite situațiile riscante” (Graficul 13), angajații își
caracterizează liderii ca fiind în proporție de 6 2,86% persoane foarte disciplinați și care se
feresc de tot ce ar putea să le producă un neajuns, o neplăcere în proporție de 57,14%. De
asemenea a rezultat un procent de 54,29% al liderilor caracterizați printr -o planificare
ordonată a tot ceea ce fac pen tru obținerea unor rezultate performante.
Graficul 13. Frecvența caracteristicilor aferente liderilor care controlează situațiile riscante

71.43% 51.43% 68.57% 45.71% 71.43% 74.29%
28.57% 45.71% 31.43% 48.57% 28.57% 25.71%
0.00% 2.86% 0.00% 5.71% 0.00% 0.00%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%anxietatefuriedepresietimiditatenestăpânirevulnerabilitate
Nici în mică, nici în mare
măsură
În mică masură
În foarte mică măsură
2.86% 2.86% 2.86% 0.00% 2.86% 0.00%
14.29% 5.71% 11.43% 17.14% 2.86% 8.57%
57.14% 37.14% 51.43% 48.57% 25.71% 22.86%
25.71% 54.29% 34.29% 31.43% 62.86% 57.14%
0.00% 0.00% 0.00% 2.86% 5.71% 11.43%
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%sentimentul eficienței
personaleordine-planificarerigiditate moralănevoia de realizaredisciplinăprudență
În foarte mare măsură
În mare măsură
Nici în mică, nici în mare
măsură
În mică masură
În foarte mică măsură

51
În contextul soluționării unei situații noi, liderul echipei dumneavoastră preferă să
utilizeze tehnici cu care e ste familiarizat în locul noutății și este conservator și rezistent la
schimbare ? (Graficul 14), ideea centrală a acestei concepții pornește de la trendul actual
conform cărora vremurile se schimbă, iar odată cu schimbarea lor se produce și o schimbare a
nevoilor unei organizații. Orice afacere trebuie să țină pasul cu schimbările actuale și să
înlocuiască practicile învechite și ne profitabile , cu cele noi, destinate să aducă mai mult profit.
În lipsa unei deschideri la tranziția către ceea ce este actual , există riscul de a ramâne în urmă,
de a pierde legătura cu actualitatea și de a izola organizația într -o zonă mai puțin vizibilă din
piața pe care acționează . Populația din eșantion identifică la liderii echipelor, în general cei cu
vârstă cuprinsă între 27-29 de ani folosirea unor instrumente adecvate de dezvoltare cum ar fi
mentoringul, job instruction, strategii de dezvoltare a echipei cu accent pe implicarea
oamenilor în propria lor dezvoltare. În proporție de 48,57% liderii își folosesc în mare măsură
intelectul și într -o proporție relativ medie interesul artistic în ceea ce privește procesul de
adaptare la situații noi în care trebuie să utilizeze tehnici noi de rezolvare a acestor cazuri.
Graficul 14. Orientarea către schimbare a liderilor

2.86% 2.86%
17.14% 5.72% 8.57%
37.14% 48.57% 54.29% 71.43% 45.71% 37.14%
57.14% 51.43% 45.71% 11.43% 48.57% 45.71%
2.86% 5.72%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%imaginațieinteres artisticemoționalitatespirit aventurierintelectliberalism
În foarte mare măsură
În mare măsură
Nici în mică, nici în mare
măsură
În mică masură
În foarte mică măsură

52
În ceea ce privește prezența unui caracter puternic (Graficul 15) ce poate cuceri usor celelalte
caractere mai slabe, acesta a fost identificat într -o proporție de 65,71% nici în mică măsură,
nici în mare măsură existent la nivelul liderilor analizați din perspec tiva angajaților.
Graficul 15. Prezența dominanței în caracterul liderilor

Tabelul 4 . Distribuția frecvenței energiei cu care muncesc liderii
Liderii care au energie înaltă muncesc mai mult
Variantă de răspuns Frecvență Procent
Rar 3 8,57%
Des 25 71,43%
Foarte des 7 20,00%

Tabelul 5 . Distribuția frecvenței susținătorilor liderilor
Loialitatea susținătorilor
Variantă de răspuns Frecvență Procent
Uneori 15 42,86%
Întotdeauna 20 57,14%

Tabelul 6 . Distribuția frecvenței loialității susținătorilo r
Loialitatea susținătorilor
Variantă de răspuns Frecvență Procent
Da 28 80,00%
Nu 7 20,00%

Din tabelul 4, 5 și 6 rezultă că fiecare angajat aflat în subordinea unui lider apreciază
în proporție de 71,43% liderii care depun mult efort la locul de mu ncă, muncesc mult și cu
intensitate mare pentru a realiza obiectivele. Pentru a aduce îmbunătățiri, ei iau inițiative
personale, mai degrabă decât să ceară permisiunea altora. În general liderilor de succes cu
energie înaltă nu trebuie să li se spună ce s ă facă. Fiecare lider se bucură de o apreciere foarte
0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
În foarte mică
măsurăÎn mică
masurăNici în mică,
nici în mare
măsurăÎn mare
măsură2.86% 5.71% 65.71%
25.71%
Dominanța

53
mare din partea subordonaților săi, în proporție de 80,00%. În ceea ce privește capacitatea
liderului de a -și controla propriile emoții, înțelegerea punctelor tari și slabe proprii și
orientarea mai mul t spre autoîmbunătățire, aceasta a fost identificată ca realizându -se frecvent
în proporție de 65,71%
Tabelul 7. Distribuția frecvenței controlării propriilor emoții ale liderului
Capacitatea liderului de a -și controla propriile emoții
Variantă de răspuns Frecvență Procent
Uneori 7 20,00%
Frecvent 23 65,71%
Foarte frecvent 5 14,29%

În chestionar, li s -a cerut celor intervievați să identifice dintr -o serie de nouă
caracteristici maxim patru trăsături identificate în stilul de conducere al unui lider. În baza
rezultatelor obținute, am concretizat rezultatele în trei stiluri de conducere conform modelului
lui Kurt Lewin structurat astfel.
Tabelul 8. Centralizarea caracteristicilor stilurilor de conducere ale liderilor
Stil de conducere Pondere Nr.persoa ne
Centralizarea autorității 14,29% 5
Dictarea metodelor de lucru 25,71% 9
Limitarea participării angajaților în luarea unei decizii 14,29% 5
Implicarea angajaților în luarea deciziilor 51,43% 18
Delegarea autorității 8,57% 3
Încurajează participarea 34,29% 12
Utilizează feedback -ul în folosul subordonaților 17,14% 6
Asigură mijloacele de desfășurare a muncii și răspunde la întrebări; 5,71% 2
Dă subordonaților o libertate absolută în ceea ce privește modul de
lucru 14,29% 5

Din acest tabel ca re cuprinde rezultatele centralizate ale opiniei angajaților cu privire
la stilul de conducere, aceștia consideră că sunt apreciați pentru modul în care își prestează
munca, fiind atfel implicați în procesul de luare a deciziilor în proporție de 51,43%. Un a
dintre principalele atribuții ale liderului constă în crearea unei relații deschise la locul de
muncă bazată pe cooperare permanentă și ajutor reciproc. În acest context, li derul utilizează
feedback -ul în proporție de 17,14% și încurajează participarea a ngajaților la diverse acțiuni în
procent de 34,29%. Rezultă astfel un stil de conducere democratic (participativ) în care liderul

54
și grupul coordonat de acesta acționează ca un grup social în care subordonații colaborează cu
ocupantul funcției de lider al unei echipe , fiind în permanență înștiințați și antrenați să își
exprime ideile și să formuleze sugestii și propuneri. În acest context domină preocupările
pentru îndeplinirea obiectivelor fără a omite problemele subordonaților. Exercitarea acestui
stil as igură o motivație mai mare în muncă.
Fiecare lider al unei echipe are o abordare diferită în ceea ce privește tehnicile de
conducere și modul de supraveghere a desfășurării activității fiecărui subordonat. În
organizația aleasă pentru această cercetare, am identificat în mică măsură existența unor șefi
de echipă autoritari, care se axează pe reguli stricte, care are tendința de a dicta metodele de
lucru și care privind dincolo de cadrul de desfășurare a muncii, nu reușește să își înțeleagă
subordonații at unci când aceștia întâmpină dificultăți în viața personală. În ceea ce privește
libertatea acordată angajaților în realizarea sarcinilor la locul de muncă, aceștia pot lua
propriile decizii într -o proporție mică de 25%.
Tabelul 9 . Libertatea angajaților la locul de muncă ca factor al procesului motivațional

În această situație, coeficientul Pearson este -0,22 ceea ce indică o corelație slabă între
frecvența cu care liderii acordă libertate absolută angajaților în ceea ce privește modul de
lucru și frecv ența motivării la locul de muncă în funcție de acest criteriu. Deoarece valoarea
coeficientului Sig este sub 0,05, se contrazice concepția conform căreia “ Dacă angajații au o
libertate absolută în ceea ce privește modul de lucru, atunci aceștia vor fi mai motivați să
presteze activități in folosul organizației”.

55

Tabelul 10 . Rezultatul crosstabulări i dintre motiva ție și libertatea subordonaților

La întrebarea „Considerați că liderul din echipa dumneavoastră are suficiente abilitați
pentru a vă motiva la locul de muncă? Descrieți în câteva cuvinte tacticile abordate de lider în
parcurgerea sarcinilor”, o scurtă sintetizare a răspunsurilor celor intervievați este următoarea:
Esența atribuțiilor unui lider cu rezultate eficiente este capacitatea acestuia de a
îndruma angajații într-un regim în care conducerea în adevăratul sens al cuvântului să nu mai
fie trebuincioasă , iar astfel angajații să se poată descurca singuri . Acest lucru nu implică
eliminarea liderilor eficienți, ci faptul că aceștia trebuie să formeze un mediu în care angajații
contribuie și primesc o parte din răspundere. Nimeni nu dobândește cunostințe suficiente în
toate domeniile , chiar dacă liderii seniori pot crede că au mai multă supremație sau
gestionează mai bine un caz , nu este mereu așa. Acest lucru este valabil mai ales dacă aceștia
distribuie controlul foarte rar sau chiar deloc . Un lucru esențial în rolul de lider este acela
conform căruia delegarea responsabilității, pe lângă faptul că contribuie la ușurarea muncii , îi
face pe ang ajați să lucreze la volumul lor maxim de productivitate .
Practic, a nu -și împarți responsabilitățile cu angajații săi arată din partea unui lider
faptul că nu are încredere în aceștia. Dar ei au fost angajați cu un motiv și cel mai probabil
este că pot fa ce față câtorva sarcini în plus de la un lider eficient. Asta îi va face să simtă că
dețin puterea și vor fi mai implicați în responsabilitățile aferente muncii. Atunci când oamenii

56
simt că ceilalți au încredere în ei și le oferă mai multă putere, sunt cap abili să inoveze și să
progreseze în propriul lor mod de gândire în timp ce iau o decizie, ceea ce îi aduce pe toți din
companie mai aproape de succes. Nu există niciun motiv pentru ca un lider, de altfel eficient,
să se înece deoarece îi este prea frică s ă delege responsabilitatea și să permită angajaților să -i
ofere o mână de ajutor. Liderii eficienți au încredere în abilitaților lor de a conduce și știu că
cei pe care îi coordonează sunt capabili să ia decizii inovatoare și să ia anumite riscuri care, în
final, să aducă beneficii tuturor.

57
7. Concluzii

Din această cercetare relevă faptul că stilul de conducere al liderului cel mai frecvent
identificat de către angajați este cel democratic (participativ), în care acesta tinde să im plice
angajații în luarea deciziilor, deleagă autoritatea, încurajează participarea și utilizează
feedback -ul în folosul subordonaților.
Prin cercetarea de față mi -am propus să identific relația dintre liderul unei echipe și
efectul motivării acestuia asu pra subordonaților în realizarea sarcinilor la locul de muncă.
Ținând cont de situația economică și politică, cum este cea din prezent, mai ales în
România, indivizii sunt mai degrabă motivați la locul de muncă de recompensele financiare
cum ar fi salari ul, diverse sporuri, prime, etc. și mai puțin de alte tipuri de recompense de
tipul recunoașterii performanțelor de către conducere, tipul activităților efectuate , provocările
oferite de munca realizată, stilul de conducere adoptat de lider sau alți factor i.
În cadrul analizei datelor am reușit să demonstrez parțial ipotezele, întâmpinând
dificultăți la nivelul de probabilitate al relațiilor. Totuși, putem concluziona că angajații
români resimt un nivel mic de 25,71% de motivare în funcție de stilul de con ducere adoptat
de lider.
În cadrul acestei organizații, liderii care au energie înaltă muncesc mult și cu
intensitate mare pentru a realiza obiectivele. Pentru a aduce îmbunătățiri, ei iau inițiative
personale, mai degrabă decât să ceară permisiunea altor a.
Analizând deschiderea fiecărui lider către schimbare, în general cei cu vârstă cuprinsă
între 27 -29 de ani adoptă folosirea unor instrumente adecvate de dezvoltare, în proporție de
48,57% liderii își folosesc în mare măsură intelectul și într -o propor ție relativ medie interesul
artistic în ceea ce privește procesul de adaptare la situații noi în care trebuie să utilizeze
tehnici noi de rezolvare a acestor cazuri.
În ceea ce privește tendința de a avea trăiri emoționale negative cum ar fi an xietatea,
furia, depresia, a rezultat există un număr relativ redus de lideri care au tendința de a
interpreta situații obișnuite ca fiind amenințătoare și de a transforma frustrările în dificultăți
fără scăpare.
Referitor la felul în care lider ii pot fac e față provocărilor, la abilitatea lor de a
raționaliza , de a învăța, de a alege, de a lua decizii, de a se conforma schimbărilor , marea
majoritate a angajaților intervievați au identificat în proporție de 51,43% prezența încrederii și
a simțului moral în caracteristicile care alcătuiesc portretul fiecărui lider.

58
Un procent de 60.00% dintre angajați descriu relația din cadrul echipei ca fiind unită,
considerând că pentru a conduce în mod eficient o echipă, liderul trebuie să stabilească o
relație bazată pe încredere și loialitate cu fiecare dintre membrii unei echipe și în niciun caz
una bazată pe teama de superiori .
Un procent de 54,29% numărul total al angajaților intervievați nu arătat că nu au nici o
reținere în a comunica liderului din echipă greșelil e efectuate, condiserând că este mai benefic
ca acesta să afle informațiile negative direct de la cel care a comis greșeala și nu de la cei care
descoperă erorile survenite în executarea taskurilor zilnice .
Motivația angajaților este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajații fiind mai
deschiși către comunicare și prietenie, fiind îndreptați spre păstrarea echilibrului în grup.
Liderii care au adoptat un stil de conducere bazat pe reguli dure sau democratic bazat
pe o comunicare eficientă cu ec hipa au obținut un scor mai bun al randamentului, în timp ce
liderii care au acordat libertate deplină angajaților în executarea sarcinilor au înregistrat o
productivitate slabă.
Ca o concluzie finală a acestei lucrări, angajații sunt mai puțin motivați î n executarea
sarcinilor de stilul de conducere adoptat de lider comparativ cu alți factori motivatori cum ar
fi salariul.

59

8. Bibliografie
1. Moise Țuțurea, Dan Miricescu, Gina -Maria Moraru și Valentin Grecu. 2010.
Leadership în organizații. Sib iu: Editura Uiversității Lucian Blaga din Sibiu, pag: 21 –
33, 131 -132
2. Cameron P.Fuller. 2015. Organizational Culture – Leadership Strategies, Outcomes
and Effectiveness.
3. John Kotter. 2009. Forța Schimbării, București: Editura Publica
4. Jeffrey A. Kottler,Mat t Englar – Carlson. 2009. Learning Group Leadership. Editura
SAGE
5. Virginia Băleanu, Sabina Irimie. 2007. Comportament Organizațional și Leadership în
Formarea Managerială.Editura Agir,
6. Mihai Adrian Zisu, Marius Constantin Ralea. 2011. Leadership Comunitar . Editura
Uiversității Lucian Blaga din Sibiu:
7. Mielu Zlate. 2004. Leadership și Management. București. Editura Polirom: pag:103 –
106 stilul de conducere
8. John H. Zenger,Joseph Folkman. 2007. The handbook for Leaders, McGraw -Hill
Education; Volume I:
9. Nicole scu O., Verboncu I.. 2007. Managementul Organizației. București. Editura
Economică:
10. Năstase M. 2007. Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe. București,
Editura ASE: pag:33 -38
11. Călin Hințea, Tudor Țiclău, Jenei Gyorgy 2010. Revista Transilv ană de Științe
Administrative Management și Leadership în Sectorul Public. O Analiză Comparativă
a conceptelor. Cluj Napoca.
12. Mintzberg H. 1973. The nature of Managerial work. Universitatea din Michigan,
pag.32
13. Alexiu, Petrescu și Pop. 2004. Management Edu cațional. vol.II. Iași, Editura
CDRMO,
14. Mielu Zlate. 2004. Tratat de psihologie organizațional -managerială. vol. I. Iași.
Editura Polirom
15. Moraru Gina Maria. 2003. Managerul și colectivul. Sibiu.Editura Universității Lucian
Blaga

60
16. https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_41.htm accesat la data de
19.06.2017
17. http://www.investopedia.com/terms/m/michigan -leadership -studies.asp accesat la data
de 18.05.2017
18. https://hbr.org/2013/12/the -focused -leader accesat la data de 19.05.2017
19. https://www.ted.com/playlists/140/how_leaders_inspire accesat la data de 18.06.2017
20. http://ideas.ted.com/what -it-takes -to-be-a-great -leader -a-recommended -reading-list/
accesat la data de 18.06.2017
21. https://leadershipcircle.com/assessment -tools/profile/ accesat la data de 18.06.2017
22. Chelcea, Septimiu. 2004. Metodologia cercetării sociologice (Ed. a II -a). Metode
calitative și cantitative. Bucuresti: Editura Economică, p. 212
23. Morândău, Dorel. 2002. Metodologia cercetării sociale. Sibiu.Editura Universității
,,Lucian Blaga”
24. Sage Journal Reimagining organisational change leadership
25. Alberta Gove rnment 2015, Climate Leadership, Sixth Edition. New York.
26. Heather Lyne de Ver.2009. Background Paper. Comceptions of Leadership.Volume 4
27. Human Relations.1994. A definition and Illustration of Democratic Leader.Volume 47
28. Professor, Stephen M. Ross School of Business..2009. What is Leadership, Editure:
University of Michigan
29. Gary Zukl.2012. Leadership in Organization. New York, Editure Global Edition.
Seventh Edition
30. Global Journal of Management and Business Studies. 2013. Leadership Management:
Principles, M odels and Theories. Volume III
31. Ronald A.Heifetz, Donald L. Laurie.2005. The Work of Leadership
32. David Horth, Center for Creative Leadership, Dan Buchner.2014. Innovation
Leadership
33. Roffeypark.2009. Leadership. A guide to developing enlightened leadership.2 6
lessons from A to Z.
34. Bolden, Gosling J., Marturano and Dennison P.2003. A review of leadership theory
and competency frameworks. United Kingdom. University of Exeter
35. Frederick P. Morgeson and D. Scott DeRue.2010. Leadership in teams: A functional
approach to understanding Leadership structures and Processes. Journal of
Management, Volume 36
36. Abraham M. 2013. A Theory of Human Motivational. București. Editura trei, pag:
167-179.

61
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu
Facultatea de Științe Socio – Umane
Departamentul de Jurnalism, Relații Publice, Sociologie și Psihologie

Anexa 1. Chestionar

Realizăm o cercetare sociologică despre impactul liderilor asupra motivării angajaților
în executarea sarcinilor. Vă rugăm să ne răspundeți la următoarele întrebări:

1. Dintre factorii motivatori enumera ți mai jos, alegeti ceea ce va motivează cel mai
mult pe dumneavoastră la locul de muncă:
a) Natura activităților desfașurate
b) Provocările oferite de munca realizată
c) Recunoașterea performanțelor și a contribuției la dezvoltare a organizației
d) Salariul
e) Stilul de conducere adoptat de lider
f) Alți factori? Care………………………………………………………

2. Descrieți relația dintre dumneavoastră în calitate de angajat și liderul care vă
coordonează activitatea, raspun zând la fiecare item referitor la comportamentul pe
care îl aveți ca susținător (angajat) utilizând următoarea scală:
1. În foarte mică masură
2. În mica masură
3. Nici în mică nici în mare masură
4. În mare masură
5. În foarte mare masură

 Adopt inițiative de a fac e mai mult decât sarcinile normale de lucru, fără să mi se solicite
acest lucru.
 Cer și încurajez liderul să -mi dea un feedback cinstit.
 Încerc să -mi clarific rolul meu în cadrul organizației, pentru a -mi clarifica exact
standardele de performanță pe care le asteaptă liderul de la mine.
 Îmi arăt aprecierea mea liderului, mulțumindu -i atunci când face ceva în interesul meu.

62
 Îl informez corect pe lider, nu ascund informațiile negative.

3. Acordând note de la 1 la 5 itemilor enumerați mai jos, descrieți climatul de
creativitate din organizația dumneavoastră:
1.În foarte mică masură
2.În mica masură
3.Nici în mică nici în mare masură
4.În mare masură
5.În foarte mare masură
 Organizația adoptă un echilibru corect între stimulentele de natură intrinsecă și extrin secă
cu scopul de a stimula creativitatea angajaților.
 Angajații nu sunt restricționați de reguli, proceduri și multe aprobări atunci când ei
dezvoltă idei noi.
 Cultura organizației permite aprecierea și valorificarea intrărilor venite de la membrii ei.
 Sarcinile aferente postului se potrivesc cu abilitățile, interesele și experiența angajaților.
 În comparație cu alte organizații, mediul de muncă a fost proiectat cu atenție pentru a
încuraja creativitatea.

4. Identificați trăsaturile care corespund cel mai bi ne liderului dumneavoastră,
completând tabelul de mai jos:

Trăsături Există Nu există
Curaj
Capacitate a deosebită pentru asumarea
riscurilor în proiectarea și aplicarea unor
soluții cu grad mare de noutate.
Competența
Nu se referă strict la rezolvare a unor situații
dificile, ci la modul în care liderul reușește
să-și capaciteze echipa în dezvoltarea unor
soluții de succes.
Creativitatea
Liderul își incurajează subordonații să aibă o
atitudine deschisă, să accepte schimbarea și
să dezvolte modalită ți noi de rezolvare a unor
probleme diferite.
Capacitatea de comunicare
Se referă la modul în care liderul transmite
informații celorlalte persoane cu care el
colaborează.
Suportivitatea
Liderii sunt preocupați de concretizarea
viziunii pe care o a u și care este trasnspusă
sub forma unor obiective clar definite pentru

63
fiecare echipă și persoană.
Onestitatea
Se referă la corectitudinea, cinstea modului
de conducere al unui lider.
Spiritul de echipă
Liderii moderni reușesc să integreze persona l
cu diferite pregătiri în echipe solide, capabil
de performanțe ridicate.
Deschiderea către învățare
Liderii îi încurajează pe subordonați să se
dezvolte profesional și personal.

5. Cum ai descrie atmosfera dintre liderul echipei tale și ceilalți me mbri ?
a) armonioasă
b) solidară(unită)
c) Altfel. Cum ?………………………………

6. Gândindu -te la personalitatea liderului din echipa ta, în ce măsură ai putea aprecia
la acesta modul în care îi place să discute, să se facă auzit și să atragă atenția asup ra
lor în funcție de următoarele aspecte ?

În foarte
mică
măsură În mică
măsură Nici în mică, nici
în mare măsură În mare
măsură În foarte
mare
măsură
a)afectivitate 1 2 3 4 5
b)sociabilitate 1 2 3 4 5
c) aservitivitate 1 2 3 4 5
d)nivel de activism 1 2 3 4 5
e)căutare de senzații 1 2 3 4 5
f) emoții pozitive 1 2 3 4 5

7. Gândindu -te la personalitatea liderului din echipa ta, în ce măsură ai putea aprecia
la acesta cooperarea și armonia socială în funcție de următoarele criterii ?

64
În foarte
mică
măsură În mică
măsură Nici în mică, nici
în mare măsură În mare
măsură În foarte
mare
măsură
a) încredere 1 2 3 4 5
b) simț moral 1 2 3 4 5
c) altruism 1 2 3 4 5
d) cooperare 1 2 3 4 5
e) modestie 1 2 3 4 5
f) compasiune 1 2 3 4 5

8. În ceea ce privește tendința de a avea trăiri emoționale negative cum ar fi anxietatea,
furia, depresia, în ce măsură puteți să apreciați nivelul acestora la liderul
dumneavoastră ?
În foarte
mică
măsură În mică
măsură Nici în mică, nici
în mare măsură În mare
măsură În foarte
mare
măsură
a) anxietate 1 2 3 4 5
b) furie 1 2 3 4 5
c) depresie 1 2 3 4 5
d) timiditate 1 2 3 4 5
e) nestăpânire 1 2 3 4 5
f) vulnerabilitate 1 2 3 4 5

9. În ceea ce privește modul în care liderul echipei controlează, reglează și
direcționează impulsurile, încercând să evite situațiile riscante, acordați o notă de la
1 la 5 următoarelor aspecte:

În foarte
mică
măsură În mică
măsură Nici în mică, nici
în mare măsură În mare
măsură În foarte
mare
măsură
a)sentimentul
eficienței personale 1 2 3 4 5
b)ordine -planificare 1 2 3 4 5
c) rigiditate morală 1 2 3 4 5

65
d)nevoiade realizare 1 2 3 4 5
e) disciplină 1 2 3 4 5
f) prudență 1 2 3 4 5

10. În contextul rezolvării unei situații noi, liderul echipei dumneavoastră preferă să
utilizeze tehnici cu care este familiarizat în locul noutății și este conservator și
rezistent la schimbare ?
În foarte
mică
măsură În mică
măsură Nici în mică, nici
în mare măsură În mare
măsură În foarte
mare
măsură
a) imaginație 1 2 3 4 5
b) interes artistic 1 2 3 4 5
c) emoționalitate 1 2 3 4 5
d) spirit aventurier 1 2 3 4 5
e) intelect 1 2 3 4 5
f) liberalism 1 2 3 4 5

11. În ceea ce privește însuș irea de a fi dominant, caracter puternic ce poate cuceri usor
celelalte caractere mai slabe cât de des identificați această trăsătură la liderul
dumneavoastră ?
a) În foarte mică masură
b) În mica masură
c) Nici în mică nici în mare masură
d) În mare masură
e) În foart e mare masură
12. Liderii care au energie înaltă muncesc mult și cu intensitate mare pentru a realiza
obiectivele propuse. Cât de des se întâmplă acest lucru în echipa dumneavoastră ?
a) Niciodată
b) Foarte rar
c) Rar
d) Des
e) Foarte des
f) Întotdeauna

66
13. Considerați că lideul d umneavoastră reușește să obțină loialitatea susținătorilor,
îndeplinind astfel cu succes procesul de integritate în cadrul echipei ?
a) Niciodată
b) Uneori
c) Întotdeauna
14. Considerați că liderul dumneavoastră dă suficientă dovadă de înțelegere, câștigând
respectul și loialitatea subordonaților ?
a) Da b) Nu
15. În opinia dumneavoastră, liderul echipei reușește să își controlează propriile emoții,
având o atitudine pozitivă în raport cu ceilalți ?
a) Foarte rar
b) Rar
c) Uneori
d) Frecvent
e) Foarte frecvent
16. Cum apreciați existența abilit ăților cognitive de gândire pentru a rezolva probleme
și a lua decizii ale liderului din echipa dumneavoastră ?
a) În foarte mică masură
b) În mica masură
c) Nici în mică nici în mare masură
d) În mare masură
e) În foarte mare masură
17. În ceea ce privește poziția de con trol, liderii își asumă responsabilitatea pentru
comportamentul și performanțele lor dar și pentru performanța unității
organizaționale pe care o conduc ?
a) Niciodată
b) Uneori
c) Întotdeauna
18. Gândindu -te la eficiența liderului din echipa ta, care considerați că e ste nivelul
actual abilității acestuia de adaptare la diferite situații ?
a) Nivel scăzut
b) Nivel mediu
c) Nivel înalt

67
19. Pe o scară de la 1 la 5, unde 1 înseamnă Foarte rar și 5 Foarte frecvent, apreciați
modul în care liderul întelege problemele individuale ale mem brilor unui grup și
modul în care comunică cu aceștia pentru a -i influența:
a) Foarte rar
b) Rar
c) Uneori
d) Frecvent
e) Foarte frecvent
20. Bifați maxim patru acțiuni din cele enumerate mai jos identificate in stilul de
conducere al liderului:
a) tinde să centralizeze autorit atea
b) dictează metodele de lucru
c) ia în mod unilateral deciziile, limitând participarea angajaților
d) tinde să implice angajații în luarea deciziilor
e) deleagă autoritatea
f) încurajează participarea
g) utilizează feedback -ul în folosul subordonaților
h) asigură mijloace le de desfășurare a muncii și răspunde la întrebări;
i) dă subordonaților o libertate absolută în ceea ce privește modul de lucru.
21. Considerați că liderul din echipa dumneavoastră are suficiente abilitați pentru a vă
motiva la locul de muncă ? Descrieți în câte va cuvinte tacticile abordate de lider în
desfășurarea sarcinilor.
…………………………………………………………………………………………………………….. …………………….
………………………………… …………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………….. …..
…
22. Vârsta dumneavoastră în ani împliniți este: …………….. ani
23. Sex: a) masculin b) feminin
24. Nivelul studiilor/Specializarea:………………………………………………………..

Vă mulțumesc !

68
Data: ……………………. Operator:
Olga Gune