Introducere … … … … 2 [623905]

1

CUPRINS

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 2
Capitolul 1: Locul și rolul implementării strategiei în cadrul procesului managerial
strategic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 4
1.1.Concepte de bază în managementul strategic ………………………….. …………….. 4
1.1.1.Strategia ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 4
1.1.2.Manageme ntul strategic ………………………….. ………………………….. ………. 6
1.2.Etapele procesului de management strategic ………………………….. …………….. 8
1.3.Locul și rolul implementării strategiei ………………………….. ……………………. 12
Capitolul 2: Implementarea strategiei, aspecte manageriale și operaționale ………. 14
Capitolul 3: Implementarea strategiei –aspecte funcționale cheie ……………………. 21
3.1.Funcțiunea d e marketing ………………………….. ………………………….. ………… 22
3.2.Funcțiunea financiar -contabilă ………………………….. ………………………….. …. 24
3.3.Funcțiunea de cercetare -dezvoltare ………………………….. ………………………… 25
3.4.Funcțiunea sistemului informațional ………………………….. ……………………… 26
3.5.Funcțiunea operațională ………………………….. ………………………….. …………… 27
3.6.Funcțiunea de personal ………………………….. ………………………….. ……………. 28
Capitulul 4. Studiu de caz – McDonald`s Corporation ………………………….. ………. 29
4.1.Descrierea generală a companiei ………………………….. ………………………….. . 29
4.2.Aspecte manageriale și operaționale ………………………….. ………………………. 31
4.3.Aspecte funcționale în implementarea strategiei ………………………….. ………. 38
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 44
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 46
Anexe

2

Introducere

Tema aleasă este una de mare importanță pentru fiecare afacere existentă,
deoarece orice organizație are o strategie proprie prin care încearcă să evolueze,
iar pentru a garanta succesul strategiei este necesară cunoașterea unor aspecte
teoretice esențiale , care pot dete rmina ulterior succesul sau eșecul unei strategii
adoptate.
În cadrul primului capitol voi face o scurtă introducere în problematica
implementării strategiei , plasarea ei în contextul procesului de management
strategic și evidențierea ei în cadrul acestui proces.
Etapa de implementare este descrisă de numeroși autori drept cea mai
importantă etapă, dintre cele trei existente în cadrul managementului strategic, și
anume formularea strategiei, implementarea strategiei și etapa de control și
evaluare a strategiei.
În cadrul acestei etape are loc „toată acțiunea”, implicit punerea în practică a
planului strategic care ar trebui să conducă afacerea spre succes.
Așadar , în cel de -al doilea capitol am studiat care sunt aspectele
manageriale și operațio nale care pot afecta etapa de implementare, elemente care
ar putea avea o influență negativă asupra strategiei și implicit , asupra rezultatului
scontat.
În urma analizei teoretice din cadrul acestui capitol am ajuns la concluzia că este
nevoie de o pregă tire prealabilă etapei de implementare, perioadă în care este
nevoie de analiza variabilelor de influență majoră asupra strategiilor , precum
organizarea coresp unzătoare a întreprinderii, ex istența unui număr suficient de
angajați pentru punerea în aplica re a programelor și orientarea activităților spre
atingerea obiectivelor dorite.
În cadrul capitolului trei am analizat care este cea mai folosită structură de
organizare în companii, respectiv cea funcțională datorită avantajelor pe care le
oferă și care sunt elementele care caracterizează structura pe funcțiuni.
După detalierea tuturor aspectelor teoretice importante pentru realizarea
acestei lucrări de licență, în capitolul patru am ales să fac o analiză practică a
tuturor aspectelor teoretice tratate în cadrul primelor capitole, respectiv aplicarea

3
teoriei pe firma McDonald's Corporation pentru a vedea ce s -a făcut și cum s -a
procedat în raport cu teoria.
În încheiere , voi încerca să subliniez care sunt aspectele importante și
esențiale legate de part ea teoretică și de cea practică , din studiul de caz , și voi oferi
căteva propuneri pentru îmbunătățirea performanței companiei McDonald's.

4
Capitolul 1: Locul și rolul implementării strategiei în cadrul
procesului managerial strategic

1.1. Concepte de bază în managementul strategic
1.1.1. Strategia

Termenul de strategie are o istorie îndelungată și a fost întâlnit pentru
prima dată în antichitatea greacă, iar diferitele abordări consideră că strategia
ne prezintă o desfășurare în timp a acțiunilor urmărite de organizație și are în
vedere o schimbare structurală de esență .
Prima abordare temeinică și de sine stătătoare a strategiei a fost
prezentată de către Alfred Chandler . Acesta definește strategia ca fiind
„determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații și
alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor” . 1
După Henry Mintzberg, strategia poate fi definită în cinci moduri: „ ca
plan de acțiune, ca stratagemă, ca model de comportament, ca poziție și ca
perspectivă. Astfel strategia este un plan, pentru că prezintă cursul de acțiune
pentru abordarea unei situații . Rezultă din aceasta premeditarea și urmărirea
unei finalități.” Strategia poate fi „ o stratagemă , realizată cu scopul de a
obține un avantaj concurențial asupra acestora. De asemenea, strategia poate
fi un model de comport ament, fapt ce asigură consecința acțiunilor celor care
o aplică. Strategia poate exprima poziția pe care o ocupă organizația în mediul
său, cel mai frecvent pe piață. În final, strategia poate fi o perspectivă , sau,
altfel spus, o ideologie, o forță cond ucătoare comună tuturor membrilor
organizației.” 2
Unul din rolurile importante ale strategiei este de a stabilii direcția de
acțiune a organizației și de a asigura caracterul consecvent și concentrat al
eforturilor depuse de membrii săi.
„Prin urmare, ideea ce stă la baza strategiei este aceea că pentru a
ajunge undeva, trebuie să știm unde ne aflăm în acest moment,unde dorim să

1 Oprean C.;Oprean C.;Țîțu M.; ,,Managementul strategic,, ;Editura Universității ,,Lucian Blaga
,, din Sibiu; 2002; pagina 29
2 Țîțu M., Oprean C. ;„ Managementul strategic”, Editura Universității din Pitești; 2007;pagina
125

5
ajungem și cum putem să ajungem acolo. După ce am pornit, trebuie să
urmărim progresul și, dacă este cazul, să n e replanificăm acțiunile.”3
Un alt rol important pe care îl îndeplinește strategia este acela de a
obține concentrarea eforturilor.„Peter Druker și alți specialiști au subliniat
permanent puterea concentrării „Concentrarea este cheia rezultatelor
economic e reale.”
Concentrarea s -a dovedit un concept cu care toată lumea este de acord,
dar care este pus în practică de foarte puțini. Așadar, resursele sunt „alocate
aleator,fiind răspândite între activități, produse, clienți etc. Nu se încalcă
niciun alt pri ncipiu de eficiență ,decât cel al concentrării. ”
Există variate motive pentru lipsa de concentrare, dar niciunul „nu este
atât de important ca faptul că, acolo unde se stabilește o direcție, nu poate
exista un acord asupra căreia membrii organizației să se concentreze. ”4
Al treilea rol al strategiei este de asigurare a consecvenței acțiunilor
membrilor organizației.
Consecvența poate fi considerată o concentrare pe termen lung, așadar,
tot ce am prezentat în paragraful anterior referitor la concentrare este valabil
și pentru consecvență.
„ Direcția, concentrarea și consecvența, concepte deosebit de simple în
sine, reprezintă esența strategiei.”5
Asigurarea flexibilității , un alt rol al strategiei, reprezintă „alegerea
unei direcții corespunzătoare, asu pra căreia să se concentreze în mod constant
resursele organizației, reprezintă cheia prosperității pe termen lung.”
Așadar, „strategia trebuie să stabilească direcția , să concentreze
eforturile și să asigure consecvența acțiunilor , dar, în același timp , trebuie să
asigure flexibilitatea organizațională.(…)Astfel, rolul strategiei este chiar
complex,acesta trebuind să asigure echilibrul între implicarea într -o direcție
de acțiune și abilitatea de a modifica direcția atunci când este necesar.”6

3 Oprean C.;Oprean C.;Țîțu M.; ,,Managementul strategic,, ;Editura Universității ,,Lucian Blaga
,, din Sibiu; 2002; pagina 31
4 Țîțu M., Oprean C. ;„ Managementul strategic”, Editura Universității din Pitești; 2007;pagina
127
5 Oprean C.;Oprean C.;Țîțu M.; ,,Managementul strategic,, ;Ed itura Universității ,,Lucian Blaga
,, din Sibiu; 2002; pagina 33
6 Ibidem, pagina 33

6
După c um am văzut mai sus, rolul strategiei este acela de creare a unui„
echilibru permanent și dinamic între angajamentul în favoarea unei direcții de
succes și abilitatea de a schimba direcția când aceasta devine necesar – ceea
ce impune abordarea strategiei n u ca o proiecție rigidă a viitorului firmei, ci
ca un concept flexibil, susceptibil de modificări și adaptări – pentru că, așa
cum sublinia cu mult timp în urmă A. Lincoln, “dacă putem ști unde ne aflăm
și ceva despre cum am ajuns unde suntem, vom putea ve dea spre ce ne
îndreptăm – iar dacă rezultatele ce derivă în mod natural din acest curs al
acțiunii sunt inacceptabile, vom putea să face m schimbări în timp util .”7

1.1.2. Managementul strategic

Potrivit autorului Ciubotaru Gheorghe, „ managementul strategic a
apărut și a fost conceput ca o formă evoluată de conducere, capabilă să
anticipeze schimbările din interiorul și exteriorul întreprinderii și să asigure
acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbări cu maxim de succes.”8
Strategia este, deci, orientată spre succesul pe termen lung al
organizației. Așadar, aceasta nu se axează pe profitul pe termen scurt, ci
asupra dezvoltării activelor firmei.
Strategia trebuie astfel, să fie modul prin care organizația se asigură că
resursele sunt alocate în modul cel mai eficient. Acest lucru se dovedește a fi
foarte important , în special at unci când este vorba de adoptarea unor decizii
decisive de alocare a resurselor, spre exemplu diversificarea activităților
organizației, renunțarea la unele investiții care nu aduc câștig firmei, sau
realizarea unor mari investiții de capital .
După adoptarea acestor decizii, analizarea aspectelor strategice devine
inevitabilă , așadar, strategia se axează pe alocări majore de resurse. Aceste
„resurse sunt alocate și pe baza a mii de decizii de importanță redusă, adoptate
zi de zi de fiecare membru al organizației. Cumulate, aceste decizii sunt mai
importante decât o singură decizie ce are în vedere o investiție de amploare.”

7 Ogrean Claudia, „Management strategic” -suport de curs, Universitatea „Lucian Blaga” din
Sibiu, 2015, pagina 95
8 Ciubotaru G. ; Management strategic ; Editura Universită ții „Lucian Blaga” din Sibiu, 2015,
pagina 5

7
Problema care apare în urma luării acestor decizii „ministrategice” este
aceea de a vedea dacă ele sprijină implementarea strategiei organizației , sau
dacă sunt mai mult sau mai puțin aleatoare raportându -ne la strategie.9
Conceptul de ,, management strategic” a intrat ofi cial în vocabularul
managementului în anul 1973 în cadrul ,, Primei Conferințe i Internaționale
asupra Managementului Strategic” inițiată de teoreticianul american Igor
Ansoft la Universitatea Vanderbilt (S.U.A.). 10
„David, F.R. afirmă că: Managementul strategic este procesul prin care
conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației ,
asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a
unei continue evaluări a strategiei.”11
Managementul strategic poate fi definit ca și arta și știința formulării,
implementării și evaluării deciziilor funcționale care permit organizației să își
atingă obiectivele. După cum sugerează definiția, managementul strategic se
concentrează p e integrarea sistemelor de management, marketing,financiar –
contabil, producție și operațiuni,cercetare -dezvoltare și informațional pentru a
obține succesul organizației.
Scopul manageme ntului strategic este de a explo ata și de a crea
oportunități noi și d iferite pentru viitor.

9 Oprean C.;Oprean C.;Țîțu M.; ,,Managementul strategic,, ;Editura Universității ,,Lucian Blaga
,, din Sibiu; 2002; pagina 31
10 Băcanu B.; ,,Management strategic,, ; Editura Teora ; 1999 ; pagina 15
11 Oprean C.; Oprean C.;Țîțu M.; ,,Managementul strategic,, ;Editura Universității ,,Lucian Blaga
,, din Sibiu; 2002; pagina 40

8

1.2. Etapele procesului de management strategic

formularea strategiei implementarea strategiei

Figura 1.1. : M odel complet de management strategic
Sursa: Fred R. David, „How Companies Define Their Mission”, Long Range
Planning 22, nr. 3 , Iunie 1988, pagina 40

Dezvoltarea
viziunii și
misiunii
organizației Stabilirea
obiectivelor
pe termen
lung Generarea,
evaluarea și
selectarea
strategiei Implementare
a strategiei –
probleme de
management Implemetarea
strategiilor –
Marketing;
Finanțe;Cont
abilitate;Cerc
etare&Dezvo
ltare; Masurarea si
evaluarea
performanței
strategiei

Audit
extern
Audit
intern
Probleme Globale/ Internaționale
Etica in afaceri/Responsabilitatea socială/Probleme de sustenabilitate a
mediului
evaluarea
strategiei

9
Procesul de management strategic are trei etape: formularea
strategiei, implementarea strategiei și evaluarea strategiei.

Figura 1.2.: Etapele procesului de management strategic – formularea
strategiei
Sursa: Concepție proprie
Formularea strategiei presupune dezvoltarea unei viziuni și misiuni ,
identificarea oportunităților și amenințărilor care vin din afara
organizației,determinarea punctelor tari și punctelor slabe interne, stabilirea
obiectivelor pe termen lung, generarea de strategii alternative și alegerea
strategiilor potrivite pentru îndeplinirea scopului ales.
Aspectele care sunt abordate în etapa prealabilă implementării unei
strategii sunt: identificarea oportunităților pe care org anizația să le exploateze
;intrarea pe noi piețe sau ieșirea de pe cele pe care este prezentă; adoptarea
unor decizii pentru a depășii amenințările care vin din exterior; identificarea
unor mijloace prin care să fie menținut avantajul concurențial , sau să fie
creat;direcționarea resurselor dinspre domeniile cu rezultate scăzute către
unele cu rezultate în creștere sau foarte bune; luarea deciziei de a se extinde, a
se diversifica sau de a intra pe piețe internaționale.
După cum este bine cunoscut, nicio or ganizație nu are resurse
nelimitate ,așadar, prin intermediul strategiilor trebuie să se decidă care este
strategia alternativă de pe urma căreia organizația va beneficia cel mai mult. Analiza
mediului Formularea
strategiei Implementarea
strategiei Evaluarea
strategiei

10

Figura 1.3.: Etapele procesului de management strategic –
implementarea strategiei
Sursa: Concepți e proprie
Implementarea strategiei presupune ca firmele să stabilească anual
obiective, să conceapă politici, să își motiveze angajații și să aloce resurse le
astfel încât strategiile formulate să fie implementate.I mplementarea strategiei
include dezvoltarea unei culturi de susținere a strategiei, crearea unei structuri
organizaționale efective, redirecționarea eforturilor de marketing, pregătirea
bugetelor, crearea și folosirea sistemelor informaționale și crearea unei
legături între compensarea angajatului și performanța organizației.
Implementarea strategiei este adesea numită „ action stage” -ul
managementului strategic , adică etapa în care angajații și managerii sunt
mobilizați pentru a pune în prac tică strategia formulată.12
Este considerată cea mai dificilă etapă a managementului strategic, iar
aceasta presupune personal disciplinat, angajamente și sacrificii. Succesul
implementării strategiei se bazează de abilitatea managerilor de a motiva
angajaț ii, care este mai mult o artă decât o știință. Strategiile formulate , dar
care nu au fost implementate nu servesc niciunui scop.
Abilitățile interpersonale sunt de asemenea extrem de importante pentru
succesul implementării unei strategii.
Activitățile de implementare a strategiilor afectează toți angajații și manageri
dintr -o organzație. Toate departamentele trebuie să decidă cum vor răspunde

12 Fred R. D.;Forest R. D. „ Strategic management, Concepts and cases, A competitive advantage
approach” Editura Pearson , Carolina de Sud, 201 5, pagina 6 Analiza
mediului Formularea
strategiei Implementarea
strategiei Evaluarea
strategiei

11
la întrebări precum „ Care sunt sarcinile noastre în vederea implementării
planului strategic și cum le putem înde plinii cu maximum de eficiență?”13
Provocarea implementării este de a stimula managerii și angajații din
organizație pentru a munci cu entuziasm și mândrie în vederea atingerii
obiectivelor propuse.
„Implementarea poate eșua dacă atitudinea managerilor și a ngajaților
este ostilă,dacă interesele acestora sunt în opoziție cu cerințele strategiei, sau
dacă modul în care ei s -au obișnuit să acționeze frânează implementarea
strategiei , în loc să o faciliteze.
Pentru a evita acest lucru trebuie să se asigure anumite corelații:
 Între strategie și structura internă a organizației;
 Între strategie și know -how-ul , respectiv posibilitățile
operaționale ale organizaționale;
 Între strategie ,fondurile bugetare și mărimea personalului;
 Între strategie și sistemul de stimulare și recompensare a
personalului;
 Între strategie și politicile, practicile și procedurile interne;
 Între strategie și atmosfera internă a organizației;
Cu cât sunt mai puternice aceste corelații , cu atât sprijină mai mult
strategia.”14

Figura 1.4.: Etapele procesului de management strategic -evaluarea
strategiei
Sursa: Concepție proprie

13 Oprean C.;Oprean C.;Țîțu M.; ,,Managementul strategic,, ;Editura Universității ,,Lucian Blaga
,, din Sibiu; 2002; pagina 46
14 Ibidem , pagina 46 Analiza
mediului Formularea
strategiei Implementarea
strategiei Evaluarea
strategiei

12
Etapa de control și evaluare a strategiei implementate este ultima
etapă a managementului strategic. În acestă etapă este verificată evoluția, pe
care strategia aleasă a înregistrat -o, pe tot parcursul perioadei de
implementare. De asemenea este modalitatea principală prin intermedi ul
căreia managerii obțin informații referitoare la strategie, dacă evoluția sa este
pozitivă sau nu.
Toate strategiile implementate aduc informaț ii vitale pentru viitoarele st rategii
ale firmelor și de asemenea sunt puncte de plecare pentru modificările
viitoare, deoarece factorii interni și externi se află într -o continuă schimbare.
Există trei activități fundamentale pentru această etapă, și anume:
1.Revizuirea factorilor interni și externi, care reprezintă baza strategiilor
curente;
2. Măsurarea perfor manței;
3. Luarea de acțiuni corective.
Evaluarea strategiei este necesară pentru a analiza toți factorii care au ajutat la
succesul strategiei curente , deoarece succesul prezent nu garantează succesul
viitor.
Așadar, formularea , implementarea și evalua rea activităților strategice
au loc în cadrul celor trei niveluri ierarhice care sunt prezente în organizațiile
mari , și anume , la nivel corporativ, de diviziune și funcțional. Prin
promovarea comunicării și interacțiunii dintre manageri și angajați în c adrul
celor trei niveluri ierarhice, managementul strategic ajută firmele să
funcționeze ca o echipă competitivă.

1.3. Locul și rolul implementării strategiei

„Implementarea este un proces riguros care implică o serie de activități
conectate logic,care permit unei organizații să adopte o strategie și să o facă
să funcționeze. Implementarea strategiei este decisivă pentru reușită. ”15
Strategiile ajută organizația să devină mai proactivă decât reactivă , în
încercarea de a -și modela viitorul și îi permit organizației să inițieze și să

15 Lawrence G. H. ;„Strategia în afaceri”, editura ALL, 2009; pagina 12

13
influențeze activitățile proprii, așadar să exercite control asupra propriului
destin.
Așadar , făcând o sinteză a tot ce am scris mai sus , implementarea are
loc la nivelul unei organizații și afectează structura acesteia, producând
diferite modificări menite să ajute la evoluția în timp a acesteia. De
asemenea, aceasta ocupă locul cel mai important în cadrul procesului
managerial și este cea mai riscantă etapă, deoarece str ategiile formulate care
demonstrau pe hârtie că asigură succesul nu își ating întotdeuna scopul final,
atunci când sunt puse în practică, și anume victoria propusă de organizație.
Este mai dificil să faci un lucru , decât să spui că vrei să faci acel lucru,
în consecință, r olul implementării strategiei este de a pune în aplicare strategia
aleasă de către conducerea organizației și de a asigura, prin punerea în acțiune
a respectivei strategii, succesul organizației prin atingerea obiectivelor
urmărite de stra tegie.
De asemenea, pe parcursul implementării, vor apărea situații
neprevăzute de către cei care au formulat respectiva strategie, deoarece
mediul exterior se află într -o continuă transformare, iar acești factori externi
pot afecta organizația și implicit strate gia care se află în curs de
implementare.
Așadar, pe parcursul implementării, se vor analiza constant factorii interni și
externi care pot influența strategia , pentru a se evita un posibil eșec din cauza
apariției situațiilor neprevăzute cu efecte negati ve, iar în cazul unor asemenea
evenimente, strategia implementată va trebui să sufere eventuale modificări
pentru a rămâne pe drumul spre succes.

14
Capitolul 2: Implementarea strategiei, aspecte manageriale și
operaționale

Procesul de management strategic nu se încheie prin alegerea unei strategii
formulate , așadar , trebuie să exi ste și o transpunere a strategiei în acțiune
strategică.
Implementarea strategiei afectează o organizație în întregime, incluzând
toate zonele fun cționale și diviziunile afacerii. Această etapă necesită o
responsabilitate și dedicare mare din partea managerilor și a personalului, pentru ca
strategia să fie de succes și să aducă beneficii organizăției.
În funcție de cum este organizată corporația, c ei care implementează
strategia pot fi persoane diferite de cele care o formulează.
Înainte de punerea în aplicare a strategiei, managerii trebuie să se asigure că
întreprinderea este organizată corespunzător, programele au suficient personal
pentru a fi p use în aplicare , și activitățile sunt orientate spre atingerea obiectivelor
dorite.
Într-un studiu al companiilor americane de dimensiuni mari, cum sunt
DuPont, General Motors , Sears Roebu ck și Standard Oil, Chandler a ajuns la
concluzia că schimbările care apar în strategiile întreprinderilor duc la schimbări în
structura organizației. El a mai afirmat faptul că organizațiile americane urmăresc
un model de dezvoltare de la un tip de structura la altul pe măsură ce se dezvoltă.16
„Teoria care rezultă din aceste propoziții este aceea că , structura urmărește
strategia și că cele mai complexe tipuri de structuri sunt rezultatul unei înlănțuiri a
unor strategii de bază.”17
Așadar , este important ca cel care concepe strategia să aibă în vedere toate
variabilel e care au legătură cu compania și să țină seama de structura internă a
acesteia , iar strategia concepută să nu afecteze negativ această structură și să
poată fi implementată cu ușurință.
„Este vital ca , încă din stadiul de formulare a strategiei, să e liminăm cât mai
multe probleme care, rămase nerezolvate, pot perturba mai târziu procesul de
implementare, punându -l la încercare și reușind chiar să îl ruineze.”18

16 Wheelen T.L., Hunger J.D ..;„ Strategic management and business policy”; Editura Adison –
Wesley Publishing Company , 1989, pagina 249
17 Chandler A.D., „Strategy and Structure”, Editura Mass: MIT Press;Cambridge ,1962, pagina
14

15
Câteva din problemele manageriale centrale pentru implementarea strategiei
sunt:
Stabilirea obiectivelor anuale și dezvoltarea politicilor
Alocarea resurselor
Restructurare și reengineering
Minimizarea rezistenței la schimbări
Dezvoltarea unei culturi de susținere a strategiei
Adaptarea producției și proceselor operaționale
Alterarea structurii organizaționale existente
Dezvoltarea unei funcțiuni eficace de resurse umane
Legarea performanțelor și recompenselor de strategie

Stabilirea obiectivelor anuale este esențială pentru implementare , deoarece
acestea reprezintă baza pentru alocarea resurselor, sunt mecanismul primar pentru
evaluarea managerilor, un instrument major pentru monitorizarea progresului spre
atingerea obiectivelor pe termen lung și stabil esc prioritățil e organizaționale.
Aceasta este o activitate descentralizată care implică în mod direct toți managerii
dintr -o organizație.
Obiectivele anuale servesc drept instrucțiuni pentru acțiunea, direcționarea
și focalizarea eforturilor și activităților membrilor organizației. Ele s ervesc drept
standarde de p erformanță.Într -o întreprindere , ele reprezintă o sursă legitimă pentru
justificarea acțiunilor în fața acționarilor .Ele sunt o sursă importantă de motivare
și de identificare pentru angajați și reprezintă o bază pentru design -ul organizației.
Obiectivele anuale sunt ț inte pe termen scurt , pe care companiile trebuie să le
atingă pentru a ajunge la obiectivele pe termen lung stabilite. La fel ca și
obiectivele pe termen lung, acestea trebuie să fie măsurabile, cantitative,
competi tive, realiste, clare și prioritare. Ele trebuie implementate la nivel de
organizație, la nivel de di vizie și la nivelul unităților funcționale în cadrul
companiilor mari.
Un set de obiective anuale sunt necesare pentru fiecare obiectiv pe termen lung.
Aceste obiective anuale sunt foarte importante pentru implementarea strategiilor,
dar sunt la fel de importante și pentru formularea strategiilor. Existența unor

18 Lawrence G. H. ;„Strategia în afaceri”, editura ALL, 2009; pagina 61

16
obiective clare nu garantează succesul implementării strategiei, dar cresc șansele ca
obiectivele personale și organizaționale să fie îndeplinite.
Obiectivele anuale reprezintă b aza pentru alocarea resurselor, acestea trebuie sa fie
compatibile cu valorile angajaților și managerilor și trebuie să fie susținute de
politici clare.
Politicile sunt modalitatea prin care obiectivele anual e sunt atinse. Politicile
cuprind instrucțiuni, metode, practici administrative, reguli și proceduri create
pentru a susține eforturile și pentru îndepliniea obiectivelor propuse , așadar acestea
sunt necesare pe ntru a face o strategie să funcționeze. Politicile facilitează
rezolvarea problemelor care pot apărea și ghidează implementarea strategiei.
Acestea stabilesc limite, constrăngeri ale acțiunil or administrative care pot fi fă cute
pentru sancționare a sau răsp lătirea unor comportamente ; acestea clarifică ce poate
sau nu poate fi făcut în încercarea de atingere a obiectivelor organizației.
Politicile permit angajaților și managerilor să cunoa scă care sunt așteptările de la
activitatea lor, așadar cresc șansele de reușită ale strategiilor. Ele furnizează baza
pentru controlul managerial, permit coordonarea unităților organizației , reduc
timpul de decizie al managerilor. Politicile clarifică munca care trebuie făcută și de
cine trebuie aceasta făcută.
Alocarea re surselor este activitatea centrală a managementului care
permite implementarea strategiei. În organizațiile în care nu este folosită o
abordare strategică a felului în care sunt luate deciziile, alocarea resurselor este
adesea bazată pe factori politici s au personali. Managementul strategic permite
resurselor să fie alocate în funcție de prioritățile stabilite de obiectivele anuale.
Toate organizațiile au cel putin patru tipuri de resurse, care pot fi folosite pentru a
atinge obiectivele dorite: resurse f inanciare, resurse fizice, resurse umane și resurse
tehnologice. Alocarea resurselor diferitelor departamente sau divizii nu asigură
neapărat succesul implementării strategiei. De obicei, există o serie de factori care
împiedică alocarea eficientă a resurselor, precum protejarea excesivă a resurselo r,
politicile organizaționale, obiective strategice vagi, repulsie fața de risc sau lipsa de
cunoaștere .
În organizațiile mai mici există adesea o lipsă a gândirii sistematice referitoare la
alocarea resurselor și strategiilor la nivelul întreprinderii.
Importanța programului de alocare a resurselor reiese din atingerea obiectivelor
organizației. După cum am afirmat, alocarea eficient ă a resurselor nu asigură

17
întotdeauna succesul implementării strategiei deoarece personalul, programele,
controlul și angajamentele făcute trebuie să valorifice la maxim resursele existente.
Alte aspecte manageriale sunt r estructurearea și r eingineria care au devenit
foarte cunoscute la nivelul corporțiilor din USA și Europa.
Restructurarea, cunoscută drept reducerea de personal , implică reducerea
dimensiunilor firmei prin reduceri de personal, reduceri de diviziuni sau unități,
reducerea numărului de niveluri ierarhice existente în structura organizațională a
firmei. Această reducere a dime nsiunilor este menită să îmbunătățească atât
eficiența, dar și eficacitatea. Restructurarea este preocupată în principal de
bunăstarea acționarilor și mai apoi de cea a angajaților.
În contrast cu restructurarea, reingineria este preocupată de bunăstarea angajaților
și clienților , și mai apoi de cea a acționarilor . Aceasta mai este numită și proces de
management, proces de inovare sau proces de redesign, și implică reconfigurarea
sau redesign -ul job -urilor, a muncii și a pro ceselor pentru a îmbunătății costul ,
calitatea, serviciile și viteza , așadar este focalizată pe schimbarea modului în care
este executată munca.
Reingineria nu afecteză structura organizațională și nu implică reducerea
numărului de locuri de muncă , de ase menea este caracterizată prin decizii tactice
(pe termen scurt,afectează funcțiuni specifice ), spre deosebire de restructurare,
care e caracterizată de decizii strategice (pe termen lung, afectează toate
funcțiunile organizației ).
Rezistența la schimbare poate fi considerată cea mai mare amenințare
pentru succesul implementării unei strategii. Această rezistență apare sub forma
sabotajului utilajelor, absenteism, plângeri nefondate și refuzul de a
coopera. Oamenii se opun implementării strategiilor deoare ce nu înțeleg ce se
întâmplă sau de ce se produc acele schimbări, de aceea angajații trebuie să fie
informați.
Rezistența la schimbare poate apărea în orice etapă a procesului de implemetare.
Deși există numeroase moduri de a implemen ta schimbările, există trei tipuri de
strategii care sunt folosite cu precădere de majoritatea organizațiilor, și anume:
strategia schimbărilor prin forță, strategia schimbărilor prin educație și strategia
de schimbare în interes propriu sau rațional.
O strategie de schimbar e prin forță pres upune dictarea unor sarcini și î ndeplinirea
obliga torie a acestora; avantajul acestei strategii este rapiditatea cu care se

18
implementează, însă este contrastată de rezistență mare din partea angajaților și
dedicare scăzută .
Strategia schimbării prin educație presupune prezentarea informațiilor
angajaților pentru a -i convinge că este nevoie de o schimbare; dezavantajul
acesteia este facpul că perioada de implementare este foarte lungă și dificilă. Dar
acest tip pe strategie înregistrea ză o dedicare mai crescută și o rezistență mai
scazută la schimbări.
Ultimul tip de strategie este cea a interesului propriu sau rațional, iar acesta
presupune convingerea indivizilor că schimbarea este în interesul lor.
Dacă această încercare de convinge re devine un succes, implementarea poate fi
relativ ușoară. Strategia aceasta este cea mai dorită de organizații.
Jack Duncan descrie strategia de schimbare în interes propriu ca fiind compusă din
patru pași.
Primul pas presupune invitarea angajaților p entru a participa la procesul
schimbării și la detaliile tranziției; această implicare permite tuturor să vină cu
opinii personale, să simtă astfel că fac parte din procesul schimbării, și să identifice
interesele proprii cu interesele organizației. Pa sul doi, este nevoie de motivare
pentru sc himbări, interesul personal fiin d adesea cel mai bun motivator . Pasul trei,
este nevoie de o comunicare pentru a ajuta personalul să înțeleagă care este scopul
acestor schimbări. Pasul patru presupune primirea și ofer irea unui feedback ,
așadar, fiecare este mulțumit, deoarece știe cum vor evolua lucrurile și ce progres
va fi făcut. 19
Schimbarile organizaționale ar trebui privite în prezent ca un proces continuu,decât
ca pe un proiect sau un eveniment. Organizațiile de succes din prezent se adaptează
permanent la schimbările care apar în mediul concurențial , care continuă să se
schimbe într -un mod alarmant.
Dezvoltarea unei culturi de susținere a strategiilor este o unul din
aspectele care trebuie urmărite atunci cân d este implementată o strategie în
organizație. Stra tegiile ar trebuie lupte pentru conservare a, scoatere a în evi dență a
culturii, și să se construiască pe baza aspectelor existente în cultura organizațională
care sus țin noile strategii. Aspectele existente în cultură organizațională care sunt
contradictorii cu strategiile propuse trebuiesc schimbate. Cercetările recente arată
că noile strategii sunt adesea focalizate pe piață și sunt dictate de forțe

19 Duncan J., „Management ”, Editura Random House, New York , 1983, paginile 381 -390

19
competitive. Pentru aceste motive, este de obic ei mai eficientă adaptarea culturii
pentru a se potrivii cu noua strategie, decât schimbarea strategiei pentru a se
potrivii cu cultura existentă.
Există numeroase tehnici disponibile pentru a altera cultura unei organizații,
și anume: recrutarea, trainin gul, transferul, promovar ea, restructurarea, reingineria ,
mentoratul, revizuirea misiunii și/sau viziunii , alterarea sistemului de
recompensare, restructurarea design -ului organizației, alterarea politicilor,
procedurilor și practicilor.
Schein indică urm ătoarele elemente ca fiinnd foarte folositoare pentru crearea unei
legături între cultură și strategie:
Declarații oficiale privind filosofia, documente le, credințele,
materialele folosite pentru recrutare și selecție , și socializarea
Design -ul spațiilor fizice, a fațadelor și a clădirilor
Modele de urmat delibe rate, predare și coaching -uri fă cute de
lideri
Recompense explicite , sisteme de status și criterii de promovare
Povești, legende, mituri și parabole despre persoane cheie sau
evenimente
La ce să fi e atenți liderii, ce să măsoare și să controleze
Reacția liderilor la incidente majore și la crize organizaționale
Cum este proiectată și structurată organizația
Sisteme și proceduri organizaționale
Criterii folosite pentu recrutare, selecție, promovare, egalizare,
pensionări, și „excomunicări” ale oamenilor20

Resursele umane au devenit o problemă importantă pentru implementarea
strategiilor , și din ce în ce mai multe companii aleg să concedieze temporar
angajații pentru a reduce din cheltuieli, ca o alternativă la concedierea definitivă a
acestora.
Aceste concedieri afecte ază atat angajații cât si managerii, deoarece există
posibilitatea ca în timpul procesului de implementare anumiți angajați să nu facă
față noilor schimbări din mai multe motive, iar unul din ele ar fi chiar nivelul de
pregătire.

20 Schein E.F. , „The Role of the Founder in Creating Organizational Culture ”, Organizational
Dynamics, Vara -1983, paginile 13 -28

20
În timpul implementării unei strategii apar anumite schimbări în structura și
pozițiile companiei care vor avea nevoie de personal pregătit pentru a face față
noutaților din organizație, de aceea angajații trebuie să participe la training -uri, la
workshop -uri, unde învață să folo sească noile echipamente de exemplu, sau să
folosească un nou program .
Faptul că unele organizații asigură pregătirea continuă a angajaților , este un lucru
care s-a dovedit benefic pentru ambele părți. Acestă măsură asigură
disponibilitatea aptitudinilo r angajaților, si know -how –ul pentru a implementa
procese interne critice pentru succesul strategiei.21
Așadar , după cum am afirmat mai sus exis tă numeroase aspecte manageriale și
operaționale care conduc strategia către succes sau către eșec, de aceea tr ebuie să
fim mereu atenți la toate aspectele, să nu neglijăm niciunul doarece toate sunt
importante și toate influențează într -un anumit mod strategia în curs de
implementare, garantându -i astfel succesul sau eșecul.

21 Kaplan R.S., Norton D .P., „Strategy maps –converting intangible assets into tangible
outcomes”,Editura Harvard Business School Publishing Corporation,2004 , pagina 225

21
Capitolul 3: Impleme ntarea strategiei –aspecte funcț ionale cheie

Structura organizațiilor urmează strategia. Strategia formulată trebuie să
poată fi pusă în aplicare , așadar dacă o strategie necesită o schimbare structurală
masivă , aceasta nu este o alegere atractivă pen tru companie , dar dacă structura nu
urmează strategia rezultatele vor fi ineficiente .

Figura 3: I nfluența structurii asupra strategiei
Sursa: Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press,
1962)
Cea mai folosită structură de organizare a unei întreprinderi este cea
funcțională deoarece aceasta este cea mai simplă și necesită cele mai puține
cheltuieli.
O structură funcțională grupează sarcinile și activitățile după funcțiunile
afacerii, cum ar fi producție/operațiuni, financia r/contabil ă, marketing, cercetare și
dezvoltare și managementul sistemului informațional.
Pe lângă faptul că nu necesită cheltuieli mari și este simplă, aceasta
promovează specializarea angajaților, încurajează folosirea eficientă de talentului
managerial și tehnic, minimizează nevoia unui sistem de control elaborat și permite
luarea de decizii într -un timp scurt.
Câteva dezavantaje ale structurii funcționale sunt : minimizează
oportunitățile de dezvoltare în carieră , este caracterizată de un moral scăzut al Noua strategie
este formulată. Apar noi
probleme
administrative.
Performanța
organizațional
ă scade. O noua structură
organizațională
este
implementată. Performanța
organizațională
se
îmbunătățește.

22
angajaților, conflicte între angajați, delegarea necorespunzătoare a autorității,
planificarea inadecvată a produselor și forțează foarte mult responsabilitatea
conducerii.
O structură funcțională duce adesea la o gândire îngustă și pe termen scurt
care ar putea subestima ce este mai bun pentru firmă ca un întreg , asadar, în cadrul
acestei structuri există probleme de comunicare.
Toate organizațiile înregistrează puncte tari sau puncte slabe în diferitele ar ii
funcționale pe care le dețin .
William Newman , o autoritate în managementul strategic, evidențiază faptul
că cel mai practic mod de a dezvolta o strategie de top pentru organizație este de a
„ alege roluri sau nișe speciale care sunt adecvate din punct de vedere al
competitivitații și resurse lor companiei”22. Resursele companiei sunt de obicei
considerate ca fiind de natură financiară , fizică și umană, dar țin și de sistemele de
organizare și de capacitățile tehnologice.
Deoarece aceste resurse au o însemnătate funcțională, putem vorbi despre
ele sub termenul comun acceptat de funcțiune de marketing, financiar -contabilă, de
cercetare și dezvoltare, operațională , de personal și a sistemului informațional .
„În viziunea actuală, funcțiunea întreprinderii reprezintă ansamblul
activităților în cadr ul cărora se folosesc tehnici specializare în vederea
realizării unor obiective derivate , rezultate din obiectivele generale ale
întreprinderii. ”23
3.1.Funcțiunea de m arketing

„Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se
asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților și
comportamentul consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalități
de orientare a producției și de creștere a vânzării produselor finite , semifabricatelor
și lucrărilor cu ca racter industrial furnizate de societatea comercială sau regia
autonomă, și a satisfacerii cerințelor acestora.”24

22 W.H. Newman, „Shaping the Master Strategy of Your Firm”, California Management Review,
Vol. 9, nr. 3, 1967, pagina 77
23 Russu C., „Management”, editura Expert, București, 1993, pagina 50
24 Nicolescu O. , Verboncu I.;„ Management”, Editura Economică, ediția a 3 -a, 1999, pagina 287

23
Așadar, marketingul poate fi descris ca un proces de definire, anticipare,
creare sau îndeplinire a nevoilor clienților, nevoi și dorințe pentru produse și
servicii. Există 7 funcțiuni de bază ale marketingului:
1. Analiza clienților
2. Vânzarea de produse și servicii
3. Planificarea produse lor și servicii lor
4. Preț
5. Distribuție
6. Cercetări de marketing
7. Analizarea oportunităților25
Înțelegerea acestor func țiuni îi ajută pe cei care concep startegii să identifice
și să evalueze punctele tari sau slabe ale marketingului.
Analiza clienților presupune examinarea și evaluarea nevoilor, dorințelor
clienților și implică studii ale populației, analizarea informații lor despre populație,
evaluarea stra tegiilor de poziționare a marketingului, dezvoltarea unor profile ale
clienților și determinarea unor strategii optime de segmentare de marketing .
Vânzarea presupune multe activități de marketing, precum publicitate,
vănzări promoționale, promovare, relaționarea cu clienții și cu dealeri.
Planificarea produselor și serviciilor include activități de testare de
marketing, poziționarea produselor și brandurilor, elaborarea de garanții,
determinarea opțiunilor, caracterist icilor, stilurilor, calităților produselor,
eliminarea produselor vechi, și furnizarea de servicii pentru clienți.
Prețul este determinat de 5 elemente, și anume: consumatori, guvern,
furnizori, distribuitori și competitori.
Distribuția include canalele de distribuție, depozitarea , acoperirea
distribuției, puncte de vânzare, teritorii de vânzare, inventarierea locațiilor și
nivelurilor, transportul, comerțul cu ridicata și comerțul cu amănuntul.
Cercetarea de marketing repr ezintă o colectare, înregistrare și analizare
sistematică a datelor despre probleme referitoare la bunurile și serviciile de
marketing. Această activitate sprijină celelalte funcțiuni majore .
Ultima funcțiune presupune analizarea costului și beneficiilor , ceea ce
presupune aprecierea costurilor, beneficiilor și riscurilor asociate deciziilor de

25 Fred R. D.;Forest R. D. „ Strategic management, Concepts and cases, A competitive advantage
approach” Editura Pearson , Carolina de Sud, 2015, pagina 103

24
marketing. Sunt necesari trei pași pentru realizarea acestei analize, și anume:
(1)calcularea costurilor totale asociate unei decizii, (2) estimarea beneficiilor
obținute prin luarea deciziei respe ctive, (3) compararea costurilor totale cu
beneficiile totale.
3.2. Funcțiunea financiar -contabilă

„Funcțiunea financiar -contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care
se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum și
evidența valorică a mișcării întregului său patrimoniu.”26
Condiția financiară este adesea considerată cea mai bună cale de a măsur a
poziția competitivă și atractivitatea pentru investitori.
Potrivit lui James Van Horne, functiunea financiar -contabilă comprimă trei
decizii: decizia de a investi, decizia de finanțare și decizia de dividend.27
Un manager financiar trebuie să manageriez e fondurile. Așadar, acesta
trebuie să găsească cele mai bune surse de finanțare, de utilizare a fondurilor și de
controlare a acestora. Banii trebuie să fie realizați din surse financiare interne sau
externe și alocați pentru diferite utilizări .
Fluxul de fonduri din operațiile organizației trebuie monitorizate permanent.
În cadrul acestei funcțiuni de deosebesc trei activități principale, și anume:
cea financiară, contabilă și cea de control financiar de gestiune.
Activitatea financiară reprezintă astfel un ansamblu de pro cese prin
intermediul cărora determinăm și obținem resurse financiare necesare atingerii
obiectivelor întreprinderii.
Activitatea contabilă , cea de -a doua componentă a acestei funcțiuni ,
cuprinde ansamblul proceselor prin care resursel e materiale și financiare ale
agentului economic sunt înregistrate și evidențiate.
Controlul financiar de gestiune cuprinde ansamblul proceselor prin care este
verificată respectarea normelor legale care privesc existența, integritatea, utilizarea
și păstr area valorilor monetare și materiale deținute de firmă.

26 Nicol escu O. , Verboncu I.;„ Management”, Editura Economică, ediția a 3 -a, 1999, pagina 293
27 Horne Van J. , „Fiancial Managment and policy” , Upper Saddle River, N.J. : Prentice -Hall,
1974, pagina 10

25
3.3.Funcțiunea de cercetare -dezvoltare

Potrivit concepției lui Nicolescu O. și Verboncu I., „ prin funcțiunea de
cercetare -dezvoltare se desemnează ansamblul activităților desfățurate în
întreprindere prin care se concepe și se implementează progresul științifico –
tehnic.”28
Așadar această funcțiune necesită creativitate și inovare din partea
organizațiilor care aleg să investească bani în această activitate de producere a
noului, proces ca re necesită o căutare permanentă (organizată și cu un scop bine
definit) de schimbări, urmată de analizarea sistematică a ocaziilor pe care aceste
schimbări le –ar putea oferi și de asumarea schimbării.29
Multe firme nu dețin în prezent un departament de c ercetare -dezvoltare, dar
sunt de asemenea multe companii care depind de succesul departamentelor proprii
de C&D pentru supraviețuire. De asemenea, firmele care urmăresc strategii de
dezvoltare trebuie să aibă un departament evoluat de C&D.
Principala cauză care determină în prezent înființarea din ce în ce mai
numeroasă a acestor departamente în diferite firme o reprezintă progresul
științifico -tehnic contemporan.
Firmele investesc în aceste departamente , deoarece consideră că aceste
investiții vor conduce la produse și servicii superioare , care le vor oferi avantaje
competitive. Cheltuielile cu aceste departamente sunt direcționate spre dezvoltarea
produselor noi înaintea competitorilor, spre înbunătățire a calității produselor
existente sau spre îmbunătățirea proceselor de producție pentru reducerea
costurilor.
Succesul acestei funcțiuni necesită un parteneriat strategic și operațional eficient
între departamentul de cercetare –dezvoltare și celelalte dep artamente importante .
Concentrarea eforturilor de c ercetare și dezvol tare poate varia foarte mult ,
depinzând de strategia competitivă a firmei. Unele corporații încearcă să devină
lideri de piață și inovatori de noi produse, în timp ce alții se mulțumesc cu poziția
de urmăritor pe piață și cu dezvoltarea produselor existente. Abilitățile necesare
pentru susținerea acestor strategii variază, depinzănd dacă departamentul de
cercetare -dezvoltare devine forța conducătoare din spatele strategiei competitive.

28 Nicolescu O. , Verboncu I.;„ Management”, Editura Economi că, ediția a 3 -a, 1999, pagina 282
29 Druker P. , Inovația și sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, București, 1993,pagina
30

26
În cazul în care întroducerea de noi produse este scopul principal al st rategiei,
activitățile de cercetare -dezvoltare trebuie să fie ample.30
3.4. Funcțiunea sistemului info rmațional

Informația leagă toate funcțiunile organizației și reprezintă baza pentru toate
deciziile manageriale. Reprezintă temelia oricărei organizații.
Informația reprezintă o sursă majoră pentru avantajul sau dezavantajul
managementului competitiv. Stabilirea punctelor forte sau slabe ale organizației în
sistemul informațional al acesteia reprezintă o dimensiune critică în executarea
unui audit intern.
Scopul sistemulu i informațional este de a spori performanța organizațiilor
prin îmbunătățirea calității deciziilor man ageriale. Astfel, un sistem inf ormațional
eficient colectează, codifică, stochează, sintetizează și prezintă informațiile în așa
fel încâ t răspunde la întrebări strategice și operaționale importante.
Inima unui sistem informațional este reprezentat ă de baza de date , care conține
numeroase date și informații importante pentru manageri.
Un sistem informațional primește materie primă atât din interiorul companiei
cât și din afara acesteia. Acesta colectează date referitoare la marketing, finanțe,
producție și probleme interne de personal, societate, cultură, demografie, mediu,
economie, politic ă, guvern , legi, tehnologii și factori competiti vi externi. Datele
mai apoi sunt prelucrate pentru a oferi suport pentru luarea de decizii manageriale.
Există un f lux logic al materialelor din cadrul unui sistem informațional,
unde datele reprezintă input -uri pentru sistem și sunt transformate ulterio r în
output -uri. Output -ul include printuri, rapoarte scrise, tabele, grafice, diagrame,
verificări, facturi, înregistrări de inventar, conturi de salarizări, și o varietate de
alte documente.
Deznodământul strategiilor alternative poate fi calculat și estimat. Datele
devin informații doar atunci când sunt evaluate, analizate, filtrate, condensate, sau
organizate pentru un anumit scop, problemă, individ sau timp.

30Scarpello V., Boulton W., Hofer C., „Reintegrating R&D into Business Strategy” , Journal of
Business Strategy6, nr. 4, 1 986, paginile 50 -51

27
3.5.Funcțiunea operațională

„Această funcțiune poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din
cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite,
semifabricate și servicii și se creează nemijlocit condițiile tehnico -materiale,
organizatorice și de deservire necesare desfășurării fabricației în c ondiții bune.”31
Funcțiuni de bază ale operațiunilor . Aria de decizie și exemple.
1. Proces: Aceste decizii includ alegerea tehnologiei, structura instalației,
locația facilității, controlul procesului, analiza fluxului de proces și analiza
transportului. Dis tanța de la furnizor la punctul de prelucrare și la
consumator sunt foarte importante.
2. Capacitate: Aceste decizii includ previz iuni, facilități de planificare,
capacitatea de planificare, organizarea, analiza de așteptare. Capacitatea
utilizării este foarte importantă.
3. Inventar: Aceste decizii implică administrarea stocurilor de materii prime ,
a muncii în desfășurare, a produse lor finite, considerente pentru ce trebuie
comandat, când să se comande, câtă cantitate să se comande, și cum să le
prelucreze.
4. Forța de muncă: Aceste decizii implică gestionarea muncitorilor calificați,
necalificați, prin tehnici de motivare, măsurarea muncii, îmbunătățirea
muncii, standarde de muncă.
5. Calitate: Aceste decizii sunt focalizate spre asigurarea producerii de servicii
și bunuri de înaltă calitate prin atenția față de controlul calității, sampling,
testare, asig urarea calității și controlul costului. 32
Activitățile de producție și operațiunile reprezintă adesea cea mai mare
parte din activele organizației. În cele mai multe industrii, costul major al
producerii unui bun sau serviciu este suportat operațiuni, așa dar producția și
operațiunile pot avea o valoare însemnată în cadrul strategiei generale și poate fi
folosită drept armă împotriva competitorilor.
Orice punct forte sau slabiciune în cadrul celor cinci funcțiuni ale producției
poate determina succesul sau eșecul organizației.

31 Nicolescu O. , Verboncu I.;„ Management”, Editura Economică, ediția a 3 -a, 1999, pagina 288
32 R.Schroeder , „Operations Management”, New York : McGraw -Hill,1981, pagina 12

28
3.6. Funcțiunea de personal

„Ansamblul proceselor din cadrul societății comerciale sau regiei autonome
prin care se asigură resursele umane necesare , precum și utilizarea ,dezvoltarea și
motivarea acestora constituie conținutul funcțiunii de personal. ”33
Resursele umane au înregistrat o creștere continuă a rolului pe care îl ocupă
în organizații, datorită evoluției activităților de personal din cadrul instituțiilor
moderne.
Principalul departament care se ocupă de personalul dintr -o organizație este
cel de resurse umane. Acesta se ocupă cu selecționarea și recrutarea persoanelor
potrivite pentru joburile care trebuie ocupate , iar calitatea acestei potriviri dintre
angajat și post influențează performanța locului de muncă, satisfacția angajatului și
remunerația angajatului. De asemenea , departamentul se ocupă cu trainingul
angajaților, previzionarea necesarului de personal, evaluarea , perfecționarea,
motivarea și promovarea personalului.
Ca o concluzie , putem afirma că funcțiunea de personal este una din cele
mai importante dintre cele enumerate mai sus, deoarece toată activitatea care ține
de organizații , indiferent de mărime este făcută de oameni, sau coordonată de
aceștia în unele industrii. Așadar, fără personal , nicio afacere nu se poate înființa
sau evolua.
Așadar, aceste funcțiuni reprezintă operațiunile de bază din cele mai multe
organizații. Auditul managementului strategic din cadrul operațiuni lor interne ale
organizațiilor este vital pentru supraviețuirea acesteia. Multe companii încă preferă
să fie judecate după pragul de performanță propriu. Dar, un număr din ce în ce mai
mare de organi zații de succes utilizează auditul intern pentru a câștiga avantaj
compe titiv față de firmele rivale.
Încă nu s -au dezvoltat metodologii sistematice pentru aprecierea punctelor
forte sau slăbiciunilor, dar este clar că pentru a formula strategii eficiente și pentru
a alege între strateg ii alternative, este necesar să se ident ifice și să se evalueze
punctele tari și slabe ale organizației.

33 Ibidem , pagina 296

29
Capitulul 4. Studiu de caz – McDonald `s Corporation
4.1. Descrierea generală a companiei

„McDonald’s este cel mai mare lanț de restaurante cu servire rapidă din
lume, cu peste 32.000 de restaurante care servesc zilnic peste 60 de milioane de
oameni în peste 100 de țări.
Acesta este:
 Cel mai de succes brand al tuturor timpurilor – distincție primită la Cannes,
iunie 2011
 Al patrulea cel mai mare brand din lume în valoare, conform Millwar d
Brown, 2012
 Cea mai bine condusă afacere din lume, conform revistei Fortune, 2011
Corporația McDonald's a fost înființată la 21 decembrie 1964 și operează și
conduce în regim de franci ză restaurante McDonald's. Francizele McDonald's sunt
deținute și conduse sub diferite structuri,i ncluzând francize convenționale și licențe
de dezvoltare . Compania este în mare parte un francizor și este împărțită în
segmente care includ Statele Unite ale Americii , piețe de conducere
internațională, piețe de creștere înaltă și piețe fundamentale sau corporative.
Segmentul din SUA se focalizează pe oferirea unei platforme de ingrediente
autentice care le permite clienților să își personalizeze sandvișul . Piețele cu
creștere înaltă sunt cele care operează în țări precum China, Italia, Coreea, Polonia,
Rusia, Spania, Elveția, Olanda și piețe apropiate. Acestea se axează pe crearea
entuziasmului consumatorului prin intermediul meniului , promovării și valorii, și
implementarea unei strategii digitale cu soluții și acțiuni mobile specifice .
Piețele internaționale de conducere sunt cele din țări precum Australia, Canada,
Franța, Germania, Marea Britanie și piețe apropiate de acestea.
Piețele fundamentale și corporative sunt cel e care se axează pe operarea
restaurantelor și creșterea comodității consumatorilor, încluzănd transportul și
livrarea produselor.
Compania McDonald’s și-a deschis primul restaurant în România în anul
1995, iar până în anul 2016 a continuat să deschidă numeroase restaurante
deoarece piața din România s -a dovedit una cu potențial. „Începând cu anul 2016,
McDonald’s este parte a familiei Premier Capita l, care este și partenerul pentru
dezvoltare a restaurantelor McDonald’s din Estonia, Grecia, Letonia, Lituania și

30
Malta. Premier Capital operează 131 de restaurante în zone de top, mai mult de
jumătate dintre ele fiind cu McDrive și numeroase cafenele McC afé. În România,
McDonald’s este lider al pieței restaurantelor, cu 67 de restaurante în 21 de orașe.
Până în prezent, McDonald’s a investit peste 700 de milioane de lei în România,
are 4.000 de angajați și primește zilnic peste 180.000 clienți. În 2015 a fost
desemnat cel mai bun angajator pentru al doilea an consecutiv, conform AON
Hewitt România.
La î nceputul anului 2 016, compania Premier Capital, înregistrata în Malta,
deținătoarea francizei McDonald's î n alte cinci state – Malta, Estonia, Letonia,
Lituania și Grecia, a anunțat achiziția McDonald's Româ nia, pentru 65,33 milioane
dolari, tranzacț ie care îi dublează afacerile ș i numarul de restaurante operate. ”34
„În ultimii 20 de ani, McDonald's a investit peste 160 de milioane de euro în
restaurantel e din Româ nia, care servesc anua l peste 65 de milioane de clienți, ceea
ce înseamnă că peste 180.000 de persoane vizitează zilnic restaurantele ș i
cafenelele McCafé. M cDonald's a î ncheiat peste 300 de partene riate cu furnizori
locali, de când activează pe piața din Româ nia.”35
Succesul McDonald's este construit pe o fundație a integrității personale și
profesionale, după cum afirma și Ray Kroc, 1958 –„ Baza viitoarei noastre afaceri
este faptul că suntem etici, sinceri și de încredere. Este nevoie de timp p entru a
construi o reputație. Noi nu suntem promotori. Noi suntem oameni de afaceri cu un
program etic solid, permanent, constructiv care va fi la modă pentru mulți ani de
acum înainte, chiar și mai mult decât este acum.”36
În 2017, McDonald's a dezvăluit o strategie centrată pe consumator,
susținută de cercetări amănunțite asupra consumatorilor din mai multe piețe, pentru
a conduce la creșterea numărului de clienți, implicit a numărului de tranzacții.
Pentru a înregistra o creștere su stenabilă este nevoie de atragerea unui număr din
ce în ce mai mare de consumatori, cât mai des. Cele mai mari oportunități de
realizare a acestei strategii vin din „inima” brandului – mâncarea, valoarea și
experiența consumatorului.
Strategia unește astf el reguli importante ale brandului cu grupe de consumatori
bine definite , împărțite pe trei piloni:

34 http://mcdonalds.ro/lumea -mcdonalds/co mpanie
35 http://incont.stirileprotv.ro/companii/mcdonald -s-romania -devine -premier -restaurants –
romania -dupa -achizitionarea -de-catre -fondul -maltez -premier.html
36 http://corporate.mcdonalds.com/mcd/investors/corporate -governance/corporate -governance –
overview. html

31

Păstrarea clienților existenți prin întărirea și extinderea domeniilor noastre.
Printr -o nouă focalizare asupra ocaziilor trăite de familii sau micului de jun și
a transformării experienței din restaurantele noastre , compania se va baza pe
punctele forte pe care le deține și va dezvolta nucleul afacerii.
Recâștigarea clienților pierduți din cauza competitorilor. Deoarece
așteptările clienților au crescut , McDonald's nu a reușit să țină aproape toți
clienții, dar prin îmbunătățiri semnificative ale calității, comodității și valorii
compania speră să își recâștige unii dintre cei mai buni clienți.
Transformarea clienților ocalizonali în clienți fideli prin ad ăugarea de noi
categorii de produse.
Acești piloni sunt realizați pentru a ghida eforturile McDonald's prin trei inițiative
care vor accelera creșterea și vor permite companiei să aibă beneficii din ce în ce
mai mari datorită numarului de clienți în creș tere într -un timp foarte scurt.
Prin introducerea de chioșcuri electronice în restaurante , la nsarea de
aplicații mobile pentru plasarea de comenzi online , care au ca scop creșterea
comodității clienților, promovarea de produse și studierea gusturilor clienților,
grăbirea timpului de servire și ușurarea comenzilor, de asemenea introducerea de
produse noi în meniuri pentru a atrage noi clienți , compania McDonald’s va
implementa noua s trategi e care urmărește creșterea numărului de clienți , a
tranzacțiil or și a încasărilor medii pe tranzacție.

4.2. Aspecte manageriale și operaționale

Pentru început vom analiza câteva din problemele manageriale centrale
pentr u implementarea strategiei în orice companie:
Stabilirea obiectivelor anuale și dezvoltarea politicilor
Alocarea resurselor
Dezvoltarea unei culturi de susținere a strategiei
Adaptarea producției și proceselor operaționale
Alterarea structurii organizaționale existente
Dezvoltarea unei funcțiuni eficace de resurse umane
Legarea performanțelor și recompenselor de strategie
Vom analiza pentru început situația din trecut înregistrată de companie, care sunt
obiectivele pe termen lung ale companiei și dacă acestea sunt susținute de strategia
actuală urmărită de organizație .

32
În urma analizei anexei 1 observăm că strategia McDonald's de aliniament
între companie, francize și furnizori este cheia succesului pe termen lung al
McDonald's. Prin folosirea unui mecanism de pârghie asupra sistemului,
McDonald's poate identifica, implementa și alege idei car e întâlnesc nevoile și
preferințele în continuă transformare ale clienților. McDonald's își dezvoltă în
permanență avantajul competitiv al alinierii sistemului și diversificare geografică
pentru a livra experiențe consecvente și relevante la nivel local î n restaurante
clienților ca o parte integr ală a comunității lor.
Planul de redresare a companiei lansat în anul 2015 reprezintă un pas de
schimbare semnificativ pentru modul în care McDonald's operează și o nouă
promisiune prin care pune clientul pe primul loc. Cu o aspirație de a fi recunoscuți
de clienți drept o companie modernă și progresivă care produce burgeri,
McDonald's și -a prioritizat inițiative mai strategice și mai puține care sunt axate pe
conducerea unor restaurante mai bune, creștere operațională, returnarea
entuziasmului față de brand și creșterea valorii financiare.
Bazându -se pe pe acești pași inițiali, compania a făcut numeroase schimbări în
2016. Compania a continuat să corecteze organizația și să -și pună talentul în l oc
prin îmbinarea directorilor cu experiența profundă a McDonald's cu noi directori ,
pentru a genera energie proaspătă și idei inovatoare, executând cu succes
principalele elemente ale planului său de redresare . Ca o reflecție a îmbunătățirii
experieței cl ienților din marile piețe, consumatorii au început să observe.
În plus , față de modificările relevante ale clienților în restaurante, compania a
obținut o valoare financiară sporită prin eforturile sale de refacere, inițiativele de
econom isire a costurilor și răsplătirea în numerar a acționarilor .
Progresul companiei în executarea planului de redresare al acesteia este evident
prin rezultatele foarte bune ale afacerii, încluzând o creștere importantă a
vânzărilor începând cu 2011. În cadrul unei companii c u un model de afacere
bazate în mare parte pe francize ca McDonald's , creșterea comparabilă a
vânzărilor reprezintă cheia creșterii veniturilor din operațiuni și a restituirilor. În
anul 2016 vânzările comparate au crescut cu 3,8 %, incluzând o creștere pozitivă a
vânzărilor comparate în toate segmentele.
Numărul tranzacțiilor a scăzut cu 0,3 % , deoarece traficul pozitiv a l clienților de
pe piețele fundamentale și cele internaționale conducătoare a fost întrecut de
traficul negativ al clienților din SUA și piețele cu creștere înaltă.

33
Pe lângă îmbunătățirea performanței vânzărilor comparate, compania a înregistrat
următoar ele rezultate financiare în 2016 :
 Vânzările la nivel central au crescut cu 3% (5% în valută constantă)
 Venitul operațional consolidat a crescut cu 8% (11% în valută constantă)
 Numerarul oferit de operațiuni a fost de 6,1 m iliarde de dolari
 Rezultatele dil uate pe acțiune de 5.44 dolari au crescut cu 13% (16% în
valută constantă)
 Veniturile consolidate au scăzut cu 3% din cauza impactului refranci zării,
parțial compensat de vânzările pozitive comparabile.
 Marja operațională, definită ca venituri din exploata re ca procent din
veniturile totale, a crescut de la 28,1% în 2015 la 31,5% în 2016.
 Cheltuielile de capital de 1,8 miliarde de dolari au fost alocate în principal
pentru reinvestirea în restaurantele existente și, într -o mai mică măsură, la
deschideri de restaurante noi. În cadrul sistemului, au fost deschise circa
900 de restaurante și au fost re novate peste 1.700 de locații existente .
 Fluxul de numerar gratuit a fost de 4,2 miliarde USD, iar rata de conversie a
fluxului de numerar al Societății a fost de 90%
 Compania a major at dividendul trimestrial pe acț iune c u 6%, până la $ 0.94,
pentru trimestrul al patrulea, echivalentul unui dividend anual de 3,76 $ pe
acțiune
 Compania a returnat acționarilor 14,2 miliarde de dolari prin dividende și
răscumpărări de acțiuni pentru anul respectiv, îndeplinind obiectivul de 30
miliarde de dolari pentru perioada de trei ani încheiată în 2016.
După atingerea obiectivelor pe trei ani la sfărșitul anului 2016 , compania și -a
schimbat direcția de acțiune de la redresare la creșterea pe termen lung a afacerii.
La începutul anului 2017 compania McDonald's a dezvăluit care este planul
de creștere pe termen lung pe care aceștia vor să îl urmeze pe viitor. Așadar,
președintele și șeful executiv Steve Easterbrook împreună cu echipa de
management au prezentat planul, obiectivele financiare și au prez entat în linii
generale inițiativele de a crește numărul de clienți(numărul de tranzacții) și de a
deschide calea spre o creștere însemnată.
Planul se axează pe:
 Dezvoltarea capacităților digitale și folosirea tehnologiei pentru
îmbunătățirea considerabi lă a experienței consumatorului;
 Redefinirea comodității consumatorului prin livrarea de produse;

34
 Accelerarea implementării experienței restaurantelor viitoare în SUA;
 Inițierea unui nou obiectiv pe 3 ani pentru restituirea banilor către acționari;
 Stabilirea noilor obiective financiare pentru vânzări, marja de funcționare,
câștigul pe acțiune și rentabilitatea capitalului investit.37
Esterbrook a afirmat că McDonald's și -a schimbat radical strategia în ultimii 2 ani,
iar acum aceștia sunt pregătiți pentru a se concentra pe creșterea pe termen lung a
companiei, devenind astfel lideri i mondiali ai acestei categorii alimentare
informale.
Dezvoltarea capacităților digitale și folosirea tehnologiei pentru
îmbunătățirea considerabi lă a experienței consuma torului
Pentru a aduce clienți în res taurante, McDonald's trebuie să conteze pentru oameni
și să fie relevant pentru viețile lor. Pentru a face asta, compania încearcă să
accelereze capacitățile digitale și să intensifice folosirea tehnologiei în restaura nte,
pe liniile de drive și pentru comenzile la pachet.
În interiorul restaurantelor , McDonald's introduce un control mai bun, convenabil
și personalizat pentru clienți prin folosirea „Chioșcuri lor” pentru a -și plasa
comenzile, asistați de personal bine pregătit. Clienții pot astfel să își plaseze
comanda dorită și să nu mai ajungă deloc la casa de marcat , având astfel mâncarea
servită direct la masă. În plus, aceștia vor putea face comenzi direct pe aplicația
mobilă pentru a putea fi ridicată , sau chioșcul le va recunoaște profilul din
aplicație, pe care sunt înregistrate produsele favorite și metodele preferate de plată.
Rezultatul ar fi o experiență mai puțin stresantă, personalizată, îmbunătăți tă cu
ajutorul tehnologiei și cu multă ospitalitate , care pune clientul în control.
Aceeași experiență î mbunătățită va fi disponi bilă și în exteriorul restaurantului.
Prin realizarea unei comenzi mobile și plata acesteia prin intermediul aplicației
McDonal d's, consumatorii își pot personaliza comanda și pot renunța la ridicarea
acesteia de pe linia de drive și pot alege să le fie livrată comanda direct la mașină.
Dacă consumatorii aleg să meargă pe linia de drive , aceștia vor trebui doar să
citească codul c omenzii plasate , iar comanda acestuia va fi pregătită pentru a fi
ridicată de la fereastră. Aceste îmbunătățiri vor accelera procesul și vor mări
numărul de clienți de pe linia de drive.
Comanda și plata mobilă va fi lansată în 20 000 de restaurante din cele mai
importante piețe, inclusiv SUA, până la sfârșitul anului 2017.

37 http://mcdonalds2015.q4web.com/recent -news/news -release -details/2017/McDonalds –
Unveils -New -Global -Growth -Plan/default.aspx

35

Redefinirea comodității prin livrarea produselor
Una din cele mai mari probleme cu care se confruntă restaurantele în ziua de astăzi
este creșterea rapidă a livrărilor. Prin tehnolog ie s-a schimbat modul în care
clinetul comandă, plătește , primește mâncarea și oferă un feedback, așadar acest
lucru a creat o oportunitate excelentă de dezvoltare.
Datorită po ziționării restauratelor McDonald's , compania ar putea deveni lider
mondial la livrări. În topul celor cinci țări dezvoltate(SUA, Franța, Marea Britanie,
Germania și Canada) în care McDonald's are restaurante, 75% din populație
locuiește la cel mult trei mile distanță . McDonald's este deja unul din cei mai mari
furnizori de mâncare livrată din lume, cu vânzări de aproape un miliard de dolari
în țări precum China, Coreea de Sud și Singapore. În 2016 afacerile cu livrări de
produse au crescut cu 30% în China .
Nicio altă companie din lume nu are aria aceasta de acoperire și abilitatea de a fi
convenabilă pentru atât de mulți consumatori prin intermediul livrărilor.

Inițierea unui nou obiectiv pe 3 ani pentru rest ituirea banilor către acționari
În anul 2015 c ompania a anunțat care sunt obiectivele acest eia pentru
refranchising, econom ii și banii alocați acționarilor. În acest an compania a
făcut public progresul pe care l -a înregistrat , și anume:
Refranchising – compania este în plan și va refranciza 4 000 de
restaurante pâna la sfârșitul anului 2017, cu un an înainte de perioada
programată. Când va fi completă , aceasta va face ca procentajul global
de francize al companiei să fie de 93%.
Economii – compania a obținut mai mult de 200 de milioane $ prin
economii până la sfârșitul anului 2016 , în încercarea de a -și atinge
obiectivul de a reduce cheltuielile nete administrative și generale cu 500
de milioane $ până la sfârșitul anului 2018, și se așteaptă să se reducă
alte 5 până la 10 % din costurile rămase până la sfârșitul anului 2019.
Bani pentru acționari – 2016 a reprezentat anul îndeplinirii obiectivului
de trei ani , și anume 30 de miliarde $ pentru acționarii companiei. Anul
a acesta compania a anunțat un nou target între 22 și 24 miliarde $ pe o
perioadă d e trei ani, până la sfârșitul anului 2019, pentru consolidarea

36
încrederii managementului în strategiile pe termen lung și în obiectivele
financiare.
Perspective ale performanței financiare pentru 2019 și după
În ultimii 2 ani , compania a sporit stabilitatea și puterea afacerii prin
restructurare și reducerea capitalului și a nevoilor administrative și generale în
creștere. Acum compania se axează pe creșterea globală a încasărilor și a clienților
care vizitează restaurantele McDonald's pentru a susține fluxul de venituri critic.
Modelul de business McDonald's susțin e abilitatea companiei de a atin ge și
susține următoarele obiective pe te rmen lung, media anuală a obiectivelor
financiare monetare constante , începând în 2019:
Creștere sistematică a vânzărilor 3 – 5 %
Creștere a ma rjei de funcționare de la 20% la 40 %
Creștere per acțiune cu 7 -9 %
Creșterea randamentului capitalului investit până la intervalul mediu
de 20 % 38

Trimestru
încheiat în 31
martie 2017 2016 Creștere/(declin)
Venituri $ 5,675.9 $ 5,903.9 (4) %
Venit
operațional 2,034.0 1,780.3 14
Venit net 1,214.8 1,124.88 10
Încasări
împărțite pe
acțiune $ 1,47 $1,25 18 %
Figura 4.1 . Situația companiei la finalul primului sfert de an(exprimat în milioane
de $, exceptând cele pe acțiune)
Sursa: http://www.prnewswire.com/news -releases/mcdonalds -reports -first-quarter –
2017 -results -300444515.html
Făcând o analiză a tabelului de mai sus și a anexelor numărul 2 și 3 putem
concluziona că e forturile companiei McDonald's de creștere se văd în rezultatele
obținute după primul semestru al anului 2017, acestea includ vânzări pozitive

38 http://mcdonalds2015.q4web.com/recent -news/news -release -details/2017/McDonalds –
Unveils -New -Global -Growth -Plan/default.aspx

37
înregistrare în toate segmentele, un număr crescut de clienți și profitabilitate
crescută. Acțiunile de păstrare a clienților actuali, de recuperare a celor pierduți și
de convertire a clienților ocazionali în clienți fideli sunt urgentate. Este continuată
încercarea de a oferi i clienților vizite cât mai plăcute în restaurant, prin oferirea
alimentelor de calitate și gustoase, care oferă un grad de comoditate ridicat, pentru
a se depărta de competitori, în cadrul unei industrii din ce în ce mai competitive,
pentru a obține o creștere care aduce profit pentru acționari și pentru sistemul
McDonald's .
Așadar, în în cheier ea primului sfert de an compania înregistrat următoarele
creșteri:
a. Vânzările înregistrate la nivel global au crescut cu 4 %, reflecând o creștere
pozitivă a vânzărilor pe toate segmentele
b. Veniturile de consoliare au scăzut cu 4 % datorită impactului creat de
refrancizare
c. Venitul operațional consolidat a crescut cu 14 %
d. Valoarea pe acțiune de 1,47 $ a crescut cu 18 %
e. Suma de 1.6 miliarde $ a fost returnată acționarilor sub formă de dividende
și recumpărare de acțiuni, în confirmitate cu obiectivul de 22 -24 miliarde $
de returnat până la sfârșitul anului 2019
În SUA , vânzările din primul sfer de an au crescut cu 1.7 % datorită rezultatelor
favorabille înregistrate încă din anul predecent după lansarea „All Day Breakfast ”.
SUA continuă să își întărească fund ația prin executarea unui meniu strategic,
valoare și inițiative pentru creșterea comodității, alături de performanța înregistrată
după lansarea „micului dejun toată ziua” împreună cu Big Mac și alte oferte
promoționale. Veniturile operaționale ale primul ui sfert de an au crescut cu 13 %,
reflectând economii venite din inițiativele recente de refranciză și generale și
administrative, câștiguri de la vânzări strategice ale proprietății restaurantelor și
marjă de franciză mai mare. Segmentul din SUA continuă să își concentreze
eforturile pe creșterea numărului de clienți care cumpără din restaurantele
McDonald's .
Vânzările comparabile ale segmentelor internaționale conducătoare au crescut cu
2.8 % în primul sfert de an, în principal datorită lansării cu succes în Marea
Britanie și Canada a Micului dejun toată ziua. Veniturile segmentului de
operațiuni au crescut cu 2 % (6 % în valutele constante ), alimentate de evoluția
vânzăr ilor din cadrul francizelor.

38
Steve Easterbrook a afirmat că „astăzi compania valorifică executarea puternică a
factorilor fundamentali ai acestei afaceri, axată pe clienți, beneficiile organizării
acestei afaceri, contribuțiile francizatelor talentate, a furnizorilor și angajaților care
caută mereu noi oportunități. Ne provocăm să identificăm și să urmărim inițiative
care pot aduce cel mai mare beneficiu celor mai mulți clienți în cel mai scurt timp
posibil .Sunt convins că suntem pe drumul cel bun și că suntem bine poziționați
pentru a debloca creșterea accelerată și pentru a ne alinia planului nostru de
creștere pentru anul 2017 și după aceea .”39
Rezultatele trimestrului au beneficiat de performanțe operaționale mai p uternice și
de economii administrat ive și generale în toate segmentele, un câștig din vânzarea
strategică a unei proprietăți a restaurantului din S.U.A. și performanța îmbunătățită
în Japonia. Trimestrul a beneficiat, de asemenea, de cheltuieli de depreciere mai
reduse, în principal în China și Hong Kong, care, în conformitate cu regulile
contabile, au respectat criteriile „Held for Sale ” și au încetat să înregistreze
deprecierea.
Transformare în valută străină au avut un impact negativ de 0.02 $ pe rezultatul
diluat pe acțiune pe trimestru.
Pe perioada anului 2016 nu s -au înregistrat schimbări materiale în structura
corporativă a companiei sau în metodele acesteia de a conduce o afacere. Afacerea
este structurată în segmente care combină piețe cu caracteristici și oportunități de
creștere sim ilare.
Cel puțin odată pe an conducerea are datoria de a revizui planul companiei pe un
an , de asemenea planul strategiei pe termen lung și obiectivele financiare.
Conducerea trebuie să monitorizeze cu regularitate performanța companiei ,
respectând plan urile și obiectivele enunțate.

4.3.Aspecte funcționale în implementarea strategiei

Pentru a vedea cum este organizată compania McDonald's vom analiza
structura funcțională a acesteia , începând cu :

39 http://www.prnewswire.com/news -releases/mcdonalds -reports -first-quarter -2017 -results –
300444515.html

39
Funcțiunea de marketing.
Așadar, McDonald's este un brand global foarte cunoscut. Activitățile de
marketing, promoționale și cele de relații cu publicul sunt create pentru a promova
brandul McDonald's și de a diferenția compania de competitori. Eforturile de
marketing și cele promoționale se axea ză pe valoare, calitate, gustul mâncării,
alegerile din meniu, nutriție, comoditate și alegerile consumatorilor.
Compania McDonald's are de -a face cu competitori pe toate piețele pe care
este prezentă. Marketingul presupune identificarea nevoilor și cere rilor
consumatorilor și îndeplinirea acelor așteptări într -un mod mai bun decât al
competitorilor. În acest fel o companie își creează clienți fideli.
Punctul de plecare este de a afla care sunt clienții potențiali ai McDonald's,
deoarece nu oricine va dori ceea ce are McDonald's de oferit. Oamenii pe care
McDonald's îi identifică ca și clienți posibili sunt numiți audiență cheie.
După identificarea audienței cheie, compania trebuie să se asigure că mixul
de marketing deținut de aceasta este atractiv pe ntru acei oameni.

Figura 4.2 . Mixul de marketing – cei patru P
Sursa: http://www.mcdonalds.co.uk/content/dam/McDonaldsUK/People/Sch
ools-and-students/mcd_marketing.pdf

Prin analizarea informațiilor detaliate despre clienți, derivate de la cercetări de
marketing, departamentul de marketing deținut de McDonald's poate discerne
informațiile ch eie pentru a deter mina mixul de marketing corespunzător.
1. Care produse vor fi plăc ute de consumatori
2. Ce prețuri sunt dispuși să plătească consumatorii
3. Ce canale TV, ziare și reclame citesc și văd cosumatorii Mix de
marketing
produs preț promovare plasare
unde este
vândut
produsul

40
4. Care restaurante sunt vizitate
După ce strategia de marketing este realizată, variate responsabilități sunt date
diferitor persoan e pentru a putea implementa startegia. Sistemele sunt puse în
practică pentru a putea primi i un feedback al pieței care măsoară succesul
împotriva obiectivelor pe termen scurt. McDonald's trebuie să se asigure că acest
lucru este făcut în cadrul unui medi u strâns controlat și în limita unui buget .40
Compania a investit în promovare în 2016 – 645.8 milioane $, în 2015 – 718.7
milioane $. Costurile de producție pentru reclame radio și TV sunt o cheltuială
atunci cand sunt difuzate pentru prima dată.
Funcțiune a de cercetare și dezvoltare
Compania deține facilități care se ocupă cu cercetarea și dezvoltarea în
Europa, Asia și SUA. Activitățile de cercetare și dezvoltare sunt importante pentru
afacere, iar c heltuielile nu sunt semnificative. Furnizorii independe nți conduc de
asemenea activități de cercetare și dezvoltare care aduc beneficii companiei,
francizorilor și furnizorilor.
McDonald's are o abordar e aprofundată în ceea ce privește acestă funcțiune.
Aceasta implică înțelegerea factorilor externi cum ar fi nevoile schimbătoare ale
clienților, trendurile și competiția . În plus, compania se asigură că învață din
propriile succese pe care le -a avut în alte părți din lume și ce au determinat aceste
succese. În acest proces al cercetării și dezvoltării McDonald's dezvoltă
parteneriate cu furnizori importanți , antrenează consumatori și caută informații de
la francizați. Acest lucru este fundamental pentr u modelul afacerii McDonald's și
asigură crearea unei balanțe adecvate între produsele și serviciile oferite.
Funcțiunea de personal
Numărul de angajați din toată lumea publicat la sfârșitul anului 2016 de
către McDonald's era de 375 000, care includea atât angajații din restaurante cât și
cei de la birouri.
Pentru un succes pe termen lung este nevoie de o planificare succesivă
efectivă. Eșecul de a identifica, de a dezvolta și reține în mod eficient personal
cheie, de a recruta candidați calificați și de a asigura buna gestionare și tranzițiile
de personal ar putea perturba afacerea și să afecteze negativ rezultatele .

40 http://www.mcdonalds.co.uk/content/dam/McDonaldsUK/People/Schools -and-
students/mcd_marketing.pdf

41
Succesul companiei constă în abilitatea sistemului de a recruta , motiva și
reține forță de muncă calificată pentru a muncii în restaurantele noastre într -un
mediu foarte competitiv. Un cost ridicat cu recrutarea , motivarea și reținerea
personalului calificat pentru a muncii în restaurante ar putea avea un impact
negativ asupra marjelor de operare. Aceleași probleme pot afecta și francizele
McDonald's.
Compania McDonald's investește foarte mult în trainingul angajaților ,
acesta se face la locul de muncă în cazul unei funcții de jos, iar pentru funcțiile mai
înalte se realizează traininguri în alte restaurante , urmate de teste pentru
verificarea cunoștințelor acumulate . Această educare a lucrătorilor este realizată
pentru a se asigura eficiența la locul de muncă , precum și respectarea sistemului
QSC&V specific McDonald's care se referă la calitate(produse de calitate),
servire(o servire impecabilă a clienților , însoțită de un zâmbet din partea
angajatului), curățenie(asig urarea curățeniei în interiorul și în exteriorul locației) și
valoare (valoarea care este achitată de client să reflecte munca angajaț ilor și
calitatea produselor).
Funcțiunea sistemului informațional
Sistemul informațional folosit de McDonald's pentru a monitoriza și controla
stocurile, veniturile și cheltuielile zilnice, săptămânale, lunare sau anuale se
numește SMS –store managament system. Este un sistem folosit în toate
restaurantele McDonald's de mulți ani care s -a dovedit a fi foarte eficient.
De asemenea compania încearcă să modernizeze tot ceea ce ține de sistemul
de comandare, plată și servire și se află în curs de împlementare a „Chioșcurilor” în
toate restaurantele McDonald's din lume și se asemenea încearcă să lanseze
aplicații prin care clien ții pot face comenzi de pe dispozitivele inteligente pe care le
deține ,iar compania prin intermediul acestor aplicații colectează date în tipm real
despre clienți, nevoile lor și gusturile acestora.
Funcțiunea operațională
În cadrul acestei funcțiuni vom analiza procesul de creare a produselor
McDonald's , produse care potrivit afirmațiilor companiei trebuie să fie de calitate
foarte buna și să fie preparate în condiții de siguranță alimentară crescută.
Funcțiunea financiar -contabilă
Discuțiile referitoare la management, rezultatele operațiunilor și analiza
condițiilor financiare actuale se bazează pe rapoartele financiare care au fost

42
realizate respectând principiile generale acceptate în SUA. În prepararea pentru
realizarea acelor a firmații financiare compania este nevoită să facă estimări și
analize care afectează sumele raportate la active, venituri și cheltuieli. În mod
continuu compania își e valuează situația făcând estimări și judecăți bazate pe
experiența istorică și alți fa ctori variați care par a fi rezonabili sub anumite
circumstanțe.
Compania revizuiește raportarea fi nanciară și divulgă aceste p ractici și politici
contabile trimestrial pentru a se asigura că acestea furnizeză informații exacte și
transparente în legătură cu a ctualul mediu e conomic și de afaceri. Compania
consideră că, din politicile sale conta bile semnificative, următoarele i mplică un
grad mai ridicat de judecată și / sau complexitate:
 Proprietăți și echipamente
 Afaceri deținute pentru vânzare
 Taxe pe veni t
 Litigii
 Compensații pe bază de acțiuni
 Evaluarea deprecierii activelor pe termen lung
Departamentul financiar are o viziune predominant axată spre viitor, folosind
managementul contabil pentru a face analize asupra performanț ei financiare din
trecut, p entru a proiecta și îmbunătății rezultatele viitoare și pentru a ajuta la
luarea decizii comerciale.
De asemenea profitul este reinvestit de către managementul superior pentru a
genera cash flow și venituri pentru acționari.
Un rol cheie al echipei financ iare McDonald's este acela de a ajuta la formularea
obiectivelor financiare relevante pentru afacere și raportarea perfo rmanțelor
actuale în comparație cu acele obiective.Analizând aceste date ne putem da seama
unde este nevoie de îmbunătățiri.
Indicatorii performanței financiare sunt :
1. Creștre comparabilă a vânzărilor
2. Randamentul investițiilor
3. Creșterea profitului

43

Figura 4.3. C e face McDonald's cu profitul
Sursa: http://www.mcdonalds.co.uk/content/dam/McDonaldsUK/People/Schools –
and-students/mcd_marketing.pdf
Așadar o funcțiune financiar -contabilă eficientă este esențială pentru orice
afacere. În McDonald's echipa financiară joacă un rol important prin asigurarea că
organizația generează suficiente fonduri pentru a maximiza bunăstarea acționarilor
și pentru bun a funcționare a tuturor departamentelor existente, prin luarea
deciziilor eficiente de alocare a bugetelor. Departamentul financiar este implicat în
toate aspectele care țin de afacere și contribuie în mod semnificativ la succesul
McDonald's, fiind astfel o funcțiune interesantă dar și plină de provo cări.

Restaurantul generează încasări
Cum ar trebui folosiți acești bani?
deschiderea de noi
restaurante reinvestirea în
restaurantele
existente reducerea
împrumuturilor plata dividendelor

44

Concluzii

În urma analizei tuturor aspectelor teoretice propuse și în urma analizei
practice a temei , am ajuns la concluzia că această etapă a strategie, respectiv cea
de implementare este cea mai importantă, după cum afirmă și numeroși autori.
În cadrul celor trei capitole de teorie am analizat gradual ce reprezintă
strategia , ce este managementul strategic și care sunt etapele procesului de
management strategic, cu dezvoltarea celei de -a doua e tape, respectiv cea de
implementar e a strategiei formulate. În continuare am analizat care sunt aspectele
centrale existente într -o afacere care pot influența implementarea strategiei, ducând
chiar și la eșecul acesteia, și nu în ultimul rând , am v orbit despre importanța
structurii unei organizații, și am dezvoltat structura pe funcțiuni, care s -a dovedit a
fi cea mai folosită și agreată de organizații datorită costurilor mici , beneficiilor
aduse și simplității acesteia.
În cadrul ultimului capitol , și anume studiul de caz pe compania McDonald's
am analizat cât de re spectate sunt aspectele teoretice în practică de către această
organizație, făcând o analiză a modului în care a fost implementată noua strategie
care are ca scop creșterea tranzacțiilor și a numărului de clienți.
Am început cu o analiză a situației din trecut pe care compania a înregistrat –
o pentru a putea vedea care este direcția spre care se îndreaptă aceasta, evoluția ei
în timp și mai apoi obiectivele anuale pe care le -a stabilit orga nizația, țintele pe
care și le -a propus aceasta și dacă acestea au fost îndeplinite cu succes, pentru a
vedea dacă strategia pe care au ales -o ar putea fi implementată cu succes.
Pentru a vedea ce anume a generat succesul acestora am analiz at fiecare
funcțiune în parte, am vazut care este rolul fiecăreia în întreprindere și importanța
fiecăreia pentru o buna desfășurare a activităților, respectiv pentru impleme ntarea
cu succes a strategiilor, de asemenea , am ajuns la concluzia că unul din cele mai
importante funcțiuni pentru McDonald’s este cea de cercetare și dezvoltare
deoarece compania pune mare accent pe inovare și își propune să vină mereu cu
ceva nou care să le înfrumusețeze experiența clienților McDonal d’s.
Am vazut că aceasta respectă aspectele teoretice tratate , respectiv o
pregătire prealabilă serioasă înai nte de implementarea strategi ei, unde sunt

45
analizate toate aspectele care influențează compania , pentru a prevenii apariția
situațiilor negativ e care pot împiedica implementarea cu succes a strategiei alese.
Astfel, bazându -se pe succescul strategiilor din trecut prin care compania s -a
redresat, la începutul acestui an corporația McDonald's a decis că este timpul să se
axeze pe lucrurile care su nt importante pentru brandul McDonald's prin
implementarea unei strategii centrate pe consumator prin care se urmărește
creșterea tranzacțiilor , implicit a valorii medii pe tranzacție din restaurante și a
încasărilor totale ale companiei. Acest lucru este realizat prin oferirea unei
experiențe mai plăcute consumatoril or care vizitează restaurantele, prin dezvol tarea
capacităților digitale, prin folosirea tehnologiei și prin creșterea comodității .
Analizând un raport recent publicat de compania McDonald's care prezintă
situația financiară a acesteia la finalui primului trimestru din 2017 , putem afirma
că strategia implementată de aceștia se îndreaptă spre succes , deoarece rezultatele
sunt unele pozitive , caracterizate prin creșteri însemnate înregistrate p e mai multe
segmente într -un timp relativ scurt.
Consider că McDonald’s ar trebui să vină cu noi moduri de a satisface
angajații, deoarece compania are o problemă cu fluxul mare de angajați , care
pleacă din cauza salariului prea mic față de nivelul de muncă depusă. Pentru a
atrage clienți ai nevoie și de angajați pozitivi, care să promov eze produsele și care
crează o atmosferă plăcută în restaurante , deoarece unele persoane evită locurile în
care dau peste angajați tensionați, obosiți constant și negativiști. Se presupune că
angajații McDonald’s ar trebui să fie mereu cu zâmbetul pe bu ze, deoarece „nicio
comandă nu este completă fără un zâmbet din partea angajatului ”.De asemenea , o
altă propunere prin care McDonald’s ar putea să își crească numărul de clienți ar
putea fi schimbarea rețetelor pentru anumite ingrediente folosite în reali zarea unor
produse, deoarece unii consumatori evită consumarea de alimente nesănătoase și
prea procesate.
În concluzie, pentru a putea implementa cu succes o strategie este nevoie de
studierea amănunțită a situației companiei, prevenirea oricăror evenimente
negative care pot duce la eșecul strategiei, de asemenea de o monitorizare
constantă a acesteia și de ev entuale modificări dacă este cazul.
Corporația McDonald's a demonstrat că aceasta urmărește cu atenție
aspectele teoretice și le pune în practică, pentru a implementa o strategie care va fi
de succes și pentru a se asigura că nu vor exista situații probl ematice în aceas tă
perioadă .

46

Bibliografie

1. Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962)
2. Băcanu B.; ,,Management strategic,, ; Editura Teora ; 1999 ;
3. Chandler A.D., „Strategy and Structure”, Editura Mass: MIT
Press;Cambri dge ,1962,
4. Ciubotaru G. ; Management strategic ; Editura Universității „Lucian Blaga”
din Sibiu, 2015,
5. Druker P. , Inovația și sistemul antreprenorial, Editura Enciclop edică,
București, 1993,
6. Duncan J., „Management ”, Editura Random House, New York , 1983,
7. Fred R. D.;Forest R. D. „ Strategic management, Concepts and cases, A
competitive advantage approach” Editura Pearson , Carolina de Sud, 2015,
8. Horne Van J. , „Fiancial Managment and policy” , Upper Saddle River,
N.J. : Prentice -Hall, 1974,
9. http://corporate.mcdonalds.com/mcd/investors/corporate –
governance/corporate -governance -overview.html
10. http://incont.stirileprotv.ro/companii/mcdonald -s-romania -devine -premier –
restaurants -romania -dupa -achizitionarea -de-catre -fondul -maltez –
premier.html
11. http://mcdonalds.ro/lumea -mcdonalds/companie
12. http://mcdonalds2015.q4web.com/recent -news/news -release –
details/2017/McDonalds -Unveils -New -Global -Growth -Plan/default.aspx
13. http://mcdonalds2015.q4web.com/recent -news/news -release –
details/2017/McDonalds -Unve ils-New -Global -Growth -Plan/default.aspx
14. http://www.mcdonalds.co.uk/content/dam/McDonaldsUK/People/Schools –
and-students/mcd_marketing.pdf
15. http://www.prnewswire.com/news -releases/mcdonalds -reports -first-
quarter -2017 -results -300444515.html
16. Kaplan R.S., Norton D.P., „Strategy maps –converting intangible assets
into tangible outcomes”,Editura Harvard Business School Publishing
Corporation,2004 ,
17. Lawrence G. H. ;„Strategia în afacer i”, editura ALL, 2009;

47
18. Nicolescu O. , Verboncu I.;„ Management”, Editura Economică, ediția a 3 –
a, 1999,
19. Ogrean Claudia, „Management strategic” -suport de curs, Universitatea
„Lucian Blaga” din Sibiu, 2015,
20. Oprean C.;Oprean C.;Țîțu M.; ,,Managementul strategic,, ;Editura
Universității ,,Lucian Blaga ,, din Sibiu; 2002;
21. R.Schroeder , „Operations Management”, New York : McGraw -Hill,1981,
22. Russu C., „Management”, editura Expert, București, 1993,
23. Scarpel lo V., Boulton W., Hofer C., „Reintegrating R&D into Business
Strategy” , Journal of Business Strategy6, nr. 4, 1986,
24. Schein E.F. , „The Role of the Founder in Creating Organizational Culture
”, Organizational Dynamics, Vara -1983,
25. Țîțu M., Oprean C. ;„ Managementul strategic”, Editura Universității din
Pitești; 2007;
26. W.H. Newman, „Shaping the Master Strategy of Your Firm”, California
Management Review, Vol. 9, nr. 3, 1967,
27. Wheelen T.L., Hunger J.D..;„ Strategic management and business policy”;
Editura Adison -Wesley Publishing Company , 1989,