INTRODUCERE ________________________________ ______________________________ 2 [618480]

1
CUPRINS
INTRODUCERE ________________________________ ______________________________ 2
CAPITOLUL I PROCESUL DE NEGOCIERE ÎN AFACERILE GLOBALE _______________ 3
1.1. Considerații generale privind procesul de negociere ___________________ 3
1.2. Componentele mediului de negociere ______________________________ 3
1.3. Factorii care afectează comunic area în negocierile globale de afaceri _____ 7
1.3.1. Factorii culturali ________________________________ ___________________ 7
1.3.2. Utilizarea timpului ________________________________ _________________ 8
1.3.3. Individualismul sau colectivismul ________________________________ _____ 8
1.3.4. Ordinea și conformitatea rolului ________________________________ ______ 8
1.4. Etapele negocierilor ________________________________ ___________ 15
CAPITOLUL II SPECIFICUL COMUNICĂRI I ÎN NEGOCIERILE
INTERNAȚIONALE ________________________________ __________________________ 18
2.1. Moduri de comunicare interpersonală în procesul de negociere ___________ 18
2.1.1. Comunicarea verbală ________________________________ ________________ 18
2.1.2. Comunicarea nonverbală ________________________________ _____________ 19
2.1.3. Comunicarea virtuală ________________________________ ________________ 20
2.1.3.1 Avantajele negocierilor virtuale ________________________________ ___ 22
2.1.3.2. Dezavantajele negocierilor virtuale _______________________________ 24
2.2. Importanța modului de comunicare în negociere _______________________ 27
CAPITOLUL III CARACTERISTICI ALE COMUNICĂRII INTERPERSONALE
ÎN NEGOCIERILE DE AFACERI LA NIVEL GLOBAL _____________________________ 31
3.1. Comunicarea interpersonală în negocierile din Europa de Vest ___________ 31
3.2. Comunicarea interpersonală în negocierile din Europa de Est ____________ 33
3.3. Comunicarea interpersonală în negocierile din America Latină ___________ 35
3.4. Comunicarea interpersonală în negocierile din America d e Nord __________ 38
3.5. Comunicarea interpersonală în negocierile din Orientul Mijlociu și Africa de
Nord ________________________________ _____________________________ 41
3.6. Comunicarea interpersonală în negocierile din Asia și zona Pacificului _____ 44
3.7. Comunicarea interpersonală în negocierile din Africa Subsahariană _______ 47
CONCLUZII ________________________________ ________________________________ _ 50
BIBLIOGRAFIE ________________________________ ______________________________ 52

2
INTRODUCERE

Subiectul negocierilor este util oriunde si o ricand. Este util in societatea
noastră în general și la locul nostru de muncă în pa rticular unde totul este din ce în ce
mai complicat.
Astăzi globalizarea înseamn ă o mai mare diversitate culturală, mai multă
reglementare, mai multă tehnologie dar si mai multe litigii între întreprinderi.
Subiectul este atemporal, deoarece viața este o serie de negocieri nesfârșite .
Negocierea este o explorare voluntară și sistematică a intereselor unor părți, avand
obiectivul de a conveni asupra unui compromis acceptabil rec iproc si uneori să
rezolve conflicte . Negocierea are de -a face cu convingerea, m ai degrabă decât cu
utilizarea puterii br ute. Ca atare negocierea implică un cumul de abilitati in
comunicare, vânzări, marketing, psihologie, sociologie și rezolvarea conflictelor. Mai
presus de toate are de -a face cu înțelegerea clară a propriilor motiva ții dar și a celor
care trebuie convinș i să facă ceva anume.
Disponibilitatea și capacitatea de schimb ș i comerț a lumii, a deschi s
oportunitatea spre un mod diferit de viață. A devenit posibil ca oamenii să se
concentreze asupra lucrurilor pe care le pot face mai eficient decât alții iar apoi să -și
comercializeze surplusul pentru lucrurile de care au nevoie . Specializarea combinată
cu tranzacționarea poate crea condițiile necesare pentru a face să crească economia
globală.
Oamenii negociază în relațiile comerciale prin folosirea unor stiluri și strategii
de comunicare . Dacă este eficace, comunicarea poate provoca schimbări de
comportament și atitudine. Comunicarea interpersonală în procesul de negociere
devin e semnificativă din punct de vedere personal, pe măsură ce persoanele implicate
încearcă să reduc ă incertitudinea (despre ei înșiș i, partenerii și relațiile lor), ș i să
maximiz eze reușitele. În primul rând, comunicarea interpersonală este condusă de
relații. Un negociator poate fi un cumpărător sau un vâ nzător, un client sau un
furnizor, un șef sau un angajat, un partener de afaceri, un diplomat sau un funcționar
public. Unele negocieri implică omologi de afaceri din afara organizației, sau din
propria organizatie, șeful, conducerea superioară, avocați, c ontabili și alți tehnocrați.
In ambe le situații de negociere , internă sau externă , obiectivul principal al unei
negocieri es te de a obține ceea ce ambele părți ș i-au propus.

3

CAPITOLUL I
PROCESUL DE NEGOCIERE ÎN AFACERILE GLOBALE

1.1.Considerații generale pri vind procesul de negociere
Afacerile necesită o varietate de tranzacții. Aceste tranzacții implică negocieri
cu una sau mai multe părți privind rolurile și obligațiile reciproce. Negocierea este
procesul de comunicare, cu scopul de a ajunge la un acord com un, privind diferitele
nevoi sau idei, astfel incat ambele parti implicate in negociere să fie multumite în
legătură cu rezultatul negocierii.
Toate negocierile implică părți (de exemplu, persoane cu interese comune),
probleme (una sau mai multe probleme care trebuie rezolvate), alternative (opțiunile
disponibile negociatorilor pentru fiecare problemă să fie rezolvată), pozițiile
(răspunsul definit al negociatorului cu privire la o anumită problemă) și interesul
(adică nevoile subiacente pe care le are un negociator). Acestea ar trebui identificate
și specificate clar la început. (Choi J.N., et. all., 2005)
Din punct de vedere etimologic, termenul de „negociere' vine din latinescul „
negotiatio ' (negustorie, comert), iar 'a negocia' de la 'negotiari' (a face comert, a face
afaceri). Cuvantul latinesc 'negotium' este format din 'neg', derivat din cuvantul
„negare“, care inseamna „ a tagadui, a refuza“ si 'otium ' = 'odihna, tihna, destindere“
si a dat in romana cuvantul 'negot'. Asadar, negutatorul din Roma antica „isi refuza
orice d estindere“ pana in momentul in care incheia targul. (Acuff L. F .,2008)
Companiile de toate dimensiuni le se confruntă din ce în ce mai mult pe piețele
globale pentru a căuta creștere și a -și menține avantajul competitiv. Acest lucru îi
obligă pe manageri să negocieze tranzacții de afaceri în medii multiculturale.
În timp ce negocierile sunt dificile în ori ce afacere, acestea sunt în mod special
în afacerea globală datorită diferențelor culturale dintre părțile implicate, mediilor de
afaceri în care părțile funcționează diferit și problemelor de gen în cadrul negocierilor
globale de afaceri. Din aceste motiv e, negocierile de afaceri transfrontaliere pot fi
problematice și, uneori, n ecesită un efort extraordinar.
1.2. Componentele m ediul ui de negociere
Mediul de negociere se referă la climatul de afaceri care înconjoară
negocierile; acest lucru este dincolo de co ntrolul negociatorilor. De obicei

4
negociatorii au influență și un anumit grad de control asupra negocierilor. Procesul de
negociere se referă la evenimentele și interacțiunile care au loc între părți pentru a
ajunge la un acord. Sunt incluse în proces comu nicarea verbală și nonverbală între
părți, afișarea strategiilor de negociere și eforturile de a ajunge la un acord.
Mediul de negociere poate fi considerat a avea următoarele componente:
pluralismul juridic, pluralismul politic, fluctuațiile valutare și schimbul valutar,
controlul și birocrația guvernului străin, instabilitatea și schimbarea, diferențele
culturale, diferențele ideologice și părțile interesate externe (Cellic h C., Subhash J.,
2016).
Figura nr.1.1. Componentele mediului de negociere

Sursa: Prelucrarea autorului , dupa Cellich Claude; Jain C. Subhash, 2016,
Creative Solutions to Global Business Negotiations
Pluralismul juridic
O întreprindere multinațională trebuie să facă față în negocierile sale globale ,
legilor foarte diferite ale țăril or. Negociatorii trebui e să fie pe deplin informați cu
privire la aspectele juridice relevante ale țărilor implicate înainte de a ajunge la un
acord. Acest lucru va garanta că acordul final nu conține nicio dispoziție care nu poate
fi pusă în aplicare deoa rece este interzisă din punct de vedere juridic. Cea mai bună
MEDIUL DE
NEGOCIERE
Pluralismul
juridic
Pluralismul
politic
Fluctuațiile
valutare și
schimbul
valutar
Controlul și
birocrația
guvernului
străin
Instabilitatea
și schimbarea
Diferențele
culturale
Diferențele
ideologice
Părțile
interesate
externe

5
sursă pentru astfel de briefing -uri este o firmă de avocatură cu expertiză internă în
materie juridică a țării contrapartidei. (McCarthy, A ., Hay, S ., 2015)
Pluralismul politic
O revizuire aprofundată a mediului politic al țării cu care este planificată
negocierea trebuie să preceada procesul de negociere. Un acord poate fi negociat care
este legal în țările implicate și trebuie sa fie acceptat si din punct de vedere politic
pentru a -l a pune în aplicare. O piață străină bog ată nu poate să justifice intrarea dacă
mediul politic este caracterizat de instabilitate și incertitudine.
Perspectivele politice ale unei țări pot fi analizate în trei moduri: vizitând țara
și întâlnind oameni credibili, prin angajarea unui consultant pe ntru a pregăti un raport
despre țară, analizând studii privind riscurile politice elaborate de firme specializate .
(Acuff L. F .,2008)
Fluctuațiile valutare și cursul valutar
O negociere globală implica transferuri financiare pentru a încheia tranzacții.
Realizarea tranzacții lor valutare prezintă două probleme. În primul rând, fiecare țară
are propriile metode și proceduri pentru efectuarea schimburilor externe – de obicei
dezvoltate de banca sa centrală. Cu toate acestea, tranzacțiile în sine au loc prin
intermediul sistemulu i bancar. Astfel, metodele de schimb valutar și procedurile
băncii centrale și constrângerile bancare comerciale trebuie să fie bine înțelese și
urmate pentru a finaliza o tranzacție de schimb valutar. O a doua problemă implică
fluctuația ratelor de schimb care apar ca răspuns la modificările ofertei și cererii
diferitelor valute. De fapt, rata de schimb între două țări poate fluctua de la o zi la alta.
Acest lucru produce o mare incertitudine, deoarece un om de afaceri nu poate
cunoaște valoarea exactă a o bligațiilor și creanțelor străine. (McCarthy, A ., Hay, S .,
2015)
Controlul guvernamental străin și birocrația
Simpatiile pentru întreprinderile din sectorul public, cu succes sau nu ca
întreprinderi, au făcut corporații private suspecte și nedorite în multe țări. De
asemenea, întrepri nderile din sectorul public nu se limitează la țările în curs de
dezvoltare. Marea Britanie și Franța au multe corporații guvernamentale, de la
companii aeriene, companii de radiodifuziune, bănci și fabric. Unele națiuni privesc
investițiile străine cu sus piciune. Acest lucru este valabil pentru țările dezvoltate și în
curs de dezvoltare. Țările în curs de dezvoltare se tem de regulă, de dominația și
exploatarea de către întreprinderile străine. (Cellich C ., Subhash C. 2016 )

6
Instabilitatea și schimbarea politic ă
Multe țări au schimbări frecvente de guvernare. Într -un astfel de climat, o
afacere străină poate descoperi că, până când este gata să pună în aplicare un acord,
guvernul cu care a negociat acordul inițial s -a schimbat iar actualul guvern nu este de
acord cu angajamentul predece sorului său. În consecință, este important ca
negociatorii internaționali să examineze, înainte de a încheia acorduri, dacă actualul
guvern ar putea continua să fie în funcțiune pentru un timp. (McCarthy, A ., Hay, S .,
2015)
Mai mult decât atât, companiile străine nu doresc modificări frecvente ale
politicilor de către țările gazdă. Modificările de politică pot apărea chiar fără o
schimbare în guvern. Informațiile privind autonomia legislativa și studierea
procedurilor urmate pentru căutarea schimbărilor constituționale pot fi esențiale
pentru negociatorul global. (Acuff L. F .,2008)
Diferențele culturale
Făcând afaceri peste granițele naționale necesită interacțiune cu persoanele
cultivate în diferite medii culturale. Valorile care sunt importante pentru un grup de
oameni pot însemna puțin pentru altul. U nele atitudini și percepții tipice ale unei
națiuni pot fi extrem de diferite de cele ale altor țări. Aceste diferențe culturale
afectează profund comportamentul de negociere. Prin urmare, negociatorii
internaționali trebuie să fie familiarizați cu trăsătu rile culturale ale țării cu care doresc
să negocieze.
Diferențele ideologice
Există întotdeauna diferențe ideologice între națiuni, care influențează
comportamentul cetățenilor lor. Ideologiile atribuite societăților tradiționale implică
faptul că ele su nt obligatorii în forța lor, sacre în tonul lor și stabile în timp. Ei cer o
acceptare fatalistă a lumii ca atare, respect pentru cei în autoritate și submersiune a
individului în colectivitate. Spre deosebire de aceasta, ideologiile societăților
occidenta le pot fi descrise ca accentuând o atitudine agresivă față de schimbările
economice și sociale și o tendință clară spre un grad mai înalt de industrializare.
Negociatorii trebuie să fie familiarizați și să respecte valorile și ideologiile
celuilalt. (McCarthy, A ., Hay, S ., 2015)
Părți le interesate externe
Termenul de părți interesate externe se referă la diferiți oameni și organizații
care au o miză în rezultatul unei negocieri. Aceștia pot fi acționari, angajați, clienți,

7
sindicate, grupuri de afaceri (de exemplu, camere de comerț), asociații industriale,
concurenți și alții. Acționarii salută acordul de negociere atunci când sporesc
performanța financiară a companiei. Angajații sprijină negocierea care are ca rezultat
câștiguri îmbunătățite (financiare și în natură) pentru aceștia. C lienții preferă
negocierea care le permite să aibă produse de calitate la un preț mai mic. Astfel, dacă
o companie străină care este de natură să ofere o bună valoare consumatorilor
negociază să intre într -o țară, consumatorii vor fi incantați de acest luc ru. Cu toate
acestea, grupurile industriale se vor opune unei astfel de negocieri pentru a descuraja
concurența din partea companiei străine.
Diferitele părți interesate au agende diferite. Ei susțin sau se opun negocierii
cu o întreprindere străină în fun cție de modul în care le va afecta. Prin urmare, în
conducerea negocierilor, o companie trebuie să examineze reacția probabilă a
diferitelor părți interesate. (McCarthy, A ., Hay, S ., 2015)

1.3. Factorii care afectează comunicarea în negocierile globale de afaceri
Diferențele culturale și efectele acestora asupra negocierilor internaționale au
condus la crearea unor modele de negociere asociate cu fiecare țară in functie de
problemele unice ale acestora.
Există numeroși "macrofactori" care influențează negocierile comerciale
internaționale , cum ar fi politica și climatul economic al regiunii implicate. Există, de
asemenea, aspecte care afectează negocierile la nivelul firmelor cum ar fi schimbări
organizaționale, relocari sau reorganizări ale acestora. Cunoasterea acestor factori
ajută in e valuarea climatului de afaceri general și organizațional în care are loc
negocierea. (Acuff L. F .,2008)
1.3.1. Factorii culturali
Factorii culturali au o influență cheie in procesul de negociere internațională si
sunt diferiti de la o cultură la alta.
Există patru factori cu lturali care afectează cel mai mult negocierile între
culturi:
(1) utilizarea timpului;
(2) individualism versus colectivism;
(3) ordinea și conformitatea rolului;
(4) modele de comunicare.
Vom analiza acești factori și modul în care acestia afecteaz ă negocierile.

8

1.3.2. Utilizarea timpului
In diferitele culturi exista diferente în ceea ce privește utilizarea timpului.
Americanii, elvețienii, germanii și australienii sunt de obicei rapizi și exacți în
abordarea lor în timp. Viața lor profesională și personală tinde să fie foarte calibrată.
O sesiune de negociere care este programată intr -o anumita zi la o anumita ora se
așteaptă să înceapă la ora si data fixata.
Negociatorii din SUA în special, au conștiința timpului, un aspect ce -si are
rădăcinile in caracteristicile tehnologice ale societății occidentale. Aici timpul este un
factor critic impus de cerințele mașinilor, interdependențele software -ului informatic
și hardware -ului și alte aspecte ale unei vieti super tehnologizate. Acestia apar uneori
in ochii partenerilor ca obsedați si prizonieri ai constrângerilor de timp.
În America Latină pe de alta parte, începerea unei sesiuni de negociere la o
jumătate de oră după data stabilită poate fi considerată normală și chiar așteptată, iar
un proiect in Or ientul Mijlociu întârziat timp de două luni nu este deloc neobișnuit.
(Acuff L. F .,2008)
1.3.3. Individualismul sau colectivismul
Individualismul se referă la conștiința "I" (eu), găsită în unele culturi, în
contrast cu conștiința "noi" (sau de grup) găsită în altele. Manag erii din S.U.A. sunt
considerati cei mai individualiști negociatori, urmati de cei din alte țări cum ar fi
Australia, Marea Britanie și Canada. Majoritatea culturilor din zona Pacificului
considera mai importanta conștiința colectivă: Japonia, Hong Kong, S ingapore,
Taiwan. Acest lucru este de asemenea valabil într -o măsură mai mică în țările din
America Latină, in Argentina si Venezuela. (Hofstede, G., 2011)
Japonezii sunt înceți in a lua decizii in procesele de negociere, explicatia vine
din accentul pus p e grup, este nevoie de timp pentru a obtine un consens de la toți
membrii echipei. Negociatorii nord -americani caută de obicei un lider, o persoana de
top care trebuie convinsa, ei nu vor să piardă timp prețios pentru cineva care nu este
un factor cheie în luarea deciziilor. Cu toate acestea, în culturile orientate pe grup, nu
exista doar un individ, care trebuie convins.

1.3.4. Ordinea și conformitatea rolului
Negociatori apartinand anumitor culturi, cum ar fi cele din zona Pacificului, se
caracterizează printr -o mare nevoie de ordine și conformitate. Aici accentul se pune

9
mult pe forma sau structura comportamentului si mai putin pe conținut. Modul in care
se fac lucrurile este de o importanță capitală. Negociatorii din alte culturi manifesta un
interes s căzut în această privință și sunt mult mai pragmatici.
Cunoașterea celeilalte persoane ajută la a aduce ordine și predictibilitate in
procesul de negociere. Japonezii acordă o mare atenție ritualului, nimic nu este lasat
la intamplare. Pe de altă parte, ne gociatorii din Statele Unite, Canada, Germania și
Elveția tind să pună mai mult accent pe conținutul negocierilor decât pe procedurile
de obținere a rezultatelor finale. Negociatorii nord -americani au un stil de negociere
mult mai informal decât cei din al te națiuni, nu folosesc un stil rigid atunci când se
ocupă de alții. Indiferent de modul de lucru, în aspectele juridice și administrative ale
procesului de negociere, contractele legitimeaza conținutul negocierii intr -un limbaj
comun.
Figura 1.2. Factorii culturali și influenta acestora î n procesul de negociere
internațională

Sursa : Prelucra rea autorului după Michael B. Goodman, Comunicarea
interculturală pentru manageri, 2013
In procesul de negociere internațională sunt implicati o serie de factori de
negociere specifici precum :
1) ritmul negocierilor;
(2) strategiile de negociere;
ritmul
negocierilor
strateg iile
de
negociere
relațiile
personale
aspecte
emoționale
luarea
deciziilor
factori i contractuali și
administrativi
FACTORII
CULTURALI
UTILIZAREA
TIMPULUI
INDIVIDUALISM
VERSUS
COLECTIVISM
ORDINEA ȘI
CONFORMITATEA
ROLULUI
MODELE DE
COMUNICARE
INFLUENTEAZA
PROCESUL DE
NEGOCIERE
INTERNA ȚIONAL Ă

10
(3) relațiile personale;
(4) aspectele emoționale;
(5) luarea deciziilor;
(6) factori contractuali și administrativi.
Indiferent de modul în care sunt abordate nego cierile în diferite părți ale lumii
acestea au la baza cei șase factori specifici de influenta :
 Ritmul negocierilor
Procesul de negociere este mai scurt în America de Nord decât în cele mai
multe alte culturi. Negociatorii nord -americani investesc în mod obișnuit puțin timp în
orientare comparativ cu omologii lor internaționali. Negociatorii nord -americani
doresc să ajungă direct la afaceri, în timp ce omologii lor internaționali au nevoie de
timp pentru a construi relații sau pentru a reduce ambiguitatea asociată cu partenerul
de afaceri. In acelasi timp negociatorii nord -americani tind să -și petreacă mai mult
timp în stadiul de rezistență, de dezbatere și luare de poziții. Reformularea strategiilor,
negocierea și luarea deciziilor, precum și acordul sunt adesea trunchiate de către
negociatorii nord -americani. Acordul se poate prelungi sau amana, în special în
culturile orientate către grupuri unde procesul de luare a deciziilor este adesea mai
lent decât în America de Nord. (Choi J.N., et. all., 2005)
Urmărirea contractului nu es te considerată parte integrantă a procesului de
negociere de către mulți negociatori din S.U.A. Acest lucru este mai probabil să se
întâmple în special în cazul în care au fost stabilite relații personale puternice și cu
furnizorii.
 Strategiile de negocier e
Strategiile de negociere au legătură cu abordarea generală a negocierii și
includ aspecte precum ofertele de deschidere, formalitatea abordării și concesiil,
acestea diferă de asemenea de la o regiune la alta.
Oferta de deschidere tinde să fie foarte apr oape de soluția finală în unele țări,
cum ar fi Australia și Suedia, unde negocierile nu mai fac parte din afacerile
cotidiene. Oferta de deschidere în Sydney nu trebuie să fie prea mare (ca vânzător) ca
în alte locații. În alte țări, cum ar fi Rusia, Egip t și China, oferta de deschidere tinde să
fie departe de soluționarea finală. Mult timp pentru a negocia este necesar în Cairo,
unde targuiala este un mod de viață. (Acuff L. F .,2008)

11
O altă diferență de strategie constă în gradul de formalitate folosit in
negociere. Sunt aș teptate prezentări specifice, bine organizate și orientate spre date în
Germania, Marea Britanie, Elveția și Japonia. Concepte de prezentare mai generale
sunt eficiente în America Latină sau Orientul Mijlociu.
Modul de exprimare a emotiilor si sentimentelo r este altul in diferitele culturi.
Un varf al acestui spectru se află abordarea expresivă, demonstrativă întâlnita în
Orientul Mijlociu. Aici o persoana ar putea să țipe, să -și bată brațele, să suspine cu
voce tare, uimită de intransigența partenerului de negociere. Totuși in acest lucru nu
este nimic de luat personal. Expansiunea și emoția sunt formele lor normale de
exprimare atunci când doresc să facă o afacere profitabila. În schimb, în alte culturi se
foloseste o abordare subevaluată, neexprimată, d e exemplu în culturile asiatice, unde
armonia de suprafață are o importanță capitală. (Cellich C ., Subhash C. 2016 )
Îndeplinirea nevoilor partenerului este esențială pentru orice negociere reușită,
dar nu toți negociatorii interni sau internaționali caută soluții câștigătoare pentru
negociere. Unii negociatori folosesc jocuri de negociere, un subterfugiu sau tactici
incorecte, pentru a "câștiga". Gestionarea jocurilor de negociere este mai complexă la
nivel internațional decât este pe plan intern. Același comportament poate avea sensur i
variate în diferite culturi. În cazul unor intenții dubioase modul în care se solicita
detalii ar putea fi critic. Negociatorii internaționali eficienți trebuie, de asemenea, să
fie atenți să nu interpreteze greșit comportamentul partenerilor. Pentru neg ociatorii
brazilieni, un nivel detaliat al implicării financiare ar putea părea mai puțin important
decât alte probleme. Nu se intenționează nici o încercare de acoperire. Înțelegerea
diferitelor tipare de comunicare este importantă intrucat pot fi expresi i neintenționate
ale modelelor comportamentale normale ale unei culturi. (McCarthy, A ., Hay, S .,
2015)
 Relațiile personale
Un aspect cheie al construirii oricărei relații este încrederea, iar negocierea
internațională nu constituie o excepție. Aceasta nu este o sarcină ușoară. Lipsa de
încredere și credibilitate este mai mare în negocierile comerciale internaționale, în
mare parte datorită stereotipurilor, prejudecăților și incertitudinii cu privire la
parteneri. Răbdarea este probabil cea mai justificată abordare.
Construirea unei rela ții bune este esențială, pentru negociatori din culturi
relativ stabile, cum ar fi cele din Elveția, Germania sau Marea Britanie. Cea mai bună

12
modalitate de a construi o relație cu un negociator german este de a respecta distanța
emoțională și de a ajunge la afaceri intr -un timp scurt. În ceea ce privește Marea
Britanie, o bună relație de negociere este cea în care cealaltă parte este prietenoasă, nu
devine extrem de personală și își cunoaște afacerea. (Choi J.N., et. all., 2005)
In comunitatea internațională de afaceri este recunosc ut de mulți ani că sunt
necesare daruri sau plăți de bani pentru a obține acțiuni pozitive din parte a
funcționarilor guvernamentali pentru a obține un tratament favorabil din partea
funcționarilor vamali, a autorităților fiscale și așa mai departe. Deși ne gociatorii
americani tind să negocieze cu privire la chestiuni precum prețul, calitatea și serviciile
și nu sunt obișnuit i cu considerații cum ar fi cadouri sau plăți, astfel de daruri sau plăți
sunt o tradiție importantă în unele țări. (McCarthy, A ., Hay, S ., 2015)
In multe parti ale Americii Latine și Asia, se mențin relațiile printr -un sistem
de favoruri. Se presupune în aceste sisteme că orice persoană care este obligată unei
alte persoane sau grupuri are datoria de a rambursa favoarea la un moment dat în
viitor. Un ciclu de viață a l obligațiilor a fost astfel format. Un alt factor este că, pentru
non-occidentali, americanii și alți occidentali par să fie preocupați de aspectele de
afaceri ale negocierii, nu de aspectele importante ale relațiilor. Prin urmare, non –
occidentalii văd că oferirea de cadouri reprezintă o modalitate adecvată de a crește
legăturile sociale și de a crea un sentiment de obligație al negociatorului occidental.
Cadouri mici – cum ar fi pixuri, pahare și inele de chei gravate cu sigla firmei sunt nu
numai accept abile, ci și esențiale pentru afacerea globală. (Cellich C ., Subhash C.
2016 )
Toti oamenii de afaceri insa trebuie să fie preocupați de problemele legale
referitoare la cadouri, plăți sau mită din perspectiva atât a tarii lor , cât și a țării gazdă.
Sfaturile, comisioanele și onorariile intermediarilor pot fi legale în unele state, dar
ilegal e în cele mai multe . Dezvăluirile unor plăți dubioase oferite unor oficiali străini
au afectat guvernele din Olanda și Japonia. Congresul american, luând în considerare
mita corporativă , denumita o "afacere proastă" și "inutilă", a adoptat Legea privind
practicile corupției străine. FCPA interzice oricărei companii din SUA să ofere sau să
ofere bani "sau ceva" de valoare unui funcționar politic străin "în scopul obținerii sau
păstrării afacerii. (Meadows, H. J ., Grant, E. A .,2018)
Cu toate acestea, nu este întotdeauna clar unde incepe și se termină mita, în
timp ce există reguli mai puțin stricte c u privire la mită în țara gazdă, este vital să fie
cuno scute legile sale în acest sens.

13
 Aspectele emotionale
Aspectele emoționale tratează se nsibilitatea, gradul de emoție și loialitatea. Și
sensibilitatea este definită cultural. În Statele Unite, este în mod normal asociata cu
sexul feminin. Empatia pentru sentimentele altora, de exemplu, este mai des atribuită
femeilor, în timp ce afișarea un or emoții, cum ar fi plânsul, sunt adesea considerate
fără manieră. În America Latină, un astfel de comportament este folosit si de bărbați
decât este în Statele Unite. În alte culturi, cum ar fi cele elvețiene și germane, emoțiile
sunt mai retinute fata d e cele ale bărbaților americani. (Choi J.N., et. all., 2005)
Loialitatea diferă între culturi în funcție de loialitatea față de organizații în
ansamblu și față de care această credință este acordată în cadrul organizației. Factorul
de loialitate influențează situația, negociatorul do reste să se bazeze pe un individ sau
pe întreaga echipa cu care negociaza. Negociatorii americani se plâng că există puțină
loialitate în Statele Unite fie de la organizații, fie de la angajații lor. În alte culturi,
cum ar fi în Japonia, Brazilia și Mexic , există o loialitate puternică față de organizații.
Această loialitate organizațională poate fi îndreptată către patroni (cum ar fi în
Brazilia) sau la grup ca întreg (ca în Japonia).
 Modul de luare a deciziilor
Modul în care negociatorii iau deciziile d iferă de la o cultura la alta. Ca
urmare înainte de a începe o negociere, este important de stiut modul în care
omologul de negociere ia decizii. Nord americanii evaluează deciziile în ceea ce
privește obiectivul general (bun al grupului față de individ) și metoda globală
(spontană versus planificată). În țările din Europa de Vest, cum ar fi Germania și
Elveția, de exemplu, procesul de luare a deciziilor este planificat și organizat. În
Germania nu se ia nicio decizie fără o analiză amănunțită a tuturor fa ptelor.
(Meadows, H. J ., Grant, E. A .,2018)
În Europa de Est deciziile sunt luate într -o manieră oarecum mai spontană, iar
în America Latină deciziile sunt adesea făcute impulsiv. De asemenea trebuie atent
evaluate deciziile bazate pe echipă. Într -o țară din America Latină, cum ar fi
Argenti na, unde este redus accentul pe echipa, trebuie găsit un contact catre o
persoana de top din organizație. Negocierea cu managerii de mijloc este o pierdere de
timp, deoarece toate deciziile sunt luate de sus. În Asia accentul se pune puternic pe
grup sau p e echipă, ceea ce încetinește considerabil negocierile. În Japonia negocierea

14
va solicita mult timp deoarece sistemul de luare a deciziilor în grup se refera la toate
nivelurile organizației. (McCarthy, A ., Hay, S ., 2015)
Influența grupurilor de interese speciale difera de asemenea de la o regiune la
alta. În Coreea sau Japonia, grupurile de interese speciale pot influența în mod deschis
deciziile cheie; în Statele Unite sau în Canada, există foarte puțină implicare a
grupurilor de interese speciale. (Cellich C ., Subhash C. 2016 )
 Factori contractuali și administrati vi
Negocierile diferă de la o regiune la alta în funcție de factorii contractuali și
administrativi. Aceste diferențe se exprimă printr -un anumit grad de specificitate a
contractului, a gradului de birocrație și a necesității unei agende la întâlniri.
Nevo ia de consultanti, interpreti sau alti reprezentanți locali diferă de la o țară
la alta. Agenții din Japonia pot fi de ajutor în domenii precum introducerea unor
persoane cheie, furnizarea de traduceri și rezolvarea domeniilor sensibile ale
negocierii. In unele tari cum ar fi Canada sau Regatul Unit, informațiile despre
afacerile locale sunt mai ușor disponibile si nu impun un intermediar sau un agent.
(Meadows, H. J ., Grant, E. A .,2018)
De mare importanta este dimensiunea tehnică a negocierilor comerciale
internaționale, respectiv prevederi le contractuale. Există diferențe semnificative între
diferitele sisteme de drept, există diferențe majore între legislația din S.U.A. și alte
sisteme juridice. Indiferent de abordarea juridică acordurile internaționale sunt
legitimate prin contracte scris e, fie în limbile de circulatie internationala sau in limbile
locale in Germania, Belgia, Spania, India și Pakistan. Exista si tari, de exemplu China,
in care oamenii de afaceri nu văd contractul ca obligatoriu. (McCarthy, A ., Hay, S .,
2015)
Cantitatea de birocrație din cadrul organiz ațiilor diferă considerabil de la o
țară la alta. Managerii americani se plâng uneori de birocrația din cadrul organizațiilor
lor. Dar orice obstacole se întâlnesc în America de Nord sunt relativ ușor de gestionat
în comparație cu țări precum India sau Rus ia, unde deciziile pot fi luate dupa luni de
zile de confuzie și de asteptare a unor documente. (Acuff L. F .,2008)
Agendele de lucru sunt considerate constructive în Statele Unite, acestea oferă
participanților o previzualizare a temelor cheie și se concentrează pe discuții . În unele
țări insa, cum ar fi Mexic, Venezuela și Arabia Saudită, o agendă este privită ca fiind
prea structurată și restrictivă.

15
 Factor i legaț i de gen
Problemele legate de gen sunt din ce în ce mai sensibile în America de Nord și
mai complicate în alte părți ale lumii. Există multe țări în care obiceiurile, atitudinile
și religia sunt ostile femeilor în afaceri și nu există nici o îndoială că negocierile de
afaceri internaționale sunt încă dominate de bărbați. Rezistența față de femeile
internaționale d e afaceri vine de la firmele americane, precum și de la alti omologi
străini. (Meadows, H. J ., Grant, E. A .,2018)
Legile unei țări nu sunt întotdeauna indicii clare cu privire la modul în care
femeile sunt tratate în practică. În Rusia, de exemplu, femeile de afaceri sunt în mod
legal egale cu bărbații, dar există o paritate mai mică între sexe în pozițiile de decizie.
În schimb, în Suedia, în cazul în care femeile reprezintă aproape jumătate din forța de
muncă (48%), există o legislație privind egalitatea de drepturi, iar bărbații împărtășes c
responsabilități la domiciliu și muncă – o situație care se reflectă în lumea afacerilor.
În general, genurile sunt mai puțin egale în țările mai puțin dezvoltate.
În Spania, Venezuela, India și Japonia procentul pentru femeile de afaceri este
destul de scăzut: puține femei sunt capabile să pătrundă în locuri de muncă cheie
profesionale sau manageriale. (Meadows, H. J ., Grant, E. A .,2018)

1.4. Etapele negocierilor
Suișurile și coborâșurile negocierilor pot fi destul de provocatoare, negocierile
de afaceri pot fi destul de complexe, insa catev a subiecte sunt specifice acestui
domeniu. Acestea sunt: prețul, termenele, livrarea, calitatea, serviciile, instruirea,
resursele (oameni, bani, materiale), domeniul, procesul de lucru. Multe negocieri sunt
centrate pe preț, altele se referă la rentabilit atea investiției sau la valoarea adăugată.
În negocierile interne și internaționale, există șase etape prin care se
desfășoară negocierile:
(1) orientare și constatare;
(2) rezistență;
(3) reformularea strategiilor;
(4) negocierea și luarea deciziilor;
(5) acordul;
(6) urmărirea derularii contractului.
Cunoașterea etapelor ajută la înțelegerea generală a procesului de negociere.

16
Tabelul nr. 1.1. Etapele de desfășurare a procesului de negociere
1 Orientarea și
găsirea de
informații
Această primă etapă este esențială în negocieri. Expresia
"informația este pute re" este câ t se poate de adevărată în
stadiile incipiente ale procesului de negociere. Cu cât mai
multe informații detinem cu atât castigurile vor fi mai mari în
etapele ulterioare ale negoc ierii. Din nefericire, mulți
negociatori acordă puțină atenție acestei etape critice a
negocierii. Orientarea și informarea asupra partenerului de
afaceri trebuie să înceapă înainte de inceperea negocierilor.
Aceasta presupune o informare despre organizati e, despre
istoria negocierilor similare cu acelasi partener de afaceri sau
stilurile individuale ale omologilor. Orientarea presupune
aflarea unor date despre reputația organizației, daca a avut
loc o schimbare recentă a managementului, puterea de
negocier e a omologului în cadrul organizației sale, modul de
abordare a negocierii, individual sau ca grup, necesitatea unui
contract scris etc.
2 Rezistența
Aceasta este o parte mai putin placuta a oricărei negocieri.
Insa dacă nu exista niciun fel de rezisten ță, acest lucru ar
putea fi un semnal că nu există un interes real pentru
negocieri semnificative. Atâta timp cât există rezistență,
cunoașterea sursei rezistenței permite depășirea obiecțiilor
partenerului de afaceri.
3 Reformularea
strategiilor
Strategiile de negociere trebuie dezvoltate atunci când este
planificata negocierea. Pe măsură ce sunt obținute date noi,
este important să fie reevaluate strategiile anterioare in
functie de motivația părților, de alte strategii care au
funcționat in situatii similare.
4 Negocierea și
luarea
deciziilor Se refera la determinarea obiectivelor reale ale ambelor părți,
rezolvarea principalelor obiecții, aspectele cheie implicate si
analizarea opțiunilor de câștig reciproc.
5 Acordul
Acordul detaliaza termenii negocierii și înțelegerea la care s –
a ajuns. Negociatorii ratifică acordul cu părțile, acesta poate
fi semnat de manageri, de avocați sau de conducerea
financiară.
6 Urmărirea
derulării
contractului
Urmărirea efectivă a realizarii contractului este impor tanta
atat pentru prezenta afacere insa poate pune bazele unei alte
afaceri. Urmărirea punerii in practica a unui acord trebuie
privita ca o oportunitate de a construi relații.
În fiecare etapă a negocierii pot exista probleme de activitate
(sau conținut) , cât și probleme de relaționare (sau procesare).
Problemele de conținut au legătură cu logica sau faptele, în
timp ce problemele procesului au mai mult de -a face cu
emoțiile și sentimentele
Sursa : Prelucrarea autorului, după Frank L. Acuff, How to Negoti ate Anything
with Anyone Anywhere Around the World , 3rd Edition, AMACOM, 2008.

17
Negociatorii știu că este importantă o planificare corectă. Această pregătire
este vitală pentru luarea deciziilor de afaceri în cunoștință de cauză.
Planificarea negocierii es te un proces simplu, în care ambele părți trebuie:
să identifice toate problemele;
să acorde prioritate problemelor;
să stabilească un termen de finalizare;
să dezvolte strategii și tactici.
Există atât aspecte logice cât și emoționale în fiecare etap ă a negocierii de
aceea sunt necesare cateva actiuni pentru a încheia o afacere: a satisface nevoile
logice ale partenerului, a satisface nevoile emoționale ale partenerului și a convinge
partenerul că a ajuns la limita concesiilor. De fapt, emoțiile sunt adesea mai
importante în negocieri decât logica. Ultimul pas în încheierea cu succes a unei
înțelegeri este de a convinge partenerul de afaceri că ceea ce a obtinut este limita
maxima pe care o putea obtine. Acest lucru are multe de -a face cu climatul emoț ional
și încrederea pe care a dezvoltat -o negociatorul. (Meadows, H. J ., Grant, E. A .,2018)
Negocierea începe cu planificarea pre -negociere și se termină cu renegocierea,
dacă este necesar. Între acestea se află etapele de inițiere a negocierilor, a
concesiunilor comerciale, a prețului de n egociere și a încheierii tranzacției.
Următoarele etape ale negocierii afacerilor vizează conceptele de credibilitate și
crearea de valoare; adică atitudinile care se dezvoltă deoarece ambele părți discută
despre cerințele lor și motivele care stau în spat ele lor. Etapa finală este concluzia;
adică acordul dintre cele două părți. (Acuff L. F .,2008)

18

CAPITOLUL II
SPECIFICUL COMUNICĂRII ÎN NEGOCIERILE INTERNAȚIONALE

2.1. Mo duri de comunicare interpersonală în procesul de negociere
Procesul de comunicare descris intr -un mod foarte simpl ist este reprez entat de
un expeditor (transmițător) ce transmite un mesaj către un destinatar (receptor).
Responsabilitatea expeditorului este de a trimite un mesaj clar iar responsabilitatea
destinatarului este de a asculta. Acest proce s simplu devine mai complicat deoarece
expeditorul codifică mesajul trimis și receptorul decodifică mesajul primit. In functie
de zona negocierii, un accent pe logică și detaliu este probabil să fie decodificat
oarecum inadecvat. Astfel de percepții diferi te între expeditor și receptor rezultă din
modul de comunicare. În negocierea internațională, pentru a asigura o comunicare
clară este necesară multă conștientizare și efort din ambele părți, atât ale expeditorului
cât și ale destinatarului. Această concen trare se referă atât la comunicarea verbală, cât
și la cea nonverbală.
2.1.1. Comunicarea verbală
In procesul de negociere modelele de comunicare pot fi diferite: mesajul poate
fi încorporat în contextul comunicării iar responsabilitatea revine mai mult
receptorului decât expeditorului, sau responsabilitatea revine destinatarului pentru a
intelege mesajul, din contextul în care a fost trimis. Cu alte cuvinte, expeditorul
furnizează majoritatea pieselor puzzle -ului, dar este responsabilitatea destinatarul ui de
a le potrivi. (Meadows, H. J ., Grant, E. A .,2018)
In unele țări, cum ar fi Statele Unite, Canada și majoritatea Europei
Occidentale, sensul mesajului transmis este explicit, existand în general o
responsabilitate egală atât pentru expeditor, cât și pentru destinatar. Expeditorul
trebui e să vorbească într -un mod care poate fi înțeles, iar receptorul trebuie să doar sa
asculte si va intelege mesajul.
Aceste diferențe în modelele de comunicare influențează procesul de
negociere internațională. Negociatorii din S.U.A., în special, folosesc o comunicare
directă și deschisă care insa pentru comunicatorii altor culturi poate fi considerata
insensibilă și agresivă. O parte importantă a comunicării verbale este literalmente
folosirea aceleiasi limbi. Comunicarea este îmbunătățită atunci când ambe le părți
folosesc un limbaj comun. Totuși, măsura în care acest lucru este necesar depinde de

19
indivizi, de limba lor, de cultura lor și de volumul de afaceri. Invatarea limbii
partenerilor de afaceri ajuta la construirea unor relații amicale și cu siguranț ă ajuta la
înțelegerea conținutului și contextului discuțiilor. (Acuff L. F .,2008)
Negociatorii internaționali trebuie să cunoasca exprimarea verbala și
nonverbala a omologilor lor străini și ce fel de cuvinte sau acțiuni transmit acestea.
2.1.2. Comunicarea nonverbală
Com unicarea nonverbală (limbajul corpului) este importantă din două motive:
ajuta receptorul in a determina semnificați a a ceea ce se spune;
pentru a ajuta emitatorul in transmiterea propriului mesaj ;
Limbajul corpului variază foarte mult în rândul culturi lor. Expresiile faciale,
gesturile mâinilor, contactul vizual, atingerea și alte aspecte nonverbale sunt diferite
din punct de vedere cultural. Salutările și strângerea de mâini au diferite forme. De
exemplu, negociatorii americani, germani și ruși își str âng mâinile, comparativ cu alte
popoare. Acest lucru poate provoca însă unele probleme perceptuale, americanii sunt
considerati ca fiind prea directi, greu de manevrat, in timp ce americanii pot vedea pe
cei cu o mana mai putin ferma ca fiind prea slabi. A ceastă percepție creeaza dificultăți
unor negociatori care descopera ulterior ca omologii lor străini sunt într -adevăr destul
de asertivi și poate chiar agresivi atunci când este vorba de negocierea unui acord, iar
strângerea de mână nu are nimic de -a face cu fermitatea pozițiilor lor. (Meadows, H.
J., Grant, E. A .,2018)
Nord americanii au nevoie de mai mult spațiu fizic în viața lor organizatorică.
Aceasta inseamna si pastrarea unei distante mai mari atunci când se adresează altora
în situații de afaceri. Are loc foarte puțina atingere, stra ngerea de mana este fo arte
rapida. Exista anumite cli șee în exprimare de tipul: "Dați -mi puțin spațiu", "Ieșiți din
fața mea", "Înapoi".
În alte culturi, distanța socială și cea comercială este mult mai apropiată decât
în Statele Unite. Asa se întâmplă î n anumite părți ale Americii Latine și Orientului
Mijlociu, asociații de afaceri se îmbrățișează unul pe celălalt, se sărută unul pe celălalt
ușor pe obraz și stau foarte apropiați într -o discuție de afaceri. O distanță foarte mică
între asociații de aface ri este obișnuită în multe culturi. (Acuff L. F .,2008)
Comunicarea nonverbală este esențială, constă și în decodificarea ritualurilor,
gesturilor, formelor de politețe, a momentelor de tăcere și pauze. Decodificarea, ca
toate căile de a găsi adevăratul sens, se dovedește ade sea dificilă, deoarece se face
prin filtrele noastre de norme și obiceiuri. Ceea ce constituie un comportament non –

20
verbal extrem versus adecvat este o chestiune de interpretare culturală. De exemplu,
latinii se apropie mai mult decât americanii sau canadie nii, care, la rândul lor, se
apropie mai mult decât suedezii sau britanicii. În țările musulmane, nu este folosită
mâna stângă pentru a -i atinge pe alții, a indica sau a da obiecte. Limbajul gesturilor
variază foarte mult de aceea este necesara o atenție s porita in legatura cu comunicarea
nonverbală, trebuie căutate clustere de comportament mai degrabă decât o singură
acțiune. Dacă, de exemplu partenerul de negociere își îndoaie brațele, acest lucru nu
înseamnă neapărat că este defensiv sau minte. Poate că ii este frig sau pur si simplu se
simte confortabil în acest fel. (Meadows, H. J ., Grant, E. A .,2018)
Comunicarea nonverbală este deosebit de importantă în negocierile
interculturale, o persoană ar trebui să -și controleze comportamentul în legătură cu
aceste aspecte pentru a trimite mesajul corect celuilalt.
2.1.3. Comunicarea virtuală
În noua economie de astăzi, Internetul a schimbat modul în care se desfășoară
afacer ile, a devenit un canal rapid si important de comunicare. Oferă o gamă largă de
oportunități de afaceri și provocări pentru întreprinderi, în special acele firme care
caută noi piețe. Exportatorii, importatorii, furnizorii, cumpărătorii și agenții folosesc
din ce în ce mai mult Internetul pentru a -și desfășura tranzacțiile de afaceri datorită
costurilor reduse de comunicare, fiabilității și oportunității. Ca rezultat al
capacităților sale, mulți directori internaționali au început să se bazeze pe Internet
pentru negocieri. (Hill S., Bartol . K, 2018)
Deși beneficiile de pe Internet sunt numeroase, utilizarea inadecvată poate
duce la greșeli costisitoare. Deoarece negocierile vizează comunicarea, negociatorii
trebuie să -și petreacă timpul pentru a realiza mesaje e -mail clare. Prin evitarea câtorva
capcane comune, negociatorii care fac afaceri pe Internet își pot îmbunătăți
performanțele și pot optimiza rezu ltatele.
Comunicarea în negocierile virtuale
Comunicarea virtuala este relativ ieftină, ușor de utilizat și în timp util, este
ușor să se mențina un contact permanent cu cealaltă parte. Internetul oferă, de
asemenea, un mijloc eficient pentru o firmă de a -și promova produsele sau serviciile
oriunde în lume. (Lax, D ., Sebenius, J ., 2006 ). Prin menținerea unui site web, firmele
câștigă expunere instantanee și vizibilitate la nivel mondial, generând interes de la
potențialii clienți. Primirea de interogări pe Internet conduce la o interacț iune
dinamică cu schimburi rapide de informații. Comunicarea pe web permite ambelor

21
părți să ajungă rapid la faza finală a negocierilor. Cu toate acestea, este nevoie de o
atenție deosebită pentru a determina cerințele cumpărătorilor, oferind oferte
compet itive pentru a îmbunătăți șansele de a stabili un dialog productiv cu
cumpărătorul. În mod similar, cumpărătorul trebuie să obțină informații vitale de la
vânzător înainte de a lua în considerare concesiile și controlerele. Pe lângă faptul că
este un mediu de comunicare neutru, Internetul depășește barierele tradiționale și
permite interacțiunea mai puternică cu potențialii parteneri la scară glob ală. (Hill S.,
Bartol . K, 2018)
Strategii de comunicare în negocierile virtuale
Negocierea de la birou și schimbul de informații reprezint ă o modalitate
ușoară și confortabilă de a purta discuții. Citirea mesajelor electronice pe ecranul unui
computer și trimiterea de răspunsuri prin e -mail devin rapid o practică acceptabilă
pentru tranzacțiile între întreprinderi și consumatori și tranzacți ile între întreprinderi.
Cu excepția cazului în care negociatorii iau notă de pericolul de a negocia pe Internet,
aceștia pot dezvolta "miopie ecran" sau "viziune tunel". Cu alte cuvinte,negociatorii
intră într -un joc interpersonal în care mesajele sunt tr imise și primite de la unul sau
mai mulți parteneri pentru a obține cea mai bună afacere. După mai multe runde de
schimburi, negociatorii au tendința de a deveni obsedați de câștigarea cu orice preț și
de a începe să -și asume riscuri mai mari în timp ce se bazează pe tactici mai agresive.
Prin implicarea în acest joc negociatorii nu reușesc adesea să ia în considerare
contextul în care are loc tranzacția, să nu consulte pe alții pentru consiliere și să uite
consecințele sau beneficiile pe termen lung ale ac țiunilor lor. Aceasta explică rata
ridicată de eșec a negocierilor pe Internet. (Acuff L. F .,2008)
Având în vedere faptul că e -negocierile sunt impersonale, directorii sunt
înclinați să acorde mai puțină atenție relațiilor personale și strategiilor de cooperare.
Acest compo rtament este reflectat de utilizarea largă a iritanților, a expresiilor
negative și a tonurilor agresive în comunicațiile electronice. Mai mult, deoarece e –
negociatorii nu beneficiază de respectarea mișcărilor corpului celeilalte părți, multe
informații co municate prin indici nonverbali sunt pierdute. (Meadows, H. J ., Grant, E.
A.,2018)
În cadrul negocierilor electronice, noile tehnologii au un impact asupra
modului de desfășurare a negocierilor, în special asupra cât de rapid au loc acestea.
Deoarece e -negocierea este în esență un schimb de informații între două sau mai
multe părți, până când nevoile fiecărei părți sunt satisfăcute, mesajele electronice

22
devin suportul comunicațiilor. Dar trimiterea ultimatumurilor sau răspunsul cu titlul
pentru tat este cu greu cea mai bună abordare pentru co nstruirea unei afaceri
durabilerelație. În orice negociere față -în-față, există un amestec de strategii
competitive și de cooperare, cu o mai mare colaborare predominantă în faza finală.
Avantaje le e-negocierilor Dezavantaje le e-negocierilor

Sursa: Prelucrarea autorului

2.1.3 .1 Avantajele negocierilor virtuale
Elimi narea distanțelor de timp și spaț iu
Corespondenta virtuala reduce barierele culturale, organizaționale și de gen.
Obținerea întâlnirilor față în față cu managerii cheie și implicarea în procesul de
licitare poate fi dificilă pentru directorii care reprezintă firme mai puțin cunoscute.
Mulțumită Internetului, totuși, aceiași directori pot comunica cu părțile implicate fără
nici un fel de bariere.
În e-economie, orice partener de afaceri, i ndiferent de locație, disponibilitate,
fus orar și poziție, poate fi ușor contactat. Acesta este un avantaj extraordinar, având
în vedere cât de ocupați sunt directorii de astăzi. În cele din urmă, persoana vizată se
va uita la ecranul computerului său și va răspunde. Capacitatea de a ajunge la
partenerii de afaceri pe Internet reduce nevoia de a călători în străinătate, ceea ce este
consumator de timp și costisitor. În prezent, cumpărătorii și importatorii care caută
furnizori sunt mai puțin preocupați de locațiile geografice specifice, atâta timp cât
cred că o firmă poate fi accesată prin Internet. Această opțiune deschide noi
Elimină distanțele de timp și
spatiu
Reduce rolul statutului
Anulează diferențele de
gen
Creste puterea personala
Permite negocieri simultane

Escalad eaza
conflictel e

Diverse falsuri sau
capcane de negociere
pe internet
Accent mai mare pe
preț
Exprimarea unor emotii
negative
Reducerea increderii

23
oportunități de afaceri pentru firmele care doresc un rol activ în comerțul mondial.
(Acuff L. F .,2008)

Reduce rea rolul statutului
Efectuarea de afac eri virtuale oferă oportunități pentru directorii juniori sau
inferiori pentru a interacționa cu manager ii de rang înalt. În unele țări, organizații le de
afaceri cu o ierarhie bine structurată, mai mari , pot fi reticent e să negocieze cu
personalul junior. În astfel de cazuri, vor exista întârzieri nejustificate, riscuri de
schimbare a personalului și / sau defecțiuni în comunicare. Această problemă este
mult redusă atunci când interacțiunea are loc pe Internet. (Lax, D ., Sebenius, J .,
2006 ).
În general, oamenii sunt mai înclinați să răsp undă la întrebări prin e -mail,
indiferent de vârsta sau statutul celeilalte persoane. Internetul poate fi considerat un
egalizator în situațiile în care statutul, poziția și vârsta sunt considerate esențiale în
negoci erea tranzacțiilor de afaceri. Acest pu nct este deosebit de important pe piețele
în care cultura și tradiția joacă un rol major în negocieri. În situațiile de negociere în
care o parte este orientată mai mult spre relație, internetul ar trebui utilizat selectiv, cu
o mai mare atenție acordată e laborării unor mesaje clare și adresându -se
corespunzător celeilalte părți. De exemplu, în culturile mai tradiționale, trimiterea
unui executiv junior pentru a negocia un contract cu un director executiv matur de
partea cealaltă este uneori o greseala fata la. (Hill S., Bartol . K, 2018)
Anularea diferențelor de gen
Internetul este un mediu excelent care poate fi folosit pentru a depăși
premisele de gen în cadrul negocierilor de afaceri. În anumite regiuni geografice ale
lumii, precum și în anumite organizații, factorii de decizie din rândul femeilor se pot
confrunta cu dificultăți în obținerea unei invitați i să participe la negocieri. Afacerea pe
Internet neutralizează, într -o mare măsură, această prejudecată de gen, permițând în
același timp directorilor femei să negocieze cu omologi i lor pe o bază egală. Întrucât
internetul reduce nevoia de a călători, managerii de femei pot combina mai eficient
obligațiile familiale cu responsabilitățile profesionale. (Lax, D ., Sebenius, J ., 2006 ).
Creș terea puter ii personale
E-negocierile oferă noi surse de putere de negociere c ătre acei directori care
întâmpină dificultăți în interacțiunea eficientă în discuțiile față în față. E -negocierile
reduc, de asemenea, riscul de dezbinare a discuțiilor din cauza conflictelor de

24
personalitate. Prin negocierea pe Internet, directorii cu ma i puțină încredere pot
câștiga o putere personală mai mare, interacționând astfel cu cealaltă parte pe o bază
egală, dacă nu superioară.
O altă prestație a e -negocierilor este avantajul curții domestice de care se
bucură ambele părți. Negocierea de la prop riul birou oferă o serie de avantaje. Pe
lângă faptul că poate salva pe cheltuieli de călătorie un manager executiv are acces la
dosarele și personalul său, precum și la orice altă expertiză necesară pentru a duce
discuțiile în mod satisfăcător. Selectarea locului pentru negocieri nu mai este o
problemă pe Internet. (Hill S., Bartol . K, 2018)
Posibilitatea negocierilor simultane
O caracteristică importantă a e -negociere este abilitatea de a îndeplini simultan
mai multe sarcini, inclusiv negocierea cu alte părți pentru a maximiza rezu ltatele. De
exemplu, după trimiterea unui mesaj, un executiv nu trebuie să rămână inactiv în timp
ce așteaptă un răspuns. În schimb, el sau ea poate întreprinde alte sarcini prioritare.
Nimic nu -l oprește pe director să nu verifice concurența pentru a vede a dacă oferta lui
cea mai recentă este competitivă. Pentru a îmbunătăți șansele de succes, executivul
poate negocia simultan cu alte părți interesate. (Lax, D ., Sebenius, J ., 2006 ).
Odată cu introducerea noilor tehnologii, acum este posibilă comunicarea pe
internet cu comunicații vocale și interactive. Odată cu explozia explozivă a
telefoanelor mobile sofisticate, comunicarea digitală generează mai multe oportunități
virtuale de afaceri. Utilizând camere de chat și grupuri de discuții, directorii pot
negocia cu una sau mai multe părți. C u toate acestea, pentru a asigura utilizarea
eficientă a acestuia, este necesar un moderator pentru a gestiona fluxul de
comunicații. Din motive tehnice și practice, este preferabil să se bazeze numai pe
canalul de text. Grupurile de discuții sunt cele mai utile pentru a afla ce gândesc
clienții despre un produs sau serviciu, pentru schimbul de informații, pentru găsirea de
noi surse de aprovizionare și pentru testarea pieței. (Lax, D ., Sebenius, J ., 2006 ).
2.1.3 .2. Dezavantajele negocierilor virtuale
Apariț ia unor false negocieri
Condu cătorii care se bazează pe Internet pentru a păstra legătura cu clienții
existenți și pentru a căuta acces la noi piețe ar trebui să fie conștienți de o serie de
greșeli pe care e-negociatorii au de gând să le facă. E -negocier ile cres c riscurile. Deși
internetul oferă oportunități la nivel mondial, aceasta are ca rezultat și riscuri mai mari
datorită forțelor concurențiale care domină comerțul electronic. Ușurința cu care

25
companiile pot accesa piețele globale și pot face afaceri uti lizând Internetul nu numai
că lărgesc oportunitățile de tranzacționare, ci oferă și mai multă putere pentru
cumpărători. Cu alte cuvinte, cumpărătorii și vânzătorii trebuie să fie foarte atenți
atunci când coresp ondează prin e -mail cu partenerii de afaceri. Nu toată lumea este
conștientă de potențiale capcane cu comu nicare virtuală sau cu cele cinci
comportamente chei e care îmbunătățesc performanța . (Meadows, H. J ., Grant, E.
A.,2018)
Posibilitatea escaladă rii unor conflicte
Un pericol al negocierilor pe Internet este acela că negociatorii pot deveni
antagoniști, deoarece este mai ușor să devi nă mai puțin agreabil i atunci când nu se
confruntă cu o altă parte față în față. Frecvent, din cauza lipsei de interfață cu cealaltă
parte, e -negocierile se pot îndrepta către "a lua sau a lăsa " o ofertă iar tipul de strategii
și tactici de afaceri potrivite pentru negocierea acordurilor pe termen lung nu pot fi
folosite.
Un a ccent mai mare pe preț
E-negocierile permit unui afacerist să efectueze mai multe negocieri fără
cunoștința părților interesate. E -cumpărătorii nego ciază, de asemenea, cu mai mulți
vânzători pentru a maximiza rezultatele lor. Ca rezultat, e -negocierile reflectă adesea
o lipsă de cooperare însoțită de mișcări mai competitive, centrate pe o singură
problemă și anume prețul. Efectuarea negocierilor simu ltane cu mai multe persoane
poate avea rezultate mai bune, dar are ca rezultat în primul rând tranzacții unice.
Negocierile cu mai multe părți sunt uneori folosite pentru a testa piața și pentru a
stabili dacă ofertele sunt într -un interval acceptabil. În g eneral, aceste contacte inițiale
nu se dezvoltă în negocieri pe scară largă.
Exprimarea unor emoț ii negative
Oamenii tind să fie mai puțin reținuți și mai negativi în scris . Când nu p ot
vedea răspunsul persoanei care primește mesajul, este mai ușor să spun a lucruri pe
care nu le -ar spune personal. Încurajați de tehnologie și distanțe pentru a se plânge, a
manifesta furie sau chiar a se insulta unul pe altul, membrii echipei pot fi mai negativi
în scris decât ar fi față în față.
Negativitatea merge în ambele sensuri . Persoanele care se află la capătul
comunicării scrise tind să o interpreteze mai negativ decât intenționează expeditorul.
Emoțiile sunt exprimate și primite în mare parte prin indiciile nonverbale, care în
mare parte lipsesc din comunicarea baza tă pe text. Cercetările sugerează că

26
destinatarii unui e -mail care intenționează să transmită emoții pozitive tind să
interpreteze mesajul ca fiind neutru din punct de vedere emoțional. În mod similar, un
e-mail cu un ton ușor negativ este probabil să fie interpretat ca fiind mai puternic
negativ decât se intenționează.
Oam enii citesc cu lentile diferite . În mesajele scrise, se presupune adesea că
alții se vor concentra asupra lucrurilor pe ca re le consideră importante și
supraestimeaza măsura în care au ar atat clar prioritățile. Din păcate, este ușor ca
informațiile critice să fie trecute cu vederea.
Pentru a preveni ca aceste prejudecăți să provoace probleme trebuie consultate
mesaje le importante înainte de a le trimite, pentru a fi siguri ca este folosit tonul
potrivit.
Grad redu s de î ncredere
Când membrii echipei nu interacționează față în față, riscul de a pierde
contactul și de a ieși din pas este mai mare. Acest lucru se poate întâmpla din mai
multe motive. În primul rând, atunci când echipele nu sun t colaționate, este mai greu
de spus când mesajele au fost primite și citite, cu excepția cazului în care primirea
este confirmată în mod specific. În al doilea rând, eșecurile de comunicare pot duce la
distribuirea inegală a informațiilor între membrii ec hipei. Persoanele fizice ar putea fi
excluse dintr -un e-mail important din echipă din greșeală, de exemplu, lăsându -le fără
voie în întuneric. În al treilea rând, lipsa unui contact frecvent în tre persoane poate
crea un efect extra -vizual, în afara căruia membrii echipei devin distrași de cererile și
urgențele locale și uită să -și informeze coechipierii aflați la distanță.
Paradoxul în munca în echipă dispersată este că încrederea este mai critică
pentru f uncționarea eficientă – dar și mai dificil de construit – decât în echipele mai
tradiționale. Încrederea între coechipieri în același spațiu de lucru este influențată în
mare măsură de familiaritate și plăcere; totuși, în echipe dispersate, oamenii trebu ie să
semnaleze încrederea lor prin modul în care lucrează cu ceilalți la o sarcină. Pentru a
contribui la dezvoltarea încrederii într -o echipă virtuală, trebuie încurajați toți
membrii echipei să răspundă cu promptitudine la cererile primite , să ofere tim p
substanțial pentru feedback .
Cercetările arată că persoanele cu experiență anterioară în co municare au avut
ratinguri de comunicare virtuale mai mari. (Acuff L. F .,2008)
Creșterea numărului de echipe virtuale de negociere internațional a se
datorează mai multor motive. Sou rcing lucrătorilor la nivel global este adesea văzută

27
ca o modalitate de a utiliza forț a de muncă mai puțin costisitoare în comparație cu cea
a țării de origine. De asemenea, îmbunătățirile substanți ale în comunicații au facilitat
această schimbare, împreu nă cu fuziunile și achizițiile globale. O echipă aflată la
distanță functioneaza si atunci când membrii echipei se află într -o locație diferită de
cea a conducătorului. O echipă virtuală de negociere internaționala este una în care
membrii echipei sunt răs pândiți în diferite fusuri orare, spații, culturi și / sau
organizații.

2.2. Importanța modului de comunicare în negociere
Comunicarea este nucleul negocierii. Dacă comunicarea este întreruptă sau
distorsionată, negocierea eșuează. Părțile întâmpină dific ultăți în a ajunge la un acord
dacă procesul de comunicare se descompune. Acest lucru este adevărat chiar și atunci
când obiectivele ambelor părți sunt compatibile. Există totuși tehnici de îmbunătățire
a comunicării în negociere. Acestea includ ascultarea , punerea de întrebări, rotirea
inversă ș i asigurarea înțelegerii clare.
Ascultare
O slăbiciune majoră a negociatorilor neexperimentați în orice context cultural
este incapacitatea lor de a asculta cu atenție ceea ce spune cealaltă persoană.
Principala lor preocupare este, de obicei, de a -și prezenta cazul și apoi de a contracara
obiecțiile formulate de cealaltă parte. Această abordare poate duce doar la un
monolog, și nu la o discuție reală.
Percepția că negociatorii buni vorbesc foarte mult și domină disc uțiile pentru a
obține rezultate optime este falsă. În realitate, negociatorii calificați petrec mai mult
timp ascultând și punând întrebări pentru a se asigura că înțeleg pe deplin cealaltă
parte decât vorbesc. Abilitatea de a asculta în mod eficient este fundamentală pentru
succesul oricărei negocieri de afaceri.
Bună ascultători fac mai mult decât să asculte; ei gândesc, analizează și
evaluează ceea ce spune cealaltă parte. Ei au auzit tot ce se spune, nu numai ceea ce
este important pentru ei. Prin ascu ltarea cu atenție, un negociator poate obține
informații valoroase despre cealaltă parte și în cele din urmă va câștiga mai multă
putere de negociere. Audierea eficientă contribuie la identificarea alternativelor și
opțiunilor care nu au fost luate în cons iderare în faza pregătitoare. De exemplu, dacă
aveți grijă să ascultați nevoile și preocupările unui importator, un exportator poate să –
și adapteze oferta și să facă contrapoziții pentru a îndeplini cerințele exportatorului.

28
Obiceiurile bune de ascultare i nclud respectarea limbajului corpului. Studiile
privind eficacitatea comunicării arată că cuvintele reprezintă doar 7% din mesajul
primit față de contabilitatea vocală de 38%, iar limbajul corpului pentru 55%. 3 De
exemplu, mișcări cum ar fi capul capului, inspectarea unui eșantion, luarea de note și
deplasarea înainte a scaunului arată interesul pentru ceea ce se spune.
Un negociator cu experiență cheltuiește mai mult de 50% din timpul asculta;
timpul rămas este folosit pentru a vorbi și a pune întrebări. Dezvoltând abilități bune
de ascultare și adresând întrebări relevante, ambele părți se po t apropia de un acord
negociat.
Se pot distinge trei forme de ascultare: ascultare pasivă, re cunoaștere și
ascultare activă. (Goodman, M . B. 2013 )
• Audierea pasivă înseamnă primir ea unui mesaj fără a oferi feedback. Ea
tinde să arate lipsa totală a interesului pentru c eea ce spune cealaltă persoană.
• Recunoașterea implică un interes în informațiile furnizate. Recunoașterea
are loc prin apelarea capului, menținerea contactulu i cu ochii sau interceptarea
răspunsurilor (cum ar fi "văd", "interesant", "sigur", "continuați" și "vă rugăm să
continuați.") Această recunoaștere încurajează cealaltă parte continuați să trimiteți
mesaje.
• Ascultarea activă înseamnă a fi implicată temeinic în mesajele primite,
analizând cu atenție și prinsând semnificația informațiilor conținute în mesaje.
Ascultarea activă se caracterizează prin punerea unui accent mai mare pe ascultare
decât pe vorbire, răspunzând mai degrabă la aspectul personal puncte abstracte (adică
sentimente, credințe și poziții, mai degrabă decât idei abstracte), urmărind cealaltă
parte, mai degrabă decât să -l conducă în zone de explorat, clarificând ceea ce spune
cealaltă parte, fără a îndepărta atenția de ceea ce gândește sau simte; răspunzând la
sentimentele celeilalte părți.
Un negociator experimentat se angajează în ascultarea activă. Aceasta
încurajează cealaltă parte să vorbească mai detaliat despre sentimentele, opiniile și
prioritățile sale. În acest proces, cealaltă parte este probabil să -și prezinte poziția, ceea
ce duce adesea la o negociere reușită.
În negocierile de afaceri internaționale, una dintre cele mai importante abilități
este de a pune întrebări bune. Punând întrebări relevante, negociatorii pot obține
informații valoroase de la cealaltă parte și pot testa diferite ipoteze pe care le -au
construit atunci când se pregătesc pentru discuții. În timpul fazei pregătitoare,

29
negociatorii colectează informații, dar nu toate datele și faptele pot fi disponibile;
negociatorii trebuie să completeze aceste informații în timpul discuțiilor. Un
negociator nu ar trebui să pună întrebări pentru a -și arăta cunoștințele despre subiect
sau pentru a impresiona cealaltă parte. O astfel de atitudine poate duce cu ușurință la
un monolog. În schimb, ar trebui folosite întrebări pentru a obține informații de la
cealaltă parte, pentru a face schimb de concesii și pentru a ajunge la un acord. Prin
urmare, acestea trebuie utilizate selectiv și trebuie să fie în timp util.
Întrebările b une trebuie să fie pregătite în avans. De exemplu, în faza inițială a
discuțiilor de afaceri, exportatorii își prezintă ofertele. Este foarte probabil ca
importatorii să dorească mai multe detalii despre specificațiile produselor, serviciile
post-vânzare, condițiile de plată, orarele de livrare, cerințele privind cantitatea,
reducerile de preț și așa mai departe. Informațiile despre astfel de detalii sunt obținute
cel mai bine prin punerea de întrebări relevante.
În linii mari, întrebările pot fi clasificat e ca întrebări deschise și întrebări
probante sau condiționale. Deschiderea întrebărilor permite respondenților să
vorbească liber despre nevoile lor. În astfel de situații, ascultarea răspunsurilor este
extrem de importantă, întrucât elementele esențiale trebuie sortate, noteletrebuie să fie
luate în considerare punctele -cheie, iar informațiile critice trebuie folosite pentru a
exprima întrebări succesive. Întrebările deschise sunt utile pentru clarificarea
punctelor specifice, pentru căutarea detaliilor, pentru obținerea informațiilor lipsă,
precum și pentru validarea ipotezelor. De exemplu, dacă un cumpărător se referă la un
produs ca fiind de calitate inferioară, vânzătorul ar trebui să întrebe ce standarde
aplică cumpărătorul, insistând asupra specificu lui.
O întrebare tipică pe care un exportator este probabil să o audă după ce a
afirmat care este prețul este "Poți să scazi mai mult decât a tât?" La a cest tip de
întrebare ar trebui să răspundă cu o altă întrebare în loc de o concesie. De exemplu,
exporta torul ar trebui să răspundă solicitând clarificări, cum ar fi "Ce înseamnă mai
putin ?" În acest stadiu, importatorul poate spune că un concurent oferă termeni mai
buni. Din nou, exportatorul ar trebui să solicite mai multe detalii despre condiții și
terme ni.
Înainte de a pune o întrebare, în special în faza incipientă a discuțiilor, un
negociator ar trebui să ceară permisiunea să facă acest lucru. În cazul în care cealaltă
parte este de acord, este cel mai probabil să fie mai cooperativ în a răspunde la ac eastă

30
întrebare. Un alt beneficiu atunci când răspunsul este da este că discuțiile încep cu un
răspuns pozitiv, care con duce la o atmosferă productivă.
După o serie de întrebări care dau ambelor părți o idee bună despre ceea ce se
dorește reciproc, discuți ile intră într -un schimb de propuneri și contraproiecte.
Aceasta necesită trecerea de la întrebări deschise la întrebări condiționate. Acestea se
referă la întrebări care caută informații specifice pentru reambalarea propunerii. Unele
dintre cele mai utile întrebări sunt: "Ce? . . dacă "și" dacă. . . apoi ". De exemplu,
exportatorul poate spune:" Ce se întâmplă dacă suntem de acord cu un contract de doi
ani? Ne -ar oferi drepturi exclusive de distribuție pe teritoriul dumneavoastră?
"Această întrebare perm ite unei părți să facă o propunere sub rezerva acceptării uneia
sau mai multor condiții. Cealaltă parte poate accepta oferta, poate face o contrapunere
sau poate respinge oferta. Nu se face nici un rău în caz de respingere. Celălalt
negociator poate contin ua să facă alte oferte condiționate până la atingerea unui loc
comun.

31

CAPITOLUL III

CARACTERISTICI ALE COMUNICĂRII INTERPERSONALE Î N
NEGOCIERILE DE AFACERI LA NIVEL GLOBAL

3.1. Comunicarea interpersonală în negocierile din Europa de Vest
Mediul de afaceri din Europa de Vest
Negociere a în Europa de V est poate fi uneori destul de dificilă iar stilurile de
negociere diferă de la o țară la alta. Cea mai importantă dezvoltare a afacerilor în
Europa de Vest în ultimele decenii a fost favorizat ă de apariția Uniunii Europene
(UE). Uniunea Europeană este în prezent compusă din țările din Europa de V est:
Belgia, Danemarca, Franța, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg, Țările de
Jos, Portugalia, Spania și Regatul Unit. Țările est -europene su nt, de asemenea,
membre, cum ar fi Republica Cehă, Ungaria și Polonia. Este probabil ca alte țări să
adere la UE, în special din Europa de Est.
UE este o puternică forță economică și politică a l cărei scop este reglarea unei
Europe care este o piață unică – o Europă fără frontiere, unde va exista o mișcare
nerestricționată de bani, produse, servicii și oameni.
Europenii consideră UE drept un pas critic în recâștigarea poziției lor
competitive cu Statele Unite, Japonia, China și alte părți ale lumii. Cele m ai mari
oportunități pentru țările membre se pot afla în capacitatea de a exploata economiile
disponibile pe o piața " interna " extinsă.
Impactul cel mai probabil al UE asupra activităților. de afaceri este în
domeniul standardelor comune, al dereglementări i, al cercetării și dezvoltării
economice, al armonizării fiscale, al achizițiilor publice deschise și al reformelor
fiscale și tarifare.
Ceea ce înseamnă în practică că, printre multe alte lucruri, lucrătorii din țările
membre vor putea să lucreze oriunde în UE, impozitele pe vânzări și taxele pe
valoarea adăugată (TVA) vor deveni mai uniforme, schimb urile valutar e vor disparea ,
iar legile privind proprietatea vor fi standardizate.

32
Produsele vor fi vândute oriunde în UE, atâta timp cât acestea respectă
standardele țării de origine. Producția flexibilă va concepe produse standard (în ceea
ce privește pachetele și dimensiunile) care vor răspunde piețelor locale. Dar cu
siguranta că țările membre vor păstra anumite diferențe naționale importante atunci
când vi ne vorba de negocieri.
Factor i care afectează negocierile din Europa de Vest
 Utilizarea timpului
Vest-europenii, mai mult decât oricare dintre celelalt e culturi, sunt foarte
asemănători cu nord -americanii în ceea ce privește folosirea timpului . Viața de af aceri
este, în general, destul de rapidă, iar întâlnirile aproape întotdeauna încep și se termină
la timp. Se așteaptă ca negocierile să se desfășoare în mod drastic în majoritatea
Europei Occidentale.
 Individualism vs. Colectivism
Vest-europenii sunt în g eneral destul de individualiști. Există în general, o
distincție între un nucleu de asociați intim și cei din afara acestui nucleu. Conștiința
de stare și de clasă sunt predominante. Se unesc grupuri care se află în cadrul clasei
unuia dintre ei. De obicei durează mult timp până să se dezvolt e relații de prietenie .
Ca și în alte părți ale lumii individualismul este ridicat, individul este independent din
punct de vedere emoțional de organizarea muncii . Accentul se pune pe inițiativă și
realizarea individual ă.
 Ordinea și conformitatea rolului
Ordinea, disciplina și responsabilitatea sunt foarte apreciate în famili e și la
locul de muncă. Calea către lumea corporativă este un amestec de educație ș i
conexiuni. Timpul liber cu familia este extrem de important, ia r vacanțele de vară de o
lună sunt tipice.
Puterea în organizații este de sus în jos, iar ierarhia este importantă. Managerii
de top au, de obicei, o mare expertiză tehnică și tind să nu le placă împărțirea puterii
și delegarea responsabilității. În plus, managerii de vârf nu comunică în mod regulat
cu conducerea inferioară. În consecință, managerii de nivel inferior ar putea să nu aibă
prea multe informații despre scopurile sau misiunile corporative.
O excepție este Scandinavia, unde managementul de vârf comunică în mod
regulat cu managementul de mijloc, iar puterea substanțială este delegată pentru
decizii cheie.

33
Deși europenii occidentali au o mobilitate profesională ridicată, mulți stau în
cadrul aceleiași organizații o perioadă lungă de timp. Ocuparea unui loc de muncă
tinde să fie privit ca un avantaj, iar loialitatea și munca grea sunt răsplătite.
Moduri de comunicare interpersonală în negocierile din Europa de Vest
 Comunicare a verbală
Mulți europeni occidentali au o toleranță scăzută la ambiguitate. Articulațiile
vorbitorilor sunt evaluate strict. Comunicarea est e în general formală și subtilă. De
obicei există o comunicare față -în-față la prima întâ lnire. Exploziile emoționale nu
sunt privite favorabil.
 Comunicare a nonverbală
Persoanele occidentale s unt de obicei, mai rezervate în limbajul lor corporal
decât nord -americanii și mult mai mult decât latino -americanii sau cei din Orientul
Mijlociu. Gesturile largi și rapide sunt aproape întotdeauna nepotrivite fie în afaceri,
fie în context social.
Se așt eaptă ca majoritatea cetățenilor occidentali să aibă același spațiu
personal ca și nord -americanii în mediul de afaceri – de obicei, aproximativ trei metri.
Contactul fizic este de obicei limitat la o scurtă strângere de mână în situații de
afaceri.

3.2. Comunicarea interpersonală în negocierile din Europa de Est
Mediul de afaceri din Europa de E st
Europa de Est este alcătuită din țări precum Republica Cehă, Ungaria, Polonia,
România și Turcia, precum și Rusia, Kazahstan, Ucraina și alte țări care anteri or
constituiau Uniunea Sovietică . Rusia este cea mai mare națiune din lume, care
cuprinde unsprezece fusuri orare. Peisajul politic și economic european este în
schimbare rapidă.
Europa de Est poate fi o parte foarte dificilă a lumii pentru un negociator.
Mediul de afaceri se caracterizează prin schimbări fundamentale ale structurilor
economice și politice. Există însă și mari oportunități. Din perspectiva unei strategii
globale de achiziții, Europa de Est oferă avantaje majore față de costuri, în principal
din cauza muncii ieftine. Atractivitatea Europei de Est este sporită și prin implicarea
activă a Băncii Mondiale, a Națiunilor Unite, a Fondului Monetar Internațional și a
Noii Banci Europene pentru Reconstrucție și Dezvoltare.

34
Aranjamentele de afaceri favo rizate în Europa de Est în secolul douăzeci și
unu de către multe companii multinaționale sunt societăți mixte, investiții directe sau
start-up-uri. Intreprinderile comune sunt populare din cauza exportului și a
potențialului valutar.
Există obstacole -cheie în negocierile din această parte a lumii. În primul rând,
conceptul de "profit" nu este încă pe deplin înțeles în unele părți ale Europei de Est.
Un alt obstacol este cel al monedei. De regulă, monedele orientale sunt considerate de
mică valoare în alte părți ale lumii. Prin urmare, trebuie găsite alternative financiare
pentru a evita această problemă. Desigur, intrarea în Uniunea Europeană va contribui
la acest proces.
Factori care influențează negocierile din Europa de Est
 Utilizarea timpului
De obicei est-europenii sunt punctuali sau, cel mult, încep întâlniri în decurs
de zece -cincisprezece minute de la data stabilită.
 Individualism vs. Colectivism
Având în vedere influența puternică a unui sistem politic comunist în ultimele
câteva decenii, predomină încă o conștiință a "noi" sau o orientare colectivistă. Ideile
grupului sunt predominante în multe discuții de afaceri.
Accentul grupului poate contribui la explicarea autorității limitate a majorității
negociatorilor est -europeni. Verificarea de la sediul central, chiar și pe punctel e
minore, este tipică. În plus aproape întotdeauna sunt negocieri în echipă. Există
adesea o lipsă de claritate cu privire la procesul de luare a deciziilor, existând
ambiguit ăți cu privire la cine este responsabil. Acești fact ori tind să facă negocierile
lente și plictisitoare.
 Ordinea și conformitatea rolului
Pe de o parte există o previzibil itate în ceea ce privește locul, regulile și
regulamentele care impun comportamentul organizațional. Pe de altă parte, nu este
întotdeaun a clar cine anume este responsabil. Acesta este în mare parte rezultatul
birocrației greoaie care generează dublarea efortului și uneori liniștea autorităților.
Deciziile decurg în general de sus în jos.

35
Mod uri de comunicare interpersonală în negocierile d in Europa de E st
 Comunicarea verbală
Est-europeni sunt în general direct i în comunicare făcând cereri și solicitări
clare și concise . Deși sunt foarte ospitalieri ca gazde, stilurile de comunicare ale
cetățenilor est -europeni pot p ărea uneori abrupte și ag resive.
 Comunicarea nonverbal ă
Spațiul personal î n Europa de Est este în general, mai apro piat decât în
America de Nord sau în cea mai mare parte a Europei Occidentale. Mâinile și
gesturile brațului sunt de obicei destul de expresive. Strângerile de mână sunt scurte și
ferme. O excepție este strângerea de mâini între bărbați și femei, exista și obiceiul în
care bărbatul sărută mâna femeii.

3.3. Comunicarea interpersonală în negocierile din America Latină
Mediul de afaceri din America Latină
America Latină se referă, în general, la Me xic, America Centrală și de Sud și
Caraibe, state vorbitoare de limbă spaniolă. Deși Mexic ul face parte din punct de
vedere geografic din Americ a de Nord, din punct de vedere cultural este de obicei
considerată parte a Americii Latine. Practicile de afacer i diferă în numeroasele culturi ,
denumite colectiv latine.
America Latină este o piață mare, c u peste 400 de milioane de persoane. În
plus, resursele naturale uriașe fac din America Latină o forță economică puternică în
lume, în să politicile economice și politice au împiedicat până acum progresul. În
general există diferențe uriașe în distribuirea bogăției. Deși clasa mijlocie crește în țări
precum Brazilia și Mexic, puterea economică și politică rămâne concentrată în
mâinile cât orva oameni.
Factorii care influențează negocierile din America Latină
 Utilizarea timpului
Latino -americanii tipici consideră timpul ca abstract – mai mult o serie de
evenimente decât ceva concret, în ceea ce privește orele sau minutele. Nu există nici
un motiv de urgență în modul tradițional de viață, înrădăcinată în anotimpurile
agriculturii.
Este perfect normal ca în America Latină să se ia în considerare o programare
de la ora 10:00 ca fiind aproximativ 10:30 sau 11:00, fapt ce este considerat prompt .

36
Latino -americanii sunt mai orientați spre prezent decât spre viit or. Ei acceptă
multe lucruri pur și simplu , mai degrabă decât să aplice analize sau planificări logice
sau tehnice.
 Individualism vs. colectivism
O cheie pentru înțelegerea negociatorilor l atini este de a înțelege cultura
spaniolă și portugheză. Atât Spania cât și Portugalia , au dominat America Latină
colonială, iar statutul ar putea fi atins numai prin adaptarea la standardele lor. În timp
ce nord -americanii au venit în Lumea Nouă pentru a fugi de opresiunea din țările lor,
spaniolii și portughezii au adus sistemul tradițional cu ei și s -au considerat parte din
țara-mamă mai degrabă decât colonizatori. Stilul lor social și economic s -a bazat pe
un sistem în care statutul este legat de nașter e și descendență, iar loialitatea este pe
primul loc pentru indivizi, nu pentru legi. În ansamblu, latino -americanii sunt foarte
etnocentrici – foarte mândri de propria lor țară mai mult decât regiunea ca întreg.
Vederea latină a individualismului este des tul de diferită de cea din America
de Nord. Nord americanii cred în demnitatea individului așa cum este definită de ceea
ce face sau realizează în viață – de exemplu, ce ocupație o alege persoana. America
Latină pune accentul pe unitatea inerentă a fiecăre i persoane. Individul nu este evaluat
pentru ceea ce face el, ci pentru cine este sau nu.
De asemenea, este important conceptul de machismo în rolul negociatorului
latino -american. Nord americanii conectează de obicei acest concept cu subtilități
sexuale. În America Latină, este mai mult "esența de a fi masculin". Dacă bărbatul
este înalt, scurt, slab, gras, urât sau frumos, un macho este încrezător. Are carismă și
este un vorbitor bun, at ât elocvent cât și spiritual. El este un om pentru care nici o
sarcin ă nu este imposibilă. Îl veți întâlni adesea în timpul negocierilor.
 Ordinea și conformitatea rolului
În general, în America Latină există o nevoie redusă de ordine și de
conformitate. În negocieri, un macho își manifestă disprețul față de planuri, orare,
detalii juridice și preferința pentru deciziile ad -hoc și liber e.
Latino -americanii au un sentiment puternic de demnitate. Cuvintele și
acțiunile sunt ușor interpretate ca insulte la valoarea interioară a individului și sunt
extrem de explozive în efectele lor. Pentru a promova armonia între diferite straturi
sociale, a evoluat un sistem complicat de etichetă și diplomație pentru relațiile
interpersonale. Acest lucru poate duce la "gândirea grupului" în anumite situații de

37
negociere, în care echipa de negoc iere urmează alegerile liderului. Aceasta se referă la
modelele tradiționale, în care o persoană cu statut mai scăzut nu corectează în mod
deschis persoana cu funcție mai înaltă sau nu intră în conflicte.
Relațiile personale sunt cheia negocierilor, deoare ce acestea se adresează
majorității funcțiilor din America Latină. Oamenii au prioritate față de instituții, legi
și reglementări. La negocierea cu americanii din America Latină, această nevoie de o
relație personală este critică , înainte ca orice altceva să poată fi realizat. Singura
modalitate de a face ceva în America Latină este printr -un "prieten" sau un "prieten al
unui prieten".
Moduri de comunicare în negocierile din America Latină
 Comunicarea verbal ă
Este posibil ca negociatorii latini să aibă o mu lțime de inflexiuni, gesturi și
emoții. În America Latină expresivitatea și emoția în vorbire sunt legate de
conceptele latinice despre individualism și machismo . Este de aș teptat ca un partener
latin să întrerupă frecvent discuția . Acest lucru nu este vă zut ca fiind nepoliticos ci
arată mai mult ca dorința de a împărtăși puncte de vedere cu ceilalți .
 Comunicarea nonverbală
Spațiul fizic este destul de aproap iat între latin american în comparație cu persoanele
din Statele Unite și Canada. Oamenii din State le Unite și Canada stau la distanță
atunci când negociază afacerile față în față, însă latino -americanii stau mult mai
aproape. Latinii se plâng adesea că cei din America de Nord sunt impersonali și nu
doresc să se apropie de ei – personal sau figurativ. Îmbrățișarea este comună în rândul
bărbaților care sunt cunoscuți în afaceri; în mod similar, femeile pot să sărute scurt
obrazul celuilalt.
Dacă nu își cuno sc destul de bine omologul își strâng doar mâinile . Strângerea
de mână este mai m oale decât în Ame rica de Nord, o strângere strânsă a mâinilor
poate fi percepută ca fiind ostilă.
Nu există o reg ulă generală privind contactul ochilor . Pe de o parte, unii
latino -americani sunt învățați că este respectuos să privești în jos când ești față în față
cu cine va aflat în poziție de autoritate. Acest lucru poate uneori să arate ciudat în fața
unui nord -american care nu cunoaște influența culturală la locul de muncă. Pe de altă
parte, contactul vizual susținut este considerat important în Argentina. America Latin ă

38
este un loc bun pentru a fi expresiv cu mâinile, brațele și gesturile faciale. În America
Latină și z âmbetele sunt evaluate pozitiv .

3.4. Comunicarea interpersonală în negocierile din America de Nord
Mediul de afaceri din America de Nord
Economia Ameri cii de Nord (Statele Unite și Canada) este cea mai mare din
lume. Există un climat de liberă inițiativă în care majoritatea legilor sunt concepute
pentru a promova concurența mai degrabă decât a o restrânge. Corporațiile mari
domină mediul de afaceri, în s pecial în sectoarele producției și
petrolului. Întreprinderile mici și mijlocii sunt răspândite în sectoarele serviciilor,
comerțului cu amănuntul și construcțiilor.
Oamenii de afaceri americani și canadieni încearcă să fie la curent cu ultimele
tehnici și idei de management. Oricine planifică să facă afaceri cu nord -american ii ar
trebui să fie conștient de astfel de tendințe de management cum ar fi Six Sigma,
managementul relațiilor cu clienții, gândirea strategică și managementul participativ
(oferind ang ajaților ne -supraveghetori mai multă putere să participe la luarea
deciziilor).
Ideile fixe cu privire la comportamentul negociatorilor nord -americani sunt
deosebit de periculo ase din cauza eterogenității enorme din cadrul
negociatorilor. Comporta mentul din Manh attan poate fi cu totul diferit de
comportamentul în altă parte.
Amestecurile sexuale, rasiale și etnice ale forței de muncă din SUA și Canada
se confruntă cu schimbări demografice fără precedent. De exemplu, în Statele Unite,
femeile sunt acum ap roape jumătate din forța de muncă, există mari creșteri în
populația italiană și asiatică, iar un număr mare de imigranți intră în țară. Caucazieni i,
care au dominat odată forța de muncă americană, sunt acum o minoritate și se așteaptă
să fie din ce în ce mai putin în viitor.
Deși Statele Unite și Canada au legi puternice privind drepturile civile,
angajații pot fi concediați în mod individual sau în grupuri mari din motive economice
sau de performanță.
Afacerile americane sunt organizate mai degrabă de st at decît la nivel federal,
dar odată ce o afacere este înființată într -un singur stat, ea poate funcționa în oricare
dintre celelalte state. În general, este recomandabil să se organizeze în statul în care
există cea mai mare afacere.

39
De obicei, investito rii străini se confruntă cu puține probleme în America de
Nord (cu excepția cazului în care există motive legate de securitate, cum ar fi
industria de apărare, comunicații și industria aeriană).
Există numeroase provocări în menținerea unei poziții ferme pe terenul internațional
de negociere.
Factorii care afectează negocierea în America de Nord
 Utilizarea timpului
Ritmul afacerilor este alert în America de Nord, în special în Statele
Unite. Dacă o negociere are loc prin telefon, într -un birou sau la o masă de afaceri,
accentul se pune pe obținerea cât mai eficientă a conținutului negocierii. Însă deciziile
finale sunt adesea completate prin analize detaliate de către manageri financiari, de
planificare strategică, juridică sau de alți manageri. Analiza f inanciară a
randamentelor de investiții de la un an la cinci ani este tipică.
Adesea se pune mai mult accent pe profiturile pe termen scurt decât pe
creșterea pe termen lung, deși acest lucru se întâmplă mai mult în Statele Unite decât
în Canada. Mulți a cționari solicită rezultate rapide.
 Individualism vs. Colectivism
Individualismul este apreciat în America de Nord. Atat in Canada cât și în
Statele Unite, se câștigă statutul social, în mare parte prin competitivitatea
individuală, care duce la succesul a facerii. Deși angajamentele familiei și interesele
externe sunt extrem de comune și deținute profund, este obișnuită o preocupare
privind succes ul în afaceri, în special în Statele Unite.
Competitia acerba a directorilor din New York reprezinta aceasta
preocupare. Cu toate acestea, directorii din partea centrală, sudică și vestică a Statelor
Unite și majoritatea Canadei nu folosesc individualismul în același grad.
Negocierile în echipă cu șapte sau mai multe persoane sunt foarte puțin
probabile, cu excepți a cazului în care negocierea este foarte complexă și critică pentru
viitorul companiei. Chiar și cu mai mulți membri prezenți ai echipei, în mod normal
există doar unul s au doi factori de decizie cheie. Acești unul sau doi jucători -cheie au
autoritatea de a lua decizii , să poată încheia o afacere sau să desăvârșească afacerea
supusă revizuirii diverșilor experți tehnici financiari, juridici și alț ii din
companie. Mmulte companii americane și canadiene încearcă să găsească modalități
de implicare a lucrători lor în deciziile cheie prin teh nici de management participativ ,

40
orice astfel de implicare are în mod normal un impact mai degrabă asupra deciziilor
operaționale decât asupra negocierilor de afaceri.
 Ordinea și conformitatea rolului
Există o nevoie scăzută de ordine și de respectare a rolului în organizațiile din
America de Nord, comparativ cu cele din alte regiuni ale lumii. Mai mult accent se
pune pe conținut decât pe forma negocierii. Cum se face afacerea, are o mai mica
importanță contează mai mult să se facă eficient.
Nord americanii sunt în general destul de informali în relațiile lor de afaceri,
deși în Canada vorbitor ilor de limbă franceză există un pic mai mult formalitate decât
în altă parte în America de Nord. Folosirea primelor nume în afaceri caracterizează
informalitatea nord -americană.
O excepție de la această informalitate este rolul semnificativ pe care îl joacă
adeseori avocații în finalizarea negocierilor, în special în Statele Unite. Contractele
din SUA tind să fie lungi și sunt examina te în detaliu de avocați. Acest lucru se
datorează în mare parte faptului că organizațiile din SUA tind să fie foarte preocupate
de procesele potențial costisitoare . (Hofstede, G. , 2011 )
Moduri de comunicare interpersonală în negocierile din America de Nord
 Comunicarea verbală
Comunicarea verbală nord -americană este directă și deschisă. Aceasta
înseamnă că un negociator american sau canadian poate să spună direct că nu poate
accepta o ofertă.
Limba engleza folosită de nord -americani are multe expresii de argou care fac
înțeleg erea dificilă. Fiecare regiune a Statelor Unite și a Canadei are propriile forme
de exprimare.
Tăcerea este evitată în conversație, iar întreruperile sunt frecvente. Nu este
nimic surprin zator dacă un negociator nord -american, în special unul din Statele
Unite, va încheia o propoziți e a unui partener dacă vede că acesta ezită când vorb ește.
 Comunicarea nonverbală
Nord americanii preferă mai mult spațiu în viața lor organizatorică decât
indivizii din majoritatea celorlalte regiuni ale lumii. O distanță de t rei picioare este
tipică între persoanele aflate în situații de afaceri. Foarte puțin e atinge ri au
loc. Strângerile de mână sunt de obicei ferme și scurte. Rareori doi oameni de afaceri
nord-americani se îmbrățiș ează unul pe celălalt la venire sau la plec are.

41
Unii directori nord -americani dau celorlalți o palmă ușoară pe spate pentru a
arăta camaraderie sau încurajare. Chiar și acest gest scurt de multe ori nu este apreciat
de ceilalț i.
3.5. Comunicarea interpersonală în negocierile din Orientul
Mijlociu ș i Africa de Nord
Mediul de afaceri al Orientului Mijlociu și al Africii de N ord
Regiunea care cuprinde Orientul Mijlociu și Africa de Nord este o zonă foarte
diversă, care acoperă țări precum Arabia Saudită, Israel, Egipt, Emiratele Arabe
Unite, Siria, Ira n, Irak, Iordania, Liban, Oman, Algeria și Maroc.
Negocierea face parte din viața de zi cu zi a Orientului Mijlociu, în special a
populației arabe. Prin negocieri, arabii sunt capabili să ia propriile decizii, să se
amestece social cu oamenii la locul de muncă și să -și câștige existența pentru familiile
lor.
Religia joacă un rol important atât în istoria, cât și în mediul actual de afaceri
din Orientul Mijlociu. Intr-o o mare parte a zonei, nu există nici o separare între
biserică și stat, așa cum este cazul altor state . Diferențele politice și religioase
predomină în zonă, afectând orice încercare de a face afaceri între țările din
regiune. De exemplu, nu se poate călători sau face afaceri între Israel și orice țară
arabă, cu excepția Egiptului, unde au existat relații diplomatice între cele două țări de
la acordul Camp David din 1978.
Un musulman , cel care practică islamul, nu este neapărat un arab sau un
iranian. (Cea mai populată națiune musulmană este Indonezia.)
Cultura islamică se bazează pe învăț ăturile lui Mohamed. Musulmanii se roagă
de cinci ori pe zi, plecând u-se la pământ . În fiecare vară, în timpul Ramadanului,
douăzeci și nouă de zile sunt dedicate postului în timpul zi lei. Rutinele de lucru
obișnuite sunt reduse brusc în acest interval .
Factori care afectează comunicarea în Orientul Mijlociu și Africa de
Nord
 Utilizarea timpului
Timpul în Orientul Mijlociu și Africa de Nord, ca în majoritatea părților lumii,
nu este la fel de precis ca în America de Nord. Asta înseamnă că o persoană din
Orientul Mijlociu va ajunge adesea cu o jumătate de oră întârziere pentru o întâlnire,

42
dar acest lucru este la timp pentru această persoană. Faptul că partenerul de negociere
nu apare deloc nu ar trebui să fie luat personal.
Orientul Mijlociu și nord -african ii nu cred că orarele ar trebui să stăpânească viața. O
afacere un Orient ul Mijlociu sau Africa de Nord , printr -o negociere grăbi tă este o
insultă. În mod similar, se crede că aduce ghinioni on sau este neînțelept să se planific e
prea mult. Există reacții diferite în legătură cu viitorul, aici se consideră că o
planifica re prea în detaliu, poate aduce un dezastru.
 Individualism vs. Colectivism
Există o puternică ne-orientare în Orientul Mijlociu și la unele culturi
din Africa de Nord, în special în cvasi -guvernamentale organizații arabe, cum ar fi
companiile petroli ere. Excepția este comerciantul/ omul de afaceri arab care se
mândrește cu capacitatea sa de a -și lua propriile sale decizii. Succesul este definit mai
mult în ceea ce privește calitatea de membru în grup sau realizările grupului decât în
realizările individuale.
Așadar în aceste negocieri vor fi elimin ate discuți i și idei care nu sunt utile grupului în
ansamblu. Există un mare devotament pentru cei aflați în poziții de putere.
 Ordinea și conform itatea rolului
Există o nevoie relativ mare de ordine și conformitate în majoritatea țărilor din
Orientul Mijlociu și Africa de Nord. Relațiile personale solide sunt vitale pentru
succesul negocierilor. Înainte de a trece la conținutul negocierilor, părțil e petrec o
perioadă destul de bună pentru a vorbi despre lucruri care nu au nimic de -a face cu
probleme le de afaceri specifice.
Negocierile din Orientul Mijlociu și Africa de Nord, în special cele din țările
arabe, par adesea haotice pentru majoritatea neg ociatorilor occidentali: oameni care
intră și ies din cameră , multe întreruperi telefonice sau partenerul arab oprindu -se să
vorbească despre alte probleme atunci când negocierile au ajuns la un punct cheie.
Pentru arab i, este masculin să cit ească poezii , să-și folos ească intuiția și să fi e
sensibili. Este feminin să fi e cool și practic i. Prin urmare în negoci eri, uneori ajută
puțin ă emoție altfel sinceritatea poate fi pusă la îndoială.
Mod uri de comunicare interpersonală î n negocierile din Orientul Mijloc iu
și Africa de Nord
 Comunicare a verbală
Comunicarea verbală în Israel este în general destul de directă și deschisă.

43
Comunicarea verbală în țările arabe, dimpotrivă, este destul de indirectă, vagă
și inexpresivă față de standardele obișnuite . În astfel de culturi, vorbitorul nu se simte
obligat să fie specific atâta timp cât receptorul mesajului poate deduce mesajul. De
exemplu arabii chiar dacă nu sunt de acord cu o idee , vor da rar un verdict direct, la o
sugesti e a partenerului . Ezitarea este un indici u puternic că negociatorul arab s-ar
putea să nu fie de acord, chiar dacă din curtoa zie, în numele bunelor maniere și a
sentimentelor cuiva nu o spune direct .
În majoritatea țări lor arabe din Orientul Mijlociu nu este de așteptat ca o
persoană cu un statu t important să ezite asupra unui răspuns. Partenerul de negociere
trebuie să găsească rapid răspunsul sau risc ă să piardă respect și putere în afacere .
Traducerile arabă -engleză sunt foarte exaggerate, limba arabă conduce la
exagerare. De exemplu, există t erminații comune ale cuvintelor care sunt menite să fie
subliniate, împreună cu numeroase alte afirmații retorice , pentru a obține și mai multă
exagerare. Metaforele fantastice sunt comune, iar multe adjective sunt adesea folosite
pentru același cuvânt. (Hofstede, G. , 2011 )
Arabii au în general un sentiment puternic că informaț iile sunt critice și prin
urmare, sunt stă pâni la dezvăluiri incrementale, când lasă să se vadă ce este cu
adevărat în mintea lor. Adevărul este considerat ceva care poate fi crud, periculos, și
nepolitic os, precum și o chestiune de negociere.
 Comunicare a nonverbală
Gesturile sunt destul de expresive în țările din Orientul Mijlociu și Africa de
Nord, iar negociatorii mențin în general un contact vizual direct cu omologii lor și au
distanțe fizice mai aprop iate decât în majoritatea țărilor occidentale. Aceste
comportamente combinate sunt privite uneori ca fiind "prea puternice" de către unii
negociatori occidentali. Persoanele arabe au tendința să se atingă reciproc (dar nu
femeile arabe ). Îmbrățișarea în momentul unei întâlniri și strângerea mâinilor în
public este tipică în ță rile arabe. Această atingere este o manifestare a prieteniei.
Dacă un arab face o scurt ă răsucire în sus cu capul, înseamnă nu. Adesea este
însoțit de un sunet tsk. Dacă el își încli nă capul în lateral, înseamnă da (da, te -am
auzit, nu neapărat da, sunt de acord).

44
3.6. Comunicarea interpersonală în negocierile din Asia și zona Pacificului
Mediul de afaceri din Asia și zona Pacificului
Indiferent de afacere, țările din Asia și zona Pacific ului ar trebui să fie o parte
esențială a strategiei globale a oricărei companii. Potențialul vast al zonei Pacificului
Rim este, cu siguranță, realizat odată cu apariția Chinei ca principal actor
economic. Climatul de afaceri dintre țările din zona Pacific Rim poate fi caracterizat
ca o cooperare creativă și agresivă, în care există alianțe între guvern și industrie și
între bănci și producători. Există, de asemenea, grupuri puternice, interconectate de
companii, cum ar fi keiretsu -ul Japoniei și chaebol -ul din Coreea de Sud.
Caracteristicile puterii economice a zonei sunt așa -numit ii patru tigri: Coreea
de Sud, Taiwan, Singapore și Hong Kong. În timp ce impactul relativ recent al Chinei
asupra economiei mondiale este esențial, ce i patru tigrii rămân importanti . Coreea de
Sud, primul tigru , are una dintre cele mai rapide economii din lume, trecând de la o
piață predominant agricolă la un producător de bunuri de consum cu preț scăzut
pentru piețele din SUA și Japonia. Coreea de Sud încearcă acum să se concentreze
mai degrabă pe o economie de tehnologie medie decât pe producția de volum mare,
cu tehnologie low -tech, care este în prezent pilonul ei. Firmele coreene au mutat o
parte din producția lor în țările mai puțin dezvoltate ale Pac Rim, cum ar fi Th ailanda,
Filipine și Malaezia, unde forța de muncă este mai puțin costisitoare. Deși costurile
forței de muncă coreene sunt în creștere, ele rămân mult mai ie ftine decât în Statele
Unite.
Pentru Coreea de Sud cea mai mare provocare provine, probabil, d in alte țări
din Pac Rim care doresc să devină jucători semnificativ i în produc ții cu costuri
reduse, c um ar fi Thailanda, Malaezia și mai ales China. (Day, H.J., Sano, Y.,
Graham, L.J. , 2008).
Taiwan, altul dintre cei patru tigri, a avut până la apariția Chinei, o mare
imfluență în Asia, și a avut de mult timp legături economice puternice cu Statele
Unite. Rezervele valutare ale Taiwanului sunt printre cele mai mari din lume. Țara
este specia lizată în tehnologie de vârf și cu o clasă mijlocie relativ bună, este o piață
excelentă pentru bunurile de consum. Deși comerțul este vital pentru sănătatea
economică a Taiwanului, investițiile directe au crescut substanțial. Companiile
americane au adesea contracte guvernamentale uriașe, cum ar fi instalațiile electrice și
petrochimice și echipamentele militar e. Diverse proiecte de infrastructură, cum ar fi

45
cele care implică telecom unicații și transporturi, oferă de asemenea, oportunități
excelente. Taiwan se concentrează pe îmbunătățirea imaginii sale ca producător de
bunuri de calitate. (Lam, M., Graham, L.J. , 2007).
Singapore, al treilea tigru, provoacă supremația financiară și tehnologică a
celorlalți tigri. Singapore și -a construit reputația prin atragerea producătorilor
americani și japonezi cu forța de muncă calificată ieftină, stabilitatea politică și
fabricile sprijinite de guvern. Accentul se pune acum pe cercetarea și dezvoltarea de
înaltă tehnologie, în sectorul bancar și financiar. Singapore se îndreaptă spre Statele
Unite pentru a obține acces la metode de cercetare de înaltă tehnologie, ceea ce
japonezii nu doresc de obicei să f acă. Singaporeanii caută o gamă largă de bunuri de
consum, dintre care unele sunt produse de companiile americane din Singapore, cum
ar fi Apple Computer Inc. și Hewlett -Packard. Având o reputație de pirat al
proprietății intelectuale, Singapore a oferit î n ultimii ani legi mai stricte privind
protecția drepturilor de autor. (Day, H.J., Sano, Y., Graham, L.J. , 2008).
Hong Kong, ultimul dintre cei patru tigri, a fost de mult timp un exemplu
cheie pentru libertatea afacerilor în Pacific Rim, cu un centru de producție și financiar
ferm. Speculațiile au variat pe scară largă cu privire la efectul final asupra afacerilor
Hong Kong -ului în China, dar majoritatea experților sunt de acord că Hong Kong va
continua să fie un jucător -cheie Pacific Rim. Optimismul se bazează în mare măsură
pe faptul că Hong Kong a depins în mod tradițional de China pentru resursele sale
naturale, iar această nevoie a contribuit la crearea unui sistem bazat pe libera
circulație a capitalului, care a generat succesul său.
China, cu resurse enorme umane și de altă natură, este acum un factor cheie în
economia și politica regiunii și exercită și un impact global major. Negocierea în
China poate fi totuși dificilă. Deși acest lucru se schimbă oarecum, comerțul exterior a
fost, în mod tradițional, un monopol de stat. Există permanent o legătură cu guvernul
chinez și cu politicile sale, fie că este vorba de un joint -venture sau de o bancă, iar
birocrația este greoaie. Puține lucruri se întâmplă rapid, deci este important ca banii să
susțină atât negocierea, cât și proiectul, prin etapele de dezvoltare. (Day, H.J., Sano,
Y., Graham, L.J. , 2008).
Țările din zona Pacificului includ, de asemenea, Australia și Noua Zeelandă,
care sunt separate din punct de vedere cultural și fizic de restul regiunii. Aceste țări au
economii de piață de lungă durată și legături strânse cu Occidentul.

46
Factori care afectează comunicarea în negocierile din Asia și zona
Pacificului
 Factorii culturali
Cu excepția Australiei și a Noii Zeelande, țările din zona Pacificului au în
comun istorii antice caracterizate de realizări culturale sofisticate, de regulă di nastică
și de stratificare socială. De exemplu, China, cea mai veche civilizație din lume, a fost
condusă de o serie de dinastii din jurul anului 2000 î.Hr.. până în secolul al XX –
lea. Hong Kong a aparținut Chinei până când a fost cedat în Marea Britanie î n 1842 și
este din nou parte oficial din China continentală. Taiwanii sunt descendenți ai
imigranților chinezi care au început să se stabilească pe insule în secolul al
șaptelea. Japonia a f ost înființată cu aproximativ 25 00 de ani în urmă, iar linia de
împărați a Japoniei continuă până în prezent. Coreea își are originea înapoi cu 4300 de
ani, cu o istorie a regilor și a unei dominații dinastice. Singapore a fost sub dominația
britanică din 1824 până în 1965 când a devenit o națiune independentă. (Day, H.J.,
Sano, Y., Graham, L.J. , 2008).
 Utilizar ea timpului
Oamenii de afaceri din Pacific Rim manifestă o răbdare extremă cu omolog ii
lor. Fiecare etapă a procesului de negociere este probabil mai lentă decât în alte zone.
Acest proces prelungit se datorează următoarelor motive principale:
(1) accent ul se pune mai mult pe relația pe termen lung decât pe sarcina de
negociere a afacerii;
(2) obiceiul este de a avea mai mulți oameni în fiecare echipă de negociere;
(3) deciziile tind să fie luate de întregul grup.
Negocierile în Singapore și Hong Kong su nt susceptibile să se de sfășoar e mai
rapid decât în alte părți ale Pacificului.
 Individualism vs. Colectivism
Decizia de afaceri este probabil să fie lentă, aprobarea grupului este necesar ă
la aproape toate nivelurile. Recunoașterea importanței consensul ui de grup reprezintă
ajutoare importante în negociere . Cu toate acestea, odată luate, deciziile sunt de obicei
implementate rapid.
 Ordinea și conformitatea rolului
Nevoia de ordine și conformitate a rolului explică de ce este atât de important
pentru cei din culturile Pacific Rim să construiască o relație cu omologul lor de

47
negociere. Câteva idei de bază pentru a -și cunoaște omologul de negociere este o
modalitate de a aduce ordinea și certitudinea în lumea cuiva.
Stratificarea socială de -a lungul secolelo r și influența eticii confucian ismului
fac extrem de importante relațiile sociale adecvate. Aceste relații constituie baza unor
astfel de tradiții sociale ca ritualuri de curtoazie, formalitate în comportament, politețe
excesiv ă, loialitate și identificare cu grupul, respect față de vârstnici, evitarea
conflictelor directe și modestie extremă at unci când vorbim despre statut, realizări, și
familie . (Lam, M., Graham, L.J. , 2007).
Moduri de comunicare interpersonală în negocierile din Asia și zona
Pacificului
Comunicare a verbală
Există ele mente puternice de confucianism, budism și taoism în culturile
Pacific Rim, creând valori de comu nicare precum umilința, tăcerea și modestia
neîncrederea cuvintelor. Comunicarea verbală în culturile Pacific Rim este, în general,
destul de indirectă. În cul turile de context înalt, cum ar fi Japonia sau China, oamenii
se așteaptă ca pe rsoana căreia îi vorbesc să știe ce este în mintea lor. Ele oferă
celeilalte persoane toate informațiile necesare, cu excepția piesei esențiale. Acest
lucru poate fi ilustrat în modul în care negociatorii spun că nu. In acest model de
comunicare este imperativ să asculți cu atenție. (Hofstede, G. , 2011 )
Comunicare nonverbală
Limba jul corpul ui este în general mai rezervat decât în America de Nord.
Gesturile expresive sunt rareori văzute, iar contact ul ochilor este aproape întotdeauna
scurt. Spațiul personal este puțin mai apropiat decât în Statele Unite, dar atingerea în
mediile de afaceri este în general restrânsă. Sunt tipice strângeri scurte de mână mai
degrabă decât îmbrăț ișări și alte forme de atingere.

3.7. Comunicarea interpersonală în negocierile din Africa Subsahariană
Mediul de afaceri din Africa S ubsahariană
Climatul afacerilor din Africa Subsahariană se află într -o schimbare radicală,
întrucât unele dintre țările sale încearcă să devină parteneri de afaceri internaționali pe
deplin integrați, în timp ce se confruntă cu probleme interne grave.
Africa sub -sahariană este o zonă foarte diversă, care acoperă țări precum
Nigeria, Africa de Sud, Zimbabwe, Zair, Angola, Zambia, Tanzania și Kenya . O mare

48
parte din mediul de afaceri din Africa Subsahariană este afectată de influențele tribale
și de țările europene care au colonizat multe din aceste țări. Influența britanică poate fi
totuși vizibilă în ritualurile de afaceri de zi cu zi din Nigeria, Africa de Sud și
Zimbabwe.
Potențialul de productivitate, diversitate și vitalitate caracterizează economiile
multor țări din Africa Subsahariană. Împreună cu acest potențial de creștere sunt
multe provocări. Există o polarizare a bogați lor și săraci lor în cea mai mare parte a
Africii sub -sahariene. Africa de Sud este cea mai bogată țară din această regiune, dar
doar câțiva oameni se bucură de un nivel ridicat de trai. În consecință, în multe dintre
aceste țări trebuie să se abordeze șomajul ridicat, infla ția, subdezvoltarea
infrastructurii, conflictele civile și nevoia de investiții străine.
Factorii care afectează negocierea în Africa Subsahariană
 Utilizarea timpului
Timpul în Africa Subsahariană este în general, destul de precis, deși diferă de
la țară l a țară. Ședințele sunt mult mai probabil să înceapă la timp, iar negocierile se
desfășoară mai intens în Africa de Sud și Zimbabwe decât în Nigeria.De asemenea,
programele și agendele de lucru sunt respectate dar ele v or fi diferit e de la un loc la
altul. (Hofstede, G. ,2011).
 Individualism vs. Colectivism
Există o puternică orientare în cele mai multe țări din Africa sub -sahariană
spre legături , înrădăcinate în afilieri tribale. Mulți omologi de afaceri din această parte
a lumii se văd mai înrudiți cu tribul lor decât cu nați unile lor sau cu alte granițe
politice. Astfel, asociațiile de stat, limbă și afaceri sunt în mare parte influențate de
rădăcinile tribale.
Luarea deciziilor este probabil să fie încetinită de necesitatea comunic ării cu
membrii grupului, dacă nu chiar de a steptarea unei aprobă ri. Odată luate, deciziile pot
fi încetinite de o birocrație greoaie , găsită în multe țări din zona subsahariană.
 Ordinea și conformitatea rolului
Există o nevoie relativ ridicată de ordine și de conformitate în majoritatea
țărilor din Africa Subsahariană. Ar fi dificil ca negocierile să înceapă fără relații
personale puternice. A face af aceri în persoană este esențial pentru orice negociere
importantă. Formalitatea și respectul sunt esențiale. Trimiterea unui negociator mai
vechi poate fi utilă, deoarece înțelepciunea este adesea legată de experiență. Există

49
reglementări guvernamentale complicate în majoritatea țărilor din Africa
Subsahariană.
Mod uri de comunicare interpersonală în negocierile din Africa
Subsahariană
 Comunicare a verbal ă
Comunicarea verbală este probabil să fie animată și prietenoasă. Schimburile
verbale sunt ocazional destul de directe și deschis critice, dar evită declarații care ar
aduce atingere demnității partenerului de negociere.
 Comunicare a nonverbală
Se așteaptă ca spațiul fizic să fie destul de apro piat, deși vor fi mai puține
îmbrățișări sau alte atingeri decât cele din America Latină sau Europa de Est.
Contactul vizual direct este limitat, în special atunci când se adresează unei
persoane în vârstă sau unei per soane aflate în poziție de autoritate. Copiii sunt de
obicei învățați să nu se uite la bătrânii lor direct în ochi, deoarece acest lucru este
văzut ca lipsit de respect.
Africa sub -sahariană este un loc bun pentru o negociere caldă și prietenoasă,
menținân d totuși o imagine rafinată.

50

CONCLUZII

Teoria și practica internațională consacră negocierea ca fiind un concept
multidimensional, bazat pe comunicare. Această caracteristică îi conferă negocierii un
conținut complex și variat și o fa ce dependentă de factori multipli și diferiți care îi
condiționează succesul. Printre acești factori care au o importanță semnificativă
asupra negocierii internaționale se numără și cultura.
Factorii culturali contribuie, prin influențele lor, la sporirea complexității și
adaugă o nouă dimensiune conținutului negocierilor internaționale. Influențele
numeroase și diverse ale culturii sunt exercitate asupra întregii negocieri, dar cu
deosebire asupra tratativelor de afaceri. Caracterul distinct al influențel or culturale
constă în specificul lor în funcție de diferențele existente între modelele culturale,
ceea ce le asigură o gamă variată de forme de manifestare.
Întregul tablou al manifestărilor influențelor culturale, forma limbajului
verbal și nonverbal s e regăsesc în stilurile de negociere. Cele cinci stiluri de negociere
bazate pe adaptare, evitare, colaborare, concurență și compromis sunt rezultatul
modelelor de comportament ale negociatorilor proveniți din culturi diferite.
Comportamentul și stilurile de negociere sunt diferențiate sub acțiunea
influențelor multiple și variate ale factorilor culturali și au efecte asupra întregului
proces de negociere. Părțile abordează rar în aceeași manieră problemele care fac
obiectul tratativelor și folosesc strate gii și tactici diferite pentru a -și atinge obiectivele.
De aceea, pentru a asigura și a îmbunătăți rezultatele vizate prin negocierile
internaționale de afaceri sunt necesare eforturi care să elimine divergențele apărute ca
efect al distanței culturale. Ef orturile specifice trebuie depuse atât la nivel individual,
al cel or care participă la negocieri , cât și de firmele interesate în succesul negocierilor
internaționale.
Punctul de pornire al oricăror eforturi trebuie să se regăsească în condițiile ce
trebu ie îndeplinite atât de persoanele, cât și de firmele participante la negocieri pentru
a-și îmbunătăți performanțele în negocieri.
La nivel individu al este nevoie de cunoaștere culturală, sensibilitate culturală,
capacitate de adaptare, flexibilitate și pe rsonalitate. Adaptarea internațională și
conștiința culturală trebuie să reprezinte partea esențială a profilului și personalității

51
negociatorului care discută subiecte de afaceri internaționale. Persoanele implicate în
negocieri trebuie să aibă un interes special și o sensibilitate ridicată față de alte
culturi, să comunice ușor și să aibă o mare capacitate de adaptare.
La rândul lor firmele trebuie să se bazeze pe cunoaștere cultur ală și mai ales să
insiste pentru pregătirea în domeniul cultural a angaja ților implicați în negocieri,
pentru a completa profilul lor profesional. Din paleta modalităților, metodelor și
instrumentelor ce pot fi utilizate în scopul pregătirii angajaților pentru dimensiunea
interculturală a negocierilor se numără cercetarea difer ențelor culturale pentru a
identifica distanța culturală față de eventualii parteneri de afaceri, folosirea jocurilor
concentrate pe negocieri în care să fie simulate tratative, cu diverse roluri pe care o
persoană sau alta le -ar putea juca, ca și studiere a limbilor străine, nu numai a celor de
circulație internațională, ci și ale partenerilor de afaceri.
Cu toate acestea, Internetul a schimbat peisajul competitiv. Acesta a dat mai
multă putere cumpărătorilor și a oferit mai multe oportunități de afaceri fu rnizorilor,
importatorilor și exportatorilor, indife rent de fusul orar și distanțe . Astfel, negocierile
pe Internet sunt mai competitive dar impersonale și contradictorii, adesea ducând la
eșecuri în negociere. Prin competiția stimula tă de comerțul electro nic, firmele
implicate în comerț se confruntă cu presiuni mai mari asupra prețurilor, o cifră de
afaceri mai mare a clienților și condiții de piață imprevizibile.
E-negocierea nu este un panaceu pentru tranzacțiile între întreprinderi, dar
dacă este utiliz ată în mod eficient, aceasta poate duce la obținerea unor acorduri bune,
iar înțelegeri le de afaceri vor fi facute print r-un simplu clic al mouse -ului. În general,
e-negocierile sunt cele mai bune pentru negocierea afacerilor repetate, luarea și
confirmarea comenzilor, inițierea tranzacțiilor comerciale, testarea pieței, clarificarea
punctelor specifice, obținerea de informații suplimentare, furnizarea de servicii post –
vânzare, furnizarea de detalii despre transport și livrări, clienții existenți, verificarea
concurenței și pregătirea negocierilor față în față. Dar și succesul e -negocierii necesită
trimiterea de e -mailuri bine lucrate, luând în considerare implicațiile pe termen lung,
consultându -i pe alții înainte de a răspunde, examinând cu atenți e mesajele înainte de
a le trimite.
Până când comerțul electronic va fi pe deplin integrat în economia globală, iar
managementul va fi pe deplin angajat în această nouă formă de a face afaceri,
negociatorii ar trebui să continue interacțiunea față în față, susținută de schimburile
electronice.

52
BIBLIOGRAFIE

1. Acuff L. Frank, (2008) How to Negotiate Anything with Anyone Anywhere
Around the World, 3rd Edition, AMACOM; 3rd edition.
2. Cellich Claude, Subhash Jain C., (2016 ), Creative Solutions to Global
Busines s Negotiations, Second Edition, Published by Business Expert Press
3. Choi J.N., Butt, A.N., Jaeger, A.M., (2005), The effects of self -emotion,
counterpart emotion, and conterpart behavior on negociator behavior; a
comparison of individual level and dyad leve l dynamics”, Journal of
Organizational Behavior
4. Day, H.J., Sano, Y., Graham, L.J. (2008). Doing Business in the New Japan,
Boulder, CO, Rowman & Littlefield
5. Fulner, Barry, Van Kleef, G.A., (2004), I laughed, I cried, I settled. The role of
emotion in nego tiation, in Gelfand, M.J., Brett, J.M. (eds.), The handbook of
negotiation and culture, Stanford, CA, Stanford University Press, pp. 71 -94.
6. Hall, T. (ed.) (1959). The Silent Language, New York, Doubleday;
7. Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: Th e Hofstede Model in
Context. Online Readings in Psychology and Culture,
8. Goodman, Michael B. (2013 ), Comunicarea interculturală pentru manageri,
Business Expert Press
9. Hill, Sharon, Bartol, Kathryn, (2018), Five Ways to Improve Communication
in Virtual Tea ms, Frontiers Issue
10. Lam, M., Graham, L.J. (2007). China Now: Doing Business in the World´s
Most Dramatic Market, New York, McGraw Hill
11. Lax, David, Sebenius, James A. K., (2006), 3 D Negotiation: Powerful Tools
to Change the Game in Your Most Important Dea ls, Boston, Harvard Business
School Press
12. McCarthy, Alan, Hay, Steve, (2015), Advanced Negotiation Techniques,
Apress Publisher
13. Meadows, H. Jennifer, Grant, E. August, (2018), Communication Technology
Update and Fundamentals, 16th Edition, Kindle Edition.
14. Redding, S. G., (1985), Results -Orientation and the Orient: Individualism as a
Cultural Determinant of Western Managerial Techniques, International HRD
Annual 1 45–60.