Introducere…………………………………………………………………………………………….. …………………… 2… [607177]
Cuprins
Introducere……………………………………………………………………………………………..
…………………… 2
1.Motivația…………………………………………………………………………………………….
…………………. 4
1.1.Definiția
motivației…………………………………………………………………………………………….
….. 4
1.2.Factorii
motivaționali………………………………………………………………………………………..
……. 6
1.3.T eorii psiho-organizaționale privind
motivarea………………………………………………………….. 8
2.Motivarea
personalului………………………………………………………………………………………..
…. 21
2.1.Specificul motivației în
organizații …………………………………………………………………………… 21
2.2.Tipuri și forme de
motivare…………………………………………………………………………………….. 24
2.3.Motivația extrinsecă și
intrinsecă…………………………………………………………………………….. 27
3.Performanța
profesională………………………………………………………………………………………..
. 31
3.1.Motivație și
performanță…………………………………………………………………………………………
31
3.2.Performanța în
muncă……………………………………………………………………………………………. 32
1
3.3.Elemente care conduc la disfuncționalitate în obținerea
performanței…………………………. 33
3.4.Sistemul de evaluare a
performanței………………………………………………………………………… 34
4.Rolul proceselor reglatorii ale
motivației…………………………………………………………………… 36
4.1.Atenția și
motivația……………………………………………………………………………………………..
…. 36
4.2.Voința și
motivația……………………………………………………………………………………………..
….. 37
4.3.Afectivitatea și
motivația………………………………………………………………………………………… 39
5.Studiul
experimental………………………………………………………………………………………
……….. 41
5.1.Scopul
lucrării…………………………………………………………………………………………………
……… 41
5.2.Ipoteza
studiului………………………………………………………………………………………………
…….. 41
5.3.Metodologia
studiului……………………………………………………………………………………………..
42
5.4.Prezentarea
eșantionului…………………………………………………………………………………………
42
5.5.Interpretarea
datelor………………………………………………………………………………………………
43
6.Concluzii……………………………………………………………………………………………..
………………….. 76
2
7.Bibliografie…………………………………………………………………………………………
…………………… 77
Anexe
Introducere
Una dintre temele ce au generat îndelungi dezbateri în analiza organiza țională vizeaza
modul de înțelegere și interpretare a cauzelor ce determină acțiunile și comportamentul
oamenilor în organizații. Adesea apare întrebarea ce forțe, factori sau presiuni existente în
contextul de munca sau în propria personalitate determină oamenii să adopte un tip de
comportament sau altul? Ce necesi tăți, dorințe, scopuri, aspirații, interese, intenții, temeri
îi stimulează să se angajeze în anumite acțiuni, și nu în altele?
Fiecare dintre noi avem anumiți factori care ne motivează și fiecare dintre noi avem un
profil al motivațiilor și valorilor. De aceea , înainte de a începe o carieră și înainte de a
lua o decizie profesională, este important să ne cunoaștem motivațiile astfel încat să luam
decizii favorabile pe termen lung. Prioritizarea motivațiilor ne ajuta de asemenea să
facem fața provocarilor profesionale.
Din punct de vedere al conducerii unei organizații, problema esentială a motivației se
refera la determinarea mijloacelor prin care membrii organizatiei pot fi stimulați să
contribuie pozitiv si eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Noțiunea de motivatie a fost și va ramane probabil unul dintre principalele puncte de
plecare în înțelegerea succesului în organizații.
În acest context se poate naște foarte usor un cerc vicios în jurul noțiunii de motivatie, in
sensul că însăși maniera în care interpretăm aceste situații poate reprezenta un factor
motivator sau demotivator al activitații profesionale. Psihologii consideră motivația ca
fiind sursa de energie care ne împinge spre acțiune, motorul întregii noastre activitați, atât
în plan profesional cât și personal. Este evident că pentru a putea funcționa la parametri
optimi orice sistem are nevoie să fie alimentat cu energie, așa cum și noi avem nevoie de
3
motivație pentru a atinge ceea ce ne-am propus. Mai exact, avem nevoie de acei stimuli
care ne determină să începem o anumita activitate si care totodată să ne poata susține
până în momentul finalizarii respectivei acțiuni.
Traseul profesional al fiecăruia dintre noi este determinat de către factori motivationali.
Fiecare dintre noi se ghideaza în viata dupa niște principii, si are niște idei – mai mult sau
mai puțin fixe – la care ține foarte mult. Din acest motiv este important să analizam si să
cunoastem cât mai în detaliu care sunt factorii care ne motivează atătîn alegerea fiecărui
job cât și în alegerea unui traseu in carieră, pe termen lung. Este important să ne
cunoa tem i să realizăm faptul că, prin această cunoa tere a factorilor motivatori la nivel ș ș ș
individual vom reu i să ne atingem obiectivele pe termen lung. ș
Factorii motivatori pot fi de natură internă sau externă, important este modul în care sunt
corelați și ponderea pe care o au fiecare, cu alte cuvinte valoarea pe care noi le-o
atribuim.
Factorii motivatori prezenți în motivația profesionala vizeaza dobândirea de beneficii sau
utilități rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense banesti si materiale,
nevoia de recunoaștere, creșterea stimei de sine, nevoia de statut, garanții privind locul de
muncă
În acelasi timp, întâlnim destul de frecvent și angajați care nu simt nevoia de motivare
venită din partea angajatorului, ci reușesc să-și găsească singuri resursele interne care să-i
determine să-și desfășoare cu succes activitatea, set ându-și obiective personale pe care se
străduiesc să le atingă, indiferent de acțiunile pe care trebuie să le întreprindă pentru a le
atinge într-o anumită perioada de timp.
Unii sunt de parere că oamenii sunt motivați de factorii din mediul extern, în timp ce alții
cred că oamenii pot fi automotivați într-o anumită măsură, făra aplicarea acestor factori
externi.
În capitolele care urmează vom încerca să supunem analizei motivația, mai précis,
factorii acesteia. Vom expune principalele teorii motivaționale, tipurile de motivație și, nu
în ultimul rând, vom încerca să identificăm și să ierarhizăm factorii motivaționali de
natură intrinsecă și extrinsecă.
4
1.Motivația
1.1.Definiția Motivației
De-a lungul timpului, conceptului de motivație i s-au oferit diferite interpret ări, în funcție
de scopurile ce au stat la baza analizei. De exemplu, multe dintre teoriile motivației au
fost dezvoltate dintr-o perspectivă managerial ce accentua ideea că o mai buna cunoaștere
a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor strategii
organizaționale de ,,motivare” a angajaților pentru creșterea performanțelor
organizaționale. Este evident că o astfel de perspectiva , ce consideră motivația exclusiv
ca pe o strategie de influențare a unei sau a unor persoane de către alte persoane, implica
înțelegerea ei ca pe un mecanism subtil, mai puțin vizibil, de control și, in ultimă instanță,
de manipulare a comportamentului angajaților. Dată fiind ambiguitatea termenului,
determinată de semnificațiile ce i-au fost asociate, este necesar să precizam semnificația
pe care o vom oferi conceptului de motivație în contextul de față. (Vlăsceanu M., 2003, p
236)
Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două
accepțiuni majore ale motivării:
Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și
managementului, constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului
din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor
5
și responsabilităților atribuite in cadrul organizației. Ea are in vedere numai salariații sau
personalul firmei.
Aceasta optică încă mai predomină atât în teoria, cât și în practica manageriala mondială.
Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, rezidă în ansamblul de decizii și
acțiuni prin care se determină stakehold-erii organizației să contribuie direct si indirect la
realizarea de funcții și performanțe de ansamblu superioare, pe bază corelarii intereselor
acestora în abordarea si realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale. (O.
Nicolescu, I. Verboncu, 2008, p 244 )
Pentru a diferenția motivația de alte forțe sau stimuli ai comportamentului, o vom
considera ca fiind raportabilă la procesul decisional individual prin care oamenii optează
cu privire la tipul de comportament pe care îl vor adopta în scopul îndeplinirii
obiectivelor propuse. Este evident că această modalitate de interpretare a motivației
exclude acțiunile instinctive sau reflexe (caracteristice mai degrabă nivelului
trebuințelor), centrându-se în schimb pe alegerea individuală. Totuși, trebuie menționat că
procesul individual de decizie nu este marcat neapărat de raționalitate, ci poate fi
influențat în mare măsură de emotiile si valorile caracteristice persoanei ce iși exercită
capacitatea de opțiune. Ca atare, procesul motivațional este pe cât de complex, pe atât de
specific persoanei angajate in luarea deciziei, precum si situației în care aceasta se află.
Implicatia este că nu ne putem aștepta la descoperirea unor formule universale de
motivare în muncă, ci doar la o înțelegere mai nuanțata a problemelor și dificultaților cu
care se confruntă oamenii în procesul motivarii pentru muncă. Pentru a înțelege mai bine
mecanismele procesului de motivare, se impun insă câteva considerații cu privire la
factorii care contribuie la inițierea și susținerea motivației.
Factorii care au menirea de a declanșa energia acțiunii și de a o menține într-o stare de
angajare productivă sunt deosebit de diferiți, putându-se identifica prin manifestari cum
ar fi nevoile sau trebuințele, , atracțiile, interesele, convingerile, aspirațiile, visele,
intențiile, tendințele, scopurile, idealurile etc. (M. Vlăsceanu, 2003, p 237)
Fiecare dintre aceștia are o funcție proprie în activitate, cum ar fi cea de orientare
( intersul), proiectare (aspirația), finalizare (scopul), dar si una adiacentă, respectiv de
motivare a activității. Altfel spus, factori diferiți au funcții de energizare a activitații și, în
consecință, se prezintă ca motive, adica impulsuri, imbolduri sau cauze interne ale
6
acțiunii. Orice motiv se identifică printr-o stare tensională subiectivă, care apare în
ipostaza de cauză a unei acțiuni menite să elibereze tensiunea atunci când s-a obținut
rezultatul dorit. A identifca un motiv înseamnă deci a raspunde la întrebari de tipul: de ce
o persoană munceste sau inițiaza o activitate? Care este factorul intern ce a propulsat sau
declanșat o anumită acțiune? Cum pot fi crescute intensitatea si calitatea unei activități de
muncă? Numai că raspunsurile la aceste întrebari relavă de îndată că pentru o activitate
complexă cum este munca nu se poate identifica un singur motiv declanșator. Din contră,
angajarea în muncă este declanșata și susținută de un complex de motive variate.
Motivele pot interveni concomitent și acționa o perioadă îndelungată sau combinațiile se
schimbă în timp în funcție de starea subiectivă personală și de natura solicitărilor
exterioare. Mai mult, motivul este o instituire conștientă, deliberată, voluntară, spre
deosebire de trebuință, care se poate institui spontan, chiar în afara controlului individual.
Aceasta înseamna că , spre deosebire de trebuințe sau nevoi, motivația implică o anumită
capacitate de reflecție asupra propriei activitatăți, precum și de acțiune în concordanță cu
motive deliberat selectate și instituite in vederea atingerii unui scop. (M. Vlasceanu,
2003, p 238)
1.2.Factorii motivaționali
S-a cosntatat că omul poate fi motivat doar dacă i se cunoaște varietatea necesitaților
personale și i se acordă posibilitatea satisfaceri lor. În planul resurselor umane, acest
lucru trebuie corelat cu îndeplinirea obiectivelor organizației. S-a ajuns la o serie de
factori motivatori pe care pihologul îi poate utiliza fara nicio restricție de ordin economic,
financiar sau legislativ:
•Aprecierea necondiționată a reusitei. Se consideră că aprecierea reusitei favorizează
apariția unui lanț de satisfaceri viitoare. Această apreciere necondiționată trebuie să vina
de la o persoană importantă din jurul fiecăruia: sefii direcți, oameni cu statut social
recunoscut, dar si membri ai familiei.
•Stabilirea de obiective care să incite concurența (loiala) în condiții identice și cu
mijloace identice pentru toți membrii.
7
•Încurajarea inițiativei și a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece
consideră că se pun pe ei înșiși în pericol.
•Mărirea libertații în luarea deciziilor, asigurarea cadrului în care individul să poata lua
propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identitații de sine a
omului.
•Mărirea autonomiei funcționale a fiecarui membru din organizație, astfel încat acesta
să nu se simtă dependent de ceilalți și să-i fie recunoscută propria activitate.
•Stabilirea unui climat creativ în echipa cu perceptul "nimic nu este imposibil". Omul
nu se mai simte încarcerat, iși poate pune la lucru propriile capacitați creative.
•Informarea permanentă asupra situației financiare și aportul fiecăruia la această stare.
sub pretextul confidențialității, oamenii din organizație nu cunosc adevarata situație
financiară. Necunoasterea perspectivelor de viitor ale organizației constituie un factor
demotivator.
•Achiziționarea permanentă de talente și inteligențe noi pentru a crește gradul
competiției din organizație.
Un studiu efectuat in perioada 1999-2000 asupra unui numar de organizații din București
și Iași a evidențiat că trei factori sunt nesatisfăcători cunoscuți si exploatați în dinamica
resurselor umane din România:
1.Reusita: s-a constatat că reusita în activitatea profesională este recompensată și
utilizată pentru creșterea motivatiei în 9% din cazuri. Aprecierea reușitei individuale sau
grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea reușite trebuie să se bazeze pe
justețe, respectul fata de toți membrii organizației, pe criteriile și valorile democrației.
Când nu se întampla aceasta, oamenii nu se vor implica în realizarea reusitei. În genere,
managerii care au fost chestionați de ce nu apreciază just reusita au raspuns: ,,Nu
consider ca este o reusită; așa trebuie să-și facă treaba orice angajat”.
2.Comunicarea la locul de muncă: existența unei comunicari ample, deschise permite
destinderea atmosferei de muncă. Acest gen de comunicare este întreținut de urmatoarele
elemente:
atitudinea conducătorilor;
exemplul pe care aceștia îl dau;
8
respectul existent între niveluri ierarhice diferite;
arta de a comunica a specialistilor.
Din acest studiu s-au desprins urmatoarele: comunicarea pe verticală este inexistentă;
comunicarea pe orizontală este ceva mai bună, dar și aceasta este haotică, necoordonată,
exprimând nevoia oamenilor de a-și face mai blând mediul ostil de muncă. Mai concret,
nici una dintre organizații nu a avut un specialist care să poată face o diagramă a
dinamicii comunicării.
3.Achiziția de inteligentă si talent: acest element, pe langă faptul că are un rol motivator,
este și un capital de dezvoltare al oricărei organizații. S-a observat că inteligența și
talentul nici măcăr nu sunt diagnosticate ca elemente de luat în calcul la angajare. S-a
constatat chiar o lipsa de cultura organizațională, managerii înțelegând prin talent
aptitudini artistice, iar inteligenta fiind confundată cu experiența. (M.P. Craiovan, 2008, p
72-73)
1.3.Teorii psiho-organizaționale privind motivarea
Abordările în înțelegerea și explicarea motivației sunt diferite pentru că mulți
teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat
motivația pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile
socio-economice și politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordari nu poate fi
considerată cea mai corectă si cuprinzătoare. Fiecare iși aduce contribuția la înțelegerea
comportamentului uman și are limitele ei.
Datorită diversității lor, specialiștii au clasificat teoriile motivaționale în funcție de mai
multe criterii. Teoriile motivației pot fi clasificate în trei mari categorii:
A.Teorii axate pe conținut ( vizează factorii care incită sau inițiază comportamentul
motivat ):
Teoria ierarhizarii nevoilor (Abraham H. Maslow ): oamenii caută permanent să iși
satisfacă anumite nevoi, care se manifestă dupa o anumită ordine a importanței lor;
Teoria celor doua tipuri de factori ( Frederick herzberg ): salarialții sunt influențați de
două categorii de factori, unii determinând insatisfacție ( factori de igienă ), iar alții
satisfacție ( factori de motivație );
9
Teoria ERG ( Clayton Alderfer ): angajații acționeaza sub impulsul cerințelor legate de
respect, al cerințelor legate de apartenența și al cerințelor de creștere;
Teoria nevoilor dobândite ( David C. McCleland, Richard Mackman, Greg Oldham ):
indivizii sunt motivați prin împlinire, afiliere si putere. Trebuie modificate caracteristicile
unui loc de muncă pentru a-l face mai stimulator și mai plin de semnificație.
B.Teorii axate pe proces ( vizeaza factorii care direcționează comportamentul ):
Teoria rezultatului scontat ( Victor Vroom, Lyman Porter, Edward Lawler ): salariații
sunt motivați prin recompensa pe care asteaptă să o obțină oferind un randament mai bun;
accentul este pus pe reacțiile sau "rezultatele" scontate.
Teoria echității ( J. Stacey Adams ): angajații se compară cu alții în ceea ce obțin,
pentru a se asigura că sunt tratați de o manieră justă și echitabilă.
C.Teorii axate pe întarire ( vizeaza factorii care determină repetarea unui
comportament ):
Teoria ,,întaririi” ( B.F. Skinner ): întarirea (pozitivă sau negativă) condiționează
comportamentul.
a.Teoria ierarhizării nevoilor
Ierarhizarea nevoilor, teorie lansată de A. Maslow în cursul anului 1954, a oferit elemente
interesante și operabile în domeniul motivării salariaților. Pentru acest autor, nevoile unui
individ sunt ierarhizate într-o piramidă, astfel:
•Nevoi fiziologice ( foame, odihnă, sete, căldură, adapost etc. );
În cadrul unei organizații, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existența unui salariu, a
condițiilor bune de muncă, a unei cantine în incintă, a aerului condiționat etc.
•Nevoi de siguranța ( securitate personală, absența temerilor );
Această categorie de nevoi implică la nivelul managementului o atenție deosebită pentru
condițiile de securitate a muncii, pentru creșterea salariilor în funcție de inflație, pentru
siguranța existentei unei pensii ș.a.m.d.
•Nevoi sociale ( apartenența la grup );
10
La locul de muncă, aceste nevoi de afiliere, de prietenie, de apartenență se transformă în
dorința de a stabili relații cu ceilalți angajați, de a crea legaturi puternice cu echipa de
muncă, de a avea un manager competent ce supraveghează activitatea etc.
•Nevoi de stima ( recunoaștere socială );
Aceste nevoi vizează dorința fiecarui individ de a fi respectat de ceilalți, de a i se
recunoaște prestigiul și realizarile.
•Nevoi de împlinire personală ( valorificarea potențialului propriu );
Această ultimă categorie cuprinde nevoile de perfecționare a talentelor de creație și
achiziții profesionale deosebite, manifestate în cadrul organizației prin realizări
excepționale în muncă, creativitate, perfecțiune.
Cele două principii care stau la baza teoriei lui A. Maslow sunt:
– principiul regresiei, în conformitate cu o necesitate satisfăcuta reprezintă o nevoie care
nu mai motivează;
– principiul progresiei, în conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se
activează decât odată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel putin parțial.
Cercetarile au arătat că pe masură ce individul promovează în ierarhie, necesitațile de
ordin superior au tendința să devină din ce în ce mai importante. Nevoile diferă și în
funcție de stadiul carierei, de mărimea organizației, de situarea geografică.
Piramida lui A. Maslow este aplicabilă tuturor aspectelor vieții; ea este relevantă
îndeosebi la locul de muncă, deoarece oamenii au nevoie, pe langa bani și de alte
recompense, de respect, de interacțiuni, de recunoaștere. Cu cât individul este mai
ambițios și mai mulțumit, cu atât mai mare va fi contribuția pe care și-o va aduce la
dezvoltarea organizației.
Dincolo de limitele ei, utilizarea aceste teorii pentru activitatea organizatiei nu poate fi
pusă la îndoială. Astfel, construirea mediului și desfașurarea proceselor organizaționale ar
trebui să raspundă nevoilor reale și exprimate ale membrilor organizației, pornind chiar
de la cele fiziologice, trecând prin asigurarea securitații fizice si psihice, pâna la
facilitarea integrarii lor în grupuri sociale adecvate, oferindu-le respect, recunoaștere și,
mai ales, posibilități de autorealizare.
b.Teoria celor doi factori
11
Teoria celor doi factori a fost definitivată de către F. Herzberg și expusă pe larg în
lucrarea "The Motivation of Work". Analizând nivelul de efort depus de diferite persoane
în procesul muncii, autorul a ajuns la urmatoarele concluzii:
•în general, oamenii depun în procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor totală de
efort;
•există factori, numiți de F. Herzberg ,,igienici” sau ,,de întreținere”, care contribuie la
menținerea acestui nivel mediu de efort, a căror prezență ( sau absență ) produce mai ales
insatisfacție.
•există, în general, alți factori numiți de F. Herzberg ,,motivatori”, care determină
depașirea acestui nivel de efort, a căror prezență ( sau absență) produce mai ales
satisfacție.
Prin urmare, F. Herzberg a constatat că există două categorii de factori ( de unde și
denumirea teoriei ), care produc insatisfacție și respectiv, satisfacție.
Factorii extrinseci ( de insatisfacție sau de igiena ), cum sunt: salariul, politicile practicate
în organizație, condițiile de muncă, autonomia și controlul, securitatea postului, relațiile
interpersonale, provin din contextul organizațional și reprezintă, în concepția autorului,
condiții indispensabile ale motivarii și implicării personalului. Dacă întreprinderea nu
răspunde unor astfel de cerințe, apare insatisfacția, iar dacă raspunsul este pozitiv, efectul
nu generează neaparat motivație.
Factorii intrinseci ( de satisfacție ) sunt legțti de experiența individuală și de relația cu
mediul muncii: recunoașterea de catre ceilalți, responsabilitatea pentru munca proprie și
munca altora, avansarea, împlinirea personală. Motivația individuală este legată strict de
împlinirea acestor factori.
Ce înseamnă această teorie pentru managementul resurselor umane? Pentru a obține de la
angajați un efort constant și de bună calitate, precum și performanșe deosebite, trebuie, în
primul rând, înlaturați factorii care produc insatisfacție, prin crearea unui mediu
organizațional propice, care să includă și relații corespunzatoare cu colegii, managerii și
celelalte persoane implicate. Numai după aceea, managerul poate spera la o crestere a
efortului depus ( deci și a performanțelor ), intervenind cu factori ,,motivatori” – cei care
inspiră dorinta de autorealizare si totodată cei pe care managerii ar trebui să-i asigure
12
pentru a dispune de un personal mulțumit. Capacitatea de autorealizare este direct
afectată de caracterul plăcut al activității și responsabilitățiilor deținute. Cu cât
responsabilitatea este mai mare, cu atât crește și satisfacția oferită de avansarea în
ierarhie. Motivatorii au la baza dezvoltarea personală și împlinirea de sine. Motivația
angajaților poate fi întărită marind gradul de responsabilitate al acestora și imbogătindu-
le activitatea.
Cunoscute și sub numele de teorii substanțialiste, teoria lui A. Maslow și cea a lui F.
Herzberg au avut consecințe practice deosebite. Ele au permis structurarea politicilor de
retribuire și au oferit o bază unei noi abordări, cum ar fi managementul participativ.
Aceleași teorii au meritul de a fi identificat terenul pe care se dezvoltă comportamentele
personalului.
c.Teoria ERG
Clayton Alderfer a propus ( 1972 ) o teorie similară cu cea a lui A. Maslow, dar care
împarte nevoile în trei categorii: de existență, de relații și de dezvoltare, de unde provine
și denumirea teoriei: "teoria existenței, înrudirii și cresterii" ( în engleză Existence needs,
Relatedness needs and Growth needs- ERG). C. Alderfer a simplificat ierarhia nevoilor și
a aplicat-o la procesul de muncă.
•Nevoi existențiale sau materiale sunt satisfăcute prin hrană, aer, condiăii de muncă,
plata adecvată a salariilor și beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisfăcut înainte de a
se trece la nevoile relaționale.
•Nevoile relaționale implică relații de prietenie cu familia, prietenii, colegii, sefii,
subordonații. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu celialți: fie de tip ostil, fie
de tip amical.
•Nevoile de împlinire se exprimă prin încercarea individului de a gasi oportunități în
vederea dezvoltării propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv în muncă.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor
personale.
Teoria ERG promovează principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui A.
Maslow, ce presupune că satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite îndreptarea
13
atenției individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat următor. Teoria ERG diferă de
teoria lui A. Maslow prin prisma a trei elemente principale:
a)un individ poate urmari satisfacerea concomitentă a două sau mai multe nevoi
( salariu, locuinta, afilierea la un grup etc.);
b)teoria ERG este mai flexibilă deoarece acceptă faptul ăa anumite nevoi individuale pot
fi ierarhizate in mod direct;
c)teoria ERG se bazează pe principiul regresiei datorată frustrării ( dacă satisfacerea
unei nevoi de nivel superior este împiedicată, creste nevoia de a satisface una sau mai
multe nevoi de nivel inferior).
In context organizațional, teoria ERG oferă o sugestie importanta managerilor. Astfel,
dacă nevoia de promovare a unui angajat poate fi satisfăcută din rațiuni obiective,
managerul trebuie să orienteze interesul salariului către satisfacere altor nevoi ( nevoi de
existență sau de relaționare).
d.Teoria nevoilor dobândite
Conform autorului acestei teorii, David McClelland (1965), nevoile sunt caracteristici
relativ stabile ale personalității pe care individul le dobândeste, prin învațare, foarte
devreme în contact cu mediul socio-cultural. Studiile lui vizează mai ales consecințele
nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere, sunt nevoile de
împlinire, de afiliere și de putere.
Nevoia de împlinire/realizare exprimată prin dorința de a realiza ceva sau de a atinge un
obiectiv complex, de a depași un standard de excelentță. Oamenii care au o puternică
nevoie de împlinire:
•preferă situațiile în care iși pot asuma responsabilități personale în privința sarcinilor
sau obiectivelor ce trebuie atinse;
•iși stabilesc obiective de dificultate medie, care le permite să iși asume riscuri
calculate;
•preferă sarcinile care furnizează un feedback imediat asupra rezultatelor. Indivizii cu
nevoi de realizare găsesc, în membrii organizației din care fac parte, parteneri în
rezolvarea problemelor muncii și eventuali potențatori spre succese, tind spre situații noi,
care implica riscul și inovarea, caută să-și amelioreze performanțele și ăa le depașeașcă
14
pe ale altora. Sunt mai puțin indicați pentru funcții de conducere, pentru că nu sunt
dispuși să delege și nu au un feedback imediat asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere semnifică dorința de a întreține relații personale amicale, călduroase cu
ceilalți. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorința:
•de a fi respectați;
•de a fi acceptați de un grup social;
•de a fi placuți de cei din jur.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizație prietenii noi și satisfacții pe
baza lor; ei vor fi astfel motivați prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii.
Sunt comunicativi, se integrează repede în grupuri, preferă să evite conflictele,
competiția. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele
din activitatea socială sau învățamânt.
Nevoia de putere reflectă dorința de a ține totul sub control, de a fi responsabil, de a
supraveghea comportamentul celorlalți. Sursele de putere sunt:
•capacitatea de a recompensa;
•capacitatea de a constrânge;
•puterea legitimă asociată statutului social sau profesional;
•competiția profesională;
•puterea de tip sindical ( bazată pe conformitatea cu cerințele maselor ).
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizație poziția cea mai
înaltă și mai autoritară. Unii indivizi manifestă o mare nevoie de putere personală, vor să-
i domine pe ceilalți pentru a-și demonstra capacitatea de exercitare a puterii și asteaptă ca
ceilalți să le fie loiali într-o măsură mai mare decât sunt organizației, pe când alții au
nevoie de putere socială, se concentrează asupra muncii în colectiv și asupra scopurilor
organizației, fiind gata să iși sacrifice propriile interese pentru cele ale organizației.
D. McClelland a anlizat, de asemenea, influența celor trei nevoi asupra eficienței
manageriale. Profilul unui manager de succes trebuie să includă, în opinia autorului: un
nivel mediu al nevoii de putere socială, un nivel moderat al nevoii de realizare și un nivel
minim al nevoii de afiliere.
15
e.Teoria performanțelor așteptate
Teoria performanțelor așteptate, elaborată de Victor Vroom în 1964, combină, în
explicarea motivației, factorii individuali cu factorii organizaționali. Autorul susține că
angajatul este motivat în urma unor calcule pe care le face asupra probabilității de a
obține ceea ce dorește. Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de un
complex de factori individuali ( nevoi, calificare, abilitate etc. ) și factori organizaționali
(organizarea controlului, sistemului de recompense, performanțe etc.).
Motivația salariaților depinde de urmatoarele trei elemente:
•așteptarea exprimă credinta angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un
anumit nivel de randament; în majoritatea cazurilor, el vede o legătură între eforturile
depuse și randamentul obținut. Dar dacă angajatul are echipamente învechite, materii
prime de proastă calitate, utilaje lipsă, informații, competențe și susținere insuficiente, va
ajunge destul de repede să creadă că, în pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face,
randamentul lui nu va fi satisfăcator, iar angajatul va fi demotivat
•instrumentalitatea exprimă credinta angajatului în privința probabilitații de a obține
recompense proporționale cu contribuția lui în muncă. Instrumentalitatea este mică atunci
când i se cere unui salariat să aibă un randament mai bun pentru salvarea organizației,
chiar dacă salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nula atunci când angajatul nu vede
nicio legătură între randament și remunerare, ca în cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea
va fi mare, atunci când angajatul crede că va obține recompense, cum ar fi dovezi de
recunoștință, prime, posibilitați de avansare.
•valența exprimț valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui/preferința
pentru un anumit rezultat. Valența este negativă atunci când individul consideră
rezultatele neplacute (oboseală, conflicte, supraîncărcare), nulă atunci când recompensele
îl lasț indiferent și pozitivă atunci când consecințele sunt de dorit ( salariu mare, susținere
socială, autonomie ).
Conform teoriei, motivația este produsul celor trei elemente:
Motivația= Așteptare x Instrumentalitate x Valență
Motivația va fi mare atunci când așteptarea, instrumentalitatea și valența vor fi toate mari.
Aceasta relație pune în evidență directa proporționalitate necesară și suficientă pentru a
16
atinge motivația optimă. Dacă unul dintre cei trei factori nu există, nu există nici
motivație.
Cea mai importantă contribuție a teoriei așteptarii poate fi considerată faptul că ea explică
în ce mod scopurile individuale influențează eforturile și că selectarea comportamentelor
individuale depinde de modul în care individul este condus spre atingerea obiectivului
final.
Bazandu-se în esență tot pe teoria așteptării, Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat
un model mai complet în domeniul motivării și l-au aplicat în special în cazul
managerilor. Conform acestui model, ,,efortul” (puterea motivației și energia folosită)
depinde de ,,valoarea unei recompense” plus energia utilizată de o persoana pentru
îndeplinirea unui scop cerut, ținând cont de probabilitatea primirii unei recompense.
Efortul depus și probabilitatea de a fi recompensat sunt influențate, la randul lor, de
nivelul performantei la un moment dat. Aceasta înseamnă că, dacă o persoana poate să
presteze o muncă sau dacă a și prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere și,
în plus, probabilitatea de a fi recompensată. Performanța la locul de muncă este
determinată în principal de efortul depus de individul respectiv. Performanța în sine poate
fi vazută și ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (ca implinirea profesională
sau reactualizarea cunoștințelor), ori recompense intrinseci (referitoare la condițiile de
muncă și statutul social). Acestea, păstrate într-un echilibru ce conduce la un nivel
echitabil de recompensare, conduc la obținerea satisfacției, în fapt, un obiectiv final de
maximă importanță pentru fiecare gen de muncă.
Modelul motivațional al lui L. Poster și E. Lawler este mai complex decat alte teorii
motivaționale și propune cercetătorilor o abordare sistemică asupra motivării. Pentru
managerul practician, aceasta înseamnă că motivarea nu este o simpla relație de tip
cauză-efect. Aceasta inseamnă, de asemenea, ca managerii să clădească structuri de
recompensare a muncii și- printr-o planificare atentă, o definire clară a sarcinilor și
responsabilităților și o bună organizare- să poată edifica o structură sistemică triangulară,
performantă- recompensă- satisfacție, ce trebuie ulterior integrată într-un sistem complex
și cuprinzător de management.
f.Teoria echității
17
Teoria echității, datorată lui Stacy Adams ( 1965 ), se focalizează asupra sentimentelor
indivizilor în ceea ce privește corectitudinea cu care sunt tratați în comparație cu
tratamentul aplicat altora (colegii de muncă, alte persoane din cadrul organizației sau
chiar persoane din alte organizații).
Echitatea există ori de câte ori raportul dintre rezultate (recompense) și efortul unui
angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlalți angajați. Inechitatea apare ori
de câte ori raportul efort-rezultate este fie mai mic, fie mai mare în comparație cu al
celorlalți. Percepția inechității generează tensiune la nivelul individului sau printre
indivizi și poate afecta comportamentul angajaților. Această tensiune îi motivează pe
angajați să elimine sau să reducă inechitatea. Cu cât inechitatea percepută este mai mare,
tensiunea va fi mai puternică, iar motivația mai concentrată spre reducerea ei.
Pentru a reduce inechitatea, individul poate recurge la una dintre urmatoarele soluții:
•modificarea cognitivă a câștigurilor sau contribuțiilor proprii (individul se convinge că
are o contribuție mai mare sau mai mică în sensul stabilirii echilibrului);
•modificarea cognitivă a câșstigurilor sau contribuțiilor altora (subiectul consideră mai
mică sau mai mare importanța muncii persoanei cu care se compară);
•schimbarea grupului de comparație (angajatul care simte o inechitate fața de un coleg
poate să se compare cu alți colegi, care sunt tratați într-un mod asemanator lui );
•modificarea contribuției (individul își poate micșora sau mari contribuția în funcție de
sensul inchitații);
•modificarea câștigurilor (angajatul care se consideră mai puțin remunerat poate cere o
marire de salariu sau poate sustrage materiale de la serviciu);
•abandonarea situației (cel tratat inechitabil își poate da demisia sau cere transferul la
un alt serviciu, unde poate spera să aibă o situație mai buna).
Teoria echitației oferă managerilor câteva sugestii care pot facilita procesul de conducere.
Astfel, managerii trebuie să evite sau cel putin să minimizeze efectele negative ale
inechitații percepute de către angajați (ei trebuie să explice subordonaților care este
semnificația recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a performanțelor
etc.).
g.Teoria ,,intaririi” (reinforcement)
18
Teoria are la baza procesele de învățare și condiționare descrise de B. F. Skinner. Autorul
a reușit să identifice o serie de legături între modalitaățile de adoptare a unui anumit
comportament, în funcție de consecintele care pot apărea. Comportamentele cu
consecinte pozitive au tendința de a se repeta, iar cele cu urmari neplăcute au tendința de
a nu mai apărea / de a fi evitate.
La nivel organizațional, managerii pot consolida comportamentele dorite și sancționa pe
cele nedorite. Există patru metode pentru aplicarea acestor teorii:
1.Întărirea pozitivă este urmarea unui comportament dorit și are drept scop mărirea
frecvenței acestuia. Pentru ca întărirea să aibă efect maxim, ea trebuie să se atribuie
numai dacă s-a manifestat comportamentul dorit și în strânsă legatură cu acesta. Întăririle
pozitive nu se limitează la avantaje materiale (măriri de salariu, prime, participarea la
beneficii s.a.m.d.), ci pot fi și un cuvânt de încurajare, o notă de apreciere, o scrisoare din
partea directorului general etc.);
2.Întărirea negativă constă în faptul că un comportament dorit atrage evitarea unei
consecințe neplăcute. Managerii care-i ceartă pe angajații care întârzie sau au randament
nesatisfăcător aplică acest tip de întărire (salariații își vor da seama destul de curând că
trebuie sa fie punctuali sau performanti, pentru a evita consecinta neplacuta );
3.Extincția este o formă de sancțiune care constă în retragerea unei consecințe plăcute,
ca urmare a comportamentelor nedorite (ignorarea individului care face pe măscăriciul la
ședințe spre amuzamentul manifest al colegilor; atunci când nimeni nu va mai lua in
seamă glumele, comportamentul nedorit va disparea). Aplicarea extincției are loc în
etape:
a)identificarea comportamentului de eliminat sau redus;
b)identificarea întăritorului care încurajează menținerea comportamentului;
c)eliminarea întăritorului.
4. Pedeapsa presupune o consecință neplăcută, ca urmare a unui comportament nedorit.
Aceasta dă rezultate rapide, fapt pentru care mulți manageri au tendința s-o aplice
frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave decât
comportamentul care s-a dorit a fi înlaturat (absenteism, demisii, sabotaje, apatie,
ostilitate, frică etc.). De aceea, pedeapsa trebuie aplicată numai în situațiile în care este
strict necesar. Pentru a fi eficace, pedeapsa trebuie sa fie:
19
•impersonală, aplicându-se comportamenului și fară să atingă demnitatea persoanei;
•imediată, adică să fie aplicată cât mai aproape posibil de manifestarea
comportamentului nedorit;
•puternică, adică suficient de severă pentru a fi percepută ca atare, dar proportională cu
fapta;
•constantă, adică uniformă în timp și de la o persoană la alta;
•asociată clar cu un comportament nedorit.
În plus, pedepsele ar trebui acordate progresiv, tinandu-se cont de frecventa și de
gravitatea abaterilor. (M.P. Craiovan, 2008, p 73-83)
2.Motivarea Personalului
2.1.Specificul motivației în organizații
Prin motivație întelegem suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează
comportamentul spre un scop care, odată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite
necesităti.
Precizări:
20
•Condițiile interne care au un rol principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi
izolate când se analizează un comportament. Se poate spune că se analizează rezultatul
motivării și nu motivarea în sine. De exemplu, nu surprindem trebuința de securitate, ci
nevoia fiecărui om de a fi acceptat.
•Rezultatul motivării este întodeauna acțiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne
prin activități care vizeaza atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de
satisfacții. De aici vine ideea că în spatele oricarei acțiuni umane exista o motivație.
•Motivația este un factor important în determinarea comportamentului, dar nu este
singurul. Mai există și influențe de natură biologică (instinctuală), de natură socială,
culturală, organizațională. Într-un comportament nu există doar motivație, ci și alte
determinări. Pentru a se identifica substratul psihologic al unui comportament, în plan
teoretic, se pun întrebari de genul: ,,Cum poți să-i determini pe oameni să faca ceea ce
dorești?”, ,,De ce A muncește mai mult decât B în aceleași condiții de viață și de
muncă?”. Astfel de întrebări apar frecvent, iar unii specialiști se orientează direct spre
acțiunile motivației ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane.
Alți specialiști, mai ales cei contemporani, arată faptul că motivația nu este autonomă, ci
ea interrelaționează cu multe alte variabile: personalitatea, experientă, influențele
grupului, comportamentele parentale sau condițiile sociale. Acest ultim punct de vedere
este cel mai realist. Argument:
Exemplu: Un angajat vrea să promoveze și va încerca să obțină performanțe în domeniu.
Alt angajat dorește și el să promoveze, dar pentru a reuși acesta încearcă să-și ,,perie”
șeful. Un alt angajat dorește promovarea, dar pentru a reuși va fi mai reținut în acțiuni
pentru a nu se discredita.
Din acest exemplu, rezultă că o acțiune, un obiectiv se poate duce la îndeplinire prin mai
multe modaliăți. Înseamnă că aceeași motivație merge în interrelaționare cu alte variabile.
Motivația nu are o acțiune pura, ci utilizează alte component pentru a reuși să-și ducă la
capăt menirea. Ea nu se poate desparți de afectivitate, nu este o energie inepuizabilă.
Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voință, din interese, aptitudini sau
atitudini. Nu există motivație pură, ci motivație și încă ceva!
21
Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației. Acesta este
factorul psihologic care determină activarea performanței și a eficienței. Motivarea în
resurse umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând
a-i rasplati bănește, ci a imbunătăți reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la
organizația în care ea se desfășoară și la produsele obținute prin respectivele activități.
Serge Moscovici afirmă că a motiva înseamnă a reconstrui unele reprezentări sociale
legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiție profesională, o firma, un produs sau
denumirea acelui produs.
Exemple: mineritul în România anilor ’80 față de anul 2000; Coca-Cola la Moscova în
anii ’70 față de anul 2000.
Acționarea asupra reprezentărilor și memoriei sociale duce la recompense mai mari decât
cele prin bani sau alte servicii. Reprezentările sociale sunt construcții colective și nu
individuale. Oamenii traiesc într-o lume în care se construiesc un imaginar individual și
unul colectiv, al grupului. Această construcție ține cont de enculturație, istorie, condiții
reale de viață. A restructura condiția unei reprezentări sociale presupune timp și strategie.
Exemplu: în anii ’70, industria de automobile din America era într-un impas; s-a apelat la
un investitor japonez, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau să
lucreze pentru foștii lor dușmani atât de aprigi din al doilea război mondial.
Analizându-se fenomenul motivației, s-au descoperit două surse de alimentare: una
subiectivă și una obiectivă.
Sursa subiectivă folosește ca element motivator efectul recompenselor nepecuniare. Se
evidențiază șașe nevoi psihologice care îl determină pe om sa muncească:
1.Nevoia de a învata prin mună; se manifestă încă din copilaria mica, când copilul
cucerește lumea prin joc. Jocul este o muncă cu un scop bine definit. De exemplu,
învățarea mersului are ca scop câștigarea independenței. Jocul de tip Lego este, pentru un
copil, o muncă de construcție care ulterior îi va folosi în experiența de viață.
2.Nevoia de a lua decizii și a avea inițiative. Aceasta nevoie își face apariția odata cu
prima criză de identitate, în jurul vârstei de 2-4 ani (se mai numește și etapa
negativismului), când copilului trebuie sa-i fie recunoscută personalitatea. Aceasta nevoie
se accentuează odata cu depășirea pubertății.
22
3.Nevoia de contact și recunoaștere socială. Omul este predispus să se integreze în
activități profesionale pentru a câștiga acest prestigiu (recunoașterea socială).
4.Nevoia siguranței viitorului. Această nevoie putem spune că îndeamnă omul să
desfășoare o activitate constantă. Există tendința de a face tot posibilul pentru a evita
teama de necunoscut. Siguranța viitorului aduce un echilibru puternic; pierdera ei duce la
anxietate și frustrare.
5.Nevoia de dezvoltare realizată prin implicarea în diferite activități.
6.Nevoia de întrajutorare a semenilor; o primă expresie fundamentală este relația parinți-
copii. Există oameni care merg la muncă pentru a-și întrajutora semenii, în special
familia. Fără aceasta nevoie evoluția specie ar fi afectată.
Sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectul inegalității în recompensarea
muncii. S-a constatat că repartiția inegala a veniturilor are un efect de motivare.
Diferențierea recompenselor bănești se realizează în funcție de eficacitate, calificare și
reușită. Această inegalitate a recompenselor trebuie realizată în spiritul echității. Pe langă
recompense bănești, se utilizează și recompensele tip ,,confort”. (M.P. Craiovan, 2008, p
70-72)
2.2.Tipuri si forme de motivare
Numeroasele și variatele motivații posibile se pot utiliza în cadrul organizației grupat, în
funcție de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.
În esență prin tip de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de
anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se
bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea
motivațională a performanțelor salariaților și organizației.
De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul
contrastului motivațiilor, pentru a pune mai pregnant în evidență deosebirile de abordare.
În fiecare perioadă și în fiecare țară și, uneori, diferențiat pe categorii de firme, tinde să
predomine un tip sau altul de motivare. Conturarea acestora are o puternică determinare
social-națională și organizațională. În continuare prezentam principalele tipuri de
motivare folosite în practica manageriala internațională.
23
A.Motivarea pozitivă și negativă
Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței
motivațiilor asupra naturii și mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la
procesele de muncă din cadrul organizației.
Motivarea pozitiva are în vedere cresterea eforturilor și contribuției personalului la
realizarea obiectivelor organizației, pe baza amplificarii satisfacțiilor sale din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul
obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile
utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor
corespunzator așteptărilor acestora.
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la
instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea
unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în organizație.
Motivația negativă vizeaza sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfacțiilor în procesul muncii sau a
amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit
de solicitante, nu sunt realizate.
Motivarea negativă prin generarea de frecvențe insatisfacții la salariații organizației
contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat
organizațional tensionat, defavorizant obținerii de rezultate performante de către
organizație.
B.Motivarea economică și moral-spirituală
Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate
pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economică utilizează mijloacele clasice de natură economică, ce vizează
satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților.
Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificațiile,
penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea
resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.
24
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură
moral-spirituală, ce vizeaza în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și
comportamentele salariaților.
În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din aceasta categorie:
acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude,
efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea
de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii,
organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației
etc.
C.Motivarea intrinsecă și extrinsecă
La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relațiilor
motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează efectul
motivațional.
Motivarea intrinsecă , denumită uneori internă sau directă, constă în determinarea
salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul organizației
întru-cât din aceste procese el obține satisfacții ce tin de eul, de personalitatea sa.
Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și
simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentului lui,
pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte.
Motivarea extrinsecă , pentru care se mai utilizeaza și denumirea de externă sau indirectă,
constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în
organizație pentru că acestea vor genera din partea firmei anumite reacții formale și
informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții.
Motivarea extrinsecă este o relație individ-organizație, având drept conținut satisfacerea
așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el, fireste în raport cu
eforturile, comportamentul și rezultatele sale.
D.Motivarea cognitivă și afectivă
25
În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate, delimităm
aceste două categorii de motivare – cognitivă și afectivă.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-
se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învata, inova, de a
opera și ..controla” mediul în care își desfășoară activitatea.
Motivarea afectivă , spre deosebire de precedenta, vizeaza dimensiunea afectivă, strict
umana a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin
sentimental în cadrul firme.
În organizațiile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor
categorii de motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în
intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din organizații.
Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai
frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor psihosociologice
neglijate în mare masură în perioada anterioară. (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2008, p 257-
261)
2.3.Motivația extrinsecă și intrinsecă
Motivele pot interveni concomitent și acționa o perioadă îndelungată sau combinațiile se
pot schimba în timp în funcție de starea subiectivă personală și de natura solicitărilor
exterioare. Motivele considerate în combinații și în concomitența actiunii lor circumscriu
aria de cuprindere a motivației. În structura motivației, unele motive se refera la sporirea
recompenselor, în special a celor bănești, la obținerea unei promovări, la evitarea
sacțiunilor, la dobândirea de prestigiu sau de facilități speciale (climat fizic favorabil,
asistentă medicală, locuință etc); alte motive vizeaza propria realizare profesională,
dezvoltarea capacităților creatoare în muncă, afirmarea independenței și asumarea de
responsabilități, recunoașterea și aprecierea socială a propriei munci. Pentru a introduce o
ordine în marea diversitate a motivelor, este necesar sa consideram o clasificare a
acestora pe tipuri. Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcție de
raporturile lor cu activitatea la care se referă. De fapt se are în vedere sursa tensiunii
26
motivatorii, care poate fi exterioară activității propriu-zisă de muncă- și atunnci vorbim
de motivașie extrinsecă- sau interioară, adică tinând de însăși natura muncii- și atunci
avem în vedere motivația intrinsecă.
A.Motivația extrinsecă
Ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exterior muncii, cum ar
fi competiția, dorința de câștig sau laudă, evitarea mustrării sau pedepsei, dobândirea
unor facilități sau a unei poziții privilegiate etc. Această motivație se manifestă subiectiv
prin trăiri emoționale care sunt fie negative (reacții de teama sau adversiune), fie positive
(reacții de satisfacție). Pe această bază se pot distinge două tipuri de motive:
a)Motive extrinseci pozitive care au orientare pragmatică, adică vizează dobândirea de
beneficii sau utilități rezultate din practicarea cu success a muncii: salariu mare, premii și
beneficii materiale, promovarea sau dobândirea de poziții ierarhice superioare și
influente, prestigiu social și profesional etc. Deși astfel de motive determină angajarea
eficientaă în muncă, ele nu fac munca mai atractivă întru-cât vizează doar finalitatea
muncii și nu munca propriu-zisa. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să
înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate. Forța
acestor mtive are o durată relativ scurtă de manifestare și de aceea trebuie permanent
întreținută.
b)Motivele extrinseci negative se manifestă prin reacții de respingere sau adversiune față
de consecințele neplăcute: sancțiuni administrative, penalizări economice sau socio-
profesionale (retrogradare, restructurare, concediere), teamă de eșec, pierdere a
prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive acționează mai ales la personele pentru
care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar care sunt sensibile fața de
sancțiuni sau penalizări.
B.Motivația intrinsecă
Este solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul lui specific. Munca nu mai
apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci își este sieși scop, se prezintă ca
valoare care mobilizează potențialul uman de inteligență și acțiune, ajunge sa fie o
trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această
trebuință a omului de autoîmplinire, de ,,creștere” continuă, de manifestare a creativității
27
în sensul cel mai larg al cuvântului, poate lua diferite forme. Dorința de a creea o teorie
importantă sau de a realiza o inovație tehnologică, munca neobosită a unui sportiv de a-și
depași performanțele anterioare, pasiunea pe care o pune un muncitor pentru realizarea
unui produs de înaltă calitate, pot constitui exemple de motivații intrinseci ale muncii. Se
poate spune deci, că sursa cea mai importantă a motivației intrinseci este însăși munca.
Motivația intrinsecă a muncii are trei surse:
a)Natura muncii ca activitate. Omul este o ființă activă, animată de trebuința de
manifestare a propriilor capacitaăți sau aptitudini. Această trebuință nu se poate manifesta
decât în procesul muncii. Atunci când între interesele și aptitudinile personale , pe de o
parte, și condițiile sau cerințele muncii, pe de altă parte, se stabilesc sau se configurează
raporturi de derivare, este foarte probabil ca motivația de a muncii să fie de tip intrinsec.
Omul se realizează și se dezvoltă prin activitatea pe care o desfășoară, munca însăși este
scopul angajării personale, generează placere sau satisfacție, este simbolul care îl
reprezintă cel mai bine.
b)Finalitatea socială a muncii. Omul nu numai că muncește, dar vizeaza anumite
rezultate: superioare calitativ, mereu îmbunătățite, destinate anumitor nevoi sociale ale
semenilor sau ale altor domenii de activitate. Sensul vieții asimilează finalitatea muncii
bine facute ca o componentă esențială și anima întregul mod personal de a fi și a se
manifesta.
c)Realizarea propriei persoane. Fiecare dintre noi suntem animați, mai mult sau mai
puțin de dorința de a acționa astfel în viață încât să dăm o anumită măsură propriei
identități în raporturile cu ceilalți. Munca este domeniul cel mai propice și cel mai
recunoscut social pentru a ne realiza propriile posibilități și capacități. Dorința de
realizare și de afirmare personală se prezintă astfel ca o sursa importantă a motivației
intrinseci. Oricare i-ar fi sursa, motivația intrinsecă este rezistentă în timp și la factori cu
acțiune contrară, are o puternică forță de declanșare și menținere a activității, își creează
propria bază generativă, plaseaza munca în sfera valorilor fundamentale. Totuși trebuie
spus că motivația intrinsecă nu înlatură acțiunea unor motive extrinseci. Oricare ar fi
natura muncii sau profilul unei persoane, motivația intrinsecă beneficiază și de o
motivație extrinsecă de tip convergent. (M. Vlăsceanu, 1993, p 282 )
28
3.Performanța Profesională
3.1.Motivație și performanță
Motivația nu trebuie considerată și interpretată, ca un scop în sine, ci pusă în slujba
obținerii unor performanțe înalte. Performanța este un nivel superior de îndeplinire a
scopului. Din perspectiva diferitelor forme ale activității umane (joc, învățare, muncaă, creatie),
ceea ce intereseaza este valoarea motivației și eficiența ei propulsivă. În acest context, problema
relației dintre motivație și performanță are nu doar o importanță teoretică, ci și una practică.
Relația dintre motivație, mai corect spus dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este
dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care subiectul o are de îndeplinit. Cercetarile
psihologice au arătat că în sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu component automatizat, cu
puține alternative de soluționare), pe masură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul
performanței. În sarcinile complexe însă (creative, bogate în conținut și în alternative de
rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază pana la un punct cu creșterea performanței,
dupa care aceasta din urmă scade.
Eficiența activitatii depinde însa nu numai de relația dintre intensitatea motivatiei si
complexitatea sarcinii (care poate fi sarcina de invatare, de munca sau de creatie), ci și de relatia
dintre intensitatea motivației si gradul de dificultate a sarcinii există o mai mare corespondenta și
adecvare, cu atat eficienta activitatii va fi asigurata. În acest context, în psihologie a aparut idea
29
optimului motivational, adica a unei intensitati optime a motivatiei care sa permita obtinerea unor
performanșe înalte sau cel putin a celor scontate.
De optim motivațional putem vorbi în două situații:
•Cand dificultatea sarcinii este percepută (apreciata) corect de catre subiect.
În acest caz, optimul motivațional inseamna relatia de corespondenta, chiar de echivalenta între
marimile celor două variabile. Daca dificultatea sarcinii este mare, inseamna că este nevoie de o
intensitate mare a motivației pentru îndeplinirea ei. Dacă dificultatea sarcinii este medie, o
motivație de intensitate medie este suficientă pentru soluționarea ei etc;
•Cand dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) incorrect de catre subiect.
În acest caz, ne confruntam cu două situatii tipice: fie cu subaprecierea semnificatiei sau
dificultatii sarcinii, fie cu supraaprecierea ei. Ca urmare, subiectul nu va fi capabil sa-și
mobilizeze energiile si eforturile corespunzatoare indeplinirii sarcinii. Intr-un caz, el va fi
submotivat, va actiona in conditiile unui deficit energetic, ceea ce va duce in final, la nerealizarea
sarcinii. In cel de al doile caz, subiectul este supramotivat, activeaza in conditiile unui surplus
energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice chiar inainte
de a se confrunta cu sarcina. In aceste conditii, pentru a obtine un optim motivational este
necesara o usoara dezechilibrare intre intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii. De exemplu,
daca dificultatea sarcinii este medie, dar este apreciata (incorrect) ca fiind mare, atunci o
intensitate medie a motivatiei este suficienta pentru realizarea ei (deci o usoara submotivare).
Optimul motivational se obtine prin actiunea asupra celor doua variabile care intra in joc: prin
obisnuirea indivizilor de a percepe cat mai correct dificultatea sarcinii ( prin atragerea atentiei
asupra importantei ei, prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.) sau prin manipularea
intensitatii motivatiei in sensul cresterii sau scaderii ei (introducerea unor emotii puternice de
anxietate sau frica ar putea creste intensitatea motiatiei). (M. Zlate, N. Mitrofan, T. Cretu, M.
Anitei, 2005, p 71-72)
3.2.Performanța în muncă
Performanta este obiectivul cel mai important pentru orice organizatie. Aceasta asigură
supravieșuirea organizașiei și, implicit, dezvoltarea ei și a personalului. Există trei forme
de exprimare a performanșelor individuale:
1)Productivitatea. Este raportul simplu între intrarile și iesirile unei activități. Economic,
este raportul dintre costuri si beneficii. Productivitatea se obtine si prin calitatile
30
implicate de personal in activitate. Aceste calitati pot fi favorizate catre dezvoltare,
stagnare sau regresie, in functie de modelul de organizare si conducere al organizatiei.
Intre timp s-a constatat ca productivitatea la nivelul organizatiei este un concept artificial,
el fiind sustinut si produs de productivitatea individuala. Aceasta productivitate
individuala este rezultatul interactiunii dintre calitatile personale ale angajatului,
conditiile de activitate oferite de organizatie si nivelul de satisfactie obtinut de fiecare
persoana in parte. Exista modalitati de dezvoltare si perfectionare ale fiecarui element.
2)Loialitatea. Este elemental care asigura stabilitatea personalului și, prin aceasta,
continuitatea activității organizației. Loialitatea nu este un dat, ea se castiga si se
intretine. Eforturile trebuie depuse atat din partea organizatiei, cat si a angajatilor. Ea nu
este o manifestare inconstienta, ci un produs volitiv al persoanei.
In genere, strategiile de dezvoltare a loialitatii, de crestere a acesteia vizeaza procesele
psihice reglatorii. Ea se structureaza pe baze emotional-afective, se intretine prin sistemul
de satisfactie motivationala si urmareste principia si obiective stabilite volitiv. Nu poate fi
obtinuta daca organizatia are o comunicare deficitara sau obiective secrete.
3)Inovarea. Consta în noi metode de a susține munca prin noi produse sau servicii care
se impun în față celor vechi. Inovarea a devenit necesara pentru supravietuirea intr-un
mediu concurential. Se bazeaza pe o conduit creative, care se obtine doar in mediile in
care exista respect reciproc, libertate de actiune si gandire si informatii de ultima ora.
Inovarea are si un risc: contine un element de destabilizare in momentul in care noul
serviciu sau produs sau metoda de munca nu se dovedeste optima. Pentru reducerea
acestui risc, noile inovari trebuie supuse unui test de laborator. (M.P. Craiovan, 2008, p)
3.3.Elemente care conduc la disfuncționalitate în obținerea
performanței
•Absenteismul. Produce pierderi financiare mari organizației, care nu are șansa de a le
recupera. În funcșie de motivele angajatului, se pot structura strategii de consultant și
consiliere pentru reducerea absenteismului.
31
Pana acum nu s-a identificat o metoda de eradicare a fenomenului care sa nu dea gres.
Cea mai buna metoda de reducere, verificata experimental, este controlul voluntary al
absenteismului, adica se provoaca voluntary si organizat absenta sau se motiveaza pozitiv
prezenta la activitate.
•Disciplina în activitate. Presupune conformarea angajaților la normele și principiile de
funcționare a organizației. Disciplina în general are conotații valorice și adaptative. Cele
valorice sunt legate de ierarhia caracteriala a persoanei și se formează în copilaria mică.
Cele adaptative sunt legate de performanta si se formeaza sub rigorile programului și
cerintelor.
Ambele laturi se interiorizeaza în timp și devin trasaturi de personalitate. După Maslow,
O asemenea trasatura nu mai poate fi decat partial remediate la maturitate.
•Fluctuația personalului. Se constată în genere în organizatia care nu are ca obiect
motivarea personalului sau în organizațiile slab performante pe piață, unde managerii
simt o lipsă de securitate. Corelatia cea mai puternica este cu motivatia. Cand exista
fluctuatie de personal, se activeaza sistemul suplimentar de motivatie a angajatilor. (M.P.
Craiovan, 2008, p)
3.4.Sistemul de evaluare a performanței
Sistemul de evaluare a performanței este un sistem ce urmarește dezvoltarea unei culture
organizaționale, în care fiecare angajat să-și assume responsabilități atât pentru creșterea
contribuției sale de îmbunătățire continuă a afacerii, cât și pentru dezvoltarea abilităților
personale.
Implementarea unui sistem de evaluare a performantei sta la baza urmatoarelor procese:
•Identificarea performantelor actuale ale angajatilor;
•Identificarea punctelor tari si slabe ale angajatilor;
•Acordarea posibilitatii de a-si imbunatati performanta;
•Stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor material, in functie de
contributia fiecarui angajat la indeplinirea obiectivelor companiei;
•Motivarea angajatilor;
32
•Identificarea nevoilor de training si dezvoltare;
•Identificarea potentialului de performanta;
•Stabilirea de comun accord a unui plan de cariera.
Acest sistem poate aduce avantaje managerului:
•Evaluarea are la baza rezultatele reale (positive si negative) ale angajatului;
•Se descopera noi capacitati ale angajatului;
•Intelege motivele pentru care unele dintre obiective nu au fost atinse;
•Monitorizeaza evolutia angajatului din punct de vedere professional precum si
planurile de viitor ale acestuia;
•Se identifică punctele tari si cele care necesita imbunatatiri;
•Se definește planul de training pentru fiecare angajat;
•Relațiile sale cu angajații se vor imbunatati.
La rândul său, și angajatul va beneficia de avantaje:
•Va ști în funcție de ce criteria este apreciata activitatea lui de catre manager;
•Isi imbunatateste relatia cu managerul;
•Analizeaza si intelege motivele succeselor si insuccelor sale pentru a-si putea
imbunatati activitatea viitoare;
•Iși exprimă asteptarile legate de cariera;
•Va fi evaluat pe baza unor fapte reale și a unor criteria de performanta masurabile;
•Comunică nevoile sale de training, legate de activitatea profesionala. (M.P. Craiovan,
2008, p)
4.Rolul Proceselor Reglatorii ale Motivației
4.1.Atenția și Motivația
33
În plan subiectiv, atenția voluntară este conștientizată ca stare de încordare, de
concentrare, de efort neuropsihic, iar în plan comportamental- prin selectivitate și
orientare autoimpuse, deliberate, în raport cu conținutul și modul de desfășurare a actelor
senzoriale, intelectuale și motorii. În același timp atenția voluntară se manifestă și ca
modalitate subiectivă internă de luptă cu influențele perturbatoare, de distrugere și
împraăștiere.
La om, ea devine forma principal de organizare și ținere sub control a desfășurării
activității. Atunci când activitatea atinge un grad înalt de structurare, consolidare și
automatizare sau/si când are o bază motivațională proprie (intrinsecă), atenția- pe fondul
căreia se desfășoară acea activitate- funcționează oarecum de la sine, fără ca subiectul să
depună un efort neuropsihic special în aceasta direcție. (M. Golu, 2005, p 528)
Prin atenție (voluntară) se realizează controlul conștient asupra evenimentelor din mediul
extern și asupra propriilor acte psihocomportamentale. Ea constă în orientarea selectivă și
în focalizarea deliberată a focusului conștiinței asupra unui obiect, sarcini sau activități și
în menținerea acestei focalizări cât timp este necesar pentru finalizare sau pentru
atingerea scopului propus. Nu se poate vorbi de conectarea acestei forme a atenției fără
existența și formularea prealabilă a unui obiectiv sau scop: ,,vreau să vad că…”, ,,vreau
să-mi propun să…”, ,,vreau să stabilesc…” etc. Atenția voluntară nu se menține fixată
într-un punct; de regulă ea urmează logica desfășurării evenimentelor și secvențelor
activității, precum și pe cea a succesiunii situațiilor și solicitărilor obiective. Atunci când
sarcina de rezolvat prezinta o semnificație deosebită pentru noi, energia necesară
concentrării și stabilității atenției va fi furnizată nu numai de mobilizarea voluntară, ci și
de motivație. (M. Golu, 2005, p 534-535)
Atenția este considerată ca expresie a condițiilor și proceselor motivaționale din interiorul
organismului, ea selectând ți delimitând ceea ce are semnificație și este util de ceea ce
este indiferent (Berlyne, 1968, 1970; Maslow, 1970; Zorgo, 1980; Nuttin, 1983).
Între nivelul și orientarea atenției, pe de o parte, și nivelul activării motivaționale, pe de
alta parte, se stabilește un raport direct proporțional. În cazul când în prim plan nu se află
o trebuință sau un interes propriu-zis al subiectului, rolul întăririi interne va fi luat de
învățarea externă (ordin, obligație, comandă, apreciere), care va acționa prin intermediul
reglajului voluntar.
34
“Căderea” motivației, care se produce în stările de depresie profundă, se acompaniază cu
“absența psihică, respectiv cu blocarea atenției față de evenimentele din lumea externă și
față de actiune; dimpotrivă, diversificarea și alterarea succesivă a stărilor de motivație
duce la vivacitatea atenției și la lărgirea sferei sale de operare. Chiar în cazul în care este
vorba de procesele cognitive, atenția care se implică în realizarea lor este stimulată tot de
factori motivaționali (curiozitatea, interesele de cunoaștere) (M. Golu, 2005, p 539-540)
4.2.V oința și Motivația
La baza acțiunii voluntare stă întodeauna o incitare, o tensiune, o stare de necesitate, care
se individualizează în forma motivului. Motivul este supus analizei și evaluării prin
raportare la context, la condițiile obiective externe. În urma analizei, se stabilește un scop
și un proiect. Acestea genereazș apoi starea subiectivă conștientă de dorință, în care se
realizează o legatură funcțională între motiv și scop (doresc nu ceva în general, nedefinit,
ci ceva anume).
Dorinșa astfel structuratș se transforma la un nivel integrativ mai înalt în intenție, adică în
crearea montajului selectiv intern centrat pe acțiune, în vederea atingerii scopului.
Acțiunea este astfel scoasă din starea latent inițială și pusă în poziția de start. Prin
intermediul intenției, scopul se leagă cu motivul (ca în dorință), și cu mijlocul de
realizare, completându-se astfel schema logică sau planul activității. Netransformată în
intenție, dorința rămane o simplă stare pasivă, fără a se putea împlini în mod efectiv.
Dintr-o dimensiune individuală, voința, ca formă conștientă și intențională de autoteglare,
poate fi ridicată la rangul de dimensiune socială; ea caracterizează modul de relaționare a
indivizilor în cadrul grupurilor și comunităților, determinând, în final, orientarea și gradul
de coeziune al acestora. Astfel, de existenta unei voințe sociale se poate vorbi atunci când
vectorii voințelor individuale converg în proporție de cel putin 50% spre un obiectiv cu
semnificație generală. Esența adaptativă a voinței rezidă în conjugarea eforturilor și
energiilor creatoare ale membrilor unei comunități pentru rezolvarea unor probleme
specifice de dezvoltare- în plan economic, tehnologic, cultural, juridic-instituțional,
35
relațional-moral etc.- și pentru afirmarea și integrarea în planul atitudinilor, mentalităților
și comportamentelor individuale a unui anumit sistem de valori.
Mecanismul psihologic care permite articularea vrerilor proprii la vrerile celorlalți constă
în conștientizarea la nivel individual a dependenței satisfacerii motivației personale de
mijlocirea sau medierea socială (din partea semenilor) și a existenței unor interese
generale supraordonate și a unor obligații pe care fiecare trebuie să și le assume, pentru a
se integra și trăi în securitate în cadrul societății.
Cel care a ridicat voința socială la rang de factor esențial al dinamicii vieții sociale a fost
marele sociolog român D. Gusti. Tocmai voința are în constituția sa intimă mișcarea,
manifestarea, ea fiind eminamente “activistă”. Voința socială are, după cum afirmă Gusti,
uimitoarea calitate de a crea unitate în cadrul comunităților, îndeplinind prin aceasta o
funcție morală primordial. Este temeinic argumentată strânsa împletire dintre voința și
conștiință, din care derivă modul specific uman de articulare a motivelor, scopurilor și
mijloacelor. (M. Golu, 2005, p 610- 611)
4.3.Afectivitatea și motivația
Ca formă particulară a vieții psihice, afectivitatea joacă un rol esențial în relaționarea
omului cu lumea, cu ceilalți semeni. Ea este profund implicată în structurarea relațiilor
interpersonale- simpatie-antipatie, atracție-respingere, agresivitate-toleranță, prietenie-
ură, altruism-egoism, coparticipație-invidie- și în determinarea climatului psihosocial în
grupuri și comunități- încredere-suspiciune, coeziune-tensiune, armonie-conflict. Nu
există situație socială sau influență comunicațională care să nu fie filtrată și evaluată
afectiv și care să nu genereze răspunsuri și stări afective. Astfel că, în funcție de natura,
semnul și intensitatea trăirilor și stărilor emoțional-afective individul iși determină poziția
sa în situația dată sau în lume în general, el simțindu-se (și considerându-se) agreat,
apreciat, integrat sau respins, persecutat, izolat, privit cu prietenie sau cu ură. (M. Golu,
2005, p 554)
Leagtura afectivității cu motivația a fost în mod explicit formulată pentru prima dată de
către Mc. Dougall (1942). În concepția lui, orice instinct este resimțit ca o emoție.
36
Afirmația este doar parțial adevarată, pentru că există unele trebuințe organice, ca, de
pildă, foamea și setea, care nu se resimt ca emoții, ci ca stări de discomfort fiziologic
general.
Pe de altă parte, idea legăturii dintre emoție și motiv nu trebuie redusă doar la cea de
semnalizare- o emoție semnalizează o stare de motivație. Ea implică și recunoașterea
posibilității ca emoția specifică având un referent obiectual, să devină motiv declanșator
al acțiunii. Astfel emoțiile de frică, teama, supărare, furie, gelozie, iubire, bucurie etc. pot
dobândi și funcția de motive, împingând subiectul să acționeze în concordanță cu semnul
și intensitatea trăirii. (Tradițional, termenul de emoție desemnează pasivitatea noastra, cel
de motiv- activismul). Fiind o entitate dinamico-energetică, emoția trece din ipostaza de
“stare” în cea ce “impuls”. Ca stare, ea influențează activitatea curentă (mentală sau
externă); ca “impuls”, ea declanșeaza o acțiune nouă, potrivit semnului și intensității sale.
Astfel, cele două expresii: “este furios” și “a acționa în stare de furie sau sub impulsul
furiei” semnifică realități psihologice diferite. În primul caz, furia ni se înfățișează ca
stare și ea va influența asupra desfășurării comportamentului general al subiectului; în cel
de-al doilea caz, furia ne apare ca motiv, ea decalnșând o acțiune concretî, specifică a
subiectului în raport cu situația-stimul dată.
Prin această convertabilitate motivațională, afectivitatea devine intim legată și implicată
în acțiune, în comportament. Ceea ce trebuie subliniat, însă, este faptul că legatura
afectivității cu activitatea are un character complex și heteronom, conținutul și efectul ei
variind semnificativ în raport cu forma și complexitatea entității emoționale (emoții
simple- emoții complexe, sentimente) și de caracteristicile specifice ale trăirilor
subiective individuale. (M. Golu, 2005, p 545-546)
37
5. Studiul Experimental
5.1. Scopul Lucrarii
Cele mai importante resurse ale unei organizații sunt, în prezent, oamenii săi. Nimic nu se
poate dezvolta fară ajutorul omului. Dar pentru a-și oferi colaborarea și efortul său, omul
trebuie ,,atras”, trebuie motivat, iar motivarea nu se poate face decât cunoscând avantajele
pe care individul vrea să le obțină. Unele avantaje sunt reprezentate de recompense
materiale (bani, condiții de muncă), iar altele de cele nemateriale (relații interpersonale,
recunoaștere, responsabilitate, promovare).
Obiectivul general al acestui studiu este identificarea ierarhiei factorilor motivaționali care îi
determină pe oameni să se angajeze, să se implice în muncă și să atingă anumite scopuri, de
la cele mai simple, până la cele mai complexe și utile organizației.
Obiective operaționale
– identificarea principalilor factori motivaționali în rândul angajaților;
38
– stabilirea ierarhiei între factorii motivaționali de natură intrinsecă și extrinsecă existenți în
rândul angajaților.
5.2. Ipoteza studiului
Există o diferență semnificativă între cele două categorii de factori motivatori în rândul
angajaților.
5.3. Metodologia studiului
Pentru realizarea cercetarii s-au folosit următoarele metode:
•Metoda transversal, întru-cât analiza fenomenelor a avut loc la un moment dat (nu s-a
urmarit evoluția lor în timp);
•Metoda culegerii datelor;
•Metoda de intersecție- îmbinarea între abordarea cantitativă și calitativă- întru-cat se
impune utilizarea convergentă a metodelor statistice și cazuistice;
•Metoda cvasiexperimentală.
Tehnici de cercetare
Ca instrument de investiga ție s-a utilizat ancheta pe bază de chestionar (anexa 1),
deoarece chestionarul servește la producerea unor date explicative, care pun în evidență
atat faptele sociale, cât și factorii care le determină.
Chestionarul a urmărit obținerea unei imagini realiste asupra motivației în rândul
angajaților prin stabilirea principalilor factori și ierarhizarea lor. De asemenea,
chestionarul a permis analiza acestor factori.
39
Cercetarea este bazată pe interacțiunea cu populația, chestionarul fiind aplicat individual.
Chestionarul cuprinde 18 itemi referitori la motivația profesională. Subiectul trebuie să
aleaga una dintre cele 7 variante de raspuns (unde “deloc important” e cotată cu 1 punct,
iar foarte important e cotată cu 7 puncte) în funcție de importanța factorilor pentru
implicarea lui în muncă. Itemii sunt grupați în două categorii de motivație:
•Motivația extrinsecă- cuprinde itemii de la 1 la 9;
•Motivația intrinsecă- cuprinde itemii de la 10 la 18.
5.4. Prezentarea eșantionului
Chestionarele au fost aplicate pe un eșantion de 15 persoane și distribuite astfel încat să
se obțină rezultate reprezentative pentru întreaga instituție. În aceste condiții, rezultatele
apărute ca urmare a aplicării chestionarului și a prelucrării datelor colectate sunt
reprezentative.
Eșantionul a fost format din 15 persoane, angajate la S.C. Rova- CFR, având funcție
executivă.
5.5. Interpretarea datelor
Pentru identificarea principalilor factori motivaționali și stabilirea ierarhiei lor a fost
aplicat chestionarul din anexa nr. 1.
Chestionarul cuprinde 18 itemi referitori la motivația profesională (în muncă). Subiectul
trebuie să aleaga una dintre cele 7 variante de raspuns (unde “deloc important” e cotată
cu 1 punct, iar foarte important e cotată cu 7 puncte) în funcție de importanța factorilor
pentru implicarea lui în muncă. Itemii sunt grupați în două categorii de motivație:
1.Motivația extrinsecă- cuprinde itemii de la 1 la 9;
2.Motivația intrinsecă- cuprinde itemii de la 10 la 18.
40
Calcularea și interpretarea scorurilor:
Pentru fiecare item există o scală de evaluare de la 1 la 7, cotată astfel:
Deloc important – 1 punct
Neimportant – 2 puncte
Puțin important – 3 puncte
Nici important, nici neimportant – 4 puncte
Destul de important – 5 puncte
Important – 6 puncte
Foarte important – 7 puncte
Interpretare: se adună, conform grilei de răspuns, punctele pentru fiecare tip/categorie
de motivație în parte. Categoria cu cel mai mare punctaj reprezintă tipul de motivație
predominant pentru subiectul respectiv.
În continuare vom supune analizei fiecare chestionar în parte. Analiza constă în scorarea
factorilor motivaționali de natură extrinsecă și intrinsecă, precum și compararea lor cu
ajutorul tabelelor si graficelor.
Analiză chestionar nr.1 (anexa 2)
Tabel nr.1 – Punctaj motivație extrinsecă (chestionar nr. 1)
Motivație
extrinsecăRaspunsul bifat Punctaj
Salariul Foarte important 7
Beneficii
suplimentareImportant 6
Statutul în cadrul
organizațieiDestul de important 5
Statutul în
exteriorul
organizațieiDestul de important 5
Lauda Important 6
Program normal de
lucruNeimportant 2
Timp liber Important 6
41
Condiții de lucru Neimportant 2
Obiective de lucru
clareNeimportant 2
Punctaj total 41
Din tabelul de mai sus reiese:
-Punctajul total obținut de factorii motivației extrinseci este de 41 de puncte din 63
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorul “salariul” (7 puncte);
-punctajul cel mai mic este obținut de factorii “Program normal de lucru”, “Condiții de
lucru” și “Obiective de lucru clare” (1 punct).
Tabel nr.2 – Punctaj motivație intrinsecă (chestionar nr. 1)
Motivație Intrinsecă Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o muncă de
calitateFoarte important 7
Sentimentul
realizariiImportant 6
Respectul de sine Important 6
Sentimentul că ați
învățat cevaImportant 6
Sentimentul că ați
realizat ceva
folositorImportant 6
Recunoaștere
socialăImportant 6
Posibilitatea de
avansareImportant 6
Folosirea abilităților Important 6
Sentimentul de
apartenență la grupImportant 6
Punctaj total 55
Din tabelul de mai sus reiese:
-Punctajul total obținut de factorii motivației intrinseci este de 55 de puncte din 63
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorul “posibilitatea de a presta o muncă de
calitate” (7 puncte);
-restul factorilor au obținut cate 6 puncte (1 punct).
42
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
Analiza chestionar nr. 2 (anexa 3)
Tabel nr.1 – Punctaj motivație extrinsecă (chestionar nr. 2)
Motivatie
extrinsecaRaspunsul bifat Punctaj
Salariul Foarte important 7
Beneficii
suplimentareFoarte important 7
Statutul în cadrul
organizațieiImportant 6
Statutul în
exteriorul
organizațieiNici important, nici
neimportant4
Lauda Neimportant 2
Program normal de
lucruImportant 6
Timp liber Important 6
Condiții de lucru Destul de important 5
Obiective de lucru
clareImportant 6
Punctaj total 49
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației extrinseci este de 49 de puncte din 63
posibile;
-punctajul cel mai mare este obținut de factorii “salariul” și “beneficiile suplimentare”
(7 puncte);
-punctajul cel mai mic este obținut de factorul “lauda” (2 puncte)
43
Tabel nr.2 – Punctaj motivație intrinsecă (chestionar nr. 2)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o muncă de
calitateImportant 6
Sentimentul
realizariiImportant 6
Respectul de sine Important 6
Sentimentul că ați
învățat cevaFoarte important 7
Sentimentul că ați
realizat ceva
folositorFoarte important 7
Recunoaștere
socialăNici important, nici
neimportant4
Posibilitatea de
avansareNeimportant 2
Folosirea abilităților Important 6
Sentimentul de
apartenenta la grupImportant 6
Punctaj total 50
Din tablelul de mai sus reiese:
-Punctajul total obținut de factorii motivației intrinseci este de 50 de puncte din 63
posibile;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “sentimentul că ați învățat ceva” și
“sentimentul că ați realizat ceva folositor” (7 puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “posibilitatea de avansare” (2 puncte).
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
Analiza chestionar nr. 3 (anexa 4)
44
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 3)
Motivatie extrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Salariul Important 6
Beneficii
suplimentareImportant 6
Statutul in cadrul
organizatieiFoarte important 7
Statutul in exteriorul
organizatieiFoarte important 7
Lauda Neimportant 2
Program normal de
lucruImportant 6
Timp liber Important 6
Conditii de lucru Foarte important 7
Obiective de lucru
clareFoarte important 7
Punctaj total 54
Din tabelul de mai sus reiese:
-Punctajul total obținut de factorii motivatiei extrinseci este de 54 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorul “statutul în cadrul organizației”,
“statutul în exteriorul organizației”, “condiții de lucru” și “obiective de lucru clare” (7
puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “lauda” (2 puncte).
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 3)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitateFoarte important 7
Sentimentul
realizariiImportant 6
Respectul de sine Important 6
Sentimentul ca ati
invatat cevaFoarte important 7
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositorFoarte important 7
Recunoastere
socialaImportant 6
Posibilitatea de
avansareImportant 6
45
Folosirea abilitatilor Important 6
Sentimentul de
apartenenta la grupFoarte important 7
Punctaj total 58
Din tablelul de mai sus reiese:
-Punctajul total obținut de factorii motivației intrinseci este de 58 de puncte din 63.
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “posibilitatea de a presta o muncă de
calitate”, sentimentul că ați învatat ceva”, “sentimentul căa ați realizat ceva folositor” și
“sentimentul de apartenență la grup” (7 puncte);
-Restul factorilor au obținut câte 6 puncte.
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
Analiza chestionar nr. 4 (anexa 5)
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 4)
Motivatie extrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Salariul Nici important, nici
neimportant4
Beneficii
suplimentareImportant 6
Statutul in cadrul
organizatieiFoarte important 7
Statutul in exteriorul
organizatieiImportant 6
Lauda Neimportant 2
Program normal de
lucruNeimportant 2
Timp liber Foarte important 7
Conditii de lucru Important 6
Obiective de lucru
clareImportant 6
Punctaj total 46
46
Din tabelul de mai sus reiese:
-Punctajul total obținut de factorii motivației extrinseci este de 46 de puncte din 63
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii ,,statutul în cadrul organizației” și ,,timp
liber” (7 puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorii ,,lauda” și ,,program de lucru normal” (2
puncte).
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 4)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitateImportant 6
Sentimentul
realizariiImportant 6
Respectul de sine Foarte important 7
Sentimentul ca ati
invatat cevaFoarte important 7
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositorFoarte important 7
Recunoastere
socialaImportant 6
Posibilitatea de
avansareNici important, nici
neimportant4
Folosirea abilitatilor Foarte important 7
Sentimentul de
apartenenta la grupImportant 6
Punctaj total 56
Din tabelul de mai sus reiese:
-Punctajul total obținut de factorii motivației intrinseci este de 56 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “respectul de sine”, “sentimental că ați
învatat ceva”, “sentimental că ați realizat ceva folositor” și “folosirea abilităților” (7
puncte)
47
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul ”posibilitatea de avansare” (4 puncte).
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
Analiza chestionar nr. 5 (anexa 6)
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 5)
Motivatie extrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Salariul Foarte important 7
Beneficii
suplimentareFoarte important 7
Statutul in cadrul
organizatieiImportant 6
Statutul in exteriorul
organizatieiImportant 6
Lauda Deloc important 1
Program normal de
lucruFoarte important 7
Timp liber Important 6
Conditii de lucru Important 6
Obiective de lucru
clareImportant 6
Punctaj total 52
Din tabelul de mai sus reiese:
-Punctajul total obținut de factorii motivației extrinseci este de 52 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “salariul”, “beneficii suplimentare” și
“program normal de lucru” (7 puncte);
48
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “lauda” (1 punct).
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 5)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a presta
o munca de calitateFoarte important 7
Sentimentul realizarii Foarte important 7
Respectul de sine Foarte important 7
Sentimentul ca ati
invatat cevaFoarte important 7
Sentimentul ca ati
realizat ceva folositorImportant 6
Recunoastere sociala Important 6
Posibilitatea de
avansareNici important, nici
neimportant4
Folosirea abilitatilor Foarte important 7
Sentimentul de
apartenenta la grupImportant 6
Punctaj total 57
Din tabelul de mai sus reiese:
-Punctajul total obtinut de factorii motivatiei intrinseci este de 57 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “posibilitatea de a presta o muncă de
calitate”, “sentimentul realizării”, “respectul de sine”, “sentimentul că ați învatat ceva” și
“folosirea abilităților” (7 puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “posibilitate de avansare” (4 puncte).
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
Analiza chestionar nr. 6 (anexa 7)
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 6)
Motivatie extrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Salariul Important 6
49
Beneficii
suplimentareImportant 6
Statutul in cadrul
organizatieiImportant 6
Statutul in exteriorul
organizatieiImportant 6
Lauda Putin important 3
Program normal de
lucruImportant 6
Timp liber Important 6
Conditii de lucru Foarte important 7
Obiective de lucru
clareImportant 6
Punctaj total 52
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației extrinseci este de 52 puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorul “condiții de lucru” (7 puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “lauda” (3 puncte).
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr.6)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitateFoarte important 7
Sentimentul
realizariiImportant 6
Respectul de sine Foarte important 7
Sentimentul ca ati
invatat cevaFoarte important 7
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositorImportant 6
Recunoastere
socialaFoarte important 7
Posibilitatea de
avansareImportant 6
Folosirea abilitatilor Foarte important 7
Sentimentul de
apartenenta la grupImportant 6
Punctaj total 59
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației intrinseci este de 59 de puncte din 63;
50
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “Posibilitatea de a presta o muncă de
calitate”, “Respectul de sine”, “Sentimentul că ați învațat ceva”, “Recunoaștere socială”,
“Folosirea abilităților” (7 puncte);
-Restul factorilor au obținut câte 6 puncte fiecare.
Punctajul total al celor două categorii de motivație este prezentat grafic în procente
Analiza chestionar nr. 7 (anexa 8)
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 7)
Motivatie extrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Salariul Important 6
Beneficii
suplimentareFoarte important 7
Statutul in cadrul
organizatieiImportant 6
Statutul in exteriorul
organizatieiImportant 6
Lauda Putin important 3
Program normal de
lucruImportant 6
Timp liber Foarte important 7
Conditii de lucru Important 6
Obiective de lucru
clareImportant 6
Punctaj total 53
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației extrinseci este de 53 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “beneficii suplimentare” și “timp liber”
(7 puncte)
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “lauda” (3 puncte).
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 7)
51
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitateFoarte important 7
Sentimentul
realizariiImportant 6
Respectul de sine Important 6
Sentimentul ca ati
invatat cevaFoarte important 7
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositorImportant 6
Recunoastere
socialaImportant 6
Posibilitatea de
avansareImportant 6
Folosirea abilitatilor Important 6
Sentimentul de
apartenenta la grupImportant 6
Punctaj total 56
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației intrinseci este de 56 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obtinut de factorii “Posibilitatea de a presta o muncă de
calitate” și “Sentimentul că ați învatat ceva” (7 puncte);
-Restul factorilor au obținut câte 6 puncte fiecare.
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
52
Analiza chestionar nr. 8 (anexa 9)
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 8)
Motivatie extrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Salariul Foarte important 7
Beneficii
suplimentareFoarte important 7
Statutul in cadrul
organizatieiImportant 6
Statutul in exteriorul
organizatieiImportant 6
Lauda Putin important 3
Program normal de
lucruImportant 6
Timp liber Foarte important 7
Conditii de lucru Important 6
Obiective de lucru
clareImportant 6
Punctaj total 54
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației extrinseci este de 54 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “salariul”, “beneficii suplimentare” și
“timp liber” (7 puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “lauda” (3 puncte).
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 8)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitateImportant 6
Sentimentul
realizariiImportant 6
Respectul de sine Important 6
Sentimentul ca ati
invatat cevaImportant 6
Sentimentul ca ati Important 6
53
realizat ceva
folositor
Recunoastere
socialaImportant 6
Posibilitatea de
avansareImportant 6
Folosirea abilitatilor Important 6
Sentimentul de
apartenenta la grupDeloc important 1
Punctaj total 49
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivatiei intrinseci este de 49 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “sentimentul de apartenență la grup” (1
punct);
-Restul factorilor au obținut câte 6 puncte fiecare.
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
Analiza chestionar nr. 9 (anexa 10)
54
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 9)
Motivatie extrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Salariul Foarte important 7
Beneficii
suplimentareImportant 6
Statutul in cadrul
organizatieiImportant 6
Statutul in exteriorul
organizatieiImportant 6
Lauda Putin important 3
Program normal de
lucruImportant 6
Timp liber Foarte important 7
Conditii de lucru Important 6
Obiective de lucru
clareFoarte important 7
Punctaj total 54
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obtinut de factorii motivației extrinseci este de 54 puncte din 63;
-punctajul cel mai mare este obținut de factorii “salariul”, “timp liber” și “obiective
clare” (7 puncte)
-punctajul cel mai mic este obținut de factorul “lauda” (3 puncte)
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 9)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitateImportant 6
Sentimentul
realizariiFoarte important 7
Respectul de sine Foarte important 7
Sentimentul ca ati
invatat cevaFoarte important 7
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositorImportant 6
Recunoastere
socialaImportant 6
Posibilitatea de
avansarePutin important 3
Folosirea abilitatilor Important 6
Sentimentul de
apartenenta la grupFoarte important 7
Punctaj total 55
55
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației intrinseci este de 55 puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “sentimentul realizării”, “respectul de
sine”. “sentimental ca ati invatat ceva” și “sentimentul de apartenență la grup” (7 puncte);
-Punctajul cel mai mic este obinut de factorul “posibilitate de avansare” (3 puncte).
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
Analiza chestionar nr. 10 (anexa 11)
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 10)
Motivatie extrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Salariul Foarte important 7
Beneficii
suplimentareImportant 6
Statutul in cadrul
organizatieiImportant 6
Statutul in exteriorul
organizatieiImportant 6
Lauda Important 6
Program normal de
lucruImportant 6
Timp liber Important 6
56
Conditii de lucru Important 6
Obiective de lucru
clareImportant 6
Punctaj total 55
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației extrinseci este de 55 puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorul “salariul” (7 puncte);
-Restul factorilor au obținut câte 6 puncte fiecare.
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 10)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitateImportant 6
Sentimentul
realizariiImportant 6
Respectul de sine Important 6
Sentimentul ca ati
invatat cevaImportant 6
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositorImportant 6
Recunoastere
socialaImportant 6
Posibilitatea de
avansareImportant 6
Folosirea abilitatilor Important 6
Sentimentul de
apartenenta la grupImportant 6
Punctaj total 54
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației intrinseci este de 54 puncte din 63;
-Toti factorii au obținut câte 6 puncte.
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
57
Analiza chestionar nr. 11 (anexa12)
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 11)
Motivatie extrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Salariul Foarte important 7
Beneficii
suplimentareFoarte important 7
Statutul in cadrul
organizatieiImportant 6
Statutul in exteriorul
organizatieiImportant 6
Lauda Destul de important 5
Program normal de
lucruImportant 6
Timp liber Important 6
Conditii de lucru Important 6
Obiective de lucru
clareFoarte important 7
Punctaj total 56
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației extrinseci este de 56 de puncte din 63;
-punctajul cel mai mare este obținut de factorii “salariul”, “beneficii suplimentare”,
“condiții de lucru” (7 puncte);
-punctajul cel mai mic este obținut de factorul “lauda” (5 puncte).
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 11)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitateFoarte important 7
Sentimentul
realizariiFoarte important 7
Respectul de sine Foarte important 7
Sentimentul ca ati
invatat cevaImportant 6
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositorImportant 6
Recunoastere
socialaImportant 6
Posibilitatea de
avansareImportant 6
Folosirea abilitatilor Important 6
Sentimentul de
apartenenta la grupImportant 6
58
Punctaj total 57
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației intrinseci este de 57 de puncte din 63;
-punctajul cel mai mare este obținut de factorii “posibilitatea de a presta o muncă de
calitate”, “ sentimentul realizarii” și “respectul de sine” (7 puncte)
-restul factorilor au obținut câte 6 puncte.
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
Analiza chestionar nr. 12 (anexa 13)
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 12)
Motivatie
extrinsecaRaspunsul bifat Punctaj
Salariul Foarte important 7
Beneficii
suplimentareNici important, nici
neimportant4
Statutul in cadrul
organizatieiFoarte important 7
Statutul in
exteriorul
organizatieiImportant 6
Lauda Deloc important 1
Program normal de
lucruImportant 6
Timp liber Important 6
Conditii de lucru Foarte important 7
Obiective de lucru
clareImportant 6
Punctaj total 50
59
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obșinut de factorii motivației extrinseci este de 50 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “salariul”, “statutul în cadrul
organizației” și “condiții de lucru” (7 puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “lauda” (1 punct).
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 12)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitateImportant 6
Sentimentul
realizariiFoarte important 7
Respectul de sine Important 6
Sentimentul ca ati
invatat cevaImportant 6
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositorDestul de important 5
Recunoastere
socialaImportant 6
Posibilitatea de
avansareImportant 6
Folosirea abilitatilor Destul de important 5
Sentimentul de
apartenenta la grupPutin important 3
Punctaj total 50
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației intrinseci este de 50 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorul “sentimentul realizării” (7 puncte)
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “sentimentul de apartenență la grup” (3
puncte).
Punctajul total al celor doua categorii de motivație prezentat grafic în procente
60
Analiza chestionar nr. 13 (anexa 14)
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 13)
Motivatie
extrinsecaRaspunsul bifat Punctaj
Salariul Foarte important 7
Beneficii
suplimentareImportant 6
Statutul in cadrul
organizatieiimportant 6
Statutul in
exteriorul
organizatieiimportant 6
Lauda Putin important 3
Program normal de
lucruFoarte important 7
Timp liber Important 6
Conditii de lucru Important 6
Obiective de lucru
clareFoarte important 7
Punctaj total 54
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației extrinseci este de 54 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “salariul”, “program normal de lucru” și
“obiective de lucru clare” (7 puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “lauda” (3 puncte).
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 13)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitateFoarte important 7
61
Sentimentul
realizariiFoarte important 7
Respectul de sine Foarte important 7
Sentimentul ca ati
invatat cevaImportant 6
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositorImportant 6
Recunoastere
socialaPutin important 3
Posibilitatea de
avansareImportant 6
Folosirea abilitatilor Foarte important 7
Sentimentul de
apartenenta la grupImportant 6
Punctaj total 55
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obtinut de factorii motivatiei intrinseci este de 55 de puncte puncte din
63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “posibilitatea de a presta o muncă de
calitate”, “sentimental realizării”, “respectul de sine” și “folosirea abilităților” (7 puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “recunoaștere socială” (3 puncte).
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
62
Analiza chestionar nr. 14 (anexa 15)
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 14)
Motivatie
extrinsecaRaspunsul bifat Punctaj
Salariul Foarte important 7
Beneficii
suplimentareImportant 6
Statutul in cadrul
organizatieiNeimportant 2
Statutul in
exteriorul
organizatieiNeimportant 2
Lauda Deloc important 1
Program normal de
lucruimportant 6
Timp liber Important 6
Conditii de lucru important 6
Obiective de lucru
clareimportant 6
Punctaj total 42
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației extrinseci este de 42 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorul “salariul” (7 puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “lauda” (1 punct).
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 14)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitatePutin important 3
Sentimentul
realizariiImportant 6
63
Respectul de sine Important 6
Sentimentul ca ati
invatat cevaFoarte important 7
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositorDeloc important 1
Recunoastere
socialaDeloc important 1
Posibilitatea de
avansareDeloc important 1
Folosirea abilitatilor Nici important, nici
neimportant4
Sentimentul de
apartenenta la grupPutin important 3
Punctaj total 32
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației intrinseci este de 32 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorul “sentimentul că ați învatat ceva” (7
puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorii “sentimentul că ați realizat ceva
folositor”, “recunoaștere sciala” și “posibilitatea de avansare” (1 punct).
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
64
Analiza chestionar nr. 15 (anexa 16)
Tabel nr.1 – Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 15)
Motivatie extrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Salariul Foarte important 7
Beneficii suplimentare Important 6
Statutul in cadrul
organizatieiimportant 6
Statutul in exteriorul
organizatieiNici important, nici
neimportant4
Lauda Important 6
Program normal de
lucruimportant 6
Timp liber Foarte important 7
Conditii de lucru Important 6
Obiective de lucru
clareImportant 6
Punctaj total 54
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației extrinseci este de 54 puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorii “salariul” și “timp liber” (7 puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “statutul în exteriorul organizației” (4
puncte)
Tabel nr.2 – Punctaj motivatie intrinsecă (chestionar nr. 15)
Motivatie Intrinseca Raspunsul bifat Punctaj
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitateImportant 7
Sentimentul realizarii Important 6
Respectul de sine Important 6
Sentimentul ca ati
invatat cevaNici important, nici
neimportant4
Sentimentul ca ati
realizat ceva folositorImportant 6
Recunoastere sociala Important 6
Posibilitatea de
avansareImportant 6
Folosirea abilitatilor Nici important, nici
neimportant4
65
Sentimentul de
apartenenta la grupDeloc important 1
Punctaj total 46
Din tabelul de mai sus reiese :
-Punctajul total obținut de factorii motivației intrinseci este de 46 de puncte din 63;
-Punctajul cel mai mare este obținut de factorul “posibilitatea de a presta o muncă de
calitate” (7 puncte);
-Punctajul cel mai mic este obținut de factorul “sentimentul de apartenență la grup” (1
punct).
Punctajul total al celor două categorii de motivație prezentat grafic în procente
Pentru a obține o imagine de ansamblu asupra factorilor motivaționali care predomină în
cadrul organizației CFR, vom colecta toate date din tabelele și graficele prezentate
anterior. V om aduna scorurile obținute de fiecare factor motivațional în parte, obținând un
punctaj total general.
Tabel punctaj general – motivatia extrinseca
Factori motivationali
extrinseciPunctaj
general
Salariul 99
Beneficii suplimentare 93
Statutul in cadrul organizatiei 88
Statutul in exteriorul
organizatiei84
Lauda 47
Program normal de lucru 84
Timp liber 95
Conditii de lucru 88
Obiective de lucru clare 90
66
Punctaj general total 768
Tabelul exprima scorurile obtinute de factorii motivationali extrinseci la nivel general, in
toate cele 15 chestionare. Punctajul maxim general este de 105 puncte.
Pentru a avea o percepție mai clară aspura punctajului obținut de acești factori vom
creea un grafic în care vom exprima punctajele în procente.
Grafic punctaj general al factorilor motivaționali extrinseci
Graficul exprima punctajul general al factorilor motivationali extrinseci
67
Se observă că cel mai important factor motivațional de natură extrinsecă este salariul,
având un procent de 94,28%. Factorul care are cel mai mic punctaj, respectiv procent este
,,lauda” (44,76%).
Tabel punctaj general – motivatia intrinseca
Factorii
motivationali
intrinseciPunctaj
general
Posibilitatea de a presta o
munca de calitate95
Sentimentul realizarii 95
Respectul de sine 96
Sentimentul ca ati invatat ceva 96
Sentimentul ca ati realizat
ceva folositor91
Recunoastere sociala 81
Posibilitatea de avansare 74
Folosirea abilitatilor 89
Sentimentul de apartenenta la
grup76
Punctaj general total 793
Tabelul exprimă scorurile obținute de factorii motivaționali intrinseci la nivel general, în
toate cele 15 chestionare. Punctajul maxim general este de 105 puncte.
Grafic punctaj general al factorilor motivitionali intrinseci
68
Graficul exprima punctajul general al factorilor motivationali intrinseci
Se observă că cei mai importanți factori motivaționali de natură intrinsecă sunt
,,respectul de sine” și ,,sentimentul că ați învățat ceva”, având un procent de 91,47%.
Factorul care are cel mai mic punctaj, respectiv procent, este ,,posibilitatea de
avansare”(70,47%).
Pentru a stabili o ierarhie a factorilor motivatori ne vom folosi de următorul grafic
Grafic privind ierarhia factorilor motivaționali
Se observă cu ușurință că factorul cu punctajul cel mai mare este ,,salariul” (99 de
puncte). La polul opus se află factorul ,,lauda” (47 de puncte)
Având acest grafic, putem alcătui un table cu ierarhizarea factorilor motivaționali atât de
natură extrinsecă, cât și de natură intrinsecă.
Tabel privind ierarhia factorilor motivaționali pe baza punctajelor generale obținute în urma
aplicarii chestionarelor.
Locul ocupat
in ierarhieFactorii motivationali Punctajul
obtinut
1 Salariul 99
2 Respectul de sine 96
3 Sentimentul ca ati invatat ceva 96
4 Timp liber 95
5 Posibilitatea de a presta o munca
de calitate95
6 Sentimentul realizarii 95
7 Beneficii suplimentare 93
8 Sentimentul ca ati realizat ceva
folositor91
69
9 Obiective de lucru clare 90
10 Folosirea abilitatilor 89
11 Statutul in cadrul organizatiei 88
12 Conditii de lucru 88
13 Statutul in exteriorul organizatiei 84
14 Program normal de lucru 84
15 Recunoastere sociala 81
16 Sentimentul de apartenenta la
grup76
17 Posibilitatea de avansare 74
18 Lauda 47
Conform tabelelor prezentate anterior, motivația extrinsecă a obținut un punctaj 768 de
puncte, în timp ce motivația intrinsecă a obținut un punctaj de 793 de puncte dintr-un
total de 945 de puncte.
Punctaj
totalPunctaj
total
Motivația
extrinsec
ă768 793 Motivația
intrinsecă
Din acest tablel rezultă că între motivația extrinsecă și motivația intrinsecă din rândul
angajaților CFR nu există o diferență semnificativă.
Concluzii
Studiul a plecat de la ipoteza că există o diferență semnificativă între factorii
motivaționali intrinseci și cei extrinseci.
70
Dupa cum am vazut în tabelele prezentate anterior angajații S.C. Rova- CFR consideră
factorul “salariul” ca fiind cel mai important dintre toți factorii, obținand un punctaj de 99
de puncte dintr-un total de 105. La polul opus se afla factorul “lauda” care a însumat un
scor de 47 de puncte.
În randul factorilor extrinseci s-a constatat că oamenii sunt motivați de factori precum
“salariul”, “timp liber”, “beneficii suplimentare”. O importanță deosebit de scazută o
constituie factorul “lauda”. Conform studiului, acest factor se situeaza pe ultimul loc în
rândul factorilor motivatori extrinseci.
În același timp, angajații S.C. Rova- CFR au raspuns ca sunt influențați într-o mare
masură de factori intrinseci precum sunt “respectul se sine”, “sentimentul că ați învatat
ceva”, “posibilitatea de a presta o muncă de calitate” și “sentimental realizării”. Factorii
care au adunat cel mai mic punctaj sunt “posibilitatea de avansare” și sentimentul de
apartenență la grup”.
În ceea ce privește punctajul total al celor doua categorii de motivație se observa că nu
există o diferența semnificativă între scorurile obținute de ele.
Putem spune că angajații S.C. Rova- CFR sunt determinați să se implice în muncă atat de
factorii motivației extrinseci, cât și de factorii motivației intrinseci în egală măsură.
Bibliografie
Craiovan M.P., (2008), Psihologia muncii și a resurselor umane , Ed. Renaissance,
București;
71
Golu M., (2005), Bazele psihologiei generale , Ed Universitară, București;
Nicolescu O., Verboncu I., (2008), Fundamentele managementului organizației, Ed
Universitară, București ;
Vlăsceanu M., (2003), Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași;
Vlăsceanu M. (1993), Psihologia organizatiilor si a conducerii, Ed. Paideia, Bucuresti;
Zlate M., Mitrofan N., Crețu T., Aniței M., (2005), Psihologie. Manual pentru clasa a x-
a, Ed Aramis, Bucuresti.
.
72
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Introducere…………………………………………………………………………………………….. …………………… 2… [607177] (ID: 607177)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.