INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 2… [600364]
1 CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 2
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL RELAȚIEI CU CLIENȚII – NOȚIUNI GENERALE ………….. 4
1.1. Definirea Managementului relației cu clienții ………………………….. ………………………….. ……. 4
1.2. Componente și obiective ale Managementului relației cu clienții ………………………….. ………. 9
1.3. Necesitatea implementării Managementului relației cu clienții ………………………….. ……….. 11
1.4. Bariere de implementare a orientării spre clienți ………………………….. ………………………….. . 13
1.5. Avantajele implementării Managementului relației cu clienții ………………………….. ………… 14
CAPITOLUL 2. BANCA ROMÂNEASCĂ – PREZENTARE ………………………….. …………………….. 17
2.1. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 17
2.2. Rezultate financiare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 19
2.3. Oferta de produse și servicii bancare ………………………….. ………………………….. ………………….. 20
2.4. Personalul Băncii Românești ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 28
2.5. Clienții Băncii Românești ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 28
2.6. Mediul concurențial al Băncii Românești ………………………….. ………………………….. ……………. 30
CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL RELAȚIEI CU CLIENȚII ÎN CADRUL BĂNCII
ROMÂNEȘTI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 35
3.1. Prezentarea Managementului relație i cu clienții în cadrul Băncii Românești ………………………. 35
3.2. Mijloace de comunicare a Băncii Românești cu clienții ………………………….. ……………………… 37
3.3. Reclamații împotriv a Băncii Românești ………………………….. ………………………….. ……………… 41
3.4. Mijloace de soluționare a reclamațiilor ………………………….. ………………………….. ………………. 42
3.5. Puncte forte ale Băncii Românești ………………………….. ………………………….. …………………….. 46
CAPITOLUL 4. PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A MANAGEMENTUL RELAȚIEI CU
CLIENȚII ÎN CADRUL BĂNCII ROMÂNEȘTI ………………………….. ………………………….. ………….. 50
4.1. Evoluția numărului de clienți noi ………………………….. ………………………….. ………………………. 51
4.2. Soluții web oferite de o strategie a Managementului relației cu clienții ………………………….. …. 53
4.3. Propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 58
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 59
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 63
2
INTRODUCERE
„Stiu cine ești, îmi amintesc de tine. Te fac să vorbești cu mine. Și apoi,
pentru că știu ceva despre tine, ceea ce concurența mea nu știe, eu pot face pentru
tine ceea ce ei nu reușesc – la niciun preț”.1
Frederick Newell
Am ales această temă deoarece am fost atras de faptul că această disciplină
tratează elemente care sunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme
performante, devenind strategia de succes care asigură atragerea și loialitatea
clienților . Managementul relației cu clienții este prevăzut pentru construirea unor
relații de lungă durată cu clienții , care să genereze beneficii pe termen lung prin
intermediul creșterii satisfacției clienților și a gradului de retenție al acestora .
Domeniul Managementului relației cu clienții în sistemul bancar este relativ
tânăr, dar cercetările în domeniu dovedesc predominan ța procupărilor susținute pentru
îmbunătățirea continuă, mai ales în cadrul sistemelor bancare din statele dezvoltate. De
exemplu, băncile nord -americane și vest -europene au depus și depun eforturi
considerabile pentru a cunoaște cât mai bine și a satisfac e cât mai mult nevoile,
așteptările și cerințele clienților lor (inclusiv prin evaluarea sistematică a gradului de
satisfacere a acestora).
Perspectiva bancară a Managementului relației cu clienții este extrem de
interesantă, având în vedere specificul se rviciilor dar și dinamismul cererii și ofertei de
produse/servicii bancare, precum și accentuarea continuă a concurenței în domeniu.
Creșterea numărului de bănci a dus la dezvoltarea concurenței și la conștientizarea
aspectelor referitoare la calitatea ser viciilor bancare oferite pe piață (astfel încât să se
ia în considerare și calitatea percepută de client, nu numai calitatea dorită de bancă).
Percepția clienților bancilor poate fi considerabil îmbunătățită prin marketing
eficient și prin preocupări impor tante și susținute pentru îmbunătățirea continuă a
calității, prin satisfacerea nevoilor, cerințelor și așteptărilor clienților.
Pentru orice bancă este mult mai costisitor să atragă noi clienți decât să -i
păstreze pe cei existenți, astfel că băncile ar tr ebui să se străduiască să -și fidelizeze
clienții prin orice mijloc legal posibil.
1 Newell, F. – Loyalty.com: Customer Relationship management in the New Era of Internet Marketing, 1st edition , Editura
McGraw -Hill Professional, 2000 .
3 În condițiile întețir ii fără precedent a concurenței între băncile comerciale, apar
și se a ccentuea ză și în România atât problema menținerii clientelei existente, cât și cea
a obținerii de noi clienți, în paralel cu necesitatea realizării unui anumit nivel al cifrei
de afaceri , a eficienței și a profitului activităților bancare. Singura cale posibilă de
soluționare simultană și efic ientă a tuturor acest or probleme constă în generarea /
creșterea încrederii acestor clienți potențiali sau reali – fie ei persoane fizice sau
persoa ne juridice – în calitatea produselor/serviciilor și proceselor unei anumite bănci.
Având în vedere cele de mai sus, ar fi de dorit ca băncile să -și orienteze într -un
viitor apropiat tot mai mult activitatea către client. În plus, ținând seama de tendința
manifestată de tot mai mulți clienți conform căreia aceștia doresc pachete de servicii
financiare complete, vor fi tot mai numeroase băncile care vor oferi servicii integrate.
Lucrarea pune la dispoziția celor interesați noțiuni teoretice, metode și tehn ici
de implementare a soluțiilor de Managementul relației cu clienții.
Lucrarea este alcătuită în formă clasică: introducere, patru capitole urmate de
concluzii și bibliografie. Lucrarea se vrea a fi un instrument de lucru, un ghid care să
cuprindă arsena lul teoretic, metodologic și aplicativ al Managementului relației cu
clienții.
Se dorește ca această lucrare să aducă un plus de valoare informațiilor
cunoscute până acum, efortul depus constând în mare parte în îmbinarea și așezarea
într-o formă cât mai cuprinzătoare și mai pe înțelesul tuturor a părerilor și cercetărilor
unor specialiști recunoscuți în domeniu.
4 CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL RELAȚIEI CU CLIENȚII –
NOȚIUNI GENERALE
1.1. Definirea Managementului relației cu clienții
Managementul relației cu clienții (concept consacrat
în literatura de specialitate și practica afacerilor sub
denumirea CRM – Customer Relationship
Management ) s-a dezvoltat într -un element major al
strategiei de afaceri a numeroase firme și se bazează
pe crearea și dezvoltare a unor relații personalizate cu
clienții în scopul creșterii profitabilității acestora2. O
strategie de tip CRM permite o adaptare rapidă a
comportamentului organizațional la schimbările
apărute pe piață, astfel încât firma care o aplică va
putea satisfac e mult mai bine doleanțe le și exigențele clienților săi pe parcursul
etapelor ciclului de viață al acestora: creșterea bazei de date clienți prin programe de
atragere , elaborarea unor strategii de fidelizare a clienților existenți și creșterea
profitabilit ății acestora prin vânzări adiționale și încrucișate.
Managementul relației cu clienții desemnează stabilirea, menținerea,
dezvoltarea și optimizarea relațiilor între o organizație și clienții săi și se focalizează
pe înțelegerea și satisfacerea doleanțel or și exigențelor clienților, elemente care sunt
plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme performante. În contextul
afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurență pe toate tipurile de piețe și
globalizare, a devenit strategia de su cces care asigură atragerea și loialitatea clienților.
Jean Marc Leh u, în lucrarea sa „ Fidélisation Client ”3, este de părere că o firmă
trebuie să -și concentreze eforturile pe clienții fideli, singurii care merită relații
personalizate și într -o mai mică măsură pe clienții adepți ai unui consum alternant.
Acestora din urmă trebuie să le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marcă
concurentă . Cât despre clienții ocazionali, aceștia nu merită decât un tratament de
genul unui serviciu minimal destinat să în trețină reputația mărcii.
Adoptarea unui proiect de Management al relației cu clienții este determinat de
recunoașterea faptului că relațiile personalizate cu clienții reprezintă unele dintre cele
mai importante active ale firmelor, iar crearea unui siste m informatic care să
gestioneze aceste relații individualizate determină un avantaj competitiv materializat în
creșterea gradului de fidelizare și retenție al clienților.
__________________
2 Bergeron, B. – Essential of CRM , Editura J. Willey, New York, 20 02;
3 Lehu, J. M. – Fidélisation Client , Editions d ’Organisations, Paris, 1996.
5 Managementul relației cu clienții poate fi definit ca un proces ce se derulează în
4 etape și care se bazează pe dezvoltarea relațiilor cu clienții4:
Figura 1.1 : Procesul d e Management al relației cu clienții
(Sursa : Kaufman, M. – Customer Relationship Management : The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM ,
Editura Vieweg, Germania, 2001)
Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relații cu clienții este
reprezenta t de informații – atât datele interne, cât și cele externe referitoare la clenți.
Dezvoltarea tehnologiei informației și disponibilitatea instrumentelor informaționale
au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul organizațiilor . Pe de altă
parte ar fi de dorit ca o strategie CRM să nu fie „dominată de tehnologie”
Obiectivul implementării Managementului relației cu clienții este crearea și
susținerea unei culturi organizaționale orientate spre client, îmbunătățirea service -ului
către clienți, a vânzărilor și a strategiei de marketing , cu scopul de a menține relația cu
clienții pe termen lung și de a obține un procent cât mai mare din cheltuielile acestora.
Potrivit Prof. Philip Kotler, Managementul relației cu clienții5:
presupune gestionarea u nor informații detaliate despre clienții individuali și
gestionarea atentă a „punctelor de contact” cu aceștia, în scopul maximizării
fidelității ;
este procesul global de creare și întreținere a unor relații profitabile cu clienții,
prin asigurarea unui gr ad superior de valoare și satisfacție pentru client.
___________________
4 Kaufman, M. – Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM , Editura Vieweg,
Germania , 2001 ;
5 Kotler, P.; Armstrong, G. – Principiile marketingul ui, Ediția a III -a, Editura Teora, București, 2004 .
6 1. 1. 1. Factori care au condus la apariția Managementului relației cu clienții
Este foarte important pentru o companie modernă să aibă un sistem care să
scurteze timpul de reacție la solicitările clienț ilor, oferind astfel suport și calitate
serviciilor oferite.
În esență, Managementul relației cu clienții contribuie la îmbunătățirea relațiilor
organizației cu clienții săi. În cadrul acestor relații performanța se obține ținând cont
de următoarele aspec te:
satisfacerea clienților interni și clienților
externi organizației;
poziționarea clientului în centrul activităților
organizației;
înțelegerea nevoilor clienților;
tratarea preferențială (individuală) a clienților;
perfecționarea comunicării cu clienți i
valoarea atribuită de către organizație clienților
săi;
fidelizarea clienților.
Clienții fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii
întrucât ei reprezintă o parte a pieței inaccesibilă concurenților, dac ă sunt gestionați
eficient.
Cu câteva decenii în urmă , satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa
unui marketing eficient. S -a observat , însă, că aceștia migrează cu ușurință de la un
producător la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienților prin diferite acțiuni și
programe de marketing concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte
promoționale , reduceri de preț, carduri de fidelitate etc.
În ultima perioad ă, însă, se impun din ce în ce mai multe strategii care să
determin e entuziasmul clienților pri n lansarea de oferte personalizate, care generează
transmiterea sa în grupurile sale de referință.
Implementarea unei strategii de Management al relației cu clienții are drept
scop identificarea potențialilor clienți, atragerea acestora prin oferte person alizate,
fidelizarea lor și creșterea profitabilității acestora prin prelungirea ciclului lor de viață.
O strategie de succes necesită colectarea unui volum cât mai mare de informații
obținute cu prilejul fiecărui contact cu clienții în depozite de date și comunicare
proactivă, pe cât mai multe căi posibile, cu clienții potențiali și actuali (multi -channel
marketing)6
___________________
6 Johns , T. – Relațiile perfecte cu clienții , Editura Național, București, 1998 .
7
Figura 1.2.: Etapele abordării clienț ilor din perspectiva Managementului relației cu clienții (Sursa: Johns, T. – Relațiile
perfecte cu clienții , Editura Național, București, 1998)
Obiectivul unei strategii de Management al relației cu clienții este acela de a
adapta firma la exigențele clie nților astfel încât acest proces de învățare să se efectueze
în avantajul firmelor. Unii specialiști în Managementul relației cu clienții sunt de
părere că o firm ă trebuie să -și concentreze eforturile pe clienții fideli, singurii care
merită relații person alizate , și într -o mai mică măsură pe clienții adepți ai unui consum
alternant. În ceea ce privește clienții ocazionali, aceștia nu merită decât un tratament
de genul unui serviciu minimal destinat să întrețină reputația mărcii.
1.1.2. Pri ncipalele etape ș i obiective ale dezvoltării relațiilor cu clienții
Principalele etape și obiective ale dezvoltării relațiilor cu clienții sunt următoarele7:
1) Conștientizarea – având obiectivele: de a încuraja educația și cunoștințele
clientului despre produs și firmă; de a căuta noi clienți;
2) Achiziția inițială – introducerea produsului sau a firmei pe lista alternativelor
clientului; stimularea interesului față de produs; stimularea încercării produsului ;
3) Repetarea achiziției – având obiectivele: de a satisface pe deplin ne voile și
dorințele clientului; de a satisface sau depăși așteptările clientului sau
specificațiile produsului; de a oferi stimulente pentru încurajarea achiziției
repetate;
4) Consumatorul frecvent – obiective: crearea unor legături financiare care să
limitez e abilitatea clientului de a schimba produsul sau furnizorul; a dobândi mai
mult din fiecare afacere individuală a clientului; personalizarea produselor pentru
a satisface nevoile și dorințele tot mai evoluate ale clienților ;
5) Crearea unei comunități – obiective: crearea unor legături sociale care să prevină
schimbarea produsului sau furnizorului; crearea unor oportunități ;
________________
7 Radu, V.; Chirc a, V. T. – Managementul relației cu clienții în sistemul bancar din România , Editura A. S. E. ,
Bucure ști, 2006 .
8 pentru clienți de a interacționa între ei, în interiorul comunității .
6) Atașamentul (încrederea) – obiective: personalizarea sau crearea unor legături
structurale care să încurajeze un înalt grad de loialitate; a deveni parte din viața
clientului, astfel încât acesta să nu -și dorească terminarea relației; a privi clientul
ca pe un partener.
Principiul atragerii clienților este următorul: „A propune cea mai bună ofertă,
celei mai reprezentative ținte, la cel mai bun moment și cu cea mai bună
argumen tație”8
Există convingerea că dezvoltarea unei relații cu
clienții este cea mai bună cale de a -i face fideli,
argumentându -se că acei clien ți fideli sunt mai
profitabili decât clienții infideli. Managementul
relației cu clienții este considerat ca fi ind forța
conducătoare în spatele introducerii multor
programe de fidelizare a clientului.
O firmă poate realiza creșteri semnificative ale profitului (de exemplu 25 –
50%) numai din mici îmbunătățiri (de exemplu 5%) ale ratei de reținere a clienților,
de aici rezultând și preocuparea strategică de creștere a gradului de re tenție a
clientului prin di verse strategii.
Bill Gates9 propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiți informație și
cumpărați timp în schimbul ei. Folosiți instrumentele digitale pe ntru a -i ajuta pe
clienți să -și rezolve singuri problemele și rezervați -vă timpul dedicat contractelor
personale pentru a răspunde unor necesități și mai importante ale clienților”
În prezent, firmele trebuie să acorde o atenție sporită indicelui de infid elitate al
clienților și să caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens există patru
etape ce trebuie parcurse10:
organizația trebuie să definească și să măsoare indicele de păstrare al clienților;
firma trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei și să găsească
mijloacele de combatere a acesteia . Nu se poate face mare lucru în cazul
clienților care se mută din zonă sau se retrag din afaceri. În schimb se pot face
multe în cazul clienților care nu mai apelează la o firmă din cauza serviciilor
sau prod uselor de slabă calitat e, a prețurilor exagerate etc.
8 Lacroix, H. – Etés-vous vraiment orient é client? , Editura Dunod, Paris, 1996 ;
9 Gates, B. – Afaceri cu viteza gândului , Editura Amaltea, București, 2001 ;
10 Kotler, P. – Managementul marketingului , Editura Teora, București, 1997.
9 Este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienților pierduți
din diferite motive;
firma trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienților. Pentru un
client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziționează constant
produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l -ar fi adus
un client într -un anumit număr de ani;
firma trebuie să evalueze costurile legate de reducerea co eficientului de
fidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, firma le
poate suporta
1.2. Componente și obiective ale Managementului relației cu clienții
1.2.1. Componentele Managementului relației cu clienții:
clienții
relațiile organizației cu clienții
managementul
Clientul – este singura sursă de creștere a profitului firmei în prezent și în
viitor. Loialitatea clienților este dificil de obținut sau de cumpărat,
Managemetul relației cu clienții este centrat pe client, se bazeaz ă pe
relația pe termen lung cu clienții, aducându -le beneficii și valori auxiliare
produsului vândut.
Tipuri de clienți11:
Încrezătorii – sunt înainte de toate conservatori și reticenți în ce privește progresul
tehnic, preferă folosirea banilor lichizi în locul cărții de credit. În schimb, sunt
clienți foarte serioși, care întrețin relații de încredere cu banca. Sunt mai degrabă
persoane în vârstă, modeste, care locuiesc în mediul rural;
Dominatorii – sunt înstăriți, ambițioși, dispun de un portofoliu impor tant de valori
și doresc consiliere și servicii financiare eficace;
Planificatorii – Sunt mai degrabă modești, individualiști prin natură, nu foarte
ambițioși. Pentru bancă sunt cienți dificili, care nu tolerează nicio eroare. De aceea
preferă să utilizeze mașinile și automatele bancare, în concepția lor mai rapide și
mai fiabile decât angajații. Acest grup e compus din oameni în majoritate tineri, cu
venituri modeste;
Nemulțumiții – sunt foarte atașați libertății individuale, refuză tot ceea ce creează
obligații. Sunt în majoritate tineri, din mediul urban, care caută o posibilitate de
acoperire a cheltuielilor și de aceea preferă car dul de credit;
____________
11 Badoc, M. – Marketing management pour les sociétés financières , Editura Organisation, Paris, 1 999.
10 Jucătorii – sunt foarte realiști, știu să folosească regulile în avantajul lor. Destul de
informați asupra reglementărilor bancare, încearcă să profite de toate serviciile
oferite de bancă, credite, carduri, dar întotdeauna cu grijă. În această catego rie sunt
persoane foarte tinere, din categorii socio -profesionale variate, care locuiesc mai
ales în marile orașe .
Relațiile cu clienții – relația dintre organizație și clienții săi constă în
comunicarea bidirecțională continuă și interactivă. Relația poat e fi pe
termen lung sau pe termen scurt, continuă sau discretă, repetitivă sau
unică. Relația poate fi de atitudine sau de comportament.
Relațiile cu clienții:
au caracter dinamic;
în centrul atenției nu stă inițierea și contactul pe termen scurt, ci
gener area de relații pe termen lung;
au o evoluție ciclică, de la faza de inițiere, achiziție, păstrare, până la
pierderea/recâștigarea clienților.
Managementul – Managemetul relației cu clienții implică schimbări
continue în cultura și procesele organizației. Colectarea informațiilor
despre client oferă avantaje organizației și oportunități de piață.
Managemetul relației cu clienții necesită schimbări majore în gândirea și
comportamentul angajaților și , implicit , al organizației.
Figura nr. 1.3.: Cercurile calității Managementului rel ației cu clienții
(Sursa : Normann, R. – Service Management: Strategy and Leadership in customer service , Editura J. Willey, New
York, 1991)
11 În figura precedentă12 sunt prezentate două cercuri: unul este un cerc vicios,
celălalt un cerc virtuos, adică pozitiv. Importanța Managementului calității poate fi
văzută în ambele . Cercul vicios arată pericolul reducerii calității, iar cercul virtuos
arată avantajele pe care le poate avea o organizație dacă introduce sisteme de
management al calității ale căror efecte sunt simțite în întregul ei. Sunt înfățișate
totodată și legăturile cu exigențele clienților.
Cele două cercuri arată că răspunsul cel mai bun la cerințele în schimbare ale
clienților este schimbarea produselor și proceselor interne, însoțită de introducerea
sistemelor de management al calității care să conducă la înțelegerea contribuției
fiecărui membru al organizației la realizarea unui produs final mai bun. Dacă o
organizație nu face acest lucru , s-ar putea ca, în pofida mi cilor economii realizate pe
termen scurt, să aibă costuri mari de plătit pe temen lung din cauza nemulțumir ilor
clienților combinate cu insatisfacția personalului.
1.2.2. Obiective ale Managementului relației cu clienții
Managementul relației cu clienții necesită o serie de procese inițiale:
1. Identificarea clienților : pentru a deservi și a adăuga valoare clientului, organizația
trebuie să cunoască sau să identifice clienții, interacțiunea permanentă fiind
esențială;
2. Diferențierea clienților: fiecare client are propria valoare a duratei de viață din
punctul de vedere al organizației, fiecare client impune cereri și necesități personalizate;
3. Interacțiunea cu clienții: cererile clienților se modifică în timp, din perspectiva
Managementului relației cu clienții ; profitabilitatea și relația cu clienții sunt foarte
important e pentru organizație. Din aceast ă cauză organizația trebuie să adune
permanent informații despre client;
4. Fidelizarea: „Tratează fiecare client ca și când ar fi unic” este motto -ul întregului
proces al Managementului relației cu clienții. Prin procesul de personalizare,
organizația poate crește loialitatea clientului.
1.3. Necesitatea implementării Managementului relației cu clienții
1.3.1. Argumente care susțin implementarea Managementului relației cu clienții
Argumente le care susțin implementarea Managementului relației cu clienții sunt
următoarele13:
________________
12 Normann, R. – Service Management: Strategy and Leadership in customer service , Editura J. Willey, New York, 1991;
13 Olaru, S. D.; S oare, C. R. – Managementul relațiilor cu publicul și maniere în management , Ed. Lumina Lex, București,
2001 .
12 conform principiului Pareto, 20% din clienții organizației generează 80% din
profitul său;
costul atragerii unui nou client este de 5 -10 ori mai ma re decât cel al păstrării unui
client deja existent;
o creștere de 5% a gradului de retenție al clienților existenți se traduce în 25% sau
mai mult creștere a profitabilității
probabilitatea ca un client să rămână fidel organizației variază între 70 -45%,
funcție de gradul său de satisfacție;
un client nemulțumit va împărtăși experiența sa altor 8 -10 persoane, spre deosebire
de un client mulțumit, care va lăuda organizația doar altor 3 persoane ;
insatisfacția este motivul pentru care 80% dintre clienții nemu lțumiți migrează spre
concurență;
doar 4% dintre clienții nemulțumiți fac o reclamație, restul de 96% de clienți
nemulțumiți părăsind o organizație fără a face nicio plângere privind calitatea
serviciilor sau produselor oferite.
Potrivit unei analize reali zate de Conference Board în septembrie 2001 în rândul a
96 de companii internaționale, primele trei motivații statistice pentru implementarea
unui sistem CRM sunt14:
creșterea retenției și fidelizarea clientului – 94%;
creșterea eficienței răspunsului la p resiunea competitivă și obținerea unui avantaj
competitiv – 77%
diferențierea față de competiție prin creșterea calității serviciilor – 73%
Figura 1.4.: Motivații statistice privind implementarea soluțiilor Managementului relației cu clienții
(Sursa : www.tree.ro )
______________________
14 www.marketwatch.ro
13 1.3.2. Obiectivele și fazele implementării Managementului relației cu clienții
Obiectivele și fazele implementării Managementului relației cu clienții sunt
următoarele15:
Inițiere
Scopul : acceptare ș i cunoaștere:
transmiterea cunoștințelor referitoare la orientarea spre clienți și la proiectul de
implementare;
înțelegerea conceptului;
disponibilitate ridicată de aplicare la
toate nivelurile ierarhice .
Impunere
Scopul: măsuri și competențe:
detalier ea conceptelor formulate anterior destul de larg ;
stabilirea domeniilor concrete importante pentru ameliorarea orientării spre clienți;
preocuparea intensă a managementului pentru perfecționarea întreprinderii.
Transpunere
Scopul: adaptare și dezvoltare:
lucrul în echipă ;
adaptarea structurii și proceselor întreprinderii;
costuri: natura și durata lor .
1.4. Bariere de implementare a orientării spre clienți
Barierele de implementare a orientării spre clienți sunt următoarele:
structura și sistemele; abordarea pi eței;
cultura și stilul; cunoașterea pieței;
colaborarea; conducerea personală;
______________
15 Coman, C. – Relații publice – principii și strategii , Editura Polirom, Iași, 2001 ;
16 Ionescu, L., Prof. Dr. – Băncile și operațiunile bancare , Editura Eco nomică, București, 1996 .
14
resursele; calificarea;
motivarea; viziunea și strategia.
Cultura organizației nu este orientată spre clienți dacă:
posturile de conducere sunt ocupate de persoane orientate exclusiv spre produs;
de la un anumit nivel de managem ent în sus nu se mai realizează niciun contact
direct cu clienții;
schimbul orizontal și vertical de informații referitoare la clienți nu funcționează;
se mențin numeroase ierarhii care fac dificile acordurile în organizație;
birocrația este foarte dezvolt ată în cadrul organizației;
prestările/produsele nu corespund dorințelor clienților
1.5. Avantajele implementării Managementului relației cu clienții
Un Management al relației cu clienții bine organizat va ajuta o companie să
achiziționeze clienți noi, să -și servească clienții vechi, să crească valoarea acestora din
urmă, să determine care clienți pot fi fidelizați și care din ei sunt interesați și de
servicii mai complexe17.
Management relației cu clienții poate îmbunătăți serviciul cu clienții prin
facilitarea comunicării cu aceștia:
cunoașterea clienților ;
creșterea eficienței interacțiunii cu clienții prin toate canalele de comunicare;
facilitarea colaborării client -furnizor prin intermediul web -ului, reducând astfel
costurile necesare administrării relațiilo r cu clienții ;
oferirea de informații legate de produs și de utilizarea acestuia, asistență tehnică pe
website -uri care sunt accesibile în permanență, 24 de ore/zi, 7 zile/săptămână ;
identificarea modului în care fiecare client definește calitatea și apoi crearea unei
strategii de servicii pentru fiecare client bazată pe cerințele și așteptările
individuale ale acestuia;
aflarea părerii clientului în urma unei achiziții și determinarea tendințelor de
achiziționare a noi bunuri, a timpului de achiziționare ș i a frecvenței de cumpărare;
eficientizarea livrării de produse/servicii
un mecanism de urmărire a punctelor de contact dintre un client și companie;
face acest lucru într -o manieră integrată, astfel încât toate resursele și tipurile de
contact să fie incl use și toți utilizatorii sistemului să aibă aceeași imagine cu privire
la consumator, reducând astfel riscurile de confuzie;
participarea la identificarea rapidă a potențialelor probleme, înainte ca acestea să se
manifeste ;
___________
17 Bruhn, M. – Orien tarea spre clienți: temelia afacerii de succes , Editura Economică, București, 2001 .
15 un mecanism prietenos pentru înregistrarea sesizărilor clienților (sesizările care nu
ajung la companie nu pot fi rezolvate și devin o sursă importantă de insatisfacție
pentru client) ;
un mecanism eficient de rezolvare a problemelor și reclamațiilor (reclamații care
sunt rezolvate rapid, crescând astfel satisfacția clientului) .
Menținerea unui nivel ridicat al satisfacției clientului este o provocare
semnificativă pentru mul te organizații18.
Una dintre modalitățile de a îndeplini acest deziderat este elaborarea și
utilizarea unui cod de conduită pentru satisfacția clientului. Un cod de conduită
pentru satisfacția clientului constă în perspectivele și prevederile conexe care se
referă la aspecte ca livrarea produsului, returnarea produsului, gestionarea
informațiilor personale despre clienți, reclama și prevederile referitoare la
caracteristicile particulare ale unui produs și ale performanțelor acestuia.
Un cod de conduită p entru satisfacția clientului poate fi parte a unei abordări
eficace a managementului reclamațiilor. Acesta implică:
a) prevenirea reclamațiilor , prin utilizare unui cod de conduită adecvat pentru
satisfacția clientului ;
b) gestionarea reclamațiilor interne, de e xemplu atunci când sunt primite exprimări
ale insatisfacției;
c) soluționarea externă a litigiilor, pentru situații în care reclamațiile nu pot fi tratate
satisfăcător în interiorul organizației.
Firmele trebuie să manifeste un interes sporit față de determin area
coeficientului de fidelitate al clienților și să caute me tode de a crește nivelul
acestuia. În acest sens există o serie de activități ce trebuie luate în considerare de
către managerii firmelor care adoptă o orientare către clienți:
să definească și să măsoare indicele de atragere de noi clienți și cel de retenție al
clienților actuali;
să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei și să găsească mijloacele de
combatere a acesteia prin realizarea un ui grafic care să indice ponderea clienților
pierduți din diferite motive;
să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienților. Pentru un client, acesta este
echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziționează constant produsele sau
serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l -ar fi adus un client într -un
anumit număr de ani;
___________
18 SR ISO 10001:2008 – Managementul calității. Satisfacția clientului. Linii directoare pentru coduri de conduită în
organizații.
16 să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fid elitate și să conceapă
programe de stopare a migrării clienților către concurență
Dezvoltarea relațiilor conduce la creșterea loialității clienților, care, la rândul ei,
va avea ca rezultat creșterea profitabilității firmei. Companiile trebuie să -și stabi lească
drept obiectiv prioritar fidelizarea clienților, pentru că din dezvoltarea relațiilor apar
mai multe avantaje:
reducerea costurilor – costurile furnizării serviciilor către un client existent
sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou . Reducerea costurilor
apare, de asemenea, și din eficientizarea proceselor. M. Gordon (1998)19 susține
că în relațiile business -to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor
și respectării unor procese care îl implică atât pe furnizor , cât și pe cl ient. De
exemplu, controlul calității, care ar fi făcut, în mod normal, față de furnizor, cât
și de client, ar putea fi împărțit între cei doi;
reducerea timpilor de producție – una din caracteristicile Managementului
relațiilor cu clienții este implicarea clienților în dezvoltarea de produse noi.
Acest lucru are șansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piață și
odată ajuns acolo, de a -i îmbunătății atractivitatea ;
reducerea riscului în afaceri – promotorii sau partenerii contribuie la reduc erea
riscului ca organizația să piardă clienți în favoarea concurenților. Prin urmare ,
în loc să fie cheltuiți bani pentru atragerea de clienți noi, se obțin venituri mai
mari de la cei existenți;
creșterea numărului de clienți satisfăcuți – un alt avantaj este probabilitatea
mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea și livrarea unui serviciu să -i
sporească nivelul de satisfacție, ceea ce în cazul organizațiilor comerciale
înseamnă revenirea lui și în viitor. Pentru unele componente ale sectorulu i
public și non -profit, implicarea beneficiarilor are rolul de a -i ajuta să părăsească
sistemul sau organizația cât mai curând posibil.
________________
19 Gordon, M. – A Guide to Marketing Relationship , Editura J. Wiley, 1998
17 CAPITOLUL 2. BANCA ROMÂ NEASCĂ – PREZENTARE
2.1. Scurt istoric
Cu o experiență de mulți ani de activitate, Banca
Românească oferă clienților săi o gamă largă de
produse și servicii pentru persoane fizice și corporații20.
În octombrie 2003, cel mai mare grup f inanciar
din Europa de Sud -Est, Grupul National Bank of
Greece (NBG), a achiziționat pachetul majoritar la
Banca Românească S. A., deținând în prezent 89,070%
din capitalul social al acesteia . Banca Europeană pentru
Reconstrucție și Dezvoltare (BERD) este un alt acționar
important, deținând 10,209% din capitalul social al
băncii.
Banca Românească dispune de o rețea națională formată din 151 de sucursale,
din care 40 sunt situate în București. Banca deține un capital social de peste 119
milioane Euro. În tr-o piață foarte dinamică, cota de piață a băncii a crescut de la an la
an.
Grupul NBG este cel mai mare grup financiar din Republica Elenă, fiind
fondat în anul 1841 și listat la Bursa de Valori din Atena încă din anul 1880.
Începând din octombrie 1999 este listat și la Bursa de Valori din New York.
Grupu l NBG deține o poziție dominantă pe piața serviciilor financiare din Grecia,
cu peste 1000 unități bancare în țară și în străinătate și cu un portofoliu de 10
milioane clienți.
În afara serviciilor ban care specifice, Grupul National Bank of Greece
desfășoară în România o serie de alte operațiuni în diverse domenii financiare.
Dintre companiile mai reprezentative aflate sub controlul National Bank of
Greece în România se numără : ETEBA România, Societate a de asigurare -reasigurare
GARANTA și NBG Leasing IFN S. A.
Bancă asigurată Lloyd’s
Conducerea pe baze prudențiale a activității este evidențiată de inițiativa
managementului băncii de a încheia începând cu anul 1997 o poliță de asigurare cu
instituții d e renume de p e piața londoneză de asigurări, sub egida grupului Lloyd’s din
Londra.
___________
20 www.banca -romaneasca.ro
18 Astfel, Banca Românească a devenit prima bancă românească asigurată
împotriva riscurilor de fraudă, erori și omisiuni .
2.1.1. Obiecti vele băncii
Banca Românească este capabilă să genereze sursa necesară în vederea
realizării obiectivelor, ca bancă privată dedicată clienților persoane juridice,
întreprinderilor mici și mijlocii și persoanelor fizice.
Misiunea băncii este de a -și susțin e clienții în ceea ce privește dezvoltarea și
consolidarea afacerilor acestora.
Prudența și echilibrul vor susține promisiunile băncii de a construi o afacere
sănătoasă și profitabilă. Scopul este ca Banca Românească, membră a Grupului NBG
să fie o instit uție bine organizată, eficientă și orientată spre client.
Obiectivele strategice ale băncii pentru următorii 3 ani sunt : atingerea unei cote
de piață de cel puțin 5%, formarea unei echipe capabile, extinderea rețelei de sucursale
și explorarea unor canale alternative de distribuție, construirea și exploatarea
sinergismului dintre entitățile grupului.
2.1.2. Structura consiliului de administrație
Figura 2.1. : Organigrama Consiliului de Administrație ( Sursa : www.banca -romaneasca.ro )
19 2.2. Rezultate finan ciare
Bilanțul contabil în perioada 31 dec. 20 11 – 31 dec. 20 14
Tabel nr. 2.1.
Bilanț contabil (sursa:
IFRS, Moneda: RON) 31-Dec –
14 30-Sept –
14 30-Iun-
14 31-Mar –
14 31-Dec-
13 31-Dec-
12 31-Dec-
11
Active
Numerar și solduri la
bănci centrale 2,667,52
8 2,439,49
4 2,023,024 1,630,76
6 1,461,50
7 991,545 617,435
Datorii de la alte bănci 286,273 209,623 170,732 500,495 565,462 194,306 53,976
Instrumente financiare
derivate 48,470 16,718 20,215 10,172 1,066
Credite și avansuri către
clienți (net) 5,877,25
4 6,060,32
4 5,617,253 4,918,92
9 4,614,28
7 2,242,19
8 1,432,010
Titluri de valoare –
disponibile pentru
vânzare 110,400 50,033 76,781 37,330 37,006 46,277 84,952
Active necorporale 35,050 31,696 29,956 30,100 27,892 13,133 6,950
Domeniul imobiliar,
instalații și echipament 126,518 113,643 108,443 105,392 106,591 72,510 53,059
Active privind impozitul
amânat 3,293 3,117 3,099 2,203 3,122 218 5,106
Alte active 44,783 13,631 13,401 14,377 16,817 11,524 8,902
Pasive
Datorii către alte bănci 4,720,32
2 5,052,87
9 4,556,66
1 3,943,67
7 3,665,69
8 1,681,54
8 1,472,042
Alte depozite 57 93 125 131 136 1,919 14,746
Instrumente financiare
derivate 63,911 68,860 491 25,266 45,825
Datorii către clienți 3,160,45
0 2,757,54
7 2,469,47
5 2,258,82
5 2,301,39
1 1,135,84
7 573,361
Alte fonduri
împrumutate 262,444 245,649 239,788 245,054 237,450 231,271 16,021
Alte pasive 46,053 51,125 52,035 46,506 43,905 27,174 18,303
Total pasive 8,253,23
7 8,176,15
3 7,318,57
5 6,519,45
9 6,294,40
5 3,077,75
9 2,049,473
Total active 9,199,56
9 8,938, 27
9 8,062,90
4 7,249,76
4 6,833,75
0 3,571,71
1 2,262,390
Capitaluri proprii
Capital social 835,339 652,060 652,060 650,668 479,907 479,907 227,548
Rezerve 92,003 92,623 93,673 92,474 92,616 87,000 44,132
Câștiguri acumulate în
anii anteriori -35,804 -35,187 -35,188 -33,338 -73,877 -112,040 -69,265
Profitul net 54,794 52,630 33,784 20,501 40,699 39,085 10,502
Total capitaluri proprii 946,332 762,126 744,329 730,305 539,345 493,952 212,917
Total capitalur i proprii
și datorii 9,199,56
9 8,938,27
9 8,062,90
4 7,249,76
4 6,833,75
0 3,571,711 2,262,390
Venituri
31-Dec –
14 30-Sept –
14 30-Iun-
14 31-Mar-
14 31-Dec-
13 31-Dec-
12 31-Dec-11
(IFRS) (IFRS) (IFRS) (IFRS) (IFRS) (IFRS) (IFRS)
Venituri din dobânzi 690,0 56 491,570 308,439 148,602 375,456 210,540 141,440
Cheltuieli aferente
dobânzilor -467,362 -323,500 -197,735 -92,865 -201,919 -89,494 -59,490
Dobânzi nete 222,694 168,070 110,704 55,737 173,537 121,046 81,950
20 Taxe și venituri din
comisioane 47,985 36,158 23,251 10,514 39,023 42,520 66,621
Cheltuieli aferente taxelor și
veniturilor din comisioane -7,634 -5,861 -3,677 -1,448 -3,889 -4,651 -24,287
Taxe și venituri nete din
comisioane 40,351 30,297 19,574 9,066 35,134 37,869 42,334
Venitul din dividen de 535 535 17 17 661 1370 1
Venitul net de tranzacționare 138,659 82,578 49,629 17,868 42,869 12,623 9,286
Căștigurile mai puțin pierdute
din titluri de investiție -139 -139 1,150 -459
Alte venituri din exploatare 323 222 126 79 362 630 11,651
Venit uri din exploatare 402,423 281,563 180,050 82,767 253,713 173,079 145,222
Pierderi de credite
(cheltuieli)/recuperări -72,261 -40,444 -24,847 -6,226 -14,177 2,899 -11,259
Alte cheltuieli de exploatare –
257,34
7 -178,355 -114,909 -52,253 -190,519 -132,23 4 -119,084
Profitul din operațiuni 72,815 62,764 40,294 24,288 49,017 43,744 14,876
Profitul înainte de
impozitare 72,815 62,764 40,294 24,288 49,017 43,744 14,876
Cheltuieli de impozitare -11,167 -10,134 -6,510 -3,787 -8,318 -4,659 -4,374
Profitul net 61,648 52,630 33,784 20,501 40,699 39,085 10,502
(Sursa: www.banca -romaneasca.ro )
Conform datelor prezentate în tabelul de mai sus, Banca Românească a
înregistrat în perioada 31 decembrie 20 11 – 31 decembrie 20 14 o creștere substanțială
a profitului, cu excepția perioadei 31 martie 20 14 – 30 iunie 20 14, când banca
înregistrează o ușoară scădere a acestuia, revenindu -și însă în luna septembrie.
Capitalurile proprii și datoriile întegistrează o creștere cursivă pe toată durata
perioadei, finalizându -se cu suma de 9,199,569 RON pe data de 31 decembrie 20 14.
2.3. Oferta de produse și servicii bancare
Banca Românească a fost și rămâne disponibilă să ofere clienților săi toată
gama de servicii cu specific bancar ce se practică pe piața internă.
Paleta largă a activităților băncii, structura clienților săi și acoperirea tuturor
zonelor geografice cu unități proprii îi dau acesteia caracterul de bancă universală.
Oferta de produse și servicii devine pentru bancă principalul mijloc de
menținere a cotei de piață cucerite și a interesului unui numar cât mai mare de clienți.
Banca are pachete adecvate de produse, care trebuie să țină seama de
caracteristicile și categoria clientelei sale.
Banca are în vedere ca partenerii săi să beneficieze, în primul r ând, de
produsele și serviciile de bază (depozite, credite și garanții, decontări, consultanță)
21 asigurând astfel principalele grupe de cerințe ale clienților pe termen scurt, mijlociu și
lung.
Într-un sector bancar profesional și competitiv, tendința Băncii Românești
rămâne de creștere continuă a performanței financiare, lucru ce impune ca necesitate
dezvoltarea ofertei de produse și servicii bancare, precum și îmbunătățirea celor
existente.
2.3.1. Produse și servicii oferite persoanelor fizice:
1. Depozite și conturi curente:
Pachetul Super Depozit +: oferă clienților combinația optimă de produse și servicii
bancare petru administrarea într -un mod avantajos a economiilor:
– produsul de economisire Super Depozit ;
– un card de debit Visa Electron cu zero taxă de emitere și zero comision anual în
primul an ;
Super Depozitul de la Banca Românească:
– 10.25% /an dobândă pentru depozitul în LEI;
– 3.75% /an dobândă pentru depozitul în EURO ;
– ZERO comision pentru retragerea depozitului la scadență ;
Beneficiari : persoanele fizice rezidente sau nerezidente în vârstă de peste 18 ani ;
Termen: 4 luni ;
Dobândă: fixă pe perioada de constituire; la scadență, dobânda se transferă în contul
curent al clientului;
Prelungire depozit: la scadență, suma depusă se transferă în contul curent al c lientului
și clientul poate opta pentru un depozit standard, fără costuri suplimentare.
În cazul lichidării depozitului înainte de termen, banca acordă dobânda la
vedere pe perioada menținerii banilor.
Card debit VISA Electron (cheltuieli) în LEI:
Comisio n emitere: 0 Lei ;
Comision anual: 0 Lei în primul an ;
Sold minim obligatoriu: 5 Lei ;
Restul ta xelor și comisioanelor se aplică conform tarifului de comisioane .
22 2. Conturi curente:
Pentru păstrarea disponibilităților în lei sau în valută și efectuarea de plăți sau
încasări, Banca Românească oferă posibilitatea deschiderii unui cont curent purtător de
dobândă la vedere sau a unui cont de economii „Flexibil” cu dobândă apropiată de cea
a unui depozit la termen.
Comisioane aferente contului cu rent
Tabel nr. 2.2.
în LEI în Valută
Comision pentru deschidere de cont curent FRANCO FRANCO
Comision de administrare 3.00 LEI/lună 0.75 EUR /lună
Comision aplicat conturilor inactive 10.00 LEI/lună 3.00 EUR /lună
Emitere de Extrase de Cont:
– la cerere (pentru altă per ioadă decât 1 lun ă)
– lunar (o singură dată)
5.00 LEI/extras 5.00 LEI/extras
FRANCO FRANCO
Comision pentru Deschidere cont colector FRANCO FRANCO
Comision de debit aplicat contului Flexibil 5 LEI/operațiune
(se adaugă peste
comisionul standard pe
operațiune , începând cu a
4-a tranzacție de debit) 1.5 EUR sau 2 USD/
operațiune (se adaugă
peste comisionul
standard pe
operațiune , începând
cu a 4 -a tranzacție de
debit)
(Sursa: www.banca -romaneasca.ro )
3. Depozitul la termen:
Reprezintă o variantă avanta joasă de economisire pe care Banca Românească o
pune la dispoziția tuturor persoane lor fizice care doresc s ă-și păstreze economiile în
siguranță, protejate de inflație .
Avantaje:
varietate mare a termenelor depozitelor;
sumele minime solicitate pentru cons tituirea depozitelor sunt ușor de economisit;
plata dobânzii la scadență sau lunar;
posibilitatea de a desemna doi împuterniciți pentru fiecare cont de depozit, la
constituirea depozitului sau ulterior .
Depozitele constituite la Banca Românească sunt garan tate de către Fondul de
Garantare a Depozitelor în Sistemul Bancar, în limita plafonului comunicat de către
acesta.
23 În funcție de perioadă și tip (fixe sau variabile), dobânzile în LEI pentru depozitul
la termen sunt prezentate în tabelul de mai jos, după cum urmează :
Tabel 2.3.
DOBÂNZI FIXE
TERMEN DE
DEPOZITARE CU PLATA DOBÂNZII
LA SCADENȚĂ (%/an) CU PLATE DOBÂNZII
LUNAR (%/an)
1 săptămână 7.50
2 săptămâni 7.75
3 săptămâni 8.00
1 lună 9.00
2 luni 9.25
3 luni 9.75 8.75
4 luni 10.25
6 luni 9.25 8.50
9 luni 8.25
12 luni 8.25 7.75
(Sursa: www.banca -romaneasca.ro )
Suma minimă pentru constituire depozite la termen cu plata dobânzii la scadență: 500 LEI
Suma minimă pentru constituire depozite la termen cu plata dobânzii lunar: 1500 LEI
4. Contu l „Flexibil”
Contul „Flexibil” se adresează persoanelor fizice rezidente și nerezidente cărora
banca le oferă o dobândă atractivă și posibilitate de a efectua tranzacții de debit și de
credit.
Caracteristici:
Beneficiari: persoane fizice rezidente și nerez idente care au împlinit 18 ani;
Documente necesare: document de identitate și cerere de deschidere Cont
Flexibil;
Suma minimă pentru deschiderea contului: 1000 LEI, 250 EUR, 250 USD.
Suma minimă este doar pentru deschiderea contului. După deschidere, clien tul
poate folosi acest disponibil fără să i se închidă contul;
Tipuri de tranzacții derulate prin contul „Flexibil”:
– depuneri și retrageri de numerar; – schimburi valutare;
– transferuri interbancare: plăți și încasări; – constituiri și lichidări de dep ozite la
termen ;
– transferuri intrabancare: plăți și încasări; – rambursări rate de credit .
24 Comisioane aplicate: Conform Listei de comisioane a băncii .
5. Credite
Creditul pentru casă:
a. Credit ipotecar cu comision upfront
Poți aplica pentru un credit ipot ecar/imobiliar dacă:
ești cetățean român sau străin cu reziden ță temporară sau permanentă în
România;
ai vârsta cuprinsă între 20 și 70 de ani pentru credite ipotecare sau 20 și 65 de ani
pentru credite imobiliare;
ai venitul lunar minim de 525 RON.
b. Credi t rezidențial
Avantaje:
rata lunară este mai mică decât la creditul ipoteca r standard, pentru aceeași sum ă
împrumutată ;
nu se percepe comision de analiză dosar ;
comisionul de rambursare anticipată este mai mic decât la creditul ipotecar
standard ;
evaluarea imobilului este gratuită ;
asigurarea imobilului este plătită de bancă;
costurile adiționale, comisioanele bancare, taxele notariale și alte costuri legate
de obiectul contractului de credit pot fi acoperite prin credit;
preaprobarea creditului este valabi lă 270 de zile calendaristice, după 90 de zile
calendaristice eligibilitatea clientului va fi verificată din nou, conform condițiilor
valabile la data respectivă.
c. Credit „Prima Casă”
Caracteristici:
beneficiarii sunt cetățeni români, cu rezidență temporar ă sau permanentă în
România;
vârsta cuprinsă între 20 și 70 de ani – la ultima scadență (excepție: marinarii –
între 25 și 60 de ani)
moneda creditului: RON, EUR;
perioada maximă de acordare: 30 de ani;
valoarea maximă a creditului: 57.000 EUR sau echivale nt RON.
25 Avantaje:
cea mai mică rată lunară;
comision de analiză dosar ZERO;
comision de acordare ZERO;
comision lunar de administrare credit ZERO;
evaluarea imobilului este gratuită;
preaprobare valabilă 90 de zile calendaristice;
comisionul anual de gesti une datorat FNGCIMM este plătit de către bancă.
Creditul pentru nevoi personale fără garanție imobiliară
Caracteristici:
poate refinanța orice tip de credit;
perioada maximă de creditare este de 10 ani;
se acceptă mai multe tipuri de venituri ( salarii, pe nsii, dividende, comisioane,
chirii, venituri din activități independente, drepturi de autor, etc.) pentru
solicitant și maxim 4 codebitori;
analiza dosarului este gratuită.
Condiții de eligibilitate:
cetățeni români sau străini cu rezidență în România ;
vârsta cuprinsă între 24 și 70 de ani;
vechime de minim 6 luni la ultimul loc de muncă sau minim 1 an în același
domeniu pentru veniturile obținute din activități independente sau profesii
liberale;
venitul lunar minim de 525 RON.
Creditul pentru nevoi perso nale cu ipotecă
Caracteristici:
primești o sumă mare de bani fără să fie nevoie să o justifici;
perioada maximă de creditare este de 25 de ani;
se acceptă mai multe tipuri de venituri (salarii, pensii, dividende, comisioane,
chirii, venituri din activități independente, drepturi de autor, etc.) pentru
solicitant și maxim 4 codebitori;
poți opta pentru un credit în RON sau EUR;
asigurarea imobilului este gratuită;
analiza dosarului este gratuită.
26 Poți aplica pentru un credit cu garanție dacă:
ești cetățean r omân sau străin cu domiciliul în România;
ai vârsta cuprinsă între 20 și 70 de ani;
ai venitul lunar minim de 525 RON.
6. Carduri
Card de credit MasterCard
Beneficii:
Accesibil – linia de creditare se acordă pentru toată viața, disponibilă oricând;
Convenabi l – 0% dobândă pentru efectuarea rulajului minim și rambursarea
integrală a tranzacțiilor la comercianți returnate băncii în perioada de grație de
până la 45 de zile;
Ușor de obținut – numai 3 documente necesare .
VISA Electron
Cardul VISA Electron este un card cu utilizare exclusivă în mediul electronic,
respectiv la automate bancare (ATM) și terminal electronice (POS). Este un card de
debit ce permite efectuarea de cheltuieli sau retragerea de numerar în limita
disponibilului din contul de card. Cardul VI SA Electron emis de Banca Românească
poate fi utilizat atât în țară, cât și în străinătate.
VISA Clasic
Cardul VISA Clasic emis de Banca Românească este un card bancar de debit ce
permite efectuarea de cheltuieli sau retragerea de numerar în limita disponi bilului din
contul de card. Cardul VISA Clasic poate fi utilizat atât în țară, cât și în străinătate.
VISA Gold
Cardul VISA Gold este un card bancar de prestigiu, adresat persoanelor cu
venituri mari și care au o situație financiară solidă și stabilă. Card ul VISA Gold emis
de Banca Românească poate fi utilizat atât în țară, cât și în străinătate. Cardul VISA
Gold este un card de debit ce permite efectuarea de cheltuieli sau retragerea de
numerar în limita disponibilului din contul de card.
VISA Virtual
Cara cteristici:
este destinat utilizării exclusive pentru cumpărături și plă ți pe Internet;
27 este emis în LEI – pentru cumpărăturile și plățile efectuate la magazine virtuale
ale căror oferte de preț sunt în altă valută decât leul, schimbul valutar se face
automat de către bancă;
se adresează persoanelor fizice rezidente;
perioada de valabilitate este oferită la alegere, fiind disponubile 4 variante.
2.3.2. Produse și servicii oferite persoanelor juridice :
Conturi, depozite, plăți
Plăți interne
Plăți externe
Cont colector
Depozite la termen
Banca Românească oferă depozite cu dobândă fixă cu următoarele caracteristici:
dobândă fixă – dobânda în vigoare la data constituirii depozitului este valabilă pe
toată perioada de valabilitate a acestuia;
plata dobânzii la sc adență : dobânda cuvenită se încasează la scadența
depozitului; În funcție de opțiunea privind continuarea depozitului după data
scadenței;
fără prelungire automată: la scadența depozitului, atât suma inițială a depozitului,
cât și dobânda corespunzătoare s unt virate în contul curent;
cu prelungire automată: la scadență depozitul este prelungit automat de către
bancă în aceleași condiții cu cele ale depozitului inițial, dar cu dobânda
practicată de către bancă la data prelungirii depozitului.
o Depo zitul cu p relungire automată se poate constitui:
cu capitalizarea dobânzii: depozitului ințial i se adaugă la scadență dobânda
aferentă
fără capitalizarea dobânzii: la scadența depozitului dobânda este virată în contul
curent
o Conturi curente
o Finanțarea companiilor
Finanțarea necesităților urgente ;
Finanțarea activității curente ;
Finanțarea investițiilor ;
Finanțarea activității de comerț .
o Carduri
VISA Electron Salarii
28 Cardul VISA Electron Salarii oferă deținătorilor acces permanent la contul
individual de salarii, în care firma plătește angajaț ilor drepturile salariale. Cardul
VISA Electron Salarii emis de Banca Românească poate fi utilizat exclusiv în mediul
electronic (ATM și POS) atât în țară, cât și în străinătate. Cardul VISA Electron Salarii
este un card de d ebit, permițând efectuarea de cheltuieli sau retragerea de numerar în
limita întregului disponibil din contul de salarii, nefiind necesară menținerea unui sold
minim obligatoriu în acest cont.
VISA Business
Cardul VISA B usiness este un instrument de plată destinat companiilor ai căror
angajați efectuează în mod frecvent călătorii de afaceri, deplasări în interesul
serviciului sau orice alte cheltuieli ale firmei, inclusiv cheltuieli de aprovizionare.
Cardul VISA B usiness emis de Banca Românească poate fi ut ilizat atât în țară, cât și în
străinătate. Cardul VISA B usiness este un card de debit, permițând efectuarea de
cheltuieli în limita disponibilului din contul de card.
2.4. Personalul Băncii Românești
Adevărata valoare a băncii o constituie personalul imp licat și loial, care dă
dovadă de competență și dinamism. Personalul băncii participă sistematic la cursuri de
pregătire în domeniul calității.
Se poate spune că unii clienți nu sunt întotdeauna conștienți de ce anume au
nevoie sau poate nu cunosc toate s erviciile pe care li le poate oferi banca, de aceea
personalul băncii joacă un rol important. Acesta reprezintă interfața clientului cu banca
și are un rol important în a evalua necesitățile clientului și de a asigura informația
adecvată despre produsele ș i serviciile băncii.
2.5. Clienții Băncii Românești
Banca trebuie să înțeleagă necesitățile clienților și procesul luării deciziilor de
către aceștia. Analiza comportamentului clientului este o componentă cheie a cercetării
de marketing. În țelegând aces t comportament, Banca Rom ânească anticipează reacția
probabilă a unui client și poate influența structura și planificarea serviciilor.
Clientela reprezintă indicatorul cel mai fidel al evoluției unei bănci. Prezența
unui număr din ce în ce mai mare de soc ietăți comerciale sau per soane fizice la
ghișeele băncii confirmă calitatea serviciilor băncii, în timp ce migrarea acelorași
clienți către alte bănci r eprezintă o dovadă a slăbiciunii companiei în cauză.
În sens larg, un client este definit ca o persoană juridică sau fizică, ce în mod
frecvent sau întâmplător apelează la serviciile băncii în scopul satisfacerii unor nevoi,
acțiu nile acest uia producând efecte economice asupra băncii.
29 În sens restrâns, un client este definit ca o persoană juridică sau fizi că având
deschise unul sau mai multe conturi în evidențele băncii, o denumire clară, un sediu
sau domiciliu și adresă bine definite, un statut juridic legal, care apelează în mod
constant și frecvent la produsele și serviciile băncii pentru satisfacerea un or nevoi,
acțiunile acest uia producând efecte economice la nivelul băncii.
În cazul Băncii Românești, dinamica foarte ridicată a clientelei sale confirmă
încrederea pe care aceasta o are în capacitatea de lucru a unităților proprii, în calitatea
personalu lui și a ofertei de produse și servicii pe măsură.
În prezent, printre clienții băncii regăsim un număr mare de societăți comerciale
cu capital de stat, diverse regii autonome, instituții bugetare, societăți comerciale cu
capital privat, precum și persoan e fizice.
În ultimii ani ghișeele băncii au fost asaltate de un număr mare de persoane
fizice interesate de fructificarea fondurilor disponibile în principal prin conturi de
depuneri și prin certificate de depozit – un instrument de valorificare foarte te ntant
pentru mulți cetățeni.
Clienții băncii sunt dornici de o calitate cât mai bună a serviciilor și de o gamă
cât mai diversificată a produselor. De aceea competiția se intensifică odată cu
dezvoltarea continuă a economiei. Pentru orice bancă este vital ca produsele și
serviciile pe care le oferă să fie prezentate pe piață cu succes pentru obținerea
dezvoltării și creșterii puterii în sectorul financiar -bancar.
Clientul este o resursă productivă, are contribuție proprie la crearea calității,
valorii și satisfacției și totodata apare în calitate de concurent pentru bancă.
Dacă la începutul activității sale banca oferea clienților săi o gamă redusă de
produse și servicii bancare, aceasta limitându -se la efectuarea de operațiuni de încasări
și plăți prin c onturile bancare și la acordarea de credite agenților economici și
persoanelor fizice, pe măsură ce s -au creat noi produse și servicii bancare, gama
clienților s -a diversificat, numărul acestora și al conturilor crescând de la un an la altul.
Clienții își desfășoară marea majoritate a activității prin conturi deschise la
bancă . Conturile și evoluția lor dau o imagine asupra activității bancare. Evoluția în
timp a clientelei este edificatoare pentru doua aspecte esențiale: în primul rând pentru
interesul ac esteia față de prestațiile Băncii Românești, încrederea în stabilitatea și
siguranța pe care o dă banca , și apoi pentru impactul acestei clientele asupra resurselor
băncii, ca urmare a primirii unui număr important de depozite în lei și în valută.
Segment ul de clientelă care a cunoscut cea mai mare dezvoltare, atât ca număr ,
cât și ca resurse ale băncii, este populația. Prin produsele și serviciile create special
pentru acest tip de clienți, persoanele fizice au manifestat un mare interes pentru Banca
30 Româ nească, aceasta și datorită fenomenului de reorientare a economiilor populației
spre depozitele bancare și ca urmare a schimbării opticii depunătorilor, și anume aceea
că valoarea câștigului este mai puțin importantă decât siguranța plasamentului.
Clienți i persoane juridice au fost tot timpul încurajați și susținuți de bancă în
eforturile lor pentru modernizarea și retehnologizarea producției prin acordarea unei
game variate de credite în lei și valută care au venit în completarea resurselor proprii
utiliz ate în acest scop. Pe parcursul activității sale, Banca Românească a acordat o
atenție specială întreprinderilor de stat care au parcurs procesul de privatizare, precum
și investitorilor străini care au manifestat interes pentru a investi în activități
economice.
Creșterea numărului clienților va fi urmărită în paralel cu creșterea calității
serviciilor oferite, astfel încât interesul clientului să fie satisfăcut de bancă în condiții
reciproc avantajoase. Clientul va ocupa în continuare locul central în a ctivitatea băncii ,
bucurându -se de o atenție deosebită din partea acesteia, banca urmărind să -și păstreze
baza de clienți profitabili și extinderea acesteia, pe cât posibil , prin atragerea altor
mari agenți din zonă.
Locul și rolul clientului vor fi păst rate în continuare în centrul atenției băncii,
urmărirea comportamentul ui acestuia ajutând banca să își poată organiza mai bine
activitatea. Toate acestea vor fi realizate deoarece pentru salariații băncii clienții
reprezintă în permanență o prioritate, ei fiind cea mai importantă parte a activității
bancare, cei ce pun și mențin în mișcare resursele băncii și fără de care banca nu ar
exista.
2.6. Mediul concurențial al Băncii Românești
Concurența, element esențial într -o economie de piață , prezintă în s ectorul
bancar o particularitate. Relațiile dintre instituțiile bancare sunt complexe datorită
specificului activității bancare. Astfel, în afară de cunoscuta rivalitate a firmelor, în
sector se distinge necesitatea de cooperare a băncilor în vederea oferi rii serviciilor lor,
conlucrare numită în literatura de specialitate interbancaritate . Această cooperare este
evidentă în cazul instrumentelor de plată pentru asigurarea caracterului de
universalitate, condiție necesară îndeplinirii rolului lor.
Concurenț a, în special pentru acapararea pieței pentru persoane fizice („retail
banking”), care pune la dispoziția băncii resurse financiare ieftine, va favoriza
dezvoltarea de noi produse și servicii bancare pentru acești clienți.
Oferta de produse și servicii ba ncare pentru persoane juridice („corporate
banking”) se va diversifica prin produse și servicii specifice ca:
31 leasing;
factoring;
forfetare;
credit ipotecar
e-banking
Relațiile dintre bancă și concurenții săi sunt reglementate de o serie de prevederi,
atât externe, valabile pentru întreg sistemul bancar, cât și interne, proprii Băncii
Românești, a căror respectare asigură o concurență loială și favorizează apărarea
intereselor clienților.
Figura 2.2.: Cele cinci forțe ale concurenței ( Sursa: Porter, M. E . – Strat égor, Editura InterEdition, Paris, 1998)
Topul băncilor dupa active în anul 20 11
Tabel nr. 2. 4.
Top bănci după active/T1 20 11
Banca Active (mld. Euro)
1. BCR 16,8
32 Top bănci după active/T1 20 11
Banca Active (mld. Euro)
2. BRD 11,9
3. Raiffeisen Bank 6,78
4. Volksbank 5,3
5. Banca Transilvania 4,6
6. Unicredit Țiriac Bank 4,4
(Sursa: www.zf.ro )
Figura nr. 2. 3.: Top patru bănci după cota de piață în perioada ianuarie -martie 20 11 (Sursa : www.wall –
street.ro)
Bănci concurente:
BRD – Group Société Générale S. A.
BRD – Group Société Générale este cea mai importantă bancă privată și a doua
bancă din România, având a doua capitalizare bursieră la Bursa de Valori București.
Acționarul principal al BRD este Société Générale , unul dintre cele mai mari grupuri
bancare din zona euro.
Obiectivul major al BRD este dezvoltarea fondului său de comerț pe aceste
piețe, în cadrul unei strategii de parteneriat pe termen lung cu clienții săi. Strategia sa
de dezvoltare durabilă este fondată pe cele trei valori comune tuturor entităților
Grupului Société Général e: profesionalismul, inovația și spiritul de echipă.
33 Strategia BRD – Group Société Générale se integrează în strategia globală a
Grupului Société Générale , care constă în special în dezvoltarea rețelei bancare din
afara Franței și în special în Europa Cen trală și de Sud -Est
În acest sens BRD – Group Société Générale își va urmări politica de investiții
susținute în vederea adaptării dispozitivului său comercial, realizării la scară largă a
procesărilor și lărgirii gamei sale de produse și servicii.
Banca Comercială Română S. A.
Ascensiunea rapidă a grupului BCR în clasamentele europene și mondiale îi
consolidează credibilitatea și reputația de bancă solidă, echilibrată și dinamică. Acest
lucru este cu at ât mai important cu cât banca se află în plin proce s de finalizare a uneia
din cele mai importante privatizări din economia românească.
Banca Comercială Română s-a prezentat mereu ca o bancă disponibilă pentru
finanțarea economiei reale, pentru sprijinirea proceselor de restructurare și
retehnologizare. A stfel, creditele au fost destinate cu prioritate activităților productive,
iar în cadrul acestora producției pentru export. În același timp au fost sprijiniți agenții
economici care au prezentat cereri și programe de restructurare și retehnologizare,
dinam ica creditului destinat clienților din sectorul privat fiind superioară creditelor
total angajate.
Raiffeisen Bank S. A.
Raiffeisen Bank (România) și -a început activitatea în iunie 1998, fiind cea de -a
doua bancă a grupului RZB –Austria în Europa Centrală și de Est . RZB –Austria deține
94,14% din Raiffeisen Bank. Banca are aproximativ 3.500 de angajați și o rețea
națională de sucursale și agenții care depășește 2000 de locații.
Clienții băncii sunt împărțiți în persoane fizice, întreprinderi mici și mijloc ii și
corporații. Principalele servicii oferite întreprinderilor mici și mijlocii sunt: conturi
curente, operațiuni prin telefon, credite și carduri, iar corporațiilor: conturi curente,
carduri, cash management, finanțări structurate/proiecte, produse de c reditare și
trezorerie.
Banca Transilvania S. A.
Banca și -a extins afacerea prin majorări succesive ale capitalului social ,
diversificarea continuă a produselor și serviciilor dedicate clienților urmărind
abordarea diferențiată a pieței prin implementar ea a două linii principale: corporate și
retail banking (oferind servicii și produse adaptate permanent cererii în scopul sporirii
atractivității) . Prin înființarea și extinderea unei rețele naționale, majoritatea unităților
sunt modernizate și standardiza te conform noii identități corporatiste.
34 În paralel cu continuarea procesului de creștere con stant ă a activității ,
diversificarea rețelei teritoriale, implementarea unui nou sistem informatic,
diversificarea ofertei de servicii și produse (strategie aplicată cu succes de vechea
conducere), Banca Transilvania a lansat și o serie de campanii de re -branding.
ING Bank S. A.
ING Bank participă cu experiența sa internațională la dezvoltarea piețelor în
formare unde activează, stabili nd standarde profesionale și dovedind un angajament
deosebit.
Angajamentul față de piața românească e confirmat prin implicarea ING în:
două împrumuturi sindicalizate pentru Banca Națională a României, emisiuni de Euro –
obligațiuni de către Banca Națională a României și de către Ministerul de Finanțe,
primul împrumut sindicalizat pentru RENEL, împrumuturi pe termen scurt pentru SNP
Petrom și Romtelecom, un împrumut sindicalizat și cel mai mare plasament privat
internațional în România în 1999 pentru MobilRo m, un împrumut financiar pentru
exporturi către Romtelecom, câteva tranzacții pentru BNR în calitate de lider și
fuziunea și privatizarea ALRO/Alprom, care s -a încheiat în al patrulea trimestru al
anului 1999.
Pentru a răspunde exigențelor clienților, ban ca este organizată în mai multe
departamente care oferă servicii de o înaltă calitate profesională : operațiuni pentru
persoane juridice; operațiuni pentru persoane fizice; piețe financiare; consultanță
pentru fuziuni și achiziții; instituții financiare; se rvicii de custodie; cercet ări de piață .
35 CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL RELAȚIEI CU CLIENȚII ÎN
CADRUL BĂNCII ROMÂNEȘTI
3.1. Prezentarea Managementului relației cu clienții în cadrul Băncii Românești
Banca Românească este parte a Grupului National Bank of Greece (NBG), grup
ce deține o poziție dominantă pe piața serviciilor financiare din Europa de Sud -Est,
având un portofoliu de 10 milioane de clienți.
În decembrie 2003, NBG a achiziționat pachetul majoritar la Banca
Românească, deținând în prezent 87,14 din capitalul social al acesteia.
În ultimul an Banca Românească și -a consolidat poziția pe piața românească,
mărindu -și semnificativ cota de piață pe segmentul clienți persoane fizice.
Puterea de afaceri a clienților permanenți ai băncii.
Se așteaptă ca o dată cu creșterea economică a clienților băncii (clienții cu cont
curent permanent care derulează operațiunile bancare și programele de investiții prin
Banca Românească), banca să prospere în mod constant p e parcursul anilor ce vor
urma.
Puterea de afaceri a clienților ocazionali sau permanenți care beneficiază de
credite acordate de Banca Românească.
Evitarea cu orice preț a pierderilor cauzate de clienții rău -platnici e posibilă prin
garanții reale cum sunt cele imobiliare . La acest capitol, pierderile B ăncii Românești
au fost minime în ultimii ani, constatându -se o grijă aproape exagerată la acordarea
împrumuturilor. Aceasta a dus la îndepărtarea multor potențiali clienți cu perspective
de afaceri de succes. S -a mers însă întotdeauna pe criteriul siguran ței și al prudenței.
Managementul relației cu clienții în cadrul Băncii Românești se concentrează pe
următoarele aspecte:
programe de fidelizare și atragere a clienților, precum și programe de tip
„customer care” implementate în toate locațiile în vederea creșterii loialității
acestora și reducerii numărului nemulțumirilor lor ;
dezvoltarea bazei de date clienți prin strategii de marketing direct și politici de
fidelizare;
un excelent cash -flow generat de clienți, datorat politicii de marketing;
reducerea r atei de pierdere a clienților prin implementarea unor scheme de
prețuri adaptate fiecărui segment de clienți.
În structura organizatorică a băncii au loc schimbări temporare, creându -se o
structură matricială specifică managementului prin proiecte21.
36
Figura nr. 3.1.: Modelul unui proiect Customer Relationship Management (CRM)
(Sursa: Nistor, R.; Ni stor, C.; Căpățână, A. – Metodologii manageriale informatice, Editura Academică, Galați, 2003)
Principalele avantaje ale utilizării tehnolog iei informației în Managementul
relației cu clienții în cadrul Băncii Românești sunt:
capacitatea de a contacta un număr mare de prospecți;
rapiditate: sistemele de baze de date distribuite și tehnologiile web permit
schimbul de informații în timp real;
reactivitate cres cută: capacitatea de a observa orice modificare a cererii și de a
reacționa printr -o adaptare a ofertei;
personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienților;
optimizarea potențialului de vânzări cu prilejul fiecărui contac t cu clienții:
fiecare interacțiune cu clienții prin intermediul tehnologiilor web și multimedia
reprezintă o ocazie favorabilă pentru bancă de a formula noi oferte personalizate.
Cea mai puternică forță de promovare a vânzărilor este reprezentată de anga jații
din cadrul Băncii Românești care au relații directe cu publicul.
Politica de personal se înscrie în marketingul intern al băncii și presupune
stabilirea componentelor de marketing intern , delimitarea domeniilor de suprapunere
cu compartimentul Resur se Umane și stabilirea modalităților de comunicare între
acestea.
_________________
21 Nistor, R.; Ni stor, C.; Căpățână, A. – Metodologii manageriale informatice, Editura Academică, Galați, 2003
37 Departamentul de Relații cu Clienții din cadrul Băncii Ro mânești se ocupă cu
percepția p ublicului despre aceasta, profilează părerea clienților despre produsele și
serviciile băncii și stabilește dacă aceștia se gândesc sau nu la acestea, în primul rând.
Departamentul de Relații cu Clienții modelează percepția ac estora asupra Băncii
Românești, le atrage atenția despre existența produselor și serviciilor acesteia, sporește
reputația și concepe imaginea băncii.
Jocul de -a relațiile cu publicul, dacă ne permitem să îl numim așa, înseamnă de
fapt diferențierea față d e concurență. Activitățile departamentului încep de obicei prin
a publica articole în presă, a realiza apariții pe plan local, etc. Scopul este ca banca să
devină autoritatea de vârf pe sectorul de piață pe care se încadrează, iar purtătorul de
cuvânt al b ăncii să fie citat și intervievat în legătură cu diferitele probleme ale băncii.
Toate aceste activități fac publicul să fie conștient de existența produselor Băncii
Românești și devin materie primă pentru media.
Beneficiile programelor de relații cu publ icul sunt însă foarte greu de
cuantificat. Desigur, se pot număra articolele din presă în care Banca Românească este
menționată, interviuri la radio sau la televiziune, dar cum acestea se transformă în
input -uri, este greu de transpus.
3.2. Mijloace de com unicare a Băncii Românești cu clienții
Legat de activitatea de consultanță oferită de Banca Românească, se discută
despre consultanță bancară, consultanță financiară și bancherul ce acordă consultanță
privată sau bancherul privat.
Serviciile de consulta nță privesc: structura capitalului, strategia de afaceri și alte
aspecte legate de afacerile comerciale ale clientului – companie, firmă; servicii legate
de fuziuni și achiziții, consultanță legată
de administrarea de portofoliu.
Consultanța pen tru investiții
financiare privește recomandările pe
care banca le face unui client cu privire
la vânzarea -cumpărarea de titluri
financiare și/sau oferă informații despre
piață.
Consultanța este generată ca formă
a marketingului bancar, prin care tot
personalul din cadrul Băncii Românești
ce are relații directe cu publicul are și
îndatorirea de a prezenta și explica
avantajul comparativ – potrivit nevoilor clientului, a diferite tipuri de conturi, de
plasamente, de credite, etc., obiectivul fiin d vânzarea unui produs bancar.
38 Consultanța specializată, abordată singular la cerere a unui client ca serviciu
bancar comisionat, este destinat ă să asigure acestuia anumite informații , date, etc.,
legate de diferite acțiuni. Consultanța specializată poate fi tematică (pe parcursul unei
acțiuni) sau generală (asigurată pe o perioadă de timp).
Consultanța implicită este încorporată în ansamblul serviciilor de un anumit tip
asigurate de bancă, cum sunt serviciile de cash management.
Obiectivele generale desti nate extinderii activității Băncii Românești
Tabel nr. 3.1 .
PREZENT VIITOR
1. Creșterea intensivă: îmbunătățirea
poziției băncii cu produse actuale în
cadrul pieței actuale 3. Dezvoltare: produse noi pentru clienți
actuali
2. Creșterea extensivă: clienți noi pentru
produse actuale 4. Diversificarea: produse noi pentru
clienți noi
(Sursa : www.wall -street.ro)
Principii de abordare a clienților Băncii Românești:
Un client va fi abordat activ, prin întreprinderea tuturor demersurilor promovate
de bancă pent ru ca acesta să rămână sau să devină clientul băncii.
Clientul va fi abordat activ în situațiile în care:
are o situație profitabilă;
se încadrează în segmentul companii internaționale mar i;
are un grad de lichiditate de peste 100%;
are un grad de îndatora re sub 30%;
activele imobilizate sunt acoperite de capitalurile proprii;
apelează la diverse servicii bancare și desfășoară un volum mare de operațiuni cu
numeroși parteneri ce pot deveni clienți ai băncii.
Un client va fi abordat în mod pasiv, indiferent , în sensul că i se vor asigura
serviciile și produsele obișnuite ale băncii, însă nu se vor întreprinde demersuri
speciale în vederea menținerii sau atragerii cu orice preț a acestuia.
Clientul va fi abordat pasiv în situațiile în care:
acesta are o rentab ilitate scăzută ;
are un grad de lichiditate de circa 100%;
are un grad de îndatorare de 30%;
activele imobiliza te sunt egale cu capitalurile proprii și sursele pe termen lung;
39 apelează la puține servicii bancare și desfășoară un volum mic de operațiuni.
Un client va fi cedat concurenței, considerând că nu va fi nicio pierdere pentru
bancă în urma acestui demers.
Clienții existenți sau potențiali care nu se încadrează sau nu îndeplinesc
condițiile generale de afaceri ale băncii, în urma analizei documentelo r vor fi
îndrumați spre alte bănci.
Un client va fi cedat concurenței dacă:
nu desfășoară o activitate profitabilă;
are un grad de lichiditate sub 100%;
are un grad de îndatorare de peste 30%;
activele imobilizate depășesc capitalurile proprii și sursele pe termen lung;
apelează numai la serviciile bancare privind decontările și accidental și la alte
servicii bancare;
volumul de operațiuni este nesemnificativ.
Acest demers nu este simplu, în sensul că nu se poate renunța imediat la clienții
neprofitabili. Se va urmări însă stoparea accesului la credite sau orice alte facilități,
respectarea cu seriozitate de către acesta a normelor de lucru ale băncii, decontarea cu
prioritate a cheltuielilor ce se cuvin băncii și bugetului statului.
Factorii de decizie d in unitățile bancare vor analiza juridic structura și
performanțele clienților în vederea adoptării celei mai corespunzătoare atitudini față de
aceștia, în funcție de obiectivele strategice ale băncilor pentru etapa respectivă.
Clienții pe care banca i -a admis ca urmare a îndeplinirii unor criterii și care intră
în relații normale și curente de afaceri cu Banca Românească vor fi urmăriți permanent
în scopul constatării în ce măsură aceștia își mențin , își îmbunătățesc sau își reduc
performanțele inițiale. Astfel, pe parcursul derulării afacerilor și diverselor legături cu
banca, clienții pot înregistra următoarele situații:
clienții își mențin sau își sporesc calitățile de ansamblu care au fost probate prin
criteriile de acceptare. Acești clienți se recoman dă astfel ca fiind foarte buni, cu
performanțe ridicate și, în aceste condiții, banca și unitățile sale teritoriale îi vor
aborda în continuare activ;
clienții își modifică performanțele în sensul că înregistrează rentabilitate scăzută,
activele imobilizat e nu sunt într -o situație prea bună (prea mari) față de
capitalurile proprii și sursele pe termen lung , apelează la puține produse și
servicii bancare, indicatorii de clienți vor fi acceptați în continuare în mod pasiv
și vor fi urmăriți cu atenție și spr ijiniți pentru a putea îmbunătății situația de
ansamblu în care se află;
40 clienții nu se mai încadrează în criteriile pentu care au fost acceptați, nu mai
desfășoară o activitate profitabilă , au o lichiditate și un grad de îndatorare sub
nivelurile admise p e piață, în general au o situație determinată care nu promite a
fi ameliorată în viitor. Această categorie de clienți va fi cedată concurenței, sens
în care, printr -o atitudine care să nu lezeze relațiile normale recomandate în
general, dar care trebuie să fie fermă, banca nu va mai promova noi afaceri cu
societățile comerciale din această categorie.
Un pas important și ușor de făcut în instruirea personalului care lucrează direct
cu clienții îl reprezintă respectarea următoarelor aspecte elementare privi nd eticheta și
comportamentul în afaceri22.
Salutul. Întâmpinarea clientului cu un salut profesional, dar cald și firesc, are rolul
de a crea o relație de la om la om, între cel care vinde și client. Salutul nu trebuie să
trădeze lipsă de prețuire. Salutul nu
trebuie uitat nici la plecare. Chiar
dacă nu a cumpărat nimic, clientul
trebuie salutat și invitat generic și altă
dată; nu costă nimic și lasă clientului
o impresie plăcută, care -l îndeamnă
să revină, aducând un potențial profit.
Arta conversației. O voce
cultivată trebuie:
să nu aibă un puternic accent
regional;
să folosească numai formule gramaticale corecte;
să nu folosească porecle peiorative niciodată;
să pronunțe toate cuvintele corect;
să nu folosească argoul obișnuit, să nu înceapă fiecare p ropoziție cu „deci”;
să nu folosească exprimări ca: îhî, na, aha, în semn de acord sau dezacord.
Zâmbetul. Un proverb chinezesc spune că „Un zâmbet cumpără totul și nu costă
nimic”. Nimeni nu -i destul de bogat încât să renunțe la el și nimeni nu -i destul d e
rău încît să nu -l merite. Zâmbetul destinde, convinge și dezarmează clientul. O
figură acră și chinuită, ca și aroganța gratuită, resping orice client.
___________________
22Johns, G. – Comportamentul organizațional, Editura Economică, București, 1998
41 Adresa și numele clienților. Experiența afacerilor de succes care au ales
implementarea Managementului Relației cu Clienții arată importanța unei baze de
date cu numele și adresa principalilor clienți. Clienților importanți li se trimit
atenții și felicităr i de sărbători și la diverse alte ocazii speciale. Este o cale simplă și
puțin costisitoare de fidelizare a clientului, în cel mai profund spirit al
marketingului.
Adevărul și maniera de a informa. Cea mai importantă componentă a imaginii de
firmă și de ma rcă este credibilitatea și, pe termen lung, efortul de a spune clienților
numai ceea ce vrem să audă este nu numai inutil, ci și dăunător.
Ținuta de afaceri. Există o infinitate de moduri de a te îmbrăca și multe dintre ele
se învață numai prin experiență personală și observare atentă a ceea ce este mai
bine, în opoziție cu ceea ce este inadecvat. Mediile de afaceri cele mai
conservatoare și mai pretențioase sunt cele bancare și de asigurări.
Cartea de vizită și ecusonul. Cartea de vizită este o reclamă de buzunar. Ecusonul
poate vorbi despre dumneavoastră și despre afacerile firmei, în diverse ocazii,
contacte și relații publice.
Convorbirile telefonice. Nu trebuie să închizi telefonul dacă discuția nu este
productivă. A încheia o conversație fără să -l insu lți pe cel care te -a sunat este o artă
a rafinamentului și a diplomației.
Forma potrivită a unei scrisori de afaceri . O bună scrisoare de afaceri trebuie să
fie scurtă, îngrijită, cinstită, simplă și promptă; primul paragraf din scrisoare relevă
clar scopu l acesteia, se scrie simplu, interesant și nu încercând exagerat să convingi
destinatarul, pentru că poate scădea credibilitatea.
Respectarea contractelor și angajamentelor. A nu se respecta un contract
înseamnă deja a pierde o parte din credibilitate. Par tenerii devin mai reticenți, mai
prudenți. El implică imaginea, reputația și credibilitatea care „costă” bani mulți
pentru a fi refăcute.
3.3. Reclamații împotriva Băncii Românești
Credit nevoi personale
„Am solicitat o refinanțare la această bancă și dup ă o săptămână de zile îmi
răspunde că dosarul mi -a fost respins pe motiv că de la București mi s -a aprobat o
sumă redusă la jumătate față de ce mi se calculase la o sucursală din Craiova.”
Rîzgîitu Constantin (Craiova)
Card de credit
„Cu câțiva ani în urm ă am contractat un card de credit de circa 1500 RON.
Pentru că am „șansa” să parcurg una din cele mai oribile organizări umane de la
comuna primitivă până azi, alături de atâtea milioane de oameni, nu am reușit să îmi
42 achit creditul folosit. După un timp m -am trezit cu o poprire din pensie unde lunar mi
s-a reținut (în rate) creditul. După mai mult de un an de zile (săptămâna aceasta) sunt
contactat telefonic (021 -4088889) de d -na Todoran care îmi spune că mai am o
„restanță” de circa 500 RON. Aș dori să -mi spuneți:
Care este creditul contractat?
Cât s -a recuperat prin poprire?
De unde provine această restanță și de ce nu a fost recuperată prin acea
poprire?
Eu nu am bunuri proprii urmăribile silit iar singurul venit pe care îl am este
pensia de boală grad I I de handicap. Drept urmare, vă propun să acționați legal
pentru rezolvarea prezentului caz.
Datele de mai sus îmi sunt necesare pentru a -mi fi de folos la o eventuală
instanță.
Cardul de credit nu îl mai am, putând fi astfel declarat nul.
Vă mulțumesc pen tru înțelegere și sprijin”
Buju Petre (Suceava)
Credit nevoi personale cu ipotecă
„Am solicitat un credit de refinanțare cu ipotecă!! Această refinanțare mi -a
ruinat viața… Am ajuns la o rată de 670 Euro… Am solicitat sprijin din partea băncii
datorit ă unei situații mai dificile… Însă mereu sunt amenințat cu executarea silită, toți
salariații din bancă având un comportament neuman… efectiv nu am nicio îngăduință”
Cernat Manuela (Roman)
3.4. Mijloace de soluționare a reclamațiilor
Conform standard ului SR ISO 10002:2005, definiția 3.2. „reclamație” –
exprimarea insatisfacției, adresată unei organizații, referitoare la produsele sale sau la
procesul în sine de tratare a reclamațiilor, la care este așteptat în mod explicit sau
implicit un răspuns sau o rezoluție.23
Informațiile care se obtin prin procesul de tratare a reclamațiilor ajută la
îmbunătățirea produselor și serviciilor contribuind la remedierea aspectelor care nu au
acoperit în totalitate așteptările clienților. Atunci când reclamațiile sun t tratate
corespunzător, rezultatul este o îmbunătățire a reputației organizației indiferent de
mărime, localizare și sector de activitate.
______________
23 SR ISO 10002:2005 privind Managementul calității; Satisfacția clientului precum și Liniile directo are pentru
tratarea reclamațiilor în cadrul organizațiilor.
43 În general, un proces de tratare a reclamațiilor are în vedere următoarele aspecte24:
1. sporirea satisfacției clientului prin crearea unui mediu orientat către client, care este
deschis inclusiv rec lamațiilor, garantând rezolvarea oricărei reclamații primite;
2. implicarea și angajamentul managementului de vârf prin achiziția și utilizarea
adecvată a resurselor;
3. recunoașterea și rezolvarea nevoilor și așteptărilor reclamanților;
4. punerea la dispoziția re clamanților a unui proces al reclamațiilor deschis, eficace și
ușor de utilizat;
5. analizarea și evaluarea reclamațiilor pentru a îmbunătăți calitatea produsului și a
serviciului furnizat clientului;
6. auditarea procesului de tratare a reclamațiilor;
7. analizare a eficacității și eficienței procesului de tratare a reclamațiilor.
Principiile tratării reclamațiilor
Pentru tratarea eficientă a reclamațiilor, banca trebuie să respecte următoarele
principii:
1. Vizibilitate . Informațiile referitoare la modul și locul în care se poate formula o
reclamație trebuie făcute publice pentru clienți, personal și alte părți interesate25.
2. Accesibilitate. Un proces de tratare a reclamațiilor trebuie să fie ușor accesibil
tuturor reclamanților, să fie disponibile și prezentate clar i nformații privind
formularea și rezolvarea reclamațiilor. Informațiile și asistența în formularea
reclamației trebuie să fie disponibile în aceeași limbă sau format în care au fost
oferite/furnizate produsele/serviciile.
3. Capacitatea de răspuns. Fiecare rec lamant va trebui să primească imediat
confirmarea de primire a reclamației. Reclamațiile trebuie tratate prompt , în
concordanță cu urgența lor. Banca trebuie să trateze reclamațiile cu politețe și să îi
țină la curent cu evoluția reclamației lor în procesu l de tratare a reclamațiilor.
4. Obiectivitate. Fiecare reclamație trebuie tratată într -un mod echitabil, obiectiv și
imparțial în cadrul procesului de tratare a reclamațiilor.
5. Costuri. Accesul la procesul de tratare a reclamațiilor trebuie să fie gratuit pen tru
reclamant.
__________________
24 SR ISO 10002:2005 privind Managementul calității; Satisfacția clientului precum și Liniile directoare pentru
tratarea reclamațiilor în cadrul organizațiilor;
25 SR ISO 10002:2005 , definiția 3.7 „parte interesată” – persoană sau grup care are interes referitor la
performanța sau succesul unei organizații.
44 6. Confidențialitate. Procesul trebuie conceput astfel încât să protejeze identitatea
reclamantului și a clientului, atât cât este posibil în mod rezonabil. Acest aspect
este foarte important pentru a evita împiedicarea posibilelor reclamații din partea
persoanelor care se tem că furnizarea de detalii ar putea duce la neplăceri sau
discriminări.
7. Abordarea orientării către client. Banca trebuie să adopte o abordare orientată
către client, să fie deschisă la feed -back și să demonstreze prin acțiunile sale
implicare în rezolvarea reclamațiilor.
8. Responsabilitate. Banca trebuie să stabilească clar responsabilitatea pentru
acțiunile și deciziile sale și raportarea acestora privind tratarea reclamațiilor.
9. Îmbunătățire continuă. Îmbunătățirea continuă a procesului de tratare a
reclamațiilor și a calității produselor trebuie să devină un obiectiv permanent al
organizației care dorește și își propune să rezolve reclamațiile clienților.
Banca Românească are stabilită o politică privind rezolvarea reclamațiilor
explicit orientată către client, politică ce este disponibilă și cunoscută de întregul
personal , clienți și alte părți interesate.
La stabilirea politicii și obiectivelor pentru procesul de tratare a reclamațiilor au
fost avuți în vedere următorii factori:
orice cerințe legale și reglementate relevante;
cerințe financiare, operaționale și organizaționale;
datele provenite de la clienți, personal și alte părți interesate.
În cadru l Băncii Românești managerului responsabil cu tratarea reclamațiilor îi
revin următ oarele responsabilități:
stabilirea unui proces de monitorizare, evaluare și raportare a performanței;
raportarea referitoare la procesul de tratare a reclamațiilor către ma nagementul
de vârf, cu recomandări de îmbunătățire;
menținerea desfășurării eficace și eficiente a procesului de tratare a
reclamațiilor, inclusiv recrutarea și instruirea personalului corespunzător,
cerințele tehnologice, documentația, stabilirea și respe ctarea termenelor țintă
stabilite și a altor cerințe și analizele procesului.
Toti angajații care vin în contact direct cu clienții trebuie:
să fie instruiți în tratarea reclamațiilor;
să se conformeze oricărei cerințe de raportare privind tratarea reclam ațiilor
stabilite de organizație;
să trateze clienții în mod politicos și să răspundă prompt la reclamațiile lor sau
să-i îndrume către persoana adecvată;
45 să prezinte bune aptitudini interpersonale și de comunicare.
Etapele procesului de tratare a reclamaț iilor26:
1. Comunicarea. Informațiile privind procesul de tratare a reclamațiilor vor fi puse
prompt la dispoziția clienților , într -un limbaj clar, în formate accesibile tuturor .
Exemple de astfel de informații:
unde pot fi făcute reclamațiile;
cum pot fi făc ute reclamațiile;
informațiile care trebuie furnizate de reclamant (prin completarea unui
formular);
procesul de tratare a reclamațiilor;
perioadele de timp asociate cu diferite faze din proces;
opțiunile reclamantului pentru remediere, inclusiv prin mijlo ace externe;
cum poate obține reclamantul feedback -ul privind stadiul reclamației.
2. Primirea reclamației.
3. Urmărirea reclamației. Reclamația se va urmări de la primirea inițială, de -a lungul
întregului proces până când reclamantul este satisfăcut sau este lu ată decizia finală .
4. Confirmarea de primire a reclamației imediat (prin poștă, telefon sau e -mail)
reclamantului de către reprezentantul organizației.
5. Evaluarea inițială a reclamației , după primire, în raport cu criterii precum
severitatea, implicația asupr a securității, complexitatea, impactul, necesitaea și
posibilitatea acțiunii imediate.
6. Cercetarea reclamațiilor. Nivelul
cercetărilor ar trebui să fie proporțional
cu gravitatea, frecvența apariției și
severitatea reclamației.
7. Răspunsul la reclamații. În cazul în
care reclamația nu poate fi rezolvată
imediat, aceasta va fi tratată astfel încât
să ducă la o rezolvare eficace cât mai
curând posibil.
8. Comunicarea deciziei. Decizia sau
orice acțiune întreprinsă privind
reclamația, care este relevantă pentru
reclamant sau personalul implicat, va fi
comunicată îndată ce decizia sau
acțiunea este luată.
_____________________
26 SR ISO 10002:2005 privind Managementul calității; Satisfacția clientului precum și Liniile directoare pentru
tratarea reclamațiilor în ca drul organizațiilor.
46 9. Închiderea reclamației. Dacă reclamantul acceptă soluția propusă, atunci aceasta
va fi îndeplinită și înregistrată. Dacă reclamantul respinge soluția propusă,
reclamația rămâne deschisă iar reclamantul va fi informat cu privire la alt ernativele
pe care le are de a face recurs. În astfel de situații organizația va continua să
urmărească evoluția reclamației până când toate opțiunile rezonabile de recurs
(inters sau extern) sunt epuizate sau reclamantul este satisfăcut.
3.5. Puncte fort e ale Băncii Românești
o infrastructură informatică fiabilă;
protecția proactivă contra „programelor malițioase”;
reputație bună pentru serviciile oferite clienților;
existența unui plan de contingență pentru riscurile cu probabilitate mare;
existența unei direcții strategice lipsite de confuzie pe care aceasta avansează;
existența unei clientele fidele;
caracteristici ale ofertei (produs/serviciu) care o disting de cea a concurenței;
oferirea unor pachete informative complexe, adaptate nevoilor și
particul arităților clienților;
utilizarea unor mijloace moderne de informare și instruire;
evaluarea eficienței serviciilor oferite și îmbunătățirea lor permanentă;
existența unei imagini favorabile;
banca funcționează într -un domeniu strict reglementat și suprave gheat;
urmărirea evoluției indicatorilor calculați se efectuează conform standardelor
internaționale de contabilitate;
situațiile financiar -contabile întocmite sunt corecte;
auditul financiar independent este realizat de companii renumite;
există o rețea r elativ extinsă de unități teritoriale;
comunicarea și transferul informațiilor se realizează în timp real;
banca deține o tehnologie informațională specializată;
banca dispune de personal capabil, care poate fi calificat și instruit
suplimentar;
experiența profesională;
așa-numitele abilități transferabile (comunicare, lucru în echipă, leadership
etc.)
îmbunătățirea activității pe linie organizatorică ;
alinierea structurii rețelei teritoriale la sistemul internațional prin încadrarea
unităților pe trei nive luri: sucursală, reprezentanță și agenție.
Punctele slabe ale Băncii Românești:
o delegare insuficientă a parcelelor de putere și a responsabilizărilor;
lipsa de motivație a personalului;
47 lipsa unor patente care să protejeze legal invențiile și inovațiile proprii;
unele departamente/direcții din bancă au anumite atribuții reduse, timide, în
domeniul asigurării calității serviciilor oferite clienților. Această situație se
datorează faptului că nu există preocupări în sensul identificării coerente și
sistemat ice a așteptărilor și nevoilor explicite și implicite ale clienților, ca și a
reacțiilor acestora, precum și în scopul stabilirii abordărilor necesare pentru ca
aceste așteptări și nevoi să fie satisfăcute în mod optim;
cheltuielile indirecte sunt ridicate ;
nu se întreprind acțiuni susținute pentru a cunoaște gradul de satisfacție a
clienților și a lua măsurile care se impun.
Oportunitățile Băncii Românești:
oportunități pot rezulta din percepții pozitive ale pieței despre oferta băncii;
confruntarea băncil or din România cu anumite bănci, inclusiv străine, care au
conceput, implementat și certificat un sistem de management al calității;
creșterea tot mai accentuată a concurenței pe piața românească a serviciilor
bancare și accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienți și fidelizarea celor
existenți, mai ales prin calitatea produselor și serviciilor oderite, dar și
menținerea acesteia în timp;
piața bancară românească are un mare potențial, existând o cerere mare pentru
produse și servicii bancare cât mai diversificate, integrate și adaptate nevoilor
și așteptărilor clienților;
creditele acordate sunt monitorizate, iar cele devenite neperformante se
situează la un nivel acceptabil, comparabil cu cel al unor țări din zonă;
sistemul național de plăți electron ice funcționează conform standardelor și
cerințelor internaționale;
Centrala Incidentelor de Plăți a eliminat o parte din aventurierii lumii
afacerilor;
clienți tot mai exigenți doresc și așteaptă înnoirea continuă a ofertei de
produse și servicii bancare;
tendințe pozitive în domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de muncă
sau posturi (creșterea la nivel local/regional/național, globalizare, proces
tehnologic) ;
oportunități ce pot fi create prin creșterea nivelului educației;
creșterea rapidă a pieț ei;
posibilități de extindere a nomenclatorului de produse și/sau servicii;
existența cererii de noi produse și/sau servicii pe piețele existente sau pe piețe
noi;
existența cererii pe noi piețe a produselor și/sau serviciilor existente;
posibilități de in tegrare verticală;
48 manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
posibilități de încheiere a unor contracte de leasing, factoring și/sau
franchising.
Amenințări ce ar putea să intervină în cazul Băncii Românești:
intruziunea „progra melor malițioase” în sistemul informatic al băncii care este
conectată la Internet reprezintă un risc sau o amenințare;
obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea concurenței,
pierderea clientelei);
probleme de natură financiară;
capaci tate redusă de plată a clienților tineri;
gradul scăzut de bancarizare și slab a reprezentare în teritoriu;
neîncrederea – parțială – a consumatorilor din România în sistemul bancar;
existența unor costuri mari la nivel de client. Creditul este scump, iar l easing –
ul nu reprezintă încă un concurent redutabil;
birocrația bancară ocupă aproximativ 8% din personalul băncii (care nu face
decât raportări către autorități);
românii „țin la saltea” cam tot atâția bani cât există și circulă în sistemul
bancar;
mental itățile, atitudinile și comportamentele învechite ale managerilor și
angajaților băncii duc la ignorarea nevoilor, cerințelor și așteptărilor clienților;
nivelurile scăzute de responsabilitate organizațională și socială ale unor
manageri de bănci;
ignoranț a sau suficiența managerilor băncii în legătură cu problema calității;
tendințe negative în domeniu, ce vor duce la diminuarea numărului locurilor
de muncă;
posibilități reduse de avansare în domeniu, concurența fiind acerbă;
banca nu intenționează creșter ea numărului de angajați;
intrarea într -o perioadă de recesiune economică la nivel național sau
internațional;
schimbări demografice nefavorabile;
schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților;
creștere mai lentă, stagnare sau chiar reces iune a pieței;
intrarea unor noi competitori pe piață;
presiunea crescândă a concurenței;
puterea crescândă de negociere a furnizorilor și/sau a clienților;
vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de afaceri.
În urma identificării punctelor forte, a punc telor slabe , a oportunităților și a
amenințărilor, se poate concluziona că Banca Românească:
49 este o companie profitabilă;
are un management modern;
are o structură organizatorică optimă;
posedă o bază tehnico -materială modernă în proporție de 80%;
are o cu ltură organizațională bună;
are porduse diversificate și de bună calitate;
a obținut în mod constant profit;
are posibilitatea de integrare verticală;
are posibilitatea de a se menține printre liderii de piață zonali și chiar naționali.
50 CAPITOLUL 4. PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A
MANAGEMENTUL RELAȚIEI CU CLIENȚII ÎN CADRUL BĂNCII
ROMÂNEȘTI
Într-o economie de piață, clienții optează pe baza nevoilor lor și vor alege o
anumită bancă, în funcție de serviciile și avantajele oferite. Acest criter iu de opțiune va
conduce, în timp, la o industrie bancară dezvoltată în funcție de cerere. Presiunea
exercitată de clienți i cu nevoi diverse și existența serviciilor oferite și de alte instituții
financiare vor conduce la schimbări și îmbunătățiri în siste mul bancar. În timp, ca
urmare a faptului că băncile încep să -și îmbunătățească strategiile, vor fi introduse noi
produse și servicii bancare în concordanță cu practica bancară internațională .
Relația bancă – client este guvernată de legea contractelor, a i cărei termeni
preexistă datei la care se aplică oricărei relații comerciale. Confidențialitatea
constituie o obligație fundamentală a băncii. Această cerință se referă la partea din
contract prin care banca se angajează să păstreze secretul operațiunilo r bancare
efectuate și al afacerilor clientelei.
Conform SR ISO 10001:2008 menținerea unui nivel ridicat al satisfacției
clientului este o provocare semnificativă pentru multe organizații27. Una dintre
modalitățile de a îndeplini acest deziderat este elab orarea și utilizarea unui cod de
conduită pentru satisfacția clientului. Un cod de conduită pentru satisfacția clientului
constă în perspectivele și prevederile conexe care se referă la aspecte ca livrarea
produsului, returnarea produsului, gestionarea inf ormațiilor personale despre clienți,
reclama și prevederile referitoare la caracteristicile particulare ale unui produs sau ale
performanțelor acestuia.
Un cod de conduită pentru satisfacția clientului poate fi parte a unei abordări
eficace a managementul ui reclamațiilor. Aceasta implică:
a) prevenirea reclamațiilor, prin utilizarea unui cod de conduită adecvat pentru
satisfacția clientului;
b) gestionarea reclamațiilor interne, de exemplu atunci când sunt primite exprimări
ale insatisfacției;
c) soluționarea exter nă a litigiilor, pentru situații în care reclamațiile nu pot fi
tratate satisfăcător în interiorul organizației.
__________________
24 SR ISO 1000 1:2008, Managementul calității. Satisfacția clientului . Linii directoare pentru coduri de conduită
în organi zații.
51 Acest standard internațional furnizează îndrumări pentru a ajuta o organizație să
determine dacă prevederile din propriul cod pentru satisfacția clientului îndeplinesc
nevoile și așteptările clientului și dacă codul pentru satisfacția clientului es te corect și
nu induce în eroare.
Cunoașterea în detaliu a comportamentului clienților și a modului de reacție în
diferite situații reprezintă un deziderat al fiecărei instituții ca este direct dependentă de
clienții săi. Această cunoaștere ar permite o b ună estimare realizată în cadrul analizelor
de lichiditate și a simulărilor efectuate.
Managementului relației bancă – client presupune efectuarea de studii și
cercetări de piață în rândul clienților actuali, cât și în rândul celor potențiali , investiție
a căr or rezultate nu pot fi cuantificabile imediat, dar care oferă un grad informațional
în ce privește comportamentul clienților și, implicit, o imagine asupra activității de
ansamblu a băncii28.
Managementului relației bancă – client este mijlocul prin care se pot dezvolta
servicii și produse financiar -bancare de succes. În condițiile actuale se înregistrează o
tendință a clienților de a deveni mai puțin loiali , semnalată chiar și la acei clienți c are
au desfășurat în mod tradițional afaceri numai cu o a numită instituție. Implicit,
prognoza evoluției lichidităților băncilor se va realiza pe o bază lărgită de
subiectivism. Acest trend este exacerbat prin apariția mai multor canale de distribuție a
produselor și serviciilor bancare, ca urmare a creșterii co mpetiției și a permanentelor
salturi tehnologice la care băncile și, în general , întreg mediul financiar -bancar, trebuie
să se adapteze rapid.
4.1. Evoluția numărului de clienți noi
Evoluția numărului de clienți noi în perioada 20 10-2014 (mii clienți)
Tabel nr. 4.1.
31. 12. 20 10 31. 12. 20 11 31. 12. 20 12 % 20 12/2013 % 20 13/2014
Număr total clienți 328.5 310.1 439.7 94.4 141.81
persoane juridice 42.9 49.3 55.4 114.8 112.53
persoane fizice 285.6 260.8 384.3 91.3 147.34
(Sursa : Banca Românească , Analize 2009-2011)
După cum se observă în tabelul de mai sus, Banca Românească a înregistrat o
ușoară scădere a numărului de clienți noi în anul 20 10, mai exact scăderea numărului
persoanelor fizice. Anul 20 11, însă, a compensat pierderea suferită în anul anterio r,
____________________
28Berea , A. O. – Strategie bancară , Editura Expert, București 2001
52 numărul total de clienți noi înregistrați estimându -se la 439. 7 mii clienți, din care
ponderea cea mai mare au avut -o persoanele fizice, 384.3 mii, iar persoanele ju ridice
55.4 mii.
31.12.2012 31.12.2013 31.12.2014
Figur a 4.1.: Evoluția numărului clienților noi ai Băncii Românești (mii clienți)
(Sursa : Banca Românească, An alize 20 12-2014)
Scăderea numărului de clienți din cursul anului 20 13 nu a fost un semnal de
alarmă, aceasta compensându -se cu mărirea numărului de conturi și a volumului de
bani depuși în conturi. Analiza evoluției numărului de clienți pentru anul 20 14 se
prezintă astfel:
Analiza evoluției numărului de clienți noi pentru anul 20 14 (mii clienți)
Tabel nr. 4.2.
Luna IAN FEB MAR APR MAI IUN IUL AUG SEPT OCT NOV DEC
Nr.clienți 317.5 326.4 327.7 328.2 341.7 334.6 334.6 354.3 281.5 384 421.5 439.7
(Sursa : Banca Românească – Raport anual 2014)
După cum se poate observa în tabelul de mai sus, pe parcursul anului 20 14
numărul clienților noi a înregistrat o creștere constantă, exceptând lunile iunie și iulie
în care numărul acestora a avut o ușoară scădere , ambe le luni având același rezultat și
luna septembrie, în care a avut loc o reducere semnificativă a numărului de clienți noi,
ajungându -se la un prag minim de 281.5 mii clienți raportat la restul anului.
53
Figura 4.2.: Evoluția numărului de clienți noi în a nul 20 14 (mii clienți)
(Sursa : Banca Românească – Raport anual 2014)
4.2. Soluții web oferite de o strategie a Managementului relației cu clienții
În momentul în care a apărut Internetul, categoric întreaga lume s -a schimbat,
inclusiv cea a afacerilor, ace sta devenind azi o componentă indispensabilă a afacerilor ,
ce oferă organizațiilor multe posibilități și, mai cu seamă, multe oportunități.
Cea mai spectaculoasă nouă tehnologie
care dirijează lucrurile în această eră a conectării
este, fără înd oială, Internetul, care este un vast
ansamblu mondial de rețele de calculatoare care
continuă să se extindă neîncetat, fără o structură
centrală de administrare și fără proprietary.
Astăzi Internetul face legătura între oameni
și firme de toate t ipurile și face legătura între toți
acești utilizatori și informațiile din toate colțurile
lumii.29
Legătura între CRM și noile tehnologii ale
informației nu se limitează doar la un simplu site
web personalizat, ci se extinde la toate funcțiunile
întreprinderii care sunt însărcinate cu gestionarea
datelor referitoare la clienți.
Au fost create pachete software și aplicații web care se adresează forțelor de
vânzare, celor care organizează campaniile promoționale și tele-operatorilor însărcinați
cu ges tionarea proble melor clienților.
________________
29 Kotler, P.; Armstrong, G. – Principiile marketingului , Ediția a III -a, Editura Teora, București, 2004
54 O strategie e -CRM oferă numeroase soluții web, de la simplul e -mail personalizat,
până la Web C all Centers.
Principalul avantaj al soluțiilor web destinate programelor CRM este că sunt
mult mai ieftine decât alte modalități de marketing direct, firmele care le utilizează
reușind să -și reducă astfel costurile de marketing. Principalele soluții web d estinate
CRM ce pot fi utilizate de către Banca Românească sunt următoarele:30
Mailing List/Listă de adrese e -mail
Cu ajutorul acestei aplicații web sunt transmise mesaje standardizate clienților
firmei existenți deja în lista de adrese furnizată de baza d e date clienți. Aceste mesaje
sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software ce
colectează și distribuie mesaje e -mail unui Mailing List. Acest mod de comunicare
este mult mai eficient decât trimiterea unor e -mail-uri personali zate.
În „Guerilla Marketing on -line” , J. C. Levinson prezintă câteva tipuri de
documente care pot fi trimise utilizând un Mailing List:
buletine informative care prezintă noile produse ale firmei;
felicitări trimise cu ocazia zilei de naștere a clientului ;
sondaje de opinie în legătură cu gradul de satisfacție al clientului și solicitări
de comentarii.
Voice over IP/Aplicații de voce pe Internet
Aplicațiile VOIP necesită tehnologii și software speciale care procesează sunetele.
Accesarea unui link spre o aplicație VOIP va determina inserarea în browserul
clientului potențial sau actual al unei firme a unei fere stre de dialog și , totodată , a unui
software de voce. Astfel, clientul poate conversa în timp real cu persoana responsabilă
cu asistența tehnică din cadrul firmei. Sunetele sunt convertite în format digital, în
acest caz clientul putând urmări și pe ecran discuția avută cu responsabilul de asistență
tehnică al firmei.
Live Agent Call -back/Aplicații CALL BACK
Acest gen de soluție e -CRM combină tehnolog ia web cu telefonul, accesând
butonul Call -back de pe website -ul unei firme, un client care are anumite nelămuriri în
legătură cu produsul sau serviciul achiziționat poate cere să fie sunat imediat sau la o
anumită or ă de către un responsabil cu asistența tehnică al firmei. Aceste aplicații au
apărut în momentul în care s -a observat dorința clienților de reintroducere a
elementului „uman” în comerțul on -line.
_____________
30 Căpățână, A. – Soluții web oferite de o strategie e -CRM, Revista Internet Magazin , nr. 5/2003
55 Web Call Center/Centru de contact multimedia
Cea mai complexă și completă soluție de gestiune a relațiilor cu clienții cu ajutorul
tehnologiei informației și, în special, a tehnologiilor web, este crearea unui Web Call
Center, care dispune de experiența acumulată în timp în managementul relațiilor cu
clienții cu ajutorul IT și oferă firmelor posibilitatea unei externalizări a sarcinilor de
contact și service acordat clienților. În cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru
o firmă să încr edințeze aceste sarcini unui Web Call Center, iar persoanele care ar fi
trebuit să gestioneze relațiile cu clienții pot primi alte sarcini în cadrul firmei.
Principalele avantaje ale apelării la serviciile unui Web Call Center sunt
următoarele31:
acumulare a unei baze de informații prin care o firmă cunoaște nevoile
clienților, problemele și sugestiile lor. Folosind aceste informații, firma va
putea crea strategii de marketing personalizate;
reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienții;
creșterea segmen tului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24
ore.
Înainte de a apela la serviciile unui Web Call Center specializat, Banca
Românească trebuie să determine profitabilitatea externalizării funcției de
Management a relației cu clienții. Ace astă externalizare poate conduce la beneficii,
atât sub aspectul gradului de satisfacție al clienților, cât și din punct ul de vedere al
resurselor umane care trebuiau să acorde asistență non -stop clienților
În scopul servirii ireproșabile a clienților, Ban ca Românească trebuie să utilizeze
într-o combinație optimă toate canalele de comunicare cu clienții: sucursalele, portalul
web www.banca -romaneasca. ro, tehnici de telemarketing și toate celelalte acțiuni de
marketing direct, care au aceeași misiune: asigu rarea satisfacției clienților și
dezvoltarea valorii portofoliului de clienți. Fidelizarea clienților trebuie să fie pivotul
politicii comerciale. Banca Românească își poate fixa trei priorități pentru a crește
valoarea clientelei sale:
creșterea duratei d e viață a clienților;
creșterea sumei medii cheltuite de fiecare client;
reducerea costurilor de atragere și gestiune a clienților.
În această perspectivă poate apela la o segmentare a clientelei care să îi permită
o poziționare adecvată pe fiecare segment de clienți. Pe baza acestei segmentări, pot fi
create condiții propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viață a
clienților firmei.
31Liautaud, B., Hammond, M. – E-Business intelligence : Turning information into knowledge into profit, Editura
McGraw -Hill Professional, New York, 2001
56 Front -Office -ul Serviciului Clienți trebuie să aibă ca principală misiune
prezentarea și propunerea de noi servicii clienților și să le explice avantajele utilizării
lor. De asemenea, angajații din Front -Office , elementul de legătură între clienți și
Departamentul CRM (Back -Office), trebuie să furnizeze acestuia din urmă toate
informațiile obținute de la clienți , indiferent că sunt sugestii, aprecieri sau
nemulțumiri, astfel încât să poată fi concepute cele mai eficiente strategii de CRM.
Operatorii băncii trebuie să contacteze clienții prin telefon, poștă și soluții web,
să urmă rească poziția pe care o dețin aceștia din punct de vedere al ciclului lor de viață
și să le propună servicii corespunzătoare.
În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a
relațiilor cu clienții trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre
creșterea valorii clienților.
O soluție pentru îmbunătățirea Managementului relației cu clienții în cadrul
Băncii Românești este crearea unui Centru de Contact Clienți intern, în cadrul căruia
pot fi efectuate 2 tipuri de campanii:
1. campanii recurente, care să aibă ca obiective: reasigurarea clienților că au făcut
cea mai bună alegere apelând la serviciile Bănc ii Românești, analiza eventualelor
motive de insatisfacție a clienților și prevenirea rezilierilor de contracte.
2. campanii punctuale , ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor
segmente de clienți identificate în funcție de modelul de ren tabilitate economică a
ofertei.
În ceea ce privește constrângerile acestor programe, Banca Românească trebuie
să implementeze o politică globală, care să îi garanteze:
în termeni de valoare adăugată, utilizarea de instrumente și resurse adaptate și
orienta te spre optimizarea permanentă a eficacității comerciale și crearea
valorii (măsura în timp real a eficacității binomului țintă – analiza rezultatelor,
obținerea de informații calitative referitoare la evoluția așteptărilor clienților, a
comportamentelor ș i receptivității lor la ofertele băncii , analize tip datamining
pentru a determina tendințe în comportamentul de achiziție de servicii
adiționale);
în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic,
reactiv, flexibil, care să permi tă lansarea imediată de noi oferte de servicii și
care să determine un feed -back pozitiv și rapid din partea clienților;
în termeni operațion ali și de marketing, implementarea unei structuri
manageriale adecvate și mijloace de comunicare ad aptate;
57 în terme ni de urmărire a valorii clienților , impactul acțiunilor trebuie măsurat
prin schemele care generează crearea valorii, atât la nivelul duratei de viață a
clienților, cât și din punct de vedere al venitului provenit de la fiecare client.
Această soluție de Management a relației cu clienții integrează:
resurse umane cu o pregătire adecvată: responsabili cu asistența tehnică,
specialiști în marketing, un administrator al bazei de date și un manager al
clientelei;
un instrument bazat pe Internet care trebuie să gestioneze informațiile
referitoare la clienți stocate în baza de date și disfuncționalitățile acesteia ;
o bază de documente care acoperă toate caracteristicile tehnice și funcționale
ale sistemelor utilizate de Banca Românească;
flexibilitatea și capacit atea de integrare rapidă în mediul e -business.
Banca Românească își poate crea astfel un dispozitiv global de Management a
relației cu clienții care să îi permită să realizeze un număr foarte mare de contacte cu
clienții, orientate spre crearea valorii. Ac est dispozitiv permite totodată firmei să
dispună de un veritabil „observator al clienților”, pe baza căruia se pot elabora strategii
de atragere și fidelizare adecvate segmentelor de piață vizate.
Etapa I
Înțelegerea nevoilor clienților firmei și segmenta rea portofoliului de clienți.
În cadrul acestei etape , studiile de piață organizate fie de specialiști ai firmei, fie
de firme de consultanță, precum și managementul datelor referitoare la clienți,
constituie cheia analizei acestui sector de activitate af lat în expansiune. Modelele de
management a valorii clienților vor permite identificarea posibilităților de creare a
valorii (ținte vizate, oferte speciale, medii utilizate) și segmentarea clienților.
Etapa a II -a
Definirea programelor CRM și fixarea obiec tivelor acestora.
Definirea programelor CRM trebuie să cuprindă:
alegerea tipului de acțiune CRM care trebuie dezvoltată (vânzare, service
clienți, asistență tehnică etc.);
alegerea soluției CRM care presupune selectarea canalelor de coimunicare,
crearea u nei matrici care să ofere posibilitatea combinării eficiente a mai
multor tipuri de media, definirea resurselor umane și a competențelor acestora
în domeniul CRM;
definirea elementelor generatoare de valoare imediată sau de valoare
dezvoltată în timp;
definirea costurilor asociate fiecărui element al programului CRM.
58 Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr -un proiect care să indice
valorile așteptate (venituri și costuri).
Etapa a III -a
Realizarea unei testări a modelului de management a valorii clienților.
Obiectivul acestei testări este validarea strategiilor de Management a relației cu
clienții formulate anterior.
Etapa a IV -a
Generalizarea programelor CRM la
nivelul băncii.
În cadrul acestei etape are loc o ajustare
operațională a progr amelor în funcție de
modificările apărute pe piață; Banca
Românească trebuie să țină cont de
dinamismul pieței serviciilor bancare din
România.
Etapa a V -a
Măsurarea și urmărirea rezultatelor
programelor CRM.
Urmărirea acestor rezultate permite reorienta rea variabilelor mixului de acțiuni
de Management a relației cu clienții necesară fundamentării strategiilor CRM.
4.3. Propuner i
O analiză a datelor financiare pentru o întreprindere, de -a lungul timpului,
trebuie interpre tată cu multă grijă, fiindcă agen ții economici pot utiliza „tehnici de
înfrumusețare” pentru a face ca documentele financiare înmânate ofițerilor de credite
sau analiștilor să denote rezultate mai bune decât realitatea. Însă și inflația contribuie
pe de altă parte la deformarea bilanțuril or contabile ale întreprinderilor (valorile
contabile fiind de multe ori diferite de valorile reale), afectând astfel și rezultatele
firmei. Specialiștii în domeniul creditării afirmă că un credit acordat prost (chiar dacă e
acoperit cu garanții care trebu ie valorificate) necesită alte 8 credite „bune” pentru a se
acoperi pierderea rezultată din creditul menționat mai sus. De aceea e foarte
importantă analiza efectuată de către instituțiile de credit atât apriori, cât și posteriori.
După părerea mea , Banca Românească ar trebui să acorde o atenție sporită
aspectelor calitative ale clientului, din cauza faptului că cele cantitative uneori nu
corespund realității economice, fie fiind influențate de politica de amortizare , de rata
inflației etc., fie că agentul economic prezintă băncii, pentru analiză, situații financiare
modificate care ar refl ecta o poziție mult mai bună a acestuia.
59 CONCLUZII
Managementul practicat de majoritatea firmelor din ziua de azi urmărește
atingerea parametrilor de calitate cei mai ri dicați, fiind sub o presiune continuă din
partea concurenței, a noilor norme și a așteptărilor clienților.
Trebuie remarcat faptul că Managementul relației cu clienții este un instrument
vital pentru o companie modernă datorită funcționalităților unei apli cații CRM și a
avantajelor acestui sistem.
Folosirea pe scară largă a acestor soluții, cât și adaptabilitatea acestora, a
determinat nevoia crescândă a acestor sisteme în cadrul a tot mai mult e companii.
Managementul relației cu clienții reprezintă unul di ntre cele mai performante
moduri de a cunoaște nevoile clien ților și de a răspunde la cererile acest ora.
Obținerea avantajului competitiv și, deci, impunerea pe piața serviciilor oferite,
presupune utilizarea celor mai performante metode, procese și sistem e de
management.
Gestionarea relațiilor cu clienții în cadrul unei bănci reprezintă un imperativ
derivat nu numai din necesitatea îmbunătățirii situației financiare a acesteia, ci și din
avantajele incontestabile ale fidelizării și stabilizării unei baze d e clienți. Psihologia
consumatorului a evoluat în permanență în ultimele decenii, aceasta realizând că este
în postura de stakeholder în activitatea furnizorilor de bunuri și servicii. Astfel,
principiile Managementului relației cu clienții sunt orientate spre apropierea de
potențialii clienți printr -o varietate de mijloace (telefon, Internet, contact „face to
face”), clienții judecă și pot lua decizii și comunica sugestii în legătură cu activitățile
întreprinse de bănci.
Punerea în practică a conceptelor n ecesită utilizarea unor instru mente variate și
complexe, de cele mai multe ori informatizate . Volumul contactelor obținute prin
mijloace dintre cele mai diverse (contact telefonic, promoții, programe de fidelizare)
trebuie organizat în baze de date., monit orizat și supus unor prognoze. Implementarea
unei structuri IT presupune o restructurare nu doar la nivel tehnologic, ci și
organizațional și de mentalitate.
De asemenea, se recomandă o preocupare mai atentă din partea băncii asupra
dezvoltării de servicii bancare on -line, ca o componentă a strategiei de acces client
multi -canal. Aspectele cantitative și calitative ale acestor tipuri de servicii pot aduce
avantaje băncii, avantaje evidențiate de următorii factori:
costuri de procesare mai reduse;
posibilita tea implementării unui sistem eficient de CRM (Customer
Relationship Management);
comunicare rapidă și ieftină prin SMS și e -mail cu clienții existenți;
posibilitatea de a oferi un pachet de servicii complementare, prin dezvoltarea
unor portaluri financiar e în parteneriat, cât și dezvoltarea de inițiative e –
commerce.
60
Noile reglementări în domeniu , diversificarea și specializarea activității
bancare , concurența din ce în ce mai acerbă și noile aplicații informatice de gestiune a
afacerii sunt factori ce det ermină băncile să abordeze cu seriozitate o etapă necesară
pentru propria supraviețuire – implementarea unui sistem modern de Management al
relației cu clienții.
Băncile din România realizează în prezent un Management al relației cu clienții
incipient, relația de afaceri orientată către client fiind o abordare recentă ,
determinată în primul rând de concurența accentuată din ultimii ani.
Implementarea unui sistem eficient de Man agement al relației cu clienții are
efecte considerabile și profunde în activitat ea unei bănci, determinând schimbări în
strategia băncii, structura organizatorică, procesele băncii, sistemul informatic, etc.
Implementarea sistemului de Management al relației cu clienții reprezintă o reformă
profundă a băncii, care trebuie să coreleze o serie de activități, cum ar fi:
regândirea sau elaborarea unei noi strategii bancare orientate către client;
implicarea conducerii băncii la un înalt nivel pentru a se realiza o coordonare
de ansamblu a proiectului;
constituirea de echipe de proiect comp lexe, cu personal din diverse
departamente, pentru realizarea simultană a implementării atât a aplicațiilor
informatice, cât și a unei noi structuri procesuale și organizatorice;
realizarea unor programe de training susținute pentru conștientizarea
salaria ților de noul model de management și gestionarea rezistenței la
schimbare a acestora;
alegerea unor soluții informatice bine testate în piața bancară europeană și
realizarea de parteneriate strânse cu cei mai importanți furnizori de tehnică IT;
alegerea un ei soluții de implementare care să permită realizarea unei rate de
recuperare a investiției de aproximativ doi -trei ani.
Ca posibilă soluție de gestiune a clientelei, sistemele CRM sunt cele mai
răspândite în ziua de azi. Sistemele CRM au o componentă teh nologică foarte
puternică, bazată pe o serie de aplicații analitice (profitabilitate, campanii de
marketing, procese de vânzare etc.) ce prelucrează informații și date preluate din baze
de date unice (rezultate din consolidarea datelor și informațiilor din toate canalele de
distribuție de servicii și produse bancare).
Sistemul CRM este definit ca procesul de adaptare continuă la cerințele pieței,
îmbunătățirea deciziilor de marketing, optimizarea procesului de vânzare, având ca
scop principal cunoașterea ma i amănunțită a clientelei și, implicit, satisfacerea ei prin
livrarea de produse sau servicii calitativ superioare și la un preț cât mai redus posibil.
61 Conținutul noilor orientări și obiective strategice aduce și mai mult în
actualitate necesitatea impleme ntării noului sistem CRM deoarece acesta va reprezenta
unul dintre instrumentele principale prin care aceste obiective și orientări strategice
vor fi transpuse în practică.
Deoarece sectorul bancar reprezintă un domeniu în continuă evoluție și având în
vedere că Banca Românească este o companie care se confruntă cu concurență pe piața
bancară, am considerat necesară evidențierea relației acesteia cu clienții săi, cât și
modul în care aceasta abordeaza Managementul relației cu clienții.
Lucrarea este structu rată pe două părți: partea teoretică, evidențiată în primul
capitol, descrie pe scurt necesitatea stabilirii, menținerii și îmbunătățirii relațiilor cu
clienții și alți parteneri, în scopul unui profit reciproc, și partea aplicativă, formată din
capitolele doi, trei și patru, ce prezintă oferta de produse și servicii a Băncii Românești
și mediul concurențial al acesteia, Managementul relației cu clienții din cadrul băncii,
cât și propunerile de îmbunătățire a relației cu clienții săi.
Primul capitol aduce î n discuție modalitățile de atragere, retenție și câștigare a
clienților, ca priorităti ale Managementului relației cu clienții. Astfel, Managementul
relației cu clienții pune accent pe rolul cheie al consumatorilor individuali, priviți nu
numai din perspec tiva de cumpărători, dar și ca persoane care își definesc nevoile și
inclusiv valorile care stau la baza acestora.
Orientarea spre clienți înseamnă identificarea și analiza continuă și
cuprinzătoare a așteptărilor clienților, transpunerea acestora în reali zarea produselor și
serviciilor, în modul de desfășurare a interacțiunii cu clienții, cu scopul dezvoltării și
menținerii unor relații pe termen lung și economic avantajoase cu clienții.
Cel de -al doilea capitol începe cu o scurtă prezentare a Băncii Român ești și a
produselor și serviciilor oferite de aceasta, a obiectivelor sale, urmând ca, mai apoi, să
fie prezentat atât personalul, cât și tipurile de clienți din cadrul băncii. Relațiile băncii
cu clienții săi contribuie la consolidarea poziției și statut ului acesteia pe piață, iar
valoarea lor, deși relativ dificil de măsurat, poate fi comparată cu cea a bunurilor sau
serviciilor oferite.
Cel de -al treilea capitol se axează pe prezentarea sistemului de Management al
relației cu clienții în cadrul Băncii R omânești , punând în evidență mijloacele de
comunicare ale băncii cu clienții, cât și metodele de tratare a reclamațiilor în momentul
existenței acestora.
Managementul relației cu clienții în cadrul Băncii Românești se concentrează pe
următroarele aspecte:
62 programe de atragere și de fidelizare a clienților, precum și programe tip
„customer care” implementate în toate locațiile în vederea creșterii
loialității acestora și reducerii numărului nemulțumirilor lor;
dezvoltarea bazei de date clienți prin strategii de marketing direct și
politici de fidelizare;
un excelent cash -flow generat de clienți datorat politicii de marketing;
reducerea ratei de pierdere a clienților prin implementarea unei scheme
de prețuri adaptate fiecărui segment de clienți .
Capitolul al patrulea reprezintă o analiză a numărului clienților noi ai Băncii
Românești. Analiza a avut ca scop furnizarea unor informații necesare pentru aflarea
evoluției numărului de clienți noi ai băncii în decursul anilor. Stabilirea numărului de
clienți noi ai B ăncii Românești a reprezentat obiectivul principal al studiului.
Rezultatele obținute prin acest studiu au permis formularea unei idei cu privire
la gradul d e satisfacție al consumatorului de servicii bancare și a perspectivelor pe care
companiile le au pe piața bancară din România și, nu în ultimul rând, au permis
alcătuirea unor propuneri de îmbunătățire a activității , astfel încât orice instituție
bancară să ofere valoare clientului, să identifice cerințele acestuia și să înțeleagă că
doar atunci când cl ientul va fi în centrul atenției și va fi satisfăcut, acesta va reveni la
serviciile oferite, recomandând organizația respectivă, la rândul lui, și altora.
Propunerile privind îmbunătățirea Managementului relației cu clienții în cadrul
Băncii Românești au fost reprezentate de următoarele soluții web:
Mailing List/Listă de adrese e -mail;
Voice over IP/Aplicații de voce pe Internet;
Live Agent Call -back/Aplicații CALL BACK;
Web Call Center/Centru de contact multimedia.
Prin intermediul acestei lucrări s -a dor it evidențierea importanței
Managementului relației cu clienții într -o instituție bancară, oferind ca exemplu Banca
Românească. Aceasta își susține clienții și îi încurajează să își formuleze diverse
păreri, atât pozitive, cât și negative, cu privire la of erta de produse și servicii ale
acesteia.
63 BIBLIOGRAFIE
1. Badoc, M. – Marketing management pour les sociétés financières , Editura
Organisation, Paris, 1999 ;
2. Berea, A. O. – Strategie bancară , Editura Expert, București 2001
3. Bergeron, B. – Essential of CRM , Editura J. Willey, New York, 2002 ;
4. Bruhn, M. – Orientarea spre clienți: temelia afacerii de succes , Editura
Economică, București, 2001 ;
5. Căpățână, A. – Soluții web oferite de o strategie e -CRM , Revista Internet Magazin ,
nr. 5/2003
6. Coman, C. – Relații publice – principii și strategii , Editura Polirom, Iași, 2001 ;
7. Gates, B. – Afaceri cu viteza gândului , Editura Amaltea, București, 2001 ;
8. Gordon, M. – A Guide to Marketing Relationship , Editura J. Wiley, 1998 ;
9. Ionescu, L. , Prof. Dr. – Băncile și operațiunile bancar e, Editura Economică,
București, 1996 ;
10. Johns, G. – Comportamentul organizațional , Editura Economică, București, 1998
11. Johns, T. – Relațiile perfecte cu clienții , Editura Național, București, 1998 ;
12. Kaufman, M. – Customer Relationship Management: The Ultim ate Guide to the
Efficient Use of CRM , Editura Vieweg, Germania, 2001 ;
13. Kotler, P. – Managementul marketingului , Editura Teora, București, 1997 ;
14. Kotler, P.; Armstrong, G. – Principiile marketingului , Ediția a III -a, Editura Teora,
București, 2004 ;
15. Lacroi x, H. – Etés-vous vraiment orienté client? , Editura Dunod, Paris, 1996 ;
16. Lehu, J. M. – Fidélisation Client , Editions d’Organisations, Paris, 1996 ;
17. Liautaud, B., Hammond, M. – E-Business intelligence: Turning information into
knowledge into profit , Editura McGraw -Hill Professional, New York, 2001
18. Newell, F. – Loyalty.com: Customer Relationship management in the New Era of
Internet Marketing , 1st edition, Editura McGraw -Hill Professional, 2000 ;
19. Nistor, R.; Nictor, C.; Căpățână, A. – Metodologii manageriale informatice ,
Editura Academică, Galați, 2003
20. Normann, R. – Service Management: Strategy and Leadership in customer
service , Editura J. Willey, New York, 1991 ;
21. Olaru, S. D.; Soare, C. R. – Managementul relațiilor cu publicul și maniere în
management , Ed. Lumina Lex, București, 2001 ;
22. Porter, M. E. – Stratégor , Editura InterEdition, Paris, 1998 ;
23. Radu, V.; Chirca, V. T. – Managementul relației cu clienții în sistemul bancar din
România , Editura A. S. E. , București, 2006 ;
24. SR ISO 10002:2005 privind Managem entul calității; Satisfacția clientului precum
și Liniile directoare pentru tratarea reclamațiilor în cadrul organizațiilor.
25. ***SR ISO 10001:2008 – Managementul calității. Satisfacția clientului. Linii
directoare pentru coduri de conduită în organizații ;
26. ***Documente interne ale Băncii Românești – Analize 200 9-2011
64 27. ***Documente interne ale Băncii Românești – Raport anual 20 10
28. ***www.banca -romaneasca.ro ;
29. ***www.marketwatch.ro ;
30. ***www.tree.ro ;
31. ***www.wall -street.ro ;
32. ***www.zf.ro .
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 2… [600364] (ID: 600364)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.