Introducere……… …2 [311225]

CUPRINS

Introducere…………………………………………… ………………………………………………………2

Capitolul I. Prezentarea generală a societății comerciale Plexus ………………………………………..4

Capitolul II. Analiza diagnostic a societății comerciale Plexus ………………………………………….9

Capitolul III. Prezentarea lanțului valorii la modul general sau în cadrul firmei Plexus………18

Capitolul IV. Definirea Kaizen la modul general internațional ……………………………………….21

IV.1. Kaizen………………………………………………………………………………………………………………21

IV.2. Implementarea tehnicilor de management în cadrul firmei Plexus …………………………..22

IV.3. Definiție, caracteristici, cei 5S, muda, gemba,implementare la modul general……………25

IV.4. Definiție, [anonimizat] …………………………………………………………………28

Capitolul V.5. Total Productive Maintenance (Mentenanța Total Productivă) …………………..42

Bibliografie ……………………………………………………………………………………………………………..48

Introducere

În economia modernă de piață și ritmul rapid de dezvoltare a [anonimizat], depinzând de nivelul eficienței economice și profitul al unei societăți comerciale.

Organizarea întreprinderilor din România a adus o [anonimizat] a produselor în mod organizat și planificări.

În cadrul acestei lucrări, o analiză asupra funcțiile și rolul managementului operațional este aplicată la specificul societății comerciale cât și la modul general și anume S.C.Plexus .

Cercetarea se axează pe modul tehnicii comparative și aplicate la nivel optim de succes asupra producției la nivel de piață și în funcție de prioritățile clienților.

[anonimizat] a tehnicilor de îmbunătățire si pentru o fluidizare a procesului de producție atingând nivele de 5S.

[anonimizat], organizarea și pregătirea optimă.

Este de o importanță folosirea fotografiilor și graficelor de analiză vizând modul benefic ce surprinde și fixează unele aspecte ale lucrurilor și metodelor utile pentru o mai bună înțelegere și percepție asupra ideilor puse în practică.

Din punct de vedere al tehnicilor organizatorice putem vedea o lărgire a [anonimizat].

Lucrarea este structurată din 5 capitole:

Capitolul 1 [anonimizat].

Capitolul 2 prezintă analiza societății comerciale bazate pe informații publice de date economice evidențiind anumiți indicatori folositori pentru o bună diagnoză comparativă teoretică și practică atingînd rezultate pentru grafice .

Capitolul 3 prezintă lanțul valoric ca proces de mapare la nivel general și la societate privind gestionarea procedeelor în producție folosite și cu posibile îmbunătățiri.

Capitolul 4 prezintă metodologii de îmbunătățire continuă cât și implementarea unor tehnici de management cu definiții, caracteristici de soluții posibile și fișe de control auditoriu pentru o comparație de rezultate folositoare.

Capitolul 5 prezintă teoria unei mentenanțe total productive, sub aspectul poziționării și echipamente generale folosite pentru producție ,cu fișă de planificare.

1.Prezentarea generală a societății comerciale Plexus

Figura 1.1 Locația fabrici Plexus Oradea

Plexus este prezentă în Oradea, din 2009, având inițial sediul într-o locație închiriată, iar noua investiție va prelua operațiunile actuale ale companiei, de producție de componente electronice și marketing. Fabrica este amplasată în Eurobusiness Industrial Park Oradea și are suprafață utilă de 27.000 de metri pătrați. (Figura 1.1)

Din 1979, Plexus a colaborat cu companii din întreaga lume pentru a-și transforma conceptele în produse de marcă și a le livra pe piață. Suntem o forță globală de aproape 15.000 de membri ai echipei care se inspiră din rezolvarea celor mai complexe provocări ale produselor. La Plexus, suntem dedicați să vă oferim o experiență de realizare a produselor fără întreruperi cu serviciul de relații cu clienții, așa cum nu ați văzut niciodată în industria de fabricare a produselor electronice. (Figura 1.2)

Figura 1.2 Companii din întreaga lume

Plexus Corporation se referă la sine ca un "serviciu de realizare a produselor", adică ajută corporațiile să proiecteze, să dezvolte și să producă componente electronice și alte produse. Compania oferă o gamă completă de servicii de realizare a produselor, inclusiv design hardware și software; circuite imprimate; Servicii de prototipuri; introducerea unui nou produs; achiziția și gestionarea materialelor; plăci de circuite imprimate și ansambluri de nivel superior; funcționare și testare în circuit; distribuția finală a casetei de sistem; și servicii post-piață.

Date istorice

1979: Plexus este încorporat ca o companie din Wisconsin.

1988: Vânzările cresc cu 117%, iar compania înregistrează un profit.

1994: Un nou centru de producție avansată de 175.000 de metri pătrați din Neenah este finalizat.

1999: Compania achiziționează SeaMED, un furnizor de servicii electronice de proiectare și producție pentru piața medicală.

2000: Compania achiziționează o instalație de producție în Mexic, prima extindere a companiei în afara Statelor Unite.

2001: Plexus își reduce forța de muncă cu 10% în timp ce cumpără e2E, Qtron; vânzările depășesc 1 miliard de dolari.

2002: Achiziția MCMS adaugă capacitatea de producție în Asia.

2004: O a doua fabrică din Malaezia este achiziționată pentru a satisface cererea de producție cu costuri reduse.

Sănătate și Științe ale Vieții

  – Diagnostice
  – Managementul sănătății
  – Monitorizare (Figura.1.3)
  – Științele vieții
  – Imagistică (Figura.1.4,Figura.1.5)
  – Terapeutic

Tehnologii de salvare a vieții, realizate pe deplin.

Figura 1.3 Radiometer

Monitorizare transcutanată, monitorizează semnele vitale ale pacienților sensibili cu tehnologie fiabilă, inteligentă și intuitivă.

Figura 1.4 Sistemul de ultrasunete Voluson E8

Este conceput pentru a ține pasul cu practicile ocupate – manipularea rutinei până la examenele complexe de sănătate ale femeilor cu ușurință și precizie.

Figura 1.5 Vscan ™

Este un instrument de buzunar cu ultrasunete de buzunar care oferă imagini anatomice și colorate în timp real în alb-negru la atingerea unui buton.

Industrial și comercial

– Tehnică de calcul
– Conectivitate
– Managementul energiei
– Calcul de înaltă performanță
– Echipament industrial
– Echipamente semiconductoare
– Testarea și măsurarea
– Transport

Inovarea modului în care trăim, muncim și experimentăm lumea.

Comunicații

– Difuzare și livrare
– Administrare rețea
– Rutarea și comutarea
– Depozitare
– Telemetrie / poziționare
– Bandă largă fără fir (Figura1.6)

Realizarea de produse agile la ritmul lumii conectate

Figura 1.6 Radio-portabile

Foarte versatil, folosind tehnologia de vârf, aceste radiouri revoluționare în bandă largă și în aplicații pregătesc siguranța critică a misiunii și performanța avansată a TETRA cu un al doilea purtător de date de mare viteză.

Industria aerospațială și apărare

– Sisteme balistice și de muniție
– Soluții de securitate la frontieră / cyber / aviație
– Sisteme de jet
– Securitatea CBRN
– Sisteme de aeronave comerciale
– Soluții militare: teren / spațiu / fără pilot / marin / aeronavă
– Sisteme de rotorcraft
– Sisteme de siguranță

Aducând produse complexe la viață atunci când siguranța este pe linie.

Lideri mondiali în proiectarea complexă a produselor, producție, furnizarea de lanțuri de aprovizionare și servicii post-vânzare.

2.Analiza diagnostic a societății comerciale

Prezentare generală

S.C.Plexus S.R.L.

Elemente de identificare:

Denumire : S.C. “PLEXUS” S.R.L.

Sediul : STR. EUGENIU CARADA 2-4

Nr.de înregistrare : J05/261/2009

Cod fiscal : 25153581

Telefon : 0259-400.5

Prin diagnosticarea unei întreprinderi în vederea evaluării, se urmărește cunoașterea tuturor laturilor activității acesteia, respectiv juridică, operațională, resurse umane, economico-financiară, precum și a punctelor forte și punctelor slabe corespunzătoare fiecăruia.(Tabel2.1)

Tabel 2.1 Agent economic Plexus

Grafic 2.2 Analiză financiară

Grafic 2.3 Situație nivel angajați

Tabel 2.4 Situație financiară 2011-2016

Tabel 2.5 Indicator situație financiar 2011

Grafic 2.6 Situație 2011

Tabel 2.7 Indicator situație financiar 2012

Grafic 2.8 Situație 2012

Tabel 2.9 Indicator situatie financiar 2013

Grafic 2.10 Situație 2013

Tabel 2.11 Indicator situatie financiar 2014

Grafic 2.12 Situație 2014

Tabel 2.13 Indicator situatie financiar 2015

Grafic 2.14 Situație 2015

Tabel 2.15 Indicator situatie financiar 2016

Grafic 2.16 Situație 2016

Cifra de afaceri reprezintă suma totală a veniturilor din operațiuni comerciale realizate de firmă, respectiv vânzarea de mărfuri și produse, executarea de lucrări și prestări de servicii într-o perioadă de timp determinată.

Astfel, între anii 2011-2012, 2014-2016 a avut loc o creștere ușoară a cifrei de afaceri urmată de o creștere puternică în anul 2014,care se datorează creșterea vitezei de lucru respectiv în timp determinat și calitate îmbunătățită a semifabricatelor.

Grafic 2.17 Situație comparativă

Din acest grafic concluzionăm că, deșii datoriile au început să crească din anul 2011 respectiv pînă în 2013, veniturile au început sa crească datorită clienților noi aduși, respectiv creșterea investiției de către clienți cu costurile suportate de companie rezultând creșterea datoriilor,dar începând cu anul 2014 datorită vânzărilor menținute din anul 2013 a veniturilor, sa reușit scăderea datoriile pentru anul 2014 acoperindu-se cheltuielile realizate.Ulterior din 2014 s-a început creșterea stocurilor materiilor prime, și aducerea la timp a produselor finite respectiv vânzările care au necesitat o investiție din nou având ca rezultat la creșterea datoriilor,dar cum am menționat datorită respectării timpului și creșterea calității produselor a rezultat venituri mari și mulțumirile clienților a dus la cererea mai mare de produse semifabricate.

3.Prezentarea lanțului valorii la modul general sau în cadrul firmei Plexus

Scopul activității de Proces de Mapare este de a identifica zonele slabe și zonele forte cu scopul de a simplifica modul în care se desfășoară o afacere. Deși pare relativ simplu, obținerea de rezultate relevante necesită consultanți cu experiență pentru a ajuta procesele de afacere astfel încât să facă față cerințelor mereu în schimbare ale pieței, cu un minimum de resurse.

Fiecare organizație este o colecție de procese – tehnice și sociale în natură. Aceste procese sunt activități tipice de afaceri pe care compania le execută pentru a produce valoare,  pentru a satisface nevoile clienților și pentru a genera venituri. Nu există nici o îndoială că gestionarea proceselor unei companii este cheia pentru succesul organizației.

Figura 3.1 Value stream map – generalizat

Legendă

I – inventor/ unități,subansamble în curs de procesare

c/t- timpul pentru pe ciclu

c/o – timpul pentru a schimbare

Mutarea spre harta noastră de stare ideală

Figura 3.2Value Stream map – modificare cu o celulă

Modificăm producția prin adăugarea personalului la 3 oameni la celula cuptorului :

-va crește numărul de procesare a unităților/subansamble, va fi mai cursivă trecerea, iar timpul de procesare se va reduce la 1 minut.

Este nevoie de mai multe hărți (Value Stream Mapping) pentru a trece de la curent la ideal:

Îmbunătățiri tipice;

-Reducem ciclu de timp;

-Reducem setări / reducem loturi;

-Îmbunătățim performanța de calitate;

-Modificare planuri de livrare ;

-Implementăm kanban.

Folosind anumite Puncte Kaizen , putem aduce schimbare la harta de stare în viitor

1. Furnizăm livrarea zilnică

2. Îmbunătățim performanța de calitate de la 80% la 95% +

Folosim puncte Kaizen, pentru a face îmbunătățiri de procesare și a defini următoarea hartă de stare viitoare.

Figura 3.3 Value Stream map – zone de aplicare Kaizen

4.Definirea Kaizen la modul general internațional

4.1 Kaizen

Este o terminologie japoneză, folosită în Lean Manufacturing, cuvânt care este format din doi termeni: “kai” = schimbare, “zen” = în mai bine, cu alte cuvinte Kaizen semnifică o îmbunătățire continuă.

Kaizen în termen filosofic în japoneză este concentrat pe îmbunătățirea continuă privind toate aspectele vieții. A început să fie aplicat și în mediul de afacerilor, iar activitatea Kaizen îmbunătățește în mod continuu toate funcțiile de afaceri, de la producție la management și inclusiv la muncitorii din liniile de asamblare. Îmbunătățind activitatea și procesele standardizate, Kaizen se axează pe eliminarea pierderilor.Kaizen a apărut ca implementare prima dată în câteva companii japoneze din timpul refacerii țării după cel de-al Doilea Război Mondial, inclus prima dată la Toyota, iar de atunci s-a răspândit în companiile din întreaga lume.

Caracteristici

Kaizen este folosit ca activitate zilnică, iar scopul ei este de ajunge dincolo de simpla îmbunătățire a productivității. Acesta este și un proces , dar să fie făcut corect, umanizează locul de muncă, elimină sarcinile grele și copleșitoare ("muri") și învață oamenii cum să îndeplinească experimente în cadrul loculului de muncă utilizând metode științifice și să identifice pentru a elimina pierderile din procesele de afaceri.

La proiectele Kaizen se participă cu angajați de la toate nivelurile în cadrul unei companii, de la departamentul cel mai de sus până în jos, dar și din mediul extern când este cazul. Formele Kaizen pot fi atât individual, sub formă de sugestii, grupuri mici sau grupuri mari. Revenind la Toyota, îmbunătățirile locale fie un post de lucru sau o arie locală cu implicări de grupuri mici care au adus îmbunătățiri în mediul lor de lucru sau productivitate. Aceste grupuri adesea sunt ghidate în procesul Kaizen de către un supervizor , acesta este un rolul cheie al supervizorului.

Metodologia Kaizen conține executarea de schimbări cu monitorizare a rezultatelor, ducând la ajustarea lor. Planificările pe scară largă și orarele pentru proiect extinse sunt înlocuite cu experimente mai mici, care se pot adapta rapid, după cum se cere cu noile îmbunătățiri.

– Procesele corecte conduc la rezultate bune;

– Identifică situația curentă a companiei;

– Vorbește cu date, condu cu fapte;

– Acționează pentru a identifica și corectează cauzele rădăcină ale problemelor;

– Lucrează ca într-o echipă;

– KAIZEN™ este în atenția tuturor.

4.2 Implementarea tehnicilor de management în cadrul firmei Plexus

Implementarea și folosirea tehnicei Seiton-aranjare la un sistem de organizare a resurselor (scule, materiale) astfel încât acestea să fie ușor de identificat.(Figura 4.1)

Pentru a se realiza acest lucru sa avut în vedere următoarele aspecte:

– care sunt lucrurile necesare pentru desfășurarea activităților;

– care este locul potrivit pentru o bună accesibilitate a lucrurilor necesare desfășurării activităților;

– care este cantitatea necesară pentru buna funcționare a activităților.

Aranjarea sa făcut în modul următor:

Sa definit elementul de plasare în funcție de frecvența de utilizare, sa determinat numele cu sistem cu numărul de identificare, sa atașat eticheta recipientului.

Strategii pentru implementarea seiton (punerea în ordine a locului de muncă – gemba):

– panou plastificat;

– linierea (delimitarea) zonei de lucru și locația;

– raftul pentru scule;

– cantitatea necesară pentru buna funcționare a activități (fără întreruperi cauzate de lipsa unor materiale sau scule).

Figura 4.1 Panou cu unelte necesare aranjat

Figura 4.2 Zonă de lucru cu tehnica ordonare

Folosirea metodei ordonării

Pentru fixarea standardelor la locul de muncă este foarte important să se țină cont de urmărirea următoarelor obiective(Figura 4.2):

– designul locului de muncă;(Suprafața hălii )

– instrucții clare despre muncă;(Poziționarea utilajelor în funcție de operațiuni)

– metode de muncă bine definite;(Folosirea și respectarea instrucțiunilor de muncă)

– moduri ergonomice de muncă;(Disciplină și curățenie)

– reducerea ciclului de timp;

Figura 4.3 Marcaj și zonă depozitare

Folosirea metodei Seiton(stabilire)-aranjare (Figura 4.3):

– sa folosit bandă de marcaj cu două culori pentru delimitarea spațiului de lucru;

– sa folosit recipiente speciale pentru depozitare deșeuri.

Figura 4.4 Preș modular

Implementarea folosind al 6-lea S care este Siguranța și securitatea la locul de muncă:

– folosirea unui preș industrial modular (Figura 4.4)

4.3 Definiție, caracteristici, cei 5S, muda, gemba,implementare la modul general

Metoda celor 5S, provine de la inițialele celor cinci cuvinte în limba japoneză, care este o disciplină condiționată pentru kaizen, fiind o tehnică avansată de management operațional prin implementarea căreia se obține un loc de muncă curat, se simplifică mediul locului de muncă, se reduc pierderile și activitățile fără rost, se îmbunătățește calitatea, eficiența și siguranța.

Înainte de implementare după implementare

Figura 4.5 SEIRI – Sortare

SEIRI – Sortare

– făcând diferența între lucruri necesare și inutile în GEMBA, renunțând cele inutile. (Figura 4.5)

Înainte de implementare după implementare

Figura 4.6 SEITON – Ordonarea

SEITON – Comandarea /Aranjamentul – ordonarea toate elementele după SEIRI. (Figura 4.6)

Înainte de implementare după implementare după

Figura 4.7 SEISO

SEISO – Detectarea curățării și perturbațiilor – zonele de lucru / echipamentele vor fi curățate. (Figura 4.7)

SEIKETSU – Standardizarea – extinderea conceptului de curățare pentru fiecare individual împreună cu practica continuă a celor trei etape 3S.

SHITSUKE – Disciplină – obținerea de auto-disciplină și obișnuința de a fi fiecare implicat în 5S acțiuni prin aplicarea standard.

Muda este un termen în limba japoneză care înseamnă pierderi, reprezentând totalitatea pierderilor identificate într-un proces tehnologic, identificate sub următoarele forme: supraprocesare, mișcări inutile, transport, supraproducție, așteptare, corecții și stoc, deasemenea pe lăngă cele 7 pierderi amintite, s-a mai identificat o a opta pierderi care este nefolosirea talentelor sau creativitatea muncitorilor (nefolosirea în mod corespunzător a resurselor umane). (Figura 4.8)

Figura 4.8 Muda, Gemba

– se lucrează individual pe câte o unitate de lucru de către un singur operator evitând supraprocesarea;

– materialele de asamblare sunt la îndemână datorită ordonării lor în cutii speciale și etichetate conform instrucțiunii de lucru de asamblare pentru unitate eliminând mișcările inutile;

– folosirea "cărucioarelor" ca mijloc de transport construite dintr-un material special numit ESD, cu o câte o singură unitate de lucru;

– depozitarea materialelor componentelor și menținerea stocului necesar potrivit pentru eliminarea așteptării și menținând corecțiile și stocul necesar.

Gemba – “locul unde se adaugă valoare” – locul real unde se realizează ceva, unde se adaugă valoare pentru client; în literatura de specialitate și pe Internet se găsește și varianta Genba.

4.4 Definiție, caracteristici Jidoka, Andon

Jidoka este oprire automată la detectarea de erori (calitate).Se folosește la utilajele industriale pentru a detecta și opri producția ,pentru evitarea defectelor.

Andon poate fi lanternă, lampă, în japoneză instrument utilizat în cadrul unei întreprinderi Lean, care face parte din managementul vizual, semnalând o problemă apărută, fiind o lampă cu diferite culori.(Figura 4.9)

Figura 4.9 Sistem andon pe utilaje

Soluție posibilă de implementare

Pentru a"apela la ajutorul" persoanei responsabile de rezolvare a situației anormale.

Lanterna sau lampa , având legenda culorilor :

Verde – Producția este normală

Galben – A apărut o problemă

Roșu – Producție stopată

Pentru a fi notificat și anunțat responsabilul și pentru a ajunge pe zonă numai atunci când indică culoarea Roșu – Producție stopată , chiar dacă avem și semnal acustic de semnalare.

Se va implementa următoarele :

Recepționarea problemelor pe afișaj LED sau monitoare aflate la o înălțime de vizualizare din orice punct al halei.(Tabel 4.10 , Figura 4.11)

Notificarea pe ecran al monitorului de lucru de la biroul persoanei responsabile.

Tabel 4.10 Necesar și costuri

Figura 4.11 Afișaj monitorizare status mașini cu ajutorul consolelor wireless

Figura 4.12 Descriere grafică procent înainte de implementare și după

Tabel 4.13 Control și notare 1S-Selecție

Figura 4.14 Înainte de implementare 1S Figura 4.15 După implementare 1S

Figura 4.16 Descriere grafică procent înainte de implementare și după

Tabel 4.17 Control și notare 2S-Aranjare

Figura 4.18 Înainte de implementare 2S Figura 4.19 După implementare 2S

Figura 4.20 Descriere grafică procent înainte de implementare și după

Tabel 4.21 Control și notare 3S-Curățenie

Figura 4.22 Înainte de implementare 3S

Figura 4.23 După implementare 3S

Figura 4.24 Descriere grafică procent înainte de implementare și după

Tabel 4.25 Control și notare 4S-Standardizare

Figura 4.26 După implementare 4S

Figura 4.27 Descriere grafică procent înainte de implementare și după

Tabel 4.28 Control și notare 5S-Susținere

Figura 4.29 După implementare 5S

Audit comparativ final

Tabel 4.30 Rezultat procentual

Grafic 4.31 Rezultat comparativ

5. Total Productive Maintenance (Mentenanța Total Productivă)

Mentenanța total productivă poate fi o soluție viabilă pentru eficientizarea rezultatelor echipamentelor întreprinderilor industriale, deoarece este concepută ca o inițiativă tehnică care presupune implicarea efectivă a angajaților și are ca rezultat o creștere semnificativă a productivității muncii și îmbunătățiri semnificative ale calității.

Această formă defapt antrenează întregul personal începand, cu managerii de vârf și până la cei mai simpli muncitori.

Se stabilește un sistem de întreținere preventivă pentru întreaga durată de viață a echipamentelor și anume aceea de instrucțiuni de lucru pentru fiecare echipament în parte , cât și practic, cu ajutorul unui orar dedicat pentru lucrători specializați pentru a efectua aceste mentenanțe, care pot fi zilnic, săptămânal, lunar, anual, pentru echipamente în funcție de utilizarea lui , cât și cerințele clienților. (Tabel 5.4)

Mentenanța total productivă urmărește eliminarea a șase tipuri de pierderi care constituie obstacole ale eficacității utilizării echipamentelor.

– timpul productiv pierdut cu nefuncționarea echipamentului;

– timpul datorat defectării echipamentului;

– reorganizări și ajustări a echipamentului.

– opriri minore;

– defecte ale procesului de producție;

– reducerea producției.

În filozofia japoneză despre mentenanța total productivă apar constant cinci elemente de bază:

1.    Disciplina

2.    Curățenia

3.    Organizarea

4.     Ordonare și planificare

5.     Puritatea

Înainte de implementarea unui TPM, este foarte importantă poziționarea și aranjarea

echipamentelor.

Harta sălii de producție:

-poziția liniilor de producție ;

-echipamente ce intră la mentenanță preventivă;

-ordinea lor : – unelte mici -> verificare vizuală;

– dispozitive de fixare -> verificare vizuală, curățare;

– echipamente intermediare: – unelte electrice -> calibrare;

– utilaje mai mari, complexe -> calibrare.

– personal recomandat : – tehnicieni : în funcție de liniile de producție;

– ingineri : departamente.

Scopul hărții este foarte important, pentru a reduce timpul de deplasare a operatorului,tehnicianului,sau inginerilor , pentru fiecare stație în parte cât și pentru producție, este important ordonarea și aranjarea stațiilor de lucru , punând în aplicare atât pilonii 5S câtși folosirea Kaizen.

Prin repoziționarea echipamentelor de producție scurtăm traseul și reducem timpul de

deplasare între echipamente și linii de producție. Mai jos, avem schițe a unor hărți folosite pentru a evidenția aceste aspecte.(Figura 5.1, Figura5.2)

Figura 5.1 Harta cu poziția liniilor de producție înainte de implementarea strategiei de repoziționare cu traseul critic evidențiat

Figura 5.2 Harta cu poziția liniilor de producție după implementare strategiei de repoziționare cu traseul critic evidențiat redus

Tabel 5.3 Linii producție și denumirea posturilor/stațiilor

Tabel 5.4 Fișă de evidență mentenanță

Bibliografie

[1] Bungău, C., Lucaciu, I., Pancu R., Ganea M., Kaizen implementation to reduce production loss (waste), Revista de management și Inginerie Economică (Review of Management and Economical Engineering), (2009), ISSN 583-624X.

[2] Bungău, C., Hegedus, J.A, Rosca, L., 5S introducting in PVC window systems production, Proceedings, Annals of the Oradea University. Fascicle of Management and Techological Engineering, (2007), ISSN 1583-0691, pp.212-215.

[3] Web site http://www.mfinante.ro/

[4] Web site https://www.plexus.com/en-us/

[5] Web site http://www.encyclopedia.com/social-sciences-and-law/economics-business-and-labor/businesses-and-occupations/plexus-corp

[6] Web site http://www.gandul.info/financiar/

[7] Web site http://www.sepura.com/products/tetra/hand-portable-radios/

[8] Web site http://www3.gehealthcare.com/en/products/categories/ultrasound/vscan_family/

[9] Web site https://www.radiometer.com/en/products/transcutaneous-monitoring

[10] Web site http://www3.gehealthcare.com/en/products/categories/ultrasound/voluson/

[11] Web site http://www.iaeng.org/publication/IMECS2010/IMECS2010_pp1863-1867.pdf

[12] Web site http://www.codonics.com/partners.OLD/BD/index-old.php

[13] Web site http://www.smarsoft.ro/infopoint/

[14] Web site https://ro.wikipedia.org/wiki/Kaizen