Introducere … … … 1 [617948]
CUPRINS
Introducere ………………………………… …………………………………………… …………………………….. 1
CAPITOLUL 1 ………………………………… …………………………………………… ………………………. 3
RESURSE UMANE. RECRUTAREA ȘI SELEC ȚIA RESURSELOR UMANE …………… 3
1.1. Definirea conceptului de resurse umane și importan ța lui în organiza ții ………………. 3
1.2 Rolul managementului resurselor umane ……… …………………………………………… …….. 4
Folosirea eficient ă a for ței de munc ă este o problem ă care trebuie gândit ă înainte de a
structura economic o unitate. ………………… …………………………………………… ……………………. 5
În întreg procesul de regândire și reproiectare a structurilor economice apare neces ar ă
cunoa șterea problematicii ocup ării și folosirii eficiente a for ței de munc ă. Poten țialul uman
constituie elementul creator, activ și coordonator al activit ății economice. …………………….. 6
Rolul cel mai important a resurselor umane este ace lade a cre ște activitatea economic ă. …. 6
1.3 Planificarea resurselor umane …………….. …………………………………………… ……………… 6
1.4 Conceptul de resurse umane ……………….. …………………………………………… …………….. 8
1.5 Asigurarea calit ății resurselor umane, obiectiv al politicilor de fir m ă …………………. 12
1.6 Con ținutul managementului resurselor umane ………… ………………………………………. 13
CAPITOLUL II ……………………………….. …………………………………………… …………………….. 21
RECRUTARE, STRATEGII ȘI PROGRAME ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
………………………………………….. …………………………………………… …………………………………. 21
2.1. Con ținutul procesului de recrutare ……………….. …………………………………………… …. 21
2.2. Etapele preliminare ale unui bun proces de sel ec ție ………………………………………… . 22
2.3 Principii și tehnici de recrutare ………………………. …………………………………………… … 24
2.4. Sursele de recrutare ……………………. …………………………………………… …………………. 26
2.5. Anun țurile de angajare …………………………… …………………………………………… ……… 27
2.5.1. Responsabilitatea recrut ării personalului ……………………………. …………………… 29
2.6. Selec ția resurselor umane …………………………. …………………………………………… ……. 30
2.6.1. Procesul de selec ție a resurselor umane ……………………….. …………………………. 30
CAPITOLUL III ………………………………. …………………………………………… …………………….. 40
ABORDARE COMPARATIVA A MANAGEMETULUI RESURSELOR UMA NE DIN
ROMANIA SI S.U.A ……………………………. …………………………………………… ………………… 40
3.1 Caracteristici generale privind managementul re surselor umane in Romania ………. 40
3.2 Caracteristici generale privind managementul re surselor umane in S.U.A …………… 42
3.3 Sistemul și filozofia român ă de management ……………………………… …………………… 43
3.4 Sistemul si filozofia american ă de management ……………………………… ………………. 49
3.5 Politicile de resurse umane în România …….. …………………………………………… ……… 54
3.6 Politicile de resurse umane in S.U.A ………. …………………………………………… ………… 57
3.7. Tras ături generale ale managerilor români ………….. …………………………………………. 5 9
3.8 Tras ături generale ale managerilor americani ……….. ………………………………………… 61
3.9. Managementul competen țelor în România …………………………….. ………………………. 62
3.10 Managementul competen țelor în America …………………………….. ……………………… 65
Concluzie ………………………………….. …………………………………………… …………………………… 67
Bibiliografie ………………………………. …………………………………………… …………………………… 68
1
Introducere
„Managementul este cea mai veche meserie și cea mai recent ă profesie.” –
Lawrence Lowell
Managementul reprezint ă arta de a conduce, de a organiza și direc ționa diferitele
paliere ale unei organiza ții pentru ca acestea, cumulativ, s ă conduc ă la ob ținerea rezultatelor
și la îndeplinirea obiectivelor pe care acea institu ție sau companie și le-a propus.
Tr ăim într-o societate în care schimb ările se succed cu o mare rapiditate și în care,
pentru lumea afacerilor, provoc ările și obligativitatea schimb ării țin de domeniul
normalit ății. Ori, f ără resurse umane, capabile de schimbare, adaptare, și de creativitate,
organiza țiile de orice fel sunt sortite e șecului. În acest context, oamenii reprezint ă o resurs ă
vital ă, de azi și de mâine a tuturor organiza țiilor, care asigur ă supravie țuirea, dezvoltarea și
succesul acestora. Importan ța fiin ței umane în conducerea cu succes a unei afaceri e c ea
care face din managementul resurselor umane, un set de competen țe, deprinderi și atitudini
esen țiale pentru to ți managerii. Acest set e legat direct de valorile s upreme ale
firmei/organiza ției.
În prezent, tot mai multe organiza ții încep s ă în țeleag ă și s ă încerce s ă ob țin ă
avantajele date de existen ța unei politici coerente de resurse umane; un manag ement în
acest domeniu, modern și profesionist, se focalizeaz ă asupra angaja ților în scopul de a
produce o reu șit ă a afacerii pe tot parcursul r ămânerii acestora din urm ă în interiorul
organiza ției. Existen ța unor programe complexe, propuse de o politic ă de resurse umane
coerent ă, necesit ă îns ă un suport managerial consistent și o viziune care s ă sus țin ă întregul
proces; de partea cealalt ă se afl ă aspectele privind clarificarea a ștept ărilor viitorilor
angaja ți cu crearea și consolidarea convingerii acestora c ă managementul „este cu adev ărat
de partea lor”, monitorizarea atitudinilor referito are la post și organiza ție pentru prevenirea
abandonului organiza țional.
În capitolul I este prezentat pe scurt termenul de managementul resurselor umane,
caracteristici, rolul conceptual dar și istoricul. Am ar ătat prin câte schimb ări a trebuit s ă
treac ă ca s ă se ajung ă la ceea ce este acum și cum fiecare perioad ă și-a pus amprenta sa.
În capitolul II am scris despre angajare și despre etapele prin care acest proces
trebuie s ă treac ă pân ă a se ajunge la o angajare. Procesul de angajare es te unul complicat,
2
în care trebuie luate decizii importante.Dac ă aceste decizii nu sunt luate corect și în
concordan ță cu nevoile firmei, pierderile vor fi extrem de mar i.
În al III capitol am comprimat aspectele principale , pornind de la sistemul,
filozofia, stilul și politicile de management, aplicabile atât în cadr ul organiza țiilor din
România, ce implic ă ac țiuni manageriale și de gestionare a resurselor umane, cât și celor
din S.U.A, încercând, totodat ă, s ă eviden țiez tr ăsăturile managerilor, competen țele,
asem ănările, deosebirile și prelu ările din sistemul de management american, urm ărind
astfel realizarea unui management comparat între ce le dou ă culturi. Ca metoda de cercetare
am folosit metoda compara ției.
Având în vedere sursa informa țional ă inspirativ ă avut ă la dispozi ție, conchid prin
a aprecia aceast ă crea ție personal ă c ă fiind favorabil ă persoanelor interesate de acest
domeniu.
3
CAPITOLUL 1
RESURSE UMANE. RECRUTAREA ȘI SELEC ȚIA
RESURSELOR UMANE
1.1. Definirea conceptului de resurse umane și importan ța lui în
organiza ții
Termenul de resurse umane cuprinde toate aptitudini le intelectuale și fizice care
sunt utilizate în desf ăș urarea serviciilor necesare existen ței în procesul de produc ție.
Managementul resurselor umane arat ă rolul și pozi ția important ă pe care o ocup ă
în cadrul sistemului determinat de rela ții. Managementul resurselor umane are dou ă laturi
importante f ără de care nu ar putea func ționa,respectiv latura social ă și latura economic ă.
Caracterizarea resurselor umane se face prin activi tatea care este îndreptat ă spre un anumit
scop, ra ționalitate, grad ridicat de profesionalism și tehnicitate, exigen ță și combativitate.
Noi, oamenii, reprezent ăm o resurs ă comun ă dar totodat ă suntem o resurs ă vital ă,
resurs ă inepuizabil ătuturor organiza țiilor. Termenul de organizare exist ă deoarece oamenii
muncesc împreun ă pentru a putea realiza obiectivele organiza ționale și pentru a-și putea
îndeplini obiectivele.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca f iind procesul de realizare a
obiectivelor organiza ționale prin atragerea, re ținerea, dezvoltarea, îndep ărtarea și utilizarea
corect ă a resurselor umane într-o organiza ție. 1 (Purdea, 2003)
Revolu ția tehnico-știin țific ă a avut un rol important în ultimele decenii deschi zând
perspective noi și mult mai mari în domeniul resurselor umane.
1 Dumitru Purdeat – Managementul resurselor umane, E d. Risoprint, Cluj-Napoca, 2003
4
Organiza ția se poate defini ca fiind o grupare de mai multe persoane care lucreaz ă
împreun ă pentru a-și atinge scopurile comune.
O organiza ție poate sa aib ămai multe func ții:
• Func ția de comer ț vânzare, marketing
• Func ția de produc ție
• Func ția financiar ă
• Func ția de personal sau resurse umane
• Func ția de cercetare
1.2 Rolul managementului resurselor umane
Conducerea și administrarea resurselor umane sau managementul r esurselor
umane poate fi definit ca un complex de activit ăți orientate c ătre utilizarea eficient ă a
factorului uman cu scopul realiz ării obiectivelor organiza ționale în armonie cu satisfacerea
nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. 2 (Ioan)
Resursele umane reprezint ă una din cele mai importante investi ții ale unei
organiza ții. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organiza ției, sunt unice în
ceea ce prive ște poten țialul lor de cre ștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a- și
cunoa ște și învinge propriile limite. 3 (A., 1998)
• Resursele umane – elementul principal al puterii de produc ție
Resursele umane cuprind dou ă ramuri distincte:
• Resurse umane primare, adic ă popula ția sub aspectul ei structural și
cantitativ
• Resurse umane derivate, adic ă partea de înv ăță mânt, inova ție și cuno știn țe
știin țifice etc.
Existen ța popula ției, activit ățile economice și exploatarea surselor de produc ție de
care societatea are nevoie pentru a- și putea satisface nevoile este condi ționat ă de
interven ția indirect ă și direct ă a resurselor umane.
Elementul principal al for ței de produc ție este for ța de munc ă. Aceasta reprezint ă
un factorextrem de important și activ al vie ții economice. Indiferent de gradul de
2 Pastor Ioan, Managementul resurselor umane, Petru Maior, p.18
3 Manolescu A., Managementul resurselor umane , Edit ura R.A.I.,Bucure ști,1998,pp.11-15
5
dezvoltare economic ă, puterea de munc ă intervine indirect sau direct în produc ție și
înactivit ățile economice, dar și în mijloacele de produc ție.
În economia de pia ță factorul uman se realizeaz ă, pe de o parte, ca focar al
dezvolt ării economico-sociale, iar pe de alt ă parte, ca beneficiar al acestui proces. Printre
cauzele care au generat acest dublu rol al omului î n aceast ă etap ă men țion ăm:
a) transformarea calitativ ă a muncii, în sensul elimin ării muncilor grele
și cre șterii solicit ării omului în activit ățile creatoare, interesante și pl ăcute, capabile
să asigure satisfac ții în procesul muncii;
b) apari ția interesului general al tuturor categoriilor soci o-profesionale
pentru valorificarea ra țional ă a resurselor și pentru ob ținerea unei eficien țe
economice ce permite ie șirea din pozi ția de factor de produc ție și complectarea ei
cu aceea de de țin ător de ac țiuni;
c) apari ția unei abunden țe de bunuri și servicii capabile s ă satisfac ă
nevoile popula ției. 4 (Petrescu I., 1990)
• Resursele umane – un factor important și specific ă în
produc ție
O companie pentru a oferiservicii și bunuri trebuie s ă combine resursele materiale,
financiare și umane.
Resursele umane reprezint ă resursa principal ă a oricărei companii sau
întreprinderi, aceasta neputînd s ă func ționeze fără oameni. Într-o companie sunt femei și
bărba ți, care în momentul în care se fac modific ări, ei pot face schimb ările respective, nu
sunt ni ște ma șin ării, ci vorbim despre ni ște persoane a c ăror valori, nevoi, aspira ții,
dicteaz ă comportamente.
A știi s ă captezi energiile creatoare și productive ale oamenilor care compun
colectivul întreprinderii este esen ța profund ă a managementului resurselor umane a
întreprinderii, care rezult ă, a șa cum am v ăzut, dup ă o lung ă și lent ă evolu ție. 5 (A. S. )
• Resursele umane – element creator, activ și coordonator al dezvolt ării
economico-financiare a întreprinderii
Folosirea eficient ă a for ței de munc ă este o problem ă care trebuie gândit ă înainte
de a structura economic o unitate.
4 Petrescu I., Cindrea I., Teorie și practic ă în managementul resurselor umane, Editura Lux Libr is,Brasov
1990 pp.44- 45
5 Simionescu A., Managementul resurselor umane, Edit ura Agir, p.33
6
În întreg procesul de regândire și reproiectare a structurilor economice apare
necesar ă cunoa șterea problematicii ocup ării și folosirii eficiente a for ței de munc ă.
Poten țialul uman constituie elementul creator, activ și coordonator al activit ății economice.
Rolul cel mai important a resurselor umane este ace lade a cre ște activitatea
economic ă.
În activitatea oric ărei unit ăți economice dezvoltarea economico-financiar ă se
realizeaz ă în cadrul unei anumite structuri obiective, în car e factorul uman reprezint ă for ță
de munc ă uria șă , neomogen ă în structur ă, cu componen ți având calific ări, specializ ări și
pozi ții ierarhice variate, tr ăsături de personalitate diferite. 6 (I., 1990)
Asigurarea cu personal din interior
Asigurarea cu personal din exterior
Necesitatea de resurse umane
Fig. 1.1 Procesul de asigurare cu personal
1.3 Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane este acel proces prin care companiile prev ăd nevoia
de oameni în viitor și efectuaz ă un plan pentru ca num ărul angajatilor sa fie tot timpul
acoperit. Resursele umane, cuprinde analiza for ței de munc ă existente în cadrul
organiza ției, interpretarea previziunilor de dezvoltare a ac esteia în raport cu cerin țele
6 Petrescu I., Cindrea I., Teorie și practic ă în managementul resurselor umane, Editura Lux Libr is, Bra șov
1990, pp.61-62
Planificare
a resurselor
umane
Analiza
posturilor
si
protectia
munci
Recrutarea
Selectia
Orientarea
Transfer
Promovare
Recalificare
Reincadrare
Restructurar
e Dezvoltare
Demisie
Pensionare
Concediu
Deces
7
viitoare de for ță de munc ă, definirea politicilor de dezvoltare a for ței de munc ă existente și
de recrutare de noi angaja ți. 7 (Hudor P, 2002)
7Hudor P, Munteanu R. – Managementul resurselor uman e, Ed.Focus, Petrosani, 2002, pag. 56. Productia de bunuri si servicii estimata
pentru perioada viitoare Resursele umane existente in perioada
actuala
Schimbari privind:
– tipul de munca
– productivitatea
Schimbari datorate fluctuatiei personalului
(destituiri, pensionari, transferari, promovari,
retrogradari, demisii, decese)
Necesarul personalului estimat pentru
perioada umatoare:
– grad de calificare
– specializare
– subdiviziuni organizatoare Efectivul de personal in perioada urmatoare,
defalcat pe :
– grad de calificare
– specializare
– subdiviziuni organizatoare
Compararea necesarului
de resurse Planuri si strategi ale organizatiei
Constatarea de dezechilibtu
Ajustari interne:
– actionarea asupra duratei de munca
– calificarea salariatilor
– rotirea cadrelor pe posturi
Situatia pietei fortei de munca si
legislatiei sociala. Dorintele personalului si posibilitatile
de formare profesionala
Ajustari esterne:
– angajari
– trimiteri in somaj
– pensionari anticipate Necesar de personal Resurse de personal
8
Fig 1.2 . Procesul de planificare a resurselor umane
1.4 Conceptul de resurse umane
Începerea și mersul unei firme depinde foarte mult de cât de b ine este în țeles,
coordonat și motivat omul. Importan ța pe care o d ăm resurselor umane se poate explica
prin preocuparea major ă cuprivire la acest subiect. Cre șterea mare în eficien ță și profit a
unei firme se datoreaz ă doar studiului și punerii în practic ă a resurselor umane.
Dac ă st ăm și analiz ăm condi ția uman ă, într-un cadru mai larg, specialistul în
domeniul resurselor umane, dr. C. Ghinararu, arat ă că "lumea și mai ales economia modern ă
tind s ă devin ă din ce în ce mai impersonale. Aceasta nu atât din ra țiuni subiective, cât mai ales obiective,
dictate de eficien ța economic ă într-un mediu în care concuren ța este din ce în ce mai puternic ă, în care
fiecare poate s ă produc ă din ce în ce mai mult și mai bine și foarte multe tehnologii avansate devin
disponibile pentru afaceri, este absolut normal c ă, și în ceea ce prive ște resursa uman ă, s ă primeze eficienta,
('sporul individului, problematica lui personal ă, preferin țele sale strict individuale, cu
rare excep ții, sunt pu țin importante pentru organiza țiile moderne, cu excep ția celor
caritabile, atâta timp cât individul face dovada cl ar ă c ă poate lucra eficace și eficient în
interesul'organiza ției. Aceasta este, de altfel, singurul mod în care el î și poate satisface
și interesul personal; de fapt, tocmai pentru aceast a, a șa cum știm înc ă de la Adam Smith, el este
interesat s ă dovedeasc ă, în cel mai înalt grad cu putin ță , a capacit ății sale de a satisface interesele
organiza ției din care face parte sau din care dore ște s ă fac ă parte". 8 (Mathis L. J.-2., 1994)
Resursele umane reprezint ă un ansamblu al resurselor de munc ă din cadrul unei
firme, în care managerul le folose ște pentru a produce bunuri într-o perioad ă de timp dat ă.
Termenul de managementul resurselor umane implic ă o tehnic ă strategic ă prin
care este posibil s ă atragi anumite resurse cheie, prin care o firm ă poate s ă î ți ating ă
obiectivele cu succes.
Unul dintre principiile cele mai importante în mana gementul resurselor umane
este acela în care într-o organiza ție atmosfera s ă fie una pl ăcut ă și care s ă ajute la
8 Mathis, L.R., Jackson, J.H.-Management, West Publi shing Company, N.Y., 1994, p.205-209
9
dezvoltarea rela țiilor între persoane. Putem spune c ă resursele umane este unul din factorii
importan ți într-o firm ă și c ă este factorul creativ, coordonator și activ, al acesteia.
În timp s-au f ăcut unele modific ări la ce înseamn ă managementul resurselor
umane
Nr.
crt. Perioada Priorit ățile
managerilor Percep ția manageriala a
angaja ților Activit ăți (corespon-
dente) în domeniul
resurselor umane
0 1 2 3 4
1 -1890 Tehnologii
de produc ție Indiferen ță fa ță de nevoi Sisteme de disciplin ă
2 1890-
1910 Bunastarea
angaja ților Nevoile angaja ților de condi ții
îmbun ătățite de securitate și
oportunit ăți Programe de securitate
3 1910-
1920 Eficien ța sarcinii
de munc ă Salarizarea influenteaz ă
randamentul Studiul mi șcării și al
timpului
4 1920-
1930 Diferen țe
individuale Considerarea diferen țelor
individuale ale angaja ților Testarea psihologic ă și
reconsiderarea
angaja ților
5 1930-
1940 Sindicalizarea Angajatii – adversari ai
managementului Programe de comu-
nicare și tehnici anti-
sindicale
6 1940-
1950 Securitate
economic ă Angaja ții au nevoie de
protec ție economic ă Perfec ționarea siste-
mului de pensionare,
ocrotiri sociale etc.
7 1950-
1960 Rela ții umane Angaja ții au nevoie de a fi
reconsiderată supravegherea Preg ătirea supraveghe-
torilor
8 1960-
1970 Participarea Angaja ții au nevoie a fi
implicati în luarea deciziilor Imbun ătătirea
tehnicilor participative
la conducere
9 1970-
1980 Provocarea
sarcinii Angaja ții au nevoie s ă
munceasc ă conform Imbunat ățirea
con ținutului func ției și
10
abilit ăților individuale integrarea sarcinii în
echip ă
10 1980-
1990 Eliberarea
angaja ților din
func ții Angajatii au nevoie de func ții
pierdute prin diminuarea
activit ății Plasament extern
unit ății
11 1990–
2018 Schimb ări și
insuficien ța for ței
de muncă Angaja ții au nevoie de o mai
mare flexibilitate a orarelor Planificarea strategic ă
a resurselor umane,
accentuarea caracteru-
lui știin țific (inter-
disciplinar)al MRU
Tabel 1.1 Evolu ția preocup ărilor mangementului resurselor umane
Complexitatea resurselor umane, dar și complexitatea acestora de multe ori aduc
probleme aparte managerilor de la toate firmele. Ac este probleme trebuie gestionate foarte
bine de c ătre manageri, pentru c ă eficien ța și calitatea muncii s ă fie una de succes.
Rolul important al resurselor umane la scara întreg ii societ ăți se afl ă, bineîn țeles și
la nivel de firm ă; acest lucru a fost dezb ătut și recunoscut și de oamenii de știin ță din acest
domeniu din diferite ță ri. Elementele principale care confirm ă acest adev ăr sunt:
• For ța de munc ă este un element important. Firma este elementul pr incipal
al sistemului socio-economice, func ționalitatea acesteia se datoreaz ă
resurselor umane.
• Omul sau resursa uman ă este singurul element care este în m ăsur ă s ă
creeze, nu doar în aspect economic ci și știin țific. Datorit ă omului pot
ap ărea noi idei, se pot g ăsi solu ții la problemele organizatorice și
implementa noi metode de conducere a firmei.
• Folosirea materialelor și a resurselor prime, cât și a informa țiilor necesare
depinde doar de hot ărârea resurselor umane.
• Conduc ătorul grupului într-o firm ă trebuie s ă aib ă în vedere urm ătoarele
lucruri:
− Organizarea cât mai eficient ă a persoanelor din grup;
− Să se asigure c ă toate persoanele din grup sunt integrate;
− Să poat ă controla grupul;
11
− Să asigure integrarea membrilor grupului în mediul de lucru.
• Membrii grupului trebuie s ă fie uni ți și s ă se ajute între ei.
Fiecare membru al grupului trebuie s ă în țeleag ă c ă ei formeaz ăun întreg și c ă
fiecare membru are personalitatea lui.
• Fiecare persoan ă din grup trebuie s ă dea o șans ă fiec ărei persoane, dar în
acela ș timp și colectivului.
• Membrii acestui grup trebuie s ă î și dea interesul în atingerea obiectivului
și s ă fie cât mai activi.
În concluzie, managementul resurselor umane putem s pune c ă este persoana cea
mai important ă într-o firm ă, el organizeaz ă echipa și se ocup ă de tot ce înseamn ă
managerierea acesteia și de bun ă dispozi ție în cadrul grupului.
Mai putem defini termenul de management al resursel or umane persoana care
poate influen ța cel mai bine personalul firmei. În acest caz, se poate afirma c ă, un manager
nu poate fi evaluat doar prin rezultatele deciziilo r pe care le ia la nivel de firm ă, ci șiprin
rezultatele și deciziile luate de c ătre subordona ții lui..In cazul în care, în raport cu alte
categorii de resurse, resursele umane sunt suprasol icitate acest lucru afecteaz ă echilibrul
firmei, ceea ce, în timp, poate duce la o dezvoltar e neprofitabil ă a acesteia
Managementul unei firme nu poate fi descris f ără existen ța echilibrul între cele
trei elemente:
• Pia ță
• Sistem economic
• Sistem social (angaja ții firmei )
În compara ție cu celelalte resurse, adic ă financiare și materiale, care prezint ă în
mod normal dou ă mari categorii, adic ă cantitatea și calitatea, omul este cu siguran ță mult
mai important și prezent în mai multeetape. Un lucru important a o mului în cadrul unei
firme este acela c ă trebuie s ă ac ționeze ca un grup. Pentru ca un grup s ă se formeze trebuie
să se țin ă seama de faptulc ă membrilor le trebuie un scop comun, pentru care s ă munceasc ă
împreun ă și fiecare s ă î și aduc ă propriul aport.
12
Materiale Finan ciare
Imput Output Produse
si servici
Umane Informatii
Atributii Sa rcini Obiective
Fig. 1.2 Procesul de conversie a resurselor companiei
1.5 Asigurarea calit ății resurselor umane, obiectiv al politicilor de
firm ă
Pentru a putea vorbi despre calitate în domeniul ma nagementul resurselor umane,
este necesar s ă lu ăm în calcul dou ă legi extrem de importante acestui domeniu:
• prima dintre ele este formulat ă astfel: calitatea depinde de echilibrul dintre
exigen țele consumatorului (nevoi) și posibilit ățile produc ătorului de a satisface
aceste exigente (mijloace), traducându-se în egalit atea dintre nevoile consumatorului
(N) și mijloacele produc ătorului (M).
• potrivit celei de-a doua legi, echilibrul nevoi – m ijloace (N = M) se poate
realiza la niveluri calitative diferite:
− inferior, când N > M;
− conform a ștept ărilor, când N = M;
− superior, când N < M.
Resurse
13
Astfel, calitatea resurselor umane va fi influen țat ă de factorii care țin de
experien țele"comparatorilor" de for ță de munc ă (având în vedere teza economic ă potrivit c ăreia
for ța de munc ă este considerat ă marfa), cât și de cei lega ți de posibilit ățiile de țin ătorului de
for ță de munc ă (salaria ți), deoarece calitatea se îmbun ătățește prin perfecționarea profesional ă
și supracalificarea lucr ătorilor și se înrăut ățește prin sporireaexigen țelor angaja ților (dac ă
N nu este egal cu M).
De altfel, ținem s ă subliniem c ă nivelul de calificare a for ței de munc ă se înscrie
printre factorii de influen ță cu ac țiunea cea mai important ă asupra calit ății produselor și
serviciilor din domeniul firmei. Cu cât lucr ătorii din firm ă vor avea o preg ătire profesional ă mai dezvoltat ă,
în concordan ță cu complexitatea activit ăților de desf ăș urat, cu atât frecven ța cazurilor de non-calitate va fi
mai mic ă, iar gradul de satisfacere a nevoilor oamenilor va fi mai ridicat.
Firma care utilizeaz ă resurse umane de (înalta) calitate, în condi țiile unui management
corespunz ător ( și f ără perturba ții de sistem generate de restric ții majore în privin ța
celorlalte categorii de resurse), aproape întotdeau na, cu foarte pu ține excep ții, va înregistra cei mai
buni indicatori de performan ță economic ă.
Factorii principali care influen țeaz ă calitatea produselor serviciilor firmei, ca de
altfel în toate domeniile, sunt:
1) Personalul, care a lucra în condi ții optime, trebuie s ă cunoasc ă urm ătoarele
cinci elemente importante și r ăspunsurile la urm ătoarele întreb ări:
– Ce s ă fac ă?
– Cum s ă fac ă?
– Cu ce s ă fac ă?
– De ce s ă fac ă?
– Ce au f ăcut?
2) Materia prim ă, materialele, componentele aprovizionate, care tre buie s ă
corespund ă din punct de vedere calitativ documenta ției tehnice constructive (de baz ă); 9
(p.225, 1998)
1.6 Con ținutul managementului resurselor umane
9A. Manolcscu, Managementul resurselor umane, R.A.I ., Bucuresti,1998,p.225
14
Speciali știi în domeniul managementului resurselor umane au ajuns, în ultimele
decenii, la un punct de vedere comun în ceea ce pri ve ște activitatea în domeniu,activitate
ce trebuie desf ăș urat ă indiferent de specificul și m ărimea organiza țiilor.
J.M. Peretti eviden țiaz ă, în binecunoscuta sa lucrare Ressources humaines d in
1996, faptul c ă func țiunea de personal presupune urm ătoarele activit ăți:
– administrarea curent ă;
– gestiunea resurselor umane;
– formarea;
– dezvoltarea social ă;
– gestiunea costurilor cu personalul;
– informarea și comunicarea;
– mediul și condi țiile de munc ă;
– rela țiile sociale;
– consolidarea ierarhic ă și gestiunea de personal;
– rela ții externe.
Având în vedere varietatea acestor activit ăți, se poate afirma faptul c ă
departamentul de personal al unei organiza ții î și orienteaz ă ac țiunile în urm ătoarele
direc ții:
a) personal – incluzând activit ățile de recrutare, selec ționare, angajare
și promovare a salaria ților, gestionarea eviden ței propriilor angaja ți;
b) înv ăță mânt – incluzând activit ățile referitoare la preg ătirea,
specializarea și perfec ționarea personalului;
c) salarizare – remunerarea corespunz ătoare a personalului, în func ție
de performan țe;
d) normare – incluzând activit ăți de elaborare a normelor de personal și
evaluarea performan țelor profesionale;
e) analiza muncii – incluzând stabilirea mijloacelor și tehnicilor de
studiu al muncii atât la nivel individual cât și organiza țional.
De-a lungul anilor, munca de conducere a resurselor umane s-a dezvoltat de la
înregistrarea contabil ă a „activelor” umane, pân ă la studierea din punct de vedere psiho-
social al oamenilor din organiza ție. Evolu ția a avut loc și datorit ă apari ției de legi și
regulamente guvernamentale pe care o companie trebu ie s ă le respecte în domeniul
securit ății, a grijei fa ță de mediul înconjur ător și în domeniul asisten ței medicale.
15
Vârsta for ței de munc ă a fostun punct care a fost extrem de dezb ătutcât și gândirea
unei strategii privind pensionarea.
Un alt factor cu ac țiune în domeniul resurselor umane îl reprezint ă
computerizarea, care a înlocuit un important volum de munc ă destinat unor activit ăți
administrative și a început s ă fie tot mai mult folosit ă în preg ătirea angaja ților. 10 (pg.216 E.
R.)
În timp, managementul resurselor umane a avut difer ite etape de dezvoltare –
adev ăratesta ții de dezvoltare, în func ție de personal sau de definirea propriu-zis ă a
managementului resurselor umane.
Una dintre variantele de periozidare care este prez entat ă în literatura de
specialitate are urm ătoarele etape:
• empiric ă
• etapa bun ăst ării sau prosperit ății
• administrarea personalului
• managementul personalului
• managementul resurselor umane.
Etapa empiric ă este caracteristic ă celor mai vechi timpuri și include preocup ări
în domeniu pân ă la sfâr șitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul de țin ător al
capitalului și organizator al muncii. Aceast ă etap ă se bazeaz ă pe intui ție, tradi ție și
experien ță . Activit ățile se desf ăș urau prin încerc ări repetate, f ără programare și preg ătire
prealabil ă, rezolvarea problemelor f ăcându-se din mers pe m ăsura apari ției lor, urm ărindu-
se adaptarea la situa țiile care survin la un moment dat. 11 (Manolescu, 1995)
Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinz ătorului tradi țional patriarh „tat ă
de familie” în sensul antic de „st ăpân al casei”. În prezent, aceast ă rela ție se întâlne ște în
administra ția statal ă unde statul are obliga ții fa ță de salaria ții s ăi și în întreprinderile
familiale și japoneze, unde ucenicii sunt angaja ți pe via ță , subordonându-se necondi ționat
obiectivelor întreprinderii. 12 (Manolescu, 1995)
Etapa bun ăst ării sau a prosperit ății aceast ă etap ă este definit ă printr-un proces
de dublare, din cauz ă c ă partea tehnico-organizatoric ă a activit ății este lăsat ă pe seama
10 Conducerea resurselor umane – Coord. R. Emilian, Ed . Expert, 1999, pg.216
11 Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. D idactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.38
12 Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. D idactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.38
16
unor „func ționari ai capitalului”, dar care de fapt nu de țin capital. Ocupa ția acestora
esteasigurarea unor facilit ăți și de a aduce ceva mult mai bun în condi țiile de munc ă.
Administrarea personalului este o perioad ă în timpul perioadei dintre cele dou ă
războaie mondiale în care apar noi cerin țe în sfera resurselor umane, acest fapt datorându-
se complexit ății activit ăților și cerin țelor mari a organiza țiilor.
În perioada anilor '30 s-au dezvoltat sindicatele c are a dus la implicarea din ce în
ce mai mare m ăsur ăa organiza țiilor în negocierile colective.
S-au intensificat preocup ările în leg ătur ă cu urm ătoarele aspecte: studiul factorilor
de ambian ță sau uzuali; determinarea ritmului de munc ă; organizarea regimului de munc ă
și odihn ă; constituirea grupurilor de lucru. Au început s ă se organizeze compartimente de
personal în cadrul fiec ărei organiza ții ca suport administrativ pentru asigurarea cu per sonal.
Primii administratori de personal au avut ca sarcin ă, dup ă cum men ționeaz ă John M.
Ivancevich și William F. Glueck, s ă fac ă leg ătur ă între muncitori și supervizori. 13
(Manolescu, 1995)
Managementul personalului este împ ărțit în dou ă etape. Prima etap ă este cea de
dezvoltare, care este reprezentativ ă în al doilea r ăzboi mondial, dar și a anilor ’50 când
cre șterea economic ă, schimb ările tehnologice și reconstruc ția postbelic ă au creat condi ții
favorabile pentru dezvoltarea func ției de resurse umane. În aceast ă etap ă se acord ă o mai
mare prioritate problemelor de remunerare, recrutar e și rela țiilor dintre partenerii de
afaceri.
Faza matur ă este specific ă anilor ’60 – ’70 și se caracterizeaz ă prin abordarea
mai pe larg a problematicii resurselor umane; acest lucru fiind pus în practic ă de c ătre
managerii de personal care s-au implicat mai mult î n strategia de resurse umane. În aceast ă
etap ă tehnicile de selectare se perfec ționeaz ă, se introduc programe care ajut ă la
dezvoltarea organiza țiilor, dar și de îmbun ătățire a muncii.
Se înregistreaz ă o diminuare a activit ății sindicale mai mult din motive structurale
decât din cauza constrângerilor legislative. Are lo c o nou ă restructurare a func ției de
personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activit ăți ca: planificarea și dezvoltarea
carierei, motivarea personalului, recompensa legat ă de performan ță , securitatea și s ănătatea
angaja ților. 14 (Manolescu, 1995)
A doua faz ă este declarat ă la începutul anilor ’90, când s-a pus în eviden ță faptul
că este necesar ă promovarea avantajelor în echip ă dar și a „climatului de consens”.
13 Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. D idactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.39
14 Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. D idactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.39
17
Este relativ ă contribu ția deosebit de important ă a activit ății de personal și a
strategiilor și politicilor din domeniul resurselor umane la succ esul organiza ției, precum și
importanta preg ătirii speciali știlor în domeniul respectiv. 15 (Manolescu, 1995)
Parcurgând etapele și fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se
poate constata c ă func ția de personal a evoluat și a îmbun ătățit con ținutul și și-a sporit
domeniile de preocup ări. Astfel, func ția de personal a devenit o func ție strategic ă legat ă de
dezvoltarea viitoare a organiza ției, s-a trecut la rezolvarea problemelor de person al dintr-o
perspectiv ă mai larg ă, au ap ărut cerin țe noi fa ță de personalul care- și desf ăș oar ă activitatea
în cadrul departamentului resurse umane (preg ătire superioar ă, capacitate de negociere), s-
a l ărgit sfera instrumentelor folosite. 16 (Manolescu, 1995)
Etapele si fazele de dezvoltare a managementului au fost studiate în cadrul unor
școli.S-au remarcat urm ătoarele:
Școala clasic ă
Primele preocup ări în domeniul managementului știin țific s-au f ăcut la sfâr șitul
secolului trecut cânt Frederich W. Taylor a adus cr itici la modul tradi țional de practicare a
managementului. Primele concluzii trase au dus la p unerea bazelor în știin ța
managementului, el fiind chiar fondatorul acestei știin țe.
Prin metodele pe care le propune se observ ă c ă este un du șman înver șunat al
risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia c ă „gradul de ata șament și de participare a
muncitorilor în produc ție e direct propor țional cu p ărerea și încrederea pe care el o are c ă
va fi recompensat în mod corespunz ător contribu ției pe care o va aduce la realizarea
obiectivelor”.
Taylor are o serie de limite și caracterizeaz ă muncitorul ca fiind o persoan ă care
reac ționeaz ă numai la stimulente materiale. 17 (T.Zorlentan, 1998)
Henri Foyol e considerat adev ăratul p ărinte al managementului modern care
precizeaz ă func țiile întreprinderii (tehnic ă, comercială, financiar ă, contabil ă, de securitate
și managerial ă).
Idei ce caracterizeaz ă școala clasic ă:
– Preocuparea pentru elaborarea unor principii știin țifice de management care s ă
constituie ghiduri cu activitate practic ă;
15 Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. D idactica si Pedagogica , Bucuresti 1995, pg.42-43
16 Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. D idactica si Pedagogica, Bucuresti 1995, pg.43
17 Managementul organizatiei – T.Zorlentan,E.Burdus,G. Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti 1998, pg.43
18
– Considerarea principiilor știin țifice de management ca fiind universal valabile,
indiferent de obiectul condus ;
– Considerarea organiza ției ca un sistem indus, neglijând raporturile acest eia cu
mediul;
– Abordarea mecanicist ă a structurii organizatorice prin luarea în conside rare
numai a rela țiilor formate ce decurg din documentele de consemna re a structurii
organizatorice;
– Ignorarea aspectelor umane ale conducerii. 18 (T.Zorlentan, 1998)
Școala sociologic ă
Aceast ă școal ă a ap ărut în urma unor critici aduse la școala clasic ă a c ărei
abordare era foarte formal ă și împiedica cre șterea eficien ței. Reprezentan ții
managementului de pe atunci puneau resursele umane pe primul loc în procesul de
management, ace știa stabilind chiar o serie de reguli, metode, prin cipii care s ă pun ă în
eviden ță nivelul crescut de poten țial a oamenilor.
În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de T eoria X și Teoria Y în
lucrarea „The Human Side of Enterprise”. În realita te, acestea reprezint ă seturi de
propuneri care subliniaz ă atitudinile și credin țele conduc ătorilor, filozofia acestora cu
privire la comportamentul lucr ătorilor. 19 (T.Zorlentan, 1998)
Teoria X presupune c ă muncitorilor le displace munc ă și de aceea ei vor munci
efectiv numai într-un mediu de lucru puternic contr olat:
1. – Oamenii au aversiune fa ță de munc ă și vor face orice pentru a o evita;
2. – Deoarece oamenilor le displace munc ă, managerii trebuie s ă-i constrâng ă, s ă-i
controleze și s ă-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organiza ției;
3. – În general, oamenii trebuie condu și, deoarece au ambi ții reduse și evit ă
responsabilit ățile; ei sunt preocupa ți în special de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un m ediu de lucru puternic controlat,
în care conduc ătorii iau toate deciziile, iar lucr ătorii doar primesc ordine.
În literatura de specialitate se consider ă c ă etapa organiz ării știin țifice a muncii, a
lui Taylor, constituie o aplicare fidel ă a Teoriei X a lui McGregor.
18 Managementul organizatiei – T.Zorlentan,E.Burdus,G. Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti 1998,pg. 43
19 Managementul organizatiei – T.Zorlentan,E.Burdus,G. Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti 1998,pg. 45
19
Teoria Y, pe de alt ă parte, presupune c ă lucrătorii accept ă responsabilit ăți și
muncesc pentru atingerea scopurilor organiza ției, dac ă astfel î și ating scopurile personale:
Tabelul 1. Teoria Y înglobeaz ă, astfel, ideile curentului rela țiilor umane. 20
(T.Zorlentan, 1998)
Școala sociologic ă este caracterizat ă prin:
• punerea pe primul loc a factorului uman;
• scoaterea în relief a stimul ării naturii psihosociale;
• promovarea unui management participativ;
• punerea în eviden ță a unor elemente neoficiale.
Școala cantitativ ă
Aceast ă școal ă se caracterizeaz ă prin rigiditatea trat ării proceselor și fenomenelor
de management folosind elemente ca și matematica și statistica.
Caracteristicile școlii sunt:
• folosirea metodelor și conceptelor matematice și statistice;
20 Managementul organizatiei – T.Zorlentan,E.Burdus,G. Caprarescu, Ed. Economica , Bucuresti 1998, pg.47 Campul Teoria X Teoria Y
Atitudinea față de muncă Indiferență Implicare
Sistemul de control Extern Intern
Supravegherea Directă Indirectă
Nivel de responsabilitate Scăzut Ridicat
Potențialul angajaților Ignorat Identificat
Folosirea resurselor umane Limitată Utilizată
20
• abordarea elementelor de organizare și previziune.
Reprezentan ți ai școlii cantitative au fost: A. Kaufman, J. Star.
Școala sistematic ă
La baza ideilor st ă conceptul de sistem care reprezint ă un ansamblu de elemente
organizat pe baza leg ăturilor de intercondi ționare. 21 (T.Zorlentan, 1998)
Principalele caracteristici ai acestei școli sunt:
• Se utilizeaz ă o gam ă larg ă de concepte și metode ce provin din alte știin țe
ca analiza economic ă, sociologia, psihologia, finan țe, statistica,
matematica, dreptul, informatica, logica
• Componentele multidisciplinare de natur ă conceptual ă și metodologic ă
sunt folosite pentru abord ări complexe și echilibrate a rela țiilor dintre cele
cinci func ții ale managementului,respectiv: previziunea, organ izarea,
conducerea, antrenarea și evaluarea.
• La rândul s ău, întreprinderea este studiat ă și tratat ă ca un sistem și fiecare
din cele cinci func țiuni ca subsisteme ale sale, mod de abordare ce asi gur ă
realism și dinamism analizelor și rezolv ărilor elaborate. 22 (I. P. , 1993)
Aceast ă școal ă este cea mai tân ără și este o sintez ă a școlilor din urm ă.
Reprezentan ții acestei școli au p ăstrat anumite elemente din școlile vechi și au ad ăugat și
alte elemente cum ar fi aplicativitatea și complexitatea.
Reprezentan ții acestei școli sunt oameni de știin ță precum:P.Drucker, R.Johnson,
F.Kast, H.Simon.
21 Managementul organizatiei – T.Zorlentan,E.Burdus,G. Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti 1998, pg.47
22 PETRESCU , I , Management , 1993.
21
CAPITOLUL II
RECRUTARE, STRATEGII ȘI PROGRAME ÎN DOMENIUL
RESURSELOR UMANE
Într-o organiza ție, resursele umane sunt importante, acestea asigur ânddesf ăș urarea
unoractivit ăți organizate și eficiente. Managementul resurselor umane a deveni t un subiect
important în ultimele decenii. Pentru caraportul di ntre cerere și ofert ă s ă fie unul egal se ia
în considerare personalul din firma respectiv ă, un rol deosebit de important revenindu-i
managerului de la resurseumane cel c ăruia îi revine sarcina de a planifica și alc ătui un plan
bine documentat. Aceast ă planificare este una foarte important ă și se poate realiza pe
termen mediu și lung. În ultima perioad ă organiza țiile au început s ă dea o important ă foarte
mare acestui subiect. 23 (Lefter V. M., 1995)
În planificare se porne ște de la cererea și oferta de for ță de munc ă. Managerii
trebuie s ă prevad ă cererile de personal ale organiza ției din viitor. De asemenea ei trebuie s ă
cunoasc ă modul cum au fost utilizate resursele umane în tre cut, planurile organiza ției
pentru viitor, precum și tendin țele economice generale. 24 (E., 2001)
2.1. Con ținutul procesului de recrutare
Asigurarea de personal într-o firm ă este un punct foarte important, speciali știi
firmei acordând o importan ță foarte mare acestei activit ăți de recrutare. Activitatea de
recrutare este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc ă. Aceast ă etap ă are
în vedereexaminarea cu foarte mult ă aten ție a locului de munc ă și a cerin țelor acestuia.
23 Lefter , V., Manolescu, A., Managementul resurselo r umane , Ed. Didactic ă și Pedagogic ă R.A., Bucure ști,
1995, p.43
24 Muscalu E., Strategii universitare – fundamente și studii de caz, Ed. Eficient, Bucure ști, 2001, p.85
22
Lucrul acesta se face pentru a putea recunoa ște sursa adecvat ă de candida ți și modul în
care ace știa pot fi atra și.
Scopul principal al acestei activit ăți de recrutare, este acela de a atrage un num ăr
suficient de posibili angaja ți care s ă corespund ă cerin țelor firmei și care, mai departe, s ă
vrea s ă candideze pentru posturile vacante. În momentul în care managerii recurg la
aceast ă triere de posibili angaja ți, ace știa știu c ă nu achizi ționeaz ă ma șini, ci oameni care
au personalit ăți și dorin țe proprii. Managerii trebuie s ă fie con știen ți în momentul în care
fac o angajare c ă persoana pe care o angajeaz ă are caracter, personalitate și scopuri proprii,
la fel cum și ei î și urm ăresc propriile scopuri. De obicei oamenii nu caut ă pur și simplu
doar o slujb ă ci caut ă o slujb ă care s ă îi reprezinte și s ă pun ă în valoare calit ățile lor.
Alegerea postului gre șit poate s ăduc ă la un dezastru pentru angajat, dar și pentru
manager și firm ă.În perioada de recrutare firma care este reprezent at ă de manager și
posibilul viitor angajat încearc ă s ă vad ă în ce m ăsur ă pot fi mul țumite ambele p ărți, dac ă
candidatului i s-ar oferi postul respectiv. Posibil ilor angaja ți trebuie s ă li se ofere date cât
mai clare, pentru ca ace știa s ă poat ă s ă î și formeze o imagine cât mai corect ă despre postul
respectiv și dificult ățile acestuia, tocmai pentru a putea sa ieieo decizi e dac ă dore ște sau
nu postul respectiv.
Cea mai mare problem ă, care se prevede în fa ța acestei etape de recrutare, este
aceea de a putea face o corelare între aptitudinile angajatului și, bineîn țeles, cerin țele
postului.
În acest fel pot fi dep ăș ite opiniile acelora care v ăd recrutarea individului ca pe un
transplant de organe, sau p ărerea acelora care consider ă aceast ă recrutare ca pe un
compromis. Pentru a putea stabili clar de câte post uri este nevoie în cadrul sectorului unde
se dore ște s ă se fac ă recrutarea se va efectua o analiz ă cât mai clar ă între volumul de
munc ă și num ărul personalului. Cele dou ă etape de selec ție și recrutare sunt dou ă p ărți
esen țiale și foarte costisitoare, dar, la fel de costisitoare poate s ă fie și angajarea oamenilor
nepotrivi ți în anumite func ții
2.2. Etapele preliminare ale unui bun proces de sel ec ție
Pentru a putea g ăsi persoana potrivit ă pentru un post, trebuie s ă ne creem o idee
cât mai exact ă despre aptitudinile acesteia, calit ățiile pe care le are. În ob ținerea acestor
informa ții s-au creat trei etape ( conform fig.2.1 ).
23
Fig. 2.1. Analiza posturilor
Dac ă ar fi s ă definim analiza postului, în literatura de special itate exist ă un num ăr
remarcabil de defini ții, acestea reflectând puncte diferite de vedere a autorilor asupra
obiectivelor și con ținutului analizei posturilor. Pentru a putea face o analiz ă a posturilor,
mai întâi trebuie s ă în țelegem în ce const ă studiere detaliat ă și complex ă a factorilor,
studierea atributelor, a condi țiilor și a asum ării responsabilit ăților.
Necesitatea analizei postului:
• Spunerea informa țiilor corecte despre post;
• Justificarea deciziilor de personal.
Ce implic ă analiza postului:
1. – Abordarea prin cuvinte cheie
Ce se face?
Când se face?
De ce se face?
Unde se face?
Cum se face?
2. – Responsabilit ăți
Responsabilitata fa ță de munca celorlal ți.
Responsabilitate fa ăa de resursele materiale.
Responsabilitate fa ță de buget/bani.
3. – Rela țiile de munc ă
Analiz ămpostul.
Întocmim fi șa postului.Dac ă
aceastaexist ă , verific ămdac ă
mai este valabil ă .
Descriem persoana potrivit ă
pentru post (specific ăm aptitu-
dinile , cuno știn țele și atitudinea
pe care dorim s ă le posede
ocupantul postului). ANALIZA POSTULUI
FI ȘA POSTULUI
SPECIFICA ȚIILE POSTULUI
24
Rela țiile cu superiorii (dac ă se prev ăd).
Rela țiile cu colegii.
Rela țiile cu alte departamente sau agen ții.
Rela țiile cu clien ții sau cu beneficiarii.
Rela țiile cu subordona ții.
4. – Cerin țele postului
Standardul pretins pentru performan țe și rezultate
Experien ța și aptitudinile necesare.
Aptitudinile analitice necesare.
Starea fizic ă și de s ănătate (dac ă este necesar).
Motiva ția și abilit ățile sociale necesare.
Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa ță de activitatea în discu ție
Posibilitatea atragerii unor persoane cu o preg ătire profesional ă deosebit ă.
5. – Condi ții de munc ă
Condi țile fizice și ambian ța.
Condi țiile sociale și colectivul.
Condi țiile economice, inclusiv cele de plat ă.
6. – Verificarea
Verificarea postului printr-o discu ție cu fostul de țin ător al acestuia.
Verificarea postului împreun ă cu superiorul ierarhic (dac ă exist ă).
2.3 Principii și tehnici de recrutare
Prim ă m ăsur ă care trebuie luat ă atunci când firma are în plan s ă fac ă angaj ări este
întocmirea unor reguli și proceduri adecvate.
Politica de recrutare reprezint ă codul de conduit ă al firmei în domeniul de
activitate.
Mai jos avem un exemplu în acest sens.
Regulile de recrutare care s-au stabilit la început trebuie respectate.Acestea sunt:
• Să anun țe în firm ă toate posturile disponibile;
• Să r ăspund ă la toate cererile de angajare într-un timp cât mai scurt;
25
• Să informeze posibilii angaja ți, în privin ța condi țiilor de lucru și angajare
pentru fiecare post liber în parte;
• Să prelucreze toate cererile de angajare cu eficien ța și bun ăvoin ța maxim ă;
• Să informeze pe to ți poten țialii angaja ți, de câte ori este nevoie, despre
condi țiile de angajare și datele importante;
Firma inten ționeaz ă s ă evite urm ătoarele lucruri:
• Discriminarea persoanelor care vin la interviu în f unc ție de ras ă, sex,
varst ă, handicap fizic sau orientare religioas ă;
• Discriminarea pe nedrept a posibililor angaja ți care au cazier;
• Spunerea cu bun ă știin ță a unor condi ții false sau exagerarea în ceea ce
prevede materialele de recrutare sau a anun țurilor.
Stabilind aceste principii de politic ă, firma poate trece la punerea și conceperea
planurilor f ăcute mai în detaliu, dar și a procedurii de recrutare. Scopul acestor documen te
făcute mai am ănun țit este acela de a seasigura c ă practicile de recrutare r ăspund cerin țelor
pe plan intern a firmei. Planurile de recrutare con țin, de obicei, referin țe la necesarul
calitativ, cantitativ, de cost și timp, dar și la persoanele care sunt responsabile pentru
îndeplinirea rezultatelor.
Procedura aceasta este pentru a putea ajuta manager ii care se ocup ă de recrutarea
de personal și pentru ca ace știa s ă poat ă lucra mai u șor avînd o list ă de referin ță . Punerea în
aplicare a unei astfel de proceduri, în astfel de c azuri, este siguran ța și respectarea
disciplinei și controlul intern al firmei. Acest lucru este foar te benefic pentru firmele care
fac des perioade de recrutare.
Abordarea sistematic ă con ține proceduri clare, dar este important s ă avem în
vedere costul acestei activit ăți de recrutare și tot la fel de important ă este și capacitatea de
reac ție. Activitatea de recrutare nu reprezint ă doar o activitate de aprovizionare cu resurse
ci și o activitate de marketing. In momentul în care or ganiza ția ia decizia c ă este nevoie de
personal nou, nu face altceva decât s ă ias ă pe pia ța fortei de munc ă extern ă și s ă concureze
cu organiza ții pentru ob ținerea personalului corespunz ător. Aceast ă activitate trebuie s ă fie
desf ășurat ă corect și în a șa fel încât s ă nu afecteze imaginea firmei ci, chiar din contr ă,
dac ă este posibil, s ă o înt ăreasc ă. Posibilii angaja ți dac ă sunt trata ți eficient și corect chiar
dac ă nu au primit postul, ace știa pot spune mai departe la alte persoane, pe când , dac ă
oamenii au senza ția c ă solicitarea lor de angajare a fost tratat ă cu pu țin interes ace știa se
vor gr ăbi s ă împart ă p ărerea lor negativ ă despre organiza ție.
26
2.4. Sursele de recrutare
Sursele de recrutare pot fi de dou ă feluri :
• Surse interne
• Surse externe.
Sursele interne . Dac ă organiza ția are angaja ți capabili, o surs ă util ă de recrutare
sunt deja proprii angaja ți. Ca acest lucru s ă fie posibil, firma trebuie s ă aib ă un sistem de
evaluare a performa țelor angaja ților, dar și o baz ă de date care s ă includ ă aptitudinile,
calit ățiile, capacitatea și experien ța fiec ăruia. Pentru ca acest fel de recrutare s ă fie eficient,
se concepe o list ă cu to ți angaja ții existen ți; pentru acest tip de recrutare se utilizeaz ă un
echipament automatizat. Acest fel de recrutare nu a re numai o justificare de ordin valoric-
profesional ci și o justificare la nivel psihologic. Ca în orice s itua ție, exist ă avantaje dar și
dezavantaje,toate acestea trebuind s ă fie luate în calcul.
Avantaje:
• Reducerea cheltuielolor;
• Efort minim și timp mult mai scurt;
• Persoana face parte deja din colectiv;
• Cre șterea moralului angaja țiilor știi c ăeste posibil ă promovarea;
• Int ărirea sentimentului de loialitate c ătre firm ă.
Dezavantaje:
• Tensionarea atmosferei la lucru;
• Competi ție între angaja ți;
• Reducerea num ărului posibil de angaja ți;
• Selec ție subiectiv ă;
• Preg ătirea persoanei promovate poate fi costisitoare.
Surse externe . Se apeleaz ă la surs ă extern ă de personal în momentul în care firma
se dezvolt ă foarte repede sau când aceasta nu poate promova un angajat din interiorul
firmei. Strategia de recrutare începe prin identifi carea nivelul la care aceasta se va
27
desf ăș ura adic ă na țional,regional, sau local. Recrutarea extern ă are bineîn țeles și avantaje
dar și dezavantaje.
Avantaje:
• Ofert ă mult mai variat ă de alegere a personalului;
• Noi idei aduse de persoane din exterior;
• De și etapa de recrutare este una mai costisitoare, tot nu este la fel de
costisitoare ca și preg ătirea unei persoane din interior
• Candida ții î și cunosc bine concuren ța.
Dezavantaje:
• Costuri de selec ție și recrutare mult mai mari;
• Risc mare de a alege o persoan ă nepotrivit ă pentru post;
• Implicarea mai multor persoane;
• Afectarea moralului persoanelor din firm ă.
Având în vedere aceste dezavantaje și avantaje în recrutarea persoanelor din
interior și exterior putem spune c ă nu se poate vorbi în general. Fiecare firm ă trebuie s ă
vad ă care sursa de recrutare i se potrive ște, în func ție de diferi ți termeni.
2.5. Anun țurile de angajare
La baza oric ărui anun ț de angajare se afl ă fi șa de post și specifica ția de personal.
Anun țul trebuie s ă atrag ă poten țiali clien ți nu doar s ă îi anun țe despre postul liber, asta în
cazul în care oferta de for ță de munc ă este una sc ăzut ă. Anun țurile trebuie s ă atrag ă
poten țiali angaja ți și când for ța de munc ă nu este una suficient ă.
Publicitatea are un rol important în procesul de re crutare. Obiectivul care trebuie
urm ărit este acela ca anun țul s ă fie v ăzut de cât mai mult ă lume și s ă fie cât mai atractiv, s ă
fie conceput în a șa fel în cât s ă stârneasc ă o reac ție cât mai corespunz ătoare din dou ă
puncte de vedere și anume:
• Solicitarea de informa ții suplimentare;
• Num ărul cât mai mare de cereri depuse.
Unele dintre elementele principale pentru angajarea în afara firmei sunt
urm ătoarele:
• Ziare locale;
• Ziare na ționale
28
• Centre de integrare profesional ă
• Anun țuri la agen ții;
• Afi șe la intrarea înorganiza ție.
Pentru a ne putea da seama c ă un anun ț este eficient trebuie s ă fie apreciat în
func ție de urm ătoarele criterii:
• Num ărul mare de solicit ări;
• Numărul mare de solicit ări de informa ții suplimentare;
• Num ărul mare al angaja ților cu condi ții decompatibilitate exprimat.
În perioada în care for ța de munc ă este suficient ă este bine ca pia ța s ă fie urm ărit ă
și s ă se publice anun țuri competen țe și atr ăgătoare. Atunci când organiza ția public ă un
anun ț de angajare într-un ziar na țional, local sau chiar și într-o revist ă de specialitate, firma
respectiv ă „iese la ramp ă”, deci poate s ă î și ri ște reputa ția și imaginea public ă dobândit ă
pân ă atunci. Din acest motiv, companiile din sectorul p ublic, dar și cele din sectorul
comercial, fac mari eforturi pentru a face un model standard de cea mai bun ă calitate
pentru toate anun țurile de angajare.
Putem împ ărți, în principiu, anun țurile de angajare în dou ă mari categorii „chenar
de prezentare” și în „mica publicitate”. Anun țurile de prezentare sunt de obicei tip ărite într-
un chenar separat de restul paginii, deoareceacest lucru permite punerea emblemei firmei,
dar doar dac ă acest lucru se crede oportun. Se mai poate include și o mic ă descriere a
postului sau a organiza ției, acest lucru trebuind s ă se fac ăînainte de descrierea mai
am ănun țit ă a postului și a tipului de candidat c ăutat.
Pentru c ă anun țul s ă fie unul eficient trebuie s ă se aib ă în vedere urm ătoarele
lucruri:
• Să con țin ă obiectivele de activitate a organiza ției și câteva referin țe;
• Să con țin ă detalii despre postul liber;
• Să prezinte pe scurt atributele necesare;
• Să enumere principalele condi ții de angajare și bineîn țeles nivelul de
salarizare pentru post;
• Să precizeze unde trebuie trimise cererile de angajar e și cui;
• Să respecte reglement ările legale;
• Să prezinte toate punctele de mai sus într-o form ă atr ăgătoare, dar concis ă.
29
O metod ă nou ap ărut ă la noi sunt anun țurile de angajare puse pe internet. În
S.U.A aceste tipuri de anun țuri sunt foarte folosite, acest lucru datorându-se avantajelor pe
care le are:
• Acces la un num ăr mult mai mare de persoane;
• Autoselec ția candida ților este mult mai mare;
• Utilizarea este mult mai u șoar ă și rapid ă;
• Este posibil ă selectarea tipului de candidat dorit.
Exist ă bineîn țeles și dezavantaje ale acestei metode de recrutare:
• Nu toat ă lumea are acces la internet;
• Fluxul de cerin țe este foarte mare și acest lucru poate fi o problem ă dac ă
firma nu are un sistem bun computerizat;
• Companiile pot s ă piard ă oameni califica ți care nu î și caut ă de lucru pe
internet.
Site-urile cu multe locuri de munc ă pot induce în eroare, deoarece punerea CV-
ului nu duce neap ărat și la un loc de munc ă. Din aceast ă cauz ă este nevoie analizarea
corect ă a ofertelor de munc ă între ce este adev ărat și ce nu este.
2.5.1. Responsabilitatea recrut ării personalului
În firmele mari, recrutarea personalului apar ține întotalitate compartimentului de
resurse umane, pe când în organiza țiile mici și chiar și cele mijlocii aceast ă activitate de
recrutare apar ține managerilor. Ace știa stabilesc condi țiile și necesitatea de for ță de munc ă
pe care o are firma.
Responsabilit ățile de care managerii trebuie s ă țin ă cont sunt prezentate în tabelul
de mai jos.
Compartimentul de resurse umane Managerul
– prevederea necesit ății de recrutare
– preg ătirea mesajelor de recrutare
– planificarea și orientarea eforturilor de
recrutare – determinarea calific ării și anticiparea
necesit ăților postului
– asistarea procesului de recrutare
– evaluarea din punct de vedere managerial a
eforturilor de recrutare
30
Tabelul 2.1 Responsabilitati in recrutare
2.6. Selec ția resurselor umane
La baza selec ției stau preg ătirea, aptitudinile și capacitatea fiec ărui candidat. Se
poate efectua în mod empiric, când se bazeaz ă numai pe recomand ări și impresii, sau în
mod știin țific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere. 25 (Lefter, 1995)
Etapele selec ției sunt: întocmirea unui curriculum vitae, scrisoa re de inten ție și
completarea formularului de angajare, evaluarea, in terviul general, verificarea referin țelor
și în final controlul medical.
Testul de selec ție are în vedere:
– test de aptitudini și de capacitate
– test psihologic și de personalitate.
2.6.1. Procesul de selec ție a resurselor umane
O selec ție riguroas ă presupune parcurgerea urm ătoarelor etape: întocmirea unui
curriculum vitae; întocmirea scrisorii de prezentar e; completarea formularului de angajare;
interviul; testarea; verificarea referin țelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre
aceste etape este eliminatorie.
Curriculul vitae
Curriculum vitae este punctul de plecare în orice p roces de angajare. Este de
regul ă primul pas f ăcut de posibilul angajat.Aacesta, într-o etap ă urm ătoare, va fi citit și
analizat de cei care organizeaz ă recrut ările de personal. Acesta mai este folosit și ca mijloc
de trierea candida ților.
25 V. Lefter, A. M. (1999). Editura Economic ă, Bucure șt
31
Este considerat și cel mai la îmdemân ă procedeu de evaluare, pentru c ă acesta
con ține informa ții biografice. Este foarte la îndemân ă și poate fi ob ținut foarte u șor,iar
datele pot fi u șor interpretate de c ătre angajator. Acesta poate fi trimis prin po ștă sau e-mail
la orice firm ă. Un astfel de document trebuie s ă fie u șor de citit pentru c ă altfel sunt șanse
destul de mari c ă angajatorul s ă nu îl parcurg ă.
Întocmirea unui curriculum vitae
Ce este un curriculum vitae ?
Curriculum vitae constituie punctul de plecare în o rice proces de selec ție. El
mediaz ă, de regul ă, întrevederea dintre cel care î și ofer ă serviciile și reprezentan ții
organiza ției care, într-o etap ă ulterioar ă, vor realiza procesul de selec ție. Este utilizat și ca
mijloc de triere a candida ților.
Curriculum vitae este considerat ca fiind unul din tre cele mai” la îndemân ă
“procedee de evaluare, fiind bazat pe informa ții biografice. În acela și timp, este u șor de
ob ținut (poate fi trimis și prin po ștă sau e-mail) și con ține date aparent u șor de interpretat,
fiind documentul prin care cel ce selec ționeaz ă se convinge c ă poten țialul angajat este
persoana cea mai potrivit ă pentru postul respectiv.
Aproape sigur vor fi mai mul ți candida ți pentru postul vacant. Fiecare dintre
ace știa trebuie s ă se întrebe ce informa ții îl intereseaz ă pe cel care angajeaz ă, ceea ce
impune g ăsirea corela ției celei mai fericite dintre posibilit ățile propri și cerin țele postului.
Din aceast ă cauz ă, dac ă se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi
nuan țat de la o situa ție la alta. Ca stil și întindere, un curriculum vitae va cuprinde doar
informa țiile pe care candidatul le va considera oportune în vederea trecerii primului
obstacol în cursa pentru angajare. Cercet ările de specialitate au dus la concluzia c ă 85%
dintre candida ții la un post sunt elimina ți prin intermediul curriculum-ului vitae. 26 (Mathis
R. , 1997)
La elaborarea unui curriculum vitae se va avea în v edere:
• să se foloseasc ă o coal ă alb ă, format A 4 ;
26 Mathis, R. (1997). Managementul resurselor umane. Bucuresti : Editura. Economica.
32
• numele, adresa și num ărul de telefon trebuie s ă apar ă la începutul primei
pagini;
• numele trebuie s ă apar ă și la începutul eventualelor pagini urm ătoare;
• să fie redactat îngrijit;
• să se întind ă pe maximum 2 pagini;
• să se precizeze acele elemente men ționate în mod expres în descrierea
postului;
• să se încadreze corect în pagin ă, iar pentru dactilografiere s ă se foloseasc ă
o ma șin ă de scris bun ă sau o imprimant ă de calitate;
• să nu se men ționeze preten ții salariale;
• să con țin ă numai informa ții reale, deoarece acestea pot fi verificate
oricând;
• să înceap ă cu un obiectiv vizând posturile de care este inter esat candidatul
și pentru care se consider ă calificat;
• să fie conceput în concordan ță cu obiectivele și postul pentru care
candideaz ă
• se vor men ționa toate posturile ocupate anterior și realiz ările ob ținute;
• tinerii absolven ți, care nu au ocupat nici un loc anterior, vor prez enta
medaliile ob ținute, premiile, burse, servicii prestatoare etc.;
• să con țin ă informa ții referitoare la pasiuni, implicare civil ă, activitatea în
organiza țiile profesionale, dar s ă nu includ ă informa ții de natur ă religioas ă
și politic ă, deoarece acestea ar putea elimina candidatul din competi ție;
• să nu con țin ă referin țe, specificând c ă acestea pot fi furnizate la cerere ;
• să se men ționeze disponibilitatea de a c ălătorii sau de a se muta la
solicitarea organiza ției; în cazul oamenilor de știin ță , cercet ătorilor,
arti știlor, cadrelor didactice universitare care au lucr ări publicate sau
activitate excep țional ă este bine ca o pagin ă a curriculum-ului vitae s ă
con țin ă aceste informa ții. 27 (Mathis., 1994)
Scrisoare de prezentare (inten ție)
27 Mathis, L. J.-M. (1994). J.H.-Management. N.Y: West Publishing Company.
33
Este recomandat ca la curriculum vitae s ă fie ata șat ă și o scrisoare de inten ție, iar
informa țiile din aceast ă scrisoare s ă fie altele. Aceast ă scrisoare trebuie s ă fie concisa,
direct ă și scurt ă. Aceasta trebuie s ă con țin ă motiva ția alegerii locului de munc ă și dac ă se
dore ște și salariul actual cât și alte date despre tine. Rolul acestei lucr ări este de a ajuta
candidatul s ă ajung ă în faza urm ătoare celei de interviu; din aceast ă cauz ă scrisoarea
trebuie s ă fie cât mai bine formulat ă și preg ătit ă.
În scrisoare se poate specifica actualul salariu, d ar nciodat ă salariul care se dore ște
pentru postul nou. Scrisoarea de inten ție trebuie s ă fie adresat ă întotdeauna unei persoane,
de aceea este bine s ă ne interes ăm, dac ă acest lucru nu este posibil este bine c ă scrisoarea
să fie adresat ă șefului departamentului de resurse umane sau directo rului general.
Completarea formularului pentru angajare
Formularul de angajare este modul prin care angajat orul poate s ă adune date
despre candidat.Acesta poate fi ata șat la CV sau poate fi depus separat. Formularul are
scopul de a eviden ția dorin ța persoanei care solicit ă s ă ofere un profil angajatorului, s ă
poat ă fi folosit în etapa de selectare.
În formularul de angajare sau în curriculum vite da tele pot s ă nu fie tot timpul
exacte, din aceast ă cauz ă la finalul acestui formular este ata șat ă o declara ție pe propria
răspundere care trebuie s ă fie semnat ă.
Multe firme folosesc un singur tip de formular, dar acest lucru nu este de foarte
mare ajutor. Acest formular trebuie adaptat în func ție de natura fiec ărui post și este de
preferat s ă nu con țin ă date privind sexul, rasa și religia poten țialului angajat tocmai pentru
a nu se face discrimin ări. În unele ță ri sunt organiza ții care pledeaz ă ca în aceste formulare
să nu fie incluse date referitoare la vârsta, stare c ivil ă, num ărul copiilor etc.
Curriculum vite și formularul de angajare se vor completa în acela ți timp, în cazul
în care posibilul angajat a luat înainte de la firm a un asemenea formular, sau se trimite mai
întâi CV și firma îi trimite înapoi prin e-email formularul d e angajare rugându-l s ă fie
completat și expediat. Pentru ca acest formular s ă fie completat corect candidatul trebuie s ă
se foloseasc ă de datele din CV, s ă fie ordonat și s ă urmeze instruc țiunile cuprinse în
formular.
Intervievarea pentru selec ție
34
Aproape toate firmele folosesc interviul ca o metod ă de selectare a viitorului
angajat. Interviul este un schimb de idei, puncte d e vedere, impresii între manager sau
patron și posibilul angajat, având în vedere respingerea s au acceptarea de c ătre fiecare
parte. În mod normal, este un singur intervievat, d ar pot fi mai mul ți interviatori.
În general, la un interviu, cu cât este num ărul mai mare de intervievatori cu atâta
interviul este mai formal. Mul ți dintre candida ți consider ă acest lucu demoralizant și în fa ța
acestora devin stresa ți, confuzi și dau r ăspunsuri nenaturale.
Participarea la un interviu trebuie preg ătit ă și primul lucru care trebuie f ăcut este
informarea foarte am ănun țit ă despre firma la care se d ă interviul. Este foarte important ca
intervievatul s ă nu fie stresat, s ă aib ă o atitudine natural ă, s ă nu vin ă cu r ăspunsuri gata
preg ătite, s ă r ăspund ă la întreb ări scurt și concis.
Candidatul care este chemat la interviu este prefer abil s ă aib ă toate datele necesare
despre firm ă și bineîn țeles s ă participe la interviu cu convingerea c ă el va fi cel ales.
Intervievatorul trebuie s ă știe s ă fac ă diferen ța între r ăspunsuri și s ă pun ă acelea și
întreb ări tuturor intervieva ților. Întreb ările nu vor fi acelea și cu cele din curriculum vitae și
vor fi despre post. Aceste întreb ări trebuie s ă fie imprevizibile, iar r ăspunsurile s ă fie
spontane și foarte clare. Intervievatorul trebuie s ă stabileasc ă elementele pe care dore ște s ă
le analizeze, bineîn țeles acestea s ă aib ă leg ătur ă cu cerin țele postului, și s ă fac ă aceste
întreb ări pentru fiecare element în parte. Pentru ca inter viul s ă fie unul de succes, acestea
trebuie s ă fie f ăcute de oameni bine instrui ți în acest domeniu.
Tipuri de interviuri
Exist ă dou ă tipuri de interviuri:
– interviu ini țial de triere
– interviu de profunzime.
Interviurile ini țiale de triere .
În selectarea candida ților trebuie s ă se țin ă seama de condi ția fizic ă, educa ția,
experien ța și vârsta. Candida ții care nu satisfac aceste condi ții impusesunt exclu și, iar
ceilal ți merg în etapele urm ătoare ale selec ției. Dac ă num ărul candida ților este foarte mare
se va face o preselec ție. Aceast ă preselec ție const ă într-un interviu pe baza unui chestionar
de 10 minunte, în care candida ților li se cer date despre ei. La sfâr șitul acestei preselec ții
candida ților li se d ă un punctaj, iar cei care acumuleaz ă uu anumit punctaj sunt invita ți la
35
un viitor interviu . Aceast ă metod ă d ă rezultate cu condi ția ca interviul s ă fie corect, acest
fel de interviu ajutând la economisirea timpului.
Într-un interviu este bine ca intervievatorul s ă foloseasc ă cât mai pu ține gesturi și
să nu fac ă remarci la ceea ce afirm ă intervievatul. Dac ă intervievatorul nu ține cont de
acest lucru el poate descuraja bineîn țeles neinten ționat pe cel intervievat sau poate s ă ofere
involuntar anumite informa ții.
Una din gre șelile mari pe care le fac intervievatori este alege rea candidatului pe
baza propriei intui ții.
Interviurile au fost tot timpul criticate ca fiind surse nedemne de încredere care
pot con ține erori de judecat ă și percep ție din partea intervievatorilor.
Cele mai frecvente erori sunt:
• judec ăți pripite: intervievatorii î și formeaz ă adesea o prim ă impresie
despre candidat pe baza informa țiilor ob ținute din C.V., scrisoare de
prezentare, formular pentru angajare sau din primel e minute de interviu pe
baza unor aspecte subiective privind îmbr ăcămintea, aspectul fizic sau
modul de comportare al candidatului etc. Apoi pe to t parcursul interviului
caut ă dovezi în sprijinul impresiei pe care și-a f ăcut-o la început și nu mai
urm ăresc evolu ția fireasc ă a candidatului;
• efectul de halo : în acest caz o tr ăsătur ă a candidatului (pozitiv ă sau
negativ ă) eclipseaz ă toate celelalte tr ăsături ale sale. De exemplu, dac ă el
se prezint ă la interviu într-o ținut ă impecabil ă, intervievatorul poate
aprecia alte tr ăsături (cuno știn țe în domeniu, caracter etc.) ca fiind la fel de
bune;
• prejudec ăți: cel ce conduce interviul trebuie s ă fie capabil s ă-și recunoasc ă
eventualele prejudec ăți personale. Studiile arat ă că cei ce realizeaz ă
interviul tind s ă selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-l e
asem ănătoare din punct de vedere al sexului, vârstei, pers onalit ății,
experien ței anterioare în munc ă etc.
• efectul de contrast: acesta apare atunci când intervievatorul evalueaz ă un
candidat comparându-l cu al ții dinaintea lui, fapt ce afecteaz ă judecata
intervievatorului despre candidat. De exemplu, un c andidat mediu poate fi
judecat drept foarte bun dac ă cei dinaintea lui erau mai slabi. În mod
36
similar, aceea și persoan ă poate p ărea mediocr ă dac ă este urmat ă de un
candidat foarte bun. 28 (Mathis., 1994)
Costurile erorilor de selec ție
Costurile unei decizii incorecte pot fi chiar foart e mari. Procesul de recrutare
implic ă costuri de publicare a anun țurilor, dar și timp acordat interviev ării și evalu ării
candidatiilor. Costurile sunt existente și dup ă ce candida ții sunt ale și și angaja ți, cu
intruirea acestora. În multe firme, pân ă candeste descoperit ă cauza rezultatelorslabe/mici
este un proces destul de lung și cu multe piedici. Timpul este elementul principal în g ăsirea
angajatului care nu î și face treaba, lucrucare îi afecteaz ă și pe ceilal ți. Dar dac ă sunt ale și
candida ți supracalifica ți exist ă riscul ca ace știa, în timp, s ă î și piard ă interesul și s ă fie
demotiva ți.
În mod normal un performer cu cuno știin țe modeste va impune un nivel de lucru
la fel cu al s ău colegilor lui. Din acest motiv este necesar c ă selec ția angajatilor s ă evite cât
se poate din costurile unui angajat care este pu țin preg ătit sau chiar deloc preg ătit pentru
postul respectiv.
Testarea pentru selec ție
Testul este ultima prob ă pe care candida ții trebuie s ă o treac ă. Aceast ă etap ă este
una practic ă și trebuies ă fie la fel pentru to ți candida ții. Acest test nu este o prob ă la
întâmplare, ci este un element foarte important car e are multe condi ții, în special de
interpretare și aplicare.
Aceste teste, în procesul de selectare, sunt de mar e folos dac ă sunt corecte.
Deobicei se crede c ă testul este suficient pentru a putea s ă se creeze o opinie despre un om,
dar trebuie s ă men ționez c ă nici cel mai amplu test nu poate asigura o astfel de apreciere.
Acest test este un intrument și nici cu un test sau dou ă nu se poate cunoa ște un om
întotalitate. Din aceast ă cauz ă speciali știi cred c ă aceste teste trebuie folosite într-o anumit ă
limit ă și s ă fie bine interpretate. Un astfel de test este eval uat în func ție de rezultatele
ob ținute la acela și test de al ți invizi. Aceste teste sunt f ăcute pentru o anumit ă vârst ă, nivel
28 Mathis, L. J.-M. (1994). J.H.-Management. N.Y: West Publishing Company.
37
de școlarizare, sex și baremul stabilit nu este la fel pentru to ți, ci doar pentru categoria
pentru care este realizat.
Aceste teste sunt intrumente de analizare care nu s unt tocmai u șor de interpretat.
Unul dintre elementele importante în alegerea unui astfel de test este validitatea acestuia.
Un test nu trebuie s ă fie folosit decât dac ă a dovedit eficien ță în mod constant. Un test nu
este valabil pentru toate posturile.
În literatura de specialitate sunt prezente un num ăr mare de criterii pentru a putea
clasifica testele. Testele se pot clasifica în „cre ion-hârtie” sau implementate pe aparate,
încolectiv sau individual, cu timp nelimitat sau li mitat, cu participarea în cauz ă de
cunoa ștere sau f ără ca acesta s ă știe c ă d ă un test, în situa ții limit ă sau obi șnuite, proiecte
sau de performan ță .
Deobicei se folosesc mai multe tipuri de teste care pun în eviden ță diferite lucruri:
• Teste de abilit ăți mentale. Aceste teste examineaz ă o varietate de tr ăsături,
în func ție de caz, cum ar fi: inteligen ța (prin care se determina C.I. sau
I.Q.), în țelegerea ra țion ărilor spa țiale, abilit ăți numerice, ra ționament
logic.
• Teste de aptitudini (modele de lucru). Numite și teste de performan ță ,
aceste teste m ăsoar ă capacitatea „de a face” mai mult decât capacitatea „de
a știi” ce va în general, aptitudinile motorii sau ver bale.
• Testarea capacit ății de preg ătire. Pentru meseriile în care preg ătirea este
absolut necesar ă datorit ă nivelului de aptitudini a solicitantului sau dator it ă
necesit ății recalific ării, aceste teste sunt folositoare.
• Teste de interes general (de înclina ții ocupa ționale). Acestea sunt folosite
pentru a m ăsura varietatea tr ăirilor (inclusiv agresivitatea),
comportamentul, respectul de sine.
• Teste psihologice controversate (testul de onestita te, testarea grafologic ă).
În dorin ța de a identifica angajatul predispus la furt, orga niza țiile pot face
un test de onestitate ca instrument de selec ție. Testarea grafologic ă
presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de
personalitate ale acesteia. Obiec țiunea major ă este faptul c ă rezultatele
depind într-o m ăsur ă foarte mare de grafolog. Ea poate constitui doar o
38
surs ă adi țional ă de informare asupra candidatului și mai pu țin un procedeu
de selec ție. 29 (E., Strategii universitare – fundamente și studii de caz)
Verificarea referin țelor
Verificarea referin țelor se face dup ă, sau înainte de interviu și se raporteaz ă la
informa țiile din CV, formular de angajare sau declara țiile f ăcute în timpul interviului.
Speciali știi spun c ă în propor ție de 30% datele din CV sus țin un neadev ăr sau prezint ă
realitatea deformat ă. Modul în care angajatorii se pot proteja este ace la de a verifica acele
informa ții.
Angajarea neglient ă. Neverificarea datelor poate duce la un cost destul de mare
pentru firm ă și aceasta poate s ă devin ă ținta unor procese în care s ă fie acuzat ă de
neglijen ță în cadrul angaj ărilor.
Metode de verificare a referin țelor . Informa țiile de referin ță pot fi ob ținute direct
prin telefon sau prin coresponden ță .
Dac ă este aleas ă metoda telefon ării, este recomandat s ă se foloseasc ă un formular
specific care s ă verifice datele despre angajare, salariile de pân ă atunci, tipul de
responsabilit ăți etc.
Pentru verificarea direct ă este bine ca o persoan ă s ă fie trimis ă personal și s ă
culeag ă datele necesare. Verificarea prin coresponden ță presupune trimiterea unui formular
specific care s ă solicite acceptul persoanei c ă informa țiile sunt corecte.
Examenul medical
Cei care au trecut de etapele anterioare sunt supu și unui control medical, care în
mod normal, se efectuaza în cabinetele proprii sau în cabinetele cu care firma are
parteneriate. Scopul acestei estape este acela de a afla starea de s ănătate a posibilului
29 Muscalu E. Bucure ști, 2. p. (2001). Strategii universitare – fundamente și studii de caz. Bucuresti: Ed.
Eficient.
39
angajat. În multe ță ri, candida ții sunt verifica ți pentru droguri dar și pentru testarea
genetic ă. Rezultatul acestui control ajut ă la decizia final ă.
Angajarea
Angajarea trebuie s ă respecte legisla ția în vigoare din acest domeniu. Se încheie
un contract intre firm ă și angajat care ține seama de no țiunile discutate la interviu. Dac ă se
aduc modific ări la contract angajatul trebuie s ă fie anun țat de acestea în termen de o lun ă.
Angajatul trebuie s ă primeasc ă o not ă de plat ă în care s ă se precizeze salariul net, brut,
dac ă se acord ă sporuri, impozitareavenitului,etc. Firma are oblig a ția de a respecta normele
de protec ția muncii și s ă asigure condi ții de lucru corespunz ătoare.
Concedierea sau sanc ționarea trebuie f ăcute în conformitate cu contractul de
angajare. Deobicei se face o angajare de prob ă. Aceast ă perioad ă poate fi cuprins ă între o
lun ă și maxim șase luni.
Respingerea unui candidat
Fiecare dintre candida ți trebuie s ă primeasc ă un r ăspuns la final.
Fiecare organiza ție trebuie s ă ofere la final o explica ție de ce candidatul respectiv
nu a fost acceptat. De și acest lucru nu este obligatoriu, este de bun augu r pentru firm ă ca
aceasta s ă ofere acest lucru. Respingerea poate fi în scris, dar subliniându-sefaptul c ă sunt
apreciate calit ățiile respectivului, dar totu și, acestea nu sunt adecvate postului respectiv.
40
CAPITOLUL III
ABORDARE COMPARATIVA A MANAGEMETULUI
RESURSELOR UMANE DIN ROMANIA SI S.U.A
3.1 Caracteristici generale privind managementul re surselor
umane in Romania
În ultimii ani de tranzi ție, de dup ă revolu ție, România a împrumutat a mul țime de
metode și principii manageriale de la ță rile dezvoltate, urmând modelul anglo-saxon, a șa cum
majoritatea ță rilor din centrul și estul europei au f ăcut. Dezvoltarea practicilor manageriale a fost
influen țat ă în special de înfiin țarea companiilor multina ționale pe teritoriul ță rii noastre, situa ție
ce a luat amploare ca urmare a ader ării la NATO și la Uniunea European ă. Totu și, sunt înc ă
multe voci din rândul managerilor companiilor roman e ști care apreciaz ă c ă România nu dispune
înc ă de toate instrumentele pentru a face fa ță practicilor manageriale externe, întreprinse la
nivelul ță rii noastre odat ă cu aderarea la familia european ă, considerând aceast ă prezen ță în
dezavantajul lor, în loc s ă priveasc ă aspectele economice pozitive.
În ultimii ani, atât în literatura de specialitate cât și în managementul romanesc, pe
lâng ă faptul c ă s-au delimitat conceptele de management de cele de leadership, s-a încercat și
combinarea acestora, astfel încât rezultatele s ă fie maxime în urma gestion ării resurselor avute la
41
dispozi ție. În acest sens, managementul dore ște a-și completa partea teoretic ă cu cea emo țional ă,
în timp ce leadership-ul se concentreaz ă pe persoan ă, ca individ, în scopul motiv ării și stimul ării
intelectuale. În România, managementul se exercit ă atât în institu țiile de drept public sau privat
cât și la nivelul companiilor, întreprinderilor, societ ăților, etc.
La nivelul institu țiilor publice, managementul se exercit ă prin intermediul legisla ției
existente, aplicabile la nivelul fiec ărei entit ăți publice în parte, transpus ă în acte normative sau
regulamente interioare. Astfel, conducerea subordon a ților de c ătre managerul român se exercit ă
pe baza acestor prevederi care, transpuse în fi șa postului a managerului și a angajatului, creeaz ă
cadrul ac țional care cârmuie ște ac țiunile de conducere și de execu ție. Managementul din
institu țiile publice se exercit ă atât de c ătre manageri generali cât și de c ătre manageri speciali ști,
în domenii precum cel economic, juridic, logistic s au de reusrse umane, și are ca scop angrenarea
întregului personal, încadrat, în scopul realiz ării obiectivelor stabilitate la nivelul institu țiiei
publice, fie c ă se refer ă la ministerele de resort fie la nivelul administra ției publice locale.
În zilele noastre, în acest cadru dinamic și competitiv, leadership-ul cap ătă prioritate în
abordare și aplicare. În urma unor cercet ări efectuate, în care s-au urm ărit determinarea
competen țelor managerilor și angaja ților români, dar și tipologia managerului ideal ori timpul
săpt ămânal de lucru, s-au concluzionat urm ătoarele:
• managerii români a șteapt ă de la superiori ca ace știa s ă fie integri, s ă fie
comunicativi și s ă acorde sprijinul necesar realiz ării obiectivelor;
• diferen țele dintre managerii români din companiile na ționale și cele
multina ționale constau în viziunea acestora, strategia adop tat ă, leadership-ul
practicat și organizarea realizat ă;
• în timp ce în companiile na ționale se pune mai mult accent pe organizare, în
cele multina ționale prioritate au leadership-ul, viziunea și strategia; de aici se
poate concluziona c ă în companiile multina ționale organizarea nu reprezint ă
un punct sensibil, motiv pentru care orientarea se axeaz ă pe alte aspecte,
precum profitul sau dimensiunea afacerii ori manage mentul personalului;
• spre deosebire de managerii români din companiile multina ționale, cei din
companiile na ționale petrec mai mult timp la locul de munc ă;
• în rezolvarea unor nevoi urgente ale companiei, ma nagerii din companiile
na ționale aleg mai pu țin persoana competent ă, optând mai degrab ă pentru cea
cu poten țial, spre deosebire de cei din companiile multina ționale care
abordeaz ă invers problema.
42
Managementul companiilor române ști, exercitat prin previziune, organizare,
coordonare, antrenare și control-evaluare, este caracterizat prin ac țiuni defensive care limiteaz ă
creativitatea, ini țiativa și rela ționarea cu clien ții, manifestând totodat ă o competitivitate ce
conduce c ătre dorin ța câ știgului personal și a superiorit ății, ca imagine, în plan social. De și
încearc ă imitarea și orientarea c ătre managementul american, România este o țar ă latin ă și
european ă, neîncadrându-se în cultura american ă unde oamenii tr ăiesc pentru a munci, pe când
cultura european ă, privitor la atitunea individului fa ță de locul de munc ă, este invers.
3.2 Caracteristici generale privind managementul re surselor
umane in S.U.A
Se poate afirma c ă managementul american a reprezentat și reprezint ă un cadru
orientativ, solid, care a influen țat managementul din multe ță ri din lume. Cel mai important
factor ce ne determin ă s ă apreciem aceast ă stare de fapt este reprezentat de num ărul mare
de metode de management, de concepetele ultilizate, precum și de tehnicile de
management care sunt și au fost transmise practicii unitare în domeniu de c ătre normele
americane de management.
S.U.A. au întreprins demersuri în sensul sus ținerii și dezvoltarii propriet ății si
spiritului de intreprinzator. Rezultatul acestor ac țiuni, sub aspect economic, se poate
determina prin existen ța unui sector privat foarte puternic dezvoltat, dar și a unui sector
public bine conturat. Urmare a acestei combina ții, a sectorului public cu cel privat, ca
urmare a caracteristicilor ce le definesc, putem în țelege care este secretul stabilit ății
economice a S.U.A. comparativ cu celelalte ță ri. De altfel, S.U.A. pot fi catalogate ca
având cea mai puternic ă clasa mijlocie de munc ă, acest fapt datorându-se atât structurii
dezvoltate a pie ței interne, cât și influen ței favorabile a factorilor demografici și geografici.
La nivel organiza țional, americanii nu pot fi aprecia ți ca lucrând în scopul
îndeplinirii obiectivelor companiei, ci mai degrab ă se încadreaz ă în tiparul muncitorului
care î și urm ăre ște propriul interes, acest fapt datorându-se și concep ției societ ății fa ță de
raportul angajat-angajator, care nu poate fi catalo gat ca fiind unul semnificativ. Diferen ța
sau inegalitatea a fost redus ă treptat ca urmare a gradului de responsabilitate a tribuit
angaja ților, oferind astfel acestora posibilitatea de a lu a decizii pe cont propriu și implicit
43
de a contribui la deciziile managerilor sau chiar d e a le schimba concep ția cu privire la
modalitatea de solu ționare a ac țiunilor planificate.
Totodat ă, americanii pot fi caracteriza ți ca nefiind afecta ți de situa țiile incerte,
ceea ce îi poate descrie ca având o atitudine liber ă, relaxat ă și lipsit ă de teama e șecului. De
altfel, cultura american ă eviden țiaz ă o abordare orientat ă c ătre via ță privit ă din punct de
vedere material și calitativ, la nivel de individ, și mai pu țin din prisma progresului la nivel
de organiza ție. Chiar și în aceste condi ții, întreprinderile mici sunt motorul economiei
americane și reprezint ă o latur ă de luat în considerare, ele constituind un factor ce st ă la
baza cercet ării, dezvolt ării și inov ării prezente și viitoare.
3.3 Sistemul și filozofia român ă de management
Managementul în România, în rândul fiec ărui cet ățean al ță rii, chiar de pe b ăncile
școlii, a fost mereu v ăzut ca o încununare a eforturilor depuse, deoarece fiecare român
viseaz ă s ă fie șef, iar chiar dac ă nu e șef, se comport ă ca un șef. Neamul românesc, în
adâncul lui, este unul cu oameni pa șnici, dar ambi țio și, care doresc s ă reu șeasc ă în via ță , s ă
se simt ă împlini ți fa ță de cei din jur, s ă agoniseasc ă cât mai mult patrimoniu personal și s ă
ocupe locuri de munc ă dintre cele mai bune. Preponderent, șeful român, este de sex
masculin, îns ă și femeile încep s ă ocupe un rol important în conducerea institu țiilor
publice, cel mai recent exemplu fiind chiar noul pr imar general al capitalei României. În
sistemul public românesc exist ă regulamente interne care statueaz ă și impun rela țiile între
șefi și subordona ți, rela țiile între b ărba ți și femei. Se încearc ă promovarea unui respect
reciproc în umbra unui stil de conducere autoritar, unde șeful r ăspunde pentru dispozi țiile
date și pentru urm ările ac țiunilor subordona ților. În paralel și în companiile române ști
domin ă stilul autoritar, managerul fiind energic, agresiv și omniprezent, controlând astfel
toate aspectele din interiorul organiza ției. Angaja ții trebuie s ă execute dispozi țiile
managerilor, f ără a pune întreb ări, fiind critica ți permanent când gre șesc și aprecia ți sau
lăuda ți când î și ating obiectivele, motivarea constând în acordare a de sume b ăne ști sau
ac țiuni la pre țuri preferen țiale. Organiza țiile ce cultiv ă astfel de metode de lucru, sunt
competitive, dar nu au o strategie pe termen lung, ceea ce presupune și o fluctua ție
permanent ă de personal, fapt ce conduce la lipsa ata șamentului fa ță de companie. În
schimb organiza țiile care adopt ă un stil managerial democratic și participativ, sunt cele
44
orientate pe termen lung, unde în timp se formeaz ă grupul de lucru și tot la fel se v ăd și
rezultatele considerabile. În concluzie, stilul aut oritar conduce la o dependen ță a
angajatului din România de manager; dac ă managerul nu are competen țele și abilit ățile
necesare, în special cele de integritate și comunicare, mediul de lucru se transform ă într-
unul tensionat, dat fiind faptul c ă orizontul de contribu ție și de exprimare al subalternului
este unul limitat. Se poate constata c ă nu exist ă un tipar unic al managerului român și c ă
tipologia acestuia poate fluctua de la o companie l a alta. Nevoile companiei și cultura
orgazi țional ă a acesteia sunt cele ce stabilesc managerul potriv it pentru realizarea
obiectivelor propuse de ac ționari sau patroni. Totu și speciali știi recomand ă un stil
democratic – participativ, adoptat în marea majorit ate a timpului, cu influen țe autoritare.
La realizarea sistemului de management românesc co ntribuie întreg ansamblul
ac țiunilor de natur ă organizatoric ă, motiva țional ă, informa țional ă și decizional ă, care, prin
anumite metode și tehnici de punere în aplicare, conduc la îndeplin irea obiectivelor
organiza ției sau entit ății în interiorul c ăreia se exercit ă ac țiunile manageriale.
Privitor la latura organizatoric ă a unei organiza ții na ționale, ar trebui s ă avem
în vedere atât organizarea existent ă la nivelul unei institu ții publice cât și la nivelul unei
societ ăți comerciale române ști sau a altor forme de constituire permise de legi sla ția în
vigoare. În general, subsistemul organizatoric face referire la cadrul normativ privind
organizarea, func ționarea, organigrama entit ății sau societ ății, precum și descrierea
posturilor sau func țiilor.
În cadrul unei institu ții publice, structura organizatoric ă este împ ărțit ă în dou ă
componente, care sunt fie de conducere, fie de exec u ție. Astfel, aceste componente sunt
transpuse, prin intermediul executan ților, la nivelul subdiviziunilor din cadrul
organiza țiilor publice, care pot fi organizate sub form ă de compartimente, birouri, sec ții,
direc ții, sau departamente. Conducerea institu țiilor publice este realizat ă de c ătre persoane
ce ocup ă func ții asimilate înal ților func ționari publici, precum cea de prefect, subprefect
sau secretar general în ministere, dar și de c ătre persoane ce ocup ă func ții asimilate
func țiilor publice de conducere, precum cele de director i adjunct sau general în cadrul
administra ției publice locale ori de șef birou, serviciu, etc. În institu țiile publice întâlnim,
în principal, urm ătoarele tipuri de structuri organizatorice: structura ierarhic func țional ă,
structura teritorial ă și structura mix ă.
Structura ierarhic func țional ă se caracterizeaz ă prin faptul c ă rela țiile dintre
birouri, servicii, direc ții este realizat ă pe niveluri ierarhice. Practic acest tip de organi zare a
fost inspirat din sistemul militar, înc ă de pe vremea romanilor, fiind o structur ă simpl ă,
45
clar ă, unde un subordonat prime ște dispozi ții de la un singur șef, în fa ța c ăruia r ăspunde
pentru întreaga activitate desf ășurat ă, raporturile de munc ă desf ăș urându-se preponderent
pe vertical ă, din punt de vedere al execut ării sarcinilor.
Fig.3.1. Structura ierarhic func țional ă la nivel institu ție public ă
Acest tip de structur ă permite unicitatea actului de comand ă și implicit
coordonarea angaja ților din toate punctele de vedere, iar avantajele pot fi enumerate astfel:
operativitate și simplitate în rela ționarea managerului cu angaja ții; responsabilit ățile și
atribu țiile individuale sunt clar definite; nu este necesa r ă încadrarea cu al ți speciali ști,
deoarece fiecare microstructur ă are o specializare aparte, fiind limitate contradi c țiile și
opiniile profesionale, întrucât fiecare șef de birou, de exemplu, exprim ă o opinie unic ă. Din
aceste considerente, la nivelul organiza țiilor mici și medii, acest tip de structur ă reprezint ă
temelia func țion ării. Îns ă, la o organiza ție cu un volum mare de munc ă și, implicit, cu o
organigram ă mai mare, s-a constatat c ă adoptându-se o astfel de rela ționare ierarhic ă
fructificarea informa țiile ar avea efect foarte greoi, rela ționarea între microstructurile de
alt ă specialitate și, implicit, transmiterea sarcinilor, efectuându-se prin intermediul șefilor,
ceea ce ar presupune ca managerul general s ă fie multicalificat pentru a putea verifica Director general
Șef directie
juridică
Șef birou avize
Șef compartiment
procese Șef direcție
financiară
Șef birou
salarizare
Șef compartiment
analiză bugetară Șef direcție
logistică
Șef birou
echipament și
combustibili
Șef compartiment
hrănire personal Șef secție
productivă A
Șef birou
planificarea
producției Șef secție
productivă B
Șef compartiment
bunuri rezultate în
urma producției Director adjunct
46
con ținutul actelor juridice emanate, în ideea în care d ore ște s ă cunoasc ă dincolo de
propunerile speciali știlor.
La nivelul unei societ ăți comerciale sau a unei alte forme de constituire, cu o
încadrare mic ă sau medie, aceast ă ierarhie func țional ă ar putea fi exprimat ă conform figurii
ce urmeaz ă.
Fig. 3.2. Structura ierarhic func țional ă la nivel S.RL.
Structura organizatoric ă teritorial ă, a fost conceput ă și adoptat ă pentru a satisface
nevoile institu ției la nivel teritorial, urm ărindu-se optimizarea resurselor avute la dispozi ție.
Fig. 3.3. Structura organizatoric ă teritorial ă la nivelul unei institu ții publice
Întrucât rolul unei institu ții publice este de a deservi interesele cet ățenilor,
avantajul unei astfel de organiz ări vine mai degrab ă în avantajul statului, deoarece permite
utilizarea centralizat ă a fondurilor și resurselor publice destinate îndeplinirii obiecti velor Patron
Contabil Consilier
juridic Șef sec ție
productiv ă
Personal direct
productiv Specialist resurse
umane
Directorul
Direc ției teritoriale
de pensii
Servicul
financiar
teritorial Serviciul
juridic
teritorial Serviciul teritorial de
eviden ță și eliberare
documente Directorul adjunct al
direc ției teritoriale
de pensii
47
institu ției, dar și controlul func ționarilor ce deservesc astfel de subdiviziuni terit oriale. Pe
de alt ă parte, este în dezavantajul omului de rând de a se deplasa distan țe considerabile
pentru solu ționarea problemelor personale, disconfort existând și pentru func ționarul c ăruia
i se m ăre ște considerabil volumul de munc ă.
Structura organizatoric ă mixt ă, a rezultat din dorin ța de a se combina cele dou ă
forme de organizare, cea ierarhic func țional ă și cea teritorial ă. Este cea mai utilizat ă form ă
de organizare întrucât poate asigura activitatea di rect productiv ă descentralizat, iar celelalte
activit ăți centralizat, aceste servicii din urm ă putând fi ajustate sau nu, func ție de nevoile
angajatului de rând și de raporturile juridice din cadrul institu ției. Dezavantajul unei astfel
de structuri ar consta în faptul c ă se prelunge ște perioada de solu ționare a ac țiunilor
juridice întreprinse la nivelul sec țiilor, precum și solu ționarea nevoilor angaja ților din
teritoriu, dar aceste aspecte pot fi solu ționate prin politici de personal adaptate la nevoil e
institu ției publice prin adoptarea de dispozi ții temporare precum executarea unor misiuni
sau controale temporare ale speciali știlor în scopul solu țion ării neajunsurilor.
Fig. 3.4 Structur ă organizatoric ă mixt ă
Prin Legea nr. 161/2003 privind unele m ăsuri pentru asigurarea transparen ței în
exercitarea demnit ăților publice, a func țiilor publice și în mediul de afaceri precum, cu Director general
Șef secție teritorială
Iași
Șef birou A
Șef birou B Șef secție teritorială
Cluj
Șef birou A
Șef birou B Șef secție teritorială
Brașov
Șef birou A
Șef birou B Șef secție teritorială
Ploiești
Șef birou A
Șef birou B Director adjunct Servicii specializate centrale
(financiar, juridic, personal)
48
modific ările și compltet ările ulterioare, precum și prin intermediul O.U.G nr. 229/2008
privind m ăsuri pentru reducerea unor cheltuieli la nivelul ad ministra ției publice, cu
modific ările și complet ările ulterioare, s-a reglementat cadrul juridic pri vitor la
microstructurile și posturile din institu țiile publice, stabilindu-se la urm ătoarele dispozi ții:
• un șef de compartiment trebuie s ă aib ă în subordine minim 1 subordonat
• un șef de birou trebuie s ă aib ă în subordine minimum 5 subordona ți
• un șef de serviciu trebuie s ă aib ă în subordine minimum 7 subordona ți;
• un șef de direc ție trebuie s ă aib ă în subordine minimum 15 subordona ți;
• un șef de direc ție general ă trebuie s ă aib ă în subordine minimum 25 de
subordona ți.
Totodat ă, s-a statuat c ă în cadrul structurilor organizatorice prezentate p ot exista rela ții
de autoritate, cooperare, control și reprezentare, rela ții care sunt clarificate prin intermediul
organigramei existente la nivelul fiec ării institu ții în parte. Organigrama traseaz ă și
resposabilit ățile, c ăile de rela ționare și rela țiile func ționale ori raporturile ierarhice existente.
Fiecare post din cadrul unui birou sau serviciu, es te prev ăzut cu o fi șă a postului, anex ă la
contractele care se încheie între institu ția public ă și func ționarul angajat. Fi șa postului con ține
toate atribu țiile și standardele sau obiectivele de realizare, specifi ca țiile de personal, precum
starea de s ănătate, nivelul studiilor necesare ocup ării postului sau experien ța în domeniu ce se
impune ori nivelul de cunoa ștere al unei limbi str ăine, engleza în general.
Cadrul general legislativ din România, ce reglement eaz ă raporturile de munc ă
indiferent de forma de constituire a organiza ției, pe lâng ă Constitu ție, este Legea nr. 53/2003,
privind Codul muncii, cu modific ările și complet ările ulterioare și Legea dialogului social nr.
62/2011, cu modific ările și complet ările ulterioare. Dincolo de acestea, institu țiile publice din
România, pe criterii de personal, sunt coordonate d e legi speciale și acte normative specifice, ce
reglementeaz ă statutul personalului încadrat în aparatul bugeta r, drepturile, obliga țiile, politicile
de personal, regulamentele de organizare și func ționare, de ierarhizare și selec ție, precum: Legea
nr. 188/1999 privind Statutul func ționarilor publici, cu modific ările și complet ările ulterioare;
Legea nr. 80/1995 privind Statutul cadrelor militar e, cu modific ările și complet ările ulterioare;
Legea nr. 360/2002 privind Statutul poli țistului, cu modific ările și complet ările ulterioare; H.G.
nr. 34/2009 de organizare și func ționare a Ministerului finan țelor publice, cu modific ările și
complet ările ulterioare; Legea nr. 128/1997 privind Statutu l personalului didactic, etc.
49
3.4 Sistemul si filozofia american ă de management
Diferen ța dintre activit ățile de conducere și cele de execu ție nu este deloc ignorat ă de
managerii americani, întrucât se apreciaz ă că în timp ce managerii ap ără și reprezint ă interesele
proprietarilor companiei, restul salaria ților au o atitudine exact invers ă, ca urmare a faptului c ă
drepturile acestora, rezultate din raporturile de m unc ă, au întâietate fa ță de obliga țiile ce le revin.
De altfel, la nivel decizional, a fost limitat ă gestionarea resurselor financiare și umane, de c ătre
func țiile de execu ție, iar urmare a faptului c ă func țiilor de conducere li s-au atribuit, pe aceste
paliere, prerogative complexe și oarecum unilaterale, s-au dezvoltat rela ții conflictuale între
executan ți și manageri, fapt ce a condus la îndep ărtare spiritual ă a agaja ților de propriul loc de
munc ă și la dezvoltarea unui sentiment de respingere din p artea acestora fa ță de companie.
Încercarea de a se ajunge la luarea deciziilor în m od ra țional, prin utilizarea unor tehnici stabilite
în acest sens, a condus la apari ția unor anumite disfunc ții, ca urmare a faptului c ă s-a urm ărit
recompensarea managerilor pentru ob ținerea unor rezultate favorabile pe termen scurt, i ndiferent
că au fost rezultatul unor ac țiuni sau inac țiuni, reducând astfel interesul a de investi în for marea
continu ă și performant ă a resursei umane destinat ă execu ției, deoarece o astfel de preocupare ar
îngreuna ascensiunea managerilor, reducând efectele rezulatelor acestora ob ținute într-o perioad ă
deloc extins ă.
Având în vedere individualismul ce caracterizeaz ă societatea american ă, creionarea
structurilor organizatorice se realizeaz ă prin stabilirea am ănun țit ă a obiectivelor pe care entitatea
trebuie s ă le duc ă la îndeplinire, atât la nivel global cât și unitar, raportat la fiecare component ă în
parte. De aceea, detalierea se extinde pân ă la descrierea tuturor rela țiilor atît departamentale cât și
interumane, de la posturi, func ții și raporturi de colaborare sau subordonare, pân ă la limitele
exercit ării actului manageral și la componentele opera ționale. În acest sens, se poate afirma c ă
rădăcinile organizarii structurilor din S.U.A. se pot i dentifica și în organizarea for țelor armate ale
acestei ță ri, mai ales prin adoptarea unei terminologii speci fice, gen unitate, divizie, strategie, etc.
Structurile organizatorice din S.U.A. au fost ident ificate ca fiind: func ționale, axate pe
produs, teritoriale, matriciale, de re țea si familiale.
Privitor la structura organizatoric ă func țional ă, aceasta poate fi descris ă ca fiind
structurat ă pe domenii de activitate, ceea ce presupune c ă fiec ărui compartiment îi corespunde un
anumit specific (contabilitate, juridic, personal, etc.). Toate aceste structuri de specialitate sunt
conduse de manageri, care de țin studii de specialitate în domeniu, care la rându l lor se
subordoneaz ă fie managerului general fie pre ședintelui entit ății.
50
Fig.3.4. Structura organizatoric ă func țional ă
Avantajele acestei structuri organizatorice ar fi a celea c ă managerii speciali ști pot
contribui la eficien ța activit ăților din compartimentele subordonate, diminuându-se astfel
cheltuielile cu preg ătirea personalului și promovându-se personalul propriu de specialitate.
Totodat ă, se creeaz ă posibilitatea controlului centralizat de c ătre managerul general al
rezultatelor activit ăților entit ăților din subordine.
Exist ă îns ă și dezavantaje la nivelul acestui tip de structur ă organizatoric ă. Astfel,
se limiteaza r ăspunderea managerilor speciali ști privitoare la progresul economic al
structurii, aceasta revenind managerului general, c are va întâmpina oarece dificult ăți
privind coordonarea specific ă a compartimentelor, limitându-se doar la nivelul coordon ării
administrative a acestora.
Referitor la strutura organizatoric ă axat ă pe produs , se poate afirma c ă fiecare
compartiment sau departament are ca obiect de activ itate un anumit produs, urmând ca
aceste subdiviziuni s ă fie organizate în entit ăți reduse numeric, dar opera ționale. Urmare la
structura organizatoric ă prezentat ă, func ție de organigrama existent ă, managerul general
dispune nemijlocit de anumite structuri specializat e (juridic, financiar, personal, achizi ții),
în subordinea sa existând și managerii departamentelor ce au ca obiect de acti vitate un
anumit produs. MANAGER
GENERAL
MANAGER
SPECIALIST
COMPARTIMENT
JURIDIC MANAGER
SPECIALIST
COMPARTIMENT
FINANCIAR MANAGER
SPECIALIST
COMPARTIMENT
PERSONAL
51
Fig. 3.5. Structura organizatoric ă axat ă pe produs
Aceast ă structur ă organizatoric ă, axat ă pe produs, prezint ă atât avantaje cât și
dezavantaje. Printre avantaje s-ar putea num ăra faptul c ă direc ția principal ă de ac țiune a
departamentelor se axeaz ă pe produs, creând astfel un mediu favorabil pentru dezvoltarea
produselor și atribuind profitul în sarcina managerilor departa mentelor axate pe produs.
Printre dezavantaje putem eviden ția faptul c ă acest tip de structur ă solicit ă un num ăr mai
mare de manageri, func ție de produsele ce sunt obiectul de activitate al e ntit ăților,
îngreunând sarcina managerului general de a central iza informa țiile rezultate din
activit ățile departamentelor, dificult ăți existând și în exercitarea controlului și coordon ării
activit ăților întreprinse în structura respectiv ă.
Un alt tip de structur ă este cea teritorial ă. Aceasta poate fi caracterizat ă prin
faptul c ă activit ățile sunt structurate pe anumite zone geografice, pe ntru fiecare astfel de
arie de responsabilitate înfiin țându-se anumite departamente, în interiorul c ărora au fost
create alte compertimente opera ționale. Acest tip de structur ă poate fi întâlnit ă în
întreprinderile mari care au activit ăți comerciale sau în întreprinderi prelucr ătoare, mari,
dar care întreprind activit ăți comerciale în diferite zone ale ță rii.
Fig. 3.6. Structura organizatoric ă teritorial ă MANAGER
GENERAL
STRUCTURI
SPECIALIZATE MANAGERI
DEPARTAMENTE
DEPARTAMENT
PRODUS TIP 1 DEPARTAMENT
PRODUS TIP 2
MANAGER
GENERAL
MANAGER
DEPARTAMENT EST MANAGER
DEPARTAMENT
NORD MANAGER
DEPARTAMENT SUD
STRUCTURI
SPECIALIZATE ALE
DEPARTAMENTULUI ALTE STRUCTURI
OPERAȚIONALE STRUCTURI
SPECIALIZATE
CENTRALE
52
Structura organizatoric ă teritorial ă prezint ă,deasemenea, atât avantaje cât și
dezavantaje. Printre avantaje am putea enumera urm ătoarele: distribuirea r ăspunderii c ătre
alte nivele dec ăt cele superioare ale managementului, distribuirea aten ției c ătre aspectele
referitoare la pia ța local ă, asigurarea unei coordon ări mai favorabile la nivelul regiunii,
creerea unui mediu pozitiv în ob ținerea unor avantaje financiare ca urmare a opera țiunilor
întreprinse la nivel local, precum și faptul c ă reprezint ă un mediu ideal pentru formarea
unor manageri generali, nu speciali ști. Printre dezavantaje am putea eviden ția c ă acest tip
de structur ă presupune un num ăr mai mare de persoane care s ă de țin ă calit ățile
corespunz ătoare pentru a putea fi utiliza ți ca manageri generali, implicând astfel un efort
financiar crescut din partea entit ății; totodat ă, existen ța unor compartimente specializate
atât la nivel central cît și teritorial determin ă consturi suplimentare, atr ăgând deasemenea și
dificult ăți din partea managerului general în exercitarea con trolului managerial intern.
Privitor la structura organizatoric ă matricial ă, putem afirma c ă se reg ăse ște în
cadrul organiza țiilor ce au ca scop implementarea și promovarea progresului tehnic, care
contribuie regulat la realizarea proiectelor ce au ca scop fructificarea rezultatelor
cercet ărilor efectuate, în special în domeniul știin țific. În acest tip de structur ă, pe lîng ă
compartimentele specializate pe anumite domenii de activitate, func ționeaz ă și anumite
grupuri de proiect, aflate sub directa coordonare a unui manager de proiect. Pentru fiecare
astfel de proiect, se impune constituirea unui num ăr variabil de angaja ți, care primesc
sarcina de a realiza inova ții, sub forma unor produse diferite de cele realiza te ini țial în
cadrul organiza ției. În condi țiile de mai sus, salariatul are o dubl ă subordonare, în sensul c ă
este la dispozi ția șefului ierarhic nemijlocit, cît și a managerului de proiect din echipa din
care face parte.
Fig. 3.6 Structura organizatoric ă matricial ă Manager
general
Manager
producție
Specialist
Specialist Manager
achiziții
Specialist
Specialist Manager
resurse
Specialist
Specialist Manager
finanțe
Specialist
Specialist Manager
proiect 1
Manager
proiect 2
53
Avantajul unei astfel de structuri ar fi acela c ă asigur ă desf ășurarea concomitent a
dou ă activit ăți, atît a celei din interiorul compartimentului de specialitate respectiv, cît și a
celei din cadrul echipei responsabile de realizarea proiectului aflat în derulare sub
coordonarea unui alt manager, manager de proiect, d ar care la rândul s ău se afl ă în
subordinea managerului general.
Structura organizatoric ă de tip re țea este printre cele mai noi forme de
constituire,care se caracterizeaz ă prin faptul c ă implic ă existen ța unei entit ăți centrale, care
are rolul de a coordona activitatea altor entit ăți specializate în diferite domenii, precum
produc ție, achizi ții sau anumite prest ări de servicii. În acest sens, rolul entit ății centrale
este de a interveni activ asupra entit ăților specializate pentru a onora cererea existent ă pe
pia ță , precum și de a se axa pe rela țiile cu clien ții desf ăș urând activit ăți specifice
participative, interactive și protocolare cu scopul de a creea și o rela ție informal ă între
părți, achizitor și furnizor, prestator și beneficiar, etc. Privitor la aceast ă structur ă
organizatoric ă, speciali știi consider ă c ă va fi cea care va domina, în viitor, activit ățile
comerciale.
Structura organizatoric ă familial ă, func ționeaz ă în proprietatea unei familii sub
forma unor intreprinderi mici, unde întreprinz ătorul sau patronul este și managerul, care
particip ă regulat la activit ățile ce fac obiectul de activitate al entit ății familiale. În cadrul
unei astfel de structuri, rela țiile sunt informale, mai ales în raporturile cu sub ordona ții.
Totodat ă, aceast ă structur ă a fost creeat ă și func ționeaz ă în anumite domenii precum
serviciile, pescuitul și agricultura.
Fig. 3.7 Structura organizatoric ă familial ă
Proprietar
(decident )
Șef sector AȘef sector B Șef sector C Manager
executiv
54
3.5 Politicile de resurse umane în România
În principal, politicile de resurse umane din Român ia constau în proceduri de
recrutare și selec ție a personalului în func ție de conducere sau de execu ție, preg ătirea
profesional ă continu ă și promovarea în carier ă, precum și pachetul motiva țional al
personalului, care st ă la baza încadr ării cu resurse umane a organiza țiilor române ști.
Recrutarea și selec ția personalului pentru ocuparea unui loc de munc ă în cadrul
unei companii române ști ori a unei institu ții publice se face prin parcurgerea unui calendar
simplu sau complex, func ție de m ărimea organiza ției și cuprinde mai multe etape, de la
descrierea postului, pân ă la stabilirea probelor eliminatorii sau de concurs , scrise sau
practice, dup ă caz, culminând cu semnarea contractului și prezentarea la post. În acest
sens, pe lâng ă statutele profesionale ale personalului din aparat ul bugetar, elaborate sub
form ă de legi, hot ărâri de guvern, ghiduri sau regulamente, în legisla ția româneasc ă a fost
emis ă și Hot ărârea Guvernului nr. 286/2011 pentru aprobarea Regu lamentului-cadru
privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant
corespunzator func țiilor contractuale din sectorul bugetar, cu modific ările și complet ările
ulterioare. Forma de publicitate a locurilor de mun c ă se face prin mediul online, prin
intermediul re țelelor de socializare, în ziarele locale sau prin a fi șarea anun țurilor la sediul
organiza țiilor angajatoare. Mai mult, pentru întreprinderea acestor activit ăți la nivel
jude țean și local, a fost emis ă Legea nr. 202/2002 privind organizarea și func ționarea
Agen ției Na ționale pentru Ocuparea For ței de Munc ă, care are rolul de a organiza printre
altele târgul locurilor de munc ă, unde se ofer ă posibilitatea angajatorilor de a se întâlni cu
persoanele interesate de ocuparea unui loc de munc ă.
Fig. 5 Proces orientativ de recrutare și selec ție a resurselor umane Descrierea
postului și
publicita-
tea acestuia. Depunerea
dosarelor de
către
candida ți și
analizarea
acestora de
către
comisie .Sus ținerea
probelor
eliminato-
rii și
comuni-
carea
rezultatelor .Sus ținerea
probei
scrise sau a
probei
practice și
comuni-
carea
rezultatelor. Sus ținerea
interviului
și comuni-
carea
rezultatelor. Prezenta-
rea la post
și semnarea
contractu-
lui.
55
Preg ătirea sau formarea profesional ă a resurselor umane, în principal î și are formele de
manifestare în Codul muncii, putându-se desf ășura astfel:
• prin participarea la cursuri de carier ă sau de perfec ționare, organizate de c ătre
angajator sau de c ătre furnizorii de astfel de servicii, în țar ă sau în str ăin ătate
• prin efectuarea unor stagii de preg ătire, cu durate scurte de timp, în țar ă sau în
str ăin ătate, în scopul adapt ării personalului la noul loc de munc ă;
• prin ucenicia întreprins ă la locul de munc ă sau prin preg ătire individual ă sau în
alte situa ții convenite de p ărți, angajtor și angajat.
În urma acestor forme de preg ătire se urm ăre ște ca angaja ții s ă se adapteze la
locul de munc ă, iar cei necalifica ți s ă ob țin ă calificare într-un oarecare domeniu.
Deasemenea, se urm ăre ște reîmprosp ătarea cuno știn țelor și aprofundarea lor sau
schimbarea specializ ării de ținute de angaja ți pentru a putea fi roti ți în alte posturi, în caz de
reorganiz ări ale organiza ției. Aceste forme de preg ătire stau la baza promov ării în func ții
sau a zvolt ării carierei profesionale, mai ales în institu țiile publice, mare parte din ele
având propriile institu ții de înv ăță mânt ce asigur ă urmarea unor programe universitare,
masterale sau doctorale, precum Universitatea Na țional ă de Ap ărare sau Academia de
Poli ție. Tot Codul muncii prevede obligativitatea angaja torului, ce are peste 20 de angaja ți,
de a elabora și pune în aplicare, în fiecare an, planuri de preg ătire profesional ă ce sunt
aduse la cuno știn ță salaria ților prin formele de publicitate prev ăzute de lege. Urmare a
absolvirii formelor de preg ătire puse la dispozi ție, angaja ții primesc diplome sau certificate
de absolvire, fie c ă urmeaz ă cursuri de limbi str ăine, fie c ă urmeaz ă alte cursuri și
specializ ări. Promovarea se face preponderent pe baz ă de competen ță profesional ă, în urma
analiz ării în cadrul unor comisii, în institu țiile publice, sau a deciziilor personale ale
întreprinz ătorilor în cadrul companiilor private, în general p unându-se mare accent și pe
carisma angajatului și pe calit ățile acestuia de a intr ă sub pielea managerului.
Motivarea personalului se realizaz ă prin acordarea de zile libere, diplome de merit
sau sume b ăne ști. În orice caz, motiva ția financiar ă este cea mai apreciat ă în țara noastr ă
unde, datorit ă nivelului de trai, banii reprezint ă elementul principal de reu șit ă și
prosperitate. Guvernul României a adoptat o hot ărâre de guvern ce prevede un cuantul al
salariului minim pe economie de 1250 lei, începând cu 1 mai 2016. Pentru aparatul bugetar
Legea cadru 284/2010 prin anexele sale înc ă reglementeaz ă nivelul salariilor prin clase de
salarizare sau salarii de baz ă ori alte sporuri. Anual, prin ordonan țe de urgen ță , puterea
executiv ă statueaz ă m ăsuri bugetare pentru anul în curs, pentru anul 2016 fiind aplicabil ă
56
de exemplu O.U.G. 57/2015 privind salarizarea perso nalului pl ătit din fonduri publice în
anul 2016, prorogarea unor termene, precum și unele m ăsuri fiscal-bugetare, cu
modific ările și complet ările ulterioare. Potrivit Institutului na țional de statistic ă, în luna
aprilie 2016 salariul mediu brut a fost de aproxima tiv 2900 lei, în cre ștere fa ță de luna
precedent ă cu aproximativ 2%, valoarea net ă ajungând în jurul sumei de 2100 lei. Cele mai
mari valori salariale s-au înregistrat în domeniul tehnologiei informa ției, unde s-a ajuns la
un venit net de aproximativ 5400 lei. La polul opus , angaja ții din hoteluri sau restaurante
au beneficiat de un venit net de aproximativ 1200 l ei. Mai mult, s-a constatat c ă cele mai
mare cre șteri salariale s-au produs în domeniul silviculturi i, unde se pare c ă industria
lemnoas ă este pe o pant ă pozitiv ă, urmat ă de cea energetic ă și auto. Cele mai mari sc ăderi
salariale le-au sim țit persoanele implicate în producerea și comercializarea țig ărilor, dar și
cei ce au ca obiect de activitate extragerea resurs elor naturale, precum gazul sau petrolul.
În mediul privat, salariile nete ale directorilor a r putea fi cuantificate astfel:
domeniul IT – 60.000 euro/an; domeniul bancar 98.00 0 euro/an; domeniul
telecomunica țiilor – 150.000 euro/an; domeniul farmaceutic – 80. 000 euro/an; domeniul
achizi țiilor – 36.000 euro/an. În institu țiile publice, salariile managerilor de top ar pute a fi
cuantificate astfel: pre ședinte al supravegherii asigur ărilor – 40.000 euro/lun ă; pre ședinte
al b ăncii de stat – 27.000 euro/lun ă; șeful Tarom – 18.000 euro/lun ă. La polul opus, un șef
de serviciu dintr-un minister din domeniul siguran ței na ționale câ știg ă aproximativ 5000
lei/lun ă, un șef de birou – 4800 lei/lun ă. În Ministerul educa ției, de exemplu, la nivelul
lunii februarie, ministrul câ știga net – 13.863 lei/lun ă, secretarul de stat – 4.875lei /lun ă, iar
un director general aproximativ 6000 lei/lun ă.
Per ansamblu, datorit ă faptului c ă sunt califica ți și bine preg ăti ți, managerii
români au ajuns s ă fie foarte bine pl ăti ți. Nu sunt foarte mul ți manageri buni în România,
dar cei care sunt î și exercit ă atribu țiile în capital ă, iar pachetele salariale difer ă în func ție
de m ărimea și importan ța companiilor manageriate, media pe lun ă a unui manager de top
situându-se undeva la nivelul sumei de 13.000 euro, la care se adaug ă un bonus anual și un
plan de motivare pe termen lung, prin care ei prime sc ac țiuni din compania condus ă. Îns ă,
studiile au ar ătat c ă un manager de top din capitala României câ știg ă aproape jum ătate din
venitul unui manager din Londra sau Genova, dar pes te venitul unui manager adjunct din
capital ă ceh ă sau japonez ă.
57
3.6 Politicile de resurse umane in S.U.A
Recrutarea și selec ționarea resursei umane în S.U.A se face cu u șurin ță , datorit ă
tipologiei americanului de rând, care este flexibil și nu pune mare accent pe stabilitate la
locul de munc ă. De aceea, schimbarea sau eliberarea din func ție se face tot cu mare
ușurin ță . Datorit ă acestei flexibilit ăți, întreprinderile americane opteaz ă s ă gestioneze sau
să schimbe personalul, func ție de nevoi, neivestind prea mult în instruirea ang aja ților.
Tocmai de aceea, cele mai mari cheltuieli sunt orie ntate c ătre activit ățile de selec ție și
recrutare.
O caracteristic ă specific ă a procedurii de angajare în organiza țiile americane o
constituie autoritatea de care beneficiaz ă personalul nominalizat s ă execute procesul de
selec ție, care are larghe țea de a nu accepta, inclusiv, persoanele recomandat e de la
eșaloanele de resurse umane superioare.
Procesul de angajare este unul etapizat și începe prin prezentarea posturilor ce
trebuie ocupate și a specifica țiilor aferente acestuia, dup ă care necesarul de personal
aferent este comunicat compartimentului de resurse umane, fapt ce da startul activit ăților
de recrutare. Selec ția persoanelor interesate de ocuparea posturilor es te și ea diversificat ă,
etapizat ă și con ține probe care antreneaz ă candidatul atât din punct de vedere psihic cât și
fizic și poate fi simplificat exprimat ă conform figurii ce urmeaz ă.
Fig. 3.7 Procesul repetitiv de recrutare și selec ție a personalului Descrierea postului și recrutarea
candidaților
Interviul de triere a candidaților,
finalizat prin admiterea sau
respingerea lor
Desfășurarea
probelor scrise sau
practice Susșinerea interviului detaliat
cu persoanele declarate
admise la probele scrise sau
practice Comunicarea rezultatelor și
prezentarea la post a
candidatului declarat admis
58
Scopul principal al întreprinderilor americane, în activitatea de management a
resurselor umane, îl reprezint ă motivarea personalului, fapt ce din perspectiva ac estora
constituie principalul motor de dezvoltare și de eficien ță a utiliz ării personalului.
Responsabilitatea pentru selec ția, recrutarea și gestionarea resursei umane, în
managementul american, este atribuit ă:
• personalului ce poart ă întreaga r ăspundere în acest domeniu, situat la nivelul
managementului superior, care stabile ște climatul de munc ă, obiectivele și
politicile de personal;
• personalului, care reprezint ă practic to ți managerii din înteprindere, care
implementeaz ă climatul de munc ă la nivelul entit ății din subordine și aplic ă
obiectivele și politicile stabilite la nivelul managementului su perior;
• compartimentului de resurse umane care are rolul ac tiv de consiliere și
implementare a hot ărârilor adoptate la nivelul organiza ției în leg ătura angaja ții,
dar și cu strategia elaborat ă pe termen scurt și mediu cu privirea la gestionarea
personalului entit ății.
Fiecare organiza ție sau întreprindere american ă are un regulament de ordine
interioar ă, care transpune la nivelul entit ății sau corpora ției întreg cadrul normativ cu
privire la: rela ționare; r ăspundere penal ă, patrimonial ă și disciplinar ă; circuitul
documentelor; programul orar, etc.
Promovarea personalului se face în func ție de calit ățile angajatului, de nivelul de
preg ătire profesional ă al acestuia, atestat prin documente existente la d osarul acestuia,
precum și func ție de vechimea pe care acesta o are în domeniul res pectiv, dar și în cadrul
organiza ției. Încadrarea func țiilor de conducere se face cu personal experimentat , trecut de
45 de ani, care s ă aib ă calit ățile necesare gestion ării eficiente a resurselor avute la
dispozi ție. Specializarea și educa ția se deprind individual, în institu țiile de înv ăță mând,
unde se înva ță minimul necesar în domeniile economic și managerial. Ulterior, dup ă
absolvirea studiilor universitare, în baza diplomei de absolvire, care este considerat ă un
element indispensabil, managerii americani î și completeaz ă studiile prin diverse cursuri de
specialitate. Întreprinderile, preg ătesc și ele personalul, alocându-l atât la programe de
preg ătire interne, cât și la cursurile organizate de structuri specializate externe. Privitor la
preg ătirea din interior, aceasta este asigurat ă de c ătre colegii sau campusuri universitare ale
companiei.
59
Motivarea personalului muncitor din S.U.A., fie de conducere, fie de execu ție, nu
este una diversificat ă și const ă, în principal, în beneficii suplimentare financiar e, precum:
prime, cuantumuri din profit, ac țiuni sau oportunit ăți de promovare. Beneficiile salariale se
acord anual, pe când cele de natura ac țiunilor, o dat ă la trei ani, neputând fi înstr ăinate mai
repede de cinci ani. Salariile managerilor din S.U. A. sunt direct propor ționale cu
performan ța și profitul companiei, ob ținute pe termen scurt, fapt ce conduce îns ă la
adoptarea investi țiilor pe termen scurt, la reducerea ac țiunilor inovative, la diminuarea
cheltuielilor destinate mentenan ței resurselor și a celor direc ționate dezvolt ării profesionale
a personalului. Datorit ă nivelului ridicat de preg ătire în domeniul de specialitate și cel al
managementului, managerul american se bucur ă de cele mai mari venituri din lume, iar
ace știa sunt selec ționa ți din rândul absolven ților de studii doctorale sau universitare în
cadtrul celor mai renumite universit ăți, precum Harvard University. Desigur, salariile se
raporteaz ă la m ărimea întreprinderii, la riscurile și obliga țiile func ției, precum și la treapta
de vechime de care beneficiaz ă personalul.
Majoritatea adoloscen ților americani sunt atra și în cursa competi ției din dorin ța de
a-și demonstra poten țialul, îns ă spre deosebire de tineretul din România, ace știa au nevoie
permanent ă de încurajare și consideren ță din partea șefilor. Companiile americane nu ezit ă
în a motiva personalul tân ăr prin promovare în detrimentul celui mai în vârst ă, cum nici nu
promoveaz ă doar personal din interiorul organiza ției. Indiferent de sex și vârst ă, pe primul
plan sunt poten țialul și preg ătirea angajatului, care motivat fiind poate progres a putând
ocupa func ții înalte în cadrul întreprinderii.
3.7. Tras ături generale ale managerilor români
În general, managerii din România sunt caracteriza ți ca fiind persoane
competitive, energice și carismatice, chiar și în situa țiile tensionate. Fa ță de managerii din
alte ță ri, managerii autohtoni au foarte multe lucruri apa rte, cum de altfel are și poporul
roman. Competitivitatea managerilor no ștri se poate observa în cazul șefilor de sex
masculin sau a celor din companiile multina ționale, în timp ce managerii din companiile
mai mici sau cei de sex feminim gestioneaz ă mai greu stresul și prefer ă s ă stea în umbră.
Pe lâng ă faptul c ă sunt competitivi, a șa cum și românul de rând este vorb ăre ț și ospitalier,
și managerii români sunt persoane deschise, dornice s ă asimileze și s ă cunoasc ă tot ce e
nou, fiind disciplina ți și regulamentari și asumându-și doar riscurile bine cânt ărite. Totu și,
60
cum în România șeful crede c ă le știe pe toate, managerii no ștri nu prea accept ă s ă fie
contrazi și sau s ă cunoasc ă înfrângeri, mai ales c ă sunt foarte siguri pe capabilit ățile lor.
Sfera social ă atârn ă foarte mult în abordarea șefului român, care pune mare accent pe felul
cum este perceput de cei din jur, apelând la acceso rii grandomane, cum ar fi autoturismul
cel mai luxos sau locuin ța cea mai impun ătoare. O paralel ă între managerii de sex feminin
și masculin eviden țiaz ă c ă, în timp ce doamnele sunt generoase, clasice sau i ntuitive,
domnii sunt mult mai pragmatici. Ei sunt preocupa ți de rezultatele imediate, de profit și
las ă famiile pe locul doi, ceea ce atrage simpatia ac ționarilor și antipatia angaja ților, care
cu timpul ajung s ă fie epuiza ți.
Un rol important asupra profilului managerului româ n l-a avut și mediul
organiza țional cultivat în cadrul companiilor manageriate. S pre deosebire de antreprenori,
care urm ăresc controlul absolut și nu prea au o linie clar ă de ac țiune, managerii, întrucât nu
administreaz ă propriul patrimoniu, dispun m ăsuri mai curajoase, uneori riscante, devenind
mult mai coeren ți în direc țiile concepute și mult mai rezisten ți la factorii stresan ți. Ace știa
sunt deschi și și obi șnui ți s ă socializeze cu ceilal ți participan ți la mediul de afaceri. Dac ă pe
un antreprenor îl motiveaz ă dezvoltarea propriu-zis ă a afacerii, și l ărgirea patrimoniului
personal, un manager este impulsionat de faptul c ă munca asidu ă și continu ă îl poate ajuta
să promoveaze în carier ă și s ă ob țin ă anumite recompense b ăne ști. În timp ce un manager
dintr-o companie multina țional ă urm ăre ște s ă aib ă cât mai mult ă putere și respect de la
subalterni, antreprenorii urm ăresc stabilitate, siguran ță și pe cât posibil s ă nu întreprind ă
ac țiuni inovatoare, înc ă netestate, ce nu pot garanta profitul. Mult mai ac tivi sunt managerii
de mijloc, care din dorin ța de a promova și de a ajunge la nivelul superiorilor, sau chiar
peste, manifest ă perseveren ță , ambi ție și adaptabilitate ridicat ă, dar mai ales pruden ță
deoarece sunt con știen ți de riscurile unor gre șeli într-o faz ă comptetitiv ă.
Managerii români au ca obiectiv ob ținerea rezultatelor, fiind inspira ți, intuitivi și
capabili s ă stabileasc ă și s ă controleze strategia de afaceri conceput ă. Ace știa au și
neajunsuri, repro șându-le cel mai des deficien țe în colaborarea cu cei de pe paliere egale
sau comunicarea cu subalternii. Este pus ă la îndoial ă integritatea acestora, fiind uneori
sesizabili de lips ă de sinceritate ori de corectitudine, ceea ce presu pune c ă, deciziile lor
obiective alterneaz ă cu cele subiective. În plus, motivarea personalulu i nu este punctul lor
forte, fiind mai degrab ă predispu și c ătre controale permanente și rigiditate, evitând
delegarea de atribu ții. Din perspectiva managerilor, aceste lucruri se întâmpl ă deoarece
angaja ții sunt pasivi, iresponsabili, barfitori și neîncrez ători în for țele proprii. Chiar și în
61
aceste condi ții, media orelor de lucru pe s ăpt ămân ă a managerului român nu dep ăș ește 50
de ore.
3.8 Tras ături generale ale managerilor americani
În general, managerii americani sunt caracteriza ți prin pragmatism. De aceea, ei
urmaresc ob ținerea de rezultate maxime, fie sub forma profitulu i, fie în urma activit ăților
productive desf ășurate zilnic. Pentru aceasta, ei sunt competitivi, rapizi, creativi și eficien ți
și acord ă o importan ță deosebit ă realiz ărilor ob ținute.
O tr ăsătur ă esen țial ă a managerului american, care și cârmuie ște reu șita în afaceri,
este integritatea. Conduc ătorii americani sunt de p ărere c ă doar munc ă este temelia reu șitei,
sus ținut ă de ambi ție, perseveren ță și noroc. De aceea muncesc foarte mult și sunt mereu în
căutarea unui job mai bun.
Managerul american are de mic sim țul afacerii. Înc ă din liceu î și câ știg ă primii
bani lucrând pentru a- și achita studiile și finan ța studiile, considerând preg ătirea
profesional ă o investi ție personal ă.
Majoritatea managerilor generali provin din special i știi domeniului financiar-
contabil. In ultima vreme, programul managerilor am ericani este tot mai înc ărcat,
competitivitatea îi determin ă s ă fie ambi țio și, iar pe m ăsur ă ce salariile acestora au crescut,
vărsta medie a sc ăzut. În viitor, managerii vor fi mult mai tineri, i ar vârsta de 45 de ani nu
va mai fi un șablon de referin ță în selec ția acestora. Femeile sunt cele care vor domina
corpul managerilor americani, iar speran ța este ca va cre ște nivelul de instruire și
schimb ările nu vor întârzia s ă apar ă.
Urmare a faptului c ă în S.U.A. exist ă stabilitate din toate punctele de vedere,
singurele neajunsuri ale managerilor americani, ce le-ar putea afecta viziunea ac țional ă, ar
fi diversitatea legislativ ă ambigu ă și existen ța ridicat ă a personalului necalificat.
Privitor la calit ățile ce ar trebui s ă le întruneasc ă managerul ideal, americanii
consider ă mai pu țin important ca acesta s ă aib ă o viziunea interna țional ă, s ă cunoasc ă mai
multe limbi str ăine sau s ă acorde aten ție pie țelor concuren țiale din lume. Factorul principal
ce îi determin ă s ă aib ă aceast ă atitudine îl constituie suprema ția S.U.A. la nivel mondial, pe
toate palierele de activitate.
62
3.9. Managementul competen țelor în România
În opinia speciali știlor în domeniul managementului, competen ța poate fi
caracterizat ă ca fiind un cumul de cuno știn țe, abilit ăți, aptitudini și tr ăsături ale unei
persoane.
Deasemenea, managementul competen țelor ar putea fi la rândul s ău privit ca un
proces etapizat în mai multe faze ce ar avea în ved ere: definirea competen țelor necesare
pentru îndeplinirea atrubu țiilor postului de conducere; evaluarea competen țelor existente;
ob ținerea competen țelor prin stabilirea unui plan de ac țiune în acest sens, cu termen de
finalizare; fructificarea cuno știn țelor despre competen țe.
Românii sunt foarte preocupa ți de dezvoltarea profesional ă, întrecându-i chiar pe
coresponden ții lor europeni, apreciind managerul-lider de la ca re s ă aib ă ce înv ăța, care s ă
le înspire încredere în for țele proprii și care s ă le traseze sarcini clare și concrete.
Competen ța managerilor români ar putea fi cuantificat ă analizând cuno știn țele
teoretice și practice ale acestora, capacitatea de a le transm ite subordona ților cuno știn țele,
conduita sau comportamentul ori exemplul personal, precum și disponibilitatea ori dorin ța
de a progresa.
Cuno știn țele manageriale sunt deprinse de pe b ăncile facult ății și apoi aprofundate
pe parcursul derul ării studiilor masterale sau doctorale în domeniile de specialitate.
Sistemul de înv ăță mânt romanesc ofer ă oric ărei persoane posibilitatea de a cunoa ște tainele
manageriale, iar pe lâng ă acesta, mediul online completeaz ă pachetul informa țional în
acest sens. În sistemul public de exemplu, în insti tu țiile de înv ăță mânt din domeniul
siguran ței na ționale se asigur ă o specializare de baz ă de 3-4 ani, ce se finalizeaz ă printr-un
examen de licen ță , urmând ca apoi, în scopul evolu ției în carier ă, personalul respectiv s ă
parcurg ă diferite cursuri de perfec ționare. Aceast ă politic ă se întâmpl ă și în sistemul
medical unde, dup ă finalizarea facult ății, absolven ții parcurg o perioad ă de reziden țiat în
care latura teoretic ă este aprofundat ă și completat ă cu cea practic ă. Desigur pentru
ocuparea unui post de director de spital, pe lâng ă studiile de specialitate, doctorii trebuie s ă
aib ă și studii manageriale, întrucât un spital, spre exem plu, antreneaz ă multe resurse, de la
cele umane și financiare, la cele materiale, achizi țiile publice reprezentând o activitate
aproape propor țional ă cu opera țiunile chirurgicale sau incubatorii. În general, ma nagerii de
top din institu țiile publice sau companiile multina ționale, nu pot ocupa func țiile de vârf
fără absolvirea studiilor doctorale, cerin țe impuse de altfel și în fi șele posturilor.
63
Responsabil de fel, managerul român, indiferent c ă lucreaz ă într-o institu ție public ă ori
într-o companie multina țional ă, are sim țul competitivit ății și alearg ă continu s ă-și
completeze cv-ul cu cât mai multe diplome și certificate de absolvire, deoarece situa ția mai
pu țin favorabil ă de dup ă 1990 a stârnit multe lipsuri financiare în rândul românilor, ceea ce
îi împinge într-o curs ă de autorealizare.
Poate cea mai important ă aptitudine a unui manager, comunicarea reprezint ă
metoda esen țial ă de declan șare a lan țului ac țional în cadrul unei organiza ții. Comunicarea
poate fi perceput ă și ca raportul juridic dintre manager și subordona ți, fie c ă este formal ă
sau informal ă, deoarece în cadrul exercit ării atribu țiilor func ționale are rolul de a conecta
angajatul la nevoile și sarcinile reale ale companiei ori institu ției. Dispozi țiile date de
manager, fie c ă sunt transmise verbal sau sub form ă scris ă, trebuie s ă fie clare și concise
pentru ca executantul s ă fie în m ăsur ă s ă realizeze la parametri dori ți ceea ce se dore ște de
la el. Desigur, întrucât în România predominant est e stilul autocratic-autoritar, se poate
deduce c ă angajatul român cunoa ște mult ă rigididate din partea managerului român. Umbra
comunismului înc ă nu a disp ărut total de pe harta ță rii noastre, ceea ce ne transmite
realitatea c ă, într-o companie na țional ă sau institu ție public ă, se încearc ă men ținerea unui
cadru distant și disciplinat, încercarea de a exprima opinii din p artea angajatului sau de a
contribui la luarea deciziilor fiind înc ă privit ă ca o ofens ă din partea managerilor orgolio și
autohtoni. Not ă discordant ă fac managerii din companiile multina ționale, unde ac ționarii
au acordat o aten ție deosebit ă la selec ționarea managerilor astfel încât ace știa s ă se
încadreze în cultura organiza ției, urmârindu-se implementarea leadership-ului. Se poate
concluziona c ă, la acest capitol, managerii români înc ă sunt deficitari, dar nu doar
cuno știn țele unui manager și cursurile de comunicare îi pot atribui acestuia c alit ățile unui
șef comunicativ și cu o bun ă rela ționare, dac ă în țelepciunea în abordarea oric ăror situa ții
lipse ște. Necunoa șterea problemelor subalternilor și lipsa de tact a managerului în a-i
determina pe ace știa s ă aib ă încredere în el, poate conduce la disfunc ții în timp, doarece
problemele personale pot afecta problemele de servi ciu și invers. Înc ă nu s-a ajuns la
înlocuirea resurselor umane cu cele materiale, în s copul realiz ării sarcinilor și obiectivelor
organiza ției, fapt ce oblig ă managerii români s ă acorde în continuare o aten ție deosebit ă
factorului uman, necesare fiind dezvoltarea politic ilor și doctrinelor interne în direc ția
rela țion ării eficiente și benefice organiza ției.
Comportamentul, conduita sau exemplul personal al m anagerului pot umbri
decisiv atât preg ătirea profesional ă a managerului cât și capacitatea de comunicare a
acestuia, mai ales în situa ția în care angajatul nu este fidel institu ției sau companiei din
64
care face parte. Indiferent c ă este manager de prim ă linie, de nivel mediu sau de nivel
superior, managerului român înc ă nu s-a desprins în totalitate de obiceiurile popor ului
român care este înc ă împotmolit în corup ție. O compara ție f ăcut ă între o companie privat ă
și una de stat demonstreaz ă c ă în ambele înc ă se fur ă, manageri și angaja ți împreun ă.
Solu ția g ăsit ă a fost implementarea nepotismului, care se pare c ă nu a stârpit ho ția ci a
diminuat-o, pe termen scurt îns ă. Chiar dac ă nu suntem germani, odat ă cu intrarea în U.E.
trebuie adoptat un stil al ță rilor nordice, în care corectitudinea și integritatea s ă prevaleze.
Desigur, aceast ă not ă negativ ă nu este integral dominant ă peste conduita managerului
roman, pentru c ă rezultatul ar fi unul dezastruos pentru economie și securitatea
româneasc ă, dar neîncrederea în subordona ți, controlul excesiv, comunicarea,
subiectivismul și integritatea, râm ăn teme înc ă nerezolvate.
Managerii români sunt predispu și la performan ță , având capacitatea și sclipirea
necesar ă pentru a performa și chiar de a întrece managerii str ăini, motiv pentru care, în
ultima perioad ă, companiile multina ționale au înlocuit managerii str ăini cu cei autohtoni,
datorit ă faptului c ă s-au maturizat și c ă raportul servicii oferite-costuri este unul mult m ai
convenabil. Totu și, pe lâng ă faptul c ă performan ța și salarizarea ocup ă primele locuri
printre priorit ățile managerilor români, ace știa nu acord ă importan ță inova ției sau
promov ării succesorilor și tinerilor talenta ți. De aici se poate deduce un egoism al
managerului roman, care este interesat de traseul s ău personal, de acumularea unui bagaj
solid de competen țe, privindu-și și subordona ții ca o posibil ă competi ție. Totu și, spre
deosebire de ceilal ți europeni, angaja ții romani sunt interesa ți s ă lase o impresie bun ă
șefului, preferând managerii mai autoritari, dar car e s ă le și explice detaliat scopul, rolul și
urm ările dispozi țiilor date, acest lucru pentru c ă a șteapt ă de la șefii lor s ă fie cei care duc
greul companiei și care rezolv ă situa țiile delicate și imprevizibile, fapt ce din nou certific ă
pasivitatea și neasumarea r ăspunderii a salariatului român.
Perspectivele în domeniul competen ței, transmit ideea unei rela țion ări din ce în ce
mai virtuale, ceea ce ar conduce comunicarea și rela ționarea șef-subordonat într-o alt ă
dimensiune. Acest fapt nu presupune neap ărat o comunicare online teritorial ă, deoarece
mobilitatea managerului pe glob, ar putea însemna și mobilitatea angajatului pe glob. Spre
exmplu, prin mediul virtual, managerul din România și-ar putea coordona subordona ții din
Berlin sau din Paris, de exemplu. Acest tip de mana gement virtual va fi prinde contur și
datorit ă faptului c ă atât managerii cât și subalternii lor pierd foarte mult timp deplasându –
se la și de la locul de munc ă. Desigur exist ă și dezavantaje într-o astfel de rela ționare,
deoarece managerul nu poate determina și percepe cu exactitate conduita angajatului, în
65
timp ce i se comunica sarcinile, dar aceast ă aparent ă înstr ăinare de mediul fizic în care î și
desf ășoar ă subordonatul activitatea, este inferioar ă avantajelor oferite de acest nou tip de
comunicare. Astfel managerul nu trebuie s ă stea lipit de birou, el putând transmite sarcinile
fie din loca ții montane fie din loca ții exotice.
3.10 Managementul competen țelor în America
Întrucât americanii sunt caracteriza ți ca fiind pragmatici, aceasta stare se
transpune și în viziunea acestora cu privire la ceea ce reprez int ă competen ța. De aceea,
foarte mul ți manageri americani apreciaz ă competen ța ca fiind abilitatea unei persoane de
a-și folosi cuno știn țele și calit ățile în scopul ob ținerii performan ței la locul de munc ă. De
altfel, niciun angajat nu este considerat competent dac ă nu ob ține performan ță . În cadrul
oric ărei organiza ții angajatul î și demonstreaz ă competen ța prin intermediul ac țiunilor
întreprinse, valorificându- și astfel poten țialul.
În managementul american s-au stabilit patru domeni i care prezint ă modalitatea
prin care se transpune practic competen ța unui bun manager.
Primul domeniu se refer ă la obiectivele și ac țiunile managerului . În acest caz,
competen ța managerului rezult ă din capacitatea acestuia de a fixa obiective reali ste, care s ă
poat ă fi îndeplinite, și de a dispune ac țiuni care s ă conduc ă la ob ținerea performan ței.
Totodat ă, acesta trebuie s ă aib ă capabilitatea de a analiza și în țelege activit ățile desf ășurate
astfel încât s ă poat ă reorienta cursul ac țiunilor, ce urmeaz ă a fi executate, în direc ția ini țial
stabilit ă. Este preferabil ă o viziune pe termen lung pentru a fi etichetat un bun manager.
Al doilea domeniu îl reprezint ă raportul juridic dintre manager și subaltern .
Întrucât pentru ob ținerea performan ței este nevoie de ambi ție și perseveren ță , un manager
trebuie s ă î și exercite prerogativele în rela ția cu subordona ții. O condi ție esen țial ă pentru a
avea succes presupune în țelegerea de c ătre angajat a cerin țelor managerului, mesajul
transmis de acesta, rezultatul urm ărit și îmbun ătățirile ce se impun pentru ob ținerea
performan ței.
Al treilea domeniu se refer ă la managementul resurselor umane . Acesta ocup ă o
importan ță deosebit ă, un rol principal, deoarece un manager trebuie s ă posede o mul țime
de tr ăsături definitorii. Managerul trebuie s ă fie ancorat la realitate, s ă fie în m ăsur ă s ă
coreleze nevoile subalternilor cu cele ce presupun dezvoltarea organiza țional ă, s ă fie
66
flexibil și s ă se poat ă adapta la modific ările survenite în interiorul organiza ției, s ă fie
capabil s ă exprime și s ă cultive încredere în rândul colaboratorilor și subalternilor.
Al patrulea domeniul îl reprezint ă leadearshipul. Orice bun manager trebuie s ă
fie perseverent, s ă aib ă încredere în for țele proprii, s ă comunice foarte bine cu cei din jur,
să fie integru, ra țional și logic în gândire și s ă aib ă puterea de a influen ța personalitatea
angaja ților, fie prin diferite forme de manipulare, fie pr in exemplul personal, toate acestea
pentru îndeplinirea obiectivelor propuse și realizarea scopului urm ărit.
Evaluarea competen ței unui manager, într-un domeniu oarecare, se reali zeaz ă prin
intermediul unor repere, cum ar fi: obiectivele sta bilitate la nivelul organiza ției; importan ța
managerului în cadrul corpora ției, prin func ția ce o ocup ă și prin num ărul de subalterni;
activit ățile ce trebuie întreprinse; elementele definitorii ale poten țialului acestuia, precum
și conduita și performan țele acestuia la locul de munc ă.
La nivel interna țional, inclusiv cel american, s-a concluzionat c ă un bun manager
ar trebui s ă aib ă cel pu țin urm ătoarele competen țe:
• să fie orientat din punct de vedere strategic, reu șind s ă elimine sau s ă domine
astfel concuren ța în domeniul de activitate;
• să fie în m ăsur ă s ă se adapteze permanent la situa țiile ap ărute, solu ționând
împreun ă cu subalternii noile provoc ări;
• să aib ă capacitatea de a în țelege asem ănările și deosebirile culturale din
interiorul organiza ției, pentru a le putea orienta c ătre direc ția dorit ă;
• să reu șeasc ă s ă se integreze sau s ă se impun ă cu u șurin ță în cadrul unui colectiv
multietnic;
• să cunoasc ă mai multe limbi str ăine, chiar dac ă orgoliul american nu prea
stârne ște astfel de dorin țe;
• să selecteze c ăile și mijloacele de comunicare adecvate, fiind în m ăsur ă s ă
scoordoneze operativ subalternii sau s ă limiteze ori s ă previn ă rela ții
conflictuale în cadrul organiza ției;
• să aib ă capacitatea de a stabili rela ții contractuale avantajoase pentru organiza ția
pe care o reprezint ă;
• să fie practic, orientat c ătre întreprinderea unor ac țiuni ce au și finalitate;
• să fie dispus la desf ășurarea unui program prelungit de munc ă, ce ar implica și
deplas ări.
67
Concluzie
Managementul resurselor umane este un subiect impor tant pentru firme și pentru
oameni. Din evolu ția managementului am putut observa schimb ările care s-au produs dea
lungul timpului și personalit ățiile care au ajutat la evolu ție.
Recrutarea personalului este una din cele mai impor tante activit ăți pe care
speciali știi de personal le desf ăș oar ă în cadrul organiza ției : asigurarea resurselor umane.
Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc ă vacant și include
examinarea atent ă a locului de munc ă și a cerin țelor sale, pentru a se putea identifica sursa
adecvat ă de candida ți și modul în care ace știa pot fi atra și s ă candideze.
Am incercat s ă scot în eviden ță tras ăturile managerului românesc dar și a
managementului american, aceste dou ă ță ri fiind analizate din punctul de vedere al
managementului resurselor umane. Analiza a fost f ăcut ă din punct de vedere a filozofiei , a
sistemului , stilului dar și a politicii manageriale , pe care aceste dou ă ță ri le au.
Pot spune c ă, f ăcând aceast ă paralel ă, am descoperit câte diferen țe sunt și din
punct de vedere managerial între aceste dou ă ță ri.
68
Bibiliografie
A., M. (1998). Managementul resurselor umane. (E. R.A.I, Ed.) Bucure ști.
A., S. Managementul resurselor umane (ed. Editura Agir).
E., M. Strategii universitare – fundamente și studii de caz (ed. Eficient).
Bucure ști.
E., M. (2001). Strategii universitare – fundamente și studii de caz. (E. Eficient,
Ed.) Bucure ști.
Hudor P, M. R. (2002). Managementul resurselor umane (ed. Ed.Focus).
Petrosani.
I., P. I. (1990). Teorie și practic ă în managementul resurselor umane (ed. Editura
Lux Libris). Bra șov.
I., P. (1993). Management.
Ioan, P. Managementul resurselor umane. Petru Maior.
Lefter, V. M. (1995). Managementul resurselor umane. (E. D. R.A, Ed.) Bucure șt.
Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane (ed. Ed. Didactica si
Pedagogica). Bucuresti.
Mathis, L. J.-2. (1994). Management. N.Y: West Publishing Company.
Mathis, L. J.-M. (1994). J.H.-Management. N.Y: West Publishing Company.
Mathis, R. (1997). Managementul resurselor umane (ed. Editura. Economica.).
Bucuresti.
Mathis., L. (1994). Management. N.Y: West Publishing Company.
Muscalu E. Bucure ști, 2. p. (2001). Strategii universitare – fundamente și studii
de caz. Bucuresti: Ed. Eficient.
p.225, A. M. (1998). Managementul resurselor umane (ed. Editura R.A.I).
Bucuresti.
Petrescu I., C. I. (1990). Teorie și practic ă în managementul resurselor umane
(ed. Editura Lux Libris). Brasov.
pg.216, E. R. Conducerea resurselor umane (ed. Ed. Expert).
pg.216, R. E. (1999). Conducerea resurselor umane (ed. Ed. Expert).
Purdea, D. (2003). Managementul resurselor umane. (E. Risoprint, Ed.) Cluj-
Napoca.
69
T.Zorlentan, E. &. (1998). Managementul organizatiei (ed. Ed. Economica).
Bucuresti.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Introducere … … … 1 [617948] (ID: 617948)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.