INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 1… [617641]

0 CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 1

CAPITOLUL 1: ASPECTE GENERALE PRIVIND CALITATEA PRODUSELOR ȘI
SERVICIILOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 3
1.1. Aspecte cu privire la noțiunea de calitate ………………………….. ………………………….. …………. 3
1.2. Relația dintre produse si servicii ………………………….. ………………………….. …………………… 10
1.3. Aprecierea calității în sfera serviciilor ………………………….. ………………………….. ……………. 12

CAPITOLUL 2: ROLUL MANAGEMENTULUI CALITATII SI AL RELATIEI CU
CLIENTII ÎN EVOLUTIA UNEI FIRME ………………………….. ………………………….. …………… 15
2.1. Definirea managementului calitatii ………………………….. ………………………….. ……………….. 15
2.2. Rolul managementului calității ………………………….. ………………………….. ……………………… 15
2.3. Definirea conceptului C RM ………………………….. ………………………….. ………………………….. 17
2.4. Rolul managementul relatiilor cu clientii in evolutia unei firmei ………………………….. …… 18

CAPITOLUL 3: PREZENTAREA FIRMEI S.C. FABRYO CORPORATION S.R.L. …… 23
3.1. Fabryo – profil de companie ………………………….. ………………………….. …………………………. 23
3.2. Evoluția economico -financiară ………………………….. ………………………….. ……………………… 26
3.3. Perspective ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 30
3.4. Analiza sistemului actual de managementul al calității ………………………….. …………………. 31

CAPITOLUL 4: CRESTEREA SATISFACTIEI CLIENTILOR PRIN
PERFECȚIONAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA FABRYO
CORPORATION S.R.L. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 41
4.1. Politica Fabryo Corporation referi toare la calitate ………………………….. ……………………….. 41
4.2. Obiectivele Fabryo Corporation S.R.L. legate de calitate ………………………….. ……………… 42
4.3. Transpun erea în practică a obiectivelo r în domeniul calității ………………………….. ………… 43
4.4. Responsabilitate și autoritate în domeniul calității ………………………….. …………………… 45
4.5. Asigurarea resurselor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 49
4.6. Aspecte specifice privind aplicarea sistemului de management al calității conform
standardului SR EN ISO 9001:2001 la nivelul funcțiunilor firmei ………………………….. ……….. 51

CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 59

BIBLI OGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 61

1
INTRODUC ERE

Indiferent de ce activități desfășoară, orice agent economic trebuie să aibă în vedere ca
ceea ce oferă spre vânzare trebuie să fie de bună calitate.Dacă oferă spre vânzare un produs sau
un servi ciu care nu satisface consumatorul, atunci acesta se va vinde foarte greu, iar agentul
economic, mai devreme sau mai târziu, va ajunge la faliment.
Potrivit definiției date de Organizația Internațională de Standardizare (prin standardul
I.S.O. 8402 din 199 4), calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui
produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface cerințele exprimate sau
implicite ale clientului.
În zil ele noastr e oriund e ai merge, ți se pare că auzi m ereu cuvântul „calitat e”, mai al es
în legătură cu c erințele standard elor ISO, dar chiar dacă ac estea au d evenit cuvint e de fiecare zi,
ele sunt ad esea utilizat e, citat e și înț elese greșit.
Calitatea este mijlocul prin care agentul economic se poate diferenț ia de concurenții săi,
în aceeași măsură ca și inovația, noutatea sau gama sortimentală a produselor. Diferențierea prin
calitate constă în a pune la dispoziția distribuitorilor, consumatorilor și utilizatorilor produse cu
caracteristici intrinseci superio are față de cele ale concurenței, creându -se pe această bază
importante avantaje concurențiale pe piață.
Deoarece diferiți cumpărători ai produselor o apreciază în funcție de propriile judecăți și
criterii, calitatea nu poate fi decât o noțiune relativă. Î n acest context, subliniem că nu trebuie
confundată grila de apreciere a calității cu gama sortimentală a unui produs, calitatea vizând în
aceeași măsură toate categoriile de produse: de bază, tangibile și de lux (cele din vârful gamei).
Mult timp, calitat ea a fost implementată în activitatea agenților economici numai sub
aspectul controlului tehnic al produselor, concretizându -se în verificarea ulterioară a acestora,
pentru a vedea în ce măsură corespund standardelor, normelor și reglementărilor în vigoare .
Definiția unanim acc eptată a calității este: „calitat ea reprezintă totalitat ea propri etăților
și caract eristicilor unui produs sau s erviciu car e îi conf eră ac estuia aptitudin ea de a satisfac e
necesitățil e exprimat e sau implicit e1”.
Menținerea unui niv el ridicat d e asigurar ea calității ar e o foart e mare importanță, cu atât
mai mult cu cât c erințele de calitat e privind produs ele chimic e și produc erea acestora sunt
reglementate prin pr escripții normativ e și acorduri obligatorii din punct d e vedere juridic.

1 Tomescu I. Crenguța, Managementul Calității, Editura Sitech, Craiova 2008

2 Necesitatea desfășurării activităților în condiții d e rentabilitat e, într -un m ediu put ernic
concur ențial, este o condiți e de existență a oricăr ei organizații economic e, deci și a
producătorilor d e produs e chimic e gen lacuri și vops eluri. P entru ac easta este necesar un
manag ement cor espunzător, car e să ori enteze obiectivele organizați ei spre îndeplinir ea cerințelor
pentru calitat e ale cumpărătorilor.
Deoarece aceste două cat egorii d e cerințe sunt r eglementate prin docum ente normativ e
diferite este important c a într eprind erile de astfel de produs e să impl ementeze un sist em
integrator d e manag ementul calității.
Clienții fid eli reprezintă cel mai put ernic avantaj comp etitiv al un ei companii întrucât ei
reprezintă o part e a pieței inacc esibilă concur enților, dacă sunt g estionați eficient. Cu cât eva
decenii în urmă satisfac erea nevoilor cli entului r eprezenta pr emisa unui mark eting eficient. S -a
observat însă că aceștia migr ează cu ușurință de la un producător la altul, fapt c e a impus
fidelizarea clienților prin dif erite acțiuni si program e de mark eting, conc epute pe baza of eririi
unor avantaj e cum ar fi of erte promoțional e, reduceri de preț, carduri d e fidelitate etc. În ultima
perioadă însă se impun din c e în ce mai mult e strategiile care determină entuziasmul cli enților,
care poate fi determinat prin of erte personalizat e, care generează transmit erea sa în grupuril e sale
de referință.
Construir ea relațiilor cu cli enții r eprezintă un proc es înd elungat. Un grup d e cercetători
britanici au propus id eea scării r elațiilor , implicând existența mai multor etape îndezvoltar ea
relațiilor p e termen lung cu cli enții. La baza ac estei scări s e află cli enții pot ențiali, sau cu alt e
cuvint e, piața țintă.

3 CAPITOLUL 1: ASPECTE GENERAL E PRIVIND CALITAT EA
PRODUS ELOR ȘI S ERVIC IILOR

1.1. Asp ecte cu privir e la noțiun ea de calitat e
In cont extul div ersificării și înnoirii rapid e a ofertei de mărfuri, sub impactul d ezvoltării
accelerate a științ ei și t ehnicii, a mondializării pi ețelor și cr eșterii exigențelor cli enților și
societății, calitat ea produs elor și s erviciilor s e impun e ca un factor d eterminant al
comp etitivității într eprind erilor p e piață, interesul p entru asigurar ea calității cr escând p erman ent,
atât la niv el național cât și r egional și int ernațional.
Noțiun ea de calita te a produs elor și probl emele legate de realizar ea ac esteia i-au
preocupat p e oameni cu mult timp în urmă.
După unii autori, cuvântul "calitat e" sau "qualitas" își ar e origin ea în latin escul "qualis"
care are înțelesul d e fel de a fi r espectiv „c e fel de” sau „mod d e a fi”.
Cel mai v echi tratat car e este consid erat un v eritabil “ghid al calității ”, a fost d escoperit
în Egipt, în mormântul lui R euh – Mi – Re la Teba în anul 1.450 î. Hr.
Acest tratat arată cum un insp ector egiptean poat e să verifice perpendicularitat ea unui
bloc d e piatră cu ajutorul un ei corzi, sub privir ea tăietorului d e piatră.
1.1.1. D efiniții al e calitatii
Literatura d e specialitat e furniz ează un număr consid erabil d e definiții dat e conc eptului
de calitat e. După unii sp ecialiști, calit atea produs elor este consid erată satisfac erea unei necesități;
gradul d e satisfac ere a consumatorului; conformitat ea cu cai etele de sarcini; ansamblul
mijloac elor pentru r ealizar ea unui produs viabil; un cost mai mic p entru o utilizar e dată.
Definițiil e calității pun în evidență n ecesitatea ca propri etățile mărfurilor să cor espundă
nevoilor uman e.Calitat ea este un termen greu de definit, fiind un conc ept „alun ecos” d eoarece
are o vari etate de înțelesuri, p entru că sug erează lucruri dif erite unor p ersoan e diferite.2
Conc eptul d e calitat e este întâlnit în toat e domeniile vieții: economic, social, cultural, etc.
Sensuril e cuvântului sunt d e natură filosofică, t ehnică, economică și socială. Principal ele
definiții al e calității sunt:
– În sensul c el mai g eneral, calitat ea este o cat egorie filosofică și exprimă însușiril e
esențiale ale unui obi ect, serviciu, car e îl fac să s e distingă d e toate celelalte produs e (servicii)
similar e, care au ac eeași d estinați e, respectiv utilitat e.
– În lit eratura d e specialitat e, calitatea este definită, ca fiind “gradul d e utilitat e sau
aptitudin ea de utilizar e în conformitat e cu cerințele”.

2 Ion Stanciu, Manag ementul calității total e, ediția a II -a, Ed. Pro Univ ersitaria, Bucur ești, 2007

4 – I.S.O. d efinește calitat ea ca fiind “ansamblul d e propri etăți și caract eristici al e unui
produs car e îi conf eră ac estuia propri etatea de a satisfac e anumit e nevoi”.
– Legea calității d efinește calitat ea ca “totalitat ea cerințelor explicit e și implicit e ale unui
produs car e asigură int egral r ealizar ea scopului în car e a fost cr eat și com ercializat”.
– Juran consid eră calitat ea ca fiind “ gradul d e utilitat e sau aptitudin ea de utilizar e a
produsului”.
– Crosby d efinește calitat ea drept “conformitat ea cu c erințele existente în dom eniu și nu
ca bun sau elegant”.
– Dicționarul enciclop edic al Limbii Român e definește calitat ea astf el: ”categoria
filoso fică exprimând unitat ea însușirilor și laturilor esențiale, în virtut ea căr eia într -un sist em
dat d e relații, un lucru este ceea ce este deosebindu -se de celelalte lucruri, dar ți as emănându –
se, cu c ele din ac eeași clasă, sp ecie, etc., și a căr ei schimbar e atrag e după sin e transformar ea
(saltul calitativ al ac elui lucru într -altul.”).3
Pornind d e la definiția calității ca „ansamblu al caract eristicilor un ei entități, car e ii
conferă aptitudin ea de a satisfac e nevoile exprimat e sau implicit e” – calitat ea nu poate fi
identificabilă printr -o singură caract eristică ci numai printr -un ansamblu d e caract eristici și nu
poate fi de sine stătătoar e, deoarece există numai în r elație cu n evoile exprimat e direct sau
implicit e ale clienților și soci etății.
În concluzi e calitat ea este o variabilă continuă.
1.1.2. Caract eristici al e calității produs elor și s erviciilor
Conform apr ecierilor sp ecialiștilor din dom eniu, dintr e caract eristicil e calității
produs elor, definite si ca propri etăți (însușiri) al e entităților, s e evidențiază patru caract eristici
principal e, și anum e:
a) caract eristicil e constructiv e;
b) caract eristicil e economic e;
c) caract eristicil e estetice;
d) caract eristicil e de siguranța in funcționar e si utilizar e.
Împr euna, ac este caract eristici form ează așa numitul tetraedru al calității .
In relațiile de intercondiționar e ale acestor însușiri pot fi id entificat e si alt e propri etăți, ca
de exemplu: caract eristicil e tehnice, fiabilitat ea, asist ența după vânzar e, sau caract eristicil e
sanog enice și ecologic e ale produs elor.
Propri etatea ce privește siguranța in funcționar e si utilizar e a produs elor r eprezintă o
cerința obligatori e, reglementata, iar sub impactul progr esului t ehnic, c e determina o
uniformizar e, relativ rapida, a p erformant elor t ehnico -funcțional e, și in condiț iile creșterii

3 Cf. Dicționar Enciclop edic al Limbii Român e

5 exigentelor cli enților și soci etății, caract eristicil e estetice si economic e constitui e criterii d e
departajar e pe piața a produs elor – cerințe voluntar e.
Prin urmar e calitat ea presupun e luarea in consid erare atât a c erințelor cu caract er
obligatoriu cat si a c elor cu caract er voluntar, acestea din urma favorizând com erțul datorită
orientării cătr e necesitățil e și așt eptăril e clientului și soci etății.
Indif erent de caract erul obligatoriu sau voluntar al c erințelor, d emonstrar ea, in r elațiile cu
beneficiarii produs elor si s erviciilor, a r espectării c erințelor, prin evaluar ea conformității ( orice
activitat e al căr ei obi ect constă in a d etermina, in mod dir ect sau indir ect, faptul ca sunt
îndeplinit e condiții sp ecificat e) de către o terța part e, constitui e principalul instrum ent prin car e
se atestă că s -au avut in v edere și sunt r espectate cerințele impus e prin r eglementări cât și n evoile
sau așteptăril e clienților.
Nivelul la car e un produs / proc es / serviciu este capabil să satisfacă c erințe specificat e
(obligatorii și/sau voluntar e), dov edit prin încercare, evaluar e și certificar e a conformității (d e
către o terță part e), determină existența încr ederii ad ecvate că ac esta răspund e așteptărilor4.
Alături d e evaluar ea conformității, standardizar ea reprezintă un alt important instrum ent
care, utilizat cor ect, acțion ează în s ensul ating erii obi ectivelor c e privesc lib era circulați e a
mărfurilor și s erviciilor, prot ecția lucrătorilor și consumatorilor, pr evenirea, prot ecția și
îmbunătățir ea calității mediului, comp etitivitat ea industri ei.
Capacitat ea standardizării d e a facilita schimburil e și acc esul p e piețe, de a îmbunătăți
calitat ea și s ecuritat ea produs elor și s erviciilor și d e a dis emina cunoștinț e, tehnologii și practici
au făcut ca standardizar ea să fi e un element crucial p entru int egrare economică europ eană și
comerț int ernațional.
Dincolo d e rolul jucat d e standard e pentru asigurar ea funcționalității pi eței unic e și
protecția int ereselor public e, standard ele au reprezentat și r eprezintă elemente important e în
cadrul proc esului d e lărgir e a Uniunii Europ ene și de încheiere a acordurilor c e privesc
comerțul.
Pentru m ediul d e afaceri, standard ele ajuta la cr earea unui limbaj comun p entru com erț.
Ele asigură compatibilitat ea compon entelor indif erent de locul und e sunt r ealizat e acestea si
interoperabilitat ea rețelelor, contribuind la reducerea costurilor d e producți e si de depozitar e.
Pentru consumatori standard ele reduc costuril e, prin r educerea timpului si efortului
dedicat căutărilor c e privesc stabilir ea opțiunii, pr ecum și costuril e in legătură cu n eîncrederea,
facilitând comparațiil e privind propri etățile funcțional e.
Pentru guv erne standardizar ea oferă o oportunitat e pentru r eglementare și îmbunătățir e
a guv ernării , prin r educerea niv elului d etaliilor d e reglementare necesare ating erii obi ectivelor

4 Tomescu I. Crenguța, Managementul Strategic, Editura Universității Pitesti 2010

6 de protecție a sănătății, s ecurității și m ediului. Standard ele contribui e la reducerea riscului d e
blocar e a evoluți ei tehnicii și promov ează know -how-ul.
Standardizar ea este voluntară, indif erent de subiectul supus standardizării. Ac est proces
este transpar ent și r ezultat al cons ensului celor mai mult e părți int eresate, în s ensul r ealizării d e
către și pentru ac este părți.
1.1.3. Caract erul compl ex și dinamic al calității
a) Caract erul compl ex
Conți nutul t ehnic, economic și social al conc eptului d e calitat e rezultă din caract erul
compl ex și dinamic al ac esteia.
Din d efiniția calității r ezultă că un produs sau s erviciu, p entru a -și înd eplini rolul p entru
care a fost cr eat , d eci să aibă o anumită util itate, trebuie să înd eplinească un “compl ex” de
condiții:
 tehnico – funcțional e;
 economic e;
 psiho – senzorial e;
 ergonomic e;
 ecologic e.
b) Caract erul dinamic , derivă din caract erul dinamic al n evoilor și utilității.
Factorii car e determină caract erul dinamic sunt:
 progr esul tehnico – științific;
 exigențele crescute ale consumatorilor;
 comp etitivitat ea tehnică (concur ența dintr e produs ele vechi și noi).
Ridicar ea continuă a calității produs elor și s erviciilor, r espectiv mod ernizar ea și
adaptar ea cât mai fid el posibil la c erințele pieței se realizează folosind una sau două căi:
1. extensivă , concr etizată prin cr eșterea în timp a numărului d e caract eristici util e
produsului (d e exemplu, cr eșterea gradului d e confort, siguranță în exploatar e);
2. intensivă , prin îmbunătățir ea niv elului unor caract eristici d e calitat e (de exemplu,
micșorar ea consumului d e carburant la autoturism e, reducerea poluării, cr eșterea vit ezei de
rular e, etc.).
Cunoscând caract erul compl ex și dinamic al calității, s e poate conchid e că, la evaluar ea
nivelului calitativ al produs elor și s erviciilor tr ebuie să se ia în calcul mărim ea caract eristicilor
din c ele mai mult e grupe, pond erea după importanța p e care o au la un mom ent dat.
Caract erul dinamic al calității produs elor este dat nu numai d e nivelul proi ectat și
realizat, d eterminat d e acțiun ea conjugată a factorilor enumerați, ci și d e evoluția în timp a
nivelului principal elor caract eristici, d e constanța lor în circuitul t ehnic al produs elor d e la

7 furnizor – comerț – consumator. P e acest traseu, calitat ea proi ectată și r ealizată s e poate
modifica, d e regulă în s ens negativ, datorită acțiunii unor factori sp ecifici circulați ei mărfurilor:
ambalar e, transport, manipular e, păstrar e.5
De aceea, la apr ecierea calității produs elor tr ebuie să se specifice mom entul și locul
determinării ac esteia.
1.1.4. Ipostaz e ale calității
În activitat ea practică, l egată d e producția și circulația mărfurilor, au apărut noțiuni
concr ete, uzual e, aplicativ e, care derivă din noțiun ea teoretică a calității. Ipostaz ele calității sunt
important e întrucât ignorar ea lor poat e produc e confuzi e în relațiile dintr e producător și
beneficiar.
Astfel, calitat ea este cunoscută în mai mult e ipostaz e:
• Calitat ea proi ectată reflectă valoril e individual e ale propri etăților la un nivel ales în
urma comparării mai multor variant e, în scopul satisfac erii într -o anumită măsură a n evoilor
consumatorilor6.
Acestei ipostaz e i se acordă mar e atenție, întrucât pond erea ei în obțin erea unui produs d e
calitat e este de circa 70%, d eci are un rol hotărâtor în pr evenirea defectelor și în economisir ea de
resurse materiale și uman e.
• Calitat ea pot ențială , reflectă calitat ea produs elor după proi ectare, dar înaint e de
fabricați e.
• Calitat ea omologată exprimă valoril e individual e ale propri etăților produsului, avizat e
de o comisi e de specialiști, în v ederea realizării s eriei “0”, și car e are caract erul de etalon.
• Calitat ea pr escrisă a un ei mărfi indică niv elul limitativ al valorilor individual e
(selecționat e) ale propri etăților produsului, înscris e în standard e norm e, specificații.
Pe baza ei se face recepția calitativă a loturilor d e mărfuri într e producători și b eneficiari
(com erț, turism).
• Calitat ea fabricați ei desemnează gradul d e conformitat e a produsului cu docum entația
tehnică.
• Calitat ea contractată exprimă valoril e individual e asupra cărora s -a conv enit într e
părțil e contractant e. De regulă este apropiată d e cea prescrisă în standard e, dar poat e să fie la un
nivel sup erior ac esteia.
• Calitat ea livrată presupun e nivelul efectiv al calit ății produs elor livrat e de furnizor.
• Calitat ea reală exprimă niv elul d eterminat la un mom ent dat p e circuitul t ehnic
(recepție, transport, păstrar e ,etc.) și s e compară cu calitat ea prescrisă sau contractată.

5 Stanciu I., Manag ementul calității total e, ediția a II -a, Editura Pro Univ ersitaria, Bucur ești, 2007
6 Tomescu I. Crenguța, Managementul Calităț ii, Editura Sitech, Craiova 2008

8 • Calitat ea tehnică sau industrială a un ei mă rfi exprimă gradul d e conformitat e a
valorilor individual e ale propri etăților (d e regulă t ehnice și funcțional e), față d e prescripțiil e
standard elor și norm elor în vigoar e, lăsându -se pe planul s ecund c elelalte propri etăți. Este
punctul d e vedere al produc ătorului.
• Calitat ea parțială reprezintă raportul dintr e calitat ea cerută și c ea obținută.
• Calitat ea com ercială exprimă niv elul, caract eristicilor psiho -senzorial e, vari etatea
gamei sortim entale, mărim ea termenului d e garanți e, activitat ea de “service”, modul d e
prezentare și ambalar e, volumul ch eltuielilor d e întreținere și funcționar e, etc7.
Această ipostază este de mare importanță în luar ea deciziei de cumpărar e, ea
reprezentând punctul d e vedere al consumatorului. El priv ește produsul prin prisma s erviciului
pe care-l aduc e în timpul utilizării și al costului global al ac estuia.
În condițiil e producți ei de masă, produsul este elementul d e bază al loturilor d e mărfuri.
Sub ac eastă formă ar e loc circulația produs elor într e producător, com erciant, cons umator. D e
aceea trebuie să se facă distincți e între calitat ea unității d e produs și calitat ea loturilor.
Loturil e sunt alcătuit e din produs e de același f el, obținut e printr -un anumit proc es de
fabricați e, din ac eeași mat erie primă și d estinat e unei anumi te nevoi. Acestea sunt d ependente
de calitat ea producți ei.8
Calitat ea unității d e produs este apreciată în raport cu propriul său mod el, specificat, sau
prescris printr -un standard sau normă. Calitat ea unității d e produs este importantă în mod
deosebit pentru utilizatorul final.
Calitat ea lotului se apreciază prin gradul în car e se regăsește calitat ea unității d e produs
în col ectivitat ea de mărfuri și s e estimează printr -un indicator, c e exprimă proporția d e
noncalitat e în lot. Ac est conc ept ar e importanță deosebită în r elațiile contractual e între cei trei
parteneri: furnizor, unitat ea de transport și com erț.
Între aceste două conc epte există r elații d e interdependență. În analiza calității s e
utiliz ează mai mulți t ermeni de specialitat e. Cei mai importanți sunt:
 Cerințele calității , sunt expresiile cererilor formulat e de beneficiari (utilizatori,
consumatori) în timpul c ercetărilor d e piață și r eprezintă comanda socială, la un mom ent dat.
Consumatorii ch estionați își exprimă opțiunil e pentru un niv el sau alt ul de calitat e al produs elor
prin int ermediul unor formulări g enerale, care vizează unul sau mai mult e aspecte ale calității,
fără să indic e precis valoar ea unei propri etăți;
 Propri etățile sunt însușiril e specificat e ale unui produs (s erviciu) n ecesar obți nerii lui
pentru acop erirea unei nevoi, și car e conferă produs elor o utilitat e (valoar e de întrebuințar e). Ele

7 Crosby P.B., Quality is Fr ee, New York, McGrow -Hill, 1979
8 Ioana R., Repere cronologic e în abordar ea calității , în Tribuna Calității nr. 5, 1988

9 apar în docum entația t ehnică (standard e, norm e) ca urmar e a “traduc erii” în t ermeni tehnici și
economici a c erințelor d e calitat e formulat e de consumatori, sau după omologar ea produs elor d e
către specialiștii în dom eniu (ingin eri și economiști). Numărul propri etăților este relativ mar e, în
funcți e de natura produsului, ac estea fiind n ecesare pentru fabricația lui, într e limit ele de
toleranță admis e de docum entația t ehnico -economică. Propri etățile sunt pr evăzut e în proi ecte și
prescrise în standard e și norm e sub forma propri etăților fizic e, chimic e, mecanic e, etc.
1.1.5. Funcții le calității
Calitat ea are un caract er compl ex și dinamic. Din d efiniția calității, r ezultă că ea
înglob ează un ansamblu d e caract eristici t ehnico -funcțional e, economic e, social e, psiho –
senzorial e, care împr eună satisfac într -un anumit grad n evoia socială la un mom ent dat și într -un
anumit loc. Din ac eastă grupar e a caract eristicilor d e calitat e putem deduce și funcțiil e pe care le
îndeplinește. Aceste funcții sunt:
• Funcția t ehnică;
• Funcția economică;
• Funcția socială.
A) Funcția t ehnică a calității este conferită d e grupa caract eristicilor t ehnico -funcțional e
(respectiv d e propri etăți intrins eci, fizic e, mecanic e, fiabilitat e, etc.) și exprimă gradul d e
utilitat e, de satisfac ere a unor n evoi, sau a unor s egmente important e ale acestora.
Funcția t ehnică a căpătat o importanță d eosebită în ultim ele decenii datorită progr esului
tehnic accelerat.
Caract eristicil e care stau la baza ac estei funcții s e pot împărții în două subgrup e:
1. Caract eristici t ehnice;
2. Caract eristici funcțional e;
1) Caract eristicil e tehnice ale produs elor finit e își au origin ea în calitat ea mat eriilor
prime, mat erialelor, pr ecum și în calitat ea proc esului t ehnologic, al niv elului t ehnic al
mijloac elor d e producți e, prin int ermediul cărora sunt dirijați param etrii d e calitat e.
Aceste caract eristici au caract er obi ectiv și o valoar e științifică ridicată. V aloril e lor sunt
măsurat e cu exactitat e în laboratoar e specializat e. Ele sunt pr evăzut e în standard e și stau la baza
negocierilor dintr e producători și com ercianți, fiind d e regulă, hotărâtoar e pentru succ esul multor
produs e pe piață. P entru produs ele de folosință înd elungată, ac este caract eristici t ehnico –
funcțional e au cea mai importanță în stabilir ea niv elului calitativ, motiv p entru car e se folos ește
denumir ea de “nivel tehnic”.
Nivelul tehnic al produs elor exprimă mărim ea caract eristicilor t ehnico -funcțional e în car e
s-a mat erializat și concr etizat niv elul calității producți ei, respectiv al utilaj elor și instalațiilor.

10 2) În cadrul caract eristicilor funcțional e, specifice în sp ecial produs elor d e folosință
îndelungată, s e încadr ează disponibilitat ea cu cele două laturi al e ei: fiabilitat ea și
mentenabilitat ea. Ac este caract eristici exprimă calitat ea pe termen lung , verificabilă prin t este
social e, la un anumit niv el al costurilor p entru m enținerea în funcțiun e a produs elor. Mărim ea
acestor caract eristici determină volumul ch eltuielilor la utilizator, r eclamat e de frecvența
reparațiilor efectuat e în timp și car e afectează bug etul d e famili e. Datorită ac estor implicații
economic e la beneficiar, caract eristicil e de fiabilitat e și mentenabilitat e reprezintă p rincipal ele
elemente ale comp etitivității produs elor de folosință înd elungată.
B) Funcția economică a calității constă în stabilir ea unui raport într e efortul
producătorului p entru asigurar ea calității, la car e se adaugă ch eltuielile serviciului adus, exprimat
prin gradul d e satisfac ere a nevoii. Există d eci, două influ ențe economic e ale calității: una asupra
costului d e producți e, datorită niv elului pr escris al caract eristicilor din pr evederile proiectului;
alta asupra v eniturilor b eneficiarilor, datorită modului d e satisfac ere al nevoii p e durata d e
folosință a produsului, exprimată d e fiabilitat e.
Funcția economică constitui e esența activității eficiente, a optimizării utilității cu
costuril e.
C) Funcția socială a calității
Această funcți e derivă din inf luența p e care o exercită calitat ea produs elor și s erviciilor
asupra condițiilor d e muncă, asupra vi eții și niv elului d e trai, asupra m ediului înconjurător.
În ultimul d eceniu, ac eastă funcți e a cr escut în importanță, datorită acc entuării
caract erului d e masă a produs elor și s erviciilor.
Activitat ea productivă pr esupun e două laturi car e se cer a fi armonizat e:
– pe de o part e produs ele și serviciil e se realizează d e colective de oameni cu însușiri și
calificări div erse;
– pe de altă part e, produs ele și servicii le sunt d estinat e unei categorii largi d e oameni
cu cerințe , preferințe, gusturi dintr e cele mai variat e ca structură și niv el calitativ.
Pentru r ealizar ea acestei armonizări, este necesar studiul pi eței, al c erințelor și adaptar ea
activității d e producți e și servicii la niv elul dorinț elor și solicitărilor.9
1.2. R elația dintr e produs e si servicii
În dif erite domenii pr ecum turism, alim entație publică, transport există o strânsă l egatură
între produs e și servicii.
Aceste produs e sunt pus e în valoar e prin intermediul s erviciilor d e desfacere sau vânzar e
și consum im ediat.
După durata utilizării, produs ele se împart în:

9 Parker G., Costuril e calității, Editura Cod ecs, Bucur ești, 200 2

11  produs e care se consumă în timpul prim ei utilizări (alim ente, medicam ente);
 produs e cu durată m edie de utilizar e (îmbrăcămint e, rechizit e școlar e);
 produs e cu folosință mai înd elungată (autoturism e, electronic e, electrocasnic e);
 produs e de folosință înd elungată la car e se cumpără numai s erviciil e oferite de
calitat ea ac estora, ele rămânând în propri etatea altcuiva (s erviciul t elefonic, s erviciul d e
televiziun e prin cablu).
Unele produs e nu sunt vândut e direct, ci sunt închiriat e, în ac est caz fiind vândut
serviciul p e care îl oferă produsul și nu produsul ca atar e.
Se observă t endința d e eliminar e a deosebirilor dintr e produs e și servicii din punctul d e
vedere al utilizatorului, p entru că el le apreciază prin prisma s erviciului adus și nu după
conținutul său mat erial.
Diferențe esențiale între un serviciu și un produs mat erial
 imaterialitat e – orice serviciu este consid erat ca fi ind și un produs imat erial;
 intangibilitat e – partea mat erială a unui s erviciu variază cantitativ în limit e largi,
putând chiar lipsi;
 indivizibilitat e – procesul d e prestare al serviciului și c el de consumar e a serviciului
nu pot fi s eparat e. Datorită in tangibilității și indivizibilității s erviciului, este dificil d e evaluat
calitat ea sa înaint e de achiziționar e;
 perisabilitat e – face imposibilă d epozitatr ea sau producția p e stoc a s erviciilor;
 individualitat e – fiecare serviciu ar e caract eristicil e sale specifice;
 integrarea factorului extern – serviciil e se produc și s e consumă d e regulă cu
participar ea cli entului; un eori este necesară și int egrarea unor produs e aflate în propri etatea
clientului;
Orice serviciu poat e fi abordat din tr ei perspective esențiale:
Potențialul pr estatorului s erviciului – capacitat ea, reputația și p erformanț ele acestuia;
Proc esul d e prestare a serviciului – capabilitat ea acestui proc es de a satisfac e toate
cerințele referitoar e la calitat e;
Rezultatul imat erial al pr estării s erviciului – cunoștinț e, deprind eri, aptitudini, motivații
etc.
Ex. – în cazul unui hot el, serviciil e prestate pot fi abordat e din p erspectiva:
 potențialului pr estatorului – hotelul în ansam blul său;
 proceselor de prestare propriu -zise – activitățil e angajați lor hot elului
 rezultat elor pr estării – cazar ea oasp eților.

12 1.3. Apr ecierea calității în sf era serviciilor
Într-o economi e modernă s erviciil e devin din c e în ce mai important e, contribuind în mod
hotărâtor la cr earea avuți ei național e.
Dezvoltar ea exploziv ă a s ectorului s erviciilor r eprezintă c ea mai r emarcabilă evoluți e a
societății mod erne. El constitui e domeniul dominant în țăril e dezvoltat e, atât din punct d e vedere
a populați ei ocupat e, cât și ca pond ere a sa în indicatorii macro economici. Sf era serviciilor în
țările dezvoltat e ating e 60-65% din numărul populați ei ocupat e și produc e circa 70% din PIB.
Spre deosebire de sfera producți ei de bunuri, und e produs ele se apreciază prin
caract eristicil e fizico -chimic e sau organol eptice, în sf era serviciilo r, elementul d e apreciere a
serviciului este satisfac erea clientului. Ac esta este un element subi ectiv și gr eu de măsurat, dar
care se poate transforma în indici num erici, r espectiv în etape de parcurs p entru obțin erea
satisfacți ei clientului.
Pentru oric e serviciu existent pe piață s e poate defini durata lui d e viață . Ea reprezintă
timpul scurs d e la apariția s erviciului r espectiv p e piață și până în mom entul în car e el nu mai
este solicitat p e piață, d eoarece a apărut o alt ernativă mai bună. Durata d e viață depinde de
calitat ea prestării s erviciului. Un s erviciu d e calitat e superioară car e se adapt ează continuu
nevoilor cli enților va av ea o durată d e viață mai lungă.
Calitat ea nu s e referă exclusiv la produsul sau s erviciul un ei firm e, ci la într eg univ ersul
relațiilor cli entului cu firma r espectivă. În ac est sens este esențial să s e comunic e și apoi să s e
ajungă la armonizar e între ceea ce înțelege prin calitat e prestatorul d e servicii, c eea ce i se
promit e clientului, c eea ce așteaptă unul sau altul dint re clienți și în fin e ceea ce într-adevăr s e
realizează.
Un consumator n emulțumit transmit e părerea sa și altor consumatori, contribuind la
deteriorar ea imaginii firm ei. Dar, amintim încă o dată, în timp, pr estarea unui s erviciu d e calitat e
nu reprezintă o cheltuială, ci o inv estiție. A r eface un produs, a r epara unul d efect, a împăca un
consumator supărat sunt activități costisitoar e. Și probabil că firm ele pierd cel mai mult atunci
când un consumator n emulțumit folos ește fiecare ocazi e pentru a pov esti pr ietenilor d espre un
hotel sau r estaurant car e prestează s ervicii d e slabă calitat e.
Specialiștii am ericani în mark eting propun următoar ele cinci elemente definitorii p entru
calitat ea serviciilor, elemente care, în esență, cuprind ac eleași condiții d e bază pe care o firmă d e
servicii tr ebuie să le îndeplinească:
1. credibilitat ea, exprimată prin pr estarea cât mai cor ectă a s erviciului, prin onorar ea
promisiunii și executar ea lui în c ele mai bun e condiții;

13 2. tangibilitat ea, reprezentată d e părțil e vizibil e (elemente tangibil e) ale serviciului, car e
trebuie să fie cât mai atractiv e (săli d e așteptare confortabil e, aparatură mod ernă, p ersonal îngrijit
îmbrăcat etc.);
3. responsabilitat ea maximă din part ea prestatorilor , exprimată prin r eceptivitat e și
dorința d e a răspu nde solicitărilor consumatorilor;
4. amabilitat ea, caract erizată prin polit ețe, respect, consid erație și pri etenie;
5. înțelegerea nevoilor sp ecifice consumatorului , car e presupun e atât p ersonalizar ea
nevoilor, cât și p ersonalizar ea relațiilor.
Dintr e aceste cinci dim ensiuni, cr edibilitat ea este cea mai importantă. O firmă nu
reprezintă nimic dacă nu s e bazează p e încrederea consumatorilor. Cli enții își pi erd încr ederea în
firmă când ac easta n eglijează pr estarea serviciilor, când fac e greșeli, când nu -și onor ează
contract ele. Consumatorii apr eciază cr edibilitat ea după înch eierea proc esului d e prestare.
Credibilitat ea este rezultatul pr estării, în timp c e celelalte dimensiuni (r esponsabilitat e,
amabilitat e, înțelegere) sunt evaluat e în timpul proc esului d e prestare.
Caract eristicil e calității s erviciilor pot fi grupat e în următoar ele patru cat egorii:
1. Factori umani și caract eristici d e comportam ent
Calitat ea serviciilor este influ ențată d e comportam entul și atitudin ea pr estatorului.
Deoarece și cumpărătorul este implicat în ac est proc es, și el va af ecta calitat ea serviciului.
Îmbunătățir ea acestei caract eristici poat e fi realizată prin următoar ele posibilități:
 printr -o selecție atentă a angajaților
 printr -o suprav eghere atentă a angajaților
 printr -un training p eriodic al p ersonalului
În mod normal, atitudin ea cli entului nu poat e fi controlată d e firma pr estatoar e de
servicii. Totuși, activitat ea ei poat e influ ența cli entul prin publicitat e și prin m enținerea unui bun
renume al firm ei.
2. Caract eristici t emporal e
Un s erviciu car e nu este folosit într -un int erval d e timp s e pierde deoarece nu poat e fi
stocat p entru a put ea fi utilizat ult erior. D eci perioada d e timp în car e un serviciu este prestat este
critică p entru satisfac erea clientului.
Caract eristicil e tempor ale se referă la: timpul d e comandă a s erviciului, timpul d e
așteptare până când s erviciul este prestat, timpul d e prestare, timpul d e după pr estarea
serviciului. Ac este caract eristici t emporal e sunt mai ușor d e măsurat d ecât cele comportam entale.

14 3. Carac teristici d e neconformitat e a serviciului
O neconformitat e este o deviere de la niv elul id eal. Ca exemple de neconformități put em
aminti: numărul d e plâng eri la 100 d e oaspeți ai unui hot el, numărul erorilor d e procesare la 100
ordin e de plată la o bancă, o tunsoar e nereușită, ș.a.
Ținta spr e care tind firm ele de servicii, în c eea ce privește aceste neconformități, este
zero. Și ac est tip d e caract eristici pot fi evaluat e mai ușor d ecât cele comportam entale.
4. Caract eristici d e facilitat e relativă
Facilită țile oferite de serviciu asociat e cu pr estarea lui au un impact hotărâtor în c eea ce
privește satisfac erea clientului. Chiar dacă un eori par a fi amănunt e mai puțin important e, ele
înclină balanța în favoar ea sau în d efavoar ea unei firm e. Printr e exemplele tipice de facilități
asociat e serviciului enumerăm: d ecorul din int eriorul unui r estaurant, asp ectul ch elnerului,
aspectul funcționarului d e la bancă, comoditat ea unei săli d e așteptare, ș.a.
Aceste caract eristici fac part e din cat egoria c elor gr eu de măsurat, dar și ac estea se
apreciază mai ușor d ecât caract eristicil e comportam entale.

15 CAPITOLUL 2: ROLUL MANAGEMENTULUI CALITATII SI AL
RELATIEI CU CLIENTII ÎN EVOLUTIA UNEI FIRME
2.1. Definirea managementului calitatii
Pentru definirea Managementulu i calitatii vom apela la punctele de vedere a specialistilor
(exprimate in literatura de specialitate) iar in final la formularile utilizate in standardele ISO
9000/2000.
Juran unul din marii specialisti care a lansat conceptul de management al Calitatii i l
defineste prin functiile sale.
Un alt specialist Kelada defineste MC „un ansamblu de activitati desfasurate in scopul
realizarii unor obiective prin folosirea optima a resurselor”.
Activitatile la care se refera kelada sunt:
 Planificarea;
 Coordonarea;
 Organizarea;
 Controlul;
 Asigurarea calitatii.
Definitia cu circulatia cea mai mare in randul specialistilor este prezentata prin standardul
ISO 9000/2000. Potrivit acestuia MC reprezinta ansamblul activitatilor functiei generale de
management care determina politica in domeniul calitatii, obiectivele, responsabilitatile pe care
le implementeaza in siatemul calitatii prin mijloace cum sunt – Planificarea, tinerea sub control,
asiguararea si imbunatatirea calitatii.
Dupa cum se constata elementele care definesc esential managementul calitatii sunt:
 Planificarea;
 Tinerea sub control;
 Asigurarea;
 Imbunatatirea calitatii.
2.2. Rolul managementului calității
Managementul calității poate crea un mediu în care personalul este implicat deplin și un
sistem de manageme nt al calității care să opereze eficace. Principiile managementului calității:10
a) să stabilească și să mențină politica și obiectivele organizației referitoare la calitate;
b) să promoveze politica referitoare la calitate și obiectivele calității în întreaga
organizație pentru a crește conștientizarea, motivarea și implicarea;
c) să se asigure de orientarea întregii organizații asupra cerințelor clientului;

10 Consta ntin OPREAN, Claudiu Vasile KIFOR, Octavian SUCIU – Managementul integrat al calitatii, Sibiu,
Editura Universitatii "Lucian Blaga" din Sibiu,2005

16 d) să se asigure că sunt implementate procese adecvate pentru a facilita îndeplinirea
cerințelor clienților și altor părți interesate precum și realizarea obiectivelor calității;
e) să se asigure că este stabilit, implementat și menținut un sistem de management al
calității eficace și eficient pentru a realiza aceste obiective ale calității;
f) să se asigure de disponib ilitatea resurselor necesare;
g) să analizeze periodic sistemul de management al calității;
h) să decidă acțiuni cu privire la politica referitoare la calitate și obiectivele calității;
i) să decidă asupra acțiunilor de îmbunătățire a sistemului de management al ca lității.
Standardele Internaționale ale calității promovează adoptarea unei abordări bazate pe
proces în dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității sistemului de management al
calității, în scopul creșterii satisfacției clientului prin îndepl inirea cerințelor acestuia.
Pentru ca o organizația să funcționeze eficace aceasta trebuie să identifice și să conducă
numeroase activități corelate. O activitate care utilizează resurse condusă astfel încât să permită
transformarea elementelor de intrare în elemente de ieșire poate fi considerată un proces. Adesea
elementele de ieșire dintr -un proces constituie, în mod direct, elementele de intrare în procesul
următor.
Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizații, împreună cu identificarea ș i
interacțiunile acestor procese, precum și conducerea lor, poate fi considerată “abordare bazată pe
proces”.
Un avantaj al abordării bazate pe proces este controlul permanent pe care aceasta îl
asigură, atât asupra legăturii dintre procesele individuale î n cadrul sistemului de procese, cât și
asupra combinării și interacțiunii acestora.
Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calității, o astfel de
abordare accentuează importanța:
a) înțelegerii și satisfacerii cerințelor;
b) necesități i de a considera procesele în funcție de valoarea adăugată;
c) obținerii de rezultate în ceea ce privește performanța și eficacitatea procesului și
îmbunătățirii continue a proceselor pe baza măsurărilor obiective.
Figura 2.1: Îmbunătățirea continuă a sistemu lui de management al calității

Sursa: Ion Stanciu, Managementul calității totale, ediția a II -a, Ed. Pro Universitaria, București, 2007

17 Modelul unui sistem de management al calității bazat pe proces prezentat în figura
precedentă ilustrează le găturile între procese.Această figură arată rolul semnificativ pe care
clienții îl joacă în definirea cerințelor ca elemente de intrare.Monitorizarea satisfacției clientului
necesită evaluarea informațiilor referitoare la percepția clientului asupra faptul ui că organizația a
satisfăcut cerințele sale.
2.3. Definirea conceptului CRM
Ultima abordare de succes a CRM -ului (Customer Relationship Management) reprezintă
o demonstrație efectiva a noii modalități de relaționare cu clientul. Scopul acesteia este de a
recrea situația din micile magazine de cartier de acum câțiva zeci de ani, în care vânzătorul își
știa clienții după ambele nume, le cunoștea preferințele și își găsea timp să stea de vorba cu ei,
nu neapărat despre afaceri.
CRM constă în aceeași aborda re individualizată a relațiilor cu clienții, care, însă, datorită
modernei tehnologii a informației va reuși stabilirea de relații “prietenești” cu un număr
incomparabil mai mare de clienți.
CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua invenție, ci ca o utilizare
eficientă a noilor tehnologii ale informației în afaceri.
Activitatea desfășurată în rețelele de tip WWW se caracterizează, mai ales, prin viteza la
nivel electronic, la care se raportează toate celelalte domenii tradiționale din comerț , cum ar fi
producția, transportul si toata logistica. Ușurința cu care poate fi creată o cerere, poate deveni o
amenințare, dacă nu se poate obține cu aceeași rapiditate o producție sporită sau posibilitatea de
a livra comenzile la timp, din cauza unei de ficiențe în sistemul de livrare. Din aceste motive,
magazinele virtuale, care ofereau cadouri de Crăciun, au avut dificultăți, deoarece s -a ajuns la
situația în care comenzile erau livrate și cu trei luni întârziere.
În cazul marilor companii, se pare că cea mai sigura soluție ar fi tratarea eBusiness ca și
cum ar fi unul din propriile lor canale de distribuție, în timp ce își continuă afacerile în mod
tradițional pe celelalte canale.
Fără nici o îndoială, dezvoltarea în diferite forme a comerțului electro nic va contribui la
explorarea și accelerarea procesului de globalizare a economiei și, în special, la globalizarea
comerțului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem universal coerent, de funcționare în noul
mediu, sistem ce va trebui să acopere toate aspectele societății: cel economic, legal, financiar, de
siguranță, responsabilitate și de protecție a proprietății.
Un fenomen important – care va avea o influență semnificativa asupra dezvoltării gobale
a pieței virtuale – constă în dispariția multor m ediatori, cum ar fi tot felul de agenți, dealeri sau
brokeri. În următoarea fază a relațiilor client -furnizor, cumpărătorul va “dicta” direct
producătorilor ce să producă. Se prevede apariția unor info -mediatori a căror meserieva consta în

18 abordarea clienț ilor-participanți într -o anumita comunitate virtuală și care se vor asigura că,
oricând, clientul va găsi pe propriul ecran al calculatorului toate informațiile pe care și le dorește.
Funcția acestor info -mediatori va fi preluată de așa -numiții agenți inte ligenți – un software foarte
sofisticat, bazat pe inteligenta artificială. Un astfel de program va analiza site -urile vizitate până
la un anumit moment de client, iar rezultatul analizei va deveni baza determinării “profilului
clientului”. Pornind de la ac easta, va fi estimată/prezisă dorința clientului de a obține diferite
informații în legătură cu produse si servicii.
Managementul relațiilor cu clienții (CRM= Customer Relationship Management)11 s-a
dezvoltat într -un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme și se bazează pe
crearea si dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității
acestora . O strategie de tip CRM permite unei firme o adaptare rapidă a comportamentului
organizațional la schimbările ap ărute pe piață și astfel firma va putea satisface mult mai bine
doleanțele si exigențele clienților săi.
2.4. Rolul managementul relatiilor cu clientii in evolutia unei firmei
Pentru cele trei tipuri de programe CRM – atragerea de noi clienti, fidelizarea clienților
existenți și creșterea valorii aportate de clienți prin intermediul vânzărilor încrucișate și
adiționale – obiectivul unei politici operaționale de management a relațiilor cu clienții trebuie să
asigure o coerență a lanțului de creare a valorii , aliniind managementul fluxurilor de contact cu
clienții la tactici operaționaleeficiente.
2.4.1. Atragerea noilor clienți
Dezvoltarea sectorului telecomunicațiilor și globalizarea piețelor oferă consumatorilor
posibilitatea de a alege ușor și repedeun pr odus sau altul, un serviciu sau altul. În acest context,
reușita comercială necesită o rapiditate și flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai
sofisticată și la exigențe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esențiali care asigură succesul
unei firme rezidă în capacitatea sa de a -și lărgi baza de clienți. Eșecul unei politici de recrutare
de noi clienți este mijlocul prin care o firmă poate intra în declin. Principiul atragerii clienților
este următorul: „ A propune cea mai buna ofertă, celei mai reprezentative ținte, la cel mai bun
moment și cu cea mai bună argumentație .”12
Chiar dacă formula de mai sus este ușor de reținut, se dovedește adesea că este dificil de
pus în practică. O atragere de noi clienti reușită nu se rezumă doar la valorile generate de o primă
vânzare. Ea trebuie mai degrabă considerată ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe
de o parte, va recurge la noi achiziții, și pe de altă parte, va oferi oportunități de vânzare
adiționale, generând astfel o creștere în vi itor. Intr -adevăr, rata de rentabilitate a unui program de

11Buttl e, F -Custom er Relationship Manag ement. Conc epts and Tools, Editura Butt erworth H einemann, 2006
12 Lacroix H. – Etes vous vraim ent ori ente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996.

19 atragere a clienților este legată de suma totala cheltuită în timpul ciclului deviață de către fiecare
client. Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI – Return on Investment ) reprezintă cel
mai important indicator în cadrul strategiilor CRM și se calculează prin împărțirea valorii
cumulate a veniturilor generate de un client la valoarea investițiilor necesare atragerii și
fidelizării acelui client.
Acest indicator trebuiesă aibă obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare a sa de
peste 200% demonstrează o eficacitate mare a respectivului program CRM.
Atragerea clienților reușită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a
managementului ciclului de viață al clienților; este esențial c a în orice firmă sa se dezvolte o
„mentalitate de atragere a clienților”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a pieței și
poziționarea pe clienții susceptibili a se transforma în clienți fideli. Firma trebuie să asigure în
această fază iniția lă oferte de calitate care sa inducă clienților o imagine pozitivă. Clienții care
cumpără pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspecți; din aceasta cauză, impresia
lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a firmei în acest stadiu riscând să antreneze pierderea
iremediabilă a clienților.
După contactele viitoare cu clienții, de exemplu în cadrul unui serviciu de asistență
tehnică, obiectivul va fi de a construi o relație bazată pe încredere, asigurându -i că au făcut cea
mai bună alegere. E ficacitatea programelor de management a valorii clienților se evaluează după
impactul asupra valorii ciclului de viață și nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema
creării valorii în cadrul ciclului de viață al clienților este redată în cele ce urm ează13:
Figura 2.2: Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viață al clienților

Sursa: Ion Stanciu, Managementul calității totale, ediția a II -a, Ed. Pro Universitaria, București, 2007

2.4.2. Fidelizarea clienților existenți
Dacă programele de atragere a clienților și de vânzări beneficiază adesea de bugete
foartemari datorită capacității lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare

13 M. Faulkn er – “Custom er Manag ement Excellence”, Jon Wil ey & Sons, 2002 VÎNZĂRI
ADIȚIONALE
OBIECTIV:
creșterea cifrei de
afaceri.
CUM?
cea mai bună ofertă
la momentul oportun ATRAGEREA
CLIENȚILOR
OBIECTIV:
dezvoltarea afacerii
CUM?
Oferte atrăgătoare,
raport calitate preț
optim, promoții, etc. SERVICII ACORDATE
CLIENȚILOR
OBIECTIVE:
crearea unei af inități în relația
cu clienții, creșterea
achizițiilor, fidelizarea
clienților cifrei de afaceri.
CUM?
profitând de orice contact,
pentru a crea noi oportunități
de vânzare.

20 se disting prin incidența pe termen lung și prin efectul adesea spectacu los asupra creșterii
profitabilității unei firme.
Migrarea clienților către firmele concurente, reprezintă un proces ce se manifestă pe orice
piață, proces ce trebuie prevenit prin conceperea și implementarea unor programe de fidelizare
complexe. Relația d intre o firma și clienții săi trebuie întreținută și dezvoltată. Orice firma
urmărește să minimizeze rata de pierdere a clienților, cunoscând că există o relație puternică între
acest indicator și profitabilitatea sa.
Pentru a orienta politica de fidelizar e către o calitate de excepție a serviciilor și către
oferte personalizate special concepute pentru clienții fideli, centrele de contact -clienți oferă
soluții diferențiate care integrează:14
 întreținerea unui dialog veritabil cu clienții pentru a evalua nev oile și exigentele lor;
 dezvoltarea de produse și servicii personalizate pentru a răspunde acestor nevoi;
 combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor;
Pentru a calcula valoarea clienților în faza de fidelizare, trebuie să ținem cont de faptul că
procesul de fidelizare se dezvoltă într -o succesiune de perioade de timp.
Veniturile obținute în această fază se pot calcula după formula:
V = C ft x R ft x MB ft
unde C ft = numărul clienților în perioada t
Rft = venitul per client in perioada t
MB ft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t
Costurile aferente acestei faze a ciclului de viață a clienților se determină după formula:
C= C ft x CE ft
unde CE ft = costul unui co ntact efectiv
În această fază intervine și rata de neplată, care se calculează ca un procent al clienților
care nu -și onorează obligațiile de plată pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma
neplătită de clienți într -o perioadă se calculează astfel:
Snp= C ft x R ft x R np
unde R np= rata de neplata
În concluzie, contribuția acțiunilor de fidelizare la valoarea clienților se determină
astfel15:
VAcf= Cft [(Rft x MBft ) – CEft -(Rft x Rnp )]
O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată d e clienți în etapa de fidelizare este
redată în tabelul de mai jos:

14Naneș M. – „Manag ement strat egic – conc epte, metodologi e, studii d e caz”, Editura Pro Universitaria, Bucur ești,
2006
15 C. Allard – Manag ement de la Val eur Cli ent, Ed. Dunod, Paris, 2003

21 Tabel 2.1: Valoarea clienților în faza de fidelizare
Litera Descriere indicator Mod de calcul
A Venit lunar alocat de client variabil
B Rata lunară de pierdere a clienților variabilă
C Rata marjei brute variabilă
D Costul retenției unui client variabil
E Rata de neachitare a plății variabilă
F Numărul de clienți la începutul unei perioade Ht-1
G Număr de clienți pierduți FxB
H Numărul de clienți la sfârșitul unei perioade F-G
J Venituri HxA
K Marja brută JxC
L Costul de retenție a clienților FxD
M Costul neachitării datoriilor clienților JxE
N Valoarea clienților în faza de fidelizare K-L-M
Sursa: T ed Johnd, R elatiile perfecte cu cli entii, Editura National,1998

2.4.3. Creșter ea valorii aportate de clienți prin dezvoltarea relațiilor cu aceștia
Cea de -a treia etapă a ciclului de viață al clienților, respectiv creșterea valorii aportate de
aceștia prin creșterea volumului de produse sau servicii de la firma cărora le sunt fideli . Clientul
de-a lungul ciclului său de viață din perspectiva unei firme, este supus unor „evenimente” care
contribuie la prelungirea ciclului său de viață, care au urmări în creșterea nivelului său de
consum care se repercutează pozitiv asupra profitabilit ății.
Pentru a determina într -o abordare operațională aportul vânzărilor încrucișate și
adiționale la valoarea totala a clienților, vom determina următorii indicatori16:
V= C ct x T ct x R ct x MB ct
unde V = venituri în ultima etapă a ciclului de viață al cli enților
Cct= numărul clienților supuși ofertei în perioada t
Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t
Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t
MB ct= marja bruta a ofertei în perioada t
t= peri oada în care firma a căutat să genereze prin intermediul unor oferte
personalizate venituri suplimentare

16 C. Allard – Manag ement de la Val eur Cli ent, Ed. Dunod, Paris, 2003

22 C= C ct x CO ct
unde C= costuri în ultima perioadă a ciclului de viață al clienților
Cct= numărul clienților supuși ofertei în perioada t
COct= costul de marketing al ofertei in perioada t
Snp= R ct x TI ct
unde Snp= suma neplătită de clienți în ultim a etapă a ciclului de viață
TI ct = rata de neplată în perioada t

Contribuția vânzărilor adiționale și încrucișate la valoarea total ă aportată de clienți se
calculează după formula:
VAc va i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) – CO ct ] – (R ct x TI ct)
O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienți în etapa de creștere a
profitabilității acestora prin vânzări adiționale și în crucișatee ste redată în tabelul urmator :

Tabel 2.2: Valoarea aportată de clienți în etapa creșterii valorii clienților prin
subscrierea la noi oferte
Litera Descriere indicator Mod de calcul
A Număr de clienți fideli variabil
B Procentul de clienți e xpus la oferte noi variabil
C Număr de clienți expus la noile oferte AxB
D Rata de acceptare a noilor oferte variabilă
E Număr de vânzări realizate CxD
F Venitul generat de noile oferte variabil
G Venituri totale generate ExF
H Rata marjei brute a un ei oferte variabilă
J Marja brută generată de noile oferte GxH
K Cost pe client și pe noua ofertă variabil
L Costul noii oferte CxK
M Rata de neplată variabilă
N Costul generat de neachitarea datoriilor
clienților GxM
P Valoarea aportată de clienți J-L-N
Sursa: T ed Johnd, R elatiile perfecte cu cli entii, Editura National,1998

23 CAPITOLUL 3: PREZENTAREA FIRMEI
S.C. FABRYO CORPORATION S.R.L.

3.1. Fabryo – profil de companie
3.1.1. Scurt istoric
Fondată în 1994 , compania Fabryo produce sub marca Innenweiss vopseaua lavabilă cea
mai bine vândută de pe piața românească, cu o cotă de piață de 10,5%, conform unui studiu
realizat de MEMRB în 2005. Portofoliul Fabryo include produse realizate sub marca Savana,
Innenweis s, Rost, Guzu și Ekonomic.
La momentul înființării, compania se numea Guzu Chim Prod Com S.R.L. și producea
antigel, lichid de frână, soluție pentru curățarea parbrizului și alte produse pentru întreținerea
automobilelor.
În perioada 1997 – 1998 compania își extinde și diversifică oferta de produse,
concomitent cu dezvoltarea continuă a dotărilor tehnice și cu achiziționarea de noi spații de
producție. Astfel, în anul 1997 a fost demarată o investiție de mari dimensiuni vizând extinderea
și modernizarea î ntreprinderii pe partea de producție a vopselelor, grundurilor, adezivilor,
diluanților și chiturilor. Prima etapa a investiției s -a finalizat în anul 1998. Producția de vopsele
decorative a fost demarată în anul 1998.
De atunci crearea fiecărui produs a i nclus o etapă importantă de cercetare, care a permis
lansarea pe piață a unor produse cu caracteristici chimice speciale și câștigarea rapidă a unei cote
de piață semnificative de 18%.
În anul 2000 compania se extinde prin achiziționarea de spații noi în amplasamentul
inițial din București, strada Sucevița nr. 14 bis. Crește foarte mult capacitatea de producție
ajungându -se la o producție de aproximativ 10.000 t/an.
În anul 2003 S.C. Fabryo Corporation S.R.L. achiziționează un nou spațiu de producție
de 6 ha situat în șoseaua Olteniței nr.202
In anul 2004 se finalizează investiția în domeniul producției vopselelor, grundurilor și
lacurilor totodată cu implementarea sistemului de management al calității în conformitate cu
cerințele standardului SR EN ISO 90 01:2000 și se obține certificarea sistemului. Totodată se
demarează lucrările de renovare la noul sediu.
Tot în anul 2005 Guzu Chim lansează gama premium Savana și începe o promovare
intensă a acesteia.
În perioada 2006 – 2007 compania a derulat un proiect de investiții având ca puncte de
interes: reabilitarea clădirii și a infrastructurii existente, linii de fabricație pentru vopsele,
instalații pentru protecția mediului etc.

24 În 2008, Fondul de Investiții Oresa Ventures a preluat un pachet important de acț iuni la
firma Fabryo, pentru 9 milioane de euro.
La începutul anului 2009 se finalizează investiția la noul sediu și cea mai mare parte a
companiei se mută în noul sediu. Acum funcționează în noul sediu trei secții moderne cu dotări
tehnice performante. Tot la începutul anului s -a demarat implementarea unui sistem informatic la
toate nivelele de decizie ale firmei.
Compania a trecut de curând printr -un proces complex de rebranding, în trecerea de la
numele Guzu Chim, cunoscut pe piața de profil din Rom ânia, la Fabryo. Decizia de rebranding a
fost generată de creșterile spectaculoase înregistrate de companie și de evoluția către o afacere
matură, cu investiții semnificative în protecția mediului și calitatea produselor.
Răspunsul fondatorului companiei, Daniel Guzu, la întrebarea „ce a însemnat trecerea de
la producătorul de vopsele Guzu Chim la brandul Fabryo?” , într -un interviu acordat unui ziar
local din Popești Leordeni (locul fabricii Fabryo), a fost: „eram percepuți ca o firmă mică, iar
nivelul nos tru de piață rămăsese în urma dezvoltării firmei, chiar dacă noi eram deja primii
jucători pe piață. Motiv pentru care am vrut să facem trecerea de la o firmă antreprenorială,
care purta numele meu, la o corporație. Cu ajutorul unei firme de brand am schim bat numele,
identitatea și am recreat numele societății17”.
Dezvoltarea companiei s -a accentuat puternic anul trecut, când fondul de investiții suedez
Oresa Ventures a achiziționat 49% din acțiunile producătorului de lacuri și vopseluri Guzu
Chim, care a de venit în urma unui proces de rebranding Fabryo Corporation.
În plus, compania a început în 2006 un parteneriat care se va întinde pe o perioadă de 5
ani cu DuPont, liderul mondial în producția de pigment alb pentru vopsele, hârtie și plastic. Tot
anul tre cut, în urma acestui parteneriat, Fabryo a intrat pe piață cu primele produse lansate în
parteneriat, vopseaua superlavabilă Savana cu teflon, Savana lac pentru lemn cu teflon și Savana
email alchidic cu teflon.
În prezent, Fabryo este al treilea producă tor de vopseluri de pe piața românească, cu o
cotă de piață de 18%, potrivit datelor societății. Peste 95% din producție este destinată pieței
interne, restul de 5% fiind absorbit de exporturile către Republica Moldova. În baza interesului
manifestat de o serie de comercianți străini pentru produsele Fabryo, compania estimează că
ponderea exporturilor va crește în anii următori.

3.1.2. Acționariatul Fabryo Corporation S.R.L.
Capitalul social subscris (total RON): 600.000.
Număr părți sociale: 3.000. Valoa rea unei părți sociale: 200 RON.

17 http://www.fabryo.com/istoric_p4.html

25 Pachetul integral de acțiuni al societății este deținut în prezent de către o persoană
juridică Fabryo Hodling L.T.D.
3.1.3. Obiectul de activitate
Conform datelor furnizate de Registrul Comerțului, obiectul de activitate declarat al
societății este:
– principal:
2430 – Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii tipografice si masticurilor
3.1.4. Portofoliul de produse
Portofoliul de produse al firmei Fabryo include toate categoriile de vopsele, de la
vopselele profesiona le la DIY, vopsele pe bază de apă la vopsea pe bază de solvenți, lacuri,
emailuri, amorse, adezivi, grund și produse chimice pentru autoturisme.
Pentru fiecare dintre aceste categorii compania are cel puțin cinci variante diferite,
mergând până la 11 varia nte de conținut pentru vopselele pe bază de solvenți.

Portofoliul de produse al companiei poate fi structurat pe patru segmente principale:
a) gama de produse pentru suprafețe lemnoase
b) gama de produse pentru zidărie (interior și exterior)
c) gama de produse p entru suprafețe metalice feroase
d) alte produse pentru construcții, întreținere și exploatare auto
Pentru segmentul de produse profesionale Fabryo produce:
 Savana tencuială decorativă structurată (pe bază de apă);
 Savana vopsea decorativă structurată (pe baz ă de apă);
 Savana tencuială de cuarț colorat (pe bază de apă);
 Savana finisaje decorative cu efect special (pe bază de apă);
 Savana sisteme termoizolante.
Totodată pentru profesional și segmentul DIY, Fabryo a creat o serie de variante de
produs, atât sub marca Savana, cât și Innenweiss, Rost și Ekonomic.

26 Conform studiului de retail audit realizat de M.E.R.M.B. în 2011, unul dintre produsele
din portofoliul Fabryo, Innenweiss vopsea lavabilă, deține o cotă de piață de 10,5% pe segmentul
de vopsele lavabile , fiind cea mai vândută vopsea lavabilă din România în anul 2011.18
3.1.5. Principalii furnizori și clienți ai companiei
Principalii furnizori:
 Orgachim JSC Bulgaria – rășină
 Petrom S.A. Arpechim Pitești – solvenți, glicoli
 Rafinăria Steaua Română S .A. Câmpina – solvenți
 Rafinăria Vega S.A. Ploiești – solvenți
 Akzo Nobel Surface Chemistry AB Suedia – îngroșători
 Omya GMBH Austria –carbonat de calciu, praf de marmură
 Basf AG Germania – aditivi, solvenți, butildiglicol
 Byk Chemie GMBH Germ ania – aditivi, sicativi
 Dow Du Pont S.U.A. – pigment alb
 Habich GMBH Austria – pigmenți
 Worleé Chemie Germania – rășină
 Ege Kimya Turcia – sicativi
 Bayer AG Germania – benztriazol
 Chimopar S.A. București – apă demineralizată, borax tehnic
Principalii clienți:
 Metro cach & cary;
 Sircom S.R.L. Galați;
 Bricostore Romania;
 Service Rapid Minel Timișoara;
 Ferochim S.R.L. Suceava;
 Crisandi S.R.L. Botoșani;
 Obi;
3.2. Evoluția economico -financiară
3.2.1. Evoluția cifrei de afaceri
Pe parcursul evoluției pe piața de profil, cifra de afaceri a Fabryo a înregistrat și creșteri
de aproximativ 100% de la an la an, ajungand de la 45.770.232 lei in 2009 la 91.246.354 lei in
2011.

18 http://www.m emrb.com/

27 Tabelul nr. 3.1: Evoluția cifrei de afaceri
Nr. crt. Indicator 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011
1. Cifra de afaceri (RON) 45.770.232 71.751.538 91.246.354
2. Procent de creștere (%) 134,51% 156,76% 127,17%

Din analiza cifrei de afaceri înregistrată de agenție în perioada 31.12 .2009 – 31.12.2011,
se observă o creștere semnificativă a acesteia în anul 20010 față de anul 2009 (cu 156,76%) și o
reducere a ritmului de creștere în anul 2011 față de 2010, respectiv înregistrarea unui procent
anual de creștere de 127,17%.
Figura nr. 3.1: Evoluția cifrei de afaceri

În 2009, Fabryo a produs 22.000 de tone de vopsea din care 60% au fost produse pe bază
de apă, compania înregistrând o cifră de afaceri de 25 milioane EUR.
O parte semnificativă din veniturile realizat e de companie au fost investite în crearea de
noi produse, printre care și vopsele pulbere, o categorie importantă pentru segmentul industrial.
Lansarea pe piață a acestui nou tip de produs face parte din strategia de dezvoltarea a portofoliul
de produse i ndustriale, un segment care anunță să se dezvolte puternic în anii ce vor urma.
În primul semestru al anului 20 11, Fabryo și -a sporit cifra de afaceri cu 23%. Vânzările
înregistrat e în prima jumătate a anului 20 11 pe segmentul de lacuri, reprezentat de brandul
„Savana”, au fost cu aproape o treime mai mari decât aceeași perioadă a anului trecut. O evoluție
similară s -a manifestat și pe segmentul de vopsele, alchidice și lavabile, segment pe care
vânzările au sporit cu aproape 25% comparativ cu primele șa se luni ale anului trecut.
Creșterile celor două segmente au condus la înregistrarea unei cifre de afaceri pe primul
semestru al anului 20011 de 13 milioane de euro, în creștere cu 23% față de perioada similară a
anului trecut. 0 20.000.000 40.000.000 60.000.000 80.000.000 100.000.000
2009 2010 2011
Perioada de raportare Cifra de afaceri (RON)
Cifra de afaceri (RON)

28 3.2.2. Evoluția profitului net
Tabelul nr. 3.2: Evoluția profitului net
Nr. crt. Indicator 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011
1. Profit net (RON) 300.668 5.148.177 7.925.150
2. Procent de creștere (%) – 1.712,25% 153,94%

Evoluția profitului net a înregistrat o creștere substanția lă la finele anului 2010 față de
finele anului 2009 și a menținut trendul crescător și în anul 2011, înregistrând un procent anual
de creștere de 153,94% față de anul 2010.
Figura nr. 3.2: Evoluția profitului net

3.2.3. Evoluția numărului de personal și productivității muncii
Tabelul nr. 3.3: Evoluția numărului de personal
Nr. crt. Indicator 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011
1. Număr personal 209 255 326
2. Procent de creștere (%) 113,59% 122,01% 127,84%
Numărul de personal, a înregistrat o creștere de 113,59% în perioada 31.12.2008 –
31.12.2009, 122,01% în perioada 31.12.2009 – 31.12.2010 și 127,84% în perioada 31.12.2010 –
31.12.2011, pe fondul creșterii cifrei de afaceri și dezvoltării activităților societății.19
Productivitatea muncii a avut un trend crescător, până la sfârșitul anului 2009, urmând să
scadă ușor în per ioada 31.12.2010 – 31.12.2011.
Tabelul nr. 3.4: Evoluția productivității muncii
Nr. crt. Indicator 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011
1. Cifra de afaceri (RON) 45.770.232 71.751.538 91.246.354
2. Număr personal 209 255 326

19 Docum ente interne S.C. Fabryo Corporation S.R.L . – Situații financiar e anual e încheiate la 31.12.200 9,
31.12.20 10, 31.12.20 11 0 2.000.000 4.000.000 6.000.000 8.000.000
2009 2010 2011
Perioada de raportare Evolutia profitului net (RON)
2009 2010 2011

29 Nr. crt. Indicator 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011
3. Productivitatea muncii (RON /
persoană) 218.996 281.379 279.897

Figura nr. 3.4: Evoluția productivității muncii

Fabryo estimează pentru perioada ur mătoare, același ritm de creștere ca și în perioada
trecută , datorită activită ții intense de pe piața de construcții și a concurenței puternice de pe piața
de vopsele și lacuri. Astfel, afacerile Fabryo ar putea ajunge în anul 2014 la circa 41 milioane de
euro.
3.2.4. Analiza rentabilității
Analiza rentabilității se realizează cu aj utorul indicatorilor: profit și rata rentabilității care
exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.
Pentru S.C. Fabryo Corporation S.R.L. ratele rentabilității s unt calculate în Tabelul nr.3.5
1. rata rentabilității resurselor con sumate (costurilor – Rc)
Această rată caracterizează eficiența costurilor societății comerciale. În literatura de
specialitate există diferite opinii potrivit cărora această rata ar trebui să se încadreze în intervalul
[9-11]% în funcție de sectorul de act ivitate.
Rc =
CheRe * 100, unde: Re = rezultatul exploatării; Che = cheltuieli din exploatare.
2. rata rentabilității veniturilor (Rv)
Această rată este reprezentativă deoarece caracterizează eficiența întregii activități a
firmei în cursul e xercițiului.
Rv =
VtPb * 100 , unde: Pb = profit brut; Vt = venituri totale.
3. rata rentabilității economice a activului (Re) caracterizează eficiența elementelor
materiale angajate în activitatea firmei.

30 Re =
AtPn * 100, unde: Pn = profit net; At = activ total.
At 2009 = 14.516.572,4 RON; At 2010 = 29.892.012,8 RON; At 2011 = 55.829.778,0
RON
4. rata rentabilității financiare a capitalurilor proprii (Rf)
Rf =
KprPn * 100, unde: Pn = profit net; Kpr = capital uri proprii.
Tabelul nr. 3.5: Indicatorii de rentabilitate
Nr.
crt. INDICATORI REALIZĂRI
2009 2010 2011
1 Rata rentabilității costurilor 4,25% 13,23% 12,65%
2 Rata rentabilității veniturilor 0,88% 8,48% 9,53%
3 Rata rentabilității activelor 2,07% 17,22% 14,20%
4 Rata rentabilității financiare 8,10% 58,11% 51,14%

Figura nr. 3.5: Evoluția ratelor de rentabilitate

Din analiza ratelor de rentabilitate calculate anterior, se observă o îmbunătățire
substanțială a acestora în anul 2010 față de anul 2009 . Cu toate acestea în anul 2011, singura rată
care înregistrează o creștere este rata rentabilității veniturilor (de la 8,48% în 2010 la 9,53% în
2011), restul ratelor înregistrând o ușoară reducere.
3.3. Perspective
Compania a ales să reinvestească 15 m ilioane EUR într -un nou centru de producție, în
reabilitarea infrastructurii, în linie și garaj de cale ferată proprii, în liniile de fabricației pentru
vopsele lavabile și vopsele pe bază de solvent, în instalații și utilaje pentru protecția mediului și
fabricarea de vopsele pulberi.

31 În cadrul centrului de producție Fabryo se regăsește chiar și o stație de tratare a apelor
uzate. Prin investițiile de mediu, liniile de producție, materia primă utilizată și modul de lucru,
Fabryo se ridică la nivelul cerinț elor legislației Europene pentru protecția mediului.
În anul 2007 compania a semnat un acord cu fondul de investiții Oresa Ventures și un
parteneriat pe termen lung cu DuPont, liderul mondial în producția de pigment alb pentru
vopsele, hârtie și plastic. I nfuzia de capital de la Oresa Ventures, în valoare de 9 milioane EUR
și lansarea de noi produse cu tehnologie avansată DuPont vor determina evoluția viitoare a
companiei și vor influența configurația pieței de vopsele din România. Colaborarea este gândită
a se derula în două direcții principale:
 utilizarea de materie primă DuPont în fabricarea de lacuri și vopsele Fabryo;
 crearea de noi produse Fabryo, în baza rețetelor elaborate de cercetătorii DuPont.
3.4. Analiza sistemului actual de managementul al c alității
În prezent, în cadrul societății există implementat standardul EN ISO 9001:2000 și se
dorește implementarea cât mai curând a standardului SR EN ISO 9001:2001.
În vederea implementării noului sistem de calitate se recomandă a fi efectuat un Audit d e
evaluare a situației existente care va arăta ce este și ce trebuie făcut pentru a răspunde cerințelor
din standardul dorit a fi adoptat ca referință. În acest sens se vor întreprinde următoarele măsuri:
 evaluarea documentației existente (reglementări, no rme, prescripții etc);
 evaluarea activităților specifice;
 evaluarea resurselor, respectiv dotărilor existente etc.
Această evaluare implică de fapt o diagnosticare a nivelului pe care se situează
întreprinderea din punct de vedere al calității, diagnostic care odată cunoscut ajută la o bună
desfășurare a etapelor următoare, referitoare la proiectarea și implementarea sistemului calității.
Cu această ocazie, se pot evid enția punctele tari și mai puțin tari ale acestora, într -un
cuvânt „nevralgice” ale acesteia, cauzele generatoare ale acestora, într -un cuvânt perspectiva
globală a organizării și funcționării întreprinderii respective.20
Aspecte care pot fi evidențiate la realizarea auditului situației existente
La o evaluare generală a sistemului de management al calității se observă următoarele
aspecte:
Organizația are ca domeniu de activitate cercetarea, dezvoltarea, producția și vânzarea de
vopseluri, lacuri, adezivi ș i produse chimice de întreținere auto. Sistemul de management al
calității descris în Manualul Calității și în procedurile de sistem corespunde cerințelor
standardului EN ISO 9001:2000.

20 SR EN ISO 9000 -1/1996, Standard e pentru manag ementul calității și asigurar ea calității, Part ea 1: Ghid p entru
selecție și utilizar e

32 Implementarea prevederilor din documentație a fost menținută la toate nivelurile.
Constatările auditurilor anterioare au fost eliminate în mod eficient.
Se pot observa doar câteva abateri minore. Pentru acestea se vor stabili acțiunile
corective corespunzătoare, urmând ca într -un audit de supraveghere să fie verificată
implementarea și eficiența acestor acțiuni corective.
Se poate de asemenea observa faptul că în ultimii trei ani persoanele implicate în audit și
certificare nu au acordat societății comerciale consultanță în ceea ce privește sistemul de
management al calită ții.
Cerințe generale
Pot fi identificate 7 procese principale, de realizare a produsului, 8 procese
complementare și 17 procese suport, de susținere. Succesiunea și interacțiunea proceselor este
prezentată în anexa nr. 2. Pentru fiecare proces există un responsabil, proceduri documentate sau
instrucțiuni, indicatorii de bază, date de intrare și de ieșire, prezentata în Matricea proceselor
(anexa nr. 2). Prin analiza efectuată de management și alte analize periodice se evaluează
eficiența proceselor.
Cerințe referitoare la documentație – manualul calității, controlul documentelor,
controlul înregistrărilor
Manualul calității este deja la ediția 4, revizia zero și aprobat de directorul general la data
de 01.03.2011. Manualul calității descrie organizarea, responsabilitățile și procedurile utilizate
pentru controlul calității produselor. Documentele sunt analizate și aprobate de personal cu
decizie emisă de Directorul General. Edițiile valabile ale documentelor sunt disponibile în toate
locurile unde se exec ută activități care influențează calitatea. Documentele perimate sunt retrase
din toate punctele de difuzare. Modificările documentelor sunt analizate și aprobate de aceleași
funcții care au analizat și aprobat documentele inițiale.
Responsabilitatea mana gementului
1. Angajamentul managementului
Declarația managementului din 01.03.2011 conține angajamentul managementului pentru
satisfacerea cerințelor clienților prin oferirea de produse de calitate superioară și îmbunătățirea
continuă a calității.
2. Orie ntarea către client
Orientarea către client se realizează prin reclamă TV, relația directă cu clientul prin
agenții de vânzări și distribuitori. A fost dezvoltate serviciul de tehnica aplicării, au fost instruiți
distribuitorii.
Organizația își prezintă pr odusele în Media Construct (catalog 2011 -2012); se
promovează produsele SAVANA în revista lunară de decorațiuni „Căminul”. Societatea

33 comercială a participat cu stand în perioada 22 -25 iunie la expoziția Camex Baia Mare; au fost
executate demonstrații prac tice de aplicare. A fost realizat și un Benchmarking – au fost
analizate produsele Fabryo în comparație cu produsele Koeber și Policolor.
3. Politica referitoare la calitate
Declarația de politică referitoare la calitate din 01.03.2011 conține angajament ul
managementului pentru îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității
implementat. Politica a fost adusă la cunoștința angajaților prin instruire și afișare.
4. Planificarea managementului calității – obiectivele calității; planificarea sistemului de
management al calității
Obiectivele generale ale organizației sunt următoarele:
– menținerea sistemului de management al calității prin recertificarea sa;
– finalizarea investiției începute;
– diversificarea gamei de produse;
– îmbunătățirea comunicării interne;
– implementarea sistemului de management de mediu.
Sunt definite de asemenea și obiective specifice la nivelul compartimentelor.
5. Responsabilitate, autoritate și comunicare
Responsabilitățile și autoritățile sunt documentate în fișe le postului.
Organigrama a fost revizuită în februarie 2011.
6. Analiza efectuată de management – planificare și realizare; elemente de intrare și de
ieșire ale analizei
Analiza de management a avut loc pe data de 25.03.2010.
Ca date de intrare au fost analizate rezultatele auditurilor interne, feed -back -ul de la
clienți, stadiul acțiunilor corective și preventive, măsuri de îmbunătățire etc.
Ca urmare a analizei de management a fost elaborat un Program de Măsuri.
Managementul resurselor
1. Asigurarea resurselor
A fost elaborat bugetul de venituri și cheltuieli pentru anul 2011. Acesta prevede resurse
pentru achiziționarea unei instalații pentru vopsele pulberi, a sistemelor de ventilație, a unei
instalații de stingere a incendiilor.
2. Resurse umane
Instruirile se realizează programat conform Programului de Instruire / 2010.
Motivarea personalului se realizează prin acordarea de salarii motivante, acordarea
primelor, recunoașterea meritelor individuale, îmbunătățirea permanentă a condițiilor de lucru.
3. Infrastructură

34 Secțiile de produse lavabile s -au mutat în noul sediu. Este în construcție hala pentru
vopsele pe bază de pulberi.
4. Mediu de lucru
Mediul de lucru este corespunzător desfășurării în condiții optime a tuturor proceselor.
Pentru perioa da 2010 -2011 a fost alocat un buget pentru activitatea de securitate și
sănătate în muncă de aproximativ 1.200.000 euro (incluzând și reproiectarea locurilor de muncă).
Realizarea produsului
1. Planificarea realizării produsului
Există planurile calității pentru fiecare produs, elaborat și difuzat de compartimentul
Tehnic, înainte de intrarea produsului în execuție.
2. Procese referitoare la relația cu clientul
Se realizează un plan lunar de vânzări și unul anual.
Obiective specifice:
 creșterea segmentul ui de piață de la 18 la 22%;
 creșterea vânzărilor cu peste 30% la vopselele lavabile colorate.
Fiecare agent de vânzări are stabilit un plan de vânzări lunar. Agenții de vânzări
întocmesc rapoarte lunare.
S-a pus în vânzare un pachet promoțional pentru pro dusele Savana cu un discount
suplimentar de 5% cu condiția ca produsele sa fie așezate în locul cel mai vizibil.
Vânzarea produselor se realizează direct și prin distribuitori. La cerere distribuitorii au
fost dotați cu dozator SHAKER pentru a putea răspun de tuturor solicitărilor clienților.
3. Proiectare și dezvoltare
Activitatea de cercetare dezvoltare este reglementată de procedura de sistem PS -7.3-00.
proiectarea se realizează planificat conform Programului de cercetare – dezvoltare pentru anul
2011.
Datele de intrare pentru activitatea de cercetare – dezvoltare sunt următoarele:
 rapoarte de vânzări;
 studii de piață efectuate de compartimentul Marketing;
 analiza reclamațiilor.
Pentru produsul nou datele de intrare sunt reprezentate și de cerințe legisla tive, cerințe de
funcționare și performanță, informații din teme de cercetare similare.
Responsabilul temei de cercetare – dezvoltare întocmește Planul pe etape a temei de
cercetare – dezvoltare. Acest plan cuprinde etapele de desfășurare a temei și termen ele de
finalizare ale fiecăreia.

35 Datele de ieșire ale cercetării – dezvoltării sunt conținute în Dosarul tehnic al temei de
cercetare care cuprinde referatul tehnic, documente tehnice aprobate și calculația de preț a
produsului nou sau îmbunătățit.
Analize le sistematice ale cercetării – dezvoltării sunt efectuate de Comisia de Verificare
– Omologare pe etapele planificate pentru a identifica problemele apărute și pentru a găsi soluții
de rezolvarea a lor.
Șeful temei de cercetare are responsabilitatea elabo rării documentelor tehnice aferente și
să asigure asistența tehnică pe tot parcursul aplicării rezultatelor cercetării – dezvoltării până la
obținerea produsului nou.
Asistența tehnică constă în urmărirea respectării parametrilor tehnologici din Fișa de
Fabricație în procesul industrial de obținere a produsului nou – în secții – și modificarea acestor
parametrii ca urmare a condițiilor concrete din procesul de fabricație.
Verificarea temei de cercetare – dezvoltare se realizează de către Comisia de Verifica re –
Omologare pentru a se asigura că datele de ieșire ale cercetării – dezvoltării au satisfăcut
cerințele din datele de intrare.
Concluziile verificării sunt înregistrate în Procesul – Verbal de verificare care este
menținut la compartimentul Cercetare – Dezvoltare.
Validarea cercetării – dezvoltării se efectuează în ședința de analiză a Comisiei de
Verificare – Omologare care analizează dosarul temei de cercetare pentru a da viza de omologare
internă a acesteia.
Omologarea internă constă în asigurarea re sponsabilității parametrilor de calitate impuși
asupra produsului nou.
Finalizarea etapei de omologare internă este înregistrată în Dosarul de Omologare ce
cuprinde toate documentele realizării temei de cercetare – dezvoltare.
Modificările în desfășurarea temei de cercetare – dezvoltare sunt identificate și menținute
sub control de compartimentul Cercetare – Dezvoltare. Modificările sunt analizate, verificate și
validate după caz în ședințele Comisiei de Verificare – Omologare și aprobate înainte de
impleme ntarea lor.
4. Aprovizionare
Aprovizionarea se face atât de pe plan intern cât și de pe plan extern.
Comenzile / contractele de aprovizionare, înregistrările privind evaluarea și selectarea
furnizorilor, corespondența și eventualele modificări survenite s e păstrează în dosare la
Compartimentul Aprovizionare.
5. Producție și furnizare de servicii

36 Controlul producției, furnizării serviciului
Procesele de producție se desfășoară în conformitate cu condițiile stabilite în tehnologiile
de fabricație, specifica țiile tehnice ale produselor și instrucțiuni de lucru în care sunt definite:
 documentele de referință și standardele aplicabile;
 rețeta de fabricație pentru fiecare tip de produs;
 normele de consum specifice;
 schema fluxului tehnologic pentru fiecare tip d e produs;
 identificarea utilajelor / echipamentelor / instalațiilor corespunzătoare pentru a
satisface cerințele procesului de producție;
 metodele de monitorizare și măsurare necesare verificării caracteristicilor produselor;
 criteriile de acceptare ale ca racteristicilor produsului și ale parametrilor procesului de
fabricație;
 precizarea dispozitivelor de măsurare și monitorizare necesare pentru produsul
respectiv;
 cerințele calitative pentru materiile prime și materialele utilizate;
 condiții privind manipu larea, depozitarea, ambalarea, protejarea și livrarea produsului;
 utilizarea unui mediu de lucru adecvat.
Identificare și trasabilitate
Produsele aflate în diverse faze de fabricație, produsele depozitate sunt identificate prin
marcaje și etichetare; utila jele sunt identificate prin numărul de serie / inventar, iar documentele
sunt identificate după denumire și cod.
Păstrarea produsului
În cadrul depozitului amenajat la noul sediu, depozitarea se va face pe sortimente,
evitându -se incompatibilitatea acesto ra, iar așezarea în spațiile si rafturile magaziilor asigură
accesul la fiecare tip de produs.
Spațiile de depozitare sunt marcate cu etichete sau prin inscripționare cu vopsea, în mod
vizibil și organizate astfel încât să se respecte principiul primul in trat – primul ieșit . Magaziile
sunt menținute în stare de ordine și curățenie, bine aerisite, cu căile de acces în permanență
libere. Produsele sunt depozitate pe paleți / platforme de lemn / suporți sau în butoaie / bidoane /
rezervoare avându -se grijă ca eticheta / marcajul de identificare al produselor de pe ambalajul
propriu – zis sau de pe folia care îmbracă produsul să fie spre exterior pentru o regăsire ușoară și
pentru a preveni eventualele confuzii.
Produsele toxice, volatile sau inflamabile sun t depozitate în spații special amenajate,
marcate corespunzător luându -se măsurile de securitate ce se impun.
6. Controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare

37 Organizația a stabilit monitorizările și măsurările care trebuie făcute și dispoziti vele de
măsurare și monitorizare necesare pentru a furniza dovezi ale conformității produsului cu
cerințele determinante.
Măsurare, analiză și îmbunătățire
1. Generalități, planificare
Organizația planifică și implementează procesele necesare de monito rizare, măsurare,
analiză și îmbunătățire pentru a:
– demonstra conformitatea produsului / serviciului;
– asigura conformitatea sistemului de management al calității;
– îmbunătății continuu eficacitatea sistemului de management al calității.
2. Măsura re și monitorizare
Evaluarea satisfacției clienților se poate realiza cu ajutorul chestionarelor.
Auditurile interne se desfășoară în mod planificat conform Programului de Audituri.
Auditul intern a fost realizat de consultant mai – iunie 2009.
Monitor izarea proceselor de fabricație se realizează prin înregistrarea tuturor
operațiilor efectuate și a parametrilor procesului în Fișele de fabricație. Acestea se păstrează la
șefii secțiilor de producție.
Celelalte procese sunt monitorizate și măsurate cu ajutorul indicatorilor de
performanță.
Organizația monitorizează și măsoară caracteristicile produsului, pentru a verifica dacă
sunt satisfăcute cerințele referitoare la produs. Acest lucru este făcut în etapele corespunzătoare
ale procesului de realizare a produsului, în conformitate cu măsurile planificate.
3. Controlul produsului neconform
Controlul produsului neconform se aplică la:
 materiale și produse neconforme depistate la inspecția datelor de primire;
 produse intermediare, materiale, produse depistare necorespunzătoare la analizele de
laborator de pe fluxul de fabricație și la inspecția finală;
 produse reclamate de clienți.
4. Analiza datelor
Analiza datelor furnizează informații referitoare la:
 realizarea produselor, creșterea vânzărilor 2 010/2011’
 creșterea numărului de produse noi;
 satisfacția clientului, creșterea numărului de clienți;
 conformitatea produsului cu cerințele – analiza neconformităților;

38  caracteristicile și tendințele proceselor și produselor, inclusiv oportunitățile pentru
acțiuni preventive;
 furnizori.
5. Îmbunătățire
Au fost primite 8 propunere de îmbunătățire de la angajați dintre care cele mai importante
se referă la:
 identificarea cursurilor de formare a lucrătorilor din industria chimică;
 înființarea uni vas de pre parare pentru vopsele alchidice, dedicat nuanței alb;
 autorizarea a trei motostivuitoriști;
 îmbunătățirea documentelor sistemului de management al calității;
Abateri ce pot fi constatate:
1. La analiza efectuată de management – planificare și realizare; elemente de intrare și
de ieșire ale analizei
Abatere minoră : la analiza de management efectuată la data de 25.03.2009 nu a fost
tratată ca dată de intrare performanța proceselor.
Acțiune corectivă : analizele de management vor trata ca date de intrare to ate cerințele
standardului, inclusiv performanța proceselor.
Termen acordat pentru rezolvare sau implementare : 1,5 luni.
2. La Producție și furnizare de servicii – identificare și trasabilitate
Abatere minoră : nu există o identificare clară a produselor manipulate în timpul
procesului de fabricație și a celor depozitate în cadrul secției 1 – vopsele pe bază de solvent.
Acțiune corectivă : produsele manipulate în timpul procesului de fabricație din cadru
secției 1 vor fi identificate prin etichetare sau ma rcare cu vopsea. În acest sens vor fi instruiți
operatorii chimiști din cadrul societății.
Termen acordat pentru rezolvare sau implementare : 1,5 luni.
3. La Producție și furnizare de servicii – Păstrarea produsului
Abatere minoră : în cadrul secției 1 – vopsele pe bază de solvent nu există spații clare de
depozitare.
Acțiune corectivă : problema spațiilor de depozitare se va rezolva prin mutarea secției 1
în noua locației.
Termen acordat pentru rezolvare sau implementare : 1,5 luni.
4. La Producție și furni zare de servicii – Controlul dispozitivelor de măsurare și
monitorizare
Abatere minoră : cupele vâscozimetrice și picnometrele au verificarea metrologică
expirată.

39 Acțiune corectivă : se vor achiziționa noi cupe vâscozimetrice și se vor verifica
metrologic p icnometrele.
Termen acordat pentru rezolvare sau implementare : 1,5 luni.
5. La Măsurare, analiză și îmbunătățire – Îmbunătățire continuă
Abatere minoră : la unele rapoarte de neconformitate nu este identificată cauza apariției
neconformității.
Acțiune core ctivă : se va instrui personalul responsabil referitor la cerințele procedurilor:
controlul produsului neconform, acțiune preventivă si corectivă.
Termen acordat pentru rezolvare sau implementare : 1,5 luni.
Alte recomandări indicate
1. revizuirea indicatorilor de performanță ai proceselor;
2. elaborarea unei matrici a proceselor pentru anul 2011;
3. în fișele postului să se adauge delegarea de competență, de înlocuire;
4. rafturile din depozite să se eticheteze cu sarcina maximă admisă;
5. să se realizeze programe de instr uire profesională cel puțin odată pe an;
6. să se elaboreze o fișă cu monitorizarea procesului cercetare – dezvoltare pentru a
urmări toate etapele care se parcurg;
7. să se aloce coduri pentru registrele necodificate;
8. să se stabilească reguli pentru prelucrarea produselor ce urmează să fie analizate;
9. în fișele de fabricație / ambalare să se adauge și numerele de lot ale materiilor prime
pentru a se asigura trasabilitatea și identificarea în cazul unei reclamații;
10. la predarea utilajelor care au fost reparate să s e semneze de către șeful secției un
proces verbal de luare în primire;
11. îmbunătățirea comunicării interne;
12. implementarea unui sistem de management de mediu.
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze anual sau ori de câte ori
situația conj uncturală o impune, sistemul de management al calității din organizație, pentru a se
asigura că este în continuare corespunzător, adecvat și eficace. Această analiză va include
evaluarea oportunităților pentru îmbunătățire și necesitatea schimbărilor în si stemul de
management al calității, ceea ce vizează și politica în domeniul calității, precum și obiectivele
calității. Activitatea trebuie descrisă în procedura Analiza efectuată de către management .
Raportul analizei efectuate de către management este înt ocmit de către Reprezentantul
Managementului pentru Calitate și este menținut la acesta.
Datele de intrare ale analizei
Datele de intrare ale analizei efectuate de management includ informații privind:

40  rezultatele auditurilor sistemului de management al c alității, prezentate de
Compartimentul A.Q.;
 feedback -ul de la client (inclusiv analiza reclamațiilor), prezentat de Compartimentul
C.C.L.;
 funcționarea proceselor și conformitatea produsului, prezentat de Compartimentul
C.C.L.;
 stadiul acțiunilor corectiv e și preventive, prezentat de Compartimentul A.Q.;
 acțiuni de urmărire, propuneri de îmbunătățire de la analizele de management
anterioare, prezentate de Compartimentul A.Q.;
 schimbări care ar putea să influențeze sistemul de management al calității, preze ntate
de Compartimentul A.Q.;
 recomandari pentru îmbunătățire, prezentate de Compartimentul A.Q.;
 cerințe ale legislației care se referă la aspecte privind calitatea și securitatea
produselor, prezentate de Compartimentul Tehnic.
Datele de ieșire ale anali zei
Datele de ieșire ale analizei efectuate de management includ orice decizii și acțiuni
privind:
– îmbunătățirea eficacității sistemului de management al calitatii și a proceselor sale;
– îmbunătățirea produselor/serviciilor în raport cu cerințele clientului ;
– nevoile de resurse;
– program de îmbunătățire cu termene și responsabilități.
Acestea sunt prezentate de Reprezentantul Managementului pentru Calitate în Raportul
de Analiză efectuat de Management.

41 CAPITOLUL 4: CRE ȘTEREA SATISFAC ȚIEI CLIEN ȚILOR PRIN
PERFECȚIONAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
LA FABRYO CORPORATION S.R.L.

4.1. Politica Fabryo Corporation referitoare la calitate
Politica S.C. Fabryo Corporation S.R.L. va viza îmbunătățirea continuă a calității
produselor sa le pentru obținerea încrederii și satisfacției totale a clienților săi.
Scopul Fabryo este de a crea o organizație puternică, bine structurată, competitivă și care
să se mențină lider în domeniul său de activitate.
Directorul General are în prezent conform sistemului actual de management al calității și
își va menține și pe viitor responsabilitatea definirii politicii în domeniul calității, a stabilirii
strategiei în vederea realizării obiectivelor propuse și asigurării resurselor necesare menținerii și
dezvoltării sistemului de management al calității.
Astfel, Directorul General al S.C. Fabryo Corporation S.R.L. a definit și documentat
politica în domeniul calității. Această politică este actualizată în funcție de scopurile organizației
precum și de așteptă rile și necesitățile clienților.
Obiectivul principal al politicii Fabryo în domeniul calității este și va fi obținerea
încrederii clienților , preocuparea pentru calitate fiind în strânsă interdependență cu obținerea de
profit. Prin instruiri și afișare, a ceasta va fi adusă la cunoștință tuturor angajaților organizației.
Managementul de la cel mai înalt nivel al companiei se asigură că politica în domeniul
calității:
 este adecvată față de scopul organizației;
 include un angajament pentru satisfacerea cerinț elor și pentru îmbunătățirea continuă a
eficacității sistemului de management al calității;
 asigură un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității;
 este comunicată și înțeleasă în cadrul organizației;
 este analizată pentru adecvarea ei con tinuă.
Declarația de politică în domeniul calității constituie baza planurilor de orientare și
metodologia pentru toate activitățile legate de calitate în cadrul firmei.
În acest context, managementul de vârf trebuie să aibă în vedere următoarele direcții
privind politica în domeniul calității:
1. Menținerea Sistemului de Management al Calității prin recertificarea sa în
conformitate cu cerințele standardului SR EN ISO 9001:2001 și îmbunătățirea continuă a
acestuia.

42 2. Finalizarea investiției începute, prin pun erea în funcțiune a unor instalații de producție
moderne, performante, asistate de calculator, ce va duce la obținerea de produse calitative la
nivel european.
3. Diversificarea gamei de produse oferite clienților prin:
– fabricarea acelorași sortimente de prod use la o calitate superioară, păstrând aceleași
costuri;
– realizarea de noi produse solicitate de clienți;
– lansarea pe piață de produse ecologice, performante care să satisfacă cele mai exigente
cerințe ale clienților.
4. Îmbunătățirea continuă a activității t uturor compartimentelor și consolidarea
prestigiului și imaginii firmei.
5. Îmbunătățirea comunicării interne între structurile organizatorice ale firmei, astfel
încât tot personalul să fie activ, responsabil și conștient de importanța realizării calității
produselor.
6. Implementarea Sistemului de Management de Mediu prin certificarea sa în
conformitate cu cerințele standardului SR EN ISO 14001: 2005, care să confirme clienților,
opiniei publice și autorițăților continua preocupare a firmei pentru protecția med iului.
4.2. Obiectivele Fabryo Corporation S.R.L. legate de calitate
Obiectivele în domeniul calității ale S.C. Fabryo Corporation S.R.L. pot fi exprimate în
indicatori măsurabili și se pot concretiza în:
1. Implementarea unui sistem informatic integrat d e tip E.R.P. – NAVISION produs de
Microsoft Corporation care va permite:
a) lansarea și urmărirea producției;
b) gestionarea produselor finite;
c) eliberarea documentelor necesare la livrarea produselor către clienți;
d) evidența consumurilor de materii pr ime, materiale, ambalaje etc;
e) evidențe financiar contabile;
f) urmărirea și centralizarea timpilor de fabricație, a orelor de funcționare a utilajelor,
ceea ce permite realizarea mentenanței corespunzătoare a utilajelor, asigurându -se capabilitatea
perm anentă a proceselor.
Sistemul informatic în cauză va genera înregistrări permanente și o analiză a datelor.
Sistemul va fi implementat la toate nivelele de decizie ale firmei.
2. Instruirea personalului prin participarea la cursuri organizate intern și/sau extern,
minim 2 zile / persoană pe an.

43 3. Calificarea personalului care necesită autorizări / atestări în conformitate cu
reglementările legale în vigoare.
4. Întocmirea de dosare ale concurenței în vederea efectuării de studii comparative cu
produsele ac estora, minim 1 studiu comparativ / an.
4.3. Transpunerea în practică a obiectivelor în domeniul calității
Îmbunătățirea sistemului de management a calității ce va fi recertificat în organizație în
conformitate cu cerințele standardului SR EN ISO 9001:20 01 precum și înțelegerea,
implementarea și aplicarea politicii în domeniul calității la toate nivelurile organizației
În cursul anului 2009 managementul S.C. Fabryo Corporation S.R.L își propune
recertificarea sistemului de management al calității. Aceast a constă în revizuirea documentelor
sistemului de management a calității și aplicarea practică a cerințelor standardului de referință
SR EN ISO 9001:2001.
În scop preventiv, odată cu contactarea unor potențiali clienți vor fi solicitate pe lângă
referiri d espre calitatea produselor, informații privind sistemul de management al calității. Astfel,
este bine ca în etapele imediat premergătoare semnării contractelor să fie definite foarte clar
cerințele referitoare la calitate.
Politica în domeniul calității va trebui afișată în toate compartimentele la locuri vizibile și
accesibile tuturor angajaților. Fiecare angajat trebuie instruit periodic pentru a cunoaște și
înțelege sarcinile ce -i revin în realizarea obiectivelor calității.
Toți membrii organizației care execută activități ce pot influența calitatea produsului, vor
fi obligați să îndeplinească cerințele sistemului de management al calității așa cum sunt ele
explicitate în documentele sistemului – fișe de post, decizii.
Orientare către client
Este importa nt ca managementul de la cel mai înalt nivel din cadrul S.C. Fabryo
Corporation S.R.L. să se asigure de faptul că cerințele clientului sunt identificate și satisfăcute în
scopul creșterii satisfacției acestuia.
În acest sens, Compartimentul Marketing va tr ebui să întocmească studii de marketing, să
se preocupe de instruirea distribuitorilor și de comunicarea caracteristicilor produselor, de
participări la târguri, și de publicarea de articole în presă.
Îmbunătățirea calității produselor realizate în vedere a satisfacerii cerințelor clienților
noștri precum și a respectării cerințelor de reglementare prin recertificarea, agrementarea unor
produse.
1. Pentru punerea în practică a acestui obiectiv, este necesar ca S.C. Fabryo Corporation
S.R.L. să promoveze un sis tem activ de marketing pentru a cunoaște, înțelege și anticipa

44 cerințele și așteptările clienților, plecând de la ideea ca atât produsele cât și serviciile oferite să
prezinte atractivitate pentru clienți.
2. Apelarea la furnizori de încredere pentru realizar ea calității produselor
3. S.C. Fabryo Corporation S.R.L. va trebui să mențină un sistem activ de evaluare
continuă a furnizorilor precum și de urmărire și ținere sub control a calității produselor
aprovizionate.
Treptat, este necesar și se va apela la a soli cita furnizorilor să își implementeze sisteme
proprii de management al calității, urmând să se utilizeze numai furnizori care dispun de sisteme
de management al calității certificate.
Angajarea, instruirea, motivarea și asigurarea de condiții de lucru cor espunzătoare
personalului întrucât fiecare angajat este o cheie a succesului nostru
4. Politica de personal a S.C. Fabryo Corporation S.R.L. va trebui să pună în prim plan
și să se concretizeze în angajarea celui mai bun om pe fiecare post disponibil. Fiecare angajat
va trebui instruit, calificat și motivat pentru munca sa. Totodată, fiecărui angajat i se va acorda
împuternicirea necesară efectuării sarcinilor sale, pentru ca el să poată acționa cu completă
responsabilitate.
Instruirea întregului personal care desfășoară activități cu implicații asupra calității
produselor și serviciilor oferite, inclusiv asupra imaginii organizației, este important a se efectua
pe baza Planului anual de instruire . În acest fel instruirile vor aborda atât aspectele profesionale
cât și problematica sistemului de management a calității, pentru cunoașterea și aplicarea
documentelor acestora.
Îmbunătățirea continuă a activității desfășurate și a imaginii organizației
Prin auditurile interne efectuate de personalul propriu se vor di agnostica în mod
independent activitățile care au implicații asupra calității produselor și serviciilor oferite de
organizație și se vor stabili acțiunile corective și preventive necesare.
Încurajarea permanentă a fiecărui angajat pentru a fi preocupat de îmbunătățirea propriei
activități și de a face propuneri viabile pentru bunul mers al organizației este o modalitate
concretă pentru atingerea acestui obiectiv.
În același timp, managementul S.C. Fabryo Corporation S.R.L. va avea permanent în
vedere mențin erea și îmbunătățirea imaginii organizației. Pentru aceasta, va acționa în mod
concret pentru îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite și alocarea de resurse pentru
publicitate și reclamă.
Se va urmări permanent evoluția pieței interne și internaționale pentru colectarea de
informații specifice. Aceste informații vor sta la baza procesului decizional pentru luarea celor

45 mai adecvate măsuri necesare menținerii și îmbunătățirii continue a imaginii S.C. Fabryo
Corporation S.R.L., precum și pro movarea în top a produselor și serviciilor oferite.
4.4. Responsabilitate și autoritate în domeniul calității
Managementul de la cel mai înalt nivel va stabili și va defini responsabilitățile și
autoritățile fiecărui angajat, care vor fi comunicate t itularilor prin intermediul Fișelor Posturilor.
Personalul care conduce, efectuează și verifică activitățile care influențează calitatea, va
avea suficientă libertate și autoritate organizatorică pentru:
a) a iniția acțiuni de prevenire a apariției oricăre i neconformități referitoare la produsele /
serviciile executate și la sistemul de management al calității;
b) a identifica și înregistra orice probleme referitoare la produsele / serviciile efectuate și
la sistemul de management al calității;
c) a iniția , a reclama sau a furniza soluții pe căi prestabilite;
d) a verifica implementarea soluțiilor;
e) a controla prelucrarea, livrarea produsului neconform până când deficiența sau starea
necorespunzătoare este corectată.
Prin Manualul Calității, proceduri, instrucțiuni de lucru, fișele posturilor, Regulament
intern vor trebui să fie stabilite responsabilitatea, autoritatea și interdependența personalului care
conduce, efectuează și verifică activitățile ce influențează calitatea.
Personalul Compartimentelor C.C.L. și A.Q. va identifica și înregistra toate problemele
referitoare la calitate. Acesta va urmări și verifica implementarea acțiunilor corective și
preventive stabilite și în același timp va controla starea produsului neconform, până când
deficiența sa u starea necorespunzătoare va fi corectată. Nu este necesar ca acesta să aibă
responsabilități directe legate de activitatea de execuție.
În cadrul acestui sistem, toate categoriile de personal au posibilitatea de a iniția acțiuni de
prevenire a apariției oricărei neconformități referitoare la produse, la procese și la sistemul de
management al calității.
Structura organizatorică a S.C. Fabryo Corporation S.R.L. este astfel stabilită încât să
asigure realizarea obiectivelor economice și a politicii în dome niul calității. Astfel
responsabilitatea în domeniul calității va reveni următoarelor funcții ierarhice din cadrul
societății:
Directorul General
Stabilește politica și strategia în domeniul calității și asigură resursele necesare menținerii
și dezvoltări i sistemului de management a calității. Totodată stabilește politica de prețuri funcție
de interesele organizației.

46 Are în subordine Directorul Comercial, Directorul de Operațiuni, Director Calitate,
Director Economic -administrativ.
Numește Reprezentantul Managementului pentru Calitate și îi atribuie responsabilitate și
autoritate pentru stabilirea, implementarea și menținerea sistemului de management a calității.
Directorul General al S.C. Fabryo Corporation S.R.L. a numit ca Reprezentant al
Managementulu i pentru Calitate (R.M.C.) pe Directorul Calitate.
Aprobă Manualul Calității, procedurile sistemului de management al calității, precum și
Programul de audit și Planul anual de instruire și dispune aplicarea tuturor documentelor
sistemului de management al calității în întreaga organizație.
Analizează periodic evoluția calității produselor și serviciilor cât și funcționarea
sistemului de management al calității și dispune măsurile necesare atingerii nivelului stabilit.
Directorul Calitate – R.M.C.
Prin dec izie internă, Directorul General al S.C. Fabryo Corporation S.R.L. a desemnat pe
Directorul de Calitate ca Reprezentant al Managementului pentru Calitate care are autoritate
definită pentru:
a) a se asigura că procesele necesare sistemului de management al calității sunt stabilite,
implementate și menținute;
b) a raporta managementului de la cel mai înalt nivel despre funcționarea sistemului de
management al calității și despre orice necesitate de îmbunătățire;
c) a se asigura că este promovată în cadrul or ganizației conștientizarea referitoare la
cerințele clientului;
d) a reprezenta managementul calității în relațiile cu părți externe.
De asemenea Directorul Calitate este responsabil de stabilirea, implementarea și
menținerea unui sistem de management al calității în conformitate cu cerințele standardului SR
EN ISO 9001:2001, cu strategia organizației și cu condițiile contractuale fiind implicat direct în
activitatea de control calitate.
Are în subordine serviciul A.Q., Control calitate – Laborator, servic iu I.T., serviciu P.M. –
P.S.I., serviciul protecția mediului.
Are responsabilitatea reprezentării managementul de calitate în relațiile cu părți externe,
în probleme referitoare la S.M.C.
Elaborează raportul ce va fi supus analizei managementului și raport ează Directorului
General despre funcționarea sistemului de management al calității, în vederea analizei și pentru a
servi ca bază a îmbunătățirii sistemului de management a calității.

47 Răspunde de elaborarea, avizarea, difuzarea, modificarea și actualizare a controlată a
Manualului calității, a procedurilor sistemului de management al calității și a procedurilor de
proces proprii.
Ține evidența tuturor procedurilor, instrucțiunilor de lucru, a înregistrărilor calității și a
formularelor tipizate din S.C. Fab ryo Corporation S.R.L.
Elaborează Programul anual de audit și coordonează derularea acestora. Urmărește
aplicarea acțiunilor corective și preventive stabilite și evaluează eficiența lor.
Răspunde de inițierea și dezvoltarea planului de instruire a personal ului pe linie de
management al calității și asigură conștientizarea întregului personal astfel încât acesta să
cunoască și să înțeleagă politica în domeniul calității și să știe care sunt responsabilitățile
concrete ce revin fiecăruia în implementarea aces tei politici.
Efectuează audituri de secundă parte la furnizori și participă la selectarea acestora.
Directorul de Operațiuni
Are responsabilitatea coordonării și supravegherii activității de producție, a menținerii
sistemului de management al calității în producție și a instruirii profesionale a personalului din
subordine.
Are în subordine compartimentele aprovizionare, coordonatori producție, serviciul tehnic,
cercetare -dezvoltare, mecano – energetic.
Coordonează activitatea de planificare, pregătire și urmărire a fabricației pentru a fi
îndeplinite condițiile contractuale și cerințele calitative, începând cu programarea cantităților de
materie primă necesară funcție de comenzile de producție și organizarea optimă a fluxului de
producție.
Elaborează și o mologhează tehnologiile de fabricație pentru produsele noi care să asigure
protecția mediului înconjurător și protecție pentru sănătatea angajaților.
Face propuneri managementului organizației pentru activitatea de investiții și inovații în
scopul perfecți onării proceselor tehnologice și pentru îmbunătățirea produselor, ținând cont de
observațiile clienților și a evoluției pieței.
Elaborează și actualizează Lista Furnizorilor Acceptați , Fișele Tehnice, Specificațiile
Tehnice ale produselor și Specificațiile Tehnice de Aprovizionare.
Avizează din punct de vedere tehnic procedurile de proces și instrucțiunile de lucru din
zonele subordonate.
Participă la stabilirea de acțiuni corective și preventive privind produsul neconform ce
depășesc puterea de decizie a ș efilor de secție.
Coordonează activitatea de aprovizionare cu materii prime și materiale necesare în
vederea desfășurării în bune condițiuni a activităților de producție.

48 Dispune analizarea cererilor de ofertă, a ofertelor, a comenzilor și a contractelor d e
aprovizionare pentru a asigura aprovizionarea tuturor materiilor prime și materialelor în
conformitate cu Lista Furnizorilor Acceptați și cu cerințele specificate.
Gestionează stocurile de materiile prime, materiale și produsele aprovizionate precum și
stocul de produse finite.
Coordonează activitatea de cercetare -dezvoltare și urmărește îndeplinirea programului
anual de cercetare -dezvoltare. Participă la verificarea și validarea produselor noi ce urmează să
iasă pe piață.
Directorul Comercial
Are respo nsabilitatea coordonării și supravegherii activității de marketing – vânzări,
desfacere și logistică, a menținerii sistemului de management al calității și a instruirii
profesionale a personalului din compartimentele din subordine.
Dispune analizarea cerer ilor de ofertă, a ofertelor, a comenzilor și a contractelor de
vânzări de către celelalte compartimente implicate în analiza comenzii / contractului pentru a se
asigura că cerințele clienților sunt înțelese și că pot fi livrate produsele comandate la calit atea,
cantitatea și la termenele solicitate.
Efectuează studii de piață, evaluează satisfacția clienților, caută noi piețe de desfacere
prin cooptare de noi dileri sau contact direct cu marile magazine , firme de construcții.
Se ocupă de publicitatea firme i, de lansarea noilor produse, de schimbarea imaginii unor
produse, de participarea la expoziții, seminarii profesionale de prezentare a produselor firmei.
Directorul Economic
Are responsabilitatea coordonării și supravegherii activităților legate de oper ațiunile
financiar – contabile, de menținerea sistemului de management al calității și a instruirii
personalului din compartimentele din subordine.
Șef Compartiment C.C.L.
Are responsabilitatea coordonării și supravegherii activităților legate de monitori zarea și
măsurarea produsului, inspecții și încercări, controlul calității, laborator și metrologie, a
menținerii sistemului de management a calității și a instruirii profesionale a personalului din
subordine.
Șef Compartiment Resurse Umane
Este responsab il de identificarea și definirea necesităților în ceea ce privește competența,
conștientizarea, instruirea, calificarea și perfecționarea personalului implicat în activități ce
influențează calitatea.

49 Stabilește, în colaborare cu directorii executivi, nece sarul de personal care urmează să fie
instruit și meseriile pentru care urmează să se organizeze cursuri de instruire sau de reconversie
internă, dacă este cazul.
Stabilește perioada de desfășurare a cursurilor de instruire, locul de desfășurare și
persoan a care va efectua instruirea (responsabilul cursului de instruire respectiv).
Întocmește Planul anual de instruire a personalului din S.C. Fabryo Corporation S.R.L.
și asigură păstrarea înregistrărilor referitoare la instruire.
Stabilește responsabilitățil e și relațiile ierarhice de colaborarea pentru întreg personalul,
întocmind Fișele postului pentru aceștia. Întocmește Regulamentul de Ordine Interioară al
firmei.
4.5. Asigurarea resurselor
S.C. Fabryo Corporation S.R.L. va determina și va asigura resurs ele necesare:
 pentru a implementa și menține sistemul de management al calității și îmbunătățirea
continuă a eficacității lui;
 pentru a crește satisfacția clientului prin îndeplinirea cerințelor sale.
Conducerea, prin programele ce vor fi demarate, va asig ura resurse suficiente și adecvate
pentru activitățile de management, de execuție, de verificare inclusiv pentru audituri interne ale
calității pentru implementarea politicii în domeniul calității și realizarea obiectivelor calității.
Aceste resurse vor in clude:
a) resurse umane și calificări de specialitate;
b) echipamente de producție și de protecție;
c) echipamente și tehnică de calcul;
d) dispozitive de măsurare și monitorizare.
4.5.1. Resurse umane
1. Generalități
Personalul care efectuează activități care influ ențează calitatea produsului trebuie să aibe
competența necesară din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităților și al experienței
profesionale.
2. Competență, conștientizare și instruire
S.C. Fabryo Corporation S.R.L.:
o va identifica comp etența necesară pentru personalul care desfășoară activități care
influențează calitatea produselor/serviciilor;
o va asigura instruirea inițială a angajaților, precum și perfecționarea pregătirii
profesionale;

50 o va evalua anual eficacitatea acțiunilor întrepr inse cu ajutorul Fișelor individuale de
evaluare a competenței tututor categoriilor de personal;
o se va asigura că angajații săi sunt conștienți de relevanța și importanța activităților
proprii și de modul în care fiecare contribuie la realizarea obiectivel or calității, prin motivare,
instruire, prezentarea rapoartelor referitoare la neconformități;
o va menține înregistrări adecvate referitoare la studii, instruire, abilități și experiență.
Procedura Competență, conștientizare și instruire , va stabili modul d e identificare a
necesităților de instruire și de efectuare a instruirii întregului personal din cadrul societății care
efectuează activități ce influențează calitatea, pentru a asigura competența profesională a acestuia
și a cunoașterii cerințelor privind sistemul de management al calității.
Toți directorii executivi, șefii de compartimente/secții vor avea responsabilități privind
instruirea personalului din subordine în vederea menținerii competenței personalului pe linie
profesională. Compartimentul A.Q. are și își va menține responsabilitatea instruirii tuturor
angajaților privind sistemul de management al calității.
Înainte de începerea fiecărui an, Compartimentul Resurse Umane va întocmi Planul
anual de instruire ce are la bază necesități de instruire identificate de către managementul
organizației.
Ținând cont de necesitățile pe termen scurt și mediu, vor fi aplicabile următoarele tipuri
de programe:
a) de creștere a nivelului profesional;
b) de integrare la schimbarea locului sau a condițiilor de muncă (mod ificarea tehnologiei,
etc.);
c) de instruire în domeniul managementului calității.
Pentru noii angajați, funcție de cerințele postului pe care urmează să se facă angajarea, li
se va solicita o pregătire adecvată urmând ca în organizație să fie instruiți cu co ndițiile specifice
și să efectueze un stagiu conform cerințelor legale.
Personalul transferat de la un loc de muncă la altul, va fi instruit înainte de începerea noii
activități de șeful direct al acelui loc de muncă, cu privire la cerințele și specificul acelei
activități.
Întregul personal angajat va fi instruit de către Compartimentul A.Q. privind cerințele
sistemului de management al calității.
Personalul angajat va fi de asemenea conștientizat cu privire la avantajele realizării
corecte a muncii la toa te nivelurile și despre efectele realizării nesatisfăcătoare a muncii asupra
celorlalți salariați, asupra satisfacerii clientului, asupra costurilor noncalității și prosperității
economice a organizației prin motivare și prezentarea rapoartelor referitoare la neconformități.

51 4.5.2. Infrastructură
S.C. Fabryo Corporation S.R.L. va identifica, asigura și menține infrastructura de care are
nevoie pentru a realiza conformitatea cu cerințele prescrise, aceasta incluzând:
1) clădiri, spații de lucru și utilități le asociate;
2) utilaje și aparate pentru procese (hardware sau software);
3) servicii suport (transport, comunicații).
4.5.3. Mediu de lucru
S.C. Fabryo Corporation S.R.L. va determina și conduce mediul de lucru necesar pentru a
realiza conformitatea cu cerințele produselor fabricate și comercializate și cu serviciile oferite.
În secțiile de producție se vor asigura condiții corespunzătoare de mediu, lumină,
temperatură, curățenie și echipament de protecție adecvat desfășurării în bune condițiuni a
proces elor.
4.6. Aspecte specifice privind aplicarea sistemului de management al calității
conform standardului SR EN ISO 9001:2001 la nivelul funcțiunilor firmei
4.6.1. Funcțiunea de producție
1. Planificarea realizării produselor
Conform prevederilor standard ului SR EN ISO 9001:2001, S.C. Fabryo Corporation
S.R.L. va trebui să identifice, să planifice și să dezvolte procesele necesare pentru fabricarea și
comercializarea produselor. Astfel vor fi identificate procesele cheie și ajutătoare ale fluxului
tehnolog ic în conformitate cu cerințele sistemului de management al calității.
In cadrul planificării realizării produselor sunt identificate:
 obiectivele calității și cerințele pentru produse;
 necesitatea de a stabili procesele, documentele și de a aloca resurse specifice
produsului;
 activitățile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecția și încercarea
produsului, precum și criteriile de acceptare ale produsului;
 înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de realizare și produsul
rezultat satisfac cerințele.
Planificarea realizării produselor trebuie să fie în concordanță cu cerințele pentru celelalte
procese ale sistemului de management al calității. Datele de ieșire ale acestei planificări trebuie
să fie într -o formă adecvată cu met oda de operare a organizației.
Fluxul tehnologic de desfășurare al proceselor trebuie redat secvențial în proceduri de
proces și va include identificarea proceselor, a fazelor tehnologice și controalele efectuate.
Identificarea interfețelor între procese va realiza continuitatea între diversele etape ale realizării
produselor.

52 2. Controlul producției și al furnizarii serviciului
Pentru a respecta în totalitate cerințele sistemului de management al calității conform
standardului SR EN ISO 9001:2001 S.C. Fa bryo Corporation S.R.L. este obligată să planifice și
să realizeze fluxul de producție și furnizarea de servicii în condiții controlate, ceea ce presupune:
 disponibilitatea informațiilor care descriu caracteristicile produsului și serviciului;
 disponibilit atea procedurilor și instrucțiunilor de lucru;
 utilizarea echipamentului adecvat;
 disponibilitatea și utilizarea Dispozitive de Măsurare și Monitorizare;
 implementarea monitorizării și măsurării;
 implementarea activităților de eliberare, livrare și post -livrare.
Procesele de fabricație sunt definite în tehnologiile de fabricație și instrucțiunile de lucru
ce fac referiri la modul de manipulare, depozitare, ambalare, conservare și livrare astfel încât
calitatea produselor să nu fie afectată în timpul desfășu rării acestor procese.
Modul în care se realizează controlul materiilor prime, al produselor intermediare și
finite, criteriile de acceptare pentru parametrii procesului și ai produsului precum și tehnicile
necesare controlului, sunt specificate în documen tația tehnică.
Aceste activități vor fi descrise în procedura Controlul producției și al furnizării
serviciului, în care vor fi prezentate metodele utilizate în prezent și metodele care vor fi utilizate
în cadrul S.C. Fabryo Corporation S.R.L. pentru a se asigura că procesele de producție care
influențează direct calitatea se desfășoară în condiții controlate. Ținerea sub control a proceselor
constă în elaborarea și omologarea documentației tehnice aferente proceselor de fabricație
precum și planificarea ac tivităților legate de execuția și verificarea produselor.
La fabricația produselor se vor folosi numai echipamente aprobate. Utilajele sunt supuse
periodic sau când este necesar unor operații de întreținere și de reglaj. După efectuarea reparației,
secțiil e de producție urmăresc dacă procesul în care intervin utilajele reparate se încadrează în
parametrii impuși pentru a asigura capabilitatea proceselor.
Toate dispozitivele de măsurare și monitorizare relevante pentru calitatea produselor sunt
utilizate nu mai dacă sunt verificate metrologic. Ținerea sub control a acestor dispozitive se face
de către responsabilul cu P.M. -P.S.I. pentru dispozitive de măsurare și monitorizare destinate
secțiilor de producție și de către șeful C.C.L. (Control Calitate și Labor ator) pentru acele
dispozitive destinate activităților de cercetare și laborator control calitate.
3. Validarea proceselor de producție
Datorită specificului producției, verificările, monitorizările și inspecțiile executate atât pe
fluxul de fabricație c ât și la final, detectează neconformitățile înainte de livrare.

53 4. Identificare și trasabilitate
S.C. Fabryo Corporation S.R.L identifică în prezent folosind mijloace adecvate stadiul
produsului în raport cu cerințele de măsurare și monitorizare, prin uti lizarea unui sistem de
urmărire care să evidențieze stadiul inspecțiilor și al încercărilor efectuate la materii prime, pe
parcursul fabricației și la final, pentru a se asigura că la cumpărător vor ajunge numai produsele
acceptate la inspecții și încercăr i.
Stadiul inspecțiilor și al încercărilor produsului va fi identificat prin datele ce vor fi
furnizate de sistemul informatic aplicat de tip E.R.P. -NAVISION.
Marcajele, etichetele sunt lizibile, rezistente la mediile în care se utilizează. Marcajele
sunt menținute atâta timp cât este necesar. Pentru acesta se alege un loc și un mod de marcare
vizibil.
Un produs se poate afla în unul din următoarele stadii:
 a fost inspectat și este acceptat;
 a fost inspectat, găsit neconform, dispus în locuri prestabilite și menținut în așteptarea
analizei;
 a fost inspectat, declarat rebut și depus în zona produselor neconforme.
Compartimentul Cercetare -dezvoltare va avea responsabilitatea stabilirii sistemului de
identificare și trasabilitate a produsului, a tipurilor de i ndicatori de stadiu al inspecțiilor și
încercărilor utilizați și indicarea locului unde se aplică. Modul de utilizare al acestor indicatori de
stadiu pentru fiecare produs și pentru fiecare fază este descris în documentația tehnică.
Șefii de secție și Comp artimentul Control Calitate și Laborator vor avea sarcina de a
realiza practic prin mijloacele stabilite identificarea și trasabilitatea produsului, astfel încât să
poată fi cunoscută în orice moment conformitatea sau neconformitatea produsului.
Materiile prime, materialele, produsele intermediare care influențează calitatea
produsului final, precum și cele care sunt periculoase sau care pot polua mediul, vor fi
identificate de la recepție și pe parcursul etapelor de fabricație, manipulare, depozitare, amba lare,
conservare și livrare, prin etichete corespunzătoare.
Compartimentul Control Calitate și Laborator va ține sub control înregistrările calității
care au fost generate pe parcursul fabricării produsului și care sunt stabilite conform
documentelor:
a) certificate de calitate, declarații de conformitate sau buletine de analize ale materiilor
prime și materialelor aprovizionate;
b) fișa de fabricație;
c) rapoarte de încercări ale produsului finit;
d) declarația de conformitate.

54 Aceste activități vor fi descrise în pro cedura Identificare și trasabilitate care va
reglementa modul de identificare și trasabilitate (acolo unde este o condiție specificată) a
produselor, de la intrarea în organizație a materiilor prime și până la livrarea produselor finite.
5. Păstrarea prod usului
S.C. Fabryo Corporation S.R.L păstrează conformitatea produsului cu specificațiile pe
parcursul procesării interne și al livrării la destinația intenționată. Aceasta include activitățile
legate de identificare, manipulare, ambalare, depozitare și p rotejare a produselor comandate /
contractate de clienți, precum și cele referitoare la primirea materiei prime, produselor pe flux
până la ajungerea produselor la destinație, dacă este prevăzut în contract.
În procedura Păstrarea produsului , vor fi stabil ite metodele de prevenire a deteriorării
produselor în timpul manipulării, depozitării, ambalării, conservării și livrării precum și
responsabilitățile personalului care va conduce, verifica și executa aceste activități.
Compartimentul Cercetare -dezvoltare va avea responsabilitatea coordonării întocmirii
documentației de manipulare, depozitare, ambalare, conservare și livrare adecvate produsului și
fazei în care se află, iar secțiile de producție și Compartimentul Desfacere vor avea
responsabilitatea asigur ării respectării întocmai a prevederilor stabilite.
Personalul implicat în activități de manipulare este și va fi instruit corespunzător referitor
la efectuarea corectă a manipulării produselor, pentru a se preveni deteriorarea acestora și
implicit pierder ile.
Există instrucțiuni de lucru accesibile personalului executant, care stabilesc condițiile și
spațiile de depozitare, cum se realizează și se mențin acestea și cum se face depozitarea efectivă
a produselor pentru a se preveni deteriorarea sau pierderil e.
Metodele și materialele utilizate la ambalarea produselor (specificate în instrucțiunile de
lucru), asigură protecția în timpul manipulării, depozitării și transportului la clienți.
Pe perioada manipulării, depozitării, ambalării, conservării și livrări i se asigură păstrarea
identificării produselor pe loturi.
Conform înțelegerilor contractuale, în majoritatea cazurilor, transportul produselor la
clienți este asigurat de către în S.C. Fabryo Corporation S.R.L. care deține un parc auto
corespunzător și pe rsonal calificat pentru întreținerea acestuia și efectuarea transportului sau cu
firme de transport specializate pe bază de contracte ferme.
Produsele finite sunt livrate însoțite de factură, aviz de expediție cu Declarație de
conformitate , Certificat de g aranție și Raport de Încercări.
4.6.2. Funcțiunea de marketing
Procese referitoare la relația cu clientul
1. Determinarea cerințelor referitoare la produs

55 În acest sens S.C. FABRYO CORPORATION S.R.L. va identifica:
– cerințele specificate de către client, atât referitoare la produsul realizat cât și la
serviciile oferite;
– cerințele legale și de reglementare referitoare la produs;
– orice alte cerințe suplimentare identificate de către organizație.
Aceste activități vor fi descrise în procedura Procese referit oare la relația cu clientul , în
care vor fi stabilite responsabilitățile și metodele de analiză a cererilor de ofertă și a comenzilor
primite și a cerințelor cumpărătorului înainte de emiterea ofertei sau a proiectului de contract,
astfel încât să se elimi ne posibilele diferențe între ofertă și contract.
Analiza cerințelor referitoare la produs
S.C. Fabryo Corporation S.R.L. va trebui să analizeze toate cerințele referitoare la produs
/ serviciu. Aceasta analiza se va face înainte de angajamentul S.C. Fabr yo Corporation S.R.L. de
a livra un produs / serviciu clientului (de exemplu: transmiterea de oferte, acceptarea unor
contracte sau a unor comenzi, acceptarea unor modificări ale contractelor sau comenzilor )
asigurându -se că:
* cerințele referitoare la pr odus / serviciu sunt definite;
* cerințele din contract sau comandă care diferă de cele exprimate anterior sunt analizate
și rezolvate;
* este asigurata capabilitatea ca să fie îndeplinite cerințele definite.
În acest sens, compartimentul Marketing este re sponsabil de coordonarea activităților
legate de analiza cererilor de ofertă, comenzilor și a contractelor în vederea asigurării că toate
cerințele clienților sunt îndeplinite.
Cererile de ofertă și comenzile, indiferent pe ce canal de comunicație ajung tr ebuie
transmise spre analiză Directorului Comercial care va stabili dacă cerințele acestuia sunt clar
definite, documentate și dacă există posibilitatea de a fi satisfăcute. In caz contrar, Directorul
Comercial va supune spre analiză cererea clientului fac torilor de decizie din S.C. Fabryo
Corporation S.R.L. implicați în analiza cererii de ofertă / comenzii în vederea asigurării că
organizația are capacitatea de a satisface condițiile solicitate.
Pentru cererile de ofertă / comenzile sau contractele referit oare la produse la care se
solicită modificări sau care nu sunt în fabricație curentă, solicitarea clientului se va supune
obligatoriu analizei factorilor de decizie din S.C. Fabryo Corporation S.R.L.
Înregistrările analizelor contractului și ale acțiunil or apărute în urma analizei, contractele,
comenzile, toată corespondența cu acel client precum și eventualele modificări survenite vor fi
păstrate în dosare la Compartimentul Marketing.

56 Atunci când clientul nu furnizează nici o declarație documentata a cer ințelor, cerințele
clientului vor fi confirmate de S.C. Fabryo Corporation S.R.L. înaintea acceptării lor.
Comunicarea cu clientul
Este important ca S.C. Fabryo Corporation S.R.L. să identifice și să implementeze
modalități eficace pentru comunicarea cu clienții în legătură cu:
 informațiile despre produsul realizat și serviciile oferite;
 tratarea cererilor de ofertă, a contractelor sau a comenzilor, inclusiv amendamentele la
acestea;
 feedback -ul de la client, inclusiv reclamațiile acestuia.
Observațiile sau cerințele neclare ale cumpărătorului referitoare la oferte sau contracte
vor fi discutate, negociate și clarificate prin corespondență sau întâlniri directe cu acesta.
Directorul Comercial va urmări ca toate diferențele dintre cererea de ofertă, ofertă și contract să
fie soluționate.
4.6.3. Funcțiunea de cercetare și dezvoltare
În acest sens S.C. Fabryo Corporation S.R.L. va identifica, planifica și desfășura activități
de cercetare – dezvoltare pe 2 direcții:
o dezvoltare de noi produse propuse de marke ting în baza studiilor de piață efectuate;
o dezvoltarea produselor existente prin îmbunătățirea lor fie prin înlocuirea anumitor
componenți la fel de performanți , dar mai ieftini, fie prin înlocuirea cu componenți ecologici.
Scopul acestei activități este de a realiza noi produse solicitate de clienți, la o calitate
deosebită și prețuri avantajoase și totodată și produse ecologice care să țină cont de cerințele
legale privind protecția mediului.
În procedura “Controlul cercetării și a dezvoltării” vor fi d escrise principalele
responsabilități, elementele de intrare și ieșire ale cercetării – dezvoltării, modalitățile de analiză,
de verificare și validare a rezultatelor activității de cercetare – dezvoltare.
Activitatea de cercetare -dezvoltare este planifica tă, monitorizată, inspectată, cu
înregistrările aferente în 2 etape:
 o etapă experimentală, de laborator, când se obține o probă experimentală de produs
nou;
 o etapă experimentală de fabricație în secțiile de producție, când se realizează 1 -2
sarje de pro dus nou, care se analizează, se inspectează pentru a se stabili dacă este conform cu
cerințele propuse.
Pentru produsele noi obținute în urma cercetării – dezvoltării se va apela la verificarea
acestora, pentru a se asigura că elementele de ieșire satisfa c cerințele cuprinse în elementele de

57 intrare și în rezultatele analizei cercetării – dezvoltării. Verificarea va fi efectuată de o Comisie
de Verificare ce va fi numită prin decizia Directorului General.
4.6.4. Funcțiunea de aprovizionare
1. Procesul de a provizionare
S.C. Fabryo Corporation S.R.L. trebuie să se asigure că produsul aprovizionat este
conform cu cerințele de aprovizionare specificate. Tipul și amploarea controlului aplicat asupra
furnizorului și asupra produsului aprovizionat va depinde de ef ectul produsului aprovizionat
asupra realizării ulterioare a produsului final sau a serviciului desfășurat.
În acest sens Compartimentul Aprovizionare are responsabilitatea coordonării activității
de aprovizionare, a evaluării și a selectării furnizorilor, a centralizării comenzilor și a întocmirii
documentelor de aprovizionare care să conțină toate caracteristicile necesare referitoare la
produsul aprovizionat precum și modul de efectuare a recepției.
În procedura Aprovizionarea , vor fi descrise principale le responsabilități și metode ce
trebuie utilizate în cadrul organizației pentru a asigura faptul că toate materiile prime și
materialele aprovizionate relevante pentru calitate destinate direct proceselor de fabricație și a
căror caracteristici determină calitatea produsului final respectă cerințele impuse de standarde,
specificații tehnice și contractele de aprovizionare.
Astfel S.C. Fabryo Corporation S.R.L. va asigura evaluarea și selecția furnizorilor pe
baza abilității acestora de a furniza un produs / serviciu în concordanță cu cerințele organizației
și ale clienților. Vor fi stabilite criteriile de selecție, de evaluare și de reevaluare. Vor fi
menținute înregistrări ale rezultatelor evaluărilor și ale oricăror acțiuni necesare apărute în urma
evaluă rii.
Principalele responsabilități și metode utilizate în cadrul organizației la evaluarea și
selectarea furnizorilor vor fi descrise în procedura Evaluarea și selectarea furnizorilor .
Compartimentul Aprovizionare va avea responsabilitatea evaluării și sel ectării
furnizorilor în baza următoarelor criterii:
 posibilitățile de a satisface cerințele impuse produsului / serviciului aprovizionat;
 gradul de dotare și posibilitatea de a realiza continuu produse de același nivel calitativ;
 livrarea la prețuri favora bile și la termenul stabilit.
De asemenea, Compartimentul Aprovizionare va transmite informațiile legate de
evaluarea și selectarea furnizorilor Compartimentului Cercetare -dezvoltare care la rândul său va
fi responsabil cu întocmirea și actualizarea anual sau de câte ori este cazul a Listei furnizorilor
acceptați.
În cazuri de urgență, se va accepta aprovizionarea de la furnizori care nu au fost evaluați.
În astfel de cazuri speciale, comenzile / contractele de aprovizionare vor fi supuse unei analize

58 înain te de emitere factorilor de decizie din organizație în scopul de a aproviziona materii prime
corespunzătoare.
Modificările comenzilor / contractelor de aprovizionare vor fi procesate în același mod ca
și documentele inițiale.
Comenzile / contractele de apr ovizionare, înregistrările privind evaluarea și selectarea
furnizorilor, corespondența și eventualele modificări survenite se vor păstra în dosare la
Compartimentul Aprovizionare.
2. Informații referitoare la aprovizionare
Comenzile / contractele de aprov izionare trebuie să conțină toate informațiile necesare
definirii complete a produsului. Contractele de aprovizionare vor fi aprobate de Directorul
General.
Informațiile referitoare la aprovizionare descriu produsul de aprovizionat și se solicită
furnizoru lui să dețină certificarea Sistemului de Management de Calitate conform cerințelor SR
EN ISO 9001:2001.
3. Verificarea produsului aprovizionat
S.C. Fabryo Corporation S.R.L. a stabilit și implementat inspecții și/sau încercări
necesare pentru a se asigura că produsul aprovizionat satisface cerințele de aprovizionare
specificate. Aceste inspecții și/sau încercări vor fi menținute și pe viitor.
Atunci când societatea comercială sau clientul intenționează să desfășoare verificarea la
furnizor, se specifică în comenzile / contractele de aprovizionare, înțelegerile referitoare la
verificarea și metoda de eliberare a produsului.
Recepția calitativă a produselor aprovizionate se efectuează pe baza condițiilor
specificate în comanda / contractul de aprovizionare și în documentația tehnică.
Produsele aprovizionate neconforme vor fi depozitate în locuri special destinate și vor fi
tratate conform prevederilor procedurii de sistem Controlul produsului neconform .

59 CONCLUZII

Lucrarea, structurată în patru capit ole, și -a propus:
 să analizeze mediul intern și extern al S.C. Fabryo Corporation S.R.L.;
 să prezinte managementul sistemului calității implementat la S.C. Fabryo Corporation
S.R.L. (conform standardului EN ISO 9001:2000);
 să prezinte măsurile de perfecțio nare ale acestui sistem de management al calității
pornind de la cerințele standardului SR EN ISO 9001:2001 ce urmează a fi implementat.
Analiza mediului intern al societății rezidă în principalele puncte forte, puncte slabe ale
societății și principalele recomandări privind menținerea / îmbunătățirea punctelor forte și
eliminarea / diminuarea punctelor slabe ale acesteia.
Principalele puncte forte ale S.C. Fabryo Corporation S.R.L. sunt:
 interes major al managementului in vederea redresării economico -financiare.
 respectarea corelațiilor principale între obiective și rezultate obținute, în întreaga
perioadă analizată (I CA>IFS>INS și IW>ISM).
 creșterea productivității muncii în intervalul de timp analizat.
 regăsirea majorității activităților necesare realiză rii obiectivelor.
 preocupări majore ale managementului regiei în vederea îmbunătățirii calității
produselor.
 ponderea crescândă a produselor executate cu tehnologii noi.
 calitatea bună a produselor, ce le face competitive pe piața externă.
Din analiza medi ului extern al S.C. Fabryo Corporation S.R.L. în particular, și a mediului
pieței de lacuri și vopseluri în general, am creionat principalele oportunități și pericole.
Principalele oportunități ale S.C. Fabryo Corporation S.R.L. sunt:
 piață în continuă cr eștere;
 noile tehnologii.
Principalele pericole pentru S.C. Fabryo Corporation S.R.L. sunt:
 schimbări politico – legislative;
 creșterea exigențelor;
 schimbarea priorităților;
 instabilitatea mediului macro -economic;
 gradul de dezvoltare al unei piețe cu adevărat competitive.
În urma analizei sistemului actual de management al calității S.C. Fabryo Corporation
S.R.L. există o serie de recomandări pe care managementul societății ar trebui să le ia în

60 considerare, odată cu certificarea sistemului de manageme nt conform standardului SR EN ISO
9001:2001, recomandări care se referă în principal la:
1. revizuirea indicatorilor de performanță ai proceselor;
2. elaborarea unei matrici a proceselor pentru anul 2012;
3. să se realizeze programe de instruire profesională cel pu țin odată pe an;
4. să se stabilească reguli pentru prelucrarea produselor ce urmează să fie analizate;
5. îmbunătățirea comunicării interne;
6. implementarea unui sistem de management de mediu.
În ceea ce privește politica referitoare la calitate se propune ca S.C . Fabryo Corporation
S.R.L. să adopte un sistem propriu de management al calității flexibil, care să respecte atât
cerințele SR EN ISO 9001:2001 cât și cerințele legale și de reglementare, identificate ca fiind
aplicabile în societate. Acest sistem va fi a plicabil în toată organizația și este obligatoriu pentru a
fi respectat de întreg personalul angajat.

61 BIBLIOGRAFI E
1. Allard C., Manag ement de la Val eur Cli ent, Ed. Dunod, Paris, 2003
2. Buttl e, F -Custom er Relationship Manag ement. Conc epts and Tools, Editura
Butterworth H einemann, 2006
3. Crosby P.B., Quality is Free, New York, McGrow -Hill, 1979.
4. Deming W.E., Out of the Crisis, New York, Cambridge University Press, 1982.
5. Drăgulănescu N., Politica europeană de promovare a calității, în Qmedia, nr.1, 1999.
6. Faulkn er M. , “Custom er Manag ement Excellence”, Jon Wil ey & Sons, 2002
7. Ioniță I., Managementul calității, Editura A.S.E., București.
8. Juran J. M., Planificarea calității, Editura Teora, București, 2003.
9. Lacroix H. – Etes vous vraim ent ori ente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996.
10. Naneș M. – „Manag ement strat egic – conc epte, metodologi e, studii d e caz”, Editura
Pro Universitaria, Bucur ești, 2006
11. Năftănăilă I., Managementul calității, Editura A.S.E., București, 2000.
12. Olaru M., Managementul calității, Editura Economică, București, 1995.
13. OPREAN Consta ntin, Claudiu Vasile KIFOR, Octavian SUCIU – Managementul
integrat al calitatii, Sibiu, Editura Universitatii "Lucian Blaga" din Sibiu,2005
14. Parker G., Costurile calității, Editura Codecs, Bucur ești, 2002.
15. Stanciu I., Managementul calității totale, ediția a II -a, Editura Pro Universitaria,
București, 2007.
16. Taguchi G. and Wu V., Introduction to Off -Line Quality Control System, Central
Japan Quality Control Association, 1980.
17. Tomescu I. Crenguța, M anagementul Calității, Editura Sitech, Craiova 2008.
18. Tomescu I. Crenguța, Managementul Strategic, Editura Universității Pitesti 2010.
19. Ursachi I. (coordonator), Management, Atelier Poligrafic A.S.E., București, 1993.
20. *** Companies Improve Quality and Produc tivity, New York, McGrow -Hill and
A.S.Q.C.
21. *** SR EN ISO 9000 -1/1996, Standarde pentru managementul calității și asigurarea
calității, Partea 1: Ghid pentru selecție și utilizare.
22. *** Legea nr. 608/2001 (r1) din 31/10/2001 privind evaluarea conformității
produselor, republicată în MO, partea I nr. 313 din 06/04/2006.
23. *** www.fabryo.com
24. *** www.newapproach.org
25. *** www.asro.ro
26. *** www.discutii.mfinante.ro
27. *** www.insse.ro , Institutul Național de Statistică, cap. 16 Industrie și Construcții.
28. *** Documente interne S.C. Fabryo Corporation S.R.L. – Situații financ iare anuale
încheiate la 31.12.2009, 31.12.20 10, 31.12.2011.