Introducere … … … …1 [603469]

CUPRINS

Introducere ……………. ……………………………… …………………………… ……………………1

I. FIRMA IN MEDIUL CONCURENTIAL
1. Noul peisaj concuren țial……………………………… ……………………………… ……….. .5
1.1 Moștenirea conceptelor …………………………. ……………………………… …………….. .6
1.2. Expansiunea spa țiului de ac țiune al societăț ilor …………………….. …………………9
1.3. Orizonturi pentru al treilea mileniu ………………….. …………………………………..13
1.4. Schimb ări induse în Europa de Est …………………….. ………………………………….16

2. Poziț ionarea firmei …………. …………………………………………………………………. 20

3. Concentrarea întrep rinderii ……………………….. ……………………………………….23

4. Alianța – feedback la mediul concuren țial al firmei ………… …………………….30
4.1. Alian ța ……………. ……………… ……………………………… ………………………………..30
4.2.Societ ăți mixte multina ționale, parteneriate si alte acordur i ……………………….49

5. Oligopolismul. For ță și putere ……………… ……………………………… ………………58
5.1. Marile afaceri în zilele noa stre …………….. ……………………………… ……………… 58
5.2. Cauzele gigantismului corpor ativ ……………….. ……………………………… ………..62
5.3. Conducerea unei mari companii …….. ……………………………. ………………………67
5.4. Statele în serviciul intereselor de firmă ………………………….. ……………………..76
5.5. Profiturile private și investițiile publice ……………… ………………… ………………79

6. Publicitatea – component ă a mediului concuren țial ……………………………….84

7. Supravegherea mediului concuren țial al firmei ……. ……………………… ……….87

ANEXA ………………………………………………………… ……………………….. ………………94

II. PERFORMANTA FIRMEI. E VALUARE PRIN TEHNICA DE
BENCHMARKING

1. Delimitări necesare ………… ……………………………………………… ……………103

2. Etapele procesului de benchmarking …………………………. …………………119

3. Dincolo de benchmarking ………. …………………………… ………………………164

III. BENCHMARKING, STUDII DE CAZ PE EXEMPLE REALE
1. Benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfac ția clienților
………………… ……………….. ………………………………………………………………….172
2. Performan ța departamentului de mentenanță al companiei Eastman
Kodak ………………. ………………….. ………………….. …………………………………203
3. Benchmarking financiar la Asocia ția Interna ționalăț a
Francizei …………………. ……………………………………. ………………………………216
4. Benchmarking în gestiunea calit ății în cadrul bibliotecilor publice din
Marea Britanie
………………… ……………….. ………………………………………………………………….229

BIBLIOGRAFIE selectiv ă………………………………………………….. …………….241

1- sursa: Why Strategy still Matters?, P. Ducasse, A. Pralle, BCG Media Release, 2005
Introducere
Mediul concuren țial în care ac ționează unitățile economice a cunoscut de-a
lungul anilor o dinamic ă din în ce mai mare, ajungându-se în prezent la un mediu
concurențial caracterizat prin complexitatea rela țiilor. Mișcarea accelerat ă a
relațiilor de tip concuren țial impune un ritm alert în procesul de luare a deciziilor.
Bruce Henderson, fondatorul Grupul ui Boston Consulting, atunci când a
fost întrebat despre natura strategiei pe care trebuie sa o abordeze un agent
economic a raspuns astfe l: „Actorii care supravie țuiesc trecerii timpului trebuie s ă-
și conserve un avantaj unic diferen țiându-se astfel de concuren ții lor. Gestiunea
acestei diferen țe este de fapt îns ăși esența unei strategii pe termen lung”1. Iată care
a fost în linii mari evolu ția mediului concuren țial de-a lungul anilor 60 pân ă în
prezent.La începutul anilor 60 s-au pus fundamentele st rategiei întreprinderii,
această perioadă fiind cunoscut ă și ca „era conglo meratelor”.Se na ște curba
experienței și odată cu ea începe s ă se dezvolte strategia întreprinderii. Deoarece
costurile scad în func ție de experien ța acumulat ă- ea însăși fiind strâns legat ă de
piața relativă –încep să se stabileasc ă diferențele de cost între concuren ți. Această
noțiune conduce la trasformar ea deciziilor de tarifare și de capacitate în
instrumente strategice ce permit unit ăților economice s ă obțină noi cote de pia ță,

2să-și scadă costurile și să determine ca domeniul de activitate s ă pară mai puțin
atractiv pentru concuren ți.
Perioada anilor 70, caracterizat ă prin criza petrolier ă, creștere zero si infla ție
puternică poate fi denumit ă drept perioada „aloc ării resurselor”. Astfel,
majoritatea marilor companii posed ă deja un portofoliu de activit ăți cu poten țial de
creștere diferit. Curba experien ței arată că practica cea mai r ăspândită, și anume
finanțarea fiecărei activit ăți din propria cre ștere este o strategie deficitar ă în
majoritatea cazurilor. To ți acești factori au condus la concluzia c ă o strategie
bazată pe utilizarea exceden tului de cashflow în vederea finan țării activit ăților
caracterizate printr-un poten țial puternic de cre ștere ar genera mai mult ă valoare.
Cel mai adesea, doar un num ăr mic de produse și activități genereaz ă un excedent
de cash fa ță de investi țiile necesare finan țării operațiunilor. Acest flux de monetar
reprezintă prima surs ă de finan țare pentru activit ățile care reprezint ă viitorul
companiei. Chiar și în prezent, teoria portofoliului de activit ăți rămâne valabil ă.
Studiile recente arat ă faptul c ă unitățile economice care au un portofoliu
diversificat și în acela și timp se bucur ă de un management care coordoneaz ă
eficient competen țele crează mai mult ă valoare.
Mediul concuren țial al anilor 80 poate fi caracterizat prin urm ătoarele concepte
cheie, și anume: inova ție, calitate și spirit de companie.La sfâr șitul anilor 70
cererea sufer ă o dinamic ă descrescând ă iar concuren ța devine mai global ă. Liderii
tradiționali sunt nevoi ți să facă față unor piețe din ce în ce mai fragmentate. Noii

3concurenți, care înțeleg mai bine caracteristic ile noilor segmente de pia ță, încep să
întrevadă in ce în ce mai multe oportunit ăți.
Astfel, companiile se v ăd obligate s ă-și lărgească liniile de produc ție pentru a
putea face fa ță concuren ței. Mediul concuren țial suferă modificări majore și în
ceea ce prive ște segmentarea clientelei și organizarea companiilor. De asemenea,
responsabilit ățile managerilor se schimb ă, aceștia fiind obliga ți din ce înce mai
mult să găsească un echilibru între dou ă nevoi aflate la polul opus, și anume:
stabilitatea necesar ă în vederea punerii în aplicare a strategiei și schimbarea
datorată mediului concuren țial dinamic.
Anii 90 se caracterizeaz ă prin mondializarea pie țelor, apari ția noilor tehnologii,
fenomentul de dereglementare și specializarea pronun țată a piețelor financiare.
Acestea sunt doar câteva din mo tivele pentru care se schimb ă strategiile în vederea
obținerii și menținerii avantajului concuren țial.
Mondializarea și e-business sunt cuvinte cheie care caracterizeaz ă mediul
concurențial al anilor 2000. Era Internetului și noile tehnologii modific ă radical
întregul peisaj concuren țial.
Cam acestea ar fi, pe scurt, transform ările pe care mediul concuren țial le-a suferit
de-a lungul timpului. Având în vedere gradul de complexitate al rela țiilor
concurențiale, benchmarkingul se dore ște a fi un instrument în plus aflat la
dispoziția managerilor în vederea ob ținerii de noi performan țe. Această tehnică de

4management prezint ă marele avantaj ca nu se rezum ă doar la concuren ții din
cadrul aceluia și sector de activitate, ci permite m ăsurarea și compararea
performan țelor cu liderii din diverse domenii.

5

CAPITOL I. FIRMA ÎN MEDIUL CONCUREN ȚIAL

1. Noul peisaj concuren țial

Câmpul de b ătălie al concuren ței s-a transformat în cursul ultimului deceniu și
regulile de joc au fost bulversate.
Astfel, mediul concuren țial al unei firme nu se mai rezum ă doar la concuren ții
direcți din cadrul aceluia și sector de activitate, la clien ți și furnizori, la produsele
substitut sau la noii intra ți pe piață, ci el se extinde la nivelul întregii societ ăți,
chiar dac ă în cele mai multe cazuri acest fa pt nu pare deloc evident. Aceast ă
expansiune a me diului concuren țial al unei firme apare datorit ă concuren ței care se
crează între toți actorii economici, indiferent de sfera lor de ac țiune, pentru o
resursă limitată, și anume venitul disponibil. Prin urmare, de exemplu, un fabricant
de unt se afl ă implicit în concuren ță cu un produc ător de microprocesoare.
Deși mediul concuren țial este într-o continu ă dezvoltare, nu este nimic
surprinzător în faptul c ă modelele conceptuale si procedeele administrative
utilizate de c ătre manageri supravie țuiesc chiar dup ă ce și-au pierdut utilitatea.
Înainte de toate, cercet ătorii au nevoie de timp pentru a identifica noile probleme
si soluțiile acestora înainte de a putea elabora noile teorii. La toate acestea, se
adaug
ă și decalajul dintre dezvolarea acestor teorii și transformarea lor în practici
curente. Când se au în vedere conceptele de mana gement, acest decalaj (care de obicei este
de 10 ani) suscit ă o întrebare interesant ă. Într-o er ă caracterizat ă printr-o
schimbare rapid ă și perturbatoare a mediului ec onomic, politic, social, legal și

6tehnologic, este necesar ca managerii s ă renunțe atât de repede la instrumentele
analitice care și-au dovedit utilitatea? Cum se poate ști dacă conceptele și
instrumentele pe care ace știa le au la dispozi ție sunt înc ă valabile într-un mediu ce
se găsește într-o continu ă evoluție? Astfel, se poate vorbi de un conflict care exist ă
între paradigmele solide și bine stabilite și semnele economice care anun ță apariția
unei noi realit ăți concuren țiale.
Într-o prim ă etapă, se poate identifica natura schimb ărilor ce trebuie realizate în
conceptele de analiz ă strategic ă si procesele de crea ție strategic ă din cadrul
întreprinderilor moderne.

1.1 Moștenirea conceptelor

Instrumentele de analiz ă strategică cele mai r ăspândite sunt for țele și slăbiciunile,
oportunitățile și amenințările (analiza SWOT) , structura sectoarelor de activitate
(modelul celor 5 for țe), analiza lan țului de valoare, analiz a grupurilor strategice,
obstacolele la intrarea pe pia ță și alte instrumente de acest tip (descrise de c ătre
Michael Porter în lucrarea sa „Strategii co mpetitive: Tehnici pentru analizarea
industriilor si compe titorilor” din 1980 și „Avantajul competitiv” din 1985).
Aceste concepte si instrumente – care constituie pentru cei mai mul ți bazele
economiei – au fost adaptate și simplificate pentru a fi utilizate de c ătre manageri.
Formalizarea conceptelor a permis dezvolt ării strategtice sa nu mai dezv ăluie doar
geniul intuitiv al fondatorului sau al pre ședintelui. Totu și, cele mai multe dintre ele
au fost dezvoltate la sfâr șitul anilor ’70 și în anii ’80. F ără îndoială, condițiile
concurențiale evoluau și în aceast ă perioadă. Principala bulversare înregistrat ă în
planul concuren țial, cel pu țin pentru societ ățile europene și americane, a fost
reprezentat ă de succesul spectaculos înregistrat de japonezi în sectoare diverse
precum fabricarea o ț
elului, a produselor electroni ce destinate consumatorilor, a
automobilelor și a semi-conductoarelor. Printre sursele de avantaje concuren țiale

7se eviden ția obținerea celui mai bun randament opera țional punându-se accentul
pe calitate, durata ciclului de produc ție, re-engineering și munca în echip ă.
Eficacitatea opera țională, într-o paradigm ă de structur ă de sector de activitate
stabil a devenit obiectivul num ărul unu. De altfel, aceast ă situație i-a condus pe
manageri s ă creadă că strategia nu avea importan ță și că managementul se reducea
la o simpl ă chestiune de punere în practic ă.

A) Peisajul emergent

În anii ’90, mediul concuren țial cunoaște o schimbare important ă care antreneaz ă
rupturi deoarece tendin ța mondial ă de dereglementare și privatizarea cresc
continuu. De asemenea, modificarea mediului concuren țial al firmei este dat ă și de
liberalizarea sectoarelor importante de activitate precum telecomunica țiile, apa,
electricitatea, s ănătatea și serviciile financiare.
Iată câteva exemple care vin în sprijinul ideii c ă mediul concuren țial capătă noi
dimensiuni:
¾ Țări diferite precum India, Rusia, Brazilia și China ating diferite stadii în
ceea ce prive ște privatizarea sectorului public.
¾ Convergen ța tehnologic ă zdruncin ă structurile tradi ționale ale sectoarelor
de activitate, cum se poate constata în cazul industriei chimice,
informaticii, telecomunica țiilor, componentelor și produselor electronice
destinate marelui public, și nu în ultimul rând în cazul produselor
farmaceutice, cosmetice și alimentare. Fie c ă este vorba de Eastman Kodak
(gigantul american din industria fo tografiei), Sony (grupul electronic
internațional), IBM, Unilever (g igantul anglo-olandez de produse de larg
consum), Revlon (grupul american de cosmetice) sau de Ford, conduc ătorii
trebuie să accepte natura transform ărilor suferite de c ătre sectoarele lor de
activitate cauzate de aceast ă convergen
ță a tehnologiilor.

8¾ În plus, efectele re țelei mondiale și ale Internet-ului încep s ă se simtă.
¾ Sensibilitatea ecologic ă și apariția mișcărilor ecologice fac parte, de
asemenea, din noile dimensi uni ale peisajului concuren țial.
Noul mediu concuren țial pune în discu ție două întrebări majore, și anume:
1) Aceste rupturi pot schimba chiar natu ra structurii sectoarelor de activitate,
adică a relațiilor existente dintre clien ți, concuren ți, colegi și investitori?
2) Acest nou mediu concuren țial pune sub semnul întreb ării pozițiile
concurențiale deja stabilite și deschid calea unor no i tipuri de concuren ți
(precum Barnes&Noble sau Amazon.com, ambele fiind libr ării pe Internet) și
a unor noi reguli ale jocului concuren țial?
Apariția acestor rupturi conduce la concluzia c ă o nouă scenă concuren țială în
cadrul căreia regulile jocului nu mai sunt acelea și ca în anii ’80 î și face apari ția. În
această situaț
ie, întrebarea de baz ă nu va mai fi „Cum trebuie s ă poziționez
compania și să câștig un avantaj concuren țial într-un tip de joc cunoscut?”
(structura cunoscut ă a unui sector de activitate) ci ea se va transforma treptat în
următoarea întrebare: „Cum pot s ă stabilesc profilul unui s ector de activitate aflat
într-o continu ă schimbare și, implicit, regulile de ob ținere a unui avantaj
concurențial în noile condi ții?”
Sectoarele de activitate prezint ă o diversitate de noi tip uri de jocuri concuren țiale
care se schimb ă. În ceea ce prive ște regulile, acestea nu se scriu decât în momentul
în care companiile și conducătorii acestora testeaz ă și își adapteaz ă abordările lor
în ceea ce prive ște concuren ța.

B) Patru mari transform ări

În aceste condi ții, strategii trebuie s ă porneasc ă de la o nou ă stare de spirit.
Metodele clasice de planificare strategic ă erau axate pe atribuirea resurselor într-

9un model economic sau „business model” pe uzine, produse și uneori pe unit ăți de
producție. Schimb ările perturbatoare pun sub semnul întreb ării aceste modele.
Patru mari transform ări își vor pune amprenta asupra modelelor economice, și
anume:
– creșterea spațiului de ac țiune pentru societ ăți
– fenomenul mondializ ării
– viteza: un atu indispensabil
– inovația, noua surs ă a avantajului concuren țial

1.2 Expansiunea spa țiului de ac țiune al societ ăților

Un exemplu concludent pentru a eviden ția această transformare îl reprezint ă
industria electricit ății, sector foarte puternic reglem entat. Înainte, toate serviciile
publice se asem ănau, iar câmpul lor de ac țiune era limitat de c ătre autorit ățile care
erau responsabile cu reglemen tarea acestor sectoare. Datorit ă procesului de
dereglementare, serviciile publice î și pot stabili propriul lor spa țiu de acțiune.
Astfel, ele au op țiuni în ceea ce prive ște integrarea pe vertical ă: „Trebuie s ă mă
orientez c
ătre produc ția de electricitate sau c ătre distribu ția ei?”. Exist ă
posibilitatea de a disocia activele lor și de a-și segmenta activit ățile: „Am interesul
să mă adresez sectorului industrial sau pa rticularilor?” Firmele din sectorul
energetic pot decide în ceea ce prive ște dimensiunea geografic ă a activității lor:
„Caut să-mi extind activit ățile pe plan interna țional, regional sau na țional sau,
dimpotriv ă, le limitez pe plan local?” De asemenea, aceste companii î și pot
modifica portofolilul de activit ăți: „Voi investi în telecomunica ții, servicii, în
industria apei sau a gazului?” Un exemplu în acest sens îl reprezint ă compania Enron, din Houston care în mai
puțin de zece ani, exploatând proces ul de liberalizare, a devenit ast ăzi un prestator

10de servicii interna țional performant în domeniul energiei, apei și în alte industrii
de infrastructur ă.

Astfel, liberalizarea și prezența unor țări mari în curs de de zvoltare precum India,
China și Brazilia, creaz ă noul teren al jocului concuren țial. În paralel, amploarea
fenomenului de numerizare, apari ția Internet-ului și convergen ța tehnologiilor
oferă strategilor noi posibilit ăți nebănuite.

A) Fenomenul mondializ ării

Distincția dintre afacerile interna ționale și cele locale are în prezent tendin ța să se
diminueze, deoarece toate întreprinderile vor fi responsabile pe plan local și, de
asemenea, toate vor fi supuse influen țelor și standardelor impuse de actorii
internaționali. Pentru a ex emplifica, situa țiile companiilor Mc Donald’s și Coca-
Cola, mari actori pe scena interna țională, care aparent nu sunt constrân și de clienții
locali sau de diferen țele interna ționale sunt edificatoare în acest sens.
În India, Mc Donald’s a trebuit, ținând cont de preferin țele localnicilor și de
specificul na țional să-și modifice faimoasa re țetă pentru a servi carne de miel (în
loc de carne de vit ă) și paste vegetale (ceea ce reprezint ă o schimbare radical ă față
de meniul occidental obi șnuit).
În ceea ce prive ște grupul multina țional Coca-Cola, acesta a fost nevoit s ă
recunoasc ă forța lui „Thumbs Up”, o b ăutură locală pe bază de cola. Din acest
motiv, compania Co ca-Cola l-a cump ărat pe produc ătorul local și a fost nevoit ă să
promoveze aceast ă băutură pe piață.

În consecin ță, responsabilitatea pe plan local este necesar ă, în special în cazul în
care societ ățile interna ționale pătrund pe pie țe ce au niveluri diferite ale puterii de
cumpărare.

11În mod contrar, lan țul de origine indian ă de fast-food Nirula a fost obligat s ă aducă
unele amelior ări în restaurantele sale pentru a putea face fa ță ambianței și
criteriilor de cur ățenie oferite de restaurantele Mc Donald’s. Es te vorba de o
situație în care standardele interna ționale sunt impuse unui actor local.
Totuși, distincția între planurile local și internațional va mai exista pentru produse
și servicii. Mondializarea risc ă să se concentreze foarte mult pe standarde de:
calitate, nivel al serviciilor ofer ite, securitate, mediu, protec ție a propriet ății
intelectuale și gestiunea talentelor. Din acest motiv , procesul de mondializare îi va
forța pe strategi s ă accepte multiplele plasamente geografice, noile standarde,
adaptarea la nevoile local e, diversitatea culturilor și cooperarea dincolo de
frontierele na ționale și regionale, toate aceste noi condi ții fiind valabile începând
de la fabrica ție, dezvoltarea produselor, logistic ă până la gestiunea conturilor
internaționale.

B) Instrumente majore. Viteza și inovația

Viteza
În funcție de natura schimb ărilor în plan concuren țial, viteza de reac ție va deveni
un element cheie al strategiei. Pentru a eviden ția acest aspect, se poate lua în
considerare procesul de planificare strategic
ă clasică în cadrul unei mari societ ăți.
Discuția de principiu și angajamentele încep de obicei în luna octombrie. În acel
moment, se identific ă problemele strategice pentru anul urm ător și pentru trei sau
patru ani care urmeaz ă. Care est interesul pentru aceast ă metodă în cazul unui
debut pe Internet? Sau pentru Ge neral Motors sau Ford care inten ționează să
vândă cu ajutorul Internet-ului? Sau pent ru grupul Luscent Technologies, cel mai
mare furnizor de materiale de re țea pentru informatic ă și telecomunica ții dacă
urmărește să-și comercializeze serviciile pe Internet (pentru c ă compania Cisco

12Systems, grupul american lider pe pia ța rețelelor de date a reu șit deja aceast ă
performan ță)?

Viteza de reac ție, independent de calendarul rigid stabilit de c ătre întreprindere,
reprezintă centrul problemei. Strategia unei firme trebuie s ă fie o discu ție
permanent ă, care să depășească cadrul sesiunilor de planificare strategic ă.

Viteza de reac ție determin ă, de asemenea, rapiditatea cu care societatea înva ță
noile tehnologii și le integreaz ă sistemelor deja existente. Datorit ă faptului c ă
firmele se confrunt ă cu schimb ări puternice, adesea radicale, capacitatea de a
învăța și de a ac ționa repede este din ce în ce mai mult o surs ă de avantaj
concurențial.

Inovația
Inovația a reprezentat întotdeauna o surs ă de avantaj concuren țial. Totu și,
conceptul de inova ție era întotdeauna legat de produse și de procesul de fabrica ție.
În foarte multe întreprinderi, inova ția este înc ă sinonimă cu „crearea de produse”.
Reducerea duratei ciclului de fabrica ție, cresterea modularit ății, urmărirea cifrei de
afaceri degajate de c ătre produsele lansate în ultimii doi ani în raport cu cifra de
afaceri total ă și lansările de produse interna ționale reprezint ă, de asemenea,
simboluri ale unei societ ăți inovatoare.
Însă, din ce în ce mai mult, inova ția se orienteaz ă către „modelele economice”: de
exemplu, cum o pia ță ale cărei prețuri sunt fixate pe baz ă de licita ții (ex:
companiile aeriene sau hoteliere) afecteaz ă modelele economice într-un sector în
care exist ă o supracapacitate? Cum sunt previzi onate resursele disponibile pentru
dezvoltarea unui produs sau serv iciu, în cazul în care clien ții devin participan ți la
dezvoltarea acelui produs sau serviciu? Ce le 400.000 – 500.0 00 de persoane care
au testat Microsoft 2000 reprezint ă o investiție de 500 milioane de dolari orientat ă

13către dezvoltarea acesui program (datorit ă sumei de 1.000 USD pentru fiecare
persoană implicată în acest proces), f ără a se mai lua în calcul investi ția realizat ă
de către grup.
Apar astfel o serie de întreb ări, recum:
¾ Este necesar ca no țiunea de disponibilitate a resurselor s ă se extind ă?
¾ Care sunt consecin țele procesului de „personalizare de mas ă”, și mai mult,
ale personaliz ării produselor și serviciilor de-a lungul lan țului logistic?
Prin urmare, într-un peisaj concuren țial supus unor schimb ări perturbatoare,
inovația este capital ă.

1.3 Orizonturi pentru cel de-al treilea mileniu

Ținând cont de schimb ările importante ap ărute în peisajul concuren țial, conceptul
de strategie și chiar procesele strategice trebuie s ă fie modificate, iar vechile
abordări nu mai sunt suficiente.

În această situație, managerii ar trebui s ă plece de la dou ă principii clare.
În primul rând, ei pot influen ța mediul concuren țial. Strategia nu mai are drept
obiectiv s ă poziționeze compania în spa țiul unui sector de activitate dat, ci, din ce
în ce mai mult, strategia trebuie s ă aibă ca obiectiv s ă influențeze, să modeleze și
să creeze acest spa țiu. Astfel, ac țiunile conduc ătorilor de întreprinderi mizeaz ă pe
evoluția sectoarelor de activitate. Și nu este vorba doar de reac țiile marilor grupuri
bine implantate, precum Citicorp, Merrill Lynch, lan țul hotelier Hilton sau
General Motors. Societ ățile mai modeste pot avea, de asemenea, un impact asupra
sectorului de activitate, precum: ebay, Price.com, Amazon.com (toate sunt noi
întreprinderi comerc iale care exist ă datorită Internet-ului) au influen țat puternic
dinamica sectoarelor de activitate tradi ționale bine stabilite.

14
În al doilea rând, nu este posibil pentru conduc ătorii de întreprinderi s ă influențeze
mediul schimb ător al unui sector de activitate dac ă, la început, ace știa nu-și
formează o idee despre modalitatea prin care se poate modifica radi cal ceea ce este
disponibil și nu numai de a ameliora. Ast ăzi, este vital ca managerii s ă-și
imagineze un nou spa țiu concuren țial și să acționeze pentru a influen ța migrația
către acest viitor. În consecin ță, strategia nu const ă într-un proces de extrapolare a
situației actuale, ci reprezint ă mai degrab ă un exerci țiu care const ă în a imagina și
apoi în a pozi ționa viitorul în interiorul spa țiului imaginat.

Această abordare necesit ă un punct de plecare diferit. Ideea const ă în a oferi o
direcție strategic ă (un punct de vedere) și în a identifica cît ma i bine principalele
jaloane de-a lungul drumului. În nici un ca z nu este vorba de a fi precis în privin ța
produselor sau a bugetelor. De fapt, este mai pu țin dificil s ă se identifice
principalul contur al viitorului. Se cunoa ște, de exemplu, cu destul de mult ă
certitudine, compozi ția demografic ă a unei țări. Managerii sunt astfel capabili s ă
identifice tendin țe, precum: dorin ța de mobilitate, accesul la informa ție,
dezvoltarea Internet-ului și dependen ța crescând ă a tuturor țărilor la comer țul
internațional. Problema nu const ă în a avea informa ții despre viitor, ci în ne putea
imagina în ce sens aceste tendin țe vor transforma sectoarele de activitate, și,
implicit, care vor fi noile oportunit ăți care vor ap ărea.
Desigur, este esen țial pentru fiecare firm ă să aibă o direcție strategic ă generală (o
arhitectur ă strategic ă). Însă, schimb ările importante ce au bulversat mediul
concurențial indică faptul că este momentul ca managerii s ă acționeze și să pună în
practică noi tactici pentru a navi ga printre noile obstacole și circumstan țe
neprevăzute.

15Schimbările tactice sunt dificile în situa ția în care firmele nu au bine definit ă
imaginea de ansamblu. Devine din ce în ce mai evident c ă este necesar ă o ajustare
continuă a configura ției resurselor în func ție de evolu ția condițiilor concuren țiale.
A fi strategic în noul mediu concuren țial, înseamn ă a avea capacitatea de a se
adapta rapid în cadrul unei orient ări depistate.

Schimbarea cea mai spectaculoas ă în creația strategic ă afectează repartiția rolurilor
în ierarhia tradi țională – unde top managerii dezvolt ă strategia, iar cadrele
intermediare o pun în aplicare. Dar, prin îns ăși natura sa, schimbarea care
antreneaz ă o ruptură în mediul concuren țial crează o dinamic ă nouă. Se remarc ă,
astfel faptul c ă persoanele care sunt cel mai apro ape de noua tehnologie, de clien ți
și de concuren ți, sunt, de fapt, cadrele intermediare. Ace știa dețin informa ția, au
urgența și motivația pentru a ac ționa. Ace știa sunt, în egal ă măsură, cei care
controleaz ă persoanele și resursele fizice. În mod contrar, într-o er ă a schimb ărilor
și a rupturilor, cadrele superioare sunt mai îndep ărtate de noua realitate
concurențială care își face apari ția.
Câți manageri din vârful ierarhiei au e xperimentat personal, de exemplu, re țeaua
Internet, jocurile video de strategie sau de ac țiune sau „chat rooms”? Este deci
necesar s ă se delege cadrelor interm ediare mai multe responsabilit ăți în ceea ce
privește dezvoltarea orient ării strategice a întreprinderii și să li se permit ă să ia
decizii descentralizate în scopul de a fi în armonie cu aceast ă orientare general ă. În
concluzie, participarea cadrel or intermediare reprezint ă un alt element cheie al
strategiei generale a întreprinderii.
O simplă societate independent ă nu poate s ă creeze viitorul de una singur ă. Din
acest motiv, managerii încheie alian țe și colaboreaz ă cu furnizorii, cu partenerii
lor, colaboreaz ă chiar și cu concuren ții lor în scopul de a dezvolta noi standarde
(ex: tehnologia DVD-ului), noi infrastructuri (band ă lungă) sau noi sisteme de
exploatare (Java). Alian țele și rețelele fac parte integrant ă
din acest proces global.

16Este de la sine în țeles că parteneriatele și rețelele cresc considerabil resursele de
care societ ățile pot dispune.

Concepția strategiei pe care o vedem dezvlotându-se ast ăzi readuce în discu ție
opiniile tradi ționale.
Aspectele importante ale conceptului de strategie și ale procesului de elaborare a
acestei strategii s-au schimbat în mod considerabil. Este evident c ă forțele
perturbatoare ce stau la baza acestei schimb ări se accelereaz ă. Este momentul ca
managerii s ă abandoneze confortul instrumentelor și conceptelor tradi ționale care
și-au dovedit deja eficien ța și să se îndrepte c ătre altele noi.
Aceste modific ări ale jocului concuren țial pun la îndoial ă status quo-ul. Aceia care
vor ști să remarce provoc ările și vor aborda schimbarea într-un mod dinamic vor fi
cei care vor creea viitorul.
1.4 Schimb ări induse în Europa de Est
Organizarea și productivitatea firmelor
Adepții reformelor previzionaser ă că prin punerea în aplicare a programelor
macroeconomice, și în principal a privatiz ării întreprinderilor, economia de
piață s-ar fi instalat în mod automat. Îns ă experien ța a demonstrat c ă singura
transformare a institu țiilor și a drepturilor de proprietat e nu este de ajuns pentru
a inocula comportamente microeconomice eficiente.
În ciuda unei amelior ări regulate a calit ății produselor propuse și a câștigurilor de
productivitate ce au atins pân ă la 10% în Polonia și Ungaria, firmele din Europa
Centrală și Oriental ă nu au reu șit să se dezic ă de defectele lor tradi ționale: o
îndatorare masiv ă, o organizare ineficient ă a muncii, echipamente productive
învechite, o produc ție neadaptat ă și o slabă eficacitate energetic ă ce conduce la

17risipă și poluare. În fa ța concuren ței interna ționale, aceste firme se dovedesc a fi
necompetitive.
Conform unei anchete realizate de consultan ții austreci Czipin & Partner,
lucrătorii din Europa Central ă și Oriental ă își dedică doar jum ătate din timpul de
muncă pentru activit ăți productive. În Ungaria, pentru un timp normal de 225 de
zile de munc ă pe an, 110 zile sunt pierdute . O treime este din cauza unui
management și a unei planific ări inadecvate.
Restul este imputabil blocajelor informatice, lipsei de etic ă, lacunelor de
comunicare și lipsei de competen ță. Autorii studiului au estimat un procent de
13% de pierdere a timpului în mod inten ționat.
Părăsind situa ția de economie de penurie în cadrul c ăreia ele erau sigure de
vânzarea produselor, firmele Europei de Est sunt în prezent supuse unei
provocări pe care Th. Levitt o rezum ă în următoarea fraz ă: „a produce ceea ce se
poate vinde și a nu vinde ceea ce se poate produce”.
Astfel, exigen țele pieței trebuie s ă comande strategia firmei, structurile sale și
mentalitățile personalului.
Anterior, marketingul ocupa un loc inferior fa ță de cel ocupat în cazul țărilor
occidentale. În ciuda înfloririi sectorului ter țiar, aceste țări rămân predominant
industriale și în continuare conteaz ă mai mult caracteristicile intrinseci ale
produselor sau serviciilor decât marketingul. Una din priorit ățile comune ale
firmelor locale este aceea de a- și reduce portofoliul de activit ăți la acele activit ăți
care creaz ă valoare, ceea ce implic ă externalizarea unui num ăr de func țiuni,
precum între ținerea, restaurarea, supravegherea, etc.
Cu scopul de a construi un avantaj competitiv durabil, firmele trebuie s ă se
recentreze pe domeniul lo r de activitate sau s ă profite de ni șe. Utilizarea unor
instrumente precum matricele sau domeniile de activitate strategic ă, determinarea
factorilor cheie de succes reprezint ă practici aproape necu noscute pentru aceste

18firme, îns ă ele trebuie s ă fie folosite, dat fiind cre șterea concuren ței pe aceste
piețe.
Reforma structurilor și a mentalit ăților
La nivelul structurilor, eficacitatea organiza țională este constrâns ă de birocra ția
puternică ce caracterizeaz ă majoritatea firmelor. Amelior ările sunt în mod
indiscutabil necesare la nivelul ergonomiei muncii, simple schimb ări ale
organizării birourilor permi țând economii substan țiale de timp și o întărire a
securității. În schimb, aplicarea integral ă a normelor organiza ționale ale firmei
mamă este riscant ă, cum a putut fi demonstrat de c ătre sociologii C. Durand și
J.L.Le Goff în studiul lor privind filiala polonez ă Polklor a firmei Thomson.
Punerea în practic ă a noilor norme inspirate din managementul participativ și din
calitatea total ă, ale căror fundamente nu au p ărut aproape deloc naturale
angajaților polonezi, a necesitat impunerea de proceduri foarte precise, ceea ce a
condus într-un final la înlocuir ea unui sistem birocratic cu un nou sistem la fel de
greoi.
Grupul suedezo-elve țian ABB este considerat în mod curent ca fiind modelul de
reușită al managementului în Europa Central ă și de Est. Acest gigant din
domeniul energiei și al echipamentelor feroviare intr ă pe piață în principiu sub
forma unei societ ăți mixte, îns ă nu cump ără decât diviziile profitabile ale
întreprinderilor. Dup ă preluare, firmele sunt reorgani zate pe centre de profit, apoi
ele adoptă sistemul de control de gestiune și de raport ări al grupului.
Reorganizarea structurilor implic ă alegeri referitor la func țiunile care urmeaz ă să
fie dezvoltate. Atunci când sunt realizat e în scris, organigramele firmelor
aparținând Europei Centrale și de Est sunt asem ănătoare cu cele ale firmelor din
țările occidentale. Totu și, în practic ă, funcțiunile moderne ale firmelor, precum
controlul de gestiune, gestiunea re surselor umane sau marketingul r ămân la un
stadiu embrionar în cazul firmelor mici și mijlocii. În fa ța ponderii gradului de

19îndatorare și a dificult ăților de trezorerie, prioritatea este dat ă de supravie țuirea
pe termen scurt: pilotajul financiar, punerea în valoare a capitalului uman și
strategia de marketing nu fac deci parte din preocup ările întreprinz ătorilor. În
majoritatea firmelor, serviciile func ționează cu instrumente învechite:
planificarea financiar ă și contabilitatea analitic ă sunt rudimentare sau inexistente,
gestiunea angaj ărilor și a competen țelor nu este cunoscut ă, și reprezentan ții
comerciali, care nu sunt forma ți cu tehnicile moderne de prospectare a clien ților
și de vânzare se bazeaz ă pe legăturile lor comerciale anterioare pentru a- și
menține nivelul vânz ărilor.
Odată cu creșterea concuren ței, oferta trebuie s ă evolueze pentru a
răspunde în mod direct și cât mai bine posibil nevoilor clientelei. În mod
special, serviciile au deven it un argument decisiv de vâ nzare, aspect care este
înțeles în mod progresiv de c ătre firmele locale inovatoare. Specialistul polonez
în produse electronice și electrocasnice Elektroland și-a asigurat succesul prin
livrările la domiciliu, în timp ce firma Ikea și-a procurat un avantaj decisiv fa ță
de concuren ții săi prin instaurarea posibilit ății de retur al bunurilor cump ărate în
termen de 30 de zile.
Reforma mentalit ăților apare astfel ca unul din punctele esen țiale privind
modernizarea firmelor, atât la nivelul reorganiz ării structurilor cât și la nivelul
angajamentului fa ță de satisfac ția clienților. Mentalitatea de func ționar moștenită
din sistemul trecut trebuie s ă fie înlocuit ă cu implicarea angajatului și cu
adeziunea acestuia fa ță de valorile firmei.

202. Poziționarea firmei
Ca și analiza for țelor și slăbiciunilor interne ale firmei, analiza mediului
înconjurător permite stabilirea un ui plan solid de cre ștere.
Mediul extern al firmei cuprinde patr u mari dimensiuni, fiecare dintre acestea
prezentând amenin țări și oportunit ăți:
• Conjunctura economic ă
• Caracteristicile sectorului de activitate
• Dinamica pie ței
• Contextul concuren țial
Conjunctura economic ă
Condițiile economice generale vor avea un impact asupra rezultatelor firmei, și
implicit asupra evalu ării acesteia. Astfel, o firm ă trebuie să studieze ce impact vor
avea marile tendin țe economice asupra sectorului de activitate, asupra pie țelor
firmei și asupra rezultatelor fiannciare ale acesteia.
Astfel, este necesar ca firma s ă se concentreze asupra principalelor puncte ce
necesită o examinare atent ă, și anume:
• Rata de cre ștere a PNB;
• Rata infla ției;
• Nivelul investi țiilor;
• Starea pie țelor financiare;
• Ratele de schimb.
• Caracteristicile sectorului de activitate

21Pentru a caracteriza aceast ă dimensiune a mediului firmei, este necesar s ă se
răspundă la întrebări, precum:
• Este vorba de un sector de activitate rentabil? Este un sector de activitate
aflat în expansiune? Dac ă da, care este ritmul de cre ștere? Dac ă sectorul
este în plin ă dezvoltare, acest lucru va atrage noi concuren ți? Câți? Ce
impact vor avea noii sosi ți pe piață asupra sectorului de activitate?
• Care sunt obstacolele la intrarea pe pia ță a noilor veni ți?Este vorba despre
un sector de activitate ce necesit ă investiții considerabile, tehnologii
specializate sau competen țe particulare?
• Este vorba de un sector de activitate care rivalizeaz ă cu alte sectoare
(produse substitut)?
• Care sunt aceste sectoare? Reprezint ă ele o amenin țare reală? Cum sunt
percepute de c ătre consumatori aceste produse de înlocuire?
• Este necesar s ă se produc ă masiv pentru a fi concuren țial în cadrul acestui
sector de activitate (economii de scar ă)? Care este structura costurilor sau
levierul optimal de exploatare (costuri fixe fa ță de costuri variabile)?
• Care este raportul între cerere și ofertă? O situa ție de supraproduc ție ar
putea conduce la o reducere a pre țului și a marjelor de profit? O situa ție de
penurie ar putea antrena o cre ștere a prețului și a marjelor de beneficii?
• În ce măsură este vorba despre un sector de activitate reglementat? Ce
efecte are reglementarea asupra cre șterii și rentabilit ății sectorului?
Dinamica pie ței
Potențialul de cre ștere al unei firme depinde de m ăsura în care aceasta î și cunoaște
piața și factorii ce îi influen țează capacitatea de a- și vinde produsele și serviciile.
Pentru a putea stabili un plan eficient, firma trebuie s ă răspundă la următoarele
întrebări:

22• Se pot defini pie țele în care firma ac ționează?
• Care sunt aceste pie țe diferite și care este talia lor?
• Cum se poate atrage aceast ă clientelă și ce face firma pentru a- și fideliza
clienții?
• Ce parte de pia ță (în procente) este de ținută de către firmă și către ce parte
de piață se îndreapt ă în cazul aplic ării mai eficiente a strategiilor de
creștere?
• Care este poten țialul de cre ștere al pie ței?
• În ce segment de pia ță se înscrie clientela firmei (obiceiuri și preferin țe de
cumpărare)
Contextul concuren țial
Pentru a contura aceast ă dimensiune a mediului firmei, urm ătoarele întreb ări sunt
de un real folos:
• Concuren ții sunt numero și? Cum se compar ă ei cu firma în termeni de talie,
parte de pia ță deținută sau de strategie?
• De ce clien ții se orienteaz ă mai degrab ă către noi și nu către concuren ții
noștri?
• Prin ce se distinge firma fa ță de ceilalți concuren ți?
• Care sunt principalele avantaje concuren țiale ale firmei?
• Prețurile practicate sunt comp etitive? Cum a fost stabilit ă structura
prețului?
• Se întrevăd noi concuren ți la orizont? Cine sunt ace știa? De unde provin ei?
• Activitățile desfășurate de firm ă sunt mai bune fa ță de cele ale
concurenților? Prin ce se deosebesc ele?

233. Concentrarea întreprinderii
A concentra înseamn ă a reuni, a asambla, a apropia în jurul unui punct comun: în
ceea ce prive ște întreprinderea, actualitateas prezint ă numeroase exemple care se
traduc printr-o accelerare a unui fenomen de muta ție: anumite întreprinderi se
nasc, ceea ce pare a fi rezultatul dispari ției altor firme.
Pe de altă parte, apropierile dintre firm e, sub forma de acorduri, alian țe, cooperare,
întăresc putere de pia ță a marilor firme și pun în discu ție tradiționalele rela ții
concurențiale între firme și structurile de pia ță corespondente.
În acest sens, ne putem întreba în ce m ăsură concentrarea întreprinderilor este
compatibil ă cu logica economiilor liberale și cu filosofia pie țelor de concuren ță
pură și perfectă.
Se pot distinge dou ă tipuri de concentrare:
– concentrarea tehnico-economic ă care conduce la cre șterea taliei medii a
întreprinderilor, înso țită sau nu de efecte de domina ție. Aceast ă concentrare
poate să ia mai multe forme (orizontal ă, vertical ă sau mixt ă) și două
aspecte: concentrare cu acela și număr de întreprinderi, dac ă o întreprindere
câștigă din ce în ce mai multe p ărți de piață lăsându-i totu și și pe
concurenții slăbiți să existe, și concentrarea fizic ă cu reducerea num ărului
de întreprinderi.
– concentrarea financiar ă caracterizat ă prin cre ștera absolut ă a capitalurilor
proprii, concentrarea popriet ății, fără a modifica nici talia nici num ărul
întreprinderilor.

24Consecințele economice, financiare și sociale ale acestui fenomen sunt multiple și
complexe. Se pune întrebarea dac ă ceea ce este bun pentru întreprinderea
concentrat ă va fi la fel de b un pentru consumator?
Care sunt avantajele atinse de c ătre întreprindere prin cre șterea taliei sale?
Aceste avantaje se traduc prin mai mult ă influență și putere asupra concuren ților,
clienților, consumatorilor, și, în general asupra partenerilor întreprinderii?
Logica acestui fenomen nu este aceea de a merge c ătre piețele oligopolistice, chiar
monopolistice?
Începând cu ce moment efectul de dominare va deveni pentru stat și pentru
cetățean un abuz de pozi ție dominant ă care ar trebui s ă fie sancționat? Tendin ța de
preluare de putere a întreprinderilo r sub forma de participare financiar ă sistematic ă
asupra concuren ților va constitui pe termen lung o oligarhie financiar ă
periculoas ă?
Consecințele concentr ării întreprinderilor se dis ting în plan microeconomic și în
plan macroeconomic.
3.1. – Efecte ale concentr ării întreprinderilor
3.1.1. – Impact macroeconomic
Ø Din momentul în care firmele sunt din ce în ce mai pu țin numeroase, în
timp ce talia medie cre ște (conceptul cel mai curent al concentr ării), piața
va tinde c ătre o structur ă de oligopol (mare num ăr de cump ărători vis-a-vis
de un num ăr restrâns de competitori ). Acest efect va fi înt ărit de către
segmentarea pie țelor și de către diferen țierea produselor.

25Din punctul de vedere al teoriei concuren ței pure și perfecte, condi ția de
atomicitate nu mai este întrunit ă: există astfel posibilitatea pentru acest
număr redus de ofertan ți să exercite ac țiuni care s ă perturbe legile pie ței
(acțiuni asupra pre țului, asupra cantit ăților, etc).
Ø Un sistem olgopolistic poate s ă aibă o influen ță asupra pre țului de vânzare
al produsului?
Există economi ști care sus țin că concentrarea favorizeaz ă funcționarea și
eficacitatea sistemului economic capita list, prin distrugerea creatoare, adic ă
prin suprimarea sectoarelor cu struct uri arhaice, înlocuite de noi activit ăți
purtătoare de cre ștere. Astfel, nu este evident c ă prețul de vânzare este mai
ridicat în situa ția de oligopol decât în situa ția de concuren ță perfectă.
Scăderea prețului datorit ă producției de mas ă va fi benefic ă consumatorilor.
Totuși, trebuie precizat c ă dacă procesul de concentrare nu conduce în mod
sisematic la cre șteri de pre țuri abuzive, el creaz ă condițiile permisive de
abuz. Astfel, oligopolurile vor reac ționa foarte repede la o cre ștere exogen ă
a costurilor lor: (de exemplu, în Fran ța, companiile de energie și gaze EDF
și GDF, în cazul unei m ăriri a cursului petrolului, m ăresc imediat tarifele).
Ø Concentrarea firmelor are o inciden ță apreciabil ă asupra comer țului
exterior; cu cât o firm ă este mai concentrat ă, cu atât dimensiunea ei va
permite s ă susțină concuren ța din partea marilor grupuri str ăine; firma
aflată în aceast ă situație se va putea orienta c ătre piețele externe și/sau să
integreze aceste pie țe în defini ția zonei sale strategice. Exporturile
corespondente vor avea o inciden ță pozitivă asupra balan ței comerciale
internaționale.
Ø Concentrarea întrep rinderilor favorizeaz ă dezvoltarea și cercetarea; cu cât
firmele au o dimensiune mai important ă, cu atât ele vor putea finan ța

26programe de cercetare, vor putea depune brevete na ționale și internaționale.
Aceatsă situație temporar ă de monopol are inciden țe comerciale și
financiare interesante pentru o anumit ă țară.
Ø Pe plan politic, o companie puternic ă pe plan regional sau na țional va putea
să facă presiuni asupra puterilor publice; activitatea unei companii de talie
mare este adesea esen țială în materie de locuri de munc ă și de venituri
pentur o localitate, regiune, chiar pentru o țară. Statul, interesat de
amenajarea unui teritoriu sau de sus ținerea unei activit ăți economice nu
poate fi dezinteresat de o întreprind ere ce are o asemenea greutate social ă.
Față de întreprinderile multina ționale, statele na ționale nu risc ă să piardă
gestionarea orient ării economice a țării?
Limitele concentr ării companiilor sunt date și de efectele în plan
microeconomic. Astfel:
Ø Consecin țele cele mai importante sunt cele inerente modific ărilor
structurale datorate cre șterii taliei organiza ției.
În materie de locuri de munc ă, după o fuziune sau o absor ție, se observ ă
licențieri colective pe termen scurt, îns ă pe termen lung, întreprinderea
aflată în creștere va angaja personal nou.
Se pune, de asemenea problema de or ganizare a structurii în scopul evit ării
unei îngreun ări a structurilor și a unei pierderi a dinamismului firmei.
O operațiune de cre ștere extern ă poate să furnizeze ocazia de a adopta noi
metode de munc ă (specializarea muncii, ra ționalizarea sarcinilor,
flexibilitate, etc). O companie mare poate s ă ofere personalului condi ții mai

27bune de munc ă și posibilitatea de a ameliora climatul social și gestiunea
relațiilor umane.
Ø C r e șterea puterii financiare permite investi ții oneroase și investiții
intelectuale în materie de cercetare, de formare de personal, etc.
Ø Pentru Houssiaux, „tal ia întreprinderii este sursa direct ă a puterii
economice și fundamentul cel mai important al puterii firmei pe pia ță”1.
La ce niveluri se situeaz ă aceste efecte de dominare?
– În amonte, fa ță de furnizori (negociere a pre țurilor, cantit ăți, termene…)
– În aval, c ătre clientel ă și consumator, exploatând superioritatea pozi ției
pe piață (posibilitatea de a pune în practic ă o strategie comercial ă bazată
pe unelte de marketing eficace).
De asemenea, pe pia ța financiar ă, o întreprindere de talie mare poate s ă
negocieze cu banca creditele, rata dobânzii, term enele de scaden ță.
Ø Cu toate c ă cheltuielile de structur ă sunt, în valoare absolut ă, mai mari,
etalarea lor pe o produc ție de mas ă permite ob ținerea unei mai bune
productivit ăți și a unui nivel de cost unitar inferior.
Ø Datorit ă puterii financiare, marea întreprindere va putea s ă angajeze
personal de valoare (anali ști financiari, speciali ști de marketing, exper ți
juridici…).
Ø O întreprindere de talie mare atrage și cultivă încrederea ac ționarilor,
ceea ce garanteaz ă o sursă de finanțare regulat ă pe termen lung și o creștere
a valorii sale bursiere.

28
Anumite opera țiuni de concentrare e șuează; apropierile de întreprinderi nu produc
toate efectele scontate. Nu es te vorba deci de un panaceu și, în orice caz, exist ă
limite, obstacole care pot s ă pună sub semnul întreb ării strategia de concentrare.
3.2 – Limite și obstacole
Organizarea prezint ă o serie de obstacole de natur ă internă:
Ø În primul rând, obstacolele tehnice: dac ă costul unitar descre ște atunci
când cantit ățile produse cresc, dincolo de un anume prag, costul cre ște și se
intră în faza randamentelor descresc ătoare; exist ă deci o talie optim ă pentru
care eficacitatea economic ă este cea mai mare (costul este minim).
Pentru a dep ăși această limită, se pun în practic ă tehnici de gestiune precum
descentralizarea structurilor cu adopta rea de structuri orizontale sau pe
produse.
Ø Dificultatea de a gestiona eficient o astfel de întreprindere: începând de la
o anume talie, gestiunea necesit ă o astfel de descentralizare încât interesul
pentru concentrare dispare.
Concentrarea conduce la birocra ție (cresc problemele de conducere, de
coordonare, de control). Firma pierde as tfel la costurile de gestiune ceea ce
ea câștigă prin costurile de produc ție.
Ø Problemele umane cresc direct propor țional cu talia firmei (apare
fenomenul de insatisfac ție la locul de munc ă). De asemenea, rela țiile umane
în cadrul unei mari corpora ții sunt foarte impersonale.

29Ø Compania astfel ap ărută îi lasă în mod voluntar pe concuren ți să existe din
mai multe motive, și anume:
o își menajeaz ă imaginea de marc ă (noțiunea de monopol agit ă
spiritele)
o nu dă motive pentru aplicarea legisla țiilor anti-monopolistice
De altfel, pe plan financiar si comercial, în țelegerea poate s ă fie preferat ă în
locul concentr ării (confer ă operațiile actuale de apropi ere de întreprinderi,
alianță, cooperări…).
De asemenea, mediul extern limiteaz ă fenomenul de concentrare al
companiilor, prin:
Ø Evolu ția piețelor (satura ție și apoi declin) pentru întreprinderile care nu
își planifică activitatea
Ø Limite legale: prin pozi ția lor dominant ă, întreprinderile formate prin
concentrare pot s ă exercite o putere de monopol care risc ă să enerveze
consumatorii, de unde apare necesitatea de interven ție din partea
autorităților publice.
– În Statele Unite, legisla ția anti-trust (1950) se opune regrup ărilor
monopolistice care atenteaz ă la loialitatea regulilor de concuren ță și la
interesele consumatorilor.
– În Marea Britanie, Comi sia Monopolurilor poate s ă se opună operațiunilor
de fuziune ce risc ă să dăuneze interesului general.
– În Fran ța, legislațiile franceze și europene se aplic ă interzicând în țelegerile
și abuzurile de pozi ție economic ă.

30Totuși, trebuie luat ă în considerare posi ția ambigu ă a statului care promoveaz ă
structuri industriale eficace și favorizeaz ă constitirea grupurilor oligopolistice pe
plan interna țional și adesea monopolistice pe plan na țional asigurând totodat ă
fundamentele și funcționarea unei economii concuren țiale și liberale.

4. Alianța – feedback la mediul concuren țial al firmei

4.1 Alian ța
Există mai multe exemple de alian țe strategice care au avut consecin țe strategice
majore. Astfel, în 1993 capitalizarea bursier ă a companiei Microsoft a dep ășit-o pe
cea a lui IBM, în 1994 BMW a preluat controlul asupra firmei Rover, dup ă zece
ani de alian ță cu grupul britanic Honda.

De fapt, în cazul unei alian țe, nu este suficient ă doar examinarea obiectivelor
fixate, ci trebuie anticipate și toate consecin țele posibile.
Însă nu sunt întotdeauna u șor de stăpânit efectele induse ale alian țelor. Acest
aspect este critic mai ales în ceea ce prive ște transferurile de tehnologie și de
know-how dintre firmele partenere.
De exemplu, General Electric, asociat cu compania SNECMA pentru producerea
avionului civil CFM-56 a ținut secret elementele cele mai sofisticate ale motorului
pentru a interzice accesul partenerului s ău.
Toate aceste dificult ăți în gestiunea alian țelor provin din caracterul ambiguu al
acestui tip de rela ție. De fapt, firmele aliate trebuie adesea s ă aleagă între
interesele proprii și cele ale alian ței (ex : societatea spaniol ă CASA a acceptat s ă

31participe la proiectul MD-80 al companie i McDonell Douglas, avion concurent al
lui A 320, CASA fiind totu și unul din partenerii lui Airbus.
Toate aceste situa ții arată o mare diversitate a alian țelor strategice.
O companie ar trebui s ă-și pună următoarele întreb ări :
– Strategia de alian ță sau dezvoltare autonom ă ?
– Se realizeaz ă doar un acord sau se orienteaz ă către o filial ă comună ?
– Se câștigă sau se pierde din aceast ă alianță ?
– Cât timp dureaz ă această alianță ?
– Cum trebuie procedat pentru a r ămâne loial, p ăstrând interesele firmei ?
– Cum se poate « ascunde » know-how-ul și tehnologiile ?
Alianța strategic ă
reprezint ă o asociere între mai multe firme independente care
aleg să realizeze un proiect sau o activitate specific ă prin coordonarea
competen țelor, mijloacelor și resurselor necesare.
Contrar altor forme de apropi ere între firme (fuziune, achizi ție, etc), no țiunea de
alianță se bazeaz ă pe păstrarea independen ței fiecăruia dintre parteneri. În
consecință, firmele partenere se asociaz ă pentru a- și urmări obiectivele comune,
însă ele își păstrează autonomia strategic ă și propriile interese.
Astfel se poate explica, de exempl u, colaborarea dintre General Motors și Toyota,
prin care cei doi fabrican ți de automobile au creat în California o filial ă comună,
NUMMI, pentu a produce ma șini mici destinate pie ței americane, îns ă cele dou ă
companii au r ămas independente.
La polul opus se situeaz ă, de exemplu, preluarea f ăcută de către Peugeot a firmelor
Citroën și Simca, cea realizat ă de către către Volkswagen referitor la Seat, acestea
două reprezentând achizi ții : firmele de la început au disp ărut pentru a da na ștere
unei noi entit ăți ce urmărește un ansamblu coerent și unificat de obiective.

32 1) Specificit ățile alianțelor :
• Alianțele implic ă menținerea mai multor centre de decizie care intervin în
alegerile referitoare la proiectul sau activitatea comun ă. Orice decizie,
pentru a ajunge în stadiul de a se transforma într-o decizie opera țională,
necesită acordul ansamblului de firme partenere.
Acestă multiplicitate a centrelor de decizie poate deveni un handicap deoarece ea
împiedică luarea rapid ă de decizii strategice ; ea poate cauza astfel o întârziere a
alianței în raport cu concuren ții săi, și deci o pierdere a unei p ărți de piață.
Un exemplu concludent în acest caz îl reprezint ă cel al companiei Airbus, în
cadrul căreia mai mul ți parteneri al concernului au propus fabricarea lui A 319 de
120 până la 140 de locuri. În ciuda cererii exprimate de mai multe companii
aeriene pentru acest model și a perspectivelor interesante de vânz ări, decizia de
lansare a luat mai mul ți ani, din cauza opozi ției anumitor parteneri, ceea ce a
permis concuren ței, firmei Boeing s ă satisfacă nevoia pie ței prin modelul 737-500.
O companie autonom ă ar fi putut lua o astfel de decizie într-un interval de timp
mult mai rapid.

• Pentru a ob ține acordul fiec ărui partener în leg ătură cu un proiect,
negocierile sunt interminabile și devin o component ă important ă a
managementului alian țelor.
• Un alt element specific al alian țelor ține de caracterul poten țial conflictual
al intereselor și obiectivelor alian ței. De fapt, firmele partenere r ămânând
independente, ele î și păstrează interesele și obiectivele proprii. Uneori îns ă,
aceste interese și obiective pot s ă fie convergente cu cele ale alian ței. Acest
lucru s-a întâmplat în ca zul avionului Airbus 319 : doi parteneri ai alian ței
(firma britanic ă Aerospace și cea german ă Dasa) erau contra fabric ării
acestui model, deoarece el intra în concuren ță directă cu anumite modele
proprii.

33• Contrar apropierilor definitive precum fuziunile sau achizi țiile, alian țele
autorizeaz ă un anume grad de reversibilita te a deciziilor strategice.
Contrapartida acestei reversibilit ăți este o anumit ă instabilitate a rela țiilor
între firmele partenere, îns ă reversibilitatea poate s ă fie un avantaj c ăutat cu
precădere în gestiunea portofoliului de activit ăți ale firmelor diversificate,
deoarece ea permite firmelor s ă abandoneze anumite activit ăți ale lor și să
se angajeze rapid în noi activit ăți chiar dac ă ele nu de țin toate competen țele
cerute pentru a reu și în aceste noi sectoare de activitate ; aliându-se cu
firme deja afirmate în respectivele se ctoare de activitate, companiile pot
beneficia de toate avantajele pentru a reu și.
• În cazul retragerii dintr-o activitate, alian ța poate reprezenta o etap ă
tranzitorie c ătre o încetare definitiv ă, păstrându-și posibilitatea de a
suspenda aceast ă cesiune în cazul în care partenerii o doresc.
În consecin ță, alianța este pentru unii un mijlo c de a intra sau de a se
remarca într-un domeniu dat, și pentru al ții este un mijloc de a se retrage de
pe respectiva pia ță în mod progresiv.
• Din punct de vedere juridic, orice alian ță este un contract deoarece ea
presupune în mod obligatoriu un acord între firmele partenere. În practic ă,
numeroase alian țe se leagă pe bază unui contract sau a unui ansamblu de
contracte ce leag ă între ele firmele partenere, f ără a se fi creat în prealabil o
entitate juridic ă specifică.
Însă alianța poate să aibă o personalitate moral ă distinctă de cea a firmelor
partenere, în cazul în care acestea creaz ă o filială comună (joint venture).
Această entitate juridic ă a r t r e b u i s ă respecte dreptul societ ăților din țara
(sau zona) în care ea a fost creat ă. Adesea, aceast ă entitate juridic ă distinctă
nu îndepline ște decât o parte a obiectului cooper ării (de ex.,
comercializarea de produse fabricate în comun), celelalte aspecte ale
cooperării fiind realizate sub forma de c ontracte între firmele partenere.

34• În materie de reglementare a alian țelor, puterile publice au preocuparea de a
evita comportamentele anti-concuren țiale ale firmelor partenere. În
consecință, acestea caut ă să controleze la maximum alian țele, însă ele sunt
în mod egal tentate, în principal în Europa, s ă le încurajeze pentru a
promova cooperarea și pentru a cre ște competitivitatea companiilor
europene fa ță de concuren ții străini. Astfel se explic ă suplețea legisla ției
care se aplic ă alianțelor în Europa fa ță de cea aplicat ă în Statele Unite.
Atitudinea autorit ăților publice fa ță de alianțe este cu atât mai supl ă cu cât
aceste au efecte economice pozitive, amelioreaz ă producția și favorizeaz ă
progresele tehnologice datorit ă punerii în comun a mijloacelor financiare în
materie de cercetare-dezvoltare.

2) Evoluția formelor de cooperare
Firmele coopereaz ă încă din momentul apari ției lor. Îns ă formele dominante de
cooperare s-au schimbat de-a lungul timpului și tendința actuală este aceea de
realizare de alian țe strategice din ce în ce mai complexe.
Acordurile de cooperare s-au de zvoltat cu procesul de multina ționalizare a marilor
companii, fenomen care s-a generalizat dup ă cel de-al doilea r ăzboi mondial.
Pentru a exporta în str ăinătate, firmele și-au creat filiale comune cu societ ăți
partenere locale. Astfel, ele s-au implantat direct pe pia ța locală, ocolind legile
protecționiste ale țărilor care le limitau importurile.
Implantarea direct ă pe o pia ță permitea astfel unei companii s ă se apropie de
client, să beneficieze de acelea și condiții economice ca și concuren ții naționali și
de a avea acces mult mai rapid la resursele de materii prime și la circuitele de
distribuție.
La origine, activit ățile filialelor comune se limit au deci la comercializarea și
eventual, la fabri carea produselor în țara gazdă.

35Însă începând cu jum ătatea anilor 1980, firmele încep s ă lege între ele alian țe
strategice : aceste alian țe nu au ca singur scop s ă permită exportul, ci s ă creeze în
mod egal un av antaj competitiv și să-și consolideze pozi țiile față de concuren ța
internațională.
În consecin ță, o alianță devine « strategic ă » din momentul în care ea r ăspunde
motivațiilor direct legate de strategia firmelor implicate și implică partajarea de
know-how între parteneri. Importan ța proiectelor și competen țele puse în joc sunt
elementele care dau alian țelor caracterul strategic.
La începutul anilor 1980, exist ă o creștere rapid ă și regulată a numărului de
alianțe, și de asemenea, o intensificare la sfâr șitul anilor 1990. Aceste alian țe se
leagă de obicei între companiile apar ținând Europei, Statelor Unite și Japoniei în
cazul sectoarelor de « înalt ă tehnologie », automobile, construc ții aeronautice și
spațiale, informatica și telecomunica ții. Aceste sectoare se caracterizeaz ă în
ansamblu, prin neces itatea unor investi ții foarte mari.
Această tendință nu semnific ă dispariția filialelor comune : acestea se creaz ă din
ce în ce mai mult în tre firmele ce apar țin Triadei (Europa, Statele Unite și
Japonia), țărilor în curs de dezvoltare și țărilor din Europa de Est.

3) Motivele multiplic ării numărului de alian țe :

Motivele care explic ă multiplicarea num ărului alian țelor sunt numeroase :
• Globalizarea pie țelor : formarea de partener iate permite pe de o parte
regruparea resurselor și difuzarea unui produs pe o pia ță globală. Prin
cooperare, partenerii strategici cap ătă o anvergur ă mondială. Acesta este un
mijloc esen țial pentru st ăpânirea procesului de interna ționalizare.
Globalizarea pie țelor se adevere ște reală pentru un anumit num ăr de
produse universale (avioane, calculatoare, aparate video,etc.). Pentru altele,
firmele ar trebui s ă-și adapteze ofertele la gustu rile consumatorilor care pot
fi specifice de la o țară la alta (ex. produsele culturale).

36
• Aliându-se cu firmele locale, companiile str ăine își pot combina know-
how-ul în scopul de a dezvolta și comercializa produse adaptate diferitelor
zone geografice, diminuând costurile (legate de necesitatea de a cunoa ște
caracteristicile pie ței locale, etc.).
Alianțele permit astfel s ă răspundă la uniformizarea unei pie țe la nivel global,
însă de asemenea firmele partenere într-o alian ță își pot multiplica și
diversifica ofertele pentru a se adapta variet ății cererilor locale.
• Importanța costurilor și complexitatea tehnologiilor care necesit ă
colaborarea firmelor, chia r a celor aflate în pozi ție de lider, deoarece
firmele nu- și mai pot asuma nici costurile, ni ci dezvoltarea ansamblului de
competen țe cerute pentru a reu și singure într-un domeniu.
• Întreținerea de rela ții de parteneriat cu furniz orii (ex. : în industria
automobilelor unde fi ecare furnizor joac ă un rol strategic) devine o arm ă
strategică fundamental ă pentru a avea acces la ansamblul tehnologiilor
necesare.
• Reducerea duratei de via ță a produselor (electronice, informatice) care
scade șansele unei firme de a î și recupera investi țiile prin vânz ări, deoarece
durata de comercializare a unui produs se reduce. Cooperarea permite, prin
repartizarea responsabilit ăților între parteneri, multiplicarea pistelor
exploatate, partajarea cost urilor, combinarea competen țelor, lărgirea pie ței
și răspândirea produsului în lumea întreag ă mult mai rapid, pentru a profita
de « fereastra de lansare » optim ă.
• Alianțele strategice permit înl ăturarea incovenientelor
fuziunilor/achizi țiilor : ele permit s ă se evite rigiditatea fuziunilor
/achizițiilor, șocul cultural și organiza țional creat și să extindă doar
colaborarea dac ă ea funcționează eficient.

37Există mai multe forme posibile ale unei alian țe strategice.

Alianțe între firmele non-concurente
Se disting 3 categorii de alian țe între firmele non-concurente.
1) societățile mixte de multina ționalizare care reprezint ă acorduri de produc ție
ce asociaz ă capitalul na țional cu cele str ăine.
2) Parteneriatele vericale, fie c ă este vorba de export tehnologic sau financiar
3) acordurile inter-sectoriale care leag ă între ele firme cu activit ăți total
diferite.

Alianțe între firme concurente

Alianțe de co-integrare

Alianțele de co-integrare asociaz ă firme concurente care decid s ă colaboreze în
amontele sectorului lor de activitate (materii prime, componente, cercetare-
dezvoltare, etc). Aceste elemente sunt pe urm ă încorporate în produse care r ămân
specifice, firmele aliate continuând s ă fie în concuren ță pe produse finite. Ele sunt
în general formate între firme de aceea și dimensiune și aparținând aceleia și zone
geografice.
Obiectivele alian ței de co-integrare

a) Obiectivele economice
Pentru state, avantajul alian țelor de co-integrare este s ă nu împiedice concuren ța la
nivelul pie țelor de produselor finite, și în consecin ță să nu penalizeze
consumatorii, ameliorând competitivitatea firmelor na ționale pe pia ța locală și pe
piețele interna ționale. Din acest motiv, guvernele autorizeaz ă și încurajeaz ă aceste

38alianțe prin legi (Actul Na țional de Cercetare și Dezvoltare din SUA) și ajutoare
financiare. (finan țări pentru cercetare-dezvoltare).
Pentru firme, motivul principal este ac ela de a atinge o dimensiune suficient ă,
numită „talie critic ă”, în scopul realiz ării unui proiect situat în amonte și
considerat a fi prea costisitor sau prea ri scant de realizat de realizat de c ătre o
singură firmă.
Alianța de co-integrare permite deci sc ăderea costurilor și a riscurilor unei astfel
de operații. În alte situa ții, este vorba de fabricarea unui component care nu se
justifică decât pentru un volum de produc ție superior nevoilor fiec ăreia dintre
firmele partenere.

b) Obiectivele strategice
Alianțele de co-integrare dezvolt ă competen țe tehnice sau tehnologice în scopul
evitării unei prea mari dependen țe față de furnizori. Mai ales în cazul în care exist ă
concentrări în acel sector (deci mai mult ă putere de negociere pentru ei).
Însă costurile unei alian țe sunt ridicate în termeni de organizare, risc și împărțire a
competen țelor tehnologice. De fapt, produc erea componentelor cu un concurent
echivaleaz ă cu partajarea acelora și tehnologii, și deci cu reducerea diferen țelor
produsului. Însă a pierde o ocazie de a se diferen ția poate de asemenea s ă împiedice un
concurent (acela cu care s-a încheiat alian ța) să se diferen țieze prea mult și să preia
un avantaj tehnologic prea mare. Mai mult, diferen țierea între produsele a dou ă
firme se poate face în func ție de alte componente, de partea vizibil ă a produsului
sau chiar în func ție de politica de comunicare.
Această strategie poate fi utilizat ă de către liderul unui sector pentru a-i împiedica
pe concuren ți să exploreze c ăi originale care ar putea s ă le confere un avantaj
tehnologic sau cel pu țin o diferen țiere a produsului care i-ar putea pozi ționa ca și
potențiali rivali. Astfel, alian țele se leag ă în domenii precum informatica,

39telecomunica țiile, aparatura video, pentru a defini standarde astfel încât costurile
de cercetare s ă fie repartizate și pentru a evita ca firmele concurente s ă pună la
punct standarde concurente. Alian țele s-au format pentru a defini formatele video
pentru aparatele video (VHS, V200, B ETACAM), pentru camere video (VHS, S-
VHS, 8mm, HI-8), îns ă de asemenea pentru standarde privind CD-urile (ROM,
RAM, -R, -RW) și sistemele de transmisie de date în informatic ă și
telecomunica ții prin sistemul infraro șu. Se poate asista deci la veritabile r ăzboaie
comerciale desf ășurate la nivel interna țional între alian țe în scopul impunerii unor
standarde.
Trebuie s ă se facă distincția între alian țele de co-integrare și cele limitate la
cercetare-dezvoltare și cele care includ fabricarea comun ă de componente,
deoarece acestea prezint ă diferite tipuri de probleme de gestiune. Toate aceste
probleme care apar trebuie s ă fie serios luate în cons iderare pentru a vedea dac ă nu
cumva este mai simplu s ă se găsească o altă soluție (ex.: utilizarea unui furnizor).
Gestionarea unei co-integr ări tehnologice

1) Laboratorul comun sau repartizarea cercet ării-dezvolt ării între parteneri
În majoritatea cazurilor de alian ță de co-integrare tehnologic ă, adică cele limitate
la cercetare-dezvoltare, activit ățile sunt împ ărțite între firmele aliate și nu sunt
realizate într-un laborator comun. Fiecare dintre firmele aliate caut ă să păstreze
pentru ea un maximum de cuno ștințe și să minimizeze transferul de tehnologie
către firmele aliate, deoarece ele sunt concurente. Deci, fiecare firm ă aliată are o
anumită parte de munc ă pentru a atinge obiectivele de cercetare comune, aceasta
fiind coordonat ă de către comitete organizate în mod regulat.
Mult mai pu ține sunt cazurile în care firmele aliate se doteaz ă cu un centru comun
de cercetare-dezvoltare. Totu și, trebuie definit rolul consor țiumului astfel încât

40dezvoltările tehnologice ale structurii s ă nu amenin țe competen țele strategice ale
fiecărei firme.

2) Delimitarea terenului de cooperare și protejarea tehnologiei
Reușita unei alian țe de co-integrare depi nde de definirea precis ă a obiectivelor
comune și a limitelor impuse. De asemenea, es te necesar ca modul de organizare
să faciliteze eventualele renegocieri al e acestor obiective. Astfel, atunci când
aliații și-au definit obiectivele de cercetare comune și decid să împingă cooperarea
către dezvoltare, apar problemele de repa rtizare a sarcinilor, deoarece fiecare se
teme ca cel ălalt să nu aibă mai multe beneficii și, în consecin ță, să nu obțină un
avantaj tehnologic. Din acest motiv, chiar dac ă obiectivele sunt bine definite,
fiecare aliat trebuie s ă-și dezvolte intern competen țele obținute din cooperare
pentru a nu deveni prea dependent de alian ță (deci de concuren ți) și pentru a- și
dezvălui cât mai pu țin preocup ările tehnice.

Gestionarea unei co-integr ări industriale

1) Pericolul de blocare și barierele la ie șire

Co-integrarea industrial ă cuprinde dezvoltarea, dar și producerea unui component
comun de c ătre fimele aliate. Aceste alian țe sunt în general mai durabile decât
altele, îns ă ele prezint ă de asemenea, bariere mari la ie șire, precum investi țiile
industriale (laboratoare, uzine, etc) și personal angajat.
Astfel, este frecvent ca, în ciuda pr oblemelor (învechirea sau lipsa de
competitivitate a produselor), alian ța să necesite timp pentru a lua decizii clare și
radicale privind politica de restructurare.
Adesea, este mai eficient s ă se repartizeze dezvolt ările tehnologice între alia ți,
chiar dacă regruparea produc ției permite câ știguri mai mari în termeni de cost.

41
2) Asigurarea convergen ței pe termen lung a nevoilor partenerilor

Convergen ța nevoilor partenerilor, care este o condi ție de baz ă pentru formarea
unei alian țe, trebuie s ă fie întotdeauna de actualitate în cadrul acestui tip de
alianță. De fapt, pentru ca cooperarea s ă funcționeze bine, nu trebuie ca nevoile s ă
devină prea diferite cu timpul, adic ă în termeni de tehnic ă produsele trebuie s ă
convină perfect tuturor partenerilor, îns ă și în termeni de calitate. Dac ă unul din
aliați atinge talia critic ă, acesta va avea interesul s ă rupă alianța astfel încât s ă nu
mai împart ă cu nimeni competen țele sale tehnologice. Aceasta nu împiedic ă
evoluțiile în cadrul alian ței (tehnice sau cantitative). Îns ă este necesar ca ele s ă
convină tuturor alia ților.

3) Repartizarea dezvolt ării între parteneri și concentrarea produc ției
În scopul evit ării pierderilor de competen țe tehnologice inacceptabile pentru
firmele aliate, activit ățile de dezvoltare trebuie s ă
fie repartizate între parteneri și
nu realizate într-o structur ă comună care ar putea s ă defineasc ă componente
neadaptate nevoilo r partenerilor.
Invers, fabricarea componentelor trebuie s ă fie concentrat ă într-o structur ă comună
în scopul de a degaja economii de scar ă prin talia instrumentelor de produc ție și a
efectului experien ței.
Pseudo-concentrarea

Alianțele de pseudo-concentrare asociaz ă firme care dezvolt ă, produc și
comercializeaz ă un produs comun. Ca și în cazul alian țelor de co-integrare, este
căutată talia critic ă, însă de aceast ă dată este vorba doar de un produs comun ( și nu
de componente comune), iar firmele aliate nu mai sunt concuren te. Produsul fiind

42riguros identificat, concuren ța nu s-ar putea realiza decât asupra pre țului, situa ție
care ar fi dezavantajoas ă pentru to ți partenerii. Pia ța nu are de-a face decât cu o
entitate distinct ă (cum ar fi în cazul unei fuziuni), ceea ce nu împiedic ă rivalitățile
interne cu privire la atribuirea responsabilit ăților.
Aceste alian țe se realizeaz ă de obicei pe pie țele oligopolistice, precum sectorul
aerospațial și cel al armamentului.

Obiectiv: Realizarea economiilor de scar ă fără a fuziona

Firmele care leag ă alianțele de pseudo-concentrare doresc s ă beneficieze de
aceleași avantaje de care ar beneficia un concurent de talie mult mai mare, f ără a fi
nevoit să fuzioneze, și deci păstrându-și independen ța.
Acest gen de alian ță permite partajarea costurilor și deci atingerea taliei critice
pentru a se lansa într-un proiect. Pia ța potențială se mărește, produsul beneficiaz ă
de suma p ărților de pia ță ale fiecărui partener sau de pia ța lor natural ă, chiar
captivă (pentru contractele na ționale de armament).

Riscurile de rivalitate intern ă
Acestea sunt de dou ă feluri: ele provin fie din u tilizarea unei tehnologii avansate
de către unul dintre parteneri în cadrul un ui proiect comun, fie de la concuren ța
care apare între produsele comune și produsele fabricate de c ătre unul dintre alia ți.
În primul caz, partenerii pot s ă aibă dificultăți în a-și prezenta tehnologiile lor cele
mai performante pentru interesul comun al proiectului, deoarece de acestea ar
putea beneficia și concuren ții potențiali.
În a doua situa ție, este și mai problematic deoarece unul dintre alia ți riscă să
privilegieze mai degrab ă proiectul s ău decât proiectul comun.

43Organizarea și conducerea alian țelor de pseudo-concentrare

a) Evitarea duplic ărilor

Primul obiectiv al alia țelor de pseudo-concentrare fiind economiile de scar ă legate
de talia critic ă și deci de talia instrumentelor de produc ție și de efectul de înv ățare,
acesta este foarte redus dac ă există operațiuni făcute în paralel de c ătre parteneri.
De exemplu, montarea Concordului a fost f ăcută atât în Fran ța cât și în Anglia pe
motive de mândrie na țională (montarea a fost considerat ă ca fiind partea cea mai
nobilă).

b) Repartizarea sarcinilor între parteneri

Pentru maximizarea economiilor de scar ă și minimizarea investi țiilor, este necesar
ca realizarea fiec ărei sarcini s ă fie atribuit ă unui operator unic.
Dacă acest operator este una din firmele partenere, atunci este vorba despre
repartizarea sarcinilor (forma cea mai frecvent ă), iar dac ă este vorba despre o
structură comună (societate mixt ă), atunci apare no țiunea de punere în comun a
sarcinilor. În cazul în care sarc inile sunt repartizate, coordonarea dintre parteneri
în ceea ce prive ște concep ția și producția trebuie s ă fie perfect ă.

c) Punerea în comun a muncii într-o societate mixt ă
Structura comun ă pusă la punct de c ătre parteneri preia o parte a sarcinilor. De
exemplu, pentru Airbus, func țiile comerciale, de marketing și de vânzare au fost
puse în comun.

44În cazul aceleia și alianțe, organiza ții diferite pot fi alese dup ă funcții: deci, poate
exista o repartizare a sarcinilor în cercet are-dezvoltare, punerea în comun în ceea
ce privește producția și duplicarea pentru comercializare.
Acceptarea sau refuzarea specializ ării

a) Tendința către specializare a partenerilor
Atunci când alian țele sunt organizate într-o manier ă eficace, aceasta conduce
aproape inevitabil la specializarea partenerilor care îi face dependen ți unii față de
ceilalți, reducându-se astfel concuren ța care exista la început între ace știa.
Fiecare firm ă își vede competen țele crescând în unele domenii, îns ă vede și cum
pierde know-how-ul în alte domenii, ceea ce provoac ă o dependen ță crescând ă (ea
pierde treptat din ce în ce mai multe din competen țele tehnice din cauza unui
proces de dezînv ățare prograsiv) fa ță de parteneri. Aceast ă specializare este
benefică pentru alian ță (câștiguri de productivitate), îns ă este periculoas ă pentru
fiecare dintre firmele aliate.

b) Duplicările – o frân ă pentru specializare
Pentru a evita pericolele men ționate anterior, anumite firme cer o duplicare a
sarcinilor în scopul de a nu pierde competen țele considerate ca fiind strategice,
chiar cu pre țul unei sc ăderi a productivit ății și a unei cre șteri a costurilor alian ței.

c) Rotația sarcinilor și menținerea polivalen ței

Anumite firme, pentru a nu pune în pericol productivitatea alian ței, însă pentru a- și
păstra polivalen ța și autonomia, accept ă să se specializeze pe fiecare proiect, îns ă
alegând specializ ări diferite pe fiecare proiect. Aceasta permite p ăstrarea
ansamblului de competen țe ale fiec ărui partener, autonomiei și eficacit ății
proceselor productive.

45
d) Eficientizarea cooper ărilor prin specializare
În cazul alian țelor de lung ă durată, se observ ă o creștere a speciliz ărilor fiecăruia
și a complementarit ății acestora. Mai mult, firmele devin din ce în ce mai pu țin
rivale, ceea ce înt ărește soliditatea alian ței. Acesta poate s ă fie și un risc în cazul în
care unul dintre parteneri p ărăsește alianța, pentru c ă ceilalți nu mai au
competen țele necesare pentru a împiedica aceast ă plecare.

e) Apariția de veritabile firme partener
Odată cu perenizarea acestor alian țe, apare adesea punere a în comun a întregii
activități, ca și cum ar fi fost f ăcută o fuziune asupra activit ăților vizate. În plus,
participarea firmelor în diverse alian țe conjugat ă cu procesul de perenizare,
videază firmele partenere de substan ța lor industrial ă pentru a le transforma în
holdinguri financiare.
Alianțe complementare
Alianțele complementare se realizeaz ă pentru a permite partenerilor s ă beneficieze
fiecare în parte de atuurile posedate de c ătre concuren ță și care le lipsesc lor. Aici,
pot fi citate numeroase alian țe americano-japoneze în cadrul sectorului de
automobile din anii `80: Ch rysler – Mitsubishi, Ford – Mazda, GM – Suzuki, GM
– Toyota, etc.
De fapt, constructorii japonezi c ăutau să amelioreze penetrarea lor pe pia ța
americană ocolind cotele de import și americanii doreau s ă profite de l ărgirea
gamei cu micile ma șini economice de ora ș și de bună calitate care le lipseau.
Alte sectoare, precum telecomunica țiile au fost de asemenea marcate de alian țe
diferite. Îns ă, în cele mai multe cazuri alian țele sfârșesc fie printr-un e șec

46comercial (cazul firmelor Philips și AT&T), fie printr-un dezangajament al unuia
dintre parteneri, fie printr-o ruptur ă a alianței.
Din acest motiv, alian ța contribuie la cre șterea concuren ței între alia ți mai mult
decât la valorizarea complementarit ății între ele, ceea ce c onduce la concluzia c ă
managementul alian țelor de complementaritate trebuie s ă ia în considerare
riscurile de evolu ție ale alian ței în acest sens.
În acest tip de alian ță, aporturile și contribu țiile partenerilor sunt diferite și
complementare. În general, primul partener î și aduce ca aport know-how-ul, un
produs sau un proiect, în timp ce al doilea particip ă cu rețeaua sa comercial ă.
Acest aspect face ca alian țele complementare s ă se apropie de societ ățile mixte de
expansiune interna ționale, îns ă diferența esențială constă în know-how-ul enorm al
celor doi parteneri în sectorul c onsiderat, în timp ce în cazul societ ății mixte
partenerul local nu este un concurent au tonom. Mai multe exemple pot fi citate în
acest sens: Pernod – Ricardheub lein, Matra – Ericsson.
Întrebările care trebuie s ă se pună în cazul alian țelor complementare, sunt mai
multe, și anume:
– Complementaritatea este o surs ă de sinergie sau de dependen ță?
– Cum trebuie administrate aceste alian țe?
– Cât timp dureaz ă această situație de complementaritate?
– Transferul de competen țe?
– Cum pot fi anticipate rupturile de alian țe complementare?
Alianța reprezint ă un schimb de produs contra unei pie țe. Complementaritatea este
evidentă, însă care este valoarea relativ ă a fiecărei contribu ții?

47Nu este periculos s ă se faciliteze intrarea unui concurent pe o pia ță pentru a avea
un nou produs? Sau, acest schimb merit ă realizat astfel încât s ă se încredin țeze
unui concurent distribu ția unui produs, știind că acesta își va întări poziția pe
piață?
Răspunsul este afirma tiv la început, îns ă această complementaritate nu este
întotdeauna de lung ă durată, unul dintre parteneri poate s ă profite de pe urma
alianței și să urmeze ulterior activitatea de maneier ă autonom ă (ex.: alian țele
americano-japoneze din s ectorul automobilelor).
Din acest motiv, este necesar s ă se verifice dac ă nu cumva unul dintre parteneri
utilizează alianța pe post de cal troian și încearc ă să capteze capacit ățile
partenerului/concurentului pentru a se putea debarasa ulterior de alian ță.
Un alt pericol const ă în lansarea de pro duse concurente de c ătre societăi exterioare
alianței care pot s ă pună în pericol alian ța însăși (ex.: cooperarea Matra –Renault
care a dat na ștere mașinii Espace, care îns ă poate fi amenin țată de către mașinile
din metal fabricate de c ătre concuren ți, în timp ce aportul firmei Matra este
constituit în principal de caroseria de plastic).
În cazul alian țelor Matra-Renault și Pernod-Hublein, nu este vorba de un veritabil
transfer de kow-how, activit ățile fiind strict complementare și partenerii
intervenind doar în domeniul lor.
În schimb, alte alian țe complementare permit transf erul de know-how între
parteneri și acel partener care va capta mai repede competen țele celuilalt va putea
continua activitatea de o manier ă autonom ă, precum în cazul alian ței General
Motors – Toyota.
Iată de ce este recomandabil ca partenerii s ă prevadă și să defineasc ă dimensiunea
procesului de transmitere de know-how, ca și modalitățile de ieșire din alian ță,

48precum au f ăcut-o firmele Roussel-Uclaf și Takeda pentru implementarea
producătorului japonez pe pia ța franceză.
Francezii, estimând ca și inevitabil ă instalarea firmei Takeda în Fran ța, au preferat
mai degrab ă să participe decât s ă o vadă realizându-se cu un concurent, ob ținând
astfel o remunerare crescând ă a părților societ ății mixte pe care firma japonez ă
Takeda trebuie s ă le cumperere progresiv, pân ă la obținerea a 100% din p ărți.
Avantajul firmei japoneze îl constituie achizi țiile de know-how tehnic și relațional
necesar pentru punerea în practic ă a unui nou produs ob ținut în colaborare cu
firma Roussel-Uclaf.
Singura problem ă fiind cea divergen ței între dorin ța firmei Takeda de a ob ține
totalitatea controlului și dorința firmei franceze de a- și vinde părțile cât mai târziu
posibil, aceast ă alianță se poate considera ca fiind într-adev ăr reușită după mai
bine de zece ani de existen ță.
Concluzie
În cele mai multe cazuri, alian țele își ating obiectivele pentru care au fost create,
și, cel puțin pe termen scurt, se poate vorbi de o situa ție „câștig-câștig”, precum
este cazul alian țelor: Matra-Renault, Général –Electric și Snecma.
Însă atingerea obiectivelor fixate la început nu trebuie s ă mascheze provoc ările
strategice ale celor mai multor alian țe, deoarece reu șita proiectului comun poate s ă
ascundă slăbirea unuia dintre parteneri sau dependen ța unuia fa ță de celălalt (ex.:
cumpărarea firmei Rover de c ătre BMW).
Iată de ce, o alian ță strategică trebuie să fie analizat ă în întregime, ținându-se cont
de modific ările eventuale care pot interven i în cadrul respectivei alian țe din cauza
mediului economic sau a obiectivelor proprii fiec ărui partener.

49
4.2. Societ ăți mixte multina ționale, parteneriate și alte acorduri

Pentru înțelegerea acestui tip de alian ță, se poate lua ca și exemplu deschiderea în
1990 la Moscova a celui mai mare Mc Donald din lume. Cu doi ani în urm ă, se
creea societatea mixt ă care asocia compania multina țională McDonald cu ora șul
Moscova care controleaz ă întreaga infrastructur ă industrial ă ce înglobeaz ă o uzină
de fabrica ție alimentar ă, depozite și un parc de camioane. Aceast ă societate
gestioneaz ă întreaga re țea de furnizori locali care produc carne de vit ă și cartofi ce
corespund normelor interna ționale ale companiei McDonald. În aceast ă situație,
societatea este absolvit ă de importuri costisitoare.
Acest tip de alian ță s-a multiplicat de câ nd ea a fost autorizat ă în țările din Est.
Obiectivul unei societ ăți mixte multina ționale este acela de a facilita penetrarea
comercial ă a firmei într-o nou ă zonă geografic ă datorită ajutorului unui partener
local. În cele mai multe cazuri , înainte de fondarea societ ății mixte, acest partener
nu era prezent nici în cadrul sector ului, nici în filiera în care ac ționează comapania
multinațională.
Este vorba de o caracteristic ă care distinge societatea mixt ă multinațională față de
alte forme de alian ță, în particular alian țele strategice între concuren ți.

1/ Motivele de existen ță ale unei societ ăți mixte.
Societățile multina ționale sunt, în cea mai mare parte a timpului, percepute ca un
rău necesar.
Pentru a asigura dezvoltarea economic ă și industrial ă a țării lor, anumite țări în
curs de dezvoltare au acceptat impl ementarea pe teritoriul lor a multina ționalelor
occidentale, deoarece pentru autorit ățile publice beneficiile sunt multiple :

50Î implicarea multina ționalei care este obligat ă să depășească stadiul de simpl ă
relație client-furnizor deoarece societatea mixt ă este o filial ă a firmei str ăine.
Î reducerea marjei de manevr ă a companiei multina ționale în scopul de a evita
comportamentele oportuniste din partea sa. Î ameliorarea procesului de integrare al țării în economia interna țională prin
transferul de tehnologie și de know-how.
Utilizarea de societ ăți mixte în noile țări industrializate și-a arătat eficacitatea în
Asia de Sud-Est.
În materie de legisla ție, multina ționalele aleg uneori în mod deliberat acest tip de
alianță ; există două motive care conduc la aceast ă alegere :
Î Apariția într-o țară vizată cu o mai bun ă poziție concuren țială, profitând de
cunoștințele partenerului referitoare la pia ța națională sau dispunând de local ții în
țara gazdă. Acesta a fost cazul pentru McDonald, care, datorit
ă alianței sale la
Moscova, a putut s ă beneficieze imediat de loca țiile necesare pentru restaurant și
unitatea de produc ție.
Î utilizarea re țelei relaționale și politice a partenerului în scopul de a fi mai bine
acceptat în țara respectiv ă.
Compania multina țională trebuie s ă-și aleagă cu mare grij ă partenerul local dac ă
dorește să-și atingă obiectivele.
Un exemplu în acest sens îl constituie comp ania La Lyonnaise des Eaux, unul din
principalele grupuri interna ționale în domeniul distribu ției și asenării apei. Aceast ă
multinațională a creat împreun ă cu firma New World o societate mixt ă denumită
Sino-French pentru a dobândi pia ța distribu ției de apă din Hong-Kong, Macao și
China.
Firma New World de ținea concesiunea pentru distribu ția de apă în Macao, îns ă nu
avea deloc experien ță în acest sector.

51Grupul a c ăutat deci un partener susceptibil s ă-i ofere know-how-ul și tehnologia
necesară. În 1984, societatea mixt ă a fost creat ă, iar situa ția s-a schimbat imediat
deoarece activitatea a început s ă devină benefică. Ca urmare a acestei reu șite, cele
două firme au decis s ă continue acest ă colaborare și să atace pia ța chineză.
În cadrul acestei societ ăți mixte, grupul Lyonnaise des Eaux î și aduce aportul s ău
tehnic, în timp ce firma New World vine cu cunoa ștera mediului și cu rețeaua de
relații.
Reușita unei astfel de opera țiuni depinde de modul de conducere abordat.

2/ Cum se poate conduce o societate mixt ă.
În cadrul unei societ ăți mixte, interesele ambelor p ărți sunt convergente ;
obiectivul multina ționalei este de a- și dezvolta activitatea în țara vizată, iar
obiectivul partenerului local este s ă-și rentabilizeze investi ția. Aceste scopuri se
rezumă la performan ța globală a societății mixte.
Totuși, trebuie s ă se țină cont de num ărul de produse și de țări gestionate de c ătre
multinațională, fapt ce poate s ă conducă la o neglijare a societ ății mixte datorit ă
concentrării către alte actiivt ăți ale sale. În cazul partenerului local, societatea
mixtă reprezint ă adesea o surs ă majoră de venituri.
Din aceste motive, roul managerului este primoridal pentur reu șita proiectului.
Problema rezid ă în primul rând în partajarea puterii de decizie. Exist ă trei
posibilități în acest sens :
– compania multina țională este majoritar ă
–
partenerul local este majoritar
– puterile sunt împ ărțite (50/50). Aceast ă ultimă situație este dificil ă,
deoarece ambele p ărți văd în ea o surs ă infinită de conflicte.
Mai jos sunt prezentate rezultatele ap ărute în urma unui studiu realizat pe 75 de
societăți mixte implantate în țările în curs de dezvoltare :

52
Succes E șec
Multinaționala majoritar ă 25% 75%
50/50 67% 33%
Partenerul local majoritar 75% 25%

Studiul reparti ției rolurilor și puterilor în cadrul unei societ ăți mixte conduce la
existența a trei tipuri de societ ăți :
Î societățile mixte cu « p ărinte dominant », adic ă cele care sunt gestionate de
către compania mam ă, precum filialele clasice. În aceast ă situație, compania
mamă este cea care alege cadrele superioare, iar ac ționarii nu au putere de decizie.
Î societățile mixte cu management partajat în cadrul c ărora consiliul de
administra ție are o real ă putere de decizie.
Î societățile mixte independente în cadrul c ărora managerul are o autonomie
aproape total ă față de acționari.
Un studiu asupra societ ăților mixte arat ă o legătură strânsă între tipurile de
structuri precendente și nivelurile de performan ță atinse :
Slab ă Medie Bun ă Lichidare sau
reorganizare Nr. de joint-
ventures studiate
Firma mam ă
dominant ă 23% 23% 54% 15% 13
Management
partajat 55% 20% 25% 50% 20
Joint-venture
independent ă 25% 0% 75% 0% 4

53
Criteriile „slab ă”, „medie” și „bună” reprezint ă aprecieri ale managementului unei
societăți mixte; ele sunt deci subiective. El e sunt deci asocia te unui criteriu
obiectiv care este partea de societ ăți mixte lichidate sau restructurate printre cele
studiate. În toate cazurile, managerul trebuie s ă asigure un succes rapid al societ ății mixte în
scopul de a câ știga încrederea ac ționarilor pentru ca ace știa să nu fie nevoi ți să
intervină. Managerul trebuie s ă dobândeasc ă un grad de independen ță suficient
față de acționari.
Exemplul echipei conduc ătoare al lan țului de televiziune M6 este un bun exemplu;
în 1986, grupul luxemburghez CLT și compania La Lyonnaise des Eaux au creat o
societate mixt ă: M6. Pre ședintele ales în momentul lans ării era un profesionist al
sectorului, independent de cele dou ă companii.

Parteneriate verticale

Un exemplu în acest sens îl reprezint ă firma Renault, care, pentru modelul s ău
Twingo, s-a decis s ă întrețină parteneriate în concep ție cu furnizorul de instala ții
electrice. Furnizorul a constituit o echip ă de proiect care a fost îns ărcinată să
găsească modalitatea pentru a respecta caietul de sarcini care îi fusese încredin țat.
Acest furnizor a participat la re uniunile în care s-au discutat op țiunile tehnice ale
produsului, procesele ce necesitau s ă fie puse în aplicare și datele economice.
Această relație între Renault și furnizorul s ău se nume ște un parteneriat verical,
deoarece:
Î furnizorul a participat la fazele din amonte ale proc esului de produc ție
Î constructorul a delegat furnizorului întreaga re sponsabilitate a unei func ții
complete
Î constructorul a acceptat s ă devină dependent de furnizorul s ău, nereținând
decât o sigur ă sursă

54Acest exemplu demonstreaz ă superioritatea parteneriatului asupra subtretan ței
clasice. Acest tip de alian ță a crescut din momentul în care firmele occidentale au
descoperit și aplicat principiile de organizare ale firmelor japoneze.
Așa cum a fost conceput de c ătre japonezi, parteneriatul vertical se bazeaz ă pe trei
principii: Î furnizorii sunt organiza ți în piramide; fiecare furnizor dispune la rândul s ău de
o rețea de furnizori de rang s ecund care se adreseaz ă la rândul lor unor furnizori de
rangul al treilea, etc. Î responsabilul are o participare minoritar ă în capitalul fiec ăruia dintre furnizorii
săi de prim rang care reproduc aceast ă relație cu firmele de rang inferior
Î furnizorii aceluia și responsabili sunt organiza ți în kyoryokukai, adic ă un club
de firme care schimb ă între ele personal, informa ții sau tehnologii
Un parteneriat între un client și un furnizor este un contract rezultând dintr-o
alegere strategic ă a celor dou ă părți; acesta stabile ște relații fondate pe o împ ărțire
a sarcinilor și a responsabilit ăților pentru a atinge un obiectiv determinat.
Criteriile de recunoa ștere ale parteneriatului strategic sunt urm ătoarele:
Î parteneriatul rezult ă din alegerea strategic ă ale ambelor p ărți
Î parteneriatul se bazeaz ă
pe o împărțire a sarcinilor și a responsabilit ăților
Î parteneriatul acoper ă întreg procesul industrial , începând de la faza de
concepție până la livrarea produsului

1/ Construirea unui parteneriat
Constituirea de parteneriate verticale eficace și durabile se sprijin ă pe două
condiții prealabile fundamentale:
– analiza portofo liului de cump ărări ale firmei cliente pentru a identifica
componentele care merit ă să facă obiectul unui astf el de parteneriat
– selectarea de parteneri fiabili

55În cazul primei condi ții, analiza portofoliului trebuie s ă fie riguroas ă; ea trebuie s ă
țină cont de intensitatea concuren ței între furnizori și greutatea cump ărătorului.
Intensitatea concuren ței între furnizori depinde de num ărul de furnizori poten țiali,
iar greutatea cump ărătorului depinde de pa rtea din cifra de afaceri pe care acesta o
deține în cadrul sectorului de activitate.

Se obține astfel urm ătorul portofoliu:

Intensitatea concuren ței între
furnizori.
RIDICAT Ă

SCĂZUTĂ

SCĂZUTĂ RIDICAT Ă
Greutatea cump ărătorului

Produsele strategice necesit ă un know-how particular din partea furnizorului și
sunt specifice clientului. Aceast ă analiză evidențiază faptul că parteneriatul nu se
justifică în toate situa țiile, ci doar pentru un num ă
r limitat de produse.
După produse, un bun parten er se alege în func ție de: performan ța economic ă
asociată cu calitatea rela ției posibile (este vorba deci de un criteriu calitativ, deci
subiectiv).

1 Produse cu impact
slab.
Rel. client/furnizor
pentru proceduri de
achiziție tradiționale3 Produse goulot
Subcontractare
clasică
2 Produse cu mare
potențial.
Furnizorul – pozi ție
de forță 4 Produse strategice
Partenariat strategic

56
Un bun partener este acela care, fiind competitiv în domeniul s ău de activitate,
caută să-și dezvolte în mod durabil competen țele, tehnologiile și prezența sa în
legătură cu tipul de component care este cerut de c ătre client.
De exemplu, Honda a fost una din prim ele firme care a pus la punct o selec ție a
partenerilor s ăi. În cadrul acestei proceduri, constructorul deta șează echipe
permanente la furnizori în scopul de a eval ua capacitatea lor de a deveni parteneri
veritabili.
2/ Organizarea parteneriatului

Parteneriatul vertical implic ă modificarea structurilor organiza ționale. În
majoritatea cazurilor, se ajunge la un sist em de organizare prin proiect. Prin
punerea în aplicare prin proiect a structurilor, to ți participan ții interni sau externi,
indiferent de func ția de care sunt responsabili, sunt implica ți încă din faza de
concepție pentru ca p ărerile și constrângerile s ă fie mai bine luate în considerare.
Reușita parteneriatului trece prin tr-o dezvoltare a comunic ării transversale și prin
punerea în discu ție a compartiment ării existente între diferitele func țiuni ale
întreprinderii. Din acest motiv trebui e facilitate întâlnirile între diferi ți
protagoni ști.
Organizarea în parteneriat a modificat me diul economic. Un furnizor înlocuie ște
un număr mai important de firme subcont ractante specializate datorit ă unui evantai
mai larg de cuno ștințe. Furnizorii lega ți prin parteneriate verticale trebuie s ă fie
extrem de flexibili. Dup ă aceea, este probabil ca raportul de for ță client-furnizor s ă
se inverseze pe durata cooper ării; având o surs ă de aprovizion are aproape unic ă,
un client deleag ă furnizorului s ău anumite competen țe și mijloace necesare
realizării anumitor func țiuni, riscând pierderea de know-how. Aceast ă dependen
ță

57este puternic ă în special în cazul în care clientul nu st ăpânește competen țele
furnizorului partener.

În general, chiar dac ă noțiunea de parteneriat evoc ă înțelegerea, încrederea și
echilibrul, dependen ța nu dispare, ci î și schimbă natura. Parteneriatul apare astfel
ca un mod de gestiune a dependen ței.

Acorduri inter-sectoriale

Acordurile inter-sectoriale leag ă între ele firme cu activit ăți total diferite: aceste
firme nu intervin nici în cadrul aceluia și sector, nici m ăcar pe aceea și filieră; ele
nu sunt deci nici firme concurente, nici client și furnizor una fa ță de cealalt ă.
Se disting patru motive pentru care se încheie astfel de acorduri:
Î 2 firme î și pot combina competen țele pentru a creea astfel o activitate nou ă
(ex.: companiei de c ăi ferate franceze SNCF și American Airlines care au creat o
nouă activitate de rezervare feroviar ă comparabil ă cu cea a companiilor aeriene).
Î anumite sectoare de activitate se pot apropia pentru a forma un singur câmp
concurențial (ex.: apropierea sectorului de informatic ă cu cel al telecomunica țiilor
dintre Bull și Jeumont-Schneider).
Î Alianțele inter-sectoriale pot fi o modalitate, pentru unul dintre parteneri, de a
intra în sectorul celuilalt partener.
Î Anumite alian țe inter-sectoriale au ca singur scop s ă asigure firmele partenere
de un sprijin reciproc (acorduri cadru).

585. Oligopolismul. For ță și putere
“Mâna invizibil ă” identificat ă în 1776 de c ătre Adam Smith canaliza interesul
particular c ătre producerea eficient ă de bunuri și servicii. Îns ă ea avea efect doar în
cazul pie țelor în care exista suficient de mult ă competiție. Totuși, multe pie țe
moderne sunt de tip oligopolisitc. Un gr up restrâns de firme produc cel mai mare
volum de bunuri și servicii în cazul acestor industrii. Cre șterea oligopolului pune
probleme atât pentru teoria economic ă cât și pentru politica economic ă. Teoria
economic ă standard prezice c ă orice diminuare semnificativ ă a competi ției ar
trebui să conducă la creștere economic ă mai lentă; totuși, oligopolul a fost înso țit
de puternice cre șteri economice.
5.1. Marile afaceri în zilele noastre
Marea companie reprezint ă o caracteristic ă predominant ă a peisajului economic.
Multe industrii sunt dominate de o mân ă de firme gigant. Aceast ă concentrare a
puterii economice este preponderent ă în sectorul manufacturier – aproximativ 50
de firme produc 15% din b unurile fabricate ce apar țin lumiii industrializate. Îns ă o
asemenea concentrare nu este limitat ă doar la acest sector. Ast ăzi, asistăm la o
creștere a concentr ării în sectorul serviciilo r – liniile aeriene, lan țurile de mâncare
tip fast-food și industria de entertainment fiind do ar câteva exemple în acest sens.
John Kenneth Galbraith afirma acum un sfert de secol c ă directorii firmelor care
produc împreun ă mai mult de jum ătate din m ărfurile din Statele Unite nu vor
putea umple o sal ă; el sugera c ă economia american ă trebuie privit ă ca fiind, de
fapt, două economii semnificativ diferite – una compus ă din aproximativ 1.000 de
corporații gigantice și o alta compus ă din aproximativ 12 milioane afaceri mici.
Această concentrare economic ă a crescut enorm fa ță de momentul în care J.
Galbraith a scris „Economics and Pub lic Purpose” (1973). Mai mult, puterea
economic ă capătă forme diverse. Unele surse alte puterii economice sunt:

59• Partea de pia ță
• Dimensiunea absolut ă
• Operațiile globale
• Integrarea vertical ă
• Alianțele strategice
• Sfera larg ă a operațiunilor
– Partea de pia ță
O sursă a puterii economice este dat ă de partea de pia ță. În cazul unei industrii
perfect competitive, nici o firm ă nu poate influen ța în mod semnificativ pre țul prin
intermediul ac țiunilor sale.
Această lipsă de influen ță nu mai exist ă în situația în care o firm ă deține 15-20%
din produc ția totală. De exemplu, în industria mondial ă a autovehiculelor
acționează în jur de 150 de firme, îns ă două dintre acestea, General Motors și
Ford, produc împreun ă aproape 1/3 din toate vehicu lele. Primele cinci cele mai
mari companii realizeaz ă jumătate din produc ția global ă, iar primele zece
companii ¾. Doar 4 fi rme din sectorul ma șinilor de sp ălat realizeaz ă 98% din
producția Statelor Unite. În industria împachet ării cărnii (în SUA), 4 companii
controleaz ă 85% din produc ția cărnii de vit ă, în timp ce 1.245 de alte firme
realizează împreună mai puțin de 15%.
Puterea ob ținută prin deținerea unei mari cote de pia ță în cadrul unui anumit sector
de activitate este denumit ă putere orizontal ă.
Adesea, o astfel de putere este atins ă prin fuziuni sau achizi ții.
În timp ce ne gândim la industrii na ționale sau globale atunci când ne gândim la
oligopol, exist ă de asemenea și oligopoluri locale. Dac ă un oraș are doar dou ă
stații de radio sau dou ă băcănii, aceste firme se vor bucura de o mare putere

60economic ă datorită cotei de pia ță, chiar dac ă talia lor mic ă nu ar reprezenta o
barieră pentru concuren ții potențiali.
– Dimensiunea absolut ă
Firmele oligopolistice care opereaz ă la scară globală sau națională sunt, de
asemenea imense și într-un alt sens: multe dintre ele au sute de mii de angaja ți și
miliarde de dolari în active. Di mensiunea în sine reprezint ă o sursă de putere.
Dimensiunea ofer ă protecție împotriva concuren ței potențiale (de ex. pentru a
putea întemeia o afacere în sectorul auto mobilelor, ar fi necesar un capital de 8
miliarde dolari). De asemenea, o astfel de dimensiune permite evitarea unei ie șiri
forțate de pe pia ță. În anul 1929, în Statele Unite erau mai mult de 100 de firme de
automobile. Din cele 8 firme care au rezistat crizei puternice, 7 au fost dintre cele
mai mari firme ale momentului. În prezent, cele 3 firme supravie țuitoare în acest
sector, sunt acelea și firme care au fost primele trei în anii ′20.
Este mai pu țin probabil ca creditorii s ă forțeze o firm ă mare către faliment. O
veche zical ă spune: „Dac ă datorezi unui bancher un milion de dolari e ști un client,
dar dacă datorezi unui bancher un miliard de dolari, at unci devii un partener”.
Dimesiunea deschide, de asemenea, oportunit ăți către expansiune prin
achiziționarea altor firme. De exemplu, compania IBM a pl ătit 3,5 miliarde dolari
pentru Lotus în 1995. Aceast ă sumă este echivalent ă cu produc ția anuală a
Nepalului, cu o popula ție de 20 milioane de locuitori.
– Operațiuni globale
O altă sursă a puterii economice o reprezint ă abilitatea de a opera la scar ă globală.
Industria automobilelor și cea a cauciucului sunt exempl e de oligopoluri globale.
Mari companii din aceste dou ă sectoare de activitate de țin unități de produc ție în

61America de Nord, Europa de Vest, America Latin ă și Asia. Abilitatea de a muta
producția dintr-o țară în alta confer ă marilor firme o putere mai mare de negociere
cu guvernele și cu forțele de munc ă.
– Integrarea vertical ă
Firmele pot dobândi putere economic ă și cu ajutorul expansiu nii verticale. Aceasta
înseamnă controlarea mai multor etape din procesul productiv. De exemplu,
compania General Motors de ține foarte mul ți din furnizorii de piese, inclusiv un
mare fabricant de echipamente electrice. Dup ă ce automobilele sunt asamblate, ele
trebuie să fie vândute, iar General Motors de ține, de asemenea, firma GMAC,
specializat ă în finanțarea auto.
Intel, aflat ă într-o pozi ție de cvasi-monopol în sectorul cipurilor CPU, a început s ă
fabrice pl ăci de rețea. Designul pl ăcii de rețea a reprezentat una din metodele prin
care foarte mul ți clienți Intel au încercat s ă-și găsească propria ni șă în industria
calculatoarelor, îns ă aceste firme au suferit, în majoritatea cazurilor, profituri
scăzute, în timp ce Intel s-a bucurat de o marj ă de profit de 30%.
– Sfera larg ă a operațiunilor
Firmele î și pot mări dimensiunea sau puterea financiar ă prin extinderea c ătre
activități colaterale sau independente de domen iile lor de specializare. Astfel de
strategii au drept consecin ță reducerea riscului. Acest concept de conglomerat a
fost extrem de popular în anii ′60. Liderii de corpora ții și profesorii școlilor de
afaceri vorbeau despre dobândirea ef ectului de sinergie rezultat din al ăturarea unor
firme cu domenii de activitate diferite. Școlile de afaceri din Statele Unite au
sprijinit no țiunea de conglomerat prin promovarea ideii c ă managementul este o
profesie în sine și că nu sunt diferen țe esențiale între conducerea unei companii de
băuturi răcoritoare și a uneia produc ătoare de calculatoare.

625.2 Cauzele gigantismului corporativ
Perioada cuprins ă între 1860 și 1890 a cunoscut o tr ansformare fundamental ă a
peisajului economic. La înce putul acestei perioade, produc ția era asigurat ă de
firmele mici. Descrierea lui Adam Smith din 1776 a unei fabrici cu zece angaja ți
putea fi înc ă folosită pentru a descrie o firm ă tipică. Dar, în anii 1890, multe
sectoare de produc ție și de transport erau deja organizate sub form ă de trust în
America și cartel în Europa. Aceste firme mari de țineau mii de lucr ători și se
bucurau de o putere politic ă semnificativ ă. În spatele acestei transform ări au stat
mutațiile la nivelul te hnologiilor. Totu și, doar muta țiile tehnologice nu pot explica
dimensiunea corpora țiilor moderne. Tehnologia poate explica cre șterea
dimensiunilor unei fabrici, îns ă este nevoie de o analiz ă mai profund ă pentru a
înțelege de ce marile firme moderne c uprind mai multe fabrici: o unitate
administrativ ă – firma este mult mai mare decât unitatea de produc ție – fabrica.
Motivele acestui gigantism se reg ăsesc în maniera în care tehnologiile de
producție au interac ționat cu institu țiile economice.
– Tehnologie și măreție
Economiile de scar ă
Una din cauzele acestei schimb ări în structura capitalismului a constituit-o
evoluția rapidă a tehnologiei. Schimb ările tehnologice în produc ție și transporturi
au avut dou ă efecte majore în structura firmei. În primul rând, în timp ce costul
producerii multor bunuri a sc ăzut, un cost sc ăzut de produc ție putea fi atins doar
de către firmele care î și puteau cre ște nivelul produc ției. De exemplu, în anii 1860
o fabrică de oțel eficient ă producea pân ă la 10 tone de fier pe zi, în timp ce în
1900, fierul putea fi prod us mult mai ieftin de c ătre uzine suficient de mari pentru
producerea a 500 tone pe zi. Deoarece produc ția ridicată a acestor noi mari uzine a
condus la sc ăderea pre țului oțelului și a fierului, uzinele mici nu au putut

63supraviețui. Același proces a avut loc în mai multe industrii, fimele devenind din
ce în ce mai mari pentru a atinge nivelul optim al economiilor de scar ă.
În al doilea rând, noile tehnologii necesit ă echipamente specializate foarte scumpe.
Chiar și termenul de capital a căpătat un nou sens. Adam Smith a gândit capitalul
ca reprezentând un fond de bani utilizat de c ătre capitalist pentru a pl ăti munca și
materia prim ă. Prin anii 1890, oamen ii utilizau termenul de capital pentru a
descrie fabrici de textile, rafin ării de zah ăr, vase de transport, etc. Schimbarea în
utilizare reflect ă schimbarea în condi țiile de afaceri. O cre ștere a costurilor de
producție a fost surclasat ă de plăți pentru fabric ă și echipamente. Costurile, se știe,
se împart în dou ă categorii:
– costuri fixe – acele costuri care apar chiar dac ă nu există producție (ex.
Plata unui împrumut)
– costuri variabile – sunt costurile care variaz ă în funcție de produc ție și care
pot fi eliminate atunci când firma înceteaz ă să mai produc ă (ex. Costurile
cu materia prim ă).
Costurile descrise de c ătre Adam Smith erau în prin cipal costuri variabile. Ast ăzi,
o mare propor ție a costurilor unei fabrici de automobile este reprezentat ă de
costurile fixe.
Consecințele acestei schimb ări tehnologice sunt profun de. În primul rând, din
moment ce nivelul optim de produc ție creștea mai repede decât pia ța în cele mai
multe sectoare de produc ție, cererea total ă a fost satisf ăcută de un num ăr din ce în
ce mai mic de firme. De exemplu, dac ă producția unei fabrici de prelucrare a
oțelului ar cre ște de 50 de ori, în timp ce cererea ar cre ște de 10 ori, cererea total ă
va fi acum satisf ăcută doar de 1/5 din firmele din domeniu. În al doilea rând,
costurile ridicate de capital au limitat intrarea în multe ramuri ale industriei,
restricționând astfel concuren ța.

64Efectele costurilor fixe ridicate
Acest efect al costurilor fixe ridicate asupra mecanismului de ajustare a pre țului a
fost poate unul dintre cele mai importante. Astfel, a devenit din ce în ce mai dificil
pentru o firm ă să iasă de pe pia ță (ușurința de a părăsi o piață reprezint ă, de
asemenea, un criteriu privind concuren ța perfectă) și din ce în ce mai previzibil ca
firmele să continue s ă producă, chiar dac ă pierdeau bani. Atunci când trebuie s ă se
continue plata fabricii și a echipamentului, o firm ă va continua s ă producă atâta
timp cât pre țul este suficient de ridicat pentru a acoperi costurile cu munca și
materiile prime. Pierderile se vor ad ăuga, dar s-ar fi ad ăugat mult mai repede dac ă
firma nu ar produce nimic.
Dar dacă firmele continu ă să producă, este probabil ca pre țul să stea la un nivel
atăt de scăzut, încât cele mai multe firm e din domeniu vor continua s ă piardă bani.
Acest proces va continua pân ă când un num ăr suficient de mare de firme sl ăbite
financiar vor intra în faliment, ceea ce va conduce la cre șterea prețurilor.
– Trusturi, carteluri și oligopoluri
Pe măsură ce numeroase noi tehnologii revolu ționau produc ția, economiile
industriale au cunoscut între 1870 și 1890 așa numita perioad ă de „depresiune
lungă”. Afacerile au fost nevoite s ă găsească o cale pentru a evita competi ția dură
a prețurilor. Societatea avea nevoie de asigurarea c ă investițiile pot continua și că
producătorii vor continua s ă găsească căi eficiente pentru a produce bunurile și
serviciile.
Regulile opera ționale ale captalismului se bazau pe afaceri la scar ă mică ce
utilizau într-o propor ție scăzută echipamentul specializat. Aceste reguli nu erau
suficiente pentru o industrie la scar ă m a r e c u p l ăti fixe pentru echipamente
specializate și durabile. Firmele puteau s ă aibă acorduri de fixare a pre țurilor la
niveluri profitabile, dar aceste acorduri nu aveau via ță îndelungat ă.

65Una din firme î și dădea seama repede c ă ar fi în interesul ei s ă rupă acordul și să
scadă prețurile în scopul de a- și mări cota de pia ță. În Statele Unite și Marea
Britanie, de exemplu, astfel de acorduri erau ilegale, și, în consecin ță, nu puteau
ajunge în justi ție pentru a fi solu ționate.
Trusturi și carteluri
Au fost experimentate multe forme de structuri de afaceri pân ă a se ajunge la
modelul de oligopol. Astfel, în Statele Unite, în ulti ma parte a secolului XIX,
firmele evitau competi ția prin formarea trusturilor. Firma conduc ătoare dintr-o
industrie de ținea controlul asupra fo știlor concuren ți. Producția putea fi limitat ă,
iar prețurile erau supravegheate. În multe p ărți din Europa, cartelurile erau legale.
Firmele din acela și domeniu de activitate intrau în tr-un acord formal în vederea
limitării produc ției, menținând astfel pre țurile ridicate. Ambele aranjamente –
trusturi și carteluri – aduceau stabilitate afacerii ( și profituri) pe seama unor pre țuri
ridicate, limitarea noilor investi ții (în scopul de a reduce produc ția) și diminuarea
tipului de competi ție care conduce firmele s ă dezvolte produse noi și procese noi
de produc ție.
Oligopolurile
Din momentul în care formarea trusturilor a fost restric ționată în Statele Unite și
cartelurile au început s ă fie unei reglement ări mult mai stricte, oligopolul a devenit
structura predominant ă a afacerilor de anvergur ă. Cu patru sau cinci firme
respponsabile pentru cea mai mare parte a produc ției într-o industrie anume,
evitarea competi ției prețurilor a devenit aproape automat ă. Dacă o firmă scădea
prețurile, era foarte probabil ca și concuren ții ei să procedeze la fel și să sufere de
scăderea profiturilor. Pe de o parte, este riscant pentru o singur ă firmă să crească
prețurile din moment ce celelalte firme î și pot men ține prețurile în scopul ob ținerii
de noi cote de pia ță. Cea mai sigur ă acțiune este aceea de a nu sc ădea niciodat ă

66prețurile și de a le cre ște doar atunci când este evident c ă și celelalte firme vor
mări prețurile. Firma cea mai mare sau cea mai agresiv ă sau care practic ă cele mai
mici prețuri se va converti adesea în liderul de pre ț. Atunci când condi țiile de
afaceri o permit, liderul de pre ț va mări prețul, așteptând o ac țiune similar ă din
partea celorlalte firme. Practica conducerii pre țului predomin ă în multe industrii,
precum: automobile, cereale pentru micul dejun, bere, o țel și împrumuturi bancare
se numără printre bunurile care sunt evaluate în acest fel.
La o analiz ă superficial ă, se pare c ă efectele conducerii pre țului sunt acelea și ca și
obținute prin fixarea pre țurilor de c ătre trust sau cartel. Îns ă, este vorba despre o
diferență fundamental ă.
Trustul sau cartelul atribuie cote de produc ție membrilor s ăi în vederea men ținerii
producției la un nivel sc ăzut. Astfel, competi ția nu exist ă sub nici o form ă.
Oligopolurile care urm ăresc un lider de pre ț nu se angajeaz ă într-o competi ție a
prețului, dar ele continu ă să se lupte pentru partea de pia ță sub o varietate de forme
ale competi ției non-pre ț. De exemplu, companiile Pepsi și Coca-Cola cheltuie
fiecare miliarde de dolari pe r eclamele TV pentru a influen ța alegerile
consumatorilor, dar aceste anun țuri publicitare nu men ționează prețul.
Oligopolul, este, deci, un co mpromis – o adaptare social ă la puternicele tendin țe
tehnologice. Astfel, societatea a accepta t un set de reguli economice care limiteaz ă
competiția prețului, dar care nu împiedic ă competi ția privind produsul sau
procesul de dezvolta re al produsului.
Tehnologia a for țat firmele s ă devină mai mari, totu și exact aceast ă mărime le
conferă nesiguran ță, ceea ce face ca ele s ă devină din ce în ce mai mari pentru a
putea controla pre țurile.

675.3 Conducerea unei mari companii
Practicile oligopolistice
De la trusturile din anii 1880 la oligo polurile din prezent, s-a înregistrat un num ăr
de strategii și de tactici folosite de c ătre firme fie pentru a limita concuren ța, fie
pentru a-și extinde pia ța. Oligopolurile se bucur ă de perioade de stabilitate în care
competiția prețului este limitat ă sau absent ă, chiar dac ă firmele se lupt ă pentru a- și
mări cota de pia ță prin diferite forme ale competi ției non-pre ț. Însă, sunt de
asemenea, perioade de instabilita te – de exemplu, când o firm ă nouă invadeaz ă
piața – în care chiar firmele lider folosesc pre țul ca și armă competițională.
Oligopolurile au dezvoltat o seri e de practici care servesc la:
– limitarea intr ării pe o anume pia ță;
– evitarea competi ției prețurilor;
– manipularea cererii.
– Limitarea intr ării pe pia ță
Oligopolurile pot deveni instabile atunci când firme noi încearc ă să intre pe pia ță.
Desigur, costurile ridicate de achizi ționare a fabricii și a echipamentelor
acționează ca o barier ă la intrare. De asemenea, este costisitor pentru o firm ă să
pătrundă într-o industrie dominat ă de un num ăr mic de m ărci foarte bine
cunoscute. Firmele mici af late deja pe o anume pia ță prezintă o problem ă specială.
Unele pot încerca s ă crească dincolo de ni șele stabilite. Adesea, firma mare pur și
simplu va cump ăra fima mic ă ce dorește să se extind ă. Sau firma (firmele) mare se
bazează pe relațiile comerciale deja bine stabilite cu clien ții sau furnizorii s ăi în
scopul de a limita activit ățile firmelor de dimensiuni reduse.
Dominanța pieței de către două sau trei megacompanii îngreuneaz ă și mai mult
efortul firmelor mici de a intr oduce produse sau procese de produc ție inovative.

68- Evitarea competi ției prețurilor
Conducerea de pre ț
Schimbarea pre țului reprezint ă întotdeauna o practic ă periculoas ă pentru un
oligopol. Dac ă firma diminueaz ă prețurile, este probabil ca și concuren ții să scadă
prețurile, și astfel to ți vor suferi de diminuarea profiturilor. Pe de alt ă parte,
creșterea prețurilor poate s ă conducă la o pierdere a cotei de pia ță (bineînțeles, nu
și în cazul în care concuren ții cresc și ei prețurile). În cele mai multe industrii, o
firmă (de obicei cea mai mare) este acceptat ă de către ceilalți ca fiind liderul de
preț. Aceasta este prima firm ă care va ajusta pre țurile la noile condi ții (costuri mai
ridicate ale for ței de munc ă, costuri mai sc ăzute ale materiilor prime, etc.), iar
celelalte firme se vor conforma. Desi gur, acest aranjament este informal și nescris
– din moment ce orice astfel de acord ar înc ălca legile anti-trust.
Stabilirea pre țului
Pe ce baz ă stabilește prețul firma care se g ăsește în poziția de lider?
Mulți economi ști pretind c ă structura oligopolului conduce la o form ă de prețuri
administrate . Liderul de pre ț va utiliza costul s ău mediu ca și bază pentru
stabilirea pre țului. Prețurile vor fi stabilite la un nivel care a tinge un nivel țintă al
profiturilor. Acest nivel țintă va fi suficient pentru a permite firmei s ă-și finanțeze
expansiunea f ără a fi necesar s ă înprumute bani care i-ar putea amenin ța
independen ța. În loc s ă crească și să scadă în mod constant pre țul în scopul de a
avea profit, firma î și va ajusta produc ția astfel încât s ă mențină prețul țintă. Când
această formă de preț administrat este combinat ă cu tendin ța normală a firmei de a
se extinde, unul din rezultate este acela c ă firmele vor avea, de obicei, o capacitate
de produc ție mai mare decât cea pe care o folosesc. Atunci când cererea cre ște,
firmele vor cre ște producția mai degrab ă decât pre țurile.

69Consolidarea conducerii de pre ț
Atât în arena economic ă, cât și în cea politic ă, capacitatea de conducere va fi
provocată. Uneori, cea mai mic ă amenințare de scădere a pre țurilor este suficient ă.
De exemplu, în 1989, companiile Miller și Coors au încercat s ă-și extindă cota de
piață prin diminuarea pre țurilor la bere. Compania Anheuser-Busch, ce de ținea
41% din pia ța american ă a berii, a emis urm ătorul anun ț în presă:
„Nu ne putem permite înc ă o încetinire în ceea ce prive ște tendin ța de
volum.Compania va lua toate ac țiuniile competitive privind pre țul în scopul de a
sprijini strategia noastr ă pe termen lung de m ărire a cotei de pia ță”.
Mulți analiști au avertizat, spunând c ă utilizarea tehnicii de discount reprezint ă „un
joc al învinsului pentru oricine care nu de ține o cot ă de piață dominant ă”,
adăugând că declarația companiei Anheuser este o simpl ă avertizare pentru
concurenți (în cazul în care ace știa nu înceteaz ă cu promovarea discountului, ei
vor fi supu și unei bătălii costisitoare pe care cu siguran ță o vor pierde).
Uneori, reducerile de pre ț sunt necesare. La sfâr șitul anilor 1960, firma Chrysler a
încercat s ă iasă din modelul de pre ț stabilit de c ătre compania General Motors.
Însă General Motors era un produc ător mai mare și mai eficient și nu era dispus
să-și abandoneze rolul de lider de pre ț. Astfel, General Motors a sc ăzut prețurile
sub costurile de produc ție pentru acele linii în care Ch rysler era competitiv. Astfel,
firma Chrysler s-a ales cu o marj ă mai mică pe vehicul vândut, îns ă era incapabil
să-și mărească cota de pia ță. Atunci când General Motors a crescut din nou
prețurile în 1971, firma Chrysler s-a c onformat imediat. De asemenea, firma
Chrysler a dat în judecat ă firma General Motors ( și Ford) acuzându-le de pre ț
eliminator, îns ă atât Ford cât și General Motors au fost achitate din cauza lipsei de
probe.

70Prețul eliminator
O firmă mare sau diversificat ă care poate suporta pierderi pe o anumit ă perioadă
de timp poate s ă scadă prețurile sub costul produc ției până când concuren ții săi ies
din afacere sau o recunosc ca fiind liderul de pre ț. Apoi, ea poate s ă ridice din nou
prețul. Aceast ă practică este ilegal ă, dar este foarte greu de dovedit, din moment ce
presiunile competitive normale pot conduce la o stabilire temporar ă a prețului sub
costul de produc ție.
Fixarea pre țului
Acordurile formale de fixare a pre țului sunt, de asemenea, folosite de și ele sunt
fără îndoială ilegale. În țelegerea între mai multe p ărți cu inten ția de a prejudicia o
terță parte este probabil la fel de veche ca și existența pieței. Chiar Adam Smith
menționează că capitaliștii nu doresc neap ărat să intre în competi ție unii cu al ții, ci
recurg la aceast ă practică doar atunci când nu o pot evita.
– Manipularea cererii
O firmă mare se g ăsește adesea în pozi ția de a creea cerere pentru bunurile sale
prin intermediul reclamei. În timp ce uneori acest as pect conduce la o îmbun ătățire
reală a produsului, el poate s ă conducă mai degrab ă la produc ția de imagini decât
la o diversificare a produselor.
Un studiu privind tacticile m ărcilor scoate în eviden ță că numele m ărcilor
renumite sunt cele mai importante pentru tipul de produse ca re sunt „relativ
nediferen țiate în termeni de specifica ții ale produsulu i sau performan ței și de care
consumatorii sunt relativ satisf ăcuți”.
O concluzie care se desprinde din acest st udiu este: „global, marca este important ă
doar acolo unde caracterul produsului nu este important.”

71Uneori, persoanele implicate în domeniul publicitar sunt capabile s ă creeze un
produs nou. De exemplu, în anii 1960, co mpania United Fruit s-a confruntat cu o
scădere a consumului de banane și cu o scădere a cotei de pia ță: de la 66% în 1953
la 57% în 1960. Sc ăderea pre țurilor a condus, de asemenea, la sc ăderea
profiturilor. (de la 44 milioan e dolari la 2 milioane dolari).
O mare firm ă din domeniul publicit ății a convins firma United Fruit c ă:
consumatorul nu dis tinge bananele firmei United Fr uit de alte tipuri de banane, și,
prin urmare, nu-i pas ă ce banane cump ără. Presupunând c ă calitatea bananelor este
comparabil ă, se vând astfel bananele care au cel mai mic pre ț. În scopul de a cre ște
prețul bananelor, firma United Fruit trebuie mai întâi s ă construiasc ă preferința
consumatorului pentru propria lor marc ă de banane. Astfel, obiectivul programului
de marcă a fost acela de a vinde banane le firmei United Fruit la un pre ț mai mare
decât cel practicat în mod normal.
Scopul, a fost, deci de a stopa vânzarea simpl ă a bananelor și de a începe vânzarea
bananelor Chiquita. Cu sloganul „ țin mai multe zile”, în anul 1964 marca Chiquita
avea un pre ț de vânzare en-gros de mai mult de 80 de cen ți pe cutie. Un sondaj
realizat dup ă o puternic ă campanie de publicitate a ar ătat că 49% dintre clien ți
căutau eticheta Chiquita, 27% întrebau de aceast ă marcă și 25% se deplasau la un
alt magazin pentru a le achizi ționa.
Însă, sloganurile publicitare au condus la cre șterea așteptărilor („țin mai mult” era
fals), astfel încât firma Uniteds Fruit a redirec ționat publicitatea c ătre un ambalaj
mai bun. Drept urmare, în anul 1967 prof itul crescuse la mai mult de 20 milioane
dolari.

72Sondarea opiniei consumatorilor
În conformitate cu standardele prezente, programul firmei United Fruit de sondare
a consumatorilor în scopul de a m ăsura eficien ța campaniilor publicitare a dep ășit
de mult faz ă de artă. Agențiile de publicitate folosesc în mod curent tehnicile
psihoanalitice.
Ele organizeaz ă „focus groups” cu caracteristici – vârst ă, sex, regiune și venit –
similare segmentelor țintă și psihoanalizeaz ă acești potențiali clienți.
Discriminarea de pre ț
De ce o firm ă trebuie s ă-și vândă bunurile și serviciile la acela și preț? O firmă își
poate mări profiturile dac ă ea poate s ă-și separe pie țele.
De exemplu, vicepre ședintele pe probleme de pre țuri al companiei aeriene
americane Airlines, spunea: „Nu dorim s ă vindem un bilet de avion pentru suma
de 69$ unei persoane care este dispus ă să plătească 400$”.
Un alt exemplu de discriminare de pre ț este cel al companiei Del Monte care vinde
conservele aflate sub marca sa la un pre ț, iar pe cele comercializate sub etichetele
supermarketurilor le vinde la un pret mai sc ăzut.
Discriminarea de pre ț este o practic ă atât de comun ă, încât este se reg ăsește sub
mai multe denumiri, precum: dualitatea pre țului, stabilirea pre țului în func ție de
clasă și segmentare, segmentarea de pia ță.
Restricționarea oligopolurilor: for țe economice
Creștera oligopolurilor i-a determinat pe economi ști să studieze dac ă, în afară de
forțele legale și legile antitrust, mai exist ă și alte forțe economice care s ă permită
limitarea puterii marilor firme.

73Mai degrab ă potențial decât în m od real, concuren ța poate juca un anume rol.
Această idee reiese din teoria lui Joseph Schumpeter privind distrugerea creativ ă.
De asemenea, firmele ce apar țin oligopolului pot s ă se confrunte cu furnizori
și/sau clien ți puternici. Aceast ă ideee reprezint ă nucleul teoriei lui J.K.Galbraith
despre puterea compensatoare . Profesionalizarea și birocratizarea
managementului canalizeaz ă puterea marilor firme c ătre dezvoltarea de produse și
creștere mai degrab ă decât către simpla exploatare a puterii lor prin intermediul
unor prețuri mai mari. Acest concept al lui Galbraith se nume ște tehnostructura de
management .
– Distrugerea creativ ă
De îndat ă ce competi ția calității și a eforturilor de vânzare devin
importante, variabila pre ț este detronat ă din poziția dominant ă.
O firmă poate să domine pia ța prezentă, dar ea se va confrunta întotdeauna cu o
competiție din surse neb ănuite. O firm ă care supraîncarc ă prețurile sau care
eșuează în tenativa de a innova, va fi mai devreme sau mai târziu eiminat ă de pe
piață. De exemplu, compania Dougl as a fost ap roape de pozi ția de monopol pentru
un anumit tip de avioane, dar a fost detronat ă de Boeing care a creat o nou ă
industrie, eliminând-o pe cea veche.
Fabricanții de locomotive pe aburi au e șuat în procesul de realizare a tranzi ției
către motoarele Diesel, iar principalii produc ători de tuburi radio (GE, RCA) nu au
anticipat apari ția și viitorul tranzistorilor și a microcipurilor.
Așadar, chiar și marile firme sunt obligate s ă inoveze pentru a nu disp ărea de pe
piață. Unele vor introduce în structurile lor poten țialul de inovare – prin
intermediul programelor de cercetare și dezvoltare. Altele vor decide s ă
supravegheze îndeaproape noile tendin țe și să le utilizeze cât mai eficient. Acele

74firme mari care nu vor întrepri nde nici una dintre aceste ac țiuni, se vor transforma
în dinozauri industriali.
– Puterea compensatoare
Economistul american J.K.Galbraith a lansat mai multe critici concep ției standard
privind oligopolul. Dac ă oligopolul ar conduce într-adev ăr la prețuri mai mari și la
o lipsă a inovației, atunci de ce lumea industrial ă s-a bucurat de un val de produse
noi, chiar în condi țiile în care concentrarea economic ă crește?
Atunci când ne uit ăm la firmele gigant din perspec tiva unui client neînsemnat, nu
obținem decât o parte a întregului peisaj. Chiar și giganți precum General Motors
sunt supu și puterii compensatoare, aceasta lu ând cel mai adesea forma marilor
firme ce se g ăsesc în pozi ția de furnizor i sau de clien ți. Astfel, General Motors
cumpără oțel și cauciucuri de la alte oligopoluri. Împrumut ă bani de la mari
grupuri bancare. Vinde foarte multe vehicule marilor agen ții de închiriat,
corporațiilor și agențiilor guvernamentale. Cea mai mare parte a ma șinilor
fabricate de c ătre General Motors sunt vândute unor re țele foarte bine organizate
de dealeri. Conform lui Galbraith, puterea cultiv ă putere.
Acțiunile guvernelor au servit adesea la crearea altor centre de compensare a
puterii.
Problema major ă a oligopolurilor, conform lu i J.Galbraith, apare atunci când
puteri mari de pia ță se intersecteaz ă cu un sector lipsit de for ță, dominat de afaceri
mici. Acestea ar trebui s ă fie văzute ca dou ă sisteme economice separate: un
sistem de planificare în cadrul c ăruia prețurile sunt stabilite prin negociere, și un
sistem de pia ță în care pre țurile sunt determinate de interac țiunea familiar ă dintre
cerere și ofertă. De exemplu, în industria c ărnii de vit ă din Statele Unite, patru
firme specializate în împachetarea c ărnii dețin 85% din pia ță. Cu toate acestea,
aceste firme se aprovizioneaz ă de la 44.000 de operatori din acest sector, care, la

75rândul lor, cump ără animalele de la 91.000 de ferm ieri. Un scenariu similar exist ă
în industria textil ă. Fuziunile existente au crescu t considerabil supermarketurilor
față de firmele produc ătoare de textile de dimensiuni mai reduse. Supermarketurile
cer un ambalaj special, date de livrare și chiar modalit ăți specifice de aranjare a
hainelor în raioane. Ele chiar î și pot concedia furnizorii atunci când ace știa nu
respectă cu stricte țe înțelegerile contractuale. Micii fabrican ți de textile prefer ă să
vândă în magazine mici care, în majoritatea cazurilor, di spar foarte repede din
peisajul concuren țial.
Management și tehnostructur ă
În mod adi țional, în lucrarea sa „Noul stat in dustrial” (1967), J.Galbraith pretinde
că inovația în economia modern ă necesită resursele unei firme de dimensiuni mari.
Firma trebuie s ă fie, de fapt, suficient de mare pentru a fi un fel de economie
planificat ă în sine. Înainte de a- și lua un angajament ireversibil fa ță de
echipamentul specializat care modernizeaz ă cerințele de produc ție, firma trebuie
să știe că va dispune atât de muncitorii cât și de clien ții de care va avea nevoie în
viitor.
Mai mult, birocra ția experților și a speciali știlor, pe care Galbraith o nume ște
tehnostructur ă are un set de interese diferit fa ță de cele ale ac ționarilor.
Tehnostructura î și îmbunătățește puterea prin intermediul cre șterii care deriv ă din
inovația de succes; astfel cre șterea, și nu profitul pe termen scurt devine cel mai
important aspect. Trebuie remarcat îns ă că, chiar în lumea inovatoare a marilor
companii ce se g ăsesc sub presiunea clien ților de tip oligopol și a puternicelor
uniuni dintre ei, so cietatea trebuie s ă își mențină vigilența, din cauz ă că puterea
corporativ ă de manipulare a consumatorilor și de impunere a valorilor de
corporație asupra societ ății moderne se g ăsesc într-o continu ă creștere.

76
5.4. Statele în serviciul intereselor particulare
Creșterea puternic ă a firmelor gigant din dome niile industriei, serviciilor și
finanțelor, pentru care orizontul de ac țiune este de acum încolo spa țiul
mondial, readuce în discu ție rolul statelor. Împingând înainte principalele lor
companii pentru ca ele s ă atingă o dimensiune planetar ă, guvernele
subtrateaz ă funcțiile lor de regularizare economic ă și socială.
La o prim ă vedere, mondializarea tehnologiei și a economiei nu este un fenomen
nou. Cu atât mai pu țin cu cât se în țelege prin aceasta procesul de interna ționalizare
care, de un secol, caracterizeaz ă evoluția diverselor sectoare ale industriei și care
se manifest ă prin integrarea crescând ă, în diferite state ale lumii, a cuno ștințelor
tehnice, a materiilor prime, a bun urilor intermediare, a produselor și serviciilor. De
asemenea, „mondializare’ este denumit și procesul de multina ționalizare al
compaiilor „na ționale” ale c ăror activit ăți se extind gradat c ătre alte state prin
crearea de filiale directe, prin achizi ții, prin acorduri de cooperare, etc. Pe de alt ă
parte, mondalizarea reprezint ă, în schimb, o perspectiv ă nouă ce permite:
– producerea, distribuirea și consumul de bunuri și servicii prin utilizarea ‚f ără
frontiere” a resurselor materiale și imateriale disponibile în diferite p ărți ale
planetei;
– focalizarea c ătre piețe mondiale supuse normelor sau standardelor interna ționale;
– să se acționeze, plecând de la structuri ce posed ă strategii mondiale, dotate de o
organizație fără frontiere. În acest caz este dific il de identificat o teritorialitate
unică (juridică, tehnologic ă sau economic ă) datorită numeroaselor inter-rela ții
observabile în amontele și în avalul produc ției înseși.

77De exemplu, c ărțile de credit constituie acela și tip de servici gândit la scar ă
planetară pentru o pia ță mondială, specializat și cu o puternic ă valoare ad ăugată,
fondat pe integrarea de noi familii tehnologice (informatica, materiale,
telecomunica ții…) și gestionat de c ătre organiza ții mondializate. Acelea și
caracteristici prezint ă și serviciile de „fast food”, gestiunea traficului aerian
transoceanic, re țeaua informatizat ă interbancar ă „Swift”, ș.a.
În această accepțiune, mondializarea nu semnific ă în mod necesar – chiar și în
cazul bunurilor de conu sm – produse standardizate pentru pie țe mondiale
omogene: aceea și mașină, aceeași ciocolat ă. Dimpotriv ă, mondializarea se
acomodeaz ă foarte bine pe pie țele locale, diferen țiate din cauza ra țiunilor
reglementare, culturale, economice, so ciale, climatice: ea se orienteaz ă în primul
rând către fluxurile de schimburi de produse, modalit ățile de produc ție, structurile
organizatorice, metodele de decizie și de control, strategiile.
Marile disfunc ționalități și dezvoltarea în direc ții greșite a planetei se supun
aceleiași logici de mondializare.
Internaționalizarea și multinaționalizarea, caracteristici ale evolu ției capitalismului
industrial și financiar, au pus deja sub semnul întreb ării principiile, regulile și
modurile de organizare și de valorizare ale resurselor materiale și imateriale
centrate pe unicitatea și coerența sistemului numit „na țional”: stat na țional,
economie na țională, monedă națională, televiziune și cultură naționale, etc.
Internaționalizarea traduce intrac țiunea crescând ă dintre state, economii și culturi.
Multinaționalizarea confer ă formă și lățime expansiunii fluxurilor de inova ție și de
producție de bogății în afara teritorialit ății de origine a actor ilor economici, sociali
și instituționali. Pân ă în prezent, comp aniile au fost singurele capabile s ă realizeze
această multinaționalizare.

78Mondializarea merge mult mai departe: ea semnific ă sfârșitul „naționalului” ca și
loc central de pertinen ță strategică, în materie economic ă și tehnologic ă pentru o
firmă.
Din acest motiv, mondializarea stabile ște raporturi total noi între stat și
întreprinderi, între puterea economic ă și puterea politic ă. Astfel, deciziile privind
alocarea resurselor tehnologice și financiare într-o țară sau alta sau într-o regiune
sau alta – deci deciziile care modific ă prezentul și modeleaz ă viitorul – sunt luate
de mari companii mondiale precum Olivet ti, Alcatel, IBM, Mitsubishi, Nestlé,
Thomson, Siemens, BP, BASF , Monsanto, Ericsson, Nissan, sau Société Générale.
Puternica acoperire mediatic ă acordată restructur ărilor industriale și ofertelor
publice de cump ărare pot conduce c ătre concluzia c ă sunt aceste companii care
modeleaz ă lumea dupa placul lor, de la sistemele de telecomunica ții la rețelele de
mare distribu ție, de la automobile la asigur ări.
Totuși, realitatea este mult mai complex ă și mai nuan țată, deoarece statele
păstrează mijloace de interven ție considerabile privin d dezvoltarea tehnologic ă
și
economic ă prin intermediul, printre altele, a cheltuielilor publice de cercetare,
educație, apărare, sănătate, transporturi, etc. Oricum, statele și companiile nu se
percep în termeni de deciden ți și urmăritori, ci în termeni de alia ți aflați într-o
dinamică nouă: întreprinderea este pe p unctul de a deveni organiza ția de pilotaj și
de gestiune a economiei mondiale ce se bazeaz ă pe sprijinul guvernelor locale.
Scopul acestei alian țe este acela de a reu și mondializarea economiei „na ționale”,
argumentul pentru fiecare stat fiind: reu șita companiilor „noastre” pe scena
mondială reprezinta condi ția succesului și a conserv ării autonomiei țării.

795.5 Profiturile private și investițiile publice
Această nouă logică reflectă o serie de muta ții, chiar rupturi ce afecteaz ă factorii
de produc ție.
În primul rând, integrarea crescând ă a tehnologiilor, care oblig ă companiile s ă
caute mijloace de a acoperi, direct sau indi rect, ansamblul sect oarelor susceptibile
să influențeze evolu ția sectorului lor de activitate. În aceast ă privință, rolul
guvernelor în determinarea de op țiuni și în finanțarea cercet ării impun o alian ță cu
anumite state. NU este vorba doar de o afacere de acope rire a diferitelor domenii
științifice, ci și de a problem ă de costuri: de exemplu, es te nevoie de 3 miliarde de
dolari pentru dezvoltarea unei noi genera ții de Boeing din fam ilia 747; conceperea
și dezvoltarea unei noi enzime industriale cost ă în jur de 100 milioane de dolari.
Apare astfel necesitatea de a g ăsi sprijin atât public cât și privat (de la alte
companii, str ăine sau na ționale). Diminuarea duratei de via ță a produselor (de la
șase la opt luni în domeniul textil, de la doi la trei ani în domeniul automatiz ării și
informaticii) implic ă rate de amortizare mai ridicate și deci piețe mai mari.
Trebuie s ă se țină cont, de asemenea, de penuria relativ ă de personal înalt calificat
în majoritatea statelor industriale cele mai dezvoltate, care are dou ă consecin țe:
companiile caut ă cadrele de care au nevo ie acolo unde le pot g ăsi, fără a mai ține
cont de na ționalitate, și guvernele sunt obligate s ă investeasc ă puternic în
programele de cercetare și dezvoltare, în âîv ățământul superior pentru a asigura
specializări de nivel înalt necesare marilor firme.
În acest context, companiile nu au alte op țiuni decât s ă caute să lege alian țe sau
acorduri de cooperare cu alte comp anii, chiar concurente, chiar apar ținând unor
alte sectoare de activitate, indiferent de na ționalitatea acestora.

80În cazul întreprinderilor europene, cel pu țin până în anii 1986-19 87, aceste alian țe
și acorduri au fost mult mai numeroase cu firme americane și japoneze decât cu
firmele europene. Cooperar ea devine astfel condi ția de acces c ătre competitivitatea
pe plan mondial.
Aceleași companii se angajeaz ă astfel în mai multe re țele de cooperare și alianțe
cu parteneri diferi ți. Peisajul general care se contureaz ă este cel al unei serii de
structuri oligopolistice mondiale care tind s ă ia în final forma cartelurilor.
De exemplu, cazul industriei cauciucului, este elocvent: în anul 1975, treisprezece
companii de țineau 80% din cifra de afaceri mondial ă a sectorului; în 1988, șase
companii de țineau 85% din aceast ă cifră de afaceri, iar în viitor se profileaz ă doar
trei sau patru companii care vor r ămâne.
Companiile nu se limiteaz ă doar la încheierea de alian țe cu partenerii concuren ți.
Astfel, pentru a st ăpâni propria mondializare, ele au nevoie de sprijinul direct sau
indirect al propriului lor stat, chiar al mai multor state, atunci când ele sunt
implantate și joacă un rol semnificativ în economiile mai multor țări.
Dincolo de discursul oficial, comp aniile cer, de fapt, guvernelor s ă le protejeze
domiciliul și să le asigure un loc, în special în sectoarele cu risc ridicat sau în
sectoarele cele mai promi țătoare.
Acest sprijin cerut de puterile publice iau cinci forme principale:
– gestionarea infrastructurilor de baz ă: finanțarea cercet ării fundamentale,
universitățile, sistemele de formare profesional ă, structuri de difuzare a informa ției
științifice și tehnice, transferuri de tehnologie, etc.
– avantaje fiscale pentru cercetare-dezvoltare și pentru inova ție;

81- accesul privilegiat la pie țele publice pentru companiile na ționale, garantând
astfel o baz ă industrial ă stabilă;
– susținerea comercial ă, diplomatic ă, politică față de companiile na ționale în lupta
pentru supravie țuire pe pie țele interna ționale;
– legislația favorabil ă libertății de acțiune a companiilor, în particular în cazul
gestiunii mâinii de lucru.
În contrapartid ă, întreprinderile asigur ă statul că ele vor deveni și vor rămâne
competitive pe pie țele mondiale, contribuind astfel la crearea de locuri de munc ă
și la independen ța tehnologic ă a țării.
Statul își apără interesele în acest schimb de servicii: legitimitatea sa politic ă și
socială – direct legate de capacitatea sa de a asigura dezvoltarea socio-economic ă
națională – fiind în joc, statul are tot interesul s ă susțină propriile sale companii
„naționale”. De la o țară a OCDE-ului la alta, sub forme diferite, aceea și logică
este pusă în practic ă: mobilizarea resurselor disp onibile în serviciul reu șitei
comerciale pe termen scurt și mediu a firmelor na ționale – în special cele mai
puternice – pe pie țele mondiale.
Se asistă astfel la un transfer masiv de resu rse publice în favoar ea întreprinderilor
private, în speci al a celor multina ționale, în scopul de a le permite acestora s ă-și
susțină competitivitatea lor la scar ă internațională. Noua alian ță stat – firme se
bazează deci pe o dubl ă dependen ță: firmele au nevoie de state pentru a face fa ță
mondializ ării și pentru a se mondializa ele înse le; statele au nevoie de firmele
mondializate pentru a se perpetua forma țiuni politice și sociale „locale”.
Firma dobânde ște astfel o nou ă legitimitate istoric ă, în măsura în care i s-a conferit
de către stat func ția de apărare și de promovare a bun ăstării societății. Compania
care a dobândit o dimensiune mondial ă revendic ă o legitimitate suplimentar ă,

82prezentându-se ca singura organiza ție capabil ă să garanteze, la scar ă planetară, cea
mai bună gestiune a resurselor materiale și imateriale disponibile.
Astfel, firma privatizeaz ă și internaționalizeaz ă în scopuri proprii rolul social al
statului. Ea face acest lucru în mod repetat, în fiecare din țările unde ea poate s ă
revendice un loc determinan t în peisajul local.
În plus, din lipsa unui stat mondial, firma privatizeaz ă și funcția de organizare a
economiei mondiale.
Dacă firma își asumă astfel prerogativele statului, statul se comport ă din ce în ce
mai mult ca o firm ă susținătoare a mondializ ării „câștigătoare” a „campionilor
naționali”. Aceast ă mondializare pune din ce în ce mai mult statele în concuren ță.
Nu este întâmpl ător că se vorbește deja despre „Japonia Inc.” sau „Firma Fran ța”
pentru a semnifica c ă un întreg stat se reduce, pe plan mondial, la comportamentul
unui actor economic. De aici provine inversarea fundamental ă a rolurilor: cei care
sunt deținătorii unor interese particulare sunt cei care orienteaz ă acțiunea celor
care reprezint ă interesul public.
Această nouă configura ție anunță sfârșitul concuren ței și a faimosului „joc liber al
pieței”. La început în interiorul fiec ărei țări, în particular în cadrul sectoarelor
cheie (telecomunica ții, robotic ă, aeronautic ă, chimie, informatic ă), unde
„campionii na ționali” sunt elibera ți de orice concuren ță veritabil ă. La nivel
internațional, nu mai pot fi considera ți ca și concuren ți reali actorii lega ți printr-o
serie de alian țe sau acorduri în amonte (cer cetare-dezoltare) sau în aval
(comercializare).
Concuren ța care subzist ă devine o concuren ță intra-firme, a șa cum este ea
practicată de mult timp de c ătre numeroase grupuri indus triale de bunuri de
consum: produse alimentare, detergen ți, cosmetice, automobile, etc.

83Se asistă astfel la o disociere progresiv ă și crescând ă între puterea economic ă
mondializat ă și puterea politic ă națională, organizat ă la un nivel strategic
inadecvat în raport cu spa țiul mondial. Tehnologia joac ă un rol amplificator în
această disociere și este din ce în ce mai pu țin supusă unui control democratic
național.
Dacă cetățeanul încearc ă un sentiment de neputin ță crescând ă în fața fenomenelor
și evenimentelor mondiale, clasele conduc ătoare „naționale” sunt la fel de private.
Într-un final, toat ă lumea este con știentă și acceptă faptul că marile companii și
rețelele lor au devenit institu țiile care guverneaz ă tehnologia și economia
mondiale, f ără a avea îns ă responsabilit ăți.
Această mondializare va permite apari ția unei societ ăți civile transna ționale, adic ă
a unor principii și sisteme de valori relativ partajate, ca și a unor forme de expresie
și de organizarea unei vie ți colective, asigurându-se noi modalit ăți de regularizare
civilă la scară planetară?
În orice caz, aceast ă mondializare necesit ă urgent noi forme de regularizare
politică, deoarece, dac ă se dorește conservarea unui minim de semnifica ție a
formelor democra ției, guvernarea tehnologiei și a economiei nu pot fi l ăsate pe
mâna unor actori care ac ționează doar pe baza intereselor particulare.

84
6 Publicitatea – component ă a mediului concuren țial

Publicitatea nu înceteaz ă să-și întindă domeniile de interven ție. Ea a cucerit noi
teritorii, în particular pe cele di n galaxia Internet. Sub forma discret ă a
sponsoriz ării, câmpul ei de ac țiune practic nu cunoa ște limite. Prin aceast ă cale
aproape clandestin ă, publicitatea a ajuns s ă pătrundă, în ultimii ani în art ă, știință,
educație și chiar în religie.
Publicitatea promite înc ă același lucru: confortul, eficacitatea, bun ăstarea și
reușita. Ea vinde visuri, fabric ă dorințe și prezintă o lume aflat ă în vacan țe
continue, destins ă, zâmbitoare, populat ă de personaje vesele și posedând un
produs miracol care ne va face frumo și, liberi și moderni.

Consumatorul nu mai comand ă ritmul produc ției în func ție de cheltuielile sale, ci
producătorul este acela care dirijeaz ă dorința de consum pentru a produce. De
unde deriv ă sentimentul comun c ă publicitatea creaz ă nevoi inutile ale c ărei
victime sunt în primul rând persoanele mai pu țin educate.
În orice societate în care productivitatea este virutal nelimitat ă, controlul
aparatului de produc ție conteaz ă mai puțin decât st ăpânirea cererii de consum.
Publicitatea joac ă astfel un rol esen țial în modelarea nevoilor și așteptărilor
indivizilor în func ție de cererea economic ă.

6.1 Afirmarea ca marc ă mondială
Pentru un specialist în marketing ce inten ționează să promoveze marca la nivel
mondial, dou ă întrebări sunt importante:

– raționalizarea portofoliului de m ărci al întreprinderii
– gestiunea identit ății fiecărei mărci.

85De exemplu, în anul 1999 , compania Coca-Cola a dona t bibliotecii Congresului
echivalentul unei jum ătăți de secol de spoturi publicitare difuzate în întreaga lume,
acestea însumau mai mult de 20.000, ceea ce înseamn ă că în medie, cel pu țin un
spot Coca-Cola a fost creat în fiecare zi timp de 50 de an i. (The Wall Street
Journal, 29 noiembrie 2000).
Se estimeaz ă în prezent c ă în țările dezvoltate o persoan ă este supus ă zilnic la mai
mult de 2.500 de reclame.
6.2 Boom-ul publicitar

Pe piața franceză, firmele au cheltuit în primul se mestru al anului 2001 mai mult
de 46 de miliarde de franci pentru publicitate, conform studiilor realizate de c ătre
Secodip (adic ă mai mult de 5 miliarde fa ță de anul 2000).

6.3 Inducerea perfid ă a nevoii

Decembrie este luna cadourilor, și deci este luna în car e se fac cele mai multe
cumpărături. Astfel, pe durata acestei perioade, consumatorul se reg ăsește sub o
anumită presiune psihologic ă indusă de către produc ători. Astfel, exper ții în
marketing au elaborat un si stem de presiuni incon știente ce iau forma luminii,
mirosurilor, muzicii ceea ce are ca efect un act de cump ărare care devine
necontrolabil. Producătorii au cheltuit, în Fran ța, în 1999, mai mult de 1 miliard de franci doar
pentru spoturile destinate copiilor mai mici de 14 ani. In stitutul Copilului
estimează că aproximativ 45% din consuma ț
ia familial ă (între 500 și 600 miliarde
de franci pe an) este mai mult sau mai pu țin influenat ă de către copii.
„Avizul copiilor într e 4-10 ani, joac ă un rol impotant, mai ales în ceea ce prive ște
mâncarea, dulciurile, textilele și jucăriile, însă aceștia influen țează de asemenea,

8618% din cump ărăturile de ma șini și 40% din alegerea locurilor de vacan ță”, afirma
Joel-Yves le Bigot, pre ședintele acestui ins titut. (Telerama, Paris, 12 aprilie 2000).

Fenomentul general de concentrare î și pune amprenta și în cadrul sectorului de
prestări de servicii publicitare.
Astfel, pentru a vinde la scar ă mondială, este necesar ă o activitate de coordonare
pe care firmele o încredin țează din ce în ce mai mult unui num ăr redus de agen ții
de publicitate. Ca urmare a unor numeroase achizi ții și fuziuni, cinci super-agen ții au apărut, și
anume:
WPP (Londra), Omnicom și Interpublic (New York), Havas Advertising și
Publicis (Paris). A șasea agen ție de publicitate, Dentsu , din Tokyo, are o talie
apropiată de acestea, îns ă activitățile sale în str ăinătate sunt neglija bile, în timp ce
primele 5 companii de publicitate câ știgă între o treime și două treimi din cifra de
afaceri a sectorului. Aceast ă concentrare ce caracterizeaz ă acest domeniu de
activitate r ăspunde cerin țelor produc ătorilor deoarece cei mai mul ți dintre ei cer
agenției de publicitate s
ă le procure o notorietate mondial ă și o capacitate de
comunicare capabil ă să integreze toate mijloacele.
In loc de concluzie, iat ă care a fost evolu ția bugetelor publicita re între anii 1996,
1997 și 1998 pentru cele mai ma ri firme: (vezi ANEXA)

87
7. Supravegherea mediului concuren țial al firmei

Supravegherea strategic ă reprezint ă procesul prin care întreprinderea observ ă,
caută, localizeaz ă, tratează, analizeaz ă și difuzeaz ă informa ția strategic ă în
scopuri decizionale și competitive.
Această activitate regrupeaz ă:
– supravegherea concuren țială
– supravegherea comercial ă
– supravegherea de marketing
– supravegherea de imagine
– supravegherea tehnologic ă
– supravegherea juridic ă
– supravegherea societal ă
Ansamblul aces tor activit ăți anticipeaz ă „semnalele de alert ă” în scopul cre ării
oportunităților de pia ță și reducerii riscurilor legate de incertitudine.
Supravegherea strategic ă este, deci un sistem de informare deschis către exterior
având ca obiectiv ascultarea mediului firmei pentru a capta și anticipa marile
tendințe viitoare și pentru a simplifica, astfel , procesul de decizie intern ă.
Informațiile analizate în timpul acestu i proces pot fi de natur ă: științifică, tehnică,
concurențială, comercial ă.

887.1 Importan ță și semnifica ții
– Luarea deciziilor în condi ții mult mai sigure
– A fi cu un pas înaintea proiectelor inovatoare
– Identificarea celor mai bune practici și înțelegerea mediului pentru a
putea reac ționa mai prompt și mai eficient
– Supravegherea și anticiparea evolu țiilor (tehnologice, de pia ță, etc)
pentru a determina oportunit ățile și amenințările
– Evaluarea pozi țiilor competitive: id entificarea for țelor și slăbiciunilor
concurenților, o mai bun ă viziune și perspectiv ă a acțiunilor actuale și
viitoare ale concuren ților, previzionând astfel reac țiile acestora.
– Ameliorarea, dezvoltarea și lărgirea ansamblu lui de activit ăți ale firmei:
vânzarea mai eficient ă a produselor și srviciilor, dezvoltarea de noi
produse, pozi ționarea pe noi pie țe, ș.a.
– Măsurarea riscurilor
– Debarasarea de o pia ță aflată în declin
Informația se transform ă astfel într-un instrument de dezvoltare economic ă și
tehnologic ă pentru firme, devenind astfel o resurs ă strategică ce permite o mai
mare competitivitate pe o anumit ă piață.
Indiferent de dimensiunea întreprinder ii sau a sectorului de activitate, orice
firmă trebuie să dispună la un anume moment de informa ții utile pentur punerea
în practică a strategiilor de dezvoltare.
Supravegherea tehnologic ă
Această activitate se bazeaz ă pe observarea și analiza:
• Informației științifice, tehnice și tehnologice

89• Impactului asupra pie țelor al mediului economic, comercial și financiar
în scopul de a detecta amenin țările și de a descoperi oportunit ățile de
dezvoltare.
Această supraveghere const ă în:
– culegerea informa țiilor ce permit devansarea inova țiilor tehnologice .
Supravegherea tehnologic ă adună și analizeaz ă: „Tot ceea ce permite
întreprinderii s ă încerce s ă determine sectoarele de unde vor veni inova țiile
majore ale sectorului de activita te, atât pentru procedee cât și pentru
produse”1.
– Identificarea tehnicilor / te hnologiilor puse în practic ă de către
furnizori, clien ți, parteneri și concuren ți pentru a putea urm ări evoluțiile
care ar putea influen ța viitorul firmei dar și pe cel al clien ților, furnizorilor,
partenerilor, concuren ților săi și pentru a putea lua m ăsurile necesare.
– Consacrarea c ătre dezvoltarea tehnologiilor cu toate implica țiile în
materie de descoperiri științifice, inova ții de produse sau servicii, evolu ție a
procedeelor de fabrica ție, apariție de noi materiale sau concep ții.
– Supravegherea amenin țărilor tehnologice emergente. Este necesar ă,
deci, o observare și o analiz ă a mediului, ca și o difuzare bine orientat ă a
informațiilor selec ționate și prelucrate, util ă în procesul de luare a
deciziilor.
Dintre provoc ările majore pentru întreprinderi, pot fi men ționate:
– urmărirea evolu țiilor tehnologice
– obținerea de noi procedee sau materiale – substitut
– anticiparea mi șcărilor concuren ților
– diminuarea costurilor de produc ție
– creșterea calit ății produselor și serviciilor asociate
– identificarea celor mai bune practici

90Supravegherea tehnologic ă răspunde numeroaselor semne de întrebare, precum:
¾ Care sunt programele conc urente în curs de desf ășurare sau
finalizate?
¾ Care sunt actorii implica ți în aceste prog rame? Firmele,
laboratoarele, centrele de cercetare?
¾ Cine a publicat despre acest subiect ? Care sunt brevetele depuse ce
prezintă un anume grad de risc?
¾ Care sunt noile materiale și caracteristicile acestora? Care sunt noile
tehnologii?
¾ Care sunt normele aflate în vigoare? Care sunt noile reprezent ări?
¾ Care sunt evenimentele semnifica tive ce au interv enit în domeniu:
noile produse, licen țe, societăți mixte, achizi ții de companii, fuziuni,
depuneri de bilan ț, etc.
¾ Care sunt companiile care se dezvolt ă în acest sector de activitate?
Ce fac ele? De cine sunt conduse? Care sunt partenerii lor?

Sursele de informare ce trebuie supravegheate:
¾ Informația științifică, tehnică și tehnologic ă: brevetele (ex: OMPI –
Organizația Mondial ă a Propriet ății Intelectuale, OEB – Oficiul European
de Brevete)
¾ Revistele de specialitate și profesionale
¾ Manifestările profesionale (colocvii, saloane, expozi ții)
¾ Informațiile tehnico-economice (pie țele, concuren ța)
¾ Actorii implica ți în programele de cercetare
¾ Normele (ex: CEN – Comitetul Eu ropean de Normalizare, ISO –
Organizația Interna țională pentur Standardizare)
¾ Evenimentele semnificative din dom eniu (analiza noilor produse, licen țele,
acordurile, achizi țiile, fuziunile)

91¾ Capacitatea de produc ție, prețul, evolu ția piețelor, noile aplica ții ale
concurenților, furnizorilor.
¾ Date asupra mediului înconjur ător.

Supravegherea de marketing
Procedeul const ă în cercetarea, prelucrarea și difuzarea informa țiilor relative la
piețele întreprinderii.
Această activitate const ă în a supraveghea:
– evoluția pieței pe care ac ționează firma
– imaginea firmei
– comportamentul consumatorilor
– axele de comunicare ale concuren ților
– consecințele campaniilor de comunicare
Această supraveghere permite:
– identificarea de noi pie țe
– propunerea de noi produse sau servicii
– potențarea rezultatelor produse de lansarea unui nou produs
De exemplu, pentru anumite societ ăți, studiile de pia ță nu mai sunt suficiente
deoarece datele ce reies din aceste studii sunt deja învechite. Din acest motiv, societățile au început s ă facă apel la „ urmăritorii de tendin țe”, care au ca
responsabilitate s ă ia pulsul reuniunilor mondene sau pur și simpul s ă se plimbe pe
stradă în scopul de a detecta moda de mâine. Aceste informa ții colectate ofer ă
stiliștilor materie prim ă pentru inspira ție.

Supravegherea de imagine
Constă în cercetarea, prelucrarea și difuzarea de informa ții referitoare la imagine,
notorietatea firmei sau a m ărcii.

92Această activitate este orientat ă către supravegherea zvonurilor, nemul țumirilor,
forumurilor de discu ție, site-urilor de opinii ale consumatorilor, consecin țelor
campaniilor de comunicare și ale comunicatelor de pres ă.
Cu ajutorul acestui tip de supraveghere, firma este capabil ă să măsoare:
– impactul produs de o campanie de comunicare
– satisfacția clienților
– notorietatea unei m ărci, a unui produs sau serviciu
Un exemplu elocvent în acest caz îl reprezint ă boicoturile f ăcute de c ătre
consumatori. Atunci când o firm ă comite un act sau are unele practici care conduc
la enervarea unora dintre clien ții acesteia, consumatorii nemul țumiți se
organizeaz ă și decid să nu mai cumpere produsul sau serviciul propus de c ătre
acea firm ă. Ei exercit ă astfel o presiune comercial ă asupra firmei, iar acest ă
presiune cap ătă dimensiuni mult amplificate prin intermediul Inte rnet-ului. Un
astfel de boicot celebru în Fran ța este cel care și-a propus destabilizarea companiei
Danone prin intermediul site-ului www.jeboycottdanone.com (site-ul nu mai este
funcționabil)
Alte exemple în acest sens: www.jeboycottairfrance.com ,
www.jeboycottmacdo.com , www.boycottadobe.com , etc.

Supravegherea juridic ă
Această formă a supravegherii mediului firmei se orienteaz ă către obținerea de
informații referitoare la legisla ție și la reglementare.
Din acest punct de vedere, informa țiile care prezint ă interes graviteaz ă în jurul:
legilor și decretelor, jurispruden ței, dezbaterilor parlamentare, propunerilor de
lege, propunerilor patronale și fiscalității.
Această acțiune permite:
– anticiparea oric ărei schimb ări legată de adoparea unui text de lege
– penetrarea, în condi ții legale, a pie țelor externe supuse reglement ărilor
naționale specifice

93
Supravegherea societal ă
Scopul principal îl reprezint ă culegerea de informa ții în legătură cu aspectele
socio-economice, politice, geopolitice și socio-culturale ale societ ății. Aceast ă
supraveghere mai poart ă numele și de supraveghere socio-politic ă sau de mediu.
Ținta acestei activit ăți se orienteaz ă către:
– evoluția mentalit ăților
– comportamentul consumatorilor
– riscurile (stare de dezordine, conflicte, etc)
– mișcări sociale
– mișcări de protest
– depunerea de peti ții.

94
ANEXA

1996
Bugete publicitare 1996

Ajinomoto Co. Japon ia 146 Milioane USD
Altria ex-Philip Morris Co. SUA 3091,9 Milioane USD
BAT (British American Tobacco) Marea Britanie 422 Milioane USD
Beiersdorf Germania 338,6 Milioane USD
Benckiser Joh. A. Germania 471 Milioane USD
BMW Germania 626,5 Milioane USD
Cadbury Schweppes Marea Britanie 340 Milioane USD
Coca Cola Co. SUA 1444,5 Milioane USD
Colgate-Palmolive Co. SUA 882 Milioane USD
Daewoo Group Coreea de Sud 297,5 Milioane USD
Danone Franta 294 Milioane USD
Ferrero Italia 595,3 Milioane USD
FIAT S.p.A. Italia 608 Milioane USD
Ford Motor Co. SUA 1920,2 Milioane USD
Frugone & Preve Italia 13 Milioane
EURO
General Motors Corp. SUA 3146,5 Milioane USD
Gillette Co. SUA 536 Milioane USD
Henkel Germania 570 Milioane USD
Honda Motor Co., Ltd. Japon ia 1001 Milioane USD
Hyundai Corp. Coreea de Sud 326,7 Milioane USD
IBM (International Business Machines) SUA 798 Milioane USD
Johnson & Johnson SUA 1406,5 Milioane USD
Kao Corp. Japon ia 651 Milioane USD
Kellogg Co. SUA 1006,6 Milioane USD

95Kimberly-Clark Corp. SUA 304 Milioane USD
L'Oréal Franta 965,3 Milioane USD
Mars Inc. SUA 1289 Milioane USD
Matsushita Electric Ind. Japon ia 282,3 Milioane USD
Mazda Motor Corp. Japon ia 582 Milioane USD
McDonald's SUA 1610,7 Milioane USD
Mitsubishi Corp. Japon ia 597 Milioane USD
Nestlé SA Elvetia 1977,2 Milioane USD
Nissan Motor Corp. Japon ia 1413 Milioane USD
PepsiCo Inc. SUA 748,8 Milioane USD
Peugeot SA Franta 959 Milioane USD
Philips (Royal Electronics) Olanda 742,8 Milioane USD
Procter & Gamble, Co. SUA 5102 Milioane USD
Renault SA Franta 664,1 Milioane USD
Samsung Group Coreea de Sud 231 Milioane USD
Shiseido Co. Japon ia 309,2 Milioane USD
Smithkline Beecham Marea Britanie 599 Milioane USD
Sony Corp. Japon ia 1184,9 Milioane USD
Suzuki Motor Co Japon ia 156 Milioane USD
Toyota Motor Corp. Japon ia 1788,9 Milioane USD
Unilever Marea Britanie 3304 Milioane USD
Volkswagen AG Germania 1105 Milioane USD
Volvo AB Suedia 288 Milioane USD
Warner Lambert Co. SUA 1226,3 Milioane USD

96
1997
Bugete publicitare 1997

AHP (American Home Products) SUA 443 Milioane USD
Ajinomoto Co. Japon ia 184,8 Milioane USD
Altria ex-Philip Morris Co. SUA 1953 Milioane USD
AXA Franta 110,8 Milioane USD
Bacardi Ltd. Bermude 195 Milioane USD
Barilla Spa Italia 173,6 Milioane USD
BAT (British American Tobacco plc) Marea Britanie 314 Milioane USD
Bayer AG Germania 409,6 Milioane USD
Beiersdorf Germania 338 Milioane USD
Benckiser Germania 497,9 Milioane USD
Bertelsmann AG. Germania 357 Milioane USD
Bestfoods SUA 226,2 Milioane USD
BMW Germania 585 Milioane USD
Boots Co. plc. Marea Britanie 125,7 Milioane USD
C&A Belgi a 138 Milioane USD
Cadbury Schweppes Marea Britanie 267 Milioane USD
Canon Inc. Japon ia 259 Milioane USD
Carrefour Franta 139,4 Milioane USD
Coca Cola Co. SUA 1297 Milioane USD
Colgate-Palmolive Co. SUA 658,8 Milioane USD
Compaq SUA 250 Milioane USD
Daewoo Group Coreea de Sud 266,1 Milioane USD
DaimlerChrysler AG Germania 1864 Milioane USD
Danone Franta 603,1 Milioane USD
Diageo PLC Marea Britanie 890 Milioane USD
Disney (Walt) Co. SUA 1014,1 Milioane USD
EMI Group plc Marea Britanie 187 Milioane USD

97Ericsson Suedia 201,6 Milioane USD
Ferrero Italia 551 Milioane USD
FIAT S.p.A. Italia 589,9 Milioane USD
Ford Motor Co. SUA 2020 Milioane USD
General Motors Corp. SUA 3177,6 Milioane USD
Gillette Co. SUA 382 Milioane USD
Hasbro Inc. SUA 490 Milioane USD
Heineken NV. Olanda 118 Milioane USD
Henkel Germania 669,6 Milioane USD
Honda Motor Co., Ltd. Japon ia 1052 Milioane USD
Hyundai Corp. Coreea de Sud 324,4 Milioane USD
IBM (International Business Machines) SUA 558 Milioane USD
Japan Tobacco Japon ia 154,2 Milioane USD
Johnson & Johnson SUA 1272 Milioane USD
Kao Corp. Japon ia 611 Milioane USD
Kellogg Co. SUA 764 Milioane USD
Kimberly-Clark Corp. SUA 306,9 Milioane USD
LG Group Coreea de Sud 237 Milioane USD
L'Oréal Franta 1005,2 Milioane USD
LVMH (Louis Vuitto n Moet Hennessy) Franta 179 Milioane USD
Mars Inc. SUA 1093,9 Milioane USD
Matsushita Electric Ind. Japon ia 318 Milioane USD
Mattel Inc. SUA 536,3 Milioane USD
Mazda Motor Corp. Japon ia 478 Milioane USD
McDonald's SUA 1126,6 Milioane USD
Microsoft Corp. SUA 354 Milioane USD
Mitsubishi Motors Corp. Japon ia 558,7 Milioane USD
Nestlé SA Elvetia 1591 Milioane USD
News Corp. Australi a 529,3 Milioane USD
Nintendo Co. Japon ia 155 Milioane USD

98Nissan Motor Corp. Japon ia 1266,8 Milioane USD
Novartis AG Elvetia 350 Milioane USD
PepsiCo Inc. SUA 621,1 Milioane USD
Peugeot SA Franta 835 Milioane USD
Philips (Royal Electronics) Olanda 489,7 Milioane USD
Procter & Gamble, Co. SUA 4569 Milioane USD
Renault SA Franta 590,1 Milioane USD
Roche Holding Elvetia 138 Milioane USD
Samsung Corporation Coreea de Sud 227,1 Milioane USD
Sara Lee Corp. SUA 307 Milioane USD
SC Johnson SUA 348,9 Milioane USD
Seagram Co. Ltd. Canada 503 Milioane USD
Shiseido Co. Japon ia 320,3 Milioane USD
Siemens AG Germania 124 Milioane USD
Smithkline Beecham Marea Britanie 522,7 Milioane USD
Sony Corp. Japon ia 1214 Milioane USD
Suzuki Motor Co Japon ia 185,9 Milioane USD
Time Warner Inc. SUA 946 Milioane USD
Toshiba Corp. Japon ia 204,2 Milioane USD
Toyota Motor Corp. Japon ia 1724 Milioane USD
Tricon Global Restaurants SUA 655,6 Milioane USD
Unilever Marea Britanie 3129 Milioane USD
Volkswagen AG Germania 1075 Milioane USD
Warner Lambert Co. SUA 566 Milioane USD
Whirlpool Corp. SUA 155 Milioane USD
Wrigley JR Co. SUA 287 Milioane USD

99
1998
Bugete publicitare 1998

AHP (American Home Products) SUA 428 Milioane USD
Ajinomoto Co. Japon ia 179,8 Milioane USD
Altria ex-Philip Morris Co. SUA 1980 Milioane USD
AXA Franta 139,9 Milioane USD
Bacardi Ltd. Bermude 227 Milioane USD
Barilla Spa Italia 161,5 Milioane USD
BAT (British American Tobacco plc) Marea Britanie 319 Milioane USD
Bayer AG Germania 433,5 Milioane USD
Beiersdorf Germania 342 Milioane USD
Benckiser Germania 491,4 Milioane USD
Bertelsmann AG. Germania 420 Milioane USD
Bestfoods SUA 220,1 Milioane USD
BMW Germania 562 Milioane USD
Boots Co. plc. Marea Britanie 127,3 Milioane USD
Bouygues Franta 1200 Milioane FF
C&A Belgi a 190,6 Milioane USD
Cadbury Schweppes Marea Britanie 256 Milioane USD
Canon Inc. Japon ia 243,9 Milioane USD
Carrefour Franta 213 Milioane USD
Coca Cola Co. SUA 1327,3 Milioane USD
Colgate-Palmolive Co. SUA 732 Milioane USD
Compaq SUA 273,2 Milioane USD
Daewoo Group Coreea de Sud 232 Milioane USD
DaimlerChrysler AG Germania 1922,2 Milioane USD
Danone Franta 589 Milioane USD
Danone Franta 593 Milioane

100EURO
Danone Franta 1360 Milioane FF
Diageo PLC Marea Britanie 917,1 Milioane USD
Disney (Walt) Co. SUA 1078 Milioane USD
EMI Group plc Marea Britanie 202,7 Milioane USD
Ericsson Suedia 1994 Milioane USD
Ferrero Italia 581,2 Milioane USD
FIAT S.p.A. Italia 632 Milioane USD
Ford Motor Co. SUA 2229,5 Milioane USD
France Télécom Franta 1570 Milioane FF
General Motors Corp. SUA 3193,5 Milioane USD
Gillette Co. SUA 409 Milioane USD
Granarolo Spa Italia 18,6 millions Euros
Hasbro Inc. SUA 443 Milioane USD
Heineken NV. Olanda 121,4 Milioane USD
Henkel Germania 700 Milioane USD
Honda Motor Co., Ltd. Japon ia 1094,3 Milioane USD
Hyundai Corp. Coreea de Sud 238 Milioane USD
IBM (International Business Machines) SUA 626,1 Milioane USD
Japan Tobacco Japon ia 195 Milioane USD
Johnson & Johnson SUA 1177,2 Milioane USD
Kao Corp. Japon ia 583 Milioane USD
Kellogg Co. SUA 705,7 Milioane USD
Kimberly-Clark Corp. SUA 327 Milioane USD
LG Group Coreea de Sud 131 Milioane USD
L'Oréal Franta 1244 Milioane USD
L'Oréal Franta 1800 Milioane FF
LVMH (Louis Vuitto n Moet Hennessy) Franta 172 Milioane USD
Mars Inc. SUA 1069,6 Milioane USD
Matsushita Electric Ind. Japon ia 311 Milioane USD

101Mattel Inc. SUA 515,9 Milioane USD
Mazda Motor Corp. Japon ia 452 Milioane USD
McDonald's SUA 1164 Milioane USD
Microsoft Corp. SUA 384 Milioane USD
Mitsubishi Motors Corp. Japon ia 549,5 Milioane USD
Nestlé SA Elvetia 1833 Milioane USD
News Corp. Australi a 629,3 Milioane USD
Nintendo Co. Japon ia 231 Milioane USD
Nissan Motor Corp. Japon ia 1124,9 Milioane USD
Nokia Finland a 114 Milioane USD
Nokia Finland a 175,7 Milioane USD
Novartis AG Elvetia 335 Milioane USD
PepsiCo Inc. SUA 705,7 Milioane USD
Peugeot SA Franta 855 Milioane USD
Peugeot SA Franta 1800 Milioane FF
Philips (Royal Electronics) Olanda 539 Milioane USD
Procter & Gamble, Co. SUA 4747,6 Milioane USD
Renault SA Franta 688 Milioane USD
Renault SA Franta 1320 Milioane FF
Roche Holding Elvetia 135 Milioane USD
Samsung Corporation Coreea de Sud 126,7 Milioane USD
Sara Lee Corp. SUA 340 Milioane USD
SC Johnson SUA 391,6 Milioane USD
Seagram Co. Ltd. Canada 590 Milioane USD
Shiseido Co. Japon ia 263,8 Milioane USD
Siemens AG Germania 127 Milioane USD
Smithkline Beecham Marea Britanie 528,3 Milioane USD
Sony Corp. Japon ia 1338 Milioane USD
Suzuki Motor Co Japon ia 221,4 Milioane USD
Time Warner Inc. SUA 1057 Milioane USD

102Toshiba Corp. Japon ia 177,4 Milioane USD
Toyota Motor Corp. Japon ia 1692 Milioane USD
Tricon Global Restaurants SUA 637 Milioane USD
Unilever Marea Britanie 3428 Milioane USD
Volkswagen AG Germania 1325,8 Milioane USD
Warner Lambert Co. SUA 599 Milioane USD
Whirlpool Corp. SUA 179 Milioane USD
Wrigley JR Co. SUA 303 Milioane USD

103
CAPITOL II. PERFORMA NTA FIRMEI. EVALUARE PRIN TEHNICA
DE BENCHMARKING

1. Delimitări necesare

Benchmarking-ul reprezint ă un demers care const ă în confruntarea propiilor
practici ale organiza ției cu cele ale altor organiza ții. A practica benchmarking-ul
este echivalent cu a merge în c ăutarea celor mai bune metode utilizate într-o
activitate, aceste metode permi țând companiei s ă-și amelioreze performan țele.
Conceptul de benchmarking, care provine din cuvântul englez „ benchmark ”
(bornă, referință) este foarte practicat în SUA. Acest concept se bazeaz ă pe faptul
că lumea exterioar ă este într-o continu ă evoluție și constă în compararea propriei
organizații cu una sau mai multe organiza ții identificate ca fiind de referin ță într-
un anumit domeniu.

Două adevăruri istorice ilustreaz ă în mod conving ător de ce benchmarking-
ul este atât de necesar. Primul, este vechi de peste 2500 de ani și este originar din
China. Cât despre cel de-al doilea adev ăr, este greu s ă se știe de când dateaz ă, însă
el provine din Japonia, țară în care este practicat cu foarte mare succes.
În anul 500 î.c., Sun Tzu, un general chinez, scria: „dac ă î
ți cunoști
dușmanul și te cunoști și pe tine însu ți, nu trebui s ă te temi de rezultatul a o sut ă de
bătălii”. Cuvintele lui Sun Tzu reprezint ă de fapt calea succesului în toate tipurile
de situații de afaceri. Rezolvarea problemelor curente de afaceri, conducerea
bătăliilor de management și supravie țuirea pe pia ță reprezint ă toate forme de
război, care pot fi conduse dup ă aceleași reguli ca cele ale generalului Sun Tzu.

104Cel de-al doilea adev ăr reprezint ă un cuvânt din limba japonez ă,
„dantotsu ”, care înseamn ă să fii „ cel mai bun dintre cei mai buni ”. Aceasta este
chiar esen ța benchmarking-ului.
Benchmarking-ul este practicat înc ă din anii ’50 de c ătre anumite companii
de talie interna țională. Termenul acoper ă o idee destul de simpl ă, și anume aceea
de a găsi în lume acea companie sa u acele companii care realizeaz ă în modul cel
mai performant un proces sau o sarcin ă, pentru a adapta ulterior acel proces în
cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii
dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experien ța lor în scopul apropierii de
excelență. Uneori, rezultatele unei ac țiuni de benchmarking s unt spectaculoase.
Conform defini ției lui david T. Kearns, de la compania Xerox,
benchmarking-ul reprezint ă „un proces contiuu de m ăsurare a produselor,
serviciilor și a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu
acele companii considerate ca fi ind liderii într-un anumit domeniu ”.
Această definiție comport ă câteva aspecte care merit ă supuse aten ției, și anume:

Proces continuu
Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifest ă prin auto-
îmbunătățire, deci este un proces care trebuie s ă fie realizat în mod continuu
pentru a-și dovedi eficien ța. Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost
o dată executat și care poate fi uitat, considerându-se c ă sarcina s-a încheiat.
Benchmarking-ul trebuie s ă fie un proces continuu de oarece practicile se modific ă

în mod constant. Prin urmare, liderii în to ate sectoarele de activitate devin din ce
în ce mai puternici. Doar acele firme care urm ăresc procesul de bechmarking cu
disciplină vor putea dobândi performan țe superioare. Într-un mediu în care
schimbarea este la ordinea zilei, firmele care nu țin cont de acest lucru sunt sortite
falimentului.

105
Măsurare
Termenul de benchmarking implic ă măsurare. M ăsurarea se poate ob ține în dou ă
modalități. Practicile interne și cele externe pot fi comparate și un rezultat al
diferențelor semnificative poate fi analizat și luat în considerare. Acest rezultat
oferă oportunitatea ajungerii la cele mai bune practici.
Totuși, benchmarking-ul nu reprezint ă doar o investigare de ordin cantitativ, ci el
determină și ce practici sunt folosite pentru a conduce la îmbun ătățirea
performan ței.
În consecin ță, benchmarking-ul nu este do ar un studiu al concuren ței, ci este un
proces de determinare a eficien ței liderilor dintr-un sector prin m ăsurarea
rezultatelor lor.
Produse, servicii și practici
Studiul de benchmarking poate fi aplicat oric ărei fațete a unei afaceri. Astfel, el
poate fi aplicat produselor și serviciilor, poate fi aplicat procesului de fabricare a
bunurilor și serviciilor, în mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor și metodelor
ce contribuie la realizarea bunurilor și serviciilor pân ă la satisfacerea nevoilor
clienților.

Benchmarking-ul merge dincolo de tradi ționala analiz ă competitiv ă deoarece nu
relevă numai care sunt cele mai bune practici, dar și obține o în
țelegere clar ă a
modului în care aceste practici sunt folosite.
Cele mai multe activit ăți din domeniul afacerilor pot fi analizate ca și procese.
Astfel, cele mai multe activit ăți au un început, un rezultat și o acțiune principal ă.
De asemenea, exist ă o ieșire din proces, care const ă în ceea ce dore ște următorul
client, indiferent dac ă este vorba despre un client intern sau extern, sau clientul
final.

106Un studiu al proceselor de afaceri și a metodelor și practicilor aferente
se va constitui în principalul obiect iv al demersului de benchmarking .

Companii recunoscute ca lideri în domeniu
Benchmarking-ul nu va fi direc ționat doar c ătre concuren ții direcți. De fapt,
acest lucru ar putea fi o gre șeală din moment ce ei pot avea practici care nu sunt de
dorit. Benchmarking-ul trebuie orientat c ătre acele companii care sunt recunoscute
ca fiind liderii într-un domeniu de activ itate (de exemplu, cum sunt percepute
băncile pentru procesarea f ără erori a documentelor). Compania care serve ște
drept partener în cadrul studiului de be nchmarking nu este întotdeauna evident ă, o
investigare atent ă fiind necesar ă în acest sens. Din fericire, exist ă mai multe
modalități prin care se pot depista care sunt companiile demne de ales ca și
parteneri-reper în cadrul anchetei de benchmarking.
O defini ție mai pragmatic ă a benchmarking-ului este urm ătoarea:
„Benchmarking-ul reprezint ă căutarea celor mai bune practici care conduc la
performan ță superioar ă”. Aceast ă definiție se concentreaz ă pe practici, ea fiind
preferată de unitățile de afaceri orientate c ătre partea opera țională.

Benchmarking-ul este un demers care vizeaz ă să scoată beneficii din
experienț
ele reușite ale altor organza ții care și-au ameliorat performan țele.
Această abordare ac ționează în mod direct și rapid, chiar imediat, asupra
competitivit ății companiei. Ea se realizeaz ă proces cu proces, în func ție de
nevoile companiei în termeni de progres. Astfel, la nivelul func țiunilor, pot fi
supuse anchetei de benchmarking: func țiunea comercial ă, de calitate, gestiunea
relației cu clien ții, funcțiunea sistemului de informare, func țiunea achizi ții, etc. De
asemenea, procese precum: „d eterminarea nevoilor clien ților”, „dezvoltarea noilor

107produse”, „implicarea personalului” po t face obiectul unui studiu de
benchmarking.

Conduita unei astfel de abord ări vizeaz ă ameliorarea considerabil ă a
performan țelor unei companii (salturi de performan ță – în principal de
productivitate și de competitivitate), conduce la cre șterea eficien ței, accelereaz ă și
orientează managementul, for țează compania s ă privească mai departe și, într-un
final, sfâr șește prin ameliorarea nivelului de satisfac ție al clien ților.

Multi-sectorialitatea ac țiunii de benchmarking, adic ă faptul c ă organiza ția își
apleacă privirea și asupra altor sectoare de activ itate, conduce la ameliorarea
eficienței acesteia.

Din păcate însă, adesea, ac țiunile desemnate prin term enul de benchmarking se
confundă cu cele de supraveghere concuren țială, deoarece se limiteaz ă doar la
tratarea informa țiilor obținute, în timp ce o ac țiune reală de benchmarking vizeaz ă
schimburi cu privire la cele mai bune practici ale fiec
ăruia dintre partenerii de
benchmarking și punerea imediat ă în acțiune a unui plan de eficientizare.
Merită menționat că certificările (ISO, QS9000…) incl ud în cele mai recente
versiuni necesitatea de a re aliza supraveghere concuren țială și benchmarking, între
cele două practici f ăcându-se bine distinc ția.
Pentru a în țelege mai bine ce este benchmarki ng-ul, se poate face o compara ție
între cercetarea de marketing și analiza concuren țială după cum urmeaz ă în
următorul tabel:

108
Cercetarea de
Marketing Analiza
Concuren țială Benchmarking
Obiectiv global Analizarea
piețelor,
segmentarea lor și
impactul
produselor Analizarea
strategiilor concurenților Analizarea
acțiunilor celor
mai buni din domeniu (abordare
directă)

Principalul obiect de studiu Nevoile clien ților Strategiile
concurențiale Metodele care
răspund nevoilor
clienților

Câmpul
de aplicare Produse și servicii Pia ța și produsele Metodele, ca și
produsele
Limite Acestea se refer ă
în special la modul
în care nevoile
clienților sunt
satisfăcute
Activitățile pieței Nu exist ă limite
Surse
de informare Clienții Anali știi Cei mai buni în
anumite func țiuni
și concuren ții
direcți

109
Filosofia benchmarking-ului

Următorii pași filosofici de baz ă ai benchmarking-ului sunt fundamentali
pentru succes:

¾ Cunoașterea propriilor opera țiuni

Compania trebuie s ă cunoasc ă care sunt punctele forte și slăbiciunile
funcționării interne. Aceast ă evidență a forțelor și a slăbiciunilor trebuie s ă se
bazeze pe în țelegerea faptului c ă concuren ții, la rândul lor, vor face analiza acestor
funcțiuni pentru a- și ameliora eficien ța.

Dacă o organiza ție nu-și cunoaște forțele și slăbiciunile, atunci ea nu va fi
capabilă să se apere, nu va ști ce opera ții trebuie accentuate pe pia ță și ce opera ții
trebuie eliminate.

¾ Cunoașterea concuren ților și a liderilor dintr-un domeniu de
activitate

De asemenea, o organiza ție va fi capabil ă să-și diferențieze capacit ățile pe
piață doar în situa ția în care va cunoa ște foarte bine care sunt punctele forte și
punctele slabe ale concuren ței. Pe lâng ă acest aspect, este important de știut că
numai compara ția cu cei mai buni și înțelegerea celor mai bune practici va putea
asigura superioritatea pe pia ță.

110
¾ Încorporarea celor mai bune practici

Organizația care dore ște să obțină beneficii din aplicarea tehnicii de
benchmarking trebuie s ă învețe de la liderii din domeniu și de la concuren ții
direcți, trebuie s ă caute cele mai bune pr actici acolo unde ele exist ă și trebuie s ă nu
ezite să le copieze și să le încorporeze în func ționarea intern ă.

¾ Câștigarea superiorit ății

Atunci când cele mai bune practic i au fost investigate cu aten ție, iar cele mai bune
dintre cele mai bune practici au fost puse în aplicare în mod corect, atunci aceast ă
situație va conduce în mod negre șit la obținerea superiorit ății pe piață.

Procesul generic de benchmarking poate fi reprezentat schematic dup ă cum
urmează:

111

PROCESUL DE
BENCHMARKING

NORME DE REFERINTA PRACTICI

DIFERENTA DEPISTATA CUM SE POATE
ACOPERI DIFERENTA

• DIMENSIUNE – CUNOASTERE
IMBUNATATITA
• U N D E – P R A C T I C I
IMBUNATATITE
• C A N D – P R O C E S E
IMBUNATATITE

IMPLICAREA MANAGEMENTULUI

112
COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

PARTICIPAREA ANGAJATILOR

PERFORMANTA SUPERIOARA

Procesul generic de benchmarking prezint ă câteva puncte importante care ajut ă la
o înțelegere rapid ă a procesului. Astfel, benchmarki ng-ul poate fi divizat în dou ă
părți, practici și măsurători: practicile sunt definite ca fiind metodele care sunt
utilizate, în timp c ă măsurătorile reprezint ă efectul cuantificat al punerii în aplicare
a practicilor. Tendin ța managerilor este aceea de a determina țintele cantitative
pentru a vedea imediat care vor fi beneficiile aplic ării benchmarking-ului fa ță de
mediul extern.
Totuși, benchmarking-ul trebuie s ă fie abordat în primul rând prin analiza și
investigarea practicilor. M ăsurătorile care cuantific ă efectul practicilor poate fi
obținut sau sintetizat mai târziu, deoarece managerii nu- și pot da seama de ce
există anumite diferen țe doar pe baza cifrelor. Di n acest punct de vedere, doar
analiza practicilor va stabili care sunt cauzele acestor diferen țe. Reciproca nu este
întotdeauna valabil ă, aceasta permi țând uneori s ă conducă la rezultate eronate.

Benchmarking-ul ese sinonim cu în țelegrea practicilor. Odat ă ce au fost în țelese,
practicile pot fi cuantificate pentru a-
și dovedi efectul numeric. PERFORMANTA SUPERIOARA

113
Un alt aspect extrem de important al benchmarking-ului este acela c ă procesul de
benchmarking și descoperirile rezultate de-a lungul acestuia trebuie s ă fie înțelese
de către organiza ție pentru a putea fi acceptate și puse în practic ă.
Esențiale pentru procesul de benchmarking sunt atât modul de comunicare a
rezultatelor cât și suportul managerial. Aceste aspe cte sunt critice pentru un mod
atât de radical de a face afaceri cum este benchmarking-ul.

Benchmarking-ul: O provocare important ă

Așa cum subliniaz ă Lauren Maruani, Profesor de Ma rketing la H.E.C. si Director
al Institutului de Strateg ii Industriale din Paris, be nchmarking-ul este contrar
ideilor primite înc ă din primii ani de școală: interdicția de “a copia de la vecin”!,
cu precizarea c ă benchmarking-ul î și propune ca și obiectiv s ă copieze dup ă cei
mai buni elevi!

Noțiunea de benchmarking (în traducere exact ă: marcarea frontierelor și a
teritoriilor) sau de pozi ționare relativ ă, provine din arta militar ă și constă în a
cunoaște în cele mai mici detalii compozi ția și armamentul trupelor adversare
pentru a le putea contra cât mai eficient. Pertinen ța benchmarking-ului în lumea
contemporan ă vine din faptul c ă, în prezent, avantajul concuren țial vine atât din
pozi
ția relativă deținută pe o piață, cât și din forța absolută a companiei. Aici este
vorba de o abor dare interesant ă din momentul în care oferta într-un anumit sector
devine superioar ă capacității pieței de a absorbi cererea.

114Benchmarking-ul instinctiv al micilor comercian ți

Benchmarking-ul trebuie privit, înaint e de toate, ca fiind o abordare
stimulantă și constructiv ă a concuren ței. În consecin ță, este important ca
activitatea de benchmarking s ă fie realizat ă atât asupra punctelor forte, cât și
asupra punctelor slabe ale companiilor. Îns ă, această acțiune necesit ă adesea să se
facă apel la competen țe neutre, externe companiei, de tipul consultan ților care
posedă o mare capacitate analitic ă.

Comerțul cu amănuntul are, de asemenea, interes s ă practice benchmarking-ul și
astfel, mul ți comercian ți îl practic ă deja la modul instinctiv prin cercet ările făcute
la concuren ții lor.
Merită subliniat faptul c ă pentru companii ar fi interesant s ă-și consolideze
structurile de re țele care ar permite realizarea unei compara ții pertinente între
companii datorit ă segment ărilor din ce în ce mai fine. Sub acest aspect,
benchmarking-ul devine mai degrab ă un model de solidaritate decât un model de
confruntare, plasat sub sem nul schimbului de informa ții.
Benchmarking-ul const ă
într-o deschidere a câmpurilo r posibile, nu numai în ceea
ce privește exercițiul efectiv al unei meserii, ci și în ceea ce prive ște componentele
sale majore și punctele de focalizare ale excelen ței: logistic ă, contabilitate,
producție, stocuri, procesul de vânzare, gestiunea resurselor umane, etc.
Benchmarking-ul permite, de asem enea, punerea sub semnul întreb ării a
ritualurilor corporatiste, de exemplu faptul c ă numeroși angajați lucrează în cadrul
companiei peste orele 18 f ără a fi mai eficien ți, și mai mult, afectându- și grav
potențialul lor.

115Funcționarea benchmarking-ului. Metodologia de aplicare.

Benchmarking-ul const ă pentru o companie în :

¾ A analiza minu țios propriile procese sau demersuri
¾ A-și compara procesele, practicile și rezultatele cu diferitele loca ții, cu cei
mai buni din interiorul și din afara domeniului de activitate, situa ți în țară
sau în străinătate
¾ A acționa pentru a-i egala sau chiar dep ăși pe cei mai buni.

Un astfel de proces de înv ățare presupune:
• identificare și o selecție a punctelor și criteriilor de excelen ță, pe baza
cărora compania vizeaz ă o ameliorare
¾ Un schimb constructiv cu exteriorul
• O bună înțelegere a celor mai bune practici
• Adaptarea acestor practici la specificit ățile companiei vizate (punerea în
aplicare a standardelor și a obiectivelor).

In cazul benchmarking-ulu i, procesul de înv ățare implic ă, de asemenea, și actul
de creație, deoarece aplicarea celor mai bun e practici în cadrul unei organiza ții
necesită, în cele mai multe situa ții, adaptarea acestora la condi țiile interne ale
companiei.

Metodologia de aplicare a benchmarking-ului

Punerea în aplicare a unui proces de benchmarking se compune din zece
etape care sunt repartizate de-a lungul a patru faze.

116Aceste etape care sunt recomandate în vederea construirii unei anchete de
benchmarking sunt:

1) Identificarea subiectelor și a obiectului de benchmarking
2) Selecționarea partenerilor-reper de benchmarking
3)Procesul de cercetare pe Internet
4) Analiza peforman țelor și identificarea cauzelor de varian ță
5) Fixarea nivelurilor de performan ță
6) Comunicarea rezultatelor analizei
7) Stabilirea obiectivelor func ționale
8) Dezvoltarea unui plan de ac țiune
9) Identificarea obiectului de benchmarking
10) Reajustarea benchmarking-ului

Iată ce se întâmpl ă în cele cinci faze (planificare, analiz ă, integrare, ac țiune și
maturitate) de-a lungul c ărora sunt distribuite cele zece etape ale procesului de
benchmarking.
1) Faza de planificare

Faza de planificare const ă în identificarea, pentru fiecare func ție în parte a
organizației, a intr ărilor și a entităților pentru care ar putea s ă se realizeze
comparații; primele entit ăți sunt concuren ții direcți, însă poate, de asemenea, s ă fie
vorba de companii aflate în pozi ție de lider pentru o anumit ă funcțiune particular ă.
Această fază constă în pregătirea cercet ărilor care trebuie s ă defineasc ă ce, cine și
cum.

117- Ce anume trebuie s ă cercetăm?
– Cu cine trebuie s ă realizăm compara ția?
– Cum se pot ob ține informa țiile?

Tot în cadrul fazei de planificare are loc și procesul de strângere de informa ții,
proces care nu se face doar prin contacte le cu partenerii de benchmarking, ci și
prin intermediul Internetului, a asocia țiilor profesionale și a diferitelor publica ții
de specialitate.
În cadrul fazei de planificare, o echip ă elaboreaz ă o diagram ă de flux a procedurii,
a metodei sau a tehnicii analizate. Plecând de la analiza diagramei de flux, pot fi
luate măsuri de performan ță și pot fi elaborate descrieri de proiecte.

Este important ca benchmarking-ul s ă fie considerat ca fiind un proces de
descoperire și de analiz ă a celor mai bune metode care vor permite realizarea
obiectivelor organiza ției.

2) Faza de analiz ă

Această fază necesită o cunoaștere perfect ă a propriilor metode și o evaluare
riguroasă a forțelor și a slăbiciunilor. Problemele care trebuie s ă se pună sunt de
genul:

¾ Partenerul de benchmarking es te cel mai bun în domeniu?
¾ Dacă da, din ce cauz ă?
¾ Care sunt metodele pe care acesta le utilizeaz ă sau pe care preconizeaz ă să
le utilizeze?
¾ Cum ar putea fi adaptate aceste me tode în cadrul propriei organiza ții?

118
Răspunsurile la aceste întreb ări dau m ăsura intervalului de performan ță, acest
interval furnizând baza obiectiv ă de acțiune: reducerea intervalului sau
capitalizarea avan tajului dobândit .
Drept urmare, aceast ă fază se bazeaz ă pe analiza diagramei de flux a practicilor
folosite de partenerul de benchmarking ales.

3) Faza de integrare

Integrarea reprezint ă procesul care permite utilizarea rezultatelor analizei
pentru fixarea de obiective opera ționale . Acest lucru necesit ă o planificare
riguroasă în vederea încorpor ării noilor metode în cadrul func ționării organiza ției.
De asemenea, planificarea trebuie s ă asigure și faptul c ă concluziile de
benchmarking se repercuteaz ă asupra tuturor proceselor formale de planificare.
Această fază trebuie s ă conducă la o mai bun ă înțelegere a intervalelor de
performan ță.

4) Faza de ac țiune

Concluziile benchmarking-ului și principiile opera ționale care au fost
obținute trebuie s ă fie ulterior traduse în aplica ții concrete. Aplica țiile concrete
trebuie să fie supuse unor evalu ări periodice în vederea m ăsurării progreselor
obținute. Mai mult, orice program de schimbare trebuie s ă prevadă scandențe de
reactualizare pentu înse și concluziile benchmarking- ului, deoarece metodele
utilizate în exterior evolueaz ă în mod constant. Aceast ă reajustare nu este posibil ă
decât în situa ția în care un dispozitiv de supraveghere concuren țială funcționează
în permanen ță.

119De-a lungul acestei faze, echipa elaboreaz ă planuri de ac țiune, calendare de
punere în practic ă, măsurându-se mereu rezultatele / progresul și posibilele
extensii c ătre diferite alte domenii.

5) Faza de maturitate

Maturitatea este atins ă atunci când metodele de vârf au fost încorporate în toate
procesele companiei, iar o pozi ție de superioritate este asigurat ă.
Maturitatea este atins ă, de asemenea, atunci când benchmarking-ul devine un
element esen țial, permanent și instituționalizat al procesului de management.
Atunci, el este practicat la toate nivelurile organiza ției, și nu numai de c ătre
specialiști. Aceștia din urm ă sunt foarte utili, îns ă benchmarking-ul nu î și atinge cu
adevărat obiectivul decât atunci când întreaga organiza ție face demersurile pentru
a-și apropia cele mai bune practici exterioare.

2. Etapele procesului de Benchmarking

2.1 Identificarea subiectelor și a obiectului de benchmarking

Subiectul benchmarking-ului

Pentru a debuta un plan de benchm arking, trebuie numit un responsabil
însărcinat să culeagă informații care să răspundă la întrebarea: Care este activitatea
din cadrul companiei noastre care ne permite s ă avansăm și să avem un avantaj în
ceea ce prive ște concuren ța?

120Obiectul benchmarking-ului

Orice aspect al comportamentului unei organiza ții sau al performan ței sale
poate să fie subiectul unui plan de benchm arking: produse, servicii, procese,
sisteme de suport, personal, cost uri, capital, valoarea perceput ă de către client, etc.
Obiectivele finale pot, de asemenea, s ă varieze foarte mult: strategii noi, un plan
de reducere a costurilor, centrarea pe performan ță, idei noi, ameliorarea calit ății,
etc.
Există cel puțin două modalități de a clarifica o defini ție a „produsului” unei
funcții sau a unui departament. Prima const ă în a pleca de sus, adic ă de la
conceptul strategic, și a coborî pân ă la unitatea “livrabil ă”. A doua modalitate
procedeaz ă la evaluarea unei liste de întreb ări care pot s ă scoată în eviden ță
produsele sau problemele care necesit ă o operațiune de benchmarking.
Alegerea rubricilor

Odată cu încheierea primei etape, trebuie subdivizate „produsele”
identificate în rubrici ce pot face obiectul unui studiu de benchmarking.
Dificultatea const ă în evaluarea gradului de detaliu la care trebuie s ă se ajung ă.
Este important s ă se plece de la un „produs” gl obal, deoarece la un anumit
moment, va fi nevoie s ă se arate efectul agregat al opera țiunilor detaliate de
benchmarking, iar acest rezumat se va realiza în func ție de acest “produs”. Un
ansamblu coerent de rubrici se va putea realiza prin taton ări. Aceste rubrici vor
putea fi ulterior diversificat e sau reduse de-a lungul anch etei de benchmarking, în
funcție de necesit ăți.

121Subdivizarea în rubrici

O metodă pentru a defini rubricile care vor face obiectul benchmarking-ului
constă în a pleca de la m ăsurile utilizate în mod curent pentru diferite rapoarte
stabilite în cadrul func ționării normale a companiei. Totu și, trebuie ținut cont de
faptul că, adesea, sistemul de evaluare este orientat c ătre aspectul financiar și nu
furnizează suficiente date opera ționale. Mai mult, acest tip de raport ări nu este
întotdeauna exhaustiv.
Suplimentar fa ță de sudiviziunile logice succesive, se poate utiliza un test bazat
pe un chestionar supus personalului implicat . În mod special trebuie s ă se
verifice dac ă întrebările puse sau domeniile alese s ă fie exploatate ofer ă o
descriere direct ă a metodelor și a practicilor pentru care se face studiul de
benchmarking. În spatele valorii de referin ță (“benchmark-ul” = borna) se afl ă
o metodă, un proces ce trebuie în țelese pentru a putea fi apoi puse în practic ă.

O altă modalitate de a identifica rubricile candidate la be nchmarking const ă în a
face o listă a problemelor și a provoc ărilor cu care se confrunt ă serviciul
(departamentul) respectiv. Plecând de la aceast ă listă, se stabile ște o diagram ă
cauză-efect care permite elaborarea unui chestionar exhaustiv.

Considera ții generale

Ar fi indicat s ă se înceap ă cu un plan de benchmarking pu țin ambițios, care
să se limiteze la a exporta ceea ce se face foarte bine de la un departament sau
filială la un alt departament sau la o alt ă filială în cadrul aceleia și companii. În
orice caz, trebuie s ă se ajung ă prin consens la concluzi a referitoare la ce trebuie
ameliorat, evitându-se s ă se caute perfec țiunea pentru lucruri inutile.

122
Nivelul de detalii ce trebuie re ținute reprezint ă o chestiune de evaluare: el trebuie
să fie destul de ridicat pentru a putea cuantifica beneficiile aduse de c ătre
schimbare, îns ă nu foarte ridicat pentru a putea evalua impactul asupra gestiunii.
Înainte de a se îmbarca într-o anchet ă de benchmarking asupra metodelor de lucru,
este important s ă se cunoasc ă bine propria func ționare intern ă. Trebuie, prin
urmare, să se analizeze etapele diferite al e procesului, metodele utilizate și trebuie
să se defineasc ă măsurile critice utilizate.

Indicatorii de performan ță
Pentru a se putea estima la ce distan ță față de situația ideală se află un aspect
al companiei ce este supus amelior ării, trebuie s ă se aleagă câțiva parametri sau
indicatori care permit s ă se obțină o primă lectură a acestei distan țe. Acești
parametri trebuie s ă fie, pe cât posibil, cantitativi și ei vor m ăsura rezultatele
obținute în realizarea respectivei activit ăți. Acești indicatori ar trebui s ă măsoare
toate sau doar o parte din aceste fa ț
ete tipice:
¾ Costuri: unit ăți monetare necesare pentru realizarea acelei activit ăți
¾ Timp: care va m ăsura rapiditatea sau încetinea la procedeului în sine, sau
rotația materialelor implicate în cadrul procedeului (stocuri, de exemplu)
¾ Calitate: nivelul de calitate perceput de c ătre client – intern sau extern-
exprimat în procente

2.2 Selec ționarea partenerilor-reper de benchmarking

Această etapă este consacrat ă selecționării partenerilor de benchmarking, adic ă
a companiilor cu care se va face compara ția. Această etapă poate fi divizat ă în
două sub-etape care r ăspund la urm ătoarele întreb ări:

123
– Față de cine sau fa ță de ce trebuie s ă se facă compara ția?
– Cum trebuie identifica ți cei mai buni parteneri-reper?

I. Clasificarea tipurilor de benchmarking

Se pot distinge patru orient ări principale de benchmarking, și anume
benchmarking-ul în func ție de alte servicii interne, în func ție de concuren ții
direcți, în func ție de serviciile sau departamente le exterioare aflate în pozi ție de
lideri pentru func ția considerat ă, și, în sfâr șit, benchmarking-ul serviciilor
orizontale.
A) Benchmarking-ul intern

Acesta reprezint ă cel mai simplu studiu. El const ă în a efectua compara ții
interne, adic ă între diferite compartimente, se rvicii sau filiale ale aceleia și
companii. De exemplu, numeroase companii dispun de un anume num ăr de filiale
dispersate din punct de vede re geografic. În astfel de cazuri, compania are un
anumit num ăr de opera ții care pot s ă fie ușor comparate unele cu celelalte. O
companie de vânz ări care de ține birouri în mai multe regiuni ale țării ar putea, de
exemplu, s ă compare fililale între ele în ve derea descoperirii celei mai bune
practici în ceea ce prive ște calitatea perceput ă de către client.

Benchmarking-ul intern este prezentat de c ătre Bengt Karlof și Svante Ostblom
ca fiind „un mijloc fabulos de a pune în practic ă schimbările și de a înv ăța
organizația ce presupune func ționarea benchmarking-ului”. Conform autorilor, cu
excepția câtorva situa ții aparte, este întotdeaun a posibil ca o companie s ă-și

124identifice propriile posibilit ăți de dezvoltare plecând de la studierea propriilor
operațiuni. Procesele inovatoare pot s ă evolueze și să se dezvolte într-un sistem
centralizat ce presupune ramifica ții, iar aceste procese pot s ă fie adoptate de c ătre
alte părți ale organiza ției în beneficiul întregii companii.
În acest caz precis al be nchmarking-ului intern, strângerea datelor se
realizează ușor, accesul la informa ții este mult facilitat, deoarece problemele de
confidențialitate nu mai exist ă.
Chiar dac ă există șanse mici de descoperire a unor surse de ameliorare
semnificativ ă, este recomandabil s ă se înceap ă prin benchmarking-ul intern. Deci,
această anchetă internă ar putea fi asociat ă cu prima etap ă a procesului de
benchmarking, deoarece ea permite nu numai schi țarea unei st ări generale a
companiei, ci și găsirea eventualele func ții interne care ar putea face obiectul unui
benchmarking.
Benchmarking-ul intern va conduce la o ameliorare cu aproximativ 10% a
performan țelor.

În concluzie, benchmarking-ul intern nu trebuie s ă fie considerat ca un substitut al
benchmarking-ului extern sa u al benchmarking-ului func țional, ci ca o prim ă etapă
în căutarea excelen
ței și a consensului în ceea ce prive ște metoda în sine de
aplicare a benchmarking-ului.

B)Benchmarking-ul fa ță de concuren ții direcți

Benchmarking-ul concuren țial desemneaz ă compara ția dintre organiza ție cu
alte organiza ții similare, chiar identice.

Atunci când vorbim de benchmarki ng, ne gândim adesea la concuren ții direcți. De
fapt, aceștia sunt adesea prima țintă a studiului de benchm arking. De asemenea

125partenerii de benchmarking pot s ă fie și organiza ții echivalente care ac ționează în
alte țări și care deservesc alte pie țe.

Pentru mul ți autori, benchmarking-ul fa ță de concuren ții direcți reprezint ă
supravegherea concuren țială, iar aceast ă practică ar trebui s ă fie făcută în mod
curent de c ătre companii. Totu și, abordarea va fi complet diferit ă atunci când
benchmarking-ul este aplicat pe concuren ți care evolueaz ă pe aceeași piață față de
situația în care este vorba de concuren ți care evolueaz ă pe piețe diferite.

Adesea se întâmpl ă ca firme concurente s ă colaboreze la studii de benchmarking
în domeniile în care informa ția nu este considerat ă ca fiind strategic ă. Aceste
studii sunt adesea ini țiate de către asocia ții profesionale al c ăror obiectiv este acela
de a favoriza schimbul de infoma ții în beneficiul membrilor. Un astfel de exemplu
este reprezentat de c ătre consor țiumul american de Benchmarking al
Telecomunica țiilor care regrupeaz ă un număr de companii concurente (AT&T,
Bell Atlantic, MCI, Ameritech, GTE, etc). Obiectivul acestei asocia ții este acela
de a compara, dezvolta și ameliora tehnicile de baz ă ce fac obiectul interesului
comun.
În cadrul acestui proc es, dificultatea esen țială constă în obținerea
informațiilor cu privire la metodele concuren ților.
Totuși, problemele de acces la informa ții sunt de o amploare mult mai mic ă
atunci când organiza țiile opereaz ă pe piețe diferite. În mo d evident, îns ă,
informațiile culese sunt primordiale.
Acest tip de benchmarking conduce, în general, la o ameliorare cu 20% a
performan țelor.

126C) Benchmarking-ul func țional

În cazul în care co mpania se limiteaz ă la concuren ții din cadrul sectorului s ău
de activitate, aceasta risc ă să nu obțină rezultatele scontate. De fapt, trebuie s ă se
compare cu liderii din cadrul fiec ărei funcții în parte, chiar cu aceia care se g ăsesc
în afara sectorului de activitate. Acest be nchmarking de lideri se poate revela ca
fiind foarte productiv, cu atât ma i mult cu cât strâ ngerea de informa ții se
dovedește a fi, în cele mai multe situa ții, ușoară. De fapt, o companie care este
lider într-un anume sector are numai de câ știgat dacă împarte informa țiile cu
companii din cadrul altor sectoare. Astfel, se pot dezvolta colabor ări fructuoase.

D) Benchmarking-ul generic

Acest tip de benchmarking este în m od evident cel mai dificil de conceput și de
realizat. Trebuie s ă se facă apel nu numai la curiozitatea, dar și la ingeniozitatea
tuturor actorilor din cad rul procesului. Acest tip de be nchmarking este probabil cel
mai productiv și cel mai inovant, ameliorarea performan țelor putând s ă
depășească procentul de 35% .
De exemplu, o companie din domeniul înaltei tehnologii î și poate compara
departamentul de logistic ă cu cel al unui supermarket.

Acest benchmarking este apro piat de benchmarking-ul func țional, îns ă el
posedă o diferen ță esențială. De fapt, el const ă în a adapta o tehnologie (care și-a
dovedit deja eficien ța) aparent foarte îndep ărtată de sectorul de activitate al
companiei.
Un exemplu gr ăitor este cel al codulu i de bare. Sectorul alimentar a fost primul
care a utilizat acest procedeu pentru a culege datele în mod automat. În prezent,
această metodă se folose ște de la identificarea e șantioanelor de sânge din spitale
până la reperarea articolelor stocate în depozite.

127Un alt exemplu este acela al unui gr up bancar european care, dorind s ă aplice
procedura de benchmarking la ghi șeele destinate clien ților, și-a luat ca punct de
reper o companie din industria aviatic ă, Singapore Airlines, a c ărei excelen ță este
universal recunoscut ă.
Tabelul de mai jos prezint ă câteva exemple de partener i de benchmarking pentru
toate tipurile de benchmarking (externe):

CONCUREN ȚII DIRECTI
Compania
S uperioritatea produsului/func țională
Canon Copiatoare
DEC Sta ții de lucru

SUPERIORITATEA FUNC ȚIONALĂ
L.L. Bean Opera țiuni de depozitare
GE Sisteme de informare
Deere Logistica pieselor de schimb
Ford Asamblare automatizat ă

PROCESE GENERICE
Federal Service Scanarea facturilor
City Corp Procesarea documentelor

128De asemenea, benchmarking-ul se mai poate împ ărți în:

i. benchmarking calitativ
ii. benchmarking cantitativ

Iată către ce aspecte se concentreaz ă aceste dou ă tipuri de benchmarking:

Benchmarking calitativ Be nchmarking cantitativ
Proces
Rezultate opera ționale
Gestiunea personalului
Satisfacția clientului
Strategie și politică
Satisfacția personalului
Resurse
Indicatori de productivitate
Leadership
Indicatori de calitate
Criterii de excelen ță
Respectul fa ță de mediul înconjur ător

Identificarea celor mai buni parteneri

Reguli esen țiale
Așa cum s-a men ționat mai sus, concuren ții direcți nu trebuie s ă reprezinte
singura țintă a benchmarking-ului, metodele ace stora nefiind în mod obligatoriu
cele mai bune. Dimpotriv ă, pentru a ameliora efic acitatea anchetei, trebuie
practicate toate cele patru tipuri de benchmarking. De fapt, trebuie s ă se formeze

129obiceiul de a avea o viziune larg ă asupra sectorului supus anchetei de
benchmarking. Totu și, trebuie s ă se țină cont de un lucru, și anume: compara ția
trebuie să fie posibil ă.
De exemplu, pentru un departament logistic, talia, forma și gradul de fragilitate al
produselor trebuie s ă fie comparabile.

Toate aceste considera ții sunt prezentate sintetic în tabelul de mai jos:

LUAREA ÎN CONSIDERARE A CONCUREN ȚILOR ÎN SENSUL CEL
MAI LARG
¾ Ce firmă, funcție sau opera ție are cele mai bune practici
¾ Operații comparabile atunci când cele mai bune practici, metode sau
procese sunt utilizate

ASIGURAREA COMPARABILIT ĂȚII

¾ Companiile ce au un nivel ridicat al satisfac ției clienților trebuie s ă-și
măsoare forțele cu companii similare din acest punct de vedere

A RĂMÂNE IN INTERIORUL DO MENIULUI DE ACTIVITATE
¾ Definirea larg ă a domeniului de activitate

DECOPERIREA CELOR MAI BUNE PRACTICI

¾ Căutarea celor mai bune practici și în alte domenii de activitate

130
Pregătirea acțiunii de strângere a informa țiilor

Înainte de a contacta sau de a vizita o anumit ă companie, trebuie exploatat
ansamblul de surse de informa ții utilizabile . De fapt, compania trebuie s ă
înceapă prin a exploata toate informa țiile disponibile public pentru a identifica
companiile cu care se vor efectua compara țiile. În momentul în care aceste surse
vor fi complet epuizate, se poate trece la etapele urm ătoare.

Aceste surse pot fi împ ărțite în trei categorii:
– Băncile de date publice;
Aceste date, pu țin costisitoare, permit accesul faci l la numeroase date sau extrase
din presă.
– Internetul;
Această unealtă permite ob ținerea unor informa ții de baz ă despre diferite
companii. În mod evident, datele ob ținute în mod legal sunt limitate.
– Asociațiile profesionale;
Aceste asocia ții furnizeaz ă date de baz ă care permit iden tificarea companiilor
lider. Îns ă, ele nu ofer ă foarte multe informa ții cu privire la metodele de vârf
utilizate de c ătre aceste companii.

Trebuie men ționat că există numroase alte surse de informa ții (de exemplu,
consultan ții din domeniul respectiv).

2.3 Procesul de cercetare pe Internet

Există diferite metode de culegere de informa ții, dintre care principala este
reprezentat ă de Internet, pentru tot ceea ce reprezint ă căutare de informa ții în

131legătură cu alte companii. În ceea ce prive ște cercetarea de date la nivelul intern,
aceasta depinde foarte mu lt de talia companiei și de structura sa ierarhic ă.

I. Cercetarea de informa ții pe Internet: câteva întreb ări sistematice
Se pot distinge patru orient ări principale de benchmarking, și anume în func ție
de alte servicii interne, în func ție de concuren ții direcți, în funcție de serviciile sau
departamentele exterioare aflate în pozi ție de lider și, în final, benchmarking-ul de
proceduri orizontale. Aceste patru metode diferite posed ă fiecare careacteristici
specifice.

Pe ce server au fost publicate aceste informa ții?
Țara server-ului, numele dom eniului. Cred ibilitatea loca ției.
Cine public ă aceste informa ții?
Autor, societate, alte referin țe
Care este natura informa ției?
Publicație științifică, comercial ă, tehnică, etc.
De când dateaz ă pagina?
Anumite pagini sunt datate. Din ce motiv a fost publicat ă această informație?
Informația rară, care prezint ă valoare, nu este publicat ă.
Care este vizibilitatea acestei pagini?
Ce site-uri fac referin ță la aceast ă pagină?
De câte ori a fost vizualizat ă deja aceast ă pagină?
Care sunt cuvintele cheie legate de aceast ă pagină?

132II. Internetul pentru cercetarea de informa ții: ce se poate c ăuta pe Internet?

1. Informații primare

o Informație tehnică / tehnologic ă: baze de date
o Informație comercial ă: supravegherea concuren țială
o Informație de marketing: benchmarking
o Informație socială: grupuri de discu ție, liste de difuzare

2. Informa ție elaborat ă

o Căutarea de corel ări rare sau numeroase
o Căutarea de parteneri

III. Anuare vs.Motoare de c ăutare
Un anuar este ca și un ghid tip Pagini Aurii care ofer ă informații despre o
companie de tipul: cuvinte ch eie, descriere, numele responsabilului, adresa, email,
etc. Un motor de c ăutare func ționează foarte diferit. El scruteaz ă web-ul pentru a g ăsi
noi pagini de referin ță.

3) Motoare de c ăutare

Iată câteva exemple de motoare de c ăutare:
o Altavista ( www.altavista.com )
o Lycos ( www.lycos.com )
o HotBot ( www.hotbot.com )
o Excite ( www.exite.fr )
o WebCrawler ( www.webcrawler.com )

133o InfoSeek. ( www.infoseek.com )

4) Cercetarea de informa ții – exemple de motoare de supraveghere
concuren țială (ex: Fran ța)
C ăutarea de brevete
o US: www.patent.womplex.ibm.com

o FR: www.inipi.fr/espacenet

Căutarea de norme
o ISO: www.iso.ch/infof.catinfo.html
o AFNOR: www.catafnor.afnor.fr

Căutarea de companii
o www.pagespro.com
o www.entreprises.fr
o www.societes.com
o www.annu.com
o www.botin.fr
o www.kompass.fr
o www.galileo-france.fr
o www.bigbook.com
o www.french.whowhere.com

5) Meta-motoare de cercetare

Un meta-motor de cercetare realizeaz ă sinteza unei c ăutări de pe mai multe
motoare de c ăutare în mod simultan.
Iată câteva exemple de meta-motoare:

134http://www.metacrawler.com
http://cs.colostate.edu/smartform.html
http://all4one.com
http://dohpile.com
http://www.copernic.com/fr

6) Automatizarea c ăutărilor

Internetul ofer ă instrumente pentru a putea supraveghea în permanen ță o
pagină Web. Astfel, o companie poate s ă fie informat ă în mod automat de orice
evoluție a informa țiilor publicate pe site de c ătre companiile concurente.
Iată câteva exemple:
o http://informant.dartmouth.edu /
o http://www.netmind.com/html/rewgister.html

7) Căutări particulare

Cum se pot g ăsi coordonatele electronice (e -mail sau homepage) ale unei
persoane? Iată o listă de anuare de pe Web. Îns ă, aceste anuare îi repertoriaz ă în principal pe
aceia care au f ăcut o cerere expres ă în acest sens.
o www.pagesweb.com/

o www.whowhere.com/
o www.four11.com/
o www.esp.co.uk
o www.infop.com/phone/
o www.iaf.net/
o www.switchboard.com
o http://worldmail.com/wede4a.shtml

135o http://www.yahoo.fr/annuai res/email/email.html
o www.yahoo.com/reference?White_Pages/Individuals

8) Supravegherea concuren țială pe Internet

În loc să se parcurg ă un site întreg, acesta se poate desc ărca în totalitate sau
parțial pe propriul disc dur. Aceast ă acțiune prezint ă marele avantaj c ă costurile cu
utilizarea Internetului se diminueaz ă considerabil.

Metoda prezint ă și un inconvenient, și anume acela c ă volumul fi șierelor poate s ă
fie foarte mare. Iată câteva exemple în acest sens:
o Webdevil: http://www.best.com?ChaoticSoftware/

o WebBuddy de la Dataviz: http://www.dataviz.com
o WebRetriever: http://intellinet.com
o MemoWeb: www.memoweb.com

9) Baze de date gratuite

Internetul ofer ă spre difuzare din ce în ce mai multe baze de date. Mai jos sunt
menționate câteva dintre acestea ce pot fi consultate gratuit, doar documentul
primar fiind contra cost.
o Medline: http://omni.ac.uk/general-in fo/internet_medicine.html
o article@inist: http://form.inist.fr/public/fre/consult.htm
o Baza de date „Horiz on” de la Orstom:
www.orstom.fr/services/horizon/welcome.html
o RIME (Resurse evaluate în management si economie):
www.ccip.fr/rime/recherch.htm

136o Compendex: ( științele inginere ști) http://muscat.gdb.org/ups/compendex
o Științele educației: http://ericir.syr.edu
o Kompass: companiile din Fran ța (informa ție complet ă contra cost):
www.kompass.fr
Trebuie men ționat totu și că Internetul garanteaz ă cantitatea de informa ție, însă nu
și calitatea acesteia.

2.4 Analiza peforman țelor și identificarea cauzelor de varian ță

Odată ce datele au fost culese, urmeaz ă etapa de analiz ă și de compara ție cu
datele interne. Aceast ă analiză permite evaluarea și cuantificarea unei diferen țe
concurențiale. Această analiză este vital ă, deoarece de ea vor depinde posibilit ățile
de ameliorare. În continuare, se observ ă cum se poate ca acest interval s ă fie
cuantificat, și apoi cum se poate determina cea mai bun ă metodă printre cele
observate de-a lungul culegerii de informa ții.

Acestă etapă de benchmarking cere un spirit de analiz ă foarte ascu țit și
creativitate. De asemenea, de analiza performan țelor și identificarea cauzelor de
varianță vor depinde toate ac țiunile companiei în urma achetei de benchmarking.

I. Diferitele tipuri de diferen țe

O primă analiză a datelor permite determinarea rapid ă a intervalului de eficacitate
existent între diferi ți parteneri ai benchmarking-ului și serviciul intern. De aceast ă
estimare va depinde ulteri or orientarea analizei.

1. Diferen ță negativă:

137Acest caz arat ă în mod clar c ă metodele exterioare sunt mai performante și că ar
trebui să serveasc ă drept referin ță. O analiz ă detaliată va permite astfel s ă se
găsească cauzele acestor diferen țe, și, în consecin ță, să le diminueze.

2. Nu exist ă nici o diferen ță:
În acest caz, diferen țele nu sunt semnificative. O astfel de situa ție este rar ă și
adesea este temporar ă, obiectivul benchmarki ng-ului fiind existen ța unei evolu ții
permanente.

3. Diferen ța pozitivă:
În acest caz, func ționarea intern ă se adevere ște în mod evident a fi mai
performant ă decât cea a concuren ței. În consecin ță, benchmarking-ul în sine nu
poate să aducă soluții de ameliorare.

II. Analiza comparativ ă de interval

În continuare, se analizeaz ă cauzele diferen țelor negative și se cuantific ă
aceste
diferențe în scopul fix ării obiectivului, și anume în scopul fix ării benchmark-ului
(bornei, reperului).

1. Analiza calitativ ă a oportunit ății
Această etapă trebuie s ă arate de ce metodele observate în exterior ofer ă o
posibilitate de ameliorare a metodelor interne. Maniera cea mai r ăspândită constă
în divizarea tuturor opera țiunilor studiate în etape elementare și în compararea, cu
ajutorul unui tablou, a tuturor metodelor utilizate de c ătre parteneri. Acest tablou
pune în eviden ță metodele cheie ce trebuie utilizate ca și referință.

1382. Măsura cifrat ă a performan ței
Analiza calitativ ă permite determinarea cauzelor de varian ță, însă ea nu este
suficientă. O măsură cifrată este necesar ă, deoarece ea va m ăsura amploarea
intervalului (diferen ței), a obiectivului de atins, a investi ției de previzionat, și a
fezabilității evoluției. Măsura trebuie s ă fie un num ăr care reflect ă valoarea unei
metode comparativ cu alte metode. Acest num ăr se bazeaz ă atât pe cifre ob ținute
de-a lungul c ăutării de date, precum costul unitar al unui proces, cât și pe note
arbitrare acordate unei metode (de ex emplu metoda pentru utilizarea unei
tehnologii de vârf). Acest num ăr trebuie calculat cu mare aten ție, deoarece el va
constitui obiectivul de atins. Evident, nu este vorba de a avea o precizie perfect ă,
ci mai degrab ă de a obține un interval care pune în eviden ță punctele esen țiale ce
trebuie atinse, care par accesibile și care motiveaz ă eforturile personalului implicat
în procesul de ameliorare.

3. Identificarea metodelor de referin ță
Odată fixate benchmark-urile (bornele de referin ță), trebuie g ăsite cele mai
bune metode, printre cele observate la parteneri, pentru ca firma s ă-și poată atinge
obiectivele propuse. Astfel, se pune urm ătoarea întrebare: Cum se poate
recunoaște metoda de referin ță?

a) Superioritatea metodei este evident ă
Se poate întâmpla ca un proces s ă fie în mod vizibil mai pe rformant decât un altul,
prin simplicitatea sau prin rentabilitatea sa. Aceast ă metodă, devine, în mod
evident, referin ța ce trebuie atins ă.

b) Diferența este important ă: superioritatea analitic ă
Măsura descris ă mai sus poate servi în scopul departaj ării a două metode complet
diferite în situa ția în care alegerea uneia di ntre metode nu este evident ă.

139c) Judecata exper ților
Atunci când nota acordat ă nu mai permite s ă se facă diferențierea între dou ă
procese, se poate face apel la un expert din domeniul considerat sau la consultan ți
pentru a determina metoda ce trebuie adoptat ă.

d) Metoda este larg r ăspândită
Superioritatea unei metode apare ca fiind evident ă atunci când ea este folosit ă de
majoritatea partenerilor. Astfel, se utilizeaz ă indirect rezultatele serviciului de
benchmarking al celorlalte companii.

e) Superioritatea pe pia ță
Din ce mai mult, companiile specializate sau nu î și propun serviciile c ătre exterior.
Reușita unei astfel de demers este evident ă, deoarece pia ța determin ă în mod liber
care este metoda cea mai eficient ă.

Această etapă important ă permite, deci, utilizarea datelor culese în scopul
stabilirii punctelor care trebuie s ă se amelioreze în cadrul companiei și în scopul
fixării unui obiectiv ce trebuie atins. De asemenea, permite identificarea, printre
toate metodele observate la parteneri, a celei mai eficiente metode în scopul aplicării, dacă este posibil, în interiorul companiei.

2.5 Fixarea nivelurilor de performan ță

După ce au fost strânse și analizate datele privind performan țele
companiilor supuse analiz ei de benchmarking și după ce au fost identificate
cauzele diferen țelor de performan ță, compania va pune benchmark-uri (borne),
adică își va fixa obiectivele referito are la factorii cheie (determina ți de studiul
anterior și care sunt responsabili de su ccesul companiilor în care ace știa au fost
întâlniți).

140
Pentru a valoriza informa țiile strânse de-a lungul st udiului, în mod particular
diferențele de performan țe între companiile concurente și compania considerat ă, se
utilizează curba de sintez ă denumită „Curba în Z”. Aceasta va permite o mai bun ă
delimitare a no țiunii de diferen ță și va permite, deci, fixarea de obiective în func ție
de această diferență.

I. Planificarea intervalelor de performan ță

1) Curba în „Z”
Această curbă ilustrează amploarea diferen ței de productivitate prezente și
viitoare între companie și concuren ță. Ea permite, de asemenea, în țelegerea acestei
diferențe la nivel de costuri unitare de fabrica ție, la nivel de costuri privind
preluarea comenzilor, etc.
În acest scop este util ca aceast ă curbă să se bazeze pe o statistic ă unică, coerentă
cu activitatea departamentului sau a echipe i implicate în studiu. Statistica cea mai
frecvent utilizat ă este indicatorul costuri/cifra de afaceri(acesta este foarte
semnificativ, pentru c ă oferă oricând posibilitatea s ă se revină la datele ini țiale).

Mai mult, acest indicator ilustreaz ă diferența de benchmarking, deoarece el poate
fi interpretat în func ție de contribu ția sa la rentabilitate, adic ă compara ția dintre
valorile de referin ță și indicatorul pentru fiecare func ție a companiei arat ă ce
nivele de referin ță trebuie atinse pentru a men ține rentabilitatea sau pentru a cre ște
marjele de profit.

Curba în “Z” este divizat ă în 3 părți: înainte, în timpul și dup
ă efectuarea
studiului.

141

Curba de productivitate medie

Este vorba de prima parte a curbei, ea reprezentând o curb ă de reducere a
costurilor. De fapt, cele mai multe companii nu r ămân statice, ci ob țin o creștere a
productivit ății pe termen lung. Curba de produc tivitate medie este deci, o dreapt ă
cu o pantă descrescătoare care se opre ște în momentul studiul ui de benchmarking.

Curba de productivitate medie 6
4 Raport
Costuri/C.A.
1995 1997 2001 2003 2005 Ani 57
Obiectiv Interval de benchmarking

142Diferența de benchmarking

La sfârșitul anchetei de benchmarking, nivelul de diferen ță este cunoscut și
el figureaz ă pe curbă sub forma unui segment vertical de talie egal ă cu diferen ța,
situat în momentul studiului. El provoac ă o ruptură în cadrul curbei.

Curba de productivitate viitoare

Ea este reprezentat ă de către o semi-dreapt ă de pantă negativă, ce pleac ă
din momentul de m ăsurare al diferen ței. După parcurgerea diferen ței, rata de
productivitate trebuie s ă fie situat ă cel puțin la nivelul ratei ce apar ține
companiilor concurente pentru a men ține egalitatea, și, dacă este posibil, s ă o
depășească.

II. Înțelegerea diferen ței (intervalului)

Analiza curbei în „Z” permite lu area în considerare a diferen ței, chiar dac ă
departamentul implicat nu percepe imediat faptul c ă aceasta reprezint ă exigența
schimbării. Personalul implicat în pro cesul de benchmarking are tendin ța să creadă
că este suficient ă o singură modificare major ă de metod ă și că ulterior fiecare î și
poate relua vechile obiceiuri. În schimb, benchmarking-ul arat ă că această
autosatifac ție nu mai este admisibil ă: pentru a ob ține rezultate superioare, trebuie
procedat în permanen ță la schimb ări definite în func ție de un obiectiv precis și
bine înțeles.
Curba în „Z” arat ă în mod egal necesitatea unei actualiz ări permanente a
informațiilor. Este nevoie ca firma s ă fie la curent cu evolu ția metodelor din
domeniul s ău de activitate și să reevalueze curbele de productivitate ale

143concurenților. Compania trebuie s ă facă proiecții cu privire la ratele de
productivitate viitoare atât ale sale cât și ale concuren ților. De asemenea,
compania trebuie s ă-și modifice în mod constant previziunile și proiecțiile în
funcție de informa țiile pe care le culege și le cerceteaz ă în mod constant.
Pentru a putea în țelege mai bine acest interval (diferen ță), se poate face distinc ția
între măsurile de ordin tactic și măsurile de ordin strategic ce tebuie luate, și
anume:
Măsurile tactice

În absența anchetei de benchmarking, cre șterile de productivitate reprezint ă
fructul unei evolu ții graduale, iar nivelul lor pare acceptabil pentru companie.
Schimbările sunt de natur ă tactică, în cele mai multe din situa ții fiind rezultatul
acțiunilor întreprinse pe plan intern. Amelior ările, ce vizeaz ă creșterea
productivit ății și a eficien ței, sunt în mod esen țial fundamentate pe experien ța
funcției și a cunoaa șterii opera
țiilor. Ratele de productivitate variaz ă, ca regul ă
generală, de la 0 la 5%, cu o medie situat ă între 2-3%.

Măsurile strategice

Diferențele majore de metod ă pe care le-au relevat anchetele necesit ă, în
general, m ăsuri de ordin strategic. Dimesiunea efortului ce trebui e realizat este
pusă în eviden ță de către curba în „Z”, iar schimb ările necesare trebuie traduse nu
numai în termeni tactici, dar și în termeni strategici. De fapt, schimb ările strategice
de metod ă trebuie asociate cu o evolu ție continu ă a parții tactice. Numai prin
combinarea acestor dou ă tipuri de ac țiuni compania va ajunge la performan țele
companiilor concurente.

144
III. Fixarea obiectivelor

1. Obiectivul de benchmarking vis-a-vis de diferen ță

Obiectivele fixate sau reperele pot s ă fie de naturi diferite, îns ă ele au toate ca scop
ameliorarea productivit ății companiei și reducerea diferen ței în func ție de
rezultatele anchetei de benchmarking. În cazul în care diferen ța nu este nul ă, atunci ea nu poate fi redus ă instantaneu.
Prin urmare, obiectivele fixate ar trebui deci s ă fie obiective progresive stabilite pe
termen mediu și lung.

Concurenta
Interval Masura etalon
Astazi Scadenta Performanta
superioara
Ani Functia logistica interna – Proiectia intervalului de
benchmarking

1452. Natura obiectivelor
Experiența a demonstrat c ă mai multe aspecte ale fix ării de obiective joac ă un
rol primordial în reu șita unei opera țiuni de benchmarking. Anumite aspecte pot s ă
pară evidente, îns ă este util s ă se revină prin analizarea precis ă a funcției lor față
de benchmarking. În cercetarea celor mai bune metode , benchmarking-ul ar trebui s ă se traduc ă prin
obiective enun țate în termeni opera ționali, limita ți la ceea ce este esen țial și care
implică schimbări de metod ă.

Termeni opera ționali

Aceasta const ă în a traduce ceea ce a fost descoperit în exteriorul companiei
în limbajul propriu al departamentului implicat în ancheta de benchmarking.
Acestă fază este esen țială pentru ca obiectivele propuse s ă fie bine în țelese și
acceptate. Odat ă descoperite, metodele performante trebuie s ă fie evaluate, iar
efectele aplic ării lor trebuie s ă fie cuantificate. Acest fapt trebuie s ă se traduc ă
prin obiective realizabile. De exemplu, “reducerea num ărului de trepte ale unei
rețele de distribu ție de la patru la trei” sa u “trecerea de la o propor ție de mân ă de
lucru indirect ă în raport cu mâna de lucru direct ă de 2 la 1” reprezint ă obiective
cifrate, enun țate în termeni opera ționali. Prin urmare, compania implicat ă în
procesul de benchmarking are o linie de ac țiune foarte clar trasat ă.

Obiective pu țin numeroase

Odată ce ancheta și analizele care urmeaz ă au fost definitivate, pentru
companie este relativ u șor să determine care sunt valorile de referin ță cele mai
semnificative. Aceste valori de referin ță vor fi acelea care vor afecta costul unitar,
sau rotația activelor. Din acest punct de vedere , este util, chia r mai mult, este
necesar ca obiectivele s ă fie clasate în func ție de prioritate. Evident, acele

146obiective care care pot s ă aducă cea mai mare contribu ție la realizarea diferen ței de
benchmarking sunt obie ctivele care trebuie s ă prezinte cel mai mare interes. În
consecință, toate eforturile ar trebui s ă se concentreze pe aceste obiective.

Modificările de metod ă

Definițiile obiectivelor trebuie s ă indice care sunt metodele descoperite și
propuse pentru a fi aplicate. Descrierea lor reprezint ă adesea cea mai mare
provocare, deoarece aceste obiective sunt cele care vor conduce firma c ătre succes.
Iată câteva exemple: preg ătirea comenzilor gestionate de c ătre calculator, trierea
coletelor prin citirea codului de bare, dispunerea articolelor în func ție de
periodicitatea de comand ă, etc.

Având în vedere c ă nivelele de performan ță sunt planificate și că obiectivele sunt
fixate, rezultatele analizei vor putea fi comunicate, apoi puse în practic ă prin
intermediul unui plan de ac țiune care r ămâne încă de definit în aceast ă etapă.

2.6 Comunicarea rezultatelor analizei

Benchmarking-ul implic ă schimbări. Ca orice alt ă noutate, benchmarking-
ul poate produce team ă și se poate lovi de reticen țe într-o prim ă fază.
Comunicarea rezultatelor studiului este, deci , un punct capital pentru ca acestea s ă
fie acceptate și pentru ca orient ările propuse s ă fie puse în aplicare în condi ții
bune.

Realizarea unui studiu de benchmarking nu const ă doar în redactarea unui raport,
ci și în toate elementele care in tervin în punerea în aplic are a rezultatelor anchetei.
Printre altele, comunicarea r ezultatelor studiului trebuie s ă convingă personalul
implicat de benenf iciile ce pot fi ob ținute.

147Prin urmare, este vorba de a a explica între gul demers realizat de-a lungul anchetei
de benchmarking pentru ca concluziile acesteia s ă fie acceptate și puse în practic ă
de către cei implica ți.

a) Ținta

Astfel, într-o prim ă fază trebuie identifica ți interlocutorii. Adesea, nu este
vorba de persoane izol ate. De fapt, modific ările propuse ca urmare a unui studiu
de benchmarking risc ă să afecteze toate sect oarele companiei, și nu numai
departamentul care a fost supus ac țiunii de benchmarking. De exemplu, în cazul
benchmarking-ului realizat spura metodelor de produc ție, trebuie s ă se înceap ă
prin a pune la curent pe responsabilul departamentului viza t înainte de a anun ța
conducerea firmei, care trebuie s ă-și dea acordul. De asemenea trebuie anun țat și
personalul implicat, deoarece metodele acestora de munc ă vor fi afectate. În caz
contrar, oricine nu va fi la curent cu motivele pentru care i se cere s ă-și modifice
obiceiurile, va frâna schimb ările deoarece deciziile nejustificate care i se vor
impune îi vor p ărea respectivei persoane ca fiind autoritare.
Adesea, schimb ările pot fi necesare la nivelul furn izorilor. Astfel, e de preferat s ă
li se explice acestora demersul care a fost r ealizat pentru a se ajunge la o astfel de
concluzie.

b) Metode de comunicare

Este indispensabil ca aceste metode s ă varieze în scopul realiz ării unei bune
comunicări. În primul rand, un raport reprezint ă un suport indispensabil, deoarece
el conține un rezumat complet al rezultatelor anchetei.

La acesta se adaug ă mijloace de suport mai pu țin formale, precum:

148o procesele verbale ale interviurilor, a c ăror punere în scen ă este complex ă,
dar care au o eficacitate incontestabil ă
o scrisori de informare, foarte concise, care con țin esența informa țiilor
(acestea sunt extrem de utile în cazul unei difuz ări vaste)
o campanii de comunicare, sub form ă de afișaj (acestea pot completa
scrisorile de informare)
o reuniuni de informare în cadrul c ărora se pot discuta rezultatele, sau se pot
lua anumite decizii împreun ă cu clientul (aceste reuniuni servesc pentru
acceptarea rezultatelor studiului)

c) Prezentarea rezultatelor

Raportul de benchmarking trebuie s ă cuprindă următoarele trei p ărți:

o Un rezumat al rezultatelor cheie, concluzii și recomand ări, ca și o
comparație argumentat ă de cifre a metodelor companiei fa ță d e c e l e a l e
companiilor exterioare
o O descriere a proceselor urm ărite, incluzând alegerea companiilor studiate,
metodele de culegere a informa țiilor, tehnica de analiz ă, explica țiile
alegerilor care apar de-a lungul studiului
o Prezentarea complet ă a rezultatelor capitale, a metodelor descoperite și a
căror aplicare este propus ă în cadrul studiului, ca și o prezentare a
impactului previzionat al aplic ării acestor metode asupra companiei

d) Determinarea accept ării rezultatelor analizei de
benchmarking

Este indispensabil ca aceste metode s ă fie variate pentru a ob ține un nivel al
comunicării cât mai ridicat. În scopul asigur ării unei bune aplic ări a propunerilor

149ce reies din studio, este n ecesar ca toate nivelurile ierarhice ale companiei s ă fie
motivate. Astfel, trebuie prezenta te principiile generale de func ționare ale
respectivului demers și, mai mult, personalul trebuie s ă fie convins de eficien ța
acestuia. În acest scop, exist ă un argument forte, și anume: noua metod ă și-a
dovedit deja eficien ța în cadrul altor companii.

Există deci, mai multe metode de comunicare a rezultatelor studiului de
benchmarking, îns ă elementele concrete sunt cele mai eficiente. Din acest motiv,
este recomandabil s ă fie prezentate cât mai multe cifre care s ă vină în sprijinul
studiului, indiferent de suportul ales. Di n acest punct de vedere, procesele verbale
ale interviurilor iau forma unor m ărturii și au o foarte mare eficien ță.

2.7. Stabilirea obiectivelor func ționale

Această etapă tratează relațiile dintre benchmarking și obiective, și de
asemenea, mijloacele eficiente de prezentare a obiectivelor rezultate din studiul de
benchmarking pentru a le face s ă fie acceptate de c ătre companie. Aceste
obiective, reie șite din cercetarea celor mai bune metode exterioare, reprezint ă
expresia performan țelor prev ăzute pentru companie. Odat ă stabilite obiectivele,
trebuie găsită modalitatea de a le exprima, men ționând ce trebuie modificat în mod
concret în func ționarea companiei. Abordarea cea mai frecvent ă constă în
transpunerea rezultatelor cele mai importa nte ale benchmarking-ului în principii
operatorii. Aceste principii informeaz ă compania despre elementele de care se va
ține cont în timpul deciziilor de schimbar e, despre modalitatea în care compania
este invitat ă să evalueze și despre fizionomia pe care ac easta o va avea atunci când
va fi atins ă poziția de maturitate derivat ă din benchmarking.

150Obiectivele func ționale și benchmarking-ul

Fiecare companie are propriul sistem de fixare de obiective. În continuare,
sunt abordate logica și procesul de fixare a obiectivelor în func ție de
benchmarking.

Procesul

Prin natura sa, benchmarking-ul reprezint ă o reexaminare a obiectivelor și a
procesului lor de stabilire. Dup ă ancheta de benchmar king, trebuie stabilit ă o listă
de obiective, în cazul în care ea nu exist ă deja (uneori trebuie regrupate obiectivele
formulate pe diferite documente: prezentarea anual ă a obiectivelor, bugetul
annual, planurile strategice pe termen mediu și lung ale companie i). Apoi, aceste
obiective trebuie reanalizate în lumina metodelor descoperite prin intermediul
anchetei de benchmarking. Adesea, este preferabil ca rezu ltatele anchetei s ă fie
traduse în termeni de unelte strategi ce utilizate în mod frecvent în cadrul
companiei: astfel, acestea vor fi mai u șor acceptate.
Ceea ce trebuie modificat nu sunt unit ățile de măsură sau statisticile de referin ță
utilizate în mod curent de c ătre companie, ci obiectivele în sine. Referin țele aduse
de benchmarking poate afec ta obiectivele în diverse mo duri. De exemplu, acestea
pot să confirme obiectivele care merg în direc ția bună: costul unitar trebuie
diminuat, rota ția stocurilor trebuie s ă crească, etc. De asemenea, noile referin țe pot
să inducă o modificare a ordinii de prioritate acordat ă obiectivelor: accentul poate
să fie pus pe ceva ce pân ă acum nu p ărea a fi prioritar (de exemplu, accentul pus
asupra calit ății).
Totuși, această modificare trebuie f ăcută cu pruden ță: având în vedere c ă datele nu
pot fi precise decât dac ă o masă mare de informa ții a fot adunat ă, este mai bine s ă
să se opteze pentru valoare medie fixat ă pentru un obiectiv.

151În procesul de modific ări trebuie s ă se țină cont de repercursiunile asupra firmelor
din amonte și din aval. Trebuie s ă se aibă în vedere și costul acestei modific ări.
De asemenea, modific ările trebuie s ă fie acceptate de c ătre conducerea companiei,
argumentând prin gradul de competitivitate și nivelul de performan ță pe care
acestea îl ofer ă.
Nu în ultimul rând, trebuie s ă se analizeze impactul pe care noile obiective îl vor
avea asupra nivelului de satisfac ție al clien ților.

Logica

În ceea ce prive ște misiunea, programul de benchmarking trebuie s ă o
susțină și să porneasc ă de la ea. Principiile operatorii reprezint ă o modalitate
eficientă de a comunica metodele reie șite din benchmarking și preconizate de c ătre
companie.
Aceste principii reprezint ă un enunț canitativ al metodelor de referin ță, în timp ce
obiectivele de performan ță reprezint ă traducerea cantitativ ă. Se trece apoi la
strategii și tactici.

Capaciatile intreprinderii
Misiune
Principii
operatorii
Obiective de performanta
Strategii
Tactici Traducerea
(interpretarea)
rezultatelor
Punerea in
practica a proiectelor de
benchmarkin g

152
În general, nu se pot fixa obiective satisf ăcătoare care s ă nu fie bazate pe
benchmarking. În acest scop, be nchmarking-ul ar trebui s ă preceadă orice defini țe
de obiective și să facă parte integrant ă din proces, deoarece el ține cont de
necesitatea de a satisface exigen țele clientelei, bazându-se pe cele mai bune
metode existente.
Principiile operatorii

Rezultatele studiului de benchmarking demonstreaz ă în mod invariabil existen ța
unei diferen țe de performan ță care trebuie acoperit ă. Ținând cont de informa țiile
culese, este relativ u șor să se previzioneze ce se va modifica la fiecare nivel
ierarhic în parte, mergându-se pân ă la nivelul individual.
Concluziile studiului de benchmarking pot s ă fie uneori traumatizante: de
exemplu, se poate ajunge la întrebarea dac ă anumite unit ăți sau posturi mai sunt
utile. Ceea ce trebuie s ă se obțină în primul rând reprezint ă un acord de principiu
asupra celui mai important aspect, și anume asupra necesit ății realizării de
schimbări. În acest sens, trebuie s ă se propun ă o descriere a schimb ării, astfel încât
firma să aibă foarte bine definit ă direcția în care urmeaz
ă să meargă. Deci,
definirea unui scop accesibil la care se poate ajunge prin aplicarea celor mai
performante metode din exterior reprezint ă un element fundamental.
Mijlocul cel mai eficient pentru a realiza o astfel de descriere a schimb ării se
obține prin traducerea rezultatelor de benchmarking în principii operatorii,
derivate din metodele de vârf cele mai importante. De exemplu, iat ă cum ar ar ăta
un tablou recapitulativ de principii operato rii pentru un departament logistic:

™ Ajungerea la nivele concuren țiale de satisfacere a clien ților pe segmente de
piață.
™ Reducerea costurilor unitare.

153™ Creșterea vitezei de rota ție a stocurilor.
™ Diminuarea num ărului de trepte:
– drumul cel mai scurt de la surs ă până la utilizator
– reducerea la minim a num ărului de manipul ări a materialelor.
™ Modernizarea instala țiilor:
– echipamente de control
– sisteme de control prin codul de bare și prin lectura optic ă.
™ Concentrarea pe oportunit ățile oferite de transport
– utilizarea volumului pentru a putea negocia discount-uri substan țiale
– stabilirea rutelor care maximizeaz ă transporturile la capacitate maxim ă.
™ Revizuirea etichet ării și previzionarea de ambalaje în func ție de riscurile
de degradare în timpul transportului și al încărcării.

Aceste principii, enun țate în termeni generici, îns ă funcționali, definesc cadrul în
care vor fi realizate ac țiunile.

Avantajul acestor principii generale este acela c ă ele nu sunt specifice unei unit ăți,
unui post sau unui individ. Prin urmare, principiile pot s ă fie obiectul unor discu ții
oneste și la toate nivelurile companie i. Astfel, ele permit tuturor s ă înțeleagă cum
și de ce compania va evol ua profitând de oportunit ățile ce îi sunt oferite.

2.8. Dezvoltarea unui plan de ac țiune

Etapa urm ătoare const ă în pregătirea unui plan de ac țiune în scopul atingerii
obiectielor propuse. Acest plan de ac țiune va viza aplicarea unei metode
determinat ă anterior.

154I. Determinarea metodei

Există două modalități de a determina metoda ce r ăspunde problemei, ce
corespund pentru dou ă abordări diferite de benchmarking.

a) Abordarea Divergen ță Convergen ță
Grupul responsabil de benchmarking, regrupeaz ă ansamblul de date culese de-a
lungul anchetei și le analizeaz ă. Plecând de la aceste date și cunoscând nivelul de
performan ță cerut, grupul va putea determina solu țiile și o va putea alege pe cea
mia adecvat ă pentru companie.
Acest tip de abordare î și demonstreaz ă eficiența atâta timp cât se bazeaz ă fapte .
Însă, acest lucru poate s ă constituie și o slăbiciune, deoarece grupul de
benchmarking risc ă să se piardă în informa ții în detrimentul solu țiilor.

b) Abordarea prin ipoteze
O companie ce conduce un studiu de benchmarking, are, în majoritatea cazurilor,
o intuiție în ceea ce prive ște acțiunile ce trebuie întreprinse pentru a- și ameliora
performan țele.
Acest tip de abordare const ă, deci, în a face ipoteze referitoare la planurile de
acțiuni ce trebuie puse în practic ă plecând de la situa ția existent ă, și în a analiza
minuțios aceste ipoteze, în scopul determin ării celei mai adecvate solu ții.
Această viziune permite ob ținerea de rezultate mai rapid, prin analogie cu cazul
existent. Totu și, riscul este acela de a pierde beneficiile inova ției
prin cantonarea
într-o copie a elementelor preexistente.
În toate cazurile, grupul de benchmarking trebuie s ă fie conștient că planul de
acțiune ce va fi prezentat colegilor va trebui s ă țină cont de func ționarea normal ă a
companiei. Astfel, schimbarea trebuie s ă fie negociat ă într-o manier ă armonioas ă,

155ținându-se cont de specificit ățile fiecărui departament, mergând pân ă la
specificitățile fiecărui individ în parte.
Prin urmare, o manier ă eficientă de abordare const ă în integrarea obiectivelor, și
deci a planului ce trebuie pus în practic ă în obiectivele unui nou proiect. Astfel,
obiectivele proiectului și demersul de benchm arking se confund ă.

II. Aplicarea metodei

Planul de ac țiune, care determin ă în mod precis punerea în ac țiune a unei
metode mai bune, se bazeaz ă pe două aspecte: sarcinile și oamenii.

i. Sarcinile

Schimbarea de metod ă într-un departament implic ă un anumit num ăr de noi
sarcini ce trebuie îndeplinite. Acest fapt poate s ă inducă, de asemenea, o
modificare a metodelor deja implementate. Prin urmare, planul de ac țiune trebuie
să precizeze în mod clar:

¾ Definirea sarcinilor : acest aspect ofer ă detalierea metodelor și definește în
mod precis munca.
¾ Decuparea sarcinilor : descrie înl ănțuirea logic ă a proceselor.
– Alocarea de resurse
– Calendarul de punere în func țiune
– Împărțirea responsabilit ăților
– Rezultatele a șteptate
– Mijloacele de control.

156ii. Oamenii

Factorul uman reprezint ă un punct crucial în schimbarea vizat ă de procesul
de benchmarking. Succesul planului de ac țiune se bazeaz ă pe acceptarea de c ătre
personal a metodelor alese . De fapt, metoda ce va fi aplicat ă trebuie s ă fie clar
exprimată. Scopul este ca fiecare persoan ă implicat ă în punerea în practic ă a
metodelor s ă fie în măsură să înțeleagă cum va fi afectat ă de aceast ă schimbare și
care sunt dificult ățile pe care le-ar putea întâlni.

Doar prin adeziunea pers onalului, printr-o bun ă campanie de informare și prin
angajamentul concret al conducerii, poate avea succes un astfel de plan de ac țiune.

2.9. Identificarea obiectului de benchmarking

Aceast ă etapă este, evident, de o importan ță capitală în cadrul procesului de
benchmarking: este vorba de a asigura succesul programului și de a verifica dac ă
rezultatele corespund cu ceea ce fost preconizat prin benchm arking. Odat ă ce
rezultatele benchmarking-ul ui au fost acceptate și traduse în planuri de ac țiune,
rămân două etape critice: punerea în aplicare și monitorizarea consecin țelor.

I. Demararea ac țiunilor concrete

Benchmarking-ul începe s ă capete valoare în momentul punerii în practic ă.
Această operațiune necesit ă, de cele mai multe ori, o nou ă orientare strategic ă a
departamentului în cauz ă, deoarece problema se pune în termeni de profituri și
pierderi. Conducerea departamentului în cauz ă dispune de mai multe metode
pentru a pune în aplicare rezulta tele studiului de benchmarking.

157a) Calea ierarhic ă
În situația în care opera țiunea este clar ă și nu depășește cadrul departamentului,
conducerea acestuia poate s ă se ocupe de punerea în aplicare a planului de ac țiuni.

b) Managementul de proiect
Pentru proiectele mai complexe, o echip ă de proiect supervizeaz ă punerea în
practică la nivelul fiec ărei operațiuni, aceasta fiind în permanen ță în contact cu
conducerea.
c) Recurgerea la un „res ponsabil de proces”
Companiile pun adesea accentul asupra produselor și a funcțiilor, însă ele nu se
intereseaz ă prea mult de optimizarea proceselor, deoarece acestea, prin natura lor,
implică mai multe departamente. Solu ția constă în numirea unui responsabil de
proces pentru fiecare proces esen țial al companiei. Acest responsabil trebuie s ă se
găsească la un nivel ierarhic destul de ridicat, s ă cunoască limitele de capacitate
ale procesului și să fie capabil s ă identifice solu țiile care conduc la economisirea
de etape. Acest cadru are responsabilitatea de a duce la bun sfâr șit implementarea
noilor metode, simplificarea și automatizarea eventual ă a procesului, ca și
inspecția ș
i urmărirea consecin țelor. Benchmarking-ul trebuie, deci, s ă aibă ca
rezultat un proiect care s ă conțină: procesele ce trebuie s ă fie modificate (în
special acele procese care au repercursiuni asupra clien ților: livrare, service post-
vânzare, fixare de tarife), expunerea no ilor metode cu calendarul de punere în
practică aferent.

d) Cercurile de calitate
Este vorba despre un grup de persoane (5 pân ă la 10) ce exercit ă o acțiune de
supervizare a calit ății într-un sector. Aceste persoane sunt direct implicate în
procesul ce trebuie modificat. Domeniile acoperite vizeaz ă, în principal, calitatea,

158costurile, termenele, securitatea, resursel e umane, etc. Aceste persoane, sunt, în
majoritatea cazurilor, voluntari.

II. Controlarea progresului

În acest sens, trebuie pus ă în practic ă o urmărire general ă a cifrelor cheie care
măsoară progresul proiectului fa ță de obiectivele stabilite. F ără a fi prea
numeroase, aceste cifre trebuie s ă fie în leg ătură directă cu schimb ările întreprinse.
Se poate utiliza, de exemplu, indicatorul cost/cifr ă de afaceri. Acesta indic ă, de
fapt, contribu ția unui departament la profit, cifra de afaceri indicând rentabilitatea
pe termen lung. Este esen țial ca benchmark-urile s ă se traduc ă prin obiective de
atins și să se stabileasc ă intervale în care trebuie s ă se situeze indicatorii.

Benchmarking-ul trebuie s ă se integreze în patru procese vitale:
– planificarea
– managementul
– cercetarea calit ății
– finanțele.

1. Planificarea

Benchmarking-ul se integreaz ă în procesul de planificare prin intermediul
evaluării progreselor realizate și prin justificarea schimb ărilor propuse.

2. Managementul

În aceast ă situație este vorba de echipa de co nducere care ia deciziile. Este
important s ă se recurg ă la benchmarking ori de câ te ori trebuie luate decizii
importante în termeni de management (exe mplu, în cazul cere rii de fonduri). O

159apreciere pozitiv ă sau o prim ă din partea conducerii pot s ă fie măsuri luate de c ătre
conducere ca urmare a aprecierii contribu ției aduse de angajat la cre șterea
performan țelor companiei datorit ă tehnicii de benchmarking. Din acest motiv,
comunicarea intern ă trebuie s ă fie ecoul succeselor ob ținute prin punerea în
aplicare a noilor metode rezultate din studiul de benchmarking.

3. Cercetarea calit ății

Cele mai multe dintre companii au ast ăzi un serviciu de calitate. Benchmarking-ul
poate să intervină în toate etapele programului de calitate, și anume: definirea
produsului, determinarea clientelei, în scopul evalu ării nivelului de satisfac ție al
clienților. Responsabilul de calitate nu trebuie s ă ezite s ă facă apel la
benchmarking (de exemplu, în timpul realiz ării auditului unui proiect de
ameliorare a calit ății).

4. Finanțele

Activitatea de benchmarking trebuie s ă facă parte integrant ă din previziunile de
exploatare, iar obiectivele anuale trebuie s ă se bazeze pe obiective de referin ță.
Dacă, inițial, anchetele de benchmarking pot p ărea ca fiind lungi și costisitoare,
utilizarea lor repetat ă va demonstra de fapt c ă ele sunt un lucru mecanic simplu și
puțin oneros.

III. Asigurarea succesului programului

Referin țele ce se prezint ă sub form ă de cifre emise de fiecare departament
sau proces în parte vor exprima în fa ța direcției generale obiectivele care au fost
atinse. O evaluare periodic ă a progreselor ob ținute se va efectua, plecându-se de la
procesele financiare și de la cele de management.

160
Noile metode trebuie s ă fie testate pe zone pilot înaint e de a fi integrate în proces.
Este important ca aceste zone pilot s ă fie reprezentative în cadrului grupului, iar
eforturile f ăcute în aceast ă zonă trebuie să fie răsplătite. De asemenea, conducerea
trebuie să efectueze dou ă tipuri de inspec ții:

– Urmărirea rezultatelor de benchmarking
– Urmărirea procesului de benchmarking în sine.

Tabelul de mai jos permite s ă se facă comparații între evolu țiile diferitelor servicii.
Chiar dac ă pare simplu la prima vedere, acest tabel permite s ă se vadă rapid care
sunt serviciile care au beneficiat dup ă un program de benchmarking bine în țeles.

Departament A B C D
Poziția de leadership atins ă
Benchmarking institu ționalizat
Consensul ob ținut
Metode noi puse în practic ă
Obiective acceptate
Rezultate comunicate
Nivelurile de performan ță fixate
Distanțele concuren țiale măs u r a t e
Metode de culegere a informa țiilor confirmate
Partenerii de benchmarking selec ționați
Produse identificate
Nivel zero

1612.10. Reajustarea benchmarking-ului

În aceast ă fază, se realizeaz ă o memorizare a celor mai bune practici în
scopul stoc ării acestora în baza de informa ții. Aceast ă fază de recalibrare
estimează progresele realizate, reactualizeaz ă și ajusteaz ă obiectivele de
ameliorare și planurile de ac țiune definite în prealabil.

O procedur ă de reajustare trebuie s ă fie prevăzută pentru a putea adapta referin țele
fixate de c ătre benchmarking. Evaluarea se poa te face plecându-se de la un
chestionar. Aceast ă evaluare va scoate la iveal ă care sunt lipsurile care exist ă în
informațiile privitoare la benchmark-uri, îns ă vor reie și, de asemenea, și
diferențele dintre companii în ceea ce prive ște benchmarkingul. De exemplu, în
cazul B2B: evaluarea const ă în a compara și a măsura elementele procesului
studiat la cele dou ă companii lider în scopul descoperirii diferen țelor și
intervalelor observate, identific ării cauzelor și în scopul valid ării progresului
realizat și notării scrise a diferen țelor semnificative observate.

I. Reacțiile la benchmarking

Înainte de a decide dac ă o reajustare este necesar ă, este util s ă se procedeze la o
evaluare intern ă. Aceste rezultate vor servi drep t ghid în cadrul procedurii de
reajustare. Evaluarea va permite, de asemenea, s ă se determine domeniile în care
benchmarking-ul s-a dovedit a fi rentabil, ca și domeniile în care lipsesc foarte
multe informa ții. Chestionarul intern trebuie s ă cuprindă următoarele puncte:
¾ Înțelegerea procesului de benchmarking
¾ Înțelegerea metodelor
¾ Importanța și valoarea benchmarking-ului
¾ Pertinența în ceea ce prive ște fixarea obiectivelor
¾ Comunicarea în materie de benchmarking

162Inițial, primele contacte cu studiul de benchmarking pot s ă fie destul de
destabilizatoare pentru personalul c ăruia i se cere s ă-și modifice metodele cu
care fusese deja familiarizat. Din acest mo tiv, este foarte important ca etapa de
reajustare s ă țină cont de reac țiile observate din cauza experien ței de
benchmarking. Aceste reac ții pot să fie conturate prin intermediul unui
chestionar. Acesta va trebui s ă cuprindă întrebări de genul:

¾ Benchmarking-ul este important?
¾ Procesul în 10 etape este bine definit și înțeles?
¾ Are benchmarking-ul vreun interes?
¾ Obiectivele ce rezult ă din referin țele de benchmarking sunt realiste?
¾ Unde și cum se poate ameliora benchmarking-ul?
¾ Ce ați dori să știți suplimentar despre benchmarking?

Rezultatele unui astfel de chestionar ad uc un aport important la procedura de
reajustare. Ulterior, acest chestionar poate fi folosit în mod re gulat pentru a urm ări
modificările ce apar în reac țiile personalului. Atitudi nea conducerii este esen țială
în reușita anchetei de benchmarking. Unul dintre lucrurile esen țiale pe care
conducerea companiei ar trebui s ă le facă vis-a-vis de procesul de benchmarking îl
reprezintă încurajarea entuziast ă a colaboratorilor și a muncitorilor implica ți în
procesul de benchmarking. De asemen ea, conducerea are un rol important în
cadrul comunic ării, pe de-o parte pentru a r ăspândi motivele pentru care
benchmarking-ul este important, și pe de alt ă parte pentru a face cunoscute
rezultatele anchetei de benchmarking.
În fine, benchmarking-ul trebuie s ă devină o parte integrant ă a procedurii de
evaluare individual ă.

163II. Procesul de reajustare și de institu ționalizare

Pentru a putea proceda la reajustare, trebuie s ă se efectueze o revizuire a celor zece
etape ale procesului de benchmar king. Elementele furnizate de r ăspunsurile la
chestionarul intern trebuie s ă permită conturarea punctelor slabe ce trebuie
verificate și determinarea noilor informa ții ce trebuie culese. Din acest motiv,
toate etapele trebuie s ă fie trecute în revist ă. Această acțiune permite reînnoirea
punctelor de vedere și descoperirea de noi aspecte. Bineîn țeles, ameliorarea
procesului de benchmarking este la fel de important ă.

Este recomandabil ca pe termen lung, pers oanele responsabile din cadrul unui
departament s ă ia inițiativa de a- și organiza singure cercetarea celor mai
performante metode. Acesta este mome ntul în care se poate vorbi de
instituționalizarea benchmarking-ului . Scopul suprem este acela de a ajunge la
o instituționalizare a benchmarking ului în toate domeniile și la toate nivelurile.
Fiecare angajat trebuie s ă-și utilizeze ini țiativa în vederea c ăutării celor mai
performante metode, în scopul cre șterii eficien ței la locul de munc ă. Totodată, este
necesar ca toate aceste eforturi de îmbun ătățire a calității muncii s ă fie recunoscute
și retribuite pe m ăsură.

Există mai multe modalit ăți prin care o companie poate institu ționaliza un proces
de benchmarking. De exemplu:
¾ Compania poate s ă fixeze puncte de reper care vor declan șa în mod automat
o nouă serie de opera țiuni de benchmarking.
¾ Compania poate s ă ceară angajaților săi să includă în obiectivele lor anuale
un plan de activit ăți de benchmarking și să elaboreze un plan de punere în
aplicare a acestora. O astfel de implicare este de dorit pentru c ă este extrem
de profitabil ă.

164Pentru aceasta, un acord din partea tuturo r persoanelor implicate este extrem de
important:
™ Obținerea consensului referitor la toate beneficiile opera țiunii și la
rolul fiecărui membru al echipei
™ Obținerea consensului asupra limitelor echipei
™ Comunicarea argumentat ă a mesajului c ă benchmarking-ul nu
reprezintă un mijloc prin care angaja ții vor lucra mai mult, ci
reprezintă o modalitate prin care ace știa vor lucra mai bine
™ Conducerea trebuie s ă facă în așa fel încât rezultatele benchmarking-
ului să fie bine în țelese și acceptate
™ Trebuie urm ărit ca previziunile de performan ță cerute și strategiile
urmate să fie fondate pe rezultatele studiului de benchmarking
™ Conducerea trebuie s ă se pună de acord cu privire la o procedur ă de
comunicare
™ Integrarea rezultatelor anchetei de benchmarking în cadrul
proceselor de fixare de obiective și în cadrul planific ării operaționale
™ Găsirea de exemple privind aplicarea cu succes a benchmarking-ului
care pot s ă demonstreze modul în care func ționează un proces

3. Dincolo de benchmarking

Benchmarking-ul are, deci, consecin țe care merge dincolo de procesul în
sine: el reformuleaz ă toate nivelurile companiei. De fapt, modificarea procesului
de fabricare al produsului conduc e adesea la reformularea organiz ării ierrhice a
firmei, a produsului în sine, a st ării de spirit a angaja ților.

Modificarea frontierelor
Chiar dac ă benchmarkingul trebuie condus de cei care doresc s ă beneficieze de pe
urma lui, schimb ările pe care acesta le aduce dep ășesc adesea cadrul unei func țiuni

165sau al unui departament al companiei. Prin urmare, benchmarking-ul nu atinge
numai un departament, ci chiar structura global ă a unei companii , și din acest
motiv, întregul proces de benchmarking tr ebuie supravegheat îndeaproape de la
nivelul ierarhic cel mai înalt.
Simplificarea activit ăților
Pe de alt ă parte, pentru a dobândi o anumit ă superioritate fa ță de concuren ți,
procesul în zece etape are ca unic scop simplificarea procesului de fabrica ție
.
Astfel, benchmarking-ul reprezint ă un reper pentru activit ățile care corespund
exigențelor clien ților, eliminând acele activit ăți care nu sunt necesare în mod
strict. Benchmarkingul vizeaz ă deci să stabileasc ă procese simple, care, din
punctul de vedere al Prof. Robert Camp:
¾ Vor satisface exigen țele clienților
¾ Sunt ușor de înțeles și de aplicat
¾ Simplifică foarte multe raporturile companiei cu lumea exterioar ă
¾ Sunt abordabile și rentabile
¾ Comportă un minimum de etape și minimizeaz ă riscurile dublei angaj ări
¾ Sunt ușor controlabile
¾ Sunt sensibile la modific ările în ceea ce prive ște exigențele clienților.

Dacă compania reu șește să ajungă la acest nivel de simplificare, ea î și amelioreaz ă
rezultatele, r ăspunzând mai bine nevoilor manifestate de c ătre clienți.

Luarea de ini țiativă
În fine, benchmarking-ul schimb ă în mod egal mentalitățile.
De fapt, contrar a ceea ce se crede, un demers de benchmarking nu se mul țumește
doar cu a pune compania la acela și nivel cu alte companii concurente, imitându-le;

166astfel, compania și-ar pierde timpul dac ă ar încerca s ă-și ajungă concuren ții care ar
avea întotdeauna un avans considerabil.

Pe de altă parte, benchmarking-ul nu mai este un simplu demers efectuat punctual
și limitat în timp.
Contrar, benchmarking-ul s-a transformat de-a lungul timpului într-o stare de spirit
care se sprijin ă pe următoarele aspecte:

¾ Are drept obiectiv satisfacerea total ă a clientului
¾ Cerceteaz ă și analizeaz ă metodele cele mai performante
¾ Integrează tehnologiile care și-au dovedit eficien ța
¾ Tinde către simplificare
¾ Concentraz ă efortul pe sursele de costuri cele mai importante
¾ Utilizează instrumente pentru ameliorarea calit ății.
Pe scurt, benchmarking-ul reprezint ă, înainte de toate, o descindere
permanent ă către schimbare .

3.1. Domeniile de reflec ție ale benchmarking-ului

Yoshinobu Ohinata identific ă cinci domenii de reflec ție în contextul japonez,
și anume:
• Produsul
• Funcțiunile
• Procesul
• Organizarea
• Strategia

167 Benchmarking-ul produselor este cel mai dezvoltat în Japonia; ca r ăspuns la
orice inova ție privind produsul, conceptul sa u comercializarea, compania japonez ă
este capabil ă să lanseze în câteva l uni un produs similar.
Benchmarking-ul func țional are ca obiectiv controlul calit ății și o eficien ță sporită.
Anumite companii din cadrul sectoarelor agro-alimentare și a produselor de igien ă
au înțeles și asimilat practicile companiei Procter & Gamble, în timp ce altele au
imitat programe de formare de la General Electric.

Benchmarking-ul proceselor are ca obiectiv ameliorarea eficien ței și creșterea
competitivit ății, focalizându-se pe nivelul opera țional. Sistemul de „juste a temps”
dezvoltat de c ătre Toyota a servit drept referin ță pentru numeroase companii.

Benchmarking-ul organiza țional permite cre șterea capacit ății de adaptare a
companiei la evolu țiile unui mediu competitiv. Sistemul de la Matsushita a servit
drept model de eficacitate pentru numeroase companii.

Benchmarking-ul strategic se concentreaz ă pe schimb ările strategice, aloc ările de
resurse prioritare și diversificare. Cel mai bun ex emplu este cel al redefinirii
domeniilor de activitate ale NEC bazat pe Computer & Communication.

3.2. Ce nu este benchmarking-ul

¾ Benchmarking-ul nu este un mecanism pentru deteminarea reducerilor
de resurse . În timp ce acest lucru se poa te întâmpla deoarece multe
operațiuni nu reprezint ă cele mai bune practici, nu înseamn ă neapărat că
este vorba de reducerea resurselo r. Astfel, resursele vor fi direc ționate către
cele mai bune c ăi de îndeplinire a cerin țelor clien ților și de obținere a
satisfacției acestora ca urmare a aplic ării benchmarking-ului. Se poate

168întâmpla ca benchmarking-ul s ă necesite o cre ștere a resurselor, ca urmare a
unei mai bune determin ări a nivelurilor de satisfac ție a clienților.
¾ Benchmarking-ul nu este un panaceu universal sau un program ; ci el
reprezintă un proces continuu de management care necesit ă o actualizare
constantă – strângerea și transformarea celor mai bune practici externe în
decizii interne la toate nivelurile companiei. Benchmarking-ul trebuie s ă
aibă o metodologie bine structurat ă pentru a asigura realizarea de
investigații complexe și complete. Pa șii de benchmarking pot fi aplica ți în
mod repetitiv, dar flexibil. Proces ul de benchmarking trebuie s ă-i facă pe
cei care conduc anchetele s ă devină conștinenți de noile perspective de
abordare și de noile surse de informa ții în timpul realiz ării sarcinilor de
bază.
¾ Benchmarking-ul nu este un proces „ca la carte” care necesit ă doar
utilizarea unei liste de „i ngrediente” pentru succes . Dimpotriv ă,
benchmarking-ul se prezint ă sub forma unui proces de descoperire și a unei
experiențe de învățare. El necesit ă observarea celor mai bune practici în
vederea determin ării performan ței viitoare.
¾ Benchmarking-ul nu este o simpl ă strategie arid ă de afaceri , ci îi asist ă
pe manageri în identificarea practicilor care pot fi adaptate pentru a construi
planuri și strategii de succes.

În concluzie, benchmarking-ul reprezint ă un nou mod de a fa ce afaceri, bazându-
se pe priveli ștea exterioar ă pentru a asigura stabilirea corect ă a obiectivelor unei
companii. Benchmarking-ul for țează organiza ția să-și testeze mereu ac țiunile
interne în func ție de mediul extern. De asem enea, benchmarking-ul promoveaz ă
munca în echip ă prin direc ționarea aten ției către practicile de succes.
Și nu în ultimul rând, benchmarking-ul are puterea s ă înlăture subiectivitatea din
procesul de luare a deciziilor.

169 Având în vedere principiile enun țate de-a lungul lucr ării, următoarele
abordări nu relev ă în mod direct existen ța benchmarking-ului sau nu trateaz ă decât
o parte din cea ce se nume ște benchmarking:

¾ Vizitarea altor companii pentru a observa ce se întâmpl ă acolo, fără a
înțelege structura performan ței, pentru a se asigura c ă ceilalți nu sunt mai
buni decât noi, ci chiar poate se g ăsesc într-o situa ție mai rea decât cea a
noastră, așa că, în consecin ță, nu este nevoie s ă schimbăm nimic
¾ Simpla copiere a practicilor celorlal ți fără a le adapta la propria sa
cultură sau la propria strategie
¾ A avea o privire orientat ă doar către companiile similare
¾ A reinventa ceea ce exist ă deja
¾ A combina cifrele s au a realiza o list ă de performan țe standard
¾ A compara performan țele deoarece ceilal ți o fac (efectul de mod ă), fără a
le diseca.

3.3. Frânele benchmarking-ului…. în esen ță de natură culturală

Cele trei frâne principa le în calea bunei derul ări și a eficacit ății unei opera țiuni de
benchmarking sunt:
¾ Noțiunea de confiden țialitate , specific ă în funcție de fiecare țară. De
exemplu, în Fran ța companiile nu au obiceiu l de a schimba informa ții la
nivel transversal, ci mai degrab ă la nivel vertical (c ătre amonte cu furnizorii
și către aval cu clien ții). Din dorin ța de a proteja toate informa țiile interne
(noțiune încă asociată cu deținerea de putere), se limiteaz ă posibilitățile de
flux de informa ții ce provin din cadrul altor structuri.
¾ Starea de spirit de cuceritor . Dacă de la plecare, compania are convingerea
că este mai bun ă decât orice alt ă companie, schimburile nu vor fi în acest

170caz, productive. Aceste structuri prefer ă, în general, s ă se bucure de ceea ce
dispun.
¾ Teama de a pierde . Acest factor poate s ă privească atât aspectul financiar,
cât și pe cel informa țional.
¾ Experiențele limitate pentru conduc ători în ceea ce prive ște practicile de
schimburi de idei și de informa ții.

Având în vedere ace ști factori, companiile care nu se pot debarasa de ei nu vor
ajunge să accepte în mod real schimbul de informa ții care se afl ă la baza oric ărei
operațiuni de benchmarking.

34.Limitele benchmarking-ului

Una din principalele limite al e benchmarking-ului se refer ă la simplul fapt c ă
această abordare se ata șează exculsiv de elementele tangibile. Un astfel de demers
nu poate permite identific area tuturor parametrilor explicativi ai diferen ței de
performan ță.
Pe de alt ă parte, benchmarking-ul se confrunt ă cel mai adesea cu probleme de
rezistență la schimbare sau de re ținere de informa ții. De exemplu, scriitorii Bengt
Karlof și Svante Ostblom formuleaz ă următorul avertisment:

”Nu subestima ți problemele și dificultățile benchmarking-ului deoarece este vorba
de un proiect intern. Cunoa ștem exemple care arat ă modul în care dificult ățile
pot, în cadrul proiectelor interne, s ă fie exacerbate de c ătre inerție și de către
conflictele din sânul unei organiza ții. În loc s ă se concentreze pe mijloacele de a
obține ameliorarea productivit ății, angaja ții încep s ă critice și-și apară
teritoriile”.

171O altă limită a benchmarking-ului este dat ă de gradul mic de rentabilitate al
produselor copiate.

Referitor la benchmarking-ul organiza țional, acesta î și găsește limitele în
imposibilitatea de a concedia ech ipa sau conducerea organiza ției.

Pe de altă parte, benchmarking-ul strategic este și el supus limitelor, acestea fiind
concretizate prin barierele la intrarea pe noi pie țe sau riscurile aferente unei
specializări prea puternice.

172CAPITOL III. BENCHMARKING, STUDII DE CAZ PE EXEMPLE
REALE
Acest capitol scoate în eviden ță modalitatea de punere în practic ă a întregului
demers teoretic privito r la tehnica de benchmarking. Astfel , în continuare sunt prezentate
câteva modele concrete de studiu de benchmarking. Men ționez că studiile prezentate au
fost alese din domenii diferite, scopul fiind acela de a sublinia faptul c ă tehnica de
benchmarking este extrem de flexibil ă, ea putând fi aplicat ă pentru orice domeniu de
activitate.

1. Benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfac ția clienților
Profilul companiei PACIFIC BELL
Compania Pacific Bell ofer ă servicii de telefonie local ă și acces la servicii pe
distanțe lungi pentru locuitorii din Calif ornia. La început, compania apar ținea de
concernul AT&T, îns ă acesta s-a dizolvat în 1984 în cadrul unei mi șcări mai ample de
liberalizare a sectorului de telecomunica ții. Ca urmare a acestei transform ări, Pacific Bell
și o companie regional ă, Pacific Telesis, s-au re structurat astfel încât s ă poată fi
competitive pe o pia ță liberalizat ă. Astfel, o diminuare semnificativ ă a structurii a devenit
prioritară printre schimb ările produse în cadrul compan iei Pacific Bell. De-a lungul
ultimilor cinci ani organiza ția își redusese for ța de lucru cu 60.000 de oameni, ajungând
de la 115.000 angaja ți la 55.000.
Pe o piață liberalizat ă și într-un cadru din ce în ce mai competitiv care au urmat c ăderii
grupului AT&T, compania Pacific Bell a c ăutat metode care s ă conducă la creșterea
productivit ății și a calității serviciilor și produselor livrate consum atorilor. La începutul
anului 1989, compania Pacific Bell a început dezvoltarea unui cadru ini țial ce viza
procesul de îmbun ătățire a calit ății și a inițiat un mic centru de calitate la nivel corporativ
care a început s ă se concentreze pe procesele de calitate și tendințele în acest sens,
inclusiv benchmarking. Pe parcursul urm ătorilor ani, Centrul de Calitate Pacific Bell a
devenit un adev ărat centru dedicat benchmarking-u lui prin realizarea de studii
diverse, numeroase contacte externe și publicarea unei reviste de informare
periodică.

173Datorită faptului c ă se preocup ă intens de procesul de benchmarking, compania
Pacific Bell este în prezent mult mai competitiv ă. Studiul de benchmarking s-a
axat pe satisfac ția clientului și pe îmbun ătățirea propriilor servicii și produse .
Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell identific ă furnizorii
eficienți, este în pas cu nevoile aflate într-o continu ă schimbare ale clien ților săi și
pune în practic ă metode care conduc la îmbun ătățirea productivit ății. Pe scurt,
benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru îmbun ătățirea continu ă a
companiei Pacific Bell. Un studiu realizat de comp ania Pacific Bell intitulat „M ăsuri de Benchmarking
privind Satisfac ția Clienților” analizeaz ă sistemele ce sunt puse în practic ă pentru
a măsura gradul de satisfac ție al clien ților. Studiul examineaz ă dacă compania
Pacific Bell m ăsoară corect și eficient satisfac ția clienților și folosește corect
rezultatele ob ținute.
Echipa de benchmarking a descoperit c ăi mult mai eficiente pentru m ăsurarea
satisfacției clienților și pentru utilizarea acestor da te, rezultând astfel economii
substanțiale făcute de către companie.
1.1 Faza de Planificare

Faza de planificare Kodak Pacific Bell DOE AC Delco TI

Costul acestei faze și
procent din cheltuielile
totale Nu este
disponibil
15% 21.250
USD
28,3% Nu exist ă
date 10.000
USD
3,5% Nu există date

Intervalul de timp pt. Completarea acestei
faze 3 săptămâni 24
săptămâni 3 săptămâni 12
săptămâni 12 săptămâni
12 6 10 6 9

174Numărul de oameni
din echipa de
benchmarking pe
parcursul acestei faze
Procentul privind
timpul fiec ărui
membru dedicat pt. efortul de benchmarking pe
durata acestei faze 25% 10% 50% 20% 10%

Au fost folosi ți
consultan ți pentru
această fază? Da Da Da Nu Da

A fost folosit ă o
trecere în revist ă cu
puncte de reper în
cadrul acestei faze? Da Da Da Nu Da

Legendă

Kodak : Compania Eastman Kodak

DOE : Departamentul S.U.A. al Energiei

175Biroul pentru Resturarea Mediului Inconjur ător și Managementul
Deșeurilor

AC Delco : Compania AC Delco Systems
TI: Compania Texas Instruments

Etapele fazei de planificare a studiului

1. Managementul identific ă subiectul studiulu i de benchmarking.
Compania Pacific Bell alege s ă studieze sisteme pentru m ăsurarea gradului
de satisfac ție al clien ților.

2. Conducerea companiei selectioneaz ă echipa de benchmarking. Astfel,
echipa este format ă din:
– un director care se ocup ă de măsurători
– patru manageri și
– managerul de la nivel corporativ pentru benchmarking, care este și
mediatorul din cadrul acestui grup.

3. Echipa de benc hmarking începe procesul de id entificare a partenerilor-reper
de benchmarking, prin clasif icarea atributelor acestora.

4. Un cercet ător, angajat de c ătre echipa de benchmarking, realizeaz ă un
studiu în scopul determin ării acelor parteneri-reper de benchmarking care
întrunesc cel mai bine criteriile cerute.

1765. Echipa de benchm arking desemneaz ă fiecărui membru patru companii în
scopul revizuirii acestora ca posibili parteneri-reper. Pentru aceasta,
membrii echipei țin cont de studiul furnizat de c ătre cercet ător și de
sistemul de clasificare a criteriilor relevante.

6. După trecerea în revist ă a potențialilor parteneri-repe r de benchmarking,
echipa selec ționează opt parteneri-reper.

Participan ții cheie la faza de planific are a studiului sunt:

ƒ Vice-preșendintele pe problem e de calitate. Acesta este cel care
inițiază și studiul de benchmarking și supervizeaz ă realizarea
acestuia.
ƒ Echipa de benchmarking. În cadrul acesteia, managerul de la nivel
corporativ joac ă rolul esen țial de mediator între membrii echipei.
ƒ Cercetătorul. Rolul acestuia este acela de a identifica poten țialii
parteneri-reper de benchmarking.
Instrumentele folosite în cadrul fazei de planificare sunt dup ă cum urmeaz ă:
ƒ Descrierea procesului care necesit ă aplicarea unui studiu de
benchmarking.
ƒ Cercetarea literaturii de specialitate.
ƒ Sistemul de criterii. Un astfel de sistem permite companiei Pacific
Bell să
îngusteze aria posibililor parten eri-reper de benchmarking.

La nivelul acestei faze este foarte important de știut că simpla cunoa ștere general ă
a celor mai bune organiza ții dintr-un anumit domeniu nu reprezint ă o condiție

177suficientă pentru ca acestea s ă fie desemnate ca parteneri-reper în cadrul studiului
de benchmarking.

1.2 Faza de adunare a informa țiilor

Faza de colectare Kodak Pacific Bell DOE AC Delco TI

Costul acestei faze și
procent din cheltuielile totale Nu este
disponibil 40% 16.250
USD 21,6% Nu exist ă
date 10.000
USD 3,5% Nu există date

Intervalul de timp pt.
completarea acestei faze 3 săptămâni 8 s ăptămâni 5 s ăptămâni 8 s ăptămâni 12 s ăptămâni

Numărul de oameni
din echipa de benchmarking pe parcursul acestei faze
12 5 13 6 9

Procentul privind timpul fiec ărui
membru dedicat pt.
efortul de
benchmarking pe durata acestei faze 25% 10% 10% 20% 10%

178
Au fost folosi ți
consultan ți pentru
această fază?
Nu
Nu
Da
Nu
Da
A fost folosit ă o
trecere în revist ă cu
puncte de reper în
cadrul acestei faze? Da Da Da Nu Da

În cadrul fazei de strângere a informa țiilor s-a realizat urm ătorul circuit:

1) Echipa de benchmarking a în tocmit un sondaj realizat în
două capitole, având atât o sec țiune cantitativ ă cât și una
calitativă.
2) Echipa de bechmarking ajusteaz ă chestionarul prin testarea
acestuia în cadrul companiei.
3) Membrii sunt instrui ți în privin ța modului de desf ășurare al
interviurilor.
4) Managerul de la nivel corpor ativ (corporate manager)
solicită în mod personal companiile.
5) Partenerii-reper de benchmarking trimit pentru început
răspunsurile cantitative.
6) Echipa de benchmarking realizeaz ă interviuri telefonice de
două ore cu partenerii-reper de benchmarking. De
asemenea, aceste interviuri te lefonice sunt înregistrate.
7) Intervievatorii î și finalizeaz ă însemnările rezultate în urma
acetor interviuri telefonice în tr-un interval de 24 de ore.

179Participan ții cheie din cadrul acestei faze sunt:
ƒ Membrii echipei de benchmarking

Instrumentele folosite în cadrul fazei de strângere a informa țiilor sunt:
ƒ Chestionarul
ƒ Instruirea membrilor ech ipei de benchmarking în vederea realiz ării corecte
a interviurilor telefonice
ƒ Concluziile ob ținute ca urmare a interviurilor telefonice

Pe parcursul acestei faze, s-a observat c ă partenerii-reper de benchmarking au fost
mult mai receptivi atât la studiu cât și la interviurile telefonice, dup ă ce au aflat
concluziile sondajului intern realizat de c ătre compania Pacific Bell.

1.3 Faza de analiz ă

Faza de analiz ă Kodak Pacific Bell DOE AC Delco TI

Costul acestei faze și
procent din cheltuielile
totale Nu este
disponibil
15% 13.250
USD
17,6% Nu exist ă
date 10.000
USD
3,5% Nu există date

Intervalul de timp pt.
completarea acestei
faze 4 săptămâni 4 s ăptămâni 4 s ăptămâni 8 s ăptămâni 8 s ăptămâni

Numărul de oameni
din echipa de
benchmarking pe 12 6 6 6 7

180parcursul acestei faze

Procentul privind
timpul fiec ărui
membru dedicat pt. efortul de
benchmarking pe
durata acestei faze 25% 10% 50% 20% 10%

Au fost folosi ți
consultan ți pentru
această fază? Nu Nu Da Nu Da

A fost folosit ă o
trecere în revist ă cu
puncte de reper în
cadrul acestei faze? Da Da Da Nu Da

Schema folosit ă în cadrul fazei de analizare a datelor este reprezentat ă mai jos:

Echipa de benchmarking aranjeaz ă datele cantitative în format tabelar.

181
Echipa de benchmarking ob ține rezultate reprez entative la întreb ările puse.

Fiecare membru g ăsește răspunsuri la fiecare întrebare.

Echipa de benchmarking ajunge la un consens în ceea ce prive ște răspunsurile la
întrebări.

Echipa de benchmarking formuleaz ă o listă de recomand ări bazată pe rezultatele
obținute la întreb ările sondajului.

Actorii cheie ce particip ă la faza de analizare a informa țiilor sunt reprezenta ți de
către echipa de benchmarking.

182Instrumentele folosite pentru aceast ă fază sunt:
ƒ Calculele tabelare.
ƒ Răspunsurile ob ținute la chestionar.

1.4 Faza de adaptare a rezultatelor

Faza de adaptare a
rezultatelor Kodak Pacific Bell DOE AC Delco TI

Costul acestei faze și
procent din cheltuielile
totale Nu este
disponibil
30% 24.250
USD
32,3% Nu exist ă
date 250.000
USD
89,2% Nu există date

Intervalul de timp pt.
completarea acestei
faze continuu 24
săptămâni Continuu De la o
luna la un
an 6 luni

Numărul de oameni
din echipa de
benchmarking pe
parcursul acestei faze 12 5 22 7

Procentul privind
timpul fiec ărui
membru dedicat pt. efortul de 25% 10% 60% 15%

183benchmarking pe
durata acestei faze

Au fost folosi ți
consultan ți pentru
această fază? Nu Nu Nu Da

A fost folosit ă o
trecere în revist ă cu
puncte de reper în cadrul acestei faze? Da Da Nu Da

Acest studiu a pus în eviden ță un număr de pași pe care compania Pacific Bell îi
putea urma, și anume:

¾ Stabilirea unei organiz ări care să poată integra toate cerin țele clienților și
folosirea acesteia în vederea îmbun ătățirii produselor și serviciilor
companiei
¾ Dezvoltarea sferei de ac țiune a sondajelor ce vizeaz ă gradul de satisfac ție
al clienților și reducerea frecven ței de raportare a rezultatelor

¾ Maximizarea efortului folosit pe ntru gestionarea produselor și serviciilor și
minimizarea efortului folosit pentru administrarea rezulta telor sondajului.

Ca urmare a acestui studiu de benchmarking, compania Pacific Bell a implementat
un număr de schimb ări bazate pe observa țiile obținute în cadrul studiului.

184
Aceste schimb ări au inclus:

¾ Reducerea num ărului de date colectate pentru m ăsurarea gradului de
satisfacție a clienților de la 47.000 de interviuri pe lun ă la 19.000.
¾ Readaptarea sondajului în vederea descoperirii celor mai numeroase
solicitări ale clien ților.
¾ Scăderea cantit ății de date privind satisfac ția clienților trimise angaja ților.
Acest lucru a contribuit la sc ăderea frustr ării managerilor care nu mai
trebuie să facă față unor standarde ce erau dinc olo de capacitatea lor de
control.

Compania Pacific Bell estimeaz ă că datorită realizării și punerii în practic ă a
acestui studiu de benchmarking s-a re alizat o economie de 5 milioane USD.

În continuare sunt prezentate câteva as pecte ale celor patru faze din cadrul
studiului de benchmar king realizat de c ătre compania Pacific Bell:

În faza de planificare a studiului:

– Subiectul studiului de benchmarking a fost direct legat de ini țiativa
strategică de înțelegere a gradului de satisfac ție/insatisfac ție a clienților.
– S-a realizat o documentare am ănunțită pentru ca echipa de benchmarking s ă
înțeleagă procesul.
– Echipa de benchmarking a folosit criterii excelente pentru selec ționarea
partenerilor-reper de benchmarking.

185
Cu privire la faza de strângere a informa țiilor:
– Chestionarele au reunit seturi de întreb ări de ordin cantitativ și calitativ
foarte bine structurate.
– Echipa de benchmarking a fost special instruit ă pentru realizarea corect ă a
interviurilor telefonice cu pa rtenerii-reper de benchmarking.
– Echipa de benchmarking a finalizat în tr-un interval scurt de timp toate
observațiile legate de interviurile teelefonice.

Referitor la faza de analiz ă a datelor:
– Analiza realizat ă în cadrul echipei de benchm arking a identificat în mod
clar oportunit ățile-cheie ce conduc la ameliorarea performan țelor.
– Echipa de benchmarking a privit pr ocesul de benchmarking ca pe un
mecanism de descoperir e a conceptelor revolu ționare.
– Se presupune c ă în cadrul acestei faze, echipa de benchmarking ar fi putut
lucra mai mult la perfec ționarea chestionarelor.

Iar în ceea ce prive ște ultima faz ă, și anume faza de adap tare a rezultatelor:
– Studiul și-a îndeplinit rolul de a compara procesul de m ăsurare a satisfac ției
clienților realizat de c ătre compania Pacific Bell cu alte organiza ții lider.
– Ca urmare a reu șitei acestui studiu, compania Pacific Bell a continuat
realizarea de astfel de studii.
– Economia ce s-a realizat ca urmare a acestui studiu a fost substan țială.

186
1.5 Măsurarea gradului de satisfac ție al clien ților prin benchmarking

A. Planificarea studiului

Preambul

Compania Pacific Bell a m ăsurat satisfac ția clienților încă din anul 1964. La
început, aceste sondaje erau realizate prin intermediul po ștei, însă compania s-a
reorientat c ătre interviurile telefonice începând cu anul 1971.
Sub directa îndrumare a Vicepre ședintelui, departamentului îns ărcinat cu aceste
măsurători i s-a încredin țat realizarea unui studiu de benchmarking cu privire la
sistemele de m ăsurare a gradului de satisfac ție al clien ților. Necesitatea realiz ării
unui astfel de studiu a ap ărut din dorin ța de a verifica valabilitatea și acuratețea
procesului de m ăsurare a satisfac ției clien ților. Aspectele esen țiale care
reprezentau baza acestui proiect erau asociate cu metodologia folosit ă pentru
strângerea informa țiilor privind satisfac ția clienților. Astfel, s-au pus întreb ări de
genul:
– Metodele folosite de companie pentru determinarea gradului de satisfac ție
al clienților sunt utilizate în mod corect?

– Compania utilizeaz ă cele mai bune și mai adecvate procese în vederea
măsurării satisfac ției clienților?

De-a lungul desf ășurării studiului de benchmarking, echipa a studiat, de asemenea,
și modul în care sunt utilizate aceste date.

187Astfel, s-a formulat urm ătoarea întrebare:

– Compania Pacific Bell utilizeaz ă datele privind gradul de satisfac ție al
clienților în cea mai eficient ă formul ă în vederea amelior ării
produselor și serviciilor companiei?

Deși acest subiect nu a fost mo tivul principal al realiz ării acestui studiu de
benchmarking, pe parcurs aces ta s-a dovedit a fi cel mai important aspect pentru
îmbunătățirea performan țelor companiei.

Din punct de vedere strategi c, alegerea celor mai potrivi ți indicatori care m ăsoară
graul de satisfac ție/insatisfac ție al clien ților reprezint ă un element esen țial pentru
funcționarea unei mari corpora ții. Prin urmare, întrebarea fundamental ă la care
acest studiu a încercat s ă ofere un r ăspuns a fost urm ătoarea:

– Compania, prin utilizarea metodo logiei actuale, este capabil ă să obțină
elemente esen țiale legate de clien ții săi?

Mai departe, dac ă răspunsul la acest ă întrebare ar fi afirmativ, atunci ap ărea
următoarea provocare, și anume: cum sunt folosite aceste informa ții de către
companie, comparativ cu companiiile lider di ntr-un anumit domeniu.

Obiectivul studiului de benchmarking

Compania Pacific Bell și-a propus, prin realizarea ace stui studiu de benchmarking,
analiza comparativ ă a proceselor de m ăsurare (strângerea de informa ții, livrarea,
analizarea și folosirea datelor) privind satisfac ția clienților folosite de c ătre aceasta
și alte companii lider.

188Scopul

Acesta a constat în informarea asupra me todelor folosite de companiile lider și
utilizarea acestora în scopul îmbun ătățirii măsurătorilor și proceselor practicate de
către compania Pacific Bell.

Metodologia

Pentru început, echipa de benchmarki ng a studiat procesul folosit de c ătre
companie. Ca urmare a acestei analize, echipa a întocmit un docu ment în care au
fost descrise în mod am ănunțit toate procesele de strângere de informa ții, de
analiză și de utilizare a datelor. Din punct de vedere tactic, realizarea acestui
document s-a dovedit a fi extrem de benefic ă, deoarece membrii echipei de
benchmarking au dobândit o în țelegere comun ă a proceselor existente.
De asemenea, membrii echipei au par ticipat la seminarii de instruire și la cursuri
ce au vizat metodele de m ăsurare a gradului de satisfac ție al clien ților. Evident,
toate acestea au contribuit la în țelegerea la un nivel ri dicat a procesului de
măsurare în general și a modului de aplicare în cadrul companiei.

Cu toate acestea, s-a ajuns la concluzia c ă doar înțelegerea comun ă a proceselor
existente și cunoașterea în linii mari a companiilo r lider din domeniu nu erau
criterii suficiente pentru determinarea partenerilor-reper de benchmarking. Pe
parcursul mai multor întâlniri, echipa de benchmarking a conturat câteva criterii
pentru determinarea partenerilo r-reper de benchmarking, dup ă cum urmeaz ă

189Profilul partenerilor-reper de benchmarking

a. Esențial
3 Foarte important
2 Destul de important 1 Puțin important

Profilul companiei
În ceea ce prive ște profitabilitatea , acestui indicator i s-a acordat cifra 4, cu alte
cuvinte a fost considerat ca fiind esen țial în alegerea partenerilor-reper de
benchmarking. Din acest motiv, clasamentul Fortune 500
din ultimiii 5 ani a fost considerat ca
fiind unul dintre cele mai importante elemente. O analiz ă amănunțită a ultimilor 5
ani s-a considerat ca fiind esen țială pentru a se evita selectarea unei companii a
cărei profitabilitate s-a dovedit a fi recent ă, și poate chiar accidental ă.

Profitabilitatea a fost considerat ă ca fiind un element cheie, deoarece s-a
considerat c ă datele furnizate de c ătre companii „excelente”, dar care nu sunt
profitabile ar putea pune sub semnul întreb ării validitatea întregului studiu de
benchmarking.

190De asemenea, urm ătoarele criterii au fost considerate ca fiind esen țiale (de ordin
4):

¾ Faptul că satisfacția clienților se îmbun ătățește de la o etap ă la alta
¾ Existența unui sistem de m ăsurare cantitativ ă și sistematic ă care măsoară
reacția externă a clienților
¾ Măsurarea tranzac țiilor de servicii
Ca și criterii foarte importante (d e ordin 3) au fost alese:

¾ Măsurarea tranzac țiilor de servicii
¾ Integrarea cu succes a proceselor interne în vederea îmbun ătățirii
nivelurilor de satisfac ție ale clien ților cu datele exte rne furnizate de c ătre
clienți

Pentru criteriile de ordin 2 (destul de importante), echipa de benchmarking s-a
oprit asupra urm ătoarelor aspecte:

¾ Satisfacția clienților reprezint ă o parte integrant ă a demersului de
îmbunătățire a calității
¾ Satisfacția angajaților este corelat ă cu satisfac ția clienților
¾ Folosirea unei diversit ăți de instrumente pentru strângerea datelor furnizate
de către clienți

191Nu în ultimul rând, au fost selec ționate și criteriile considerate ca fiind pu țin
importante, și anume:

¾ Existența unei experien țe negative privind servirea clien ților și ameliorarea
acestui aspect
¾ Existența unei strânse dependen țe între indicatorii de eficien ță a angajaților
și satisfacția externă a clienților
¾ Existența diferitelor tipuri de grupuri pentru m ăsurători
¾ Realizarea de sondaje interne în leg ătură cu modul în care angaja ții
evaluează serviciul-clien ți

După stabilirea de comun acord a acestor criterii de selec ție, echipa de
benchmarking a angajat un cercet ător care a avut ca scop determinarea, din
literatura de specialitate, a organiza țiilor care întrunesc cel mai bine criteriile mai
sus menționate. Astfel, acesta a realizat o cercetare extins ă și amănunțită care a
fost prezentat ă întregii echipe de benchmarking . Pe parcursul acestui studiu,
cercetătorul a făcut diferite clasamente ale celor mai bune companii, în func ție de
criteriile selec ționate.
Fiecărui membru al echipei de benchmarking i s-au desemnat 4 companii. Ace știa
au revizuit întreaga documenta ție furnizat ă de către cercetător, și apoi au prezentat
în fața întregii echipe propriile lor evalu ări ale companiilor desemnate. Ca urmare
a acestei ac țiuni, a fost definitivat ă lista cu poten țialii parteneri-reper de
benchmarking.

192B Faza de strângere a informa țiilor

Acest proiect a supravegheat 8 organiza ții din domeniii diferite, precum: finan țe,
asigurări, telecomunica ții și imagine.
În acest scop, echipa de benchmarking a în tocmit un chestionar ce a avut atât o
parte cantitativ ă cât și una calitativ ă.

Setul de întreb ări cantitative a surprins urm ătoarele aspecte, și anume:

– numărul de angaja ți care realizeaz ă funcția de măsurare a gradului de
satisfacție a clienților în cadrul organiza ției
– costul anual pentru aceast ă funcțiune
– numărul de clien ți supraveghea ți
– rata de răspuns
– costul per interviu.

Partea calitativ ă a interviului a fost mult mai ampl ă și a abordat probleme, precum:

– De ce și prin ce metode se m ăsoară satisfacția clienț
ilor?
– Cine realizeaz ă această activitate de m ăsurare a gradului de satisfac ție al
clienților?
– În cadrul c ărui departament din companie se realizeaz ă această funcțiune
de măsurare?

193- Compania î și compară sau nu propriile rezultate cu cele ale competitorilor
săi?
– Care sunt metodele folosite pentru strângerea informa țiilor?
– Cum sunt slec ționate eșantioanele de consumatori?
– Se măsoară și loialitatea clien ților față de companie?
– Analiza și utilizarea datelor privind satisfac ția clienților.

După dezvoltarea seturilor de întreb ări, echipa de benchmarking a început
realizarea sondajului în cad rul companiei. De asemenea , membrii echipei au fost
special preg ătiți în vederea realiz ării interviurilor. Având în vedere c ă sondajul –
test s-a dovedit a fi un succes , s-a ajuns la concluzia c ă setul de întreb ări poate fi
considerat un instrument viabil pe ntru studiul de benchmarking.
Luându-se în considerare bugetul limitat, echipa de benchmarking a decis ca
realizarea studiului s ă se realizeze prin telefon sau fax. Contactele ini țiale au fost
făcute de c ătre Managerul de Benchmarking. A celor companiii care au fost de
acord să participe la acest studiu de benchmarking li s-au oferit r ăspunsurile la
chestionarul intern organizat de compania Pacific Bell (acesta a fost un document
care descria în totalitate procesul de m ăsurare a satisfac ției clienților din cadrul
companiei. Partenerilor-reper de benc hmarking li s-a cerut, într-o prim
ă fază, să
completeze și să returneze partea cantitativ ă a chestionarului.
Apoi, au fost stabilite, cu fiecare parter-re per în parte, interviuri telefonice de 2
ore, iar aceste discu ții au fost înregistrate.
Deși la început membrii echipei de benchmar king au avut câteva temeri legate de
fezabilitatea interviurilor telefonice și de disponibilitatea part enerilor-reper de a fi
înregistra ți, acestea s-au dovedit a fi în final nejustificate.

194
Managerul de Benchmarking le-a indicat membrilor echipei s ă-și finalizeze
observațiile ulterioare interviurilor telefonice într-un interval de 24 de ore. Având
în vedere fatul c ă membrii echipei aveau și alte responsabilit ăți, acest termen nu a
putut fi respectat în totalitate.
C.Faza de analiz ă a datelor

Pentru aceasta, au fost stabilite mai multe întruniri în vederea revizuirii și
analizării rezultatelor studiului de benchmarking.
Într-o prim ă fază, au fost analizate datele cantita tive. Având în vedere natura
cantitativă a acestora, ele au fost u șor acceptate de c ătre toți membrii echipei.
Cu privire la datele de ordin calitativ, discu țiile au fost mult mai complexe. Pe
lângă formularea r ăspunsurilor reprezentative agreate și înțelese de toat ă lumea,
aceste discu ții au condus la aducerea întregii ec hipe de benchmarki ng la un nivel
comun de în țelegere cu privire la companiile pe care nu le intervievaser ă.
După terminarea acestei faze, datele pentru fi ecare întrebare au fost aranjate în
format tabelar pentru a putea fi revizuite cu u șurință de către orice membru al
echipei. Aceste documente au fost distribuite tuturor membrilor și acestora li s-a
cerut să le revizuiasc ă și să pregătească o declara
ție sumară pentru fiecare
întrebare. Aceast ă declarație a reprezentat r ăspunsul comun și esențial pentru
fiecare întrebare. Apoi, a urmat o a doua întâlnire în cadrul c ăreia, pentru fiecare
întrebare, s-a ajuns la un r ăspuns consensual.
În etapa final ă a acestei faze, membrilo r echipei li s-a cerut s ă menționeze ce
schimbări ar recomanda companiei Pacific Bell.

195Rezumatul analizelor echipei de benchmarking

Similitudini

ƒ Procesele de dezvoltare a chestiona rului sunt similare cu cele ale
partenerilor de benchmarking
ƒ În cadrul chestionarului, toate companiile pun întreb ări generale, la fel ca și
compania Pacific Bell.
ƒ Toate organiza țiile pun întreb ări strategice: legate de loialitate, pre ț, valoare
și compara ții competitive.
ƒ Toate organiza țiile măsoară și raporteaz ă rezultatele pe baza segment ării
pieței.
ƒ Cele mai multe companii fo losesc scala din 5 puncte în cadrul sondajelor.

Diferențe cheie
Cu privire la partenerii-reper de benchm arking care au participat la realizarea
studiului trebuie men ționate urm ătoarele aspecte care au fost surprinse de-a lungul
realizări studiului, și anume:

ƒ Realizeaz ă mult mai pu ține interviuri.
ƒ Folosesc, în general, sondaje mu lt mai ample, în vederea explor ării unor
anumite subiecte mult mai în detaliu, precum loialitatea și valoarea.

196ƒ Folosesc vânz ătorii pentru a realiza interv iuri mult mai focalizate pe
anumite subiecte, interviuri ce sunt realizate ad-hoc, co mparativ cu cele
făcute de către compania Pacific Bell (la intervale precise de timp).
ƒ Exclud foarte pu țini clienți din aceste sondaje.
ƒ Au procese de management al datelor mult mai simple.
ƒ Au mult mai pu țini angaja ți care se ocup ă de măsurători deoarece exist ă
mult mai pu ține cereri și o frecven ță mult mai sc ăzută a rapoartelor.
ƒ Petrec de 5 ori mai pu țin timp decât angaja ții companiei Pacific Bell pentru
măsurarea satisfac ției clienților, deoarece exist ă o cerere mult mai mic ă a
acestor rapoarte.
ƒ Pun mult mai mult accentul pe rezultate decât pe obiectivele absolute.
ƒ Folosesc datele privind satisfac ția clienților într-o m ăsură mult mai mare
decât compania Pacific Bell în proces ele de planificare de la nivelul
corporativ și al departamentelor. De asemenea, aceste date nu sunt folosite
pentru a m ăsura opera țiunile efectuate zilnic.
ƒ Companiile intervieva te foloseau datele privind satisfac ția clienților doar
pentru recompensele angaja ților situați la nivelul executiv, prin compara ție
cu conducerea companiei Pacific Bell care le folosea pentru toate nivelurile
de management. Partenerii-reper de benchmarking considerau c ă doar
angajații de la nivelul executiv erau în m ăsură să gestioneze și să
influențeze procesele de îmbun ătățire a măsurătorilor privind satisfac ția
clienților.

197Studiul de benchmarking a scos în eviden ță următoarele aspecte:

Mai mul ți factori cheie au ie șit în eviden ță ca fiind diferen țe majore între
abordarea companiei Pacific Bell privind M ăsurarea Satisfac ției Clienților și
abordarea f ăcută de partenerii-reper. În ceea ce prive ște companiile-reper de
benchmarking:

¾ în cadrul planific ării realizate la nivelul strategic se folosesc mult
mai mult datele ob ținute ca urmare a m ăsurării satisfac ției clienților
¾ Datele privind satisfac ția clienților nu sunt folosite pentru a r ăsplăti
performan țele managerilor de nivel mediu
¾ Se realizeaz ă cheltuieli totale mai mici cu privire la M ăsurarea
Satisfacției Clienților
¾ În realizarea activit ăților zilnice de mana gement, companiile-reper
se bazeaz ă pe indicatorii proceselor interne

Toate aceste diferen țe reflectă o abordare diferit ă în ceea ce priveste M ăsurarea
Satisfacției Clienților și asigurarea calit ății. În cadrul companiei Pacific Bell
măsurile reflect ă o filosofie conform c ăreia satisfac ția clienților este în primul rând
responsabilitatea angaja ților care au contact direct cu clien ții și a responsabililor
acestora. Aceasta conduce la o îmbun ătățire a eforturilor pe plan local, îns ă nu
conduce la o schimbare major ă în cadrul sistemului. Astfel, din moment ce
măsurarea satisfac ției clienților nu este încorporat ă în procesul de planificare al
companiei Pacific Bell, se pierde oportu nitatea de a conecta politica companiei cu
cerințele clienților.

198Utilizarea de c ătre companiile-reper a m ăsurătorilor interne ca și unelte primare de
asigurare a cali țăii a ridicat întreb ări interesante în cadrul companiei Pacific Bell.
Se pare c ă utilizarea intens ă a datelor privind satisfac ția clienților în cadrul
companiei Pacific Bell este necesar ă, cel puțin în parte, deoarece exist ă o încredere
redusă în măsurătorile interne. Din aces t motiv, o provocare important ă, în situația
în care compania Pacific Bell ar decide s ă adopte un nou sistem de M ăsurare a
Satisfacției Clienților, ar consta în dezvolta rea unui nou sistem de m ăsurători
interne. Acest sistem ar trebui s ă se bazeze pe cerin țele clienților și ar trebui s ă fie
perceput de c ătre angaja ți ca fiind un instrument valid al calit ății.

O altă trăsătură a sistemului curent al compan iei Pacific Bell ar fi o dependen ță
prea mare fa ță de datele furnizat e de procesul de m ăsurare a satisfac ției clienților
pentru evaluarea managerilor de nivelul unu și doi. În cazul în care volumul de
eșantioane ar fi puternic diminuat, managerii locali ar trebui s ă adopte noi metode
privind evaluarea calit ății muncii realizat ă de către membrii echipei.

D. Rezultate și îmbunătățiri

După aproximativ o lun ă de la terminarea studiului de benchmarking, managerii
companiei au fost de acord cu reducerea dimensiunii e șantioanelor pentru
măsurarea satisfac ției clienților. Aceast ă reducere a dimensiunilor e șantioanelor a
condus la economii de 1 milion de USD.
Dintr-un studiu am ănunțit al acestor companii lider, s-a ajuns la concluzia c ă
compania Pacific Bell are nevoie de o în țelegere detaliat ă a cerințelor cheie ale
clienților. De exemplu, una din întreb ările adresate clien ților a fost legat ă de viteza
de răspuns, și anume: cât timp îi ia unui angajat s ă răspundă unui telefon din
partea clientului. Mai mult, s-a dorit s ă se afle care este inte rvalul de timp acceptat

199de către client. Pân ă la realizarea acestui studiu de benchmarking, nu erau
cunoscute dorin țele exacte ale clien ților.

Lunându-se în considerar e toate aceste recomand ări, coordonatorul echipei,
împreună cu vicepre ședintele pe probleme de calitate au ob țiunt consensul din
partea a dou ă centre de afaceri, unul situat în nordul Californiei, iar cel ălalt situat
în zona de sud, în vederea implement ării noului sistem de M ăsurare a Satisfac ției
Clienților. Astfel, acest sistem nu va promova rezultatele sistemului de m ăsurare
existent, ci, managementul de nivel mediu va fi m ăsurat pe baza proceselor care
sprijină cerințele clienților. Un astfel de proces, ar fi, de exemplu, viteza de
răspuns a angaja ților companiei Paci fic Bell la solicit ările clienților. În cadrul
departamentelor, performan țele angaja ților vor fi m ăsurate în func ție de
îndeplinirea acestor obiective. Prin aceast ă modalitate, supervizarea de la nivel
local va gestiona un proces care este în totalitate sub control. Trebuie men ționat că
acest nou sistem de m ăsurare a satisfac ției clienților va avea un impact pozitiv
asupra sistemului actual.
Un alt aspect surprins de studiul de benchmarking a fost acela c ă clienții ar prefera
să aibă zile specifice și un interval de timp mult mai restrâns în ceea ce prive ș
te
întâlnirile. Din punct de vedere organi zatoric, compania Pacific Bell nu are
suficienți angajați pentru a îndeplini toate a șteptările clienților: o zi precis ă și o oră
precisă pentur întâlniri. Totu și, compania este în m ăsură să ofere clien ților săi o zi
specifică cu un interval de 2-4 ore. Clien ții au indicat în cadrul studiului de
benchmarking c ă un interval de 8 ore es te inacceptabil. Datorit ă acestui studiu, s-
au luat diverse m ăsuri în vederea respect ării cât mai precise a acestei cerin țe a
clienților.
Comitetul executiv al comp aniei Pacific Bell a decis ca implementarea acestor
schimbări să se produc ă la nivelul întregii companii. Aceast ă decizie reprezint ă o

200schimbare de anvergur ă în cultura corporativ ă, deoarece schimb ă modul în care
serviciul clien ți va fi m ăsurat și evaluat. Aceast ă schimbare s-a dovedit a fi un
lucru pozitiv, deoarece îi men ține pe angaja ții de la nivelul executiv responsabili
față de rezultatele sistemului de m ăsurare tradi țional. Din moment ce aceste
persoane controleaz ă procesele și procedurile la nivelul întregii organiza ții care
influențează decisiv aceste rezultate, este normal ca evaluarea lor s ă țină cont de
sistemul tradi țional de m ăsurare a satisfac ției clienților. Pentru majoritatea
angajaților, aceast ă schimbare a avut un impa ct pozitiv, deoarece performan țele lor
au fost m ăsurate și evaluate în func ție de procesele asupra c ărora ei de țin
controlul, iar acest aspect a condus la îmbun ătățirea performan țelor serviciului-
clienți.
Această schimbare de proces continu ă în cadrul companiei P acific Bell cu privire
la strângerea informa țiilor privind cerin țele clienților și stabilirea mecanismelor
pentru mă
surarea satisfac ției clienților.

Ca urmare a studiului de benchmarking, a ap ărut necesitatea form ării unui nucleu
coordonator care s ă integreze datele referitoare la cerin țele clienților și să dezvolte
strategia și politica, plecându-se de la aceste informa ții.
De exemplu, clien ții au indicat c ă le-ar plăcea să fie sunați atunci când munca a
fost încheiat ă. Pentru moment, comp ania nu are o politic ă care să administreze un
astfel de proces, și, deși această practică a fost implementat ă în mai multe zone ale
companiei, totu și ea nu este realizat ă în mod sistematic. O politic ă la nivelul
companiei ar conduce la sta ndardizarea unui astfel de proces în cadrul întregii
organizații.

În concluzie, aproape toate recomand ările ce au rezultat în urma studiului de
benchmarking au fost luate în considerare în vederea implement ării. Acest fapt
reprezintă o realizare de propor ții, deoarece unul din aspect ele cele mai dificile în

201ceea ce prive ște procesul de benc hmarking îl reprezint ă tocmai implementarea,
punerea în practic ă a schimb ărilor ce au rezultat în urma studiului. Dup ă cum se
observă, în cadrul companiei Pacific Bell aceast ă implementare se realizeaz ă la
nivelul întregii organiza ții și reprezint ă o schimbare semnificativ ă a culturii
corporative.
E. Costuri și economii

Costurile realiz ării acestui studiu de benchmarking s-au ridicat la 70.000 USD. O
estimare a economiilor rezultate în urma studiului de be nchmarking (economii ce
rezultă din reducerea semnificativ ă a eșantionului și implementarea noului sistem
de măsurare a satisfac ției clienților) a condus la suma de 5 milioane USD, existând
posibilitatea unor reduceri și mai mari atunci când noul pl an va fi implementat în
totalitate.

Concluzie

Luând în considerare scopul și obiectivele acestui studiu, se remarc ă faptul că
toate acestea au fost îndeplinite. O analiz ă detalitată a condus la validarea unor
instrumente și la nevoia acut ă de modificare a altora.

În urma punerii în aplicare a concluziilor st udiului de benchmarking, rezultatele s-
au ridicat la nivelul obiectivelor, a șteptările fiind cu mult dep ășite. Implica țiile
menționate mai sus nu au condus doar la o reducere semnificativ
ă a costurilor prin
redefinirea procesului existent, ci au mo dificat în mod dramatic modalitatea prin
care erau colectate datele importante. Acest fapt a avut un impact pozitiv și asupra
modului prin care produsele, serviciile și procesele erau îmbun ătățite. Toate
acestea au condus la am eliorarea considerabil ă a poziției concuren țiale a
companiei Pacific Bell pe pia ță.

202
Nu în ultimul rând, unul dintre cele ma i mari beneficii aduse de acest studiu a
constat în introducerea de noi metode, r ăspândite la nivelul în tregii companii, cu
privire la m ăsurarea satisfac ției clienților, aceast ă schimbare conducând la
îmbunătățirea calității muncii pentru majoritatea angaja ților. Stabilirea unui sistem
de măsurare care permite angaja ților să controleze și să amelioreze activit ățile ce
le sunt delegate le ofer ă acestora posibilitatea de a- și putea îmbun ătăți
performan țele.

2032. Performan ța departamentului de mentenan ță al companiei Eastman
Kodak

Profilul companiei Eastman Kodak
Compania Eastman Kodak, situat ă în Rochester, New York , este cel mai mare
producător de echipamente fotografice și accesorii din lume. Tehnologia imaginii
a rămas piesa de rezisten ță a companiei Kodak, de și începând cu anii 80,
compania și-a divesificat portofoliul de activit ăți, achiziționând companii din
domeniul s ănătății, industrial ș.a. Totuși, Kodak î și diversific ă multe sfere de
acțiune din cauza sc ăderii vânz ărilor de film din timpul anilor 90.
Un element major în ceea ce prive ște reconstruc ția firmei Kodak const ă într-o
nouă abordare a clien ților. Aceasta presupun e o mai mare aten ție acordat ă
clienților și îmbunătățirea produselor și serviciilor. Departamentul Kodak
Mentenan ță a căutat să-și amelioreze calitatea produselor oferite prin realizarea
unui cadru strategic la nivel corporativ orientat c ătre clienți . Acest cadru traduce
nevoile clien ților în proiecte de îmbun ăt
ățire prin identificarea zonelor majore ce
trebuie ameliorate.
Departamentul Kodak Mentenan ță a realizat cu succes un studiu de benchmarking
în vederea identific ării domeniilor de performan ță superioar ă și a încurajat
propagarea informa țiilor legate de cele mai bune practici în întreaga companie.
Centrul Kodak Mentenan ță oferă suport tehnic tuturor fabricilor Kodak din lume.
În vederea reducerii procentuale a costurilor de între ținere din totalul costurilor de
fabricație, centrul Kodak Mentenan ță a început realizarea studiului de
benchmarking atât cu parteneri interni cât și cu parteneri externi.
Studiul de benchmarking realizat în cad rul companiei Kodak s- a dovedit a fi un
succes deoarece a oferit mai mult ă putere angaja ților, le-a furnizat acestora

204instrumente pentru a- și putea m ăsura performan țele, fapt care a condus în mod
inevitabil la îmbun ătățiri. De exemplu, depa rtamentele de mentenan ță de la diferite
centre Kodak î și măsoară propria eficien ță și iși compară rezultatele ob ținute cu
alte departamente. Având în vedere c ă se autoevalueaz ă, angajații au devenit
responsabili fa ță de perfoman țele lor. Pentru depart amentele cel mai pu țin
eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune departamente ofer ă soluțiile în
vederea amelior ării. Prin intermediul acestui proces, angaja ții tind către o calitate
mai înaltă deoarece sunt responsabili pentru produsul realizat și pot să descopere
metode în vederea îmbun ătățirii.

Studiul de benchmarking a analizat modalit ățile de reducere a costurilor de
întreținere. Echipa de benchmarking a id entificat departamentele de între ținere
care și-au redus costurile prin realizarea muncii planificat e. Compartimentul
Kodak Mentenan ță a aplicat lec țiile învățate de la cele mai bune departamente,
reușind astfel s ă-și asigure reducerea propriilor costuri de mentenan ță.

2.1 Faza de planificare a studiului

Studiul de benchmarking privind performan ța departamentului de mentenan ță s-a
dovedit a fi „vital” pentru un viitor s ănătos și competitiv. Astfel, sloganul „dac ă nu
este stricat, atunci nu trebuie reparat” a fost înlocuit cu sloganul „dac ă nu este cel
mai bun, trebuie s ă fie făcut mai bun”. Luând în considerare diversitatea
performan țelor înregistrate în cadrul comunit ății Kodak, a devenit evident c ă o
cunoștere aprofundat ă a acestora putea conduce la îmbun ătățirea opera țiunilor de
manufactuare. Având o arie larg ă și diversificat ă de responsabilit ăți, cei de la
departamentul Kodak Mentenan ță au considerat c ă există anumite „puncte de
excelență” în cadrul comunit ății de mentenan ță a companiei. Dificultatea consta în
a identifica un vehicul care s ă localizeze aceste „p uncte” de performan ță
superioară. Din acest punct de vedere, studiul de benchmarking s-a dovedit a fi

205acest instrument cu ajutorul c ăruia să poată fi identificate zonele de succes din
cadrul companiei.
Departamentul de Mentenan ță al Parcului Kodak furnizeaz ă servicii în
următoarele domenii: Mentenan ță reactiv ă (de urgen ță), mentenan ță
preventiv ă/predictibil ă, echipament de imprimare, design-ul și instalarea noilor
echipamente, managementul mentenan ței și managementul pieselor de schimb. În
scopul oferirii unor servicii mult mai eficie nte, a fost dezvoltat un cadru strategic
care să transpună nevoile clien ților în proiecte specifice de ameliorare. Acest cadru
include misiunea și viziunea afacerii, zonele de rezultate cheie pentru succes și
oportunitățile de îmbun ătățiri majore. Pentru depa rtamentul de mentenan ță al
parcului Kodak, cadrul strategic a însu mat patru zone de rezultate cheie, și anume:
1) excelen ța în mentenan ță
2) dezvoltarea personalului 3) dezvoltarea tehnologic ă
4) repartizarea angaja ților.

Înaintea realiz ării studiului de benchm arking s-a observat c ă costurile de
mentenan ță (observate ca procent din costurile de fabrica ție) și munca reactiv ă
reprezentau aspecte de îngrijorare. Prin urmare, concentrarea pe ob ținerea de
îmbună
tățiri în procesul de mentenan ță s-a axat pe urm ătoarele zone de interes, și
anume: mentenan ța reactiv ă, mentenan ța preventiv ă/predictibil ă și
managementul pieselor de schimb .

S-a considerat c ă realizarea unui studiu de benc hmarking intern va ajuta la
identificarea „zonelor de excelen ță” cu privire la performan ța mentenan ței în
cadrul comunit ății Kodak. Benchmarking-ul, v ăzut ca modalitate de îmbun ătățire a
operațiunilor, a fost legat de zonele de rezu ltate cheie ale cadrului strategic.

206Pentru a putea împ ărtăși cele mai bune practici interne, a fost necesar ă realizarea
unei rețele care a inclus toate cele nou ă fabrici Kodak din lume (Rochester,
Tennessee, Colorado, Mexi c, Brazilia, Anglia, Fran ța, Austria și Canada).

În vederea coordon ării și realizării programului de benchm arking, a fost conceput ă
o echipă formată din cinci membri. Doi dintre ace știa au avut rolul de expert în
procesul de benchmarking, respectiv expert pe probleme tehnice privind
operațiunile de mentenan ță. Iată câteva dintre responsabilit ățile membrilor echipei
de benchmarking:

– conceperea chestionarului de benchmarking
– coordonarea și facilitarea procesului de strângere a informa țiilor
– analizarea datelor și determinarea intervalelor de performan ță
– comunicarea rezultatelor c ătre toți participan ții la studiul de benchmarking

Echipa de benchmarking a lucr at în mod direct cu o echip ă la nivel global care a
avut reprezentan ți ai fiecărei fabric ă Kodak. Persoanele de contact de la fiecare
fabrică K o d a k a u f o s t r e s p o n s a b i l e c u c o ordonarea procesului de strângere a
informațiilor la nivel local și cu comunicarea rezulta telor. Pentru a facilita
gestionarea unui volum mare de date, a fost format ă și o a doua echip ă din
managerii celor 36 de departamente. Mana gerii au fost responsabili de crearea și
înregistrarea datelor la nivel de departament și de dezvoltarea unor programe de
ameliorare bazate pe intervalele de performan ță.
Pe lângă studierea performan ței în cadrul comunit ății Kodak, s-a considerat c ă ar
fi extrem de eficient ă și realizarea unui studiu de be nchmarking cu parteneri-reper
externi. Acest fapt a pe rmis companiei Kodak s ă înțeleagă indicatorii de
performan ță de la nivelul industri ei comparativ cu opera țiunile interne. Pentru a

207realiza acest lucru, compania Kodak a participat la dou ă operațiuni de
benchmarking extern. Cele dou ă programe au fost:
– Conferința Managerilor ingineri de mentenan ță, la care au participat 8 mari
companii industriale din SUA și
– Societatea pentru mentenan ță, care include 19 corpora ții.
Misiunea celor dou ă programe externe a fost aceea de a oferi re țeaua structurat ă
pentru schimbul de informa ții, fiind orientat ă către promovarea celor mai bune
practici la nivel global. Mul ți dintre partenerii externi din cadrul acestor dou ă
programe au fost considera ți a fi „cei mai buni dintre cei mai buni”, cu privire la
cel puțin o fațetă a mentenan ței, conform unui studiu realizat de consultan ții de la
A.T. Kearney. Acele compan ii implicate în studiul realizat de A.T. Kearney au
fost de acord s ă participe la un forum în care s-au desf ășurat discu ții interactive
într-un mediu neconcuren țial.

Actorii cheie în cadrul fazei de planificare a studiului sunt urm ătorii:

ƒ Conducerea departamentului Kodak Mentenan ță (aceasta a ini țiat acțiunea
și a format echipa de benchmarking).
ƒ Echipa de benchmarki ng – Echipa de benchmarking, care a inclus un expert
în procesul de benchmarking și un expert tehnic pe opera țiuni de
mentenan ță, a facilitat realizarea proiectului și a conceput chestionarul.
ƒ Persoanele de contact de la fabricile Kodak – Aceste persoane au fost
responsabile cu coordonarea strângerii datelor.
ƒ Managerii de departament – Ace știa au furnizat informa ții referitoare la
departamentele lor și au dezvoltat programe de îmbun ătățire localizat ă în
funcțiile de intervalele de performan ță.

208Instrumentele folosite pe parcursul acestei faze au fost dup ă cum urmeaz ă:

ƒ Scopuri la nivel corporativ orientate c ătre clien ți. Aceste scopuri
preexistente au dat liniile generale pentru realizarea studiului de
benchmarking.
ƒ Cadru corporativ strategic – Acest ca dru a ajutat la transpunerea nevoilor
clienților în proiecte de ameliorare.
ƒ Rețeaua de departamente – Aceast ă rețea a permis tuturor celor nou ă fabrici
să-și împărtășească cele mai bune practici.

2.2 Faza de strângere a informa țiilor

Procesul de benchmarki ng folosit pentru îmbun ătățirea opera țiunilor s-a bazat pe o
abordare format ă din patru faze: Planificare, analiz ă, implementare, și maturizare .
Procesul de benchmarking este v ăzut ca fiind un proces continuu de înv ățare de la
partenerii-reper și de diminuare a intervalelor de performan ță în vederea
îmbunătățirii operațiunilor.
Având în vedere num ărul mare al partenerilor-reper inte rni, baza de date a devenit
foarte divers ă. Din acest motiv, echipa de benchm arking a considerat ca fiind
necesară gruparea datelor interne pe aumite categorii de mentenan ță în vederea
comparării performan
țelor obținute de departamente si milare. Astfel, informa țiile
demografice au fost strânse în func ție de tipul opera țiunii realizat ă de către
departamentul de mentenan ță.
Pentru a se realiza compara țiile între opera țiuni, au fost stabili ți anumiți indicatori
din următoarele categorii: cost, calitate și livrare.Astfel, fiec ărui departament i s-a
cerut să furnizeze informa ții legate de aceste trei categorii.

209De-a lungul acestei faze, echipa de benchmarking a strâns informa țiile externe cât
și pe cele interne în mod simultan. Astfel, cele dou ă procese de strângere a
informațiilor sunt detaliate mai jos:

Strângerea informa țiilor interne

Echipa de benchmarki ng a grupat informa țiile în familii, astfel încât performan țele
departamentelor similare s ă poată fi comparate cu u șurință. De asemenea, echipa
de benchmarking a dezvoltat un set de m ăsurători pentru ca aceast ă comparație să
poată fi realizate în mod efectiv. Astfel, s-a ales s ă se măsoare costul, calitatea și
livrarea.

Apoi, echipa de benchmarking a conc eput un chestionar pentru eviden țierea
măsurilor de performan ță.

Echipa de benchmarking a orga nizat o întrunire cu toate contactele la nivel local și
global pentru a se asigura de în țelegerea unitar ă a termenilor folosi ți în cadrul
sondajului.

210
Echipa de be nchmarking a distribuit chestionarele persoanelor de contact, acestea
facilitând strângerea de informa ții la nivelul fiec ărei uități de produc ție a
companiei Kodak.

Persoanele de contact au distribuit ches tionarele managerilor de departament.

Persoanele de contact au expediat ch estionarele completate departamentului
Kodak Mentenan ță în vederea centraliz ării acestora.

Strângerea informa țiilor externe

Sondajele de benchmarking sunt trimise c ătre compania Kodak și către toți
partenerii-reper de benc hmarking sub forma a dou ă studii de benchmarking.

211
Consultan ții analizeaz ă datele ob ținute și rezumă informațiile obținute.

Cei care au realizat studiile externe au trimis interpretarea rezumatelor c ătre toți
partenerii-reper de benchmarking.

În final, sunt organizate conferin țe pentru a se împ ărtăși cele mia bune practici în
două direcții:
ƒ Procentajul realizat de munc ă planificat ă
ƒ Managementul pieselor de schimb.

În cadrul acestei faze, actorii cheie care au participat au fost:

ƒ Echipa de benchmarking. Aceasta a desemnat metodele de strângere a
informațiilor și a realizat chestionarul.

212ƒ Persoanele de contact. Ace ști angaja ți au avut sarcina de a strânge
informațiile de la fiecare fabric ă Kodak.
ƒ Managerii de departament au comple tat chestionarele de benchmarking.
ƒ Consultantul, și anume partea extern ă, a analizat datele studiului de
benchmarking.

Instrumentele folosite în cad rul acestei faze au fost:

Pentru realizarea studiului intern
ƒ Chestionarul
ƒ Întrunirea cu persoanele de contact ale companiei Kodak

Pentru realizarea studiului extern
ƒ Chestionarul
ƒ Conferința de informare pentru to ți participan ții la studiul de benchmarking

2.3 Faza de analiz ă a datelor

La începutul acestei faze, echipa de be nchmarking a utilizat baza de date a
companiei Kodak în scopul calcul ării celor 12 m ăsuri cheie ale performan ței
pentru fiecare departament.
În continuare, echipa de benchmarking a d ezvoltat matricea de indicatori ai
performan ței.

213Pentru fiecare m ăsură, echipa de benchmarking calculeaz ă următoarele:
ƒ Media general ă pentru fiecare indicator de performan ță în parte
ƒ Cea mai bun ă valoare de departament. Aceast ă valoare surprinde
departamentul Kodak care se ridic ă la cel mai înalt nivel de performan ță.
ƒ Valoarea de clas ă Kodak. Aceast ă valoare scoate în eviden ță cea mai
performant ă fabrică.
ƒ Cel mai bun dintre cei mai buni. Aceast ă valoare scoate în eviden ță cei mai
buni performeri din cadrul companie i Kodak sau cei mai buni parteneri-
reper de benchmarking.

Echipa de benchmarking a calculat aceast ă valoare urmând urm ătorii pași:
1. Echipa de benchmarking alege m ăsuri comune astfel încât datele interne și
externe de benchmarking s ă poată fi comparate.
2. Echipa de benchmarking alege m ăsurile care se centreaz ă pe scăderea
costurilor.
3. Echipa de benchm arking dezvolt ă graficul de performan ță pentru fiecare
fabrică pentru o perioad ă de 2 ani.

2.4 Faza de adaptare a rezultatelor
Managerii departamentelor de mentenan ță au conceput ș
i au implementat planuri
în vederea diminu ării intervalelor de performan ță ce au rezultat în timpul
proiectelor. Studiul de benchmarking a fost de un real folos managerilor, deoarece
a condus la compararea nivelului de performan ță al companiei Kodak cu cel al
partenerilor-reper de benchmarking.

În consecin ță, studiul de benchmarking a condus la urm ătoarele concluzii:

214ƒ În ceea ce prive ște compania Kodak, existau performeri referitor la munca
preventiv ă realizată. Totuși, departamentul Kodak Mentenan ță se găsește
sub nivelul de performan ță al partenerilor interni și externi.
ƒ De asemenea, atât depa rtamentul Kodak Mentenan ță cât și partenerii interni
de benchmarking se afl ă sub nivelul performan ței practicate de partenerii-
reper externi de benchmarking

Ca rezultat al acestu i studiu, s-au ob ținut următoarele:

ƒ Departamentul Kodak Mentenan ță și-a îmbun ătățit munca planificat ă, acest
fapt conducând la diminuarea costurilor de între ținere.
ƒ Departamentul Kodak Mentenan ță a eliminat mi șcarea lent ă și articolele
depășite din sistem, rezultând astfel o reducere de 3 milioane USD la
costurile de inventariere.
ƒ S-au observat beneficiile contractelor cu pre ț fix pe o perioad ă de 12 luni.
ƒ S-au observat beneficiile rezultate din semnarea de acorduri cu furnizorii
externi în vederea stoc ării de către aceștia a materialelor pân ă în momentul
utilizării acestora.

În concluzie, se remarc ă următoarele aspecte de-a lungul fazelor studiului de
benchmarking realizat în cadrul companei Eastman Kodak:

Faza de planificare

¾ Compania Kodak a ales pentru studiul de benchmarking un proces care este
vital pentru clien ți și care se bazeaz ă pe valorile și misiunea companiei.

215¾ Echipa de benchmarking a apelat la multe persoane, inclusiv la doi
consultan ți externi.
¾ Echipa de benchmarking a conceput un plan eficient pentru strângerea
datelor.

Faza de strângere a informa țiilor

¾ Echipa de benchmarking a realizat un plan vast în vederea strângerii unei
cantități mari de date.
¾ Echipa de benchmarking a conc eput un chestionar eficient
¾ Toți termenii și toate defini țiile de benchmarking au fost clare pentru to ți
membrii echipei

Faza de analiz ă a datelor

¾ Pentru analizarea datelor ob ținute s-au folosit foarte multe metode și
instrumente
¾ O bază de date centralizat ă a calculat cei12 indicatori cheie ai performan ței

Faza de adaptare a rezultatelor

¾ Studiul de benchmarking a condus la ob ținerea de rezultate impresionante,
fapt ce a condus la sc ăderea costurilor de inventar.
¾ Utilizarea compara țiilor interne și externe s-a dovedit a fi extrem de util ă.

216
3. Benchmarking financiar al Asocia ției Interna ționale a Francizei

Introducere
Compania BRS (Business Ressour ce Services) este specializat ă în pregătirea în
management financiar a proprieta rilor de afaceri. BRS realizeaz ă, de asemenea,
studii de benchmarking financiar pentru asocia țiile de comer ț și ale proprietarilor
de franciz ă în vederea ad ăugării acestora la programele lor educa ționale. Printre
clienții companiei BRS se reg ăsesc unele dintre cele mai de succes asocia ții,
instituții și corpora ții din diverse domenii de activitate, precum: Asocia ția
American ă de Închirieri, Banca Americii, An heuser-Busch, Harley Davidson și
John Deere.
Asociația Interna țională a Francizei a încheiat un parteneriat cu compania BRS
pentru dezvoltarea unui proces de manage ment financiar, acesta având ca scop
îmbunătățirea profitului și a cash-flow-ului pe ntru membrii asocia ției. Acest
proces include:
1) Furnizarea preg ătirii pentru membri în ceea ce prive ște analiza financiar ă,
planificarea profitului, previzionarea nevoilor de capital și planificarea
strategică de afaceri
2) Identificarea aspectelor cheie ale performan ței financiare
3)
Stabilirea reperelor (benchmarks) pentru m ăsurarea îmbun ătățirilor viitoare
ale performan ței financiare
4) Aplicarea consecvent ă a procesului de m ăsurare a performan țelor

Acest proces a început cu m ăsurarea performan țelor financiare ale unui grup de
companii din cadrul re țelei (în acest caz a fost vorba de 58 de membrii ai

217Asociației Interna ționale a Francizei). În continuare, sunt pr ezentate rezultatele
studiului de benchmarking financ iar realizat în anul 2002.

Date generale despre raport
La realizarea acestui studi u de benchmarking fina nciar au fost invita ți să participe
toți membrii Asocia ției Interna ționale a Francizei care au avut o vechime de cel
puțin un an în industria francizei.
Pentru anul 2001, s-au prim it rezultatele financiare de la 65 de companii, iar
pentru 2002, studiul a fost realizat pe 58 de comp anii. Având în vedere c ă la
realizarea celor dou ă studii (pentru anul 2001, resp ectiv 2002) nu au participat
toate companiile, exist ă câteva diferen țe în ceea ce prive ște rezultatele între 2001
și 2002. Aceste diferen țe conduc la imposibilitatea de a declara cu certitudine c ă
tendințele descrise în acest raport reflect ă în propor ție de 100% tendin țele din
industria francizei. Cu toate ac estea, 57% dintre participan ții la studiul realizat
pentru 2001 au participat și la cel de-al doilea studiu.

Având în vedere c ă francizații au participat în mod voluntar la fiecare dintre cele
două studii și că nu au fost selec ționați prin metode de e șantionare statistic ă, nu se
poate calcula probabilitatea statistic ă ca participan ții să fie considera ți ca fiind
reprezentativi. Prin urmare, scopul acesto r studii nu a fost acela de a declara c ă
rezultatele ob ținute reflect ă situația general
ă a membrilor asocia ției, ci a constat în
a determina care dintre cele 65 de companii este cea mai profitabil ă în industria
francizei. De asemenea, cu ajutorul studiul ui de benchmarking financiar s-au putut
depista care sunt indicatorii profitabilit ății.

218

Iată câteva elemente cheie care au fost scoase în eviden ță de către studiu:

¾ Jumătate dintre companiile care au particip at în 2002 au în registrat un profit
mai mare de 11,9% fa ță de 9,8% înregistrat în anul 2001
¾ Profitul mediu din opera țiunile de franciz ă pentru liderii clasamentului a
fost în anul 2002 de 45,6% fa ță de 40% înegistrat în 2001
¾ Serviciile de afaceri și serviciile personale au gene rat cele mai înalte cote
de profit atât în anul 2001 cât și în 2002
¾ Francizații din industriile alimenta ției, comer țului și a mentenan ței care au
participat la studiul din 2002 au înregistrat pierderi
¾ Aproximativ un sfert din companiile af late între primele 25% din clasament
au înregistrat venituri mai mi ci de 5 milioane USD în 2002
Scopul acestui studiu este acela de a iden tifica francizele profitbile, prin urmare
rezultatele ob ținute din franciz ă au fost izolate fa ță de rezultatele loca țiilor
operaționale ale companiilor, a șa cum se prezint ă în tabelul al ăturat:

Top 25% al participan ților bazat pe profitul provenit din Francize

2001 2002
Venituri din franciza 100.0% 100.0%
Costul bunurilor vândute 5.7 7.8
Profit brut 94.3 92.2
Cheltuieli cu pers onalul 27.5 20.1
Cheltuieli generale, administrative
și operaționale 26.9 26.6
Profit din franciza 40.0 45.6
Profit de la locatiile detinute de
Companie 3.5 (8.4)
Alte Venituri/Cheltuieli (3.3) (1.2)
Profit impozabil 40.2% 35.8%

219

Participan ții la studiu au demonstrat c ă există mai multe posibilit ăți pentru a
ajunge în top. Topul 25% a fost realizat cu acei participan ți care au ob ținut cel mai
mare profit din francize ca și procentaj din veniturile to tale (mai mare de 18,2%).

Iată în continuare câteva informa ții despre compaiiile care au ajuns în top 25%.

Tipurile de Franciza in Top 25%
Vanzarea cu
amanuntul
29%Mentenanta
14%
Servicii de
personal
29%Sectorul
alimentar
14%Servicii de
afaceri
14%

După cum se poate observa, cele mai profitabile activit ăți în anul 2002 au fost cele
de vânzare cu am ănuntul și serviciile de personal.

220sub $2mil.,
21%$5mil. pana la
$20mil., 36%$2mil. pana la
$5mil., 7%peste $20mil.,
36%

Aproximativ ¾ dintre companiile aflate în top 25% au ob ținut venituri din francize
mai mari de 5 milioane USD. Cu toate ac estea, companii de dimensiune mai mic ă
care și-au gestionat cheltuielile mai eficient au fost, de asemenea, capabile s ă
obțină un loc în cadrul acestui top.

Profitabilitatea

Există câteva deosebiri importante între comp aniile participante la acest studiu
financiar de benchmarking, în func ție de orientare, ca principal centru de profit,
către locații deținute sau c ătre francize. Participan ții orienta ți mai mult c ătre
francize decât c ătre locații operaționale s-au dovedit a fi, din punct de vedere
statistic, mai eficien ți în ce prive ște generarea profitului din activitatea de franciz ă.
Având în vedere c ă aceste dou ă grupe de companii sunt foarte diferite, atunci când
s-au stabilit benchmark-urile (reperele) fiec ărei companii i s-a desemnat o
categorie în func ție de gradul loca țiilor deținute de companie, dup ă cum urmeaz ă:
¾ 5% sau mai multe loca ții deținute de companie – In aceast ă categorie
intră participan ții care de țin mai mult de 5% din loca țiile totale. De

221exemplu, o companie cu 100 de magazine va fi inclus ă în aceast ă categorie
dacă mai mult de 5% dintre loca ții sunt deținute de c ătre aceasta.
¾ 95% sau mai multe francize – In aceast ă categorie sunt inclu și acei
participan ți ale căror locații sunt de ținute cel pu țin în propor ție de 95% de
către franciza ți. De exemplu, o companie cu 100 de magazine va fi inclus ă
în această categorie dac ă mai mult de 95 dintre loca ții sunt deținute de c ătre
francizați.

Iată în continuare un tabel în care este prezentat pragul de profitabilitate:

222

223Tipul produselor sau serviciilor francizate

Cele 58 de companii particip ante la studiul de benchm arking financiar din anul
2002 dețin activități de franciz ă în următoarele categorii:

Companiile participante pe tipuri de Franchize
Vanzarea cu
amanuntul
15%Mentenanta
14%Servicii de
personal
31%servicii de afaceri
14%
sectorul
alimentar
26%

Dintre cele 58 de companii participante la studiul de benchmar king financiar, cel
mai mare profit din activitatea de franciz ă a fost înregistrat de categoria „servicii
de afaceri”. Aceast ă categorie include servicii de curierat, servicii de telefonie,
servicii de preg ătire a angaja ților și servicii de plasament temporar a for ței de
muncă.

224

225Cele 58 de companii par ticipante la studiu au ob ținut veniturile totale din franciz ă
după cum urmeaz ă:

Studiul participantilor per total venituri din
Franchize
mai putin de $2
milioane
26%$2 pana la $5
milioane
24%
$5 pana la $20
milioane
33%mai mult de
$20 milioane
17%

Astfel, venitul mediu ob ținut din francize s-a situat în jurul valorii de 5,24
milioane USD.
Companiile ce au ob ținut un venit din francize sub 2 milioan e USD au cheltuit
10,1% din acest venit pentru dezvoltarea francizei. Pe m ăsură ce companiile au
crescut, acest procent a sc ăzut (ajugând pân ă la 1,9% pentru companiile ce au
înregistrat venituri din franci ze mai mari de 20 milioane USD).

226
Informatii generale desp re companiile participante

Locațiile

Pentru anul 2001, procentul mediu pentru noile francize deschise (calculat pe cele
65 de companii participante la studiul de benchmarking financiar ) a fost de 9,4%.
Iată în continuare evolu ția noilor francize înte înceutul anului și sfârșitul anului:

Locatii Locatii
detinute Total
francizatede
companie Locatii
Inceputul anului 414 55 469
(+): Noi francize dobandite 35 2 37
(+): Francize obtinute 2 0 2
(-): Inchideri (24) (9) (33)
Incheierea anului – Media per
Participant 427 48 475
Total locatii ale tuturor participantilor 27,810 3,135 30,945

Aceeași analiză a fost făcută și pentru cele 58 de compan ii participante la studiul
de benchmarking financiar din anul 2002:
Locatii Locatii
detinute Total
francizate de companie Locatii

227Inceputul anului 362 10 372
(+): Noi francize dobandite 37 1 38
(+): Francize obtinute 4 1 5
(-): Inchideri (22) (1) (23)
Incheierea anului – Media per
Participant 381 11 392
Total locatii ale tuturor participantilor 21,100 665 21,665

Procentul mediu al noilor francize deschise în anul 2002 a fost de 8,1%.
Iată o situație a numărului de unit ăți de franciz ă la sfârșitul anului 2002:

Studiul participantilor in functie de numarul de
unitati de francize
mai mult de
400 de unitati
de franciza
21%intre 200 si 400
de unitati de
franciza
16%intre 100 si 200
de unitati de
franciza
29%mai putin de
100 de unitati
de franciza
34%

Personal

228O altă coordonat ă ce a fost supus ă analizei a constat în distribu ția personalului
angajat full-time pentru diverse opera țiuni, după cum se observ ă din graficul de
mai jos:

Situatia angajatilor full-time
2819 19
01020
Vanzari si
MarketingDezvoltarea
francizeiServicii de
francizaAdministrativ si
conducere

Vechimea companiei și durata în ani a francizei

Acest indicator a scos în eviden ță faptul că vechimea medie pentru cele 58 de
companii intervievate în 2002 este de 21 de ani, în timp ce durata francizei este în
medie de 15 ani. Pentru a nul 2001, vechimea medie a companiilor este de 25 de
ani, iar durata medie a francizei este de 16 ani, a șa cum reiese din tabelul urm ător:

229
Vechimea companiei Ani in franciza
2001 2002 2001 2002
Mai putin de 10 ani 15% 19% 34% 40%
10 pana la 19 ani 29% 29% 36% 33%
20 pana la 29 ani 30% 31% 15% 12%
mai mult de 30 de ani 26% 21% 15% 15%
Total 100% 100% 100% 100%

4. Benchmarking în gestiunea calit ății în cadrul bibliotecilor din Marea
Britanie

Introducere

Acest studiu trece în revist ă câteva aspecte legate de benchmarking și de reușita
punerii în aplicare a acestui proces cu privire la gestiunea calit ății în cadrul
bibliotecilor publice, de studii superioare și specializate. De asemenea, sunt
prezentate câteva elemente de „cea mai bun ă practică” de benchmarking aplicate
în cadrul acestui domen iu de activitate.

Având în vedere dinamica schimb ărilor din acest sector, pentru a putea oferi cele
mai bune servicii unui num ăr din ce în ce mai mare de utilizatori ai bibliotecilor,
trebuie idendificate atât schimb ările externe cât și cele predictibile pe plan intern.
Schimbările externe fa ță de care managementul din acest domeniu trebuie s ă
reacționeze cuprind:

ƒ Tehnologiile de informa ție și de comunica ții

230ƒ Transform ările apărute în ceea ce prive ște așteptările utilizatorilor
ƒ Exigențele aflate într-o permanent ă schimbare cu privire la gestiune
ƒ Furnizarea de servicii
ƒ Cooperarea na țională și internațională

În multe tipuri de biblioteci, și în anumite sectoare ale bibliotecilor na ționale,
benchmarking-ul a fost per ceput ca un mijloc de a r ăspunde la gestiunea extern ă și
de a stimula schimbarea pe pl an intern. De-a lungul aces tui studiu, sunt examinate
câteva puncte legate de benchmarking și aplicațiile de succes ale acestuia.
Dezbaterile în ceea ce prive ște procesul de benchmarking

Definiția performan ței dată de către Foot (în 1998), în fa ță unui auditoriu de
responsabili locali și de bibliotecari, ca fiind „un punct fix fa ță de care ne putem
raporta, asemnei unei norme” este destul de restrictiv ă. Este adev ărat că
numeroase aplica ții de benchmarking în cadrul bi bliotecilor s-au bazat pe o norm ă
statistică, fie plecându-se de la un grup de biblioteci luate ca etalon, fie luând în
considerare un tablou de bord la nivel na țional. Aceste aplica ții de benchmarking
au vizat: indicatori de intrare (resurse fi nanciare), indicatori de proces (eficien ța)
sau indicatori ai rezultatului (ex:împrumuturile). Aceast ă abordare este înc ă
utilizată de către Marea Britanie prin interm ediul LISU (Unitatea statistic ă pentu
biblioteci și științele informa ției ale Universit ății Loughborough), IPF (Institutul
de finanțe publice) și SCONUL (Asocia ția bibliotecarilor din bibliotecile na ționale
și de învățământ superior). Cu toate aces tea, în cadrul industriei și al sectorului
privat, procesul de benchmar king este mult mai orientat c ătre procedurile
comerciale, și mai puțin către produc ție. Site-ul Re țelei de Benchmarking (Re țeaua
de Evaluare a performan țelor) furnizeaz ă exemple numeroase și variate de
benchmarking. Astfel, printre procesele care sunt cel ma i adesea supuse analizei
de benchmarking se num ără:
– formarea continu ă a salariaților

231- tehnologiile și sistemele de informa ție
– resursele umane
– dezvoltarea m ăsurilor de performan ță
Cu toate c ă aceste activit ăți fac, de asemenea, obiectul evalu ării în lumea
bibliotecilor, ele sunt mult mai pu țin frecvente fa ță de compara țiile de ordin
statistic între intr ările și ieșirile de documente. Aces t aspect contrasteaz ă cu
interesul sus ținut din cadrul sectorului privat pentru dezvoltarea și punerea în
aplicare a procesului de benchmarking.
A doua defini ție dată de către Foot procesului de benchmarking, și anume:
„benchmarking-ul este un proces care permite m ăsurarea procedurilor și
performan țelor unui sector prin compararea sistematic ă cu rezultatele altor
sectoare de activitate, în scopul g ăsirii celor mai bune practici” pune accentul pe
noțiuni utile, precum: comparare sistematic ă, proceduri, performan ță și căutarea
celor mai bune practici. Aceast ă definiție se apropie de u tilizarea benchmarking-
ului în cadrul sectorului privat.

Din acest motiv, be nchmarking-ul, a șa cum este utilizat în cadrul bibliotecilor,
trebuie să fie considerat ca punând accentul pe urm ătoarele aspecte:
–
strângerea și compararea datelor – în primul rând între intr ări și ieșiri.
Această activitate cuprinde statisticile bibliotecilor na ționale, universitare și
publice, compara țiile bugetare, ale num ărului de achizi ții și ale costului
acestora, ale num ărului de angaja ți calificați, ale num ărului de cercet ări
documentare, și de curând, cuprinde și compara ții între serviciile
electronice.
– Evaluarea procedurilor, care privesc analiza func țiunilor și ale opera țiunilor
între una sau mai multe institu ții comparabile.

232Prima categorie de evaluare se aseam ănă cu un instrument de diagnosticare, chiar
dacă și evaluarea procedurilor poate s ă serveasc ă în acest caz. Totu și, doar
abordarea prin evaluarea pr ocedurilor este suficient ă în vederea identific ării celor
mai bune practici. De și evaluarea procedurilor se realizeaz ă în general prin
compararea cu una sa u mai multe institu ții sau departamente, aceasta se poate
face, de asemenea, și de către consultan ți independen ți care sunt familiariza ți cu
alte practici profesionale.
Strângerea și compararea datelor de la mai multe biblioteci diferite ridic ă
problema defini ției datelor. Aten ția orientat ă asupra acestui aspect reprezint ă unul
dintre punctele forte ale LISU și reprezint ă, de asemenea, o problem ă important ă
pentru Institutul de Finan țe Publice, care conduce studi ul de benchmarking pentru
bibliotecile colectivit ăților locale ale Marii Britanii. Deoarece strângerea datelor se
orientează din ce în ce mai mult c ătre procese și rezultate (fa ță de orientarea
anterioară către intrări), aceste aspecte devin din ce în ce mai complexe.
Diferențele de calcul privind cheltuielile generale se amplific ă deoarece se
compară proporțiile între aceste date, la fel cum cresc ș
i diferențele dintre servicii
și rezultate. Totu și, calitatea diagnosticului referitor la compara țiile statistice brute
dintre intr ări, ieșiri și proces, respectiv proport țiile dintre acestea se limiteaz ă la a
semnala punctele care merit ă să fie investigate; aceste date nu relev ă nimic în
legătură cu cauzele care au condus la existen ța acestor diferen țe. Astfel, nu se pot
trage concluzii cu privire la rela țiile dintre intr ări, procese și rezultate f ără a
examina validitatea m ăsurătorilor utilizate, și nici nu se pot lansa anumite ipoteze
plecând doar de la aceste date.

Acest aspect a fost s c o s î n e v i d e n ță de către Pratt și Altman (în 1997), care au
demonstrat, plecând de la o simpl ă analiză a statisticilor celor 24 cele mai mari
biblioteci din SUA, c ă pe de-o parte, nu exista nici o rela ție între intr ări și ieșiri,
sau între cheltuieli și rezultate, a șa cum a fost demonstrat de c ătre cele 5

233măsurători de rezultat utilizate (num ărul de împrumuturi pe persoan ă, totalul
împrumuturilor, cercet ările bibliografice, taxa de reînnoire și numărul de
documente în stoc), dar c ă, pe de alt ă parte, datele din mai multe rubrici fuseser ă
calculate plecând de la baze diferite, atât pentru intr ări cât și pentru ie șiri. Mai
mult, chiar dac ă ar fi fost eliminate aceste diferen țe în definirea și strângerea
datelor, cifrele nu arat ă întotdeauna dac ă diferențele vizibile de rezultat depind de
o utilizare mai mult sau mai pu țin eficient ă a resurselor sau de diferen țe
structurale, culturale sau strategice. Di n acest motiv, evaluarea proceselor se
doveește a fi indispensabil ă pentru a furniza o analiz ă mai profund ă a problemei.

Chiar dac ă sunt cunosute riscurile acestor compara ții, Marea Britanie a stabilit un
ansamblu de indicatori ai rezultatului pentru a pute a defini „cele mai bune
practici” în cadrul biblio tecilor publice. Astfel, începând din anul 2000,
colectivitățile teritoriale sunt obligate s ă ofere servicii care s ă respecte norme
clare, prin utilizarea celor mai ef iciente mijloace de care dispun. În ceea ce
privește bibliotecile, pe lâng ă un număr mare de indicatori de performan ță ce
figurează în Planul Anual al Bibliotecilor, indicatorii de performan ță pentru cea
mai bună valoare trebuie s ă măsoare:

ƒ Costul unei vizite la o bibliotec ă publică
ƒ Numărul de vizite pe cap de locuitor
ƒ Procentajul de utilizatori ai bibliotecii care au g ăsit documentul c ăutat
ƒ Numărul de documente furnizate pe cap de locuitor

Pe de o parte, trebuie s ă existe un nivel ridicat de încredere în ceea ce prive ște
integritatea, validitatea și valoarea comparativ ă a datelor utilizate pentru ace ști
indicatori. Din acest punc t de vedere, este destul de dificil de m ăsurat cu precizie
indicatorul „procentajul de utilizatori ai bi bliotecii care au g ăsit documentul
căutat”.

234Pe de alt ă parte, datele contextuale – mediul extern și intern – lipsesc cu
desăvârșire. Prin urmare, acestea pot fi folo site doar ca elemente de diagnostic,
însă ele nu sunt semnificative pentru a determina performan ța, cele mai bune
practici sau cel mai bun raport calitate/pre ț. Toate aceste aspecte sunt cunoscute de
către bibliotecarii din Marea Britanie, care dezbat deja atât pertinen ța acestor
indicatori cât și lista complet ă a indicatorilor cuprin și în Planul Anual al
Bibliotecilor.

În Europa, ini țiativele recente privind integr area serviciilor de biblioteci
electronice scot în eviden ță aceleași provocări. Astfel, proiectul Equinox a fost pus
în practică pentru a dezvolta datele cu privire la serviciile electronice din biblioteci
și pentru a facilita compararea rezultatelor, deoarece în aceast ă privință au fost
făcute numeroase eforturi în vederea ajunge rii la un acord cu privire la metodele
de calcul, definirea datelor și metodele de strângere a acestora. Indicatorii de
performan ță acoperă următoarele domenii:

– procentaj din popula ția țintă atinsă
– numărul de sesiuni înregistrate de c ătre sistem
– resursele proprii
– numărul de documente vizualizate (în func ție de popula ția țintă)
– costul pe sesiune
– numărul de sesiuni de preg ătire urmate de c ătre utilizatori

Exemple de indicatori de performan ță

Literatura profesional ă privind utilizarea procesului de benchmarking în cadrul
bibliotecilor și al sectorului documenta ției reflect ă numeroase moduri în care
acesta este efectuat. În ceea ce prive ște evaluarea performan țelor în cadrul

235bibliotecilor de înv ățământ superior din Marea Britani e, aceasta a fost încurajat ă în
primul rând de c ătre SCONUL (Asocia ția Bibliotecarilor pr ivind bibliotecile
naționale și de învățământ superior), care piloteaz ă evaluarea performan țelor în
cadrul unui grup restrâns de biblioteci universitare. Cu toate acestea, un studiu
privind utilizarea benchm arking-ului în înv ățământul superior și în cadrul
bibliotecilor specializate din Marea Britanie a ar ătat că doar 7,4% dintre
persoanele intervievate foloseau aceast ă tehnică ca și instrument de evaluare, în
timp ce aproximativ 25% f ăceau compara țiile între institu ții ținând cont de
statisticile standard (statistici re alizate asupra cheltuielilor, achizi țiilor, etc.).
Același studiu a supus unei evalu ări de prob ă 3 instituții. Scopul acestui demers a
fost acela de a defini din punct de vedere func țional a evaluarea performan țelor. În
consecință, realizatorii studiului au identif icat 5 categorii de evaluare a
performan țelor:
1) evaluarea concuren țială (compara ții cu companii lider din cadrul aceluia și
domeniu de activitate)
2) evaluarea generic ă (compararea proceselor activit ăților asem ănătoare,
indiferent de sectorul de activitate)
3) evaluarea intern ă (compararea opera țiunilor interne în cadrul aceleia și
companii)
4) evaluarea func țională (compararea func țiunilor asem ănătoare în cadrul
aceleiași activități)
5) evaluarea „client” (compararea gradului de satisfac ție privind a șteptările
clienților).
Ca urmare a realiz ării studiului, au fost identifi cate mai multe etape ce vizeaz ă:
– identificarea, definirea și înțelegerea procesului cheie care face obiectul
studiului de benchmarking
– cecetarea partenerului adecvat
– definirea și strângerea datelor în cadrul celor dou ă instituții

236- analiza datelor
– recomand ările privind schimbarea
– punerea în aplicare a recomand ărilor
– controlul periodic al schimb ărilor
Instituțiile care au participat la realizarea acest ui studiu erau deja adeptele „celor
mai bune practici”. Astel, concluzia studiului a fost aceea c ă „nu este nevoie de
schimbări radicale”.
Comunicarea, preg ătirea și lipsa în țelegerii procedurilor de evaluare de c ătre
conducere au fost identificate de c ătre coordonatorii studiului ca fiind factorii
cheie ai nereu șitei testului. De asemenea, s-a ajuns la concluzia c ă, pentru ca
benchmarking-ul s ă funcționeze, organiza ția trebuie s ă se concentreze pe
managementul calit ății. („Este vorba de un instrument orientat c ătre calitate, care
este mai bine utilizat acolo unde cultura și practicile organiza ționale sunt deja
centrate pe cele mai bune practici”). Pentru a rezolva problema alegerii
partenerului-reper de benchmarking, și pentru a evita situa țiile în care partenerul
ales se găsește în urma celui care a luat șinițiativa în ceea ce prive ște cele mai
bune practici, autorii studiului sugereaz ă punerea în practic ă a unei baze de date cu
partenerii poten țiali pentru procesul de benc hmarking, „indicând ce institu ții au
evaluat anumite procese și care au fost rezulta tele acestor evalu ări”. Acest lucru ar
permite, pe de-o parte, id entificarea partenerilor-reper, și pe de alt ă parte, ar
permite determinarea „celor mai buni dintre cei mai buni”.
Deja în Marea Britanie exist ă o bază de date cu bibliotecile care practic ă
benchmarking-ul (în prezent este vorba de 100 de institu ții), dar în cele mai multe
cazuri benchmarking-ul pare s ă fie centrat pe indicatorii de performan ță
determina ți de Raportul Anual al Bibliotecilor. În pofida accentului pus pe
definirea și normalizarea datelor colectate, abordarea prin „cea mai bun ă valoare”
ar putea s ă acționeze împotriva benefiiclor real e oferite de benchmarking ca și
proces, așa cum au fost întregistrate în sectorul industrial, deoarece în acest caz

237accentul se pune pe ameliora rea proceselor comerciale și nu a indicatorilor de
intrare/ieșire.

Un alt studiu de evaluare foarte reu șit privind furnizarea de documente la distan ță
a fost condus în anul 2001 de c ătre Biblioteca Na țională a Australiei, în colaborare
cu grupul de munc ă pentru repartizarea Resurselor Na ționale. Studiul australian a
utilizat date statistice referitoare la costurile unitare, rata de r ăspuns (num ărul de
documente în m ăsură să fie împrumutate) și indicele de rota ție a documentelor
împrumutate în cadrul a 97 de bibliot eci. Ca urmare a studiului, au rezultat
diferențe enorme de cost și performan țe atât între procentajele cele mai ridicate și
cele mai sc ăzute, cât și între diferitele zone de specializare ale bibliotecilor. În
ciuda aparentei superiorit ăți a anumitor institu ții, studiul a relevat faptul c ă se pot
face îmbun ătățiri în toate bibliotecile analizate. Studiul a fost suficient de extins și
în același timp suficient de riguros pentru a permite investigarea dincolo de
procese și compara ția între institu ții. Concluziile cele mai bine argumentate
abordează un anumit num ăr de probleme care joac ă un rol decisiv pentru cele mai
bune practici, precum:

– informatizarea
– tehnicile de catalogare
– pregătirea personalului
– acordurile de cooperare dintre biblioteci

În cadrul studiului s-au utilizat întreb ări ce aveau o profunzime suficient ă pentru a
testa diverse practici opera ționale și manageriale. Un alt aspect ce merit ă
menționat în ceea ce prive ște studiul este acela c ă punerea în aplicare a acestuia a
ținut cont de mediu și de cultura organiza țională a diferitelor biblioteci.

238Un model de evaluare a performan țelor pentru bibliotecile na ționale

Există mai multe aspecte ce trebuie luate în considerare atunci când se pune
problema utiliz ării tehnicii de benchmarking în bibliotecile na ționale. În primul
rând, bibliotecile na ționale constituie un sector caracterizat prin multe
particularit ăți, având misiuni na ționale foarte bine definite, ce variaz ă de la o țară
la alta, și care sunt dependente de scaden țele politice care evolueaz ă adesea foarte
rapid. Importan ța mediului na țional și politic face ca sarcina de a g ăsi partenri-
reper de benchmarking s ă fie destul de anevoioas ă. De asemenea, sunt dificil de
găsit baze de date suficient de important e pentru a putea face un studiu de
benchmarking plecând de la datele clasice. Bibliotecile pot realiza, de asemenea,
studii de benchmarking generic, prin con fruntarea diverselor servicii pe care le
oferă cu cele ale altor institu ții de talie sau tip comparab ile. Se pot realiza, de
asemenea, și proceduri interne de benchmarking, prin compararea anumitor
sectoare de activitate, precum:

– resursele umane
– gestiunea personalului
– procedurile bugetare și contabile

Luând în considerare faptul c ă tehnica de benchmarking aplicat ă în cadrul
sectorului privat atinge activit ăți precum formarea de personal, resursele umane,
tehnologiile de informa ție, gestiunea și arhivarea datelor, comunicarea extern ă și
internă, căutarea partenerilor se poate extinde di ncolo de sectorul bibliotecilor sau
de sectorul public. De asemena, comp anii de vârf dintr-un anumit sector de
activitate pot profita de pe urma realiz ării unui studiu de benchmarking în
colaborare cu o bibliotec ă națională.

239Bibliotecile na ționale întâlnesc cele mai mari dificult ăți în ceea ce prive ște, pe de-
o parte, dezvoltarea m ăsurilor de performan ță, și pe de alt ă parte, necesitatea de a
le asocia cu un calendar social dictat de c ătre guvern (de exemplu, bibliotecile
naționale particip ă la bunăstarea popula ției într-un sens foarte bine definit, între țin
patrimoniul și cultura na țională și favorizeaz ă procesul de cunoa ștere.

Studiul de benchmarking reali zat în cadrul bibliotecilor na ționale trebuie s ă
răspundă la întrebări precum:

– Cine sunt utilizatorii bibliotecilor na ționale?
– Care este popula ția țintă a bibliotecilor na ționale?
– Care ar trebui s ă fie randamentul unei biblioteci na ționale?
– Care este nivelul dorit al randamentului?
– Care ar trebui s ă fie realiz ările unei biblioteci na ționale?

În acest context, este deja dificil de m ăsurat rezultatul și realizările bibliotecilor de
învățământ superior, plecându-se de la rezultatele studen ților sau de la lucr ările de
cercetare ale profesorilor. La fel, în ceea ce prive ște bibliotecile publice,
măsurarea rezultatelor se f ace pornind de la tendin ța de creștere a form ării
continue, de la l ărgirea ofertei de munc ă sau a ofertelor comerciale.
Cu privire la bibliotecile na ționale, rezultatul și realizările acestora sunt mult mai
dificil de determinat, deoarece se pleac ă de la gradul de îmbog ățire personal ă
datorat lecturii de pl ăcere. Cu toate acestea, tehnica de benchmarking este strâns
legată de indicatorii de performan ță.
Dacă bibliotecile na ționale își aleg parteneri-reper din a lte sectoare de activitate,
atunci acestea s-ar putea orienta c ătre alte institu ții publice sau organiza ții non-
guvernamentale ce au misiuni co mparabile în domeniile social și educativ.

240
În concluzie, cele mai bune practic i în benchmarking ar trebui s ă includă:

ƒ O atenție deosebit ă acordată benchmarking-ului proceselor
ƒ Parteneri-reper ce reprezint ă instituții sau organisme publice din cadrul
aceleiași culturi
ƒ Dezvoltarea m ăsurilor de performan ță ce acoper ă următoarele aspecte:
intrări, procese, produse și rezultate
ƒ O atenție deosebit ă acordată schimbării de principii manageriale, pentru a
se asigura de faptul c ă schimbarea este ancorat ă în cadrul institu ției
ƒ O bază de cercetare ce face proba validit ății sistemului
ƒ O atenție deosebit ă orientată către contextul cultural și organiza țional