Intreprinzatorul – Promotorul Afacerii Mici

ÎNTREPRINZĂTORUL –PROMOTORUL AFACERII MICI

Cuprins

Introducere

Capitolul I. Aspecte teoretice privind rolul întreprinzatorului

Definirea conceptului de întreprinzător. Evoluția conceptului de întreprinzător

Caracteristicile întreprinzătorului ca promotor al afacerii mici. Mituri privind întreprinzătorul

Specificul activității antreprenoriale. Principii și obiective

Capitolul II. Factorii de succes sau de eșec în SRL „Danova-Prim

2.1. Prezentarea generală a SRL „Danova-Prim

2.2. Rolul întreprinzatorului în succesul și insuccesul SRL „Danova-Prim

2.3. Tehnicile de creativitate aplicate de către întreprinzător pentru găsirea noilor idei de afaceri

Capitolul III. Dezvoltarea și gestiunea SRL „Danova-Prim

3.1.Strategii antreprenoriale identificate de SRL „Danova-Prim

3.2. Necesitatea elaborării unui nou plan de afaceri

Concluzii și recomandări

Bibliografie

Introducere

Actualitatea temei investigate. Antreprenoriatul reprezintă o activitate de sine stătătoare a persoanelor fizice și a societății create cu răspundere materială comună, scopul cărora este primirea unui beneficiu. Antreprenorul este persoana, care își asumă riscul de antreprenoriat și caută mijloace pentru organizarea întreprinderii. El trebuie să cunoască modul de efectuare al activității de antreprenoriat, mediul în care se petrec acțiunile practice, problemele cu care se poate confrunta un businessman în activitatea sa și șansele pe care le are el pentru a le soluționa. Antreprenorul e dator să estimeze la justa valoare conjuctura pieții și să decidă corect. Antreprenorul primește decizia despre sfera de activitate și alege așa un “cuib” pe piață, care depind de raportul între trei elemente: posibilitatea pieții, sarcinile firmei, resursele disponibile ale firmei. Astfel, antreprenorul nu numai determină pentru sine piața, ci caută pe piață acel segment sau acel domeniu îngust care nu este ocupat sau este nefolosit de concurenți. Procesul de alegere a “cuibului” este problema – cheie în activitatea de marketing. Antreprenorul, alegînd “cuibul”, trebuie să se orienteze în spațiul posibilităților în baza: evidențierii limitelor economice; estimării corelației între resursele și cheltuielele firmei; garanției succesului întreprinderii.

   Antreprenorul începător trebuie să aleagă “nișa” pieței în baza studierii profunde a pieței mărfii prin metodele analizei cererii și ofertei, alegerii segmentului scop al pieței care ar corespunde perfect acestui produs; poziționării mărfii în comparație cu mărfurile analogice ale concurenților pe același segment al pieței; calculului variantei optime de realizare a activității de antreprenoriat. E important ca antreprenorul să determine strategia ieșirii întreprinderii pe piață și posibilitățile de a menține competitivitatea sa în baza folosirii măsurilor de marketing. Antreprenorul este obligat să evidențieze factorii ce influențează asupra activității de antreprenoriat al întreprinderii.

  Orientarea economiei R.M. spre economia de piață deschide pentru teoria și practica economică noi preocupări de cercetare, analiza și propuneri de soluții privind activitatea antreprenorială. Obiectul major al acestor preocupări este prezentarea căilor, metodelor și instrumentelor de sporire a eficienței și calității antreprenoriale.

    Luarea în considerație a acestui efect trebuie deci să constituie o preocupare permanentă pentru cei însărcinați să dezvolte un plan promoțional pentru un produs sau o marcă. Prin alegerea tehnicilor, temelor sau avantajelor posibile, promovarea poate să contribuie în mod pozitiv la dezvoltarea imaginii mărcii sau măcar să evite efectele negative asupra ei de către un război al prețurilor. Anumiți specialiști depășesc însă această simplă luare în considerare și au dezvoltat teorii de “comunicare comportamentală” conform cărora atitudinile ar putea să fie modificate printr-o acțiune coerentă și durabilă asupra comportamentelor prin utilizarea tehnicilor promoționale. Promovarea vînzărilor ar putea constitui în acest caz o alternativă valabilă la publicitate clasică prin care se caută crearea sau modificarea atitudinilor într-un sens favorabil mărcii.

Amploarea deosebită pe care o cunoaște apariția și dezvoltarea micro-întreprinderilor, întreprinderilor mici și mijlocii, demonstrează că micile afaceri constituie pentru foarte mulți oameni șansa înscrierii în cursa competiției economico-sociale, creatoare de locuri de muncă și schimburi de valori. Capacitatea micilor afaceri de a înființa locuri de muncă provine din puterea de creație și inovare a întreprinzătorilor, pe fondul general al numeroaselor schimbări generate de descoperirile din domeniul științei și tehnicii. În majoritatea statelor lumii micile afaceri au contribuit în mod esențial la dezvoltarea economică. Cunoscutul om de știință Peter Drucker, afirmă că micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creșterii economice. Cercetări socioeconomice efectuate în SUA și Germania au evidențiat că 60-70 la sută din oferta locurilor de muncă în ultimii ani, provine din sectorul firmelor mici și mijlocii.

Scopul cercetării constă în argumentarea importanței întreprinzatorului ca promoter al afacerii mici.

Sarcinile cercetării:

Definirea conceptului de întreprinzător. Evoluția conceptului de întreprinzător

Caracteristicile întreprinzătorului ca promotor al afacerii mici. Mituri privind întreprinzătorul

Specificul activității antreprenoriale. Principii și obiective

Prezentarea general a SRL „Danova-Prim ”

Rolul întreprinzatorului în succesul și insuccesul SRL „Danova-Prim ”

Tehnicile de creativitate aplicate de către întreprinzător pentru găsirea noilor idei de afacerii

Strategii antreprenoriale identificate de SRL „Danova-Prim ”

Necesitatea elaborării unui nou plan de afaceri

Metodologia cercetării științifice. Cercetarea a presupus abordări generale dinamice ale promovării afacerii mici. În lucrare au fost utilizate următoarele metode: analiza cantitativă și calitativă, sinteza, abstracția științifică, inducția, deducția, abordarea sistemică, precum și modelarea econometrică prin utilizarea procedeelor statistice.

Suportul teoretico-științific este reprezentat de rezultatele studiilor și investigațiilor savanților economiști autohtoni: Belostecinic M., Cotelnic A., Jalencu M , Onofrei A., Șavga, L. Țurcanu G., O atenție deosebită în procesul cercetării a fost acordată materialelor ce caracterizează starea acestei probleme în țările străine. Printre specialiștii străini ale căror lucrări le-am folosit pe larg menționăm pe SRL chi M., Bohosievici C., Chirilă V., Ciocoiu M., Deming A.U., Djuran D.M., Feighenbaum A., Harington Dj.H,. Ichikawa C., Kifor C., Olaru M., Oprean C., Preda C., Pruteanu O., Roming G.G., Suharta A., Taguti T. și alții. Baza informațională a cercetărilor este reprezentată de rapoartele organizațiilor nonguvernamentale, precum și, datele publicate de Biroul Național de Statistică al Republicii Moldova. În calitate de bază metodologică și de informare au servit actele normative regionale, legile și hotărоrile emise de Parlamentul și Guvernul Republicii Moldova, precum și alte publicații care vizează subiectele cercetate.

Valoarea aplicativă a lucrării. Concluziile și recomandările formulate în teză sunt binevenite și utile în vederea elaborării unei strategii în afacerile mici.

Volumul și structura lucrării. Ținînd cont de scopurile și obiectivele tezei, dar și de sarcinile formulate, teza a fost concepută avînd următoarea structură: introducere, 3 capitole, 13 tabele, concluzii generale și recomandări, bibliografie, cuvinte-cheie.

Capitolul I. Aspecte teoretice privind rolul întreprinzatorului

1.1.Definirea conceptului de întreprinzător. Evoluția conceptului de întreprinzător

Cuvântul "întreprinzător" derivă din verbul francez "entreprendre" care înseamnă a întreprinde, a se apuca de făcut ceva, a se angaja în ceva. În evul mediu definea persoana care se ocupa de comerțul exterior, organizator al paradelor, diferitor manifestații, persoană responsabilă de realizarea proiectelor mari privitor la construcții și producere. Întreprinzătorul este recunoscut încă din secolul al XVIII-lea, când activitatea de asumare a riscului din economie a fost asociată de Richard Cantillon, în 1765, cu întreprinzător. Prin secolul 18 întreprinzător se numea persoana care activa în baza unui contract încheiat cu statul. Dacă el realizează prevederile cu cheltuieli mai mici apoi diferența îi revine lui. În 1876 Uoker – întreprinzător este un organizator al activității oamenilor. El obține venit datorită capacităților sale personale.

Deci, în prezent, întreprinzător este considerată persoana care inițiază sau preia o afacere, asumându-și anumite riscuri pe care cei mai mulți oameni obișnuiți nu ar face-o, aplicând cunoștințele fundamentale într-un mod cu totul original pentru a-și asigura succesul afacerii. Unii întreprinzători inițiind propria afacere, angajează pe alții să o administreze. Se consideră că întreprinzătorii se deosebesc de manageri prin aceea că sunt mai vârstnici, mai puțin educați și își concentrează atenția spre dezvoltare, în timp ce managerii sunt mai tineri, mai educați și își concentrează atenția spre profit.

Literatura de specialitate a identificat șase școli de gândire privind întreprinzătorul, grupate în două viziuni:

Viziunea macroeconomică prezintă o paleta largă de factori de succes sau eșec aflați în afara controlului întreprinzătorului, care determină intrarea sau nu în afaceri.

Școala de gândire de mediu se ocupă cu facturii externi care afectează stilul de viață al întreprinzătorilor potențiali. Ea pune accent pe instituțiile și valorile care formează un cadru de mediu sociopolitic ce influențează dezvoltarea antreprenoriatului. De exemplu, atmosfera din familie, atitudinea rudelor, a prietenilor poate influența sau nu dorința de a deveni întreprinzător.

Școala de gândire financiară (a capitalului) – procesul de căutare a capitalului (inițial sau de creștere).

Școala de gândire a mutațiilor se concentrează asupra mutațiilor realizate în societate. Există trei tipuri de mutații (schimbări) care îl pot determina pe individ să intre în afaceri:

– mutațiile politice, determinate de schimbarea regimului, care au permis dezvoltarea antreprenoriatului.

– mutațiile culturale, cum sunt excluderile pe bază de rasă, sex din unele activități, ceea ce determină întrarea indivizilor excluși din aceste activități în afaceri;

– mutațiile economice, care se referă la variațiile economiei din cadrul ciclului economic. In perioadele de recesiune și depresiune se înregistrează pierderi ale locurilor de muncă, ceea ce determină inițierea de afaceri proprii de către cei care și-au pierdut locurile de muncă în întreprinderile mari.

Viziunea microeconomică studiază factorii specifici antreprenoriatului și care sunt deci sub controlul întreprinzătorului.

Școala trăsăturilor antreprenoriale se ocupă cu studiul oamenilor de succes și identifică acele trăsături ce măresc șansele de reușită în afaceri. În cadrul acestei școli există trei concepții:

O primă concepție pune accent pe calitățile personale ale întreprinzătorului. Pentru a fi sigur de reușită, întreprinzătorul trebuie să fie, în același timp, un cuceritor, un organizator și un "negociator". Unul din adepții acestei concepții este W.Sombart, care consideră că întreprinzătorul trebuie să posede următoarele calități:

vivacitate de spirit, adică o judecată rapidă, o gândire perseverentă, distingerea elementelor esențiale și identificarea momentului favorabil;

inteligență, respectiv să aibă o imaginație constructivă, idei și proiecte de activitate;

perspicacitate, respectiv cunoașterea oamenilor, aprecierea corespunzătoare a colaboratorilor, suplețe și forță sugestivă.

Tipurile clasice de întreprinzători, după W. Sombart, sunt: proprietar măresc șansele de reușită în afaceri. În cadrul acestei școli există trei concepții:

O primă concepție pune accent pe calitățile personale ale întreprinzătorului. Pentru a fi sigur de reușită, întreprinzătorul trebuie să fie, în același timp, un cuceritor, un organizator și un "negociator". Unul din adepții acestei concepții este W.Sombart, care consideră că întreprinzătorul trebuie să posede următoarele calități:

vivacitate de spirit, adică o judecată rapidă, o gândire perseverentă, distingerea elementelor esențiale și identificarea momentului favorabil;

inteligență, respectiv să aibă o imaginație constructivă, idei și proiecte de activitate;

perspicacitate, respectiv cunoașterea oamenilor, aprecierea corespunzătoare a colaboratorilor, suplețe și forță sugestivă.

Tipurile clasice de întreprinzători, după W. Sombart, sunt: proprietarul funciar, birocratul, speculatorul, negociantul și manufacturierul. O altă concepție consideră că întreprinzătorul este persoana care realizează combinații noi. Această concepție își are originea în lucrările lui J.Schumpeter care consideră că numai combinațiile noi îl definesc pe întreprinzător. Sarcina întreprinzătorului constă în reformarea metodei de producție prin introducerea de noi tehnologii de producere a bunurilor dar prin metode noi datorită descoperirii altor surse de resurse, ori piețe noi. Schumpeter consideră că acesta trebuie să fie capabil să realizeze următoarele combinații noi: introducerea unor metode noi de producție; cucerirea unui nou segment de piață, utilizarea unei noi surse de materii prime; realizarea unei organizări noi a întreprinderii. Ford, de exemplu, nu a inventat nici automobilul nici diviziunea muncii, însă a aplicat diviziunea muncii la producția de automobile într-un nou mod: linia de asamblare, folosind astfel informații general valabile pentru a face ceva nou. In sfârșit, o altă concepție pune accent pe motivare individuală a întreprinzătorului. Din aceasta perspectivă, motivele individuale constituie un element esențial al actului de a întreprinde, ele constituie cauza inițială, punctul de plecare, motoul personal. Școala de gândire a oportunităților de afaceri se concentrează asupra oportunității inițierii și derulării afacerilor. Cheia succesului în afaceri după această școală o constituie dezvoltarea unei idei viabile de afaceri, la momentul oportun, pentru o nișă de piața adecvată. Elementele esențiale în acest proces sunt creativitatea și conștientizarea pieței. Aspectele asupra cărora se insistă sunt: căutarea surselor de idei de afaceri; dezvoltarea conceptelor de afaceri; implementarea oportunităților. O variantă a acestei școli o constituie principiul coridorului, care afirmă că odată inițiată o afacere, apar noi oportunități de afaceri.

Școala de gândire privind formularea strategică subliniază rolul planificării în succesul afacerii. Factorii care se iau în considerare la elaborarea strategiei sunt: organizarea, managementul, mediul, procesul de producție, scopul sistemului de planificare. Factorii ce contribuie la creșterea numărului de întreprinzători sunt

PTȘ și apariția tehnicii productive. Serviciile informaționale care pot fi prestate de colective relativ mici de lucrători.

Complexitatea necesităților individuale și colective. Astfel numai întreprinzătorii pot satisface aceste nevoi multiple și complexe( multelaterale) și crea noi produse.

Factorul politic. Capitalismul corporativ se reformează în direcția democratizării.

Factori de influențare și formare a întreprinzătorilor.

Tradiția de antreprenoriat, dacă la națiunea dată este tradiția de a iniția afaceri.(evrei, armeni, greci, libaneji)

Comportarea părinților față de copii(educarea, caracterul.

Situația economică și profesională a părinților (ce devin copii celor săraci bogați)

Locul de origine (sat, oraș, periferie)

Vârsta

Cultura experiența

Mediul general economic, social ți cultural.

În funcție de conținutul activității de antreprenoriat și legătura cu fazele procesului de reproducție sunt câteva tipuri de antreprenoriat:

-Activitatea antreprenorială de producere – atunci când întreprinzătorul utilizează mijloace de muncă și obiecte de muncă pentru a produce bunuri și servicii destinate realizării ulterioare diferitor categorii de consumatori.

-Activitatea antreprenorială comercială – în acest caz întreprinzătorul apare în rol de vânzător, realizând consumatorilor bunurile procurate de la producători. Profitul se formează ca diferență între prețul de achiziție și cel de realizare.

-Activitatea antreprenorială financiară-este forma de bază a antreprenoriatului comercial în care în calitate de marfă sunt utilizați banii și hârtiile de valoare. În esență acest tip de antreprenoriat constă în vinderea unor resurse financiare actuale contra altora viitoare. Venitul se formează în baza dobânzii percepute.

-Intermediere se numește antreprenoriatul în care întreprinzătorul nu realizează bunuri, dar apare ca intermediar între două părți. Sarcina de bază este de a stabili contacte între părți. Astfel venitul se formează din plata pentru serviciul acordat părților.

-Antreprenoriatul în domeniul asigurărilor constă în faptul că întreprinzătorul garantează pentru o plată beneficiarului compensarea unui eventuale daune. Această formă specifică de antreprenoriat financiar constă în faptul că întreprinzătorul încasează prima de asigurare care este returnată numai în anumite circumstanțe. Deoarece probabilitatea acestor circumstanțe este mică, majoritatea primei încasate formează venitul întreprinzătorului.

Întreprinzătorul care activează în cadrul unei întreprinderi se numește intraprenor. Intraprenoriatul apare ca o reacție la situația de stagnare, dereglare a afacerii. Se creează această activitate la acele sectoare la care au apărut dificultăți. În așa mod intraprenorul rezolvă anume problemele sectorului dat.

Întreprinzătorii sunt persoane care se pot întâlni în toate firmele, indiferent de mărimea lor, forma de proprietate, domeniul de activitate etc. Oriunde se află, ei își asumă riscul organizării resurselor care creează bogăție. Aceste modele umane inițiază și derulează acțiuni în diverse combinații realiste, datorită spiritului lor creator, motivați de satisfacțiile materiale, psihologice, morale și sociale. Lumea întreprinzătorilor cuprinde două mari modele încetățenite în mediul economic: antreprenorii și intraprenorii. Antreprenorii sunt acei întreprinzători care inițiază și derulează acțiuni, apelând la resursele propriilor familii, pentru înființarea micro întreprinderilor sau întreprinderilor mici și mijlocii. Ei sunt arhitecții și constructorii propriilor afaceri îndeplinind în același timp calitatea de proprietari, manageri și executanți, motiv pentru care trebuie să posede anumite caracteristici, să aibă suficiente cunoștințe în fiecare domeniu, pentru a putea evalua corect impactul acțiunilor asupra profitului propriei întreprinderi.

Intraprenorii sunt acei întreprinzători care inițiază și derulează acțiuni, apelând la resursele marilor firme în care își desfășoară în mod curent activitatea. Antreprenoriatul din marile firme și companii societare este denumit intraprenoriat sau antreprenoriat de corporație. Între antreprenori și intraprenori sunt asemănări și deosebiri. În privința asemănărilor se poate remarca spiritul creator și novator precum și dorința asumării riscurilor pentru acțiunile proprii. Principalele deosebiri sunt determinate de resursele de care dispun și obstacolele pe care le întâmpină. Astfel, antreprenorii acționează riscând banii proprii în timp ce intraprenorii riscă banii firmei în care au calitatea de angajați; obstacolele antreprenorilor apar în competiția de piață iar cele ale intraprenorilor sunt determinate de strategia firmei și piață sau, de cele mai multe ori, de cultura organizațională și managerială.

1.2.Caracteristicile întreprinzătorului ca promotor al afacerii mici

Întreprinzătorii diferă unii de ceilalți prin diversitatea caracterelor umane însă se pot detașa față de marea majoritate a oamenilor datorită unor trăsături generale asemănătoare, în virtutea cărora au obținut realizări deosebite. Cele mai importante caracteristici ale întreprinzătorilor sunt: obiectivitatea; capacitatea ridicată de muncă; abilitatea organizatorică; viziunea; dorința de asumare a responsabilității; înclinația spre riscul moderat; încrederea în propriile forțe; abilitatea observării momentului oportun; competență profesională; atitudine echilibrată față de bani.

Obiectivitatea relevă realismul pe care îl manifestă întreprinzătorii în legătură cu posibilitățile lor și rezultatele muncii pe care o prestează. Când au nevoie de asistență ei apelează mai degrabă la specialiști, decât la prieteni sau rude, și solicită evaluarea corectă a competitivității propriilor afaceri. Manifestând obiectivitate întreprinzătorii arată că au capacitatea de a controla propriul destin. În testele psihologice ei menționează că succesul sau eșecul este rezultatul acțiunii lor și nu al sorții.

Capacitatea ridicată de muncă scoate în evidență potențialul energetic ridicat al întreprinzătorilor. În multe cazuri această caracteristică este direct influențată de starea de sănătate. Programul de lucru obișnuit al întreprinzătorilor este de 6-7 zile pe săptămână, 10-12 ore pe zi, fără concediu de odihnă. La un asemenea program nu pot face față decât persoane deosebit de sănătoase și rezistente la efort.

Abilitatea organizatorică arată imaginația întreprinzătorilor în legătură cu realizarea unei mari varietăți de combinații a resurselor de care dispun pentru îndeplinirea obiectivelor asumate. Ei reușesc să organizeze cele mai bune echipe de muncă, folosesc cu abilitate diverse modalități de motivație, provocând sentimente de identificare a salariaților cu firma.

Viziunea întreprinzătorilor se manifestă prin capacitatea de orientare permanentă a gândirii spre viitor și a intuirii unor situații cu care urmează să se confrunte. În felul acesta ei pot să-și planifice afacerile, după modul în care ar dori să reușească, acceptând anumite incertitudini ca pe o necesitate. Astfel, apare acea dorință obiectivă de eliminare a incertitudinii, pentru obținerea rezultatelor intuite, ceea ce constituie principalul factor de succes, mai ales în domeniul micilor afaceri.

Dorința de asumare a responsabilității relevă preocuparea pe care o au întreprinzătorii de a controla cu atenție resursele de care dispun pentru a le folosi pe acelea care conduc la realizarea sigură a obiectivelor pe care și le-au propus. Întreprinzătorii nu vor abandona niciodată afacerile în care sunt implicați iar perspectiva eșecurilor le provoacă o stare permanentă de îngrijorare. Ei sunt puternic motivați de nevoia împlinirii care se confundă uneori cu nevoia personală de putere.

Înclinația spre riscul moderat arată că întreprinzătorii nu pot fi confundați cu aventurierii. Ei nu-și asumă riscuri deosebit de mari și caută să țină sub control desfășurarea acțiunilor. Întreprinzătorii preferă riscurile tentante, cu speranțe rezonabile de câștig. Prin alegerea atentă a produsului și a pieței, cu formarea unei echipe competitive, cu finanțare creativă și o planificare inspirată, riscul inițierii unei afaceri poate fi destul de mic.

Încrederea în propriile forțe evidențiază hotărârea cu care se angajează întreprinzătorii în asumarea, fără teamă, a responsabilităților pentru a-și atinge obiectivele propuse. Cercetările arată că întreprinzătorii au un grad înalt de încredere în ei deoarece se bazează pe experiența căpătată anterior, care le este de mare folos în luarea deciziilor și, adesea, folosesc orice șansă pentru a-și îndeplini obiectivele.

Abilitatea observării momentului oportun scoate în evidență atenția manifestată de întreprinzători în toate situațiile noi pentru a alege momentul potrivit de promovare a propriilor afaceri. Pentru că sunt vizionari, ei anticipează și programează acțiunile care conduc la realizarea scopului urmărit. Atunci când caută noi posibilități de acțiune, întreprinzătorii nu sunt descurajați de obstacolele care apar. Dimpotrivă, sunt încurajați să găsească metode noi pentru a reuși. Ei știu că instituțiile financiare și oamenii de afaceri plasează banii acolo unde există șanse certe de valorificare imediată oferite de momentele conjuncturale de piață.

Competența profesională este acea caracteristică a întreprinzătorilor care demonstrează că aceste persoane, mai degrabă inteligente decât sclipitoare, știu mai bine decât celelalte categorii de oameni cum să inițieze o afacere. Întreprinzătorii de succes sunt competenți în domeniul lor de activitate datorită experienței lor anterioare, acumulată după mulți ani de muncă.

Atitudinea echilibrată față de bani arată că întreprinzătorii sunt preocupați de bani nu însă până a deveni lacomi. Ei nu privesc banii ca pe lucruri ce trebuie adunate și păstrate, ci mai degrabă îi aseamănă cu jetoanele într-un joc. Când afacerea este rentabilă, profitul obținut este indiciul că au câștigat partida. Refuzul de a plăti anumite obligații ar putea crea falsa impresie a câștigului pe termen scurt dar provoacă sigur pierderi pe termen lung. Întreprinzătorii de succes nu vor manifesta niciodată lăcomie, necinste, grabă în angajarea unor afaceri, neîncredere în oameni sau abordarea unor afaceri pe care nu le cunosc suficient de bine.

Trăsăturile întreprinzătorului eficace

Dorința de a-și asuma responsabilitatea. Întreprinzătorii simt o responsabilitate personală pentru afacerea în care sunt implicați, dar nu dau vina pe alții în caz de insucces. Odată angajați într-o acțiune nu o vor abandona, deoarece aceasta nu și-ar putea-o ierta niciodată. Perspectiva unui eșec îi îngrijorează. Preferă să controleze resursele de care dispun și le folosesc pe acelea care duc la realizarea obiectivelor pe care și le-au propus. Nu își încetează căutările până nu și-au îndeplinit scopurile.

Preferința pentru risc moderat. în ciuda opiniei generale că întreprinzătorii ar fi niște aventurieri, ei nu își asumă riscuri deosebit de mari, încercând' să calculeze riscul unei acțiuni. Nefiind adepții riscurilor profesionale, ei preferă un risc moderat, suficient de ridicat pentru a fi tentant, dar cu speranțe rezonabile, concrete, de câștig, atitudinea lor este de un realism agresiv.

Încrederea în succesul personal, dar nu în ale altora sau a circumstanțelor. întreprinzătorii au încredere în ei înșiși, deoarece se bazează. pe experiența căpătată anterior și care le este de mare folos în luarea deciziilor. Ei cred că au capacitatea necesară pentru a reuși în afaceri. Își croiesc propriul lor drum, nefiind împiedicați de lipsa unor șabloane sau modele și, adesea, folosesc orice șansă pentru a-și realiza obiectivele.

Alegerea momentului oportun. întreprinzătorii analizează cu multă atenție toate situațiile noi care apar pentru a alege momentul cel mai oportun pentru afacerea lor. Pentru că sunt foarte realiști, ei anticipează și planifică atent acțiunile care duc la realizarea scopului propus. În concretizarea unor posibilități noi, ei nu sunt copleșiți de aspectele negative ci, dimpotrivă, caută să găsească mijloacele și căile exterioare cu ajutorul cărora să depășească obstacolele. Adesea vin cu metode noi pentru depășirea acestei situații.

Obiectivitatea. întreprinzătorii sunt mult mai realiști decât alții atât în privința propriilor lor persoane, cât și asupra rezultatelor pe care le așteaptă. Ei sunt total nesentimentali în ceea ce privește problemele care-i preocupă. Nu le place ca simpatiile sau antipatiile să le stea în cale. Când au nevoie de asistență ei apelează mai degrabă la specialiști decât la prieteni sau rude, impunând o atitudine concurențială propriilor afaceri.

Dorința unor rezultate imediate. întreprinzătorii doresc obținerea imediată a performanțelor. Ei doresc să-și verifice modul în care lucrează pentru a cunoaște precis momentul în care vor apărea rezultatele. Efortul pe depus în realizarea obiectivelor e deosebit pentru că nimic nu le dă o mai mare satisfacție ca succesul în afaceri.

Puterea ridicată de muncă. Întreprinzătorii au o putere mai mare de muncă decât o persoană medie. Ei trebuie să uite de multe ori că programul de lucru este de opt ore pe zi. In multe afaceri se lucrează 6-7 zile pe săptămână, fără concediu de odihnă. Unui asemenea efort nu-i pot face față decât persoanele deosebit de rezistente la efort, cu un potențial energetic ridicat.

Pricepere organizatorică. întreprinzătorii realizează mereu combinații noi ale factorilor de producție pentru a-și realiza obiectivele. Ei știu să formeze cele mai corespunzătoare echipe de muncă, mergând până la apariția unui sentiment de identificare a salariaților cu firma.

Orientare spre viitor. Deși întreprinzătorii au grijă să-și ațintească privirea spre prezent, o mare parte a gândirii lor este îndreptată spre viitor. Ei privesc înainte și sunt mai puțin preocupați de ce au făcut ieri decât de ceea ce va trebui făcut mâine. își planifică afacerile în modul în care ar dori să reușească, apoi muncesc din greu pentru a-și realiza aceste proiecte.

Atitudinea echilibrată față de bani. întreprinzătorii respectă banii, nu însă până a deveni lacomi. Ei nu-i văd ca pe un lucru pe care trebuie să-1 aduni și să-1 păstrezi, ci mai degrabă îi aseamănă cu jetoanele într-un joc. Când afacerea este rentabilă, profitul obținut este indiciul că au câștigat partida. Una din cele mai greșite concepții este aceea că întreprinzătorii sunt conduși numai de dorința de a face bani. Aceștia sunt, totuși, foarte importanți din moment ce reprezintă un simbol al realizărilor, fiind adevărata forță călăuzitoare în afaceri. Banii arată că afacerea este eficientă, succesul este evident și justifică munca dificilă depusă pentru obținerea lor.

Competența profesională. Sunt mulți oameni care ar dori să inițieze o afacere, însă puțini o și fac. Unul dintre motive este slaba corespondență dintre idee și faptă. Un alt motiv ar putea fi. lipsa competenței aspiranților. Întreprinzătorii de succes sunt, de regulă, foarte competenți în domeniul lor de activitate, datorită experienței anterioare. Uneori sunt necesari mulți ani de experiență pentru a deveni competent.

Întreținerea unor relații bune cu clienții, salariații, furnizorii și instituțiile financiare. Întreprinzătorul trebuie să fie capabil să întrețină relații bune cu clienții pentru ca aceștia să cumpere în volum suficient și să se realizeze profit. Identificarea dorințelor acestora printr-un sistem de relații permanente este deci esențială pentru succesul afacerii. De asemenea, dezvoltarea de bune relații cu furnizorii asigură bunul mers al afacerii.

Anumite caracteristici nu sunt relevante pentru întreprinzători. Vârsta, sexul, starea civilă, gradul de școlarizare/educație, religia nu sunt în măsură să diferențieze între ei întreprinzătorii obișnuiți față de cei care se bucură de mare succes. Evaluarea caracteristicilor întreprinzătorilor se realizează, de cele mai multe ori, prin chestionare . În tabelul 1. se prezintă un set de 20 întrebări ale căror răspunsuri sunt supuse unei grile de punctaj, conform tabelului 2. Asemenea modalități de evaluare ne pot oferi o imagine obiectivă asupra personalității noastre înainte de a lua decizia lansării unei afaceri pe cont propriu. Limitele de punctaje care se obțin conduc la evidențierea următoarelor categorii de persoane:

întreprinzător extrSRL rdinar, … 160-200 puncte

întreprinzător bun, …………. 130-159 puncte

întreprinzător potențial, ……. 105-129 puncte

întreprinzător stângaci, …….. 90-104 puncte

întreprinzător fără perspective, sub 90puncte.

Evaluarea capacității antreprenoriale

Tabelul 1.

Sistem de evaluare a răspunsurilor

Tabel nr. 2.

Miturile privind întreprinzătorul au apărut atât ca urmare a legendelor create de-a lungul timpului în jurul oamenilor întreprinzători, cât și datorită lipsei de cercetări în domeniul antreprenoriatului'''.

Mitul nr. 1: Întreprinzătorii sunt oameni de acțiune nu "filozofi". Desigur, întreprinzătorii sunt oameni cu spirit practic, caută mereu combinații noi, însă ei sunt și metodici, își anticipează acțiunile. Elaborându-și planurile de afaceri, ei devin astfel și "filozofi".

Mitul nr. 2: Întreprinzătorii sunt născuți nu făcuți. Ideea "nașterii" întreprinzătorului, a faptului că antreprenoriatul nu poate fi învățat a dominat foarte multă vreme. Există, desigur, anumite « trăsături precum spirit de inițiativă, energie, dorința de asumare a riscului, talent în relațiile umane care sunt înnăscute. Totuși, aceste trăsături pot exista în mod latent în unii oameni și doar împrejurările mai deosebite le pot activa. In plus, astăzi antreprenoriatul se studiază în universități, școli de afaceri etc. care au menirea de a "face" întreprinzători.

Mitul nr. 3: Întreprinzătorii sunt fie inventatori, fie inovatori. La început au fost considerați întreprinzători doar inventatorii. J. Schumpeter, în 1911, afirmă că întreprinzători sunt și inovatorii, adică persoanele care realizează combinații noi din lucrurile existente. Astăzi sunt considerați întreprinzători și cei care nu sunt neapărat inventatori sau inovatori, ci persoane care inițiază o afacere, asumându-și riscuri pe care în mod normal alții nu și le permit, în scopul realizării de profit.

Mitul nr. 4: Întreprinzătorii sunt neadaptați academic și neînțeleși social. De-a lungul timpului s-a acreditat ideea că unele persoane au devenit întreprinzători numai după ce nu au fost admiși la facultate sau nu au reușit să se adapteze în întreprinderile gigant, părăsind serviciul. Astăzi însă s-a dovedit că cei mai buni întreprinzători au studii superioare.

Mitul nr. 5: Întreprinzătorii trebuie să corespundă profilului teoretic. 0 altă legendă creată în jurul întreprinzătorului este aceea că el trebuie să corespundă unui portret "robot". In acest sens s-au întocmit liste cu trăsăturile întreprinzătorului de succes. Cei care nu au aceste trăsături sunt considerați neadecvați pentru activitatea de antreprenoriat. Realitatea arată însă că deși anumite trăsături sunt indispensabile, nu se poate spune că cei care nu trec prin "verigă" nu pot deveni apriori buni întreprinzători.

Mitul nr. 6: Singurul lucru de care este nevoie pentru a deveni întreprinzător simt banii. Ca și în orice activitate banii sunt necesari, fără ei nu se poate realiza nimic. Totuși, banii nu salvează pe nimeni în mod automat de la faliment. In plus, chiar având bani suficienți, un întreprinzător poate da faliment deoarece nereușita poate fi rezultatul incompetenței, al unei planificări precare sau atitudinii necorespunzătoare a întreprinzătorului.

Mitul nr. 7: Singurul lucru de care este nevoie pentru a deveni întreprinzător este norocul. De noroc este nevoie în orice împrejurare. Fără el multe acțiuni nu au sorți de izbândă. Insă norocul și-1 face și omul. Mai mult, ceea ce pare noroc poate fi de fapt o pregătire foarte bună, dorința de a face un lucru deosebit, spiritul inovator etc. Și apoi în lumea afacerilor norocul nu poate fi luat drept garanție.

Mitul nr. 8: Ignoranța este o binefacere pentru întreprinzător. Fiind oameni cu spirit inovativ, întreprinzătorii caută mereu combinații noi. De aceea, se spune că este mai bine să nu știe prea multe lucruri apriori, pentru a nu fi tentat să meargă pe căi bătătorite. De aici și zicala "Prea multe cunoștințe strică".

Mitul nr. 9: Întreprinzătorii eșuează la prima afacere. Acest mit a fost creat în America, unde rata mortalității micilor afaceri după primul an este de cca. 80% și unde atitudinea față de faliment este cu totul alta decât la noi. Falimentul este considerat acolo o experiență utilă,

Mitul nr. 10: Cele mai multe mici afaceri nu depășesc cinci ani. Și acest mit a fost creat în America, unde 91% din micile afaceri nu depășesc cinci ani. Din cele constate la noi, se poate afirma că nici acest mit nu se confirmă.

1.3.Specificul activității antreprenoriale. Principii și obiective

Reformele economice din anii ’90 în Republica Moldova au adus la schimbări esențiale în mentalitatea oamenilor privind proprietatea particulară, concurența și antreprenoriatul. Actualmente, antreprenoriatul este recunoscut de toate organele de resort, se dezvolta conform legislației Republicii Moldova, devenind, de menționat, unul dintre cei mai populari termeni, frecvent utilizat de către economiști, politicieni, reprezentanți ai presei, precum și de oameni simpli. Activitatea de antreprenoriat este considerată, în prezent, un factor primordial în dezvoltarea economiei de piață a republicii. Antreprenoriatul este asociat cu succesul, banii și prosperitatea, atît pentru individ, cît și pentru societate. Cu cît mai mulți întreprinzători există, cu cît mai multe afaceri de succes sunt, cu atît mai dezvoltată este țara. Astăzi antreprenoriatul oferă fiecărui șansa de a-și realiza scopurile și de a obține venit din propria afacere. Aceasta se demonstrează prin faptul că anual în Republica Moldova își deschid propria afacere mii de persoane, majoritatea fiind ghidați nu de visul de a deveni cel mai bogat sau prosper, dar doresc să-și asigure un nivel de trai decent ție și apropiaților săi.

În sens larg, antreprenoriatul are ca principale obiecte de activitate crearea, finanțarea și gestionarea întreprinderilor, cu scopul de a obține profit. Poate fi vorba despre o întreprindere nouă sau o activitate individuală cu scopul angajării proprii în cîmpul muncii, dar și, de asemenea, despre activitatea de lărgire/dezvoltare a întreprinderii existente.

Iar conform legislației Republicii Moldova, și anume „Legea R.M. cu privire la antreprenoriat și întreprinderi” Nr.845-XII, din 03.1.1992, antreprenoriatul este definit în felul următor: activitatea de fabricare a producției, de executare a lucrărilor și prestare a serviciilor, desfășurarea de cetățeni și de asociațiile acestora în mod independent, din propria inițiativă, în numele lor, pe riscul propriu și sub răspunderea lor patrimonială, cu scopul de a-și asigura o sursă permanentă de venituri. Cel mai frecvent antreprenoriatul este asociat cu activitatea desfășurată într-o afacere mică, existînd chiar o suprapunere a conceptelor, ca urmare a faptului că la baza oricărei afaceri antreprenoriale a stat o afacere mică. Însă activitatea antreprenorială nu se limitează numai la afacerile mici. Termenul de antreprenoriat are o semnificație mult mai amplă și complexă și poate fi atribuit atît afacerilor mici, cît și celor mari, organizațiilor necomerciale sau nonprofit, fiind aplicabil la diferite etape de dezvoltare a organizației, de la pre-lansare, lansare, creștere pînă la încetarea sau relansarea activității.

Caracteristicile de bază ale întreprinderii sau organizației antreprenoriale sunt inovația, creșterea rapidă, dezvoltarea cu grad sporit de risc și îmbunătățirea profitabilității. Afacerile antreprenoriale de succes se bazează pe inovații, obținute în urma realizării unui nou produs sau serviciu, aplicării unei noi tehnologii sau a unui nou mod de conducere, lansării pe o nouă piață de desfacere etc. Creșterea rapidă reprezintă o altă caracteristică esențială a afacerii antreprenoriale, care, în mare măsură, depinde de domeniul de activitate și se bazează pe inovațiile în domeniu. Gradul sporit de risc se datorează inovației semnificative și creșterii, iar totul în ansamblu se efectuează pentru îmbunătățirea profitabilității.

Din cele expuse anterior se poate evidenția că antreprenoriatul este un tip specific de activitate și se bazează pe patru „piloni”:

Inițiativa – întreprinzătorul nu așteaptă indicații ci, de sine stătător, manifestă inițiativă, mobilizînd resurse financiare, materiale și umane, cu scopul de a produce mărfuri și a le vinde.

Luarea deciziei – independent, întreprinzătorul ia decizii referitor la afacere și trasează direcțiile de dezvoltare a întreprinderii.

Inovația – întreprinzătorul este inovatorul, raționalizatorul, care tinde să producă mărfuri sau servicii sau să implimenteze noi moduri de a le produce/ presta.

Riscul – întreprinzătorul își riscă reputația, cu investițiile sale, adică resursele investite în afacere.

De asemenea, antreprenoriatul poate fi considerat un proces tehnologic, cuprinzînd următoarele etape:

elaborarea ideilor și estimarea posibilităților de realizare a lor, prevede importanța reală și potențială a ideii, estimarea riscului și prognozarea posibilităților de realizare a ideii privind primirea unui beneficiu, stabilirea nivelului de corespundere a ideii cunoștințelor și scopului ales, compararea producției la întreprinderea formată cu producția concurenților;

elaborarea planului de afaceri cuprinde un complex de planuri ( de producție, de marketing, financiar ) și strategii de pătrundere a firmei pe piață;

căutarea resurselor necesare prevede analiza resurselor existente și căutarea furnizorilor potențiali pentru a asigura cu resurse, precum și metodele de atracție a resurselor necesare;

conducerea cu întreprinderea formată prevede respectarea stilului și structurii de dirijare, determinarea locurilor slabe în dirijarea și găsirea căilor de lichidare a neajunsurilor, organizarea sistemului de control asupra activității de antreprenoriat a întreprinderii.

Toate etapele de antreprenoriat sus – numite sunt integrate și nu pot fi aplicate în practică una fără cealaltă. Din practica actuală, antreprenoriatul înseamnă a căuta și a înțelege „ce este necesar”, „ce lipsește” „ce se schimbă” și „ce vor cumpăra consumatorii în viitorul apropiat”. Antreprenoriatul este profund legat de responsabilitate. E adevărat că activitatea nu se raportează unui șef direct, dar există clienți, furnizori, angajați, investitori, creditori, familie și responsabilități legale imense. Antreprenoriatul înseamnă competiție: nu doar cu altă firmă, în primul rând cu persoana însăși și aspirațiile acesteia. Antreprenoriatul contemporan duce, de asemenea, cu gândul la diversitate. Oricine poate deveni întreprinzător dacă are dorința de a se dezvolta, curiozitatea de a înfrunta provocările și depăși obstacolele.

Întotdeauna antreprenoriatul reflectă dorința de a fi cel mai bun, de a obține performanță cu orice preț, acesta având legătură cu dezvoltarea personală și libertatea financiară. Foarte puține lucruri în viață sunt atât de generoase și complete ca o experiență antreprenorială: pentru că aceasta implică persoana – antreprenor : profesional, social, uman, și schimbă modul de a privi o activitate, precum și realitățile mediului înconjurător, pentru că se alege când, unde și cu cine se desfășoară activitatea. Trăsăturile antreprenoriatul contemporan pot fi evidențiate prin efectele sau procesele sale. Antreprenoriatul este o încercare grea, din moment ce multe din firmele nou create eșuează. Nu există o rețetă, o formulă pentru activități și dezvoltarea afacerilor: activitățile antreprenoriale sunt substanțial diferite în funcție de tipul și domeniul deactivitate. Este important pentru că implică crearea de noi structuri și locuri de muncă. Antreprenoriatul poate fi descris astfel: căutarea de noi produse, de noi metode de producție, noi piețe și noi forme de organizare. Are la bază inovația (caută să genereze profituri mari în perioade scurte prin asumarea riscului) și dorința de schimbare unde întreprinzătorii privesc lumea așa cum o vor ei nu neapărat așa cum este de fapt. Așadar cea mai importantă calitate a unui antreprenor și a unei activități antreprenoriale este abilitatea de a vedea o oportunitate, care depinde de persoană, de mediu, de accesul la resurse și de încadrarea în prezent.

Este important de remarcat faptul că antreprenoriatul reprezintă un proces care include în structura sa caracteristici, obiective și principii esențiale antreprenoriale, precum și satisfacții și insatisfacții distincte:

Caracteristicile activității antreprenoriale pot fi:

Este un act de voință umană,

Este un proces dinamic,

Este un demers unic,

Implică numeroase variabile,

Se produce la nivelul unei firme economice,

Implică o schimbare de stare a firmei.

Rezultatul antreprenorial depinde de numeroși factori. Principalii factori care influențează activitatea antreprenorială sunt factori interni și factori externi.

Factorii interni depind de: mărimea întreprinderii, tipul și specificul activității, personalitatea și pregătirea întreprinzătorului și nivelul de pregătire al persoanelor implicate și cultura firmei. Acești factori au un impact mult mai mare asupra performanțelor întreprinderii.

Factorii externi depind de: caracteristicile și funcționalitatea sistemului economic, conjunctura economiei naționale și piața pe care firma acționează. Acești factori, datorită conținutului favorizant sau defavorizant, pot avea un impact major asupra inițiativelor antreprenoriale. Se poate spune că factorul cu cea mai mare influență îl constituie întreprinzătorul prin spiritul său antreprenorial. Întreprinzătorul este fermentul care declanșează activitatea antreprenorială, fără acesta toți ceilalți factori fiind inerți din punct de vedere antreprenorial.

Stabilirea obiectivelor antreprenoriale

Obiectivele antreprenoriale pot fi grupate în trei grupe: Obiective de natură personală, prin care întreprinzătorul își justifică activitatea antreprenorială. Ele țin de persoană, constituind un imbold interior alimentat de ideile care declanșează activitatea antreprenorială. În cadrul acestei grupe se cuprind:

obiective de securitate și siguranță personală,

obiective de asigurare a unui statut social,

obiective de garantare a propriei independențe,

obiective de reușită în afaceri,

obiective privind satisfacerea eu-lui,

Obiective generale, care presupun prestarea de servicii utile necesare societății (producerea și comercializarea unor produse și servicii) și realizarea de profit (remunerarea pentru asumarea riscului investirii banilor într-o afacere). Tot aici se cuprind și obiectivele sociale care presupun asumarea unor responsabilități sociale (protecția intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariaților și ale comunității din care firma face parte)

Obiective subsidiare care sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcțional în parte (producție, comercial, financiar-contabil, cercetare, personal) acestea aflându-se în interdependență unele cu altele.

Obiective mixte sunt acelea care reprezintă o corelație între realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea întreprinzătorului și cea a salariaților. Aceste obiective apar în situația în care obiectivele personale sunt corelate și în concordanță cu obiectivele afacerii

În faza de proiect a afacerii, în momentul în care sunt stabilite necesitățile, valorile, dimensiunile și avantajele ei trebuie prefigurată și finalitatea activității antreprenoriale. Întreprinzătorul trebuie să cunoască, în această etapă, principiile ce vor călăuzi întreaga activitate:

elaborarea de obiective, strategii și planuri de acțiune clare ce vor fi revizuite în mod sistematic în funcție de context,

producerea și livrarea de bunuri sau servicii pe care oamenii și le doresc,

atragerea și păstrarea unei clientele,

realizarea unui profit suficient pentru a atrage potențialii investitorii și a-i păstra pe cei existenți,

oferirea de recompense (materiale și morale), stimulative care să antreneze resursele umane.

Întreprinzătorul poate avea, în urma inițierii unei afaceri, atât satisfacții cât și insatisfacții. Dintre cele mai importante satisfacții se pot aminti:

Independența (autonomia) – este câștigată, în urma inițierii unei afaceri, deoarece el este cel care ia decizii și face ca lucrurile să aibă o anumită direcție stabilită de el însuși. Pentru antreprenor, afacerea presupune și un grad ridicat de responsabilitate. Și în această situație, întreprinzătorul dorește să și-o assume. Libertatea de decizie și acțiune care este conferită de deținerea unei afaceri apare pentru el ca o necesitate asumată.

Autorealizarea – întreprinzătorul, deținând o afacere proprie, nu mai întâmpină piedici în autorealizare, singurele fiind cele determinate de propria sa capacitate și creativitate.

Posibilitatea unui câștig nelimitat – cei mai mulți întreprinzători obțin mult mai mult câștig decât dacă ar lucre pentru alții. Întreprinzătorul, în cazul în care are success, poate obține un profit care să îi acopere dobânda la capitalul împrumutat și care ar putea recompense riscul asumat, efortul depus, talentul și propria capacitate antreprenorială și managerială.

Siguranța muncii – este un alt aspect pentru întreprinzătorul care are siguranța unui loc de muncă și avantajul că poate lucre atâta timp cât este capabil de muncă fără să fie obligat să iasă la pensie.

Angajarea membrilor familiei – în cazul în care afacerea înregistrează rezultate bune, întreprinzătorul își va putea angaja toți membri familiei. Acesta este un alt aspect avantajos, deoarece afacerea va avea continuitate prin preluarea ei de către copii. Pe de altă parte, în afacerea derulată de membrii familiei poate exista o morală și o încredere mai bună.

Folosirea independentă a capitalului acumulat – întreprinzătorul poate să-și plaseze capitalul în propria afacere, în loc să investească în afacerile deținute de alții și care pot fi riscante sau în loc să-și țină banii în depozite bancare.

Aplicarea cunoștințelor și abilităților proprii – Pentru unele personae găsirea unui loc de muncă adecvat cunoștințelor proprii poate fi o problemă (datorită excesului de forță de muncă în domeniul respectiv). În felul acesta un întreprinzător poate iniția o afacere, unde cunoștințele și abilitățile sale să constituie un avantaj.

Ieșirea din rutină – este o altă problemă, des întâlnită. Sunt persoane care simt nevoia unei schimbări, care doresc să părăsească o activitate monotonă, de rutină. Inițierea unei afaceri reprezintă o ocazie pentru a împlini această satisfacție personal.

Putere și influență – pentru orice întreprinzător a afacere conferă putere și influență deoarece el este cel care ia deciziile, influențează cursul acțiunilor, decide soarta întreprinderii, iar toate aceste aspecte îi creează o satisfacție psihologică deosebită.

Insatisfacțiile activității antreprenoriale pot fi următoarele:

-Incertitudinea veniturilor – datorită oscillațiilor în evoluția afacerii pot să apară fluctuații ale veniturilor. În multe cazuri întreprinzătorul va fi ultimul care va fi plătit datorită numeroaselor plăți financiare.

-Riscul pierderii capitalului investit – mulți întreprinzători contribuie cu bunuri sau cu sume importante de bani. Acestea pot fi pierdute în cazul unei afaceri nereușite.

-Povara responsabilității totale – în caz de eșec sau succes în afaceri, întreprinzătorul este singurul răspunzător. Odată cu mărimea firmei, cresc și responsabilitățile. Dacă pentru unele persoane munca de conducere este ceva atractiv, pentru altele ea poate constitui o adevărată povară. Deciziile luate îi afectează nu numai pe întreprinzători și firmă, ci și pe clienți, salariați. De aceea multe persoane preferă să lucreze pentru alții limitându-și responsabilitatea la sarcinile de muncă în cadrul programului lor de lucru.

-Periclitarea carierei – În caz de eșec, una din marile probleme întâlnite la unele persoane care doresc să devină întreprinzători este că ele nu vor mai fi capabile să se întoarcă la vechiul lor loc de muncă în caz de eșec. Această preocupare o au persoanele care au un loc de muncă bine plătit.

-Apelarea la experți – deoarece un întreprinzător nu poate fi cunoscător în toate domeniile de activitate el se vede nevoit să apeleze la experți și să asculte recomandările lor. Acest lucru reprezintă o lezare a spiritului lor de interdependență.

-Frustrarea în caz de success – în cazul dezvoltării firmei va trebui suplimentat numărul de salariații și atribuite unele prerogative, ceea ce pentru unii întreprinzători poate părea frustrant.Cea mai neplăcută decizie în caz de creșterea a afacerii este pentru unii întreprinzători, aceea de a ceda o parte din control sub formă de societate pe acțiuni.

-Abaterile de la etică – uneori, în caz de success, se impune o abatere de la valorile de etică profesională. În cazul în care practicile vin în conflict cu etica întreprinzătorului se pot crea stări de nemulțumire.

-Program de lucru foarte încărcat – întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine și ultimul care pleacă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă totul 14 ore pe zi, 7 zile pe săptămână, fără concediu.

-Deteriorarea relațiilor familiale – datorită programului de lucru prelundit și consumului de energie și timp întreprinzătorul are puțin timp pentru familie și cei dragi.

Afectarea stării de sănătate – munca îndelungată, stresul prelungit, consumul nervos și de energie, aduc organismul într-o stare de epuizare făcând loc frecvent apariției unor boli.

Deseori apare întrebarea de ce unele afaceri obțin un succes strălucitor, în timp ce altele înregistrează pierderi, explicația tuturor specialiștilor în ambele cazuri este o singură cauză majoră: managementul. Cuvîntul „management” derivă din latinescul „manus” (mînă) și reprezintă ca expresie literară manevrare sau pilotare. În limba engleză verbul „to manage” – înseamnă a administra, a conduce; iar cuvintele derivate „manager” și „management” – înseamnă conducător și conducere.

În condițiile actuale și de perspectivă se impune ca o necesitate obiectivă studierea managementului, determinată de condițiile producției moderne, de dezvoltarea rapidă a forțelor de producție, de adîncirea diviziunii sociale a muncii, de accentuarea procesului de concentrare, specializare, cooperare și combinare a producției, de dezvoltare a tehnicii și științei.

Autorii dicționarului englez definesc cuvîntul „management”, relevîndu-i următoarele sensuri:

Metode, maniere sau abilități de dirijare.

Abilitate și artă de a dirija, deprinderi și abilități de administrare.

Administratori care reprezintă o grupă social-profesională.

Metode specifice de dirijare.

Organ de conducere, unitate administrativă împuternicită cu direcționarea unei organizații.

Peter Drucker, personalitate proeminentă americană în domeniul managementului, consideră managementul echivalent cu „persoana de conducere”, care coordonează activitatea celorlalți realizîndu-se. Managementul definește „organizarea, arta de a conduce, de a administra sau, altfel spus, administrare”. Managementul este deopotrivă artă, știință și practică.

Managementul ca artă constă în măiestria conducătorului de a aplica cunoștințele și talentul, experiența, intuiția sa în soluționarea corectă a diverselor situații, cu scopul de a obține maximum de eficiență și randament.

Managementul ca știință reprezintă un ansamblu organizat și coerent de principii, metode și tehnici concrete, cu ajutorul cărora fenomenele și procesele se desfășoară în sfera conducerii. Prin intermediul lor, se fundamentează utilizarea optimă a potențialului uman, a celui material și financiar pentru a obține o eficiență maximă.

Managementul este un proces de planificare, organizare a activității și controlului unei afaceri pentru coordonarea resurselor umane și materiale în vederea atingerii scopurilor trasate.

Managementul îndeplinește următoarele funcții de conducere: prognozarea, planificarea, organizarea, comandarea, coordonarea și comunicarea, controlul și evaluarea; funcții extrem de importante pentru desfășurarea activității unei afaceri.

Activitatea managerială în cadrul micilor afaceri se bazează pe următoarele principii:

Principiul concordanței dintre elementele sistemului de management al firmei, caracteristicile sale esențiale și mediul ambiant. Acest principiu implică o permanentă corelare, adaptare și readaptare a sistemului de management la situația existentă încadrul afacerii concrete.

Principiul managementului participativ –stabilește ca prioritate implicarea unor grupe de manageri, specialiști, reprezentanți ai proprietarilor, simpli executanți în realizarea tuturor proceselor manageriale și de execuție. Elementele care impun managementul participativ la nivelul agenților economici sunt: complexitatea și dinamismul crescînd al activităților din cadrul firmei, condițiile mediului ambiant, rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice, comerciale, organizatorice etc.

Principiul motivațional constă în motivarea tuturor factorilor implicați în activitățile firmei ce se pot manifesta prin salarizarea personalului; constituirea și utilizarea diferitelor categorii de fonduri; adaptarea acelor modalități de împărțire a profitului; sancționarea materială sau morală cînd este necesar; stabilirea mărimii și repartiției comisioanelor, premiilor.

Principiul eficienței exprimă efectele obținute cu un anumit efort depus și urmărește obținerea unor efecte cît mai mari, menținînd aceleași eforturi sau obținerea acelorași rezultate cu eforturi mai mici. Acest principiu urmărește maximizarea efectelor și minimizarea eforturilor.

Principiul gestiunii economice- pe baza căruia managementul trebuie să urmărească utilizarea judicioasă a factorilor de producție, gospodărirea rațională a resurselor proprii și împrumutate, desfășurarea unei activități care să asigure recuperarea capitalului și obținerea de profit.

Principiul unității conducerii și răspunderii, conform căruia întregul sistem de management al întreprinderii trebuie astfel conceput încît fiecare manager să aibă stabilite precis atribuțiile, responsabilitățile și sfera de acțiune. Pe baza acestui principiu se asigură respectarea corelației dintre autoritate și responsabilitate, una dintre cerințele fundamentale ale unui management eficient.

Principiul flexibilității, conform căruia sistemul de management al întreprinderii trebuie să se caracterizeze prin suplețe, să se poată adapta continuu la forma de organizare a unităților, precum și la schimbările, ce se petrec în întreprindere.

Concluzionînd se poate sublinia că în condițiile economiei de piață, antreprenoriatul de succes este o forță, care are un aport substanțial la îmbunătățirea situației economice a societății. Acest fapt, reprezintă asigurarea pieței cu mărfurile și serviciile necesare, concomitent cu crearea unor noi activități de producere, a locurilor noi de muncă. În consecință, se îmbunătățește nivelul de trai al populației și se majorează valoarea indicatorilor economici la nivel de țară.

Capitolul II. Factorii de succes sau de eșec în SRL „Danova-Prim ”

2.1. Prezentarea generală a SRL „Danova-Prim ”

“Având un plan minuțios și detaliat, puteți învinge; având un plan neglijent și mai puțin detaliat, s-ar putea să nu învingeți. Însa eșecul este și mai previzibil dacă nu planificați deloc! O victorie sau o înfrângere poate fi prevăzută pornind de la modul în care acțiunea a fost planificată în avans. “

Sun Tzu, Arta Războiului

Este foarte important ca, pentru descifrarea datelor unei afaceri și pentru estimarea acțiunilor viitoare să se înțeleagă trecutul și prezentul firmei. O organizație care nu are tradiție este, deseori, asemenea uneia nou înființate, considerentele investitorilor fiind orientate spre a elimina decizii eronate bazate pe lipsa de experiență prin prisma adevăratelor afaceri și profituri.

Organizația SRL „Danova-Prim ”

Fondatorul întreprinderii: Diana Vornovițchi

Numărul de înregistrare a întreprinderii: 1003603004625 din 13.03.2011.

Forma organizatorico-juridică: SRL

Sediul: Ungheni, str. Alba Iulia 202/1, ap.117

Codul fiscal: 101162000338

Pentru a-și realiza sarcinile asumate, SRL „Danova-Prim ”desfășoară următoarele genuri de activitate:

Scopurile Asociației constau in contribuirea la :

Aprovizionarea magazinelor cu produse de patiserie;

Cultivarea studenților a celor mai eficiente metode de construire și gestionare a noilor afaceri:

Acces la resursele și instrumentele necesare antreprenorilor începători

Crearea rețelei de comunicare intre studenții-antreprenori și corpul profesoral al instituțiilor superioare de invătămint;

Valorificarea potențialului profesoral prin aplicarea in economia reală;

Crearea mecanismului de colaborare economica avantajos și implementarea inovațiilor profesorilor in cadrul companiilor create de către studenti;

Dezvoltarea cercetării aplicative in domeniul antreprenorial cu plus valoare ridicati;

Crearea de inserție socio-economică a tinerilor absolvenți;

Ridicarea standartului antreprenorial și inovațional al tineretului;

Susținerea creării și dezvoltării IMM-urilor;

Pentru a-și realiza scopurile, Asociația va desfășura următoarele activități:

Elaborarea unor metode,conceptii, idei în ceia ce privește cunoașterea studierii fenomenului promovărpp și protejării drepturilor și libertăților fundamentale ale omului

Organizarea și participarea la seminare, conferințe, întruniri, lecții etc,

Analiza problemelor de ordin socio-juridic cu care se confruntă agenții economici ai Republicii Moldova, care au impact nemijlocit asupra drepturilor și libertăților fundamentale ale omului;

Ridicarea nivelului calitativ al potențialului cognitiv și intelectual al agenților economici;

Editarea și multiplicarea publicațiilor periodice pentru copii și tineret;

Acordarea de asistenți persoanelor social-vulnerabile;

Acordarea, in conformitate cu cerintele legislației, a asistenței consultative, analiză, evaluare,monitorizare în toate sectoarele și sferele social-economice;

Elaborarea, implementarea/realizarea evaluarea și monitorizarea difentelor proiecte la nivel local/național in scopul dezvoltării potențialului social-economic uman al Republicii Moldova.

Organele de conducere ale SRL „Danova-Prim ”sunt:

Adunarea Generală a Asociaților

Administratorul

Cenzorul

Adunarea Generală a Asociaților are următoarele competențe

modificarea actului de constituire, majorarea sau reducerea capitalului social

aprobarea raportului și bilanțului anual

repartizarea beneficiului

alegerea și revocarea Administratorului

alegerea și revocarea Cenzorului

excluderea asociatului din întreprindere

reorganizarea și dizolvarea întreprinderii

aprobarea modului de remunerare a muncii și a salariilor tarifare ale administratorului și cenzorului

aprobarea contractelor încheiate pe sume ce depășesc ¼ sau capitalul social

aprobarea deciziilor cu privire la răspunderea materială a administratorului și a cenzorului

Adunările pot fi anuale și extraordinare. Adunările anuale se convoacă în modul stabilit de legislație, iar cele extraordinare pot fi convocate la cererea administratorului, cenzorului, asociaților care posedă în ansamblu mai mult de 10%. Dacă în decurs de 8 zile administratorul n-a îndeplinit cerința dată, angajații au dreptul să convoace singuri adunarea.

Administratorul (organul executiv) are următoarele atribuții:

organizarea activității întreprinderii

ținerea evidenței contabile și a lucrărilor de secretariat

angajarea lucrătorilor la întreprindere și eliberarea lor din funcție

încheierea tranzacțiilor în numele întreprinderii

întocmirea dării de seamă și bilanțului anual și prezentarea Adunării Generale

organizarea executării hotărîrilor adunării

soluționarea altor probleme privind activitatea întreprinderii, cu excepția celor ce țin de competența Adunării Generale a Asociaților

reprezentarea întreprinderii în relațiile cu terțe persoane fără procură

Cenzorul are următoarele drepturi:

să efectueze controlul economico-financiar asupra activității întreprinderii din inițiativă proprie

să ceară de la funcționarii întreprinderii prezentarea tuturor materialelor necesare și a explicațiilor

să participe cu vot consultativ la ședințele organului executiv

Cenzorul are următoarele obligații:

să raporteze privind revizia efectuată, pe care o anexează la darea de seamă anuală

adunării sau la cererea cel puțin a unuia dintre asociați

să transmită adunării materialele cu rezultatele controlului efectuat

să nu divulge secretele comerciale privind activitatea întreprinderii

să ceară convocarea extraordinară a Adunării Generale a Asociaților, dacă sunt în pericol interesele esențiale ale întreprinderii sau au fost descoperite încălcări grave comise de funcționarii întreprinderii.

Din categoria documentelor de bază care reglementează activitatea de antreprenoriat a SRL”Danova-Prim ” fac parte:

S.N.C 1 „Politica de contabilitate”, obiectivul căruia îl constituie stabilirea bazelor de elaborare a politicii de contabilitate și de publicitate a prevederilor principale ale acesteia, utilizate la întocmirea și prezentarea rapoartelor financiare ale subiectului economic: bilanțului contabil, rapoartelor privind rezultatele financiare, fluxul capitalului propriu, fluxul mijloacelor bănești și anexelor la acestea.

2. S.N.C 2 „Stocurile de mărfuri și materiale” – care stabilește regulile de evaluare a stocurilor de mărfuri și materiale, calculare a costului acestora și de reflectare în rapoartele financiare. Calcularea costului stă la baza contabilizării stocurilor de mărfuri și materiale, care se consideră ca activ pînă la momentul calculării venitului din vînzări. Prezentul standard constituie un îndrumar practic de determinare a costului stocurilor de mărfuri și materiale și de constatare ulterioară a acestuia drept cheltuială, inclusiv a diferenței dintre cost și valoarea realizabilă netă a stocurilor.

3. S.N.C. 3 „Componența consumurilor și cheltuielilor întreprinderii” – pentru determinarea componenței consumurilor întreprinderilor de producție, de comerț și de prestări servicii, a cheltuielilor activității operaționale, de investiții și financiare, precum și a pierderilor excepționale.

4. S.N.C. 5 „Prezentarea rapoartelor financiare” – pentru stabilirea principiilor pregătirii și prezentării rapoartelor financiare, care oferă posibilitatea de a aprecia activitatea întreprinderii în perioadele de gestiune precedentă și curentă și a compara datele acestei întreprinderi cu datele din rapoartele financiare ale altor întreprinderi. Standardul dezvăluie cerințele față de structura și conținutul rapoartelor financiare, stabilește formularele, modul de întocmire și de prezentare a acestora.

5. S.N.C 7 „Raportul privind fluxul mijloacelor bănești”. Obiectivul prezentului standard îl constituie asigurarea utilizatorilor de rapoarte financiare cu informații privind fluxul mijloacelor bănești ale întreprinderii, prezentate în raportul privind fluxul mijloacelor bănești pe parcursul perioadei de gestiune pe tipuri de activități.

6. S.N.C. 8 "Profitul (pierderea) net (ă) al (a) perioadei de gestiune, erorile esențiale și modificările politicii de contabilitate" se utilizează pentru a putea clasifica modul de pregătire și prezentare contabilă a informației în Raportul privind rezultatele financiare, precum și stabilirea modalității de evidență a modificărilor în evaluările contabile, modificării politicii de contabilitate și corectarea erorilor esențiale.

7. S.N.C. 12 „Contabilitatea impozitului pe venit”. Obiectivul prezentului standard îl constituie descrierea metodicii de contabilizare a impozitului pe venital întreprinderii. Acest standard stabilește modul de determinare a diferențelor permanente și temporare, de constatare a datoriilor și activelor amînate privind impozitul pe venit, de prezentare a informației cu privire la impozitul pe venit în rapoartele financiare.

8. S.N.C. 13 „Contabilitatea activelor nemateriale”. Obiectivul prezentului standard îl constituie descrierea metodicii de contabilizare a activelor nemateriale, determinarea condițiilor de constatare a acestora, a duratei de utilizare, valorii de bilanț și valorii de recuperare, precum și stabilirea modului de calculare a amortizării.

Din categoria documentelor de bază care reglementează impunerea fiscală a întreprinderii fac parte:

1. Codul fiscal al Republicii Moldova nr. 1163-XIII  din  24.04.97 – prin prezentul cod se stabilesc principiile generale ale impozitării în Republica Moldova, statutul juridic al contribuabililor, al organelor fiscale și al altor participanți la relațiile reglementate de legislația fiscală, principiile de determinare a obiectului impunerii, principiile evidenței veniturilor și cheltuielilor deduse, modul și condițiile de tragere la răspundere pentru încălcarea legislației fiscale, precum și modul de contestare a acțiunilor organelor fiscale și ale persoanelor cu funcții de răspundere ale acestora.

2.2.Rolul întreprinzatorului în succesul și insuccesul SRL „Danova-Prim ”

Cunoașterea factorilor care asigură succesul sau eșecul micilor afaceri îi ajută pe întreprinzători să depășească dificultățile sau să prevină pierderile în orice condiții de mediu. Decizia intrării în afaceri trebuie luată cu înțelegerea deplină a riscurilor și a modalităților în care aceste riscuri pot fi evitate sau diminuate. Factorii care acționează asupra micilor afaceri își au originea înafara firmei sau în interiorul ei.

Factorii externi sunt determinați de evoluțiile sau involuțiile din economie și asupra cărora micii întreprinzători nu pot acționa. Aceștia sunt: evoluția produsului intern brut; rata inflației și a dobânzilor bancare; reglementările guvernamentale.

Evoluția produsului intern brut cunoaște faze de creștere sau de declin care favorizează sau descurajează micile afaceri. Fluctuațiile macroeconomice sunt suportate cu dificultate de întreprinzători datorită resurselor limitate de care aceștia dispun. În fazele de creștere economică, micile afaceri prosperă iar în cele de recesiune, sunt grav afectate.

Rata inflației și a dobânzilor bancare se află într-o strânsă corelație cu evoluția generală a economiei. Inflația are ca efect creșterea costurilor materiale și a celor cu forța de muncă. Aceste creșteri fac să crească sensibil cerințele de capital circulant. Inflația și dobânzile bancare evoluează în același sens fapt ce provoacă în situațiile de recesiune economică o diminuare rapidă a fondurilor proprii, ceea ce pentru multe firme poate însemna eșecul. În perioadele de creștere economică inflația și dobânzile scad și micile afaceri prosperă.

Reglementările guvernamentale au un impact mult mai pronunțat asupra micilor afaceri, diminuând foarte mult șansele lor de supraviețuire în comparație cu marile afaceri. În situațiile de recesiune economică, pentru micile afaceri se elaborează reglementări de protejare.

Factorii interni sunt de natură subiectivă și sunt într-o strânsă corelație cu caracteristicile întreprinzătorilor. Acești factori sunt foarte numeroși și se pot grupa după cum urmează: capacitatea managerială a întreprinzătorului; cunoașterea profundă a afacerii; planificarea; gestiunea patrimoniului; identificarea priorităților; climatul de muncă; tentația creșterii; starea de sănătate și familia întreprinzătorului.

Capacitatea managerială a întreprinzătorului. Autoevaluarea onestă și sigură a capacității de conducere reprezintă pentru întreprinzător una dintre principalele reguli ale succesului. Aceasta presupune identificarea și conști-entizarea propriilor obstacole și a remediilor care fac să fie înțelese bine realitățile și nevoile esențiale pentru abordarea eficace a afacerilor. Obstacolele sunt limitele și slăbiciunile fiecărui om. Autoamăgirea, mulțumirea de sine, ignorarea lipsei de experiență, respingerea ajutorului, tendința de centralizare excesivă, neîncrederea în oameni, aversiunea față de procedurile manageriale (previziune, organizare, antrenare, coordonare și control-audit), plictiseala, sunt cele mai frecvente obstacole pe care trebuie să le perceapă și să le depășească întreprinzătorul.

Remediile prin care se pot depăși aceste obstacole sunt simple și la îndemâna oricui dorește să le aplice. Astfel, prin autoperfecționare este posibilă o gestiune eficientă a resurselor, îmbunătățirea stilului de conducere, cunoașterea și aprecierea corectă a oamenilor, evitarea plictiselii și auto-mulțumirii. Prin identificarea unor semnale, sugerate de specialiști în consultanță managerială, în legătură cu evoluția firmei se pot preîntâmpina fenomene defavorabile și pierderile de resurse. În acest sens sunt recomandate rapoartele de audit managerial și financiar, receptarea sugestiilor subtile care vin din partea salariaților precum și împiedicarea formării climatului de rutină contraproductivă. Nu trebuie neglijate nici sugestiile care vin din partea furnizorilor, clienților și creditorilor precum și schimburile de opinii ocazionate de participarea la târguri, expoziții și simpozioanele de specialitate organizate de asociațiile profesionale, patronate, camerele de comerț etc.

Cunoașterea profundă a afacerii. Un prim aspect legat de acest factor este relevat de înțelegerea corectă a relației produs-client. La fel de importantă este și înțelegerea corectă a complexului de indicatori tehnico-economici ai afacerii precum și încurajarea spiritului creator și novator care să conducă la satisfacerea nevoilor clienților și asigurarea profitului firmei.

De cele mai multe ori întreprinzătorii fac următoarele greșeli:

realizează produse, sub formă de bunuri sau servicii, raportându-le la sistemul propriu de valori, fără a ține cont de nevoile clienților

nu se concentrează asupra unui grup distinct de clienți, cu o gamă adecvată de produse

neglijează marketingul și ignoră supravegherea concurenților

evită analizele financiare și de gestiune și nu practică un control sistematic și complet.

Acest factor arată că șansele de succes în micile afaceri sunt posibile atunci când se realizează produse într-o gamă specializată, căutate de o categorie distinctă de clienți bine cunoscuți, folosind specialiști care știu bine să execute și să vândă aceste produse în condiții de eficiență economică.

Planificarea în domeniul micilor afaceri este factorul care permite identificarea cu exactitate a obiectivelor întreprinzătorului și concentrarea managementului asupra programării cu eficiență și eficacitate a resurselor firmei. Planificarea presupune anticiparea unor condiții de mediu și alocarea în perspectivă a resurselor pentru maximizarea rezultatelor. Înțelegerea planificării conduce la inițierea unor acțiuni ordonate, respectând o anumită disciplină, pentru identificarea nevoilor esențiale ale firmei într-o perspectivă mai lungă și nu de azi pe mâine. Planificarea este un factor de provocare a întreprinzătorilor pentru a-și alege anumite ținte reale pe care să le atingă apoi prin implicarea întregului personal de care dispune.

Gestiunea patrimoniului. Un factor deosebit de important, în condițiile unor resurse limitate, este gestiunea patrimoniului. Garanția asupra circulației eficiente a resurselor este asigurată atunci când se organizează și se conduce atent activitatea contabilă a firmei. Gestiunea patrimoniului se asigură cu ajutorul specialiștilor experimentați în domeniul producției firmei, cu o temeinică pregătire economică confirmată prin recomandări credibile și cazier. Gestiunea patrimoniului permite menținerea unui nivel competitiv prin evidențierea clară a alocării resurselor, circulația numerarului, identificarea creanțelor și obligațiilor, asigurarea unui control preventiv asupra administrării eficiente a firmei și evidențierea corecțiilor necesare pentru maximizarea rezultatelor. Ignorarea gestiunii de patrimoniu conduce la eșecul sigur al afacerii.

Identificarea priorităților. În domeniul micilor afaceri concentrarea resurselor și utilizarea timpului acolo unde impactul și răsplata sunt maxime reprezintă factorul priorităților. Acest factor este echivalent cu evitarea activităților de prisos și descoperirea artei de a face mult din puțin. Identificarea priorităților se realizează răspunzând la o serie de întrebări tipice:

Ce produse oferă firma?

Care este grupul de clienți căruia se adresează firma?

De unde se obțin banii?

Cum se alocă resursele firmei?

Care sunt scopurile concrete și realizabile pentru firmă?

Ce este important? Dar nesemnificativ?

Ce ar trebui făcut mai întâi?

Cum s-ar putea face mai bine produsele, cu oamenii de care dispune firma?

Cum se poate organiza mai bine munca oamenilor, în timpul disponibil, pentru ca succesul și profitul să fie maxime?

A identifica prioritățile înseamnă a nu risipi timp pentru acele probleme care au deja soluția și a concentra atenția asupra a ceea ce nu se poate amâna fără consecințe nefaste pentru firmă.

Climatul de muncă. Evoluția oricărei afaceri este inevitabil legată de onestitatea și eficiența salariaților. În întreprinderile mici și mijlocii oamenii “cheie” au responsabilități mai mari decât cei din întreprinderile mari datorită schemelor de organizare restrânse. Afacerile făcute cu succes presupun eforturi colective armonizate, într-un climat care încurajează angajarea responsabilă a tuturor și a fiecăruia în parte. Climatul de muncă eficient se obține cu oameni competenți, care acceptă delegarea de autoritate și cărora li se recunosc meritele prin aplicarea celor mai potrivite tehnici de motivație. Simptomele climatului necorespunzător de muncă sunt: evitarea responsabilităților la nivelul personalului de execuție; îndeplinirea atribuțiunilor și sarcinilor postului de lucru la nivel calitativ necorespunzător și fără tragere de inimă; lipsa cooperării între oameni; absenteismul și întârzierile la program; dezordinea la locul de muncă; fluctuația mare a salariaților; comunicarea defectuoasă între șefi și subordonați.

Tentația creșterii. Există statistici care arată că 75 la sută din eșecurile întreprinderilor mici și mijlocii se datorează, direct sau indirect, creșterii ambițioase a volumului activităților. Doar 10 la sută dintre întreprinzători au capacitatea și mijloacele de a orienta firmele spre o creștere substanțială fără a le periclita viitorul. Caracteristicile creșterii necontrolate sunt: scăderea alarmantă a profitului; diminuarea punctelor tari și apariția unor zone slabe în activitatea firmei; reducerea capacității de control asupra unor activități importante; degradarea climatului de muncă prin creșterea stării conflictuale între salariați; criza de numerar etc. Anticiparea creșterii necontrolate trebuie să conducă la adoptarea unor măsuri cu caracter permanent: observarea atentă a numerarului la nivelul întregii firme; modificarea profitului; intensificarea controalelor în zonele de conflict; îmbunătățirea structurilor de organizare etc.

Starea de sănătate și familia întreprinzătorului. De cele mai multe ori stresul profesional nu poate fi suportat de către întreprinzător și apar o serie de simptome cum ar fi: indigestii, ulcer, dureri de spate și de cap, insomnii, lipsă de poftă de mâncare etc. În alte situații, apare slăbirea unității de familie datorită programului de lucru încărcat al întreprinzătorului. Dacă dezmembrarea familiei este dublată de stresul profesional, se creează un factor de mare risc pentru afacere.

În acest sens, intrarea în afaceri trebuie făcută numai după o acceptarea unanimă între membrii familiei pentru ca întreprinzătorul să se poată bucura de sprijinul necondiționat al acestora în orice situație.

2.3. Tehnicile de creativitate aplicate de către întreprinzător pentru găsirea noilor idei de afaceri

Elaborarea unei idei noi nu este un lucru simplu, cu toate că există metode speciale care permit nu numai elaborarea dar și evaluarea unei idei noi. Indiferent de faptul cum a fost obținută ideea, e important de o analiza și a o evalua foarte minuțios, pentru a se încredința că ea într-adevăr poate fi pusă la baza creării unei întreprinderi. Metode:

Brainstormingul (BS, asaltul de idei) este o tehnică prin care, pe calea discuției în grup, se urmărește obținerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, în speranța că în rândul lor se va găsi și soluția optimă căutată. Se pornește de la ipoteza că ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar întrucât nu este creat un climat psihosocial corespunzător, deseori ele se pierd. Tehnica constă în organizarea unor reuniui care trebuie să respecte următoarele reguli:

-dezvoltarea tuturor propunerilor într-o viziune constructivă și pozitivă, să se evite orice evaluare în timpul ședinței,

-propunerile trebuie să fie scurte, evitându-se discursurile lungi,

-crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar părea,

-încurajarea participanților să emită idei noi pornind de la ideile elaborate deja,

-programarea ședinței la o oră când participanții sunt mai odihniți,

-acordarea libertății în conduita participanților,

-desfășurarea ședinței într-un loc plăcut,

-înregistrarea exactă și completă a discuțiilor, în special a ideilor emise.

Pornind de la principiile și regulile de desfășurare a brainstormingului unii autori au elaborat diferite variante ale acestei tehnici. Astfel, Gordon din cadrul institutului A.P. Little, a elaborat:

Tehnica Little care se diferențiază de BS prin aceea că în afară de conducătorul ședinței nimeni nu cunoaște natura exactă a problemei luate în discuție. Tehnica se desfășoară astfel: conducătorul pune grupului câteva întrebări generale care au legătură îndepărtată cu problema ce trebuie soluționată, iar apoi treptat se concentrează asupra problemei propriu-zise. O astfel de reuniune durează câteva ore, iar rezolvarea problemei se face în câteva ședințe de creativitate.

Tehnica “ochiului proaspăt” pornește de la ideea că reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puțin experimentate în problemele ce se pun în discuție. Astfel, se elimină unul din barierele de bază a creativității – rutina – care omoară deseori ideile noi. Se recomandă participarea la aceste reuniuni, alături cu oameni cu experiență, a unor studenți sau chiar elevi ai școlilor profesionale.

Tehnica cercetării organizate reprezintă un mod de analiză organizată a problemei, în locul abordării acesteia în ansamblul ei, ceea ce impune trecerea de la o idee la alta. Da exemplu, dacă problema pusă în discuție se referă la găsirea unor căi de sporire a calității deservirii consumatorului, prin tehnica BS problema este analizată în ansamblu, iar prin tehnica cercetării organizate a problemei aceasta este “spartă” în subprobleme, care sunt analizate una câte una. De ex., se caută la început soluția pentru propunerea unor servicii noi, apoi pentru creșterea nivelului de deservire etc.

BS are un neajuns fiindcă conduce la idei superficiale, generate de timpul redus al ședințelor. Tehnica carnetului colectiv permite de a combina creativitatea dezvoltată în cadrul unui grup cu competența individuală, acordându-se, totodată, mai mult timp pentru documentarea și reflecția asupra problemei. Această tehnică se desfășoară în următoarele faze:

Constituirea unui grup de creativitate în care fiecare membru primește un carnet în care este înscrisă problema ce trebuie rezolvată. Grupul este constituit din 5-12 persoane și condus de un manager.

Notarea în caiet timp de o lună de către fiecare participant a ideilor sale cu privire la rezolvarea problemei.

Întocmirea la sfârșitul perioadei de către fiecare participant a unui rezumat care conține cea mai bună idee în legătură cu rezolvarea problemei și alte idei asociate cu ideea principală.

Predarea carnetului la sfârșitul perioadei coordonatorului grupului. Acesta studiază cu atenție fiecare carnet și întocmește un rezumat detaliat cu privire la soluțiile de rezolvare a problemei. Coordonatorul trebuie să fie o fire creativă și să fie calificat în sistematizarea unui astfel de volum de informație. Se recomandă ca o anumită perioadă de timp el să se ocupe numai cu problema dată, fiind eliberat de alte sarcini.

Distribuirea carnetelor împreună cu rezumatul ideilor întocmite de coordonator întregii echipe de creativitate.

Organizarea unei discuții în grup cu participarea tuturor membrilor echipei de creativitate, în cadrul căreia se aleg cele mai bune idei cu privire la rezolvarea problemei.

Sinectica folosește analogia ca tehnică concretă de lucru în vederea găsirii unor idei de rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc atât pentru a construi noi obiecte fizice, cât și pentru a înțelege mai bine lumea materială și socială. În cadrul sinecticii se aplică 3 tipuri de analogii:

analogia personală – fiecare membru al echipei de sinectică se identifică cu probleme ce trebuie de rezolvat (serviciile postvânzare),

analogia directă – comportarea în paralel a două lucruri și înțelegerea mecanismului de funcționare a lor. Folosind această tehnică se poate porni de la un obiect și prin analogie se poate concepe un alt obiect cu o valoare de întrebuințare și funcții diferite de cele ale obiectului inițial (A. Bell a inventat telefonul prin analogie cu aparatul auditiv pentru surzi).

Analogie simbolică – stabilirea unor asociații libere și spontane de idei între problema pe care vrem s-o rezolvăm și un grup de cuvinte, mai mult sau mai puțin legate de această problemă, dar care au sens pentru aceasta. Analizându-se fiecare asociație între obiectul ps în discuție și lista de cuvinte se pot găsi noi calități sau funcții ale produsului.

Tehnica notării ideilor în timpul somnului – pornește de la ideea că în timpul somnului, utilizând stocul de informații înregistrat inconștient în creier, se pot stabili relații eliberate de tot felul de blocaje și pe această bază apar combinații noi, care în stare de conștientă păreau incompatibile. Ea presupune următoarele:

însușirea înainte de culcare a datelor problemei și în special contradicția sa esențială,

acces rapid la carnetul de note, creion și sistemul de iluminare,

notarea tuturor imaginilor ce apar imediat la trezire,

discutarea notărilor în echipă, completarea imaginilor și selecția celor mai bune idei.

Pentru ca produsul să aibă succes el trebuie să fie fezabil din punct de vedere tehnic, să aibă unele avantaje competitive, iar costul și timpul producerii lui să nu fie mai mare decât potențialul său. Evaluarea acestor aspecte trebuie făcută din cel puțin două puncte de vedere: stadiul de elaborare și punctele tari și slabe ale acestuia.

a. Stadiul de elaborare. În studiu trebuie să se precizeze dacă produsul se află în stadiul de idee, prototip, licență sau comercializare. Este indicat să se atașeze fotografii și specificațiile aferente. Din nou sunt necesare aprecierile specialiștilor. Optimismul exagerat este foarte dăunător.

b. Puncte tari și slabe. Trebuie precizate cu multă obiectivitate atuurile produsului, fie acestea patente sau secrete comerciale, caracteristici de proiectare distincte sau alte avantaje competitive. De asemenea, trebuie menționate și caracteristicile produsului care ar putea dezavantaja firma, posibilitățile de învechire rapidă datorită ritmului accelerat de introducere a progresului tehnic, modificarea stilului sau capriciilor de marketing.

c. Evaluarea preliminară a pieței. Scopul evaluării preliminare a pieței (fezabilității de marketing) este de a obține unele informații despre potențialul pieței produsului sau serviciului avut în vedere, evaluarea concurenței și a elementelor necesare pentru a face produsul vandabil. Această evaluare nu este cuprinzătoare și are menirea de a elimina acele idei de afaceri care au dificultăți de piață evidente. Evaluarea preliminară a pieței trebuie să abordeze următoarele aspecte.

a. Mărimea și tendințele pieței. Trebuie încă de la început precizat cu claritate potențialul total al pieței. În acest sens se va prezenta volumul de vânzări trecute și prezente și se va face estimarea vânzărilor viitoare în unități fizice și valorice. Chiar dacă datele obținute sunt sumare, contradictorii și dificil de interpretat, ele trebuie luate în considerare. Este indicat să se treacă sursele de date și să se facă comentarii asupra acurateței acestora.

b. Evaluarea concurenței. Mai întâi trebuie identificați toți competitorii care oferă produse identice sau similare și felul acestora. După aceea trebuie culese informații despre fiecare concurent ca: nume, adresă, parte de piață, potențial de creștere, politică de marketing, puncte tari și slabe pe care le are. De asemenea, se vor arăta modalitățile prin care se pot depăși avantajele competitive ale concurenților.

c. Cota de piață. După ce s-a determinat mărimea pieței totale se poate estima cota de piață care se intenționează a fi câștigată. Cota de piață se calculează ca procent din vânzări. Se vor face estimări anuale pe primii trei ani, cu justificările corespunzătoare. Estimările trebuie să fie realiste și în același timp incitante.

d. Tactici de marketing. Se vor prezenta metodele și tehnicile folosite pentru a vinde și distribui produsul sau serviciul. Se va preciza astfel dacă se va folosi personal propriu de vânzări sau se va apela la intermediari. Înainte de a lua decizia privind modul de distribuție a produselor se vor avea în vedere serviciile oferite și garanțiile postvânzare și efortul promoțional necesar pentru susținerea metodei de vânzări aleasă.

Dacă produsul poate fi vândut, se pot face în continuare specificațiile de producție sau stabili modalitățile de prestare a serviciilor. În acest scop trebuie precizate cantitățile de materiale necesare și furnizorii, timpul necesar și structura calificării, echipamentele necesare, spațiile de producție necesare.

Este unanim recunoscută importanța calității factorului uman în inițierea și dezvoltarea afacerii. Investitorii, bancherii vor dori să știe cine sunt fondatorii firmei și ce pregătire și experiență au aceștia. De aceea, întreprinzătorul trebuie să întocmească o situație a principalelor calificări necesare, să precizeze cerințele manageriale necesare, responsabilitățile, relațiile organizaționale și potențialul de dezvoltare organizațională.

Dacă toate condițiile evaluărilor precedente au fost îndeplinite, întreprinzătorul trebuie să-și pună problema sumei de bani necesară inițierii afacerii. Desigur, în această primă fază se fac doar unele estimări asupra mărimii fondurilor necesare. Aceste estimări vor permite băncilor sau investitorilor să-și formeze o imagine asupra necesarului de finanțat și dacă vor fi dispuse să o facă.

Chiar dacă din procesul de evaluare s-a ajuns la concluzia că se poate iniția afacerea, este necesară încă o revizuire finală. Fiecare afacere își are riscurile și problemele ei specifice. Acestea trebuie analizate cu grijă încă din această fază incipientă și, dacă se consideră la această ultimă revizuire că riscurile sunt prea mari, întreprinzătorul s-ar putea să nu se mai implice în afacerea respectivă. Printre cele mai importante riscuri și probleme majore sunt: o piață foarte mică, pe care nu se poate supraviețui, deși produsul este unic; incapacitate de a produce la un preț competitiv întrucât concurenții reduc prețurile pentru a elimina “intrusul”; imposibilitatea de a introduce și alt produs pe lângă cel existent, care poate înregistra o tendință de reducere a vânzărilor; lipsa controlului producției, dacă produsul este doar o componentă a unui produs complex realizat de altă firmă; imposibilitatea realizării unei creșteri rapide în primii doi ani, ceea ce poate reduce eficiența produsului.

Capitolul III. Dezvoltarea și gestiunea SRL „Danova-Prim ”

3.1.Strategii antreprenoriale identificate de SRL „Danova-Prim ”

Strategia antreprenorială este o strategie care se elaborează și se utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea întreprinzătorului respectiv. Strategiile antreprenoriale prezintă mai multe caracteristici.

1) Personalizarea puternică – elementele determinate ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc., reflectă în mare măsură personalitatea întreprinzătorului.

2) Grad redus de formalizare – majorit, strateg antreprenoriat nu sînt elaborate foarte riguros și complet, nu se regăsesc într-un document sistematizat cu anumite reguli.

3) Componența simplificată este o situație frecvent întîlnită ca din cele șase componente de bază ale unei strategii-misiune, obiective fundamentale, opțiuni strategice, resurse, termene și avantaj competitiv – unele să fie foarte succint tratate sau chiar să lipsească.

4) Orizont temporal mai redus – strategia antreprenorială acoperă perioadele mai scurte, de 2-3 ani.

5) Valorificarea unor anumite nișe de piață. Există următoarele particularități ce se manifestă la nivelul componentelor strategiei antreprenoriale:

misiunea firmei lipsește, de obicei;

obiectivele sunt mai puține și întotdeauna riguros fundamentată;

o atenție mare se acordă resurselor financiare și materiale.

Strategiile antreprenoriale prezintă o specificitate ridicată, complexitatea lor variind în funcție de mărimea firmei și de nivelul de pregătire generală și managerială a întreprinzătorului. Tipuri de strategii și alianțe strategice antreprenoriale. Se cunosc următoarele tipuri de strategii antreprenoriale:

1) completă;

2) strategia punctului critic;

3) oportunistică;

4) reactivă;

Strategia antreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de planificare, care își propun să structureze activitățile firmei. Ea implică o abordare mai cuprinzătoare a procesului de muncă, ia în considerare o perioadă mai lungă, analizează un volum mai mare de informații, caută să anticipeze posibilele erori. Strategia antreprenorială a punctului critic se concentrează asupra celor mai dificile și importante probleme cu care se confruntă firma și întreprinzătorul. Strategia antreprenorială oportunistică are ca punct de plecare o formă rudimentară de planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizează oportunitatea pentru firmă.

Strategia antreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcționate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sînt reacțiile imediate la situațiile cu care firma și întreprinzătorul sînt confruntați fără a încerca să le influențeze. Strategia antreprenorială rutinieră nu implică un comportament strategic. Această abordare este tipică întreprinzătorilor care cunosc foarte bine mediul în care lucrează și ale căror firme au un obiect de activitate cu o lungă tradiție, fără schimbări, perioade îndelungate. În practica antreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează frecvent la combinațiile celor cinci strategii și comportament managerial. Pentru fiecare întreprinzător și firmă se manifestă tendința de a avea o strategie sau un comportament dominant. Dintre combinațiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit a fi strategia punctului critic împreună cu strategia oportunistă. Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lîngă strategie întreprinzătorii apelează la alianțe strategice. Prin alianța strategică desemnăm o relație specială între două sau mai multe organizații, în care partenerii alocă o parte importantă a resurselor de care dispun în vederea realizării unor obiective prioritare comune.

Cele mai frecvente alianțe strategice sunt franciza, societatea mixtă și licențierea în comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru firmele mici și mijlocii sînt: acces la resurse suplimentare în condițiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse cu avantaj competitiv mai puternic, diminuarea previziunilor financiare asupra firmei, facilitarea pătrunderii pe terțe piețe, diminuarea riscurilor. Datorită acestor avantaje substanțiale, alianțele strategice sînt folosite cu o frecvență din ce în ce mai mare de întreprinzătorii din numeroase țări.

Practica antreprenorială din țările dezvoltate a relevat conturarea unui tip special de strategie – de replicare – la care întreprinzătorii și managerii recurg în perioadele de criză sau recesiune macroeconomică. Pentru a asigura supraviețuirea, relansarea și apoi creșterea firmei, s-a conturat așa-numita strategie de replicare. Aceasta constă în inițierea și aplicarea de către întreprinzător, singur sau împreună cu managerii de nivel superior, a unui set de decizii axate în principal asupra diminuării costurilor și reducerii activelor utilizate în vederea stopării declinului financiar și restabilirii profitabilității. Componentele majore ale acestei strategii sînt:

diminuarea costurilor;

reducerea activelor.

Cercetările efectuate au relevat că categoriile de costuri, asupra cărora trebuie acționat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive, sînt:

materii prime și materiale;

reclamă;

canale de reclamă;

întreținere de utilaje și clădiri;

cercetare/dezvoltare.

Diminuarea activelor se recomandă să se facă ierarhizat:

Stocuri de materie primă.

Sume de încasat.

Stocuri de produse finite.

Stocuri de semifabricate.

Utilaje.

Pămînt, clădiri și alte proprietăți.

Se mai efectuează și diminuarea costurilor referitoare la factorii umani:

Eliminarea salariaților temporari.

Reducerea managerilor de nivel mediu.

Micșorarea veniturilor întreprinzătorilor și directorului general.

În strategia de replicare sînt incluse cinci domenii prioritare:

managementul financiar;

marketingul;

cercetarea-dezvoltarea;

managementul producției;

restructurarea organizațională.

În acest sens, in conceperea și operaționalizarea deciziilor de redresare a situației economice, întreprinzătorul trebuie să aibă grijă să mențină elementele de mare specificitate, ce conferă firmei sale avantajul competitiv care o susține economic.

3.2. Necesitatea elaborării unui nou plan de afaceri

Planul de afaceri este documentul prin care se prezintă în mod detaliat componentele unei afaceri, în strânsă corelație cu factorii externi și interni ai firmei și are ca scop demonstrarea viabilității acțiunilor întreprinzătorului. În mod obișnuit, la inițierea unei afaceri se elaborează studiul de fezabilitate iar în cazul afacerilor existente, atunci când se concep strategii de dezvoltare, se elaborează planul de afaceri. Uneori, planul de afaceri înglobează o serie de planuri funcționale (planul de producție, planul financiar, planul de vânzări etc.) Planul de afaceri este o necesitate impusă de o serie de împrejurări: contractarea unor împrumuturi bancare; parteneriatul în afaceri; adoptarea unor strategii de afaceri prin fuziuni sau achiziții de active; extinderea afacerii pe alte piețe.

În cazul acțiunilor de atragere a surselor financiare prin contractarea împrumuturilor bancare, în scopul constituirii unei baze solide de capital, creditorii solicită întreprinzătorilor să convingă, prin planul de afaceri, că există un management credibil care are accesibilitate pe piață și poate returna banii împrumutați și dobânzile negociate la termenele convenite. Dacă creditorii sunt interesați de recuperarea banilor și dobânzii, întreprinzătorii trebuie să aibă o proiecție clară asupra modului de supraviețuire a firmei în cazul unor eventuale crize precum și asupra posibilităților obținerii unor profituri. Elaborarea planului este o necesitate și în situația când mai mulți întreprinzători se asociază în cadrul unor parteneriate de afaceri pe termen mediu și lung. Planul de afaceri în aceste situații oferă partenerilor imaginea evoluției programului comun și evidențiază modalitățile de alocare a resurselor precum și modalitățile de valorificare și repartizare a rezultatelor. Planul de afaceri oferă baza de negociere a contractului de parteneriat precum și modalitățile de supra-viețuire a afacerii comune în situațiile speciale.

Necesitatea elaborării planului de afaceri se impune și în situația în care o întreprindere mică sau mijlocie dorește să fuzioneze cu o altă întreprindere sau să achiziționeze active scoase la vânzare pe piața imobiliară. Întreprinzătorii care conduc întreprinderi ce urmează a fi înglobate în întreprinderi mai mari, dacă vor să conducă în continuare, vor căuta să cunoască planurile de afaceri ale firmei cu care au fuzionat. În mod similar, și conducătorii firmei care cumpără vor fi influențați în mod pozitiv dacă vor găsi planuri de afaceri ale firmei ce urmează a fi achiziționată.

Planul de afaceri este necesar și atunci când se cere evaluarea potențialului afacerii cu scopul acaparării altor piețe, în special, în cazul pătrunderii pe piețele externe. Internaționalizarea micilor afaceri a luat o mare amploare în ultimii ani. Planul de afaceri arată modalitățile de a concura cu succes pe piețe noi, mai ales, pe piețele internaționale.

Elaborarea planului de afaceri se realizează având în vedere respectarea câtorva reguli generale

prezentarea afacerii trebuie făcută în mod clar și cât mai concis cu putință

estimarea veniturilor și tendințelor de creștere nu trebuie exagerate

antrenarea salariaților la elaborarea planului îi conferă realism și mărește șansele de aplicare

planul trebuie să prefigureze intențiile întreprinzătorului prin proiecții și tendințe în viitor

pentru succesul planului contribuie identificarea segmentului de piață și cum vor fi atrași clienți siguri, pe termen cât mai lung

redactarea trebuie să fie atrăgătoare și cu evitarea extravaganțelor, evitându-se formulările la persoana întâi, ci la persoana a treia, ceea ce conferă textului mai multă obiectivitate.

Planul de afaceri nu are o structură standard, mărimea și conținutul acestuia adaptându-se la scopul urmărit. La elaborarea lui se parcurg două etape: culegerea informațiilor și organizarea acestora.

Culegerea informațiilor este etapa pregătitoare prin care se asigură un volum cât mai mare de date, exacte și convingătoare, necesare întocmirii planului de afaceri. Informațiile necesare elaborării planului se referă la:

datele de identificare ale firmei (denumirea; adresa; numărul de înregistrare la Registrul comerțului; codul fiscal; obiectul de activitate; capitalul social; acționarii/ asociații; descrierea generală a proceselor de producție etc.)

datele despre piață (cererea și oferta relevată statistic; date despre concurenți – cifră de afaceri, prețuri, gama produselor; date despre clienți – cantități de produse solicitate, gama sortimentală cerută; strategii de marketing; strategii de produs; strategii de preț; strategii de distribuție etc.)

date despre manageri (echipa managerială; consultanți; experiență în afaceri etc.)

date operaționale (resurse de materii prime; capacități tehnologice de prelucrare; furnizori; costuri de prelucrare /procesare; drepturi de licență/brevet; proiecte actuale și de perspectivă privind cercetarea-dezvoltarea producției etc.)

date financiare (capitaluri proprii disponibile; flux de numerar; pragul critic al profitabilității; necesar suplimentar de finanțare; profitul estimat etc.).

Toate datele enumerate, ordonate într-un ansamblu logic și coerent, constituie informațiile necesare pregătirii lucrărilor de elaborare a planului de afaceri

Organizarea informațiilor este etapa de concepere și elaborare a planului de afaceri pe secțiuni distincte. În general structura unui plan de afaceri cuprinde următoarele:

titlul afacerii

obiectul planului de afaceri

cuprinsul planului de afaceri

sinteza conținutului planului de afaceri

descrierea afacerii – produse, tranzacții posibile etc.

studiul de piață

planul de marketing

planul de producție/operare

management și resurse umane

planul financiar

anexele cuprinzând documente justificative pentru susținerea afacerii.

Titlul afacerii este înscris pe coperta și/sau pagina de titlu și se referă la datele de identificare ale firmei (denumire, adresă, telefon, fax etc.), denumirea afacerii și declarația de confidențialitate (precizarea faptului că informațiile conținute în plan nu pot fi copiate sau transmise unei terțe părți).

Obiectul afacerii este înscris în prima pagină a planului de afaceri și este prezentat sub forma unui enunț cât se poate de exact și concis. Astfel, dacă planul este elaborat în vederea obținerii unui împrumut, enunțul trebuie să răspundă la câteva întrebări: cine este solicitantul? care este suma solicitată? care este scopul împrumutului? cum se vor folosi banii? cum influențează banii împrumutați afacerea? cum se vor restitui banii? În mod obișnuit acest enunț nu trebuie să depășească o pagină, în condițiile cunoașterii elementelor care compun, planul financiar al afacerii.

Sinteza conținutului planului de afaceri este primul titlu după pagina “cuprins” și constituie un rezumat al întregului document, prezentat pe 2-3 pagini, cu referire la următoarele informații: o privire generală asupra părților componente ale documentului; o prezentare succintă a pieței și locului firmei pe această piață; descrierea sumară a produselor care fac obiectul afacerii; referiri la echipa de manageri și personalul de execuție – experiență, competență; prezentarea sumară a datelor financiare ale afacerii; evoluția cifrei de afaceri și a profitului în ultimii cinci ani; o estimare a sumei de bani ce trebuie împrumutată, a modului de utilizare și de restituire a acesteia. Sinteza planului de afaceri urmărește să convingă creditorii și investitorii să continue citirea documentului până la capăt. Este foarte important ca autorul să adopte un stil ordonat și convingător, pentru a produce o primă impresie favorabilă despre întreprinzător și afacerea sa.

Descrierea afacerii este prima secțiune a planului în care se prezintă, în mod detaliat, afacerea și produsele. Afacerea este detaliată pornind de la misiunea firmei pe piață și modul în care intenționează întreprinzătorul să atragă atenția clienților asupra sa. Continuă cu un scurt istoric al firmei – data înființării, obiectul principal de activitate, realizări mai importante, eventuale eșecuri. În ultima parte a descrierii afacerii se fac referiri la situația actuală a afacerii și la factorii-cheie pentru succes. Se indică domeniul (producție, servicii, comerț), clienții, obiectivele de strategie urmărite – consolidare, creștere, integrare etc. A doua parte a descrierii afacerii se referă la produse, făcându-se o descriere generală a produselor firmei și a modului lor de valorificare, comparativ cu produsele de același tip ale concurenților. Se pot utiliza desene, fotografii, scheme, grafice sau mostre, care să evidențieze potențialul de interes al clienților. Pot fi descrise sumar procesele tehnologice de realizare a produselor, materiile prime necesare și sursele de aprovizionare, schema tehnologică și un plan de situații al întreprinderii – terenuri, clădiri, infrastructură etc. Dacă este cazul, se vor prezenta licențele sau brevetele care stau la baza realizării produselor precum și stadiul de viață al produselor în cadrul ciclului lor economic. Studiul de piață cuprinde date și informații cu privire la identificarea locurilor de comercializare a produselor, a categoriilor și numărului de cumpărători precum și în legătură cu evoluția volumului de vânzări (creștere, stațio-nare, declin). Studiul de piață conține două părți: evidențierea interesului de care se bucură produsele pe o anumită piață și studiul cerințelor pieței. Evidențierea interesului față de produsele oferite arată capacitatea întreprinzătorului de a demonstra că reușește să cunoască bine clienții cărora se adresează și este în măsură să satisfacă nevoile acestora.

Acest lucru este deosebit de greu de demonstrat în cazul unei afaceri noi. Cerințele pieței sunt evidențiate prin dinamica cererii și ofertei de produse, exprimată în unități fizice și valorice. În acest sens sunt folosite sondajele statistice care reflectă cerințele consumatorilor, studiile demografice, anuarele statistice etc. Pe baza acestor date se vor dezvolta proiectele financiare ale afacerii. Studiul de piață se referă la segmentele de tranzacționare, mărimea și tendințele ofertei de produse precum și la concurenți.

Planul de marketing cuprinde obiectivele strategiei de promovare a produselor, determinarea prețurilor, alegerea rețelelor de distribuție pentru vânzări, garanții și servicii post-vânzare. Se vor evidenția de asemenea, politicile promoționale de prețuri, condițiile de livrare și de plată.

Planul de producție/operare evidențiază localizarea geografică a unităților de procesare, tipurile de instalații și utilaje, personalul de execuție etc. În această secțiune se fac referiri la dotările existente și la modernizările sau suplimentările resurselor tehnico economice atât în unități fizice cât și valorice.

Management și surse umane. Această secțiune a planului de afaceri se referă la echipa managerială și personalul de execuție. Creditorii și investitorii apreciază abilitatea și experiența echipei de conducere cu privire la administrarea resurselor financiare. Se prezintă formația profesională a fiecărui membru al echipei de conducere și experiența dobândită (locuri de muncă, rezultate obținute în domeniul afacerii prezentate, motive privind schimbarea locului de muncă etc.). Personalul de execuție este important sub aspectul pregătirii, experienței, stabilității, al rezultatelor profesionale, al conduitei și comportamentului în relația cu clienții ș.a.

Planul financiar cuprinde justificarea necesarului de resurse de finanțare și cererea de acordare a împrumutului de bani. Necesarul de resurse financiare se prezintă sub forma unor proiecții de venituri și cheltuieli, cu evidențierea profitului, precum și a fluxului de numerar. Aceste proiecții sunt analizate cu cea mai mare atenție de către creditori și investitori, aceștia solicitând suplimentar situațiile financiare ale firmei în anii precedenți. Astfel se stabilește starea de sănătate financiară a firmei și posibilitatea ei de a rambursa împrumuturile sau de a obține un venit corespunzător. Credibilitatea întreprinzătorilor crește atunci când în această secțiune sunt relevate proiecții financiare pentru anii următori. În unele situații poate fi utilizată cu succes metoda de proiecție și control prin determinarea pragului critic al profitabilității.

Cererea de finanțare se referă la scopul împrumutului, suma necesară și termenele de restituire. Formulările de genul “modernizare”, “fond de rulment” sau “expansiune” sunt neclare și nu pot convinge creditorul sau investitorul să acorde împrumutul. De aceea se vor face descrieri amănunțite cum ar fi, “modernizarea producției prin înlocuirea instalațiilor vechi cu instalații noi, automatizate și informatizate, de mare randament și care vor asigura creșterea capacității de prelucrare cu 50 la sută”. Suma cerută trebuie argumentată cu claritate, pe baza unor norme sau standarde de performanță, fără a exagera. Orice justificare neîntemeiată este ușor sesizată de creditori. Programul de eșalonare a restituirii fondurilor împrumutate este de asemenea atent analizat de cei ce creditează afacerea. Băncile vor să aibă siguranța că întreprinzătorul restituie capitalul și dobânda, iar investitorul dorește să obțină o anumită rată a profitului.

Anexele sunt documente justificative importante deoarece reflectă potențialul întreprinzătorului de a administra cu eficiență și eficacitate afacerea. Cele mai importante anexe ale planului de afaceri sunt: scrisori de referință, con-tracte de achiziție a materiilor prime, contracte de vânzare a produselor, organigrame, fluxuri de procesare, acte constitutive etc.

Concluzii și recomandări

  În această ordine de idei conchidem că viața socială obligă orice persoană să lucreze, să inițieze afaceri, să desfășoare o activitate utilă. Ceea ce motivează un om pentru a porni o afcere diferă de la individ la individ, întrucît depinde de nevoile și de felul fiecăruia de a fi, de a gîndi, de a concepe rolul și valoarea vieții. Afacerea poate fi definită ca un raport între doi oameni care tratează pentru a-și impune unul altuia interese morale sau materiale. Afacerea poate aparține unui singur întreprinzător care își asumă întregul risc sau mai multor persoane asociate care se înțeleg să împartă într-un anumit mod drepturile și obligațiile. Fiecare tip de afacere are anumite trăsături specifice, anumite secrete care, luate în calcul, asigură succesul. Însă cel care inițiază o afacere trebuie să nu facă lucruri care sunt inacceptabile din punct de vedere legal sau social.

Afacerile de succes se bazează pe inovații, obținute în urma realizării unui nou produs sau serviciu, aplicării unei noi tehnologii sau a unui nou mod de conducere, lansării pe o nouă piață de desfacere. Micile afaceri contribuie la ameliorarea situației economice și stimulează creșterea economică pe o cale relativ mai adecvată. Crearea întreprinderilor mici condiționează formarea noilor locuri de muncă, ce asigură cu venituri deținătorii acestora. Aceasta aduce implicit și venituri Statului (prin sistemul de impozitare), care pot fi repartizate ulterior celorlalți membri ai societății.

O contribuție esențială aduc micile afaceri la diversificarea produselor și serviciilor, creșterea calității lor și, ca rezultat, este satisfăcută cererea consumatorilor. Un rol important le revine întreprinderilor mici și în procesul inovațional. Afacerile mici își concentrează tot potențialul lor creativ și material asupra elaborării unei sau două inovații. Aceasta face ca procesul inovațional într-o afacere mică să fie mai productiv în comparație cu cel de la întreprinderea mare.

Un alt moment important este climatul favorabil de creativitate din întreprinderile mici, care se caracterizează prin stimularea inițiativei, cointeresarea materială și morală a fiecărui lucrător în găsirea unor soluții cît mai ieftine și eficiente de muncă, valorificarea rapidă a ideilor aplicabile etc.

Semnificativă este și poziția întreprinderilor mici în domeniul relațiilor economice externe. O dată cu globalizarea relațiilor economice, constituirea pieței unice europene etc., s-a constatat că micile afaceri încep să ocupe un loc tot mai important. În Germania, Olanda, Italia, Belgia și Japonia micile afaceri constituie 35-40% din numărul total al întreprinderilor exportatoare. În SUA cifra dată este mai mică și în prezent a atins nivelul de 25%.

Creșterea numărului micilor afaceri exportatoare duce la activizarea întregului sistem de comerț extern, lărgirea asortimentului produselor oferite și accelerarea renovării lor. În cadrul economiilor naționale micile afaceri exportatoare oferă întreprinderilor locale posibilități de a stabili relații comerciale directe cu partenerii străini și de a atrage noi investiții și să ofere noi locuri de muncă. Soluționarea problemelor legate de utilizarea forței de muncă este una din cele mai esențiale contribuții aduse de întreprinderile mici în economie. Un apect semnificativ reprezintă faptul că tot mai multe persoane inițiază și activează în propria întreprindere, creîndu-și propriul loc de muncă.

In acest sens conchidem ca:

Micile afaceri au dovedit că posedă un mare potențial de creație și inovație, pe fondul creșterii impactului descoperirilor științifice și tehnice. Din acest motiv, în majoritatea statelor lumii sectorul micilor afaceri se dovedește un promotor al dezvoltării economice și este încurajat de mediul macro-economic.

La originea micilor afaceri se află întreprinzătorii, persoane care posedă anumite caracteristici creative și novatoare, motivate de satisfacții materiale, spirituale, morale și sociale, capabile să-și asume riscurile înființării și conducerii întreprinderilor micro, mici sau mijlocii.

Întreprinzătorii micilor afaceri sunt denumiți în mod curent antreprenori; ei se folosesc de resursele materiale și financiare ale familiei pentru inițierea afacerilor. Întreprinzătorii pot exista și în cadrul marilor întreprinderi unde asigură, de regulă, inițierea, organizarea și atragerea resurselor firmei pentru deschiderea unor direcții noi de dezvoltare. Acești întreprinzători sunt cunoscuți sub denumirea de intraprenori.

Întreprinzătorii se aseamănă cu managerii însă au numeroase particularități care le conferă un statut social distinct. În acest sens se remarcă obiectivitatea, capacitatea ridicată de muncă, abilitatea organizatorică, viziunea, înclinația spre riscul moderat, încrederea în propriile forțe, abilitatea de a surprinde momentul oportun, competența profesională, atitudinea echilibrată față de bani.

Micile afaceri se regăsesc în toate domeniile economiei – producție, prestări servicii și comerț. Aceste afaceri sunt susținute microîntreprinderi și de întreprinderile mici și mijlocii, caracterizate printr-un număr mediu scriptic de până la 250 salariați și o cifră de afaceri de până la 50 milioane euro pe an sau dispun de active totale de până la 43 milioane euro.

Problemele specifice micilor afaceri sunt determinate de resursele limitate ale familiei întreprinzătorului, calitatea profesională uneori îndoielnică a salariaților, sistemul informațional sumar ș.a. Aceste probleme pot fi agravate sau diminuate de existența mai multor factori, interni și externi – rata inflației și a dobânzilor bancare, reglementările guvernamentale, capacitatea managerială a întreprinzătorului, prioritățile, climatul de muncă, tentația creșterii etc.

Asigurarea succesului sau apariția eșecului în micile afaceri sunt determinate de capacitatea întreprinzătorilor de a atrage noi surse în circuitul propriilor afaceri. Succesul micilor afaceri este garantat atunci când, printr-un plan de afaceri bine conceput și elaborat, sunt convinși creditorii sau investitorii să contribuie la sporirea finanțării. Planul de afaceri este documentul prin care se prezintă în mod detaliat conținutul afacerii și care are ca scop demonstrarea viabilității acțiunii întreprinzătorilor.

Bibliografie

„Legea R.M. cu privire la antreprenoriat și întreprinderi” Nr.845-XII, din 03.1.1992

Claudia Neculae – Scrierea proiectelor – suport de curs – Extreme Training, București, 2007.

J. Rodney Turner, Stephen J. Simister – Manual Gower de Management de Proiect Codecs, București 2005.

Nicolae BIBU, Claudiu BRANDAS – Managementul prin proiecte, Editura MIRTON Timișoara, 2000.

Constanța – Nicoleta BODEA, Vasile BODEA, Iulian ÎNTORSUREANU, Paul POCATILU, Ramona Ana LUPU, Daniela COMAN – Managementul proiectelor, Editura INFOREC, București, 2000.

Harold KERZNER – Project Management, A Systems Approach to Planning, Sceduling and Controling, John Wiley & Sons Inc., New York, 1996.

Bârgăoanu Alina „Managementul Proiectelor. Curs”, ed. Comunicare, București, 2006.

Postăvaru Nicolae „Managementul proiectelor” ed. Matrix Rom, București, 2002.

Szuder A. „Managementul Proiectelor. Ghid pentru elaborare și managementul proiectelor europene”, ed. Bren, București, 2001.

Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana-Maria, Pridie Adelina, „Managementul proiectelor”, Ed. Semne ’94, București, 2001.

Ion, Vasilescu, Managementul proiectelor, Ed. Efi con Press, București, 2005.

Wolfgang Lessel, Managementul proiectelor, Ed. All, Bucuresti, 2007.

Dumitru, Oprea, Managementul proiectelor europene, Editura Universității Al. I. Cuza, Iași, 2005.

Octavian Thor Pleter, Administrarea Afacerilor, Ed. Cartea Universitară, București, 2005.

Stephen Covey, Etica Liderului efi cient sau conducerea bazată pe principii, Ed. Alfa, 2002.

Markus Buckingam, Curt Coffman, Manager Contra Curentului, Ed. Alfa 2005.

Constantin Opran, Managementul Proiectului, Ed. Comunicare.ro 2002.

Daniel Goleman, Inteligența Emoțională în Leadership, Ed. Curtea Veche, 2005.

Dosi, G., (1990) Finance, innovation and industrial change- Journal of Economic Behavior & Organization, Volume 13:(3).

Drayton, W. (2002), The citizen sector: Becoming as entrepreneurial and competitive as business, California Management Revie.

70 Druker, P., (1977), People and Performance: The Best of Peter Druker on Management, Harper’s College Press.

Drucker, P. F., (1986), Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, New York: Harper and Row.

Druker, p., (1989), What Business Can Learn From Nonprofits. Harvard Business Review.67 (4): 88-93.

Elkington, J. (1994), Towards the sustainable corporation: Win-win-win business strategies for sustainable development, California Management Review 36, no. 2: 90-100.

Hemingway CA. 2005. Personal values as a catalyst for corporate social entrepreneurship. Journal of Business Ethics 60(3): 233–249.

Hemphill, T. A. (2004) Monitoring Global Corporate Citizenship: Industry Self Regulation at a Crossroads, Joumal of Corporate Citizenship 14: 81-95.

Henderson, D. (2001), Misguided Virtue, False Notions of Corporate Social Responsability, London: Institute of Economic Affairs.

Henton,D., Melville J., Walesh K.,(1997), Grassroots Leaders for a New Economy: How Civic Entrepreneurs Are Building Prosperous Communities, National Civic Review.86(2): 149-156.

Hisrch, R., (1990), Entrepreneurship/Intrapreneurship, American Psychologist, p.209.

Hockerts, N.K., (1993) Sustainability Innovations Ecologica land Social entrepreneurship and the Management of Antagonistic Assets, CBS Center for Corporate Social Responsabiliy.

Hockerts, N.K., (2003), Managerial Perceptions of the Business Case of Corporate Social Responsability, CSR&Business in Society CBS Working Paper Series no. 03-2007, CBS Center for Corporate Social Responsabiliy.

Hockerts, N.K., (2006), Bootstrapping: Towards an evolutionary theory of social Entrepreneurship. Manuscript submitted to Academy of Management Review, June 2004.

Peters B., (2008), Innovation and Firm Performance – An Empirical Investigation for German Firms,Vol.

Popa, M., (2009), Etica afacerilor și responsabilitatea socială – Suport de Curs, Cluj-Napoca.

Porter, M.E., Vann der Linde, C., (1995), Toward a new conception of the environment competitivness relationship, Jurnall of Economic Perspectives, 9:97-118.

Preston, L., Post . J., (1975), Private Management and Public Policy: the Principle of Public Responsibility , Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Report of Social Sector (2008), Implementing social Entrepreneurship,USA Public Administration Review.

Roberts, D. and Woods, C. (2005), Changing the world on a shoestring: The concept of social entrepreneurship, University of Auckland Business Review.

Roberts, E. B. (1987), Introduction: Managing Technological Innovation – A Search for Generalizations, in: Roberts, E. B. (Ed.), Generating Technological Innovation, New York.

Wills, B., (2009), Green Intentions Creating A Green Value Stream to Compete and Win, CRC Press Taylor and Francis Group.

World Bank (2004), Responable Growth for the New Millenium, Integrating Society, Ecology and Economy, Washington D.C.

Young, D., (2001), Social Enterprises in the United States: Alternate Identies and Forms International Conference on Social Enterprise.

Zamfir C., (2009), Inovația socială: context și tematică, Institutul pentru Cercetarea Calității Vieții, Nr. 1.

Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, Esentials of Entrepreneurship and small Business Management, 5th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall.

Bibliografie

„Legea R.M. cu privire la antreprenoriat și întreprinderi” Nr.845-XII, din 03.1.1992

Claudia Neculae – Scrierea proiectelor – suport de curs – Extreme Training, București, 2007.

J. Rodney Turner, Stephen J. Simister – Manual Gower de Management de Proiect Codecs, București 2005.

Nicolae BIBU, Claudiu BRANDAS – Managementul prin proiecte, Editura MIRTON Timișoara, 2000.

Constanța – Nicoleta BODEA, Vasile BODEA, Iulian ÎNTORSUREANU, Paul POCATILU, Ramona Ana LUPU, Daniela COMAN – Managementul proiectelor, Editura INFOREC, București, 2000.

Harold KERZNER – Project Management, A Systems Approach to Planning, Sceduling and Controling, John Wiley & Sons Inc., New York, 1996.

Bârgăoanu Alina „Managementul Proiectelor. Curs”, ed. Comunicare, București, 2006.

Postăvaru Nicolae „Managementul proiectelor” ed. Matrix Rom, București, 2002.

Szuder A. „Managementul Proiectelor. Ghid pentru elaborare și managementul proiectelor europene”, ed. Bren, București, 2001.

Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana-Maria, Pridie Adelina, „Managementul proiectelor”, Ed. Semne ’94, București, 2001.

Ion, Vasilescu, Managementul proiectelor, Ed. Efi con Press, București, 2005.

Wolfgang Lessel, Managementul proiectelor, Ed. All, Bucuresti, 2007.

Dumitru, Oprea, Managementul proiectelor europene, Editura Universității Al. I. Cuza, Iași, 2005.

Octavian Thor Pleter, Administrarea Afacerilor, Ed. Cartea Universitară, București, 2005.

Stephen Covey, Etica Liderului efi cient sau conducerea bazată pe principii, Ed. Alfa, 2002.

Markus Buckingam, Curt Coffman, Manager Contra Curentului, Ed. Alfa 2005.

Constantin Opran, Managementul Proiectului, Ed. Comunicare.ro 2002.

Daniel Goleman, Inteligența Emoțională în Leadership, Ed. Curtea Veche, 2005.

Dosi, G., (1990) Finance, innovation and industrial change- Journal of Economic Behavior & Organization, Volume 13:(3).

Drayton, W. (2002), The citizen sector: Becoming as entrepreneurial and competitive as business, California Management Revie.

70 Druker, P., (1977), People and Performance: The Best of Peter Druker on Management, Harper’s College Press.

Drucker, P. F., (1986), Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, New York: Harper and Row.

Druker, p., (1989), What Business Can Learn From Nonprofits. Harvard Business Review.67 (4): 88-93.

Elkington, J. (1994), Towards the sustainable corporation: Win-win-win business strategies for sustainable development, California Management Review 36, no. 2: 90-100.

Hemingway CA. 2005. Personal values as a catalyst for corporate social entrepreneurship. Journal of Business Ethics 60(3): 233–249.

Hemphill, T. A. (2004) Monitoring Global Corporate Citizenship: Industry Self Regulation at a Crossroads, Joumal of Corporate Citizenship 14: 81-95.

Henderson, D. (2001), Misguided Virtue, False Notions of Corporate Social Responsability, London: Institute of Economic Affairs.

Henton,D., Melville J., Walesh K.,(1997), Grassroots Leaders for a New Economy: How Civic Entrepreneurs Are Building Prosperous Communities, National Civic Review.86(2): 149-156.

Hisrch, R., (1990), Entrepreneurship/Intrapreneurship, American Psychologist, p.209.

Hockerts, N.K., (1993) Sustainability Innovations Ecologica land Social entrepreneurship and the Management of Antagonistic Assets, CBS Center for Corporate Social Responsabiliy.

Hockerts, N.K., (2003), Managerial Perceptions of the Business Case of Corporate Social Responsability, CSR&Business in Society CBS Working Paper Series no. 03-2007, CBS Center for Corporate Social Responsabiliy.

Hockerts, N.K., (2006), Bootstrapping: Towards an evolutionary theory of social Entrepreneurship. Manuscript submitted to Academy of Management Review, June 2004.

Peters B., (2008), Innovation and Firm Performance – An Empirical Investigation for German Firms,Vol.

Popa, M., (2009), Etica afacerilor și responsabilitatea socială – Suport de Curs, Cluj-Napoca.

Porter, M.E., Vann der Linde, C., (1995), Toward a new conception of the environment competitivness relationship, Jurnall of Economic Perspectives, 9:97-118.

Preston, L., Post . J., (1975), Private Management and Public Policy: the Principle of Public Responsibility , Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Report of Social Sector (2008), Implementing social Entrepreneurship,USA Public Administration Review.

Roberts, D. and Woods, C. (2005), Changing the world on a shoestring: The concept of social entrepreneurship, University of Auckland Business Review.

Roberts, E. B. (1987), Introduction: Managing Technological Innovation – A Search for Generalizations, in: Roberts, E. B. (Ed.), Generating Technological Innovation, New York.

Wills, B., (2009), Green Intentions Creating A Green Value Stream to Compete and Win, CRC Press Taylor and Francis Group.

World Bank (2004), Responable Growth for the New Millenium, Integrating Society, Ecology and Economy, Washington D.C.

Young, D., (2001), Social Enterprises in the United States: Alternate Identies and Forms International Conference on Social Enterprise.

Zamfir C., (2009), Inovația socială: context și tematică, Institutul pentru Cercetarea Calității Vieții, Nr. 1.

Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, Esentials of Entrepreneurship and small Business Management, 5th Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall.