Intreprinderea Inovanta

CAPITOLUL 3

Întreprinderea inovanta

3.1. Raportul între întreprindere și inovare

Clasificarea întreprinderilor dupã atitudinea fațã de inovare.

Tipul închisã stabilã deschisã inovantã

întreprinderii:

comportare : opusã la nou rãspunde la o activã în raport este permanent

nouã cerințã cu noul "în fațã"

mod de opus la nou neentuziast fațã acceptã noul susține

conducere: de nou permanent noul

structurã: birocraticã parțial parțial de tip colegial

birocraticã birocraticã

inovare: slabã redusã moderatã susținutã

eficiențã : micã moderatã înaltã slabã

Factorii externi ce impun inovarea:

(1) Nevoia imperativã de a dezvolta sau mãcar pãstra poziția ocupatã de întreprindere pe

piațã;

(2) Cererea pieții de a-și diversifica producția;

(3) Concurența.

Exemplu : timpul de proiectare al unui automobil nou era prin 1990 în SUA și în Europa

Occidentalã de 5…7 ani. Japonezii l-au redus la mai puțin de 3 și acum și firmele occidentale au

trebuit sã poatã face la fel, altfel toate modelele lor ar fi pãrut învechite.

(4) Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislație, cerințe sociale

(5) Nevoia de a face fațã unei scãderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime.

Pe lângã cei cinci factori menționați mai sus, existã și factori interni firmei, cum ar fi:

(1) Dezvoltarea întreprinderii.

(2) Viziunea conducerii.

Factorii principali care frâneazã activitatea de inovare în întreprindere sunt:

– o concentrare excesivã a eforturilor asupra îmbunãtãțirii produselor și / sau tehnologiilor

care existã deja în întreprindere.

– depresiunea economicã.

– lipsa generalã de fonduri;

– disponibilitatea de capital pentru promovarea vânzãrilor;

– teama conducerii întreprinderii de a se implica în acțiuni care comportã un anumit grad de

risc sau, pur și simplu, nerealizarea faptului cã o schimbare este absolut necesarã;

Intre cauzele care fac ca conducerea unei firme sã nu perceapã din timp

necesitatea schimbãrii se pot cita :

– erori de prognozã

– amânarea din cauza temerii de riscurile induse de schimbare

– Incapacitatea de a conduce bine procesul de schimbare.

– îndepãrtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul sãu domeniu;

– lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima vedere, nu par

a fi foarte importante pentru firmã.

– incertitudini privind evoluția materiilor prime sau a cererii noului produs.

– dificultãțile de comunicare și de informare, determinate pe de o parte de specializarea

excesivã a fiecãrui domeniu șitiințific dar pe de altã parte și de interconexiunile tot mai adânci

dintre ele;

– lipsa unui sistem eficient de circulație a informației, atât între serviciile implicate în

lansarea noului cât și între acestea și exterior.

– lipsa unei identificãri precoce a eventualelor probleme care pot apãrea în fazele de aplicare

a proiectului de inovare;

– insuficienta apreciere a nevoilor, doleanțelor și problemelor utilizatorilor produsului nou.

– dificultãțile care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrialã a proiectului;

– inerția pieții de a accepta noul;

Conform unei anchete a CE, principalele cauze ale opoziției la schimbare sunt:

– presiunea pentru obținerea de rezultate imediate (59 % din cei chestionați)

– rezistența personalului de la nivelele medii (51 % din cei chestionați)

Profesorul Gerard-Dominique Carton a dat urmãtoarea lege:

Asupra unei firme implicate într-un proces de schimbare acționeazã o forțã de respingere

dirijatã de jos în sus egalã cu greutatea obișnuințelor (cutumelor) deplasate de schimbarea

preconizatã.

– lipsa de timp (48 % din cei chestionați)

– o abordare nestructuratã (haoticã) a schimbãrii (43 % din cei chestionați)

– lipsa conștiinței faptului cã trebuie neapãrat fãcutã schimbarea (37 % din cei chestionați)

– lipsa de entuziasm a conducerii (36 % din cei chestionați)

– lipsa unor competențe în domeniul schimbãrii (34 % din cei chestionați)

– rigiditatea sisatemului informațional (31 % din cei chestionați)

– lipsa unei viziuni (28 % din cei chestionați)

– lipsa de bani pentru investițiile necesare ( 13 % din cei chestionați)

Pentru a reduce opoziția la schimbare, se propun (conf. B.Grouard , F.Menton,

L’entreprise en mouvement, Ed.Dunod, 1995), o serie de reguli:

• schimbarea trebuie sã aducã o soluție credibilã și eficace a problemelor firmei;

• pe parcursul procesului de schimbare, personalul din subordine trebuie sã primeascã

sarcini și obiective precise. Aceste obiective trebuie:

• sã fie realiste și motivante, deschise și mobilizatoare,

• clare și ușor de înțeles,

• sã fie aceleași pe toatã perioada procesului de schimbare (și de aceea, enunțate la un

nivel destul de general, fãrã detalii.

• competențele și cunoștiințele celorimplicați în procesul de schimbare trebuie utilizate la

maximum.

Principiile de organizare ale unei firme deschise au fost propuse de firma Hewlett-

Packard încã din 1957:

– existența unor obiective declarate și cunoscute de toți;

– explicarea obiectivelor și acțiuni de formare pentru atingerea lor;

– obținerea consensului, mergând pânã la modificarea obiectivelor dacã se dovedește necesar;

– organizarea astfel încât fiecare sã aibã partea și contribuția sa la obținerea rezultatelor

firmei;

– pãstrarea în prermanențã deschise a tuturor cãilor de comunicare.

Dãm mai jos o listã de condiții ce trebuiesc reunite pentru o bunã inovare la nivelul

întreprinderii. Cele mai importante sunt:

– activitatea de introducere a noului este susținutã și încurajatã de conducerea întreprinderii;

– o bunã circulație a informației

– cunoașterea bunã a pieții și cerințelor ei

– un contact strâns cu comunitatea științificã

– existența în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un înalt potențial științific și tehnic,

atât în cadrul serviciului R & D cât și în celelate servicii și, nu în ultimul rând, chiar în secțiile

direct productive.

– acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis țin foarte mult;

– existența unei echipe competente care sã poatã rezolva toate problemele care apar pe tot

traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare pânã la transpunerea industrialã;

– alcãtuirea unor echipe interdisciplinare însãrcinate cu introducerea elementelor de

inovare.

– o bunã motivație a celor ce se preocupã de așa ceva, ceea ce presupune întotdeauna și un

sprijin larg din partea conducerii întreprinderii; existența unei proceduri clare și corecte de

evaluare a rezultatelor și a muncii oamenilor angajați;

– existența unui climat concurențial, atât în interiorul întreprinderii cât și din exteriorul sãu.

– asigurarea unei "formãri" a oamenilor în sensul creativitãții

– o strategie clarã a întreprinderii, obiective clar formulate; o fixare și delimitare clarã a

obiectivelor întreprinderii, care sã permitã canalizarea eficientã a eforturilor de înnoire;

– o politicã de concentrare a resurselor întreprinderii pe un numãr restrâns de proiecte de

inovare

– o finanțare corectã dublatã de un bun management al întregii activitãți de inovare;

– implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de adoptare

a acestuia pânã la realizarea producției de serie (sau intrarea noii tehnologii în regimul normal

de lucru);

– capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în luarea

deciziilor de înnoire și în transpunerea în practicã a acestor decizii.

Se admite cã existã 7 factori care explicã de ce unele întreprinderi (în special din sfera

IMM-urilor) sunt mai inovante decât altele. Cei 7 factori sunt:

1. Deschiderea spre mediul înconjurãtor firmei: capacitatea de a asculta, urmãri, a se

deschide spre exterior;

2. Resursele umane, pânã la urmã, lucrul cel mai de preț la o firmã;

3. Resursele tehnologice, interne sau externe

4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape întotdeauna insuficiente,

5. Organizarea întreprinderii, atât sub aspectul ei formal cât și al celui informal;

6. Strategia adoptatã, element esențial și foarte adesea ignorat de IMM-uri;

7. Directorul, prin atitudinea fațã de inovare, prin modul cum reușește sã asigure

interfața cu exteriorul, prin structura (ierarhizatã sau deschisã) pe care o impune firmei.

In aplicarea politicii inovante, trebuie ținut cont de o sumã de reguli:

– în fiecare proces inovator trebuie introdus procesul de feed-back, de la rezultate spre

așteptãri. La începutul unui proiect trebuie rãspuns la urmãtoarele întrebãri:

– ce rezultate așteptãm ?

– când le așteptãm ?

– cum evaluãm reușita proiectului ?

– cum îl putem urmãri pe parcurs ?

– proiectele trebuie reanalizate o datã la câțiva ani, prin prisma întrebãrilor:

– ce proiecte trebuie sprijinite în continuare ?

– care din ele au deschis drumul spre noi ocazii ?

– ce proiecte nu sunt la nivelul așteptãrilor ? Ce facem cu ele, le abandonãm

sau alocãm mai multe resurse pentru a le împinge înainte ?

O întreprindere aflatã în fața unui proiect nou, trebuie sã creeze o structurã nouã,

ținând cont de urmãtoarele reguli:

– structura trebuie sã fie realmente nouã, total separatã de vechile structuri (In cazul contrar,

cei din vechea structurã, fiind cu totul prinși de problemele producției curente, vor avea

tendința, explicabilã, de a amâna problemele ridicate de inovație: nu dai vrabia din mânã pe

cioara de pe gard) ;

– de organizarea și de conducerea ei trebuie sã se ocupe cineva din conducerea superioarã a

firmei;

– produsele noi trebuie sprijinite, acceptând ideea cã la început ele nu trebuie sã participe la

beneficiile sau, (cu atât mai mult ) la rezolvarea greutãților financiare de moment ale firmei. O

problemã care apare aici este cea a salarizãrii, care nu se poate face dupã aceleași criterii ca în

secțiile "stabilizate".

Intre cãile pe care poate acționa o firmã pentru a stimula activitatea inovantã, putem cita

(dupã M.E.Porter, “Avantajul competitiv la nivel internațional”, în Sinteza, 1987 (1991), pag

3 – 10):

1. Cãutarea clienților cu cele mai dificile cerințe

2. Stabilirea unor norme ce depãșesc cerințele celor mai stricte regulamente, standarde de

calitate, etc..

3. Folosirea furnizorilor cei mai avansați și mai bine poziționați concurențial.

4. O politicã de personal adecvatã

5. Concurenții din sector trebuiesc tratați drept sursã de motivație

3.2. Inovarea și strategiile concurențiale ale întreprinderii.

Efectele strategiei de reducere a costurilor și de diversificare prin progres tehnic asupra luptei

concurențiale.

Firmele situate pe primele 10 locuri în lume la producerea de piese electronice.

Loc 1965 1975 1982

Tuburi Tranzis- Tranzis- C.I. L.S.I. V.L.S.I.

toare toare

1 RCA Hugues Texas I. Texas I. Texas I. Motorola

2 Sylvania Transitron Motorola Fairchild Motorola Texas I.

3 General El. Philco Fairchild National National NEC

Video Video

4 Raytheon Sylvania RCA Intel Intel Hitachi

5 Westing- Texas I. General El. Motorola NEC National

house

6 Amperex General El. National Rockwell Fairchild Toshiba

7 National RCA GI GI Hitachi Intel

Video

8 Rawland Westing- Corning RCA Signetics Philips

house

9 Eimac Motorola Westing- Philips Mostek Fujitsu

house

10 Landsdale Clevite American American Toshiba Fairchild

M. M.

Inovarea și strategia reducerii costurilor. Principalele elemente inovante constau în

reducerea ponderii costurilor cu mâna de lucru, a costurilor energiei și în general a materiilor

prime. De asemenea, inovațiile de procedeu pot reduce costurile pe numeroase cãi: (dupã

I.Abrudan, Sisteme flexibile de fabricație, Ed.Dacia 1996, p.136).

Economii totale

Economii la prețul de cost Beneficii suplimentare

Economii la

cheltuielile de

organizare a

locului de muncã

Economii de timp de

prelucrare

Fig. 3.2.-1. Cãi de reducere a costurilor pe seama inovãrii.

Pe de altã parte, aportul inovãrii la reducerea costurilor poate permite unui nou venit

sã pãtrundã pe piațã

Sunt și cazuri în care inovarea poate conduce la scãderi drastice de costuri, ce pot

revoluționa un domeniu. Exemplu : multimedia, unde reducerea costurilor la memorii, CD-

uri, microprocesoare au fãcut domeniul sã explodeze literalmente.

Inovarea și strategia de diversificare. Strategia de diferențiere se bazeazã practic

întotdeauna pe un element de inovare. Uneori este vorba de inovare tehnologicã, ca în cazul

Citroen, Cray

Existã însã și strategii de diferențiere care nu se bazeazã neapãrat pe o inovare

specificã, exemplul fiind cel al lui Rolls-Royce.

Un caz particular de strategie de diferențiere este strategia kaizen (progres cu pași mici

și constanți, în japonezã). Ideea este aceea cã concurenții nu fac fațã ritmului rapid de

înlocuire a produselor similare iar clienții acceptã sã cumpere mereu altceva pentru a fi în pas

cu moda (tehnologicã). Existã însã și un risc: cumpãrãtorul știe cã peste 6 luni va veni pe piațã

ceva încã și mai bun și ca urmare întârzie sã își înlocuiascã echipamentul, așa cum este acum

cazul PC-urilor. Ca urmare ritmul vânzãrilor se încetinește sensibil.

3.3. Strategiile tehnologice.

Este din ce în ce mai dificil pentru economiștii de azi sã

ignore relațiile care unesc, într-o lume aflatã într-un

proces de mutație profundã, cei trei poli: Stiința, –

tehnologia – economia.

Jean. Bernard et Maurice Catin

In ultimii ani, se vorbește din ce în ce mai mult de strategii tehnologice, ca parte

importantã din strategia unei firme productive sau de servicii. Un argument în favoarea lor ar

fi acela cã tehnologiile unei firme, foarte costisitoare, se schimbã mai greu decât produsele ce

pot fi oferite pe piațã și de aceea achiziționarea și valorificarea lor trebuie gânditã cu multã

grije. In al doilea rând, o valorificare mai bunã a tehnologiilor existente poate reprezenta un

element de diferențiere extrem de important și de greu de imitat în lupta concurențialã.

3.3.1. Definirea noțiunii de tehnologie.

O noțiune de bazã este aceea de tehnologie, definitã ca ansamblul complex de

cunoștiințe, utilaje și proceduri, organizat în scopul de a realize un anumit produs pornind de

la anumite materii prime, intr-un contxt local și în condiții economic avantajoase.

Definiția datã meritã câteva comentarii.

In primul rând, trebuuie subliniatã ideea cã o tehnologie este definitã prin trei

elemente, a cãror importanțã este practic egalã (fig.3.3.-1):

Fig. 3.3.-1. Relația între elementele definitorii ale unei

tehnologii.

Utilaje

– cunoștiințele teoretice care stau la baza transformãrilor (ele vizând elemente de fizicã,

chimie, știința materialelor, etc.)

– utilajele, elementele materiale care sprijinã transformarea materiilor prime în produsul dorit.

– procedurile, care se referã la modul în care trebuiesc exploatate utilajele pentru a se obține

rezultatele dorite în condițiile dorite. Atunci când o fabricã sau o linie de fabricație se

cumpãrã "la cheie", de regulã utilajele se plãtesc separat iar pentru proceduri, numite în acest

caz know-how, se plãtesc alți bani.

Mai multe tehnologii sunt reunite de regulã în cadrul unui proces tehnologic.

Modul de realizare al unui proces tehnologic depinde de o sumã de condiții locale, de

care trebuie neapãrat a se ține seama. Intre asemenea condiții locale menționãm:

– disponbibilitatea sau indisponbibilitatea unor materii prime. De exemplu, anumite mase

plastice, între care polietilena, se pot fabrica pornind fie de la gaze de sondã fie de la derivate

ale petrolului. Tãrile care dispun de zãcãminte de țiței, implicit de gaze de sondã, vor adopta

un proces tehnologic care pornește de la ele, proces simplu și ieftin. Dacã însã asemenea

zãcãminte sunt foarte departe (cazul Germaniei sau Franței, de exemplu) atunci se va adopta

un proces care pleacã de la fracțiuni petroliere lichide (ușor transportabile, spre deosebire de

gazele de sondã), deși aceastã variantã de proces este ceva mai complicatã.

– costul forței de muncã; așa cum vom demonstra ceva mai departe, robotizarea este

interesantã azi doar în țãrile cu o forțã de muncã foarte scumpã.

– cultura dintr-o anumitã țarã; Japonia, de pildã, țarã unde miniaturizarea are o tradiție de mai

multe sute de ani, a adoptat cu mare succes fabricarea produselor electronice miniaturizate,

ceea ce i-a asigurat controlul pieții mondiale.

In sfârșit, lucrul poate cel mai important din definiție îl reprezintã condiția ca

tehnologia sã permitã procesului tehnologic sã decurgã în condiții economic avantajoase.

Justificarea cerinței rezidã în faptul cã o societate comercialã, sediul desfãșurãrii ori cãrui

proces tehnologic, funcționeazã cu scopul de a produce venit, nu doar cu acela de a consuma

(degeaba) resurse și a da de lucru la oameni. Principalul element care trebuie luat aici în

considerație este utilitatea socialã a produsului realizat: dacã respectivul produs nu are (sau nu

mai are) cãutare sau dacã este oferit la un preț care îl face neinteresant, sau la o calitate

necorrespunzãtoare, atunci nici nu are sens sã mai vorbim despre el în termeni de proces

tehnologic, deoarece el nu produce nimic interesant. Dincolo de sistemele de producție de tip

comunist, care neglijau în bunã mãsurã elementul de profitabilitate al proceselor tehnologice

(ceea ce a condus pânã la urmã la pieirea lor ca sistem), existã o serie de procese tehnologice

care devin neeconomice în timp, (pe seama scumpirii unor materii prime de exemplu, așa cum

a fost cazul fabricãrii policlorurii de vinil pornind de la acetilenã, semifabricat deosebit de

energointensiv și implicit foarte scump începând cu 1973 ) sau, din contrã procese care devin

interesante economic doar de la un moment dat (de exemplu, extracția țițeiului din mare, în

particular din Marea Nordului, a devenit interesantã doar dupã același an 1973, când prețul

țițeiului pe piața mondialã a crescut de 20 de ori).

3.3.2. Clasificarea proceselor tehnologice și a tehnologiilor

Existã numeroase criterii de clasificare a proceselor tehnologice, din care, în cele ce

urmeazã, vom prezenta și noi câteva. Trebuie subliniat de la bun început cã diversele

clasificãri se completeazã una pe alta, o tehnologie (sau un ansamblu de tehnologii, un proces

tehnologic) fiind definitã atunci când se face apel la întreg setul de clasificãri.

Iatã de exemplu, ce-i drept dintr-un cu totul alt domeniu, care are însã meritul de a explica bine

ideea expusã mai sus. Fie, sã zicem, o bluzã.

Poate fi fãcutã din bumbac, mãtase, in sau poliester. Poate fi albã, coloratã, sau înfloratã, poate

fi "de zi" sau "de searã", în sfârșit poate fi scumpã sau ieftinã. Pentru a caracteriza bluza, va trebui

așadar sã ținem cont de toate cele 4 criterii (în fond clasificãri), enumerate mai sus.

3.3.2.1. Clasificarea proceselor tehnologice dupã scopul urmãrit

Privite prin prisma sarcinilor pe care trebuie sã le realizeze, procesele tehnologice se

impart în procese:

– de bazã;

– auxiliare;

– de deservire.

Procesele de bazã sunt cele care realizeazã efectiv transformarea materiilor prime în

produsul dorit. Fluxul tehnologic prezentat de noi pentru obținerea foarfecelui este cel

corespunzãtor procesului de bazã.

Dar, întotdeauna, avem nevoie și de procese tehnologice auxiliare care, fãrã a

participa direct la realizarea procesului, sunt esențiale pentru asigurarea desfãșurãrii în

bune condițiuni a procesului tehnologic de bazã. De pildã, dacã lustruirea se face

electrochimic, existã un întreg flux tehnologic al preparãrii și recirculãrii soluțiilor de sãruri

utilizate. Un alt proces tehnologic, foarte complex, este cel al testãrii, analizãrii și

caracterizãrii în laborator a materiilor prime și a produsului finit. De regulã, atunci când

fluxurile auxiliare sunt notate și ele pe schema fluxului principal, ele apar sub forma unor

ramuri laterale, perpendiculare pe direcția generalã a fluxului principal.

Procesele de deservire concurã și ele la bunul mers al procesului de bazã și al celor

auxiliare, dar într-un mod mai puțin specific. Ele creazã premizele pentru ca procesele de

bazã și auxiliare sã se poatã desfãșura. Aici intrã de pildã operațiile de întreținere și reparare a

utilajelor, iluminarea halelor, aprovizionarea fabricii cu materii prime, transportul produselor

la centrele de desfacere spre beneficiari.

Totalitatea proceselor tehnologice, de bazã, auxiliare și de deservire, care concurã la

realizarea unui produs reprezintã procesul de producție aferent produsului. Fiecãrei

întreprinderi îi este specific un anumit proces de producție. Altfel spus, întreprinderi diferite,

care realizeazã același produs, eventual chiar dupã aceeași schemã de flux principal, pot avea

procese de producție diferite, ceea ce poate influența sensibil costurile, beneficiile, calitatea,

etc..

3.3.2.2. Clasificarea tehnologiilor dupã gradul de înzestrare tehnicã.

Procesele tehnologice mai pot fi clasificate, în funcție de înzestrarea tehnicã și de

modul în care procesele sunt conduse, în urmãtoarele categorii de procese:

– manuale;

– mecanizate;

– automatizate;

– cibernetizate;

– robotizate.

Dacã am așeza diferitele tipuri de tehnologii (reprezentate prin uneltele aferente) sub

forma unui “spectru”, acesta ar arãta astfel:

omul mașina

Unelte Echipa- Echipa- Echipa- Roboți

manuale mente mente tele- mente cognitivi

comandate comandate programate

muncã robotizare

manualã deplinã

Fig. 3.3.-2. Spectrul automatizãrii.

Procesele manuale sunt cele în care toatã munca este efectuatã de om, eventual

utilizind și forța vie a animalelor (cai, boi, s.a.). Asemenea procese se mai întâlnesc în cazuri

rare iar ponderea lor în ansamblul unei economii este neglijabilã. Citãm cu titlu de exemplu,

dintre cele mai frecvent întâlnite: sãparea unui șanț cu cazmaua (se mai practicã în special în

procese de reparații urgente impuse de defecțiuni neprevãzute ale rețelelor subterane de apã,

gaz, electricitate), operații de demontare, montare, pilire, îndoire, tãiere în ateliere mecanice

mici sau transportul în cãruțe trase de cai.

Procesele mecanizate sunt cele în care efortul este preluat de mașini, conduse direct de

om. Ele au reprezentat covârșitoarea majoritate a proceselor tehnologice în sec.XIX și prima

jumatãte a sec.XX, fiind și acum dominante în țãrile cu o economie slab sau mediu dezvoltatã.

In aceastã categorie intrã sãparea unui șanț cu un excavator, transportul cu un autocamion,

tãierea cu un fierãstrãu mecanic, pentru a ne menține în cadrul acelorași exemple. Ceea ce

caracterizeazã procesele mecanizate, din punctul de vedere care ne intereseazã acum, este

faptul cã funcționarea utilajelor (excavator, camion, fierãstrãu) presupune prezența

permanentã a unui muncitor care le controleazã și le trasmite în mod continuu și direct

comenzi, pe care utilajul le executã (Camionul nu se deplaseazã farã șofer la volan !).

In cadrul proceselor automatizate operatorul fixeazã valorile parametrilor de lucru ai

utilajului iar acesta încearcã, în limita posibilitãților sale, sã le menținã constante, acționând în

sensul anihilãrii efectelor unor perturbații exteroare sistemului. Prezența operatorului rãmâne

necesarã, pentru a transmite valorile ce trebuiesc menținute constante de cãtre instalația de

automatizare și pentru a interveni atunci când perturbații ce depãșesc anumite limite fac ca

instalația de automatizare sã nu își mai poatã îndeplini misiunea. El are însã, în cea mai mare

parte a timpului, doar un rol de supraveghere; el nu mai conduce efectiv instalația, ca la un

proces mecanizat. Principalul dezavantaj constã în aceea cã instalația funcționeazã la

parametrii transmiși de operator, care uneori ar putea sã nu fie cei mai buni (în funcție de

experiența operatorului, de elementele și de timpul pe care acesta le are la dispoziție pentru a

lua decizia).

La tehnologiile cibernetizate, procesul tehnologic este condus de un calculator

electronic programat pentru a culege permanent informații din proces și a stabili parametrii de

lucru astfel încât procesul sã decurgã în condiții optime. Prin faptul cã poate prelucra extrem

de rapid un numãr foarte mare de date, calculatorul poate gãsi mult mai rapid decât un om

aflat la pupitrul de comandã varianta optimã de conducere a procesului (evident, cu condiția

sa fie prevãzut cu un program de calcul corespunzãtor). La tehnologiile cibernetizate rolul

omului se reduce la cel mult o simplã supraveghere (dupã ce însã a avut un rol esențial în

perioada de elaborare și implementare a programului care este rulat de calculator).

Anii '50 – '70 s-au caracterizat printr-o dezvoltare puternicã a tehnologiilor

automatizate, care se preteazã în special la procese cu funcționare continuã. Incepând cu anii

'80, cibernetizarea începe sã se impunã din ce în ce mai mult, fiind favorizatã de dezvoltarea

microprocesoarelor și în general de diversificarea și ieftinirea considerabilã a componentelor

electronice, precum și de perfecționarea SOFT-ului.

Procesele robotizate sunt cele în care operațiile sunt efectuate de roboți, sisteme

autonome, capabile sã îndeplineascã lucrãri complexe farã intervenția directã a omului.

Menționãm, cu titlu de curiozitate, cã termenul de "robot" a fost folosit pentru prima datã în

piesa de teatru science-fiction "RUR" scrisã în jurul anului 1930 de scriitorul ceh K.Capek. Acesta

a inventat cuvântul robot prin derivare de la termenul slav "robota" = muncã, pentru a desemna

un automat care preia munca omului. Mai târziu, în deceniul al 6-lea, ideea a fost preluatã și

dezvoltatã de un alt scriitor de science-fiction, Isaac Asimov, care a scris de acum celebrele

"Povestiri cu roboți". Atunci când asemenea dispozitive au fost realmente inventate, ele au primit

numele gândit pentru ele de vizionarul scriitor ceh. (Nu este singurul asemena caz; sistemul

mondial de telecomunicații prin intermediul satelitilor geostaționari a fost argumentat, prevãzut și

descris de un alt autoir celebru de science-fiction, Arthur C.Clarke, încã din 1948, când nimeni nu

știa când și cum se va lansa primul satelit artificial al pamântului).

3.3.2.3. Clasificarea tehnologiilor dupã regimul de lucru.

Dupã regimul de lucru, deosebim:

– procese discontinue

– procese continue

– procese semicontinue (sau mixte)

In cadrul proceselor discontinue, o anumitã cantitate din materia primã se încarcã într-

un utilaj în care suferã o succesiune de transformãri, dirijate prin schimbãri succesive ale

regimului de lucru al utilajului. Produsul care rezultã în urma transformãrilor suferite de

materia primã, este apoi descãrcat din utilaj și ciclul se reia de la cap, cu o nouã șarje de

materie primã.

Procesele continue se caracterizeazã prin aceea cã materia primã este introdusã

continuu, cu un anumit debit, la intrarea într-o linie conținând o succesiune de utilaje, pe care

le parcurge printr-o deplasare continuã. Timpul petrecut de materia primã în fiecare utilaj

corespunde duratei unei operații unitare, dupã care se trece în urmãtorul utilaj, care

corespunde urmãtoarei operații unitare din flux, ș.a.m.d. Produsul iese continuu, prin

extremitatea opusã a liniei de utilaje. Vom reține faptul esențial cã fiecare din utilaje își

menține permanent un regim de lucru constant.

La procesele semicontinue, o parte din tehnologii se desfãșoarã în regim discontinuu

iar o altã parte în regim continuu.

Simplele enunțuri, cu caracter de definiții, date mai sus, ne permit sã facem unele

aprecieri comparative asupra diferitelor tipuri de procese.

Procesele discontinue presupun instalații formate dintr-un numãr mai mic de utilaje,

întrucât în unul și același utilaj se pot desfãșurã mai multe operații unitare, o datã cu

schimbarea regimului sãu de lucru. De asemenea, aceeași instalație poate fi folositã pentru

producerea mai multor sortimente oarecum similare, programând altfel regimurile de

funcționare ale utilajelor. Pe de altã parte, o instalație cu regim discontinuu presupune o

supraveghere continuã, pentru a-i transmite schimbãrile de regim. Consumurile de materie

primã și mai ales cele de energie sunt mari, pentru cã la fiecare reluare a ciclului de fabricație

apar pierderi. Operațiile de încãrcare și descãrcare vin sã se adauge la timpul efectiv de

fabricație, care astfel se mãrește.

Procesele continue presupun un numãr considerabil mai mare de utilaje, astfel

dimensionate și interconectate încât sã permitã desfãșurarea în condiții optime a procesului..

Intervențiile exterioare sunt reduse la minimum, deoarece fiecare utilaj își pastreazã regimul

de lucru constant. Pierderile sunt, din aceleasi motive, mai mici. Dacã însã dorim sã

modificãm tehnologia de fabricație, fie pentru a obține un alt produs, fie pur și simplu pentru

cã s-au schimbat carcateristicile materiilor prime, modificãrile vor presupune eforturi mari și

o întrerupere pe o duratã considerabilã de timp a funcțioinãrii instalației.

In funcție de obiectivele propuse, de caracteristicile și dimensiunile producției, fiecare

din cele douã tipuri de tehnologii (continuã și discontinuã) poate fi cea mai bunã.

Rezumând în plan economic caracteristicile celor douã tipuri de tehnologii, ajungem la

concluzia cã procesele continue, cu pierderi mai mici și cu un consum mai mic de muncã, cu

utilaje care se amortizeazã repede pe seama unui timp de fabricație mai scurt și a unei

producții de mare serie, oferã produse mai ieftine și de o calitate riguros constantã. Ca urmare,

începând mai ales cu anii '50, ele s-au impus ori unde a fost posibil. Procesele discontinue au

fost folosite din ce în ce mai puțin, ele fiind menținute doar pentru produsele de serie micã și

puternic diverisificate calitativ (cum ar fi, de exemplu, producția de medicamente și coloranți

în cadrul industriei chimice).

Dar, de prin anii '80, lucrurile au început sã ia o altã turnurã, în favoarea proceselor

discontinue. La inversarea înclinãrii balanței au contribuit, în principal, doi factori. Unul este

dezvoltarea extraordinarã a cibernetizãrii industriei, care a fãcut ca modificãrile complexe de

regim de funcționare a instalațiilor sã poatã fi urmãrite și puse în practicã fãrã intervenția

directã a omului, ieftinind considerabil producția. Asupra cibernetizãrii proceselor și efectelor

sale vom reveni în capitolul urmãtor al cursului. Al doilea factor, valabil, din pãcate,

deocamdatã, doar în țãrile puternic dezvoltate, este constituit de diversificarea extrem de mare

a cererii, fiecare beneficiar dorind altceva, ceva cât mai aproape de nevoile sau gusturile sale

(persomnalizarea cererii).

In ultimul timp însã și la noi în țarã, procesul de personalizare al produselor începe sã se

mainfeste. Iatã un exemplu: brutãriile foarte mari încep și ele sã cedeze locul unor mici ateliere cu

produse de panificație foarte personalizate și extrem de diversificate. Aici vom întâlni cuptoare cu

funcționare în șarje, conduse adesea de un calculator electronic de proces.

3.3.2.4. Clasificarea tehnologiilor dupã tipul transformãrilor.

Dupã tipul transformãrilor care au loc în cadrul procesului tehnologic deosebim:

Tehnologiile de transformare: sunt cele care utilizeazã procedee bazate pe

schimbarea structurii materiilor prime prin transformãri chimice sau fizico-chimice. Se

pleacã de la materii prime naturale sau semifabricate care sunt transformate în produse care

apoi sunt uneori livrate ca bunuri dar cel mai adesea servesc ca bazã pentru industriile de

asamblare. Industriile miniere, metalurgice, chimice, materialelor de construcție, alimentare,

biotehnologiile conțin în principal tehnologii de transformare.

Tehnologiile de asamblare sunt tehnologiile de realizare ale produselor prin

asamblarea pãrților, pãrți pe care fie cã le produce însãși fabrica fie cã le cumpãrã de la alte

întreprinderi din amonte (care pot utiliza la rândul lor fie tehnologii de transformare fie

tehnologii de asamblare care se opresc la nivelul de subsisteme). O caracteristicã a industriilor

de asamblare care se impune din ce în ce mai mult este aceea a unei diversitãti de tipuri de

tehnici și de subansamble care trebuiesc integrate într-un produs ( de exemplu, la fabricarea

unui automobil, pe lângã elementele de tip mecanic și electric apar din ce în ce mai multe

componente electronice, pânã la nivelul calculatoarelor integrate de proces; dacã acum 20 de

ani o mașinã de tipãrit era exclusiv mecanicã, azi un aparat de multiplicat prin fotocopiere

implicã și opticã, electronicã, materiale speciale).

Este interesant faptul cã anii '50 …'70 au fost dominați de tehnologiile de transformare.

Ele existã fãrã îndoialã și astãzi, deoarece se aflã la baza tuturor lanțurilor de transformãri, dar

ponderea lor economicã este din ce în ce mai micã (aspect sesizat de Alvin Toffler și bine

dezvoltat în cartea sa "Puterea în mișcare", Ed. ANTET, Buc., 1995).

Clasificãrile discutate pânã acum au prezentat tehnologiile din punctul de vedere al

inginerului care le exploateazã (care are, fãrã îndoialã, și preocupãri de optimizare sub aspect

economic). Vom aborda în continuare o altã categorie de clasificãri, care intereseazã în primul

rând pe managerul firmei, preocupat ca întreprinderea sa sã ocupe și sã își menținã o poziție

dominantã pe piațã.

3.3.2.5. Clasificãri ale tehnologiilor dupã criterii economice.

Dupã obiectul tehnologiei distingem :

– tehnologii de produs, cele care vizeazã obținerea pe o anumitã cale a unui anumit produs.

Fabricarea zahãrului, a țesãturilor și a confecțiilor, a automobilelor, toate acestea sunt

tehnologii de produs și ele definesc, în bunã mãsurã, activitatea industrialã.

– tehnologii de proces, care vizeazã organizarea fazelor de producție sau oferirea unui

serviciu. Repararea sau întreținerea unui produs, spãlatul rufelor, succesiunea testelor la care

sunt supuse materiile prime sau produsele în vederea stabilirii conformitãții lor, toate acestea

sun texemple de tehnologii de proces.

Dupã rolul în poziționarea concurențialã a întreprinderii distingem tehnologii :

esențiale,

de diferențiere,

Tehnologiile esențiale reprezintã acele tehnologii care caracterizeazã domeniul

industrial în care se situeazã întreprinderea. Ele sunt deținute și utilizate de toate

întreprinderile similare. Important în cazul lor este ca întreprinderea sã le stãpâneascã și sã le

exploateze la un nivel cel puțin comparabil cu cel al celor mai buni concurenți. Pentru un

constructor de automobile, tehnologia de ambutisare, cea care transformã prin presare foile de

tablã în elemente de caroserie este o tehnologie esențialã. La fel este pentru un brutar

prepararea aluatului și coptul pâinii.

Tehnologiile de diferențiere sunt tehnologiile pe care le stãpâneste și aplicã doar

întreprinderea în cauzã, tehnologii care ii permit sã ofere alte produse și servicii decât

concurenții sãi. Rolul tehnologiilor de diferențiere crește odatã cu accentuarea climatului

concurențial în care funcționeazã întreprinderea.

Firma CITROEN și-a menținut multã vreme pe o poziție dominantã pe piața europeanã a

automobilului deoarece era singura care știa sã realizeze suspensii hidraulice, suspensii care

asigurã automobilului o ținutã de drum de neegalat. Un exemplu mult mai banal poate fi acela al

unor matrițe pentru tãiat biscuiții în formã de ursuleți și cãțeluși, formã care va face ca respectivii

biscuiți, tot atât de gustoși ca toți ceilalți, sã fie preferați de copii.

Pe de altã parte este evident cã o firmã își poate pãsra avantajul dobândit prin utilizarea unei

tehnologii de diferențiere doar în mãsura în care respectiva tehnologie este creatã în firmã și

implicã o serie de cunoștiințe și know-how greu de copiat sau imitat. Astfel, tehnologia de

realizare a suspensiilor hidraulice de cãtre CITROEN nu a putut fi copiatã de nimeni în timp ce

adoptarea unei matrițe de tãiat biscuiți în formã de animale poate fi fãcutã de ori ce fabricant, cu

condiția sãfie dispus sã iasã din rutinã. O a treia soluție, intermediarã, constã în a pune la punct o

tehnologie de diferențiere și a folosi banii pe care ea îi aduce si timpul pânã ce concurenții o

adoptã pentru a crea altceva diferit de ceilalți, fiind tot timpul "în fațã".

In ultimul timp se vorbește din ce în ce mai mult de competențe definitorii (sau

competențe cheie), care se referã atât la tehnologiile de diferențiere cât și la modul în care

firma știe sã exploateze și sã valorifice tehnologiile sale.

Definim o competențã cheie ca fiind capacitatea de a ști sã faci ceea ce alții nu știu

de loc sau știu sã facã cu greu și cu rezultate mediocre. De exemplu., japonezii știu mai bine

ca oricine sã miniaturizeze.

Intrebãri pe care ar trebui sã ni le punem, atunci când ornim acțiunea de a ne defini o

asemenea competențã cheie:

– ce știm realmente sã facem mai bine ca alții ?

– ce ar trebui sã știm ca sã dobândim și sã menținem o poziție dominantã ?

– cum putem controla dacã cunoștiințele definitorii din prezent nu sunt pe cale sã se erodeze

sau, din contrã, le controlãm din ce în ce mai bine ?

– Cam cu ce modificãri ar trebui sã intervenim în viitor ?

Pentru a rãspunde, ar trebui sã supraveghem îndeaproape propriile performanțe ca și

pe cele ale concurenților, sã analizãm toate succesele neașteptate ca și eșecurile pe care le

credeam cã vor deveni succese. Succesele ne aratã care sunt elementele cãrora piața le atribuie

valoare, pentru care este dispusã sã plãteascã. Insuccesele neașteptate sunt un prim indiciu cã

piața începe sã se schimbefie cã competențele firmei au diminuat.

De pildã, firma McDONALD nu servește preparate mai gustoase decât alte firme similare dar

este pe primul loc în lume mai ales datoritã promptitudinei cu care sunt serviți clienții, curãțeniei

pe care știe sã o asigure în localurile ei. O altã firmã de acum celebrã, BENETTON, producãtoare

de tricotaje, utilizeaszã tehnologii clasice de tricotaj și vopsire; este însã pe locul întâi în Europa

pentru cã a pus la punct un sistem de urmãrire a pieții care îi permite sã știe, prima, ce anume

dorresc cumpãrãtorii la un moment dat și sã ofere extrem de repede exact ceea ce se cere, mai ales

ca model și culoare. Numeroase firme au adoptat o politicã de creere a unor competențe cheie (nu

neapãrat o tehnologie, dar sprijinite cel mai adesea de o tehnologie de acest tip):

Elementul distinctiv Exemple de competențe cheie Exemplu de firmã.

Resurse umane Formarea și valorificarea resurselor IBM

umane

R & D – capacitatea de a rãspunde foarte BENETTON

rapid unor noi cereri ale clientelei

– capacitatea de a dezvolta produse

cu totul noi SONY

– capacitatea de a crea noi servicii.

ACCOR

Proiectare Originalitatea designului APPLE

Logisticã la intrare Optimizarea costurilor de CARREFOUR

aprovizionare

Fabricație – Flexibilitatea utilajelor BENETTON

– Organizarea producției pentru a

servi repede numeroși clienți McDONALD

Marketing Creerea unei imagini de marcã PROCTER & GAMBLE

Service Asigurarea unui service complet în România, XEROX

(Dupã T.Atamer și R.Calori, Diagnostic et decisions strategiques, Ed.Dunod,

Paris, 1993)

Dupã nivelul de dezvoltare distingem tehnologii :

nãscânde (sau emergente),

evolutive,

mature,

în declin ,

depãșite.

Tehnologiile emergente sunt cele care sunt puse la punct de puținã vreme, care nu și-

au dovedit încã nici calitãțile și nici defectele; s-ar putea ca ele sa fie considerabil mai bune

decât cele utilizate în prezent (dar tot așa de bine se pot dovedi a fi un eșec !) Oricum, o

"strãpungere" tehnologicã în domeniu va fi realizatã pe seama aplicãrii uneia din tehnologiile

emergente existente. Este bine ca orice întreprindere sã dispunã de cel puțin o asemenea

tehnologie, aleasã însã cu grijã, deoarece aceasta este singura șansã de a dobândi tehnologii

viabile de diferențiere .

Astãzi, tehnologia transmiterii imaginii de televizune de înaltã fidelitate este încã o tehnologie

emergentã. La fel, cea de înregistrare digitalã a sunetului pe bandã magneticã. Firma PHILIPS a

dobândit o poziție privilegiatã pe piațã atunci când a lansat compact-discul. O tehnologie în care s-

au investit foarte mulți bani în anii '70 dar care pânã la urmã nu a reușit sã se impunã a fost cea de

construire a motorului WANKEL, motor de automobil cu piston rotativ, care elimina arborele cotit

și reducea considerabil vibrațiile motorului. Firma CITROEN a investit 2 miliarde de franci în

acest motor, care a eșuat din cauza consumului mare de combustibil și a neîndeplinirii unor norme

privitoare la emisiile poluante de gaze de eșapament. Rezultatul economic a fost acela cã firma a

cunoscut dificultãți financiare foarte mari și în anul 1974 a fost cumpãratã de PEUGEOT. De

motorul Wankel nu se mai vorbește.

Tehnologiile evolutive sunt cele care s-au impus deja, fãrã ca utilizarea lor sã fie

generalizatã. Studii asupra lor pot aduce încã îmbunãtãțiri care sã le facã și mai eficiente. Ori

cum însã succesul lor pe piațã este asigurat și intrarea în respectivul domeniu, chiar dacã

impune la început cheltuieli mari, asigurã în viitor o bunã poziție concurențialã.Caracteristic

acestor tehnologii este lipsa unor standarde unanim acceptate și ca urmare, o foarte mare

diversitate de soluții care se propun și care încearcã sã se impunã. Este de aceea și domeniul

în care apar și dispar cu cea mai mare vitezã întreprinderile.

Exemple de tehnologii evolutive în zilele noastre ar putea fi transmisiile telefonice prin cabluri

de fibrã opticã, fabricarea și utilizarea materialelor compozite pe bazã de fibre de carbon, etc.

Tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate în mod curent, care sunt bine

stãpânite și care oferã (incã) rezultate satisfãcãtoare. Ele reprezintã cea mai mare parte a

zestrei tehnologice a unei întreprinderi normale și ele susțin de fapt activitatea acesteia. Aici

noutãți nu prea mai apar și ca urmare concurența se manifestã mai ales prin încercarea fiecãrei

firme de a oferi produse cât mai ieftine. Așa cum vom vedea într-un alt capitol al cursului, aici

este foarte greu ca o onuã întreprindere sã se impunã; din contra, numãrul întreprinderilor

performante se reduce la doar câteva, foarte puternice.

Un exemplu semnificativ este cel al industriei automobilelor. In anii '30 ..'40 , când industria era în

faza evolutivã, în fiecare țarã dezvoltatã existau un mare numãr de firme producãtoare. Acum, în

faza de maturitate, fiecare țarã mai are doar 3 ..4 asemenea firme. De pildã, în Franța, avem azi

doar trei firme: RENAULT, PSA (care reunește fostele PEUGEOT și CITROEN) și TALBOT.

Tehnologiile în declin sunt acelea pentru care a apãrut și s-a impus deja un concurent

serios, o tehnologie mai performantã. Deși ele mai dau satisfacție, se poate estima cã într-un

viitor nu prea îndepãrtat ele vor fi depãșite și vor dispare. Chiar și în faza prezentã, deținerea

lor nu reprezintã un atu concurențial pentru întreprindere, care va trebui sã se preocupe sã le

înlocuiascã, cel mai bine cu o tehnologie de tip evolutiv.

Telefoanele clasice, cu disc pentru compunerea numãrului, sunt un asemenea exemplu. De

asemenea fabricarea oțelului carbon, înlocuit din ce în ce mai mult de oțeluri înalt aliate.

Tehnologiile depãșite sunt cele care nu oferã, la nivelul de azi, cele mai bune

performanțe sub aspectul calitãții produselor și al costurilor de fabricație. Menținerea lor în

cadrul întreprinderii nu se justificã decât în mod excepțional pentru cazurile când avem o

investiție deosebit de mare care nu este încã amortizatã sau când, datoritã unei foarte proaste

gestiuni, nu existã bani pentru înlocuirea lor.

Cel mai bun exemplu ar fi cuptoarele Siemens-Martin care mai rezistã încã în unele oțelãrii din

România, deși încã din 1965 costul unei tone de oțel obținut prin metoda cuptoarelor Siemens-Martin era mai

mare cu 5 $ decât cel obținut în oțelãriile cu convertizoare LD. Situația dificilã în care se aflã, de mai mulți ani,

combinatul siderurgic RESITA poate fi explicatã, în bunã mãsurã, prin utilizarea aici a cuptoarelor Siemens-

Martin.

Dupã nivelul de control al întreprinderii distingem tehnologii controlabile de cãtre

întreprindere și tehnologii necontrolabile sau , mai bine zis, controlabile din exterior. De

pildã, la o întreprindere constructoare de automobile, realizarea motorului sau asamblarea

caroseriei sunt tehnologii aflate sub controlul intreprinderii. Partea de "aprindere" scapã însã

controlului intern întrucât ea corespunde unor subansamble produse în exterior și "importate"

în vederea montajului (baterie, dinam, delcou, bujii). Pentru ca produsul final sã fie de

calitate, ambele tipuri de tehnologii trebuie sã se situeze la un nivel optim. Intreprinderea va

realiza acest deziderat printr-un bun control de calitate al producției pentru tehnologiile

"controlabile intern" și prin specificații bine precizate în contractele de achiziție a

subansamblurilor importate, dublate de un control atent de calitate la intrarea în întreprindere.

Un instrument mai nou, deosebit de eficient în domeniul asigurãrii unei calitãți fãrã surprize a

subansamblelor aduse din exterior, este reprezentat de introducerea la nivelul întreprinderilor

furnizoare a standardelor internaționale ISO 9000, despre care se va vorbi în capitolul de

calitate.

3.3.3.Analiza potențialului tehnologic al unei întreprinderi.

Rolul tehnologiei în dobândirea și menținerea avantajului concurențial.

Progresul tehnologic este una din principalele forțe motrice ale concurenței. El trebuie

sã fie permanent folosit de întreprindere în scopul sporirii competitivitãții sale.

Condițiile pe care trebuie sã le îndeplineascã o tehnologie pentru a fi realmente utilã

firmei în lupta de a-și menține poziția concurențialã sunt urmãtoarele:

– noua tehnologie trebuie sã permitã reducerea costurilor sau diferențierea produselor prin

propriile sale merite.

– avansul tehnologic pe care îl conferã firmei trebuie sã fie durabil.

– tehnologia trebuie sã acționeze asupra acelor factori care permit firmei se avanseze sub

raport concurențial ;

– trebuie sã confere celui ce o adoptã primul (precursorul) avantaje concurențiale care sã se

menținã (cel puțin parțial) și dupã ce alte firme au adoptat-o.

– trebuie sã influențeze în bine structura de ansamblu a întreprinderii și eventual a întregului

domeniu. Tehnologiile care restructureazã un domeniu sunt cele care prezintã maximum de

interes.

La întrebarea dacã este mai bine sã cãutãm o tehnologie emergentã sau sã îmbunãtãțim

o tehnologie ajunsã la maturitate nu este ușor de rãspuns. Tehnologiile emergente sunt mai

promițãtoare și productivitatea activitãții de cercetare este în cazul lor foarte mare. Riscul

major constã în incertitudinea privitoare la performanțele lor reale. Psihologic, este destul de

greu sã te desparți de o tehnologie care este foarte bine cunoscutã și cu care, ani de-a rândul,

ai obținut rezultate bune. Uneori, tehnologiile "vechi" revin spectaculos (Motoarele Diesel)

Mai important este de a judeca tehnologiile prin prisma procesului tehnologic care

realizeazã produsul: o tehnologie poate fi eventual potențatã de modificarea unei alte

tehnologii din aval sau din amonte. De asemenea nu trebuie sã ne limitãm la cele câteva

tehnologii legate de strãpungeri în domeniile respective. Modificãri și îmbunãtãțiri minore

aduse peste tot acolo unde este posibil (și de regulã este posibil cam peste tot) pot sã dea prin

însumare și sinergism rezultate remarcabil de bune.

In acest sens, ideea (propusã spre mijlocul anilor '80 de profesorul francez J.Morin,

conform J.Morin, "L'excellence technologique", Ed. J.Picollec, 1985 precum și J.Morin și

R.Seurat, "Le management des ressources technologiques", Ed. d'Organisation, 1989) de a

realiza un inventar al tehnologiilor întreprinderii, privite prin prisma avantajului

concurențial pe care îl oferã a fost adoptatã de tot mai multe firme.

Inventarul tehnologiilor se desfãșoarã dupã schema prezentatã în fig. 3.3.-3.

gradul de interes al

â tehnologiilor

Matricea de evaluare a potențialului

produselor realizate

Matricea de evaluare a potențialului

tehnologic

fig. 3.3. – 3. Analiza potențialului tehnologic al întreprinderii.

Diagnosticul fiecãrei tehnologii se face rãspunzând la o sumã de întrebãri:

– care este impactul concurențial (este comunã sau de diferențiere, este concordantã cu

strategia pe care dorim sã o adoptãm) ?

– existã alternative la respectiva tehnologie ?

– ce potențial de evoluție are, unde se situeazã pe logisticã ?

– cât timp ar lua pregãtirea aplicãrii unei eventuale dezvoltãri a tehnologiei ? ar putea apãrea

probleme la implementare ?

– în ce mãsurã tehnologia este stãpânitã în întreprindere ?

– în ce mãsurã sunt afectate elemente de tip economic, tehnic, social, organizatoric, ecologic ?

– care este riscul de apariție a unor efecte neprevãzute, pericole, accidente ?

Existã încã numeroși alți factori care pot influența asupra valorii pentru firmã a

tehnologiei.

Curba de învãțare

Gradul de standardizare

In afara factorilor de mai sus, care ar putea fi considerați factori interni, evaluarea

unei tehnologii poate fi influențatã și de o sumã de factori externi, între care:

Capacitatea produsului de a accepta diferențieri.

Segmentarea pieți

Când analizãm tehnologiile de care dispune firma, se pleacã de la douã principii:

– evaluarea indicatorilor de performanțã, care trebuie sã evidențieze problemele cheie și

eficacitatea executãrii operațiilor esențiale;

– evaluarea valorii activelor, atât cele comune tuturor activitãților cât și cele specifice unei

anumite tehnologii.

Intre indicatorii de performanțã menționãm:

– indicatorul de utilizare extensivã a utilajelor (raportul între timpul cât utilajul a funcționat

efectiv și timpul avut la dispoziție);

– timpii de așteptare a pieselor în curs de prelucrare (identificarea locurilor înguste)

– raportul între orele de lucru efectiv ale personalului și orele de prezențã în fabricã;

Mai existã indicatori de performanțã vizând calitatea:

– procent de rebuturi;

– procent de produse refuzate de beneficiar;

– procent de produse retușate înainte de expediere;

– costuri ale non-calitãții / CA.

Evaluarea valorii activelor se face pornind de la urmãtoarele considerente:

– vechimea echipamentelor, care se poate exprima prin:

– amortismente / valoarea brutã a utilajelor;

– investiții noi în utilaje / valoarea brutã a utilajelor.

– gradul de automatizare al utilajelor, care se calculeazã astfel: Se împart utilajele în 5 clase,

anume:(1) mașini cu comandã manualã, (2) utilaje simple automatizate, (3) mașini unelte

automatizate, (4) mașini unelte cu comandã numericã și (5) unitãți flexibile de fabricație. Se

calculeazã apoi indicatorii:

– indicator global de automatizare = valoarea mașinilor / valoarea totalã a mașinilor;

– indicator de automatizare al mașinilor unelte = val. / val. totalã;

– indicator de cibernetizare = val. / val. totalã.

De fapt, mașinile nu sunt performante în sine ci în raport cu obiectivele urmãrite. Intre

strategia aleasã și dotarea cu utilaje trebuie sã existe o coerențã pusã în evidențã prin

rãspunsul la urmãtoarele ãntrebãri:

– care este raportul între capacitatea de producție și producția pe care o putem oferi pe piațã ?

– în ce mãsurã utilajele sunt adaptate modului de fabricație (unicat, serie micã, serie mare) ?

– în ce mãsurã curbele de experiențã sunt deplin valorificate ?

– care este raportul între flexibilitatea utilajelor și gradul de diferențiere al produselor ?

– în ce mãsurã utilajele ar mai fi utile în caz de schimbare a strategiei ?

– avem oamenii pregãtiți pentru exploatarea utilajelor respective ?

O imagine corectã asupra atuurilo firmei privind exploatarea tehnologiilor existente

trebuie sã cuprindã și rãspunsurile la întrebãrile urmãtoare:

Unde se situeazã întreprinderea, în raport cu necesarul, fațã de:

– numãrul de clãdiri;

– suprafața totalã ocupatã;

– suprafața construitã ?

Care este nivelul utilajelor, sub aspectul:

– performanțelor;

– gradului de uzurã;

– așezãrii pe fluxul tehnologic (implicit volumul transportului intern)

– regimului de întreținere (curativ sau preventiv) ?

Cum se realizeazã stocarea:

– materiilor prime;

– produselor intermediare;

– produselor finite;

– coproduselor și rebuturilor ? Ce destinație li se dã acestora ?

Cum se situeazã tehnologiile în raport cu protecția mediului ?

– sunt poluante ?

– emisiile sunt sub control ?

– modificarea emisiei de poluanți se poate face prin schimbarea regimului de lucru al utilajelor

sau numai prin intermediul instalațiilor speciale de depoluare ?

O imagine a tehnologiilor firmei, pornind de la clasificãrile de naturã economicã

prezentate mai sus poate fi cea din fig. 3.3.-4.

Fig. 3.3.-4. Structura tehnologiilor existente în întreprindere. A = cazul ideal; B = caz

întâlnit frecvent.

I = tehnologie nãscândã; II = în evoluție; III = maturã; IV = în declin; V = depãșitã.

Desigur cã o imagine asupra tehnologiilor firmei nu are caracter static, ea va varia în

timp. Dãm, în cele ce urmeazã, o listã a elementelor de care ar trebui ținut cont dacã dorim sã

privim lucrurile în perspectivã

– presiunea tehnologiilor de substituție;

– permeabilitatea pieții la tehnologii provenite din alte domenii, incorporate în produs;

– atitudinea fațã de inovare a producãtorilor și a cumpãrãtorilor (actuale și potențiale);

– apariția unor inovații curente, de fond și / sau revoluționare.

– puterea de cumpãrare a beneficiarilor.

Avem variabile care definesc strategia actorilor:

– apariția unor noi producãtori cu tehnologii similare sau cu tehnologii noi;

– modificãri de integrare verticalã;

– modificãri în politica și investițiile în R & D.

– modificãri în strategiile de diferențiere prin calitate, preț, nișe comercialã.

Penultimul pas constã în analiza competitivitãții produselor, privitã prin prisma

tehnologiilor

Notele ce se pot acorda sunt:

0 = insuficient;

1 = mulțumitor pentru a fi acceptat pe piațã;

2 = bine apreciat pe piațã;

3 = foarte bun, evident mai bun decât al concurentei

Pentru fiecare tehnologie inclusã în procesul de fabricație a unui produs se va calcula o notã,

rezultatã ca medie ponderatã a mai multor criterii,Intre care:

-cerințele pieții,

-contribuția la imaginea firmei,

-concurenții.

– performanțele produsului, Intre care, de regulã , cele care se iau în considerație sunt:

– caracteristicile funcționale;

– prețul;

– facilitãți de utilizare (ușurințã de instalare, echipamente anexe, posibilitate de

utilizare și în alte scopuri)

– costuri de exploatare;

– fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate;

– compatibilitate (capacitatea produsului de a se adapta unei configurații externe date)

– modul în care întreprinderea poate valorifica performanțele tehnologiilor:

-mãsura în care întreprinderea este capabilã sã punã deplin în valoare tehnologia

respectivã;

-mãsura în care exploatarea tehnologiei depinde sau nu de un singur specialist (care ar

putea pleca de la noi), de un singur furnizor de materii prime sau de service;

-mãsura în care întreprinderea este capabilã sã îmbunãtãțeascã tehnologia respectivã;

-mãsura în care tehnologia este protejatã de brevete solide sau printr-un nivel de

tehnicitate inaccesibil concurenților.

Ulterior, toate tehnologiile și toate produsele se vor introduce într-o matrice (fig. 3.3.-5) care

ne va permite sã estimãm atât importanța fiecãrei tehnologii cât și abilitatea noastrã de a

produce, cu tehnologiile de care dispunem, produsele aflate acum în portofoliul firmei.

P1 P2 P3 …… Pm

Produsul:

Tehnologia:

T1 n(1,1) n(1,2) n(1,3) ……. n(1,m)

T2 ……. ……. ……. ……. …….

: ……. ……. ……. ……. …….

Ti n(i,1) n(i,2) n(i,3) ……. n(i,m)

: ……. ……. ……. ……. …….

Tk n(k,1) n(k,2) n(k,3) ……. n(k,m)

tehnologiei în raport cu produsele noastre actuale iar suma pe coloane mosul în care produsele

sunt adecvate tehnologiilor de care dispunem. Un exemplu de asemenea analizã este

prezentat în studiul de caz 3-4.

Final, vom dispune de patru tipuri de tehnologii, situate într-o matrice pãtratã 2 X 2

care le va defini în raport cu interesele întreprinderii, astfel:

(0) PROBLEME: (++)

– dezvoltare ? "CAII DE BÃTAIE"

Gradul de – formare cadre ? – de susținut;

interes ↑ – recrutare cadre ? – de adaptat

(-) (+)

ABANDON ?

nu se mai afecteazã RENTABILIZARE

resurse (sau reafectare a

resurselor)

Atuurile întreprinderii →

matricea BCG (Boston Consulting Group, prima societate de consulting care a apelat la o

asemenea metodã de studiu)

Gradul de Dileme Vedete

puternic

slab Necazuri "Vaci de muls"

slab puternic

Atuuri (poziția concurențialã) →

matrici BCG (dar pentru produse, nu pentru tehnologii, eoarece așa este mai simplu de

înțeles) se prezintã în Studiul de caz 3-5.

Combinând câte ceva din diverse matrici, se poate obține o matrice tridimensionalã

(Strategor)

fig. 3.3.-8. Matricea

Strategor

In matricea

tridimensiionalã Strategor se pot identifica 8 domenii, corespunzãtoare celor 8 celule.

Semnificația celor 8 celule este prezentatã în tabelul 3.3.-1

Tab. 3.3.-1. Semnificația celor 8 celule din matricea Strategor.

recomandãri strategice

dezvoltare, consolidare

retragere de pe piațã

obținere de maximum de bani cu

investiții minime, transferul tehnologiilor

spre activitãți mai rentabile

fie investiție masivã în tehnologie, fie

retragere, dacã alte activitãți sunt de tip

1, 5 sau 6.

cãutare de parteneriat cu cineva care

controleazã piața, fie vinderea

tehnologiei

cumpãrare din exterior de tehnologie,

licențe, brevete, pentru a valorifica

avantajul comercial.

reducere investiții, eventual cumpãrare

de tehnologie (dacã mai meritã)

transferul tehnologiilor spre alte

activitãți sau vinderea lor.

3.3.4. Strategia tehnologicã a firmei.

Strategia tehnologicã a întreprinderii este calea pe care ea o alege pentru a-și dobândi,

dezvolta și apoi utiliza tehnologiile (J.Morin). Tehnologiile reprezintã un element mai puțin

mobil decât celelalte, dat fiind valoarea investiției pe care o implicã. De multe ori,

tehnologiile (instalațiile și utilajele) deja existente impun anumite obiective și elemente de

avantaj concurențial

Strategia tehnologicã trebuie sã aducã rãspunsul la trei întrebãri importante:

– ce tehnologii sã adoptãm și sã utilizãm ?

– cât de avansate tehnologic trebuie sã fie ele ?

– ce pondere trebuie sã aibã tehnologiile noi ?

Rãspunsurile la întrebãrile de sus vor fi diferite în funcție de o sumã de factori interni

și externi dintre care vom prezenta pe cei mai semnificativi.

Factori interni:

– tipul de activitate vizat (producție, servicii, comerț, diverse combinații între ele);

– tipul de produse (fizice sau de tip service) oferite;

– clientela vizatã (tip, localizare internã sau externã, dimensiuni, etc);

– sistemele de gestiune, decizie;

– punctele tari și cele slabe ale întreprinderii (firmei), adicã;

– competența personalului, în special a celor ce vor transpune strategia în practicã,

– resursele financiare de care dispune,

– tehnologiile pe care întreprinderea le are și le stãpânește deja.

– produsul:

– gama în care se încadreazã;

– produse complementare;

– produse care îl pot înlocui;

– comportarea cumpãrãtorilor fațã de el.

– variația cererii (sezonierã, conjuncturalã, etc)

– tehnologia:

– structura costurilor de fabricație;

– economia de scalã;

– valoarea adãugatã;

– logistica;

– mâna de lucru.

– inovarea:

– tipuri posibile;

– surse;

Factori externi:

– macrosistemul:

– ritm de creștere al economiei naționale;

– ritm de creștere al sectorului;

– posibilitãțile sectorului (economice, tehnice)

– modificãri legislative (previzibile sau nu);

– modificãri ale deciziilor politice;

– modificãri ale structurii și / sau climatului social.

– piața:

– grad de segmentare;

– practici comerciale;

– circuite de distribuție.

– ritmuri

– concurenții:

– strategiile

– obiectivele

– punctele tari și slabe.

De fapt, firmele se situeazã pe cinci nivele diferite, în funcție de libertatea pe care o au

în alegerea strategiei tehnologice:

Nivelul 0 : Firme pentru care problema deciziilor vizând tehnologia nu se pune, ele lucrând

într-un domeniu în care se folosesc tehnologii de bazã optimizate și staționare De exemplu, o

rafinãrie de petrol; o fabricã de sodã calcinatã; o fabricã de ciment; o tãbãcãrie; etc

Nivelul 1, Firme care se dezvoltã o datã cu tehnologia pe care au adoptat-o deja. De exemplu:

o fabricã de circuite integrate.

Nivelul 2. Firme ale cãror performanțe depind de spiritul inovant existent în întreprindere.

Exemplu: firmele de produse din domeniul electro-menajer, unde concurența este extrem de

aprigã. Este de subliniat faptul cã este vorba de spiritul inovator al firmei și nu în primul rând

de adoptarea tehnologiilor cele mai noi în domeniu.

Nivelul 3. Funcționarea firmei depinde în mod explicit de integrarea tehnologiilor. Exemplu:

firmele mici ce lucreazã în domeniile de vârf (biotehnologii, opto-electronicã, etc).

Preocupãrile strategice ale firmei vizeazã produsele, exploatarea și valorificarea optimã a

portofoliului de produse pe care îl dețin.

Nivelul 4. Intreprindere conceputã pentru a pune în valoare importanța articulãrii și combinãrii

tehnologiilor. Sunt caracterizate prin activitãți cu grad mare de risc, printr-o flexibilitate

deosebitã care le permit sã facã fațã incertitudinilor. Atenția este fixatã pe potențialul

tehnologic al firmelor, din care apoi rezultã produsele ce se pot oferi pe piațã.

Firmele din țãrile puternic dezvoltate adoptã unul din nivelele 2, 3 sau 4 pe când în țãrile slab

dezvoltate se întâlnesc frecvent strategii la nivelele 0 sau 1.

M.Porter considerã cã înainte de a decide ce strategie tehnologicã trebuie aleasã,

trebuie parcurse 5 etape, anume:

1. Identificarea tuturor tehnologiilor din lanțul de creere a valorii;

2. Identificarea tehnologiilor din sectoarele cele mai importante ale firmei și care aparțin

domeniilor în care firma dorește sã se dezvolte sau în care are contribuții în domeniul R&D și

deține tehnologii emergente.

3. Identificarea tehnologiilor care dispun de potențial de progres și a celor de diferențiere.

4. Evaluarea capacitãții firșei de a exploata tehnologiile și a costurilor de ameliorare a

acestora și a modului de exploatare a alor.

5. Alegerea acelei strategii tehnoilogice care sã înglobeze tehnologiile importante pentru

firmã și care sã îi confere un avantaj concurențial.

Pentru ca strategia tehnologicã aleasã sã aibã rezultatele scontate, trebuie permanent

urmãrite (conform J.Morin) mai multe reguli privitoare la tehnologii, anume:

– optimizarea, cu alte cuvinte valorificarea deplinã, în cel mai bun mod posibil, a

tehnologiilor de care dispune si preocuparea de a inova continuu în domeniul lor;

– îmbogãțirea patrimoniului tehnologic, (sau cel puțin menținerea valorii acestuia) prin

acțiuni susținute de cercetarem colaborãri, etc..

– pãstrarea competențelor, printr-o politicã de brevetare o invențiilor firmei, pãstrarea și

gestionarea competențelor, impiedicarea copierii de cãtre alții a ideilor sau atragerii de cãtre

alții a specialiștilor de valoare.

– actualizarea permanentã a inventarului tehnologiilor, a corelațiilor între tehnologii,

competențe, know-how pe de o parte și produsele și serviciile oferite de firmã pe de altã parte.

– evaluarea permanentã a tehnologiilor, în special a acelora cu probleme ssau pe care

întreprinderea nu le stãpânește foarte bine.

– supraveghereea permanentã a mediului prin activitãți susținute de veghe tehnologicã și

economicã și prin studii de prognozã.

Pe termen scurt, o strategie tehnologicã se poate construi pornind, în funcție de

obiectivele firmei, de la trei criterii diferite, anume (conf. Management & Technology

Dictionary, © Information Innovation, innovation @ euro.net):

Strategii bazate pe costuri: cu cât vom putea reduce costurile utilizând tehnologia de care

dispunem sau cea pe care dorim sã o dobândim, câte posturi vom putea reduce ?

Strategii bazate pe optimizarea fluxului tehnologic: Care sunt locurile înguste pe fluxul de

fabricație și cum le putem rezolva ? Cum putem mãri capacitatea de producție ?

Strategii de plasare în fațã : Care sunt cele mai noi tehnologii și cum le putem dobândi ?

3.3.4.1. Modelul BCCA de valorificare a tehnologiilor.

Modelul este dezvoltat de M.Birnbaum sub numele de the Basis of Competition and

Competitive Advantage și oferã un demers globalizant al managementuluii strategic al

tehnologiei (conf. J.Allouche et G.Schmidt, Les outils de la decision strategique, Ed. La

Decouverte, Paris, 1995).

Se ia în considerație baza competiției, acțiunile pe care toți concurenții le executã

pentru a concura pe o piațã datã (producție, marketing, servicii), apoi avantajul competitiv,

ansamblul de elemente specifice oferite de o firmã. Modelul incitã factorii de decizie ai unei

firme sã creeze și sã valorifice tocmai aceste elemente specifice, pornind de la trei întrebãri

simple:

– Care este domeniul de activitate al întreprinderii ?, care sunt tehnologiile pe care le

stãpânește sau pe care le-ar putea dobândi și care pot fi valorificate ca bunuri și servicii ?

– Care sunt nevoile potențialilor clienți ? cum concordã competențele tehnologice ale firmei

cu nevoile clienților ?

– Cum putem satisface nevoile clienților și ce mai trebuie fãcut în acest sens ? ce trebuie

fãcut în condițiile concurențiale date ?

Modelul opereazã cu trei categorii de criterii de decizie:

– consumatorii: cunoașterea nevoilor lor actuale și potențiale, evoluția așteptãrilor lor; grija

de a pãstra o comunicare strânsã cu clienții.

– tehnologia: cunoasșterea traiectoriilor tehnologice, frânarea difuzãrii spre exterior a

tehnologiilor de diferențiere, eventual cãutând ca tehnologiile de diferențiere sã nu se

manifeste în mod explicit și evident în produsele sau serviciile oferite.

– concurenții: identificareadinamicii globale a sectoruluui de activitate (concentrare, bariere

de intrare și ieșire, talia pieții, creșterea cererii, intensitatea concurenței) și acțiunile

concurenților, azi și în perspectivã.

Schematic, modelul s-ar prezenta așa:

Domeniul de nevoile clienților recomandãri

activitate

consumatori produse și servicii ce cunoștiințe privind menținerea unui

pot fi oferite pe piațã nevoile clienților contact strâns cu

clienții

tehnologie tehnologii de regãsirea lor în frânare difuzare spre

diferențiere produse (servicii) concurenți

concurenți cunoașterea detaliatã a poziționarea controlul tehnologiilor

pieții și concurenților concurențialã și aldinamicii

concurențiale.

3.3.4.2. Strategia "Bonzai":

integrarea, combinarea și valorificarea tehnologiilor

In ultimii ani, numeroase firme

japoneze ca și unele grupuri de cercetare

din Europa propun o altã concepție,

conform cãreia tehnologia de care dispune

întreprinderea este de fapt elementul

determinant, în jurul cãruia se articuleazã

întregul sistem și care prin valorificare

conduce la diferite linii de produse. Acest

mod de gândire este ilustrat de imaginea

din fig.3.3.-9 (dupã R.Larue de la

Tournemine, Strategies technologiques et

processus d’innovation, Ed.

d’Organisation, Paris, 1991):

Fig. 3.3.-9.

Vizualizarea sub forma unui arbore a funcției tehnologice a întreprinderii

Esențial în cazul tehnologiilor elementare este faptul cã ele nu sunt legate de un singur

produs sau de o singurã piațã ci pot fi valorificate pe direcții foarte diferite, în funcție de

interesele (și potențialul) întreprinderii.

Fiecare ramurã este analizatã prin prisma:

produselor: naturã, importanțã, rentabilitate, ritm de creștere, investiții

implicate, poziție relativã în raport cu concurența;

piețelor produselor respective: volum de vânzãri, rentabilitate, ritm de

creștere, diversitate a gamei de produse, tipurile de clienți interesați, linii de creștere a cererii;

produselor de diferențiere pe care le poate oferi întreprinderea:

performanțe, avantaje, evoluție a vânzãrii și a rentabilitãții, mijloace de comercializare,

clienți, relații cu producția.

Ramurile copacului (bonzai-ului) mai sunt cunoscute și sub numele de ciorchine de

tehnologii, termen definit printr-un ansamblu de activitãți legate între ele printr-o esențã

tehnologicã comunã. Ciorchinele este format dintr-o serie de axe de valorificare ce pleacã de

la tehnologie și ajung la produse și la piețe.

Gestionarea ramurilor se poate realiza pe mai multe niveluri, anume:

– ameliorarea procedeelor de fabricație și a produselor realizate, fãrã a

modifica baza lor științificã și tehnologicã;

– ameliorarea procedeelor de fabricație și a produselor realizate, prin

modificarea bazei tehnologice de realizare a lor, modificare ce se sprijinã pe dobândirea de

cunoștiințe, know-how, metode, provenind din alte domenii industriale;

– aptitudinea de a stabili principii de mixaj a metodelor, tehnologiilor din

diverse domenii industriale care vor fi utilizate pentru ameliorarea procedeelor de fabricație și

a produselor realizate. In acest sens se vorbește de un spațiu T al tehnologiilor elementare, un

spațiu P al produselor și un spațiu C al caracteristicilor acestora, între cele trei spații putând fi

realizate diferite conexiuni, identificarea și transpunera în practicã a acestora reprezentând de

fapt strategia adoptatã de întreprindere.

Firma TORAY este primul producãtor mondial de compozite pe bazã de fibre de

carbon. Bonzai-ul sãu aratã astfel (fig. 3.3. -10)

Fig. 3.3.-10. Arborele Bonzai al firmei TORAY.

(dupã P.Dausage, B.Ramantsoa, Technologie et strategie d’entreprise, Ediscience, Paris,

1994)

Varianta francezã a Bonzaiului, pe care francezii (în particular M.Giget) pretind cã au

descoperit-o ei, este "arborele competențelor firmei". El a evoluat din funcția de producție,

cam în stilul prezentat in Fig. 3.3.-11 :

Așteptãri ale societãții

piețe piețe

distribuție linii de produse

Vânzare

producție producție

proiectare Proiectare

cunoștiințe de baza Tehnologii, know-how, experiențã

cunoștiințe științifice cercetare

tehnici de creativitate

Funcția de producție Arborrele competențelor firmei

Fig. 3.3.-11. Relația între Funcția de producție și arborele competențelor firmei.

Arborele competențelor este un concept ceva mai elaborat, care pleaca mai "de jos", de la

cunoștiințele de bazã, care vor servi doar în pasul al doilea la crearea tehnologiilor

elementare. In felul acesta se pot studia mai bine direcțiile prezente dar și cele viitoare de

dezvoltare ale unei firme. Exemplu : baza științificã a grupului francez de petrol și

petrochimie ELF:

hidrocarburi chimie medicamente cosmeticã bio-tehnologii

potențial industrial

Stiințe ale Stiințe ale Stiințe ale Stiințe ale Stiințe

pãmântului naturii informației vieții economice

-geologie, -fizicã, – matematici -biochimie economie

-geofizicã, -mecanicã, – informaticã -inginerie gestiune

-geochimie -hidrodinamicã – automaticã geneticã drept

-termodinamicã comerț

Fig. 3.3.-12. Baza științificã și principalele ramuri ale arborelui grupului ELF.

Structura propusã de M.Giget seamana uimitor și cu aceea a spațiului transferurilor de

tehnologie, instrument creat pentru prognoza tehnologicã de E.Iantsch încã de la sfârșitul

anilor '60

Folosind baza, se pot ulterior dezvolta alte produse uitilzând tehnologii din aceeași

familie, în jurul unui pivot de diversificare (conf. V.Beretta, Politique et strategie d'entreprise,

Ed.d'Org. 1985). Dãm, în fig. 3.3.-13, un exemplu de dezvoltare a unor noi produse folosind

metoda pivotului.

Fig.

3.3.-13. Utilizarea

pivotului pentru

diversificarea

produselor.

Ceea ce este

demn de remarcat în exemplul de mai sus este modul în care respectiva firmã a știut sã

rãspundã cerințelor pieții în diferite etape de evoluție: De la mulinete (care presupun o bunã

cunoaștere a tehnologiilor din domeniul mecanicii fine și care erau la mare modã în anii ’50,

s-a trecut cu ușurințã la elementele de execuție a instalațiilor automatizate (valve și robineți

comandați de la distanțã, etc.), produse foarte cerute în anii ‘60. In sfârșit, dezvoltarea

explozivã a sporturilor de iarnã începutã în anii ’70 a creat condițiile pentru un alt tip de

produse unde, de asemenea, elementele de mecanicã finã și cerințele de fiabilitate erau

solicitate la cote foarte înalte.

3.3.5. Modalitãți de procurare a tehnologiilor

O datã stabilitã strategia tehnologicã, ea trebuie transpusã în practicã. Adeseori,

aceasta implicã utilizarea unor tehnologii noi, de care întreprinderea nu dispune. Tehnologii

noi mai trebuie achizitionate și pentru a ține pasul cu progresul în ramura industrialã

respectivã. Intreprinderea va trebui sã procure aceste tehnologii, fie din surse interne (în

principal activitatea de cercetare – dezvoltare) fie folosind o paletã destul de largã de surse

externe, care s-ar putea încadra în mai multe grupe:

– sã "comande" noua tehnologie unui for extern de cercetare, metodã frecvent

aplicatã integral de firmele mici si mijlocii dar, partial, și de firmele mari și foarte mari. De

pildã, cea mai mare parte din cercetarea universitarã este finanțatã de asemenea firme, în

special pentru partea de cercetare fundamentalã.

– sã colaboreze cu diversi parteneri externi în scopul elaborãrii ei. Penru

tehnologiile extrem de complexe, cum ar fi proiectarea sau construirea unui avion,

colaborarea este mai degrabã regula decât excepția.

– sã "facã un schimb" de tehnologii cu un partener care are nevoi

complementare;

– sã cumpere pur și simplu tehnologia din exterior.

Opțiunea pentru una sau alta din formulele de mai sus depinde de o multitudine de

factori, între care cei mai importanți ar putea fi:

– dimensiunile întreprinderii și diversitatea produselor și / sau serviciilor pe care le oferã;

– organizarea întreprinderii, nivelul la care este realizat planul stratergic de dezvoltare;

– existența și forța serviciului R & D;

– tipul de activitate: industrie de asamblare sau de prelucrare;

– raportul între noua tehnologie și cele pe care întreprinderea le stãpâneste deja;

– urgența cu care are nevoie de noua tehnologie;

– disponibilitãtile financiare de moment;

Tab. 3.3. -2. Formele disponibile de dobândire a unei noi tehnologii.

ELEMENTE ACCESIBILE PRIN DOBÂNDIREA

TEHNOLOGIEI

Tipuri : Cunostiinte Metode de lucru Know-how

1. Cumpãrare pe catalog nule nule doar modul de

folosire

2. Comandã specialã slabe nule modul de folosire

3. Cumpãrare instalație slabe foarte bune slab.

4. Comandã în exterior a unor slabe nule redus

subansamble )

5. Angajare specialiști variabile dupã nule variabile dupã

caz caz

6. Reverse engineering slabe nule excelent

7. Transfer de tehnologie bune slabe bun

(brevete, licente) (negociabil) (negociabil)

8. Cumpãrare fabricã bune variabile dupã bun

caz

9. Asociere firme variabil excelente excelent

10.Joint-venture bune bune excelent

11.Participare bune foarte bune excelent

12.Colaborare strategicã bunã de definit bun

13. Formare specialiști excelente nule bun

14.Colaborare R & D foarte bune bune bun

15.R & D în programe naționale bune variabile bun

16.Colaborare cu universitãți excelente variabile slab

17.Contracte cu institute de excelente de precizat excelente

cercetãri

In lista de mai sus, formele de achizitie de tehnologie se grupeazã astfel:

externe = 1,2,3,4,7;

interne și colaborãri = 5,6,13,16,17;

aliante cu terti = 8,9,10,11,12, 14,15.

Desigur cã diversele cãi nu pot fi alese la întâmplare. Firma va alege una sau alta în

funcție de cerientele pietii ca și de mãsura în care stãpâneste domeniul tehnologic respectiv,

asa cum se aratã în diagrama de mai jos (fig. 3.3.-14.)

Tehnologia

cunoscutã nouã dar familiarã nouã și

necunoscutã

nouã și cooperare cumpãrare licentã cumpãrare licentã

necunoscutãî colaborãri colaborãri

Piata nouã dar dezvoltare internã cumpãrare licentã cumpãrare licentã

cunoscutã colaborãri

bine dezvoltare internã dezvoltare internã cooperare

cunoscutã cumpãrare licentã

Fig. 3.3.- 14. Criteriile ce determinã calea de acces la o nouã tehnologie.

Cumpãrarea. Cumpãrãtorul trebuie sã fie întotdeauna atent la o serie de riscuri, pentru

evitarea cãrora se recomandã urmãtoarele mãsuri:

– efectuarea unui studiu atent pentru a alege dintre oferte pe cea care se potriveste cel mai bine

scopurilor și cunostiintelor sale. Altfel, riscãm o investiție inutilã.

– asigurarea cã vânzãtorul este serios și cã oferã odatã cu utilajul (instalația) și un service

corespunzãtor.

– în cazul tehnologiilor, vânzãtorul trebuie sã prezinte dovada cã el este realmente proprietarul

brevetului și deci are dreptul sã vândã.

– sã cunoascã bine care sunt drepturile pe care le dobândeste la cumpãrare și care sunt cele pe

care nu le capãtã (de exemplu, interdicția de a vinde produsul într-o anumitã zonã geograficã,

politicã, etc) care pot rezulta din acorduri anterioare ale vânzãtorului cu terți.

Cumpãrarea de brevete. Cumpãrãtorul capãtã dreptul exclusiv de a folosi sau a dispune de

brevetul respectiv. Se practicã destul de rar, cel mai adesea de cãtre firmele mari care cumpãrã

de la persoane fizice, centre de cercetãri sau firmwe foarte mici ce nu au posibilitatea

materialã de a valorifica brevetul

Cumpãrarea unor licențe. Mult mai curent se practicã dreptul de a exploata o tehnologie,

"acordul de licentã". O licentã vizeazã aspecte brevetabile și nonbrevetabile, uneori dreptul de

a uza de o marcã de firmã, etc. Un acord de licențã poate fi foarte profitabil pentru ambele

pãrti dacã el este bine fãcut de la început. Fluxurile de bani care revin fiecãreia din pãrti sunt

importante și se întind pe o perioadã lungã de timp. Problema cumpãrãrii de licențe este

extrem de complexã și despre ea scris numeroase lucrãri (vezi de exemplu colecția revisstei

Inventicã și Economie 1997 – 2000 unde existã adevãrate “seriale” de articole pe aceastã

temã, ca și bibliografiile aferente).

Schimburile de tehnologie între firme având nevoi complementare a devenit o

practicã curentã în unele domenii industriale, în special cele din domeniul tehnologiilor de

vârf.

Joint-ventures și aliantele strategice. Diferența între cele douã forme rezidã în

aspectele comerciale ale contractului.

In cazul unei Joint-venture se pot implica mai multi investitori dintre care unii aduc

doar bani iar altii cunostiinte tehnice. Aliantele strategice se pot stabili chiar în lipsa unui

contract juridic. Partenerii încheie un acord de colaborare cu obiective foarte largi care, în

mãsura în care se constatã cã obiectivele și politica comunã a firmelor o justificã, se

concretizeazã ulterior în alte forme (schimburi sau vânzãri de tehnologie, obiective construite

în comun, s.a.)

Colaborãri la teme de cercetare. Colaborarea la realizarea unor teme de cercetare

sau pur și simplu la finanțarea acestora poate sã conducã la rezultate foarte interesante, mai

ales sub raportul ritmului de realizare a etapelor unui proces de dezvoltare. In general nu apar

probleme în litigiu, cu atât mai mult cu cât finanțarea se limiteazã adesea fie la cercetarea

fundamentalã fie la creerea unor elemente disparate pe care apoi fiecare și le introduce în

propriile structuri.

Colaborarea sau finanțarea cercetãrilor realizate într-o universitate sau institut extern

de cercetãri urmãrește de regulã unul din urmãtoarele obiective:

– accesul la o experientã sau la cunoștiințe, (uneori și la aparaturã) de care fima nu dispune;

– utilizarea unui personal cu o calificare foarte înaltã;

– rezolvarea unor probleme de moment, fãrã a angaja un personal de cercetare cu care ulterior

firma sã nu mai aibã ce face.

Contractul de cercetare trebuie sã fie astfel redactat încât sã punã în valoare avantajele

pe care metoda le poate oferi ambelor pãrți evitând tot odatã eventualele capcane. In acest

scop trebuie ca:

– contractul sã precizeze clar tema de cercetare, costul cercetãrilor, termenele de predare,

modalitãtile de control a desfãșurãrii sale;

– se recomandã ca tema de cercetare sã fie segmentatã în fracțiuni mai mici, cu termene mai

scurte de predare sau chiar cu avizãri intermediare. Se realizeazã astfel un control mai eficient

asupra mersului cercetãrilor care de regulã nu poate fi prevãzut în detaliu de la bun început.

– beneficiarul trebuie sã cunoascã bine pe executant și sã aibã încredere în el. In acest scop se

recomandã ca la început sã iî comande executantului lucrãri de mai micã amploare și cu o

valoare micã, al cãror scop sã fie, dincolo de utilitatea lor realã, testarea executantului.

Formarea de specialiști. Este o activitate care se referã la oameni, cãrora le permite

accesul la tehnologii foarte diferite de cele din întreprinderea unde ei lucreazã în mod curent.

Utilitatea cursului este de regulã invers proporționalã cu numãrul de cursanți. Mai trebuie avut

în vedere faptul cã la un asemenea curs nu se vor prezenta niciodatã ultimele noutãți în

domeniu ci doar acelea pe care organizatorul cursului considerã cã pot fi fãcute publice fãrã a-

și periclita avansul pe care îl deține în domeniu. In multe țãri din lume existã chiar legi care

obligã firmele sã își trimitã personalul, periodic, la cursuri de specializare. Utilitatea formãrii

continue a oamenilor este de acum incontestabilã, mai ales dacã este fãcutã în mod serios.

Reverse engineering (Proiectare inversatã). Sub acest nume savant se ascunde de

fapt tehnica de a copia de la concurențã un produs de succes, adãugându-i modificãri

infinitezimale care sã justifice elementul de noutate și de asemenea sã îl facã asemãnãtor

gamei de produse ale firmei care l-a copiat sau l-a adaptat mai bine pieții controlate de ea.

Motto posibil pentru Reverse-engineering

Dacã nu gãsesti în magazin produsul pe care ți-l dorești, înseamnã cã japonezii n-au apucat încã sã îl

copie (afiș într-un magazin american)

Japonezii sunt considerați campionii activitãții de disecare a unui produs și copiere a

tot ce se gãseste acolo. Cel mai adesea însã nu se face o simplã copiere ci se cautã punctele

slabe ale produsului, puncte slabe ce ar putea fi eliminate, realizându-se astfel ceva mai

performant și mai cãutat pe piațã.

Avantaje:

– timp de realizare a noului produs de 3….5 ori mai scurt,

– cheltuieli de cercetare-dezvoltare de circa 10 ori mai mici,

– succes garantat prin succesul pe piațã al produsului copiat.

In plus, aceastã activitate oferã informații deosebit de pretioase, în special asupra a trei

puncte:

– stadiul de dezvoltare tehnicã și tehnologicã atins de concurenții studiați, evoluțiile lor în

procesul de concepție a noilor produse;

– ritmul în care reușesc sã îsi îmbunãtãțeascã performanțele de la o generație de produse la

urmãtoarea, ceea ce permite estimarea capacitãții lor de a recupera rãmânerile în urmã sau de

a-și mãri avansul pe care îl dețin;

– poziția concurenților și ritmul în care acestia adoptã noile tehnologii apãrute.

Dezavantaje:

– firma copiastoare este întotdeauna în urma celei ce a imaginat produsul;

– unele elemente de proiectare nu se pot copia (de pildã toleranțele de prelucrare, unele

tehnologii de tratare a oțelurilor, ș.a.);

– uneori firma care copiazã nu dispune de posibilitãțile tehnologice ale primului fabricant și

nu poate realiza produsul, chiar dacã știe cum sã îl facã.

Transferul de tehnologie ùniversitate → industrie este o problemã mult discutatã în

ultimii ani, dar mai ales în sensul încurajãrii oamenilor din Universitãți sã își creeze propriile

lor firme în care sã dezvolte tehnologii și produse cu caracter inovant. Un studiu efectuat de

Arthur de Little vizând cele mai bune practici ale transferului tehnologic Universitate (Institut

public de cercetare) → industrie a scos în evidențã 6 factori, ce importanțã aproximativ

egalã, care au un rol important și care vizeazã atmosfera din Universitate:

1. orientare comercialã;

2. culturã;

3. organizare și gestiune internã;

4. gestionarea elementelor de proprietate intelectualã;

5. rețele și spirit de întreprindere la oamenii ce lucreazã;

6. crearea de întreprinderi noi.

Problemele care apar frecvent, cu efect frânant asupra procesului, sunt :

– probleme de legislație,diferite de la țarã la țarã ;

– probleme de culturã : Universitãțile și marile centre de cercatãri de stat sunt obișnuite sã

primeascã fonduri și nu se preocupã de transferul spre industrie al cercetãrilor lor ;

– lipsa de competențe în gestiune : șefii din aceste instituții sunt aleși dupã performanța

științificã și nu dupã talentele de a gestiona probleme economice.

In încheiere, prezentãm o cale care ar putea permite unei întreprinderi sã își aleagã cea

mai bunã cale pentru procurarea de noi tehnologii.

Tab. 3.3. -3. Analiza comparativã a mai multor variante de tehnologizare.

Soluția 1 Soluția 2 …… Soluția n

Raport performanțã / cost

la utilizator

Evoluția în timp a acestui

raport

Flexibilitate, posibilitate de

a o transforma

Bariere de acces

Relații cu clienții,

furnizorii, concurenții

Compatibilitate cu

tehnologiile furnizorilor și

clienților

Rezumatul capitolului 3.

O Intreprindere poate favoriza sau bloca inițiativa inovantã a personalului sãu, în

funcție de mai mulți factori, între care cei mai importanți ar fi atitudinea conducerii fațã de

inovare, modul de organizare a firmei, dimensiunile firmei, domeniul în care activeazã. In

funcție de atitudinea fața de inovare, performanțele economice ale întreprinderii, prezente și

viitoare, sunt diferite. De asemenea, și strategiile pe care ea le poate adopta în lupta

concurențialã.

In cadrul capitolului se acordã o atenție specialã strategiilor tehnologice, care, din

diverse motive, nu au fost abordate în cursurile de management. tehnologiile firmei și modul

în care ele sunt valorificate pot avea un rol major în competitivitatea firmei. Acest lucru nu se

întâmplã însã de la sine, este o acțiune ce trebuie întreprinsã în mod conștient și dupã anumite

reguli de cãtre conducerea firmei.

La sfârșitul capitolului sunt prezentate patru studii de caz, ce ilustreazã diverse

demersuri cu caracter inovant la firme românești și strãine.

Bibliografie

I.Abrudan, Sisteme flexibile de fabricație, Ed.Dacia 1996

S.Ait-El-Hadj, L’entreprise face a la mutation technologique, Ed.d’Org., Paris, 1989

J.Allouche, & G.Schmidt, Les outils de la decision strategique,LaDecouverte, 1995

T.Atamer și R.Calori, Diagnostic et decisions strategiques, Ed.Dunod, Paris, 1993

L.M.Bãloiu și I. Frãsineanu, Gestiunea inovației, Ed. Economica, 2001

V.Beretta, Politique et strategie d'entreprise, Ed.d'Org. 1985

P.Dausage, B.Ramantsoa, Technologie et strategie d’entreprise, Ediscience, Paris, 1994

M.Giget, La Dynamique stratégique de l'entreprise, Ed.Dunod. 1998

B.Grouard , F.Menton, L’entreprise en mouvement, Ed.Dunod, 1995

Jean Lachmann, Le financement des strategies de l’innovation, Economica, (Paris) 1993

J.Morin, L'excellence technologique, Ed. J.Picollec, 1985

J.Morin și R.Seurat, Le management des ressources technologiques, Ed. d'Organisation, 1989

V.Platon, Sisteme avansate de producție, Ed.Tehn. 1990

Cuvintele cheie ale cursului.

• firmã inovantã • evaluarea proiectelor

• firmã deschisã • opozitie la schimbare

• concurența • diferențiere prin sofisticare

• efectul progresului tehnic • diferențiere prin epurare

• strategie • inovare continuã

• diferențiere prin costuri • raport calitate – preț

• diferențiere prin unicitatea produsului

• tehnologii esentiale • tehnologii de diferentiere

• competente definitorii (cheie) • potential tehnologic

• strategie tehnologicã • inventarul tehnologiilor

• Matricea J.Morin de evaluare a • Matricea Strategor de evaluare a

tehnologiilor tehnologiilor

• Bonzai de tehnologii • pivot de diversificare

Întrebãri de control

1.Cum apreciati firma Dvs din punctul de vedere al inovãrii ?

2. In ce mãsurã conducerea firmei favorizeazã inovarea ?

3. Intre factorii frânanti, care preciati cã actioneazã cel mai puternic ? Cum ar putea fi

înlãturati ?

4. In ce mãsurã apreciati cã ideile lui P.Drucker ar putea fi implementate (dacã nu sunt deja !)

în firma Dvs ?

5. Cât de dificil ar fi pentru firma Dvs sã se alinieze îndemnurilor lui M.Porter privitoare la

stimularea unei activitãti inovante ?

6.Care este pozitia firmei Dvs în context concurential ?

7. Ce tip de strategie ati adoptat ? Dacã nu aveti o strategie a firmei, de ce ?

8. Cum s-a manifestat activitatea de inovare în firma Dvs sub aspectul pãstrãrii sau lãrgirii

segmentului de piatã ?

9.Cum ati aprecia tehnologiile din firma Dvs prin prisma criteriilor economice de clasificare ?

10. Credeti cã un inventar al tehnologiilor firmei ar fi util ? Dacã da, credeti cã ar putea fi

fãcut ?

11. Unde ati plasa tehnologiile firmei în matricea J.Morin ? Dar în matricea Strategor ?

12. In firma Dvs s-a pus problema stabilirii unei strategii tehnologice ? Credeti cã ar fi utilã o

asemenea strategie ?

13. Puteti da exemple de tehnologii existente în firmã si care nu sunt bine puse în valoare ? Ce

ar trebui fãcut cu ele dupã pãrerea Dvs ?