. Intocmirea Planului de Afaceri

CAPITOLUL 1

CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND PLANUL DE AFACERI

1.1.Necesitatea planului de afaceri

În procesul de management al întreprinderilor se întâlnesc zilnic, situații care impun conducătorilor acestora să analizeze, conform unei concepții directoare, deciziile fundamentale, necesar a fi adoptate, pentru a menține în viață întreprinderea și dacă este posibil să o și dezvolte.

Orice întreprindere, care a reușit să se mențină și să se dezvolte, îndeplinește, în mod necesar o funcție economică, atât pentru clienții care au apelat la serviciile sale, cât și pentru ea însăși, condiție fără de care o întreprindere nu poate să existe căci sancțiunea pieței va interveni și ea va dispărea ruinată, pentru motivul că a consumat resurse pe care nu a fost capabilă să le încorporeze în prețurile produselor sale.

Întreprinderea poate să-și perpetueze activitatea doar dacă aduce servicii societății, contribuind la satisfacerea nevoilor acesteia și generând totodată, o valoare adăugată în raport cu resursele pe care le-a consumat. ’Valoarea adăugată’ reprezintă dimensiunea obiectivă a utilității sale socio-economice, așa cum aceasta este recunoscută pe piață.

Nu se poate deci accepta ideea că o întreprindere poate să funcționeze fără existența unui sistem de management, care să definească orientările principale în care se înscriu activitățile întreprinderii, în cadrul relațiilor ce se stabilesc între misiunea întreprinderii și nevoile societății, manifestate prin cerințele pieței.

Pentru ca o firmă să-și realizeze obiectivele propuse, ea recurge la diferite instrumente, dintre care o importanță foarte mare o deține planul de afaceri. Modul în care acest lucru se concretizează este diferit de la caz la caz: în unele firme managerii identifică numai performanțele ce trebuie atinse, lăsând o mare libertate personalului operativ în realizarea diferitelor activități, iar în altele obiectivele sunt definite precis și operațional.

Planul de afaceri este un instrument managerial de acțiune, elaborat în mod logic, ce presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri și pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele faze și resurse care sunt implicate în atingerea lor, într-un termen prestabilit.

Atât în rândul specialiștilor cât și al practicienilor există numeroase modalități de tratare a planului de afaceri. Pentru o parte însemnată a acestora, planul de afaceri constituie o cerință atunci când un întreprinzător dorește să obțină capital de risc de la bănci sau de la alți întreprinzători. Modul de abordare trebuie însă extins; în general, planul de afaceri este privit ca fiind una dintre expresiile practice ale previziunii ca funcție managerială, ajutându-l pe întreprinzător în determinarea scopurilor și obiectivelor, precum și în proiectarea acțiunilor necesare pentru atingerea acestora.

1.2. Caracteristicile planului de afaceri

Conținutul planului de afaceri este diferit, în funcție de obiectul de activitate al întreprinderii, mărimea pieței, competiția și o multitudine de alți factori legați de întreprindere și de piață.

Înainte de a trece la prezentarea conținutului planului de afaceri, vom enumera câteva caracteristici menite să demonstreze necesitatea și oportunitatea întocmirii acestuia:

– oferă o imagine de ansamblu asupra afacerii, ferindu-l pe manager de a se pierde în amănunte;

– dacă este bine întocmit, planul de afaceri este în același timp și un studiu de fezabilitate, o garanție a reușitei ideilor de afaceri, a finalizării cu succes a unei afaceri în curs de derulare, un studiu de vitalitate sau de supraviețuire;

– constituie un instrument de îmbunătățire a managementului întreprinderii. Din practica afacerilor s-a desprins concluzia că este preferabil ca managerii să aibă un plan de afaceri, chiar imperfect, decât să acționeze haotic, instinctiv;

– creează managerului posibilitatea de a-și comunica ideile și proiectele băncilor, investitorilor sau partenerilor potențiali, ajutându-l să identifice și să obțină surse de finanțare.

Planul de afaceri constituie în același timp și un instrument de autoevaluare a întreprinzătorului. Acesta va trebui să-și verifice aptitudinile și capacitățile proprii și să evalueze obstacolele ce pot apare în calea afacerii. Se creează astfel posibilitatea ca întreprinzătorul să se confrunte cu aceste obstacole și să conceapă soluții pentru depășirea lor.

Din cele prezentate anterior, se pot desprinde două funcții de bază ale planului de afaceri și anume:

1. Funcția de planificare în timp și spațiu a activității sau a afacerii;

2. Funcția de creditare – se manifestă în cazul în care afacerea se finanțează din surse externe, prin intermediul unui credit acordat de o bancă sau un investitor.

1.3. Utilizarea planului de afaceri în relațiile cu mediul extern al firmei

Întrucât numărul cerințelor și ofertelor de finanțare sau al altor tipuri de suport din afară se extind, planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă firmei pentru a putea beneficia de suport din afara firmei

Finanțarea bancară. Băncile, în mod tradițional, nu au cerut, formal, un plan de afaceri de la solicitanți de împrumuturi, bazându-și încrederea pe rapoartele anterioare și actuale privind activitatea economico-financiară a firmei solicitante de credite. Dar problemele intervenite prin eșecul unor proiecte economice (unele de stat și de mari proporții) au făcut băncile să devină circumspecte și nedispuse să mai continue politica împrumuturilor conform procedurilor tradiționale. Un plan de afaceri scris poate ajuta firma de mărime medie, situând-o într-o poziție favorabilă în strădania sa de a obține finanțarea necesară, în condițiile intensificării concurenței în lupta pentru obținerea de împrumuturi și credite.

Investiția de capital. Investitorii particulari de capital și alte firme similare nu vor lua în considerare acordarea sprijinului financiar unei firme care nu prezintă un plan de afaceri scris și credibil. Spre deosebire de bănci care sunt interesate în mod deosebit în reintrarea la scadență în posesia capitalului împrumutat și a dobânzilor la acesta, investitorii doresc să li se demonstreze înalta profitabilitate a proiectului de investiții propus. În plus ei vor dori să afle cum și când își vor recupera banii investiți, prin vânzarea companiei sau pe altă cale, pentru a se edifica asupra probabilității unei profitabilități corespunzătoare. Astfel investitorii analizează atent următoarele aspecte:

rezultatele înregistrate de firma solicitantă

piața ei de desfacere

persoanele din conducerea ei și performanțele acestora

fezabilitatea îndeplinirii previziunilor

unicitatea produsului și tehnologia lui

calitatea managementului

În timp ce interesul băncilor constă în existența unor acțiuni capabile să stea drept garanții pentru suma împrumutată, investitorii sunt foarte interesați în calitatea oamenilor care conduc firme și în profitabilitatea pe durată cât mai îndelungată a acesteia.

Alianțele strategice. Astfel de aranjamente care se pot referi la cercetarea științifică aplicativă comună, la problemele dezvoltării produsului de marketing, de regulă și în mod tipic între corporații mari și firme tinere, dar în dezvoltare, au devenit tot mai obișnuite în ultimii ani.

Pentru firmele în creștere, aranjamentul, cel mai adesea, include o combinație de sprijin financiar și acces la canalele de distribuție bine consolidate. Efortul comun poate să dureze trei ani sau mai mult. Firmele mari, în mod variabil, vor să examineze planul de afaceri al unei firme de mărime medie, înainte de a se angaja la un angajament pe termen lung.

Fuzionările. O firmă de mărime medie caută tot mai mult calea fuzionării care să constituie un mijloc de expansiune și pentru aceasta are tot mai multă nevoie de un plan de afaceri. O firmă de mărime medie în situația fie de a prelua o altă firmă, fie de a găsi o firmă interesată să o preia pe ea prin fuziune, are nevoie de un plan de afaceri.

Relațiile cu clienții și distribuitorii. Pentru firme de mărime medie, câștigarea în calitate de client, a unei firme mari sau dobândirea unui angajament din partea unui distribuitor important pot fi evenimente de importanță egală. Organizațiile mari, binecunoscute, sunt întotdeauna reticente să intre în aranjamente cu firme de mărime medie, datorită faptului că acestea sunt necunoscute. Un plan de afaceri bun poate înlătura neîncrederea și dubiile.

1.4. Utilizarea planului de afaceri în mediul intern al firmei

Un plan de afaceri este un instrument important pentru management. El dă posibilitatea managerului să planifice creșterea firmei și să anticipeze schimbările ei structurale.

Conducerile unor firme argumentează uneori că este inutil să elaboreze un plan de afaceri deoarece situația pieței se schimbă foarte rapid, iar planul se perimează. Este în mod cert adevărat că schimbările sunt o stare de fapt, dar procesul pregătirii pentru elaborarea unui plan de afaceri este cel puțin tot atât de important ca și planul atare. El forțează managementul să gândească asupra afacerii în detaliile ei și să stabilească obiectivele în îndeplinirea cărora să fie condusă activitatea firmei.

Un alt lucru important este acela, că planul de afaceri mobilizează și obligă întregul management la îndeplinirea acelorași deziderate. Procesul elaborării obiectivelor planului, în mod invariabil, forțează conducerea executivă să-și reconsidere părerile asupra situației firmei și asupra direcțiilor către care trebuie condusă. Acest proces poate fi dureros, dar realizarea scopului comun este cel mai important pentru firmă.

Un plan de afaceri poate fi un document intern de bază și pentru firme cu sedii și activități multiple. Managerul poate dirija elaborarea unui plan de afaceri spre a fi cât mai cert în privința atingerii, pe termen lung a obiectivelor firmei în ceea ce privește piața și rezultatele financiare.

1.5. Etapele realizării planului de afaceri

Elaborarea oricărui plan de afaceri, se derulează în două etape:

I. culegerea informațiilor necesare – se concretizează într-un studiu rapid cu privire la posibilitatea de realizare a afacerii. Cele mai importante informații în această etapă se referă la:

capacitatea de absorbție de către piață a produsului sau serviciului ce se va realiza;

tendințele pieței și posibilități de expansiune;

progresul tehnic;

procesul tehnologic;

necesarul de mașini, utilaje, echipamente și accesorii;

lista furnizorilor;

evaluarea costurilor, etc.

II. sistematizarea și prelucrarea informațiilor în vederea elaborării efective a planului de afaceri.

Înainte de prezentarea unei anume metodologii de elaborare a planului de afaceri, trebuie stabilite și alte elemente deosebit de importante, ale afacerii cum sunt:

evaluarea, cât mai cuprinzător posibilă, a gradului de profitabilitate al noii afaceri;

modalitatea de finanțare, stabilirea stocurilor de numerar la pornire;

proiectarea elementelor de cash-flow;

evaluarea cât mai exactă a costurilor.

1.6.Componentele planului de afaceri

Atunci când se organizează materialul, nu trebuie uitat că cei cărora le este adresat sunt persoane al căror timp este deosebit de limitat. Informația, trebuie să fie, deci, prezentată într-o manieră sistematizată și atractivă. Limbajul trebuie să fie caracterizat prin corectitudine și conciziune, iar materialul trebuie dactilografiat sau procesat pe computer și îndosariat într-un dosar atractiv.

In funcție de destinatar și de scop, planul de afaceri cuprinde patru componente:

– scrisoarea explicativă;

– rezumatul;

– planul propriu-zis;

– anexele.

In cele ce urmează, voi prezenta pe scurt fiecare dintre aceste componente.

1.6.1 Scrisoarea explicativă

Atunci când planul de afaceri este trimis la o bancă sau la un potențial investitor în vederea obținerii unei finanțări, trebuie ca acesta să fie însoțit de o scrisoare explicativă. Aceasta are menirea să trezească atenția adresantului și să pregătească terenul pentru viitoarele negocieri.

Scrisoareaerenul pentru viitoarele negocieri.

Scrisoarea trebuie să fie concisă, redactată pe o singură pagină. In paragraful introductiv se prezintă motivele pentru care a fost ales adresantul respectiv, subliniind, fără a exagera, importanța și calitățile acestuia.

In textul scrisorii se va prezenta foarte pe scurt conținutul planului de afaceri, motivul pentru care se solicită creditul, mărimea sumei de bani solicitată și avantajele ce se vor oferi creditorului.

In încheiere se precizează disponibilitatea și dorința de a furniza detalii suplimentare asupra afacerii.

La întocmirea scrisorii se recomandă a se utiliza un ton condescendent dar sigur, din care să reiasă că întreprinzătorul are certitudinea reușitei afacerii, pe care a organizat-o cu cea mai mare atenție și o are sub control.

EXEMPLU:

Către Banca Comercială Română

În atenția Domnului Director al Departamentului Credite

Stimate Domnule Director,

Societatea noastră, SC ––– SRL, dorește să vă supună atenției posibilitatea ca banca dvs. să finanțeze integral proiectul nostru de investiții ––- ale cărui date tehnice le alăturăm.

Ne manifestăm încrederea că bunele relații pe care firma noastră le-a avut cu BCR de-a lungul timpului precum și istoricul derulării relațiilor comerciale dintre banca Dvs. și societatea noastră în ceea ce privește ultimele 4 credite, pe care le-am achitat la scadențele convenite, fără vreo prelungire a acestora, vor avea importanță în definitivarea deciziei Dvs. de a aviza favorabil cererea noastră.

Vă înaintăm alăturat un exemplar din documentația de credit cerută de Serviciul „Analiza creditelor” din BCR împreună cu planul de afaceri pentru proiectul a cărui finanțare o solicităm,

Ne exprimăm speranța că rezultatele analizei făcute de către serviciul Dvs. va conduce la aceleași concluzii privind bonitatea, solvabilitatea, lichiditatea firmei noastre și fluxurile de trezorerie estimate în cadrul proiectului pentru care cerem finanțarea.

Cu stimă,

___________________

Comentariu: scrisoarea adresată băncii vizează relațiile desfășurate anterior de societate cu această entitate. Se mizează pe faptul că, banca lucrând frecvent cu societate care cere creditul va fi mai deschisă la o astfel de propunere decât dacă s-ar solicita acest lucru la o altă bancă cu care, probabil, societatea nu a avut relații.

Către Directorul Fondului de Investiții Româno-American

Domnule Director,

Ne adresăm Fondului pe care îl conduceți deoarece cunoaștem faptul că este unul dintre cele mai bune fonduri de acest gen din Europa și probabil cel mai de încredere din România.

Ne permitem să vă înaintăm anexat planul de afaceri pe care societatea noastră l-a întocmit pentru proiectul –––– din analiza căruia reiese faptul că această investiție este una cu un risc mediu – scăzut, și o rentabilitate ridicată.

Cunoscând faptul că activitatea fondului pe care îl conduceți se centrează pe finanțarea unor asemenea proiecte ne permitem să vă solicităm asistența în găsirea celei mai potrivite forme de finanțare pentru demersul nostru.

Menționăm faptul că societatea noastră este una lideră pe piața de turism și că rezultatele economico-financiare pe care le-am obținut în decursul anilor ne-au definit drept o entitate profitabilă și cu un bun renume în comunitatea de afaceri românească.

Vă rugăm, deci, să binevoiți a analiza business planul anexat și să ne comunicați într-un interval rezonabil de timp punctul dumneavoastră de vedere referitor la oportunitatea și pertinența unei finanțări din partea Fondului Român de Investiții Româno – American.

Rămânându-vă la dispoziție pentru orice elemente suplimentare și pentru clarificarea oricăror aspecte legate de planul de afaceri prezentat vă mulțumim anticipat.

Comentariu: Această scrisoare a pus accentul pe proiectul tip pe care un fond de acest gen îl dorește: risc mediu spre scăzut, rentabilitate mare, termen de recuperare a investiției scurt.

1.6.2. Rezumatul

Rezumatul cuprinde elementele esențiale ale planului de afaceri și anume:

– o scurtă descriere a afacerii;

– descrierea produselor și/sau a serviciilor ce intră sub incidența afacerii;

– succintă descriere a segmentului de piață vizat prin afacere (piața țintă);

– scurtă prezentare a echipei manageriale;

– sumarul previziunilor financiare;

– obiectivele generale și specifice.

Deși, ca întindere deține o mică parte din materialul ce urmează a fi prezentat potențialilor creditori sau investitori, rezumatul prezintă o importanță capitală în obținerea sprijinului acestora.

Rezumatul este plasat înaintea planului de afaceri propriu-zis, având rolul de a-l incita pe cititor să îl parcurgă în întregime. Astfel, pentru a nu pierde din vedere aspecte esențiale, se recomandă ca acesta să se întocmească doar după ce s-a elaborat în întregime planul de afaceri.

1.6.3. Planul de afaceri

In cele ce urmează, voi prezenta într-o manieră sistematizată, principalele elemente ce trebuie incluse într-un plan de afaceri. Prezentarea este generală și elastică, încercând să surprindă multiplele aspecte ce derivă din practică.

A. Descrierea afacerii

Descrierea firmei care își propune realizarea unei anumite afaceri:

scurt istoric

obiectul de activitate al firmei;

descrierea produselor și / sau serviciilor realizate;

perspectivele de dezvoltare ale firmei;

Domeniul de activitate:

Care este domeniul de activitate în care firma intră în concurență cu altele;

În ce stadiu de dezvoltare se va afla domeniul de activitate aflat sub incidența afacerii preconizată a se iniția;

Obiectivele propuse:

Strategia adoptată.

Obiectivele impuse pe termen lung;

B. Descrierea pieței produsului sau serviciului aflat sub incidența afacerii

Descrierea actualilor clienți și sau a celor potențiali:

caracterizarea actualilor clienți;

studiul comportamental al consumatorilor;

venitul clienților și modalitatea de achiziție a produselor și/sau a serviciilor;

Descrierea produsului și/sau a serviciilor ce se află sub incidența afacerii:

identificarea produsului și/sau a serviciilor;

parametrii economici ai produsului și/sau a serviciilor: preț de vânzare, costuri implicate, competitivitate, profitul înregistrat, etc.

Caracterizarea segmentului de piață:

localizarea geografică a pieței de desfacere;

mărimea pieței;

tendințele pieței, ritmuri de creștere sau dezvoltare;

caracteristici specifice;

identificarea pieței țintă;

C. Descrierea concurenței:

enumerarea principalilor concurenți;

caracterizarea produselor și/sau a serviciilor concurente;

reputația concurenței;

modul de realizare a distribuției în cazul concurenței;

mărimea segmentului lor de piață;

avantajele pe care le deține concurența: fonduri, manageri, patente, etc;

D. Descrierea modului de organizare și a managementului practicat

Caracterizarea procesului de producție:

descrierea procesului de producție și etapele sale de bază, precum și evaluarea timpului și a fondurilor necesare fiecăreia;

precizarea necesarului de materii prime, a furnizorilor, a modalităților de control al calității;

determinarea necesarului de utilaje, mașini, instalații, echipamente, aparate, etc.;

determinarea capacității de producție;

caracterizarea modalității de organizare a fluxului producției;

Managementul practicat:

organigrama firmei;

caracterizarea echipei manageriale, a managerului general;

precizarea ariei de responsabilitate a conducătorilor;

modalitatea de control-supraveghere a personalului;

Structura de personal; politica de personal a firmei:

determinarea necesarului de personal;

calificarea personalului;

modalitatea de recrutare a personalului;

modalitatea de retribuire și de stimulare în muncă;

necesitatea participării la cursuri de calificare sau perfecționare a personalului;

E. Informații financiare

Determinarea potențialului financiar, cu ajutorul următorilor indicatori:

patrimoniul net;

capitalul social;

capacitatea de autofinanțare;

capacitatea de plată;

solvabilitatea;

determinarea rezultatelor economico-financiare, prin:

cifra de afaceri;

valoarea adăugată;

amortismente anuale;

profitul impozabil;

impozit pe profit;

profitul net;

dimensionarea financiară a investiției, deci stabilirea volumului investiției și a structurii sale;

analiza pragului de rentabilitate;

previziuni financiare;

1.6.4.Anexe

Anexele cuprind documente și informații suplimentare ce pot fi aduse în sprijinul afacerii alese și prezentate de planul de afaceri, ca de exemplu:

rezultate ale studiilor de piață;

broșuri, pliante și alte materiale publicitare;

documente legale;

fotografii;

desene, planuri;

documente contabile etc.

Dimensiunea recomandată a planului de afaceri este de 12-15 pagini + anexe, astfel încât să poată fi prezentat verbal în 20 – 30 de minute. Rezumatul nu trebuie să depășească 3 – 4 pagini, pentru a putea fi expus în maximum 5 minute, însă trebuie astfel conceput încât să trezească interesul destinatarului.

Realizarea și utilizarea planului de afaceri constituie o adevărată “piatră de încercare” pentru conducerea întreprinderii. Este deosebit de important ca pe parcursul derulării afacerii, managerii să se adapteze rapid la schimbările intervenite în mediul economic. Actualizarea prevederilor planului de afaceri în funcție de evoluția factorilor de mediu economic se constituie ca o componentă de bază a gândirii manageriale, cu contribuții decisive în susținerea scopurilor și obiectivelor stabilite și creșterea șanselor de succes.

În urma aprobării planului de afaceri de către finanțator, se pun la dispoziția întreprinzătorului resursele financiare pentru derularea afacerii.

CAPITOLUL II

ASPECTE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE ÎN TURISM

2.1. Scurt istoric al activităților turistice

Deși considerat de cei mai mulți dintre experții în domeniu un fenomen specific epocii contemporane, turismul s-a cristalizat în a doua jumătate a secolului al XIX-lea și ca atare, primele încercări de definire și caracterizare a lui datează din această perioadă. Preț de un secol de la apariție, turismul a avut o evoluție relativ lentă, ceea ce s-a reflectat și în planul clarificărilor conceptuale.

După cel de-al doilea război mondial, mai exact începând cu anii ’60, și ca urmare a profundelor transformări din economia mondială, turismul cunoaște o expansiune deosebită- de unde și caracteristica pe care i-o atribuie numeroși autori, aceea de ‚fenomen specific lumii moderne’ – antrenând tot mai multe resurse, angrenând în mecanismele sale un număr în creștere de țări și organisme.

Mutațiile majore din practica turismului au favorizat intensificarea cercetărilor cu privire la conținutul și trăsăturile definitorii ale acestui domeniu, au impus crearea unui cadru metodologic unitar pentru înregistrarea și evaluarea dimensiunilor și efectelor sale.

Turismul este considerat, în primul rând, o formă de recreere alături de alte activități și forme de petrecere a timpului liber; el presupune mișcarea temporară a oamenilor spre destinații situate în afara reședinței obișnuite și activitățile desfășurate în timpul petrecut la aceste destinații.

Călătorii având o motivație apropiată de sensul modern al turismului s-au manifestat de pe la 1600. Cu toate acestea, utilizarea cuvântului turist este consemnată abia la 1800.

În ceea ce privește turismul, consacrarea lui ca activitate și evidențierea ca atare sunt localizate spre sfârșitul secolului al XIX-lea, odată cu exploatarea apelor termale în țările europene, când se vorbește de o ‚nouă industrie’, cu o evoluție rapidă și o importanță economică în creștere.

Astfel, în 1883, în Elveția, un prim document oficial se referea la activitatea hotelieră, iar în 1896, E. Guyer Freuler publică studiul ‚Contribuții la o statistică a turismului’, în care turismul este definit ca ‚un fenomen al timpurilor moderne, bazat pe creșterea necesității de refacere a sănătății și schimbare a mediului, de cultivare a sentimentului de receptivitate față de frumusețile naturii… rezultat al dezvoltării comerțului, industriei și perfecționării mijloacelor de transport’. Se remarcă, în această definiție, pe lângă sublinierea motivației călătoriei, evidențierea legăturii dintre turism și dezvoltarea economică.

Simultan sau ceva mai târziu, în țări ca Austria, Germania, Belgia, Spania, Franța, Italia, apar lucrări consacrate cercetării turismului ca fenomen, definirii sau evaluării lui, analizei impactului acestuia asupra economiei.

Desigur, pe măsura trecerii anilor și amplificării călătoriilor, abordările fenomenului turistic au devenit tot mai numeroase, iar conținutul noțiunii de turism s-a îmbogățit, încercând să reflecte cât mai fidel complexitatea acestei activități.

2.2. Piața turistică

Dinamica economico-socială antrenează schimbări fundamentale și în condițiile de desfășurare a diferitelor activități și procese; între acestea, piața-în calitate de componentă esențială a macromediului – capătă un rol tot mai important în reglarea raporturilor din economie, în realizarea echilibrului acesteia; practic, piața verifică măsura în care diversele activități sunt în concordanță cu nevoile reale ale societății. Totodată, piața este conectată la toate celelalte componente ale macromediului, reflectând transformările din sânul acestora; ea devine astfel principalul element de referință al întregii activități și capătă virtuțile unui adevărat ‚barometru’ al realizărilor efective și a șanselor viitoare ale unei activități.

Privită la scară globală, piața se prezintă într-o structură extrem de complexă, fiind alcătuită dintr-o gamă largă de componente, segmente după o diversitate de criterii. Din acest ansamblu face parte și piața turistică, formată în timp, ca rezultat al amplificării călătoriilor, al cristalizării produsului turistic, al definirii determinanților și mecanismelor specifice.

Turismul și-a constituit în timp o piață proprie definită prin factori cu manifestare specifică și determinanți de natură economică, socială, politică și motivațională. Piața se înscrie ca un element de referință al oricărei activități economice, atât în etapa prealabilă, a elaborării programului (dimensiunea și structura activității), cât și în desfășurarea ei corectă și apoi în procesul final al verificării rezultatelor. Piața reprezintă astfel o sursă de informare, un teren de confruntare și un barometru al realizărilor și al șanselor viitoare.

Diversitatea variabilelor de piață, precum și multitudinea formelor de manifestare a factorilor pieței turistice, limitează posibilitatea de cunoaștere aprofundată a acesteia, devenind astfel necesară studierea în detaliu a caracteristicilor pieței turistice, precum și a elementelor componente ale acesteia: cererea și oferta turistică

Particularitățile pieței turistice

Piața turistică este o componentă a pieței în mod general și a pieței serviciilor, în mod particular. O primă definiție a pieței turistice trebuie realizată pornind de la conținutul ce i-a fost atribuit de teoria economică. Astfel, piața turistică poate fi definită ca fiind ansamblul actelor de vânzare – cumpărare, al căror obiect de activitate îl reprezintă produsele turistice, privite în unitatea organică cu relațiile pe care le generează și în conexiune cu spațiul în care se desfășoară.

Imaginea pieței rămâne însă incompletă, fără luarea în considerare a celor două categorii corelative ale sale – cererea și oferta. Din acest punct de vedere piața turistică reprezintă sfera economică de interferență a ofertei turistice, materializată prin producția turistică, cu cererea turistică, materializată prin consumul turistic.

Din această definiție rezultă particularitățile pieței turistice, ca atribut al celor două categorii: cererea și oferta turistică.

O primă particularitate a pieței turistice rezultă din rolul determinant al ofertei turistice. Oferta este percepută de către cerere sub forma unei „imagini”, construită prin cumularea și sintetizarea tuturor informațiilor primite și acumulate de fiecare turist potențial. Astfel, decizia de consum turistic se poate adopta numai în raport cu imaginea ofertei. Mai mult, contactul direct cu oferta turistică se stabilește de-abia în timpul consumului.

Rezultă astfel o altă particularitate a pieței turistice și anume că locul ofertei coincide cu locul consumului, dar nu și cu locul de formare a cererii. Există de altfel numeroase situații în care nu consumatorul este și cel care decide asupra achiziționării unui produs turistic.

Oferta turistică este rigidă, neelastică în timp și spațiu, nu poate fi stocată sau transformată, deci odată neconsumată, ea se pierde, în schimb cererea turistică este foarte elastică și supusă unor permanente fluctuații determinate de influența unei multitudini de factori. Aceste caracteristici ale ofertei și cererii turistice implică întotdeauna un decalaj potențial între ele, ceea ce conferă activității turistice un risc ridicat. Caracterul diferit al celor două componente ale pieței face mai dificilă ajustarea lor și poate conduce la apariția unor combinații, ca de pildă: ofertă bogată și cererea mică; cererea mare și ofertă necorespunzătoare; ofertă dispersată și cerere concentrată etc.

Pentru delimitarea și diminuarea inconvenientelor amintite este necesară o aprofundare a conceptelor specifice pieței turistice, precum și folosirea unor tehnici de prevenire sau micșorare a riscului de piață.

Piața turistică, componentă a pieței serviciilor, presupune mobilitatea cererii (turistul trebuie să se deplasează), altfel piața nu ar exista, neavând loc confruntarea cererii cu oferta turistică.

Conținutul pieței turistice, examinat ca o categorie economică dinamică, nu poate fi limitată la suma proceselor economice care au loc în mod efectiv, ci trebuie extins și asupra celor potențiale respectiv asupra celor care ar putea avea loc. Intervin astfel o serie de elemente (în afara cererii și ofertei reale) precum: cerere nesatisfăcută, cerere în formare, ofertă neconsumată, ofertă pasivă etc.

Apare deci posibilitatea existenței în mod virtual a pieței turistice, fără prezența concomitentă a celor două elemente ale sale, respectiv o piață turistică fără ofertă sau fără cerere. Noțiunea de piață turistică dobândește în acest sens accepțiuni practice cum sunt: piața turistică reală (efectivă), piață turistică potențială și piață turistică teoretică.

Piața turistică reală este formată din ansamblul cererilor care s-au întâlnit în mod efectiv, deci numărul actelor de vânzare – cumpărare finalizate. Acest tip de piață poate fi exprimat prin indicatori concreți: număr de turiști, număr de zile – turist, volumul încasărilor din turism etc.

Piața turistică potențială reprezintă dimensiunile pe care le-ar fi putut avea piața turistică în alte condiții decât cele existente (altă ofertă, altă cerere manifestată etc) Diferența dintre piața turistică potențială și cea reală este dată de segmentul nonconsumatorilor relativi. Deci în alte condiții ca de pildă: subiectul cererii turistice să dispună de alte mijloace bănești sau altfel distribuite în timp, sau oferta să fie mai diversificată etc., nonconsumatorii relativi se pot transforma în consumatori efectivi. Neconcordanța în timp și spațiu a cererii turistice și a ofertei determină fie oferta neconsumată, fie cererea nesatisfăcută.

Piața turistică teoretică este dată de dimensiunile globale pe care le-ar putea avea o piață în care toți membrii societății ar fi participanți la activitatea turistică. Diferența dintre piața turistică teoretică și piața potențială o reprezintă segmentul nonconsumatorilor absoluți. Orice modificare s-ar produce în cadrul elementelor pieței ei rămân nonconsumatori absoluți.

2.3. Cererea și consumul turistic

Deși între cererea turistică și consumul turistic există o mare asemănare, aceste două concepte nu pot fi suprapuse total. Astfel, definițiile oficiale relevă conținutul diferit al celor două categorii:

„cererea turistică este formată din ansamblul persoanelor care își manifestă dorința de a se deplasa periodic și temporar în afara reședinței proprii, pentru alte motive decât prestarea unor activități remunerate la locul destinației”;

„consumul turistic este format din cheltuielile efectuate de cererea turistică pentru achiziționarea unor noi servicii și bunuri legate de motivația turistică”;

Cererea turistică reprezintă, așadar, totalitatea cerințelor manifestate sau nemanifestate încă, pentru apropierea de produsele turistice, pe când consumul turistic este forma de materializare a cererii.

Apar, astfel, două modalități de exprimare a cererii turistice:

cerere turistică manifestată – acea cerere care s-a manifestat (exteriorizat) într-o anumită perioadă de timp, întâlnită și sub denumirea de cerere turistică reală;

cerere turistică nemanifestată (neconcretizată), dar care există potențial în concepția unui consumator și care ar putea fi evaluată și cuantificată pe baza unui studiu al evoluției cerințelor; se poate întâlni și sub denumirea de cerere turistică prezumată.

Cererea turistică reală și cererea turistică prezumată formează cererea turistică potențială.

Deosebirea dintre cererea turistică și consum turistic poate fi evidențiată și din punct de vedere al locului și momentului formării acestora. Cererea turistică se formează la locul de reședință al turistului unde se conturează bazinul cererii, definit prin caracteristicile economice, sociale, politice, etnice ale turismului căruia îi aparține. Consumul turistic, în schimb, se realizează în cadrul bazinului ofertei turistice, în mai multe etape, desfășurate în timp și spațiu:

înainte de deplasarea spre locul de destinație turistică, dar legat de acesta (de exemplu, procurarea echipamentului de campare, a celui sportiv etc.);

în timpul deplasării spre locul de destinație (de exemplu, transportul);

la locul de destinație (cazare, masă, agrement etc).

Principalele particularități ale cererii turistice sunt:

cererea turistică este foarte elastică și supusă permanent unor fluctuații, aflându-se sub incidența unei multitudini de factori, de naturi diferite (economici, demografici, psihologici, politici, conjuncturali etc);

cererea turistică se caracterizează printr-un grad mare de complexitate și eterogenitate, studierea ei presupunând segmentarea pieței după o serie de criterii ca. vârsta, categoria socio-profesională, obiceiurile de consum etc.;

cererea turistică presupune un grad mare de mobilitate a turistului, ca urmare a caracterului rigid al ofertei;

cererea turistică are un puternic caracter sezonier, ca urmare a distribuției inegale și caracterului nestocabil al ofertei turistice, dar și datorită dependenței circulației turistice de condițiile naturale.

Toate aceste particularități imprimă pieței turistice caracterul de piață „opacă”, adică greu de cuantificat și de influențat.

La rândul său, consumul turistic prezintă și el o serie de caracteristici, printre care amintim, în primul rând, coincidența în timp și spațiu a consumului turistic și producției turistice.

Volumul consumului turistic este determinat de nivelul prețurilor efective și de venitul disponibil al consumatorilor. Posibilitatea consumului turistic de a se modifica structural, deci de a-și adapta proporția multiplelor sale componente în funcție de modificarea variabilelor preț, venit, conferă volumului global al consumului turistic o notă de stabilitate. La rândul lor, variabilele preț și venit se află sub influența unei multitudini de factori care pot acționa în același timp și în același sens asupra ambelor, sau decalat în timp și numai asupra uneia dintre ele.

Ca și cererea turistică, consumul turistic manifestă o puternică concentrare în timp și spațiu, dar și în motivație; în ceea ce privește motivația, la un moment dat poate predomina ca motiv odihna, recreerea, sau poate domina interesul pentru afaceri, sănătate etc.

2.4. Factori externi ce influențează activitatea de turism

Orice activitate economică este influențată de o serie de elemente care formează mediul extern și cel intern al întreprinderii.

Mediul extern este format din două categorii de elemente: mediul înconjurător general și mediul concurențial.

Mediul înconjurător general are următoarele elemente: mediul economic, mediul turistic, mediul demografic, mediul socio-cultural, mediul tehnologic, mediul politico-juridic, mediul geografic și climateric.

Mediul înconjurător general influențează succesul unei întreprinderi din acest domeniu prin următoarele aspecte: starea generală a economiei, veniturile populației, stiluri de viață, sprijinul și constrângerile legislative, existența bazelor materiale.

Mediul concurențial influențează activitatea firmelor prin existența altor întreprinderi de acest gen și care vizează aceiași consumatori.

Pe cât este de sensibilă la diversele influențe ale mediului extern – ca majoritatea întreprinderilor- întreprinderea turistică este pe atât de complexă. Ea este un sistem deschis, întreținând schimburi cu mediul sub forma fluxurilor de intrare și ieșire, și totodată, un sistem complex, deoarece relațiile cu mediul sunt numeroase și variate, reprezentând un adevărat păienjeniș.

Din multitudinea relațiilor întreprinderii cu mediul său extern se detașează, prin amploarea și complexitatea lor, relațiile de piață. Ele au drept obiect vânzarea – cumpărarea de mărfuri și servicii, împrumutul de capital și angajarea forței de muncă’.

În același timp, activitatea de piață a întreprinderilor este marcată de prezența în spațiul său a unui număr variabil de întreprinderi concurente.

Mediul economic

Nici o întreprindere turistică nu poate face abstracție de condițiile economice ale unei piețe pentru că acestea afectează deopotrivă întreprinderile și consumatorii.

De exemplu, o creștere a dolarului are consecințe dezastruoase pentru un tour-operator francez care a fixat prețurile produselor sale în funcție de un dolar la un curs mai scăzut; o scădere a cursului dolarului în raport cu francul francez determină o reducere a numărului de vizitatori americani în Franța; o reducere a puterii de cumpărare a populației provoacă modificări în comportamentul turiștilor: durata sejurului scade și pretențiile în ceea ce privește cazarea și masa sunt mult mai mari.

Mediul tehnologic

Dezvoltarea pe care industria turistică a cunoscut-o în perioada 1960-1980 poate fi explicată, în parte, prin progresele tehnice înregistrate în domeniul transporturilor, în general, și al transportului aerian, în particular. Destinațiile cele mai îndepărtate sunt acum accesibile consumatorilor, și paralel, s-a intensificat concurența în acest domeniu.

La ora actuală, odată cu dezvoltarea considerabilă pe care o cunoaște informatica în țările dezvoltate, s-au înregistrat o serie de modificări în metodele de rezervare a locurilor de cazare, a sejururilor. Astfel, datorită informaticii consumatorul poate avea acces direct la o serie de informații referitoare la o destinație turistică, precum și posibilitatea de a rezerva sejurul direct, fără a mai apela la un intermediar.

Mediul socio- cultural

Întreprinderea turistică trebuie să acorde o importanță deosebită mediului socio-cultural. Acest mediu influențează nevoile consumatorilor. Responsabilul de marketing trebuie să țină cont de diferențele culturale existente pe plan internațional. Un organizator de voiaje prezent în țări diferite trebuie să definească programe de marketing specifice pentru fiecare țară, ținând seama de modurile diferite de comportament ale turiștilor din țările respective.

Un alt exemplu îl poate reprezenta ponderea tot mai mare a femeilor în rândul populației active ceea ce implică adoptarea unor decizii de marketing specifice acestei situații:

crește cererea turistică, iar procentul celor care pleacă în vacanță este mai mare în rândul femeilor care lucrează;

femeile pot reprezenta o piață având nevoi specifice care ar putea fi satisfăcute prin conceperea unor produse turistice speciale

conținutul mesajelor publicitare concepute de întreprindere ar trebui să fie adaptate caracteristicilor psihologice ale femeilor și modului lor de adoptare a deciziilor

Mediul politico-legal

Am menționat și mai înainte că intervenția statului este tot mai frecventă în domeniul turismului. În unele țări există legi care protejează consumatorul de practicile frauduloase mai ales în domeniul publicității și a ofertelor promoționale. Mai mult, există articole de lege care reglementează condițiile de plată și de anulare a unui produs turistic (excursie, sejur) și precizează responsabilitățile (drepturi și obligații) prestatorului în cazul nerespectării ofertei. Este deci important și deci necesar pentru responsabilul de marketing să cunoască foarte bine contextul legal în care poate lua deciziile.

Tot aici se înscriu și aspectele legate de stabilitate sau de instabilitate politică a țării, care au o puternică incidență asupra cererii turistice pentru aceste țări.

Mediul demografic

Voi analiza pe parcursul acestei lucrări modul cum nevoile în domeniul turismului se schimbă în funcție de vârstă, stilul de viață sau în funcție de amândouă.

În zilele noastre se realizează o serie de studii, prognoze și aprecieri privind modul de repartizare a populației globului pe categorii de vârstă. Astfel, producătorii de voiaje care caută să satisfacă nevoile consumatorilor aparținând unei anumite categorii de vârstă, vor trebui să urmărească evoluția numerică a acestora.

De asemenea, se preconizează mai ales pentru țările dezvoltate ale lumii o îmbătrânire a populației. Aceasta reprezintă o oportunitate pentru firmele din turism în condițiile în care consumatorii din această categorie de vârstă au timpul necesar și mijloacele financiare care să le permită să călătorească.

Mediul geografic și climateric

Condițiile geografice și climaterice ale unei țări influențează evident consumatorul în alegerea destinației de vacanță.

Pentru întreprinderile din domeniul turismului condițiile naturale (mediul geografic și condițiile climaterice) intră în mod nemijlocit în însuși obiectul de activitate al acestora.

În general, toate componentele de mediu, descrise mai sus condiționează activitatea firmei, într-o măsură mai mare sau mai mică. Dar și mediul la rândul său poate fi influențat de activitatea întreprinderii.

2.5. Stabilirea prețurilor și tarifelor în domeniul turismului

Decizia de stabilire a prețului este un domeniu ce aparține de nivelurile înalte ale structurii organizatorice ale întreprinderii, cel puțin din două motive:

– prețul este elementul determinant al cifrei de afaceri, deci al rentabilității și din acest punct de vedere nu este oportună delegarea responsabilității;

– prețul este singura componentă a mix-ului pentru care termenul dintre decizia de fixare și cea de aplicare este redus, chiar nul. Aplicarea sa este imediată și aceasta întărește sentimentul de putere al nivelurilor înalte ale întreprinderii.

Metode de stabilire a tarifelor în domeniul turismului

Conținutul deciziei de stabilire a prețului comportă cel puțin două elemente:

– nivelul prețului;

– modalitatea de plată.

Nivelul prețului reprezintă prima decizie. Trei factori intră în calcul în adoptarea deciziei asupra nivelului prețului:

a. prețul și mix-ul de marketing. Prețul trebuie să se încadreze în politica de ansamblu a întreprinderii de turism. Politica de marketing este un mijloc pentru a atinge obiectivele politicii generale a întreprinderii de turism și mai ales pe cele de rentabilitate, pentru care prețul este elementul de bază.

b. prețul și volumul de activitate previzionat. A doua relație intervine între volumul de activitate, preț și costuri. In domeniul serviciilor în general și al turismului în particular, costul unitar nu poate reprezenta un element de bază în stabilirea prețului de vânzare, deci singurul element solid rămâne "punctul mort". Acesta este însă un instrument delicat, pentru că el depinde de variațiile cererii în raport cu prețul și presupune, deci, o bună cunoaștere a pieței, ceea ce nu este deloc simplu, mai ales pentru noile produse turistice.

c. prețul și piața. Al treilea factor care influențează nivelul prețului îl reprezintă piața, adică concurenții și consumatorii. In acest caz primul criteriu de decizie este constituit de pragul de acceptabilitate, adică limita în interiorul căreia cea mai mare parte a consumatorilor potențiali sunt de acord să cumpere produsul turistic. Al doilea criteriu este cel al concurenței: ce nivel de preț adoptăm ținând cont de prețurile concurenței și deci de poziționarea relativă a mărcii. Al treilea criteriu, cel al elasticității cererii în raport cu prețul, este destul de dificil de cuantificat.

Piața turistică se echilibrează pentru acel nivel al tarifului care permite egalitatea cererii consumatorilor-turiști cu oferta producătorilor de produse turistice. In practică, găsirea acestui nivel al tarifului reprezintă o problemă de "căutare" dintre cele mai dificile.

Un punct de pornire pentru aceste căutări îl reprezintă metoda marjei de profit adăugată la costuri.

Metoda constă în calcularea costurilor unitare (inclusiv impozite și taxe) la care se adaugă o marjă procentuală de profit. La prețul de vânzare astfel obținut se adaugă, pentru operațiunile impozabile, cota de T. V. A. corespunzătoare.

Cunoașterea precisă a costurilor unitare ale bunurilor și serviciilor oferite pe o piață este capitală pentru întreprindere pentru că, în majoritatea cazurilor, acest cost constituie baza asupra căreia se calculează marja comercială pentru a se ajunge la prețul de vânzare. Acest cost unitar este cu atât mai precis determinat cu cât proporția costurilor fixe în costul total este mai redusă.

Dar în domeniul serviciilor și deci al turismului proporția costurilor fixe se ridică în majoritatea cazurilor la 90% din costul total. Astfel costul unitar este o funcție constant descrescătoare de numărul de servicii fabricate. Nu aceeași este situația în cazul bunurilor tangibile pentru că, pe măsura creșterii volumului activității, costurile variabile devin majoritare în costul total.

In domeniul turismului neștiind a priori volumul unităților de servicii care va fi realizat, nu vom putea utiliza costul unitar ca bază de referință pentru stabilirea tarifelor serviciilor turistice.

In aceste condiții, metoda cea mai sigură de utilizat ca bază de referință pentru stabilirea prețului de vânzare este cea a "punctului mort". Conform acestei metode vom varia prețurile de așa manieră încât să ajungem la un punct mort compatibil cu capacitatea unității de servire, cu gradul de ocupare sau utilizare a capacității pe care sperăm să-l obținem în funcție de posibilitățile pieței.

Această metodă nu oferă însă răspuns la întrebarea: cât de mare ar trebui să fie marja procentuală de profit, având în vedere că diferite firme adaugă marje procentuale diferite, sau chiar aceeași firmă variază procentajul marjelor sale la momente diferite, la produse diferite și chiar la același produs, pentru clienți diferiți.

Un răspuns la această întrebare oferă metoda venitului și costului marginal.

Regula de bază în cadrul acestei metode pentru maximizarea venitului net este fixarea tarifului care permite vânzarea tuturor produselor pentru care venitul marginal se așteaptă să fie egal cu costul marginal.

Venitul marginal este venitul suplimentar așteptat din vânzarea unei cantități de servicii în plus, iar costul marginal este costul suplimentar pe care vânzătorul îl suportă pentru a realiza creșterea producției și vânzărilor.

In calcularea venitului marginal trebuie să se țină seama de elasticitatea cererii în funcție de tarif.

Astfel, de regulă, pentru sporirea cererii este necesară micșorarea tarifului, ceea ce poate conduce la situații în care creșterea vânzărilor să nu aducă venit marginal.

Aceasta deoarece micșorarea tarifului se face nu numai pentru clienții suplimentari pe care vânzătorul caută să-i atragă cu scăderea de tarif, ci pentru toți clienții. Venitul suplimentar pe care îl câștigă de la noii clienți poate fi contracarat de pierderea de venit de la clienții vechi, care erau dispuși să plătească mai mult.

Costul marginal este creșterea costului total provocată de producerea unei unități suplimentare. Pe termen scurt, dacă echipamentul rămâne constant, costul marginal este egal cu creșterea costurilor variabile.

Maximizarea profitului se realizează pentru nivelul tarifului corespunzător cantității de servicii turistice pentru care venitul marginal este egal cu costul marginal pe termen scurt.

Decizia asupra prețului presupune, în afara sumei de plată, și stabilirea momentului plății, mijloacele utilizate și organizarea plății.

In ceea ce privește momentul plății aceasta se poate realiza fie înainte ca clientul să beneficieze de prestație, fie imediat după ce primește serviciul turistic. Momentul plății nu este indiferent pentru întreprinderea de turism deoarece, de multe ori, este vorba de chiar certitudinea plății. Termenul de plată sau creditul acordat de întreprindere clienților ei face parte din decizia de preț. Este vorba de extensia (amânarea) momentului plății. Până de curând această modalitate nu se practica în domeniul serviciilor. In țările cu tradiție în organizarea turismului se utilizează această metodă în cazul călătoriilor organizate. Logica este identică celei utilizate în cazul bunurilor de folosință îndelungată: deschiderea pieței turistice pentru segmentele populației cu venituri modeste.

Mijloacele de plată care se pot folosi în domeniul turismului sunt aceleași cu cele folosite și în domeniul bunurilor materiale: cash, cecuri, cărți de credit sau prelevarea automată din contul bancar. Fiecare dintre aceste mijloace antrenează cheltuieli de colectare și de gestionare. Pentru prestator cel mai economic mod de plată îl reprezintă prelevarea automată din contul bancar, dar această modalitate nu poate fi utilizată pentru toate categoriile de servicii turistice.

Strategii de prețuri și tarife în domeniul turismului

In formularea strategiei de preț întreprinderea pornește de la obiectivele pe care dorește să le atingă: fie obținerea unui profit cât mai mare, fie utilizarea capacității firmei la maxim, fie atragerea unui număr cât mai mare de consumatori.

1). Orientarea prețului în funcție de costuri și de oferta de produse turistice răspunde obiectivului întreprinderilor care tind să maximizeze venitul pentru a acoperi integral cheltuielile și a obține un profit cât mai mare.

Caracteristicile produselor turistice ridică însă multe probleme în calcularea costurilor, ceea ce face dificilă stabilirea prețului. Pentru a asigura solvabilitatea firmei, trebuie adoptată o decizie realistă în privința costurilor.

Astfel, în primul rând este necesară determinarea cu exactitate a costurilor pe baza cărora să fie stabilit nivelul minim al prețului, din care să se recupereze aceste costuri și să se obțină un profit minim.

In al doilea rând, întreprinderea turistică trebuie să previzioneze reacția consumatorilor la diferite niveluri ale prețurilor. In concepția fiecărui consumator turistic există două limite de preț: o limită inferioară a prețului, sub care turistul începe să manifeste neîncredere în calitatea produsului ce i se oferă, și una superioară, dincolo de care el începe să considere că produsul turistic oferit este prea scump pentru el și deci încetează să-l mai intereseze.

In al treilea rând, pentru acoperirea costurilor este necesară o anticipare cât mai realistă a volumului vânzărilor corespunzător diferitelor niveluri ale prețului.

Fundamentarea deciziei de preț necesită, totodată, definirea unității de serviciu consumată. Ea poate fi realizată pe baza efectuării unei anumite prestații (cazarea la hotel, servirea mesei la restaurant etc.). Cele mai multe întreprinderi turistice prestează însă mai mult decât un serviciu. Ele oferă servicii multiple, grupate sub forma unui “pachet”. Astfel de soluții sunt utilizate frecvent de către agențiile de turism care oferă produse ce includ închirierea mijloacelor de transport, cazarea, masa și alte facilități, de regulă la un preț total mai mic decât cel rezultat din prestarea separată a fiecărui serviciu. In acest caz se pune problema tarifării ofertei global sau pe serviciu consumat.

In practică se pot adopta trei variante:

– tarifarea fiecărui serviciu elementar consumat de client;

– tarifarea serviciului global (“pachetului”), chiar dacă clientul a consumat sau nu unele servicii elementare;

– o combinație a celor două variante.

Fiecare dintre cele trei variante prezintă atât avantaje cât și inconveniente, a treia metodă fiind cel mai des folosită.

Avantajul primei metode constă în faptul că întreprinderea are un mai bun control asupra costurilor și deci o rentabilitate mai bună. Pentru client este mai echitabil pentru că nu plătește decât ce-a consumat.

Inconvenientele acestei metode constau în faptul că sistemul de plată devine greoi, complex, costisitor pentru întreprindere și client; clientul însă nu știe, în avans, cât va avea exact de plătit.

În cazul celei de a doua metode, lucrurile stau exact invers: o simplificare și un cost minim al plății; clientul știe de la început cât îl va costa produsul turistic; întreprinderea de turism nu poate cunoaște marja și rentabilitatea reală a fiecărui serviciu.

Întreprinderile de servicii, în general, și cele de turism, în particular, practică un preț forfetar (global, fix) constituit dintr-un serviciu de bază și câteva servicii periferice, fie obligatorii (de exemplu: recepția într-un hotel), fie considerate ca necesare și trebuind incluse în preț.

În acest caz se mai ridică o problemă : ce servicii sunt incluse în prețul global și care servicii periferice se plătesc separat? Nu se poate da un răspuns exact, ci depinde de fiecare întreprindere, de caracterul său inovator și de diferențierea pe care vrea să o realizeze în raport cu concurenții. Un exemplu îl poate reprezenta grupul francez Club Mediterranee care s-a distins mult timp de concurenții săi printr-o tarifare “tout compris” , mai puțin consumația de la bar. Acest sistem s-a bucurat de mult succes în rândul clienților săi.

2). Orientarea prețului în funcție de cerere este dictată de dorința firmelor de a corela cererea cu oferta pentru utilizarea la maximum a capacității de producție. In cazul industriei hoteliere se urmărește utilizarea completă a capacității de cazare.

Adaptarea cererii la ofertă se poate realiza prin următoarele variante:

a) – o politică tarifară diferențiată: stabilirea unor prețuri ridicate în perioadele de vârf și unor prețuri mai scăzute în extrasezon. Există însă firme care se opun unei asemenea strategii, deoarece consideră că reducerea prețurilor, chiar și pentru o perioadă de timp limitată, poate fi asociată cu scăderea calității serviciilor turistice.

Pentru ca reducerea prețului în perioadele de extrasezon să reușească, trebuie întrunite o serie de condiții:

– o bună înțelegere a funcționării pieței și a mecanismelor de decizie a turistului; – o bună cunoaștere a segmentelor clientelei;

– mari investiții în comunicare;

– mari reduceri de preț;

– să existe o elasticitate a cererii în raport cu prețul superioară lui 1.

b) – oferirea în perioadele de extrasezon (cu cerere turistică redusă) a unor avantaje sau servicii suplimentare gratuite, care să fie atrăgătoare pentru turist și să nu coste nimic întreprinderea de turism. Pentru a avea succes este necesară o puternică campanie promoțională, iar serviciile turistice să aibă un cost nul pentru întreprindere (constituite din capacitatea oferită de întreprindere și neutilizată de clienți).

c) – dezvoltarea unei oferte de servicii turistice specifice pentru segmentele de clienți care consumă servicii în extrasezon;

d) – crearea unor sisteme de rezervare care să permită repartizarea cererii în perioadele cu cerere turistică redusă;

e) – modificarea elementelor mix-ului de marketing pentru o mai bună gestionare a cererii turistice, în sensul creșterii eforturilor promoționale ale întreprinderii turistice.

3). Orientarea prețului în funcție de concurență este strategia ce se adoptă în condițiile în care firma de turism își fixează ca obiectiv atragerea unui număr cât mai mare de cumpărători.

În principiu, o astfel de strategie presupune ca firma să-și alinieze prețurile cu ale concurenței. În consecință, în cazul unor servicii turistice asemănătoare, ea va practica prețuri similare (eventual mai reduse), iar în situația unor produse turistice diferite, ea își va diferenția în mod corespunzător prețurile. În acest context este evidentă necesitatea realizării unor comparații nu numai în privința prețurilor, ci și a produselor oferite.

Substituibilitatea produselor turistice, existența unei oferte excedentare de produse turistice (mai ales în perioadele de extrasezon), existența unor cumpărători turistici avizați, toate aceste elemente sporesc concurența în domeniul turismului și fac ca prețul să joace un rol important pentru atragerea clientului.

În cazul unor produse turistice mai elaborate, cum ar fi de pildă aranjamentele turistice de tipul “totul inclus”, comparația tarifelor și prețurilor devine mult mai complexă, ea presupunând detalieri ale prețurilor și tarifelor pe fiecare element component al produsului turistic. Dificultățile majore care intervin în analiza prețurilor concurente provin îndeosebi din natura extrem de diferită a produselor turistice comparate și din caracterul confidențial al prețurilor oferite de producători intermediarului turistic.

Acest ultim aspect este deosebit de important în politica de prețuri a unui ofertant de produse turistice, întrucât el poate oferi sugestii în legatură cu condițiile de cointeresare a intermediarilor în vânzarea produselor pe piața turistică (condiții privind preluarea riscurilor pentru capacitățile hoteliere de transport, mărimea marjei de siguranța pe care o percepe acesta; comisionul pe care îl adaugă în favoarea sa etc.).

Printre mijloacele care sunt utilizate în cadrul acestei orientări strategice menționăm:

– mijloacele promoționale, prin care se urmărește punerea în valoare a produsului turistic. Este o operațiune care combină o reducere de preț cu o promovare specifică. Obiectivele acestei metode sunt: creșterea notorietății produsului turistic, încurajarea cumpărării unui nou produs turistic, încurajarea achiziționării unui produs existent de către non-consumatori, fidelizarea clienților existenți etc;

– războiul prețurilor, metodă care, în faza de creștere a ciclului de viață al produsului turistic nu este necesară, pentru că există loc pe piață pentru toată lumea. Adoptarea ei în faza de maturitate poate avea consecințe grave: la fiecare reducere de preț corespunde o creștere a punctului mort, fără a se constata o creștere a volumului serviciilor turistice vândute, pentru că ansamblul concurenților reduc prețurile. În ceea ce-l privește pe turist, dacă pe termen scurt beneficiază de această situație, pe termen lung el va fi defavorizat, pentru că acest lucru conduce inevitabil la falimentul concurenților care au rezerve financiare vulnerabile. Apare astfel o reducere a concurenței prin eliminarea unor întreprinderi și nu întotdeauna acestea sunt și cele care oferă servicii turistice de calitate slabă.

Răspunsul la o reducere a prețului unui concurent în domeniul turismului, și al serviciilor în general, trebuie să fie de altă natură: fidelizarea clienților prin oferirea unor avantaje pentru care costul este nul pentru întreprindere.

În concluzie, utilizarea acestei metode de către o întreprindere de turism trebuie făcută cu extremă prudență. Un director de marketing al unei întreprinderi de servicii rezuma această poziție printr-un principiu: “Seducție, da, reducere, nu!”.

2.6. Sezonalitatea în activitatea turistică

Sezonalitatea în turism prezintă o serie de particularități față de alte sectoare ale economiei, datorită dependenței mari a circulației turistice față de condițiile naturale, caracterului nestocabil al serviciilor turistice și rigidității ofertei etc. Oscilațiile sezoniere ale activității turistice sunt mai accentuate, au implicații mai profunde și de anvergură, posibilitățile de atenuare a lor sunt relativ limitate și solicită eforturi mari din partea organizatorilor. De asemenea, pe măsura intensificării circulației turistice variațiile sezoniere sunt mai mari și mai cuprinzătoare, presiunea exercitată asupra industriei turismului și asupra altor activități devenind tot mai puternică. Se pune deci, cu tot mai multă acuitate problema atenuării sezonalității, găsirii unor mijloace care să stimuleze practicarea turismului pe durata întregului an, realizându-se astfel reducerea concentrării în anumite perioade și prelungirea sezonului turistic.

Amploarea variațiilor sezoniere și frecvența lor de manifestare are consecințe asupra dezvoltării turistice și eficienței acesteia, cât și asupra celorlalte ramuri ale economiei, ramuri cu care turismul se dezvoltă în interdependență.

În activitatea turistică, sezonalitatea se reflectă pe de o parte, în utilizarea incompletă a bazei tehnico-materiale și a forței de muncă, influențând negativ costurile serviciilor turistice și calitatea acestora, termenul de recuperare a investițiilor, rentabilitatea, iar pe de altă parte, în nivelul scăzut al satisfacerii nevoilor consumatorilor afectând în felul acesta și dezvoltarea circulației turistice.

Concentrarea cererii pentru turism în anumite perioade ale anului, ca principal aspect de manifestare a sezonalității, duce la suprasolicitarea mijloacelor de transport, a spațiilor de cazare și alimentație, a celorlalte servicii, a personalului de servire etc., determinând calitatea mai slabă a prestațiilor, creșterea tensiunii în relațiile dintre solicitanți și prestatori, nemulțumirea turiștilor, în timp ce, în perioadele de extrasezon capacitățile respective rămân nefolosite.

În ceea ce-l privește pe turist, concentrarea are implicații de ordin psihologic, fiziologic și economic. Aglomerația din mijloacele de transport sau de pe căile rutiere, mai ales în cazul călătoriilor cu mijloace proprii, riscul negăsirii unui spațiu de cazare corespunzător dorințelor, așteptările pentru obținerea unor servicii etc. provoacă oboseală fizică și psihică a turistului, diminuează efectele recreative ale vacanței. De asemenea, influențe negative asupra stării de spirit a turistului și indirecte asupra dimensiunilor circulației turistice are și nivelul costurilor serviciilor oferite și anume situarea lor sub sau peste posibilitățile financiare ale consumatorului, concordanța între nivelul acestora și calitatea prestațiilor.

Asupra celorlalte sectoare ale economiei sezonalitatea circulației turistice acționează fie direct, fie prin solicitări suplimentare față de unele activități cum ar fi transporturile și telecomunicațiile, industria alimentară și producția culinară, comerțul etc., fie indirect prin efectele periodice și limitate a unei mase însemnate de oameni, cu redistribuirea lor din sectoare sau zone ale țării. Transporturile, deși se pot adapta, relativ ușor, circulației de maximă intensitate prin suplimentarea curselor și numărul mijloacelor, reprezintă domeniul cel mai afectat în sensul că, în perioadele de vârf mijloacele de transport sunt supraîncărcate pe direcția destinațiilor de vacanțe și subîncărcate în direcția inversă determinând un coeficient redus al utilizării capacităților.

Enumerarea acestor câteva aspecte ale sezonalității evidențiază implicațiile profunde ale acesteia și reacțiile în lanț pe care le dezvoltă, necesitatea și importanța atenuării efectelor ei. În acest sens, un rol deosebit revine cercetării cauzelor ce provoacă oscilații sezoniere în activitatea turistică, cuantificării influențelor lor.

Printr-o astfel de analiză au fost puse în lumină variații datorate unor condiții economico-organizatorice cum ar fi regimul concediilor plătite și durata lor limitată, repartizarea neuniformă a vacanțelor de-a lungul unui an, creșterea timpului liber și distribuirea lui, practicarea unei anumite forme de turism (conținutul sau motivația acestora etc) și variații provocate de cauze extraeconomice ca poziția geografică a zonei, condițiile de climă, anotimpuri, varietatea și atractivitatea valorilor culturale, istorice, de artă etc., acestea din urmă fiind preponderente. Rezultă că permanentizarea activității turistice și diminuarea sezonalității se poate realiza printr-o mai bună repartizare în cursul anului a disponibilităților de timp liber și, în principal, prin dezvoltarea serviciilor turistice care să compenseze scăderea atractivității factorilor naturali, în extrasezon.

Rolul determinant al condițiilor naturale în manifestarea caracterului sezonier al cererii favorizează existența mai multor tipuri de oscilații în raport cu momentul sau momentele de maxim ale ofertei naturale.

O primă categorie o reprezintă localitățile sau zonele în care activitatea se concentrează într-o singură perioadă (sezon) ca urmare a faptului că oferta întrunește maximum de cerințe o singură dată pe an și pe o durată limitată. Acest tip de sezonalitate este specific, pentru țara noastră, litoralului, unde cererea se concentrează în intervalul mai-septembrie cu un maxim în perioada 15 iulie-15 august, în celelalte luni ale anului solicitările fiind sporadice (pentru tratament) sau lipsind complet.

Un al doilea tip de oscilații se caracterizează prin existența a două perioade de sezon cu activitate turistică de intensități apropiate, duratele în timp și mobilurile deplasărilor fiind însă diferite. Stațiunile montane întrunesc cerințele unei activități bisezoniere – iarna pentru zăpadă și practicarea sporturilor albe, vara pentru odihnă, drumeții, alpinism etc. Perioadele de maximă intensitate sunt decembrie-martie pentru sezonul rece și mai- septembrie pentru sezonul cald. Caracteristic acestor zone este faptul că și în perioadele de extrasezon (aprilie și octombrie – noiembrie) activitatea nu se restrânge complet.

Există, de asemenea, și zone de activitate permanentă unde oscilațiile de la o lună la alta sunt nesemnificative. Din această categorie fac parte stațiunile balneo-climaterice unde sosirile turiștilor se distribuie relativ uniform de-a lungul anului, condițiile de climă neîmpietând desfășurarea normală a tratamentelor și localitățile urbane unde circulația turistică este permanentă ca urmare a varietății activităților (congrese, târguri, expoziții, excursii, călătorii în tranzit etc.). Chiar și în aceste localități există perioade de mai mare concentrație în lunile mai-octombrie pentru turismul de tratament balneo-medical, sezonul cald oferind mai multe comodități și în septembrie-decembrie pentru centrele urbane, aceasta dovedindu-se perioada optimă pentru desfășurarea unor manifestări științifice, cultural-artistice, sportive sau de altă natură.

Analiza curbelor de variație evidențiază existența a trei etape (momente) în evoluția cererii și respectiv a circulației turistice de-a lungul unui an calendaristic:

vârful de sezon (sau chiar vârfurile în cazul activității turistice bisezoniere) caracterizat prin intensitatea maximă a cererii;

începutul și sfârșitul sezonului (sau perioadele de pre și post sezon) în care cererea este mai puțin intensă cu tendințe de creștere în perioada de început și descreștere în perioada de sfârșit de sezon.

extrasezonul, perioada caracterizată prin reducerea substanțială sau chiar încetarea solicitărilor pentru serviciile turistice.

Reflectând caracterul ciclic al activității turistice, succesiunea acestor etape ilustrează modul de eșalonare a solicitărilor și permite dozarea eforturilor organizatorilor de turism în vederea satisfacerii corespunzătoare a cererii.

Suprapunerea curbelor de variație sezonieră a activității turistice din țara noastră, arată o concentrare puternică, în sezonul cald, pentru toate formele de turism (cca. 65% din sosirile de turiști străini sunt în lunile iunie – septembrie; de asemenea, tot în această perioadă se manifestă cca. 60% din solicitările turiștilor români).

Sezonalitatea circulației turistice este evidențiată mai riguros, de indicii de sezonalitate. Determinați cu ajutorul metodei mediilor mobile, pe baza seriilor dinamice privind numărul de turiști din fiecare lună, indicii de sezonalitate – prin valorile pe care le iau – confirmă tendința de concentrare a cererii turistice în țara noastră în perioada iunie – septembrie.

De asemenea, se mai poate determina gradul de concentrare a activității cu ajutorul coeficientului de concentrare:

sau:

unde: p este ponderea fașă de unitate a fiecărui element (în cazul nostru fiecărei luni), iar n – numărul elementelor, respectiv 12. Cercetările întreprinse în timp asupra concentrării cererii turistice în țara noastră au evidențiat valori ale coeficientului de cca 0,26 pentru turiștii români și 0,23 pentru turiștii străini, cu tendințe de creștere, deci de accentuare a sezonalității.

În acest context, cunoașterea prin intermediul curbelor de variație, a indicilor de sezonalitate și coeficienților de concentrare a distribuției în timp a cererii turistice, în fiecare zonă sau localitate, este importantă pentru orientarea eforturilor în vederea satisfacerii corespunzătoare a nevoilor consumatorilor și pentru găsirea soluțiilor de diminuare a efectelor negative ale concentrării, respectiv pentru reducerea intensității cererii în perioadele de vârf de sezon și mărirea întinderii lor în timp, prelungirea perioadelor de pre și post sezon, reducerea parțială sau totală a extrasezonului.

Cele mai eficiente soluții de reducere a efectelor negative ale sezonalității s-au dovedit a fi prelungirea sezonului și etalarea vacanțelor. Printre mijloacele mai importante ce stau la îndemâna organizatorilor de turism în acest sens se numără măsurile cu caracter economico-organizatoric de dezvoltare a ofertei, de diversificare a serviciilor și ridicarea calității acestora, practicarea unei politici de prețuri diferențiate în funcție de etapele sezonului, dezvoltarea și intensificarea propagandei turistice etc.

O atractivitate sporită se poate realiza prin amenajări suplimentare care să valorifice cele mai variate atribute ale patrimoniului turistic, prin diversificarea serviciilor de agrement, prin realizarea unor programe complexe ce pot compensa lipsa unor condiții naturale propice. De asemenea, practicarea unor tarife reduse în pre și post sezon favorizează prelungirea perioadelor de maximă intensitate prin atragerea anumitor categorii de turiști – cu venituri mai reduse, cei care călătoresc pentru schimbarea cadrului, cei care dau vacanței un conținut preponderent de odihnă etc. Importanța acțiunilor de propagandă și informare se evidențiază atât prin aducerea la cunoștință publicului consumator a avantajelor suplimentare oferite în pre și post sezon sau în extrasezon cât și prin stimularea în general a nevoii de turism. Dintre măsurile organizatorice am mai putea evidenția desfășurarea, manifestărilor științifice, culturale, artistice, expoziționale etc.., cu precăderea în perioadele de extrasezon.

Alături de aceste elemente, dezvoltarea economico-socială contribuie la intensificarea circulației turistice și atenuarea sezonalității. Sporirea veniturilor și modificarea structurii, consumului, urbanizarea și creșterea disponibilităților de timp liber, programarea vacanțelor și posibilitatea scindării concediului în mai multe etape, intensificarea deplasărilor la sfârșit de săptămână etc., au acțiune mai profundă și de durată asupra repartizării în timp a activității turistice, în sensul reducerii perioadelor de maximă concentrare.

Cu toate acestea turismul, dependent în mare măsură de factorii naturali, continuă să prezinte oscilații în timp cu influențe nefavorabile asupra eficienței activității și satisfacției consumatorilor.

2.7. Baza tehnico-materială a turismului

Desfășurarea activității turistice presupune existența, alături de elementele de atracție, a unor mijloace (resurse) materiale adecvate, capabile să asigure satisfacerea cerințelor turiștilor pe durata și cu ocazia realizării voiajelor. Aceste mijloace, cunoscute sub denumirea generică de bază tehnico-materială (capital tehnic) , se prezintă într-o structură diversă (unități de cazare și alimentație, mijloace de transport, instalații de agrement etc.), adaptată specificului nevoilor turiștilor, funcțiilor economice și sociale ale turismului.

Componentă a ofertei turistice, baza tehnico-materială joacă un rol important în organizarea și dezvoltarea turismului. Astfel, dimensiunile și structura sa, nivelul tehnic al echipamentelor determină nemijlocit accesul și prezența turiștilor într-o anumită zonă, amploarea fluxurilor și gradul de mulțumire al călătorilor. Totodată, creșterea și modernizarea dotărilor materiale antrenează o intensificare a circulației turistice.

Conținutul și rolul bazei tehnico-materiale

Baza tehnico-materială a turismului este reprezentată, potrivit accepțiunii generale a conceptului, de ansamblul mijloacelor tehnice de producție utilizate, în acest domeniu, în scopul obținerii de bunuri și servicii specifice, destinate consumului turistic. În corelație cu sfera largă de cuprindere a turismului, cu rolul său complex, baza tehnico-materială a acestuia include atât mijloace comune altor ramuri, cât și echipamente specifice. Ca atare, conținutul economic, caracteristicile, modalitățile de clasificare consacrate se regăsesc și în cazul bazei tehnico-materiale a turismului.

Astfel, în raport cu modul particular în care se consumă și se înlocuiesc, resursele materiale (capitalul tehnic) se separă în capital fix și capital circulant..

Capitalul fix, componentă a avuției naționale, este format din bunuri de lungă durată care servesc ca instrumente ale muncii în mai multe etape de producție, se consumă treptat și se înlocuiesc după mai mulți ani de utilizare. Cea mai generală structură a lor include: construcții și echipamente de producție, subdivizate la rândul lor pe grupe și tipuri.

Capitalul circulant, parte a fondurilor de producție, se caracterizează prin faptul că se consumă integral în cadrul unui singur ciclu de producție și, ca atare, trebuie înlocuit cu fiecare circuit economic. Din sfera acestui capital fac parte: materii prime, materiale, energie, combustibili etc.

În privința rolului capitalului tehnic, trebuie pornit de la faptul că simpla prezență a elementelor de atractivitate nu este suficientă pentru a genera derularea unei activități turistice. Punerea în valoare a potențialului natural și antropic, atragerea turiștilor presupun existența unor dotări adecvate, capabile să asigure accesul, să ofere vizitatorilor condiții pentru petrecerea agreabilă a vacanței. Practic, între baza tehnico-materială și activitatea turistică există o relație strânsă, de intercondiționare; pe de o parte turismul nu poate fi conceput în afara unei echipări tehnice corespunzătoare a zonelor de atracție, iar, pe de altă parte, dimensiunile, structura, calitatea resurselor materiale trebuie să se adapteze permanent evoluțiilor turismului.

Astfel, o zonă turistică de mare atractivitate nu se poate constitui în ofertă înainte de a beneficia de dotările necesare primirii și reținerii călătorilor. Amploarea fluxurilor turistice este determinată deopotrivă de cerere și factorii acesteia, dar și de gradul de dotare tehnică a teritoriilor. De asemenea, pe măsură ce cresc exigențele turiștilor față de calitatea serviciilor și nivelul de confort, apar mutații în criteriile de selecție a destinațiilor de vacanță, are loc o sporire a importanței bazei tehnico-materiale. Atracția exercitată de potențialul turistic pierde din importanță în favoarea celei determinate de nivelul serviciilor, la rândul lor, dependente de structura și calitatea resurselor materiale. Aceasta explică, în mare măsură, atracția diferită a unor zone, beneficiind de potențial sensibil apropiat, dar diferențiat dotate din punct de vedere tehnic.

Structura bazei tehnico-materiale

În teoria și practica de specialitate există mai multe modalități de structurare a componentelor bazei tehnico-materiale a turismului. Cea mai importantă și frecvent utilizată clasificare folosește drept criteriu destinația principală și delimitează două mari categorii: baza tehnico-materială specific turistică și baza tehnico-materială generală (infrastructura).

Baza tehnico-materială specific turistică include:

unități de cazare

unități de alimentație

mijloace de transport

mijloace (instalații) de transport pe cablu

instalații de agrement

instalații de tratament

sate turistice

sate de vacanță

Baza tehnico-materială generală (infrastructura) include:

căi de comunicație

mijloace de transport în comun

instalații de telecomunicații

rețele de alimentare cu:

apă

gaze

energie electrică

energie termică

unități comerciale și de prestări servicii etc

2.8. Investițiile în turism

Dimensiunile și calitatea activității turistice sunt, în bună măsură, condiționate de gradul de echipare a teritoriului cu mijloace specifice, dar și de dotarea tehnică a sectoarelor adiacente, a celor care concură, într-o proporție mai mare sau mai mică, la producția, comercializarea și consumul produselor. Cu alte cuvinte, baza tehnico-materială joacă un rol major în dezvoltarea turismului, creșterile în domeniu neputând fi concepute în afara unor sporuri cantitative și calitative ale capitalului tehnic.

Pe de altă parte, baza tehnico-materială, prin natura proprie, este supusă unui proces de uzură, fizică și morală, ceea ce impune, pentru continuarea activității, înlocuirea periodică a componentelor sale. De asemenea, mai trebuie adăugat că, în cazul particular al țării noastre, dotările materiale nu asigură o valorificare corespunzătoare a potențialului turistic și nici nu răspund pe deplin dimensiunilor și structurii nevoilor consumatorilor.

Toate acestea argumentează necesitatea unor eforturi investiționale substanțiale, orientate spre creșterea și modernizarea înzestrării turistice, pentru apropierea dotărilor de posibilitățile reale de dezvoltare a turismului. Investițiile trebuie înțelese, totodată, ca o cerință a progresului, a reducerii costurilor de exploatare și a sporirii eficienței, a înnoirii producției.

În concordanță cu aceste obiective sau efecte așteptate, investițiile pot fi:

de dezvoltare (extindere)

de modernizare

de înlocuire

În privința conținutului, investițiile în turism se concretizează în:

obiective (echipamente) specifice

lucrări specifice, de infrastructură

Investițiile în turism prezintă și unele particularități, cu impact asupra riscului asumat și a criteriilor de adoptare a deciziilor. Acestea sunt, în primul rând, intensive în capital, prin faptul că reclamă cheltuieli mari datorate costurilor ridicate ale infrastructurii, dar și a echipamentelor specifice, fiind comparate adeseori cu cele din industria grea; în al doilea rând, ele angajează capital pe termen lung, amortizarea făcându-se foarte lent, mai ales în cazul dotărilor cu funcționare sezonieră; în al treilea rând, ele se materializează, în principal, în construcții și, ca atare, sunt supuse, într-o mai mică măsură, uzurii morale.

Aceste caracteristici, cărora le pot fi adăugate și cele specifice domeniului – precum rotația lentă a capitalului, rigiditatea în exploatare a mijloacelor fixe, rentabilitatea relativ redusă – trebuie avute în vedere la evaluarea necesarului de capital, a duratei imobilizării acestuia, a randamentului economic.

Deciziile privind angajarea unor lucrări de investiții se fundamentează pe elaborarea unor studii de fezabilitate sau a unor planuri de afaceri, care trebuie să argumenteze necesitatea și oportunitatea investiției (prin studii de piață) și eficiența funcționării noului obiectiv. În aceste condiții, principalele probleme ce trebuie soluționate în vederea realizării unui proiect de investiții – și care se constituie în criterii de adoptare a deciziei – se referă la:

determinarea valorii investiției

identificarea surselor de capital și a modalităților de finanțare

evaluarea cheltuielilor de exploatare și calculul eficienței

În ce privește valoarea investiției, aceasta cuprinde costul propriu-zis al mijlocului fix și o serie de cheltuieli angajate pe parcurs vizând pregătirea, execuția și punerea în funcțiune a obiectivului. Pentru stabilirea concretă a nivelului tuturor acestor cheltuieli se ține seama de experiența anterioară, internă și internațională și de structura costurilor – teren, patrimoniu imobiliar și mobiliar, constituirea societății; în toate situațiile, se elaborează mai multe variante, alegându-se cea potrivită.

În privința surselor/modalităților de finanțare a investițiilor, literatura de specialitate consemnează câteva soluții consacrate, și anume:

aportul propriu

creditul

leasingul

acționariatul și coproprietatea

aportul statului

aportul organismelor financiare internaționale

Aportul propriu – se caracterizează prin faptul că sumele necesare investiției se constituie prin acumularea profitului din activitatea desfășurată într-o perioadă anterioară sau din alte surse; fiind vorba de mijloace financiare proprii, gestiunea acestora cade în sarcina exclusivă a întreprinzătorului.

Creditul bancar – este una din cele mai răspândite metode de finanțare a investițiilor, ea prezintă avantajul realizării unor lucrări de mare amploare (ce depășesc posibilitățile financiare ale întreprinzătorului), permițând o exploatare mai judicioasă a resurselor financiare la nivelul unei țări. În această formulă, sumele necesare investițiilor se constituie din împrumuturi, purtătoare de dobânzi și, de regulă, dublate de garanții materiale.

Leasingul – reprezintă o operație prin care o societate specializată finanțează total sau parțial o lucrare de investiții de care beneficiază o altă întreprindere. Această modalitate, utilizată pe scară tot mai largă și în țara noastră, oferă o serie de avantaje financiare: reducerea dimensiunilor creditelor, achiziționarea bunurilor în condiții mai avantajoase, facilități fiscale

Acționariatul și coproprietatea sunt foarte apropiate din punctul de vedere al conținutului; ele constau în creșterea capitalului subscris prin emiterea de acțiuni și atragerea de noi acționari/investitori, în cazul acționariatului și prin constituirea de societăți mixte, în forma coproprietății. Fondurile suplimentare astfel create urmează, în finanțarea investițiilor, regimul celor proprii, cu respectarea reglementărilor specifice, în cazul partenerilor (investitorilor) străini.

Aportul statului la finanțarea investițiilor turistice îmbracă forme și proporții diferite, în funcție de nivelul de dezvoltare a turismului și importanța acestuia în economie. Astfel, se poate vorbi de o participare directă, cu fonduri, în realizarea proiectelor de dezvoltare sau modernizare a infrastructurii, lucrări foarte costisitoare și de folosință generală, precum și în construirea unor obiective specifice, în situațiile în care statul este coproprietar.

Aportul organismelor financiare internaționale. În anumite situații, lucrările de investiții în domeniul turismului pot beneficia și de finanțare internațională; fondurile necesare realizării proiectelor provin din transferuri sau împrumuturi private și din credite acordate de organizațiile financiare internaționale pe baza recomandărilor OMT. De regulă, obiectivele incluse în această categorie sunt de mare amploare, de interes regional, localizate în zonele geografice slab dezvoltate. Experiența internațională evidențiază că sunt selectate cu predilecție proiectele cu efect de antrenare mare, cele capabile să stimuleze, prin creșterea turistică, dezvoltarea economiilor, sporirea calității vieții, atenuarea șomajului, protejarea mediului.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ: STAȚIUNEA POIANA BRAȘOV – S.C. HOTEL RUIA S.A

3.1. Cadrul natural și atracția turiștilor pentru stațiunea Poiana Brașov

Poiana Brașov, una dintre faimoasele stațiuni montane din țară, o stațiune turistică pentru patru anotimpuri, este situată în partea centrală a țării, la poalele masivului Postăvarul din cadrul Carpaților de curbură, la sud de depresiunea Brașovului.

În 1904 a fost construită prima cabană și deja în 1909 au avut loc primele competiții de schi, Poiana Brașov devenind cea mai îndrăgită stațiune montană din România.

Este o stațiune cu activitate permanentă, cunoscută atât în țară, cât și în Europa, situată la numai 12 km de Brașov și la o diferență de nivel de 430 m. Șoseaua, ce leagă orașul de stațiune, a fost dată în folosință în anul 1965 și urmează în cea mai mare parte traseul de culme al unui vechi drum de căruțe.

Prin trăsăturile sale generale, climatul stațiunii Poiana Brașov oferă condiții naturale, comparabile cu cele din alte stațiuni de renume internațional, ca: Chamonix, Cortina d’Ampezzo și Zakopane.

Agrementul reprezintă într-o paletă vastă toate activitățile, care cuprind de fapt “oferta turistică a stațiunii”, menită să scoată turistul din apanajul oboselii, al stresului, să-l deconecteze de activitatea de zi cu zi, oferindu-i cele mai variate mijloace de sport, distracție, divertisment și amuzament, ceea ce creează premisele unei vacanțe binemeritate.

Oferta turistică a stațiunii Poiana Brașov se structurează pe activități specifice, după cum urmează : activități de agrement specifice sezonului de iarnă, sezonului de vară și activități ce se desfășoară pe tot parcursul anului.

Iarna sunt întrunite condiții pentru practicarea schiului și a altor sporturi de sezon, iar în celelalte anotimpuri climatul favorizează drumețiile și excursiile.

Domeniul schiabil deține pârtii cu diverse grade de dificultate, pentru toate categoriile de schiori (Pârtiile Lupului, Ruia și Subteleferic – cu grad ridicat de dificultate, Pârtiile Sulinar, Kanzel și Slalom – cu grad mediu de dificultate și Pârtiile Drumul Roiu, Bradul (unica pârtie din România cu instalație de zăpadă artificială și iluminare nocturnă) și Stadion – pentru începători). Lungimea totală a pârtiilor este de aproximativ 13.8 km, iar diferența de altitudine variază între 28 și 775 m, transportul pe cablu, alături de domeniul schiabil, satisfăcând gusturile cele mai exigente.

Ascensiunile în Masivul Postăvarul se efectuează cu 2 telecabine (Kanzel și Capra Neagră), 1 telegondolă, iar iarna cu cele 6 teleschiuri.

Iarna Poiana Brașov rămâne locul preferat pentru practicarea schiului alpin, schiului fond, a snowboard-ului, a săniușului și nu în cele din urmă, a plimbărilor cu sănii trase de cai sau cu motoscuterele pentru zăpadă (snow mobile).

În sezonul de vară, turiștilor li se oferă posibilitatea drumețiilor montane, practicarea diverselor sporturi (tenis de câmp, mountain bike, paintball, echitatie, pescuit de agrement pe lacul din stațiune, windsurf și plimbări cu barca la Lacul Moacșa – 40 km), plimbări cu căruțe trase de cai.

Pe parcursul întregului an, oferta este întregită de practicarea înotului în piscinele din stațiune, a curelor de saună și masaj, a gimnasticii de întreținere, a sporturilor de agrement (popice, biliard, tenis de masă, tenis de câmp), a diverselor jocuri distractive, a numeroaselor excursii în Brașov și împrejurimi, de organizarea de mese festive la restaurantele cu specific din Poiana Brașov sau Brașov și de programul de variete din discoteci și restaurante.

La 1 700 m altitudine se pot petrece momente de relaxare în Pubul Kanzel – oferta variată de preparate și băuturi specifice, prețuri avantajoase, peisaj minunat.

Privită de la înălțime, stațiunea pare o mică oază în împărăția munților îmbrăcați de haina verde a pădurilor de molid și de fag, în care vilele și hotelurile cu o arhitectură, pe cât de variată, pe atât de modernă, imprimă un plus de pitoresc.

În Brașov are loc un spectacol unic în toată Europa. Urși sălbatici vin până la marginea orașului pentru a căuta mâncare. Cu alte cuvinte există posibilitatea unică de a observa urși sălbatici la o apropiere de câțiva metri.

În 1904 a fost construită prima cabană și deja în 1909 au avut loc primele competiții de schi. Astfel, Poiana Brașov a devenit cea mai îndrăgită stațiune de schi din România.

Poiana Brașov este de fapt parte a lanțului de stațiuni și cabane turistice amplasate de-a lungul Văii Prahovei și Timișului, din munții Gârbova, Bucegi, Piatra Mare și Piatra Craiului. Excursii minunate pot fi făcute în acești munți, care permit vizitarea numeroaselor obiective turistice.

3.2. Poziția geografică și căile de acces

Stațiunea turistică Poiana Brașov este situată în centrul țării la poalele Munților Postăvarul, în sudul Depresiunii Brașov. Munții Postăvarul aparțin împreună cu Munții Piatra Mare, Munților Bârsa.

Accesul în stațiune se realizează și printr-o a doua șosea modernizată, dinspre Râșnov, dar și prin numeroase trasee turistice, ce pornesc din localitățile Brașov, Timișul de Jos, Timișul de Sus, Predeal, Pârâul Rece, Râșnov, Cristian.

Punctul de plecare este situat în centrul Brașovului, lângă Biblioteca Județeană – la o înălțime de 590 metri – la punctul inferior al străzii Șirul Livezii.

Potențialii turiști ce se îndreaptă spre Poiana Brașov dinspre Pitești, pot folosi șoseaua modernizată Râșnov – Poiana Brașov (11 km, 390 m diferență de nivel). Șoseaua pornește din centrul orașului Râșnov și urcă spre est în lungul văii Cetății spre Poiana Brașov.

Poziția și frumusețile naturale, cărora omul le-a adus foarte multe și interesante amenajări moderne, constituie o permanentă atracție pentru numeroșii turiști din țară și de peste hotare.

Aflată la intersecția meridianului de 25o33‘12“ longitudine estică cu paralela de 45o 35‘42“ latitudine nordică, la o altitudine cuprinsă între 950 și 1 060 m, stațiunea se bucură de un climat alpin agreabil, meritându-și numele de Poiana Soarelui, oferind iubitorilor de natură un paradis unic într-o atmosferă caldă și ospitalieră.

Brașov este un important nod feroviar și de comunicații, un mijloc de legatură între drumurile interjudețene; trenurile și autostrăzile fac legătura între cele mai importante orașe și locuri din țară.

Legătura cu municipiul București este făcută de o modernă cale ferată și de Drumul European 60.

3.3. Relieful și arhitectura stațiunii Poiana Brașov

Datorită reliefului, complex ca forme și nivele, se semnalează variațiuni climatice multiplu manifestate în cadrul aceluiași sezon. Poziția și frumusețile naturale ale Poienii Brașov, climatul alpin agreabil – fiind numită și “Poiana Soarelui” – peisajul încântător ce se desfășoară din acest loc, nenumăratele posibilități de petrecere a timpului liber, constituie o permanentă atracție pentru turiștii români și străini.

Privită de la înălțime stațiunea pare o mică oază în împărăția munților îmbrăcați de haina verde a pădurilor de molid și de fag, în care vilele și hotelurile cu o arhitectură, pe cât de variată, pe atât de modernă, imprimă un plus de pitoresc.

Pe lângă altitudinea și morfologia generală a reliefului, culmile și înclinațiile au un rol primordial asupra regimului climateric. Climatul de munte cu aer bogat in ozon, numeroasele posibilități de agrement, potecile marcate, ce conduc amatorii de drumeții spre diverse cabane, rețeaua de transport pe cablu, numeroasele pârtii de schi, precum și unitățile de cazare confortabile, justifică pe deplin renumele acestei stațiuni, care merită a fi inclusă în circuitul turistic internațional.

Peisajul stațiunii Poiana Brașov este completat de arhitectura diversificată a diferitelor structuri de cazare – hoteluri, vile, pensiuni, unde pot fi găzduiți aproximativ 2.000 turiști zilnic.

Calitatea serviciilor oferite cu profesionalism de personalul calificat și angajat în domeniul industriei turismului, a făcut posibilă dezvoltarea stațiunii Poiana Brașov și a perpetuării tradiției în activitatea de turism.

3.4. Climatul

Specifică marii majorități a județelor din interiorul arcului carpatin, clima Brașovului se caracterizează prin nota de tranziție între clima temperată de tip oceanic și cea temperată de tip continental : mai umedă și răcoroasă în zonele de munte, cu precipitații relativ reduse și temperaturi ușor scăzute în zonele mai joase. Clima facilitează în general valorificarea din plin a bogățiilor naturale. Stațiunea turistică Poiana Brașov se bucură de un climat alpin agreabil de nuanțe mijlocii, meritându-și numele de Poiana Soarelui, oferind iubitorilor de natură un paradis unic într-o atmosferă caldă și ospitalieră.

Este o stațiune cu activitate permanentă. Astfel, iarna sunt întrunite condiții pentru practicarea schiului și a altor sporturi de sezon, iar în celelalte anotimpuri climatul favorizează drumețiile și excursiile. Temperatura medie anuală în stațiune este de 5,8 oC, comparabilă temperaturilor înregistrate în alte stațiuni de renume internațional, ca: Chamonix (6,3 oC), Cortina d’Ampezzo (6,6 oC) și Zakopane (4,8 oC).

Primele ninsori se înregistrează spre sfârșitul lunii noiembrie, iar ultimele în luna aprilie, cu garanția unui strat de zăpadă constant între jumătatea lunii decembrie și sfârșitul lunii martie, grosimea zăpezii depășind 50 cm în stațiune și 100 cm în partea superioară a masivului Postăvarul.

În celelalte anotimpuri climatul favorizează drumețiile și excursiile. Totalitatea caracteristicilor de relief și implicit cele climatice explică producerea frecventelor inversiuni de temperatură întâlnite pe versanții văilor sau în depresiuni. Adeseori, în timp de iarnă mai cu seamă, în vreme ce depresiunile sunt acoperite cu nori sau bântuite de frig, în Poiana Brașov, pe Postăvarul sau la Predeal, timpul este senin, mercurul termometrului urcă până la +15OC (la soare), oferind turiștilor posibilitatea să facă băi de soare. Urmare a varietății reliefului, elementele climatice particulare se fac simțite în permanență și sub diferite intensități calorice : este cazul așa-numitelor brize de munte, în fond curenți de aer ce se deplasează pe timpul zilei de jos în sus, spre piscuri, seara directia vântului schimbându-se dinspre înălțimi spre văi. Așadar, din punct de vedere climatic se diferentiază două zone absolut distincte și anume : zona montană, cu precipitații abundente, mai cu seamă în timpul iernii și diferențe mici de temperatură, respectiv zona depresionară cu un mai pronunțat caracter continental.

La poalele munților din Poiana Brașov temperatura medie anuală a fost de 7- 8C, în timp ce pe vârful Postăvarul aceasta s-a situat între 0- 2C. Temperatura maximă înregistrată este de 27.7 C, iar minima de –20.8 C. Variația termică înregistrată este mai mare vara și toamna (12 – 14C) și mai mică pe timpul iernii (8 – 9C).

3.5. Vegetația

Vegetația ca suprafață activă are un caracter temporar, referindu-ne din punct de vedere al anotimpurilor.

Din primăvară până toamna târziu pajiștile alpine, care întrunesc cele mai interesante unități de vegetație și rarități floristice, sunt acoperite de covorul smălțuit al florilor, ce se ridică dintre ierburi (rogoz, parusca, țepoșica), impresionând prin varietatea lor cromatic. Pe masură ce coborâm, încep uriașele păduri de rășinoase, predominate de molid (Picea excelsa) și larice (Laris europaea), iar în unele locuri întâlnim chiar și tisa (Taxus baccata). Alaturi de molid apare adeseori paltinul (Acer pseudoplatanus), sorbul de munte (Sorbus aucuparia) și mai rar, zada (Larix decidua). Monotonia pădurilor de molid este punctată din loc în loc de poieni destinate exclusiv pășunatului. Apoi, locul pădurilor de molid este luat de cele de brad (Abies alba), păduri în care se amestecă molidul și fagul (Fagus silvatica). Între 1 100 m și 1 800 m altitudine, coniferele constituie în general elementul principal. Odată cu schimbarea altitudinii, raportul se schimbă în favoarea foioaselor, cu deosebire a fagului, care crește împreună cu diferiți arbuști. Dintre aceștia alunul (Coryllus avellana) este cel mai răspândit. Datorită condițiilor topoclimatice, de sol și de relief – ca și în cazul climei – inversiunile de vegetație constituie fenomene la fel de interesante. Astfel, la o altitudine de 1 050 m, gorunul (Quercus petraea) crește alături de molid. Tot aici, bradul pătrunde adânc în zona gorunului, iar molidul coboară până sub 800 m (la Noua). La altitudini de peste 1 600-1 700 m, în țara stâncilor golașe de calcar, turistul devine martorul luptei pentru existentă dusă prin aceste locuri de floră, putând pătrunde modul, în care o mare varietate de plante a izbutit să se adapteze condițiilor vitrege dictate de natură. Astfel, pe pajiștile și padinile crestelor, întâlnim “festuca rubra”, “agrostis tenius”, “nardus stricta” și numeroase plante cu flori : margarete (chrysanthemum leuchantemum), clopoței (campanula), gențiane, bujori de munte, vinețele de stâncă, viorele alpine, precum și gingașa floare de colț.

Întâlnim, de asemenea, tufișuri de afini (Vaccinum myrtillus), merișori (Vaccinum vitis idaea), jnepenișuri (Pinus montana), anini de munte (Alnus viridis) și, sporadic, exemplare de zambru (Pinus cembra), sălcii pitice specifice ca “Salix herbaceea” – ultimul reprezentant al vegetației lemnoase pe piscuri și, totodată, cea mai mică plantă lemnoasă de pe glob.

3.6. Profilul stațiunii și factorii climaterici în Poiana Brașov

Poiana Brașov este poate cea mai frumoasă și mai dotată stațiune climaterică din tară. Poziția și frumusețile ei naturale – cărora omul le-a adus foarte multe și interesante amenajări moderne – constituie o permanentă atracție pentru sutele de mii de turiști din tară sau de peste hotare.

Oferta turistică a stațiunii Poiana Brașov se structurează pe activități specifice, după cum urmează : activități de agrement specifice sezonului de iarnă, sezonului de vară și activități ce se desfășoară pe tot parcursul anului.

Iarna sunt întrunite condiții pentru practicarea schiului și a altor sporturi de sezon, iar în celelalte anotimpuri climatul favorizează drumețiile și excursiile.

Domeniul schiabil deține pârtii cu diverse grade de dificultate, pentru toate categoriile de schiori (Pârtiile Lupului, Ruia și Subteleferic – cu grad ridicat de dificultate, Pârtiile Sulinar, Kanzel și Slalom – cu grad mediu de dificultate și Pârtiile Drumul Roșu, Bradul (unica pârtie din România prevăzută cu instalație de zăpadă artificială și iluminare nocturnă) și Stadion – pentru începători). Lungimea totală a pârtiilor este de aproximativ 13.8 km, iar diferența de altitudine variază între 28 și 775 m, transportul pe cablu, alături de domeniul schiabil, satisfăcând gusturile cele mai exigente.

Ascensiunile în Masivul Postăvarul se efectuează cu 2 telecabine (Kanzel și Capra Neagră), 1 telegondolă, iar iarna cu cele 6 teleschiuri.

Iarna, Poiana Brașov rămâne locul preferat pentru practicarea schiului alpin, schiului fond, a snowboardului, a săniușului și nu în cele din urmă, al plimbărilor cu sănii trase de cai sau cu motoscuterele pentru zăpadă (snow mobile).

În sezonul de vară, turiștilor li se oferă posibilitatea drumețiilor montane, practicarea diverselor sporturi (tenis de câmp, mountainbike, paintball, echitație, pescuit de agrement pe lacul din stațiune, windsurf și plimbări cu barca la Lacul Moacșa – 40 km), plimbări cu caruțe trase de cai.

Pe parcursul întregului an, oferta este întregită de practicarea înotului în piscinele din stațiune, a curelor de saună și masaj, a gimnasticii de întreținere, a joggingului, a sporturilor de agrement (popice, biliard, tenis de masă), a diverselor jocuri distractive, a numeroaselor excursii în Brașov și împrejurimi, de organizarea de mese festive la restaurantele cu specific din Poiana Brașov sau Brașov și de programul de variete din discoteci și restaurante.

La 1.700 m altitudine se pot petrece momente de relaxare în PUB-ul Kanzel, iar în sezonul de iarnă la barul APRES-SKI situat pe pârtia BRADUL, unde se poate savura în tihnă un ceai fierbinte sau un delicios vin fiert.

Oferta turistică a stațiunii Poiana Brașov se structurează pe activități specifice, după cum urmează : activități de agrement specifice sezonului de iarnă, sezonului de vară și activități ce se desfășoară pe tot parcursul anului.

Iarna sunt întrunite condiții pentru practicarea schiului și a altor sporturi de sezon, iar în celelalte anotimpuri climatul favorizează drumețiile și excursiile.

Modalități de recreere în Poiana Brașov :

Joggingul sau plimbările pe potecile împrejmuite de păduri veșnic verzi, curele de aer ozonat

Schiul pe multitudinea de pârtii cu diferite nivele de dificultate, sub asistența instructorilor specializați ai Școlii de schi alpine, atât pentru începători, cât și pentru schiorii avansați

Săniușul, snowboardul, patinajul

Tenisul de câmp

Voleiul

Baschetul

Fotbalul

Popice

Paintballul

Mini-golf

Exerciții fizice / fitness

Tenisul de masă

Înotul

Plimbarea cu bărci pe lacul de agrement “Cristal”

Echitatia

Excursiile în împrejurimi

Plimbările și ascensiunile în munții ce împrejmuiesc Poiana Brașov

Stațiunea este, de asemenea, locul favorit de antrenament și relaxare în scopul obținerii de performanțe, al sportivilor din diferite ramuri. Cercetarea medicală a demonstrat benefica influență a curei de altitudine în ceea ce privește creșterea capacității de efort și concentrare, a eliberării de stres.

În stațiunea Poiana Brașov există și posibilitatea practicării de gimnastică medicală sub supraveghere strictă.

Seara turiștii au mai multe posibilități de a-și petrece timpul liber, fie în discoteci (Violeta, Sport, Ciucaș și altele), fie în restaurante cu orchestra (Capra Neagra, Miorița, Ciucaș, Vânătorul). La cererea acestora se pot organiza cine cu specific: haiducesc, românesc, ciobănesc, vânătoresc, etc. De asemenea, se pot organiza excursii de o zi în stațiunile din zonă, vizionându-se obiective de larg interes turistic (Râșnov, Brașov, Predeal, etc.).

Poiana Brașov rămâne unul din locurile preferate pentru organizarea întâlnirilor de afaceri, congrese și seminarii.

Pârtii de schi alpin

14 350 m ; 9 pârtii

Transport pe cablu

TELECABINE

GONDOLE

TELESCHIURI

3.7. Prezentarea societății comerciale Star Turism S.A.

3.7.1. Prezentarea unității

Hotelul Ruia este amplasat în zona centrală a stațiunii Poiana Brașov și a luat naștere prin reorganizarea hotelului Milenium ce aparținea societății Poiana SA. Actualul proprietar, SC Star Turism SA este condusă de un cunoscut fotbalist român, ca urmare clientela des întâlnită este din lumea sportului românesc și internațional.

3.7.2. Segmentul de piață

Din analiza cererii pe anul 2002 rezultă următoarea situație statistică:

Rezultatele din 2000

Rezultatele din anul 2001

Rezultatele din anul 2002

Structura clientelei după motivație

Rezultatele din 2000

Rezultate din anul 2001

Rezultate din anul 2002

Concurența în zonă este reprezentată de hotelul "Alpin", care prezintă ca avantaje:

amplasarea într-un loc puțin expus zgomotului șoselei

are piscină proprie

are o capacitate de cazare mai mare decât hotelul „Ruia”

nu și-a schimbat denumirea în timp, ca urmare este un nume de rezonanță

Hotelul „Alpin” prezintă și o serie de dezavantaje, care dacă sunt bine exploatate pot constitui un potențial de atragere a turiștilor de către hotelul Ruia.

Astfel putem aminti:

mobilierul învechit

nu are centrală termică proprie

este amplasat departe de baza de tratament și urgență

este departe de centrul comercial

restaurantul nu are orchestră

administrarea hotelului este făcută, încă, pe principii neeconomice

În urma analizei cererii și ofertei rezultă următoarele:

Puncte forte:

hotelul este amplasat în zona centrală a stațiunii

deține bază de tratament

are personal calificat

este aproape de centrul comercial

are centrală telefonică automată

are parcare proprie cu locuri suficiente

are centrală termică proprie

camerele sunt dotate cu televizoare și minibaruri

bucătăria este dotată cu instalații și aparatură nouă

posedă sală de conferințe

Puncte slabe:

nivelul de poluare sonoră este destul de ridicat datorită amplasării în apropierea șoselei, dar și datorită faptului că discoteca este în apropiere

prețul la cazare este încadrat la nivel ridicat

Politica de distribuție

Hotelul „Ruia” își atrage clientela prin diferite canale de distribuție.

Astfel, în sistem direct sosesc 7% din clientelă (4% clienți în tranzit și 3% clienți în delegație, în interes de afaceri). În sistem indirect sosesc restul de 93% din clientelă astfel:

21% prin diferite societăți comerciale

60% prin diverse agenții de turism

2% prietenii și cunoștințele proprietarului

17% prin diferite firme străine

Politica de produs

Produsul hotelului „Ruia” este reprezentat de unitatea de cazare, unitatea de alimentație și alte servicii.

Unitatea de cazare

Hotelul „Ruia” dispune de 98 locuri de cazare, distribuite astfel:

camere cu un pat: 4;

camere cu două paturi: 94.

Camerele sunt dotate cu băi proprii, televizoare și minibaruri.

De asemenea hotelul pune la dispoziția turiștilor atât servicii cu plată cât și servicii fără plata.

Servicii cu plată:

închirieri de paturi suplimentare

spălarea și călcarea lenjeriei

închirieri de umbrele și jocuri

rezervări de locuri în hoteluri din alte localități

convorbiri telefonice locale, interurbane și internaționale

repararea lenjeriei sau a încălțămintei clientului

Servicii fără plată:

apel de trezire

furnizarea de mesaje

primirea, sortarea și distribuirea corespondenței

comenzi de taxi

transportul bagajelor în hotel

păstrarea obiectelor de valoare și a banilor

rezervări de locuri în hoteluri din localitate

rezervări de bilete pentru mijloacele de transport

rezervări de bilete la diferite manifestări culturale din localitate

păstrarea obiectelor uitate de clienți

parcarea mașinilor

păstrarea și depozitarea bagajelor clientului

Unitatea de alimentație

Unitatea de alimentație dispune de spații de servire (salon clasic cu 166 de locuri, cofetărie cu 30 de locuri, bar de zi cu 24 de locuri și terasă de vară cu 40 de locuri), spații de producție culinară (bucătărie caldă, bufet, bar incintă), spații de depozitare (magazia de legume, pivnița, camera frigorifică, magazia de obiecte de inventar, magazia pentru depozitarea materialelor de curățenie, magazia de ambalaje) și spații anexă (oficiu, spălătoare pentru vase și veselă, vestiare, birou bucătar șef, garderobă clienți), grupuri sanitare pentru personal și pentru clienți, dușuri pentru personal și curtea interioară cu platforma pentru deșeuri menajere.

Politica de preț

Politica de preț a societății pornește de la ideea că ”ce-i scump este de calitate”. Serviciile oferite de hotel se ridică întradevăr la un standard internațional, motiv pentru care prețurile practicate la cazare sunt la nivel european.

Un următor pas al societății este acela de a-și obține certificare ISO în domeniul turismului și prestării de servicii.

Organizarea structurală a hotelului Ruia

Organizarea structurală constă în gruparea funcțiilor, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea lor pe grupe de lucru și salariați în vederea concretizării condițiilor care asigură realizarea obiectivelor firmei.

Rezultatul organizării structurale îl reprezintă serviciile, secțiile adică structura organizatorică.

Structura organizatorică poate fi înfățișată ca un mecanism format din subdiviziuni organizatorice ale întreprinderii cărora le-au fost precizate competențele și responsabilitățile, între care s-au stabilit raporturi de funcționare eficientă. Cu alte cuvinte, structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă rezultatul organizării ei, respectiv modul în care au fost constituite și grupate diversele funcții și organisme cât și relațiile stabilite între acestea în vederea îndeplinirii condițiilor optime a obiectivelor propuse. Pe scurt deci, structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor și a subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să creeze condiții organizatorice capabile să ducă la îndeplinirea obiectivelor societății comerciale.

În vederea exprimării structurii organizatorice a întreprinderii se utilizează următoarele documente: organigrama, regulamentul de organizare și funcționare și fișa postului.

ANALIZA REZULTATELOR ECONOMICE LA HOTELUL RUIA

Prezentăm în tabelul următor rezultatele economice din ultimii ani:

Rezultatele de mai sus arată o activitate profitabilă, considerându-se totuși că nivelul profitului este destul de modest față de cifra de afaceri.

Rata de rentabilitate comercială se prezintă astfel:

Această eficiență a activității este acceptabilă, dar se dorește o creștere a acestor indicatori. Totuși analiza rezultatelor financiare ne arată că firma noastră dispune de resurse suficiente pentru o eventuală investiție.

CAPITOLUL IV

NECESITATEA ȘI OPORTUNITATEA UNOR INVESTIȚII

Orice decizie managerială trebuie să se bazeze pe o analiză serioasă a situației firmei pe piață. Astfel managerul unei întreprinderi trebuie să cunoască capacitățile, resursele organizației, precum și condițiile economice de pe piață.

După ce situația unei întreprinderi a fost cunoscută, ea va alege una din posibilele alternative strategice, în funcție de situația mediului intern și cel extern, astfel, orice întreprindere trebuie să aleagă o strategie care să fie în conformitate cu obiectivele și posibilitățile reale ale organizației.

Din analizele anterioare a rezultat necesitatea unei dezvoltări ale activităților la Hotel Ruia fiind arătat faptul că este necesară o dezvoltare, o diversificare a activități societății, astfel ca societatea să răspundă corespunzător schimbărilor de pe piață. În această situație firma poate aplica una din alternativele strategice de creștere, respectiv o creștere internă, externă sau o creștere combinată. Fiecare variantă are avantajele și dezavantajele ei.

Astfel creșterea internă se caracterizează prin următoarele:

se poate alege amplasamentul dorit a noilor construcții

se pot alege doar elementele absolut necesare afacerii viitoare

se angajează numai personalul necesar

realizarea activității planificate se realizează după trecerea unui anumit interval de timp (punerea în funcțiune a noilor capacități)

Creșterea externă se caracterizează prin faptul că:

punerea în funcțiune a noilor capacități de producție este aproape instantaneu

se pot obține reduceri de costuri

se pot câștiga noi segmente de piață

poate implica unele probleme de ordin managerial, de organizare și conducere a entității nou apărute, dar și alte aspecte de natură tehnică, financiară, culturală

În practică cea mai utilizată modalitate de creștere este cea internă. Această soluție este mai răspândită în cazul întreprinderilor tinere și a industriilor aflate în prima fază de dezvoltare. În condițiile economico-financiare din România, respectiv în cazul hotelului Ruia la ora actuală se poate considera mai avantajoasă această posibilitate de creștere.

Luând în considerare caracterul stațiunii, a situației întreprinderii, a condițiilor economice principalele obiective ale societății sunt:

creșterea profitabilității

combaterea ciclicității, ca principală problemă în activitățile de prestare a serviciilor și turism

consolidarea poziției pe piață

câștigarea unui nou segment de piață

Se pot elabora mai multe concluzii. Având în vedere că este vorba de o stațiune montană, activitatea predominantă este deservirea turiștilor în sezonul hibernal. Astfel, luând în considerare că fluxul cel mai ridicat de clienți se înregistrează iarna și implicit cele mai bun rezultate financiare, cea mai avantajoasă alternativă ar fi orientarea activităților spre sporturile de iarnă și în special spre schi, acest sport ocupând în țara noastră în acest moment un loc de frunte printre sporturile de iarnă preferate.

Orientarea activității spre acest domeniu nu implică o schimbare totală a activității societății, ci mai degrabă o completare a gamei de servicii prestate potențialilor clienți.

Această alternativă de adăugare de noi activități la cele existente presupune o analiză completă a situației din punctul de vedere al oportunității, necesității și posibilității realizării acestora.

4.1. Necesitatea și oportunitatea unor investiții în cazul Hotelului Ruia

Astfel, o investiție în acest domeniu ar rezolva două probleme de mare importanță, respectiv atragerea clienților în hotel și realizarea unor venituri suplimentare.

Fiind cunoscut faptul că produsul unei societăți turistice este reprezentat de unitatea de cazare, de unitatea de alimentație și de celelalte servicii oferite, prin punerea la dispoziție a unor noi servicii putem realiza un echilibru între diferitele activități ale firmei și o satisfacție mai mare din partea clienților. Inițial se considera că alimentația și cazarea sunt principalele produse ale firmelor din domeniul turismului, dar în ultima perioadă se pune accentul pe serviciile oferite de unitate, servicii care pot deveni activități foarte profitabile ( organizarea unor conferințe, activități sportive, servicii cosmetice, jocuri de noroc etc).

Această categorie de produse are două implicații majore:

atragerea clienților

realizarea de venituri suplimentare

În cazul Hotel Ruia aceste implicații se traduc prin realizarea unor venituri substanțiale. Se consideră că cei care vizitează stațiunile de iarnă cu scopul practicării sporturilor de iarnă aparțin unui segment al populației care dispune de posibilități financiare substanțiale și sunt dispuși să consume servicii mai scumpe, care pot aduce beneficii substanțiale unității. De regulă, cei care participă la sejururi în stațiunile montane, pe lângă faptul că apelează la serviciile de bază oferite de unitate sunt mai deschiși și spre încercarea altor produse și servicii.

Din analiza rezultatelor din ultimii ani reiese că societatea dispune de unele resurse financiare pe care le-ar putea investi în vederea realizării unei activități care să asigure o profitabilitate mai mare, o nouă sursă de venituri și atragerea unei clientele cu posibilități mai mari.

Premisele pentru a oferi turiștilor activități sportive:

Pentru a presta aceste tipuri de servicii sunt necesare urmărirea mai multor aspecte:

baza materială: pârtii de schi, teleschiuri, bufet

reglementări juridice

amplasament

condițiile geografico-climaterice

clientela potențială

concurență

servicii auxiliare: închirieri echipament, cursuri de schi

personalul necesar

Realizarea acestor activități presupune investiții financiare materiale și de personal.

Principalele investiții vizează:

construirea unei instalații de teleschi

amenajarea pârtiei

construirea unei minicabane pentru bufet – bar

amenajarea unui centru de închiriere de echipament sportiv

Pârtia de schi și teleschi

Amenajarea unei pârtii presupune:

alegerea amplasamentului

realizarea de studii și proiecte

pregătirea terenului

punerea în funcțiune a teleschiului

realizarea măsurilor de siguranță

amplasarea unor indicatoare

Toate acestea se realizează în conformitate cu reglementările și legislația în vigoare, respectiv Hotărârea Guvernului României din 17 septembrie 1996 publicată în Monitorul Oficial al României cu privire la Normele de amenajare, omologare, întreținere și exploatare a pârtiilor și traseelor de schi pentru agrement.

Această Hotărâre de Guvern reglementează toate aceste activități de amenajare, omologare, întreținere și exploatare a pârtiilor de schi, precum și sancțiunile în cazul nerespectării acestor norme.

Fiind vorba despre o activitate de agrement și distracție pentru o clientelă care nu este familiarizată cu sporturile de iarnă, se poate alege o pârtie cu o dificultate redusă pentru început, urmând ca, după posibilități, să se realizeze o altă pârtie, de performanță. Scopul propus va fi atragerea de cât mai mulți clienți și implicit realizarea de venituri.

Amplasamentul unei pârtii de schi trebuie să fie ales după următoarele aspecte: căile de acces, posibilitatea amenajării unor parcări, să aibă o așezare care să permită menținerea zăpezii pe o perioadă cât mai lungă (de regulă N, N-V, N-E), totuși fiind bine ca cel puțin una din extremitățile pârtiei să fie însorită pentru a permite turiștilor unele perioade de odihnă.

Societatea care deține hotelul Ruia nu dorește amenajarea unei pârtii în inima Poianei Brașov, acolo unde deja există și există și concurență, ci spre extremitatea vestică, acolo unde actualmente nu există spațiu amenajat pentru turism (așa numita Poiana Mică)

Teleschiul. Pentru o pârtie de agrement este foarte important proiectarea și construcția unui teleschi care să permită o utilizare foarte ușoară chiar pentru începători și copii și să corespundă normelor de siguranță.

În această situație vom alege un model de „baby – skylift” proiectat de S.C. Telefericul Brașov pentru o pârtie din Azuga.

Caracteristicile tehnice ale teleschiului sunt următoarele:

viteza de urcare 1,5 m/s

capacitate de transport 420 persoane/oră

lungime 300 m, la o înclinare medie a pârtiei de 25 de grade

motor de 12-15 CP

Centrul de închiriere este un serviciu auxiliar necesar și oportun dat fiind faptul că o mare parte a turiștilor sosiți într-o stațiune nu dispun de echipament sportiv.

Se consideră că este necesar un număr de minim 30 de seturi complete de echipament de schi și 10 snowboard.

Minicabana va oferi loc de odihnă și de consum a unor produse de alimentație și băuturi. Această minicabană poate constitui o sursă importantă de venituri. Se recomandă o construcție de tip rustic din lemn din următoarele considerente: costul relativ redus, se potrivește cu aspectul zonei (munți, păduri), creează o atmosferă aparte.

Cursurile de schi se vor realiza cu ajutorul cluburilor sportive din zonă, de antrenori de schi.

4.2. Realizarea investițiilor

Destinațiile principale ale investiției sunt:

teleschi – realizare și punerea în funcțiune

proiectul (planul) teleschiului va fi cumpărat de la S.C. Telefericul Brașov S. A.

furnizarea instalației complete de teleschi va fi efectuată de S.C. Hamerock S.A (construcție, transport, amenajare)

cabana va fi realizată de S.C. Bradul S.R.L. prin procurarea de materii prime, lucrări de tâmplărie, amenajare exterioară și interioară, inclusiv mobilier din lemn de brad brut

închirieri echipamente sportive din export furnizat de S.C. Hadofa S.R.L.

4.3. Bugetul de investiții

Teleschi

Planul construcției: 1500 Euro

Echipamente necesare:

motor electric de 7.5kw, preț 600 euro

stâlpi de susținere, preț 800 euro

cablu 740 metri, preț 1000 euro

instalații de nocturnă: stâlpi, echipamente electrice, becuri speciale, preț 1400 euro

transport, preț 200 euro

punerea în funcțiune, preț 350 euro

instalație de sonorizare, preț 800 euro

lucrări de amenajare, preț 250 euro

baracă pentru motor, preț 200 euro

racordarea la rețeaua electrică, preț 750 euro

echipamente de siguranță, 420 euro

uniforme salvamont, 400 euro

Total costuri aferente teleschiului TCtl = 8.700 euro

Mini – Cabană

Elemente aferente

materiale lemnoase, cost 1800 euro

construcția cabanei, cost 2100 euro

mobilier din lemn de brad (mese, bănci de lemn, bar, rafturi) în stil rustic, cost 1400 euro

loc de gătit, 400 euro

2 cuptoare cu microunde, cost 300 euro

alte echipamente de bucătărie, cost 350 euro

Total costuri aferente cabanei TCcb = 6350 euro

Centrul de închirieri

30 de rânduri de echipamente de schi, preț de achiziție 30 de euro/un echipament complet. Cost echipamente de schi Cschi = 30*30euro = 900 euro

10 rânduri de echipament de snow-board. Preț de achiziție 70 euro/echipament. Costul echipamentelor de snowboard Csn =10*70 euro = 700 euro

Total costuri aferente centrului de închirieri TCci= Cschi+Csn = 1600 euro

Cheltuieli de promovare

indicatoare rutiere de semnalizare, banere, 350 euro

firmă luminoasă, 250 euro

materiale publicitare: cărți de vizită, pliante, cost 400 euro

lansarea pe piață, inaugurare, 700 euro

crearea și difuzarea imaginii, publicitate mass – media, 3300 euro

Total costuri de promovare și lansare TCpr = 5000 euro

În afară de aceste cheltuieli în bugetul de investiții se mai includ și cheltuielile din prima lună de activitate și stocul de pornire care vor ajunge până la 2330 euro

TOTALUL BUGETULUI PROIECTULUI TB= 23.980 EURO

Cheltuieli de funcționare

– cheltuieli salariale Ch. Sal. = 840 euro/lună

– cheltuieli cu energia Ch. En = 480 euro/ lună

– cheltuieli cu chiriile Ch. Ch. = 500 euro/lună

– cheltuieli cu marfa Ch. Mrf. = 600 euro/lună

– cheltuieli administrative Ch. Adm. = 420euro/lună

Total cheltuieli de funcționare în primul sezon TCh.fct = 7940 euro

4.4. Previziunea veniturilor

Venituri din bilete și abonamente teleschi

Din prezentarea condițiilor climaterice din Poiana Brașov, reiese că sezonul de schi ține aproximativ 70, 80 de zile (din 20 decembrie până în 10 martie) sau chiar în condiții nefavorabile din punct de vedere al climei aproximativ 20 de zile. În această perioadă un număr de 50 de zile ar putea exista o afluență mare de turiști (week-end-uri, sărbători de iarnă, vacanțe ale elevilor și studenților) restul zilelor afluența putând fi mai redusă.

Baza de calcul:

program de lucru:

în timpul săptămânii – 7 ore

în week-end – 7 ore + 4 ore nocturnă

prețul biletului:

pentru adulți – 8000 lei urcarea

pentru elevi, studenți, copii – 5000 de lei urcarea

abonamentul pe o zi

pentru adulți – 100.000 lei

pentru elevi, studenți, copii – 60.000 lei

pentru turiștii cazați la hotelul nostru – o reducere de 30% din costul biletului

Se propune un pachet promoțional pentru care stau minim 6 zile astfel: abonament pentru întregul sejur:

400.000 lei pentru adulți

250.000 lei pentru elevi, studenți, copii

Previzionarea veniturilor va lua în calcul aspectele prezentate mai sus cu privire la tarifele folosite și la așteptările firmei cu privire la afluența turiștilor în funcție de condițiile meteorologice și de timp liber. Astfel putem să ne așteptăm la aproximativ 20 de zile „pline” (cu afluență mare de turiști) și cca. 30-35 de zile cu o afluență mai modestă. Considerăm că în zilele „pline” se va folosi 75% din capacitate, iar în celelalte zile la aproximativ 30% a capacității teleschiului.

Aceste estimări cu privire la afluența de turiști o vom folosi și la previzionarea celorlalte categorii de venituri..

Venituri teleschi

250 euro/zi (zile „pline”) * 20 de zile 5000 euro

100 euro/zi (celelalte zile) * 30 de zile 3000 euro

Total venituri teleschi pe sezon TVts = 8000 euro

Venituri bar și bufet

Se așteaptă o vânzare de 3000 de euro pe lună, adică aproximativ 100 euro pe zi, la un adaos comercial de 50%. Deci veniturile din vânzările de servicii de la bar și bufet pot ajunge la o sumă de 1000 de euro pe lună.

Venituri bar și bufet 1000 euro pe lună (timp de trei luni)

Total venituri bar și bufet pe sezon TVbb = 3450 euro

Venituri închirieri echipament

Total venituri închirieri echipament TVîn = 3800 euro

Venituri din cursuri de schi

Total venituri din cursuri de schi TVcs = 1250 euro

Total venituri așteptate pe sezonul 2002 – 2003

TV = TVts + TVbb + TVîn + TVcs = 16.500 euro

Din calculele efectuate reiese că ne putem aștepta la o cifră de afaceri de 16.500 euro în primul an. De asemenea ne așteptăm ca în următorii doi ani veniturile să crească constant, după cum urmează:

An 2003 CA = 21.000 euro

An 2004 CA = 23.000 euro

După această perioadă se estimează o stabilizare a afluenței turiștilor.

CAPITOLUL V

ÎNTOCMIREA CERERII DE FINANȚARE

1. Titlul proiectului

2.Nume solicitant (întreprinderea titulară de proiect)

3. Domeniul de activitate al întreprinderii

Obiectul de activitate al societății constă în efectuarea de servicii turistice, adică: cazare, alimentație și servicii suplimentare.

Unitatea de cazare

Hotelul „Ruia” dispune de 98 locuri de cazare, distribuite astfel:

camere cu un pat: 4

camere cu două paturi: 94

Camerele sunt dotate cu băi proprii, televizoare și minibaruri.

De asemenea hotelul pune la dispoziția turiștilor atât servicii cu plată cât și servicii fără plată.

Servicii cu plată

rezervări de locuri în hoteluri din alte localități

convorbiri telefonice locale, interurbane și internaționale

Servicii fără plată

apel de trezire

furnizarea de mesaje

transportul bagajelor în hotel

păstrarea obiectelor de valoare și a banilor

rezervări de locuri în hoteluri din localitate

rezervări de bilete pe mijloacele de transport

rezervări de bilete la diferitele manifestări culturale din localitate

păstrarea și depozitarea bagajelor clientului

Unitatea de alimentație

Unitatea de alimentație dispune de spații de servire (salon clasic cu 166 locuri, cofetărie cu 30 de locuri, bar de zi cu 24 de locuri și terasă de vară cu 40 de locuri), spații de producție culinară (bucătărie caldă, bufet, bar incintă), spații de depozitare (magazia de legume, pivnița, camera frigorifică, magazia de obiecte de inventar, magazia pentru depozitarea materialelor de curățenie, magazia de ambalaje), și spații anexă (oficiu, spălătorie pentru vase și veselă, vestiare, birou bucătar șef, garderobă clienți, grupuri sanitare pentru personal și pentru clienți, dușuri pentru personal și curtea interioară cu platformă pentru deșeuri menajere.

4. Asociați

La acest punct se trec datele de identificare a asociaților și procentele deținute de fiecare dintre aceștia.

5. Date financiare despre întreprindere:

Cifra de afaceri (2001):7.311.030 (mii lei) 235839 (EURO) la cursul de schimb de 31.000lei/EURO

Total active (ultimul bilanț): 4.750.550 (mii lei) 153.244 (EURO) la cursul de schimb de 31.000lei/EURO

6. Bugetul total al proiectului. 23.980 EURO, din care:

a. Suma solicitată de la BRD GSG: 14400 EURO (reprezentând 60% din bugetul total al proiectului)

b. Contribuția proprie a solicitantului: 9600 EURO (reprezentzând 40% din bugetul total al proiectului), din care:

în natură 1050 EURO (reprezentând 11% din contributia beneficiarului) și

în numerar 8550 EURO (min. 89% din contributia beneficiarului)

7. Numărul total de angajați la data depunerii cererii de finanțare:

8. Numărul locurilor de muncă permanente nou create prin proiectul propus: 11 locuri de muncă

9. Durata estimată a proiectului:

Data anticipată de început: 01 septembrie 2003

Data anticipată de sfârșit: 10 decembrie 2003

În această perioadă se vor realiza următoarele activități:

achiziții echipamente

angajare personal

amenajarea teleschiului

construirea cabanei și a centrului de închiriere

10. Localizarea proiectului depus:

Se specifică adresa amplasamentului.

11. Descrierea proiectului.

Complexul de schi agrement „Poiana Soarelui” reprezintă o nouă gamă de servicii ce vor fi oferite de Hote Ruia începând cu 15 decembrie 2003. Complexul va cuprinde: pârtie de schi, bar-bufet, centru de închirieri echipament de sport și școală de schi.

Acest proiect va oferi posibilitatea de a practica sporturi de iarnă (schi, snow-board, sanie) turiștilor care vizitează hotelul, respectiv stațiunea în condiții optime de siguranță și într-o atmosferă plăcută. În același timp acest proiect va asigura un flux suplimentar de venituri atât prin veniturile viitoare realizate de complex, cât și prin creșterea numărului clienților care vor veni la hotelul nostru, atrași de posibilitatea practicării sporturilor de iarnă.

Societatea a luat decizia realizării acestui complex luând în considerare următoarele aspecte:

necesitatea combaterii sezonalității (lunile ianuarie, februarie și martie fiind lunile cu un aflux de turiști foarte redus)

rata de rentabilitate relativ redusă datorită unor categorii de clienți cu venituri modeste (pensionari veniți cu bilete subvenționate)

necesitatea atragerii unei clientele cu posibilități financiare mai bune, pentru a realiza un venit mai mare pe număr de client

situarea stațiunii într-o zonă foarte potrivită pentru practicarea unor sporturi de iarnă, existând condiții climaterice și geografice foarte bune pentru acest gen de activități.

Considerăm că o asemenea investiție va fi benefică nu numai societății analizate dar și pentru toată stațiunea prin atragerea unui număr mai mare de turiști în perioada de iarnă, care de obicei este caracterizată prin reducerea numărului de turiști și implicit a veniturilor tuturor societăților comerciale din zonă.

Acest proiect se va realiza prin două căi: din resurse proprii și din credit bancar. Rezultatele financiare din anii anteriori permit realizarea unor investiții până la un anumit nivel, restul fiind acoperit printr-un credit bancar.

Pentru realizarea proiectului va exista o colaborare cu următorii parteneri din zonă:

teleschi – realizarea și punerea în funcțiune se va efectua astfel:

proiectul teleschiului de către S.C.Telefericul Brașov S.A

instalația completă de teleschi (construcție, transport, amenajare) de către S.C. Hamerock S.A.

cabana – va fi realizată de S.C.Bradul S.R.L. (procurarea de materii prime, lucrări de tâmplărie, amenajare exterioară și interioară, inclusiv mobilier din lemn de brad brut)

închirieri de echipamente sportive: din import furnizat de S.C. Hadofa S.R.L.

cursuri de schi: colaborare cu cluburile sportive din zonă

12 Rezultate concrete scontate la finalizarea proiectului:

13. Alte finanțări obținute în trecut de întreprindere din fonduri publice (asistențã financiarã din alte surse sub formã de granturi sau credite în cadrul unor programe finanțate de UE, alți donatori, sau de la bugetul de stat, obținute direct sau indirect de către firmă în ultimii trei ani; alte contracte de furnizare de servicii, bunuri, lucrări finanțate din fonduri publice și câștigate de firmã prin licitație):

Societatea nu a obținut alte finanțări

14. Alte solicitări de finanțare emise de întreprindere pentru același proiect de investiții, dar dina alte surse de finanțare publice

Societatea nu a mai solicitat alte finanțări pentru acest proiect sau altele în ultimii ani.

Documente însoțitoare obligatorii ce trebuie incluse în Cererea de Finanțare:

Anexa 1. Plan de Afacere pentru cel puțin următorii trei ani

Anexa 2. Documente doveditoare pentru contribuția proprie a solicitantului la finanțarea proiectului propus

Anexa 3. Certificate de înregistrare la Registrul Comerțului și certificat de înregistrare fiscală (cópii)

Anexa 4. Statut și contract de asociere si acte adiționale (cópii)

Anexa 5. Bilanțul contabil și contul de profit și pierderi pe ultimii trei ani

Anexa 6. Curriculm vitae ale persoanelor cheie implicate în proiect (management, etc.)

Anexa 7. Autorizație de construcție (dacã proiectul include construcția sau modernizarea de

clădiri); alte avize necesare derulării proiectului

Declarație

Declar pe proprie răspundere că informația furnizată în această cerere și orice altă informație furnizată ca suport pentru această cerere este completă și corectă.

Declar ca împrumutul solicitat, dacã va fi acordat, va fi utilizat în mod exclusiv pentru scopurile declarate în această Cerere de Finanțare și în anexele aferente.

Declar că întreprinderea și nici unul din acționarii sãi:

Nu au avut în ultimii cinci ani vreun incident de platã (emitere de cec fãrã acoperire, etc.);

Nu au avut în ultimii cinci ani credite nerambursate la timp;

Declar cã:

întreprinderea nu are și nu a avut în ultimii doi ani datorii neplãtite la timp cãtre bugetul de stat

CAPITOLUL VI

PLAN DE AFACERI COMPLEXUL DE AGREMENT SPORTIV « POIANA SOARELUI »

Anexã la Cererea de Finanțare (CF)

PLAN DE AFACERE (PA)

A. DATE DE IDENTIFICARE A ÎNTREPRINDERII

1. Numele complet al întreprinderii: S.C. Star Turism S.R.L.

2. Numele prescurtat al întreprinderii <dacã este cazul>: nu este cazul

3. Coordonatele întreprinderii :

Poiana Brașov, Str Lungă nr.5

Număr de înregistrare

la Oficiul Registrului Comertului: J – 16/610/1998

Codul Fiscal: R 4241753

Forma juridica de constituire <bifati>

*S.R.L; S.A.;  S.C.S.;  S.C.A.;  S.N.C.

Data si locul începerii activității întreprinderii:

Data: 10/06/1998

Locul: Poiana Brașov, jud. Brașov

Domeniul de activitate al întreprinderii : servicii, turism

Capitalul social: 3.421.152.000 Lei

110.340 echivalent în EURO

la cursul de schimb 31.000 Lei/EURO

Cifra de afaceri din anul precedent:

7.311.000.000 lei

235.838 echivalent în EURO

la cursul de schimb 31000 Lei/EURO

Total active în bilanțul anului precedent:

4.750.550.000 Lei la data 31.12.2001

153.244 echivalent EURO

la cursul de schimb 31.000 Lei/EURO

Asociați, acționari:

Întreprinderi, asociații, grupuri, fundații etc. la care întreprinderea are participări la capital

Societatea nu are participații în capitalul altor societăți comerciale

Bănci cu care întreprinderea are relații de afaceri:

B. CONDUCEREA SI PERSONALUL SOCIETATII

1. Conducerea societății

Se completează cu datele fiecărui cadru ce ocupă postul menționat.

2. Personalul actual al întreprinderii:

2.1. Număr total de salariați:

2.2. Structura de personal existentã la data cererii de finanțare

C. DESCRIEREA ACTIVITĂȚII ACTUALE A ÎNTREPRINDERII

Produsele si serviciile oferite de întreprindere

Obiectul de activitate al HOTEL Ruia constă în efectuarea de următoarele servicii turistice :

cazare

alimentație

servicii suplimentare

Unitatea de cazare dispune de 98 locuri de cazare

Unitatea de alimentație dispune de spații de servire : salon clasic, cofetărie, bar de zi, terasă de vară. Tot în această unitate se află : spații de producție culinară, spații de depozitare și spații anexă.

Hotelul mai pune la dispoziția turiștilor atât servicii cu plată cât și servicii fără plată.

Materii prime :

2.1. Principalii furnizori de materii prime:

2.2. Costurile materiilor prime (media lunarã, etc.): 248.000.000 lei, respectiv 8000 euro

Date tehnice privind principalele activele imobilizate aflate în proprietatea societății, situația echipamentului si a clădirilor din dotare:

D. PIATA ACTUALA A ÎNTREPRINDERII

1. Clientii:

Rezultatele din anul 2002

2. Sistemul de distribuție utilizat si cel necesar

Hotelul Ruia își atrage clientela prin diferite canale de distribuție.

Prin sistem direct – 7% din clientelă  (clienți aflați în tranzit 4%, clienți aflați în delegație sau interes de afaceri 3%)

Prin sistem indirect – 93%

Prin realizarea investiției se urmărește găsirea unei clientele mai înstărite care să aducă un venit mult mai mare.

Se va lucra la intensificarea relațiilor cu agențiile de voiaj din țară și de peste hotare. Astfel, în țară principalele zone vizate pentru atragerea clienților sunt pe județe :

Constanța, Galați și București, ca fiind zone unde anual sosesc mulți turiști în această stațiune

Alba, Brașov, Bacău, Buzău, Covasna, Mureș, Sibiu datorită situării apropiate de stațiune

Harghita de unde se așteaptă turiști în special pentru activități sportive.

Se așteaptă turiști și din afara graniței țării noastre cum ar fi : Israel, Ungaria, Germania, Italia, Anglia, Franța, Belgia, Republica Moldova

3. Concurenții (nume, date cunoscute despre aceștia)

Activitatea societății fiind cea turistică, concurența se prezintă sub două forme:

pe plan local există mai multe hoteluri: Hotelul Alpin, Hotelul Sport, Hotelul Piatra Mare, dar și câteva pensiuni cu capacitate mai mică

stațiuni montane: Păltiniș, Sinaia, Predeal, Izvorul Mureș, Parâng, Harghita Băi, Vatra Dornei.

4. Poziționarea produselor si serviciilor societății față de concurentã

Unitatea oferă condiții de sejur comparabile cu concurența (cazare, alimentație, bază de tratament). Politica de prețuri și tarife de până acum era politica prețurilor mici pentru a asigura o ocupare ridicată dar, de cele mai multe ori era afectată calitatea serviciilor.

După realizarea investițiilor acest hotel va reprezenta o concurență serioasă pentru stațiunile de schi din zonă și din țară.

Concurenții principali ai pârtiei « Poiana Soarelui » sunt :

Ana Teleferic Poiana Brașov – această firmă este cea mai bine cotată pe piață fiind lider național. În această stațiune se găsesc cele mai multe instalații de transport pe cablu din țară cu o capacitate de 6350 de persoane pe oră. Totuși Ana Teleferic nu reprezintă o concurență directă deoarece ea se adresează unei clientele foarte înstărite, folosind tarife exagerat de mari, stațiunea Poiana Brașov fiind deja considerată pe plan național stațiune de lux

Hotel « Ozon » și pensiunea « Bradul de Argint » Harghita Băi care dispun de teleschi și care folosesc tarife reduse. Acestea au deja un renume pe plan local.

Celelalte stațiuni montane, deja renumite din țară, au avantajul existenței unei clientele relativ stabile ele practicând tarife destul de ridicate comparabile cu Poiana Brașov. Insă puține din ele au accesul facilitat pentru publicul larg tocmai pentru că sunt stațiuni montane.

E. PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICITA SPRIJIN FINANCIAR

Tipul investiției / Investiție noua: da

Mărirea capacității de producție instalatã si/sau capacitatea da a oferi servicii: da

Creșterea productivității: prin implementarea proiectului se așteaptă o creștere a eficienței activității

Alte aspecte : se vor crea noi locuri de muncă

Destinațiile principale ale investiției sunt:

teleschi – realizare și punerea în funcțiune

proiectul (planul) teleschiului va fi cumpărat de la S.C. Telefericul Brașov S. A.

furnizarea instalației complete de teleschi va fi efectuată de S.C. Hamerock S.A (construcție, transport, amenajare)

cabana va fi realizată de S.C. Bradul S.R.L. prin procurarea de materii prime, lucrări de tâmplărie, amenajare exterioară și interioară, inclusiv mobilier din lemn de brad brut

închirieri echipamente sportive din export furnizat de S.C. Hadofa S.R.L.

Elemente generale privind proiectul:

Prin implementarea acestui proiect se dorește extinderea activității actuale și atragerea unui număr mai mare de clienți. În același timp se așteaptă ca prin realizarea investiției să se obțină rezultate economice superioare față de ultimii ani.

Ideea acestei investiții a venit odată cu analizarea situației financiare a întreprinderii, urmărind aspecte manageriale, financiar-contabile și de marketing. S-a constatat că rezultatele modeste ale societății se datorează în primul rând structurii clientelei, respectiv lipsei unei oferte atractive pentru potențialii clienți. Studiind posibilitățile economice ale unității și potențialul turistic al zonei a apărut această posibilitate de practicare a sporturilor de iarnă.

Produsele și/sau serviciile prevăzute a se realiza în urma implementării proiectului propus (calitatea, cantitatea si eșalonarea in timp)

Teleschi – pentru o pârtie de agrement este foarte important proiectarea și construcția unui teleschi care să permită o utilizare foarte ușoară chiar pentru începători și copii și să corespundă normelor de siguranță

Centrul de închiriere – este un serviciu auxiliar necesar și oportun dat fiind faptul că o mare parte a turiștilor sosiți într-o stațiune nu dispun de echipament sportiv.

Se consideră că este necesar un număr minim de 30 de rânduri complete de echipament de schi și 10 de snowboard.

Mini-cabana – va oferi loc de odihnă și de consum a unor produse alimentare și băuturi. Această mini-cabană poate constitui o sursă importantă de venituri. Se recomandă o construcție din lemn din următoarele considerente: costul relativ redus, se potrivește cu aspectul zonei, creează o atmosferă aparte

Cursuri de schi – se vor realiza cu ajutorul cluburilor sportive din zonă.

Alte aspecte legale relevante

Realizarea proiectului și desfășurarea activității complexului se va face în conformitate cu reglementările și legislația în vigoare, respectiv H.G.R. din 17 septembrie 1996 publicată în M. Of. cu privire la Normele de amenajare, omologare, întreținere și exploatare a pârtiilor și traseelor de schi pentru agrement.

Această Hotărâre de Guvern reglementează toate aceste activități cu amenajarea, întreținerea și exploatarea pârtiilor de schi și sancțiunile în cazul nerespectării lor.

Modificările necesare la echipamentele sau la clădirile existente: nu este cazul

6.Modificarile necesare in structura si numărul personalului angajat

Prin realizarea proiectului se vor crea 11 noi locuri de muncă. Se va reface organigrama societății creându-se un nou departament pe lângă recepție și alimentație. Acest departament se va ocupa de toate activitățile operaționale aferente complexului ce se va crea.

7. Caracteristicile forței de munca locale fata de cerințe:

Piața locală a forței de muncă ne oferă personal calificat în cantitatea și structura necesară, deoarece în această zonă există foarte multe persoane care au pregătirea necesară activităților de prestare a serviciilor, în special în turism .

F. COSTURILE SI Planul de finantare a proiectului

G. INFORMATII FINANCIARE PRIVIND ACTIVITATEA CURENTA SI VIITOARE A SOCIETATII

PROIECTIA CONTULUI DE PROFIT SI PIERDERI

– EURO –

SITUAȚIA VENITURILOR ȘI CHELTUIELILOR AFERENTE PROIECTULUI DE INVESTIȚII

– EURO –

SITUAȚIA VENITURILOR SI CHELTUIELILOR PE TOTAL ACTIVITATE

– EURO –

Indicatori de eficiență economică

În general acești indicatori își propun să pună față în față aspectele privitoare la efectele economice urmărite prin procesul investițional și cele de efort – cheltuielile făcute. Evaluarea unui proiect de investiții trebuie să țină cont de aproximativ 10 indicatori dar, dincolo de aceasta, evaluarea trebuie să aibă în vedere și aspecte necuantificabile din punct de vedere matematic.

a) Valoarea medie a imobilizărilor de fonduri și efectul acestora

Se presupune că o durată de execuție mai redusă conduce la o alocare de fonduri destul de substanțială încă din primele momente investiționale. Dacă această alocare se produce treptat, odată cu începerea activității de producție la o scară redusă, atunci efortul inițial se diminuează și, prin repartizarea pe parcursul unei perioade de timp mărită în mod rezonabil, conduce la o suportabilitate mărită a acestui proces. Indicatorul (analizat și prezentat detaliat) se calculează după formula:

Valoarea medie anuală a imobilizărilor de fonduri:

j = 1,d

unde, j – anul în care se face imobilizarea fondurilor de investiții

Ij – valoarea de investiție imobilizată la anul j

d – durata de execuție a obiectivului

b) Rata de rentabilitate a proiectului de investiții

Este un raport clar între efect și efort. Ca efect se poate considera profitul (brut sau net) sau cash-flow-ul (brut sau net) iar efortul este dat de cheltuielile de investiție. Ca și orice indicator de tip efect/efort se dorește o maximizare a acestuia, respectiv din două proiecte se alege (prin prisma acestui indicator) acela care are cea mai mare rată de rentabilitate.

Formula de calcul este:

Este evident faptul că incidența timpului nu este luată în calcul iar referințele pentru încadrarea proiectului în categoria de bun sau prost sunt relative.

c) Randamentul economic al investițiilor

Orice investiție se execută într-o perioadă destul de redusă de timp în comparație cu durata de viață economică – figura de mai jos:

Suprafața aflată în partea de sus, între punctele D-E reprezintă o diferență de profit, un “supraprofit” care reprezintă, printre altele, motivația investitorului, câștigul “net” pe care acesta îl speră după ce și-a recuperat (C-D) investiția inițială (AB + BC).

Raportând acest profit la valoarea investiției rezultă chiar randamentul economic.

Astfel, între C și E se disting două zone: C-D reprezintă profitul “de recuperare”, cel care are ca menire acoperirea investiției inițiale până la momentul D (termenul de recuperare), iar D-E semnifică “supraprofitul”. Deci

Dacă beneficiile anuale nu sunt constante de-a lungul duratei de viață a investiției (duratei eficiente de funcționare, după caz) atunci:

Dacă profiturile anuale sunt constante, atunci:

Fiind un indicator de tip efort/efect se preferă dintre două sau mai multe proiecte acela care are un randament economic maxim.

d) Termenul de recuperare

Reprezintă perioada de timp (calculată de la momentul în care investiția se pune în funcțiune) în care se recuperează valoarea investită pe seama profiturilor anuale. Fiind un indicator de tip efort/efect se preferă o valoare minimă a sa, respectiv este de preferat un proiect care asigură o recuperare cât mai rapidă a cheltuielilor investiționale.

e) Valoarea actualizată a imobilizărilor de fonduri

Prin luarea în calcul a incidenței factorului timp asupra alocărilor de resurse / obținerii de rezultate se apropie metodologia de calcul de realitatea procesului investițional; se face astfel trecerea de la o viziune statică la una dinamică. Trebuie făcută precizarea că indicatorii statici calculați anterior poate oferi într-o oarecare măsură o indicație generală, de ansamblu asupra rentabilității și eficienței unui proiect oarecare.

f) Randamentul economic actuarial

Execuția și derularea activității unui proiect investițional, în cazul considerării unei abordări actuariale se circumscriu schemei de mai jos:

De obicei, are loc o actualizare la momentul 0, prin calculul tuturor indicatorilor anuali și “aducerea” acestora la momentul prezent. Firește că, pentru studiile de fezabilitate care se pot efectua cu 2-3 ani înainte de momentul demarării construcției se pot face actualizările la momentul respectiv (0 – 3 ani, de exemplu).

Pentru a determina randamentul economic trebuiesc calculate imobilizările medii la 1 ianuarie anul de bază (calculate la punctul e) anterior) și valoarea medie a profiturilor anuale prin considerarea valorii în timp a banilor.

g) Termenul dinamic de recuperare

Este acel termen la care valoarea actualizată a investițiilor este egală cu valoarea actualizată a profiturilor obținute până în acel moment.

Ca și în cazul indicatorului corespunzător static, interpretarea T conduce la favorizarea unor proiecte ce presupun un T minim în defavoarea unora ce conduc la un T mai mare.

h) Costuri totale actualizate

Indicatorul surprinde totalitatea eforturilor pe care le incumbă respectivul proiect de investiții, adică suma actualizată a cheltuielilor inițiale (investiționale ) și a celor de pe parcursul derulării activității, fără luarea în calcul a cheltuielilor calculate neplătibile (amortismentele deja luate în calcul în cadrul primului termen).

i) Raportul venituri totale actualizate / costuri totale actualizate

Reprezintă o fațetă a analizei în termeni de efort și efect (principiul de bază al evaluării și selecției proiectelor de investiții). Se caută ca raportul să fie întotdeauna supraunitar, respectiv activitatea promovată să producă un efect mai mare decât efortul pentru susținerea ei.

În cazul hotelului Ruia valoarea investiției s-a ridicat la suma de 23.980 euro. Cifra de afaceri nefiind constantă prezentăm următorul tabel :

Pentru anul 4 și următorii se ia în considerare aceeași cifră de afaceri, rezultând situația surprinsă în tabelul de mai jos:

Calculele indicatorilor de eficiență a investițiilor, efectuate în mediul Microsoft Excel conduc la următorul tabel :

iar detalierea acestora este prezentată mai jos :

Anexat sunt prezentate câteva grafice ce surprind evoluția în anii proiectului a veniturilor, cheltuielilor și a fluxurilor de numerar actualizate.

Dincolo de acești indicatori pe care îi poate calcula o societate pentru a avedea dacă rentează sau nu o investiție, un proiect de investiții analizat de o bancă va avea parte de un alt “tratament” . Astfel, după preluarea dosarului depus de agentul economic solicitant, banca demarează stabilirea eligibilități clientului în obținerea creditului, prin efectuarea următoarelor analize:

analiză non-financiară;

analiza bonității financiare;

analiza garanțiilor oferite.

Analiza non-financiară vizează credibilitatea clientului, reputația profesională și modul de îndeplinire a obligațiilor asumate în relațiile cu alte bănci. Se acordă o importanță deosebită pregătirii și experienței profesionale a echipei manageriale și existenței în conducere a cel puțin unei persoane cu o calificare adecvată pe probleme financiar-contabile .Este punctată suplimentar implicarea financiară a acționarilor sau asociaților la finanțarea afacerii.

Totodată se analizează sectorul economic în care activează firma și perspectiva de dezvoltare pe termen lung (politici guvernamentale de stimulare a ramurii economice, decizii ale instituțiilor publice de resort).

Un alt capitol important se referă la poziția clientului pe piață și a produselor sale în raport cu produsele concurenței : sfera de activitate ( pe plan național sau internațional), ciclicitatea sau sezonalitatea activității, existența anumitor bariere tehnologice sau ecologice, tipul produselor în raport cu gradul de necesitate (de exemplu produse de lux, inadecvate pieței românești), etapa de viață în care se află produsele firmei ( creștere, maturitate sau declin) etc. Aceste informații sunt preluate din prezentarea proprie a agentului economic și din planul de afaceri și comparate cu concluziile emise de specialiștii bancari.

Analiza financiară presupune analiza bonității clientului care are la bază următorii indicatorii de performanță financiară :

Gradul de îndatorare care arată cât din volumul activelor clientului este acoperit din credite bancare și datorii către terți. O valoare relativă apropiată de zero relevă datorii minime sau chiar inexistente. Indicatorul este optim când rezultatele obținute sunt până la 50%

în care: KGI – indicatorul gradului de îndatorare

CID – volum total al datoriei, credite pe termen scurt, mediu, lung, împrumuturi și alte datorii către terți

Ap – totalul activelor patrimoniale

Lichiditatea imediată, reflectă posibilitatea clientului de a-și achita imediat datoriile, creditele și împrumuturile pe termen scurt. Teoria economică apreciază corespunzătoare o rată mai mare de 0,3.

în care: Kli – indicatorul lichidității imediate

Al – active patrimoniale bilanțiere lichide sau ușor lichidabile( numerar în casă, carnete de cecuri cu limită de sumă, acreditive, titluri de credit)

PE – pasive bilanțiere, reprezentând obligații de plată în termene scurte: credite pe termen scurt și ratele aferente creditelor pe termen mediu și lung scadente în cursul anului, dobânzi, datorii, împrumuturi, furnizori, salarii și asimilate acestora, impozite)

Pentru clienții care înregistrează pierderi, valoarea activelor luate în calcul se diminuează cu valoarea pierderilor înregistrate

Lichiditatea totală reflectă capacitatea agentului economic de a acoperi obligațiile de plată exigibile pe termen scurt prin activele curente ( disponibilități, stocuri, clienți) cu grad mare de lichiditate. Se apreciază ca fiind o situație favorabilă atunci când indicatorul se înscrie într-un interval valoric de 2 – 2,5.

în care: KLT – indicatorul lichidității totale

Ac – active curente (circulante)

Sn – stocuri nevalorificabile ( comenzi sistate, contracte în litigiu)

Ci sau I – clienți incerți sau în litigiu

Pc – pasive curente (credite pe termen scurt și ratele aferente, dobânzi, datorii, furnizori, salarii, impozite)

Solvabilitatea patrimonială arată gradul în care capitalul propriu asigură acoperirea creditelor și împrumuturilor. Este considerată o solvabilitate bună atunci când indicatorul are valori între 40%-60%. Sub 30% banca descalifică eventualul solicitant.

în care: KSP – indicatorul solvabilității patrimoniale

CP – capitaluri proprii

CI – volumul total al creditelor pe termen scurt, mediu, lung, al împrumuturilor și datorilor asimilate

Rentabilitatea exprimă capacitatea agentului economic de a valorifica elementele patrimoniale și de a genera un câștig net.

Se mai numește și marja de profit la vânzări, rata rentabilității comerciale sau rata marjei nete de rentabilitate funcție de elementele de calcul. Se poate determina în funcție de capitalul social sau de cifra de afaceri.

în care: Rcs – rentabilitatea capitalului social

PN – profitul net obținut

CS – capital social

R – rezerve

în care: Rr – rata rentabilității

Ca – cifra de afaceri

Rr surprinde capacitatea solicitantului de credit de a obține o marjă de profit la un anumit volum de vânzări, în funcție de condițiile concrete de producție, tehnologie, organizare, management.

Este considerat un nivel bun al rentabilității o valoare de peste 10% dar se impune cunoașterea poziției firmei analizate în cadrul ramurii economice respective și compararea cu indicatorul de rentabilitate mediu pe ramură.

Gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri ( KGCVt) este indicatorul care exprimă gradul în care veniturile medii lunare realizate acoperă cheltuielile medii lunare aferente acestora. Un nivel bun al indicatorului este de peste 120%

în care: Vml – venituri medii lunare

Chml – cheltuieli medii lunare

Gradul de acoperire a cheltuielilor din vânzări (KGCvn) este un indicator derivat ce exprimă proporția în care cheltuielile medii lunare sunt acoperite din vânzările medii lunare.

în care: Caml – vânzări medii lunare

Chml – cheltuieli medii lunare

Pentru fiecare indicator de performanță financiară din fișa de evaluare, se acordă următoarele puncte:

10 puncte pentru indicatorii care se încadrează în categoria A;

8 puncte pentru indicatorii care se încadrează în categoria B;

5 puncte pentru indicatorii care se încadrează în categoria C;

2 puncte pentru indicatorii care se încadrează în categoria D;

0 puncte pentru indicatorii care se încadrează în categoria E.

Încadrarea finală a performanței financiare se face prin însumarea punctelor acordate la fiecare indicator.

Majoritatea băncilor comerciale românești lucrează cu următoarele 5 categorii de performanță:

Firmele care înregistrează pierderi sunt tratate în mod diferit :

dacă pierderile sunt constante, clientul este încadrat la categoria E;

dacă sunt pierderi accidentale dar au serviciul datoriei constant standard față de bancă, sunt clasificate în funcție de punctajul obținut.

Agenții economici aflați la începutul activității și care la data analizei nu funcționează, sunt încadrați la categoria B.

Pentru minimizarea riscurilor legate de recuperarea creanțelor, banca solicită garantarea creditelor cu anumite bunuri mobile sau imobile pentru a căror alegere se au în vedere următoarele aspecte:

stabilitatea în timp a valorii de circulație;

gradul de interes al pieței pentru respectivul bun;

locul situării bunului;

concluzia raportului de evaluare a activului privind gradul de uzură fizică și morală;

mecanismul juridic al executării garanției.

Alături de garanții reale mobiliare și imobiliare pot fi luate în calcul și sumele de bani viitoare pe care agentul economic urmează să le încaseze: contracte ferme încheiate cu terții și facturi în curs de încasare. De asemenea pot constitui garanții certificatele de depozit, conosamentele negociabile, acțiunile la societăți pe acțiuni, titluri și obligațiuni de stat pe termen scurt precum și polițe de asigurare cesionate în favoarea băncii.

În funcție de politica și strategia de creditare a băncii, situarea peste un anumit punctaj limită conduce la aprobarea solicitării de obținere a creditului, prin încheierea efectivă a contractului de credit.

CONCLUZII

Prin prezenta lucrare s-a analizat posibilitatea și oportunitatea unor investiții pentru dezvoltarea activității societății comerciale Star Turism, prin Hotelul Ruia.

Prin analiza pieței , a situației economico-financiare și a strategiei firmei de până acum s-a ajuns la concluzia că pentru a rămâne pe piață și pentru a obține rezultate economico-financiare care să -i satisfacă pe cei interesați de activitatea firmei (acționari, angajați, clienții actuali și cei potențiali) este nevoie de o regândire a strategiei firmei.

Noua strategie propusă se referă la o ușoară schimbare a segmentului de piață vizat, diversificarea ofertei unității, creșterea calității serviciilor oferite. Noua orientare a luat în considerare situația întreprinderii atât pe plan local cât și pe plan național. De asemenea un aspect foarte important luat în considerare au fost condițiile și posibilitățile turistice existente în stațiunea Poiana Brașov.

Din mai multe idei apărute s-a decis că cea mai potrivită direcție pentru dezvoltare este înființarea unui complex de agrement sportiv pentru practicarea sporturilor de iarnă. La luarea acestei decizii au fost prezentate următoarele argumente :

stațiunea reprezintă o perlă a stațiunilor montane, unde există sau se pot crea condiții optime pentru practicarea sporturilor de iarnă

un alt avantaj ar fi atragerea unei clientele cu posibilități materiale mai bune, acest lucru contribuind la creșterea eficienței activității

existența unor condiții geografico-climaterice potrivite unor astfel de activități

Din analiza planului de afaceri se poate observa că există condiții pentru desfășurarea unei activități care să asigure anumite venituri suplimentare societății și că există certitudinea că societatea va fi capabilă să returneze un eventual credit primit.

Un alt aspect pozitiv al implementării ar fi multiplele avantaje aduse și altor categorii de persoane :

– pentru clienții vechi – noi posibilități de a-și petrece vacanțele într-o atmosferă plăcută

– pentru populația locală – crearea unor noi locuri de muncă

Aceste lucruri ne arată că această dezvoltare ar fi benefică întregii stațiuni, prin atragerea unei categorii noi de turiști și implicit creșterea veniturilor.

În planul de afaceri prezentat se studiază condițiile concrete în care s-ar desfășura activitatea viitoare în cazul în care proiectul ar fi implementat. Se poate observa că s-ar obține o creștere substanțială a veniturilor firmei. Astfel după estimările noastre s-ar realiza o creștere a veniturilor de la 7814 euro în anul 2001, la aproximativ 17.000 euro în numai trei ani., acest lucru realizându-se în condițiile creșterii cifrei de afaceri de la 292.444 euro la 358.800 euro tot într-un interval de trei ani.

Aceste date ne arată și o creștere importantă a eficienței activității firmei întrucât se va ajunge la o creștere de peste 100% a profitului, paralel cu o creștere de aproximativ 30% a cifrei de afaceri în trei ani.

Deci putem considera în final că implementarea proiectului de dezvoltare va fi benefică atât pentru firmă cât și pentru întreaga comunitate locală.