Interviu Aplicat Managerului Hotelului Select din Iasi

Capitolul 1.

Aspecte privind conducerea și organizarea unei structuri de cazare turisticǎ

1.1 Conceptul de management

Baza obiectivǎ a apariției și dezvoltǎrii managementului a constituit-o activitatea comunitǎților umane, managementul fiind un process de orientare a activitǎții oamenilor în scopul realizǎrii unor obiective organizaționale.

Pe masura dezvoltǎrii societǎții omenești, preocupǎrile în domeniul managementului s-au intensificat, managementul începând sǎ fie considerat ca o formǎ specificǎ de muncǎ intelectualǎ, cu o funcție bine precizatǎ, bazatǎ pe un important fond, în continuǎ creștere, de cunoștințe științifice. Abia la începutul secolului a XX-lea, cunoștințele de management au devenit indispensabile în administrarea oricǎrei afaceri, fie cǎ aceasta se dezvoltǎ într-o firmǎ micǎ, fie într-o mare societate transnaționalǎ.

În literatura de specialitate mondialǎ urmǎtorii autori și-au exprimat diferite puncte de vedere cu privire la definirea managementului și anume:

Tabelul 1: Definiții ale conceptului de ,,management’’

Din definițiile de mai sus enumerate, managementului i se dau diferite accepțiuni, fiind considerat ca un proces, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o artǎ/științǎ. Managementul ca proces presupune atingerea obiectivelor organizaționale într-o manierǎ eficace și eficientǎ, ca urmare a planificǎrii, organizǎrii, coordonǎrii și controlului resurselor.

Depalasându-ne spre accepțiunea de grup de persoane (manageri) și activitǎți/atitudini ale acestora, conform Asociației Americane de Management, managementul presupune:

a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilitǎți pentru aceste rezultate;

a fi orientat spre mediul înconjurǎtor;

a lua decizii vizând finalitatea firmei;

a avea încredere în subordonați, încredințându-le responsabilitǎți pentru rezultatele vizate, a le recunoaște posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor;

a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute.

Rezultǎ cǎ managementul înseamnǎ procesul de realizare eficientǎ și eficace, prin planificare, organizare, coordonare și control, a unor lucruri prin și cu alți oameni, în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

1.2 Aspecte privind conducerea activitǎții

1.2.1 Conducerea activitǎții în accepțiune generalǎ

Managementul are o serie de funcții care, fiecare în parte și toate luate împreunǎ contribuie la asigurarea unor performanțe cât mai ridicate în procesul de conducere a activitǎții și anume: planificarea; organizarea; funcția de antrenare-coordonare și în final funcția de control.

Figura 1.1 Funcțiile managementului

Sursa: Adaptat dupǎ Panainte Nica; Aurelian Iftimescu.,Management (Concepte și aplicații), Editura Sedcom Libris, Iași, 2008, p.14

Funcția managementului reprezintǎ o activitate îndreptatǎ cǎtre un anumit scop specificǎ din punct de vedere al caracterului sǎu, și care în interacțiune cu alte activitǎți, deosebite de aceasta prin caracter și direcție, este obiectiv necesarǎ pentru conducerea eficientǎ a întreprinderii.

Funcția de planificare. Planificarea, potrivit etimologiei sale de la grecescul ’’planus’’, care înseamnǎ neted, reprezintǎ în general activitate de coordonare în timp și spațiu a cerințelor tehnico – economice cu resursele existente sau posibile pentru a obține rezultate maxime. Aceastǎ funcție este prioritarǎ în activitatea conducerii deoarece cuprinde totalitatea activitǎților prin care se stabilesc condițiile viitoare de acțiune, se fixeazǎ obiectivele ce trebuie urmǎrite, mijloacele materiale, financiare și umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate.

A planifica înseamnǎ:

a decide strategia și tehnica dezvoltǎrii pe o anumitǎ perioadǎ într-o anumitǎ direcție;

a preciza în timp și spațiu sarcinile ce revin în mod concret diferiților factori tehnici, economici și sociali;

a stabili mǎsurile necesare pentru realizare;

a controla modul cum sunt îndeplinite sarcinile de cǎtre toate organismele și la toate nivelurile.

Planificarea are drept scop elaborarea unor orientǎri privind desfǎșurarea activitǎților viitoare și presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare și a strategiilor. De modul cum se realizeazǎ aceastǎ funcție, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precǎdere asupra problemelor de perspectivǎ ale evoluției firmei depinde realizarea celorlalte funcții.

Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbǎrii. Ca o consecințǎ a planificǎrii, managerii se orienteazǎ spre viitor și anticipeazǎ schimbǎrile prin elaborarea unui plan strategic de acțiune.

Activitǎțile specifice funcției de planificare sunt urmǎtoarele:

elaborarea direcțiilor previzibile de evoluție a firmei;

cuantificarea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi obținute;

elaborarea strategiilor, politicilor și ansamblului orientǎrilor privind evoluția viitoare a firmei, precum și a strategiilor ce trebuie adoptate pentru utilizarea mijloacelor existente în scopul atingerii, în condiții optime, a obiectivelor;

planificarea resurselor umane, materiale și financiare necesare, precum și stabilirea modului de utilizare

Funcția de organizare.

Etimologic, noțiunea de organizare provine de la cuvântul grecesc ’’organon’’ care înseamnǎ armonie. Organizarea, respectiv armonia are un caracter general, de aceea este consideratǎ ca o funcție obligatore și generalǎ a managementului având sarcina de a pune ordine, de a armoniza toate activitǎțile propuse prin funcția de planificare.

Organizarea constǎ în stabilirea cadrului organizatoric care sǎ permitǎ desfǎșurarea activitǎții în condiții de eficiențǎ și profitabilitate. În general, la nivelul unitǎților economice, funcția de organizare definește ansamblul proceselor de muncǎ pentru toate categoriile de lucrǎtori ( muncǎ fizicǎ și intelectualǎ ), gruparea acestora, ierarhizarea și poziționarea lor, concretizate în final în structura organizatoricǎ.

Funcția de organizare este a doua etapǎ a secvenței manageriale dupǎ alcǎtuirea planului; este acțiunea prin care managerul se asigurǎ cǎ toate resursele necesare pentru implementarea planului vor fi disponibile la momentul potrivit și cǎ activitatile prevǎzute în plan vor contribui la atingerea obiectivelor.

Organizarea presupune urmǎtoarele acțiuni specifice:

definirea poziției și rolul fiecǎrui compartiment, sector, subsector;

precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitǎților și autoritǎții fiecǎrui post;

stabilirea relațiilor dintre compartimente, sectoare și subsectoare;

repartizarea resurselor pe obiective.

Organizarea atât ca funcție a managementului, cât și ca domeniu de sine stǎtǎtor este caracterizatǎ prin dinamism și creativitate, fiind o adevaratǎ științǎ cu un spațiu foarte extins, nu numai în economie, ci și în toate sferele sociale.

Cerințele pe care le presupune realizarea funcției de organizare sunt urmǎtoarele: dinamismul continuu, în scopul asigurǎrii flexibilitǎții firmei, a adaptǎrii permanente a tuturor elementelor la schimbǎrile ce se produc în interiorul și în afara acesteia; identificarea soluțiilor optime prin luarea în considerare a tuturor intercondiționǎrilor.

Funcția de antrenare și coordonare.

Prin coordonare, a treia funcție a managementului, managerul armonizeazǎ deciziile și acțiunile subordonaților, orientându-le cǎtre realizarea obiectivelor și a componentelor acestora. Suportul coordonǎrii îl constituie comunicarea dintre manager și subordonat / colaborator / lucrǎtor, respectiv transmiterea mesajelor informaționale de sus în jos sau de jos în sus, sub formǎ de decizii.

Antrenarea și coordonarea constǎ într-un ansamblu de acțiuni vizând orientarea personalului în scopul realizǎrii obiectivelor organizaționale și a sincronizǎrii acestora într-o combinație optimǎ, astfel încat desfǎșurarea lor sǎ se realizeze în condiții de eficiențǎ și profitabilitate. Realizarea acestei funcții presupune precizarea de cǎtre manager a responsabilitǎților fiecǎrui subordonat și urmǎrirea modului în care se coreleazǎ eforturile individuale cu cele ale grupului ( departament, subunitate etc. )

Coordonarea presupune în principal ca eforturile unui department, compartiment, sector sǎ se coreleze cu eforturile celorlalte departamente și în același timp sǎ contribuie la îndeplinirea scopurilor generale ale organizației. Aceasta se poate obține numai printr-o circulație constantǎ a informației și prin întâlniri regulate ale celor care conduc organizația.

Odata cu adoptarea unei decizii de conducere trebuie asiguratǎ antrenarea personalului în executarea ei. Antrenarea prezintǎ un pronunțat caracter operațional, urmǎrind angajarea concretǎ, efectivǎ a salariaților cu funcții de conducere și execuție pentru realizarea obiectivelor prestabilite.

Exercitarea acestei funcții presupune stabilirea corespunzǎtoare a sarcinilor ce revin organelor și persoanelor din subordine, precum asigurarea motivǎrii fiecǎrui salariat în îndeplinirea acestor sarcini. Eficiența activitǎților solicitate de îndeplinirea acestei funcții a conducerii este condiționatǎ în mare masurǎ de modul în care se reușește sǎ se asigure participarea și antrenarea realǎ a fiecǎrui salariat atât în luarea deciziilor cât și la îndeplinirea hotǎrǎrilor stabilite. Reușita exercitǎrii acestei funcții depinde în mare mǎsurǎ de gradul de motivare a salariaților.

Cerințele realizǎrii eficiente a acestei funcții sunt urmǎtoarele:

existența unui bun sistem de comunicații atât la nivelul întregii firme, cât și al fiecǎrui grup de lucru;

promovarea delegǎrii autoritǎții și responsabilitǎții;

atenta și judicioasa selectare și pregǎtire a personalului.

Funcția de control.

Controlul este secvența procesului de management prin care se realizeazǎ mǎsurarea performanțelor organizației și reglarea activitǎții. Controlul reprezintǎ ansamblul acțiunilor având drept scop evidențierea neregulilor ce apar în activitatea organizației, a abaterilor de la obiectivele stabilite și adoptarea de mǎsuri care sǎ asigure menținerea echilibrului dinamic al organizației.

Controlul constǎ în verificarea permanentǎ și completǎ a modului în care se desfǎșoarǎ activitǎțile, comparativ cu standardele și programele, precum și în precizarea cauzelor și a mǎsurilor corective pentru înlǎturarea lor. Se poate aprecia ca functia de control se exercita in raport cu activitatile solicitate de indeplinirea celorlalte functii: planificare , organizare, antrenare-coordonare.

Controlul este necesar sǎ aibǎ în special un caracter preventiv, punând accentul pe analiza cauzelor abaterilor și pe luarea acelor mǎsuri care sǎ conducǎ la evitarea apariției pe viitor a unor astfel de abateri de la programele stabilite. Controlul, ca atribut al managementului, vizeazǎ întreaga activitate a organizației și toate structurile ei. Modul de realizare a controlului diferǎ în funcție de domeniul analizat și nivelul conducerii, dar în principal procesul de control presupune urmǎtoarele etape: evaluarea performanțelor, compararea performanțelor reale cu standardele și în final stabilirea remediilor.

Realizarea acestei funcții de control managerial presupune urmǎtoarele cerințe:

existența unui sistem informațional care sǎ permitǎ vehicularea rapidǎ a informațiilor privind standardele de performanțǎ;

efectuarea controlului direct, la locul acțiunii;

analiza cauzelor abaterilor și tratarea diferențiatǎ a acestora în funcție de importanța lor;

evitarea suprapunerii dintre activitǎțile de control și cele de evidențǎ

Atât pe parcursul derulǎrii procesului de management, cât și, mai ales, în finalul acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obținute de persoanele subordonate și modalitǎților utilizate pentru realizarea obiectivelor.

Analiza funcțiilor de conducere evidențiazǎ o serie de caracteristici ale acestora și anume:

sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere cu mențiunea faptului cǎ un conducǎtor face parte ațât din echipa de conducere, cât și din cea de execuție;

au caracter general, aplicându-se la toate tipurile de unitǎți, indiferent de profil;

au conținut și forme de manifestare diferite în funție de nivelul ierarhic și autonomia unitǎții;

se aplicǎ într-o concepție de sitem care se referǎ la interdependența lor și la legǎtura unitǎții cu alți parteneri de afaceri.

În activitatea practicǎ funcțiile conducerii se întrepǎtrund organic, asigurând eficacitatea procesului de conducere.

1.2.2 Conducerea activitǎții într-un hotel

Conducerea este procesul de îndrumare a comportamentului altor persoane pentru îndeplinirea anumitor obiective, îndrumare ce presupune determinarea persoanelor de a acționa într-un anumit mod sau de a urma un anumit curs al acțiunii, în mod ideal, se aflǎ în perfecta concordanțǎ cu factori cum ar fi: politicile, procedurile și descrierea posturilor din firmǎ.

Pentru a conduce o structurǎ de cazare turisticǎ, directorul de hotel trebuie sǎ deținǎ breventul de turism.

Brevetul de turism este un document eliberat de cǎtre institutia publica centrala responsabilǎ în domeniul turismului ( IPCT ), prin care se atestǎ capacitatea profesionalǎ în domeniul turismului a persoanelor fizice care asigurǎ conducerea agențiilor de turism și / sau a structurilor de primire turistice.

Potrivit Codului Ocupațional din România (C.O.R), managerului de hotel îi revin urmǎtoarele sarcini și responsabilitǎți:

coordoneazǎ și supervizeazǎ activitatea subordonaților;

gestioneazǎ eficient fondurile unitǎții și se ocupǎ de creșterea eficienței financiare a organizației;

urmǎrește în permanențǎ ofertele firmelor concurente pe piațǎ;

se asigurǎ de dezvoltarea unor bune relații de colaborare cu reprezentanții agențiilor de turism și a celorlalți operatori de turism;

participǎ la întrunirile și târgurilor periodice ale operatorilor de turism;

negociazǎ prețurile cu furnizorii în vederea rentabilizǎrii activitǎții;

organizeazǎ și coordoneazǎ serviciile de cazare și alimentație publicǎ;

recepționeazǎ și soluționeazǎ prompt reclamațiile clienților și monitorizeazǎ starea de spirit a clienților unitǎții;

stabilește obiectivele financiare de îndeplinit și necesarul de resurse pentru realizarea acestora;

se asigurǎ de respectarea tuturor reglementǎrilor legale în vigoare care reglementeazǎ desfǎșurarea activitǎții de turism;

se preocupǎ în permanențǎ de creșterea calitǎții serviciilor oferite de unitate în funcție de nevoile clienților;

stabilește sarcinile personalului și verificǎ îndeplinirea acestora;

aprobǎ alocarea de materiale și de personal pentru îndeplinirea obiectivelor fixate și urmǎrește buna derulare a programelor turistice.

Managerul este persoana care realizeazǎ obiectivele organizației prin intermediul altor persoane. Din acest punct de vedere, manager este și directorul general al hotelului ( care alǎturi de managerii compartimentelor: economic, resurse umane, comercial, etc alcǎtuiește nivelul superior al piramidei manageriale ) și directorul de cazare ( care alǎturi de directorul de restaurant și eventual directorul tehnic, alcǎtuiește nivelul mediu al managementului ), dar și șeful de recepție sau guvernanta ( care fac parte din nivelul inferior al piramidei manageriale ). El este persoana care administreazǎ resurse în vederea îndeplinirii unui obiectiv. Resursele general valabile oricǎrui tip de întreprindere sunt: de timp, financiare, materiale, informaționale și umane. Aceste resurse sunt valabile și pentru unitatea ospitalierǎ de tip hotel.

Un bun manager este capabil ca în condițiile concurenței sǎ conducǎ organizația cǎtre realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dacǎ aceasta se referǎ la recuperarea investițiilor, la fluxul de numerar, îmbunǎtǎțirea produselor, dezvoltarea echipei manageriale, creșterea rapidǎ a încasǎrilor și a profitului, etc.

Managerul de hotel este acea persoana care, prin atingerea obiectivului propus trebuie sǎ satisfacǎ în egalǎ mǎsurǎ forțele interne ( clienții, colaboratorii, patronatul ) și forțele externe ( autoritǎțile, furnizorii, creditorii, publicul, distribuitorii serviciilor, asociațiile profesionale ale hotelului )

Indiferent de nivelul ierarhic la care s-ar aflǎ, managerii au trei principale categorii de responsabilitǎți și anume:

orientarea organizației în concordanțǎ cu misiunea și obiectivele stabilite;

lucrul cu oamenii, crearea unui climat de muncǎ favorabil și dezvoltarea relațiilor interpersonale;

direcționarea activitǎții în funcție de particularitǎțile domeniului.

1.3 Aspecte privind organizarea activitǎții

1.3.1 Organizarea activitǎții în accepțiune generalǎ

Procesul de organizare constǎ în gruparea activitǎților necesare pentru îndeplinirea obiectivelor unei întreprinderi și atribuirea fiecarui compartiment un manager, care are autoritatea necesarǎ pentru orientarea, antrenarea și coordonarea angajaților ce realizeazǎ aceste activitǎți. Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilitǎților și a autoritǎții. Rațiunea de a fi a organizǎrii rezultǎ din necesitatea stabilirii nivelurilor ierarhice și a autoritǎții necesare îndeplinirii obiectivelor.

Organizarea poate fi apreciatǎ ca funcția cea mai amplǎ și cea mai complexǎ a managementului, fiind nemijlocit dependent de natura, specificul, particularitǎțile și marimea organizațiilor ( întreprinderilor, firmelor etc ). Din acest motiv și abordarea de cǎtre specialiști a conceptului de organizare a managementului îmbracǎ o mare varietate de forme. Specialiștii din țara noastrǎ definesc organizarea ca fiind ,,ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc și se delimiteazǎ procesele de muncǎ fizicǎ și intelectualǎ și componentele lor ( mișcǎri, timpi, operații, lucrǎri, sarcini etc), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncǎ, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzǎtor anumitor criterii economice, tehnice și sociale, în vederea realizǎrii în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate’’

Fǎcând referire în domeniul turismului, organizarea managementului este mult mai compexǎ, fiindcǎ, procesele de muncǎ din turism au un caracter predominant normal, țin de comportamentul personalului, deoarece disciplina muncii, ritmicitatea ei depind nemijlocit într-o mare masurǎ de factori subiectivi, fapt ce reclamǎ desfǎșurarea procesului de organizare a managementului sǎ apeleze la mǎsuri speciale de organizare, dar și forme aparte de cointeresare și stimulare a muncii.

Rezultatul organizǎrii, prin diviziunea muncii, duce atât la stabilirea autoritǎții și delegarea ei pe diferite niveluri ierarhice, cât și la departamentarea activitǎților, obținându-se structura organizatoricǎ a unei firme.

În vederea realizǎrii obiectivelor, orice firmǎ trebuie sǎ elaboreze o structurǎ organizatoricǎ proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitǎților și autoritǎții prin care sǎ asigure o comunicare, în și între grupuri, cât mai eficientǎ.

Structura organizatoricǎ a unei firme reprezintǎ totalitatea posturilor și compartimentelor de muncǎ, modul de constituire, grupare și coordonare, precum și legǎturile ce se stabilesc între posturi, compartimente de muncǎ și persoane.

Figura 1.2 ,, Triunghiul de aur ’’al organizǎrii

Sursa: Adaptat dupǎ I. Popa., Management general, Ed ASE, București, 2005, p.14

Structura organizatoricǎ are numeroase componente dintre care enumerǎm: postul, funcția, ponderea ierarhicǎ, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizaționale.

Postul ca element primar al structurii organizatorice, reprezintǎ cea mai simplǎ subdiviziune organizatoricǎ. Postul poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitǎților ce revin unui salariat în mod organizat la nivelul locului de muncǎ.

este cea mai simplǎ subdiviziune organizatoricǎ a firmei, fiind format din totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitǎților care de regulǎ revin unui salariat spre executare.

Funcția este reprezentatǎ de totalitatea posturilor ce prezintǎ caracteristici principale asemǎnǎtoare. Din punct de vedere managerial putem vorbi despre douǎ categorii principale de funcții: de conducere și de execuție.

Ponderea ierarhicǎ ( managerialǎ ) reprezintǎ numǎrul de salariați conduși nemijlocit de cǎtre un manager. Specialiștii apreciazǎ cǎ ponderea ierarhicǎ optimǎ, este de 4 pânǎ la 8 subalterni.

Compartimentul reprezintǎ totalitatea persoanelor care presteazǎ munci omogene și/sau complementare, persoane aflate de regulǎ pe același amplasament, și care contribuie la realizarea acelorași obiective, fiind subordinate aceluiași manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanțǎ ierarhicǎ de adunarea general a acționarilor sau de proprietarul unic al firmei.

Pentru desfǎșurarea în condiții optime a activitǎții manageriale, nu se recomandǎ un numǎr mare de nivele ierarhice deoarece aceasta poate duce la scǎderea operativitǎții, la supradimensionarea circuitelor informaționale cu amplificarea posibilitǎților de deformare a informațiilor, etc.

Ultima componentǎ a structurii organizatorice a firmei, o reprezintǎ relațiile organizatorice – formându-se din totalitatea raporturilor dintre celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei: secții de producție, compartimente, posturi etc.

În concluzie, organizarea în acceptiune generalǎ definește ansamblul proceselor de conducere, prin intermediul cǎrora se divizeazǎ activitatea ansamblului, stabilindu-se și delimitându-se activitǎțile și sarcinile corespunzatoare diferitelor compartimente ale firmei, având în vedere resursele disponibile și utilizarea lor cât mai eficientǎ în atingerea scopurilor și obiectivelor previzionate.

1.3.2 Organizarea activitǎții într-un hotel

Organizarea întreprinderilor de comerț, turism sau servicii presupune egalizarea dorințelor organizației atât în direcția stabilitǎții cât și a schimbǎrii; pe de o parte stabilirea și încrederea trebuie sǎ domine climatul de muncǎ astfel încât angajații sǎ-și desfǎșoare activitatea protejați de pricolul șomajului, iar pe de altǎ parte structura organizatoricǎ trebuie sǎ fie adaptabilǎ, flexibilǎ la modificǎrile interne și externe, întreprinderea trebuie sǎ funcționeze eficient și dupǎ ajustǎrile operate datoritǎ unor restricții.

În organizarea activitǎții într-un hotel, se pornește de la conceptul de ospitalitate, care presupune în accepțiune generalǎ o atitudine generoasǎ și prietenoasǎ fațǎ de vizitatori și oaspeți în viața de zi cu zi. Etimologia cuvantului ospitalitate provine din limba latinǎ unde hospitare înseamnǎ a acționa ca o gazdǎ oferind ospitalitate

Conform dicționarului Oxford Advanced Learner`s Dictionary ospitalitatea reprezintǎ: comportamentul prietenos și generos fațǎ de vizitatori, respectiv alimentele, bǎuturile sau serviciile care sunt furnizate de cǎtre o organizație pentru clienți sau oaspeți

Serviciile oferite turiștilor la locul de petrecere a vacanței reprezintǎ componenta cea mai importantǎ a activitǎții turistice. Ele au ca obiect satisfacerea nevoilor cotidiene de repaos și hranǎ ale turiștilor, precum și pe cele specifice de distracție, de recreere. Aceste prestații sunt constituite din servicii de cazare ( gǎzduire ), de alimentație și de agrement; lor li se adaugǎ alte servicii, de ordin general sau particularitate pe forme de turism, menite sǎ completeze cadrul favorabil desfǎșurǎrii voiajelor. Aceste servicii se regǎsesc în conținutul a ceea ce se numește, mai recent, industria ospitalitǎții.

Cazarea prin conținutul sǎu, vizeazǎ crearea condițiilor și confortului pentru odihna cǎlǎtorului; ea poate fi definitǎ ca rezultatul ( produsul sau serviciul ) industriei hoteliere (hotelǎriei), sector ce înglobeazǎ ansamblul activitǎților desfǎșurate în spațiile de locuire temporarǎ. Cazarea se prezintǎ, astfel, ca o prestație complex ce decurge din exploatarea echipamentelor de primire și gǎzduire și este alcǎtuitǎ dintr-un grupaj de servicii oferite cǎlǎtorului pe timpul și în legaturǎ cu rǎmânerea sa în unitǎțile hoteliere.

Totalitatea acțiunilor care se desfǎșoarǎ în hoteluri și alte forme de cazare și condițiile asigurate pentru înnoptarea și odihna turiștilor, împreunǎ cu alte servicii adiacente conforme categoriei de încadrare, reprezintǎ esența activitǎții de cazare .

În funcție de tipul, capacitatea și categoria de clasificare hotelurile au diferite structuri organizatorice asupra cǎrora își pune amprenta politica managerialǎ, pentru realizarea obiectivelor, respectiv satisfacerea nevoilor de bazǎ (adapost și hranǎ), precum și a necesitǎților, preferințelor diferiților clienți. Calitatea acestor servicii trebuie pusǎ în strânsǎ legǎturǎ cu eficiența economicǎ.

Hotelul are douǎ departamente specifice: cazarea și restaurația, celelalte activitǎți necesare funcționarii unui hotel fiind legate de administrare, control, comercializare și resurse umane.

Cazarea

Compartimentul cazare – Acesta este principalul compartiment al hotelului si ofera, prin activitatile operative pe care le presteaza, serviciul hotelier de baza, cazarea. Cazarea este de asemenea o component esentiala a pachetului de servicii turistice. Spatiul de cazare inchiriat este considerat domiciliul temporar al turistului si trebuie sa-I ofere acestuia conditii optime pentru odihna si igiena. Inchirierea spatiilor de cazare constituie principal sursa de venit pentru hotel. Activitatile specifice compartimentului de cazare se deruleaza prin intermediul serviciului front-office si serviciul etaj.

1.Recepția ( Front – office ) este locul în care se stabilește primul contact al clientului cu hotelul, are rolul de a promova și de a vinde serviciile hoteliere. Este centru vital al hotelului, locul în care se rezolvǎ toate problemele legate de client.

Personalul recepției are obligația de a avea o ținutǎ ( igienǎ personalǎ, uniformǎ ) și un comportament ( atitudine, maniere ) impecabile pentru ca în ochii clientului aceasta este imaginea hotelului. Responsabilitatea sa este de a avea o bunǎ educație și instruire, de a acorda o permanentǎ atenție clientului și nu în ultimul rând de a cunoaște foarte bine produsul pe care îl vinde:

situația ocupǎrii hotelului;

politica de rezervare;

capacitatea de cazare, amplasarea camerelor, modul de acces;

tipul camerei;

condițiile în care se pune paturi suplimentare și tariful aferent;

facilitǎțile fiecǎrui spațiu de cazare;

tarifele camerelor;

cuantumul de TVA;

modalitǎțile de platǎ acceptate;

tarifele practicate în cadrul celorlalte departamente.

În cadrul front-office-ului existǎ în funcție de capacitatea hotelului urmǎtoarele sectoare de activitate: rezervǎri, recepție, concierge, caserie și comunicații.

• Rezervǎri – sector al front-office-ului sau al departamentului de vânzǎri, efectueazǎ toate tipurile de rezervǎri pentru clienți individuali, grupuri ( direct sau prin intermediari ), monitorizeazǎ rezervǎrile, promoveazǎ și vinde camerele și serviciile aferente, completeazǎ documentele de rezervare, întocmește și deruleazǎ corespondența specificǎ, transmite situația sosirilor la recepție și completeazǎ fișierul de clienți. În anumite hoteluri mari existǎ un serviciu distinct pentru rezervǎrile de grup.

• Recepție – se ocupǎ cu pregǎtirea primirii clienților, vânzarea camerelor pentru clienți ,,walk-in’’( cei sosiți direct la hotel, fǎrǎ o rezervare prealabilǎ), repartizarea camerelor conform listei de sosiri corelatǎ cu diagrama camerelor, înregistrarea clientului dupǎ completarea de cǎtre acesta a fișei de cazare, aplicarea politicii tarifare, deschiderea contului și stabilirea modului de platǎ, rezolvarea situațiilor particulare, rezolvarea cererilor și reclamațiilor, completarea documentelor specifice recepției, asigurarea unui permanent contact cu celelalte sectoare și departamente, desfǎșurarea formalitǎților la plecarea clientului.

• Conciergerie ( deseori numit concierge, termen provenit din limba francezǎ, cu înțelesul de portar ) – este un sector ce existǎ în hotelurile de categorie superioarǎ. Acesta asigurǎ securitatea, gestioneazǎ cheile camerelor dar rezolvǎ și solicitǎrile clientului, afectueazǎ diverse servicii suplimentare, oferǎ clientului sfaturi și recomandǎri. Pentru atribuțiile persoanei care ocupǎ funcția de concierge, numǎrǎ:

stabilirea unor relații viabile între clienți și hotel, între clienți și mediul extern;

întâmpinǎ clientul la aeroport sau la garǎ, de unde va fi preluat cu autoturismul sau microbuzul hotelului;

reexpediazǎ corespondența primitǎ dupǎ pǎrǎsirea hotelului de cǎtre clienți;

Posturile care se regǎsesc în acest department sunt: paznic de noapte, poștaș, șofer, voiturier ( cel care duce și duce aututurismul clientului în/și din garaj sau parcare) portar, bagajist, liftier, garderobier, comisionar ( cel care lucreazǎ în exteriorul hotelului), curier ( cel care acționeazǎ în interiorul hotelului), ș.a.

• Caseria are ca atribuții deschiderea contului, înregistrarea serviciilor prestate clientului de alte sectoare și departamente, realizarea balanței, facturarea, calcularea comisioanelor, comunicarea cu recepția, schimb valutar, pǎstrarea valorilor și autorizarea recuperǎrii bagajelor dupǎ efectuarea plǎților. În hotelurile mici și medii nu existǎ caserie ca și sector distinct, atribuțiile acesteia fiind preluate de recepție.

• Comunicații ( centrala telefonicǎ ) efectueazǎ legǎturile telefonice în interiorul și exteriorul hotelului, presteazǎ servicii specifice ( treziri, mesaje, informații ), primește și trimite faxuri. În majoritatea hotelurilor mici sau de categorie inferioarǎ nu existǎ un sector distinct, ci o mini centralǎ asimilatǎ recepției, recepționerul prestând toate serviciile aferente.

2. Departamentul / serviciul de etaj ( housekeeping )

În cadrul serviciului de etaj se desfǎșoarǎ activitǎți de întreținere, amenajare și curǎțenie zilnicǎ a spațiilor de folosințǎ individualǎ ( camere ) și comunǎ ( culoare, holuri, grupuri sanitare comune,sǎli de reuniuni și multifuncționale). De asemenea, se asigurǎ și prestarea unor servicii complementare ( întreținerea îmbrǎcǎmintei și încǎlțǎmintei, efectuarea curǎțeniei numai la eliberarea camerei, etc)

Un rol important în întreținerea curǎțeniei camerei revine schimbǎrii lenjeriei și a prosoapelor. În România în conformitate cu normele metodologice schimbarea lenjeriei de pat, prosoape și halate de baie se face dupǎ fiecare turist; în situația sejururilor mai lungi, în funcție de categoria unitǎții, și ori de câte ori e nevoie. Aranjarea camerelor în vederea ocupǎrii de cǎtre clienți se face diferit, în funcție de statutul camerei – ocupatǎ sau eliberatǎ, precum și de categoria hotelului:

curǎțenie completǎ – cu schimbarea în totalitate a lejeriei de pat și a prosoapelor, la plecarea clientului – á blanc;

curǎțenie de întreținere – cu schimbarea eventual a lenjeriei de pat și a prosoapelor, în funcție de numǎrul de zile trecute de la ocuparea camerei – en recouche;

pregǎtirea camerelor pentru înnoptare – prezentǎ în hotelurile de lux, seara dupǎ ora 17, inclusiv pentru clienții a cǎror sosire este așteptatǎ – fairé la couverture.

Pentru o bunǎ eficiențǎ a activitǎții serviciului de etaj se impune ca angajații sǎ cunoascǎ procedurile și produsele de curǎțat, de aceea managerii întocmesc procedurile sub formǎ scrisǎ și cer furnizorilor sǎ realizeze demonstrații pentru utilizarea unor produse.

Personalul departamentului de etaj este compus, în funcție de capacitatea și clasificarea structurii de primire turistice: 1 guvernantǎ generalǎ, 1 asistentǎ (adjunctǎ) a guvernantei, guvernante pentru spațiile de cazare ( în funcție de mǎrimea unitǎții, pentru 50 – 100 de camere ), 1 guvernantǎ pentru spații comune, 1 lenjereasǎ șefǎ, 1 șef/ǎ spǎlǎtorie sau o singurǎ guvernantǎ generalǎ care trebuie sǎ rezolve toate problemele departamentului, cameriste, valet, îngrijitoare, croitoreasǎ, spǎlǎtor textile și cǎlcǎtor.

Guvernanta generalǎ organizeazǎ și coordoneazǎ activitǎțile specifice de la aprovizionarea cu materiale, ustensile, lejerie pânǎ la controlul calitǎții serviciului de cazare și a serviciilor suplimentare; urmǎrește respectarea normelor de igienǎ, de protecția muncii; antreneazǎ și instruiește periodic personalul din subordine pentru menținerea și ridicarea standardului de calitate a serviciului.

Restaurație

Compartimentul alimentație publicǎ – Acesta este un compartiment operativ al hotelului si ofera turistilor un serviciu hotelier de baza, alimentația publicǎ. Desi alimentatia publica este un sector al comertului cu amanuntul, reprezinta pentru turism o component importanta a produsului turistic, avand menirea sa asigure satisfacerea cerintelor de hrana, specifice diferitelor categorii si nationalitati de turisti din tara si din strainatate, atat in timpul sejurului cat si al calatoriilor. Alimentatia se caracterizeaza prin complexitate, avand ca specific al activitatii transformarea unor materii prime alimentare intr-o gama variata de preparate culinare si produse de cofetarie – patisserie, precum si servirea si consumul lor, in asociere cu bauturi si alte marfuri alimentare.

3. Vânzǎri-Marketing – departament aflat în subordinea directorului general sau cadrul departamentului de cazare are ca activitǎți principale prospectarea pieței, analiza segmentelor de piațǎ, identificarea segmentelor țintǎ cu caracteristicile specifice, negocierea, încheierea și derularea de contracte cu clienții ( persoane fizice și juridice ) și promovarea.

4. Departamentul tehnic ( întreținere ) asigurǎ aprovizionarea cu energie, apǎ și controlul consumurilor acestora, funcționarea, întreținerea și reparațiile echipamentelor, precum și funcția de securitate.

5. Paza și securitatea constituie o componentǎ indispensabilǎ a ospitalitǎții, reprezentând unul de cazare. În unele cazuri acest department nu este parte integrantǎ a cazǎrii, ci se aflǎ în subordinea managerului general. Personalul specializat de pazǎ asigurǎ securitatea fizicǎ a clienților și a personalului, utilizeazǎ mijloace moderne de supraveghere și alarmare, asigurǎ un program coerent de instruire a personalului privind factorii de risc, prevenirea și acțiunile în caz de pericol.

Departamentele generale

Au rol important în activitatea hotelierǎ fiind în strânsǎ legǎturǎ cu departamentele specifice (cazare și restaurație) pentru obținerea și îmbunǎtǎțirea rezultatelor:

• Departamentul financiar-contabil are ca atribuții evidența și controlul plǎților;

• Departamentul comercial se ocupǎ cu achiziția și aprovizionarea, gestiunea și controlul stocurilor;

• Resurse umane – deși nu participǎ direct la prestarea serviciilor hoteliere, personalul acestui departament contribuie semnificativ la nivelul calitativ al acestora prin operațiunile de recrutare, selecție, gestionare și instruire a personalului hotelier.

1.4 Cercetǎri în domeniu

Managerul Hotelului Internațional

– Nevoile și cunoștințele în conducerea hotelului –

Există unele diferențe între responsabilitățile deținute de un director general al unui hotel individual și managerul general al unui hotel de lanț. Cu toate acestea, cei mai mulți dintre directorii generali ai diferitelor lanțuri hoteliere dețin responsabilitǎți similare, indiferent de locațiile hotelurilor pe care le administreazǎ: la nivel de unitate, fiecare manager este complet responsabil pentru desfǎșurarea activitǎții, clienții companiei, bunǎstarea personalului sǎu, precum și profiturile. El exercitǎ control direct, raportarea la centru fǎcându-se prin directori regionali. Imposibilitatea de a identifica și satisface nevoile altor tipuri de persoane( politicieni, agenții de turism, reprezentanți ai mass-media, furnizori, bancheri, lideri sindicali, etc) la un nivel acceptabil va crea fǎrǎ îndoialǎ probleme managerului. Pentru a satisface aceste nevoi variate, managerii de hotel trebuie sǎ necesite o bunǎ capacitate de management general, și, în plus, o bunǎ cunoaștere a zonelor tehnice cheie ( diviziune camerǎ, alimentarǎ, a bǎuturilor, și ingineriei), managementul resurselor umane, finanțe și marketing.

Pentru a avea succes ca manager general al unui hotel internațional, acesta ar trebui sǎ aibǎ de preferințǎ urmǎtoarele atribute și condiții indispensabile:

calificǎri ( minim o diplomǎ ), competențe și cunoștințe ( tehnice, resurse umane, finanțe și marketing);

experiențǎ ( minim 15 ani în cel puțin trei țǎri ) eficiențǎ, dedicare și creativitate;

capacitate de conducere, calitǎți de lider și ambiție;

adaptabilitate și capacitatea de a învața repede de la CSCSO ( clienți, superiori, colegi, subordonați și altele ) în diferite țǎri;

sociabilitate și capacitatea de a stabili contracte internaționale utile și mobilitate ( gratuit pentru a trece de la o țarǎ la alta în scurt timp )

Capitolul 2.

Aspecte privind conducerea și organizarea Hotelului Select din Iași.

2.1 Scurt istoric al Hotelului Select

Anul construcției clǎdirii ,, Select’’ nu se cunoaște cu exactitate, însǎ specialiștii o plaseazǎ în jurul anului 1870. Se știe însǎ cǎ a fost construitǎ de o familie de evrei ieșeni, iar cea mai veche atestare documentarǎ dateazǎ de la 1906. De-a lungul timpului, clǎdirea ,, Select ’’din centrul Iașului a jucat un rol important în istoria oficialǎ a țǎrii deoarece aici a funcționat în anul 1914 și o parte din Guvernul României. Inițial clǎdirea era complet despǎrțitǎ de Palatul Brawnstein unde funcționeazǎ CEC-ul. Abia dupǎ anul 1940 s-a realizat aliniamentul dintre cele douǎ vechi construcții. Astfel, a apǎrut corpul de clǎdire unde, în prezent, se aflǎ Games Machine, despǎrțit printr-un gang de construcția de bazǎ. În perioada 1948 – 1968, aici a funcționat Starea Civilǎ, iar apoi clǎdirea a fost transformatǎ în magazine de îmbrǎcǎminte. Abia din 1974 i s-a dat funcționarea de alimentație publicǎ sub denumirea de ,, Restaurant Moldova ’’.

La cutremurul din 1977, clǎdirea a suferit serioase avarii asadar s-a decis parcurgerea unui proces de renovare pe o perioada de 4 ani. In anul 1981 s-a redeschis unitatea sub noua denumire, și anume cea de ,, Restaurant Select ’’. În anul 1984 un alt eveniment neplǎcut, un incendiu în podul clǎdirii, din fericire minor, a ,, încercat ’’ clǎdirea. Dupǎ 1990, a început procesul foarte lung și greu de privatizare a restaurantului ,, Select ’’. La început cladirea a funcționat ca și locație pe gestiune iar mai tarziu reprezentantul actualei conduceri a achiziționat 40% din pachetul de acțiuni al unitǎții de la FPS. Procesul de privatizare s-a încheiat prin cumpǎrarea pachetului de acțiuni de la SIF Moldova, abia în anul 2001, dupǎ 11 ani de eforturi. Cu toate acestea, procesele și problemele nu s-au rezumat la întregirea clǎdirii. În corpul de clǎdire în care funcționeazǎ ,, Games Machine ’’, erau cinci birouri ale firmei CEC pe care regimul comunist le-a dat prin închiriere. Dupǎ Revoluție, CEC nu a vrut sǎ pǎrǎseascǎ de bunǎ – voie clǎdirea, astfel cǎ s-a recurs la instanțǎ de judecatǎ. Dupǎ o singurǎ înfǎțișare, actualul proprietar a obținut hotǎrârea judecǎtoreascǎ, în anul 1999.

Clǎdirea complexului Select Grup este situatǎ în centrul orașului Iași, pe strada 14 decembrie 1989, nr. 2, și este o proprietate privatǎ. Este o construcție în stil eclectic cu elemente neoclasice.

Localizare Hotel Select: Strada Piața 14 Decembrie 1989, nr. 2, cod poștal: 700123, Iași, România.

2.2 Prezentarea Hotelulul Select

În anul 2006 se începe un mare proiect de transformare, reabilitare și modernizare . Astfel, în 2007 imobilul din inima Iașului, cunoscut pentru restaurantul, cazinoul și patiseria sa, capǎtǎ o nouǎ fațǎ și funcționalitate, prin construirea unui etaj suplimentar unde se va deschide un hotel cu 24 de camere, cu dotǎri de patru stele. Condiția impusǎ de autoritǎți pentru autorizația de constucție a fost ca exteriorul sǎ nu sufere modificǎri, în schimb, la interior totul ca fi dotat, compartimentat și înnoit conform normelor europene, inclusiv canalizarea, reteaua electricǎ, de cǎldurǎ, de ventilație și de apǎ, sunt schimbate și aduse la cele mai înalte standarde. Noul Complex ,, Select Grup ’’ este format din: Select Hotel, Restaurant Barocco, Cofetǎrie Caprice, Atelier Patiserie și Kingsley Bar. În hotel se va pǎtrunde prin intrarea de pe strada 14 Decembrie 1989, unde se aflǎ recepția. Din holul principal se poate intra, la stânga, în cafeneua care este amenajatǎ în locul fostei cofetǎrii, iar în partea opusǎ se aflǎ noua cofetǎrie și patiserie. Clǎdirea își pǎstreazǎ însǎ și intrarea dinspre Piața Unirii, astfel încât va exista o comunicare între toate facilitǎțile de la parter. La etajul întâi, se aflǎ restaurantul pe o suprafațǎ de 280 de metri pǎtrați, dar și douǎ sǎli de recepție, de câte 90 de metri pǎtrați fiecare. Aceste sǎli sunt dotate cu instalații video și de sonorizare high-tech, pentru organizarea de simpozioane, întruniri profesionale de anvergurǎ medie, dar se pot transforma, în cateva minute, în sǎli de recepții, cocktail-uri sau alte evenimente. De asemenea, tot la etajul întâi existǎ un salon de mic dejun, de 60 de metri pǎtrați, un bar de zi, dar și o salǎ de așteptare cu fotolii și mǎsuțe pentru servirea unei cafele, unde turiștii pot poposi pânǎ la primirea cheilor sau unde se poate astepta un partener de afaceri cu care s-a fixat o întâlnire la restaurant. Toate acestea sunt amenajate cu mobilier, tâmplǎrie și decorațiuni din lemn masiv în stil clasic – elegant. Tot la etajul întâi, bucǎtǎria ocupǎ un loc generos, la care se adaugǎ încǎperile administrative, vestiarele, dușurile pentru personal și holurile de acces.

La recepție clienții sunt întâmpinați de atmosfera elegantǎ și confortabilǎ a unei locații deosebite. În ceea ce privește dotǎrile interioare, fiecare camerǎ este amenajatǎ cu mobilier din lemn masiv în stil clasic – elegant, televizor cu plasmǎ, frigider, internet, seif, instalație audio și telefon atât în dormitor, cât și în baie. Întrucât întreg etajul doi mǎsoarǎ 1.170 de metri pǎtrați, celor 24 de camere li s-a oferit un spațiu generos, cuprins între 22 și 24 metri pǎtrați, la care se adaugǎ sǎlile de baie și holurile de acces. Toate camerele sunt cu paturi matrimoniale, însǎ doar în 18 camere existǎ posibilitatea sǎ fie separate, astfel obținându-se camere cu paturi twin. Bǎile au în dotare cabine de duș, numai o singurǎ camerǎ fiind dotatǎ cu jacuzzi. Tot la etajul al doilea, pe lânga liftul de persoane, se aflǎ un lift mic pentru lenjerie, de tipul moncharge, o camerǎ pentru rufe curate, una pentru rufe murdare și una pentru materialele de curǎțat și întreținut. Pe lângǎ toate acestea, troneazǎ o scarǎ monumentalǎ, foarte elegantǎ, realizatǎ din materiale prețioase. Aerul condiționat nu lipsește din nici o încǎpere a complexului. Tâmplǎria exterioarǎ din lemn stratificat dǎ o notǎ deosebitǎ de eleganțǎ. Așa cum se obișnuiește în toate hotelurile care se respectǎ, în camere, clienții vor gǎsi prosoape, lejerie, sǎpunuri și tuburi cu produse de igienǎ personalǎ toate personalizate cu sigla complexului ,, Select ''. Sigla pǎstrându-se aceeași, S-ul cu coroanǎ regalǎ, mai vizibilǎ.

2.3 Statultul juridic al Hotelului Select

Hotelul Select este o societate comercialǎ avand ca obiect de activitate, prestarea de servicii de alimentatie publica si cazare clientilor, condusa de doi administratori fiecare deținând un procentaj din acțiuni prezentat mai jos

Figura nr. 1.3 Ponderea acțiunilor pentru hotelul Select

Potrivit figurii de mai sus cu ponderea cea mai mare de 51% a acțiunilor pentru Hotelul Select o deține Constantin Bența fiind acționarul majoritar iar cu 49% din ponderea acțiunilor o deține familia.

Cod CAEN: 5610 – Tip de activitate – Restaurante

2.4 Activitǎțile oferite de Hotelul Select

Activitǎțile oferite de Hotelul Select sunt împǎrțite în douǎ pǎrți, dupǎ cum urmeazǎ: servicii de cazare și servicii de alimentație publicǎ.

Serviciul de cazare

Compartimentul de cazare oferǎ, prin activitǎțile specifice serviciul hotelier de bazǎ, cazarea. Parametrii calitativi ai serviciului cazare, securitate, igienǎ, funcționalitate se realizeazǎ prin activitǎțile proprii sectoarelor componente: front – office, sectorul de etaj și sectorul de întreținere.

Recepția ( front office) este situatǎ la parterul hotelului, iar activitatea de promovare și vânzare a serviciului de cazare este realizatǎ de cǎtre 3 recepționeri.

Sectorul etaj are rolul de a asigura igienizarea, dotarea și amenajarea spațiilor hoteliere. La etajul al 2 lea al Complexului Select se desfǎșoarǎ activitatea de cazare a societǎții, în 24 de camere, dupǎ cum urmeazǎ:

23 camere duble ( care se pot vinde și în regim single );

1 garsonierǎ;

Tarife de cazare:

Camerǎ single – 330 lei;

Camerǎ double – 360 lei;

Garsonierǎ – 420 lei.

( tarifele sunt valabile pentru ziua hotelierǎ, cu mic dejun și include TVA și taxa localǎ)

Hotelul oferǎ și servicii de parcare cu platǎ ( 10 lei/zi pentru clienți cazați și 2 lei/ ora pentru clienții terasei), monitorizatǎ 24/24.

Modalitǎți de platǎ: numerar, card bancar ( VISA, MASTERCARD, AMERICAN EXPRESS), virament bancar ( pentru societǎți și agenții cu care s-a încheiat contracte).

Pachete de weekend:

20% reducere din tariful strandard la cazare pentru camera dublǎ;

parcare gratuitǎ pentru perioada șederii.

Clienții au acces direct în camerele de dormit și la grupurile sanitare utilate conform standardelor impuse de criteriile de clasificare ale hotelurilor de .

Spațiile de cazare sunt precedate de un hol de primire mobilat și decorat corespunzǎtor.

Sectorul de etaj este asigurat de cǎtre 2 cameriste.

Sectorul de întreținere – Spǎlǎtoria: Lenjeria hotelului se spalǎ și se calcǎ în incinta complexului, în spǎlǎtoria situatǎ la demisol. Circulația lenjeriei de la hotel la spǎlǎtorie și invers se face pe scǎrile exterioare în saci conform legislației în vigoare. De asemenea, este delimitatǎ zona rufelor murdare de zona rufelor curate, creându-se un flux tehnologic. La mașinile de spǎlat se folosesc detergenți și soluții de dezinfectare conform normelor europene.

Clienții hotelului servesc micul dejun într-un spațiu special amenajat la etajul 1 al complexului. De asemenea, tot asimilate sectorului cazare sunt și cele douǎ sǎli de conferințǎ ( una cu o capacitate de maxim 60 de locuri și alta cu o capacitate de maxim 20 de locuri ) amplasate la etajul 1 al hotelului Select.

Serviciul de alimentație publicǎ

Restaurant Barroco deservește un numǎr de aproximativ 150 de clienți în cele douǎ sǎli aflate la etajul 1 al complexului Select, respectiv:

sala mare : aproximativ 90 de persoane;

salon adiacent: aproximativ 60 de persoane.

Complexul Select aplicǎ normele HACCP în restaurantul Barroco. Acest restaurant oferǎ posibilitatea de a susține întâlniri profesionale de afaceri datoritǎ unui ambient deosebit, servicii de o calitate înaltǎ, personal calificat, un meniu variat, astfel încât șederea oricǎrui turist sǎ fie cât mai relaxantǎ, plǎcutǎ și de neuitat.

Bar Kingsley se aflǎ tot pe același nivel cu restaurantul, având o capacitate de maxim 25 de locuri. De asemenea, pentru cei 8 ospǎtari și 2 barmani, existǎ douǎ oficii și douǎ grupuri sanitare utilate conform legislației în vigoare. Tot la etajul 1 se aflǎ garderoba pentru clienții restaurantului și magazia pentru depozitarea inventarului necesar desfǎșurǎrii activitǎții zilnice. Etapele definitorii ale alimentației publice se desfǎșoarǎ în ,,bucǎtǎrie’’ ca spațiu virtual, unde se desfǎșoarǎ toate activitǎțile finalizate prin livrarea produsului culinar. În acest spațiu de ,,bucǎtǎrie’’ funcția de input-urile ( intrǎrile) și output-urile ( ieșirile) specifice se organizeazǎ urmǎtoarele zone distincte (cu acțiunile specifice ): recepție, depozitare, preparare primarǎ, procesare, livrare, condiționare termicǎ – etapa intermediarǎ distinctǎ tehnologic. Prepararea alimentelor este asiguratǎ de o echipǎ construitǎ din 8 bucatari care lucreazǎ în douǎ schimburi și doi bucǎtari șefi. Pentru personalul din bucǎtǎrie existǎ vestiare și grupuri sanitare, structurate și amenajate conform normelor europene.

La parterul complexului Select se gǎsesc Cofetaria Caprice și Patiseria Atelier, deservind aproximativ 50 de clienți. Personalul care lucreazǎ în aceste spații ( 8 vânzǎtori și 2 ospǎtari, în douǎ schimburi ), au la dispoziție vestiare și grupuri sanitare utilate și amenajate conform normelor europene.

Laboratorul de cofetǎrie – patiserie în ansamblul sǎu cuprinde toate procedurile prin care materia primǎ este transformatǎ în produs culinar servit sau livrat prin diverse mijloace cǎtre consumatorul final. În acest spațiu de ,,laborator’’ funcția de intrǎri și ieșiri specifice se organizeazǎ urmǎtoarele zone distincte: recepție, depozitare, pregǎtirea materiei prime, preparare primarǎ – daca este cazul, procesare, ornare și condiționare finalǎ, livrare și condiționare termicǎ. Prepararea produselor de cofetǎrie și patisserie este asiguratǎ de o echipǎ formatǎ din 12 cofetari – patiseri care lucreazǎ în douǎ schimburi și un șef cofetar – patiser. Pentru personalul din laborator existǎ vestiare și grupuri sanitare, structurate și amenajate conform normelor europene.

Se realizeazǎ astfel un memoriu tehnic care este întocmit în vederea obținerii autorizației de funcționare de la Autoritatea de Sǎnǎtate Publicǎ Iași:

Facilitǎți de acces – modul de transport a clienților posibil de a ajunge la hotel este : cu microbuz, autocar. Mulți clienți doresc sǎ vinǎ cu transportul personal, sǎ își asigure un confort și siguranțǎ de a ajunge cât mai repede la hotel ce favorizeazǎ o intensificare a fluxului clientelei;

Claritatea semnalizǎrii ( indicatoarelor ) – drumul spre hotel este foarte bine semnalizat cu indicatori care îi conferǎ clientului o orientare mai ușoarǎ spre locul destinat;

Facilitǎți de staționare – La hotelul Select este o parcare micǎ, dar care este supravegheatǎ cu camere video și personal angajat. Clienții pot sǎ lase în siguranțǎ mijlocul lor de transport în parcare și sǎ se odihneascǎ fǎrǎ grijǎ;

Posibilitǎțile oferite de mediul apropiat hotelului – În apropierea hotelului Select sunt o multitudine de atracții cum ar fi: muzeul de istorie naturalǎ, muzeul Mihai Eminescu, case memoriale, Palatul Culturii, Mitropolia și alte biserici importante, Mǎnǎstirea Golia, terase, cluburi, etc.

2.5 Principalii indicatori economico – financiari ai Hotelului Select

Tabelul nr. 2: Indicatorii economico – financiari ai Hotelului Select

Sursa: Ministerul Finanțelor Publice ( http://www.mfinante.ro )

În ceea ce privește indicatorul economic profit, acesta nu a înregistrat nimic pe ultimii ani de activitate deoarece firma este într-o profundǎ schimbare și are o concurențǎ foarte mare pe piața Iașului.

Figura 1.4 Cifra de afaceri netǎ pe ultimii trei de activitatea la hotelul Select

Potrivit figurii de mai sus în anul 2012 s-a înregistrat cea mai mare cifrǎ de afaceri netǎ de 5.890.743 datoritǎ creșterii veniturilor din serviciile prestate și subvenții primite pentru acoperirea pierderilor și diferențelor de preț, iar în anul 2013 cifra de afaceri netǎ a scǎzut cu 881.902 lei) fațǎ de anul 2012 fapt ce duce la o ușorǎ scǎdere în urmǎtorul an cu 264.450 lei deoarece este influențatǎ de o multitudine de factori cum ar fi: numǎrul angajaților, productivitatea muncii și gradul de valorificare a serviciilor.

Figura 1.5 Venituri totale pe ultimii trei ani de activitate la hotelul Select

Dupǎ cum se observǎ și în figura de mai sus veniturile totale în anul 2012 sunt de 6.977.660 lei . Acestǎ creștere se datoreazǎ în principal din:

venituri din activitatea de cazare ;

venituri din activitatea de alimentație;

În anul 2013 se înregistreazǎ o scǎdere cu 949.739 lei fațǎ de anul 2012 datoritǎ modificarii ofertei în special a tarifelor serviciilor prestate, iar în anul urmǎtor veniturile de 5.726.809 lei se aflǎ într-o ușoarǎ scǎdere deoarece au intervenit schimbǎri cu privire la structura organizatoricǎ ( personal mai puțin )

Figura 1.6 Cheltuieli totale pe ultimii trei ani de activitate la hotelul Select

Analizând figura de mai sus se poate observa cǎ în anul 2012 s-au înregistrat cele mai multe cheltuieli. Aceastǎ creștere de 7.196.497 lei a cheltuielilor se datoreazǎ în principal din:

cheltuieli cu energia electricǎ și gaze care au crescut semnificativ în acest an;

cheltuieli cu defecțiuni;

cheltuieli cu personalul;

În urmǎtorii ani 2013 și 2014 cu o diferența de 227.183 lei, cheltuielile au scazut usor deoarece s-a redus numǎrul de personal.

Figura 1.7 Pierderea pe urmatorii trei ani de activitate la hotelul Select

În urma figurii atașate mai sus cele mai multe pierderi s-au înregistrat în anul 2014 cu suma de 256.186 lei reprezentând în mare parte lipsa ocupǎrii în totalitate a camerelor din hotel datoritǎ unor oferte diversificate pe piața Iașului.

2.6 Structura organizatoricǎ a Hotelului Select

Personalul hotelului Select este format dintr-o echipǎ de 85 angajați printre care enumerǎm:

1 Director general;

1 Director executiv;

1 Director hotel:

3 recepționeri;

4 portari / bagajiști;

2 cameriste;

2 lenjerese;

2 personal întreținere;

1 Director restaurant:

2 șefi de restaurant ( de salǎ );

8 ospǎtari;

2 barmani;

1 maestru bucǎtar;

2 bucǎtari șefi;

8 bucǎtari;

2 ajutor de bucǎtari;

2 personal întreținere;

1 Cofetar șef:

8 cofetari;

4 patiseri;

4 vânzǎtori de produse cofetǎrie;

4 vânzǎtori patiserie;

2 ospǎtari cofetǎrie;

2 personal întreținere;

1 Director economic:

1 contabil;

1 casier;

1 personal resurse umane;

Departament Tehnic:

2 personal aprovizionare;

10 personal tehnic:

7 personal întreținere;

1 instalator – electrician;

2 magazonieri – gestionari

Structura personalului hotelului Select dupǎ sex:

Figura nr. 1.5 Structura personalului hotelului Select dupa sex

Dupa cum se observǎ și în figura de mai sus structura personalului cu ponderea cea mai mare de 56% sunt persoane de genul feminin iar cu ponderea de 44% sunt persoane de genul masculin.

Structura personalului hotelului dupǎ nivelul de studii:

Tabelul nr. 3 Personalul hotelului Select dupǎ nivelul de studii

Structura personalului hotelului Select dupǎ vârstǎ:

Tabelul nr. 2 Structura personalului hotelului Select dupa vârstǎ

Capitolul 3

Interviu aplicat managerului Hotelului Select din Iași

3.1 Metodologia cercetǎrii

Scopul prezentei lucrǎri este acela de a identifica care sunt aspectele de conducere și organizare la Hotelul Select din Iași.

Obiectivele avute în vedere, sunt:

Obținerea de date necesare prin realizarea unei cercetǎri folosind ca instrumente de cercetare interviul și fișa de observație pentru a cuprinde mai multe informații cu privire la conducerea și organizarea activitǎții în cadrul complexului hotelier Select;

Analiza privind colaborarea managerului Hotelului Select cu personalul angajat pentru desfǎșurarea activitǎții;

Analiza privind atitudinea managerului Hotelului Select cu privire la conducerea activitǎții;

Analiza privind atitudinea managerului Hotelului Select cu privire la organizarea activitǎții;

Metode de cercetare: Interviu și fișa de observație

Pentru a îndeplini obiectivele cercetǎrii noastre am ales ca cercetarea sa fie una calitativa. Aceasta cercetare calitativa nu se bazeaza pe numere, se axeaza pe colectarea de date in detaliu avand ca scop principal obtinerea informatiilor detaliate.

Interviul reprezintǎ una dintre metodele de bazǎ ale analizei postului, datǎ fiind cantitatea mare de informații care se obține cu ajutorul lui. Cu o definiție mai explicitǎ interviul este convorbirea directǎ dintre unul sau mai mulți reprezentanți ai organizației și candidat. Pentru ca informațiile furnizate de interviuri sǎ fie cât mai complete și corecte, ele trebuie sǎ îndeplineascǎ anumite condiții:

întrebǎrile din interviuri trebuie sǎ fie clare, concise și la obiect;

sǎ se reținǎ fapte și nu impresii;

crearea unei atmosfere de încredere care sǎ permitǎ exprimarea opiniilor.

Interviurile sunt utilizate cu succes în indentificarea celor mai buni candidați atunci când întrebǎrile sunt stabilite plecând de la analiza postului. In tehnica interviului convorbirea reprezinta elemental fundamental. Interviul propus managerului hotelului Select este un interviu structurat, unic si personal, unde întrebǎrile sunt planificate în avans pentru a cuprinde mai multe informații care sa orienteze demersul cercetarii mele.

Interviul ca orice tehnica de cercetare are si o serie de dezavantaje:

Timpul indelungat necesar proiectarii interviului, uneori fiind necesare mai multe vizite de lucru cat si o documentare amanuntita;

Dispozitia, starea psihica a celui intervievat;

Ca avantaje a interviului putem enumera: flexibilitatea, rata mai ridicata a raspunsurilor, observarea comportamentelor nonverbal, asigurarea controlului asupra succesiunii intrebarilor, colectarea unor raspunsuri spontane, asigurarea raspunsului la toate intrebarile, precizarea datei si locul convorbirii, studierea unor probleme mai complexe.

Diferiti autori precum: F., Blanchet, A., Gotman, A., Kaufmann, 1998), prezinta diferite criterii de clasificare pentru interviu si anume:

continutul comunicarii;

calitatea informatiilor obtinute;

libertatea de alegere a temelor si de formularea intrebarilor;

modalitatea de comunicare.

Observatia este una din cele mai utilizate metode si consta in inregistrarea datelor – constatarilor asa cum se prezinta in mod natural.

Dacǎ ne referim la observare, ea poate fi continuǎ sau instantanee și are drept scop principal obținerea de informații cu privire la sarcinile care revin postului respectiv și succesiunea lor.

Dintre avantajele observǎrii se menționeazǎ:

obținerea directǎ de informații despre munca desfǎșuratǎ;

fundamentarea altor metode cu care se aplicǎ împreunǎ

3.2 Aplicarea interviului, observarii directe si interpretarea acestora

Pentru o documentare mai amanuntita in demersal cercetarii mele, am aplicat un interviu managerului hotelului Select, doamna Alexandra Tofan.

Interviul a fost realizat fata in fata cu managerul hotelului pe data de 08.06.2015. Acest interviu este alcatuit din 19 intrebari si a durat aproximativ 35 de minute.

Subiectele principale adresate in timpul interviului au fost:

Identificarea principalelor aspecte privind conducerea si organizarea activitatii hotelului;

Analiza privind colaborarea mangerului de hotel cu personalul angajat pentru desfasurarea activitatii;

A. Interviul cu managerul Hotelului Select

1. De cat timp lucrati la Hotelul Select?

Raspuns: Lucrez la Hotelul Select de 2 ani;

2.Care au fost cele mai mari provocari da cand ati preluat conducerea la Hotelul Select?

Raspuns: Consider ca cea mai mare provocare de cand am preluat conducerea Hotelului Select a fost eleborarea unor strategii de diferentiere a serviciilor datorita faptului ca nevoile clientilor difera iar fiecare client este atras de o anumita oferta, si bineinteles strategiile financiare ce trebuie adoptate pentru imbunatatirea si maximizarea profitului;

3. Detineti brevet de turism?

Raspuns: Da, detin brevetul de turism, din anul 2012;

Interpretare: Este un aspect important detinerea brevetului de turism pentru a asigura conducerea unitatii de cazare.

4. Care sunt relatiile dumneavoastra, cu directorul general si personalul angajat, cum decurge colaborarea?

Raspuns: Consider ca gradul de comunicare dintre management si angajati este foarte important in cadrul unui hotel. Relatia cu directorul general si personalul angajat este una buna, impartim cu totii aceleasi obiective ca: reducerea costurilor, satisfacerea nevoilor clientilor si utlizarea eficienta a personalului.

Interpretare: Comunicarea in cadrul unui hotel este foarte importanta pentru a atinge obiectivele hotelului, cum ar fi: satisfacerea nevoilor clientilor, reducerea costurilor si maximizarea profitului.

5. Cum planificati intreaga activitate la Hotelul Select? Care sunt elementele de planificare a activitatii?

Raspuns: In acest domeniu al ospitalitatii si mai ales in hotel fiecare zi difera de cea care a fost sau cea care urmeaza. Trebuie sa fii foarte flexibil si sa te ,, rulezi ’’ pe fiecare situatie prevazuta sau neprevazuta ce apare. Elementele de planificare a activitatii sunt:

Elaborarea unor directii previzibile de evolutie a hotelului;

Planificarea obiectivelor;

Elaborarea strategiilor pentru a vedea evolutia activitatii in hotel si ce tipuri de strategii trebuie adoptate pentru atingerea obiectivelor;

Planificarea resurselor umane, materiale si financiare necesare, precum si stabilirea modului de utilizarea a acestora.

Interpretare: Pentru a planifica intreaga activitate a hotelului sunt necesare anumite elemente care pun in valoare conducerea activitatii asa cum am precizat la capitolul 1 pe tema de conducere a activitatii in acceptiune generala. Facand referire la functia de planificare care teoretic inseamna a avea o orientare privind desfasurarea activitatilor viitoare, stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare si a strategiilor, iar practic in hotel planificarea inseamna ca ,, fiecare zi difera de cea care a fost sau cea care urmeaza’’. Asadar pentru desfasurarea activitatii zilnice este necesara o planificare a activitatilor care sa duca la indeplinirea obiectivele propuse.

6. Care sunt activitatile dumneavoastra zilnice in cadrul complexului hotelier?

Raspuns:Activitatile mele zilnice in cadrul hotelului sunt: primirea clientilor, verificarea rezervarilor, coordonarea intregii echipe a Hotelului Select, rezolvarea situatiilor ce apar fie la clienti, fie la personalul angajat, etc;

Interpretare:In urma intrebarii de mai sus mentionate activitatile zilnice a unui manager de hotel scot in evidenta sarcinile ce trebuies indeplinite pentru o colaborare cat mai adecvata si in final toata lumea sa fie fericita.

7. In opinia dumneavoastra ce cunostinte si aptitudini trebuie sa aiba un bun manager de hotel?

Raspuns: Consider ca un bun manager de hotel trebuie sa aiba asta in sange, sa fie pasionat de aceasta meserie si foarte important sa stie sa zambeasca pentru ca datoriile tehnice se invata in timp si prin experienta;

Interpretare:Potrivit raspunsului de mai sus deducem ca un bun manager trebuie sa fie nascut cu asemenea aptitudini de conducere si organizare, sa fie pasionat de aceasta meserie si sa transmita o atitudine pozitiva clientilor.

8. Potrivit Codului Ocupational din Romania care sunt sarcinile si responsabilitatile unui manager in cadrul unui complex hotelier?

Raspuns: Sarcinile si responsabilitatile unui manager in cadrul unui complex hotelier sunt:

organizeaza si coordoneaza serviciile de cazare si de alimentatie publica;

coordoneaza si supervizeaza activitatea personalului angajat;

gestioneaza eficient fondurile unitatii;

stabileste obiectivele financiare de indeplinit si necesarul de resurse pentru realizarea acestora;

urmareste in permanenta ofertele firmelor concurente pe piata;

discuta cu clientii si cu ceilalti operatori de turism pentru a elabora o oferta competitiva;

negociaza preturile cu furnizorii;

se preocupa de cresterea calitatii serviciilor oferite in functie de nevoile clientilor;

receptioneaza si solutioneaza reclamatiile clientilor;

verifica mentinerea aspectului corespunzator al personalului ce deserveste unitatea, pentru a se asigura ca acesta este conform standardelor activitatilor specifice;

stabileste sarcini personalului angajat si verifica indeplinirea acestora, etc.

Interpretare: In urma raspunsului de mai sus fiecare manager de hotel trebuie sa indeplineasca la timp sarcinile si responsabilitatile ce ii revin pentru ca impreuna cu intreg personalul sa desfasoare toate activitatile propuse din cadrul unitatii de cazare si in final sa ajunga la obiectivele propuse.

9. Care sunt cele mai importante aspecte privind conducerea unui complex hotelier?

Raspuns: Cele mai importante aspecte privind conducerea unui hotel sunt:

detinerea de catre manager a brevetului de turism;

îndeplinirea obiectivelor stabilite;

maximizarea profitului si reducerea costurilor;

coordonarea cu succes a echipei ( personalului ).

Interpretare: Mai sus sunt enumerate cele mai importante aspecte privind conducerea unui hotel care trebuie indeplinite pentru succesul acestuia pe piata.

10. Cum rezolvati reclamatiile clientilor cu privire la serviciile oferite?

Raspuns: Reclamatiile clientilor le rezolvam in functie de gravitatea lor. Fie apelam la un discount sau o gratuitate, o masa la restaurant, un produs de cofetarie / patiserie si incercam sa reglam situatia ( daca poate fi remediata ).

Interpretare: Reclamatiile trebuiesc rezolvate pentru a nu pierde clienti si a nu crea o imagine negativa in ochii acestora. Asadar, este foarte importanta calitatea serviciilor oferite pentru a nu pierde clienti si in acelasi timp formam si propria clientela.

11. Care sunt cele mai importante aspecte privind organizarea activitatii unui complex hotelier?

Raspuns: Cele mai importante aspecte privind organizarea unui hotel sunt:

comunicarea echipei pentru desfasurarea activitatii cum trebuie;

nevoile clientilor si satisfacerea lor;

calitatea serviciilor oferite;

ierarhizarea personalului in functie de postul ocupat.

Interpretare: Mai sus sunt enumerate cele mai importante aspecte privind organizarea activitatii unui complex hotelier. Totodata fiecare hotel are propriul sistem de organizarea a activitatii.

12. Potrivit functiei de antrenare – coordonare, cum antrenati si coordonati intreg personalul?

Raspuns: Fiind o echipa de foarte multi ani ( aproximativ de 7 ani ) fiecare isi stie rolul sau in cadrul hotelului si isi indeplineste sarcinile cat mai bine cu putinta, atat pentru clienti cat si pentru unitatea hoteliera;

Interpretare: In urma raspunsului de mai sus deducem ca echipa are o experinta de aproximativ 7 ani si este deja formata, fiecare angajat isi cunoaste responsabilitatile si ce trebuie sa faca atat in randul clientilor cat si pentru unitatea hoteliera.

13. Cum motivati personalul angajat pentru o colaborare cat mai adecvata?

Raspuns:Pentru o colaborare cat mai adecvata personalul angajat este motivat prin recompense, marire de salariu si mici cadouri in functie de rezultatele obtinute intr-o anumita perioada de timp.

Interpretare: Recompensele pentru personalul hotelier sunt foarte importante deoarece apar diferite probleme in firma ( de exemplu: schimbarea structurii organizatorice in urma demisionarii unor angajati) si in acelasi timp angajatii se simt neglijati pentru munca depusa. Trebuie sa se acorde aceste recompense pentru rezultatele obtinute si sa nu existe neintelegeri. Un echilibru de comunicare este foarte important pentru o buna desfasurare a activitatii.

14. Care sunt departamentele specifice in cadrul hotelului dumneavoastra si cum functioneaza?

Raspuns: In cadrul hotelului sunt urmatoarele departamente:

Front – Office ( receptia din hotel );

Parcarea ( portari bagajisti );

Curatenia ( cameriste );

Alimentatia.

Toate departamentele sunt in stransa legatura si functioneaza impreuna pentru nevoile clientilor.

Interpretare: Asa cum a raspuns si doamna manager mai sus este foarte important ca departamentele sa functioneze impreuna pentru nevoile clientilor si totodata trebuie sa existe o stransa comunicare intre ele pentru a oferi servicii de calitate.

15. Cum va mentineti pe piata avand o concurenta destul de mare pe zona Iasului?

Raspuns: Incercam sa mentinem o stransa legatura cu mediul extern. Avand 24 de camere gradul de ocupare al hotelului trebuie si este necesar sa depaseasca 60% pentru o buna desfasurare a activitatii. Agentiile, potentialii clienti si clientii fideli, sistemele de rezervare sunt foarte importanti pentru mentinerea hotelului pe piata.

Interpretare:Pentru a se mentine pe piata Hotelul Select ofera clientilor fideli oferte speciale cum am prezentat la capitolul 2, subpunctul 2.4 Activitatile oferite de Hotelul Select. Totodata relationeaza telefonic cu agentiile de turism si ofera acestora un discount pentru fiecare camera ocupata. In acelasi timp, personalul hotelier trebuie sa fie informat cu noutatile din domeniu ce apar pentru a raspunde prompt cerintelor clientilor.

16. Cum vedeti comportamentul personalului in hotelul dumneavoastra? Explicati-ne o problema aparuta pe care ati rezolvat-o?

Raspuns: Dupa cum explicam si in intrebarile anterioare personalul Complexului Select este ca si o echipa. Bineinteles ca exista divergenti dar le rezolvam imediat ce apar pentru a nu le lasa sa se dezvolte. De exemplu in cofetarie apar neintelegeri datorita fluxului mare de clienti ca si la receptie de altfel atunci cand sunt multe decazari dimineata iar clientii nu au rabdare interviindu-se si cautandu-se un nivel foarte mare de discomfort intre ei si receptie. Aceasta situatie trebuie luata ca atare si rezolvata in functie de client.

Interpretare: Comportamentul personalului este foarte important in cadrul unui hotel pentru a transmite o atitudine pozitiva ( zambetul ) atat in unitatea de cazare cat si in randul clientilor si totodata personalul hotelier reprezinta imagine hotelului.

17. Cum realizati masurarea performantelor complexului hotelier Select?

Raspuns: Realizarea masurarii performantelor in cadrul complexului noastru se face la sfarsitul fiecarui an de activitate, impreuna cu administratorul, directorul executiv si fiecare sef de departament.

Interpretare: Intrebarea de mai sus face referire la functia de control a conducerii prezentata la capitolul 1. Deducem din raspunsul de mai sus ca realizarea masurarii performantelor se efectueaza la sfarsitul fiecarui an de activitate si vizeaza intreaga activitate a hotelului. In functie de rezultatele obtinute se compara performantele reale cu standardele, iar in final daca sunt probleme se stabilesc remediile acestora.

18. Cat de importanta este structura organizatorica a hotelului, si la ce ajuta aceasta?

Raspuns: Structura organizatorica este foarte importanta pentru hotel deoarece ajuta la organizarea activitatii si totodata ierarhizarea personalului pe fiecare departament.

Interpretare:Potrivit raspunsului de mai sus doamna manager considera ca structura organizatorica este foarte importanta pentru organizarea activitatii deoarece ajuta la ierarhizarea personalului si totodata asigura o comunicare mai eficienta intre personal pentru o mai buna desfasurare a activitatii.

19. Ce va place cel mai mult la hotelul pe care il conduceti si ce ati schimba, daca ati putea?

Raspuns: Cochet, classic, elegant, cu o foarte buna localizare si cu un prestigiu. Nu as schimba nimic.

B Fișa de observație

Fisa de observatie este o metoda de lucru adiacenta interviului si am folosit-o pentru a evidentia impresiile personale pe perioada in care m-am prezentat la Hotelul Select si am observat cum se desfasoara activitate in cadrul acestuia.

Data: Semnǎtura:

12.06.2015 Manager hotel

Alexandra Tofan

3.3 Rezultatele cercetǎrii

A. Interviu

B. Fisa de observatie