Internationalizarea Unei Companii

CUPRINS

PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI …………………………. 4

PLANIFICAREA……………………………………………………………………… 5

II. 1. Misiunea …………………………………………………………………………. 5

II. 2. Scop strategic …………………………………………………………………… 6

II. 3. Planificarea strategica………………………………………………………… 7

II. 4. Scopuri tactice………………………………………………………………….. 9

II. 5. Planificarea tactica…………………………………………………………… 10

II. 6. Scopul operational…………………………………………………………… 12

II. 7. Planificarea operationala………………………………………………….. 12

III. ORGANIZAREA……………………………………………………………………. 14

III. 1. Structura organizatorica a companiei inainte si dupa internationalizare…………………………………………………………………….. 14

III. 2. Identificarea tipului de structura organizatorica si justificarea alegerii respective……………………………………………………………………. 15

III. 3. Impartirea personalului pe departamente…………………………… 16

IV. COORDONAREA ( POLITICA DE RESURSE UMANE)………….. 19

IV. 1. Alegerea managerului general…………………………………………. 20

IV. 2. Alegerea sefului departamentului financiar-contabil…………… 22

IV. 3. Alegerea lucratorului operativ din sectia de productie………… 24

V. CONTROLUL………………………………………………………………………… 25

V. 1. Performante financiare…………………………………………………….. 25

V. 2. Performante de calitate…………………………………………………….. 26

V. 3. Performante resurselor umane…………………………………………… 27

I. PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI

Skönhet este o companie suedeza ce are drept obiect de activitate producerea si comercializarea de produse de infrumusetare si ingrijire a pielii si a parului. Skönhet sunt produse de calitate superioara distribuite atat in saloanele de infrumusetare, cat si in supermarketuri, hypermarketuri sau farmacii.

Compania s-a lansat pe piata suedeza in anul 1991, cand Aaron Aksel punea bazele primului magazin in centrul Stockholmului – ”Ren Skönhet” (Pure Beauty). Intre timp, compania a ajuns sa produca si sa comercializeaza peste 350 de produse, detinand peste 30 de branduri in diferite sectoare ale industriei de infrumusetare.

Continuua inovare si imbunatatire a formulelor produselor a facut ca succesul companiei sa nu intarzie sa apara, acestea devenind renumite pentru calitatea lor de exceptie.

Astfel, compania a ajuns sa exporte intreaga gama de produse in state importante din Europa precum: Danemarca, Norvegia, Germania, Austria, Franta, Italia si Spania, dar si in state din afara Europei: Turcia si India.

Dupa 12 ani de la lansarea companiei pe piata, mai exact in anul 2003, aceasta a fost cotata la bursa, investitorii aratandu-se extrem de incantati de parcursul acesteia de a lungul anilor, compania reusind sa se adapteze cu brio la fluctuatiile economice prezente si sa inregistreze rezultate notabile. In prezent Skönhet avand o capitalizare bursiera de peste 70 milioane de euro.

In anul 2011 managerul general al companiei, Argo Sönt a propus in urma catorva studii de piata efectuate, extinderea companiei prin deschiderea unei filiale browfield in Romania. O data propunerea acceptat de catre Consiliu de Administratie, urmeaza ca in anul 2015 sa aibe loc implantarea.

II. PLANIFICAREA

1. Misiunea

Skönhet are drept misiunea inovarea permanenta a produselor sale urmarind dezvoltarea pe cat de mult posibila a industriei cosmetice. Astfel compania incearca sa ofere consumatorilor cea mai buna calitate pentru fiecare categorie de produs, canal de distributie, la orice nivel al preturilor pentru a satisface nevoile si aspiratiile si celor mai exigenti clienti.

Obiective majore ale firmei:

Exploatarea potentialului, inca nedezvoltat, al pietei

Satisfacerea cererii tot mai ridicate pentru produsele sofisticate

Mentinerea interesul consumatorilor asupra produselor realizate folosind tehnologia de ultima ora

Obiective generale ale firmei:

Inregistrarea unor rentabilitati economice si financiare

Satisfacerea si depasirea asteptarilor clientilor

Mentinerea unei legaturi permanente cu clientii prin asigurarea de servicii post-vanzare de calitate

Cresterea nivelului de responsabilitate sociala.

Obiectivele pornesc de la premisele ca doar asigurand servicii de calitate si stabilind relatii de lunga durata cu clientii si cu partenerii se poate obtine pozitia de lider de piata, data fiind concurenta acerba prezenta in industria cosmetica si de infrumusetare.

In indeplinirea acestor obiective, Skönhet se bazeaza pe valori bine definite :

Clientii – cea mai importanta categorie pentru companie – in functie de nevoile si cerintele acestora compania isi adapteaza productia

Angajatii – cea mai importanta resursa a companiei care asigura bunul mers al activitatilor si atingerea obiectivelor propuse

Tehnologia – foarte avansata pentru a permite o continua imbunatatire si inovatie a produselor

Responsabilitatea sociala – se investeste un procent semnificativ pentru a sprijinii persoanele care au nevoie de ajutor si indrumare

Directiile de actiune ale companiei sunt indreptate inspre asigurarea calitatii serviciilor si produselor sale, alocand eficient resurse si pregatind periodic personalul. Aceste directii sunt:

Instruirea personalului pentru ca acesta sa cunoasca misiunea companiei, sa o inteleaga, sa o accepte si sa participe efectiv la realizarea acestei misiuni si la elaborarea ei

Educarea cosmetica a femeilor prin promovarea produselor de calitate

Crearea unei relatii de lunga durata cu actualii clienti si fidelizarea acestora, bazata pe intelegerea nevoilor acestora

2. Scop strategic

Scopul strategic al companiei Skönhet este internationalizarea pe piata din Romania. Realizarea acestui scop fiind posibila prin crearea unor filiale de comercializare si productie care sa asigure resurse de calitate la costuri reduse.

3. Planificarea strategica

Planul strategic trebuie sa realizeze alinierea capacitatilor companiei cu situatia prezenta si cea anticipata a mediului extern in care actioneaza urmarind aspecte ale activitatii de baza a companiei Skönhet.

Astfel, pentru elaborarea unei strategii eficiente vom folosi analiza SWOT care se bazeaza si pe studiul elementelor particulare specifice pietei romanesti.

O strategie eficienta implica o serie de actiuni clare:

valorificarea punctele forte ale firmei

profitarea de oportunitatile mediului

evitarea punctele slabe

neutralizarea amenintarilor externe

Tabel 1. Analiza S.W.O.T.

Considerand analiza SWOT, strategia Maxi-Mini, care presupune utilizarea punctelor tari pentru a elimina amenintarile externe, este cea mai indicata.

Astfel, compania va trebui sa se axeze pe obtinerea de avantaje atat pentru internationalizarea cat si pentru consolidarea pozitiei pe pietele pe care deja isi desfasoara activitatea. De asemenea, compania trebuie sa minimizeze amenintarile prin adoptarea unor strategii care sa contracareze efectele negative sau care sa permita depasirea cu succes a acestora.

In ceea ce priveste strategia de firma, Skönhet trebuie sa urmeze o strategie de diversificare. Compania produce o gama variata de produse, asigurandu-se astfel o acoperire mare la nivel de piata. Dat fiind faptul ca Skönhet dispune de tehnologii si echipamente care sa-i permita sa inoveze si sa imbunatateasca continuu gama de produse existenta, strategia de diversificare va fi pe orizontala.

Aceasta strategie poate aduce multiple beneficii companiei deoarece permite reducerea costurilor totale ale companiei prin realizarea economiilor de scala si prin utilizarea cat mai eficienta a resurselor existente.

Strategia de produs la care apeleaza Skönhet, in functie de tipologia lui Michael Porter este cea a diferentierii.

Compania Skönhet doreste o distinctie clara intre produsele lor si cele ale principalilor competitori, in special din cauza faptului ca nevoile si cerintele consumatorilor sunt tot mai sofisticate. Reducerea costurilor nu este o alternativa viabila a companiei, deoarece aceasta pune foarte mare accent pe calitate si pe inovatie.

De asemenea, nici concentrarea nu este o optiune buna, deoarece Skönhet doreste sa tinteasca un grup cat mai mare si mai diversificat de consumatori.

Prin urmare, avantajul competitiv al companiei va fi diferentierea produselor , Skönhet prezantand un grad inalt de inovare si o calitatea a produselor superioara.

In ceea ce priveste tipologia lui Miles & Snow, Skönhet adopta o strategie de produs analitica. Aflandu-se in faza de maturitate, compania urmareste mentinerea pe pietele existente si pastrarea clientilor curenti, orientandu-se spre scopuri precum inovare sau gasirea de noi piete.

4. Scopuri tactice

In vederea realizarii procesului de internationalizare a companiei in Romania, Skönhet va infiinta urmatoarele departamente:

departamentul de productie;

departamentul de comercializare;

departamentul de marketing;

departamentul de resurse umane;

departamentul financiar-contabil;

Scopul tactic al fiecarui departament in parte este:

– departament de productie: cresterea productiei pentru a acoperi cererea de pe piata romaneasca

– departamentul comercial: cresterea vanzarilor

– departamentul de marketing: consolidarea imaginii companiei pe piata romaneasca

– departamentul de resurse umane: pregatirea personalului astfel incat sa asigure functionarea optima a intreprinderii

– departamentul financiar-contabil: buna gestionarea a fluxurilor de numerar

5. Planificarea tactica

Planurilor tactice ale tuturor departamentelor companiei Skönhet au drept scop este indeplinirea planurilor strategice, si anume, internationalizarea afacerii in Romania.

Planurile tactice pentru fiecare departament in parte va fi stabilit de directorul acestuia.

Astfel, in cazul departamentului de productie, achizitionarea unei unitati de productie deja existente pe piata romaneasca este masura-enunt de la care se porneste.

Durata alegerii unei astfel de unitati, potrivite capacitatii de productie si utilate, plus punerea acesteia in functiune este de 12 luni. Responsabili cu implementarea acestui plan vor fi seful biroului de proiectare si seful biroului de cercetare-dezvoltare, folosindu-se de resurse de natura: financiara ( investitia initiala in achizitionarea unitatii din Romania, in transportul utilajelor necesare, instalarea acestora, remunerarea angajatilor – pentru toate acestea alocandu-se suma de 1.2 milioane de euro), umane (recrutarea de forta de munca pentru punerea in functiune a unitatii de productie, mai exact 25 de muncitori calificati, 2 ingineri chimisti si 2 ingineri in costructii, o echipa specializata in curatenie) si materiale (materiile prime necesare realizarii echipamentelor si utilajelor folosite in procesul de productie).

In cazul departamentului comercial, dezvoltarea unei strategii de comercializare pe piata romaneasca, desfasurata pe o perioada de 12 luni reprezinta masura-enunt de la care se porneste.

Seful biroului de vanzari va fi responsabilul pentru implementarea acestui plan, acesta ajutandu-se de resurse de natura: umana (se vor recruta specalisti in domeniul vanzarilor in vederea cresterii vanzarilor intreprinderii) si financiara (remunerarea angajatilor).

Masura-enunt de la care se porneste in cazul departamentului de marketing este crearea unei strategii de marketing ce va ajuta Skönhet Romania sa satisfaca nevoile consumatorilor si sa promoveze compania pentru ca aceasta sa capete notorietate. Pentru implementarea si punerea in practica a acestei strategii se va aloca o durata de 24 de luni, directorul de marketing pe Romania fiind responsabilul acestui plan.

Resursele folosite in vederea indeplinirii acestui plan sunt: financiare (in vederea elaborarii studiilor de piata, publicitatii, promovarii produselor, optimizarii sistemului de distributie – un total de 7 milioane de euro) si umane (compania va recruta specialisti in marketing, in PR si promovare).

Planul tactic pentru departamentul de resurse umane va fi hotarat de directorul de resurse umane. Instruirea personalului reprezentand masura-enunt, iar perioada de 1 an va fi durata desfasurarii activitatii de instruire. Responsabilul pentru implementarea acestui plan va fi seful departamentului de resurse umane, resursele folosite de acesta fiind: umane (forta de munca reprezentata de psihologi si specialisti in comunicare), financiare (150.000 euro vor fi necesari pentru achizitionarea instrumentelor si remunerarii angajatilor) si materiale (echipament necesar: obiecte de papetarie, calculatoare).

Masurile-enunt in cazul departamentului financiar sunt: gestionarea mijloacelor materiale si banesti disponibile si analiza riscului aferent activitatii pentru a preintampina situatiile nefavorabile. Responsabilii care se vor ocupa de acest plan vor fi: managerul financiar, contabilul-sef si auditorul-sef pe o durata de 12 luni. Resursele folosite vor fi: financiare (remunerarea angajatilor) si umane (recrutarea de contabili primari si seniori, gestionari, asistenti, auditori, analisti financiari).

6. Scopul operational

Scopul biroului de proiectare din cadrul departamentului de productie este asigurarea ambalarii potrivite cerintelor clientilor de pe piata din Romania.

Scopul biroului de vanzari, din cadrul departamentulu comercial, este cresterea cu 20% a vanzarilor in primul an de activitate pe piata romaneasca.

In ceea ce priveste departamentul de marketing vom analiza biroul de promovare, scopul acestuia este promovarea patrunderii companiei Skönhet pe piata din Romania.

Din cadrul departamentului financiar-contabil, vom analiza biroul financiar al carui scop este gestiunea financiara din anul respectiv.

Iar din cadrul departamentului de resurse umane, vom analiza biroul de comunicare ce va avea drept scop instruirea angajatilor direct productivi, cei care lucreaza in unitatea de productie si care folosesc tehnologia companiei.

7. Planificarea operationala

In cazul scopului biroului de proiectare vom avea un plan operational unic, si anume un program (datorita complexitatii ridicate):

Masura-enunt va fi: traducerea si crearea ambalajelor produselor si a instructiunilor de folosire in limba romana pentru ca publicul tinta sa inteleaga caracteristicile produsului si functionalitatea acestuia.

Durata realizarii avestui plan este de 12 luni, responsabilul acestui plan fiind seful biroului de proiectare.

Resursele necesare vor fi: materiale (materiile prime necesare ambalajelor), financiare (fondurile necesare crearii ambalajelor, tiparirii acestora, remunerarea celor care vor efectua aceste operatiunii) si umane (translatorii, inginerii si muncitorii care se ocupa cu realizarea ambalajelor).

In cadrul scopului broului de vanzari vom avea un plan operational unic, de tip program:

Masura-enunt va fi studierea pietei pentru determinarea pretului care va permite cresterea vanzarilor cu 20%.

Durata realizarii acestui plan va fi de 12 luni.

Responsabilul va fi seful biroului de vanzari, iar resursele necesare vor fi: material (chestionare, intrumente de prelucrare a datelor), financiare (cheltuielile aferente remunerarii angajatilor si colaboratorilor) si umane (compania va recruta agenti de teren, statisticieni, specialisti in vanzari).

In cadrul scopului biroului de promovare vom avea un plan operational unic, de tip program:

Masura-enunt va fi: realizarea strategiei de informare a patrunderii companiei suedeze pe piata romaneasca care sa evidentieze accesibilitatea la produsele binecunoscutului gigant in cosmetice prin campanii publicitare intense (spoturi TV, radio, afise, articole in presa scrisa).

Durata realizarii acestui plan va fi de 9 luni.

Responsabilul va fi seful biroului de promovare.

Resursele necesare vor fi: materiale (brosuri, cataloage, flyere), financiare (fondurile necesare publicitatii care vor totalize 2,5 milioane de euro. Din totalul de 7 milioane de euro aferente planului de marketing vom aloca pentru planul biroului de promovare 2,5 milioane de euro) si umane (agentii de teren, designerii materialelor promotionale, realizatorii spoturilor audio si video).

In cadrul scopului biroului financiar vom avea un plan operational permanent, de tip procedura standard de operare:

Masurile-enunt vor fi:

fundamentarea politicii financiare a firmei

elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli

efectuarea la termen a varsamintelor datorate bugetului de stat

Resursele necesare realizarii planului vor fi: materiale (documente, registre, echipamente de birotica), financiare (salariile angajatilor) si umane (analisti financiari, secretare).

In cadrul scopului biroului de comunicare, vom avea un plan operational unic de tip proiect:

Masura-enunt va fi realizarea unor traininguri pentru a-i instrui pe angajati in ceea ce priveste folosirea noilor tehnologii.

Durata realizarii acestui plan va fi de 3 luni, iar responsabilul va fi directorul de comunicare.

Resursele necesare realizarii acestui plan vor fi: materiale (calculatoare, brosuri, manuale de instructiuni), financiare (costuri aferente achizitionarii materialelor necesare trainingului, salariile personalului care efectueaza trainingul), umane (specialist in comunicare si personal didactic).

III. ORGANIZAREA

Abordarea pietei externe de catre intreprinderi se poate face fie pe baza unui comportament pasiv, axat pe vinzari accidentale, fie pe baza unei strategii a internationalizarii.

Deosebirea intre cele 2 abordari poate fi redata sintetic in urmatorul tabel:

Abordarea pasiva Strategia internationalizarii

( St.Young -International market entry-1990)

Dupa cum putem observa in organigrama companiei, inainte de internationalizare Skonhet detinea un departament de export al carui obiectiv era prospectarea pietelor externe in vederea extinderii/vanzarii pe aceste piete.

Compania a decis internationalizarea afacerii prin deschiderea unei filiale in Romania. Pentru a realiza acest lucru firma are nevoie de ceva mai mult decat un departament de export care este ineficient datorita lipsei legaturii cu celelalte departamente. Pentru ca procesul de internationalizare sa fie optim compania va trebui sa creeze un departament de relatii internationale.

In Figura 2 putem vedea cum va arata structura organizatorica a firmei dupa internationalizarea in Romania.

Misiunea Departamentului de Relații Internaționale este aceea de a susține politica de internaționalizare a Skonhet si de a promova imaginea acesteia. Pentru a-și îndeplini misiunea, Departamentul de Relații Internaționale acționează în următoarele doua directii:

– Relatii publice

– Promovare

2. Identificarea tipului de structură organizatorică

Structura organizationala inainte de internationalizare este o structura de tip international cu departamet de export.

Departamentul de export este format din specialisti in afaceri internatioale si are sarcina derularii exporturilor firmei. Acest departament realizeaza doua functii importante:

– functia de cercetare a pietei externe si de obtinere a informatiilor necesare cu privire la piata externa si, in functie de aceasta, contribuie la definirea unei straegii viitoare a firmei;

– functia operativa de selectare a clientilor, de contractare si derulare a tranzactiilor internationale.

Productia destinata in cea mai mare parte pietei interne este vanduta prin intermediul unui departament de export care are sarcina de a derula exporturile firmei.

Poate aduce profituri mai mari, pentru ca se elimina comisioanele acordate unor firme de comert exterior.

Ca dezavantaj, intalnim lipsa unei relatii directe cu departamentele de productie, finaciar si de cercetare-dezvoltare

Structura organizationala dupa internationalizare este o structura de tip international cu divizie internationala. Acest departament permite separarea activitatii interne de cea internationala

Structura organizatorica cu divizie internationala poate fi avuta in vedere atunci cand activitatea de export se intensifica si se justifica infiintarea unei divizii internationale. Acest tip de structura este intalnit la firmele care se afla in faze incipiente de internationalizare. Daca firma urmareste sa se implice mai profund in afaceri la scara mondiala, ea va fi obligata sa recurga la noi structuri organizatorice.

3. Justificarea alegerii respectivei structuri organizatorice

Am ales acest tip de structura internationala deoarece firma Skonhet se afla intr-o faza incipienta a procesului de internationalizare, daca firma urmareste sa se implice mai profund in afaceri la scara mondiala, va fi nevoie de o noua structura organizatorica.

Credem ca aceasta este solutia optima deoarece prezinta urmatoarele avantaje:

– permite realizarea unei strategii unice si cuprinzatoare a activitatilor internationale;

– eficientizarea deciziilor operative pentru afacerile din strainatate;

– mai buna valorificare a oportunitatilor oferite de piata mondiala

4. Împărțirea personalului pe departamente

Manager general

Functii:

stabileste, impreuna cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare

comunica fiecarui director obiectivele generale pentru fiecare departament si urmareste ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui departament.

monitorizeaza trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor

stabileste obiective personale (indicatori de performanta) si pentru top-management in stricta concordant cu obiectivele firmei

Manager de productie:

Functii:

Coordoneaza si asigurara intregul proces de productie in vederea realizarii productiei
planificate, in conformitate cu obiectivele, programul si standardele de calitate ale firmei.

Manageri ai calitatii:

Designeri:

cerceteaza si dezvolta aspectul produselor

Cercetatori si ingineri – sectia SKIN-CARE:

asigura productia produselor pentru tratarea si ingrijirea pielii

Cercetatori si ingineri – sectia PRODUSE PROFESIONALE:

asigura productia produselor profesionale ale companiei

Departament manager comercial:

Manager de vanzari

Economisti:

economistii activeaza pe pietele nationale de bunuri, servicii si forta de munca si rezolva problemele economice vizand productia, costurile acesteia, activitatea umana si mediul social, pun la dispozitia factorilor de decizie consultatii in acest sens

Asistent comercial.

Agenti contractari si achizitii.

Functionari de programare si urmarire a productiei.

Manager de aprovizionare:

Asigura aprovizionarea magazinelor

Departament financiar-contabil:

Expert in management activitati investitionale

Functionari in activitati financiare

Contabil sef

Contabili

Registratori ai operatiunilor de evident contabila

Manager resurse umane:

evaluator de competente profesionale

Specialist in domeniul securitatii si sanatatii in munca

Manager de comunicare

Manager de relatii international

Asistent manager relatii international

IV. COORDONAREA

1. Se aleg trei angajați-cheie din companie: managerul general, șeful unui departament (la alegere) și un lucrător operativ (la alegere).

În dezvoltarea politicii de personal a unei companii care se internaționalizează trebuie luată în considerare cultura țării gazdă. Relațiile dintre conducerea companiei și angajații săi sunt influențate în mare măsură de cultura firmei. Firma trebuie să adopte o politică multiculturală în ceea ce privește managementul resurselor umane. Este foarte important ca selecția, pregătirea, evaluarea, recompensarea și motivarea angajaților să fie adaptate specificului cultural al țării gazdă, în cazul de față – România.

Pentru a exemplifica modul în care Skonhet își va stabili baza de capital uman, am ales trei angajați-cheie:

– Managerul general al filialei Skonhet in Romania

– Seful departamentului financiar-contabil

– Lucrator operativ in sectia de productie.

1. Alegerea managerului general

Metode si politici de recrutare

Managerul general al companiei va fi unul din tara mama (expatriat).

Consideram ca cea mai eficienta metoda de recrutare pentru alegerea managerului general al filialei din Romania este afisarea posturilor in interiorul companiei. Astfel, compania se adreseaza angajatilor firmei prin anuntarea acestora in publicatiile interne pentru angajati.

Skonhet a hotărât să adopte o practică des utilizată în primul stadiu de internaționalizare a firmei, preferând să trimită un manager din țara mamă. Avantajele unei recrutări interne constau în faptul că managerul respectiv are o experiență importanta în cadrul companiei și cunoaște principiile și politicile firmei. Pe de altă parte, sunt avute în vedere și economiile de costuri, în condițiile în care recrutarea internă scutește firma de costurile aferente serviciilor unei firme de “head-hunting”. Există mai multe avantaje pentru această posibilitate, lucrând deja pentru companie, persoanei respective i-ar fi mai ușor să se acomodeze, cunoscând deja valorile, misiunea, politicile și obiectivele companiei. Apoi, acest tip de angajat ar necesita mai puțină pregătire decât noii angajați, procesul de recrutare ar fi mai simplu și ar presupune costuri mai reduse. Totodată, ținând cont de faptul că slăbiciunile și calitățile angajatului au fost evaluate de-a lungul timpului cât el a lucrat pentru companie, este mai ușor de știut dacă acesta ar fi sau nu o alegere bună și dacă ar obține rezultate optime.

Selectare

Criteriile utilizate pentru selectie managerului ar trebui să fie cele formulate ȋn anul 1990 de S. Ronen. Acestea sun sintetizate in urmatorul tabel.

Tabelul 1: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internațional

Sursa: Radu Filip, Management Internațional – Suport de curs

După ce criteriile de selecție au fost stabilite, departamentul de Resurse Umane va folosi mai multe metode și tehnici de selecție, precum interviuri individuale și de grup, analiza CV-ului, a scrisorilor de motivație și a raportului asupra activității desfășurate de angajat ȋn companie.

Durata misiunii în România a acestui manager trebuie să fie de minimum doi ani (pentru a avea continuitate și soliditate), deoarece este prima experiență de internaționalizare firmei pe piața românească.

Procesul de pregătire

Managerii din tara mama au o “curba a invatarii culturale”; ei trebuie sa invete nuantele, subtilitatile, normele lucrului intr-ocultura de afaceri straina.. Dureaza un timp sa invete cum sa fie eficienti cu oameni din diferite culturi. Din aceasta cauza, acesti manageri, pe termen scurt pot costa compania contracte pierdute, relatii deficitare cu comunitatea, clientii, furnizorii.

Procesul de pregătire se realizeaza ȋn două etape: adaptarea ȋnaintea plecării și adaptarea ȋn țara gazdă.

Ȋn general, programele de pregătire pentru managerii internaționali pot ȋmbrăca urmatoarele forme

Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituțiile culturale și cu sistemul de valori al țării gazdă;

Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situații în care s-ar putea afla intrând în contact cu o altă cultură;

Programe de învățare a limbii;

Programe destinate dezvoltării flexibilității în atitudini;

Programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în țara gazdă pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.

Motivarea

Motivarea reprezintă un factor extrem de important în ceea ce privește dezvoltarea politicii de personal. Chiar dacă angajatul este pregătit din punct de vedere al competențelor si abilitaților dobândite, lipsa motivației poate duce la un rezultat negativ.

Managerul General va fi motivat prin oferirea acestei acestui loc de munca oportun. Noul manager va avea la dispoziție un birou comfortabil, spațios și amenajat după propriile sale gusturi. Apoi, timpul de lucru a fost stabilit la 35-40 de ore pe săptămână, iar orele extra vor fi plătite, ȋn timp ce salariul său este unul motivant.

Totodată, noul manager va beneficia de mai multe zile de concediu decât un angajat obișnuit, asigurare medicală, bani pentru educația copilului, mașină de serviciu,etc.

2. Seful departamentului financiar-contabil

Pentru a alege un sef al departamentului financiar-contabil, compania poate apela la angajati din interiorul societatii mama, insa avand in vedere diferenta dintre sistemul de contabilitate si de gestiune financiara diferit in Suedia fata de Romania, vom alege un angajat roman. Acesta este familiarizat cu mediul, cunostinte mult mai bine piata locala cat si aspectele politice si legale si are legaturi interne.

Recrutare

Cea mai eficienta metoda de recrutare pentru seful departamentului financiar-contabil o constituie anunturile pe site-uri de recrutare (ex: eJobs) deoarece firma este cunoscuta, iar interesul candidatilor este mare. De aceea, exista posibilitatea de a recruta candidati de valoare si cu experienta ridicata.

Selectarea

Criteriile de selectie vor fi:

Studiile superioare in domeniul financiar-contabil;

Experienta – seful departamentului financiar-contabil trebuie sa aiba experienta in domeniu de minimum 5 ani;

Cunostinte ale legislatie contabile si fiscale;

Experienta in folosirea programelor de contabilite;

Cunostintele de operare a calculatorului;

Cunoasterea limbilor straine – cunoasterea avansata a limbii engleze

Fire pragmatica, proactiva, organizata, dispusa sa lucreze peste program, abilitatea de a conduce o echipa, rezistenta la stres.

Pentru a selecta cel mai bun candidat va fi folosita metoda interviului. Persoanele care vor conduce interviul vor fi: managerul general, seful departamentului de resurse umane si un manager al departamentului finaciar-contabil din societatea mama.

Pregatire

In urma alegerii sefului departamentului financiar-contabil urmeaza perioada de instruire. Aceasta instruire va fi una tehnica si una culturala. Pregatirea tehnica va presupune invatarea tehnologiilor si programelor financiar-contabil folosite in societatea-mama. Inceea ce priveste pregatire culturala, candidatul nou-ales va trebui sa inteleaga cultura organizationala. De aceea, acesta se va deplasa la sediul firmei mama si va intra in contact cu modul de desfasurare a activitatilor in cadrul companiei timp de o luna.

Motivare

Directorul Departamentului Financiar-Contabil va fi motivat printr-un salariu net superior celui de pe acelasi post pe piata romaneasca si prin alte stimulente nemonetare cum ar fi: călătoriile ȋmpreună cu familia atât ȋn țară precum și ȋn străinătate, participarea la traininguri și conferințe plătite pe diferite teme, oferirea de mașină de serviciu, abonamente la sală, crearea unui fond pentru beneficii viitoare precum asigurări de sănătate, asigurare de viață

3. Alegerea lucratorului operativ

Metode si politici de recrutare

Postul de lucrator operativ din sectia de productie nu reprezinta un post de conducere fapt pentru care procesul de recrutare va fi mult mai simplu decat in cazul celorlalte doua pozitii analizate anterior. Datorita responsabilitatii scazute, cea mai eficienta metoda de recurtare pentru acest post o reprezinta publicarea de anunturi pe site-urile specializate de job-uri, precum myjob.ro, ejobs.ro sau bestjob.ro.

Aceasta metoda de recrutare va permite firmei sa aleaga omul potrivit dintr-o lista mare de candidati si deasemenea presupune costuri scazute.

Selectarea

Ca si in cazurile anterioare, procesul de selectie presupune analizarea CV-urilor si interviul. Interviurile se vor realiza individual, conduse fiind de seful departamentului de resurse umane.

Criteriile de selectie urmarite constau in :

-experinta minim 2 ani in domeniu similar

-disponibilitate la efort fizic

-capacitatea de a folosi utilaje semi-automate

-adaptabilitate

-lucrul in echipa

-cunoasterea limbii engleze

Pregatirea

Intrucat resonsabilitatile angajatului nu vor fi foarte mari, procesul de pregatire va fi de scurta durata, aproximativ doua saptamani. Acesta va viza in special pregatirea tehnica ce presupune buna cunoastere a tehnologiilor de ultima generatie folosite, pentru buna integrare in spatiul de lucru. Deasemenea se va realiza un progam de initiere, in care angajatorul va fi familiarizat cu noul mediu de lucru, punandu-se totodata accent pe colaborarea in echipa.

Motivarea

Firma va urmari constant crearea unui mediu prietenos de lucru, asigurand cele mai bune si sigure conditii de munca.

In cazul lucratorului operativ pachetul de beneficii va fi constiuit din:

-salariu fix

-bunuri de masa

-asiguare medicala

-zile flexibile de concediu

Alte beneficii acordate vor fi asigurarea mesei de pranz la cantina companiei, asigurarea transportului prin decontarea serviciilor de transport public si acordarea de subventii periodice celor ce au copii sub varsta de 18 ani.

V. CONTROLUL

Activitatea de control in cadrul unei companii multinationale ca Skonhet este foarte importanta, deoarece trebuie sa asigure o sincronizare continua intre strategiile companiei mama si obiectivele si strategia filialelelor. Deasemenea, se are in vedere ca rezultatele obtinute de firma in urma implementarii obiectivelor, sa corespunda standardelor stabilite.

Activitatea de control in cadrul companiei are in vedere trei categorii principale de performante: financiare, de calitate si ale resurselor umane, pentru fiecare dintre acestea urmand sa se stabileasca cea mai buna metoda de control conform celor doua clasificari: control direct/indirect si control preventiv/curent/de verificare.

Controlul direct presupune intalniri directe intre conducerea societatii mama si conducerea filialelor cu scopul de a monitoriza in ansamblu activitatea companiei. Un dezavantaj al acestui tip de control ar putea fi costurile ridicate ce il implica.

Controlul indirect se realizeaza prin intocmirea unor seturi de rapoarte scrise pe care filialele le vor trimite periodic companiei mama. Aceste rapoarte cuprind o serie de informatii privind performantele filialelor in special situatia financiara, cu ajutorul carora se vor lua decizii privind modificarile necesare.

Controlul preventiv are ca obiect inpreintimpinarea producerii deficientelor sau pagubelor in desfasurarea activitatii companiei. Prin prevenirea fenomenelor care necesita corectii se asigura perfectionarea organizarii si conducerii activitatii economice, controlul orietand munca spre obiective majore care sa inlature risipa de efort uman si material pentru asigurarea eficientei economice si sociale.

Controlul curent se realizeaza concomitent cu desfasurarea activitatilor companiei. Urmareste monitorizarea situatiei curente a companiei si ofera posibilitatea surprinderii fenomenelor negative, corectarea acestora si prevenirea unor consecinte dezastruoase.

Controlul de verificare are ca scop constatarea abterilor prin verificarea desfasurarii activitatilor la un moment dat si ofera posibilitatea corectarii eventualelor nereguli.

Performantele financiare

Intrucat performanta financiara a companiei este unul dintre cele mai importante aspecte ale afacerii, Skonhet va asigura controlul preventiv si de verificare semestrial in primii 4 ani urmand mai apoi sa se desfasoare anual.

Controlul se va desfasura in mod indirect prin intocmirea de rapoarte scrise, trimise catre compania mama Skonhet, unde expertii financiari vor evalua rezultatea obtinute si vor corecta eventualele neregularitati. Primul set de rapoarte va fi intocmit conform standardelor din tara gazda pentru pentru a face posibila comparatia filialei cu firme similare din tara gazda, al doilea set va contine situatia filialei intocmita dupa standardele din tara de origine, pentru a face posibile comparatiile intre performantele filialelor firmei din diferite tări ale lumii, urmand ca cel de al treilea set de rapoarte sa curprinda datele exprimate in moneda tarii mama (coroana suedeza), pentru a se putea realiza o situatie financiara de ansamblu.

Performantele de calitate

Deoarece calitatea este unul dintre cele mai importante aspecte care primeaza pe o piata, in contextul unei concurente puternice, compania Skonhet va pune foarte mare accent pe acest aspect. Pentru tot portofoliul sau de produse, compania va adopta tehnici internatioanle de control al calitatii, pentru a asigura aceeasi calitate superioara pentru toti clientii sai.

Asadar performanele de calitate vor fi urmarite prin controale riguroase realizate in mod direct de catre divizia internationala de calitate, care va efectua controale preventive o data la 6 luni. Acestea vor ajuta la corectarea eventualelor neregularitati inainte ca produsele sa ajunga la consumatori, reducand semnificativ eventualele costuri necesare solutionarii problemelor intampinate si mentinand cererea pentru produse pe piata, consumatorii fiind constant multumiti de caliatatea produselor Skonhet.

Deasemenea, filiala va fi controlata riguros prin vizite atat anuntate cat si neanuntate atat la sediul firmei cat si la unitatea de productie pentru a urmari constant daca se indeplinesc standardele de calitate.

Performantele resurselor umane

Controlul performantelor umane reprezinta un pion important in derularea afacerii, deoarece influenteaza atat performantele financiare cat si cele de calitate ale filialei. Pentru a evita eventualele esecuri, compania va pune mare accent pe calitatea angajatilor, privind abilitatile si performantele acestora.

Totusi, cuantificarea resurselor umane este o sarcina destul de dificila, astfel ca, compania va realiza controale directe/indirecte,preventive si curente. Controlul preventiv se va efectua in mod direct, in etapa de angaje/promovare, unde pe baza Cv-urilor depuse si interviurilor, directorul de resurse umane va stabili daca persoanele intervievate au calitatile necesare ocuparii unei pozitii in cadrul filialei Skonhet.

Deasemenea, controlul curent se va realiza in mod indirect si va avea loc anual pe parcursul activitatii angajatilor, de catre departamentul de resurse umane. Acestia vor fi verificati daca si-au indeplinit indatoririle ce le revin conform fisei postului urmand ca evaluarile rezultate sa fie trimise si catre societatea mama. Ulterior, aceste fise de evaluare vor ajuta compania in deciziile viitoare, cum ar fi cele de reorganizare.