Internationalizarea Companiilor Romanesti

Introducere

Realizarea unei lucrări de dizertație cu titlul „Internaționalizarea companiilor românești” s-a dovedit încă de la început o provocare. Motivele sunt numeroase: internaționalizarea este un cuvânt care apare din ce în ce mai mult în literatura de specialitate a ultimilor ani. Cărți, articole, comunicări la conferințe științifice …. nenumărate lucrări în care autori renumiți își spun părerea referitoare la procesul de internaționalizare a marilor magnați economici.

În viziunea lui P. Buckley internaționalizarea firmei reprezintă „un proces de creștere a implicării firmei în operațiuni internaționale”. Această definiție concentrează într-un spațiu atât de restrâns cea mai mare a lucrării mele, dar și în general termenul de internaționalizare. Am ales acest subiect pentru lucrare deoarece consider ca el este strâns legat de situația actulă a României, în special după acest mult așteptat moment, 1 ianuarie 2007.

Titlul ales tinde să explice cât mai pe scurt esența lucrării, astfel încât, încă de la început să se cunoască aria de cuprindere a acesteia.

Una din cele mai dificile probleme, cu care se confruntă economia globală, este acomodarea activității economice, la general, și activității firmelor, în particular, la provocările globalizării. Au fost întreprinși unii pași în acest domeniu: s-a determinat lista ramurilor prioritare; s-a creat fondul de susținere a micului bussines; s-a elaborat concepția politicii industriale a țării; cu susținerea Băncii Mondiale a fost lansat un proiect vast de restructurare a întreprinderilor etc. Însă succesele sunt destul de modeste, continue și se acutizează criza în care se află întreprinderile industriale.

Ca urmare a dezvoltării și perfecționării mijloacelor de producție și a tehnologiilor, adâncirea diviziunii sociale a muncii, lărgirii pieței, amplificării schimburilor de mărfuri intermediate de bani dincolo de granițele statului, extinderea și diversificarea tranzacțiilor cu efecte comerciale și hărții de valoare, apar tot mai frecvent situații în care același individ se află în legătură politică, economică sau socială fațăde doua sau mai multe state.

Globalizarea afacerilor și internaționalizarea firmelor, fenomene ireversibile, de complexitate ne mai întâlnită și cu consecințe majore asupra viabilității firmelor, au impact determinant în management, în toate subsistemele acestuia, asupra funcțiilor lui și asupra funcțiunilor organizației.

Economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe, produse ale evoluției lumii secolului XXI, amplifică fenomenele menționate, iar acestea, la rândul lor, amplifică importanța practică a celor trei concepte teoretice profunde, menționate.Firmele românești sunt interesate vital de ieșirea pe piețele globale, dar pentru aceasta trebuie să se pregătească riguros și multilateral, altfel sunt supuse unor riscuri greu de evaluat și anticipat.

Industria mondială capătă trăsături noi, care cer elaborări științifice inovaționale. Viziunea clasică asupra concepției dezvoltării firmei s-a modificat esențial în ultimii ani. Din tot șirul de factori, care determină perspectivele firmei în condițiile actuale, o importanță majoră revine celor doi – inovațiilor și al comerțului exterior. Lumea contemporană se caracterizează de procese integraționiste și de globalizare a economiei mondiale. În aceste condiții ratele de dezvoltare economică depind în mod crescător de accesul economiei respective la rezultatele progresului tehnico-științific internațional.

În lucrarea dată este cercetată o nouă abordare a activității firmelor autohtone în condițiile globalizării economiei mondiale. Se demonstrează, că o politică de firmă succesivă trebuie să țină cont de necesitățile comerțului exterior și de aspectul inovațional analizate încomplex. Tot odată penetrarea pe piețele internaționale depinde de un șir de factori sistemici.

Printre aceștia putem menționa și caracteristicile țării care au specificul său în comportare pe piața mondială, la fel și avantaje de care România ar putea profita. Toate cele expuse determină actualitatea temei de cercetare.

Obiectul cercetării constă în cercetarea necesității transnaționalizării firmelor autohtone și dezvoltarea politicilor sale de dezvoltare. Studierea influenței inovațiilor și comerțului exterior asupra comportamentului firmelor.

Scopul cercetării impune următoarele sarcini:

studierea evoluției procesului de industrialzare și specificului ei în lumea contemporană;

determinarea locului României în economia globalizată;

studierea caracteristicelor statelor mici în procesul de transnaționalizare;

analiza strategiilor de internaționalizare a firmei din perspectiva evoluției firmei pe plan internațional .

Importanța temei cercetate rezidă în faptul că abordează segmentul internaționalizării companiilor românești și, care are semnificații teoretice evolutive și implicații practice majore, decurgând din relațiile complexe dintre alocarea resurselor disponibile și utilizarea eficientă a acestora în economia de piață. Existența firmelor internaționale și gradul de dezvoltare a pieței a devenit și pentru economia noastră națională un criteriu și o condiție, un etalon al gradului de evoluție și dezvoltare a economiei de piață funcțională.

Se remarcă faptul că economia internațională este marcată de o multitudine de mutații de fond care remodelează țesătura de interdependențe pe baza cărora ea funcționează. Dezvoltarea societății informaționale și adaptarea continuă a structurilor economice la modificările rapide ce au loc pe plan mondial plasează practic toate națiunile într-un proces continuu de restructurare și tranziție. Două forțe principale, dinamice și în interdependență, conduc acest proces și anume: adâncirea procesului de internaționalizare a economiei mondiale și apariția și dezvoltarea aranjamentelor economice regionale.

Globalizarea poate fi definită ca fiind cea mai înalta formă de internaționalizare a activității economice. Tendințele de globalizare se manifestă în economia mondială pe mai multe planuri: al integrării sistemului internațional de producție, al integrării unor piețe de mărfuri sau servicii, al convergenței politicilor economice ale economiilor naționale. Fenomenul globalizării potențează și mai mult rolul informației ca resursă decisivă a dezvoltării economice în etapa actuală.

Motivul abordării acestor elementele teoretice descrise mai sus este faptul că fundamentele teoriilor decizionale clasice, bazate pe presupoziția certitudinii, sunt din ce în ce mai erodate de situațiile reale care nu corespund cerințelor de cunoaștere completă și corectă a tuturor condițiilor și efectelor producerii unui eveniment. Ca o consecință directă a acestui fapt, în teoria modernă a deciziei nu se mai operează cu certitudini absolute, cu estimări precise ale evolutiei unui anumit element sau fenomen, ci se recurge tot mai mult la estimări probabile, incerte, la noțiuni ca risc și incertitudine. Cele mai multe decizii ,inclusiv cele referitoare la internaționalizarea unor companii se iau în condiții de risc sau incertitudine, incompleta cunoaștere a uneia sau mai multor variabile fiind o constantă a activității economice și o cauză care explică într-o măsură mai mică sau mai mare diferențele între rentabilitatea diverselor proiecte de afaceri.

Până în acest moment, companiile internaționale au funcționat la un nivel preponderent național, într-un mediu descentralizat, într-o lume încă dominată de prioritatea reglementărilor naționale, a barierelor guvernamentale vizând schimburile economice internaționale, perioadă în care acestea au preferat să înființeze agenții și filiale pe teritoriul altor state, altele decât cel al societății – mamă, dotate cu autonomie sporită.

Capitolul I: Conceptul de management și internaționalizarea firmei

Secțiunea I: Definirea conceptului de management internațional

Organizațiile evoluează într-un mediu supus în mod continuu schimbărilor. Aceasta face ca gestionarea afacerilor să fie fundamental influențată de dinamica culturii organizaționale a fiecărei firme și de stilul de management care este aplicat. Azi,managerii se doresc a fi și lideri, iar cursurile despre motivarea echipelor și performanță sunt tot mai numeroase. Mai mult, a fi performant, competitiv, eficient nu este o alegere, ci o obligație, ca urmare a intensității rapid ascendente a realității concurențiale.În mod tradițional, managementul a pus accentul pe conținutul muncii manageriale.

Astfel, educația în domeniul managementului s-a concentrat, pe de o parte,pe îmbunătățirea competențelor tehnice ale managerilor în diverse domenii, cum ar fi contabilitatea, finanțele, marketingul și altele. Această concentrare pe conținutul muncii se referă, de fapt, la sarcinile unui manager și are în vedere dezvoltarea unor proceduri potrivite care să ajute la creșterea eficienței firmei în ansamblu. Pe de altă parte, managementul trebuie să definească și modalități de lucru, ceea ce duce la o importanță sporită a rolurilor, comportamentelor și îndemânării necesare pentru a obține performanțe manageriale.

Managementul, ca activitate, s-a manifestat încă de la constituirea primelor colectivități umane, însa abordarea științifică a acestuia datează doar din anii 1900. Studierea managementului, ca disciplină separată, are, deci, o istorie de peste 100 de ani. Apariția managementului ca știință a avut loc în societatea capitalistă, datorită complexității și dinamismului evoluției activităților în toate domeniile. După ce ani întregi managementul a fost considerat o știință analitică și rațională, provocările ultimelor decenii, cu soluții manageriale pe cât de eficiente, pe atât de inovative, au dus la necesitatea reconsiderării domeniului în sine și luarea în considerare, alături de teoriile deja dovedite, a exemplelor de bună practică și a creativității. De aceea, Peter Drucker anunța, în 2001, că „managementul înseamnă, în ultimele analize, înlocuirea mușchilor cu gândirea, a folclorului și superstițiilor cu informarea și cunoașterea și a forței cu cooperarea” .

În privința etapizării evoluției managementului, abordările sunt numeroase și diferitApariția managementului ca știință este de dată relativ recentă. Acesta a apărut în S.U.A. odată cu mișcarea pentru conducerea științifică, în primii ani ai secolului trecut.

Etimologia cuvântului management provine din limba engleză : to manage= a administra, a conduce, a reuși (în afaceri). În activitățile economice termenul s-a impus în ultimii 60 de ani odată cu apariția lucrării lui James Burnham “The managerial revolution” (1941, New York). Sensurile termenului de management sunt:

Știință: ansamblu organizat și coerent de cunoștințe – concepte, principii, metode și tehnici – prin care se explică fenomenele și procesele ce se produc în conducerea organizațiilor.

Artă: măiestria managerului de-a aplica la realitățile diferitelor situații, cu rezultate bune, în condiții de eficiență, cunoștințele științifice.

În esența sa managementul, în diversitatea definițiilor din literatura de specialitate,este același, atât pentru managementul afacerilor din interiorul economiilor internaționale cât și pentru cel de pe piața mondială. Cu toate acestea, aspectul intercultural introduce și diverențieri semnificative. În acest context, literatura de specialitate utilizează două noțiuni: management internațional și management comparat.

Managementul internațional vizează raporturile ce se stabilesc și se dezvoltă între diferite țări.

Principalul obiect îl reprezintă sistemele de management ale organizațiilor implicate în afaceri internaționale. Deși în legătură cu conceptul de management internațional există deosebiri de opinii,elementul comun este cel de interculturalitate, o carcateristică definitorie a concepției și practicii managementului internațional din cel puțin două motive:

mai întâi pentru că această activitate se referă la raporturi ce se stabilesc și se dezvol diverențieri semnificative. În acest context, literatura de specialitate utilizează două noțiuni: management internațional și management comparat.

Managementul internațional vizează raporturile ce se stabilesc și se dezvoltă între diferite țări.

Principalul obiect îl reprezintă sistemele de management ale organizațiilor implicate în afaceri internaționale. Deși în legătură cu conceptul de management internațional există deosebiri de opinii,elementul comun este cel de interculturalitate, o carcateristică definitorie a concepției și practicii managementului internațional din cel puțin două motive:

mai întâi pentru că această activitate se referă la raporturi ce se stabilesc și se dezvoltă între agenți economici din țări diferite,deci între spații culturale diferite;

în al doilea rând,pentru că are în vedere interacțiuni între organizații-firma,clienți,concurența- care au valori și cmportamente diferite,adică au culturi de întreprinderi diferite.

Prin management internațional se înțelege managementul societăților trans-naționale, sau alte societăți ori managementul global, analizat la scară mondială. Dezvoltarea managementului internațional este o reflectare a procesului de internaționalizare a vieții economice, care a impus ca mediu de existență și funcționare a firmei piața mondială, spațiul economic global. Acest proces s-a realizat atât prin intensificarea internaționalizării – în plan regional (integrare economică) sau mondial (cresterea comerțului internațional, a investițiilor străine, dezvoltarea relațiilor financiar-valutare) – cât si prin lărgirea acesteia, extinderea relațiilor economice și creșterea interdependențelor dintre fluxurile comerciale, de investiții și financiar-valutare la scară globală.

Managementul internațional este un management intercultural din cel puțin douã puncte de vedere:

se referã la raporturi ce se stabilesc între țãri diferite, deci, între spații culturale diferite;

are în vedere interacțiuni între organizații (firma, clienții, concurența, etc) care au valori și comportamente diferite.

Abordarea interculturalã este o caracteristicã definitorie a teoriei și practicii managementului internațional.

Managementul internațional s-a conturat ca o componentã distinctã a științei managementului. Abordãrile privind managementul internațional sunt nuanțate, diversificate.

Definirile acestui termen impun sublinierea următoarelor delimitãri conceptuale:

Managementul global – noțiune prin care se înțelege, de regulã, managementul societãții multinaționale;

Managementul comparat – studiazã procesele și relațiile manageriale din organizații care funcționeazã în contexte culturale, națiuni diferite.

Managementul intercultural (între culturi) – a produs o literaturã abundentã în ultimii ani, în special în cea nord-americană și britanică și se referã la studierea relațiilor ce existã între diferite comunitãți comparate și abordate în contextele lor specifice. Așadar, acest tip de management este managementul care acționeazã într-un mediu cultural complex, eterogen.

Managementul internațional – acest tip de management reprezintã managementul organizațiilor implicate în afaceri internaționale, adicã în activitãți și tranzacții ce se desfãșoară peste granițele a douã sau mai multe state.

Orientarea managementului internațional si intercultural îsi găseste cea mai bună aplicare în spațiul european. Europa este prin excelență un continent al statelor-națiune, care s-a format si dezvoltat în mod organic, în urma unui îndelungat proces istoric. Euromanagementul ca disciplină de studiu s-a afirmat în anii ’90, și deci nu este o simplă particularizare regională a managementului comparat, a celui internațional sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specifică și complexă: concepția și practica de management a organizațiilor europene.

Managementul internațional s-a afirmat și ca o componentă distinctă a științei generale a conducerii în ultimele decenii astfel încât cunoaște mai multe abordări.

Într-o primă categorie, prin management internațional se înțelege managementul societăților multinaționale. Prin urmare managementul internațional își focalizează atenția asupra funcționării filialelor mamă în țările gazdă.

Managementul internațional și managementul afacerilor în plan național se aseamănă prin aceea ca ambele urmăresc atingerea obiectivelor economice ale firmei, prin coordonarea rațională a activitaților și utilizarea eficientă a resurselor.

Pe de altă parte, ele se deosebesc datorită:

contextelor diferite în care se realizează;

diversității culturale a participanților la tranzacții;

ca urmare a concepțiilor și practicilor manageriale diferite.

Tot mai multe firme participă la viața econimică internațională. Aceasta presupune dezvoltarea dimensiunii internaționale a managementului , a conceperii activității și strategiei firmei într-o optică internațională și globală.

În continuarea celor de ai sus se impune distincția între managementul internațional și managementul comparat. Astfel managementul comparat este privit ca fiind studiul managementului în diferite contexte și evidențierea rațiunilor pentru care firmele obțin rezultate diferite în diverse țări.

Managementul internațional este „managementul organizațiilor implicate în afaceri internaționale, adică în activități de tranzacții care sunt desfășurate peste granițele a două sau mai multe state.” Managementul internațional este preocupat în principal de:

cultura organizațională specifică corporației;

structurile organizatorice, care diferă de la o firmă la alta;

aspectele metodologice privind politica și strategia de alocare a resurselor, precum și strategiile

de dezvoltare;

stilurile manageriale;

sistemul informațional și de comunicare într-o viziune internațională;

modalități de adoptare a deciziilor;

responsabilitatea socială și etica afacerilor la nivel internațional;

toate aspectele legate de funcțiile managementului (prevedere, organizare, comandă, coordonare, control).

Managementul internațional se ocupă, în general, de activitatea corporațiilor internaționale și, în special, de asigurarea de resurse financiare, umane și informaționale, ce traversează frontierele naționale și politice.

Într-un mediu global, managementul trebuie să ia în considerare atât diferențele de sistem economic și structură socială, cât și pe cele de model cultural, dintre partenerii angajați în tranzacții.Prin internaționalizare o firmă nu își schimbă natura, dar devine mai complexă și dobândește o mai mare diversitate. Managementul trebuie să asigure gestionarea acestei structuri în scopul valorificării diversității și totodată a asigurării integrității firmei.

Dezvoltarea managementului internațional este o reflectare a procesului de internaționalizare a vieții economice ce a impus ca mediu de existențã și funcționare a firmei piața mondialã (spațiul economic global). Acest proces s-a realizat prin:

intensificarea internaționalizãrii în plan regional (integrare economicã) sau mondial (creșterea comerțului internațional, a investițiilor strãine, dezvoltarea relațiilor financiar-valutare);

lãrgirea relațiilor economice și creșterea interdependențelor dintre fluxurile comerciale, financiar-valutare, de investiții la scarã globalã (internaționalã).

Internaționalizarea și mondializarea managementului presupun existența unei stãri de spirit globale, caracterizate prin abordarea deschisã,valorificarea oportunităților,flexibilitatea în dublu sens. În managementul internațional se pornește de la acceptarea existenței unei diversitãți culturale, fãrã ca aceasta sã însemne cã unele culturi sunt mai bune decât altele. De aici rezultã importanța unei informãri largi privind sistemele de valori, normele de comportament și concepțiile despre realitatea diferitelor culturi. De asemenea se recunoaște faptul cã diversitatea și eterogenitatea sunt trãsãturi naturale esențiale ale mediului global, ale stãrii de spirit globale. Ele reprezintã mai degrabã avantaje, decât pericole și, de aici, apare importanța valorificãrii mijloacelor comunicãrii în afaceri pentru a stabili legile și a încheia tranzacțiile.

Prin urmare o sarcină majoră a managementului internațional este de a stăpâni diversitatea. Eșecurile apar datorită informării necorespunzătoare privind mediul de afaceri și incapacitatea de înțelegere a culturilor străine.

Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unor poziții active în raport cu riscul specific afacerilor internaționale. Este necesară definirea unei strategii de abordare a incertitudinii si de gestiune a riscului. Deciziile manageriale trebuie să fie, în egală măsură, pro-active, anticipând evenimentele, vizând o repoziționare a firmei în funcție de schimbările de mediu așteptate, și reactive, exprimând capacitatea firmei de a face față presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi, imprevizibili.

Managementul internațional trebuie sã ia în considerare atât diferențele de sistem economic și structură socialã, cât și pe cele de model cultural dintre partenerii angajați în tranzacții.

Prin internaționalizare o firmã nu-și schimbã identitatea, ci își modificã diversitatea. Managementul trebuie sã asigure gestionarea acestei structuri complexe și, totodatã, și integritatea firmei. Reiese astfel cã, o problemã centralã a managementului internațional devine aceea de a stãpâni diversitatea. Conform unui studiu al unui specialist american, efectuat în ‘80, se aprecia cã „ diversitatea culturalã poate duce la performanțe superioare dacã este bine stãpânitã”.

Comunicarea la nivel internațional poate fi afectată de o serie de bariere:

neînțelegerea limbii de comunicare;

„șocul cultural” – incapacitatea de a lucra cu persoane cu valori diferite (norme, principii, stiluri de viață, tradiții);

etnocentrismul – convingerea în superioritatea absolută a culturii proprii;

lipsa de deschidere, dată de adoptarea unei atitudini rigide și formale care obstrucționează schimbul liber de opinii.

Secțiunea a II-a: Funcțiile managementului internațional

Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului, atât la nivel naional cât și la nivel internațional, constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii managementului.

În definirea funcțiilor managementului există o multitudine de puncte de vedere privind numărul, denumirea și conținutul lor concret. Funcțiile conducerii, ca însușiri esențiale ale activității de conducere, au fost formulate prima oară în anul 1916 de către Henri Fayol, care consideră că activitatea „administrativă” sau de conducere poate fi definită prin cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla. Funcțiile conducerii, acceptate așa cum au fost formulate la începutul secolului de către Henri Fayol, reprezintă expresia unei diviziuni raționale a muncii de conducere. În literatura de specialitate, funcțiile conducerii se definesc ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de conducere, care declanșează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare. Există unii autori care susțin existența a patru funcții, prin tratarea funcțiilor de coordonare și comandă ca fiind una singură denumită coordonare și antrenare. Evident, denumirea lor suferă ușoare modificări de la un autor la altul.

Funcțiile managementului internațional capătă nuanțe și valențe noi în condițiile societății postindustriale. De exemplu, necesitățile de asigurare a calității, mai ales implementarea sistemului TQM (managementul calității totale), potențează în mare măsură coordonarea și comunicarea în toate formele ei, urmărindu-se creșterea autonomiei, descentralizarea și munca în echipă. Forma clasică de organizare funcțională a evoluat în direcția departamentalizării (pe produs, zonă geografică, unitate de afaceri strategică) și a organizării matriceale.

În plus, toate funcțiile managementului internațional vor beneficia de extinderea rapidă a informatizării. Digitalizarea (tehnologii informaționale avansate, aplicații de inteligență artificiale, sisteme automate de conducere etc.) pătrunde rapid și influențează puternic nu numai activitățile industriale ci și pe cele din domeniul serviciilor.

a) Funcția de prevedere

Funcția de prevedere poate fi privită ca un ansamblu de eforturi de gândire și acțiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipație problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluții, de a face posibilă corectarea acțiunii pe măsura realizării ei. Prevederea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfășurarea activităților viitoare și presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare și a strategiilor. De gradul cum se realizează această funcție, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluției organizației depinde realizarea celorlalte funcții.

Obiectivele unei companii multinaționale (CMN) nu pot fi identice cu cele ale unei companii naționale. Între obiectivele economice și politice ale țărilor în care firma acționează, există numeroase conflicte. De aceea este necesară o cercetare complexă a piețelor la nivel macroeconomic pentru a putea fi identificate politicile economice specifice, în special cele comerciale și financiare, respectiv cunoașterea și însușirea tuturor reglementărilor juridice, fiscale, economice, etc. care guvernează piață.

În multe țări un rol important în activitatea de planificare îl joacă guvernul. De exemplu, Ministerul de Comerț Exterior și Industrie din Japonia planifică riguros nivelul exporturilor pentru anumite produse pe o perioadă de 5 ani.

În alte situații, o țară își poate stabili ca obiectiv o balanță de plăți favorabilă sau un standard ridicat de viață pentru cetățenii săi, obiective care pot să nu coincidă cu obiectivele CMN.

O sursă de conflict des întâlnită este aceea că se stabilesc obiective legate de profituri mari, unele dintre câștigurile filialelor trebuind returnate sediului central al CMN. Acest flux de venituri ar putea avea un efect negativ asupra balanței de plăți a țării gazdă. Există anumite diferențe care pot complica modul de planificare într-o CMN. Cu cât numărul factorilor care diferă e mai mare, cu atât mai complex este mediul de planificare.

Angajații naționali pot deține poziții influențe în aparatele de stat străine. Astfel, adeseori ei domină funcția de planificare în multe țări. Managerii CMN trebuie să cunoască atitudinile și practicile acestor indivizi, deoarece aceștia pot stabili, adesea, condițiile după care managerii trebuie să facă planificarea. Un rol importan îl deține cercetarea pieței externe impunându-se acordarea unei atenții deosebite definirii și delimitării piețelor de interes, a intereselor agenților economici de a deveni parteneri de afaceri, analiza riguroasă a concurenței din zona respectivă, cunoașterea nevoilor și obieceiurilor consumatorilor, a veniturilor acestora, stabilirea capacității de absorbție a pieței sau de ofertare, etc.

b) Funcția de organizare

Funcția de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfășurarea activității organizației în condiții de eficiență și profitabilitate. Pornind de la concepția sistemică a organizației, acțiunile specifice acestei funcții constau în stabilirea cadrului structural corespunzător de desfășurare a activităților sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului și sarcinilor organizației, precizarea necesarului de resurse materiale, financiare și umane, combinarea și armonizarea lor în vederea asigurării funcționării în scopul realizării obiectivelor stabilite. Realizarea acestei funcții vizează definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric.

După ce o companie decide să se extindă pe plan internațional trebuie să-și adopte deciziile legate de organizare, de exemplu, structura organizatorică. Ca și în cazul planificării structura organizatorică în arena internațională trebuie de multe ori să se ajusteze după condițiile locale.

Fluxurile informaționale devin din ce în ce mai greu de controlat dacă centrele de decizie sunt dispersate geografic.

În consecință, o CMN trebuie sa construiască comunicații efective care să cuprindă întreaga lume, pentru a transmite informațiile în teritoriul organizației.

Organizarea afacerilor internaționale trebuie să țină seama de următoarele cerințe :

să se delimiteze cât mai exact sarcinile și competențele fiecărui membru al organizției, domeniile de specializare și cooperare și activitățile care se realizează în echipă;

să se aibă în vedere perfomaele ridicate, dar să nu se treacă cu vederea nici posibilitatea obineri unor rezultate slabe sau mediocre;

să se realizeze pregătirea și specializarea unor comparimetesau a unor pesoane pe specificul unor piețe, ceea ce va ducela creștera perfomanțelor în promovare, negociere, contractare;

sistemul de retribuire să se bazeze în mod hoărâtor pe realizările obținute;

sistemul de promovare, mai ales în munci de conducere, trbuie să fie rațional și echitabil, ținându-se seama de capacitatea reală a oamenilor;

fiecare post de conducere trebuie să fie justificat din punct de vedere al atribuțiilor, să asigure o retribuire adecvată, astfel încât să nu constituie doar o treptă pe scara promovării;

este necesară existența unui regulament de ordine interioară, care să precizeze exact tipul de decizii pe care le ia fiecare organ de conducere, atribuțiile fiecărui compartiment și, implicit, ale fiecărui lucrător.

O valoare din ce în ce mai mare o capătă organizarea pe echipe temporare interfuncționale (task force) cu sarcini precise și termene precise de îndeplinire a sarcinilor, dar și a echipelor interfuncționale permanente.

c) Funcția de comandă (antrenare-motivare).

Această funcție reunește activitățile conducerii îndreptate spre transmiterea și transformarea deciziilor în acțiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanților, a termenelor și modaalităților concrete pentru realizarea lor. Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Această funcție variază în ceea ce privește eficiența, de la națiune la națiune, datorita faptului că stilurile de conducere sunt influențate de o mare varietate de factori.

Funcția de comandă înregistrează valențe noi în managementul internațional. Prin noile sisteme de organizare unele atribuții și responsabilități ale managementului de vârf se mută la nivelul filialelor, a centrelor de execuție.

Stilurile de conducere care pot fi eficiente în America, Canada, Marea Britanie, etc., nu vor avea același succes în Mexic, Africa sau Taiwan. Cu alte cuvinte, nu numai culturile sunt diferite ci și nevoile dominante ale oamenilor din țările străine.

Un management eficient al unei CMN impune utilizarea unor manageri care să înțeleagă nevoile și așteptările oamenilor în țările în care firma operează. Exigențele privind calitatea impun orientări noi în managementul resurselor umane, vizând în primul rând motivarea angajaților pentru participare la realizarea calității și instruirea lor profesională corespunzătoare.

d) Funcția de coordonare

Necesitatea coordonării sistemului „organizație” derivă din diversitatea activităților ce se desfășoară, din interacțiunea elementelor componente, din necesitatea integrării obiectivelor parțiale în obiectivele de ansamblu ale organizației. Coordonarea se referă la armonizarea și sincronizarea activităților din cadrul organizației și a subdiviziunilor sale, la direcționarea unitară a eforturilor, corelarea activității cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate.

În organizațiile care înglobează ramuri diverse, unde procesul de producție se desfășoară în compartimente paralele, dispersate teritorial și unde intensitatea activităților înregistrează în diferite perioade ale anului variații simțitoare marcând perioade cu vârfuri de muncă, problemele de coordonare care se ridică prezintă un caracter complex, necesitând o corelare în activitatea factorilor de răspundere. „Accentuarea procesului de concentrare, intensificare și mai ales de integrare pe orizontală sporește rolul coordonării ca funcție a conducerii prin care trebuie să se efectueze o îmbinare a eforturilor întregului personal de conducere și execuție”.

În cadrul acestei funcții trebuie avut în vedere în mod special sistemul de informare și comunicare care este influențat în special de o multitudine de aspecte culturale, sociale, economice, educaționale etc, care sunt de cele mai multe ori diferite de la o țară la alta.

Un rol important în obținerea succesului îl au managerii locali sau străini care se ocupă de filialele CMN. Un „străin” este de fapt un angajat al CMN transferat în țara gazdă de la baza CMN din țara de origine sau de la o filială dintr-o altă țară. Utilizarea „străinilor” este mult mai costisitoare decât angajarea managerilor locali (salariul este impozitat dublu, se fac cheltuieli suplimentare cu întreținerea familiei, etc.).

Deși multe CMN angajează „străini” pe un număr substanțial de poziții manageriale, rata eșecurilor peste graniță este semnificativă ( 30% din managerii „străini” eșuează). În comunicarea internațională stilul de abordare trebuie să fie influențat direct de anumite particularități culturale. De exemplu, dacă americanii preferă abordarea directă, în alte culturi o asemenea atitudine poate fi deranjantă și chiar nepoliticoasă.

Există mai multe motive pentru care se înregistrează performanțe scăzute. De cele mai multe ori, apar probleme legate de adaptarea la mediul cultural și de afaceri din țara gazdă, probleme legate de familie, etc. Unor manageri le lipsesc o serie de caracteristici și abilități specifice, pe care le cere munca peste hotare: comunicare, flexibilitate, adaptabilitate, maturitate emoțională, abilitatea de a lucra cu oameni de diferite culturi, cu perspective și orientări diferite, etc.

Există țari cu o puternică cultură orală și există țări cu o puternică cultură în scris. Influența acestor culturi în stilul de comunicare este decisivă. Cultura orală a unei țări se poate observa prin faptul că există o tradiție în a comunica în istoria sa, a difuza știrile curente și chiar în a încheia afaceri verbal, chiar în condițiile existenței îndelungate a sistemuli scris. „Într-o țară cu o cultură orală, întotdeauna când va fi posibil vor fi preferate metodele de comunicare orală, ia rimportanța va fi pe contactele personale și pe recomandările verbale”.

În practică se caută să se dezvolte proceduri de standardizare a sistemului informațional, de tipul planificării unor ședințe de comunicare regulate sau de creare a unor grupe de comunicare la nivel global. Nu trebuie neglijate rolurile canalelor de comunicare informală, care în multe situații constituie liantul de bază între anumite subsisteme. Comunicarea, ca de altfel și coordonarea poate fi explicată în cazul firmelor internaționale cu ajutorul modelului E.P.R.G. (etnocentric, policentric, regiocentric, geocentric). Lipsa comunicării sau insuficiența acesteia generează conflicte de idei între manageri și personalul subordonat acestora. În cazul oricărei schimbări și mai ales a acelora dictate de restructurare, comunicarea insuficientă va genera tensiuni și rezistență la schmbare, întârziind sau chiar compromițând atingerea obiectivelor stabilite anterior.

Eficiența unei comunicări este dată de recunoașterea și evitarea următoarelor bariere :

lipsa unei strategii a comunicării;

luarea în considerare a unor premise false (necunoașterea receptorului, desconsiderarea acestuia, confuzia, lipsa de încredere etc);

abundența informațiilor, preluarea greșită a unei părți a informațiilor, întârzierea prelucrării informațiilor, omiterea unor informații necesare etc;

lipsa clarității și preciziei mesajului transamis;

alegerea unui canal de comunicare inadecvat;

creșterea riscului distorsiunii mesajului dacă fluxul de comunicare este prea lung;

barierele legate de limba de comunicare, de cultura națională, și nu în ultimul rând, barierele de percepție.

Astfel, funcția de coordonare va amplifica rolul managerilor prin exercitarea leadership-ului, ca generator și stimulator al principalelor acțiuni.

e) Funcția de control

Funcția de control constă în verificarea permanentă și completă a modului în care se desfășoară activitățile, comparativ cu standardele și programele, în sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste standarde și programe precum și în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor. Controlul nu este un scop în sine ci este o verigă din lanțul managerial, o pârghie de bază a acestuia care face legătura între pregătirea și realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea și optimizarea tuturor acțiunilor. În baza acestei funcții, conducerea poate verifica eficacitatea modalităților și instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau previzional succesele tehnico-productive și economico-financiare .

Evaluarea și controlul performanțelor au o importanță majoră pentru succesul CMN. Diferențele culturale determină adoptarea unor atitudini diferite vis – a – vis de actul de control. Pentru implementarea eficientă a controlului în mediul internațional se vor avea în vedere următoarele trei elemente: principii, informații, acțiuni.

În stabilirea principiilor pentru o CMN, trebuie luate în considerare nu numai obiectivele generale comune, ci și condițiile locale. Managerii locali pot să participe eficient la procesul de planificare și control fără a se ajunge la conflicte interculturale. Ei pot ajuta la stabilirea principiilor de performanță, care contribuie la realizarea obiectivelor organizaționale.

Informația ce exprimă performanța actuală și permite aprecierea și compararea cu standardele stabilite inițial, este vitală în cadrul procesului de control. În unele situații ne putem întreba cum trebuie măsurată profitabilitatea: în monedă națională sau în moneda țării de origine. Sediul central poate utiliza anumite metode de măsurare de cele mai multe ori diferite de cele locale. În plus, unii manageri pot considera o parte din informații, irelevante.

Acțiunea managerială pentru corectarea deviațiilor este pasul final al funcției de control. În unele cazuri, toate deciziile operative sunt luate la sediul central, în timp ce în altele, se oferă independență și autonomie la nivelul filialelor. În majoritatea cazurilor, cele mai multe acțiuni sunt luate de managerii filialelor, pe baza unui ghid impus de sediul central. Controlul managerial efectiv al unei CMN este foarte complex și impune o adaptare permanentă la situațiile noi ce apar.

Secțiunea a III-a: Conceptul de internaționalizare și impactul acesteia în management

Conceptual, prin internaționalizarea firmei, se înțelege orientarea firmelor către piețele externe, prin:

promovarea exporturilor în proporție însemnată, cel puțin 40 – 50 la sută din totalul

vânzărilor;

trecerea unor activități de producție pe piețele externe;

dezvoltarea exporturilor cu produsele realizate pe piețele externe, către terțe piețe și către țara de origine;

cedări de mărci, brevete de invenții, oferte în leasing internațional;

exportul de capital.

Evident, aceste mutații nu se pot realiza concomitent, fiind vorba de un proces evolutiv, care, prin amploarea lui marchează evoluția firmei spre aceste ținte și exprimă gradul de internaționalizare a acesteia. Fiecare etapă, însă, este o mutație de ordin calitativ în evoluția firmei, creându-și pentru ea și pentru țara importatoare avantaje noi, superioare, dar, mai ales țara de origine, își consolidează marca, drepturile de comercializare și poziția pe piața mondială.

Internaționalizarea firmelor este procesul cel mai complex, mai amplu și mai urgent care trebuie să se producă în managementul firmelor pentru a se adapta la condițiile globalizării afacerilor și pentru a preveni riscurile care însoțesc acest fenomen, dar mai cu seamă pentru a putea beneficia și pune în valoare avantajele pe care acesta le poate aduce. Redăm, încă din această fază a lucrării, principalele avantaje ale internaționalizării firmelor, care trebuie să le motiveze perfecționarea și adaptarea corespunzătoare a managementului:

încărcarea capacităților de producție existente, care devin disponibile urmare îngustării piețelor

locale și naționale;

extinderea și îmbunătățirea piețelor, proprii în zone încă neexplorate, disponibile pe

plan mondial și, prin aceasta, apropierea de clienții potențiali;

avantaje tehnologice, prin acces la tehnologiile performante existente pe plan mondial;

acces la resurse, la cunoștințe, la informații, la regimuri fiscale mai avantajoase, etc;

experiență în management, prin contactul cu culturile manageriale avansate ale lumii;

obținerea de profituri suplimentare din activități și zone care așteaptă să fie valorificate;

adaptare la schimbare.

Toate acestea și altele, sunt motivații pentru accelerarea procesului de internaționalizare a firmei, care, în literatura de specialitate sunt grupate în două mari segmente:

motivații reactive, adică acelea care reprezintă un răspuns la unele cerințe și probleme,

certe, actuale, care s-au conturat în cadrul firmei, cum ar fi concurența ( atât cea locală, națională și regională, cât și cea generală, care obligă firma să-și caute permanent noi piețe, altfel rămâne cu capacitățile de producție descoperite și, în ansamblu, își îngheață dezvoltarea), accesul la resurse, la tehnologii, la management performant și a celorlalte necesități, concrete , arătate mai sus;

motivații proactive, adică acelea care derivă din strategiile sale de dezvoltare, mai cu seamă de foloasele certe ale creării și valorificării avantajului competitiv, de consolidarea poziției pe piață a firmei, de promovarea și exploatarea mărcii sale, etc.

Internaționalizarea firmei, în această accepțiune, impune modificări profunde în toate subsistemele managementului (informațional, organizațional, decizional și metodologic), în toate funcțiile managementului: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea și amplifică cerința operaționalizării neofuncțiilor managementului legate de asigurarea și utilizarea capitalului de cunoștințe), precum și în toate funcțiunile organizațiilor( cercetare-dezvoltare, producție, comercială și de marketing, financiar – contabilă și de personal), la care vom face referiri pe tot parcursul lucrării.

Extinderea relațiilor economice pe plan mondial și formarea unui mediu de afaceri internațional s-au realizat pe seama a două mari procese:

Dezvoltarea comerțului mondial – proces progresiv, deschis de marile descoperiri geografice, ce a atins apogeul în anii de glorie a liberului schimb, adică în a doua jumatate a secolului al XVIII-lea și

Creșterea rapidă a investițiilor în străinătate (odata cu începutul secolului XX) și consacrarea acestora în interdependență cu relațiile comerciale (ca formă de internaționalizare a producției).

Numeroase firme tind să prefere o anumită modalitate de acces pe piața externă. Unele aleg exportul, datorită riscurilor minime pe care le implică acesta, altele pot alege licența, iar altele vor prefera investiția directă. A insista însă în adoptarea unei singure modalități de acces ar fi o optică îngustă, știut fiind că nu toate țările vor accepta importuri de orice fel, nici realizarea de investiții directe. În consecință, este indicat ca firmele să-și însușească toate aceste metode de acces, căci chiar dacă au anumite preferințe, ele trebuie să fie capabile să se adapteze oricărei situații. Majoritatea societăților multinaționale importante utilizează mai multe asemenea metode.

Problema cu care se confruntă majoritatea guvernelor este aceea că prea puține societăți naționale participă la comerțul exterior, împiedicând astfel țările să câștige suficientă valută pentru a plăti importurile de care au nevoie. Prin urmare, guvernele subvenționează programe de promovare a exporturilor, care trebuie să se fundamenteze pe o profundă înțelegere a procesului de internaționalizare a firmelor.

Caracterizarea procesului internaționalizãrii se poate face prin evidențierea câtorva caracteristici ale internaționalizãrii:

metoda de operare (Cum?)- se concretizeazã în diferite forme de realizare a afacerilor internaționale, de la exportul simplu, pânã la producția în strãinãtate.

obiectul vânzãrilor (Ce?)- îl reprezintã bunurile și serviciile exportate. Acest obiect tinde sã se diversifice pe mãsura implicãrii firmei pe piața mondialã. Aceasta se poate realiza în douã moduri:

– comercializarea în exterior a unui produs ce era oferit curent pe piața internã.

– prin conceperea unui nou produs pentru export.

piețele țintã (Unde?)- rezultã în urma unor operațiuni ale managementului firmei de afaceri internaționale privind selectarea debușeelor și a partenerilor. De regulã, în fazele inițiale ale internaționalizãrii se abordeazã piețe mai ușor accesibile în privința costurilor, a riscurilor, a concurenței, distanțã geograficã, culturã, etc.

capacitatea organizaționalã (Cât?)- se referã la mãsura în care sistemul de management al firmei de afaceri internaționale este în mãsurã sã asigure și sã valorifice, în mod eficient, funcțiunile întreprinderii (cercetare-dezvoltare, comercialã, financiar-contabilã, de producție, de personal).

resursele umane și financiare (Cu ce?)- se referã la resursele umane și financiare ce este nevoie să fie utilizate printr-un management competitiv, astfel încât utilizarea lor sã asigure firmei de afaceri internaționale suportul unui avantaj competitiv pe piețele internaționale.

În ultimile decenii ale secolului XX, comerțul internațional a cunoscut o expansiune puternică, devansând atât creșterea producției industriale, cât și a PIB pe plan mondial. În perioada 1950 – 1997, comerțul internațional a crescut (în prețuri constante) de 87 de ori, în timp ce producția industrială a crescut de 9.5 ori, iar PIB de 8.5 ori. Aceasta înseamnă că, pentru țările lumii, o parte tot mai mare a producșiei se realizează pe seama exporturilor și importurilor și că interdependențele dintre economiile naționale, în domeniul productiv și comercial, s-a intensificat.

Datoriile statului arată că procesul internaționalizarii nu s-a desfășurat omogen în ansamblul economiei mondiale, astfel, în 1997, ponderea diferitelor grupe de țări în comertul internațional a fost: țările dezvoltate » 67 %; țările în curs de dezvoltare » 30 %; țările cu economie în tranziție » 4 %.

Prin urmare, procesul de internationalizare s-a realizat inegal pe glob, manifestand o concentrare puternica a interdependentelor dintre tarile dezvoltate (in cadrul triadei SUA – Europa Occidentala – Japonia). Ponderea celor trei state in comertul international, in 1997, a fost: Europa Occidentala – 38 %; SUA – 14 %; Japonia – 7 %.

În general, firmele pătrund pe piata internațională adoptând o atitudine prudentă, începând cu exportul indirect, care este opțiunea ce prezintă cel mai mic risc și necesită cea mai mică implicare, urmând să treacă treptat către metode cu risc maxim și implicare maximă (investiția directă). În practica companiilor multinaționale există numeroase exemple în care s-a trecut de la export la producția locală, acest gen de salt fiind justificat de o serie de motive politice, economice etc. De exemplu, înființarea primei uzine de automobile Nissan în Anglia s-a facut pe vremea când cota de piața acesteia era încă foarte redusă, în anii ’80. Justificarea pe termen lung a acestei măsuri a fost dată de creșterea restricțiilor impuse o dată cu apariția Pieței Europene Unice.

Se poate intampla si situația inversă, când firmele renunță la implicarea lor pe piețele naționale pe care sunt prezente din aceleași motive care se află și la baza intrării rapide (politice, economice, sociale, culturale etc.). De exemplu, compania Coca-Cola s-a retras de pe piața Indiei, ca urmare a presiunii guvernului indian de a se implica în activitatea și controlul acesteia, și nu din rațiuni economice.

În economia globală, firmele internaționale constituie unul dintre cei mai reprezentativi factori ai progresului economic contemporan. De-a lungul timpului numeroși economiști au fost preocupați în mod deosebit de problematica acestora, de locul pe care acestea îl ocupă în economia mondială contemporană și au încercat să surprindă, prin diverse definiții cât mai cuprinzătoare natura economică a acestora. În încercarea de a surprinde natura economică a unei corporații internaționale, unele definiții conturate în anul 1966, considerau că aceasta reprezintă „o firmă mare , deținătoare de filiale industriale în cel puțin șase țări”. Ulterior, datorită faptului că au apărut și firme mijlocii care au contribuit la integrarea economiei globale, majoritatea economiștilor consideră că o corporație internațională reprezintă o firmă care și-a extins activitatea de producție și marketing dincolo de granițele țării de origine.

.Richard Robinson consideră că există distincții importante între diverse niveluri atinse de o companie în evoluția sa. El identifica patru tipuri de firme care operează pe piața mondială, și anume: companii internaționale, companii multinaționale, companii transnaționale și companii supranaționale.

Întreprinderea internațională este o societate ale cărei operațiuni internaționale sunt conduse de un grup „leader”, care ia în considerare toate strategiile posibile pentru a intra pe noi piețe, inclusiv calea investițiilor directe. Acesta este stadiul primar al transformării unei firme într-o societate transnațională.

Întreprinderea multinațională este o firmă în cadrul căreia fie datorită structurii organizatorice, fie politicilor adoptate, operațiunile cu exteriorul sunt considerate a avea aceeași importanță ca cele naționale. În consecință, pentru atingerea obiectivelor stabilite, resursele sunt distribuite fără a ține cont de granițe.

Deciziile strategice sunt influențate de naționalitatea proprietarilor capitalurilor, iar centrul de decizie aparține unei singure naționalități. Este situația în care piața externă ocupă un rol important în activitatea firmei, cifra de afaceri realizată peste graniță deține o pondere la fel de importantă ca cea realizată în interiorul granițelor.

Întreprinderea transnațională este o întreprindere multinațională, condusă și controlată de către persoane sau de către alte întreprinderi, de o altă naționalitate. În acest caz, deciziile sunt libere de influențele naționale.

Întreprinderea supranațională este o întreprindere transnațională, legal denaționalizată, cu scopul de a se sustrage cadrului juridic și al sistemului fiscal dintr-o țară. Noțiunea de societate supranațională mai este asimilată și organizațiilor internaționale, ca Fondul Monetar Internațional sau Banca Internațională pentru Reconstrucție și Dezvoltare.

Ca o continuitate a acestei opinii, Keegan aprecia că între o companie internațională, una multinațională și una globală există diferențe semnificative din punct de vedere al modului de orientare către piața externă, al managementului, al opticii de de marketing, al strategiei de utilizare a resurselor financiare și umane.

O companie internațională are caracteristici distincte. Deși ea se apropie foarte mult de firma domestică, cel mai adesea o firmă internațională își crează un compartiment care se ocupă de afacerile pe care le derulează cu străinătatea. O firmă internațională nu are filiale în afara țării de origine, iar afacerile internaționale pe care le derulează sunt fie un răspuns la un semnal al pieței externe (de exemplu, un răspuns la o cerere de ofertă), fie o urmare a unei situații conjuncturale de pe piața internă (nevoia de a plasa un surplus conjunctural de producție). Dezvoltarea producției are în vedere exigențele și tendințele pieței interne și nu ale pieței internaționale, iar produsele ce urmează a fi valorificate în străinătate sunt similare celor destinate pieței domestice.

Comerțul internațional, după cum s-a arătat anterior, pierde teren în fața celorlalte modalități de prezență pe o piață externă. Este evident în acest caz că acordurile de licență, societățile mixte sau investiții străine directe efectuate de marile transnaționale preiau comanda dezvoltării.

Numeroase segmente de servicii, cum ar fi cele de producție sau cele care sunt implicate în activități de circulație, s-au internaționalizat datorită creșterii rapide a sferei de influență a societăților transnaâionale din domeniul industriei prelucrătoare. Marile bănci, agenții de publicitate, firme de consultanță, companii de transport sau lanțuri hoteliere nu au făcut decât să le urmeze. Interactivitatea dintre ramuri a determinat acest comportament.

Serviciile de afaceri au urmat clienții din industria prelucrătoare, dar fenomenul a avut și o incidență inversă, în sensul că existența unei rețele globale de corporații prestatoare de servicii de afaceri a orientat stabilirea în spațiu a companiilor din industrie. Companiile de servicii, prin internaționalizare, pot face chiar mai mult, acționând și asupra sectorului propriu și determinând și internaționalizarea altor categorii de servicii.

Globalizarea clienților este principala cauză a globalizării producătorilor de servicii. Prezența locală pe o piață nu este dictată doar de caracteristicile serviciilor (intangibilitate, eterogenitate, imposibilitatea stocării, necesitatea proximității fizice dintre producător și consumator) dar și de dorința menținerii renumelui, care acționează ca un certificat de garanție pentru client. Serviciile bancare și de asigurări, cele de publicitate și serviciile profesionale (consultanță juridică și financiară, contabilitate și audit, recrutarea personalului înalt calificat, cercetarea pieței, sondarea opiniei publice) sunt nevoite să ofere servicii de reputație mondială pentru clienții anterior plasați pe piață.

  Schimbările tehnologice din sectorul serviciilor au ajutat procesul de internaționalizare prin intermediul STN. Acestea au înlesnit:

separarea procesului de producție în numeroase activități dispersate sub  aspect geografic, pentru a se valorifica avantajele legate de costuri

– conectarea și controlarea diferitelor stadii ale procesului de producție   diversificat sub aspect geografic.

Sporirea eficienței prin realizarea de economii de scară sau de gamă, ca avantaj pentru producător dar și accesul la o paletă mai mare de produse diferențiate și mai ieftine, ca avantaj pentru consumator, sunt motive pentru care unii analiști cred că globalizarea economiei mondiale este o urmare a evoluției din domeniul serviciilor.

  O primă concluzie este că mijlocul principal de internaționalizare a serviciilor nu poate fi comerțul transfrontalier ci extinderea activităților corporațiilor internaționale. Terminologia utilizată este diferită, vorbindu-se despre conglomerate transnaționale de servicii (American Express, Sears, etc.), conglomerate transnaționale integrate (Mitsubishi, Mitsui, etc.), sau firme de servicii nultiunități, după terminologia utilizată de Porter.

A doua concluzie importantă care se poate trage este că pe fondul unei internaționalizări rapide și crescânde a sectorului terțiar, dimensiunea și scara de operare a firmelor unei țări contează pentru stabilirea poziției lor pe piața mondială. Această afirmație este verificată în practică prin poziția dominantă a societăților transnaționale pe piața internațională a serviciilor.

.

Capitolul II: Procesul de internaționalizare a companiei

Secțiunea I: Strategia și modele strategice de internaționalizare

În stabilirea strategiei internaționale, firma trebuie să țină cont nu numai de elementele tradiționale legate de piață, tehnologie și concurență, ci și de realitățile suveranității naționale și relațiile politice internaționale existente. În astfel de activități corporative se pot naște des conflicte între firma și statul în care aceasta se implantează. Societățile urmăresc să dezvolte strategii și să aloce resursele într-un mod rațional, la nivel global, maximizând în acest fel profiturile pe termen lung, în timp ce statele urmăresc să obțină o cât mai mare contribuție la propria dezvoltare și prosperitate. Rezultatul acestui contrast poate fi o colaborare de tip câștig-câștig (win-win) sau un conflict puternic. Pentru a minimiza astfel de conflicte, care ar putea influența negativ succesul activităților desfășurate, companiile internaționale trebuie să dezvolte strategii suficient de flexibile, încât să se poată adapta specificului fiecarui mediu național.

Intrarea pe piețele externe, inițial și pe bază continuă trebuie să se facă prin utilizarea metodelor care sunt compatibile cu obiectivele strategice ale companiei. O firmă își poate propune să pătrundă pe piața internațională când realizează că nu își mai poate atinge obiectivele vânzând doar pe plan intern. În acest moment o firmă este pe cale de a se internaționaliza, chiar dacă aceasta este limitată doar la operații de export.

Strategia asupra modului cum se poate pătrunde pe o piață trebuie privită ca pe un plan vast, unul care își declară obiectivele, resursele și politica ce va dirija operațiunile internaționale ale companiei într-o perioadă viitoare care are o durată suficientă pentru ca o companie să se dezvolte în mod susținut pe piețele externe. Pentru o firmă nouă pe piața internațională sau pe piețe specifice externe se poate sugera o durată de 3-5 ani. Strategia de intrare pe piață nu trebuie privită ca un simplu plan, ea fiind o însumare a unor planuri individuale produs/piață. Fiecare piață țintă este unică în unele privințe și fiecare produs are necesități unice de piață. Așadar, managerii trebuie să planifice strategia de intrare pentru fiecare produs pe fiecare piață externă.

Strategia de intrare pe piață nu trebuie privită ca un simplu plan, ea fiind o însumare a unor planuri individuale produs/piață. Fiecare piață țintă este unică în unele privințe și fiecare produs are necesități unice de piață. Așadar, managerii trebuie să planifice strategia de intrare pentru fiecare produs pe fiecare piață externă.

În mare spus, strategia de pătrundere pe o piață externă poate fi privită ca un plan pentru programul de marketing ce trebuie utilizat pentru produs/piață. Ca atare elaborarea acesteia cuprinde trei etape:

Definirea obiectivelor internaționale ale firmei;

Selecționarea piețelor și a partenerilor;

Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaționalizare).

În plus,în planul de expansiune internațională ar trebui să se includă o analiză a pieței țintă și a mediului economic, o analiză financiară și evaluarea condițiilor competitive.

În proiectarea canalelor de export, prima etapă după delimitarea pieței (piețelor) țintă este de a specifica obiectivele operațiunii. Aceste obiective decurg din operațiunile de bază ale strategiei de internaționalizare, care reflectã finalitatea firmei, așa cum sunt exprimate de politica sa generală. Opțiunile de bază se pot referi la alegeri între:

creșterea extensivă (lărgirea piețelor);

creșterea intensivă (valorificarea resurselor, creșterea profitabilității);

creșterea internã (acumularea capitalului);

creșterea externã (implantãri, achiziții, etc);

dezvoltarea autonomã și parteneriat;

orientarea pe termen scurt și orientarea pe termen lung;

strategia monopolului sau multiprodus;

concentrarea și diversificarea activitãților.

Obiectivele concrete ale internaționalizării pot fi formulate sub forma unor indicatori: rentabilitatea capitalului investit și nivelul profitului așteptat;cifra de afaceri colectatã și cotele de piațã de atins pe ansamblu și pe țãri; ritmul de creștere prevãzut; ponderea bunurilor și serviciilor produse în străinătate, în raport cu producția internă; gradul de internaționalizare a structurilor de capital și a resurselor financiare; gradul de internaționalizare a resurselor umane.

După ce au fost determinate piețele țintă și obiectivele, se va stabili mixul internațional de marketing utilizabil în deservirea piețelor țintă. În condiții ideale, toate elementele mixului internațional de marketing trebuie să se determine simultan. În practică însă, unele trebuie determinate mai întâi și ele formează baza pe care sunt determinate celelalte. De exemplu, în determinarea prețului produselor, un producător limitează alternativele de stabilire a prețului odată ce canalul a fost selectat. În același mod, dacă a fost stabilit mai întâi prețul, atunci canalele alternative disponibile dintre care cineva poate alege, pot fi sever limitate.

Atât în cadrul firmelor multinaționale, cât și în cazul celor care își desfășoară activitatea doar în limitele granițelor sale, strategia potrivită este determinată în mare măsură de condițiile de mediu, din puct de vedere economic, social și politic, în care aceasta se află și concurează. Structura potrivită a firmei este determinată de strategia adoptată de aceasta. În cazul unei structuri nepotrivite a firmei, ea va întampina dificultăți în implementarea strategiei alese. De fapt, în cadrul industriilor competitive, diferența dintre succes și eșec poate fi dată.

Selecționarea piețelor presupune localizarea în diferite zone geografice. Această localizare se realizeazã în funcție de o serie de criterii:

caracterul activității (internațională, multinațională, globală);

considerații economice (potențialul pieței și evoluția favorabilã a acesteia, codițiile avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane bune și ieftine, rețea de distribuție bine pusã la punct, infrastructurã acceptabilã), accesul la surse de finanțare);

considerații juridice, administrative și fiscale (respectarea dreptului de proprietate, reglementarea liberei circulații a bunurilor și serviciilor, regimul cursului de schimb, modul de operare al adminiustrației fiscale, facilitãțile fiscale);

considerațiile legate de riscul în afaceri (ratingul de țarã, nivelul de îndatorare al țãrii respective, riscurile comerciale (legate de preț, cursul de schimb, instabilitatea sistemului financiar-bancar)).

În ceea ce privește selecționarea partenerilor, în această etapă se pleacã de la niște criterii de afaceri, cum ar fi:

experiența acestora în afacerile internaționale;

existența sau inexistența unor relații de afaceri anterioare cu firma care se internaționalizeazã;

nivelul tehnologic și potențialul comercial al firmei;

sistemul economico-financiar al acestora;gradul de risc (riscul de insolvabilitate, tehnologic, etc).

O altă etapă o reprezintã alegerea diferitelor forme de internaționalizare a afacerilor. În acest sens, firma poate opta pentru diferite forme de operațiuni comerciale, pentru acțiuni de implantare în strãinãtate, pentru realizarea de alianțe strategice sau de cooperãri, etc.

La nivelul companiei mame sau a filialelor sale, strategia începe cu determinarea piețelor pe care firma își va desfășura activitatea. Acest proces începe cu evaluarea realizărilor și a situației strategice actuale a firmei. Aceasta implică analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale firmei, analiza oportunităților și a amenințărilor din mediul exterior, poziția față de principalii concurenți și poziția produsului pe actualele piețe (analiză SWOT). Firma poate evalua punctele sale forte și slabe atât într-o manieră formală, cât și într-una informală. Indiferent de metoda folosită, este important ca managementul sa fie obiectiv.

O metodă des utilizată este matricea evaluării factorului intern (Internal Factor Evaluation). Acest instrument concentrează și evaluează principalele puncte puternice și puncte slabe ale firmei în domeniile funcționale cheie, repartizează o pondere fiecăreia, în funcție de importanța lor în obținerea succesului și apoi le acorda note. Un scor obținut mai mic de 2,5 indică slăbiciuni mai mari decat punctele puternice ale firmei. Pentru firma multinațională, acest tip de analiză este necesar atât la nivel global al corporației cât și la nivelul fiecarei diviziuni în parte.

Analiza oportunităților și a amenințărilor este asemănătoare cu prima, în sensul că și aceasta poate fi formală sau informală. Metoda cea mai des folosită este matricea de evaluare a factorului extern (External Factor Evaluation). Scorul se calculează pe aceleași principii ca și la IFE. Un scor mai mic de 2,5 indică amenințări mai mari decat oportunitățile existente.

Cunoașterea concurenței poate fi una dintre cele mai importante componente ale analizei firmei. Firmele care își subestimează competitorii au de obicei de suferit în urma acestui fapt. De exemplu, la finalul anilor 60 și începutul anilor 70 industria americană a automobilelor și-a subestimat într-un mod evident competiția străină și încă plătește pentru această greșeală.

O analiză a situației firmei depinde de asemenea de o comparație reală și obiectivă a celor mai importanti concurenți ai săi, analiză care poate fi facută într-o maiera formală sau în una informală, cea mai incetățenita fiind Matricea profilului competitiv.

Analiza poziției produs-piață. Matricea BCG (Boston Consulting Group) este cel mai cunoscut și utilizat model de analiză a portofoliului de afaceria al firmei. Matricea conține 4 cadre, coordonatele sale fiind compuse din următoarele variabile: rata de creștere a domeniului, sau a segmentului de activitate analizat și cota relativă de piață deținută de firma în cadrul segmentului respectiv. Matricea BCG se bazează pe principiul conform căruia strategia firmei are drept obiectiv principal alocarea optimă a resurselor pe care le are la dispozitie între difertite segmente strategice de piață pentru a putea beneficia per total de o pozitie concurențială cât mai bună. Astfel, în urma analizei ratei de creștere a segmentului de activitate, se poate estima necesarul de fonduri de investiții solicitate de realizarea obiectivelor firmei, iar în urma analizei cotei relative de piață se poate aprecia rentabilitatea utilizarii resurselor financiare.

Modelul BCG considera că o firmă este competitivă când deține o experiență serioasă, o producție substanțial mai mare decât competitorii săi, cu costurile cele mai mici. Modelul raportează caracteristicile comericale și financiare la variația cererii de produse în timp și ține cont și de creșterea pieței, de ciclul de viața al produselor, de poziția concurențială.

Odată ce a fost analizată situația în care se află firma din punct de vedere strategic, la toate nivelele, managementul trebuie să-și îndrepte atenția spre formularea strategiei firmei, pe termen mediu și lung, de la 3 la 7 ani. Aceasta este rezultatul unei asocieri între competențele corporative și influențele mediului. Această asociere și alegerea strategiei corespunzătoare a firmei sunt determinate de 4 decizii cheie:

Produs sau serviciu – Ce produs/serviciu va vinde firma?

Piață – Pe ce piață va pătrunde firma?

Clienți – Cărui tip de consumatori se va adresa firma?

Tehnologie – Tehnologia necesară pentru punerea în aplicare a acțiunii propuse este cunoscută/familiară firmei?

Strategiile de creștere ale firmei se concentrează spre creșterea vânzărilor, profiturilor, activelor. Diversitatea lor este determinată de deciziile firmei cu privire la variabilele mai sus precizate.

Alternativele strategice ale corporațiilor internaționale au făcut, de-a lungul timpului, obiectul a numeroase studii, părerile fiind și în acest domeniu diverse. Putem vorbi astfel de strategii de creștere, sau de restrângere, de creștere internă sau externă, de strategii de concentrare, de diversificare sau de diversificare conglomerată. Dar în această lucrare ne-am oprit asupra clasificării propuse de Bartlet și Ghoshal. Astfel, cele patru strategii mai importante la care apelează companiile transnaționale, în general, pentru a intra și concura pe o piață nouă sunt: strategia internațională, strategia multinațională, strategia globală și strategia transnațională. Fiecare dintre aceste strategii prezintă avantajele și dezavantajele ei, se poate aplica în diverse stadi de dezvoltare a companiei, iar caracterul oportun al fiecăreia variază în funție de presiunea pentru reducerea costului și adaptarea produsului combinate cu descentralizarea managerială, cărora trebuie să le facă față compania în procesul de expansiune.

Strategia internațională

Companiile care adoptă această strategie se concentrează în principal pe crearea și exploatarea unor inovații la scară mondială. Corporațiile transnaționale cu sediul în țări mari, avansate din punct de vedere tehnologic, apelează adeseori la strategia internațională, limitându-se însă la a exploata inovațiile din țara gazdă pentru a-și dezvolta poziții competitive pe piețele externe.

Cea mai buna explicație pentru această abordare a internaționalizării ne-o oferă teoria ciclului de viață al produsului elaborată de R. Vernon, conform căreia, cel puțin la început, procesul de internaționalizare al companiilor transnaționale se baza puternic pe transferul de noi produse, procedee și strategii dezvoltate în țara mamă, către piețe externe mai puțin dezvoltate.

Firmele care urmăresc o strategie internațională crează valoare prin transferul unor cunostințe și produse valoroase către alte piețe, unde acestea au un caracter de noutate. Majoritatea firmelor internaționale creează valoare transferând oferta de produse diferențiate, dezvoltate în țara de origine, către noi piețe externe. În consecință, ele tind să centralizeze funcția de cercetare și dezvoltare a produselor în țara de origine și să delocalizeze funcțiile de producție și marketing al produselor pe fiecare piață mai mare pe care sunt prezenți. Dar, cu toate că la nivel local filialele pot lua anumite decizii de adaptare a produsului sau a strategiei de marketing, controlul atât asupra producției cât și asupra politicii de marketing se află la nivel central, în țara de origine.Competențele de bază ale companiei (core competecnes) nu se dezvoltă la internațional ci rămân în țara de origine, la compania mamă.În această etapă firmele externalizează unele activități care se pot executa mai ieftin și mai bine de către alte companii.

Alegerea unei strategii de internaționalizare reprezintă o decizie viabilă, profitabilă dacă compania deține un avantaj competitiv, o competență cheie de care concurența pe noile piețe nu beneficiază și dacă compania nu este presată de nevoia de adaptare la cerințele locale sau de nevoia reducerii costului. De aceea atunci când presiunea pentru adaptarea produsului pe o piață anume este ridicată, firmele care aleg această strategie pierd în fața celor care se concentrată mai mult pe adaptarea propriilor produse și a strategiei de piață la caracteristicile pieței locale. Totodată, multiplicarea facilităților de producție duce uneori la creșterea costurilor operaționale, ceea ce face ca strategia să devină ineficientă și nepotrivită în industriile cu o competiție mai strânsă din punctul de vedere al costului.

Strategia multinațională

Strategia multinațională se concentrează în principal pe una dintre diferențele naționale, pentu a atinge cea mai mare parte a obiectivelor strategice ale companiei.

Companiile care o adoptă incearcă să își întărească eficiența economică în primul rând, concentrându-se pe dimensiunea veniturilor, în general, pe diferențierea produselor și serviciilor copaniei în funcție de preferințele diferite ale consumatorilor vizați, de caracteristicile industriei locale și de politica comercială a statelor gazdă.

Această strategie determină de cele mai multe ori dependența companiilor de inovații locale, pentru novoile locale, precum și nevoia de adaptare a filialelor nu doar la nevoile și preerințele de consum ale pieței, ci și la resursele existente local. Realizarea a cât mai multe activități ale firmei la nivel local, în fiecare țară de implantare, în baya unei strategii multinaționale, permite companiei corelarea costurilor și veniturilor, exprimate în aceeași monedă.

Multe companii europene (Unilever, Philips, Nestle) au ales în mod tradițional această strategie de implantare pe piata externă. În cazul acestor companii, atât activele cât și resursele erau dispersate din punct de vedere geografic, ceea ce a permis filialelor din străinătate să relizeze o gamă largă de activități de la dezvoltare și cercetare, producție, la vânzare și prestare de servicii post-vânzare. Această calitate a filialelor de a se descurca singure, este în general, însoțită de un grad ridicat de autonomie locală. Pe de o parte companiile au avut de câștigat din flexibilitatea ridicată și capacitatea de adaptare mare la mediul local, dar au și suferit inevitabile pierderi, ca urmare a incapacității filialelor de a beneficia de inovațiile și cunoștințele celorlalte unități, implantate similar în alte țări.

Firmele care urmăresc o strategie multinațională sunt deci orientate spre maxima adaptare la piețele locale. Asemeni firmelor internaționle, și multinaționalele tind să transfere produse și tehnologii dezvoltate din țara de origine, spre piețele străine. Competențele companiei rezidă, în acest caz, în mai multe țări. Ceea ce le diferențiază însă profund de firmele internaționale este adaptarea atăt a produsului oferit cât și a strategiei de marketing la condițiile pieței locale. În plus, ele tind să înființeze un set complet de activități, creatoare de valoare – inclusiv producție, marketing, cercetare și dezvoltare – pe fiecare piață națională mai importantă pe care sunt prezenți. În consecință, ele se află în imposibilitatea de a obține profit din curbele de experiență sau din economii de locație. Totodată, multe multinaționale se confruntă cu o structură a costului necompetitivă.

Alegerea unei strategii multinaționale devine profitabilă în condițiile unei piețe cu o nevoie mai mare de difernțiere, de adaptare, și la nivel mai scăzut al presiunii pentru reducerea costului. Un punct slab al acestei strategii îl constituie dezvoltarea multinaționalelor ca un sistem descentralizat, ca o federație, în care fiecare filială acționează într-o manieră autonomă. În consecință, după un timp companiile își pierd capacitatea de a transfera cunoștințe și produse realizate cu ajutorul competențelor cheie către filiale dinrestul lumii.

Strategia globală

Companiile care adoptă clasica strategie globală depind în mare măsură de obținerea unei eficiențe globale, pentru atingerea costului și poziției calitative a produsului vizat. Această strategie a reprezentat abordarea clasică a majorității companiilor japoneze – Toyota, Canon, Kamtsu. Multe dintre acestea însă au descoperit că adoptarea unei astfel de strategii presupune câștiguri de eficiență doar în condițiile unei reduceri corespunzătoare a flexibilității și efectelor de învățare. Astfel concentrarea producției într-o singură țară, pentru a beneficia de economiile de scară globală, poate avea ca rezultat și creșterea fluxurilor de produse inter-țări, ceea ce se traduce printr-un risc mai înalt de intervenție politică, mai ales la nivelul țărilor importatoare. O astfel de companie se bazează pe o rețea de companii interdependente care se completează reciproc (network companies), fiecare fiind specializată pe anumite activități (producție, cercetare, dezvoltare, informatică, marketing, etc).

În mod similar, companiile care își concentrează activitatea de cercetare și dezvoltare, pe motive de eficiență globală, își descoperă destul de curând incapacitatea de a beneficia de progresul tehnic, din alte țări decât cele de origine, sau de a folosi inovațiile create în filialele lor din străinătate, în operațiile lor din restul lumii. Concentrarea activităților de cercetare și dezvoltare, sau de producție, expun companiile transnaționale care apelează la această strategie la riscuri valutare ridicate.

Firmele care urmăresc o strategie globală se concentrează în principal pe creșterea profitabilității prin obținerea unei reducer semnificative a costului ca efect al curbelor de experiență și a celor de locație. Ele urmaresc în principal o strategie de reducere a costului. Activitățile de producție, de marketing, de cercetare și dezvoltare ale companiilor globale sunt concentrate în câteva locații favorabile. Companille globale nu încearcă să își adapteze produsele sau strategia de marketing la nevoile piețelor locale întrucât această adaptare presupune și o creștere a costurilor cu producții mai mici și difernțiate, precum și ci multiplicarea funcțiilor. De aceea firmele globale preferă să ofere peste tot în lume un produs standardizat, obținând astfel maximum de beneficii din economii de scară. Avantajul de cost astfel câștigat poate fi folosit pentru a susține o strategie de vânzare la prețuri reduse.

În concluzie această strategie trebuie aleasă atunci când nevoia de adaptare la piață este minimă și presiunea reducerii costului este maximă, condiții întâlnite mai ales în industiile producatoare de bunuri industriale. Totuși, ăn industiile producătoare de bunuri de consum aceste condiții nu se îndeplinesc, nevoia de adaptare fiind foarte mare, ceea ce face ca o stretegie globala sa nu fie adecvată.

Strategia transnațională

În spatele fiecăreia dintre aceste abordări tradiționale se află o ipoteză implicită cu privire la cea mai bună metodă de a-ți construi un avantaj competitiv mondial. Compania globală pornește de la premisa că sursa competitivității o constituie cea mai bună poziție din punctul de vedere al costului. Compania multinațională consideră că rolul principal în asigurarea performanței îl joacă diferențierea. Compania internațională se bazează pe inovație pentru a reduce costul și pentru a crește veniturile.

Companiile care adoptă strategia transnațională admit faptul că fiecare dintre aceste adordări, deși cu avantajele lor recunoscute, este doar parțială. Pentru a obține avantaje competitive la scară mondială, costurile și veniturile trebuie urmărite corelat, eficiența și inovația sunt deopotrivă impoortante, iar progresul și tehnologia pot fi descoperite sau obținute oriunde în cadrul organizației. De aceea compania transnaționala realizează o combinație binevenită a celorlalte strategii, urmărind dezvoltarea eficienței, a flexibilității și a efectelor de învățare simultan.

Pentru a atinge aceast obiectiv strategic ambițios, o companie transnațională trebuie să dezvolte o configurație foarte diversificată de active și capacități, în comparație cu structura companiilor multinaționale, globale sau internaționale.

Compania globală tinde să își concentreze toate resursele – de mai multe ori chiar în țara lor de origine – pentru a exploata economii de scară posibile în fiecare activitate. Compania multinațională își dispersează resursele între diferitele sale operțiuni naționale, pentru a putea răspunde adecvat cerințelor piețelor locale. Compania internațională tinde să centralizeze aceste resurse cheie pentru dezvolterea diferitelor inovații și să descentralizeze alte resurse pentru a permite inovațiilor să se adapteze internațional.

În acest context, o companie transnațională trebuie să dezvolte o configurație mai sofisitcată și mai diversificată de active și capacități. Prima decizie în crearea acestei configurații privește alegerea resurselor care tebuie centralizate la nivelul operațiunilor din țara de origine, pentru a realiza economii de scară, dar și pentru a apăra anumite competențe cheie și pentru a asigura controlul managerial adecvat. O astfel de sursă este tehnologia, care în general este centralizată în țara de origine din motive strategice de securitate, dar și pentru o concentrare a competențelor. De asemenea, pentru diferite motive funcția de trezorerie sau responsabilitatea dezvoltării managementului internațional sunt localizate la nivel central, în țara de origine a multinaționalei pentru a facilita controlul acestor resurse cheie la nivelul top-managementului.

Alte resurse pot fi centralizate la nivelul altor filiale, fenomen pe care l-am putea numi excentralizare, mai degrabă decât descentralizare. Acesta este cazul uzinelor care produc bunuri excesive în muncă, localizate în țări cu forță de muncă ieftină ca și Mexic sau Singapore. Stadiul avansat de dezvoltare al unei anumite strategiipoate impune localizarea, concentrarea resurselor relevante de cercetare și dezvoltare și a activităților în țări dezvoltate precum Germania, Japonia, SUA. Această specializare foarte flexibilă, sau excentralizare, adaugă avantajelor economiilor de scară un grad ridicat de flexibilitate în obținerea unor resurse ieftine, sau rare, precum și capacitatea de adaptare la interesele politice naționale.

Desigur, există și resurse pentru care descentralizarea la nivel regional sau local este mai avantajoasă, fie pentru ca economiile de scară potențiale sunt inferioare câștigurilor aduse de o mai mare diferențiere și adaptare la piață, fie datorită nevoii de o mai mare flexibilitate si reducere a riscului. Astfel, operațiunile locale și regionale sunt în măsură să își acopere riscul fluctuațiilor ratelor de schimb, al grevelor și dezastrelor naturale și totodată să reducă costurile de logistică și coordonare.

Rezultatul îl constituie o configurație complexă de active, resurse și competențe, centralizate în țara de origine, excentralizate în străinătate, sau descentralizate la nivelul celorlalt operațiuni ale firmei din străinătate. Mai mult, compania integrează aceste resurse dispersate printr-un strâns lanț de interdependențe. Astfel strategia transnațională permite crearea unui avantaj competitiv printr-o gamă mai largă de metode decât strategiile multinațională, internațională sau golbală.

În condițiile mediului concurențial de astăzi, însă, firmele trebuie nu doar să exploateze economii de scară, ci și să transfere tehnologie și competențe în cadrul firmei, toate în contextul nevoii continue de adaptare la nevoile noi ale pieței. Mai mult, în cadrul unei corporații trasnaționale, nu se mai poate vorbi de concentrarea competențelor distinctive ale firmei în țara de origine, întrucât ele pot apărea și se pot dezvolta în orice altă parte a lumii.

De aceea fluxul cunoștințelor și produselor nu se mai realizează doar de la firma mamă la filiale, ci și în sens invers, de la filiale spre firma mamă, sau între filialele din diferite colțuri ale lumii – proces numit învățare globală (global learning).

În funcție de studiile de piață făcute, de politicile și strategiile generale ale firmei, de oportunitățile conturate, firmele pot utiliza o paletă largă de strategii de internaționalizare. Redăm, în continuare, unele dintre acestea, după unii autori și principalele lor trăsături și cerințe.

Strategia globală

Este strategia generală a firmei adaptată la cerințele internaționalizării firmei. Ea reprezintă o opțiune generală de dezvoltare pe termen lung și, firesc, trebuie să prevadă direcțiile de dezvoltare, obiectivele strategice ale dezvoltării, resursele necesare și metodele principale pe care le aplică pentru atingerea scopurilor fixate.

Strategia de dezvoltare activă

Este strategia prin care firmele caută să intervină, activ, pentru influențarea sau chiar

modelarea unor elemente ale mediului, pentru contracararea concurenței, recurgând la acțiuni ofensive, chiar agresive.

Strategia de dezvoltare pasivă

Este strategia prin care firmele se adaptează la modificările care apar în mediul de afaceri,

inclusiv sub aspectul tehnic, tehnologic și al pieței.

Strategia de dezvoltare prin inovare

Este strategia cea mai recomandată de specialiști, în contextul schimbării și al orientării

firmelor către client, al economiei, organizației și managementului bazate pe cunoștințe. Inovația, spun aceștia, trebuie să fie transformată ,, dintr-o străfulgerare de idei ” într-o producție continuă de idei, de inovații. Este, de asemenea, o modalitate de a construi și operaționaliza strategia de dezvoltare activă, prezentată mai sus. Inovarea nu se limitează, insă, numai la latura tehnică și tehnologică a activității firmei, ci vizează toate domeniile de activitate ale acesteia ( cercetare – dezvoltare ; producție ; comercializare ; finanțare ; aplicarea unor metode și tehnici moderne de management, etc Esența este încorporarea rapidă a rezultatelor cercetării științifice în activitatea de producție și de comercializare, prin accentuarea influenței factorilor calitativi ai dezvoltării.

5) Strategii extensive și intensiv – extensive

O perioadă mare de timp firmele au ales în concurență calea extensivă, pentru cucerirea piețelor, prin amplificarea ofertei de produse și servicii, pentru îmbunătățirea situației lor pe

piețele interne și externe. Pe măsura creșterii gradului de saturație a pieței și accentuarea concurenței pe piață, pe măsura creșterii și diversificării rezultatelor progresului tehnico-științific, câștigă teren strategiile intensive și intensiv-extensive, prin care dezvoltarea și diversificare se împletește cu specializarea .

Strategii de concentrare

Au fost concepute pentru a se putea crea o ofertă mai înalt specializată, cu un coeficient

ridicat de modernitate, realizat printr-un grad mai înalt de prelucrare a resurselor, concomitent cu extinderea activității în sectoare noi, care asigură diversificarea utilizatorilor și piețelor și accesul la tehnologii performante.

Strategii de creștere organică

Vizează mecanismul de creștere prin divizare și regrupare, creându-se unități noi, care

valorifică mai deplin experiența câștigată, orientată spre utilizatori și piețe noi, mai performante.

Strategia integrării pe verticală

A fost concepută pentru a facilita firmei integrarea de noi domenii de activitate, atât în amonte, cât și în aval de obiectul de activitate tradițional, urmărind preponderent accentuarea specializării acestor structuri noi integrate.

Strategia de piață

Este o strategie specializată pe problematica generală a pieței, care are importanță cardinală în contextul schimbării și orientări firmelor către client. Strategia vizează ,preponderent, optimizarea relației firmei cu piața, pornind de la postulatul că acestea se pot influența, benefic, reciproc. Este o strategie de piață generală, integratoare a celorlalte strategii cunoscute: strategia de preț, strategia de distribuție, etc.

Strategia de diferențiere

Este strategia care a fost concepută pentru a diferenția segmentele de piață, pentru a le putea trata selectiv și satisface mai bine.

Strategia nediferențiată

Este strategia care pornește de la conceptul că firma se adresează întregii piețe, căutând să-și atingă obiectivele fără să fructifice eterogenitatea acesteia. Ea urmărește să se impună prin alte mijloace: forme de comercializare, nivele de preț, sisteme de promovare și de distribuție, etc. Este specifică mai ales monopolurilor, care se impun pe piață în acest mod, sau întreprinderilor noi, care se impun prin noutatea produselor și serviciilor.

Strategii de smântânire a pieței

O aleg firmele care urmăresc preponderent profitul pe termen scurt. În acest scop, își aleg

produse cu ciclu scurt de viață, piețe ușor accesibile, cu investiții limitate, de regulă mici, și își difuzează produsele pe o arie geografică largă. Se pretează mai ales bunurilor de consum;

Strategii de penetrare pe piață

Este strategia necesară pentru piețele greu accesibile, profitabile pe termen lung, a căror

cucerire impune investiții importante. Este recomandabilă la produsele cu ciclu lung de fabricație, la echipamente cu un grad ridicat de standardizare. Este o strategie sofisticată, bazată pe analize cost – beneficiu, pe studii de piață complexe, pe supremații tehnologice, pe comercializare de produse cu valori mari, produse care, de multe ori, sunt produse strategice.

Strategii de damping

Sunt strategii pentru cucerirea pieței prin preț, care, atunci când prețul definitiv, este sub

nivelul costurilor, este, de regulă, o concurență neloială. Se urmărește realizarea unui cash-flow rapid, sau un control de durată a pieței. Piețele, deci, sunt accesibile doar prin preț.

Strategii de explorare

Vizează piețele relativ neconsolidate, cu prețuri mari, al căror acces presupune o investiție

progresivă în timp și se pretează la produsele cu ciclu lung de viață, urmărindu-se profit sau implantare pe termen lung.

Strategii specifice societăților multinaționale.

Strategiile, potrivit autorilor cărții de management internațional, menționată, reflectă vocația internațională și globală a acestor organizații și au o tipologie complexă, din care citează:

strategia filialei sursă, adică a sursei de resurse sau servicii, care are ca obiectiv strategic de bază valorificarea avantajului costului mai mic;

strategia filialei cu autonomie funcțională, vizează o filială cu obiectul de activitate al firmei – mamă, dar autonomă, care se controlează de către firma-mamă doar prin relațiile de proprietate, prin dotarea cu tehnologie sau cu alți factori de producție, filială care urmărește , deci, promovarea obiectului de activitate al firmei-mamă, pe piața internațională. Se pot crea societăți (filiale ) mixte, care să acționeze împreună pe piața externă;

strategii de integrare complexă, care vizează nu numai internaționalizarea producției, ci și acelorlalte activități și funcții ale firmei-mamă ( ex. funcțiunea de cercetare – dezvoltare, funcțiunea financiar-contabilă, managementul resurselor umane, etc);

strategii tehnico-financiare, care au ca obiectiv strategic valorificarea atu-urilor tehnologice și a oportunităților financiare;

strategii globale, care vizează noile societăți multinaționale, cu o viziune mondială a pieței și concurenței, au un comportament de activitate globală în afaceri, au activități bazate pe tehnică de vârf, care obțin valoare adăugată din mai multe țări, își localizează activitatea prin tehnologii informatice. Alte caracteristici: centralizarea internațională a capitalului; structurarea în grupuri puternice de tip holding internațional, care tind să domine sectoare ale vieții de afaceri și integrarea mondială a producției;

alianțe strategice – când societatea-mamă este ea însăși o firmă rețea multinațională și poate fi, în același timp, concurentă la unele activități și partener la altele ( de pildă, la funcțiunea de cercetare-dezvoltare.

Strategii de internaționalizare a întreprinderilor mici și mijlocii

Aceiași autori, menționați, susțin, cu deplin temei, că întreprinderilor mici și mijlocii nu li se potrivesc strategiile societăților multinaționale, întru-cât firmele mici și mijlocii au caracteristici specifice : mărime (50 angajați și 500000 dolari), capital mic, structuri simple și incomplete, etc Dar, susțin autorii respectivi, au șanse mari de internaționalizare, mai ales cele cu experiență îndelungată în cea ce fac; cele din industria prelucrătoare; cele care dețin un avantaj tehnologic ( licențe, brevete, mărci, etc). Strategii care li se potrivesc:

strategia nișei., acolo unde dețin supremația ( brevete, inovații, etc);

strategia concentrării, unde pot folosi performanțele proprii interne , pe piața internațională;

strategia diferențierii, acolo unde pot servi mai bine utilizatorii decât firmele mari, utilizatorii locali din străinătate;

strategia mixtă, strategii combinate, abordare globală, dar la nivelul potențialului firmelor mici și mijlocii, mai cu seamă din punct de vedere tehnologic și informațional ( de pildă, dacă nu știu că de la 1 ianuarie 2007 nu mai este valabilă clauza națiunii celei mai favorizate cu SUA, au surprize mari, deci au, mai întâi, nevoie de strategii de cunoaștere).

Expansiunea globală a companiei implică plus valoare pentru companie, maximizând astfel profitabilitatea pe termen lung a acesteia. Expansiunea oferă companiilor care apelează la ea mai multe căi de creștere a valorii produselor, care provin din capacitatea companiilor globale de a-și extinde piața, de a recupera mai bine costurile investiționale, de a realiza economiii de scară prin creșterea volumului vânzărilor și de a-și localiza facilitățile de producție pe piețe cu costuri de operare mai mici. Una dintre principalele probleme cu care se confruntă managerii, în vederea expansiunii globale, este alegerea modului de intrare pe o piață nouă, principalele căi de acces fiind exportul, licențierea sau franșiza către țări gazdă, formarea de societăți mixte cu firme locale sau înființarea de filiale care să deservească piața locală. Le vom analiza pe rând :

operațiunile de export – import sunt operațiunile comerciale de referințã cele mai extinse și cele mai proprii (specifice) firmei de afaceri internaționale. Exportatorii se deosebesc între ei dupã forma de operare (exportul direct sau exportul indirect; acesta implicã diferite specializãri)

contrapartida reprezintã un grup de operațiuni în care importul este condiționat de efectuarea exportului , sau invers. Îmbracã mai multe forme:

compensația între firme (barter – plata prețului se face în naturã și nu în bani);

operațiunile paralele – reprezintã un pachet tranzacționat în care 2 operațiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual și economic una de cealaltã, exportul este condiționat de import;

contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de edchipament, parțial sau total, prin livrãri de bunuri fabricate, prin utilizarea productivã a echipamentelor de cãtre importator.

operațiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzarea internaționalã (cereri) – presupune nu exportul produsului fabricat ci valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat în brevete, mãrci, expertizã tehnicã. Raporturile dintre pãrți nu se situeazã numai în sfera comercializãrii, ci ele implicã și sistemele de producție ale partenerilor:

licențierea – vânzarea dreptului de folosințã a cunoștiințelor tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar strãin, contra unui preț, ce urmeazã sã fie plãtit printr-o sumã forfetarã (dinainte stabilitã) sau redevențe (plãți periodice);

franchiza – dreptul de transfer de tehnologie comercialã beneficiarilor, prin dreptul de a desfãșura activitãți economice (producție și servicii) sub o marcã recunoscutã aparținând exportatorului;

subproducția sau subcontractarea – ea pleacã, în principal, de la cerințele creerii de avantaje competitive prin punerea în valoare a complementaritãților între parteneri: exportatorul transfrã producția unui produs finit (subproducția sau subcontractarea de capacitate) sau a unor componente și subansamble (subproducția sau subcontractarea de specialitate), în firma importatoare, care beneficiazã de condiții de producție mai favorabile (forțã de muncã mai ieftinã, resurse materiale mai ieftine, facilitãți investiționale). Importatorul are acces la tehnologia de fabricație a exportatorului (documentație tehnicã, structuri manageriale, strategii manageriale, etc), putându-și valorifica factorii de producție.

exporturile de obiective industriale – este cea mai complexã formã a operațiunilor comerciale internaționale. Chiar dacã relația contractualã de bazã este una de tipul creditor – debitor, aceste operațiuni prezintã trãsãturi ce le deosebesc de exporturile propriu-zise. Astfel, modul de contractare este specific, de cele mai multe ori se utilizeazã mecanismul licitației de import, cu implicarea directã a organelor statului din țãrile importatoare, și organisme internaționale (BIRD, de regulã). Baza contractualã este mult mai largã, stabilindu-se rapoarte între:

diferiți perticipanți la export (furnizori de produse, prestatori de servicii, firme specializate în construcții-montaj, etc);

rapoarte între exportator și beneficiar, sub forma unor contracte separate (furnizarea de echipamente pentru montaj, pentru punere în funcțiune, construcții industriale, etc) se încheie un contract separat cu antreprenor general. Forma de finanțare este complexã, implicând participarea mai multor bãnci (consorții bancare), garanții și asigurãri din partea bãncilor private și a statului;

societãțile mixte (joint-venturea) – sunt o formã de cooperare între țãri, prin care doi sau mai mulți parteneri din țãri diferite desfãșoarã în comun, în cadrul unei firme cu personalitate juridicã, activitãți de producție, financiare, comerciale, prin împãrțirea beneficiilor și a riscului afacerii;

implantarea în strãinãtate – este o modalitate de creștere externã a firmei, fațã de creșterea internã (care se face prin acumularea de capital) se realizeazã prin investiții directe în

strãinãtate și duce la construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele și sucursalele aflate în strãinãtate).

Fiecare dintre acestea are avantajele și dezavantajele ei, fiind mai potrivite sau mai puțin potrivite pentru anumite firme, în situații definite și la momente definite.

Secțiunea a II-a: Motivațiile și modelele procesului de internaționalizare

Internaționalizarea ca proces ce se desfășoară în timp, la scară mondială, are o serie de premise obiective, oferite de evoluția de ansamblu a mediului de afaceri, sub influența unui complex de factori de naturã politicã, tehnicã, tehnologicã, economicã, culturalã. Revenim astfel la ceea ce menționam în secțiunea a III-a din primul capitol, și anume că, pentru o firmă implicarea sa în afacerile internaționale este rezultatul unor decizii ale managementului, care au la bază o serie de motivații: motivații reactive și motivații proactive.

Motivațiile reactive reprezintă reacții de rãspuns la presiunile ce vin asupra firmei din mediul de afaceri în care acționeazã. Dintre motivațiile reactive enumerăm:

presiunea concurenței – o firmã se poate confrunta cu diverse situații: – pierderea sistemului de piațã pe care îl deține în favoarea unui concurent local care beneficiazã de economii de scarã datorate afacerilor internaționale; – pierderea unei piețe strãine în favoarea unor concurenți locali sau strãini ce s-au specializat pe aceste piețe.

scăderea vânzărilor pe piața internă – aceste vânzări se pot măsura ca volum al vânzărilor sau sub forma cotei de piață. Produsele comercializate pe piața internă se pot afla în faza de declin al ciclului de viață al produsului. Firmele, în loc sã opteze pentru lungirea ciclului de viață al produsului, pot opta sau nu pentru introducerea unui nou produs, cu un efort investițional de schimbare a economiei.

excesul de capacitate – în cazul în care capacitățile de producție ale firmei nu sunt pe deplin utilizate,aceasta poate opta pentru expansiunea în strãinãtate, ca o cale de a realiza o distribuire mai largã a costurilor fixe.

supraproducția – apare, de obicei, în cazurile de declin ale pieței, iar piețele externe apar ca un debușeu favorabil desfacerii stocurilor existente. Aceastã expansiune internaționalã ca urmare a supraproducției nu este de obicei o decizie managerialã strategicã ci, mai degrabã, „o supapă de siguranță”. Odată ce cererea internă a revenit la normal, activitățile internaționale sunt restrânse sau chiar abandonate.

apropierea de clienți – multe firme europene desfãșoarã activitãți internaționale pentru cã clienții lor sunt situați în țãri apropiate geografic.

Motivațiile proactive fundamenteazã angajarea voluntarã a firmelor în afacerile internaționale

cu scopul valorificãrii unor avantaje strategice, competitive sau comparative (retroactive):

accesul la resurse – poate fi temeiul frecvent al deciziei de internaționalizare. În primul rând, este vorba de posibilitatea asigurãrii pe o bazã stabilitã a aprovizionãrii (materii prime, combustibili, materiale diverse). O astfel de motivație poate conduce la extinderea apreciabilã a afacerilor internaționale și pot asigura firmei o eficiențã și o profitabilitate ridicatã, într-o perioadã scurtã de timp.

reducerea costurilor – poate conduce la obținerea unor avantaje competitive pentru firmele cu activitãți internaționale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea raportului favorabil costul manoperei/Wl în țãrile unde sunt situate unitãțile de asamblare sau unitãțile de producție. Efectele favorabile asupra costurilor pot avea și facilitãți oferite de o serie de state pentru producția localizatã în țãrile respective sau pentru investițiile strãine (reducerea taxelor vamale pentru produsele importate în cadrul unei cooperãri industriale, reducerea impozitului pe profitul reinvestit).

Avansul tehnologiei de care dispune firma – poate fi mai bine pus în valoare prin implicarea firmelor pe piața mondialã. Se exprimã prin capacitatea de inovare tehnicã în domeniul producției ce permite firmei sã lanseze continuu pe piațã produse cu caracteristici tehnice și calitative superioare asigurând, în același timp, valorificarea pe diverse piețe de-a lungul ciclului de viațã.

Este vorba de flexibilitatea producției și a comercializãrii prin care firma poate asigura diversificarea ofertei și adaptarea ei la cerințele pieței, obținând astfel avantaje tehnice și competitive.

Principalii factori care pot motiva întrprinderea să inițieze procesul de internaționalizare sunt,în opinia mai multor autori din mediul economic: asigurarea stabilității vânzărilor,existența unor resurse subutilizate,oportunitățile oferite de piețele externe,existența unui avantaj concurențial solid și durabil,posibilitatea utilizării la scară globală a avantajului concurențial,obținerea controlului asupra unor piețe,minimizarea impactului taxelor vamale și ale cursurilor de schimb.

Scopul de bază îl reprezintă asigurarea stabilității vânzărilor care să asigure supraviețuirea întreprinderii. Cu cât mai imprevizibile sunt variațiile în performanțele de vânzări, cu atât mai mult se pune problema identificării altor piețe și posibilități de creștere. Dezvoltarea și lansarea de noi produseși extinderea pe piețele internaționale sunt două soluții aplicate de întreprindere în vederea diversificării riscului de piață. Fluctuațiile unei piețe dtermină întreprinderea să identifice și să pătrundă pe alte piețe. Acțiunile anterioare ale întreprinderii, sistemul de valori și experiențele anterioare ale managerilor influențează decizia acestora privind modul de internaționalizare a operațiilor.

Existența unor resurse subutilizate ( capacități productive excedentare, cunoștințe și competențe particulare,forță de muncă calificată ) reprezintă un factor major care motivează internaționalizarea companiei. Abordând un nou domeniu , o firmă poate dezvolta noi atuuri și poate descoperi noi resurse care asigură condițiile unei expansiuni pe piața internă și internațională. Utilizarea excesului de capacitate și obținerea unui avantaj de cost redus datorită economiilor de scară și / sau de experiență sunt factorii cu cea mai mare influență în acest sens.

Potențialul ridicat al unor piețe externe, diferențele în ciclul de viață al produselor pe diverse piețe, posibilitatea generării de idei de produse noi și lansării acestora sunt ocazii favorabile a căror valorificare este urmărită în procesul de internaționlizare.

Avantajul concurențial al companiei poate fi derivat din natura produselor realizate,natura piețelor abordate, orientarea tehnologică,resursele și cunoștințele disponibile. Existența unui avantaj concurențial este un factor care motivează inițial conducerea firmei să ia în considerație posibilitatea internaționalizării. Un produs care încorporează o tehnologie modernă, asigurând performanțe tehnice superioare la un preț copetitiv asigură un avantaj pe piață. Este necesară însă și disponibilitatea unor cunoștințe privind caracteristicile pieței și performanțele diverselor activități și acumularea experienței în timpul unui lung proces de învățare în legătură cu afacerile curente.

Un alt factor care poate motiva acest proces de internaâionalizare îl reprezintă posibilitatea valorificării la scară globală a avantajului concurențial al întreprinderii. Competențele financiare,accesul la resursele de capital,spiritul antreprenorial și competențele de marketing și management sunt resurse importante .

În procesul internaționalizării, multe companii întâmpină dificultăți întrucât adoptă un model de răspuns oportunist la evoluția pieței,un demers de tip încercare și eroare. Se realizează schimbări restrănse în activitatea firmei,urmărindu-se obținerea rezultatelor pe termen scurt,neglijându-se efectele pe termen lung. Pentru a supraviețui și a se extinde pe piața internațională este necesară adoptarea unei perspective strategice și implicarea întregii companii în procesul de internaționalizare.

Adoptarea unei perspective strategice oferă posibilitatea evitării risipirii unor resurse în cazul unui insucces. Succesul strategic depinde de cultura,comportamentul și caracteristicile companiei și concurenților săi. Esențială este capacitatea de a înțelege sistemul dinamic în care intervin concurenții,clienții, intermediarii și efectul reglementărilor internaționale. Firma trebuie să dispună și să aloce procesului de internaționalizare resurse care produc efecte pe termen lung. O tendință înregistrată în practica firmelor o reprezintă atragerea unor manageri cu o viziune internațională.

Procesul de internaționalizare este unul de tip incremental.comportamentul managerului fiind diferit de la o etapă la alta. Are loc un proces de învățare prin care se obține o experiență care afectează percepțiile, cunoștiințele și disponibilitatea managerilor de a continua calea internaționalizării.

Diverse modele au identificat principalele eate parcurse de firme în procesul de internaționalizare:

Conform modelului lui Bilkey , principalele stadii de indentificre în procesul de internaționalizare sunt :

Stadiul de inițializare a exportului. În acest stadiu este necesară existența unor agenți de schimb care au o orientare internațională și care percep atractivitatea realizării unui export.

Stadiul de experimentare a exportului, stadiu în care o importanță ridicată o prezintă existența unor comenzi de export, nesolicitate de companie.

Stadiul exportatorului experimentat în care efectul exporturilor asupra profiturilor, și creșterii firmei influențează comportamentul.

Cannon și Dawson au conceput un model al internaționalizării care include următoarele etape:

Stadiul exporatorului potențial, care corespunde etapelor de pre-export și inițializare a exportului. Un exportator potențial este cel care nu a înregistrat anterior o comandă de export direct.

Stadiul exportatorului pasiv include firmele care au deja o experiență în acest sens, răspunzând anterior unor comenzi de export nesolicitate. Acestea însă nu au depus nici un efort direct de marketing și vânzări în vederea încheierii unor afceri pe piețele externe. Acest stadiu corespunde stadiului de experimentare a exportului din modelul anterior.

Stadiul exportatorului activ cuprinde acele firme care depun constant un efort de marketing și vânzări în vederea extinderii pe piețele externe.

Keegan și Leersnyder au identificat patru stadii ale procesului de internaționalizare: întreprinderea națională, internațională, multinațională și globală. Companiile din diverse stadii diferă în ceea ce privește următoarele aspecte: viziune, orientare, strategie, structură, politică de cercetare, resurse umane, mod de comunicare, politică financiară, de investiții, aprovizionare și dezvolare de noi produse.

Firmele din primul stadiu au o viziune, obiective, o orientare și o strategie esențial naționale, cu furnizori și concurenți locali. Ele suferă de sindromul „titanic”: credința, adeseori inconștientă, că sunt invincibile.

Când firma se decide să valorifice anumite oportunități internaționale, ea evoluează spre stadiul companiei internaționale. Demersul său are în continuare o orientare etnocentrică, având la bază ipoteza că piața internă este sigură și că metodele, valorile și practicile din propria țară sunt superioare celor din alte părți ale lumii. Se constituie un compartiment sau o divizie în care este concentrat personalul care are o experiență și o orientare internațională. Produsele care au fost concepute pentru piața națională sunt orientate spre piețele externe.

În momentul în care companiile conștientizează diferențele existente între diversele piețe externe, își pun problema adaptării politicii de marketing pentru a răspunde cerințelor loale. Ele evoluează astfel spre stadiul firmei multinaționale,adoptând o orientare policentrică. Ipoteza de bază este că piețele externe sunt atât de diferite încât pentru a reuși este necesar a se lua în considerație aspectele particulare , unice ale acestora.

Companiile globale iau în considerare piața mondială în ansamblul ei. O piață globală este aceea căreia i se poate adresa un concept de produs, o promisiune și un mesaj identic,chiar dacă produsul, publicitatea și promovarea au fost adaptate practicilor și obișnuințelor locale. Diferența față de compania multinațională este că se caută să se atace o piață esențial identică existentă în mai multe țări ale lumii, concepându-se o strategie globală pentru a de face față altor întreprinderi globale.

Ipoteza de bază a orientării egocentrice este că piețele externe prezintă atât similitudini, cât și diferențe între ele,existând posibilitatea implementării unei strategoo globale care să aibă în vedere atât similitudinile care permit valorificarea economiilor de experiență, a sinergiilor între produse,eforturile de cercetare- dezvoltare, cât și diferențele cărora se răspunde în măsura în care este rentabil.

Politica de produs a companiilor globale are în vedere atât transferul produsului pe piețele externe, adaptarea acestuia atunci când este necesar, cât și crearea unor noi produse pentru a răspunde special unor nevoi identice ale consumatorilor care constituie un segment pe piețele diverselor țări.

Secțiunea a III-a: Decizia de internaționalizare a companiei și etapele acestui proces

În contextul globalizării economiei, internaționalizarea afacerilor companiilor a devenit o necesitate sine qua non pentru companiile care doresc realizarea unei cifre de afaceri insemnate, gradul lor de dezvoltare economico-socială fiind condiționat de această etapă importantă a dezvoltării lor. Accesul la piața internaționlă este o condiție esentială în cadrul strategiei de internaționalizare fiind condiționat de resurse economice, financiare, de mediu, sociale, culturale, de management, competențele și de opțiunile strategice firmei, în strână corelație cu condițiile pieței internaționale.

Stadiile de dezvoltare a firmei pe plan internațional sunt :

internaționalizarea inițială – firma valorifică pe plan internațional avantajele sale specifice, adică acele competențe și abilități care au consacrat-o pe piață internă

Implantarea în țări terțe – firma valorifică avantajele de localizare în străinătate, capacitățile comerciale și de producție pe piețele respective, prin adaptarea strategiei și modalității de operare în funcție de specific

multinaționalizarea/globalizarea – maximizează avantajele unei strategii globale care abordează piața mondială prin crearea unei rețele multinaționale de subcontractanți și integrarea filialelor din străinătate.

Însuși procesul de internaționalizare a firmelor cuprinde o consecutitivitate a etapelor (cinci la număr) care si caracterizează gradul sau nivele de internaționalizare ale acestora.

Astfel, prima etapă a internaționalizării începe o data cu manifestarea dorinței de a-si extinde vânzările, prin efectuarea de exporturi, pe noi piețe, piețe externe. De regula, pentru început, firma realizează acest lucru apelând la serviciile oferite de către intermediarii comerciali, necunoscând condițiile concrete de pe piața unde dorește să-și extindă afacerile și în multe situații, apelând la serviciile intermediarilor, firma beneficiază de aportul acestora în adaptarea produsului la cerințele clientelei locale, în oferirea de servicii post-vânzare, ca și într-o oarecare coordonare a planurilor de afaceri, dacă sunt urmărite mai multe tipuri de produse cumpărate și vândute.

Cea de a doua etapă, constă în faptul că firma va dori sa devină proprietara directă a rețelelor de comercializare a produselor care o interesează, trecând astfel la dezvoltarea propriilor facilități specializate în străinătate, respectiv filialele proprii de vânzare.

În etapa a treia a internaționalizării, firma transferă o parte a procesului de producție din țara de origine într-o țară străina, pe calea investițiilor directe, producția din străinătate putând lua locul exporturilor din țara de origine. Decizia de a produce în țara de origine și a exporta în alte țări, depinde însă de o serie de factori, cum sunt previziunile referitoare la dimensiunile pieței de desfacere, costul transporturilor, raportul dintre mărimea costurilor, etc., aceste criterii pot fi și la baza deciziei de producere propriu-zisă, sau cedarea doar a licenței de fabricație unor producători autohtoni.

A patra etapă în procesul de internaționalizare a firmei este cea a lărgirii și consolidări rețelei de activități de producție in străinătate. Daca activitățile inițiale de peste hotare au succes sau piața da semne de extindere, atunci firma își va transfera mai multe părți ale acestui proces peste granițe, atribuindu-le filialelor. Pe măsură ce filialele câștiga experiența, iar țările gazda manifestă o creștere a interesului pentru acestea, facilitându-le acțiunea, are loc un proces de integrare verticala a activităților firmei la nivel internațional. Totodată, poate avea loc și o lărgire a spectrului de bunuri produse de către filialele de peste hotare ale firmei, ceea ce duce la o integrare pe orizontală a activităților acesteia.

A cincea etapă este considerată a fi cea a integrării regionale sau globale a rețelei de activități internaționale, firma urmărind o redistribuire a activităților intre tara de origine si cele gazda. Astfel, atât compania-mamă, cât și filialele vor urmări să producă bunuri diferite, care apoi vor fi comercializate la nivel mondial, sau doar regional, fiind, de multe ori, distribuite prin propria rețea a firmei.

Ajungând în cel de-al cincilea stadiu al internaționalizării lor (globalizare), firmele ating nu numai proporții apreciabile, dar și un înalt grad de flexibilitate, fiind capabile să se adapteze la factorii de mediu economic care tind să le influențeze activitatea, în acest context putându-se vorbi despre „firme-rețea“ (multinaționale care participa la rețele internaționale de activități, prin colaborări cu alte firme, ori care au propria rețea specializată și interdependentă).

Producătorii și-au extins operațiile de comerț internațional în vederea includerii unor tipuri de activități de producție pe piețele externe. Obținerea de profit reprezintă baza multor rațiuni specifice pentru care o companie producătoare ar trebui să-și extindă operațiile într-o formă oarecare de producție peste ocean. Această expansiune poate fi o mișcare defensivă sau ofensivă. Când expansiunea este defensivă se face în general pentru a proteja o piață profitabilă sau pentru a menține un cap de punte pe o piață potențial profitabilă. În acest caz acțiunea producătorului nu constituie propria sa opțiune, ci este un răspuns la presiunea exercitată de o sursă externă – un guvern străin, competiția sau cumpărătorii cu orientare naționalistă.

Tarifele guvernamentale și alte bariere de import, restricțiile monetare și atitudinile naționaliste generale pot face ca dacă o firmă vrea să facă comerț pe piața internațională trebuie să stabilescă o bază de producție parțială sau completă în țara respectivă. Aceasta implică desigur realizarea unui tip de investiție directă, capital sau alt bun patrimonial al firmei (de exemplu know-how). Aceasta este reacția pe care o adoptă multe companii „din exterior” la evoluțiile începute în 1993 care au condus la completarea pieții interne a Uniunii Europene.

Competiția își exercită influența astfel încât producătorul care se bazează pe export poate să nu fie capabil să intre în competiție pe baza prețului pe piețele externe. În unele cazuri, exporturile producătorului sunt evaluate în afara piețelor externe datorită tarifelor care trebuie plătite când produsul este importat. Deși tarifele pot fi semnificative, ele singure nu justifică întotdeauna o diferență a prețurilor. Un producător poate să piardă în competiția cu producătorii interni sau externi pe o piață externă dată datorită costurilor de producție mai favorabile pe care le-au avut acești competitori. În consecință, un producător exportator constată adeseori că poate rămâne competitiv făcând o investiție directă într-un tip oarecare de activitate de producție sau formând alianțe strategice pe o piață externă unde poate profita de costuri mai reduse.

În sfârșit, cumpărătorii pot fi influenți prin aceea că tind să cumpere produse ale firmelor pe care le consideră naționale. În unele țări pot face o investiție directă sau o alianță strategică pentru a fi considerați producători naționali „locali”.

Ca intenție ofensivă, expansiunea în operații de producție se face pentru multe din motivele anterior menționate. Diferența constă în atitudinea de management și în faptul că această expansiune se face prin opțiune și conform unui plan. Un producător care ia ofensiva recunoaște că poate merge în anumite țări străine și să-și învingă competitorii de aici printr-o experiență mai bogată, know-how, metode și abilitate și capacitate de marketing. În plus, dacă o piață pare să aibă un bun potențial, chiar acesta poate fi motivul pentru producție pe plan extern. Un producător poate considera că dacă nu face el acest lucru, îl poate face altcineva. Și există întotdeauna unele beneficii care îi revin firmei care apare prima (avantajele celui care acționează primul) și unele dintre ele nu se pierd niciodată când apar la orizont alte firme. Modul de intrare pe piața internațională este un aranjament instituțional necesar pentru intrarea produselor unei companii, a tehnologiei, a capitalului uman și finaciar pe o piață externă. Locul bazei de producție a fost identificat ca prima decizie care trebuie să fie luată și producția realizată pe o piață străină a constituit o alternativă majoră.

Deși toate formele modului de intrare pe o piață fără a exporta implică o oarecare investiție din partea companiei care intră pe piața externă, pentru crearea unei întreprinderi și pentru operațiile de asamblare este necesară o investiție de capital și poate fi necesară o societate mixtă.

Pe măsură ce companiile își schimbă modul de intrare pe piața externă, fie prin evoluție, fie prin schimbare deliberată și planificată, de la export la operații de cooperare organizate ca afiliere, orientarea lor strategică deviază în multe privințe de la țara de origine la țara gazdă.

Accentul strategic al companiilor care au operații pe piețe externe ce nu sunt de export o să varieze de asemenea, în special când există diferențe de atitudine spre profitabilitate. Două strategii opuse de obținere a profitului sunt extinderea volumului de vânzări și creșterea productivității. Managerii japonezi se orientează pe obținerea de profit pe termen lung (cultură înalt contextuală) care a fost crescut prin punerea accentului pe volum, mutarea pe noi segmente de piață sau prin pătrunderea agresivă pe piață. Prin creșterea volumului de vânzări companiile japoneze au considerat că sunt capabile să construiască structuri de preț competitive, să genereze resursele necesare pentru a susține dezvoltarea producției și să aibă un control mai bun asupra canalelor de distribuție în viitor. Din contră, companiile americane și britanice consideră că profiturile pot fi îmbunătățite prin punerea accentului pe reducerea prețului și pe creșterea productivității (companie slab contextuală). Un avantaj al concentrării asupra producției și nu asupra volumului este acela că poate duce la creșterea relativ rapidă a profitului.

Deși majoritatea țărilor gazdă oferă stimulenți pentru a atrage investiții private directe, există și multe obstacole care tind să-i deranjeze pe investitori și să obstrucționeze sau cel puțin să încetinească scurgerea capitalului privat străin.

Unele dintre aceste obstacole derivă din politica guvernamentală, cum ar fi controlul schimburilor, restricții asupra comapniilor și persoanelor străine, nesiguranței politice, atitudinilor naționaliste și taxelor nesatisfăcătoare. Altele provin din natura economiei însăși, cum ar fi problemele de muncă și inflația. Situația din China oferă alt obstacol potențial pentru investiții, administrarea forței de muncă. În țările vestice munca este privită ca preț variabil și muncitorii pot fi concediați temporar sau permanent când scade cererea pentru produs, adeseori la un preț suplimentar pentru companie. În China însă, o întreprindere de afaceri este privită ca o unitate cheie într-un sistem social gigantic. În aceste condiții, munca este de fapt un preț care trebuie acoperit indiferent de fluctuațiile cererii. În unele cazuri există bariere în ce privește investițiile transoceanice puse de guvernul țării potențialului investitor. Acestea sunt limitate la politica utilizării valutei și a taxelor, deși au existat cazuri în care au fost puse limite asupra nivelului absolut al investițiilor.

Înainte de a se discuta alternativele modurilor de intrare pe piețe externe fără export, se impune o clarificare între societatea mixtă și alte tipuri de investiții. Societatea mixtă este este un tip de alianță strategică în care companiile din cel puțin două țări diferite, în general una dintre ele fiind locală, formează o companie nouă pentru a fabrica produse sau pentru a asigura servicii pe bază de asociere. Aceasta implică ceea ce se numește investiție directă (greenfield). Acest tip de entitate este foarte diferit de unul în care în general există doar proprietate comună, care implică de obicei o achiziție de către unul dintre parteneri, deși există numeroase caracteristici care se suprapun.

Decizia de a face o investiție externă directă într-o facilitate de producție dintr-o țară străină este forțată adeseori de o companie. Pe de altă parte, această decizie poate fi o parte din planul pe termen lung al companiei de a-și consolida operațiunile internaționale. Se întâmplă rareori ca o companie să-și stabilescă facilitățile de producție ca primă operație de afaceri internațională. Nu se construiește o fabrică pe o piață străină dacă și până când piața nu a fost deja deservită de canalele de export. Există însă și excepții, în cazul în care o companie este nouă într-o regiune și politica și reglementările guvernului străin determină ca cea mai bună cale de intrare pe piață să se facă printr-o investiție directă într-o facilitate de producție. Sau, este de dorit să se formeze o alianță strategică. În astfel de cazuri este de dorit ca piața particulară să ofere un mare potențial de vânzări; totuși, în unele cazuri este potrivit ca țara specifică să fie situată astfel încât să servească drept o bază bună de la care să fie deservite piețele din jur. De exemplu, fabricanții de automobile japoneze utilizează facilitățile lor de producție din Anglia ca bază de la care pot fi deservite toate țările din Europa.

O investiție directă în producție necesită însă o investiție semnificativă de capital. Pe lângă riscurile pentru afaceri există și probleme legate de personal sau alte tipuri de probleme. De exemplu companiile se pot confrunta cu legile locale ale muncii și adeseori este dificilă repatrierea profitului și a capitalului. Aceste probleme, deși reale, pot fi minore când se compară cu numeroasele avantaje care pot să apară când există o facilitate de producție externă.

După ce s-a luat decizia de producție pe piața externă, compania trebuie să răspundă la trei întrebări. Prima este legată de locul de amplasare a întreprinderii producătoare, dar decizia se ia avându-se în vedere o anumită țară. În al doilea rând trebuie să se decidă asupra gradului de proprietate. Aceasta înseamnă să se decidă dacă operația este deținută parțial sau total. În al treilea rând, o companie trebuie să decidă care este calea cea mai bună pentru a-și implementa decizia. Să înceapă de la zero sau să obțină o firmă localizată pe piața aleasă? Aceste trei întrebări au legătură între ele astfel încît răspunsul la una le influențează pe celelalte. Fiecare companie trebuie să-și stabilească o prioritate. Astfel, pentru unele companii gradul de proprietate pe care îl dorește va fi factorul hotărâtor, în timp ce pentru altele amplasamentul dorit va fi de primă importanță.

Tot mai multe companii tind să achiziționeze companii străine existente fie în totalitate, fie parțial, acesta fiind un mijloc rapid și economic de intrare pe o piață străină. Utilizarea strategiei de achiziție nu înseamnă că nu vor exista probleme de management intern. Obținerea unei firme constituite are probabil avantajele cele mai mari și avantajele sunt de ambele părți. Din punctul de vedere al companiei care face achiziția, această acțiune poate să reprezinte pe termen lung un cost mai redus în pofida faptului că poate fi nevoie de o sumă inițială mai mare decât ar fi necesar la lansarea unei operațiuni noi.

Avantajele companiei achiziționate sunt la fel de reale. Devine accesibilă o infuzie de capital, foarte necesară de altfel. Compania achiziționată poate avea acces la o rețea de vânzări cuprinzătoare.

Există însă unele limite potențiale pentru această strategie. În primul rând, nu este ușor să se afle care sunt companiile disponibile. Multe dintre cele rentabile sunt greu de convins că este mai avantajos pentru ele să vândă, în timp ce acelea care sunt de vânzare nu sunt tentante. Prin urmare, trebuie făcut adeseori un studiu exhaustiv al posibilităților și odată ce se alege o companie candidat, încep negocierile. Există situații în care nu se pot face prospectări pentru achiziție sau în care politica guvernamentală face achiziția dificilă, dacă nu imposibilă. Eventuale probleme pot apărea.

În primul rând, adeseori este dificil să se integreze practicile și metodele de operare ale companiei achiziționate în structura generală a companiei și în filozofia ei. Aceasta include necesitatea de integrare a stilurilor de management sau a tiparelor de luare a deciziilor care există în fiecare companie.

În al doilea rând, poate să apară problema de îndepărtare diplomatică a proprietarilor anteriori care pot pune piedici dezvoltării noii companii și care dețin încă o parte importantă din companie. Aceste ultime două probleme sunt evitate dacă se pornește de la zero. În afară de aceasta, achiziția va reprezenta rareori calea cea mai bună dacă o companie dorește să aibă operațiuni transoceanice conform modelului din țara de origine.

Indiferent de calea pe care o adoptă o companie, este important ca atitudinea și politica de management să fie flexibile. Fiecare piață externă și fiecare proiect sunt unice și decizia trebuie luată cu mintea limpede. Chiar dacă o companie preferă o cale, când condițiile indică o cale alternativă mai bună, trebuie să adopte calea respectivă. În definitiv, scopul general este vânzarea și profitul atât pe termen lung cât și pe termen lung, mai ales cel din urmă.

Un producător care dorește multe din avantajele asociate cu deținerea facilităților de producție transoceanice dar care nu vrea să meargă așa departe, poate considera dezirabil să constituie facilități de asamblare pe piețele alese. Într-un sens, stabilirea unei operațiuni de asamblare reprezintă intersecția între export și producția peste ocean. Adeseori este greu să se facă distincția între asamblare și producția completă, mai ales în industria automobilelor.

În sensul cel mai pur, când este angajată în operațiuni de asamblare pe o piață externă, o companie producătoare își exportă toate sau cea mai mare parte a produsului său sub o formă care „exclude orice concurență”. Adică, diferitele componente ale produsului sunt exportate. Pe piața externă aceste componente se asamblează pentru a da naștere produsului complet.

Când un produs este exportat în cantități mari în acest mod, se realizează unele economii (față de cât ar costa dacă s-ar fi exportat produsul complet). Adeseori taxele de transport sunt mai mici și în unele țări taxele vamale pentru componente sunt mai mici decât pentru produsul complet. Există economii și pentru fabricarea în întreprinderea din țara de origine, permise de automatizare. Pe de altă parte, operația de asamblare poate necesita multă muncă și salariile mici din străinătate pot permite reduceri de preț.

Există o oarecare flexibilitate în asamblarea externă, ce poate fi transformată în economii. Prin asamblarea produsului său peste ocean, un producător se află în situația de a cumpăra unele dintre componentele fabricate de el de la surse locale, la preț redus. De fapt, el poate fi forțat să utilizeze aceste surse dacă natura pieței externe îi cere să-și modifice produsul, astfel încât componentele cheie cu caracteristicile de operare necesare nu sunt disponibile în mod normal în țara sa de origine. Din punct de vedere al prețului, este mai bine ca producătorul să exporte produsul său (fie sub formă de componente, fie ca unitate semicompletă) și să-l asambleze pe piața externă utilizând componente din surse locale decât să încerce să exporte un produs complet, fie prin importul componentelor necesare, prin fabricarea lor sau prin angajarea altei firme din țara de origine să le producă.

Asamblarea în străinătate, în condițiile corecte, să se transforme într-o instrument util de marketing. Depinde mult de faptul dacă facilitatea de asamblare este privită de clienții potențiali ca fiind o companie națională sau indigenă a țării în care este localizată. Acest lucru poate fi deosebit de important în acele țări în care există o fervoare a naționalismului care favorizează companiile naționale în dauna celor străine.

Criterii naționale își pot exercita influența prin atitudinea și politica guvernamentală. Asamblarea locală ar putea satisface guvernul atâta timp cât se creează locuri de muncă sau cât timp o anumită parte din conținutul produsului finit este de origine locală. Aceasta ar indica totuși necesitatea constituirii eventuale a unei operațiuni de fabricație complete.

Fie prin opțiune, fie prin presiunea aplicată din exterior, asamblarea transoceanică poate reprezenta un stadiu al procesului evolutiv al unui fabricant care trece de la o companie orientată spre interior la un fabricant multinațional real.

În sfârșit, punctele de asamblare externe pot constitui o parte integrantă a unei organizații de marketing multinațională sau globală a producătorului și poate fi legată direct de întreprinderile fabricantului, oriunde ar fi localizate aceste întreprinderi. Deși asamblarea externă costă mai puțin decât constituirea unei facilități de asamblare, o întreprindere de asamblare nu va fi potrivită pentru fiecare fabricant sau pentru fiecare produs în parte. Totuși, chair dacă acest tip de operație nu prezintă avantaje din punct de vedere al costului, necesitatea unei piețe locale pentru variațiile produsului ar putea să facă dezirabilă asamblarea sa pe plan local. În plus, o întreprindere de asamblare poate deservi numeroase piețe învecinate. Dacă acesta este cazul, atunci producătorul ar putea găsi avantajoasă localizarea facilității sale de asamblare într-o zonă liberă. Dacă acest lucru este practic, depinde de tariful relativ al piețelor de deservit de această facilitate.

Concluzionând, urmărirea unei strategii internaționale presupune schimbări importante și presiuni puternice asupra structurii companiei, ceea ce face dificilă dacă nu ineficientă în unele cazuri, aplicare ei. Cu toate că unii autori o consideră ca fiind cu adevărat singura strategie viabilă, există și cazuri când o astfel de strategie poate fi ușor înlocuită cu succes de una internațională, multinațională sau globală. Astfel de alternative sunt prezentate în capitolele următoare, licențierea și francizarea putând fi considerate alternative strategice în decizia de internaționalizare, cu condiția ca pachetul de afaceri sau marca ale căror drepturi de folosință se cedează să fie, într-adevăr, de un bun renume (good will), Modele de succes pe plan mondial (Accor Services, Mariott, etc) au ales să se internaționalizeze abordând o altă strategie decât cea tradițională.

Capitolul III: Pentru România: internaționalizarea-cheia succesului?

Secțiunea I: De la socialism la economia de piață,de la regionalizare la globalizare

În prezent în rândul analiștilor vieții economice internaționale contemporane, s-a conturat o largă convergență de opinii în aprecierea faptului că lumea s-a schimbat profund, că se află într-o tranziție politică și economiă majoră și că deceniul anilor '90 a fost unul -sub numeroase aspecte- cu totul diferit de cel precedent și deosebit de dificil în privința „administrării” noianului de probleme complexe ivite pe scena relațiilor economice internaționale.

La nivel mondial, actuala dezvoltare socială se caracterizează prin amplificarea relațiilor și interacțiunea dintre diferite țări. Tendința de unificare este dictată de necesitatea soluționării unor probleme de ordin global cu care se confruntă omenirea: pericolul catastrofei nucleare, problema ecologică, ocrotirea sănătății și cosmosul. Cu toate acestea, motivul cel mai serios pentru consolidarea integrității mondiale o constituie interdependența crescândă în sfera economică. Nici o țară din lume nu poate pretinde o dezvoltare plenară dacă nu este atrasă de orbita relațiilor economice mondiale. În epoca avioanelor și rachetelor reactive, a comunicării prin satelit și a armelor nucleare, autarhia este în totală contradicție cu necesitățile popoarelor. În consecință, ieșirea din parametrii frontierelor naționale are la bază necesitatea unei țări de a-și rezolva propriile probleme prin intermediul relațiilor externe. Iată de ce se impune necesitatea amplificării acțiunilor menite să asigure raționalitatea și caracterul de coordonare a contractelor internaționale, acest lucru fiind de competența guvernelor și a altor ramuri ale puterii de stat.

În anii 80-90, în lume au avut loc un șir de procese economice, politice, sociale, cu o colosală putere de schimbare, care au influențat profund economia mondială, caracteristicile ei calitative. După lichidarea divizării lumii în două sisteme contradictorii, în special, în Europa, s-au înregistrat schimbări categorice în regruparea puterilor și reevaluarea valorilor. În rezultatul acestor procese, au căzut stereotipurile existente timp de decenii la noi, dar și în Europa (aproape până prin anii 90) vizând economia mondială, piața mondială de mărfuri și relațiile economice mondiale.

Una dintre cele mai importante probleme ce apare în față comunității mondiale tot mai interdependente, este interacțiunea dintre structurile multiplane, caracterizate nu doar prin nivel de dezvoltare, ci și prin gradul de atragere în piața mondială de mărfuri și în economia mondială. Integrarea, un proces complex ce presupune integrarea de capital, de producție, de muncă – este simbolul timpului în care trăim.

În noul mileniu, lumea și relațiile internaționale sunt mult mai complexe decât erau înainte. Este un paradox ca astăzi, când perioada războiului rece s-a încheiat și continental european are o șansă reală să se integreze pe baza valorilor democrației și economiei de piață, a respectului drepturilor fundamentale ale omului, securitatea a început să fie din nou o chestiune foarte controversată, poate chiar mai mult ca înainte.

Pe de altă parte asistăm la o mondializare inevitabil, care reprezintă fundamental seismului geopolitic pe care 1-a prevestit căderea „zidului Berlinului”. Creșterea exponențială a liberalizării schimburilor și revoluția tehnologică a rețelelor informatice sunt factori cu acțiune conjugata care, în timp, ar trebui sa pună in cauza viziunea clasică asupra suveranității statelor.

La nivel economic și nu numai se vorbește din ce in ce mai des despre internaționalizare,globalizare,mondializare. Se trece de la economia pe plan regional, de la activitatea companiilor pe plan local și național la desfășurarea capacității pe plan internațional,la crearea marilor gigangi transnaționali.Astfel,relațiile economice evoluează, începutul mileniului trei fiind un moment cheie în noua ordine mondială. Totul se desfășoară la nivel global.

Dezvoltarea interdependențelor între economiile naționale ale planetei nu este nouă în natura sa, ci prin intensitatea sa. Astfel, este necesar, din punct de vedere al cunoașterii conținutului mondializării, oprezentare, pe scurt, a principalelor faze ale procesului de derulare a acesteia:

1870 – 1914 – perioada de revoluție politică însoțită de o dezvoltare industrială

accelerată, provocând avântul unei generații liberale marcată de încrederea în virtuțile dreptății, ale pieței libere și ale vieții parlamentare. Dezvoltarea industrială are drept consecință expansiunea schimburilor comerciale internaționale. Fenomenul de dezvoltare a producțiilor industriale, dincolo de țara de origine, se amplifică; diviziunea internațională a muncii începe să se instituționeze nu numai din punct de vedere politic, financiar sau comercial, dar și din punct de vedere a unei logici de

producție.

1915 – 1945 – perioada celor două războaie mondiale care generează o stagnare în

dezvoltarea internaționalizării;

1945 – 1989 – perioada de expansiune puternică a internaționalizării, marcată de

câteva momente cheie: poziția de lider al Statelor Unite ale Americii și afirmarea întreprinderilor nord-americane pe piețele internaționale pe calea investițiilor directe. Fluxurile de investiții ale SUA se orientează, pentru început, spre continentul american și într-o măsură limitată spre Europa. Perioada 1945-1970 este cunoscută sub numele de cei „treizeci ani glorioși” pentru creșterea economică puternică. Anii ’70 se caracterizează printr-o mdifuzie a dezvoltării economice. Foarte multe țări reușesc să se integreze în procesul internaționalizării, rezultatul fiind o sporire cantitativă a fenomenului, acompaniat de o diferențiere mereu lărgită a modalităților strategice de dezvoltare a acestui proces: procentul de investiții directe în străinătate (IDE) este de 4-5% din PIB–ul mondial, urmând ca spre finele deceniului al noulea să atingă și 7% . Germania, Japonia și SUA sunt principalii furnizori ai investițiilor directe în străinătate.

1990 – prezent

Anul 1989 constituie un moment istoric pentru Europa și nu numai, moment mcare a bulversat relațiile economice

internaționale. Crearea pieței unice europene a impulsionat internaționalizarea productivă.

Un exemplu în acest sens este extinderea procesului de internaționalizare a sectoarelor de servicii. Procesul dereglementării internaționale are ca rezultat abolirea barierelor tehnice și a politicilor care segmentau piața mondială a serviciilor, în special în sectoarele bancar, finanțe, asigurări, telecomunicații, transporturi. Principalii factori care au determinat această schimbare sunt: liberalizarea generală a economiilor și noile tehnologii informaționale. Mijloacele de telecomunicații și informația constituie, în același timp, forța motrice și rezultatul actualului proces de globalizare.

Se are în vedere internaționalizarea puterilor producătoare prin intermediul schimbului mijloacelor de producere și cunoștințelor tehnologice, dar de asemenea, și prin specializarea și cooperarea internațională, care fac posibilă afilierea unor unități economice separate la sisteme complexe de producere și consum; prin intermediul cooperării în producție, circulația internațională a resurselor de producție; prin intermediul creării unei infrastructuri materiale, informaționale, organizațional-economice globale, menită să asigure realizarea schimbului internațional.

Dar să ne întoarcem puțin în trecut. În decursul istoriei, omul a adoptat diferite sisteme filozofico-economice. Toate au avut ca țintă globalizarea, adică o uniformizare voluntară sau forțată a nevoilor, a vieții, chiar a gândirii.

Pentru a înțelege actuala organizare socială, ne putem limita la menționarea a doar două sisteme, cel socialist și cel capitalist. Existența a doua sisteme care păreau amândouă viabile atât economic, cât și din punct de vedere al nivelului de trai, producea o anumită concurență la nivel filozofic, care până acum mai mult de un deceniu ne era imposibil să o realizăm datorită interdicției la gândire.

Țelurile înalte ale socialismului erau tranziția spre comunism, făurirea lumii perfecte în care toți să fie egali, atât economic, cât și spiritual, ca și comportament, ca și avuție. Ideea era grozavă, doar realizarea a fost precară și s-a reușit într-o anumită măsură această mult dorită egalizare, dar nu sus, cum și-ar fi dorit Marx și Engels, ci foarte jos, acolo unde uniformitatea șterge personalitatea și individul dispare în mulțime. Dar nu acest fapt a dus la căderea sistemului, ci îndepărtarea omului de rezultatul muncii sale. Printr-o grija deosebită pentru confortul și omogenitatea oamenilor, s-a uitat faptul că nu toți suntem la fel și nu toți suntem la fel de productivi, deci că trebuie ca retribuția să fie și ea adaptată acestor calități. Prin salarii uniforme salariatul și-a pierdut interesul să muncească mai mult, lipsa proprietății private a dus la o nepăsare totală, toate acestea generând ineficiență și în final colaps.

Capitalismul, contrar socialismului promovează ideea de diferențiere după calitate. Astfel, cel ce muncește mai mult este îndreptățit să câștige mai mult. Principalul mod de reglare a pieței este concurența. La început perfectă, concurența a suferit modificări înî decursul a două sute de ani tocmai datorita aplicării principiului de mai sus. S-a ajuns la o concentrare de capitaluri la nivelul economiilor naționale, apoi fenomenul s-a extins la nivel internațional. Deci, se poate spune că inegalitatea dintre diferite regiuni este legată de nivelul productivității. Rolul statului în economie a scăzut dramatic odată cu apariția primelor corporații transnaționale, care fac ca deciziile de investiții să scape controlului statului. Căderea alternativei socialiste, redeschiderea pieței mondiale a obligat statele să-și revizuiască rolul pe care îl ocupau după 1930, când principala preocupare era protejarea, ghidarea și chiar planificarea investițiilor. Astfel au apărut cele două căi și anume: individualizare sau globalizare.

Individualizarea înseamnă închiderea între granițe, fapt care de obicei duce la dictatura unor clanuri. Neparticiparea la piața mondială poate duce la ruptura de realitatea economică, iar în momentul când barierele cad, economia rămâne descoperită în fața invaziei de produse străine, mai bune și mai ieftine.

Globalizarea este un proces care lărgește cadrele determinate ale schimbării sociale la nivel mondial, ca un întreg. Dar trebuie mers dincolo de enumerarea câtorva indicatori de performanță ai societăților transnaționale, de comunicațiile prin sateliți, o limbă general acceptată, problemele ecologice.

Legăturile dintre diferitele economii devin tot mai profunde, activitatea oamenilor dintr-o zonă este generatoare de efecte dincolo de granița țării, iar impactul poate atinge dimensiuni globale. Globalizarea permite extinderea concurenței dintre state în diferite domenii, atât economice, cât și politice. Astfel, se ajunge la creșterea eficienței utilizării resurselor și creșterea gradului de satisfacere a nevoilor. S-a spus că globalizarea este un atac la specificul național. Este calculatorul conectat la Internet un atentat la valorile tradiționale? Apelul la izolare nu poate decât să dăuneze libertății de exprimare. Globalizarea înseamnă schimburi economice la nivel planetar, iar neparticiparea la aceste fluxuri înseamnă pierderea cursei spre civilizație. De obicei, fiecare cultură își stabilește anumite standarde pe care le aplică produselor și serviciilor realizate.

Prin deschiderea granițelor pentru produsele altor culturi se creează concurența necesară aprecierii obiective a nivelului calității și a gradului de satisfacere a trebuințelor. Din nou concurența este esențială pentru progres, iar prin compararea diferitelor standarde aplicate se poate ajunge la două concluzii:

standardul folosit este mai performant, ne satisface mai bine nevoile, prin aplicarea

lui se ajunge la fabricarea mai eficientă de produse și servicii de bună calitate;

standardul nostru nu este suficient de bun și poate fi îmbunătățit.

În ambele situații, cumpărătorul câștigă prin posibilitatea de a beneficia de produse de bună calitate la un preț rezonabil, producătorii câștigă pentru că au piață de desfacere pentru produsele lor, deci pot obține un profit mai mare, statul câștigă pentru că încasează impozite mai mari, țările vecine câștigă prin diversificarea ofertei de pe piețele naționale, întreaga zonă câștigă prin stabilitatea politică și economică dată de fluxuri financiare care funcționează corect și eficient. Economiile naționale au fost „forțate” să se deschidă sub presiunea puternicelor companii multinaționale. Impulsionate de condițiile favorabile privind costurile mici de producție în economiile mai puțin dezvoltate, acești „giganți” economici și-au deschis reprezentanțe sau unități de producție în diverse regiuni, nemaifiind limitate între frontierele unui singur stat. Supremația respectivelor corporații nu mai poate fi contestată. Ele iau decizii peste interesele statelor naționale, deoarece ele controlează și coordonează la nivel global toate aspectele legate de finanțare, producție, management.

Evoluțiile politice de după cel de-al doilea Război Mondial au favorizat, la rândul lor, accelerarea ritmului globalizării. Organizațiile internaționale care au apărut, în principal O.N.U., dar și Banca Mondiala sau Fondul Monetar Internațional, și-au lărgit agenda și au încercat, prin includerea a cât mai multor state, să găsească soluții unanim acceptate pentru problemele umanității.

Un nou prag a fost trecut în momentul încetării Războiului Rece. Acceptarea acelorași principii luptei împotriva violenței și a terorismului) de către majoritatea statelor i-a determinat pe unii cercetători să vorbească nu doar despre sfârșitul ideologiei, dar și al istoriei.

„Ideologii marilor corporații recunosc uneori și prezența acestei crize. Dar – explică autorul – cauza o constituie nu globalizarea, ci restricțiile guvernamentale impuse pieței libere și creșterii consumismului”. De aceea, spun acești ideologi, înlăturarea restricțiilor din calea liberalizării, respectiv „globalizarea economică, reprezintă nu numai un proces istori inevitabil, dar și un avantaj pentru specia umană”.

Forțele unui sistem financiar globalizat „au transformat corporațiile și instituțiile financiare, cândva bune, în instrumente ale unei tiranii de piață care se răspândește pe toată planeta ca un cancer, colonizând tot mai multe dintre spațiile vitale ale Terrei, distrugând moduri de viață, dislocând oameni, făcând neputincioase instituțiile democratice și devorând viața în căutarea nesățioasă a banilor”.

Sistemul economic mondial – constată Korten – este un sistem conceput cu o dinamică foarte puternică. Mânat de imperativul reproducerii banilor, sistemul tratează oamenii ca pe o sursă ineficientă și–i înlătură foarte rapid la toate nivelurile sale.

„Globalizarea economică și-a extins foarte mult șansele pentru bogați de a trece responsabilitățile lor ecologice în seama săracilor, exportând atât deșeuri, cât și fabrici poluante”.

Acestea ar fi principalele idei prin care David Korten circumscrie conținutul conceptului său de globalizare. Noi le-am enunțat punctual pentru a esențializa acest conținut. Autorul însă demonstrează fiecare afirmație cu numeroase și convingătoare date statistice și fapte.

John Kenneth Galbraith, spre deosebire de alți „globaliști”, concepe globalizarea ca rezultat al internaționalizării vieții economice naționale și al formării unei economii mondiale integrate.

Deosebirea lui de alți „globaliști” constă în modul în care concepe realizarea acestui proces, și anume: nu prin organisme supranaționale și suprastatale, ci prin coordonarea lui de către guverne, ceea ce înseamnă rămânerea statelor ca entități naționale.

Oare se poate face globalizare fără crearea de organisme coordonatoare supranaționale? Iată o întrebare mult discutată astăzi. Unii, printre care și John Kenneth Galbraith, răspund afirmativ la întrebare; ei formează tabăra suveraniștilor; alții răspund negativ la întrebare, ei formând curentul supranaționaliștilor.

Departe de a fi o excepție, România este cu atât mai sensibilă la acest fenomen cu cât de aproape 150 de ani devenirea noastră statală a avut ca pilon central concepția etatistă și centralizatoare a suveranități. Suveranitatea poporului nu exista în afara puteri statale.

În decurs de un secol, România și-a refăcut unitatea națională, a trecut de o economie predominant agrară la una industrială ( în 1945, avea încă cel mai mare procent de populație rurală din Europa – 80% – pe locul următor situându-se Ungaria – 70%), a luptat, cu un rol important, în cele două conflagrații mondiale, a pierdut teritorii tradiționale, a trecut prin experimentul bolșevic și și-a regăsit vocația europeană prin singura revoluție anti-comunistă sângeroasă din fostul lagăr bolșevic.

Dar, în același timp, țara despre care în perioada interbelică se scria cu invidie că are „petrol și grâu” este astăzi una dintre cele mai sărace de pe continent din punctul de vedere al PIB pe cap de locuitor, iar nivelul producției sale industriale ( în medie pe ultimii zece ani) se situează undeva la nivelul a 60% din producția anului 1989 – cel mai prost an al regimului planificat. Iar politicienii săi caută încă cu disperare soluții pentru redresarea economiei.

Iar o țară săracă și lipsită de un proiect economico-social valabil este cu atât mai expusă astăzi crizelor „de import” de tot felul și mai vulnerabilă în fața provocărilor presupuse de globalizare.

Una din problemele cu care se confruntă acum România este generată de întârzierea startului în cursa globalizării. Trăind în spațiul comunist, al economiei dirijate și controlate de stat de sub semnul mitului muncitorului și al industriei, România s-a aflat printre ultimele țări care beneficiază de revoluția transporturilor, a comunicațiilor, a productivității muncii, și, în final, a informației. Abia după 1990, timid, societatea informațională și-a început pătrunderea în zona noastră și efectele ei au fost devastatoare datorită stării de nepregătire în care ne găseam. Produse scumpe, economie ineficientă, inflație galopantă, zdrobitoarea concurență occidentală, toate au pus rapid la colț economia românească. Întâlnirea cu Occidentul s-a petrecut rapid și dramatic, luând aspectul unui val distrugător care a lăsat România cu 2 milioane de șomeri, 1 milion de locuitori mai puțin, cu 85% din populație trăind în sărăcie și cu 5,5 milioane de pensionari. Adică o țară epuizată.

Altfel spus, globalizarea este doar un mod de autopropulsare oarbă a societății tehnologice, aducând unora – adică celor puțini – lux și prosperitate, în timp ce majoritatea sunt marginalizați și condamnați la sărăcie. Singurii beneficiari ai globalismului sunt corporațiile și băncile transnaționale, iar apetitul acestora pentru profit maxim se exprimă în fuziunile dintre giganții industriali și bancari menite să acapere o porțiune cât mai mare din piața mondială. Sume enorme, care depășesc deseori PIB-ul unor țări medii dezvoltate, sunt puse în joc, sfidând legislația antitrust.

Paradoxul este că prima măsură adoptată de noul colos ieșit din fuziune este reducerea forței de muncă, aruncarea în șomaj a mii de angajați. Marile corporații și bănci au început să se organizeze în trusturi gigantice și procesul este în curs. Compania mare și puternică o absoarbe pe cealaltă sau o scoate din uz, dictându-și tot mai evident legile ei. Din punct de vedere teoretic, competiția democrată dă câștig de cauză celor mai buni și mai vrednici, iar dominarea acestora, inevitabilă, este benefică pentru toți. În virtutea acestei teorii omenirea merge înainte, cu ochii închiși, amețită de mirajul globalizării.

Dar nu toată lumea s-a simțit încurajată de această direcție. Compania mai mică, absorbită sau înlăturată, s-a simțit victimă. Țara mai mică și mai neputincioasă s-a simțit demobilizată, sărăcită de dominația transnațională. Decalajele nu s-au estompat, ci au sporit.

Mijloacele prin care s-au întărit unii n-au fost tocmai cele mai umane. Trustul dominant a devenit tot mai exclusiv și mai rapace. Avantajații cu mijloace sporite au mers victorios, achiziționând în proporție geometrică, făcând din ceilalți niște dezavantajați, ba chiar niște sclavi. Legea succesului întreprinderii a primat asupra vieții omului care s-a pomenit dislocat în masă, lăsat în vânt sau susținut prin ajutoare. Globalizarea tinde să devină o dictatură la fel de atroce ca și comunismul. Dacă acesta din urmă manipula oamenii, cerând săracilor să-și ia soarta în mâini și să producă, obligatoriu, pe seama lor, globalizarea manipulează și ea, cu mai mult succes, oamenii, cerând săracilor să se supună celor bogați și prosperi, întărindu-le acestora prosperitatea.

În aceste condiții, dacă obiectivul globalizării este instituirea unei dominații complete asupra planetei în toate domeniile: economic, financiar, comercial, politic, militar, cultural și religios, este evident că viitorul libertății trece prin victoria forțelor naționale asupra ideologiei globalizării.

Secțiunea a II-a: Bariere în calea internaționalizării companiilor

Internaționalizarea presupune și depășirea anumitor bariere, care pot descuraja firmele care doresc să pătrundă pe noi piețe internaționale, sau pot împiedica firmele de a se devota cu totul activității internaționale.

Internaționalizarea nu poate fi privită izolat de strategia globală a firmei. Dacă piețele externe sunt privite ca specializate sau dificil de abordat, atunci probabil că e mai bine să nu se facă acest pas spre internaționalizare. Multe sectoare rămân fragmentate, și sunt împărțite în mai multe piețe interne. Procesul de pătrundere pe noi piețe poate afecta angajamentul companiilor. Internaționalizarea poate să nu implice o decizie strategică și angajamentul de a pune la dispoziție resurse pe termen lung. Sistemele de organizare pot constitui noi piedici în calea internaționalizării, incluzând structura și resursele umane.

Internaționalizarea presupune punerea în comun a mai multor resurse și abilități, concentrând anumite actvități cu ajutorul echipelor. Dacă o companie nu a fost obișnuită cu astfel de echipe ci cu specialiăti care lucrează individual, atunci se confruntă cu o situație dificilă de internaționalizare. Dacă grupurile și indivizii sunt recompensați în mod individual, atunci ei vor deveni competitori și nu vor colabora În fazele primare ale internaționalizării, structura organizatorică prezintă o barieră prin „divizia internațională”. Această unitate este responsabilă pentru activitățile non-locale, și a fost înființată pentru a diferenția piețele locale de cele străine.

Structura și caracteristicile sale constituie bariere în fazele finale ale internaționalizării și globalizării. Corporațiile multinaționale trebuie să echilibreze zonele geografice, zonele de produs, funcțiile și alte dimensiuni pentru a obține beneficiile maxime cu privire la cost, rețele și procesul de învățare.

Problemele care pot să apară atunci când se construiește o afacere la nivel internațional sunt următoarele:

Lipsa unui personal cu experiență internațională.Pregătirea unei echipe care să se ocupe de afacerile internaționale fără a lua oamenii cei mai buni din echipa locală.

Crearea unui model de internaționalizare care să se potrivească cu piața și natura produsului sau serviciului respectiv.

Determinarea scopului internaționalizării. Internaționalizarea constrânge dezvoltarea

managementului și sistemului de cariere din companie. Aceasta poate însemna că există puțin personal cu abilitățile necesare, și posibilități limitate de a-i specializa în interiorul organizației. Exisă pericolul ca noua organizație internațională să acapareze oamenii cei mai bine pregătiți din firma locală, de aceea e recomandat să se folosească personal nou venit care se poate adapta mai repede și mai bine noului mediu. Firmele internaționalizate trebuie să dezvolte personalul printr-o varietate de funcții, afaceri și țări, chiar dacă la început va fi o lipsă de locuri de muncă internaționale și nu vor fi suficienți oameni care să se ocupe de migrarea personalului de la afacerile interne la cele internaționale.

Conform unor autori din domeniul economic, barierele care stau în fața procesului de internaționalizare sunt (vezi tabelul ):

Firmele mari care operează pe piața locală nu au un avantaj competitiv semntificativ, managerii lor nu sunt motivați, acordă o atentție crescută obiectivelor pe termen scurt, nu investesc și au competențe reduse de marketing. Subsidiarele multinaționalelor îndeplinesc obiectivele sediuloui central și servesc alte firme din sistem. Ele sunt de fapt unități productive lipsite de autonomie.

Firmele mici și medii nu dispun de resurse suficiente pe care să le aloce procesului de internaționalizare, au o structură inadecvată în acest sens, iar managerii percep circumstanțele de mediu ca fiind prea dificile. Absența cunoștințelor în legătură cu piețele și operațiile internaționale este un obstacol important în calea evoluției în cadrul acestui proces. Se face o distincție între cunoștințele despre piață pe baza cărora se pot identifica și formula oportunitățile de pe piețele externe și experiența care permite managerilor să perceapă oportunitățile respective.

Companiile care sunt decise să internaționalizeze prezintă câteva caracteristici esențiale:

Alocă resurse financiare și umane acestui proces;

Suport managerial;

Construirea unei infrastructuri de marketing în context internațional

Extensia sistemului informațional de marketing în context internațional;

Planificarea activităților de marketing internațional (stabilirea de

obiective,fundamnetarea bugetelor, crearea unei structuri organizatorice adecvate în acest sens).

Există o întreagă literatură despre metodele prin care o firmă poate pătrunde pe piețe străine și despre motivele care stau în spatele acestor decizii. Două forțe fundamentale influențează companiile care operează pe piețe multiple și multinaționale: forțele care impulsionează firmele spre integrarea globală și forțele care implică răspunderea locală.

Forțele pentru integrare globală duc la minimizarea eforturilor și creșterea eficienței prin plasarea valorii specifice a lanțului valoric în cele mai potrivite locații din lume. Acest lucru le permite să capitalizeze interacțiunea dintre avantajul competitiv al firmei și avantajul competitiv al țării într-o activitate desfășurată. De exemplu, Sillicon Valley din SUA este considerată de companiile de tehnologie din întreaga lume ca fiind cea mai bună locație pentru operațiunile de cercetare dezvoltare deoarece există un grad mare de concentrare a instituțiilor, oamenilor pregătiți și companiilor care oferă expertiză tehnologică.

Asemănător, țări din SE Asiei au devenit locații favorite pentru fabricarea produselor intensiv tehnologice datorită profilului calitate-cost-disponibilitate favorabil al forței de muncă. Abilitatea de a concentra fiecare activitate a lan]ului valoric în cea mai bună locație de unde să deservească activitățile globale ale firmei crește atunci când firmele pot manevra bunuri și idei fără a fi constrânse de granițe locale. Acest fapt creează interdependențe între activitățile din diferitele locații ale firmei, ducând la formarea unor provocări manageriale interculturale.

Au fost identificate trei procese care permit organizațiilor să se îndrepte spre globalizare: integrarea globală: comerț internațional mai liber; dezvoltarea comunicațiilor la nivel global: care a condus la gusturi, preferințe și standarde internaționale similare; coordonarea internațională.

A doua forță care are impact asupra strategiei o reprezintă răspunderea locală, cea care determină compania să-și definească strategia, sistemele și produsele astfel încât să satisfacă nevoile particulare ale pieței naționale specifice. Datorită preferințelor diferite pentru produse și servicii, preferințe determinate de cultură, relațiilor structurale și sistemelor, este foarte rar posibil să conduci o afacere similar în mai multe țări. Pentru a reuși să primești un răspuns local pozitiv activitățile din cadrul lanțului valoric sunt adaptate nevoilor locale ale unei țări și devin unice pentru piața respectivă.

La extremă acest lucru poate însemna o adaptare a activităților la nevoile fiecărei piețe.Se evidențiază patru elemente care determină promovarea localizării strategiei: barierele non-tarifare ,deficiențele schimbului valutar ,diferențele culturale care influențează preferințele consumatorilor, tehnologia de producție flexibilă pentru a reduce avantajul de cost la producție mare, preferințele culturale care influențează modul de relaționare între oameni și de politicile guvernului cu privire la resursele umane. O companie de succes va adapta cel puțin câteva elemente la specificul culturii locale.

Formele de intrare stabilesc de fapt forma legală sub care va opera firma pe respectiva piață, gradul de control asupra operațiunilor și gradul în care această nouă organizație face parte dintr-un set de relații de afaceri care se extind în mai multe țări.

Companiile au de ales dintr-un număr mare de forme de intrare și proprietate. Aceste opțiuni variază în funcție de capitalul și formele de investiție cerute de țara gazdă. Un set de forme de intrare limitează activitățile firmei doar la exportul produselor sau la licențierea tehnologiei către alte companii pe piețele străine, ceea ce necesită investiții minime. Există moduri de intrare pe piețe care necesită investiții de capital și de resurse umane dar care permit control total asupra filialelor integral

deținute care pot fi achiziționate sau dezvoltate de la început. Un al treilea set de modalități de intrare pe piețe noi include modalități hibride cum ar fi alianțele strategice sau cooperările. O cooperare la nivel internațional (societate mixtă) implică crearea unei noi entități deținute de două sau mai multe organizații „părinte”, responsabilitățile manageriale fiind stipulate în contract.

O alianță strategică poate însemna un aranjament contractual pentru a coopera în anumite activități desfășurate. Existența unor potențiale costuri și beneficii sugerează faptul că managerii vor lua decizia în funcție de acestea. O dată ce firma a decis să inițieze operațiuni internaționale, să-și extindă activitățile internaționale, să folosească un anumit mod de pătrundere pe piață, sau să își schimbe modul de operare pe alte piețe, totul se rezumă la execuție. Cineva trebuie să călătorească într-o altă țară pentru a negocia un contract, a angaja un distribuitor, sau să lucreze cu oameni dintr-o altă cultură pentru reușita alianței sau a cooperării.

În ultimii ani sute de firme, din dorința de a se extinde rapid pe plan mondial, au folosit alianțele strategice drept cale eficientă de a intra în țări diferite, într-o manieră adaptabilă și flexibilă. Companiile folosesc adesea aceste alianțe pentru a stabili rapid un pachet cuprinzător de puncte de pornire, incluzând marketingul și producția, organizarea, partea financiară și contabilitatea, telecomunicațiile, sistemul de operații informaționale. De obicei, companiile caută prin alianțe să soluționeze anumite probleme de moment. O caracteristică a organizațiilor care operează la nivel global o constituie necesitatea dezvoltării unor relații de cooperare de tipul licențelor, „joint venture”, parteneriatelor de cercetare-dezvoltare sau chiar de tipul cooperării tacite. Toate acestea constituie forme ale unor alianțe realizate de obicei între marile firme multinaționale al căror număr crește continuu.

De cele mai multe ori se fac anumite greșeli în procesul de înființare a unei alianțe sau a unei societăți mixte. Se profilează tendința de a se concentra asupra rezultatului final, asupra rezultatului dorit și se scapă din vedere procesul de parcurs până a se ajunge în punctul dorit. Identificarea și selecția unui partener poate fi considerată cea mai importantă parte a procesului de inițiere a unei alianțe sau cooperări.De asemenea este și cea mai dificilă și cea mai îndelungată operațiune. Trebuie avut in vedere procesul pe termen lung și de aceea alegerea partenerului portivit determină succesul sau eșecul noii entități. Internaționalizarea și globalizarea implică schimbări. De cele mai multe ori nu sunt doar schimbări: este vorba despre transformare strategică, uneori chiar o revoluție. O astfel de schimbare în organizație tinde să se confrunte cu forțe structurale și inerție, rezistență și frustrare, forme și condiții. Se poate vorbi de încă două bariere în calea internaționalizării: structura organizatorică și oamenii.

Comunicarea este inclusă în structura organizatorică și cultură. Când se transferă ideile sau se coordonează proiectele la nivel internațional, oamenii din diferite locații trebuie să comunice în mod eficient. Lipsa unor sisteme de comunicare sau anumite obiceiuri învechite pot inhiba activitatea de coordonare, punând în pericol avantajele de cost, rețea și învățare.

Cultura organizațională, expresia modului de funcționare a organizației, poate constitui o piedică în calea strategiei internaționale, sau poate constitui un avantaj pentru organizațiile adaptabile, flexibile și cooperante. O cultură bazată pe independență, putere și echipe indeopendente nu va putea încorpora coordonarea îanltă a activităților.

Fiecare companie are modul ei de a face afaceri. Modul său de operare conectat la cultură, este rezultatul istoriei, anilor de experiență, încercărilor și greșelilor, influenței personale și al altor factori. Modul de operare este prin definiție în concordanță cu trecutul și prezentul, și nu neapărat cu obiectivele viitoare.

Secțiunea a III-a: Analiza procesului de internaționalizare a companiilor românești

Acum când comunismul a fost respins în Europa Centrală și de Est, cea mai urgentă provocare pentru teoria economică este să schițeze un proces de privatizare pentru fostele țări comuniste. Cel mai evident eșec economic al socialismului este neputința sa de a produce bunurile necesare pentru ca cetățenii săi să aibă un nivel de trai, fie el și modest, după standardele occidentale, capitaliste. Dezvoltarea afacerilor internaționale tinde să devină o condiție de existență a firmelor, indiferent de marime sau domeniu de activitate iar consecința este că internaționalizarea și globalizarea se constituie în trasături fundamentale ale acestui început de secol și mileniu.

Internaționalizarea ( înțeleasă ca desfășurare de activități dincolo de granițele naționale) nu este un fenomen nou în economia românească. Pe plan mondial, ea a căpătat însă în perioada postbelică un dinamism fără precedent, sub impulsul mai multor factori între care: procesul de reconstrucție postbelică, instituționalizarea relațiilor economice internaționale, diminuarea progresivă a barierelor din calea fluxurilor comerciale și financiare internaționale, reducerea costurilor de transport și comunicație, evoluția tehnică a modalităților de transport , extinderea activității societăților transnaționale etc.

Șapte ani de creștere economică neîntreruptă, între 2000 și 2006, au triplat produsul intern brut, au schimbat configurația economiei , au întărit companiile românești , au internaționalizat mediul de business și au provocat rupturi de „stoc” pe piața muncii.

Însă abia cei șapte ani care vin, între intrarea în UE și aderarea la euro, sunt testul teribil de rezistență.Începe adevărata concurență, iar pe piață nu vor rezista decât cei care caută de pe acum să se afirme internațional sau în sectoare cu grad de risc ridicat, în care jucatorii mari încă pregetă să intre.

Admiterea României, în Comunitatea Europeana și-a pus amprenta asupra economiei. Investițiile străine, creșterile salariale și expansiunea creditului au stimulat consumul și produsul intern brut, determinând mulți analiști să considere că economia românească este supra-încalzită. Fondurile de investiții, firmele românești și cele multinaționale au beneficiat de această creștere. În portofoliul statului român mai sunt puține companii atractive pentru investori, majoritatea celorlalte aflându-se într-o situație financiară precară și cu posibilități de dezvoltare limitate în structura lor actuală. Experiențele din Europa de est, unde A.T. Kearney a orchestrat procesul de privatizare, arată că astfel de firme pot deveni atractive și pot genera beneficii statutului. însă o restructurare masivă este absolut necesară înainte de internaționalizare. Până atunci însă, firmele private vor acapara interesul tuturor categoriilor de investitori. În majoritatea domeniilor, firmele din România au crescut rapid în ultima vreme. Totuși, discutând cu diverși CEO, constatăm o preocupare tot mai mare pentru o creștere controlată, pentru a nu afecta echilibrul intern al companiei și profitabilitatea pe termen mediu și lung.

Jucătorii de anvergură vor domina piețele. Această lecție au învățat-o acum 10 ani cehii de la CEZ (companie de energie care și-a împărțit distributiile de electricitate din România cu giganâi ca Enel și E.On), ungurii de la OTP (CEC-ul lor, privatizat pe bursă, care a investit peste 100 mil. euro în România) sau polonezii de la Maspex (sucurile Tedi, afaceri de 42 milioane , veniți aici în 1996).
Confruntați pe piața locală cu competiția investitorilor străini – care le-au luat nu numai clienții, ci și posibilitatea de a angaja oameni cu salarii mici -, micii „tigri” ai Europei Centrale s-au îndreptat spre România, Serbia, Ucraina sau Bulgaria.
Noi experimentăm abia de câțiva ani investițiile străine la un nivel într-adevăr semnificativ pentru economie și efectul lor major: piața muncii este din ce în ce mai încordată. Schimbarea economiei între 2000 și 2008 a fost provocată de scăderea impozitelor, privatizare, internaționalizare și enforcement-ul legislativ provocat de procesul integrării.

În toate industriile, două-trei companii globale ajung să domine mai mult de 70% din piață; pentru restul concurează numeroase firme și doar cele mai performante firme de nișă supraviețuiesc. Implicațiile sunt multiple. Creșterea nu poate fi susținută fără o transformare complexă a companiilor. Viteza de reacție este esențială. Companiile care se vor transforma repede vor câștiga teren rapid și își vor consolida poziția. Cele cu viteză de reacție mai mică vor dispărea sau vor fi înghițite. Creșterea organică sau prin achiziții, fuziuni ori parteneriate strategice, creșterea într-o nișă locală, regională sau globală sau prin diversificare sunt opțiuni care trebuie analizate prin prisma creșterii profitabile și a valorii firmei pe termen lung.

Necesitatea internaționalizării companiilor românești este remarcată, într-un cadru general, ca efect al diviziunii și diversității structurale a economiilor naționale fapt care implică deschiderea spre exterior a unor segmente ale economiei în care se admite accesul capitalului strain.

Marile firme nu mai pot fi profitabile dacă se rezumă la exportul bunurilor produse în propria țară ; ele trebuie să investească peste hotare, acolo unde beneficiază de mai multe condiții. De aceea cunoașterea caracteristicilor diferitor medii economice internaționale, a principalelor tendințe ale cererii de pe piața internațională reprezintă condiția în sine a succesului în afaceri.

Orice țară oricît de puternică ar fi ea, nu se poate izola de restul lumii și să rezolve singură problemele cu care se confruntă, refuzînd să ia în calcul contextul internațional. Astfel, internaționalizarea economiei naționale devine o cerință indispensabilă a dezvoltării economice, politice și sociale de mai departe.

Pe măsură ce are loc dezvoltarea economiei țării, implicit se întărește statalitatea, pozițiile internaționale ale României devenind tot mai stinse. La aceasta contribuie și principiile de bază ale politicii externe – apărarea consecventă a intereselor naționale, pragmatismul, activitatea multivectorială. Sporirea autorității internaționale și a influenței țării noastre creează condiții externe favorabile pentru modernizare.

În fața serviciului diplomatic și economic al României stau sarcini majore – necesitatea de mărire a aportului nostru la eforturile multilaterale de fortificare a acțiunilor colective în politică, de participare la prevenirea efectivă a sfidărilor secolului XXI, susținerea economică a comunității în explorarea piețelor externe, formarea imaginii obiective despre România în lume, apărarea drepturilor conaționalilor peste hotare și altele.

Internaționalizarea economiei naționale oferă României oportunitatea de a participa împreună cu statele membre la soluționarea problemelor globale și regionale, iar pe de altă parte crează un cadru prielnic pentru obținerea sprijinului extern necesar procesului de reforme și a dezvoltării ei economice.

Firmele românești pot ieși pe piața internațională prin toate formele prin care se pot promova afaceri de acest gen, forme care sunt într-o continuă diversificare.

Cele mai cunoscute și răspândite forme de afaceri comerciale internaționale, sunt:

exportul de mărfuri și servicii, care constă, în esență, doar în vânzarea acestora pe piața internațională;

importul de materii prime, materiale, utilaje, instalații, produse pentru modernizare, etc și reexportul acestora, după procesare, la prețuri și cu profituri mai mari, care este o formă de export de inteligență materializată, mai performantă;

vânzarea dreptului de folosință a unei tehnologii, sau comercializarea de cunoștințe

tehnice, prin care mărfurile proprii se pot reproduce, identic, sau mai performant și vinde pe piețele internaționale respective, fiind o formă și mai avansată de export de inteligență proprie;

delocalizarea producției, respectiv transferul de tehnologie proprie în străinătate, pentru a produce și a vinde acolo produsele și serviciile respective, fiind o formă mai complexă de comerț internațional, care presupune performanțe și eforturi mai mari pentru firmă, dar și o poziție mai puternică pe piața internațională;

crearea în străinătate de unități proprii de producție și comercializare ( sucursale, filiale, societăți mixte, etc), care este, deja, o prezență mai puternic individualizată a firmei pe piețele respective, și trebuie pregătită și promovată ca atare. Realizarea acestora se face prin investiții directe, care, ca orice investiție ,și mai cu seamă în aceste situații, trebuie să aibă la bază o opțiune pe termen lung, care să fie riguros fundamentată. Este vorba, deci, despre entități noi create în străinătate, fie ca structuri ale firmei mamă ( sucursale, birouri, etc), fie ca persoane juridice autonome ( filiale) cu o bază instituționalizată pe termen lung, toate făcând operațiuni comerciale ( import – export ) , dar și producție;

comerțul internațional cu servicii comerciale , așa numitul comerț invizibil ( servicii de transport, asigurări, turism, etc), care valorifică mai deplin baza tehnico-materială proprie sau națională;

operațiuni de comerț exterior combinate ( reexportul, operațiile comerciale în contra

partidă, etc), care vizează, în esență, tehnicile internaționale de valorificare a oportunităților de schimb și de creștere a profitului;

alianțele strategice pentru producție și comercializare pe piața internațională, care este forma

cea mai modernă și mai performantă de valorificare a potențialului propriu pe piețele internaționale. Se bazează pe relații de durată, concretizate în strategii comune adecvate și îmbracă forma de asociații, consorții, societăți mixte, etc, având ca obiect comun operațiuni de mare anvergură, ca de pildă, crearea de obiective noi livrări la cheie, prin cooperare instituționalizată.

Din punct de vedere structural, firmele românești pot întra pe piețele internaționale, in diverse

moduri, fiecare cu avantajele și dezavantajele sale, dintre care enumerăm:

exportul direct, având ca avantaje profitul ridica obținut prin evitarea constituirii de structuri specializate, experiență în marketing, adaptare mai flexibilă la piață, promovarea mărcii sale, etc, dar și limite, cum sunt cheltuieli de comercializare mari, care se pot acoperi numai de la un anumit volum de export în sus, riscuri mai mari provenite din necunoaștere, necesitatea unor structuri proprii specializate, care, de asemenea impun costuri ( compartimente, direcții de export, reprezentanțe în străinătate, relații, logistică, cheltuieli cu administrarea vânzărilor, etc;

export indirect : producător – casa de comerț – client extern, deci producătorul transferă

casei de comerț activitatea de comercializare, cu implicații, pierderea unora din avantajele arătate, dar și evitarea unora dintre neajunsurile menționate, ambele sesizabile ușor;

export prin comisionar : producător – intermediar – client extern, cu aceleași atenționări privind avantajele și dezavantajele;

firme de comerț exterior, caracterizate printr-o înaltă specializare în marketing, negociere,

promovare, contractare, derulare, relația fiind: producător – firma de comerț exterior – client extern. Firmele respective pot fi construite pe principii diferite: pe profesionalizare; pe zone geografice; mixte, alte criterii.

Asupra acestor forme și moduri de ieșire a firmelor românești pe piețele internaționale, vom reveni la subsistemul organizatoric și la funcția de organizare a managementului afacerilor internaționale. Desigur, în funcție de potențial și de oportunități, firmele pot utiliza aceste forme și moduri de ieșire pe piețele internațional individual, sau mai multe, simultan, sau combinate, în funcție de performanțele și abilitățile personalului propriu sau a specialiștilor colaboratori. Fiecare formă și mod având, așa cum am arătat, avantaje și dezavantaje, iar succesul combinării lor este, firesc, amplificarea avantajelor și comprimarea dezavantajelor.

Deși în mod tradițional, România punea accentul pe costurile mici ale forței de muncă pentru a atrage investitorii străini, țara noastră are acum și alte avantaje, care includ oportunități în urma aderării la Uniunea Europeană. Antreprenorii străini care desfășoară operațiuni în România sunt atrași în principal de potențialul pieței dat de cererea locală în creștere – în special în sectorul vânzării cu amănuntul, imobiliar și al serviciilor financiare – și de necesitatea de refacere și dezvoltare a infrastructurii de transport din țara noastră.

În unele cazuri, decizia investitorilor internaționali de a se muta în România a fost determinată de poziționarea strategică a țării noastre, ceea ce le permite să penetreze și alte piețe din Europa de Est, unde prezența lor directă poate fi prea riscantă din cauza incertitudinii relative a mediului de afaceri local. România devine astfel o bază a operațiunilor din Europa de Est pentru anumite companii străine. Chiar și în cazul internaționalizării comerciale, poziția geografică bună a țării reprezintă un argument puternic pentru a investitorii străini de a intra pe această piață.

Deși sunt în creștere, avantajele legate de costuri continuă să joace un rol important în atractivitatea României în context internațional. Costurile medii lunare ale forței de muncă rămân scăzute chiar după standardele Europei de Est, puțin sub 400 euro, dar au crescut semnificativ în ultimii ani. În termeni absoluți, avantajele din punctul de vedere al costurilor sunt chiar mai puternice în țările vecine ca Moldova (unde costul lunar al forței de muncă este de circa 130 euro) și în Asia de Est (China – sub 200 euro / lună). În privința altor factori (proximitate, calitatea de membru UE, riscuri etc), țările din Europa de Est ca România și Bulgaria încă pot fi considerate competitive din punctul de vedere al costurilor.

Într-adevăr se constată tot mai mult, în ziua de azi, că decizia și acțiunile guvernamentale corporatiste, ori chiar viața curentă a omului se înscriu într-un univers caracterizat prin probabilitate și incertitudine, și nu într-unul determinist. A învăța să trăim într-o lume a riscului reprezintă un comandament major pentru cetățeni, manageri și oameni politici.

Economia românească se definește în perioada actuală prin concurența a trei procese majore ale contemporaneității : tranziția de la economia de comandă la economia de piață (România este o economie de tranziție); extinderea structurii integraționiste europene (România este o țară în curs de aderare la UE); globalizarea (România este o țară aflată pe liniile de forță ale dezvoltării la nivel global).Această situare a țării noaste implică existența unui complex de riscuri – generale și specifice – în mediul autohton de afaceri, iar cunoașterea acestora și raportarea profesionistă la risc constituie una din condițiile de bază ale succesului în afaceri. Pe de altă parte, tocmai factorii determinanți ai economiei românești – tranziție, integrare, globalizare – oferă oportunități importante de profit, de creștere a performanței.

Operațiunile de comerț exterior, în sensul lărgit al sintagmei, implică și un ansamblu de riscuri. Distanța geografică și culturală nu constituie decât una dintre cauzele acestor riscuri. Prin risc, în accepțiune largă, se înțelege posibilitatea apariției unei pierderi în cadrul unei tranzacții economice internaționale, ca rezultat al producerii unor evenimente (fenomene) imprevizibile.

Privatizarile „grele” din energie (Petrom, distribuțiile de electricitate și de gaz), bănci (Raiffeisen, BCR) sau siderurgie (Sidex, Petrotub), precum și investițiile străine de la zero în industria auto, retail, prelucrarea lemnului, servicii financiare, service-center-uri au modificat economia în structură.
Între 2000 și 2006 input-urile de creștere au provenit în mare masură din exterior – cerere în creștere, impozitare în scădere, forța de muncă dornică de afirmare pe bani puțini. Între 2007 și 2014 va trebui să provină din interior.
Astfel, companiile românești nu cunosc cuvintele lohn, delocalizare, out-sourcing decat dintr-o perspectiva – a partenerului care execută acest gen de servicii, nu a celui care le comandă. Dar cei puternici, cei inovativi, cei profitabili sunt de partea cealaltă. Acolo rămâne valoarea adaugată.
Pariul pentru următorii ani, cand vom adopta euro, nu va fi doar creșterea afacerilor, investițiile stăine, implementarea procesului de internaționalizare și globalizare a economiei românești și triplarea PIB-ului, ci se pune problema competivității, pe de o parte, și a piețelor de desfacere, pe de altă parte.
Procesul de internaționalizare va fi cu atât mai dur cu cât dinspre Est și Sud vin în galop noi competitori cu pretenții globale. Îi vedem și în România: Ranbaxy din India înghite fabrici de medicamente una dupa alta (Terapia Cluj a fost una din ele), Mittal Steel (Sidex Galati), tot din India, a devenit cea mai mare companie de oțel din lume, iar LukOil din Rusia are afaceri de peste 1 miliard euro aici.
Ne vom face loc printre vechii și noii giganți? Nu vom avea de ales.

Secțiunea a IV-a: Slogane ce impulsionează internaționalizarea

Există mai multe slogane care sunt folosite pentru a justifica decizia de internaționalizare. Dintre acestea enumerăm câteva pe care le-am considerat mai oportune și în concordanța cu tematica lucrării:

1) We have to internationalize or die ( Internaționalizarea este singura șansă).

Multe companii nu au văzut altă alternativă de a face afaceri decât prin internaționalizare.

2) Internationalizing is strategic (Internaționalizarea este strategică).

Internaționalizarea reprezintă de fapt un obiectiv strategic în sine. Internaționalizarea este în multe sensuri strategică: se referă la un proces pe termen lung, necesită investiții și angajamente, este greu reversibilă și are uimpact mare asupre succesului viitor al companiei.

3) Bigger is better… only a few players will survive (Mai mare înseamnă mai bine… doar câțiva jucători vor supraviețui).

Adevărul este de fapt altul: nu „bigger is better”, ci faptul că „better can lead to bigger”. Sau cum spune titlul unei cărți „It is not the Big that Eat the Small…it is the Fast that Eat the Slow” (Jennings & Haughton, 2001), din care am extras aceste exemple, mai ales dacă „fast” se referă la „better”, „more competitive”.

4) We have to take position now, it is now or never – all bets are off tomorrow (Trebuie să luăm o decizie acum sau niciodată – toate pariurile se suspendă mâine).

Presiunea timpului motivează companiile să acționeze. Competiția internațională poate fi asemănată cu un joc de șah,însă afacerile de succes presupun mai mult decât luarea poziției corecte, trebuie să existe și o gestionare a operațiunilor în conformitate cu scopul urmărit.

5) There are only a few interesting targets left (Au mai rămas doar câteva ținte).

Trebuie să se trecă la acțiune acum deoarece au mai rămas puține opțiuni. Afacerile bune sunt rare, iar la nivel internațional există puține șanse de a intra cu succes pe piață sau de a întări o anumită poziție.

6) Eat or be eaten (Mănâncă sau vei fi mâncat).

Nu trebuie așteptat momentul în care competitori mai mari manifestă interes pentru bunurile deținute sau pentru achiziționarea companiei. Cea mai bună soluție este aceea de a acționa primul „Hunt or be hunted”.

7) Our competitors are already doing it (Competitorii noștri au apelat deja la această măsură).

Afacerile sunt un joc cu acțiune și reacțiune: un jucător face o mișcare și ceilalți urmează exemplul sau reacționează.

8) Foreign competitors are entering the home market (Competitorii străini ne acaparează piața locală).

Competitorii noștri nu numai că apelează la internaționalizare, ci ne și amenință poziția pe piața internă. Acest lucru nu înseamnă că trebuie să intri pe piața locală a competitorului, aceasta putând fi cea mai gravă greșeală deoarece atenția nu mai este concentrată pe piața internă.

9) Our home market is saturated… our home market is too small (Piața locală este saturată… piața locală este mult prea mică).

Calea de crețtere tipică este aceea de la extinderea activităților pe piața națională, la intrarea pe piețe străine pentru a găsi potențial de creștere. Căutarea unor oportunități dincolo de piața internă este un pas firesc, deoarece în unele cazuri piața națională este prea mică pentru ambițiile de creștere ale companiei.

10) We are following our clients – they are internationals (Ne urmăm clienții care sunt deja prezenți la nivel internațional).

Argumentul cel mai presant și convingător pentru internaționalizare este fatul că clienții companiei își doresc acest lucru.

11) We need to be where the market is (Trebuie să fim prezenți acolo unde este piața).

Nu numai că dorești să fii acolo unde merg clienții, ci vrei să mergi acolo unde sunt clienții. A fi în locul potrivit înseamnă accesul la factori de producție, cum ar fi munca ieftină, produse primare și know-how. Deoarece compania concurează pe această piață, primețte feedback asupra produselor sale, se află în mijlocul dezvoltării tehnologice și trebuie să fie în concordanță cu piața.

12) It is key to have global access to clients (Accesul global la clienți este esențial).

Acest slogan apare mai ales în industriile unde interconectivitatea este importantă, cum ar fi domeniul telecomunicațiilor și sectorul aerian.

13) We have to be international from the start (Trebuie să fim prezenți la nivel internațional de la început).

În noua economie, multe companii care pornesc de la zero, nu mai urmează calea clasică a campionilor naționali. Nu încep ca o companie mică, care va evolua spre un jucător important în primul rând pe piața națională, înainte de a participa pe piața internațională.

14) It is too risky to depend on the home market alone (este mult prea riscant să depinzi doar de pia]a locală)

Argumentul diversificării geografice aspiră să reducă vulnerabilitatea companiei la ciclurile economice dintr-o piață particulară. Prin diversificarea geografică companiile pot să-ți mute costurile fixe dintr-o țară în alta, depinzând de moment. Acționând astfel, compania poate reduce nesiguranța.

Capitolul IV: Studiu de caz: Rompetrol, Altex, Elvila,Jolidon

Rompetrol

Grupul Rompetrol este o companie multinațională, cu activități in 13 țări și având o puternică bază operațională in regiunea Mării Negre și a Mării Mediterane. Lider în domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai cunoscute mărci românești pe plan internațional. Cele 40 de firme care alcătuiesc Grupul Rompetrol activează în principal în rafinare și marketing, cu implicare in proiecte complementare din explorare și producție, distribuție, servicii industriale, mentenență, management al proiectelor, logistică, servicii de ecologie industrială și alte servicii conexe, în Franța, România, Spania și Sud-Estul Europei. Din 2007, acționarul majoritar al Rompetrol este compania kazahă KazMunaiGaz.

Compania Rompetrol a fost înființată în anul 1974 ca să exporte know-how-ul românesc în domeniul industriei de petrol și gaze pe plan internațional. A avut lucrări de: construcție conducte, foraj, construcție rezervoare de depozitare în Iordania, Yemen, Egipt.În anul 1998 compania este achiziționată de Dinu Patriciu și Sorin Marin. Din momentul privatizării, Rompetrol achiziționează compania Palplast Sibiu (producător de tuburi de polietilenă).

În anul 1999 Rompetrol cumpără Rafinaria Vega, unicul producător de solvenți de polimerizare, benzină de extracție, white spirits, diverse categorii speciale de bitum și catalizatori pentru sectoarele de procesare a țițeiului și petrochimice. Capacitatea de rafinare este de 0,4 milioane tone pe an.

În anul 2000 este creat holding-ul Rompetrol Group B. V. care include firma Rompetrol și companiile asociate. Este achiziționată compania Petros (în prezent Rompetrol Well Services) – furnizor de servicii și echipamente (închiriere) pentru sondare și foraj.

Cea mai importantă achiziție a grupului a fost cumpărarea rafinăriei Petromidia, în anul 2001, care după modernizare dispune de capacitatea de 4,8 milioane tone pe an.

Pe piața bulgară, Rompetrol deține o cotă de piață de 12% (septembrie 2007). Rompetrol Bulgaria a fost înființată în 2003 și a realizat în anul 2006 o cifră de afaceri de 200 milioane dolari.[2]

În anul 2006 a fost creată Rompetrol Ucraina cu sediul în Odesa. În anul 2008 a înregistrat deja o cifră de afaceri de peste 225 milioane de dolari.

2004: Rompetrol Rafinare este listată la Bursa de Valori București. Profitul operațional al rafinăriei crește de peste 5 ori față de anul anterior, reușind să atingă un nivel de 86,4 milioane dolari. Rompetrol Rafinare înregistrează un profit operațional pentru prima dată în cei 30 de ani de activitate, de 11 milioane dolari. În urma cumpărării Petrom, compania OMV vinde un pachet de 25,1% acțiuni Rompetrol către managementul Rompetrol.

2005: Rompetrol achiziționează rețeaua de benzinării Dyneff din Franța, triplându-și cifra de afaceri.

2007: În luna august compania kazahă KazMunaiGaz a achiziționat 75% din acțiunile Rompetrol Group contra sumei de 2,7 miliarde euro. Dinu Patriciu, fondatorul Rompetrol, controla înainte de vânzarea participației majoritare către compania kazahă 80% din acțiunile grupului, iar partenerul său american Phillip Stevenson restul de 20%. În urma tranzacției, participația lui Patriciu s-a redus la 20%, iar a lui Stevenson la 5%.

Grupul Rompetrol este organizat in patru Entități de Afaceri: Retail & Marketing, Rafinare, Trading, Upstream (Explorare și Producție).

Rompetrol a reprezentat chintesența succesului corporativ românesc. Strategia de creștere a Grupului Rompetrol a dat semnalul maturizării capitalului românesc, compania fiind cel mai reprezentativ exponent al globalizării mediului de afaceri românesc și acționând ca un catalizator al expansiunii regionale a acestuia.
În 2005 Grupul Rompetrol și-a continuat expansiunea făcând pași semnificativi pentru a deveni prima companie multinațională având ca baza de pornire ompania franceza Deyneff. Pe această piață compania intenționează să desfășoare operațiuni de vânzare en-gros și en-detail ale companiei franceze cu activitățile proprii de rafinare, ceea ce va oferi companiei acces pe piața vest-europeană.
Rompetrol Downstream, divizia de retail a Grupului Rompetrol, operează o rețea de circa 250 de benzinării la nivel național. În anul 2006, divizia a realizat o cifră de afaceri de 432 milioane lei, cu un profit brut de 405 milioane lei .
Pentru realizarea performanțelor financiare s-au luat în calcul indicatorii sintetici ca: rentabilitatea, profitabilitatea, solvabilitatea ți lichiditatea.
Fiind la începutul procesului de internaționalizare, strategia aleasă de managerii firmei pentru a pătrunde pe piețele altor țăria fost strategia de concentrare. Această strategie presupune extinderea volumului de activitate în domeniul de afaceri curent. Exista trei posibilități pentru realizarea unei strategii de concentrare:
– Dezvoltarea pieței
– Dezvoltarea produsului
– Integrarea orizontală
Am ales pentru studiul de caz compania Rompetrol,întru-cât internaționalizarea acesteia a reprezentat un subiect amplu dezbătut în mass media din România. Dintr-un simplu proces de privatizare a unei companii românești s-a ajuns la adevărate scandaluri economice,în care statul român a fost implicat,economia româneasca afectată și credibilitatea pieței financiare și de business din România,știrbită. Jocurile de culise, interesele politice și finaciare ale persoanelor implicate în funcții de conducere au ajuns până pe masa Uniunii Europene. Ceea ce la început părea un banal proces de privatizare s-a dovedit a fi unul din cele mai mediatizate dosare.

Internaționaliazarea companiei Rompetrol nu a fost nici pe departe un exemplu pozitiv pentru economia româneasca,dovada stau și astazi ,după 10 ani , dosarele penale neoluționate, chestiuni nedescoperite. Dosarul Rompetrol este plasat de pe o masă pe alta,ca o minge de tenis, statul român eschivându-se de la a da un răspuns ferm .
Un anume caz – legat de compania petrolieră Rompetrol deținută anterior de stat – a împărțit țara în două din cauza rolului politicii în afaceri și în sistemul judiciar, și a ridicat întrebări asupra corectitudinii acțiunilor anticorupție ale guvernului.

O întorsătură neașteptată a avut loc pentru doi tineri americani care, cu 10 ani în urmă, s-au asociat cu un important om de afaceri român pentru a cumpăra Rompetrol – și au dat lovitura. Astăzi, ei se confruntă cu un proces, cu pierderea averilor obținute de curând și posibile acuzații de folosire neloială a informațiilor interne, corupție și fraudă în urma achiziției și vânzării parțiale a rafinăriei grupului.

Uniunea Europeană urmărește îndeaproape acest caz. România și vecina sa, Bulgaria, au aderat la UE la data de 1 ianuarie, într-un moment în care aveau loc dezbateri furtunoase asupra extinderii prea rapide a blocului de 25 de națiuni către est, asimilând țări cu instituții democratice și de justiție slabe. Înalți oficiali europeni au avertizat că România și Bulgaria ar putea fi excluse de la luarea unor decizii dacă nu-și vor rezolva problemele din sistemele lor judiciare. Dacă o Curte decide că a fost vorba de mită în cazul privatizării principalului activ al Rompetrol – o rafinărie de petrol – guvernul afirmă că ar putea declara vânzarea ca nulă și ar putea lua rafinăria înapoi.

Afirmații similare au fost făcute în noiembrie 2007 împotriva bancherilor și a altora implicați în privatizarea altei companii petroliere românești, Petrom, care a fost cumpărată în 2004 de către compania austriacă OMV AG. Și acest caz ar putea avea ca efect preluarea rafinăriei de către stat sau, mai probabil, renegocierea vânzării.

Dinu Patriciu, afacerist și politician român care deține actualmente 80% din Rompetrol, crede că guvernul vrea să ia înapoi rafinăria Rompetrol, cum a procedat și guvernul Rusiei în cazul de evaziune fiscală împotriva deținătorului colosului petrolier Yukos OAO, Mihail Hodorkovski, caz care s-a finalizat prin confiscarea de către stat a principalelor active ale companiei.

În urmă cu zece ani, americanii Colin Hart și Phil Stephenson au văzut în mediul tipic de frontieră de est sălbatic al României o interesantă ocazie de afaceri. Dl. Stephenson, acum în vârstă de 41 de ani, este fiul unui inginer petrolist din Houston și licențiat în Drept al Universității din Harvard. A lucrat la Departamentul Trezoreriei Statelor Unite până în 1993, înainte de a înființa International Equity Partners, un grup cu capital privat care a investit mai ales în India.

Dl. Hart este fiul agentului CIA Howard Hart, care a ajutat în mod direct la eforturile mascate ale Statelor Unite împotriva Uniunii Sovietice în Afganistan în anii '80, după cum relatează Steve Coll în best-sellerul său, „Ghost Wars”. Când dl. Hart a fost recrutat de către dl. Stephenson, acesta lucra la firma cu capital privat Carlyle Group din Arabia Saudită, căutând companii tehnologice pentru a înființa societăți mixte împreună cu guvernul saudit.

D-nii Stepheson și Hart s-au asociat cu dl. Patriciu, care câștigase deja primul său milion de dolari din afaceri imobiliare și țintea o lovitură mai mare. Acesta a lucrat ca arhitect peste hotare în anii '80 ai regimului comunist, proiectând odată un balon pentru a asigura umbră unei parade militare în Dubai

Cei trei au strâns 20 milioane de dolari de la investitori privați, inclusiv de la Banca Mondială și de la guvernul Germaniei, și au cumpărat trei companii, printre care și Rompetrol, un fost concern petrolier de stat cu o forță de muncă supradimensionată, vânzări de 6 milioane de dolari pe an și fără vreun plan de afaceri.

Rompetrol fusese temelia industriei petroliere de stat, odinioară mândria țării, ale cărei câmpuri petroliere au reprezentat o sursă crucială de carburanți pentru Germania nazistă în timpul celui de-Al Doilea Război Mondial. Resursele petroliere se terminau însă, iar directorii au cumpărat compania în 1992 și au deposedat-o de active, conform oficialilor Rompetrol și ai guvernului român.

Grupul d-lui Patriciu a plătit, în 1998, 2,1 milioane de dolari pentru Rompetrol. Dl. Stephenson a cumpărat, în 2001, un pachet de 20% din acțiuni pe care le deține încă. Dl. Hart a negociat o plată de 10 milioane de dolari în contul părții sale de investiție când a părăsit compania în 2002.

Dl. Patriciu a reconstruit energic Rompetrol, reducând forța de muncă și renovând infrastructura șubredă. El își aduce aminte cum a refăcut singura stație de carburanți a companiei, împreună cu soția sa. Tot el a creat pentru companie o siglă izbitoare, cu roșu și galben, care s-a răspândit pe măsură ce cumpăra zeci de benzinării în toată țara.

Apoi, în 2000, Rompetrol a cumpărat Petromidia, cea mai mare rafinărie din România, printr-o privatizare. Rompetrol a negociat un preț de 50,5 milioane de dolari, preluând totodată datorii de peste 600 milioane de dolari. Rompetrol avea nevoie de mai mulți bani pentru a finaliza investiția. Oficialii companiei au găsit în dosare un credit de 85 milioane de dolari – o chitanță primită în 1992 de la compania petrolieră spaniolă Repsol YPV, în schimbul drepturilor de forare într-un câmp petrolier din Libia.

În aprilie 2004, odată cu creșterea prețului petrolului, compania a pus în vânzare la Bursa de Valori București, pentru 5,5 milioane de dolari, acțiuni reprezentând 8% din valoarea companiei. Anul trecut, Rompetrol a raportat un profit de 164 milioane de dolari și un venit de 2,4 miliarde de dolari, conform datelor companiei. În acest moment deține 500 benzinării în 13 țări, contribuie cu 3% la Produsul Intern Brut al României și plătește 7% din totalul taxelor țării.

Pe măsură ce compania creștea, aceasta atrăgea atenția oficialilor români. Ei au pretins că cele 50 milioane de dolari din înțelegerea cu Repsol aparțineau guvernului și nu Rompetrol. Oficialii au început de asemenea să investigheze dacă proprietarii Rompetrol au subevaluat acțiunile Petromidia la ofertarea publică inițială, astfel încât ei și asociații lor să poată profita după aceea. Dl. Hart a declarat că a cumpărat acțiuni de 3 milioane de dolari pe care le-a vândut apoi pentru 10 milioane de dolari, un an mai târziu. El a negat orice neregulă. Oficialii de la Bursa de Valori București au investigat oferta publică a Rompetrol și nu au găsit dovezi de folosire neloială a informațiilor interne.

În 2004, Ioan Talpeș, pe atunci ministru coordonator al apărării, integrării europene și justiției, a autorizat un raport care acuza diferite infracțiuni financiare, inclusiv evaziune fiscală și fraudă. Procurorii au declarat că lipsesc dovezile necesare pentru a-i acuza pe oficialii Rompetrol și au renunțat la anchetă în octombrie 2004..

Până acum, procurorii au în vedere acuzații oficiale împotriva a 14 oficiali ai Rompetrol pentru folosirea neloială a informațiilor interne și fraudă. Investigația continuă pentru a stabili dacă în privatizarea rafinăriei Petromidia au fost cazuri de mită.

Procesul d-lui Patriciu pentru fraudă, evaziune fiscală, spălare de bani și folosire neloială a informațiilor interne continuă.

La expirarea termenului de rascumparare a obligatiunilor emise în 2003 în contul datoriilor istorice ale rafinariei, statul roman poate redeveni acționar la fosta Petromidia..
Procesul de privatizare privind Petromidia a inceput în anul 1997. După două încercări eșuate, Petromidia a fost cumparată de Rompetrol. Pe 31 octombrie 2000, Fondul Proprietatii de Stat a vândut către Rompetrol Group BV Rotterdam 69,991% din acțiunile Petromidia pentru suma de 50,517 dolari, doi dolari pe acțiune.

Altex

Altex, marca în jurul careia s-a creat și dezvoltat industria de retail din Romania, a luat ființă în 1992, la Piatra Neamț. Încă de la început, Altex și-a propus să ofere o soluție cât mai corectă și eficientă celor care își doreau produse electronice și electrocasnice de calitate.La 14 februarie 1992 ia naștere firma Altex și se demarează un program de comercializare și service pentru televizoare la mâna a doua aduse din Elveția care erau vândute magazinelor second-hand. Era momentul în care repartițiile guvernamentale pentru posturi de ingineri fuseseră sistate, iar Dan Ostahie, proaspăt absolvent de facultate încerca să găsească o soluție de a „face bani“. Investiția inițială a fost de 100.000 lei (mai puțin de 10.000 USD la cursul din acea dată) și a provenit dintr-un credit obținut de la BRD ipotecând casa părinților.

În 1993, pentru prima dată în interiorul firmei se face distincția: comerț retail – prestări servicii în garanție. Se naște conceptul de magazine specializate de produse electronice – electrocasnice.
După succesul inregistrat începe construirea lanțului de magazine care urma să ajungă liderul pieței românești de retail. An dupa an s-a construit infrastructura necesară pentru a răspunde nevoilor retailului romaesc.

În perioada 1994-1997, Altex își dezvolta rețeaua, deschizând peste 50 de magazine în toate orașele importante ale tarii.

Din cauza inflașiei excesive și a dobânzilor bancare ridicate, firma a intrat într-un proces de restructurare, în cadrul căruia s-a pus problema manageriatului pe principiile rentabilității, a analizei centrului de profit și pierderi. Acesta a fost momentul în care firma a început să se preocupe și de dezvoltarea unor alte activități cum sunt: vânzările en gros, transporturile etc., astfel că în anul 2000 a luat ființă Grupul de companii Altex, care cuprinde: rețeaua de magazine Altex, destinate vânzării produselor electronice, electrocasnice și de confort; firma 8TIM, cu profil de logistica și transport; firma de distribuție Italromtex.

Rezultatele creării acestui grup, complex prin varietatea activităților desfășurate, nu au întârziat să apară. Datorită propriilor resurse, Altex a reușit să deschidă încă 22 de magazine, care sunt, conform declarațiilor reprezentanților firmei, mult mai bine profilate și amenajate.

Pe fondul unei piețe cu indicatori macroeconomici în scădere, în perioada 1997-1999 (inflație crescută, dobânzi bancare excesive etc.) Altex se restructurează.
Compania ALTEX includea activitati de retail, wholesale, transporturi si service.

Abia în anul 2001 încep să se vadă primele efecte ale restructurării. După o perioadă de declin, compania își reorganizează politica de vânzări, reînoiește personalul , astfel că în anul 2002 dezvoltarea rețelei continuă, la sfârșitul anului numărând 62 de magazine.

În 2003, Altex cunoaște o creștere vertiginoasă și deține cea mai mare rețea de magazine cu acoperire națională. Altex, liderul pieței de profil în România, înregistrează vânzări de peste 136 milioane Euro.

În următorul an, 2004, Altex lansează Media Galaxy, primul electrocomplex din România, în București. Media Galaxy este un concept de avangardă care reprezintă un nou standard pe piața produselor electronice, electrocasnice, IT&C, muzică și film, multimedia.
În anul 2005, grupul Altex se extinde în continuare, ajungând la peste 120 de magazine Altex și 8 electrocomplexuri Media Galaxy. Altex iși face publică intenția de a vinde un pachet minoritar din acțiunile companiei și planurile de extindere pe piețele din estul Europei.

În anul 2006, Altex iși menține statutul de lider pe piața de retail de electronice și electrocasnice din România, investind în dezvoltarea serviciilor oferite clienților precum și în eficientizarea rețelei de magazine. Rețelele de magazine s-au îmbogățit în 2006 cu 14 noi magazine Altex și Altex Megastore și cu încă șase magazine Media Galaxy.

Din iunie 2006, ALTEX are o nouă identitate vizuală. Ca urmare a noii imaginii, în octombrie 2006, Altex.ro a fost desemnat cel mai bun site de prezentare în cadrul Competiției Internetics, fiind unicul site al vreunui retalier premiat la acest Festival.

În contextul economic actual, compania estimează o scădere a pieței de profil în medie de 40% in 2009, pe fondul diminuarii cererii. Compania trece printr-un proces de reorganizare și relocare a magazinelor, pentru eficientizarea activității.

Nu s-a putut vorbi chiar de la început despre internaționalizarea acestei companii,ci mai mult de regionalizare. Planul dezvoltat de Altex pentru a intra puternic pe piața din România se aseamană cu strategia de marketing internațional. Etapele pe care firma le-a parcurs în dezvoltarea sa dovedesc că, procesul de marketing și strategia de dezvoltare este anevoiasă daca piața economică și consumatorul nu este pregătit să „guste” ceea ce îi poți vinde. Instabilitatea economică din România și-s spus și în acest caz cuvântul. Oricât de puternică ar fi compania și oricât de bună ar fi strategia de management, factorii externi și barierele independente de voința managerială, pot aduce firma respectivă din gigant în pragul falimentul.

Având în vedere amploarea pe care, cu efort și perseverență, a dobândit-o, noul grup și-a propus drept principal obiectiv să ofere clienților săi confortul și satisfacția, creând o nouă strategie de retail. Prin această strategie se promovează o ofertă variată și completă de produse electronice și electrocasnice, pornindu-se de la principiul varietate prin diversitate și prezentând tehnica de ultimă oră, cele mai recente creații ale unor mărci renumite în domeniu.

Elvila

Fondată de Dl. Viorel Catarama în anul 1990, Elvila este în prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii și comercializării mobilei din Romania.
Obiectivul Elvila este de a oferi consumatorilor, din Romania sau de peste hotare, produse de mobilier clasice sau moderne, din lemn masiv sau din materiale compozite la un raport calitate-preț continuu imbunatatit.

Pentru a realiza acest obiectiv, Elvila și-a dezvoltat de-a lungul timpului capacitatea de producție și comercializare, prin achiziții de fabrici de mobilă și prin dezvoltarea suprafeței de vânzare. Producția realizată se livrează către clienâii externi sau pe piața internă, unde Elvila a ajuns să dețină o rețea de peste 32 magazine proprii sau în sistem franciză.
Este cel mai mare producător de grupe de colț din Sud-Estul Europei ce dispune de o capacitate de producție de 15.000 grupe de colț pe lună. Dispune de o forță de muncă de 1270 de salariați. Are o capacitate de producție anuală de circa 22.6 mil. euro. Din volumul producției realizate anual, cca 85% îl reprezintă exportul, format în principal din: grupe de colț, mese, scaune etc.
Strategia de internaționalizare a acestei companii este licența și francizarea.

Licența de fabricație constă în autorizarea de către o firmă străină a fabricării produsului de către o firmă autohtonă, acordându-i acesteia dreptul de a folosi procesele tehnologice, patentele sau mărcile de fabrică, în schimbul unei compensații economice.

Așadar, „licența este o tranzacție comercială prin care proprietarul unui activ intangibil (brevet, marcă, copywright, know-how) vinde unui cumpărător dreptul de a-l utiliza, în schimbul unei sume de bani, numită redevență” .

Acordarea unei licențe are loc atunci când o firmă furnizează, în schimbul unei taxe sau redevențe, tehnologia de care are nevoie o altă firmă pentru a-și derula operațiunile de afaceri pe o piață străină. Firma ce acordă licența obține acces pe o piață străină cu investiții foarte mici.
Prin acordarea de licențe se exploatează experiența firmelor care deja au dezvoltat produsul și l-au desfăcut pe piață. Reprezintă o oportunitate pentru firmele mici care nu dețin suficient capital sau experiență în străinătate pentru a deschide o filială.
Obiectivul licențierii îl constituie know-how-ul și produsele brevetate.

Obiectivul strategic al firmei Elvila este creșterea productivității, țintă căreia i se subordonează toate celelalte măsuri – investiții, reducerea normelor de consum și de timp. Compania nu distribuie dividende, tot profitul merge la fondul dezvoltare, fiind investit. Astfel compania are potențial și capacitate de producție pentru a penetra și piața internațională din ce în ce mai mult.
Compania Elvila a ales ca modalitate de intrare pe piața internațională francizarea.
Pentru realizarea obiectivului propus, și anume crearea unor legături/parteneriate cu firme și companii externe, S.C. Elvila S.A. a selectat următoarele patru firme din Germania: C+P Möbelsysteme GmbH & Co. KG, Neo Design, ACCENTE EINRICHTUNGSGES.MBH, A.M.biente Schlaf & Wohnkultur GmbH. Dintre acestea s-a ales firma care se încadrează cel mai bine atât profilului de activitate al acesteia cât și obiectivelor pe termen lung si anume:. C+P Möbelsysteme GmbH & Co
Negocierile cu acestă companie au început în 2007. Negocierea s-a desfășurat prin corespondență, în urma căreia s-au hotărât următoarele:

S.C. Elvila S.A. exportă produse o dată la 4 luni, în valoare totală a fiecărui

transport fiind de 16.800 EUR, care se adresează pieței din Breidenbach. În total,vor fi expediate 320 de produse din gama de produse de mobilier pentru birou.

Clauza INCOTERMS 2000 preferată de companie în urma unei analize ”cost-beneficii” a fost CIP (Cost and Insurance Paid), ceea ce-l obligă pe vânzător la suportarea toturor taxelor de intermediere și logistică, până la livrarea completă a produselor cumpărătorilor.

În vederea ameliorării distribuției, S.C. Elvila S.A.a apelat la SC Tir 2000 SRL, în calitate de transportator autorizat.

Modalitatea de transport convenită este cea rutieră, costul total al unei expediții ridicându-se la cca. 800 EUR .

Durata de livrare este de 3 zile până în Germania . Pentru orice întârziere se percep comisioane sau dobânzi, în funcție de îndepărtarea temporală de termenul stipulat în contract.

În condițiile în care prețul contractual a fost stabilit prin desfășurareea operațiunii de export, S.C.Elvila S.A. a înregistrat o rată a profitului net de cca.10%, rata investiției fiind de cca.11% iar cea a rentabilității financiare de cca.9% .

Acești indicatori confirmă alegerea inspirată a tipului de export și a clienților externi,creând premisele pentru noi investiții,ducând înspre ameliorarea poziției de piață a producătorului român dar și înspre creșterea incontestabilă a eficienței operaționale în viitor.

Jolidon

S.C. Jolidon Import-Export SRL are ca obiect de activitate producerea și comercializarea lenjeriei intime si a costumelor de baie. Firma Jolidon Romania a fost fondată în 1993 în Cluj-Napoca, într-un moment în care segmentul lenjeriei și al costumelor de baie era aproape inexistent. Intuitia lui Gabriel Cirlig a determinat înființarea companiei care avea să devină în cel mai scurt timp lider pe piața locala și unul dintre cele mai puternice grupuri din acest domeniu la nivel mondial, fiind astazi o companie globală care ofera lumii întregi lenjerie autentic-europeană.

Intrat în afaceri în primii ani dupa Revoluție, pe cand avea 24 de ani, Gabriel Cirlig a adunat o parte din banii cu care a construit Jolidon din deplasarile externe pe care le făcea cu un ansamblu de dansuri populare. Iar la ideea de a produce lenjerie intimă a ajuns după ce a renunțat la o altă idee a sa de business – o casă de discuri.

Firma pe care o deține acesta a ajuns să aibă filiale în Ungaria, Franța și Italia, vânzări de 40 milioane de euro și un portofoliu de nouă branduri, din care cinci cu notorietate internațională.
În timp ce majoritatea firmelor românești de textile au încercat mai degrabă să se concentreze pe piața autohtonă, Jolidon și-a bazat ținta de creștere pe extinderea afacerii dincolo de granițele țării.

La începutul lui 2007, Jolidon a cumpărat pachetul majoritar al producătorului italian de lenjerie Emmeci, iar în anul 2008, a facut o a doua achiziție pe piața italiană – principalul concurent local al Emmeci – Lilly, o companie cu o rețea de distributie în peste 30 de țări și o producție anuală de peste șase milioane de articole de lenjerie. Înainte însă să semneze achiziția cu distribuitorul și exportatorul italian, Jolidon a cumparat și pachetul majoritar de acțiuni al fabricii Tricotaje Ineu, înființată în 1990, în urma privatizării fostei secții Ineu din cadrul întreprinderii Tricoul Rosu din Arad. Ultimele două achiziții ale Jolidon înseamnă creșterea capacităților locale de producție cu 30% și completarea portofoliului cu încă trei branduri de lenjerie – Lilly, Eclizia și Kelitha, plus cateva mii de clienți ai Lilly Italia.

Dacă dincolo de granițe proprietarul firmei Jolidon urmărește notorietatea brandurilor, în țara acesta caută fabrici care să-i permită să mărească producția de lenjerie și costume de baie. În ultimii patru ani, Jolidon a devenit acționarul majoritar al altor trei companii. Prima pe lista de achiziții a fost Argos în 2004. Doi ani mai târziu, în contextul unei piețe interne în scădere și al aprecierii leului față de euro, care s-au resimțit în veniturile realizate din exporturile facute de Jolidon, a fost cumparata și firma de textile LCS Conf, adăugându-și în portofoliu și marca Falla, sub care producea anterior fosta Flacăra.

La început însă, extinderea nu a avut loc prin achiziții ale unor companii straine, ci prin deschiderea de reprezentante. Startul a fost dat în 2000, odata cu înființarea la Budapesta a Jolidon Hungary Kft. Un an mai tarziu clujenii și-au deschis filiala în Milano, iar din 2003 au reprezentanță și la Paris. Iar cele doua orașe cu renume nu au fost suficiente pentru antreprenorul roman care, doi ani mai tarziu, a deschis în Franța un al doilea sediu, la Lyon.

În strategia de internaționalizare s-a evidențiat analiza clienților, analiza concurenței, analiza financiară a întreprinderii și poziționarea produsului.

Planificarea operațiunii a fost realizată prin determinarea prețului intern, a prețului de export, a cantităților și valorilor exportate, determinarea veniturilor și cheltuielilor aferente activității de export și calculul profitului net, prețul competitorilor externi.

Determinarea prețului intern a fost realizată în funcție de cheltuielile de producție, aprovizionare, cercetare, elaborare documente financiare, acoperirea riscului, cheltuieli cu logistica, adaosul comercial și TVA.

Prețul de export care respectă clauza CIP a fost determinat prin însumarea prețului intern fără TVA, a costului unitar al transportului și costului unitar al asigurării.
Costul unitar al transportului (și asigurării) a fost determinat prin raportarea valorii totale a transportului la valoarea totală a exportului, iar acest procent adăugat la valoarea unitară a fiecărui produs.

Metoda utilizată de S.C. Jolidon S.R.L. pe plan internațional este exportul direct, modalitatea de transport este transportul rutier, iar modalitățile de plată se realizează prin intermediul biletului la ordin.Prețul la care produsul ajunge pe piața Belgiei este cel de export la care se adaugă o marjă de profit și TVA din Belgia.

Organizarea cuprinde identificarea clienților, redactarea ofertei, cotractarea, derularea operațiunii: documentarea, decontarea.

Controlul este realizat prin analiza financiară: redactarea unui cash-flow, a contului de profit și pierdere, calculul indicatorilor de profitabilitate, lichiditate și rentabilitate care să releve capacitatea sa de a se adapta la cerințele pieței și la concurența externă.

Bibliografie

Bartlett&Ghoshal, Transnational Management, text Cases and Reading în Cross Border Management ,Mc Graw Hill Companies, 2006 ;

Bilkey, W.J., „An attempted integration of the literature on the export behaviour of firms”, Journal of International Business Studies, 1978;

Burnham James ,The managerial revolution: what is happening in the world, New York,Jhon Day Co,1941;

Cannon T., și Dawson G., „Developing the export potential of small firms”, Journal Industrial and Commercial Training,1977;

Ciobanu, Gh,Tranzacții economice internaționale, Cluj-Napoca: Editura Imprimeria „Ardealul”, 2004 ;

Charles Hill, International Business:competing in the Global Marketplace, Lighting Source,New York, 2006;

Coulter, M. ,Entrepreneurship in Action, New Jersey: Prentice Hall, 2001;

Cristana Cristureanu, Economia imaterialului: tranzacțiile internaționale cu servicii, Ed. All Beck,

București, 1999;

David C. Korten,When Corporations Rule the World (Corporațiile conduc lumea). Raport asupra marii finanțe internaționale: FMI, Banca Mondială, BERD, PHARE, G7, Editura Samizdat;

Dumitriu, C., Management internațional și relații economice internaționale,Editura

Polirom,Iași,2000;

Dunning, J.H., Multinational Entreprises and the Global Economy. Alderschot, Edward Elgar,1992;

Eugen Ovidiu Chirovici, Națiunea virtuală. Eseu despre globalizare, Editura Polirom, Iași, 2001

Ilieș, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vereș, V. , Managementul firmei, Editura Risoprint,Cluj Napoca,2006;

Flamholtz, E. G. , Corporate culture and the bottom line, European Management Journal, vol. 19, Nr. 3 ;

Flamholtz, E. G., Kannan-Narasimhan, R, Differential impact of cultural elements on financial

performance, European Management Journal, 2005,Vol. 23, Nr. 1;

Florin Folțean, Marketing internațional, Editura Mirton, Timișoara, 1999;

Francis Fukuyamam,The End of History and Last Man, Free Press, New York, 1992;

Hofstede, G, Managementul structurilor multiculturale, Software-ul gândirii, Editura Economică, București, 1996 ;

Jennings J. ,Haugton Laurence, ,It's Not the Big That Eat the Small…It's the Fast That Eat the

Slow:How to Use Speed As Competitive Tool in Business, New Millenium Audio, 2001;

Johanson, J, Vahlne, J.E. , The internationalization process of the firm: A model of knowledge

developmnet and increasing foreign market commitments, Journal of International Business Studies,

1977;

John Kenneth Galbraith, Challenges of the New Millenium (Sfidările noului mileniu), în ”Finance & Development”, decembrie, 1999;

Keegan, J.,International Marketing Management, Macmillian Press Ltd, New York, London etc, 1988;

Keegan W.J. , Leersnyder JM, Marketing sans frontieres, InterEditions, Paris, 1994;

Kotter, J. P., Heskett, J. L, Corporate culture and performance. New York: The Free Press,1992;

Lemaire, J.P, Developpement international de l’entreprise. Strategies d’internalisation, Paris, 2000;

Manole, I. , Popa, M.,Managementul în Uniunea Europeană.,Cluj-Napoca: Editura Dacia,2005;

Mockler, R. J., Management strategic multinațional. Un proces bazat pe contexte. București: Ed Economică, 2001 ;

Mole, J., Colaborează eficient cu străinii: ghid european de comnportament în afaceri,Editura Humanitas,București,2001;

Moraru Dinu,Pledoarie pentru o economie mondială în slujba umanității, Curentul, 29 ianuarie 1999

Negruș, M., Plăți și garanții internaționale,București, Editura All, 1998;

Pandelica I., Companii transnaționale,Managementul resurselor umane încadrat pe baza

competențelor, Editura Economică, București, 1995;

Popa I., Filip R., Management Internațional, Editura Economică,București, 1999;

Popescu, Ion; Bondrea, Aurelian; Constantinescu, Mădălina,Globalizarea mit și realitate, Ed Economică, 2004;

Pricop, M., Tanțău, A., Globalizarea și strategia firmei,Editura Eficient,București,2001;

Puiu, Al. ,Management internațional. Tratat, volumul 1,Editura „Independența Economică”,Pitești,2003;

Reve, T., Stern L.W., Interorganisational relations in marketing channels, Academy of Management

Review, republicat, New York,Mc Graw Hill, 2000;

Robinson, R. , International Mangement, Holt, New York, 1967;

Robock, SH,Simmonds K., International Business and Multinational Enterprises, Homewood, Ill:Irwin, 1998;

Rotariu Ioan ,Management internațional,Editura Mirton,Timișoara,2002;

Stuart Crainer, Des Dearlove, „The rise of management”, în Financial Times Handbook of Management, second edition, Pearson Education Limited, London, 2001;

Taylor, A. International capital mobility in history: the savings-investment relationship. NBER working paper no.5743, Septembrie, 1996;

Taoka, G, Beeman, D, International Business. Enviroments, Institutions and Operations, 2001;

Warner, M.,Campbell A, German Management, în David J. Hickson, Management in Western

Europe, Editura Walter de Gruyter,1993;

Welch,L și Wiedersheim Paul, Initial exports-A marketing failure, Journal of management

Studies,New York, 1980;

White, M, A Research Agenda for Agent-Based Finance Models, Cambridge: MIT Press,2000;

**** UNCTAD, Transnational Corporations and Export Competitiveness, Geneva: World Investment Report, 2002 ;

www.altex.ro

www.capital.ro

www.elvila.ro

www.ft.com

www.jolidon.ro

www.marketwatch.ro

www.marxists.org

www.rompetrol.ro

www.tribunaeconomica.ro

www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html

www.wall-street.ro

www.zf.ro

≈ CUPRINS ≈

Introducere……………………………………………………………………………………………p 1

Capitolul I: Conceptul de management și internaționalizarea firmei……..p 3

Secțiunea I: Definirea conceptului de management internațional ;……………………p 3

Secțiunea a II-a: Funcțiile managementului internațional;………………………………p 6

Secțiunea a III-a: Conceptul de internaționalizare și impactul acesteia în management;……………………………………………………………………………………………p 11

Capitolul II: Procesul de internaționalizare a companie………………………p 16

Secțiunea I: Strategia și modele strategice de internaționalizare;…………………….. p 16

Secțiunea a II-a: Motivațiile și modelele procesului de internaționalizare;…………p 26

Secțiunea a III-a: Decizia de internaționalizare a companiei și etapele acestui

proces; ……………………………………………………………………………………………………….p 30

Capitolul III: Pentru România: internaționalizarea- cheia succesului?…p 35

Secțiunea I: De la socialism la economia de piață , de la regionalizare la globalizare;……………………………………………………………………………………………..p35

Secțiunea a II-a: Bariere în calea internaționalizării companiilor;…………………….p 40

Secțiunea a IV-a: Analiza procesului de internaționalizare a companiilor românești;……………………………………………………………………………………………………p 43

Secțiunea a V-a: Slogane ce impulsionează internaționalizarea ……………………..p 48

Capitolul IV: Studiu de caz: Rompetrol,Altex, Elvila,Jolidon………………p 50

Bibliografie…………………………………………………………………………………….p 58

Bibliografie

Popa Ioan, Management international, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Voiculescu Dan, Praxiologia afaceriilor, Ed. Intact, Bucuresti, 1996

Munteanu R., Cultura europeana in epoca luminiilor, Ed. Minerva, Bucuresti, 1998

Nicolescu, Ovidiu, Management comparat, Ed. Economica, Bucuresti, 1997

Popa Ioan, Tranzactii Economice Internationale, Ed.Economica, Bucuresti, 1997

Suta Nicolae, Comert international. Politici comerciale Internationale, Ed. Eficient, Bucuresti, 1997

Revista Capital

Revista Business Week

Revista Business Magazin

=== citat ===

„Lumea de mâine va fi sigur alta.

Cine nu se adaptează, trebuie să se aștepte la mari surprize neplăcute.”

Peter Drucker