Interferente Cultura Organizationala Si Evaluarea Resurselor Umane. Studiu Aplicativ la S.c. Tag Grup S.r.l

Conceptul de cultura organizationala

Determinantii culturii organizatorice

Modalitati de manifestare a culturii organizatorice

Variabilele cultural-educationala

Tipuri de cultura organizatorica

Cultura organizationala la SC Tag Grup Srl

Evaluarea performantelor profesionale

Performanta profesionala

Evaluatorii performantei profesionale

Metode de evaluare a performanțelor

Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului

Metode de evaluare bazate pe comportament

Metode de evaluare bazate pe rezultate

Interviul de evaluare

Erori și probleme potențiale în evaluarea performanțelor

Evaluarea personalului la SC Tag Grup SRL

Elemente comune intre cultura organizationala si evaluarea performantelor resurselor umane

Concluzii. Propuneri si sugestii.

Cap I: Conceptul de cultura organizationala

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile, cum ar fi comportamente si limbaj comun, dar preponderent avem componente mai putin vizibile (si mai greu de identificat in acelasi timp): standarde pentru ce inseamna a munci bine si a te comporta corect.

Chiar daca este vorba de o societate comerciala , de o fundatie sau de o organizatie, succesul la insuccesul acesteaia este dat de mai multi factori, cel mai important fiind cultura organizationala, motorul influentarii unitatii de actiune a personalului. Daca personalul actioneaza unitar pentru atingerea scopurilor, succesul unei organizatiei este garantat.

Cultura firmei este un ansamblu de reprezentari, simboluri, valori, credinte, si reguli traite in comun de catre membrii grupului, permitand o anumita convergenta a intereselor diferitelor parti si usurand evolutia armonioasa a acestuia catre scopurile sale.

1.1. Determinantii culturii organizatorice 

Dat fiind ca leadershipul si cultura organizationala sunt interdependente, avem ca determinant influenta fondatorului sau a unui lider dominant

Istoria si traditia firmei ( amintirea unor evenimente din trecut, precum si evocarea lor de catre membrii grupului genereaza mesaje simbolice atat pentru noii veniti cat si pentru membrii consacrati ai grupului)

Asteptarile angajatilor firmei

Caracteristicile personalului (analiza fortei de munca dupa anumite criterii, migratia acesteia, contextul multicultural contemporan)

Modul de evaluare si motivare a personalului ( nu doar recompensele, fie ele financiare sau nu, influenteaza nivelul de motivare al angajatilor, si sistemul de evaluare prin frecventa si tipul evaluarilor au o influenta semnificativa)

Tehnologia informationala (favorizezaza accesibilitatea informatiei, interactiunea umana, ducand la o cumunicare mai intensa)

Tehnologia si produsele/serviciile firmei (nivelul rapit al implementarii inovatiilor si invechirea accelerata a procedeelor tehnologice)

Resursele organizatiei si disponibilitatea lor

Legislatia

Clientii

Mediul economic

Conditiile sociale (nivelul de ocupare a fortei de munca, nivelul de calificare a fortei de munca, fenomenul de imbatranire a acesteia, cresterea nivelului de pregatire, supracalificarea etc.)

Cultura nationala (Hofstede, Trompenaars)

Globalizarea (dezvoltarea telecomunicatiilor si a tehnologiilor informationale, cresterea nivelului de educatie a populatiei, circulatia tot mai libera a oamenilor si a tuturor tipurilor de capital, amplificarea interdependentelor politicilor economice, sociale si culturale)

Fig 1.1 „Determinantii culturii organizationale”- http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/16.pdf

1.2. Modalitati de manifestare a culturii organizationale

Simboluri

……

Simbolurile difera si in ceea ce priveste complexitatea si gradul de acoperire al acestora, sloganul firmei si locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple; sedintele, pe langa rolul lor de instrument de schimb de informatii si adoptare de decizii, exprima si relatiile sociale complexe, valori si prioritati ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism; Misiunea firmei poate fi considerata si ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia.

Multi dintre managerii firmelor de succes au ca principala preocupare realizarea unei congruente intre identitatea firmei (perceptia membrilor organizatiei asupra ei) si imaginea firmei (modul de percepere a acesteia din exterior). Putem astfel spune ca imaginea organizatiei corespunde culturii sale unice, cultura care se reflecta in modul in care aceasta actioneaza.

Intr-o organizatie, elemente pornind de la caracteristicile biroului, cu mobilier si pana la denumirea si logo-ul sau pot fi considerate simboluri. Deasemnea evenimentele, comportamentele si obiectele folosite pentru transmiterea mesajelor sau motivarea salariatilor pot reprezenta simboluri. Un exemplu pertinent in acest sens ar fi faptul ca promovarea unei persoane poate scoate in evidenta ce anume se apreciaza in firma.

Valori

Notiunea de valoare este una cruciala pentru cultura organizationala a unei firme si ea poate fi definita astfel: "O valoare este o convingere ce considera ca un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista". Credintele si valorile sunt considerate constituenti ai viziunii unui lider, cat si a viziunii organizationale. Fondatorii unei firme poseda inca de la inceput un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regasi si in definirea formala a misiunii cat si formularea obiectivelor acesteia. Organizatiile de succes sunt acele organizatii care reusesc sa ramana profitabile in conditiile concurentei acerbe de pe piata, indiferent de sectorul de activitate in care actioneaza si care, mai mult, reusesc sa se dezvolte in acest context concurential. Ce anume deosebeste o organizatie de succes restul organizatiilor? Toate studiile si observatiile specialistilor din domeniu au aratat ca pentru a construi o organizatie de succes trebuie indeplinite si respectate un minim de conditii:

Se stabilesc anumite criterii de acces foarte exigente (asigurarea recrutarii de personal de calitate, existenta unor filtre complexe referitoare la competentele profesionale ale acestora, se vizeaza cu mare exigenta un anumit profil de personalitate);

Produsele sau serviciile originale si greu de imitat sunt obiect de activitate al acestor societati.

Sustine un management performant de resurse umane si un sistem performant de dezvoltare personala;

Sustine distribuirea echitabila a profitului in interiorul organizatiei;

Acorda importanta deosebita modului de motivare si fidelizare a personalului, incurajand dezvoltarea profesionala si personala, continua, pentru acesta.

Adopta un management participativ care permite fiecarui angajatilor sa-si expuna parerea, punctul de vedere, si sa fie privit ca individ si nu la nivel de grup;

Au o cultura organizationala proprie, bine conturata si cu usor de identificat care insufla personalului sentimentul de apartenenta la o organizatie puternica si recunoscuta, care se afla intr-o pozitie buna si cu tendinta ascendenta pe piata.

Mai mult decat conditiile efective pe piata conteaza asadar resursa umana, purtatoare a valorilor organizatiei. Mai mult decat pozitia reala fata de competitie conteaza credinta angajatilor in succes, mai mult decat capitalul de plecare sau resursele financiare conteaza viziunea si curajul asumarii acelei viziuni. Oricine poate denumi cu relativa usurinta cele mai puternice organizatii ale lumii contemporane: Coca-Cola, General Electric, Intel, Mc Donalds, Microsoft, Merck, Sony, Toyota. Oricine poate spune numind aceste organizatii ca ceea ce le caracterizeaza este o cultura organizationala aparte pe care nici unul dintre competitorii lor directi nu au reusit sa o cladeasca. O cultura perfect asumata de fiecare dintre angajatii lor, insotita de mandria de a face parte din aceste organizatii.

1.3. Variabilele cultural – educaționale.

Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care influențeză cultura organizațională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice manager de firmă. În ciuda importanței sale deosebite, până în prezent nu s-a conturat încă o abordare cuprinzătoare și riguroasă asupra variabilelor ce determină cultura organizatțională. Variabilele care determină cultura organizațională se divid în funcție de apartenența lor în variabile endogene și exogene. Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase și au o influență directă mai mare, dar luarea în considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esentială. Un management de firmă profesionist identifică variabilele menționate, determină specificul lor și ține cont de caracteristicile respective în abordarea și soluționarea problemelor referitoare atât la cultura organizațională cât și la celelalte elemente majore ale organizației și managementului său. Asupra fiecăruia dintre variabilele identificate punctăm în continuare principalele elemente implicate de conținut și influentă asupra culturii organizaționale.

Istoria firmei are în vedere modul de inființare și de dezvoltare ale organizației până în prezent. Cu cât istoria este mai îndelungată și complexă, cu atât influența sa asupra culturii organizaționale este mai puternică. Istoria conferă continuitate, prestigiu și forță de influențarea elementelor culturii organizaționale, conferindu-i firmei, concomitent, stabilitate și inerție organizațională.

Proprietarii firmei pot fi reprezentați de o persoană sau un grup mai mic sau mare de persoane și/sau organizații. Influența lor asupra culturii organizaționale variază, paradoxal la prima vedere, între limite foarte largi. Dacă proprietarul este reprezentat de o persoană sau un număr mic de persoane, de regulă influența este substanțială.

Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanțial cultura organizatională. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială de specialitate, leadershipul care-i caracterizează, pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul. În condițiile profesionalizării managementului impactul managerilor asupra culturii organizaționale tinde să se amplifice, exercitându-se de o manieră din ce în ce mai constructivă.

Salariații din cadrul organizației constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanți ai culturii sale. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt tot atâția parametri umani care marchează în multiple diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerințele, așteptările și aspirațiile sale, normele și comportamentul organizațional etc.

1.4. Tipuri de cultura organizationala:

Tipuri de cultură în România În urma studiului realizat de Fundația Internațională de Management (FIMAN) se disting următoarele tipuri de culturi care au coexistat în țara noastră:

– cultura profesională-individualistă caracterizată printr-un grad redus de formalizare în comunicare, la nivel managerial și la nivelul întregii organizații; predomină o atmosferă de bună cooperare, de comunicare profesională la nivelul propriului colectiv de muncă; controlul este redus, predomină valorile individualiste, ca de exemplu atitudinea pozitivă față de diferențierile salariale în funcție de rezultate, preferința pentru asumarea responsabilității și opțiunea pentru proprietatea privată.

– cultura paternist-colectivistă caracterizată printr-un management autoritar-paternist; relațiile umane sunt pozitiv definite și lipsesc conflictele; sunt caracteristice opțiunea pentru egalitatea salarială, indiferent de rezultate, proprietatea întreprinderii deținute de către angajați și orientarea către oferirea de locuri de muncă sigure.

– cultura colectivistă “laissez-faire” caracterizată prin neasumarea responsabilității la nivel de organizație, există opțiunea pentru egalitatea salarială, sindicatele au un rol important, există preferința pentru oferirea de locuri de muncă sigure.

– cultura modern-participativă caracterizată printr-un management consultativ-participativ; există un grad mare de formalizare la nivel managerial cât și la nivelul întregii organizații; predomină valorile individualiste, ca de exemplu, diferențieri salariale în funcție de rezultate, asumarea responsabilității, proprietate privată.

– cultura de “reacție” caracterizată prin practici manageriale consultativ-participative; gradul de formalizare în comunicare este mare; valorile dominante sunt: proprietatea privată și diferența salarială.

Cultura organizationala la SC Tag Grup Srl

Compania Tag Grup SRL isi desfasoara activitatea in producerea si distribuirea uniformelor medicale, precum si a articolelor de tehnica medicala, avand o retea de magazine proprii in marile orase din tara: Oradea, Timisoara, Brasov, Targu Mures, Ploiesti si Bucuresti.

Înființat în 2004, TAG a devenit rapid liderul pieței de uniforme medicale si incaltaminte de confort din Europa de Est, datorită experienței și profesionalismului echipei sale.Societatea si-a propus să construiasca un nou concept al uniformelor medicale, definit prin calitate, eleganță și linii personalizate, care să reflecte identitatea și valorile fiecărui client.

Conceptul TAG Medical Line® înseamnă mai mult decât îmbrăcăminte de lucru înseamnă: design, armonie, siguranță și confort. Se acordă atenție fiecărui detaliu, pentru a oferi garanția unei imagini impecabile: gama amplă de materiale și culori, posibilitatea de a opta pentru design personalizat. Prin flexibilitate și promptitudinea sistemului de livrare și distribuție, deserveste clienți din toată țara.

Astfel, de la apariția pe piața medicală, peste 50.000 de clienți, instituții medicale de stat sau din sistemul privat, precum și cadre medicale acoperind toate specialitățile medicale, au beneficiat de gama de produse TAG Medical Line®, brand al TAG.

TAG este și distribuitor al produselor Scholl®, Berkemann® – încălțăminte medicală de calitate care completează perfect gama de uniforme medicale si saboti medicinali TAG Medical Line®. Deasemenea societatea mai comercializeaza si o gama variata de articole de tehnica medicala: orteze, carje, bastoane, fotolii rulante, produse antiembolism si instrumentar medical.

Evaluarea performantelor profesionale

Capacitatea de cunoaștere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face posibilă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informațiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziție a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii și acțiuni.

Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activități, raportate la obiectivele organizației și în relație cu contextul real în care se desfășoară, constituie o condiție a oricărui demers de perfecționare sau de adaptare. La nivel individual, de organizație sau sistem, evaluarea corect efectuată permite înțelegerea clară a deficiențelor și deschide calea unor posibile îmbunătățiri.

Performanta profesionala

Procesul de evaluare a performantelor este ansamblul procedurilor standardizate vizând obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al salariatilor.

Evaluarea performantelor se realizeaza pentru:

exprimarea si dimensionarea corecta a obiectivelor;

determinarea directiilor si modalitatilor de perfectionare profesionala a salariatilor si de marire a performantelor lor;

stabilirea abaterilor fata de obiectivele adoptate si de efectuarea corectiilor;

micsorarea riscurilor provocate de mentinerea sau promovarea unor persoane incompetente;

Dimensiunile în baza cãrora se realizeazã aprecierea performantei profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, putinta de finalizare a lucrãrii, încadrarea în termenele stabilite. La evaluarea performantei profesionale, deosebit de important si nu trebuie neglijat este experienta profesionalã dobânditã în timp.

Relatia dintre performantele profesionale curente, de moment si cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar sã fie analizatã cu discernãmânt. Simpla comparatie spontanã între persoane nu poate conduce la o evaluare corectã a performantei profesionale individuale.

Pierderea din nivelul de performantã profesionalã a angajatului se datoreazã în principal managerului, care nu este în mãsurã sã-l scoatã din activitãtile de rutinã, repetitive si stereotipe, sã-l facã sã-si întãreascã si consolideze motivatia în activitãtile pe care le desfãsoarã. Activitatea cea mai complexã care trebuie sã fie mai bine stimulatã este aceea de creatie.

La cresterea performantei profesionale a personalului, un rol important îl are managerul cãruia îi revine obligatia sã asigure angajatilor un climat socio-profesional corespunzãtor.

Succesul organizației se definește cu ajutorul mai multor criterii. O cercetare întreprinsă cu scopul investigării criteriilor de succes organizațional a evidențiat astfel de indicatori, recunoscuți de întreprinderile cuprinse în studiu. Printre acestea se numără: productivitate, rentabilitate, calitate, adaptabilitate, climatul organizațional, stabilitate, accesul la resurse, valoarea resurselor umane, accent pe formare și dezvoltare.

Dată fiind varietatea standardelor de performanță organizațională, și contribuțiile individuale și cele de grup vor avea diferite criterii de evaluare, în funcție de ce se consideră a fi performanța.

În concepția lui Michael Armstrong, performanța individuală se compune din următoarele patru elemente Aceste elemente sunt:

intrările: cunoștințele, abilitățile și experiența indivizilor, aduse la locul de muncă;

procesul: competențe comportamentale, manifestate în îndeplinirea îndatoririlor;

ieșirile: rezultatele individuale măsurabile, conform nivelului de performanță atins

efectele: impactul a ceea ce a fost obținut de performanțele indivizilor asupra rezultatelor echipei, departamentului și organizației din care face parte. Acestea reprezintă contribuțiile lor, care sunt cea din urmă măsură a eficienței lor.

Diferitele abordări atât ale evaluării, cât și ale recompensării performanțelor au în vedere tocmai aceste componente.

Evaluatorii performantei profesionale

Conform abordării tradiționale, superiorul direct al angajatului, datorită experienței și contactelor sale cu subordonatul, este persoana cea mai potrivită pentru evaluarea performanțelor acestuia și orientarea în carieră.

Totuși, chestiunile legate de obiectivitatea și imparțialitatea evaluării făcute de șeful direct, au transformat acest model într-unul problematic. În ultimii ani, răspândirea principiilor managementului calității totale a determinat reconsiderarea rolului supraveghetorului ca evaluator unic al performanțelor individului. Evaluatorii trebuie să fie persoane care au informații semnificative despre performanțele angajaților de evaluat, și din această perspectivă, pe lângă supervizor, pot îndeplini acest rol și următoarele categorii:

managerul direct al supervizorului;

colegii de muncă sau colaboratorii;

evaluatul însuși;

subordonații evaluatului;

clienți interni sau externi;

evaluatori sau experți externi.

Decizia privind cine să evalueze performanțele depinde în mare măsură de structura și stilul de management predominant ale organizației. În companiile cu structură funcțională, evaluarea se face, cel mai adesea, pe filieră ierarhică de către supraveghetor și superiorul acestuia.

În structurile divizionale și în cele matriceale, clienții interni și externi precum și colegii angajatului deseori joacă un rol important în evaluarea performanțelor acestuia. Stilul de management influențează, la rândul său, alegerea evaluatorilor. Un stil de management autoritar se caracterizează prin centralizarea puterii decizionale și accent pe controlul modului în care se execută sarcinile. Controlul se realizează cu ajutorul mai multor mecanisme, printre care și evaluarea performanțelor. În comparație cu aceasta, un stil de management participativ presupune implicarea angajaților, pe cât posibil, în luarea deciziilor, facilitând astfel angajamentul organizațional, dezvoltarea abilităților și utilizarea lor deplină. În acest context evaluarea se transformă într-un prilej cu care angajații află cât de bine au muncit și ce trebuie să facă pentru îmbunătățirea performanțelor. Implicarea lor în decizii poate include contribuția la propria evaluare, stabilirea recompenselor și a planurilor de dezvoltare.

Multe organizații occidentale au început să adopte evaluarea ascendentă ca parte a procesului de evaluare formal. În majoritatea cazurilor, feedback-ul de la subordonați este anonim. Aprecierile sunt preluate de personalul de la resurse umane de la toți subordonații unui manager, și apoi trimise înapoi managerului sub o formă reunită.

Evaluarea incorectã de cãtre manager a performantei profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteazã asupra productivitãtii muncii prin nerealizarea normelor si a atributiilor de serviciu si prin calitatea necorespunzãtoare a produselor, lucrãrilor si serviciilor. Climatul de muncã nefavorabil se caracterizeazã prin procent ridicat de întârzieri de la program, absente, ratã ridicatã a fluctuatiei de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite etc.

Evaluarea performantelor înseamna compararea realizarilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregatire, etc, cu criteriile de performanta. Altfel spus, criteriile de performanta stabilesc ce trebuie facut, iar standardele de performanta înseamna cât si cum trebuie facut.

Cine trebuie evaluat profesional?

Evaluarea performanțelor profesionale se efectuează personalului angajat cu contract individual de muncă. Se poate efectua evaluarea salariaților care au desfășurat activitate cel puțin 6 luni în cursul perioadei evaluate. Procedura de evaluare se aplică fiecărui salariat, în raport cu cerințele postului.

Ce categorie de salariați este exceptată de la evaluarea profesională?

Sunt exceptate de la evaluarea anuală, care se desfășoară în perioada 01 – 31 ianuarie, următoarele categorii de salariați:

persoanele angajate al căror contract individual de muncă este suspendat, în condițiile legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unei perioade de cel putin 6 luni de la reluarea activității;

persoanele angajate care nu au prestat activitate în ultimele 12 luni, fiind în concediu medical sau în concediu fără plată, acordat potrivit legii, pentru care evaluarea se va face dupa o perioadă cuprinsă între 6 și 12 luni de la reluarea activității.

Când trebuie făcută evaluarea profesională?

Activitatea profesională se apreciază anual, prin evaluarea performanțelor profesionale a fiecărui angajat. În perioada 01 – 31 ianuarie a anului curent, se efectuează evaluarea profesională a angajațiilor, se analizează performanțele profesionale din anul anterior. Trebuie să mai țineți cont de faptul că, evaluarea profesională anuală poate fi efectuată salariațiilor care au lucrat cel puțin 6 luni în cursul perioadei evaluate.

În mod excepțional, evaluarea performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual se face și în cursul perioadei evaluate, în următoarele cazuri:

atunci când pe parcursul perioadei evaluate contractul individual de muncă al salariatului evaluat încetează sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz, salariatul va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea sau modificarea raporturilor de muncă;

atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de muncă al evaluatorului încetează, se suspendă sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz, evaluatorul are obligația ca, înainte de încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de muncă ori, dupa caz, într-o perioadă de cel mult 15 zile calendaristice de la încetarea ori modificarea raporturilor de muncă, să realizeze evaluarea performanțelor profesionale individuale ale salariaților din subordine. Calificativul acordat se va lua în considerare la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale ale acestora;

atunci când pe parcursul perioadei evaluate salariatul dobândește o diploma de studii de nivel superior și urmează să fie promovat, în condițiile legii, într-o funcție corespunzătoare studiilor absolvite sau când este promovat în grad

Salariații nemultumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducatorul

instituției. Contestația se formulează în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoștință de catre salariatul evaluat a calificativului acordat și se soluționează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de depunere a contestației de către o comisie constituită în acest scop prin act administrativ al conducătorului societății. Aceasta va soluționa contestația pe baza raportului de evaluare și a referatelor întocmite de salariatul evaluat, evaluator și contrasemnatar.

Rezultatul contestației se comunică salariatului în termen de 5 zile calendaristice de la soluționarea contestației. Salariatul nemulțumit de modul de soluționare a contestației formulate se poate adresa instanței de contencios administrativ, în condițiile legii.

Metode de evaluare a performanțelor

Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului

Trăsătura comună a metodelor incluse în această grupă este evaluarea angajatului prin prisma însușirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele pe care le obține, ci se caută răspuns la întrebarea “Ce fel de persoană este?”.

Scalele de evaluare a trăsăturilor sunt folosite și azi, însă combinate cu aprecierea comportamentelor sau a competențelor.

Testele psihometrice

Testul este definit ca fiind o probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însușiri psihice sau fizice. Putem deosebi patru feluri de teste:

1. Teste de inteligență și dezvoltare intelectuală.

2. Teste de aptitudini și capacități.

3. Teste de personalitate, referindu-se la trăsături de caracter și temperamentale.

4. Teste de cunoștințe.

Testele psihometrice sunt utilizate, în principal, în selecția și promovarea angajaților, pentru evaluarea potențialului. Deseori testarea candidaților este făcută în cadrul organizației de către cei specializați în acest sens. Pentru testarea managerilor de nivel mediu și superior se apelează la experți externi. Raționamentele utilizării acestora sunt două: pe de o parte se obține o expertiză înaltă, iar pe de altă parte, managerilor superiori nu le place să fie evaluați de persoane care pot fi mai tineri sau ocupă posturi mai joase decât al lor în organizație.

Scale grafice de evaluare

Scalele grafice de evaluare fac parte dintre cele mai răspândite metode de apreciere a angajaților. Principiul de bază constă în evaluarea separată a fiecărui angajat la o serie de caracteristici personale / profesionale, cărora li se atașează în prealabil câte o scală cu mai multe trepte. Sarcina evaluatorilor este să marcheze pe scala respectivă poziția unde consideră că se încadrează persoana evaluată la caracteristica aceea.

În ultimul timp, unele firme și-au îmbunătățit scalele grafice de evaluare înlocuind calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanță

Figura 1: Scală de evaluare fără calificative

Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje: este relativ ușor de elaborat și de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajaților pot fi comparate;este o metodă acceptată de cei evaluați; dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe. Totuși metoda are și dezavantaje, fiind de multe ori criticată pentru că nu

previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de performanță ale fiecărei caracteristici; efectul de halo (tendința de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toți factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată).

Sisteme de comparare a persoanelor

În timp ce scalele grafice de evaluare privesc angajatul ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii în raport cu alții. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhie în care cel mai bun angajat primește rangul 1, următorul rangul 2, și așa mai departe. Compararea se poate efectua în mai multe moduri:

Clasificarea salariaților în funcție de un anumit criteriu;

Compararea pe perechi;

Distribuția forțată.

Metode de evaluare bazate pe comportament

Tehnica incidentelor critice

Metoda constă în consemnarea de către manager a tuturor întâmplărilor extreme (incidentelor critice) care sunt semnificative pentru aspectele pozitive și negative ale activității angajaților din subordine. Pentru ca un eveniment să poată fi categorisit “incident critic” trebuie să răspundă la patru criterii:

activitatea umană observată să fie distinctă, unică, constituind în relatare un caz aparte;

situația descrisă să permită studierea cauzelor și efectelor, permițând desprinderea a ceea ce este semnificativ în activitate;

situația să fie relevantă și înregistrată cu claritate;

incidentele trebuie să constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/ negativ).

Incidentele sunt înregistrate în jurnalul managerului, săptămânal sau chiar zilnic, încadrate în “categorii” desemnate anterior (luarea deciziilor, relații interpersonale, performanță tehnologică, etc.). “Categoriile” se referă la dimensiunile performanței, sau factorii de performanță urmăriți în evaluare. Evaluarea finală constă într-o serie de descrieri ale variatelor aspecte ale performanței angajatului.

Tehnica incidentelor critice furnizează informații utile pentru interviul de evaluare. Deoarece informațiile se referă la aspectele calitative ale performanței, metoda se folosește combinat cu o evaluare cantitativă.

Dezavantajul metodei constă în consumul substanțial de timp, necesar notării zilnice a incidentelor de către manageri. Metoda poate avea și efecte pe plan psihologic, salariații fiind îngrijorați de cele ce își notează șeful despre ei, însemnările căpătând semnificația unei “liste negre”.

Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)

Caracteristica majoră a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este aceea că ea se proiectează pentru aprecierea performanței dintr-un anumit post. Întrucât elaborarea acestor tipuri de scale necesită muncă laborioasă, implicând eforturile conjugate ale mai multor grupuri de experți, metoda se folosește îndeosebi în situațiile în care mai mulți salariați desfășoară activități similare sau comparabile.

Evaluatorul citește comportamentele de pe listă, ce reprezintă diferite niveluri de performanță, le compară cu comportamentele actuale, observate în perioada de evaluare la deținătorul postului și selectează unul ce este foarte apropiat de comportamentele observate.

Scale de observare a comportamentului

Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu ancore comportamentale, întrucât amândouă se focalizează pe comportamente observabile, legate de performanță. Totuși SOC este mai ușor de utilizat de către evaluator. În timp ce în cazul SEAC, sarcina evaluatorului este de a alege de pe scală o ancoră care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatului – și acest lucru este echivalent cu etichetarea de către evaluator a performanței angajatului ca “foarte bună”, “medie”, “inferioară”, etc. – în cazul SOC evaluatorul va indica frecvența cu care apare la evaluat, un anumit comportament specific unui criteriu de performanță.

Scalele cu observații comportamentale. Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi de comportamente specifice cerințelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite

dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situația de a estima frecvența cu care se

manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Practic, evaluarea constă în estimarea frecvenței cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată) la 5 (aproape întotdeauna).

Metode de evaluare bazate pe rezultate

Cea mai cunoscută metodă de evaluare a performanțelor bazată pe rezultate este Managementul prin obiective. Managementul prin obiective este mai mult decât un simplu sistem de evaluare a performanțelor. Este, înainte de toate, o filozofie de management, un set de idei și credințe despre cum ar putea fi organizată, condusă și controlată o firmă eficientă. MPO este, de asemenea, o metodă de management, implicând un proces sistematic prin care se asigură obținerea rezultatelor dorite de întreprindere. Totodată, MPO este un sistem de planificare, evaluare și de control organizațional.

Caracteristica principală a formularelor de evaluare MPO este simplitatea lor. Cele mai multe formulare conțin un spațiu unde se înscriu la începutul perioadei obiectivele de îndeplinit și un alt spațiu, unde se va face analiza performanțelor la sfârșitul perioadei

Într-un sistem eficace de evaluare a performanțelor, managerul și subordonatul se întâlnesc la începutul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilitățile, a stabili obiectivele și a se pune de acord privind modul în care performanțele vor fi măsurate.

Responsabilitățile au rolul etichetelor sau a denumirilor: ele identifică ariile în limitele cărora o persoană este responsabilă de atingerea obiectivelor, aranjează domeniul larg ce formează un post în porțiuni distincte.. De cele mai multe ori, responsabilitățile sunt stabile și se schimbă puțin de la an la an; în schimb, obiectivele variază și sunt revizuite cel puțin anual.

În cadrul fiecărei responsabilități se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv va încerca să le atingă în perioada stabilită.

Legat de fiecare obiectiv potențial trebuie să se asigure că:

obiectivele individuale sprijină obiectivele generale și valorile organizației;

sunt realizabile și totodată stimulative;

nu sunt în contradicție și nu se suprapun cu obiectivele altor angajați sau departamente;

sunt măsurabile atât pe parcursul realizării cât și la sfârșitul ei.

A treia chestiune ce trebuie rezolvată în construirea unui sistem de evaluare a performanțelor bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de performanță în comparație cu care se evaluează rezultatele.

Există patru modalități prin care rezultatele pot fi măsurate în mod direct, și anume:

calitatea,

cantitatea,

costul

timpul.

Interviul de evaluare

Reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și persoana evaluată, în cadrul căruia:  se aduc la cunoștința persoanei evaluate notările și consemnările făcute de evaluator în fișa de evaluare; se semnează și se datează fișa de evaluare de către evaluator și de către persoana evaluată.

În cazul în care între persoana evaluată și evaluator există diferențe de opinie asupra notărilor și consemnărilor făcute, în fișa de evaluare se va consemna punctul de vedere al persoanei evaluate; evaluatorul poate modifica fișa de evaluare.

Modul de desfășurare a interviului are deosebită importanță în feedback-ul recepționat de angajați și de aceea este nevoie de o pregătire corespunzătoare a acestuia.

Pregătirea interviului trebuie să cuprindă patru domenii:

momentul în timp, când va avea loc interviul

locul de desfășurare

conținutul

pregătirea psihologică

Evaluarea performantei este o activitate centrala a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaza numeroase decizii ale sistemului

managementului resurselor umane.

Figura 2 . Legaturile evaluarii performantei cu alte activitati ale managementului resurselor umane (dupa A. Manolescu, 2001, 382)

Erori și probleme potențiale în evaluarea performanțelor

Erorile de evaluare sunt erori de judecată ce apar în mod sistematic când un individ observă și evaluează un alt individ. Ele pot fi definite ca o diferență între rezultatul judecății umane și rezultatul unei alte evaluări obiective, neinfluențate de prejudecăți, tendințe sau alți factori subiectivi.

Efectul halo. Efectul halo apare atunci când evaluarea pozitivă sau negativă a unei persoane la un criteriu de evaluare se extinde și asupra altor criterii. De exemplu, dacă cineva este punctual la serviciu, i se va acorda un calificativ mai bun și la caracteristica “cunoștințe de specialitate”, deși cele două criterii sunt independente. Efectul halo apare mai des în evaluarea trăsăturilor angajaților decât în evaluarea comportamentului acestora. Pentru evitarea efectului halo este nevoie de definirea cât mai clară a criteriilor de evaluare.

Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de performanță. Eroarea de contrast apare cel mai adesea în selecția personalului. De exemplu, un candidat de nivel mediu are mai puține șanse să ocupe postul vacant dacă este audiat după intervievarea mai multor candidați de nivel superior, decât dacă el ar fi urmat la intervievare după un număr de candidați sub-pregătiți.

Eroarea tendinței centrale se referă la tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare și de a atribui cu precădere calificative medii. Prin neacordarea calificativelor negative evaluatorul urmărește evitarea nemulțumirilor celor evaluați, iar prin neacordarea notelor superioare se ferește să fie acuzat de indulgență și favoritism. Această eroare mai este numită și “eroare de mediocrizare”.

Eroarea indulgenței/exigenței. Indulgența constă în tendința evaluatorului de a atribui calificative favorabile tuturor angajaților. Exigența este opusul, adică tendința de a folosi numai polul defavorabil al scalei de evaluare.

Prejudecăți personale. Prejudecățile evaluatorului legate de vârsta, sexul, naționalitatea și religia angajaților pot duce la evaluarea eronată a acestora. De exemplu, supervizorii-bărbați câteodată au tendința de a aprecia defavorabil femeile care își desfășoară munca în posturi care în mod tradițional sunt ocupate de bărbați. În timp ce efectul halo afectează evaluarea unei singure persoane, prejudecățile pot influența aprecierea unor grupuri întregi aparținând categoriei de vârstă, sex, etc. respective.

Efectul întâmplărilor recente. Distorsiunea evaluării se poate datora și accentului care se pune pe evenimentele recente, neglijând pe cele mai vechi, care însă sunt relevante pentru performanța angajatului.

Acest tip de eroare apare mai frecvent în utilizarea metodelor de evaluare bazate pe comportament, care presupun înregistrarea tuturor incidentelor critice din perioada de evaluare. Neglijarea notării acestora de către evaluator/supervizor poate duce la apariția acestei erori.

Influențele transculturale în evaluare apar, în special, în organizațiile transnaționale. Fiecare evaluator are anumite așteptări privind comportamentul angajaților de evaluat, așteptări determinate de valorile și cultura la care aparține acesta. În situația în care evaluatorul trebuie să aprecieze angajați aparținând altei culturi, cu alte valori și credințe, evaluarea poate fi distorsionată datorită diferențelor culturale. De exemplu, angajații mai în vârstă sunt tratați cu mai mult respect și apreciați mai mult în culturile asiatice decât în multe culturi vestice. Astfel, dacă un salariat japonez are de evaluat un subordonat mai în vârstă, respectul și considerația simțită față de acesta pot deforma evaluarea. Datorită mobilității internaționale crescute a forței de muncă apariția acestui tip de eroare este din ce în ce mai probabilă.

Utilizarea standardelor variabile în evaluarea angajaților ce ocupă posturi similare se datorează în primul rând, proiectării defectuoase a schemei de evaluare, iar în al doilea rând interpretării greșite a standardelor de către manageri. Prin deficiența proiectării înțelegem o definire neclară a standardelor și criteriilor de evaluare ce lasă loc interpretărilor diferite.

Utilizarea evaluării ca o măsură de disciplinare – o concepție greșită care nu face altceva decât să creeze tenisune. Evaluarea se face pentru a evidenția punctele forte și cele slabe ale unui salariat precum și modul în care pot fi corectate anumite deficiențe.

Pregătirea necorespunzătoare pentru evaluare – evaluatorul nu și-a planificat și dezvoltat un interviu care să îi ofere posibilitatea de a urma acțiunile și planurile discutate în evaluare.

Amânarea evaluării sau neefectuarea ei – conduce la necunoașterea problemelor din companie, atât în privința salariațiilor cât și a productivității acestora

Aprecierea performantelor profesionale a devenit, este și va fi o veriga importanta în conducerea inteligenta a companiilor. O mare parte a conflictelor de munca, precum și declinul unor organizatii au ca principala cauza un management defectuos imprimat de insuficientele cunoștinte,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu clișeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informatii din domeniul respectiv.

Este adevarat ca politicile de personal caracteristice unei societati capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumita cultura și climat organizational, o structura economica și orientare politica specifica. La acestea se adauga problemele complexe ale tranzitiei social-economice, cât și ale tendintelor din ce în ce mai penetrante ale fenomenului de internationalizare sau globalizare.

Evaluarea personalului la SC Tag Grup SRL

In ceea ce priveste evaluarea personalului societatea se axeaza pe evaluarea rezultatelor. La inceputul fiecarui an se intocmesc fise de evaluare a personalului.

Elemente comune intre cultura organizationala si evaluarea performantelor resurselor umane

Concluzii. Propuneri si sugestii.

Bibliografie

Evaluarea performantei angajatilor, Note de curs, Carmen Novac, 2012

Evaluarea Performanței Angajaților,Note de curs, Carmen Novac – 2006

Manualul Departamentului de Resurse Umane, Universitatea Oradea.

http://www.myaccountant.eu/index.php/en/131-stirile/noutati-pentru-afaceri/342-ce-trebuie-sa-stii-despre-evaluarea-performantelor-salariatilor