Interdependenta Mediului Intern Si Extern Si Influenta Lui Asupra Performantelor Companiei

Interdependența mediului intern și extern și influența lui asupra performanțelor companiei

CUPRINS

LISTĂ FIGURI

LISTĂ TABELE

INTRODUCERE

Tema pe care am ales-o pentru lucrarea de licență este „INTERDEPENDENȚA MEDIULUI INTERN ȘI EXTERN ȘI INFLUENȚA LUI ASUPRA PERFORMANȚELOR COMPANIEI”.

Fiecare companie este influențată atât de factori interni, cât și de factori externi, asupra cărora compania nu are o influență directă.

Mi-am ales această temă cu scopul de a analiza fiecare factor care influențează activitatea firmei și de a vedea care dintre aceștia au o influență majoră în obținerea rezultatelor dorite.

Ceea ce aduce nou acest studiu pe care l-am realizat sunt de fapt recomandările făcute și anume angajarea unui controller și implementarea unui sistem de benchmarking.

Studiul s-a realizat pe durata a 30 de zile, timp în care am fost prezent zi de zi la sediul firmei, am interacționat cu angajații, cu clienții și cel mai important aspect, am stat în preajma managerului, observând exact care sunt plusurile și minusurile activității pe care acesta o desfășoară.

În cadrul studiului am realizat propriile analize economice-financiare în urma cărora am venit cu propriile recomandări. Pentru analizele economico-financiare am avut nevoie de bilanțul contabil și de toate datele de care compania dispune.

Lucrarea realizată este structurată pe 3 capitole. Fiecare capitol este structurat la rândul său în subcapitole.

În primul capitol, care se numește „Aspecte definitorii asupra mediului extern si intern al companiei”, am prezentat noțiuni pur teoretice ale mediului intern și mediului extern. Am definit și prezentat toți factorii care influențează performanțele companiei.

În al doilea capitol, „Influența mediului intern și extern asupra performanțelor companie”, am analizat tipurile de strategii care pot îmbunătății activitățile întreprinse de către firmă, în al doilea subcapitol prezentând o strategie de succes, a managerului Mobexpert, Șucu.

Al treilea capitol coincide cu studiul de realizat asupra companiei SC EUROPLAST SRL. În cadrul studiului am analizat toate aspectele mediului intern și ambiant.

Obiectivul general al lucrării este acela de a deschide ochii managerilor întreprinderilor mici și mijlocii de a nu mai lua decizii doar din instinct, ci de a fundamenta științific deciziile luate în toate etapele desfășurării activității.

CAPITOLUL I. ASPECTE DEFINITORII ASUPRA MEDIULUI EXTERN ȘI INTERN AL COMPANIEI

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, organizația este o „asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui statut sau a unui regulament, în vederea depunerii unei activități organizate.”

Bineînțeles, aceste organizații pot avea diferite scopuri, dar în lucrarea de față voi aborda organizația creată în scop economic.

Organizațiile economice reprezintă verigile de bază ale economiei naționale, ca de altfel ale întregii economii mondiale. Funcționarea lor, bună sau rea, depinde de acțiunile asupra mediului intern și asupra condițiilor de natură economică, socială, tehnologică care caracterizează mediul ambiant.

Pornind de le definițiile prezentate mai sus, elementele definitorii ale unei companii sunt:

Obiectivele – exprimă într-o formă concretă și măsurabilă, scopurile activității. Acestea pot fi:

generale, corespunzând rolului întreprinderii. Ele sunt fixate pe termen lung;

derivate, realizarea lor constituie obiectul diferitelor funcțiunii ale întreprinderii;

specifice, care condiționează realizarea fiecărei activități în parte;

Resursele – necesare desfășurării activității, care sunt:

Materiale;

Financiare;

Umane;

Informaționale;

planul sau programul de conducere necesar realizării obiectivelor propuse;

conducerea, reprezentată prin angajați abilități să ia decizii ce vizează fixarea și realizarea obiectivelor.

Întreprinderea, privită din punct de vedere operațional, este un grup de persoane organizat după anumite cerințe economice, tehnologice, juridice și sociale, care desfășoară activități menite să ducă la obținerea de servicii și bunuri destinate vânzării, având ca scop profitabilitatea.

Obținerea profitului necesită identificarea și satisfacere cerințelor clienților , dar și corelarea activității cu modificările frecvente apărute, ceea ce a devenit o regulă generală.

Cunoașterea mediului și a interdependențelor mediu-întreprindere, reprezintă o problemă majoră în viața companiei ceea ce duce într-un final la succes.

Dezvoltarea companiilor moderne este marcată în zilele noastre de potențarea interdependențelor cu mediul în care compania își desfășoară activitatea. Se poate spune că o bună cunoaștere a mediului va înseamna pentru întreprindere luarea unor decizii mai bune, mai corecte, mai realiste.

Organizația reprezintă un mijloc prin care se satisfac nevoile clienților, ale pieței interne și externe, mediul extern fiind cel în care compania își desfășoară activitatea.

Rezultatele activității întreprinderii depind în mare măsură de mediul extern al companiei, de capacitatea acesteia de a reacționa la pericolele furnizate de mediu, cât și de capacitatea companiei de a fructifica oportunitățile.

Este impetuos necesar să se cunoască conținutul și cererile mediului, precum și schimbările care apar în cadrul acestuia, preconizându-se schimbările viitoare ale mediului, astfel încât întreprinderea să se poată adapta cât mai ușor la noile schimbări.

Cunoscând caracteristicile și schimbările intervenite în structura mediului extern, se pot elabora mult mai ușor strategii realiste, fundamentate științific.

Mediul ambiant are un rol extrem de important în alegerea strategiilor unei întreprinderi, el fiind, de fapt, suportul pentru dezvoltarea economică, pentru obținerea profitului sau chiar pentru supraviețuire.

Astfel, o analiză globală asupra firmei, pe lângă evaluarea factorilor interni, trebuie să ia în calcul și factorii externi firmei, dar și un diagnostic asupra locului ocupat de firmă în ceea ce privește concurența.

Mult timp, activitatea întreprinderilor a fost analizată din punct de vedere al profitului și al capacității de producție, dar nu și din punct de vedere al mediului global, al concurenței, acești factori fiind ignorați. Rapiditatea schimbărilor survenite pe piața economică au făcut ca teoreticienii să înțeleagă că întreprinderea este un sistem deschis mediului în care își desfășoară activitatea, influențându-se reciproc.

Orice companie modernă trebuie să cerceteze și să valorifice la maxim condițiile pe care le găsește în mediu, făcând tot posibilul să devină parte integrată din acesta.

Lipsa unor analize periodice asupra mediului intern și a mediului extern, poate fi fatală pentru orice întreprindere, indiferent de domeniul de activitate, dimensiunile acesteia sau de puterea ei.

Concurența acerbă, lupta pentru supremație sau pentru supraviețuire face ca managementul companiei să știe în cel mai mic detaliu ambientul în care întreprinderea își desfășoară activitatea.

1.1. MEDIUL INTERN AL FIRMEI ȘI INTERDEPENDENȚA FACTORILOR INTERNI AI ORGANIZAȚIEI

Mediul intern al întreprinderii este definit prin multitudinea de elemente care interacționează, dependente una de cealaltă, care într-un final duc la o bună desfășurare a activității întreprinderii, la îndeplinirea obiectivelor.

Mediul intern al firmei este constituit din ansamblul „elementelor care exprimă fizic resursele de care dispune aceasta (materiale, financiare, umane)”.

Din mediul intern al firmei mai fac parte și obiectivele, structura, sarcinile.

Cea mai importantă problemă pe care fiecare companie trebuie să o rezolve este aceea de a face ca toate aceste resurse, luate împreună, combinându-le, să dea cele mai bune rezultate. Rezolvarea acestei probleme este de competența managerului, din acest punct de vedere fiecare companie fiind unică în felul ei.

O simplă enumerare a resurselor mediului intern nu este suficientă, ea trebuind să fie extinsă și cu o analiză care să cuprindă evidențierea fizică a acestor resurse.

Obiectivele firmei sau scopurile sunt de fapt rezultatele finale, starea dorită la care tinde compania. Acestea se stabilesc de către cei aflați la conducere, ulterior fiind aduse la cunoștință membrilor firmei.

Există o gamă largă de obiective în funcție de sfera de activitate:

bussiness – cheltuieli minime, beneficii maxime;

organizații necomerciale – responsabilitate socială, cheltuieli minime;

Companiile mari au mai multe obiective, cum ar fi: elaborarea de noi produse, calitatea serviciilor, angajarea unui personal calificat.

Structura organizatorică se referă la interacțiunea nivelurilor de gestiune și subdiviziunile structurale care duce la realizarea obiectivelor întreprinderii.

Sarcina este activitatea prescrisă spre execuție titularului postului. Aceste sarcini se înaintează postului, nu persoanei.

Resursele materiale sunt concretizate prin: clădiri, tehnologii, infrastructură, echipamente, terenuri și alte resurse naturale care stau la baza realizării producției. Cei mai importanți factori, fără de care activitatea companiei nu s-ar desfășura în cele mai bune condiții sunt terenurile și resursele naturale. Clădirile adăpostesc birourile și totalitatea activităților economice.

Tehnologia realizează transformarea materiei prime în produse și servicii finite.

Tehnologia este influențată de standardizare și mecanizare. Mecanizarea se referă la înlocuirea oamenilor prin mașini și mecanisme.

După Vudvord(pentru întreprinderile industriale), tehnologiile se clasifică astfel:

producția individuală, unică, în serii mici – pentru un cumpărător concret;

producția în serii mari – articole de larg consum;

producția neîntreruptă – fabricarea unui produs identic într-un număr mare.

După Tompson(toate organizațiile), clasificarea tehnologiilor este următoarea:

tehnologii cu verigi multiple – se referă la liniile de ansamblare;

tehnologii de mediere – organizarea relațiilor dintre grupe de oameni(bănci, companii telefonice);

tehnologii intensive – aplicarea unor metode, pentru a îmbunătății produsul înainte de intrarea în procesul de producție.

Resursele umane se referă la totalitatea personalului. Este factorul determinant în viața întreprinderii, întrucât fără cei care reprezintă factorul activ al companiei, profitabilitatea ei ar fi pusă în pericol. Conducătorul trebuie să orienteze comportamentul personalului în așa fel încât să atingă obiectivele organizației, folosind oameni cu capacități și cunoștințe necesare.

Resursele financiare sunt reprezentate de totalitatea fondurilor. Mărimea acestora influențeaza în mod direct capacitatea întreprinderii de a face anumite cheltuieli în vederea atingerii anumitor obiective.

Figura 1. Interdependența elementelor mediului interior al organizației

Întreprinderea are un potențial ridicat atunci când există un echilibru între cele trei capacități: productivă, financiară și organizatorică, pe de o parte, și capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activității este suficient de mare ca să acopere o cotă însemnată de piață.

Potențialul firmei este structurat în:

potențial productiv – capacitatea firmei de a realiza produsele/serviciile în cantitatea și calitatea solicitate de piață.

potențial financiar – posibilitățile pe care le are firma de a realiza cheltuieli în vederea atingerii obiectivelor de piață (costul/disponibilitatea capitalului, flux de numerar, stabilitatea financiară).

potențial uman – capacitatea organizatorică și potențialul managerial, conducere vizionară, salariați implicați, capacitate de orientare, organizare flexibilă.

potențial comercial – reputația firmei, cota de piață, calitatea produselor, nivelul prețului, activitatea de promovare și distribuție.

Analizând acest potențial al firmei se pot determina punctele tari și punctele slabe ale companiei, în timp ce cunoașterea mediului extern ajută la identificarea amenințărilor și oportunităților care apar pe piață.

Analiza unei firme, din punct de punct de vedere intern și extern se face folosind analiza S.W.O.T (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Punctele tari ale firmei se referă la elementele pe care compania le face mai bine decât concurența, de exemplu tehnologii moderne, angajați calificați.

Punctele slabe sunt elementele pe care firma le face mai slab în comparație cu concurența și aici mă refer la un management fără strategii, personal cu o gândire învechită, lipsa lichidităților.

Oportunitățile sunt ocaziile oferite de mediu, din perspectiva marketingului, pe care firma le poate pune în valoare pentru o activitate profitabilă.

Amenințările sunt piedicile apărute în urma evoluției nefavorabile a mediului extern.

1.2. MEDIUL EXTERN AL FIRMEI ȘI FACTORII SĂI DE INFLUENȚĂ DIRECTĂ ȘI INDIRECTĂ

Firma este supusă pe tot parcursul vieții ei unor presiuni considerabile venite din partea mediului în care aceasta activează. Pentru a înțelege presiunile la care este supusă compania e necesară definirea mediului extern.

Phillip Kotler definește mediul extern ca fiind „ansamblul factorilor și forțelor externe întreprinderii care sunt în măsură să afecteze maniera de dezvoltare a acesteia”.

Interesantă este și părerea oamenilor de știință români, din care vreau să amintesc părerea Profesorului Pintilie, care definește mediul extern drept „piața internă și externă în cadrul căreia firmele își oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informații; colaborează între ele și deseori se confruntă, intrând în competiție”.

Întreprinderea este în strânsă legătură cu mediul în care trăiește, întrucât acesta influențează firma prin resursele necesare realizării activității de producție, iar firma influențează mediul prin produsele realizate. În acest fel putem delimita două componente: micromediul și macromediul.

Micromediul firmei se referă la acei factori care influențează în mod direct activitatea companiei, aceasta influentând la rândul ei structura micromediului prin activități specifice.

Din factori care compun micromediul țin să amintesc următorii:

Furnizorii

Consumatorii finali

Concurența

Sindicatele

Organismele publice

Furnizorii sunt acei agenți economici care oferă companiei în cauză resurse materiale, financiare, umane. Majoritatea firmelor, au rămas la gândirea că cel mai bine pentru companie este să existe pe piață un număr mare de furnizori pentru a avea de unde alege. Însă ultimele studii au arătat că un număr mai restrâns de furnizori este mult mai profitabil.

Consumatorii finali asigură companiei piața de desfacere, adică sunt acei clienți, persoane fizice sau juridice, cărora le sunt oferite serviciile firmei. În ultima perioadă, firmele au conștientizat faptul că e necesar să cunoască tipologia clienților pentru a știi exact cărui tip de client li se adresează serviciile oferite.

Concurenții sunt nelipsiți în actuala economie de piață, concurența referindu-se la acele persoane juridice care realizează și oferă produse rivale. Orice companie care își dorește să contracareze efectele negative ale concurenței trebuie să realizeze o analiza și să urmeze anumiți pași: definirea mediului concurențial, identificarea caracteristicilor concurenței, analiza forței concurenței, analiza intensității concurenței. Pentru a fi și ea la rândul ei o concurentă adevărată, o companie trebuie să analizeze foarte bine firmele concurente precum și potențialii concurenți, să le analizeze atuurile și slăbiciunile. Toată această analiză se realizează pentru a marja pe avantajele propriei companii, ținând cont de potențialul său, de capacitatea firmei de a se mobiliza.

Sindicatele și acționariatul sunt o componentă importantă a micromediului. Asta pentru că sindicatele vor fi mereu interesate ca angajații să fie plătiți la timp, să li se ofere condiții optime de muncă, compania să aibă profitabilitate, iar acționarii la rândul lor doresc să maximizeze valoarea patrimoniului, să rentabilizeze capitalul investit.

Organismele publice sunt o componentă mai specială a micromediului. Aceste organisme influențează activitatea companiei numai în anumite situații și momente.

Organismele se pot clasifica în:

Organisme financiare

Organisme publice locale

Organisme cetățenești

Mijloace mass-media – posturi de televiziune, de radio, presa naționala și locala. Cititorii și telespectatorii au tendința de a acorda o mare încredere comentariilor din editoriale și realizatorilor de talk-show-uri. Acest lucru poate fi de bun augur pentru companiile care primesc comentarii pro și un lucru foarte grav pentru cele care primesc comentarii contra, ale căror servicii le sunt denigrate.

Figura 2. Factorii de influență asupra companiei

Macromediul firmei se referă la acele elemente necontrolabile ale mediului extern, care nu pot fi influențate, dar trebuie cunoscute, în acest fel stabilindu-se acțiunile necesare adaptării companiei la configurația macromediului.

Se creează relații de intercondiționare între cele două componente ale mediului extern, de aceea e necesară cunoaștere mediului în care compania își desfășoară activitatea, deoarece o cunoaștere în cele mai mici detalii ale micromediului și macromediului îi oferă întreprinderii ocazia de a-și menține locul pe piață, ocazia de a cucerii noi piețe sau chiar să creeze noi piețe de desfacere.

Mediul extern este un mediu turbulent, un mediu dinamic în care schimbările intervin adesea. Prin observarea schimbărilor survenite în cadrul mediului extern, un manager descoperă dacă firma activează într-un mediu stabil sau instabil, simplu sau complex.

Complexitatea mediului indică și numărul de factori care influențează activitatea întreprinderii. Un mediu simplu este un mediu în care factorii de influență sunt în număr de patru sau cinci. Un mediu complex se caracterizează printr-un număr de cel puțin 10 factori de influență.

În literatura de specialitate s-au încercat mai multe clasificări ale acestor factori de influență.

Principalii factori, care influențează activitatea organizațiilor sunt: factorii economici, socio-culturali, demografici, tehnologici, politici, juridici, manageriali și naturali.

Figura 3. Macromediul firmei

Factorii economici reprezintă totalitatea factorilor de natură economică din mediul ambiant care acționează asupra companiei. Printre acești factori se numără: piața internă, piața internațională, rata inflației, rata șomajului, fluctuația de schimb valutar în raport cu principalele valute, taxele și impozitele, dobânzile.

Factorul economic este unul dintre cei mai importanți factori existenți deoarece acesta include piața. După cum se știe, supraviețuirea și dezvoltarea unei companii depind de existența acesteia.

Este necesară adaptarea activității companiei la cerințele pieței interne și externe, asta presupunând o activitate de marketing foarte bine dezvoltată, o orientare către piață, organizația să producă și să ofere ceea ce se cere.

Factorii de management influențează în mod considerabil organizația. Printre acești factori se numără strategia economică națională, mecanismele de control, mecanismele motivaționale, calitatea studiilor, metodelor manageriale.

Factorii tehnologici se referă la nivelul tehnic al mașinilor, utilajelor, tehnologiile folosite de firmă în urma unor cercetări, licențele folosite, capacitatea laboratoarelor de a inova.

Acești factori au o importanță hotărâtoare asupra activității companiei. Factorii tehnologici influențează productivitatea, costurile de producție, calitatea produselor, profitabilitatea.

Progresul tehnologic actual este un element care definește lumea în care trăim. Acesta se concretizează prin apariția de noi produse, apariția unor soluții noi pentru resursele folosite, apariția de noi metode de prelucrare.

Principalii factorii demografici sunt următorii: numărul populației, structura populației pe vârste și pe sexe, durata medie de viață, natalitatea și mortalitatea.

Orientarea companiilor spre economia de piață a făcut ca selecția, evaluarea, motivarea și promovarea salariaților să se facă într-o manieră mult mai atentă, managerii fiind mult mai exigenți. Cel mai important criteriu de alegere a angajaților este reprezentat de competențele acestora.

Factorii socio-culturali au o semnificație aparte în economia de piață. Printre acești factori pot enumera: structura socială a populației, învățământul, cultura, știința, mentalitatea.

Calificarea, pregătirea profesională sunt determinate de învățământ, acesta jucând un rol decisiv în procesul de pregătire și instruire a angajaților.

Un reputat publicist francez, J.J.S. Schreiber spune „Avansul tehnologic american este consecința virtuozității în gestiune. Una și cealaltă se datorează unui fulgerător avânt al educației. Nu este nici un miracol. America beneficiază în acest moment de un profit masiv din cea mai rentabilă dintre investiții, formarea oamenilor”.

Acest factor socio-cultural mai cuprinde atât atitudinile, cât și comportamentul individual și colectiv al populației. Atitudinile și comportamentul sunt privite de firmă ca niște nevoi, preferințe și gusturi ale clienților.

Factorii politici, cu acțiune directă sau indirectă asupra companiilor, se regăsesc în politica economică, socială, politica învățământului, politica externă.

Pe plan intern, se poate crea un mediu propice afacerilor, prin realizarea unei stabilități, asta însemnând aplicarea unor reguli valabile pentru toți agenții economici.

Pe plan extern, puterea politică poate să avantajeze afacerile prin asocierea producătorilor interni pentru obținerea unor avantaje, oferă sprijin politic pentru obținerea unor contracte de export.

Factorii ecologici sunt reprezentați de resursele naturale, apă, sol, climat, vegetație, faună.

În funcție de domeniul de activitate al firmei, aceasta are un anumit impact asupra mediului înconjurător, care la rândul lui influențează activitatea firmei favorizând-o sau oferindu-i firmei un mediu nefavorabil desfășurării activității.

Factorii juridici influențează activitatea firmei prin restricțiile pe care le impun, prin legi, prin deciziile autorităților locale, prin raportările efectuate de firma privind activitatea desfășurată, prin politicile de prevenire a poluării mediului.

CAPITOLUL 2. INFLUENȚA MEDIULUI INTERN ȘI EXTERN ASUPRA PERFORMANȚELOR COMPANIEI

Întreprinderea este un sistem deschis proiectat să aibă intrări și ieșiri, cu ajutorul cărora devine parte integrată din mediul în care își desfășoară activitatea.

Firmele primesc resurse din mediul lor, le modifică, le prelucrează, după care trimit în mediu produsul obținut.

Companiile își desfășoară activitatea având un scop precis, bine stabilit. Realizarea acestor scopuri este strâns legată de felul în care compania răspunde la relațiile cu toate celelalte sisteme cu care vine în contact. Aceste relații pot fi directe, ca de exemplu prețul materiilor prime impus de furnizori, sau indirecte cum ar fi schimbarea interesului clienților pentru un anumit produs.

Modul de influență al mediului se poate clasifica în mediu specific și mediu general. Mediul specific este cel cu influență directă asupra activității companiei, în timp ce mediul general influențează indirect și mai puțin sesizabil activitatea.

Este necesară cunoașterea mediului ambiant pentru managementul firmei pentru că:

strategiile și politicile firmei depind de evoluția mediului

furnizarea materiilor prime, resurselor necesare depinde de factorii de mediu

subsistemul organizatoric, informațional și decizional reflectă nevoile mediului ambiant.

Analiza cât mai aprofundată a mediului specific și general, dar și cunoașterea modului în care aceștia intercondiționeaza cu firma, este o condiție de bază pentru managementul actual. Pentru aceasta voi analiza principalii factori de influență din mediul specific și mediul general.

2.1. INTERDEPENDENȚA MEDIULUI EXTERN ȘI INTERN PRIN ABORDAREA FIRMEI CA UN SISTEM DESCHIS

Stabilirea cu exactitate a mediului general și a celui specific este dificilă întrucât granița dintre acestea se află într-o continuă schimbare. Ca o regulă, se poate sublinia faptul că firma influențează mai mult mediul specific decât mediul general și factorii locali mai mult decât cei naționali sau internaționali. Aici însă trebuie privită și dimensiunea firmei, întrucât firmele mari, multinaționale pot ajunge să influențeze politica, economia națională.

Factorii mediului general și specific interacționează reciproc și împreună, influențează și sunt influențați de firmă.

Modificarea rapidă a factorilor de mediu i-a făcut pe oamenii de știință să introducă noțiunea de „mediu turbulent”, un mediu caracterizat prin desele schimbări de natură economică, politică, socială. Firmele care reușesc să se impună pe piață sunt cele care reușesc să se adapteze cât mai repede la un astfel de mediu.

Mediul general

1. Economia

În lume există două tipuri de economii: economia planificată și economia liberă.

În economia planificată, specifică țărilor comuniste (Uniunea Sovietică), deciziile sunt luate la nivel de stat: ce se produce, în ce cantitate, unde se produce, ce destinație are. Aici managementul se caracterizează prin neasumarea responsabilității, lipsa interesului.

Perioada actuală se caracterizează prin tranziția spre economia de piață, în care deciziile economice nu aparțin statului.

În cadrul economiei de piață scopul firmelor este obținerea profitului. Managementul firmelor actuale stabilește prețurile produselor vândute, cantitatea de produse oferite.

Economia poate fi împărțită în trei mari sectoare:

sectorul primar aparținând industriei extractive și agriculturii

sectorul secundar format din totalitatea industriilor productive și construcții

sectorul terțiar alcătuit din servicii publice, personale și comerciale.

În prezent, sectorul terțiar este cel care angajează numărul cel mai mare de personal comparativ cu celelalte două sectoare.

Țările cel mai puternic industrializate, ca de exemplu: SUA, Germania, țările membre UE, au o economie mixtă, unde implicarea statului se combină cu libera inițiativă.

În România, perioada actuală coincide cu translația spre o economia de piață caracterizată prin:

apariția unui număr foarte mare de firme

manifestarea concurenței într-un mod neloial

un ritm lent de privatizare a economiei

sistem de impozite și taxe instabil

deprecierea leului

management neperformant

sărăcia populației

inflație scăpată de sub control

intervenția încă puternică a statului în economie

Finalizarea acestui proces de realizare a economiei de piață poate fi posibilă numai prin rezolvarea problemelor sociale ale populației, prin existența unor companii mari care vor absorbi personal pentru a produce și scoate pe piață bunuri competitive.

Guvernul

În prezent, în toate țările cu o putere mare economică, statul sprijină agenții economici. Luând ca exemplu SUA, unde statul este condus de două mari partide, Democrat și Republican, se poate observa că acestea sprijină activitatea economică chiar dacă au puncte de vedere puțin diferite: Partidul Democrat este împotriva firmelor mari și al băncilor, fiind mai apropiat de firmele mici și mijlocii preocupându-se de protecția cetățenilor defavorizați, în timp ce Partidul Republican sprijină activitatea marilor companii, fiind insesibili la problemele celor cu venituri mici.

În țara noastră, care se îndreaptă spre o economie de piață, există și azi un sector de stat în economie, caracterizat prin consum mare și ineficient de fonduri, guvernele care s-au succedat în ultimii ani neavând strategii care să susțină economia. Întârzierea privatizării a dus la o tranziție falimentară.

Legislația

Legile sunt o zonă importantă care influențează activitatea firmei. Cele mai importante zone sunt:

personalul firmei: protecția salariaților, activitatea sindicală, orele de muncă, asigurările de sănătate, contractele de muncă

mediul: legislație referitoare la poluare, zgomot, lucrări în construcții

producție: calitatea, transportul

marketingul: protecția consumatorului, reclamă, prețuri, publicitate, tipizare, standardizare,

finanțele și contabilitatea: colectarea impozitelor și taxelor, declarații, raportări, statistici, registre

interesul public: fuziuni, monopoluri, fixarea prețurilor, concurența neloială

Legislația este una dintre condițiile de bază ale unei societăți stabile.

4. Ecologia

Ecologia reprezintă un domeniu intrat recent în atenția companiilor, mai ales în atenția companiilor care produc bunuri economice.

Este arhicunoscut faptul că una dintre cele mai importante probleme cu care ne confruntăm în perioada actuală o reprezintă poluarea, iar aici mă refer la toate tipurile de poluare, de la poluarea apelor, a aerului, distrugerea pădurilor, încălzirea globală, distrugerea stratului de ozon până la dispariția unor specii de animale și plante.

Majoritatea țărilor, în care amintesc și România, sunt preocupate de acest aspect, existând structuri guvernamentale care arată preocuparea fiecărei țări pentru mediul ambiant.

În unele tari este redusă fiscalitatea la benzină fără plumb, s-au introdus reglementări privind puritatea apei, emanațiile produse în urma arderii petrolului, cărbunelui și gazelor. Populația a început să conștientizeze importanța hranei ecologice, să recicleze hârtie, sticlă.

În țări precum Germania, aceste partide ecologiste au fost adoptate cu succes de către populația, ajungând chiar să dețină locuri în parlamentul țării.

Toate aceste schimbări au făcut ca întreprinderile să se adapteze la actualele cerințe ecologice.

În anul 1993, Marea Britanie a publicat așa numitele „șapte păcate importante referitoare la mediu”:

emisiuni de dioxid de carbon prin ardere de cărbune, petrol și gaze;

poluarea locală a aerului cauzată de emanațiile transportului rutier;

cererea mare de apă care amenință cu secarea sursele de apă;

poluarea apei cauzată de agricultură, industrie;

pierderea de suprafețe agricole prin construirea de drumuri, locuințe;

pagube produse habitatelor și pierderea unor anumite specii de animale;

cererea crescută de nisip, pietriș și piatră care amenință viața sălbatică.

Factorii demografici și socio-culturali

Acești factori influențează indirect și pe termen îndelungat activitatea companiilor.

Factorii demografici includ:

dimensiunea populației;

sporul natural;

procentul populației active și ocupate;

speranța de viață;

discriminarea pe sexe și vârsta;

concentrarea urbană și regională.

Schimbările care intervin în rândul populației sunt esențiale în activitatea companiilor. Spre exemplu, scăderea natalității, determină o presiune mai mică asupra instituțiilor de învățământ, dar și o ofertă mai mică pentru firmele și companiile care angajează. Această scădere determină și o presiune mai mare asupra sistemului de pensii care duce implicit la o modificare a cheltuielilor publice.

Economia este influențată puternic de doi factori: poziționarea geografică și migrația populației. În anii trecuți, a avut loc o migrație masivă de la sat la oraș care a dus la o dezvoltare a industriei. În contextul actual, se observă o decădere a centrelor orașelor, populația alegând să locuiască în împrejurimi. În același timp, se poate observa o mișcare mai mare a populației spre zonele mai dezvoltate, dintr-o regiuni în alta, dintr-o țară sau chiar dintr-un continent în altul.

Modificările tehnologiei au influențat nu numai felul în care se muncește ci și locul unde se muncește. A început să crească considerabil numărul celor care efectuează muncă de acasă. Acest sistem de muncă cunoscut și sub numele de „teleworking” are mai multe beneficii atât pentru angajat cât și pentru angajator:

pentru angajat:

deplasări reduse

creșterea copiilor mici

bun pentru cei cu handicap

program flexibil

pentru angajator:

productivitate mărită

costuri administrative mai mici

resurse de personal mai mari

Acest tip de muncă este în creștere pentru cei care lucrează cu normă parțială.

Influențe educaționale și de pregătire

Aceste influențe sunt importante deoarece formează angajatul nu numai din prisma aptitudinilor și cunoștințelor, ci și din prisma valorilor morale. Ultimii ani, în România, au coincis cu modificări majore în ceea ce privește învățământul superior, acesta fiind mult mai accesibil absolvenților de liceu. S-au introdus examene precum examenul de capacitate, bacalaureatul. Au apărut primele școli particulare, existând o rețea foarte dezvoltată de Universități particulare. Învățământul de stat superior a introdus și locuri cu taxă. Un merit deosebit în toate aceste modificări l-a avut prof.univ.dr. Andrei Marga, fost Ministru al Educației Naționale, în mandatul căruia s-au creionat toate aceste modificări.

Majoritatea facultăților care formează viitori ingineri, profesori, juriști, studiază managementul ca disciplină obligatorie de curs. Este un lucru benefic întrucât se dezvoltă abilități de conducere necesare în practică indiferent de rolul avut: angajat, angajator sau întreprindere.

În lumea există o varietate foarte mare a modului de pregătire și calificare a viitorilor manageri. În Germania și Franța baza se pune pe pregătirea profesională prin universități a managerilor. Japonia se axează pe calificare și pregătire la locul de muncă, în timp ce în SUA există școli cu renume care pregătesc viitori manageri.

Influențele culturale

Cultura nu este un factor static, fix, ea se modifică cu trecerea timpului și cu o experiență cât mai vastă. Creșterea nivelului de trai implică automat reconsiderarea priorităților de la proprietăți materiale la locuirea într-un mediu curat, recreere, autorealizare.

Influența culturală asupra întreprinderilor este greu de observat, aceasta fiind mult mai elocventă între țări sau anumite zone geografice.

Cunoașterea tipologiei oamenilor dintr-o anumită zonă sau regiune ajută la luarea unor decizii mult mai eficiente de către manager.

Politica externă

Sistemul economic al unei țări este strâns conectat cu sistemul economic mondial prin schimburile reciproce. Această conexiune se observă de la piața materiilor prime, a capitatului sau a muncii până la piața financiară.

Aceste legături între state se realizează prin acorduri sau convenții care prevăd schimburi comerciale, control vamal, traversarea spațiilor țărilor respective, sistemul de impozitare, transferul profiturilor.

7. Uniunea Europeană

UE reprezintă una dintre marile puteri economice, politice și militare. În prezent din UE fac parte 15 țări puternic dezvoltate economic.

Din momentul înființării și până astăzi s-au luat o serie de măsuri importante:

politica agricolă comună

introducerea monedei Euro

introducerea sistemului TVA

uniune vamală și comercială

adoptarea Cărții Albe a Comunității Europene care prevede libera circulație a produselor, capitalului și forței de muncă

Integrarea țărilor in UE are loc dacă se realizează peste 300 de reglementări prevăzute în Cartea Albă. Spre exemplu:

certificare, testare

ambalare, etichetare, transporturi

ocrotirea sănătății

servicii

impozite și taxe

armonizarea veterinară

mișcarea liberă a forței de muncă și a specialiștilor în cadrul UE

proceduri privind comerțul

Impactul cel mai puternic asupra firmelor și asupra managementului acestora l-a avut Piața Unică și moneda Euro. Acest impact poate fi urmărit prin analizarea următorilor factori:

factori endogeni:

profilul firmei

cultura organizațională

mărimea firmei

resursele

strategia adoptată

relația cu piețele internaționale

prestigiul

factori exogeni:

consumatorii produselor firmei

piața pe care acționează

nivelul concurenței

puterea noilor concurenți

În perioada actuală, și anume o perioadă de tranziție, după mai multe studii s-a ajuns la concluzia că factorii cei mai importanți care au o influență pozitivă asupra companiilor sunt: privatizarea, restructurarea și cererea externă.

Pe lângă acești factori benefici au apărut și multi factori care îngreunează sau chiar stopează activitatea companiilor și aici mă refer la: blocaj financiar, fiscalitate ridicată, creșterea inflației, instabilitatea cursului de schimb. Managementul neperformant, slaba pregătire a personalului, organizarea defectuoasă a firmelor afectează și ele activitatea întreprinderilor.

Mediul specific

Mediul specific este acela care influențează și poate fi influențat în mod direct de către întreprindere.

Piața

Scopul tuturor organizațiilor este acela de a produce bunuri și servicii care să satisfacă cerințele clienților. Pentru a satisface nevoile acestora, companiile trebuie în primul rând să le identifice. Procesul prin care aceste nevoi sunt cunoscute poartă numele de marketing.

Această activitate reprezintă una din preocupările importante ale firmei fiind una din îndatoririle primordiale pentru manageri.

Activitatea pe piață a unei companii se identifică prin volumul de bunuri produse și cerute, prin gusturile și pretențiile consumatorilor. Tipul de piață pe care activează companie impune politica de preț, tipul de produse, cantitatea.

Formele pe care le îmbracă piața:

Concurența perfectă caracterizată prin existența a mulți producători, produse omogene, accesul nerestricționat. Aici prețul este stabilit de piață. Reclama pe aceasta piață este redusă. Acest tip de piață este caracteristică produselor agricole sau materiilor prime.

Concurența monopolistă unde există mulți producători, produse diferențiate și accesul fără restricții. Prețul nu este influențat și se folosește publicitatea. Este caracteristică comerțului cu amănuntul. Concurența se realizează prin reclamă, ambalaj, service, renume.

Oligopolul care îmbracă două forme: oligopolul pur cu produse omogene și oligopolul diferențiat cu produse diferite. Aici se practica o reclamă pe marcă, produse sau serviciu.

Monopolul unde există foarte puțini producători sau chiar unul singur. Producătorul are influență asupra prețului, accesul pe aceasta piață este aproape imposibil de realizat. Reclama este folosită pentru creșterea cererii pe piață.

Finanțele

Pentru a-și putea desfășura activitatea orice întreprindere are nevoie de resurse financiare.

Capitalurile proprii se constituie prin creșterea capitalului social prin aport de numerar.

Prin partea de profit care rămâne nedistribuit, realizat prin vânzarea de active, firma se autofinanțează. Împrumuturile se pot obține prin împrumut bancar.

Tehnologia

Tehnologia se referă la totalitatea de mașini și echipamente, metode utilizate pentru realizarea bunurilor economice consumând materii prime.

Progresul tehnic duce la o modificare continuă a componentelor tehnologice.

Ultimele noutăți în materie de tehnologie au dus la apariția termenului de „noua tehnologie” făcând referire la:

casele de marcat eletronice au ajuns la un nivel în care pot să arate informații asupra încasărilor, structurii stocurilor, etc.

introducerea roboticii și a producției asistate de pe calculator

utilizarea perfomanțelor calculatorului, internetului au dus la eficientizarea și creșterea calității muncii

Tehnologia a reușit să influențeze și numărul posturilor dintr-o anumită companie. Există domenii în care numărul posturilor a scăzut din cauza tehnologiei(industrie) sau a crescut datorită tehnologiei(servicii, bănci).

Concurența acerbă determină firmele să se adapteze cât mai rapid la noile tehnologii deoarece obținerea de produse necompetitive duce la eliminarea de pe piață.

Concurența

Economia de piață a dus la o concurență între operatorii economici. Această concurență este vizibilă atunci când mai mulți producători ai aceluiași bun economic se bat pentru a vinde în cantități cât mai mari bunul respectiv.

Există și tipuri de concurență mai puțin vizibilă: între facultăți pentru a avea un număr cât mai mare de studenți, între televiziuni pentru a avea audiențele cele mai mari.

În comerțul cu amănuntul concurența este mult mai intensă decât în producția de fier forjat, de exemplu.

Concurența este în avantajul clientului deoarece acesta beneficiază de bunuri și servicii la un preț corect.

În Japonia, în acest fel, a apărut termenul de „Anshinkan”(asigurarea siguranței clientului). Se are în vedere nu numai termenul de a vinde, ci se urmarește și livrarea produsului și asigurarea service-ului după cumpărare.

5. Personal și sindicate

Orice companie interacționează cu mediul ambiant pentru alegerea personalului cu pregătirea dorită. Oferta de pe piața muncii este esențială pentru activitatea companiei. În acest fel a apărut Managementul Resurselor Umane. Acest tip de management are câteva obiective clare: recrutarea, selecția, anagajarea, perfecționarea, evaluarea și promovarea.

În companiile mici și mijlocii această atribuție revine managerului general.

De-a lungul anilor s-a produs o scădere a cererii locurilor de muncă în agricultură, minerit și pescuit în favoarea industriei, iar în ultimii ani crește cererea pentru locurile de muncă în servicii în detrimentul industriei. În prezent sunt angajate femei cu mai multe nome parțiale. Este de fapt o preluare a practicii din Europa de Vest și SUA.

În România, criteriile după care sunt selectați și angajați oamenii, sunt uitate, angajarea făcându-se pe cu totul alte criterii decât competența și cunoștințele forței de muncă.

În România, încă mai există o presiune nejustificată și exagerată a sindicatelor în probleme care nu privesc de fapt angajații. Asta pentru că este în vigoare Legea contractului colectiv de muncă.

6.Furnizorii

O relație importantă a întreprinderilor cu mediul este relația cu furnizorii întrucât aceasta influențează într-o pondere foarte mare prețul bunurilor oferite.

Compania poate avea o relație cu un singur furnizor, însă de care va deveni dependentă sau poate colabora cu mai mulți furnizori. Posibilitatea unui singur furnizor poate duce la apariția problemelor privind desfășurarea activității în cazul în care furnizorul întâmpină dificultăți.

Majoritatea firmelor aleg varianta cu mai mulți furnizori pentru aceleași bunuri, astfel evitând riscul de a rămâne neaprovizionați.

Japonezii au adoptat câteva principii preluate apoi și în SUA, dar și în Europa care presupun gestiune stocurilor în timp util.

2.1.APLICAREA STRATEGIILOR DE PERFORMANȚĂ ȘI COMPETITORII ÎN CADRUL FIRMELOR

În domeniul managementului strategia se referă la stabilirea unui anumit drum pentru a ajunge la realizarea unui obiectiv impus.

R.A. Thietart consideră că „strategia este ansamblul deciziilor și acțiunilor cu privirea la alegerea mijloacelor și articulării resurselor în vederea atingerii unui scop”.

Igor Ansoff definește strategia ca fiind un ansamblu de criterii de decizie după care trebuie să se orienteze un agent economic, de exemplu:

Criterii care măsoară performanțele companiei

Ce tehnici de producție trebuie folosite, unde și cui vinde produsele, cum își asigură avantajul asupra concurenței

Reguli asupra procedurilor din interiorul firmei

Ideea de bază a acestor strategii este de a acționa doar pe terenul unde compania are avantaje. Acestea pot fi: prețul, calitatea, distribuirea, etc. Important este ca firmă să aibă mai multe atuuri decât concurența.

Din punctul de vedere al firmei, strategia este un exercițiu continuu.

S-a constatat că intuiția și imaginația sunt mai importante decât deducția.

Strategiile firmelor se pot clasifica în felul următor:

a. După sfera de cuprindere:

– Strategii globale

– Strategii avizate

b. După scopurile urmărite:

– Strategii de redresare

– Strategii de consolidare

– Strategii de dezvoltare

c. După natura orientării strategiilor:

– Strategii ofensive

– Strategii defensive

– Strategii axate pe specializare

– Strategii axate pe diversificare

d. După natura orientărilor care asigură competivitatea firmei:

– Strategii orientate spre costuri reduse

– Strategii orientate pe diferențierea produsului

– Strategii orientate pe o anumită nișă a pieței

– Strategii orientate pe calitate

Am ales să detaliez și să fac o analiză asupra strategiilor ofensive și asupra strategiilor defensive.

Analizând strategiile ofensive se poate observa că avantajul concurențial cunoaște trei stadii: ridicarea inițială, culegerea beneficiilor și erodarea.

În perioada ridicării inițiale, întreprinderea cunoaște un avantaj în comparație cu concurența prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot apărea imediat sau poate dura un timp destul de lung până sunt atrași clienții. O ridicare rapidă, sporește șansele de succes ale firmei. În perioada de culegere a beneficiilor sunt recuperate investițiile și apare profitul. Tot în această perioadă, în cazul unei ofensive foarte slabe ale concurenței, compania trebuie să își păstreze avantajul prin noi mișcări ofensive. În perioada de erodare, avantajul scade din cauza ofensivei susținute ale concurenței. De aceea, în perioada de culegere a beneficiilor managerul trebuie să pregătească o ofertă secundară, pentru a porni o nouă ofensivă.

Aceste strategii ofensive se pot clasifica în șase tipuri:

atacul în puncte tari

atacul în puncte slabe

ofensiva globală

saltul pe noi segmente

ofensiva de gherilă

lovitura de anticipare

Atacul în punctele tari se bazează pe lupta directă între concurenți: preț contra preț, calitate contra calitate. În general, managerii aleg să se lupte cu concurenți mai slabi în punctele forte ale companiei pentru câștigarea unei cote de piață mai bună.

Atacul în puncte slabe este mult mai eficient din cauză că atacând punctele slabe ale concurenței aceasta devine mult mai vulnerabilă, fiind surprins fără o apărare potrivită. Zonele de atac sunt:

regiunile în care concurența deține o cotă de piață slabă

segmente de consumatori pe care adversarul le neglijează

există situații în care concurența nu oferă calitatea sau prețul dorit de client, iar atunci atacantul atrage acești clienți spre produsele performante ale companiei

atragerea clienților nesatisfăcuți de serviciile post-vânzare ale concurenței

situații în care concurența nu a investit mult în reclamă sau are un marketing deficitar

nevoile anumitor clienți neidentificați încă de lider

lipsa de anumite produse ale adversarului

Ofensiva globală implică distragerea atenției adversarului în mai multe direcții pentru ca acesta să își risipească resursele. Reușita depinde de potența financiară a celui care atacă, necesitând să susțină ofensiva pentru a depăși cheltuielile concurenței.

Saltul spre noi segmente se referă la atacarea de noi terenuri disponibile. Managerul alege zone încă neexploatate, introduce produse cu însușiri noi și performanțe pe măsură, pentru a mulțumii clienții. Această mutare are scopul de a câștiga prima mutare și de a atrage concurența într-o cursă continuă.

Ofensiva de gherilă este foarte potrivită firmelor mici care nu au resursele necesare pentru o confruntare directă. Această strategie se bazează pe premiza „lovește și fugi”, se atacă în momentele care favorizează firma mai slab poziționată. Această ofensivă poate avea loc în următoarele zone sau momente:

se acționează într-un segment slab apărat de concurență, un segment îngust

atacul în zone unde resursele adversarilor sunt dispersate prin atragerea clienților în zonele slab populate, mărirea numărului de livrări atunci când concurența rămâne în urmă, concentrarea pe serviciile post-vânzare

atacuri de mici proporții, în zone alese la întâmplare realizate prin reduceri de prețuri, intensificarea promoțiilor, acuzații de nerespectare a concurenței, de reclamă mincinoasă.

Lovitura de anticipare reprezintă o primă mutare a atacantului, de aici și obținere unui poziții avantajoase din cauza lipsei de interes a concurenței pentru acea zonă sau segment. Această lovitură se poate realiza în mai multe feluri:

atragerea clienților de prestigiu

asigurarea celor mai bune poziții geografice

atragerea celor mai buni distribuitori din zonă

contractarea celor mai buni furnizori de materii prime

Pentru ca această lovitură să aibă efectul scontat trebuie cu desăvârșire să anihileze tentativele de imitare sau copiere.

Companiile care adoptă aceste strategii își orientează atacurile asupra a trei tipuri de concurenți: lideri, concurenți obișnuiți sau firme mici și regionale. Atacând liderii îți asumi foarte multe riscuri, însă și beneficiile sunt pe măsură, atacul având mai multe șanse de reușită atunci când liderul nu se impune ca un lider adevărat. Semnele că liderul este vulnerabil se referă la insatisfacția clienților, lipsa de profit. Atacarea liderilor nu vizează neapărat detronarea acestora, deoarece în orice caz challengerul cucerește un anumit segment din piață. Atacând concurenții obișnuiți acolo unde sunt vulnerabili, managerul își asumă foarte puține riscuri, putând chiar să atace frontal. Atacarea firmelor mici și regionale constă în atragerea consumatorilor spre o gamă de produse mult mai bune din punct de vedere calitativ.

Avantajul concurențial pe care companiile își elaborează strategiile sunt:

noul design al produsului

reducerea costurilor de producție

noi trăsături ale produsului care oferă performanțe superioare

sprijin post-vânzare

reclamă și publicitate

vânzarea directă prin eliminare angrosiștilor

În cazul în care cheltuieleli necesare penetrării unei noi piețe sunt ridicate, iar loialitatea consumatorilor este scăzută, atunci beneficiile sunt produse doar pe termen scurt.

Estimând corect riscurile la care compania se supune prin adoptarea strategiilor ofensive, se poate decide corect în ce fel să se atace: prudent sau agresiv.

Făcând o analiză asupra strategiilor defensive se observă că au rolul de a micșora riscul ca firma să fie atacată. O bună defensivă nu îi mărește firmei avantajele concurențiale, ci îi consolidează poziția competitivă. Aceste strategii se bazează pe blocarea ofensivelor concurenței.

introducerea de noi produse similare concurenței puse în vânzare la un preț sub nivelul rivalilor

semnarea contratelor de exclusivitate cu anumiți distribuitori acordându-le reduceri semnificative în cazul cumpărării într-o cantitate mare

instruirea gratuită sau cu costuri foarte scăzute a clienților în folosirea produselor companiei

reducerea timpului de livrare sau mărirea perioadei de garanție

protejarea know-how-ului

contractarea celor mai buni furnizori

O defensivă de succes înseamnă nu doar apărarea poziției actuale a companiei, ci și adaptarea la noile modificări apărute în cadrul industriei respective.

Strategiile defensive au rolul de a descuraja concurența prin ridicarea costurilor disputei, fie prin orientarea disputei spre zone bine apărate de companie. Atacurile concurenței trebuie semnalizate prin:

anunțul public conform căruia firma își conservă cota de piață actuală

anunțul public conform căruia se mărește capacitatea de producție pentru satisfacerea cereriii prognozate pe piață

zvonuri despre o nouă gamă de produse

anunțul public a unei politici concurențiale

menținerea de rezerve de bani lichizi

compania atacă rar, dar foarte puternic, concurenții slabi

Statistica a demonstrat că nereușita strategiilor este mult mai frecventă decât reușita lor. Aceste greșeli sunt rezultatul slabei analize a concurenței, rezultatul exasperării:

copierea liderilor sau rivalilor de succes atunci când piața este plină de produse copiate sau concurenți asemănători

atacarea multor poziții slabe pe piață, în locul câtorva mai puține, dar mai puternice

cheltuieli mari de marketing pentru a masca slaba performanță sau calitate

cercetarea pentru produse slabe, în locul celor tari

introducerea unor reduceri de preț deși nu există un avantaj de cost

atacarea unor segmente superioare de piață în lipsa reputației

S-a ajuns la concluzia că pentru o eficientizare a strategiilor de management este nevoie de un sistem de marketing foarte bine pus la punct, iar perioada crizei actuale și-a pus amprenta asupra departamentelor de marketing.

În ultimii ani, s-au produs foarte multe schimbări în mediul de afaceri, astfel că a fost nevoie de eforturi susținute pentru a reacționa la schimbările bruște ale mediului, timpul de reacție făcând diferența dintre câștigători și învinși.

„În perioada de criză, a nu investi în marketing sau a reduce drastic bugetele este ca și cum te-ai pregăti să-ți faci exitul de pe o piață”, susține Nick Baum, vicepreședinte al agenției TBWA/Europe.

Activitatea de marketing în cadrul companiilor românești a fost influențată simțitor de criza economico-financiară, în acest fel hotărându-se reducerea bugetelor pentru activitatea de marketing. Acest lucru face ca acele companii mai bine organizate din acest punct de vedere să fie pe primele locuri în domeniul de activitate al fiecăreia.

În politica promoțională a companiilor, deoarece fondurile sunt tot mai mici, e nevoie de foarte multă creativitate, de idei foarte bune pentru creșterea cotei de piață, pentru a identifica noi oportunități, aceste idei putând salva compania.

Un studiu realizat de Clubul Companiilor de Relații Publice privind modul în care sunt utilizate serviciile de PR în cadrul companiilor din România, în 2011, 54,8% au păstrat bugetele constante, 24,7% le-au crescut și numai 20,5% au redus bugetele pentru activitatea de PR.

În activitate de merchardising, unele companii și-au mărit bugetele alocate cu sume cuprinse între 10% – 30%, firmele mari au redus bugetele cu aproape 10%, iar firmele mici și mijlocii au hotărât desființarea acestui tip de activitate.

Sfatul specialiștilor este să nu se renunțe la marketing, ci să se găsească modalități de comunicare mai ieftine. Reclama se poate face prin utilizarea rețelelor sociale care sunt la modă în zilele noastre, prin imprimarea logo-ului firmei pe produse promoționale. Companiile folosesc sume cuprinse între 30 și 70% pentru publicitate pe internet, fly-ere, târguri, mass-media.

În politica de distribuție să reduci bugetul este sinucidere. Criza actuală obligă firmele să analizeze mult mai bine piața, cererea, ofertele, pentru a veni cu ceva competitiv în fața clienților, ceva mult mai ofertant decât concurența.

Conform cercetărilor, acele firme care investesc în politica de distribuție își cresc vânzările cu un procent enorm, 250%, în timp ce firmele care scad bugetele de abia dacă obțin o creștere cu 19% a vânzărilor pe an.

În aceste momente companiile trebuie să investească în perfecționarea angajaților, în motivarea lor, în optimizarea procesului de vânzare. Managerul de vânzări are un rol esențial în această problemă, el stabilind obiectivele zilnice.

Un lucru foarte important pe care orice manager trebuie să îl aibă în vedere este faptul că actualii clienți sunt mai importanți decât cei potențiali. Păstrarea clienților duce la vânzari repetate cu investiții minime, clientul putând deveni un ambasador de marcă.

În politica de produs lansarea de noi produse în contextul actual nu este indicată. Căutarea de noi piețe sau o mai bună promovare a produsului poate duce la o creștere a vânzărilor. Este perioada în care companiile trebuie să se orienteze spre a oferi încredere clienților prin produsele oferite, să ofere durabilitate, raport calitate/preț avantajos, și nu în ultimul rând performanță.

Politica de preț. Exemplul Petrom/OMV, care pentru o bună bucată de timp și-a promovat imaginea cu ajutorul personalului, sustinând că au un număr foarte mare de angajați, aceștia fiind foarte bine plătiți și respectați, au hotărât să disponibilizeze un număr semnificativ. Este o strategie riscantă întrucât angajații au capacitatea de a „fura” clientul pentru a ajuta concurența.

Satisfacția cât mai mare a clienților se poate realiza prin creșterea creativității, calitatea produselor și a serviciilor, service în 24 de ore, livrare rapidă sau gratuită. În acest fel clientul nu urmărește neapărat prețul, ci întreaga gamă de servicii oferite.

Un număr tot mai mare de firme folosesc o multitudine de oferte pentru atragerea clienților, de la reduceri, discounturi până la cupoane, clienții admițând că aceste oferte îi motivează să cumperea produsul respectiv. Studiile arată că oamenii au început să reducă din cheltuieli cu: haine, benzină, țigări, fast-food, vacanțe.

Pentru a se înțelege mult mai bine în ce anume constau aceste strategii de management am ales să analizez activitatea unor companii care au devenit branduri naționale

Primul exemplu îl reprezintă Mobexpert, producător și importator de mobilă. În anul 1993, când a luat ființă Mobexpert, Dan Viorel Șucu avea 29 de ani și 10.000 de dolari. Cu acești bani, a hotărât să importe mobilă de birou din Occident și să o vândă în complexul Unirea din centrul Bucureștiului. A luat însă o decizie pe care puțini ar lua-o: și-a vândut apartamentul pentru a face rost de capital, obținând pe el 50.000 de dolari. Așa a început să cumpere mobilă în cantități enorme, camioane întregi în fiecare lună. A riscat și a câștigat. Vânzările în prima lună au fost în valoare de 200.000 de dolari. După nici șase luni, vânzările erau de 10 ori mai mari. Creșterea a fost continuă, până a ajuns la apogeul vânzărilor în 2007, Mobexpert generând o cifră de afaceri de 200 de milioane de euro.

Pe o piață în care fie se vindea mobilă ieftină de proastă calitate, fie mobilă de lux, Dan Șucu a hotărât să vândă mobilă pentru clasa medie. A fost o strategie solidă, bine gândită, care a avut succes.

Apariția crizei și-a făcut simțită prezența și în cadrul vânzărilor de mobilă. El afirma, într-un interviu acordat Money Express în 2009, că „Segmentul de mijloc, motorul creșterii afacerii mele, e cel mai afectat de criză, este segmentul oamenilor care își iau viața in propriile mâini, care sunt generatori de locuri de muncă și nu neapărat de consumatori de locuri de muncă.”

Criza a însemnat scăderi de vânzări în magazine de 30%, în moneda euro atingând o scădere de aproape 40%. A fost momentul în care s-au produs reduceri de costuri, numărul anagajaților ajungând de la 3.000 la 2.200.

A fost un moment de cotitură în activitate companiei, în primul rând din cauza investițiilor făcute în noi fabrici însumând zeci de milioane de euro, în al doilea rând din cauza stocurilor enorme rămase și lipsa clienților, singura soluție rămânând vânzarea lor la prețuri foarte mici.

Șucu a decis să nu schimbe strategie companiei. A păstrat aceleași prețuri ca înainte de criză, dar și-a înnoit produsele oferite. Împreună cu proprii designeri a umblat prin toată lumea, la diverse evenimente, târguri, din Europa până în Asia, în căutarea de noi idei, la prețuri avantajoase. În perioada de dinaintea crizei colecțiile se innoiau cu aproximativ 15-20% în fiecare an, iar în primul an după izbucnirea crizei s-a înnoit cu 35%.

Au crescut achizițiile de la furnizori dinafara companiei, propriile fabrici functionând la doar 50% din capacitate.

Șucu este convins, ca antreprenor, că trebuie să insiste pe ceea ce el crede că face bine în comparație cu competitorii, pentru că nu are dreptul să schimbe ceva din promisiunea făcută inițial clienților.

Capitolul 3. STUDIU DE CAZ

Firma: Europlast SRL

Sediul social: Municipiul Fălticeni, str.Horea, Nr.4, Ap. Camera 2, Județul Suceava

Activitatea principală: fabricarea articolelor din material plastic pentru construcții – 2223

Cod Unic de înregistrare: 18471043

Data înființării: 10.03.2006

Europlast SRL, înființată în anul 2006, are ca domeniu de activitate producția de tâmplarie din aluminiu și PVC. Totul a început cu o ideea a managerului, a proprietarului, care a văzut o posibilitate de afacere, o posibilitate de a obține profit într-o ramură foarte puțin dezvoltată la acea vreme, într-o zonă în care puțini mici investitori riscau să își investească economiile. Obiectivul inițial al firmei, care se păstrează și acum, este acela de a satisface nevoile clienților care provin dintr-un mediu cu posibilități financiare medii și mici, asta însemnând materii prime de o calitate media, produsul finit fiind la același nivel.

S-a plecat de la un împrumut bancar. Cu banii obținuți din acest împrumut bancar s-au achiziționat mașina de debavorat, mașina de lipit și mașina de debitat. Toate aceste utilaje erau necesare desfășurării activității în condiții optime.

Atât spațiul în care s-a început producția, cât și o parte din depozitul de materiale și produse finite erau în proprietate personală.

Producția inițială a fost de tâmplărie pe aluminiu, pentru producția acestui tip de tâmplărie fiind necesară doar mașina de debitat. Mașina de debavorat și mașina de lipit s-au achiziționat ulterior, motivul fiind unul simplu: cererea scăzută a tâmplăriei din aluminiu. A fost motivul pentru care producția a suferit modificări: produsele ne mai fiind doar din aluminiu, ci și din PVC.

Făcând o scurtă analiză retrospectivă a activității acestei companii s-au observat următoarele investiții:

2006 – prima investiție făcută din profitul obținut a fost făcută în publicitate și anume afișarea a două panouri cu însemnele firmei în zonele cele mai frecventate din orașul Fălticeni

2007 – 2008 – s-a achiziționat prima mașina pentru transportul produselor până la domiciliul clientului. Se fac noi angajări, numărul angajaților ajungând la 8

2009 – se investește în continuare în publicitate, mărindu-se canalele folosite. În acest fel EUROPLAST a apărut și la posturile locale de radio. Sunt angajați primii agenți de vânzări ai firmei. Rolul acestora a fost și este în continuare găsirea de noi piețe de desfacere, noi clienți, dar și reclamă. Compania își extinde zona de activitate, intrându-se pe noi piețe testate inițial de agenții de vânzări și anume: Gura Humorului inițial, și ulterior Câmpulung.

2011 – se achiziționează un nou spațiu cu destinația showroom pentru promovarea produselor și a serviciilor oferite. Se achiziționează un nou spațiu în Fălticeni urmând ca acesta să fie noul spațiu de producție și desfacere din Fălticeni. Această investiție s-a făcut ca urmare a cererii foarte mari de produse, vechiul spațiu devenind neîncăpător pentru un număr de 15 angajați și o producție în plină expansiune.

2012 – se achiziționează două mașini pentru transportul produsului finit la domiciliul clientului. Se achiziționează o mașină care să deservească nevoile agenților de vânzări. Ca urmare a extinderii firmei se încearcă intrarea pe o nouă piață și anume zona orașului Târgu Neamț.

3.1 ANALIZA MEDIULUI INTERN ȘI IMPACTUL SĂU ASUPRA REZULTATELOR FIRMEI

OBIECTIVE

Obiectivul general al firmei este să ofere produse și servicii care să crească satisfacția clienților. Acest lucru se face prin numărul scăzut de reclamații și prin creșterea cifrei de afaceri. Pentru anul 2012 s-a dorit o creștere a cifrei de afaceri cu 30%, lucru vizibil în lista cu obiective pentru anul 2012.(Anexa 1: Lista cu obiective pentru anul 2012)

Un alt obiectiv al firmei pentru anul 2012 a fost instruirea continuă a personalului în domeniul profesional și implicarea lui în îmbunătățirea calității. În acest fel se așteaptă sugestii din partea angajaților pentru îmbunătățirea calității.

Pentru anul 2012 firma a avut ca obiectiv creșterea ariei de extindere cu încă un oraș și anume Târgu Neamț. Capitalul necesar extinderii a fost de 10.000 Euro, suma investită din profitul pe anul 2011. Tot pentru anul 2012 s-a urmărit creșterea numărului de clienți cu 30%, lucru realizabil din moment ce s-au atacat noi piețe, cu scopul de a obține noi clienți.

Perioada actuală coincide cu perioada de menținere a cererii și ofertei, primii ani fiind cei în care firma a crescut, s-a dezvoltat, s-au câștigat clienți, dar și cel mai important aspect: s-a creat un renume și o reclamă pozitivă pentru produsele și serviciile oferite.

Strategiile manageriale rămân în continuare pentru o viziune de expansiune, de atacare și cucerire de noi piețe: Gura Humorului, Târgu Neamț, Câmpulung, prin strategii ofensive, de intimidare a concurenței printr-o politică de preț avantajoasă. Viziunea și alegerea managerului a fost aceea de a ataca în puncte tari, de a ataca cu calitatea superioară și prețurile agreate de clienți.

Pe plan local, s-a ales o strategie defensivă, de consolidare a poziției de lider local, de conservare, care presupune păstrarea prețurilor la un nivel respectabil, dar și îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor.

PERSONALUL

EUROPLAST dispune în momentul de față de un personal calificat, primii angajați continuând să lucreze în firmă, în acest sens existând doar un flux de intrări de personal.

Nivelul de pregătire al acestora este unul mediu care satisface cerințele posturilor pe care își desfășoară activitatea.

Au existat momente în care firma a dorit să facă angajări, dar s-a putut observa că în zonă nu există specialiști în domeniu, mai exact muncitori calificați.

Acest lucru este un punct negativ pentru firmă deoarece pregătirea de noi muncitori implică costuri mari, pregătirea acestora durând de obicei de la câteva zile la câteva luni în funcție de postul ocupat.

Nivelul de școlarizare al angajaților influențează adaptarea acestora la condițiile de muncă, la cerințele trasate, la respectarea directivelor. Cei care au o pregătire mai slabă prezintă dificultăți în adaptare, atât în cadrul colectivului, cât și în cadrul postului ocupat.

Toți angajații sunt evaluați periodic de firma care se ocupă cu instruirea lor. Datorită aderării României , EUROPLAST a fost nevoită să-și aducă producția la standarde UE, motiv pentru care toți angajații au avut nevoie de o pregătire realizată de o firmă care se ocupă cu acest lucru.

În cazul rezultatelor negative se începe o nouă instruire a angajaților, acest lucru aducând costuri suplimentare firmei. În cazul unor rezultate pozitive, personalului i se oferă prime. Este un gest care îi motivează pe angajați, care le dă încredere în forțele proprii. Angajați motivați-> producție pe măsură.

Programul de lucru este de 8 ore de luni până vineri. În perioada de vârf se ajunge și până la 10 ore/zi, orele lucrate suplimentar urmând a fi recuperate prin zile libere oferite.

Angajaților direct productivi li s-a amenajat o sală de mese, unde timp de jumătate de oră au o pauză de masă.

Tuturor angajaților li se asigură echipament de protecție: salopete, ochelari, haine îmblănite pentru perioada de iarnă, temperatură optimă în încăperile în care își desfășoară activitatea.

Pentru a exista o coeziune între angajați, managerul le oferă periodic o întâlnire, o cină după terminarea programului de muncă. Este un exercițiu de team-building care dă roade. Nu au existat niciodată dispute între angajați, între anagajați și angajatori.

Recomandări: instruire continuă a angajaților direct productivi. Instruirea trebuie făcută de către specialiști în domeniul tâmplăriei PVC, specialiști ai firmelor de renume, astfel fiind îmbunătățite rezultatele lor, ale companiei, implicit rentabilitatea activității. Este un domeniu care se dezvoltă rapid, apar mereu noi tehnologii, iar menținerea pasului cu noile tehnologii duce la rezultate pozitive. Numărul mare de angajați nu justifică nivelul producției, posibilitățile lor fiind mult mai mari. Din acest motiv este recomandat ca numărul lor să fie redus sau producția pe individ să fie mai mare.

TEHNOLOGIA

Echipamentele folosite în procesul de producție nu sunt dintre cele de ultimă generație întrucât achiziționarea acestora nu ar justifica investiția făcută. Noile tehnologii sunt fiabile pentru producția în masă, în acest domeniu și mai ales pentru zona în care EUROPLAST își desfășoară activitatea producția în masă nu este posibilă. Nu sunt niciodată comenzi foarte mari, ci mici, dese și sigure, iar comenzile mari sunt rare.

Noile tehnologii implică o producție controlată de calculator, mult mai rapidă pentru reperele simple, reperele standard, dificultatea fiind în momentul realizării reperelor complexe.

O investiție pentru achiziționarea de noi tehnologii necesită o investiție majoră, care poate fi recuperată prin reducere de personal. Acest lucru nu este în avantajul firmei și al managerului, întrucât angajații companiei au crescut o dată cu aceasta.

Recomandări: o investitie în schimbare tehnologiei nu este justificată din punct de vedere economic, dar printr-o analiză a rentabilității mijloacelor direct productive s-a putut observa următorul aspect: mijloacele fixe direct productive pot da un randament mult mai mare decât nivelul la care sunt ele folosite în momentul actual. Se recomandă creșterea fluxului de producție, sau aducerea de mult mai multe cereri.

3.2 ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI

CLIENȚI

Un lucru la care s-a ținut foarte mult încă de când s-a pornit la drum a fost acela ca clientul trebuie să fie satisfăcut din toate punctele de vedere dacă a ales să lucreze cu EUROPLAST. A fost deviza managerului, a fost viziunea care a ținut ștacheta sus, asta ducând la un progres continuu.

Primii clienți au fost prieteni, cunoștințe. Cererile au fost puține la început, dar prin calitatea produselor oferite și prin acești ambasadori de produs, prin publicitate și reclamă, EUROPLAST a reușit să se impună pe piața locală.

Primii clienți, deși au fost prieteni, rude, au dus mai departe numele de EUROPLAST, calitatea și promptitudinea serviciilor, aceștia fiind de fapt cei care au făcut publicitate și au deservit interesele firmei.

Cel mai des întâlniți clienți sunt oameni care locuiesc atât în zone urbane, cât și rurale, cu venituri medii, majoritatea dintre ei angajați, care au un venit sigur. Ei reprezintă aproximativ 60% din totalul clienților.

Restul de 40% din totalul clienților sunt reprezentați de oameni care locuiesc în zone rurale, dar care au venituri mici, relativ sigure și anume pensiile.

Aceștia sunt genul de clienți care cer de cele mai multe ori o piesă, două.

Persoanele care sunt angajate, care au un venit mediu, de cele mai multe ori preferă să schimbe tâmplăria în întreaga casă.

Un număr în creștere de clienti, îl reprezintă cei angajați inafara granițelor țării. Zona Fălticeni este o zonă în care foarte mulți tineri au părăsit granițele țării pentru un trai mai bun, dar care aleg să-și construiască o casă pe meleagurile natale. Vara și în perioada sărbătorilor de iarnă, această categorie de clienți generează o cifră de afaceri considerabilă pentru firmă. Aceștia sunt clienți care au diferite cerințe, solicită produse de o calitate superioară, prețul cerut de firmă fiind unul direct proporțional cu calitatea.

Vara este perioada în care producția cunoaște apogeul numărului de piese realizate zilnic.

Există clienți care solicită oferte , dar care aleg să nu mai continue colaborarea cu firma, din varii motive, fie sunt nemulțumiți de oferta primită, fie au primit o ofertă mai bună din partea altor firme.

EUROPLAST este foarte atentă cu clienții săi, de aceea oferă o atenție sporită satisfacerii nevoilor clienților. Pentru îmbunătățirea serviciilor clienților li se cere un feed-back, prin completarea unui chestionar cu întrebări referitoare la serviciile oferite. Este o activitate importantă pentru manager, astfel putând să progreseze mereu, să asculte orice părere fie ea bună, fie mai putin bună.(Anexa 2: Chestionar pentru măsurarea satisfacției clietului)

Recomandări: Strategiile EUROPLAST de a câștiga noi clienți au fost foarte bine puse la punct, atât din punct de vedere strategic, cât și din punct de vedere financiar, costurile dezvoltării fiind acoperite din profitul pe anul precedent. Creșterea continuă a cifrei de afaceri întărește ideea cum că strategiile au fost bine puse la punct. Pentru menținerea numărului de clienți se recomandă investiții în marketing, în studierea clienților țintă și în studierea așteptărilor clienților de

CONCURENȚA

SC EUROPLAST SRL este lider de piață în zona Fălticeni, poziție premiată în anul 2011 în cadrul unei gale organizate în orașul Suceava, la care au fost prezenți toți producătorii din zonă. Cota de piață a firmei este în continuă creștere, asta datorită calității superioare, prețului avantajos, dar și orientării managementului spre satisfacerea nevoilor clienților.

Concurența din zona Fălticeni este restrânsă, fiind o zonă slab populată există un număr de doar 4 firme producătoare de tâmplărie de aluminiu și PVC. Dintre acestea țin să le amintesc pe : TRIONEC, EURODESIGN, TEHNO-VIS. Am ales să amintesc firmele reprezentative care generează anual o cifră de afaceri de peste 2.000.000 lei. Concurența este una neloială, concurenții EUROPLAST recurgând la o astfel de strategie cu scopul de a păta imaginea firmei. Este o strategie la care firma EUROPLAST a răspuns prin achiziționarea unui nou spațiu pentru desfășurarea activității, la cucerirea de noi piețe.

Figura 4. Evolutia cifrei de afaceri SC EUROPLAST SRL

EUROPLAST este renumită în zona Fălticeni pentru raportul preț/calitate cel mai avantajos, dar și prin seriozitate și promptitudine.

Au existat momente în care oferta făcuta de EUROPLAST era mult sub cea a concurenței, concurenții fiind nevoiți să reducă și ei ofertele doar pentru a atrage clientul. A fost o strategie care nu a dat roade, numărul de firme din zone reducându-se simțitor în ultimul an.

Strategia prin care EUROPLAST a răspuns nu a fost scăderea prețurilor, ci a ales să includă în preț o gamă cât mai vastă de servicii, asta pentru a deservii nevoile clientului. De aceea, managerul EUROPLAST a decis să crească perioada de garanție a tâmplăriei de la 2 la 3 ani, dar și să ofere service post-garanție. Asta presupune că în momentul apariției unui defect după terminarea perioadei de garanție, la sesizarea clientului, acesta achită doar contravaloarea materialelor înlocuite, manopera și deplasarea fiind gratuite. A fost o strategie câștigătoare întrucât s-a dovedit că numărul clienților a fost într-o continuă creștere, numărul firmelor competitoare reducându-se simțitor.

EUROPLAST deține exclusivitate în zonă pentru profilul PVC, RAMPLAST, acest tip de profil fiind de o înaltă calitate.

Nu s-a realizat un studiu asupra concurenței, s-a dorit în primul rând ca produsele și serviciile să fie la un anumit nivel, s-a preferat că în locul studierii concurenței, să se analizeze cum se pot îmbunătății produsele oferite sau serviciile firmei.

Analiza concurenței a fost una indirectă, s-a putut observa o cerere scăzută de comenzi la celelalte firme a cantității de materiale comune folosite provenite de la același furnizor. Astfel s-a concluzionat faptul că EUROPLAST deține o poziție mult mai bună pe piață, comenzile spre furnizori fiind în cantități mult mai mari decât ale concurenți.

Recomandări: Se recomandă menținerea strategiilor defensive pe plan local, concurența în zona de activitate a EUROPLAST fiind una slabă, mulți jucători renunțând în decursul ultimilor ani. Studierea continuă a ofertelor concurenței, a nivelului de dezvoltare, a numărului de cereri pe care le au, pot îmbunătății serviciile EUROPLAST prin observarea greșelilor concurenței și îmbunătățirea aspectelor pe care concurenții le fac greșit.

FURNIZORI

EUROPLAST lucrează cu aceeași furnizori de mai bine de 2 ani de zile, asta făcând imaginea unei companii serioase, care oferă stabilitate, dar și care satisface condițiile financiare ale furnizorilor.

Firma lucrează cu 4 furnizori SC DYNAMIC SELLING SRL care se ocupă cu furnizarea de profile PVC este din orașul Iași. SC OZEL STEEL SRL oferă armătura necesară, SC PROFIL EXIM SRL aprovizionează firma cu sticla termopan și AKORD GRICHI SRL furnizează feroneria.

Motivul primordial al alegerii furnizorilor nu a fost cel al distanței, ci cel al prețului și al serviciilor oferite în aceste prețuri, dar a contat și faptul că acești furnizori se află în proximitatea zonei Fălticeni, oferindu-se ușurință în aprovizionare.

Oferta tuturor acestor furnizori a fost una avantajoasă, incluzând o gamă întreagă de servicii: transport gratuit, condiții avantajoase de plată(contracte la termen), promptitudine în aprovizionare.

În funcție de materialele asigurate de fiecare furnizor, ritmicitatea aprovizionării este de la 2 zile (sticla) la 2 săptămâni (feroneria).

În acest fel se reduc simțitor costurile de stocare, asigurându-se un flux al stocurilor.

Fiind o zonă în care iernile sunt grele, în fucție de condițiile meteo și de comenzile existente, firma își asigură un plus de stocuri pentru a preveni sincopele în aprovizionare și producție.

În perioada de vară, când nu există probleme în aprovizionare, furnizorii răspunzând prompt, stocurile se fac în funție de comenzile existente.

În înțelegerile avute cu acești furnizori, orice creștere de preț este anunțată cu o perioadă de timp înainte de intrarea în vigoare a noilor prețuri. În acest moment, firma ține legătura și cu alți furnizori de la care solicită oferte, pentru a menține treaz interesul furnizorilor pentru o posibilă colaborare.

O previzionare a structurii stocurilor este imposibil de făcut întrucât aceasta depinde de structura comenzilor. Asta pentru că nu există o producție de linie, ci una pe piese, fiind zile în care se produc doar geamuri, altele în care doar uși, altele în care geamuri și uși, producția fiind influențată de cererea existentă.

În momentul primirii mărfurilor se face recepția cantitativă și calitativă după anumite criterii prevăzute în Managementul Calității.

Managementul firmei asigură un stoc de siguranță de aproximativ 20% din necesarul de aprovizionat. Când se atinge procentul mai sus menționat se lansează comanda de aprovizionare.

În momentul recepției materiilor prime aprovizionate, șeful de aprovizionare face o recepție calitativă la aprovizionare și la intrarea materiilor prime în fluxul de producție.(Anexa 3: Recepție calitativă la aprovizionare și la intrare în flux)

Sunt verificate toate componentele unei ferestre sau ale unei uși: profile, armătura, feronerie, geam termoizolator, spuma.

Profilele sunt verificate cu o frecvență de 1 bară/10 bare. Sunt controlate din punct de vedere vizual: să fie în conformitate cu comanda, culoarea și starea suprafețelor, inscripționarea marcajelor producătorului.

Armătura este verificată cu o frecvență de 5 buc./100 bare. Sunt verificate din punct de vedere vizual să fie în conformitate cu comanda.

Feroneria se verifică cu o frecvență de 1buc./cutie. Este verificat gradul de acoperire galvanică și să fie în conformitate cu comanda.

Eventualele probleme sunt semnalate furnizorilor și remediate în cel mai scurt timp.

Materiile prime achiziționate sunt supuse garanției, furnizorul obligându-se să remedieze deficiențele apărute în această perioadă.

Plata serviciilor oferite de furnizori se face prin ordin de plată sau prin transfer bancar, acest tip de plată fiind stipulat în contractul de prestări servicii semnat în momentul începerii colaborării.

Recomandări: Strategia prin care sunt aleși furnizorii a dat rezultatele bune, însă se recomandă menținerea contactului cu toți furnizorii care au oferte avantajoase pentru a putea alege o altă colaborare mai profitabilă. În acest fel, sunt reduse costurile aprovizionării, lucru care duce la maximizarea profitului.

INFLUENȚA CRIZEI ECONOMICE

Începutul crizei, care a coincis cu sfârșitul anului 2008, începutul anului 2009, a avut un impact negativ asupra activității firmei. Acest lucru s-a resimțit în creșterea costurilor de producție: prețuri ridicate ale materiilor prime, ale furnizorilor de utilități și totodată scăderea comenzilor.

A fost o perioadă grea, în care profitabilitatea firmei a avut de suferit.

Managerul firmei a fost unul îndrăzneț, curajos, care deși a fost afectat de criză, a fost hotărât să facă noi investiții pentru a-și menține poziția pe piață în speranța de a obține profit.

Și-a asumat riscurile unui împrumut bancar pe perioadă de criză și a avut de câștigat.

În urma împrumutului bancar s-au achiziționat spațiul din Gura Humorului care a fost cumpărat cu scopul de a se amenaja un showroom, două mașini pentru agenții de vânări, iar în Târgu Neamț s-a închiriat un spațiu care are scopul de a prezenta oferte, de a atrage noi clienți.

Acest lucru a însemnat noi angajări, creșterea cheltuielilor, dar și pătrunderea pe noi piețe unde concurența a fost slabă, neputând face față strategiilor EUROPLAST.

Prin pătrunderea pe noi piețe în zone cu o concurență slabă sau chiar inexistentă, aceste strategii au avut rolul de a câștiga noi clienți, de a impulsiona producția, cu scopul de a obține profit.

Firma s-a implicat într-o activitate de marketing foarte bine pusă la punct, care a însemnat: tipărirea și distribuirea de fly-ere în zonele intens circulate, publicitate la radio local, realizarea de bannere și afișarea acestora în diferite puncte din zonele de interes, dar nu în ultimul rând și inscripționarea mașinilor cu însemnele firmei.

Dacă la începutul activității firmei, reclama se făcea prin „ambasadori de marcă”, activitatea de marketing a dat roade.

Începând cu 2010, firma a început să culeagă roadele strategiilor îndrăznețe de la începuturile crizei. Anul 2010 a adus un profit de 50.498 lei conform Bilanțului Contabil.

Criza a însemnat creșterea cheltuielilor prin creșterea impozitelor și taxelor, prin creșterea materiilor prime, dar și creșterea prețurilor produselor finite și atragerea de noi clienți care au făcut afacerea să prospere pe timp de criză.

Aderarea României a influențat atât pozitiv cât și negativ EUROPLAST.

Prețurile furnizorilor fiind calculate în moneda EURO, au dus la creșterea cheltuielilor cu aprovizionarea.

Prețurile utilităților au crescut din cauza calculării lor la cotația EURO din ziua emiterii lor.

Un lucru pozitiv pe care aderarea l-a adus a fost implementarea Managementului Calității.

EUROPLAST a fost nevoită să-și aducă producția la standarde UE. În acest sens firma desemnată cu implementarea managementului calității a luat mostre ale produselor finite în vederea atestării conformității produselor. S-au luat mostre de uși și ferestre.

Testele la care au fost supuse ușile și ferestrele:

1.Permeabilitatea la aer

Norma de încercare: SR EN 1026:2001

Principiul metodei: aplicarea unei serii definite de presiuni de încercare și, la fiecare presiune de încercare, măsurarea permeabilității la aer.

2. Etanșeitatea la apă

Norma de încercare: SR EN 1027:2001

Principiul metodei: stropire continuă cu o cantitate de apă stabilită, pe fața exterioară a elementului pentru încercare, în timp ce sunt aplicate creșteri ale presiunii de încercare pozitive, la intervale regulate, înregistrând în același timp, în mod detaliat, presiunea de încercare și în zona de pătrundere a apei.

Rezultate: apa s-a inflitrat la 150 Pa, la partea inferioară a canatului mobil, în zona colțului din dreapta, la cca 10 secunde după fixarea presiunii pe treaptă.

3. Rezistența la vânt

Norma de încercare: SR EN 1211:2001

Principiul metodei: aplicarea unei serii definite de presiuni de încercare pozitive și negative pe parcursul cărora sunt realizate măsurători și examinări pentru a evalua săgeata relativă a feței și rezistența la deteriorările cauzate de încărcările datorate vântului.

Rezultate: după efectuarea a 50 de cicluri la presiunea P2=800 Pa nu sunt avarii sau defecte de funcționare ale ușii.

În urma testelor la care au fost supuse produsele firmei, s-a eliberat un certificat de conformitate, astfel produsele EUROPLAST se ridică la standarde europene. (Anexa 4: Certificat de conformitate)

Rezultatele testelor au indicat faptul că produsele EUROPLAST sunt foarte bune din punct de vedere calitativ. Clasele de încadrare a ferestrei și a ușii sunt următoarele:

Tabelul nr.1: Rezultatele testelor pentru certificarea calității produselor

La ieșirea produselor finite din procesul de producție inginerul angajat de firmă, cel care este responsabil de linia de producție, din fiecare serie de produse ia la verificat un anumit număr de geamuri sau uși.

Verificarea are rolul de a vedea eventualele defecte și remedierea lor pe viitor. Se verifică aspectul lipiturilor, montarea feroneriei, montarea garniturii, aspectul estetic al produselor. (Anexa 5: Fișă de control a calității producției în fabrică)

În cazul în care produsele ies cu defecte din procesul de producție, ele sunt întoarse în fabrică, eventualele probleme se încearcă să se remedieze, în caz contrar sunt scoase din circulatie și cei direct răspunzători, sancționați.

3.3 ADOPTAREA STRATEGIILOR PENTRU DIMINUAREA IMPACTULUI NEGATIV A FACTORILOR INTERNI ȘI EXTERNI ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA IMPACTULUI ACESTORA

STRATEGIA DE CONTROL AL COSTURILOR

Afacerile solide au succes dacă au la baza angajați competenți. Și într-o "proporție" câștigătoare. Asta înseamnă că nu e nevoie de nici mai mulți, dar nici mai puțini. De ce? Pentru că mulți înseamnă cheltuieli prea mari cu salariile, iar puțini înseamnă slăbiciuni în administrarea tuturor aspectelor unei afaceri.

Privit cu oarecare neîncredere, controllerul a devenit un angajat de o importanță majoră în orice firmă cu pretenții.

Deși pare greu de crezut, job-ul de "controller" exista și pe vremea regimului comunist. Conducerea comunistă avea în fiecare fabrică sau uzină importantă un om sau chiar un departament întreg de "control". Trecând la era capitalismului, poziția din firmă a devenit de "controller", iar angajatul de pe acest post nu este prea simpatizat de către colegi.

"Controllingul a devenit indispensabil pentru îmbunătățirea performanței în afaceri și pentru păstrarea avantajului competitiv, deoarece sprijină managementul de top în procesul de decizie strategică și operațională, consideră Robert Maxim, Managing Partner al Ensight Management Consulting."

Controllerul este omul de bază al administratorului. El urmărește ca politicile de achiziții, de producție, de recrutare de personal sau de motivare a angajaților să fie respectate. În același timp, analizează atent și, peste tot unde se poate, intervine pentru maximizarea profitului, sporirea rentabilității.

Se poate spune că angajarea unui controller costă destul de mult. Întradevăr, nu e la îndemâna oricui să angajeze un controller, acesta va avea studii de specialitate, un master în domeniu, dar trebuie privit acest aspect și din prisma importanței lui. Trebuie doar să ne imaginăm ce reduceri de costuri se pot face doar printr-o simplă strategie eficientă de reducere a costurilor pentru energia electrică. O reducere cu doar 10% în orice segment al afacerii poate însemna o reducere a cheltuielilor cu câteva mii de euro.

Concret, fișa sa de post trebuie să cuprindă minimum următoarele:
– adună, analizează și modelează datele pentru realizarea analizei de rentabilitate și pentru a asigura exactitatea rezultatelor finale;
– verifică și alocă veniturile și cheltuielile pe centre de cost și/sau profit;
– actualizează informațiile necesare conform cerințelor companiei;
– asigură analiza economico-financiară a firmei;
– monitorizează costurile firmei și balanța contabilă;
– este implicat în procesul de bugetare, garantează relevanța ipotezelor luate în calcul;
– analizează riscurile;
– urmărește respectarea bugetului, corectează derapajele;
– coordonează urmărirea financiar-contabilă a proceselor de investiții;
– definește și participă la construirea instrumentelor de lucru, inclusiv sisteme informatice, care să-i permită o mai bună eficiență în funcția sa;
– furnizează informațiile economice cerute de entitățile către care raportează;
– participă la întocmirea bugetelor de producție;
– analizează pierderile tehnologice pe produse;
– monitorizează aplicarea legilor, normelor metodologice, ordinelor și instrucțiunilor în vigoare pentru domeniul în care lucrează (împreună cu departamentul "Legal" sau cu avocatul companiei)

Un astfel de angajat trebuie să aibă cel putin următoarele competențe:

– studii superioare finalizate (economice) – așa cum spuneam, de preferință doctorat sau MBA

– experiență profesională în domeniul financiar;
– cunoștințe de contabilitate și fiscalitate românească;
– cunoștințe solide de analiză și raportare financiară;
– cunoștințe de operare PC – Microsoft Office;
– cunoștințe de limba engleză – nivel avansat;
– abilități de prezentare;
– gândire analitică;
– abilități interpersonale;
– lucru în echipă.

BENCHMARKING

Figura 5: Tipuri de benchmarking

Termenul „benchmarking" se referă la activitatea efectivă de a stabili criteriile de referință și „cele mai bune" practici. În consecință, benchmarking-ul nu trebuie văzut ca pe un eveniment unic în desfășurarea activității unei companii, ci ca pe un proces continuu, care, pentru a avea succes, necesită o importantă investiție de timp și resurse. Benchmarking-ul reprezintă un instrument al managementului unei firme, capabil să-i permită reducerea cheltuielilor și îmbunătățirea performanțelor tehnico-economice. În egală măsură însă, utilitatea sa poate depăși cazul izolat al unei firme, extinzându-se la o ramură economică, economie națională, economie globală, sistem de cercetare, în care ,,schimbarea” la provocările care apar, presupune dezvoltarea de politici care să permită guvernelor să identifice și să urmărească pe plan mondial unde există cele mai eficiente condiții care pot permite obținerea unor înalte performanțe economice, științifice și sociale, mecanisme și măsuri care să orienteze politicile de dezvoltare durabilă a societății. Benchmarking-ul reprezintă o încercare a organizației de a-și perfecționa activitatea, învățând din practicile demne de urmat pe care le pun în aplicare alte companii. Pentru a îndeplini acest obiectiv, se recomandă obținerea de informații în baza unui parteneriat sau a unei colaborări cu alte organizații, în care schimbul de date, cifre, statistici este reciproc, pe durata colaborării. Benchmarking-ul este o metodă care îi ajută pe manageri să ia decizii și să aleagă strategia pe care o vor aplica în companie. Pentru a putea lua deciziile corecte, managerii colectează informații despre concurenți și despre tendințele din piață, astfel având suficiente date care să îi ajute. Paul Marinescu specifică în cartea sa, „Management de proiect", faptul că „benchmarking-ul este o activitate continuă, în care se ajustează procesele interne esențiale ale organizației, se monitorizează performanța, se fac comparații cu rezultatele nou obținute în domeniu și se analizează schimbările posibile". Mai mult, Marinescu spune că „benchmarking-ul este îndreptat mai ales către înțelegerea proceselor care duc la lipsa de performanță, lucru ce permite cunoașterea metodelor care duc la obținerea unora mai bune". Astfel, benchmarking-ul oferă managerilor obiective realiste și permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor. Mai mult, platforma online a SM Thacker&Associates subliniază că „benchmarking-ul nu presupune doar a vă compara procesele cu cele ale concurenței". Prin urmare, aceasta nu este o metodă de „a copia" practicile de lucru ale competitorilor, ci un mod de a solicita informații de la concurență pe baza unui parteneriat. Cea mai comună utilizare a acestei metode ar trebui să fie inaintea lansării unui start-up sau înainte de a începe lucrul la un nou proiect din cadrul companiei. Însă, chiar dacă cei interesați să înceapă o afacere ar trebui să realizeze un studiu de benchmarking, mulți nu fac asta și iau deciziile doar pe baza instinctului. Benchmarking-ul presupune un număr de avantaje important, dacă este pus în aplicarea corect. Astfel, în urma dezvoltării unei strategii, puteți să vă stabiliți obiective de performanță despre care se poate demonstra că sunt realizabile, să vă îmbunătățiți procesele și să vă concentrați asupra mediului extern. În plus, creează o atmosferă care să conducă la îmbunătățire continuă, permite angajaților să vizualizeze creșterea care poate fi un factor motivant puternic pentru schimbare și naște un sentiment de urgență pentru îmbunătățire. Nu în ultimul rând, confirmă convingerea că există o nevoie reală de schimbare și vă sprijină să identificați zonele slabe și indică ce trebuie făcut pentru a le îmbunătăți. Totuși, cu toate că îi sunt recunoscute valoarea și aplicabilitatea, ar putea fi dificil de aplicat benchmarking-ul. Problema implementării sale este de fapt luarea deciziei asupra activităților sau proceselor care să fie considerate etalon și comparabilitatea lor cu activitățile sau procesele din organizația dumneavoastră, alegerea organizației care poate fi considerată lider în domeniu care să ofere etaloanele necesare. De asemenea, pot apărea probleme legate de resursele disponibile, iar confidențialitatea în obținerea informațiilor de la alte organizații poate să devină un obstacol real. Deosebirile de performanță care pot apărea pe parcursul desfășurării activității pot fi generate de diferențele dintre cunoștințele, aptitudinile, resursele și cultura personalului angajat și, prin urmare, anumite practici de mare succes într-o organizație nu pot să aibă același efect dacă sunt aplicate la alta. Cu toate acestea, peste aceste limite, se poate trece dacă există o gândire obiectivă și se analizează corect starea actuală a companiei. Pentru asta, trebuie să vă cunoașteți foarte bine propria activitate, atât cu punctele forte, cât și cu slăbiciunile, și să vă fixați ținte pentru menținerea măsurilor de performanță și încorporarea celor mai bune practici. Nu în ultimul rând, trebuie descoperite acele companii care excelează incluzând liderii și competitorii și măsurați constant rezultatele și puneți targeturi de realizat pe anumite perioade de timp. Din câte stiu eu, în România există două situații. Companiile pentru care benchmarking-ul este foarte important angajează o firmă specializată spre care externalizează acest serviciu. Restul firmelor au manageri din interior care mai fac mici verificări ale informațiilor din piață sau mai citesc articole iar apoi fac un brainstorming și iau deciziile. Să nu uităm însă că benchmarking-ul înseamnă doar colectarea de informații legate de produsul tău și de compania ta. Deciziile legate de folosirea acestora sunt luate de managerii sau proprietarii firmelor. Raportul poate doar să îi asiste în găsirea de idei și în stabilirea unei direcții. Creativitatea oamenilor din companie este cea care stă la bazele strategiei. Astfel, dacă soluția pe care au ales-o nu funcționează conform așteptărilor, acest lucru ține de management, nu de informațiile din studiu. Singura problemă a unui raport de acest fel apare atunci când studiul nu acoperă piața în totalitate și nu oferă suficiente date.

Figura 6: Etapele de parcurs într-un Proiect de benchmarking

GHID BENCHMARKING

1. Identificați nevoia în cadrul companiei.

2. Asigurați-vă că aveți sprijin din partea managementului și că puteți implica toate părțile interesate.

3. Selectați o echipă care să se ocupe de benchmarking.

4. Analizați procesele interne.

5. Identificați companiile de referință care urmează să le analizați.

6. Decideți cu privire la metoda de colectare a datelor.

7. Colectați informațiile publice despre concurență.

8. Analizați informațiile colectate pentru a stabili de ce alte informații mai aveți nevoie.

9. Stabiliți legături cu posibili parteneri de la companiile concurente.

10. Planificați vizita pe care urmați să o faceți.

11. Stabiliți dacă există un decalaj de performanță.

12. Preziceți viitoarele niveluri de performanță.

13. Comunicați rezultatele descoperite.

14. Stabiliți obiective și planuri de acțiune.

15. Obțineți sprijin pentru măsurile propuse.

16. Puneți în aplicare planurile de acțiune și măsurați progresele înregistrate.

17. Adoptați soluțiile aplicate la nivelul întregii companii.

Ce activități de marketing pot folosi benchmarking-ul?

Iată o listă de opt activități și procese de marketing unde puteți folosi benchmarking-ul, pentru a vă îmbunătăți performanțele:

Dezvoltarea de produse noi

Stabilirea prețului

Administrarea canalelor de distribuție

Comunicarea de marketing

Cercetările de piață

Planificarea de marketing.

CONCLUZII

Mediul intern și mediul extern au o influență majoră asupra performanțelor companiei. În urma studiului realizat am ajuns la concluzia că în toate etapele desfășurării activității totul trebuie să fie fundamentat științific, să nu se ia decizii doar din punct de vedere instinctual.

Fiecare factor în parte, influențează într-o măsură mai mare sau mai mică activitatea, după părerea mea cel mai important aspect de care trebuie să se țină cont este satisfacerea nevoilor clienților. Cuvântul client este cuvântul care trebuie să primeze în mintea fiecărui manager. În momentul în care clientul este satisfăcut de serviciile companiei, atunci el va fi un „ambasador de marcă”, făcând posibilă o rentabilitate a afacerii.

Până a ajunge la a satisface clienții, o companie are nevoie de obiective clare, de strategii puternice, de strategii fundamentate științific.

Una dintre concluziile la care am ajuns în urma studiului, a fost că mulți dintre managerii întreprinderilor mici și mijlocii iau decizii strict „după ureche”.

Acest lucru, de cele mai multe ori nu este benefic, întrucât se iau decizii care pun o presiune mare pe bugetul de salarii, pe bugetul de investiții, decizii care într-un final duc la faliment.

Una dintre recomandările pe care eu le fac este angajarea unui controller. Această funcție este benefică în organigrama oricărei companii care se respectă. Un controller este un specialist cu studii în domeniul analizei, care are capacitatea de a pune la cale strategii fundamentate științific, de a stabilii bugete, de a corecta eventualele derapaje.

O altă recomandare este implementarea unui sistem de benchmarking. Acest sistem poate duce la reușita în afaceri întrucât el presupune studierea liderilor din domeniul de activitate.

„Meseria se mai și fură”.

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure, V. (coord.): Marketing, Ediția a II-a, Editura Uranus, București, 2002;

2. Ciobanu, I., Ciulu, Ruxandra: Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iași, 2005;

3. Dima, I. C.: Economia și gestiunea firmei, Ed.Economica, București, 1999;

4. Dinu, E.: Strategia Firmei – Teorie și Practică, Editura Economică, București, 2004;

5. Ionescu, Ion Gr.: Marketing General, Editura Ex Ponto, 2010;

6. Marinescu, Paul: Management de proiect, Editura Universității din București, 2005;

7. Nicolescu, O.: Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economica, București, 2004;

8. Russu, Corneliu: Management, Editura Expert, București, 2003;

9. Stan, Cătălin, Silviu: Excelență în vânzări – premise, experiențe, perspective, Editura Expert, 2009;

10. T.,Zorlențan, E.,Burduș, G.,Căprărescu: Managementul organizației, București, Editura Economică, 2008.

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure, V. (coord.): Marketing, Ediția a II-a, Editura Uranus, București, 2002;

2. Ciobanu, I., Ciulu, Ruxandra: Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iași, 2005;

3. Dima, I. C.: Economia și gestiunea firmei, Ed.Economica, București, 1999;

4. Dinu, E.: Strategia Firmei – Teorie și Practică, Editura Economică, București, 2004;

5. Ionescu, Ion Gr.: Marketing General, Editura Ex Ponto, 2010;

6. Marinescu, Paul: Management de proiect, Editura Universității din București, 2005;

7. Nicolescu, O.: Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economica, București, 2004;

8. Russu, Corneliu: Management, Editura Expert, București, 2003;

9. Stan, Cătălin, Silviu: Excelență în vânzări – premise, experiențe, perspective, Editura Expert, 2009;

10. T.,Zorlențan, E.,Burduș, G.,Căprărescu: Managementul organizației, București, Editura Economică, 2008.