Inteligenta Emotionala Si Performanta Profesionala In Contextul Leadershipului Unei Organizatii

Cuprins

Introducere………………………………………………………………………………….p. 7

Cap. I Inteligența emoțională

Problematica teoretică a termenului de inteligență emoțională

Scurt istoric……………………………………………………………………………p. 9

Accepțiuni generale……………………………………………………………….p. 12

2. Inteligența emoțională și rolul său în activitatea profesională………….p. 15

3. Managementul și coeficientul emoțional………………………………………p. 18

Cap. II Leadershipul – aspecte conceptuale ale noțiunii de leadership

Noțiunea de lider………………………………………………………………………p. 22

Stiluri de leadership………………………………………………………………….p. 24

Comunicarea și inteligența profesională ca factori de reușită în organizații………………………………………………………………………………..p. 27

Cap. III Performanța profesională

Conceptul de performanță profesională……………………………………….p. 30

Evaluarea performanțelor profesionale………………………………………..p. 32

Factorul uman și performanțele profesionale……………………………….p. 35

Cap. IV Studiul de caz

Obiectivele cercetării

Ipotezele cercetării

Eșantionul

Metoda și instrumentele de investigație

Proceduri de recoltare a datelor

Rezultatele cercetării

Concluzii

Bibliografie

Inteligenta emotionala si performanta profesionala in contextul leadershipului unei organizatii

Candidat (nume, prenume)

Rezumat

Lucrarea de față abordează problematica raportului dintre inteligență emoțională și performanță profesională în ceea ce privește liderul unei organizații precum și interdependența dintre cele două concepte raportate la societatea de astăzi. Scopul lucrării a fost acela de a identifica gradul de interdependentă între inteligența de tip emoțional și eficientă la locul de muncă a liderilor de organizații cu aplicare practică pe Spitalul Medico – Social „Carmen Silva” din Broșteni. Ipotezele de lucru de la care s-a pornit au fost că inteligența emoțională este strâns legată de munca în echipă și că performanța se intensifică simultan cu fiecare pacient vindecat.În primul capitol va fi prezentată inteligența emoțională din punct de vedere al semnificațiilor prin care este înțeleasă în societatea de astăzi, al rolului pe care îl joacă în cadrul unei activități profesionale și în ceea ce privește utilitatea sa în întreprinderea cât mai eficientă a activității manageriale.Cel de-al doilea capitol va face referire la conceptul de leadership pornind de la însemnătatea la care se raportează societatea contemporană vis-a-vis de acest concept și raportându-se, în cele din urmă, la stilurile de leadership pe care le poate aborda un manager spre progresarea companiei pe care o conduce. Prin performanța profesională, nume sub care se regăsește capitolul al treilea se va avea în vedere modul în care este înțeles acest termen în prezent, tehnicile de evaluare ale acestui „indicator” precum și raportul dintre factorul uman și atingerea performanțelor profesionale în funcție de modul în care cel dintâi activează în companie.Ultima parte a lucrării, se va identifica într-un studiu de caz întreprins la Spitalul Medico – Social” Carmen Silva” din Broșteni al cărei obiectiv este reprezentat de evidențierea unor corelații pozitive între inteligența emoțională și performanța profesională a personalului, instituție aleasă ca fiind reprezentativă în vederea evidențierii corelării dintre aceste două concepte.

Abstract

This paper addresses the issue of the relationship between emoțional intelligence and professional performance as far as it concernes the leader of an organization and interdependence between the two concepts relative to today's society. Aim of the study was to identify the degree of interdependence between emotional intelligence and effective type workplace leaders of organizations with the practical application on "Carmen Silva" Hospital in Brosteni. The assumptions from which we started was that emotional intelligence is closely related to teamwork and performance that simultaneously intensifies with each patient cured. In the first chapter will be presented emotional intelligence in terms of meanings by which is understood in today's society, in terms of the role it plays in a professional activity and in terms of its usefulness in more efficient managerial activity. The second chapter will refer to the concept of leadership from it’s significance to which the contemporary society reports as far as it concerns this concept and by referring, ultimately, to leadership styles that a manager can approach for the progress of the company that he leads. „The professional performance”, the name by which it is found the third chapter will consider how this term is currently understood, this assessment techniques of this „indicator” and the ratio between the human factor and professional performance achieving depending on how that the first act in the company. The last part of the paper will identify a case study undertaken at the "Carmen Silva" Hospital in Broșteni, whose objective is highlighting some positive correlation between emotional intelligence and staff professionalism, Hospital chosen as representative institution to highlight the relationship between these two concepts.

INTRODUCERE

Potrivit autorilor Jacques și Clement, leadershipul este „procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor”.

Din perspectiva practicii manageriale, principala chestiune de analizat în privința leadershipului se identifică în creșterea eficacității sale, subordonate ajungerii la rezultate cât mai performanțe de către organizație. În ceea ce privește semnificația leadershipului prin raportare la funcția sa, în mod expres, pot apărea în discuție sarcinile de muncă și operaționalizarea lor, pe de o parte și, relațiile interpersonale care se crează și atenția pe care acestea o primesc.

Leadershipul se identifică în capacitatea de influențare a altor indivizi pentru a atinge obiectivele organizaționale. Acest tip de influență este exercitat de două categorii de lideri: liderul informal (care își bazează gradul de influență pe poziția în ierarhia din interiorul organizației, pe prestigiu și pe statutul obținut prin competența particulară deținută) și liderul formal (care își exercită influența în termeni autoritari, pe fundamentul poziției sale ierarhice).
Cele două tipuri de influență pot stimula performanța în organizație mai ales în condițiile în care liderul formal își exercită influența și sub identitatea liderului informal.
O distincție primordială este imperios a se face între lider și manager. Postul de manager este acea funcție pe care o are ocupantul principalului post într-o ierarhie organizațională, post dependent de existența organizației. Managerul este parte a sistemului, nu poate să existe în exteriorul organizației, în lipsa structurii ierarhice a acesteia și în lipsa subordonaților întrucât puterea sa este legitimă doar în cadrul companiei.

Paradoxal, liderul are un spectru mult mai larg, întrucât poate fi managerul unei firme însă poate, totodată, să și activeze în afara cadrului formal, reprezentând mișcări religioase sau politice. Leadershipul reprezintă abilitatea unei persoane de a conduce datorită caracteristicilor înnăscute pe care le are, naturale și spontane ale activității de conducere, spre deosebire de management, care se referă la activitatea administrativă, la aspectele instituționale.

Este de la sine înțeles că și managementul presupune abilitatea de a lucra cu oamenii însă, în acest caz, scopul este unul funcțional, această abilitate reprezentând o tehnică de atingere a obiectivelor organizaționale. Dacă managerul își dedică acțiunile misiunii și obiectivelor instituției, liderul urmărește să atingă scopuri individuale și să îndeplinească viziuni personale. De cele mai multe ori, acestea coincid cu cele instituționale, creându-se identitatea manager – lider.

Aceste diferențieri și nuanțări nu sunt relevante în practica de conducere și în analiza performanței organizaționale. Într-un context organizațional, este evident cine e considerat manager al unei instituții, iar în condițiile în care managerul are și calități de lider, acest aspect va fi vizibil în performanța companiei precum și în climatul pe care îl crează.

Motivul optării pentru lucrarea “Inteligența emoțională și performanță profesională în contextul leadershipului unei organizații” derivă, în primă instanță, din dorința și nevoia personală de documentare în acest domeniu în vederea unei aprofundări a acestui proces precum și în vederea unei orientări spre o profesie în domeniu. În instanță secundă, abordarea subiectului se bazează pe lipsa de lucrări cu tematică asemănătoare (cel puțin în perioada contemporană), motiv pentru care se vor accentua, în mod expres, raporturile dintre inteligență și performanță ca indicatori ai eficienței activității de leadership.

Cap. I Inteligența emoțională

Problematica teoretică a termenului de inteligență emoțională

Scurt istoric

Atunci când psihologii au început să mediteze și să scrie cu privire la conceptul de inteligență, s-au concentrat, în mod expres, pe aspectele cognitive. Totodată, au apărut și alți cercetători ce s-au focusat pe aspectele non – cognitive. De pildă, David Wechsler definește conceptul de inteligența ca fiind „capacitatea globală a individului de a acționa în vederea atingerii unui anumit scop, de a gândi rațional și de a se adapta eficient mediului în care trăiește”. Din 1940, autorul face referire la elemente ce țin de intelect și la elemente ale non – intelectului, cu alte cuvinte la factori sociali și afectivi. La începutul anului 1943, Wechsler susținea că aceste capacități ale non – intelectului sunt primordiale în preconizarea succesului în viață al unei persoane. El spunea că „principala necunoscută este dacă abilitățile afective […] reprezintă factori majori ai inteligenței generale. Am încercat să demonstrez că, pe lângă factori ai intelectului, există și factori ai non-intelectului care determină un comportament inteligent. Dacă observațiile mele sunt corecte, acest lucru ar însemna că nu ne putem aștepta la a fi capabili în a măsura inteligența integral până când testele noastre nu vor include și acești factori.”

Weschler nu a fost unicul cercetător ce a identificat aceste aspecte non – cognitive ale inteligenței ca fiind esențiale capacității de adaptare și capacității de a atinge succesul. De exemplu, Robert Thorndike aducea la finalul anilor `30 în discuție inteligența socială. Din păcate, munca acestora a fost trecută cu vederea până în anul 1983, când Howard Gardner a adus în discuție conceptul de inteligența multiplă. Potrivit acestuia, atât inteligența interpersonală cât și cea intrapersonală ocupă un loc cu aceeași relevanță la fel ca și IQ-ul și testele prin care acesta se măsoară.

În analiza psihologiei inteligenței în organizații, pornind de la Hemphill este sugerată ideea că „considerația” este al doilea aspect esențial al leadershipului. Cu alte cuvinte, studiul sugerează că liderii ce reușesc să stabilească relații de încredere și respect cu membri ai grupului propriu sunt mult mai eficienți. În aproximativ aceeași perioadă, are loc evoluția firmei care dezvoltă un proces de înțelegere fundamentat pe cercetările anterioare ale lui Murray ce presupun evaluarea abilităților cognitive, pe de o parte și a celor non – cognitive, pe de altă parte.

Ulterior, în 1990, doi profesori americani, John Mayer și Peter Salovey, au publicat o lucrare sub formă a două articole într-o publicație academică. Mayer și Salovey au încercat să dezvolte o tehnică științifică de a măsura diferențele dintre oameni cu privire la abilitățile din spațiul emoțiilor. Astfel, ei au descoperit că că unii indivizi se pricep mai bine în a identifica atât propriile sentimente cât și sentimentele celorlalți și că ar manageria eficient rezolvarea unor probleme de tip emoțional.

În ultimii zece ani, cei doi profesori au dezvoltat două teste prin care încearcă să măsoare cât mai fidel ceea ce ei numesc “inteligența noastră emoțională”. Din cauză faptului că majoritatea scrierilor lor au fost întreprinse în mediul academic, numele cercetărilor și rezultatele acestora sunt prea puțin cunoscute.

Cu noțiunea de « inteligența emoțională », cel mai frecvent asociat individ este un scriitor din New York, Daniel Goleman care, înainte de a deveni notoriu, a scris o serie de articole în revista Popular Psychology și apoi, pentru ziarul New York Times. La incipitul anului 1995 autorul a scris o carte despre conceptul de “literatură emoțională”. În scopul documentării, Goleman a făcut o serie de vizite în școli în scopul de a vedea ce programe derulează pentru evoluția literaturii emoționale și, totodată, a studiat și materiale legate de emoții, în genere. Parcurgând materialele specifice temei, autorul a ajuns la lucrările lui Mayer și ale lui Salovey. În acest context, acesta (ori propriul editor) a hotărât să modifice numele viitoarei cărți în “Inteligența Emoțională”, întrucât ar fi putut avea un număr mai ridicat de vânzări prin prisma numelui.

La nivelul pieței americane, cartea « Inteligența emoțională » a ajuns pe coperta revistei Time. Ca urmare a unei imagini promoționale susținute, Goleman a început să apară la show-uri televizate ale lui Oprah Winfrey și ale lui Phil Donahue. Totodată, a început un turneu de conferințe în scopul promovării cărții. Așadar, cartea a devenit un best – seller de rang internațional.

Din anul 1995, de la prima publicare a cărții lui Daniel Goleman pe această temă, inteligența emoțională s-a transformat în una din cele mai dezbătute noțiuni în Statele Unite ale Americii.

În publicația sa, Goleman ilustrează o complexitate de informații legate de comportament, creier și emoții. Cu toate acestea, Goleman înfățișează foarte puține idei originale, în ciuda faptului că publicația cuprinde și câteva din propriile credințe și paradigme. În principiu, ceea ce a făcut el a fost să adune munca mai multora, să o organizeze și să îi contureze o formă comercială. Din același an, Goleman s-a focusat pe cercetarea științifica legată de inteligența emoțională.

Combinând analizele proprii cu cercetările și cu rezultatele obținute până în acel moment, în domeniu, Goleman arăta în prima sa carte că un individ are două minți (creiere): mintea rațională și mintea emoțională. Alături de componentele sale (capacitatea de a relaționa cu ceilalți, autocunoașterea, empatia, autoreglarea și automotivarea), inteligența emoțională reprezintă un determinant al manierei în care un individ se descurcă cu propriile emoții și cu emoțiile celorlalți.

Alături de Mayer și Salovey apare un alt nume în ceea ce privește cercetările în domeniul inteligenței emoționale: David Caruso.

Toți cei ce au contribuit la crearea acestui concept, de “inteligență emoțională”, au făcut din el un corespondent al unor calități umane apreciate: tactul, bunul simț, caracterul său înțelepciunea.

În același context, motto-ul cărții lui Goleman reprezintă un citat al lui Aristotel: "Oricine se poate înfuria – asta e ușor. Dar să fii furios pe cine trebuie, în măsura în care trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit și la modul potrivit, asta nu e ușor".

Accepțiuni generale

Noțiunea « inteligență » provine de la latinescul « intelligere », sub semnificația de a organiza sau de a relaționa sau de la « interlegere » sub semnificația de stabilire a relațiilor între oameni.

Terminologia conduce la ideea că inteligența este supraunitară gândirii ce se limitează la stabilirea unor relații între însușirile fundamentale ale fenomenelor și ale obiectivelor neconcentrandu-se pe relațiile între oameni. Opiniile în raport cu inteligența au fost diverse, de la acceptarea și evidențierea rolului său în cunoaștere și până la minimizarea semnificației acesteia sau până la eliminarea conceptului din existența umană.

Atât Socrate cât și Platon considerau că inteligența îi deschide omului calea de a înțelege ordinea lumii și de a se conduce pe sine, iar Boudha susținea eliberarea omului de inteligență în scopul de a ajunge la forma cea mai ridicată de fericire. În gândirea occidentală, inteligența era văzută ca un atribut fundamental uman iar în gândirea orientală, inteligența era redusă până la aproape inexistentă acesteia.

Controverse au apărut și în ceea ce privește funcțiile inteligenței. Unii autori au acordat tot creditul puterii inteligenței, alți autori au minimizat-o. Pentru Hegel, de pildă, inteligența reprezenta un gardian al vieții psihice ("adevărul și raționalitatea inimii și voinței se pot găsi numai în universalitatea inteligenței și nu în singularitatea sentimentului"), pentru Montaigne, inteligența crează imagini false despre Dumnezeu și despre lume și oameni.

Kant vede inteligența în comuniune cu sensibilitatea, care împreună conduc la cunoaștere. Anterior lui Kant, Leonardo Da Vinci legase inteligența de sensibil. Din perspectiva sa și a domeniului său, Cadillac milita pentru inteligența ca pentru un distilator, ca pentru un mecanism prin care este rafinat materialul brut. Potrivit lui Pascal, inteligența este inhibată de afectivitatea acaparatoare iar Schopenhauer vede inteligența ca un subordonat al voinței.

Aceste opinii contradictorii s-au reflectat, de-a lungul timpului, asupra definirii inteligenței și a stabilirii componentelor dar și funcțiilor acesteia.

Definiția cea mai apropiată a inteligenței de înțelegerea modernă a venit din partea lui Descartes. Acesta definea inteligența ca fiind « mijlocul de a achiziționa o știință perfectă privitoare la o infinitate de lucruri». Aici, afișarea celor două poziții actuale ale conceptului de inteligență: ca aptitudine și sub formă de sistem complex de operații. Sub formă de sistem complex de operații, inteligența condiționează, în principiu, modul generalist de abordare și de soluționare a situațiilor și a sarcinilor problematice avându-se, astfel, în vedere, aptitudini și procese precum:

rezolvarea ușoară și corectă a unor chestiuni cu un grad de dificultate ridicat;

adaptarea la noi situații;

realizarea unei comparații între variantele avute la îndemână și optarea pentru cea optimă;

deducția și generalizarea;

tragerea unor concluzii la ceea ce se știe, conștientizarea consecințelor și anticiparea finalului;

interdependența și integrarea într-un tot unitar a părților relativ disparate.

Aceste capacități și procese scot în evidență trei trăsături esențiale ale inteligenței:

adaptabilitatea eficientă la împrejurări;

capacitatea de soluționare a noilor situații;

flexibilitatea, rapiditatea, suplețea, mobilitatea acesteia.

Inteligența reprezintă o calitate a activității mintale, sub forma unei organizări superioare a proceselor psihice și a celor afectiv – motivaționale. Cu cât se formează și evoluează mecanismele și operațiile celorlalte funcții psihice cu atât caracteristicile inteligenței vor predomina pe filieră de suplețe și de flexibilitate.

Acest aspect este cel mai bine intuit de Leibniz, care vede inteligența ca o expresie a efortului de dezvoltare al conștiinței.

Noțiunea de inteligență are un dublu – sens: se identifică, în primul rând, într-o aptitudine prin « prezența » în structurile operaționale dotate cu o serie de calități precum productivitatea, complexitatea sau flexibilitatea și, în al doilea rând, într-un proces de asimilare și de prelucrare a informațiilor variabile, spre o adaptare optimă. În acest context, inteligența apare sub forma unui sistem de însușiri proprii subiectului și care la om se manifestă prin calitatea activității intelectuale de a gândi. Potrivit cercetărilor psihologului american Thunstone, există o serie de factori ai inteligenței, printre care:

de pricepere a cuvintelor/de fluență;

de raționament;

de operare spațială;

de memorie;

de rapiditate în înțelegere;

de capacitate de calcul.

Prin militarea pentru psihologia genetică, J. Piaget, consideră perspectiva inteligenței sub forma unei aptitudini generale care are o bază nativă. Echilibrarea identificată cu inteligența, de către același autor, are ca fundament reorganizările mentale, acomodările sau restructurările. Măsura inteligenței echivalează cu rata acomodărilor care permit o bună înțelegere și o rezolvare de dificultăți. În condițiile în care asimilarea are loc la nivel superficial, iar acomodarea se produce lent, atunci și echilibrarea inteligentă este insuficientă iar cei ce se ocupă de debilitatea mentală acuză fenomene de "vâscozitate" mintală sau fixitate funcțională contrară flexibilității.

Raportând inteligența la o structură instrumentală, specifică personalității individuale, se subînțelege că experiența de viață și, în mod expres cea școlară și cea profesională o evidențiază, permițându-i a fi evaluată. Din perspectivă empirică, inteligența poate fi evaluată în funcție de randamentul învățării, în funcție de profunzimea și de ușurința înțelegerii și, nu în ultimul rând, în funcție de dificultatea și de noutatea chestiunilor pe care subiectul este în stare să le rezolve.

În zilele noastre, în psihologie se insistă foarte mult pe nelămurirea cu privire la însemnătatea inteligenței: se identifică într-o capacitate generală de acumulare a cunoștințelor, de rațiune și de rezolvarea problemelor sau implică tipuri distincte de abilități. Cea mai susținută este prima ipoteză.

Inteligența emoțională și rolul său în activitatea profesională

Inteligența emoțională are un rol deosebit de important în multe domenii profesionale.

Totuși, unele posturi nu necesită un înalt grad de inteligență emoțională întrucât aceste tipuri de carieră se focuseaza, în genere, asupra unor responsabilități ce pot fi îndeplinite individual sau în colectiv prin metode structurate, fixe și dinainte stabilite.

Există posturi care necesită intrarea în contact cu alte persoane sau implicarea în lucrul în echipe informale. Alte funcții profesionale solicită din partea ocupantului capabilitatea de fi empatic, de a intra în voia celorlalți și de a îi înțelege.

Sursa: CareerSmarts: Jobs With a Future

Tab. 2.1 Profesii și gradul de inteligență emoțională aferent acestora

Astăzi, manageri, educatori, echipe de recrutare sau profesioniști în resurse umane, au cunoștință de ceea ce îi diferențiază pe lucrătorii ordinari de cei ce se desprind din rândul mulțimii. Cu alte cuvinte, sunt conștienți de abilitățile personale ale acestora.

După analize referitoare la abilitățile personale, ocupanții în domenii de angajări, de training sau de management au considerat echivalente sintagmele “abilități personale” și “inteligența emoțională”, în condițiile în care cea din urmă se identifică într-un set de abilități.

Neliniștea, grijile sau teamă sunt sentimente care dau de înțeles că ceva nu este în ordine. Grijile pot trage un semnal de alarmă în ceea ce privește potențialele pericole. Însă, spre exemplu, când apar griji referitoare la creșterea ritmului producției, acestea pot fi folosite într-o manieră constructivă: numărul de ore de somn poate crește în scopul lucrătorilor de a fi mai odihniți la serviciu, pauzele dintre operațiunile profesionale pot fi reduse sau managementului îi poate fi subliniat că, odată ce va exista « mai multă cantitate », calitatea poate fi îndoielnică.

Toate sentimentele au importanța lor la locul de muncă, nu numai grijile sau teamă.

De pildă, satisfacția este un semnal că lucrurile merg într-un mod avantajos. Sentimentul de mulțumire în spațiul profesional poate însemna un lucru bine făcut.

Inteligența emoțională nu poate fi independența ci acționează alături de mai mulți factori în întreprinderea unui leadership eficient, în obținerea succesului în muncă sau a unei cariere satisfăcătoare. Inteligența emoțională reprezintă doar una dintre componentele primordiale, în acest context.

Calitatea de a fi un utilizator eficace al inteligenței emoționale presupune și înțelegerea faptului că aceasta nu este și nu trebuie gândită sub identitatea unui substitut al priceperii, al abilităților sau al cunoștințelor acumulate în timp. Inteligența emoțională crește șansele de succes, dar nu garantează obținerea sa în condițiile inexistenței cunoștințelor de care este nevoie.

Inteligența emoțională reprezintă un adjuvant în progresul profesional al individului însă nu se poate « manifesta » fără celelalte competențe și abilități.

Managementul și coeficientul emoțional

A fi inteligent nu semnifică în mod expres a fi și un bun manager, un bun lider.

Există două categorii primordiale în care poate fi împărțită inteligență:

inteligența logică, analitică – este o formă de inteligență strategică care acționează pe termen lung;

inteligența emoțională – este o formă de inteligența care oferă răspunsuri problemelor curente.

Cel de-al XX-lea secol a fost dominat de conceptul "coeficient de inteligență" (IQ) sub identitatea unui indicator primordial în anticiparea performanțelor de care ar fi putut să fie apt un individ. Odată cu trecerea timpului, s-a conturat conceptul de "inteligența emoțională" (IE), care cuprinde coeficientul de inteligență, dar care îl și depășește prin multilateralitate.

Individul care prezintă un coeficient ridicat al inteligenței emoționale este o persoană inteligentă însă și abilă în relaționarea pe plan social, apt să comunice eficient cu cei din jur, să îi coordoneze și, în eventualele cazuri, să rezolve într-o manieră diplomată situațiile problematice.

Conceptul nu este foarte cunoscut la nivelul managerilor români, însă aceștia sunt conștienți că reprezintă un instrument primordial în relația cu angajații. Sintagma de „inteligență emoțională” presupune utilizarea altor maniere decât cele tradiționale în scopul creșterii productivității și a îmbunătățirii rezultatelor la locul de muncă. Astfel, trebuie pus un mai mare accent pe stările emoționale care pot apărea în cadrul unui colectiv cum ar fi crearea unui sistem de apreciere colectivă a performanțelor individuale sau atașamentul față de colegi și față de companie, în sine. În ceea ce privește „punctele de referință” pe care ar trebui să le ia în considerare un management eficient al inteligenței emoționale, acestea se identifică în următoarele:

managementul relațiilor organizaționale – în acest context, un raport important este cel de superior – subaltern. O deosebită importanță are consecvență în ceea ce privește ce spune managerul și ce face acesta. Este insuficient ca managerul să comunice celorlalți ce ar trebui să facă pentru că, în genere, angajații au tendința de a lua în considerare ce spune managerul, nu ce face acesta.

"inima" organizației – companiile sunt caracterizate, la fel ca și indivizii, de o "viață socială și emoțională", influența în ceea ce privește performanțele acesteia; sentimentele influente benefic se identifică sub numele de "emoții dinamice", precum energia, perseverență, încrederea, provocarea, dorința, pasiunea, mândria, implicarea, dragostea sau determinarea iar sentimentele influente negativ se identifică sub numele de „emoții mortale", precum ura, teama, egoismul, furia, lăcomia, apatia, gelozia, stresul, invidia sau anxietatea.

Unele companii supraveghează constant cele două forme influente, în scopul de a preîntâmpina declanșarea efectelor tipului negativ. De pildă, oamenilor le este frică să își critice superiorii iar astfel nu vor veni niciodată cu idei noi și nu vor atrage atenția superiorilor nici măcar în condițiile în care sunt conștienți că firma este amenințată de o situație primejdioasă. Acest aspect poate dăuna companiei, întrucât energia pozitivă și implicarea sunt înlocuite de dezinteres.

recunoașterea emoțiilor partenerilor de afaceri – în scopul de a evita atitudini de tipul "noi vs. Ei" din partea partenerilor de afaceri precum autoritățile, angajații, asociații sau clienții, trebuie ca aceștia să depășească anumite prejudecăți, precum cele legate de diferențele de vârstă, spre exemplu.

Acest „fenomen” legat de vârstă își are începutul în generațiile născute după cel de-al doilea Război Mondial, când diferențele de comportament erau, în genere, cauzate de mediile distincte de creștere. Indivizii neglijați de părinți din cauza acordării unei atenții sporite muncii, născuți între 1963 – 1977 sunt, de cele mai multe ori numiți Generația X, indivizi care în 1996 constituiau 30% din forța de muncă și ale căror valori precum loialitatea sau individualismul o companie orientată spre inteligența emoțională ar trebui să le ia în considerare.

managementul emoției organizației – emoțiile organizaționale sunt contagioase iar cele "morale" sunt, de asemenea, foarte răspândite. În multe companii au loc conflicte permanente între departamente iar, de cele mai multe ori, top managementul nu observă acest "război civil".

Potrivit lui Claus Moller, pot fi luate în considerare câteva sugestii pentru un bun management organizațional în condițiile prezentate anterior:

să se încerce prevenirea conflictelor dintre departamente;

fiecare să fie încurajat spre proactivitate, cu alte cuvinte, să găsească pentru fiecare un răspuns emoțional cât mai adecvat în ceea ce privește provocarea profesională;

să fie comunicate tuturor angajaților planurile referitoare la schimbările majore din companie;

să fie susținut obiceiul ca emoțiile organizaționale să fie discutate;

să nu se facă promisiuni care nu se pot respecta pentru că nu vor conduce decât la dezamăgire și la frustrare.

inteligența emoțională organizațională și angajații – în scopul de a avea angajați cu un nivel ridicat al inteligenței emoționale, compania trebuie să îi „stimuleze” într-o manieră sau alta. Misiunea organizației trebuie să fie una bine definită și să aibă obiective pe termen lung, ce trebuie cunoscute de toți angajații.

Viziunea companiei trebuie să fie una concretă iar scopurile sale trebuie să fie concis comunicate angajaților pentru ca prin maniera (dinamică) în care vor fi transmise, să mobilizeze energiile tuturor celor implicați. De asemenea, responsabilitățile și raporturile ierarhice trebuie să fie clar stabilite cu angajații dar și stilul de conducere și sistemul de management prin care se interzic monologurile, atitudinile autoritare, sancțiunile sau comenzile. Trebuie luate, totodată, în considerare și continuitatea procesului de învățare, politicile de personal, calitatea activităților întreprinse, contractele de muncă, sistemul informațional, remunerarea și recunoașterea sau perspectivele de evoluție a carierei.

motivarea organizației – organizațiile trebuie să implementeze valori și practici care să îi motiveze pe indivizi să se implice afectiv în activitatea lor profesională. La crearea acestui comportament poate contribui abordarea unor tactici prin care managerii nu acordă decât puțin timp în scopul de a recunoaște și de a răsplăti angajații dedicați și cu spirit de inițiativă și, totodată, implicarea lor în procesele de schimbare, în prevenirea situațiilor în care cei pesimiști lucrează ca o echipă și, finalmente, de a sărbători încheierea cu succes a proiectelor.

Cap. II Leadershipul – aspecte conceptuale ale noțiunii de leadership

Noțiunea de lider

Succesul unei companii depinde de o serie de factori, însă cu același grad de importantă ca și ceilalți este leadershipul. Noțiunea de „leadership” este polisemantică și nu există o traducere propriu-zisă în limba română pentru acest termen. Potrivit dicționarelor și lucrărilor de specialitate, semnificațiile acestui cuvânt se identifică în următoarele:

în abilitatea de a conduce;

în comandament, conducere sau comandă;

în știința de a conduce;

în conduită, direcție;

în conducere.

Leadershipul poate fi înțeles că o specificitate a unei poziții ierarhice în organizație, o trăsătură a unei persoane, un proces de antrenare a personalului într-o direcție sau alta, o abilitate de mobilizare sau un tip de comportament. Vechi precum civilizația umană și astăzi leadershipului continuă să i se contureze sensuri distincte în literatura de specialitate. În concepția lui Andrew J. DuBrin, sensurile leadershipului pot fi regăsite în următoarele:

în capabilitatea de a inspira încredere și de a susține indivizii, măsuri utile în îndeplinirea scopurilor;

în influența interpersonală fundamentată pe comunicarea directă, onestă în scopul realizării obiectivelor;

în principala forță dinamică motivantă și coordonatoare a companiei în scopul de a duce misiunea la capăt;

în arta influențării oamenilor prin convingere sau prin exemplu personal.

Potrivit lui G. A. Cole leadershipul reprezintă „un proces dinamic al muncii în grup, aparținând unei persoane pe o perioadă determinată de timp și într-un context organizațional, prin care sunt determinați alți membri ai grupului să se angajeze în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor”. Din partea aceluiași autor reiese ideea că leadershipul e influențat de modificările sarcinilor de muncă, de grupul de muncă propriu-zis precum și de membrii individuali, fiind determinat de circumstanțe specifice și de conjunctura organizațională. Astfel, leadershipul nu este caracteristic unei singure persoane ci este împărțit distinct între membrii grupului în raport cu o anumită situație. Orice membru al organizației poate să exercite o influență de un anumit tip, deci poate fi angajat într-un proces de leadership.

Principalele calități pe care un lider ar trebui să le aibă se identifică în următoarele:

respectul față de ceilalți și abilitatea de a le câștiga încrederea;

disciplina;

flexibilitatea;

corectitudinea, integritatea;

talentul de a persuada;

capacitatea de a stabili relații de comunicare inter – umană;

abilitatea de a influența activitatea indivizilor sau a grupurilor.

În situațiile practice de comunicare, liderul trebuie să știe să:

utilizeze tehnicile de manipulare;

cunoască normele, regulile;

cunoască specificitățile culturale ale celor cu care intră în contact și cu care comunică.

Un lider se recunoaște după reacțiile rapide, eficiente pe care le are în confruntarea cu diverse probleme întâlnite în organizație.

Stiluri de leadership

„Stilul de leadership este felul în care liderul abordează procesul de direcționare, de implementare de acțiuni și de motivare a persoanelor cu care lucrează”.

Există patru mari categorii de leadership:

autocratic;

managerial;

democratic;

colaborativ.

„Orice lider, chiar și unul extrem de colaborativ, va utiliza o varietate de stiluri sau combinații ale acestora în funcție de situația existentă la un moment dat.”

Liderii apți au propriul stil pe care îl aplică în majoritatea situațiilor pe care le întâlnesc însă aceasta nu înseamnă că aceștia sunt rigizi în concepția de a conduce sau că nu își pot schimba stilul în condițiile în care sunt presați de conjuncturi. Cei mai mulți dintre lideri împreunează specificitățile mai multor tipuri de stiluri de leadership creându-și, astfel, un stil unic.

Leadershipul autocratic

Indivizii care se încadrează în această categorie sunt autocrați cu angajații și sunt puternic direcționați spre îndeplinirea sarcinilor. Având toată puterea, acest tip de lider ia singur hotărâri, nu se consultă cu nimeni și nu informează pe nimeni în ceea ce privește propriile acțiuni. În cele mai multe dintre cazuri, liderii autocrați apelează la poziție în scopul de a își menține puterea, la forță, la sancțiuni sau la intimidare.

Indiferent de direcția spre care liderii autocrați îndreaptă organizația, indiferent că o fac într-un mod avantajos companiei sau nu, aceștia nu se consultă cu nimeni și nu interacționează cu ceilalți decât foarte puțin.

„Stilul autocratic permite un proces rapid de luare a deciziilor, elimină discuțiile referitoare la felul acțiunilor. […] Liderii autocrați sunt de obicei preocupați de propriul stătut și de putere și vor încerca să elimine încă din fașă orice posibilă opoziție adresată ideilor sau deciziilor lor.”

Specificitățile liderilor autocrați se identifică în următoarele:

sunt intoleranți în ceea ce privește o altă opinie decât cea pe care o au ei înșiși, aspect care conduce la o comunicare greoaie între ei și angajați;

respectă cu rigurozitate programul;

în condițiile în care lucrurile nu merg în direcția dorită de aceștia, tendința este de concentrare pe persoana vinovată, în acest sens și nu pe situație, în sine, sau pe modul în care ar putea fi rezolvată;

așteptările sale constau în supunerea fără discuție a angajaților, lui.

De cele mai multe ori, liderii autocrați sunt sceptici și inspiră frică celor din jur. Doar în situații excepționale, leadershipul autocrat poate conduce la procese eficiente de conducere și la un mediu profesional stabil. „Autocratismul sacrifică inițiativa, ideile, dezvoltarea personală și de grup în scopul obținerii unui mediu ierarhic strict”.

Leadershipul managerial

Liderii manageriali sunt aceia care consideră că responsabilitatea lor primordială este de a direcționa compania spre o cât mai bună funcționare. În condiții de eficiență, acest tip de lider se va asigura întotdeauna că știe toate detaliile referitoare la activitățile din organizație.

În raport cu mărimea companiei, liderul managerial va înfrunta mereu situațiile noi care vor apărea (prin fermitate și încredere în sine), va controla bugetul și va ști cine se implică în activități și cine nu. Acestor lideri le va fi, însă, imposibil să direcționeze compania din perspectivă strategică organizația, cu toate că principalul lor scop este să determine funcționarea organizației pe care o conduc în parametri optimi.

Dacă organizația este bine manageriata, indiferent de modul de lucru abordat, spațiul profesional devine un mediu plăcut. O organizație funcționează în cel mai eficient mod și datorită relației de prietenie pe care managerul o are cu subordonații săi. Totuși, în ciuda acestor aspecte, organizația este posibil să stagneze, pentru că nefuncționând decât în aceiași parametri normali dintotdeauna nu se va mai simți spiritul de inovație și dorința de reinventare iar angajații nu se vor simți suficient de motivați pentru a veni cu noi idei.

Leadershipul democratic

„Liderii democratici văd acest lucru (n.r. de a lua decizii) ca o responsabilitate ce le aparține unilateral, […] consideră că sunt singurii care înfruntă consecințele deciziilor luate”.

Liderul democratic este cel care invită toți indivizii unei companii la discuții cu privire la luarea deciziilor și la formularea unei viziuni în ceea ce privește organizația. Liderul permite exprimarea liberă a ideilor în ceea ce privește direcțiile de îndreptare a activităților companiei în așa fel încât să existe avantaje de ambele părți. Totuși, în ciuda acestor aspecte, decizia finală este luată doar de lider.

Stilul participativ permite angajaților să se implice în conturarea deciziei finale pe care liderul este responsabil să o ia, ulterior discuțiilor cu ceilalți.

„Leadershipul democratic […] poate încuraja relații cordiale, de prietenie în cadrul organizației”.

„Ceea ce leadershipul democratic nu face […] este să imprime un anumit sentiment de proprietate a angajaților asupra organizației și scopurilor acesteia”.

Într-o oarecare măsură, leadershipul democratic împrumută câteva trăsături de la leadershipul autocratic iar aici putem face referire la faptul că, pe de o parte, oamenii nu vor face din pasiune activitățile pe care le au de întreprins iar, pe de altă parte, deciziile nu vor fi luate într-un timp record pentru că se va consuma mult timp pentru discuții și consultări ale liderului cu ceilalți.

Leadershipul colaborativ

Acest tip de lider este cel care va milita pentru implicarea tuturor în procesele de decizie și care va încerca, în același timp, să confere angajaților un sentiment de încredere și de lucru în echipă.

Eficiența liderilor colaborativi constă în lăsarea la o parte a puterii depline și a necesității de control în condițiile în care principalul lor scop este de a crea un mediu de colaborare între angajați, în vederea progresului organizației și a creării unei viziuni specifice activității întreprinse. Liderii trebuie să se încreadă în hotărârile celorlalți și să le accepte însă pentru acest lucru trebuie să se asigure că toți cei din organizație primesc informațiile necesare și că iau deciziile în funcție și bazându-se pe informațiile pe care le au.

Leadershipul colaborativ asigură cel mai adecvat mediu pentru ca angajații să se simtă în largul lor, să se simtă utili, dat fiind că deciziile stau în mâinile lor și că ei sunt cei care hotărăsc soarta organizației în care activează. Acest tip de leadership este cel prin care sunt promovate participarea responsabilă a angajaților în luarea deciziilor și egalitatea dintre aceștia.

Comunicarea și inteligența emoțională ca factori de reușită în organizații

Definită într-un mod simplist, inteligența reprezintă abilitatea de a conștientiza și de a înțelege corect orice, în timp ce înțelepciunea reprezintă capacitatea de dozare și de combinare a oricăror tipuri de noțiuni.

Spre exemplu, pe de o parte, un om inteligent la nivel emoțional poate înțelege corect emoțiile prin care trece.

Un înțelept la nivel emoțional, pe de altă parte, poate utiliza conștient această înțelegere pentru a doza încărcătura emoțională simțită în raport cu scopul și contextul.

Astfel, tot ce un individ învață despre emoții, despre energia care le însoțește și despre modul în care pot fi utilizate emoțiile spre atingerea obiectivelor și în leadership, îi pot ajuta să obțină pe lângă capacitatea de a fi inteligent emoțional și cea de a fi înțelept emoțional.

  Sintagma „a fi (a comunica) asertiv” se referă la a comunica eficient și original, construind odată cu trecerea timpului o relație pe termen lung.

Paradoxul asertivității este agresivitatea, cu alte cuvinte, transmiterea din partea unui individ a ceea ce are de spus, fără să îi pese de reacția celuilalt și pe care, în același timp, să îl domine emoțional, psihic sau fizic.

Din acest motiv, o condiție esențială a asertivității este starea internă a individului, cu alte cuvinte, maniera în care se simte atunci când are un comportament asertiv față de alt individ.

În managementul societății contemporane, unde este nevoie de lideri cu abilități comunicative foarte bine dezvoltate, vizionari și empatici, care își motivează angajații, inteligența emoțională ocupă o poziție din ce în ce mai înaltă. Aceasta reprezintă unul din factorii ce contribuie la realizarea unui management de calitate, o comunicare pe orizontală, eficientă, care îi inspiră și îi motivează pe ceilalți colaboratori.

„Inteligența emoțională poate fi dobândită în timp, cu răbdare, procese de introspecție și exerciții conștiente de identificare a emoțiilor proprii și ale celor cu care interacționăm”.

Managementul fără comunicare, fără autoevaluare și fără autocontrol este inexistent.

Conștientizarea propriilor emoții reprezintă un pas important în evoluția comunicării, întrucât ajută la recunoașterea reacțiilor emoționale ale celor cu care se interacționează și le gestionează într-o manieră specifică, construind, în acest mod, situații de comunicare productive.

Totodată, descoperirea elementelor care crează disconforturi reprezentative a factorilor de stres și a împrejurărilor în care se reacționează impulsiv constituie primul pas în activitatea de a le aborda calculat, cu un nivel de control ridicat și de a asigura în această manieră interacțiuni cu un grad cât mai înalt de eficiență.

Persoanele cu un nivel ridicat atât al stimei de sine cât și al inteligenței emoționale au potențialul de a lua decizii responsabile precum și capacitatea ridicată de relaționare și de management al conflictelor.

Studiile psiho – sociale arată că inteligența emoțională are un grad de importanță mai ridicat în reușita profesională și socială decât abilitățile intelectuale ori tehnice. Există, în aceste condiții, patru domenii ale inteligenței emoționale, care, luate în considerare și aplicate în spațiul profesoral, vor ajuta la îmbunătățirea relațiilor cu beneficiarii și cu colegii:

cunoașterea scopului – în condițiile în care unui individ îi este clar ce dorește să obțină, când conturează câteva obiective îi este mult mai facil să fie motivat și să obțină rezultatele urmărite. Sub egida unui scop bine definit poate lista resursele materiale, umane și logistice de care are nevoie în scopul de a-l întreprinde eficient cu un consum minim de energie;

Autocontrolul și conștiința de sine – a înțelege emoțiile este un aspect primordial în scopul relaționării eficiente cu colegii și în scopul creării unui climat pozitiv la locul de muncă. Numai cei care se cunosc foarte bine și care sunt conștienți de calitățile și de defectele lor, își pot stăpâni emoțiile în așa fel încât să și le exprime într-o manieră potrivită;

2. Empatia – capacitatea de a transpunere în pielea altuia în scopul de a înțelege motivele care determină un individ spre a face anumite acțiuni însă și în scopul de a înțelege cum văd lucrurile ceilalți;

abilitățile sociale – capacitatea de stabilire a relațiilor și a legăturilor originale cu ceilalți, de a exprima grija și dezacordul într-un mod constructiv.

Cap. III Performanța profesională

Conceptul de performanță profesională

Potrivit Dicționarului Enciclopedic de Psihologie, performanța se identifică în:

nivelul atins/rezultatele obținute de subiecții supuși măsurătorilor psihologice care pot fi exprimate în unități de măsură;

testul de apreciere a funcțiilor mentale, în afara utilizării limbajului.

Ceea ce diferențiază performanțele brute este faptul că rețelele oferă posibilități distincte.

Sintagma „aprecierea performanțelor” este un termen generic folosit pentru a descrie o serie de procese în cadrul cărora managerul și subordonații se întâlnesc regulat pentru a evalua munca angajaților și pentru a găsi metode de îmbunătățire a performanțelor. În scopul de a evalua performanțele angajaților, este utilă determinarea, înainte de toate, a criteriilor și standardelor de performanță.

Aprecierea performanțelor determină apariția mai multor procese organizaționale, precum:

înregistrarea oficială a performanțelor slabe – aprecierea performanțelor ajută la luarea unor decizii de sancționare sau a unor măsuri de tip corectiv în cazul angajaților cu performanțe reduse permanent.

îmbunătățirea performanțelor – pentru a își îmbunătăți performanțele, indivizilor trebuie să le fie aduse la cunoștință rezultatele obținute și să le raporteze la rezultatele așteptate. A aprecia performanțele (proprii) conduce la îmbunătățirea acestora;

identificarea potențialului – prin diferențierea angajaților cu performanțe superioare de cei cu performanțe reduse, aprecierea performanțelor devine parte din dezvoltarea programelor de identificare a potențialului de dezvoltare și din selecția celor mai adecvați angajați în ceea ce privește posturile superioare;

adoptarea unor hotărâri legate de compensare – în condițiile în care compania își propune distribuirea unor recompense într-un mod echitabil, angajații trebuie totuși să poată fi comparați, într-un fel sau altul. În conjunctura în care performanțele sunt evaluate anual, hotărârile legate de recompensare pot fi aplicate în cazul celor ce au obținut performanțele așteptate sau performanțe superioare în comparație cu așteptările inițiale;

dezvoltarea angajaților – pentru a performa, angajații necesită traininguri, atât în spațiul profesional cât și exterior acestuia, astfel, aprecierea performanțelor ușurând identificarea necesităților de instruire, precum și organizarea atât pe termen scurt cât și pe termen lung a măsurilor pentru asigurarea dezvoltării;

motivarea angajaților – aprecierea performanțelor participă la motivarea angajaților în mod expres prin oferirea unui feedback, un motivator adecvat pentru angajați.

Conjunctura organizațională în care are loc aprecierea performanțelor este parte a procesului de judecare a performanței, a notării personalului și a utilizării datelor colectate.

Abordarea contextuală a aprecierii personalului presupune o intervenție macroanalitica, în condițiile în care ea se derulează în mod obișnuit la două niveluri:

nivelul factorilor intraorganizaționali, precum efectele secundare ale aprecierilor, competiția interdepartamentală, ș.a.;

consecințele mediului organizațional, precum performanța organizațională a unei companii caracteristice, condițiile politice sau economice legate de producția organizației sau dimensiunea competiției din cadrul aceluiași tip de companii.

Aprecierea performanțelor profesionale reprezintă o măsură motivată, cu implicații multiple atât la nivel personal cât și la nivel de producție.

În condițiile în care nu este privită sub forma unui pretext sau a unei acțiuni mecanice la fiecare final de an, aprecierea performanțelor profesionale are o influență puternică în ceea ce privește viața socială, climatul dintr-o unitate de cercetare sau de producție și are efecte asupra productivității muncii.

Satisfacția în muncă se identifică într-o stare pozitivă ce rezultă din atitudinea angajatului la locul de muncă. Atitudinea pozitivă în raport cu munca influențează direct performanțele individuale și, totodată și pe cele ale organizației, reprezentând o dovadă a profesionalismului. Angajatul trebuie să fie conștient de valoarea pe care o are pentru a putea să atingă performanța profesională.

Există angajați care, indiferent de aceste condiții, ajung să se implice total în ceea ce fac și să își găsească o vocație în profesia pe care o au, fiind, în acest mod, satisfăcuți din punct de vedere profesional. Acești angajați se identifică cu profesia pe care o au și cu domeniul de activitate iar performanța lor profesională progresează.

Prin urmare, satisfacția în muncă este direct proporțională cu performanța profesională, deoarece un angajat satisfăcut va putea să performeze pe o perioadă mai îndelungată.

Companiile stimulează și, totodată, răsplătesc din ce în ce mai mult atitudinea și rezultatele pozitive din spațiul profesional, astfel încât angajatul să tindă cât mai mult spre a atinge o performanță profesională. Acesta trebuie valorizeze rezultatele bune pe care le obține, să fie conștiincios, onest și să dea dovadă de spirit de echipă, deoarece aceste calități constituie stadiile spre performanța profesională, spre profesionalism și spre satisfacție la locul de muncă.

Evaluarea performanțelor profesionale

„Evaluarea performanțelor a fost considerată o problemă pur psihometrică, direcție în care contribuția adusă de psihologi a fost substanțială și de bun augur”. Atenția în ceea ce privește domeniul evaluării performanțelor se concentrează asupra studiilor legate de procese ce presupun clasificarea, recunoașterea și, finalmente, reproducerea informației, integrarea acesteia și mecanismele psihice la care se apelează în cadrul evaluării. Principalele obiective ale abordării cognitive a evaluării performanțelor profesionale este reducerea potențialelor interpretări eronate în aprecieri și ieșirea din stereotipurile raportate la aprecieri.

În evaluarea performanțelor, abordarea cognitivă pornește de la două realități separate:

instrumentul evaluării și anexele utilizatorului tratate prin tehnicile psihometrice de tip clasic, orientate pe proiectarea instrumentelor evaluative în așa fel încât să evite erorile de apreciative;

psihologia socială și raportarea la procesele de atribuire și stereotipii și influența lor asupra evaluărilor.

Astăzi, sistemele de evaluare sunt aplicate (aplicabile) la toate nivelurile manageriale, sunt simplificate și tot mai internaționalizate. Aceste sisteme funcționează într-un spațiu din ce în ce mai competitiv și reglementat din perspectivă legală.

Așadar, sistemele de evaluare a performanțelor sunt utilizate în mod expres în conjunctura apariției unor programe de management al calității totale și în conjunctura legăturii tot mai puternice cu schemele recompensatorii.

Astăzi, sistemele convenționale de evaluare nu pun accent pe motivarea angajaților iar necesitatea de a obține rezultate cât mai eficiente cu un număr mai mic de angajați conduce la focusarea pe dezvoltare în defavoarea evaluării.

Procesul de evaluare a performanțelor se identifică în totalitatea procedurilor standardizate legate de obținerea informațiilor referitoare la comportamentul profesional al angajaților.

          Evaluarea performanțelor este întreprinsă în scopul de a:

micșora riscurile provocate de păstrarea sau de promovarea unor persoane incapabile;

exprima și dimensiona corect obiectivele;

stabili abaterile în raport cu obiectivele adoptate și de a efectua corecții;

determina orientările și modalitățile de perfecționare profesională a angajaților și de a mări performanțele lor.

Evaluarea are loc după trei tipuri de criterii:

trãsãturile de personalitate;

comportamentele;

rezultatul.

Evaluarea trãsãturilor de personalitate implică evaluarea aspectelor precum:

loialitatea;

dinamismul;

simțul responsabilității;

inteligența;

entuziasmul;

creativitatea;

încrederea în sine.

Deciderea criteriilor de evaluare trebuie sã fie luată în raport cu analiza posturilor. În condițiile în care se doresc schimbãri în atitudinile angajaților, este necesar ca acestea sã fie legate de aspecte reprezentative ale muncii lor. În acest context, ce este adecvat unui post poate să fie total inadecvat pentru alt post.

Ca fundament al diferențierii angajaților este util a se găsi reperele evaluative ale performanței individuale. De cele mai multe ori, criteriul definitoriu în ceea ce privește performanța profesionalã (parțială sau totalã) este conturat de manager din elemente caracteristice postului și locului de muncã.

Dimensiunile care stau drept fundament în aprecierea performanței profesionale sunt:

încadrarea în termenele stabilite;

flexibilitatea;

capabilitatea de finalizare a lucrării;

adaptabilitatea;

precizia;

multilateralitatea.

Raportul dintre performanțele profesionale de moment și cele definitorii ale nivelului profesional general al individului justifică utilitatea unei analize detaliate.

Factorul uman și performanțele profesionale

În practica curentă, majoritatea organizațiilor utilizează, pentru a progresa prin propriile performanțe, ale angajaților săi, o evaluare întreprinsă de către șeful direct.

Dorința de minimizare a erorilor a condus la apariția unor instrumente de evaluare realizate de către șefii direcți, cu multiple dimensiuni de urmărit în procesul de evaluare.

Din punct de vedere managerial, aprecierea rezultatelor unei activități, prin raportare la obiectivele organizației și în conexiune cu conjuncturile în care se desfășoară, reprezintă o condiție a oricărui tip de demers de adaptare sau de îmbunătățire. La nivelul organizației sau al sistemului, o evaluare corectă permite o înțelegerea clară a defectuozităților și deschide calea unor potențiale îmbunătățiri.

În ultima vreme, tot mai mulți manageri acordă o prea puțină atenție măsurării performanțelor profesionale, situând pe primul loc producția. În ceea ce privește performanțele profesionale, schimbările sunt dinamice. Există și schimbări ce pot apărea în timp și care se referă la performanțele legate de productivitate, atât în ceea ce privește individul (modificarea poziției ierarhice a acestuia în grup) cât și grupul, în sine.

În condițiile în care se pune problema evaluării abilităților unui individ în cadrul unei anumite activități profesionale, este luat în calcul stadiul prezent al reușitei sale profesionale din momentul începerii evaluării, raportat la nivelul la care acesta va ajunge peste un timp.

Bibliografie

Materiale tiparite

Andreescu Anghel (2006), Managementul stresului profesional, Sibiu:Editura Mira

Bantas Andrei (1996), Dictionar englez-roman, Bucuresti: Editura Teora

DuBrin Andrew (1995) Leadership. Research Findings Practice, and Skills, Boston: Houghton

Gerald A. Cole (1997), Personnel Management, London: Letts Educational, London

Goleman Daniel (1995), Emotional intelligence – Why it can matter more than IQ, Bantam books

Gradner Howard (1983), Frames of mind – The theory of multiple intelligences, New York: Basic Books

Johns Gary (1998), Comportament organizational, Bucuresti: Editura Economica

Landsberg Max (2005), Leadership – viziune, motivatie, elan, Bucuresti: Editura Cartea Veche

Maxwell John (2002), Cele 21 de legi supreme ale liderului, Bucuresti: Editura Amaltea

Moller Claus (2000) Heart work: improving personal and organisational effectiveness by developing and applying emotional intelligence – "EI", Time Manager International A/S

Moraru, Silvestru, (2006) „Pe teme de psihologie (XV) Inteligenta”

Pitariu Horia (2002), Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Bucuresti: Casa de Editura IRECSON

Pitariu Horia (2003), Psihologia muncii, Caiet de seminar, Cluj – Napoca: Ed. ASCR

Preda Marian (2006), Comportament organizational, Iasi: Editura Polirom

Wechsler David (1943), Emotional Intelligence – Managing emotions to win in life, Dude publishing

Wechsler David (1958), The measurement and appraisal of adult intelligence, Baltimore: Universal Library

Yate Martin (1997), CareerSmarts: Jobs with a Future, Ballantine Books

Zlate Mielu (2004) Leadership și Management, Iasi: Editura Polirom

Jacques Elliot si Clement Stephen (1994), Executive leadership: a practical guide to managing complexity, Cason Hall &Co. Publishers Ltd

Mayer John, Salovey Peter si David Caruso (2000) Models of emotional intelligence, Cambridge: University Press

Departamentul de Statistică al Institutului de Chirurgie O.R.L. ”Prof. Dr. Hociotă”, București, ”Chestionar pentru pacienți”

Dictionar englez-roman (1974), Bucuresti: Editura Academiei

Dicționar Enciclopedic de Psihologie P-Z (1979), Bucuresti: Universitatea din Bucuresti, Facultatea de Istorie – Filosofie, Catedra de Psihologie

Surse electronice

1. Dictionar englez-roman (1994), Sibiu: Editura Thansib

(2014) „Inteligenta emotionala si importanta ei in management”, www.ctrl-d.ro, accesat iunie 2015

2. Mocanu, Calin, „Inteligenta – ca latura rezolutiv – productiva a personalitatii” http://calin.mocanu.info/data/projects/openit.worldit/inteligenta.pdf, accesat mai 2015

3. Robu, Viorel (2013), „Psihologie aplicata: probleme si perspective”, www.academia.edu, accesat iunie 2015

4. http://www.sănătateatv.ro

5. Salovey Petey si Mayer John, (1990), Emotional intelligence, Baywood Publishing Co. Inc. http://www.observatorul.com/articles_main.asp?action=articleviewdetail&ID=4654, Observatorul, decembrie 2006, accesat mai 2015