Inteligența Emoțională ȘI Leadershipul Tranformațional

Diverse

Inteligența Emoțională ȘI Leadershipul Tranformațional

Byadmin ianuarie 1, 2024

NECLASIFICAT

Exemplar unic

MINISTERUL APĂRĂRII NAȚIONALE

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE

„NICOLAE BĂLCESCU”

DIZERTAȚIE

TEMA : INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ ȘI

LEADERSHIPUL TRANFORMAȚIONAL

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC:

Gl. bg. lect. univ.

dr. CHIRCA Dorin

AUTOR:

Student masterand

Slt. HOLBAN Marius-Ionuț

SIBIU 2016

REFERAT DE APRECIERE

a disertației

Numele și prenumele absolventului:

…………………………………………………………………………………………………….

Domeniul de studii:

…………………………………………………………………………………………………….

Programul de studii universitare de masterat:

…………………………………………………………………………………………………….

Tema disertației:

……………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………….

Aprecieri asupra conținutului teoretic al disertației (se marchează cu X):

Aprecieri asupra componentei practic-aplicative a disertației:

Aprecieri privind redactarea disertației:

Considerații finale:

………………………………………………………………………………………………………

Apreciez disertația cu nota………………………………………….și o

recomand pentru a fi susținută în prezența comisiei examenului de disertație.

Data Conducător științific

Contents

INTRODUCERE

Despre arta conducerii putem găsi referințe importante încă la filosofii Greciei Antice.

Platon vorbește, probabil, pentru prima dată în "Dialogurile" sale despre ceea ce înțelegem, astăzi, prin noțiunea de leadership. Ducând mai departe tradiția înțelepciunii socratice, întemeietorul Republicii arată că virtutea este puterea de a conduce oamenii, însă nu oricum , ci bine. În plus, filosoful grec menționa că omul conduce bine numai când le are pe acestea doua: părerea adevarată și știința. Având acest punct de plecare în explicarea noțiunii de leadership, putem arăta ca de-a lungul timpului, cercetarea științifică a conducerii structurilor organizate a avut parte de numeroase dezbateri privind leadership-ul.

Leadership-ul este un subiect foarte popular în comportamentul organizațional deoarece are un rol important în performanța grupurilor și a organizațiilor. Există o multitudine de abordări ale leadership-ului și multe interpretări ale înțelesului său. Intuitiv toată lumea înțelege că leadership-ul înseamnă a conduce oamenii și a înfluența ceea ce fac aceștia sau a-i determina pe alții să te urmeze. Leadership-ul ar putea fi un atribut al poziției ierarhice sau ar putea proven din inteligență sau cunoștințe. Poate fi interpretat ca o funcție a personalității sau ca o componentă comportamentală. Cifra studiilor asupra leadership-ului depășește cateva mii si

fiecare perioadă de cercetare a eșuat în a produce o înțelegere integrată a leadership-ului.

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluției industriale și s-adezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparțin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidențieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic și laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulți. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiți indicatori de personalitate, performanță, nivel de agresivitate, organizare, ei au observat că există avantaje și dezavantaje diferențiate pentru fiecare tip de leadership.

Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eșantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligență, inițiativă și încredere în sine.

Coexistența in organizații a unei multitudini de leadership, face ca acest concept sa fie un subiect de cercetare mereu actual.Acest aspect se datorează unei raportări straânse intre liderul organizațional și contextul actual, context ce traversează momentan un proces rapid si profund de transformare, modificându-se astfel reflexe si orientări.

Există foarte multe studii despre leadership. Acestea pot fi clasificate în următoarele categorii: caracteriale, comportamentale, contingente și transformaționale. Primele teorii susțineau că sursa primară a eficienței în leadership se găsea în caracteristicile personale ale liderilor. Cu toate astea, doar caracteristicile personale nu pot explica eficiența în leadership. Prin urmare, cercetările ulterioare s-au concentrat pe acțiunile particulare ale liderului în interacțiune cu angajatul. Aceste teorii caracteriale în leadership au căutat să explice relația dintre ceea ce a făcut liderul și reacția angajaților, atât din punct de vedere emoțional cât și comportamental.

Deși, doar caracterul, nu poate fi socotit ca leadership în situații diferite, teoriile contingente despre leadership, au studiat stilul de leadership în diferite situatii si împrejurări.

Liderii transformaționali, precum cei identificați în teoriile contingente, clarifică angajaților rolul și cerințele sarcinilor. Chiar și așa, întâmplarea nu poate fi răspunzătoare pentru inspirația și inovația de care liderii au nevoie pentru a fi competitivi astăzi, pe piața globală. Cele mai recente studii transformaționale demonstrează că liderii carismatici și vizionari sunt capabili să inspire discipolii, să depășească interesele personale pentru binele organizației.

Lupta armată, întreaga activitate a organizației militare în timp de pace sunt, prin natura lor, obiective. Ca în orice domeniu, activitățile de grup necesită o conducere capabilă să pregătească, să declanșeze, să focalizeze și să coordoneze eforturile umane și pe cele materiale în locurile și momentele potrivite, în vederea îndeplinirii obiectivelor ordonate sau asumate din proprie inițiativă.

“Glasul armelor” se schimbă, trecându-se, cum ar spune Alvin Toffler, de la “forța brută” la “forța creierului”. Conducătorul (comandantul) nu mai este un simplu utilizator de instrumente. El este conducător de oameni și nu arareori conducător al altor conducători de organizații militare. Conducătorul militar nu este doar un specialist. El trebuie să-și asume decizii privind instruirea trupelor și acțiunea militară în luptă, el este, în principal, o persoană aptă să influențeze și, mai ales, să determine, în virtutea calităților sale de lider natural, acțiunea oamenilor și comportamentul organizațional prin alegerea celui mai bun stil de leadership.

În ceea ce priveste acest studiu, am focalizat atenția asupra procesului de leadership tranformațional, considerându-l relevant în cercetarea efectuată, pentru că influența lui este cotata cu o importanță mai ridicată decât atribuțiile manageriale, procedurile operaționale sau regulatoare, în adaptabilitatea la schimbările întâlnite în cadrul dinamicii complexe ale contextului militar actual. Pentru acest proces, am realizat o scurtă conceptualizare pentru clarificare, întrucât am considerat ca nuanțele și implicațiile pot fi mai bine înțelese în analiza viabilițătii tipului de leadership organizațional.

A fost analizată legatura care se formeaza între un climat specific și procesul de leadership tranformațional, legatură care se concretizează în necesitatea prezenței procesului de leadership tranformațional pe toate nivelele ierarhice existente în organizația militară având ca scop influențarea în mod constant a caracteristicii creativității stilului de conducere și distribuirea pluridirectională a efectului acestuia în așa fel încât sa fie resimțit în întreg ansamblul activităților organizației.

În această lucrare am evidențiat particularitățile leadership-ului tranformational în organizația militară. Leadership-ul transformational face parte din sistemul managerial modern. El poate fi promovat, cu rezultate remarcabile, numai dacă în organizații se manifestă o convergență de interese ale tuturor membrilor acesteia, indiferent de poziția lor ierarhică. În aceste condiții se constituie acea bază necesară pentru stabilirea în consens a obiectivelor, a programelor pe termen mediu și lung, pentru fundamentarea deciziilor și mai ales pentru realizarea acestora. Convergența de interese permite manifestarea creativității, descătușează inițiativele tuturor membrilor organizației, indiferent dacă sunt conducători sau angajați. Toți urmaresc binele organizației, implicându-se cu toate forțele atât în procesele de conducere, cât și de execuție. Așa se explică, de fapt, de ce acolo unde se practică un leadership real, rezultatele înregistrate de organizații sunt de nivel superior. Tocmai prin acestea conducătorul devine un lider militar.

Primul capitol se concentrează asupra detalierii problematicii liderului și a leadership-ului. De asemenea motivează necesitatea existenței liderilor în armată și prezintă trăsăturile pe care acesta ar trebui să le aibă. În acest capitol este prezentată modalitatea de formare a liderilor militari și impactul pe care îl au aceștia asupra organizației militare.

Al doilea capitol detaliază leadership-ul transformațional, strategiile și principiile acestuia, rolul liderilor transformaționali în dezvoltarea organizației militare. In acest capitol au fost expuse si analizate teoriile trasaturilor, de comportament, situationale si transformationale, abordate intr-o ordine evolutiva in gandirea organizationala.

Capitolul al treilea supune atenției legătura dintre elementele care gravitează în jurul leadership-ului tranformațional, comunicarea și inovația, repere care dau consistență misiunii organizaționale și valorile care o vor sprijini în îndeplinirea idealurilor ei.

Ultimul capitol abordează, sub formă de studiu analitic, aspecte de ordin practic privind viabilitatea leadeshipului trasformațional în organizația militară, evidențiind aplicabilitatea acestuia în diferite contexte situaționale, concordante ipostazelor acționale ale structurilor din Forțele Terestre. Sunt identificate influențele leadership-ului asupra puterii de luptă a unei unități ceea ce denotă că leadership-ul este componenta de bază a puterii de luptă a acesteia.

Obiectivul principal al acestei lucrari stiintifice este de a determina influența stilului de leadership tranformațional practicat în organizații în vederea formării unui climat pozitiv, de a promova acest concept, de a diagnostica, reconfigura și directiona un segment din starea leadershipului organizațional militar românesc spre performantă, în contextul sistemului managerial modern.

CAPITOLUL 1

CONSIDERAȚII PRIVIND PROBLEMATICA LIDERULUI ÎN ORGANIZAȚIE

1.1. Abordări teoretice ale conceptelor de lider și leadership

Liderii sunt acele persoane care ocupă poziția centrală în cadrul unui grup, având influența cea mai mare în mobilizarea și focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcția realizării sarcinilor comune. Liderul este „persoana care administrează (conduce) ori îndrumează (dirijează) pe alții”, acea persoană, care exercită puterea, are o mare influență în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăți, națiuni, comunități, organizații, grupuri mai mici, etc.); persoana care obține rezultate remarcabile cu o eficacitate sigură în oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în față.

În sociologie se face distincție între liderul formal, persoana desemnată cu funcția de conducere pe cale instituțională și liderul informal, respectiv persoana care exercită cea mai mare influență în cadrul grupului. Pentru realizarea de performanțe ridicate și asigurarea unui climat generator de satisfacții este nevoie ca liderul formal să coincidă cu liderul informal.

Termenul leadership exprimă, în limba engleză, acel gen de relații care se pot contura în organizările sociale, când un om, de regulă cel cu funcții de conducere, acționează întru influențarea atitudinilor și manifestărilor mai multor oameni cu scopul de a fi urmat sau de a obține anumite rezultate. Astfel de relații, dacă sunt reușite, fac din cel care le dirijează un lider. Cu alte cuvinte, pentru ca un conducător dintr-o organizare socială să fie și lider el trebuie să-și asume un astfel de rol și să reușească.

Liderul care reușește să obțină participarea afectivă totală și voluntară (necoercitivă) a membrilor organizației sale este un lider autentic, iar serviciul pe care-l prestează este unul de leadership. Calitățile personale ale liderului, leadershipul, motivația în muncă și comunicarea sunt semnificative în realizarea coordonării subordonaților.

Leadership-ul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea și antrenarea unui grup, prin mijloace necorective, într-o direcție care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului însuși.

Calitatea leadershipului este influențată de abilitatea liderului de a-și însuși sursele puterii și de modul în care ei utilizează această putere în procesul influențării comportamentului celor ce-i urmează. Puterea în sine provine, în ultimă instanță din dorința și voința subordonaților de a urma direcția indicată de lider și din abilitățile liderului de a satisface nevoile subordonaților.

Procesul de leadership este de neconceput fără prezența și acțiunea liderilor pe toate nivelele structurii organizației. Liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei înșiși și lumea înconjurătoare prin învățare. Ei știu: cine sunt, ce forțe și slăbiciuni au, cum să-și utilizeze forțele și să-și compenseze slăbiciunile, ce și de ce doresc ceea ce doresc, cum să comunice altora ce doresc, cum să obțină cooperarea și sprijinul altora în realizarea scopurilor lor.

Contribuția liderului la procesul de leadership este prezentată de personalitatea, motivațiile, conceptele și legitimarea lui.

În literatura de specialitate există multe preocupări pentru a caracteriza liderii. Astfel, în concepția lui Warren Bennis, un lider este prin definiție un inovator. El face lucruri pe care alți oameni nu le-au făcut sau nu le fac. El face lucrurile înaintea altora. El face lucruri noi. El face noi lucrurile vechi. Având învățătura trecutului, el trăiește în prezent, cu un ochi în viitor. „Pentru a face asta, liderul trebuie să gândească și cu emisfera dreaptă și cu cea stângă a creierului. El trebuie să fie intuitiv, să aibă abilitatea conceptualizării și sintetizării, să fie artist”.

Tot Warren Bennis, în urma unui studiu efectuat de-a lungul a mai multor ani, asupra a nouăzeci de firme americane de succes, a concluzionat că ceea ce liderii studiați aveau în comun erau următoarele calități:

persoană plăcută, un bun comunicator;

capacitatea de autocunoaștere și autoconducere, de a inspira încredere.

Liderul este văzut ca un transformator al organizației, o persoană capabilă să provoace schimbări datorită unei motivații pozitive. Pentru a ajunge la acest nivel de performanță este necesară atribuirea următoarelor calități:

de a crea o viziune nouă și irezistibilă;

de a dezvolta angajamentul față de noua viziune;

de a instituționaliza noua viziune.

Literatura de specialitate, sub influența experienței managementului japonez, sugerează ca, fiind importante pentru un lider următoarele capacități:

de a ști cum să-i împuternicească pe subordonați;

de a fi în măsură să identifice căile prin care organizația să-și poată monitoriza performanța.

Între calitățile caracteristice liderilor pot fi menționate:

cunoașterea grupului și a sectorului de activitate (mediul intern și extern, tehnologii, personalități cheie, stimulente care motivează fiecare individ);

relații în societate și în sectorul de activitate;

reputație și antecedente privind succesele anterioare;

aptitudini și competențe (capacitatea de analiză, raționamente sigure, gândire strategică și multidimensională, facultatea de a crea relații bune de muncă, mobilitate față de alții, înțelegerea naturii umane);

calități personale (onestitate, integritate);

motivare puternică pentru a deveni lideri.

Unele dintre aceste calități se pot forma, fiind educabile.

Manfred Kets de Vries considera că liderii care acționează într-un mediu multicultural le-ar fi utile următoarele însușiri și aptitudini:

carismă;

aptitudini pentru munca în echipă;

deschidere față de schimbare;

interes față de viața politică și socio-economică a altor țări;

capacitatea de a lega relații bune cu oameni aparținând altor culturi;

aptitudini pentru o bună comunicare non-verbală;

înțelegerea impactului pe care îl are specificul cultural asupra funcționării oamenilor și interes față de acest subiect;

disponibilitatea de a auzi și de a înțelege și alte păreri;

oarecare influență într-o limbă străină;

ușurință în abordarea unor ambiguități culturale;

capacitatea de a lucra bine într-o echipă multiculturală;

disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci când câștigurile potențiale sunt mari;

bună toleranță față de situațiile frustrante și ambigue;

adaptabilitatea la situațiile noi;

orientare internă (percepție și control asupra propriei vieți).

Pentru a fi un adevărat lider este necesară o orientare a gândirii și acțiunii în scopul obținerii unor rezultate notabile cu o eficacitate sigură, în orice domeniu, indiferent de obstacole și fără a înceta să fie atent față de oameni. Liderii trebuie să stimuleze și să folosească creativitatea și inventivitatea oamenilor din organizațiile lor. Ei trebuie să-și motiveze subordonații să depună efortul de care mai e nevoie: să-i inspire și să-i mobilizeze.

Aptitudinile liderului, privite ca însușiri, caracteristici înnăscute și dobândite de acesta, pot fi grupate după natura lor astfel:

aptitudini tehnice foarte concrete, dezvoltate și accentuate în procesul instruirii liderului. Ele îi permit vehicularea unor metode, tehnici specifice, procedee ale domeniului pe care-l coordonează. De asemenea, ele îl ajută în identificarea și dezvoltarea aptitudinilor tehnice ale subalternilor.

aptitudini de inițiere dezvoltări și finalizări ale unor relații umane necesare manifestării relațiilor cu resursa vitală a organizației: oamenii. Ele permit liderului să imprime oamenilor motivații, să mânuiască conflictul și să coordoneze munca în grup.

aptitudini de conceptualizare, care reflectă abilitatea liderului de a percepe și înțelege organizația ca întreg, dependențele dintre părțile și funcțiile ei, de a diagnostica și evalua diferite tipuri de probleme. Ele implică procesul gândirii sistematice.

aptitudini de comunicare, ce sintetizează capacitatea liderului de a recepta și transmite informații, gânduri, sentimente și atitudini (scrise, orale, nonverbale).

Un lider trebuie să aibă și carismă, abilitatea de a obține o loialitate puternică și devotament de la subordonați astfel să se exercite o puternică influență asupra lor. Carisma este abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acțiuni. Elementul carismatic al conducerii este ceea ce îi vrăjește pe oameni. Carisma este baza influenței pe care o are un lider veritabil. Prin contrast, managerii se bazează, în exercitarea puterii și autorității, mai degrabă pe poziția lor ierarhică.

Liderii carismatici se pricep foarte bine și în crearea de alianțe, știu ce să facă pentru ca interlocutorii lor să se simtă prețuiți, știu să scoată în evidență un individ sau un grup ales dintre cei mulți pentru considerații speciale. Se arată empatici în toate acțiunile lor. De asemenea, reușesc să dea oamenilor un exemplu bun, fideli propriilor declarații despre așteptările organizației.

Se pare că ivirea carismei este o funcție complexă de trăsături, comportamente și capacitatea de a fi la locul potrivit, la timpul potrivit.

Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul dominator și fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acționează adesea astfel încât să creeze impresia succesului și realizărilor personale. Au mari așteptări de la performanțele subordonaților și în același timp își exprimă încrederea în capacitatea lor, ceea ce consolidează stima acestora față de ei înșiși. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau ideologică.

Conform rezultatelor cercetărilor efectuate, subordonații percep liderii carismatici ca fiind deosebit de eficienți în stimularea atât a eforturilor cât și a satisfacției profesionale.

Privitor la lideri, frecventă este întrebarea dacă ei sunt născuți sau sunt formați. Răspunsul este că liderii au capacități înnăscute, dar care sunt înnobilate prin educație. Liderul devine prin educație: inductiv, dinamic în gândire, dotat cu capacitatea de înțelegere, un om al ideilor, un om cu vederi largi, profund, activ, preocupat de întrebări, strateg, explorator (vizionar), inovator, proactiv, orientat spre viață, generator de schimbare, atent la conținut, flexibil, tentat de risc, imaginativ.

Prestigiul liderului se creează numai și numai prin muncă, inteligență, prin perseverență, consecvență și prudență. Prin tact și fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor calități și prin înăbușirea propriilor defecte. Calitățile personale cultivate îl duc la succes numai în măsura în care defectele de personalitate pot fi înăbușite prin autocontrol și stăpânire de sine.

1.2 Liderul militar și competența managerială

O nouă perspectivă asupra organizației militare aduce în prim plan conducătorul ca lider militar. La conturarea acestei perspective a contribuit hotărâtor evaluarea lucidă a experienței conflagrațiilor armate.

Războiul modern pune în prim plan conducerea, coeziunea, acțiunea independentă, flexibilitatea, folosirea resurselor pentru a putea opera în interiorul ciclului de decizie al inamicului. Conducerea militară (leadershipul) este definită drept procesul prin care militarii își influențează subordonații, pentru a îndeplini o misiune. În acest proces se include: conducerea personală directă, conducerea unor organizații mari și complexe, managementul.

Liderul militar își formează și manifestă competențele organizaționale privind etica profesională, competența tehnică și tactică, comunicarea, consilierea, supravegherea, planificarea, adoptarea deciziei și administrarea resurselor.

Dacă leadershipului îi sunt necesare și specifice metode socio-psihologice de cunoaștere și influențare a individului și micro-grupului, de conducere a micro-organizațiilor, managementul va utiliza, în sinteză, ceea ce se numește “metoda ecologică”, care se sprijină pe ansamblul de tehnici de realizare a legăturilor optime dintre organizație și mediul exterior.

Raportat la armată un lider trebuie să cunoască și întotdeauna să susțină standardele stabilite de organizația militară. Liderii trebuie să aibă grijă de nevoile oamenilor din organizație, să facă din ei echipe coezive, să-i pregătească în condiții dure, realiste, la standardele simulative, să aprecieze preferințele lor, să sprijine creșterea personală și profesională și să-i recompenseze pentru succesele lor. Pentru a putea răspunde acestor solicitări, liderii trebuie să fie competenți și încrezători în capacitățile lor de conducere.

1.3 De ce este nevoie de leadership în organizația militară?

Organizații militare cu același nivel al dotării tehnice și umane, cu structuri organizatorice asemănătoare obțin rezultate diferite. De ce? De ce aceeași “partitură” interpretată de aceeași “orchestră”, în aceeași “sală” și pentru același “public” produce efecte diferite asupra acestuia în “reprezentații” diferite?

Pentru că “dirijorii” apelează la mijloace aflate dincolo de tiparele obișnuite. “Dirijorul” și “instrumentiștii” comunică în modalități specifice, altele decât cele impuse prin “bagheta dirjorală” și “partitură”. “Dirijorul” care obține participarea afectivă totală și voluntară a membrilor “orchestrei” este un lider autentic, iar serviciul pe care îl prestează este unul de leadership. Calitățile liderului, leadershipul, motivația în muncă și comunicarea sunt determinante în realizarea coordonării și antrenării “instrumentiștilor”.

Toate acestea pot fi valabile și în organizațiile militare. Termenul leadership presupune, în esență, o abstracțiune, o sinteză a teoriilor și practicilor influenței și puterii în organizații. S-a convenit, în literatura de specialitate, că pozițiile sociale încărcate de prestigiu, care permit posibilitatea influențării interumane să desemneze domeniul leadershipului, iar indivizii ce ocupă aceste poziții să se numească lideri.

Leadershipul este procesul complex prin care conducătorul unei organizații orientează și antrenează subordonații, prin mijloace necoercitive, într-o direcție care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale acesteia.

Leadershipul poate fi considerat ca un proces de schimb în care liderul “dă” ceva celor ce-l urmează și “primește” altceva de la ei. Într-o asemenea posibilă tranzacție sunt implicate trei variabile: liderul, subordonații și situația.

Rolul liderului în procesul de leadership este exprimat de personalitatea, motivațiile și competențele și legitimitatea lui. Subordonații aduc, la rândul lor, contribuția personalității, competențelor și așteptările lor la situația respectivă. Situația este determinată de anumite resurse, sarcini, structuri și reguli specifice vieții militare. În zona în care aceste trei variabile se suprapun, întâlnim leadershipul.

Calitatea leadershipului este influențată de abilitatea liderului de a-și însuși sursele puterii și ale modului în care ei utilizează această putere în procesul influențării comportamentului subordonaților. De altfel, puterea în sine provine din voința subordonaților de a urma direcția indicată de lider și din abilitatea acestuia de a satisface nevoile subordonaților.

Acolo unde îl întâlnim, leadershipul produce schimbare.

Pe timp de pace, armata își poate îndeplini funcțiile pentru care a fost creată printr-o bună administrare și un bun management. Însă, în cazul unei confruntări militare, administrarea corectă și managementul specific păcii sunt insuficiente. În război este nevoie de un leadership eficient la absolut toate nivelele structurilor armatei. Iată de ce putem considera leadershipul ca pe un “serviciu” oferit de liderii organizației militare. Fiind un proces cu finalitate în care rezultatele urmărite privesc competitivitatea organizației militare, apreciem utilizarea puterii în următoarele etape:

Executarea sarcinilor prin dirijare, delegare de autoritate și acordare de sprijin în activitatea subordonaților;

Repartizarea sarcinilor, fapt ce implică din partea conducătorului activitatea de natură planificării, orientării și instruirii;

Recompensa, oferind stimulente și furnizând feed-back despre nivelul de apropiere a performanțelor subordonaților de obiectivele propuse.

De ce au totuși nevoie organizațiile militare de leadership? Doar ele sunt bine structurate, au linii de autoritate clare, au obiective bine stabilite, regulamentele militare oferă reguli și norme de comportament precise! De ce mai este nevoie de lideri care să asigure leadershipul organizației militare?

Nevoia o apreciem ca atare deoarece:

permite o mare flexibilitate organizațională și capacitate de răspuns la schimbările din mediu;

asigură dinamismul organizației militare;

oferă posibilitatea coordonării eforturilor, mai ales în fazele de schimbare;

înlesnește satisfacerea nevoilor subordonaților, ca premisă a coeziunii și stabilității organizației.

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații managerilor lor. Liderii au încredere în propriile forțe și generează încredere celorlalți. În preajma adevăraților lideri, angajații se simt mai competenți și găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.

Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimește, dar și nedumerește în același timp. Doi dintre cei mai cunoscuți teoreticieni ai managementului și ai științelor comportamentale,scriau următoarele:“Obiectivul nostru (în studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a găsi oameni cu abilități de leadership, nu doar managerii buni – lideri adevărați care imprimă cultură, care sunt arhitecții sociali ai acestor organizații și care creează și mențin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esențiale, dar profund diferite.”

În același sens, T. Peters și N. Austin făceau astfel referire la revoluția care se desfășoară în domeniul managementului: “Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluție- atât de crucial încât credem că ar trebui să se renunțe la cuvântul management.”

Unii specialiști din domeniu consideră că manager și lider sunt termeni sinonimi și îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul și managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate.

Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui lider. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenție orientării managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în leadership.

Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizațiile doresc să o regăsească la managerii lor. Liderii:

Ø sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;

Ø inspiră încredere și au încredere în ei înșiși;

Ø au suficientă experiență pentru a privi greșelile drept o altă distragere de la drumul către succes;

Ø îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenți și mai încrezători în ei înșiși, găsind astfel munca mai interesantă și mai provocatoare (anexa 1 competențele leadershipului).

De-a lungul timpului, au fost enunțate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia naștere leadership-ul, punându-se problema dacă liderii au calități înnăscute sau devenirea lor este influențată de un factot situațional. Unii specialiști consideră că leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alții susțin că leadership-ul reprezintă suma comportamentelor care pot fi deprinse/învățate.

Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă:

§ o mai mare importanță anumitor activități de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor;

§ mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientați către oameni.

Deși unele abilități din leadership pot fi deprinse, este sortită eșecului încercarea de a-i instrui pe cei care nu consideră că au o nevoie de a-și îmbunătăți aceste abilități(anexa 3 piramida leadershipului).

1.4 Caracteristicile unui lider

Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de câteva decenii, specialiștii fiind interesați să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-și imprima viziunea lor organizațiilor și de a influența activități importante ale acestora, și dacă aceste calități sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizați mari conducători, dar încă nu au putut fi descoperite tipare în care să se încadreze toți cei care au calități de lider.

Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporații importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest eșantion, 48 erau bărbați albi, numai 6 erau femei și 6 bărbați negri. Toți erau căsătoriți, la prima căsnicie, și erau susținători ai instituției familiei. Bennis a descoperit existența a patru competențe comune tuturor celor intervievați, respectiv:

¬ managementul atenției;

¬ managementul semnificației;

¬ managementul încrederii;

¬ managementul propriei persoane.

Managementul atenției se referă la capacitatea liderului de:

§ a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

§ a comunica această viziune celorlalți;

§ a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească împreună această viziune.

Managementul semnificației reprezintă capacitatea liderului de a le comunica celorlalți propria viziune în așa fel încât aceștia să poată înțelege semnificația obiectivelor, direcțiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte și anecdote în semnificații pe care alții le înțeleg cu ușurință.

Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a inspira încredere celorlalți. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă soliditatea, trăinicia și consistența acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dacă nu le împărtășesc punctele de vedere, și nu lideri cu care sunt de acord, dar care își schimbă poziția. Încrederea are în vedere și capacitatea liderului de a-și respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidențelor încredințate și de a menține sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane pornește de la concepția potrivit căreia liderii eficienți se înțeleg pe ei înșiși (își cunosc punctele tari și punctele slabe) și acționează în limitele capacităților lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria persoană și nu privesc greșelile drept eșecuri.

În opinia lui Bennis, în prezența liderilor, oamenii:

se simt importanți;

se simt competenți și au încredere în ei înșiși;

se simt parte a unui întreg, a unei echipe;

consideră munca drept o provocare interesantă.

În trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordări principale. În opinia lui C.G.Browne și T.S. Coltor se disting:

· teoria omului mare;

· abordarea situațională;

· abordarea liderului carismatic;

· abordarea comportamentală.

Teoria omului mare reprezintă o abordare a leadership-ului bazată pe presupoziția conform căreia unii oameni s-au născut pentru a conduce sau că liderii apar în anumite momente istorice prielnice, atunci când evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziții de conducere. De aici, ia naștere următoarea întrebare: istoria creează lideri sau liderii creează istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler.

Abordarea situațională, spre deosebire de teoria omului mare, consideră că cerințele situației determină cine va conduce. Unind cele două abordări, reiese că liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care îi permit să profite de apariția unei anumite situații. De exemplu, I. Gandhi.

Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-se pe ideea că anumiți oameni sunt înzestrați cu unele atribute deosebite chiar selectate de intervenția Divinității astfel încât ceilalți îi urmează.

De exemplu, Moise sau Isus Hristos. În perioada modernă, conceptul de carismă este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie și inteligență. și mai puțin de grația divină.

Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan.

Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului, pornind de la încercarea de a observa:

§ ce fac liderii eficienți;

§ ce funcții îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;

§ cum îi motivează pe ceilalți.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri în desfășurarea unor activități, acțiuni sau funcții. Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat comportamentul care asigură eficiența în leadership, atunci acesta poate fi învățat, iar dacă este nevoie de calități înnăscute, atunci vor fi selectați oamenii care le posedă, instruirea devenind irelevantă.

1.4.1 Liderul militar și autoritatea decizională a acestuia

Luarea deciziei este, probabil, una din cele mai importante abilități asociate actului conducerii. În timp ce comunicarea, consilierea, stresul și alte activități sunt aproape identice și pentru conducători și pentru conduși, luarea deciziei este responsabilitatea exclusivă a liderului – chiar și atunci când deciziile sunt produsul unei activități de grup.

În sens larg, luarea unei decizii impune obținerea unui flux informațional despre mediul ambiant, selectarea datelor utile și cântărirea importanței relative a acestora pentru formularea deciziei. Pentru a avea o imagine completă asupra procesului de luare a deciziei trebuie avute în vedere, în același timp, atât caracteristicile personale ale decidentului cât și stimulii pe care acesta îi primește din mediul înconjurător. Ca o parte componentă a mediului trebuie să considerăm mai îndeaproape modul în care este condus grupul, scopurile organizației militare și piedicile pe care le pune acesteia mediul ambiant. În sfârșit, este necesar să analizăm mediul ambiant, adesea complex și instabil, și să determinăm modul în care fiecare componentă a acestuia influențează procesul de luare a deciziei.

Astfel, a fost elaborat de către Victor Vroom și Philip Yettou un model normativ de elaborare a deciziei, în care au conturat 5 stiluri (procedee) de formulare a deciziei:

autocratic (I): decidentul rezolvă problemele sau ia deciziile folosind informațiile de care dispune;

autocratic (II): decidentul obține informația de la subordonați; rolul lor se reduce doar la a furniza informația, știind sau neștiind despre ce problemă este vorba;

consultativ (I): decidentul analizează problema cu anumiți subordonați în mod individual, reține sugestiile și propunerile lor, fără a-i reuni însă în grup; decizia o ia liderul, iar aceasta poate reflecta mai mult sau mai puțin opinia subordonaților;

consultativ (II): decidentul studiază problema cu subordonații constituiți într-un grup și reține sugestiile și propunerile lor; apoi, ca și în forma precedentă, ia singur deciziile;

în grup: nivelul de implicare a subordonaților în elaborarea deciziei este determinată de aplicarea unui set de reguli pe care cei doi autori (liderul și subordonații) le consideră esențiale pentru a obține o decizie de calitate.(anexa 2 pezintă gradul de participare al subordonaților la luarea deciziilor).

REGULILE CALITĂȚII

REGULA INFORMĂRII LIDERULUI – dacă este o decizie importantă și liderul nu are suficientă informație pentru a formula o decizie de calitate, liderul nu va utiliza procedeul autocratic (I).

REGULA CONVERGENȚEI OBIECTIVELOR – dacă este o decizie importantă și subordonații nu pot să analizeze corespunzător obiectivele organizației militare, liderul nu va utiliza procedeul în grup.

REGULA PROBLEMELOR NESTRUCTURATE – dacă este o decizie importantă și liderul nu deține suficientă informație iar problema este nestructurată (confuză), liderul va aplica procedeul consultativ (II) sau luarea deciziei în grup.

REGULILE ACCEPTĂRII

REGULA ACCEPTĂRII – dacă acceptarea deciziei (de către subordonați) ar putea ridica probleme, liderul nu va utiliza nici unul din cele două procedee autoritare.

REGULA CONFLICTULUI – dacă subordonații manifestă rețineri față de decizie, liderul va utiliza procedeul consultativ (II) sau în grup.

REGULA ONESTITĂȚII – dacă nu este o decizie majoră, dar sunt probleme de acceptare, procedeul în grup va fi utilizat pentru a spori probabilitatea acceptării.

REGULA PRIORITĂȚII – dacă problema acceptării este cea mai importantă, iar subordonații înțeleg obiectivele organizației, atunci liderul va utiliza procedeul în grup.

Pentru aplicarea acestor reguli în vederea alegerii stilului (procedeului) de elaborarea deciziei, liderul trebuie să se gândească la răspunsul pe care îl poate da la următoarele întrebări:

Există o cerință de calitate în formularea deciziei astfel ca o soluție să fie mai rațională decât alta?

Întrebarea se referă la importanța găsirii unei soluții de calitate, indiferent de nevoile de a satisface anumite criterii de acceptare formulate de grupuri.

Dispune liderul de suficientă informație pentru a lua o decizie de calitate?

Dacă răspunsul este DA, înseamnă că liderul are acces la astfel de informații. Dacă răspunsul este NU, înseamnă că el trebuie să ceară informații de la alte persoane.

Este problema structurată?

Termenul “structură” se referă la gradul în care o problemă este clară în termeni de proceduri, progres și comensurabilitate.

Acceptarea deciziei este importantă pentru aplicarea deciziei?

Într-o altă variantă, mai complexă, procesul decizional trebuie să aibă în vedere răspunsul la următoarele întrebări:

Există o cerință de calitate în formularea deciziei, astfel ca o soluție să fie mai rațională decât alta?

Dispunem de suficientă informație pentru o decizie de calitate?

Problema este structurată?

Acceptarea deciziei de către subordonați este o chestiune importantă sau nu?

Dacă liderul elaborează decizia de unul singur, există măcar o anumită certitudine că ea va fi acceptată de subordonați?

Subordonații pot să estimeze obiectivele organizației pentru a fi cooptați la soluționarea problemei?

Conflictul dintre subordonați (dacă există) s-ar putea reflecta în decizia luată?

În cadrul Anexei nr. 3 prezentăm un model de formular utilizat în Armata S.U.A. pentru luarea deciziei de către comandantul de (sub)unitate.

1.4.2 Liderul militar și consilierea

Puțini conducători din organizația militară se simt bine în rolul de consilier. Atunci când se organizează o ședință de consultare, ea devine cel mai adesea o întâlnire între lider și subordonați, care degenerează în darea de ordine de către șef și primirea lor de către ceilalți. O bună parte din rolul liderului în realizarea obiectivelor organizației implică evaluarea performanțelor subordonaților și dirijarea lor pentru a desfășura o muncă eficientă. De asemenea, dacă subordonații consideră că liderul se preocupă de dezvoltarea și viitorul lor profesional, evaluarea performanțelor de către lider va fi primită favorabil.

Dacă utilizează principiile de comunicare eficientă și le îmbină cu o înțelegere adecvată a strategiilor de consiliere, liderul își poate îndeplini rolul de îndrumător al subordonaților în problemele lor personale, în aspirațiile și performanțele lor personale.

Rolul de consilier este perceput în general ca ajutorul pe care cineva îl dă altcuiva. Din punct de vedere al liderului, rolul de consilier este mai mult acela de a-și ajuta subordonații să soluționeze problemele care interferează cu obiectivele organizației și ale persoanelor care lucrează în cadrul său. În acest context, consilierea poate viza performanțele în muncă, problemele care afectează performanțele în muncă sau aspirațiile profesionale care se intersectează cu nevoile organizației sau cu cele personale.

Cei mai mulți lideri nu se preocupă sau nu au timp să se preocupe cu consilierea în profunzime a subordonaților în materie de carieră sau în problemele personale. De obicei, ei sunt confruntați cu problemele personale ale subordonaților care privesc prezentul sau performanțele ulterioare. În mod spontan, unii lideri sunt mai predispuși să-i consilieze pe ceilalți, așa cum unii comunică mai bine decât alții. Dar, toți trebuie să acorde atenția cuvenită caracteristicilor, obstacolelor și abilităților care îi ajută să îndeplinească rolul de consilier.

Dintre multele calități presupuse ale liderului în rolul de consilier reținem:

AUTOCUNOAȘTEREA – ea îi permite liderului să se înțeleagă mai bine pe sine. Un lider care dispune de această capacitate poate să răspundă satisfăcător la următoarele două întrebări: “Cine sunt eu?” și “Ce este important pentru mine?”. Cu cât își cunosc mai bine valoarea, liderii pot să-și ajute mai mult subordonații să-și însușească diferite stiluri de viață și valori. Având un nivel ridicat de autocunoaștere, liderul îi poate percepe mai amplu pe ceilalți și, ca atare, va reduce tendința de a le transmite și lor concepțiile și valorile proprii (“vă dau un sfat”).

CONSECVENȚA – reprezintă constanța raporturilor dintre ideile și acțiunile liderului. Dacă liderul manifestă această consecvență va avea mai multă credibilitate decât persoana care una face și una gândește. La baza consecvenței stă autocunoașterea care înseamnă, înainte de toate, înțelegerea valorilor, nevoilor și sentimentelor pe care se întemeiază comportamentul liderului.

RESPECTUL FAȚĂ DE CEILALȚI – această calitate presupune convingerea că subordonații răspund pentru activitatea lor și că este important să manifeste permanent această responsabilitate. Când cineva ocupă o poziție de conducere are tendința să-și proiecteze valorile și ideile asupra unei foarte largi sfere de relații. Liderul trebuie să-i orienteze pe subordonați asupra ideilor principale pentru a depăși obstacolele, fără a le dicta soluțiile.

CINSTEA – pentru un ajutor eficient este importantă încrederea. O modalitate de a edifica încrederea este să fii cinstit atunci când îți consiliezi subordonații. Caracterul deschis al comunicării oneste exclude brutalitatea exprimării ideilor. Aceste caracteristici se dezvoltă pe parcursul exercitării rolului de conducere și nu se formează ușor, dar sunt necesare pentru ca liderul.

Obstacolele care apar în calea eficienței sunt destul de numeroase. De exemplu, un lider care se situează pe o poziție autoritară va stabili cu greutate raporturi de consiliere cu subordonații săi. O altă piedică este tendința liderului de a da sfaturi. În această situație, sfatul va fi aplicat ca atare de subordonat, ceea ce înseamnă că decizia nu îi aparține lui, ci liderului. Această piedică poate fi depășită dacă liderul va învăța să asculte activ. Tot ca obstacole se pot menționa diferențele culturale, sistemele diferite de valori, diferențele de vârstă și altele. Dacă liderul încearcă să își înțeleagă subordonații (empatia), în loc să îi judece imediat ce aceștia au acționat, astfel de obstacole pot fi depășite fără prea mare greutate.

Unele din abilități necesare în consiliere, cum ar fi “diagnoza” și “interpretarea”, pot deveni periculoase dacă sunt folosite de persoane care nu au o pregătire adecvată. Liderul care va încerca să-și explice o problemă reală investigând, să zicem, copilăria subalternului își depășește atribuțiile. Utilizate corect, abilitățile de care vorbeam devin niște strategii aproape sigure care favorizează procesul de consiliere, chiar și atunci când liderul nu este suficient de pregătit pentru acestea. Dintre acestea menționăm: ascultarea activă, intervievarea, înțelegerea și reflectarea sentimentelor, rezolvarea problemelor.

Însă, așa cum am mai spus, în general liderul nu are timp să facă o consiliere în profunzime a subordonaților. Atunci când însă trebuie să o facă este bine să acționeze și să gândească în termenii profesiei și în cei specifici personalității sale. De exemplu, dacă un subordonat nu poate realiza o anumită performanță și încurcă lucrurile, liderul îi va arăta acestuia consecințele negative ale modului în care acționează, dar nu va încerca să remodeleze personalitatea. Altfel spus, liderul îi va lăsa pe subordonați să constate singuri că nu sunt apți pentru anumite funcții și să ia singuri decizii în această privință.

Dacă actul de consiliere este realizat corespunzător, subordonatul va resimți caracterul său competent, profesional și va stabili o relație pozitivă cu liderul.

Vă prezentăm mai jos un set de principii despre cum se face consilierea:

Trebuie să cunoașteți resursele funcționale ale organizației. Dacă este posibil, vedeți aceste resurse și stabiliți contacte cu ele. Încercați să determinați care sunt punctele lor forte și punctele lor slabe.

Dacă este necesară consilierea, fiți cinstit și declarați subordonaților caracterul limitat al acestui act. Arătați-le ce ați constatat și spuneți-le: “Să aruncăm o privire asupra resurselor care v-ar putea ajuta în această situație”.

Dacă subordonatul se precipită pentru a fi consiliat, arătați-i ce resurse îi stau la dispoziție. Nu-i promiteți miracole, dar arătați-i că rezultatele pe care le așteptați de la el sunt rezonabile.

Discutați necesitățile de consiliere și cu alți factori acreditați sau specializați în acest sens (grupuri sau agenți de consiliere) înainte ca problemele să devină urgente. Nu transmiteți informațiile personale acestor factori fără a menționa că permiteți consilierea.

Dați posibilitatea celor consiliați să își exprime propriul punct de vedere.

Mențineți legătura cu ceilalți consilieri până la încheierea consilierii.

1.4.3 Trăsături importante ale liderului militar

1.CURAJ-demonstrat de:
– să îți asumi riscuri – pe câmpul de luptă, la război, și cu șeful pe timp de pace
– să acționezi calm și ferm în situații stresante
– să susții ceea ce este corect indiferent de ce ar putea crede ceilalți
– să-ți asumi responsabilitatea pentru greșelile personale și pentru ordinele date – să nu dai vina pe "ei" pentru ordinele neplăcute
– să depui eforturi susținute în vederea îndeplinirii misiunii, chiar atunci când întâlnești obstacole majore
2. PRESTANȚĂ – demonstrată de:
– să stabilești și menții standarde înalte ale ținutei
– să eviți folosirea în exces a limbajului colorat
– să-ți controlezi vocea și gesturile astfel încât emoțiile extreme să nu fie vizibile în acțiuni decât în cazurile pe care le alegi cu atenție
3. FERMITATE – demonstrată de:
– să studiezi alternativele și să selecționezi cu atenție cea mai buna modalitate de acțiune – când timpul o permite
– să alegi alternativele și să iei decizii rapid când nu există timp pentru studierea atentă a variantelor
– să știi când nu trebuie să iei decizii
4. SERIOZITATE – demonstrată de:
– să fii unde și când ți s-a spus să fii sau ai promis că vei fi
– să îndeplinești sarcinile care ți-au fost încredințate și pe cele care ai spus că le vei îndeplini – complet și la timp
5. ANDURANȚA – demonstrată de:
– să-ți menții rezistența fizică și psihică pentru a îndeplini atribuțiunile în condiții de stres și pe perioade lungi de timp
6. ENTUZIASM – demonstrat de:
– să comunici constant o atitudine pozitivă a militarilor tăi
– să nu te plângi în fața subordonaților în legătură cu sistemul sau "ei"
– să le evidențiezi militarilor succesele lor
– să le explici militarilor de ce trebuie să îndeplinească sarcinile care li se cer în termeni pe care să-i înțeleagă și să-i accepte
– să-ți încurajezi militarii să ia inițiativa în vederea depășirii obstacolelor
7. MODESTIE – demonstrată de:
– să le evidențiezi militarilor tăi importanța pe care ei o au în unitate
– să descrii performanțele unității la modul "ce am facut noi" și nu "ce am facut eu"
8. UMOR – demonstrat de:
– să te distrezi realizând sarcinile
– să glumești atunci când situația devine dificilă
9. INIȚIATIVĂ – demonstrată de:
– să cauți și să găsești cele mai bune modalități de îndeplinire a sarcinilor
– să planifici acțiunile viitoare
10. INTEGRITATE – demonstrată de:
– să spui adevărul atât superiorilor cât și subordonaților
– să folosești puterea de muncă pentru îndeplinirea misiunii sau pentru militarii tăi – nu pentru propriul câștig
11. JUDECATA – demonstrată de:
– să iei în considerare mai multe alternative înainte de a acționa
– să prevezi posibilele efecte ale acțiunii pe care ești gata să o întreprinzi înainte de a o realiza
12. ECHITATE – demonstrată de:
– să aplici constant recompense și pedepse tuturor militarilor din unitate
– să iei deciziile necesare îndeplinirii misiunii ținând cont de nevoile militarilor
13. CUNOAȘTERE – demonstrată de:
– să identifici și să corectezi comportamentul nepotrivit al militarilor tăi
– să folosești exemplul personal pentru al arăta militarilor tăi cum să-și îndeplinească sarcinile
14. TACT – demonstrat de:
– să vorbești cu ceilalți (superiori sau subordonați) cu același respect pe care îl aștepți și tu
15. LOIALITATE – demonstrată de:
– să transmiți și să îndeplinești ordinele dificile ale superiorilor fară a exprima critici personale
16. ALTRUISM – demonstrat de:
– să te asiguri că necesitățile militarilor tăi sunt satisfăcute înainte de a te ocupa de ale tale

1.4.4 Liderul militar la nivelul forțelor terestre

Preocuparea pentru formarea și, mai ales, pentru perfecționarea și eficientizarea leadershipului pe timp de pace și de război este una din primordialele preocupări a celor care au încercat să formuleze o doctrină a forțelor terestre și au enunțat principiile pentru aplicarea teoriei la toate nivelurile organizaționale pentru a satisface cerințele acțiunii.

În cele ce urmează voi încerca să sintetizez câteva din cerințele unui leadership eficient care vizează, în primul rând, ofițerii de la nivelul companiei, subofițerii și gradații. Acestea ar putea fi valorile profesionale militare, pe care toți conducătorii din forțele terestre trebuie să le internalizeze încă de la începutul carierei lor.

Cerințe fundamentale

Liderii din forțele terestre trebuie să învețe să satisfacă nevoile tuturor militarilor, inclusiv ale altor lideri. Acestea sunt:

Demonstrează competența tehnică și tactică. Stăpânește-ți meseria.

Învață-i pe subordonați.

Fii un bun ascultător.

Tratează subordonații cu demnitate și respect.

Accentuează ceea ce este primordial (tragerile, acordarea primului ajutor, orientarea în teren etc.).

Fii exemplu.

Stabilește și urmărește standarde de performanță. Standardul fundamental ce trebuie menținut este disciplina.

Misiunea fundamentală a forțelor terestre este de a preveni pe cât posibil războiul și de a învinge în luptă. În mod specific, forțele terestre au nevoie de conducători care:

Înțeleg dimensiunea umană a acțiunilor.

Asigură scopul, direcția și motivația unității lor.

Manifestă inițiativă.

Sunt competenți tactic și tehnic.

Exploatează ocaziile favorabile și își asumă riscurile bine calculate, în limitele obiectivelor eșalonului superior.

Au o voință puternică de a lupta și de a învinge.

Formează echipe coezive.

Sunt atașați eticii profesionale a forțelor terestre.

Caracteristicile și specificul conducerii în cadrul organizației militare sugerează că liderii trebuie să satisfacă patru cerințe fundamentale ale leadershipului:

Să conducă în timp de pace pentru a fi pregătit de război. Modul în care liderii își pregătesc subordonații în timp de pace este și modul în care aceste organizații vor lupta în război.

Dezvoltă liderii. Acest lucru se realizează în școli, prin experiență și prin autodezvoltare.

Să descentralizeze. Mai mulți conducători de rang înalt să delege autoritatea pentru execuție la un nivel mai scăzut.

Leadershipul este procesul influențării altora în îndeplinirea misiunii prin asigurarea scopului, îndrumării și motivării. Scopul dă subordonaților rațiunea pentru care ei trebuie să facă lucruri dificile în condiții primejdioase și împrejurări stresante. Îndrumarea dă subordonaților o orientare în privința sarcinilor ce trebuie îndeplinite, bazate pe prioritățile stabilite de lider. Motivația dă subordonaților voința de a face tot ceea ce sunt capabili să facă pentru a îndeplini misiunea.

Principiile leadershipului

Aceste 11 principii asigură fundamentele acțiunii:

Fii expert din punct de vedere tehnic și tactic.

Asumă-ți responsabilitatea acțiunilor proprii.

Adoptă decizii temeinice la timp. Iată câteva indici pentru a te ajuta să conduci eficient:

Adună informațiile necesare înainte de adoptarea deciziilor;

Anunță deciziile la timp, pentru a permite subordonaților să reacționeze la timp. Deciziile bune luate la timp sunt mai bune decât deciziile foarte bune luate prea târziu.

ia în considerație efectele pe termen lung și pe termen scurt ale deciziilor tale.

Fii exemplu. Exemplul personal influențează subordonații mai mult decât orice instrucție sau formă de disciplină. Tu ești modelul lor.

Cunoaște-ți subordonații și urmărește asigurarea bunăstării lor.

Informează-ți permanent subordonații.

Asigură-te că sarcina este înțeleasă, urmărită și îndeplinită.

Construiește-ți echipa. Trebuie să dezvolți spiritul de echipă la subordonați.

Folosește-ți echipa conform capacității acesteia.

Aceste principii au trecut testul timpului și, cel mai important, au trecut testul luptei.

Ce trebuie să fie un lider?

În continuare vă prezint ce trebuie să fie un lider prin discutarea credințelor, valorilor și a normelor, a caracterului și a eticii profesionale.

Credințele sunt presupuneri sau convingeri pe care cineva le consideră a fi adevărate cu privire la un anume lucruri. În general, oamenii se comportă în conformitate cu credințele lor. Credințele unui lider care au impact direct asupra climatului conducerii, coeziunii, disciplinei, pregătirii și eficacității subunităților în luptă.

Valorile sunt atitudini cu privire la evaluarea oamenilor, conceptelor sau a lucrurilor. Valorile îți pot influența prioritățile. Cele patru valori individuale pe care toți militarii este de așteptat să le posede sunt: curajul, sinceritatea, competența și angajamentul.

Caracterul descrie forța interioară a unei persoane și prezintă legătura dintre valori și comportamente. Leadershipul presupune autodisciplină, hotărâre, inițiativă, înțelegere și curaj. Caracterul poate fi puternic sau slab. Avem nevoie de lideri cu un caracter puternic și onorabil.

1.5 Strategia proiectării și realizării educaționale a liderului militar

1.5.1 Noua perspectivă privind conducerea în domeniul militar

La nivelul mediului global actual, în spațiul securității și apărării, conducerea militară înregistrează câteva tendințe înnoitoare.

În primul rând, ea este tratată, tot mai clar, în termeni conducerii organizaționale. Unitățile și formațiunile militare sunt asumate, proiectate, realizate structural și funcțional, analizate și în ultima instanță, conduse în temeiul calității lor de a fi organizații militare. Prezervându-și specificul, prin structura de autoritate și sistemul ierarhic, organizațiile militare pot fi și trebuie privite prin prisma celor mai noi și presante „probleme” avansate de către teoria și practica specifice managementul organizației.

Astfel, confruntate cu ritmurile rapide ale societăților modeme, organizațiile, indiferent de factura acestora, sunt analizate tot mai frecvent, din punct de vedere al capacității de a realiza sănătatea organizațională. Dezvoltarea organizațiilor este legată direct de existența unor strategii de raportare adecvată la vectorii de schimbare, ci contracarare a rezistenței la schimbare și de utilizare eficientă a unor tehnologii de "modelare a schimbării" o precondiție a prezervării și reproducerii superioare. Schimbarea pune în evidență o realitate extrem de importantă: organizația militară, considerată până nu de mult ca reprezentând, prin trăsăturile sale, unul din cele mai conservatoare sisteme, este supusă azi unor evoluții fără precedent, ca amploare și ritm. Simultan, cultura organizațională se concentrează tot mai mult asupra gestiunii resurselor umane.

1.5.2 Conducătorul ca lider militar

Experiența evenimentelor militare din ultimele decenii, dovedește declanșarea unor manifestări de profunzime în "logica fenomenului militar" și, implicit, în "logica educațională", în procesele formării profesionale, specializării și perfecționării resurselor umane ale organizației militare. "Glasul armelor" se schimbă, trecându-se, cum ar spune Alvin Toffler, de la "forța brută" la "forța creierului". Conducătorul (comandantul) nu mai este un simplu utilizator de instrumente. El este, mult mai mult decât atât – un conducător de oameni și, nu arareori, conducător al altor conducători de organizații militare. Tocmai în acest temei, spre exemplu, în ultimul deceniu, în armatele moderne, îndeosebi ale statelor integrate în NATO a fost însușită o nouă doctrină a conducerii aflată – fapt cu relevanță excepțională – în strânsă legătură cu "doctrina acțiunii militare". În acest spațiu de interferență, au fost formulate cele "patru cerințe" ale conducerii:

Realizează conducerea în timp de pace pentru a fi pregătit pentru război! (sau într-o formulare lipidară: "Instruiește așa cum lupți") !

Dezvoltă liderii din subordine !

Formează echipe de conducere !

Descentralizează conducerea !

Cele exprimate mai sus impun, într-un sens larg, câteva observații:

Conducătorul militar nu devine, în momentul incipient al carierei sale militare, în mod automat, un lider. Acesta în sensul că liderul nu se naște și nu se impune de la sine. Oamenii, în general, au un strat de dotare naturală la care se adaugă calități dobândite. De regulă, este vorba de calități prin care este configurată pregătirea de specialitate, capacitatea de a utiliza și, mai ales de a proiecta și produce instrumente și tehnologii.

Profilul liderului militar se impune a fi proiectat distinct și realizat educațional prin strategii specifice.

Ideea esențială este, din acest punct de vedere, următoarea: conducătorul militar nu este doar un specialist capabil să-și asume decizii privind instruirea trupelor și acțiunea militară în luptă; el este, în principal, o personalitate aptă să influențeze și, mai ales, să determine, în virtutea calităților sale de lider natural, acțiunea oamenilor și comportamentul organizațional. Tocmai prin aceasta conducătorul devine lider militar. În timpurile noastre, conducătorul nu mai este privit ca omul care creează, ca un demiurg, lumi noi, prin decizii elaborate de unul singur. El trebuie să știe să solicite și să dirijeze activitatea de configurare a alternativelor, să-și asume decizii și, mai cu seamă, să unească și să canalizeze inteligența și voința membrilor organizației militare spre obținerea succesului.

1.5.3 Profilul și realizarea educațională a liderului militar

Ca direcții esențiale, strategia realizării educaționale a liderului militar cuprinde:

a) Asumarea formării și dezvoltării liderului militar ca finalitate educațională în întreg sistemul învățământului militar în raport cu sarcinile crescânde, generate de treptele succesive de conducere pe care le va ocupa în carieră. Liderul militar nu poate fi produs de conjunctură. El trebuie proiectat și realizat ca lider de performanță.

b) Proiectarea profilului liderului militar are în vedere elemente esențiale, care se raportează la:

– natura integratoare a competențelor și capacităților liderului militar, acesta subsumând și sintetizând toate celelalte calități definitorii ale ofițerului (militarului);

profilul liderului militar, care este proiectat în funcție de
spațiul solicitărilor (actuale și previzibile) în care evoluează
ofițerul (conducătorul militar);

procesele interferențe dintre individ, grup și organizația militară, cât și procesele de comunicare și influențare socială pe care sunt focalizate solicitările specifice, prin excelență, liderului militar.

c) Tehnologiile educaționale de formare a liderului militar vor fi, în primul rând, cele ale învățământului activ, participativ și ale exersării efective, în regim aplicativ, a cunoștințelor și abilităților de conducere a oamenilor,a grupurilor și organizațiilor.

d) Formarea liderului militar este un imperativ pentru întreg sistemul educațional militar și, natural, înainte de toate, pentru învățământul superior militar. Cele mai înalte școli militare românești trebuie să adauge aspectelor de stat major (ceea ce nu e lipsit de importanță), problematica prioritară de comandă, școala liderilor militari.

1.6 Liderul militar și competența managerială în armatele moderne

1.6.1 Vectorii modernizării organizației militare

Construcția prospectivă a armatei viitorului este într-o mai mare măsură nu atât o problemă a evoluției armamentelor și strategiei militare, ci, fără ca aceste direcții de modernizare să-și fi diminuat semnificația practică, în prim plan apar tot mai insistent vectori de modernizare care privesc organizația militară și rolul omului, al conducătorului, cu deosebire în cadrul organizației militare.

a) Perspectiva organizațională asupra armatei este deja extrem de fertilă. Este de netăgăduit că organizarea și organizația au fost la începuturi, probleme vitale ale sistemului militar. Cu două milenii și jumătate în urmă, Sun Tzu, în "Arta războiului" spune : "În general, a comanda mulți oameni e același lucru cu a comanda câțiva.E o problemă de organizare" .

b) O nouă perspectivă asupra organizației militare aduce în prim pian conducătorul ca lider militar.

La conturarea acestei perspective a contribuit hotărâtor evaluarea lucidă a experienței conflagrațiilor armate. După cum au remarcat Alvin și Heidi Toffler, după experiența traumatizantă a războiului din Vietnam, americanii se întrebau obsesiv "cum putuse cea mai avansată tehnologie armată din lume, cea care câștigase nenumărate ciocniri convenționale cu vietnamezii, să fie atât de umilitor înfrântă de luptătorii prost îmbrăcați și înarmați ai unei națiuni comuniste din Lumea a treia?" În ultima instanță răspunsul a fost simplu. Suprasolicitarea rolului tehnicii conjugat cu neglijarea rolului luptătorului și, mai ales conducerii umane a luptei și a luptătorilor.

În acest proces se include: conducerea personală directă; conducerea unor organizații mari și complexe; managementul.

Liderul militar își formează și manifestă competențe esențiale privind: etica profesională; competența tehnică și tactică; comunicarea; consilierea; supravegherea; planificarea; adoptarea deciziei; administrarea resurselor.

1.6.2 Liderul militar și managementul organizației militare

În genere, în literatura de specialitate, în literatura militară de profil, sunt utilizate concepte și noțiuni diverse, adesea cu sferă de cuprindere foarte apropiată, în efortul de a capta și defini sensurile conducerii și conducătorului. Nu în puține situații, unele sintagme și enunțuri năzuiesc, spre precizarea unor "nuanțe de fond" ale domeniului analizat. Inventariind, neexhaustiv, formulările utilizate cu o mai mare frecvență, sunt de reținut:

conducere și conducător (prin raportare directă la organizație);

competența de conducător (conducător de oameni și organizații militare);

"lider militar" (ca sinteză a ansamblului competențelor și a totalității ipostazelor de acțiune și existență a ofițerului);

• "management" și "manager", concentrate tot mai mult spre conducerea organizațiilor mari, spre aspectele preponderent structurale ale organizării, spre gestiunea strategică a resurselor, impunând un profil articulat și format, în consecință, pentru manifestarea managerului (conducătorului);

"leadership-ul", în plan noțional, are meritul de a focaliza proiectarea și desfășurarea educației spre componenta umană a organizației, de a fundamenta educațional formarea viitorilor ofițeri, în perspectiva solicitărilor extrem de complexe la care vor fi supuși în primele "posturi" de conducere a unor micro-organizații și micro-grupuri militare.

În perspectiva celor de mai sus, pot fi avute în vederi, câteva posibile concluzii:

leadership-ul constituie conducerea directă, "față in față", în care realitățile și influențele umane sunt preponderențe, "unitatea" de influențare fiind omul și grupul;

b) managementul constituie conducerea "indirectă" (în raport cu oamenii conduși), prioritar fiind reglajul conexiunilor dintre "intrări" și "ieșiri"; "unitatea" de influențare este organizația ca atare.

După cum s-a observat deja, dacă leadeship-ului îi sunt necesare și specifice metode socio-psihologice de cunoaștere și influențare a individului și micro-grupului, de conducere a micro organizațiilor, managementul va utiliza, în sinteză, ceea ce se numește: " metoda ecologică", care se sprijină pe ansamblul de paradigme și tehnici de realizare a legăturilor optime dintr-o organizație și mediul exterior.

Fiecare comandant își dorește să desfășoare un leadership eficient, să fie promovat, să se bucure de autoritate, subordonații să-l asculte și să-l urmeze în toate împrejurările. Tocmai de aceea, conduita conducătorului militar trebuie să întrunească un ansamblu de calități, a căror prezență subordonații să o simtă efectiv. Iată câteva sfaturi pentru perfecționarea leadershipului și desfășurarea lui eficientă:

Fii permanent și în orice împrejurare un exemplu pentru subordonați din toate punctele de vedere: pregătire, moralitate, condiție fizică și psihică, disciplină, onoare, demnitate.

Pregătiți-vă continuu pentru a putea dovedi competența tehnică și tactică, capacități manageriale superioare.

Stabiliți și urmăriți cu tenacitate obiective performante.

Planificați-vă riguros activitatea, viața personală, în scopul realizării obiectivelor importante; nu cedați tentațiilor ce vă pot abate de la scopul inițial.

Fiți încrezător în propriile capacități. Nu vă descurajați în fața dificultăților și a eșecurilor. Sunt multe, nu ușoare, dar prin curaj și tenacitate pot fi depășite.

Cunoașteți-vă foarte bine atribuțiile funcționale și modalitățile de a le îndeplini. Cooperați cu ceilalți.

Formați-vă oamenii ca luptători, printr-o instruire și educație atentă, prin perseverență; convingeți-i că războiul pedepsește extrem de greu pe cei neinstruiți și indisciplinați.

Îngrijiți-vă de satisfacerea trebuințelor oamenilor, de hrănirea, echiparea, odihna, starea lor fizică și psihomorală.

Vegheați asupra condițiilor de viață ale oamenilor, ajutați-i în rezolvarea problemelor personale.

Informați-vă sistematic și cu perspectivă subordonații asupra problemelor cu care unitatea se confruntă.

Vorbiți simplu, pe înțelesul tuturor.

Dați ordine clare, concise, legale, morale și posibil de executat în condițiile date.

Nu vă substituiți subordonaților, nu luați din atribuțiile lor.

Fiți un bun ascultător și cunoscător al subordonaților.

Respectați demnitatea oamenilor.

Nu criticați subordonații cu statut de șef absolut.

Nu ezitați să cereți sfatul subordonaților pricepuți în anumite domenii.

Nu pretindeți subordonaților avantaje materiale și nu acceptați asemenea favoruri.

Nu comentați ordinele șefilor în fața subordonaților.

Nu ascundeți adevărul.

Nu exagerați problemele subordonaților, nu ironizați anumite defecte.

Nu discutați cu subordonații problemele personale.

În fața șefilor, nu dați vina pe proasta executare a ordinelor.

Nu recompensați și nu pedepsiți cu ușurință, sub impulsul primei porniri.

Cultivați și dezvoltați lucrul în echipă.

Înainte de a vă oferi voluntar, consultați-vă oamenii.

Manifestați grijă față de sentimentele oamenilor.

Analizați periodic și în mod lucid activitatea desfășurată, rezultatele obținute.

Evitați atitudinile și conduita care diminuează autoritatea și prestigiul dumneavoastră în calitate de conducător, dar și eficiența actului de comandă precum:

prejudecata că toți cei situați mai jos în ierarhie sunt mai puțin pregătiți;

acceptarea celor care vă laudă sau marginalizarea celor care au verticalitate morală;

promovarea unor persoane incompetente pe baza unor avantaje personale;

lipsa de omenie.

Aceste sfaturi nu pot fi formulate complet deoarece viața personală – în timp de pace, criză sau mai ales în război – este mult mai complexă și dinamică.

CAPITOLUL 2

CONEXIUNI ȘI INTERDEPENDENȚE ALE CONCEPTELOR DE LIDER ȘI IE

2.1. Conceptul de inteligență emoțională

Inteligența emoțională își are rădăcinile în conceptul „inteligența socială”, pentru prima dată identificată de E. L. Thorndike în 1920. Acesta definea inteligența socială ca fiind „abilitatea de a te înțelege și de a conduce bărbații și femeile, băieții și fetele – de a acționa înțelept în relațiile interumane” .

În 1983, Howard Gardner va include în teoria sa referitoare la inteligențe multiple termenele de inteligență inter și intrapersonală. Aceste două tipuri de inteligența sunt văzute ca fiind componentele inteligenței sociale.

Definiția lor este următoarea: „Inteligența interpersonală este abilitatea de a înțelege alți oameni: ce îi motivează, cum lucrează, cum să lucrezi în echipă cu ei. […] Inteligența intrapersonală este o abilitate corelativă, îndreptată înspre interiorul persoanei. Este capacitatea de a-ți forma modele veridice și corecte despre cineva și de a folosi acele modele eficient în viață.”

Pe de altă parte, inteligența emoțională este „un tip de inteligență socială care include abilitatea de a monitoriza propriile emoții și cele ale altor persoane, de a face distincție între ele și de a folosi informațiile pentru a ghida modul de gândire și de acțiune a unei alte persoane” .

După Salovey și Mayer, inteligența emoțională însumează conceptele folosite de Gardner de inteligență inter și intrapersonală și include abilități ce pot fi categorisite în cinci domenii: conștiința de sine, controlul emoțiilor, auto-motivarea, empatia și capacitatea de a crea relații.

Aceeași autori afirmă câțiva ani mai tarziu: inteligența emoțională reprezintă abilitatea unei persoane de a conștientiza, a accesa și genera emoții și de a-și asista propriile gânduri, de a înțelege emoțiile și cunoștințele emoționale și de a-și controla reflexiv propriile emoții precum și de a promova dezvoltarea intelectuală și emoțională .

Una din definiții este abilitatea de a procesa informațiile emoționale, în special pe cele care presupun percepția, asimilarea, înțelegerea și controlul emoțiilor, iar Reuven Bar-On definește inteligența emoțională ca fiind „o gamă de aptitudini, competențe și calități necognitive care pot influența capacitatea unei persoane de a reuși să facă față presiunilor și solicitărilor mediului”.

Daniel Goleman afirmă că „Inteligența Emoțională se referă la capacitatea de a recunoaște propriile emoții și sentimente și pe cele ale celorlalți, de a ne motiva și de a face un mai bun management al impulsurilor noastre spontane, cât și al celor apărute în relațiile cu ceilalți.”

Plecând de la modelul lui Salovey și Mayer, pe care l-a adaptat unei versiuni pe care o considera folositoare pentru înțelegerea importanței calităților date de inteligența emoțională în activitățile profesionale, Goleman a definit următoarele domenii de bază ale acesteia: auto-cunoașterea, auto-motivarea, auto-reglarea, conștiința socială și abilitățile sociale. Fiecare element are o contribuție unică la performanța obținută la locul de muncă dar, în același timp, se „trage” într-o anumită măsură din celelalte.

Când psihologii au început să scrie și să se gândească la conceptul de inteligență, aceștia s-au concentrat pe aspecte cognitive, ca și memoria sau soluționarea unor probleme. Putini au fost cei care au încercat să se concentreze pe aspectele non-cognitive dar și aceștia au încercat să aducă emoțiile în zona inteligenței, desconsiderând faptul că între emoție și inteligență există o inerentă contradicție în termeni .

Unul dintre cei mai cunoscuți teoreticieni care au evidentiat deosebirea dintre capacitățile intelectuale și cele emoționale a fost Howard Gardner, psiholog la Harvard, care a produs anul 1983 un foarte apreciat model, cel al „inteligențelor multiple”, alcătuit din: inteligența vizual-spațială, inteligența verbal-lingvistică, cea logic-matematică, inteligența kinestezică, inteligența muzicală, inteligența interpersonală și cea intrapersonală. Autorul spune că deși aceste inteligențe nu sunt neapărat dependente una de alta, rareori ele sunt folosite independent. Orice persoană normală are un anumit coeficient din fiecare dintre aceste inteligențe, în schimb modalitățile în care acestea variază sau se combină sunt la fel de diferite precum chipurile sau personalitățile indivizilor. Conform teoriei inteligențelor multiple, nu numai că indivizii posedă numeroase reprezentări mentale și limbaje ale intelectului, însă indivizii diferă unul de altul prin formele acestor reprezentații, mărimea lor sau ușurința cu care se folosesc de ele, dar și modul prin care aceste reprezentări pot fi schimbate.

Gardner susținea că atât inteligența „interpersonală”, cât și cea „intrapersonală” ocupă un loc la fel de important ca și ceea ce considerăm noi IQ-ul și testele prin care se măsoară acesta.

Mai târziu, în 1990, a fost publicată lucrarea a doi profesori americani, John Mayer și Peter Salovey, sub forma a două articole într-o publicație academică. Mayer (Universitatea din New Hampshire) și Salovey (Yale), încercau să dezvolte o metodă științifică de măsurare a diferențelor dintre oameni în ceea ce privește abilitățile în domeniul emoțiilor. Ei au descoperit că unii oameni sunt mai pricepuți în identificarea propriilor sentimente, a sentimentelor celor din jur și în rezolvarea problemelor cu conotații emoționale .

În ultimii zece ani, acești doi profesori au dezvoltat două teste care încearcă să măsoare cât mai exact ceea ce ei numesc “inteligența noastră emoțională”. Din cauză că aproape toate scrierile lor s-au făcut în mediul academic, numele și rezultatele cercetărilor lor nu sunt foarte cunoscute.

Un nume cu relevanta în dezvoltarea domeniului inteligenței emoționale este si cel al consultantului in afaceri David Carusso. Acesta a continuat munca de cercetare începută de Mayer și Salovey. Mergând pe aceeași idee, Carusso sugerează că inteligența emoțională este adevărata formă de inteligență, care, însă, nu a fost măsurată în mod științific până când nu s-a început munca de cercetare .

Un alt model de pionierat al inteligenței emoționale a fost propus de către Reuven Bar-On, un psiholog israelian și este bazat pe studiile sale asupra bunăstării personale. Teoria acestuia despre inteligența emotională a apărut pentru întâia oară în disertația sa de doctorat, care, împreună cu alte cercetări a fost rezumată în lucrarea The Development of a Concept and Test of Psychological Well-being -1992, manuscris rămas însă nepublicat .

În schimb, persoana al cărui nume este cel mai des asociat cu termenul de “inteligență emoțională” este un scriitor din New York, pe nume Daniel Goleman. Înainte de a deveni faimos, Goleman a scris mai multe articole în revista Popular Psychology și apoi, pentru ziarul New York Times. La sfârșitul anului 1994, începutul anului 1995 era evident că avea de gând să scrie o carte despre conceptul “literatura emoțională”. Pentru a se documenta, acesta a făcut mai multe vizite în școli pentru a vedea ce programe derulează pentru dezvoltarea literaturii emoționale. A studiat mult și materiale în ceea ce privește emoțiile, în general. Citind, acesta a ajuns la lucrările lui Mayer și Salovey. Se pare că la un moment dat, acesta sau editorul său au hotărât să schimbe numele viitoarei cărți în “Inteligența Emoțională”, cel mai probabil pentru că se putea vinde mai bine.

Astfel, în 1995, a apărut cartea “Inteligența Emoțională”. Cartea a reușit să ajungă pe coperta revistei Time, cel puțin în ceea ce privește piața americană. În urma unui efort promoțional susținut, Goleman a început să apară la show-uri televizate, cum ar fi cele ale lui Oprah Winfrey sau Phil Donahue. A început, de asemenea, un obositor turneu de conferințe pentru promovarea cărții. Drept rezultat, cartea a devenit un best seller internațional.

Începând cu anul 1995, de la prima publicare a cărții lui Daniel Goleman pe această temă, inteligența emoțională a devenit unul dintre conceptele cele mai dezbătute în Statele Unite ale Americii.

În cartea sa, Goleman prezintă o multitudine de informații interesante legate de creier, emoții și comportament. Totuși, Goleman descria foarte puține idei originale, deși cartea cuprindea și câteva din propriile paradigme și credințe. În principal, ceea ce a făcut el a fost să colecteze munca mai multor oameni, să o organizeze și să îi dea o formă comercială. Acesta afirma în introducerea cărții sale: „atunci când am scris Inteligența emoțională, am pornit de la idea că rolul meu era acela al unui ziarist în domeniul științei, ce relatează despre o tendință nouă din psihologie” .

Din 1995, Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetării științifice despre inteligența emoțională. Îmbinând propriile analize și cercetări cu rezultatele obținute până atunci în domeniu, Goleman arăta în prima carte că, în esență, avem două creiere, respectiv două minți: cea rațională și cea emoțională. Inteligența emoțională – ale cărei componente sunt: autocunoașterea, auto-reglarea, auto-motivarea, empatia și abilitatea de a stabili relații cu ceilalți – determină modul în care ne descurcăm cu propriile emoții și cu ale celorlalți.

Toți cei care și-au adus contribuția la acest domeniu nu au făcut descoperiri inedite, dar au pus laolaltă și au dat un alt nume, inteligență emoțională, unor calități umane apreciate de când lumea: bunul simț, înțelepciunea, empatia, caracterul, tactul etc.

De altfel, motto-ul cărții lui Goleman este un citat din Etica nicomahica a lui Aristotel: „Oricine se poate înfuria – asta e ușor. Dar să fii furios pe cine trebuie, în măsura în care trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit și la modul potrivit – asta nu e deloc ușor” .

2.2. Descrierea domeniilor de bază ale IE implicate în exercitarea lidership-ului

Arta de a întreține relații le permite comandanților să-și pună în aplicare inteligența emoțională. Însă, rezonanța nu apare numai datorită bunei dispoziții a liderului sau talentului său de a spune ceea ce trebuie, ci și datorită unor seturi de activități atent coordonate, care presupun anumite stiluri de a conduce.

Lucrări de specialitate recente, dezvoltând din perspectivă interdisciplinară teoria leadership-ului, descriu următoarea organizare a inteligenței emoționale :

domeniul intrapersonal se referă la capacitatea de a ne autocu-noaște și de a ne autocontrola. El cuprinde: conștiința emoțională de sine; caracterul asertiv; independența; respectul de sine; împlinirea de sine;

domeniul interpersonal se referă la capacitatea de a interacționa și de a colabora cu celelalte persoane din jurul nostru. El este alcătuit din trei trepte: empatia; responsabilitatea socială; relațiile interpersonale;

domeniul adaptabilității se referă la capacitatea de a fi flexibil și cu simțul realității, de a putea rezolva o serie de probleme pe măsură ce acestea apar. Cele trei stadii ale sale sunt: testarea realității; flexibilitatea; soluționarea problemelor;

domeniul administrării stresului se referă la capacitatea de a tolera stresul și de a ne ține sub control impulsurile. Cele două trepte ale sale sunt: toleranța la stres și controlul impulsurilor;

domeniul stării generale are două trepte: optimismul; fericirea.

2.3. Modalități de interacțiune ale celor 4 domenii ale IE

Fiecare dintre cele patru dimensiuni ale inteligenței emoționale: autocunoașterea, stăpânirea de sine, conștiința socială și gestionarea relațiilor contribuie la conducerea rezonantă cu un set esențial de abilități .

Domeniile acestea sunt strâns interconectate, între ele existând o relație dinamică. De exemplu, un comandant nu-și poate stăpâni bine emoțiile dacă nu are cunoștință de ele. Iar dacă emoțiile sale au scăpat de sub control, atunci abilitatea lui de a gestiona relațiile are și ea de suferit. Autocunoașterea este cea care facilitează atât empatia, cât și stăpânirea de sine, dar acestea două, combinate, permit o bună gestionare a relațiilor.

Deci, autocunoașterea constituie baza conducerii emoționale. Dacă nu putem depista propriile emoții, nu vom ști să le stăpânim, și cu atât mai puțin să le înțelegem pe ale celorlalți. Comandanții care dispun de autocunoaștere sunt racordați la propriile semnale interioare. Ei sesizează cum sunt influențați de propriile sentimente și cum le afectează acestea performanțele profesionale. Nu lasă furia să se acumuleze până ce izbucnește, ci o depistează atunci când începe să crească și pot să vadă atât ce o cauzează, cât și ce măsuri constructive pot să ia.

Comandanții care nu dispun de autocunoaștere își pot ieși din fire, însă nu au habar de ce sunt la cheremul emoțiilor lor. Autocunoașterea joacă de asemenea un rol crucial în empatie, adică în a simți cum privește altcineva situația: dacă cineva își ignoră în permanență sentimentele, nu va putea să sesizeze nici sentimentele altora.

Conștiința socială – în special empatia – asigură următorul pas către responsabilitatea de bază a comandantului: generarea rezonanței. Dacă este conștient de sentimentele celorlalți, acesta poate să spună și să facă ceea ce e mai potrivit, fie că trebuie să aplaneze temerile, să calmeze furia sau să se alăture veseliei celorlalți. Armonizarea îi permite de asemenea comandantului să înțeleagă care sunt valorile și prioritățile comune după care se poate ghida grupul din subordine.

Un comandant lipsit de capacitatea de a empatiza va răspunde fără să-și dea seama pe un ton greșit, vorbele și faptele lui generând reacții negative. Empatia, care înseamnă și să-i ascultăm pe ceilalți și să înțelegem punctele lor de vedere, le permite comandantilor să se racordeze la canalele emoționale dintre oameni, fapt care creează rezonanță.

Totuși, pentru a canaliza tonul emoțional al unui grup, comandanții trebuie în primul rând să aibă o perspectivă clară asupra propriilor intenții și priorități, lucru datorat autocunoașterii.

Aceste relații dinamice dintre cele patru domenii ale inteligenței emoționale au și o importanță practică nu numai teoretică. Ele sunt elementele de bază ale rezonanței, ale conducerii bazate pe inteligența emoțională.

2.4. Portrete ale comandanților-lideri furnizate de cele patru dimensiuni ale IE

În general, oamenii care se cunosc bine sunt realiști – nu sunt nici exagerat de autocritici, nici de un optimism naiv. Sunt mai degrabă cinstiți cu ei înșiși atunci când se autoevaluează.

Comandanții care se cunosc bine își înțeleg valorile, obiectivele și visele; știu încotro se îndreaptă și de ce. Sunt în armonie cu ce „e bine” pentru ei. Ei înțeleg care le sunt punctele forte și care sunt neajunsurile lor, și folosesc aceste cunostințe pentru a se dezvolta la întregul lor potențial. Sunt astfel, de exemplu, capabili să refuze o ofertă profesională tentantă din punct de vedere financiar, dar care nu se potriveste cu principiile lor sau cu obiectivele lor pe termen lung. Dimpotrivă, o persoana care nu posedă o bună autocunoaștere va lua decizii care-i vor declanșa conflicte interioare, pentru că deciziile respective încalcă valorile sale ascunse . Munca desfașurată va fi considerată de către aceștia ca fiind total nestimulativă.

Competențele de conducere oferite de autocunoaștere sunt :

Autocunoașterea emoțională. Comandanții care se cunosc bine din punct de vedere emoțional sunt racordați la semnalele lor interioare, înțelegând în ce fel îi afectează sentimentele și în ce fel acestea le influențează performanțele la slujba. Ei pot adesea să intuiască cel mai bun curs al acțiunii, fiind capabili să vadă imaginea de ansamblu într-o situație complexă. Comandanții care au o bună autocunoaștere emoțională pot fi sinceri și de încredere, capabili să vorbească deschis despre emoțiile lor și să își prezinte cu convingere viziunea călăuzitoare.

Autoevaluarea corectă. Comandanții care se cunosc bine știu care le sunt limitele și atuurile și știu să se evalueze cu umor. Au un talent aparte în a identifica aspectele pe care trebuie să și le perfecționeze, și invită feedback-ul și criticile constructive. Autoevaluarea corectă îi permite unui comandant să știe când să ceară ajutor și asupra căror lucruri să se concentreze atunci când își cultiva noile abilități de conducere.

Încrederea în sine. Pentru că își evaluează în mod corect abilitățile, acești comandanți își permit să jongleze cu atuurile lor. Cei mai încrezători își pot asuma proiecte dificile iar genul acesta de comandanți are adesea o prezență și o siguranță care îi face sa iasă în evidență. Toate aceste trasături ale comandanților care se cunosc bine, le permit să acționeze cu convingerea și autenticitatea pe care le cere rezonanța.

Din autocunoaștere -înțelegerea propriilor emoții și cunoașterea precisă a propriilor scopuri- se naște stăpânirea de sine, forța de care are nevoie orice comandant pentru a-și atinge obiectivele. Dacă nu știm ce sentimente avem, nu avem cum să le gestionăm. Dimpotrivă, emoțiile ne vor controla pe noi.

Comandanții care dispun de un asemenea autocontrol sunt întruchiparea optimismului și entuziasmului, ceea ce creează rezonanță într-un spectru pozitiv. Fiindcă emoțiile sunt atât de contagioase în special dinspre lideri către ceilalți membri ai grupului, prima responsabilitate a comandanților este echivalentul emoțional al unei igiene sănătoase: trebuie să-și stăpânească mai întâi propriile emoții. La fel, comandanții care pot să-și conserve optimismul și buna dispoziție, chiar în situații tensionate, iradiază sentimente pozitive care creează rezonanță. Păstrându-și controlul asupra propriilor sentimente și impulsuri, ei construiesc o atmosfera de încredere, confort și corectitudine. Comandanții care își stăpânesc emoțiile sunt mai capabili să se acomodeze cu schimbările și să favorizeze adaptarea organizației. Stăpânirea de sine favorizează de asemenea transparența, care nu este numai o virtute a liderului, ci și un atu al organizației. Transparența, o sinceritate autentică față de ceilalți cu privire la sentimentele, convingerile și acțiunile proprii face posibilă integritatea.

Conducerea eficientă presupune deci capacitatea de dominare a sentimentelor violente și de exprimare deplină în același timp, a unor emoții pozitive.

Competențele de conducere oferite de stăpânirea de sine sunt deci:

Autocontrolul. Comandanții care dispun de un bun autocontrol emoțional pot găsi căi de a-și manevra emoțiile și impulsurile care îi perturbă, și chiar de a le canaliza într-o direcție pozitivă. Emblema autocontrolului o poartă comandantul care rămane calm și își păstrează sângele rece în condiții de stres maxim sau în timpul unei situații de criză.

Transparența – o deschidere autentică față de ceilalți, în ceea ce privește sentimentele, convingerile și acțiunile.

Adaptabilitatea. Comandanții adaptabili pot raspunde mai multor cerințe fără să-și piardă puterea de concentrare și energia și nu sunt deranjați de ambiguitățile inerente din viața organizațională. Sunt flexibili și se adaptează la tot felul de provocari, modificându-și cu abilitate comportamentul în funcție de schimbările care apar și dând dovadă de flexibilitate în gândire atunci când au de a face cu noi date sau evenimente.

Ambiția. Comandanții ambițioși au standarde personale înalte, care îi determină să încerce în permanență să-și depășească recordurile -atât pe ale lor cât și pe ale celor pe care îi conduc. Sunt pragmatici, își propun obiective bine determinate, dar provocatoare, și sunt capabili să calculeze riscurile astfel încât aceste obiective să fie realizabile.

Inițiativa. Comandanții care au sentimentul eficienței (acela ca au ceea ce le trebuie pentru a-și controla propriul destin) excelează în materie de spirit de inițiativă Ei profită de oportunități, sau le creează, în loc să aștepte.

Optimismul. Un comandant optimist nu se dă înapoi de la greutăți, considerând că un obstacol este mai mult o oportunitate decât o amenințare. Astfel de comandanții îi văd pe ceilalți într-o lumina pozitivă, așteptând tot ce e mai bun de la ei.

Pe lânga autocunoaștere și stăpânirea emoțiilor, conducerea rezonantă mai presupune și o conștiință socială, sau, altfel spus, empatie. Fiind racordat la sentimentele celorlalți, comandantul poate să spună și să facă ceea ce e mai potrivit, fie că trebuie să aplaneze temerile, sa calmeze furia sau să se alăture celorlalți atunci când sunt veseli . Armonizarea îi permite de asemenea comandantului să înțeleagă care sunt valorile și prioritățile comune după care se pot ghida subordonații. În aceleși fel, un comandant lipsit de empatie va transmite, fără să-și dea seama, mesaje discordante, vorbele și faptele lui generând reacții negative.

Atunci cand comandanții sunt capabili să sesizeze sentimentele și punctele de vedere ale celorlalti, ei au acces la un influent sistem emoțional de ghidare, care îi ajută să-și adapteze vorbele și faptele. Oamenii capabili să empatizeze sunt extrem de talentați în a recunoaște și intâmpina dorințele subordonaților. Ei sunt ușor de abordat și scultă cu atenție, înțeleg ceea ce îi preocupă pe alții și răspund la obiect. În consecință, empatia este secretul pentru păstrarea unor bune relații cu toți cei ce ne înconjoară . Comandanții au avut întotdeauna nevoie de empatie pentru a forma și a pastra alături subordonați buni, capabili. Aceasta face să se creeze un mediu în care oamenii se simt respectați și apreciați. Totuși, simpla empatie nu îi poate determina pe oameni să urmeze superiorii, dar ea este fundația esențială a leadershipului : când oamenii se simt respectați, devin mult mai dispuși să asculte și să răspundă pe același ton, sunt mult mai puțin refractari la schimbare și mult mai deschiși la nou.

Ideal ar fi ca empatia să poată fi și ea controlată; pe campul de lupta spre exemplu, nu ar fi prea oporună exprimarea de sentimentele empatice față de adversar.

Competențele de conducere oferite de constiința socială sunt:

Empatia .

Constiința organizațională. Un comandant cu o puternică conștiință organizațională poate înțelege foarte ușor valorile de bază și regulile nescrise care operează în cadrul grupurilor umane.

Solicitudinea. Comandanții care stăpânesc această competență monitorizeazăa cu atenție satisfacerea cerințelor organizației militare (cerințe impuse de superiori), pentru a se asigura că activitatea se desfașoară în direcția dorită.

Triada autocunoașterii, stăpânirii de sine și empatiei este prezentă și în ultima abilitate a inteligenței emoționale: gestionarea relaților. Regăsim în aceasta cele mai evidente instrumente ale conducerii: persuasiunea, gestionarea conflictelor și colaborarea.

Abilitatea de a stabilii și menține relații permite accesul la cei din jur, care devin astfel disponibili. Dacă relațiile pe care conducătorii le construiesc sunt bazate pe onoare și respect, cei în cauză devin dornici să-i ajute, să împartă informații cu ei, să le comunice problemele lor și chiar să-i îndrume atunci când au nevoie. Dacă un comandant folosește prefăcătoria de exemplu, radarul emoțional al subordonaților va detecta o notă de falsitate și aceștia își vor pierde instinctiv încrederea. Așadar, arta de a gestiona cu succes relațiile începe cu autenticitatea: acțiunea conformă sentimentelor reale.

Comandanții cu abilități sociale dezvoltate au un talent aparte în a găsi baze comune și a consolida relații între subordonați, iar astfel ei tind să rezoneze cu un cerc larg de oameni. Aceștia, în munca lor pornesc de la premisa că nimic important nu se poate face de unul singur, și trezesc în oameni entuziasmul față de o misiune comună, promovând colaborarea.

Nimic nu pune mai mult la încercare inteligența emoțională a unui comandant decât rezolvarea unei situații conflictuale. A ști să aplaneze un conflict într-o manieră care să ducă la păstrarea unei relații sănătoase este un lucru esențial pentru starea generală de bine și productivitatea activității subordonaților.

Competențele de conducere oferite de gestionarea relaților sunt:

Inspirația. Conducatorii care sunt o sursa de inspirație creează rezonanță și mobilizează oamenii, oferindu-le o viziune convingătoare sau o misiune comună. Acești lideri întruchipează ei înșiși ceea ce așteaptă de la ceilalți. Ei le ofera sentimentul unui scop comun, dincolo de atribuțiile zilnice, făcând astfel munca mai entuziasmantă.

Influența. Indicatorii puterii de influență a comandantului variaza de la a găsi abordarea ideală pentru un anumit ascultător, până la a ști cum să convinga oamenii-cheie și cum să găsească o rețea de susținători pentru o anumită initiațivă. Comandanții care au puterea de a influența sunt persuasivi și fermecători atunci când se adresează unui grup.

Formarea altora. Comandanții care știu să cultive abilitațile altora manifestă un interes autentic pentru cei pe care îi ajută; înțelegându-le obiectivele, calitățile și slabiciunile. Ei pot oferi opinii oportune și constructive, sunt mentori și consilieri înnăscuți.

Facilitarea schimbărilor. Comandanții capabili să faciliteze schimbările știu să recunoască necesitatea unei schimbări și să pledeze pentru un nou aranjament. De asemenea, sunt capabili să găsească modalități practice de a depași barierele care stau în calea schimbării;

Gestionarea conflictelor- în special evitarea apariției acestora sau găsirea unor soluții amiabile de soluționare în cazul în care un conflict a izbucnit.

Spiritul de echipă și colaborarea.

2.5. Conducerea bazată pe IE

Comandanții inteligenți emotional răspândesc emoții într-un registru pozitiv: ei se armonizează cu sentimentele oamenilor, reușesc să le canalizeze într-o direcție emoțională pozitivă și să îi mobilizeze astfel prezentând un vis în care ei cred și care trezește optimismul, compasiunea sau sentimentul de coeziune – aspirații care indică drumul către un viitor mai bun. Astfel de comandanți creează rezonanță iar lucrul acesta se poate vedea în ochii oamenilor: sunt captivați iar fața le este luminată.

Rădăcina cuvântului „rezonanță“ este relevantă: latinescul „resonare“, a răsuna. Conform „Dicționarului Explicativ al Limbii Române“, rezonanța se referă la „proprietatea de a intensifica și prelungi sunetele“ sau mai exact la „starea de vibrație sincronă“. La oameni, această vibrație sincronă se produce atunci când ei se simt „în armonie“, când se găsesc pe aceeași lungime de undă emoțională .

Una dintre caracteristicile principale ale conducerii bazate pe inteligența emoțională este aceea că rezonanța amplifică și prelungește impactul emoțional al comandantului. Cu cât oamenii rezonează mai bine între ei, cu atât interacțiunile lor sunt mai puțin statice; rezonanța minimalizează zgomotele din sistem. Liantul care îi ține pe oameni uniți într-o echipă și care le susține devotamentul față de organizație este emoția pe care o trăiesc .

Nivelul inteligenței emoționale a comandanților este cel care determină eficiența cu care ei identifică, gestionează și canalizează sentimentele propri și ale celor pe care îi conduc, ajutând grupul să-și atingă obiectivele. Comandanții care dispun de o inteligență emoțională superioară creează din instinct rezonanță. Pasiunea și energia lor stimulatoare răsună în interiorul grupului.

Sub conducerea unui comandant inteligent emoțional, oamenii se bucură de un nivel comun de înțelegere. Împărtășesc idei, învață unii de la alții, iau decizii în colaborare și finalizează acțiunile. Între ei se formează o legătură emoțională, care le permite să-și păstreze concentrarea chiar și în situații de risc și de incertitudine. Grație sentimentelor pozitive, oamenii realizează împreună lucruri pe care niciunul nu le-ar putea face singur, iar comandantul inteligent emoțional știe cum să creeze astfel de legături.

A conduce înseamnă a stăpâni arta de a stârni imaginația oamenilor și de a le inspira dorința de a se îndrepta în direcția dorită. A dispune de putere nu este suficient pentru a motiva și a conduce .Comandanții au nevoie, bineînțeles, de cunoștințe obligatori în domeniu și de abilități de gandire pentru a lua decizii. Însă, dacă încearcă să conducă folosind numai intelectul, vor rata un element important al ecuației. Așadar, arta conducerii rezonante presupune combinarea dintre intelect și emoții.

Când comandanții nu reușesc să empatizeze cu emoțiile grupului sau să le interpreteze în mod corect, ei creează disonanță, emițând mesaje care generează nemulțumiri inutile. Iritarea colectivă care apare, devine ulterior preocuparea principală a grupului, care nu mai este atent, așa cum ar trebui, la mesajul comandantului – sau la misiunea lor. În orice mediu profesional, și mai ales în armată, impactul emoțional și impactul asupra mersului organizației pe care îl are un conducător disonant poate fi observat cu ușurință: oamenii se simt dezechilibrați și, în consecință, obțin rezultate proaste.

2.6. Liderul militar și inteligența emoțională

Până nu demult, abordările din perspectivă managerială au ignorat emoțiile în mediul lucrativ ori le-au privit cu superficialitate, tratându-le ca pe un zgomot care poluează funcționarea judicioasă a organizației. Acestea erau considerate ca fiind foarte putin relevante în economia conducerii.

Emoțiile sunt impulsuri ce ne determină să acționăm, sunt planuri imediate de abordare a vieții, planuri pe care le avem înnăscute. Cuvântul emoție provine din verbul latinesc motere, care înseamnă „a mișca”, plus prefixul „e”, adică „a te da la o parte”, sugerând că tendința de a acționa este implicită în orice emoție. Emoțiile duc la fapte, sunt rădacina impulsurilor de a acționa, ele ne călăuzesc în înfruntarea situațiilor dificile .

Comandanții veritabili ne impresionează, ne trezesc pasiuni și stimulează tot ce e mai bun în noi. Dacă încercăm să explicăm de ce sunt atât de eficienți, vorbim despre strategie, viziune și idei percutante. Realitatea este însă la un alt nivel fundamental: comandanții adevărați fac apel la emoții ei devin astfel mai mult decât simpli manageri, devin lideri. Liderii de mare success emană puternice energii pozitive care se transmit tuturor subordonaților. Și, cu cât starea de spirit a liderului unui grup este mai pozitivă, cu atât cei din grup sunt mai pozitivi, dispuși să sprijine și să coopereze.

În cazul unei crize, toți ochii se întorc către comandant, așteptând din partea lui o calauzire emotională. Deoarece modul său de a privi lucrurile cântărește mult, acesta oferă o cale de a interpreta ori de a înțelege o situație data, și astfel de a reacționa emoțional la ea.

Chiar dacă liderul nu-și exprimă verbal opiniile, reacțiile sale sunt observate de către subordonați. În general, aceștia consideră că reacția emoțională a comandantului este răspunsul cel mai bun și, în consecință, își modelează după ea propriile reacții emoționale. Se poate spune astfel, că emoțiile comandantului sunt contagioase pentru subordonați, ca el este cel ce fixeaza standardul emoțional .

Liderul emoțional recunoaște și poate interpreta spectrul stărilor afective. El ține cont de faptul că există câte o latură pozitivă și una negativă pentru toate stările afective. Spre exemplu stările pozitive sunt plăcute, promovează bunele relații cu cei din jur, stimulează spiritul de aventură care îl motivează pe individ să exploreze necunoscutul. Dar există și efecte negative: emoțiile pozitive pot aduce cu ele scăderea precauției în asumarea riscurilor ori asteptări nerealiste, generatoare de decepții.

Cei mai buni comandanți se diferențiază de ceilalți prin faptul că înțeleg rolul important pe care îl joacă emoțiile în activitatea zilnică nu numai în privința unor aspecte tangibile, precum rezultate mai bune la instrucție sau pastrarea valorilor, ci și în privința unor elemente intangibile extrem de importante, cum sunt moralul ridicat, motivația și devotamentul.

Un comandant talentat este sensibil la undele subterane de emoție ale grupului pe care îl conduce; în ele poate descifra impactul propriilor acțiuni. Una dintre căile prin care comandanții reușesc să își edifice credibilitatea este de a „simți” aceste sentimente colective neexprimate și de a le formula grupului sau de a proceda în așa fel încât să arate, în mod tacit, că ele sunt înțelese. În acest sens, liderul este o oglindă în care grupul își vede reflecția propriilor experiențe .

Subordonații așteaptă deci din partea celui ce îi conduce o legatură emoțională încurajatoare: așteaptă empatie. Orice conducere include această dimensiune. Atunci când comandanți canalizează emoțiile într-o direcție pozitivă, obțin ce e mai bun de la oameni, iar acest efect este numit rezonanță. Atunci când canalizează emoțiile într-o direcție negativă, comandanți produc disonanță, subminând fundamentele emoționale care le permit oamenilor să exceleze. Decăderea sau prosperitatea unei organizați depinde într-o proporție semnificativă de eficiența comandantului în acoperirea responsabilității de a canaliza emoțiile celor pe care îi îndrumă, în direcția bună.

Indiferent ce își propun comandanți – să creeze strategi sau să mobilizeze echipele să acționeze – succesul lor depinde de modul în care fac apel la emoții. Chiar dacă se descurcă bine la toate celelalte capitole, dacă eșuează în demersurile pentru canalizarea emoțiilor în direcția potrivită, nimic din ceea ce fac nu funcționează pe cât de bine s-ar fi putut sau ar fi putut să funcționeze .

Se pot observa foarte ușor la lideri indicii ale unui nivel înalt sau scăzut de inteligență emoțională. Lista prezentată mai jos cuprinde niște caracteristici generale ale oamenilor cu un înalt sau scăzut nivel de inteligență emoțională. Cu siguranță că acestea sunt valabile doar la modul general, dar sunt foarte utile pentru a fi folosite ca un sistem de referință de către organizația militară:

Semne ale unui înalt nivel de inteligență emoțională :

O persoană cu un înalt nivel de inteligență emoțională:

Își exprimă sentimentele clar și direct utilizând fraze care încep cu: “Eu simt…”;

Nu îi este teamă să își exprime sentimentele;

Nu este dominată de sentimente negative precum: teamă, griji, rușine, jenă, dezamăgire, lipsă de speranță, lipsă de putere, dependență, victimizare, descurajare;

Este capabilă să distingă elementele non-verbale ale comunicării;

Se ajuta de sentimente care să o conducă spre alegeri “sănătoase” și fericire;

Contrabalansează sentimentele cu rațiune, logică și realitate;

Acționează din dorință si nu din sentimentul de datorie, vină, sau obligație;

Este independentă, încrezătoare în propriile forțe și are un moral puternic;

Este motivată intrinsec;

Nu este motivată de putere, bunăstare, poziție, faimă sau aprobare;

Este în majoritatea timpului optimistă, dar totodată realistă;

Nu internalizează eșecurile;

Ține cont de sentimentele celor din jurul său;

Vorbește cu nonșalanță despre sentimente;

Nu se blochează în caz de frică sau îngrijorare;

Este capabilă să identifice sentimente concurente multiple.

Semne ale unui scăzut nivel al inteligenței emoționale :

O persoană cu un scăzut nivel de inteligență emoțională:

Nu își asumă responsabilitatea propriilor sentimente ci dă vina pe cei din jur pentru ele;

Are dificultăți în formularea propozițiilor care încep cu “Eu simt…”;

Nu poate spune de ce se simte într-un anumit fel, sau nu poate spune fără să arunce vina pe altcineva;

Atacă, dă vina, comandă, critică, întrerupe, nu emite judecăți de valoare despre cei din jur;

Încearcă să te analizeze, de exemplu când îți exprimi sentimentele;

Dă vina pe ceilalți;

Ascunde informații sau chiar minte în legătură cu sentimentele proprii;

Exagerează sau minimalizează propriile sentimente;

Îi lipsește integritatea și simțul conștiinței;

Poartă ură, nu iartă;

Nu îți spune niciodată unde te situezi în raport cu ea;

Se simte inconfortabil “să fie prin preajmă”;

Acționează în funcție de sentimente, mai degrabă decât vorbește despre ele;

Este indirectă și evazivă;

Este insensibilă la sentimentele celor din jur; nu este empatică, nu simte compasiune;

Este rigidă, inflexibilă, are nevoie de reguli clare pentru a se simți în siguranță;

Este o persoană “rece”;

Nu se gândește la sentimentele celorlalți înainte de acționa;

Acționează fără să se gândească la sentimentele viitoare;

Evită responsabilitatea prin fraze de genul: “Ce era să fac? Nu am avut de ales!”;

Poate fi mult prea pesimistă, ducând la distrugerea bunei dispoziții a celor din jur;

Poate fi supra optimistă, până la punctul în care devine nerealistă, negând temerile fundamentate ale celorlalți;

Se lasă “purtată de val” în ciuda bunului simț, sau renunță la primul semn de probleme;

Se încăpățânează la propriile idei, fiind prea nesigură pentru a fi deschisă la noi păreri;

Se concentrează asupra faptelor mai degrabă decât asupra sentimentelor.

CAPITOLUL 3

LEADERSHIP TRANSFORMAȚIONAL

3.1. Teoriile situaționale despre leadership

Teoria contingenței a lui Fred Fiedler afirmă că asocierea dintre orientarea liderului și eficiența grupului este dependentă (contigentă) de măsura în care situația este favorabilă exercitării influenței. Argumentul principal este acela că nu există un stil de leadership care să își poată dovedi eficacitatea în orice situație – este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni și a cadrului temporal implicat, precum și a obiectivelor organizaționale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obținerea celor mai bune rezultate. Într-o situație de criză într-un cadru temporal restrâns, un stil autoritar poate fi mai eficient decât un stil participativ, mai relaxat. Ca atare, unele situații sunt mai favorabile pentru leadership comparativ cu altele ceea ce necesită orientări diferite din partea liderului.

Fiedler precizează că liderii "orientați spre sarcini" sunt mai eficienți în situații foarte favorabile și în situații foarte nefavorabile, în timp ce liderii orientați spre "relații sociale" sunt mai eficienți în situații intermediar favorabile. Autorul operaționalizează atât stilul de conducere, cât și caracterul favorabil-nefavorabil al situației.

Concentrându-se pe comportamentul liderului orientat asupra sarcinii și comportamentul orientat spre relații, Fred Fiedler a dezvoltat o metodă de măsurare și de clasificare a acestora. În chestionarul înaintat liderilor el le-a cerut să aleagă dintre toate persoanele cu care au lucrat pe aceea cu care s-au înțeles mai puțin. Practic, liderilor li se solicita să-l evalueze pe Ultimul dintre Colaboratorii Preferați (UCP), pe baza unui număr de caracteristici.

Liderii preocupați de relații acordă acestor caracteristici un scor înalt (descriu UCP relativ favorabil), în pofida dificultăților pe care le au cu colaboratorul problematic. Deși îl pot caracteriza ca nedemn de încredere sau lipsit de considerație, liderii admit că UCP este simpatic, amabil și relaxat. Prețuind relațiile atât de mult, liderii fac în detaliu aceste distincții pentru a se asigura că îl tratează cu corectitudine pe UCP.

Liderii orientați spre sarcini fac această descriere a UCP în funcție de capacitatea acestuia de a contribui la atingerea obiectivelor grupului, ca atare îi acordă un scor scăzut, UCP fiind nu numai neplăcut sau neloial, ci și plicticos, nesincer și certăreț.

Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un "specialist în relații umane": el își asumă, ca primă obligație stabilirea relațiilor armonioase cu superiorii și subordonații și preferă relațiile informale cu subalternii; managerul cu acest stil de conducere tinde să organizeze puține întâlniri formale cu subordonații.

Interesantă este constatarea că liderul distant este eficient (măsura eficienței fiind productivitatea grupului) atunci când este informal acceptat de membrii grupului. Dacă această condiție nu este îndeplinită liderul distant nu poate influența grupul.

Favorizarea situațională este partea de „contingență" sau de „dependență" din teoria lui Fiedler. Caracterizarea situației unui lider arată cât îi este ea de favorabilă pentru a-și exercita puterea și influența. Cu cât liderul are mai multă putere, mai multă influență și poate exercita un control mai strict, cu atât mai redusă este dependența de bunăvoința altora și cu atât mai ușor îi va fi să îndeplinească sarcina de leadership.

Există câțiva factori (variabile de contingență) care afectează favorizarea situațională:

a) Relațiile lider-membru: când este agreat, respectat și are relații bune cu membrii grupului, liderul se află într-o situație favorabilă pentru exercitarea influenței. Subordonații îi sunt loiali și gata să-i ofere sprijinul, vor avea încredere în lider și îi vor urma directivele. O relație proastă între lider și membrii grupului afectează influența liderului și poate duce la insubordonare și sabotaj. Așadar, calitatea relațiilor lider-membrii grupului măsoară gradul sau nivelul în care grupul sprijină liderul.

b) Structurarea sarcinilor: cu cât sarcinile sunt mai bine structurate, cu atât liderul va fi capabil să exercite o influență mai mare. Obiectivele precise, procedurile clare și posibilitatea de a evalua direct performanța îi conferă liderului capacitatea de a fixa standarde de performanță și de a-i responsabiliza pe subordonați. Atunci când sarcinile sau îndatoririle sunt vagi, neclare și nestructurate, liderul este pus într-o poziție necorespunzătoare pentru a evalua munca subordonaților sau pentru a demonstra că abordarea sa este mai bună decât cea a membrilor grupului. Gradul de structurare (ridicat sau scăzut) evaluează măsura în care sarcinile sunt clar determinate sau definite.

c) Puterea poziției liderului: puterea poziției este autoritatea formală, garantată de organizație, de a dispune ce să facă alții. Liderul aflat într-o poziție care îi permite să recompenseze sau să sancționeze un subordonat (prin mustrări, pârghii financiare, angajări sau concedieri) are mai multă putere, se află într-o situație favorabilă de leadership și de exercitare a controlului.

Cum sugerează și alte abordări contingențiale ale fenomenului conducerii, modelul lui Fiedler susține că nu există "stilul bun" de conducere, dar există "stilul corespunzător" situației organizaționale.

Acceptarea liderului, structura sarcinii și puterea liderului sunt componentele prin care autorul descrie situația.

Modelul lui Fiedler este una din abordările care sugerează că există situații organizaționale în care un lider distant și orientat spre sarcină este mai eficient decât un lider democratic. Practic, Fiedler restrânge problema eficienței conducerii la natura sarcinii și la relația liderului cu subordonații săi. Această limitare derivă, probabil, din natura neuzuală a grupurilor studiate preponderent de autor: echipe de baschet, muncitori la furnale de oțel, membrii unor mici cooperative.

Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House este o teorie situațională despre leadership care vizează situațiile în care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente.

Activitățile cele mai importante ale liderilor sunt considerate cele legate de clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezintă interes pentru subordonați. Asemenea obiective sunt: promovări, realizări personale, climat de muncă plăcut. Un lider eficient trebuie să formeze o conexiune între obiectivele personale ale subordonatului și obiectivele organizației din care acesta face parte. Pentru a obține disponibilitatea subordonaților pentru efort, liderul trebuie să acorde recompense în funcție de performanțe și să aibă certitudinea că subordonații au o imagine clară asupra modalităților în care pot obține recompense.

În cadrul teoriei rutei spre obiectiv sunt luate în considerare patru comportamente specifice ale liderului:

1. Comportamentul directiv (de îndrumare). Este un comportament identic, în esență, cu structurarea și presupune ca liderii să programeze munca subordonaților, să mențină standardele de performanță și să-i lămurească pe subordonați despre ceea ce se așteaptă de la ei;

2. Comportamentul de sprijin (ocrotitor). În esență este un comportament identic cu considerația. Un asemenea comportament presupune din partea liderului sensibilitate față de nevoile personale ale subordonaților, prietenie și interes pentru subordonați în calitatea lor de oameni;

3. Comportament participativ. Acest comportament presupune implicarea subordonaților în problemele legate de muncă, consultarea și luarea în considerare a opiniilor acestora. Se poate ajunge ca subordonații să ajute la stabilirea recompenselor pe care le vor obține și a activităților pe care trebuie să le desfășoare pentru a obține aceste recompense;

4. Comportamentul orientat spre realizări. În cadrul acestui comportament, liderii stabilesc obiective incitante pentru subordonați, își exprimă încrederea în capacitatea subordonaților și îi încurajează să depună toate eforturile pentru realizarea obiectivelor.

Eficiența fiecărui tip de comportament depinde de situația concretă în care se află liderii. Teoria sugerează că succesul liderilor depinde de gradul în care realizează concordanța dintre cele patru tipuri de comportamente și situațiile concrete cu care se confruntă.

Teoria ia în considerare două clase de factori situaționali:

caracteristicile procesuale ale subordonaților (capacitate, experiență, locul controlului);

factori de mediu (structurarea sarcinii, sistemul de autoritate, grupul de muncă).

Luând în considerare factorii situaționali, concluzia care reiese pentru lider constă în faptul că pentru a fi eficient trebuie să folosească în avantajul său aspectele motivante și aducătoare de satisfacție și să compenseze aspectele demotivante sau care aduc insatisfacție. Deci, liderii pot spori efortul și productivitatea angajaților clarificând obiectivele și drumul care trebuie urmat pentru îndeplinirea acestora.

Teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului situațional este cunoscută și sub denumirea de teoria ciclului de viață al leadership-ului. Ea oferă un raționament pentru stabilirea unei interdependențe dintre stilurile de leadership și situațiile date în vederea asigurării unui leadership eficient. Conform teoriei, liderii de succes își ajustează stilurile de leadership în raport cu bunăvoința subordonaților de a acționa într-o anumită situație existentă, bunăvoința fiind înțeleasă în sensul cât de capabili, disponibili și încrezători sunt subordonații pentru a îndeplini sarcinile.

Teoria Hersey-Blanchard consideră că stilurile de leadership trebuie să aibă în vedere nivelul de maturitate al subordonaților, maturitate înțeleasă nu în sens biologic, ci drept capacitatea acestora de a-și desfășura activitățile în mod independent, de a-și asuma responsabilități suplimentare și de a dori să obțină succesul.

Între gradul de bunăvoință al subordonatului și stilurile de leadership se întâlnesc următoarele situații:

subordonatul este incapabil și nedisponibil sau nesigur, ceea ce impune un stil de leadership direcționat;

subordonatul este incapabil, dar disponibil sau sigur pe sine, ceea ce implică un stil de leadership explicativ;

subordonatul este capabil, dar nedisponibil sau nesigur, ceea ce implică un stil de leadership participativ;

subordonatul este capabil și disponibil sau sigur pe sine, ceea ce implică un stil de leadership delegativ.

Concluzia teoriei este că stilul de leadership va fi eficient numai dacă el va corespunde nivelului de maturitate al subordonaților.

3.2. Leadership-ul transformațional

Noțiunea de leadeship transformațional îi este atribuită lui James McGregor Burns, care o folosește în lucrarea de la sfârșitul anilor 1970 intitulată Leadership, ce a avut un impact major în dezvoltarea teoriei despre leadership. În principiu, Burns a argumentat faptul că leadership-ul poate fi privit fie ca un proces tranzacțional, fie ca unul transformațional. El consideră că teoria leadership-ului transformațional se opune celei tranzacționale. Dacă în acesta din urmă leadership-ul este conceptualizat în termenii procesului de schimb bazat pe costuri și beneficii, pe promisiunile recompensării de către lider (în politică, de exemplu, liderii tranzacționali sunt cei care își atrag simpatizanți prin faptul că promit un anumit lucru în schimbul altuia cum ar fi: locuri de muncă pentru voturi, sau scutiri de impozite pentru contribuții la campania electorală), noul tip de leadership trece dincolo de schimburile de tip cost – beneficiu, concentrându-se pe inspirarea subordonaților de către lider de a realiza performanțe peste standardele fixate.

Leadership-ul transformațional presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale, identificarea lor cu obiectivele organizației, împărtășirea viziunii și realizarea acesteia.

Ca și alte teorii despre leadership, teoria liderului transformațional este un rezultat al timpului său, un timp în care foarte multe companii din S.U.A. au ajuns, în sfârșit, la concluzia că trebuie să facă schimbări majore pentru a supraviețui în fața creșterii competiției economice la care au fost supuse din partea companiilor străine. Liderii transformaționali sunt lideri care aduc schimbare, inovație și dezvoltare. Ei sunt responsabili pentru procesul de transformare a organizației, ei recunosc nevoia de revitalizare, creează o nouă viziune, și impun schimbarea.

Deși la prima vedere teoria leadership-ului transformațional este opusă teoriei tranzacționale, unii autori consideră leadership-ul transformațional ca fiind un caz particular sau special al leadership-ului tranzacțional. Argumentul adus de ei este acela că leadership-ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, și nu invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă fiind tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații.

Dimensiunile leadership-ului tranzacțional sunt următoarele:

răsplata contingentă – în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul de performanță atins;

conducerea prin excepție – liderul intervine numai în situații de criză care pot afecta ireversibil organizația;

Dimensiunile leadership-ului transformațional sunt următoarele:

stimularea intelectuală – liderul dezvoltă gândirea angajaților prin furnizarea de idei noi, dezvoltând astfel capacitatea angajaților de a veni cu soluții creative la problemele care apar

influența idealizată – liderul inspiră viziune și câștigă respectul angajaților, dar mai ales încrederea lor;

inspirația – liderul este un model pentru subordonații săi, îi inspiră pe aceștia în acțiunile lor

considerația individualizată – prin intermediul menthoring-ului și a coaching-ului liderul își dezvoltă angajații. Aceștia dau mai mult randament și ajută astfel organizația să se dezvolte, mai ales prin faptul că se autodezvoltă;

Leadership-ul transformațional integrează în el atât elemente ale leadership-ului tranzacțional cât și elemente ale leadership-ului charismatic.

Practicarea leadership-ului transformațional are efecte pozitive și asupra organizației și asupra membrilor acesteia. Aici amintim atașamentul ridicat și încrederea în lider, care duce la un mediu de lucru motivant și plăcut, crescând astfel eficiența organizațională; dorința de supunere față de lider, de unde tragem concluzia că angajații sunt fericiți în organizație; performanțe ridicate și motivație puternică, grad mare de satisfacție al angajaților, creșterea coeziunii de grup, nivel de conflict scăzut, amplificarea credințelor împartașite, etc.

Potențialele efecte negative sunt următoarele:

există pericolul ca subordonații să devină dependenți de lideri, să nu acționeze niciodată fără acordul lui, acest lucru duce la scăderea eficienței organizaționale;

comportamentele neconvenționale și impulsive se pot accentua, afectând stabilitatea organizației;

pot apărea dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților, lucru ce afectează îndeplinirea obiectivelor;

exacerbarea încrederii în sine ce duce la aroganță. Acest lucru afectează relațiile de colegialitate din interiorul organizației;

slăbirea relațiilor interpersonale dintre subordonați;

3.2.1 Liderii transformaționali

Liderii transformaționali se angajează în activități specifice, ei încurajează și obțin performanțe dincolo de așteptări prin crearea de viziuni și mobilizarea subordonaților în vederea realizării acestora. Prin aceasta, liderii generează acceptanță și conștiință între subordonați în privința scopurilor organizației și îi motivează pe oameni să-și depășească interesele personale. În activitatea liderului transformațional, în prim plan apare tendința impulsionării și satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Liderii transformaționali fac asta prin dezvoltarea unei viziuni realistice despre viitor care să poată fi prezentată, prin stimularea intelectuală a subordonaților, și prin faptul ca trebuie să fie atenți la diferențele dintre subordonați.

Liderii transformaționali sunt caracterizați de patru factori:

Carismă

Inspirație

Considerația individualizată

Stimularea intelectuală

Liderii transformaționali sunt în primul rând carismatici, ei au abilitatea să genereze viziuni pe care subordonații vor să le îndeplinească, angajații ajung deseori să idolizeze și să dezvolte puternice legături emoționale pentru liderul carismatic. Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului transformațional, de fapt, mulți autori vorbesc pur și simplu de leadership-ul carismatic, deși sunt multe persoane care au carismă fără să fie lideri. Carisma este un termen derivat din grecește, dintr-un cuvânt cu sensul de dăruit sau favorizat. Indivizi carismatici au fost descriși de-a lungul istoriei ca având calități personale care le dau o putere extraordinară în a-i influența pe alții. Ei tind să ceară devoțiune și loialitate puternice și aceasta inspiră o dăruire și un mare efort îndreptat spre îndeplinirea misiunii. Astfel, subordonații ajung să creadă și să se identifice cu liderul carismatic și să îndeplinească obiectivele trasate de acesta.

Din studiile care s-au efectuat referitor la carismă s-a constat că este un proces cu stadii proprii:

În primul stadiu, liderul evaluează atent situația pentru a vedea posibilitățile de schimbare, el acordă o atenție deosebită estimării nevoilor subordonaților și constrângerilor organizaționale. În același timp, liderul caută sau chiar provoacă deficiențe stării curente a lucrurilor.

În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune care pune în discuție situația curentă și care corespunde cumva nevoilor și aspirațiilor subordonaților. El poate avea ideea unui produs care va reîntoarce firma la vechea sa reputație de inovatoare în domeniul respectiv.

În al treilea stadiu al apariției carismei, liderul îi face pe subordonați să realizeze noua viziune, adesea dând exemplul de autosacrificiu pentru a construi încrederea subordonaților. Liderul va lucra nenumărate ore peste program, va risca să-i provoace pe acei membri ai organizației care îi amenință viziunea și va sugera soluții neobișnuite, dar fezabile.

Cel de-al treilea factor, considerația individualizată, se referă la faptul că asemenea lideri tratează angajații ca indivizi și folosesc orientarea profesională care încurajează subordonații să se perfecționeze și să se mențină la curent cu noutățile și descoperirile în domeniu pentru ca aceștia să poată ocupa orice post din cadrul organizației pe care o conduc. Accentul se pune pe o încercare perfect direcționată spre a satisface nevoile persoanei respective în contextul obiectivelor generale. Această considerație individualizată este izbitoare când vine din partea unui cadru militar, pentru că, în cultura militară se subliniază tratamentul egal și impersonal.

Liderii transformaționali folosesc stimularea intelectuală pentru a determina subordonații să rezolve problemele familiale în moduri noi, astfel subordonații nu se îndoiesc de propriile lor credințe și încep să găsească metode tot mai inovative pentru rezolvarea problemelor.Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acționeze, care îi transformă pe discipoli în conducători și care îi poate transforma pe lideri în agenți ai schimbării.

Prin folosirea acestor indicatori sau factori se obțin, în final, două categorii de efecte:

Transformarea angajaților, concretizată în creșterea conștiinței importanței și valorii rezultatelor așteptate, depășirea de către subordonați a propriilor interese, schimbarea și extensia nevoilor organizaționale;

Transformarea organizațiilor, exprimată în creșterea eficienței organizaționale, sporirea capacităților adaptative și transformativ creative ale organizației.

Practicarea leadership-ului transformațional are unele efecte pozitive extrem de importante atât pentru organizație, cât și pentru indivizi. Printre acestea se enumeră:

Atașament ridicat și încredere în lider;

Dorința de supunere față de lider;

Performanțe ridicate și motivație puternică;

Creșterea coeziunii de grup;

Amplificarea credinșelor împărtășite;

Nivelul de conflict scăzut;

Grad mare de satisfacție;

Anagajarea în direcția realizării scopurilor.

Există însă și unele efecte negative:

Pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider;

Slăbirea relațiilor interpersonale dintre subordonați;

Accentuarea frecvenței comportamentelor neconvențional-impulsive;

Neîncrederea în forțele proprii;

Dificultăți în planificarea activităților.

3.2.2 Strategii ale leadership-ului transformațional

Pentru a putea fi un lider transformațional trebuie să ai o viziune. Liderii transformaționali își ating obiectivele cu ajutorul subordonaților dedicați, iar subordonații dedicați au nevoie de viziuni, misiuni sau valori cărora să le fie dedicați. Pornind de aici au fost identificate patru strategii ale leadership-ului transformaționalcare are viziunea ca compomentă de bază :

Strategia I: Atenție prin intermediul viziunii

Strategia II: Semnificație prinintermediul comunicării

Strategia III: Încrederea prin intermediul poziționării

Strategia IV: Dezvoltarea sinelui

Strategia I pune în evidență faptul că viziunea este cea care stă la baza leadership-ului transformațional, dar cum anume știu liderii ce este important pentru viitorul organizațiilor lor și cum își aleg noile direcții?

Pentru a alege o direcție, un lider trebuie mai întâi să dezvolte o imagine mintală a unei posibile și dezirabile stări viitoare a organizației. Această imagine sau viziune, poate fi de la un lucru vag, ca un vis sau la fel de precisă ca o declarație a scopurilor sau a misiunii. Punctul cheie este că această viziune articulează o imagine a unui viitor realist, credibil, atractiv pentru organizație, o stare care este în anumite aspecte importante mai bună decât ceea ce există acum.

Pentru a vedea de ce este atât de importantă viziunea trebuie să analizăm de ce se constituie de la început organizațiile.

O organizație este un grup de oameni angajați într-un demers comun. Indivizii se alătură organizației în speranța că vor obține o recompensă pentru participarea lor. Depinzând de organizație și de indivizii implicați, recompensele ar putea fi predominant de ordin economic sau ar putea fi dominate de considerații psihosociale( statut, respect, sentimentul realizării).

La fel cum indivizii obțin recompense din rolul jucat în organizație, organizația obține recompense găsind o nișă potrivită în societate. Atunci când organizația are un sentiment clar al scopurilor sale, al direcției și al stării viitoare dezirabile și atunci când această imagine este împărtășită în mare măsură, indivizii sunt în stare să își găsească propriile roluri atât în organizație, cât și în societatea din care fac parte. Ei câștigă un sentiment al importanței, pe măsură ce sunt transformați din roboți ce urmează orbește instrucțiunile în ființe angajate într-o tentativă creatoare și orientată spre un scop. Atunci când indivizii simt că pot însemna ceva și că pot îmbunătăți societatea prin intermediul participării lor în cadrul unei organizații, atunci este mult mai probabil că vor aduce vigoare și entuziasm sarcinilor lor.

O viziune împărtășită a viitorului sugerează măsuri de eficacitate pentru organizație și pentru toate componentele sale. Îi ajută pe indivizi să distingă între ceea ce este bine și ce este rău pentru organizație și ce merită să dorești să realizezi, iar mai important, face posibilă luarea deciziei pe scară largă. Oamenii pot lua decizii dificile fară a trebui să apeleze de fiecare dată la nivelurile mai înalte ale organizației pentru că ei știu ce rezultate finale sunt de dorit. De aceea, comportamentul inidividual poate fi modelat, ghidat și coordonat de o viziune împărtășită și puternică asupra viitorului.

De aici rezultă una din cele mai clare deosebiri dintre lideri și manageri.

Concentrându-și atenția asupra unei viziuni, liderul operează asupra resurselor emoționale și spirituale ale organizației, asupra valorilor, devotamentului și aspirațiilor acesteia. Managerul, prin contrast, operează asupra resurselor fizice ale organizației, asupra capitalului, materiilor prime și a tehnologiei.

Liderii transformaționali îi ajută pe oamenii din cadrul organizației să obțină mândrie și satisfacție din munca pe care o fac, ei îi inspiră să atingă niveluri înalte ale realizărilor, arătându-le cum contribuie munca lor la atingerea unor obiective care merită osteneala. Este un apel emoțional la unele dintre necesitățile umane fundamentale – nevoia de a fi important , de a conta, de a se simți util, de a fi parte a unui demers plin de succes și care să merite tot efortul.

Cu toate aceste avantaje, organizațiile ar trebui să dezvolte o imagine clară a viitorului pe care îl doresc, dar se pare că nu este așa. În schimb, multe organizații nu se concentrează asupra viziunilor și acestora le lipsește coerența.

Motivele acestei lipse de concentrare sunt nenumărate:

În ultima vreme, noi interpretări au fost date rolului familiei, calității vieții, eticii muncii, responsabilității sociale a firmei, drepturilor minorităților și multor alte valori și instituții despre care altădată se credea că sunt trainice și permanente;

Telecomunicațiile și transportul rapid au făcut ca lumea să fie din ce în ce mai interdependentă în ceea ce privește produsele, ideile , locurile de muncă și resursele;

Ritmul tot mai accentuat al inovațiilor a condus la specializarea experților și la mari probleme de coordonare a tehnicienilor;

Dorința generală de a experimenta noi forme și norme sociale a divizat societatea într-o diversitate de stiluri de viață, fiecare cu propriile preferințe față de produse;

Angajații caută și capătă mai multe drepturi de a participa la decizii care altădată erau teritoriul exclusiv al managementului.

Toate aceste lucruri au tendința de a provoca amețeala organizațională, în același timp, au tendința de a face viziunea mai imperativă pentru succesul funcțional al organizației, de vreme ce, fără o imagine coerentă a viitorului, aceste forțe vor conspira pentru a o spulbera în toate direcțiile .

Liderul este cel care alege imaginea (viziunea) din cele aflate la dispoziția sa la acel moment, o clarifică, îi dă formă, își concentrează atenția asupra ei, dar rareori liderul este cel care concepe viziunea din primul moment. De aceea un bun lider trebuie să fie un foarte bun ascultător, mai ales al acelora care susțin imagini noi sau diferite de realitatea înconjurătoare. Cea mai mare parte a liderilor petrec o considerabilă parte din timp interacționând cu consilieri, consultanți, specialiști, planificatori și o mare varietate de alte persoane aflate atât în interiorul, cât și în exteriorul propriilor companii. Liderii de succes sunt oameni cărora le place să pună întrebări și sunt foarte atenți la răspunsuri.

Pentru a putea alege și dezvolta o viziune potrivită a viitorului unei organizații există trei surse din care ne putem inspira:

Trecutul

Prezentul

Imaginile alternative ale posibilităților viitoare.

Liderii transformaționali au nevoie de previziune astfel încât să poată gândi cum se potrivește viziunea și modul în care aceasta va evolua în mediul organizației de vedere retrospectivă, în așa fel încât să nu încalce tradițiile și cultura organizației; o imagine asupra lumii, cu ajutorul căreia interpreteze impactul posibilelor interpretări și tendințe; o percepție profundă în așa fel încât întreaga imagine să poată fi văzută în detalii și în perspectivă; o viziune periferică, în așa fel încât posibilele reacții ale concurenților și subordonaților fată de noile direcții să poată fi înțelese și un proces de revizuire , astfel încât toate viziunile sintetizate anterior să fie revăzute în mod constant , pe măsură ce mediul înconjurător se modifică.

Dacă există o scânteie de geniu în acest leadership transformațional, ea este în această abilitate, un fel de magie, de a asambla o viziune clar articulată a viitorului, care este în același timp simplă, ușor de înțeles, clar conturată și plină de energie.

O viziune nu poate fi implementată într-o organizație prin decret sau prin exercitarea forței de coerciție. Este un act de convingere, de creare a unui devotament față de viziune deoarece este mai potrivită pentru timpul respectiv, potrivită pentru organizație sau pentru oamenii care lucrează în ea.

Liderul trebuie să fie cel care articulează viziunea și îi oferă legitimitate, care exprimă viziunea în cuvinte captivante ce înflăcărează imaginația si îi emoționează pe cei care îl urmează, care – prin intermediul viziunii – îi împuternicește pe ceilalți să ia decizii ce fac ca lucrurile să meargă. Pentru ca organizația să aibă succes, viziunea trebuie să crească din nevoile întregii organizații să fie împărtășită de toți indivizii din cadrul acesteia, trebuie să devină componenta noii arhitecturi sociale a organizației.

În strategia a II-a „semnificație prin comunicare” se pune în evidență mecanismul organizațional prin care subordonații recunosc și sprijină ceva care are o identitate stabilită (viziunea). Mecanismul este arhitectura socială care poate facilita sau răsturna cele mai bine întocmite planuri.

Arhitectura socială a unei organizații este cea care oferă context (semnificație) și devotament membrilor săi, mai întâi, ea prezintă o interpretare împărtășită a evenimentelor organizaționale, astfel încât membrii săi să știe ce se așteaptă de la ei în ce privește comportamentul. Generează, de asemenea, un devotament fată de valorile primare și de filozofia organizațiilor – adică viziunea pentru care subordonații simt că lucrează și în care pot crede. În cele din urmă, arhitectura socială a unei organizații servește ca mecanism de control, sancționând sau proscriind anumite genuri de comportament.

Elementele majore care definesc arhitectura socială a unei organizații sunt:

Originile acesteia;

Principiul fundamental de operare;

Natura muncii sale;

Managementul informațiilor;

Luarea deciziilor și puterea;

Impactul și statutul.

Liderul, ca arhitect social, trebuie să fie în parte artist, în parte designer, în parte meseriaș, înfruntând provocarea de a alinia elementele arhitecturii sociale în așa fel încât să devină o sinteză creatoare potrivită să realizeze viziunea liderului.

Arhitectura socială oferă semnificație, lucrul esențial este că dacă o organizație urmează a fi transformată, arhitectura socială urmează a fi reamenajată. Liderul trebuie să dezvolte noi valori și norme, să ofere noi viziuni și să folosească o mare varietate de instrumente pentru a transforma și susține noi informații și direcții.

Pentru a realiza o transformare încununată de succes trebuie să se petreacă trei lucruri:

Crearea unei viziuni noi și irezistibile, capabilă să ducă forța de muncă pe un nou plan;

Dezvoltarea angajamentului față de noua viziune ;

Instituționalizarea noii viziuni.

Arhitectura socială reprezintă normele și valorile care modelează comportamentul în orice cadru organizațional. Metamorfoza care este implicată în transformarea arhitecturii sociale a oricărei organizații va fi o provocare chiar și pentru cel mai important tractor cu șenile.

Strategia a III-a „încredere prin intermediul poziționării” pune în evidență faptul că încrederea este liantul emoțional care îi leagă pe conducători de cei care îi urmează. Încrederea nu poate fi mandatată sau cumpărată ea trebuie să fie câștigată. Încrederea este ingredientul fundamental în toate organizațiile. Dacă vrei să generezi încredere, atunci trebuie să ai capacitatea de a prezice comportamentul celuilalt.

În cadrul organizației în crederea între lideri și cei pe care îi conduc nu poate exista fără a fi îndeplinite două condiții:

Viziunea liderului referitoare la organizație trebuie să fie clară, atractivă și realizabilă. Avem tendința de a ne încrede în liderii care crează aceste viziuni de vreme ce viziunea reprezintă contextul pentru credințele împărtășite într-un scop organizațional.

Pozițiile liderului trebuie să fie clare, avem tendința de a ne încrede în lideri atunci când știm unde se situează în relația cu organizația și cum anume poziționează organizația fată de mediu.

Viziunea și poziția se află în aceeași relație una față de cealaltă, așa cum se întâmplă în cazul gândului și acțiunii sau al ideii și punerii ei în practică.

Viziunea este principalul catalizator, iar poziționarea este reciproca organizațională a viziunii, cea care animă și inspiră viziunea liderului.

Poziționarea se referă la procesul prin care o organizație planifică, stabilește și susține o nișă variabilă în mediile externe. Ea cuprinde tot ceea ce liderul trebuie să facă pentru a alinia mediile intern și extern ale organizației în timp și spațiu. Ea implică crearea unei nișe într-un mediu complex, în schimbare, care este unică, importantă și potrivită cu resursele unei organizații. Modul în care este realizată poziționarea poate fi cel mai important factor ce determină eficiența unei organizații.

Există patru strategii principale pe care le aleg liderii transformaționali pentru a-și poziționa organizația:

1. Strategia reactivă. Cu această abordare, organizația așteaptă schimbarea și reacționează – după ce se consumă acesta. O strategie reactivă este destinată să păstreze deschise opțiunile și să ofere flexibilitatea necesară pentru a face fată unui număr mare de evenimente. Strategia reactivă este cea mai puțin costisitoare, s-ar putea să dea rezultate în mod ocazional, dar numai în medii în care schimbarea este înceată și care permit suficient de mult timp de reacție.

2. Modificarea mediului intern. În loc să aștepte ca schimbarea să se producă, liderii pot pune la punct procedee eficiente de previziune, astfel încât să anticipeze schimbarea și apoi să acționeze, preluând inițiativa, în loc să reacționeze. Pe termen scurt, ei pot să repoziționeze organizația alocând sau retrăgând fonduri, forță de muncă sau facilități unor componente ale organizației ce se asteaptă să fie afectate de schimbări. Pe termen lung, mediile externe pot fi schimbate într-un mod mult mai eficient modificând structurile organizaționale interne, prin instruire și educație, prin selectare, angajare și concediere și prin eforturi deliberate de a fixa o cultură corporatistă care să dezvolte anumite valori în detrimentul altora.

3. Schimbarea mediului extern. Această abordare cere ca organizația care anticipează schimbarea să acționeze în funcție de mediul însuși pentru a face ca schimbarea să fie potrivită cu nevoile sale, la fel cum primele măsuri de început ale unei simfonii crează un mediu receptiv la următoarele mișcări. Acest lucru poate fi realizat prin intermediul eforturilor de realizare a reclamei sau prin colaborarea cu alte organizații.

4. Stabilirea unei noi legături între mediile interne și externe. Folosind acest mecanism, o organizație ce anticipează schimbarea va în cerca să stabilească o nouă relație între mediile sale interne și mediile externe anticipate. Pe termen scurt, acest lucru poate fi făcut prin tranzacții și negociere, în timpul cărora atât mediul intern, cât și cel extern se schimbă pentru a se acomoda unul cu celălalt în mod eficient. Pe termen lung, organizația poate stabilii noi legături prin intermediul achizițiilor sau al planificării inovatoare.

Strategia a IV-a „dezvoltarea sinelui” pune în evidență faptul că liderii care au reușit să conducă cu succes organizații au avut perseverență și cunoaștere de sine; dorința de a risca și de a accepta pierderile; devotament; consecvență și provocare. Dar mai presus de toate au avut capacitatea și dorința de învățare.

Liderii sunt oameni care învață continuu. Învățarea este combustibilul esențial pentru ei, sursa lor de energie care duce la idei noi și provocări noi, este absolut indispensabilă pentru ei. Liderii au descoperit nu numai cum să învețe, ci și cum să învețe în context organizațional, ei sunt capabili să se concentreze asupra lucrurilor care contează cel mai mult pentru organizație și să folosească organizația ca mediu de învățare. Liderii care au obținut cele mai mari succese au făcut asta dezvoltând un set de abilități pe care Donald Michael le numește „noua competență” și le identifică astfel:

Să răsplătești și să contribui alături de alții fără încetare;

Să accepți greșeala;

Să reacționezi la viitor;

Să devii competent în mod impersonal (de exemplu, să asculți, să te educi, să faci fată conflictelor );

Să reușești să te cunoști pe tine însuți.

Organizațiile se schimbă mereu, însă indiferent dacă o fac rapid sau încet, pe scară largă sau treptat, organizațiile se transformă în mod continuu. Ele învață mereu. Învățarea organizațională este procesul prin care o organizație obține și folosește noi cunoștințe, instrumente, comportamente și valori. Are loc la toate nivelurile organizației – în rândul indivizilor și grupurilor, ca și al întregului sistem. Indivizii învață în cadrul activităților lor zilnice, mai ales atunci când interacționează unul cu altul și cu cei dinafară. Grupurile învață în timp ce membrii lor cooperează pentru a realiza țeluri comune.

Poate că cel mai clar exemplu de învățare organizațională este oferit de armată. Indivizii membrii ai unei unități militare vin în cadrul acesteia cu valori, educație, aptitudini, motivații și credințe diferite. Fiecare individ trebuie să dobândească unele abilități fundamentale de supraviețuire și un nivel minim de îndemânare în câteva activități fizice și mintale. Grupurile de soldați învață cum să acționeze ca un tot coerent, cu fiecare individ acționând în mod optim în rolul ce i-a fost stabilit și susținându-i pe ceilalți din unitate în așa fel demersul respectiv să aibă succes. Încrederea reciprocă, valorile împărtășite, comunicațiile interne bune, modul de a judeca eficient în împrejurări tensionate și reacția rapidă, în echipă, la schimbarea externă, toate trebuie învățate de către grup, de obicei prin intermediul unei serii de exerciții de antrenare în echipă înaintea situațiilor de luptă și în mod continuu în situațiile de luptă, în reevaluarea și în trimiterea de întăriri din timpul luptelor. Dincolo de acest aspect, întreaga armată trebuie să învețe să facă față unui număr mare de situații de luptă care s-ar putea să implice mai mulți oponenți diferiți, amenințări, misiuni, condiții geografice și timp de reacție diferit. Acest proces are loc prin intermediul analizei și al exercițiilor din timpul manevrelor militare, care determină achiziționarea armelor, modul în care ar trebui structurată armata și ce reguli sunt necesare pentru a mări promptitudinea de a acționa ca reacție la , sau în anticipație la, angajamentele militare reale.

Învățarea organizațională este modul în care organizația își mărește potențialul de supraviețuire crescându-și disponibilitatea de a face față noilor schimbări și oportunități. Acesta mai poate fi numită și învățare de supraviețuire, care este și va continua să fie indispensabilă pentru funcționarea oricărei societăți. Dar, pentru supraviețuirea pe termen lung, mai ales în vremuri de schimbare , un alt tip de învățare este mult mai important. Este tipul de învățare care poate aduce schimbarea, restructurarea și reformularea problemelor și anume învățarea inovatoare.

Învățarea inovatoare este mult mai dificilă deoarece ea se concentrează pe pregătirea organizațiilor pentru a acționa în situații noi, cerând anticiparea împrejurărilor care nu au apărut încă. Învățarea inovatoare are de-a face cu problemele care apar – probleme care pot fi unice deci nu există nici o posibilitate de a învăța prin încercare și eroare.

Liderii pot oferi cadrul potrivit pentru învățarea inovatoare configurând organizații deschise în care participarea și anticiparea lucrează împreună pentru a permite împărtășirea de premise și valori pentru dezvoltarea și folosirea unor noi abordări.

Organizația își găsește cea mai mare expresie în conștiința unei responsabilități sociale comune, iar aceasta înseamnă transpunerea viziunii într-o realitate vie. Acesta este leadership-ul transformațional care realizează o schimbare semnificativă ce reflectă comunitatea de interese ale liderilor și subordonaților lor , ea eliberează și unește energiile în urmărirea unui scop comun.

Leadership-ul transformațional este colectiv, există o relație simbiotică între lideri și subordonații lor și ceea ce îl face colectiv este interacțiunea între nevoile și dorințele subordonaților și capacitatea liderului de a le înțelege, este orientat în mod moral spre un scop ceea ce înseamnă că liderii pot alege țeluri și viziuni care se bazează pe valorile cheie ale subordonaților să creeze arhitectura socială care îi susține.

3.2.3 Principiile leadership-ului transformațional

Teoria despre leadership-ul transformațional nu este doar pentru organizațiile orientate spre piața economică, ci și spre cele orientate către dezvoltarea locală precum și cea globală. Pentru dezvoltarea liderilor transformaționali trebuie respectate o serie de principii și anume:

a) Principiul Simplificării – leadership-ul de succes începe cu o viziune care reflectă obiectivul propus. Capacitatea de a articula o viziune transformațională clară și practică care să răspundă la întrebarea, „încotro ne îndreptăm?” Există o serie de abordări care pun în evidență această capacitate – povestea tăietorilor de piatră: primul tăietor spune „ tai o piatră ”, al doilea „eu duc o piatră de colț” dar al treilea spune „eu construiesc o sală de concerte”. Al treilea are viziune.

b) Principiul Motivării – abilitatea de a câștiga acceptul și implicarea altor oameni pentru realizarea viziunii. Odată ce liderul transformațional este în măsură să aducă o nouă viziune în cadrul organizației el trebuie să folosească o varietate de mijloace pentru a motiva personalul. Un mijloc comun de ai motiva pe ceilalți este acela de ai provoca, de a le da posibilitatea să participe la procesul de creație, și să le acorzi încredere.

c) Principiul Facilității – capacitatea de a asigura în mod eficient instruirea indivizilor, grupurilor, precum și a altor resurse de încredere. Primul lucru pe care trebuie să îl asigure leadership-ul este să faciliteze învățarea celorlalți.

Liderilor transformaționali le-a fost încredințată capacitatea de a fi gardienii a capitalului intelectual al subordonaților lor.

d) Principiul inovării – capacitatea de a impune o nouă viziune atunci când situația o cere. O organizație eficientă are nevoie de membrii care să fie în măsură să anticipeze schimbarea și să nu se teamă de ea. Liderii transformaționali trebuie să inițieze și să răspundă rapid la schimbare. Membrii unui grup se influențează cu succes unul pe celălalt să asimileze schimbarea pentru că liderii au încurajat încrederea și lucrul în echipă.

e) Principiul mobilizării – capacitatea de a căuta, de a instrui, de a împuternicii pe alții să îndeplinească viziunea. Liderii transformaționali caută participanți printre cei care au deja responsabilități dar și printre alți oameni care nu au. Ei doresc ca leadership-ul transformațional să existe la toate nivelurile și de aceea găsesc moduri de a le dezvolta la toate nivelurile.

f) Principiul Pregătirii – reprezintă capacitatea de a învăța continuu cu sau fără ajutorul celorlalți. Liderii transformaționali au realizat că transformarea pe care o urmăresc este o reflecție a propriei lor gândiri – și anume a faptului că ei trebuie să își conducă organizațiile spre succes pentru a-și realiza viziunea.

g) Principiul determinării – capacitatea de a încheia cursa. Misiunea unui lider este adeseori dificilă, iar liderii au nevoie de rezistență, de curaj și putere pentru a-și duce la îndeplinire obiectivele. Pentru că ei nu sunt interesați doar de dezvoltarea lor ci și de a celorlalți, liderii transformaționali se îndoiesc adeseori de capacitățile lor. Ei trebuie să fie puternici din punct de vedere spiritual, emoțional pentru a-și putea susține devotamentul vizunii pe care au ales-o. Astfel, pe măsură ce liderii se transformă, mediul în care aceștia operează este transformat.

Pe scară largă cei care sunt deja transformaționali trebuie să știe să îi invite pe cei care sunt potențiali să iasă în față și să conducă anumite departamente din cadrul organizației lor. Acești potențiali lideri au nevoie de un mediu care să ofere o bună legătură cu alți lideri transformaționali pentru a putea învăța de la aceștia.

3.2.4 Leadership-ul transformațional în organizația militară

Leadership-ul transformațional este la baza a ceea ce constituie leadership-ul adaptativ, din puntul de vedere al doctrinei militare americane. Liderii care folosesc acest tip de leadership sunt pregătiți să exemplifice cel mai înalt nivel de conduită morală și etică. Ei trebuie să fie în măsură să câștige încrederea subordonaților lor, astfel încât aceștia să facă sacrificiile necesare pentru unitatea lor. Lor le este cerut de către comandanții mai vechi să se concentreze continuu asupra dezvoltării propriului lor leadership și asupra dezvoltării pregătirii subordonaților lor, pentru a face față cu varietatea de acțiuni cu care se confruntă forțele militare americane.

În angajările militare, leadership-ul, moralul, coeziunea și devotamentul au fost de mult identificate ca fiind ingrediente critice pentru performanță în cadrul acestora. Subunități ale armatei care au demonstrat un ridicat spirit moral și de corp au demonstrat de cele mai multe ori, că pot să obțină rezultate foarte bune. Coeziunea, moralul, spiritul de corp sunt fiecare dintre ele corelate cu nivelul de încredere pe care subordonații îl au în leadership-ul unității din care fac parte precum și cu capacitatea lor de a face sacrificii care să fie în favoarea liderului lor.

Pentru a evalua capacitățile comandanților de a folosi leadership-ul transformațional cecetătorii americani Bernard Bass și Bruce Avolio au folosit MLQ, Multifactor Leadership Questionnaire, este instrumentul de măsură al leadership-ului transformațional și a comportamentelor liderului.

Cei doi au efectuat unul dintre primele experimente pentru demonstrarea conceptuală a acestei teorii în mediul militar, mai exact în Armata SUA. Subiecții experimentului au fost 186 de ofițeri din marină, care au fost evaluați de subordonați conform unor criterii MLQ. Subordonații care au observat că ofițerii au încercat să le schimbe principiile și modul de viață, și-au exprimat aprecierea față de efortul acestora, comparativ cu perceperea ofițerilor considerați indulgenți. Prin urmare, subordonații au fost mult mai mulțumiți de comandanții mai severi, mai stricți și le-au acordat calificative foarte bune pentru eficiența modului de leadership.

Într-un alt studiu privind leadership-ul transformațional în Armata SUA, cercetătorii au analizat rezultatele evaluarilor subordonaților privind stilul leadership exercitat de comandanții de batalioane, companii și plutoane.

Cercetarea s-a realizat în 41 de batalioane. Cei chestionați au acordat calificative foarte bune comandanților de batalioane și companii, considerați activi, atenți la detalii, iar comandanții de plutoane au fost percepuți ca fiind pasivi la micile detalii, fiind nevoiți să ia măsuri doar în situații problematice. Aceste rezultate demonstrează impactul puternic pe care îl au comandanții cu funcții importante asupra subordonatului, prin idealizarea poziției de „conducător“ datorată distanței ierarhice mari și, nu în ultimul rând, lipsei comunicării cu cei aflați în funcții importante.

Alt studiu a fost realizat cu sprijinul soldaților din 72 de plutoane. Aceștia și-au evaluat proprii comandanți de plutoane după două criterii:

impactul comandantului asupra dezvoltării individuale a subordonaților;

abilitățile de comunicare cu subordonații.

În plus față de procesul evaluării, subiecților li s-a cerut să descrie încrederea în capacitatea plutonului de a executa un exercițiu imprevizibil și să consemneze opiniile privind coeziunea plutonului. Câteva săptămâni mai târziu, 126 de instructori au testat aceste plutoane prin intermediul unui exercițiu ce a cuprins 11 misiuni diferite. Specialiștii au descoperit că abilitățile comunicaționale și de conducere ale comandanților se reflectă în performanțele plutonului de a îndeplini misiunile. Pe de altă parte, stilul pasiv de conducere al comandanților de plutoane are un efect negativ asupra performanței colective.

Cea mai importantă idee a acestui studiu rezida în faptul că atât personalitatea puternică a liderului, cât și buna comunicare au contribuit la performanțele colective. Studii mai vechi privind leadership-ul în structurile civile au demonstrat că personalitatea liderului, manifestată prin caracteristica transformațională a leadership-ului, este mult mai eficientă decât relațiile bune de comunicare existente între șef și subordonat. Recent, studiile au reliefat eficiența crescută a comunicării atât pe verticală, cât și pe orizontală, în mediile stabile și previzibile în care scopul este clar specificat. Dacă cele trei studii anterioare se bazau pe metode de inspectare, de testare, un alt studiu implică un model experimental. Cadeți infanteriști, din cadrul Forțelor de Apărare Israeliene, au fost împărțiți în două grupe pe timpul unor antrenamente. Grupa condusă de un lider cu un comportament dinamic raportat la situațiile noi, neprevăzute, și-a îndeplinit sarcinile într-un interval de timp mai mic decât cealaltă grupă, condusă de un lider cu un comportament ferm, dar indiferent la situațiile neprevăzute. Mai târziu, cadeții au fost trecuți la comanda unui pluton.

S-a constatat că cei care proveneau din grupa cu conducătorul flexibil, receptiv la schimbare, au avut o influență mai puternică asupra dezvoltării performanțelor subordonaților. În urma acestei cercetări, s-a ajuns la următoarele concluzii referitoare la leadership-ul transformațional:

are un impact pozitiv asupra eficacității organizației;

se dezvotă pe baza procesului de comunicare;

poate fi măsurat și învățat;

este util în diferite organizații și culturi.

Dacă aceste studii au fost evaluate corect, ne putem aștepta ca relațiile bune de comunicare și negocierea să devină cerințe esențiale ale comenzii militare.

CAPITOLUL 4

STUDIU PRIVIND VIABILITATEA INTELIGENȚEI EMOȚIONALE ȘI A LEADERSHIP-ULUI TRANSFORMAȚIONAL ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

4.1. Situații acționale specifice structurilor militare

Structurile militare desfășoară o gamă largă de operații, în concordanță cu rolul lor constituțional, misiunile încredințate și posibilitățile multiple date de diversitatea forțelor și mijloacelor ce le compun.

După natura și conținutul lor, structurile militare execută sau participă la următoarele tipuri de operații:

operații specifice luptei armate (sub cele două forme-ofensiva și apărarea);

operații de stabilitate și de sprijin;

operații intermediare.

Din punct de vedere al scopului, acestea, la rândul lor pot fi:

decisive – determină în mod hotărâtor rezultatul final al operației;

de modelare – urmăresc crearea unor condiții avantajoase pentru executarea operațiilor decisive, în spațiul de luptă/acțiune;

de sprijin – asigură libertatea de acțiune și menținerea ritmului operației.

Lupta armată reprezintă angajarea violentă a Forțelor Terestre, cu utilizarea armamentului și tehnicii militare, pentru impunerea voinței proprii asupra inamicului prin producerea de pierderi umane și materiale, nimicirea sau capturarea acestuia.

Ofensiva constituie forma principală și decisivă de luptă armată, prin care Forțele Terestre realizează capturarea, izgonirea sau nimicirea inamicului, participând la îndeplinirea scopului final al războiului.

Apărarea este forma de luptă armată – de regulă, impusă și adoptată temporar – prin care Forțele Terestre realizează respingerea, oprirea sau întârzierea acțiunilor inamicului aflat în ofensivă.

Operațiile de stabilitate și de sprijin sunt acțiuni și misiuni desfășurate de către Forțele Terestre în scopul descurajării, prevenirii conflictelor, restabilirii, menținerii, impunerii și edificării păcii, păstrării (restabilirii) ordinii constituționale, acordării ajutorului umanitar; se execută, de regulă, prin alte mijloace decât lupta armată.

Operațiile asociate luptei armate, operațiilor de stabilitate și de sprijin sunt măsuri, activități și acțiuni premergătoare sau consecutive, prin care unitățile din compunerea Forțelor Terestre sunt pregătite sau aduse în starea din care să poată desfășura operația următoare sau să înceteze misiunea.

După forțele participante, operațiile executate sau la care participă Forțele Terestre pot fi:

întrunite;

multinaționale;

interdepartamentale;

independente (interarme).

Operațiile întrunite reprezintă acțiunile executate în cadrul unei grupări de forțe din care fac parte, pe lângă unitățile Forțelor Terestre, unități din cel puțin o altă categorie de forțe ale armatei.

Operațiile multinaționale reprezintă acțiunile executate de o grupare de forțe în care, pe lângă unitățile din compunerea Forțelor Terestre ale Armatei României, participă unități din armatele altor state.

Operațiile interdepartamentale reprezintă acțiunile executate de grupări de forțe din care fac parte, pe lângă Forțele Terestre și unități (elemente) din compunerea altor ministere și departamente ale statului român sau statului gazdă, în operațiile desfășurate pe teritoriul altui stat, precum și organizații și agenții locale sau internaționale.

Operațiile independente ale Forțelor Terestre reprezintă acțiunile executate exclusiv de către unități din compunerea acestei categorii de forțe ale armatei

Operațiile Forțelor Terestre se desfășoară în una din următoarele perioade (stări) distincte:

pace;

criză;

război;

postconflict.

De regulă, operațiile desfășurate pe timp de pace, în situații de criză și în perioada postconflict fac parte din gama operațiilor de stabilitate și de sprijin, iar pe timp de război se desfășoară operații specifice luptei armate.

În anumite situații, se pot desfășura simultan, atât operații specifice luptei armate, cât și operații de stabilitate și de sprijin.

4.1.1. Ofensiva

Scopul general al ofensivei este înfrângerea inamicului și crearea condițiilor pentru succesul operațiilor ulterioare (sau pentru încetarea ostilităților și trecerea la operații postconflict) prin aplicarea concertată a elementelor puterii de luptă pe toată adâncimea dispozitivului inamicului.

Prin operații ofensive se pot realiza: neutralizarea, nimicirea sau capturarea forței vii; neutralizarea sau distrugerea armamentului și instalațiilor inamicului; ocuparea terenului (obiectivelor); privarea inamicului de resurse; obținerea de informații (cercetarea prin luptă); inducerea în eroare a inamicului asupra direcției efortului principal (loviturii); fixarea inamicului pentru a preveni regruparea sau repoziționarea forțelor acestuia; lovituri de preîntâmpinare pentru a obține inițiativa; dezorganizarea dispozitivului și acțiunilor inamicului; crearea condițiilor pentru continuarea acțiunilor în adâncime.

Principiile ofensivei se aplică și contraatacurilor executate ca parte a operației de apărare, când comandantul hotărăște să atace forțele inamicului pentru preluarea inițiativei.

Alegerea momentului declanșării operației, a direcției loviturii principale (obiectivului) și a locului efortului principal, sincronizarea operației și ritmul atacului fiind sub controlul permanent al atacatorului, îi conferă acestuia un avantaj important.

Factorii determinanți ai ofensivei sunt: surprinderea; concentrarea efortului (forțelor și mijloacelor); ritmul rapid; îndrăzneala; ocolirea (depășirea) apărătorului; exploatarea succesului.

În combinație cu manevra, acești factori asigură menținerea inițiativei și obținerea avantajului decisiv în timp scurt.

Pentru realizarea surprinderii privind momentul, locul, modalitatea și direcția atacului, deținerea inițiativei de către atacator, cunoașterea intenției inamicului și interzicerea executării cercetării de către acesta sunt hotărâtoare.

Prin surprindere se obțin: întârzierea reacțiilor; dezorganizare și confuzie în sistemul de comandă și control; inducerea șocului psihologic în rândul personalului; reducerea coerenței apărării inamicului.

Prin concentrarea efortului (forțelor și mijloacelor), comandantul trebuie să urmărească în mod deosebit, masarea efectelor și mai puțin pe cea a forțelor și mijloacelor, care ar duce la creșterea vulnerabilității acestora față de loviturile inamicului.

Realizarea combinației ideale între dispersare, concentrare, inducere în eroare și atac trebuie să constituie o preocupare permanentă a comandantului.

Pentru a determina extinderea dispozitivului de apărare al inamicului și a reduce la maxim efectele focului executat de către acesta în adâncime, comandantul poate folosi frecvent, dispersarea forțelor proprii.

În funcție de situația concretă, comandantul adoptă atitudinea cea mai adecvată – concentrarea sau dispersarea forțelor – care asigură creșterea protecției forțelor proprii și sporirea (menținerea) vitezei și ritmului atacului.

Comandantul stabilește direcția (zona, sectorul, obiectivul) principală de efort și concentrează acțiunile forțelor în consecință, fără a renunța la abilitatea de a o schimba oricând și cu rapiditate, atunci când situația o impune, menținând totodată sincronizarea efectelor pe măsura desfășurării atacului.

Comandanții eșaloanelor tactice beneficiază, de regulă, pe timpul concentrării, de protecția față de cercetarea și atacul inamicului, asigurate prin superioritatea aeriană și folosesc apărarea antiaeriană și alte elemente ale sistemului de lovire pentru a asigura protecția forțelor din subordine.

Desfășurarea în ritm rapid a operațiilor este esențială pentru menținerea inițiativei. Comandantul impune acel ritm care asigură sincronizarea operațiilor și menținerea presiunii asupra inamicului, astfel încât acesta să nu-și poată reveni din șocul determinat de efectele combinate ale atacului.

Un ritm înalt cere și abilitatea de a lua decizii cu rapiditate, de a nu oferi pauze inamicului și de a exploata situațiile avantajoase în concordanță cu intenția comandantului.

Ofensiva executată într-un ritm înalt generează presiune asupra apărătorului, crează condiții pentru realizarea surprinderii, menține inamicul în alertă (dezechilibru), contribuie la protecția forțelor atacatoare și-l privează pe acesta de libertatea de acțiune.

Exploatat în mod adecvat, ritmul ofensivei poate crea confuzie, imobilizează apărătorul și îl face pe atacator imposibil de oprit.

Îndrăzneala este o condiție de bază a succesului ofensivei.

Simplitatea planurilor și curajul execuției, combinate cu îndrăzneala comandanților, pot anula chiar și dezavantajele inferiorității numerice.

Comandantul trebuie să înțeleagă unde și când să-și asume riscuri, să nu execute planurile la întâmplare și să abordeze în mod curajos situațiile dificile.

Prin ocolirea (depășirea) apărătorului se realizează ocuparea terenului (obiectivelor) deținute de inamic.

După începerea atacului, forțele proprii se deplasează cu repeziciune în urma unităților de cercetare, prin intervalele din apărarea inamicului și își sporesc eforturile pentru a lărgi pătrunderile și a întoarce flancurile expuse.

Realizând ocolirea (depășirea) apărătorului, atacatorul nu-i permite acestuia să-și revină din șocul atacului inițial, nu-i lasă timp să identifice direcția (obiectivul) principală de efort și mai presus de orice, îi interzice să-și concentreze forțele sau să-și maseze efectele.

Exploatarea succesului caracterizează orice operație ofensivă victorioasă și este în strânsă interdependență cu ritmul rapid, surprinderea și îndrăzneala.

Comandantul folosește cu flexibilitate orice situație avantajoasă apărută pe câmpul de luptă, adaptând sau modificând din mers, dacă este necesar, planul de operație, în limitele intenției eșalonului superior.

Libertatea de acțiune a comandanților eșaloanelor mici, inițiativa și curajul acestora, agilitatea și mobilitatea forțelor constituie factori determinanți în exploatarea succesului, pentru orice operație ofensivă.

4.1.2. Apărarea

Apărarea este, de regulă, impusă de superioritatea numerică și/sau tehnico-strategică (operativă, tactică) a inamicului, pe întregul teatru de operații sau doar într-o anumită zonă de operații (fâșie, sector), dar poate fi adoptată și în mod deliberat pentru îndeplinirea unor scopuri parțiale ale operației.

Scopul general al apărării este crearea condițiilor pentru trecerea la ofensivă. Acesta se realizează prin îndeplinirea următoarelor obiective parțiale: slăbirea capacității ofensive a inamicului, prin producerea de pierderi cât mai mari; respingerea atacului acestuia; menținerea unor porțiuni de teren (obiective) dinainte stabilite și împiedicarea pătrunderii inamicului în acestea; temporizarea ofensivei inamicului în vederea realizării tuturor condițiilor pentru trecerea la ofensivă; preluarea inițiativei.

Apărarea nu trebuie să se reducă la o simplă reacție a apărătorului față de acțiunile inamicului.

O apărare eficientă constă într-o combinație de componente active și pasive care folosește cu îndrăzneală și abilitate toate forțele luptătoare și de sprijin pentru a ataca punctele decisive ale inamicului și a-l face să ajungă într-un timp cât mai scurt în punctul critic al operației sale ofensive.

Apărarea trebuie să fie stabilă, fermă și activă în toate mediile, adânc eșalonată și capabilă să reziste loviturilor date de inamic cu toate categoriile de forțe și mijloace.

Forțele aflate în apărare nu părăsesc pozițiile și raioanele ocupate și nu se retrag fără ordinul (aprobarea) eșalonului superior, chiar dacă aceste acțiuni corespund concepției (intenției) comandantului asupra operației. Ele trebuie să fie în măsură să acționeze în condiții de izolare.

Factorii cei mai importanți pentru operația de apărare sunt: informațiile; folosirea terenului; eșalonarea în adâncime; cooperarea și sprijinul reciproc; concentrarea puterii de luptă; manevra; sistemul de lovire; unitatea de acțiune; reacțiile ofensive; rezerva și inducerea în eroare.

La baza planificării și organizării apărării stă precizia informațiilor. Acestea includ estimarea posibilităților și intențiilor probabile ale inamicului, în special direcțiile și itinerarele de apropiere, modalitatea în care vor ataca elementele avansate, precum și deplasarea forțelor în adâncimea dispozitivului inamicului până la limita zonei de responsabilitate a unității.

O importanță deosebită o are continuitatea acțiunilor de obținere a informațiilor, astfel încât comandantul să poată menține controlul operației și să folosească resursele cu eficacitate maximă.

Tăria apărării depinde în mod hotărâtor de alegerea și folosirea terenului. După alegerea terenului, comandantul este obligat să-l cunoască în detaliu și să-l utilizeze în condiții cât mai avantajoase.

Terenul ales trebuie să ofere în principal, următoarele facilități: condiții pentru folosirea armamentului la posibilitățile maxime; asigurarea condițiilor pentru mascarea, protecția și manevra apărătorului; reducerea posibilităților de observare și manevră ale inamicului; posibilitatea folosirii obstacolelor și barajelor artificiale pentru a completa obstacolele naturale sau a acoperi zonele în care acestea lipsesc.

Eșalonarea în adâncime a apărării sporește libertatea de acțiune a apărătorului prin încetinirea ritmului ofensivei inamicului și prin timpul mai mare avut la dispoziție pentru pregătirea reacțiilor apărării.

Eșalonarea în adâncime se realizează prin: alocarea unui spațiu suficient în scopul apărării cu eficiență a elementelor de protecție; folosirea armamentului cu bătaie mare și a resurselor de război electronic pentru a nimici, neutraliza, dezorganiza sau întârzia forțele atacatoare pe toată adâncimea zonei de responsabilitate; organizarea pozițiilor de luptă, obstacolelor și sistemului de lovire pe toată adâncimea apărării; dispunerea și deplasarea rezervelor, a elementelor de sprijin cu foc și forțelor (instalațiilor sau elementelor) logistice.

Cooperarea și sprijinul reciproc contribuie în mod direct la creșterea stabilității și tăriei oricărui dispozitiv defensiv și se realizează prin stabilirea liniilor de despărțire și a locului raioanelor de apărare (pozițiilor de luptă), astfel încât inamicul să nu le poată ataca, fără să fie lovit cu foc din cel puțin o altă poziție.

Cooperarea și sprijinul reciproc se realizează în amănunt până la nivel companie și pot fi mai puțin detaliate la batalion și eșaloanele superioare.

Concentrarea puterii de luptă este un atribut al libertății de acțiune a comandantului și se manifestă prin posibilitatea acestuia de a decide când și unde să-și concentreze forțele pentru a le opune atacului inamicului.

Pentru asigurarea oportunității concentrării puterii de luptă, comandantul este obligat să se bazeze pe informații sigure asupra intențiilor și capacității de luptă a inamicului.

Concentrarea puterii de luptă se realizează prin manevra de forțe și mijloace și (sau) prin manevra de foc.

Manevra este un element decisiv al apărării la orice eșalon.

Prin combinarea focului cu mișcarea, comandantul forțelor trecute la apărare trebuie să folosească terenul în mod judicios, în scopul concentrării puterii de luptă, producerii de pierderi cât mai mari atacatorului și evitării efectului nimicitor al focului acestuia, precum și al asigurării raportului de forțe favorabil necesar îndeplinirii scopului (obiectivului) operației.

Sistemul de lovire este un factor determinant al eficacității apărării. El integrează într-o concepție unitară misiunile de foc ce revin tuturor categoriilor de armament în combinație cu barajele și obstacolele de tot felul, precum și efectele operațiilor de influențare psihologică, de război electronic și informațional.

Sistemul de lovire se completează cu focul mijloacelor de pe transportoarele amfibii blindate (mașinilor de luptă) și armamentului de infanterie, cu folosirea grenadelor incendiare și aruncătoarelor de flăcări și cu sistemul de baraje și distrugeri.

Unitatea de acțiune este decisivă pentru stabilitatea și succesul oricărei operații de apărare.

Apărarea se planifică în mod unitar și se coordonează cu deosebită atenție pe toată durata operației.

În general, scopul acțiunilor inamicului îl reprezintă pătrunderea rapidă în adâncimea apărării. Întrucât acesta încearcă, de regulă, să atace de-a lungul liniilor de despărțire ale apărătorului, realizarea coeziunii la intervalele dintre unități, în special în operațiile multinaționale, are o importanță decisivă.

Intuind modul de acțiune al inamicului, apărătorul trebuie să ia din timp măsuri de contracarare și să prevadă misiuni forțelor de angajare ulterioară (rezervelor) pentru menținerea și restabilirea coeziunii apărării dea lungul liniilor de despărțire.

Atitudinea generală defensivă nu exclude reacțiile ofensive din partea apărătorului.

Atât în procesul de planificare cât și în cel de execuție, comandantul folosește orice posibilitate de a acționa ofensiv, limitând cât mai mult libertatea de acțiune a atacatorului. În nici un caz, el nu trebuie să rămână pasiv sau să se limiteze la a reacționa la acțiunile inamicului, ci trebuie să-l surprindă prin operații neprevăzute și să-l determine să-și modifice planul de operație după declanșarea acesteia. Atacul asupra forțelor și mijloacelor inamicului vizează în primul rând, pe cele de la contact, dar și pe cele din adâncime.

Rezerva poate fi decisivă pentru libertatea de acțiune a comandantului.

Ea asigură atât flexibilitate, cât și echilibru oricărui sistem defensiv.

Una dintre cele mai importante decizii în planificarea apărării este asigurarea raportului optim între gruparea de angajare și rezervă.

Stabilirea cu responsabilitate a misiunilor rezervei și în mod deosebit, alegerea momentului angajării acesteia pot influența decisiv rezultatul final al operației.

Inducerea în eroare a inamicului are drept obiectiv principal să-i creeze acestuia o idee falsă asupra dispozitivului forțelor proprii, a dispunerii pozițiilor principale de apărare, precum și a direcției și momentului contraatacurilor. În acest fel, inamicul poate fi determinat să-și irosească resursele și efortul principal pe o direcție greșită și să-și dispună rezervele în poziții de unde să nu poată interveni oportun pentru respingerea operațiilor cu caracter ofensiv ale forțelor proprii.

4.1.3. Operațiile de stabilitate și de sprijin

Operațiile de stabilitate și de sprijin desfășurate de către Forțele Terestre se execută în conformitate cu legislația internațională referitoare la folosirea forțelor armate și cu obligațiile asumate de România pentru realizarea păcii și securității internaționale, precum și cu legislația internă privind folosirea forțelor armate în operații de apărare și menținere a ordinii constituționale, de intervenție în situații de urgență civilă și de sprijin al autorităților publice.

Principiile de desfășurare a operațiilor de stabilitate și de sprijin sunt complementare principiilor luptei armate duse de către Forțele Terestre.

Operațiile de stabilitate și de sprijin trebuie să fie integrate în mod eșalonat în planurile de operație strategice și politice ale statului român sau ale statului pe teritoriul căruia se desfășoară.

Situațiile des schimbătoare în cadrul acestor operații impun decizii rapide luate de multe ori fără parcurgerea tuturor etapelor specifice procesului de pregătire.

Rezolvările imediate ale unor situații apărute la nivel tactic pot modifica deciziile de nivel operativ sau chiar strategic.

Datorită eterogenității forțelor militare și civile participante și a importanței acțiunilor acestora, conducerea este de o complexitate aparte, iar acțiunile unor unități relativ mici pot avea impact politic.

În procesul pregătirii operațiilor se stabilesc obiective bine delimitate în timp și spațiu, unele dintre acestea fiind specifice, iar altele putând avea final deschis. Comandantul adaptează permanent obiectivele operației în curs de desfășurare la modificările survenite în obiectivele politice.

Întregul efort pentru atingerea obiectivului final stabilit este coordonat pe baza planului de operație, avându-se în vedere sincronizarea efectelor în timp și spațiu.

Caracterul eterogen al structurii forțelor participante (unități militare aparținând mai multor națiuni, poliție, pompieri, organizații civile naționale și internaționale, agenții guvernamentale ș.a.), nu trebuie să afecteze în nici un fel concentrarea eforturilor pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Eventualele neclarități în înțelegerea obiectivelor politice stabilite de autoritățile constituționale abilitate ale statului român trebuie să fie înlăturate prin solicitarea ordinelor scrise de la eșalonul superior.

Disciplina militară constituie liantul dintre militari, iar diplomația, talentul și vocația sunt însușiri obligatorii ale comandanților de la toate eșaloanele angajate în acest tip de operații.

Datele și informațiile de cercetare obținute din diferite surse, constituie baza estimării comandantului și a planificării operațiilor.

Unitățile de sprijin de luptă și cele de logistică trebuie să aloce resurse și să asigure servicii în folosul tuturor forțelor angajate în operație.

Cunoașterea în profunzime și aplicarea cu rigurozitate a regulilor de drept internațional și a legilor țării reprezintă un factor determinant al succesului oricărei operații.

Forțele participante la operațiile de stabilitate și de sprijin trebuie să fie disciplinate și agile, apte să răspundă în timp scurt unor situații greu de anticipat cu care se pot confrunta, inclusiv trecerea la lupta armată.

În situația în care operațiile de stabilitate și de sprijin care exclud folosirea forței (pentru care mandatul politic nu prevede impunerea, chiar și prin forță, a obiectivului urmărit), degenerează în lupta armată, unitățile militare rup lupta (la ordin) și se concentrează în raioanele de dislocare ordonate.

Până la primirea altor ordine, comandantul întărește sistemul de pază și apărare a acestor raioane, iar forțele ostile sunt tratate conform regulilor de angajare stabilite.

Pe timpul războiului, unele forțe pot desfășura operații de stabilitate și de sprijin.

În perioada postconflict, o cantitate de forțe și mijloace participante la lupta armată poate fi destinată să treacă la ordin, la operații de stabilitate și de sprijin.

Prezența Forțelor Terestre în anumite zone poate determina autoritățile locale să le încredințeze conducerea unor operații care, în mod normal, ar reveni altor organisme. În aceste condiții, comandantul raportează eșalonului superior despre situația creată, iar după primirea aprobării, stabilește împreună cu autoritățile locale, modalități de acțiune specifice, complementare regulilor de angajare. Forțele puse la dispoziție trec în subordinea nemijlocită a comandantului și acționează în conformitate cu cele solicitate, în limita competențelor sale și a prevederilor actelor normative.

La terminarea misiunii, comandanții unităților din compunerea Forțelor Terestre predau autorităților locale forțele puse la dispoziție, raportează eșalonului superior concluziile rezultate și execută ordinele acestuia.

4.1.4. Operațiile multinaționale

În concordanță cu obiectivele politice și angajamentele internaționale ale României, structurile militare trebuie să fie în măsură să participe la operații multinaționale, desfășurate fie pe teritoriul național, fie în afara acestuia.

În cadrul operațiilor multinaționale, unitățile pot fi chemate să execute:

operații de luptă armată – pentru îndeplinirea obligațiilor de apărare colectivă;

operații de stabilitate și de sprijin- sub egida ONU și conduse nemijlocit de către aceasta; conduse de către NATO sub mandat ONU sau OSCE; sub mandat ONU în cadrul unor structuri și inițiative regionale sau subregionale.

Având în vedere dificultățile deosebite de realizare a unității de efort în operațiile multinaționale, pe timpul pregătirii și desfășurării acestora se au în vedere următorii factori specifici:

doctrinele militare și pregătirea forțelor;

tehnica de luptă;

diferențele culturale;

limbajul;

lucrul în echipă și încrederea.

Scopurile și obiectivele sunt armonizate pe baza strategiei comune, iar fiecare țară participantă își va da acordul asupra obiectivelor, care trebuie să fie definite cu claritate și îndeplinite prin efort comun.

Doctrinele militare și pregătirea forțelor participante sunt puse în concordanță prin activități desfășurate în comun pe timp de pace, adoptarea unor standarde de pregătire comune și realizarea consensului în problemele doctrinare incompatibile.

Interoperabilitatea tehnicii de luptă se rezolvă, în principal, prin constituirea grupărilor de forțe din unități cu posibilități similare (apropiate). În funcție de situație incompatibilitățile existente se depășesc prin măsuri complementare. Comandanții (comandamentele) trebuie să cunoască bine posibilitățile reale ale aliaților (partenerilor de coaliție) și să țină cont de acestea în stabilirea intenției comandantului și a concepției operației, precum și în planificarea operației și repartiția misiunilor.

Diferențele culturale dintre parteneri impun ca, în planificarea și executarea operațiilor, să se țină cont de sentimentele de mândrie națională, de sensibilitățile culturale, standardele de viață, deosebirile în etica muncii, religie și disciplină, care afectează modul în care națiunile abordează operația.

Limbajul generează probleme care pot fi depășite prin stabilirea limbii oficiale, traducerea tuturor documentelor scrise și, la nevoie, constituirea unor echipe speciale de legătură și de lingviști. Comandantul trebuie să aibă în vedere că deosebirile de limbă determină creșterea timpului necesar planificării și sunt o sursă potențială de greșeli sau neînțelegeri.

Lucrul în echipă și încrederea se realizează prin repartiția echitabilă a responsabilităților și privațiunilor, stabilirea misiunilor în conformitate cu posibilitățile unităților, accesul la rezerve sau la întăriri, inclusiv la sprijinul aerian apropiat și interdicția aeriană, legătura permanentă, contactul de la om la om între comandant și soldat.

Succesul operațiilor grupărilor multinaționale este condiționat de înțelegerea cu claritate, de către toate țările participante, a obiectivelor declarate ale alianței (coaliției), precum și de încrederea membrilor forțelor componente în comandanții lor.

4.2. Analiza viabilității inteligenței emoționale și a leadership-ului transformațional în funcție de situațiile specifice

Leadership-ul transformațional pune în evidență impactul pe care îl au liderii asupra valorilor, principiilor și aspirațiilor subordonaților și se bazează pe motivația reciprocă dintre lideri și subordonați, și motivarea acestora din urmă pentru interesele comune ale grupului de apartenență.

În cadrul organizațiilor militare, liderii încearcă să-i motiveze pe subordonați să își depășescă nivelul, să se pregătească, să le prezinte un set de valori specifice organizației militare la care aceștia să adere din proprie inițiativă și împreună să încerce realizarea obiectivelor stabilite.

În cadrul acțiunilor specifice acțiunilor militare, leadership-ul transformațional se manifestă în funcție de fiecare acțiune în parte și pune în evidență capacitatea liderului de a-și conduce grupul spre îndeplinirea misiunii trasate de eșaloanele superioare. Astfel, în cadrul operației ofensive comandantul militar are stabilit ca obiectiv de către eșaloanele superioare înfrângerea inamicului sau crearea condițiilor pentru succesul acțiunilor viitoare.

Liderul trebuie să-și folosească capacitățile pentru a duce la îndeplinire acest obiectiv, și dezvoltă modalitate de rezolvare a acestei probleme, putem spune că el are o viziune sau o imagine a ceea ce ar trebui să facă pentru a duce la îndeplinire acest obiectiv.

Din momentul în care a ajuns la o soluție, cum ar fi preluarea inițiativei și executarea unor operații, el trebuie să-și folosească abilitătile de comunicare pentru a explica subordonaților imaginea (viziunea) pe care o are cu privire la rezolvarea actiunii. Liderul trebuie să fie în măsură să transforme intențiile în realitate direționând oamenii de care dispune pentru realizarea scopurilor propuse. Comandantul trebuie să fie în măsură să ia decizii cu rapiditate, în funcție de evoluția situației, de a nu oferii momente de pauză inamicului și de a exploata situațiile avantajoase în concordanță cu îndeplinirea obiectivelor trasate de eșalonul superior.

În cadrul operației de apărare, leadership-ul transformațional se manifestă, atunci când eșalonul superior stabilește o poziție care este considerată ca fiind de importanță strategică și care trebuie apărată sau recâștigată dacă se pierde cu orice preț, în acestă situație comandantul trebuie să își folosească abilitățile dobândite pentru ai influența pe subordonați să participe la îndeplinirea acestui obiectiv mai degrabă decât să-i forțeze sub amenințări; trebuie să fie în măsură să creeze o viziune realizabilă a faptului că pot să facă față unei asemenea situații, prin intermediul credinței că vor reușii datorită pregătirii pe care și-au însușit-o.

În cadrul operațiilor de stabilitate și sprijin utilitatea leadership-ului transformațional este cel mai ușor de pus în evidență prin prisma faptului că în aceste operații situațiile se schimbă cu rapiditate, fiecare dintre aceste situații necesitând un anumit mod de acționare.

În cadrul acestor operații se materializează folosirea strategiilor leadership-ului transformațional pentru că fiecare situație este altfel, liderii militari trebuie să fie in măsură să reacționeze rapid, să elaboreze o modalitate de acțiune specfică, iar subordonații care au deja însușite normele și valorile organizației militare cu privire la acest tip de operații, să reacționeze rapid pentru rezolvarea situațiilor apărute.

Pentru că operațiile de stabilitate și sprijin au grad ridicat de complexitate, fiind necesare subunități foarte bine instruite pentru a se realiza succesul, leadership-ul transfomațional se manifestă, cu precădere, în alegerea oamenilor potriviți pentru acest tip de operații, dar mai ales în modul cum aceștia privesc modul de pregătire, normele și valorile la care au aderat în cadrul organizației militare, pentru că modalitatea lor de acțiune nu reprezintă pe fiecare individ în parte ci reprezintă organizația în sine sau chiar o națiune.

O altă abordare a leadership-ului transformațional în organizația militară subliniază că a comanda înseamnă: a înțelege, a hotărî, a face înțeleasă voința.

Acestă abordarea susține idea conform căreia comandanții datorează succesele militare:

examinării calme, fără idei preconcepute a situației;

capacității de a lua decizii prompte și categorice și a le urma cu tărie;

pregătirilor raționale și abundente în prevederi a operațiunilor de întreprins;

energiei în conducere și a credinței fanatice în reușita operațiunilor angajate;

magnetismul personal, puterea fascinatoare, capabilă să pasioneze suflete și să schimbe aspectul moral al trupei.

Pentru ca liderii militari să fie urmați de subordonați și pentru ca el să se poată bucura de încredere și de acceptul acestora „soldatul trebuie să vadă că sub tunica de ofițer e un suflet nobil, un om sincer, muncitor devotat serviciului și atunci, în schimbul inimii ce i-am dat, ne va da inima lui întreagă și, îndată ce am pus stăpânire pe acest motor, să știm să-l manevrăm făcând din soldat tot ce voim. Ofițerul să aibă deplină conștiință de valoarea misiunii sale ca instructor și educator, să se ridice prin forța morală deasupra comunului, pentru a fi pe drept cuvânt sufletul trupei sale și de a conduce la victorie, să nu uite nici un moment că bătăliile se pierd și se câștigă cu inima, deci prin educație morală.”

Aceste abordări sunt unilaterale pentru că nu se face legătura și cu calitățile și competențele de conducător ci doar cu latura morală a acestuia.

Dar cred că cea mai mare utilitate a leadership-ului transformațional în cadrul organizației militare este pusă în evidență în procesul de formare și instruire a indivizilor care aderă la organizația militară, pentru că cei care fac parte din această organizație vin în cadrul acesteia cu anumite norme și valori, educație, aptitudini și credințe diferite.

În cadrul acestui program de formare, fiecare individ în parte trebuie să dobândească unele abilități fundamentale specifice mediului militar precum și un anumit nivel de îndemânare în activități fizice. Pentru formarea soldaților, grupurile trebuie să învețe să acționeze ca un tot unitar, fiecare individ acționând în mod optim în rolul ce i-a fost stabilit și susținându-i pe ceilalți din cadrul grupului în așa fel încât acțiunea în care sunt implicați să fie îndeplinită cu succes.

Fiecare grupă sau pluton trebuie trebuie să fie în măsură să acționeze rapid, asemănător unei echipe, la schimbările care pot apărea în diferite situații cu care se vor confrunta. Obținerea acestui gen de omogenitate se face prin intermediul mai multor serii de exerciții de antrenare, pentru fiecare individ în parte, pentru că după însușirea lor acest lucru să se facă în echipă, astfel încât ei să aibă incredere unul în altul, să ajungă să împărtășească aceleași valori.

În procesul de formare a ofițerilor trebuie să se aibă în vedere faptul că aceștia trebuie să devină liderii de mâine ai organizației militare, trebuie să fie în măsură să dezvolte viziuni și să fie în masură să impună norme și valori specifice organzației militare. Totodată pentru a deveni un bun comandant de subunitate un tânăr ofițer trebuie să aibă în vedere următorul set de probleme:

În primul rând, trebuie să știe ce vrea. El trebuie să fie animat de dorința, de hotărârea și angajamentul de a conduce, a-și instrui și respecta subordonații. Nu poți avea succes dacă nu ai voința de a comanda oameni, dacă nu-ți dorești acest lucru mai mult ca orice altceva;

Trebuie să aibă principii de viață sănătoase. Nu ne propunem să le enumerăm, ci doar să le evidențiem pe cele mai rare: integritatea, curajul, loialitatea, modestia și respectul. De regulă aceste principii sunt o parte componentă a caracterului sau nu sunt deloc. Ele nu pot fi mimate. Dacă nu le ai, probabil nu le vei avea vreodată. Acestea trebuie să izvorască din ființa liderului, fapt ce determină transpunerea lor în viață fără nici un efort, în mod automat. Ele trebuie aplicate în relațiile cu subordonații, iar nesocotirea lor poate conduce în mod inevitabil la eșec.

Un lider adevărat trebuie să aibă capacitatea de a stabili standarde. Ele reprezintă fundamentul vieții și activității unei subunități. Liderul trebuie să fie exigent, corect și rezonabil în tot ceea ce pretinde. Pentru ca standardele pe care le stabilește să devină ale subunității, în general, și ale fiecărui subordonat, el trebuie să se bazeze pe întreg lanțul de comandă. Dacă comandanții din subordinea sa înțeleg standardele, va fi mult mai ușoară impunerea lor. Este bine ca la preluarea comenzii să se stabilească standarde ferme, cu un grad înalt de complexitate. Experiența a demonstrat că este mult mai dificil să treci la standarde înalte atunci când ai acceptat, inițial, standarde joase. Rigoarea și fermitatea aduc respect, în timp ce concesiile generează o popularitate ieftină care, mai devreme sau mai târziu, va submina autoritatea și reputația unui lider. Este recomandabil ca un lider să nu se rezume doar la a prezenta standardele, fără a se preocupa de modul în care sunt aplicate sau respectate. Această atitudine nu face altceva decât să creeze alte standarde, mult mai joase.

Un bun lider trebuie să fie bine organizat. Chiar la nivelul subunităților va avea mai multe de făcut decât ceea ce este posibil pentru o persoană. Astfel, trebuie să învețe de timpuriu două elemente esențiale pentru eficiența activității sale: cum să-și gestioneze timpul și cum să-și delege sarcinile.

Timpul este cel mai prețios capital, el trebuie întrebuințat cu înțelepciune, iar acest lucru este posibil prin buna organizare a activităților. De aceea, încă de la nivelul subunității, trebuie învățat cum să-ți împarți sarcinile ce-ți revin utilizând metoda delegării. Acest sistem întărește lanțul de comandă pentru că reprezintă și o demonstrație de încredere în subordonați. Pentru un lider este important să cunoască că o dată ce a dat delegație, el trebuie să-i dea subordonatului și șansa de a-și face treaba. Ei își cunosc sarcinile mai bine decât un lider tânăr. În general, atunci când preia comanda unei subunități, tânărul ofițer trebuie să țină cont de câteva repere care-i facilitează buna organizare:

să-și stabilească scopuri clare și să le aibă permanent în atenție;

atunci când ia o decizie să știe când să spună "nu", când să oprească desfășurarea unei activități și, mai ales, când să evite implicarea altor persoane, neavenite, în procesul decizional;

în privința utilizării timpului, să-și asigure întotdeauna perioadele necesare concentrării pentru sarcinile mai dificile, să se relaxeze la momentul oportun și, după înfăptuirea unor lucruri importante, să se recompenseze el însuși;

organizându-și programul zilnic, tânărul comandant trebuie să țină cont de sarcinile specifice fiecărei zile, să elimine motivele de supraîncărcare, să înțeleagă că este mult mai important cât de mult a făcut, nu cât de mult face fără a finaliza, să se preocupe permanent de evitarea crizelor de timp datorate întârzierilor sau amânărilor;

atunci când convoacă ședințe sau adunări, să aibă un scop foarte precis, să stabilească o limită de timp și să ordone să ia parte numai personalul necesar;

în dialog, să fie deschis și principial și să asculte cu atenție;

să elaboreze numai documentele necesare, în care să-și comunice ideile într-o formă concisă, sintetică, clară și simplă;

Toate aceste elemente își pun amprenta, în mod decisiv, asupra stilului de conducere. În plus, la nivelul conducerii subunității, unui lider militar i-ar mai fi necesar:

Să conducă pe baza exemplului personal. Este o condiție esențială pentru obținerea succesului. Subordonații vor urma cu încredere pe liderul care adoptă metoda "fă ca mine" și nu "fă cum spun". Oamenii au nevoie de modele pozitive și atunci când forța exemplului este utilizată în tot ceea ce face liderul, rezultatele vor fi pe măsură.

Să știe să construiască spiritul de echipă. Acesta stă la baza coeziunii subunității, constituind acel liant indestructibil care trebuie să existe între militarii unei subunități. Dacă acest aspect este mai puțin vizibil în timp de pace, el devine de importanță capitală pe timpul ducerii operațiunilor militare. Obținerea succesului pe câmpul de luptă este, în primul rând, un efect al unității de acțiune.

Un bun comandant acordă o atenție specială controlului. De regulă, atunci când se dă un ordin, problema executării pare a fi o consecință firească. Lucrurile nu stau întotdeauna așa. Se mai întâmplă ca ceea ce s-a cerut să se facă să nu se îndeplinească întocmai. De aceea, cel puțin la început, un tânăr comandant trebuie să execute controale frecvente până când subordonații consideră acest lucru ca o chestiune de normalitate și se comportă ca atare. Viața a demonstrat că ceea ce nu este inspectat, de regulă este neglijat.

Cu certitudine calitățile personale joacă un rol semnificativ în afirmarea unui tânăr comandant. Ele sunt cultivate, în funcție de împrejurări, în cadrul procesului educațional. Dar adevărata lor valoare iese în evidență atunci când tânărul lider are întreaga responsabilitate a exercitării funcției. În general, un bun lider ar trebui să întrunească următoarele calități:

Ceea ce se cere unui lider militar, în primul rând, este curajul. Această calitate este esențială pentru definirea caracterului unui luptător, motiv pentru care îi acordăm o atenție specială. Indiferent sub ce formă s-ar prezenta, curajul este o calitate indispensabilă. Un comandant este responsabil pentru tot ceea ce se întâmplă în subunitatea sa. Chiar și atunci când o activitate este necorespunzătoare, liderul trebuie să înfrunte realitatea și să spună deschis subordonaților ceea ce gândește. Chiar dacă părerile sale nu vor fi întotdeauna pe placul subordonaților, acesta își câștigă reputația de comandant care știe să dea atenția cuvenită subunității sale. Atunci când este nevoit să adopte asemenea poziții, un tânăr comandant trebuie să aibă abilitatea de a alege locul, timpul și modalitatea potrivită susținerii poziției sale. Atunci când este nevoit să adopte asemenea poziții, un tânăr comandant trebuie să aibă abilitatea de a alege locul, timpul și modalitatea potrivită susținerii poziției sale.

Un bun comandant trebuie să fie întotdeauna corect. Dacă liderul este corect, totul se desfășoară într-o ordine perfectă. A fi corect înseamnă a trata pe fiecare subordonat cu respect și cu considerația necesară demnității sale. Principala preocupare, în acest sens, trebuie să fie aceea de a evita utilizarea unor standarde duble. Există riscul ca anumite reguli, considerate de importanță secundară, să fie încălcate de unii subordonați cu acceptul tacit al șefului, în timp ce alții sunt avertizați sau sancționați atunci când comit abateri similare. Acest gen de comportament este foarte periculos deoarece subminează grav încrederea subordonaților și dorința lor de a urma exemplul liderului. Trebuie să se rețină că nu există nici un substitut pentru corectitudine.

Un comandant onest are grijă de subordonații săi. Această preocupare trebuie să izvorască din suflet, să fie sinceră și probată prin fapte care exced atribuțiilor și programului zilnic. Subordonații știu să facă diferența între liderul preocupat să-și facă treaba strict în orele de program și cel care vrea să comande pentru motive foarte bine întemeiate și simte permanent responsabilitatea grijii față de subordonați. Subordonații vor urma fără tragere de inimă pe cei care fac din exercitarea funcției un act de necesitate, un moment de pasaj pentru a îndeplini formal condițiile ocupării unei alte funcții.

Un lider trebuie să aibă încredere în el însuși și în subordonați. Dacă el dă dovadă de fermitate și de o reală dorință de a rezolva problemele oamenilor, va câștiga încrederea statornică a acestora. Primul pas este acela de a avea încredere în propriile capacități, în vocația sa de a se dezvolta profesional.

Competența este o calitate esențială a unui lider militar. Ea este dată de ansamblul cunoștințelor și deprinderilor tehnice și tactice. Fără competență nu se pot da soluțiile și răspunsurile pe care le așteaptă subordonații de la șefii lor. Pentru a ajunge și a se menține la un nivel superior de expertiză profesională este necesar ca aceștia să citească, să se documenteze permanent, să studieze intens și să examineze temeinic toate aspectele ce țin de îndeplinirea funcției de comandă. Se pot ivi și momente de cumpănă, când liderul de confruntă cu probleme la care nu găsește un răspuns satisfăcător. Este foarte important să aibă încredere în superiorul său și să nu ezite să se consulte cu el pentru a găsi răspunsul adecvat.

Un tânăr ofițer, pentru a deveni un bun lider, trebuie să fie el însuși. Nimeni nu cunoaște mai bine un om decât el însuși. Promovarea într-o funcție, și mai ales în prima funcție de comandă, nu reprezintă momentul în care cel în cauză trebuie să-și schimbe personalitatea. Nu, el trebuie să rămână el însuși, fără a se simți copleșit de importanța funcției. Este bine să urmezi un model, să te identifici în idealuri și statură profesională și morală cu un idol palpabil, de regulă, un comandant de succes consacrat de istoria militară, inclusiv cea recentă. Aceasta nu înseamnă că un tânăr lider trebuie să renunțe la unicitatea personalității sale.

Astăzi, mai mult ca niciodată, flexibilitatea este o cerință esențială pentru a fi un bun lider militar. Aceasta presupune să te gândești întotdeauna la cel puțin o variantă alternativă de acțiune, în mod deosebit pentru situațiile cele mai grele. Cu alte cuvinte, un bun lider evită să se lase dominat de rutină și are pregătită întotdeauna o manta de "vreme rea".

La nivelul conducerii subunităților, a demonstra un autentic simț practic este o cerință esențială. Comandanții trebuie să gândească, să-și păstreze "sângele rece" în momente de mare tensiune și să țină cont întotdeauna de bunul simț. Cei tineri au tentația, justificată și lăudabilă, de a apela frecvent la soluțiile din cărți. Vor apărea situații în care se impun soluții în întregime noi. Ele sunt diferite de regulile arhicunoscute. Un lider adevărat trebuie să-și urmeze judecata, să nu se teamă de schimbare și să acționeze, atunci când regulile nu sunt adecvate, după bunul său simț. Echilibrul pe care-l conferă bunul simț, dacă mai este însoțit și de umor, determină reducerea stresului și menținerea unei înalte capacități de acțiune în subunitate.

Una din primele lecții pe care trebuie să o învețe un lider tânăr este aceea de a-și cunoaște șeful. De regulă tinerii comandanți sunt preocupați de propria lor viziune asupra activităților subunității și uită uneori că sarcinile stabilite de șef trebuie să constituie o prioritate pentru ei. De aceea este bine să cunoască sensibilitățile și pretențiile șefului pentru a evita surprize neplăcute în relațiile ierarhice. De asemenea, trebuie să-și informeze permanent șeful pentru că orice militar nu agreează să fie luat prin surprindere cu vreo problemă. Mai ales, pe măsură ce înaintează în vârstă și acumulează experiență un șef acceptă tot mai greu surprizele neplăcute. Mai mult, el preferă să audă veștile neplăcute de la subordonații săi decât de la șefii structurilor superioare. Se impune, în consecință, ca tinerii comandanți să fie absolut cinstiți în relațiile cu șefii lor pentru că numai așa vor câștiga încrederea acestora. În cazurile în care au îndoieli, este bine să le ceară sfatul. Atunci când există o încredere mutuală, acest lucru nu va fi privit ca un semn de slăbiciune, ci ca o dovadă a interesului tânărului lider să-și facă treaba cât mai bine, apelând la experiența de viață și profesională a șefului său, lucru ce este măgulitor.

O calitate de neprețuit a unui lider militar este aceea de a ști să asculte. Această calitate se dezvoltă în timp, cu multă răbdare. Pentru a evita eventualele greșeli atunci când ia o decizie, un lider trebuie să audă toate informațiile pe care le pot furniza subordonații săi. El trebuie să fie un ascultător activ, adică să se concentreze asupra ideilor pe care i le comunică interlocutorul, să mențină un contact vizual permanent cu acesta, să ceară clarificări atunci când este necesar. Pentru a avea certitudinea că a înțeles corect mesajul pe care interlocutorul vrea să i-l transmită, la finalul discuției este bine să reia pe scurt principalele idei pe care le-a desprins pe timpul discuției. Atunci când un comandant are răbdare să asculte întreaga relatare privitoare la o anumită chestiune, el poate lua o decizie bună.

Deși pare paradoxal pentru un lider militar, el trebuie să fie capabil de compasiune. Aceasta nu trebuie interpretată ca o stare de slăbiciune. Dimpotrivă, ea este o trăsătură esențială pentru un lider care știe să fie solidar cu subordonații săi, cu problemele lor, atunci când circumstanțele o cer. Un comandant trebuie să fie puternic și să-și exercite atribuțiunile în mod autoritar; aceasta nu înseamnă că este nemilos și indiferent la problemele oamenilor săi.

La fel, este o condiție de succes pentru un comandant să aibă simțul umorului. Nu este nici o contradicție cu fermitatea pe care trebuie să o manifeste în momente dificile, cu seriozitatea specifică planificării, coordonării și controlului activităților, cu sobrietatea pe care trebuie să o impună în activitățile curente. Și subordonații sunt oameni, iar atunci când există oportunitatea unor momente de destindere este bine ca ea să fie valorificată din inițiativa însăși a comandantului și cu participarea sa.

Nu în ultimul rând, un bun comandant trebuie să știe să se comporte ca un bun comerciant, să știe "să-și vândă marfa". Dacă nu-și va prezenta el realizările, alte persoane nu sunt foarte interesate să o facă. La nivel de subunitate nu există ofițer cu relațiile publice și este firesc ca evidențierea rezultatelor subordonaților să o facă direct comandantul. Trebuie să nu uite, însă, un lucru foarte important: faptele subunității sunt mult mai elocvente decât vorbele fără acoperire.

Fiecare lider militar, în momente de intimitate, reflectă cum va exercita el actul de comandă atunci când va prelua o subunitate. Cei care vor cu adevărat să comande își imaginează acest lucru cu mult timp înainte. Cu toate acestea, atunci când ești numit într-un post de comandă ai senzația că ai pierdut busola. Este un sentiment trecător. Dacă vei reuși să-ți schițezi drumul pe care vrei să-l parcurgi cu unitatea, dacă vei avea obiectivele clar definite și tenacitatea necesară înfrângerii oricărui obstacol, vei reuși. A fi lider este o experiență unică și fiecare zi este un prilej de a învăța și din cele bune, și din cele rele.

4.3.Studiu de caz privind utilitatea leadership-ului transformațional

în cadrul structurilor organizației militare

În continuare voi încerca să supun atenției dumneavoastră un studiu de caz din care să reiasă utilitatea leadership-ului transformațional în cadrul structurilor organizației militare.

Acest studiu are ca bază de date informații culese de pe situ-rile Forțelor Armate precum și informații oferite de ofițerii armatei la sesiunile de conferințe care au avut ca scop schimbul de cunoștințe în legătură cu ultimile descoperiri în ceea ce privește folosirea leadership-ului transformațional pentru constituirea unor armate profesionalizate care să poată oferii stabilitate și siguranță internațională. Noile tipuri de conflicte cum ar fi războiul contra terorismului obligă toate națiunile la luarea unor măsuri care să ofere siguranță reciprocă și la găsirea unor soluții pentru a pune capăt acestor conflicte.

Cercetătorii au introdus în pregătirea ofițerilor care fac parte din forțele armate un sistem care are la bază folosirea modelului leadership-ului transformațional dezvoltat de Waldman, pentru a obține performanțe superioare.

Începând cu anul 1994 și-au pus bazele creării unor unități militare care să pregătească tineri ofițeri în această nouă teorie a leadership-ului, de la acești ofițeri se așteaptă ca fiecare să poată conduce o echipă sau un pluton în realizarea oricărui tip de misiune primită.

Organizațiile militare îndeplinesc o multitudine de operații dintre care mentionăm următoarele tipuri de misiuni:

Culegerea de informații despre activitățile desfășurate în adâncimea teritoriului inamic;

Distrugerea obiectivelor de importanță strategică;

Salvarea unor personalități politice sau militare care au fost capturate de către inamici;

Căutarea și salvarea piloților aparatelor de zbor proprii doborâte pe teritoriul inamic;

Identificarea obiectivelor situate pe teritoriul inamic pentru ca acestea să poată fi lovite de către aviație;

Combaterea organizațiilor teroriste și separatiste care amenință integritatea statului.

Pentru formarea liderilor care să fie în măsură să conducă astfel de subunități au experimentat folosirea leadership-ului transformațional care prezintă o serie de caracteristici ce stimulează obținerea unor performanțe superioare în cadrul structurilor în care este folosit.

Pentru a obține astfel de lideri transformaționali cercetătorii au aplicat descoperirile a doi specialiști americani, Tichy și Devana care au constat că liderii transformaționali au următoarele tipuri de comportamente :

Liderii sunt agenții schimbării. Acești lideri își asumă responsabilitatea pentru conducerea unei organizații prin schimbare și mai ales prin dezvoltarea procesului de transformare a subordonaților.

Liderii au inițiativă. Pentru că liderii sunt oameni care își asumă riscuri doar dacă sunt necesare, ei sunt văzuți ca niște oameni care au valori și credințe puternice.

Liderii cred în oameni, deși liderii transformaționali sunt persoane puternice nu acționează într-o manieră dictatorială, sunt receptivi la problemele celorlalți și încearcă să le rezolve.

Liderii transformaționali sunt conduși de valori. Acești lideri sunt în măsură să dezvolte un set de valori specifice grupului și să se comporte pe măsura acestor valori.

Liderii învață continuu. Ei învață din greșelile trecutului și nu le privesc ca pe niște eșecuri, ei insuflă subordonaților faptul că trebuie să fie în permanență pregătiți.

Liderii transformaționali au capacitatea de a rezolva un număr mare de probleme cu un grad ridicat de complexitate și diversitate. Datorită pregătiri pe care o au ei sunt în măsură să identifice și să rezolve problemele apărute pe parcursul derulării unei activități sau acțiuni.

În sprijinul afirmațiilor de mai sus s-au efectuat mai mute studii pe două echipe constituite astfel: prima echipă a fost formată din militari din unui pluton de infanterie la comanda cărora a fost numit un ofițer care a urmat un curs de pregătire pe baza teoriei leadership-ului transformațional, care avea un comportament dinamic raportat la situații noi, neprevăzute (echipa X); cea de a doua echipă a fost formată tot din militari care făceau parte din același pluton, dar la comanda acestora a fost numit un comandant cu un comportament ferm dar indiferent la situațiile neprevăzute (echipa Y).

Fiecare dintre cele două echipe au avut de îndeplinit 10 misiuni fiecare dintre acestea necesitând un nou mod de abordare. În general misiunile au cuprins operații de apărare, deplasarea spre contact și operații ofensive.

Menționez că misiunile s-au desfășurat pe o perioadă de 3 zile fiecare echipă fiind urmărită și evaluată de 2 observatori care au fost în permanență cu cele 2 echipe pe tot parcursul. Observatorii folosiți erau instructori în cadrul forțelor speciale, iar comparația și-a făcut pe baza următoarelor criterii: performanță, coeziune, eficiență, motivație, timp. Cei doi observatori care au urmărit cele 2 echipe au acordat note între 0-10. Pentru a pune în evidență superioritate metodelor folosite de comandantul echipei X am realizat un grafic cu rezultatele consemnate de către arbitrii pe baza criteriilor stabilite.

După cum era de așteptat echipa X a obținut performanțe mai mari pentru că liderul militar a fost în măsură să comunice cu oamenii din subordinea sa, a fost în măsură să-i motiveze pentru a duce la îndeplinire sarcinile pe care le-au primit de la eșaloanele superioare în cadrul misiunilor trebuiau să le execute în cel mai scurt timp. Echipa Y nu a reușit să obțină performanțele echipei X datorită faptului că liderul avea un comportament ferm, nu era flexibil la schimbările apărute pe timpul desfășurării exercițiului.

În urma acestui studiu am ajuns la următoarele concluzii referitoare la utilitatea leadership-ului transformațional în cadrul structurilor militare:

Are un impact pozitiv asupra obținerii performanțelor subordonaților;

Generează motivație puternică pentru îndeplinirea performanțelor;

Oferă modele de comportament și îi învață pe comandanți cum să își manifeste influența pentru atingerea obiectivelor;

Dezvoltă capacitatea subordonaților de a formula soluții noi la problemele cu care se confruntă;

Contribuie la creșterea coeziunii de grup prin faptul liderul propune un nou set de norme și valori la care subordonații aderă din proprie convingere;

Există însă și pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider .

În concluzie practicarea leadership-ului transformațional are următoarele efecte în organizația militară:

are un impact pozitiv asupra dezvoltarii subordonatilor si performantelor acestora;

stimuleaza performanta;

poate fi exersat la foarte multe niveluri ierarhice.

Oferind exemple de comportament, acest model va pregăti lideri la toate nivelurile ierarhice, îi va instrui pe comandanți cum să-și manifeste influența pentru atingerea obiectivelor. Cercetarea leadership-ului transformațional va aduce îmbunătățiri instrumentelor de evaluare a potențialului de conducere și, nu în ultimul rând, dezvoltării potențialului indivizilor.

CONCLUZII

Leadershipul este una dintre temele managementului despre care s-a discutat, scris și cercetat foarte mult. Numai în ultimii 75 de ani s-au scris mii de cărți și articole și zeci de teorii și modele au fost propuse. Și totuși pare că se știu puține despre ceea ce determină succesul sau eșecul unui lider, chimia elementelor de care uzeaza la un moment dat, fuziunea sau fisiunea actiunilor, sentimentelor, trairilor, rezultatul bioprocesarii informatiilor functie de capacitatea complexului de senzori interconectati si unitatea de timp. Prin urmare, se ințelege că și definițiile date leadershipului diferă, atât prin obiectul la care se referă, cât și în ceea ce privește semnificația acestuia. Există peste 100 de definiții ale conceptului de leadership.

Prin leadership majoritatea oamenilor înteleg capacitatea unei persoane de a mobiliza si direcționa capacitățile membrilor unei organizații pentru atingerea scopurilor definite.

Deținerea poziției de lider presupune ocuparea unui loc distinct in arhitectura organizațională și oferă accesul la tipuri de comportamente și abordări diferite de cele ale majorității membrilor. Această poziție presupune responsabilități și oferă oportunități și beneficii; de aici emană sensibilitatea crescută a acestei arii și presiunile permanente exercitate în interiorul ei.

Este esențial faptul de întelegere a importanței nivelului ridicat de obținere a performantei din punct de vedere calitativ în cadrul obiectivelor organizațiilor.

În acest context, intelegând leadershipul transformațional ca factor generator al performanței organizației militare, pentru atingerea rezultatelor maximale se impune utilizarea unor strategii unice, inovatoare si de durata care sa folosească resurse și competențe intangibile. Astfel schimbările organizatorice joacă un rol important în generarea resurselor si competențelor.

În lucrarea de față am încercat să explic ce este leadershipul transformațional și cum acesta afectează comportamentul, relațiile umane și performanța în organizații. Am prezentat teoriile bazate pe trăsături, bazate pe comportament și cele contextuale sau situaționale; am vorbit despre leadershipul transformațional și cel bazat pe principii. Am alocat un spațiu destul de important legilor leadershipului, tocmai datorită relevanței lor în trasarea unei căi spre succes al liderilor.

Am abordat și tipologia lui Goleman pentru că cercetarile actuale atribuie competenței bazate pe inteligența emoțională un rol mult mai important decât intelectului si abilităților tehnice. Leadershipul este văzut ca o artă de a lucra prin intermediul altor oameni și se bazeaza pe capacitatea liderului de a relaționa cu aceștia. În măsurarea eficienței unui lider, așadar, dimensiunea emoțională este considerată determinantă.

Pentru că nu puteam ignora leadershipul tranformational și din prisma comunicării, am încercat să descriu legătura, firească de altfel, între inovație, comunicare strategică, promoterul comunicării și comunicarea inovației.

Leadership-ul există in viața noastră de zi cu zi. Nu este numai caracteristica 'celor aleși' ori un eveniment rar ori o ocazie pe care o avem o singură dată în viață. În lumea de azi, în țara în care trăim sau la locul de munca, ne confruntăm cu provocări de adaptare la fiecare pas. De fiecare dată când avem de-a face cu un conflict între valori contradictorii, sau când identificăm o diferență între valorile noastre și modul în care trăim, trebuie să găsim în noi căi de evoluție.

Căutarea unui model de leadership suplu, flexibil și adaptabil noului context organizațional este similar însă cu cioplirea în stânca brută, aceasta din dorința dezvelirii chipului dorit de artist. Pentru a putea însă identifica acest chip minimalist al liderului este necesar să pornim de la forma maximalistă a conceptului de leadership. Doar o astfel de abordare va aduce lumina asupra particularităților necesare liderului în contextul contemporan caracterizat de complexitate și dinamism.

Leadership-ul privit din acest unghi necesită o strategie de învățare și adaptare. Un lider trebuie să-și angreneze și antreneze oamenii în a face față provocărilor, să-și ajusteze valorile, să-și schimbe perspectivele și să-și dezvolte noi forme de comportament. Nevoile de adaptare ale societății de azi necesită un leadership care este responsabil, fără să aștepte să fie solicitat. Cel care conduce, trebuie să iși pună permanent întrebări și să găsească soluții viabile.

Astfel în momentul de față considerăm că liderii tranformaționali își dovedesc eficacitatea, eficiența și creativitatea prin focalizarea dezvoltării potențialului maxim al membrilor organizației, tendinței de tranformare și transferare a acestora în sfera atitudinii și gândirii pozitive.

În această privintă liderii exprimă viziunea pe care o au și emană încredere adeptilor lor pentru ca aceștia să îi urmeze necondiționat și necontrolat, fiind influențati doar de dorința de conlucrare și identificare cu mentorii lor.

Pentru succesul acestor abordări sunt necesare două elemente specifice acesteia.

În primul rând este nevoie de o cultură organizațională puternică ce trebuie sa fie cunoscută de catre toți membrii organizației; prin cultura organizatională puternică intelegând faptul că trebuie să existe un consens în ceea ce privește percepția și modul de îndeplinire a acestora de către membrii organizației.

În al doilea rând este nevoie și de implicarea membrilor organizației în procesul de luarea a deciziilor importante.

Dacă cele două elemente sunt prezente la nivelul organizației sau instituției, există premisele pentru succesul unui ledership de tip transformațional.

Liderii transformaționali trebuie sa facă fața unor relații aflate într-un continuu proces de modificare, ce necesită un sistem de cotrol mult mai complex, axat mai mult pe sfera conștientă a psihicului decât pe cea inconștietă

La o extremă se poate ajunge pana acolo încât demersul liderului transformațional poate fi considerat ca o completare a educației, realizată într-o manieră directă și activă în viața profesională sau cea socială. La celalat pol putem avea pur si simplu oameni care reușesc să convingă ca viziunea lor de a face lucrurile este cea corectă și cel puțin pentru timp scurt sunt urmați fără rezerve. Din acest punct de vedere liderii transformaționali sunt interesați atât de obiectiv cât și de „spiritul” oamenilor care actionează pentru atingerea acelui țel.

Cei care au satisfactia sa aibă la un loc de munca un astfel de lider care transformă oamenii v-ar putea spune că: „rușinea de a nu face un lucru bine este mult mai importanta decât orice tip de control”, „respectul pe care îl primesc este mai important decât marimea salariului”, „sunt provocat permanent să port o competiție cu mine însumi”, „la noi lucrurile se fac bine de prima oară”. Se poate observa astfel că există o relație directă între componenta de leadership și ceea ce numim cultura organizatională. Datorită implicațiilor sale majore asupra eficientizării activității organizației, multi autori au renunțat la a mai considera leadership-ul transformațional un “stil” de conducere, fiind vazut mai degraba ca o “abordare” în conducere.

Pentru a obtine performanta, organizatiile necesită să devină, adică să stimuleze, dezvolte și să utilizeze arta și latura tranformațională prin ceea ce sunt atat la nivel colectiv ca organizație cât și la nivel individual prin conducătorii lor.

In ceea ce privește acest aspect, respectiv de a fi , concluzionăm că liderii organizaționali pot fi pe viitor ceea ce sunt în prezent prin încercarea de a îmbunatați stilul de leadership aplicat.

Aceasta perspectivă oferă speranța și curaj celor ce sunt activi în sfera oraganizațională și doresc să acceadă în funcții de conducere.

În urma analizării caracteristicilor acestor teorii și concepte, am ajuns la concluzia că ledershipul tranformațional se potriveste cel mai bine cu factorii eficiență și creativitate, factori ce manifestă influența asupra conducerii organizațiilor, în speță organizațiile militare, spre performanță și stabilitate.

În consecinta ajungem să privim performanța organizației ca fiind rezultatul stilului de ledership practicat iar schimbarea organizațională prin prisma leadershipului, reprezintă o performanța.

BIBLIOGRAFIE

Autori români:

Constantin D., Ionescu S., Managementul organizației, Ed. Cartea Universitara, Bucuresti, 2004

Popescu – Nistor, M, Cultura afacerilor, ed. Economică, București, 2003;

Puiu Al., Management – analize si studii comparative, editia a II-a, ed. Independența Economică, Pitești, 2004;

Teleșpan C., Bazele managementului, vol. I, Editura Hermanstadt, Sibiu, 2003;

Zlate, M, Leadership și Management, Ed Polirom, Iași, 2004;

B.Sfârlog, Liderul militar și inteligența emoțională. În:Revista Academiei Forțelor Terestre “ Nicolae Balcescu “ , nr.2(38), Sibiu, 2005;

Zorlețan T., Burduș E., Căprărescu G.: Managementul organizației, vol. I-II, Ed. Holding Reporter, Bucuresti, 1995;

Zortențan, T., Burduș,E. , Căprărescu, G., Managementul organizațiilor, București, Editura Economică, 1998;

Gl. div. ARĂDĂVOAICE GHEORGHE, “Managementul organizației și acțiunii militare”, Editura SYLVI, București, 1998;

NICULESCU OVIDIU, “Ghidul managerului eficient (vol. I și II)”, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1997;

Teoria organizațiilor (note de curs), coordonatorii Neculai Bălan și Dumitru Iacob;

Autori străini:

1. Beare,H., Caldwell, B., și Millikan, R., Creating and Excellent School, Ed. Routledge, New York, 1989, apud Tony Bush, From Management to Leadership: Semantic or Meaningfull Change?, în „Education Management Administration and Leadership”, vol 36, nr 2;

2. Bennis, W & Nanus, B, Liderii, București, Editura Business Tech International Press, 2000;

3. Bush, T, From Management to Leadership:Semanthic or Meaningful Change? în: „Educational Management Administration and Leadership”,vol 36, nr 2;

4. Certo, S, C, Managementul modern, București, Editura Teora, 2002; Strategie. Ghid propus de The Economist Books, București, editura Nemira, 1998;

5. Choi, J, A motivational Theory of Charismathic Leadership: Envisioning, Emphaty and Empowerment, în „Journal of Leadership and Organizational studies”, vol 13, 2008;

6. Covey, S, R, The Seven Habits of Highly Effective People, traducerea românească Eficiența în 7 trepte, Editura All, București;;

Fiedler,F, Cercetare și Teoria Leadership-ului: Direcții și Perspective, (Academic Press Inc (HBJ), 1993);

Fullan, M, Visions that blind, în „Educational Leadership”, vol 49, nr 5, apud Tony Bush, From Management to Leadership: Semantic or Meaningfull Change?, în „Education Management Administration and Leadership”, vol 36, nr 2;

Greenfield, T, ,Re-forming and Re-valuing Educational Administration:Whence and When cometh the Pheonix, în „Educational Management Administration and Leadership”, vol 19, nr 4;

Kotter, J, P, Ce fac liderii cu adevărat, Ed Meteor Press, București, 2008;

Kotter, J, P, A Force for Change: How Leadership Differs From Management ,The Free Press, 1990;

Mast, C., Huck, S., & Zerfass, A., Innovation communication. Outline of the concept and empirical findings from Germany. Innovation Journalism, 2005 2(7);

Maxwell, J, C, Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura AMALTEA, 2002;

McGregor, D, Latura umană a a spiritului înterprinzător, Editura Almatea, 2003;

MacGregor Burns, J, Leadership, Ed. Harpers & Row Publishers, New York, 1978;

Schein E., Organizational Culture and Leadership, în « The Manager`s Bookshelf – A Mosaic of Contemporary Views », Harper & Row Publishers, Duluth, 1988;

Southworth, G, School Leadership and School Development: Reflections from research, în „School Organization”, vol 12, nr 2, pp 73 – 87, apud Tony Bush, From Management to Leadership: Semantic or Meaningfull Change?, în „Education Management Administration and Leadership”, vol 36, nr 2;

Strati A., Organizational Culture, Berlin-New York, 1992

Vachette J.L. , Peut-on mettre en evidence la culture de l’entreprise”, în „ Revista franceza de gestiune”, sept.-oct. 1984, nr. 47-48,

Bennis, Warren, Nanus, Burt, Liderii, București, Editura Business Tech International Press, 2000;

Kets de Vries, M., Leadership. Arta și măiestria de a conduce, Editura Codecs, București, 2003 ;

Bennis,W.și Nanus, B. Leadership, New York, HarperCollins,1985;

Sun Tzu , Arta războiului ,Antet XX Pres,București, 1993;

Alvin și Heidi Toffler, Război și antirăzboi, Editura Antet, București, 1995;

Bass, Bernard, Stogdill’s Handbook of Leadership, New York, Free Press,1981;

U.S. Army Doctrine Field Manual 22-100

Bryman, A., Leadership in organizations, 1996, Handbook of organization studies

Witherspoon, P. D., Communicating leadership. An organizațional perspective. Boston: Allyn & Bacon, 1997

Hackman, M. Z., Johnson, C. E., Leadership. A communication perspective (4th ed.),2004, Long Grove, IL: Waveland Press.

Dicționare:

Breban, V, Dicționar general al limbii române, Editura Științifică și Enciclopedică, 1987

Dictionary of Human Resourse & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998;

Zamfir, C., Vlăsceanu, L.(coordonatori), „Dicționar de sociologie”, București, Editura Babel, 1998.

Periodice:

Spirit Militar Modern nr 3, 1993;

REVISTA TRUPELOR DE USCAT, Anul XLII, nr. 1 (271), București, 1995;

BULETINUL ÎNVĂȚĂMÂNTULUI MILITAR, Managementul organizațiilor militare, Anul III, nr. 3-4, București, 1996

Știința managementului în învățământul superior din România – SIMPOZION NAȚIONAL București, Editura A.T.U., Sibiu, 1998

”Buletinul învățământului militar”, nr special, anul III, m.1-2, Ministerul Apărării Naționale ,Direcția învățământului militar, București ,1996.

Legislație:

Constituția României, București, Monitorul Oficial, 2003

Infografie:

Metodologia dezvoltării leadershipului militar, în http://www.actrus.ro

http://online.sagepub.com/

http://www.leadershipcenter.ro/

http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Inteligența Emoțională ȘI Leadershipul Tranformațional (ID: 116953)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Inteligența Emoțională ȘI Leadershipul Tranformațional

Copyright Notice

Paralela Intre Jurnalul Intim Si Viata Ca O Prada de Marin Preda

De la Informare la Dezinformare în Mass Media

Fundamentele Strategiei Militare a Republicii Moldova

Caracteristicile Navelor Care Transporta Marfuri Petroliere

Auditarea Situațiilor Financiare Studiu DE Caz LA S.c. …… ….. S.a

Studiul Pietei Produsului Vinuldocx

Copyright Notice

Similar Posts