. Integrarea Strategiei de Resurse Umane In Strategia Generala a Intreprinderii

Tema lucrarii :

INTEGRAREA STRATEGIEI

DE RESURSE UMANE ÎN STRATEGIA

GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

CAPITOLUL l

PERFORMANTELE ORGANIZAȚIEI

Performanțele firmei sunt influențate de o multitudine de factori.

Aceștia pot fi clasificați în trei mari categorii interdependente:

– Factori externi — politici, economici, sociali, tehnologici,

ecologici;

– Factori interni; – Rezultate.

1.1. Factorii externi

Factorii externi nu pot fi influențați de managementul organizației. Managerii trebuie să-i cunoască și să-i înțeleagă, pentru a adapta activitatea organizației la cerințele lor.

Printre factorii externi se numără cunoștințele, aptitudinile și atitudinile existente pe piața forței de muncă. Este vorba despre modul de interacțiune al indivizilor, atitudinea față de acțiunile colective (de exemplu disponibilitatea de a forma sindicate), atitudinea față de muncă și odihnă, disponibilitatea de a participa la luarea deciziilor și rezolvarea problemelor.

Mii f actori sunt cei tehnici — echipamentele și tehnologia — care au implicații asupra cunoștințelor necesare pentru a le utiliza.

Resursele existente și costul lor influențează și ele calitatea performanțelor — în principal calitatea și profitabilitatea.

Mediul Extern

Mediul Intern

Rezultate

Fig. l Modelul performanței organizaționale

Caracteristicile pieței influențează la rândul lor performanțele organizației. O caracteristică comună companiilor de succes, cu dezvoltare rapidă, este satisfacerea dorințelor clienților țintă.

1.2. Factorii interni

Factorii interni țin de climatul organizațional și pot fi influențați de manageri și de angajați. Ei se influențează de asemenea reciproc. Factorii interni sunt: (l ) managementul resurselor umane, (2) comportamentul motivat și spiritul de echipă, (3) resursele tehnologice, materiale și

financiare, (4) structura, (5) filozofia managerială, (6) stilul de leadership, (7) cultura organizațională, (8) climatul organizațional.

(1) Managementul resurselor umane reprezintă factorul intern
central în ceea ce privește importanța pentru performanțele companiei.
Calitatea activității și a produselor depinde de modul în care sunt conduși
angajații, care sunt cea mai importantă resursă a organizației.

(2) Comportamentul motivat reprezintă măsura în care își vor utiliza
angajații aptitudinile în muncă și își vor intensifica eforturile pentru
atingerea obiectivelor organizației. El reprezintă și spiritul de echipă în
grup și între grupuri, dorința de a aduce la îndeplinire obiectivele prin
eforturi conjugate.

(3) Resurselefananciare, tehnologice și materiale influențează
rezultatele organizației. Fără bani, organizația nu poate exista și nu se poate
dezvolta. Numărul oportunităților care pot fi exploatate crește atunci când
organizația dispune de numerar. Resursele tehnologice și materiale se
procură și se utilizează prin alocări de fonduri, conform deciziilor luate de
oameni.

(4) Structura se referă la mecanismele prin care comportamentul și
activitățile angajaților sunt astfel influențate încât să conducă la atingerea
obiectivelor. Aceste mecanisme sunt următoarele:

Sistemele de management: proceduri care canalizează activitățile din cadrul organizației spre atingerea obiectivelor.

Fișa postului: gruparea sarcinilor pe posturi pentru a se stabili cum se va desfășura munca și ce se așteaptă de la cel care ocupă postul respectiv.

Ierarhia organizațională: gruparea salariaților pe unități și pe nivele pentru a se stabili cine cui raportează.

Tehnologia și planurile de organizare a locurilor de muncă: amplasarea și aranjarea acestora, tehnologia utilizată și alte caracteristici

fizice.

Regulamentele de muncă: procedurile standardizate de control, recompensare sau de pedepsire a comportamentului angajaților.

Structura influențează mai multe componente organizaționale, de exemplu climatul general al organizației, care are urmări pozitive sau negative asupra ei. Tehnologia și planul de organizare al întreprinderii pot face ca unii dintre angajați să fie în strânsă legătură, în timp ce alții să nu se cunoască. Mediile de lucru cu noxe, ca și cele periculoase, neplăcute, au efecte negative asupra eficienței și satisfacției angajaților.

Politicile de personal se stabilesc în funcție de structura organizației.

(5) Filozofia managerială este o componentă importantă a mediului

și reprezintă un set de idei și crezuri cu privire la modul

cum trebuie conduși angajații. Unii manageri îi sprijină pe subalternii de pe toate nivelurile ierarhice și îi implică în luarea deciziilor, alții sunt autocrați, impunând regulile și fiind pregătiți să-i concedieze pe cei care nu le respectă. Filosofia managerială influențează politicile și practicile de resurse umane și are implicații asupranilui în care acționează angajații, precum și asupra moralului acestora.

Valorile managerilor de vârf reprezintă elementele pe care managerii le prețuiesc. Ele dau forță filosofici. Se pot referi, de exemplu, la respectul față de oameni și de diversitatea acestora.

Etica este un alt aspect important al filosofici manageriale. Reprezintă valorile morale, regulile și standardele care guvernează comportamentul unui grup sau al unei persoane.

Managerului de resurse umane îi revine rolul de a asigura existența unei filosofii manageriale corespunzătoare și coerente, obținută prin consensul tuturor managerilor de vârf, concretizată în obiective clare ale organizației și comunicată eficient colectivului organizației.

Stilul de leadership reprezintă procesul prin care membrii
organizației sunt influențați să acționeze spre îndeplinirea obiectivului sau
obiectivelor organizației.

Cultura organizatională înseamnă valorile, crezurile, miturile
(povești adevărate sau pe jumătate adevărate care se repetă), normele
(reguli nescrise), scopurile și viziunea (imagine generală asupra modului în
care doresc conducătorii să arate organizația în viitor) împărtășite de
membrii organizației.

Deși conceptul de cultură organizatională este mai general decât cel de filosofie managerială, cele două se întrepătrund într-o oarecare măsură, în primul rând deoarece cultura organizatională include filosofia managerială, în al doilea rând, pentru că fîlosofîa managerială influențează cultura organizatională, angajații fiind foarte mult influențați de modul de gândire al managerilor.

(8) Climatul organizațional reprezintă percepțiile măsurabile,
colective, ale membrilor organizației asupra acelor aspecte ale activității
profesionale care le influențează motivația și comportamentul — în special
cultura organizatională, stilul de conducere, structura, politicile și
procedurile de resurse umane.

El poate fi evaluat cu ajutorul chestionarelor. Acestea analizează în general percepțiile angajaților asupra următoarelor elemente:

Gradul de structurare: opiniile angajaților cu privire la constrângerile exercitate asupra grupului, la numărul de reguli, reglementări și proceduri. Ca urmare a acestui element, atmosfera de lucru este direcționată sau informală.

Responsabilitatea: posibilitatea angajatului de a decide în mare măsură asupra modului cum își va realiza sarcinile, fără a fi obligat să ceară aprobarea șefilor pentru fiecare decizie și acțiune.

Recompensele: sentimentul angajaților că sunt recompensați pentru

îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor. De asemenea, credința că plata și promovările se fac corect, corespunzător performanțelor.

Riscurile: organizația își asumă riscuri calculate sau adoptă modalitatea cea mai sigură de acțiune?

Camaraderia: tratament colegial, plin de considerație și de atenție, atmosferă de lucru prietenoasă.

Standardele: importanța acordată scopurilor stabilite și standardelor de performanță; accentul pus pe calitatea activității.

Sprijinul acordat: atmosferă în care între manageri și subordonați se stabilește un comportament de ajutor reciproc.

Conflictele: sentimentul că managerii doresc să audă opiniile contradictorii, să dea în vileag diferendele, în loc de a le aplana sau de a le ignora.

Identitatea: sentimentul de apartenență la o organizație al unui angajat care este prețuit ca membru valoros al echipei.

Un climat de muncă favorabil aduce după sine mobilizarea energiilor pentru rezolvarea în comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfacția muncii, deservirea foarte bună a clienților.

Consecințele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfacției în muncă, stresul, timpul irosit pentru a complota în loc de a lucra, căutarea unui alt loc de muncă, reducerea sau blocarea comunicării cu superiorii.

1.3. Rezultatele organizației

Rezultatele organizației se pot stabili prin intermediul a patru modalități concrete de măsurare: eficacitatea, eficiența, dezvoltarea și satisfacția.

Eficacitatea reprezintă măsura în care, prin rezultatele obținute, sunt atinse scopurile și obiectivele — de exemplu cota de piață sau

profitabilitatea.

Eficiența presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a le obține. Reprezintă un raport între efecte și eforturi, între beneficii și costuri. Se poate întâmpla ca o organizație eficace să fte ineficientă, din cauza risipei de resurse. De asemenea, poate ft eficientă, dar în altă direcție decât aceea a atingerii obiectivelor stabilite, deci ineficace.

Dezvoltarea este măsura în care angajații, grupurile și organizația în ansamblu își sporesc capacitatea de a răspunde la oportunități și încercări viitoare. Acest rezultat este foarte important pentru supraviețuirea pe termen lung a organizației. Impune atenție față de activitățile de angajare, instruire, delegare de responsabilități. Dezvoltarea presupune și sporirea resurselor financiare și imateriale.

Satisfacția în muncă se referă la reacția emoțională a angajaților față de post și activitatea desfășurată. Performanțele angajaților nu sunt urmarea exclusivă a satisfacției în muncă, dar sunt în mare măsură influențate de ea.

Prin urmare, pentru ca să aibă performanțe corespunzătoare pe termen lung, managerii trebuie să utilizeze factorii din mediu în favoarea acesteia, să influențeze și să modifice factorii interni astfel încât să acționeze în sprijinul strategiei și să măsoare în permanență rezultatele.

CAPITOLUL II

GRUPURILE Șl ORGANIZAȚIA 2.1. Ce sunt grupurile?

în vorbirea de zi cu zi, folosim frecvent, noțiunea de grup.

Grupul reprezintă doi sau mai mulți oameni care acționează interdependent pentru a realiza un scop comun.

Caracteristica esențială a grupului este interacțiunea. Ea indică cine este și nu este în cadrul grupului. Interacțiunea dintre membrii grupului nu presupune ca aceștia să se găsească față în față și nu este neapărat verbală.

Interacțiunea evidențiază faptul că membrii grupului se bazează, într-o anumită măsură, unii pe alții pentru atingerea unor scopuri.

Apartenența la grup este importantă din două motive:

a în primul rând, pentru că grupul exercită influență asupra noastră (prin apartenență achiziționăm multe dintre credințele, valorile, atitudinile și comportamentele noastre).

a în al doilea rând, pentru că grupul este contextul prin care noi putem exercita influență asupra altora.

Grupurile pot fi formale și informale

Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de către organizație pentru a facilita realizarea scopurilor organizaționale. Ele sunt special create pentru a canaliza eforturile individuale într-o direcție corespunzătoare. Cel mai obișnuit grup formal este constituit dintr-un superior și subordonații săi.

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizației. Grupurile

io

informale pot ajuta sau dăuna organizației, în funcție de normele lor de comportament.

2.2. Formarea grupurilor

Formarea grupurilor este influențată de mai mulți factori:

a. Oportunitățile de interacțiune

O primă condiție de formare este posibilitatea de interacțiune. Atunci când oamenii sunt capabili să interacționeze unii cu adoi sau mai mulți oameni care acționează interdependent pentru a realiza un scop comun.

Caracteristica esențială a grupului este interacțiunea. Ea indică cine este și nu este în cadrul grupului. Interacțiunea dintre membrii grupului nu presupune ca aceștia să se găsească față în față și nu este neapărat verbală.

Interacțiunea evidențiază faptul că membrii grupului se bazează, într-o anumită măsură, unii pe alții pentru atingerea unor scopuri.

Apartenența la grup este importantă din două motive:

a în primul rând, pentru că grupul exercită influență asupra noastră (prin apartenență achiziționăm multe dintre credințele, valorile, atitudinile și comportamentele noastre).

a în al doilea rând, pentru că grupul este contextul prin care noi putem exercita influență asupra altora.

Grupurile pot fi formale și informale

Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de către organizație pentru a facilita realizarea scopurilor organizaționale. Ele sunt special create pentru a canaliza eforturile individuale într-o direcție corespunzătoare. Cel mai obișnuit grup formal este constituit dintr-un superior și subordonații săi.

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizației. Grupurile

io

informale pot ajuta sau dăuna organizației, în funcție de normele lor de comportament.

2.2. Formarea grupurilor

Formarea grupurilor este influențată de mai mulți factori:

a. Oportunitățile de interacțiune

O primă condiție de formare este posibilitatea de interacțiune. Atunci când oamenii sunt capabili să interacționeze unii cu alții, ei sunt capabili să recunoască faptul că ar putea avea obiective comune și că pot să realizeze aceste obiective prin încredere reciprocă.

b. Potențialul de realizare a obiectivelor

Potențialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea și menținerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod) sau scopurile intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a împărțirii cu grijă a muncii între membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social-emoționale cum ar fi stima și siguranța.

c. Caracteristicile personale ale membrilor
Caracteristicile personale ale membrilor pot influența formarea și

menținerea grupului. Dacă ne referim la atitudine, există numeroase dovezi ca "cine se-aseamănă se-adună". Asta înseamnă că oamenii cu atitudini similare tind să fie atrași unii de alții. Atunci când ne referim la caracteristici de personalitate, este adevărat că oamenii care se aseamănă se simt atrași unii de alții, dar și cei opuși se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominanți pot căuta compania celor supuși. Aici vorbim, în principal, despre atracția și gruparea informală.

Atunci când organizațiile alocă personal pentru grupuri formale de lucru, ele o fac distribuind în cadrul grupului oameni cu abilități, atitudini

11

sau personalități diferite, dar complementare. De exemplu, pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv și creativ, în cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, chiar avar.

2.3 Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor

S-a observat că multe grupuri se dezvoltă trecând, în timp, printr-o serie de stadii Fiecare stadiu ridică în fața membrilor grupului o serie de provocări, pe care ei trebuie să Ie rezolve pentru a putea trece la stadiul următor.

Stadiile dezvoltării grupurilor sunt:

Formarea: In acest stadiu timpuriu, membrii grupului încearcă să se orienteze prin tatonări de tipul: „Ce facem noi aici?"; „Ce le place celorlalți?"; „Care este scopul nostru?"

Răbufnirea: In acest al doilea stadiu apare deseori conflictul. Confruntarea și critica apar pe măsură ce membrii se hotărăsc dacă rămân în grup și dacă acceptă direcția pe care se dezvoltă grupul. Este probabil ca problemele de acest gen să apară mai ales la începutul dezvoltării grupului.

Normalizarea: în acest stadiu, membrii grupului rezolvă problemele care au provocat răbufnirea și dezvoltă consensul social. Compromisul este adesea necesar.

Funcționarea: Odată definitivată structura sa socială, grupul își dedică energia îndeplinirii sarcinii. Acțiunea, creativitatea și asistența mutuală sunt temele nțiale în acest stadiu.

Destrămarea: Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale și echipele de proiect au o durată de viață limitată și se destramă după ce și-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări în cadrul întreprinderii. Este important de reținut că nu toate grupurile trec prin aceste stadii de dezvoltare. Procesul

12

se aplică în principal grupurilor noi, ai căror membri nu s-au întâlnit niciodată înainte.

în cazul unor echipe speciale în care membrii se cunosc foarte bine, se pot scurtcircuita aceste stadii atunci când apare o problemă de rezolvat.

2.4. Mărimea grupului

Nu putem stabili o mărime fixă pentru un grup. Știm însă, potrivit definiției, că cel mai mic grup se constituie din doi indivizi. Vedem, în practică, grupuri mult mai mari care funcționează cu succes. Cu toată această varietate, putem afirma că cele multe grupuri de lucru au de obicei între 3 și 20 de membri.

A. Mărimea grupului și satisfacția membrilor săi „Dacă suntem mai mulți, suntem mai fericiți?" Teoretic, da. La nivel informai, grupurile mai mari asigură membrilor lor posibilități de a lega prietenii cu oameni care să le împărtășească atitudinile și care să aibă aceleași nevoi sociale: De exemplu, într-un grup de lucru compus din trei persoane, membru are posibilitatea de a lega două prietenii, în timp ce, într-un grup de persoane, există șase astfel de posibilități. Totuși, în realitate, membrii grupurilor mai mari declară destul de consecvent că au o mai mică satisfacție datorată apartenenței la grup comparativ cu cei care se găsesc în grupuri mai mici. Care este cauza acestei contradicții? Iată câteva aspecte demne de reținut:

a pe măsură ce ocaziile de a-ți face prieteni se înmulțesc, șansa de a te putea preocupa să fructifici aceste oportunități ar putea scădea ca urmare a lipsei de timp și energie care ar fi necesare; a grupurile mari care încorporează mai mulți membri dar cu puncte de vedere mai diverse, ar putea provoca conflicte și disensiuni care acționează împotriva satisfacției membrilor;

13

a pe măsură ce mărimea grupului crește, timpul disponibil pentru participarea verbală a fiecărui membru scade;

a mulți oameni se inhibă în grupuri mari;

a în grupurile mari, indivizii se identifică mai greu cu succesele grupului.

B. Mărimea grupului și performanta

Dacă lăsăm satisfacția deoparte, ne putem întreba dacă grupurile mai mari funcționează mai bine decât cele mici ?

Răspunsul la această întrebare, ca și la altele similare, depinde de sarcina exactă pe care grupul o are de realizat și de ceea ce înțelegem printr-o bună performanță.

Sarcinile pot fi:

"& aditive: Aceasta înseamnă că putem determina performanța potențială prin adunarea performanțelor individuale ale membrilor grupului. De exemplu, mutarea unui bolovan foarte greu este o sarcină aditivă și este posibilă estimarea productivității potențiale a unui grup de muncitori prin însumarea forțelor pe care ei sunt capabili să le exercite. Similar, construirea unui garaj este o sarcină aditivă și putem estima viteza de realizare prin însumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea pentru sarcinile aditive, performanța potențială a grupului crește o dată cu mărime, acestuia.

"& disjunctive: Acest lucru înseamnă că performanța potențială a grupul depinde de performanța celui mai bun membru al său. De exemplu, să presupunem o echipă de cercetare caută o singură eroare într-un program de calculator complicat, în acest caz performanța întregii echipe poate să depindă de existența a cel puțin un individ atent, logic, inteligent.

Pe măsură ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele încep să

14

sufere de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt dificultățile întâlnite activitatea grupului, ca urmare a problemelor de motivare și coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar și în condițiile celor mai bune intenții, problemele comunicare și de luare a deciziilor cresc o dată cu mărimea – imaginați-vă 50 constructori încercând să construiască o casă. Putem, așadar, afirma că:

performanta reală =performanța potențială -pierderile de proces 2.5. Normele de grup

Normele sociale sunt așteptările colective pe care membrii grupurilor le au cu privire la comportamentul lor, unii față de alții.

Astfel, ele sunt coduri de conduită, care specifică ceea ce indivizii ar trebui sau nu să facă, standarde față de care putem evalua cât de potrivit este comportamentul. Există câteva clase de norme care apar în toate organizațiile, influențând comportamentul membrilor lor. Ele cuprind:

Norme de loialitate: Grupurile și organizațiile încearcă frecvent să
pretindă un grad mare de conformare și de loialitate de la membrii lor. In
domeniul militar, aceste norme sunt formalizate împreună cu sancțiunile
specifice care trebuie aplicate trădătorilor și dezertorilor, în multe alte
cazuri, normele de loialitate tind să fie informale. Managerii percep
adeseori că trebuie să muncească până târziu, să vină la muncă în timpul
weekend-urilor și să accepte transferarea în alte orașe pentru a-și dovedi
loialitatea față de companie și de egalii lor.

Norme privind ținuta: Normele sociale dictează frecvent tipul de
haine pe oamenii trebuie să le poarte la lucru. Din nou, organizațiile
militare tind să invoce norme formale care reclamă membrilor lor să aibă
nasturii lustruiți și dunga la pantalon bine călcată. Chiar în organizațiile

15

care au adoptat politici ce favorizează îmbrăcămintea obișnuită, angajații se preocupă foarte mult de ceea ce îmbracă la serviciu.

c) Norme privind alocarea resurselor: există cel puțin patru norme care ar putea dicta modul în care pot fi alocate salariul, promovările și avantajele în cadrul organizațiilor:

echitatea — conform acestei norme, salariații sunt recompensați în
concordanță cu "intrări" cum ar fi efortul, performanța sau vechimea;

egalitatea – conform acestei norme, toți salariații sunt recompensați
în mod egal;

reciprocitatea – conform acestei norme, îi recompensezi pe
salariați în

același fel în care ei te recompensează pe tine;

• responsabilitatea socială – conform acestei norme, îi recompensezi
pe cei care au într-adevăr nevoie de acea recompensă.

Oficial, majoritatea organizațiilor tind să accentueze alocarea în concordanță cu o anumită combinație de norme de echitate și egalitate, dându-le angajaților ceea ce merită fără favoritism.

2.6. Statutul

Statutul este rangul, poziția socială sau prestigiul acordat membrilor grupului. Altfel spus, el reprezintă aprecierea grupului față de un membru al său. Ce anume este depinde de sistemul de statut în discuție. Putem identifica următoarele sisteme de statut: "& Sistemul de statut formal. Acesta reprezintă încercarea managementului de a-i identifica public pe acei oameni care au un statut mai înalt decât alții. Identificarea statutului este legată de existența unor simboluri de statut care sunt indicatori materiali ai statutului. Simbolurile de statut pot include: titluri, relații de

16

lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru și mediul fizic de lucru. Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal organizațional ?

Unul dintre acestea este, adeseori, vechimea salariatului în grupul de muncă, altul este postul pe care îl ocupă. ~

& Sistemul de statut informai. Pe lângă sistemul de statut formal, în cadrul

organizațiilor putem detecta sisteme de statut informai. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte multă publicitate, le pot lipsi simbolurile care să le evidențieze și nu se bucură de sprijinul sistematic pe care oamenii îl acordă de obicei sistemului formal. Cu toate acestea, ele pot funcționa la fel de eficace. Astfel, mințile reci dintr-o echipă care lucrează într-un spital de urgență pot fi foarte apreciate de către colegii lor pentru activitatea pe care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme grave.

Diferențele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare, în general, oamenilor le place să comunice cu cei care au același statut sau unul superior. Dacă analizăm procesul de comunicare din multe organizații, vom vedea că această predispoziție se reflectă în sensul de deplasare a mesajelor și influențează frecvența lor.

De asemenea statutul afectează cantitativ comunicarea dintre diferiții membri grupului și influența exercitată de ei asupra grupului. Așa cum ați putea ghici, membrii cu statut mai înalt vorbesc mai mult și au mai multă influență.

Deși anumite diferențe de statut pot fi factori motivatori puternici, tendința lor de a inhiba libera circulație a informației a condus multe organizații la convingerea că rolul diferențelor de statut trebuie să scadă și că trebuie eliminate unele simboluri de statut discutabile.

17

2.7. Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o proprietate esențială a grupurilor. Grupurile unite sunt cel mai adesea, deosebit de atractive pentru membrii lor. Aceștia își doresc în special să rămână în cadrul grupului și tind să descrie grupul în termeni favorabili. Coeziunea grupului este influențată de mai mulți factori:

a. Amenințarea și competiția: Amenințările externe care pun în
discuție supraviețuirea unui grup determină creșterea coeziunii sale interne
într-o mare varietate de situații.

De ce devin grupurile mai unite atunci când se confruntă cu amenințările și concurența ? Ele simt probabil nevoia de a-și îmbunătăți comunicarea și coordonarea încât să se descurce mai bine în situația respectivă.

b. Succesul: Nu este o surpriză pentru nimeni că un grup devine
mai atractiv pentru membrii săi atunci când a atins cu succes un obiectiv
important, cum ar fi față de o amenințare sau câștigarea unui premiu.

c. Diversitatea membrilor. Grupurile diverse în ceea ce privește
sexul, vârsta și rasa au nevoie de o perioadă mai lungă în care să-și
dezvolte coeziunea în raport cu grupurile mai omogene. Totuși, dacă grupul
este foarte interesat de îndeplinirea unei anumite sarcini, particularitățile
legate de componență devin secundare și coeziunea grupului crește.

d. Mărimea. Grupurile mai mari au dificultăți sporite în a deveni și a
rămâne unite. Grupurile mari au tendința de a se divide în grupuri mai mici.
în mod clar, această subgrupare este contrară coeziunii grupului mai mare.

A

e. Duritatea inițierii. In ciuda politicilor sale de admitere foarte
riguroase, Harvard Business School nu duce lipsă de candidați. Similar,
cluburile exclusiviste de yachting sau golf pot avea liste de așteptare pentru
înscriere, care să se întindă pe câțiva ani în viitor. Toate acestea sugerează

18

că grupurile în care e dificil să intri sunt mai atractive decât cele în care este ușor de intrat.

Managerii sau membrii grupului ar trebui să fie capabili să influențeze nivelul de coeziune al grupului de lucru utilizând competiția sau amenințarea, modificând mărimea grupului sau compoziția lui, modificând cerințele pentru admitere, între care rămâne, însă, se referă la "ce dorim de fapt de la grup". Mai multă sau mai puțină coeziune ? Răspunsul depinde, desigur, de consecințele coeziunii de grup și de cel care face analize.

Așadar, putem fi preocupați de coeziunea grupului pentru că dorim: a O mai mare participare la activitățile grupului. Deoarece

grupurile unite

sunt atractive pentru membrii lor, aceștia sunt mai motivați să participe la activitățile grupului. Dorința de a rămâne în grup va face ca:

V fluctuația voluntară a membrilor grupurilor unite să fte

scăzută,

V absenteismul să fie mai mic;

V gradul de comunicare să fie mai mare în interiorul grupului.

a o mai multă conformare: grupurile unite sunt mai bine echipate

pentru a asigura informații, recompense și pedepse pentru

membrii lor. Grupul exercită presiuni asupra celor care se abat de

la normele grupului a-i face să se supună acestora.

a mai mult succes: este adevărat că și coeziunea contribuie la

^

succesul grupului. In general, grupurile unite își realizează bine scopurile. De aceea există o relație reciprocă între succes și coeziune. De vreme ce coeziunea contribuie la îndeplinirea obiectivelor, ne

punem în mod firesc, întrebarea dacă managerii nu ar trebui să întreprindă

acțiuni factorilor care influențează creșterea ei.

19

Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să subliniem mai întâi că grupurile unite sunt deosebit de eficace în realizarea propriilor lor scopuri.

Dacă se întâmplă ca aceste scopuri să corespundă cu cele ale organizației, o coeziune crescută a grupului ar trebui să conducă la beneficii substanțiale pentru activitatea organizației. Dacă nu, eficacitatea organizațională poate fi amenințată.

CAPITOLUL 3. INTEGRAREA STRATEGIEI

DE RESURSE UMANE ÎN STRATEGIA

GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

3.1 Ce este managementul resurselor umane ?

Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajații obțin nivelul dorit de satisfacție, iar organizațiile cărora le aparțin își ating scopurile prin armonizarea a patru elemente:

A. Mediul

B. Organizația

C. Postul

D. Angajatul

A. Organizația există în cadrul mediului și supraviețuiește numai
dacă interacționează eficient cu acesta. Mediul are patru componente:

u componenta economică (numărul și forța concurențială a organizațiilor, șomajului, dobânzilor, inflației etc.);

a componenta socială (valorile și atitudinile clienților și angajaților în ceea ce privește munca, produsele, afacerile, aptitudinile și nivelul educațional, așteptările lor);

a ^componenta politică (legi și reglementări)

a componenta tehnologică (materii prime, tehnologie)

B. Organizația trebuie să asigure, prin caracteristicile sale,
satisfacția și performanțele angajaților. Aceste caracteristici sunt:

a dimensiunea a structura a tehnologia a cultura

C. Postul reprezintă totalitatea sarcinilor și activităților unui
angajat.

Caracteristicile postului influențează performanțele și satisfacția angajaților. Aceste caracteristici sunt: a gradul de dificultate a varietatea a autonomia pe care o oferă angajaților

D. Angajatul aduce în cadrul organizației un set propriu de
caracteristici.

Bunele performanțe ale unui angajat într-un anumit post depind de: a aptitudini a cunoștințe a personalitate a valori a așteptări

Toate aceste patru elemente au cunoscut transformări importante în ultimii ani.

3.2. De la managementul personalului la managementul resurselor umane

Funcțiunea de personal a apărut in cadrul organizațiilor ca urmare a:

creșterii dimensiunii acestora

creșterii numărului și complexității reglementărilor legale cu
privire la personal

modificărilor apărute în cadrul componentei sociale a mediului.

In multe organizații se păstrează denumirile de șef sau director de personal. Aceștia conduc următoarele activități:

Crearea posturilor;

Recrutarea și selectarea;

Orientarea;

Formarea și specializarea;
Evaluarea performanțelor;

Compensarea muncii;

Gestionarea carierei;
Protecția muncii;

Motivarea angajaților;

• Managementul conflictelor de muncă.
Responsabilitățile managerilor de resurse umane cuprind însă o

arie mai largă, care presupune implicarea lor directă în procesul de elaborare, implementare, control și modificare a strategiei precum și în acordarea de consultanță în probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.

Având în vedere relația strânsă care trebuie să existe între managementul de resurse umane și managementul strategic al întreprinderii, considerăm necesar ca:

a pe de o parte, managerii de resurse umane să cunoască elementele

managementului strategic;

a pe de altă parte, directorii generali și ceilalți manageri ai organizațiilor să cunoască activitățile care trebuie desfășurate în legătură cu personalul organizației.

în organizațiile cu peste 100 de angajați, managerii și specialiștii din compartimentele de resurse umane coordonează sau/și desfășoară

activitățile specifice, enumerate mai sus. Aceste activități presupun însă implicarea tuturor conducătorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfășurării activităților trebuie e să lucreze în echipă cu cei dintâi, împreună, managerii din compartimentele de resurse umane și ceilalți manageri ai întreprinderii trebuie:

a să stabilească scopurile și obiectivele organizației;

a să elaboreze și să pună în practică strategia;

a să-i controleze eficacitatea și să o modifice astfel încât să o adapteze Ia mediu.

3.3. Legătura dintre managementul resurselor umane și managementul strategic al organizației

Presiunile exercitate de mediu asupra organizației au făcut necesară implicării specialiștilor în resurse umane în procesul managementului strategic.

Strategia pe termen lung a organizației stabilește direcții viitoare cum ar fi creșterea veniturilor, a cotei de piață, reducerea costurilor sau diversificarea într-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluții presupun ajustări ale numărului și forței forței de muncă. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp și de largă anvergură, privind recrutarea și selectarea de noi angajați, pregătirea celor existenți sau disponibilizarea angajaților care nu mai corespund necesităților organizației. Prin urmare, directorul de resurse umane elaborează strategia de resurse umane, pe care o supune spre aprobare consiliului de administrație, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum și fondurile care trebuie alocate pentru recrutare— selectare și pentru forma specializare, astfel încât întreprinderea să dispună de personal suficient și competent, la momentul oportun.

In momentul în care a fost stabilită strategia, specialiștii din compartimentele de resurse umane elaborează programe concrete de acțiune, cum ar fi elaborarea documentației necesare pentru recrutare, organizarea de vizite în campusurile universitare, intervievarea candidaților, angajarea și formarea, în aceste activități, ei cooperează îndeaproape cu managerii din verigile operaționale.

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordează la strategia generală a întreprinderii, în vederea scopurilor și obiectivelor organizației.

Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii care se referă strict la funcțiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcțională.

La fel ca și în cazul strategiei generale a organizației, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei nivele:

p La nivel strategic, directorul general și managerul de resurse stabilesc direcții de lungă durată cum ar fi gestiunea de carieră, politicile de recompensare.

p La nivel managerial, planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete, de exemplu programul de programul de formare.

p La nivel operațional, programele concrete care au fost elaborate în practică. Se plătesc salariile și celelalte forme de organizează și de desfășoară cursurile și celelalte programe de forme de perfecționare, se realizează recrutarea și selectarea personalului. Strategia trebuie elaborată la timp, și nu ca reacție la crizele care apar. Deci trebuie să fie proactivă, nu reactivă. Cu cât managerii de resurse umane se implică mai mult în etapa de elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai puține crizele în rezolvarea cărora aceștia trebuie să ofere asistență.

Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să se arznonizarea

intre individ, post, organizație și mediu, prin intermediul a cinci politici principale:

a politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, a politica de management al performanței, a politica de dezvoltare a angajaților, a politica de recompensare – motivare, a politica de schimbare organizațională.

Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în situația posturilor, pe de o parte și a angajaților, pe de altă parte.

a Angajat stabil — post stabil. Această combinație presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importantă este aceea de angajare a personalului, prin activitățile de recrutare, selectare, orientare.

a Angajat flexibil — post stabil, în această situație, activitatea și performanțele angajatului trebuie astfel modificate încât acesta să dobândească cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiții a cerințelor postului. Politicile de management al performanței și de dezvoltare a angajaților devin preponderente prin activități de evaluare, formare, coaching, mentoring.

• Angajat stabil — post flexibil. In acest caz, situația postului trebuie modificată în privința cerințelor, condițiilor de muncă sau condițiilor de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului. Activitățile implicate sunt proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare și motivare a muncii, elaborarea de programe de sănătate și de protecție a muncii.

Angajat flexibil — post flexibil. De această dată se modifică ambele componente. In această situație, se lucrează cu toate politicile și cu toate activitățile de resurse umane, care se află în continuă schimbare și se

influențează reciproc.

Pentru a vedea în ce relație se află angajatul și postul, trebuie făcută o amănunțită a celor două componente: post și angajat.

a Analiza postului studiază activitățile, atribuțiile și condițiile de muncă pe care le presupune acesta, cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare unei performanțe corespunzătoare a angajatului și relațiile cu alte posturi.

a Analiza angajatului presupune studierea performanțelor anterioare, a potențialului precum și a necesităților, dorințelor și valorilor sale. în vederea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar ca strategia de resurse umane a organizației să fie elaborată și urmărită de întregul personal al organizației, să existe o strânsă cooperare între managementul de vârf al corporației și managerii de resurse umane. Trebuie acordată o atenție deosebită unor domenii care solicită talente deosebite și unor evenimente care afectează major resursele cum ar fi: extinderea geografică, introducerea de produse și servicii, gradului de automatizare, fuziuni și achiziții, pentru a vedea dacă există sau pot fi pregătiți specialiști pe piețele respective de muncă. Trebuie luați în rație factorii care afectează managementul resurselor umane: economici, fizici, sociali, politici, modificarea configurației ramurii. Unitățile organizației trebuie privite în interdependența lor, astfel încât, împreună, să poată contribui la realizarea obiectivelor organizației. Este absolut necesar să se revadă periodic

strategia elaborată, facându-se modificările necesare, în vederea adaptării ei la mediu.

Strategia de resurse umane reprezintă o combinație a abordărilor de mai sus, în funcție de etapa din ciclul de viață pe care o străbate organizația.

Etapele ciclului de viață al întreprinderii sunt: a) crearea;

consolidarea;

dezvoltarea;

maturitatea

declinul.

In etapa de creare a organizației, este preponderentă politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calități antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului și dispus să desfășoare o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă, în această fază întreprinzătorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente și acordă puțină atenție procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajaților și pentru angajații care vor deveni necesari în viitor este însă periculoasă. Numerarul este deficitar această etapă, de aceea angajații acceptă ori să fie plătiți mai puțin, rămânând ca diferența să le fie dată mai târziu, ori să primească părți sociale sau acțiuni în întreprindere.

în etapa de creștere a organizației, recrutarea și selectarea rămân la fel de importante, dare trebuie să devină mai riguroase, căutând specialiști în anumite domenii de activitate, care să se dezvolte o întreprinderea. Activitatea de formare devine foarte importantă, pentru că permite personalului să răspundă unor exigențe mai mari din partea întreprinderii și implicit, să promoveze în posturi mai înalte. Recompensele trebuie să stimuleze personalul să acționeze în scopul dezvoltării, bonusurile având o importanță deosebită în această etapă, întrucât recompensarea trebuie să fie bine corelată cu performanțele salariaților, devine extrem de importantă stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialității poate conduce la reținerea în organizație a unor persoane necorespunzătoare, ceea ce va avea efecte dezastroase în etapa de maturitate.

în etapa de maturitate, activitățile devin din ce în ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt

standardizate. Recrutarea și selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele anterioare, în schimb recompensarea muncii și dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode motivare și de obținere a performanței. Recompensarea se poate face în principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importantă deoarece trebuie stimulată creativitatea, fără de care întreprinderea intră în declin. Cu cât se vor descoperi produse și servicii noi și se vor perfecționa cele existente cu atât perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficiul salariaților, cât și în al fondatorilor.

în etapa de declin devine extrem de importantă alegerea tipului de recompense care se acordă. Angajații sunt destul de frustrați de viitorul sumbru, deci munca în sine nu le mai aduce satisfacții. Atunci când obiectivul organizației devine lichidarea treptată, ar fi nedrept ca piața să fie corelată cu performanțele organizației. Mai mult, dacă s-ar face recompensarea în funcție de profit, ar apărea situația nedorită ca angajații să acționeze în vederea creșterii lui. De aceea, recompensele bănești trebuie corelate cu modul în care angajatul își îndeplinește sarcinile care i s-au atribuit, bonusurile acordându-se în funcție de respectarea termenelor și a cuantumurilor cantitative stabilite.

/v

In situația în care corporația dorește să se mențină pe piață, deși o unitate strategică se află în declin, înlocuirea unei părți a personalului devine importantă. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariații vechi și a-i înlocui cu alții mai potriviți noilor condiții, evaluarea devine extrem de importantă. Este recomandat ca salariații competenți să fie stimulați să rămână. Selectarea făcută de așa manieră încât să aducă „sânge proaspăt" în organizație poate contribui la redresare. Dacă strategia de supraviețuire are în vedere penetrarea pe noi piețe, formarea personalului devine vitală, pentru că angajații trebuie să se familiarizeze cu produse și servicii noi.

3.4. Structurarea funcțiunii de resurse umane

Dacă definitivarea structurii organizatorice reprezintă una dintre modalitățile de punere în practică a strategiei organizației, structurarea funcțiunii resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corectă a activităților aferente la mediul organizației.

Structura funcțiunii de resurse umane depinde, așa cum am mai arătat, de dimensiunile organizației. Dacă în organizațiile mici activitatea se limitează la recrutare-selectare, concediere, formare și compensare, putând fi acoperită de director sau de un singur specialist, gama de servicii crește o dată cu dimensiunea întreprinderii.

Conceptul „managementul resurselor umane" diferă de cel al "managementului de personal" prin numărul și complexitatea activităților. Primul include planificarea, gestiunea de carieră, dialogul social, beneficiile acordate salariaților (servicii medicale, masă). Aceste activități se desfășoară sub îndrumarea specialiștilor de resurse umane, coordonați de un șef de serviciu sau de director, care raportează fie directorului general fie unui director adjunct — de obicei cel administrativ, în corporațiile mari, cu activitate complexă, serviciul este împărțit în birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat într-o anumită activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane în cadrul unităților strategice ale corporației.

Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lângă un nivel înalt de competență, anumite calități complementare, și anume:

a aptitudini de negociere;

a puterea de influență;

a talentul de a se face respectați, simpatizați și de a câștiga încrederea directorului general și a echipei de conducere;

a gândire strategică, cu ajutorul căreia să dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corporație, managerial și operațional;

a capacitatea de a-1 sfătui pe directorul general, de a-1 influența pe acesta și pe managerii de vârf și de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate de resursele umane;

a talentul de a observa și semnala când devine necesară modificarea culturii organizației și de a institui noi practici de asigurare șj de socializare a personalului;

a capacitatea de a perfecționa continuu sistemul informațional utilizând procesul de evaluare a personalului, publicațiile, internetul, intranetul, comunicarea organizațională;

u capacitatea de a dezvolta activitatea de relații publice;

a capacitatea de a utiliza în mod strategic activitățile de resurse umane puse la punct, scoțând în evidență beneficiile pe care acestea le aduc organizației și obținând astfel o influență mai mare a departamentului de resurse umane în cadrul procesului decizional.

3.5. Rolul managerului de resurse umane în cadrul organizației

în ultimii ani, se consideră că activitățile specialiștilor de resurse umane pot împărți în patru categorii mari:

a. Inițiere și formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve
problemele existente în organizație sau să anticipeze apariția altora.

b. Consultantă. Specialiștilor în resurse umane li se cere să aibă
cunoștințe și să dea sfaturi cu privire la: legislația muncii, practicile cadrul

ramurii și al economie, experiențe existente în domeniul respectiv, cerințele organizației și ale angajaților, posibilitățile de armonizare a acestora.

c. Service. Ei trebuie să coordoneze activitățile de recrutare,
selectare, evaluare, gestiune de carieră, de formare a angajaților.

d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanțele
realizate în compartimentele operaționale și funcționale pentru a asigura
alinierea activității acestora la politicile, procedurile și practicile stabilite.

Deși toate cele patru atribuții ale specialistului în resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai importantă este aceea de consultant în cadrul organizației. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalități prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizație și mediu și de a-i sfătui pe manageri și pe directori cum să le utilizeze.

Exercitarea rolului de consultant presupune câștigarea încrederii managerilor prin competența și experiența demonstrate de-a lungul anilor. Consultanța acordată managerilor de specialistul în domeniul resurselor umane constă în identificarea și soluționarea problemelor pe care le au aceștia privind personalul cu care lucrează.

între manageri și specialiștii în resurse umane se creează o relație de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:

Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau
de un grup de angajați. De obicei, cel care le observă este managerul
operațional în subordinea căruia se află angajații și care are cele mai strânse
relații cu ei.

Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică
problemele și cauzele lor, colectând informații despre angajați, posturi,
organizație și mediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea,
interviul.

Planificarea. Specialistul în resurse umane stabilește măsurile

prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici și practici.

d) Punerea în aplicare a planului – implementarea. Această etapă presupune eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane și a managerului direct implicat.

Follow-up — urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au observat inițial simptomele negative, evaluându-se îmbunătățirile obținute. Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuiește pe managerii din verigi structurale ale organizației ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva probleme legate de personal, cum să le pună în practică și cum să le urmărească.

Nu trebuie însă uitate responsabilitățile sale majore în ceea ce privește:

recrutarea;

selectarea;

orientarea,

formarea;

evaluarea performanțelor și elaborarea recomandărilor cu privire la creșterea salariului, promovări sau transferuri;

• elaborarea programelor de gestiune de carieră și de protecție a
muncii.

3.6. Evaluarea funcțiunii de resurse umane

Mulți dintre specialiștii în domeniul resurselor umane consideră că activității pe care o desfășoară nu pot fî cuantificate (de exemplu creșterea satisfacției muncii sau oportunități mai mari pentru dezvoltarea carierei) și că nu pot stabili contribuția financiară a funcțiunii de resurse umane la perfecționarea activității întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii

generali nu percep importanța acestei funcțiuni și reduc bugetele activităților de resurse umane ori de câte ori apare cea mai mică problemă financiară, deși declară că personalul reprezintă cea mai importantă resursă a organizației, în multe organizații resurse financiare pentru activități importante cum ar fi analiza postului, evaluarea activității de formare sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajaților.

în general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatoare de costuri, fără a contribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea, ea este de multe ori ținta reducerilor de cheltuieli.

Prin prisma costurilor și beneficiilor, activitățile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de către directori și manageri în:

a activități esențiale

a activități opționale

a studii opționale.

Sunt considerate activități de resurse umane esențiale acelea fără de care organizația nu se poate dezvolta. Nevoia desfășurării acestor activități este presantă și reală, deși ele presupun costuri mari, iar beneficiile acestor activități sunt directe și măsurabile. Astfel de activități sunt:

recrutarea selectarea

pregătirea ia locul de muncă

salarizarea

programele de beneficii

protecția muncii

relațiile cu sindicatele

Programele de recrutare-selectare asigură angajații necesari organizației, calități corespunzătoare posturilor care trebuie ocupate.

Programele de pregătire la locul de muncă asigură atingerea standardelor de performanță necesare.

Programele care asigură respectarea reglementărilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecată.

Bunele relații cu sindicatele și succesul negocierii salariilor și cu sindicatele contribuie la evitarea declanșării grevelor și a cheltuielilor aferente.

Activități de resurse umane opționale sunt considerate:

analiza posturilor

evaluarea performanțelor

dezvoltarea carierei

programele de pregătire

comunicarea organizațională

planificarea resurselor umane

Managerii le consideră instrumente de conducere utile, dar fără utilitate clară și imediată pentru organizație, întrucât beneficiile acestor activități sunt considerate indirecte și necuantificabile, în unele organizații ele sunt tratate ca neimportante, iar în altele reprezintă un lux posibil de satisfăcut numai în condiții economice favorabile.

Studiile opționale de resurse umane cum ar fi:

sondajele de analiză a atitudinii angajaților

evaluarea programelor de pregătire a personalului sunt cel mai
puțin recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le
înțeleg utilitatea, foarte greu cuantificabilă.

Am arătat anterior că puterea de influență a managerilor de resurse umane depinde de competența și calităților lor, mai ales că nu au putere de decizie directă.

Pentru a obține fondurile necesare desfășurării activităților de resurse umane, ei trebuie să găsească argumentele economice prin care să demonstreze eficacitatea lor.

In acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:

modelul de eficiență

modelul economic

comparația costuri beneficii

decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului
1. Modelul de eficientă este destul de des utilizat (de exemplu,

atunci când se evaluează programele de formare sau atitudinile angajaților). El are cinci etape:

l. l Analiza necesității programului pune în evidentă problemele pe care trebuie să le rezolve acesta și permite comparația dintre situația întreprinderii înainte și după program. In cazul în care problemele identificate în această etapă nu dispar la sfârșitul programului, înseamnă că acesta nu a avut succesul așteptat. In analiza necesității programului se pleacă de la identificarea simptomelor care pun în lumină necorelări între angajați, posturi, organizație și mediu. Pentru a putea evalua cât mai bine schimbările care survin în urma desfășurării programului, este util a fi măsurate un număr cât mai mare de simptome, cum ar fi fluctuația personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numărul de ore suplimentare etc.

Planificarea și proiectarea desfășurării programului prin
alegerea celei mai adecvate alternative, menită a îmbunătăți relația dintre
angajați, posturi și organizație. Oricare ar fi varianta aleasă, trebuie stabilite
și metodele de evaluare a eficientei programului, precum și modalitățile de
implicare în program a managerului de resurse umane și a managerilor
interesați.

Evaluarea calității modului de punere în aplicare a
programului

presupune:

urmărirea desfășurării activităților, în succesiunea lor

colectarea și prelucrarea datelor, în conformitate cu programul

stabilit

• identificarea abaterilor de la program sau a imperfecțiunilor

programului proiectat

• informări cu privire la modul de desfășurare a programului

1.4. Cuantificarea efectelor programului asupra modificării percepțiilor și atitudinilor angajaților. Dacă percepțiile și atitudinile angajaților rămân neschimbate, înseamnă că programul a fost greșit ales sau a fost greșit proiectat și realizat.

1.5 Măsurarea efectelor programului asupra modificării comportamentului angajaților, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activităților desfășurate, absenteismul, fluctuația, accidentele de muncă, plângerile, concediile medicale.

Fiecare dintre cele cinci etape oferă informații importante asupra cauzelor succesului sau eșecului programului.

2 Modelul economic transpune programul de resurse umane în cauză în limbajul decidenților din cadrul organizației, anume cel economic. Aceștia doresc să cunoască investițiile pe care le presupune programul, pe de o parte, și valoarea efectelor acestuia, pe de altă parte. Când în cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se întâmplă de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vârf să reducă bugetul aferent activităților de resurse umane. De aceea, un manager de resurse competent trebuie să fie capabil să calculeze costurile economice ale programului, dar și efectele economice și anume veniturile suplimentare și/sau reducerea de cheltuieli obținute ca urmare a îmbunătățirii unor indicatori precum:

• absenteismul

• întârzierile

• fluctuația

grevele

îndeplinirea normelor de timp

calitatea activității

accidentele de muncă

reparațiile accidentale

utilizarea materialelor și reducerea stocurilor.

Comparația costuri — beneficii trebuie să conducă la
concluzia că cele din urmă sunt superioare. Altfel, programul nu se
justifică.

Decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a
programului presupune parcurgerea a patru etape:

Descrierea tuturor alternativelor de program (în curs de
desfășurare propus), în funcție de obiective, de program, costuri și
beneficii.

Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de
acelea opționale.

Evaluarea fezabilității fiecărui program în conformitate cu
criterii cum ar fi: complexitatea, existența personalului calificat în
departamentul de resurse umane sau a consultanților, ușurința cu care
poate fi pus în aplicare, beneficiile economice nete, riscuri.

Ierarhizarea programelor în ordinea necesității lor, în frunte cu
cele obligatorii prin lege, care se aplică indiferent de eficiența lor.
Programele opționale se ierarhizează în funcție de ușurința cu care pot fi
puse în aplicare și de efectele economice scontate.

CAPITOLUL4.RECRUTAREA,SELECȚIA Șl INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

4.1. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de candidați calificați pentru ocuparea unui post și îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizații.

Sursele de recrutare a candidaților pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne șt/sau externe, o reprezentare schematică a avantajelor și dezavantajelor (utilizării) acestora fiind redată în tabelul următor:

Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe și variate. In acest context, menționăm faptul că metodele de recrutare pot fi clasificate în convenționale și neconvenționale. Spre exemplu, recrutarea în școli, licee și universități, apelarea la agențiile specializate de recrutare, anunțurile de angajare în presă în general sunt considerate drept metode convenționale de recrutare, în timp ce candidaturile spontane și recomandările făcute de către angajații firmei fac parte din metodele neconvenționale de recrutare.

39

Surse de recrutare

Avantaje

Dezavantaje

Interne

organizația dispune de o ai
bună cunoaștere a postului;

candidații pentru postul
respectiv dispun de o mai
bună cunoaștere a
organizației;

motivația angajaților este
mai puternică;

resursele umane sunt privite
drept investiții

"lupta" pentru motivare poate afecta negativ moralul angajaților;

găsirea unui post în cadrul aceleiași organizații poate diminua atât creativitatea, cât și implementarea noilor idei ale resurselor umane.

Externe

grupul e persoane care dispune de reale cunoștințe și aptitudini este mai larg; pot fi aduse organizației noi perspective și idei.

Atragerea, contactarea și
evaluarea potențialilor
angajați este mai dificil de
realizat;

Timpul de formare sau
orientare a angajaților este
mai lung;

Pot apărea probleme de
morală

Alegerea și utilizarea metodelor de recrutare, considerate a fi oportune eficace pentru întreprinderile mici și mijlocii, se face în funcție de mărimea acestora și de situațiile cu care ele se confruntă (de exemplu: numărul și caracteristicile posturilor vacante, starea generală a economiei, condițiile pieței muncii etc). Este dificil să se determine motivele precise

care pot determin a alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciază, însă, principalele două variabile care influențează alegerea metodelor de recrutare experiența și avantajele obținute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.

în continuare, prezentăm, succint, câteva dintre metodele de recrutare utilizate atât în țara noastră, cât și în țările Uniunii Europene:

a) publicarea anunțurilor în cadrul întreprinderii. Aceasta
constituie o metodă de recrutare internă, prin intermediul căreia angajații
iau cunoștință posturile vacante existente în cadrul întreprinderii.
Publicarea anunțurilor despre posturile vacante se face în locuri vizibile din
cadrul întreprinderii sau, în funcție de caz, în revista acesteia. Anunțurile
respective trebuie să cuprindă: denumirea postului, condițiile de selecție,
nivelul orientativ al salariului etc. în această metodă se folosește în cazul
promovărilor și/sau al transferurilor întreprinderile mijlocii.

reținerea candidaturilor spontane. Pentru ca o întreprindere
primească oferta directă din partea candidaților, ea trebuie să dispună nu
recunoaștere, ci și de o excelentă reputație. O "problemă" ce poate apărea
ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie
"gestionarea" acestora. Este evident că, în majoritatea cazurilor, în
momentul în care apare o candidatură spontană, organizația nu dispune de
posturi vacante.

apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către
persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. Această metodă de
recrutare este utilizată, în special, de întreprinderile mici care au nevoie de
colaboratori pentru desfășurarea activității lor. In general, agenții
comerciali, agenții de vânzări sau personalul pentru desfășurarea unor
activități sezoniere sunt recrutați prin astfel de surse.

agențiile de recrutare. Aceste organizații sunt specializate, mai
ales, în recrutarea persoanelor înalt specializate. Recurgerea, în vederea

ocupării unui post, la serviciile acestor cabinete oferă avantajul totalei confidențialități a informațiilor furnizate de către întreprindere sau de către candidat în virtutea unui cod deontologic. Acestea au ca obiectiv identificarea, verificarea, contactarea și selecția candidaților corespunzători profilurilor dorite, asistența în luarea deciziei finale de angajare și urmărirea integrării celui dorit de către organizație. Creșterea șomajului în Europa și, în special, în țara noastră, a provocat constituirea multor asemenea „saloane" specializate, imitând "job conventions"-urile americane. In esență, acestea înlocuiesc anunțurile din ziare (media-paper) cu înființarea și desfășurarea activității unor saloane specializate (media-

e) recrutarea în școli, licee și universități. Aceasta constituie o practică apelată șj uzitată mai ales de întreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare în aceste instituții este coordonată, de obicei, de centrele de plasare a forței de muncă situate în cadrul sau pe lângă universitățile de renume, întâlnim, mai des, programele de muncă în cooperare și stagiile organizate de instituțiile de învățământ în întreprinderi sau la sediile unor organizații non-guveraamentale. în cadrul programelor de muncă în cooperare, studenții pot lucra o parte din timpul rămas după terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile în perioada anului universitar/școlar și, în timpul rămas liber, pot lucra. Aceste programe îi atrag pe tineri pentru că le oferă posibilitatea efectuării studiilor concomitent cu dobândirea unei experiențe într-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru continuarea studiilor și în scopul rămânerii în organizația respectivă, adeseori, absolvenții sunt angajați în regim permanent și chiar sunt promovați o dată cu terminarea studiilor. Una dintre inițiativele, care este, din fericire, generalizată în pedagogia sistemului de învățământ superior, în special în cel economic, o constituie stagiul în întreprindere. In acest context, opinăm că este recomandabilă definirea de către fiecare

întreprindere a unei veritabile politici de stagiu. A oferi stagiu nu constă, însă, în a organiza "circuite turistice" în întreprindere; trebuie definite unul sau mai multe obiective precise, puse la dispoziția stagiarului mjloacele pentru atingerea lor, precizarea personalului care îl va supraveghea și evalua pe stagiar și activitățile ce vor fi încredințate tânărului student. Stagiul trebuie considerat util atât pentru student, cât și pentru întreprindere, întrucât el reprezintă mijlocul prin care se testează aptitudinile și calitățile profesionale ale unui viitor potențial colaborator.

f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în
presă implică o serie de reacții din partea candidatului, acesta considerând
demersul candidaturilor foarte benefic pentru că, dacă organizația plătește
pentru a insera o cerere de angajare în presă, aceasta înseamnă că nu se
așteaptă la un "turist", ci la o persoană competentă, dornică de muncă.
Având în vedere majoritatea candidaturilor provin din această sursă, trebuie
acordată o mare atenție conceperii și/sau analizării anunțurilor de angajare
publicate în presă. Anunțurile făcute la posturile de radio și Ia cele de
televiziune constituie o excelentă ofertă mai ales în domeniul comercial.
Este util de semnalat, în acest sens, că jurnaliștii care prezintă aceste
anunțuri vorbesc despre organizație și postul oferit manieră generală. Nu
meseria de jurnalist impune acest lucru, ci politica de recrutare formulată
de fiecare organizație, în sensul definirii, în termeni clari și valorizanți, a
caracteristicilor esențiale ale ofertei de muncă (salarizare, ambiental al
muncii, responsabilitate, autonomie, politică de formare perfecționare,
evoluția carierei etc.).

g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile utilizatorilor
INTERNET-ului, în domeniul afacerilor, îl constituie și posibilitățile de
recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Principalul îl constituie
ușurința cu care milioanele de clienți potențiali pot fr găsiți. Pentru
managerii în domeniul resurselor unmane, NTERNET reprezintă calea de

Grila de analiză și redactare a unui anunț de ofertă de lucru

întreprinderea:

Domeniul de activitate

Produsele oferite:

Numărul total al salariaților dintre care, numărul managerilor

Media de vârstă:

Cifra de afaceri ,% creștere

Situația pe piața națională și/sau internațională

Filiale și/sau sucursale

Puncte forte ale întreprinderii:

Diverse:

Postul/posturile:

Denumirea postului-posturilor

Compartimentul în cadrul căruia se află:

Postul este nou creat sau există deja?

Relații organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare

Principalele obiective individuale

Principalele sarcini:

Principalele responsabilități

Principalele competențe

Posibilități de formare asigurată de întreprindere:

Candidatul:

Vârsta optimă: minimă: maximă:

Nivelul și tipul de pregătire profesională

Experiența profesională

Cunoștințe complementare și/sau suplimentare

Competența managerială (dacă este cazai):

Calități și aptitudini:

Observații particulare (permis de conducere etc.)

Remunerația și alte avantaje:

Nivelul orientativ al salariului:

Modul de remunerare

Avantajele complementare (prime, participații la profit, autoturism, casă):

Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.):

Modalități de răspuns Ia anunț:

scris (CV însoțit de fotografie și scrisoare de motivații) pe următoarea adresă.

telefonic, la numărul

altele:

acces rapidă și ieftină, la mulțimea resurselor umane, asigurând cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidați. Toate acestea permit celor mai mici întreprinderi (care dispun de resurse mai puțin importante) să concureze cu marile companii. O cercetare recentă relevă faptul că printre cei care caută un loc de muncă, 89% au beneficiat de o reducere substanțială a efortului de găsire a ofertei, iar 81 % consideră că această recrutare oferă mult mai multe informații despre organizație decât celelalte (anunțuri, afișe etc.), în felul acesta oferind avantaje considerabile candidaților. Poate că cel mai semnificativ avantaj este "simțit" de către cei ce fac recrutarea. Față de scăderea costurilor angajării, profilul demografic realizat prin accesul la INTERNET relevă că 76% din populația între 18 și 44 ani este "ținta" majorității recrutorilor. Astfel, ușurința cu care locurile vacante și CV-urile pot fi introduse în rețea poate fi generatoarea soluțiilor pentru problemele legate de resursele umane.

Spre exemplu, în curând, recrutorii vor putea fi capabili să sorteze CV-urile într-un asemenea mod, încât candidații necorespunzători să fie, instantaneu, excluși din procesul de recrutare. In plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selecție, posturile vor fi ușor accesibile. De asemenea, prezența consecventă a unei organizații poate fi sprijinită prin realizarea de legături speciale între paginile de oferte de posturi și cele ale întreprinderilor, astfel încât candidații potențiali pot obține informații mult mai detaliate despre organizație. CV-urile pot fi, de asemenea, structurate conform standardelor interne ale organizației, astfel încât, odată primite, să poată fi ușor analizate de către toți factorii decizionali din cadrul întreprinderii, ceea ce va salva o parte din timpul personalului din departamentul managementului resurselor umane.

4.2. Selecția resurselor umane

Selecția este activitatea managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al cărui psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post (fîg.2).

4.3. Criteriile de selecție

Scopul selecției resurselor umane este să prevadă care dintre candidați va avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfășoară concursul de selecție. De aceea, practic se utilizează următoarele criterii de selecție:

1. informațiile de fond, furnizate prin întocmirea și prezentarea curriculum-urilor vitae (CV) și a scrisorilor de motivație. Acest criteriu constituie, de fapt, prima fază a selecției candidaților în raport cu exigențele postului. Se apreciază că în această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi (70-80% din solicitări). Precizăm că analiza acestor documente este minuțios efectuată. Referitor la acest aspect, M.Lavoigie precizează că: „… un candidat trebuie să-și pregătească în mod temeinic C. V.-ui, după o analiză aprofundată a trecutului său profesional. El trebuie să facă, în mod clar, bilanțul realizărilor sale, precum și al obiectivelor propuse. Realizările obținute trebuie să fie exprimate numeric, în termenii creșterii cifrei de afaceri, a beneficiilor, reducerii costurilor etc. „.

46

Constituirea bazei de date

Fig. 2. – Schema procesului de selecție

47

Menționăm, în context, faptul că în C F se urmăresc și alte aspecte, legate de modul de prezentare, absența semnăturii, calitatea hârtiei utilizate, prezentarea documentelor în fotocopii, existența greșelilor de ortografie, sistematizarea informațiilor și altele. De multe ori, din comisia de selecție face parte și un grafolog, a cărui misiune constă în analizarea unora dintre aceste elemente;

Acestei prime faze de triere a candidaturilor îi urmează
completarea dosarelor de candidatură. Prin conținutul lor, acestea trebuie
să dea posibilitatea formnârii unui profil mai clar al candidatului și, mai
ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului
vacant. Precizăm că, potrivit prevederilor legale în vigoare, (legea
oportunităților egale la angajare) candidatul are posibilitatea să nu răspundă
la anumite întrebări, în situația în care consideră că informațiile cerute nu
sunt semnificative pentru aprecierea sa profesională sau că ele privesc viața
sa particulară;

interviurile de selecție sunt, probabil, cele mai uzuale – dar și
cel mai criticate — tehnici de selecție. Acestea se situează pe primul loc
între tehnicile utilizate în selecția resurselor umane în întreprinderi mici și
mijlocii. Interviul este utilizat atât în selecția, cât și în promovarea,
transferul angajaților din cadrul organizației, fiind o bună tehnică apelată în
relațiile interpersonale, prin intermediul căreia intervievatorul având
posibilitatea cunoașterii nevoilor și obiectivelor interievatului, precum și a
felului în care postul și organizația ar putea servi aceste nevoi și obiective.
O serie de cercetări experimentale, efectuate de-a lungul a 70 de ani,
evidențiază câteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea
amintim:

– acei care conduc interviul au tendința de a accepta sau respinge un candidat în nu mai mult de trei – patru minute de la începutul interviului, după care caută probe care să evidențieze prima lor

impresie;

– acei care fac selecția își formează, adeseori, anumite opinii despre candidat, având la bază scrisoarea de motivații a acestuia. Aceste opinii sunt (pot fi) schimbate chiar în cadrul interviului; a cei care fac selecția acordă mai multă importanță aspectelor

negative decât celor favorabile candidatului;

Insă, în pofida criticilor menționate, interviul are și o serie de puncte forte care, în general, constau în:

interviul este, adeseori, punctul-cheie în procesul luării deciziei de angajare a candidaților pentru ocuparea unui post;

a candidații așteaptă oportunitatea de a fi apreciați de una sau mai

multe persoane (comisii) și de a fi evaluați prin metode obiective;

a interviul este calea cea mai eficientă de a clarifica elementele

nesigure pentru ambele părți ca, spre exemplu, clarificarea

exactă a ceea ce candidatul a făcut în perioada anterioară sau

explicarea programului de dezvoltare a organizației;

a interviul este o concluzie logică a procesului de selecție, atât ca

nivel de informație provenind de la o varietate de surse

(curriculum vitae și scrisoarea de motivații, referințele

prezentate, rezultatele testelor, specificațiile personale,

descrierea postului etc.) care pot fi discutate împreună cu

candidatul, cât și ca evaluare a personalității individului făcută

prin aprecieri cât mai puțin subiective.

Interviul de selecție constituie "momentul crucial" în procesul asigurării cui personal a unei organizații, iar criticile constituie argumentul perfecționării lui.

Interviul de selecție este condus fie de o comisie alcătuită din mai multej persoane, fie de o singură persoană. Interviul individual oferă cea mai bună cale de a analiza personalitatea intervievatului. Candidații îl

consideră cel mai ușor deoarece nu trebuie să se adapteze, în mod constant, multiplelor întrebări, așa se întâmplă în cazul prezenței în fața comisiilor de intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu îl constituie dependența considerabilă a candidatului de criteriile de apreciere specifice

(caracteristice) unei singure persoane, specialiștii apreciază că el poate fi înlăturat prin utilizarea unei serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigură echitatea deciziilor, acestea fiind luate colectiv, pe baza discuțiilor dintre cei care alcătuiesc comisia. Inconvenientele le constituie relativa "inflexibilitate" a întrevederii și statutul diferențiat al comisiei. Referitor la acestea, specialiștii recomandă construirea raporturilor interpersonale comunicative, apelând la programarea neuro-lingvistică și la analiza tranzacțională.

Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat cu privire la intervievat, este caracterizat prin tipul de întrebări utilizate. Cele două extreme pot fi directivă și non-directivă, "poziția" de mijloc fiind cea adaptată (conversația schițată). Apreciem că nu există un stil specific tuturor interviurilor, alegerea stilului facându-se în funcție atât de scopul interviului, cât și de personalitatea intervievatului, respectiv:

stilul directiv se recomandă atunci când intervievatorul urmărește
găsirea informațiilor reale. Problemele pot apărea atunci când intervievatul
este pus în defensivă, prin limitarea libertății de exprimare și/sau prin
deteriorarea relației dintre cele două personalități;

stilul non-directiv este specific explorării problemelor sensibile ale înțelegerii personalității intervievatului.

3. stilul adaptat caracterizează interviurile structurate.
Considerăm că, alături de stilul personal, rolul intervievatorului

poate și este de naturș să influențeze, decisiv, "climatul" interviului. Este, așadar, foarte important ca intervievatorul să fie conștient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale și astfel, de a reduce orice tensionare a

50

situației. Pentru aceasta, este recomandabil a se adopta un comportament socio-emoțional pozitiv, creând astfel posibilitatea obținerii răspunsurilor

cât mai puțin afectate de emoții sau alte filtre psihologice. Insă, dat fiind faptul că interviul constituie unul dintre criteriile de selecție, comportamentele de indiferență și/sau de agresivitate adoptate în cadrul său constituie esența unui alt test psihologic.

4. testele, prin ale căror rezultate se relevă profilul psiho-socio-profesional al candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate în selecția personalului, amintim:

a) testele psiho-sociologice, cu ajutorul cărora se face o apreciere

a personalității candidatului, a intereselor și motivațiilor acestuia. In accepțiunea sa cea mai largă, termenul "personalitate" definește ființa umană considerată în existența ei socială și având o înzestrare culturală specifică. Personalitatea integrează în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane și, totodată, relațiile sociale în care omul este angrenat, precum și mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trăsăturile) de personalitate au fost studiați de specialiști, în scopul delimitării și precizării componenței și caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidențiat, în primul rând, că aceștia sunt formațiuni integrate și integratoare sintetice, în sensul că reunesc sau condensează diferite funcții și procese psihice. Spre exemplificare, dispoziția spre comunicare implică nu numai limbajul, dar și motivația, dorința de a comunica și, totodată, modul de a gândi și simți. In al doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relativă stabilitate, se manifestă constant în conduită, neputând fi radical modificați de situații tranzitorii și accidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine și calm dovedește aceste calități de cele mai multe ori și abdică de la ele în mod excepțional. In cel de-al treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre generalitate și îl caracterizează pe om în ansamblul său și nu numai într-un anumit raport concret. Exemplificăm inteligența generală, modalitatea temperamentală, fermitatea în atitudini etc., care se manifestă în cele mai diverse situații și independent de acestea. Se relevă, în al patrulea rând, că factorii de personalitate dispun de o oarecare "plasticitate", nefiind total rigizi, putându-se restructura și perfecționa sub presiunea condițiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedează în fața forței

transformărilor revoluționare. In fine, factorii dominanți în sistemul de personalitate al fiecărui individ sunt caracteristici și/sau definitorii pentru acesta, exprimându-1 în ceea ce are esențial (ca om liniștit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.).

Totalitatea structurată a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezintă o stare de fapt și este însăși "substanța" personalității ce se confruntă cu lumea. De aceea, pe baza cunoașterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reacțiilor și a conduitei individului într-o situație dată sau în fața unei sarcini ce i se încredințează;

b) testarea potențialului profesional al candidatului presupune parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât și practice, după cum urmează:

a teste de aptitudini, care evaluează potențialul candidatului corespunzător cerințelor postului, în ceea ce privește: inteligența, aptitudinile verbale și cele numerice, orientarea spațială, percepția formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume încă de la începutul secolului, fiind evident faptul că ele și-au dovedit validitatea în selecția personalului oricărei organizații. Bineînțeles că fiecărui post sau categorii de posturi (care au cerințe asemănătoare) dintr-o organizație îi corespunde un anumit tip de test(e).

Cercetări recente susțin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea arată că testele de selecție sunt valide în mod echitabil pentru toți candidații, indiferent de rasă, religie sau sex. Alte cercetări au demonstrat că numai testele de inteligență pot fi folosite pentru posturi diferite, în situații diferite, dacă sunt stabilite și întrunite anumite condiții, însă, în

ciuda acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legii oportunităților egale la angajare;

a teste de cunoștințe, care evaluează capacitatea individului de a-și folosi cunoștințele dobândite în rezolvarea unor probleme (situații) implicate de sarcinile postului pentru care candidează;

a teste de performanță, uzual numite "probe practice", care solicită candidatului să ducă la bun sfârșit o activitate (motorie, verbală etc.) în condițiile unui examen. Scopul urmărit constă nu atât în determinarea cunoștințelor, îndemânărilor și/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performanțelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative ale activităților prescrise. Astfel, testele de performanță sunt concepute să cuprindă activitățile cele mai importante, specifice postului. Specialiști americani clasifică testele de performantă în motorii și verbale. Cele motorii presupun activități fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angajaților etc.). Datorită faptului că testele de performanță sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate;

c) în ceea ce privește testele de performanță pentru manageri, ele prezintă anumite particularități datorită complexității activității acestora în cadrul organizației. Aceste teste se pot constitui într-un "centru de evaluare", având ca scop obținerea unui set de rezultate ale anumitor dimensiuni ale postului, utilizând diferite instrumente. Spre exemplu, cel

mai des utilizate "dimensiuni" ale posturilor manageriale sunt:

a comunicarea, respectiv, utilizarea eficientă a exprimării în relațiile cu persoane sau grupuri de persoane (inclusiv mimica și comunicarea non- verbală);

a planificarea și organizarea, stabilirea direcțiilor de acțiune pentru sine și/ pentru terți, a termenelor de realizare, a resurselor necesare în vederea atingerii unui obiectiv specific; a delegarea, respectiv utilizarea eficientă a subordonaților; a controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare și/sau evaluare a sarcinilor, activităților și responsabilităților subordonaților

a leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor potrivite și a metodelor corespunzătoare în relațiile cu subordonații, colegii, superiorii sau terțe persoane/grupuri, în vederea îndeplinirii sarcinilor de muncă; a adoptarea deciziilor.

d) uzual întâlnim, ca "centre de evaluare", testele scrise, în care se simulează o problemă managerială, discuțiile în grup, jocurile manageriale etc., care includ simulări interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerciții soluționare a conflictelor etc. Menționăm că succesul acestor "centre de evaluare" depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principală constă în înregistrarea comportamentelor candidaților și a frecvenței participării acestora la problemele expuse. De obicei, persoana care coordonează și evaluează activitatea acestor "centre" este un manager din cadrul organizației, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află postul vacant.

4.4. Integrarea noilor angajați în cadrul organizației

Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigură asimilarea caracteristicilor noilor angajați în mediul socio-profesional și adaptarea acestora la cultura grupului și a organizației din care urmează a face parte.

Practica managementului resurselor umane din țările dezvoltate demonstrează faptul că, în mare măsură, reușita integrării noului angajat în activitatea economico-socială a oricărei organizații depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. In context, menționăm că este recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape: la nivelul organizației și la cel al compartimentului.

Primirea la nivelul organizației presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative ne apar următoarele:

4 cunoașterea organizației, prin efectuarea unei vizite la

compartimentele, secțiile, atelierele etc. din cadrul acesteia; + informații privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg consum, asigurarea serviciilor medicale etc.) și facilitățile asigurate de organizație propriilor salariați;

4 cunoașterea "cărții de vizită" a organizației (prezentarea, către fiecare nou angajat, a unui dosar care să cuprindă, în esență, regulamentul intern al organizației, organigrama acesteia, o fișă cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul/broșura întreprinderii etc.);

Primirea la nivel de departament., secție sau atelier este indicat să se dea către șeful respectivului departament, secție sau atelier și să urmărească:

efectuarea unei vizite detaliate în compartiment/secție/atelier, în timpul căreia angajat să se familiarizeze cu locul și condițiile de muncă, cu poziția pe care o va ocupa în structura organizatorică etc.;

– vizitarea spațiilor care urmează a fi utilizate de către angajat:
biroul, sala de vestiarul, grupul social etc.;

4 prezentarea postului și a fișei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia.

După efectuarea primirii și începerea activității noului angajat, procesul de integrare a acestuia în viața economico-socială a organizației este coordonat de către un 'tutore", al cărui rol constă, în esență, în:

familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de
lucru;

acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care

acesta le întâmpină;

– punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organizației sau

din afara acesteia.

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în funcție de caz, de la câteva luni până la un an. In acest interval de timp se recomandă organizarea de către specialiștii compartimentului "Resurse umane" a unor întâlniri cu angajatul, la intervale de 3 și/sau 6 luni și la un an de la încadrarea acestuia, urmărindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au un rol deosebit în organizațiile care utilizează perioada de probă (de încercare) în activitatea noului angajat, deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului, a organizației și, mai ales, definitivează adoptarea deciziei de angajare.

CAPITOLUL 5. MOTIVAREA, SATISFACȚIA Șl

IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

5.1. Motivarea în muncă . In prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiție simplă, unanim acceptată. Putem, totuși, să reținem următoarea definiție:

"Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce înființa umană ori de câte ri apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic." (Larousse)

Interesul pentru înțelegerea conceptului și a mecanismelor motivaționale este reflectat de de numărul mare de teorii emise în acest domeniu.

Teorii privind motivația

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivație, reținem:

A. Teoria nevoilor

B. Teoria echității
A. Teoria nevoilor

Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaționale a fost următoarea: "Ce îl motivează pe individ, ce îl determină să acționeze?"

La această întrebare, un curent teoretic, influențat de psihologi, a

58

răspuns: individul este motivat și poate fi determinat să acționeze datorită unor nevoi pe care le are.

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: a) Teoria nevoilor a lui A. Maslow (1954) Pornind de la observații clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:

V nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri care pot fi

reprezentate printr-o piramidă;

V atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă motivare. In momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.

Nevoi de securitate (protecție, ordine)

Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)

Fig. 3 – Piramida lui Maslow

b) Teoria MHenberg (1960)

în anii '60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a încercat să identifice care sunt factorii sursă de satisfacție (factori motor care sunt surse de insatisfacție (factori de igienă).

Factorii de igienă:

relațiile șef-subordonat;

avantajele sociale;

condițiile materiale;

politica de personal din întreprindere.
Factorii motori:

posibilitățile de carieră;

responsabilitatea;

aprecierea performanțelor;

conținutul muncii;

sentimentul de putere.

Insatisfacție

Punct neutru *

Satisfacție

Factori de motivare legați de conținutul muncii:

realizarea;

considerația primită;

munca însăși;

reaponsabilitatea;

avansarea.

Factori de igienă legați de activitatea desfășurată:

– politicile întreprinderii;

relațiile interpersonale;

salariul și sporurile;

condițiile de muncă;

securitatea muncii.

Fig. 4- Teoria lui Herzberg

între cele două teorii prezentate nu există deosebiri fundamentale

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

FACTORI DE IGIENĂ

Nevoi fiziologice

Fig. 5 – Maslow comparat cu Herzberg

c) Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat că principalii agenți de motivare sunt:

nevoia de împlinire de sine — dorința permanentă a individului de
a dori reușita și autodepășirea;

nevoia de putere — dorința de a-i influența pe ceilalți și de a-i
conduce. Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul
managementului întreprinderii;

•nevoia de afiliere — dorința de a stabili, menține și consolida o relație afectivă pozitivă cu ceilalți.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi simt:

• ideea de a pune noțiunea de nevoie în centrul lor;

ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală;

• dificultatea de a explica demotivarea.
d) Teoria E.R.D. a luiAlderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivației bazată pe nevoi numită teoria ERD. Ea pornește de la clasificarea nevoilor făcută de

Maslow și formulează câteva ipoteze diferite despre relația dintre nevoi și motivație. Numele teoriei provine din comprimarea sistemului format din cele cinci categorii ale lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei categorii:

– nevoi de existență: acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de

anumite condiții materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar și anumitor nevoi de siguranță (cele care sunt satisfăcute mai degrabă condițiile materiale decât de relațiile interpersonale);

– nevoi relaționale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea

liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației. Ele corespund destul de bine nevoilor de apartenență și acelor nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalți, în plus, Alderfer subliniază că nevoile relaționale sunt satisfăcute mai degrabă de interacțiunea deschisă, sinceră, decât de formularea unor păreri neadevărate;

– nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea

personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale, cât și dezvoltarea creativă de noi calități și deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoilor sale de stimă care implică realizare și responsabilitate. Așa cum se următoare, sistemul de clasificare a necesităților în concepția lui Alderfer nu diferă radical de cel al lui Maslow. în plus, Alderfer este de acord cu Maslow în ceea ce privește concepția potrivit căreia, pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, dorința de a satisface nevoi de nivel superior crește.

62

Nevoi de rang înalt Ierarhia lui Maslow Teoria EKD a lui Motivație

intrinsecă

A

V

Realizare Stimă

Apartenență Securitate Nevoi fiziologice

Dezvoltare

Relații

Existență

A

V

Nevoi de bază intrinsecă

Motivație

Fig. 6. – Relația dintre teoriile lui Maslow și Alderfer

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:

cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât
mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior.

cu cât nevoile de rang superior sunt mai puțin satisfăcute, cu atât
mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare.

B. Teoria echității

Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă și recompensele pe care le obțin cu eforturile și rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el și organizație. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacția în muncă. Când raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existența inechității, se confruntă cu insatisfacția în muncă, cel puțin în cazul care schimbul îi pune

în dezavantaj față de ceilalți.

în ce sens este teoria echității o teorie motivațională ? Spus cât mai simplu, indivizii sunt motivați de o relație de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută și producătoare de tensiune și oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea și a realiza echitatea.

Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:

distorsionând percepția asupra propriilor eforturi și recompense;

distorsionând percepția asupra eforturilor și recompenselor
persoanei și grupului cu care se face comparația;

alegând o altă persoană sau grup pentru comparație;

modificând eforturile și recompensele personale;

păstrând relația de schimb.

Toate aceste teorii urmăresc să pună în evidență mecanismele prin care oamenii pot fi determinați să muncească mai bine.

Dar, pentru că nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincției între motivație și performanță.

Performanta poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Câțiva din factorii care contribuie la performanța individuală în organizații sunt prezentați în figura următoare:

Fig. 7. – Factorii ce contribuie la performanța individuală în

muncă

Deși motivația contribuie clar la obținerea performanței, relația nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroși factori. Astfel, este posibil ca performanța unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate, o proastă înțelegere a sarcinii sau șansa pot diminua performanța chiar și a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil să se obțină performanță chiar dacă nivelul motivațional nu este prea ridicat (de exemplu: individul a înțeles foarte bine sarcina și își direcționează foarte bine efortul).

5.2.Satisfacția în muncă

In mod frecvent ne punem întrebarea: „Ce este satisfacția în muncă ?"

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente. Ea este determinată de mai mulți factori:

munca însăși privită ca ansamblu de activități;

posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate;

remunerația cu toate formele sale;

promovările sau posibilitățile de evoluție profesională,

recunoașterea rezultatelor bune;

avantajele sociale;

condițiile de muncă,

stilul de management;

relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

politicile și cultura întreprinderii;

amplasarea locului de muncă față de locuință;

renumele și importanța întreprinderii.

5.3.Implicarea în muncă

Apariția conceptului de implicare în muncă este legată de studiile despre motivare și satisfacție. Cercetarea privind implicarea s-a desfășurat pe două mari direcții:

concepția bazată pe schimbul individ-întreprindere.
Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a așteptărilor reciproce
existente între individ și organizație;

concepția psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de
identificare a individului în cadrul organizației. Ea insistă asupra aspectelor
afective ale relației dintre individ și organizație.

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiții ale implicării. Dintre ele reținem pe următoarele:

Implicarea este o funcție care exprimă costurile și câștigurile asociate apartenenței la o organizație;

• Implicarea este ceea ce explică actele și comportamentele
individului;

Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică
organizația și își orientează toate eforturile către ea;

Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

a puternică încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor

întreprinderii;

a dorință de a face eforturi considerabile pentru organizație; a puternică dorință de a aparține organizației. Implicarea în muncă este influențată de mai mulți factori: "k Vârsta și vechimea, în general, implicarea crește o dată cu vârsta și vechimea în întreprindere și aceasta din mai multe motive: a pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine găsirea unui alt loc de muncă în afara organizației. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic de actuala organizație; a pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat și persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-și consolideze legăturile. Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranșante și aceasta pentru

că efectul vârstei și al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.

Există situații frecvente în care tinerii licențiați sunt puternic implicați la începutul carierei lor, având în vedere interesul lor de a câștiga experiență. Implicarea se va diminua când experiența devine un "capital" pe piața muncii.

^ Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea im nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puțin implicați. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere: a faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare și, implicit, oportunități mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizație. De asemenea, se știe că un nivel de pregătire mai înalt conduce la așteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o întreprindere.

a faptul că instituțiile de învățământ și educarea permit indivizilor să experimenteze alte activități, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, întreprinderea este, în mod indirect, în competiție cu alte legături și sisteme de valori experimentate de anumiți indivizi. "& Sexul. Unele studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai implicate decât bărbații. Explicația acestui fenomen pornește de la faptul că femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase și mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viața organizației și să renunțe la alte activități.

Există de asemenea și studii care consideră femeia mai puțin implicată și aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).

"& Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de autorealizare precum și etica de muncă pot fi

considerate factori importanți de implicare. & Factorii legați de locul și caracteristicile postului & Caracteristicile structurale etc.

5.4. Relația motivare — satisfacție – implicare

între conceptele prezentate există o relație de interdependență pe care vom s-o evidențiem în cele ce urmează. a) Motivare — implicare

Elemente de apropiere între motivare și implicare: a deseori ele au fost abordate în același mod. în motivarea bazată pe teoria nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. In implicare, care este considerată o stare pozitivă, generatoare de performanță, cercetătorii au fost preocupați de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare. a ambele se preocupă, în ruare măsură, de individ. => Elemente de diferențiere:

a cele mai multe teorii motivaționale se referă la o acțiune evaluativă a individului, care va încerca să-și depisteze interesul în fiecare situație. Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor care le oferă organizația, asupra structurii scopurilor și asupra conținutului activităților. Implicarea are tendința de a pune accentul pe noțiunea de valoare, de identitate personală.

a teoriile motivaționale se concentrează asupra modului în care su

îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendință mai

mare de a se centra pe organizație: mai importantă decât activita-

desfășurată este organizația, în ansamblul său.

a ambele teorii insistă asupra percepțiilor pe care le are individul

despre o anumită situație de muncă. In pius, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul de organizație, ajunge la abordare mai interactivă și demonstrează faptul că organizația poate influența dezvoltarea psihologică a individului.

b) Satisfacție în muncă — implicare
=> Elemente de apropiere:

a ambele se referă la stări ale individului;

a mulți dintre factorii care determină satisfacția în muncă priviți și

ca factori care determină implicarea. => Elemente de diferențiere:

a satisfacția este o stare, în timp ce implicarea este mai a proces; a satisfacția este o stare pasivă rezultată, în timp ce sugerează o acțiune; p satisfacția nu conduce la acțiuni specifice, în timp ce determină

anumite comportamente.

c) Motivare — satisfacție în muncă
=> Elemente de apropiere:

a amândouă se bazează pe aceleași teorii;

a amândouă încearcă să explice performanța;

a amândouă au condus la numeroase demersuri de management

care au vizat creșterea nivelului de satisfacție sau de motivare.. => Elemente de diferențiere:

a deși greu de demonstrat, situațiile în care motivarea conduce la performanță sunt mai frecvente decât cele în care performanța este

determinată de satisfacția în muncă. Sunt multe cazuri în care întreprinderile, unde există o satisfacție generală, dau dovadă de incapacitate de a reacționa la provocările mediului în care funcționează.

a dacă parcurgem teoriile privind motivarea și satisfacția în

muncă, putem crede că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacție în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-și pună problema motivării sau satisfacției în muncă.

CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

6.1. Ce este managementul recompenselor?

Multe organizații, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp și de efort pentru a-și proiecta sistemele de remunerare. Preocuparea pentru acest subiect este detenninată de mai multe cauze:.

a remunerarea este categoria cea mai importantă de obligații pe care angajatorul o are față de salariat, îndeplinirea acestei îndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuială, în mod normal, salariile și costurile aferente acestora se ridică la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizații de mari dimensiuni.

a sistemul de remunerare trebuie să țină seama de interesele sindicatului, care va urmări să impună un preț cât mai mare al forței de muncă și de comportamentul concurenților, care vor încerca să atragă personalul cel mai bine pregătit.

a performanța organizației este influențată de modul în care sunt utilizate recompensele.

O recompensă est factor motivator atunci când:

a este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă; este dorită, așteptată de către salariat;

a între efortul suplimentar al salariatului și îmbunătățirea

performanței există un raport direct proporțional.

Managemetttul recompenselor este procesul de elaborare și punere în aplicare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense, care permi organizațiilor să angajeze și să păstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.

în orice organizație, politica de salarizare urmărește trei scopuri priticipale:

atragerea unui număr suficient de angajați;

păstrarea angajaților care dau satisfacție;

recompensarea angajaților pentru efortul depus, pentru loialitate,
experiență și realizări.

în practică, remunerațiile se plătesc pentru cel puțin una din rațiunile următoare:

pentru respectarea obligațiilor legale — rațiunea "minimală".

pentru a beneficia de o bună poziție pe piețele de muncă relevante
—rațiunea "concurențială".

• pentru a asigura o recompensă echitabilă — rațiunea
"echitabilă".

pentru a astiura un stimulent pentru angajați — rațiunea
"motivațională".

pentru a ține pasul cu inflația – rațiunea de "cost al vieții".

6.2. Sistemul de recompense

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, al facilităților sau avantajelor individului în funcție de activitatea desfbșurată și de competența probată.

Proiectarea și punerea în aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activități de MRU, deoarece:

a în timp ce anumite activități din domeniul resurselor utnane importante doar pentru anumiți indivizi, recompensele sunt pentru întregul personal al organizației;

a practica managerială evidențiază faptul că sistemul de trebuie să

satisfacă o varietate de valori individuale care se schimbă în timp;

a el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de

recompense complementare care trebuie armonizate și dozate

corespunzător;

a dimensionarea recompenselor trebuie să aibă în vedere

specificitatea posturilor, condițiile specifice de activitate,

precum și nivelul cunoștințe și abilitățile persoanelor care

ocupă aceste posturi;

a recompensele atribuite angajaților reprezintă un cost important

pentru organizație; a recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau

reglementări specifice; a salariații pot să participe la stabilirea recompenselor atât direct cât

și prin negocieri colective; a recompensele trebuie să țină seama de costul diferit al vieții în

diferite zone geografice. Sistemul de recompense cuprinde următoarele elemente:

Fig. 8 — Componentele sistemului de recompense

6.3. Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare este o componentă importantă a sistemului de recompense.

Sistemele de salarizare nu sunt proiectate într-o lume ideală, în care fiecare factor exterior acționează în interesul organizației. Așa cum putem constata, în fiecare din organizațiile noastre, un sistem eficace de salarizare

trebuie să țină seama deopotrivă de influențe din exterior precum și de factori interiori. Dintre acești factori, reținem câțiva:

a Capacitatea organizațiilor de a-și onora angajamentele de salarizare;

Organizațiile rentabile, cu o situație bună a fluxului de lichidități, pot să fie generoase cu angajații, în timp ce orgatiizațiile care se luptă îndeplinesc să supraviețuiască și îndeplinesc adesea cu dificultate obligațiile minimale. Este important de menționat faptul că atât organizațiile prospere cât și cele sărace trebuie să decidă cât anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu forța de muncă, comparativ cu investițiile în noi echipamente, în cercetare etc.

a Comparabilitatea

Atât angajatorii cât și sindicatele trebuie să ia în considerare cu cât sunt plătite în alte organizații posturile comparabile.

a Forța de negociere a sindicatelor

Așa cum am menționat deja, decizia privind cuantumul salariilor ține de o anumită judecată economică. Capacitatea sindicatului de a influența această decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dacă angajatorul are nevoie acută de lucrători, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziția sindicatului poate deveni foarte puternică, în acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcția investițiilor pe termen lung către satisfacerea solicitărilor salariale imediate.

a Condițiile de pe piața forței de muncă

Situația economică generală determină transformări ale piețelor de munco dintr-o economie. Când activitățile comerciale înfloresc, cererea de resurse inclusiv de forță de muncă, este mare. Multe dintre organizații au dificultăți chiar și atunci când piața de muncă este excedentară, deoarece aceasta nu oferă calificările solicitate.

• Costul vieții

Atunci când costul vieții este ridicat, angajatorii sunt supuși unor presiuni enorme în vederea majorării salariilor cu rata inflației. Este adevărat că puterea de cumpărare scade dacă organizațiile nu asigură o creștere a salariilor, dar, trebuie recunoscut că, acționând doar pe această cale, fenomenele se perpetuează și, mai devreme sau mai târziu, sunt necesare măsuri care să vizeze ansamblul de factori care determină inflația.

• Acțiunea statului

De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ în problematica salarizării: acte legislative, măsuri fiscale, politică economică. • Productivitatea

între nivelul productivității și mărimea salariilor există o strânsă interdependență.

Se verifică adesea, pentru a aprecia sănătatea unei organizații, următoarele corelații fundamentale:

Iw > Ism

ICA>IFS>INs,

unde:

Iw- indicele productivității muncii

Ism- indicele salariului mediu

ICA- indicele cifrei de afaceri

IFS- indicele fondului de salarii

INs- indicele numărului de salariați a Obiceiuri și practici

O structură salariată nu poate rămâne imună la influența diferitelor obiceiuri și practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe întreprinderi diferențiază ă salariile pe baza evaluării posturilor, completează salariul de bază cu o de câștiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit în continuare. Există însă și obiceiuri care nu-și mai găsesc

justificarea și organizația trebuie să le abandoneze. a Schimbările organizaționale

Organizațiile care se bucură de o situație relativ stabilă, atât din punct de vedere de intern cât și în raport cu mediul exterior, pot să-și implementeze politica de salarizare cu destul de multă ușurință. Organizațiile care trec printr-un proces de schimbare masivă, ca urmare a presiunilor pieței sau a progresului tehnologic, sunt nevoite să-și restructureze complet sistemul de plăți salariale.

în legătură cu sistemul de salarizare, managerul oricărei organizații își pune o întrebare esențială: "Salariul trebuie să se determine în funcție de post, funcție de exigența, adică în funcție de exigențele determinate prin organizarea muncii sau în funcție contribuția pe care fiecare persoană o aduce la funcționarea întreprinderii ?"

.Răspunsul la această întrebare se dovedește a fi greu de găsit, în practică, există organizații care plătesc persoana dar majoritatea sistemelor în funcțiune se bazează pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbările recente care s-au produs determină anumite întreprinderi sau ramuri profesionale să elaboreze și să pună în aplicare sisteme mixte.

6.4. Elaborarea unei grile de evaluare a posturilor

Dintre metodele folosite în întreprinderi pentru evaluarea posturilor reținem:

• metode globale care procedează direct la evaluarea posturilor;

metode analitice sau criteriale care introduc o fază analiză, pornind de la criteriile definite în prealabil.

a) Metodele globale evaluează direct posturile pornind de la denumirea lor și traduc consensul obținut în cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun în evidență caracterul social al ierarhizării.

Exemplu:

Metoda comparării pe perechi

Dacă în multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toată lumea (superioritatea posturilor de ingineri este evidentă în raport cu posturile de muncitori), există situații în care nu toți împărtășesc ierarhizările mai nuanțate între posturi apropiate.

Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscută. Ea permite elaborarea unui clasament în termeni "este superior în raport cu" și face posibilă poziționarea unui post A în raport cu o succesiune de posturi B,C,D etc., a unui post B în raport cu C,D etc.

In acest exemplu, postul "secretar director" este superior față de cel de recepționer, lucru marcat printr-un X plasat în pătratul de intersecție. Se procedează în mod similar și pentru posturile următoare, scorul final fiind obținut prin suma X-ilor.

Ordinea crescătoare a locurilor de muncă este următoarea: recepționer, secretar director, vânzător, responsabil plăți și responsabil administrativ.

Metodele globale sunt adesea criticate datorită caracterului lor

implicit. Raționamentul pe care se bazează aceste metode nu este controlabil și pot exista diferențe notabile între diverși evaluatori. In plus, aceste metode nu permit să se înțeleagă fundamentele care stau la baza ierarhizării și, deseori, există riscul de a confunda postul cu ocupantul său.

b) Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea posturilor pe baza unor criterii variabile ca natură și ca număr.

Dintre aceste metode mai cunoscute sunt: Metoda Hay Metoda gradului de autonomie

Metoda Hay a fost elaborată în SUA și se folosește în principal pentru ierarhizarea posturilor de conducere care simt, mai întâi descrise după o schemă tip și apoi analizate pe baza a trei criterii:

a finalitatea: la ce servește postul în organizație?

a inițiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de

rezolvat ?

a competența: ce trebuie știut pentru a satisface cerințele

postului

Metoda folosește tabele de valori prestabilite care indică numărul de puncte ce corespunde diverselor niveluri înregistrate de fiecare criteriu. Prin însumarea punctelor atribuite fiecărui criteriu se determină cotația globală a unui post.

Metoda gradului de autonomie se bazează pe răspunsul oferit la întrebarea: "care este intervalul de timp maxim în care șeful ierarhic își dă seama că munca uni colaborator nu este bine făcută?"

Acest timp se prelungește în funcție de nivelul de dificultate al postului. Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de câteva zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult.

Cum autonomia este prin natura sa subiectivă, această metodă se dovedește a fi dificil de pus în aplicare. Putem aprecia că ea evidențiază în mai mare măsură realitatea practicilor de descentralizare decât valoarea posturilor.

Metoda de evaluare a posturilor este aleasă de comitetul de evaluare care va trebui să țină seama în același timp de:

• gradul de răspândire și aprecierile formulate la adresa metodei
(Metoda Hay este larg răspândită și metodologia utilizării ei, împreună cu
un ansamblu de servicii anexe, sunt vândute de către cabinete specializate;

• obiectivitatea metodei și pertinența criteriilor pe care se bazează.
Preocupate de acest aspect, comitetele de evaluare combină adesea
metodele folosite (astfel metoda comparării pe perechi este adesea utilizată
la începutul unui proces pentru a identifica sistemul de valori care
întrunește cel mai puternic consens, după care ierarhizarea se face în mod
global).

• gradul de acceptabilitate pe care îl manifestă corpul social față de
schimbarea pe care o aduce o nouă ierarhizare a posturilor.

Deși ierarhizarea este deseori prezentată ca o simplă operație de clarificare a realității muncii, care nu implică în mod real o schimbare, totuși practica demonstrează că ea intervine și face să evolueze sisteme care au devenit nesatisfacătoare.

Or, este din ce în ce mai evident faptul că, pentru a asigura perenitatea sistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie să țină seama de diferite particularități culturale existente în întreprindere, să ajungă la o soluție înțeleasă, acceptată și asumată de către membrii organizației.

6.5. Principiile generale ale sistemelor de salarizare

Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:

a) formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și
implicării agenților economico-sociali;

Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piața muncii între oferta și cererea de forță de muncă. Nu putem însă ignora rolul important revine adesea sindicatelor și statului în acest program.

b) principiul negocierii salariilor;

Negocierea salariilor este un element esențial al politicii salariale; prin intermediul ei are loc un dialog între diferiți parteneri economico-sociali și ajunge la un echilibru între aspirațiile salariaților și nevoile organizației. Punctele de vedere împărtășite de părți devin clauzele unui contract colectiv sau individual de muncă.

c) principiul stabilirii salariilor minime;

Având în vedere faptul că salariul minim constituie un element fundamental al construcției unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele aplicate sunt foarte diferite și, în unele cazuri, controversate.

Declarația universală a drepturilor omului, adoptată la 10 1948 de către Adunarea Generală a ONU, prevede ca "orice om care muncește să aibă dreptul la o retribuire echitabilă și satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cât și familiei sale, o existență conformă cu demnitatea umană și completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecție socială"

d) ta muncă egală, salariu egal;

Este unul din principiile de bază ale salarizării care are o utilitate practică deosebită, deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentru

determinarea salariilor.

Declarația universală a drepturilor omului prevede ca "toți oamenii, fără o discriminare, să aibă dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală"

e) principiul salarizării după cantitatea muncii;

Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un număr total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră; în alte situații, salariile se pot calcula în funcție de numărul de operații, lucrări sau produse executate.

f) principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare
profesională;

Fixarea salariilor în funcție de nivelul de calificare profesională este o practică larg răspândită și acceptată în multe țări.

în felul acesta, salarizarea stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale atât în folosul personalului cât și al organizației.

g) principiul salarizării după calitatea muncii;

Deși aplicarea principiului salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor și cerințele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este, totuși, necesar să se pună un accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situații în care doi lucrători, având aceeași calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calității.

h) principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă;

Efectele progresului tehnic asupra mediului de muncă au determinat o oarecare devalorizare a criteriului "condiții de muncă".

Totuși el continuă să stea la baza sistemului de salarizare și presupune unor salarii mai mari celor care își desfășoară activitatea în condiții de muncă grele; diferența de salarii este justificată dacă avem în

vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproducției forței de muncă și dacă se dorește cointeresarea salariaților pentru efectuarea de munci grele și foarte grele.

i) principiul liberalizării salariilor;

După cum se menționează în unele lucrări din literatura de specialitate, determinarea salariilor se realizează într-o libertate destul de mare atât din punct de vedere legal, cât și contractual.

A

îmbrățișând acest principiu, sistemul legislației muncii din țara noastră prevede un minim de drepturi și obligații ale partenerilor sociali, precum posibilitatea ca aceștia să poată depăși prevederile legii în cadrul negocierilor colective cu condiția să nu aducă atingere drepturilor minimale ale salariaților. Prin urmare, fiecare societate comercială sau regie autonomă are, potrivit legii salarizării, deplină libertate de a-și stabili propriul sistem de salarizare în raport forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.

j) caracterul confidențial al salariului;

în consens cu practica europeană, Legea nr. 14/1991 a salarizării, art. 1(6), precizează expres că salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale.

Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării către persoane a salariilor individuale sau a câștigurilor totale realizate de angajații organizației.

In același timp, însă, în literatura de specialitate, pot fi întâlnite și opinii potrivit cărora secretul salariilor nu este decât un paleativ echivoc în absența echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare.

Pornind de la experiența acumulată, diferiți manageri au încercat să stabilească proveniența unor principii de salarizare și să ofere, totodată, direcții de perfecționare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condițiilor actuale si de perspectivă.

Principiile de salarizare abordate din perspectivă managerială

Tabelul 6. L

Principiul inițial

Principiul considerat mai adecvat

1. Salariul de pornire nu ar trebui să fie mai mare decât acela necesar pentru a atrage un candidat și a accepta locul de muncă. (Obține-l pe del mai bun cât de ieftin se poate).

1. Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea de pe piață și plățile către angajați. (Plătește ceea ce consideri a fi cinstit sau corect).

2. Valoarea relativă a contribuției unui angajat în organizație trebuie să fie reflectată prin mărimea și frecvența creșterilor salariale. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât este mai mare creșterea salarială).

2. Valoarea relativă a contribuției unui angajat în organizație trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât câștigi mai mult).

3. Performanța bună ar trebui răsplătită printr-o creștere a salariului. Performanța slabă se impune pedepsită printr-o reducere a salariului.

3. Performanța bună ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată la performața respectivă și diferențiată clar de plata normală.

4. Promovarea garantează o creștere a salariului.

4. Promovarea și creșterea salariului să decurgă simultan.

5. Cel mai bun judecător al performanțelor unui angajat este managerul său.

5. Judecățile asupra performanțelor
individului trebuie să includă părerile
managerului, subordonaților,

clienților și terților.

Discuțiile despre dezvoltarea performanței individuale trebuie să fie separate de discuțiile despre plată.

6. Discuțiile despre performanță trebuie să aibă loc înaintea oricărei acțiuni salariale și trebuie să includă, întotdeauna, o explicație despre cum sunt corelate plățile cu performanța angajatului.

7. Managerii ar trebui plătiți mai mult decât cei care lucrează pentru ei.

7. Nu trebuie neglijate structurile organizaționale cu diferențe specifice în relațiile de plată a salariilor.

8. Avantajele neimpozabile, câștiurile suplimentare sau parțial impozabile sunt elemente de răsplată efectivă pentru manageri.

8. Diferența în tratamentul salariaților trebuie să fie, cât mai mult posibil, bazată pe necesitățile funcționale ale activității.

9. O primă acordată managerilor de nivel mediu este un instrument eficient pentru a asigura un nivel competitiv al recompensei totale și pentru a răsplăti performanțele individuale.

9. Nu există o soluție unică a primelor într-un sistem de recompense bine pus la punct.

10. Managerii organizației și specialiștii în domeniul salarizării sunt cei mai calificați oameni pentru a determina tipul și nivelul optim al avantajelor acordate angajaților.

10. Salariul și avantajele acordate trebuie administrate ca n sistem unic cu maximă posibilitate de negociere cu angajații.

86

6.6. Cum putem influența mărimea fondului de salarii

Fondul de salarii reprezintă ansamblul sumelor financiare pe care întreprinderea le dedică remunerării salariaților săi (salarii brute plătite lucrători și cheltuieli sociale aferente suportate de către patronat).

Având în vedere mărimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc, întreprinderea trebuie să urmărească atent evoluția fondului de salarii.

Fondul de salarii variază ca urmare a:

modificării nivelului salariilor individuale, a nivelului efectivelor,
a structurii calificărilor;

deciziilor punctuale adoptate anterior și care produc efecte de care
trebuie să se țină seama.

Iată câteva din modificările posibile ale fondului de salarii:

• creșterea absolută

Fie A anul de referință. La l aprilie din anul A, întreprinderea decide să mărească salariile cu 1,5 %: aceasta este o creștere de nivel.

La 31 decembrie din anul A, întreprinderea va calcula fondul de salarii, în acest moment ea va evidenția în cifre absolute evoluția masei salariale pe în an.

• transferul de efect

Acesta măsoară incidența creșterilor nivelului de salarii din cursul anului asupra anului A+1.

Fie 100 salariul lunar plătit. Pe durata anului A au loc lunar creșteri de l %; prima la 31 martie, a doua la 31 iulie și a treia la 30 noiembrie. Dacă dorim să calculăm fondul absolut de salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel:

S = 200+(4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1

unde:

101 corespunde unui procent de creștere de 1%;

l 02,0 l corespunde unui procent de creștere de 1% aplicat la 101; 103,03 corespunde unui procent de creștere de 1% aplicat Ia 102,01. In anul A+l (an în care nu se înregistrează creșteri salariale) fondul de salarii va fi:

103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie). Se consideră așadar că mărimea fondului de salarii din anul A a condus la o creștere a masei absolute a salariilor din anul A+ l.

• efectul Noria. Acesta măsoară efectul de înlocuire, în aceleași posturi, a salariaților cu o vechime mai mare de către salariații mai tineri. Aceștia în general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite întreprinderii să-și reducă cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce în cazul în care, în organizație, sunt integrați salariați cu experiență sau calificare mai mare. Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de către organizații aflate în perioade de restructurare.

a efectul de efectiv. Acesta este direct legat de numărul de salariați ai organizației. Dacă efectivul crește, fondul de salarii crește și invers.

Proporționalitatea dintre numărul de lucrători și mărimea fondului de salarii explică de ce organizațiile recurg la suprimări de posturi în scopul micșorării absolute a fondului de salarii.

a efectul de structură. Acesta se manifestă atunci când se produc schimbări în structura calificării resurselor umane ale organizației. De exemplu dacă în urma achiziționării unui nou echipament este necesară înlocuirea salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci va avea loc o modificare de structură care va determina creșterea absolută a fondului de salarii.

6.7. Sisteme de salarizare

a) Salariul fix (în regie). Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în funcție de timpul lucrat.

Ideea care stă la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el să stimuleze cooperarea între lucrători și conducere, în vederea obținerii de rezulte optime.

Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în funcție de timpul lucrat sunt următoarele:

este ușor de aplicat;
asigură câștiguri previzibile;

costurile cu forța de muncă pot fi controlate în orice moment;

stimulează colaborarea între angajați și nu concurența;

stimulează flexibilitatea muncii.

Totuși, chiar și atunci când aplică acest sistem, cele mai multe organizații dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiași loc de muncă să se diferențieze în cadrul unui interval de variație. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde că este de dorit un interval de variație de 40% (20% de o parte și 20% de cealaltă parte a unei valori medii). Indiferent însă de mărimea intervalului, esențialul constă în a putea face să varieze salariul aceleiași persoane, chiar dacă ea nu schimbă postul, în funcție de experiența și competența pe care o dobândește de-a lungul timpului.

Acceptarea unui astfel de interval de variație este legată de evoluția pe care o cunosc diverse forme organizaționale, evoluție care face ca, deseori, salariații să ajungă să exercite activități care ies din cadrul restrâns al postului de muncă. De aceea, organizațiile stabilesc frontiere mai puțin rigide, care permit mișcarea liberă a salariului între un nivel minim și un nivel maxim considerat acceptabil pentru loc de muncă.

b. Salariul individualizat (în acord) Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se bazează însă pe faptul că o parte mai mult sau mai puțin importantă a salariului depinde de aporturile productive ale salariatului în cadrul organizației.

Primele practici de individualizare au apărut la sfârșitul secolului al XlX-lea sub forma salariului pe piesă sau pe operație. Este foarte simplu de pus în aplicare un astfel de sistem de salarizare în cazul activităților manuale, care presupun operațiuni repetitive în cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul "în acord" sau "pe bucată", unde angajatul este plătit în funcție de numărul de bucăți realizate, la un tarif convenit pe bucată.

Plata în acord reprezintă o formă de stimulare directă, în care premiul este direct legat de efortul depus, în baza unor norme stabilite în funcție de tipm. Cu cât lucrătorul produce mai mult, cu atât câștigă mai mult. Există mai multe variante ale sistemului în acord, cum ar fi de exemplu acordarea unui tarif garantat (de până la 75 % din nivelul standard de performanță), după care orice depășire este plătită la un tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul că: a el permite motivarea salariaților pentru a suplimentare; a el permite obținerea unor volume superioare de producție. Există, bineînțeles, și dezavantaje: a tariful fixat pe bucată face adesea obiectul disputelor și al

târguielilor;

a lucrătorii pot găsi soluții de a păcăli sistemul, adică pot câștiga mai mult fără a munci mai mult;

a ritmul de lucru este o decizie individuală și, dacă un salariat a atins un anumit nivel de venituri, pe care îl consideră satisfăcător, poate să-și încetinească rttmul fără ca cineva să-i impute acest lucru;

p nivelul calității are uneori de suferit din cauza eforturilor

îndreptate către sporirea volumului de producție; a lucrătorii auxiliari, a căror muncă nu poate fi măsurată în același fel, nu au posibilitatea să beneficieze de creșterea volumului de producție, ceea ce poate duce la nemulțumiri în rândurile acestor grupuri.

Salariul de merit este o practică curentă, chiar dacă nu există un punct de vedere unanim cu privire la semnificația exactă a acestuia. El se aplică în cazul personalului TESA și al managerilor.

Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dată mai recentă. Ele se bazează pe două principii:

a dezvoltarea individualizării reversibile, sub formă de prime sau de

bonusuri puse îrt discuție în fiecare an; a lărgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu

propriu-zis, dar asigură o creștere reală a puterii de cumpărare, în anumite situații, în principal pentru lucrătorii comerciali, partea de individualizare are o pondere foarte însemnată.

Un manager trebuie să știe cum să distribuie suma absolută de care dispune, astfel încât să-i motiveze pe cei mai buni fără a-i demotiva, însă, pe cei mai puțin performanți.

Pentru a pune în practică o politică de individualizare, managerul trebuie să se clarifice cu privire la:

"& tipul de performanță care trebuie remunerată: este ea o

performanță individuală sau colectivă

"& termenul de performanță: desemnează el un rezultat (cum se măsoară el ?) sau un comportament (care este criteriul pe baza căruia se face evaluarea ?)

"& termenul de merit: desemnează el atingerea unui obiectiv fixat în prealabil sau eforturile făcute pentru acesta ? Se acceptă să se

recunoască eforturile făcute chiar dacă rezultatul nu este atins ? Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt totdeauna clare și riscă să afecteze regulile jocului.

c) Salariul în funcție de rezultatele întreprinderii în anumite situații, atunci când întreprinderea obține profit, o parte din acesta este atribuit lucrătorilor, potrivit acordurilor existente.

Problema condiționării salariului de rezultatele întreprinderii pare să fie mai degrabă legată de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante decât de preocuparea de motivare a salariaților. Cum rezultatul întreprinderii nu este niciodată garantat, pare logic să nu garantăm nici nivelul salariului.

Spre deosebire de sistemele de salarizare în funcție de rezultate, care tind să încurajeze concurența între angajați, cele de stimulare la nivel de companie bazează în primul rând pe munca în grup și pe colaborarea de echipă.

Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt: "& Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a apărut în SUA în anii 1940, permite ca salariații să obțină o cotă parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dacă producția realizată de un număr de angajați duce la scăderea costurilor unitare de manoperă, atunci economiile astfel obținute vor fi distribuite angajaților, în totalitate sau în bună măsură, în funcție de cele convenite.

& Sistemul Ruker. Și acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la bază raportul între costurile muncii și „ valoarea adăugată" (valoarea adăugată se obține scăzând din valoarea vânzărilor costul materialelor aprovizionate). Exist practica de a stabili, prin acord între conducere și angajați, un raport între costurile cu manopera și valoarea adăugată (raportul tipic este de

1:2, adică manopera reprezintă 50 % din valoarea adăugată). Prin urmare, dacă valoarea adăugată într-o lună a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoperă anticipată va fi de 100.000 uv. Dacă, în luna respectivă, costurile efective de muncă nu s-au ridicat decât la 85000uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin creșterea productivității muncii. Parțial sau în totalitate acești bani se constituie în sursă de alimentare a fondului de premiere.

CONCLUZII

Rezultatele organizației se pot stabili prin intermediul a patru modalități concrete de măsurare: eficacitatea, eficiența, dezvoltarea și satisfacția.

Eficacitatea reprezintă măsura în care, prin rezultatele obținute, sunt atinse scopurile și obiectivele — de exemplu cota de piață sau profitabilitatea.

Eficiența presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a le obține. Reprezintă un raport între efecte și eforturi, între beneficii și costuri. Se poate întâmpla ca o organizație eficace să fte ineficientă, din cauza risipei de resurse. De asemenea, poate ft eficientă, dar în altă direcție decât aceea a atingerii obiectivelor stabilite, deci ineficace.

Dezvoltarea este măsura în care angajații, grupurile și organizația în ansamblu își sporesc capacitatea de a răspunde la oportunități și încercări viitoare. Acest rezultat este foarte important pentru supraviețuirea pe termen lung a organizației și presupune și sporirea resurselor financiare și imateriale.

Satisfacția în muncă se referă la reacția emoțională a angajaților față de post și activitatea desfășurată. Performanțele angajaților nu sunt urmarea exclusivă a satisfacției în muncă, dar sunt în mare măsură influențate de ea.

Prin urmare, pentru ca să aibă performanțe corespunzătoare pe termen lung, managerii trebuie:

– să utilizeze factorii din mediu în favoarea acesteia, să influențeze; să modifice factorii interni astfel încât să acționeze în sprijinul strategiei și să măsoare în permanență rezultatele.

Putem afirma că:

Performanța reală = Performanță potențială – Pierderi în proces în realizarea performanțelor organizației un rol important îl au formarea și funcționarea grupurilor.

Sarcinile membrilor grupului pot fi:

aditive – ceea ce înseamnă că performanța potențială s-ar putea
determina prin însumarea performanțelor individuale (ex.
construirea unui depozit este o sarcină aditivă și putem estima
viteza de realizare prin însumarea eforturilor muncitorilor
constructori);

disjunctive – când performanța potențială a grupului depinde de
performanța celui mai bun membru al grupului.

Grupul reprezintă doi sau mai mulți oameni care acționează interdependent pentru a realiza un scop comun.

Caracteristica esențială a grupului este interacțiunea

Interacțiunea evidențiază faptul că membrii grupului se bazează, într-o anumită măsură, unii pe alții pentru atingerea unor scopuri.

Apartenența la grup este importantă din două motive:

/\

a In primul rând, pentru că grupul exercită influență asupra noastră (prin apartenență achiziționăm multe dintre credințele, valorile, atitudinile și comportamentele noastre).

A

a In al doilea rând, pentru că grupul este contextul prin care noi putem exercita influență asupra altora.

Grupurile pot fi formale și informale

Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de către organizație pentru a facilita realizarea scopurilor organizaționale. Ele sunt special create pentru a canaliza eforturile individuale într-o direcție corespunzătoare. Cel mai obișnuit grup formal este constituit dintr-un superior și subordonații săi.

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturală ca

răspuns la interesele comune ale membrilor organizației.

Formarea grupurilor este influențată de mai mulți factori: oportunitățile de interacțiune, potențialul de realizare al obiectivelor, caracteristicile personale ale membrilor.

Stadiile dezvoltării grupurilor sunt: formarea, răbufnirea, normalizarea, funcționarea și destrămarea.

Normele de grup sunt coduri de conduită, care specifică ceea ce indivizii ar trebui sau nu să facă, standarde față de care putem evalua cât de potrivit este comportamentul. Există câteva clase de norme care apar în toate organizațiile, influențând comportamentul membrilor lor.

Norme de loialitate: Grupurile și organizațiile încearcă frecvent să
pretindă un grad mare de conformare și de loialitate de la membrii lor.

Norme privind ținuta

Norme privind alocarea resurselor: există cel puțin patru norme
care ar putea dicta modul în care pot fi alocate salariul, promovările și
avantajele în cadrul organizațiilor: echitatea, legalitatea, reciprocitatea și
responsabilitatea socială.

Statutul este rangul, poziția socială sau prestigiul acordat membrilor grupului. Altfel spus, el reprezintă aprecierea grupului față de un membrii al său.

Sistemul de statut formal unde criteriile sunt adeseori, vechime angajatului în muncă sau postul pe care-1 ocupă.

Sistemul de statut informai poate funcționa la fel de eficace în funcție de activitatea pe care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme grave.

Statutul afectează cantitativ comunicarea dintre diferiții membri grupului și influența exercitată de ei asupra grupului. Membrii cu statut mai înalt vorbesc mai mult și au mai multă influență.

Coeziunea grupului este o proprietate esențială a grupurilor și este

influențată de: Amenințarea și competiția; Succesul, Diversitatea membrilor, Mărimea, Duritatea inițierii.

Așadar, putem fi preocupați de coeziunea grupului pentru că dorim: V O mai mare participare la activitățile grupului.

a o mai multă conformare;

a mai mult succes;

De vreme ce coeziunea contribuie la îndeplinirea obiectivelor, ne punem în mod firesc, întrebarea dacă managerii nu ar trebui să întreprindă acțiuni asupra factorilor care influențează creșterea ei.

Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajații obțin nivelul dorit de satisfacție, iar organizațiile cărora le aparțin își ating scopurile prin armonizarea a patru elemente: Mediul; Organizația; Postul; Angajatul.

Organizația există în cadrul mediului și supraviețuiește numai dacă interacționează eficient cu acesta. Mediul are patru componente:

a componenta economică (numărul și forța concurențială a organizațiilor, șomajului, rata dobânzilor, inflației etc.);

a componenta socială (valorile și atitudinile clienților și angajaților în ceea ce privește munca, produsele, afacerile, aptitudinile și nivelul educațional, așteptările lor);

a ^componenta politică (legi și reglementări)

a componenta tehnologică (matern prime, tehnologie)

Organizația trebuie să asigure, prin caracteristicile sale, satisfacția și performanțele angajaților. Aceste caracteristici sunt: dimensiunea, structura, tehnologia și cultura.

Postul reprezintă totalitatea sarcinilor și activităților unui angajat.

Caracteristicile postului influențează performanțele și satisfacția angajaților. Aceste caracteristici sunt: gradul de dificultate; varietatea; autonomia pe care o oferă angajaților

Angajatul aduce în cadrul organizației un set propriu de caracteristici.

Bunele performanțe ale unui angajat într-un anumit post depind de: aptitudini; cunoștințe; personalitate; valori; așteptări

Toate aceste patru elemente au cunoscut transformări importante în ultimii ani.

Principalele activități ale managerilor cu resurse umane conduc la :

• Crearea posturilor;
Recrutarea și selectarea;
Orientarea;

Formarea și specializarea; Evaluarea performanțelor; Compensarea muncii; Gestionarea carierei; Protecția muncii; Motivarea angajaților;

• Managementul conflictelor de muncă.
Responsabilitățile managerilor de resurse umane cuprind însă o

arie mai largă, care presupune implicarea lor directă în procesul de elaborare, implementare, control și modificare a strategiei precum și în acordarea de consultanță în probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.

Pot fi adoptate patrii tipuri de strategii de resurse umane, în situația posturilor, pe de o parte și a angajaților, pe de altă parte.

a Angajat stabil — post stabil. Această combinație presupune

alegerea angajatului care corespunde postului.

a Angajat flexibil — post stabil, în această situație, activitatea și performanțele angajatului trebuie astfel modificate încât acesta să dobândească cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare

aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiții a cerințelor postului.

a Angajat stabil —post flexibil. In acest caz, situația postului trebuie modificată în privința cerințelor, condițiilor de muncă sau condițiilor de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului.

a Angajat flexibil — post flexibil. De această dată se modifică ambele componente. In această situație, se lucrează cu toate politicile și cu toate activitățile de resurse umane, care se află în continuă schimbare și se influențează reciproc. Pentru a vedea în ce relație se află angajatul și postul, trebuie făcută o analiză amănunțită a celor două componente: post și angajat.

Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lângă un nivel înalt de competență, anumite calități complementare, și anume: a aptitudini de negociere; a puterea de influență; a talentul de a se face respectați, simpatizați și de a câștiga

încrederea directorului general și a echipei de conducere; a gândire strategică, cu ajutorul căreia să dezvolte strategiile de

resurse umane la nivel de corporație, managerial și operațional; a capacitatea de a-1 sfătui pe directorul general, de a-1 influența pe acesta și pe managerii de vârf și de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate de resursele umane;

a talentul de a observa și semnala când devine necesară modificarea culturii organizației și de a institui noi practici de asigurare șj de socializare a personalului;

a capacitatea de a perfecționa continuu sistemul informațional utilizând procesul de evaluare a personalului, publicațiile,

internetul, intranetul, comunicarea organizațională;

a capacitatea de a dezvolta activitatea de relații publice;

a capacitatea de a utiliza în mod strategic activitățile de resurse umane puse la punct, scoțând în evidență beneficiile pe care acestea le aduc organizației și obținând astfel o influentă mai mare a departamentului de resurse umane în cadrul procesului decizional.

în ultimii ani, se consideră că activitățile specialiștilor de resurse umane pot împărți în patru categorii mari:

a. Inițiere și formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve
problemele existente în organizație sau să anticipeze apariția altora.

b. Consultanță. Specialiștilor în resurse umane li se cere să aibă
cunoștințe și să dea sfaturi cu privire la: legislația muncii, practicile cadrul
ramurii și al economie, experiențe existente în domeniul respectiv, cerințele
organizației și ale angajaților, posibilitățile de armonizare a acestora.

c. Service. Ei trebuie să coordoneze activitățile de recrutare,
selectare, evaluare, gestiune de carieră, de formare a angajaților.

d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanțele
realizate în compartimentele operaționale și funcționale pentru a asigura
alinierea activității acestora la politicile, procedurile și practicile stabilite.

Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalități prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizație și mediu și de a-i sfătui pe manageri și pe directori cum să le utilizeze.

Prin prisma costurilor și beneficiilor, activitățile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de către directori și manageri în:

activități esențiale (recrutarea selectarea; pregătirea ia locul de
muncă; salarizarea; programele de beneficii; protecția muncii;
relațiile cu sindicatele)

activități opționale (analiza posturilor; evaluarea performanțelor;

dezvoltarea carierei; programele de pregătire; comunicarea organizațională; planificarea resurselor umane

– studii opționale (sondajele de analiză a atitudinii angajaților,
evaluarea programelor de pregătire a personalului sunt cel mai
puțin recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le
înțeleg utilitatea, foarte greu cuantificabilă).

Puterea de influență a managerilor de resurse umane depinde de competența și calităților lor, mai ales că nu au putere de decizie directă.

Practica managementului resurselor umane din țările dezvoltate demonstrează faptul că, în mare măsură, reușita integrării noului angajat în activitatea economico-socială a oricărei organizații depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. In context, menționăm că este recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape: la nivelul organizației și la cel al compartimentului.

După efectuarea primirii și începerea activității noului angajat, procesul de integrare a acestuia în viața economico-socială a organizației este coordonat de către un 'tutore", al cărui rol constă, în esență, în:

familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de
lucru;

acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care

acesta le întâmpină;

– punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organizației sau

din afara acesteia.

Unul din factorii frecvenți care influențează performanțele angajatului și al grupului este motivarea.

"Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce înființa umană ori de câte ri apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic." (Larousse)

Individul este motivat și poate fi determinat să acționeze datorită unor nevoi pe care le are.

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

a) Teoria nevoilor a lui. A. Maslow (1954) care le grupează în 5
categorii.

b) Teoria lui Herzberg (1960) care grupează factorii de igienă și
factorii motori ai motivației.

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente. Ea este determinată de mai mulți factori:

munca însăși privită ca ansamblu de activități;

posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate;

remunerația cu toate formele sale;

promovările sau posibilitățile de evoluție profesională,

recunoașterea rezultatelor bune;

avantajele sociale;

condițiile de muncă,

stilul de management;

relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

politicile și cultura întreprinderii;

amplasarea locului de muncă față de locuință;

renumele și importanța întreprinderii.

a Apariția conceptului de implicare în muncă este legată de

studiile despre motivare și satisfacție. b) Satisfacție în muncă — implicare => Elemente de apropiere: a ambele se referă la stări ale individului; a mulți dintre factorii care determină satisfacția în muncă priviți și

ca factori care determină implicarea.

=> Elemente de diferențiere:

a satisfacția este o stare, în timp ce implicarea este mai a proces; a satisfacția este o stare pasivă rezultată, în timp ce sugerează o acțiune;

a satisfacția nu conduce la acțiuni specifice, în timp ce determină anumite comportamente.

BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu P. – Managementul resurselor umane, Ed.Lumina Lex

SRL, București, 1997.

2. Feier V.V. – Creativitatea și creativitate managerială, Ed. Expert,

București , 1995.

3. Isaic-Maniu Al. și col. – Statistica pentru managementul afacerilor,

Ed. Economică, București, 1995.

4. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. – Managementul resurselor umane,

Ed. Economică, 1997.

Nicolescu O. și col. – Management, Ed. Didactică și Pedagogică R A
Verbancu I. București, 1992.

Nicolescu O. – Management, Ed. Economică, București, 1995.
Verbancu I.

7. Pitariu H.D. – Managementul resurselor umane — Măsurarea

performanțelor profesionale, Ed. ALL, București, 1994.

8. Popescu C., Ciucur D. , Morega I.D. – Microeconomia concurențială,

Ed. Economică, București, 1997.

9. Rees, D. W. – Arta managementului, Ed. Tehnică, București, 1996.

10. Russu C. – Management – Concepte, Metode, Tehnici, Ed.

Expert, București, 1996. l 1. Tănăsescu R. și col. – Management performant în unitățile

agroalimentare, Ed. Semnal, București, 1994. 12. Tănăsescu R. – Analiza economică, USAMV, București, 1997.