Integrarea Si Orientarea Angajatilor LA Ing

Cuprins

Introducere

Cap. 1. Incursiune in studiul managementului resurselor umane

Cap. 2. Rolul activitatii de integrare si orientare in cadrul organizatiilor

Cap.3. Studiu de caz privind integrarea si orientarea angajatilor la ING

Asigurari de viata

Concluzii

Bibliografie

=== INTEGRAREA SI ORIENTAREA ANGAJATILOR LA ING ===

Introducere

Pentru reușita unei organizații în etapa de tranziție, cea mai dificilă problemă este propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurală ținând seama de mediul social-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, tradițional, în continuă modificare. Schimbarea structurii organizațiilor ar trebui să aibă în vedere schimbarea metodelor și procedurilor manageriale și apoi schimbarea mijloacelor tehnice și tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane.

Se poate constata că motivațiile, cerințele și comportamentul noilor angajați sunt pe cale de a se modifica radical. O neîncredere generală față de întreprindere și de valorile ei tradiționale, dorința de siguranță, dar și de a avea o evoluție rapidă în ierarhie, aspirația de a fi util și de a-și pune în practică cunoștințele, o mai mare sinceritate în raport cu alte persoane sunt doar câteva dintre trăsăturile comune ale celor care solicită un post. Unei întreprinderi îi va fi din ce în ce mai greu să nu țină seama de aceste trasături în procesul de recrutare și integrare a noilor angajați, sau în pregătirea și promovarea personalului.

În privința noilor angajați este necesar să fie adoptată o abordare de tip marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este întreprinderea, și mai ales postul, planul de integrare și de pregătire, sistemul de promovare etc. Manifestarea acestei schimbări de atitudine poate să înceapă mai înainte de perioada de recrutare. Întreprinderea poate organiza diferite forme de dialog cu tinerii pentru a le înțelege mai bine dorințele. Se pot organiza colocvii, se pot alege studenți din ultimii ani de studii pentru îndeplinirea unor responsabilități precise în cadrul întreprinderii. Acestea ar permite tinerilor să cunoască mai bine profesia pentru care se pregătesc. Cu ocazia selecției pot fi cunoscute noile aspirații ale viitorilor specialiști și astfel apare schimbarea de atitudine față de generațiile mai vechi.

Tinerii au o atitudine mult mai critică, nu mai vor să fie considerați niște veșnici novici. Majoritatea dintre ei nu acceptă, în mod pasiv, ceea ce li se spune și nu ezită să pună întrebări pe care cei mai vârstnici le consideră nelalocul lor. Dintre acestea, apare în mod frecvent întrebarea: “În ce măsură poate servi acest post carierei mele?” Tinerii sunt mai preocupați de problemele privind promovarea și cariera lor. Ei refuză posturile în care se simt inutili.

Satisfacerea acestor noi necesități, presupune ca întreprinderile să-și modifice nu numai sistemul de recrutare dar și pe cel de integrare și promovare.

În viitor, managerul cu probleme de personal va trebui să aibă în vedere, atunci când angajează o persoană, că nu o face pentru un post din structura organizației ci că o angajează pentru organizație.

Noii angajați nu vor rămâne într-o organizație decât dacă li se oferă responsabilitățile la care consideră că au dreptul, ținând seama de rezultatele pe care le-au obținut.

Întreprinderile românești care se vor bucura de o imagine favorabilă vor fi acelea care vor avea reputația că își bazează ierarhia responsabilităților nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajaților, ci pe competență și pe merit.

Cap. 1. Incursiune in studiul managementului resurselor umane

1.1. Conceptualizari privind managementul resurselor umane

Abordarea evolutivă a managementului pune în evidență discrepanța dintre istoria îndelungată a managementului cu activitate practică și vârsta tânără, din perspectivă istorică, a științei managementului. Activitatea de management, în forma sa embrionară, a apărut în comuna primitivă, odată cu formarea primelor grupuri umane. Astfel, matriarhatul, ginta sau tribul au constituit primele forme ale activității organizate în grup și au impus primele elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competențele și responsabilitățile acestora, grupului, felul în care se adoptă hotărârile privitoare la viața acestuia etc. Evoluția de la primele activități în grup, la societatea modernă de astăzi, care se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se transformă și dispar, a fost posibilă datorită unei evoluții importante în privința conținutului activităților de practică managerială implicate și a caracteristicilor structurale și funcționale ale acestora. În prezent, ca de altfel și în trecut, viața oamenilor este influențată de incadrarea într-o organizație și, prin aceasta, de managementul organizației respective, deoarece viața însăși presupune trecerea printr-un lung șir de organizații. Realitatea evidențiază că omul vede lumina zilei într-o maternitate, este educat la grădiniță, școală și universitate, își câștigă existența într-o firmă, pentru a fi condus pe ulimul drum tot într-un “cadru organizat”. De sănătatea lui se îngrijește o organizație, de siguranța lui o alta. Pe lîngă toate acestea, el poate adera la alte organizații militând pentru pace, protecția mediului, egalitate rasială și sexuală, împotriva fumatului sau a-și petrece plăcut timpul liber.

Managementul resurselor umane este un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,selecția,încadrarea,utilizarea prin organizația ergonomică a muncii,stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Deși activități organizate în grup există de mii de ani, și în consecință managementul ca practică are o existență milenară, știința managementului este de dată mult mai recentă, chiar dacă unele elemente teoretice pot fi semnalate încă din antichitate.

Primele forme incipiente ale stiinței managementului cuprindeau o serie de reguli, metode principii și proceduri sintetizate pe baza intuiției și experienței, pentru a fi puse la dispoziția șefilor de state și de alte formațiuni social-istorice în vederea exercitării în condiții cît mai bune a sarcinilor ce le reveneau.

La sfârșitul secolului XIX – începutul secolului XX managementul resurselor umane devine obiectul studiilor sociologice. Sociologii și economiștii sunt atrași de elaborarea de măsuri în scopul obținerii profitului maxim. Sociologia industrială a apărut în condițiile unei producții mecanice industriale de scară mare, ca răspuns la nevoile reale de dezvoltare și eficiență a acesteia. Sociologia industrială nu a apărut pe un teren neexplorat și se dezvoltă în strânsă legătură cu teoria și practica managerială. Prima țară care a pus bazele elaborării teoriei managementului a fost Anglia.

În 1823, savantul englez, profesor de matematică, inginer Charles Babadge, în cartea “Starea economică a mașinilor și a producției”, a analizat problemele organizării muncii și rolul mașinilor în diviziunea muncii. Acesta a fost primul material didactic privind managementul întreprinderilor. Ideile sale conform cărora diviziunea muncii, dar și managementul acesteia, au fost dezvoltate după aceea în teoria managementului.

Robert Owen, socialist-utopic din secolul XIX, proprietar al marii fabrici de filatură din New-Lanark considera că prin organizarea rațională a muncii se pot exclude conflictele dintre muncitori și patroni, dar în același timp, diviziunea excesivă a muncii crează limitarea lamentabilă a intelectului uman la interese neînsemnate și păguboase. Owen a știut să crească eficiența economică a întreprinderii sale, cerând fabricanților să acorde “mașinilor vii” mai multă atenție, și cu aceasta a anticipat cu mai bine de un secol cercetările anilor ’20 ai secolului XX. Dar toate acestea au fost numai gânduri, idei și soluții parțiale. Dezvoltarea forțelor de producție a necesitat metode mai eficace de conducere și abordări sistemice.

Întregul sistem de inginerie a muncii a fost creat de inginerul american F. Taylor (1856-1915). Primele cercetări în domeniul studiului muncii și al organizării muncii cu folosirea ulimelor realizări ale științei și tehnicii se leagă de numele lui Taylor.

Mai târziu taylorismul a servit ca bază pentru sistemele contemporane de inginerie a muncii. Părintele managementului științific, F. Taylor, a pus bazele tuturor sistemelor orientate spre raționalizarea și managementul științific al activităților economice. Puternic criticat de teoreticienii sistemului colectivist de organizare a economiei, taylorismul intră “pe ușa din dos” în fostele țări socialiste într-o formă fragmentată și binecunoscută și în România – formă care rupe în trei părți managementul aflat în formare: organizarea muncii, organizarea producției și organizarea conducerii. Cele mai multe din structurile întreprinderilor din întreaga lume au drept componente, compartimente funcționale în conformitate cu principiile lui Taylor. În întreprinderile din țările dezvoltate, principiile lui Tazlor au fost studiate, analizate, dezvoltate și incluse în managementul actual.

Se consideră că toate științele de comandă în prezent, cercetările operaționale, analiza sistemelor și relațiilor umane sunt părți ale cunoașterii tayloriene. F. Taylor, inginer talentat și organizator al producției, a absolvit studii juridice dar a renunțat la cariera de avocat și a intrat ca ucenic la oțelărie. Studiind independent, a obținut diploma de inginer-mecanic. Ca ucenic, și apoi ca mecanic, a ajuns la concluzia că nimeni nu muncește la capacitatea lui, deși ritmul de muncă se apropia uneori de ritmul de mincă pe care omul ar putea să-l atingă. Limitarea randamentului era un fenomen obișnuit. Ca rezultat al cercetărilor de 30 de ani, Taylor a formulat următoarele principii ale managementului:

1) Procesele de producție trebuie să se împartă în operații, procedee, mișcări. Întreaga sarcină de muncă s-a divizat în cele mai mici operații, fiecare urmând să fie efectuată de un singur om. S-au eliminat acțiunile inutile și greșite, s-au reținut numai cele utile și rapide.

Pentru efectuarea operațiilor s-au desemnat muncitorii cei mai competenți, îndemânatici și abili. Mărimea randamentului lor s-a adoptat apoi ca normă pentru toți muncitorii. Această abordare a însemnat realmente știință aplicată la organizarea muncii în industrie.

2) Muncitorii trebuie să fie instruiți, să se facă un instructaj minuțios, să se proiecteze metoda de muncă până la cele mai mici detalii.

3) Studiul proceselor de muncă se face cu folosirea unor metode specifice: cronometrarea, fotografierea zilei de muncă, fotocronometrarea, observații instantanee.

4) Muncitorului trebuie să i se dea o sarcină de muncă corectă.

5) Trebuie să se prevadă utilizarea completă a duratei zilei de muncă, asigurarea continuității activității, existența unui document al organizării muncii.

6) Muncitorii trebuie să fie numai executanți, ei fiind obligați să îndeplinească activitatea ce li s-a încredințat în limitele stabilite și în condițiile degrevării complete de funcții legate de conceperea și pregătirea activității. Toate aceste funcții se încredințează aparatului de management. Prin aceasta muncitorul se reduce la un simplu executant mecanic.

Principiul stimulării economice a constat în introducerea sistemului de plată în acord. Muncitorii care au îndeplinit și depășit norma s-au plătit după tarife majorate, iar cei care nu au îndeplinit norma s-au plătit după tarife scăzute (cu 20-30%) sau au fost penalizați. Muncitorii slabi și medii nu au rezistat competiției cu cei mai competenți.

Taylor a considerat că sistemul propus atrage după sine creșterea productivității muncii și bunăstarea atât pentru patroni cât și pentru muncitori; managementul științific aduce democrația autentică. În întreprinderile unde s-a introdus sistemul lui Taylor, productivitatea muncii a crescut în trei ani de două ori. Discipolii lui Taylor, F. Gilbert și G. Ford, dezvoltă ideile prin organizarea lucrului în flux, continuă introducerea mecanizării și automatizării. Organizarea muncii în întreprinderile capitaliste a devenit obiectul ingineriei metodelor. Diverse probleme ale ingineriei industriale se descriu prin scheme și diagrame, se elaborează sistemele de normative pe mișcări elementare. Sistemele de normative reprezintă culegeri de normative de timp ale acțiunilor. Metodele de normare a muncii se bazează pe determinarea nivelului ritmului muncii care trebuie să se reflecte în norma de timp. Strâns legată de problema îmbunătățirii condițiilor de muncă este proiectarea de regimuri raționale de muncă și odihnă.

Școala clasică de management se leagă și de numele lui Henri Fayol. El a condus cea mai mare companie franceză de exploatare a cărbunelui (Charbonage de France) și a formulat funcțiile managementului și principiile universale de management, a căror aplicare urma să asigure eficiența întregii firme. Funcțiile (atributele) managementului definite de Fayol sunt previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.

Principiile de management formulate de H. Fayol sunt:

1) Diviziunea muncii;

2) Autoritate și responsabilitate;

3) Disciplină;

4) Unitatea de comandă;

5) Unitatea de acțiune;

6) Subordonarea intereselor – personale celor generale;

7) Recompensarea personalului;

8) Centralizarea;

9) Linia ierarhică de conducere;

10) Ordine;

11) Echitate;

12) Stabilirea locului de muncă pentru personal;

13) Inițiativă;

14) Spirit de corp.

Pe măsura perfecționării și știentizării metodelor orientate spre creșterea eficienței muncii fizice a muncitorilor a devenit clar că nu au stat în atenție aspectele intelectuale și capacitățile mentale ale muncitorilor. Aceasta constitue principala limită a școlii clasice, chiar dacă a contribuit decisiv la construirea științei managementului.

Perioada apariției școlii relațiilor umane se poate considera începutul formării managementului resurselor umane. În sfera studiului intră alături de muncitori și funcționarii de birou. Aceasta este perioada apariției școlii relațiilor umane. E. Mayo și F. Rosthlisberger au descoperit pentru prima oară legătura directă a productivității muncii omului cu o serie de factori sociali. Noile metode de eficientizare a muncii personalului salariet sunt metode ale influenței sociale asupra personalității muncitorului. În suburbia industrială Chicago – Hawthorne, în întreprinderile de echipament telefonic ale Companiei “Western Electric”, s-au pus bazele noii științe – sociologia industrială.

Profesorul de la școala superioară de administrație Harward, E. Mayo (1880-1949), psiholog a ales șase muncitoare tinere pentru efectuarea experimentului. Într-o încăpere separată a fost încercat un regim de muncă și de odihnă schimbându-se intensitatea iluminatului și a încălzirii, uneori acordându-se hrană gratuită și stimulare materială, s-au făcut observații, control medical ș.a. Peste 2,5 ani productivitatea muncii a crescut cu 40%. În a doua etapă a cercetărilor s-au suprimat toate privilegiile și s-a revenit la parametrii inițiali ai mediului fizic. A avut loc o mare surpriză la Hawthorne – randamentul a rămas înalt și a continuat să crească. Ce concluzii s-au tras? În grup s-au format relații neformale, fetele s-au împrietenit. Conduita lor nu era reglementată de regimul de lucru. Un alt tip de factor, cel moral-psihologic s-a dovedit mai puternic decât cel fizic-material.

E. Mayo l-a criticat pe F. Taylor pentru că acesta a sperat la obținerea unui randament mare fără să ia în considerare personalitatea muncitorului. Dar muncitorul nu este numai un simplu “mecanism” care reacționează la salariu, ci el este un membru al colectivului. Taylor nu a ținut seama de forța solidarității unui grup de lucru și nu a sesizat că cei care conduc trebuie să posede arta relațiilor umane.

Lucrările lui Mayo au fost publicate în timpul crizei economice din 1929-1933, iar teoria relațiilor umane a fost în floare în anii ’50-’60.

Relațiile umane au început să se studieze în instituțiile de învățământ superior și în centrele de pregătire a managerilor. De asemenea, întreprinderi mari au început să creeze servicii speciale, de management al personalului.

Reprezentanții școlii de relații umane studiază:

stimularea muncii și creșterea productivității muncii, cointeresarea în muncă;

forme de relații reciproce ale reprezentanților diferitelor grupuri;

psihologia personalității (structura necesităților, obiective sociale, credințe, valori, motivație);

sfere de muncă (întreprindere, structura ei, organizarea ș.a.m.d.);

grup mic, metode de conducere a unui astfel de grup, influența grupului asupra obiectivelor sociale și comportarea membrilor grupului;

grup neformal, controlul activității grupului neformal prin influența asupra liderilor lui, orientarea acestui sistem asupra realizării scopurilor organizării formale;

managementul colectivului și organizare;

rolul managerilor în dezvoltarea relațiilor reciproce ale patronilor și muncitorilor.

Lozinca “Fă muncitorii mulțumiți și ei vor produce” a fost cunoscută în domeniul stimulării muncii. Metodele școlii s-au bazat pe premisa că se poate mări randamentul muncitorilor în limite absolute, satisfăcând nu numai necesitățile materiale, dar și pe cele sociale: nevoia de manifestare a spiritului creator, autoexprimarea, apartenența la un anumit grup, respectul membrilor grupului ș.a.m.d.

Climatul social-psihologic favorabil în procesul de muncă a depins de stilul și metodele de lucru și de personalitatea managerului. Se acordă o atenție maximă nevoilor subalternilor, atragerea lor spre luarea de decizii, crearea atmosferei de libertate și spirit creator.

Școala relațiilor umane este etapa cea mai amplă și productivă din punct de vedere al concepțiilor elaborate, în dezvoltarea cercetării factorului uman. Ideile acestei școli au cucerit întreaga lume a afacerilor. Ele au produs creșterea fără precedent a productivității muncii și înlăturarea tuturor contradicțiilor sociale cu ajutorul metodelor, ce nu necesită nici transformări socio-economice, nici investiții mari de capital.

Pentru muncitorul actual o însemnătate tot mai mare o are conținutul muncii, posibilitatea folosirii și dezvoltării capacităților sale. Muncitorul tinde spre autoafirmare.

Se schimbă și atitudinea managerilor și se schimbă metodele de management. F. Hertzberg a demonstrat că trebuie să se renunțe la banda rulantă și să se reintegreze munca. Fracțiunea tayloriană a muncii nu dă întotdeauna efectul maxim. De aceea, la menținerea tendinței de specializare detaliată îi este opusă o tendință nouă de comasare a operațiilor, îmbinarea profesiilor, lucrul în colectiv.

Supraveghetorii se înlocuiesc cu lideri recunoscuți. Se consultă muncitorul asupra a ceea ce mărește randamentul capacităților mentale. Oamenilor le place puterea de atracție a muncii, independența, participarea la rezolvarea problemelor. Ei sunt sensibili la respect, bunăvoință, înțelegere, admirație.

Trebuie să se renunțe la ocrotirea paternalistă și să se formeze lideri nu simpli supraveghetori. Paralel, însă, cu resursele umane domină în prezent și sistemele lui Taylor și munca, ca întotdeauna, se descompune în operații cât se poate de simple.

În teorie și în practică apar permanent noi concepții:

realizarea înțelegerii depline a administrației și a sindicatelor;

participarea muncitorilor la profit;

asocierea benevolă a muncitorilor în scopul raționalizării muncii, de exemplu grupuri de control al calității;

comitete de îmbunătățire a calității muncitorilor.

Totuși, experimentele psihologice nu conduc totdeauna la efectul dorit și de aceea, căutările de noi forme și metode continuă.

Căutarea permanentă, determinând nu numai necesitatea conducerii muncitorilor ci și a creșterii productivității muncii, a făcut să apară o nouă “armată de muncitori” – aparatul de management. Aparatul de management se mărește adeseori ca efectiv. Acesta este a patra parte din efectivul total de muncitori. Se măresc în special serviciile funcționale, așa-numitele state majore sau compartimente de sprijin.

Potrivit unei statistici oficiale, numărul de conducători și de administratori a fost în 1981, în economia americană, de 11,6 milioane de persoane și a crescut față de 1967 în total cu 5 milioane. Crește mai ales efectivul cadrelor superioare și medii de conducere ocupate cu planificarea și organizarea producției. Într-o anumită măsură, creșterea efectivului personalului de conducere se explică prin creșterea volumelor de producție; noile posibilități de planificare și conducere dau naștere la noi profesii în sfera managementului.

Metodele de management se dezvoltă. Ele s-au schimbat în ultimii 20 de ani mai mult decât în 150 de ani. A avut loc o revoluție a mijloacelor tehnice. Ca urmare a tuturor acestor tendințe, disciplinele de comportament (psihologia tehnologică, psihologia conducerii, ergonomia, sociologia industrială, psihofiziologia etc.) formează o nouă disciplină – managementul personalului sau managementul resurselor umane.

Contribuțiile majore ale școlii comportiste la dezvoltarea științei managementului sunt aduse de situarea în prim planul procesului de management al resurselor umane ale firmei, care sunt singurele creatoare de valori și de identificarea de metode, principii și metode de valorificare la nivel superior a potențialului acestor resurse.

Evoluția științei managementului este marcată după cel de-al doilea război mondial și de școala cantitativă care prin adoptarea instrumentarului matematico-statistic la cerințele practicii sociale oferă un plus de rigurozitate și de precizie analizelor și studiilor manageriale. Dacă, inițial, școala cantitativă s-a concentrat asupra problemelor din activitatea productivă, ulterior a abordat cu succes și probleme din domeniul comercial și cel al cercetării-dezvoltării. Deși oferă instrumentele fundamentării riguroase a deciziilor manageriale, prezintă limita imposibilității de a surprinde comportamentul uman prin metodele matematice sau statistice pe care le utilizează.

În ultimele decenii, evoluția managementului este marcată de școala sistemică care se dorește o sinteză a precedentelor școli, fiind și cea mai tânără și cea mai complexă. Această școală, aflată în curs de maturizare, abordează problemele managementului firmei dintr-o perspectivă multidisciplinară integratoare, simultan analitică și sintetică, pornind de la obiectivele fundamentale ale acesteia și având în vedere dinamismul și multiplele independențe, atât între componentele sale cât și dintre acestea și mediul în care funcționează.

Este important de subliniat ca și în cadrul școlii sistemice, pivotul în jurul căruia gravitează toate abordările îl constitue resursele umane.

1.2. Organizarea activitatii de resurse umane

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social.

1.2.1. Firma ca sistem al resurselor umane

Analiza unei firme ca sistem pune în evidență funcția de personal și subsistemul resurselor umane, precum și relațiile acestuia cu toate celelalte subsisteme.

Realizarea obiectivelor este condiționată de existența unui echilibru între performanțele și cerințele subsistemelor tehnice, pe de o parte, și performanțele și caracteristicile subsistemului resurselor umane, pe de altă parte.

Studiul relațiilor pe care le implică existența subsistemului resurselor umane au în vedere relațiile dintre subsistemul resurselor umane și celelalte subsisteme și a relațiilor din cadrul subsistemului resurselor umane.

Aceste relații sunt specifice subsistemului resurselor umane și ele vor contribui la eficienta utilizare a resurselor umane prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, conducerea conflictelor și altele, în măsură să stimuleze comportamentul participativ al factorului uman în procesul muncii. Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin următoarele caracteristici proprii:

– caracteristici dimensionale care include mărimea sau extinderea subsistemului, structura sociologică, structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura aptitudinală, structura atitudinală și costul pentru construcția inițială a subsistemului;

– caracteristici funcționale care vizează productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuația și aportul de participare la proces (mobilitatea, costurile pentru funcționare, întreținerea și dezvoltarea sistemului).

1.2.2. Etapele realizarii sistemului de resurse umane

La proiectarea unei firme, o problemă fundamentală constă în a asigura condițiile pentru utilizarea optimă a resurselor umane, avându-se în vedere că aceasta determină gradul de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman asigură un nivel ridicat al performanței celorlalte subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman asigură un nivel ridicat al performanței celorlalte subsisteme din componența întreprinderii. Plecându-se de la profilul și structura de producție a firmei , managementul resurselor umane se orientează către plasarea omului în sistem, astfel încât să fie optim utilizat. Managementul resurselor umane vizează deopotrivă cerințele factorului uman, determinate de caracteristicile psihosociale, cât și de cerințele generate de producție, de posibilitățile tehnice și tehnologice. Funcția de personal cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman (tabelul nr.1.) având drept obiective principale: conceperea, orientarea, realizarea, utilizarea optimă, întreținerea corespunzătoare în funcție și dezvoltarea subsistemului resurselor umane.

Conceperea sistemului este strâns legată de obiectivele firmei și se bazează pe o abordare strategică, din perspectiva generalizării resurselor umane, constând în: analiza sarcinilor de producție, determinarea tehnologiilor, identificarea cerințelor orientate către performanțele individuale, stabilirea sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor.

Proiectarea sistemului. Plecând de la concepția și principiile care vor genera subsistemul resurselor umane, proiectarea sistemului constă în: stabilirea sarcinilor parțiale (prin descriere și analiza posturilor); gruparea elementelor subsistemului în subsisteme automate și subsistemul om-mașină; constituirea grupurilor de muncă pentru operațiuni normale; determinarea cantitativă și calitativă a subsistemului resurselor umane; determinarea costurilor pentru proiectarea sistemului; proiectarea comunicațiilor interumane și a subsistemului informațional propriu.

Construirea sistemului presupune recrutarea, orientarea preliminară, selecția, orientarea finală și instruirea personalului conform concepției proiectate.

Funcționarea. Folosirea optimă a resurselor umane presupune: repartizarea pe subsisteme a personalului și formarea grupurilor de muncă; adoptarea organizațională permanentă și integrarea în procesele de producție; stabilirea și formarea personalului; dezvoltarea angajaților și motivarea lor.

Întreținerea sistemului are drept obiectiv circulația și fluctuația personalului. Ca și în cazul construcției sistemului, acesta presupune recrutarea, selecția, instruirea și evaluarea personalului, asigurarea securității și climatului de muncă, aplicarea eficientă a managementului conflictelor, realizarea echității și evitarea discriminărilor.

Dezvoltarea sistemului resurselor umane. Firmele sunt supuse schimbărilor atât ca urmare a cerințelor sociale de bunuri și servicii cât și a modificărilor permanente ale costurilor și discontinuităților unor elemente cum ar fi tehnologiile, materiile prime, energia sau resursele umane.

Adoptarea permanentă a sistemului la noile condiții, având ca scop păstrarea unei stări de funcționare optimă, se realizează printr-un subsistem al resurselor umane, capabil să modifice starea subsistemelor tehnice sau a regimurilor de funcționare.

Dintre cele mai importante activități de dezvoltare și perfecționare ale subsistemului resurselor umane se pot reține: evaluarea dinamicii cerinței sociale; implicațiile modificării cerinței sociale asupra profilului și structurii firmei; implicațiile introducerii progresului tehnic general și tehnologic; evaluarea noilor cerințe; evaluarea posturilor; determinarea evoluției cantitative și calitative a resurselor umane; elaborarea de programe pentru dezvoltare, formare și perfecționare; realizarea programelor; evaluarea eficienței după aplicarea programului de dezvoltare, formare și perfecționare a subsistemului resurselor umane.

Odată cu îndeplinirea unor programe, se continuă acțiunile de prospectare a dinamicii cerinței sociale, elaborându-se noi programe; rezultatele obținute, precum și evaluarea eficienței, permit corectarea obiectivelor sau a structurii programelor aflate în desfășurare.

Tab.nr.1. Etapele realizării subsistemului resurselor umane

1.2.3. Organizarea interna a departamentului de resurse umane

Desfășurarea normală a activității unei întreprinderi necesită organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărime. Dintre acestea face parte și departamentul de resurse umane, organizat în funcție de raționamentele proprii ale firmei.

Modalitățile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează prin conținutul și modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pentru fiecare persoană și grup de muncă.

Departamentul poate desfășura activități în următoarele domenii:

personal, incluzând recrutarea, selecția , încadrarea și promovarea, gestionarea cărtților de muncă, evidența salariilor;

învățământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia;

salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare și promovare);

normarea muncii (elaborarea și revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanțelor);

analiza muncii, la nivel individual și pe ansamblul firmei.

1.2.4. Tipuri de structuri in organizarea departamentului de resurse umane

Organizarea Funcțională: constă în gruparea activităților de personal pe principalele activități componente, în funcție de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora. De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare și selecție, grupa de salarizare și grupa de integrare la locul de muncă etc. O astfel de structură permite o mai bună specializare și informare, dar presupune o calificare mai bună a personalului de execuție care sintetizează informațiile cu caracter de decizie, emise de specialiști.

Organizarea matricială. Datorită ritmului accelerat al schimbărilor au apărut noi structuri organizatorice, numite structuri matriciale. Ele constau din combinarea structurii funcționle cu structura pe proiecte, cumulând avantajele și diminuând dezavantajele modelelor respective.

În cadrul acestui tip de structură există diviziuni funcționale, care formează structura verticală și diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiecte (program), provenite din membrii ai diviziunilor funcționale. Odată ce proiectul este realizat, echipa respectivă se dizolvă, membrii acesteia revenind în compartimentele de origine. Fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat atât șefului de proiect cât și șefului său ierarhic din departamentul din care face parte.

Principiul de funcționare al structurii matriciale constă în stabilirea unor manageri pentru fiecare proiect și funcție, care dispun de autoritate autentică pentru îndeplinirea atribuțiilor.

Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul departamentului să asigure realizarea obiectivelor organizaționale.

După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuțiilor și a responsabilităților specifice.

Principalele atribuții ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate, sunt prezentate în tabelul nr.2.

Centralizarea și descentralizarea activității de personal. Modul în care activitățile de personal sunt coordonate și structurate diferă mult de la o întreprindere la alta. În unele întreprinderi activitatea este centralizată, în altele descentralizată. Centralizarea și descentralizarea sunt punctele finale ale unui întreg. Activitățile dintr-o întreprindere sunt rareori complet centralizate sau descentralizate.

Măsura în care autoritatea de a lua decizii în domeniul resurselor umane este concentrată sau dispersată, determină nivelul de descentralizare. Prin centralizare, responsabilitatea luării deciziilor este concentrată la managerii de vârf, în timp ce, prin descentralizare competențele sunt distribuite spre persoanele aflate în întreaga organizare structurală. Cât de mare este sau ar trebui să fie nivelul centralizării sau descentralizării luării deciziilor în domeniul resurselor umane este determinat de o serie de factori cum ar fi mărimea întreprinderii, stilul de management sau dispersarea geografică.

Tab.nr.2. Atribuțiile Departamentului Personal

1.3. Politici privind resurselor umane

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane umane pot fi sintetizate astfel:

integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;

obținerea adeziunii întregului personal;

acționarea la toate nivelurile;

asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;

antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate,de soluții și de idei noi originale și valoroase,și de asemenea sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare,precum și capacitatea lor de a-și cunoște și învinge propriile limite pentru a face față noilor provocări.

1.3.1. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:

obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care are în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Managerii de vârf din firmele românești nu acordă o suficientă importanță obiectivelor strategice din domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minim de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.

Specialiștii susțin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane au toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.

1.3.2. Responsabilitatea managementului resurselor umane

Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:

recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;

elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizările eficiente, la costuri scăzute;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

integrarea rapidă a noilor angajați; elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.

Pentru îndeplinirea acetor responsabilități managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale întreprinderii. Managerul general trebuie să definească precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii domeniului de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie.

De asemenea, managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiența activității este asigurată și de competența personalului din subordine.

Cap. 2. Rolul activitatii de integrare si orientare in cadrul organizatiilor

2.1. Necesitatea activitatii de integrarea si orientare profesională

2.1.1. Necesitatea activitatii de integrarea profesională

Integrarea profesională reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității instituției, ale departamentului și locului de muncă. Acest proces este ulterior procesului de selecție și începe odată cu încheierea contractului de muncă cu instituția respectivă.

Integrarea profesională are în vedere

1. familizarizarea cu noul loc și condiții de muncă;

2. facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă;

3. crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și apartenență, astfel încât noul angajat să-și dobândească încrederea în propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului.

Factori care influențează procesul de integrare (Moldovan-Scholz, 2000):

1. scopurile unei instituții, declarate sau nedeclarate la care angajatul trebuie să se supună;

2. coeziunea și coerența grupului, în care se desfășoară activitatea;

3. contractul pe care angajatul îl are cu instituția și care stabilește un echilibru între contribuțiile și realizările cerute și recompensele financiare și nonfinanciare ale organizației;

4. normele care modelează noul angajat, norme care definesc rolurile lui în instituție și care norme la rândul lor, vor fi confirmate, consolidate sau infirmate de așteptările colegilor și sprijinite pe existența unor valori integratoare;

5. raporturile de putere și de dependență cu colegii și cu superiorii ierarhici, prin care angajatul își analizează schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-și duce la îndeplinire sarcinile și a-și apăra interesele.

2.1.2. Necesitatea activitatii de orientare profesională

Orientarea profesională este activitatea de îndrumare a persoanelor în vederea alegerii unei profesiuni sau meserii. Orintarea profesională este definită ca o activitate bazată pe un sistem de principii, de metode și de procedee, prin care omul este ajutat să-și aleagă acea profesiune pe care o poate exercita mai bine în folosul său și al colectivității: «omul potrivit la locul potrivit». Este o activitate exercitată de psiholog asupra unei persoane în scopul facilitării opțiunilor vocaționale, în funcție de gradul de concordanță dintre cerințele profesiunii și potențialitățile celui angajați.

Orientarea profesională presupune o transmitere de cunoștințe despre conținutul profesiunilor, despre exigențele fizice, senzoriale și morale, specifice exercitării unei profesii, despre condițiile economice locale, generale, despre dinamica și perspectivele profesiunilor.

Oientarea profesională nu este o acțiune simplă, cu specific periodic, ci este rezultatul unei serii de influențe educative permanente, determinate de cunoașterea cerințelor mediului social și de cunoașterea propriilor aptitudini

Activitatea de orientare cuprinde următoarele aspecte:

Cunoașterea individului și a aptitudinilor sale

Cunoașterea exigențelor diferitelor profesiuni

Cunoașterea cererii de forță de muncă în diferite domenii de activitate productivă, pentru a orienta pe tânăr către profesiunile în care se poate încadra

Orientarea profesională urmărește relizarea a două obiective fundamentale și anume :

1. găsirea pentru fiecare solicitant a profesiunii celei mai potrivite cu posibilitățile sale fizice și psihice ;

2. asigurarea procesului de pregătire profesională a persoanelor care prin caracteristicile lor fizice și psihice sunt apte să-și însușească în condiții optime cunoștințele necesare procticării profesiunilor respective.

La baza orientării profesionale stă noțiunea de aptitudine înțeleasă într-un sens mai larg ca aptitudine profesională, adică un complex de însușiri, o rezultantă a aptitudinilor, cunoștințelor profesionale și deprinderilor de muncă. Astfel că orientarea profesională înseamnă ajustarea întregii personalități la necesitățile activității de muncă și nu doar a aptitudinilor, întrucât realitatea profesională la care trebuie să se adapteze individul este constituită dintr-un complex de factori individuali, organizaționali și situaționali.

2.2. Procesul de integrare profesionala

2.2.1. Procesul de integrare profesionala

Procesul de integare începe ulterior selecției și reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității instituției și ale locului de muncă. Ea este influențaă de o serie de factori cum ar fi: scopurile instituției, coeziunea și coerența grupului, în care se desfășoară activitatea; contractul pe care angajatul îl are cu instituția, normele existente în instituție, raporturile de putere și de dependență cu colegii și cu superiorii ierarhici. Integrarea profesională se realizează printr-o comunicare adecvată cu colegii și superiorii ierarhici, prin vizite în instituție, prin participarea la luarea deciziior, etc.

1. vizite în instituție, conduse de șeful ierarhic, care îi va prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa și mai ales departamentele cu care va colabora;

2. oferirea de informații necesare bunei îndepliniri a sarcinilor;

3. menținerea unu dialog permanent între angajat și șeful său ierarhic;

4. oferirea unei «mape de întâmpinare» care să conțină informații referitoare la: strucutura organizatorică a instituției, facilități exsitente (economice, sociale, culturale, etc), programul zilnic de lucru, formalitățile privind evaluarea, regulamentele instituției, date despre protecția muncii, prevenirea accidentelor, etc.

Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv. Ritmul de integrare profesională variază de la câteva luni la chiar un an, în funcție de tipul de personalitate și de temeperament al angajatului, de experiența lui, de complexitatea muncii sale, dar și de eficiența programului de integrare. Eficiența programului de integrare poate fi evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării, care se realizează prin diverse proceduri cum ar fi: completarea unor chestionare nesemnate de către noii angajați, interviuri periodice cu aceștia, discuții în grup cu noii angajați, etc. Controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului de rsurse umane.

Stadiile procesului de integrare

Fiind un proces ascendent care tinde spre realizarea unei integrări tot mai puternice în muncă, putem distinge în cadrul său o serie de etape distincte sub aspectul comportamentului socioprofesional:

1. Adaptarea în muncă, ca prim stadiu al integrării, se referă la învățarea modului de respectare a medelului de comportament specific mediului integrator. Individul ia cunoștință de ansamblul obligațiilor care-i revin (disciplina în muncă, normele de securitate a muncii, tehnologia de fabricație, comportamentul în grupul de muncă și în colectiv, etc), și se obișnuiește treptat să le respecte. Mediul integrator îi apare ca o sursă de imperative față de care el trebuie să se conformeze

2. Asimilarea exprimă însușirea modelului de comportament specific mediului integrator. În acest sens individul înțelege ansamblul normelor și valorilor care stau la baza cerințelor mediului de muncă (semnificația disciplinei muncii, normele care determină relațiile între membrii colectivului de muncă, etc), și se convinge de necesitatea practicării unui comportament adecvat lor. În acest stadiu, mediul integrator începe să devină un domeniu de stimulare și manifestare a creativității, de realizare a personalității sale.

3. Identificarea cu munca, ca stadiu superior al integrării, presupune adeziunea la modelul de comportament al mediului integrator. La acest nivel, individul aderă conștient și afectiv la mediul în care se integrează, în sensul că se angajează în promovarea valorilor și normelor sale, le transformă pe acestea în preferințe, își dezvăluie sentimentul realizării sale în și pentru muncă. Mediul încetează a mai fi în fapt mediu integrator și devine propria sa condiție de viață.

2.2.2. Procesul de orientare profesionala

Procesul de orientare profesionala incepe odata cu studiile liceale, continund apoi cu cele universitare si superioare. Ulterior dupa aceea pot urma cursuri de reorientare profesionala.

1. Este o activitate desfășurată în vedera cunoașterii angajatului, a formării personalității acestuia, a canalizării intereselor sale pentru anumite profesiuni printr-o informare adecvată asupra acestora.

2. Scopul este de a stabili o corespondență între posibilitățile si capacitatea angajatului și solicitările companieie.

3.    Presupune:

a) examenul psihologic al angajatului care include:

observarea angajatului în timpul desfășurării activitatilor in cadrul companiei,

culegerea datelor despre angajat de la superiorii acestuia,

examenul psihologic propriu-zis cuprinde investigarea:

inteligenței: cu ajutorul testelor de inteligenta

aptitudinilor tehnice: reprezentarea în plan și în spațiu, înțelegerea mecanismelor și a modului lor de funcționare, înțelegerea raporturilor spațiale, intuiția tehnică, etc

memoriei vizuale și auditive

atenției concentrate și distributive și a spiritului de observație

dexterității

intereselor și atitudinilor

motivației pentru desfasurarea activitatii

trăsăturilor de personalitate: cu ajutorul chestionarelor și inventarelor de personalitate

b) culegerea datelor despre situația familială a angajatului:

starea civilă a angajatului.

situația economică a familiei

antecedentele de sănătate ale familiei

profesiunile membrilor familiei

cadrul general familial în care s-a dezvoltat angajatul

4.    Examenul medical oferă informații despre starea generală de sănătate a angajatului:

a) acuitatea organelor de simț (acuitatea vizuală, vederea în relief, sensibiliatatea cromatică, sensibilitatea audutivă, olfactivă, gustativă)

b) aspectul funcțional al diferitelor organe și sisteme

c) gradul de dezvoltare fizică

Examenul medical se face în scopul identificării oricăror afecțiuni sau boli care ar putea constitui o contraindicație pentru anumite profesiuni.

Pe baza tuturor acestor informații se alcătuiește fișa psihopedagogică angajatului care se pune în dosarul de angajare. Fișa psihopedagogică cuprinde următoarele aspecte (Holban, 1973) :

1.      date asupra mediului familial

2.      date medicale semnificatve

3.      date asupra școlarității

4.      caracterul personalității

5.      integrarea psihosocială

6.      aprecieri de ansamblu

7.      recomandări psihopedagogivce inclusiv privind orientarea angajatului spre anumite direcții prioritare de perfectionare în funcție de posibilitățile și limitele sale

Etape în orientarei profesională (Tabachiu, 1997):

1. analiza psihologică a profesiunilor și elaborarea pe această bază a monografiilor profesionale, psihogramelor și psihoprofesiogramelor;

2. alcătuirea unei baterii de teste psihologice în funcție de exigențele profesiunii analizate și criteriile de succes profesional. Bateria va fi cu atât mai cuprinzătoare cu cât cerințele profesiunii sunt mai numeroase și criteriile de succes profesional mai diverse. Aceste probe vor fi administrate pe grupuri de tineri pentru a stabili gradul lor de dificultate, problemele care apar pe parcursul examinării, în funcție de care se va definitiva bateria de teste psihologce ce va fi folosită.

3. examinarea psihologică a prsoanelor supuse orientării folosind bateria de teste psihologice definitivată în etapa anterioară, convorbirea preliminară testării în scop de cunoaștere generală și observare în timpul probelor de lucru pentru a consemna reacțiile acestora;

4. coroborarea rezultatelor la probele psihologice cu informațiile culese prin convorbirile cu candidații, cu cele obținute din analiza datelor biografice, a rezultatelor școlare, a produselor activităților de atelier și cu cele obținute din convorbirile cu părinții, profesorii și maiștrii.

Criteriile orientării profesionale trebuie să ținaa cont de următoarele:

1. tendința progresului științific și tehnic care propulsează anumite profesiuni și restrânge aria de activități a altora;

2. stadiul dezvoltării economico-sociale a țării și obiectivele prioritare ale evoluției economice pe o perioadă de timp determinată, care reclamă dezvoltarea prioritară a unor profesiuni;

3. cerințele profesiunilor existente în companie la un moment dat față de persoanele care le vor învăța și practica;

4. posibilitatea persoanelor care fac obiectul orientării profesionale de a învăța și de a dezvolta acele activități necesare practicării la un nivel performant a profesiunilor existente în companie;

5. preferințele vocaționale ale celor îndrumați profesional și care constituie un factor motivațional foarte important.

Metode folosite în orientarea profesională:

Compania dispune de numeroase mijloace cu ajutorul cărora poate dezvolta interesele profesionale ale angajatilor ca premise importante ale orientării profesionale. Dintre acestea menționăm :

1. materiale informative

2. organizarea unor activități în cercurile de specialitate și atelierele prin care se realizează cunoașterea noutatilor in domeniu „Traning-uri”;

3. întâlniri cu specialiști din diferite domenii de activitate însoțite de prezentarea unor materiale informative „Seminarii”

4. vizite la diferite instituții.

Reorientarea și recalificarea profesională: reprezintă îndrumarea spre noi locuri de muncă sau spre alte profesiuni fie din cadrul aceleiași instituții dacă acest lucru este posibil fie din cadrul altor instituții, în scopul restabilirii echilibrului dintre om și activitatea sa profesională, implicând ideea schimbării profesiunii acestuia.

Cauze ale reorientării profesionale:

1. obiective:

îmbolnăviri/ deficiențe de natură medicală

accidente de muncă

schimbarea profilului instituției

restrângerea activității instituției/ închiderea instituției repsective

reorganizarea și retehnologizarea instituției

dispariția unor profesiuni sau modificarea conținutului lor

2. subiective:

oferirea unui loc de muncă mai bine plătit

condiții mai bune de lucru

mutarea cu domiciliul în altă localitate

constatarea că profesiunea nu corespunde propriilor interese și aptitudini

conturarea unor noi pasiuni, schimbarea aspirațiilor și intereselor personale

progresul deosebit înregistrat de o persoană pe linia pregătirii sale generale sau în alte domenii.

2.3. Responsabilitati privind derularea procesului de integrare si orientare

Prin recrutarea profesionistilor se înțelege atragerea și descoperirea unui personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante. Conform literaturii de specialitate recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de mișcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate.

Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește: acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor instituției publice. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, companiile încearcă să-și mențină o rețea de specialiști calificați sau potențiali candidați, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atrași un număr suficient de mare de candidați, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului. Calitatea acestui proces depinde de modul în care se realizează: analiza postului; fișa postului; specificația de personal; analiza CV-urilor; pregătirea interviurilor; alegerea și adaptarea testelor specifice la situațiile reale. Lista restrînsă se stabilește după validarea CV-urilor primite, în raport cu criteriile de specificație, Pentru buna desfășurare a procesului mai sunt necesare:

compararea specificațiilor postului cu experiența și aptitudinile celui care va fi angajat;

judecarea candidaților după realități nu după aparențe;

atragerea unui număr suficient de candidați calificați;

alegerea unor tehnici adecvate și a unor modalități de aplicare.

Pentru a fi motivați angajații trebuie să fie pregătiți și să știe ce așteptări are organizația. Pentru recrutare există trei tipuri de agenți externi: agențiile de plasare; experții în probleme de selecție și experții în probleme de depistare a candidaților. Interviul de selecție, componentă subiectivă a activității de selecție, este corelat cu componenta obiectivă a activității de selecție (setul de teste): de competență; de personalitate; analogice.Tehnicile de recrutare și selecție sunt alese în raport cu scopul stabilit de companie.

David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul companiei presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.

George T. Milkovich și John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.

Astfel, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați, cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare.

Procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activități de personal ca de exemplu: evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, relațiile cu angajații, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare, au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul istituției publice a unor preocupări permanente pe linia performanțelor implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influența nivelul salariilor, iar candidații cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompense care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează și facilitează în același timp procesul de atragere a unui număr mai mare de candidați cu o pregătire profesională cât mai bună.

Dar recrutarea personalului, înseamnă și o primă triere, în urma căreia o parte din solicitanți sunt anunțați cu politețe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptată. Dacă acest tratament se impune față de candidații, în condițiile în care aceștia pot fi, mai devreme sau mai târziu, potențiali și pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine să fie reciprocă, și din partea candidatului, în contextul în care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizației posibilitatea de a-l menține în evidență, în cazul în care apare un post ce corespunde.

Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani și timp, este necesar ca ea să se desfășoare după un plan bine gândit. Dacă se reușește elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea și atragerea celor mai adecvate persoane. Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass mediei, activitatea de recrutare conține un program alcătuit din patru etape :

analiza cerințelor postului vacant;

întocmirea specificațiilor aferente activității în postul liber;

cercetarea posibilităților privind locurile unde pot fi găsiți posibilii candidați;

atragerea candidaților pentru posturile care urmează a fi ocupate.

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât și dezavantaje. Dacă o organizație practică un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menținerii permanente a contactului cu piața muncii. În final, se evaluează eficiența recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite

Selecția constă într-un ansamblu de procese de analiză a calităților și a pregătirii profesionale a candidaților, în scopul angajarii.

Selecția se poate face în mai multe moduri:

candidatura prin poștă clasica si posta electronica (transmiterea unui CV);

concursul (diverse variante);

interviurile, simulările, conversațiile.

Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psiho – intelectuale ale candidatului secționat. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.

Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoane care solicită funcția respectivă. Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența sa mai bine în altă funcție sau în alta poziție. Cu alte cuvinte, selecția, orientarea si integrarea personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post si integrarea acestuia in mediul companiei.

Procesul de selecție urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potențiali candidați, dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecția profesională- nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, atentă, în baza căreia se poate realiza o repartiție științifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile și pregătirile fiecărui individ. Astfel, prin selecție se pun în evidență calitățile sau prezența / absența unor contradicții profesionale, și în baza rezultatelor obținute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim și va fi pe deplin mulțumit, satisfăcut de ceea ce face.În anumite situații, psihologilor li se solicită să efectueze o selecție de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. După o perioadă de timp se constată că cei selecționați nu au satisfacție fiind declarați ca incompatibili activității pe care o desfășoară. Acesta este efectul concepției potrivit căreia, o persoană dacă a fost selecționată va fi și eficientă profesional. De fapt, examenul de selecție/ repartiție profesională este considerat doar o etapă sau subprogram al acțiunii complexe de integrare, încadrare în muncă.

Selecția se poate efectua pe două căi: empiric, când se bazează doar pe diplome, recomandări și impresii; științificele bază de criterii și metode complexe.

Selecția resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizații. În alte cazuri, selecția angajaților constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizației. Responsabilitatea privind selecția diferă de la o țară la alta și chiar de la o organizație la alta, în cadrul aceleiași țări. Sunt instituții în care fiecare departament își selectează personalul propriu, susținând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizațiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecție poate fi pusă sub semnul întrebării.

Alte organizații mențin practica tradițională prin care compartimentul de resurse umane face selecția inițială a candidaților, în timp ce conducerea superioară și șefii ierarhici direcți fac selecția finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf și nu de specialiști din cadrul compartimentului personal.

Cercetarea referințelor și calificativelor candidaților se utilizează curent mai multe tehnici și metode de selecție a personalului:

A) convorbirea cu candidații recrutați – interviul;

B) cercetarea referințelor și calificativelor candidaților – comportament, relații, comunicare ;

C) satisfacerea unor criterii formale de către candidați – absolvirea unei anumite instituții de învățămînt superior;

D) probele de verificare a cunoștințelor – examen cu comisie;

E) testele.

Fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosită singură sau combinată cu celelalte.

A) Convorbirea cu candidații recrutați – interviul, prin această metodă se obțin informații suplimentare în raport cu formularele completate de candidat. Există și dezavantaje ale acestei metode: dificultăți în conceperea unui sistem unitar de apreciere a candidaților; dificultatea în respectarea unor cerințe către funcționarii implicați în această activitate; caracterul subiectiv al rezultatului interviului.

B) Cercetarea referințelor și calificativelor candidaților- prin această metodă se pot obține:

detalii ale comportamentului funcționarului;

informații suplimentare despre activitatea candidatului;

informații despre relațiile cu colegii;

relații despre eficiența sa.

C) Satisfacerea unor criterii formale de către candidați- tehnica se bazează pe un procedeu mecanic utilizat în procesul de recrutare și selecție. Se utilizează mai ales la numirea în funcții și se are în vedere pregătirea de specialitate.

D) Probele de verificare a cunoștințelor- prin această tehnică se identifică profilul profesional al candidatului. Pentru a elimina riscurile se evidențiază calitățile și deprinderile specifice funcționarului public prin utilizarea unor teste de aptitudini și deprinderi.

E) Testele-dacă nu se combină cu alte metode riscurile sunt majore. La selecția candidaților pentru poziții tehnice poate da rezultate bune. Menționăm că:

Activitatea de selecție a personalului implică respingerea unor candidați. Scopul selecției este, de fapt, descoperirea candidatului care corespunde cel mai bine postului sau funcției vacante.

Prin sistem de recrutare și selectare se subînțelege totalitatea etapelor și procedurilor incluse într-un proces continuu si sistematic: planificarea necesarului de personal, identificarea posturilor, funcțiilor vacante, publicitatea, preselecția în baza documentelor, selectarea, luarea deciziei de alegere a candidatului potrivit, numirea în post, funcție și integrarea angajatului.

Pentru ca sistemul de recrutare și selectare să fie acceptat de societate, să fie eficient, el trebuie să se bazeze pe următoarele principii:

publicitate – sistemul trebuie să asigure informarea cît mai larga a cetațenilor pe întreg teritoriul țării pentru ca posturile de munca;

obiectivitate – sistemul trebuie să ofere oportunitati egale tuturor candidaților, sa asigure selectia fara prejudecati, să garanteze ca nu va fi admisă discriminarea pe motive de sex, vârsta, naționalitate, apartenentă sau neapartenentă la unul din partide etc.;

alegere dupa merit – sistemul trebuie să asigure selectarea, integrarea si orientarea celor mai calificate, celor mai capabile și mai competente persoane;

transparența – sistemul trebuie să asigure transparența procedurilor de selectare. Persoanele care nu vor fi selectate vor avea dreptul la obținerea explicațiilor de rigoare și la contestarea deciziei luate asupra lor.

Recrutarea, selectarea si integrarea personalului vor fi efectuate de către specialistii din cadrul departamentului de resurse umane și/sau centrele independente de recrutare și selectare, care nemijlocit va fi un factor care va produce o integrare profesională adecvată.

În concluzie putem evidenția că: deoarece procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane, aceasta reprezintă baza pe care poate fi inițiată activitatea de integrare profesională în instituțiile publice.

Succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Având un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerințelor postului și care prin calitățile lor oferă garanția performanței. Iar selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, adică se realizează o triere a candidaților pe baza unei examinări care ține seama de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui candidat. În ansamblu, oferind posibilitatea de a efectua o integrare profesională corespunzătoare.

Implementarea noii politici de personal va avea un impact considerabil asupra întregii activități a companiei.

Cap.3. Studiu de caz privind integrarea si orientarea angajatilor la ING Asigurari de viata

3.1. Prezentare generala

Înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. J40/475/97 este membru al Grupului ING una dintre cele mai puternice instituții financiare internaționale, prezent în 64 de țări ale lumii, cu o rețea de peste 120. 000 de angajați.

Decizia Grupului ING de a se extinde în România și în sfera asigurărilor de viață, alături de domeniul bancar, s-a materializat la 24 Ianuarie 1997, când Nederlanden Asigurări de Viață România a fost înregistrată oficial, după doi ani de cercetare și analiză a pieței.

Ca peste tot în lume, ING Asigurări de Viață România oferă servicii și produse de asigurări la cele mai înalte standarde, bazată pe o bună cunoaștere a piețelor pe care operează și susținute de experiența și forța internațională a Grupului ING.

ING Asigurări de Viață România este cea mai capitalizată companie din domeniul asigurărilor din România, ocupând și poziția de lider al pieței asigurărilor de viață în ceea ce privește totalul primelor încasate din vânzări.

3.1.1 Formarea grupului

Grupul ING a fost constituit în anul 1991, prin fuziunea dintre Nationale-Nederlanden și grupul NMB PostBank.

Nationale-Nederlanden era și la acel moment cea mai puternică societate de asigurări olandeză.

Experiența și calitatea serviciilor, atăt în sfera asigurărilor de viață cât și în sfera activtăților non-viață erau deja garantate de cei aproape 150 de ani de activitate a celor doua fondatoare ale companiei: The Nederlands (fondată în 1845) și Nationale Life Insurance Bank (fondată în 1863).

Pe de altă parte, grupul NMB PostBank-lider în domeniul activităților bancare atât pentru clienții instituționali internaționali cât și pentru clienții individuali.

În anii care au urmat fuziunii, au fost făcute alte importante achiziții. Banca britanică de investții Barings în 1995, compania de asigurări de viață Equitable of Iowa în 1997, precum și Furman Selz, care a oferit Grupului ING și mai multe oportunități pe piața investițiilor bancare din SUA..

Preluarea băncii belgiene Brussels Lambert (BBL) la sfârșitul anului 1997, a reprezentat cea mai mare achiziție realizată de o companie alandeză până în prezent.

Grupul ING este astăzi cel mai puternic grup financiar olandez, cotat ca al treilea în topul mondial din sfera serviciilor financiare integrate.

Mai mult de 90.000 de angajați în 64 de țări ale lumii dezvoltă, sub numele de ING GROUP, activități financiar bancare la cele mai înalte standarde internaționale.

În numai 6 ani, Grupul ING a reușit să-și dubleze valoarea de viață ajungând la 28,8 mld. EURO (59,87 mld. Guldeni), performanță realizată de numai câteva companii în întreaga lume.

Valoarea profitului net a Grupului ING a crescut în 2009 cu 21% față de 2008.

În domeniul asigurărilor, evoluția primelor a înregistrat în 2009 o creștere cu 42,5% față de cifrele din anul precedent, atingând în valoare absolută de 45.062 milioane de guldeni.

Structura ING Group este formată din centre de management care asigură cooperarea și sinergia diferitelor tipuri de activități financiare dezvoltate de componentele grupului.

ING EUROPE – cuprinde operațiuni financiare desfășurate în Olanda, Belgia, Germania, Europa Centrală și de Est. ING EUROPE cuprinde:

Corporate Financial Services (CFS) = se adresează clienților persoane juridice, companii mijlocii și mari, abordând și relațiile instituționale din Europa.

Retail & Commercial Financial Services (RCFS) = cuprinde celelalte segmente destinate clienților, cum sunt: distribuția, băncile comerciale, companiile de asigurări, întreprinderile mici și mijlocii;

Operations/IT se concentreză asupra activităților de IT și asupra celor interne, având ca obiective sinergia efectivă dintre operațiunile bancare și de asigurări, atât în cadrul diferitelor diviziuni cât și în țările în care operează.

Corporate & Ivestment Banking (CIB) = oferă servicii bancar-investiționale pentru clienții persoane juridice din întrega lume.

ING Americans = oferă servicii financiare clienților din SUA, Canada, Mexic, Argentina, Chile.

ING Asia/Pacific = oferă servicii financiare pentru clienții din Australia, Japonia, Taiwan, Coreea, Filipine, Indonezia, Hong-Kong, Singapore, China, India.

ING Asset Management asigură managementul activelor, al investițiilor imobiliare și al aperațiunilor legate de investițiile de capital.

Grupul ING a fost situat pe poziția a treia în clasamentul primelor 200 de bănci din limitele obligațiilor sale de la clienți și acționari la întreaga societate. Ca urmare clasamentul alcătuit în funcție de totalul fondurilor proprii. Realizatorul topului, Euromoney/Fitch IBCA, precizează că ING este instituția care a avansat cel mai mult, urcând de pe locul 44, în 1997, pe locul 3, în 2009. În același clasament, primele două poziții sunt ocupate de HSBC Holdings și Bank of Tokyo. ABN AMRO Holding ocupă locul 11, iar Societe Generale se situează pe locul 22.

În topul primelor 20 de instituții financiare europene, ING Group ocupă locul al șaptelea după capitalizarea bursieră (valoarea pe piață). In Olanda,în topul celor mai puternice companii, ING Group se situează pe locul al doilea, dupăDuch Royal Shell.

Obiectivul principal al Grupului ING este de a oferi tuturor clienților săi individuali și instituționali-servicii la cele mai înalte standarde de profesionalism; aprecierea calității și prețurile produselor ING de către clienți este socotită ca fiind cea mai prețioasă răsplată.

În aceeași măsură, Grupul ING este preocupat de modul în care acționarii privesc activitatea sa. Aceștia au demonstrat încredere în companie prin intermediul investiției lor de capital. Performanțele Grupului ING trebuie să se ridice la nivelul așteptărilor acționarilor.

Grupul ING a extins limitele obligațiilor sale de la clienți și acționari la întrega societate. Ca urmare, ING Group consideră că implicarea sa în viața comunităților în care operează trebuie să se manifeste atât prin oferirea unei game largi de servicii financiare de înaltă clasă, pentru clienții săi, cât și prin angajarea directă în sfera socială-prin donații și sponsorizări.

Pentru ca aceste aspirații să devină realitate, Grupul ING și.a defint mai multe direcții de acțiune, care demonstrează, o dată în plus, angajamentul său pe termen lung.

Principalele coordonate ale activității ING au în vedere, oferta de servicii financiare integrate pentru clienți individuali și instituționali. În Olanda, ING Group se află deja pe primul loc în acest domeniu. Poziția sa de lider se bazează pe folosirea experienței din mai multe domenii, acesta ducând la dezvoltarea unor produse noi care combină elementele de asigurare cu cele bancare.

Grupul Ing oferă servicii financiare integrate și în alte țări, atunci când se prefigurează posibilitatea unei cooperări optime între operațiunile de asigurare și cele bancare.

Dezvoltarea și extinderea operațiunilor bancare și de asigurări pe piețele în dezvoltare-activități realizate pe baza experienței acumulate.

Consolidarea poziției Grupului în domeniile comercial-bancar, bancar-investițional și cel al investițiilor.

Creșterea și consolidarea activităților deja existente, prin achiziții și investiții de portofoliu.

Folosirea eficientă a oportunităților de creștere a veniturilor și de reducere a costurilor de operare.

Asigurarea unui management eficient și dispersia riscurilor-operațiuni inerente în activitățile din acest sector.

Societățile Grupului ING oferă asigurări de viață și non-viață, combnate din ce în ce mai mult cu produse bancare și investiții. Cele mai mari piețe pe care activează ING în această zonă de servicii sunt Statele Unite ale Americii, Canada, Japonia și Australia. În acelaș timp, Grupul ING se concentrează și asupra unor piețe noi, în dezvoltare, pe care își construiește propriile sale companii. Asemenea “investiții pe loc gol” (greenfields) au fost deja realizate în Europa Centrală și de Est, Orientul Îndepărtat și America Latină.

În multe țări, Grupul ING operează sub numele de Nationale Nederlanden sau, în cazul achiziționării unei companii locale este adăugată doar sigla (N portocaliu) la numele companiei devenite paternă.

O mare parte din aceste companii funcționează sub propriul lor nume, ca de exemplu Life of Georgia în SUA, Mercantile Mutual în Australia, Le Groupe Commerce și Belair Canada.

Serviciile bancare și de managementul activelor sunt dedicate clienților individuali și companiilor mici și mijlocii, în multe dintre țările în care Grupul ING este deja activ pe piața de asigurări.

Capacitatea de adaptare rapidă la diferitele condiții locale, la care se adaugă analiza profundă a pieței, pentru identificarea corectă a oportunităților și a riscurilor, au condus la cucerirea unor cote importante de piață în România, Ungaria, Cehia și Slovacia.

Nationale-Nederlanden deține 40% din piața Ungariei și se află într-un rapid proces de creștere în cehia. Polonia și Slovacia. De asemenea, în prezent ING este liderul pieței asigurărilor de viață în România.

3.1.2. ING Asigurari de viata in Romania

Pătrunderea ING Asigurări de Viață România pe piața românească este o consecință logică a extinderii Grupului ING în România. Grupul și-a început activitatea în țara noastră în 1994, prin ING Bank. La oferta grupului de servicii de asigurarea de viață pentru clienții instituționali se adaugă acum oferta de servicii de asigurare de viață pentru clienții individuali, pe care o acoperă ING Asigurări de Viață România.

Decizia de a dezvolta operațiunile de asigurări pe piața românească a fost luată după doi ani de studii amununțite. Ca atare, ING Asigurări de Viață România cunoaște în profunzime atât cadrul economic, legislativ, condițiile pieței, cât și elementele legate de cultură, mentalitate și tradiție locală.

ING Nedrelanden Asigurări de Viață România și-a început activitatea la 1 Iulie, cu cinci agenții situate în orașele. București, Brașov, Cluj-Napoca, Constanța, Timișoara, și cu 200 de consultanți. În prezent, compania are aproximativ 2.200 de consultanți care își desfășoară activitatea în 64 de birouri.

ING Nedrlanden Asigurări de Viață – Agenția Baia Mare a devenit agenție de sine stătătoare la 1Iulie 1999, până la această dată fiind satelit al Agenției Satu Mare(între 1Iulie 1998-1Iulie 1999).

Un satelit al Agenției Baia Mare funcționează la Sighetu-Marmației începând cu data de 1 Iulie 1999.

Ca și în alte țări, angajamentul companiei este pe termen lung, iar preocuparea cheie este oferirea unor servicii la standarde de calitate asemănătoare celor din țările occidentale.

Caracteristicile esențiale ale ING Asigurări de Viață România pe piața românească de asigurări de viață sunt:

– capitalizare și forța financiară a companiei, care exclude riscurile aferente unor instituții obișnuite (cu un capital social de 203,7 mld. Lei ING Asigurări de Viață România este cea mai puternică societate de asigurări de pe piața românească);

– experiența internațională și est-europeană, care permite cunoașterea specificului clienților din țările în tranziție și adaptarea locală a produselor;

– grad înalt de calificare a personalului și pregătirea riguroasă a consultanților care lucrează direct cu clienții, pentru obținerea unor servicii impecabile, aplicate în funcție de caracteristicile clientului;

– tehnologia de prelucrare a informației, la cele mai înalte standarde. Aceasta face ca întreg procesul financiar să se deruleze rapid și să crească eficiența acestui tip de investiție (polițele de asigurare).

Tab.nr.6 Situația capitalului social de asigurări membre UNSAR

ING Asigurări de Viață România este și unul dintre membrii activi ai Uniunii Naționale a Societăților de Asigurare și Reasigurare (U.N.S.A.R.), în cadrul căruia compania s-a aangajat să participe la dezvoltarea de profil și la îmbunătățirea condițiilor care pot influența pozitiv această activitate, spre beneficiul publicului românesc.

În prezent, ING Asigurări de Viață România este membră a Comitetului de Direcție al Uniunii.

Valorile companiei

1. Clientul este întotdeauna primul

Împlinirea așteptărilor și întâmpinarea cerințelor este principiul de bază al oricărei acțiuni întreprinse de fiecare consultant, de fiecare agenție și de întreaga companie.

2. Profesionalism și integritate

Consultanții sunt pregătiți la cele mai înalte standarde profesionale, sunt la curent cu cele mai noi tehnici și sunt gata să sfătuiască clienții atât pentru alegerea celei mai bune variante de polițe, cât și după încheierea contractelor.

3. Calitate

Calitate ireproșabilă a serviciilor este singurul domeniu în care ING Nederlanden Asigurări de Viață România este inflexibilă.

4. Comunicare deschisă

Ajustarea produselor la aspirațiile și posibilitățile fiecărui client se face în acord cu practicile și standardele internaționale, precum și cu cadrul economic și legislativ propriu fiecărei piețe pe care operează compania.

3.1.3. Produse ale companiei

Modul în care produsele și serviciile de asigurare și pensii sunt special concepute și

oferite clienților,reprezintă ingredientul principal al succesului pe piața românească al ING, ca parte integrantă a grupului financiar internațional ING.
Cel mai important capital al companiei îl reprezintă clienții. Tocmai de aceea, principala preocupare a consultanților de asigurare ING este aceea de a oferi soluții financiare personalizate, special destinate fiecărui client în parte.
De asemenea planificarea financiară este elementul cheie pentru îndeplinirea obiectivelor lor financiare pe termen lung,și întreaga activitate se sprijină pe valori precum: profesionalism și integritate, calitate și comunicare deschisă.

Tipuri de asigurări:

Planurile financiare de protecție:
Pierderea parțială sau totală a capacității de muncă are implicații atât asupra activității profesionale cât și asupra situației familiale. În acest context, planurile de protecție a vieții angajaților sunt o opțiune necesară pentru orice companie.
Planurile financiare de protecție oferite de ING Asigurări de Viață sunt modulare, oferind libertatea de a vă construi propriile programe de protecție pentru angajații dumneavoastră, în funcție de specificul activității și de strategia de resurse umane.
Produse de protecție sunt disponibile în două variante de administrare:
•   Nominală;
•   Nenominală;
De ce produsele de asigurare de grup nenominală?
•    administrarea este foarte simplă;
•    angajații nu trebuie să treacă individual printr-un proces de evaluare;
•    se poate beneficia de reduceri de primă în cazul în care valoarea primelor aferente asigurării depășește un anumit nivel;
Componentele planurilor financiare de protecție nominale

-asigurarea de deces pe termen limitat;

-asigurarea de deces din accident;

-asigurarea de invaliditate permanentă din accident;

-asigurare de spitalizare în caz de accident;

-asigurare de intervenție chirurgicală în caz de accident.

De  ce produse de asigurare de grup cu administrare nominală?
•   sunt mult mai flexibile decât cele nenominale permițând adaptarea asigurării la nevoile unor grupuri mici de angajați, spre exemplu:
•    persoanecheie din management-ul companiei;
•    persoane cu potențial de dezvoltare profesională;
•    persoane în posturi de execuție cu nivel ridicat al productivității;
•    permite încheierea asigurării pentru sume asigurate mai mari decât în cazul asigurărilor nenominale;
•    produsele nominale implică evaluarea fiecărui membru al grupului în funcție de starea de sănătate, vârstă, sex, categorie ocupațională și valoarea sumei asigurate;
•    există posibilitatea ca membrii grupului asigurat să-și desemneze beneficiari diferiți de moștenitorii legali.
Componentele planurilor financiare de protecție nenominale:

-asigurarea de deces din accident;

-asigurarea de invaliditate permanentă din accident;

-asigurare de spitalizare în caz de accident;

-asigurare de intervenție chirurgicală în caz de accident;

-asigurarea pentru perioada de convalescența;

Planurile financiare de economisire și investiții:
Economisirea unei părți din venitul actual cu scopul investirii într-un mod cât mai eficient este o necesitate. Arta constă în alegerea acelor soluții ce duc la un randament financiar maxim, în contextul unui risc scăzut.
Planurile de economisire și investiții ale Programului de Asigurări de Grup vă asigură accesul la o gamă largă de instrumente de investiții gestionate în scopul obținerii unui randament financiar maxim.
Plan de motivare – oferă posibilitatea de a fideliza, motiva și stimula angajații companiei prin acordarea de prime investite în Programul de Investiții BOND. Produsul conține și o asigurare de deces din accident.
Beneficiile produsului:

Beneficiul  de investiție constă în achiziționarea de unități de fond în Programul de Investiții BOND.

Beneficiul de protecție este reprezentat de o asigurare de deces din accident. Costul asigurării de deces din accident se deduce lunar prin reducerea numărului de unituri din contul asiguratului.

Modificările specifice:
•    plăți de prime suplimentare care determină creșterea sumei asigurate într-o proporție stabilită de societate cu respectarea unei limite maxime;
•    răscumpărarea parțială care este însoțită de o reducere a sumei asigurate într-o proporție stabilită de societate cu respectarea unei limite minime.
Plan de economisire și investiții pentru angajați  – oferă posibilitatea ca angajații să economisească prin investirea primelor eșalonate plătite în Programele de Investiții ING Asigurări de Viață.
Beneficiile produsului:

Beneficiul de investiție – constă în cumparărea de unități de fond în Programele de Investiții ING Asigurări de Viața, în baza primelor eșalonate plătite de asigurat.

Beneficiul de protecție – reprezentat de un bonus de supraviețuire de 2% din numărul uniturilor existente în contul asiguratului. Acesta depinde de vârsta curentă a asiguratului și se alocă lunar;

Modificările specifice:
•    răscumpărarea parțială sau totală, transferul de unituri între fonduri, redirecționare de prime;
•    plăți de prime suplimentare;
•    creșterea / scăderea sumelor asigurate, a primelor de asigurare eșalonate cu respectarea nivelului minim stabilit de asigurator, schimbarea frecvenței de plată a primelor. Aceste modificări sunt posibile numai la prelungirea contractului.

Planurile de asigurare cu componentă de pensii
Indiferent de veniturile din timpul vieții active, planificarea din timp a unei pensii suplimentare – constituită de către angajator sau angajat – se impune ca o soluție financiară strict necesară pentru ca anii ce vor urma după vârsta pensionării să poată însemna o perioadă frumoasă și liniștită din viața noastră.
Plan individual de asigurare cu componenta de Pensii pentru Angajați – oferă angajaților posibilitatea de a economisi pentru acumularea unui venit suplimentar necesar la vârsta pensionării, prin investirea primelor de asigurare eșalonate în Programele de Investiții ING Asigurări de Viață.
Beneficiile produsului:
•    beneficiul de investiție – constă în cumpărarea de unituri în programele de investiții prin alocarea primelor eșalonate plătite de asigurat;
•    beneficiul de protecție – reprezentat de un bonus de supraviețuire de 2% din numărul uniturilor existente în contul asiguratului. Acesta depinde de vârsta curentă a asiguratului și se alocă lunar;
 Componenta de tip pensie – constă în transformarea contului asiguratului, o data cu împlinirea vârstei de pensionare, într-un produs de pensie pe baza individuală.
Modificări specifice planului individual de asigurare cu componenta de pensii:
–    modificări posibile pe durata de valabilitate a contactului (răscumparare totală, tranfer de unituri, redirecționare de prime, plăti de prime suplimentare);
–    modificări posibile la data prelungirii contractului de asigurare (creșterea/scăderea sumei asigurate, a primelor de asigurare eșalonate cu respectarea nivelului minim stabilit de asigurator, schimbarea frecvenței de plata a primei).
Plan de asigurare cu componenta de pensii pentru angajați oferit de companie – oferă posibilitatea de a plăti prime eșalonate în contul fiecărui angajat astfel încât acesta va beneficia la vârsta pensionării de o pensie suplimentară.

3.2. Mangementul resurselor umane

3.2.1. Recrutarea, integrarea si orientarea personalului

Recrutarea este foarte importantă pentru o organizație de vânzări. Fără un flux continuu, permanent de candidați foarte bine pregătiți, nu vor fi niciodată realizate obiectivele de recrutatre și vânzări.

Recrutarea cu succes presupune aplicarea unoe sisteme de succes, după cum urmează:

– analizarea cu atenție și diagnosticarea nevoilor propriului birou și stabilirea unui profil al tipului de candidat pentru reprezentant de vânzări, analizarea, de asemenea, a tipurilor de resurse care sunt disponibile și modul în care aceste resurse, atât umane cât și financiare, trebuie dezvoltate / desfășurate cel mai bine ca parte a procesului de recrutare;

– stabilirea obiectivelor de recrutare și considerarea că atât rutina cât și noii reprezentanți să fie angajați în lumina potențialelor pierderi pe care le anticipează;

– înțeleg varietatea surselor de candidați, identifică acele surse care sunt cele mai adecvate pentru nevoile organizației și stabilesc acele tehnici și activități specifice pe care le vor folosi pentru a obține nume de candidați foarte bine pregătiți;

– stabilesc activitățile specifice, regulate, de recrutare;

– îndeplinesc planurile prin activitățile specifice pe care le-au identificat;

– evaluează activitatea proprie de recrutare în mod regulat, pentru a stabili dacă sunt în cocncordanță cu scopul sau dacă activități suplimentare sunt necesare pentru a atinge scopul dorit;

-dezvoltă abordări care să permită să se lucreze zilnic pentru acțiunea de recrutare pentru a se asigura că întreprind întotdeauna activitatea care să facă apropierea de realizarea obiectivelor de recrutare.

Aceste faze sunt fundamentale orcărui efort de recrutare. Fără ele, recrutarea va fi un proces neorganizat în care se sacrifică activitatea planificată pentru răspunsuri la întâmplare. Puțini manageri susțin că recrutarea este ușoară.

Pe de altă parte, managerul eficient nu consideră de obicei recrutarea ca fiind dificilă. Un manager de succes, tipic, sugerează că:”recrutarea nu este niciodată ușoară, dar totdeauna necesară. Când sunt depuse eforturi continuue și cu inteligență, recrutarea devine un proces, parte a jobului, și încetează să fie dificilă sau o problemă insurmontabilă”.

Pentru o recrutare inteligentă este foarte important să fie cunoscut tipul de persoană de care este nevoie. Fără un profil al tipului de candidat care să devină un reprezentant de vânzări eficient, nu se va putea folosi timpul de recrutare în mod corespunzător.

Pentru a se putea definii în detaliu cerințele pentru profilul unui candidat pentru poziția de reprezentant de vânzări, aceasta a fost evaluată pe două planuri:

– activități specifice necesare acestei poziții

– cunoștințele, aptitudinile și capacitățile pe care trebuie să le aibă candidatul pentru a îndeplini acele activități aferente poziției.

Cele șase domenii importante sunt:

– prospectarea

– analiza nevoilor/cerințelor

– vânzarea și încheierea

– administrarea poliței

– planificarea și fixarea obiectivului

– dezvoltarea personală și a afacerii.

Pentru a se adăuga la aceste activități cu succes, un candidat fără experiență necesită aptitudini elementare în următoarele domenii:

– Capacitatea de a comunica-capacitatea de a se exprima clar, în situații oficiale și neoficiale pentru a obține informații în mod eficient.

– Capacitatea de a controla situațiile- capacitatea de a controla o situație, de a insufla încredere și deci de a motiva un demers; aceasta implică identificarea elementelor cheie sau a influențelor, evaluând importanța lor și dând răspunsul cel mai adecvat.

– Abilitatea în relații interperesonale-capacitatea de a înțelege cerințele/nevoile altora, punctele de vedere, problemele și de a le răspunde adecvat; aceasta înseamnă și a asculta controlul emoțional și prezentarea contraargumentelor fără a critica și amenința pe alții.

– Adminstrarea timpului/organizarea și capacitatea adminstrativă-capacitatea de a structura propriile activități pentru performanțe și pentru coordonarea eforturilor; aceasta implică atenție acordată detaliilor, performanțe prin sarcini repetative, planificare și stabilirea priorităților și planificarea muncii.

– Comporatmentul etic și profesional-capacitatea de a conduce activități într-o manieră etică morală corelată, respectând confidențialitatea informațiilor privilegiate; aceasta include încrederea în propriile valori, o dorință de a acționa în interesul clientului și dorința de perfecționare printr-un proces educațional de instruire continuuă.

– Capacitatea de a învăța și de a aplica procedee și munca cu fapte și cifre-capacitatea de a învăța și de a însuși metode și procedee noi și, de asemenea, de a obține informații atunci când cunoașterea personală este limitată; aceasta înseamnă că poți citi și interpreta scheme,tabele, grafice și să faci operații matematice elementare.

– Motivarea scopului și realizării-capacitatea de a stabili scopuri, obiective realiste de lungă și scurtă durată și de a-și canaliza propriile eforturi către realizarea lor; aceasta include îndeplinirea sarcinilor stabilite și a abilităților folosite la maximum.

– Potențialul pieței-capacitatea de a folosi experiența anterioară sau cunoștințele pentru a dezvolta piețe pentru vânzarea produselor, serviciilor financiare; aceasta înseamnă capacitatea de a evalua configurația piețelor din toate punctele de vedere și de a construi aceste piețe.

– Independența și încrederea în sine-capacitatea de a lucra de unul singur fără o îndrumare atentă sau bazându-se pe alte persoane sau dependență de procedee și prezentări standard.

Mai pot fi menționate încă două dimensiuni importante pentru candidații cu experiență:

– Cunoștințele tehnice-cunoașterea produselor de asigurări și a investițiilor și înțelegerea modului în care ele sunt în legătură cu complicațiile reglementărilor privind taxele și asigurările sociale.

– Capacitatea de a prospecta-capacitatea de a dezvolta și menține continuu o clientelă pentru serviciile sale; aceasta implică eliminarea prospecților necalificați, abordarea celor care sunt bine pregătiți și stabilirea întâlnirilor pentru a discuta nevoia de servicii financiare.

Surse de candidați

Există foarte multe surse din care se pot asigura numele candidaților ca reprezentanți de vânzări. O sursă se referă la orice persoană sau lucru care pot furniza nume de candidați bune pregătiți.

Sursele sunt peste tot dar ele trebuie activate prin anumite tehnici, strategii și abordări practice pentru a putea obține numele de care este nevoie. Sursele de recrutarte se împart în metode personale (situații în care este activată sursa personal) și metode impersonale (acele situații în care altcineva sau altceva activează sursa).

Surse personale- Contactul direct

Există o mare varietate de surse personale cu care se pot avea contactele personale; aceste surse se înscriu într-una din următoarele categorii:

– prieteni personali

– membrii ai grupurilor din comunitate

– clienți

– colegi de școală

– foști parteneri de afaceri

– cei cu care se fac afaceri personale

– cei cu care biroul de vânzări în teren fac afaceri

Mai există o mulțime de alte tehnici care pot face legătura cu posibili candidați, bine pregătiți, fără a intervieva un nominator. Aceste tehnici poartă denumirea de idei “no legs” (fără efort de deplasare).

Surse personale- Nominatorii

Nominatorii, uneori numiți centre de influență sau cooperanți sunt persoane care pot conduce la candidați bine pregătiți. Un nominator bun trebuie să întrunească două teste:

– Trebuie să ajute, adică trebuie să furnizeze nume de persoane cu un potențial bun și trebuie să aibă influență asupra acestora astfel încât să asigure o introducere de calitate.

– Trebuie să dorească să ajute, dacă nu de la început, cel puțin după ce ați explicat serviciile care pot fi făcute.

Dintre cei mai importanți posibili nominatori amintim.

staful – reprezentanții de vânzări și alți membrii ai echipei de vânzări;

clienții – clienții personali cât și cei ai reprezentanților de vânzări;

prieteni și parteneri de afaceri – persoane care pot fi nume de candidați;

centre de influență “reci” – oamenii cheie în comunitate pe care nu-I cunoaștem dar care pot fi contacte bune în eforturile de recrutare;

contracte în domeniu – oameni cheie și din alte domenii care pot conduce la persoane bine pregătite.

În sursele personale de recrutare implicația este activă în obținerea numelor de candidați„ în sursele impersonale, cineva sau altceva generează numele candidaților. Există trei surse impersonale majore:

relame / anunțuri. Publicitatea constă în două tipuri diferite de reclame/anunțuri – cea plasată într-o publicație pentru a atrage întrebări și cea cerută de situație, care este făcută de altă persoană și căruia i se răspunde dacă există interes.

agenții de angajare. Relativ puțini oameni vin în acest domeniu al serviciilor financiare prin agenții de angajare sau de personal, dar noii manageri folosesc agențiile ca servicii suplimentare de recrutare cu oarecare succes.

corespondența directă. Unul dintre cele mai importante moduri de a crera o activitate este prin intermediul unui flux continuu de corespondență directă pentru selecționarea listelor de persoane. Această corepondență se poate folosi fie pe termen lung pentru a cultiva un grup de oameni și a-i informa asupra planurilor pe care le avem sau pentru un scop imediat de a crea activittăți și de a obține nume imediat.

Dacă sunt clasificați corect, mulți factori care fac ca recrutarea să fie dificilă sunt în mare parte sub controlul managerului. Managerul inteligent se axează pe acei factori care atunci când sunt corectați devin elemente / faze pozitive.

Sunt șase factori principali care se pot adăuga dificultăților de recrutare dacă nu sunt controlați. În calitate de persoană care recrutează, aceasta se va întreba dacă factorii reprezintă obstacole în propiul efort de recrutare:

– Atitudinea față de recrutare. Este atitudinea persoanei care recrutează indiferentă sau chiar negativă față de jobul de recrutare și față de nevoile companiei pentru viitorii candidați ? Există un plan de recrutare bine definit care să susțină această persoană ? Un plan eficient de recrutare se constituie din cinci etape importante:

– analiza și diagnoza cerințelor / nevoilor;

– stabilirea obiectivelor recrutării;

– identificarea surselor adecvate în pregătirea tehnicilor/activităților de abordare a fiecărei surse;

– implementarea planului;

– evaluarea activității de recrutare și implemntarea unor noi activități, dacă este necesar.

– Prospectarea. În căutarea de noi candidați, efectuează prospectări bine și inteligent persoana care recrutează ? Este prospectarea acesteia o formă de preselecție sau cheltuiește mult timp cu “suspecții”în loc să aloce timp celor de perspectivă ?

– Efortul. Lucrează persoana pentru recrutare mai mult decât o face îngrijorându-se pentru recrutare ?; Și când lucrează pentru recrutare, sunt eforturile acestea permanente sau sunt la voia întâmplării ?

– Selectivitate. Selecționează persoana care recrutează cu suficientă grijă și înțelepciune pentru a reduce fluctuația și astfel ușurează problema recrutării ? Folosește selectivtatea ca ajutor de recrutare ?

– Prezentarea. Este prezentarea persoanei care recrutează concisă, la obiect, eficientă în ceea ce privește oportunitățile în domeniul serviciilor financiare ? Povestea pe care o spune face credibile oportunitățile pe care le oferă?

– Convingerea personală. Crede persoana care recrutează în măreția acestei afaceri și în posibilitățile pe care le oferă ? Este convingerea acesteia susținută de succesul actualilor angajați ? Constituie acest succes o evidență faptică respectiv că persoana potrivită va găsi posibilitățile necesare pentru servicii și profit în cadrul companiei sale ?

Orice răspuns negativ ajută la identificarea factorilor care ar putea contribui la dificultăți în munca de recrutare. Dacă se poate într-adevăr răspunde la aceste întrebări pozitv și complet, recrutarea nu va mai constitui o problemă.

3.2.2. Interviul de selectie

Luat în ansamblu, procesul de selecție este definit ca o modalitate prin care în primul rând compania primește informații despre un individ și în al doilea rând individul primește informații de la companie, în legătură cu munca aferentă. Este de fapt o scrutare reciprocă.

Cum se poate face din acest proces de selecție-respingere unul productiv pentru companie? Modul de abordare a problemei este prezentat în cele ce urmează, dar ordinea urmată ar putea să difere în funcție de situațiile concrete.

În timpul fazei de selecție vor fi abandonați acei candidați care nu sunt în conformitate cu standardele minime stabilite de companie și vor fi selectați cei mai buni candidați.

Etapele procesului de selecție sunt după cum urmează:

Selecția inițială

– interviul inițial, sau preliminar, care durează de obicei 15-20 minute, cu scopul de a arunca o privire asupra candidatului, de a-l încuraja să termine testul de selecție sau chestionarul sau pentru a-l face pe individ suficient de curios pentru a discuta despre atribuțiile pe care trebuie să le aibă angajatul despre postul respectiv.

– Testul de selecție sau chestionarul, care poate fi eventual sistemul de selecție LIMRA pentru Profilul Carierei sau alt instrument valid de încredere folosit de companie. Sistemul trebuie aplicat la începutul procesului deoarece această metodă constituie un mijloc de respingere valabil,capabil să detecteze imediat pe acei indivizi care nu au nici cea mai mică șansă de succes ca agent de asigurări. Dacă individul se descurcă satisfăcător în urma completării chestionarului, atunci se completează un formular și se programează interviul de evaluare sau selecție.

– Cererea de angajare, care constituie al treilea pas și ultimul din selecția inițială, constând în completarea de către candidat a cererii de angajare folosită de companie.

Dirijarea interviului de analiză necesităților

În acest moment, se conduce un interviu în profunzime pentru a obține informațiile ce se află dincolo de cele furnizate pe formularul de înscriere sau pe chestionarul de selecție. Acest moment reprezintă prima șansă a persoanei din cadrul departamentului de resurse umane de a afla cu adevărat mai multe despre candidat. Acest tip de interviu urmărește obținerea de date directe și în număr cât mai mare despre candidat, fiind așezat la începutul acțiunii de recrutare din două motive. În primul rând permite persoanei care efectuează selecția să hotărască dacă este cazul să continuați acest proces de selecție cu respectivul candidat și în al doilea rând identifică informațiile suplimentare de care aveți nevoie. Dacă se decide continuarea, informațiile vor fi diferite de la candidat la candidat. Investigațiile personale pot include o varitate de activități cum ar fi alte interviuri și verificarea referințelor.

Orientarea precontract

Începe în mod general imediat după interviul de analiză a necesităților, dacă s-a decis că ar fi avantajos să se treacă la pasul următor în procesul de selecție. Orientarea precontract este implementată într-o perioadă de timp, peste câteva săptămâni. Activitățile acesteia sunt menite să permită candidatului să aibă o imagine mai clară a oportunității de carieră și să ofere și să ofere șansa persoanei care selectează de a obține o imagine clară a candidatului.

Obținerea mai multor informații despre candidat

Această etapă include o diversitate de activități și poate conține interviuri conduse de personalul unei alte agenții comerciale, alte interviuri apreciale și investigații privind recomandările, care trebuiesc conduse pentru a obține mai multe informații despre candidat.

Evaluarea candidatului

În această etapă finală, se vor evalua doar informațiile care au fost obținute despre candidat și dacă s-a decis trecerea mai departe, se va face o prezentare formală a carierei. În timpul prezentării, se vor preciza candidatului detaliile caierei și se va încerca încurajarea acestuia pentru acceptarea oportunității. Este de dorit să se respecte următoarele îndrumări pe măsură ce se fac evaluările:

– efectuarea evaluării imediat după interviu;

– evitarea fenomenului “ecou”, adică de a nu permite sentimentelor dintr-o zonă să afecteze judecata în alte privințe;

– indiferent ce sistem de notare se utilizează, se va folosi toată scala în întregime; dacă toți candidații sunt apreciați cu calificativul mediu, va fi foarte greu să se efectueze o departajare;

– când se vor lua în seamă calitățile sau defectele, se va încerca înțelegerea dacă slăbiciunile existente ar putea fi înlăturate sau îmbunătățite;

– dacă se intenționează continuarea procesului de selecție cu un candidat, vor trebui să fie utilizate informațiile obținute pentru ghidarea procesului rămas de parcurs; dacă se decide angajarea persoanei, neajunsurile de care suferă vor ajuta la întocmirea unui program individual de pregătire.

Primul pas în planificarea unui interviu de selecție constă în ceea ce specialiștii numesc întocmirea unui plan de resurse umane. Aceasta înseamnă stabilirea unui număr și a genului de oameni de care este nevoie pe termen lung.

Al doilea pas constă în definirea postului pentru care se dorește a se face angajarea. Pentru un bun interviu de selecție, trebuie să existe o idee clară despre sarcinile care revin respectivului post. Definirea postului cere aflarea multor răspunsuri la următoarele întrebări:

– De câtă îndrumare și de ce tip de instruire va beneficia noul candidat ?

– Ce cunoștințe tehnice sunt necesare ? În ce măsură se acordă sprijin tehnic și cât de curând ?

– De ce perioadă de timp este nevoie pentru ca noul angajat să devină membru activ al echipei ?

– Care sunt nivelurile de câștig înregistrate de angajații de succes ai companiei ? Va fi noul angajat capabil să se compare cu aceștia, și dacă da, după cât timp ?

– Ce cursuri de pregătire se asigură în cadrul companiei ? Ce nivel de educație și ce calități pretind aceste cursuri ?

– Activitatea companiei este specializată pe anumite piețe ? Dispune compania de înzestrarea necesară pentru a instrui și coordona activitatea angajatului astfel încât acesta să pătrundă în mod corespunzătorpe aceste piețe ?

Odată efectuată descrierea exactă a persoanei de care este nevoie, este momentul să se întocmească un ghid propriu pentru interviul de selecție. În vederea redactării ghidului propriu, pot fi precizate câteva îndrumări, pentru stabilirea unor capitole esențiale ce urmează să fie investigate pe parcursul interviului, incluzând:

– experiența în vânzarea de asigurări

– experiența de vânzări în alte servicii

– nivelul educației

– relațiile și activitățile sociale

– planurile de viitor.

– Prezentarea și stabilirea unui raport cu candidatul Prin această etapă se urmărește atenuarea nervozității candidatului. Când acesta sosește la interviu, este bine să fie întâmpinat cu căldură, să-i fie strânsă mâna și să i se ofere loc. Se va face puțină conversație, poate în acest fel se descoperă că există lucruri sau activități comune.

– Revederea în întregime a ghidului pentru interviu. Se va dedica mult timp acestei etape. O greșeală comună în acest scop este intervievarea pentru mai multe date decât cele necesare. Nu trebuie detectate cauzele comportamentului candidatului din trecut. Modul de a obține aceste răspunsuri ar putea fi prin formularea și testarea diferitelor ipoteze. Se va investiga apoi corectitudinea fiecăreia din aceste ipoteze prin adresarea unor întrebări neutre.

Un mod eficient de a formula ipoteze este acela de a deplasa sarcina formulării lor asupra candidatului. Aceasta se face prin formularea de întrebări de autoevaluare:

– Solicitarea candidatului de a pune întrebări și de a face comentarii. Se va încuraja candidatul să pună întrebări și să facă comentarii suplimentare. Totodată persoana s-ar putea să dorească să mai adauge ceva în legătură cu gradul său de calificare și dorința în legătură cu postul respectiv.

– Explicarea etapelor ce vor urma pe parcursul selecției. Ceea ce candidatul poate aștepta de la persoana care efectuează selecția în cadrul acestei faze este o explicație în legătură cu data la care se va lua decizia, cum îi va fi comunicată aceasta și care mai sunt etapele de selecție rămase.

– Tragerea concluziilor. Se va finaliza interviul într-o notă optimistă. Se vor face câteva comentarii pozitive despre felul cum a decurs interviul și se va mulțumii candidatului pentru a se fi prezentat.

Câteva din regulile simple ce trebuie respectate la un interviu pentru o selecție cât mai bună și eficientă ar putea fi următoarele:

– ascultare

– obținere de răspunsuri complete

– rămânerea în imparțialitate

– păstrarea controlului asupra interviului

– efectuarea evaluării

– luarea de notițe

– acordarea de șanse egale.

Ca o concluzie în urma celor prezentate anterior, rezultă că sunt deținute principiile și procedeele de conducere a unui interviu de selecție eficient. Este bine ca acestea să fie studiate cu atenție și să fie aplicate în practică. Atunci când se va face aceasta se va realiza faptul că interviurile decurg mai ușor și se vor avea rezultate mai bune. Se va deveni, în acest mod, un mai bun judecător al potențialului uman.

3.2.3. Pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei

A lucra alături de ING înseamnă a face parte dintr-o companie care te încurajează să te dezvolți și să îți pui în valoare întregul potențial, înseamnă a fi alături de o compania dinamică, a cărei creștere se bazează pe valori sociale solide.

Ca și în alte țări, angajamentul companiei în România este unul pe termen lung, iar preocuparea cheie constă în oferirea unor servicii la cele mai înalte standarde de calitate, care să vină în întâmpinarea nevoilor reale ale clienților companiei.

Securitatea financiară este o parte importantă a procesului de construire a vieții pe care clienții companiei și-o doresc. Scopurile și nevoile lor sunt unice și personale și de aceea soluțiile financiare pe care dorește să le ofere trebuie să fie unice și personalizate.

Pentru a-și respecta promisiunile făcute, ING își construiește permanent o forță de vânzări profesionistă, motivată, capabilă să analizeze corect nevoile clienților săi și să ofere soluții viabile pentru acoperirea acestora.

Pentru toți aceia care doresc să devină consultant ING este necesar să fie persoane energice, și să-și dorească să devină cei mai buni. Atunci, ING le va oferi importante oportunități de carieră și dezvoltare personală în domeniul consultanței în asigurări.

Visele și aspirațiile sunt foarte importante pentru a atinge succesul. Fără ele nu îți poți realiza planurile, iar fără planuri nu poți ajunge unde îți dorești.

Pentru a avea succes în activitate, este neapărat necesar ca organizația să ofere oamenilor alături de care lucrează o imagine clară a țintei spre care dorește să fie condusă compania, dar și a posibilităților de realizare și recunoaștere profesională pe termen lung alături de companie.

De ce să-și dorească cineva să devină consultant ING Asigurări:

– pentru a fi alături de cei puternici;

– pentru a lucra într-o companie de renume;

– pentru a beneficia de o continuă pregătire profesională la cele mai înalte standarde;

– pentru a-și construi o carieră pe termen lung;

– pentru a-și asigura un viitor minunat alături de familia sa;

– pentru o reală recunoaștere materială a performanțelor profesionale;

– pentru a-și crea noi relații și a-și crește prestigiul;

– pentru a-și crea și conduce propria afacere;

– pentru a fi alături de cei mai buni;

– pentru a fi cel mai bun.

Scopul companiei este de a-i avea alături pe acei oameni care, beneficiind de suportul și programele profesioniste de training oferite, să se poată dezvolta urmând, rând pe rând, treptele carierei propuse de companie. Programul de instruire din cadrul companiei și formarea ulterioară își propun să furnizeze elementele necesare pentru a putea adevărați consilieri financiari, capabili să ofere oricând cea mai bună soluție financiară pentru clienții ING .

Pentru a putea beneficia de un program profesionist și modern de pregătire, precum și de consultanță și experiență internațională a celor mai importante organizații din domeniu (LIMRA, LIA), ING oferă consultanților săi în formare următoarele tipuri de cursuri:

– cursuri tehnice pentru produse de asigurări

– cursuri de tehnici de vânzare

– cursuri de tehnici de comunicare

– cursuri de tehnici de negociere

– cursuri de piață de capital

– cursuri de cultură organizațională.

Pentru a oferi o adevărată carieră consultanților săi, ING a stabilit 6 trepte de dezvoltare profesională (dezvoltare pe orizontal) în cadrul forței de vânzări având în vedere activtatea consultantului, mărimea și calitatea portofoliului pe care acsta îl administrează, precum și experiența dobândită de-a lungul colaborării.

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR VÂNZĂRI

DIRECTOR REGIONAL

AGENCY MANAGER

TRAINER

ACCOUNT UNIT MANAGER

MANAGER

STAGIAR CONSULTANT CONSULTANT CONSULTANT CONSULTANT CONSULTANT

SENIOR EXPERT EXPERT INDEPENDENT

SENIOR

Dezvoltarea profesională

În funcție de atingerea anumitor performanțe stabilite pentru fiecare treaptă în parte consultantul va putea urca pe următoarea treaptă a casrierei sale:

a. Stagiar

Este primul pas alături de ING și reprezintă ucenicia în domeniu. Pentru a ușura primii pași ai stagiarului în cadrul companiei el va fi imediat integrat într-o echipă de tineri profesionoști. Aceștia vor ajuta stagiarul pe măsură ce acesta va progresa și vor asista la stabilirea obiectivelor, pentru a putea câștiga tot mai rapid experiență.

Consultantul stagiar beneficiază de cursul inițial de instruire privind produsele și serviciile de asigurare oferite de companie, precum și de un curs de tehnici de vânzare.

b. Consultant

După parcurgerea cu succes a perioadei de stagiatură, consultantul stagiar încheie contractul de consultant ING , devenind consilierul financiar al clienților ING .

Activitățile de zi cu zi unui consultant de succes include:

– abordarea clienților într-un mod profesionist;

– stabilirea de discuții cu potențialii clienți pentru a explora posibilitățile de colaborare pe baza nevoilor de asigurare exprimate de aceștia;

– analiza nevoilor financiare și de asigurare ale clientului potențial;

– consultanță acordată clientului potențial pentru alcătuirea unei soluții financiare și de asigurare în funcție de nevoile acestuia, cu ajutorul metodelor oferite de ING;

– comunicarea continuă cu clienții din portofoliu și întâlniri periodice cu aceștia;

– informarea continuă cu privire la modul în care evoluează piața, precum și oportunitățile oferite de acesta.

Consultantul ING va primi din partea companiei cărți de vizită atestând noua titulatură, precum și o insignă distincitivă reprezentând logo-ul companiei.

Consultantul ING beneficiază de următoarele cursuri:

– Tehnici de vânzare

– Tehnici de comunicare

– Piața de capital

– Time management

– Managementul Portofoliului

c. Consultant senior

Trimestrial are loc o evaluare a performanțelor înregistrate de consultanți în ultimele 12 luni, iar pe baza rezultatelor obținute consultanții pot urca încă o treaptă în carieră.

Un consultant poate deveni Consultant Senior dacă are cel puțin un an de activitate ca și consultant, minmum 50 de polițe emise într-un an calendaristic și un anume volum de comisioane câștigat în aceiași perioadă.

Pe lângă avantajele oferite consultantului, consultantul senior va participa la:

– cursuri interne pe teme de negociere;

– cursuri interne de cultură organizațională.

Consultantul senior va dobândi, de asemenea, dreptul de a-și angaja una asistent.

d. Consultant expert

Consultantul expert este noua treaptă a carierei propusă spre promovare consultantului ING pentru prima oară cu ocazia Conferinței de Vânzări din Martie 2001. Îndeplinirea următoarelor condiții este strict necesară:

minimum 3 ani de activitate în firmă;

obligatoriu consultant senior;

minim 250 de polițe în vigoare în portofoliu;

minim 40.000 EURO volumde prime brute anualizate (echivalent în lei);

maxim 12% prime reziliate în total portofoliu.

Pentru promovarea în această nouă poziție, evaluarea se va face semestrial, cu excepția primilor consultanți experți, care au fost evaluați la data de 28 Februarie 2001.

Consultantul expert va primi la data promovării o servietă de piele și o trusă de lux pix / stilou inscripționate și se va bucura de următoarele beneficii suplimentare:

– insignă distinctivă;

– dreptul de a lucra cu doi asistenți;

– o întâlnire anuală (masă festivă) cu Directorul General al companiei;

– o grilă minimă de comision (o grilă standard);

– scaun de Unit Manager la biroul Unit-ului;

– condiții preferențialepentru excursiile în străinătate organizate de companie (Incentine Trips).

În acelaș timp, compania îi va oferi Consultantului Expert:

– un curs intern pe teme de management;

– un curs LIMRA (Life Insurance Marketing Research Association).

La fiecare evaluare, pentru păstrarea acestor beneficii îndeplinirea condițiilor de mai sus este obligatorie.

e. Consultant expert senior

Este următoarea treaptă a carierei consultantului ING și presupune îndeplinirea următoarelor condiții din partea consultantului:

– minim 5 ani vechime în cadrul organizației;

– parcurgerea etapei Consultant Expert;

– minim 400 polițe în vigoare in portofoliu;

– volum de prime brute anualizate de minim 80.000 EURO;

– maxim 15% rezilieri de polițe (în prime din total portofoliu).

Și pentru că a reușit să urce până pe această importantă treaptă de carieră, Consultantul devenit Expert Senior va primi noi recompense morale și materiale din partea companiei:

– insignă distinctivă;

– o plachetă granată cu numele și noua poziție care va fi expusă în agenția din care face parte;

– posibilitatea de a lucra cu trei asistenți;

– birou și dulap propriu în agenție;

– o întâlnire anuală (masă festivă) cu Directorul General al companiei;

– condiții preferențiale pentru calificarea la Incentine Trips;

– o grilă minimă de comision (o grilă standard).

Consultantul Expert Senior va beneficia de asemenea de:

– un curs intern pe teme de management;

– un curs LIRA.

Pentru a păstra însă toate aceste beneficii, consultantul Expert Senior va trebui să facă dovada îndeplinrii condițiilor respective la fiecare evaluare semestrială.

f. Consultant independent

Ajuns la cea mai înaltă treaptă a carierei sale, Consultantul Independent ING a dovedit în timp profesionalismul, integritatea și competența care trebuie să caracterizeze consilierul financiar ING. De acum, i se poate încredința un cabinet propriu în franciză. Pentru a putea deschide propriul cabinet sub sigla ING , Consultantului Independent îi este necesară o vechime de minim 7 ani în companie și un portofoliu de minim 1000 de polițe în vigoare. Beneficiile pe care le va primi vor fi stabilite pornind de la ideea că acest consultant va lucra independent într-un cabinet propriu pentru a cărui utilizare compania va contribui din punct de vedere finanaciar.

La avantajele colaborării cu ING menționate anterior, se adaugă cele referitoare la programele de motivare a consultanților, precum și cele referitoare la recompensarea materială a acestora.

Beneficiile atașate muncii de consultant financiar sunt din ce în ce mai mari, pe măsură ce acestea mai urcă o treaptă a carierei sale în cadrul companiei sale.

Recompensele de ordin financiar oferite consultanților constau în:

– comisioane: fiecare consultant primește un anumit comision inițial reprezentând un anumit procent din prima brută anuală a poliței încheiate, în funcție de durata și tipul contractului, precum și de modalitatea de plată a primelor. După un an de activitate, în cazul îndeplinirii anumitor condiții privind polițele vândute, consultantul poate primi alte noi tipuri de comisioane (comision pentru al doilea an al poliței, AIP).

– bonusuri de performanță: în funcție de mărimea portofoliului său consultantul poate primi importante bonusuri financiare lunare precum și bonusuri anuale, în funcție de numărul de contracte proprii emiseși raportul lapse-uriloe din portofoliul său.

– premii ocazionale: sunt oferite consultanților cu ocazia evaluărilor speciale ale performanțelor acestora.

Programele de motivare oferite consultanților ING :

participarea la Conferința anuală de Vânzări ING

participarea la excursii în străinătate -Icentine Trip- în funcție de performanțele realizate și de vechimea în companie

dezvoltarea profesională prin intermediul sistemului de propmovări interne.

De asemenea, celor mai performanți consultanți li se va oferi șansa de a deveni membri ai MRT – Million Dollar Round Table – asociația mondială a celor mai buni profesioniști din domeniul asigurărilor. Toate beneficiile care decurg din apartenența la această asociație îi vor ajuta pe respectivii consultanți să își crească permanent standardele de profesionalism.

3.3. Influenta managementului resurselor umane

Strategia adoptată de Compania ING Asigurări de Viață România S.A. pe piața românească de asigurări presupune următoarele aspecte:

– implementarea de politici unice de dezvoltare și de mentenanță;

– integrarea logică și fizică a departamentelor;

– integrarea infrastructurii tehnologice (implementarea conceptului de “birou ING”);

– selectarea de parteneri unici pentru achiziția de produse și servicii;

– dezvoltarea de planuri integrate de dezvoltare de cunoștințe și competențe;

– împărțirea și utilizarea eficientă a resurselor umane, tehnologice și financiare prin eliminarea dublării.

Fiind “o companie orientată catre client” , urmărește îndeosebi:

– segmentarea pieței;

– restructurarea portofoliului de produse din perspectiva nevoilor;

-segmentarea clienților existenți;

– redefinirea comunicării cu clienții.

În acest sens, misiunea companiei transpusă în obiectiv de bază pentru perioada imediat următoare se poate exprima după cum urmează: exploatarea avantajului primului venit pe piață, menținerea poziției de lider în asigurări și câștigarea poziției de lider de piață în servicii financiare integrate, creând o creștere profitabilă pentru ING în România și oferind clenților servicii de calitate.

Astfel, în ceea ce privește resursele umane,calitatea și retenția personalului și a forței de vânzări este de maximă importanță.

Consultantul este mijlocul de comunicare preferat al clienților existenți și una dintre cele mai importante surse de informații pentru clienții potențiali.

Consultantul ING trebuie să reprezinte și un model, un exemplu în companie, în viață și pe piață.

Un model al consultantului ING, ca factor esențial în cadrul resurselor umane ar putea fi caracterizat prin următoarele trăsături:

– profesionist;

– integru;

– reprezintă și crează imaginea companiei în fața clientului;

– clientul este numărul 1;

– accent pe calitate;

– spirit antreprenorial, convins de ceea ce face;

– viziune pe termen lung pentru business și dezvoltare personală;

– abilități de comunicare;

– disciplinat;

– gândire pozitivă;

– spirit de echipă;

– flexibil, imparțial, creativ, devotat;

– etic, moral;

– de elită.

Succesul în cadrul companiei este atins prin:

– creșterea vânzărilor și a productivității;

– persistența portofoliului;

– disciplina financiară;

– dedicare, calitate, turnover redus;

– planificare adecvată;

– suport din Head Office;

– training de calitate;

– calitatea oamenilor.

Performanțele financiare și numeroasele inițiative au adăugat Europa Centrală pe hartă.

În calitate de pionieri ai pieței, compania a devenit:

– lideri de piață în asigurările individuale;

– lideri de piață în domeniul pensiilor.

Consultanții ING în Europa Centrală se constituie într-unul din punctele forte ale companiei, astfel:

– 14.000 consultanți în 7 țări;

– capacitate dovedită de a pătrunde pe pieță în dezvoltare;

– pregătiți, reprezentând un potențial pentru a vinde produse financiare complexe.

Tab.nr.7 Perspectivele consultanților: piața 2010

Perspectivele consultanților vizavi de relația cu ING se doresc materializate prin:

crass selling, produse noi

tehnologie, birouri centrale

training, sprijin oferit consultanților.

Tab.nr.8 Perspectivele consultanților: piața

Dezvoltarea în România a înregistrat un progres incredibil în ultimii 2 ani,ajungând la crearea unei puternice forțe de vânzări din circa 2200 de consultanți.

Îmbunătățirea continuuă a activității trebuie să țină cont și de anumite aspecte în privința resurselor umane, prin urmare a unor pași-cheie:

– consultanții devin consultanți financiari;

– instruire continuuă, educarea tinerilor;

– rămânerea ca angajator atractiv pe piața forței de muncă;

– dezvoltarea de noi canale de distribuție.

Pentru ca ING să se bucure de succes și în viitor, problema nu constă doar în dobândirea aptitudinilor necesare, ci și în atragerea de partea companiei a oamenilor potriviți.

Regiunea Transilvania

– Consultanți: 430 în Ianuarie 2009 scade la 350 consultanți în Iunie 2009;

– Contracte de asigurare: 2188 în Ianuarie 2009 scade la 965 contracte în Iunie 2009.

Și totuși, la sfârșitul anului 2009 s-a reușit o creștere de 1,3 ori a numărului total de consultanți, încheindu-se peste 15.000 polițe asigurare, constând peste 22% din planul de vânzări al companiei.

Obiectivele pentru anul curent în domeniul resurselor umane sunt ajungerea la un număr de 550 consultanți și deschiderea a 5 birouri, prin această creștere încercând totodată, sporirea numărului de polițe de asigurare la 18.0000.

Regiunea Moldova Dobrogea

Printr-o creștere cu 25% a numărului de consultanți în decursul anului 2009, numărul clienților a crescut simțitor, înregistând un procent de 70% mai mare la sfârșitul anului față de luna Ianuarie 2005.

Resursele umane disponibile pentru anul în curs se dorește să ajungă cifra de 500, implicând în acest fel dezvoltarea afacerii în trei orașe mari.

Regiunea București

Se confruntă cu cea mai bună piață, dar și cea mai competitivă, înregistrând anul trecut cea mai mare productivitate.

Resursele umane au atins cifra de 420 pentru consultanții activi la sfârșitul anului trecut, cu peste 30% mai mulți decât la jumătatea anului 2009. Acest lucru a influențat, de asemenea, pozitiv dinamica afacerii, printr-o creștere netă a portofoliului cu peste 15.000 polițe.

Regiunea Banat Muntenia

Scăderea factorului turnover pe anul 2009 până la valoarea de 2% reflectă o politică eficientă dusă la nivel de resurse umane. Evoluția ascendentă de la jumătatea anului 2009 și până la sfârșitul acestuia a numărului de consultanți în asigurări de viață activi a influențat pozitiv numai pe un interval de câteva luni productivitatea, care luată pe ansamblul anului 2009,a fost una mai degrabă constantă.

Concluzii

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constitue politica întreprinderii în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului într-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

“Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din Managementul Resurselor Umane competența esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, este o investiție: a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional. Punctele de contat dintre cele două elemente responsabile de activitatea de personal reprezintă limitele care determină cine și ce face în diferitele activități ale managementului resurselor umane. Responsabilitățile corecte în acest domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității.

Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe de instruire a angajaților în acest domeniu.

Activitățile de dezvoltare și perfecționare a personalului au ca obiectiv acomodarea în dinamică a capacităților subsistemului resurselor umane cu cerințele mediului, definite în plan social, politic, economic, tehnologic și ecologic. Procesul trebuie înțeles ca o creștere calitativă, cu implicații la nivel individual și de subsistem. O astfel de activitate trebuie planificată cu atât mai riguros cu cât caracterul probabilistic al unor evenimente viitoare crează dificultăți în planificarea detaliată, pe termen lung.

În România, recrutarea angajaților se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură, practica existentă pe plan mondial, unde există o adevărată rețea de instituții și organisme, publice și private, cu cifre de afaceri impresionante, care au ca obiectiv piața de recrutare a resurselor umane.

Multe organizații se confruntă cu dificultăți specifice perioadei de tranziție și nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care au, nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.Cu toate acestea, au început să se înființeze centre de asistență psiho-pedagogică și managerială, care au drept obiectiv realizarea reformei în orientarea și selecția profesională.

Pregătirea profesională dă rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților unei organizații. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se știe ce trebuie făcut, de ce, pentru cine și în ce mod.

Scopul companiei este de a-i avea alături pe acei oameni care, beneficiind de suportul și programele profesioniste de training oferite, să se poată dezvolta urmând, rând pe rând, treptele carierei propuse de companie. Programul de instruire din cadrul companiei și formarea ulterioară își propun să furnizeze elementele necesare pentru a putea adevărați consilieri financiari, capabili să ofere oricând cea mai bună soluție financiară pentru clienții ING .

Descrierea postului trebuie să cuprindă cu exactitate responsabilitățile postului, iar cerințele personale trebuie să asigure succesul în postul respectiv. Făcând în mod corect acest lucru, există asigurarea că nu s-a făcut nici o discriminare intenționată împotriva celor care nu au unele calități care nu sunt obligatoriu legate de capacitatea de a efectua munca respectivă.

Biliografie