Integrarea Resurselor Umane In Companiile din Turism

INTEGRAREA RESURSELOR UMANE IN COMPANIILE DIN TURISM

Studiu de caz: PENSIUNEA SANTA FE

Cuprins

Introducere

Cap I. Resursa umană în turism,importanță și particularități

I.1  Resursele umane în cadrul organizatieI

I .2 Resursele umane în turism

I.3 Managementul resurselor umane în turism

I .4 Planificarea necesarului de personal

Cap II. Dezvoltarea și motivarea resurselor umane în turism

II.1 Dezvoltarea profesioanală a resurselor umane

II.2 Metode de dezvoltare a resurselor umane

II.3. Motivarea resurselor umane din turism

Cap III. Integrarea și pregătirea profesională a noilor angajați în turism

III.1 Importanța integrării profesionale

III.2 Costul integrării profesionale

III.3 Metode de integrare profesionala

III.4  Etapele integrării profesionale

III.5 Procesul de pregătire profesională

Introducere

Importanța turismului și ocuparea forței de muncă în domeniul ospitalității atât în țările dezvoltate cât și în cele în curs de dezvoltare este atestată de Consiliul Mondial al Turismului și Călătoriilor care sugerează că activitățile legate de turism și călătorii reprezintă mai mult de 230 de milioane de locuri de muncă sau 8,7 la sută din numărul locurilor de muncă la nivel mondial. O industrie în plină expansiune

Industria turismului a făcut progrese remarcabile în ultimii 10 ani și, în ciuda crizei financiare, rămâne o valoare sigură pe termen lung.

Cu toate ca trăim intr-o lume industrializată, robotizată, omul reprezintă cea mai importantă resursă a industriei, această afirmație bazându-se pe dovezi empirice.

Există bineînțeles și persoane care contestă acestă afirmație fiind de părere că tehnica și noile invenții în materie de robotică au detronat omul în ceea ce privește timpul de lucru, capacitatea de producție și alți factori care influențează starea fizică și psihică a omului. Însă există domenii, precum turismul în care omul nu poate fi înlocuit de un robot sau de o invenție, tocmai el fiind unul din factorii care stau la baza desfășurării activităților de turism.

Efectele turismului asupra ocupării forței de muncă sunt cu atât mai ample cu cât economia țării depinde de fluxurile turistice, putem considera ca și exemplu țările de dimensiune relativ mici care nu dispun sau dețin un număr redus de resurse industriale. În funcție de specializarea turistică a fiecărei țări, activitățile turistice pot să difere parțial sau total în definirea sectorului turistic.

Profesiile din sectorul turistic trebuie să fie adaptate la cerințele și existențele profesiilor din sectorul serviciilor publice. Biroul Internațional al Muncii a stabilit o serie de caracteristici cu sens general referitoare la profesiile din turism, făcând referire în special la turismul hotelier:

– nivel scăzut de tehnicitate, ce caracterizează anumite funcții de baza din hotelărie și restaurante;

– marea mobilitate a forței de muncă;

– muncă în contratimp față de programul obișnuit de muncă (week-end-uri, sărbători, concedii etc.) provoacă mari dificultăți în recrutarea forței de muncă, în special a persoanelor tinere;

– dimensiunea zilei de muncă și întreruperea zilei de muncă – muncă în turism presupune o angajare a întregului timp disponibil de pe parcursul unei zile. Consecințele negative pe plan familial și social provoacă o serie de perturbări în continuitatea în muncă a personalului angajat în turism;

– oboseală fizică – majoritatea funcțiilor din hotelărie și restaurante sunt generatoare de eforturi fizice deosebite, precum și de oboseală nervoasă, în special în perioadele de maxim aflux turistic;

– constrângeri psihologice – pesonalul care intră în contact cu clientela turistică trebuie să aibă stăpânire de sine, bună dispoziție și răbdare. Angajatul trebuie să fie atent la comportamentul său, în așa fel încât sa nu facă turiștii să se simtă nedoriți, sau să fie tratați cu indiferență, jicniți, sau comportamentul personalului să aiba un efect negativ asupra dispoziției turistului. De asemenea personalul trebuie să aibă capacitatea de a purta discuții cu turiștii in limbile de circulație internațională pentru a putea indentifica nevoile, dorințele cât și carențele acestora. .[]

În general, turismul și ospitalitatea au luptat adesea cu percepțiile negative referitoare la practicile și condițiile de angajare și această percepție fiind de multe ori însoțită de realitate. De exemplu, în cadrul analizei competențelor din industria turismului și ospitalității sugerează că industria are un număr de probleme de personal , inclusiv []:

salarii în general mici ;

orarele solicitante și modele de schimbare care nu sunt familie ;

suprareprezentarea femeilor și minorităților etnice în poziții operative de nivel scăzut , bărbații beneficiind de slujbe mai bine plăzite, statut mai înalt și locuri de muncă mai

calificate, arătând nedezvoltarea politicilor de egalitate de șanse în acest sector;

structuri de carieră sărace sau inexistente și utilizarea de muncă sezonieră;

metode de recrutare informale ;

lipsa de bune practici de personal / MRU ;

dificultăți în recrutarea și retenția angajaților .

În apărarea managerilor din turism a venit Hoque care prin prisma cercetării realizate de el discută trei aspecte-cheie :

măsura în care hoteluri au experimentat noi abordări ale managementului resurselor umane .

factorii de luare a deciziilor influențate de managementul resurselor umane și dacă acești factori sunt altfel în industria hotelieră , comparativ cu alte părți .

relația între managementul resurselor umane și performanța în industria hotelieră .

Cap I. Resursa umană în turism, importanță și particularități

I.1  Resursele umane în cadrul organizatiei

Pornind de la premisa că resursele umane au caracter similar cu celelalte resurse, este de înțeles faptul că trebuie la rândul lor să fie gestionate și contabilizate potrivit acelorași principii.. Se pot folosi și în acest domeniu anumite metode și tehnice de analiză economică, ca de exemplu calculul costului marginal al unei angajări, conceperea și elaborarea unui procedeu de recuperare a cheltuielilor efectuate cu resursele umane și introducerea activului uman în bilanț alături de celelalte active materiale și financiare.

În opoziție cu premisa prezentată mai sus, conform căreia resursa umană este privită ca un capital de cheltuieli, este foarte important să avem în vedere modul în care sunt tratate resursele umane, ele fiind una dintre cele mai importante investiții într-o organizație și au capabilitatea de a produce și/sau reproduce celelalte resurse. În momentul în care se ia decizia de a se dechide o afacere, sunt identificate dorințele și obiectivele tale ca investitor, acestea din urmă putând fi atinse prin intermediul resurselor umane, ele fiind cele care pot face posibil succesul și reușita firmei.

Resursele umane reprezintă un potențial uman dificil de imitat și imposibil de înlocuit în anumite domenii, ceea ce ne dă de înțeles că trebuie motivate, antrenate și pregătite pentru a putea plia dorințele și scopurile lor cu cele ale organizației.

Resursa umană este singura deținătoare de potențial neepuizabil în ceea ce privește creativitatea, ideile noi, solutii.

I .2 Resursele umane în turism

Realizarea activității turistice presupune prezența, alături de potențial și echipamente, a resurselor umane, factor ce asigura funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei. Atât atracțiile, cât și dotările materiale au o existența potențială, sunt în așteptare; ele prind viață, devin produse turistice și pot fi consumate datorită intervenției factorului uman .

Calitatea resurselor umane din turism determina calitatea serviciilor care determina atractivitatea ofertei, sporirea cererii și în final nivelul încasărilor și profitului unităților de turism.

Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o serie de caracteristici, printre care se pot consemna: []

• consum mare de muncă vie comparativ cu alte ramuri cu activitate similară,

• răspundere materia și morală superioară,

• nivel ridicat de pregătire,

• sezonalitate ridicată și o fluctuație destul de mare a personalului,

• utilizarea modelului muncii cu timp parțial,

• feminizarea forței de muncă,

• mobilitatea ridicată,

• angajarea întregului timp de muncă al unei zile, etc.

Resursele umane în turism [] au un rol dinamizator, pot fi considerate forțe motrice care pun în mișcare toți ceilalți factori de producție, contribuind decisiv la stimularea cererii, formularea deciziei de cumpărare, formarea și menținerea interesului asupra unei anumite destinații turistice, unui produs turistic, a unei unități de cazare și alimentație publică și mai ales în determinarea turistului să revină.

Turismul are rolul de a imprimă muncii prestate în acest sector o serie de caracteristici, cele mai importante fiind prezentate în continuare []:

consum mare de muncă vie comparativ cu alte ramuri cu activitate similară

Turismul face parte din sectorul terțiar, iar aici introducerea progresului tehnic nu este recomandată în toate cazurile. Înlocuirea omului cu mașina nu este o soluție fericită pentru serviciile de cazare, recepție, alimentație, servire. Necesarul de muncă pe unitatea de produs este unul din cele mai ridicate în turism, presupunând un număr mai mare de lucrători și, ca atare, o productivitate a muncii mai redusă.

răspundere materială și morală superioară

Răspunderea materială se referă șa valorile, obiectele materiale de care raspund și gestionează angajații, iar răspunderea morală este determinată de munca prestată a lucrătorilor cu referire directă la calitatea serviciilor prestate, numărul de turiști serviți și gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Dezvoltarea turismului și sporirea exigențelor consumatorilor antrenează o creștere a răspunderii materiale și morale a personalului. Astfel, în procesul de selecție va trebui să se țină seama atât de pregătirea profesională, cât și de calitățile morale ale lucrătorilor în tot ceea ce privește corectitudinea, răbdarea, capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului și de a anticipa nevoile acestuia.

nivel ridicat de pregătire

Munca în turism reclamă pe lângă cunoștințe de ordin tehnic și un nivel general de instruire și cultură ridicat, apropiat de cel al turiștilor. Lucrătorul în turim trebuie să aibă abilități de comunicare și o mare flexibilitate. Însușirile fizice și ținuta sunt obligatorii.

Sezonalitata ridicată și fluctuația destul de mare a personalului în comparație cu alte domenii de activitate, datorită circulației turistice sezoniere și funcșionării temporare a unei părți importante a bazei tehnico-materiale.

utilizarea modelului muncii cu timp parțial

Este vorba de angajări în week-end, cu prileju diverselor evenimente sau sărbători sau pentru anumite activități.

feminizarea forței de muncă, mobilitatea ridicată, angajarea întregului timp de muncă al unei zile, etc.

Aceste particularități trebuie cunoscute de către toți cei care operează în industria turistică, în special de angajatori, deoarece fără o selecție riguroasă a personalului angajat, fără o cunoaștere a numărului și dinamicii lucrătorilor, a structurii acestora, a nivelului productivității muncii în bransă, a sistemelelor de cointeresare, eficiența politicilor de selecție și recrutare, de organizare a pregătirii profesionale va avea de suferit.

I.3 Managementul resurselor umane în turism

Managementul resurselor umane are rolul de a îmbunătați continuu comportamentul și activitățile resurselor umane cu scopul de a atnge obiectivele organizației și realizarea misiunii acesteia. []

Managementul resurselor umane este funcția principala a unui department, însă această activitate este extinsă și în afară acestuia. Conducerea superioară, managerii și deprtamentul de resurse umane cooperează în vederea realizării a numărului și dinamicii lucrătorilor, a structurii acestora, a nivelului productivității muncii în bransă, a sistemelelor de cointeresare, eficiența politicilor de selecție și recrutare, de organizare a pregătirii profesionale va avea de suferit.

I.3 Managementul resurselor umane în turism

Managementul resurselor umane are rolul de a îmbunătați continuu comportamentul și activitățile resurselor umane cu scopul de a atnge obiectivele organizației și realizarea misiunii acesteia. []

Managementul resurselor umane este funcția principala a unui department, însă această activitate este extinsă și în afară acestuia. Conducerea superioară, managerii și deprtamentul de resurse umane cooperează în vederea realizării funcției de personal a organizației.

Managerii din toată compania: supervizorii de prim rang, șefii de serviciu, responsabilii de sectoare împreună cu alți angajați cu funcții de conducere,au responsabilitatea de a pune în practică politicile de personal. Aceștia au datoria morală de a înțelege strategiile și politici ale la resursele umane ale organizației și să le sprijine într-un mod activ.

Nouă eră a turismului se poate caracteriza prin super-segmentarea cererii, pieței și canalelor de distribuție flexibile, producției de masă cu nișe[] ale valorilor de integrare și minimizarea costurilor. Vital pentru firmele cu profil turistic care doresc să fie cât mai prospere este să-și mențină un loc sigur pe piață prin asigurarea unor servicii de înaltă calitate.

Fără capitalul uman adecvat, care să îndeplinească/să ducă la bun sfârșit sarcinile zilnice într-o manieră care privește mediul înconjurător, chiar și proiectele și programele cele mai bine proiectate pot eșua.

Strategiile care se referă la resursele umane pot fi văzute ca o noțiune generală ce se referă la conducerea persoanelor din companie, timp în care activitățile de personal sunt considerate ca fiind unelte în dezvoltarea strategiei resurselor uman.

Legatura dintre strategiile resurselor umane și strategiile organizaționale diferă de la o companie la alta. De multe ori strategiile resurselor umane sunt considerate simple unelte care ajută la asigurarea indeplinirii strategiilor organizaționale, dar în ultima perioadă s-a conștientizat că oamenii reprezintă un element vital în ceea ce privește realizarea avantajului competitiv. Adică omul poate face diferența între două companii cu același profil și activități similare.

Ca strategiile organizaționale și cele de marketing să poată atinge obiectivele propuse au nevoie de un management al resurselor umane și un set de strategii corespunzătoarelor lor.

Pentru a putea adopta o strategie de apropiere față de client este necesar un pesonal bine pregătit , care posedă deprinderi, calificări corespunzătoare sau își dorește să învețe și foarte important, angajașii trebuie să fie motivați pentru a atinge nivelul maxim al performanțelor.

I .4 Planificarea necesarului de personal

Planificarea[] resurselor umane reprezintă un proces continuu de analiză a necesarului de personal al unei companii și are ca scop elaborarea unor programe care să țină seama de numărul și categoriile de angajați necesari pentru a putea duce la indeplinire obiectivele companiei[].

Obiectivul planificării resurselor umane de a se asigura că organizația are la dispoziție resursele umane necesare pe tipuri de calificări adecvate și la momentul potrivit[].

În cazul în care nu este realizată o planificare corespunzătoare a personalului pot apărea unele situații nedorite precum:

• un număr mare de posturi cheie neocupate pe o perioadă semnificativă de timp, chiar dacă s-au făcut toate eforturile de recrutare, poate duce la influențarea negativă a desfășurării activității;

• concedierea unor persoane recent recrutate și angajate, pe o perioadă de timp nedeterminată, datorită unor întreruperi neprevăzute ale activității în domeniu;

• neidentificarea unor oportunități de promovare de către angajații importanți, valoroși sau competitivi, cu toate că sunt remunerați satisfăcător, părăsesc organizația.[]

Un alt factor care a dus la apariția planificării de personal este considerat acel interval de timp ce există între momentul identificării necesității ocupării unui post vacant și momentul de recrutare și angajare a persoanei care să se identifice cu postu

Planificarea resurselor umane conferă următoarele avantaje[]:

oferă managerilor o viziune clară asupra dimensionării resurselor umane, asupra structurării și repartizării resurselor umane;

permite identificarea problemelor de personal înainte că acestea să apară;

precede și influențează hotărâtor activități specifice domeniului resurselor umane, precum: recrutarea, selecția, managementul carierei etc.;

procesul de recrutare a resurselor umane este mai rapid și mai eficient fiind deja identificare necesarul de personal;

permite anticiparea deficitului sau surplusului de resurse umane;

reduce dependență de recrutarea externă;

asigura dezvoltarea unui personal competitiv și flexibil;

identifica situațiile de incertitudine din activitatea organizațiilor, situatiice se reflectă direct asupra resurselor umane;

sporește capacitatea organizațiilor de a respectă reglementările guvernamentale.

Planificarea resurselor umane reprezintă o activitate formală desfășurată la nivelul organizației care are două dimensiuni principale, și anume: dimensiunea funcțională[] și dimensiunea temporală[].

. În elaborarea planului de resurse umane trebuie luate în considerare aspectele ce vizează schimbările organizaționale din mediul interne cât și din cel extern, disponibilitarea resurselor, piața muncii, mediul ambiant și prin urmare natura mumcii desfășurate.

Industria turismului este considerată ca unul dintre segmentele cu capacitatea cea mai rapidă de dezvoltare din economia mondială, care a condus de la un an la altul, la creșterea sumelor chletuite în întreaga lume pentru serviciile de cazare, agrement și alimentație.. Acest lucru a condus la probleme în a propune clienților oferte bine structurate și un personal care să răspundă tuturor solicitărilor.

Efectuarea unor programe și planuri eficiente, conduce la evitarea unor eșecuri, în special în domeniul turismului, care își desfășoară activitatea prin intermediul și cu ajutorul oamenilor.

Cap II. Dezvoltarea și motivarea resurselor umane în turism

Un personal calificat este un factor esențial în ceea ce privește dezvoltarea turismului și pentru a asigura un serviciu de calitate pe care turistul îl așteaptă și pentru care acesta plătește.

Activitățile turistice se bucură de popularitate în ceea ce privește potențialii angajați, adică din ce în ce mai mulți angajați sau potențiali angajați optează pentru un job în turism, deoarece sectoarele turistice sunt asociate cu o gama largă de ocupații.

Având în vedere că cerințele consumatorilor turistici sunt într-o continuă dinamică, angajatul nu va avea parte de un job monoton .Activitățile din turism tind să ofere personalului o alternativă atractivă comparativ cu muncile obositoare și monotonia întâlnite într-o fabrică sau la activitățile de birou.

Elementele esențiale[] ale dezvoltării resurselor umane sunt:

învățarea – definită ca schimbarea relativ permanentă a comportamentului apărută ca urmare a unei experiențe;

educația – dezvoltarea cunoștințelor, valorilor și a înțelegerii necesare în toate domeniile vieții;

dezvoltarea – sporirea sau împlinirea potențialului și abilităților unei persoane (pentru a deveni din ce în ce mai complexă, mai elaborată și care se distinge de ceilalți, prin nivel intelectual și maturitate);

instruirea – modificarea planificată și sistematică a comportamentelor, prin activități și programe de învățare ce permit individului să dobândească nivelul de cunoștințe, aptitudini și competențe necesare pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient.

Dezvoltarea resurselor umane din turism necesită o abordare sistematică, și anume:[]

• îmbunătățirea abilităților personalului

• estimarea necesarului de personal

• identificarea nevoilor de educație și pregătirea personalului

• conceperea programelor de formare, a trainningurilor

În dezvoltarea profesională a resurselor umane trebuie avute în vedere toate tipurile de personal calificat din sectorul turistic:

• hotelaria, catering-ul și managementul resurselor umane, incluzând front office-ul și recepția, serviciul de camera, serviciul de masă și bar, bucătăria și întreținerea;

• călătoriile și voiajele, incluzând casă de bilete, programerea itinerariilor, ghizii și șoferii necesari;

• meșteșugarii, animatorii, directorii sportivi și alți specialiști etc.

Instruirea resurselor umane din domeniul turistic se referă la toate categoriile de personal, atât la personalul de execuție cât și la cel de conducere.

Este de asemenea necesară dezvoltarea și îmbunătățirea comportamentului față de turiști a unor categorii de personal că de exemplu vameșii, șoferii de taxi sau vânzătorii de suveniruri. Cu toate că aceste personae nu sunt implicate direct în activitatea de turism sunt o veriga importantă a acestuia.

Este de știut faptul că țară noastră deține un handicap în ceea ce privește comportamentul persoanelor enumerate mai sus. Chiar dacă poate nu ne dăm seama , comportamentul acestor persoane are un impact semnificativ asupra imaginii turistului față de destinația vizitată.

De exemplu un turist este întâmpinat cu un aer de superioritate de către un vameș, care mai este și morocănos, sau șoferul de taxi care dublează sau triplează tariful în momentul în care realizează că ești un turist străin. La fel și în cazul vânzătorilor de suveniruri care uneori percep tarife semnificative pentru niște obiecte fără prea mare valoare.

Trebuie să avem în vedere că acestea sunt persoanele cu care turistul interacționează până să ajungă la destinația finală, adică locația unde va fi cazat, și poate avea un impact negative asupra a tot ceea ce înseamnă acea destinație.

Degeaba tu ca unitate turistică încerci să-i oferi clientului un cadru ambiental plăcut, să-i asiguri un mediu călduros și încerci să-i oferi tot ce și-ar putea dori de la o unitate de cazare, dacă primul lui impact cu destinația nu a fost pozitiv.

De aceea este foarte importantă o instruire, dezvoltare și corectare a comportamentului tuturor persoanelor implicate direct sau indirect cu sectorul turistic.

Resursele umane au nevoie de niște strategii de dezvoltare bine puse la punct, de un manager care să le instruiască și conducă corespunzător cu scopul de a-și dezvolta potențialul în ceea ce privește munca, și pentru a fi puse în valoare.

II.1 Dezvoltarea profesioanală a resurselor umane

Dezvoltarea profesională a personalului poate fi considerată că un rezultat al experienței oamenilor aflați la un anumit grad de maturitate, experiență oferită de simplă pregătire în domeniul vizat. Un bun sistem de dezvoltare a experiențelor pentru un angajat, poate să-l ajute pe acesta să-și extindă nivelul general de cunoștințe, abilități, de creșterea potențialului și a flexibilității sale.

Mai concret, un om mai bine pregătit se poate adapta mai rapid și mai ușor într-un mediu nou de lucru, și poate da rezultate foarte bune dacă reușește să și dezvolte abilitățile, potențialul și cunoștințele. Un angajat care deține toate cele enumerate , este un angajat valoros, care va ajută la rândul sau organizația să evolueze.

Dezvoltarea profesională a resurselor umane este un proces ce se bazează pe mai multe etape șip e un termen relative lung. Nu putem spune că există un mod unic pentru dezvoltarea angajaților, succesul putând fi dat de varietatea activităților potențiale, de factorii individuali dar și de politicile din cadrul organizației.[]

Dezvoltarea angajatului nu presupune doar simplă obținere a îndemânării și a calificării specific unui anumite profesii ci trebuie să include și anumite scopuri , că de exemplu :

• Schimbarea atitudinii în ceea ce privește implicarea angajaților – personalul să nu se limiteze doar la ceea ce ține de activitățile pe care trebuie să le desfășoare în mod current, ci să-și dorească să se implice mai mult, să-și dorească să evolueze, nu să se complacă doar în ceea ce are de făcut;

• Sporirea abilităților de a comunica – un angajat cu o capacitate bine dezvoltată de comunicare va fi mereu avantajat, comunicarea fiind cheia care poate asigura succesul, care poate rezolva situații limita, sau care contribuie la un mediu de lucru plăcut;

• Oportunitatea că angajatul să contribuie cu idei inovative în ceea ce privește organizația – este foarte important că angajatul să se simtă folositor, important în organizație , deoarece îi va spori încrederea în el și va avea rezultate mai bune. De asemenea această oportunitate ca angajatul sa contribuie cu idei poate fi extrem de benefică pentru organizație care poate dezvolta sau creea anumite proiecte pe baza unei idei inovative date de un angajat.

Salariatul va putea să-și pună în valoare cunostiintele și să-și dezvolte aptitudinile în măsură în care organizația îl va ajută.

Pentru a determina și menține resursele umane cât mai performante, la nivelul organizației se pot adorpta diferite strategii. O politică de dezvoltare a personalului în acest sens este de a încuraja și de a asigura calificare și specializarea acestora în mai multe domenii. În acest mod angajatul este ajutat să-și clarifice țintele pe care acesta dorește să le atingă și să se orienteze asupra direcției direcțiile preferențiale de dezvoltare.

Fiecare experiență de viață modifică aspirațiile și dorințele individuale în ceea ce privește carieră. []

Organizațiile care se preocupă de dezvoltarea personalului, inițiază diferite actvități cu scopul susținerii acestora în calificare, recalificare și dezvoltare profesională.

Pe baza studiilor realizate asupra conceptului de carieră și dezvoltare , s-au formulat anumite modele în care sunt prezentate fazele parcurse de orice persoana în decursul vieții. O primă fază este cuprinsă între vârsta de 30-35 de ani care poate fi considerată ca fiind o fază de exploatare, a doua fază este cuprinsă intre 35-45 de ani și poartă numele de stabilizare și cea din urmă fază se situează în jurul vârstei de 60 de ani. Putem considera cele 3 etape ca fiind de creștere, menținere și declin.

II.2 Metode de dezvoltare a resurselor umane

Metode de dezvoltare a resurselor umane

          Metodele de dezvoltare a resurselor umane că și metodele de pregătire, se pot clasifica prin intermediul a două metode și anume metode legate direct de funcție și metode nelegate direct de funcție. []

A. Metodele de dezvoltare legate direct de funcție sunt:

– Meditația este una dintre cele mai vechi metode prin intermediul căreia personalul este susținut în dezvoltarea sa și constă în instruirea zilnică realizată de superiorul imediat. Pentru ca această metodă sa fie una eficientă, relația dintre superior și angajat trebuie șă fie una deschisă.

– Asocierea la un comitet – această metodă presupune ca angajatul să fie repartizat lângă sau în cadrul unui comitet de la care poate învăța lucruri folositoare pentru noua slujbă în care este încadrat, și care pot contribui la extinderea experienței sale.

. Repartizarea unui angajat pe lângă organul de protecție și securitate de care are nevoie pentru a ocupă o funcție superioară. De asemenea, el capătă experiență în problemele implicate în menținere conștientă a protecției și siguranței angajatului;

– Rotația în funcție, înseamnă trecerea angajatului de pe o funcție pe altă și este larg folosită că tehnică de dezvoltare a personalului. De exemplu, un nou angajat cu perspective de consolidare și dezvoltare a carierei poate trece pentru o perioadă de timp limitată prin diferite compartimete ceea ce poate conduce la îmbogățirea cunoștințelor și a deprinderilor profesionale. Când este efectuată corect, rotație pe funcție încurajează o viziune mai profundă și mai generală asupra organizației. Metodă poate fi costisitoare, iar atunci când se face schimbarea poziției angajatului se pierde un anumit timp managerial, apărând solicitări noi, pentru oameni și tehnici diferite în fiecare nouă funcție;

– Asistență pe post este o metodă prin care angajatului i se dă posibilitatea să lucreze și să asiste personalități din domeniul, de exemplu bucătari de exceptie, manageri remarcabili, sau alte astfel de persoane pe care nu-i pot întâlni în mod obișnuit și mai ales să lucreze cu aceștia.

– Shadowing [] – unul dintre termenii anglo-saxoni dificil de tradus care se referă pe scurt la ceea ce meșterii din trecut numeau “furat de meserie”. Cu alte cuvinte, shadowing se referă la un nou angajat care urmărește procesul derulat de unul dintre angajații cu experiență, fiind capabil după un timp să reproducă la rândul său activitățile observate

B. Metode nelegate direct de funcție se referă la

– Cursuri în sala de clasa, constituie o formă de instruire larg folosită și acceptată, avantajul metodei fiind numărul mare de persoane care sunt familiarizate cu aceasta. Principalul dezavantaj al metodei îl constituie sistemul de prelegeri care încurajează pasiv și absența participanților. Uneori cursanții au puține ocazii să întrebe, să clarifice și să discute materialul acceptat, având avantajul că mulți oameni sun familiarizați cu el

– Testarea psihologică prin teste creion – hârtie. Astfel de testări pot oferi informații prețioase referitoare la personal, ca de exemplu informații despre motivare, trăsături de personalitate, de caracter.

Un dezavantajul acestei metode poate fi considerat gradul de dificultate în ceea ce privește interpretare a rezultatelor. Un manager care nu are cunoștințe din domeniul psihologiei, sau nu a studiat comportamentul oamenilor la un nivel academic, nu poate interpreta într-un mod corect rezultatele unei astfel de testări. Din acest motiv este indicat ca testarea psihologică a personalului să fie supravegheată și interpretată de un specialist calificat.

– Pregătirea relațiilor umane. Acest tip de pregătire se adresează în special superiorilor de pe primul nivel sau managerilor de nivel mediu, aceștia fiind inițiați în tainele comunicării cu personalul, abordându-se teme precum motivația, tehnici de conducere, abordarea unui anumit tip de comunicare în funcție de personalitate.

– Studii de caz. Acestea reprezintă o metodă de dezvoltare a personalului destul de utilizată în ultima perioadă, în cadrul ei punându-se accent pe realizarea unor analize iar pe baza acestora se formulează interpretări și are drept scop stimularea creativității personalului.

– Jocul unui rol este o tehnică de dezvoltare a personalului, care pune cursantului într-o anumită postură și i se cere să acționeze conform rolului dat. Participanții obțin o apreciere a multor factori de comportament care influențează anumite situații ale funcției.

II.3. Motivarea resurselor umane din turism

Motivarea reprezintă corelarea dorințelor, intereselor, așteptărilor resurselor umane din cadrul companiei, cu atingerea obiectivelor, exercitarea sarcinilor și responsabilităților atribuite în cadrul companiei.[]

În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o "forță" personală care determină un anume comportament.

Ce importantă are totuși motivarea în cadrul unui grup? În special în domeniul economic, motivația și productivitatea sunt strâns legate. Sume importante sunt cheltuite pentru efectuarea de studii și cercetări pentru a înțelege care sunt nevoile angajaților și cum ar putea fi împlinite aceste nevoi în așa fel încât angajatul să fie împlinit la locul de muncă și să lucreze la capacitate maximă. Iar nevoia de a avea o motivație a ieșit în prim plan.

Managerii pot realiza cu succes obiectivele avute în vedere dacă reușesc să înțeleagă cât este de importantă motivarea personalului. Motivația are rolul de a influența comportamentul resursei umane in mod pozitiv când aceasta reușește să-și satisfacă necesitățile, fie în mod negativ când resursa umană realizează că locul de muncă nu-i oferă nimic din ceea ce el își dorește și ajunge să nu-și mai facă treaba cum trebuie, fie să demisioneze.[]

Ca în orice domeniu economic, la fel și în turism, motivarea reprezintă o componentă majoră a dezvoltării și integrării personalului, a funcționarii la capacitate maximă a resurselor umane. Însă pentru a înțelege acest mecanism complex al motivării, este necesar să definim motivarea, să aflăm câteva lucruri despre teoria motivării, ce tipuri de motivații există, care sunt tipurile de motivare și cum se aplică ele în turism și în diferite domenii.

Motivația individuală atinge cote maxime atunci când subordonatul este conștient de propria sa valoare și lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită și îi pune în valoare abilitățile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivației personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:

a – analiza teoriilor motivaționale;

b – studierea obiectivelor strategice ale firmei;

c – elaborarea unor variate de strategii motivaționale;

d – realizarea de consultări la toate nivelele manage-mentului precum și între management și subordonați în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivațională elaborată și alegerea variantei care va fi implementată;

e – aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale.

Literatura de specialitate ne pune la dispoziție numeroase teorii privind motivația:

·       teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow) [] – Maslow a realizat o clasificare a nevoilor sub formă de piramidă cu pe 5 nivele – Nevoile fiziologice, de securitate, sociale, de stima și de autorealizare.

·       modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer) [] – Clayton Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi în trei, numindu-le astfel: nevoi existențiale, relaționale, de dezvoltare.

·       teoria motivatori – igienizatori (F. Herzberg) [] –Herzberg susținea că satisfacțiile și insatisfacțiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stăriemoționale și conduc la creșterea, respectiv descreșterea motivației

·       modelul realizării nevoilor (D. C. Mc Clelland) []- Mc Clelland a afirmat că există trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere și nevoia de putere.

·       teoria așteptărilor (V. H. Vroom) [] – se bazează pe principala forță motivațională care se constituie pe așteptarea și realizările salariatului.

·       modelul așteptărilor (L. W. Porter și E. E. Lawler) []

·       teoria echității (J. S. Adams) [] – spune în lucrarea sa că un muncitor își compară mereu efortul realizat în muncă și recompensa primită cu cele ale unei alte persoane care lucrează în același domeniul, sau într-un domeniu similar

·       teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke) [] – radăcinile teoriei se bazează pe premisa ca obiectivele constiente au efect asupra activitati

·       modelul ranforsării (B. F. Skinner) [] – bazat pe ideea că multe din comportamentele motivaționale se învață.

·       teoria atribuirii (F. Heider) [] -procesul prin care încercăm identificarea cauzelor comportamentului „celuilalt“ în vederea dobîndirii informațiilor privitoare la trăsăturile sau dispozițiile sale de personalitate stabile.

Tipurile de motivare[]

Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivații (delimitate în funcție de anumite criterii), folosite în mod repetat de manageri (într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient pe anumite ipoteze privind condiționarea motivaționalăa performanțelor salariaților firmei). 

În funcție de elementul generator, motivația poate lua mai multe forme:

1.pozitivă – măriri de salariu, prime, cote părți din profit, laude, promovări;

2.negativă- reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenințări verbale, mustrări;

3.cognitivă- are în vedere latura intelectuală a personalului, acesta identificând nevoi individuale de a cunoaștere, de a fi informat cu tot ceea ce ține de mediul său de lucru.

4.afectivă – are în vedere că salariatul să se simtă bine la locul de muncă cât și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să se manifeste fața de el simpatie și considerație;

5.intrinsecă- determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obtina rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea lui;

6.extrinsecă-determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obtina rezultate în firma pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reactii formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfactii;

7.economică – salarii, prime, gratificații, penalizări la salarii, imputări financiare incaz de erori

8.moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimareade mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea detitluri onorifice.

Salarizarea este componentă de baza a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, și anume creșterile fondului de salarii trebuie să se situeze, că ritm, în urmă creșterii productivității.

Principiile sistemelor de salarizare:[]

a) salarizarea diferențiată după cantitatea muncii;

b) la muncă egală salariu egal;

c) salarizarea diferențiată după calificarea profesională;

d) salarizarea diferențiată în funcție de calitatea muncii;

e) salarizarea diferențiată în funcție de condițiile de muncă;

f) caracterul confidențial al salariului

Sisteme de salarizare in Romania: []

După rezultate (în acord);

După timpul lucrat (în regie);

Pentru un angajat, remunerarea înseamnă în primul rând o sursă de venit care îi asigură existența, dar care îi oferă și siguranță, independență, un anumit statut social.

Pentru firmă, remunerația reprezintă un cost, o cheltuială – adesea cea mai importantă – care va afecta rezultatele financiare; apoi este privită și ca o pârghie de dezvoltare, de atragere și fidelizare a lucrătorilor.

Sistemul de remunerare trebuie să asigure sub aspect economic, material o răsplată a muncii depuse de fiecare lucrător, o recompensă pentru performanțele individuale și colective; totodată trebuie să se țină seama de realizarea obiectivelor generale ale organizației, ramurii sau domeniului de activitate. Remunerația îmbracă forma salariului, la care se adaugă diverse premii și bonusuri în funcție de rezultatele individuale sau ale grupului, precum și alte avantaje și facilități.

În stabilirea formelor de remunerare și, mai ales, a nivelului recompenselor este necesară respectarea unor principii, concentrate pe două direcții: echitatea și performanța.[]

În privința echității trebuie urmărită cea internă, ce vizează realizarea unui echilibru între nivelul recompenselor pentru locurile de muncă având cerințe și responsabilități apropiate, cât și cea externă, rezultată din comparația cu oferta altor organizații similare sau chiar altor domenii de activitate. Raportat la acest ultim aspect, nivelul salariului în “hoteluri úi restaurante” se situează, în țara noastră, printre cele mai reduse, fapt ce nu răspunde importanței turismului în economie și nu încurajează dezvoltarea acestuia.

Cap III. Integrarea și pregătirea profesională a noilor angajați în turism

Integrarea socioprofesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează.

Integrarea profesională– este procesul de durată, urmând pe cel de inducție, procescare se întinde pe mai multe să ptămâni sau luni, proces în care treptat angajatul cunoaște și se familiarizează cu specificul locului de muncă, cu noile sarcini și responsabilități, cu modul de aplicare a procedurilor interne sau cu valorile promovate în colectiv/ specificul culturii organizaționale. El are posibilitatea înacest interval să își testeze/adapteze/formeze competențele profesionalenecesare pentru a face față cu succes solicitărilor noului loc de muncă.[]

În perioada de integrare, noii angajați primesc informații despre sarcinile și responsabilitățile postului pe care-l ocupă, despre mediul de lucru, echipa, manageri, departamente cu care vor colabora, subalterni, beneficii, proceduri de lucru, programele de formare etc. Este cunoscut faptul că această integrare profesională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Scopul organizării și implementării acestui proces de integrare îl reprezintă sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate.[]

Obiectivul general al integrării este de a ajută noii angajați să se adapteze cât mai bine la noul sau mediu de muncă. Acest obiectiv poate fi realizat prin diferite cai.

Este foarte important ca noul angajat să aibă o primă impresie pozitivă despre companie acest lucru putând fi realizat pe baza unui program de integrare care să-i dea posibilitatea să afle cât mai multe lucruri despre noul său loc de muncă. Această primă impresie se „declanșează” înainte ca noul angajat să înceapă să lucreze, mai exact în momentul în care acestuia îi sunt oferite informații referitoare la locul și momentul în care trebuie să se prezinte în prima zi de muncă.

De exemplu dacă noului angajat i se vor da cât mai multe informații clare, acestuia îi va fi mult mai ușor să se descurce în prima zi și implicit v-a avea o imagine pozitivă asupra firmei. Dar în cazul în care acestuia nu îi vor fi date prea multe detalii, se va trezi destul de dezorientat, fără să știe cu exactitate unde anume își v-a desfășura activitatea, cine îl poate îndruma și cu siguranță nu-i va lăsă o impresie prea bună

Scopul integrării este de a ușura inserția noului angajat în companie și respectiv în noul loc de muncă, de a-l ajuta să se adapteze cât mai ușor și într-un timp cât mai scurt și de a dezvolta o relație armonioasă cu superiorii și grupul din care face parte. Un program de integrare bine conturat duce la o scădere a problemelor legate de acomodare și poate creea salariatului un sentiment de securitate, de apreciere, un mediu propice nevoilor lui, iar în aceste condiții el va putea să-și îndeplinească cât mai bine sarcinile și atribuțiile, să învețe mai ușor și mai rapid ce are de făcut.[]

Pentru ca noului angajat să poată atinge obiectivele dorite de organizație, aceasta din urmă trebuie să aibă în vedere următoarele:

sustinerea angajatului in rolul pe care acesta il are in organizatie

integrarea in echipa de lucru si dezvoltarea ei

asimilarea de cunostinte necesare unui post prezent sau unui post viitor in interiorul companiei

dezvoltarea unei tehnici de actiune adaptate situatiilor concrete

imbunatatirea comunicarii a climatului organizational

Toate aceste obiective, atinse, il vor ajuta pe noul angajat sa identifice modalitatea adecvata de a se afla mai aproape de viata organizatiei. Cand cineva este integrat in organizatie prin mentorare, acea persoana castiga acces imediat la experienta si perspectiva profesionala a mentorului sau instructorului sau, studiile demonstrand ca se inregistreaza evolutii pozitive prin aceste programe.[]

O bună integrare a personalului poate identifica și alte avantaje precum:

– loialitate față de organizație;

– satisfacție în muncă.

– mediu ambiental pozitiv în companie

Această etapă de integrarea trebuie înțeleasă și realizată că un proces prin care se comunica noilor angajați ce trebuie să facă și ce se așteaptă de la ei prin îndeplinirea sarcinilor funcției pe care sunt încadrați. Unele informații vor fi prezentate cel mai bine de șeful imediat superior al angajatului, iar alte informații de integrare vor fi oferite de către specialiștii din compartimentul de personal. De exemplu, șeful direct poate explică mai bine sarcinile concrete de muncă, problemele privind protecția și securitatea muncii, iar specialiștii din domeniul personalului – problemele referitoare la salarizare, recompense și stimulente, disciplină muncii .

Etapă de integrare poate fi caracterizată prin prisma eforturilor și preocupărilor făcute în scopul integrării strategiilor și politicilor de resurse umane în strategia generală a organizației. Scopul

activităților de integrare este acela de orientare a eforturilor și competențelor salariaților în direcția realizării obiectivelor organizaționale.

După ce a avut loc recrutarea, selecția, angajarea și integrarea, resursele umane trebuie să treacă prin următoarea etapă și anume cea de pregătire.

De multe ori companiile din sectorul turistic cu specific de cazare și alimentație subestimează capabilitatea unui astfel de program de orientare și pregătire în a da rezultate eficiente, însă este un punct de vedere eronat, un angajat mai bine pregătit oferind mereu rezultate superioare.[]

În marile hoteluri, managerii au implementat un program de instruire a personalului în care aceștia sunt rotiți prin fiecare poziție la început și le este dată posibilitatea de a învăța tehnici manageriale și de leadership prin intermediul seminariilor. Astfel învață cum este condus fiecare departament în parte, hotelul sau restaurantul. Astfel de programe de pregătire, instruire și integrare sunt tot mai des întâlnite în companiile cu profil turistic.[]

Programele de integrare si pregatire sunt de aemenea importante în organizatiile ospitaliere care trec prin schimbari în structura (achizitii, restructurari). Ca o particularitate, achizitiile de noi firme necesita programe speciale, astfel încât angajatii companiei s a simta ca sunt o parte din "compania mama". Programele de integrare si pregatire pot fi conduse fie de departamentul resurse umane, fie de managerul unui departament, fie de seful ierarhic direct. Pentru a maximiza rezultatele procesului în sine, trebuie sa existe o cooperare strânsa între departamente.[]

Procesul de selectare, angajare si integrare a personalului este deosebit de important pentru succesul organizatiei de turism. Acest proces necesita un plan bine pus la punct si bine executat. Pretutindeni în industria turismului este recunoscuta atentia deosebita ce trebuie acordata acestei activitati.

Selectia, încadrarea si integrarea angajatilor este punctul de plecare pentru construirea calitatii în organizatia de turism. Angajatii nu mai reprezinta doar "un numar de oameni" care-si asteapta salariile în fiecare luna, pentru un post care nu le ofera nici o posibilitate de avansare. Ca atare, a angaja personal este o problema deosebita a departamentului de resurse umane si numai printr-un proces de selectia si angajare bine pus la punct, oamenii pot deveni o parte a unei organizatii de turism eficiente.De asemenea, se observa ca personalul este tratat în mod diferit în prezent, deoarece managerii considera angajatii ca resurse valoroase în procesul operatinuii de turism.

La rândul lor programele de integrare si pregatire a angajatilor sunt doua dintre cele mai apreciate instrumente pe care un manager le are la dispozitie într-o organizatie de tip turistic. cresterea concurentei determina o lupta a ofertantilor de servicii turistice pentru atragerea unui numar cât mai mare de clienti, iar un personal calificat care ajuta la maximizarea satisfactiilor turistilorpoate fi factorul de decizie pentru alegerea unei anumite firme (oamenii se întorc doar la locurile unde s-au simtit "ca acasa" si unde managerul este dispus sa rezolve orice cerere a acestora).[]

Aplicarea bunelor practici de inducție de către managerii vor:[]

Permite noilor angajați să se stabilească în noua pozitie repede și să devină membri productivi și eficienti într-o perioadă scurtă de timp;

Furniza o imagine de ansamblu a organizației și vor da posibilitatea noului angajat sa vada unde s-ar potrivi in imaginea de ansamblu;

Asigura motivarea noilor intrati și că această motivație este consolidată;

Ajuta la reducerea cifrei de afaceri de personal, întârzierea, absenteism și performanța slabă, în general;

Ajuta la dezvoltarea unui stil de management în cazul în care accentul se pune pe leadership, deschidere și onestitate;

Asigura un mediu de lucru propice pentru noii angajați;

Reducerea costurilor asociate cu repetate recrutării, formarea si cifra de afaceri de personal;

Permite noilor angajati să înțeleagă cultura organizațională și cadrul general în care serviciile de sanatate sunt livrate și că există un mediu în care personalul se simt in masura sa contribuie cu opinii.

Programele de pregatire pot afecta si alte aspecte, ca de exemplu: performanta, beneficiile angajatilor, promovarile etc.

În desfasurarea oricarui proces de planificare a pregatirii angajatilor managerul trebuie sa porneasca de la: scopurile organizatiei, nevoile postului si ale angajatului, varietatea metodelor de training si suporturilor disponibile, modalitatile de evaluare. Acest aspect apare ca o cerinta a eficientei, deoarece este cert faptul ca sporirea calitatii serviciilor oferite nu va avea loc decât atunci când va creste calitatea procesului de pregatire.[]

Noile diviziuni ale forțelor de muncă și schimbările survenite în natura slujbelor din sectorul turismului înseamnă că această industrie folosește o gamă foarte variată de angajați. In orice caz, deși turismul este un sector variat care poate furniza multe oportunități de muncă pentru o gamă largă de abilități, se poate observa în Europa o reorientare de la competențe specifice către competențe generale, mai cuprinzătoare.

Experiența în training este destul de limitată la lanțurile hoteliere mari, pe când companiile mici, individuale se bazează pe trainingul oferit direct la muncă. Potrivit unei cercetări în Spania, managerii hotelelor de trei stele au recunoscut că angajații mai în vârstă au beneficiat foarte rar de un training formal necesar pentru a lucra cu o clientelă mai sofisticată, iar angajaților tineri le lipsește abilitățile practice specifice industriei. Aceștia erau de obicei destul de rezervați sau incapabili să investească în training, pe motivul că nu vor fi acoperite costurile prin operațiunile lor.[]

Dupa decizia de angajare, candidatul primeste din partea superiorilor ierarhici o scrisoare de angajare, care ulterior va fi urmata de un contract de munca. Pana la data la care noul angajat isi incepe activitatea, intreprinderea trebuie sa si stabileasca procedurile de primire si de integrare, astfel incat fenomenul de “ respingere” sa nu apara

De regula candidatul este supus unei perioade de proba, dupa care urmeaza sau nu sa fie angajat definitiv. In ultima perioada, angajatorii au inceput sa incheie contracte de munca pe o perioada determinata [] de 1 sau 3 luni, ca masuri de siguranta, adica sa evite sa fie lasat balta in plin sezon de catre angajat, in momentul in care angajatul ii ofera incredere angajatorului din acest punct de vedere, acesta din urma ii poate itocmi un nou contract de munca pe perioada nedeterminata .Este cunoscut faptul ca mobilitatea resurselor umane din turism este mai crescuta comparativ cu alte sectoare, de aceea , angajatorii din turism opteaza pentru perioada determinata a contractului de munca.

Primirea noului angajat trebuie sa se realizeze atat la nivel de intreprindere, cat si la nivelul compartimentului in care urmeaza sa si desfasoare activitatea []. Primirea la nivel de intreprindere trebuie sa asigure o cat mai buna familiarizare a acestuia cu sediul administrativ si cu informatiile necesare privind sarcinile de serviciu. Fiecare proaspat salariat ar trebui sa primeasca un dosar in care sa fie atasat regulamentul de ordine interioara, organigrama si o fisa cu sfaturi practice.

Primirea la nivel de compartiment de munca trebuie sa se faca de catre responsabilul acestuia, care sa faca prezentarile ce se impun si sa asigure familiarizarea noului angajat cu locul in care isi va desfasura activitatea

III.1 Importanța integrării profesionale

Un nou loc de muncă este o experiență stresantă și solicitantă. În afară de provocarea evidentă de a aborda noi sarcini, există, de asemenea nevoia de a ne obișnui cu o nouă organizație, un mediu de lucru nou, noi colegi.[]

Scopul integrarii este de a sprijini noii angajați în această perioadă și să-i ajute să devină pe deplin integrați în organizație cât mai repede și cât de ușor posibil.

  Angajații care se stabileasc rapid în noul loc de muncă vor deveni productivi și eficienți într-un stadiu incipient și de asemenea vor experimenta sentimente de apreciere și satisfacție.

Este general recunoscut faptul că noii angajați sunt foarte motivați și un proces eficient de inducție se va asigura că această motivație va da rezultate pe viitor.

Câți dintre noi nu au inceput o nouă activitate profesională făra a se confrunta cu temerile aduse de noul loc de muncă în ceea ce privește integrarea în organizație, interacțiunea cu noii colegi, cu superiorii.

Câți angajați ajung să renunțe la un loc de muncă pentru că nu au reușit să se integreze, nu au fost ajutați sa facă acest lucru, nefiind capabil să lege o relație cu noii colegi. De aceea este foarte important ca orice organizație să dezvolte și să pună în practică un proiect de integrare a noilor angajați, acest lucru fiind benefic atât pentru angajat cât și pentru succesul firmei.

În momentul conceperii unui proiect de integrare trebuie avute in vedere atat perspectiva angajatului cât și a angajatorului.

Angajatul trebuie să știe foarte clar ce sarcini și responsabilități ce îi revin, regulile organizației și mai ales ce se așteaptă de la el.

În ceea ce privește integrarea socială, angajatul trebuie să se familiarizeze cu mediul de lucru și cu grupul din care face parte.

Este foarte important de subliniat că acest proiect de integrare este unul de durată și nu îl putem derula pe parcursul unei zile, cum de multe ori se și întamplă. Astfel noului angajat i se prezintăm locul unde își va desfășura activitatea, îi sunt comunicate atribuțiile și responsabilitățile prevăzute în fișa postului, îi sunt prezentate regulile de ordine interioară, îi este prezentat șeful ierarhic, după care acesta trebuie sa se descurce singur.

Nu este ușor pentru pentru un nou angajat să se ocupe de unul singur de integrarea lui în organizație, acesta având nevoie de sprijin, de susținere în a reuși să relaționeze cu grupul din care face parte și să înțeleaga care sunt așteptările organizației de la el.

Cu toate că astfel de politici erau adoptate în urmă cu câțiva ani în companiile multinaționale, în ultima perioadă tot mai mulți angajatori optează pentru un astfel de proiect de integrare conștientizând că în lipsa unui proces de integrare bine stabilit și un angajat nemulțumit care decide să plece, aduce companiei un impact negativ asupra imaginii, timp și bani pierduți

III.2 Costul integrării profesionale

Cheltuielile cu integrarea – aici sunt introduce cheltuielile cu demersurile specifice primirii si integrarii, timpul consacrat familiarizarii cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane, chletuieli la care se mai pot adauga cele secifice erorilor din timpul fazei de ucenicie.

Tot chletuieli cu integrarea pot fi considerate si chletuielile pt familiarizarea cu sarcinile proprii- adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, in decursul careia eficienta sa crese pana atinge nivelul maxim. []

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea firmei care determina cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport de eficientă noului lucrător.

În costuri ocazionate de selecția și încadrarea unui salariat se pot include cheltuieli privind:

1. Salariile și celelalte cheltuieli implicate: C.A.S., șomaj etc. Pentru:

– personalul operațional ocupat cu respectivele activități: șefii ierarhici, interviuri, probe profesionale, viitori colegi ai salariatului, discuțiile, îndrumările date în situația recrutării salariatului prin cooptarea acestuia;

– personalul din compartimentele de resurse umane antrenate în activitățile de selecție și încadrare, respectiv specialiștii în secția propriu-zisă (psihologi, șefi de servicii, psiho-tehnicieni etc.) salariații de la serviciile administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare etc.;

2. Alte cheltuieli pentru: anunțurile privind oferta de încadrare, onorariile cabinetelor de specializare în recrutarea forței de muncă, transportul candidaților, materialele de birou și consumabile folosite pentru testare, examinare, încadrarea unui lucrător se obține în realitate doar prima parte a costurilor de intrare într-o unitate a unei noi persoane; partea a două a acestor costuri privesc cheltuielile pentru integrarea lucrătorului ce apar în cele trei faze astfel:

– faza de informare;

– faza de însușire a meseriei;

– faza de contribuție personală în cadrul societății.

Faza de informare (A) este faza în care noul lucrător se documentează asupra lucrărilor specifice postului pe care îl ocupă, studiază materialele existente, face cunoștință cu persoanele colaboratoare pe linia activității profesionale. Această faza poate să dureze de la câteva zile până la una sau mai multe luni în raport cu specificul activităților. Faza de informare se caracterizează printr-o eficientă scăzută a activității lucrătorului.

Faza de însușire a meseriei (B) este faza în care noul lucrător începe să efectueze lucrările specifice postului pentru care este angajat, fără însă a comite greșeli mari. În această faza, treptat, se înregistrează o creștere a eficienței activității lucrătorului.

Faza de contribuție personală în cadrul societății (C) este faza în care salariatul este stăpân pe "meseria" să, își corectează eventualele erori profesionale și contribuie din plin la activitatea firmei până când ajunge la eficientă normală.

Costurile noneficientei, în mod normal, trebuie suportate de nouă angajat prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cota parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare luna, cât durează până se ajunge la nivelul eficienței normale.

Pentru a caracteriza proporțiile dintre costurile de integrare și cele de selecție și încadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat .

Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficientei în perioada de integrare, corespunzător celor trei faze prezentate anterior.

Managerul resurselor umane trebuie să urmărească adoptarea unor politici de personal care să conducă la scăderea mărimii coeficientului costurilor.

În întreprinderile care au o rotație mai mare se constată că plecările noilor angajați sunt foarte numeroase în perioada de proba și se continuă de-a lungul mai multor luni, câteodată până la un an. De aceea, urmarea integrării trebuie să se întindă pe o perioada mai mare, înainte că noul venit să între în sistemul de apreciere generală.

.

III.3 Metode de integrare profesionala

Metodele de integrare folosite diferă în funcție de scopul angajării. De exemplu, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post sau pentru potențialul sau (cunoștințe, creativitate, mobilitate). În primul caz se pot folosi integrarea directă pe post și îndrumarea directă, iar în cel de al doilea – descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni.[]

Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranță, dar reușită metodei depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi și de la șeful ierarhic.

Îndrumarea directă. Angajatul din prima zi este îndrumat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care se află pe o poziție ierarhică superioară. Îndrumătorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat, și rolul de apărător , de evaluator, dar și de aplanare a unor neînțelegeri.

Descoperirea organizației presupune trecerea noului angajat, într-o perioada de 2-3 luni, prin toate compartimentele organizației.

Încredințarea unei misiuni. Noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigație proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării și activității firmei. Misiunea are un caracter practic. La sfârșit angajatul întocmește un raport cu concluziile și recomandările sale pe care le aduce la cunoștință conducerii de vârf. Avantajul metodei este că angajatul nu învață despre organizație, ci o descoperă așa cum este, cu punctele sale țări și slabe, totodată conducerea firmei poate evalua mai bine posibilitățile și calitățile angajatului.

III.4  Etapele integrării profesionale

Practică managementului resurselor umane din țările dezvoltate demonstrează faptul că,în mare măsură, reușită integrării noului angajat în activitatea economico-socială a oricărei organizații depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia.

Principalele etape ale procesului de inducție profesională pot fi atât de natură organizatorică cât și de natură relațională.

1. Organizarea și planificarea procesului de inducție profesională poate presupune mai multe activități distincte:[]

asigurarea că persoana desemnată de a ocupa postul este informată și se va prezenta în ziua și la ora stabilită (este utilă menținerea legăturii cu această persoană din momentul finalizării procesului de selecție până în momentul propriu-zis al începerii activității);

informarea membrilor departamentului despre venirea noului angajat (telefon, e-mail și fotografie dacă este posibil), indicarea funcției si a responsabilităților sale, al numărului de telefon intern

verificarea materialelor suport care vor fi oferite angajatului;

verificare orarului persoanelor cheie care se vor fi întâlni cu noul angajat pentru a se asigura că vor fi în biroul /în locurile desemnate și că și-au rezervat timpul necesar;

pregătirea locului de muncă / biroului pentru noul angajat; instalarea obiectelor necesare, deschiderea unei căsuțe poștale cu numele său

trimiterea unui mail de bun venit noului sosit care poate conține informații de bază legate de noul loc de muncă: numărul sau de linie directă; adresa nouă de email ; numele și numerele responsabililor administrativi și de rețea; link-urile web sau intranet de care are nevoie etc.

2. Primirea și prezentarea noului coleg [] se face de regulă de șeful direct care îi prezintă biroul, suportul logistic, utilitățile, apoi face un tur al sediului pentru prezentarea departamentului si colegilor cu care va lucra îndeaproape.

În această etapă se prezintă și se discuta despre programul de introducere /integrare în companie pe următoarele 2-3 săptămâni. Acesta trebuie sa cuprindă coordonatele persoanelor cu care noul angajat va intra în contact, zile și orele, precum și activitățile pe care le va desfășura alături de noii săi colegi. Tot în această etapă se face și o scurtă prezentare a modului de lucru, a politicilor companiei și a procedurilor.

În acele organizații în care simultan sunt angajați mai mulți angajați pe posturi similare, etapa de inducție profesională se realizează în patru etape distincte []:

o Informarea /trainingul de inducție. Este o formă de training foarte scurt (1- 3 ore) care îi ajută pe angajați să înțeleagă misiunea, obiectivele, valorile si filosofia organizației. Acest training poate face referire la procedurile generale de lucru, la procedurile și normele de protecție a muncii sau la condiții specifice de confidențialitate sau protejare a informațiilor interne.

o Oferirea mapei de orientare. Aceasta va cuprinde acel set de materiale destinate familiarizării noului angajat cu regulile companiei si specificul acesteia cu scopul de a oferi o imagine de ansamblu asupra companiei, asupra așteptărilor generale a acesteia si rolului pe care angajatul îl va lucra în cadrul acesteia.

o Turul organizației. Noul angajat va fi condus într-un tur al organizației, pornind de la secretariatul general /managementul general al companiei, prin fiecare departament / secție, până la departamentul secția în care va lucra noul angajat. Aici angajatul va fi prezentat sefului sau direct și sefului de departament cu care va lucra, colegilor cu care va interacționa mai des sau altor persoane cheie. Tot aici va fi invitat să se familiarizeze cu noul loc de muncă, să citească documentele relevante și sp pună întrebpri de clarificare șefului direct, colegilor sau „mentorului”.

o Consilierea noului angajat. Este recomandată delegarea unei persoane dintre membrii departamentului, care să se ocupe în mod special de integrarea noului angajat Această persoană va răspunde cu prioritate la întrebările și solicitările noului angajat și va funcționa ca „persoană punte” între organizație și noul angajat ".

III.5 Procesul de pregătire profesională

Procesul de pregatire  profesionala

Pregătirea profesională a personalului dintr-o unitate se face în scopul însușirii cunoștințelor, formarea și dezvoltarea deprinderilor și aptitudinilor necesare pentru menținerea competenței profesionale la nivelul cerințelor postului.

Organizarea procesului de perfecționare

Organizarea procesului de perfecționare începe prin determinarea nevoilor care constă în identificarea problemelor care fac obiectul perfecționării și a oamenilor care trebuie instruiți.

Figura 1.  Model de organizare  pe etape a procesului de perfectionare Profesionala

          Factorii în funcție de care se pot identifica nevoile de pregătire sunt:

– performanțele reduse ale subordonaților;

– lipsa inițiativei;

– decizii proaste sau incompetența generală;

– achiziționarea unui echipament nou sau introducerea unor metode de muncă noi;

– examinarea specificațiilor posturilor angajaților, pentru identificarea punctelor forțe și a celor slabe ale propriului departament.

Mai multe surse de identificare pot fi disponibile din planul de resurse umane (dacă are unul) care trebuie să includă previziuni pentru creearea și oferta diferitelor categorii de muncă. Un astfel de plan va putea compară competențele actuale ale angajaților cu cele care se așteaptă că va fi nevoie în viitor. Va sublinia diferențele, clasificând angajații corespunzător calificării lor, cunostiintele tehnice, experienței și abilităților speciale. Astfel de date trebuie să fie complete, detaliate, ținute într-o formă care să faciliteze accesul și actualizarea regulată.

Pregătirea profesională se organizează de obicei în mediul intern. Această formă se organizează în orice perioada a anului, atunci când apare necesitatea.

Pregătirea în afară unității, în mediul extern se organizează în localitate fără scoaterea din producție, sau în alte localități, cu scoaterea din producție.

Identificarea nevoilor de perfecționare se face prin analizarea și stabilirea dacă deficiențele ce se doresc a fi eliminate sunt într-adevăr probleme de instruire.

Stabilirea priorităților de perfecționare se face în așa fel încât organizația să satisfacă urgent cele mai importante nevoi și să cheltuiască resursele financiare în modul cel mai eficient.

Identificarea personalului care trebuie perfecționat se face pentru fiecare problema prioritară, pe categorii de persoane, specialități și funcții, precum și pe compartimente.

În categoria personalului care necesită instruire se include din oficiu: personalul nou angajat; cei care își schimbă postul – reciclarea sau recalificarea; că și cei care urmează să fie promovați în categorii sau funcții superioare.

Este indicat să se proiecteze angajaților o imagine pozitivă a funcției de pregătire. Nevoia pentru instruire în noile competențe și perfecționarea continuă a competențelor existente, ar trebui să fie acceptate că o trăsătură normală a activității. Se poate da un bun exemplu participând la cursurile de pregătire (că manager).

Definirea cunoștiințelor (ceea ce angajatul trebuie să fie capabil să facă) și atitudinile (cum va percepe angajatul activitatea) sunt necesare pentru obținerea de performanțe satisfăcătoare.

Un program de perfecționare se definește prin:

– scopul și obiectivele pe care le urmărește;

– participanții la acțiunea de instruire;

– conținutul pe care îl vehiculează;

– metode și tehnici de realizare a instruirii;

– rezultatele care se obțin că urmare instruirii;

– evaluarea rezultatelor pentru a se vedea dacă s-au atins scopurile și obiectivele.

Obiectivele programului sunt faze intermediare pentru realizarea în mod gradat a scopului. Obiectivele se identifica pornind de la analiză nevoilor de perfecționare. Această reiese din diferența dintre situația cerută și cea existența.

Participanții la program se identifica nominal, în funcție de nevoile personale de perfecționare care urmează a fi satisfăcute, ținându-se seama de:

– calificarea de baza;

– nivelul de pregătire profesională;

– perspectivele de promovare.