Integrarea Profesionala

Capitolul. 1

Organizarea activităților în managementul resurselor umane

Conținutul și obiectivele managementului resurselor umane

Oamenii constituie resursa strategică principală a unei companii. În aplicațiile manageriale ale companiile anterioare celui de al II – lea Război mondial, angajații erau văzuți ca „forță de muncă”, importantă fiind capacitatea acestora de a schimba, resursele materiale și financiare, în valoarea de care compania dispunea. În ultimii 50 de ani, mai ales în societatea informațională, într-o lume care se afla în plin proces al globalizării, personalul – resursele umane- , constituind organizația, dețineau rolul principal în dezvoltarea acesteia, astfel capitalul uman înlocuia și încă înlocuiește, ca și importanță din punct de vedere strategic, capitalul financiar. Forța de muncă era considerată a fi neproductivă și productivă, stabilindu-se în acest mod o clasificare în mod voluntar discriminatorie – munca intelectuală a fost mult timp desconsiderată și salarizată prost în toate societățile, mai ales în societățile totalitare. Forța de muncă era văzută ca și un întreg fiind lipsită de individualități, salarizarea se realiza, în cea mai bună situație, proporțional cu volumul și în funcție calitatea muncii prestate. Lipsea total stimularea inițiativei salariaților, cărora li se interzicea abaterea de la normele stabilite de conducători.

În evoluția funcției de resurse umane a managementului organizației se cunosc 4 etape ce corespund distinctelor politici, respectiv distincetelor filosofii, și anume: faza primară, faza psihosocială, faza contractelor, faza de integrare managerială și faza antreprenorială.

Faza primară, corespunde cu începuturile industrializării, și se caracterizează prin faptul că mecanismele de piață erau suverane; muncitorul își închiria forța de munca, care se supunea normelor cererii și ofertei care oricare altă marfă. Salariul se stabilea în raport și cererea și oferta existente pe piața muncii. Din punct de vedere legal era folosit contractual individual negociat între angajat și organizație. Chiar dacă în mod apparent contractual de muncă constituia un act de egală valoare pentru salariat și organizație, inegalitatea era evidentă – angajatul nu cunoaște performanțele și obiectivele organizației, nu se implica în actul managerial și nu cunoaștea în întregime drepturile sale în relația cu organizația. Trăsătura caracteristică a acestei faze era și aceea de a desconsidera personalitatea umană, individual apreciindu-se doar în raport de capaticatea sa intelectuală și fizică. În aceea perioadă, era unanim considerat faptul că individual nu poate să fie motivat doar prin stimulente material. Din punct de vedere managerial, etapa se caracterizează prin empirism, activitățile de personal aveau în vederea doar latura strict administrativă. Funcția de resurse umane se realize prin corecții și iterații realizate pe baza capacității individuale a conducătorilor organizației.

Faza psihosocială (începând cu anii 30) are drept filosofie aplicarea și elaborarea unei politici de resurse umane care să umanizeze munca, oferindu-se un deosebit interes trăsăturile psihologice ale salariaților.principiile principale ce caracterizează această fază sunt principiul activității de lucru în echipă – premisă a dezvoltării relațiilor sociale și laborale; principiul asigurării factorilor optimi ambientali de lucru și principiul managementului participativ – autonomizarea relativă a colectivelor de muncă, stimularea angajării și creativității, precum și motivarea diferențiată, potrivit performanțelor individuale. Din punct de vedere al nivelului managerial, etapa se caracterizează prin organizarea de servicii specializate în probleme de personal, care, pe lângă angajarea, organizarea muncii și salarizarea angajaților avea și preocupări cu privire la îmbunătățirea condițiilor laborale, de asigurările de sănătate și de satisfacerea unor probleme particulare ale angajaților.

Faza contractelor, începând cu anii 50 se caracterizează prin negocierea cu sindicatele a relațiilor laborale, aplicarea strict a contractelor colective de muncă conferă dezvoltarea organizației, fără pierderi de personal și fără scăderea productivității. Din punct de vedere managerial, această fază a contribuit, în completarea câștigurilor déjà înregistrate în faza psihosocială, la rafinarea activităților specific, și anume: adoptarea metodelor modern de selecție și recrutarea a angajaților, adoptarea și aplicarea programelor de evaluare și pregătire profesională.

Faza integrării manageriale, specific anilor 60 – 70, se definește prin totalitatea, metodelor, procedeelor și tehnicilor prin care se are în vedere coincidența ori aproprierea intereselor individuale ale angajaților cu obiectivele organizației. Scopul urmărit de manageri este integrarea social în cadrul politicii generale a organizației. Mijloacele utilizate au în vedere diminuare surselor de tensiune și stimularea factoriilor ce motivează personalul și dezvoltă sentimental de apartenență la organizație. În acest context, angajații contribuie la stabilirea și la realizarea obiectivelor organizației. Organizațiile cele mai performante vor cele în care conducerile stabilesc împreună cu angajații modificările tehnologice, conținutul muncii, modificările din raporturile sociale interne din organizație. Organizațiile ce au atins această fază a evoluției beneficiază de avantajele muncii în echipă, de realizarea unui climat de consens. În cadrul acestei etape, angajatul dobândește pe deplin statutul de participant active, responsabil și motivate la procesele manageriale adoptate de către organizație. Direcțiile de management al resurselor umane adoptă politici coerente cu privire la aplicarea științelor comportamentale și de gestionare a conflictelor de muncă și se implică direct în managementul carierei angajaților și în stimularea diferențiată a acestora, în raport de gradul de implicare în adoptarea deciziilor. Trăsătura de integrare a fazei constă în faptul că are loc o descentralizare a atributelor funcției de resurse umane: structuri strict specializate aplică și planifică procedee evoluate de prezervare și de dezvoltare a structurii personalului. În final, funcția de resurse umane, este adusă la același nivel cu celelalte funcții manageriale, recunoscându-se rolul strategic al acesteia.

Faza antreprenorială, începând cu anii 80, se caracterizează prin implicarea mai accentuată a angajaților în problemele organizației, este manifestată și o susținută preocupare pentru planificarea forței de muncă, pentru evaluarea performanțelor și pentru aplicarea și studiul principiilor motivării. Implicarea angajaților și asigurarea unui climat de reciprocitate între aceștia și manageri au permis dezvoltarea și promovarea unei culturi organizaționale cu valențe pozitive.

Parcurgând aceste etape, funcția de personal a evoluat până la atingerea etapei de management al resurselor umane ce poate să fie caracterizează pe baza indicatorilor prezentați în Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1 Etapa de management al resurselor umane

(adaptat după Șt. Stanciu, Managementul resurselor umane, București, 2001, p.34).

Trăsăturile fondului de resurse umane ale organizațiilor sunt diverse, dintre acestea enumerăm următoarele:

Oamenii constituie principal resursă a organizației, aceștia țtiu ce, unde, când și cum trebuie acționat pentru realizarea obiectivelor strategice și celor apropiate. Organizațiile există și se dezvoltă pentru că oamenii au abilitatea fizică și intelectuală de a le organiza, de a le pune în funcțiune și de a le dezvolta.

Resursele umane constituie ceea mai costisitoare și ceea mai sigură investiție pe care societatea, în general și organizațiile în special le pot realize. Investiția în personal garantează dezvoltarea și supraviețuirea companiei.

Resursele umane au un potențial inepuizabil de evoluție și de creștere. Unicitatea sau specificitatea acestora le face de neînlocuit, pentru că sunt unicele în măsură să producă servicii și bunuri, să inoveze, să organizeze și să transforme. Drept urmare, organizațiile trebuie să aibă capacitatea de a cîștiga serviciile oameniloe, de a le dezvolta abilitățile și aptitudinile acestora.

Analizând cele mai sus prezentate, se înțelege că managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta servește nu numai organizației ci și individului; este locul să specificăm faptul că termenul “resurse umane” a înlocuit termenul “personal”, pentru a sublinia importanța aportului pe care indivizii îl aduc la dezvoltarea organizației, în special și a societății, în general. Practica a demonstrat că este dificil de organizat și antrenat în procese de muncă grupurile de oameni, pentru că tipologia indivizilor, după setul de valori care le influențează comportamentul este variată.

Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a organizației necesită cunoașterea de către salariați a culturii și obiectivelor majore ale acestei structure integratoare de valori materiale și umane.

Cultura organizațională cuprinde: totalitatea practicilor profesionale originale – adoptate și adaptate, atitudinea față de beneficiarii produselor și serviciilor organizației, normele privind calitatea bunurilor și serviciilor oferite clienților, modalitatea de obținere a performanțelor, dorința de inovare prin forțe proprii, cultivarea spiritului de echipă etc. Cultura organizațională în cadrul companiiilor evoluate cuprinde setul de norme fundamentale ce permite angajaților să se implice direct, fără formalism, în adoptarea deciziilor manageriale de substanță.

Politica organizației față de resursele umane subsumează atât cultura managerial adecvată cât, mai ales, precizarea atitudinii și regulilor de bază pe care organizația și liderii acesteia le adoptă în raport cu salariații. Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:

asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui salariat;

motivarea pozitivă pentru indivizii care obțin rezultate performante și pentru cei care pot atinge acest stadiu;

stimularea fiecărui angajat pentru autoperfecționare;

antrenarea indivizilor care doresc să participe în mod direct la adoptarea actului decizional.

Acțiunile întreprinse la nivel managerial trebuie să ia în seamă personalitatea fiecărui salariat, ceea ce presupune existența unui system performant și coerent de evaluare a performanțelor individuale, a unui sistem de stimulare a salariaților și de recompensare a rezultatelor pozitive a acestora.

Încercarea de a da o definiție managementului resurselor umane este una greoaie, avînd în vedere factori multipli ce potențează procesul, cîteva dintre posibilele definiiții regăsite în literatura de specialitatea sunt următoarele:

totalitatea atitudinilor și activităților dedicate folosirii optime a resurselor umane în beneficiul companiei, al indivizilor și al societății per total;

ansamblul de activități și atitudini dedicate modelării, proiectării, folosirii și dezvoltării resurselor umane ale companiei;

totalitatea deciziilor de la nivel managerial privitoare la asigurarea eficacității și eficienței personalului, în vederea atingerii obiectivelor strategice ale companiei, inclusiv cu privire la dezvoltarea calitativă a resurselor umane;

totalitatea activităților de la nivel managerial ce au ca scop nevoia dezvoltării companiei și în același timp, asigurarea cerințelor ce garantează satisfacerea necesităților complexe ale angajaților;

În finalul prezentării evoluției conceptelor ce definesc managementul resurselor umane, se pot rezuma obiectivele managementului resurselor umane, după cum urmează:

principalul obiectiv în constituie dezvoltarea și prezervarea competențelor și calificărilor personalului, în scopul de a realiza obiectivele generale;

obiectivele managementului resurselor umane pot fi tactice și strategice. Obiectivele tactice au în vedere administrarea și organizarea activităților curente cu privire la personalul companiei, în timp ce cele strategice fac referire la planificarea, prognoza și adoptarea unei politici de personal pe termen lung.

Firma ca sistem și subsistemul resurselor umane

Analiza unei firmei – ca sistem pune în evidență funcțiile de producție însă și funcția de personal, dar și subsistemul resurselor umane. Realizarea obiectivelor firmei este condiționată de optima desfășurare a subsitemelor tehnice ce sunt deservite de subsistemul resurselor umane fără de care sistemul nu ar putea să funcționeze în niciuna dintre componentele sale. Subsistemele tehnice pun în fața subsistemul resurselor umane sarcinile, obiectivele și activitățile solicitate pentru a realiza serviciile și produsele propuse de managerii firmei.

Resursele umane trebuie să fie organizate și selectate astfel încât să fie conforme cu obiectivele firmei. Exigențele privind performanța se pot atinge printr-o structurare adecvată a personalului atât din punct de vedere calitativ cât și cantitativ. Relațiile funcționale în cadrul unul sistem sunt inter- departamentale și de comunicare internă.

Trăsăturile subsistemului resurselor umane ale firmei sunt de natură:

Cantitativă: structura sociologică, structura pe grade de calificare și pregătire, structura profesională, structura atitudinală și aptitudinală, costurile generale.

Calitativă: perfomanțele de grup și individuale, mobilitatea salariaților, starea de confort profesional.

Aceste trăsături pot determina succesiunea logică a proiectării, conceperii, construirii și asigurării funcționării subsistemului de resurse umane. Conceperea este condiționată de cerințele pieței, de obiectivele firmei, de strategiile de dezvoltare adoptate de aceasta, de gradul de tehnologizare al acesteia, și de gradul general de pregătire al populației active. Proiectarea constă în structurarea tuturor subsistemelor firmei, inclusiv a departamentului de resurse umane, fiind vorba, de fapt de a proiectarea grupelor și posturilor de lucru, de elaborarea fișelor de post, de stabilirea legăturilor informaționale și funcționale.

Figura 1.1 Funcțiile subsistemului de resurse umane

(adaptat după Șt. Stanciu, op.cit., București, 2001, p.38).

Astfel cum reiese și din figura 1.1, funcțiile subsistemului resurselor umane sunt următoarele:

Planificare

Populare a structurilor disponibile în cadrul firmei prin selecția și recrutarea forței de muncă;

Atingerea performanțelor scontate de firmă și anume formarea culturii de grup și punerea acesteia în valoare;

Compensare, adică stabilirea formelor de retribuire direct și a celor stimulative prin mijloace financiare și materiale;

Dezvoltarea și instruirea resurselor umane

Îmbunătățirea ori perfecționarea capacităților profesionale ale angajaților;

Stabilirea și respectarea drepturilor angajaților, organizarea și negocierea relațiilor dintre aceștia și firmă.

Construirea subsistemului resurselor umane constă în selecția, recrutarea, încadrarea, orientarea profesională, integrarea și stabilirea normelor de evaluare a rezultatelor laborale.

Funcționarea subsistemului resurselor umane se asigură prin compartimentarea și alocarea atribuțiilor membrilor departamentului de resurse umane, potrivit standardelor adoptate pentru fiecare grupă de salariați și de activități întreprinse de aceștia.

Întreținerea subsistemului resurselor umane constă în:

Asigurarea condiților laborale și de comunicare internă;

Aplicarea procedurilor de salarizare și stimulare;

Evaluarea în mod sistematic a rezultatelor muncii și aplicarea de sancțiuni;

Scăderea factorilor ce pot să conducă la apariția conflictelor laborale;

Dezvoltarea subsistemului resurselor constituie o activitate permanent a firmei, dinamica pieței muncii, schimbările cu privire la structura populației active, schimbarea gradului de pregătire profesională a populației active, achiziționarea unor tehnologii modern etc, fac necesară evaluarea în mod sistematic a performanțelor angajaților dar și a posturilor ocupate de aceștia. Drept urmare, schema funcțională și strcturală a firmei trebuie să se supună analizei, și după caz, schimbării, ajustării, reproiectării și redimensionării etc.

Transformările structurale, calitative și cantitative ale subsistemului resurselor umane nu constituie un scop în sine, ci constituie consecința dinamismului sistemului economic, politic, cultural, tehnologic, și socio-uman ce caracterizează mediul exterior al firmei.

Companiile mari reușesc să anticipeze evoluția societății și să adopte, în timp util, strategii și politici care să le permit acestora și salariaților acestora o bună dezvoltare din punct de vedere instituțional. Aceste companii nu suportă consecințele evolutive ale pieței ci dimpotrivă sunt cele ce determină aceste transformări ale structurii pieței.

Organizarea internă a departamentului de resurse umane

Departamentul de resurse umane constituie structura din cadrul firmei, care are ca principală activitate punerea în valaore a celorlalte resurse de care firma dispune, în vederea atingerii obiectivelor strategice și imediate propuse de firmă.

La început, managerii firmei selectează personalul ce va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Specialiștii din cadrul acestui departament pot fi: sociologi, psihologici, juriști, specialiști în management, statisticieni, informaticieni, ingineri și alți specialiști în domeniul de activitate al firmei. Se recomandă ca întreg personalul să aibă o pregătire complementară de psihologie.

În literatura de specialitate există mai multe recomandări pentru organigramele departamentului de resurse umane (în figura 1.2 regăsim modelul de organigramă a departamentului de resurse umane pentru o firmă de dimensiuni medii sau mici în timp ce în figura 1.3 putem vizualiza modelul de organigramă pentru o firmă de dimensiuni mari).

Figura 1.2 Model de organigramă a Departamentului de resurse umane în cadrul unei firme de dimensiuni reduse

(adapat după: E.Novac, D.Abrudan, Managementul resurselor umane, Timișoara,2010, p.16)

Figura 1.3 Model de organigramă a Departamentului de resurse umane în cadrul unei companii multinaționale

(adapat după: E.Novac, D.Abrudan, op.cit., Timișoara,2010, p.17)

Directorii și șefi serviciilor ce se subordonează departamentului resurselor umane trebuie să aibă experiență la nivel managerial, să cunoască legislația muncii, să dea dovadă că au cunoștințe fundamentale în domenii precum: contabilitate, management, relații publice, sociologie, psihologie, limbi străine. Nu în ultimul rind, specialiștii din cadrul departamentului trebuie să fi urmat minim un stagiu de documentare într-o companie performantă în domeniul administrării resurselor umane. Caracteristicile profesionale, atitudinale și comportamentale ce trebuiesc înrunite de cei ce ocupă postul de manager ale departamentului de resurse umane sunt complexe astfel:

Să fie fermi cu privire la atingerea obiectivelor propuse de firmă;

Să dea dovadă de flexibilitate, în situațiile în care personalul preia inițiativa anumitor activități laborale;

Să respecte punctele de vedere ale interlocutorilor săi, candidați la posturile vacante din cadrul firmei sau angajați ai firmei;

Să aibă capacitatea de a comunica și de a aplica inițiativele pozitive pe care salariații le prezintă;

Să se intruiască în mod permanent;

Să de dovadă de autocontrol în situații critice;

Să găsească soluțiile potrivite pentru activitățile din perioadele de stabilitate, și mai ales, pentru situațiile de instabilitate ale firmei;

Să aibă capacitate de analiză a fenomenelor și proceselor specifice;

Să aibă capacitate de sinteză a datelor cu privire la resursele umane;

Să de dovadă de umanism;

Să fie capabil de a lucre în echipă;

Să dea dovadă de loialitate față de firmă;

Să fie drept, imparțial, rațional;

Să aibă simțul umorului;

Să nu aibă vicii majore.

Atribuțiile departamentului de resurse umane

Responsabilitatea departamentului managementului resurselor umane revine managerului general, celorlați manageri superiori și departamentului de specialitate al firmei. Se consider, că pentru a nu exista suprapuneri de competențe, managerul general și managerii superiori au responsabilitatea realizării prognozei, planificării și adoptării politicii de personal pe termen lung, în baza analizelor realizate de departamentul de resurse umane și de conducătorii celorlalte departamente ale firmei. Pe de altă parte, specialiștii departamentului de resurse umane administrează și organizează toate activitățile curente de personal.

Tabelul 1.2 Activitățile primare ale departamentului de resurse umane

(adaptat după Șt. Stanciu, op.cit., București, 2001, p.34).

Astfel cum reiese din tabelul anterior, atribuțiile departamentului de resurse umane sunt următoarele:

Adoptarea tacticilor de punere în aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori;

Adoptarea standardelor de calitate pentru activitățile specifice acestui departament;

Proiectarea și definirea posturilor;

Reproiectarea și analiza posturilor;

Selecția și recrutarea viitorilor angajați;

Angajarea personalului;

Instruirea și integrarea personalului;

Perfecționarea profesională a angajaților;

Evaluarea activității laborale a personalului angajat;

Aplicarea normelor privind legislația muncii;

Aplicarea sistemului de stimulare, morală, financiară și material pentru întreg personalul firmei;

Organizarea sistemului de consiliere profesională și de evoluție a carierei;

Activitățile și criteriile de eficacitate monitorizate de departamentul de resurse umane sunt influențate atât de factorii externi cât și de cei interni, caracteristici organizației (figura. 1.3).

Figura 1.4 Criteriile și activitățile de eficacitate monitorizate de departamentul de resurse umane

(adaptat după Șt. Stanciu, op.cit., București, 2001, p.41).

Capitolul. 2

Pregătirea profesională

2.1 Conținutul și natura pregătirii profesionale

Instruirea profesională a devenit o necesitate a perioadei în care trăim. Stiința și tehnica progresează cu pași rapizi în toate domeniile de activitate, iar din această cauză procesul de învechire a cunostințelor devine foarte rapid.

Problema ridicării permanente a nivelului de cunostințe a întregului colectiv de personal reprezintă un obiectiv de mare importanță al managementului oricărei organizații.

În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trece România, instruirea trebuie să devină un proces continuu și organizat, care să țină seama atât de schimbările ce au loc în tranziția spre economia de piață, cât și de cele care pot fi anticipate. În România perfecționarea profesională este percepută ca o necesitate, dar nu constituie încă o prioritate.

Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților reale ale organizației. Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizației, ele fiind în concordanță cu obiectivele sale strategice.

Componentele de bază ale procesului de instruire profesională sunt: formarea profesională și perfecționarea profesională.

Formarea profesională are drept scop dezvoltarea unor capacități profesionale noi, în timp ce perfecționarea vizează îmbunătățirea continuă a capacităților profesionale existente.

Cele două componente ale pregătirii profesionale se întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă unele acțiuni sunt de formare, sau de perfecționare profesională.

Tabelul 2.1 Deosebiri între formarea profesională și perfecționarea profesională

(adaptat după: D.Currie, Introducere în managementul resurselor umane, Ed. Codecs, 2011, p. 56)

În direcția instruirii și perfecționării profesionale cadrele managerial trebuie să adopte o atitudine pozitivă, în care sens trebuie înțelese următoarele aspecte:

Nevoia perfecționării continue a gradului professional al întregului colectiv de personal;

Nevoia întocmirii unui program de pregătire profesională;

Nevoia de a alege metodele și mijloacele adecvate de pregătire profesională;

Necesitatea de a repartiza sarcinile de muncă, în concordanță cu gradul de pregătire profesională al fiecărui angajat.

În present, necesitatea perfecționării profesionale o resimt atît cadrele managerial cît și cele de execuție.

Pregătirea profesională continuă prezintă efectele următoare:

Angajații cu o ridicată calificare pot să obțină o productivitate mai ridicată a muncii lor;

Angajații vor avea capacitatea de a își asuma sarcini mai complexe cu răspunderi mai mari, și implicit, să înregistreze performanțe superioare;

Perfecționarea profesională continuă reprezintă un important factor de motivație în muncă;

Avînd o calificare mai ridicată, angajații pot să promoveze mai rapid în funcție, aceasta fiind dorința ce îi animă pe toți indivizii;

Grija manifestată din partea conducerii pentru ridicarea calificării profesionale ăi atașează pe angajați mai mult de firma la care lucrează;

Fiind posesor al unor cunoștințe și aptitudini avansate, angajatul are siguranță mai mare că își poate găsi un alt loc de muncă, în caz că acest lucru este necesar.

2.2 Programe de pregătire profesională

Formarea și perfecționarea cadrelor nu se poate realize la întîmplare și nici în mod sporadic.

Cadrele manageriale, prin intermediul compartimentului de resurse umane, trebuie să întocmească un program de pregătire sistematică, în funcție de necesități, prezente și de perspectivă, care să cuprindă întregul personal susceptibil de perfecționare.

Un program de instruire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților reale în acest domeniu. Succesul programului va depinde de măsura în care se știe ce trebuie învățat, de ce, de cine și în ce mod. Programul de instruire trebuie să aibă la bază propunerile făcute de subunitățile operative, pe baza indicațiilor de elaborare primite din partea compartimentului de resurse umane.

Figura 2.1 Planul de pregătire profesională

(adaptat după:Cole G.A, Managementul personalului, Ed. Codecs,2011,p. 79)

Etapele care trebuiesc parcurse într-un program de pregătire profesională pot fi descrise astfel:

Identificarea și definirea necesităților de pregătire – implică analiza necesităților reale ale firmei, a departamentelor de muncă și ale indivizilor pentru acumularea de noi aptitudini sau îmbunătățirea celor existente. Analiza acoperă problemele ce trebuiesc soluționate de îndată, precum și cele de perspectivă. Un program de pregătire profesională va da rezultate doar dacă se bazează pe o atentă analiză a necesităților firmei.

Definirea cerințelor și a obiectivelor de învățare – este nevoie să se specific cît se poate de clar, ce abilități și cunoștințe trebuiesc însușite, ce competențe trebuiesc perfecționate, și ce tip de atitudini trebuiesc schimbate. Fiecare angajat posedă anumite, cunoștințe, aptitudini și o anumită experință practică. Datorită acestui fapt, în elaborarea programului, trebuie să se pornească de la identificarea acestora, pentru a se putea stabili cerințele reale de pregătire profesională, în mod succesiv, pe întreaga firmă, pe fiecare compartiment precum și pentru fiecare angajat în parte. Obiectivele stabilite trebuie să reflecte nu doar ce trebuie învățat, dar și ce trebuie să fie capabili să facă angajații după încheierea programului de pregătire. Obiectivele se pot referi la: perfecționarea capacităților laborale, executarea unor lucrări specific, soluționarea unor noi sarcini laborale, îmbunătățirea capacității de comunicare etc.

Elaborarea programelor de pregătire. Acestea trebuiesc concepute în concordanță cu obiectivele și necesitățile firmei, alegînd cele mai adecvate tehnici și metode de pregătire. Trebuie decis dacă pregătirea se va efectua în exteriorul sau interiorul firmei. În același timp, trebuie realizată împărțirea atribuțiilor între departamentul de pregătire, managerii de echipă și alți specialiști.

Implementarea pregătirii, în scopul căreia trebuie să se asigure folosirea celor mai adecvate tehnici și metode, pentru a le permite celor instruiți acumularea deprinderilor, cunoștințelor și competențelor necesare.

Evaluarea pregătirii profesionale, constă în eficacitatea pregătirii ce se monitorizează în timpul programelor, și de asemenea, impactul pregătirii trebuie măsurat, pentru a se determina în ce măsură s-au atins obiectivele pregătirii profesionale. Evaluarea se poate realize prin compararea pregătirii cu obiectivele stabilite ori prin exprimarea costurilor pregătirii și a beneficiilor rezultate. Evaluarea aplicării celor învățate este concretizată în: cantitatea și calitatea cunoștințelor dobîndite, schimbarea comportamentului, schimbarea mentalității, participarea mai intensă la creșterea eficienței firmei etc. pregătirea profesională constituie un process costisitor și îndelungat, iar corecta evaluare a efectelor și a costurilor cu aceasta este dificilă și presupune luarea în seamă a unor elemente de natură diferită.

Îmbunătățirea permanent și extinderea pregătirii după nevoi, înseamnă a decide, pe baza evaluării în cadrul programului, asupra aspectelor care au nevoie de îmbunătățiri și cum trebuiesc satisfăcute cerințele suplimentarea de pregătire.

Din punct de vedere al locului de desfășurare, în general, firmele folosesc două căi de instruire profesională: instruirea în cadrul firmei și instruire în exteriorul acesteia. Metodele și tehnicile ce pot organiza în interiorul firmei sunt următoarele:

Instruirea prin programe personale;

Pregătirea profesională la locul de muncă;

Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilitățiilor funcției;

Rotația pe posturi a salariaților;

Participarea la grupuri eterogene de muncă;

Participarea ca traineri la programe de pregătire;

Participarea la dezbateri și ședințe.

Avantajele instruirii interne sunt multiple, din acestea amintim:

Firma este ceea mai în măsură să identifice necesitățile sale de formare și reciclare a personalului, atât pe termen scurt cât și lung, în legătură strânsă cu strategia sa de dezvoltare.

Formarea personalului în acest mod este mai rapidă, nu necesită timpul pe care l-ar consuma pregătirea într-o situaâie mai specializată.

Propriile utilaje pot să servească la instruirea personalului, reducând totodată timpul necesar pentru acomodare și integrare în producție;

În acest fel, modalitățile de mobilizare a resurselor materiale și financiare se simplifică, iar costurile instruirii sunt diminuate.

Perfecționarea angajaților în afara firmei, se poate realiza prin anumite instituții și organisme. În această categorie se cuprind:asociațiile profesionale, instituțiile de învățământ, dar și alte instituții specializate în acest domeniu.

Pregătirea prin alte instituții ridică o serie de dificultăți, iar în acest scop trebuiesc avute în vedere aspectele următoare: alegerea celor mai eficiente programe de instruire, selectarea cu precauție a participanților la cursurile de perfecționare, organizarea de conferințe cu participanții, înainte și după absolvirea cursurilor. În acest scop este numit un coordonator, din cadrul departamentului de resurse umane, care răspunde de toate problemele implicate de organizarea unor astfel de programe.

Metodele de pregătire externe sunt și mai variate: prelegeri, instruiri om – la – om, conferințe, workshopuri, studii de caz, brainstorming, jocul de rol, proiecte, pregătire practică, învățarea la distanță sau învățarea deschisă etc.

Ca avantaje ale acestei forme de perfecționare enumerăm:

participanții la cursuri beneficiază de o varietate mare de subiecte, informații și instructori specializați,

cursanții pot face schimb de experințe privind domeniile proprii de activitate;

participanții nu sunt preocupați de sarcinile curente, putîndu-se concentra doar asupra problemele prezentate la aceste cursuri.

2. 3 Importanța pregătirii profesionale în S.U.A. și Japonia

Managementul nord – american a marcat și marchează de o manieră semnificativă evoluția managementului din numeroare state ale lumii. Argumentul suprem în acest sens îl constituie faptul că un număr foarte mare de concepte, tehnici și metode de management sunt furnizate practicii manageriale de către sistemul american de management. De aceea am considerat necesară și oportună cunoașterea cel puțin a unor caracteristici de bază ale managementului companiilor americane.

Potrivit rezultatelor unor investigații empirice, realizate la nivelul anului 1982, cheltuielile cu forța de muncă în întreprinderile din SUA erau de două ori mai mari decât cele japoneze și de 10 ori superioare celor din majoritatea țărilor în curs de dezvoltare.

Pe fondul acestor evoluții, factorul uman nu mai este considerat o simplă componentă a firmei, care costă o anumită sumă de bani, ci este abordat prioritar ca o resursă de bază a acesteia. Corespunzător acestor mutații, apar o serie de schimbări chiar din punctul de vedere al terminologiei folosite. Astfel, termenul de manager de personal a fost înlocuit cu expresia manager resurse umane (HRM – Human Resource Manager). Obiectivele principale ale acestuia fiind particparea concretă la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei și elaborarea unei strategii privind resursele umane în strânsă legătură cu strategia generală a companiei.

În general, salariații din companiile americane, nu doar managerii, sunt recrutați cu rapiditate și sunt eliberați din funcție tot atît de rapid. A fi concediat nu constituie un stigmat, fiind astfel în totală opoziție cu sistemul japonez, unde concedierile se foloseau în cazuri izolate înainte de 1992, recurgându-se la această metodă de redresare a firmei în ultimă instanță.

Din punctul de vedere al resurselor umane, principala problemă a sistemului american de management a reprezentat-o alegerea unei dintre două variante: înlocuirea personalului în funcție de necesitățile companiei ori realizarea de investiții în formarea acestuia. Tendința în această țară este de a înlocui personalul care nu dispune de competențele necesare, mai degrabă decît a îl forma. În SUA, angajările și concedierile sunt foarte frecvente, inițiativa aparținând atît angajatorului cît și angajatului. Americanii au tendința de a schimba frecvent firma în care lucrează, în căutarea unui loc de muncă mai bun. Din acest motiv, firmele americane preferă să schimbe personalul în funcție de nevoi, în loc să investească în pregătirea profesională a acestuia. Această politică este reflectată de faptul că în domeniul recrutării și selecției resurselor se investesc mai mari sume de bani.

Pregătirea la locul de muncă – tehnologia de producție japoneză și managementul calității totale pun accentul pe flexibilitate și activități interfuncționale, care necesită un proces continuu și intensiv de pregătire la locul de muncă.

În literatura de specialitate, s-a explicat faptul că unicul scop al stabilirii unor sarcini de lucru flexibile și al folosirii rotației posturilor în cadrul departamentelor funcționale din firmele japoneze este acela de a permite muncitorilor să se familiarizeze cu o gamă cât mai diversificată de sarcini și activități și să îți dezvolte un număr cât mai mare de abilități ceea ce va facilita împărtășirea cunoștințelor între angajați, care constituie cheia succesului pentru obținerea calității produselor.

2.4 Studiu de caz

Vodafone România face parte din grupul Vodafone Group Plc, care este cea mai mare companie de telecomunicații din lume cu cea mai completă gamă de servicii de telecomunicații mobile de voce și date. În România, Vodafone a apărut în anul 1997 sub denumirea de Connex, fiind primul operator care a implementat serviciile 3G pe piața românească, de atunci susține și investește permanent în inovație și creativitate prin îmbinarea ideilor noi. O altă premieră a companiei a fost lansarea în octombrie 2012 a primei rețele de date mobile 4G din România. În anul 2005, brandul Vodafone era introdus prima ară pe piața din România, prin campania cobrand "Împreună". Începând cu anul 2006, brandul unic Vodafone se lansa pe piața românească prin campania "Trăiește fiecare clipă".

Figura. 2.2. Valori Vodafone România

(Sursa: https://www.vodafone.ro/despre-noi/)

Compania își propune să contribuie la crearea unui viitor în care serviciile de comunicații să îi aducă mai aproape de oamenii pe care îi prețuiesc, în orice moment. Peste 9,5 milioane de clienți și mii de companii se bazează pe serviciile de comunicații oferite de Vodafone România.

Resursele financiare folosite de companie în vederea atingerii obiectivelor sale sunt: finanțarea companiei se face: o parte din surse proprii, restul provin din partea companiei mamă.

Performanța companiei a fost foarte bună raportată la targeturile stabilite pentru anul financiar 2013/2014. De aceea, anul acesta compania a decis să recompenseze angajații cu o valoare ridicată a bonusului de performanță, de 139%.

Sistemul de salarizare din cadrul companiei nu este flexibil, există un salariu de bază, scări de salarizare, gradații sau clase. Directorul de sucursală stabilește salariile care trebuiesc să se încadreze în bugetul alocat. Salariul se stabilește individual, în funcție de performanțele fiecărui angajat în parte.

Evaluarea angajaților este realizată trimestrial (4 trimestre), dar și anulă, în momentul în care se iau decizi pentru o eventuală mărire de salariu sau pentru acordarea diferitelor bonusuri la sfârșitul fiecărui an. Stabilirea acțiunilor angajatului se va face de către șeful direct al angajatului, aceste informații fiind luate în considerație în sprijinul acordării plății unui spor de vechime.

Principala componentă a sistemului de stimulente este reprezentată de comisioanele din vânzări. Angajații primesc anumit comisioane în funcție de un prag de vânzări, fiind stabilite individual în funcție de numărul de contracte semnate, de care nu beneficiază doar vânzătorii direcți ci și cei implicați direct în bună desfășurare a activității.

Politica de salarizare nu include sporuri suplimentare de salariu sau plată de ore suplimentare atunci când angajatul lucrează peste program pentru a-și termina sarcinile atribuite, fiind considerată o problemă de eficiență, acesta neterminându-și sarcinile la timp în cadrul programului de lucru. Orele suplimentare sunt plătite doar când sunt implementate proiecte majore din lunile mai aglomerate ale anului. Atunci când angajații sunt implicați în implementarea unor programe de lucru care sunt mai costisitoare și necesită timp necesar, acesta este remunerat ca atare. În plus angajații vor primii sporuri pentru implementarea cu succes a acestor proiecte.

Vodafone România are peste 2500 de angajați care fac parte din următoarele departamente:

Departamentul Relații cu Clienții este format din operatori call center care sunt mereu la dispoziția cliențiilor pentru a le răspunde la întrebări și pentru a-i ghida spre soluționarea diverselor probleme care pot apărea.

Departamentul de Suport este format din Vânzări, Finanțe, Resurse Umane, Juridic, Property, Marketing sau Strategie.

Departamentul Technology format din echipe de specialiști pasionați de lumea comunicațiilor, a sistemelor, a rețelelor și a proiectelor tehnice.

Rețeaua de magazine Vodafone – formată din consultanți de vănzări care oferă sfaturi cu referire la tipurile de servicii oferite de compania Vodafone.

Figura. 2.3. Vodafone România Organigramă

(Sursa: https://www.vodafone.ro/…/digital_asset/vod005540.pdf accesat la 3.09.2015)

Obiectivele pe care le urmărește conducerea Vodafone România privind resursele umane sunt următoare:

Figura. 2.4. Obiectivele urmărite de conducerea Vodafone

(Sursa: https://www.vodafone.ro/personal/index.htm#tab-1)

Deoarece volumul de prestări servicii este într-o continuă creștere a apărut delegarea de responsabilități, libertatea în acțiune, în timp ce procesul de luare a deciziilor este mult mai rapid. Din acest motiv fiecare filială Vodafone are dreptul de a-și crea propria politică de resurse umane conform situației economice din acel moment.

Pe parcursul ultimilor doi ani au fost implementate peste șapte programe de mărire a profitului datorat calității resurselor umane.

Etapele achiziționării resursei umane în cadrul companiei Vodafone sunt următoarele:

Figura. 2.5. Etape de achiziționare resurse umane la Vodafone

(Sursa: https://www.vodafone.ro și prelucrare proprie)

Resursele umane sunt menținute și dezvoltate de către organizație prin:

Figura 2.6. Etape menținere și dezvoltare resurse umane la Vodafone

(Sursa: https://www.vodafone.ro și prelucrare proprie)

Pentru a crește eficiența angajaților, compania apelează la extinderea:

resursele financiare: fondul de salarii;

resursele materiale: echipamente de muncă performante formate din calculatoare, mașini de serviciu, spații pentru desfășurarea activității;

resursele informaționale: programe informatice specifice desfășurării activității de telefonie.

Pe viitor compania dorește păstrarea numărului de angajați, astfel că aceasta nu va face disponibilizări, în schimb va urma un proces de reorganizare a atribuțiilor salariaților din compartimentul de vânzări.

Politica companiei este printre altele de a se angaja să dezvolte continuu calificarea angajaților prin perfecționarea pregătirii profesionale precum și oferirea posibilității de avansare în carieră. Toți angajații au drepturi egale, având oportunitatea de a ocupa un post vacant mai înalt în companie înainte ca departamentul de resurse umane să recruteze personal din afara organizației.

Departamentul de resurse umane se ocupă de realizarea acestei funcții activității motivaționale. Numărul angajaților este de aproximativ 2.685 de persoane în toată țara.

Scopul companiei este recrutare și promovare a celor mai talentați specialiști din diverse domenii în vederea realizării celei mai bune echipe. Datorită acestui obiectiv s-a elaborat o strategie de motivare a personalului, punându-se accent pe nevoile fundamentale ale unui angajat, după cum urmează: comunicare și implicare, învățare și dezvoltare, diverse oportunități de promovare pe scara ierarhică, remunerare și recunoștință, organizare eficientă, sănătate, siguranță și nu în ultimul rând, bunăstare în muncă.

Toate aceste elemente sunt studiate de fiecare organizație în parte și adaptate la condițiile impuse de necesități. Această oportunitate oferă companiei un oarecare grad de libertate în vederea luării deciziilor.

Datorită extinderii din ce în ce mai mari a telefoniei mobile pe piața de consum, aceasta și-a majorat treptat numărul de angajați. Angajații direcți ai companiei, alături de care se regăsesc și colaboratorii externi, toți, beneficiază de o politică de motivare asemănătoare.

Vodafone menține dedicația și motivarea angajaților săi, oferindu-le un mediu de muncă pozitiv, bazat pe susținere și respect, urmând angajamente ferme: să recunoască și să recompenseze meritele angajaților; să-i susțină în dezvoltarea talentelor și abilităților profesionale; să mențină o cultură a respectului în care fiecare are dreptul la propria părere și este ascultat.

Recrutarea reprezintă o etapă normală în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane. Aceasta constituie o etapă de bază a asigurării personalului, etapă esențială care necesită tehnicii speciale – calitatea recrutării condiționând performanțele viitoare ale firmei.

În cadrul Vodafone România, obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de candidați ce îndeplinesc condițiile de a fi selectați.

În cadrul Vodafone România, tipologia recrutării se prezintă astfel :

strategică – corespunde unor necesități strategice pentru un segment pentru care pot fi asigurate locuri de muncă mai durabile, recompensatorii și motivante ;

temporară – corespunde unor necesități apărute la un anumit moment dat determinate de : demisii, serviciul militar, studii, concedii prenatale și postnatale, promovări, detașări, transferuri ;

Selecția personalului reprezintă aceea componentă a managementului resurselor umane ce constituie un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai competitiv și potrivit candidat pentru ocuparea unui post.

În cadrul Vodafone România strategia de selecție presupune :

definirea riguroasă a criteriilor ;

stabilirea metodelor și tehnicilor de colectare a informațiilor ;

utilizarea informațiilor în procesul de selecție ;

evaluarea rezultatelor și a eficienței selecției.

Metodele de selecție a resurselor umane în cadrul Vodafone România se împart în metode științifice și metode empirice.

Metodele de selecție emipirice folosite de Vodafone România, în general nu se bazează pe criterii riguroase, ci și pe recomandări, impresii, modul de prezentare al candidaților, pregătirea profesională, acest mod de selecție fiind utilizat pentru posturi entry – level din cadrul companiei.

Metodele de selecției științifice utilizate în cadrul companiei presupun :

criterii științifice ;

metode și tehnici adecvate

se desfășoară în etape.

Principalele etape și metode corespunzător criteriilor adecvate postului respectiv sunt: alegerea preliminară a candidaților ce vor face obiectul selecției; cererea de angajare, scrisoarea de intenție; interviul pentru angajare; lista pentru angajare; verificarea referințelor; examenul medical; inteviul final; decizia de angajare.

Această metodă este utilizată în cadrul Vodafone România în mod preponderent pentru posturile de conducere.

Capitolul. 3

Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster).

Un model complet privind managementul carierei în cadrul organizației (modelul american)

este redat în Fig. 4.1.

Figura 3.1 Modelul managementului carierei

3.1 Conceptul de carieră

În limbaj curent, noțiunea de carieră, în general și carieră profesională, în special reprezintă succesiunea realizărilor profesionale și pozițiilor (funcțiilor), în structura ierarhică cvasistabilă a organizației din care face parte salariatul.

Cariera reprezintă o importantă parte din viața unui individ, care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atigerea obiectivelor personale. Indivizii doresc să-și dezvolte cariera profesională, pentru a putea atinge un nivel de bunăstare satisfăcător pentru ei înșiși și pentru familiile lor. “În acest context, subliniem importanța opțiunilor indivizilor în legătură cu valorile familiale și ale vieții, deoarece, în concepția marii lor majorități, familia reprezintă acea unitate “naturală” sau acel model instituțional consfințit de istoria organizării sociale, a cărui funcție de solidaritate familială realizează mijloacele de protecție și de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate”.

Pot fi alcătuite diferite scheme care să sugereze, evoluția în timp a nivelului “N” al traiectoriei profesionale/carierei” unui individ (fig. 3.1). Se poate considera că, în cazul salariaților instituțiilor bugetare, ai regiilor autonome, ai instituțiilor de stat sau ai unităților economice cvasistabile, traiectoria profesională – cariera poate fi schematizată prin curba 1. Pentru profesiunile “liberale”, care depind esențial de evoluția pieței, cariera ar putea evolua conform schematizării din curba 2. Curba 3 sugerează că există, în viață și în profesie, oportunități care, valorificate, pot conduce la realizări profesionale deosebite. Persoana care se supune evoluției reprezentată prin curba 4, a avut aceleași șanse ca și persoana menționată anterior dar a ratat o evoluție și o carieră pozitivă.

Figura 3.2 Evoluția în timp a nivelului “N” al traiectoriei profesionale/carierei” unui individ

Înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieții unui individ. Interdependența dintre stadiile carierei și stadiile vieții este deosebit de importantă, deoarece, fiecare etapă din carieră, duce la un nivel superior de înțelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experiență de viață modifică atât aspirațiile, preferințele și dorințele individului privind cariera, cât și comportamentul acestuia.

După unii autori, indiferent de activitățile desfășurate de-a lungul vieții lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei și eliberare.

Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalității în diferite stadii ale vieții, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai

relevante tranziții ale vieții individului (maturitatea timpurie, maturitatea și tranziția către mijlocul vieții, maturitatea târzie) care au numeroase implicații atât asupra activității profesionale, cât și asupra problemelor personale.

Dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se completează pregătirea profesională sau educația, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate și la tranziția spre mijlocul vieții, individul poate fi confruntat cu anumite obligații familiale care pot duce, în multe situații la frustrări legate de carieră. Parcurgând modelele prezentate privind stadiile carierei, se poate constata că nu prezintă elemente contradictorii, ci se completează reciproc impunându-se cunoașterea oportunităților și a constrângerilor diferitelor stadii ale carierei. În figurile 3.3 și 3.4. sunt prezentate fazele și stadiile de dezvoltare a carierei individuale, acestea urmând a fi descrise în continuare .

Figura. 3.3 Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane

Sursa: R.L. Mathis, p. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, p. 137.

Figura 3.4 Stadiile carierei, performanța individuală și ciclul vieții adultului

(după J.R.Schermerhorn)

A. Stadiul de explorare

În acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaționale, o varietate largă de posturi

sau activități, încearcă să le înțeleagă și să le compare cu propriile interese, aspirații preferințe, dorințe și posibilități, precum și cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 ani, perioadă în care indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobândesc noi cunoștințe și deprinderi. Alegerea unei organizații sau a unui post, intrarea într-o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibilități cât și o evaluare a oportunităților oferite de organizație pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a raportului individ-post-organizație. În această perioadă individul își descoperă identitatea, își completează educația, își dezvoltă sistemul de valori și ia decizii educaționale bazate pe informații cât mai realiste privind alternativele ocupaționale. Problema cheie în acest stadiu o constituie concordanța între posibilitățile, slăbiciunile, valorile și stilul de viață și de muncă dorit de un individ și cerințele și avantajele unui nivel ocupațional sau ale unui post.

B. Stadiul de stabilire

Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieții active. În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizații, angajarea într-un anumit post și integrarea în organizația respectivă. Angajații dobândesc experiențe noi în muncă, iar celor cu un potențial corespunzător li se asigură oportunități de promovare. Angajatul trece de la relația de dependență caracteristică stadiului de exploatare la o activitate independentă, deoarece și-a demonstrat competența într-un anumit domeniu. În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului și insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor și sprijinul din partea șefului direct devin deosebit de importante. Se testează în continuare capacitățile și aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaționale inițiale sau necesită unele schimbări. La sfârșitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcții distincte: creștere (dezvoltare) sau avansare, menținere, stagnare sau declin.

C. Mijlocul carierei

Acest stadiu al carierei poate cuprinde creșteri (dezvoltări) și avansări viitoare sau menținerea situației. Pentru acei angajați care continuă să avanseze, sprijinul organizațional rămâne important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menține și care au, în multe situații, același sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. În acest caz sprijinul organizațional trebuie să cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alții, pregătirea continuă și folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei în care se așteaptă să se treacă de la situația celui care învață la statutul omului de acțiune și perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizărilor obținute. Există, de asemenea, o perioadă când mulți oameni conștientizează limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor și o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de viață și de muncă. Mulți oameni trebuie să realizeze, ceea ce Schein numește ancorele carierei, respectiv preocupările de bază pentru securitate și siguranță sau pentru independență și libertate.

D. Stadiul de eliberare

După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puțin rapidă, mulți oameni prefer o creștere mai lentă, o viață mai puțin organizată, un ritm mai puțin impus și chiar o stagnare. Uneori, ultimii ani ai vieții active pot fi o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoțională din organizație cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc. Pot fi încredințate și acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mică responsabilitate, iar relațiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ și cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menține. Angajații pot oferi informații, consultanță și raționamente sau judecăți de neprețuit. Se pot implica în activități noi și mai cuprinzătoare, cei cu calități și performanțe superioare devenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viață și de muncă, consultanța specializată trebuie să ajute angajații să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului cât și organizației.

3.2 Planificarea carierei

În ultima perioadă, managementul resurselor umane și-a orientat atenția sau preocupările asupra

metodelor și căilor de dezvoltare a carierelor Din acest punct de vedere planificarea carierei constituie:

procesul de identificare a necesităților, dorințelor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susținerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul unei cariere;

procesul continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, ca rezultat al capacităților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și al propriului sistem de valori;

procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei.

Planificarea carierei reprezintă un proces complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajează atât responsabilitatea individului cât și a organizației, de aceea trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:

membrii organizației trebuie să fie recunoscuți și tratați ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice;

indivizii sunt mult mai motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor;

indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcții de acțiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați.

Tot mai multe organizații își sporesc preocupările în domeniul managementului carierei, elaborând planuri și programe ale evoluției carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecționării resurselor umane.

Fig. 3.5 Procesul planificării carierei

(după J.M. Ivancevich și W.F. Gluck)

Conform modelului din figura anterioară planificarea carierei, implică, de asemenea, armonizarea nevoilor și aspirațiilor individuale cu nevoile și oportunitățile organizaționale. Pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanță între scopurile carierei individuale și nevoile de personal ale organizației, între eforturile individuale de dezvoltare și programele de pregătire și dezvoltare.

Consilierea carierei este cuprinsă de obicei, în evaluarea performanței, proces care permite angajatului să cunoască nu numai posibilitățile sale, ci și ceea ce îi oferă viitorul. De aceea, managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizație. Prin urmare, în procesul

planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale și organizaționale privind cariera.

Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele și

informațiile privind nevoile și oportunitățile organizaționale, precum și potențialul sau performanțele angajaților, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de altă parte, evaluarea potențialului, comportamentului și performanțelor angajaților.

Deși un plan detaliat al evoluției carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie posibil să se elaboreze o politică a evoluției carierei care să orienteze activitatea de perfecționare și să motiveze performanța individuală. Fără să constituie un angajament față de fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă un model clar față de care angajații își pot compara speranțele, dorințele sau năzuințele individuale și în legătură cu care își pot direcționa eforturile de autoperfecționare și de îmbunătățire a activității

Planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizațional sau individual, în ambele cazuri atât

organizația, cât și individul acționând și având permanent în vedere interesul comun. Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații sunt următoarele:

A. Modelul șansă și noroc. Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe șansă și noroc. Individul trebuie să fie perseverent și să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit și la momentul potrivit. Deși, conține elementul șansă și are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.

B. Modelul organizația știe cel mai bine. Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziție pe alta sau de pe un post pe altul, în funcție de nevoile organizației. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obținerea unui câștig cât mai substanțial din recunoașterea propriilor calități și performanțe, urmând să-și îndeplinească cu conștiinciozitate propriile responsabilități și sarcini de serviciu. Dacă angajatul așteaptă ca doar organizația să-l găsească sau să-l identifice și să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia și să se deplaseze în această direcție.

C. Modelul auto-orientat. Acest model duce la performanță și mulțumire. Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistența furnizată de organizație. Angajații sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul și evaluarea carierei lor.

Figura. 3.6 Direcțiile de mișcare în carieră

(după P. Rudiger)

Dinamica carierei, precum și alegerea acesteia sunt influențate de o serie de factori ai succesului în viață, în general, și ai succesului profesional, în special. Principalii factori care influențează alegerea carierei sunt:

auto-identitatea – cariera reflectă modul în care ne înțelegem pe noi înșine și imaginea noastră despre sine.

interesele – oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înțeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.

personalitatea – orientarea noastră personală, ca și nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influențează alegerea carierei. După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei, existând mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări:

orientarea realistă – oamenii sunt atrași de cariere sau ocupații care implică activități fizice;

orientarea privind cunoașterea – oamenii sunt atrași mai mult de activități care implică gândire,

organizare, înțelegere, decât de activități afective care implică sentimente, impresii, emoții;

orientarea socială – oamenii sunt atrași de cariere care implică relații interpersonale;

orientarea convențională – oamenii sunt atrași de activități care implică o anumită structură, legi și reglementări, și în care se așteaptă ca angajații să subordoneze nevoile personale celor

organizaționale;

orientarea întreprinzătoare – oamenii sunt atrași de cariere care implică activități verbale, scopul

lor fiind influențarea celorlalți;

orientarea artistică – oamenii sunt atrași de cariere care implică autoexprimarea prin creație artistică sau activități individuale;

mediul social – acest factor de influență a carierei are în vedere aspecte ca: tehnica și tehnologia, educația sau pregătirea, nivelul ocupațional, situația socială și economică a părinților. Amploarea schimbărilor tehnice și tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situația unor specializări pe cale de dispariție au dus la concedieri sau șomaj și au determinat indivizii și organizațiile să recunoască necesitatea planificării carierei și a dezvoltării multiplelor calificări. La mijlocul carierei, se manifestă o tendință de creștere, de schimbare a posturilor, tendință determinată de dorința de a obține un statut social mai înalt, o mai mare satisfacție în carieră și o calitate mai înaltă a vieții.

3.3 Eficacitatea carierei

Ceea mai importantă și complexă problematică a managementului carierei o constituie eficacitatea acesteia. În cadrul companiilor, eficacitatea carierei este apreciată atît sin perspectiva angajatului cît și a instituției angajatoare. Criteriile de apreciere a eficacității carierei sunt:

performanța carierei; indicatorii principalii ai performanței carierei sunt postul și salariul. Cu privire la performanța carierei trebuiesc avute în vedere și înțelese aspectele următoare: măsura în care sistemul de evaluare al performanței și sistemul de recompensare recunosc pe deplin performanța; organizația asteaptă performanța angajatului însă acesta nu dorește sau nu poate să o realizeze.

atitudinea față de carieră; acest criteriu face referire la modalitatea în care angajații percep și evaluează cariera lor. Atitudinea pozitivă față de carieră are implicații importante și pentru intituții pentru că angajații cu o asemenea atitudine sunt integrați bine în sistemul instituțional și se implică pe deplin în activitățile cerute de posturile lor.

adaptabilitatea carierei; implică aplicarea ultimelor cunoștințe, principii. Modificări legislative în realizerea carierei, drept urmare a nenumăratelor schimbări de ordin structural și legislative în domeniul societăților. Companiile trebuie să se preocupe de îndeplinirea acestui criteriu al eficacității carierei prin alocarea de resurse financiare ăentru pregătirea și dezvoltarea angajaților săi.

identitatea carierei. Cuprinde două componente:

măsura în care angajați sunt conștienți să demonstreze claritate cu privire la insteresele și aspirațiilor lor viitoare;

măsura în care angajați percep viața în raport cu trecerea timpului ori înțeleg să își rezolve problemele vieții singuri, fără ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.

Realizarea eficacității carierei constituie un proces complex care se poate apecia în funcție de mai multe criterii, performanțe, atitudinbi, adaptare și identitate care aw intercondiționează în diferite modalități pentru persoane distincte.

3.4 Studiu de caz

Un management de calitate al resurselor umane include și proceduri de consiliere profesională în vederea dezvoltării profesionale a angajaților în acord cu necesitățile companiei /instituției și cu aspirațiile individuale.

Aceste proceduri de consiliere – numite generic consiliere pentru carieră /managementul carierei – sunt o continuare a celor de evaluare și consiliere vocațională și a celor de consiliere în vederea integrării /adaptării profesionale a noului angajat.

În scopul integrării profesionale rapide a angajatului, o dată cu intrarea în organizație, noul angajat al Vodafone România este informat atât asupra responsabilităților sale profesionale, poziției în organigramă și relațiilor de subordonare cât și asupra posibilităților de evoluție profesională.

Dacă consilierea în vederea integrării/ adaptării profesionale avea ca obiectiv integrarea rapidă a angajatului în noul colectiv de muncă și oferirea unei imagini de ansamblu asupra posibilităților de evoluție profesională în cadrul noii organizații, consilierea pentru carieră are ca obiectiv evaluarea resurselor, planificarea și punerea în practică a unei strategii generale (colective) și individuale de dezvoltare profesională și de evoluție pe linie ierarhică.

Activitatea de consiliere pentru carieră /managementul carierei în cadrul Vodafone România include sau are conexiuni cu majoritatea procedurilor organizaționale pentru că trebuie: să pornească de la analiza specificațiilor postului actual și a posturilor vizate de planul de dezvoltare profesională (analiza posturilor), să țină cont de aptitudinile, competențele, motivațiile și dominantele personalității angajatului (evaluarea psihologică), să includă sau să fie o continuare a activităților de inducție și adaptare profesională (integrare profesională), să se raporteze la activități de instruire necesare angajatului (formare profesională), să țină cont de rezultatele obținute de angajat la evaluările periodice (evaluarea performanței profesionale) etc. Făcând referire la caracterul integrator al activității de consiliere pentru carieră, în adrul Vodafone se identifică 15 categorii de activități / funcții ce dau conținut consilierii carierei:

informare;

consiliere / sfătuire;

evaluare;

învățare / formare;

abilitare;

susținere, sprijinire;

lucrul în rețea;

feedback, confirmare;

conducere, pilotare, îndrumare;

inovare și modificarea / schimbarea sistemului;

semnalarea traseului, pașilor, traiectoriei de urmat;

mentorat; • furnizarea de experiențe de muncă;

consiliere pentru învățare;

urmărirea efectelor consilierii (follow-up).

Aplicarea procedurilor de management al carierei în cadrul Vodafone România generează o serie de beneficii /avantaje organizaționale astfel:

mai bună informare a personalului despre direcțiile potențiale de dezvoltarea profesională / evoluție în carieră în cadrul firmei;

conectarea aspirațiilor și motivațiilor angajaților la planurile de dezvoltare a organizației;

stimularea angajaților cu potențial, prin instruire și experiență practică, pentru a-i pregăti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă;

oferirea angajaților cu potențial îndrumarea și încurajarea de care au nevoie pentru a și-l fructifica și pentru a face o carieră de succes în cadrul organizației;

satisfacerea necesităților organizației în ceea ce privește succesiunea managerială, ocuparea posturilor de supervizare și conducere;

informare, clarificare a poziției în organizație și a responsabilităților posturilor adiacente (orizontale și verticale);

dinamizarea activității organizaționale; o crearea condițiilor de creștere a performanței;

creșterea gradului de motivare al angajaților cu efecte directe asupra productivității muncii și a gradului de fidelizare al acestora (scăderea fluctuației de personal);

creșterea capitalului de imagine al companiei etc.

Capitolul. 4

Integrarea profesională

4.1 Conținutul și natura integrării profesionale

Integrarea înseamnă realizarea conformității dintre competențele, abilitățile și aspirațiile angajatului și caracteristicile postului.

Integrarea înseamnă compatibilizarea trăsăturilor coportamentale cu cele ale colegilor și ale șefilor ierarhici.

Integrarea salariatului nu înseamnă “asimilarea” sa, nu înseamnă pierderea identității sale în ansamblul concertat al intereselor obiective de grup și personale, subiective; integrarea angajatului înseamnă identificarea intereselor comune ale organizației și ale salariatului, conjugarea valențelor ambelor entități și obținerea satisfacției comune.

Integrarea profesională este, de regulă, o fază ulterioară angajării. În această perioadă, angajații trebuie să fie conduși, îndrumați și monitorizați de către șeful direct, de către delegatul acestuia sau de către managerul de carieră. Angajatul trebuie să primească informații detaliate privind:

legislația muncii;

prevederile Regulamentului de organizare și funcționare (ROF) adoptat de organizație;

prevederile Regulamentului de ordine interioară (ROI);

obiectivele organizației;

schema structurală și funcțională a organizației;

procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice;

caracteristicile compartimentului și ale locului de muncă;

structura colectivului de lucru;

fișa postului.

Responsabilitatea integrării profesionale revine șefului direct, managerului de carieră sau, în lipsa acestuia, specialiștilor departamentului resurselor umane și responsabilului cu problemele privind protecția și securitatea muncii. Printre atribuțiile directe ale șefului de serviciu sau ale managerului de carieră legate de integrarea angajatului trebuie să se regăsească și următoarele activități și atitudini:

să îi adreseze urări de bun venit în organizație;

să îi ofere o descriere amănunțită a compartimentului și a locului de muncă;

să îi prezinte echipamentele cu care va lucra și fișele tehnice ale acesora;

să îi ofere informații privind colaborarea cu colegii din același compartiment și cu cei din compartimentele cu care se află în raporturi de muncă;

să îi dea lămuriri asupra programului de lucru, asupra pauzelor de masă și de odihnă;

să îi dea lămuriri asupra situațiilor în care programul de lucru poate suferi abateri;

să îi dea lămuriri asupra modului în care, dacă angajatul trebuie să părăsească de urgență locul de muncă, se face predarea – preluarea lucrului de către alt angajat;

să îi dea lămuriri asupra înregistrării timpului lucrat și asupra monitorizării activităților;

să îi comunice care este modalitatea de plată a salariului;

să îi dea lămuriri asupra sancțiunilor care se aplică în cazul înregistrării abaterilor tehnologice;

să îi dea lămuriri asupra sancțiunilor care se aplică în cazul înregistrării abaterilor disciplinare;

să îi dea lămuriri asupra facilităților de care poate beneficia;

să îl informeze care sunt mijloacele prin care se poate adresa superiorilor;

să îl determine pe salariat să semneze protocolul (inclus eventual în contractual individual de muncă) referitor la confidențialitatea anumitor aspecte legate de organizație, de locul de muncă, de anumite activități sau documente;

să îl determine pe salariat să semneze protocolul (inclus eventual în contractual individual de muncă) referitor la concurența neloială;

să îi prezinte planul de perspectivă privind promovarea;

să îi prezinte lista telefoanelor și lista adreselor e-mail cuprinzând salariații cu care angajatul va intra în contact;

să îi prezinte setul formularelor de lucru;

să îi prezinte regulamentul de organizare și funcționare a organizației (ROF) și regulamentul de ordine interioară (ROI).

Informațiile de mai sus trebuie prezentate gradual, în funcție de importanța lor, de experiența în muncă a noului angajat și de caracteristicile locului de muncă.

Pentru ca integrarea angajatului la locul de muncă să nu fie stresantă, salariații mai vechi trebuie să fie cooperanți, calmi și atenți; șeful compartimentului nu îi poate cere angajatului să rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect și fără ezitare problemele care îi revin. Se dovedește că trebuie să i se dea posibilitatea angajatului de a-și exprima dorințele, nelămuririle, incertitudinile, suspiciunile ș.a.

Dialogul șef ierarhic–angajat reprezintă singura cale pentru apropierea acestuia de organizație. Noului venit nu trebuie să I se dea de înțeles că a fost acceptat în cadrul firmei ci că, prin propria valoare, și-a dobândit statutul respectiv. De flexibilitatea șefului direct, de suportul acestuia și al colegilor, depinde dacă integrarea va fi reușită sau dacă angajatul va căuta curând un nou loc de muncă. Șeful direct trebuie să-și consacre o perioadă semnificativă de timp îndrumării proaspătului angajat.

Specialiștii departamentului resurselor umane știu că investițiile făcute în prospectarea pieței muncii, în recrutare și în selecție trebuie valorificate; acest lucru nu poate fi realizat fără cooperarea tuturor persoanelor cu atribuții directe sau indirecte în managementul de personal. Teoretic, integrarea angajatului este validă atunci când acesta este în măsură să rezolve toate activitățile prevăzute în fișa postului fără efort, în limitele standardelor stabilite pentru produsele și serviciile respective.

4.2 Programe și metode de integrare profesională

Practic, programele privind integrarea profesională a angajaților pot fi structurate conform schemei prezentate în figurei 4.1.

Figura 4.1 Structura programelor privind integrarea profesională

Pentru salariații care se transferă dintr-un loc de muncă în altul, în cadrul aceleiași firme, etapele preliminare se reduc la strictul necesar: instructajul la departamentul privind protecția muncii, vizita compartimentului de muncă și sesiunile de informare la noul loc de muncă, activitățile preliminare și apoi evaluarea preliminară.

Pentru salariații cu experiență care provin din alte unități, planul de integrare prezentat în fig. 4.1 va avea o aplicare selectivă, ținând cont de faptul că aceștia nu mai sunt începători. În planurile de integrare profesională pentru această categorie de personal se va pune accent pe aspectele de structură și de organizare (inclusiv de comunicare) și mai puțin pe cele care țin de profesia însăși.

În cadrul activităților de integrare profesională planificate, angajaților cu experiență, dar mai ales noilor angajați trebuie să li se prezinte sistematic, pe activități, produse și servicii, care sunt standardele de calitate pe care firma le pretinde. Evaluarea stadiului în care se află angajații monitorizați reprezintă activitatea esențială a managerilor de carieră, a șefilor de compartimente și a specialiștilor departamentului resurselor umane.

4.3 Studiu de caz

Integrarea socio-profesională a noilor angajați în cadrul Vodafone România constituie etapa logică consecutivă celei de recrutare și selecție profesională.

În urma procesului de recrutare și selecție profesională se decide că unul dintre candidați corespunde care corespunde cel mai bine așteptărilor companiei, îndeplinește exigențele profesionale și psihologice solicitate de postul scos la concurs.

Acest candidat primește o ofertă de angajare din partea conducerii și, dacă o acceptă, devine angajat al Vodafone. Din acest moment el devine un membru al organizației și, dacă se dorește a fi o investiție profitabilă, trebuiesc create toate condițiile ca în timpul cel mai scurt să ajungă la un nivel de optim de eficiență profesională /randament.

Pentru a facilita acest lucru Departamentul de Resurse Umane din cadrul Vodafone trebuie să pună la punct o serie de proceduri definite de regulă sub sintagma „Program de integrare socio-profesională a angajaților” sau de ” Program inducție /orientare și integrare a angajaților”.

Programele de integrare socio-profesională a angajaților sunt necesare pentru că orice persoană care schimbă un loc de muncă este supus unei presiuni psihologice ridicate: este pusă în fața unui context organizațional nou, solicitant; trebuie să facă față, cel puțin în prima etapa, unui sentiment de incertitudine și neajutorare (nu cunoaște procedurile, procesele și relațiile care guvernează noua organizație); trebuie să-și demonstreze calitățile în fața noilor colegi și șefi; trebuie să asimileze în scurt timp un volum mare de informații, să se adapteze la noi norme, cerințe etc.

Programele de integrare socio-profesională a angajaților în cadrul Vodafone România urmăresc reducerea acestei presiuni psihologice, facilitatea procesului de adaptarea a noului angajat la cerințele colectivului din care face parte și la cerințele locului de muncă și a celui de asimilarea noului angajat în mediul deja existent în organizație.

Etapele inițiale (etapele de inducție) sunt esențiale pentru clarificarea așteptărilor organizației și corectarea impresiilor sau așteptărilor nerealiste din partea angajatului.

În aceeași logică a argumentării, obiectivele inducției și integrării profesionale sunt multiple:

demonstrează interesul acordat angajaților și preocuparea organizației de a asigura condiții optime angajaților săi o îl ajută pe angajat să depășească rapid starea de incertitudine și de inutilitate din primele zile;

reduce frecvența și intensitatea posibilelor blocaje, incidente neplăcute, anxietății care pot afecta noul angajat în primele zile de activitate o oferă angajatului informațiile și sprijinul necesar obținerii autonomiei profesionale în timpul cel mai scurt o permite dezvoltarea unor așteptări reciproce mai realiste (angajat – organizație) și „semnarea” unui contract psihologic având aceste baze;

reduce semnificativ timpul de adaptare a angajatului cu noua poziție, ajutându-l pe acesta sa atingă potențialul maxim in timp mai scurt.

reduce fluctuația de personal (în special a celei premature din primele luni de la angajare);

reduce costurilor de formare și de supervizare (daca adaptarea și integrarea angajatului se face mai rapid);

Concluzii și recomandări.

În urma analizei întreprinse pe parcursul lucrări putem extrage anumite concluzii, precum:

Într-o companie pot interveni, la un anumit moment, schimbări de personal precum: unii angajați părăsesc compania (concediere, demisie), alții sunt promovați, detașați sau transferați. Toate aceste modificări creează posturi vacante și un necesar de persoane competente care să ocupe aceste posturi.

Recrutarea constituie procesul de căutare și atragere în companie a persoanelor potrivite pentru ocuparea posturilor vacante. Acest proces presupune cunoașterea numărului de posturi vacante și cerințele acestora aptitudinile necesare îndepinirii sarcinilor. În activitatea de recrutare intervin atât departamentul de resurse umane cât și managerul direct sau chiar managerul general. Între aceștia trebuie să existe o foarte bună comunicare și colaborare, pentru că pot exista opinii contrarii privitoare la „candidatul ideal”.

Complementar cu găsirea unei persoane care să satisfacă nevoile postului, activitatea de recrutare trebuie să aibă în vedere și satisfacerea nevoilor persoanei ce va ocupa acel post. Putem spune că, activitatea de recrutare nu are ca obiectiv numai atragerea resurselor umane, dar și creșterea șanselor ca acestea să rămână în organizație o perioadă relativ mare de timp. Acest lucru se poate realiza numai dacă persoanele recrutate au valori, atitudini și personalități ce se potrivesc culturii organizaționale existente.

În urma cercetării întreprinse în cadrul companiei Vodafone România, putem concluziona că metoda recrutării online este folosită preponderent și s-a dovedit a fi una eficientă la nivelul companiei, astfel cum reiese din analiza întreprinsă cu privire la aceasta, prezintă mai multe avantaje și dezavantaje, astfel:

Avantajele și dezavantajele folosirii surselor interne utilizate de Vodafone România sunt următoarele:

Avantajele și dezavantajele folosirii surselor externe, unde se include și recrutarea online, sunt următoarele:

În urma celor concluzionate vom propune în cele ce urmează câteva recomandări pentru eficientizarea managementului resurselor umane în cadrul Vodafone România:

Planificarea resurselor umane trebuie să pornească întotdeauna de la strategia de afaceri a companiei;

Strategia de afaceri trebuie să determine numărul de poziții, încărcătura acestora, nivelul de dezvoltare a resursei umane, încărcarea de activitate, precum și așteptările viitoare;

Planificarea trebuie să păstreze un grad de flexibilitate și dinamism, depinzând de deciziile companiei privind activitate pe care o va desfășura;

Folosirea unor programe de internship, care în prezent sunt reduse ca număr în cadrul companiei. Internship-ul este un program prin care compania își poate pregăti și asigura viitoarele resurse umane, identificând acei studenți, absolvenți sau tineri profesioniști care pot să contribuie cel mai bine la succesul companiei în viitor.

Etapa de sourcing trebuie amplificată prin organizarea de evenimente de genul târguri de joburi,simpozioane, etc;

Training-ul în organizații din alte țări poate conduce la acumularea de experiențe multiple și la o mai bună colaborare între organizații post start-up.

Bibliografie: