Integrarea Noului Angajat Intr O Organizatie Economica

Integrarea noului angajat într-o organizație economică

Cuprins

Introducere

Capitolul 1 Sistemul de integrare a noului angajat

Capitolul 1.1 Informații generale despre organizația studiată – Vodafone

Capitolul 1.2 Chestiuni teoretice despre sistemul de integrare a noului angajat

Capitolul 2 Pașii procesului de integrare organizațională în cazul unei companii de telefonie mobila

Capitolul 2.1 Domeniu de activitate

Capitolul 2.2 Competiția în domeniul telefoniei mobile

Capitolul 2.3 Structura organizatorică

Capitolul 3 Influența procesului de integrare a noului angajat asupra performanțelor acestuia. Cercetare în cadrul unei companii de telefonie mobilă

Capitolul 4 Concluzii și recomandări

BIBLIOGRAFIE

Introducere

Orice organizație care urmărește succesul afacerii proprii va fi nevoită să identifice cele mai bune modalități de a-l atinge. În acest sens, organizația începe să stabilească o grilă conform căreia să se desfășoare viața organizațională, care cuprinde politici și proceduri, coduri de conduită, standarde de îndeplinire a responsabilităților. Această grilă este stabilită numai de compania în cauză, și pentru a fi transmisă și noilor angajați, este necesar să se dezvolte programe complexe și coerente de integrare a acestora, ajungându-se în final la asimilarea tuturor standardelor.

Însă, câți dintre noi nu au inceput o noua activitate profesionala neștiind care va fi biroul nostru, ce instrumente de munca ni se vor aloca, nefăcând cunoștință cu viitorii noștri colegi sau neștiind cum funcționează sistemul intern de telefonie? Și asta pentru că majoritatea angajatorilor nu acordă suficientă importanță procesului de integrare și, ulterior, orientare a noilor angajați.

Lipsa unui program coerent de integrare a noilor angajați este dăunătoare atât pentru nou veniți, cât și pentru organizația care nu pune accent pe însușirea standardelor stabilite de către aceștia. Astfel, acești angajatori se confruntă cu problema noilor salariați care vin la serviciu un timp foarte scurt, după care renunță.

Așadar, existența, dar mai ales punerea în aplicare a unei politici de integrare a noilor angajați este benefică atât pentru angajat, dar mai ales pentru succesul organizației în ansamblu. Acestea sunt cele doua unghiuri sub care vom privi procesul de integrare, al noului angajat, cât și al angajatorului.

Din punctul de vedere al noului angajat procesul de integrare are două componente majore care trebuie tratate cu deosebită seriozitate: componenta profesională și cea socială. În cadrul componentei profesionale, noul angajat trebuie să învețe sarcinile postului, responsabilitățile, procesele, regulile, politica organizației și rezultatele care se așteaptă de la el. Referindu-ne la componenta socială, procesul de integrare a noilor angajați este unul de durată și presupune, în primul rând, familiarizarea persoanei nou sosite cu mediul de lucru, dar și cu grupul din care va face parte.

Acest proces contribuie la facilitatea integrării noului angajat, la întărirea sentimentului că face parte din organizație. Așa cum fiecare dintre noi, atunci când ne întâlnim prima dată cu o persoană, ne facem o primă impresie care poate fi decisivă, la fel și noul angajat își va face o primă impresie despre companie. Această impresie are o încărcătură afectivă puternică și astfel are un impact deosebit asupra deciziei ulterioare a angajatului de a se implica în activitate, de a da performanță, de a deveni loial companiei sau nu.

Integrarea organizațională este deosebit de importantă pentru organizație și pentru individul care s-a alăturat organizației. Datorită importanței și complexității ei este necesar să apară în organizație programe de integrare specifice, care să asigure rezolvarea problemelor inițiale ale ambelor părți. Motivele pentru care aceste programe ar trebui să existe se referă la faptul că orice individ care schimbă locul de muncă este supus unor presiuni psihologice deoarece trebuie să-și demonstreze calitățile într-un alt mediu, iar pe parcursul integrării are loc o adaptare normală la noile sarcini de muncă și o fază de acumulări succesive, până când randamentul devine cel normal, astfel încât se poate reduce durata acestei faze și integrarea se poate realiza repede.

Perioada ce urmează angajării este destul de dificilă, atât pentru noul angajat, cât și pentru organizație în ansamblu. Managerul așteaptă de la angajat performanțe ce nu pot fi atinse decât după ce acesta învață regulile și comportamentele caracteristice noului loc de muncă. Dacă organizația aplică strategii caracteristice de integrare, angajatul va putea să lucreze mai repede la cote maxime și va fi mai motivat.

Cunoașterea noilor angajați cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă. Deși se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfârșit, atunci când acesta e capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă, integrarea profesională nu înseamnă numai ajutorul oferit angajatului ci și observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspirațiile sale, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Procesul de integrare este unul de durată și nu se poate derula pe parcursul unei zile. Însă, unele organizații nu iau în calcul aceste argumente, și i se cere salarizatului să muncească din prima zi. Astfel, sunt cazuri în care noului angajat i se arată biroul, i se comunică fișa postului și regulamentul de ordine interioară, i se indică șeful ierarhic și apoi este lăsat să se decurce singur. Pentru angajat apare o situație stresantă, normalizată ce poate fi evitată, prin adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.

Deși multe organizații doresc să grăbească procesul de integrare, există două argumente pentru întârzierea asumării responsabilității de către noii angajați: nu se poate lucra în mod eficient, fără o cunoaștere prealabilă a organizației; complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o inițiere.

Lăsând la voia întâmplării sau în sarcina noului venit integrarea în organizație, nefacilitând acomodarea și acceptarea acestuia în companie, o bună parte dintre noii angajați părăsesc la scurt timp organizația sau prezintă o evoluție descendentă a randamentului și performanțelor specifice poziției ocupate. Dacă privim în perspectivă, acest fapt poate avea consecințe negative asupra imaginii firmei în exterior, fapt care poate conduce în timp la apariția dificultăților în procesul de atragere a unor noi angajați.

Deși nu sunt observate direct, în cazul eșuării programului de integrare, costurile suportate de companie sunt colosale: timp, bani, impact negativ asupra imaginii organizației. În lipsa unui program de integrare structurat, bine pus în aplicare, șansele ca noul angajat să nu se adapteze și, implicit, să se demotiveze cresc considerabil, pierzându-se astfel resursele financiare și de timp alocate procesului de recrutare și selecție.

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea întreprinderii, care determină cheltuieli. Acestea trebuie calculate și apreciate în raport de eficiență a activității noului lucrător. Astfel se exprimă cheltuielile pentru anunțurile făcute, onorarii pentru cabinetele specializate în recrutarea forței de muncă, transportul candidaților, materiale de birou, consumabile și cele ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare și aportul specialiștilor în selectiv( psihologi, psiho – tehnicieni ).

Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienței, în perioada de integrare, corespunzător celor 3 faze: faza de informare, faza de însușire a meseriei, faza de contribuție personală în întreprindere. În practică, acest coeficient al costurilor ce caracterizează noul salariat are mărimi diferite, în funcție de poziția ocupată de angajatul pentru care se calculează. Datorită impactului pe care îl are, trebuie să se urmărească reducerea acestui coeficient.

Raportându-ne la percepția angajatorilor români față de aspectul integrării noilor angajați, remarcăm faptul că, dacă în urmă cu câțiva ani doar companiile multinaționale practicau un astfel de sistem, în ultima perioadă tot mai mulți angajatori conștientizează nevoia punerii în aplicare a unei asemenea proceduri. Aceasta înseamnă că există dorința reprezentanților companiilor de pe piața românească de a înlătura efectele negative ale unei integrări greșite care afectează atât noul angajat și echipa din care face parte, creând sentimente de frustrare, dar și organizația în ansamblu, generând o fluctuație de personal crescută.

Toate cele precizate mai sus constituie o parte din motivele pentru care am ales ca subiect integrarea noilor angajați într-o organizație economică. În cuprinsul lucrării se găsesc și alte elemente care demonstrează importanța integrării organizaționale.

Lucrarea este formată din 3 capitole, care încep cu o introducere. Primul capitol este structurat în 2 părți și cuprinde atât informații generale, cât și specifice. Subcapitolul 1 al primului capitol este Informații generale despre organizația studiată – Vodafone, titlul fiind sugestiv pentru conținut. Am ales să adăugăm și astfel de informații, deoarece lucrarea în sine dorește să demonstreze ipoteza pe baza cercetării dintr-o organizație. Această companie este Vodafone, iar pe baza datelor strânse de aici am dorit să demonstrăm că ipoteza este adevărată, și anume că un nou venit atinge productivitatea maximă într-un timp mai scurt (aproximativ 3 luni) dacă este aplicat un program coerent de integrare și mai îndelungat (6-8 luni) dacă este lăsat să se descurce singur. Desigur, informațiile generale despre istoricul companiei, produsele și serviciile comercializate sau situația competitorilor sunt relevante pentru crearea unei imagini despre Vodafone, mai ales că aceste caracteristici ale organizației pot încuraja sau nu implementarea unui program de integrare a noilor angajați.

Al doilea subcapitol conține informații teoretice despre subiectul studiat și se intitulează Chestiuni teoretice despre sistemul de integrare a noului angajat. Am considerat necesar un astfel de capitol pentru a putea face o comparație între situația reală din firma studiată și cerințele teoretice.

Al doilea capitol se referă la Pașii procesului de integrare a noului angajat, în cazul VODAFONE, și este o analiză realizată pe baza informațiilor obținute în subcapitolul anterior. Dorim să descoperim în ce măsură se respectă procesul integrării organizaționale în cazul companiei studiate de noi, Vodafone.

Cele mai interesante date teoretice descoperite în capitolul anterior ne-au provocat să încercăm să le demonstrăm vericitatea în capitolul 3, Influența procesului de integrare a noului angajat asupra performanțelor acestuia. Astfel, am considerat că informațiile referitoare la legătura dintre integrarea noilor angajați și performanțele acestora este un subiect ce merită demonstrat, mai ales datorită impactului pe care îl are atât asupra salariatului, cât și asupra organizației.

Ultimul capitol este cel în care se prezintă concluziile desprinse în urma analizei și în care vom încerca să oferim câteva recomandări cu privire la ce poate fi îmbunătățit la Vodafone în privința integrării organizaționale.

Capitolul 1 Sistemul de integrare a noului angajat – aspecte teoretice

Capitolul 1.1 Chestiuni teoretice despre sistemul de integrare a noului angajat

„Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajații obțin nivelul dorit de satisfacție, iar organizațiile cărora le aparțin își ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: mediul, organizația, postul, angajatul”.

O definiție convențională a managementului resurselor umane pornește de lase prezintă concluziile desprinse în urma analizei și în care vom încerca să oferim câteva recomandări cu privire la ce poate fi îmbunătățit la Vodafone în privința integrării organizaționale.

Capitolul 1 Sistemul de integrare a noului angajat – aspecte teoretice

Capitolul 1.1 Chestiuni teoretice despre sistemul de integrare a noului angajat

„Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajații obțin nivelul dorit de satisfacție, iar organizațiile cărora le aparțin își ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: mediul, organizația, postul, angajatul”.

O definiție convențională a managementului resurselor umane pornește de la ideea că acesta reprezintă un ansamblu de activități orientate spre procurarea, dezvoltarea, păstrarea și utilizarea resurselor umane, astfel încât atât organizația, cât și angajații să-și atingă obiectivele.

Astfel, managamentul resurselor umane ar trebui sa facă parte integrantă dintr-o organizație economică, deoarece, pe măsură ce aceasta se dezvoltă, se confruntă cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii elaborează planuri care să-i ajute să atragă și să rețină acele persoane care dețin abilitățile pe care compania le caută. Implementarea acestui plan presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea constantă și permanentă a performanțelor, astfel încât să se verifice măsura în care sunt atinse obiectivele organizației. Toate aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltatea, motivarea și menținerea resurselor umane. Integrarea angajaților este o activitate cuprinsă de funcția de asigurare, împreună cu alte două activități: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția.

Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalității sale cu cea a grupului. Pentru ca integrarea să se facă rapid și eficace, noul angajat trebuie să primească atât informații cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilitățile oferite personalului cât și informații referitoare la postul ocupat și subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, competențele, responsabilitățile, condițiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul așteptat, persoanele cu care va colabora, etc. Pentru ca toate aceste informații să fie reținute de angajat, se recomandă utilizarea unei mape de întâmpinare care să cuprindă toate informațiile utile. De asemenea, aceste informații îi pot fi reamintite de un mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cât și în cadrul relațional cu colegii și superiorii.

Integrarea profesională este o etapă care începe după ce s-a încheiat procesul de angajare. În această perioadă, noii angajați primesc și informații referitoare la colegi, șefi, subalterni. Integrarea organizațională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Unul din obiectivele principale ale integrării este sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și de afiliație.

Componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt:

pregătirea noilor angajați;

stabilirea informațiilor de care au nevoie noii angajați;

precizarea responsabilităților pentru integrare;

cunoașterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesională.

Integrarea organizațională se face din două perspective: profesională și socială. Integrarea organizațională prin adaptarea profesională se referă la aspectul profesional pe care noul angajat îl desfășoară în organizație. Importanța acestei integrări este deosebită pentru organizație deoarece persoana nou angajată trebuie să atingă nivele ridicate de performanță într-un timp foarte scurt. Acest lucru se poate face prin instruirea corectă și eficientă a acestuia, regăsită în planul de integrare al organizației.

În funcție de experianța în domeniu pe care o au angajații, aceștia au nevoie de o integrare profesională cu o durată limitată sau cu o durată mare de timp. Cei care vor desfășura activități pe care le cunosc și le-au efectuat în alte companii vor avea nevoie de un ghidaj mai restrâns, iar cei care nu au ocupat o poziție similară până atunci vor avea nevoie de o cunoaștere în totalitate a responsabilităților și a limitelor autorității lor.

Chiar dacă angajează persoane cu experiență în domeniu, firmele nu trebuie să renunțe la integrarea acestora profesională, deoarece există mari diferențe între companii și chiar la nivelul posturilor, care pot fi structurate diferit în funcție de obiectivele și scopurile generale ale organizației.

Al doilea aspect al integrării se referă la adaptarea socială, sau asimilarea culturii organizaționale, care este la fel de important și complex ca și aspectul profesional al integrării. Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formează un stil care definește într-o manieră aparte fiecare organizație, reprezentând o microsocietate, la nivel de organizație.

Privită ca un sistem, integrarea presupune existența unei relații între sistemul care se integrează și sistemul care integrează, legătură ce va funcționa pentru a nu se ajunge la dezechilibru și instabilitate.

Crearea unui program de integrare organizațională vizează familiarizarea personalului cu mediul organizațional, cu specificitatea locului de muncă și cu cerințele postului. De asemenea, facilitează acomodarea cu noii colegi și contribuie la crearea sentimentului de siguranță și apartenență la organizație. Alături de alte metode, contribuie la retenția, fidelizarea și dezvoltarea profesională a angajaților, la reducerea costurilor de training și a fluctuației de personal.

Trebuie recunoscut faptul că este imposibilă stabiliarea unor reguli stricte și inflexibile privind integrarea profesională, deoarece locurile de muncă și atribuțiile angajaților sunt tot mai variate. De asemenea, întocmirea unui program în acest domeniu este îngreunată de diversitatea și rapiditatea schimbării motivațiilor, cerințelor și comportamentului potențialilor angajați. Chiar dacă există o strategie coerentă de integrare într-o organizație, ea se poate reorganiza în funcție de situație, pentru a face față cu succes provocărilor momentului.

De aceea, o serie de autori (Roberts și Hunt) au formulat și clasificat strategiile de integrare în: formale sau informale, individuale sau colective, secvențiale sau nonsecvențiale, fixe sau mobile, seriale sau disjunctive, de investire sau dezinvestire, de tip competiție.

Fiecare organizație va aplica una sau mai multe dintre strategiile de integrare de acest tip, în funcție de concepția avută. Este alegerea organizației dacă vrea să pună accent pe dezvoltarea inițială strict profesională, mai mult socială sau pe ambele.

În ceea ce privește responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărțită între manager ( șeful ierarhic superior ), supraveghetor și departamentul de personal. În anumite organizații este numit și un mentor/tutor căruia îi revine un rol important pe parcursul acestei etape. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că integrarea se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți.

Rolul ce îi revine coordonatorului procesului de integrare este cel de informare succintă a noului angajat cu privire la:

• Cultura organizațională. Aceasta face referire la aspecte precum: misiunea și valorile promovate și transmise în cadrul organizației, dar și standardele și procedurile după care compania își ghidează activitatea. De asemenea, angajatul trebuie informat cu privire la istoricul organizației (anul înființării, cele mai importante evenimente care au marcat evoluția acesteia), structura pe departamente a companiei și obiectivele de viitor propuse. Angajatului trebuie să i se raspundă la întrebări precum: „Cine sunt clienții companiei?”, „Cine sunt principalii competitori?”, „Care este poziția organizației în piață?”, „Care sunt tendințele viitoare: de extindere, de promovare a unor noi produse/servicii?”. Tot în această etapă ar trebui făcut un tur al clădirii, pentru familiarizarea angajatului cu „geografia” spațiului: săli de ședință/conferință, spații de recreere, toalete, bucătării, spațiul alocat parcării etc.

• Sarcinile și responsabilitățile specifice job-ului pentru care persoana a fost angajată. Este indicat ca în această etapă să se detalieze și sistemul de evaluare a performanțelor existent aplicat, pentru ca angajatul să cunoască ce se așteaptă de la el, în cât timp și după ce criterii de performanță se face aprecierea.

• Aspecte de ordin administrativ: orele de sosire și plecare de la locul de muncă, durata pauzelor, modul de acordare a drepturilor salariale, aspecte sumare legate de protecția muncii, cui trebuie să raporteze în cazul în care are o urgență.

Este indicat ca toate aspectele prezentate noului angajat să fie consemnate într-un document sau în cadrul ghidului noului angajat.

Programele de integrare urmăresc însușirea de către noii angajați a informațiilor de care au nevoie pentru a căpăta încredere în capacitatea lor de a se adapta rapid la cerințele postului.

Așadar, informațiile necesare noilor angajați pot fi grupate în trei categorii:

Informații generale referitoare la activitățile desfășurate de organizație și la cele proprii.

Informații despre instoricul organizației, obiective, misiune, strategie etc.

Informații generale scrise, cum ar fi regulamentul de ordine interioară, sistemul de beneficii etc.

Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un mare număr de procedee și metode care diferă de la o organizație la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferințele de îndrumare, instructajele, firmele de îndrumare, lucrul sub tutelă. Metodele de integrare folosite diferă în funcție de scopul angajării. De exemplu, pentru integrarea personalului de execuție se apelează la un ghid (mentor, tutor) care este ales dintre colegii cu oarecare experiență sau poate fi chiar șeful direct. Pe lângă atribuirea unui ghid, mai este necesară și înmânarea unui manual al angajatului care să conțină informații despre firmă, condițiile de muncă, proceduri disciplinare, organizarea sindicală, facilități medicale, de transport, masă, politici de instruire, salarizare, parcursuri de carieră. Dacă este vorba despre personal managerial, abordarea poate fi alta: se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc.

La succesul procesului de integrare o contribuție importantă o are și atitudinea pozitivă a membrilor grupului de muncă față de noul venit. Este bine ca aceștia să fie anunțați din timp, pregătiți să primească un coleg și informați cu privire la poziția pe care acesta o va ocupa, experiența profesională, competențe etc.

Perioada de integrare a unei persoane într-o nouă echipă este decisivă pentru evoluția ei ulterioară, atât pe termen scurt, cât și pentru cariera ei pe termen lung în acea companie. Calitatea acestui proces de integrare spune foarte multe despre stilul de management și despre cultura organizației.

Este contraindicată grăbirea procesul de integrare sau supraîncărcarea noul angajat cu informații într-un timp foarte scurt. Integrarea noului angajat se încheie în momentul în care își indeplinește corect sarcinile postului și a atins nivelul de eficiență stabilit, însă este recomandat ca la finalul acestei etape să fie monitorizat în continuare, pentru a se identifica ritmul în care progresează, aspirațiile, gradul de implicare și participare la realizarea obiectivelor. Forțarea ritmului de integrare profesională poate duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte negative asupra dezvoltării firmei.

O selecție de personal care nu este urmată de un program destinat orientării și integrării noilor angajați în firmă, oricât de bine ar fi facută, riscă uneori să se soldeze cu un eșec, datorită primelor 60-90 de zile cruciale, pe parcursul cărora angajatul (în funcție de cât de corect este orientat) învață să devină sau nu parte integrantă a organizației.

Procesul de integrare organizațională presupune costuri din partea companiei care îl aplică. Cheltuielile ocazionate de selecția și încadrarea unui salarizat exprimă doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. A doua parte cuprinde cheltuielile necesare integrării salariatului pentru informare, însușire a meseriei și pentru realizarea contribuției personale în întreprindere.

Impresia pe care angajatul și-o va face despre organizație și membrii săi depinde de calitatea și de modul în care se efectuează procesul de integrare.

Capitolul 1.2 Pașii procesului de integrare organizațională în cazul VODAFONE

Deoarece s-a constatat că modul în care un anagajat este „introdus” în noul colectiv va face diferența între succesul sau eșecul lui ca nou membru al echipei, respectiv între succesul și eșecul companiei ca și angajator, departamentul de Resurse Umane al Vodafone România a stabilit un plan personalizat cu etape și perioade de integrare. Aceste etape sunt diferite, în funcție de postul solicitat și de procedurile fiecărui departament în parte.

Vom prezenta în continuare procesul de integrare a unui nou angajat în departamentul Credit și Conectare, care desfășoară activități dedicate clienților cu abonament, de la activarea unui nou abonament până la oferirea accesului internațional sau roaming.

În subcapitolul anterior am văzut cum ar trebui să se desfășoare integrarea unui angajat nou. Vom încerca să urmărim gradul în care regulile prezentate sunt respectate de compania studiată.

Așadar, prima întâlnire cu reprezentanții companiei, după promovarea procesului de selecție este cea la care o persoană din cadrul departamentului de Resurse Umane prezintă oferta noilor angajați. După analiza dosarului care conține informații despre pachetul salarial, dacă toți participanții sunt de acord, se trece la prezentarea sistemului intern de beneficii, din care noul salariat trebuie să aleagă.

Tot în cadrul acestei prime întâlniri se discută despre Regulamentul de Ordine Interioară, care este un document ce cuprinde lista politicilor și procedurilor aplicabile în Vodafone. Acesta este oferit angajaților imediat ce aceștia au fost acceptați pentru postul pentru care au aplicat. Informațiile cuprinse aici se referă la conduita profesională, tratament egal, condițiile de muncă, activitatea profesională (conflict de interese, securitatea informației, confidențialitatea informației, proprietatea companiei, practici legale, relațiile cu comunitatea, protecția mediului înconjurător), respectarea regulamentului intern.

Următoarea etapă în procesul de integrare se numește „New Hire”. Persoanele selectate pentru un anumit post se întâlnesc inițial cu un reprezentant din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta oferă informațiile generale despre companie, istoric, cultură organizațională, organigrama companiei, competitori, relațiile dintre aceștia etc. Fiecare participant primește un manual denumit „New Hire”, care conține un mesaj de felicitare din partea președintelui companiei și informații despre Vodafone. Manualul cuprinde informații despre istoricul Vodafone, produsele, serviciile și premiile câștigate pe parcursul existenței, organigrama și detalii despre rolul fiecărui component al consiliului executiv în cadrul companiei, misiune, viziune, valori, obiective strategice, filosofie, etică, strategie, acțiunile pentru comunitate, departamentele existente și persoanele care le coordonează, politici și proceduri interne, metode de recompensare a performanțelor, securitate, sistemul intern de comunicare și informare.

La această întâlnire mai participă și o persoană responsabilă cu protecția muncii și o alta din cadrul Departamentului de Securitate, fiecare prezentând lucrurile esențiale și semnificative pentru noii angajați. Dacă informațiile despre securitate sunt cuprinse in manualul „New Hire”, reprezentantul de la protecția muncii aduce un ghid separat care cuprinde informații despre securitatea muncii, riscuri de accidentări, sănătatea la locul de muncă, accidente de muncă și boli profesionale, procedura internă de raportare a accidentului de muncă, prevenirea și stingerea incendiilor. De asemenea, în cadrul prezentării instructajului de protecție a muncii, se folosesc filmulețe foarte sugestive pentru pericolele existente specifice fiecărui post.

Training-ul este cea de-a treia etapă în integrarea noului salariat. La training participă între 15 și 25 de persoane, acestea urmând să desfășoare aceeași activitate. Prima zi este dedicată introducerilor, fiind o atmosferă detașată, în care fiecare încearcă să rețină cât mai multe despre colegi. Sunt desfășurate jocuri care au ca scop facilitarea comunicării dintre participanți și dezvoltarea spiritului de echipă. Tot în această zi este prezentat desfășurătorul pentru toată perioada training-ului, care include activitățile propuse pentru fiecare zi și trainerii alocați acestora. În această etapă, noilor angajați le sunt prezentate toate aplicațiile pe care le vor utiliza în munca propriu-zisă. Către sfârșitul perioadei de training sunt rezervate activități denumite „On Job Training”, care reprezintă aplicarea noțiunilor dobântite până atunci. Noii angajați conduși de trainerul care este responsabil cu această echipă, merg în departamentul în care vor lucra ulterior, urmărind colegii mai vechi. Echipe formate din 2 – 3 persoane se așează lângă un coleg mai vechi, acesta jucând rolul de „profesor”. „Elevii” vor desfășura pe rând, sub supravegherea acestuia, activitatea pentru care au fost angajați.

Din ce în ce mai multe companii încep să realizeze că este înțelept să investească în training și deja și în România se pot confrunta cu o mulțime de alegeri. Pentru angajați, trainingul este un mijloc bun pentru a avea informații despre cum poate fi îmbunătățită structura companiei, fiind un mediu în care angajații se pot simți încurajați să își împărtășească gândurile, sentimentele și ideile despre viitoarea activitate în firmă. Un training bine făcut îl ajută pe angajat să se afirme, îi crește loialitatea față de companie și crește consensul în interior.

Trainingul este un bun punct de plecare în îmbunătățirea performanței angajaților și un fundament puternic pentru comunicarea în interior, el fiind folosit atât ca metodă de integrare a noilor angajați, cât și ca metodă de integrare a angajaților mai vechi pe alte posturi. Astfel, trainingul în Vodafone este folosit și pentru noii angajați, care nu au alte cunoștințe despre companie sau despre ce activitate au de desfășurat, și pentru angajații existenți care doresc să lucreze în alte departamente. Traininguri mai sunt desfășurate și cu ocazia introducerii unor noi activități într-un compartiment, moment în care toți angajații acelui departament trebuie să participe pentru a cunoaște și noua acțiune.

Indiferent de ce tip de trainig este utilizat, este important să se ofere în mod constant feedback trainerului, astfel încât să existe siguranța că banii și timpul sunt utilizate în mod înțelept. Probabil se va constata că trebuie oferit angajaților mai mult decat un singur tip de training deoarece mai multe stiluri de învățare oferă o perspectivă mai amplă asupra muncii pe care o îndeplinesc. În acest sens, la finalul fiecărei etape a trainingului, participanții la acesta vor completa un formular de feedback referitor la curs și persoana care l-a susținut.

Uitându-ne la piramida motivației pe care a conceput-o Maslow, putem încerca să vedem dacă trainigul de integrare respectă cerințele acestei piramide.

La baza piramidei se află nevoile fiziologice, care includ cerințele biologice de hrană, apă, aer și somn. Deși nu e de obicei responsabilitatea lui, trainerul trebuie să ia în calcul și aceste nevoi de bază, căci ignorarea lor poate face ca tot efortul lui de transmitere a unor informații sau abilități interesante să fie inutil. În acest sens, trainingurile se desfășoară începând cu ora 09:00, cu pauze de 15 minute după fiecare 2 ore și cu o pauză de masă la ora 13:00.

În continuare se situează al doilea nivel, format din nevoia de siguranță și securitate, incluzând nevoia pentru structură, ordine, securitate și predictibilitate. Pentru a îndeplini aceste așteptări, trainerul trebuie să facă la început un rezumat al tuturor activităților care vor avea loc, precum și al pauzelor și orelor de desfășurare, pentru ca participanții să știe la ce să se aștepte. Așadar, la începutul trainingului fiecare participant primește programul activităților pentru perioada de desfășurare. Mulți participanți, în special cei care nu au mai participat în trecut la traininguri, vin cu anxietăți, cu teama de evaluare, cu dificultăți de relaționare. Trainerul îndeplinește de această dată un rol patern. El va stabili reguli de funcționare a grupului și va acționa pe parcurs pentru respectarea acestora, chiar și prin sancțiuni. Deoarece cursurile sunt ținute de mai multe persoane, este dificil ca fiecare să stabilească aceleași reguli și să poată controla respectarea lor. De aceea, fiecare grupă de training are un trainer responsabil care stabilește aceste reguli de funcționare și care evaluează gradul de respectare al lor. La rândul lor, ceilalți traineri vin cu reguli specifice cursurilor pe care le susțin, însă acestea sunt temporare.

La al treilea nivel se află nevoile de dragoste și afiliere, incluzând nevoia de prieteni, de grup de apartenență, de relații apropiate. Aici trainerul trebuie să adopte un rol mai degrabă matern și să manifeste o acceptare necondiționată față de participanți, văzându-i în primul rând ca oameni cu calități și defecte personale. Păstrându-și poziția de autoritate, e important să dezvăluie că și el e om și e supus greșelii, însă a găsit o cale de echilibrare interioară. Apoi, trainerul trebuie să fie atent la relațiile afective din grup, atât la cele de simpatie cât și la cele de antipatie. El mută participanții în sală, îi pune să lucreze în grupuri mici astfel încât fiecare să beneficieze cât mai mult de relaționarea cu colegii. Sălile în care se desfășoară trainingurile sunt organizate în așa fel încât fiecare participant să fie în legătură cu ceilalți, să se poată vedea și comunica. Jocurile care se desfășoară în general după pauza de masă necesită grupuri de persoane, pe care le formează trainerul. De asemenea, pe tot parcursul trainingului se desfășoară exerciții care au drept scop formarea spiritului de echipă.

Al patrulea nivel cuprinde nevoile de stimă de sine. Participanții au nevoie de recunoașterea de către ceilalți a contribuției lor. Astfel ei dezvoltă sentimente de prestigiu, acceptare, stimă de sine, care îi fac mai departe să se simtă competenți și să aibă încredere în capacitățile lor. Dacă aceste nevoi nu sunt luate în considerare, participanții se vor simți descurajați, ceea ce va conduce la o slabă implicare în activități. În acest sens, trainerii sunt suportivi și oferă feedback ori de câte ori cineva din grup intervine în discuții. Aici provocările intervin pentru a-i face pe cei excesiv de vorbăreți să și asculte. La baza comportamentului lor stă tot o nevoie de stimă de sine. În măsura în care trainerul îi încurajează, ei se vor simți mai confortabil și nevoia lor compulsivă de a interveni de fiecare dată în discuții și de a avea ultimul cuvânt va scădea considerabil. De asemenea, fiecare etapă a cursurilor se termină cu un test de evaluare. Fiecare trainer responsabil cu un anumit curs va dezvălui notele și va face câteva comentarii referitoare la testul fiecărui participant, pentru ca acesta să înțeleagă ce a facut bine și ce nu. După ce fiecare persoană își verifică testul propriu, pot avea loc și discuții face – to – face cu trainerul despre eventuale nemulțumiri sau lămuriri.

La nivelul cinci se află nevoile de spontaneitate și creativitate. Tot aici se situează rezolvarea de probleme, acceptarea faptelor, lipsa prejudecăților. Participanții motivați de aceste nevoi se vor implica activ în activități, vor reflecta asupra conceptelor prezentate, vor face eforturi pentru a-și îmbunătăți performanțele. Pentru a satisface aceste motivații, trainerul trebuie să fie foarte bine pregătit. De aceea, fiecare trainer trebuie să demonstreze că știe foarte bine informațiile pe care le prezintă și că are abilități de prezentare și comunicare, răspunzând rapid întrebărilor provocatoare venite din sală.

În 1970, Maslow a mai adugat două niveluri la piramida motivației. Pe nivelul șase se află nevoile cognitive, care constau în dorința de a dobândi și a înțelege cunoștințele. Ajunși la acest nivel al motivației, participanții sunt preocupați să înțeleagă în profunzime conceptele și procesele prezentate, și ei vor avea aceste preocupări și după terminarea cursului. Ei sunt fericiți dacă trainerul le recomandă bibliografie suplimentară.

Pe nivelul șapte se află nevoile estetice: a crea, a experimenta frumusețe, echilibru, structură. Dacă are participanți cu acest nivel de motivație, trainerul îi poate folosi pentru a crea o atmosferă bună în grup. El trebuie să le aprecieze necesitățile, și să le ceară părerea pentru a îmbunătăți desfășurarea cursului.

Participanții sunt motivați de necesități aflate pe mai multe niveluri, însă de regulă una sau două primează. Este important ca ele să fie identificate cu precizie, pentru a se stabili cauza din spatele comportamentului și a se adopta atitudinea corespunzătoare.

La sfârșitul training-ului se susține un examen în urma căruia se face o nouă selecție. Desigur, cei care nu vor promova acest examen vor fi susținuți în vederea dobândirii abilităților necesare, prin desfășurarea activității „On Job Training”, deoarece investiția companiei în aceste persoane a fost considerabilă.

Înainte de a începe munca propriu-zisă, noul angajat participă la o întâlnire cu team leaderii și cu un reprezentant al echipei responsabilă cu programarea activităților în timp (scheduling). În timpul acestei ședințe, colegii noi sunt felicitați pentru promovarea examenului și pentru obținerea postului și le sunt reamintite regulile interne ale companiei. Tot acum, ei primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, colegi, șefi și câteva informații despre evaluarea performanțelor. Reprezentantul echipei de Scheduling aduce materiale referitoare la program și la procedurile care trebuie respectate în acest sens.

Contactul cu noul șef se realizează în timpul trainingului, când team leaderii țin un discurs de bun venit sau când participă la unele dintre cursuri. Deși nici un nou angajat nu știe cărui team leader i-a fost repartizat, prezentarea acestora este destul de importantă pentru a cunoaște o parte a echipei manageriale.

Următoarele două zile sunt de acomodare pentru noul angajat. Acesta desfășoară activitatea alături de colegii mai vechi, încercând să ajungă la nivelul în care se poate descurca singur.

De obicei, după o perioadă de angajări, echipele din departament vor participa la ședințe cu grupa. Colegii nou angajați sunt împărțiți între team leaderii existenți. Aceasta este etapa în care noii angajați sunt prezentați oficial colegilor, însă numai celor din echipa din care fac parte.

Fiecărui nou angajat îi este alocat un coleg mai vechi, numit Buddy. Sistemul Buddy este un program de integrare a noilor angajați în departamentele din care fac parte, sub îndrumarea unor angajați mai vechi, experimentați, și care își doresc să participe în acest program. Acest Buddy este selectat dintre angajații cu experiență și cu rezultate foarte bune. În primele 3 luni de la angajare, fiecare coleg va beneficia de un „buddy”, care prin acțiuni specifice de pregătire, îl va ajuta să se integreze în echipa din care face parte, să se familiarizeze cu procedurile operaționale, interne și administrative ale departamentului.

Acest proces se numește îndrumare directa, și constă în orientarea noului angajat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care e “absolvent al aceleiași scoli” ca și noul venit, face parte din același grup de muncă, are rolul de confident al acestuia, de apărător, evaluator dar și de aplanare a unor eventuale neînțelegeri pe care inițiativele noului angajat le-ar putea provoca.

Programul buddy are următoarele beneficii:

atingerea standardelor de performanță solicitate noilor angajați, într-un timp mult mai scurt și într-o manieră eficientă și de calitate

oportunitatea de dezvoltare a abilităților de coaching pentru colegii care au vechime de cel puțin un an în departamentul din care fac parte

motivarea angajaților

Din prezentarea programului Buddy, observăm că se dorește a fi o formă de instruire asemănătoare cu mentoratul. Întrebarea care apare este “De ce asemănătoare și nu identică?”. Vom încerca să răspundem la aceasta în rândurile ce urmează.

Mentoratul, ca activitate ce se desfășoară în cadrul unei organizații, reprezintă relația care se stabilește între o persoană experimentată, dornică și capabilă să ajute, și un angajat nou, o persoană ce ajunge într-un post nou sau una care a ajuns la un moment al carierei în care are nevoie de sprijin.

Persoana care îndeplinește rol de mentor poate fi un coleg cu mai multă experiență, un manager sau cineva din afara sau din interiorul organizației, care este instruit special în acest sens. În cadrul programului Buddy, rolul de buddy poate fi îndeplinit doar de un coleg cu mai multă experiență.

Obiectivele generale ale un program de mentorat ar trebui sa fie următoarele: susținerea noului venit în situația organizațională în care se află, integrarea în echipa în care își va desfășura activitatea și dezvoltarea acesteia, dezvoltarea unor capacități și abilități profesionale, asimilarea cunoștințelor necesare postului deținut, îmbunătățirea comunicării și a atmosferei organizaționale sau însușirea unor tehnici de acțiune potrivite fiecărei situații apărute. Așa arată și propunerile Vodafone pentru programul Buddy, astfel încât putem considera că scopurile finale ale procesului sunt identice.

În momentul în care se utilizează mentoratul pentru integrarea unui angajat nou, acesta are acces imediat la experiența mentorului și la perspectiva profesională a acestuia referitoare la cunoștințele necesare unui post anume. Astfel, se ating obiectivele referitoare la dezvoltarea unor tehnici de acțiune adaptate situațiilor concrete, sau ameliorarea capacităților și abilităților personale, dezvoltarea comunicării și înțelegerii. Aceste lucruri se întâmplă și în cazul utilizării sistemului Buddy.

În urma utilizării programelor de mentoring se pot obține avantaje remarcabile: dezvoltarea, socializarea și reținerea în organizație a unor tineri talentați, dezvoltarea leadershipului, întărirea culturii organizaționale și reducerea nevoii de supervizare.

Rolurile mentorului față de protejații săi sunt trei: unul social (integrarea și prezentarea noului angajat, îndrumarea acestuia în legătură cu elementele culturii organizației, familiarizarea cu stilul de lucru utilizat în departament și pentru postul deținut), în primul rând, apoi unul profesional (completarea informațiilor necesare pentru buna desfășurare a activității, antrenarea angajatului pentru a-și forma deprinderi practice necesare, model, acordare de feedback direct și contructiv), după care unul personal (susținerea moralului protejatului).

Mentorii trebuie aleși dintre colegii cu anumite calități pe care să le utilizeze în relația cu noul angajat: expertiză profesională și managerială, capacități de comunicare și interrelaționare, loialitate față de protejat și devotament față de compania în care lucrează, motivație de a-l ajuta pe noul angajat și timp suficient pentru a o face, capacități demonstrate de dezvoltare și conducere a personalului. Dintre aceste calități, Buddy-ului nu i se solicită decât experiență (1 an în companie), rezultate foarte bune (minim performanță bună la ultima evaluare) și capacități de comunicare.

Nu numai persoana care este buddy trebuie să dispună de o serie de calități, ci și noul angajat care va participa la program, deoarece și discipolul are interesul de a se integra rapid la noul loc de muncă. În acest sens, angajatul trebuie să dorească să obțină rezultate bune și să se integreze cât mai bine, să fie entuziasmat și dornic de a cunoaște organizația.

În vederea optimizării șanselor de succes în derularea unui program de mentorat, acesta trebuie să fie integrat într-o politică coerentă, proiectată de o echipă specială, astfel încât să cuprindă unele etape. Acestea ar putea fi: stabilirea conducătorului programului, adică a persoanei care va coordona și monitoriza desfășurarea programului, selecția mentorilor, selectarea protejaților (aceștia pot fi doar noii angajați sau alte categorii de salariați), pregătirea mentorilor și a protejaților, distribuirea noilor angajați între mentori. Așa cum am precizat mai sus, etapele programului Buddy sunt asemănătoare cu acestea, cu excepția că pregătirea mentorilor și a protejaților nu se întâmplă la Vodafone.

Programului Buddy are avantaje atât pentru colegul care îndeplinește rolul de buddy (satisfacția de a transmite din experiența proprie unei persoane care are nevoie de aceasta, recunoțtință din partea celor pe care îi ajută și a altor persoane din organizație), cât și pentru companie (integrarea și socializarea mai bună a noilor angajați, reducerea numărului de persoane care părăsesc organizația, îmbunătățirea comunicării).

În concluzie, programul Buddy este un instrument util de sprijinire a salariaților noi în provocările ce apar în mediul din interiorul unei organizații. Buddy-ul nu este o persoană care construiește cariere și îndreaptă erori, ci un sfătuitor și un susținător.

Acestea sunt etapele semnificative pe care le parcurge fiecare nou angajat în acest departament. Există însă situații în care compania lucrează cu anumite firme care dețin resursele umane. În aceste cazuri, integrarea nu se mai face la fel, deoarece responsabilitatea cu transmiterea informațiilor necesare revine acelei firme.

Pe lângă metodele prezentate anterior, Vodafone utilizează pentru integrarea în sistem și alte programe care să funcționeze împreună și să asigure o bună absorbție a noului angajat, cu consecințe pozitive asupra rezultatelor lui. Astfel, este utilizat team building-ul. Traducerea mot-a-mot a expresiei "team building" este "construirea echipei". În prezent, termenul este foarte utilizat pentru a desemna o serie de activități, mai mult sau mai puțin asociate cu un scop, de multe ori cu așteptarea implicită "să fie distractiv". Putem vorbi de o deturnare a sensului inițial al termenului, odată cu intrarea lui în limbajul comun – deturnare care uneori poate avea consecințe la nivel de organizație.

Uneori, când se solicită un team-building, se urmăreaște doar o "recreere" pe costul firmei sau o recompensare a unui grup. Aceste motivații, deși pot fi în sine factori stimulativi pentru consolidarea echipei, nu sunt nici pe departe o condiție suficientă pentru atingerea acestui obiectiv. Alteori, deși se conștientizează existența unor probleme, nu se prezintă o descriere detaliată a acestora, nici nu se transmite un set de așteptări. Se pierde astfel din vedere sensul inițial – construirea echipei – care este un proces continuu. Team building poate fi asociat cu crearea unei culturi de lucru care valorizează colaborarea. Într-un mediu guvernat de spiritul de echipă oamenii înteleg și susțin faptul că planificarea, deciziile, acțiunile sunt mai eficiente când se fac în echipă și există o sinergie pozitivă.

Rolul acestei metode este de a realiza echipe flexibile, funcționale, care să-și canalizeze resursele în vederea rezolvării sarcinilor trasate, și nu spre stingerea unor conflicte în detrimentul altor persoane. Dacă se reușește constituirea unui grup coeziv, membrii săi au de căștigat satisfacție, loialitate, dar și productivitate mai bună. Important însă, este ca membrii echipei să vrea cu adevărat să coopereze ca echipă, renunțând la interesele personale în scopul atingerii obiectivelor organizaționale.

Deși organizarea unui team building este considerată necesară în anumite situații (în perioada de inceput a echipelor, sau dacă membrii acestora s-au schimbat, pentru a facilita cunoașterea colegilor de echipă; în cazul echipelor ai căror membri se cunosc de mult și a apărut o anumită rutină, pentru a re-conștientiza diferențele dintre membrii echipei și felul în care le pun în lucru în activitățile curente sau în cazul echipelor în interiorul cărora există conflicte interpersonale care pot crea uneori echipe disfuncționale), organizația despre care vorbim – Vodafone – practică anual team-buildingul. Însă, mai mult decât atât, pentru cei nou veniți într-o organizație sau pentru cei care intră într-un grup de lucru deja constituit, cu norme, roluri, obiective bine definite pe care noul angajat nu le cunoaște, este o dorință esențială să fie receptați pozitiv de acesta.

La fiecare întâlnire de acest gen iau parte atât angajații dintr-un anumit departament (team buildingul se face pentru fiecare departament în parte), cât si managementul departamentului respectiv, coordonați de o echipă de traineri. Procesul de construire al echipei este facilitat de traineir în cadrul unei succesiuni de exerciții; se pot constientiza anumite aspecte ținând de propria personalitate a participanților, de comunicarea și relaționarea cu ceilalți, dar lucrurile nu trebuie să se oprească aici. Spre exemplu, unul din exercițiile din cadrul unui team building se referea la propunerea unor soluții viabile pentru o companie de producere a ursuleților de pluș care era în pragul falimentului. Deși cerințele enunțate făceau referire doar la oferirea unor soluții eficiente, fiecare echipă era asistată de un trainer care a recompensat în final participantul care s-a comportat ca un coechipier, precizând clar motivele pentru care a fost ales. Se urmărea așadar existența spiritului de echipă și utilizarea acestuia. La fel ca într-un proces autentic de team building, trainerul respectiv i-a ajutat pe participanți să înțeleagă de ce au făcut acele exerciții și să conștientizeze procesele. Mai departe, ștafeta a fost predată echipei – adică fiecarui membru – și managementului, pentru a urmări evoluția ulterioară a echipei.

Așadar, specificul procesului de construire a echipei este îmbinarea și dezvoltarea relațiilor umane armonioase cu rezolvarea problemelor referitoare la performanța îndeplinirii sarcinilor de muncă.

O altă tehnică ce poate avea efecte ameliorative în ceea ce privește relația dintre management și subordonați, prin informațiile valoroase care pot fi culese în acest fel este denumită investigația pentru obținerea feedback-ului. Denumirea acesteia la Vodafone este pulse survey. Este vorba despre o metodă care utilizează chestionare și focus grupuri și care se desfășoară în două etape: prima este proiectată astfel încât să strângă datele necesare despre starea departamentului și a organizației în ansamblu, iar cea de-a doua sistematizează și intepretează datele culese.

Avantajul metodei este că pot fi strânse foarte multe date, însă acest lucru poate fi realizat doar dacă în prima etapă se asigură confidențialitatea informațiilor (pentru a se oferi date corecte, valabile, care să poată fi utilizate în vederea ameliorării aspectelor negative identificate) iar în cea de-a doua etapă datele sunt intepretate corect și clar și reușesc să atragă reacțiile angajaților.

Metoda pulse survey este tot mai des utilizată în cadrul organizațiilor pentru integrare deoarece are un impact pozitiv asupra angajaților și productivității acestora (însă cu efecte nesemnificative asupra absenteismului sau fenomenului de demisie din organizație).

Toate cele trei categorii de informații despre care vorbeam în subcapitolul anterior sunt prezentate noilor angajați cu diferite ocazii: informațiile generale despre activitățile curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare (new hire, ședință, training), informații despre istoricul organizație, obiectivele, misiunea, strategia, politica firmei, etc. (new hire), informații generale, de preferință scrise, regulamentele de ordine interioară, facilități de orice fel de care se bucură în cadrul organizației (întâlnirea cu reprezentantul de la Resurse Umane, new hire).

Deoarece obiectivul major al unei perioade de integrare pentru noul venit este ca acesta să fie expus la o varietate largă de contacte și experiențe, înainte de a lua contactul direct cu presiunile noului post (inițiațive, decizii, termene limită, etc), angajatorul îi va face cunoscute noului angajat: obiectivele organizației, politicile organizației, structura organizației, obiectivele departamentului din care noul angajat face parte, indicatorii cheie de performanță, canalele de comunicare, amplasarea locului în care se va desfășura activitatea (filialele companiei, birou, arie pentru activități pe teren etc.).

Metodele de integrare profesionala utilizate de către Vodafone România sunt: manualul noului angajat, ghiduri, training, instructaje, luarea sub tutela, sistemul buddy, on job training, ședințe iar strategiile de integrare utilizate de Vodafone în departamentul Credit și Conectare sunt: formale, colective, secvențiale, fixe și seriale.

Capitolul 2 Informații generale despre organizația studiată – Vodafone

Capitolul 2.1 Domeniu de activitate

România face parte din cea mai mare comunitate mobilă din lume, din 01 iunie 2005, când Vodafone Group Plc. a achiziționat Connex, tranzacție ce a fost apreciată drept cea mai mare din ultimii 15 ani, pentru țara noastră. Connex era înregistrată ca aparținând societății MobiFon S.A., compania care a lansat prima rețea GSM din România, în 15 aprilie 1997.

Istoria companiei Vodafone începe în anul 1984, când aceasta a fost înființată ca o divizie a Racal Electronics Plc., cunoscută atunci ca Racal Telecomms Limited. Aceasta din urmă s-a desprins de Racal Electronics Plc. și a devenit o companie independentă, care și-a schimbat numele în Vodafone Group Plc. din septembrie 1991. La 29 iunie 1999, compania nou formată a fuzionat cu AirTouch Communications Inc., schimbându-și încă o data numele, de data aceasta în Vodafone AirTouch Plc. În urma Întâlnirii Generale a companiei, acționarii au aprobat schimbarea numelui în Vodafone Group Plc., păstrându-și acest nume din 28 iulie 2000.

Fondatorul companiei este Gerald Whent, care în 1982, în calitate de președinte al Racal Radio Group, a convins Consiliul Director al Racal Electronisc Group să înainteze guvernului britanic oferta pentru o licență de telefonie mobilă. Tot el a înființat divizia Racal Telecomm, care avea sediul într-o singură cladire din Newbury și avea mai puțin de 50 de angajați.

Rețeaua s-a numit Vodafone, pentru a reflecta furnizarea de servicii de voce și date cu ajutorul telefoniei mobile și a fost prima rețea de telefonie mobilă care s-a lansat în Marea Britanie.

Produsele comercializate de Vodafone și serviciile pe care aceasta le oferă clienților sunt foarte importante pentru menținerea companiei în top. Afacerile trăiesc prin creștere/dezvoltare și vor pierde în fața competiției dacă eșuează să mențină ori să crească cota de piață, să sporească veniturile, să rețină și să atragă noi clienți. Metodele de menținere a unui așa nivel de creștere includ invariabil lansarea de noi produse și servicii. Pe termen scurt, companiile vor putea continua să atragă noi clienți și să-și crească cota de piață prin campanii de marketing și strategie precum: desfășurarea de promoții, preluarea competitorilor și îmbunătățirea ofertei de servicii. Pe termen lung însă, companiile vor fi forțate să lanseze produse noi, inovative, altfel vor fi nevoite să sufere consecințele.

Vodafone România este un exemplu în acest sens. România este una dintre țările cele mai profitabile din grupul Vodafone, cu servicii de voce ce acoperă 95% din suprafața țării. Connex, predecesorul lui Vodafone, și-a pierdut primul loc pe piață în 2004 în fața Orange. Pentru ca Vodafone să își poată vinde în mod agresiv serviciile astfel încât să se concentreze pe potențialul de creștere organică pe piața utilizatorilor de telefonie mobilă și să atragă noi clienți la oferta de servicii existente, trebuie de asemenea să dezvolte servicii noi, inovative, pentru a redobândi poziția de lider pe piață.

Așadar, serviciile Vodafone, se pot împărți în 2 mari categorii:

De voce

De date

O alta clasificare poate avea drept criteriu segmental de clienți căruia i se adresează. Distingem astfel, alte 2 mari categorii de clienți și servicii diferențiate pentru fiecare categorie: personal (clienți persoane fizice) și business (clienți persoane juridice).

În categoria serviciilor de voce se încadrează abonamentele și extraopțiunile, cartela Vodafone, Vodafone 2 în 1, servicii speciale pentru elevi și studenți, convorbiri internaționale, roaming, servicii proprii de telefonie fixă pentru persoane fizice (Vodafone Acasă).

De obicei, companiile au nevoi speciale în ceea ce privește comunicarea, și realizează un trafic mare de convorbiri, ceea ce a determinat firmele de telefonie mobilă să ofere abonamente personalizate cărora le pot fi adăugate extraopțiunile necesare pentru optimizarea costurilor de comunicare. Foarte la moda în ultima perioadă sunt abonamentele cu minute sau SMS-uri nelimitate în retea, și un număr destul de mare de minute/SMS-uri care pot fi consumate internațional. În acest sens, Vodafone comercializează următoarele tipuri de abonamente destinate sectorului juridic: abonamentele cu minute incluse + grup conțin minute naționale gratuite integrate în abonament, la care se adaugă un număr corespunzător de minute care pot fi consumate vorbind gratuit în cadrul grupului format din toate numerele de telefon din compania respectivă, One4All oferă pachete cu minute incluse care pot fi utilizate de către oricare dintre numerele de telefon aparținând companiei. Acestor abonamente le pot fi adăugate și o serie de extraopțiuni: ore favorite, numere favorite, tarif unic, activ, convorbiri intensiv, 15 minute naționale, internet mobil, număr dual (cu această extraopțiune pot exista pe aceeași cartelă SIM două numere de telefon diferite, folosind același telefon mobil), SMS-uri, MMS-uri.

Referitor la serviciile de date, cele mai cunoscute și utilizate sunt: internet (fix- dial-up free, dial-up prepaid, dial-up gold și ISDN, sau pe mobil- Mobile Internet și Vodafone Smart Modem), mesagerie (clasică sau mesaje multimedia), Vodafone Live, servicii Blackberry, servicii web (MyDomanin și Webmail), scanare anti-virus, Vodafone NetZone.

De asemenea, acum există și servicii care îmbină caracteristicile celor două mari categorii, și care se referă la servicii 3G. Vodafone a fost prima companie din România care a implementat tehnologia 3G în această țară, în aprilie 2006. De altfel, strategia companiei este aceea de a se concentra pe dezvoltarea și creșterea noilor servicii 3G, care oferă posibilitatea de a transfera simultan, atât servicii de date, cât și servicii de voce și servicii de non-voce (ex: email și download de informații). De asemenea, Vodafone este operatorul care a lansat prima rețea de date mobile 4G din România, în octombrie 2012.

Alte servicii ale Vodafone sunt: Vox, agenda, cost control, redirecționarea apelurilor, restricționarea apelurilor, apel în așteptare, convorbire în așteptare, teleconferință, sumarul facturii prin e-mail, reîncărcare din contul de abonat, busola, curs valutar, convertor valutar, ATM/bancă zonă, meteo, loto, cadouri, Mobile Banking, myaccount, magazin Online.

Deoarece este o companie cu un istoric pe piața de telefonie mobilă din România, Vodafone s-a preocupat tot mai mult de clienții săi, punându-le la dispoziție serviciul de relații cu clienții, prin intermediul căruia clienții pot obține informații diverse, pot reclama anumite situații sau își pot verifica contul de abonat.

Vodafone are în prezent 710 magazine, din care 240 sunt magazine proprii în care comercializează atât produsele pe care le-am descris mai sus, cât și telefoane și accesorii care nu sunt produse de această firmă. Restul magazinelor sunt partenere (delaeri) sau francize, care activeaza conform unui concept comun Vodafone, pentru a se păstra consecvența.

În august 2005 se lansează, în parteneriat cu SMURD Târgu Mureș, o soluție de telemedicină în vederea creșterii capacității și eficienței echipajelor mobile de prim ajutor. Connex a oferit 100.000€ cu care 8 ambulanțe SMURD au fost dotate cu echipamente medicale și de telecomunicații care permiteau transmiterea simultană a informațiilor despre răniți către spital și dispeceratul 112. In acest fel, echipajele de intervenție erau în legătură permanentă cu un medic coordonator. Parteneriatului cu SMURDa continuat printr-o nouă sponsorizare anunțată de companie în luna iunie 2006, prin care Vodafone a decis să aloce 280.000€ pentru achiziționarea unei mașini SMURD pentru situații de urgență, unică în România la acel moment. Vehiculul permitea intervenția pentru accidente colective, dezastre naturale sau operațiuni de salvare dificilă, fiind cea mai complexă soluție în astfel de situații, putând asigura asistența medicală pentru cel puțin 50 de persoane în cazul unei urgențe.

Începând cu iulie 2006 are loc o înțelegere între Vodafone și Orange, prin care clienții ambilor operatori pot efectua în premieră apeluri video 3G de pe orice telefon compatibil, în zonele cu acoperire 3G și în străinătate.

Tot în anul 2006 s-a înființat Fundația Vodafone România, care se ocupă cu activități caritabile, misiunea sa fiind de a contribui la îmbunătățirea condițiilor de viață ale oamenilor care aveau nevoie de ajutor, prin inițiative care sprijineau comunitățile locale. Activitatea fundației avea să fie susținută prin donații anuale ale angajaților Vodafone România, valoare dublată de companie, și fonduri oferite de fundația Vodafone Group. Fundația Vodafone România este urmașa Fundației Sirois a fostului operator Connex, care a desfășurat activități de caritate timp de 8 ani.

În plus, Vodafone a fost și prima companie de telefonie mobilă care a permis utilizatorilor să folosească numere de telefonie fixă (prefix 0372) pe telefoanele lor mobile prin programele Vodafone Zona Mea (pentru persoane fizice) și Vodafone Mobile Office Zone (pentru persoane juridice).

În aprilie 2010 Vodafone acoperea 90% din populația României cu date 3G prin rețeaua UMTS 900 MHz, cu viteze de până la 7,2 Mbps și 21,6 Mbps în 16 orașe și destinații turistice importante din România, iar în iulie 2012 s-a lansat serviciul de internet nelimitat cu viteze de până la 43.2Mbps.

Capitolul 2.2 Competiția în domeniul telefoniei mobile

Companiile – fie ele mai mari sau mai mici – trebuie deci să dezvolte noi produse și servicii pentru a continua să crească și să țină pasul cu evoluția tehnologică. În caz contrar, este foarte probabil ca cei din competiție să dezvolte strategic noi produse și servicii pentru a atrage consumatorii, mulți dintre aceștia putând să schimbe companiile care nu sunt la fel de inovative.

Comunicațiile mobile reprezintă unul dintre cele mai dinamice sectoare ale economiei românești. Pe piață sunt prezente tehnologii de ultimă oră, servicii de ultimă generație și terminale sofisticate, astfel că telefonia mobilă e unul din puținele domenii în care România este în pas cu evoluțiile internaționale.

La momentul actual, în Romania există 5 furnizori de servicii de telefonie mobilă: Vodafone, Orange, Telekom, RCS-RDS și Romtelecom. Aceștia nu pot fixa nivelul prețurilor după bunul plac, ci trebuie să respecte regulile Autorității Naționale pentru Administrare și Reglemetare în Comunicații (ANCOM), care este dirijată de Comisia Europeana.

Analiza rivalității dintre firmele existente în acest sector de activitate relevă faptul că intensitatea concurenței este puternică, deoarece avem firme de valori egale. Concurența este destul de puternică între Orange și Vodafone, iar de curând s-a alăturat și Telekom, care a preluat fostul Cosmote în această luptă. Deși numărul concurenților nu este ridicat – situându-se la nivelul de 3 – puterea acestora este apropiată și de aceea nu există un lider dominant în domeniu. O concurența nouă și importantă este cea venită din partea companiilor care au ca domeniu principal de activitate servicii de televiziune prin cablu sau telefonie fixă: RCS-RDS, Romtelecom.

Concurența este benefică pentru clienți, deoarece serviciile furnizate s-au diversificat, iar costurile au scăzut semnificativ.

Ritmul de dezvoltare al domeniului a fost destul de ridicat la început, datorită conjuncturii favorabile tehnologiei, iar acum ritmul este scăzut, deoarece domeniul este saturat.

Diferențierea dintre produsele oferite de concurenți este destul de nesemnificativă, și se situează la nivelul grupurilor cărora li se adresează. Pachetele de abonamente sunt aproximativ asemănătoare și se deosebesc foarte puțin prin preț și serviciile incluse. De asemenea, telefoanele comercializate sunt în majoritate aceleași, cu excepția firmelor ca RCS-RDS, care are telefoane funcționabile doar în această rețea. Atributele de diferențiere nu reprezintă un criteriu important pentru opțiunea de cumpărare a clienților, aceștia putând să migreze ușor de la un producător la altul. Vodafone și Orange acoperă 100% din teritoriu.

Modelul lui Porter împarte analiza între concurenții existenți (Vodafone, Orange, Telekom), concluzia care trebuie trasă fiind referitoare la puterea concurenței. Așadar, dacă numărul concurenților direcți este destul de mic, puterea lor fiind de nivele egale, putem concluziona că pe piața telefoniei mobile concurența este ridicată. Referitor la pondere, Vodafone și Orange au ponderi relativ egale, iar Telekom se situează undeva mai la sfârșitul listei, deși Telekom a investit foarte mult pentru a recupera distanța față de cele 2 firme din top.

Gradul de atractivitate este destul de ridicat, mai ales deoarece tehnologia este în continuă dezvoltare, iar clienții au ajuns să își cumpere telefoane din ce în ce mai performante, care să fie compatibile cu serviciile oferite de companiile de telefonie mobilă. Așadar, crearea unor noi tehnologii, cum ar fi mms-urile, internetul pe telefon sau videotelefonia sunt primite cu entuziastm de către clienți.

Așadar, principalele caracteristici ale pieței telefoniei mobile din România sunt:

Piața caracterizată de o concurență puternică, controlată de 4 operatori de telefonie mobilă

Creștere lentă a numărului utilizatorilor de telefonie mobilă

Piață aproape de maturitate – creștere mai lentă a bazei de clienți și încasare medie pe utilizator în scădere

Piața dominată de servicii de transmisie voce și de utilizatori de servicii preplătite

Infrastructura de telecomunicații mobile în continuă dezvoltare

Servicii de transmisie date și acces la internet prin intermediul telefonului mobil, majoritatea operatorilor de telefonie mobilă oferind deja servicii 3G, Vodafone și Orange trecând deja la 4G

Capitolul 2.3 Structura organizatorică

O întreprindere are o anumita structura care reprezintă cadrul acesteia, iar scopul ei este să reducă sau să uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaților.

Printre obiectivele structurii organizatorice a unei întreprinderi se numără următoarele:

stabilirea compartimentelor, atribuțiile posturilor individuale, precum și responsabilii de realizarea sarcinilor;

clarificarea ierarhiei organizaționale, stabilind superiorii și subordonații;

identificarea canalelor de comunicare (comunicarea se desfășoară între compartimente și posturi);

managerii pot aloca resurse pentru obiectivele definite în plan.

Structura organizatorică poate fi definită drept un ansamblu de funcții și relații care asigură dirijarea sistemului către obiectivele stabilite.

Cele trei caracteristici principale ale structurii organizatorice a unei întreprinderi sunt:

Specializarea – se referă la gradul de divizare și omogenitate a muncii în compartimenetele firmei și la găsirea modului de definire a activității din cadrul unei întreprinderi.

Coordonarea – indică modalitatea de asigurare a cooperării între compartimente și indivizi. La relațiile verticale superior-subordonat se adaugă cele orizontale: comisii, echipe de muncă. Coordonarea se bazează pe mecanisme de distribuire a informației, care contribuie la eficacitatea legăturilor ierarhice și orizontale.

Formalizarea – marchează gradul de precizie în definirea funcțiilor și legăturilor. Aceasta reprezintă un instrument care stabilește cadrul de funcționare a organizației și legăturile acesteia cu exteriorul ( ROF).

Din punct de vedere al structurii managementului corporativ putem afirma că in cazul Vodafone, acesta tinde spre modelul american. Una din cele mai importante particularități este gradul înalt de dispersare a capitalului actionar, cuantumul acțiunilor fiind listat la Bursa de Valori din Londra și la cea din New York.

Analizând structura organizatorică a companiei Vodafone se observă o descentralizare a puterii. Datorită creșterii volumului de prestare a serviciilor a apărut delegarea responsabilităților, libertatea în acțiune și în același timp procesul de luare a deciziilor la nivel local este mult mai rapid.

In cazul Vodafone România, organigrama este cea de mai jos:

Astfel, CEO-ul are în subordine directorii tuturor departamentelor funcționale, și anume al departamentelor care se ocupă cu clienții persoane fizice și companii mari, al departamentului tehnologic, care are în responsabilitate rețeaua și implementarea proiectelor venite de la celelalte departamente, departamentul resurse umane sau departamentul financiar.

În ceea ce privește organizarea, aceasta constă în gruparea activităților necesare pentru îndeplinirea obiectivelor firmei și atribuirea fiecărei grupe unui manager, care are autoritatea necesară pentru orientarea, antrenarea și coordonarea oamenilor ce realizează aceste activități. În cadrul companiei Vodafone Romania, structura organizatorică se compune din mai multe nivele ierarhice, ce permit o colaborare cât mai eficientă între grupuri. Elaborarea structurii organizatorice se face de către echipa de manageri, care a pornit de la premiza că nu există organizare ideală sau reguli universal valabile, astfel incât structura organizatorică reieșită îndeplinește  necesitățile curente ale companiei și este elaborată în așa fel încât permite realizarea strategiei companiei.

Unul din principiile des întâlnite la nivel de corporație și la nivel de filiale este cel al utilizării potențialului uman. Astfel, majoritatea deciziilor sunt luate, nu de managerul general, ci de angajații acelor nivele unde trebuiesc executate deciziile, ceea ce este util și din punct de vedere managerial, dar și socio-cultural. Un alt principiu este cel al utilizării eficiente, și este realizat de sateliții companiei care fac legătura între micromediul și macromediul său. Sateliții sunt reprezentați de angajații departamentelor de tehnologii globale, marketing, resurse umane, juridic, financiar.

Activitatea de conducere este deosebit de complex, fiind compusă dintr-o serie de funcții interdependente, și anume :

 Funcția de planificare ocupă un rol esențial în cadrul companiei Vodafone. Toate acțiunile de elaborare a programelor, procedura lor de implementare, graficul de acțiune sunt realizate la nivelul companiei-mama.

 Funcția de organizare reprezintă dezvoltarea structurii companiei într-un mod eficient, pentru a înlesni funcțiile de coordonare și control.

 Funcția inovațională este una dintre cele mai importante pentru compania Vodafone. Această funcție se referă la departamentele de bază ale corporației, și anume departamentul tehnologii globale, care încearcă să completeze multitudinea de funcții ale telefoanelor mobile, implementând noi servicii ca Internetul mobil, radio FM, servicii de comunicare prin chat, roaming și altele. O alta funcție, nu mai puțin importantă, este cea  de marketing, care este o funcție nu mai puțin important, care se impune nu numai în procesul de prestare a serviciilor, ci și în efectuarea cercetărilor, proiectelor, analiza piețelor, concurenților. În acest scop departamentul de marketing a stabilit un set de standard care include: publicitatea, marketingul direct și punctele de comercializare. Pentru a realiza succese și mai mari, compania a creat o echipă de marketologi, colaborând cu agențiile de marketing locale, în vederea unor cercetări și analize eficiente ale piețelor locale.

 Funcția motivațională este realizată la nivelul departamentului de resurse umane.  Scopul companiei, în acest sens, este de a recruta și de a promova cei mai talentați specialiști din diverse domenii pentru a construi cea mai bună echipă. Din acest punct de vedere a fost elaborată o strategie de a motiva personalul, punând accent pe necesitățile fundamentale ale unui angajat, și anume: comunicare și implicare, învățământ și dezvoltare, diverse oportunități de promovare pe scara ierarhică, remunerare și recunoștință, organizare eficientă, sănătate, siguranță și nu în ultimul rând, bunăstare. Desigur că aceste elemente sunt studiate de fiecare companie și sunt adaptate la condițiile locale. Aceasta oferă și un grad de libertate companiei în procesul de luare a deciziilor. Un alt compartiment al managementului corporativ este cel referitor la partenerii firmei.

Capitolul 3 Influența procesului de integrare a noului angajat asupra performanțelor acestuia. Cercetare la Vodafone

Definirea și implementarea unui program riguros de orientare și integrare organizațională a noilor angajați, are rolul de a scurta timpul necesar adaptării lor cu specificul firmei și al activității, noul angajat atingând un prag optim al productivității ce asigură o recuperare mai rapidă a investiției inițiale în acesta.

După luarea deciziei de angajare urmează integrarea, un alt pas important. În acest sens, noul angajat trebuie informat, ajutat și urmărit, scopul final fiind acela de a ajunge cât mai repede la nivelul de performanță stabilit și de a înregistra cât mai puține pierderi. Decizia de a lăsa angajatul să se descurce singur s-a dovedit a fi păguboasă pentru organizație.

Procesul de cunoaștere a noilor angajatilor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă. Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfârșit, atunci când acesta e capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă, însă nu trebuie neglijată observarea acestuia și după angajare.

Integrarea noilor veniți poate fi costisitoare dacă este lăsată la voia întâmplării. Lucrarea de față dorește să demonstreze că un nou venit atinge productivitatea maximă într-un timp mai scurt (aproximativ 3 luni) dacă este aplicat un program coerent de integrare și mai îndelungat (6-8 luni) dacă este lăsat să se descurce singur. Chiar dacă noul venit are experiență în același domeniu, adaptarea la noua organizație și la cultura acesteia nu trebuie neglijată.

Cercetarea aplicativă a fost efectuată în cadrul Vodafone România, societate membră a grupului Vodafone.

Eșantionul studiat a fost format dintr-un număr de 40 de persoane membre ale Departamenului de Credit și Conectare. Un număr de 23 de persoane au făcut parte dintr-o echipă care a urmat toate etapele procesului de integrare, restul de 17 fiind inițial recrutați pentru altă activitate, ceea ce a presupus lipsa unora dintre pașii integrării. Cele 17 persoane au făcut parte dintr-o echipă specială care trebuia să rezolve anumite cereri, toate acestea într-un timp determinat. Aceștia au fost angajați ai unei firme cu care Vodafone avea contract de colaborare, pentru o perioadă de 3 luni, după care au fost transferați pe o altă activitate și angajați de către Vodafone. Așa se explică lipsa unora dintre pașii integrării pe care compania studiată îi parcurge de obicei cu noii angajați.

Structura eșantionului este realizată pe baza informațiilor referitoare la sex și vârstă, deoarece vechimea pe post a celor chestionați are valori apropiate.

Tabelul 3.1 – Structură eșantion

Subiecții au completat următorul formular, care cuprinde întrebări referitoare la gradul de participare la integrare în organizație. După ce am notat toate etapele pe care Vodafone le utilizează în integrarea unui nou angajat, am considerat că cele mai relevante din prisma informațiilor împărtășite sunt următoarele: întâlnirea inițială cu reprezentantul departamentului de Resurse Umane, participarea la New Hire, gradul de participare la Training, numărul de ore petrecut On Job Training, colaborarea cu un Buddy și întâlnirea finală.

Dat fiind faptul că organizația studiată are un program de integrare a noilor angajați, vom presupune că fiecare din aceste etape se desfășoară de fiecare dată la fel.

Date personale:

Organizația:

Funcția:

Sex:

Vârsta:

Ați participat la întâlnirea referitoare la partea salarială?

Complet (informații despre partea salarială, ROI)

Parțial (doar oferta)

Deloc

În ce măsură ați participat la procesul „New Hire”?

Complet (reprezentant RU, protecția muncii, securitate)

Parțial (reprezentantul RU)

Deloc

În ce măsură ați participat la training?

Complet (toate programele)

Parțial (doar programele necesare)

Deloc

În ce măsură ați participat la OJT?

Complet (20 ore)

Parțial (10 ore)

Deloc

A existat o persoană care să vă fie buddy?

Da

Nu

Ați participat la ședința finală?

Da

Nu

Au existat alte întâlniri la care ați participat?

Dacă da, care au fost acestea………………

Nu

Prima întrebare se referă la gradul de participare la prima etapă a procesului de integrare. Vom numi acest pas „Întâlnirea1”. Scopul pentru care am adresat această întrebare este acela de a afla gradul în care au fost transmise informațiile necesare cu această ocazie. Având în vedere că există posibilitatea ca nu toate informațiile să fie comunicate, răspunsurile au fost structurate în 3 părți. Răspunsul „Complet” se referă la transmiterea integrală a informațiilor, adică acelea despre oferta salarială, beneficii, regulamentul de ordine interioară. Dacă răspunsul este „Parțial”, înseamnă că angajatul a primit doar informații despre salariu și bonusuri, și nimic despre ROI, astfel încât multe lucruri folositoare au fost omise, iar salariații o să trebuiască să le descopere singuri. Ultima variantă de răspuns este sugestivă și reprezintă lipsa participării la această primă întâlnire.

Cea de-a doua întrebare vizează descoperirea gradului de integrare prin participarea la New Hire. Variantele de răspuns sunt la fel ca la prima întrebare din formular, și anume: Complet, Parțial și Deloc. Dacă alegerea ultimului răspuns este clară (neparticiparea la această etapă), pentru celelalte două variante sunt necesare explicații. Așadar, răspunsul „Complet” reprezintă transmiterea și receptarea tuturor informațiilor încadrate aici, pe care le-am descris într-un subcapitol anterior (cele prezentate de reprezentantul de la resurse umane, referitoare la istoria companiei, misiune, viziune, politici, departamente, produse etc., cele precizate de responsabilul cu protecția muncii și cele ale reprezentantului departamentului de Securitate). A doua variantă de răspuns va fi aleasă de angajații care au primit informații doar de la persoana din cadrul departamentului de resurse umane, informații importante pentru înțelegerea și descoperirea organizației în care urmează să îți desfășori activitatea.

Întrebarea referitoare la etapa denumită training dorește să afle detalii despre numărul de cursuri la care au participat noii angajați. Nu numărul în sine reprezintă importanță, ci cunoștințele împărtășite cu această ocazie. Astfel, primul răspuns înseamnă participarea la setul integral de cursuri pentru o anumită activitate, adică cel care a participat complet la training deține informații despre toate programele utilizate în departament, pentru toate activitățile desfășurate și cu detalii suficiente încât să poată lucra în cel mai scurt timp pe cont propriu. A doua variantă de răspuns va fi bifată de cei care inițial au făcut un training pentru o anumită activitate din departament, unde au învățat să utilizeze doar programele necesare desfășurării acelei activități. Apoi, aceștia au mai participat la un training pentru a putea să participe la activitatea de bază a departamentului, pentru care au fost preluați de fapt. Astfel, în al doilea training le-au fost prezentate câteva aplicații necesare doar activității pe care vor urma să o desfășoare, fără a se insista asupra legăturii dintre programe și modul în care ele pot fi folosite eficient. Ultimul răspuns aparține celor care nu au participat la training.

Următoarea întrebare face referire la gradul de participare la procesul denumit On Job Training (training la locul de muncă). Clasificarea s-a făcut după numărul de ore de participare, deoarece cu cât timpul alocat acestei activități este mai mare, cu atât mai bine este realizată pregătirea profesională a noului angajat. Dacă numărul de ore este redus, salariatul nu a avut suficient timp la dispoziție pentru a-și dezvolta îndemânarea, iar rezultatele viitoare vor avea de suferit. Neparticiparea la această etapă are consecințe grave asupra evoluției viitoare a angajatului, deoarece acest proces are avantaje atât asupra integrării profesionale cât și asupra celei sociale.

Întrebarea a cincea are doar 2 variante de răspuns, deoarece doar aceste situații sunt posibile, și anume alocarea sau nu a unei persoane care va ajuta noul salariat să depășească dificultățile inițiale atât în ceea ce privește partea profesională, cât și partea de socializare. Am considerat că aceasta este o etapă importantă în procesul de integrarea a noilor veniți, deoarece buddy-ul este o persoană care face legătura între angajat și organizație, ajutându-l pe acesta să sedimenteze informațiile necesare.

Urmează o întrebare referitoare la participarea la ședința finală. Cum precizam în subcapitolul în care analizam fiecare pas al integrării utilizat de Vodafone, informațiile prezentate la ședința finală sunt importante din perspectiva faptului că noii angajați află care este sistemul de evaluare a performanțelor și care sunt regulile care trebuie respectate din punct de vedere al programului de lucru. Deoarece la această ședință participă întotdeauna câțiva team leaderi și responsabilul cu programul, variantele de răspuns sunt doar Da sau Nu.

Întrebarea finală din formular este adresată pentru a se vedea dacă cei care nu au participat la etapele luate în considerare de noi, au obținut totuși informațiile necesare în cadrul altor întâlniri pe care nu le-am cuprins în setul de întrebări.

Centralizarea informațiilor obținute în urma aplicării formularului este cuprinsă de tabelul 2:

Tabelul 3.2 – Răspunsurile la chestionar

S1-40 – subiect 1-40

În departamentul Credit și Conectare obiectivele individuale pe baza cărora se stabilește performanța fiecărui angajat sunt următoarele:

eficiență

calitate

consecvență

Fiecare dintre aceste obiective poate fi delimitat cantitativ. Așadar, obiectivul de eficiență (productivitate), care se calculează ca număr de puncte pe oră, poate duce la următoarele rezultate:

sub target

target

peste target

La fel se calculează rezultatele și pentru celelelte obiective. Calitatea are 3 sub-obiective: calitate din rapoarte, calitate sampling și risk assessement. Consecvența timpului de activare se calculează ca procent din numărul contractelor activate în mai puțin de 30 de minute.

Deoarece nimeni nu se așteaptă ca un angajat nou venit în organizație să aibă aceleași rezultate cu un coleg care are o vechime considerabilă, s-a stabilit o perioadă de 3 luni în care valorile care trebuiesc atinse pentru fiecare obiectiv sunt mai scăzute (aceste valori sunt notate pentru fiecare obiectiv și conțin particula „nou”).

Obiectiv 1

Eficiența

Obiectiv 2

Calitatea

Obiectiv 3

Consecvența

Urmează o analiză a rezultatelor subiecților pe o perioadă de 8 luni. Există 5 nivele de performanță:

performanță slabă – majoritatea obiectivelor nu au fost atinse;

necesare îmbunătățiri – aproape toate obiectivele au fost atinse, dar numai la nivel minim;

performanță bună – toate obiectivele au fost atinse, la un nivel mai ridicat;

depășirea așteptărilor – în mod regulat obiectivele sunt depășite;

performanță excepțională – în mod constant depășește așteptările;

prea devreme de decis – este angajat de mai puțin de 3 luni.

În funcție de rezultatele cantitative ale acestor 3 obiective, la care se adaugă și evaluarea comportamentului, se stabilește nivelul de performanță atins. Deoarece stabilirea nivelului de performanță se face după o perioadă de un an , noi vom face cercetarea luând în considerare doar cele 3 posibile valori ale fiecărui obiectiv: sub target, target, peste target.

Pentru fiecare lună am făcut o medie între rezultatele celor 3 indicatori (eficiență, calitate, consecvență), pentru a simplifica analiza. Astfel, atunci când s-au obținut 2 calificative sub target și unul target s-a considerat că rezultatul final este sub target, iar în cazul în care 2 din cele 3 obiective a obținut sub target iar la ultimul peste target, s-a considerat că media este target.

Vom analiza în continuare rezultatele pentru fiecare din cei 40 de subiecți, urmând să facem corelația cu gradul de participare la etapele integrării.

Tabelul 3.3 – Corelația rezultat – gradul de participare la etapele integrării

S1- 40 – Subiect 1-40

L1 – 8 – Rezultatul pentru luna 1-8

Figura 3.1 Figura 3.2

Figura 3.3 Figura 3.4

Figura 3.5 Figura 3.6

Figura 3.7 Figura 3.8

Figura 3.9 Figura 3.10

Figura 3.11 Figura 3.12

Figura 3.13 Figura 3.14

Figura 3.15 Figura 3.16

Observăm că nici o persoană din cele care nu au participat integral la procesul de integrare nu a avut rezultate medii (target) din prima lună, față de 65% din cei care au fost integrați. De asemenea, doar unul din cei 17 angajați neintegrați au obținut rezultate foarte bune în luna a 6-a, în timp ce rezultatele peste target au fost atinse de persoanele integrate începând cu luna a 2-a (deși este vorba despre o singură persoană, diferențele sunt semnificative față de angajații care nu au participat complet la integrare). În luna a treia, 52% dintre noii angajați care au parcurs etapele de integrare organizațională au obținut rezultate maxime, această lună fiind de referință în demonstrația pe care ne-am propus-o. Dacă ne uităm și la cazul colegilor care nu au trecut prin toate etapele intergrării, în aceeași lună, observăm că nici unul nu a obținut peste target, ci că abia acum s-au înregistrat mai multe rezultate medii (target), adică 82%.

Mai este de remarcat faptul că rezultate slabe (sub target) au mai fost obținute de colegii neintegrați și în luna a 5-a (11%), față de cei integrați care nu au mai avut astfel de rezultate din luna a 2-a (8%).

În lunile 6, 7, 8, angajații integrați complet au obținut în proporție de 100% rezultate peste medie, în timp ce salariații care nu au beneficiat de integrare nu au reușit să atingă 100% nici măcar în ultima luna de analiză (ci doar 70%).

Dacă facem analiza și în funcție de sexul și vârsta noilor angajați, putem face anumite observații, fără a generaliza răspunsurile și a considera că sunt valabile în orice cercetare. Corelația dintre vârstă și sex poate fi făcută doar cu informațiile din tabelul 3, deoarece decizia de participare sau neparticipare la toate etapele procesului de integrare organizațională nu a avut legătură cu sexul sau vârsta. Așadar, observăm că rezultatele și timpul necesar obținerii performanțelor maxime sunt diferite în funcție de sexul angajatului.

În ceea ce privește sexul salariaților, se constată că femeile obțin performanțe maxime mai repede decât bărbații, indiferent dacă fac parte din categoria celor care au parcurs toate etapele integrării sau nu. În categoria persoanelor care nu au urmat toți pașii integrării, singura care a obținut rezultat peste target în luna a 6-a este o femeie, iar în lunile 7 și 8 procente de 80%, respectiv 75% din angajații care au obținut performanța maximă au fost femei. De asemenea, singurele persoane care au obținut sub target în luna a 5-a sunt de sex masculin. Dacă ne referim la salariații care au trecut prin toate etapele procesului de integrare, constatăm că 75% dintre cei care au obținut rezultate sub target în prima lună sunt bărbați. În luna a 2-a, care a fost ultima în care s-au mai obținut rezultate sub medie, 2 bărbați au obținut aceste performanțe slabe, adică 100% din angajații cu astfel de rezultate. Primul rezultat peste target a fost obținut în a doua lună și aparține unei persoane de sex feminin.

Între vârstă și informațiile din tabelul 3 se constată că nu există nici o legătură.

În urma analizei se constată că ipoteza inițială a fost demonstrată, astfel încât putem susține că integrarea organizațională are efect asupra perioadei de obținere a performanțelor maxime. Se dovedește încă o dată importanța studierii acestui subiect și implementării lui în cadrul organizațiilor.

Capitolul 4 Concluzii și recomandări

Așa cum am observat, obiectivul general al procesului de integrare a noilor angajați este schimbarea statutului angajatului de la persoana din afara firmei la cel de „om din interior”, care are o mare valoare pentru organizație, iar scopul general al acestui proces este cunoașterea responsabilităților și dezvoltarea implicării angajaților. Această implicare are efecte asupra aspectelor individuale și organizaționale (performanțelor și relațiilor sociale la locul de muncă), iar beneficiile sau efectele negative ale acesteia rezultă din gradul de manifestare. În cazul în care avem un individ al cărui nivel de implicare este mediu sau mare, rezultatele lui în organizație vor fi impresionante și relațiile cu colegii vor fi la un nivel satisfăcător. Obiectivul final al integrarii il constituie crearea sentimentului de apartenență la firmă și apoi, de identificare cu firma și misiunea ei.

Unul din efectele negative ale implicării, care se manifestă când există un grad scăzut de implicare, este părăsirea organizației de către angajat. Unii autori au descoperit că motivele pentru care se ajunge la părăsirea organizației sunt: diferențele dintre așteptările angajatului și postul ocupat, nepotrivirea între organizație și noul angajat, lipsa sau nivel mic de feedback și coaching în organizație, minime oportunități de dezvoltare și promovare, sentimentul devalorizării și lipsa recunoașterii, stres rezultat în urma dezechilibrului profesional/personal, pierderea încrederii în managerii de top ai organizației.

O chestiune foarte importantă pentru organizații este aceea a costurilor angajării. Pornind de aici, putem motiva majoritatea organizațiilor să elaboreze și să implementeze un sistem coerent de integrare a noilor angajați. Astfel, în urma calculelor, se poate remarca faptul că este mai ieftin și mai avantajos să menții o persoană angajată deja, decât să inițiezi un nou proces de recrutare. Menținerea angajaților ține foarte mult de succesul integrării acestora, ceea ce demostrează încă o dată importanța acestui proces.

Deoarece am ajuns la partea finală, în care este necesar să concluzionăm asupra rezultatelor obținute, vom începe cu al doilea capitol. Ce se observă din lecturarea acestei părți a lucrării este faptul că Vodafone utilizează un sistem de integrare organizațioanlă. În continuare vom nota aspectele pozitive și pe cele negative ale acestuia.

Pentru ca integrarea să se facă repede și eficace, noul angajat trebuie să primească o serie de informații. Constatăm că Vodafone oferă atât informații cu privire la obiectul de activitate al organizației, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilitățile oferite personalului cât și informații referitoare la postul ocupat și subdiviziunea din care aceasta face parte. Cât despre sarcinile, competențele, responsabilitățile, criteriile de evaluare a rezultatelor, persoanele cu care va colabora, nu se poate susține că au fost foarte bine precizate. Nu înseamnă că nu au fost amintite deloc pe parcursul etapelor integrării, ci că nu au fost accentuate atât cât ar fi trebuit, mai ales că fișa postului este un document care trebuie oferit noului angajat de la prima întâlnire și care trebuie explicată . Deși fișa postului există în format scris, aceasta nu este oferită noilor angajați pentru a-și face o imagine clară asupra sarcinilor și reponsabilităților pentru noul job.

Deși în etapa de familiarizare cu organizația, care are loc în prima zi a integrării ar trebui făcut un tur al clădirii (cu prezentarea sălilor de ședință/conferință, spațiilor de recreere, toalete, bucătării, spațiul alocat parcării etc.), acesta este omis pentru început. Explicația este destul de simplă: dat fiind faptul că New Hire (în cadrul căruia se prezintă organizația) se desfășoară într-o altă clădire decât cea în care viitorii angajați își vor desfășura activitatea, indicarea geografiei spațiului nu poate fi realizată. Cu toate acestea, în etapele următoare se vor prezenta aproximativ toate locurile din companie care trebuie cunoscute.

Deși noului angajat i se alocă o persoană care să îi prezinte mediul de lucru și aspectele importante și nu este trimis să „se uite ce fac ceilalți”, cunoștințele printre colegi sunt limitate. Totuși, colegilor vechi nu le sunt prezentați noii angajați și nici nu sunt înștiințați că se fac recrutări. Noul venit se află deseori în imposibilitatea de a formula întrebări relevante de la început, deoarece nu știe ce e esențial și ce nu pentru post. Atunci când se pune problema prezentării colegilor de lucru, de cele mai multe ori ele se rezumă la prezentarea în cadrul echipei (formate din 20-25 de oameni, deși departamentul cuprinde 3 echipe), fără a se face cunoscute numele și câteva cuvinte despre rolul persoanelor introduse. Noul venit este, la început, perceput prin numele și funcția pe care o are și ulterior prin pregătirea profesională de care dă dovadă. Prin urmare, dacă nu este prezentat, într-un cadru oficial sau semi-formal, atunci îi va fi foarte greu să își creeze o identitate profesională.

Companiile cu o cultură organizațională bine definită ar trebui să solicite departamentelor de recrutare angajarea unor persoane care corespund valorilor promovate de acestea. De asemenea, persoana care intenționează să lucreze într-o firmă trebuie să analizeze dacă mediul corespunde personalității sale. În acest sens, i se recomandă solicitarea, la interviul de angajare, de amănunte despre tipul organizației.

Din descrierea programului Buddy, observăm că această metodă de integrare utilizată în cadrul Vodafone are câteva lacune la care trebuie lucrat, pentru a-i crește eficiența în cadrul companiei. Așadar, recomandările noastre în această privință încep cu realizarea unui program de pregătire a viitorilor mentori. Date fiind importanța și impactul pe care un astfel de program le pot avea pentru organizația în care se utilizează, existența unor cursuri sau traininguri speciale pentru mentori este necesară (pregătire psihologică care să îi inițieze în tehnici de comunicare, motivaționale, de construire și consolidare a echipei, de dezvoltare a inteligenței sociale, cuprinse într-un ghid). În lipsa unei pregătiri teoretice adecvate a celor ce vor deveni buddy, sistemul respectiv poate fi perceput de către colegii noi ca incoerent.

Responsabilitatea pregătirii teoretice a colegilor buddy revine consultanților HR și echipei de training (workshoop pe teme de coaching, feedback, clarifying&confirming, precum și accesul la e-learning). De asemenea, noii angajați care vor fi protejații sau discipolii unui mentor trebuie anunțați și familiarizați cu acest program.

Selecția celor ce vor fi buddy trebuie să se facă după mai multe criterii, nefiind recomandată limitarea la solicitarea experienței, rezultatelor performante și a capacităților de comunicare. Pe lângă acestea, ar trebui ca viitorul mentor să fie o persoană plăcută (pentru ca noul angajat să facă trecerea de la atmosfera necunoscută și aparent rece de la început, la una caldă și familiară), să aibă răbdare, să se exprime clar, să aibă o atitudine optimistă și pozitivă (pentru ca prin rolul de model pe care îl are, să îl contamineze și pe noul angajat).

O altă recomandare se referă la faptul că persoanele care sunt buddy trebuie să aibă timp suficient să își atingă obiectivele urmărite prin program. În ceea ce privește situația actuală, buddy-ul își joacă rolul în același timp cu îndeplinirea responsabilităților care îi revin prin fișa postului. De aceea, este de preferat ca și această activitate să fie precizată în fișa postului, împreună cu atribuirea unor perioade de îndeplinire. În acest sens, înainte de începerea propriu-zisă a programului, trebuie avută în vedere reconfigurarea posturilor buddy-urilor, astfel încât noile sarcini de care se vor ocupa să decurgă adecvat.

Se poate să apară situația în care persoanele foarte bune și potrivite pentru a fi Buddy să nu dorească să participe la acest program. În acest sens, ar trebui să existe și eforturi de motivare a viitorilor Buddy din partea organizației.

Pentru ca relația dintre buddy și noul angajat să dea roadele vizate, recomandăm ca formarea echipelor buddy-discipol să se facă în urma unor evaluări ale ambilor parteneri, pentru ca potrivirea dintre ei să fie cât mai aproape de ideal.

Alte recomandări se referă la necesitatea stabilirii unui plan de dezvoltare și integrare în echipă de către team leaderul colegului nou și buddy-ul acestuia. Buddy-ul ar trebui să prezinte periodic statusul acțiunilor team leaderului coordonator al colegului. Beneficiarii acestui program (noii angajați) vor avea obligația de a urma planul de acțiune propus de buddy-ul lor și de a informa team leaderul coordonator asupra statusului acestui plan, la cererea acestuia sau din propria inițiativă.

De asemenea, programul de 3 luni în care un nou angajat are buddy trebuie să se termine cu o ședință de feedback, pentru a fi prezentate rezultatele perioadei și pentru a se putea face o evaluare a eficacității programului.

Referitor la team building, recomandările noastre au în vedere abordările profesioniste care propun ca misiunea trainerului să nu se oprească aici, ci să se construiască o relație de parteneriat, cu comunicări frecvente și urmărire a progreselor evidențiate după training, inclusiv pe parte de dezvoltare a echipelor. Din păcate, în cazul team buildingurilor la care am participat nu am observat o continuitate a colaborării trainerilor cu echipele și managementul pe partea de dezvoltare a echipelor.

Deoarece procesul este de durată, și rezultatele vor fi pe măsura așteptărilor în urma utilizării acestei tehnici. Mai mult chiar, este de dorit ca managementul organizației să înțeleagă procesualitatea și durata aplicării metodei, deoarece renunțarea la vechile obiceiuri nefolositoare în noul context, planificarea schimbării în direcția urmărită, asumarea schimbărilor nu pot fi făcute instantaneu. Dacă se înțelege faptul că modificarea comportamentelor persoanelor este un proces de durată, atunci orientarea companiilor ar trebui să fie spre realizarea unor team buildinguri de durate mai mari sau cu frecvențe mai mari (la Vodafone, team buildingurile durează 3 zile și se desfășoară o singură dată pe an).

Pentru ca metoda pulse survey să aibă efecte și mai benefice asupra angajaților, recomandăm fiecărui manager să aibă întâlniri cu subordonații proprii pentru a interpreta împreună informațiile și pentru a planifica schimbări constructive. Spunem acest lucru deoarece aplicarea Survey-ului în cadrul Vodafone s-a finalizat cu prezentarea datelor obținute în urma aplicării chestionarului, dar fără discutarea acestora cu angajații. Feedback-ul din partea angajaților putea fi notat pe un panou special amenajat (asigurându-se anonimatul celui care îl oferea) sau printr-un mail. Deși la finalul procesului s-a organizat un focus grup, la acesta au participat doar câte 2 reprezentanți ai fiecărei echipe din departament (echipele fiind constituite dintr-un număr de 25-30 de persoane).

Deși pregatirile pentru primire ar trebui să se facă înainte ca noul membru să sosească, iar locul de muncă trebuie să conțină tot ceea ce e necesar, noii angajați vor avea birouri provizorii la început. Acest lucru va avea efecte negative asupra sentimentelor angajaților, deoarece nu se va creea un microclimat familiar, pentru noul venit, acesta fiind tratat ca un străin. Pentru ca noii veniți să nu se simtă ca niște intruși, șeful direct trebuie să-și rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. În acest sens, el va adopta o atitudine prietenoasă, optimă, relaxantă și se va obține de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

O altă recomandare pentru managementul departamentului Credit și Conectare de la Vodafone se referă la faptul că este de preferat ca la anumite intervale, superiorul ierarhic să inițieze o discuție în cadrul căreia să solicite părerea noului angajat, să discute despre dificultățile întâmpinate de acesta, problemele cu care se confruntă etc. Astfel de întâlniri au loc numai după primele trei luni sau dacă se întâmplă situații excepționale în care este implicat unul din noii angajați.

Analizând rezultatele obținute la capitolul 3, remarcăm o parte din importanța pe care studiul integrării organizaționale îl are atât asupra organizației, cât și asupra angajaților. Diferențele între existența socializării și lipsa acesteia sunt evidente. În timp ce persoanele care au parcurs etapele socializării recunosc o satisfacție a muncii, claritatea rolului, motivație înaltă, înțelegerea culturii firmei, implicarea profundă în sarcini, performanțe înalte, internalizarea valorilor firmei, cei care nu au fost socializați corespunzător sau deloc simt insatisfacție privind munca, ambiguități privind rolul, lipsa motivației, neintegrarea în cultura firmei din cauza necunoașterii acesteia, implicare slabă în sarcini, performanțe scăzute, neaderare la valorile firmei, absenteism.

Rezultatele obținute în urma cercetării efectuate în cadrul capitolului 3 relevă faptul că procesul de integrare trebuie implementat de organizațiile economice care doresc să obțină performanțe maxime într-un timp cât mai scurt de la angajații noi. În acest sens, recomandarea pe care o avem de făcut se referă la situația în care compania îți transferă angajați ai unei alte firme cu care avea inițial contract de colaborare. Astfel, colegii care au fost preluați de la această firmă și nu au fost integrați complet, deoarece nu au parcurs toate etapele considerate esențiale în procesul de integrare, au avut de suferit în ceea ce privește timpul necesar obținerii rezultatelor maxime. Dacă vor mai apărea astfel de situații, managementul Vodafone ar trebui să nu se grăbească cu trimiterea colegilor preluați de la firmele colaboratoare direct la îndeplinirea sarcinilor postului, ci ar trebui să le ofere șansa să se integreze la fel ca ceilalți colegi. Costurile integrării incomplete se vor dovedi mai mari decât acelea necesare pentru completarea procesului de integrare a acestora.

Observăm deci importanța desfășurării unui program coerent și eficient de integrare a noilor angajați, pentru a evita efectele negative ale absenței acestuia, și a facilita reușita companiei.

Existența unui program clar de integrare în politica de resurse umane oferă noului angajat certitudinea nu numai a locului său de muncă, ci și a mediului profesional al companiei. Ca și consecință, angajații noi sunt mai eficienți în cadrul companiilor care arată că „le pasă”, iar angajații eficienți mențin clienții satisfăcuți, ceea ce duce, evident, la încasări mai mari. Tocmai de aceea, eforturile pentru prospectarea și fidelizarea clienților trebuie să fie comparabile cu eforturile depuse pentru atragerea și mai ales menținerea angajaților valoroși.

Se constată că în cadrul companiei studiate, durata necesară integrării este considerată ca fiind de 3 luni. Asta nu înseamnă că procesul se încheie aici, ci că noul angajat va fi lasat să se descurce singur, fără a mai apela la buddy și va fi evaluat după grila aplicată și angajaților mai vechi.

Definirea și implementarea unui program riguros de orientare și integrare organizațională a noilor angajați, are rolul de a scurta timpul necesar adaptării lor cu specificul firmei și al activității, noul angajat atingând un prag optim al productivității ce asigură o recuperare mai rapidă a investiției inițiale în acesta. Astfel, Vodafone a implementat acest program cu scopul de:

Acomodarea cât mai rapidă a noilor angajați cu specificul firmei și cu activitatea desfășurată

Conceperea unui program de pregătire și instruire pe post a noilor angajați pentru asigurarea atingerii nivelului de performanță dorit și monitorizarea performanței obținute

Amortizarea cât mai rapidă a investiției inițiale în noii angajați (costuri de selectie + plata salariilor în perioada de formare)

Reducerea abandonului și a fluctuației de personal

Din păcate beneficiile programelor de integrare ce se reflectă în mod direct asupra eficienței și dezvoltării organizației sunt mai dificil de cuantificat, fapt care determină considerarea lor de către unele organizații ca fiind o pierdere de timp, de bani și energie.

BIBLIOGRAFIE

Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Management – de la teorie la practică, Editura Universității, București, 2004

Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Rașcă Lavinia, Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004

Pânișoară Georgeta, Integrarea în organizații. Pași spre un management de succes, Editura Polirom, București, 2006

Prodan Adriana, Managementul Resurselor Umane, Editura Universității „Al. I. Cuza”, Iași, 2004

http://www.apsi.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=196

http://www.protectiamuncii.ro/conferinta_ew2006/docs/prezentari/SC%20MARMAN%20COMTRANS%SRL%20%5BRO%5D.ppt

http://www.referatele.com/referate/marketing/online2/Angajare-si-integrarea-profesionala–Programe-si-metode–Natura-si-continutul-referatele-com.php

http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm

Anexe

Anexa 1

Lista tabelelor

Tabelul 3.1 – Structură eșantion………………………………………………………………….31

Tabelul 3.2 – Răspunsurile la chestionar…………………………………………………..33

Tabelul 3.3 – Corelația rezultat – gradul de participare la etapele integrarii………38

Anexa 2

Lista figurilor

Figura 3.1 – Situatia persoanelor neintegrate in prima luna………………………………40

Figura 3.2 – Situatia persoanelor integrate in prima luna………………………………….40

Figura 3.3 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a doua………………………………40

Figura 3.4 – Situatia persoanelor integrate in luna a doua………………………………….40

Figura 3.5 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a treia……………………………….40

Figura 3.6 – Situatia persoanelor integrate in luna a treia…………………………………..40

Figura 3.7 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a patra………………………………41

Figura 3.8 – Situatia persoanelor integrate in luna a patra………………………………….41

Figura 3.9 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a cincea…………………………….41

Figura 3.10 – Situatia persoanelor integrate in luna a cincea………………………………41

Figura 3.11 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a sasea…………………………….41

Figura 3.12 – Situatia persoanelor integrate in luna a sasea………………………………..41

Figura 3.13 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a saptea……………………………42

Figura 3.14 – Situatia persoanelor integrate in luna a saptea……………………………….42

Figura 3.15 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a opta……………………………….42

Figura 3.16 – Situatia persoanelor integrate in luna a opta…………………………………..42

BIBLIOGRAFIE

Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Management – de la teorie la practică, Editura Universității, București, 2004

Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Rașcă Lavinia, Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004

Pânișoară Georgeta, Integrarea în organizații. Pași spre un management de succes, Editura Polirom, București, 2006

Prodan Adriana, Managementul Resurselor Umane, Editura Universității „Al. I. Cuza”, Iași, 2004

http://www.apsi.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=196

http://www.protectiamuncii.ro/conferinta_ew2006/docs/prezentari/SC%20MARMAN%20COMTRANS%SRL%20%5BRO%5D.ppt

http://www.referatele.com/referate/marketing/online2/Angajare-si-integrarea-profesionala–Programe-si-metode–Natura-si-continutul-referatele-com.php

http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm

Anexe

Anexa 1

Lista tabelelor

Tabelul 3.1 – Structură eșantion………………………………………………………………….31

Tabelul 3.2 – Răspunsurile la chestionar…………………………………………………..33

Tabelul 3.3 – Corelația rezultat – gradul de participare la etapele integrarii………38

Anexa 2

Lista figurilor

Figura 3.1 – Situatia persoanelor neintegrate in prima luna………………………………40

Figura 3.2 – Situatia persoanelor integrate in prima luna………………………………….40

Figura 3.3 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a doua………………………………40

Figura 3.4 – Situatia persoanelor integrate in luna a doua………………………………….40

Figura 3.5 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a treia……………………………….40

Figura 3.6 – Situatia persoanelor integrate in luna a treia…………………………………..40

Figura 3.7 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a patra………………………………41

Figura 3.8 – Situatia persoanelor integrate in luna a patra………………………………….41

Figura 3.9 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a cincea…………………………….41

Figura 3.10 – Situatia persoanelor integrate in luna a cincea………………………………41

Figura 3.11 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a sasea…………………………….41

Figura 3.12 – Situatia persoanelor integrate in luna a sasea………………………………..41

Figura 3.13 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a saptea……………………………42

Figura 3.14 – Situatia persoanelor integrate in luna a saptea……………………………….42

Figura 3.15 – Situatia persoanelor neintegrate in luna a opta……………………………….42

Figura 3.16 – Situatia persoanelor integrate in luna a opta…………………………………..42