Integrarea Noilor Angajati în Compania Ibm Brasov
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
Facultatea de Sociologie și Comunicare
Specializarea Resurse Umane
LUCRARE DE LICENȚĂ
Integrarea noilor angajați în compania IBM Brașov
Coordonator științific
Prof. Univ. dr. Horia Moașa
Absolvent
Tina Elena Tănase
Brașov
Introducere
Lucrarea de față prezintă sinteza unor informații din literatura de specialitate din domeniul integrării noilor angajați în organizație, precum și rezultatele unei cercetări personale prin care am dorit investigarea practicilor de integrare folosite într-o organizație multinațională, dar și percepția angajaților asupa modului în care au fost primiți în companie. După o lungă documentare, am aflat că integrarea cuprinde mai multe procese, și că poate fi de mai multe feluri. Astfel, am ales socializarea angajaților ca subiect de cercetare.
Scopul principal al alegerii acestei teme este acela că îmi doream să aflu mai multe despre modul în care organizațiile din România integrează angajații și îi ajută să se adapteze. Eram curioasă dacă într-adevăr toate teoriile învățate și studiile citite, își găsesc aplicația în mediul organizațional din spațiul românesc.
Lucrarea este structurată în trei capitole, dintre care primele două cuprind numeroase informații de specialitate legate de procesul de integrare. Am cuprins informații despre socializare, acesta fiind procesul prin care noul angajat învață în cine poate să aibă încredere, care sunt conduitele dezirabile, care sunt valorile, ritualurile și normele nescrise ale companiei. Deasemenea, am descris procesul de orientare, diferit de cel de socializare. Orientarea se referă la introducerea noilor veniți în organizație, furnizarea de informații cu privire la companie și a informațiilor necesare îndeplinirii sarcinii. Programele de training fac parte din procesul de orientare, acestea reprezentând modalitatea de a transmite angajaților informații formale, cu caracter tehnic sau nu. Tacticile de socializare și agenții de socializare sunt alte două subiecte tratate în capitolele teoretice. Buddy-system-ul este un concept relativ recent în România, de atlfel nu l-am regăsit nici în compania în care am realizat cercetarea.
În capitolul trei am prezentat obiectivele, metodologia cercetării, analiza și interpretarea datelor. Cele zece interviuri luate mi-au furnizat informații prețioase, însă nu suficiente pentru a ajunge la saturație. Cu toate acestea, am aflat că așteptările angajaților nu sunt întotdeauna îndeplinite și acest lucru lasă un sentiment de insatisfacție, dar, pentru că angajații nu au cunoștință despre cum ar trebui să decurgă un proces de integrare, se mulțumesc cu ceea ce primesc.
Capitolul 1- Încadrare teoretică
Integrarea este procesul prin care se facilitează acomodarea angajaților cu postul și mediul de lucru. Integrarea se realizează pe trei dimensiuni: în raport cu sarcinile postului, în raport cu echipa de lucru(superior direct și colegi) și în raport cu dimensiunile culturii organizaționale. Scopul procedurii este acela de a-l face pe noul angajat să se simtă bine venit în organizație.(Buzea, 2007: 112).
În absența unei proceduri de integrare, se vor constata următoarele efecte:
Fluctuația inițială ridicată
Performanță în muncă scăzută
Lipsa atașamentului față de firmă
Integrarea angajaților cuprinde două dimensiuni: socializarea și orientarea.
Când oamenii intră într-o organizație nouă se află într-un cadru nefamiliar și nesigur din mai multe privințe. Primele luni pot fi covârșitoare, atât fizic cât și psihic. Se simt ca niște străini într-un cadru strain unde trebuie să învețe cum să gândească, să se poarte și cum să interacționeze cu ceilalți. Pentru a se ajunge la un anumit confort, angajații trebuie să se adapteze la tot ce presupune noul loc de muncă. “Perioada și procesul în care se produce această tranformare este denumit ca și socializare organizațională.” (Saks și Gruman, 2012: 1)
Socializarea vizează asimilarea de către angajat a normelor, valorilor și istoriei organizației.
Socializarea este procesul prin care noul angajat învață în cine poate să aibă încredere, care sunt conduitele dezirabile, care sunt valorile, ritualurile și normele nescrise ale companiei. “Socializarea organizațională este definită ca fiind procesul cu ajutorul căruia indivizii dobândesc informații, abilități, atitudini și comportamente necesare pentru a se adapta unui nou loc de muncă.” (Wanberg, 2012: 1).
Responsabilitatea integrării aparține șefului direct și departamentului de resurse umane. Șeful direct este persoana cheie a întregului proces, prin acordare de feed-back, prin încurajare și comportament suportiv. “Departamentul de resurse umane are următoarele responsabilități:
1) Conceperea programelor de orientare și socializare. Materialele de informare și manualul angajatului sunt realizate de specialiști RU în colaborare cu echipa managerială.
2) Training-ul persoanelor implicate în procesul de integrare
3) Monitorizarea și evaluarea procesului” (Buzea, 2007: 118)
Teoreticienii din domeniu au dezvoltat două discursuri diferite în ceea ce privește socializarea. Primul, vizează procesul de socializare unde un nou membru a unei culturi sau subculturi dobândește normele, credințele, valorile, obiceiurile și informațiile acelei culturi sau subculturi. Astfel, socializarea este un proces de învățare. Al doilea, a încercat să izoleze conținutul socializării, punând accentul pe ceea ce se învață în timpul socializării, mai mult decât pe modul în care se învață. (Lusch et al., 1996). Practicile de socializare se referă la tehinicile pe care companiile le folosesc pentru a orienta și socializa noii angajați. “Toate practicile, formale sau informale, programele și politicile create sau implicate în proces de către organizație sau de către agenții săi pentru a ajuta în socializarea noilor membri” (Klein și Heuser, 2008: 317-318).
Într-un studiu condus de Louis et al. (1983) s-a descoperit faptul că cele mai folositoare practici de socializare au fost interacțiunea cu colegii, relațiile de prietenie cu colegii mai vechi, interacțiunea cu supervizorii, cu noii recruți și posibilitatea de a avea un mentor. Nelson și Quick(1991) au aflat că cele mai nefolositoare practici au fost mentoringul și trainingurile. Studiul condus de Lundberg și Young(1997) a dezvăluit faptul că trainingul și orientarea nu erau cele mai importante, ci că suportul din partea noilor colegi, interesul, îngrijorarea uneori, aprecierile, recunoașterea și sentimentul că fac parte din echipă și sunt bineveniți, au contat cel mai mult.
Orientarea se referă la introducerea noilor veniți în organizație, furnizarea de informații cu privire la companie și a informațiilor necesare îndeplinirii sarcinii.
Orientarea se referă la toate practicile formale, programele și trainingurile implicate active în procesul de adaptare a noilor angajați. Aceste practici, programe și politici pot fi diferențiate după mai multe criterii, incluzând natura sau tipul de activitate, scopul sau conținutul acesteia, nivelul organizațional la care se țintește, precum și durata activității. Adesea este recomandat ca noii veniți să aibă contact cât mai devreme cu directorul general sau cu alți lideri de top. Organizațiile ar trebui să se axeze pe “confirmarea deciziei corecte a noului angajat de a se alătura companiei, transmițând cultura organizațională, și făcându-l pe acesta să se simtă productiv, ca parte din echipă cât mai curând” (Garvey, 2001: 111). Pentru a se facilita integrarea, ar trebui să se personalizeze procesul de integrare.
Etapa de orientare se realizează în primele 1-3 luni, iar socializarea se poate prelungi până la nouă luni. (Buzea, 2007: 113).
Etapele programului de orientare sunt:
Etapa premergătoare angajării: presupune informarea noului angajat cu privire la datele generale despre organizație și informarea viitorilor colegi cu privire la noul angajat.
Prima zi de lucru: poate cuprinde preponderant activități în registru informal, dar în ambele cazuri primul contact cu organizația trebuie să fie primitor și suportiv.
A doua zi de lucru: se poate axa pe comunicarea informațiilor despre organizație și post și discuția cu șeful direct.
Acomodarea noului angajat: cuprinde training-ul pentru post și asimilarea graduală a informațiilor necesare obținerii performanței pe post. (Buzea, 2014: 114)
Rezultatul studiului lui Klein și Polin (2012) arată că nu se oferă activități de onboarding din lipsă de timp, lipsă de personal HR, constrângeri financiare sau din lipsa suportului managerial. În cele mai multe cazuri, integrarea a început în prima zi de lucru și a durat 2-3 zile sau maximum 90 de zile. Este recunoscută importanța integrării dar nu se fac investițiile necesare pentru a implementa practicile cunoscute ca fiind cele mai bune.
1.1 Diferența dintre orientare și socializare
Orientarea este considerată o parte din procesul de socializare dar totuși diferită de socializarea în sine. Potrivit lui Wanous și Reichers (2000), orientarea diferă de socializare în mai multe privințe. Orientarea este relativ scurtă și durează aproximativ o săptămână, sunt implicați puțini membri din organizație în acest proces, acoperă mai puține subiecte spre deosebire de socializare, și, în fond, orientarea este un program pe când socializarea este un proces.
Studiul condus de Gomersall și Myers (1966) se baza pe faptul că angajații sufereau de anxietate și asta le afecta performanța. Astfel, au dezvoltat un program prin care angajații primeau sesiuni de orientare și de reducere a anxietății timp de 2 ore pe zi, săptămânal. Rezultatele au arătat că angajații și-au îmbunătățit performanțele cu ajutorul acestor sesiuni. Saks (1994) spune că informațiile și calitatea lor, primite în cadrul programului de orientare au legătură cu așteptările angajaților, angajamentul față de organizație și implicit cu satisfacția job-ului și cu intenția de a renunța. Klein și Weaver (2000) au implementat un program de orientare de 3 ore pentru noii angajați. Rezultatele au arătat că cei care au participat la program au un grad ridicat de atașament față de organizație.
ROPES – Programe de orientare realistică pentru stress-ul noilor angajați
Principiile ROPES sunt:
-“furnizare de informații realiste care avertizează noii veniți cu privire la dezamăgirile tipice la care să se aștepte și posibilele probleme de adaptare, precum și la cum să facă față prin stabilirea de ținte și prin luarea inițiativei;
– oferirea de sprijin și de garanții; folosirea trainigului de modelare comportamentală pentru a arăta dezvoltarea abilităților de a se descurca în organizație și de a da noilor veniți șansa de a-și repeta rolul în organizație și de a oferi feed-back;
– predarea controlului propriilor gânduri și sentimente;
– țintirea anumitor factori de stress pentru anumiți noi veniți” (Kim et al., 2005: 6).
Waung (1995) a realizat un experiment pe un grup de noi angajați de nivel începător. Acesta a folosit sistemul ROPES de orientare iar rezultatele au demonstrat faptul că efectele acestui sistem nu apar imediat, ci mai degrabă pe termen lung.
1.2 Programele de training
Trainingul este cea mai formală practică de socializare și de cele mai multe ori este prima experiență a noului angajat (Saks, 1996). Programele de training se bazează pe cunoștințele și abilitățile necesare pentru un anumit post. “Trainingul joacă un rol major în modul în care indivizii gândesc logic și în modul în care se adaptează la cerințele noului loc de muncă” (Feldman, 1989: 399). Tannenbaum et al. (1991) a aflat că satisfacția față de training are mare legătură cu angajamentul față de organizație, motivația trainingului și eficacitatea academică. Rezultatele sugerează ca împlinirea așteptărilor joacă un rol important în dezvoltarea atitudinilor viitoare. Saks (1996) a aflat în urma unui studiu că angajații cu cât fac mai mult training, cu atât se simt mai folositori.
1.3 Tactici de socializare
Van Maanen și Schein (1979) definesc tacticile de socializare ca fiind “modurile în care experiențele indivizilor aflați în tranziție de la un rol la altul sunt structurate de către alții pentru ei” (Van Maanen și Schein, 1979: 230). Cei doi au identificat 6 tactici : socializarea colectivă (noilor veniți li se cere să ia parte la activități împreună), socializarea individuală (izolarea noilor angajați și supunerea la un set de experiențe), socializarea formală (separarea unui nou venit de restul colegilor și supunerea la noi activități speciale pentru cei noi), socializarea informală (nu se face diferență între un nou venit și ceilalți și este nevoit să se adapteze la noul mediu), socializare secvențială, socializare la întâmplare, socializare precisă și variabilă, socializare în serie și socializare disjunctivă, și socializare prin investitură. Jones (1986) a reanalizat aceste tactici, a reformulat schema dar mai apoi a fost contestată de Ashforth și Saks (1996). Faptul că angajații văd serviciul ca pe o provocare și nu ca pe o amenințare, le permite acestora să se simtă capabili să aibă succes în noul mediu. Tacticile de socializare instituționalizată reduc axietatea angajaților pentru că încurajează simțul comunității și împărtășirea informațiilor. Companiile nu pot controla în totalitate efectele tacticilor de socializare deoarece și angajații au un rol destul de important (Kim, Cable, Kim, 2005). De fapt, nu știm mai mult decât acum 25 de ani: tacticile de socializare instituționalizată au rezultate pozitive în privința socializării mai mult decât tacticile individuale de socializare.
1.4 Caracteristicile Job-ului
Potrivit lui Katz (1980) longevitatea unui loc de muncă sau a organizației afectează importanța caracteristicilor locului de muncă și răspunsul angajaților față de ele. Katz spune că noii angajați sunt mai preocupați de integrare, securitate și siguranță psihologică și sunt mai receptivi la importanța sarcinilor și la feed-back. Ashforth et. al (1998) în timp ce examinau un grup de absolvenți de universitate au aflat că un scor motivant al potențialului era un factor predictiv mai puternic decât tacticile de socializare. Prea multă autonomie în primele luni de la angajare ar putea fi dăunătoare. Rollag et al. (2005) au aflat că noii angajați se adaptează mai ușor dacă prima sarcină le cere să relaționeze cu cei din jur. Caracteristicile sociale par să fie mult mai importante pentru noii veniți privind adaptarea și socializarea.
1.5 Agenții de socializare
Agenții de socializare sunt indivizii care facilitează integrarea și adaptarea noilor angajați prin intermediul unor acțiuni cum ar fi furnizarea de informații, de răspunsuri și de resurse. “Colegii, supervizorii, subordonații și/sau clienții acționează ca și agenți de socializare prin intermediul cărora noii veniți învață care e rolul cuvenit lor, se implică în activități logice, și stabilesc identitatea situațională (Reichers, 1987: 285).” De obicei, agenții de socializare joacă un rol informal care umple spațiile goale lăsate de trainingul formal și de orientare (Feldman, 1989). Nelson și Quick (1991) au descoperit că legăturile cu colegii și secretarele au avut o mai mare importanță în adaptarea noilor angajați decât practicile formale (orientare, training, călătorii de afaceri). Studiul condus de Jokisaari și Nurmi (2009) relevă faptul că este foarte important ca suportul supervizorilor să continue și după încetarea perioadei de integrare. Blau (1988) a aflat că și calitatea relațiilor internilor cu mentorii lor era strâns legată de atașamentul față de organizație, performanță și împlinirea așteptărilor. Mentorii sunt o sursă importantă de a obține informații despre organizație. Klein și Heuser (2008) au identificat 3 categorii de practici de socializare: informarea (informarea noului angajat încă dinainte de a ajunge în prima zi de lucru, cu privire la resursele companiei și traininguri), bun-venit (sărbătorirea venirii noului angajat în organizație și oferirea posibilității de a socializa cu noii colegi), și ghidarea (oferirea unui ghid prin intermediul căruia noii veniți sunt ajutați să se descurce în noul mediu).
1.6 Buddy-system
“Buddy-system este un program de socializare ce presupune asistarea noului venit de către un amic, în vederea facilitării socializării. Amicul este de regulă un coleg din cadrul aceluiași department, care susține integrarea atât în cadrul companiei, cât și în exteriorul acesteia. Amicul nu substituie contribuția șefului direct în procesul de integrare. De asemenea, acest program se deosebește de mentoring prin natura relațiilor” (Buzea, 2007: 117).
1.7 Teorii ale socializării
“Într-o relație echilibrată, atât angajatul cât și angajatorul, au niveluri similare de
obligativitate” (Payne et al. 2008: 466).
Teoria schimbului social afirmă că angajații caută un echilibru în schimburile sociale și evită situațiile de îndatorare.
Teoria echității spune că indivizii caută echitate, și implicit echilibru în relațiile sale. Angajații care se află în relații echilibrate tind să raporteze atitudini organizaționale pozitive mai des decât ceilalți. Angajații proactivi socializează mai repede și se aleg cu mai multe beneficii decât angajații reactivi. Oamenii au o nevoie biologică de a aparține de ceva/cineva. Indivizii sunt atrași și stau într-o organizație care se potrivește cu caracteristicile lor. Procesul de selecție al angajaților are un oarecum efect asupra părerii acestora despre companie. Cei care sunt noi veniți au de cele mai multe ori așteptări prea mari în ceea ce privește compania, deoarece aceste așteptări sunt bazate pe informații parțiale, fragmentate. “Această așa-zisă perioadă de lună de miere este urmată de o mahmureală” (Van Vianen, De Pater, 2012: 5). Prima perioadă după intrarea în organizație se încheie mai degrabă cu o deteriorare decât cu o îmbunătățire a satisfacției față de locul de muncă a noului venit. Scopul socializării prin renunțare este acela de a dărâma valorile și atitudinile existente ale angajatului și înlocuirea acestora cu cele ale organizației. Modul în care noii angajați percep cultura organizațională de la noul loc de muncă afectează direct integrarea lor în companie și de altfel adaptarea la tot ce este nou și trebuie asimilat. Cu cât așteptările sunt mai mari, cu atât crește riscul de a fi dezamăgit. (Van Vianen, De Pater, 2012).
Teoria identității sociale spune că indivizii tind să se vadă ca membri a unui grup.
Teoria autovalidării afirmă faptul că oamenii au o nevoie de bază, și anume aceea de a păstra continuitatea în felul în care se văd, mai ales în momentul în care aceștia formează relații pe termen lung cu ceilalți. (Van Vianen, De Pater, 2012). “Oamenii decid și acționează mai degrabă în concordanță cu percepțiile lor decât cu realitatea” (Van Vianen, De Pater, 2012: 15).
Teoria socializării resurselor se axează pe resursele de care au nevoie noii veniți pentru a se putea adapta și socializa cu succes (Saks, Gruman, 2012). Aceasta constă într-un set extins de resurse care ajută noul angajat să facă tranziția la noul loc de muncă și la schimbările aduse cu sine. Teoria socializării resurselor constă în câteva dimensiuni care se adresează unor resurse spcifice care pot facilita adaptarea noului venit, și anume:
Înainte de a intra în organizație – resurse oferite înainte de prima zi de lucru;
Socializarea anticipată – contactarea angajatului înainte de prima zi de lucru;
Imediat după intrarea în organizație – resursele oferite în prima zi de lucru;
Orientarea formală;
Încurajarea proactivă – socializare proactivă;
Asistență formală – mentor sau prieten;
Orientarea
Resurse sociale de capital;
Evenimente sociale;
Agenții de socializare;
Suportul supervizorului;
Dezvoltarea relațiilor – cu colegii, superiorii;
Resurse legate de serviciu;
Resursele locului de muncă – birou, materiale de lucru;
Planificare personală – ținte, așteptări;
Training – cunoștințe, abilități;
Sarcini de lucru;
Feed-back;
Recunoaștere și apreciere;
Socializare formală/ Onboarding;
Continuarea – după ce orientarea a luat sfârșit;
Evaluarea programului – feed-back din partea noilor angajați privind programul de socializare și orientare (Saks, Gruman, 2012).
Caracteristica definitorie a socializării organizaționale este proporția în care acest proces este conceput pentru a reduce confuzia angajaților după ce aceștia intră în organizație.
Feldman (1976) spune că sunt 3 faze prin care angajații trec în timpul acomodării la noul job, și anume:
Intrarea – procesul de socializare începe dinaintea primei zi de lucru, angajatul află cam cum arată viața în organizație. Această fază depinde de doi indicatori:
Realism – cu cât o persoană se vede mai realist față de organizație, cu atât este o șansă mai mare ca aceasta să primească locul de muncă potrivit;
Congruență – congruența dintre cunoștințele și abilitățile angajatului și nevoile companiei. Aceasta generează satisfacția muncii și motivația.
Instalarea – angajatul intră în organizație și încearcă să devină un membru activ al grupului său de lucru și își preia sarcinile. Această fază depinde de patru indicatori:
Acceptare – cu cât angajatul se simte acceptat de grup, cu atât se simte mai încrezător în el și în cei din grup;
Competență – angajatul trebuie să se simtă încrezător pentru a-i crește stima de sine și pentru a evolua;
Definire de rol – cu cât angajatul își stabilește prioritățile și alocă timp pentru ele, cu atât este mai satisfăcut;
Congruență și evaluare – dacă angajatul simte că evoluează, performează și are aprecierea colegilor, atunci continuă ceea ce face cu mai multă satisfacție și stimă de sine.
Stabilirea – aici se poate vorbi și despre conflictul dintre locul de muncă și familie. Această fază depinde de 2 indicatori:
Rezoluția conflictelor din exterior – anagajații care nu își rezolvă aceste conflicte ajung să renunțe la locul de muncă;
Conflictul dintre cererile locului de muncă.
“Implicarea la locul de muncă se referă la gradul în care un angajat este dedicat și implicat în ceea ce face” (Feldman, 1976: 74).
Noii veniți pot obține informațiile necesare prin observarea celorlalți, punând întrebări sau angajându-se în ceea ce Miller și Joblin (2012) numesc “discutând discuții”. Indicatorii adaptării de success a noului venit includ performanța ridicată a muncii, atitudine pozitivă față de locul de muncă și rotație scăzută a posturilor. Organizațiile sunt interesate ca noii angajați să obțină cunoștințele necesare locului de muncă, și să stea cât mai mult în organizație. Adesea există tendința de a considera că toți noii angajați sunt la fel, dar ei se diferențiază prin experiențele anterioare ceea le definește identitatea. Aceștia acționează diferit în timpul socializării, unii vor să acumuleze mai multe cunoștințe, în timp ce alții doresc să își extindă legăturile relaționale (Ashford, Nurmohamed, 2012).
Teoria capitalului social spune că rețelele sociale și resursele asociate joacă un rol important în modul în care o persoană învață să își îndeplinească sarcinile și cum cariera în organizație evoluează. Jokisaari (2011) a aflat că cu cât e mai scăzută densitatea rețelei noului venit, cu atât are o performanță mai mare.
Globalizarea, competiția în creștere și dezvoltarea tehnologiei sunt factori care au dus la flexibilitatea locurilor de muncă și, implicit, instabilitate (Arnold & Cohen, 2008). Monitorizarea reprezintă observarea mediului de lucru pentru a vedea ceea ce fac ceilalți și învățarea din mers.
Crearea unei rețele este asociată cu integrarea socială, satisfacția locului de muncă, atașamentul și intenția de a renunța. “Comportamentele proactive ale noului venit vor fi mai importante atunci când organizația oferă o experiență individualizată mai puțin structurată” (Griffin, 2000: 9). Noii veniți preferă să acționeze proactiv față de superiori pentru a obține informații despre performanțe, și față de colegi pentru informații sociale, tehnice și culturale (Cooper-Thomas, Burke, 2012).
Identificarea organizațională are loc când un angajat adoptă un comportament care îl ajută pe acesta să dezvolte o relație de definire proprie față de organizație. Angajații socializați corect au o imagine pozitivă, în timp ce cei socializați neadecvat tind să aibă o imagine negativă. Identificarea strategică reprezintă inducerea cooperării celorlalți (Burke, 1969). Potrivit lui Cheney și Tompkins (1987) identificarea este substanța relațiilor dintre membrii organizației și organizație.
Identitatea nu are loc prin internalizarea valorilor și a normelor companiei, ci mai degrabă, idivizii se identifică cu o categorie de grup și încep să gândească și să se poarte în concordanță cu aceasta (Alveson, 2000).
Cercetările arată că 30% dintre organizații acordă puțin timp pentru a gândi procesul de integrare, 50% acordă timp dar nu îl consideră o strategie, și doar 20% se implică în integrarea proactivă (Bauer, 2010). Crant (2010) definește personalitatea proactivă ca fiind “luarea inițiativei în îmbunătățirea circumstanțelor actuale sau crearea unora noi”. Cercetările au dezvăluit că noii veniți care înțeleg politica organizației, scopurile și valorile unei organizații, și care învață limbajul unic, vor avea niveluri ridicate de atașament și satisfacție și niveluri mici ale dorinței de a renunța. Hensen și Levine (2009) au arătat că abilitatea noilor angajați de a se face auziți de cei din grup depinde de stilul de comunicare al fiecăruia. Inițial, angajații noi reprezintă o pierdere din punct de vedere al productivității. Se investește în ei fără ca ei să producă efectiv ceva. Cu toate acestea, noii angajați reprezintă o sursă nouă de creativitate și de noi perspective. În ciuda acestui fapt, aceștia se confruntă adesea cu refuzul de a le fi ascultate propunerile. Rolul mentorului pentru noii angajați este foarte important. Mentorul îl ajută pe noul angajat să absoarbă rapid normele sociale ale organizației, și să înceapă procesul de transformare a identității (Chao, 2007). Mentorul are 3 mari obiective, și anume, să ajute noul coleg să se adapteze la noul mediu, să sporească productivitatea și performanța acestuia și să îl țină în firmă mai mult de 18 luni.
Un studiu realizat de Corporate Executive Board relatează faptul că noii angajați pleacă în primele 18 luni, principalul motiv fiind eșecul în construirea relațiilor cu colegii și cu restul echipei (Elbin, 2006). Un studiu facut de Stall și Voigt (2008) evidențiază faptul că motivul plecării noilor angajați este acela că nu li se potrivește cultura organizațională.
Ferrazzi și Davis (2015) au venit cu un nou plan de acțiune în ceea ce privește integrarea noilor angajați, susținând cu date exacte că programele precedente nu dau randamentul scontat. Astfel, ei au elaborat un model de învățare și dezvoltare, 70-20-10, ceea ce înseamnă că “70% din învățare vine cu experiența, 20% din învățatul de la ceilalți, și doar 10% vine din învățarea formală, cum ar fi trainingul sau cursurile online” (Ferrazi, Davis, 2015: 59). Managerii care folosesc această metodă îi stimulează pe acești angajați să încerce practici și compartimente noi, și să experimenteze mai mult. Deasemenea, au dezvoltat o unealtă digitală care permite schimbul de informații între manager și angajat în timp real. În plus, managerii pot astfel să urmărească performanțele angajatului, modul în care acesta relaționează cu colegii, și cum se adaptează la cultura organizațională.
1.8 Socializarea unui manager
Watkins (2003) estimează că 40% dintre managerii cu experiență, angajați dinafara organizației, eșuează în primele 18 luni. Potrivit lui Conger (2012), socializarea noului manager ar trebui făcută în 4 pași.
Minimizarea posibilității unui eșec
Accelerarea rezultatelor performante – 6,2 luni este termenul în care noul manager ajunge să dea maximul de potential
Promovarea principiilor și a valorilor – să fie un model pentru ceilalți
Înțelegerea și adoptarea rapidă a mediului, a culturii și a politcii organizației
Bradt (2012) a formulat un plan pentru recrutarea si integrarea noului manager.
Pregătește-te pentru succesul noului manager dinainte de a începe recrutarea
Recrutează într-un mod care să întărească mesajul și poziția din organizație
Dă-i noului angajat un mare avans înainte de prima zi de lucru
Permite și inspiră noul angajat pentru a avea rezultate cât mai bune într-un timp scurt
Socializarea se referă la adaptarea noului angajat la cultura organizațională. Astfel, Bradt (2012) a dezvoltat o idee despre cum ar trebui sa se facă socializarea cu ajutorul modelului BRAVE și a modelului Be, Do, Say. Modelul BRAVE este o combinație de comportamente, relații, atitudini, valori și medii de lucru. Modelul Be, Do, Say se presupune că funcționează atât pentru angajați cât și pentru angajatori:
Be (a fi): susținerea culturii și a integrității este ceea ce sunt oamenii, valorile, normele morale, asumările, credințele si intențiile.
Do (a face): norme comportamentale, de comunicare, atitudini care pot fi văzute, simțite sau auzite.
Say (a spune): ceea ce oamenii spun despre cultura lor poate fi observat în povestirile sau credințele lor.
Bradt (2012) a propus 5 pași spre o socializare de succes:
Prezentarea noului angajat clienților, furnizorilor și a altor personae importante pentru companie;
Prezentarea noului angajat persoanelor din spatele scenei, echipa de sport, comunități de interes comun;
Implicarea noului venit în proiecte care necesită extinderea relațiilor sociale
Invitarea la evenimente și întâlniri sociale care îl ajută să socializeze;
Prezentarea angajatului “uneltelor” de legătură – mentor, prieten, bloguri.
1.9 Impactul socializării noilor veniți asupra agajaților deja existenți
În situația venirii unui nou angajat foarte competent, poate superior colegilor săi, relația dintre lider și angajați poate avea de suferit întrucât aceștia se pot simți invidioși sau geloși. Sunt mai multe feluri prin care socializarea noilor angajați poate afecta percepțiile proprii a celor din interior, cum își văd succesul în carieră, dacă ei consideră că sunt tratați echitabil, cât de legați se simt de postul actual sau cât de căutați sunt pe piața muncii. Socializarea noilor veniți influențează deasemenea percepțiile angajaților vechi față de angajator, și a atitudinilor față de ei. În timp ce scopul principal al socializării este acela de a-i ajuta pe noii angajați să asimileze informațiile despre organizație pentru a deveni memebri eficienți, acest proces poate veni și în sprijinul angajaților mai vechi pentru a-și spori cunoștințele despre companie.
Dacă procesul de recrutare se desfășoară corect, imaginea celor din interior se îmbunătățește, astfel percepția acestora despre organizație devenind mult mai favorabilă (Feldman, 2012). Angajații existenți participă la procesul de recrutare, selecție și integrare scanând piața muncii pentru a găsi persoana potrivită pentru postul vacant. Astfel, ei tind să facă comparații între ei și alte persoane de același nivel, poate chiar pe un post similar. Aceștia pot afla că salariile lor sunt mai mici decât nivelul pieței sau că au mai multe sarcini decât o persoană aflată pe același post dar într-o altă firmă. Având aceste informații, anagajații mai vechi își pot schimba percepția față de compania în care lucrează într-un mod negativ (Rousseau, 1995). Dacă angajații descoperă că acțiunile organizației nu sunt în concordanță cu valorile promovate, atașamentul față de angajator scade considerabil (Gatewood et al., 1993; Kristof, 1996; Slaughter & Zickar, 2006). Răspunsul angajaților vechi la activitatea noilor veniți este demn de luat în considerare din mai multe motive.
În primul rând, cei din interior exercită un control enorm asupra fezabilității schimbărilor. În al doilea rând, chair dacă ideile noilor veniți sunt adoptate de către manageri, contează foarte mult dacă sunt implementate corect sau sunt lăsate deoparte. În al treilea rând, dacă angajații vechi simt că schimbările îi pot afecta pot avea intenția de a renunța, ceea ce nu e de dorit pentru companie (Haveman, 1992; Marcus, 1988).
1.10 Socializarea clienților
O strategie de socializare a clientului poate crea nu doar o primă impresie pozitivă noilor clienți, ci îmbunătățește și productivitatea companiei. Studiile au arătat că dacă se face o socializare adecvată a clienților, aceasta va duce la o satisfacție a clienților mai mare (Kelly, 1992) fapt ce poate duce la fidelizarea acestora și reducerea numărului de plângeri din partea clienților. Niște clienți satisfăcuți vor face recomandări pozitive și vor oferi un feed-back pozitiv produselor sau companiei (Groth, 2005).
Bowers & Martin (2007) susțin că clienții pot fi considerați “angajați parțial” care co-produc produsele. Astfel, se pot aplica principiile socializării organizaționale. Socializarea pentru clienții noi ai companiei poate fi stresantă, intensă și destul de intimidantă. Socializarea anticipativă presupune furnizarea de informații noilor clienți dinainte ca aceștia să aibă contact direct cu produsul sau serviciul oferit (Mills & Morris, 1986). De exemplu, cei de la Disney oferă potențialilor clienți un pachet de informații referitoare la ceea ce presupune experiența din locația Disney (Bowers & Martin, 2007; Kelley et al., 1990). Noii clienți au așteptări ridicate și de cele mai multe ori, prima impresie asupra produsului sau serviciului se bazează pe aceste așteptări.
Capitolul 2 – Socializarea angajaților
Socializarea profesională este un proces de lungă durată, partea mai puțin vizibilă a procesului de integrare profesională, care se referă la cunoașterea și înțelegerea naturii relațiilor interpersonale și la crearea și consolidarea unor relații personale cu membrii colectivului, fie că este vorba de colegi, fie că este vorba de șefi sau subalterni. Scopul socializării este acela de a mări gradul de asimilare a noilor veniți în organizație, informându-i ce comportament este așteptat din partea lor, normele, valorile și atributele culturale specifice ale noului loc de muncă (Reichers, 1987). Noii veniți pot lua inițiativa și își pot facilita adaptarea observând modul în care organizația operează, punând întrebări, și/sau găsindu-și un mentor.
Bazându-ne pe experiența din timpul intrării în organizație a noilor veniți, se poate determina de ce anume au nevoie aceștia în timpul socializării. În primul rând, ei au nevoie de informații pentru a li se reduce starea de incertitudine, pentru a învăța să îndeplinească sarcinile aferente jobului, și pentru a se adapta vieții din organizație.
În al doilea rând, aceștia au nevoie să le fie redusă anxietatea pentru a funcționa eficient ca membru în cadrul organizației. În al treilea rând, noii angajați au nevoie să se simtă încrezători în forțele proprii și în abilitatea lor de a îndeplini cu succes sarcinile jobului și de a funcționa eficient ca membri ai organizației. În al patrulea rând, ei au nevoie de feedback pentru a ști cum se descurcă, pentru a corecta comportamentele inadecvate și a le îmbunătăți. În final, aceștia necesită suport social care să-i ajute să gestioneze presiunea noului loc de muncă, să se adapteze cererilor acestuia, și deasemena schimbărilor, contrastelor și surprizelor ce le vor experimenta in timpul socializării lor (Louis, 1980).
Lundberg și Young (1997) au facut un studiu pentru a afla ce practici de socializare au fost mai importante pentru un grup de noi angajați. Tipurile de evenimente cel mai des menționate ca fiind importante au fost suportul și sentimentul de grijă și interes din partea celorlalți, să se simtă apreciați sau criticați, să se simtă bineveniți sau nedoriți și să simtă că fac parte din familie/ echipă sau experimentarea conflictului dintre angajați. Cele mai puțin importante s-au dovedit a fi sesiunile de training, orientarea sau călătoriile de serviciu.
Încorporarea personalului și socializarea sunt majore pentru evoluția organizației deoarece ele dau noilor angajați posibilitatea de a deveni membri funcționali ai unei colectivități. Socializarea de succes reprezintă transformarea noului angajat dintr-un străin într-un membru eficient (Feldman, 1976).
2.1 Strategii de socializare
“Există diferite strategii de socializare: formale sau informale, individuale sau colective, secvențiale sau non-secvențiale, fixe sau mobile, seriale sau disjunctive, de investire sau dezinvestire, de tip competiție etc.” (Roberts & Hunt, 1991: 142-143)
“Strategiile formale sunt acelea prin intermediul cărora integrarea organizațională a noilor angajați urmează programe standardizate, care au o curriculă bine definită, care nu poate fi schimbată în funcție de anumite situații întâmplătoare. Desigur, în funcție de noii angajați – poziția și pregătirea lor, programele se pot modifica: pot exista programe specifice de integrare pentru cei cu funcții manageriale, pentru cei din producție, pentru cei cu funcții specifice – pază și protectie, CTC etc. În cadrul unor astfel de programe se asigură o pregatire uniformă – aceeași informație către toți cei supuși programului.
Socializarea informală are loc în cursul desfășurării sarcinilor de serviciu, nu există un program prestabilit, nu există o “scoatere din producție”, nu există o durată delimitată.
Socializarea individuală se asigură pentru un singur angajat, în funcție de necesitățile fiecăruia conform experiențelor și pregătirii anterioare, corelate cu necesitățile slujbei. Uneori la un anumit moment se angajează o singură persoană (mai ales în companiile mici). Atunci o persoană desemnată din organizație va transmite noului angajat informațiile necesare îndeplinirii sarcinilor, cât și cele necesare integrării în colectiv. Tot în cadrul acestor programe de integrare individuală putem vorbi de coaching, activitate de instruire care a luat un avânt destul de mare în ultima perioadă.
Socializarea colectivă se realizează când membrii unui grup sunt socializați împreună, ei dezvoltând comportamente asemanătoare și mentalitate de același tip. Vorbim practic de socializare colectivă formală.
Strategiile secvențiale sunt cele care cuprind un numar de pași bine stabiliți prin care se ajunge la rezultat și absolut toți pașii trebuie urmați. Ele sunt fie strategii formale, fie informale, fie colective, fie individuale. De regulă, se desfașoară atunci când este necesară o cunoaștere detaliată a responsabilităților și mediului de muncă sau când se așteaptă performanțe înalte încă de la început, iar noul angajat trebuie să lucreze între parametrii bine definiți.
Strategiile nonsecvențiale includ o ședință singulară de socializare sau un pas ad-hoc spre socializare. Astfel de strategii se pot folosi în organizațiile mici, cu doar câțiva membrii în care o ședință de informare inițială poate asigura datele necesare la început.
Strategiile fixe de socializare asigură noului angajat sau noului ocupant al postului cunoștințe precise despre timpul și modul în care el va acționa, pe când strategiile mobile sunt flexibile, în funcție de cunoștințele și nevoile de pregătire, de circumstanțele variabile de la un anumit moment dat se realizează socializarea.
Strategia serială este aceea în care vechii membrii îi preiau pe noii membrii pentru a-i familiariza cu modul de lucru în interiorul firmei. Este un proces garantat în organizațiile în care nu se produc schimbări mari / sau nu se doresc schimbări la un anumit moment dat.
Strategiile disjunctive dau spațiu larg pentru inovație în modul de manifestare al noilor angajați. Sunt organizații cu structuri foarte flexibile, care dau o mare libertate de acțiune angajaților, dar aceștia sunt selectați dintre cei cu inițiativă înaltă și cu mare abilitate de a lucra în condiții de incertitudine. Oricum, integrarea va avea mai mare succes dacă noul angajat va cunoaște obiectivele pe termen lung ale organizației, căci cercetările arată că organizațiile care acționează într-un mediu instabil au succes dacă au obiective clare pe termen lung, care le direcționează activitatea.
Socializarea de tip investire ratifică și stabilește validitatea unor caracteristici pe care recruții deja le au.
Socializarea de tip dezinvestire neagă sau îndepartează caracteristicile de intrare ale unui recrut, realizându-se o relativă uniformizare a personalului din anumite poziții. Dacă recrutarea s-a realizat după valori ale organizației în mod strict, atunci dezinvestirea este mai redusă, dar în procesul de socializare se accentuează trăsăturile care trebuie puse în practică și care poate sunt folosite inconștient” (academiaedu.ro)
2.2 Impactul tacticilor de socializare alternative
Socializarea joacă un rol remarcabil în viața organizației. Este acea fază a procesului organizațional în care angajații primesc informații despre rolurile actuale și cele viitoare ale locului de muncă. Astfel, tacticile de socializare alternative pot avea efecte diferite în rezultatele obținute la locul de muncă.
Jones (1986), Van Maanen și Schein (1979) observă două tipuri ale orientării rolurilor – și anume, inovator și custodial. Orientarea de tip inovator este cea în care deținătorii posturilor folosesc o discreție sporită în determinarea țintelor aferente job-ului și a procedurilor prin care ating aceste țeluri. Orientarea de tip custodial descrie angajații care își întâmpină sarcinile de lucru cu pasivitate. Acești angajați acceptă și adoptă procedurile și țelurile alocate lor de către membrii organizației.
În timp ce tacticile bazate pe individ de obicei cresc comportamentul proactiv și innovator, acestea nu diminuează ambiguitatea rolurilor, conflictul și anxietatea asociate cu
venirea într-un mediu nou de lucru. Conflictul și anxietatea pot apărea atunci când noii angajați sunt informați eronat și când așteptările nu sunt clare. Tacticile instituționale au fost asociate cu o satisfacție mai mare a job-ului, sentimentul de angajament față de organizație crescut, și un grad scăzut de fluctuație (Jones, 1986).
Comportamentele autogestionate caracterizează angajații care:
Își asumă responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor, în opoziție cu așteptarea ca ceilalți să se implice și să-i ajute;
Își monitorizează performanțele și cer feedback din partea celorlalți în mod constant
Gestionează propriile performanțe, corectându-și acțiunile în momentul în care acest lucru este necesar întrunirii cerințelor job-ului;
Cer ajutor atunci când trebuie să îndeplinească o sarcină problematică;
Ajută alți membri ai organizației pentru a crește performanța grupului.
Angajații care se autogestionează se angrenează într-un comportament de tip orientat către scop, ceea ce reflectă o predilecție către setarea de sarcini proprii specifice, și își monitorizează progresul raportându-se la aceste scopuri. Deasemenea, se angrenează într-o autocritică, ceea ce reflectă o predispoziție către repetiție și comportamente de autoevaluare a sarcinilor înainte de a le îndeplini propriu-zis. Acești angajați caută să controleze procesele de lucru, arătând o înclinație către găsirea în mod independent a celor mai plăcute mijloace de a-și îndeplini rolul așa cum este stabilit.
2.3 Agenții de socializare
Agenții de socializare joacă un rol extrem de important în socializarea noilor veniți. Aceștia sunt indivizi care facilitează adaptarea noilor angajați prin intermediul unor activități diferite cum ar fi furnizarea de informații, de feedback, de resurse și așa mai departe.
Deși unii membri ai organizației ar putea primi roluri formale (ex. mentor), rolul agenților de socializare este adesea informal. Agenții de socializare îndeplinesc anumite funcții care facilitează adaptarea și socializarea noilor veniți. În primul rând, ei reprezintă o sursă importantă de informații pentru procesul de învațare. Ostroff și Kazlowski (1992) au aflat că noii angajați s-au bazat în primul rând pe observarea celorlalți, urmată de surse interpersonale de a obține informații. Superiorii au oferit mai multe informații legate de job, pe când colegii au oferit informații legate de grup. În al doilea rând, agenții de socializare furnizează suport social. Evenimentele raportate frecvent de angajați implicau grija și suportul din partea colegilor și a managerilor. Natura calității relațiilor dintre un nou angajat și superiorul lui și colegi este deasemenea importantă și s-a descoperit că prezice rezultatele socializării. Efectele negative ale așteptărilor nesatisfăcute asupra rezultatelor socializării au fost ameliorate de noii veniți care au avut relații de dezvoltare favorabile cu superiorii sau cu grupul de lucru.
Rollag et al. (2005) au aflat că noii angajați care au fost asimilați mai repede au dezvoltat o rețea largă de relații cu colegii.
Simularea bazată pe agent implică generarea unei societăți artificiale care identifică sub ce condiții anumiți factori sunt suficienți pentru a produce un fenomen social de interes – aici, posibilitatea ca o opinie să fie intens împărtășită de un grup, chiar și după ce indivizii din acest grup au părăsit grupul.
Agenții cu experiență împărtășesc o orientare către o extremă a valorilor unei opinii și sunt mai degrabă încrezători în forțele proprii, în timp ce începătorii sunt mai răvășiți din cauza trecutului divers, și mai deschiși în a asimila opiniile celorlalți membri ca parte a procesului de socializare.
Noii angajați pot aduce cu ei păreri noi care ar putea pune în dificultate orice părere deja înrădăcinată. Indivizii adesea cer sfaturi membrilor care sunt de mult timp într-o instituție, în special atunci când acest lucru îi ajută să-și înmulțească cunoștințele și expertiza.
Daca “indivizii își pot schimba părerea sub influența altuia care este perceput ca fiind expert într-un anumit domeniu” (Rashotte, 2007: 4426), atunci sfatul unui presupus expert transmite informație specializată, deasemenea atitudini, credințe și valori unui non-expert, și poate schimba opinia celui din urmă. Indivizii, deasemenea, pot cere sfaturi de la persoane care au păreri similare cu ale lor, acesta fiind un mod de a reprezenta valoarea. Membrii care împărtășesc aceleași valori au o motivație cognitivă pentru a cere sfaturi unul altuia; aceștia se vor apropia unul de celălalt mai ușor pentru a împărtăși idei și au mai multă încredere în sfătuitori.
Oamenii intră și pleacă din organizații, iar timpul petrecut într-o organizație va afecta socializarea celorlalți, dar și influența lor asupra celorlalți.
Krackhardt și Porter (1985) au studiat efectul fluctuației în atitudinea membrilor care rămân în organizație. Au aflat că cu cât erau mai apropiați de cei care au plecat, cu atât au devenit mai satisfăcuți și mai atașați.
Înțelegerea noastră despre impactul pe care socializarea noilor veniți îl are asupra vechilor angajați, a grupurilor de lucru, și a organizației ca întreg, este mai degrabă nespecifică și nu merge cu mult mai departe de noțiunea generală că socializarea poate fi, sau ar trebui să fie, un proces de influențare în două sensuri. Cercetătorii din domeniul socializării s-au disputat pentru o atenție mai mare asupra “individualismului creativ” ca rezultat al socializării și a dorinței noilor veniți și a agenților de socializare de a merge dincolo de cerințele formale ale job-ului (Chatman, 1991; Louis, 1990). Acest lucru semnifică gradul în care atitudinile și comportamentele noilor angajați influențează atitudinile și comportamentele agenților de socializare. Feldman (1976) a introdus conceptul de influență mutuală. În momentul în care această influență este pozitivă atitudinile agenților de socializare devin pozitive, iar comportamentele mai constructive sau inovatoare; în momentul în care influența mutuală este negativă, atitudinile acestora sunt negative, iar comportamentele mai puțin eficiente sau rigide.
Pe de altă parte, obținerea unei potriviri permite procesului de socializare să curgă mai lin, iar pentru noii veniți să fie mai receptivi la influența celor din interior (Van Maanen & Barley, 1984). În mod contrar, această potrivire pe job poate împiedica noii angajați să crească la noile job-uri sau să ducă la respectarea irațională a normelor organizaționale (Feldman, 1984).
2.4 Asociațiile profesionale
Ca furnizori de cunoștințe, asociațiile profesionale reprezintă agenți de socializare care crează oportunități pentru devoltarea membrilor, atât format, cât și informal. Exemple de dezvoltare formală includ conferințe, workshop-uri și seminare, iar dezvoltarea informală are loc prin activități ca mentoratul sau participarea la comitete.
Un profesionist este o persoană care, prin educație, training și experiență, analizează și rezolvă probleme, ia decizii și promovează etica asociată cu un anumit domeniu de studiu (Rusaw, 1980).
O asociație profesională este o organizație ce constă în misiuni, obiective, structuri și procese centrate pe educație și dezvoltarea unei apartenențe voluntare situate la intersecția dintre domenii de cunoaștere specifice și practici și valori.
Socializarea se referă la procesele de învățare formală și informală, prin care profesioniștii acceptă și împărtășesc cu ceilalți așteptări ale performanțelor, la nivel individual sau de grup, oportunități de creștere personală sau profesională, și relații interpersonale în interiorul sau în exteriorul unui context organizațional.
“Competența reprezintă cunoștințele generale, abilitațile, trăsăturile care sunt direct relaționate cu performanța eficientă sau impresionantă de la locul de muncă” (Nowlen, 1988 :32).
Asociațiile profesionale cresc dezvoltarea competențelor prin furnizarea de informații actualizate, pregătirea pentru roluri noi, modalități de a folosi abilitățile de relaționare, și moduri de a dezvolta abilitatea de gândire critică pentru o varietate de situații.
Dezvoltarea profesională include trainingul tehnic legat de resposabilitățile job-ului, educație pentru pregătirea indivizilor pentru roluri viitoare și autodezvoltare în domeniu.
Cercetătorii Vancouver, Tamanini și Yoder susțin că, deși în general există o relație invers proportională între învățare și căutarea informațiilor – cu cât știi mai puțin, cu atât cauți mai mult- tulburările în timpul socializării pot cauza intensitatea căutării informațiilor și/sau gradul de învățare.
Cu cât este mai mare numărul evenimentelor imprevizibile ( și consecințele lor), cu atât este mai mare utilitatea evenimentului la timp față de utilitatea timpului propriu-zis.
Cu cât noii angajați sunt mai nefamiliarizați cu mediul și mai neexperimentați în completarea golurilor, cu atât mai mult sens vor găsi în anumite situații particulare.
Este foarte posibil ca sensul pe care noii angajați îl găsesc în primele lor evenimente în cadrul organizației să afecteze traiectoria învățării și intergrării acestora
2.5 Diferențe care afectează procesul de învățare și integrare
O cantitate foarte mare de diferențe individuale au fost propuse ca elemente ce afectează procesul de învățare și integrare a noilor angajați.
1. Experiențele anterioare, în particular cele legate de sarcinile jobului sunt probabile în a facilita procesul de învățare și integrare în punctul în care aceste experiențe sunt relevante și transferabile cu noul mediul de lucru și distanța dintre experiența anterioară și cea curentă să fie relativ mică. Pe scurt, experiența anterioară oferă cunoștințe și abilități de bază în anticiparea unor evenimente din noul mediu, precum și angajarea proactivă care facilitează procesul de învățare și integrare.
2. A doua variabilă individuală este orientarea temporală: alocarea atenției către trecut, prezent și viitor. Shipp et al. (2009) au descoperit că indivizii orientați spre trecut au tendința de a avea niveluri mai ridicate ale afectivității negative, experimentează mai puțin optimism și satisfacție a vieții, fiind înclinați să compare trecutul cu prezentul în sensul că văd caractersticile noului job nu foarte pozitive și au intenții mari de a demisiona. În mod opus, indivizii orientați spre prezent sau viitor arată mai mult optimism, afectivitate pozitivă, sunt extrovertiți, responsabili, fiind mai dispuși să își asume riscuri. Aceștia din urmă sunt mai înclinați spre asocierea viitorului cu prezentul în sensul că văd caracteristicile noului job pozitive și arată o satisfacție mare și angajament față de organizație. Aceste remarci sugerează implicații provocatoare pentru socializarea noilor angajați.
Indivizii orientați spre prezent și viitor sunt mult mai dornici de a îmbrățișa și de a întâmpina provocările socializării. În special, cei orientați spre viitor pot fi dispuși să investească în traininguri riguroase și să îndure sacrificiul personal în prezent datorită orientării în viitor a țelurilor.
Se mai punctează faptul că indivizii atemporali din punctul de vedere al orientării profesionale pot fi cel mai puțin motivați din cauza lipsei de orientare spre o perioadă.
3. obiectivele de învățare: indivizii caută să își îmbunătățească competențele, să înțeleagă sau să dețină controlul asupra unui concept nou. Obiectivele de a performa: în care indivizii caută să obțină feedback uri favorabile și să le evite pe cele negative. Un individ orientat spre performanță asociază provocările cu riscul din cauza posibilității de a eșua. Individul orientat spre învățare, însă, este mai orientat spre viitor și vede provocările ca pe oportunități de a învăța .
Niiya et al. (2004) au descoperit că un individ orientat spre învățare poate fi instruit, de exemplu un manager direcționează un eșec al noului angajat spre o importantă lecție din care poate învăța mai mult decât ca fiind un test al abilităților angajatului, așa încât angajatul să fie în viitor mai capabil să înfrunte eșecul. Aceasta arată cum orientarea are o importantă influență în procesul de socializare ți poate fi considerată o formă de adaptare în toată regula.
4. durata anticipată de a sta în organizație. Organizațiile sunt mai dispuse să investească resurse în procesul de socializare dacă aceștia anticipează o perioadă rezonabilă de ședere în organizație. Angajatul nou este motivat să învețe și să se integreze cu cât durata lui anticipată de ședere este mai mare.
Aceste patru elemente facilitează învățarea și adaptarea noilor angajați.
2.6 Despre IBM
IBM, acronim din engleză de la International Business Machines, este o corporație americană producătoare de tehnologie avansată. Sediul companiei se află la Armonk, New York; are filiale în numeroase țări de pe glob. Compania s-a făcut cunoscută prin poziția sa de lider în domeniu între anii 1950 și 1980 (prin sisteme de calculatoare precum IBM 1490 și IBM 7000, precum și prin inventarea discului dur) și prin dezvoltarea în 1981 a microcalculatorului IBM PC, strămoșul calculatoarelor personale de astăzi, bazate pe arhitectura Intel x86. De-a lungul anilor 1980 a participat, alături de diverse alte companii, la dezvoltarea de software pentru arhitectura PC, printre care împreună cu compania Microsoft pentru MS-DOS și OS/2. IBM este, de asemenea, unul din liderii fabricării microchipurilor, dintre care cele mai performante pe plan mondial au fost cele de 64-bit care au echipat computerele firmei Apple între 2002 și 2005, cunoscute sub numele de cod Power G5 sau PowerPC 970.
Cu toate acestea, în anul 2005, firma IBM și-a vândut divizia de calculatoare personale constructorului chinez Lenovo, care a anunțat că va continua și comercializarea de calculatoare IBM sub propriul nume. Tranzacția a stat la un moment dat sub semnul întrebării, fiind nevoie de aprobarea guvernului american, care a decis că această tranzacție nu impietează asupra securității Statelor Unite ale Americii. Compania IBM continuă să se axeze pe piața supercalculatoarelor, serverelor și a sistemelor integrate pentru afaceri medii și mari, contribuind și la dezvoltarea sistemului de operare Linux.
Acțiunile IBM sunt notate în indexul bursier american Dow Jones.
IBM a dovedit de-a lungul anilor o inventivitate și putere de creație enormă, pe cele mai diverse domenii științifice și tehnologice. Câteva invenții IBM: tehnologia benzii magnetice (folosită la carduri) și codul universal al produselor (codul de bare).
Compania IBM este cel mai mare furnizor IT din lume, cea mai inovativă companie la nivel mondial. În ultimii 15 ani IBM a înregistrat mai multe brevete decât oricare altă companie pentru invențiile sale tehnologice. Ca lider IT, soluțiile și serviciile IBM pătrund în toate domeniile: servicii financiare, sănătate, guvern, automobile, telecomunicații, educație. Diversitatea și aria largă de acoperire a portofoliului – hardware, software, servicii, cercetare, finanțare și tehnologie – diferențiază în mod unic IBM de celelalte companii din industria IT. IBM continuă să transforme procesele și funcțiile sale pentru a deveni un nou model de corporație numit Globally Integrated Enterprise.
IBM România – înființată în noiembrie 1995 – este pregatită să răspundă nevoilor unei baze extinse de clienți, având un număr mare de profesioniști de clasă mondială în sediile din București, Brașov și Timișoara, la care se adaugă partenerii autorizați de afaceri ce acoperă întreaga țară și domeniile majore. În România, IBM are și două mari centre: Global Procurement Services Group Romania Remote Delivery Center și Application Services Global Delivery Center Eastern Europe, cu sediile în București.
Capitolul 3
3.1 Metodologia cercetării
După cum am enunțat și în argument, tema lucrării de față este integrarea noilor angajați în organizație. Alegându-mi tema și având întrebările în minte, am fost nevoită să fac următoarea alegere: ce tip de cercetare voi folosi? Am decis că metoda cea mai potrivită pentru ceea ce doresc eu să aflu este ˮcercetarea calitativă sau neștiințificăˮ (Scârneci, 2007 : 27).
Mucchielli (2002 :55), în Dicționarul metodelor calitative, definește cercetarea calitativă ca fiind: ˮorice studiu empiric în științele umane și sociale care are următoarele cinci caracteristici:
1. Cercetarea este concepută în mare parte dintr-o perspectivă comprehensivă,
2. Își abordează obiectul de studiu într-un mod deschis și amplu,
3. Include o culegere de date efectuată cu ajutorul metodelor calitative, adică a metodelor care nu implică, în momentul culegerii, nici o cuantificare,
4. Dă prilejul unei analize calitative a datelor în care cuvintele sunt analizate direct prin intermediul altor cuvinte, fără să fie trecute printr-o operație numerică,
5. Se termină cu o povestire sau o teorieˮ.
Motivele pentru care am ales acest tip de cercetare sunt: cercetarea calitativă mă va ajuta în înțelegerea specifică a cazurilor, a modului în care definesc actorii situațiile și, de asemenea, mă va ajuta să îmi explic motivele acțiunilor lor. Un alt motiv pentru care am ales acest tip de cercetare este contextul (cercetarea se va desfășura în contextul natural, ˮpe terenˮ, iar elementele legate de context, nu numai că sunt luate în calcul, ci ele sunt esențiale în descoperirea răspunsurilor la probleme) (Scârneci, 2007).
Prima metodă folosită este observația participativă. A doua metodă folosită este interviul semistructurat (vezi Anexa 1).
Deoarece am folosit ca metodă de culegere a datelor interviul semi-stucturat, voi folosi codarea deschisă cu ajutorul căreia am descoperit mai multe categorii si sub-categorii. Mă voi folosi de un tabel de teme supraordonate si subteme ordonate coerent care acopera cel mai bine zonele de interes ale cercetarii mele.
3.2 Tema și scopul cercetării
Tema cercetării anunță ceea ce un cercetător dorește să afle mai departe și îi ghidează restul cercetării.
În momentul în care am decis că tema pe care o voi aborda va fi integrarea angajaților în organizație, am început să mă documentez. După o lungă documentare, am aflat că integrarea cuprinde mai multe procese, și că poate fi de mai multe feluri. Astfel, am hotărât că lucrarea mea va cerceta socializarea angajaților. Deși exista posibilitatea, sau mai bine zis, riscul, să nu găsesc subiecți dispuși să vorbească cu mine, să-mi împărtășească experiența avută la intrarea în companie, am continuat să mă documentez.
Scopul principal al alegerii acestei teme este acela că îmi doream să aflu mai multe despre modul în care organizațiile din România integrează angajații și îi ajută să se adapteze. Eram curioasă dacă într-adevăr toate teoriile învățate și studiile citite, își găsesc aplicația în mediul organizațional din spațiul românesc.
3.3 Obiectivele cercetării
Există 8 tipuri de obiective în cercetarea calitativă prin care se urmărește explorarea, descrierea, înțelegerea, explicația, predicția, schimbarea, evaluarea și stabilirea impactului social al unor aspecte ale fenomenului aflat în investigare.
Obiectivul principal al acestei cercetări este descoperirea practicilor de integrare folosite într-o organizație multinațională. Desigur, există și alte obiective, secundare, cum ar fi:
1. Identificarea persoanelor care au contribuit la socializarea noilor angajați,
2. Descoperirea trăirilor angajaților la intrarea în organizație,
3. Identificarea modului în care noi veniții au perceput organizația ca întreg.
Aceste obiective au fost stabilite în urma apariției unor întrebări la începutul cercetării. Conform Scârneci (2007), atunci când te decizi să cercetezi o problemă, în primul rând trebuie să ai o serie de întrebări în legătură cu aceasta. De altfel, dacă nu pui întrebări, nu poți afla răspunsuri. Întrebările ridicate la începutul unei cercetări, te vor ghida pe tot parcursul acesteia și vor ghida, de asemenea, și alegerea unui anumit tip de cercetare. Chiar dacă întrebările sunt firave, ˮaparent nesemnificative sau chiar vagi, generale, imprecise și puțin specifice, important este să ai o serie de curiozități.ˮ (Scârneci, 2007 :42)
Întrebările care au apărut la începutul cercetării au fost
1. Care sunt practicile folosite pentru a-i ajuta pe noii veniți să se adapteze noului mediu de lucru?
2. Cine facilitează integrarea noilor angajați în organizație?
3. Ce părere au noii angajați despre modul în care au fost primiți?
Poate că par puține întrebări, dar acestea au reprezentat primul imbold de a începe această cercetare. Ele mi-au stărnit curiozitatea într-un mod excepțional deoarece după multe informații citite, care de altfel păreau a descrie un model perfect de a interacționa cu noii angajați și de a-i face să se simtă bineveniți în organizație, facilitând trecerea de la un mediu la altul, voiam să aflu care e realitatea din organizații și cum se petrece de fapt acest întreg proces de integrare într-o companie de renume.
3.4 Universul cercetării
Eșantionarea este ˮprocesul sistematic de selectare a unităților de investigare ce vor fi incluse în cercetareˮ. În cercetarea calitativă eșantionarea nu este statistică, probabilistă sau reprezentativă (ca în cazul cercetării cantitative), ci este cu totul diferită. Eșantionarea, în cazul cercetării calitative, este teoretică și se supune doar criteriilor concrete de relevanță a cazurilor de studiat pentru cercetarea fiecăruia (Scârneci, 2007 :103).
La început nu am știut câte persoane vor fi de acord să îmi acorde informații, dat fiind că interviurile trebuiau luate în timpul programului de lucru, și mai exista problema confidețialității. În continuare, voi detalia pașii în care am cules datele necesare
1. În momentul alegerii temei eram îngrijorată că nu voi avea acces într-un mediu potrivit de unde să culeg date. Între timp, s-a întâmplat să mă angajez într-o organizație destul de mare iar acest lucru m-a ajutat pentru că nu a fost nevoie să caut subiecți în altă parte.
2. Fiind în locul potrivit, am început să întreb printre colegi, dacă ar fi dispuși să îmi acorde un interviu cu privire la procesul prin care au trecut în momentul intrării lor în companie. Dintre cei pe care i-am întrebat, doar patru au fost de acord, cu condiția ca identitatea lor să rămână confidențială.
3. Am stabilit data la care urma să iau interviurile în funcție și de programul celor intervievați.
4. Am luat interviurile fără incidente neplăcute, colegii fiind deschiși la întrebările pe care le aveam. Singurul inconvenient este acela că nu mi-au oferit prea multe detalii, unele răspunsuri fiind chiar seci.
După cum se poate vedea, eșantionarea a fost una teoretică, realizată în funcție de relevanța cazurilor.
3.5 Metode de culegere a datelor
În cercetarea calitativă, ˮprincipalele metode de culegere a datelor sunt: observația, interviul și culegerea datelor socialeˮ (Scârneci, 2007, p. 49). Prima metodă folosită este observația participativă. A doua metodă folosită este interviul semistructurat (vezi Anexa 1).
Deoarece am folosit ca metodă de culegere a datelor interviul semi-stucturat, voi folosi codarea deschisă cu ajutorul căreia am descoperit mai multe categorii si sub-categorii. Mă voi folosi de un tabel de teme supraordonate si subteme ordonate coerent care acopera cel mai bine zonele de interes ale cercetarii mele
Interviul semi-structurat presupune faptul că doar temele sunt prestabilite, teme în jurul cărora se va purta discuția. Aceste teme vor alcătui ghidul de interviu al cercetătorului (Scârneci, 2007). În interviul semistructurat “nu se utilizează întrebări închise, cercetătorul nu are o atitudine formală (neutră, rațională, distantă sau chiar rece), el răspunde la întrebările puse de participanți, permite emoțiilor și sentimentelor proprii să se manifeste în timpul cercetării. Este vorba de stabilirea unei relații de la om la om cu scopul de a înțelege și mai puțin de a explicaˮ (Agabrian, 2004 :70).
În aplicarea interviului trebuie să se acorde o atenție sporită următorilor parametrii situaționali:
a) Spațiul: poate ˮcomunica semnificații care pot influența discursul celui intervievatˮ;
b) Timpul: discursul poate fi contaminat de acțiunile precedente;
c) Actorii: deseori, poziția socială a cercetătorului poate fi percepută ca ˮsuperioarăˮ subiectului și, de aceea, acesta poate apela la o serie de tactici pentru a reduce distanța dintre ei (Scârneci, 2007).
În cazul cercetării de față, a fost aplicat în toate cazurile interviul semistructurat. Pentru fiecare interviu în parte am avut în față ghidul de interviu construit în prealabil (vezi Anexa I).
Interviurile au fost luate la sediul companiei din Brașov, în timpul programului de lucru deoarece timpul liber al subiecților este prețios. Am ales o sală de ședințe, într-un interval orar în care nu deranja nicio activitate. Clădirea în care se află această companie nu este foarte luminoasă, iar birourile sunt situate în trei spații deschise. Discuțiile au fost purtate cu fiecare persoană în parte, fără intervenția altor persoane. Înainte de începerea interviului, am alocat 5-10 minute pentru a lămuri neclaritățile, pentru a le explica subiecților ceea ce doresc de la ei și pentru a le explica regulile de confidențialitate. Toate interviurile au fost înregistrate. Toate interviurile luate au fost transcrise și verificate cu atenție pentru a fi înlăturate orice urme de erorare care pot apărea în urma transcrierii.
3.6 Analiza și interpretarea datelor
Așa cum am enunțat în capitolele anterioare, toate interviurile au fost analizate prin intermediul codării deschise. Aceasta se realizează în următorii pași:
După Strauss și Corbin (1990) codarea reprezintă „operațiile prin care datele sunt sparte, conceptualizate și puse înapoi împreună în feluri noi” (pag. 57). Codarea teoretică are trei proceduri: codarea deschisă, codarea axială și codarea selectivă. Strauss și Corbin definesc codarea deschisă ca un „proces de spargere a datelor în părți componente, de examinare atentă, de comparare în vederea descoperirii de similarități și diferențe, de conceptualizare și de categorisire a datelor” (pag. 62). Codarea are ca scop descoperirea ideilor și înțelesurilor conținute în textele de teren. Conceptualizarea este primul pas în analiza datelor. Prin spargere și conceptualizare, Strauss și Corbin înțeleg selectarea unei observații, propoziții sau paragraf și oferirea unui nume fiecărui incident, idee sau eveniment prezentat (etichete conceptuale). Un concept este un fenomen etichetat. Conceptele sunt comparate și când se descoperă faptul că definesc un fenomen similar, ele sunt reunite într-o categorie (deci sunt grupate sub un concept mai abstract).
Codarea deschisă are mai multe tehnici ce pot fi folosite. Se poate face linie cu linie, aceasta fiind cea mai detaliată analiză, însă nu poate fi aplicată întregului material (datorită minuțiozității ei exagerate); se folosește pentru pasaje cu adevărat neclare sau foarte bogate în informații. De asemenea, codarea deschisă se poate face propoziție cu propoziție sau paragraf cu paragraf. (Scârneci, 2007: 78).
Tabelul următor arată temele care au reieșit în urma analizei interviurilor.
Matricea comună
Fiecare temă din acest tabel este împărțită în mai multe sub-teme, iar fiecare sub-temă este analizată în subcapitolele următoare.
3.6.1 Profilul angajatului
Vechimea în organizație
Perioada petrecută de o persoană în organizație este foarte importantă pentru cercetare deoarece impresiile de la începutul angajării se pot estompa de-a lungul timpul sau pot fi înlocuite de impresii cauzate de evenimente recente. Astfel că, femeile intervievate erau într-un stagiu de internship și se aflau de puțin timp în companie, după cum ele mărturisesc “de două luni jumate” sau “de trei luni”. Bărbatul intervievat se află de “un an de zile” în organizație.
Așteptări la intrarea în organizație
La intrarea într-un mediu nou de lucru, oamenii au de obicei așteptări foarte mari. Fie că au o imagine deja create despre acea companie, fie că spear la ceva mai bun decât au avut până în acel moment. Aceste așteptări uneori sunt la satisfăcute, după cum spune unul dintre intervievați “aveam așteptări foarte mari care momentan s-au și împlinit.” Acest lucru nu este general valabil și pentru ceilalți
“Așteptările mele erau foarte ridicate în legătură cu această companie pentru că am prieteni care lucrează aici și sunt foarte mulțumiți, mă așteptam să fiu mai mult băgată în seamă, mă așteptam să fie un training mai intens.”
sau
“Aveam așteptări destul de mari, mă așteptam să învăț multe lucruri noi și să lucrez într-o companie de succes.”
Dezamăgiri în ceea ce privește organizația
În momentul în care așteptările noilor angajați nu sunt satisfăcute, de cele mai multe ori pentru că aceștia au așteptări prea mari, apare dezamăgirea. Noii angajați vin plini de entuziasm, sperând că această nouă oportunitate va fi ceea ce își doresc. Din păcate, nu mereu se întâmplă să fie așa. Respondenții mărturisesc că “Nu am avut un training intens, nu simt că am învățat foarte multe lucruri.”
“Mă așteptam să fie mult mai multă seriozitate. ..când am ajuns era un haos. Am stat fără laptop-uri aproape două săptămâni, și multe din lucrurile care ne-au fost spuse la început s-au mai modificat pe parcurs.”
“…mă așteptam să decurgă altfel modul de învățare.”
Dintre toți respondenții, unul singur a fost satisfăcut de ceea ce a găsit la intrarea în organizație.
“Nu am fost dezamăgit, totul a fost așa cum mă așteptam.”
Aprecieri
Munca depusă de angajați este multă și uneori stresantă. De aceea, este important ca aceștia să simtă că sunt apreciați pentru ceea ce fac pentru companie, să simtă ca le sunt recunoscute meritele. Unul dintre respondenți spune că a simțit de multe ori aprecierea celor din jur “ ..și prin vorbe, și prin fapte”, și este convins că fiecare dintre colegii lui are un cuvânt de spus, iar propunerile sunt luate în considerare “Cu siguranță părerea mea contează în echipa în care lucrez.”
Fetele din internship povestesc că încă nu au avut ocazia să facă propuneri până în momentul de față, dar sunt convinse că în momentul în care o vor face, aceasta va fi ascultată
“Nu am făcut propuneri până acum …dar sunt sigură că ar fi luate în considerare părerile mele”.
“Cred ca dacă aș propune ceva ar fi luat în considerare”
Evoluția profesională
De evoluția unui angajat se ocupă de obicei managerul său. La evoluția unuia dintre respondenți au contribuit mai multe persoane, după cum însuși mărturiește “Superiorul meu, colegii mei, și people managerul.” In cazul acestuia, nu a durat mult timp până să simtă că este productiv și contribuie la performanța echipei din care face parte. Își amintește că “..o zi” a durat până să se simta productiv.
Una dintre fete povestește că nici în momentul de față nu simte că produce efectiv pentru companie “..nici acum nu mă simt productivă” iar despre evoluție profesională nici nu poate fi vorba. “Adi, dar nu știu dacă se poate vorbi la acest nivel de evoluție profesională, abia am terminat internshipul.” Persoana menționată, Adi, este managerul de proiect care a ajutat-o să evolueze până în momentul de față.
Intenția de renunțare
În momentul în care i-am întrebat dacă vreodată s-au gândit să renunțe la job-ul pe care îl au, majoritatea au răspuns vehement că nu își doresc acest lucru și nici nu s-au gândit la așa ceva.
Totuși, una din fetele dezamăgite de ceea ce au găsit la intrarea în organizație, spune că “m-am gândit… dacă ar fi o ocazie de schimbare de proiect, dar nu m-am gândit să renunț la job” semn că nu este prea mulțumită de proiectul pe care lucrează și dacă ar găsi o oportuitate să lucreze pe alt proiect, nu ar ezita.
Integrarea în organizație
Rolul colegilor
Integrarea noilor angajați în organizație joacă un rol foarte important în evoluția acestora de-a lungul timpului petrecut în interiorul companiei. Felul în care aceștia sunt primiți, sentimentul creat de colegi, le dă siguranță. “Am fost primit mult mai bine decât la fostul job.”
“…colegii și superiorul meu.” Sunt persoanele care au facilitat integrarea unuia dintre respondenți în grupul de colegi, în echipa din care urma să facă parte.
Rolul colegilor este foarte important. Aceștia pot ajuta un nou angajat să se adapteze la noul mediu, furnizându-le informații mai puțin formale despre modul în care se desfășoară lucrurile, în cine pot avea încredere și în cine nu, care este comportamentul agreat, care sunt normele nescrise ale companiei. Din ce am aflat, oamenii care lucrează în această organizație sunt foarte primitori și înțelegători cu cei noi “Am fost primită foarte bine, …colegii mai vechi din echipa au fost foarte amabili, s-au purtat foarte frumos.”
“…ne-au încurajat în legătură cu activitățile noastre.” sau “…Dragoș și Victor au încercat să ne integreze în echipa lor.”
Buddy-system
Buddy-system-ul este un procedeu prin care un angajat mai vechi petrece mai mult timp cu un angajat nou, pentru a-i furniza informațiile informale despre care vorbeam mai devreme. Intervievații au fost întrebați despre acest sistem, într-un mod camuflat. Aceștia au menționat persoanele care le-au fost informatori “colegul meu.” și care i-au ajutat să se descurce în noul mediu“Dragoș și Victor ne-au spus cum se învârt lucrurile pe aici.”, dar de fapt, ceea ce mi-au descris nu corespunde modelului de buddy-system.
Rolul superiorilor
Superiorii au un rol important deoarece aceștia oferă siguranța job-ului. Noii angajați au nevoie să primească informații cu privire la sarcinile pe care le au de îndeplinit și cu privire la ce se așteaptă de la ei. “Am fost sunată de superiorul meu și mi s-a explicat în ce constă acest internship și care sunt așteptările de la mine. ”
Cei intervievați relatează că discuția cu superiorul le-a oferit confortul, și încurajările de care aveau nevoie pentru a porni la drum cu dreptul “Am fost contactat de superiorul meu și am purtat o discuție foarte benefică.”
“…am discutat cu managerul de proiect care a fost foarte amabil, m-a încurajat foarte mult.”
Socializarea în afara companiei
Activitățile din afara companiei sunt menite să întărească relațiile dintre angajați, oferindu-le acestora ocazia să socializeze în afara spațiului de lucru, într-un mediu neutru, plăcut și relaxant. În acest sens, compania în care s-a făcut această cercetare organizează periodic petreceri pentru angajați “Am fost cu colegii la petrecerea IBM-ului și am fost și la masa de câteva ori.”
Unii, mai puțin norocoși, nu au avut încă șansa să socializeze în afara organizației, fapt ce poate provoca sentimente de insatisfacție sau de ciudă “Din păcate, nu.” Deși aceste sentimente nu au fost expuse cercetătorului, ele au putut fi obervate pe chipul intervievatului.
Organizația
Prima zi de lucru
În prima zi de lucru se face parte administrativă și se începe socializarea noului angajat. În cele ce urmează sunt descrise câteva relatări
“Prima zi a început la ora 9 dimineața, am fost primit de colega de la resurse umane care m-a primit cu un zâmbet larg pe buze și cu badge-ul de acces, apoi mi s-a făcut prezentarea firmei, mi s-a prezentat fiecare proiect în parte, inclusiv biroul meu. Am început din prima zi să lucrez.”
“Am ajuns la sediul companiei, m-am întâlnit cu colegele mele la intrare, ni s-a făcut poza care ne-a fost pusă ulterior pe badge, apoi am fost întâmpinați de ceilalți colegi de echipă și de superiorul nostru, de Adi, am fost duși într-un birou, ni s-a dat o masa, și prima zi a constat mai mult în activități sociale.”
“…am semnat contractele, ne-am ocupat de partea de acte și apoi m-a întâmpinat team leader-ul”
După cum se poate observa, activitățile sunt asemănătoare, semn că procedura este relativ aceeași în cazul tuturor angajaților noi.
Traininguri
Orientarea face parte din procesul de integrare, iar trainigurile fac parte din procesul de orientare. Respondenții au povestit că au participat la traininguri încă din primele săptămâni “Am participat la traininguri în primele două săptămâni. …traininguri relaționate cu modul în care lucrăm, cu aplicațiile și așa mai departe.”
Pe de altă parte, trainingurile au fost direct relaționate cu proiectul pe care se va lucra,
“Ni s-au ținut traininguri de SAP, SAP Fi.”
Feed-back-ul superiorilor
Angajații au nevoie de feed-back. Pozitiv sau negativ. Aceștia simt nevoia de a ști în permanență dacă ceea ce fac este bine sau nu, au nevoie să se simtă apreciați sau corectați.
Unul dintre respondenți relatează că după fiecare sarcina primită a primit un feed-back “Am primit feed-back din partea superiorului, a colegilor și cu siguranță a people managerului.”
Au fost și cazuri în care feed-back-ul nu a fost pozitiv dar asta nu înseamnă că au fost evenimente neplăcute “De fiecare dată, s-au ținut ședințe și mi s-a explicat ce nu am înțeles”
Cultura organizațională
Cultura organizațională este descrisă ca fiind agreabilă și deschisă “..au niște valori organizaționale foarte bune, îmi place că pot să vorbești cu oricine de la egal la egal.” “…este o cultură organizațională care îmi place și în care mă simt bine.”
Evaluarea programelor organizației
Am aflat că organizația face periodic evaluări a satisfacției angajaților cu privire la diferite programe, inclusiv cu privire la integrarea în companie “Am primit pe mail diferite sondaje pe care le-am și făcut …inclusiv cu privire la integrarea în organizație.”
“Sunt mail-uri, săptămânal aproape, în care putem nota sub formă de note integrarea, munca și viața în firma respectivă.”
“Au fost câteva sondaje online.”
Echipa
Relațiile cu colegii
După cum am mai spus, relațiile cu colegii sunt cele mai importante. Uneori, poate dura mult până ca un angajat nou să simtă că face parte din echipă. “O lună.”, spune unul dintre respondenți că a durat procesul de acomodare, până să simtă că este unul de-ai lor.
Cu toate acestea, există și excepții. Un alt respondent mi-a mărturisit că imediat s-a acomodat și s-a simțit parte din echipă “Am simțit chiar de la început că fac parte din această echipă.”
“Suntem în mod egal, dar, trecutul în firmă își spune cuvântul.” Asta este afirmația unuia dintre intervievați la întrebarea dacă simte că este superior vreunuia dintre colegi. Susține că diferența este făcută doar de vechimea în companie și de experiența acumulată, dar că nu există sentimente de superioritate în echipa în care lucrează.
Relațiile cu superiorii
Este foarte important ca relația superior-angajat să fie una deschisă și relaxată. Am aflat că modul în care una dintre angajate a fost tratată de către superiorul ei a fost cât se poate de plăcut, acest lucru încurajând dialogul dechis pe viitor “…i-am putut spune lui Adi problemele. Am fost incurajată de fiecare dată când am făcut ceva bine și chiar dacă am greșit ni s-a explicat într-un fel în care nu m-am simțit neapreciată.”
Același lucru l-a relatat și un alt respondent, mulțumit de relația pe care o are cu superiorul său “De fiecare dată când am făcut ceva bine, am fost încurajată, iar când am greșit, mi s-a explicat.”
Mentorii
Rolul mentorilor este acela de a ajuta oamenii să evolueze în domeniul lor de activitate propunându-le traininguri sau activități menite să le dezvolte abilitățile tehnice și nu numai.
La întrebarea dacă le-a fost asignat un mentor sau cine este acela, am primit câteva răspunsuri vagi, cum ar fi “Mentorul cred că este Adi.”sau “Victor ar fi mentorul.”, dar și un răspuns concret care marturisea că i-a fost asignat un mentor abia dupa primele săptămâni “Nu mi-a fost asignat niciun mentor în primele două-trei săptămâni, apoi cu siguranță.
Capitolul 4 – Concluzii
În lucrarea de față am cuprins informații despre socializare, acesta fiind procesul prin care noul angajat învață în cine poate să aibă încredere, care sunt conduitele dezirabile, care sunt valorile, ritualurile și normele nescrise ale companiei Orientarea se referă la introducerea noilor veniți în organizați, furnizarea de informații cu privire la companie și a informațiilor necesare îndeplinirii sarcinii. Programele de training fac parte din procesul de orientare, acestea reprezentând modalitatea de a transmite angajaților informații formale, cu caracter tehnic sau nu. Tacticile de socializare și agenții de socializare sunt alte două subiecte tratate în capitolele teoretice.
La partea practică am realizat o cercetare despre modul de integrare al angajaților noi din compania americană, IBM, ce are sediu și în Brașov. Am luat zece interviuri pe care le-am analizat cu ajutorul metodei analizei interpretativ fenomenologică.
În urma analizării interviurilor angajaților din Brașov ai companiei IBM, a reieșit faptul că persoanele intervievate nu au avut parte de un proces de integrare foarte bine definit deși au fost urmați câțiva pași clasici.
Din cele relatate, organizația oferă angajaților noi suport moral, social și tehnic. Deși organizația oferă toate aceste unelte angajaților, aceștia nu simt că au avut parte de un proces de integrare. De exemplu, fetele care erau într-un stagiu de internship consideră că și-au facilitat una alteia integrarea în echipă și în companie. Colegii au fost binevoitori și amabili, la fel și superiorii, dar cu toate acestea am simțit dezamăgire în glasurile celor intervievați.
În momentul de față, persoanele intervievate sunt angajate, s-au integrat complet în grupul de colegi și s-au adaptat la tot ceea ce înseamnă organizația și cultura organizațională.
Limita acestei cercetări este reprezentată de numărul mic de persoane intervievate, astfel că nu s-a ajuns la saturație teoretică. De altfel, metodologia calitativă nu permite generalizarea rezultatelor mai departe de lotul studiat.
Anexa 1
Ghid de interviu
1. De cât timp lucrați în această companie?
2. Ce așteptări aveați înainte de a intra în IBM?
3. V-au fost satisfăcute aceste așteptări?
4. Este ceva care v-a dezămagit în ceea ce privește organizația? Daca da, ce anume?
5. Simțiți că vă identificați cu această cultură organizațională?
6. Înainte de prima zi de lucru ați fost contactat de superiorul dumneavoastră pentru a vă oferi informații legate de companie și de postul pe care îl veți ocupa?
7. Vă amintiți cum a decurs prima zi de lucru? Cine v-a întâmpinat? Povestiți despre activitățile desfășurate în prima zi.
8. Cum ați fost primit de către colegi?
9. Dar de către superiori?
10. V-a fost asignat un mentor?
11. Cine s-a ocupat de evoluția dumneavoastră profesională?
12. Cine v-a facilitat integrarea în grupul de colegi?
13. Vreunul dintre colegi a petrecut mai mult timp cu dumneavoastră furnizându-vă, în același timp, informații mai puțin formale despre mediul de lucru și atmosfera din companie?
14. Ați participat la activități de socializare în afara programului de lucru?
15. Cât a durat până să simțiți că faceți parte din echipă?
16. În echipa din care faceți parte simțiți că părerile dumneavoastră contează? Vă sunt luate în considerare propunerile?
17. Ați participat la traininguri în primele două săptămâni?
18. Pe ce teme au fost acele traininguri?
19. Cât a durat până să simțiți că sunteți productiv?
20. În urma sarcinilor trasate ați primit feed-back din partea superiorilor?
21. Simțiți că sunteți apreciat pentru munca pe care o depuneți în companie?
22. Considerați că nivelul dumneavoastră de pregatire este superior față de cel al colegilor?
23. Ați simtit vreodată gelozie sau invidie din partea acestora?
24. Ați avut momente cand v-ați gândit să renunțați la acest job?
25. Care ar fi acelea?
26. V-a fost solicitată participarea la un sondaj cu privire la cultura și valorile IBM? Dar cu privire la integrarea dumneavoastră în organizație?
Bibliografie
Robert F. Lusch, Thomas Boyt, Drue Schuler (1996), Employee as Customers: The role of social controls and Employee Socialization in Developing Patronage, Journal of Bussines Research, New York
Stephanie C. Payne, Satoris S. Culbertson, Wendy Boswell, Eric J. Barger (2008), Journal of Vocational Behavior, Texas
Howard J. Klein, Beth Polin (2012), Are organizations onboard with best practices onboarding?, Oxford University Press, Oxford
Annelies E. M. van Vianen, Irene E. de Pater (2012), Content and Development of Newcomer Person–Organization Fit: An Agenda for Future Research, Oxford University Press, Oxford
Tae-Yeol Kim and Daniel M. Cable, Sang-Pyo Kim (2005), Journal of Applied Psychology, Socialization Tactics, Employee Proactivity, and Person–Organization Fit, University of North Carolina
Alan M. Saks and Jamie A. Gruman (2012), Getting Newcomers On Board: A Review of Socialization Practices and Introduction to Socialization Resources Theory, Oxford University Press, Oxford
Paula Tompkins Pribble (1990), Making An Ethical Commitment: A Rhetorical Case Study of Organizational Socialization, University of Minesota
Daniel C. Feldman (1990), Practical Program for Employee Socialization, AMACOM
Pamela M. Dixon, Lynn P. Sontag, and Kimberly Vappie (2012), Developing Organizational Cultural Competence through Mentoring: Onboarding the Menttium Way, Oxford University Press, Oxford
Sue Ashford and Samir Nurmohamed (2012), From Past to Present and Into the Future: A Hitchhiker’s Guide to the Socialization Literature, Oxford University Press, Oxford
Markku Jokisaari and Jari-Erik Nurmi (2012), Getting the Right Connections? The Consequences and Antecedents of Social Networks in Newcomer Socialization, Oxford University Press, Oxford
Helena D. Cooper-Thomas and Sarah E. Burke (2012), Newcomer Proactive Behavior: Can There Be Too Much of a Good Thing?, Oxford University Press, Oxford
Talya N. Bauer and Berrin Erdogan (2012), Organizational Socialization Outcomes: Now and Into the Future, Oxford University Press, Oxford
Keith Ferrazzi, Tim Davis (2015), The Employee Integration Equation
Connie R. Wanberg (2012), Facilitating Organizational Socialization: An Introduction, Oxford University Press, Oxford
Jay A. Conger (2012), Socializing Leadership Talent: Ensuring Successful Transitions Into Senior Management Roles, Oxford University Press, Oxford
George B. Bradt (2012), Socializing Socialization: Everything Is Connected—Especially Recruiting, Hiring, and Accelerating Talent, Oxford University Press, Oxford
Keith Rollag (2012), Socializing the “Other” Organizational Newcomers—Customers, Clients, and Guests, Oxford University Press, Oxford
Juliette Rouchier, Paola Tubaro, Cécile Emery (2013), Opinion transmission in organizations: an agent-based modeling approach, Springer Science, Business Media, New York
Constant D. Beugre (2010), Resistance to Socialization into Organizational Corruption: A Model of Deontic Justice, Springer Science, Business Media
Daniel C. Feldman (1994), Who’s socializing whom? The impact of socializing newcomers on insiders, workgroups, and organizations, Jay Press, South Carolina
A.Carol Rusaw (1995), Learning by Association: Professional Associations as Learning Agents, Jossey-Bass Publishers
Scârneci, F. (2007), Îndrumar de cercetare calitativă în științele socio-umane. Brașov: Editura Universității ˮTransilvaniaˮ.
Dennis R. Laker, Brian D. Steffy (1995), Journal of Social Behavior and Personality, The Impact of Alternative Socialization Tactics on Self-Managing Behavior and Organizational Commitment, Select Press
Alan M. Saks and Jamie A. Gruman (2012), Getting Newcomers On Board: A Review of Socialization Practices and Introduction to Socialization Resources Theory, Oxford University Press, Oxford
Elena P. Antonacopoulou, Wolfgang H. Guttel (2010), Staff induction practices and organizational socialization, Emerald Group Publishing Limited, Liverpool
Mucchielli, A. (2002). Dicționar al metodelor calitative în științele umane și sociale. Iași: Polirom
Dima, G., Bucuță, M., & Skehill, C. (2008). Metoda analizei interpretativ – fenomenologice (IPA) în cercetarea psihologică și socială
Webografie
www.academiaedu.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Integrarea Noilor Angajati în Compania Ibm Brasov (ID: 116915)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.