Integrare a noilor angaja ți în compania IBM Brașov Coordonator științific Prof. Univ. dr. Horia Moașa Absolvent Tina Elena Tănase Cuprins… [628858]

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
Facultatea de Sociologie și Comunicare

Specializarea Resurse Umane

LUCRARE DE LICENȚĂ

Integrare a noilor angaja ți în compania IBM Brașov

Coordonator științific
Prof. Univ. dr. Horia Moașa

Absolvent: [anonimizat] ………………………………………………………… 3
1. Capitolul 1 – Încadrare teoretică ……………………………………………… 4
Socializarea………………………………………………………………………. 4
Orientarea ………………………………………………………………………. 5
1.1 Diferența dintre orientare și socializare………………………………………… 6
1.2 Programe de training……………………………………………………………. 8
1.3 Tactici de socializare………………………………………………………..….. 8
1.4 Caracteristicile job -ului…………………………………………………………. 9
1.5 Agenții de socializare……………………………………………………………. 9
1.6 Buddy -system…………………………………………………………………… 10
1.7 Teorii ale socializării…………………………………………………………….. 10
1.8 Socializarea unui manager……………………………………………………… 15
1.9 Impactul socializării noilor veniți asupra angajaților deja existenți………… …. 16
1.10 Socializarea clienților………………………………………………………….. 17

2. Capitolul 2 – Socializarea angajaților …………………………………………. 17
2.1 Socializarea profesională………………………………………………………… 18
2.2 Strategii de socializare………………………………………………….. .……… 19
2.3 Impactul tacticilor de socializare alternative……………………………………. 21
2.4 Agenții de socializare……………………………………………………………. 22
2.5 Asociațiile profesionale…………………………………………………………. 25
2.6 Diferențe care afectează procesul de învățare și integrare……………………… 26
2.7 Despre IBM……………………………………………..……………………… 27

3. Capitolul 3 – Cercetarea calitativă……………………………………………. 30
3.1 Metodologia cercetării…………………………………………………………… 30
3.2 Tema și scopul cercetării…………… …………………………..……………… 31
3.3 Obiectivele cercetării……………………………………………………………. 31
3.4 Universul cercetării …………………………………..…………………… …… 32
3.5 Metode de culegere a datelor………………………………………..…………. 33
3.6 Analiza și interpretarea datelor ………………………………………..……….. 34

4. Capitolul 4 – Concluzii……………………………..………………………… 43

5. Anexe………………………………………………………… ……. 44

Bibliografie ………………………………………………………… 46

Tănase Tina Elena Introducere

3
Introducere
Lucrarea de față prezintă sinteza unor informații din literatura de specialitate din
domeniul integrării noilor angaj ați în organizație, precum și rezultatele unei cercetări
personale prin care am dorit investigarea practicilor de integrare folosite într -o organizație
multinațională, dar și percepția angajaților asupa modului în care au fost primiți în
companie. După o l ungă documentare, am aflat că integrarea cuprinde mai multe procese, și
că poate fi de mai multe feluri. Astfel, am ales socializarea angajaților ca subiect de
cercetare .
Scopul principal al alegerii acestei teme este acela că îmi doream să aflu mai multe
despre modul în care organizațiile din România integrează angajații și îi ajută să se
adapteze. Eram curioasă dacă într -adevăr toate teoriile învățate și studiile citite, își găsesc
aplicația în mediul organizațional din spațiul românesc.
Lucrarea este st ructurată în trei capitole, dintre care primele două cuprind
numeroase informații de specialitate legate de procesul de integrare. Am cuprins informații
despre socializare, acesta fiind procesul prin care noul angajat învață în cine poate să aibă
încredere , care sunt conduitele dezirabile, care sunt valorile, ritualurile și normele nescrise
ale companiei. Deasemenea, am descris procesul de orientare, diferit de cel de socializare.
Orientarea se referă la introducerea noilor veniți în organizați e, furnizarea de informații cu
privire la companie și a informațiilor necesare îndeplinirii sarcinii. Programele de training
fac parte din procesul de orientare, acestea reprezentând modalitatea de a transmite
angajaților informații formale, cu caracter tehnic sau nu. Tacticile de socializare și agenții
de socializare sunt alte două subiecte tratate în capitolele teoretice. Buddy -system -ul este un
concept relativ recent în România, de atlfel nu l -am regăsit nici în compania în care am
realizat cercetarea.
În capitolul trei am prezentat obiectivele, metodologia cercetării, analiza și
interpretarea datelor. Cele zece interviuri luate mi -au furnizat informații prețioase, însă nu
suficiente pentru a ajunge la saturație. Cu toate acestea, am aflat că așteptările angajaților
nu sunt întotdeauna îndeplinite și acest lucru lasă un sentiment de insatisfacție, dar, pentru
că angajații nu au cunoștință despre cum ar trebui să decurgă un proces de integrare, se
mulțumesc cu ceea ce primesc.

Tănase Tina Elena Capitolul 1

4
Capitolul 1 – Încadrare teoretică

Integ rarea este procesul prin care se facilitează acomodarea angajaților cu postul și
mediul de lucru. Integrarea se realiz ează pe trei dimensiuni: în raport cu sarcinile postului,
în raport cu echipa de lucru(superior direct și colegi) și în raport cu dimensiu nile culturii
organizaționale. Scopul procedurii este acela de a -l face pe noul angajat să se simtă bine
venit în organizație.(Buzea, 2007: 112).
În absența unei proceduri de integrare, se vor constata următoarele efecte:
1) Fluctuația inițială ridicată
2) Perfo rmanță în muncă scăzută
3) Lipsa atașamentului față de firmă
Integrarea angaj aților cuprinde două dimensiuni: socializarea și orientarea .

Când oamenii intră într -o organizație nouă se află într -un cadru nefamiliar și nesigur
din mai multe privințe. Primele luni pot fi covârșitoare, atât fizic cât și psihic. Se simt ca
niște străini într -un cadru strain unde trebuie să învețe cum să gândească, să se poarte și
cum să interacționeze cu ceilalți. Pentru a se ajunge la un anumit confort, angajații trebuie
să se a dapteze la tot ce presupune noul loc de muncă. “Perioada și procesul în care se
produce această tranformare este denumit ca și socializare organizațională.” (Saks și
Gruman, 2012: 1)
Socializarea vizează asimilarea de către angajat a normelor, valorilor ș i istoriei
organizației.

Socializarea este procesul prin care noul angajat învață în cine poate să aibă
încredere, care sunt conduitele dezirabile, care sunt valorile, ritualurile și normele nescrise
ale companiei. “Socializarea organizațională este defi nită ca fiind procesul cu ajutorul
căruia indivizii dobândesc informații, abilități, atitudini și comportamente necesare pentru a
se adapta unui n ou loc de muncă.” (Wanberg, 2012: 1).
Responsabilitatea integrării aparține șefului direct și departamentului de resurse
umane. Șeful direct este persoana cheie a întregului proces, prin acordare de feed -back, prin

Tănase Tina Elena Capitolul 1

5
încurajare și comportament suportiv. “Departamentul de resurse umane are următoarele
responsabilități:
1) Conceperea programelor de orientare și social izare. Materialele de informare
și manualul angajatului sunt realizate de specialiști RU în colaborare cu echipa
managerială.
2) Training -ul persoanelor implicate în procesul de integrare
3) Monitorizarea și evaluarea procesului ” (Buzea, 2007: 118)

Teoret icienii din domeniu au dezvoltat două discursuri diferite în ceea ce privește
socializarea. Primul, vizează procesul de socializare unde un nou membru a unei culturi sau
subculturi dobândește normele, credințele, valorile, obiceiurile și informațiile acele i culturi
sau subculturi. Astfel, socializarea este un proces de învățare. Al doilea, a încercat să
izoleze conținutul socializării, punând accentul pe ceea ce se învață în timpul socializării,
mai mult decât pe m odul în care se învață. (Lusch et al. , 1996 ). Practicile de socializare se
referă la tehinicile pe care companiile le folosesc pentru a orienta și socializa noii angajați.
“Toate practicile, formale sau informale, programele și politicile create sau implicate în
proces de către organizație sau de c ătre agenții săi pentru a ajuta în socializarea noilor
membri” (Klein și Heuser, 2008: 317-318).

Într-un studiu condus de Louis et al. (1983) s -a descoperit faptul că cele mai
folositoare practici de socializare a u fost interacțiunea cu colegii, relațiile de prietenie cu
colegii mai vechi, interacțiunea cu supervizorii, cu noii recruți și posibilitatea de a avea un
mentor. Nelson și Quick(1991) au aflat că cele mai nefolositoare practici au fost
mentoringul și trainingurile. Studiul condus de Lundberg și Y oung(1997) a dezvăluit faptul
că trainingul și orientarea nu erau cele mai importante, ci că suportul din parte a noilor
colegi, interesul, îngrijorarea uneori, aprecier ile, recunoașterea și sentimentu l că fac parte
din echipă și sunt bineveniți, au contat cel mai mult.

Orientarea se referă la introducerea noilor veniți în organizați e, furnizarea de
informații cu privire la companie și a informațiilor necesare îndeplinirii sarcinii.

Tănase Tina Elena Capitolul 1

6
Orientarea se referă la toate practicile formale, programele și trainingur ile implicate
active în procesul de adaptare a noilor angajați. Aceste practici, programe și politici pot fi
diferențiate după mai multe criterii, incluzând natura sau tipul de activitate, scopul sau
conținutul acesteia, nivelul organizațional la care se ț intește, precum și durata activității.
Adesea este recomandat ca noii veniți să aibă contact cât mai devreme cu directoru l general
sau cu alți lideri de top. Organizațiile ar trebui să se axeze pe “confirmarea deciziei corecte
a noului angajat de a se alăt ura companiei , transmițând cultura organizațională, și făcându -l
pe acesta să se simtă productiv, ca parte din echipă cât mai curând” (Garvey, 2001: 111).
Pentru a se facilita integrarea, ar trebui să se personalizeze procesul de integrare.
Etapa de orie ntare se realizează în primele 1 -3 luni, iar socializarea se poate
prelungi până la nouă luni. (Buzea, 2007: 113).
Etapele programului de orientare sunt:
1) Etapa premergătoare angajării: presupune informarea noului angajat cu privire la
datele generale despr e organizație și informarea viitorilor colegi cu privire la
noul angajat.
2) Prima zi de lucru: poate cuprinde preponderant activități în registru informal, dar
în ambele cazuri primul contact cu organizația trebuie să fie primitor și suportiv.
3) A doua zi de l ucru: se poate axa pe comunicarea informațiilor despre organizație
și post și discuția cu șeful direct.
4) Acomodarea noului angajat: cuprinde training -ul pentru post și asimilarea
graduală a informațiilor necesare obținerii performanței pe post. (Buzea, 2014 :
114)
Rezultatul studiului lui Klein și Polin (2012) arată că nu se oferă activități de
onboarding din lipsă de timp, lipsă de personal HR, constrângeri financiare sau din lipsa
suportului managerial. În cele mai multe cazuri, integrarea a început în prim a zi de lucru și
a durat 2 -3 zile sau maximum 90 de zile. Este recunoscută importanța integrării dar nu se
fac investițiile necesare pentru a implementa practicile cunoscute ca fiind cele mai bune.

1.1 Diferența dintre orientare și socializare
Orientarea este considerată o parte din procesul de socializare dar totuși diferită de
socializarea în sine. Potrivit lui Wanous și Reichers (2000), orientarea diferă de socializare

Tănase Tina Elena Capitolul 1

7
în mai multe privințe. Orientarea es te relativ scurtă și durează aproximativ o săptă mână,
sunt implicați puțini membri din organizație în acest proces, acoperă mai puține subiecte
spre deosebire de socializare, și, în fond, orientarea este un program pe când socializarea
este un proces.

Studiul condus de Gomersall și Myers (1966) se baz a pe faptul că angajații sufereau
de anxietate și asta le afecta performanța. Astfel, au dezvoltat un program prin care
angajații primeau sesiuni de orientare și de reducere a anxietății timp de 2 ore pe zi,
săptămânal. Rezultatele au arătat că angajații ș i-au îmbunătățit performanțele cu ajutorul
acestor sesiuni. Saks (1994) spune că info rmațiile și calitatea lor, primi te în cadrul
programului de orientare au legătură cu așteptările angajaților, angajamentul față de
organizație și implicit cu satisfacția j ob-ului și cu intenția de a renunța. Klein și Weaver
(2000) au implementat un program de orientare de 3 ore pentru noii angajați. Rezultatele au
arătat că cei care au participat la program au un grad ridicat de atașament față de
organizație.

ROPES – Progr ame de orientare realistică pentru stress -ul noilor angajați

Principiile ROPES sunt:
-“furnizare de informații realiste care avertizează noii veniți cu privire la dezamăgirile
tipice la care să se aștepte și posibilele probleme de adaptare, precum și la cum să facă față
prin stabilirea de ținte și prin luarea inițiativei;
– oferirea de sprijin și de garanții; folosirea trainigului de modelare comportamentală pentru
a arăta dezvoltarea abilităților de a se descurca în orga nizație și de a da noilor veniți șansa
de a-și repeta rolul în organizație și de a oferi feed -back ;
– predarea controlului propriilor gânduri și sentimente ;
– țintirea anumitor factori de s tress pentru anumiți noi veniți ” (Kim et al. , 2005: 6).
Waung (1995) a realizat un experiment pe un grup de noi angajați de nivel
începător. Acesta a folosit sistemul ROPES de orientare iar rezultatele au demonstrat faptul
că efectele acestui sistem nu apar imediat, ci mai degrabă pe termen lung.

Tănase Tina Elena Capitolul 1

8
1.2 Programele de training
Trainingul este cea mai for mală practică de socializare și de cele mai multe ori este prima
experiență a noului angajat (Saks, 1996). Programele de training se bazează pe cunoștințele
și abilitățile necesare pentru un anumit post. “Trainingul joacă un rol major în m odul în care
indivizii gândesc logic și în modul în care se adaptează la cerințele noului loc de muncă”
(Feldman, 1989: 399). Tannenbaum et al. (1991) a aflat că satisfacția față de training are
mare legătură cu angajamentul față de organizație, motivația trainingului și e ficacitatea
academică. Rezultatele sugerează ca împlinirea așteptărilor joacă un r ol important în
dezvoltarea atitudinilor viitoare. Saks (1996) a aflat în urma unui studiu că angajații cu cât
fac mai mult training, cu atât se simt mai folositori.

1.3 Tactici de socializare
Van Maanen și Schein (1979) definesc tacticile de socializare ca fiind “modurile în
care experiențele indivizilor aflați în tranziție de la un rol la altul sunt structurate de către
alții pentru ei” (Van Maanen și Schein , 1979 : 230). Cei doi au identificat 6 tactici :
socializarea c olectivă (noilor veniți li se cere să ia parte la activități împreună), socializarea
individuală (izolarea noilor angajați și supunerea la un set de experiențe), socializarea
formală (separarea unui nou venit de restul colegilor și supunerea la noi activități special e
pentru cei noi), socializarea informală (nu se face diferență între un nou venit și ceilalți și
este nevoit să se adapteze la noul mediu), socializare secvențială, socializare la întâmplare,
socia lizare precisă și variabilă, socializare în serie și socializare disjunctivă, și socializare
prin investitură. Jon es (1986) a reanalizat aceste tactici, a reformulat schema dar mai apoi a
fost contestată de Ashforth și Saks (1996). Faptul că angajații văd serviciul ca pe o
provocare și nu ca pe o amenințare, le permite acestora să se simtă capabili să aibă succes în
noul mediu. Tacticile de socializare instituționalizată reduc axietatea angajaților pentru că
încurajează simțul comunității și împărtășirea in formațiilor. Companiile nu pot controla în
totalitate efectele tacticilor de socializare deoarece și angajații au un rol destul de important
(Kim, Cable, Kim, 2005). De fapt, nu știm mai mult decât acum 25 de ani: tacticile de
socializare instituționalizat ă au rezultate poz itive în privința socializării mai mult decât
tacticile individuale de socializare.

Tănase Tina Elena Capitolul 1

9
1.4 Caracteristicile Job -ului
Potrivit lui Katz (1980) longevitatea unui loc de muncă sau a organizației afectează
importanța caracteristicilor locului d e muncă și răspunsul angajaților față de ele. Katz spune
că noii angajați sunt mai preocupați de integrare, securitate și siguranță psihologică și sunt
mai receptivi la importanța sarci nilor și la feed -back. Ashforth et. al (1998) în timp ce
examinau un gr up de absolvenți de universita te au aflat că un scor motivant al potenț ialului
era un factor predictiv mai puternic decât tacticile de socializare. Prea multă autonomie în
primele luni de la angajare ar putea fi dăunătoare. Rollag et al. (2005) au aflat că noii
angajați se adaptează mai ușor dacă prima sarcină le cere să relaționeze cu cei din jur.
Caracteristicile sociale par să fie mult mai importante pentru noii veniți privind adaptarea și
socializarea.

1.5 Agenții de socializare
Agenții de socializare sunt indivizii care facilitează integrarea și adaptarea noilor
angajați prin intermediul unor acțiuni cum ar fi furnizarea de informații, de răspunsuri și de
resurse. “Colegii, supervizorii, subordonații și/sau clienții acționează ca și agenți de
socializ are prin intermediul cărora noii veniți învață care e rolul cuvenit lor, se implică în
activități logice, și stabilesc identitatea situațională (Reichers, 1987: 285).” De obicei,
agenții de socializare joacă un rol informal care umple spațiile goale lăsate de trainingul
formal și de orientare (Feldman, 1989). Nelson și Quick (1991) au descoperit că legăturile
cu colegii și secretarele au avut o mai mare importanță în adaptarea noilor angajați decât
practicile formale (orientare, training, călătorii de aface ri). Studiul condus de Jokisaari și
Nurmi (2009) relevă faptul că este foarte important ca suportul supervizorilor să continue și
după încetarea perioadei de integrare. Blau (1988) a aflat că și calitatea relațiilor internilor
cu mentorii lor era strâns le gată de atașamentul față de organizație, performanță și
împlinirea așteptărilor. Mentorii sunt o sursă importantă de a obține informații despre
organizație. Klein și Heuser (2008) au identificat 3 categorii de practici de socializare:
informarea (informare a noului angajat încă dinainte de a ajunge în prima zi de lucru, cu
privire la resursele companiei și traininguri), bun -venit (sărbătorirea venirii noului angajat
în organizație și oferirea posibilității de a socializa cu noii colegi), și ghidarea (oferir ea unui
ghid prin intermediul căruia noii veniți sunt ajutați să se descurce în noul mediu).

Tănase Tina Elena Capitolul 1

10
1.6 Buddy -system
“Buddy -system este un program de socializare ce presupune asistarea noului venit
de către un amic, în vederea facilitării socializării. Amicul est e de regulă un coleg din
cadrul aceluiași department, care susține integrarea atât în cadrul companiei, cât și în
exteriorul acesteia. Amicul nu substituie contribuția șefului direct în procesul de integrare.
De asemenea, acest program se deosebește de men toring prin natura relațiilor ” (Buzea,
2007: 117).

1.7 Teorii ale socializării
“Într -o relație echilibrată, atât an gajatul cât și angajatorul, au niveluri similare de
obligativitate” (Payn e et al. 2008: 466).
Teoria schimbului social afirmă că angajații caută un echilibru în schimburile
sociale și evită situațiile de îndatorare.
Teoria echității spune că indivizii caută echitate, și implicit echilibru în relațiile
sale. Angajații care se află în relații echilibrate tind să raporteze atitudini organizațio nale
pozitive mai des decât ceilalți. Angajații proactivi socializează mai repede și se aleg cu mai
multe beneficii decât angajații reactivi. Oamenii au o nevoie biologică de a aparține de
ceva/cineva. Indivizii sunt atrași și stau într -o organizație care se potrivește cu
caracteristicile lor. Procesul de selecție a l angajaților are un oarecum e fect asupra părerii
acestora despre companie. Cei care sunt noi veniț i au de cele mai multe ori așteptări prea
mari în cee a ce privește compania, deoarece aceste aș teptări sunt bazate pe informații
parțiale, fragmentate. “Această așa -zisă perioadă de lună de miere este urmată de o
mahmureală” (Van Vianen, De Pater, 2012: 5). Prima perioadă după intrarea în organizație
se încheie mai degrabă cu o deteriorare decât cu o îmbunătățire a satisfacției față de locul de
muncă a noului venit. Scopul socializării prin renunțare este acela de a dărâma valorile și
atitudinile existente ale angajatului și înlocuirea acestora cu cele ale organizației. Modul în
care noii angajați pe rcep cult ura organizațională de la noul l oc de muncă afectează direct
integrarea lor în companie și de altfel adaptarea la tot ce este nou și trebuie asimilat. Cu cât
așteptările sunt mai mari, cu atât crește riscul de a fi dezamăgit. (Van Vianen, De Pater ,
2012 ).

Tănase Tina Elena Capitolul 1

11
Teoria identității sociale spune că indivizii tind să se vadă ca membri a unui grup.
Teoria autovalidării afirmă faptul că oam enii au o nevoie de bază , și anume aceea
de a păstra continuitatea în felul în care se văd, mai ales în momentul în car e aceștia
formează relații pe termen lung cu ceilalți. (Van Vianen, De Pater, 2012 ). “Oamenii decid și
acționează mai degrabă în concordanță cu percepțiile lor decât cu realitatea” (Van Vianen,
De Pater, 2012: 15).
Teoria socializării resurselor se axează pe resursele de care au nevoie noii veniți
pentru a se putea adapta și socializa cu succes (Saks, Gruman, 2012). Aceasta constă într -un
set extins de resurse care ajută noul angajat să facă tranziția la noul loc de muncă și la
schimbările aduse cu sine. Te oria socializării res urselor constă în câteva dimensiuni care se
adresează unor resurse spcifice care pot facilita adaptarea noului venit, și anume:
 Înainte de a intra în organizație – resurse oferite înainte de prima zi de lucru ;
 Socializarea anticipată – contactarea angajatului înainte de prima zi de lucru ;
 Imediat după intrarea în organizație – resursele oferite în prima zi de lucru ;
 Orientarea formală ;
 Încurajarea proactivă – socializare proactivă;
 Asistență formală – mentor sau prieten ;
 Orientarea
– Resu rse sociale de capital ;
– Evenimente sociale ;
– Agenții de socializare ;
– Suportul supervizorului ;
– Dezvoltarea relațiilor – cu colegii, superiorii ;
– Resurse legate de serviciu ;
– Resursele locului de muncă – birou, materiale de lucru ;
– Planificare personală – ținte, așteptări ;
– Training – cunoștințe, abilități ;
– Sarcini de lucru ;
– Feed -back ;
– Recunoaștere și apreciere ;
 Socializare formală/ Onboarding ;

Tănase Tina Elena Capitolul 1

12
– Continuarea – după ce orientarea a luat sfârșit ;
– Evaluarea programului – feed-back din partea noilor angajați privind pro gramul
de socializare și orientare (Saks, Gruman, 2012) .

Caracteristica definitorie a socializării organizaționale este proporția în care acest proces
este conceput pentru a reduce confuzia angajaților după ce aceștia intră în organizație.
Feldman (1976) spune că sunt 3 faze prin care angajații trec în timpul acomodării la noul
job, și anume:
1. Intrarea – procesul de socializare începe dinaintea primei zi de lucru, angajatul află
cam cum arată viața în organizație. Această fază depinde de doi indicatori:
a. Realism – cu cât o persoană se vede mai realist față de organizație, cu atât este o
șansă mai mare ca aceasta să primească locul de muncă potrivit ;
b. Congruență – congruența dintre cunoștințele și abilitățile angajatului și nevoile
companiei. Aceasta generează satisfacția muncii și motivația.
2. Instalarea – angajatul intră în organizație și înc earcă să devină un membru activ al
grupului său de lucru și își preia sarcinile. Această fază depinde de patru indicatori:
a. Acceptare – cu cât angaja tul se simte acceptat de grup, cu atât se simte mai
încrezător în el și în cei din grup;
b. Competență – angajatul trebuie să se simtă încrezător pentru a -i crește s tima de
sine și pentru a evolua;
c. Definire de rol – cu cât angajatul își stabilește prioritățile și alocă timp pentru
ele, cu atât este mai satisfăcut ;
d. Congruență și evaluare – dacă angajatul simte că evoluează, performează și are
aprecierea colegilor, atunci continuă ceea c e face cu mai multă satisfacție și
stimă de sine.
3. Stabilirea – aici se poate vorbi și despre conflic tul dintre locul de muncă și familie.
Această fază depinde de 2 indicatori:
a. Rezoluția conflictelor din exterior – anagajații care nu își rezolvă aceste
conflicte ajung să renunțe la locul de muncă ;
b. Conflictul dintre cererile locului de muncă .

Tănase Tina Elena Capitolul 1

13
“Implicarea l a locul de muncă se referă la gradul în care un angajat este dedicat și implicat
în ceea ce face” (Feldman, 1976: 74).

Noii veniți pot obține informațiile necesare prin observarea celorlalți, punând
întrebări sau angajându -se în cee a ce Miller și Joblin (2012) numesc “discutând discuții” .
Indicatorii adaptării d e success a noului venit includ performanța ridicată a muncii,
atitudine pozitivă față de locul de muncă și rotație scăzută a posturilor. Organizațiile sunt
interesate ca noii angajați să obțină cun oștințele necesare locului de muncă, și să stea cât
mai mult în organizație. Adesea există tendința de a considera că toți no ii angajați sunt la
fel, dar ei se diferențiază prin experiențele anterioare ceea le definește identitatea. Aceștia
acționează dife rit în timpul socializării , unii v or să acumuleze mai multe cunoștințe, în timp
ce alții doresc să își extindă legăturile relaționale (Ashford, Nurmohamed, 2012).

Teoria capitalului social spune că r ețelele sociale și resursele as ociate joacă un rol
impor tant în modul în care o persoană învață să își îndeplinească sarcinile și cum cariera în
organizaț ie evoluează. Jokisaari (2011) a aflat că cu cât e mai scăzută densitatea rețelei
noului venit, cu atât are o performanță mai mare.
Globalizarea, competiția în creștere și dezvoltarea tehnologiei sunt factori care au dus la
flexibilitatea locurilor de muncă și, implicit, instabilitate (Arnold & Cohen, 2008).
Monitorizarea reprezintă observarea mediului de lucru pentru a vedea ceea ce fac ceilalți și
învățarea din mers.
Crearea unei rețele este asociată cu integrarea socială, satisfacția locului de muncă,
atașamentul și intenția de a renunța. “Comportamentele proactive ale noului venit vor fi mai
importante atunci când organizația oferă o experiență individuali zată mai puțin structurată”
(Griffin, 2000: 9). Noii veniți prefer ă să acționeze proactiv față de superiori pentru a obține
informații despre performanțe, și față de colegi pentru informații sociale, tehnice și
culturale (Cooper -Thomas, Burke, 2012).
Ident ificarea organizațională are loc când un angajat adoptă un comportament care îl
ajută pe acesta să dezvolte o relație de definire proprie față de organizație. Angajații
socializați corect au o imagine pozitivă, în timp ce cei socializați neadecvat tind să aibă o
imagine negativă. Identificarea strategică reprezintă inducerea cooperării celorlalți (Burke,

Tănase Tina Elena Capitolul 1

14
1969). Potrivit lui Cheney și Tompkins (1987) identificarea este substanța relațiilor dintre
membrii organizației și organizație.
Identitatea nu are loc p rin internalizarea valorilor și a normelor companiei, ci mai
degrabă, idivizii se identifică cu o categorie de grup și încep să gândească și să se poarte în
concordanță cu aceasta (Alveson, 2000).
Cercetările arată că 30% dintre organizații acordă puțin timp pentru a gândi procesul
de integrare, 50% acordă timp dar nu îl consider ă o strategie, și doar 20% se impli că în
integrarea proactivă (Bauer, 2010). Crant (2010) definește personalitatea proactivă ca fiind
“luarea inițiativei în îmbunătățirea circumst anțelor actuale sau crearea unora noi”.
Cercetările au dezvăluit că noii veniți care înțeleg politica organizației, scopurile și valorile
unei organizații, și care învață limbajul unic, vor avea niveluri ridicate de atașament și
satisfacție și niveluri mic i ale dorinței de a renunța. Hensen și Levine (2009) au arătat că
abilitatea noilor angajați de a se face auziți de cei din grup depinde de stilul de comunicare
al fiecăruia. Inițial, angajații noi reprezintă o pierdere din punct de vedere al productivităț ii.
Se investește în ei fără ca ei să producă efectiv ceva. Cu toate acestea, noii angajați
reprezintă o sursă nouă de creativitate și de noi perspective. În ciuda acestui fapt, aceștia se
confruntă adesea cu refuzul de a le fi ascultate propunerile. Rolul mentorului pentru noii
angajați este foarte important. Mentorul îl ajută p e noul angajat să absoarbă rapid normele
sociale ale organizației, și să înceapă procesul de transformare a identității (Chao, 2007).
Mentorul are 3 mari obiective, și anume, să aju te noul coleg să se adapteze la noul mediu,
să sporească productivitatea și performanța acestuia și să îl țină în firmă mai mult de 18
luni.

Un studiu realizat de Corporate Executive Board relatează faptul că noii angajați
pleacă în primele 18 luni, princ ipalul motiv fiind eșecul în construirea relațiilor cu colegii și
cu restul echipei (Elbin, 2006). Un studiu facut de Stall și Voigt (2008) evidențiază faptul
că motivul plecării noilor angajați este acela că nu li se potrivește cultura organizațională.
Ferrazzi și Davis (2015) au venit c u un nou plan de acțiune în cee a ce privește integrarea
noilor angajați, susținând cu date exacte că programele precedente nu dau randame ntul
scontat. Astfel, ei au elab orat un model de învățare și dezvoltare, 70 -20-10, ce ea ce
înseamnă că “70% din învățare vine cu experiența, 20% din învățatul de la ceilalți, și doar

Tănase Tina Elena Capitolul 1

15
10% vine din învățarea formală, cum ar fi trainingul sau cursurile online” (Ferrazi, Davis,
2015: 59). Managerii care folosesc această metodă îi stimulează pe acești angajați să
încerce practici și compartimente noi, și să experimenteze mai mult. Deasemenea, au
dezvoltat o unealtă digital ă care permite schimbul de informații între manager și angajat în
timp real. În plus, managerii pot astfel să urmăreasc ă perf ormanțele angajatului, modul în
care acesta relaționează cu colegii , și cum se adaptează la cultura organizațională.

1.8 Socializarea unui manager
Watkins (2003) estimează că 40% dintre managerii cu experiență, angajați dinafara
organizației, eșuează în p rimele 18 luni. Potrivit lui Conger (2012), socializarea noului
manager ar trebui făcută în 4 pași.
1. Minimizarea posibilității unui eșec
2. Accelerarea rezultatelor performante – 6,2 luni este termenul în care noul manager
ajunge să dea maximul de potential
3. Promovarea principiilor și a valorilor – să fie un model pentru ceilalți
4. Înțelegerea și adoptarea rapidă a mediului, a culturii și a politcii organizației

Bradt (2012) a formulat un plan pentru recrutarea si integrarea noului manager.
1. Pregătește -te pentru s uccesul noului manager dinainte de a începe recrutarea
2. Recrutează într -un mod care să întărească mesajul și poziția din organizație
3. Dă-i noului angajat un mare avans înainte de prima zi de lucru
4. Permite și inspiră noul angajat pentru a avea rezultate cât m ai bune într -un timp
scurt

Socializarea se referă la adaptarea noului angajat la cultura organizațională. Astfel,
Bradt (2012) a dezvoltat o idee despre cum ar trebui sa se facă socializarea cu ajutorul
modelului BRAVE și a modelului Be, Do, Say. Modelul BRAVE este o combinație de
comportamente, relații, atitudini, valori și medii de lucru. Modelul Be, Do, Say se
presupune că funcționează atât pentru an gajați cât și pentru angajatori:
Be (a fi) : susținerea culturii și a integrității este ceea ce sunt oamen ii, valorile, normele
morale, asumările, credințele si intențiile.

Tănase Tina Elena Capitolul 1

16
Do (a face) : norme comportamentale, de comunicare, atitudini care pot fi văzute, simțite
sau auzite.
Say (a spune) : ceea ce oamenii spun despre cultura lor poate fi observat în povestirile sau
credințele lor.

Bradt (2012) a propus 5 paș i spre o socializare de succes:
1. Prezentarea noului angajat clienților, furnizorilor și a altor personae importante
pentru companie ;
2. Prezentarea noului angajat persoanelor din spatele scenei, echipa de sport,
comunități de interes comun ;
3. Implicarea noului venit în proiecte care necesită extinderea relațiilor sociale
4. Invitarea la evenimente și întâlniri sociale care îl ajută să socializeze ;
5. Prezentarea angajatului “uneltelor” de legătură – mentor, prieten, blog uri.

1.9 Impactul socializării noilor veniți asupra agajaților deja existenți
În situația venirii unui nou angajat foarte competent, poate superior colegilor săi,
relația dintre lider și angajați poate avea de suferit întrucât aceștia se pot simți invidio și sau
geloși. Sunt mai multe feluri prin care socializare a noilor angajați poate afecta percepțiile
proprii a celor din interior, cum își văd succesul în carieră, dacă ei consideră că sunt tratați
echitabil, cât de legați se simt de postul actual sau cât de căutați sunt pe piața muncii.
Socializarea noilor veniți influențează deasemenea percepțiile angajaților vechi față de
angajator, și a atitudinilor față de ei. În timp ce scopul principal al socializării este acela de
a-i ajuta pe noii angajați să asim ileze informațiile despre organizație pentru a deveni
memebri eficienți, acest proces poate veni și în sprijinul angajaților mai vechi pentru a -și
spori cunoștințele despre companie.
Dacă procesul de recrutare se desfășoară corect, imaginea celor din inte rior se
îmbunătățește, astfel percepția acestora despre organizație devenind mult mai favorabilă
(Feldman, 2012) . Angajații existenți participă la procesul de recrutare, selecție și integrare
scanând piața muncii pentru a găsi persoana potrivită pentru pos tul vacant. Astfel, ei tind
să facă comparații între ei și alte persoane de același nivel, poate chiar pe un post similar.

Tănase Tina Elena Capitolul 1

17
Aceștia pot afla că salariile lor sunt mai mici decât nivelul pieței sau că au mai multe sarcini
decât o persoană aflată pe același post dar într -o altă firmă. Având aceste informații,
anagajații mai vechi își pot schimba percepția față de compania în care lucrează într-un mod
negativ (Rousseau , 1995) . Dacă angajații descoperă că acțiunile organizației nu sunt în
concordanță cu valoril e promovate, atașamentul față de angajator scade considerabil
(Gatewood et al., 1993; Kristof, 1996; Slaughter & Zickar, 2006). Răspunsul angajaților
vechi la activitatea noilor veniți este demn de luat în considerare din mai multe motive.
În primul rând, cei din interior exercită un control enorm asupra fezabilității
schimbărilor. În al doilea rând, chair dacă ideile noilor veniți sunt adoptate de către
manageri, contează foarte mult dacă sunt implementate corect sau sunt lăsate deoparte. În al
treilea râ nd, dacă angajații vechi simt că schimbările îi pot afecta pot avea intenția de a
renunța, ceea ce nu e de dorit pentru companie (Haveman, 1992; Marcus, 1988).

1.10 Socializarea clienților
O strategie de socializare a clientului poate crea nu doar o prim ă impresie pozitivă
noilor clienți, ci îmbunătățește și productivitatea companiei. Studiile au arătat că dacă se
face o socializare adecvată a clienților, aceasta va duce la o satisfacție a clienților mai mare
(Kelly, 1992) fapt ce poate duce la fidelizare a acestora și reducerea numărului de plângeri
din partea clienților. Niște clienți sati sfăcuți vor face recomandări poz itive și vor oferi un
feed-back pozitiv produselor sau companiei (Groth, 2005).

Bowers & Martin ( 2007 ) susțin că clienții p ot fi consid erați “angajați parț ial” care
co-produc produsele. Astfel, se pot aplica principiile socializării organizaționale.
Socializarea pentru clienții noi ai companiei poate fi stresantă, intensă și destul de
intimidantă. Socializarea anticipativă presupune furni zarea de informații noilor clienți
dinainte ca aceștia să aibă contact direct cu produsul sau serviciul oferit (Mills & Morris,
1986). De exemplu, cei de la Disney oferă potențialilor clienți un pachet de informații
referitoare la ceea ce presupune experie nța din locația Disney (Bowers & Martin, 2007;
Kelley et al., 1990). Noii clienți au așteptări ridicate și de cele mai multe ori, prima
impresie asupra produsului sau serviciului se bazează pe aceste așteptări.

Tănase Tina Elena Capitolul 2

18
Capitolul 2 – Socializarea angajaț ilor

Socializarea profesională este un proces de lungă durată, partea mai puțin vizibilă
a procesului de integrare profesională, care se referă la cunoașterea și înțelegerea naturii
relațiilor interpersonale și la crearea și cons olidarea unor relații personale cu membrii
colectivului, fie că este vorba de colegi, fie că est e vorba de șefi sau subalterni. Scopul
socializării este acela de a mări gradul de asimilare a noilor veniți în organizație,
informându -i ce comportament este așteptat din partea lor, normele, v alorile și atributele
culturale specific e ale noului loc de muncă (Reichers, 1987). Noii veniți pot lua inițiativa și
își pot facilita adaptarea observând modul în care organizația operează, punând întrebări,
și/sau găsindu -și un mentor.
Bazându -ne pe expe riența din timpul intrării în organizație a noilor veniți, se poate
determina de ce anume au nevoie aceștia în timpul socializării. În primul rând, ei au nevoie
de informații pentru a li se reduce starea de incertitudine, pentru a învăța să îndeplinească
sarcinile aferente jobului, și pentru a s e adapta vieții din organizație.

Tănase Tina Elena Capitolul 2

19

În al doilea rând, aceștia au nevoie să le fie redusă anxietatea pentru a funcț iona
eficient ca membru în cadrul organizației . În al treilea rând, noii angajați au nevoie să se
simtă încrezători în forțele proprii și în abilitatea lor de a îndeplini cu succes sarcinile
jobului și de a funcționa eficient ca membri ai organizației. În al patrulea rând, ei au nevoie
de feedback pentru a ști cum se descurcă, pentru a corecta comportamente le inadecvate și a
le îmbunătăți. În final, aceștia necesită suport social care să -i ajute să gestioneze presiunea
noului loc de muncă, să se adapteze cererilor acestuia, și deasemena schimbărilor,
contrastelor și surprizelor ce le vor experimenta in timpu l socializării lor (Louis, 1980).
Lundberg și Young (1997) au facut un studiu pentru a afla ce practici de socializare
au fost mai importante pentru un grup de noi angajați. Tipurile de evenimente cel mai des
menționate ca fiind importante au fost suportul și sentimentul de grijă și interes din partea
celorlalți, să se simtă apreciați sau criticați, să se simtă bineveniți sau nedoriți și să simtă că
fac parte di n familie/ echipă sau experimentarea conflictului dintre angajați. Cele mai puțin
importante s -au dovedit a fi sesiunile de training, orientarea sau călătoriile de serviciu.
Încorporarea personalului și socializarea sunt majore pentru evoluția organizației
deoarece ele dau noilor angajați posibilitatea de a deveni membri funcționali ai unei
colectivit ăți. Socializarea de succes reprezintă transformarea noului angajat dintr -un străin
într-un membru eficient (Feldman, 1976).

2.1 Strategii de socializare
“Există diferite strategii de socializare : formale sau informale, in dividuale sau
colective, secven țiale sau non -secven țiale, fixe sau mobile, seriale sau disjunctive, de
investire s au dezinvestire, de tip competiț ie etc .” (Roberts & Hunt, 1991: 142-143)

“Strategiile formale sunt acelea prin intermediul cărora integrarea organizațională a
noilor angajați urmează programe standardizate, care au o curriculă bine defin ită, care nu
poate fi schimbat ă în funcție de anumite situații întâ mplă toare. Desig ur, în funcție de noii
angajaț i – poziția și pregă tirea lor, programele se pot modifica: pot exista programe
specifice de integrare pentru cei cu funcț ii man ageriale, pentru cei din producț ie, pentru cei

Tănase Tina Elena Capitolul 2

20
cu funcț ii specifice – pază și protectie, CTC etc. Î n cadrul unor astfel de programe se
asigură o pregatire uniformă – aceeași informație că tre toți cei supuș i programului.
Socializarea informală are loc în cursul desfășură rii sarcinilor de serviciu, nu există
un program prestabilit, nu există o “scoatere din producție”, nu există o durată delimitat ă.

Socializarea individuală se asigură pentru un singur an gajat, în funcț ie de
necesităț ile fiecăruia conform experiențelor și pregă tirii anterioare, c orelate cu necesităț ile
slujbei. Uneori la un anumit moment se angajează o singură perso ană (mai ales î n
comp aniile mici). Atunci o persoană desemnată din organiz ație va t ransmite noului angajat
informațiile necesare îndeplinirii sarcinilor, cât ș i cele ne cesare integrării în colectiv. Tot î n
cadrul acestor p rograme de integrare individuală putem vorbi de coaching, activitate de
instruire care a luat un avâ nt destu l de mare în ultima perioadă .

Socializarea colectivă se realizează câ nd membrii unui grup sunt socializați
împreună, ei dezvoltând comportamente asemanătoare și mentalitate de acelaș i tip. Vorbim
practic de socializare colectivă formală .

Strategiile secvenț iale sunt c ele care cuprind un numar de pași bine stabiliț i prin
care se ajunge la rezultat și absolut toți pașii trebuie urmaț i. Ele sunt fie strategii formale,
fie informale, fie colec tive, fie individuale. De regulă, se desfașoară atunci când este
necesară o cunoaștere detaliată a responsabilităților ș i mediulu i de muncă sau când se
așteaptă performanțe înalte încă de la î nceput, iar noul angajat trebuie să lucreze între
parametrii bine definiț i.

Strategiile nonsecvenț iale includ o ședință singu lară de socializare sau un pas ad –
hoc spre socializare. Ast fel de strategii se pot folosi în organizațiile mici, cu doar câțiva
membrii în care o ședință de informare inițială poate asigura datele necesare la î nceput .

Strategiile fixe de socializare asigu ră noului angajat sau noului ocupant al postului
cunoștinț e precise despre timpul și modul în care el va acționa, pe c ând stra tegiile mobile

Tănase Tina Elena Capitolul 2

21
sunt flexibile, în funcție de cunoștințele și nevoile de pregătire, de circumstanț ele variabile
de la un anumit mom ent dat se realizează socializarea.

Strategia serial ă este aceea î n care vechii membrii î i preiau pe noii membrii pentru
a-i familiariza cu modul de lucru î n interiorul f irmei. Este un proces garantat în
organizațiile în care nu se produc schimbă ri mari / sau nu se doresc schimbă ri la un anumit
moment dat.

Strategiile disjunctive dau spațiu larg pentru inovație î n modul de manifestare al
noilor angajați. Sunt organizaț ii cu structuri foarte flexibile, care dau o mare libertate de
acțiune angajaților, da r aceștia sunt selectați dintre cei cu inițiativă înaltă ș i cu mare
abilitate d e a lucra în condiț ii de incertitudine. Oricum , integra rea va avea mai mare succes
dacă noul angajat va cunoaș te obiectiv ele pe termen lung ale organizației, căci cercetările
arată că organizațiile care acționează î ntr-un mediu instabil au succes dacă au obiective
clare pe termen lung, care le direcționează activitatea .

Socializarea de tip investire ratifică și stabileș te validitatea unor caracteristici pe
care recruț ii deja le au.
Socializarea de tip dezinvestire neagă sau îndepartează caracteristicile de intrare ale
unui recrut, realizându -se o relativă uniformizare a personalului din anumite poziții. Dacă
recrutarea s -a realizat după valori ale organizației î n mod strict, atu nci dezinvestirea este
mai redusă, dar î n proces ul de socializare se accentuează trăsăturile care trebuie puse în
practică ș i care poate sunt folosite inconștient ” (academiaedu.ro)

2.2 Impactul tacticilor de socializare alternative
Socializarea joacă un rol remarcabil în viața organizației. Este acea fază a procesului
organizațional în care angajații primesc informații despre rolurile actuale și cele viitoare ale
locului de muncă. Astfel, tacticile de socializare alternative pot avea efecte diferite în
rezultatele obținute la locul de muncă.
Jones (1986), Van Maanen și Schein (1979) observă două tipuri ale orientării
rolurilor – și anume, i novator și custodial. Orientarea de tip inovator este cea în care

Tănase Tina Elena Capitolul 2

22
deținătorii posturilor folosesc o discreție sporită în determinarea țintelor aferente job -ului și
a procedurilor prin care ating aceste țeluri. Orientarea de tip custodial descrie angajații care
își întâmpină sarcinile de lucru cu pasivitate. Acești angajați acceptă și adoptă procedurile și
țelurile alocat e lor de către membrii organizației.
În timp ce tacticile bazate pe individ de obicei cresc comportamentul proactiv și
innovator, acestea nu diminuează ambiguitatea rolurilor, conflictul și anxietatea asociate cu
venirea într -un mediu nou de lucru. Conflic tul și anxietatea pot apărea atunci când noii
angajați sunt informați eronat și când așteptările nu sunt clare. Tacticile instituționale au
fost asociate cu o satisfacție mai mare a job -ului, sentimentul de angajament față de
organizație crescut, și un gra d scăzut de fluctuație (Jones, 1986).

Comportamentele autogestionate caracterizează angajații care :
a. Își asumă responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor, în opoziție cu așteptarea ca
ceilalți să se implice și să -i ajute ;
b. Își monitorizează performanțe le și cer feedback din partea celorlalți în mod constant
c. Gestionează propriile performanțe, corectându -și acțiunile în momentul în care acest
lucru este necesar întrunirii cerințelor job -ului;
d. Cer ajutor atunci când trebuie să îndeplinească o sarcină probl ematică ;
e. Ajută alți membri ai organizației pentru a crește performanța grupului .

Angajații care se autogestionează se angrenează într-un comportament de tip
orientat către scop, ceea ce reflectă o predilecție către setarea de sarcini proprii specifice, și
își monitorizează progresul raportându -se la aceste scopuri. Deasemenea, se angrenează
într-o autocritică, ceea ce reflectă o predispoziție către repetiție și comportamente de
autoevaluare a sarcinilor înainte de a le îndeplini propriu -zis. Acești angajaț i caută să
controleze procesele de lucru, arătând o înclinație către găsirea în mod independent a celor
mai plăcute mijloace de a -și îndeplini rolul așa cum este stabilit.

2.3 Agenții de socializare
Agenții de socializare joacă un rol extrem de important în socializarea noilor veniți.
Aceștia sunt indivizi care facilitează adaptarea noilor angajați prin intermediul unor

Tănase Tina Elena Capitolul 2

23
activități diferite cum ar fi furnizarea de informații, de feedback, de resurse și așa mai
departe.
Deși unii membri ai organizației ar p utea primi roluri formale (ex. mentor), rolul
agenților de socializare este adesea informal. Agenții de socializare îndeplinesc anumite
funcții care facilitează adaptarea și socializarea noilor veniți. În pr imul rând, ei reprezintă o
sursă importantă de in formații pentru procesul de învațare. Ostroff și Kazlowski (1992) au
aflat că noii angajați s -au bazat în primul rând pe observarea celorlalți, urmată de surse
interpersonale de a obține informații. Superiorii au oferit mai multe informații legate de job,
pe când colegii au oferit informații legate de grup. În al doilea rând, agenții de socializare
furnizează suport social. Evenimentele raportate frecvent de angajați implicau grija și
suportul din partea colegilor și a managerilor. Natura calității relațiil or dintre un nou angajat
și superiorul lui și colegi este deasemenea importantă și s -a descoperit că prezice rezultatele
socializării. Efectele negative ale așteptărilor nesatisfăcute asupra rezultatelor socializării au
fost ameliorate de noii veniți care au avut relații de dezvoltare favorabile cu superiorii sau
cu grupul de lucru.
Rollag et al. (2005) au aflat că noii angajați care au fost asimilați mai repede au
dezvoltat o rețea largă de relații cu colegii.

Simularea b azată pe agent implică generarea unei societăți artificiale care identifică
sub ce condiții anumiți factori sunt suficienți pentru a produce un fenomen social de interes
– aici, posibilitatea ca o opinie să fie intens împărtășită de un grup, chiar și după ce indivizii
din acest grup au p ărăsit grupul.
Agenții cu experiență împărtășesc o orientare către o extremă a valorilor unei opinii
și sunt mai degrabă încrezători în forțele proprii, în timp ce începătorii sunt mai răvășiți din
cauza trecutului divers, și mai deschiși în a asimila opin iile celorlalți membri ca parte a
procesului de socializare.

Noii angajați pot aduce cu ei păreri noi care ar putea pune în dificultate orice părere
deja înrădăcinată. Indivizii adesea cer sfaturi membrilor care sunt de mult timp într -o
instituție, în spe cial atunci când acest lucru îi ajută să -și înmulțească cunoștințele și
expertiza.

Tănase Tina Elena Capitolul 2

24
Daca “indivizii își pot schimba părer ea sub influența altuia care este perceput ca
fiind expert într -un anumit domeniu ” (Rashotte, 2007: 4426), atunci sfatul unui presupus
expert transmite informație specializată, deasemenea atitudini, credințe și valori unui non –
expert, și poate schimba opinia celui din urmă. Indivizii, deasemenea, pot cere sfaturi de la
persoane care au păreri similar e cu ale lor, acesta fiind un mod de a r eprezenta valoarea.
Membrii care împărtășesc aceleași valori au o motivație cognitivă pentru a cere sfaturi unul
altuia; aceștia se vor apropia unul de celălalt mai ușor pentru a împărtăși idei și au mai
multă încredere în sfătuitori.

Oamenii intră și pl eacă din organizații, iar timpul petrecut într -o orga nizație va
afecta socializarea celorlalți , dar și influența lor asupra celorlalți.
Krackhardt și Porter (1985) au studiat efectul fluctuației în atitudinea membrilor
care rămân în organizație. Au aflat că cu cât erau mai apropiați de cei care au plecat, cu atât
au devenit mai satisfăcuți și mai atașați.

Înțelegerea noastră despre impactul pe care socializarea noilor veniți îl are asupra
vechilor angajați, a grupurilor de lucru, și a organizației ca într eg, este mai degrabă
nespecifică și nu merge cu mult mai departe de noțiunea generală că socializarea poate fi,
sau ar trebui să fie, un proces de influențare în două sensuri. Cercetătorii din domeniul
socializării s -au disputat pentru o atenție mai mare a supra “individualismului creativ” ca
rezultat al socializării și a dorinței noilor veniți și a agenților de socializare de a merge
dincolo de cerințele formale ale job -ului (Chatman, 1991; Louis, 1990). Acest lucru
semnifică gradul în care atitudinile și c omportamentele noilor angajați influențează
atitudinile și comportamentele agenților de socializare. Feldman (1976) a introdus
conceptul de influență mutuală. În momentul în care această influență este pozitivă
atitudinile agenților de socializare devin po zitive, iar comportamentele mai constructive sau
inovatoare; în momentul în care influența mutuală este negativă, atitudinile acestora sunt
negative, iar comportamentele mai puțin eficiente sau rigide.
Pe de altă parte, obținerea unei potriviri permite pro cesului de socializare să curgă
mai lin, iar pentru noii veniți să fie mai receptivi la influența celor din interior (Van Maanen
& Barley, 1984). În mod contrar, această potrivire pe job poate împiedica noii angajați să

Tănase Tina Elena Capitolul 2

25
crească la noile job -uri sau să ducă la respectarea irațională a normelor organizaționale
(Feldman, 1984).

2.4 Asoci ațiile profesionale
Ca furnizori de cunoștințe, asoci ațiile profesion ale reprezintă agenți de socializare
care crează oportunități pentru devoltarea membrilor, atât format, c ât și informal. Exemple
de dezvoltare formală includ conferințe, workshop -uri și seminare, iar dezvoltarea
informală are loc prin activități ca mentoratul sau participarea la comitete.
Un profesionist este o persoană care, prin educație, training și experi ență, analizează
și rezolvă probleme, ia decizii și promovează etica asociată cu un anumit domeniu de studiu
(Rusaw, 1980).
O asoci ație profesională este o organizație ce constă în misiuni, obiective, structuri
și procese centrate pe educație și dezvoltar ea unei apartenențe voluntare situate la
intersecția dintre domenii de cunoaștere specifice și practici și valori.
Socializarea se referă la procesele de învățare formală și informală, prin care
profesioniștii acceptă și împărtășesc cu ceilalți așteptări a le performanțelor, la nivel
individual sau de grup, oportunități de creștere personală sau profesională, și relații
interpersonale în interiorul sau în exteriorul unui context organizațional.
“Competența reprezintă cunoștințele generale, abilitațile, trăsă turile care sunt direct
relaționate cu performanța eficientă sau impresionantă de la locul de muncă” (Nowlen,
1988 :32).
Asoci ațiile profesionale cresc dezvoltarea competențelor prin furnizarea de
informații actualizate, pregătirea pentru roluri noi, moda lități de a folosi abilitățile de
relaționare, și moduri de a dezvolta abilitatea de gândire critică pentru o varietate de situații.
Dezvoltarea profesională include trainingul tehnic legat de resposabilitățile job -ului,
educație pentru pregătirea indivizi lor pentru roluri viitoare și autodezvoltare în domeniu.

Cercetătorii Vancouver, Tamanini și Yoder susțin că, deși în general există o relație
invers proportional ă între învățare și căutarea informațiilor – cu cât știi mai puțin, cu atât
cauți mai mult – tulburările în timpul socializării pot cauza intensitatea căutării informațiilor
și/sau gradul de învățare.

Tănase Tina Elena Capitolul 2

26
Cu cât este mai mare numărul evenimentelor imprevizibile ( și consecințele lor), cu
atât este mai mare utilitatea evenimentului la timp față de util itatea timpului propriu -zis.

Cu cât noii angajați sunt mai nefamiliarizați cu mediul și mai neexperimentați în
completarea golurilor, cu atât mai mult sens vor găsi în anumite situații particulare.
Este foarte posibil ca sensul pe care noii angajați îl găsesc în primele lor evenimente
în cadrul organizației să afecteze traiectoria învățării și intergrării acestora

2.5 Diferențe care afectează procesul de învățare și integrare

O cantitate foarte mare de diferențe individuale au fost propuse ca elemente ce
afectează procesul de învățare și integrare a noilor angajați.
1. Experiențele anterioare, în particular cele legate de sarcinile jobului sunt
probabi le în a facilita procesul de învățare și integrare în punctu l în care aceste experiențe
sunt relevan te și transferabile cu noul mediul de lucru și distanța dintre experiența
anterioar ă și cea curentă să fie relativ mică. Pe scurt, experiența anterioară oferă cunoștințe
și abilități de bază în anticiparea unor evenimente din noul medi u, precum și angajare a
proactivă care facilitează procesul de î nvățare și integrare.
2. A doua variabilă individuală este orientarea temporală: aloc area atenției către
trecut, prez ent și viitor. Sh ipp et al. (2009) a u descope rit că indivizii orientați spre trecut au
tendința de a avea niveluri mai ridicate a le afectivității negative, experimentează mai puțin
optimism și satisfacție a vieții, fiind înclinați să compare trecutul cu prezentul în sensul că
văd caractersticile noului job nu foarte poz itive și au intenții mari de a demisiona. În mod
opus, indivizii orientați spre prez ent sau viitor arată mai mult optimism , afectivitate
pozitivă, sunt extrovertiți, responsabi li, fiind mai dispuși să își as ume riscuri. Aceștia din
urmă sunt mai înclinați spre asocierea viitorul ui cu pr ezentul în sensul că văd
caracteristicile noului job poz itive și arată o satisfacție mare și angajament față de
organizație . Aceste remarci sugerează implicații provocatoare pentru socializarea noilor
angajați.
Indivizii orientați spre prez ent și viit or sunt mult mai dornici de a îmbrățișa și de a
întâmpina provocările socializării. În special, cei orientați spre viitor pot fi dispuși să

Tănase Tina Elena Capitolul 2

27
investească în traininguri riguroase și să înd ure sacrificiul personal în prez ent datorită
orientării în viitor a ț elurilor.
Se mai punctează faptul că indivizii atemporali din punctu l de vedere al or ientării
profesionale pot fi cel mai puțin motivați din cauza lipsei de orientare spre o perioadă.

3. obiective le de învăța re: indivizii caută să își îmbunătățească co mpetențele, să
înțeleagă sau să dețină controlul asupra unui concept nou. Obiectivele de a performa: în
care indivizii caută să obțină feedback uri favorabile și să le evite pe cele negative. Un
individ orientat spre performanță asociază provocările cu ri scul din cauza posibilității de a
eșua. Individul orientat spre învățare, însă, este mai orientat spre viitor și vede provocările
ca pe oportunități de a învăța .
Niiya et al. (2004) au descoperit că un individ orientat spre învățare poate fi
instruit , de exemplu un manager direcționează un eșec al noului angajat spre o importantă
lecție din care poate învăța mai mult decât ca fiind un test al abilităților angajatului, așa
încât angajatul să fie în viitor mai capabil să înfrunte eșecul. Aceasta arată cu m orientarea
are o importantă influență în procesul de socializare ți poate fi considerată o formă de
adaptare în toată regula.
4. durata anticipată de a sta în organizație. Organizațiile sunt mai dispuse să
investească resurse în procesul de socializare dacă aceștia anticipează o perioadă rezonabilă
de ședere în organizație. Angajatul nou este motivat să învețe și să se integreze cu cât
durata lui anticipată de ședere este mai mare.

Aceste patru elemente facilitează învățarea și adaptarea noilor angajaț i.

2.6 Despre IBM
IBM, acronim din engleză de la International Business Machines, este o corporație
americană producătoare de tehnologie avansată. Sediul companiei se află la Armonk, New
York; are filiale în numeroase țări de pe glob. Compania s -a făcut c unoscută prin poziția sa
de lider în domeniu între anii 1950 și 1980 (prin sisteme de calculatoare precum IBM 1490
și IBM 7000, precum și prin inventarea discului dur) și prin dezvoltarea în 1981 a
microcalculatorului IBM PC, strămoșul calculatoarelor pers onale de astăzi, bazate pe

Tănase Tina Elena Capitolul 2

28
arhitectura Intel x86. De -a lungul anilor 1980 a participat, alături de diverse alte companii,
la dezvoltarea de software pentru arhitectura PC, printre care împreună cu compania
Microsoft pentru MS -DOS și OS/2. IBM este, de asem enea, unul din liderii fabricării
microchipurilor, dintre care cele mai performante pe plan mondial au fost cele de 64 -bit
care au echipat computerele firmei Apple între 2002 și 2005, cunoscute sub numele de cod
Power G5 sau PowerPC 970.

Cu toate acestea, în anul 2005, firma IBM și -a vândut divizia de calculatoare
personale constructorului chinez Lenovo, care a anunțat că va continua și comercializarea
de calculatoare IBM sub propriul nume. Tranzacția a stat la un moment dat sub semnul
întrebării, fiind ne voie de aprobarea guvernului american, care a decis că această tranzacție
nu impietează asupra securității Statelor Unite ale Americii. Compania IBM continuă să se
axeze pe piața supercalculatoarelor, serverelor și a sistemelor integrate pentru afaceri med ii
și mari, contribuind și la dezvoltarea sistemului de operare Linux.

Acțiunile IBM sunt notate în indexul bursier american Dow Jones.

IBM a dovedit de -a lungul anilor o inventivitate și putere de creație enormă, pe cele
mai diverse domenii științifice și tehnologice. Câteva invenții IBM: tehnologia benzii
magnetice (folosită la carduri) și codul universal al produselor (codul de bare).
Compania IBM este cel mai mare furnizor IT din lume, cea mai inovativă companie la nivel
mondial. În ultimii 15 ani IBM a înregistrat mai multe brevete decât oricare altă companie
pentru invențiile sale tehnologice. Ca lider IT, soluțiile și serviciile IBM pătrund în toate
domeniile: servicii financiare, sănătate, guvern, automobile, telecomunicații, educație.
Diversitatea și aria largă de acoperire a portofoliului – hardware, software, servicii,
cercetare, finanțare și tehnologie – diferențiază în mod unic IBM de celelalte companii din
industria IT. IBM continuă să transforme procesele și funcțiile sale pentru a deveni un nou
model de corporație numit Globally Integrated Enterprise.

IBM România – înființată în noiembrie 1995 – este pregatită să răspundă nevoilor
unei baze extinse de clienți, având un număr mare de profesioniști de clasă mondială în

Tănase Tina Elena Capitolul 2

29
sediile din București , Brașov și Timișoara, la care se adaugă partenerii autorizați de afaceri
ce acoperă întreaga țară și domeniile majore. În România, IBM are și două mari centre:
Global Procurement Services Group Romania Remote Delivery Center și Application
Services Global De livery Center Eastern Europe, cu sediile în București.

Tănase Tina Elena Capitolul 3

30
Capitolul 3

3.1 Metodologia cercetării
După cum am enunțat și în argument, tema lucrării de față este integrarea noilor
angajați în organizație. Alegându -mi tema și având întrebările în minte, am fost nevoită să
fac următoarea alegere: ce tip de cercetare voi folosi? Am decis că metoda cea mai potrivită
pentru ceea ce doresc eu să aflu este ˮcercetarea calitativă sau neștiințificăˮ (Scârneci, 2007
: 27).
Mucchielli (2002 :55), în Dicțio narul metodelor calitative, definește
cercetarea calitativă ca fiind: ˮorice studiu empiric în științele umane și sociale care are
următoarele cinci caracteristici:
1. Cercetarea este concepută în mare parte dintr -o perspectivă comprehensivă,
2. Își aborde ază obiectul de studiu într -un mod deschis și amplu,
3. Include o culegere de date efectuată cu ajutorul metodelor calitative, adică a
metodelor care nu implică, în momentul culegerii, nici o cuantificare,
4. Dă prilejul unei analize calitative a datelor î n care cuvintele sunt analizate direct
prin intermediul altor cuvinte, fără să fie trecute printr -o operație numerică,
5. Se termină cu o povestire sau o teorieˮ.

Motivele pentru care am ales acest tip de cercetare sunt: cercetarea calitativă mă va
ajuta în înțelegerea specifică a cazurilor, a modului în care definesc actorii situațiile și, de
asemenea, mă va ajuta să îmi explic motivele acțiunilor lor. Un alt motiv pentru care am
ales acest tip de cercetare este contextul (cercetarea se va desfășura în co ntextul natural, ˮpe
terenˮ, iar elementele legate de context, nu numai că sunt luate în calcul, ci ele sunt
esențiale în descoperirea răspunsurilor la probleme) (Scârneci, 2007).
Prima metodă folosită este observația participativă. A doua metodă folosită este
interviul semistructurat (vezi Anexa 1).
Deoarece am folosit ca metodă de culegere a datelor interviul semi -stucturat, voi
folosi codarea deschisă cu ajutorul căreia am descoperit mai multe categorii si sub –
categorii. Mă voi folosi de un tabel de teme supraordonate si subteme ordonate coerent care
acopera cel mai bine zonele de interes ale cercetarii mele .

Tănase Tina Elena Capitolul 3

31
3.2 Tema ș i scopul cercetă rii
Tema cercetării anunță ceea ce un cercetător dorește să afle mai departe și îi
ghidează restul cercetării.
În momentu l în care am decis că tema pe care o voi aborda va fi integrarea
angajaților în organizație, am început să mă documentez. După o lungă documentare, am
aflat că integrarea cuprinde mai multe procese, și că poate fi de mai multe feluri. Astfel, am
hotărât că lucrarea mea va cerceta socializarea angajaților . Deși exista posibilitatea, sau mai
bine zis, riscul, să nu găsesc subiecți dispuși să vorbească cu mine, să -mi împărtășească
experiența avută la intrarea în companie, am continuat să mă documentez.
Scopul principal al alegerii acestei teme este acela că îmi doream să aflu mai multe
despre modul în care organizațiile din România integrează angajații și îi ajută să se
adapteze. Eram curioasă dacă într -adevăr toate teoriile învățate și studiile citite, își gă sesc
aplicația în mediul organizațional din spațiul românesc.

3.3 Obiectivele cercetării
Există 8 tipuri de obiective în cercetarea calitativă prin care se urmărește explorarea,
descrierea, înțelegerea, explicația, predicția, schimbarea, evaluarea și stab ilirea impactului
social al unor aspecte ale fenomenului aflat în investigare.
Obiectivul principal al acestei cercetări este descoperirea practicilor de integrare
folosite într -o organizație multinațională. Desigur, există și alte obiective, secundare, c um
ar fi:
1. Identificarea persoanelor care au contribuit la socializarea noilor angajați,
2. Descoperirea trăirilor angajaților la intrarea în organizație,
3. Identificarea modului în care noi veniții au perceput organizația ca întreg.
Aceste obiective au fost stabilite în urma apariției unor întrebări la începutul
cercetării. Conform Scârneci (2007), atunci când te decizi să cercetezi o problemă, în
primul rând trebuie să ai o serie de întrebări în legătură cu ace asta. De altfel, dacă nu pui
întrebări, nu poți afla răspunsuri. Întrebările ridicate la începutul unei cercetări, te vor ghida
pe tot parcursul acesteia și vor ghida, de asemenea, și alegerea unui anumit tip de cercetare.
Chiar dacă întrebările sunt firave, ˮaparent nesemnificative sau chiar v agi, generale,
imprecise și puțin specifice, important este să ai o serie de curiozități.ˮ (Scârneci, 2007 :42)

Tănase Tina Elena Capitolul 3

32
Întrebările care au apărut la începutul cercetării au fost
1. Care sunt practicile folosite pentru a -i ajuta pe noii veniți să se adapteze
noulu i mediu de lucru?
2. Cine facilitează integrarea noilor angajați în organizație?
3. Ce părere au noii angajați despre modul în care au fost primiți?
Poate că par puține întrebări, dar acestea au reprezentat primul imbold de a începe
această cercetare. Ele mi-au stărnit curiozitatea într -un mod excepțional deoarece după
multe informații citite, care de altfel păreau a descrie un model perfect de a interacționa cu
noii angajați și de a -i face să se simtă bineveniți în organizație, facilitând trecerea de la un
mediu la altul, voiam să aflu care e realitatea din organizații și cum se petrece de fapt acest
întreg proces de integrare într -o companie de renume.

3.4 Universul cercetării
Eșantionarea este ˮprocesul sistematic de selectare a unităților de investigare ce vor
fi incluse în cercetareˮ. În cercetarea calitativă eșantionarea nu este statistică, probabilistă
sau reprezentativă (ca în cazul cercetării cantitative), ci este cu totul diferită. Eșantionarea,
în cazul cercetării calitative, este teoretică și se supune doar criteriilor concrete de relevanță
a cazurilor de studiat pentru cercetarea fiecăruia (Scârneci, 2007 :103).
La început nu am știut câte persoane vor fi de acord să îmi acorde informații, dat
fiind că interviurile trebuiau luate în timpul progra mului de lucru, și mai exista problema
confidețialității. În continuare, voi detalia pașii în care am cules datele necesare
1. În momentul alegerii temei eram îngrijorată că nu voi avea acces într -un
mediu potrivit de un de să culeg date. Între timp, s -a întâmplat să mă angajez într -o
organizație destul de mare iar acest lucru m -a ajutat pentru că nu a fost nevoie să caut
subiecți în altă parte.
2. Fiind în locul potrivit, am început să întreb printre colegi, dacă ar fi dispuși
să îmi acorde un interviu cu p rivire la procesul prin care au trecut în momentul intrării lor în
companie. Dintre cei pe care i -am întrebat, doar patru au fost de acord, cu condiția ca
identitatea lor să rămână confidențială.
3. Am stabilit data la care urma să iau interviurile în func ție și de programul
celor intervievați.

Tănase Tina Elena Capitolul 3

33
4. Am luat interviurile fără incidente neplăcute, colegii fiind deschiși la
întrebările pe care le aveam. Singurul inconvenient este acela că nu mi -au oferit prea multe
detalii, unele răspunsuri fiind chiar seci.

După cum se poate vedea, eșantionarea a fost una teo retică, realizată în funcție de relevanța
cazurilor.

3.5 Metode de culegere a datelor
În cercetarea calitativă, ˮprincipalele metode de culegere a datelor sunt: observația,
interviul și culegerea datelor socialeˮ (Scârneci, 2007, p. 49). Prima metodă folosită este
observația participativă. A doua metodă folosită este interviul semistructurat (vezi Anexa
1).
Deoarece am folosit ca metodă de culegere a datelor interviul semi -stucturat, voi
folosi codarea des chisă cu ajutorul căreia am descoperit mai multe categorii si sub –
categorii. Mă voi folosi de un tabel de teme supraordonate si subteme ordonate coerent care
acopera cel mai bine zonele de interes ale cercetarii mele
Interviul semi -structurat presupune fap tul că doar temele sunt prestabilite, teme în
jurul cărora se va purta discuția. Aceste teme vor alcătui ghidul de interviu al cercetătorului
(Scârneci, 2007). În interviul semistructurat “nu se utilizează întrebări închise, cercetătorul
nu are o atitudine formală (neutră, rațională, distantă sau chiar rece), el răspunde la
întrebările puse de participanți, permite emoțiilor și sentimentelor proprii să se manifeste în
timpul cercetării. Este vorba de stabilirea unei relații de la om la om cu scopul de a înț elege
și mai puțin de a explicaˮ (Agabrian, 2004 :70).
În aplicarea interviului trebuie să se acorde o atenție sporită următorilor parametrii
situaționali:
a) Spațiul: poate ˮcomunica semnificații care pot influența discursul celui
intervievatˮ;
b) Timpul: discursul poate fi contaminat de acțiunile precedente;
c) Actorii: deseori, poziția socială a cercetătorului poate fi percepută ca ˮsuperioarăˮ
subiectului și, de aceea, acesta poate apela la o serie de tactici pentru a reduce distanța
dintre ei (Scârneci , 2007).

Tănase Tina Elena Capitolul 3

34
În cazul cercetării de față, a fost aplicat în toate cazurile interviul semistructurat.
Pentru fiecare interviu în parte am avut în față ghidul de interviu construit în prealabil (vezi
Anexa I).
Interviurile au fost luate la sediul companiei din B rașov, în timpul programului de
lucru de oarece timpul liber al subiecților este prețios. Am ales o sală de ședințe, într -un
interval orar în care nu deranja nicio activitate. Clădirea în care se află această companie nu
este foarte luminoasă, iar birourile sunt situate în trei spații deschise. Discuțiile au fost
purtate cu fiecare persoană în parte, fără intervenția altor persoane. Înainte de începerea
interviului, am alocat 5 -10 minute pentru a lămuri neclaritățile, pentru a le explica
subiecților ceea ce doresc de la ei și pentru a le explica regulile de confidențialitate. Toate
interviurile au fost înregistrate. Toate interviurile luate au fost transcrise și verificate cu
atenție pentru a fi înlăturate orice urme de erorare care pot apărea în urma transcr ierii.

3.6 Analiza și interpretarea datelor
Așa cum am enunțat în capitolele anterioare, toate interviurile au fost analizate prin
intermediul codării deschise . Aceasta se realizează în următorii pași:
După Strauss și Corbin (1990) coda rea reprezintă „ope rațiile prin care datele sunt
sparte, conceptualizate și puse înapoi împreună în feluri noi” (pag. 57). Codarea teoretică
are trei proceduri: codarea deschisă, codarea axială și codarea selectivă. Strauss și Corbin
definesc co darea deschisă ca un „proces d e spargere a datelor în părți comp onente, de
examinare atentă, de comparare în vederea descoperirii de simil arități și diferențe, de
conceptualizare și de categorisire a dat elor” (pag. 62). Codarea are ca scop descoperirea
ideilor și înțelesurilor conținu te în textele de teren. Conceptualizarea este primul pas în
analiza datelor. Prin spargere și conceptualizare, Strauss și Corbin înțe leg selectarea unei
observații, propoziții sau paragraf și oferirea unui n ume fiecărui incident, idee sau
eveniment prezent at (etichete conceptua le). Un concept este un fenomen etichetat.
Conceptele sunt comparate și când se descope ră faptul că definesc un fenomen similar, ele
sunt reun ite într -o categorie (deci sunt grupate sub un concept mai abstract).
Codarea deschisă are mai multe tehni ci ce pot fi folosite. Se poate face linie cu linie,
aceasta fiind cea mai deta liată analiză, însă nu poate fi aplicată întregului material (datorită
minuțiozității ei exagerate); se folosește pentru pasaje cu adevărat neclare s au foarte bog ate

Tănase Tina Elena Capitolul 3

35
în informații. De asemenea, codarea deschisă se poate fac e propoziție cu propoziție sau
paragraf cu paragraf. (Scârneci, 2007: 78).

Tabelul următor arată temele care au reieșit în urma analizei interviurilor.

Profilul angajatului
Vechimea în organiz ație
Așteptările de la organizație
Dezamăgiri în ce privește organizația
Aprecieri
Evoluția profesională
Intenția de renunțare
Organizația
Prima zi de lucru
Trainingurile
Cultura organizațională
Feed -back -ul din partea superiorilor
Echipa Relațiile cu colegii
Relațiile cu superiorii
Mentorii
Integrarea în organizație Rolul colegilor
Buddy -system
Rolul superiorilor
Socializarea în afara companiei
Matricea comună

Fiecare temă din acest tabel este împărțită în mai multe sub -teme, iar fiecare sub –
temă este analizată în subcapitolele următoare.

Tănase Tina Elena Capitolul 3

36
3.6.1 Profilul angajatului
Vechimea în organizație
Perioada petrecută de o persoană în organizație este foarte importantă pentru
cercetare deoarece impresiile de la începutul angajări i se pot estompa de -a lungul timpul
sau pot fi înlocuite de impresii cauzate de evenimente recente. Astfel că, femeile
intervievate erau într -un stagiu de internship și se aflau de puțin timp în companie, după
cum ele mărturisesc “ de două luni jumate ” sau “de trei luni ”. Bărbatul intervievat se află de
“un an de zile” în organizație.

Așteptări la intrarea în organizație
La intrarea într -un mediu nou de lucru, oamenii au de obicei așteptări foarte mari.
Fie că au o imagine deja create despre acea companie, fie că spear la ceva mai bun decât au
avut până în acel moment. Aceste așteptări uneori sunt la satisfăcute, după cum spune unul
dintre intervievați “ aveam așteptări foarte mari care momentan s -au și împlinit .” Acest
lucru nu este general valabil și pentr u ceilalți
“Așteptările mele erau foarte ridicate în legătură cu această companie pentru că am
prieteni care lucrează aici și sunt foarte mulțumiți, mă așteptam să fiu mai mult băgată în
seamă, mă așteptam să fie un training mai intens .”
sau
“Aveam aștept ări destul de mari, mă așteptam să învăț multe lucruri noi și să lucrez
într-o companie de succes .”

Dezamăgiri în ceea ce privește organizația
În momentul în care așteptările noilor angajați nu sunt satisfăcute, de cele mai multe
ori pentru că aceștia au așteptări prea mari, apare dezamăgirea. Noii angajați vin plini de
entuziasm, sperând că această nouă oportunitate va fi ceea ce își doresc. Din păcate, nu
mereu se întâmplă să fie așa. Respondenții mărturisesc că “ Nu am avut un training intens,
nu simt c ă am învățat foarte multe lucruri. ”
“Mă așteptam să fie mult mai multă seriozitate. ..când am ajuns era un haos. Am
stat fără laptop -uri aproape două săptămâni, și multe din lucrurile care ne -au fost spuse la
început s -au mai modificat pe parcurs .”

Tănase Tina Elena Capitolul 3

37
“…mă a șteptam să decurgă altfel modul de învățare.”
Dintre toți respondenții, unul singur a fost satisfăcut de ceea ce a găsit la intrarea în
organizație.
“Nu am fost dezamăgit, totul a fost așa cum mă așteptam.”

Aprecieri
Munca depusă de angajați este multă și uneori stresantă. De aceea, este important ca
aceștia să simtă că sunt apreciați pentru ceea ce fac pentru companie, să simtă ca le sunt
recunoscute meritele. Unul dintre respondenți spune că a simțit de multe ori aprecierea
celor din jur “ ..și prin vorb e, și prin fapte” , și este convins că fiecare dintre colegii lui are
un cuvânt de spus, iar propunerile sunt luate în considerare “Cu siguranță părerea mea
contează în echipa în care lucrez.”
Fetele din internship povestesc că încă nu au avut ocazia să fa că propuneri până în
momentul de față, dar sunt convinse că în momentul în care o vor face, aceasta va fi
ascultată
“Nu am făcut propuneri până acum …dar sunt sigură că ar fi luate în considerare
părerile mele”.
“Cred ca dacă aș propune ceva ar fi luat în considerare”

Evoluția profesională
De evoluția unui angajat se ocupă de obicei managerul său. La evoluția unuia dintre
respondenți au contribuit mai multe persoane, după cum însuși mărturiește “Superiorul
meu, colegii mei, și people managerul.” In cazul a cestuia, nu a durat mult timp până să
simtă că este productiv și contribuie la performanța echipei din care face parte. Își amintește
că “..o zi” a durat până să se simta productiv.
Una dintre fete povestește că nici în momentul de față nu simte că produce efectiv
pentru companie “..nici acum nu mă simt productivă” iar despre evoluție profesională nici
nu poate fi vorba. “Adi, dar nu știu dacă se poate vorbi la acest nivel de evoluție
profesională, abia am terminat internshipul.” Persoana menționată, Adi, e ste managerul de
proiect care a ajutat -o să evolueze până în momentul de față.

Tănase Tina Elena Capitolul 3

38
Intenția de renunțare
În momentul în care i -am întrebat dacă vreodată s -au gândit să renunțe la job -ul pe
care îl au, majoritatea au răspuns vehement că nu își doresc acest luc ru și nici nu s -au gândit
la așa ceva.
Totuși, una din fetele dezamăgite de ceea ce au găsit la intrarea în organizație, spune
că “m-am gândit… dacă ar fi o ocazie de schimbare de proiect, dar nu m -am gândit să
renunț la job” semn că nu este prea mulțumită de proiectul pe care lucrează și dacă ar găsi
o oportuitate să lucreze pe alt proiect, nu ar ezita.

3.6.2 Integrarea în organizație

Rolul colegilor
Integrarea noilor angajați în organizație joacă un rol foarte important în evoluția
acestora de -a lungul timpul ui petrecut în interiorul companiei. Felul în care aceștia sunt
primiți, sentimentul creat de colegi, le dă siguranță. “Am fost primit mult mai bine decât la
fostul job.”
“…colegii și superiorul meu.” Sunt persoanele care au facilitat integrarea unuia
dintre respondenți în grupul de colegi, în echipa din care urma să facă parte.
Rolul colegilor este foarte important. Aceștia pot ajuta un nou angajat să se adapteze
la noul mediu, furnizându -le informații mai puțin formale despre modul în care se
desfășoară lucrurile, în cine pot avea încredere și în cine nu, care este comportamentul
agreat, care sunt normele nescrise ale companiei. Din ce am aflat, oamenii care lucrează în
această organizație sunt foarte primitori și înțelegători cu cei noi “ Am fost primită foarte
bine, …colegii mai vechi din echipa au fost foarte amabili, s -au purtat foarte frumos.”
“…ne -au încurajat în legătură cu activitățile noastre.” sau “…Dragoș și Victor au
încercat să ne integreze în echipa lor.”

Buddy -system
Buddy -system -ul este un procedeu prin care un angajat mai vechi petrece mai mult
timp cu un angajat nou, pentru a -i furniza informațiile informale despre care vorbeam mai
devreme. Intervievații au fost întrebați despre acest sistem, într -un mod camuflat. Aceștia

Tănase Tina Elena Capitolul 3

39
au menționat per soanele care le -au fost informatori “colegul meu.” și care i -au ajutat să se
descurce în noul mediu “Dragoș și Victor ne -au spus cum se învârt lucrurile pe aici.”, dar
de fapt, ceea ce mi -au descris nu corespunde modelului de buddy -system.

Rolul superior ilor
Superiorii au un rol important deoarece aceștia oferă siguranța job -ului. Noii
angajați au nevoie să primească informații cu privire la sarcinile pe care le au de îndeplinit
și cu privire la ce se așteaptă de la ei. “Am fost sunată de superiorul meu ș i mi s -a explicat
în ce constă acest internship și care sunt așteptările de la mine. ”
Cei intervievați relatează că discuția cu superiorul le -a oferit confortul, și
încurajările de care aveau nevoie pentru a porni la drum cu dreptul “Am fost contactat de
superiorul meu și am purtat o discuție foarte benefică.”
“…am discutat cu managerul de proiect care a fost foarte amabil, m -a încurajat
foarte mult.”

Socializarea în afara companiei
Activitățile din afara companiei sunt menite să întărească relațiile dintre angajați,
oferindu -le acestora ocazia să socializeze în afara spațiului de lucru, într -un mediu neutru,
plăcut și relaxant. În acest sens, compania în care s -a făcut această cercetare organizează
periodic petreceri pentru angajați “Am fost cu colegi i la petrecerea IBM -ului și am fost și la
masa de câteva ori.”
Unii, mai puțin norocoși, nu au avut încă șansa să socializeze în afara organizației,
fapt ce poate provoca sentimente de insatisfacție sau de ciudă “Din păcate, nu.” Deși aceste
sentimente nu au fost expuse cercetătorului, ele au putut fi obervate pe chipul
intervievatului.

Tănase Tina Elena Capitolul 3

40
3.6.3 Organizația

Prima zi de lucru
În prima zi de lucru se face parte administrativă și se începe socializarea noului
angajat. În cele ce urmează sunt descrise câteva relată ri
“Prima zi a început la ora 9 dimineața, am fost primit de colega de la resurse
umane care m -a primit cu un zâmbet larg pe buze și cu badge -ul de acces, apoi mi s -a făcut
prezentarea firmei, mi s -a prezentat fiecare proiect în parte, inclusiv biroul meu. Am
început din prima zi să lucrez.”
“Am ajuns la sediul companiei, m -am întâlnit cu colegele mele la intrare, ni s -a
făcut poza care ne -a fost pusă ulterior pe badge, apoi am fost întâmpinați de ceilalți colegi
de echipă și de superiorul nostru, de Adi, a m fost duși într -un birou, ni s -a dat o masa, și
prima zi a constat mai mult în activități sociale.”
“…am semnat contractele, ne -am ocupat de partea de acte și apoi m -a întâmpinat
team leader -ul”
După cum se poate observa, activitățile sunt asemănătoare, s emn că procedura este
relativ aceeași în cazul tuturor angajaților noi.

Traininguri
Orientarea face parte din procesul de integrare, iar trainigurile fac parte din procesul
de orientare. Respondenții au povestit că au participat la traininguri încă din pr imele
săptămâni “Am participat la traininguri în primele două săptămâni. …traininguri
relaționate cu modul în care lucrăm, cu aplicațiile și așa mai departe.”
Pe de altă parte, trainingurile au fost direct relaționate cu proiectul pe care se va
lucra,
“Ni s-au ținut traininguri de SAP, SAP Fi.”

Feed -back -ul superiorilor
Angajații au nevoie de feed -back. Pozitiv sau negativ. Aceștia simt nevoia de a ști în
permanență dacă ceea ce fac este bine sau nu, au nevoie să se simtă apreciați sau corectați.

Tănase Tina Elena Capitolul 3

41
Unul di ntre respondenți relatează că după fiecare sarcina primită a primit un feed –
back “Am primit feed -back din partea superiorului, a colegilor și cu siguranță a people
managerului.”
Au fost și cazuri în care feed -back -ul nu a fost pozitiv dar asta nu înseamnă că au
fost evenimente neplăcute “De fiecare dată, s -au ținut ședințe și mi s -a explicat ce nu am
înțeles”

Cultura organizațională
Cultura organizațională este descrisă ca fiind agreabilă și deschisă “..au niște valori
organizaționale foarte bune, îmi pla ce că pot să vorbești cu oricine de la egal la egal. ”
“…este o cultură organizațională care îmi place și în care mă simt bine.”

Evaluarea programelor organizației
Am aflat că organizația face periodic evaluări a satisfacției angajaților cu privire la
diferite programe, inclusiv cu privire la integrarea în companie “Am primit pe mail diferite
sondaje pe care le -am și făcut …inclusiv cu privire la integrarea în organizație.”
“Sunt mail -uri, săptămânal aproape, în care putem nota sub formă de note
integrarea, munca și viața în firma respectivă.”
“Au fost câteva sondaje online.”

3.6.4 Echipa

Relațiile cu colegii
După cum am mai spus, relațiile cu colegii sunt cele mai importante. Uneori, poate
dura mult până ca un angajat nou să simtă că face parte din echipă. “O lună.” , spune unul
dintre respondenți că a durat procesul de acomodare, până să simtă că este unul de -ai lor.
Cu toate acestea, există și excepții. Un alt respondent mi -a mărturisit că imediat s -a
acomodat și s -a simțit parte din echipă “Am simțit chiar d e la început că fac parte din
această echipă.”

Tănase Tina Elena Capitolul 3

42
“Suntem în mod egal, dar, trecutul în firmă își spune cuvântul.” Asta este afirmația
unuia dintre intervievați la întrebarea dacă simte că este superior vreunuia dintre colegi.
Susține că diferența este făcut ă doar de vechimea în companie și de experiența acumulată,
dar că nu există sentimente de superioritate în echipa în care lucrează.

Relațiile cu superiorii
Este foarte important ca relația superior -angajat să fie una deschisă și relaxată. Am
aflat că modu l în care una dintre angajate a fost tratată de către superiorul ei a fost cât se
poate de plăcut, acest lucru încurajând dialogul dechis pe viitor “…i-am putut spune lui Adi
problemele. Am fost incurajată de fiecare dată când am făcut ceva bine și chiar d acă am
greșit ni s -a explicat într -un fel în care nu m -am simțit neapreciată.”
Același lucru l -a relatat și un alt respondent, mulțumit de relația pe care o are cu
superiorul său “ De fiecare dată când am făcut ceva bine, am fost încurajată, iar când am
greșit, mi s -a explicat.”

Mentorii
Rolul mentorilor este acela de a ajuta oamenii să evolueze în domeniul lor de
activitate propunându -le traininguri sau activități menite să le dezvolte abilitățile tehnice și
nu numai.
La întrebarea dacă le -a fost asignat u n mentor sau cine este acela, am primit câteva
răspunsuri vagi, cum ar fi “Mentorul cred că este Adi.” sau “Victor ar fi mentorul.” , dar și
un răspuns concret care marturisea că i -a fost asignat un mentor abia dupa primele
săptămâni “Nu mi -a fost asignat ni ciun mentor în primele două -trei săptămâni, apoi cu
siguranță.

Tănase Tina Elena Capitolul 4

43
Capitolul 4 – Concluzii

În lucrarea de față am cuprins informații despre socializare, acesta fiind procesul
prin care noul angajat învață în cine poate să aibă încredere, care sunt cond uitele dezirabile,
care sunt valorile, ritualurile și normele nescrise ale companiei Orientarea se referă la
introducerea noilor veniți în organizați, furnizarea de informații cu privire la companie și a
informațiilor necesare îndeplinirii sarcinii. Progra mele de training fac parte din procesul de
orientare, acestea reprezentând modalitatea de a transmite angajaților informații formale, cu
caracter tehnic sau nu. Tacticile de socializare și agenții de socializare sunt alte două
subiecte tratate în capitolel e teoretice.
La partea practică am realizat o cercetare despre modul de integrare al angajaților
noi din compania americană, IBM, ce are sediu și în Brașov. Am luat zece interviuri pe care
le-am analizat cu ajutorul metodei analizei interpretativ fenomenol ogică.
În urma analizării interviurilor angajaților din Brașov ai companiei IBM, a reieșit
faptul că persoanele intervievate nu au avut parte de un proces de integrare foarte bine
definit deși au fost urmați câțiva pași clasici.
Din cele relatate, organiz ația oferă angajaților noi suport moral, social și tehnic.
Deși organizația oferă toate aceste unelte angajaților, aceștia nu simt că au avut parte de un
proces de integrare. De exemplu, fetele care erau într -un stagiu de internship consideră că
și-au faci litat una alteia integrarea în echipă și în companie. Colegii au fost binevoitori și
amabili, la fel și superiorii, dar cu toate acestea am simțit dezamăgire în glasurile celor
intervievați.
În momentul de față, persoanele intervievate sunt angajate, s -au integrat complet în
grupul de co legi și s -au adaptat la tot cee a ce înseamnă organizația și cultura
organizațională.
Limita acestei cercetări este reprezentată de numărul mic de persoane intervievate,
astfel că nu s -a ajuns la saturație teoretică. De altf el, metodologia calitativă nu permite
generalizarea rezultatelor mai departe de lotul studiat.

Tănase Tina Elena Anexe

44
Anexa 1

Ghid de interviu

1. De cât timp lucrați în această companie?
2. Ce așteptări aveați înainte de a intra î n IBM?
3. V-au fost satisfăcute aceste aște ptări?
4. Este ceva care v -a dezămagit în ceea ce privește organizaț ia? Daca da, ce
anume?
5. Simțiți că vă identificați cu această cultură organizațională ?
6. Înainte de prima zi de lucru aț i fost conta ctat de superiorul dumneavoastră
pentru a vă oferi in formații legate de companie și de postul pe care îl veț i ocupa?
7. Vă amintiț i cum a decurs prima zi de lucru? Cine v -a întâmpinat? Povestiți
despre activitățile desfăș urate în prima zi.
8. Cum ați fost primit de că tre colegi?
9. Dar de că tre superiori?
10. V-a fost asignat un mentor?
11. Cine s -a ocupat de evoluția dumneavoastră profesională ?
12. Cine v -a facilitat integrarea î n grupul de colegi?
13. Vreunul dintre colegi a petrecu t mai mult timp cu dumneavoastră
furnizându -vă, în același timp, informații mai puț in formale despre mediul de lucru ș i
atmosfera din companie?
14. Ați participat la a ctivități de socializare î n afara programului de lucru?
15. Cât a durat până să simțiți că faceți parte din echipă ?
16. În echipa din care faceți parte simțiți că pă rerile dumneavoastră contează?
Vă sunt luate î n considerare propunerile?
17. Ați participat la traininguri în primele două săptămâ ni?
18. Pe ce teme au fost acele traininguri?
19. Cât a durat până să simț iți că sunteț i productiv?
20. În urma sarcinilor tra sate aț i primit feed -back din partea superiorilor?
21. Simțiți că sunteț i apreciat pentru m unca pe care o depuneți î n companie?

Tănase Tina Elena Anexe

45
22. Considerați că nivelul dumneavoastră de pregatire este superior față de cel al
colegilor?
23. Ați simtit vreodată gelozie sa u invidie din partea acestora?
24. Ați avut momente cand v -ați gândit să renunțaț i la acest job?
25. Care ar fi acelea?
26. V-a fost solicitată participarea la u n sondaj cu privire la cultura ș i valorile
IBM? Dar cu pri vire la integrarea dumneavoastră în o rganizaț ie?

Tănase Tina Elena Bibliografie

46
Bibliografie
Robert F. Lusch, Thomas Boyt, Drue Schuler (1996) , Employee as Customers: The role
of social controls and Employee Socialization in Developing Patronage, Journal of
Bussines Research , New York
Stephanie C. Payne, Satoris S. Culbertson, Wendy Boswell, Eric J. Barger (2008),
Journal of Vocational Behavior , Texas
Howard J. Klein, Beth Polin (2012), Are organizations onboard with best practices
onboarding? , Oxford University Press, Oxford
Annelies E. M. van V ianen, Irene E. de Pater (2012 ), Content and Development of
Newcomer Person –Organization Fit: An Agenda for Future Research , Oxford University
Press, Oxford
Tae-Yeol Kim and Daniel M. Cable, Sang -Pyo Kim (2005), Journal of Applied
Psychology , Socializatio n Tactics, Employee Proactivity, and Person –Organization Fit ,
University of North Carolina
Alan M. Saks and Jamie A. Gruman (2012 ), Getting Newcomers On Board: A Review of
Socialization Practices and Introduction to Socialization Resources Theory , Oxford
University Press, Oxford
Paula Tompkins Pribble (1990), Making An Ethical Commitment: A Rhetorical Case
Study of Organizational Socialization , University of Mi nesota
Daniel C. Feldman (1990), Practical Program for Employee Socialization , AMACOM
Pamela M. Dixon, Lynn P. Sontag, and Kimberly Vappie (2012 ), Developing
Organizational Cultural Competence through Mentoring: Onboarding the Menttium Way ,
Oxford University Press, Oxford
Sue Ashford and Samir Nurmohamed (2012 ), From Past to Present and Into the Fut ure:
A Hitchhiker’s Guide to the Socialization Literature , Oxford University Press, Oxford

Tănase Tina Elena Bibliografie

47
Markku Jokisaari and Jari -Erik Nurmi (2012 ), Getting the Right Connections? The
Consequences and Antecedents of Social Networks in Newcomer Socialization , Oxford
University Press, Oxford
Helena D. Cooper -Thomas and Sarah E. Burke (2012 ), Newcomer Proactive Behavior:
Can There Be Too Much of a Good Thing?, Oxford University Press, Oxford
Talya N. Bauer and Berrin Erdogan (2012 ), Organizational Socialization Outcomes :
Now and Into the Future , Oxford Univers ity Press, Oxford
Keith Ferrazzi , Tim Davis (2015), The Employee Integration Equation
Connie R. Wanberg (2012 ), Facilitating Organizational Socialization: An Introduction ,
Oxford University Press, Oxford
Jay A. Con ger (2012 ), Socializing Leadership Talent: Ensuring Successful Transitions Into
Senior Management Roles , Oxford University Press, Oxford
George B. Bradt (2012), Socializing Socialization: Everything Is Connected —Especially
Recruiting, Hiring, and Accelerat ing Talent , Oxford University Press, Oxford
Keith Rollag (2012 ), Socializing the “Other” Organizational Newcomers —Customers,
Clients, and Guests , Oxford University Press, Oxford
Juliette Rouchier, Paola Tubaro , Cécile Emery (2013 ), Opinion transmission in
organizations: an agent -based modeling approach , Springer Science, Business Media , New
York
Constant D. Beugre (2010), Resistance to Socialization into Organizational Corruption: A
Model of Deontic Justice , Springer Science, Business Media
Daniel C. Feld man (1994), Who’s socializing whom? The impact of socializing newcomers
on insiders, workgroups, and organizations , Jay Press, South Carolina
A.Carol Rusaw (1995 ), Learning by Association: Professional Associations as Learning
Agents , Jossey -Bass Publishe rs

Tănase Tina Elena Bibliografie

48
Scârneci, F . (2007), Îndrumar de cercetare calitativă în științele socio -umane . Brașov:
Editura Universității ˮTransilvaniaˮ.
Dennis R. Laker, Brian D. Steffy (1995), Journal of Social Behavior and Personality, The
Impact of Alternative Socialization T actics on Self -Managing Behavior and Organizational
Commitment , Select Press
Alan M. Saks and Jamie A. Gruman (2012 ), Getting Newcomers On Board: A Review of
Socialization Practices and Introduction to Socialization Resources Theory , Oxford
University Pres s, Oxford
Elena P. Antonacopoulou, Wolfgang H. Guttel (2010) , Staff induction practices and
organizational socialization , Emerald Group Publishing Limited , Liverpool
Mucchielli, A. (2002). Dicționar al metodelor calitative în științele umane și sociale. I ași:
Polirom
Dima, G., Bucuță, M., & Skehill, C . (2008). Metoda analizei interpretativ –
fenomenologice (IPA) în cercetarea psihologică și socială

Webografie
www.academiaedu.ro

Tănase Tina Elena Bibliografie

49