. Instrumente Software Utilizate ÎN Managementul Proiectelor

Cuprins

ANEXE

INTRODUCERE

Dezvoltarea produselor software a reprezentat în ultima perioadă o preocupare deosebit de intensă din partea marilor companii producătoare, întrucât prin intermediul acestora putem simplifica și totodată eficientiza majoritatea acțiunilor zilnice. Lucrarea de față își propune să evidențieze avantajele utilizării unor instrumente software în proiectele organizațiilor publice, și în fundamentarea acesteia am ales o investiție derulată de Consiliul Local al Municipiului Fetești, orientată către înființarea unei rețele de gaze naturale. Am pornit de la premisa că dezvoltarea serviciilor trebuie corelată cu posibilitățile pe care epoca modernă le oferă, pentru a oferi astfel soluții complete din toate punctele de vedere, la locul potrivit și la timpul potrivit.

Totodată am mizat pe conștientizarea agenților economici a impactului benefic pe care îl poate produce utilizarea mijloacelor moderne, în vederea realizării dezvoltării durabile a României. Atât în instituții private, cât și în cele publice, este nevoie de o schimbare, și utilizarea acestor instrumente nu poate decât să aducă beneficii în scopul eficacității și al eficienței. În plus, în cazul României, necesitatea recuperării decalajelor față de țările dezvoltate combinată cu șansa de a beneficia de ajutorul finanțărilor nerambursabile ale U.E., vor accentua nevoia crescândă de profesionalizare a managementului proiectelor.

Pe parcursul primului capitol vom lua cunoștiință cu principalele aplicații software utilizate în managementul proiectelor, urmând ca apoi să subliniem particularitățile proiectului analizat, și ulterior să utilizăm produsele software. În final, în cadrul ultimului capitol, am realizat o analiză comparativă între cele două soluții, în vederea fundamentării unei decizii de adoptare a uneia dintre atât pentru proiectul analizat, cât și pentru cele viitoare.

CAPITOLUL 1

INSTRUMENTE SOFTWARE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Organizarea activităților pe proiecte și managementul proiectelor au reprezentat inițial o soluție eficientă în atingerea obiectivelor de anvergură, din domeniul militar sau cel al construcțiilor. Evoluția înregistrată în ultimele decade privind creșterea volumului de informație și de cunoștiințe, creșterea cererii pentru bunuri și servicii tot mai complexe și puternic personalizate și nu în ultimul rând amplificarea competiției pe piață au dus la extinderea managementului proiectelor la nivelul tuturor activităților din economie. Este cert că evoluția managementului proiectelor este strâns legată și de dezvoltarea sistemelor informaționale pentru conducerea activităților, de apariția noilor soluții tehnice care devin din ce în ce mai complexe și dau un răspuns solid și celor mai pretențioase cerințe.

Prin definiție, „proiectul reprezintă o organizație temporară, creată și organizată într-un mod nou, pentru a executa procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative și calitative, prin controlul și coordonarea resurselor umane, tehnice, logistice și financiare, cu restricții de cost și timp, urmând un ciclu de viață standard”. În alți termeni, un proiect reprezintă o idee de îmbunătățire a unei stări de lucruri. Pornind de la această definiție putem completa noțiunea de proiect cu anumite caracteristici . Orice proiect are un scop, un set bine precizat de obiective, complex și divizat în sarcini care necesită coordonare și control, succesiunea îndeplinirii sarcinilor, costuri și performanțe.

1.1. Ciclul de viata al unui proiect

Practica ne poate descrie și un ciclu de viață al acestora, care cuprinde următoarele etape :

○ Programarea – constituie de obicei prima fază a ciclului de viață al unui proiect finanțat de către Uniunea Europeană. În această etapă se va stabili cadrul general de cooperare al Uniunii Europene cu o anumită țară sau regiune a unei țări. Se schițează astfel idei de programe al căror rezultat se regăsește într-un Document Strategic de Țară sau Regional, în cadrul căruia sunt identificate și prezentate domeniile de activitate care urmează să fie sprijinite de Uniunea Europeană, la nivel național sau regional.

○Identificarea reprezintă următoarea fază a ciclului, în cadrul acestei etape analizându-se problemele, nevoile și interesele posibililor factori interesați. Cel mai important aspect al acestei etape constă în analiza preliminară a riscurilor și a impactului rezultatelor asupra cerințelor în ceea ce privește timpul, costul și performanța, împreună cu impactul potențial asupra resurselor organizației. Când este cazul , se elaborează și studii de prefezabilitate, care ajută la identificarea, selectarea și analiza comparativă a unor opțiuni specifice.

○Formularea (planificarea) – această fază este caracterizată de analiza aspectelor importante ale ideii de proiect, ținând cont de indicatorii cheie de calitate și de opiniile principalilor factori interesați. Astfel se constituie echipa de proiect, ce devine o structură executivă. Relevanța problemelor și fezabilitatea sunt asepctele cheie ale acestei etape.

○ Testarea – pentru operațiunea de testare a unui proiect este necesar ca aproape toată documentația să fie completată.

○ Implementarea – coincide cu utilizarea resurselor materiale și umane în vederea îndeplinirii scopului propus prin proiect, contribuind astfel la îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului.

○ Evaluarea

De asemenea între cele două momente, de inițiere, respectiv de finalizare , sunt implicate o serie de activități, evenimente și sarcini și sunt consumate o serie de resurse umane, informaționale și financiare. Indubitabil un proiect interacționează cu operațiunile curente ale organizației și bineînțeles, cu alte proiecte, dar întotdeauna acesta conține elemente ce îi conferă caracterul de unicitate. Din această interacțiune poate rezulta un conflict, fie cu privire la utilizarea resurselor umane și materiale utilizate deja în organizatie, fie datorită concurenței cu alte proiecte sau acțiuni similare propuse sau derulate de alte organizații.

1.2. Managementul proiectelor în cadrul organizațiilor

Managementul proiectelor este o activitate complexă, care necesită respectarea anumitor algoritmi specifici. Utilizarea managementului proiectelor permite un control foarte bun asupra utilizării fiecărei resurse organizaționale, fiind util în situațiile caracterizate prin limitarea resurselor de orice tip. Totodată acest management facilitează dezvoltarea unor relații mai bune cu clienții, reducerea timpilor de dezvoltare a organizației, costurilor, creșterea calității și implicit a marjelor de profit. În ansamblu managementul proiectelor duce la creșterea eficienței activităților, prin orientarea spre rezultate, prin îmbunătățirea coordonării interdepartamentale și motivarea angajaților. În schimb există și dezavantaje, scopul fiecărei organizații fiind eliminarea sau minimizarea impactului acestora. Printre acestea se numără creșterea complexității organizației, tendința de încălcare a politicii interne a firmei, dat fiind gradul de autonomie a personalului implicat în activitățile organizate pe proiecte, creșterea costurilor asociate anumitor activități, apariția dificultăților în organizare, utilizarea incompletă a personalului între finalul unui proiect și inițierea următorului proiect.

Reușita unui proiect depinde de măsura în care organizația inițiatoare reușește să evite (sau să reducă la minim) efectele acțiunii unor factori interni și externi, dintre care putem aminti :

a. factori interni:

○ evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;

○ planificarea defectuoasă a activităților din cadrul proiectului (sau a activităților de realizare a cererii de finanțare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilităților de planificare și de realizare a activităților din cadrul proiectului);

○ problemele legate de aprovizionare;

○ lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);

○ ineficiența organizatorică.

b. factori externi:

○ factorii naturali (dezastre naturale);

○ influențe economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului);

○ reacția oamenilor afectați de proiect;

○ lipsa de voință politică în implementarea unor măsuri de politică economică sau socială necesare pentru derularea în bune condiții a proiectului;

○ nepotrivirea culturală dintre obiectivele și activitățile proiectului și mediul în care se desfășoară proiectul, care apare ca urmare a necunoașterii specificului local; astfel de neconcordanțe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat proiectul.

1.3. Instrumente software utilizate în managementul proiectelor

Alături de instrumentele utilizate în mod curent pentru colectarea, sistematizarea și analiza informațiilor din mediul economico-social în care funcționează o organizație (bilanț, cont de profit și pierdere, alte evidențe financiar-contabile, studii de piață), managementul proiectelor utilizează o serie de instrumente și tehnici specifice cum ar fi matricea cadru logic, diagramele de tip Gantt sau de tip PERT și analizele SWOT.

Accesul la tehnologiile informaționale moderne a permis managementului proiectelor să se dezvolte și să implementeze lucrul în echipe multidisciplinare, crearea birourilor virtuale, utilizarea soluțiilor pentru planificare, realizare și evaluare. Un instrument la fel de util, chiar dacă de o natură diferită, îl reprezintă asociațiile profesionale pentru managementul proiectelor, care facilitează accesul la informații de ultimă oră relevante pentru organizațiile care utilizează sau intenționează să-și dezvolte o organizare managerială bazată pe proiecte. De exemplu, Project Management Institute este o asociație a cărei comunitate globală depășește 260.000 de membrii, în peste 171 de țări.

1.3.1. Primavera Enterprise

Un pion principal în acest sens pe piața națională îl constituie și firma Total Soft. La scurt timp după înființarea sa în 1994, TotalSoft a devenit una dintre cele mai importante firme de software din România, cu o reputație ireproșabilă și o poziție consolidată pe piața de software internă și internațională.

1.3.1.1. Organizații deținătoare de licențe Primavera

Devenind reprezentant unic pentru sistemul de project management Primavera în Bulgaria, Serbia, Ungaria, Croatia și Grecia, compania colaborează cu parteneri importanți din Romania, cum ar fi OMV, Transelectrica, Rompetrol, Șantierele Navale din România, Nuclearelectrica. Cu privire la proiectele de viitor compania intenționează să obțină dreptul de a vinde licențe filialei din România a companiei Bechtel, companie care la rândul ei este cel mai mare utilizator Primavera la nivel mondial, deținând peste 800 de licențe. Pe piața românească de aplicații pentru Project Management, TotalSoft deține un market-share (cotă de piață) de 85%, având peste 500 de clienți și peste 4000 de persoane atestate pentru utilizarea produselor Primavera. La nivel mondial, soluția Primavera este extinsă asupra a 75000 de companii din 80 de țări, numărul utilizatorilor atestați fiind de peste 450.000.

1.3.1.2. Modulele prezente în Primavera Enterprise 6.0

Din punct de vedere al integrității și stabilității acestui software, experiența acumulată pe parcursul a 26 de ani a casei de software este un factor puternic motivant în alegerea acestei soluții. Linia a fost imbunătățită și prin integrarea unor module adiționale ce sporesc gradul de completitudine al soluției oferite. Actualmente sistemul Primavera Enterprise a ajuns la versiunea 6.0, versiune ce are îmbunătățită partea de management al portofoliului, conform ultimelor cerințe. Primavera se îndreaptă către o soluție completă web și este unul dintre singurele sisteme de management de proiect a cărui soluție web permite actualizarea, modificarea și scrierea în baza de date de oriunde din lume. În plus, sistemul a ajuns deja să opereze și pe plus, sistemul a ajuns deja să opereze și pe partea de management de documente, în ideea că managerul de proiect să aibă acces la toate genurile de informații disponibile și accesibile de oriunde. Primavera Enterprise este un sistem special conceput pentru nevoile unei companii. Sistemul facilitează conducerea proiectelor de anvergură prin furnizarea de grafice, șabloane de proiect și formate prestabilite de rapoarte. Modul în care este condus un proiect poate fi îmbunătățit, sistemul oferind ușurință în administrarea proiectelor dispunând de caracteristici chiar și pentru cele mai pretențioase proiecte. Existența modulului Methodology Manager oferă accesul la șabloane predefinite, lucru ce permite o planificare avansată și derularea unor analize. Prin setul de grafice și rapoarte pus la dispoziția utilizatorului se poate beneficia de o imagine clară, de ansamblu asupra progresului înregistrat într-un proiect, asupra termenelor limită, a activităților critice și a necesarului de resurse. Informațiile puse la dispoziție sunt menite să îmbunătățească atât managementul proiectului în sine cât și managementul general al companiei care beneficiază de un suport real și consistent în procesul decizional. Flexibilitatea suitei se bazează pe existența unei baze de date, structurată pe domenii de activitate în scopul creării de structuri de proiect multilaterale cu resurse și coduri de activități și de proiect nelimitate. Graficele retea de tip PERT și schemele logice sunt astfel gândite încât să analizeze chiar și cele mai complexe procese tehnologice. Supravegherea derulării proiectului este puternic dezvoltată având informații asupra rezervelor de timp, a relațiilor de condiționare și a efectelor întreruperilor inevitabile din cadrul unui proiect complex. De asemenea, sunt implementate scenarii de tip « what-if » care furnizează un număr nelimitat de proiecte de referință care permit managerilor să compare performanțele proiectului actual cu cele ale proiectului inițial și să îmbunătățească procesele pentru a crește acuratețea estimărilor viitoare.

Cât despre interfață, deși bogată, aceasta este intuitivă atât pentru planificare cât și pentru controlul proiectelor. Sistemul dispune de grafice de tip Gantt, grafice rețea PERT, histograme de resurse și costuri, filtre predefinite specifice fiecărui domeniu și formate prestabilite de rapoarte ce satisfac cerințele din punctul de vedere al timpului și al costului. Rapoartele pot fi personalizate, suita fiind dotată și cu un generator de rapoarte. De asemenea nu trebuie uitată și importanta caracteristică a sistemului de a fi multi-user și multi-project. Acest lucru permite accesul centralizat la toate informațiile de proiect mai multor utilizatori în același timp. Prin integrarea cu facitiliățile de tip Web, client/server și desktop, Primavera devine o soluție menită să satisfacă nevoile, responsabilitățile și cerințele fiecărui membru al echipei de proiect. Datorită acestei facilități beneficiarii, inginerii, proiectanții, planificatorii, managerii de proiect, antreprenorii, și în speță toți participanții angajați în egală măsură în realizarea unui proiect, beneficiază de o comunicare și o colaborare rapidă, eficientă și în timp real.

Primavera Enterprise satisface cerințele fiecărui participant la realizarea proiectului. Astfel, managerii de proiect pot planifica cu ușurință proiectele, pot desfășura analize pe proiecte de referință, pot planifica resurse. Totodată, informațiile accesibile prin intermediul funcțiilor multi-user și multi-project permit comunicarea eficientă între membrii echipei, având posibilitatea de a recepționa și de a răspunde la sarcini de ultimă oră. Managerii superiori au nevoie de informații legate de profitabilitatea proiectelor în orice moment al derulării lor, să pună în balanță bugetele inițiale și costurile actuale prin bugetare de tip top-down și control al costurilor de tip bottom-up. Beneficiarul trebuie să cunoască în orice moment starea proiectelor sale din punct de vedere mai ales al finalizării acestora. Primavera prin puternica funcție de comunicare permite clientului să fie informat în permanență de către managerul de proiect.

Gama de module inclusă în Primavera for Enterprise oferă informații destul de solide legate de modul de derulare al proiectelor, atât din punct de vedere al stadiului fizic, cât și din punct de vedere al resurselor și costurilor. De aceea, firma de software pune la dispoziția utilizatorilor mai multe module, prezentate succint în cele ce urmează.

Modulul nr.1 – Project Manager

Acest modul furnizează unui manager de proiect instrumentele necesare planificării și controlului facil și rapid al proiectelor. Prezența numeroaselor opțiuni atât simpliste cât și avansate permit o planificare optimă și o analiză rapidă a impactului de exemplu al modificării disponibilităților de resurse, priorității activităților și a constrângerilor legate de data de finalizare a proiectului. O opțiune interesantă este cea prin care se pot descompune activitățile, în funcție de ponderea fiecăreia, de procentul de realizare și de indicațiile suplimentare legate de îndeplinirea pasului. Cu ajutorul acestui modul se pot stabili calendare la nivel global, de proiect sau de resurse prin intermediul cărora se pot urmări duratele activităților din proiect până la nivel de minute. Nivelul de detaliere pentru fiecare raport este satisfăcut de posibilitatea de a include comentarii, pași de parcurs pentru o anumită activitate, alocări de resurse și asocieri ale documentelor de referință la nivelul întregului proiect. Se poate opta și pentru crearea unui site al proiectului prin intermediul căruia echipa de proiect are acces la informații de ultimă oră prin publicarea celor mai recente planificări ale proiectului. De asemenea pot fi incluse diferite informații sumarizate ale proiectului, rapoarte, grafice, situații, ce sunt utile fiecărui membru al echipei de proiect. Un lucru util îl reprezintă și faptul că interfața web asigurată de existența modulului Primavision oferă posibilitatea de creare, modificare și actualizare a proiectelor, de introducere și alocare de resurse și mai ales de luare a deciziilor prin intermediul lui.

Modulul nr.2 – Mobile Manager

Facilitățile oferite pleacă de la mobilitatea oferită de dispozitivele handheld de tip Palm OS sau Pocket PC, răspândite pe piața telecomunicațiilor. Prin utilizarea acestora, managerii și echipele de proiect pot acum să revizuiască și să actualizeze informațiile legate de starea proiectului, oricând și de oriunde, la birou, într-un punct de lucru, sau într-o sală de conferință.

Modulul nr.3 – Methodology Manager

Se remarca prin punerea la dispoziție a o serie de șabloane dovedite a fi utile într-o primă planificare a proiectului.

Modulul nr.4 – Risk Management

Prezența unui modul de management al riscului permite echipei de proiect să identifice, să cuantifice și să reducă riscurile, permițând crearea în avans a unor strategii de contracarare. Riscurile pot fi de naturi diferite, de la întârzieri cauzate de o vreme nefavorabilă la întârzieri de aprovizionare și lucrări complexe. Este inclusă o facilitate care permite clasificarea riscurilor și realizarea de planuri de control ale acestora incluse în cadrul proiectului. Analiza efectuată asupra riscurilor face posibil pregătirea echipei de proiect pentru situații neprevăzute prin crearea scenariilor de tip „ce s-ar intampla daca” (what-if) în scopul determinării impactului evenimentelor cauzate de risc din punct de vedere al timpului și al costurilor.

Modulul nr.5 – Primavera Cost Management

Este o parte integrată în această suită, ce permite managementul costurilor și al valorii dobândite, ajutând organizațiile să gestioneze mai bine costurile proiectelor, să măsoare valoarea dobândită și să analizeze bugetul, costurile reale, costurile estimate și costurile realizate. Chiar și la nivel de organizație se pot urmări costurile pentru întregul portofoliu de proiecte, se pot realiza grafice și diferite statistici legate de acestea. Cu un bun management al costurilor se fundamentează o analiză mai solidă asupra indicatorilor de performanță și se pot proiecta mai ușor prognoze pentru viitorul companiei.

Toate acestea fac din Primavera Enterprise un lider al pieței soluțiilor de project management. Oferind o flexibilitate deosebită și posibilități de adaptare la cerințele diverselor categorii de utilizatori, soluțiile propuse de Primavera sunt în măsură să asigure un suport eficient pentru companii din domenii de activitate variate. În continuare voi prezenta o altă soluție software pentru managementul proiectelor, Microsoft Project, renumit deja pe această piață prin prisma notorietății de care se bucură Microsoft, dar și datorită caracteristicilor produsului oferit.

1.3.2. Microsoft Project

Aplicația Microsoft Project este ajunsă la maturitate, în sensul că au aparut o serie de versiuni ale acestei aplicații. Constant îmbunătățită, ea funcționează pe placul așteptărilor multor companii. Ultima versiune apărută este Microsoft Project 2007, și în continuare vom prezenta o serie de aspecte noi incluse în cadrul acesteia, adiționale celor deja existente în cadrul predecesorului ei, Microsoft Project 2003.

1.3.2.1. Facilitati prezente in Microsoft Project 2007

○Managementul timpului liber, o facilitate care permite utilizatorilor să ințeleagă și să aibă control asupra timpului în care resursele angrenate în proiect pot fi folosite.

○Change Highlighting, permite utilizatorilor să observe modul în care sunt afectate activitățile, respectiv resursele utilizate în urma unei schimbări în planul proiectului.

○ Multiple Level Undo, o opțiune foarte utilă ce permite utilizatorului să renunțe la o schimbare făcută anterior, sau să revină la acea schimbare, fie în cadrul interfeței grafice a programului, fie în cadrul cuprinsului proiectului.

○Crearea de rapoarte vizuale în MS Excel și MS Visio funcție ce permite exportul datelor din Project în Excel, respectiv Visio, pentru a vizualiza datele proiectului sub forma diagramelor sau graficelor.

De asemenea remarcăm un control mai bun asupra costurilor resurselor necesare fiecărei activități, și o facilitate interesantă este aceea că utilizatorului i se permite stabilirea unei limite de buget, lucru de o importanță deosebită în economia derulării unui proiect. Se promovează astfel un management mai riguros, orientat mai ales către costuri.

Este cunoscut faptul că managerul de proiect trebuie să construiască un plan pentru derularea activităților necesare realizării proiectului, un plan cu ajutorul căruia să poată coordona proiectul în așa fel încât să realizeze produsul la timp și în bugetul stabilit. Un proiect se va putea sparge în activități elementare, care la rândul lor vor putea fi reprezentate vizual în Gantt-chart-uri.

În aceste reprezentări, operațiunile (tasks) vor apărea sub forma unor dreptunghiuri a căror lungime este proporțională cu durata lor. Astfel în Gantt-chart vom putea observa cum trebuie executate operațiunile în timp. Structura obținută din spargerea proiectului în operațiuni se numește WBS (Work Breakdown Structure). După spargerea în operațiuni, va trebui să estimăm durata lor. Aici deja intervine un prim element complex, fiindcă durata operațiunilor va fi estimată din experiența managerului de proiect, experiența echipei, experților sau directorilor. Experiența se acumulează realizând câteva proiecte și apoi se vor putea face estimări mai realiste.

După estimarea duratelor, se poate trece la stabilirea fazelor majore ale proiectului. Aceste faze vor conține grupuri de operațiuni iar durata lor va rezulta din duratele operațiunilor grupate.

Între operațiunile obținute va trebui să stabilim așa-numitele dependențe sau relații. Aceste relații pot fi de patru feluri:

Fiecărei operațiuni trebuie să i se aloce anumite resurse date spre consum pentru atingerea obiectivului necesar, resurse ce pot fi umane (membrii echipei), echipamente și materiale. Din salariul membrilor echipei, din costul de utilizare al echipamentelor și din costul materialelor putem obține deja o primă evaluare a costului proiectului, cost dependent printre altele și de duratele operațiunilor.

În această fază vor trebui introduse eventualele constrângeri de timp pentru operațiunile din proiect. Aceste constrângeri pot fi:

Tot în această fază proiectul poate fi populat cu detalii cum ar fi note, documente atașate, link-uri, deadline-uri, lucru ce evident va spori gradul de înțelegere al proiectului de către toți participanții.

După toate acestea se va obține un plan, care puțin probabil este lipsit de probleme. Problemele care pot apărea sunt supraalocări de resurse (oameni sau echipamente care lucrează peste capacitate), depășiri de deadline-uri și ce este mai grav, depășiri de costuri. După rezolvarea acestor probleme se va putea avansa la faza imediat următoare, nu înainte de a face o poză a planului stabilit. Această poză se va numi baseline și mai târziu, când vor surveni modificări în cadrul proiectului, acestea vor putea fi evaluate raportându-le la planul inițial.

Pentru toate fazele discutate, Microsoft Project oferă asistență oricărui nivel de manager de proiect, fie el începător sau avansat. Un aspect care ar trebui să atragă atenția este că lucrul cu Microsoft Project seamănă foarte mult cu lucrul în Microsoft Excel însă trebuie conștientizat că lucrează cu o bază de date ce poate fi foarte ușor afectată. Multe din fazele proiectului nici nu se pot imagina fără o unealtă ca Microsoft Project. Mare parte din plan (operațiuni, resurse, relații între operațiuni, constrângeri) se poate realiza mult mai repede în Microsoft Project iar unele probleme se pot rezolva exclusiv în program: supraalocări de resurse, optimizarea planului dacă se depășesc deadline-uri. În continuare voi enumera câteva facilități ale aplicației în ordinea în care le-am folosi în mersul unui proiect:

1.3.2.2. Microsoft Project în cadrul organizațiilor

Familia Microsoft Project ține cont în totalitate de nevoile unei organizații de a accesa în orice moment date referitoare la proiectele anterioare, sau în desfășurare. O dată cu dezvoltarea rețelelor de calculatoare în cadrul companiilor, au apărut și soluții intergrate în familia Microsoft Project adecvate cerințelor oricărei organizații. Astfel, Microsoft ne pune la dispoziție:

○Microsoft Project 2007 Standard – este un produs destinat managementului de proiecte în firme mici, având toate facilitățile enumerate până acum.

Familia dezvoltată de Microsoft mai conține un set de produse destinate să coopereze în firme mijlocii și mari:

○Microsoft Project Server 2007 – este un produs capabil să ofere timesheet-uri, rapoarte, analiza portofoliului de proiecte, modelarea portofoliului, resurse și șabloane la nivel de companie. Aplicația are nevoie de cel puțin Windows 2003 Server, Internet Information Services (IIS) 5.0, și SQL Server 2003 cu Analysis Services. Project Server 2007 va centraliza în baza sa de date toate informațiile legate de proiectele companiei.

○Microsoft Project Professional (Enterprise) – este un produs, care pe lângă facilitățile oferite de Project Standard, este capabil să colaboreze cu Project Server, oferind posibilitatea de a salva proiecte în baza de date a server-ului.

○Microsoft Project Web Access – este un client de web, accesibil odată cu achiziționarea unei licențe Project Server și care cu ajutorul unui browser web, permite vizualizarea informațiilor din proiectele companiei.

Acest set de produse oferă o soluție completă pentru managementul proiectelor în companiile medii și mari. Soluția oferă facilități specifice pentru orice tip de utilizator.

CAPITOLUL 2

TIPURI DE PROIECTE SPECIFICE INSTITUȚIILOR PUBLICE

2.1. Rolul instituțiilor publice în cadrul statului

Instituțiile publice au un rol important în cadrul statului deoarece prin intermediul lor acesta își îndeplinește funcțiile. De asemenea, procesele economice în economia de piață, sunt influențate de stat prin pârghiile economico-financiare la dispoziția sa, utilizate în vederea corectării dezechilibrelor la nivel macroeconomic. Sfera de cuprindere a instituțiilor publice este vastă, statul acționând practic în toate domeniile vieții economice sau sociale. De asemenea, una din caracteristicele cele mai importante ale economiilor secolului XX, care se continuă și în secolul XXI, este expansiunea sectorului public.

Legea finanțelor publice și, respectiv, legea finanțelor publice locale definesc noțiunea de instituție publică enumerând exemple în acest sens, după cum urmează. Conform legii finanțelor publice, în sfera de cuprindere a instituțiilor publice se cuprind: „Parlamentul, Administrația Prezidențială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administrației publice, alte autorități publice, instituțiile publice autonome, precum și instituțiile din subordinea acestora, indiferent de modul de finanțare a acestora”.

La nivel local, conform reglementărilor legislative privind finanțele publice locale, instituțiile publice reprezintă “denumire generică ce include comunele, orașele, municipiile, sectoarele municipiului București, județele, municipiul București, instituțiile și serviciile publice din subordinea acestora, cu personalitate juridică, indiferent de modul de finanțare a activității acestora”.

Prin urmare, în continuare mă voi referi la entitățile aparținând administrației guvernamentale centrale și locale ca fiind instituții publice care furnizează bunuri publice în vederea satisfacerii nevoilor colective, care au ca obiectiv bunăstarea socială și nu înregistrarea profitului, care sunt finanțate, în majoritatea cazurilor de la bugetul public și care sunt înființate prin legi date în acest sens.

Gruparea instituțiilor publice după modul de prezentare de mai sus se face în funcție de nivelul la care se manifestă. Astfel, avem instituții publice la nivel central (Parlamentul, Președenția, Guvernul) și instituții publice la nivel local (consilii județene, consilii locale, primării).

Caracteristic serviciilor oferite de către instituțiile publice este că se urmărește asigurarea unor servicii către contribuabili care ar necesita costuri ridicate dacă ar fi produse de sectorul privat, precum și asigurarea satisfacerii nevoilor sociale ale contribuabililor. Deoarece sunt axate pe furnizarea unor anumite bunuri publice, instituțiilor publice le este caracteristică specializarea, ele urmărind scopul pentru care funcționează.

Instituțiile publice realizează investiții din trei considerente:

○ pentru buna desfășurare a activităților curente ce cad în sarcina lor;

○ pentru realizarea unor obiective publice;

○ pentru realizarea unor obiective economice.

În prima categorie includem investițiile ocazionate de construirea unui sediu nou sau achiziționarea unor mijloace fixe pentru desfășurarea activității curente. Cea de-a doua categorie cuprinde investițiile majore îndreptate în folosul comunității, cum ar fi: construirea unui drum, a unui pod, a unui dig, realizarea sistemului de canalizare a unei localități, conectarea unei localități la sistemul de electricitate, înființarea unei rețele de alimentare cu gaze naturale. În ultima categorie se includ investițiile care au ca scop obținerea de profit din desfășurarea unei activități economice, în acest caz statul acționând ca un agent economic.

2.2. Proiecte derulate în cadrul instituțiilor publice

Principalul instrument cu care lucrează instituțiile publice este proiectul, deoarece prin intermediul acestuia pot fi urmărite politicile de dezvoltare regională și locală. Politica de dezvoltare regională reprezintă un ansamblu de măsuri planifícate și promovate de autoritățile administrației publice locale și centrale, în parteneriat cu diverși actori (privați, publici, voluntari), în scopul asigurării unei creșteri economice, dinamice și durabile prin valorificarea eficientă a potențialului regional și local, și al îmbunătățirii condițiilor de viață.

În continuare voi prezenta principalele tipuri de proiecte specifice organizațiilor publice, precum și obiectivele aferente acestora.

○Proiecte ce vizează susținerea dezvoltării durabile a orașelor, având drept obiectiv apariția polilor urbani de creștere;

○Dezvoltarea infrastructurii de transport regionale și locale, având drept obiectiv reabilitarea și modernizarea rețelelor de drumuri județene și urbane;

○Îmbunătățirea infrastructurii sociale care urmarește reabilitarea, modernizarea și echiparea infrastructurii serviciilor sociale, de sănătate și educaționale;

○Consolidarea mediului de afaceri regional și local care se referă la dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a afacerilor de importanță regională și locală, dar și a reabilitării siturilor industriale poluate și neutilizate, precum și pregătirea pentru activități noi și sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor;

○Dezvoltarea durabilă și promovarea turismului, proiectele din cadrul acestui palier urmărind restaurarea și valorificarea durabilă a patrimoniului cultural, crearea, dezvoltarea și modernizarea infrastructurii de turism pentru creșterea calității serviciilor, și a atractivității României ca destinație turistică.

2.3. Factori care influențează realizarea proiectelor instituțiilor publice

În ceea ce privește proiectul de “Înființare rețea distribuție gaze naturale în Municipiul Fetești și localitățile limitrofe”, trebuie să precizăm că acesta face parte din strategia de dezvoltare a localității. Obiectivele strategiei sunt:

○dezvoltarea economiei locale;

○dezvoltarea infrastructurii de bază;

○accesul neîngrădit al populației și consumatorilor industriali la această infrastructură (apă, electricitate, canalizare, căi de transport);

○ protecția mediului;

○ creșterea standardului de viață, reducerea sărăciei;

○îmbunătățirea accesului la serviciile medicale, educaționale, sociale și culturale.

Investițiile realizate de Consiliul Local al Municipiului Fetesti pot fi încadrate în două categorii:

○investiții care pot fi realizate exclusiv de către instituție;

○investiții care pot fi realizate atât de instituție cât și de sectorul privat.

În prima categorie includem acele investiții ale căror costuri nu pot fi recuperate de la beneficiari, datorită imposibilității individualizării acestora sau a stabilirii cuantumului beneficiului. Astfel, în cazul realizării unei investiții privind iluminatul unei localități, valoarea investiției, dacă ar fi realizată de sectorul privat, nu ar putea fi recuperată datorită imposibilității individualizării beneficiarilor și a prețului care trebuie perceput de la aceștia pentru recuperarea investiției și obținerea de profit. În cea de-a doua categorie se includ investițiile care au ca finalitate obținerea unor beneficii de către terți (comunitate sau o parte a ei), beneficii care pot fi recuperate prin prețul plătit pentru ele.

În cele ce urmează vom analiza beneficiile obținute prin realizarea proiectului de investiție pentru înființarea unei rețele de distribuție a gazelor naturale în Municipiul Fetești. În primul rând trebuie să ținem cont de faptul că sectorul public urmărește o gamă diversificată de beneficii: materiale, sociale, culturale și, de asemenea, urmărește ca aceste beneficii să se realizeze la nivelul societății nu numai la nivelul investitorului. Altfel spus, în determinarea rentabilității unei investiții realizate de sectorul public se iau în calcul toate beneficiile obținute de societate în ansamblul său. Pentru ca proiectul de investiție analizat să fie adoptat de catre Consiliul Local, acesta trebuie să fie fezabil și să producă avantaje sociale pe baza unei prognoze logice și realiste. Aceste judecăți trebuie făcute cu referire la toate consecințele politice, juridice, economice, financiare, sociale, comerciale, tehnice, instituționale și legate de impactul asupra mediului natural. Numai simpla enumerare a tuturor aceste consecințe evidențiază că un proiect de investiții adoptat de o instituție publică are obiective diferite și un mod diferit de evaluare față de un proiect de investiții realizat de o persoană sau firmă privată.

Din punct de vedere politic, putem spune că proiectul se încadrează în programul de dezvoltare regională, având efecte directe atât asupra infrastructurii sociale, dar și indirecte dacă ne gândim la propagarea asupra altor aspecte.

Condițiile legale referitoare la legitimitatea implementării proiectului sau a procurării surselor de finanțare necesare sunt îndeplinite. În mod clar, un proiect analizat de o instituție publică nu poate fi luat în considerare în cazul în care contravine legii. Se poate întâmpla ca proiectul în sine să fie legal, dar sursele de finanțare la care se dorește să se apeleze sau modul de generare a veniturilor să nu fie legale. De exemplu, împrumutarea de bani sau perceperea unui impozit pot fi constrânse de legislație sau de anumite norme cu caracter administrativ. Legislația trebuie de asemenea luată în considerare atunci când este vorba de achiziții publice, condiții de contractare, de angajare a forței de muncă, de norme privind protecția muncii, norme de protecția mediului și multe alte aspecte legate de implementarea proiectului.

Din punct de vedere economic, proiectul poate fi adoptat, întrucât este fezabil, cheltuielile pentru realizarea lui și menținerea sa în funcțiune fiind devansate de avantajele pe care le generează. Trebuie menționat că nu se urmărește acoperirea cheltuielilor efectuate prin veniturile înregistrate de instituția publică, ci se consideră că un proiect poate fi acceptat din punct de vedere economic dacă veniturile (avantajele) realizate de stat sau de terții avuți în vedere ca „țintă” ai programului devansează cheltuielile. Se desprinde concluzia că analiza economică a fezabilității proiectului se concentrează asupra efectului economic de care beneficiază societatea în ansamblul ei, și nu numai entitatea ce îl implementează. Cel mai elocvent exemplu al acestui aspect al studiului de fezabilitate îl reprezintă dificultatea de a demonstra utilitatea economică a unei agenții de supraveghere a activității desfășurate de anumite unități economice cu un potențial poluant semnificativ până la momentul unui accident ecologic.

Din punct de vedere financiar, proiectul poate fi adoptat, întrucât au fost alocate fonduri pentru susținerea unei astfel de investiții. Din nou subliniem faptul că analiza financiară se realizează prin intermediul acelorași indicatori utilizați și în cazul proiectelor de investiții adoptate de firmele private, dar în modul de calcul al acestora trebuie să se țină seama și de avantajele pe care le va genera la nivelul comunității adoptarea lor. Criteriul beneficiului social reprezintă, de asemenea, un criteriu important în realizarea proiectului de înființare a rețelei de gaze naturale.

Influența factorului tehnic în analiza proiectului de investiții are un rol important. Importanța acestei analize este dată de faptul că o supraevaluare din punct de vedere tehnic peste nivelul optim generează o creștere nejustificată a costurilor peste varianta optimă. Totodată, o subevaluare din punct de vedere tehnic poate duce la niște costuri ulterioare ridicate date de întreținere, funcționare și reparații.

Un alt factor care ar putea influența realizarea proiectului este mediul natural. Investiția trebuie să îndeplinească anumite condiții pentru încadrarea în anumite norme de poluare, condiții legate de aspectul fizic și alte restricții impuse. Uneori impactul este clar, fundamentarea necesitând luarea în considerare a unor costuri diferite legate de remediile necesare, care pot fi încorporate în costurile generale privind construirea și operarea proiectului. Problemele legate de mediu trebuiesc privite cu responsabilitate, întrucât accidentele ecologice generează, pe bună dreptate, efecte de ordin social și chiar politic. Din acest punct de vedere, putem evidenția existența unui sistem integrat de management al calității și mediului deținut de către realizatorul proiectului, SC PETROCONST SA. Sistemul a fost elaborat în conformitate cu cerințele standardelor SR EN ISO 9001/2001 și SR EN ISO 14001/1997 și certificat de TÜV CERT (certificat nr.12 100 12110 TMS/25.09.2003 și certificat nr.12 104 12110 TMS/3.02.2004).

După cum se poate constata, acești factori determinanți acționează nu numai în mod individual, ci generează și efecte sinergetice. Indeplinirea prevederilor și cerințelor cuprinse în documentație, precum și incluziunea în planul de dezvoltare locală a Municipiului Fetești, a permis inițierea lucrărilor aferente proiectului.

CAPITOLUL 3

PARTICULARITĂȚILE PROIECTELOR

3.1. Particularități specifice proiectului de înființare a distribuției de gaze naturale în Municipiul Fetești

Voi porni de la premisa că fiecare proiect este unic, în sensul că întotdeauna el prezintă o noutate în cadrul organizației care îl derulează, deoarece nimeni nu a mai efectuat vreodată schimbarea respectivă, în aceeași organizație și în aceleași condiții. Gradul de unicitate poate însă să difere, fiind invers proporțional cu reperele de orientare și experiența realizatorului. Din ceea ce am constatat și din capitolele anterioare punctul de plecare al lucrării îl constituie hotărârea Consiliului Local al Municipiul Fetești de a înființa o rețea de distribuție a gazelor naturale. Ideea de a demara acest proiect a plecat de la nevoia comunității de a beneficia de o infrastructură de bază îmbunătățită, menită să influențeze la rândul ei (într-un mod pozitiv) creșterea economică a municipiului.

Cu ajutorul analizei „SWOT” voi studia concomitent caracteristicile proiectului: punctele tari („Strenghts”), punctele slabe („Weaknesses”), oportunitățile („Opportunities”) și amenințările („Threats”).

3.1.1. Analiza SWOT a proiectului

Tabelul nr.1 – Analiza SWOT

3.1.2. Finațarea proiectului

În urma analizei s-a constatat impunerea dezvoltării infrastructurii municipiului în vederea creșterii potențialului economic al zonei. Totodată poziția geografică favorabila este insuficient valorificată, drept urmare se justifică realizarea proiectului de investiții. Un alt aspect important îl constituie complementaritatea proiectului cu alte lucrări dezvoltate în municipiu, cum ar fi modernizarea rețelei de drumuri și a retelei de energie electrica.

În ceea ce privește finanțarea proiectelor instituțiilor publice, acestea pot apela la resurse proprii sau la împrumuturi. Cazul de față se remarcă prin optarea Primăriei Municipiului Fetești de a suporta costurile proiectului din surse proprii. Astfel putem contura niște avantaje și dezavantaje asupra acestei alegeri.

a) avantaje:

○ economii la costurile cu dobânda. În cazul finanțării din resurse proprii, nu apar costuri legate de dobânzi, aceste economii putând fi folosite la creșterea capitalului;

○ păstrarea flexibilității financiare. În cazul finanțării din resurse proprii, neexistând obligații pe termen lung, autoritatea locală are în fiecare an mai multă flexibilitate în legătură cu angajarea veniturilor în finanțarea de capital versus cheltuieli operaționale, lucru important prin prisma faptului că sunt dificil de estimat veniturile viitoare datorită instabilității economice sau din alte motive;

○ întărirea percepției calității creditului în sensul că finanțarea din resurse proprii în momentul actual oferă autorității locale șansa de a obține un împrumut într-o perioadă viitoare.

b) dezavantaje:

○ fonduri insuficiente pentru necesarul de capital ca urmare a existenței unui număr mare de proiecte de realizat, a unor proiecte care necesită costuri ridicate sau creșterii continue a costurilor proiectelor de investiții;

○ lipsa echității între generații: sarcina finanțării proiectelor de care vor beneficia generația prezentă, dar mai ales cele viitoare este suportată doar de generația prezentă;

○ cheltuieli de capital nerepartizate inegal de-a lungul anilor, creând presiune asupra bugetelor prezente.

O altă particularitate a proiectului prezentat este reprezentată de încadrarea lucrării în categoria de importanță a construcțiilor normală „C” conform HG 766/1997, și de încadrarea în prevederile impuse de NTPESAGN/2004, care reglementează calitatea în construcții, având în vedere specificul dat de activitatea de înființare a unei rețele de gaze naturale.

3.2. Costurile proiectului

Dincolo de necesitatea adoptării proiectelor de investiții pentru îndeplinirea unor obiective de interes public, acestea trebuie analizate și din punct de vedere al costurilor generate. Pentru a urmări performanța investiției de înființare a rețelei de gaze naturale în Municipiul Fetești, voi face apel la calculul mai multor indicatori.

Managementul costurilor proiectului presupune în primul rând înregistrarea costurilor pe măsură ce proiectul își urmează cursul implementării, monitorizarea și urmărirea acestora, în scopul dezvoltării unor soluții care să permită intervenții din timp atunci când lucrurile nu se încadrează în planificările inițiale. Responsabilitatea privind controlul costurilor revine întregii echipe de implementare a proiectului, și implică înregistrarea și compararea costurilor cu planificările inițiale. Deducem că urmărirea costurilor are un rol central, și în cele ce urmează voi acorda atenție raportării acestora sub următoarele forme:

○ costuri standard;

○ costuri normate;

○ costuri planificate.

Conform planificării inițiale a proiectului de înființare a rețelei de gaze naturale în Municipiul Fetești, costurile totale angrenate se ridică la suma de 1.495.818,4 RON, reprezentând 413.792 EUR, la care se mai adaugă taxa pe valoare adaugată în valoare de 284.205,5 RON. Pe parcursul derulării proiectului, costurile prezintă variații, însă nu putem spune despre o planificare că este nerealistă decât atunci când acestea nu se datorează modalității de realizare efectivă a lucrărilor și alocare a costurilor, ci estimărilor defectuoase. Controlul costurilor proiectului pune accent pe următoarele aspecte :

○ controlul cauzelor schimbărilor înregistrate la nivelul proiectului pentru a fi siguri că aceste schimbări sunt cu adevărat necesare;

○ asigurarea că depășirile potențiale de costuri se încadrează în finanțarea proiectului pe perioade și per total proiect;

○controlul și justificarea modificărilor înregistrate în bugetul inițial;

○urmărirea costurilor pentru a identifica și ințelege variațiile de cost;

○înregistrarea corespunzătoare a modificărilor apărute la nivelul bugetului inițial;

○prevenirea modificărilor neautorizate în privința planului inițial al costurilor;

○luarea deciziilor corespunzătoare pentru a încadra depășirile de costuri în limite acceptabile.

Pentru a calcula indicatorii corespunzători managementului costurilor proiectului vom folosi următoarele intrări:

○documente din faza de concepere și planificare a proiectului;

○planul inițial al bugetului, din punct de vedere al timpului și al etapelor proiectului.

○ rapoarte privind performanța proiectului, atât din punct de vedere tehnic, cât și financiar;

○cererile aprobate de modificare a planului inițial;

De asemenea trebuie precizat faptul că realizatorul proiectului deține un sistem integrat de urmărire și control al costurilor, fapt justificat de complexitatea proiectului de înființare al unei rețele de gaze naturale și de orientarea acesteia pe proiecte. Acest lucru generează anumite avantaje specifice proiectului, după cum urmează:

○identificarea rapidă a rezultatelor obținute;

○ușurintă în urmărirea activităților desfășurate

○coordonare și comunicare facilă între beneficiar și realizator

○eficiență sporită în determinarea tipului, cantității și momentului alocării resurselor necesare.

○posibilitatea de stabilire a elementelor care sunt expuse celui mai mare risc

○facilități în generarea mai multor variante de acțiune în cazul apariției unor abateri

○evidențierea efectului schimbării nivelului de alocare sau a a termenului de execuție asupra rezultatelor obținute.

○măsurarea și raportarea stadiului lucrărilor

○identificarea potențialelor probleme

○oferirea informațiilor de bază pentru soluționarea problemelor, luarea deciziilor și acțiunilor corective

○asigurarea legăturii planului cu controlul.

În cele ce urmează voi acorda atenție tehnicilor și instrumentelor de control asupra proiectului analizat.

3.3. Indicatori utilizați în managementul costurilor

3.3.1.Analiza abaterilor și valoarea câstigată (earned value analysis)

1. Costuri bugetate pentru lucrări planificate (Budgeted Cost for Work Scheduled). Pentru exemplificarea acestui indicator putem menționa că în perioada 3 – 26 octombrie 2005 s-a desfășurat etapa de organizare a șantierului, având un cost planificat echivalentul sumei de 3872 EUR, iar costul planificat al activitatii componente de efectuare a măsurătorilor, desfășurată între 24-26 octombrie, a fost de 576 EUR.

2. Costurile bugetate pentru lucrările executate (Budgeted cost for work performed), se referă la costurile lucrărilor deja executate (finalizate, sau în curs de finalizare, plus cheltuielile generale). Spre exemplificare voi preciza faptul că la 15 decembrie 2006, bugetul indica faptul că trebuiau să fie folosite 112 ore de către sudori pentru verificarea sudurilor. Din rapoartele de lucru rezultă că s-au plătit numai 108 ore. Performanța este de 112/108 x 100 = 103,70% și activitatea este întârziată. De asemenea putem calcula acest indicator și cu ajutorul următoarelor date. Conform contractului, evacuarea materialelor rezultate din decopertă și săpătură, ocazionează un cost de 1,1 EUR/ mp de domeniu public. Întrucât întregul domeniu public alocat lucrării măsoară 9.497 mp, rezultă că întreaga activitate va costa aproximativ 10.500 EUR. De asemenea, s-a estimat că într-o zi se pot evacua 500 mp. Pe această bază putem determina CBLP pentru ziua 4 a activității de evacuare a materialelor.

CBLP = 4 x 500 mp x 1,1 = 2.200 EUR.

CBLP este întotdeauna asociat cu o dată anume din planul calendaristic, ceea ce înseamnă că CBLP final reprezintă 10.500 EUR pentru 19 zile lucratoare. Spre deosebire de acesta, CBLE reprezintă valoarea câștigată pentru orice zi din proiect, cât din lucrări au fost efectiv realizate în termen de costuri bugetate. Pentru calculul acestui indicator este nevoie de CBPL, care reprezintă numărul de metri efectiv curățați la o anumită dată pentru un cost bugetat de 1,1 EUR/mp. Presupunând că până în a 4-a zi au fost evacuați 1650 mp de materiale provenite din decopertă și săpătură, valoarea CBLE ar fi:

CBLE = 1650 mp x 1,1 = 715 EUR

Concluzionând, în a 4-a zi a desfășurării activității, valoarea lucrărilor efectuate s-a ridicat la 1815 EUR, în timp ce valoarea planificată pentru a 4-a zi de desfășurare a activității a fost de 2.200 EUR, ceea ce înseamnă că proiectul a rămas în urma planificării cu 385 EUR. Această diferență nu reprezintă economii pentru proiect, ci o rămânere în urmă a acestuia, concretizată în evacuarea materialelor de pe suprafața a 350 mp ai domeniului public, sau a unei întârzieri de aproape o zi. Această întârziere poartă denumirea de abaterea de la timp AT (time variance).

În plus, CBLE trebuie să reflecte și activitățile începute. Detaliind, aflăm că în ziua a 4-a, echipa de lucru a reușit doar să sorteze materialele necesar a fi evacuate, dar nu să le și transporte, ceea ce înseamnă că activitatea a fost realizată în proporție de 50%. Dacă acest lucru s-a întamplat pentru cel de-al 1651 metru, rezultă că CBLE va fi egal cu:

CBLE = 1850 EUR + 0.50 x 1,1 EUR = 1850,55 EUR

și că întârzierea proiectului se va diminua.

3. Costul efectiv pentru lucrările efectuate (CELE) reprezintă suma cheltuită efectiv pentru finalizarea unei lucrări într-o perioadă de timp. În ziua a 4-a costul efectiv al lucrărilor se ridica la 2400 EUR, ceea ce înseamnă un surplus de 200 de EUR față de costul bugetat pentru lucrare. Acest cost suplimentar s-a datorat în special începerii unor activități înainte de termen.

3.3.2. Modele de analiza a abaterilor

1. Abatarea costurilor (AC) – o valoare negativa a acestui indicator reflectă o situație nefavorabilă manifestată datorită depășirii costurilor. Abaterea costurilor se calculează ca diferență între costurile bugetate și costurile efective ale lucrării.

AC = 2.200 – 2.400 = 200 EUR

De asemenea abaterea de la termen este -349.45 EUR. Acest lucru reflectă că activitățile totale finalizate în ziua a 4-a sunt cu mai puțin de 349.45 EUR decât planificarea, ceea ce înseamnă că activitatea de evacuare a materialelor în urma săpăturilor nu se încadrează în planificare.

Pe baza acestor doi indicatori putem calcula alți doi indicatori, care reflectă abaterea de la costuri/termen în procente.

ACP = (AC / CBLE) x 100 = (-200 / 2400) x 100 = – 8.33%

ATP = (AT / CBLP) x 100 = (-349.45 / 2200) x 100 = – 15.88%

Primul indicator reflectă o abatere nefavorabilă de 8.33% întrucât costurile bugetate pentru lucrările executate sunt mai mari decât cele bugetate, iar al doilea înregistrând o abatere negativă reflectă faptul că activitatea nu se încadreaza în planificare.

Pentru a aprecia eficiența muncii prestate voi calcula indicii de performanță ai costului, respectiv termenului, IPC și IPT.

IPC = CBLE / CELE = 2.200 / 2.400 = 0.916

IPT = CBLE / CBLP = 2.200 / 2.200 = 1

Raportând ICP la IPT obținem 0.916, lucru ce înseamnă că execuția activității este defectuoasă.

2. Efectuarea de previziuni „pentru a finaliza” și „la final”

Pe parcursul desfășurării proiectului, o importanță deosebită o constituie nu numai ce a fost realizat pana la momentul respectiv, ci și ceea ce a rămas de facut. De asemenea depășirile sau economiile de costuri sau de timp impun modificarea datei de finalizare și a costului final estimat. În continuare voi prezenta modul de efectuare al unei previziuni „pentru a finaliza” și „la final”.

Pentru acestea luăm exemplul etapei de organizare a șantierului, activitate planificată a se desfășura în perioada 3 Octombrie – 1 Noiembrie 2005. Procentul de realizare cu 6 zile înainte de finalizarea etapei a fost estimat la 85%. Costurile bugetate pentru lucrarea planificată au fost de 3872 EUR. Costul efectiv, la zi, a fost de 3005 EUR. Folosind metoda 50/50 pentru calculul CBLE (costuri bugetate pentru lucrări efective), obținem o valoare de 1936 EUR. Cu aceste date putem calcula „estimarea la final” prin trei metode. În tabelul de mai jos am prezentat grafic situația lucrărilor corelată cu valorile indicatorilor de mai sus.

Tabelul Nr.1

ELF = (CELE / CBLE) x CBLP = 4365.87 EUR

ELF = (CELE / CBLE) x CBLP (activitatile 1,2,3) + CBLP (activitatea 4) = 3716.40 + 576 = 4292.40 EUR

ELF = CELE + CBLP (activitatea 3) + CBLP (activitatea 4)= 3536 + 896 + 576 = 5008 EUR

Fiecare din formulele de mai sus ofera niște previziuni pentru costurile etapei de

organizare a șantierului și contribuie la constituirea asa-numitor ieșiri ale procesului de control al costului. Scopul urmărit de realizatorul proiectului este de a realiza planuri actualizate în funcție de abaterile înregistrate și de cauzele care le-au generat.

CAPITOLUL 4

UTILIZAREA INSTRUMENTELOR ÎN CONDUCEREA PROIECTELOR

4.1. Date generale despre proiect

În cadrul strategiei de dezvoltare locală a Municipiului Fetești realizată pentru perioada 2002 – 2007, unul dintre principalele obiective este realizarea unei investiții în urma căreia să se înființeze o rețea de distribuție de gaze naturale. Realizarea acestei investiții presupune încadrarea în demersul dezvoltării economice echilibrate, concomitent cu dezvoltarea capacității acesteia de a se adapta și a putea răspunde schimbărilor economice cheie. Totodată se dorește dezvoltarea economiei locale, dezvoltarea infrastructurii de bază, creșterea preocupărilor pentru protecția mediului, precum și creșterea standardului de viață prin îmbunătățirea accesului la anumite servicii.

Pentru realizarea proiectului a fost deschisă o sesiune dedicată depunerii de oferte, în urma căreia s-a făcut o analiză economico – financiară solidă în vederea demarării lucrărilor. Principalii ofertanți au fost reprezentați de „S.C. PETROCONST S.A. CONSTANȚA” și „S.C. PETROPROIECT S.A. BUCUREȘTI”. În Anexa 1 am atașat formularul de ofertă înaintat de S.C. Petroconst S.A., Consiliului Local al Municipiului Fetești.

Datele de identificare ale proiectului:

Nr. Proiect: 04 – 258

Denumire lucrare: „Înființare rețea distribuție gaze naturale în Municipiul Fetesti și localitățile limitrofe”

Beneficiar investiție: Primăria Municipiului Fetești

Proiectant general: S.C. PETROCONST S.A. Constanța

Proiectant de specialitate: ing. Carmen Cușa

Investitor: Primăria Municipiului Fetești

Amplasament: Județul Ialomița. Localitatea Fetești

Ordonator principal de credite: Primăria Municipiului Fetești

Conform Hotărârii de Guvern nr.766 din 10.12.1997, lucrările ce fac obiectul proiectului fac parte din categoria de importanță „C” – construcții de importanță normală și vor fi verificate pentru cerința „C” – siguranța la foc de către verificatori atestați MLPAT. Documentația este elaborată de instalator autorizat în gaze grad I D cu responsabilitate în proiectarea, executarea și exploatarea tuturor lucrărilor aferente sistemului de alimentare cu gaze naturale.

Scopul obiectivului de investiție este înființarea distribuției de gaze naturale în Municipiul Fetești. În funcție de disponibilitățile financiare de finanțare a execuției lucrărilor, proiectarea se va realiza etapizat. Pentru realizarea conductelor de distribuție presiune redusă (gropi de pozitie și șanț) se vor afecta 9.497,72 mp din domeniul public, din care :

Tabelul nr.2

Obiectivul „Înființare rețea distribuție gaze în Municipiul Fetesti” a avut ca dată de începere ziua de 01.10.2005 și s-a desfășurat pe parcursul a 24 luni, conform graficului de execuție al proiectului. În Anexa 2 am atașat centralizatorul financiar al proiectului, de unde reiese că suma totală dedicată investiției a fost de 1.495.818,4 RON, reprezentând 413.792 EUR, la care se mai adaugă taxa pe valoarea adăugata în valoare de 284.205,5 RON.

Planificarea realizării produsului pentru lucrarea „Înființare distribuție gaze naturale în Municipiul Fetesti și localitățile limitrofe” s-a făcut ținând cont atât de cerințele pentru produs, cât și de politica managementului calității și mediului, de obiectivele calității pentru domeniile vizate de lucrarea în cauză.

În funcție de datele de intrare (proiect, caiet de sarcini, standarde și normative) s-au stabilit:

○activitățile necesare efectuării lucrării (săpături, demontări/montări armături, conducte, piese speciale, îmbinări sudate și cu flanse, branșamente, subtraversări/supratraversări căi ferate și drumuri);

○șantierul ce va executa activitățile implicate;

○responsabilitățile în cadrul compartimentului executant;

○resursele materiale, umane și de infrastructură necesare efectuării lucrării;

○fazele și metodele de control în toate stadiile de execuție a lucrării și înregistrările ce se vor întocmi în fiecare etapă de execuție și control.

Luând cunoștiință cu activitățile derulate în cadrul proiectului, cu perioadele în care acestea s-au desfășurat, precum și cu resursele utilizate, nu am făcut altceva decât să creăm o bază de date, care va fi folosită în conducerea proiectului prin intermediul a două cele mai prestigioase soluții software din domeniu.

4.2.Utilizarea aplicatiei Microsoft Project în conducerea proiectului

Pentru a evidenția cât mai bine modul în care se pot folosi instrumentele software prezentate în conducerea proiectului, voi prezenta în cele ce urmează procedurile specifice fiecărei aplicații.

Ca orice software, Microsoft Project are nevoie de o serie de date de intrare pentru a-și dovedi utilitatea, și anume aceea de a obține diverse informații. Cu ajutorul acestui program se pot crea noi proiecte în trei moduri: deschiderea unui proiect nou, folosirea unui „template” care conține activități exemplificative, sau deschiderea unuia bazat pe altul deja existent. Pentru exemplificare am ales prima variantă, și anume crearea unui proiect nou, întrucât întregul proces de utilizare al aplicației poate fi surprins mai bine. Ulterior trebuie să introducem datele de intrare ale proiectului.

În primul rând se introduc câteva date generale despre proiect. Din meniul „Project” alegem opțiunea „Project Information”. Această informație afectează într-o proporție mai mare „timing-ul” general al proiectului.

De aici se pot introduce următoarele date:

○ Setarea făcută asupra „Start date”-ului va afecta data de start a

proiectului. În cazul proiectului analizat data de start a acestuia va fi ziua de 1 octombrie 2005. În cazul în care data de începere este o zi nelucrătoare, programul ne specifică acest lucru, și dacă nu se insistă asupra păstrării datei introduse, aceasta va fi considerată următoarea zi lucrătoare, 3 Octombrie 2005.

○ Specificarea datei de finalizare a proiectului se face setând câmpul „Finish

Date”, care în cazul de față va fi 3 octombrie 2007, întrucât realizarea proiectului analizat va dura 24 de luni.

○În cazul în care se dorește setarea unei date de finalizare, putem alege ca â

activitățile să se desfășoare în sens invers. În cazul în care se optează pentru prima opțiune toate activitățile vor fi programate cât mai curând posibil („As soon as possible”), în caz contrar acestea fiind programate cât mai tarziu posibil („As late as possible”).

○ Setarea datei curente capătă sens abia atunci când proiectul se desfășoară

într-o altă locație, și este menită să acopere diferența de fus orar.

○ Următoarea opțiune din acest grup este denumită „Status date” și se

folosește doar atunci când se dorește urmărirea progresului proiectului până la o anumită dată. În practică, această opțiune este folosită foarte des, întrucât oferă rezultate parțiale ale proiectului. Cu ajutorul acestei opțiuni voi analiza ulterior evoluția proiectului.

○ O altă opțiune din cadrul informațiilor generale ale proiectului se

referă la alegerea calendarului de lucru, care poate fi de trei feluri : Standard, Schimb de noapte și 24 de ore. În simularea evoluției proiectului voi folosi un calendar standard la nivel de organizație, cu o zi de lucru obișnuită, de 8 ore pe zi.

○ Alegerea unei priorități a proiectului poate fi deosebit de folositoare dacă

organizația folosește aceleași resurse în cadrul mai multor proiecte și își propune să folosească nivelarea acestora. Cu priorități atașate fiecărui proiect, Microsoft Project poate realoca resurse în mod automat. Prioritatea 1 va influența algoritmul de nivelare a resurselor în sensul că acesta va considera că se poate întârzia o activitate, pe când o prioritate de 1000 va influența algoritmul în sensul că acesta va refuza cu orice preț mutarea unei activități.

În realizarea proiectului de față s-a optat pentru o prioritate ridicata întrucât

acesta a fost perceput ca deosebit de important și benefic mai ales pentru dezvoltarea portofoliului organizației. Însă au existat cazuri în care partajarea resurselor între proiectele derulate în acel moment să aibă un impact asupra realizării celui analizat. Un aspect important pentru acest grup de opțiuni generale ale proiectului îl reprezintă alegerea datei de începere sau de finalizare a proiectului. Aici există o restricție a aplicației, în sensul că nu se poate selecta atât o dată de începere, cât și o dată de finalizare. Motivul este că, alegând momentul de start al proiectului, introducând activitățile, resursele necesare realizării acestuia, se obține o dată realistică a finalizării. De celealalta parte, prin setarea unei date de finalizare se evită schimbările asupra activităților și costurilor, relațiilor dintre acestea, toate acestea cu scopul de a obține momentul la care ar trebui să se demareze lucrările, astfel încât proiectul respectiv să fie finalizat la timp. În condițiile existente ale desfășurării proiectului de înființare a rețelei de distribuție a gazelor naturale, capătă logică prima opțiune, și anume setarea unei date de început.

În cele ce urmează, voi prezenta modul prin care se introduc activitățile necesare a fi derulate pe parcursul proiectului, cu ajutorul cărora voi prezenta graficul de execuție și graficul Gantt. Activitățile derulate în cadrul unui proiect reprezintă concretizarea pașilor necesari de urmat pentru atingerea obiectivelor. Putem spune că o resursă este implicată într-un proiect când este asignată unei activități. Durata acestora precum și relatiile dintre ele formează planul proiectului, și în cele din urmă, urmărind realizarea activităților, putem obține informații despre progresul proiectului în timp.

În Microsoft Project introducerea activităților trebuie privită din cinci dimensiuni. Aceste cinci dimensiuni se referă la numele, durata, tipul, prioritatea activităților, precum și la constrângerile care intervin în cadrul programării acestora. Cu privire la proiectul supus analizei pașii pe care realizatorul i-a planificat sunt :

Organizarea șantierului

Terasamente

Montaj conducte

Cămin vizitare

Bineînțeles, în realizarea acestor pași sunt implicate direct mai multe activități

componente. Pentru obținerea unei imagini de ansamblu mai bune asupra succesiunii acestora cel mai potrivit utilitar îl reprezintă graficul Gantt. Din Microsoft Project acest lucru se poate realiza selectând din meniul „View” opțiunea „Gantt Chart”.(Anexa 3)

În momentul în care toate activitățile, însoțite de resursele implicate în realizarea acestora, au fost introduse în program, putem vorbi de o bază de date de informații foarte importantă. Folosindu-se de datele introduse, software-ul obține în mod automat informații despre planificări, costuri, dependențe, iar cheia de a ajunge la acestea o reprezintă navigarea printre opțiunile programului.

În cele ce urmează voi prezenta câteva tipuri de vizualizări pe care le generează aplicația Microsoft Project 2007.

Calendarul proiectului ne oferă informații despre planificarea activităților într-o anumită perioadă de timp. Pentru a exemplifica, prezentăm calendarul proiectului pe luna martie a anului 2007, cu opțiunea de a vizualiza calendarul activității și pe săptâmani, cum se poate observa în Anexa 4.

Diagrama tip rețea ne oferă o imagine asupra succesiunii activităților, acompaniată și de informații generale despre fiecare dintre acestea, cum ar fi data de începere/finalizare și durata lor.

Tracking Gantt – reprezintă o unealtă deosebit de utilă în urmărirea gradului de realizare al „task-urilor” incluse în proiect.

Graficul resurselor ne prezintă informații în legătură cu gradul de utilizare al fiecarei resurse de-a lungul timpului. În acest caz putem observa că resursa „Inginer” este supraalocată în perioada 30 Noiembrie – 23 Decembrie 2005 (Anexa 5), întrucât această resursă are trei roluri în acea perioada, alături de alți membrii ai echipei. Aceste trei activități în care resursa este implicată sunt :

Predarea/primirea amplasamentului privind realizarea subtraversărilor prin săpături deschise și a celor prin foraj

Verificarea materialelor

Executarea șanțului

Supraalocarea se întâmplă în special atunci când se încearcă să se scurteze drumul

critic, să se minimizeze timpul în care se realizează o activitate. Evident, acest lucru reprezintă un conflict pe care echipa de proiect trebuie să îl gestioneze. Acest conflict poate fi rezolvat fie prin atașarea unor noi resurse către acele activități, fie prin realizarea unei schimbări în calendarul individual al resursei care a cauzat conflictul, evident, prin motivarea acesteia mărindu-i „overtime rate”-ul (remunerația orară în funcție de munca suplimentară efectuată). Întrucât resursa analizată ar trebui să lucreze două ore în plus pe zi în perioada mai sus menționată, ca manager de proiect putem propune plata orelor suplimentare efectuate în acea perioadă. Prin adăugarea acestei excepții în calendarul resursei vom amâna practic conflictul pentru perioada următoare (ianuarie-martie), după cum observam in Anexa 6.

O soluție oferită de aplicația Microsoft Project constă în nivelarea resursei respective. Pentru acest lucru alegem opțiunea „Level resources” din meniul Options. În acest moment putem opta, fie pentru o nivelare în mod automat, fie către una manuală. Printre modalitățile de a rezolva manual supraalocarea resursei analizate se poate opta fie pentru amânarea unei activități, fie pentru împărțirea unei activități în sub-activități. De asemenea putem opta pentru o nivelare la nivelul întregului proiect, sau doar pentru o anumită perioadă. Modelul folosit de produsul software pentru nivelarea resurselor este structurat pe trei nivele. Primul nivel va acționa doar la nivel de „ID” al activităților, lucru ce înseamnă că predarea/primirea amplasamentului va avea o prioritate mai mare în fața verificării materialelor. Al doilea nivel de acțiune este ceva mai complex, în sensul că se va recurge la o procedură standard care va lua în calcul capacitatea de lucru a resursei, numărul de ingineri, calendarul de lucru al acestora, rezerva de timp disponibilă, dependența dintre activități, datele planificate, durata activității, constrângerea acesteia și nu în ultimul rând prioritatea atasata. Cel de-al treilea nivel se va folosi numai dacă la introducerea datelor de intrare s-au specificat priorități diferite activităților, caz în care algoritmul va lua în calcul mai intâi prioritatea atasata, apoi elementele procedurii standard.

La introducerea datelor de intrare am ales să acord o prioritate mai mare activităților referitoare la predarea/primirea amplasamentului și verificarea materialelor, în acest fel apărând posibilitatea demarării mai devreme a săpăturilor și evitării suprapunerii celor trei activități. În Anexa 7 am atașat graficul gantt dupa nivelarea resurselor. Se observă în graficul optimizat și activitățile care au fost afectate în urma aplicării algoritmului complex de nivelare, verificarea materialelor din cadrul etapei de subtraversare prin săpături deschise fiind împărțită pentru a se evita supraalocarea resursei respective. Tot din grafic putem sublinia faptul că activitatea cu id-ul 27 are o prioritate mai mare față de cea cu numarul 18, deoarece aceasta a fost întreruptă temporar pentru demararea celeilalte. Daca am dori să selectăm toată perioada realizarii proiectului în vederea nivelarii resursei supraalocate de catre aplicație, atunci am obține o dată de terminare a proiectului de 12 octombrie 2007, ceea ce ar presupune o întârziere de 7 zile lucrătoare. Se poate observa cum au fost împărțite anumite activități, iar cele din cadrul etapei „Montaj conducte” au devenit critice.

Întrucât procesul de planificare a fost optimizat, atenția este captată în continuare de cursul efectiv al evenimentelor și în acest moment ne vom folosi de conceptul nivelului de referință („baseline”). Conceptul pornește de la premisa că planificarea este un proces important, dar la fel de important ca și ceea ce efectiv se va întampla pe parcursul proiectului. Scopul creării unui baseline este de a compara stadiul proiectului la un moment dat cu planul inițial, reprezentând practic o „poză” a proiectului în urma procesului de planificare. Efectele constau în faptul că în acest fel echipa de proiect, în special managerul de proiect, este ghidat către o gandire proactivă, care are rolul anticipării diferitelor provocări, înainte ca acestea să devină adevărate probleme. În principiu, un baseline conține informații despre activități, resurse și repartizarea acestora într-o anumită fază. Pentru început, ne vom folosi de aplicație pentru a insera în panoul din stânga al spațiului de lucru coloana „Baseline Cost”, în cadrul căreia vom vedea efectele setării unui baseline. Mergând în meniul „Tools”, apoi „Tracking Options” vom găsi opțiunea „Set Baseline”. Un prim lucru pe care îl observăm este că Microsoft Project ne pune la dispoziție unsprezece baseline-uri, împreună cu posibilitatea de a realiza planuri interimare, pentru întregul proiect, sau doar pentru un grup de activități. Vom apela la setările implicite întrucât acesta este primul baseline, și va trebui să luăm în calcul întregul proiect. După cum se observă în Anexa 8, coloana definită a fost populată. În acest moment avem o idee despre cât va costa realizarea proiectului. În continuare, voi insista pe planurile intermare întrucât apelând la acestea obținem o reprezentare mai bună a realității. Urmărirea costurilor și a realizării activităților pe parcursul proiectului reprezintă un lucru deosebit de important, deoarece aflând starea actuală a acestora, se pot face comparații față de situația inițială, comparații ce în timp vor îmbunătăți calitatea estimărilor. În mare parte aceasta este slujba managerului de proiect, iar pentru realizarea acestui obiectiv trebuie să se gaseasca metode eficiente de captura și actualizare a informațiilor. Între aceste două activități, de captură, respectiv de actualizare, trebuie în permanență să existe un echilibru, întrucât insistarea doar pe una dintre ele ar putea genera riscuri ce se pot materializa în probleme pentru proiectul derulat. În Anexa 9 observăm principalele mecanisme de urmarire ale proiectului, si anume:

○Data actuala de pornire a lucrarilor

○Data actuala de finalizare a lucrarilor

○Procentul realizarii activitatilor

○Procentul fizic al realizarii activitatilor ( spre deosebire de procentul anterior acesta se refera strict la volumul de materii prime )

○Durata actuala

○Durata ramasa

○Costul actual

○Volumul de munca actual

Pentru exemplificarea modalității de acțiune a aplicației, voi alege ca dată de

referință ziua de 3 aprilie 2006, presupunând că beneficiarul a cerut realizatorului proiectului un raport care sa contina stadiul proiectului dupa șase luni de lucrări. În urma analizelor efectuate anterior de către managerul de proiect, a rezultat faptul că prima etapa a proiectului, și anume organizarea șantierului, a fost terminată mai devreme decât era prevăzut inițial, însă lucrările cu terasamentele au suferit întârzieri din cauza condițiilor climatice specifice iernii. Anexa 10 prezintă starea proiectului la data de 3 aprilie 2006. Observăm că prima etapa a proiectului a fost finalizată cu cinci zile înainte de termen, în condițiile obținerii unei economii de 336 EUR. Pe de altă parte dificultățile cauzate de vreme au afectat lucrările la terasamente, acestea fiind realizate până la această dată în proporție de 32%. Dacă lucrările s-ar desfășura păstrându-se același ritm, se va ajunge la o întârziere la nivel de etapă de 2.5 zile față de planul inițial și evident ar crește și costurile ocazionate de volumul de munca în plus necesar activităților încadrate. Pentru a calcula eventuala întârziere la nivelul întregului proiect, se poate actualiza baseline-ul inițial la data de 3 Aprilie 2006, în condițiile în care totul s-ar fi desfășurat conform planificării inițiale. Se constată că întârzierea ar fi de aproximativ 31 de zile, lucru ce evident implică accelerarea ritmului lucrarilor în ideea de a minimiza posibilele daune. La nivelul graficului Gantt, „Tracking Gantt” înglobează rezultatele actualizării informațiilor de mai sus.

4.3. Utilizarea aplicatiei Primavera în conducerea proiectului

Primavera este unul dintre cele mai puternice produse software de specialitate remarcându-se prin capacitatea ridicată de a răspunde aproape tuturor aspectelor legate de managementul unui proiect. În conducerea proiectului am utilizat ultima versiune a modulului „Project Planner”, versiunea a șasea. Un prim lucru pe care îl remarcăm în lansarea aplicației este faptul că necesită introducerea unor date de acces, constând într-un nume de utilizator și o parola. În funcțiile de privilegiile avute de utilizatorul respectiv se poate restrânge sau extinde accesul la vizualizarea, sau operarea de schimbari în cadrul proiectului. Totodată observăm faptul că ne vom conecta la o bază de date, care în sistem poartă numele de „PMDB” (Project Management Database).

În cadrul Anexei 11 observam spațiul de lucru al aplicației. Un prim aspect important de observat este ca Primavera are integrat un sistem de management al documentelor, menit sa optimizeze stocarea si accesul asupra acestora. Astfel traditionala optiune de salvare a modificarilor este inlocuita de optiunea „check-out”, iar cea de deschidere a unui proiect este inlocuita de „check-in”. Totodata observam ca avem facilitatea de import/export a proiectelor din si spre Microsoft Project. Referitor la introducerea datelor de interes general ale proiectui, observam ca apar niste diferente fata de sistemul gandit in Microsoft Project, și anume aparitia unui nivel al riscului pe o scara de la 1 la 5 (1- foarte scazut, 5-foarte ridicat). În cadrul proiectului analizat, voi folosi o valoare medie a riscului, corespondenta cu valoarea 3, conform scarii mai sus mentionate. Dupa completarea și celorlalte date, cum ar fi data de inceput, respectiv de incheiere a proiectului, vom trece la introducerea principalelor etape și activitati. Urmatorul pas se refera la constituirea unei baze de date a resurselor utilizate in cadrul proiectelor, pentru ca ulterior acestea sa fie alocate activitatilor incluse în planul de realizare. Dupa introducerea elementelor generale de interes asupra proiectului programul ne indica ca am putea sa folosim o metodologie de management folosind modulul „Project Architect”. Astfel putem opta pentru o metodologie clasica (de baza) specifica diferitelor domenii de activitate, sau una personalizata folosita in cadrul altor proiecte din portofoliul executantului. Dupa alegerea metodologiei, trecem la realizarea WBS-ului, dupa care ni se ofera in finalul wizard-ului posibilitatea de a salva acest sablon pentru o eventuala reutilizare cu ocazia altui proiect.

Un prim rezultat il constituie realizarea graficului Gantt, prezentat in Anexa 12, acesta fiind acompaniat și de alocarile resurselor catre activitati. Un aspect deosebit il reprezinta faptul ca o data cu alocarea resurselor, Primavera a realizat o nivelare automata a resurselor, rezolvand conflictele datorate supraalocarii. Data de finalizare a proiectului indicata de program este de 12 octombrie 2007, si coincide cu cea obtinuta in cadrul Microsoft Project, de unde rezulta ca algoritmul de rezolvare a supraalocarii resurselor este asemanator. In continuare vom presupune la fel ca in exemplul anterior, ca la data de 3 aprilie 2006, beneficiarul doreste un raport despre starea derularii proiectului dupa prima jumatate de an. Astfel, Anexa 13 reprezinta starea activitatilor pana la data de 3 aprilie 2006, precum și un sumar al utilizarii resurselor, in timp ce in Anexa 14 observam costul ocazionat cu activitatile derulate pana in acest moment, care se ridica la 71.256 EUR, precum și costul ramas raportat la planificarea initiala. Daca apelam la optiunea de „Tracking” putem obtine o distributie a costurilor repartizate pe trimestre, prezentata in cadrul Anexei 15. Dupa realizarea raportului, avem optiune sa publicam rezultatele pe site-ul proiectului.

In cele ce urmeaza vom folosi modulul de management al riscurilor implementat in Primavera. Vom presupune ca pe data de 1 noiembrie 2005, in demersul catre identificarea potentialelor riscuri, managerul de proiect doreste sa afle impactul posibil al vremii nefavorabile asupra desfasurarii activitatilor. Resursa afectata va fi reprezentata de muncitorii care realizeaza sapaturile pentru terasamente. In final, se presupune ca se doreste cuantificarea riscului existent la data de 3 aprilie 2006. Inca dinaintea lansarii unei comenzi, programul identifica ca patru activitati vor fi afectate de existenta acestui risc. In Anexa 16.1 și 16.2 am atasat rezultatele in urma calcularii riscului identificat, și putem observa ca acesta ar ocaziona un spor de cheltuiala de 1680 EUR. O alta facilitate inclusa este existenta posibilitatii de notificare a membrilor echipei de proiect asupra diferitelor probleme observate.

După cum am văzut și în cele prezentate mai sus, Primavera reprezintă o soluție puternică în managementul proiectelor, și în cadrul următorului capitol am propus o analiză comparativă între cele două soluții software.

CAPITOLUL 5

CONCLUZII

Pe parcursul capitolelor anterioare am făcut cunoștiință cu proiectul de înființare a rețelei de gaze naturale în Municipiul Fetești, apoi am folosit cele două instrumente software pentru a simula conducerea proiectului, și în cele ce urmeaza voi realiza o analiză comparativă între cele două programe informatice, în vederea fundamentării unei alegeri potrivite atât pentru acest proiect, cât și pentru cele viitoare.

Pentru realizarea unei analize pertinente am utilizat o serie de criterii pe care le voi corela cu cele două aplicații, după cum se poate observa în tabelul de mai jos:

După notele aferente fiecărui criteriu, am calculat o medie care reflectă performanța generală a aplicației percepută de realizatorul proiectului de înființare a rețelei de gaze naturale în Municipiul Fetești. Microsoft Project este alegerea indicată întrucât media obținută este mai mare decât cea a principalului concurent, principalele avantaje concretizându-se în special prin costurile scăzute de achiziționare/implementare și modalitatea mai facilă de utilizare. Primavera este cotat drept un sistem mai performant decât Microsoft Project, însă costurile ocazionate de achiziționare, respectiv cele de instruire a personalului și de implementare fiind mult prea ridicate. Rentabilitatea Primaverei poate fi elocventă în cazul firmelor foarte mari din țara noastră, cum ar fi: OMV, Transelectrica, Rompetrol, Șantierele Navale din România sau Nuclearelectrica, companii ce deja au implementat acest sistem.

În perioada pe care o traversăm, toate întreprinderile industriale, comerciale sau de servicii se confruntă cu legile pieței concurențiale și reusesc să supraviețuiască numai ca urmare a capacității lor de inovație, organizare și gestionare, materializată în managementul proiectelor. Structura, implementarea și managementul proiectelor din toate domeniile de activitate, indiferent de sursa de finanțare a acestora, inclusiv cele din activitatea de marketing, cercetare și asigurarea calității într-un sector de activitate, la nivel national, sectoriale, de piață sau de întreprindere, constituie aspecte ale managementului schimbării, o noțiune care a căpătat din ce în ce mai mult contur în literatura de specialitate.

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului că, la scara europeană și internațională, tot mai multe acțiuni se desfășoară în cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare în dezvoltarea economica, iar aria lor de aplicabilitate este în creștere. Cum era de așteptat, progresul tehnologic și-a facut simțită prezența și în acest nou domeniu, soluțiile software menite să rezolve ecuația reușitei apărând în întâmpinarea acestui nou domeniu. Obiectivul soluțiilor software este acela de a dezvolta un sistem profesionist de management de proiect și se adresează managerilor de proiect, managerilor de produs, managerilor de divizii, membrilor echipei de proiect și nu în ultimul rând, persoanelor interesate în cunoașterea conceptelor de „Project Management”. De aceea foarte important este ca alegerea produsului respectiv să fie corelată cu amploarea proiectului și experiența echipei de proiect, deoarece acest lucru poate ocaziona costuri foarte mari, precum și stagnarea activităților din cauza complexității ridicate a acestor aplicații.

Avantajele generale ale utilizarii oricaror aplicatii software in managementul proiectelor sunt remarcabile, și in continuare le voi enumera pe cele mai elocvente:

○Realizarea proiectelor în timpul prestabilit de client și în limita bugetului aprobat;

○Planificare și controlul proiectelor într-un mod eficient;

○Organizarea, dezvoltarea și sustinerea echipei de proiect;

○Definirea clară și punctuală a rolului, responsabilității și autorității managerului de proiect și a membrilor echipei;

○Masurarea performantelor managementului de proiect și modul de a îmbunatăți eficiența;

○Creșterea eficienței în relația cu clienții, managerul și echipa de proiect;

○Motivarea echipei de proiect.

Prin instrumentele puse la dispoziția utilizatorului cu care am făcut cunoștință în

capitolul anterior, am prezentat modul în care acestea funcționează în vederea satisfacerii clientului, această necesitate de care este condiționată existența diferitelor organizații, deci tentantă pentru fiecare dintre acestea. Timpul desfășurării unui proiect este foarte important pentru client, pentru ca și clientul la rândul lui desfășoară un proiect, care se bazează pe rezultatul prestației furnizorului. Prin utilizarea respectivelor produse software, dintre care acordam o atentie mai mare aplicatiilor Microsoft Project și Primavera, beneficiem de o viziune de ansamblu a întregului proiect, a pașilor in care acesta se desfasoara, activitatile și sarcinile pe care le inglobeaza, termenele acestora, precum și costurile implicate in intregul proces. Folosite periodic pentru comparatia cu planificarea initiala se pot dovedi niste unelte decisive in obtinerea succesului. Astfel, in cazul in care apar dificultăți în timpul derulării, nu numai că acestea pot fi previzionate cu ajutorul unor tehnici aferente managementului riscurilor, dar pot fi mai usor gestionate și rezolvate astfel încât deadline-ul initial sa nu sufere schimbari. Evident, acest lucru depinde foarte mult și de realismul variantei inițiale de desfășurare a proiectului. Acest lucru depinde foarte mult de experiența organizației, de experiența membrilor echipelor de proiect, dar chiar și aici Primavera vine în ajutor prin implementarea unui modul de Management al Portfoliului organizațiilor. Evident, scopul rămâne același, și anume oferirea celei mai bune pachete de soluții pentru nevoile clientilor, deci timpul este necesar să fie gestionat cu atenție, pentru că este o resursă deosebit de importantă, bineînțeles, alături de bani și obiective.

În final, aș dori să subliniez nu numai extinderea în toate domeniile de activitate, dar și importanța proiectelor, fiindcă, să nu uităm, singura modalitate de evoluție a omenirii o reprezintă satisfacerea cât mai completă a nevoilor acesteia, iar proiectele sunt instrumentele cheie în acest demers. Pot afirma cu tărie că instrumentele software dedicate managementului proiectelor reprezintă o soluție la care trebuie să apeleze un număr cât mai mare de organizații, indiferent de natura lor sau de amploarea lucrărilor derulate, deoarece avantajele sunt numeroase atât la nivelul eficacității, cât și la nivelul eficienței globale.

Bibliografie

Carti:

Resurse web:

1. www.anpm.ro – Agentia Nationala pentru Protecția Mediului

2. www.digitizerconsult.com

3. www.isc-web.ro – Inspectoratul de Stat în Construcții

4. www.pmi.org – Project Management Institute

5. www.comunicatedepresa.ro

6. www.pcworld.ro – Revista PC World

7. www.totalsoft.ro – Total Soft

8. www.primavera.com – Primavera

9. www.wikipedia.org – The free Encyclopedia

10. www.microsoft.com

11. www.mie.ro – Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor Publice și Locuințelor

12. www.munfetesti.ro – Primăria Municipiului Fetești

13. www.finantare.ro

Legislație:

1. Legea nr. 500/2002 privind finanțele publice, publicată în Monitorul Oficial nr. 597 din 13.08.2002

2. OUG nr. 45/2003 privind finanțele publice locale, publicată în Monitorul Oficial nr.431/2003