Instrumente Manageriale Aplicate In Companiile Multinationale din Industria Automotiva

Cap. 1. Forme de internaționalizare a produselor

Societățile mixte

Premisele apariției societăților mixte

Mondializarea economiei a determinat ca abordarea strategică a viitorului să devină un fapt natural și curent pentru organizația contemporană. Globalizarea economiei s-a concretizat prin apariția a numeroase elemente de incertitudine generate de interconectarea generală a organizațiilor. Managerii sunt astfel obligați să gândească pentru un interval lung de timp și pentru o arie geografică largă. Firmele mijlocii și mari își concep operațiile la scară planetară.

Multitudinea conexiunilor care explică și certifică fenomenul globalizării actuale a fost reliefată de Marshall McLuhan, cel care prin sintagma „satul global” (the global village) vorbea de integrarea piețelor, interdependența economică, interconectare comunicațională și „probleme planetare”. După anul 1989, prăbușirea sistemului economic socialist au validat ideile lui Marshall McLuhan. Globalizarea și-a pus amprenta și asupra mediului economic, accentuându-se ideea de „sat global”. Un număr din ce în ce mai mare de firme au urmat un proces de internaționalizare.

Societățile mixte cu participare străină sunt astfel o consecință a internaționalizării afacerilor. Răspândirea lor a fost stimulată de cel puțin două tendințe: prima, de natură economică, are în vedere consolidarea capacității concurențiale prin valorificarea zonelor geografice cu resurse bogate și ieftine, a doua, mai recentă, rezultă din acțiunea în sinergie a factorilor cu tendință de globalizare a economiei mondiale. ”Joint ventures” constituie structuri organizatorice internaționale cu rol de integrare a principalilor poli economici planetari actuali: America, Asia și Europa.

Primul val investițional în România este cel din anii 1990/1991, când au fost înregistrate mii de societăți mixte în domeniul comerțului, dar fără un aport substanțial de capital. Capitalul, de câteva zeci de milioane de dolari, provenea din țări precum: Turcia, Siria, Iordania, Liban, Ungaria și Grecia.

Al doilea val este cel din anii 1992/1993, când capitalul străin a pătruns cu o forță superioară, vizând, pe lângă comerț, domeniile producției și comunicațiilor. Investitorii au provenit, cu deosebire, din țări aparținătoare polilor economici european și american. La jumătatea lunii mai 1993, la Agenția Română de Dezvoltare erau înregistrate 24.679 de societăți cu capital străin având investiții în valoare de 656,2 milioane dolari, proveniți din 56 de țări. La finele lui decembrie 1993 erau înregistrate 29.127 de societăți cu capital străin. Firmele străine cu cel mai mare aport de capital (milioane dolari) într-o societate mixtă în Romania erau: SHELL (Olanda); LEONIDA TEOHARI (Canada); CELMAG SPA (Italia); COCA-COLA (SUA); CREDIT LYONNAIS (Franța).

Evoluția organizațiilor în mediul internațional

prezinte, sub o formă oarecare, o dimensiune internațională. ernaționalizare.enta și asupra mediului economic, accentuându-se idLa momentul actual este firesc ca o organizație să prezinte, sub o formă oarecare, o dimensiune internațională. Această formă de manifestare a apărut acum zeci de ani, însă tendința de generalizare se manifestă după anii 60’, când apar așa numitele „firme multinaționale”. Deși această denumire generică este larg răspândită, mulți autori diferențiază clar diversele trepte de internaționalizare ale unei firme. Autorii Barney și Griffin ne prezintă în lucrarea „The management of organizations: strategy, structure, behavior”, patru nivele de evoluție a firmelor, și anume:

Organizația națională, a căror resurse și venituri sunt colectate într-o singură țară. În această categorie se înregistrează, în general firme mici și mijlocii.

Organizația internațională, care este bazată pe operațiile dintr-o singură țară, dar operează și în alte țări.

Organizația multinațională este bazată pe operațiile dintr-o singură țară, însă are numeroase afaceri și în alte țări. Acest tip de afacere are un nivel ridicat de independență față de bază, din punct de vedere strategic.

Organizația globală este cea care depășește granițele țării inițiale și operează la nivel mondial.

O clasificare mai sofisticată vine din partea autorilor Barlett și Ghoshal, care aduc în prim plan un număr sporit de criterii de diferențiere (fig. 1.1.2.).

Tabelul 1.1.2. Caracteristicile organizaționale ale companiilor Multinaționale, Mondiale, Internaționale și Transnaționale

Termenul folosit in continuare va fi cel de „firmă multinațională” (FMN), fără diferențiere conform clasificărilor anterioare.

Firmele se extind peste graniță din rațiuni legate produs (tehnologie), resurse sau piață. Produsul sau tehnologia unei anumite industrii, prin creșterea complexității, a costurilor sau a resurselor, impune internaționalizarea sa. Sub forma unei joint-venture se vor diminua riscurile individuale și va apărea o mișcare de deschidere a unei căi internaționale din partea unuia dintre parteneri. Produsele industriei aeronautice și a automobilelor impun colaborarea internațională. Resursele prezintă două caracteristici care impun internaționalizarea: disponibilitatea și costul. În cazul resurselor naturale, tendința este de apropiere a capacităților de producție de zonele de exploatare a resurselor. Exploatarea, transportul, procesarea sunt mai ieftine în apropierea surselor ce oferă materia primă. În ceea ce privește resursele umane, firmele multinaționale se orientează spre zone în care există garanția unor costuri mai mici de operare. Piața este elementul esențial pentru orice FMN care alege o strategie de creștere, care să permită o îmbunătățire a performanțelor economice prin utilizarea superioară a capacităților de producție și reducerea costurilor, precum și creșterea în volum a producției.

Există însă și o serie de limitări în ceea ce privește internaționalizarea unei firme. FMN trebuie să facă față unor medii înconjurătoare diferențiate la scară națională. Interacțiunile firmelor multinaționale cu mediul înconjurător național sunt diferite și marcate de modul de manifestare a suveranității naționale. De asemenea, cultura și distanța, ca și practică diferită a afacerilor fac dificilă comunicarea dintre firma-mamă și subsidiare. Totodată FMN se pot confrunta cu numeroase organizații internaționale care impun, datorită gradului de integrare pe care îl promovează, o serie de restricții de operare.

1.2.Coproducția

O companie multinațională sau transnațională poate fi definită ca o „întreprindere care se angajează în investițiile străine directe (Foreign Direct Investment) și deține, sau mai bine zis, controlează activitățile cu valoarea adăugată în cel puțin o țară străină”. Așadar, „producția internațională reprezintă o activitate creatoare de valoare adăugată, aflată sub proprietatea, controlul și organizarea unei firme (sau unui grup de firme) dincolo de hotarele naționale.”

Dinamica mediului concurențial internațional a stimulat afirmarea recentă a unor noi forme de internaționalizare a companiilor, care urmăresc într-o manieră diversificată axa cooperării, ca modalitate principală mai eficientă de adaptare a companiei la complexitatea și incertitudinile contextului politic și economic internațional. Caracteristicile cooperării industriale care o particularizează în raport cu alianțele competitive, se referă a obiectul tranzacției, natura relațiilor între părți și cadrul juridic și instituțional.

Colaborarea transnațională se poate realiza nu doar prin filialele propriei companii, ci și prin cooperarea industrială între firme care beneficiază de un înalt grad de complementaritate a potențialului productiv și de un înalt grad de specializare, această formă de colaborare având denumirea de coproducție.

Coproducția constă în contribuția în comun a capacităților de producție și tehnicilor de fabricare ale întreprinderilor colaboratoare din diferite țări, în vederea obținerii produsului finit. Coproducția între agenții economici, din țări diferite este cunoscută în literatura de specialitate și sub denumirea de cooperare industrială între parteneri egali, deoarece presupune egalitatea părților contractante în ceea ce privește volumul aportului adus și poziția partenerilor în activitatea de cooperare. Această egalitate se referă la valoarea aportului și nu la structura lui. Totodată egalitatea nu va putea fi perfectă, unele diferențe vor exista întotdeauna. Coproducția se poate realiza:

între parteneri egali, în întreprinderi separate;

în societăți de tip mixt.

Coproducția în întreprinderi separate, numită și „coproducție și specializare” reprezintă o colaborare de tip structural, având la bază specializarea și complementaritatea tehnică. Formele concrete de realizare în practica sunt: coproducția organică și programul comun de producție.

Coproducția organică implică două întreprinderi din țări diferite care fabrică în mod independent componente, subansamble, piese pe care și le livrează reciproc, în scopul asamblării produsului finit (are la bază specializarea organologică). Specializarea organologică înseamnă concentrarea resurselor pe producția si exportul de subansamble, organe de mașini, detalii, care se încorporează într-un produs finit de mare complexitate. La baza oricărui act de coproducție stă acordul de coproducție, prin care sunt reglementate aspecte precum: responsabilitatea partenerilor pentru procedurile tehnice și know-how–ul utilizat, reglementarea comercializării produselor rezultate prin rețeaua fiecăruia, printr-o rețea comună sau sub marca comună.

Programul comun de producție are la bază specializarea de tip intra-ramură, caracteristică structurilor contemporane ale economiei mondiale și se distinge prin paralelismul structurilor de ramură ale economiilor naționale, complementaritatea realizându-se la nivelul subramurilor.

Coproducția organică și programul comun de producție pot fi îmbinate, rezultând acordul de program comun care va prevedea: cantitatea de bunuri, graficul livrărilor reciproce, recepția și condițiile de livrare, desfacerea produselor sub marca proprie sau comună, etc.

b) Coproducția în societăți de tip mixt, se deosebește de producția firmele transnaționale prin felul în care sunt organizate, deoarece nu există relații de subordonare, obiectivele fiind pur economice. Caracterul mixt al coproducției poate fi privit atât din punctul de vedere al participanților (firme naționale si firme străine), cât și din punctul de vedere al participării firmelor private și a celor cu capital de stat.

1.3. Subproducția

Colaborarea internațională se poate desfășura într-un mod avantajos și sub forma subcontractării/ subproducției. Denumită în literatura de specialitate „outsourcing”, subproducția este o formă de cooperare în care participanții dețin poziții diferite, respectiv principală (ordonatoare) și secundară (subcontractoare), având ca scop producerea de componente sau subansamble.

Subcontractarea poate avea loc prin transferarea producției unui produs (subproducție de capacitate) sau a unor subansamble, componente (subproducția de specialitate) către o firmă localizată în altă țară, unde există condiții mai favorabile de producție (costuri reduse cu forța de munca, acces la materii prime etc.).

În primul caz motivația firmei ordonatoare este de a asigura o ofertă adecvată în condițiile unei creșteri importante și de regulă neprevăzute a cererii pentru produsele sale, operațiunea având o conotație conjuncturală. Ea se regăsește de obicei în relația dintre țările dezvoltate și cele în curs de dezvoltare.

În cel de-al doilea caz, subcontractarea implică derularea pe termen lung sau pe o bază permanentă a unor funcții specializate de către firmele subcontractante, funcții pe care firmă ordonatoare în mod deliberat nu le realizează și pentru care subcontractantul deține echipamente si tehnici speciale. Partenerii au o relație de colaborare si nu subordonare, ei conlucrează la elaborarea caietului de sarcini, la dezvoltarea si perfecționarea tehnologiilor, realizează un schimb de informații si experiența.

1.4. Transferul de tehnologie

Alianțele internaționale pot îmbrăcate și alte forme contractuale, pe lângă cele menționate anterior, precum licențierea sau francizarea, aflate, din punct de vedere al gradului de întegrare, la granița dintre colaborare și integrare completă. Plasând diferitele modalități de internaționalizare pe o axă a integrării corporative, se poate afirma că gradul de integrare corporativă este scăzut în stadiul colaborării sau în cazul consorțiilor, unde nu există un angajament organizațional continuu, crește pe măsură ce cooperarea sau alianțele strategice evoluează înspre stadiul de joint venture, culminând cu integrarea completă a partenerilor prin fuziune.

Fig. 1.4. Gradul de integrare din perspectiva diferitelor forme de integrare corporativă

Licențierea este forma de cooperare prin care o firma (licențiator) transferă altei firme (licențiat) dreptul de folosință asupra unor tehnologii sau produse brevetate, contra unui preț sau a unei alte prestații. Licențiatorul are în vedere mai multe obiective printre care: evitarea barierelor de import în țara vizată, obținerea de venituri de pe urma unei tehnologii depășite pe plan local, depășirea unor probleme legate de costurile unitare ridicate ale transportului etc. Riscul politic este mai redus decât în cazul unei investiții directe iar resursele necesare pentru intrarea pe piața externă sunt minime.

Licențiatul elimină costurile și riscurile unei cercetări proprii, are acces la asistența oferită de licențiator, poate utiliza marca licențiatorului obținând recunoaștere rapidă pe piață.

Franciza constă într-un aranjament contractual privind transferul de tehnologie comercială, beneficiarul obținând dreptul de a vinde produse și servicii sub marca exportatorului, pe baza formulei sale de afaceri, contra unei plăți care se constituie din taxa de intrare în grup urmată de plăți periodice de tip redevențe.

Franciza reprezintă în același timp o forma de valorificare a unor drepturi de proprietate intelectuală (cedentul acordă beneficiarului dreptul de a utiliza în afaceri marca sa, numele comercial, know-how-ul etc.) o forma de distribuție internațională (o alternativă la distribuția prin rețea proprie) și nu în ultimul rând o formă de alianță competitivă, întrucât presupune un sistem de legături între parteneri pentru o perioadă îndelungată, cu urmărirea unor obiective comune de către aceștia.

Cap. 2. Managementul industrial

2.1. Forme ale managementului industrial

2.1.1. Evoluția conceptului de management industrial

Conform teoriilor lui Peter F. Drucker, managementul reprezintă o succesiune de activități menite să asigure eficacitatea și eficiența în atingerea obiectivelor (fig. 2.1.1.).

Fig. 2.1.1. Definiția managementului

Definirea managementului prin optimizare și randament este cea mai relevantă pentru domeniul ingineriei industriale. Definiția este structurată în consonanță cu conceptele managementului de proiect fiind centrată pe succesiunea unor activități relaționate astfel încât să conducă la atingerea unor obiective într-o proporție cât mai ridicată cu un consum de resurse cât mai mic.

Managementul ca și concept a evoluat de-a lungul anilor, iar un prim moment în evoluția acestuia îl constituie apariția a ceea ce s-ar putea numi managementul industrial („scientific management”), concept apărut odată cu publicarea în Statele Unite a lucrării “The Principles of Scientific Management”, aparținând lui Frederick W. Taylor (1911). Această abordare urmărește în principal sporirea productivității muncii prin utilizarea de metode și tehnici „științifice” (de aici denumirea din limba engleză). Ea se adresează mai ales activităților productive din industrie și are în vedere creșterea eficienței muncii la nivelul lucrătorilor operativi (de aici denumirea din limba română), prin consacrarea unor principii de organizare a muncii (raționalizare, control etc.).

Dacă în S.U.A. se stabilește conceptul de management industrial , în paralel, în Europa, se definesc funcțiile managementului. Conceptele fundamentale ale managementului se construiesc în jurul celor patru funcții definite în anul 1916 de către Henry Fayol, în lucrarea sa intitulată „Administration Industrielle et Genéralé”. Cele patru funcții monitorizează realizarea unui proiect de la stadiul incipient al stabilirii obiectivelor până la atingerea acestora. Astfel, sunt estimate și gestionate activitățile necesare pentru realizarea obiectivelor, alocarea resurselor necesare (materiale, umane și financiare), monitorizarea derulării activităților în conformitate cu planificarea inițială. Aceste patru funcții acoperă principalele activități ale unui manager, indiferent de mărimea sau natura proiectului (Fig. 2.1.2).

Fig. 2.1.2. Cele patru funcții ale managementului

Ingineria industrială se confruntă în zilele noastre cu o dinamică accentuată și cu o uzură morală rapidă, inovarea devenind singura cale de obținere a unor profituri consistente. Acest context modifică astfel, paradigma managerială pe toate palierele. Structura managerială se poate defalca pe 3 nivele ierarhice în funcție de tehnicile, metodele și sistemele manageriale folosite:

Top Managementul se caracterizează prin utilizarea unor sisteme de management de tipul KAIZEN sau MP (Managementul Proiectelor), necesită abilități conceptuale și definește obiectivele strategice. Este nivelul ierarhic cel mai îndepărtat de partea tehnică a activității.

Managementul de Mijloc, utilizează metode manageriale (SWOT, Gantt), deține abilități de coordonare a resurselor umane și îndeplinește obiectivele strategice.

Managementul operațional, folosește tehnici manageriale, deține abilități tehnice și coordonează și controlează fabricația. Managementul operațional este asigurat de specialiștii cu o calificare tehnică specifică procedeelor de fabricație.

Pentru a înțelege aceste schimbări în paradigma managementului industrial trebuie să luăm în considerare principalii factori care au determinat modificările. Primul factor, și cel mai important, este digitalizarea economiei. Efectele în domeniul industriei s-au resimțit, pe de-o parte, prin apariția elementelor de IT în aplicațiile tehnologice, modificând sistemele de coordonare și control centralizat, iar pe de altă parte, prin apariția unor noi forme de organizare (întreprinderi virtuale sau rețele colaborative). Astfel, în acest context digitalizat, capacitatea de inovare a devenit principalul generator de profit. Modelul celor 4P (Modelul Porter: Preț, Produs, Plasare și Promovare) a fost suplimentat cu un nou termen, al cincilea P, și anume Probarea. Aceasta marchează partea de cercetare a unor noi produse și servicii inovative, elemente ale managementului de cercetare și dezvoltare.

2.1.2. Contextul managementului industrial

Termenul context este definit în Dicționarul explicativ al limbii române ca fiind o „conjunctură, situație specifică, circumstanță, stare de lucruri într-un moment dat” cu specificarea că este vorba despre un sens figurat. În domeniul managementului, James Brian Quinn și Henry Mintzberg generalizează noțiunea de context, înțelegând prin aceasta „un tip de soluție în care pot fi găsite structuri particulare, relații de putere, procese, poziționări concurențiale ș.a.”.

În ceea ce privește conceptul de „context” există o serie de clasificări explicite date de mai mulți autori precum: Johnson și Scholes (1993), Quinn și Mintzberg (1991), dar și referiri mai sistematizate, dar nu mai puțin importante (Porter, 1980). Autorul B. Băcanu înglobează și sumarizează clasificările autorilor menționați anterior și ordonează domeniul contextelor folosind următoarele criterii:

Relația produs-profit;

Stadiul de dezvoltare al industriei;

Structuri concurențiale speciale;

Dimensiunea organizației.

Relevant pentru managementul industrial și nu numai, este cel de-al doilea criteriu. Stadiul de dezvoltare al industriei în care operează o firmă va conferi acesteia anumite caracteristici strategie și drept urmare forme diferite de abordare ale managementului. Industriile pot fi clasificate din punct de vedere al indicatorilor de creștere, prin asociere cu conceptul cu „ciclul de viață”.

Fig. 2.1. Ciclul de viață al industriei

Industria în curs de dezvoltare este reprezentată de un grup nou de concurenți a cărui apariție este generată de o inovație – produs sau tehnologie. Din acest context lipsesc multe informațiile despre concurenți și despre potențialii consumatori. Apariția unor noi concurenți este posibilă, la fel cum și modificări în structura costurilor poate fi posibilă. Acceptarea unui produs în această fază de dezvoltarea este lentă. Deși există o nesiguranță și o lipsă de încredere în aceste industrii, ele atrag tot mai mulți concurenți. Pentru concurenții care se pot adapta repede unor astfel de industrii pot obține câștiguri consistente. Cazul tipic îl reprezintă industria computerelor personale în anii 80’.

Industria matură este caracterizată de încetinirea sau chiar plafonarea creșterii. Organizațiile se adaptează unor astfel de industrii prin extinderea ariei geografice, îmbunătățirea calității și diversificării gamelor de produse. Industria are o configurație stabilă cu competitori axați pe reducerea costurilor.

Organizațiile de mari dimensiuni din aceste industrii au caracter birocratic. Managementul este structurată pe multe nivele, rolul liderului este diminuat, iar organizația are o mare putere asupra mediului înconjurător. General Motors, Renault, Volvo sunt câteva exemple ale acestui context. Firmele realizează ceea ce se numește producție de masă.

Industria în declin se caracterizează prin tendința de scădere a vânzărilor pentru o perioadă lungă de timp. Factorul timp joacă un rol foarte important pentru că strategiile vor fi formulate pe baza unui program prezumtiv de dispariție a concurenților. Barierele de ieșire, precum investițiile nerecuperabile datorate ireversibilității lor, angajamente pe termen lung, costuri suplimentare, implicații sociale și politice, pot împiedica reorientarea strategică, lupta pentru pozițiile deținute rămâne unica alternativă.

2.2. Managementul prin proiecte

Proiectul poate fi definit ca o succesiune de activități încadrate de evenimente, relaționate între ele pentru atingerea unui obiectiv pentru care există un disponibil de resurse financiare, materiale și umane.

Proiectul poate asigura organizațiilor o cale alternativă de obținere a obiectivelor care, în mod normal, implică o muncă aflată la limita funcționalității, respectiv, oameni din diferite divizii ale organizației sau chiar din diferite locații ale aceleași țări sau din țări diferite. Toate acestea permit folosirea abilităților cele mai potrivite, care reunite într-o muncă unitară și coordonată vor duce la obținerea unor rezultate dorite, rezultate care nu ar putea fi obținute de un singur departament.

Proiectul prezintă o serie de trăsături specifice în accepțiunea lui C. Ortsman, și anume:

Început și final posibile a fi definite: rezultatul final este o unitate sau un număr mic de unități;

Unicitate: există un singur beneficiar final al produsului, a cărui realizare se urmărește prin proiect;

Planificare: presupune stabilirea in avans cât mai detaliată a operațiunilor și termenelor de realizare;

Diversificarea materialele și produsele utilizate, care necesită cercetări aplicative pe parcursul proiectului;

Diversitatea și complexitatea problemelor implică aportul unui număr mare de participanți cu specializări diferite;

Dezvoltarea unui proiect este temporară, urmărindu-se reducerea perioadei de realizare sau încadrarea strictă într-un termen dat;

Constituirea unor forme organizatorice temporare care funcționează în paralel cu structura organizatorică permanentă a unității economice.

Managerii de proiect sunt direct interesați de obținerea succesului proiectului, însă date fiind caracteristicile mai sus menționate ale proiectului, acesta poate întâmpina o serie de dificultăți în obținerea rezultatelor dorite.

Datorită trăsăturilor sale specifice, toate limitate ca timp, ciclul de viață al proiectului poate fi deosebit de dinamic, cuprinzând toate cele patru etape: nașterea/ definirea proiectului, perioada de creștere (planificarea și execuția) și finalizarea proiectului. Toate proiectele trec printr-un ciclu de viață similar, parcurgând cele patru faze fundamentale (vezi fig. 2.2.1.).

Fig. 2.2.1. Prezentarea generală activităților unui proiect pe perioada execuției

Un manager de proiect se poate lovi însă și de o serie de alte provocări, nu doar de cele legate de activitățile proiectului, provocări provenite din internaționalizarea proiectului. Complexitatea proiectelor nu este definită doar de obiective, resurse limitate sau timp limitat, ci și de numărul de participanți sau locația membrilor proiectului. Astfel, în literatura de specialitate, proiectele poate fi clasificate, în funcție de numărul de organizații și locații participante, în:

Proiecte tradiționale (traditional projects), la care participă membrii ai unei singure organizații dintr-o singură locație;

Proiecte distribuite (distributed project), care se bazează pe implicarea unor membrii distribuiți în mai multe locații;

Proiecte internaționale, (international projects), ai cărui membrii fac parte din aceeași organizație, însă pot fi locați în țări diferite.

Proiecte virtuale (virtual projects), compuse din participanți ai unor organizații diferite, fiind caracterizate de o dispersare geografică a organizațiilor și implicit a membrilor.

Astfel, managerii de proiecte virtuale se pot confrunta cu situații diverse, ei fiind cei care trebuie sa gestioneze corect interesele diferite ale membrilor proiectului, diferențele de cultură sau modalitatea de lucru care poate varia în funcție de țara/ regiunea participanților la proiect. Proiectele internaționale presupun colaborări între oameni care provin din țări diferite și culturi diferite, la care se mai adăugă și diferențele de fus orar.

Managementul prin proiecte poate fi definit ca fiind un proces dinamic care utilizează anumite resurse într-o manieră structurată și controlată cu scopul efectuării unei schimbări clar definite prin obiectivele sale specifice identificate ca nevoi strategice. Altfel spus, managementul de proiect reprezintă punerea în practică a cunoștințelor, abilităților, instrumentelor și tehnicilor de proiectarea activităților în vederea satisfacerii nevoilor și așteptărilor persoanelor interesate /implicate într-un proiect.

Managementul prin proiect poate fi unul de succes dacă obiectivele urmărite pot fi identificate prin prisma a trei dimensiuni: timp, cost și calitate (fig. 2.2.2).

Fig. 2.2.2. Cele trei dimensiuni ale proiectului: timpul, calitatea/ performanța și costul

Conceptul de management de proiect reprezintă o abordare structurală, bazată pe planificare, organizare, coordonare, antrenare, motivare, control, evaluarea performanței, luarea deciziilor, având ca efecte un model sistematic planificat.

Cap. 3 Aprovizionarea afacerilor industriale

3.1. Procesul de aprovizionare și forme de realizare a acestuia

Prin activitatea sa de producție întreprinderea industrială realizează bunuri materiale și/sau servicii. În totalitatea lor sau în cea mai mare parte, aceste bunuri sau servicii sunt destinate unor consumatori potențiali creându-se astfel o primă relație cu piața aflată în aval de întreprindere. În funcție de consumatori, produsele sau serviciile se pot adresa consumului productiv sau consumului final, existând din acest punct de vedere o piață a mijloacelor (serviciilor) de producție și o piață a bunurilor (serviciilor) de consum. Obținerea de bunuri sau servicii este posibilă dacă întreprinderea își asigură cele necesare desfășurării producției, își asigură deci intrările în sistem. Alimentarea producției marchează stabilirea unei alte relații – a doua – cu piața aflată în amonte de întreprindere. Piața din amonte este o piață a mijloacelor (serviciilor) de producție, numită și piață de afaceri care este constituită din acele întreprinderi “care achiziționează bunuri și servicii în vederea producerii altor bunuri și servicii, care vor fi vândute, închiriate sau furnizate altora”.

Aprovizionarea poate fi definită ca fiind „un proces economic complex prin care orice organizație își asigură, în condiții de piață liberă, resursele de materii prime, materiale, echipamente tehnice, servicii, etc., necesare pentru desfășurarea neîntreruptă a activității, cu cheltuieli cât mai reduse și cu un profit cât mai mare.”

Așadar, aprovizionarea nu este o simplă activitate ci un proces complex care cuprinde o serie de activități distincte, dar interconectate și realizate succesiv. Aceste activități sunt incluse în cele trei funcții de bază pe care trebuie să le îndeplinească aprovizionarea pentru buna funcționare a organizației (fig. 3.1.).

Fig. 3.1 Funcțiile aprovizionării

Practica economică a țărilor dezvoltate dovedește că importanța acordată aprovizionării este din ce în ce mai mare, îndeosebi în cadrul firmelor producătoare, deoarece asigură resursele materiale necesare producției, a căror pondere în costurile totale este covârșitoare (ajungând în anumite ramuri să se situeze între 60% și 85%). În graficul de mai jos sunt redate procentajele deținute de aprovizionare în costul total al produsului finit în funcție de tipul industriei.

Fig. 3.1.1. Ponderea costului cu aprovizionarea în costul total al produsului finit

Alegerea formei de realizare a procesului de aprovizionare este una din principalele decizii specifice managementului aprovizionării. Diferitele alternative care descriu formele de aprovizionare posibile (modalitățile prin care organizația cumpărătoare se poate aproviziona cu o anumită resursă materială) pot fi delimitate:

după numărul surselor de furnizare: furnizor unic/ furnizor multiplu (aprovizionare de la un singur furnizor, sau de la mai mulți furnizori).

Aprovizionarea de la un singur furnizor este o situație nerecomandată în economia de piață, deoarece se creează o relație de dependență totală față de unicul furnizor. Însă, aceste situații apar în practicile contemporane fie din imposibilitatea de o găsi o altă sursă de aprovizionare, fie datorită avantajelor care rezultă dintr-o astfel de relație, precum: furnizorul unic oferă condiții de livrare net superioare celorlalți furnizori (calitate, preț, modalități de plată avantajoase etc.), implementarea unor soluții moderne de producție și aprovizionare (ex: Just In Time).

Aprovizionarea de la mai multe surse elimină riscul de imposibilitate de a pune în concurență furnizorul, rezultând o serie de avantaje: putere de negociere mult mai mare, sporește siguranța aprovizionărilor etc. Aceste avantaje se pot transforma material în: prețuri mai bune, adaptarea furnizorului la cerințele clientului, calitate/ prețuri al nivelul dorit etc.

după modul de formalizare a relațiilor de aprovizionare: aprovizionarea pe bază de contract/ aprovizionarea pe bază de comandă.

Aprovizionarea pe bază de contract este recomandată în condițiile unei piețe cu risc ridicat, pentru contractarea acelor resurse cu importanță economică deosebită pentru cumpărător sau atunci când este posibilă negocierea eficientă a clauzelor contractuale, în funcție de conjuncturile pieței. Contractul, pe de-o parte, prin clauzele agreate, poate garanta reducerea riscului de aprovizionare (din punct de vedere calitativ, cantitativ și al condițiilor de livrare) însă, pe de altă parte, acesta poate produce efecte negative la cumpărător atunci când nu își poate respecta obligațiile asumate sau atunci când nu poate fructifica apariția unor oportunități pe piață.

Aprovizionarea pe bază de comandă se recomandată în condiții de piață cu risc redus, pentru achiziționarea resurselor de o importanță economică scăzută . Avantajul acestei forme de aprovizionare constă în posibilitatea renegocierii condițiilor comerciale, iar dezavantajul apare atunci când condițiile de aprovizionare se schimbă defavorabil și ele ar fi putut fi contractate.

după amplasarea surselor de furnizare: furnizor local/ furnizor intern/ furnizor extern (aprovizionare de pe piața locală, internă, sau externă).

Furnizorul local este acel amplasat în aceeași zonă geografico – administrativă cu cumpărătorul, alegerea sa putând fi rezultatul unor acțiuni ai puterii legislative locale. Gradul de cooperare și adaptare a acestor furnizori poate fi extrem de avantajos pentru cumpărători

Alegerea unui furnizor intern sau extern, este o opțiune strâns legată de natura specifică a resurselor necesare, de importanța economică sau strategică sau de puterea economică a cumpărătorului. Totodată, această opțiune de aprovizionare poate apărea atunci când piața internă nu poate furniza resursele necesare, cumpărătorul fiind nevoit sa apeleze la furnizori din piața extremă. În orice dintre cazuri, selecția trebuie făcută cu rigurozitate, criteriile care fundamentează decizia fiind în primul rând de ordin economic, însă pot fi și se ordin politic sau social.

după gradul de cooperare cu alți cumpărători ai aceleiași resurse: aprovizionare individuală/ aprovizionare în comun.

Aprovizionarea în comun poate oferi o serie de oportunități pentru cumpărători datorită creșterii volumului și valorii aprovizionărilor cumulate, și anume: reducerea prețurilor, reducerea cheltuielilor ocazionate de transportul produselor, creșterea puterii negociere cu furnizorul.

după situarea resursei pe canalul de distribuție: aprovizionare directă/ aprovizionare intermediată (aprovizionarea de la furnizorul-producător sau de la furnizorul-intermediar comercial).

Cumpărătorul poate opta în a se aproviziona prin canalul de distribuție scurt, direct de la producător, avantajul constând în obținerea prețurilor de producător, de rabaturi comerciale sau bonificații, cheltuieli reduse de transport. Această modalitate de aprovizionarea se adresează companiilor mari, fiind eficientă pentru cantități de resurse mari și foarte mari.

Canalul lung de distribuție constă în aprovizionarea vânzătorului direct de la producător sau chiar de la un alt furnizor. Această variantă de aprovizionare are la rândul ei mai multe forme:

tranzit organizat, unde intermediarul comercial se implică activ în faza precontractuală și facultativ în faza post – contractuală. Livrarea și achitarea resurselor se realizează direct, cumpărătorul achitând contravaloarea resurselor aprovizionate, contravaloarea costurilor de transport și un comision procentual din valoarea afacerii înlesnite;

tranzit achitat în care intermediarul nu este doar activ implicat, ci și cointeresat în îndeplinirea obligațiilor asumate de către părți. Livrarea resurselor are loc direct din depozitul producătorului, însă livrarea se face prin intermediarul comercial.

aprovizionarea din depozitelor intermediarilor este specifică micilor cumpărători, pentru resurse în cantități mici, care nu permit aprovizionarea directă de la producător. Livrarea și achitarea se realizează prin intermediarul comercial, iar prețul plătit este cel de angrosist, la care se adaugă costul de transport.

aprovizionarea garantată se realizează prin intermediar comercial, care preia integral sau parțial procesul de aprovizionare a resurselor necesare unuia sau mai multor cumpărători din raza proprie de acțiune, pe o perioadă determinat de timp.

Indiferent de forma de aprovizionare aleasă de firma cumpărătoare, obiectul managementului aprovizionării este de a asigura complet și complex resursele necesare desfășurării continue a activității firmei la locul, în termenele și în condițiile calitative și cantitative solicitate cu un cost cât mai redus.

3.2. Forme de gestiune a materialelor

O definiție generală a conceptului de lanț de aprovizionare (supply chain) include totalitatea furnizorilor, capacitățile de producție, centrele de distribuție, depozitele și clienții, împreună cu materiile prime, stocul de produse semifabricate și stocul de produse finite și cu toate resursele și informațiile implicate în satisfacerea clienților. În Fig. 3.2. este reprezentat schematic acest lanț.

Fig. 3.2. Lanțul de aprovizionare

O altă definiție mai concretă afirmă faptul că lanțul de aprovizionare este un proces economic care leagă furnizorii, producătorii, depozitele, logistica, distribuitorii și clienții finali și are forma unei colecții integrate de resurse și aptitudini, care are ca scop livrarea de servicii și bunuri către clienți. Lanțul de aprovizionare este asociat costurile și veniturile implicate în fiecare componentă:

costuri cu furnizorii/ materii prime și materiale;

costuri de transport;

costuri de producție;

costuri de depozitare și aprovizionare;

venituri de la clienți.

Conceptul de supply chain a fost utilizat inițial pentru a descrie traseul parcurs de materia primă de la furnizor la cumpărător. Ulterior, conceptul lanțului de cereri (demand chain), cel care acoperă cererile de producție a fost reconsiderat, iar cele două concepte s-au reunit sub denumirea de lanț de aprovizionare extins (extended supply chain). Fiindcă acest concept este gestionat de management, a rezultat astfel noțiunea de management al lanțului de aprovizionare. Obiectivele pe termen scurt ale managementului lanțului de aprovizionare sunt:

reducerea costurilor;

creșterea veniturilor în condițiile menținerii constante a veniturilor;

îmbunătățirea performanțelor.

Lanțul de aprovizionare previzionează și gestionează cererile, sincronizează aprovizionarea cu cererea, iar acest lucru va permite corelarea cererii cu oferta, asigurând produsul comandat la locul și în momentul potrivit.

Pentru îndeplinirea obiectivelor specifice managementului lanțului de aprovizionare au fost concepute aplicații informatice, care pot avea următoarele funcțiuni:

planificarea – este zona strategică din managementul lanțului de distribuție, unde este definită strategia de gestionare a resurselor necesare pentru o anumită afacere;

gestiunea furnizorilor – dezvoltă un set de procese de prospectare a pieței de furnizori, alegere a furnizorilor, achiziție și plată mărfurilor, monitorizarea relațiilor cu aceștia. Sar mai putea adăuga aici procese care urmează logic cum ar fi gestiunea stocurilor și/sau serviciilor oferite de furnizori, autorizarea plăților etc.;

fabricarea/producția – programarea, lansarea și execuția activităților de producție a bunurilor;

livrarea sau logistica – coordonează primirea comenzilor de la clienți, funcționarea unei rețele de depozite(gestiuni), gestionarea transportului mărfurilor etc.;

gestiunea retururilor – gestionează produsele returnate de clienți sau către furnizori, precum și relațiile cu clienții care au diverse reclamații.

Autorul Fotache afirmă de asemenea că, practic, în Europa, doar 12% dintre companiile mari au implementat soluții SCM (Supply Chain Management), comparativ cu procentul de 50% de implementare a unor soluții ERP (Enterprise Resource Planning) sau CRM (Customer Relationship Management) . Situația ideală este cea în care aplicațiile SCM sunt integrate cu pachete ERP. Cele mai cunoscute companii demne de amintit în acest sens sunt Ariba, Commerce One, I2 Technologies, JustEnough, Manugistics, Agile Software, Baan, J.D. Edwards, Oracle și SAP ( peste 60% din piața europeană).

Predecesorii sistemul informatic ERP au fost MRP și MRP II (Manufacturing Resource Planning). Aceste două sisteme economice informatice au permis, prin dezvoltarea lor, existența a ceea ce numim astăzi ERP. Arhitectura fluxului informațional al sistemul ERP își are rădăcinile în arhitectura sistemului MRP II, care se regăsește reprezentată în figura 3.2.1.

Fig. 3.2.1. Arhitectura MRP II (Manufacturing Resource Planning)

Așa cum am menționat anterior, SAP este cea mai răspândită companiei în rândul companiilor utilizatoare de astfel de sisteme informatice, datorită soluțiilor de software pe care le oferă pentru managementul producției și aprovizionării. Abordarea oferită de firma SAP pentru managementul producției și aprovizionării este prezentată în diagrama din Fig. 3.2.2.

Fig. 3.2.2. Soluția SAP pentru managementul producției și aprovizionării

Soluția SAP furnizează prin serviciile sale următoarele etape:

prezicerea vânzărilor – este procesul prin care se estimează cererea pentru produsele companiei.

planificarea vânzărilor și al operațiilor – este procesul prin care se determină ce va produce compania pe viitor. Procesele de prezicere a vânzărilor și inventarul inițial sunt parametrii de intrare în acest proces. La prima vedere s-ar putea trage concluzia că se vor crea produse doar ca să se respecte nivelurile de vânzări prezise, dar dezvoltarea unui plan de producție nu este așa simplă, deoarece trebuie luată în considerare și capacitatea. Multe produse au o cerere dependentă de sezon, și pentru a face față cererii în perioadele de vârf, managerii de producție trebuie să ia în considerare dacă să mărească nivelurile cantităților din inventar înainte de perioada de vârf, să mărească capacitatea de producție în perioada de vârf, să facă delegări ale producției (outsourcing), sau o combinație a acestor abordări.

managementul cererii – este procesul prin care întregul plan de producție este despărțit în unități mici de timp, cum ar fi producția săptămânală sau chiar zilnică, pentru a face față cererilor pentru produsele specifice.

planificarea detaliată – se folosește de managementul cererii pe post de intrare pentru a planifica producția. Metodele de planificare detaliată depind de mediul de producție.

producția – utilizează planificarea detaliată pentru a face managementul operațiunilor zilnice ca să răspundă unor întrebări de genul „Ce ar trebui să producem?” și „De ce forță de muncă avem nevoie?”.

managementul necesarului de materiale – determină cantitatea și momentele când materia primă trebuie comandată.

achizițiile – preia cantitatea și momentele când trebuie făcute comenzi de la managementul necesarului de materiale și creează comenzi de achiziție pentru materia primă necesară și o transmite la furnizorii corespunzători.

Cap. 4 Studiu de caz: Continental Powertrain din Brașov

Concernul Continental

Peste 140 de ani de progres și succese

Continental a luat naștere în anul 1871 sub numele de "Continental – Caoutchouc – und Gutta – Percha Compagnie", sub forma unei societăți pe acțiuni, fiind deținută de către nouă bancheri și industriași din orașul german Hanovra. Din octombrie 1882 "calul" este înregistrat ca simbol al Continental la Oficiul imperial de patente de la Hanovra și este protejat până în ziua de azi ca semn de recunoaștere pregnant.

La sfârșitul anilor 1920, firme importante din industria germană a cauciucului se alătură "Continental Gummi-Werke AG". Aceasta produce exclusiv în Germania. Procentul de produse exportate crește însă continuu.

În 1979, Continental achiziționează activitățile de producție de anvelope pe care compania americană Uniroyal Inc. le deține în Europa și creează, astfel, o bază mai solidă pe continent. În 1985, Continental și-a consolidat definitiv poziția în Europa prin preluarea mărcii austriece de anvelope Semperit. În 1987, Continental își întărește prezența în America de Nord prin achiziționarea producătorului american de anvelope General Tire. Din 2001, întreprinderea poartă numele Continental Tire North America, Inc.

Între anii 1989 și 1990, Continental înființează împreună cu compania portugheză Mabor un joint venture pentru producerea de anvelope la Lousado, Portugalia. În 1993, are loc preluarea completă a activităților de producere de anvelope. În 1993, Continental obține participația majoritară la producătorul ceh de anvelope Barum. Prin aceasta, compania își întărește poziția pe piața din Europa de Est.  În 1998 are loc achiziționarea activităților Automotive Brake & Chassis de la compania americană ITT Industries. Baza o reprezintă Alfred Teves GmbH, Frankfurt, Germania.

În 2000, Continental și Nisshinbo au înființat joint venture Continental Teves Corporation pentru activitățile de pe piața japoneză și coreeană de sisteme de frânare și de șasiuri. Pentru o poziționare mai bună pe piața americană și cea asiatică, Continental achiziționează, în 2001, compania internațională de produse electronice Temic, cu ateliere de producție în America și Asia. În 2001, au loc alte două preluări. Continental preia participația majoritară la două companii japoneze pentru producerea de componente de acționare a frânei și de discuri de frână.

În Malaiezia, a fost înființat în 2003 joint venture-ul Continental Sime Tyre. Angajamentul Continental în spațiul ASEAN (statele din Asia de sud-est) și Australia se extinde în activitatea de producere de anvelope.

În 2004, prin comasarea Phoenix AG și ContiTech, ia naștere cel mai mare specialist mondial pentru tehnologia cauciucului și a materialelor plastice.

ContiTech preia, în 2006, producătorul danez de curele de transmisie cu atelierele de producție din Danemarca, China, Coreea de Sud și India. Prin achiziționarea producției de sisteme electronice pentru automobile de la compania americană Motorola, Inc., Continental își extinde în 2006 activitățile, între altele, și în sfera telematicii. Poziția diviziilor Reifen și ContiTech pe piețele din Europa Centrală și de Est se întărește în 2007. Continental preia participația majoritară la compania slovacă Continental Matador s.r.o.

În 2007, are loc cea mai mare achiziție din istoria companiei prin preluarea Siemens VDO Automotive AG. Continental se poziționează în topul furnizorilor internaționali pentru industria auto. În același timp poziția în Europa, America de Nord și Asia se consolidează decisiv. Punct de referință pentru creșterea companiei Continental în China și Asia: În 2009, se inaugurează noua centrală pentru Asia și un centru de cercetare și dezvoltare la Shanghai.

Trei ani mai târziu, Continental își consolidează poziția pe piața din Asia prin achiziționarea producătorului indian de anvelope, Mondy Tires. Anii 2012 și 2013 marchează alte trei achiziții importante, Parker Hanifin, producător de sisteme de aer condiționat și Legg Company și Metso, ambii producători de benzi transportatoare.

Anul 2014 este anul în care Continental decide să își extindă aria de furnizare către clienții săi prin oferirea unui sistem complet de post-tratare la evacuarea a gazelor, iar pentru a putea dezvolta acest produs a fost cumpărată compania Emitec.

Anul curent, 2015, se anunță la fel de prosper, deoarece în luna februarie a fost preluată compania Veyance Tehnologies, devenind astfel unul din specialiștii și liderii în domeniul cauciucului și a tehnologiei maselor plastice.

Concernul Continental în cifre

Continental se numără printre cei mai importanți furnizori pentru industria auto la nivel mondial. Cu produsele sale din domeniul sistemelor de frânare, al sistemelor și componentelor de propulsie și de rulare, sisteme electronice pentru autovehicule, anvelope și produse tehnice din elastomeri, Continental își aduce contribuția la siguranța deplasărilor și la protecția mediului înconjurător. În plus, Continental este un partener competent în comunicarea auto interconectată. În prezent, Continental are aproximativ 150.000 de angajați în 46 de țări.

Profitul net atribuibil acționarilor a crescut în anul 2010, în comparație cu 2009, cu peste două miliarde de euro, reprezentând una din cele mai importante reveniri economice ale companiei. Acesta corespunde unui rezultat per acțiune de 2.88 euro, în comparație cu -9.76 euro, în anul anterior, profitul brut la nivel de concern fiind afectat negativ de rezultatul dobânzilor. Din 2010 și până în prezent, corporația este în plină creștere economică, având vânzări anul trecut de peste 34 de miliarde de euro și un profit net de aproximativ 2 miliarde de euro.

Fig. 4.1.2. Veniturile și profitul corporației Continental (în milioane de €)

Vânzările de peste 34 de miliarde de euro clasează corporația Continental în topul celor 10 furnizori globali penru industria auto. În clasament, Continental este devansat de către concernul Bosch, care a înregistrat vânzări de peste 34,5 miliarde de euro.

Fig. 4.1.2.1 Top 10 furnizori globali

Structura și diviziile sale

Organizarea este funcția de management care asigură stabilitatea și echilibrul structurii manageriale, permite gruparea și repartizarea activităților și funcțiilor, orientarea dinamică a sistemului managerial către obținerea unei eficiențe maxime.

În organizarea structurală a firmelor, la nivel internațional, se practică mai multe forme de structuri ierarhice, în funcție de mărimea și activitatea firmei, la care se exercită un management corespunzător, precum:

structura pe domenii și funcțiuni;

structura organizatorică pe produs;

structura organizatorică geografică;

structură matricială;

structură de tip rețea;

structură de tip familial;

structură de tip global etc.

Organizarea științifică are în vedere: respectarea principiilor generale de organizare și management, a cadrului legislativ normativ intern și a reglementărilor internaționale, realizarea unui echilibru între activitățile firmei și posibilitățile reale de dezvoltare, precizarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui angajat dar cu oferirea posibilității de inovare și stimularea creativității, utilizarea de echipamente electronice tot mai performante de calcul, gestiune și pentru comunicații ș.a.

Managementul științific modern trebuie să urmărească obținerea unui efect sinergic al exercitării lui, care să conducă la rezultate cât bune și la performanțe ridicate.

În cazul multinaționalei Continental, obiectul de studiu al acestei lucrări, managementul este concentrat pe cinci divizii principale, și anume: Șasiu & Siguranță (Chassis & Safety), Sisteme de propulsie (Powertrain), Interior (Interior), Anvelope (Tires) și Contitech. La rândul lor, aceste cinci divizii sunt segmentate în unități economice (business units) , fiecare unitate economică având mai multe fabrici în subordine.

Rezultatele financiare pot fi de asemenea calculate și analizate per divizie, iar această segmentare se poate regăsi în figura de mai jos. În figura 4.1.3. sunt prezentate vânzările din anul 2014 în procente în funcție de divizia corporației. Astfel, conducerea în acest op este deținută de către secțiune de Anvelope, cu un procent de 22 % din totalul de peste 34,5 miliarde de euro, fiind precedată diviza care vizează siguranța pasagerilor prin echipamentele oferite, cu un procent de 20%. Specializat în tehnologia cauciucului și a materialelor plastice, lider mondial în producția de cauciuc (dar nu pentru anvelope), ContiTech deține doar 11% din totalul vânzărilor concernului, fiind ultima clasată.

Fig. 4.1.3. Vânzările per divizie în procente

Continental Powertrain

Divizia Powertrain integrează soluții inovatoare și eficiente de sistem de propulsie pentru vehiculele din toate categoriile.

Prin viziunea sa, și anume „Energie Ecologică” (Clean Power) produsele Continental transformă experiența de a conduce o mașină într-una accesibilă, confortabilă și plăcută. Această divizie o selecție cuprinzătoare de produse, de la sisteme de injecție pe benzină și diesel, turbosuflante, de management al motorului și sisteme de control de transport la senzori și elemente de acționare. Soluții de post-tratare la evacuarea emisiilor, sisteme de alimentare combustibil, precum și sisteme și componente pentru unitățile hibride și electrice completează portofoliul acesteia.

Motivul pentru care această divizie a luat ființă este cerința pieței pentru tehnologiile de acționare, tehnologii care să protejeze mediul înconjurător prin reducerea emisiilor de CO2 și a gazelor de eșapament. Totodată, nevoia tot mai mare de mobilitate individuală duce la diferite cerințe pentru vehicule și sisteme de acționare.

Divizia deține 54 de locații în 19 țări, iar ca număr de angajați, în anul 2014, aceștia erau în număr de aproximativ 34.500. Răspândirea globală este reprezentată în figura de mai jos.

4.1.1. Acoperirea mondială a diviziei Powertrain

Cu ajutorul producției din cele 19 țări, continental reușește să acopere o gamă variată de produse pentru tehnologia de propulsie, iar această diversificare se realizează prin intermediul celor cinic unități comeciale ale diviziei: „Sisteme de motoare” (Engine Systems). „Transmise” (Transmission), „Vehicul Electric Hibrid” (Hybrid Electric Vehicle), „Senzori și electromotoare” (Senzors & Actuators), „Gestionarea Combustibilului și a Evacuării”, (Fuel and Exhaust Management).

4.2. Continental Powertrain Brașov

Începând cu anul 2013, în Brașov, se află una din fabricile aparținătoare diviziei de gestiune a combustibilului și a gazelor de evacuare a concernului Continental. În cadrul acestei unități comerciale s-a concentrat producția de mare volum a pompelor electrice de alimentare cu combustibil din Europa. Continental, unul din specialiștii de top din lume în alimentarea cu combustibil a investit peste 40 de milioane de euro în fabrica din Brașov, cu scopul de a furniza produse tuturor fabricilor de automobile din întreaga Europă.

Printre inovațiile pe care această fabrică le aduce, se numără și un concept de transport intern care elimină paleții sau cutiile de carton care ocupă spațiu în fabrică. Părțile primite, intră în cutii de plastic standardizate pe care un sistem semi – automat le transportă apoi la locurile de muncă. Acest sistem de zone libere de paleți va ajuta la scurtarea timpilor de producție și reducerea stocurilor. De asemenea, fabrica va fi mult mai ordonată, deoarece se va reduce timpul necesar pentru împachetare în zona de producție, reducând astfel riscul de contaminare. Totodată, timpul tampon este redus (de obicei circa trei zile de producție) în eventualitatea unei opriri din lucru. Conceptul de întreținere este orientat spre Total Productive Maintenance ( TPM ), ceea ce înseamnă că întreruperile nu pot duce, la o întrerupere extinsă a activității. Principiul Jidoka este de asemenea implementat în fabrica din Brașov, acesta permițând localizarea motivelor pentru defalcări în mod rapid și remedierea permanentă a lor.

4.2.1. Portofoliul de produse Continental Powertrain Brașov

Fiecare automobil care este alimentat de un motor cu ardere internă are o unitate de alimentare cu combustibil. În contrast cu pompa injectoare pe motor, pompa de alimentare cu combustibil se află în rezervor, unde motorul este aprovizionat constant cu carburant în orice condiții de conducere (în curbe, în urcare sau în coborâre), inclusiv atunci când rezervorul este aproape gol. Soluții inovatoare, cum ar fi pompele bazate pe cerere de combustibil fără perii (fabricate în Brașov) aduc o contribuție majoră, ridicând eficiența energetică și, prin urmare, reducând emisiile de CO2 ale unei mașini. Unitățile comune de aprovizionare cu combustibil sunt, de obicei, calibrate pentru consum maxim, care are loc de fapt, doar in cinci la sută din timp. Prin urmare, ele pompează prea mult combustibil pentru motor și apoi pompează în exces înapoi în rezervor, ceea ce duce la o remaniere constantă a conținutului rezervorului. O pompă de cerere are un dispozitiv de control electronic care calibrează cantitatea exactă de combustibil de care are nevoie motorul. Motoarele electrice fără perii utilizate în pompe au o durată de viață deosebit de lungă.

Printre produsele Continental Powertrain din Brașov se numără:

Unitățile de alimentare cu combustibil. Unitatea de alimentare cu carburant este

compusă dintr-o pompă de alimentare cu carburant, un pot, un filtru și o flanșă cu conexiunile corespunzătoare. În plus, unitățile de alimentare poate fi echipate cu senzor de tip manetă sau cu senzor de tip tubular. Unitățile de alimentare cu combustibil prezintă următoarele caracteristici:

Funcții integrate (controlul presiunii, filtru de carburant pe întreaga durată de viață, măsurarea nivelului de carburant, alimentarea cu combustibil, gestionarea hidraulică a rezervorului uni-cameral și multi-cameral);

Proiectarea conform specificaților clientului este posibilă pe baza conceptului modular;

Geometria Flanșei poate fi adaptată la cerințele clienților;

Variante: debit constant sau debit controlat.

Fig. 4.2.1.1. Unitate de alimentare cu combustibil

Senzorul de măsurare a nivelului de combustibil cu senzor de magnetic de poziție pasivă integrat (MAPPS, Magnetic Passive Position Sensor).

Face parte din ansamblul modular al unitățile de alimentare cu combustibil. Nivelul de combustibil din rezervor modifică poziția flotorului, în sus (la alimentare) sau în jos (în timpul funcționării. Flotorul este fixat pe o pârghie care induce mișcarea unui senzor magnetic (MAPPS). Această mișcare cauzează o schimbarea a semnalului de rezistență, care este trecut la indicatorul nivelului de combustibil din bordul mașinii. Avantajele senzorului de nivel sunt:

Determinarea nivelului de combustibil din rezervor;

Siguranța unei măsurători corecte a nivelului de carburant;

Durata de viață îndelungată a senzorului, datorită rezistenței la uzură;

Soluție disponibilă cu un nivel de cost redus în comparație cu soluții de senzor electronic.

Fig. 4.2.1.2. Senzorul de nivel și elementul MAPPS al senzorului

Pompe de combustibil comutate electronic, care reprezintă inima sistemului de

alimentare cu combustibil sau chiar inima vehiculului, deoarece pompa asigură transmiterea către motor a combustibilul necesar pentru funcționarea fiabilă a acestuia.

Pompele de combustibil efectuate de Continental sunt disponibile cu unul dintre cele două principii de pompe: turbina și principiul gerotor și sunt produse în două variante, în funcție de cele două versiuni de motor: CE (comutat electronic) și DC (curent direct) cu motor. Caracteristicile acestor pompe sunt:

Alimentare cu combustibil a motorului;

Reducerea emisiilor de dioxid de carbon cu ajutorul pompelor EC;

Controlul cererii de combustibil;

Asigurarea unui nivel minim de combustibil prin umplerea potului.

Fig. 4.2.1.3. Pompă de combustibil EC (comutată electronic) și varianta DC (curent direct)

4.2.2. Poziția pe piața automotive și principalii concurenți

Competitorul sau concurentul poate fi definit ca fiind acea organizație care luptă pentru același tip de resurse ca și organizația dată. Cea mai generală resursă pentru care se luptă organizațiile este reprezentată de banii clienților.

La nivel local, Continental Powertrain Brașov este în concurență directă cu cinci organizații mari din industria de producătoare de componente auto pentru producătorii de autovehicule. Principalii competitori se regăsesc în tabelul de mai jos.

Tabelul 4.2.2.1. Top cinci competitori din județul Brașov

Mai mult decât atât, Continental Powertrain România face parte din cele mai importante firme care au contribuit la cifra de afaceri în industrie a județului Brașov în perioada 1 ianuarie 2014 – 31 decembrie 2014, alături de SC AUTOLIV ROMÂNIA SRL, SC SCHAEFFLER ROMANIA SRL, SC PREH ROMÂNIA SRL, SC KRONOSPAN ROMÂNIA SRL, SC EUROPHARM SA, SC QUIN ROMÂNIA SRL, SC HUTCHINSON SRL, FABRICA DE LAPTE BRAȘOV SA, SC BENCHMARK ELECTRONIC ROMANIA SRL, SC ROLEM SRL, SC PREMIUM, AEROTEC SRL, SC STABILUS ROMANIA SRL, SC TOTAL LUBRICANTS ROMANIA, SC ELDON SRL.

Extinzând clasificarea la nivel global, definirea cotei de piață deținută se face ținând cont de cele două tipuri de sisteme de alimentare cu combustibili pe care le oferă Continental Powertrain, și anume: variantă diesel și varianta pentru benzină. Astfel, luând în considerare tipul de combustibil pentru care sunt folosite sistemele de alimentare, soluțiile de alimentare cu motorină situează Continentalul pe primul loc în Europa, însă în Asia varianta produsă Continental nu se află printre opțiunile producătorilor din Asia. Per total, la nivel global, Continental se află pe primul loc, conform estimărilor făcute de managementul concernului.

Legendă: Cota de piață a tuturor furnizorilor, excepția celor din top 3;

Cota de piață deținută de primii 3 furnizori.

Fig. 4.2.2.2. Cota de piață pentru sistemele de alimentare diesel

Sistemele de alimentare cu benzină, clasează Continentalul ca furnizor,în anul 2014, în fruntea clasamentului în Europa, America de Nord și Asia. În America de Sud, supermația este deținută de Bosch, Delphi și Magneti Marelli. Extrapolând la nivel global însă, Continental rămâne primul furnizor de sisteme de injecție cu benzină ai marilor producători de autovehicule. Clasamentul este ilustrat în figura 4.2.2.3.

Legendă: Cota de piață a tuturor furnizorilor, excepția celor din top

Cota de piață deținută de primii 3 furnizori.

Fig. 4.2.2.3. Cota de piață pentru sistemele de alimentare cu benzină

Instrumente manageriale aplicate în cadrul Continental Powertrain în contextul competiției mondiale

Cel mai dinamic mediu economic este cu siguranță cel al societăților multinaționale, iar statutul de întreprindere multinațională este atât un proces de evoluție, cât și o condiție definitivă. În mod tipic, corporațiile au început să exporte produsele și apoi să creeze organizații de marketing peste mări pentru a-și spori și sprijini vânzările. Mai târziu, firmele au licențiat companiile străine pentru a produce anumite mărfuri și, în final, au construit propriile lor fabrici de producție în alte țări. În mod treptat, companiile internaționalizează forța lor de muncă, structura managementului și proprietatea, iar, în final, organizează activitățile lor de producție totală pe o bază internațională. Pe măsură ce tehnologia se difuzează la nivel internațional, producătorii cu costuri reduse generează presiuni concurențiale suplimentare. Continental este una din corporațiile care a decis să-și internaționalizeze producția în peste 40 de țări, printre care și România, unde concernul a investit în dezvoltarea a zece locații, dintre care șapte sunt fabrici de producție, iar trei reprezintă centre de cercetare și dezvoltare.

Obiectivul fundamental de la care trebuie să plece conceperea oricărei politici sau strategii de dezvoltare este acela de a susține avantajul competitiv, adică de a transforma un input valoros într-un output și mai valoros. Dincolo de analiza aspectelor care determină orientarea internațională a firmei, trebuie să se țină cont cele patru condiții care stau la baza elaborării unei strategii competitive, și care pot fi extrapolate și pentru mediul de afaceri extern. Astfel este vorba despre fundamentarea oricărei strategii: pe prognoze tehnologice, economice și manageriale; pe baza unor studii de piață; pe o abordare sistemică a ansamblului aspectelor implicate de procesul dezvoltării firmei și pe baza formelor de management participativ.

Regula de supraviețuire a unei firme în mediul internațional se bazează pe furnizarea unor beneficii clienților într-un mod mult mai competitiv decât o fac concurenții, având astfel un avantaj competitiv susținut. Dacă în mod tradițional aceste avantaje constau într-o ofertă superioară de piață, schimbările recente de produse și servicii au sugerat analiștilor că susținerea competitivității se poate realiza doar cu ajutorul așa numitor avantaje specifice firmei (ASF); ele pot cuprinde mai multe elemente, precum:

Inovație sau tehnologie;

Accesul la know-how;

Economii de scară;

Rețea de distribuție eficiență;

Resurse umane calificate;

Competențe manageriale;

Instrumente manageriale aplicate în mod corespunzător.

Managementul producției și operațiunilor

Planificarea resurselor de producție

Din punct de vedere istoric, sistemele MRP (Planificarea Resurselor Maeriale) au fost elaborate în mod tipic pe o bază diferită și nu ca parte a unui sistem de informații extrem de integrat. Mai recent, companiile încep totuși să-și lege logic multe din subsistemele lor de informații de sistemul MRP. De exemplu:

listele de date materiale pot fi comune cu o bază de date a unui sistem de informații de proiectare;

datele legate de realizarea și primirea comenzilor pot fi comune cu sistemele de informații de realizare a comenzilor și debite ;

datele legate de situația stocurilor de la MRP – pot fi o parte a sistemelor de marketing și informații legate de achiziții.

Planificarea resurselor materiale (MRP II) este un sistem integrat de informații care trece dincolo de MRP din prima generație pentru a sincroniza toate aspectele afacerilor (nu doar producția). Sistemul MRP II coordonează vânzările, achizițiile, producția, finanțele și proiectarea prin adoptarea unui plan focalizat de producție, prin utilizarea unei baze de date unice pentru planificarea și actualizarea activităților din toate sistemele.

Procesul implică elaborarea unui plan de producție pe baza planului de afaceri și aceasta pentru a specifica nivelurile lunare de producție pentru fiecare linie de producție în fiecare dintre următorii 1-5 ani. Deoarece planul de producție afectează toate departamentele funcționale, acesta este elaborat cu consensul managerilor și devine ,,planul jocurilor’’ pentru operațiuni. (fig..)

Sistemele de planificare în avans (APS) sunt o altă variantă a sistemelor MRP II, care includ, în plus, funcționalități/abilități de optimizare a Programului de fabricație.

Programele software adăugate unui MRP II pentru a-l transforma în APS sunt capabile să ajusteze/ revizuiască planurile de producție, funcție de anumite constrângeri, cum ar fi forța de muncă, echipamentele disponibile etc. Astfel de corecții se realizează prin funcții de simulare a schimbărilor și ele sunt destinate, în principal, companiilor cu un număr mare de comenzi care trebuie executate într-un interval scurt de timp și cu o secvență strictă a operațiilor.

Sistemul MRP II, utilizat în departamentul de producție al Continental, prognozează că va produce la anumite niveluri, departamentul de vânzări va vinde la aceste niveluri iar departamentul financiar asigură resursele financiare adecvate pentru aceste niveluri.

Ghidat de planul de producție, programul general de producție specifică cantitățile săptămânale din anumite produse ce vor fi realizate. În acest punct, se realizează o verificare pentru a determina dacă, capacitatea disponibilă este adecvată pentru a susține programul general propus, iar în cazul în care nu este adecvată, capacitatea sau programul general trebuiesc modificate.

După ce este rezolvat, programul general este folosit în logica MRP – pentru a crea programele de cerințe materiale și programele de priorități pentru producție. Apoi, se efectuează analiza cerințelor detaliate de capacitate în fiecare centru de muncă, în timpul perioadelor fixate de timp. Dacă nu se încadrează în capacitate, programul general este revizuit pentru a reflecta capacitatea disponibilă.

După elaborarea unui program realist, fezabil din punct de vedere al capacității, accentual trece pe execuția planului: sunt generate programe de achiziții și de producție. Din aceste programe, pot fi determinate încărcări ale centrelor de muncă, control de producție și activități ale furnizorilor, pentru a se asigura respectarea programului general.

Sisteme de producție PUSH/ PULL

O unitate de producție poate începe cu fabricarea componentelor de bază, care sunt apoi incluse în subansamble, iar acestea, la rândul lor, sunt combinate în ansamblul final. Deciziile legate de momentul și numărul unităților ce vor fi produse în fiecare etapă a prelucrării variază considerabil, în funcție de alegerea unui sistem push sau pull de planificare și control.

Prin sistemul de producție „PUSH”, produsul este împins pe parcursul procesului de producție, în loturi suficient de mari pentru a îndeplini cererile actuale și viitoare și pentru a compensa problemele ce ar putea apărea pe parcursul procesului. Sistemul „PUSH” este declanșat de lansarea în producție pe baza unui plan care se întocmește în funcție de comenzile existente, dar și a celor previzionate (ale clienților).

După începerea programării, producția în fiecare etapă (stație) se realizează în loturi mari și, când este finalizată, subcomponentele sunt introduse în sistem. Din acest punct subcomponentele sunt trimise în următorul departament sau sunt introduse în stoc, de unde vor fi preluate și reintroduse în circuit la momentul în care vor fi necesare în următoarea etapă de prelucrare.

După ce un centru de muncă a respectat programul, obligațiile sale în etapele următoare sunt îndeplinite. Activitățile sale ulterioare sunt relativ independente de alte centre de muncă – datorită protecției stocurilor. Astfel, unitățile progresează în loturi care sunt introduse în etapele succesive de construcție (chiar dacă încă nu sunt necesare), fără să intereseze dacă ele vor intra imediat în fabricație sau se vor stoca în magazii intermediare (fig. 4.3.1.2.).

Fig. 4.3.1.2. Producția și fluxul de material în sistemul „PUSH”

În cadrul departamentului de producție Continental, sistemul „PUSH” se utilizează pentru acele cazuri în care există constrângeri de capacitate (bottleneck of capacity) pe anumite stații de lucru. O constrângere (bottleneck) poate fi definită ca fiind orice resursă a cărei capacitate este egală sau mai mică decât cererea exercitată pentru aceasta.

În figura 4.3.1.3. este reprezentat fluxul de material dintre stațiile de lucru, dintre care una din stațiile/ mașinile de lucru are o constrângere (nu pot fi produse mai mult de 30 de unități pe oră), fapt ce influențează întregul ciclu de producție, randamentul maxim al liniei de producție fiind egal cu cel al stației bottleneck.

Fig. 4.3.1.3. Constrângerea de capacitate sau proces

Astfel, prin planificarea producției pe baza sistemului ”împins”, Continental se asigură că obține output-ul maxim pentru acele mașini/ resurse „bottleneck” menținând în permanență stocuri pentru acele resurse.

Sistemul de producție „PULL”, popular în producția de clasă mondială este total diferit de sistemul „PUSH” și are la bază conceptul de eliminare a supraproducției, reprezentând totodată una dintre cele trei componente principale ale conceptului JIT (Just in Time).

Activitățile din amonte (subasamblarea, fabricarea, achiziționarea materialelor) sunt canalizate pe îndeplinirea nevoilor finale de asamblare. În consecință, caracteristicile și defalcarea producției în departamentele din amonte este extrem de variabilă și este guvernată de cerințele departamentelor din aval.

Subansamblurile și părțile componente sunt astfel ,,trase’’ în sistem de cererile reale pentru produse finite ale anumitor modele, mărimi sau combinații de culori ale produsului cerut de consumatori. Scopul producției fără loturi (stocuri) în asamblare este reflectat în apropiere de stațiile de muncă: fiecare unitate de produs poate fi transferată în următoarea stație, atunci când este finalizată, în loc de a fi acumulată în loturi mari după fiecare etapă. Acest lucru acordă o vizibilitate stației (sunt eliminate stocurile de proces), zonelor de depozitare, echipamentelor de stocare și personalului de control al materialelor.

Toate liniile de asamblare și mașinile fără constrângeri de capacitate (non-bottleneck) din compania Continental folosesc sistemul de producție „PULL”, singura țintă fiind îndeplinirea cerințelor clienților. Acest sistem necesită însă, o conducere mare la nivelul de producție de la supervizorii săi, care trebuie să exerseze aptitudinile de rezolvare a problemelor în echilibrarea zilnică a muncii din linia de producție, pentru a face față variațiilor frecvente ale cererii și nu de a adera la programe predeterminate non-stop.

Producția JUST-IN-TIME

Just in Time reprezintă un sistem de producție care presupune că: se produce și se livrează doar atât cât este nevoie, doar atunci când este nevoie și doar în cantitatea necesară, conform cerințelor clienților. JIT se bazează pe conceptul Heijunka (nivelarea producției) și cuprinde trei elemente principale sistemul de producție „PULL” (așa cum am menționat în subcapitolul anterior), timpul total disponibil de producție și fluxul continuu.

Producția JIT necesită un grad mare de disciplină al organizațiilor. Ca și în cazul MRP, JIT necesită nu numai un alt mod în care compania își administrează stocul sau își organizează producția, ci și modificarea structurii și culturii organizaționale.

În compania Continental, JIT reprezintă nu doar o metodă de producție, ci și unul din fundamentele culturii organizaționale. Scopul JIT este de a elimina total pierderile, supraproducția fiind considerată cea mai mare risipă. Modurile de risipă clasificate de către Shiego Shingo, șapte la număr, sunt în prezent principalele obiective ale unei îmbunătățiri continue a proceselor de producție. Aceste sunt:

1. Risipa supraproducției poate fi eliminată prin reducerea timpilor de demarare, sincronizarea cantităților și coordonare între procese, compactarea amplasamentului, vizibilității etc.

2. Risipa așteptării, eliminată prin sincronizarea fluxului de muncă cât mai mult posibil, echilibrarea încărcărilor inegale de muncitori și echipament flexibil.

3. Risipa transportului redusă, dacă este posibil, prin stabilirea unor amplasamente și locații pentru a face transportul și manevrarea inutile. Raționalizarea transportului și manevrării materialelor care nu pot fi eliminate

4. Risipa însăși a prelucrării, care presupune adresarea unor întrebări precum: „de ce trebuie produsă această parte sau produs?”, „de ce este necesar fiecare proces?”.

5. Risipa însăși a prelucrării este redusă prin reducerea timpilor de livrare, prin sincronizarea fluxurilor de muncă și îmbunătățirea aptitudinilor de muncă sau chiar prin nivelarea fluctuațiilor cererii pentru produs.

6. Risipa de mișcare, presupune studierea ergonomiei ți a consistenței mișcării. Filozofia spune că întâi se îmbunătățesc mișcările și apoi se urmărește mecanizarea sau automatizarea, în caz contrar, existând pericolul de automatizare a risipei.

7. Risipa realizării unor produse defecte implică elaborarea procesului de producție pentru împiedicarea producerii defectelor și pentru a elimina inspecția. Se urmărește ca în fiecare proces să nu se accepte și să nu se producă nici un defect.