Instrumente DE Control ȘI Măsurare A Performaței

Universitatea „Ștefan cel Mare” Suceava

Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică

Contabilitate Audit Financiar Și Expertiză Contabilă

Proiect

Instrumente De Control Și Măsurare a Performaței

Profesor îndrm: Camelia Mihalciuc

masterande:

Suceava 2012

Realizarea unui model de BSC

Rezumat

“ABSTRACT” În cadrul acestei lucrări am definit și am făcut o trecere succintă în revistă a conceptului BSC legat de măsurarea performanței. Conceptul de performanță face referire la o judecată asupra unui rezultat și la maniera în care acest rezultat este atins, ținând cont de obiectivele și de condițiile de realizare. Măsurarea performanței depășește simpla constatare, ea având ca obiectiv luarea de decizii pentru a ameliora condițiile performanței. Controlul de gestiune, sistemele de gestiune ale performanței trebuie să pună în aplicare indicatori de măsurare și de pilotaj a performanței. Modelul BSC reprezintă un instrument de management care este folosit pentru a analiza o viziune strategică operațională la toate nivelurile organizației. În acest proiect ne-am propus să prezentăm construirea unui BSC într-o companie mare, și anume OMV. Proiectul este structurat pe 2 capitole, primul capitol cuprinzând noțiuni teoretice iar al doilea capitol studiul de caz.

Cuvinte cheie: performanța, previziune, control, BSC, EBIT, EBITDA

Introducere

În încercarea de a explica sensul cuvântului performanță, se impune să găsim răspunsul la întrebarea: Ce reprezintă măsurarea performanțelor? Răspunsul este că măsurarea performanțelor reprezintă un sistem de tehnici de control destinat să asigure că realizările din diverse centre de responsabilitate din întreprindere sunt conforme cu normele stabilite pentru fiecare dintre ele și să aplice sancțiuni pozitive sau negative dacă realizările se abat sensibil de la normele alese.

Conducerea unei întreprinderi este un sistem care se compune din trei procese: previziune, punere în aplicare și control. Previziunea constă în determinarea liniilor directoare ale firmei precum și constrângerile la care aceasta este supusă. Punerea în aplicare dirijează entitatea economică spre acționarea în conformitate cu liniile directoare și constrângerile prealabil determinate. Controlul evaluează randamentul entității și determină nevoile adoptate de previziune și de punerea în aplicare. Astfel, după ce au realizat planificarea pentru atingerea obiectivelor, managerii trebuie să controleze dacă mijloacele au fost puse în aplicare conform planurilor lor. Apoi trebuie să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a lua măsurile corectoare care se impun. Această comparație conduce în general la apariția abaterilor, având la bază două cauze: execuția care presupune că standardele nu au fost realizate sau programele nu au fost respectate și previziunea care presupune că ipotezele reținute nu se găsesc verificate în realitate (standardele nu sunt realizate).

Oricare ar fi originea abaterii, o cauză sistematică poate fi factorul uman. Astfel, cunoașterea și motivarea personalului sunt elemente foarte importante în măsurarea performanței.

Reprezentând o sinteză a mai multor concepte și sisteme de management (managementul prin obiective, managementul strategic, managementul prin calitate totală- TQM, managementul cunoștințelor s.a), managementului performanței utilizează o diversitate de modele, de tehnici și metode, unele preluate de la alte sisteme și perfecționate, altele proprii.

Capitolul 1

Modelul Balance Scorecard

1.1. Prezentare generală

Gestionarea, în zilele nostre, a activității unei firme, este un demers dificil de realizat, din cauza condițiilor impuse de mediul economic schimbător, concurența crescută și personalul din ce în ce mai greu de mulțumit. Firmei i se cere să producă valoare pentru un număr mare de parteneri, să aibă conștiință socială, într-un cuvânt, să fie performantă. Prin urmare, este nevoie de un model care să ajute managerii să identifice, să înțeleagă și să gestioneze trendul performanței. Balanced Scorecard, Tabloul de bord, sau metoda A.B.C. sunt doar câteva dintre instrumentele moderne care, pentru cazul României reprezintă noutăți, însă în țările europene sau americane au o existență îndelungată.

Studiile efectuate până acum au arătat că nici un indicator nu poate oferi posibilitatea de a avea o viziune clară a performanțelor. Balance Scorecard (BSC ) este un concept care permite obiectivarea strategică echilibrată la nivelul unei întregi organizaii sau a unei unități componente a acesteia. Caracterul echilibrat al BSC-ului se bazează pe:

Schimbările în mediul economic, în viziunea asupra întreprinderii și asupra performanței sale, au fost surprinse de Kaplan și Norton în mai multe lucrări, conducând la apariția unui instrument de apreciere și management al performanței numit Balanced Scorecard. Acest model reprezintă o continuare a tendințelor din cercetările și teoriile organizaționale dezvoltate în anii ’80, neavând o originalitate deosebită. Susținerea sa exterioară din partea organismelor interesate de performanța firmelor l-au transformat însa într-unul din cele mai puternice instrumente apărute în ultimii 75 de ani, aplicat și cunoscut pe scară largă în toate țările lumii.

Modelul BSC dezvoltat de Norton și Kaplan reprezintă un instrument de management care este folosit pentru a analiza o viziune strategică operațională la toate nivelurile organizației. El se bazează pe factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanță, țintele și acțiunile de îmbunătățire. BSC-ul este o abordare participatoare care furnizează un cadru pentru dezvoltarea sistematică a viziunii organizației. El face măsurabilă această viziune și o translatează sistematic în acțiuni. Elementele BSC sunt divizate în mai multe dimensiuni. Aceste dimensiuni reprezintă categorii importante ale afacerii în care trebuie să fie obținute rezultate. Ele sunt în centrul atenției BSC, al diviziei, al echipei și al planului individual de performanță. În funcție de tipul firmei, pot fi identificate dimensiuni esențiale diferite care sunt unice pentru fiecare entitate economică și în care trebuie să se obțină rezultate: aspect financiar, clienți, procese interne, cunoștințe și învățare calitatea serviciului, cota de piață ș.a.m.d. În varianta sa originală BSC-ul vizează domeniile: financiar, clienții, procese interne și cunoștințe și învățare iar cadrul său de lucru poate fi reprezentat ca în figura 1 de mai jos:

Figura 1: Cadrul de lucru al instrumentului Balanced Scorecard

Sursa: [Andone, I., 2006]

Ținând cont de tot ceea ce a fost specificat anterior, putem evidenția faptul că BSC-ul are urmatoarele caracteristici:

este un instrument strategic de comunicare și management al performanței;

care are ca scop să ajute managerii să articuleze și să comunice strategia, să exprime prioritățile;

filozofia sa este aceea de a învăța din acțiunile proprii, lucrul în echipă, urmărirea strategiei;

pune accent pe comunicarea clara a obiectivelor și priorităților;

într-un cuvânt arată ceea ce trebuie făcut.

La baza BSC stau două principii:

organizația modernă este o rețea de relații între firmă și partenerii săi. Aceștia sunt interesați de performanța întreprinderii și pot acționa asupra sa. Orice firmă trebuie să trateze cu cel puțin cinci categorii de parteneri: clienții, angajații, furnizorii (de bunuri, de capitaluri), proprietarii și comunitatea;

strategia trebuie cunoscută, urmărită și aplicată la toate nivelurile organizației.

Prin urmare, BSC presupune urmărirea indicatorilor de performanță prin intermediul a patru perspective:

* eficiența proceselor de producție – este măsurată prin indicatori de tip cost calculați pe activități, prin indicatori de calitate a proceselor de producție (întârzieri, rebuturi etc.);

* satisfacerea acționarilor (a tuturor aportorilor de fonduri) utilizând indicatori financiari (marjă, rezultat, ROI, EVA etc.);

* satisfacerea clienților prin urmărirea valorii percepute de aceștia. Această categorie de indicatori arată cum tratează organizația așteptările clienților;

* capacitatea întreprinderii de creștere și dezvoltare – indicată în primul rând de capacitățile personalului (formare, satisfacție), de gradul de inovare, de utilizare a oportunităților. Aceasta este dimensiunea structurală a firmei formată din oameni, sisteme și proceduri.

1.2 Procesul de implemetare a unui BSC

Balanced scorecard este un instrument de gestiune care furnizează o reprezentare operațională a performanței globale a întreprinderii, permițând totodată ghidarea și evaluarea strategiei. Acest termen este tradus, uneori, ca „tablou de bord prospectiv”, fiind organizat pentru a răspunde următoarelor cerințe:

perspectiva financiară, pentru a răspunde la întrebarea: „Care sunt așteptările acționarilor?”

perspectiva „clienți”, pentru a răspunde la întrebarea: „Care sunt exigențele clienților față de întreprindere?”

creștere și dezvoltare, pentru a răspunde la întrebarea: „Pentru realizarea obiectivelor propuse, cum se va dezvolta întreprinderea?”

procese interne, pentru a răspunde la întrebarea: „Pentru a-i satisface pe acționarii și clienții firmei, ce „procese cheie” trebuie controlate?”

Atât firmele care au trecut prin experiența inplementării unui BSC, cât și consultanții și specialiștii afirmă că procesul de implementare este partea cea mai importantă, însă și cea mai utilă pentru o organizație. Dacă un nou produs, o noua procedură informatică sau un nou mod de gestionare a stocurilor sunt dificil de implementat, cu atât mai mult BSC ridică numeroase probleme deoarece este un instrument global, care are ca misiune legarea strategiei de acțiunea curentă. Este un instrument care adesea schimbă sau necesită schimbarea comportamentelor, atitudinilor, culturii intreprinderii și care se bazează pe comunicare și pe implicarea întregii organizații.

Urmărind cu atenție sfaturile consultanților, principalele etape ale implementării acestui

instrument sunt prezentate în figura 2:

Figura 2: Etapele implementării unui BSC

Nevoia de schimbare – constientizarea ca sistemul actual nu mai este util sau suficent.

Analiza preliminară – cunoașterea mediului și a organizației, astfel încât să se bazeze pe realitate.

Definirea proiectului BSC – alcătuirea unei echipe de lucru, fixarea de obiective și planificarea timpului si costurilor antrenate de proiect

Definirea indicatorilor și perspectivelor BSC – definirea și înțelegerea viziunii organizației, care să ofere un sens și un scop activității.

Fixarea modului de utilizare – stabilirea surselor de date pentru indicatorii aleși, frecvența și durata de întocmire, aprecierea fezabilității tehnice și determinarea gradului de acces al personalului.

Integrarea BSC în sistemul firmei și utilizarea efectivă – nu trebuie să fie conceput ca un sistem separat în organizație, ci este necesar să fie integrat în sistemul deja existent.

Stabilirea sistemului de remunerare, îmbunătățire continuă, feedback – trebuie adaptat în mod permanent la schimbările organizației sau ale mediului, iar relațiile cauzale trebuie testate continuu deoarece sunt ipoteze, și nu certitudini.

Sursa: [ Albu, N., 2005]

Dar ca orice instrument, Balanced Scorecard, are avantaje, limite și tendințe viitoare. Toate acestea se regăsesc în tabelul 1 de mai jos:

Tabelul 1. : Avantajele, limitele și evoluțiile instrumentului BSC

Susa: Adaptare după [ Albu, N., 2005]

1.3. Funcțiile unui BSC

BSC are 3 funcții principale prezentate schematic în figura ce urmează:

Figura 3: Cele 3 funcții principale ale BSC-ului

indicatori de execuție -asigură alinierea acțiunilor – permite comunicarea

indicatori de pilotaj prezente la strategia pe termen strategiei generând un

lung a organizației nou limbaj

Sursa: Adaptat după suportul de curs curs Instrumente de control și măsurare a performanțelor, Lect Univ Dr C. Mihalciuc, SV, 2012

Măsurarea performanței – realizată prin asigurarea unui diagnostic al situației prezente și prin identificarea cauzelor performanței viitoare. Acest lucru este posibil prin utilizarea a două tipuri de indicatori:

1 indicatori de execuție sau de rezultat) – sunt măsuri ale rezultatului acțiunilor trecute;

2 indicatori de pilotaj sau de conducere) – sunt măsuri financiare și non-financiare care semnalează (indică) rezultatul operațiilor viitoare. Acești indicatori ajută la identificarea oportunităților și la prevenirea greșelilor.

Exemplu: Satisfacția clienților este un indicator de pilotaj, iar creșterea vânzărilor este un indicator de execuție, fiind determinat de satisfacția anterioară a clienților. În același timp, satisfacția prezentă va influența nivelul viitor al vânzărilor.

Sistem de management strategic – Indicatorii de măsurare a performanței reprezintă practic „povestea” strategiei firmei, obligând managerii să ofere explicații pentru termenii cu încărcătură strategică, considerați adesea prea vagi în momentul acțiunii efective.

Exemplu: Termenii utilizați în stabilirea strategiei sunt adesea: „cel mai bun”, „satisfacția clienților”, „servicii excelente”.

Instrument de comunicare – acesta este unul dintre cele mai mari merite ale BSC, deoarece permite comunicarea strategiei de-a lungul organizației, generând un nou limbaj. Toți angajații pot să-și orienteze acțiunile spre obiectivele firmei. Facilitarea comunicării se realizează în primul rând prin modificarea mesajului existența feedbackului dar și a feed-forward.

În acest mod, BSC este și un instrument de învățare, deoarece angajații trebuie să găsească în acest model al firmei levierele de acțiune pentru a atinge obiectivele.

Capitolul 2

Studiu de caz: Realizarea unui model BSC în cadrul OMV

2.1. OMV- prezentare generală

În cea de a 2-a parte a lucrării recurgem la realizarea unui model de BSC utilizând datele Grupului OMV, ca urmare a planului strategic pe care compania îl stabilește. După o foarte scurtă prezentare a grupului, pe baza structurii superiore a raportării financiare, vom analiza principalele arii de interes pe care se poate construi modelul BSC. Datele utilizate sunt date reale, culese de pe site-ul grupului.

OMV este ocompanie internațională integrată din industria de petrol și gaze naturale. Grupul OMV este una dintre cele mai importante companii industriale austriece listate la bursă, cu venituri consolidate ale grupului de 23,32 miliarde de euro și o forță de muncă de 31.389 de angajați în 2010. În domeniul Explorare și Producție, OMV activează în două țări principale, România și Austria, și deține un portofoliu internațional echilibrat. În domeniul Rafinare și Marketing, OMV are o capacitate anuală de rafinare de 22,3 milioane de tone și aproximativ 4.700 de stații de distribuție carburanți în 13 țări, printre care și Turcia. În segmentul Gaze Naturale și Energie, OMV a comercializat aproximativ 18 miliarde m3 de gaze naturale în 2010. Grupul OMV operează o rețea de conducte de gaze naturale cu o lungime de 2.000 de km în Austria și cu o capacitate comercială de circa 89 miliarde m3 în 2010. Cu o capacitate comercială de aproximativ 34 miliarde m3 în 2010, platforma de gaze naturale a OMV, Central European Gas Hub, se numără printre cele mai importante centre de gaze naturale din Europa Continentală. Prin achiziționarea pachetului de 97% din acțiunile Petrol Ofisi, compania turcească petrolieră lider în segmentul comercial și de retail, OMV și-a consolidat poziția.

Conform unui studiu elaborat de către wall-street, OMV face parte din top 20 cele mai dorite companii din România pentru anul 2012 de către potențialii angajați.. Acest lucru este evidențiat în imaginea ce urmează:

Imagine 1: Top companiii România preferate de potențialii angajați

Sursa: http://www.wall-street.ro/articol/Companii/132796/top-20-cei-mai-doriti-angajatori.html

Acest lucru denotă faptul că OMV este o companie care își mulțumește angajații, nu numai prin salariul și pachetul de beneficii, dar și prin training-urile oferite salariaților, siguranța la locul de muncă și nu în ultimul rând renumele companiei.

În procesul de dezvoltare, o companie trebuie să se adapteze continuu la mediul social și economic existent și să se redescopere pe sine, în mod repetat.

OMV a devenit holding în anul 2004. Această schimbare a rezultat din crearea unei structuri ierarhice clare și transparente. Spre deosebire de structura anterioarei companii mame cu procese de decizie strâns centralizate, această nouă structură organizațională aduce optimizarea proceselor și promovează dezvoltarea angajaților. Prin linii de decizie mai scurte și mai clare, cu o responsabilitate crescută pentru rezultate specifice, sunt capabili să concentreze mai bine cerințele clienților și ale pieței.

2.2. Sistemul de control intern în cadrul OMV

Consiliul de Supraveghere este responsabil de sistemul de control intern al Grupului și de verificarea eficacității acestuia, delegând această autoritate Comitetului de Audit pentru ca acesta să-i acorde asistență la îndeplinirea responsabilităților sale în privința controlului intern și a raportării financiare. Cadrul de control existent este conceput pentru a gestiona și nu pentru a elimina riscul de eșec în îndeplinirea obiectivelor de afaceri. Prin urmare, acesta furnizează doar o asigurare rezonabilă împotriva declarațiilor eronate sau pierderilor importante. În general, Cadrul de control al OMV Petrom S.A. se aplică tuturor companiilor în care compania deține, direct sau indirect, un interes de control

„Un set cuprinzător de standarde, condiție esențială pentru un control intern adecvat”

Pentru OMV Petrom S.A., o condiție esențială pentru stabilirea unui set cuprinzător de standarde este implementarea și menținerea unui sistem de gestiune a afacerilor (Business Management System – BMS) riguros, conceput în așa fel încât să corespundă setului integrat de procese și instrumente folosite de companie pentru dezvoltarea strategiei sale, transpus în acțiuni efective și în monitorizarea și creșterea eficacității atât a proceselor, cât și a instrumentelor. BMS include următoarele domenii de fundamentare: Manualul de gestiune a afacerilor, care este o prezentare a Sistemului de gestiune a afacerilor și Reglementările corporative ale OMV Petrom S.A. Un departament special creat – Afaceri Corporative și Conformitate – este responsabil de coordonarea BMS. Acest departament furnizează sprijin diferitelor entități, în vederea îndeplinirii cerințelor de reglementare, coordonează elaborarea de proiecte de reglementări corporative și realizează o verificare a calității, asigură postarea reglementărilor corporative aprobate de Directorat pe Intranetul OMV Petrom S.A. și comunică intrarea lor în vigoare. Există o directivă corporativă care stabilește clasificarea, definiția și structura standardizată a reglementărilor corporative (precum instrucțiuni, standarde, directive, linii directoare, recomandări etc.), dar și elaborarea, comunicarea, monitorizarea și procesul de raportare a acestora.

Reglementările corporative asigură conceperea și implementarea de controale interne corespunzătoare pentru toate ciclurile afacerii, definirea clară a responsabilităților în cadrul organizației, în vederea obținerii analizelor și verificărilor necesare pentru toate procesele din cadrul Grupului. Auditul intern evaluează eficacitatea și eficiența politicilor, procedurilor și sistemelor în vigoare ale companiei menite să asigure: identificarea corectă și gestionarea riscurilor, fiabilitatea și integritatea informațiilor, conformitatea cu legile și reglementările, protecția activelor, utilizarea economică și eficientă a resurselor și realizarea obiectivelor stabilite.Auditul intern desfășoară audituri regulate ale companiilor individuale din cadrul Grupului și informează Comitetul de Audit cu privire la rezultatele auditurilor realizate. Rezultate: În 2010, 175 de riscuri au fost analizate, evaluate, gestionate și raportate, 10 dintre acestea reprezentând mai mult de 90% din expunerea totală (în special riscuri de piață, riscuri legate de procesele operaționale și riscuri financiare). Deoarece Petrom se află într-o continuă dezvoltare, toate proiectele operaționale noi sunt complet integrate în procesul de management de risc, cu o înțelegere și analiză sistematică a riscurilor asociate. Pe baza raportului consolidat de risc pentru anul 2010, profilul de risc al companiei a fost aprobat de Directoratul Petrom, în conformitate cu apetitul față de risc al companiei.

2.3 Principalele arii BSC la OMV

BSC presupune urmărirea indicatorilor de performanță prin intermediul a patru perspective :

• perspectiva financiară – arată dacă crearea, implementarea și executarea strategiei conduc la creșterea profitului. Strategia este văzută în primul rând din punctul de vedere al acționarului;

• perspectiva clienți – managerii identifică clienții și segmentele de piață în care firma va concura. Se analizează crearea de valoare din perspectiva clienților;

• perspectiva procese interne – presupune urmărirea proceselor interne care au cel mai mare impact asupra satisfacției clienților și acționarilor;

• perspectiva învățare si dezvoltare – identifică infrastructura pe care organizația va crea îmbunatățire și dezvoltare. Se dorește crearea unui climat care să susțină schimbarea, inovarea și dezvoltarea.

Perspectiva financiară

Această perspectivă grupează indicatorii ce reflectă rezultatele economico-financiare, rezultate ce pot fi citite și din raportările financiare interimare sau anuale ale grupului OMV. Dintre acești indicatori cei mai relevanți sunt:

– Total venituri din exploatare

– Rezultatul din exploatare sau EBIT

– Rezultatul exercițiului înainte de amortizare sau EBITDA

– Total datorii financiare al grupului OMV

EBITDA: acest indicator de Telecom Italia ca „financial target” în prezentările interne (business plan) și în cele externe (analiștilor și investitorilor), reprezintă o unitate utilă de mâncare în evaluarea performanțelor operaționale a grupului (în complexitatea sa, dar și la nivel de Business unit și a societății mamă, alături de EBIT.

Acești indicatori sunt determinați astfel:

– Rezultatul înainte de impozitare derivat din activele în funcțiune

+ Cheltuieli financiare

– Venituri financiare

+/- cota de rezultate aferente participărilor în întreprinderile afiliate și a controlului comun, evaluate conform metodei patrimoniului net.*

– EBIT – rezultatul operațional

+/- Deprecieri (Reluări de valoare) a Activelor Necurente

+/- Minusurile de valoare/Plusurile de valoare din cesiunea Activelor necurente

+ Amortizări

– EBITDA – Rezultatul operațional înainte de Amortizare, plusurile/ minusurile de valoare și reluările de valoare (Deprecierile) activelor necurente

* Element prezent doar la nivelul grupului

Rezultatele financiare IFRS consolidate pentru anul 2010 confirmă o poziție financiară solidă pentru societatea analizată:

Sursa: http://www.slideshare.net/PetromRomania/rezultate-financiare-2010

Vânzările consolidate au crescut în 2010 cu 16% în principal datorită prețurilor mai mari la țiței și produse;

EBIT-ul la nivel de grup a crescut semnificativ în principal datorită madiului favorabil la prețuri șia unui management strict al costurilor;

Profitul net după interesul minoritar a crescut considerabil datorită rezultatului financiar îmbunătățit;

Investițiile au crescut cu 15% față de 2009.

Sursa: http://www.slideshare.net/PetromRomania/rezultate-financiare-2010

Perspectiva clienți – această perspectivă este formată din „indicatori care să arate rezultatele unei strategii bine formulate și implementate” : satisfacția clienților, atragerea de noi clienți, păstrarea clienților, profitabilitatea lor și partea de piață în segmentele țintă.

Parteneriatul și, implicit, orientarea către client reprezintă una dintre principalele valori ale OMV. Pentru a susține aceste valori, activitatea Centrului de Servicii Clienți a fost îmbunătățită în continuare, prin creșterea numărului de angajați, a responsabilităților și a activităților și prin rafinarea proceselor.

Perspectiva procese interne arată procesele în care trebuie să exceleze o organizație pentru a furniza valoarea propusă către clienți și pentru a satisface asteptările acționarilor.

Perspectiva învățare și dezvoltare – identifică infrastructura pe care trebuie să o construiască organizația în cauză pentru a susține creșterea pe termen lung și îmbunătățirea.
Concurența și caracteristicile mediului obligă companiile „să îmbunătățească permanent competențele pentru a furniza valoare clienților și acționarilor” .

Învățarea și dezvoltarea provin din trei surse:

1. oameni (urmăriți ca satisfacție, rotație, formare, competențe),

2. sisteme (disponibilitate) și

3. proceduri organizaționale.

Grupul OMV continuă procesul de promovare și implementare a culturii bazate pe performanță privind: accentuarea comunicării pozitive, considerarea obiectivelor de dezvoltare a echipei la fel de importante ca și obiectivele afacerii, implementarea unui sistem solid de management al performanței, proiectarea unui proces și a unor programe de management al talentelor și de eliminare a deficiențelor în comunicarea dintre sediul central și sediile din teritoriu. Scopul final al acestor programe îl constituie dezvoltarea bazei manageriale în Grupul OMV și crearea unei culturi organizaționale unitare, bazate pe transparență și performanță.

În anul 2010, în pofida dificultăților financiare cauzate de criza economică, OMV a continuat să organizeze activități de instruire pentru angajați. Diversele programe de instruire și dezvoltare inițiate în anii anteriori au continuat, la nivel corporativ, divizional sau de grup, concentrându-se pe calitatea serviciilor prestate, calitatea participării la cursuri și relevanța subiectului pentru activitatea profesională.

Programele de instruire au fost disponibile pentru toți angajații, prin intermediul Catalogului de cursuri de instruire disponibil pe Intranet. În 2010, OMV a cheltuit 6,5 mil. EUR pentru activitățile de formare profesională, care au implicat servicii externe. Activitățile de formare profesională au acoperit diverse arii de interes (de exemplu, limbi străine, management, IT, cunoștinte tehnice, dar și cursuri personalizate), rezultând o medie de 1,5 zile de instruire pentru fiecare angajat.

În 2010, Departamentul Resurse Umane a reușit să atragă 5 mil. EUR din Fonduri Structurale Europene, pentru a demara un program de consiliere și reintegrare pe piața muncii pentru cel puțin 25.000 de șomeri din toată țara, inclusiv foști angajați OMV.

Angajamentul OMV pentru direcțiile sale strategice și pentru o dezvoltare durabilă

Sursa: http://www.slideshare.net/PetromRomania/strategia-2015

Concluzii

Printr-un Balanced Scorecard bine conceput și bine implementat, societățile comerciale pot beneficia de o imagine puternică a organizației lor si obiectivele acesteia sa fie aditionale surselor, cum ar fi potențiali investitori, bănci și așa mai departe, dar, de asemenea, cu un plan de succes, împărtășit de management, angajații și părțile interesate externe.

Pentru o implementare de succes, Balanced Scorecard ar trebui să cuprindă un ansamblu de indicatori de rezultat (lagging indicators) și factori determinanți ai performanței (leading indicators), deoarece ambele servesc unor scopuri diferite. Indicatorii de rezultat au nevoie de factori determinanți ai performanței pentru a comunica modul în care rezultatele sunt atinse sau pentru indica din timp dacă strategia este implementată cu succes. Dimpotrivă, factorii determinanți ai performanței au nevoie de indicatori de rezultat (pot realiza îmbunatățiri operaționale pe termen scurt) pentru a descoperi dacă îmbunătățirile operaționale s-au transpus într-o afacere extinsa cu o performanță financiară îmbunatățită.

BIBLIOGRAFIE

Dr. Hubert, Rampersad, Total Performance Scorecard. Fundamente, Editura Didactică și pedagogică R.A., București, 2005,

Andone,I., Tabără, N., Contabilitate, tehnologie și competitivitate, Editura Academiei Române, București, 2006,

Suportul de curs Instrumente de control și măsurare a performanțelor, Lect Univ Dr C. Mihalciuc, SV, 2012

Albu, N., Albu, C., Soluții practice de eficientizare a activităților și de creștere a performanței organizaționale. Gestiunea dezvoltării durabile prin Balanced Scorecard., Editura Ceccar, București, 2005,

http://partener.fppetrolgaze.ro/ro/component/content/article/22-comunicare/40-modele-ale-managementului-performanei-1.html?cat=22

http://petromraport2010.webstyler.ro/RO/Pagini/Report-of-the-governing-bodies/Information-required-by-ministry-of-finance-ordinance-no-3055-2009-under-chapter-ii-section-10/print-26.html

http://www.slideshare.net/PetromRomania/rezultate-pentru-2009

http://www.slideshare.net/PetromRomania/strategia-2015