Instrumente ale Managementului Schimbarii

PARTEA I

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII.

STRATEGII ÎN PROCESUL SCHIMBĂRII

1.1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Charles Darwin ne arată că nu supravieț uiesc cei mai frumoși, cei mai deștepți sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adaptează cel mai bine la schimbare.

Rarele genii ale lumii afacerilor creează nevoi consumatorilor și le satisfac imediat– atunci când Sony a lansat pe pia ță compact disc-ul, piața era suprasaturată de viniluri și casete audio și nu părea că vrea altceva; CD-ul a însemnat înalta calitate a audiției, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung, flexibilitate și diversitate în programele radio s.a. Sony nu a văzut piața, ci potențialul ei – e una din lecțiile majore în designul schimbării!

Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman și Paton, “un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare și acțiune“.

1.1.1. Conceptul de schimbare

Schimbarea reprezint ă “înlocuirea, modificarea sau transformarea în formă și/sau conținut a unui obiect sau fenomen”1. Schimbarea se poate produce din cauze independente de voința omului, care ț in de fenomene ale naturii, sau dependente de voința omului, când acesta dorește producerea acestui proces. Indiferent însă de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscută, analizată, și, pe cât posibil, controlată, dacă se urmărește realizarea unor obiective.

În cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afectează indivizii, organizațiile și societatea, John Naisbitt a evidențiat ca principale schimbări următoarele:

Trecerea de la o societate industrială la societatea informațională;

Trecerea de la situația în care tehnologia de vârf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vârf într-o manieră personalizată;

Trecerea de la o economie națională la o economie mondială interdependentă;

Trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt, la previziunile pe termen lung; Trecerea de la o ierarhie organizațională, la o rețea de muncă prin partajarea ideilor, informațiilor resurselor.

1.1.2. Necesitatea schimbării

Schimbarea continuă a mediului în care funcț ionează organizațiile este determinată de anumiți factori, de anumite forțe care fac presiune în sensul realizării transformării. Între

principalele surse ale schimbării, sau factori care justifică necesitatea acesteia, pot fi menționate: Evoluț ia în domeniul tehnologiilor;

Explozia cunoștințelor;

Învechirea rapidă a produselor; Condițiile de muncă;

Schimbările în natura forței de muncă.

Evoluția în domeniul tehnologiilor. O astfel de evoluție determină, ca în condițiile utilizării unei tehnologii mai sofisticate, să se producă în mod necesar schimbări ale naturii muncii, întrucât personalul îș i va folosi capacitatea pentru a face să funcționeze noile echipamente mult mai complexe. În multe întreprinderi și ateliere de asamblare americane, canadiene, japoneze și europene se manifestă tendința spre utilizarea roboților și a inteligenței artificiale.

Toate acestea au impus o serie de schimbări în cadrul respectivelor întreprinderi, între care:

1 Burduș, E., Căprărescu, Gh., Androniceanu, A., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, bucurești, 2008

1

Managerii trebuie să posede cunoștințe tehnice și o înțelegere profundă a modului în care se corelează diferitele sectoare de producție, vânzări, financiar, resurse umane etc.;

Managerii trebuie să dea dovadă de aptitudini în domeniu relațiilor interpersonale, comunicării, luării deciziilor, în detrimentul celor tehnice;

Managerii trebuie să-și schimbe atitudinea față de schimbări, pentru a desfășura o activitate mai eficace într-un mediu în continuă schimbare;

Managerii trebuie să dovedească înțelegere față de funcționarea sistemului în ansamblul său.

Toate evoluțiile din domeniul tehnologiilor, care în ultima perioadă și mai ales în anumite sectoare sunt tot mai frecvente și de profunzime, determină schimbarea în cadrul organizațiilor, care trebuie condusă și controlată de către managerii acestora.

Explozia cunoș tințelor. Explozia cunoștințelor nu mai reprezintă pentru nimeni o noutate, dacă se are în vedere numai numă rul publicațiilor și articolelor științifice care se dublează la aproximativ 15 ani. În același ritm al exploziei cunoștințelor, se înregistrează și o perimare a vechilor cunoștințe, ceea ce conduce la schimbări în mediul ambiant extern, dar și în cadrul organizaț iilor. Între noile exigențe care se impun managerilor din cadrul organizațiilor, în condițiile perimării unor cunoștințe și ale apariției altora noi, se menționează:

Descoperirea și difuzarea cunoștințelor în cadrul organizațiilor, care presupune abilități în domeniul comunicării;

Crearea de noi idei și cunoștințe;

Transformarea ideilor în produse și servicii care să fie asimilate de către întreprindere;

Dezvoltarea capacității de a lucra și a conduce oameni care lucrează cu informații și nu numai cu cei care produc bunuri, execută lucrări sau prestează servicii.

Explozia cunoștințelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesită introducerea unor schimbări profunde în cadrul organizațiilor, prin acțiunile coordonate ale managerilor acestora.

Învechirea rapidă a produselor. Învechirea rapidă a produselor este tot mai accelerată în zilele noastre, dovadă fiind constatarea că aproximativ 55% din articolele vândute astăzi nu existau cu zece ani în urmă. În anumite domenii cum sunt cel farmaceutic sau electronic, un anumit produs poate fi considerat perimat în doar șase luni de la lansarea sa. Aproape în fiecare lună echipamente electronice mai complexe ș i mai ieftine (aparate stereo, videocasetofoane, calculatoare personale etc.) sunt introduse pe piață, făcându-le perimate pe cele care există deja.

În timp ce durata de viață a produselor scade, întreprinderile trebuie să facă proba supleț ei lor prin reducerea ciclului de producție și a perioadei de proiectare. Capacitatea de a “schimba” a managerilor din cadrul organizaț iilor trebuie în astfel de condiții să fie cât mai mare, ceea ce impune dezvoltarea unui management al schimbării.

Condițiile de muncă. Acestea constau în măsura în care personalul are posibilitatea de a-și satisface anumite nevoi și reprezintă un alt factor care face presiuni asupra schimbării în cadrul organizațiilor. Îmbunătățirea permanentă a condițiilor de muncă, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilității forței de muncă și a accidentelor de muncă, impune o serie de schimbări în cadrul organizației, de natură organizațională, a procesului de motivare, a modului de luare a deciziilor etc.

Schimbările în natura forței de muncă. Aceste schimbări spre o generație din ce în ce mai instruită, spre o creș tere a ponderii femeilor care vor lucra cu normă întreagă în cadrul unei organizații, constituie tot atâtea presiuni asupra organizațiilor pentru ca acestea să realizeze o serie de schimbări în activitatea lor. Apoi, creșterea ponderii muncii intelectuale determină o schimbare și în pregătirea managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind angajarea, selecția, promovarea și motivarea personalului.

2

1.1.3. Conceptul de management al schimbării organizaționale

Există, desigur, mai multe opinii în rândul specialiștilor, referitoare la managementul schimbării, atât din cauza naturii pregătirii acestora, cât și datorită viziunii lor referitoare la conceptele de schimbare, dezvoltare organizațională, management ca activitate practică sau proces, sau referitoare la modalitatea de prezentare managementului organizației.

adaptarea flexibilă a unei întreprinderi la schimbările continue.

Definiția 1 – gestionarea schimbării – se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră planificată, structurată,organizată.

În centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care se referă la studiul situației la care vom ajunge în viitor plecând de la stadiul actual, precum și procesul structurat și organizat care ne va permite tranziția de la un stadiu la altul.

Problema schimbării este exprimată sub forma de întrebării de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum reușim s ă facem aceast ă problemă s ă devină mai inovativă, mai competitivă sau mai productivă? Ce schimbări sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce mă suri de performanță încercăm să adoptăm? De ce oamenii au nevoie să fie mai creativi? De ce trebuie să crească profitul?

Definiția 2 – practica profesională – se referă la reacția, răspunsul la schimbă rile pe care organizația nu le controlează sau o face într-o mică măsură (ex. schimb ările legislative, schimbarea climatului social sau politic). Pornind de la echilibrul care se stabilește între sursele generatoare de schimbare și cauzele rezistenț ei la schimbare, J. Kotter și L. Schlesinger au definit managementul schimbării ca pe o acțiune de învingere a rezistenței la schimbare: “Managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistență la schimbare și furnizarea unor căi de depășire a acesteia”.

Defini ția 3 – expertiza – se referă la acele metode, modele, tehnici și alte instrumente folosite ca și conținut sau subiect al materiei managementului schimbării. Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrială , ingineria sistemelor, studierea comportamentelor etc. Adoptarea metodelor managementului schimbării este un proces dificil, dar necesar, de aceea continuă în pofida dificultăților.

Potrivit lui Eugen Burduș, managementul schimbării organizaționale constă în “ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control a unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în form ă și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia”. Exercitarea funcțiilor managementului în procesele de schimbare cuprinde activități diverse din momentul sesizării necesității schimbării, până în momentul transformărilor impuse de aceste schimbări.

Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere:

menținerea unui control maxim posibil asupra situației existente, prin anticiparea schimbării și pregătirea unui set de reacții;

implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectați de schimbare;

3

acceptarea ideii căunele aspecte ale schimbării vor fi neplăcuteși încercarea dea reduce efectele acestora asupra indivizilor și asupra organizației.

O altă premisă a managementului schimbării se bazează pe afirmația „top down for targets, bottom up for how to do it”, conform căreia schimbările ar trebui să fie promovate de managementul de vârf și să fie implementate începând cu nivelele ierarhice inferioare.

1.2. STRATEGIILE IN PROCESUL SCHIMBĂRII

Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă în sociologia organizațiilor, poate din pricina importanței acordate lentorii și rigidității birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confruntă fără încetare, atât conducătorii de întreprinderi, cât și responsabilii reformelor administrative. În cadrul acestui paragraf vom aborda următoarele probleme:

Identificarea factorilor care declanșează schimbarea;

Recunoașterea nevoii de schimbare;

Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

Etapele schimbării;

Elementele constitutive ale modelului schimbării organizaționale;

Identificarea metodelor și alternativelor prin care se va efectua schimbarea;

Învingerea rezistenței la schimbare;

Transformarea organizațională.

A. Definirea factorilor care generează schimbarea

Există două categorii de factori care influențează schimbarea în cadrul organizației:

• Factori externi care pot fi controlați în mai mică măsură de către manageri. Toți acești factori pot fi grupați în patru mari grupe (tabelul 1.1):

factori politici;

factori economici;

factori socio-culturali;

factori tehnologici.

Exemple:

o Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piață: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicității produselor noi, reducerile de prețuri la diferite categorii de produse ori îmbunătățirea serviciilor oferite clienților care doresc să cumpere produse mai ieftine și de o calitate mai bună.

o Schimbările în tehnologie, prin introducerea computerelor și roboților industriali, care permit soluționarea rapidă a unor probleme complexe de producție și de management, contribuind la reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

o Creș terea complexității vieții generează sisteme de comunicație complexe, precum și mutații în plan social.

o Factori externi specifici: organizațiile internaționale (Banca Mondială, Fondul Monetar Internațional și Uniunea Europeană).

4

Factori interni prin care acționează schimbările în cadrul organizației. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relațiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

B. Recunoașterea și înțelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clară și profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizației este indispensabil ă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă și de aceea trebuie susținută de un complex de activități efective din partea managerilor.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înțelegerea de către personalul organizației, manageri și subordonați, a nevoii de schimbare.

Personalul organizației trebuie ajutat să înțeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerințe pe care le presupune funcționarea în condițiile economiei de piață, că actualul sistem informațional trebuie schimbat și transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele și tehnicile moderne de management.

Această etapă este esențial ă pentru c ă presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizație c ă actualul sistem de management și actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerințele pieței. Înțelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoașterea faptului că o continuare a proceselor de management și de execuție cu structurile mai vechi în noile condiții conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situații critice pentru organizația respectivă.

C. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Pentru a acționa, managerul trebuie să cunoască foarte bine situația problemă care implică schimbarea. Principalele faze ale diagnosticării sunt:

• Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esență, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt ă managerii organizației și care, de fapt, determină schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoașterea problemelor) o serie de metode și tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc.

5

pentru început, se recomandă identificarea ariei de cuprindere a schimbării și tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parțială, rapidă sau lentă. Însă , cu siguranță complexitatea problemelor și posibilitățile organizației sunt cele care influențează de fapt procesul de implementare a schimbărilor.

Formularea simptomelor pozitive și negative pe care le generează problema. Fără îndoială, orice problemă, identificată sau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive și negative. În această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât și cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei efectuate în faza precedentă.

Stabilirea cauzelor care generează problema și a efectelor pe care situațiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esențială în această fază este înțelegerea naturii cauzelor care au generat simptomele pozitive și negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Precizarea modalităților prin care problemele pot fi soluționate, precum și a resurselor pe care le implică acest proces. Principalele modalități de acțiune vor conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenței cauzelor care au generat simptoamele negative, în primul rând, dar și cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implică modalitățile de acțiune respective și procesul de implementare a schimbărilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În ultima fază se urmărește anticiparea aspectelor de eficiență cuantificabilă și necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.

Adaptarea modelului Nadler-Tushman pentru diagnosticarea nevoii de schimbare.

Pentru a înțelege starea prezentă în care se află organiza ția și pentru a o descrie pe cea prefigurată pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler și Tushman. Componentele esențiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizație, structurile și sistemele organizaționale, cultura acesteia și oamenii care lucrează în cadrul ei. În afară de acestea, modelul scoate în evidență necesitatea identificării viziunii colective împărtășite în cadrul organizației și persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Figura 1.1: Elementele modelului Nadler-Tushman

Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizațional. Ele cuprind activitățile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor activități, cantitatea și calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizație

Structurile și sistemele organizaționale cuprind: responsabilitățile și liniile de subordonare, sistemele informaționale, mecanismele de monitorizare și control, fișele de post, sistemele formale de retribuire și premiere, structurile ședințelor, procedurile de funcționare etc. Chiar dacă aceste trăsături ale organizației sunt relativ ușor de descris, ele ajung adesea să fie depășite, incapabile să evolueze cu lumea în schimbare.

6

Cultura organizațională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele și loialitățile din organizație, precum și la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determină felul în care se acționează în respectiva organizație.

Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoștințe, experiențe, personalități, valori, atitudini și comportamente.

Este necesar ca organizația să adopte schimbări pentru a putea supraviețui într-un mediu din ce în ce mai imprevizibil. Organizația trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece o ajută să se dezvolte și să prospere.

Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunități: creșterea satisfacției profesionale, îmbunătățirea condițiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienței etc.

Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori politici, economici, sociologici și tehnologici (PEST) exercitați de mediul extern în care se află organizația. Alte presiuni externe decurg din cerințele și ofertele pieței, condițiile de concurență și schimbările de condiții. Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizației.

Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numără: nevoia de a crește productivitatea, de a îmbunătăți nivelurile de calitate, de a spori volumul vânzărilor, de a îmbunătăți serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului și de a-l păstra în organizație. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul organizației.

Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării:

abordarea de sus în jos;

abordarea de jos în sus;

abordarea bazată pe serviciile unui expert;

fiecare dintre ele având diferite avantaje și dezavantaje.

Precizând care este nivelul schimbării, putem face o estimare a duratei implementării acesteia și a complexității și dificultății procesului. Este nevoie totodată, s ă ne analizăm propriile reacții față de schimbare și s ă stabilim care este influenț a atitudinii pe care o avem față de schimbare asupra capacității noastre de a o dirija. Avem, așadar, o cale de a analiza forțele care se manifestă și care pot favoriza sau împiedica o schimbare propusă. Astfel, aflăm ce forțe care impun schimbarea trebuie consolidate și ce forțe de respingere trebuie slăbite.

Peters și Waterman, în cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras aten ția asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizație care este deschisă schimbării, inovatoare :

orientare spre acțiune;

apropiere față de client;

autonomie;

productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ;

structuri simple;

centralizarea problemelor esențiale;

descentralizarea acțiunilor/implementării și controlului zilnic;

concentrarea pe puncte forte.

În esență, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cât mai mari managementului mijlociu.

D. Etapele schimbării organizaționale

Complexitatea schimbărilor organizaționale și multitudinea clasificărilor tipologice a acestora face dificilă încercarea de configurare a unui model general valabil, care să descrie procesul schimbării.

7

Managementul schimbării poate fi delimitat, pentru o mai bună înțelegere a fenomenelor asociate, în următoarele etape: declanșarea schimbării, pregătirea schimbării, conducerea schimbării și evaluarea schimbării.

D.I. Declanșarea schimbării

Procesul de schimbare organizațională este declanșat, în general, de către inițiatorul schimbării (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariției unor probleme, care au efecte negative asupra competitivității organizației.

Problemele care pot apărea în cadrul unei organizații pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vânzărilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, apă,

de selecție suplimentare: apartenența specialistului la o organizație profesională cunoscută, precum și informațiile primite de la alți clienți, de la alte organizații care au beneficiat de serviciile acestuia.

D.2. Pregătirea schimbării

Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea organizațională și oportunitățile de dezvoltare, este necesară formularea strategiei schimbării și stabilirea echipei care va realiza schimbarea.

Formularea strategiei schimbării presupune definirea obiectivului fundamental, a planului de acțiune, a resurselor, termenelor și responsabilităților corespunzătoare.

Responsabilitatea asupra realizării obiectivelor stabilite este delegată unei echipe direct implicată în procesul schimbării organizaționale. Fiecare membru al echipei va răspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbării. De exemplu, în cazul în care în componența echipei schimbării este inclus un sociolog, acesta va răspunde de problema care prezintă cele mai multe dificultăți în implementarea practică, și anume reducerea rezistenței la schimbare. Rezistența la schimbare este chiar firească, dacă luă m în considerare personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare

schimbări depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune să-i faci pe oameni să simtă un disconfort în situația în care se află organizația, cu actualul lor statut, care să-i determine să încerce noi modalități de comportament. Este suficient să ne

Eugen Burduș, Căprărescu, Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2002, p.68

Gordon L, Lippit, Leadership, a performing art in a complex society, Air University, febr. 1982

8

imaginăm ce dificultăți întâmpină cei care doresc să slă bească, sau cei care încearcă să se lase de fumat. În general, oamenii trebuie să sufere suficient de mult înainte de a schimba ceva din comportamentul lor. Pentru motivarea schimbării se recomandă să fie folosite următoarele metode:

sensibilizarea personalului organizației în a face presiuni pentru schimbare, prin

grupurilor care au interese în susținerea schimbării, cum ar fi sindicatele și managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentru acestea este suficient să se răspundă la întrebarea „cine are de câștigat și de pierdut în urma implementării schimbării?”

O modalitate eficientă de motivare a angajaților întâlnim în organizațiile la care întreprinză torul are propria sa viziune și o folosește drept instrument managerial. Prin viziune strategică se înțelege reprezentarea a ceea ce se dorește a fi o organizație în viitor.

Mesajul viziunii este valabil pe termen lung și prezintă următoarele aspecte 4:

mijlocește caracterul de bază al organizației cu referire la scopul întreprinderii,

domeniul de afaceri, la conducerea întreprinderii într-un mediu concurențial;

creează un cadru necesar derulării relațiilor dintre întreprindere și principalele sale grupe de interese: personal, clienți, acționari, furnizori și sindicate, în care firma este activă;

formulează obiectivele generale ale firmei cu referire la dezvoltare și la rentabilitate.

Ernst Frankel și Frank Davidson cercetători la renumitul institut „Massachussetts Institute of Technology (MIT) reduc prin modelul lor vizionar distanța care separă S.U.A. de Europa. Astfel, englezii vor putea să plece dimineață spre servicii de la Londra la New York, iar în seara aceleiași zile vor putea lua cina împreună cu familia la Londra. Același lucru va fi posibil și pentru americani datorită noului tren care se va deplasa pe o pernă electromagnetică, printr-un tunel vidat situat la 100 de metri sub nivelul oceanului și care va atinge o viteză de 7400 km.

4 Tanțău, A.., Strategisches Management, 2Aufl., Bukarest, Editura Economică, 2003

9

Viziunea indică direcția spre care trebuie să se îndrepte schimbarea. În lipsa viziunii, energia asociată schimbării poate difuza în toate direcțiile. Numai în cadrul promovării unei viziuni clare salariații pot fi entuziasmați pentru schimbare.

Caracteristicile viziunilor sunt prezentate în continuare 6:

Orientarea c ătre viitor: o viziune este întotdeauna un țel îndepărtat, care nu poate fii atins în viitorul apropriat, de exemplu în 3 sau 5 ani, ci care va fi valabil și peste decenii. De aceea trebuie ca viziunea să nu fie restrictivă, ci concepută pentru a forma un mediu care să funcționeze și în situații diferite.

Funcția de integrare: O viziune trebuie ca pe lângă țelurile firmei să aibă în vedere și interesul pe termen lung al angajaților, clienților și acționarilor.

Claritatea: Este important ca viziunea să fie inteligibilă, adică să poată fi explicată în

câteva minute, pentru a fi deveni efectivă.

Efectul emoțional: O viziune trebuie să corespundă nu numai intelectului, ci și

dorințelor și emoțiilor angajaților.

Funcția motivării: O viziune dă sens vieții; gândirea și acțiunile oamenilor trebuie să

fie astfel orientate încât ea să poată fi atinsă la un moment dat. O viziune îi poate entuziasma

pe angajați, doar dacă sunt luate în considerație și interesele lor. De aceea, aceasta va deveni o componentă coerentă a firmei, dacă este transpusă în realitate și nu reprezintă numai o scuză pentru exploatarea angajaților.

Viziunea strategică este asociată unei persoane, de cele mai multe ori întemeietorul organizației.

Crearea unei viziuni este considerată de către specialiști ca un pas important în orice proces de management al schimbării, de aceea managerii trebuie să încurajeze și participarea

de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit și întărirea convingerii și încrederii de a merge în acea direcție.

Crearea în rândul salariaților a unei stări de emoționale de motivare pentru schimbare

simtă ca la ei acasă”. Această chemare va constitui pentru întregul personal un îndemn emoțional

D.3. Conducerea schimbării

Conducerea schimbării este etapa principală a procesului schimbării deoarece include atât

Till, R. Stoldt, Highspeed durchs Wasser, Die Welt, 28 martie, 2004, 13

Tanțău, R., Tanțău, A., Concepte manageriale la început de secol, Buzău, Editura Alpha, 2001

10

E. Elemente constitutive ale modelului schimbării organizaționale

Mul ți manageri consideră schimbarea a fi esențială pentru succesul organizației deoarece încurajează continuu salariații să caute domeniile esențiale în care pot fi întreprinse schimbări.

General Motors oferă salariaților o listă cu probleme asupra cărora trebuie să reflecteze, pentru a le reaminti că schimbarea este vitală în vederea asigurării succesului pe termen lung al întreprinderii. Lista cuprinde o serie de probleme definitorii pentru eficientizarea activităților din cadrul întreprinderii și se bazează pe elemente care țin de experiența de la locul de muncă pe care o au salariații ș i pe modificările pe care aceștia le întrevăd a fi implementate. Exemple de întrebări sunt redate în tabelul 1.2.

tendința s ă ignore importanța celorlalte roluri cheie, bazându-se în schimb pe executarea de către angajați a ordinelor venite de sus. Ei sunt adesea dezamăgiți să constate, că după câteva luni, propunerile lor sunt în continuare ignorate. De fapt, în cazul schimbărilor majore, implicarea

de capacitatea de a stabili modul în care trebuie întreprinsă schimbarea, de rezolvarea problemelor legate de schimbare și chiar capacitatea de a influența oamenii. Acesta nu are puterea de a-i motiva pe oameni să se schimbe, dar răspunde de realizarea schimbării.

Conform definiției și caracteristicilor menționate agentul schimbării trebuie să fie în măsură să întreprindă următoarele:

să determine care sunt schimbările structurale sau ale condițiilor de muncă pe care le pot suporta salariații;

să influențeze salariații astfel încât aceștia să colaboreze în noile roluri;

săimplementeze în mod gradual schimbarea, astfel încât salariații sănufie copleșiți de schimbare.

11

În cazul situațiilor critice, agentul schimbă rii trebuie să apeleze la susținători, adică acele persoane care prin relațiile lor personale au o mare putere de influență asupra persoanelor

Resursele structurale reprezintă în fapt mijloacele de control ale organizației de tipul politicilor și procedurilor, iar cele tehnologice se referă la echipamentele și procesele cu ajutorul cărora sunt îndeplinite sarcinile planificate.

Obiectul schimbării poate îmbrăca forme foarte variate, de exemplu poate fi constituit

Factorul uman

aptitudini

Factorul tehnologic

echipamente

EFICIENȚA

ORGANIZAȚIONALĂ

12

derularea în paralel a mai multor proiecte în cadrul aceleiași întreprinderi. Modelul TANDEM

care au fost implementate mă surile impuse de schimbare, dar și noile direcții de dezvoltare a organizației. Scopul evaluării constă în sporirea eficienței organizației, prin gestionarea cât mai exactă a transformărilor organizaționale.

F. Stabilirea metodelor de implementarea a schimbării

Se precizează și se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pentru analiza problemelor, cât și pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalități vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

Evenimentele care declanșează orientarea spre o ideologie a schimbării în cultură și structura organizațională pot fi:

oportunități sau disfuncționalități majore în contextul firmei (criza economică, boom economic, apariția unei noi generații de tehnologii).

mutații în proprietatea și/sau managementul firmei (fuziunea cu altă firmă, realizarea unei societăți mixte, schimbarea managementului superior al organizației etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model de schimbare prin care pune accent pe elementele de putere și autoritate din cadrul firmei.

Ca urmare, consideră că apare o fază critică în care are loc lupta dintre noile și vechile convingeri. Dacă noile convingeri se impun, puterea în organizație este preluată de o nouă echipă managerială, care treptat instituie o nouă simbolistică organizațională și dezvoltă o nouă cultură organizațională.

Exista 4 tipuri de strategii pentru implementarea schimbării: Strategia puterii;

Strategia planificării; Strategia negocierii; Strategia interactivă.

13

Figura 1.3: Strategii pentru implementarea schimbării

G. Rezistența la schimbare

Este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea. Motivele care generează rezistența la schimbare pot fi:

interese personale;

neînțelegerea fundamentelor schimbării;

toleranța la schimbare (dezinteres);

teama de consecințele schimbării;

tendința de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistență la schimbare, managerii ar putea iniția un set de activități, cum ar fi:

pregătirea momentului schimbării prin discuții cu cei implicați în acest proces;

sprijinirea și încurajarea celor implicați în procesul schimbării prin participarea efectivă la

acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;

influența interpersonală;

exercitarea de presiuni – poate genera și resentimente și ostilitate;

Schimbarea înseamnă în esență o transformare sau o modificare a status-quoului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiții la altul.

Schimbarea înseamnă, pentru mulți oameni, nesiguranța sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relațiile cu ceilalți. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. Într-un sens, rezistența la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedește existența unui anumit grad de stabilitate și permite predicția comportamentului organizațional. Efectele rezistenței la schimbare sunt însă, în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizației, dar mai ales este o piedică în calea progresului.

14

Modalități de reducere a rezistenței la schimbare

Cunoașterea și înțelegerea cauzelor ce determină rezistență la schimbare sunt esenț iale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistențe.

Una din modalitățile cele mai importante de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranțe, asupra propriei rezistențe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alții, când au informații în loc de nesiguranță , ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere șansa de a discuta și a înțelege natura schimbării și a propriilor temeri declanșate de aceasta.

O altă modalitate de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare se adresează anxietății create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare și nu pe folosirea sancțiunilor sau amenințărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare.

Într-un proces de schimbare, având în vedere ca obiceiurile, rutinele reprezintă surse ale rezistenței la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau “instituționalizate”.

Comunicarea este una din modalitățile de reducere a rezistenței la schimbare.

Rezistența poate fi redusă prin comunicarea cu angajații, ajutându-i să înțeleagă necesitatea schimbării. Această metodă este eficientă atunci când principala cauză a rezistenței este lipsa de informații a indivizilor în legătură cu procesul de schimbare. Timpul ș i efortul implicate de aceasta tactică sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare de oameni.

Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistența la schimbare.

Deformând faptele și făcându-le astfel să pară mai atractive, ascunzând anumite informații neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajații să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puțin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliți, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz.

Primul pas în inițierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticarea, adică găsirea unor răspunsuri la întrebă ri de tipul “Ce schimbări sunt necesare în organizație, pentru a asigura o funcționare mai eficace?” Asistăm adesea la schimbă ri de care nu are nimeni nevoie. Se întâmplă de multe ori să înțelegem, de abia după ce s-a efectuat o schimbare, că n-a răspuns, problemelor reale?

G. Evaluarea rezultatelor implementării schimbării

Cunoașterea influențelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienței este un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii care declanșează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea știu că pe parcursul implementării apar și alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine este pusă sub semnul întrebării.

Totuși, echipa de specialiști care se ocupă de implementarea schimbă rii poate întocmi evaluări parțiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaților că modul de acțiune aste unul bun, dar că procesul implementării este complex și de durată Ca răspuns la aceste cerințe s-a conturat a doua generație a dezvoltării organizaționale, denumită transformarea organizațională, diferită substanțial de precedenta.

Transformarea organizațională implică schimbări la trei niveluri. Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini și comportamente ale salariaților firmei.

Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau, iar ultimul vizează straturile profunde ale organizației, ale sistemelor de valori, credințelor, afectivității comunității de salariați. De reținut că ultimul nivel constituie baza primelor două.

15

O altă trăsătură a transformării organizaționale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreținere a funcționarii organizației, ci ele vizează reînnoirea organizației în ansamblul său.

Tabelul 1.3: Matricea schimbărilor organizaționale ale lui Nadler

La baza matricei schimbărilor organizaționale a lui Nadler se află următoarele aspecte:

din punct de vedere al conținutului, schimbările organizaționale pot fi de îmbunătățire, sau ameliorative și strategice. Schimbările de îmbunătățire vizează ameliorări ale funcționalității organizației în cadrul concepției și coordonatelor strategice existente. Schimbările strategice vizează elementele de bază ale firmei și/sau ale sistemului de putere.

din punct de vedere temporal, schimbările organizaționale pot fi :

o reactive, atunci când se oferă soluții la evenimente exogene firmei;

o anticipate, în situația în care sunt programate în funcție de evoluțiile prevăzute ale mediului și firmei în cauză.

Din intersecția acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbări în cultura organizațională și sistemul organizatoric:

de armonizare, adică îmbunătățiri ce au în vedere evenimente viitoare anticipate;

de adaptare, ce constau în îmbunătățiri realizate ca răspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate;

de reorientare, de natură strategică, realizate în funcție de perioada și locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;

de reconcepere a organizației sau a unor componente ale acesteia generate, de regulă, de apariția unor evenimente în contextul firmei care îi amenință existența. În aceasta situație sunt necesare schimbări radicale în organizație, ce vizează cultura organizațională, strategia managerială, sistemul managerial etc.

Transformarea organizațională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere concomitent armonizările, adaptările și reorientările organizaționale. Frecvent, transformarea organizațională implică reconceperea organizației în ansamblul său. Operaționalizarea transformării organizaționale este condiționată, după opinia mai multor specialiști, de existența unui set de precondiții:

managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;

fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizație performantă și pe ce valori se bazează;

să existe anumite condiții exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate și soluționate utilizând precedentele modalități;

persoanele cheie din firmă să sprijine realizarea schimbărilor organizaționale;

managerii și specialiștii ce realizează schimbarea să fie pregătiți și dedicați unui proces de lungă durată;

realizatorii schimbării să fie conștienți de la început că vor fi confruntați cu “opoziția” la schimbări;

pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăța la un mare număr de persoane;

16

majoritatea personalului organizației să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate;

organizația să fie gata să facă apel la orice asistență și/sau contribuție disponibilă și utilă schimbării din cadrul și din afara firmei;

asigurarea accesului la informațiile implicate în toate fazele schimbării organizaționale.

1.3. REZISTENȚA LA SCHIMBARE

Rezistența la schimbare reprezintă orice opoziție la schimbarea unui status-quo și constituie o reacție obișnuită față de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii

simt că își pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria viață. Intensitatea rezistenței

la schimbare variază de la individ la individ de la organizație la organizație, deoarece fiecare

om are un sistem de referință care îi influențează percepția asupra schimbării.

Nesiguranța și pierderea iminentă a recunoașterii sociale conduc la unele fenomene de apărare puternică a vechilor credințe ereditare

Manageri ș i angajați care se opun persistent schimbării determină în timp un impact măsurabil asupra companiei generând descreșterea productivității, insatisfacția clienților și pierderea unor angajați prețioși. In asemenea cazuri, se înregistrează eșecul schimbării.

În vederea reducerii riscului asociat eșecului schimbării este necesar ă modelarea și analiza procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acțiunea principalilor factori perturbatori. Un model bazat pe comportamentul salariaților care se confruntă cu schimbări este propus de Prosci 7 (figura 1.4).

Creșterea risc

fricii și a

rezistenței

îngrijorare/incertitudine

confort/ securitate

timp

Prima comunicare a schimbării

Figura 1.4. Modelul rezistenței la schimbare (sursa Prosci)

7 www.change-management.com, Change Management Learning Center, Prosci Flight and Risc Model, 2004

17

starea și mediul lor de muncă. Aceasta este regiunea de productivitate optimă și corespunde unui

În regiunea a treia, a riscului, rezistența activă la schimbare este vizibilă în cazul unor angajați, unii dintre aceștia chiar părăsesc compania. În acest context și impactul asupra clienților este semnificator și măsurabil și schimbarea în sine devine un risc.

Factorii care influențează semnificativ rezistența la schimbare și provoacă modificarea comportamentului angajaților, determinând saltul din a doua în cea de-a treia zonă sunt următorii:

istoricul organizației și schimbările din trecut,

valorile și cultura organizației,

nivelul schimbărilor care au loc în întreprindere.

este atribuită variabilelor pe care managerii le pot controla și care au un impact semnificativ

motivarea schimbării la toate nivelele manageriale;

felul în care este percepută starea viitoare de către angajați;

nivelul și felul training-urilor și a suportului acordat angajaților;

felul în care rezistența la schimbare este acceptată de manageri. Deși trăsăturile unei organizații (istoria, cultura, capacitatea curentă de schimbare) nu sunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabilă prin aplicarea corectă a

tehnicilor managementului schimbării.

Principala greșeală care poate conduce la eșecul schimbării apare în situația în care managerii consideră că schimbarea este inexplicabilă, ea devenind o forță misterioasă care afectează într-un mod negativ fiecare persoană, generând o rezistență superioară la schimbare.

Cea mai bună practică de contracarare a rezistenței la schimbare este considerarea acesteia drept o reacția umană firească la o anumită perturbație, putând fi astfel anticipată.

Succesul managementului schimbării se află în strânsă legătură cu cunoașterea

o 2. Schimbările produc rezistență.

Această teză pleacă de la premisa că rezistența la schimbări este o trăsătură umană, firească.

18

o 3. Schimbările intervin în structura raporturilor de putere.

Pentru a depăși cu succes rezistența, trebuie înțelese mai întâi cauzele acesteia. Cauzele generale ale rezistenței la schimbare pot fi următoarele:

o concepție neclară, care poate genera confuzii,

o implementare defectuoasă din trecut,

lipsa unui management al consecințelor care săînsoțeascăschimbarea,

lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbării,

lipsa sinergiei.

Cauzele rezistențelor la schimbare și implicit a fricii în fața acesteia trebuie identificate și trebuie încercată înlăturarea lor. Astfel putem distinge teama față de conflict, teama de a nu corespunde așteptărilor și teama de pierdere.

a) Teama față de conflict.

sentimentele de teamă care însoțesc controversele individuale, cât și controversele din propria organizație, spre exemplu controversa cu «mediul potrivnic».

Exemple de teamă fațǎ de noi stări conflictuale sunt teama față de: necunoscut,

complexitate (de exemplu un surplus de informație),nesiguranța,

alegerea unor soluții cu risc ridicat,alegerea între soluții corecteși greșite,propria reflecție.

Exemple de teamă fațǎ de conflicte, rezultate în urma din relația cu mediul intern sunt teamă față de:

– spargerea tabuurilor, spre exemplu discutarea deschisă a greșelilor în firmă;

situația de a fi tras la răspundere pentru o decizie eronată;

relația cu superiorii;

implementarea de decizii, procese și concepte nepopulare;

stabilirea de obiective și priorități;

adaptarea la o noua structură organizațională.

Exemple de teamă fațǎ de conflict, rezultate în urma relației cu mediul înconjurător care se află mereu în schimbare sunt teama față de :

controverse cu concurența;

controverse datorate modificării nevoilor clienților;

emoțiile și nevoile suplimentare ale clienților;

reacțiile care apar pe piețele unde regulile jocului nu sunt clare;

controversele cu mediile agresive și grupurile de interese politice. b) Teama de a nu corespunde așteptărilor

dezvoltare în condiții de incertitudine.

Exemple pentru lipsa temporară a capacității de a corespunde pentru roluri noi este teama

față de:

19

cerințele noi de conducere,

emoții, dureri, apropierea de oameni,

puterea a spune «nu» unor acțiuni,

prezentări importante și de ședințe dificile,

pierderea controlului asupra situației, asupra propriei persoane și asupra liniștii interne.

Exemple de teamă de a nu se adapta în mod corespunzător la procesele de dezvoltare în condiții de incertitudine este teama față de:

nerespectarea termenelor stabilite pentru anumite activități;

renunțarea la un proiect important;

preluarea de responsabilități în ceea ce privește produsele, persoanele și alte resurse ale organizației;

diversificarea piețelor.

Teama de a pierde

de motive de teamă. Angajații și managerii vor cumpăni urmările acestor acțiuni riscante

pentru locul de muncă deținut și pentru evoluția carierelor lor. Cu cât vor fi mai mari

pierderile suferite și daunele aferente, cu atât teama de a pierde, care însoțește o acțiune

sau care apare în așteptarea consecințelor acesteia, va fi mai mare.

Exemple de teamă de a pierde se manifestă în legătură cu:

o pierderea competențelor,

o pierderea statutului,

o pierderea solidarității cu colegii sau a armoniei în echipǎ,

o pierderea șanselor de progres în carierǎ,

o pierderea locului de muncǎ,

o pierderea sprijinului superiorilor și mentorilor.

Rezistența la schimbarea trebuie analizată sub raport multidimensional

atât din perspectiva rezistenței individului la schimbare, cât și a rezistenței organizației la schimbare.

În timp ce sistemul de referință al individului cuprinde valori, sentimente, cunoștințe, atitudini, sistemul de referință al organizației conține valori din domeniul logistic, economic și politic.

Atitudinea angajaților față de schimbare permite împărțirea acestora în trei grupe:

grupa celor doritori și deschiși față de schimbare;

grupa celor nesiguri și ezitanți în ceea ce privește schimbarea;

grupa adversarilor schimbării.

organizației, statisticile arată că 90% din angajați intră în prima categorie și 10% în cea de-a doua. Schimbările cu un impact ridicat asupra individului determină o repartiție total diferită a acestora, astfel majoritatea angajaților adoptă atitudinea specifică celei de-a doua grupe și foarte puțini se încadrează în prima și a treia grupă.

Angajații care aparțin primei grupe susțin schimbarea și participă la acțiunile necesare în vederea realizării acesteia. Adeseori ei încearcă să-i influențeze și să-i motiveze și pe ceilalți.

Atenție și timp maxim trebuie acordat angajaților care aparțin celei de-a doua grupe deoarece alegerea acestora de a susține sau nu schimbarea este influențată în mod semnificativ de eficacitatea managementului.

20

Angajații care aparțin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor să accepte schimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide să se mute într-un alt departament, la o altă companie sau să renunțe la locul de muncă (de exemplu să se pensioneze). Membrii acestei grupe pot avea o influență negativă asupra organizației, uneori chiar încercă să saboteze schimbarea. Atunci când un angajat își definește atitudinea față de schimbare, el evaluează mai mulți factori pozitivi și negativi, care ar putea juca un rol important în luarea deciziei:

situația personală și familială a angajatului (starea sănătății, poziția financiară, stabilitatea, mobilitatea, relațiile etc.);

traiectoria carierei profesionale și planurile de viitor (succese, eșecuri, promovări, aspirații, anii până la pensie, o a doua carieră posibilă);

gradul în care această schimbare îl va afecta personal (în unele cazuri, schimbările importante au doar un impact foarte redus asupra angajaților).

Rezistența ca rezultantă a inițierii procesului de schimbare ia naștere din teamă, nesiguranțǎ și lipsă de informare, obișnuințǎ și comoditate. Se poate face deosebirea între:

rezistențǎ generală fațǎ de schimbări,

rezistențǎ personală,

rezistențǎ organizațională.

Rezistența generală față de schimbări are drept motive principale teama de pierdere a siguranței (de pildă noutatea este privită drept nesigură și netransparentă) și teama față de pierderea satisfacerii nevoilor (de pildă pierderea competențelor, a prestigiului, pierderi sociale).

În general, oamenii tind să păstreze ceea ce au promovând în mod indirect rutina.

Rezistența personală se concretizează în:

comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestării unei activități

cunoscute și nu a alteia noi. Există tendința de a compara situațiile vechi cu cea

existentă, iar abaterile înregistrate conduc la refuzuri de schimbare;

structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizației actuale prin crearea de greutăți în implementarea unor noi structuri;

 efectul frustrare – regresie, conform căruia schimbarea face vechile procese inutile. Acest lucru determină un sentiment de frustrare, deoarece angajații sunt atașați de procedeele vechi.

Principalii factori care permit cuantificarea rezistenței individului la schimbare sunt următorii:

• Atenția și memoria selectivă:

– persoanele au tendința să perceapă selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume;

Obiceiurile:

obiceiurile permit persoanelor să se adapteze la mediu sau să îl înfrunte, aceasta producându-le o senzație de satisfacție sau confort;

obiceiul devine o sursă de rezistență la schimbare, după cum individul are sau nu interesul de a-l schimba;

Dependența:

dependența exagerată față de o persoană poate conduce la rezistență față de schimbare, până în momentul în care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea;

Frica de necunoscut:

21

Securitatea:

dacă oamenii consideră că siguranța se află doar în situația trecută, acest lucru reprezintă un alt obstacol împotriva schimbării.

Rezistență din partea organizației.

Un angajat evaluează și următorii factori, ce au o strânsă legătură cu organizația în care lucrează:

istoria organizației în ceea ce privește schimbarea (succesele sau eșecurile anterioare în implementarea schimbării, consecințele implementării suferite de angajați în trecut);

valorile și cultura organizațională (comportamentul organizației față de angajați și

atitudinea angajaților între ei).

De asemenea, rezistența organizației la schimbare prezintă o serie de factori definitorii, care se regăsesc în majoritatea cazurilor analizate:

Amenințările asupra puterii și influenței:

acestea pot constitui o rezistență puternică a respectivelor persoane împotriva

schimbării deoarece aceștia își văd amenințată autoritatea;

Structura organizatorică:

structura organizatorică poate fi o sursă de rezistență dacă este puternic formalizată,

deoarece o schimbare ar determina ieșirea din rutina deja impusă;

Resurse limitate:

resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezintă o barieră în calea schimbării deoarece ea necesită resurse importante;

Imobilizarea capitalului:

imobilizarea capitalului în clădiri, mașini, terenuri conduc la imposibilitatea

este preponderent în întreprinderile mici unde schimbările sunt rapide ca urmare a flexibilității ridicate a acestora. În această situație, un inițiator deleagă responsabilitatea pentru implementarea schimbării unui agent de schimbare, care o exercită asupra obiectului supus schimbării.

Complexitatea crește în cazul structurii triunghiulare unde agentul și obiectul supus schimbării sunt subordonați aceluiași inițiator, dar obiectul schimbării nu este subordonat agentului schimbării.

Tendința în această situație este ca agentul schimbării să-și folosească propria putere de legitimare pentru a implementa schimbarea, dar poate întâmpina rezistență din partea obiectului schimbă rii dacă relația dintre acesta și agent nu este clarificată . Soluția este ca inițiatorul să explice persoanei afectate de schimbare că el efectuează schimbarea și nu altcineva.

În cazul unei organizații cu mai multe nivele ierarhice putem întâlni o structură de tip

22

1.4. TIPURI DE SCHIMBĂRI ORGANIZAȚIONALE

Managementul schimbării presupune atât analiza mediului extern organizaț iei, cât și analiza mediului intern, a resurselor și competențelor fundamentale. Principalele tipuri de schimbări generice și caracteristicile acestora în analogie cu structura organismului uman sunt prezentate în tabelul 1.4.

Tabelul 1.4: Caracterisiticile schimbării

influențează caracteristicile esențiale ale organizației. „Schimbarea de ordin al doilea” corespunde modificării parametrilor sistemului. Delimitarea clară dintre cele două tipuri de schimbare are un pronunțat conținut teoretic, care permite identificarea unor caracteristici

O posibilă clasificare a schimbărilor organizaționale este vizualizată în figura 1.5.

8 Watzlawick Paul/Weakland John/Fisch Richard, Change. Principles of Problem Formation and Problem Resolution, New York/London, 1974

23

Schimbare

„înguste”, de tipul barierelor de comunicare, a conflictelor de interese sau a timpilor de așteptare, în cadrul procesului.

O caracteristică a modularizării este reprezentată de construirea unor unități organizatorice de mici dimensiuni, care au posibilitatea de a se adapta la capacitatea unei persoane sau a unui grup mic de persoane de a soluționa o problemă. Astfel pot fi evitate greșelile, pierderile

9 Idem 8.

24

exponențial odată cu creșterea numărului angajaților.

Acestea sunt mult mai reduse în cazul unităților organizatorice modulare unde numărul maxim de persoane este cincisprezece.

O altă caracteristică a conceptului de modularizare este deplasarea competenței decizionale și a responsabilității asupra rezultatelor în cadrul modulelor obținându-se o creștere

cerințelor clienților.

Orientarea întreprinderii asupra clienților cu ajutorul modularizării și a delegării în cadrul modulelor, presupune o nouă configurare a structurii organizației. Modularizarea ca instrument

pentru tot domeniul de afaceri sau pentru o piață regională, pentru competențele fundamentale sau cel puțin pentru planul strategic și pentru coordonarea activităților întreprinderii.

La nivelul proceselor și a compartimentelor, modulele redefinesc dependențele dintre

în teoria organizației care se regăsesc, de exemplu, în practică la toate întreprinderile supuse proceselor de privatizare. Reorganizarea întreprinderii are loc atunci când se dezvoltă concomitent concepte de schimbare, în mai multe domenii funcționale. În contextul reorganizării, redimensionarea resurselor se referă la noi posibilități de alocare a resurselor umane, ecologice și tehnice. Din punct de vedere tehnic orice proces de schimbare este dominat în ultimul timp de

imagine asupra dezvoltării prezente și viitoare, a organizației. In acest context, Intranetul

strategice de afaceri constă în dobândirea unui potențial strategic de succes cât mai mare ca

Ea dispune de un produs bine definit sau o grupă de produse integrată și clar identificabilă. Produsul sau grupa de produse trebuie să fie independente de alte produse sau grupe de

10 Schwarz Stefan, Die neue Erfolgsformel- Lernen, wann und wo man will – Telelearning ermöglicht Bildung nach Maß, Rev. Focus, nr. 47, München, p. 340-341

25

produse din cadrul întreprinderii. (de exemplu din punctul de vedere al prețurilor, gradului de substituire, stilului sau calității, precum ș i a efectelor concepției unui produs, față de alte produse sau grupe de produse din întreprindere).

Figura nr.1.5: Nivelurile strategice din cadrul firmei

Unitatea strategică de afaceri astfel proiectată trebuie să contracareze o constelație de concurenți bine definită devenind ea însăși un concurent important pe piață nefiind numai

activitatea celorlalte unități strategice de afaceri.

O întreprindere trebuie ca în afara analizei propriilor competențe să-și definească bine piețele unde poate valorifica oportunitățile existente, prin propriile unități strategice de afaceri.

Prin definiție o unitate strategică de afaceri prezintă următoarele caracteristici:

cuprinde unul sau mai multe domenii economice înrudite, pentru care poate fi realizată o planificare proprie, în mod distinct de restul întreprinderii,

are un cerc propriu de concurenți,

pă strarea de avantaje concurențiale „de durată“, deoarece în practică există pericolul, ca aceasta să ajungă să aibă ca obiectiv apărarea propriei autonomii 11.

11 Prahalad,C., Hamel, G. Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben, in Harward Manager 1991

26

1.5. DEZVOLTAREA IDENTITATII ORGANIZATIONALE

Conceptul „identitatea organizației” a apărut deja acum două decenii în S.U.A. și a câștigat în ultimul timp atenția conducerii întreprinderilor care doresc să-și extindă și stabilizeze, pe termen lung, succesele înregistrate.

Necesitatea dezvoltă rii acestui concept a apărut ca urmare a faptului că focalizarea asupra imaginii mărcii cu dorința de a îmbunătății imaginea întreprinderii sau eficientizarea politicii

Performance, pe piața automobilelor de lux unde a înregistrat o diferență notabilă între pretențiile

Pentru atenuarea diferențelor înregistrate a fost necesară elaborarea unui nou concept care să depășească cadrul promovării unei noi mărci de produs sau a îmbunătățirii imaginii

valorilor la BMW reprezintă identitatea BMW-ului, adică un joc echilibrat al inovării, dinamicii și esteticii.

Cele mai importante elemente ale identității întreprinderii sunt următoarele (figura

1.5):

filosofia întreprinderii;

designul întreprinderii;

comportamentul în întreprindere;

comunicarea în întreprindere;

cultura întreprinderii.

Acesta și-a câștigat importanț a prin faptul că încorporează identitatea firmei pe termen lung. Astfel este cea mai simplă și cea mai pregnantă reprezentare a ideilor de afaceri.

27

Identitatea organizației

Cultura organizației

Filozofia organizației

Figura nr. 1.5: Componentele identității întreprinderii

Figura nr. 1.6: Analogie între un tablou și designul întreprinderii

Logo-ul întreprinderii poate fi:

un singur cuvânt (de exemplu: Xerox) ;

o combinație de litere (de exemplu: BASF, IBM, BMW);

un desen (de exemplu: crucea roșie) ;

o combinație decuvinte (de exemplu: Sony Ericsson, Daimler Chrysler).

Un alt instrument de bază al design-ului întreprinderii este codul de culori. Culorile pot utilizate pentru atingerea următoarelor obiective:

recunoașterea întreprinderii;

obținerea unicității întreprinderii;

evidențierea valorilor estetice și culturale ale întreprinderii.

28

albastrul predominant. Argintiul și negrul au fost adăugate drept culori de accentuare. Maggi are actualele culori galben-roșu încă din anul 1893. În multe din prospectele sale, Maggi își prezintă culorile („culori câș tigătoare”). Există bineînțeles domenii unde culorile joacă un rol mai puțin important pentru întreprinderi în comparație cu cel jucat pentru produsele sale.

Aceasta reflectă calitatea reală a filozofiei întreprinderii și etapa atinsă de procesul de implementare a acesteia, a principiilor de conducere și organizare structurală și procesuală în activitatea curentă a întreprinderii.

În cazul dimensiunii „comportament” apare problema formulării, într-o așa manieră a principiilor întreprinderii, încât personalul și clienții să se poată orienta în funcție de acesta. Important este ca aceste principii să fie formulate concis și clar, și să poată fi ușor normate. Comportamentul în întreprindere oferă informații referitoare la climatul din întreprindere, la

convorbirilor telefonice ș.a. și are un efect semnificativ asupra modului în care este prețuită și

comunicării cuprinde toate mediile, care oferă informații concrete referitoare la întreprindere. Acestea se referă în primul rând la imaginea oferită de broșuri, prospecte, placate și apariția în mediile electronice.

timp a modului în care întreprinderea poate dobândi peste tot și în toate mediile o imagine consistentă. Sarcina comunicării din întreprindere constă în realizarea unui mediu de transmitere

29

100% românești și filiale ale întreprinderilor străine. Cele mai multe dintre firmele 100% românești nu cunosc importanța reală a acestui concept și de aceea nu î l utilizează. Puțini dintre aceia care au o idee despre aceasta, nu văd necesitatea utilizării acestuia, sau cel mult se gândesc că, nu are nici un rost să se ocupe cu un astfel de lucru. De fapt, un asemenea concept este potrivit pentru marile întreprinderi și nu pentru cele mici. Cele mai multe dintre întreprinderile românești sunt întreprinderi mici ș i au drept obiectiv unic obț inerea unui profit pe termen scurt. Totodată, datorită concurenței care în prezent, este încă redusă, utilizarea acestui concept nu este necesară. Pe de altă parte întreprinderile străine, prezente în România au dezvoltat deja un asemenea concept, pe care l-au servit filialelor drept model de acțiune.

Filialele românești au preluat practic, integral, modelul de conducere de la firmele mamă și îl utilizează în activitatea practică. (Connex, Dialog, Metro, REWE).

1.6. SISTEME, CULTURA (VALORI)

Experții în managementul schimbă rii sunt preocupați să cerceteze dacă se încearcă schimbarea culturii organizaționale sau doar a unor părți ale sistemului. Orientarea încercării de a schimba un aspect al sistemului sau un aspect al culturii nu reprezintă un punct de interes doar pentru teoreticieni, ci și pentru practicieni.

Dac ă un nou director executiv numit pe un post influent simte că unele lucruri sunt greșite în organizație – oamenii nu sunt loiali organizației, există o slabă preocupare față de calitate, oamenii se manipulează unii pe alții pentru a obține avantaje personale sau departamentale, iar mijloacelor de comunicare în masă le sunt oferite doar jumătăți de adevăr, care să asigure o imagine publică pozitivă – și dacă el dorește s ă modifice aceste valori și credinț e fundamentale, va trebui să se preocupe de aspectul dificil al schimbării culturale. O schimbare a sistemelor sau o schimbare a structurii organizaționale reprezintă un aspect diferit de cel al schimbării culturale. De exemplu, o firmă poate iniția reproiectarea structurii sale organizaționale în scopul exploatării mai eficiente a oportunităților pieței pe care acționează.

Există o întrepă trundere a conceptelor cultură și sistem. Procesul de rezolvare a problemelor în colaborare combină atât elemente culturale, cât și de sistem. Organizația în mod formal deține valoarea culturală a colaborării, în timp ce utilizează un număr de programe, care sunt schimbări de sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de vedere conceptual, cultura și sistemul nu au fost suficient de bine analizate astfel încât să facă posibilă operarea unor distincții clare, după cum urmează:

sistemele reflectă cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organizației (social, tehnic și administrativ) reflectă convingerile culturale mai adânci;

schimbările culturale afectează sistemele. Dacă un manager care nu ține ședințe și adoptă decizii autoritare învață printr-un anumit proces intuitiv cum să conducă ședințele și să își implice subalternii în planificarea și adoptarea de decizii în grup, se va schimba sistemul social sau cultura?

Poate amândouă – s-ar putea ca managerul să aibă o idee personală despre valoarea oamenilor și despre nevoia implicării și dezvoltării lor, dar să nu știe cum să o pună în practică. Programul de instruire managerială referitor la conducerea ședințelor îi poate permite acestui manager să schimbe sistemul social și să își exprime credințele sale fundamentale.

Managerul își poate modifica o credință fundamentală despre oameni, schimbându-și apoi modul în care desfășoară ședințele. Prin urmare, o schimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului social.

Majoritatea schimbărilor organizaționale curente reprezintă schimbări de sistem și nu schimbări ale culturii. Numeroase intervenții de schimbare izvorăsc din problemele observate datorită unor disfuncționalități ale sistemului.

30

Culegerea și analiza informațiilor permit managerului să identifice momentul în care subsistemele funcționează în mod necorespunzător și să înceapă să sugereze tipul de acțiune care trebuie urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea într-o acțiune care vizează schimbarea credințelor, valorilor și perspectivelor fundamentale.

Nu este clar dacă schimbarea culturii organizaționale este un drum cu două sensuri. Nu se știe dacă credințele fundamentale dintr-o organizație pot fi modificate pornind de la schimbări ale sistemului și trecând apoi la schimbarea culturii. Cercetările întreprinse arată că dacă fundamentele culturii organiza ționale sunt schimbate, se vor schimba și aspectele externe, dar nu este clar dacă prin schimbarea sistemelor externe poate fi modificată esența culturii. Cea mai bună dovadă a schimbării culturii o reprezintă schimbarea semnificativă a liderilor cheie ai organizației.

Un studiu efectuat asupra schimbării culturii a evidențiat principalele condiții în care are loc această schimbare (W. G. Dryer și G. Dyer). Figura nr.1.7 prezintă cei șase pași ai ciclului evoluț iei culturale. Acest model de schimbare culturală sugereaz ă că schimbările culturii unei organizații în timpul unei crize apar în legătură cu subminarea bazei de putere a leadership- ului organizațional. Noul leadership încearcă să rezolve criza și, după o perioadă de conflict, devine noua elită culturală a organizației după ce și-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza.

Figura 1.7.

De regulă, “vechea gardă” este epurată în timpul procesului schimbării. Noii lideri trebuie să întărească această nouă cultură cu simboluri, credințe și structuri care să le sprijină sistemul de valori.

În timp ce ciclul schimbării organizaționale evidențiază o serie de pași ce pot fi urmați pentru a produce schimbarea, pa șii ciclului schimbării culturale nu sunt ușor de controlat de către manager, deoarece procesul este de obicei unul revoluționar, fiind caracterizat de conflicte.

Schimbări majore în cultura organizațională apar adesea pentru a face organizația mai adaptabilă la noile condiții ale mediului să u. Asemenea schimbări revoluționare nu sunt însă ușor de programat, iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Deși selecția unor noi lideri este o etapă a ciclului care poate fi “condusă”, procesul este plin de incertitudine.

31

Există o serie de diferențe semnificative între schimbarea culturală și schimbarea sistemului. Dintre acestea merită evidențiate următoarele:

Schimbare de sistem

orientată spre problemă;

mai ușor de controlat;

implicată în schimbări progresive ale sistemelor;

orientată spre îmbunătățirea rezultatelor măsurabile ale organizației;

diagnosticarea implică descoperirea “nepotrivirilor” existente între sisteme;

schimbarea leadership-ului nu este esențială.

Schimbarea culturii

orientată către valori;

în mare măsură necontrolabilă;

preocupată de transformarea credințelor fundamentale;

orientată spre calitatea vieții dintr-o organizație;

progresul este greu de măsurat;

diagnosticul implică preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncționale ale credințelor fundamentale;

schimbarea leadership-ului este esențială.

Schimbarea sistemului urmărește diagnosticarea problemelor care rezultă din disfuncț ionalitățile existente din și între sisteme. După diagnosticarea problemei, sunt urmați o serie de pași progresivi pentru alinierea sistemelor și rezolvarea problemei. În general, schimbarea leadership-ului nu este necesară în această abordare sistemică.

Schimbarea culturii este însă orientată către valori – efortul de schimbare este orientat că tre socializarea indivizilor pentru a- i determina să adopte noile valori și concepții în așa fel încât să se comporte în mod corespunzător, îmbunătățind astfel calitatea vieții în cadrul organizației. Asemenea schimbări sunt considerate necesare atunci când actualele credințe fundamentale conduc la efecte negative.

Procesul de schimbare implică crize și conflicte majore și de obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu este direcționată doar spre îmbunătățirea rezultatelor, ci și spre a-i determina pe oameni să se comporte în concordanță cu perspectivele, valorile și convingerile considerate “corecte”.

Studiile efectuate asupra schimbării culturii descriu crizele, tranzițiile leadershipului și luptele pentru putere care însoțesc această schimbare. Ele subliniază caracterul revoluționar al procesului de schimbare culturală și dificultatea controlului său.

1.7. ETICA SCHIMBĂRII

Înainte de a încerca să îi determine pe alții să își modifice comportamentul sau performanțele, managerul ar trebui să analizeze câteva aspecte etice. Probabil întrebarea fundamentală cu privire la etică este următoarea: “Are cineva dreptul să încerce să schimbe comportamentul unei alte persoane?”. În trecut sindicatele erau refractare față de eforturile depuse de manageri pentru a îmbunătăți rezultatele muncitorilor, dacă aceștia din urmă nu aveau nici un câștig în urma acestei schimbări. Aspectul moral implică analiza drepturilor în relația dintre conducere și muncitori. Are conducerea dreptul de a crea condiții care să conducă la creșterea productivității muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite să îi facă mai productivi? Această problemă a “drepturilor” se află în centrul disputelor muncitori-conducere de multă vreme și nu s-a ajuns încă la un rezultat universal acceptat.

În general, cei care au încercat să îmbunăt ățească performanțele muncitorilor au căzut de acord că dacă sunt îndeplinite următoarele condiții, conducerea are dreptul etic de a încerca și de a obține o modificare a performanțelor:

32

oamenii implicați în schimbare înțeleg ceea ce li se cere și sunt liberi să aleagă între a participa sau nu la planul de schimbare;

toate informațiile relevante despre deciziile și acțiunile specifice planului de schimbare sunt împărtășite tuturor celor interesați;

persoanele implicate în procesul schimbării care descoperă că planul nu funcționează așa cum se dorea au dreptul de a renunța să mai depună eforturi pentru schimbare.

Trebuie subliniat faptul că anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toată lumea. Dacă muncitorilor le este impusă o politică restrictivă care le afectează în mod negativ munca și conducerea schimbă această politică, nimeni nu se va împotrivi acestei schimbări. O schimbare care are toate șansele să nu fie acceptată este aceea care vizează creșterea productivității muncitorilor cu 10%, fără a oferi nici un tip de recompense muncitorilor.

Manipularea are de obicei o conotație negativă, imorală. De obicei, atunci când oamenii se simt manipulați acesta este rezultatul punerii lor într-o situație în care acționează fără a primi toate informațiile și află ulterior acest lucru.

De exemplu, dacă se dorește ca angajații să lucreze în schimburi de zece ore, patru zile pe săptămână și li se descriu doar consecințele pozitive ale unei astfel de schimbări, fără a li se prezenta efectele negative, aceștia se vor simți manipulați. În general, manipularea reprezintă folosirea informațiilor de către una dintre părțile implicate, în propriul interes. Dacă managerii ascund informații sau le distorsionează în așa fel încât angajații adoptă decizii pe baza unor informații incomplete sau greșite, aceștia din urmă se vor simți manipulați. Conducerea poate evita să fie etichetată ca manipulativă prin împărtășirea de informații precise angajaților, acordând și celorlalți dreptul de a participa la luarea deciziilor care îi afectează.

Vă invităm să meditați asupra următoarei întâmplări.

Într-o companie având ca obiect de activitate producerea și comercializarea de bunuri de larg consum, în cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat într-o funcție managerială. Firma are două locații distincte – una pentru birouri, alta aparținând unității de producție, aflată la circa 45 de minute de mers cu automobilul. În responsabilitatea noului manager intră administrarea sistemelor de evaluare și dezvoltare a personalului și planificarea strategică pe termen mediu a resurselor umane ale organizației. Pentru că departamentului său îi revin o altă sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actuală în organizație este reducerea costurilor, directorul îi cere noului subaltern o evaluare rapidă a domeniilor în care acest demers ar fi posibil, la numai o zi după angajare; pentru a beneficia de "privirea proaspătă" a recrutului, directorul îl sfătuiește să se bazeze doar pe observaț ii "de suprafață", fără a face investigații de durată. Imediat primește un raport în care noul angajat punctează, ca centre de reducere a costurilor, următoarele elemente:

Mașinile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alcătuită din 7 autovehicule 4*4 pe benzina. Managerul argumenta că pentru a călători, fie și săptămânal, la o locație aflată l80 de kilometri pe autostrada nu e nevoie de astfel de vehicule, ale căror costuri de achiziționare și întreținere sunt semnificative.

Șoferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de câte un șofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care îl utiliza zilnic, mai ales pentru a ajunge și a pleca de la birou, foarte rar pentru întâlniri în exterior. Ineficiența era evidentă, susținea noul manager în raport și propunea ca directorii să-și conducă singuri mașinile.

Departamentul special de cursuri pentru personalul din vânzări. Acesta era subordonat directorului de vânzări, era alcătuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile și automobile ale căror costuri integrale reveneau companiei și era menit să ofere de trei ori pe an noi tehnici de vânzare agenților din teren. Managerului cel nou i se părea ineficientă existența acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zonă și a departamentului de resurse umane, care livra

33

sistematic programe de pregătire întregului personal din companie. Raportul lui propunea desființarea.

Activitățile de team- building. La venirea în companie, noul manager parcursese toate departamentele din clădirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese că 10 dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru că sunt plecați de dimineață, la o întâlnire cu agenția de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere – local elegant și cu facilități! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca în raport pericolul acestor practici și propunea desființarea lor.

Feedback-ul pe care l-a primit a fost următorul:

Mașinile directorilor constituie investiție strategică și de imagine; nu se poate renunța la

ele.

Șoferii sunt vitali pentru ca directorul să se poată concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficiența întâlnirii care urmează; nu se poate renunța la ei.

Pregătirea pentru vânzări are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie să fie în permanență bine antrenați; nici vorbă să se renunțe la el!

Team-building-ul între departamentul de marketing ș i agenția cu care lucrează în mod tradițional este o practică tradițională a companiei, menită să cimenteze legături eficiente pe termen lung. Închiderea lor în birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari decât niște banale note de plată, e adevărat semnificative, dar pe care compania se obișnuise sa le achite fără crampe ulterioare.

Noul manager propunea un set de schimbări, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau comportamente deja asimilate profund de organizație și a căror implementare ar fi cerut timp și oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficiență organizațională. Totuși, la felul în care a analizat lucrurile și la propunerile făcute publice, puteți lesne prevedea viitorul său sumbru în firmă. Motivul?

A IGNORAT COMPLET PARTEA NEVAZUTA A VIETII ORGANIZATIONALE.

34

PARTEA A II – A

INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII

2.1. Metode clasice de management al schimbării

2.1.1. Managementul prin obiective (MpO)

de atingere a obiectivelor. Astfel, triunghiul obiective – rezultate – premii / sancțiuni reprezintă baza introducerii și valorificării instrumentarului managerial asociat acestui sistem.

Managementul prin obiective este înțeles ca o formă specială a conducerii întreprinderii. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se referă la:

dimensiunea managerială: adică la descentralizarea managementului întreprinderii în centre de gestiune (CG), caracterizate prin dispoziții, responsabilități și competențe;

dimensiunea economică, care devine prin utilizarea bugetului ca principal instrument managerial. Acesta va fi formulat și implementat atât la nivelul

conducerii întreprinderii, cât și la nivelul centrelor de gestiune;

obiectivele centrului de gestiune, precum și cu gradul de implicare a fiecărui angajat în atingerea acestora.

Premizele implementării modelului managementului prin obiective constau în:

delegarea sarcinilor la salariați;

delegarea competențelor la salariați;

delegarea responsabilității la salariați;

organizarea orientată asupra obiectivelor în întreprindere;

existența unor sisteme de planificare, informareși control bine organizate;

pregătirea salariaților.

Componentele managementului prin obiective

Principalele caracteristici care definesc managementul prin obiective pot fi identificate cu ajutorul componentelor acestuia:

sistemul de obiective, care conține obiectivele fundamentale, formulate de

conducerea întreprinderii, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate

de gradul al II-lea, obiectivele specifice și obiectivele individuale;

programele de acțiune, care scot în evidență principalele decizii și modalități de

acțiune stabilite și promovate pentru realizarea obiectivelor;

calendarul termenelor, care stabilește termene intermediare și finale pentru realizarea obiectivelor;

indicații, de tipul indicațiilor generale sau parțiale care își găsesc concretizarea în indicațiile metodologice referitoare la obiective;

35

bugetele, care sunt dezvoltate pentru întreprindere și pentru componentele acesteia și apar sub forma centrelor de gestiune;

metodele și tehnicile manageriale, care sunt utilizate în cadrul managementului

următoarelor premise:

un obiectiv trebuie să se refere la o singură problemă și nu trebuie formulat în mod abstract;

un obiectiv trebuie să conțină un rezultat și nu o activitate care trebuie efectuată;

un obiectiv trebuie să fie măsurabil

din cadrul unei organizații prezentăm în continuare o serie de exemple de formulări de obiective, critici aduse acestora, precum și formularea corectă a acestora:

Exemplu 1: „Obiectivul nostru constă în maximizarea profitului”.

Observație: Nu se specifică ce reprezintă maximizarea, afirmația fiind nemăsurabilă. De asemenea, nu sunt cunoscute criteriile care trebuie utilizate pentru a delimita profitul actual de cel maximal și nu este indicat un termen limită de atingere a obiectivului. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Profitul propus pentru anul 2010 este de 1,5 mil. $”.

Exemplu 2: „Obiectivul nostru constă în creșterea valorii vânzărilor și a veniturilor”. Observație: Nu este specificată valoarea, afirmația cuprinzând două probleme contradictorii.

Astfel creșterea volumului vânzărilor presupune pe de o parte reducerea prețurilor, iar în cazul în

Exemplu 3: „Obiectivul nostru pentru anul 2010 constă în creșterea costurilor pentru reclamă”.

Observație: Reclama este o activitate, nu un rezultat, iar obiectivul reclamei trebuie formulat într-o manieră explicită, care să reflecte rezultatul dorit prin utilizarea reclamei. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Obiectivul nostru constă în creșterea cotei de piață de la 6% la 8% în anul 2005, printr-o creștere a costurilor de reclamă cu 12%”.

unor activități în domenii mult prea variate. Formularea este mai degrabă o reprezentare decât o activitate planificată cu un rezultat final. O formulare mai bună ar fi următoarea: „În anul 2010 avem drept obiectiv introducerea de noi tehnologii și obținerea unei pozi ții de lider pentru activitatea noastră, prin valorificarea unor instalații și echipamente mai bune.

Exemplu 5: „Obiectivul nostru este de a deveni cea mai profitabilă întreprindere în acest domeniu”.

Observație: Nu este stabilită mărimea profitului și nu se specifică dacă este vorba despre profitul obținut din acțiuni sau din reinvestirea profitului marginal. De asemenea

36

Implementarea sistemului managerial „managementul prin obiective”

Un model general de implementare a managementului prin directive cuprinde opt faze care sunt descrise în continuare:

……., îmbunătățirea competitivității produsului prin …….., pătrunderea pe piață până la data de

……….

Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru un an, un semestru sau o lună, în funcție de intervalul de timp necesar pentru implementarea măsurilor, care derivă din strategia întreprinderii.

Faza 2 Stabilirea altor categorii de obiective

În cadrul acestei faze, are loc desemnarea componentelor sistemului de obiective prin delimitarea obiectivelor fundamentale până la nivelul obiectivelor specifice sau individuale. Prin delimitarea obiectivelor fundamentale se obțin două componente ale managementului prin obiective:

managementul prin obiective orientat asupra echipei, care este caracterizat de repartiția obiectivelor până la nivelul obiectivelor specifice;

managementul prin obiective orientat asupra individului, la care obiectivele sunt stabilite până la nivelul locurilor de muncă, respectiv a obiectivelor individuale.

Faza 3 Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective

Alături de obiective sistemul managerial cuprinde programele de acțiune, calendarul de termene, indicațiile și bugetele. În această fază este elaborat și bugetul general al întreprinderii, care este, în general alcătuit din următoarele capitole: obiective, cheltuieli, venituri și rezultate. Datorită importanței deosebite a acestor componente, trebuie analizate mai

îndeaproape anumite elemente metodologice specifice (de exemplu centrul de gestiune), care

trebuie avute în vedere de către manageri, când utilizează managementul prin obiective.

Faza 4 Dimensionarea și delimitarea centrelor de gestiune

Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activități și grupe de activități) sau structurală (compartimente funcționale sau operaționale) cu o mai mare autonomie decizională și

37

de gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie cunoscute:

cheltuielile, grupate pe articole de calculație clasice și specifice, referitoare la bugetul managementului prin obiective în versiunea extinsă;

veniturile, de exemplu vânzările, producția asociată terțelor centre de gestiune;

rezultatele, de exemplu, profitul / pierderile.

Faza 7 Coordonarea și urmărirea îndeplinirii obiectivelor

În cadrul acestei etape sunt elaborate și urmărite bugetele la nivelul centrelor de gestiune.

Faza 8 Evaluarea rezultatelor și recompensarea salariaților

Aceasta este ultima etapă în care sunt măsurate rezultatele obținute iar acestea din urmă

sunt comparate cu obiectivele asociate, fiind stabilit și nivelul de recompensare a salariaților

care au participat la realizarea obiectivelor.

Evaluarea Managementului prin Obiective poate fi realizate în urma analizei avantajelor și dezavantajelor asociate acestui sistem.

Avantajele acestui sistem constau în următoarele:

corelarea pozitivăa obiectivelor, a activităților de planificareși participareasalariaților la stabilirea obiectivelor pentru creșterea motivației acestora;

conducătorii nu vor fi numai degrevați de anumite sarcini, ci va fi îmbunătățită șiidentificarea acestora cu obiectivele organizației;

evaluarea personalului este obiectivă și recompensarea acestora se face în funcție de realizări, fiind promovată propria inițiativă.

38

2.1.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Pentru realizarea în condiții de eficiență ș i la termen a unor lucrări complexe, de mare amploare, care pot apărea, cu o frecvență mai mare sau mai mică, în cadrul organizațiilor ș i care, în general, ridică probleme deosebite de coordonare a activităților desfășurate în diferite compartimente, se poate utiliza managementul prin proiecte, care, cu mici adaptări, poate fi denumit managementul pe bază de programe.

A. Conceptul de management prin proiecte

Diferențele între managementul prin proiecte și managementul prin programe sunt foarte mici deoarece, în toate cazurile respective, managementul organizației trebuie să facă apel, alături de organizarea structurală de bază, la o nouă organizare, paralelă, colaterală, dar care este și temporară, și anume, organizarea de proiect, sau pe programe.

Definire

În general, soluționarea problemelor complexe cu care se confruntă organizațiile se pot face prin elaborarea unor proiecte sau programe care trebuie îndeplinite într-un anumit interval de timp. Rezultă că aplicabilitatea acestei metode are un caracter temporar, dat de perioada necesară realizării proiectului sau programului stabilit.

Este necesar să se facă precizarea că „proiectul”, în accepțiunea metodei, nu se referă numai la latura tehnică a activit ății unei organizații, ci are un înțeles mai larg ca „ansamblul proceselor de muncă, cu caracter inovațional, de natură foarte diferită, a căror realizare vizează folosirea unor persoane de diferite specializări, și care se concretizează de obicei într-o singură unitate, ca rezultat final”

Caracteristicile esențiale ale unui proiect sunt:

rezultatul său final constă într-o singură unitate, sau un număr mic de unități , în antiteză cu producția de masă sau de serie mare;

existența, de obicei, a unui singur beneficiar (cumpărător) al rezultatului obținut în urma elaborării proiectului;

varietate mare a materialelor și componentelor utilizate, ceea ce impune frecvent efectuarea unor cercetări aplicative ce se vor integra în proiect;

complexitatea mare a proceselor, ceea ce va necesita utilizarea unui număr mare de persoane de diferite specializări;

caracter temporar al activităților de realizare;

dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale, financiare și umane implicate, ceea ce determină o programare detaliată a activităților care se desfășoară;

utilizarea unor forme speciale de organizare structurală a activităților din cadrul organizației.

Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca „o metodă de exercitare a funcțiilor managementului, în cadrul unei componente organizatorice distincte de structura organizatorică a organizației, constituit ă pe o perioadă delimitată, în vederea soluționării unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovațional și care presupun participarea unor specialiști cu pregătire diversă din mai multe compartimente ale organizației”

Aplicarea metodei prezintă aproape aceeași metodologie fie că este vorba de un proiect, fie de un program sau de un produs sau familie de produse, deoarece în toate cazurile se impune

39

constituirea unei organizări structurale suplimentare, colaterale, pe lângă structura organizatorică a organizației. Diferențele care apar rezultă din specificul derulării activităților necesare realizării proiectului, sau programului, sau a produsului respectiv.

Variabile care condiționează aplicarea MPP

Aplicarea managementului prin proiecte, sau pe bază de programe, este condiționată de o serie de variabile, între care:

• amploarea și noutatea proiectului, în funcție de care se va dimensiona colectivul de proiect și se va alege managerul de proiect;

durata de realizare a proiectului în funcție de care se vor stabili sarcinile, competențele și responsabilitățile managerului de proiect, dar mai ales relațiile acestuia cu ceilalți manageri din cadrul organizației;

numărul și structura componenților colectivului de proiect;

distribuția personalului atras la realizarea proiectului, în cadrul subdiviziunilor organizatorice ale organizației;

climatul de muncă în cadrul organizației în care urmează să se aplice managementul prin

proiecte;

personalitatea managementului de proiect.

Practica managerială recomandă ca din colectivul de proiect să facă parte între 4 și 12 specialiști cu pregătire în diferite domenii, în funcție de natura și amploarea proiectului.

B. Schema de principiu a managementului prin proiecte

Necesitatea folosirii sistemului

În general, managementul prin proiecte este folosit pentru soluționarea unor probleme complexe, care apar într-o anumită perioadă din funcționarea organizației, de care depind rezultatele de ansamblu ale acesteia. În astfel de condiții este necesar să se constituie, pe lângă structura organizatorică cu caracter relativ permanent, o altă structură, tot cu caracter organizatoric, dar pentru activitățile temporar implicate în soluționarea respectivelor probleme complexe. Această structură, va avea o funcționalitate temporară numai pe perioada soluționării problemelor (realizării proiectului, a programului, sau fabrică rii și vânzării produselor), după care ea se desființează, organizația funcționând în continuare pe baza organizării structurale de bază.

Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este determinată și de relativa rigiditate a structurii clasice, chiar dacă prin anumite metode (cum ar fi managementul prin obiective, spre exemplu) se realizează o oarecare flexibilitate a structurii. Cea de-a doua structură va fi foarte mult adaptată la specificul obiectivelor complexe ce urmează a fi încredințate managerului de proiect (de program, de produs) de managementul de nivel superior. Dup ă realizarea proiectului, a programului sau a produsului, pentru care a fost creată, această structură fie se desființează rămânând în stare latentă, fie se reconfigurează pentru un nou proiect, program sau produs. Aceste perioade de intermitență în func ționarea structurii de proiect sunt diferite, în funcție de natura activității de bază a organizației. Spre exemplu, într-o organizație de construcții, în domeniul producției de filme sau în cadrul unor institute în care se proiectează întreprinderi, perioadele de intermitență pot să dispară, deoarece specificul activităților desfăș urate impune folosirea unui management prin proiecte în permanență, schimbările având loc doar în ceea ce privește reconfigurarea structurii de proiect.

Modelul general al MPP

Diversitatea formelor de organizare de proiecte (programe, produse) este foarte mare, de aceea tipică rămâne doar funcția de manager de proiect (de program, de produs). Totuși, un model general de organizare, în condițiile folosirii metodei managementului prin proiecte (MPP), poate fi reprezentată ca în figura 2.1.

40

Figura 2.1. Schema de principiu a managementului prin proiecte

Așa cum reiese din figura 2.1, în condițiile folosirii metodei managementului prin proiecte, pe lângă structura clasic ă, reprezentată de managementul de nivel superior, de managerii de pe diferite niveluri ierarhice pentru diferite domenii (P1…..P4, C1…..C4, E1…..E4, F1…..F4 etc.), se constituie o structură colaterală, formată din managerul de proiect și din specialiștii și executanț ii atrași din cadrul compartimentelor funcționale și operaționale care fac parte din structura clasică a organizației.

Așadar, componentele organizatorice cuprinse în porț iunea încadrată cu linie întreruptă formează structura de proiect, care poate să difere din punct de vedere al complexității în raport de natura și dimensiunea proiectului, a programului sau a produsului pentru care a fost constituită. Săgețile marcate prin linii întrerupte semnifică faptul că în structura de proiect sunt atrase persoane (specialiști și executanți) din cadrul compartimentelor structurii clasice a organizației. Această structură are o funcționalitate temporară numai pe perioada de realizare a proiectului.

C. Etapele de aplicare a MPP

Aplicarea managementului prin proiecte presupune desfășurarea unor activități complexe, care după natura lor și după succesiunea de desfășurare se pot grupa în principal în următoarele etape: identificarea și definirea activităților care vor face obiectul proiectului, desemnarea managerului de proiect, alegerea formei organizatorice și stabilirea colectivului de proiect, elaborarea programului general de acțiune, realizarea proiectului și evaluarea rezultatelor și dizolvarea colectivului de proiect.

1.Identificarea și definirea activităților care vor face obiectul proiectului

Identificarea și definirea activităților care vor face obiectul proiectului care intră în sarcina managementului de nivel superior al organizației, care, consultă specialiștii din cadrul respectivei

41

organizații, sau chiar specialiștii din afara acesteia. Cu această ocazie se va stabili sfera de cuprindere a proiectului sau programului de activitate și se vor formula și principalele criterii de apreciere a rezultatelor.

2. Desemnarea managerului de proiect

Desemnarea managerului de proiect se realizează împreună cu stabilirea sarcinilor, competenț elor și responsabilităților ce-i revin pe perioada derulării proiectului. Managerul de proiect este numit de către managementul de nivel superior al organizaț iei și este direct subordonat acestuia. El este ales dintre persoanele care, pe lângă faptul că sunt specialiste în domeniul în care se încadrează proiectul, au și calități de manager și sunt capabile să lucreze în activităț i preponderent creative și să conducă specialiști din domeniile respective. În general, un manager de proiect trebuie să dispună de: competență tehnică, putere de convingere, personalitate, abilitate în negociere și aplicarea tehnicii favorurilor reciproce.

Deși specificul proiectului (programului sau produsului) influențează stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților, pentru managerul de proiect, practica managerială a scos în evidență unele dintre aceste sarcini, competențe și responsabilități cu caracter mai general, dintre care unele se prezintă în tabelul 2.1.

În practica aplicării managementului prin proiecte managerul de proiect poate identifica două modalități privind conducerea colectivului de proiect:

una întâlnită mai ales în cadrul organizațiilor mici, unde există posibilitatea motivării personalului, în care managerul de proiect se bazează pe relații umane, pe care le poate stabili cu șefii de compartimente din structura organizatorică a organizației;

alta, întâlnită în organizațiile de dimensiuni mari, orientată spre folosirea autorității formale, în urma investirii cu o astfel de autoritate managerului de proiect de către managementul de nivel superior.

3. Alegerea formei organizatorice și stabilirea colectivului de proiect

Alegerea formei organizatorice presupune, în primul rând, adoptarea uneia dintre variantele organizatorice de aplicare a MPP, care poate fi: cu răspundere individuală, cu stat-major și mixtă.

42

Managementul prin proiecte cu răspundere individuală se caracterizează prin „atribuirea întregii responsabilități pentru derularea proiectului unei singure persoane (managerul de proiect) care va asigura ansamblul de activități de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control asupra derulării proiectului”.

Reprezentarea grafică a unei astfel de variante de organizare structurală a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezintă în figura 2.2.

Figura 2.2. MPP cu răspundere individuală

Structura organizatorică de proiect este formată din managerul de proiect, persoanele din cadrul compartimentelor (reprezentate prin cerculeț e) atrase în derularea proiectului și relațiile dintre acestea, reprezentate de liniile punctate. Această structură este colaterală, sau paralelă structurii clasice reprezentate de managerii și compartimentele funcționale și operaționale constituite.

Managementul prin proiecte cu stat-major, care se caracterizează prin aceea că „responsabilitatea pentru conducerea și realizarea ansamblului de activităț i implicate în derularea proiectului revine unui colectiv de specialiști (stat- major), care participă și la desfășurarea majorității lucrărilor necesare realizării proiectului”.

Reprezentarea grafică a unei astfel de variante de organizare structurală a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezintă în figura 2.3.

Întrucât majoritatea activităț ilor implicate de realizarea proiectului sunt desfășurate de către colectivul de stat major, deși pot fi atrase și alte persoane din cadrul compartimentelor clasice ale organizației, calitatea rezultatelor obținute depinde de componența colectivului de proiect (stat-major). Referitor la această componență, se recomandă ca acest colectiv să fie format atât din persoane din cadrul organizației, care cunosc bine specificul acesteia, cât și din persoane din afară,

43

care fiind mai puțin rutinați, observă mai repede deficiențele din activitatea desfășurată în cadrul respectivei organizații.

Figura 2.3. MPP cu stat major

Managementul prin proiecte mixt îmbină în proporții diferite caracteristicile de bază ale variantelor precedente și constă în aceea că „responsabilitatea pentru conducerea și realizarea proiectului revine managerului de proiect, care are însă în subordine (pe perioada derulării proiectului) un compartiment din structura organizației (cu rolul de stat major), în cadrul căruia se vor desfășura majoritatea activităților necesare realizarea proiectului, dar la care pot fi atrase și alte persoane din alte compartimente sau chiar din afara organizației”

Repartizarea grafic ăa unei astfel de variante de organizare structurale a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezintă în figura 2.4.

Indiferent de varianta aleasă, un rol important revine managerului de proiect în procesul de stabilire a colectivului de persoane care va fi antrenat în realizarea proiectului. Aș a cum am menționat, pot fi din interiorul organizației sau din afară, în raport de condițiile concrete din fiecare situație de aplicare a acestei metode. Tot în această etapă trebuie soluționată problema relațiilor dintre componentele structurii organizatorice de proiect și componentele structurii organizatorice clasice a organizației, mai ales prin prisma structurării competenței decizionale între managerii care ac ționează în cele două structuri paralele. De asemenea se vor stabili cazurile când persoanele atrase în derularea proiectului vor fi absolvite de sarcinile curente sau le vor îndeplini în paralel și pe acestea.

4. Elaborarea programului general de acțiune

Elaborarea programului general de acțiune depinde de complexitatea ș i amploarea obiectivelor urmărite în cadrul proiectului, cuprinzând modalitățile de desfășurarea, coordonare, alocare de resurse și control a desfășurării activităților implicate, precum și termenele de realizare. Programul general de acțiune împreună cu calendarul de termene, are menirea de a informa pe

44

fiecare decident participant la realizarea proiectului, când să intervină, și ce resurse are la dispoziție pentru îndeplinirea sarcinilor ce rezultă din executarea funcțiilor managementului. La elaborarea unui astfel de program de acț iune se poate face apel la diverse metode și tehnici specifice de programare, între care graficele rețea de tip PERT sau CPM pot ocupa un loc important.

Manager general

Figura 2.4. MPP mixt

Tot în această etapă se vor stabili și modalitățile de control ce vor fi utilizate pe parcursul derulării proiectului, pentru verificarea componentelor principale ale acestuia și a cheltuielilor ocazionate de procesul de realizare. Dacă proiectul este deosebit de pretențios, se poate realiza un control exhausiv, iar când sunt acceptate anumite toleranțe, se poate face un control selectiv. Din punct de vedere economic, controlul se va efectua pe baza unor limite maxime de cheltuieli, pe ansamblul proiectului și pe principiile lui componente.

Programul general de acț iune trebuie discutat cu întregul personal care va avea sarcini în realizarea proiectului în cauză, ocazie cu care se vor prezenta ș i sarcinile, competențele și responsabilitățile managerului de program, sau ale „statului-major” și se vor stabili modalitățile de conlucrare dintre personalul implicat în realizarea proiectului și personalul angajat în compartimentele clasice ale organizației, practic dintre cele două tipuri de structuri paralele care coexistă pe perioada de derulare a proiectului.

5. Realizarea proiectului

Realizarea proiectului constă în execuția lucr ărilor specifice, în punerea în practică de către managerul de proiect sau de către „statul-major”, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților încredințate de către managementul de nivel superior al organizației.

6. Evaluarea rezultatelor și dizolvarea colectivului de proiect

Evaluarea rezultatelor și dizolvarea colectivului de proiect cuprinde o comparaț ie între obiectivele stabilite ș i nivelul performanțelor realizate în vederea determinării abaterilor, în funcție de care se stabilesc recompensele participanților la realizarea proiectului. În final, se dizolvă

45

colectivul de proiect, participanții revenind în cadrul compartimentelor funcționale și operaționale ale organizației.

Managementul prin proiecte prezintă unele avantaje, între care cele mai importante sunt următoarele:

favorizează soluționarea unor probleme complexe cu care se confruntă organizațiile, în care nu se pot obține rezultate remarcabile decât prin participarea unor persoane din mai multe compartimente, ceea ce în cadrul structurii organizatorice clasice nu se poate realiza decât cu mari dificultăți;

permite o utilizare mai bună a potențialului creativ al resurselor umane de care dispune organizația;

asigură o flexibilitate a structurii organizatorice clasice, prin faptul că printr-o modificare a acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerințele realizării proiectului.

Principala limită a utilizării managementului prin proiecte constă în faptul că suprapune două tipuri de organizare structurală, ceea ce conduce la apariția unor relații suplimentare care pot conduce la dificultăți în procesul de coordonare.

2.1.3. Managementul pe produs (MPP)

Deși se aseamănă foarte mult cu managementul prin proiecte sau pe bază de programe, managementul pe produs poate fi evidențiat ca un sistem cu unele particularități care ț in mai ales de perioada de aplicare, mult mai mare decât în cazurile managementului prin proiecte și pe bază de programe. El se aplică în întreprinderile care fabrică mai multe produse sau familii de produse și care, în general adoptă o structură organizatorică pe produs.

A. Conceptul de management pe produs

Managementul pe produs (MPP) constă în „exercitarea funcțiilor managementului de către un manager, cu scopul menținerii sau creșterii competitivității unui produs sau grupe de produse, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente funcției pe care o ocupă”

Managementul pe produs se aplică pentru cre șterea capacității de adaptare a producției unei întreprinderi din anumite produse, la nevoile tot mai diverse și în schimbare ale clienților. Aceasta presupune o preocupare continuă pentru înnoirea produselor, pentru adaptarea lor la noile exigențe, ceea ce reclamă concentrarea atenției unui manager numai pe un produs sau o familie de produse.

B. Etapele de aplicare a managementului pe produs

Aplicarea managementului pe produs în cadrul unei întreprinderi presupune elaborarea unor lucrări care pot fi grupate în principal în mai multe etape: stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPP, stabilirea managerului de produs, elaborarea unei strategii parț iale, organizarea fabricării și comercializării produsului, coordonarea fabricării produsului cu alte activități și antrenarea personalului la realizarea obiectivelor.

1. Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPP

Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul managementului pe produs se face de către managementul de nivel superior al organizației, în funcție de anumite criterii, între care ponderea ridicată a vânzărilor din produsul respectiv în cifra de afaceri a întreprinderii, aportul la realizarea profitului, gradul de complexitate al produsului, viteza uzurii morale etc.

46

2. Stabilirea managerului de produs

Managerul de produs se stabilește din rândul specialiș tilor care au o experiență apreciabilă în domeniul respectiv și care dispun de cunoștințele calității și deprinderile necesare îndeplinirii unor sarcini complexe. Atunci când competitivitatea produsului depinde mai mult de inovațiile de natură tehnică, managerul de produs se va alege din rândul specialiștilor în domeniul tehnic, iar în cazul în care competitivitatea depinde de modalitățile de vânzare sau de natură organizatorică pregătirea acestuia trebuie să fie în domeniul economic.

Tot în această etapă se stabilesc și sarcinile, competențele și responsabilitățile managerului de produs și se vor stabili și eventualii colaboratori ai acestuia.

3. Elaborarea unei strategii parțiale

Elaborarea unei strategii parțiale privind concepția, fabricarea și comercializarea produsului se face de către managerul de produs, împreună cu colaboratorii și sub îndrumarea managementului de nivel superior al întreprinderii. Exercitându-și astfel funcția de prevedere a managementului, managerul de produs contribuie la elaborarea strategiei de ansamblu a întreprinderii.

4. Organizarea fabricării și comercializării produsului

Organizarea din punct de vedere structural, informațional, decizional și metodologic a fabricării și comercializării produsului sau familiei de produse presupune o adaptare a componentelor sistemului de management la folosirea acestui sistem la nivelul întreprinderii. Se vor crea componentele organizatorice adecvate conceperii și fabricării produsului, se vor realiza schimbările din domeniul informațional, al competenței decizionale și se vor adopta metodele și tehnicile adecvate.

5. Coordonarea fabricării produsului cu celelalte activități

Coordonarea activităților de concepere și fabricare a produsului cu celelalte activități din cadrul întreprinderii, eventual cu fabricarea celorlalte produse sau familii de produse, astfel încât să se utilizeze cât mai eficient resursele materiale, financiare și umane ale întreprinderii. Această activitate presupune legături ale managerului de produs cu șefii celorlalte compartimente funcționale și operaționale ale întreprinderii.

6. Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor

Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor din domeniul fabricării și comercializării produsului și controlul modului de îndeplinire a acestor obiective, prin care se urmărește implicarea întregului personal aferent acestor activităț i, motivarea lui pentru realizarea obiectivelor și recompensarea în raport de nivelul de realizare a obiectivelor stabilite.

Principalele avantaje ale folosirii managementului pe produs constau în concentrarea atenției unor manageri asupra fabricării și comercializării și comercializării unor produse sau familii de produse și în creșterea capacității de adaptare a întreprinderii la schimbările din mediu, privind cererea din diferite produse.

2.1.4. Managementul prin bugete (MPB)

Managementul prin bugete poate fi utilizat de către o organizație când se dorește stabilirea viitorului printr-un sistem de obiective de natură financiară precum și o urmărire și un control al desfășurării activităților în cadrul respectivei organizații pe baza unor criterii de natură financiar-contabilă.

A. Conceptul de management prin bugete

Condiții de aplicare. Caracteristic managementului prin bugete este folosirea bugetului ca principal mijloc de exercitare a funcțiilor managementului în cadrul unei organizații, într-o anumită perioadă de timp. Aplicarea acestei metode în cadrul organizației presupune îndeplinirea următoarelor condiții:

47

existența unui sistem de programare, evidență și urmărire operativă a costurilor de producție, atât la nivelul organizației, cât și la nivelul subunităților structurale;

existența unei structuri organizatorice în deplină concordanță cu obiectivele stabilite, prin care să se prevadă atribuțiile, competențele și responsabilitățile, precum și relațiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorică.

Definire

Managementul prin bugete (MPB) reprezintă „o modalitate specifică de exercitare a funcțiilor managementului prin care atât stabilirea obiectivelor, cât și organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul rezultatelor obținute se fac sub formă financiar-contabilă, folosind unități de măsură monetare”

Caracteristici

Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumită perioadă exprimat în termeni financiari, prin care se prevăd cotele părți din ansamblul resurselor aferente realizării unui obiectiv de că tre o anumită subdiviziune organizatorică sau de către un manager. În aceste condiții, orice buget se caracterizează prin:

obiective, pentru a preciza ce și cât se va realiza;

perioade, pentru a preciza când începe și când se termină activitățile de realizare a obiectivului;

responsabilități, pentru a stabili cine răspunde de realizarea obiectivului.

Premise de îndeplinit

În procesul de aplicare a managementului prin bugete trebuie să se pornească de la unele premise, între care:

atragerea managerilor și dacă este posibil, a întregului personal implicat în realizarea obiectivelor, în procesul de alcătuire și apoi de aplicare a sistemului de bugete, cu scopul acceptării nivelului acestor bugete și, implicit, a motivării acestora pentru o realizare în cât mai bune condiții a obiectivelor stabilite;

obiectivele să fie realiste, astfel încât să fie acceptate ca rezonabile de aproape toți cei care participă la realizarea lor;

atât structura sistemului bugetar, cât și procesul de administrare a acestuia să fie flexibile, în sensul că trebuie prevăzută posibilitatea unei adaptări permanente la noile codiții create, pe lângă posibilitatea stabilirii inițiale a sistemului de bugete în mai multe variante, în funcție de nivelul obiectivelor stabilite.

Elaborarea bugetelor se face frecvent prin utilizarea unor formulare de tip machete, care constituie nu numai un model, ci și un ghid de întocmire, întrucât conțin o serie de formule și chei de control, care fac posibilă corelarea bugetelor la nivelul organizației. Totuși, activitatea de elaborare a bugetelor la nivelul organizației. Totuși, activitatea de elaborare a bugetelor nu reprezintă numai o activitate de rutină, ci presupune și un efort creator de adaptate la condițiile concrete de realizare a fiecărui obiectiv.

B. Schema de principiu a procesului de bugetare Tipologia bugetelor

Aplicarea managementului prin bugete presupune un întreg sistem de bugetare a că rui convergență este bugetul general, care are ca obiectiv final profitul și implicit, rentabilitatea. În cadrul acestui proces se operează cu mai multe tipuri de bugete, care se pot clasifica după mai multe criterii.

După sfera de cuprindere, bugetele pot fi grupate în două categorii, și anume:

generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale organizației;

parțiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective, care derivă din obiectivele fundamentale.

48

Din punctul de vedere al responsabilității, bugetele se clasifică în bugete:

pe compartimente (funcționale sau operaționale);

pe posturi de conducere;

pe produse, proiecte sau activități.

După periodicitatea elaborării lor, bugetele pot fi:

periodice, care se stabilesc pentru un interval de timp (an, trimestru, lună);

continue (glisante), care se elaborează pentru o perioadă, dar care se pot completa pe

măsura finalizării unei subperioade prestabilite;

În raport de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea organizației, bugetele pot fi:

statice, caracterizate prin faptul că prezintă un singur nivel al cheltuielilor, indiferent de numărul nivelurilor posibile ale activităților desfășurate;

flexibile, caracterizate prin mai multe niveluri de cheltuieli corespunzătoare nivelurilor posibile de realizare a activităților aferente. Un model de sistem de bugete se prezintă în figura 2.5.

Figura 2.5.Model de sistem bugetar

Așa cum reiese din figura 2.5, bugetul general cuprinde situația profitului organizației, care depinde de corectitudinea întocmirii și urmăririi realiză rii celorlalte bugete, referitoare la producție, investiții, administrație, desfacere etc. Aceste bugete trebuie corelate pentru o folosire cât mai judicioasă a resurselor de care dispune organizația.

C. Etapele de aplicare a managementului prin bugete

Elaborarea bugetelor până la cele mai elementare subunități structurale, concomitent cu sintetizarea pe niveluri ierarhice, până la nivelul ansamblului organizației, presupune elaborarea unui sistem de bugete corespunzător sistemului de obiective din cadrul organizației.

Aplicarea managementului prin bugete presupune elaborarea unor lucrări care pot fi sintetizate în următoarele etape: dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari,

49

elaborarea sistemului de bugete la nivel de organizație, organizarea sistemului informațional pentru completarea bugetelor, coordonarea sistemului de bugete și controlul și evaluarea realizărilor.

1. Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari

Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari, începând de la nivelul ierarhic superior și continuând defalcarea obiectivelor până la nivelurile ierarhice la care există responsabilități în realizarea unor obiective. Astfel, obiectivul financiar final de realizare a profitului de către organizație se subdivide în obiective pe compartimente și pe activit ăți. Gradul de detaliere a obiectivelor și, implicit, de structurare a bugetelor depinde de posibilitățile organizației în a asigura în mod eficient prelucrarea informațiilor. Pe de altă parte, datele de intrare în subsistemele bugetare se stabilesc de jos, de la nivelurile în care se înregistrează încasări și cheltuieli.

2. Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizație

Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizaț iei se face în raport cu structura organizatorică (pe niveluri ierarhice și compartimente) și pe principalele domenii de activitate (producție, desfacere, investiții etc.). Principalele surse de date le constituie previziunile făcute pe baza ultimelor bugete elaborate și evidențele contabile din domeniul pentru care se elaborează bugetul. Demersul pentru elaborarea bugetului general al profitului poate fi reprezentat grafic, ca în figura 2.6.

Evoluția prețurilor ( date statistice

Norme de consum

Normative de alocare

A,B – subdiviziunea organizatorică, piață, etc.

Figura 2.6. Bugetul director al profitului

3. Organizarea sistemului informațional pentru completarea bugetelor

Organizarea sistemului informațional pentru completarea bugetelor are loc când se precizează modalitățile de asigurare cu informațiile necesare completării bugetelor, începând cu nivelurile ierarhice inferioare și continuam ascendent, în sens invers elaborării bugetelor și stabilirii obiectivelor.

4. Coordonarea sistemului de bugete

Coordonarea sistemului de bugete, cu scopul eliminării eventualelor discrepanț e dintre subbugetele componente ale bugetului general. În acest scop, ca bază de pornire se va lua bugetul desfacerii, pe baza căruia se vor dimensiona celelalte bugete (al producției, al investițiilor etc.), până la bugetul sintetic financiar.

50

6. Controlul și evaluarea realizărilor

Controlul și evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor nivelul obiectivelor și adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul previzionat. Pentru asigurarea unui control eficace se impune elaborarea unor bugete intermediare (pe subperioade), cu ajutorul cărora să se facă anala timp a încadrării în prevederile bugetare.

Aplicarea cu succes a managementului prin bugete presupune o combinație a acestei metode cu alte metode de management, în special cu managementul prin obiective, deoarece alocarea unor resurse trebuie să fie asociată realizării unor obiective ale organizației.

Principalul avantaj al managementului prin bugete constă în exprimarea obiectivelor în termeni financiari, ceea ce permite conducerii să controleze resursele financiare ale organizației și, prin aceasta, practic toate resursele de care dispune organizația respectivă. Dar, această metodă are și unele limite, între care: volumul mare de muncă cerut de completarea formularisticii utilizate, operativitate redusă și absența aproape totală a componentei motivaționale a managementului.

2.1.5. Tabloul de bord

A. Conceptul de „tablou de bord”, ca metodă de management

Tabloul de bord, ca metodă de management, este strâns legat de sistemul informațional, întrucât acesta influențeaz ă principalele componente ale acestuia (informații, circuite și fluxuri informaționale, procedurile și mijloacele folosite).

Tabloul de bord, ca metodă de management, reprezintă „un ansamblu coerent și organizat de informații selectate, care permit managerului de a fi informat asupra stării și performanțelor sistemului condus, a tendințelor acestuia și care permite fixarea traiectoriei viitoare de urmat”.

Caracteristicile tabloului de bord

Între caracteristicile tabloului de bord pot fi menționate următoarele:

integrarea în sistemul informațional al organizației;

evidențierea numai a factorilor-cheie, a căror variație în timp este semnificativă pentru starea și performanțele subsistemului condus;

adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaborează și la nivelul ierarhic la care se situează managerul respectiv;

expresivitatea informațiilor prezentate care să conducă la acțiuni corective rapide din partea managerului;

diversitatea formelor de prezentare a „tabloului de bord”, mai ales în funcție de nivelul ierarhic la care se situează managerul pentru care se elaborează și în funcție de tipul de decizii care se iau pe baza informațiilor alese și prezentate în „tabloul de bord”.

„Tabloul de bord” între sistemul conducător și sistemul condus

Fiind integrat sistemului informațional, „tabloul de bord” este strâns legat atât de managementul organizației, cât și de subsistemul condus, operațional, în sensul că managerii urmăresc desfășurarea activităților conduse cu ajutorul informațiilor cuprinse în „tabloul de bord”, pe baza cărora iau decizii care vor fi puse în aplicare de subsistemul condus. Grafic, locul „tabloului de bord” în cadrul relației subsistem condus și subsistem conducător se poate reda ca în figura 2.7.

Întrucât „tabloul de bord” cuprinde informații referitoare la stările și performanțele subsistemului condus (operațional), varietatea acestor stări trebuie să fie surprinsă în complexitatea ei. Subsistemul conducător poate reacționa la toate stările subsistemului condus, dacă este informat asupra tuturor acestor stări. Deci, cu cât managerul pentru care se elaborează „tabloul de bord” dorește să cunoască mai în detaliu activitățile conduse, cu atât „tabloul de bord” va fi mai detaliat și invers.

51

Subsistem operațional (condus)

Subsistem conducător (decizional)

TABLOUL

DE BORD

Figura 2.7. Locul „ tabloului de bord” între subsistemele, condus și conducător

Diversitatea formelor de prezentare. Se poate vorbi de o diversitate de modalități de elaborare a „tabloului de bord”, prin prisma sferei de cuprindere a acestuia, a timpului de răspuns (de elaborare și aplicare a deciziilor) și a volumului de informații (numărului de indicatori) cuprinse. Variația sferei de cuprindere, a timpului de răspuns ș i a volumului de informații în funcție de nivelurile ierarhice ale managementului organizației este sugestiv reprezentată în figura 2.8.

Managementul de nivel superior

Managementul de nivel mediu

Managementul de nivel inferior

Figura 2.8. Variația caracteristicilor tabloului de bord în funcție de nivelul ierarhic al managementului organizației

52

Eficacitatea „tabloului de bord” este cu atât mai mare, cu cât informaț iile necesare a fi completate sunt furnizate mai rapid și cu cât timpul de răspuns (de reacție) al subsistemului conducător este mai scurt. Pentru a creș te eficacitatea acestei metode de management este necesară o selecție atentă a informațiilor esențiale care să asigure o reglare eficientă și rapidă a subsistemului operațional. Astfel de informații trebuie să asigure o sesizare a centrului de decizii (managerului) despre eventualele disfuncționalități, o evaluare a modului de desfășurare a activit ăților în subsistemul condus, precum și posibilitatea luării unor decizii prin care să se elimine disfuncț ionalitățile și să se generalizeze aspectele pozitive.

B. Etapele de elaborare a „tabloului de bord”

Având în vedere marea diversitate a formelor de prezentare (tabele de valori, grafice, display-uri etc.) și a conținutului sub care se poate prezenta „tabloul de bord”, este dificil să fie prezentate cu exactitate etapele ce trebuie parcurse pentru elaborarea unui „tablou de bord”. Totuși, pot fi evidențiate câteva momente mai importante în construcția „tabloului de bord”, indiferent de domeniul în care se elaborează și de nivelul ierarhic la care se situează managerul pentru care se elaborează respectivul „tablou de bord”.

Pornind de la nivelul conceptual, până la cel operațional, în elaborarea unui „tablou de bord” trebuie parcurse mai multe etape: identificarea factorilor-cheie, alegerea indicatorilor, precizarea informațiilor cuprinse în tabloul de bord, stabilirea formei de prezentare, construcția și utilizarea tabloului de bord.

1. Identificarea factorilor-cheie

Identificarea factorilor-cheie presupune o analiză a obiectivelor stabilite pentru domeniul în care urmează a fi elaborat „tabloul de bord”. În această etapă, pentru fiecare domeniu (subsistem condus) trebuie să se verifice dacă obiectivele stabilite sunt compatibile cu finalitatea organizației în ansamblul ei. Apoi, pentru fiecare obiectiv trebuie să fie precizați indicatorii care măsoară îndeplinirea respectivelor obiective și să se ierarhizeze obiectivele în funcție de importanța lor.

2. Alegerea indicatorilor

Alegerea indicatorilor se va face în raport de unele caracteristici ale acestor indicatori, între care: obiectivitate, fidelitate, simplitatea elaborării și înțelegerii, sensibilitatea la variații sau rapiditatea obținerii lor. Pentru elementele care caracterizează un sistem condus, care sunt dificil de cuantificat, se vor utiliza informațiile care să sugereze cel mai bine evoluția acestora.

3. Precizarea informațiilor cuprinse în tabloul de bord

Informațiile care urmează a fi cuprinse în tabloul de bord, și care vor fi utilizate de către managerul pentru care se elaborează acesta, se vor preciza în urma verificării informațiilor existente în sistemul condus, a detectării informațiilor care lipsesc și a stabilirii modalităților de culegere a respectivelor informații.

4. Stabilirea formei de prezentare, construcția și utilizarea tabloului de bord

În procesul de alegere a formei de prezentare și în construcția „tabloului de bord” se recomandă să se țină seama de unele reguli, între care:

asigurarea posibilității de a înțelege foarte clare și cu ușurință a „tabloului de bord”;

folosirea unei dimensiuni adecvate centrului de decizie pentru care se elaborează și a unui volum de informații mai mare la nivelele inferioare ale managementului organizației și mai mic la nivelele superioare;

corelarea duratei de obținere a informațiilor cu timpul de reacție a managerului la eventualele disfuncționalități;

asigurarea unei flexibilități a „tabloului de bord”, pentru a permite adaptarea acestuia la noile condiții create și la noile exigențe ale managerului;

asigurarea completării operative cu informațiile selectate pentru fiecare centru de decizie.

53

Acestea sunt doar câteva dintre regulile care trebuie respectate, întrucât în practica managementului organizațiilor, elaborarea „tabloului de bord” depinde de fiecare situație concretă în parte.

Un rol important în elaborarea „tabloului de bord” revine modului de calcul al diferiților indicatori prin care să fie caracterizată cât mai fidel desfășurarea activităților din cadrul subsistemului condus (operațional), precum și evidențierii cauzelor generatoare de disfuncționalități.

Avantaje și dezavantaje

Între avantajele utilizării „tabloului de bord” pot fi menționate următoarele:

favorizează utilizarea mai bună a timpului de muncă al managerilor;

permite o mai bună fundamentare a deciziilor de către managerii care folosesc această metodă;

asigură o creștere a operativității adaptării subsistemului condus la acțiunea unor factori perturbatori.

„Tabloul de bord”, ca metodă de management, prezintă și unele dezavantaje, între care:

necesită un volum de muncă relativ mare pentru completarea cu informații;

atrage cheltuieli suplimentare necesitate de culegerea si prelucrarea informațiilor cu care

se operează.

În general însă, folosirea „tabloului de bord” de către manageri s-a dovedit ca fiind o metodă eficace în îmbunătățirea muncii acestora.

2.2. Metode moderne ale managementului schimbării

2.2.1. Analiza portofoliului

Complexitatea mediului concurențial este evaluată de multe ori într-o manieră sofisticată cu ajutorul unor tehnici și instrumente de analiză a c ăror viteză de reacție la modificările continue ale mediului sau în cazul implementării noilor strategii este redusă.

În acest context, multe strategii naufragiază în practică deoarece:

imită manevrele strategice ale organizațiilor care dețin o parte dominantă pe o piață aflată la saturație;

strategiile de diversificare nu țin cont de performanțele și calitatea produselor realizate;

strategiile de extindere nu țin cont de o eventuală diminuare a cererii pentru produsele respective;

strategia de inovare nu este focalizată, irosindu-se resurse pentru prea multe produse;

sunt atacați direct liderii pieței, chiar dacă organizația nu deține un avantaj competițional sau o putere financiară semnificativă;

caută să repete o strategie de succes într-o nouă afacere care prezintă alte particularități.

Un important instrument managerial care permite alegerea strategiei, dar care trebuie să fie supus unei adaptări de tip „ad-hoc”, care reduce precizia, dar oferă un câș tig semnificativ pe linia creșterii eficienței implementării ca urmare a diminuării rezistenței la schimbare este analiza de tip portofoliu. Termenul „portofoliu” provine de la cuvântul „portefeuille”, cuvânt care în limba vorbită are două înțelesuri. Astfel «portefeuille» înseamnă un portmoneu unde se țin actele sau poate fi un cuvânt care caracterizează politica domeniului de acțiune al unui ministru. În special pentru societățile diversificate, portofoliul poate reprezenta, în cadrul planului strategic, totalitatea domeniilor de activitate ale unităților strategice de afaceri.

Dacă o societate se decide pentru strategia de diversificare, atunci la nivelul societății

54

apare o nouă problemă strategică, și anume cum pot fi repartizate resursele existente

să ofere o descriere generalizată a situației strategice în care sunt cuprinse concluziile analizelor individuale;

exemplu: extinderea pieței, poziția concurențială, puterea financiară) corespunzătoare fiecărui

îndeplinite în viitor. Analiza portofoliului servește la:

delimitarea unui număr de domenii strategice de afaceri („piețe strategice”);

evaluarea domeniilor de activitate în baza obținerii răspunsului la întrebările:

«Cât de atractiv este domeniul / piața respectiv(ă)?»

«Cât de puternică este propria poziție concurențială?» și

«Care este poziția concurențială a principalilor concurenți?»

În practica economică actuală se folosesc o serie de modele de tip portofoliu, care concepte pot fi utilizate de sine stătător sau într-o formă mixtă, luându-se în considerare dezvoltarea specifică fiecărei întreprinderi. Principalele modele de tip portofoliu întâlnite în literatura de specialitate sunt următoarele:

conceptul curbei de experiențăasociat portofoliului cu dimensiunile

creșterea pieței și cota de piață (BCG) ;

conceptul multifactorial al atractivității domeniului și al punctelor forte ale afacerii;

conceptul ciclului de viațăal produsuluiși al poziției concurențiale;

portofoliul tehnologic;

portofoliul ecologic.

Boston Consulting Group (BCG)13

Scott Armstrong, Roderia Bredic, Portfolio Planing Methods Faculty approach or faculty research, International Journal of Research in Marketing, vor11 (1994), North-Holland, 91-93 (Wensley)

Firk, Dietmar, Management Consulting. Die Ansätze der Unternehmensberaters (Das Marktwachstum – Marktanteil- Portfolio – ein Ansatz der BCG), Franz Vahler Verlag, München, 2000, p. 3-28

55

reprezentate în cadrul matricei BCG din prisma unui singur factor și anume cota relativă de piață (figura 2.9).

Figura 2.9: Matricea BCG

Ca prag de diferențiere în cadrul fiecăruia dintre cele două criterii se consideră următoarele valori: 10% pentru rata de creștere a pieței (face distincția între o piață care crește în ritm rapid și o piață aflată în creștere lentă, stagnare sau scădere) și 1,00 pentru cota relativă de piață (face distincția între produse la care firma ocupă poziția de lider și produse nonlider).

Principalele câmpuri ale matricei BCG sunt: «vedetele», «vacile de muls», «dilemele» și «pietrele de moară».

„Vedetele”

Acestea sunt domenii de afaceri cu o cotă de piață relativ ridicată aflate pe piețe cu creștere rapidă, corespunzând celei mai bune poziționări. Trebuie avut în vedere faptul că pentru asigurarea poziției pe piață, veniturile obținute trebuie reinvestite în totalitate.

„Cash-Cows” („Vaci de muls”)

Acestea corespund unei piețe cu creștere redusă (piață ajunsă la maturitate) și obțin, ca urmare a poziției concurențiale foarte bune, venituri ridicate. „Vacile de lapte” trebuie să acumuleze mijloace financiare pentru finanțarea noilor produse, dar și a „starurilor”.

„Dilemele”

Aceste unități organizatorice se regăsesc pe piețe aflate în expansiune, atractive și dețin o cotă de piață redusă. Ele reprezintă în fapt o șansă nefolosită, necesitând investiții foarte mari. În cazul în care un produs sau o entitate organizatorică sunt poziționate pe acest câmp, apare dilema referitoare la direcția care trebuie aleasă pentru investiții.

„Pietrele de moară”

Acestea sunt afaceri cu o poziție concurențial ă slabă pe piețe neatractive. Investițiile necesare nu pot fi amortizate pentru că piața se află în faza de declin.

Modelul elaborat de BCG prezint ă avantajele asigurării rentabilității prin intermediul unui cote de piață ridicată și al finanțării proprii printr-un portofoliu echilibrat a unităților de afaceri care se regăsesc în diferite etape ale ciclului de viață.

Se pot constata anumite similitudini între poziția ocupată de un produs în graficul modelului BCG și etapa din ciclul de viață în care se găseș te acesta. Astfel, atunci când o firmă lansează pe piață un nou produs, acesta intră, de regulă, în categoria "dilemelor". Dacă lansarea reușește și produsul se bucură de succes pe piață, el va deveni în curând o "vedetă", iar apoi, o dată cu

56

"îmbătrânirea" sa, va trece în categoria "vacilor de muls". În cele din urmă , este posibil ca, datorită inovațiilor aduse produselor concurente de către ceilalți competitori, firma să piardă supremaț ia pe piață și produsul să ajungă o "piatră de moară". În cazul în care produsul se dovedește a fi un eșec comercial, acesta va trece direct din categoria "dilemelor" în cea a "pietrelor de moară", pe care firma are tendința să le elimine.

Ideea de bază a acestui model este aceea că trebuie să existe un echilibru permanent între cele patru categorii de produse. Reprezentarea grafică a poziției produselor unei firme în funcție de cele două criterii menționate permite conducerii firmei să obțină un diagnostic al situației existente și să ia decizii care să asigure alegerea unor variante strategice optime.

O variantă a metodei BCG numită și BCG2 (figura 2.10) are în vedere tot un model matricial 2×2 și împarte piețele pe care poate acționa întreprinderea în patru categorii. Clasificarea se face în funcție de două criterii: mărimea avantajului competițional și numărul de posibilități pe care le are întreprinderea pentru obținerea de avantaje competiționale.

Figura 2.10: Metoda BCG 2

Piețele „specializate reprezintă domenii de activitate unde există posibilitatea obținerii atât a unui număr mare de avantaje prin diferenț iere, cât și a unui volum mare al profitului pentru fiecare avantaj. Industria farmaceutică sau cea a publicității reprezintă piețe care pot fi date de exemplu pentru această zonă.

Piețele „de volum" sunt domenii în care, deși nu exist ă posibilități mari de diferențiere între competitori, se poate obț ine, totuși, o valoare ridicată pentru fiecare avantaj pe care întreprinderea și-l creează (de exemplu, piața asigurărilor sau a transportului aerian).

Piețele „fragmentate" se caracterizează prin existența a numeroase posibilități de a obține avantaje față de concurență dar, cu valoare mică (alimentația publică reprezintă un astfel de domeniu).

Pie țele „în impas" asigură cele mai dure condiții concurențiale. Există nu numai puține posibilităț i de a diferenția produsele întreprinderii de cele ale concurenței dar și potențial redus a valorifica puținele avantaje concurențiale pe care întreprinderea și le poate crea.

Un alt model clasic de tip portofoliu, este cel multifactorial al portofoliului cu dimensiunile: atractivitatea domeniului ș i punctele forte ale câmpului de afaceri. Conceptele multifactorial , atractivitatea domeniului ș i punctele forte ale câmpului de afaceri au fost dezvoltate de General Electric în colaborare cu McKinsey. În antiteză cu matricea „creșterea

57

pieței – cotă de piață”, fiecare dintre aceste caracteristici este explicit exemplificată și este caracterizată de o multitudine de factori.

Factorii interni pot face referire la marketing, service, dezvoltare și cercetare, producție, desfacere, resurse financiare, imagine, paleta de produse, calitate, competență managerială;

Atractivitatea pieței este cuantificata prin intermediul factorilor externi: volum

piață, rat ă de creștere a pieței, ciclicitate, structura concurenților, bariere de penetrare, rentabilitate branșă, tehnologie, inflaț ie, legi, ofertă de forță de muncă, probleme sociale, probleme ecologice, politice și juridice.

Poziția competitivă a unei întreprinderi se poate determina parcurgând următoarele cinci

etape:

Se grupează portofoliul întreprinderii în unități strategice de afaceri;

Se identifică un set de criterii care contribuie la obținerea succesului, alcătuindu-se o listă, care poate cuprinde următoarele elemente: mărime, creșterea întreprinderii, cota de piață, poziție deținută, rentabilitate, marja profitului, poziție tehnologică, puncte forte/slabe, imagine, poluare14. În esență, pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compoziți, se poate utiliza un model de evaluare Fishbein-Rosenberg, în care importanța atributelor luate in calcul este normalizată (suma acestora este egală cu 1), în timp ce aprecierea fiecărui atribut se face pe o scală de la 1 la 10 15 .

Se acordă un punctaj cu valoare cuprinsă între (0-1) fiecărui criteriu care arată gradul de importanță iar suma punctajului să fie egală cu 1;

Se realizează o scală de evaluare a criteriilor, care reprezintă un sistem de notare a fiecărui atribut considerat relevant, de la 1 la 10;

Se calculează pentru fiecare criteriu un scor obținut ca produs între punctaj și valoarea aferentă treptei scalei utilizate și se calculează un scor total prin însumarea scorurilor obținute de fiecare criteriu în parte.

Atractivitatea domeniului este cuantificată în această abordare ținând cont de o serie de

factorii specifici întreprinderii. Pentru stabilirea acesteia pot fi folosite următoarele mărimi:

caracteristici ale pieței și ale domeniului de activitate, cum ar fi mă rimea pieței și dinamica pieței, structura concurențială și situația concurențială;

caracteristici ale mediului economic general ca de exemplu: conjunctura, disponibilitatea forței de muncă, aprovizionarea cu energie și cu materii prime;

caracteristici ale mediului tehnologic înconjurător, cum ar fi situația protecției muncii, intensitatea cercetării și dezvoltării;

caracteristici ale mediului politico-legislativ, de pildă impozitarea și posibilele subvenții;

caracteristici ale mediului ecologic (natural), de exemplu, atractivitatea ecologică a unei piețe;

caracteristici ale mediului socio-cultural, cum ar fi schimbarea sistemului de valori sau schimbările demografice.

În figura 2.11 este prezentată matricea General Electric-McKinsey 16.

14 Porter, M. E. , Strategie Concurențială, op. cit., 2001, pag. 315

15 Florescu, C., (coord), Anghel, L.D., Zaharia, R., Aplicații în Marketing, Editura EXPERT, București, 1999, pag.170 16 Hendrix Görtz, Stefan Günther, Cyrus Moriabadi, Portfolio Management, Theorie und Anwendung, Bankakademie Verlag, 2002, (ISDM 3-933165-51-2)

58

Figura 2.11: Matricea General Electric – Mc Kinsey

După completarea coordonatelor matricii se trece la analiza portofoliului, prin evidențierea grafică a pozițiilor de ținute de întreprindere. Strategiile recomandate în cadrul matricii General Electric sunt oarecum apropiate de strategiile modelului B.C.G. Astfel, vedetele sunt produsele situate în stânga sus, dilemele corespund poziției dreapta sus, vacile de muls sunt situate în centru, iar pietrele de moară în dreapta-jos în diagramă, după cum reiese și din figura 2.11.

Utilizarea acestui model permite generarea unor strategii, luându-se în calcul o serie de factori specifici și relevanț i pentru domeniul studiat. Fiind o metodă foarte flexibilă, ea se poate aplica în funcție de fiecare situație particulară. Principalele avantaje pe care le generează utilizarea analizei de portofoliu sunt:

Permite abordarea separată a produselor, elaborarea de obiective specifice și alocarea corespunzătoare a resurselor;

Poate fi utilizată într-o manieră dinamică, prin compararea poziției actuale cu poziții previzionate pentru perioadele următoare;

Determină întreprinderea să utilizeze decizii legate de atractivitatea pieței și capacitatea concurențială;

Face legătura între poziția strategică și performanțele economico-financiare.

Limite în utilizarea matricii General Electric:

Apar probleme în măsurarea criteriilor, existând pericolul subiectivismului (mai ridicat la evaluarea competitivității, unde se face o autoevaluare);

Cu cât numărul criteriilor reținute spre analiză crește, cu atât metoda devine mai greoaie, și informațiile oferite devin imprecise;

Atunci când se evaluează firme din domenii diferite, compararea datelor obținute este dificilă;

Recomandările strategice, ca și la matricea B.C.G., sunt considerate prea generale.

2.2.2. Business Process Reengineering – o schimbare de mentalitate

Intensificarea globalizării și a schimbului de informații, în contextul unui mediu din ce în ce mai complex, reprezint ă o presiune care acționează direct asupra întreprinderilor. Pentru menținerea competitivității, dar chiar și pentru supraviețuirea acestora apare ca o necesitate schimbarea structurilor manageriale existente. În ultimele două decenii au fost definite o multitudine de concepte și modele manageriale, dintre care unele au fost implementate cu succes de marile corporații multinaționale.

Pentru Daimler-Benz A.G. optimizarea totală a proceselor de tip „Business Process Reengineering” a reprezentat una dintre principalele măsuri luate de conducere pentru creșterea competitivității pe piața mondială. Business Process Reengineering este un concept

59

îmbunătățiri treptate, de exemplu o creștere a cifrei de afaceri cu 10%, ci tinde spre obținerea

2.12 unde sunt delimitate cele trei componente cheie și ale modelului și anume: „business” (expresia afacerii), „process” (dimensiunea procesuală) și „reengineering” (dimensiunea managerială de reorganizare).

Conceptele manageriale sunt evaluate în funcție de utilitatea acestora. Multe dintre regulile întâlnite în diverse organizații se bazează pe prezumții care astăzi nu mai corespund. Astfel, este necesară identificare și abandonarea regulilor învechite de tipul „hotărârile cu privire la produse se iau de către conducerea administrativă“ sau „stocurile sunt necesare pentru a realiza o bună deservire“.

în acelaș i timp protejate reprezintă valoare, iar cele care trebuie evitate sau chiar lichidate sunt rebuturi. (tabelul 2.2).

Tabelul 2.2: Caracterisiticile strategice ale afacerii (“Business”)

Caracteristicile strategice ale afacerii („Business”)

Din multitudinea factorilor analizați, se observă că modelul pune accentul pe eficiență . Astfel, din punctul de vedere al obiectivelor urmărite, eficiența este privită drept valoare, iar rezervele organizatorice drept rebut.

Întreprinderile de succes urmăresc mai mult decât mici îmbunătățiri ș i nu caută să găsească răspunsul la întrebarea „cum putem face mai repede ceea ce facem în prezent?”, ci „se întreabă de ce facem ceea ce facem acum?”.

Dimensiunea procesuală a modelului BPR apare ca o necesitate în noul mediu caracterizat de dependențe multiple între activități. Noul model reprezintă o critică adusă formelor de organizare clasice: focalizate asupra organizării structurale și caută să promoveze conceptele organizării procesuale.

17 Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul întreprinderii, București, Editura Tehincă, 1996, p. 9

60

utilizând

Lucrul în echipă

de vedere temporar și spațial, care au una sau mai multe intrări și care creează la ieșire prestația care are valoare pentru client.

Modelul „Business Process Reengineering” este focalizat asupra clienților, evaluând 61

în final output-ul proceselor. Exemple de procese corespunzătoare domeniilor funcționale clasice sunt prezentate în tabelul 2.3.

„Reengiuneering-ul” poate fi întâlnit la trei tipuri de întreprinderi. În prima categorie sunt incluse întreprinderile care se confruntă cu mari dificultăți și care nu au o altă soluție

62

pentru a le înlătura. De exemplu, Ford Motor Company a avut nevoie de „reengineering”

cu dificultăți, dar a căror conducere anticipează apariția acestor dificultăți majore. O categorie aparte este cea a întreprinderilor care se află într-o formă maximă. În acest caz nu se întrevăd dificultăți, dar managementul lor este ambițios și agresiv. De exemplu: Wal Markt a considerat „reengineering-ul o ocazie pentru a-și extinde supremația în dauna concurenților 18.

Principalele probleme cu care se confruntă managerii în momentul în care doresc să implementeze modele de tip „Business Process Reengineering” constau în:

necesitatea găsirii unor soluții care depășesc, de multe ori, cadrul limitat de acțiune pe care și-l stabiliseră anterior;

o penetrarea structurilor organizatorice clasice cu noi structuri temporare (de exemplu proiectele);

înmulțirea sarcinilor repartizate unei persoane î n condițiile reducerii numărului de persoane din întreprindere;

Acestei schimbări îi sunt asociate în practică o serie de aspecte sociale care pot reprezenta o

astfel organizarea acestuia pe procese nu este logică.

2.2.3. Focalizarea asupra competențelor fundamentale

Hamel ș i Prahalad critică conceptul de restructurare de tip BPR (Business Proces Reengineering) cu toate că acesta prezintă avantaje notabile pe linia reducerii costurilor. Conform părerii celor doi specialiști, reorganizarea de tip BPR este orientată mai mult spre prezent decât spre viitor, iar restructurarea presupune raționalizări, reduceri de personal, ceea ce

găsească răspuns (tabelul nr. 2.6).

18 Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul întreprinderii, București, Editura Tehnică, 1996, p. 59

63

Tabelul nr. 2.6: Noua abordare strategică în antiteză cu modelele clasice

Prahalad se opun conceptelor clasice ale managementului strategic, văzut ca un plan foarte detaliat, la baza căruia se află viziunea pe termen lung ș i măsurile operative. Conform noii strategii viziunea trebuie să fie motivatoare, să trezească interesul angajaților, să depășească gândirea clasică în care aceasta trebuia să fie realistă și ușor de atins.

fundamentale (core competence). Competențele fundamentale reprezintă capacitățile excepț ionale care permit întreprinderii dominarea unei anumite verigi a lanțului de valoare adăugată, iar în cazul marilor întreprinderi acestea sunt valorificate în cadrul mai multor unități de afaceri.

Competențele fundamentale își găsesc utilitatea, atât în domenii funcționale (de exemplu: coordonarea personalului), cât și tehnologice (de exemplu: tehnologia de produs), sau chiar procese care depășesc limitele unui domeniu de activitate (de exemplu: procesul de inovare a produselor).

Dacă pe termen scurt capacitatea concurențială a unei întreprinderi este definită de raportul existent între produsele sau serviciile oferite și prețul asociat acestora, pe termen lung avantajul competitiv presupune corelarea cât mai eficientă a capacității manageriale, tehnologice și de producție în vederea promovării competențelor fundamentale. Fiecare competență fundamentală trebuie obținută cât mai rapid cu putință , și cu costuri mai reduse decât concurenții, astfel încât să poată fi realizate produse de tip surpriză.

Principalele caracteristici ale competențelor fundamentale sunt următoarele:

prezintă o utilitate potențială pentru numeroase produse și piețe; sunt greu de imitat de către concurenți și puțin substituibile;

satisfac într-o măsură ridicată dorințele clienților.

64

mecanismele imprimantelor cu laser, totuși cota sa de piață la produsul final este relativ redusă.

Rădăcinile care hrănesc și mențin arborele reprezintă competențele fundamentale. Conform acestui model întreprinderile orientate numai asupra produselor finale nu pot estima punctele forte ale concurenților, tot așa cum nu poate fi apreciată sănătatea unui arbore, dacă privim numai frunzele. O structură logică a acestor concepte este prezentată în exemplul din tabelul 2.7.

Tabelul nr. 2.7: Modelul competențelor

Competențele fundamentale presupun armonizarea tehnologiilor și organizării muncii, precum și oferirea de valoare de utilizare (de exemplu Sony este cunoscut pentru miniaturizarea

Figura nr. 2.13: Matricea competențelor

65

europene au considerat că afacerea cu televizoare a atins un nivel de saturație și au cedat activitățile TV altor companii, fără să observe că acest lucru le-a afectat competențele fundamentale asociate tehnicii video.

Tabelul 2.8: Exemple de competențe fundamentale

În cazul competențelor fundamentale nu putem să sărim din tren și să alergăm până la stația următoare, unde să urcăm din nou (de exemplu, Motorola a renunțat la cipul 256 K-DRAM și a reușit de abia în urma unei fuziuni tehnologice să realizeze cipul de 1MB). Astfel, pentru a fi competitive, întreprinderile orientate asupra viitorului trebuie să investească în competențele fundamentale.

2.2.5. Modelul sferelor de influență

Pentru industriile dinamice, unde firmele se concentrează în primul rând pe competențele fundamentale și pe valorificarea sinergiilor, modelele tradiționale de portofoliu nu mai sunt eficiente.

Istoria politicii și a afacerilor a demonstrat că organizațiile trebuie să își îmbunătățească sfera de influență pentru a obține creșterea valorii, bogăție și putere. În antichitate, Imperiul Roman domina lumea cu ajutorul sferei sale de influență. Roma și-a stabilit supremația în cadrul peninsulei italiene după decăderea Imperiului Etrusc aflat în declin. În timpul creșterii sale timpurii, perioadă cuprinsă aproximativ între secolele VI și XI î.Hr., Roma a ocupat Spania și a înaintat spre Sicilia. Apoi a urmat Cartagina și începând din secolului I î.Hr. până în al II-lea secol d.Hr. și- a stabilit vaste zone tampon, puncte de interes vitale și poziții de înaintare care ajungeau până în nordul Franței ș i sudul Angliei. O mare parte din dezvoltarea Romei s-a obținut prin for ță, dar pe măsură ce Imperiul se extindea, ideologia romană (întruchipată prin cetățenii ei și sistemul de guvernare) a jucat un rol la fel de important ca cel pe care l-au avut legionarii în controlarea acestui vast imperiu (figura 2.14).

Ca și Roma, companiile și-au clădit supremația lor strategică în spaț iul fizic și virtual prin identificarea unui centru de interese sau a unor pieț e principale și apoi prin concentrarea diferitelor interese în jurul acelei zone centrale: „interese vitale”, „zone tampon”, „zone pivot” și „poziții de înaintare”.

sistemul de operare „desktop” și interfața grafică.

66

Poziții de înaintare

Interese fundamentale

Centru

Interese fundamentale: Roma & orașele cetăți italiene

Interese vitale: Egipt, Spania, Sicilia (furnizori de alimente și forță de muncă)

Zone tampon: Franța, Africa de Nord (împotriva invaziilor dinspre Europa de Nord și Africa din sudul Saharei)

Zone pivot: Alpii (pierderea ar fi balansat puterea către triburile germanice)

Poziții de înaintare: Turcia de Vest, Franța de Nord (punct de plecare pentru atacuri asupra anumitor inamici de la est și nord)

Figura nr. 2.14: Sfera de influență a Romei la apogeu 133 î.Hr-200 dHr.

Compania și-a creat propriile aplicații de soft pentru a obține o „zonă tampon” împotriva invaziilor prin providerii de soft pentru aplicații. Microsoft și-a construit, de asemenea, portalul său pe site-ul de Internet, Microsoft Network (MSN), pentru a se proteja împotriva atacurilor celor de la AOL, Yahoo sau a altor portale.

erau menite să captureze piețe în creștere care erau vitale pentru stabilirea standardelor pentru sistemele de operare din lumea PC-urilor (vezi figura 2.15).

Mai recent, Bill Gates împreună cu „legiunile” lui muncesc din greu pentru a regrupa și regenera sfera de influență Microsoft. Așa cum Imperiul Roman s-a regrupat și și-a regenerat sfera

repede între hard drive desktop și paginile web.

67

Poziții de înaintare

Interese fundamentale

Centru

Figura 2.15: Sfera de influență a companiei Microsoft 1997-2000

În esență, sfera reprezintă un arsenal competitiv împărțit în zone ce servesc drept artilerie ofensivă, defensivă sau de rezervă pentru viitor. În afaceri ca și în politică, unele zone din sferă sunt ocupate în întregime. Alte zone nu sunt ocupate în mod direct sau nu contribuie direct la succesul economic al părții principale; totuși ele joacă un rol strategic important.

Conceptul de sferă de influență oferă un cadru mai bogat pentru obținerea puterii și a creșterii economice decât modelele de portofoliu tradiționale. Atunci când managerii creează portofoliul, ei nu stabilesc neapărat o prezență în spațiul competitiv mai larg, ci au tendința să treacă cu vederea oportunități semnificative și riscuri pentru interesele strategice ale companiei, ce se află dincolo de parametrii portofoliului.

În cele mai multe cazuri, firmele mari nu pot să producă sinergii. Diferențele lor 68

culturale interne sunt prea mari, iar costurile de coordonare a diverselor subunități împrăștiate sunt prea ridicate.

Conceptul de sferă de influență permite analiza rolului fiecărei pă rți a sferei de influență și felul în care aceste părți interacționează. Modelele tradiționale de portofoliu pot fi prea statice și se concentrează prea mult pe prezent, riscând astfel pierderea supremației strategice în viitor.

poziționarea sferei într-un asemenea mod încât să se apere de rivalii care caută să își

depășește nivelul competențelor fundamentale cheie din companie. Astfel, pot fi descoperite și fructificate multe oportunități care într-o formă inițială pot părea chiar ilogice.

Secretul pentru supremația strategică este ca domeniul din spațiul competitiv asupra căruia doriți să obțineți supremația să fie foarte clar definit, iar celelalte părți din sferă să colaboreze pentru a contribui la puterea totală.

O mare putere se propagă în afara nucleului său și de aceea fiecare nouă zonă potențială din această sferă este privită dintr-un anumit unghi, urmărindu-se modul în care aceasta este capabilă să ajute firma să atingă următoarele obiective:

să creeze superioritate asupra unor puteri mai mici din cadrul propriei sfere;

să ofere apărare împotriva altor puteri mari din teritoriile vecine;

să creeze o platformă pentru balansarea puterilor în cadrul spațiului competitiv;

să asigure un mecanism pentru împărțirea și repartizarea bogăției și tehnologiei în

de-a lungul timpului s-a extins ajungând să cuprindă și parcuri de distracții. În Japonia, pentru

Astfel, interesul fundamental al firmei Disney pentru Touchstone Pictures îi oferă imperiului acces la staruri de cinema, a căror voce este folosită în renumitele filme animate pentru copii.

69

Tabelul nr. 2.9: O metodă de determinare a intereselor fundamentale

altor mari puteri. Un exemplu este sprijinul oferit de Disney în publicarea de cărți pentru copii. Acest sprijin face ca lupta pentru Mickey Mouse să continue și în lumea căr ților nu numai pe segmentele cu filme pentru copii și parcuri de distracții, asupra cărora se concentrează Disney (deoarece filmele și parcurile de distracții aduc de obicei succesul personajelor din cărți și povești).

„Zonele pivot” sunt piețe care balansează puterea pe termen lung către o altă mare companie. Acestea sunt un pariu pe viitor, deși nu se are în vedere neapărat o companie rivală. De exemplu, sfera de influență a companiei Disney include poziții pe unele piețe pivot potențiale, cum ar fi filmele pentru adulți, producătorii de păpuși, echipele sportive și producătorii de jocuri video.

„Pozițiile de înaintare” sunt poziții ofensive înaintate, așezate în mod caracteristic lângă interesele vitale sau centrul unei mari puteri rivale. Pentru Microsoft, o poziție de înaintare împotriva AT&T (care deține cea mai mare companie TV prin cablu) ar putea include accesul

Spațiul competițional

Zone influențate de forță (cum sunt pozițiile de înaintare, unde folosirea agresivă a resurselor financiare creează puncte de sprijin în sfera unui rival);

Zone influențate atât de ideologie, cât și de forță (cum sunt zonele tampon solide);

Vacuum de putere (zone folositoare acolo unde nimeni nu și-a consolidat o poziție puternică);

Zone influențate de ideologie (cum sunt centrele și zone vitale, unde aliații și concurența puternică au adoptat propunerile și metodele dumneavoastră de valoare drept standarde și norme în domeniul respectiv).

Sfera de influență

Figura 2.16: Controlul unei sfere de influență

70

2.2.6. Balanced Scorecard

Sistemul managerial Balanced Scorecard (BSC) a fost conceput la începutul anilor 90 de către Kaplan și Norton în SUA, ca o soluție complexă de conducere a întreprinderii. În anul 1992, într-o primă etapă de dezvoltare a conceptului, Kaplan și Norton împreună cu 12 întreprinderi americane au elaborat un proiect de cercetare BSC 20 ca un sistem de măsurare a performanței. Motivul introducerii BSC a fost înlăturarea neajunsurilor înregistrate la nivelul sistemelor de conducere traditionale, bazate pe mărimi financiare.

Sistemele de indicatori agregați, cum ar fi spre exemplu sistemul DuPont permit elaborarea unor analize retrospective asupra unor decizii ce au fost luate cu mult timp în urmă. Totuși, acestea nu permit realizarea unor analize care să reflecte procesele critice, respectiv influența factorilor asociați caracteristicilor clienților sau pieței. Ca rezultat, s- a ajuns la o optimizare temporară a unor domenii, fără să fi fost atins optimul la nivelul întregi

În 1996, conceptul Balanced Scorecard a fost dezvoltat mai departe, ca un instrument de planificare, conducere și control, dar și de asigurare a dezvoltării întreprinderii. Astfel, BSC devine mai mult decât un sistem de management operativ, fiind considerat un sistem de management strategic 21 care permite conducerea unei întreprinderi sau a unui sector al

strategice pentru fiecare situație în parte, iar gradul atingerii obiectivelor este măsurat cu ajutorul unor indicatori aleși. Pentru asigurarea veridicității informațiilor referitoare la realizările din domeniile vitale activității organizației sunt definiți atât indicatorii monetari, cât și ne- monetari, care se referă de exemplu la satisfacția clienților, funcț ionalitatea proceselor interne sau la inovații. Din acest punct de vedere, BSC este o metodă de management, prin care poate fi condusă o firmă în urma definirii și monitorizării unor indicatori strategici, flexibili și efecace.

Obiectivul BSC constă în oferirea conducerii firmei și a angajaților, a unei imagini de ansamblu asupra dezvoltării firmei și a principalelor domenii de responsabilitate. În mod plastic, BSC are funcția tabloului de bord al unui avion, unde sunt evidențiate toate informațiile vitale cu referire la starea avionului și la parcursul acestuia, și care sunt importante pentru atingerea obiectivului stabilit.

Prin analogie, într-o fabrică pot fi stabilite domenii de toleranță, obiective și limite valorice pentru indicatori prestabiliți 22. Indicatorii astfel determinați nu formează doar un set de mărimi unidirecționale, ci un sistem complex de interdependențe reciproce. În practică, utilitatea acestui sistem de indicatori a fost maximă în măsura în care conducerea întreprinderii și-a concentrat atenția asupra a maximul 25 de indicatori relevanți.

Indicatorii care stau la baza modelului Balanced Scorecard pot fi delimitați într-o primă etapă în indicatori timpurii și indicatori târzii. Indicatorii timpurii se folosesc la începutul sau într-o fază incipientă a unui proces. Ei măsoară acele procese, care, în ziua de azi, trebuie să stabilească cu certitudine profitul sau cashflow-ul pe care întreprinderea îi va avea peste 5 ani. Indicatorul timpuriu semnalizează în ce măsură au fost cercetate dorințele și

D. P. Norton, R. S. Kaplan The Balanced Scorecard-Measures that drive performance, Harvard Business Review, 1992

D. P. Norton, R. S. Kaplan, op. cit. 19

22 D. P. Norton, R. S. Kaplan, Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997

71

a șteptările clientului și de asemenea, cât de cunoscute îi erau acestuia modalitățile de realizare a produsului sau prestările dorite înainte de semnarea contractului. Astfel se poate afla direcția care trebuie urmată de serviciile organizației corespunză toare nevoilor clientului, iar aceasta permite consolidarea poziției pe piață. Indicatorii târzii se calculează la sfârșitul unui proces și indică într-o abordare retrospectivă măsura în care procesul a fost mai bine sau mai puțin bine condus. Exemple de astfel de indicatori sunt: cifra de afaceri, „Cashflow-ul”, profitul, ciclul de producție, Return on Investment, satisfacția personalului.

În a doua etapă a analizei BSC indicatorii sunt delimitați în funcție de prioritățile conducerii întreprinderii în patru categorii corespunzătoare celor patru dimensiuni ale modelului clasic: perspectiva clientului, perspectiva proceselor din întreprindere, perspectiva angajatului și perspectiva financiară. De exemplu, Deutsche Bahn AG ș i-a numit propriul BSC „Bahn Strategie-Card“, denumire care descrie de fapt posibilitățile de exploatare ale BSC, și anume ca instrument de implementare a strategiei.

Cele patru perspective ale modelului clasic al BSC-ului sunt prezentate în continuare.

1. Perspectiva financiară

Ce rezultat financiar poate fi prezentat acționarilor în condițiile în care strategia este implementată cu succes?

Perspectiva financiară este cea mai importantă perspectivă a BSC. În perspectiva

luarea în considerare atât a datelor actuale, cât și a celor viitoare, pentru identificarea timpurie a problemelor. Aceasta descrie obiectivele pe termen lung ale firmei în ceea ce privește profitabilitatea, creșterea cifrei de afaceri, creșterea productivității, reducerea costurilor, ș.a.m.d. Obiectivele celorlalte perspective se regăsesc în cele din urmă în perspectiva financiară.

Indicatorii corespunzători perspectivei financiare sunt o măsură a succesului întreprinderii. Pentru Balanced Scorecard trebuie aleși numai acei indicatori care oferă o însemnătate strategică.

Indicatorii financiari se referă în mod special la: lichiditate, rentabilitate, stabilitate dar pot fi completați de venituri, rentabilitatea capitalului, rentabilitatea cifrei de afaceri, „Cashflow”, creșterea cifrei de afaceri, procentul noilor produse la cifra de afaceri, impozitul raportat la fiecare oră de producție.

numele mărcii. Acești factori au o importanță deosebită pentru atractivitatea întreprinderii în ochii clienților.

72

procesele de producție atât de complicate, dacă acestea nu ar fi cerute de client.

Indicatorii trebuie astfel aleși, încât să descrie cât mai bine factorul cantitativ. Fiind stabilit exact ce și când, trebuie măsurat sau calculat. Trebuie aleși indicatorii cei mai potriviți pentru întreprindere, iar de cele mai multe ori sunt suficienți doi până la patru indicatori.

al clienților, procentul clienților noi, creșterea numărului de noi clienți, noi clienți câștigați repartizați pe grupele de interes, procentul de livrări la termen, cantitatea livrărilor totale, cota returnărilor, cota reparațiilor, oferta de service, disponibilitatea de service, înțelegerea indicațiilor de folosire, politețea angajaților, timpul de aș teptare la casă , timpul de așteptare la încheierea contractului, frecvența menționării numelui întreprinderii în presă, la radio și televiziune, numărul de articole apărute în presă, numărul de vizitatori la târgurile de specialitate, numărul de sponsorizări.

Perspectiva proceselor

În aceast ă privință întrebarea se formulează astfel: Ce procese trebuie îmbunătățite pentru a mulțumi clienții?

Procesele dintr-o întreprindere se consideră că încep cu obținerea unei comenzi și se sfârșesc odată cu livrarea produsului, respectiv prestarea unui serviciu supunându-se prevederilor strategiei.

rata de valorificare a ideilor, perioada de timp de la găsirea ideii și până la livrarea primului

a raportului periodic în interiorul firmei, numărul indicatorilor incluși în raport, numărul nivelurilor ierarhice la fiecare 100 de angajați, numărul zilelor pe care un angajat le petrece lucrând în alte domenii, gradul de răspândire externă a raportului periodic al firmei.

Perspectiva angajaților

Ultima dintre cele patru perspective se subordonează întrebării: Unde trebuie îmbunătățite Know-How-ul angajaților și infrastructura firmei pentru implementarea cu succes a strategiei?

Astfel, se analizează măsura în care angajații sunt motivați pentru a sprijini schimbarea.

73

Indicatori corespunzători perspectivei angajaților oferă o imagine referitoare la aptitudinile și potențialul angajaților și asupra utilizării tehnologiei informaționale. Aceștia au în general o semnificație pe termen lung și tocmai de aceea sunt foarte importanți.

Exemplu de indicatori târzii corespunzători perspective angajaților sunt urmă torii: gradul de satisfacție al angajaților fidelitatea angajaților, productivitatea angajaților, iar pentru indicatorii timpurii exemplele sunt: pregătirea angajaț ilor, propunerile de îmbunătățire din partea angajaț ilor, stabilirea și îndeplinirea obiectivelor cu ajutorul angajaților, eficiența lucrului în echipă, infrastructura informală (fluxurile informaționale și de comunicare).

Alți indicatori care pot fi avuți în vedere pentru această dimensiune sunt următorii:

posturile oferite în ultimii 5 ani, procentul de angajați care sunt și acționari, creșterea cifrei de afaceri pe angajat, impozitul pe salariu, creșterea impozitului, cunoașterea limbilor străine la departamentul de vânzări, gradul de rezolvarea a reclamațiilor, numărul propunerilor de îmbunătățire. De fapt, nu există o perspectivă universală general valabilă.

Etapele unui proiect de introducere a BSC

Introducerea Balanced Scorecard cuprinde, de obicei, trei etape de proiect: inițializare, dezvoltare și implementare.

Inițializare

În faza de inițializare este importantă prelucrarea strategiei întreprinderii, obținerea unei imagini de ansamblu asupra proceselor cheie din întreprindere și analizarea rapoartelor existente.

Dezvoltare

În faza de dezvoltare este proiectat Balanced Scorecard -ul în cadrul a două sau trei workshop-uri. La acestea trebuie să participe persoanele-cheie din domeniul pentru care se dezvoltă Balanced Scorecard-ul. Mai întâi sunt extrași din strategia întreprinderii factorii esențiali de succes și se identifică legături de tipul cauză-efect între aceștia. În continuare este definit un indicator pentru fiecare factor de succes esențial și i se atribuie o valoare dorită și o valoare reală. La sfârșit se determină măsurile menite să asigure implementarea factorilor esențiali de succes.

Implementare

În faza de implementare, se construiește Balanced Scorecard-ul și se integrează în procesul planificării. Este necesar ă adaptarea rapoartelor existente la Balanced Scorecard, pentru a nu lă sa să se întrevadă conflicte de raportare a rezultatelor diferitelor activități. Trebuie avut în vedere faptul că Balanced Scorecard este un sistem dinamic, fiind necesară o monitorizare permanentă și o adaptare la factorii de mediu interni și externi aflați în continuă schimbare, aceasta constituind o componentă centrală a activitaților zilnice de conducere a afacerilor.

Implementarea conceptului BSC în firmă este un proces continuu, care începe de la nivelul corporației sau al unităților strategice ajungând a fi implementat până la nivelul operativ. Datorită faptului că la implementarea conceptului BSC este vorba de introducerea unui sistem de management strategic și nu a unui proiect de indicatori, este necesară implicarea activă a managementului de vârf.

Experiența a arătat că există greșeli caracteristice care periclitează succesul implementării, iar dintre acestea cele mai importante sunt:

74

Presiunea timpului;

Comunicarea deficitară;

Confundarea măsurilor cu obiectivele. Deseori, indicatorii se referă la măsuri și nu la obiective.

Obiective nerealiste. Trebuie descrise activități care se subordonează domeniului de competențe ale persoanelor în cauză. De pildă, nu există nicio logică în tragerea la răspundere a meșterului pentru probleme de creștere a cifrei de afaceri.

Conflicte între obiective. Unele obiective se pot atinge doar cu prețul altora.

Obiectivitate deficitară la atingerea scopurilor. Atunci când nu există mărimi cuantificabile trebuiesc găsite procedee obiective de evaluare.

Sfaturi în locul regulilor de joc. Obiectivele impuse nu stârnesc decât teama și nu conduc la convigerea sau inițiativa angajaților. Scopul prestabilit în cazul proiectării

sau roșu este nevoie să se furnizeze mai multe informații. Foarte importante sunt corelațiile existente între indicatori. De exemplu satisfacția clienților este un indicator important pentru

Perspectiva financiară

Interesele acționarilor

Perspectiva angajaților

Creativitate și îmbunătățire

Figura nr. 2.17: Structura clasică a BSC-ului

75

Adesea pentru forțele de conducere nu este interesant, dacă gradul de atingere a

descriu cauzele, efectele viitoare și măsurile deja prevăzute cu termene, responsabili și efecte scontate.

Tocmai de aceea este de remarcat la întreprinderile mici și mijlocii faptul că strategiile sunt implicite, adică apar exclusiv în mintea responsabililor. De aici decurge pericolul ca în firmă să nu existe un sistem unitar de percepție a strategiilor. În afară de aceasta, de multe ori

disconcordanțele din firmă să determine consensul la nivelul managementului și să stabilească previziuni strategice.

2.3. Metode de stimulare a creativității

2.3.1. Considerații generale privind metodele de stimulare a creativității

A. Necesitatea stimulării creativității

Necesitatea stimulării creativității în orice profesie și la orice nivel, dar, mai ales, în activitatea de cercetare ș tiințifică, are la bază constatarea că , din atâția licențiați în domeniul tehnic, economic și științific în general, cu rezultate excepționale în perioada facultății, un număr foarte redus aduce rezultate excepționale și valoroase în profesiunea lor. J.P. Guilford estima în acest sens că doar două persoane la un milion au devenit celebre prin rezultatele lor profesionale.

Această stare de fapt a fost explicată de către mulți specialiști prin faptul că sistemul de educație nu este stimulativ pentru creativitate. Stilul de predare, de învățare și în special de evaluare a performanțelor școlare contribuie la dezvoltarea unor capacități (memorie, conformism), care permit obținerea unor note mari, dar care înăbușe factorii creativității (spontaneitate, receptivitate, spirit imaginativ, curiozitate etc.).

Obstacole în afirmarea creatoare a personalității

Rezultatele cercetărilor efectuate în domeniul tehnico -științific au evidențiat că principalele neajunsuri în afirmarea creatoare a personalității următoarele:

inhibarea imaginației creatoare ca urmare a influenței unor factori, între care:

• insuficienta activare a imaginației creatoare;

• frecvența mult mai mare a interacțiunilor neprofesionale față de cele profesionale;

• specializarea îngustă a membrilor unui colectiv;

• stilul de management preponderent autoritar;

• recompensarea și promovarea oamenilor după criterii formal-administrative.

preponderența motivației extrinseci, întrucât interesul pentru recompensarea activității este mai puternic decât acela privind conținutul muncii;

prezența unor atitudini anticreative (comoditate intelectuala, conformism etc.). Stimularea creativității personalului se justifică și prin aceea că activitatea creativă este

educabil ă, chiar dacă unele elemente native au importanța lor într-un proces creativ. Pentru a înț elege aceasta este necesar să pornim de la conceptul ele creativitate, de proces creativ și de modul de manifestare a acestora.

76

B. Conceptul de creativitate Trăsături definitorii

Termenul de creativitate a fost introducerea de către G.W. Allport, în 1938, în urma înțelegerii faptului că substratul prielnic al creației presupune o predispoziție generală a personalității spre nou. Există peste 300 de încercări de a defini noțiunea de creativitate. Considerăm că în loc să prezentăm aceste definiții este mult mai important de a surprinde ceea ce este comun tuturor acestui definiții.

Cert este faptul că trăsăturile definitorii ale creativității ca „sistem de producere a informațiilor noi” sunt „noutatea și originalitatea răspunsurilor, ideilor, soluțiilor sau comportamentelor”.

Noutatea se referă la „distanț a în timp a unui produs (concept, idee etc.) față de celelalte precedente”, pe când originalitatea se apreciază prin „raritatea produsului”. Rezultă că un produs poate fi foarte nou, dar să aibă un grad de originalitate redus.

Forme ale creativității

Creativitatea poate îmbrăca mai multe forme, astfel:

după planul în care se desfășoară deosebim creativitate:

individuală;

colectivă;

socială;

după conținut, deosebim creativitate:

tehnică;

economică;

artistică:

politică etc.

Niveluri la care se manifestă creativitatea

De asemenea (după LA. Taylor, 1959), creativitatea se prezintă la mai multe niveluri, și

anume:

expresiv-comportamental când o anumită persoană dispune de o serie de trăsături favorabile unei activități creatoare (spontaneitate, receptivitate, flexibilitate, asociativitate etc.);

procesual, când trăsăturile specifice creativității sunt structurate într-un stil comportamental de abordare creativă a problemelor;

productiv, când stilul comportamental de abordare creativă a problemelor se concretizează în produse (concepții, idei) noi, dar cu un grad de originalitate și cu o valoare relativ reduse;

inovativ, când factorii creativității (ingeniozitate, flexibilitate, adaptabilitate etc.) facilitează obținerea unor produse (concepții, idei) noi prin modificări, adaptări ale celor existente;

inventiv, când produsele (concepțiile, ideile) obținute au un grad de noutate și de originalitate, nivel la care un rol important revine unor trăsături specifice (capacitatea de abstractizare și generalizare, puterea de analiză, analogia etc.);

emergent, când produsul activității creative îl reprezintă legitățile, principiile, teoriile care revoluționează domeniul respectiv de activitate.

77

C. Etapele procesului creativ

Majoritatea specialiștilor în domeniu Neveanu, Al Roșea, A. Grosby) consideră că prepararea, incubația, iluminarea și verificarea.

(între care J. Rossman, J. Haefele, P. Popescu-există patru etape ale procesului creativ, și anume:

I. Prepararea

Prepararea (pregătirea) cuprinde următoarele faze:

observația, care constă în sesizarea problemei (a unei dificultăți, a unei nevoi sau a unei situații pentru care nu există soluții); analiza și definirea problemei;

strângerea materialului necesar soluționării problemei;

căutarea mentală a soluțiilor, în care rezistența la adoptarea prematură a unei soluții și toleranța la ambiguitate joacă un rol important.

II. Incubația

Incubația reprezintă perioada de așteptare, în care persoana, aparent pasivă și relaxată, revine în mod inconș tient asupra problemei. După mulți autori (între care M Ralea, E. Kris), creativitatea este rezultatul acțiunii proceselor subconștiente care prezintă un grad de libertate și flexibilitate mult mai mare decât procesele conștiente. Manifestarea liberă a proceselor subconștiente se produce mai ales în stări de somn, de vis, de reverie. H. Pointcare arată că: „Adesea, când lucrezi la o problemă dificilă, nu faci nimic bun de prima dată, mai ales când muncești cu îndârjire. Dar, după un moment de repaus, te așezi din nou la lucru și constați că în prima jumătate de oră nu găsești nimic, dar deodată, ideea decisivă îți apare în minte. Am putea spune că munca a fost mai fructuoasă pentru că a fost întreruptă și că momentul de repaus a dat minții forță ș i prospețime. Dar, este mult mai probabil că acest repaus a fost umplut de o muncă subconștientă și că rezultatul acestei munci s~a făcut prezent dintr-o dată. "

III. Iluminarea

Iluminarea este momentul central al creației, de scurtă durată, unic și irepetabil. Inspirația se bazează pe etapele precedente de acumulare, pregătire și prelucrare pre- și subconștientă a datelor vechi și a celor noi. Psihicul „de adâncime” (subconștientul), spre deosebire de psihicul de suprafață (conștientul), poate include simultan o complexitate mult mai mare de elemente și relații. Iluminarea se produce în stări mai puțin conștiente, în general tocmai când nu te aștepți s ă poți găsi o soluție a problemei. Spre exemplu, lui P. Pointcare ideile noi i- au apărut fie seara, din cauza unei cafele nu reușea s ă doarmă, fie în momentul când se urca într-un autobuz pentru a merge la plimbare, fie când traversa strada. Iluminarea este favorizată de o ambianță plăcută, de capacitatea de transpoziție, de liniște, de singurătate.

IV. Verificarea

Verificarea este un proces îndelungat, anevoios și foarte laborios presupunând trei faze:

desăvârșirea ideii și materializarea ei într-o soluție realizabilă;

aplicarea soluției în condiții de laborator;

– experimentarea în vederea confirmării sau infirmării validității soluției.

W R. Hess, laureat al Premiului Nobel pentru medicină, remarca faptul că mulți oameni, în general tineri, consideră că norocul i-a ajutat pe unii savanți sa realizeze descoperiri științifice remarcabile. Referindu-se la profesorul Rontgen, care a descoperit „razele X”, W.R. Hess povestea că, în seara zilei de 8 noiembrie 1895, ilustrul profesor experimenta în laboratorul său o seamă de fenomene de descărcări electrice în tuburi cu gaze rarefiate. Lucrând în cel mai desăvârș ii întuneric, la un moment dat, pe când se pregătea să întrerupă curentul electric care străbătea tubul, a observat, într-un colț al mesei, un punct luminos. Repetând experiența, punctul luminos a apărut din nou în dreptul unor cristale de platina – cianură de bariu. A denumit acestea „razele X”.

78

D. Tipologia metodelor de stimulare a creativității

Există o mulțime de metode și tehnici de stimulare a creativității, de aceea pentru dezvoltarea creativității este important ca acestea să fie combinate, utilizate alternativ și să fie dezvoltată capacitatea trecerii rapide de la o metodă la alta. în general, aceste metode pot fi grupate în trei categorii: imaginative, euristice și de abordare logică.

Metode imaginative

Între metodele imaginative pot fi menționate următoarele:

Brainstorming;

Sinectica;

Metoda carnetului colectiv;

Phillips 66.

Metode euristice

Intre metodele euristice se includ următoarele:

Metoda morfologică;

Matricea descoperiri lor;

Concasajul.

Metode de abordare logică

Printre metodele de abordare logică menționăm următoarele:

Analiza funcțională;

Analiza morfologică;

Analiza grafică.

În etapele a și b ale procesului creativ intervin cu precădere metodele de abordare logică, iar în etapele c și d intervin metodele imaginative și euristice.

2.3.2. Brainstormingul

Concepută de c ătre A. Osborn, „brainstorming-ul” (furtuna de creare, sau asaltul de idei) are la bază ipoteza că, „în orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile, care de altfel există în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar întrucât nu este creat un climat corespunzător, respectivele idei se pierd”.

Prin aplicarea acestei metode se urmărește tocmai crearea climatului corespunzător, care să permită exprimarea organizată a ideilor și apoi valorificarea celor mai bune.

Reguli de desfășurare a ședinței de brainstorming

Pentru desfășurarea unei ședințe de „brainstorming" se recomandă să fie respectate următoarele reguli:

programarea ședinței la o oră când participanții sunt mai odihniți;

desfășurarea ședinței într-un loc cu aspect plăcut;

crearea unui climat care să permită emiterea oricărei idei, oricât de fantastică ar părea;

acordarea libertății în conduită a participanților;

înlăturarea rigidității în desfășurarea ședinței prin menținerea unei atmosfere destinse (servirea unei cafele, răcoritoare etc.);

încurajarea participanților să emită noi idei, pornind de la ideile deja emise;

propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;

eliminarea oricărui element de evaluare a ideilor în timpul ședinței;

înregistrarea exactă și completă a discuțiilor și în special a ideilor emise.

Etapele unei ședințe de brainstorming

Desfășurarea unei ședințe de „brainstorming”, pentru stimularea creativității personalului presupune parcurgerea următoarelor etape:

79

Etapa I. Pregătirea ședinței, în cadrul căreia se stabilește și se delimitează problema care va fi supusă discuției și se aleg membrii colectivului de creativitate care vor participa la ședință. Participanții la ședința de creativitate, în număr de 5 până la 12 persoane plus conducătorul ședinței, se vor alege dintre cei care doresc să participe la o astfel de ședință, cunosc problema respectivă și au pregătiri diferite ca domeniu și nivel de pregătire. Participanții vor fi anunțați din timp despre desfășurarea ședinței de creativitate atât asupra locului, cât și asupra orei de desfășurare.

Etapa a II-a. Sesiunea propriu-zisă, care începe prin anunț area de că tre conducătorul ședinței a problemei care va fi discutată, pentru care se așteaptă soluț ii, a regulilor de desfășurare a ședinței și a duratei ședinței (care nu trebuie să depășească o oră). Pe parcursul desfășurării ședinței se recomandă ca cel care conduce ședința să nu participe cu idei. În momentele în care se manifestă o stagnare în emiterea de noi idei, conducătorul ședinței va stimula „producția” de noi idei, folosind anumite fraze și propoziții, așa-zise „salvatoare”, prin care să stopeze pesimismul unor participanți în realizarea idelor emise.

Etapa a III-a. Evaluarea ideilor se face chiar înainte de încheierea ședinței de creativitate prin a cere participanților să precizeze fiecare primele cinci idei pe care le consideră cele mai importante, care au fost emise în timpul ședinței. După încheierea ședinței de creativitate, conducătorul ședinței și un grup de specialiști în domeniu vor evalua ideile emise prin prisma posibilităților de aplicare în condițiile concrete ale organizației în care se aplică metoda.

Pornind de la regulile care se aplică în desfăș urarea unei ședințe de „brainstorming” au fost elaborate trei variante de aplicare a metodei: tehnica Little, tehnica „ochiului proaspăt” și tehnica cercetării organizate a problemei.

Tehnica Little se caracterizează prin faptul că cel care conduce ședința este singurul care cunoaște natura exactă a problemei care se discută în ședința de creativitate. Acesta, prin întrebări, la început mai generale, care nu au legătura evidentă cu problema pusă în discuție, va încerca să stimuleze producția de idei. Apoi, cu întrebă ri din ce în ce mai legate de problema care se discută, va antrena participanții la emiterea de idei care să se transforme în soluții pentru rezolvarea problemei. Durata unei astfel de ședințe este evident mai mare, ajungând la câteva ore, iar soluționarea problemei se va face în câteva ședințe ale grupului de creativitate. Folosirea acestei tehnici pornește de la considerentul că, dacă participanț ii cunosc de la început ansamblul problemei, ei vor fi limitați în emiterea de noi idei de soluțiile deja existente și nu vor apela la idei total noi, originale.

Tehnica „ochiului proaspăt”, care se bazează pe premisa că ședințele de grup sunt mai eficiente dacă participanții nu sunt specialiș ti în domeniu și nu au o experiență îndelungată în respectivul domeniu. Fiind mai puțin rutinați, în respectivul domeniu, participanții vor emite idei cu totul originale, care se îndepărtează mult de soluțiile deja existente, existând șansa de a găsi soluții valoroase pentru problema pusă în discuție.

Tehnica cercetării organizate a problemei constă în „spargerea” problemei care va fi pusă în discuția colectivului de creativitate, în subprobleme, pentru fiecare căutându -se soluțiile adecvate de rezolvare. Prin căutarea unor soluții la fiecare subproblemă, se consideră că se măresc șansele de a emite un număr mare de idei originale pentru problema de ansamblu.

2.3.3. Sinectica Postulate

Elaborată de către William Gordon, sinectica are la bază următoarele postulate.

creativitatea există sub formă latentă în fiecare individ;

creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoționai, decât de intelect sau rațiune;

oamenii cu moral scăzut sunt mai puțin creativi;

creația de grup este guvernată de aceleași legi ca și cea individuală.

Mecanisme folosite

Sinectica se bazează pe următoarele mecanisme operaționale:

80

transformarea necunoscutului în familiar;

transformarea familiarului în ceva neobișnuit;

ignorarea oricăror legi, prin atribuirea acestora de semnificații diferite de cele obișnuite.

Tipuri de analogii folosite

Sinectica folosește mai multe tipuri de analogii, între care, analogia:

personală, care presupune ca fiecare membru al grupului de creativitate să se identifice cu problema analizată. Spre exemplu, dacă se urmărește să se soluționeze o problemă legată de funcționarea arborelui cotii al unui motor, un astfel de tip de analogie presupune ca individul să se imagineze că îndeplinește funcțiile unui arbore cotit în cadrul unui motor;

directă, care se referă la compararea unor elemente aparținând unor domenii foarte diferite. Un astfel de tip de analogie a fost folosit de A.G. Bell, când a observat că, dacă o membrană ca timpanul poate mișca elemente masive, de ce n-ar putea o membrană mai mare să miște niște metale. Așa a descoperit principiul de funcționare al telefonului. Aceasta însă presupune că specialistul să cunoască și domenii conexe de cercetare;

fantezistă, care permite membrilor unui grup să-și creeze o lume nouă imaginară, diferită de cea reală. O astfel de analogie, de altfel frecvent utilizată în domeniul artistic, l-a făcut pe H. Coandă să poată ignora lege gravității, descoperind efectul ce-i poartă numele.

Reguli de desfășurare

Între regulile ce trebuie respectate în aplicarea sinecticii enumerăm următoarele:

– grupul sinergetic va cuprinde persoane din toate sectoarele întreprinderii, care nu se bucură exagerat de o recompensă sau care nu rămân demobilizați în fața unui eșec;

fiecare trebuie să manifeste interes puternic față de problemele d specialitate;

vârsta participanților să fie între 25 și 40 de ani;

mărimea grupului să fie între 5 și 7 persoane;

discuțiile se vor purta în contradictoriu, bazate pe argumente științifice;

durata unei ședințe va fi cuprinsă între 50 și 60 de minute;

grupul va fi condus de doi lideri, unul „tehnic”, adică de specialitate iar altul din afara domeniului, care vor urmări ca discuțiile să fi înregistrate.

2.3.4. Metoda carnetului colectiv

Metoda carnetului colectiv se bazează pe îmbinarea creativități dezvoltate în cadrul unui colectiv cu competența individuală.

Etapele de aplicare

Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

Constituirea unui grup de creativitate în care fiecare membru primește un carnet în care va înscrie problema de studiat;

Pe parcurs de o lună, fiecare membru al grupului va nota ideii personale cu privire la soluționarea problemei;

Întocmirea la sfârșitul lunii de către fiecare participant a unui rezuma care va cuprinde cea mai bună idee cu privire la soluționarea problemei;

Predarea carnetului coordonatorului grupului de creativitate, care v sintetiza ideile emise de către grup;

Distribuirea carnetelor cu rezumatele întocmite de către coordonator membrilor grupului de creativitate;

Organizarea unor discuții în grup, în care se vor alege cele mai bune idei

81

2.3.5. Tehnica Phillips 66

În aplicarea metodei se pornește de la premisa că, procesul creativ are nevoie de o perioadă mai mare de reflexie din partea fiecărui participant, de aceea se asigură o astfel de perioadă în care fiecare poate să revină de mai multe ori pe parcursul unei luni.

Tehnica Phillips 66 a fost dezvoltată de către și presupune participarea la ședința de creativitate a 30 de persoane, care vor dezbate problema de două ore.

Etapele de aplicare

Această tehnică presupune parcurgerea următoarelor etape:

30 de participanți la reuniunea de creativitate vor fi împărțiți în grupe de 6 persoane, dintre care una va fi aleasă de către reprezentantul microgrupului, constituit pe criteriul eterogenității profesionale și al vârstei;

animatorul discuției generale va prezenta problema ce urmează a fi rezolvată;

fiecare microgrup se va retrage pentru a discuta problema timp de 6 minute, în care reprezentantul va nota ideile exprimate;

microgrupurile se vor reuni într-o ședință comună în care fie reprezentant va prezenta opiniile notate;

în final se vor selecta ideile cele mai interesante, dintre care se adopta soluția care se consideră cea mai avantajoasă.

2.3.6. Metoda morfologică

Metoda morfologică este o metodă matriceală care reprezintă un de căutare a soluțiilor care se înscriu în limitele anumitor restricții, ce pe tehnologice, financiare, comerciale etc.

Elaborată de către F. Zwichy, profesor de astrofizică timp de 42 de a astrolog pe muntele Polonw, această metodă i-a permis să inventeze numeroase procedee de propulsie și s ă lanseze un proiectil în spațiu. Prin această metodă urmărea să caute toate soluțiile posibile la o problemă procedând sistematic.

Etapele de aplicare

Etapele de aplicare a metodei sunt următoarele:

stabilirea unui enunț cât mai exact al problemei. Spre exemplu, problema constă în conceperea unui amestecător nou, acesta se va formula: ,,inventarea unui aparat pentru amestecat diferite ingrediente în bucătărie”;

stabilirea parametrilor de care depinde soluția problemei. În cele de mai sus, acești parametri ar putea fi:

c. se determină valorile (aspectele) pe care le pot lua parametrii. Spre exemplu, P1 poate să prezinte următoarele aspecte:

P11 – amestecare cu lamele:

P12 -……………………….

.

.

.

P18 – amestecarea prin acțiune vibrantă.

Cu valorile (aspectele) parametrilor se întocmește o matrice de forma următoare:

82

d. se evaluează diferitele soluții găsite prin încercuirea a căi element din fiecare linie a matricei și unirea printr -o linie a acestor elemente. Fiecare grupă de elemente astfel constituită va reprezenta o soluție la problema analizată. Se determină valoarea performanțelor pentru fiecare soluție în parte, în funcție de criteriile considerate (economic, practic, simplu etc.).

e. se vor alege soluțiile cele mai potrivite.

Matricea descoperirilor

Matricea descoperirilor este o tehnică ce folosește un tabel în care atât pe orizontală, cât și pe verticală sunt înscrise diferite variabile care se pot asocia și combina sugerând în final o idee asupra unui produs, procedeu sau asupra unei noi necesități ce poate fi satisfăcută. Se poate folosi matricea:

tehnică-tehnică;

tehnică-economică.

Un exemplu de matrice tehnică-economică este redat în tabelul 2.10, în care se surprind o serie de combinații între diferiții factori tehnici și economici care pot caracteriza activitatea unei organizații.

Tabelul 2.10: Matrice tehnico-economică (exemplu)

Factorii actuali sunt cei care se regăsesc în cadrul organizațiilor, pe când cei apropiați sunt cei care se află în cercetare și ar putea fi aplicați în viitor.

Combinația DA, care reprezintă situația actuală a organizației, constă în satisfacerea exigențelor actuale din punct de vedere economic, cu tehnica din dotare, iar celelalte cinci combinații reprezintă variante generatoare de noutate. Spre exemplu, EB ar impune obținerea unor rezultate economice superioare, pe care le obțin deja alte întreprinderi de vârf din domeniu, cu o tehnică superioară.

2.3.7. Concasajul

Concasajul este o tehnică la baza căreia stă ideea potrivit căreia imaginea noastră despre lumea exterioar ă (obiecte, procese, fenomene, precum și despre relațiile dintre ele) ne apare atât de obișnuită, încât o considerăm de neschimbat. Concasajul, recomandat de Osborn, Fritz Zwichy și

83

alții, constă în „spargerea” problemelor în elemente componente și înscrierea lor într-o matrice pentru analiză. Zwichy recomandă o matrice tridimensională cu ajutorul căreia se stabilesc relațiile între atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare și întrebările de control. Un exemplu de astfel de matrice este redat în figura 2.18.

Cum?

Ce?

Când?

Unde?

Cine?

Mărime

Greutate

Culoare

Compoziție

.

.

.

Viteză

Figura 2.18. Matricea de analiză

Cercetarea se va baza pe analiza fiecărui parametru cu ajutorul grilei și a setului de întrebări. Spre exemplu, „viteza se poate mări? Dacă da, cit poate?, Când se va putea?, Cum se va putea?”. Toate răspunsurile la aceste întrebări constituie o soluție la rezolvarea problemei.

2.3.8. Analiza funcțională

Analiza funcțională care implică descompunerea unui produs în funcțiile lui principale, ierarhizarea acestor funcții, stabilirea costului funcțiilor și căutarea unor soluții de îndeplinire a acestora în condiții îmbunătățite și la costuri mai reduse.

2.3.9. Analiza morfologică

Analiza morfologică implică descompunerea unui produs în elementele sale de formă (omogene, independente), căutarea tuturor soluțiilor existente, combinarea diferitelor soluții, stabilirea costului de realizare a fiecărei soluții și alegerea unei căi de optimizare.

2.3.10. Analiza grafică

Analiza grafică ajută la analiza produsului sau a tehnologiei cu ajutorul unor grafice cum sunt: tehnica drumului critic, arborele decizional etc.

84

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu, A., Burduș E., Căprărescu G., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2008

Androniceanu, A., Burduș E., Căprărescu G., Miles M., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2008

Băcanu, B., Management strategic, București, Editura Teora, 1997

Burduș, E., Căprărescu, G. Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2002

Clarke, L., Managementul schimbării, Editura Economică, București, 2008

Deaconu, A., Podgoreanu, S., Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004

Huțu, C., Cultura, schimbare, competiție: cazul transferului de tehnologie în firme românești, Editura Economica, București, 2003

8. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura

Economica, București, 2001

Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, București, Editura Economică, 1996

Ionescu, Gh., Gh., Marketizarea, democratizarea și etica afacerilor, Editura Economică, București, 2005

Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizației,Editura Economica, București, 2008

Tanțău, A.D., Fundamente ale schimbării organizaționale , note de curs ASE, București, www.ase.ro, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb=7

*** – Managementul schimbării, Suport de curs realizat în cadrul proiectului de înfrățire instituțională RO03/IB/OT/01 “Întărirea capacității UCRAP și a rețelei naționale de modernizatori”

85

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu, A., Burduș E., Căprărescu G., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2008

Androniceanu, A., Burduș E., Căprărescu G., Miles M., Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2008

Băcanu, B., Management strategic, București, Editura Teora, 1997

Burduș, E., Căprărescu, G. Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2002

Clarke, L., Managementul schimbării, Editura Economică, București, 2008

Deaconu, A., Podgoreanu, S., Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004

Huțu, C., Cultura, schimbare, competiție: cazul transferului de tehnologie în firme românești, Editura Economica, București, 2003

8. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura

Economica, București, 2001

Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, București, Editura Economică, 1996

Ionescu, Gh., Gh., Marketizarea, democratizarea și etica afacerilor, Editura Economică, București, 2005

Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizației,Editura Economica, București, 2008

Tanțău, A.D., Fundamente ale schimbării organizaționale , note de curs ASE, București, www.ase.ro, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb=7

*** – Managementul schimbării, Suport de curs realizat în cadrul proiectului de înfrățire instituțională RO03/IB/OT/01 “Întărirea capacității UCRAP și a rețelei naționale de modernizatori”