Instruirea Si Perfectionarea Personalului Ca Factor Important In Dezvoltarea Afacerii

Tema: Instruirea și perfecționarea personalului ca factor important în dezvoltarea afacerii

Cuprins

Introducere

CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND INSTRUIREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII

Cadrul conceptual al instruirii și perfecționării personalului

Procesul de instruire profesională a personalului ca factor important în dezvoltarea afacerii

Metode și forme de instruire și perfecționare a personalului

CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A COMBINATULUI DE VINURI „CRICOVA” S.A

Caracteristica generală al Combinatului de Vinuri „Cricova” S.A

Analiza indicatorilor economico-financiari a întreprinderii pe perioada 2012-2014

Analiza și descrierea proceselor de instruire și perfecționare profesională a personalului din cadrul S.A. „Cricova

CAPITOLUL III. IMPLIMENTAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ ÎN COMBINATULUI DE VINURI CRICOVA S.A

Determinarea necesităților de instruire profesională în cadrul S.A. „Cricova

Elaborarea și implimentarea programului de instruire profesională

Determinarea eficienței procesului de instruire profesională pentru dezvoltarea Combinatului de Vinuri Cricova S.A

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Anexe

Introducere

CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND INSTRUIREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII

Cadrul conceptual al instruirii și perfecționării personalului

În perioada actuală caracterizată de schimbări rapide asistăm la o creștere exponențială a rolului instruirii și perfecționării salariaților. Existența unor angajați care pe plan profesional, nu mai reușesc să țină pasul cu mutațiile care au loc economia modernă, reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe întreprinderi. Se întâlnesc frecvent cazuri în care angajații care ani de-a rîndul erau considerați eficienți pe posturile lor, să nu mai poată face față responsabilităților, iar performanțele lor să devină tot mai reduse.

Deaceea, în toate domeniile de activitate, instruirea și perfecționarea salariaților ar trebui să devină un proces continuu și organizat care să țină seama de acele schimbări care au loc în trecerea spre economia de piață, cât și de cele ce pot fi anticipate.

În literatura de specialitate s-au dat foarte multe definiții noțiunilor de instruire și perfecționare profesională, încât o încercare de a le prezenta pe cele mai cunoscute, și mai mult de a le clasifica ar depăși cu mult spațiul lucrării respective.

Potrivit DEX (Dicționarului explicativ al limbii române), instruirea reprezintă „ansamblul de activități organizate, parte a pregătirii profesionale a lucrătorilor, care au ca scop însușirea cunoștințelor și formarea deprinderilor de securitate a muncii.” [1, p. 496]

Alic Bîrcă afirmă că instruirea reprezintă „un proces complex de obținere a cunoștințelor, înțelegerii, capacităților și valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediului în care trăim”.[2, p.199] Prin asigurarea cu anumite oportunități de instruire profesională, se urmărește de fapt, schimbarea strategică pe termen lung, a comportamentului angajaților, care poate avea loc prin schimbări de atitudini, cunoștințe, abilități, etc. Același autor susține că instruirea profesională constituie „un proces de aducere la standardele de performanță profesională, adecvate cerințelor posturilor, a cunoștințelor teoretice și abilităților practice ale angajaților organizației”.

În opinia profesorului Ovidiu Nicolescu instruirea personalului „cuprinde ansamblul proceselor prin care salariații își însușesc într-un cadru organizat cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente necesare exercitării unor ocupații.” [3, p.14]

Robert L. Mathis consideră că instruirea profesională reprezintă „o investiție profitabilă în resursele umane ale unei oganizații”, efectele acestui proces fiind sesizate atât imediat cât și în persepectivă. De asemenea, același autor consideră că anume instruirea „conduce la creșterea performanțelor salariaților și la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale și tehnologice”. [4, p.125]

În concepția Marinei Baieșu, pregătirea sau instruirea profesională este „un proces de învățare, prin care oamenii își însușesc deprinderi și cunoștințe noi, care îi ajută la îndeplinirea sarcinilor de muncă”. [5, p.130] Prin asigurarea cu o bună pregătire profesională, angajații pot face față mai bine unor dificultăți organizaționale, sociale și schimbărilor tehnologice.

După W. Pride, R. Hughes și J. Kapoor, instruirea este „un proces de învățare, prin care salariații dobândesc cunoștințe teoretice și practice, noi abilități sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficentă”. [6, p.282]

Autorii, Alexandrina Deaconu, Victor Lefter și Aurel Manolescu sunt de părerea că instruirea este „o unealtă a managerului” , utilizată pentru a echilibra balanța dintre exigențele firmei și exigențele individului. Tot acesști autori consideră că instruirea constituie „o activitate cu caracter educațional desfășurată în scopul îmbunătățirii performanței angajatului și vizează schimbarea la nivel de cunoștințe, abilități și atitudini”. [7, p.13]

Dr. Arthur R.Pell consideră că „instruirea nu se bazează pe un talent înnăscut, ci poate fi însușită prin învățare”.[8, p.238] Deasemenea de aceeași părere este și Eugen Burduș, care afirmă că instruirea este „o modalitate formală și sistematică a comportamentului prin învățare ca rezultat al activităților de educație și învățământ și al unei experiențe practice planificate”. [9, p.836]

Așadar, instruirea profesională reprezintă un proces destul de important, care trebuie realizat în mod sistematic în cadrul întreprinderii, fiind asigurat de totalitatea acțiunilor de formare, în vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei.

Instruirea și perfecționarea personalului sunt două noțiuni diferite, dar care se înterpătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă anumite activități se atribuie instruirii sau perfecționării.

În opinia profesorului Ovidiu Nicolescu, perfecționarea personalului desemenează „ansamblul proceselor prin intermediul cărora salariații își îmbogățesc, pe baza frecventării unor programe speciale, arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin”.[3, p.14]

După Alic Bîrcă însă pefecționarea profesională vizează „reajustarea cunoștințelor, abilităților și tehnicilor de lucru la anumite standarte de performanță care ar putea să o mențină în mediul concurențial”. [2, p.200]

Marina Baieșu însă este de părerea că perfecționarea poate fi considerată ca stadiu al instruirii, care „constă în acumularea cunoștințelor referitoare la profesia de bază”.[5, p.130]

Potrivit autorului E. Schein perfecționarea pregătirii profesionale a resurselor umane reprezintă „procesul planificat de modificare a aptitudinilor, a cunoștințelor sau competențelor prin învățare, în scopul obținerii unui anumit nivel de performanță în activitatea desfășurată”. [10, p.98]

Prin urmare, putem concluziona că prin intermediul instruirii profesionale se realizează în mod efectiv pregătirea personalului pentru meseria aleasă, prin intermediul unui arsenal de metode și forme existente la un moment dat cu scopul însușirii de către acesta a unor cunoștințe tehnice, generale și de specialitate care îi vor ajuta să-și îndeplinească în mod cît mai eficient sarcinile de muncă. Cu alte cuvine, instruirea profesională presupune o adevărată simbioză dintre procesul de învățare propriu-zis și procesul de muncă, iar perfecționarea profesională constă din îmbunătățirea capacităților existente la un moment dat.

Unii autori consideră totuși că perfecționare personalului reprezintă un studiu al instruirii, pe când alții susțin că cele două procese diferă, străduindu-se să le pună în evidență deosebirile, după cum au făcut autorii volumului „Managementul resurselor umane”, Robert L.Mathis, Panaite C. Nica și Costache Rusu. În tabelul ce urmează sunt reprezentate unele delimitări ale celor două procese menționate.

Diferența dintre instruirea și perfecționarea profesională

Tabelul 1.1

Sursa: Robert L.Mathis, Panaite C.Nica și Costache Rusu, Managementul resurselor umane, 1997, p.124

Dacă analizăm cu atenție activitățile referitoare la instruirea profesională, respectiv perfecționare, putem constata cîteva suprapuneri derutante, care pun sub semnul întrebării existența unor delimitări dintre cele două. Și anume, perfecționarea profesională include policalificarea ceea ce presupune însușirea unei noi meserii și recalificarea – sau obținerea unei noi calificări inițiale, astfel încît diferențele identificate de autori încep să-și piardă parțial din relevanță.

Ca urmare, instruirea și perfecționarea personalului sunt două componente ale procesului de pregătire profesională, prima urmărind dezvoltarea capacităților noi ale salariatului, iar a doua îmbunătățirea capacităților existente, aceasta fiind și unica deosebire dintre cele două procese. Având în vedere acest lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund – perfecționarea poate deveni o etapă a instruirii pentru profesia de bază.

Organizațiile care аdoptă un progrаm de instruire sistematic, conchid că instruirea și perfecționarea profesională sunt strîns legate de planurile organizaționale pe termen scurt, mediu și lung, și că acestea reprezintă elementele vitale pentru cаpacitatea organizației de а-și demonstrа valoаrea în fața concurenților.

Procesul de instruire profesională a personalului ca factor important în dezvoltarea afacerii

Activitățile de instruire și perfecționare profesională, reprezintă o problemă căreia orice organizație trebuie să-i facă față. Aceasta se explică prin faptul că în condițiile tehnico-științifice accelerate, cunoștințele profesionale devin depășite de realitate de la o etapă la alta, necesitând o permanență completare cu tot ce a apărut nou între timp. Dacă în trecut o meserie se învăța o dată pentru totdeauna, astăzi este necesar asigurarea cu acțiuni de instruire și perfecționare continue a pregătirii salariaților astfel încât aceștea să își poată îndeplini cu succes sarcinile de muncă.

Scopul instruirii profesionale este ca angajații să utilizeze tot ceea ce au învățat la locul de muncă.

Obiectivele instruirii profesionale pot fi formate din: efecutarea unor аctivități, lucrări specifice, realizarea unor sarcini noi, îmbunătățirea cаpacităților de comunicare, îmbunătățirea cаpacității de rezolvare a problemelor și conflictelor, pregătirea pentru anumite schimbări. Unele obiective sunt comune pentru majoritatea profesiilor, altele sunt însă specifice numai pentru lucrătorii dintr-o ramură, organizație sau grup de muncă.

Organizațiile ce vor adopta o metodologie sitematică de instruire profesională vor beneficia de obținerea unor avantaje, cum sunt:

îmbunătățirea nivelului calității produselor;

îmbunătățirea serviciilor prestate;

sporirea gradului de performanță profesională;

sporirea gradului de motivare al salariaților;

menținerea unei game suficiente de aptituini în rândul angajaților;

dezvoltarea abilităților și cunoștințelor întregului personal,etc.

După cum fost menționat anterior, succesul instruirii și perfecționării profesionale poate fi obținut numai în cazul în care acestea sunt realizate în mod sistematic, astfel încât programul de instruire ce este aplicat într-o parte a organizației să fie astfel realizat încît să se țină cont și de evenimentele din altă parte a organizației.

Abordarea sistematică a instruirii presupune, potrivit autoarei Alexandrina Deaconu, „o succesiune logică de activități, începând cu stabilirea unei politici de principiu și a resurselor necesare pentru susținerea ei, urmată de o evaluare a necesităților de instruire pentru care se asigură programul corespunzător și terminând cu o formă sau alta de evaluare și feedback”. [7, p.29]

Aceste activități etapizate într-o ordibținerea unor avantaje, cum sunt:

îmbunătățirea nivelului calității produselor;

îmbunătățirea serviciilor prestate;

sporirea gradului de performanță profesională;

sporirea gradului de motivare al salariaților;

menținerea unei game suficiente de aptituini în rândul angajaților;

dezvoltarea abilităților și cunoștințelor întregului personal,etc.

După cum fost menționat anterior, succesul instruirii și perfecționării profesionale poate fi obținut numai în cazul în care acestea sunt realizate în mod sistematic, astfel încât programul de instruire ce este aplicat într-o parte a organizației să fie astfel realizat încît să se țină cont și de evenimentele din altă parte a organizației.

Abordarea sistematică a instruirii presupune, potrivit autoarei Alexandrina Deaconu, „o succesiune logică de activități, începând cu stabilirea unei politici de principiu și a resurselor necesare pentru susținerea ei, urmată de o evaluare a necesităților de instruire pentru care se asigură programul corespunzător și terminând cu o formă sau alta de evaluare și feedback”. [7, p.29]

Aceste activități etapizate într-o ordine logică formează ciclul instruirii profesionale, și deoarece nu există un model unic, general valabil în abordarea acestei probleme, în figura următoare este prezentat un model al succesiunii elementare a ciclului de instruire profesională.

u

Figura 1.1. Ciclul de bază al instruirii personalului

După ce se încheie a 5-a etapă, în baza rezultatelor obținute, se revine la etapa a 2-a, acesta reprezentând de fapt ciclul de instruire profesională care se repetă cel mai des în cadrul întreprinderii. La etapa 1 – politica de instruire, care ține mai mult de strategia organizațională pe termen lung, se aduce îmbunătățiri atunci când este cazul.

Politica de instruire a personalului ține de politica generală din cadrul unei întrepriderii, luîndu-se în considerație obiectivele și scopurile pe care aceasta și le-a pus, de valorile pe care și le-a creat și nu în ultimul rând de politica de ansamblu privind utilizarea resurselor umane. Politicа de principiu a orgаnizațiilor care aprobă un progrаm sistematic de instruire profesională cuprinde următoarele:

întreprinderea ajunge la concluzia că este atît în interesul, cât și în interesul salariaților, pentru ca instruirea profesională să beneficieze de o susținere deplină;

după care urmează ca întreprinderea să-și instituie subdiviziuni de instruire profesională;

înainte ca programul de instruire să se deruleze, va avea loc evaluarea cerințelor de instruire;

angajații și superiorii direcți urmează să fie consultați în legătură cu acțiunile de instruire considerate necesare în cazul lor;

obiectivul esențial al instruirii profesionale va fi acela de a contribui la îneplinirea obiectivelor organizației;

activitățile de instruire și perfecționare profesionale vor fi privite ca elemente – cheie, pentru îndeplinirea de către angajați, la standarde maxime de performanță, a sarcinilor și obligațiunilor ce li se atribuie;

dacă va fi necesar, organizația va selecta anumiți angajați, pentru asigurarea posibilităților de participare la activitățile de perfecționare destinate pregătirii pentru ocuparea unui rol nou în cadrul organizației;

toate acțiunile de instruire, perfecționare profesională a personalului vor fi evaluate sistematic, atât cele furnizate de organizațiile externe,cât și cele furnizate pe plan intern;

activitățile de instruire și perfecționare profesionale vor fi supuse analizei cel puțin o dată pe an, fiind propuse modalități de îmbunătățire a acestor activități în cadrul organizației.

La această etapă deobicei se efectuiază o declarație de principiu în care se precizează, într-o formă mai sintetică sau într-una mai elaborată, ce este dispusă întreprinderea să facă în legătură cu instruirea sau perfecționarea profesională a angajaților.

În aplicare, politica de instruire profesională a personalului, poate fi realizată prin diverse modalități. Unele organizații dispun de o îndelungată tradiție în dezvolarea propriilor manageri și specialiști, implimentînd diverse programe substanțiale de instruire și perfecționare profesională pe plan intern pentru а-și satisface complet propriile cerințe. Alte orgаnizații însă se bаzează totalmente pe contractarea serviciilor externe, iar structura internă de organizare а instruirii profesionale este compusă, de obicei, din câteva persoane care acționează ca elemente de coordonare dintre organizație și prestatorii de servicii.

Celelalte activități ale ciclului de bază al instruirii personalului se regăsesc în procesul de instruire profesională.

Procesul de instruire profesională cuprinde trei etape importante: identificarea necesităților de instruire, implimentarea programului și evaluarea rezultatelor. În figura 1.2 este reprezentat procesul de instruire profesională.

În prima fază are loc determinarea nevoilor de instruire având la bază ideea că o bună instruire trebuie să determine îndeplinirea obiectivelor întreprinderii, după care se stabilesc obiectivele de instruire și criteriile. În cea de a doua fază se implimentează sistemul de instruire profesională, iar în cea de a treia se evaluiază rezultatele în raport cu criteriile și obiectivele stabilite.

I. Stabilirea nevoilor

II. Implementarea

III. Controlul și Evaluarea

Figura 1.2. Etapele procesului de instruire profesională

I. Stabilirea nevoilor de instruire

a. Identificarea și definirea necesarului de instruire profesională. Nevoia de instruire este determinată de anumite deficiențe și lipsuri depistate, în ceea ce privește cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și nivelul de întelegere a salariatului în raport cu cerințele postului pe care îl ocupă și a schimbărilor ce au loc în cadrul întreprinderii. Identificarea nevoilor de instruire implică analiza necesităților reale ale întreprinderii, ale compartimentelor de muncă și ale indivizilor, pentru acumularea cunoștințelor noi sau îmbunătățirea a celor existente. Această etapă trebuie să dea răspuns la întrebările următoare:

Cine are nevoie de instruire?

De ce?

Care este punctul de pornire a participanților?

Ce resurse pot fi utilizate?

Care sunt constrângerile reale?

Întreprinderea trebuie să-și îndrepte eforturile și resursele către activitățile de instruire profesională care o pot ajuta cel mai bine la atingerea obiectivelor stabilite. De aceea, este necesar efectuarea unei analize corecte și sistematice a nevoilor de instruire profesională. Necesitățile de instruire profesională pot fi identificate, potrivit autoarei Marina Băieșu în urma efectuării a trei tipuri de analiză: „analiza organizațională, analiza sarcinilor și analizele indiviuale”. [5, p.133]

Analizele organizaționale sunt realizate pe baza unor estimări parțiale ale performanțelor întreprinderii. În baza acestora se identifică punctele slabe în domeniul instruirii personalului, spre exemplu: performanțele individuale și de grup reduse; circulația și fluctuația mare de personal; absențele la lucru, etc. La nivelul organizațional, drept sursă de informare pentru stabilirea nevoilor și obiectivelor instruirii profesionale pot fi: nemulțumirea salariaților, reclamații primite de la clienți; accidente la locul de muncă; dificultăți în realizarea de către angajați a unor sarcini în termenii stabiliți; observațiile directe etc.

Analiza sarcinilor de muncă este o altă metodă de diagnosticare a nevoilor de instruire profesională, prin intermediul căreia se poate de stabilit care sunt cerințele funcției existente în firmă. Descrierea funcției ne va oferi informații necesare despre performanțele planificate și calificarea necesară pe care trebuie să o posede angajații pentru îndeplinirea muncii. Identificarea nevoilor de instruire se realizează prin compararea cerințelor funției cu obligațiunile și cunoștințele angajatului.

Analiza individuală este a treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de instruire și constă din cercetarea modului în care fiecare angajat își îndeplinește sarcinile funcției pe care o ocupă. Deasemenea stabilirea nevoilor e instruire individuale se poate realiza și prin discuțiile directe cu angajații, superiorii lor și managerii, pentru a determina ceea ce ei consideră că este necesar. Ca surse de informare pot servi: chestionarele; interviurile individuale și de grup; testele; studiile de atitudine; înregistrarea incidentelor critice și alte surse și date. Atunci când se identifică necesitatea instruirii profesionale individuale se ia în considerație pe lângă atingerea standartelor de performanță, și alți factori cum sunt:majorarea salariului, înlocuirea utilajelor uzate cu altele mai performante, simplificarea procedurilor e lucru, etc. Astfel în cazul în care necesitatea de instruire nu este cauzată de nerealizarea standartelor de performanță profesională, componentele necesităților de instruire din perspectiva angajatului individual, corespunde cu ecuația necesităților de instruire profesională reprezentată în Figura 1.3.

Autorul Alic Bîrgă, relatează că prin intermediul acestei ecuații a necesităților de instruire, se observă că „exigențele postului sunt alcătuite din proporții corespunzătoare din cunoștințe, abilități, aptitudini și atitudini. Adăugând la acești factori și exigențele impuse de schimbare, vom obține o imagine a condițiilor necesare pentru realizarea activității în contextul respectiv”. [2, p.205]

Figura1.3. Ecuația necesităților de instruire profesională (Alic Bîrgă, 2005, p.205)

După cum observăm pe lîngă exigențele postului sunt situate și cunoștințele angajatului, precum și gradul în care acesta este dispus să participe benevol. În cazul în care cele două părți se potrivesc perfect, necesitatea de instruire nu se impune. Iar dacă între cele două părți există o nepotrivire, se impune identificarea necesităților de instruire.

b. După ce natura și nevoile de instruire profesională sunt stabilite, este necesar fixarea obiectivelor pentru satisfacerea acestor nevoi. Obiectivele instruirii profesionale pot fi de 3 tipuri:

obiective obișnuite;

obiective ce urmăresc rezolvarea problemelor;

obiective inovative.

Primul tip de obiective sunt cele obișnuite, orientate fiind pentru instruirea personalului, prin care se urmărește ca noii angajați să fie învățați asupra modului în care trebuie îndeplinite sarcinile de muncă. Exemple de obiective obișnuite: orientarea personalului; pregătirea recrutării celor ce realizează interviurile; cursuri perfecționate asupra procedurilor de siguranță și protecția muncii.

Cel de-al doilea tip de instruire urmărește cu prioritate soluționarea unor anumite probleme particulare, care se referă la reducerea plângerilor, reclamațiilor și nemulțumirilor angajaților și clienților. Obiectivele instruirii profesionale de acest fel sunt: pregătirea funcționarilor pentru soluționarea problemelor și reducerea plângerilor; pregătirea supervizorilor pentru a realiza o bună comunicare în vederea reducerii nemulțumirilor.

Ultimul tip de obiective au caracter inovativ și urmăresc efectuarea unor anumite schimbări, în concordanță cu obiectivele întreprinderii și a tendințelor viitoare. Acestea se referă la atingerea obiectivelor întreprinderii pe termen lung, din componența lor fac parte: anticiparea problemelor înainte ca acestea să apară; ședințe și dezbateri în echipă, în cadrul departamentelor.

c. După identificarea necesităților de instruire profesională și a obiectivelor pentru satisfacerea necesităților urmează elaborarea programului de instruire profesională. Aceste programe pun în evidență problemele cheie ale instruirii profesionale, numărul și categoriile de angajații încadrați, metodele de instruire propuse, costurile și beneficiile estimate. Orice combinаție de аceste elemente poate constitui un model de instruire a personаlului.

Astfel, un program de instruire, fie că este realizat pentru întreprinderea luată ca întreg, fie că este destinată pentru o parte mai restrânsă a ei, trebuie să conțină următoarele tipuri de date:

Obiectivele programului – o declarație cu carater general în care se specifică care sunt obiectivele urmărite prin instruire.

Grupul țintă – pentru care este destinată instruirea profesională și problema participanților la acest program.

Conținutul programului – descrierea amănunțită a tematicilor ce urmează a fi studiate, obiectivele de învățare ce trebuie de atins, formele și metodele de instruire propuse.

Costuri și administrare – detalii referitoare la graficul de defășurare a programului, locația în care se vor desfășura activitățile de instruire, cheltuielile și costurile ce urmează a fi suportate în urma implimentării programului de isntruire profesională.

Personalul responsabil cu instruirea – identificarea persoanelor implicate din interiorul și exteriorul întreprinderii.

La realizarea programului de instruire profesională este necesar să participe diferite compartimente, în funcție de specificul activității lor.

II. Implimentarea programului de instruire profesonală

Implimentarea instruirii profesionale, este a doua etapă a procesului de instruire a angajaților, prin care se asigură utilizarea celor mai adecvate metode și tehnici, pentru a le permite personalor instruite să acumuleze deprinderile, cunoștințele, nivelul de competențe și atitudinile necesare. Derularea programului constă din acțiuni propriu-zise de instruire, având drept bază cunoștințele persoanelor care organizează și desfășoară aceste activități în interiorul, cât și exterioul întreprinderii, urmărindu-se respectarea planificării stabilite și a bugetului alocat.

Principalele opțiuni privind locul de desfășurare a instruirii de care dispune o întreprindere sunt:

în exteriorul întreprinderii în mediul nonprofesional: la un colegiu, la o universitate sau la o agenție privată de instruire profesională;

în exteriorul întreprinderii, în mediul profesional prin intermediul unui proiect special;

în exteriorul întreprinderii, în mediul nonprofesional, în cadrul subdiviziunii prin utilizarea facilităților didactice proprii întreprinderii;

în interiorul întreprinderii și în mediul profesional, prin experiența dirijată la locul de muncă.

Avantajele și dezavantajele acestor opțiuni, trebuie să fie analizate cu atenție, deoarece instruirea poate să presupună unele costuri considerabile, un mare volum de timp și energie din partea tuturor celor ce sunt implicați în program.

Succesele unui program de instruire țin într-o măsură foarte mare și de persoana care efectuiază instruirea, deoarece o persoană care cunoaște cel mai bine activitatea nu este tot timpul cea mai calificată pentru a instrui alte persoane. Pentru o bună desfășurare a instruirii, instructorul ar trebui:

să fie flexibil, adică să fie capabil să modifice sau să înlocuiască unele activități planificate, dacă nu răspund cel mai bine nevoile participanților;

să nu piardă timpul, adică să fixeze anumite limite de timp pentru rezolvarea exercițiilor, asigurându-se că participanții cunosc acest lucru;

să aprecieze performanțele participanților, oferind un feedback, dar nu critice care ar favoriza discuțiile contradictorii;

să participe el însuși la eperiența de învățare, demonstrînd participanților că este dispus să încerce lucruri noi, chiar dacă s-ar putea să nu îi iasă bine;

să nu părăsească sala de curs în timpul exercițiilor, pentru a rămâne la dispoziția participanților care au anumite întrebări;

să aibă încredere în el însuși, care se exprimă prin limbajul asertiv al trupului, expresiile faciale, gesturi, mișcări și voce.

În afară de acestea, instructorul trebuie să fie pregătit să adapteze programele de intruire, atât în funcție de comentariile și sugestiile participanților cât și în funcție de performanțele obținute de aceștea.

III. Controlul și evaluarea instruirii profesionale

Evaluarea instruirii profesionale este etapa finală a procesului de instruire, care face parte din procesul de control. Este o etapă care are sarcina de a verifica cum sunt îndeplinite obiectivele de instruire și care sunt rezultatele unor asemenea activități.

Controlul, având un caracter corectiv și preventiv, este firesc să fie desfășurat continuu pe parcursul desfășurării programului de instruire profesională, urmărindu-se determinarea efectelor economice înregistrate la nivel de firmă și la nivel de individ.

Potrivit autorului Robert L. Mathis evaluarea instruirii profesionale poate fi concepută ca și un proces prin care se măsoară aspectele următoare: „reacția sau atitudinea celor instruiți față de formele și calitatea programului de pregătire; cunoștințele acumulate în procesul de pregătire; modificarea comportamentului celor instruiți; rezultatele, efectele ce se obțin în urma pregătirii.”[4, p.135]

Evaluarea programelor și a activităților instruirii profesionale este o etapă complexă, ce implică multe activități, care sunt reflectate în figura de mai jos.

Figura 1.4. Subiectul evaluării instruirii profesionale

La sfârșitul programului de instruire, departamentul de resurse umane trebuie să dețină informații referitoare la: tipurile și numărul cursurilor organizate; numărul participanților pe intervale de timp; zilele de instruire; numărul de instructori și locul desfășurării instruirii pentru a se putea face o analiză a cosurilor și beneficiile obținute și pentru definirea unei imagini edificatoare asupra investiției făcute.

Nivelul de eficiență al instruirii se poate determina prin compararea costurilor instruirii cu beneficiile care au fost obținute. În Tabelul 1.2. sunt reprezentate care sunt posibilele costuri ale implimentării unui program de instruire profesională și ce rezultate pot fi așteptate ulterior.

Natura costurilor și rezultatelor instruirii profesionale

Tabelul 1.2.

Sursa: Rotaru A. Prodan A.,Managementul resurselor umane, Iași 2006, p.156

Analizând datele din tabel, putem concluziona că instruirea profesională reprezintă un proces complex, iar măsurarea corectă a costurilor și evaluarea beneficiilor sunt procedee dificile, dar și inevitabile pentru întreprindere.

După evaluarea instruirii profesionale se decide asupra aspectelor ce necesită îmbunătățire și modalităților de satisfacere a cerințelor suplimentare de instruie.

În cazul procesului de perfecționare profesională, etapele urmărite coincid cu cele ale procesului de instruire, finalitatea urmărind îmbunătățirile unor capacități de care dispune angajatul.

Metode și forme de instruire și perfecționare a personalului

Instruirea și perfecționarea profesională a personalului este asigurată prin îmbinarea activităților din exteriorul întreprinderii cu cele din interior. Instruirea și perfecționarea profesională, potrivit lui G. Dessler pot fi realizate prin următoarele forme:

„programe de perfecționare, de recalificare, de policalificare organizate de către firmă;

programe organizate pe bază de contract cu instituțiile abilitate în acest domeniu (centre de calificare a direcțiilor de muncă și protecție socială, grupuri școlare, societăți comerciale de profil, etc.);

programe de perfecționare a cadrelor de conducere, organizate în cadrul firmei de către instituțiile abilitate, specializate în trainingul managerial;

completarea studiilor în instituții de învățământ la cursurile serale și fără frecvență, fără scoaterea din activitate;

stadii de practică și specializare în propria organizație sau în alte firme din țară sau străinătate;

cursuri postuniversitare și de doctorat, cu sau fără scoaterea din activitate.”[11, p.41-42]

Pornind de la aceste forme prin care în practică se realizează instruirea și perfecționarea apersonalului, întîlnim o paletă destul de largă de metode de instruire profesională. Diversitatea metodelor de instruire profesională pot fi împărțite în două mari categorii:

instruirea la locul de muncă, în alte surse instruirea pe post (,,on the job”);

instruirea în afara locului de muncă sau instruirea în afara postului.

Specificul primei categorii de metode constă în faptul că instruirea salariaților are loc nemijlocit în mediul profesional curent. Aceste metode de instruire au avantajul ca participanții să însușească mai repede abilitățile necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă, în plus nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a salariatului, în general fiind și mai puțin costisitoare. Cele mai cunoscute metode de instruire ,,on the job” sunt:

instruirea la locul de muncă – constă din pregătirea angajaților de către un instructor, ce poate fi și un angajat mai vechi din cadrul întreprindeii, care are experiență în domeniul respectiv, pentru îndeplinrea sarcinilor specifice postului ocupat. Această metodă este utilizată cel mai des, în cazul persoanelor ce desfășoară activități meșteșugărești. O problemă a acestei metode de instruire este caracterul său întâmplător și posibilitatea ca instructorul să nu posede experiența necesară, să nu aibă timp sau să nu aibă dorința de a participa la procesul de instruire profesională.

rotația pe posturi – presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, din același compartament sau din compartimente diferite. Această rotație permite stabilirea evoluției posibile ale angajatului, identificare postului în care performanțele sale ar putea fi maxime, dar nu în ultimul rând asigură cunoașterea de către cursant în profunzime a mai multor activități din cadrul firmei, iar în caz de necesitate înlocuirea temporară a unui angajat cu altul. Metoda dată este utilă și pentru instruirea managerilor.

coaching – reprezintă o metodă pentru îmbunătățirea performanței pe post care constă din încurajarea angajatului să-și asume propriile decizii și performanțe. Coaching-ul este un parteneriat, nu o relație de subordoare, ce are în vedere în principal, relația de egalitate ce se realizează între două persoane. Potrivit autoarei Liliana Gherman, coaching-ul este „arta de a-l asista pe partener în a-și defini și clarifica scopurile și obiectivele, de a stabili un mod de atingere a acestor obiective, și de a oferi suportul necesar pentru a se asigura că obține ceea ce este important pentru el.”[10, p.104] Avantajul coaching-ului constă în dezvoltarea eficienței resurselor individuale și presupune din partea ambelor părți implicate în proces: dedicare, transparență, confidențialitate.

îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor (,,mentoring”) – se referă la îndrumarea și sfătuirea unui angajat, de către altul mai experimentat, cu scopul dezvoltării potențialului individual al angajatului. Este considerată una dintre cele mai vechi abordări ale managementului, utilizat atât în dezvoltarea întreprinderii, cât și pentru îmbunătățirea rezultatelor afacerii, deaorece se focusează asupra obiectivelor carierei pe termen lung și nu asupra performanțelor imediate. Avantajele mentoringu-lui sunt: reducerea mobilității personalului întreprinderii, asigurarea transferului abilităților cheie unor persoane subalterne cu puține cheltuieli.

Alte metode ce presupun antrenarea participanților în rezolvarea unor probleme profesionale actuale și importante: participarea la elaborarea unor lucrări, proiecte, studii, delegarea sarcinilor, participarea la diverse ședințe, conferințe, etc.

În condițiile în care instruirea la locul e muncă nu este eficientă sau nu poate fi desfășurată la locul de muncă, întreprinderile pot utiliza cea de a doua categorie de metode de instruire a personalului în afara locului de muncă.

Aceste metode pot fi realizate atât în cadrul întreprinderii, dacă aceasta dispune de săli speciale pentru instruire, în instituții de învățământ în centre specializate de instruire de instruire profesională continuă.

Scopul instruirii profesionale în afara locului de muncă este de a-l elibera pe salariat de sarcinile și obligațiunile de muncă, în așa fel încât acesta să se concentreze la maximum, în vederea însușirii a unor cunoștințe și abilități practice.

În urma instruirii în afara locului de muncă angajații dobânesc competența deplină mai târziu, după ce aplică cunoștințele învățate la locul de muncă. În literatura de specialitate se regăsesc mai multe metode de instruire înafara postului, dintre care cele mai utilizate sunt:

Instruirea prin simulare – constă în activități fictive alăturate de realitatea personală datorită abordării practice. În aceste condiții cursantul poate fi instruit, prin învățarea în condiții similiare, apropiate de cele reale, dar fără a simți presiunea detrminată de îndeplinirea sarcinilor concrete de muncă. La utilizarea metodei date trebuie să se ia în calcul faptul că simularea să fie realistă, să se utilizeze echipamente similare cu cele din activitatea practică.

Studiul de caz este o metodă care constă din descrierea unei anumite situații specifice pe care cursanții trebuie să le analizeze, să determine cauzele anumitor probleme și să ofere anumite modalități de soluționare a lor. Cel mai des, studiile de caz se utilizează în cadrul pregătirii managerilor, fiindcă percepția și capacitatea acestei categorii de personal trebuie să fie cel mai bine dezvoltate în examinarea și dezbaterea unor evenimente reale.

Participarea la seminare, conferințe, congrese – reprezintă acele reuniuni, unde are loc un schimb de idei. Această formă de instruire este mai degrabă un format de discuții în grup, decât un format de curs clasic de instruire, destinat studierii unor informații noi, familiarizării cu direcții, forme și metode de lucru dintr-un domeniu specific necunoscute participanților. Cursanții își pot exprima părerile referitoare la subiectul discutat, iar instructorul poate interveni cu anumite aprecieri. Scopul principal al acestor reuniuni sunt, îmbogățirea cunoștințelor și abilităților participanților, datorită obținerii un volum mare de informații tematice, participării în discuții și dezbateri. Pentru ca eficacitatea să fie maximă, reuniunile nu trebuie să dureze mai mult de 30-40 de minute.

Workshop-urile sau atelierul, este o formă de instruire care constă din întrunirea unui grup de persoane, într-un scop clar definit, pentru a examina, sub conducerea unui instructor, anumite aspecte cu care se confruntă întreprinderea. Este un „atelier de lucru” în care un profesionist împărtășește experiența și opinia sa unui grup restrâns, ce variază între 5-10 persoane, dar și inițiază procesul schimbului de opinii prin implicarea participanților la discutarea problematicii. Conform lui Klaus W. Vopel, cel care a elaborat și a răspândit jocurile interactive de instruire bazate pe principii de interacțiune, atelierul sau workshop-ul are mai multe definiții, printre care:

„eveniment de instruire activă în care participanții învață, în primul rând prin propria lor muncă activă;

un grup de instruire care îi ajută pe toți participanții să devină la finele instruirii mai competenți decât la începutul acesteia;

o activitate de instruire, rezultatele căreia depind, într-o măsură mai mare de constribuția participanților și, într-o măsură mai mică – de competența moderatorului;

posibilitatea de a descoperi pentru sine că știi și poți face mai mult decât ai gândit până acum și de a învăța ceva de la oamenii de la care nu te-ai așteptat la așa ceva.” [12, p.42]

grupul T (training group), potrivit autoarei Viorica Aura Păuș descris ca fiind „un proces sistematic de dobândire a unor noi cunoștințe, abilități și atitudini necesare îndeplinirii mai eficiente a atribuțiile unui anumit post, prezent sau viitor.” [13, p.229] Trainingul este instruirea direcționată către problemă și presupune lucrul intensiv al participanților cu instructorul, creativitate, consistență, coerență. Trainingul poate fi desfășurat și într-o formă integrată, prin combinarea elementelor acestuia cu elementele unui seminar tradițional, cu utilizarea metodelor de instruire bazate pe rezolvarea problemelor și a studiilor de caz. Trainingul de felul dat, poate fi compus din două părți: partea teoretică și partea orientată spre modelarea a unor situații concrete din activitatea cotidiană, prin căutarea unor soluții, ieșiri din situații, ceea ce favorizează la dezvoltarea inițiativei și creativității participanților. Beneficiile universal recunosute ale acestei forme de instruire sunt: creșterea eficienței angajaților datorită sporirii nivelului competențelor acestora, creșterea satisfacțiilor clienților și creșterea satisfacției și a moralului angajatilor, care o dată ce au participat la un training de instruire vor obține o mai mare încredere în propriile capacități.

Masa rotundă – una din formele de discuții colective desfășurate cu scopul de a se aborda asupra unei probleme actuale concrete, în care participă de obicei un grup de experți, format din cel mult 25 de persoane. Este o formă de instruire internă, în afara locului de muncă, ce poate fi desfășurată atât de prestatorii de servicii de instruire, cât și de specialiștii din cadrul întreprinderii. Pentru dezbateri se alege o anumită problemă de interes major, concretă și actuală, care are nevoie de aprecieri și expertiză din partea specialiștilor, care pot oferi anumite argumente și recomandări, orientate spre soluționarea problemei. Discuțiile sunt conduse de un moderator. Specificul formei date de instruire, rezidă din implicarea maximă a participanților, pentru asigurarea eficienței în abordarea problemelor. Scopul principal al mesei rotunde este de a evidenția mai multe opinii privitoare la problema pusă în discuție din diferite puncte de vedere, de a se pune în discuție momentele neclare și controversate referitoare la problemă.

Detașările – activitățile speciale prin care se permite ca o personaă să lucreze pentru un alt departament sau o altă întreprindere, în specialitatea în care activează sau într-o altă specialitate, în vederea acumulării atât în beneficiul persoanei respective cât și al departamentului sau întreprinderii.

Alte metode de instruire în afara locului de muncă, utilizate frecvent: participarea în grupuri eterogene; interpretarea unui rol; dinamica grupurilor; instruirea în aer liber; cursuri prin calculator; cursuri prin corespondență și teleuniversitate, etc.

Desigur, există și alte metode de instruire și perfecționare profesională, care se aleg în dependență de obiectivele de instruire stabilite, domeniului în care se face instruirea, calitatea și nevoile de instruire a participanților, mijloacele financiare, ș.a. Important este că instruirea și perfecționarea profesională a personalului să fie o procupare constantă al managementului firmei, și aceastea, prin acțiunile pe care le întreprind să motiveze angajații pentru auto-perfecționare, evitându-se astfel uzura cunoștințelor.

Se poate concluziona, de asemenea că, orice instruire și perfecționare profesională este bună și poate să rezolve toate problemele din întreprindere și toți salariații trebuie să fie implicați, în depenență de necesitățile individuale și ale firmei, iar valoarea programelor de instruire depind de prestigiul celui care le ține sau instituția ce le organizează, și nu de rezultatele obținute.

CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A COMBINATULUI DE VINURI CRICOVA S.A.

2.1 Caracteristica generală al Combinatului de Vinuri Cricova S.A.

Fondarea Combinatul de Vinuri Cricova S.A datează din anul 1952, drept rezultat al constribuției a două personalități remarcabile a vinificației moldovenești Petru Ungureanu și Nicolae Sobolev, care au propus utilizarea în calitate de depozite de vin stolnee din care se extrăgea piatra de construcție.

Deși, necesitatea de dezvoltare a depozitului de vinuri era foarte mare, în anul viitor nu se întreprind lucrări de valorificare a stolnelor din cauza lipsei de mijloace bănești, fiind exploatată doar suprafața adaptată inițial.

La sfârșitul anului 1954, începe să se observe o creștere permanentă a investițiilor capitale, orientate spre adaptarea stolnelor și procurarea echipamentului necesar. Astfel, conform ordinului Direcției de gestionare a fabricilor de vinuri din 18 august 1954, a demarat construcția unei secții speciale cu rafturi pentru vinurile de colecție.

Capacitatea de păstrare concomitentă a depozitului de vinuri a crescut considerabil, de la fondare – 330 mii dal., până în prezent când lungimea totală a subsolurilor depășesc 60 km, iar capacitatea de păstrare este de milioane de decalitri de vin. Tot în acest an își are începuturile și renumita colecție de vinuri a Combinatului de la Cricova, care în timp a trecut de granițele întreprinderii, astfel încât astăzi este recunoscută sub denumirea de Vinoteca Națională.

Anul 1955 se evidențiază printr-un eveniment de o importanță majoră, nu doar pentru depozitul de vinuri de la Cricova, dar și pentru întreaga vinificație a Moldovei, deoarece are loc depunerea spre maturare a primului lot de vinuri de marcă, până la acel moment au fost produse doar vinuri de consum curent.

În anul 1957, Combinatului de șampanie și vinuri de marcă de la Cricova este marcat de o nouă etapă din frumoasa istorie, în stolnele valorificate sunt depozitate primele triaje de șampanie în condiții industriale cu aplicarea așa numitei metode clasice sau de sticlă. Prin urmare, istoria producției de șampanie clasică în Moldova începe anume în anul 1957.

Șampania produsă la Cricova era deosebit de apreciată la diferite simpozioane, a fost apreciată cu Semnul de Stat al Calității, concura cu cele mai renumite firme străine, cu vestita fabrică de producere a șampaniei de la Abrau – Diurso, cu cea mai mare fabrică de șampanie din U.R.S.S. – cea din Artiomovsk, cu cea mai veche fabrică din Rusia – Novîi Svet din Crimeea.

Așadar, în anul 1957 în Republica Moldova volumul vinurilor de marcă constituiau 200 mii dal. din volumul total de vinuri produse, sau mai puțin de 0,3 la sută, iar a treia parte din aceste vinuri – 74 mii dal. erau depozitate în beciurile de la Cricova.

În anul 1958, volumul de producție a crescut la 213 mii dal., iar până în anul 1967, păstrarea în medie a vinurilor spre maturare constituia circa 650 mii dal. Tot în acest an, vinurile produse în beciurile de la Cricova, au început să fie exportate în Cehoslovacia.

Vinurile de marcă de la Cricova, au început să fie apreciate, atât pe plan local, cât și internațional. La degustațiile și concursurile anuale din cadrul Comitetului Industriei vinicole din Moldova acestea obțineau în permanență cele mai prestigioase locuri. Iar participând la concursurile internaționale de vinuri de la Ljubljana și Budapesta, vinurile de marcă de la Cricova: Feteasca și Aligote au fost distinse cu medalii de argint.

De la sfârșitul anului 1967, colecția din subsolurile de a început să fie numită Colecția republicană a Direcției generale a industriei vinicole a Ministerului Industriei Alimentare a R.S.S.M. Pe atunci ea adăpostea 465 mărci de vinuri, coniacuri și licori, produse atît în țară, cît și peste hotare. Din rîndul lor făcea parte și colecția de vinuri a lui Göring.

Cel mai valoros exponant al colecției de îl constituie o butelie cu un gît lung și larg într-un cilindru spațios, situată sub un capac de sticlă – butelie plină cu vin turnat în anul 1902. Este vorba de Vinul roșu de desert de Ierusalim – al cărui tiraj a fost mic la început, iar acum a rămas doar o singură sticlă în lume, pentru care vestitul magnat din SUA Garst oferea 100 mii de dolari SUA și 4 mașini Cadillac.

O dată cu dezvoltarea Combinatului evoluau și metodele de gestionare, astfel statul încerca să găsească cele mai potrivite metode de administrare a ramurei de vinificație în ansamblu. În anul 1968, ca rezultat a deciziei la necesitatea speciaizării gospodăriilor de vinificație și majorarea volumului de producție a vinurilor de marcă, în baza depozitelor de la Cricova se organizează sovhozul-fabrică experimental de vinuri spumante și de marcă iar în anul 1971 sovhozul-fabrică primește denumirea de Asociația Agroindustrială Cricova a Direcției generale a industriei vinicole a Ministerului Industriei Alimentare al R.S.S. Moldovenești.

Primul director al sovhozului – fabrică, iar apoi director general al Asociației agroindustriale Cricova a fost desemnat Mussa Kurmanov. Echipa lui, era formată din specialiști cu o experiență bogată, care au activat îndelung la la combinat și care au pus bazele unei etape noi în istoria Combinatului de , care i-a adus ulterior slavă și faimă mondială. Printre aceștia poate fi menționat Pavel Durcenko, care a fost principalul renovator și promotor al ideii de a construi actuala fabrică de vinuri spumante.

Ramurile de producție principale ale Asociației agroindustriale de au devenit viticultura și vinificația.

Vinificația sovhozului – fabrică a fost reprezentată la început de depozitul de vinuri de la Cricova cu o capacitate de 1 milion dal, amenajat cu cisterne, butoaie pentru maturarea vinurilor de marcă; de un laborator și o secție de producere a șampaniei prin metoda clasică la sticlă. Producția de șampanie ocupa o suprafață de 10 mii m2 de stolne. Tot aici se efectua îmbutelierea, lipirea etichetelor și ambalarea șampaniei maturate. În continuarea sovhozul-fabrică avea un alt obiectiv principal de atins – extinderea și valorificarea continuă a galeriilor subterane și, pe această bază, specializarea continuă în producerea vinurilor de colecție și de marcă de o înaltă calitate, precum și a șampaniei maturate de colecție, produsă prin metoda la sticlă conform tehnologiei clasice franceze.

Astfel la sfârșitul anului 1971, maturarea concomitentă a materialului vinicol pentru fabricarea vinurilor de marcă constituia 1 milion de decalitri, față de 860 mii dal. în anul 1969, iar tirajul șampaniei a crescut de la 480 mii de sticle până la 540 mii.

În anul 1977, pe teritoriul sovhoz-fabricii, are loc construcția halei de vinificație primară, care până la moment constituie principala unitate de producere a întreprinderii, iar în anul 1890 la 30 iulie a fost realizată ideea cu o vechime de 30 de ani, și anume, punerea în funcțiune a fabricii de șampanie în baza galeriilor de la Cricova.

Anul 1985, în istoria combinatului, este descris ca unul mai puțin roditor. Aceasta se datorează emiterii Hotărârii C.C. Cu privire la lupta împotriva beției și alcoolismului, care îm rezultat a determinat reducerea producției cu 45%. Rezultatul nefavorabil obținut de Combinat, însă a influiențat asupra unor încercări noi, de a produce băuturi spumante, dar fără alcool.

În 1987, în baza ordinului Comitetului de stat, Asociația Agroindustrială Cricova a fost desființată și, în baza ei a fost creat Combinatul de șampanie și vinuri de marcă Cricova.

Directorul întreprinderii nou create devine Valentin Bodiul, care și până în prezent ocupă acest post. Fiind un specialist bun și un talentat organizator, el a jucat un rol decisiv în crearea imaginii întreprinderii și neadmiterea distrugerii ei în condițiile dificile de mai târziu – trecerea la economia de piață.Conform statututlui, aprobat de Comitetul de Stat Agrorindustrial al republicii, obiectul și scopul activității Combinatului Cricova îl constituiau prelucrarea strugurilor, producerea sucurilor, materialelor vinicole de calitate superioară pentru fabricarea vinurilor de marcă și a șampaniei, creșterea capacităților pentru maturarea vinurilor de marcă seci și a celor de colecție, precum și producerea șampaniei prin metoda clasică, în temei pentru export.

În componența Combinatului nou creat de la Cricova, intrau mai multe unități de producție, reprezentate în Tabelul 2.3.

Unitățile de producție ale Combinatului de șampanie și vinuri Cricova, în anul 1987

Tabelul 2.3.

Sursa: Elaborat de autor în baza istoricului întreprinderii

Deși a suferit numeroase schimbări, combinatul de la Cricova și-a menținut ritmul râvnit al creșterii profesionale și economice. În anul 1987 Combinatul a produs 3.600 de sticle de șampanie, cu 1,5 mai mult față de anul precedent, iar în anul 1988 volumul producției de șampanie s-a majorat până la 3.900 de sticle.

Despre perspectivele dezvoltării Combinatului, ne relatează și majorarea volumului exportului de șampanie de la un an la altul. Dacă în anul 1987 s-au exportat 39,2 mii de sticle de șampanie, în anul 1990 se ajunge la 205 mii de sticle.

Pe parcursul primilor ani de funcționare au fost implimentate un șir de soluții tehnologice și tehnice, mașini și agregate care au permis eficientizarea esențială a producției. În anul 1989, un grup de specialiști de la combinat, au coordonat un nou proces de produție a șampaniei în rezervoare, care includea întregul complex de lucrări – de la proiectarea, instalarea, montarea și experimentarea utilajului, până la organizarea fabricării în masă a producției.

La începutul anilor 90, un alt grup de specialiști de la Combinatul de șampanie și vinuri de marcă Cricova au pus bazele producerii unor astfel feluri de șampanii, ca Basarabia, Moldova, Alb Spumant Natural și a două noi tipuri de vin – Alb selecționat de Moldova și Roșu selecționat de Cricova.

Însușirea noilor mărci de vinuri și șampanie a permis, de asemenea, de a asigura participarea cu succes la diverse licitații, fapt ce a permis combinatului să obțină un beneficiu suplimentar, iar o parte a soldului liber al acestuia să-l utilizeze pentru majorarea salariilor tuturor angajaților și pentru reconstruirea producției.

În anii următori – anii 1992 – 1994, specialiștii de la Cricova au desfăurat o amplă activitate în vederea pregătirii și fabricării producției pentru export. Astfel spre mijlocul anilor 90, a cincea parte din producția de la Cricova era destinată pentru export. Numai în anul 1994 au fost exportate 4,0 mil. de butelii, iar vinurile de marcă, de masă și spumante ale întreprinderii erau cunoscute pe toate continentele. Iar printre țările importatoare se numărau: Austria, Anglia, Germania, SUA, China, Japonia, Elveția, Israel, Olanda.

După părerea partenerilor de peste hotare, vinurile de la Cricova Cabernet, Pinot, Feteasca, Sauvignion, ș.a. pot fi plasate în același rând cu cele mai bune vinuri din lume.

Tot în această perioadă, au fost implimentate linii moderne de îmbuteliere a vinurilor și de producere a șampaniei, fabricate de firme renumite din Germania și Italia.

O dată cu trecerea de la economia centralizată, la valorile economiei de piață, au impus necesitatea organizării unei publicități mai intense a producției.

În anul 1998, în luna septembrie, în scopul perfecționării activității în domeniul marketingului, pe lângă combinat a fost creat Centrul de businee și turism Cricova – Vin S.A., iar în anul 2000 în luna septembrie în scopul perfcționării domeniului comercial, Centrul de business și turism Cricova – Vin S.A a fost desemnat în calitate de distribuitor exclusiv al producției combinatului pe piața internă a Republicii Moldova.

În anul 1999, Combinatul a fost transformat din întreprindere de stat, în socieate pe acțiuni, fiind în proprietatea statului.

În condițiile intensificării concurenței de pe piața internă și a capacității reduse a populației desfacerea producției vinicole de s-a mărit în anul 1999 aproape de două ori față de anul 1998. S-a majorat considerabil volumul exportului, care în anul constituit 54,5 % din întreaga producție comercializată. În anul 1999 această cifră a reprezentat 32,7 % , iar în anul 1998 și mai mică. În anul 2001 exportul a constituit 69 % din volumul total al producției.

În anul 2002, unicitatea și semnificația companiei pentru stat și popor și pentru contribuția sa la dezvoltarea economiei naționale și-a găsit reflecția adecvată, atunci când Combinatului de Vinuri Cricova S.A., i se decernează premiul mare Ordinul Republicii și ulterior în anul 2003, prin decretul prezidențial Combinatul este declarat obiect al patrimoniului național și cultural.

În anul 2006, întreprinderea a depus eforturi, pentru a promova imaginea Republicii Moldova în lume ca țară cu tradiții vinicole. Astfel a avut loc o majorare esențială a volumului producției exportate, în Marea Britania, Irlanda, dar și a găsit noi piețe de desfacere, pe care și-a plasat producția sa: China, Statele Unite ale Americii, Japonia, Polonia, Cehia, Romania. Combinatul de Vinuri Cricova S.A. a devenit, producătorul vinicol cu cea mai mare geografie de export din țară, produsele căreia au ajuns în circa 30 țări ale lumii.

Deja în anul 2006, gama de produse vinicole oferite de „Cricova” cuprinde: vinuri de calitate superioară seci din seria originală exclusivă „Cricova Prestige Collection”; vinuri de colecție; vinuri ordinare în ambalaj ușor transportabil „bag-in-box” (seci, demiseci, demidulci); vinuri spumante clasice albe și roșii – „Metoda Champenoise” (brut, sec, demisec, dulce); vinuri perlante albe și roze („Cricova Frizant”); vinuri spumante clasice de colecție din seria VIP („Cricova Cristal” de 1l si 3l; spumant clasic în sticle exclusive – de 3l si 6l; cadouri-seturi cu pahare gravate cu logotip s.a.)

Pe lângă succesele obținute la capitolul export și la capitolul diversificarea producției, un pas important în activitatea întreprinderii îl constituie investițiile în sectoarele agricole „Criuleni” și „Lucești”, unde în anul 2005 au fost plantate 60 ha de viță-de-vie, iar în 2006 – 100 ha.

Pe lângă investițiile care au fost făcute în agricultură – 27 mln. de lei, se fac investitii mari și în reconstrucția renumitului complex turistic subteran – „Beciurile Cricova”, unde va fi concentrată toată frumusețea și bogăția acestui meleag ce va incinta sufletele tuturor oaspeților.

În iulie, 2007 are loc finalizarea reconstruției galeriilor Complexului de Degustare “Cricova”, care cuprinde 5 săli mari, voluminoase și impunătoare, ce servesc drept loc de desfășurare a diverselor degustări naționale și internaționale, precum și a întrunirilor de diferit nivel.

În următorii ani preocuparea principală a Combinatului constă în certificarea în conformitate cu cerințele standartului internațional ISO, care sunt devin o cerință expresă pentru realizarea operațiilor de export. Astfel pe parcursul anului 2007, Combinatul de Vinuri “Cricova” S.A., a implimentat și certificat Sistemul de Management al Calității în conformitate cu standartul internațional ISO 9001, iar în anul 2009 are loc implimentarea Sistemului de Management al Siguranței Alimentare ISO 22000. Acest standard este integrat cu ISO 9001, și presupune un schimb interactiv de informații la toate etapele de producere, efectuarea managementului sistemic al proceselor de producție, îndeplinirea programului de măsuri preventive obligatorii și respectarea principiilor HACCP (în engleză: Hazard Analysis and Critical Control Points – analiza riscurilor și punctelor critice de control).

Acțiunile preconizate pentru anii următori, vizează investirea mijloacelor bănești în diverse activități, care urmează să constribuie la majorarea anuală a veniturilor întreprinderii cu 10 %. Câteva dintre acțiunile cele mai principale sunt reprezentate în Tabelul 2.4.

Volumul investițiilor preconizate pentru realizarea activităților privind Programul de dezvoltare a Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2010-2013, mii lei

Tabelul 2.4.

Sursa: Hotărârea Nr. 513, din 18.05.2004, emisă de Guvern, cu privire la aprobarea Programului de dezvoltare a complexului Combinatul de Vinuri "Cricova" S.A., în anii 2004-2013

Pe lângă activitățile reflectate în tabelul de mai sus, în anul 2011 se întreprind activități de reconstrucție a fabricii de prelucrare primare a strugurilor, iar în 2013 are loc reconstrucția fabricii de producere a vinurilor lente și spumante.

În prezent „Cricova ” poate fi descrisă ca un adevărat oraș subteran al vinului, care se întinde pe o lungime de peste . Putem să ne convingem de acest fapt mergând pe străzile și bulevardele cu denumiri de vinuri – Cabernet, Codru, Feteasca, ș.a.

Soiurile de viță de vie de care dispune Combinatul, sunt: cele albe acoperă cu aproximație 69%, din suprafața totală de 71 mii hectare. Din soiurile de struguri albi menționăm – Aligote (22%), Sauvignion blanc (9%), Chardonnay (6%), Feteasca albă (6%), Traminer (3%) și Pinot Gris (2%). Dintre cele mai răspîndite soiuri de struguri roșii pot fi menționate: Cabernet – Sauvignion (8%), Merlot (9%) și Pinot Noir (8%).

Fiind zămislită ca o întreprindere de producere a vinurilor de elită în corespondență cu tehnologiile clasice europene, Combinatul Cricova a folosit ca bază microclima subsolurilor sale. Anume datorită acestor proprietăți naturale cum sunt: temperatura stabilă anul împrejur (+10 – +12°) și umeditatea relativ înaltă a aerului (96-98%) este posibilă păstrarea și maturarea vinurilor de calitate superioară și spumantului clasic.

După datele departamentului minier, în prezent lungimea totală a subsolurilor constituie , iar lățimea tunelului variază de la 6 la 7,5 m posedând înălțimea de 3-. Adîncimea la care sunt situate subsolurile, în dependență de relief variază de la la intrarea în subsoluri pînă la 60-. Totalmente beciurile împreună cu producerile respective ocupă circa de spațiu subteran. Astfel, la moment, subsolurile Cricova prezintă un adevărat oraș subteran cu bulevarde și străzi iluminate.

Mândria din Cricova pe drept se consideră oenoteca națională. Începând cu anul 1954 aici au început a fi colectate mostre de vin din întreaga lume. La moment oenoteca este formată din circa 1 mln. sticle, iar valoarea ei nefiind estimată nu se poate de numit o cifră ce ar reda prețul ei real. Istoria oenotecii Combinatului „Cricova” începe cu construcția secției speciale cu polițe pentru păstrarea vinurilor de colecție. Începînd cu anul 1967 colecția din subsoluri a început să se numească Republicana la momentul dat conținând 465 tipuride vinuri, divinuri și licori. Printre aceste vinuri intrau și vinurile capturate după Războiul II Mondial de la renumitul nazist Gherman Goering. Jumătatedin colecția lui după război a fost transmisă vinificatorilor din Crimeea, iar cealaltă jumătate a fost adusă conținând vinuri din Mozel, Rihn, Bordeaux…datate cu prima jumătate a sec. XX.

Conform statutului, Societatea a fost înregistrată la Camera înregistrării de Stat pe lângă Ministerul de Justiție la 06.10.1999 cu număr de înregistrare 103016929. La data 13.01.2005 Societății i-a fost atribuit numărul de identificare de stat-cod fiscal IDNO 1003600086062

Capitalul statutar constituie 173425100 lei, divizat în 1734251 acțiuni simple cu valoarea nominală de 100 lei. Statul deține 100% din acțiuni. Conform cerințelor juridice întreprinderea deține o licență ce se reînnoiește anual și care îi acordă dreptul de a derula activitate de producere, depozitare și vânzare a băuturilor alcoolice.

Misiunea Complexului Combinatul de Vinuri Cricova S.A. este de spori în permanență valoarea ramurii vitivinicole atât la nivel național cât și internațional, de a promova realizările obținute prin dezvoltarea continuuă a potențialului uman, studierea, elaborarea, implimentarea, și exploatarea noilor tehnologii în domeniul viniculturii și vinificației, dispunerea de posibilități mai mari pentru a satisface cele mai rafinate și exigente cerințe ale oenologilor, consumatorilor și partenerilor din diverse țări prin calitatea produselor și serviciilor oferite.

Obiectul de activitate al C.V. "Cricova" S.A., constă în prelucrarea strugurilor, producerea și comercializarea acestora cât și a produselor pe bază de vin. Activitățile desfășurate de întreprindere sunt următoarele:

Prestarea de servicii în viticultură;

 Asigurarea materiilor prime;

Vinificarea precum și fabricare derivatelor și subproduselor rezultate din procesul de fabricație;

 Îmbutelierea și comercializarea vinului, produselor pe bază de vin, a derivatelor și subproduselor rezultate din procesul de fabricație;

 Realizarea de prestări servicii pentru terți;

Efectuarea de operațiuni de export în domeniul său de activitate;

Comercializarea en-gross și en-detail a produselor proprii și a altor produse agrozootehnice și industriale;

 Producerea și comercializarea materialului săditor horti-viticol și prestarea de servicii pentru terți ( cantare și bascule, transport de mărfuri);

Excursii prin “orașul vinicol”.

Organele de conducere a companiei sunt:

Adunarea generală a acționarilor;

Consiliul Societății;

Organul executiv – Director General;

Comisia de cenzori (din 3 cenzori cu termenul de împuterniciri 1 an).

Consiliul Societății actual este compus din 5 membri: un reprezentant al Ministerului Agriculturii (Reprezentantul Statului), doi angajați ai companiei (directorul general și prim-vice-directorul general) și doi reprezentanți ai Departamentului Agroindustrial „Moldova-Vin” din care unul este ales Președinte Consiliului. Directorul general conduce organul executiv și este desemnat de Consiliu.

Echipa de managment a Combinatul „Cricova” este condus de către Directorul General – Valentin Bodiu, care prin ordinul Comitetului Central al PC, a fost ales directorul Combinatului, iar la 11 iulie 1987 a preluat funcția. Subalternii acestuia sunt:

Prim – vicedirector general, Director tehnic, conduce cu serviciul tehnic, sectorul agricol, serviciul aprovizionare, parcul auto, sectorul de construcții;

Director de producere și dezvoltare, conduce cu toate sectoarele de producere, organizează producerea în funcție de solicitările serviciului comercial, este responsabil de implimentarea noilor tehnologii și elaborarea strategiilor de dezvoltare a combinatului;

Directorul în problemele calității – conduce cu laboratoarele de producere;

Inginer -Tehnolog Șef – supraveghează și dirijează procesele tehnologice de fabricare a producției vinicole;

Contabil – Șef;

Economist – coordonator în probleme de analiza si prognoza;

Șeful serviciului Vânzări;

Șeful serviciului Marketing.

Echipa condusă de Directorul general este o echipă cu o experiență bogată de activitate activând o lungă perioadă de timp la Combinat. Fluctuația cadrelor este practic minimă.

Accentul deosebit pe care îl face Directorul general, este implementarea tinerilor specialiști în toate serviciile Combinatului, pentru a asigura o preluare treptată a experienței de la persoanele care au experiență bogată de activitate și totodată implementând viziunile noi ale specialiștilor tineri în activitatea curentă a Combinatului. Personalul de conducere a întreprinderii este bine motivat și sunt create condiții optime pentru activitate.

Structura organizatorică a Combinatului de Vinuri „Cricova” S.A., este reprezentată în Anexa X.

Asortimentul de produse pe care îl oferă Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A este caracterizată prin calitate superioară și diversitate. La ora actuală, Combinatul produce o gamă variată de vinuri, circa 9 tipuri sau 90 de denumiri, vinuri de marcă de calitate superioară, seci, dulci, de soi pur și de cupaj, spumante clasice și spumantele produse prin metodele de rezervoare.

Din nomenclatorul de produse al Combinatului de Vinuri „Cricova” S.A., fac parte 11 tipuri de vin spumant din seria Vinuri spumante clasice („Methode Champenoise”), 9 sortimente de vin spumant din seria Vinuri spumante originale („Methode Charmat”), 5 tipuri e vin din seria Vinuri de colecție „Cricova”, 6 tipuri de spumante și vin din seria exclusivă „Cricova Prestige Collection”, 8 tipuri de vin sec de calitate superioară, 7 sortimente de vin din seria originală „Orașul subteran, 8 tipuri de vin din seria specială „Dantela” și șase tipuri de vin din seria specială „Avangard”. În Anexa X, este reprezentat nomenclatorul de mărfuri produse la Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A.

Pe lângă gama de produse menționate, Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A prestează și sevicii, care constau din excursiile în Beciurile Cricova și excursii în restaurantul „Orașul Subteran”.

„Orașul subteran” este primul complex de restaurante în peșteră de pe teritoriul CSI, care este constituit din 3 săli și un muzeu, în care sunt expuse articole din olărit extraordinare, un panou cu imagini de bătălii, dar și imagini cu monede care au existat pe teritoriul țării noastre. În dependență de pachetul procurat, care sunt 7 la număr clientul beneficiază de: excursie în străzile subterane, suvenir un anumit vin în dependență de pachet, invitație în una din sălile de degustare, unde se propun spre degustare un anumit număr de vinuri. În unele pachete aceste servicii mai conțin și o gustare din bucate tradiționale. Serviciile prestate de către întreprindere sunt reprezentate în Anexa XX.

După cele menționate în subcapitolul respectiv, putem concluziona că cele mai cuoscute priorități sau avantaje ale Complexului „Cricova”, sunt: colecția de vinuri, renumitul oraș subteran și producerea vinurilor spumante, în special prin aplicarea metodei clasice.

Pentru diferențierea producției „Cricova”, față de cea a concurenților săi, pe parcursul anilor s-au întreprins o serie de acțiuni, care constau în elaborarea unui stil unic, care va fi prezent pe toate produsele ce vor purta marca „Cricova”, realizat printr-o diversitate de metode, în așa fel încât să nu poată fi falsificat.

Analiza indicatorilor economico-financiari a întreprinderii pe perioada 2012-2014

Orice activitate de conducere la toate nivelurile organizatorice este în esență o activitate permanentă de cunoaștere aprofundată și complexă a stării economice și financiare, în structura timpului trecut, prezent și viitor, o activitate permanentă de fundamentare a unor pachete de decizii operative, tactice și strategice în vederea stabilirii unor căi de acțiune pentru realizarea obiectivelor, precum și o activitate permanentă de apicare a deciziilor adoptate și de urmărire sistematică a realizării lor.

După Nicolae Mihailescu, „analiza economico-financiară, este un proces complex de cunoaștere a stării economico-financiare a unui agent economic, a unei ramuri sau a economiei naționale în ansamblul ei, în condițiile concrete de loc și de timp, folosind metode adecvate și indicatori specifici în vederea individualizării și dimensionării factorilor și cauzelor cu acțiune pozitivă sau negativă, care au determinat o anumită condiție economică-financiară, precum și reglarea prin decizii tactice și strategice a echilibrului dintre lichiditatea activelor și exibilitatea elementelor de pasiv, a echilibrului funcțional dintre nevoile curente și resurselor implicate, precum și a corelației globale a costului resurselor cu randamentul întrebuințărilor”. [14, p.12]

După alți autori, Vasile Robu și Ion Anghel, analiza economico-financiară, utilizează anumite metode, procedee și tehnici în baza cărora, „descompune realitatea sau fenomenele economice în elementele componente, studiind manifestarea acestora independent sau în corelație cu alte componente”. [15, p.26]

Scopul principal al analizei economico-financiare constă din oferirea soluțiilor de combinare și substituire a factorilor ce au rolul relevant în mecanismul de operare și funționare a întreprinderii, pentru maximizarea valorii acesteia.

Principalele categorii de utilizatori ai informațiilor furnizate de analiza economico – financiară, sunt: furnizorii de capital (acționarii, investitorii în obligațiuni, băncile și alți investitori), managementul companiei, partenerii de afaceri (furnizori, clienții, angajații și organizațiile sindicale), statul (guvernul, administrația fiscală, autoritățile administrației locale), alți utilizatori( analiști și consultanți, auditori financiari și evaluatori, publicul).

Pentru realizarea analizei economico-financiare a Combinatului de Vinuri Cricova S.A. se vor utiliza date din rapoartele financiare anuale prezentate la departamentul de statistică Anexa y În baza unei astfel de analize se va determina viabilitatea întreprinderii în condițiile economiei de piață și performanțele acesteia obținute în procesul desfășurării activității economico – financiare, prin urmare deciziile manageriale cele mai raționale, care sunt neapărat rezultatul acestei analize.

Analiza potențialului tehnico – economic

Diagnosticul situației patrimoniale al întreprinderii ne oferă informații referitoare la componența și structura activelor și se studiază în baza bilanțului contabil din raportul financiar al întreprinderii. Pentru studierea evoluției activelor entității se folosește pe larg analiza verticală, care cuprinde calcularea fiecărui element component în totalul activelor. În următorul tabel, este prezentată evoluția activelor Combinatului de Vinuri “Cricova” S.A., pentru anii 2012-2014.

Evoluția activelor Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014, lei

Tabelul 2.5.

Sursa: Bilanțul contabil al întreprinderii

Din datele Tabelului 2.5. putem observa că patrimoniul Combinatului de Vinuri Cricova S.A. din anul 2012, până în anul 2014 a manifestat o tendință crescătoare, majorându-se cu 71421891 lei în anul 2014 comparativ cu anul 2012 și cu 62649392 lei față de anul 2013.

Printre canalele de intrare a patrimoniului în administrarea întreprinderii prevalează pentru cele trei perioade de analiză stocurile de mărfuri și materiale, care au sporit cu 4312064 lei în perioada de analiză, astfel încât în anul 2012 valoarea lor era de 103272127 lei, majorându-se până la 107584191 lei în anul 2014. De asemenea un alt factor cu o influiență pozitivă asupra majorării patrimoniului întreprinderii este creanțele pe termen scurt, care au constituit 55387068 lei în anul 2012 și majorându-se până în anul 2014, cu 23847581 lei, astfel încât valoarea acestora constituie 460895257 lei.

Despre o influiență pozitivă asupra majorării activelor totale în organizație se observă și la categoria mijloacelor bănești care au crescut de la 216364 lei în anul 2012 până la 1297062 lei în anul 2014, în anul 2013 mărimea acestora fiind de 675731 lei.

Analizând categoria activelor pe termen lung observăm că o tendință crescătoare pentru perioadele analizate la activele materiale, care au constituit 542051 lei în anul 2012, s-au majorat până 602997 lei în anul 2013 și ajungând în perioada de gestiune la valoarea de 847586 lei, sau mai mult comparativ cu perioada precedentă cu 244589 lei.

Examinând activele materiale pe termen lung putem observa că acestea au avut o influiență pozitivă asupra majorării patrimoniului în perioada de analiză, condiționând la sporirea acestuia cu 44051115 lei.

În ceea ce privește activele financiare pe termen lung putem observa că acestea au avut o influiență negativă asupra activelor întreprinderii, determinând reducerea lor în perioada analizată de la 9127925 lei în anul 2012, până la 7627925 lei în anul 2014, sau mai puțin cu 1500000 lei. De asemenea o influiență negativă a fost condiționată de categoria alte active curente, care s-au diminuat cu 175102 lei în perioada de analiză, asfel încât, valoarea lor era de 1159746 lei în anul 2012, s-au redus cu 592049 lei în anul 2013, când acestea au constituit 567697 lei, ajungând în anul 2014 la valoarea de 984644 lei.

Examinând structura patrimoniului total al Combinatului, reprezentată în Diagrama 2.1. observăm că în toate perioadele analizate ponderea cea mai mare o deține activele pe termen lung cu 58,91% în activele totale pentru anul 2012, reducându-se în anul următor cu 1,23 puncte procentuale alcătuind 57,68 % și majorându-se ulterior cu 1,4 puncte procentuale astfel încât în anul de gestiune au constituit 59,08 %. Din această grupă de active, ponderea cea mai mare o deține activele materiale pe termen lung cu 57,24 % în anul curent sau mai mult față de anul 2012 cu 0,81 puncte procentuale, când cota activelor materiale pe termen lung era numai de 56,43 %. Această pondere ridicată în structura activelor totale a activelor materiale pe termen lung, se datorează genului de activitate al întreprinderii, care constă în prelucrarea strugurilor, producerea și comercializarea acestora cât și a produselor pe bază de vin, rezultatul obținut fiind justificat. De asemenea creșteri se constată și la activele nemateriale, care în anul 2012 au constituit 0,14 %, în structura activelor, majorându-se până la 0,18 % în anul de gestiune.

Din grupa activelor circulante, majorări în structura patrimoniului întreprinderii se atestă asupra creanțelor pe termene scurt, care au crescut de la 14,22 % în anul 2012 până la 17,19 % în anul 2014, sau mai mult comparativ cu anul 2012 cu 2,97 puncte procentuale. Alte modificări nesemnificative se observă la mijloacele bănești care s-au majorat în dinamică cu 0,23 puncte procentuale, în anul 2012 au constituit o pondere de doar 0,05 % în total active, în anul 2013 s-au majorat până la 0,17 %, în anul 2014 ajungând la 0,28 %.

Din această grupă de active circulante stocurile de mărfuri și materiale au influiențat negativ asupra activelor totale, înregistrând o diminuare de la 26,52 % în anul 2012, până la 23,34% în anul de gestiune. Tendințe negative se atestă și în urma analizei activelor imobilizate, unde o reducere semnificativă se atestă la categoria activelor financiare, care s-au redus în perioada de analiză cu 0,68 puncte procentuale.

În urma analizei efectuate putem constata faptul că activele circulante au înregistrat rezultate inferioare limitelor stabilite de normativ, dar aceste rezultate sunt justificate, astfel cum genului de activitate al întreprinderii, constă în prelucrarea strugurilor, producerea și comercializarea acestora cât și a produselor pe bază de vin.

Diagrama 2.1. Structura patrimoniului Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014,%

Formarea patrimoniului necesar pentru desfășurarea activității economico-financiare a întreprinderii se realizează pe seama diferitelor surse de finanțare. Diagnosticarea surselor de finanțare ale activelor permite evaluarea întreprinderii cu privire la mai multe evenimente cu caracter economic și social, și anume: face posibilă determinarea provenienței activelor – surse proprii sau surse împrumutate, permite precizarea surselor de finanțare predominante în entitate și a structurii capitalului propriu, capitalului statutar, profitului perioadei de gestiune curente, rezervelor, reflectă gradul de onorare în dinamică a obligațiunilor, structura datoriilor întreprinderii, capacitatea de atragere a noilor surse de finanțare și capacitatea de onorare a obligațiunilor privind rambursarea sumelor îndatorate.

În bilanțul contabil, sursele de finanțare ale activelor, se reflectă în interiorul pasivului, iar pentru desemnarea lor în practica economică se aplică denumirea de „pasive”. În tabelul ce urmează este reflectată evoluția pasivelor Combinatului, în anii 2012-2014.

Evoluția pasivelor Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014, lei

Tabelul 2.6.

Sursa: Bilanțul contabil al întreprinderii

Din datele tabelului de mai sus putem observa, că sursele de finanțare ale patrimoniului Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014, au înregistrat o majorare în dinamică pentru cei trei ani de analiză. În anul 2012 pasivele întreprinderii au constituit 389473366 lei sporind în anul 2013 cu 8772499 lei, iar în anul 2014 cu 71421891 lei.

Printre factorii care au generat majorarea surselor de finanțare ale activelor prevalează pe toate cele trei perioade de analiză capitalul statutar și suplimentar care a crescut de la 120997798 lei în anul 2012 până la 173425100 lei în anul 2014, în anul 2013 mărimea acestuia fiind de 173425100 lei. De asemenea un alt factor cu o influiență pozitivă asupra majorării pasivelor întreprinderii sunt rezervele, care au constituit 80635230 lei în anul 2012 și majorându-se până în anul 2014, cu 7734220 lei, astfel încât valoarea acestora constituie 88369450 lei.

Profitul nerepartizat de asemenea reprezintă un factor cu o influiență pozitivă asupra majorării pasivelor, în perioada de analiză majorându-se de la 1755480 lei în anul 2012, până la 6179218 lei în anul 2014, sau mai mult cu 4423738 lei. În ceea ce privește capitalul secundar, în cele trei perioade de analiză acesta nu înregistrează modificări, menținându-și valoarea de 47040 lei.

Despre o influiență pozitivă asupra majorării pasivelor Combinatului de Vinuri Cricova S.A. se observă și la categoria datoriilor financiare pe termen scurt, care au crescut de la 10400000 lei în anul 2012 până la 82844220 lei în anul 2014, în anul 2013 mărimea acestora fiind de 74090015 lei.

În urma analizei datoriilor comerciale pe termen scurt putem observa că acestea au avut o influiență pozitivă asupra majorării surselor de finanțare a patrimoniului întreprinderii în perioada de analiză, condiționând la sporirea acestora cu 18434041 lei.

În ceea ce privește datoriile calculate pe termen lung putem observa că acestea au avut o influiență negativă asupra pasivele întreprinderii, determinând reducerea lor în perioada analizată de la 55094061 lei în anul 2012, până la 19590062 lei în anul 2014, sau mai puțin cu 35503999lei. De asemenea o influiență negativă a fost condiționată de categoria datorii financiare pe termen lung, care s-au diminuat cu 40343696 lei în perioada de analiză, asfel încât, valoarea lor era de 62309118 lei în anul 2012, s-au majorat cu 63690015 lei în anul 2013, când acestea au constituit 1860392 lei, ajungând în anul 2014 la valoarea de 19590062 lei.

Tendințe negative se atestă și la categoria datorii calculate pe termen scurt, care s-au diminuat cu 8193935 lei în perioada de analiză, asfel încât, valoarea lor era de 12279560 lei în anul 2012, s-au redus cu 5234771 lei în anul 2013, când acestea au constituit 7044789 lei, ajungând în anul 2014 la valoarea de 4085625 lei.

Examinând structura pasivelor totale ale Combinatului, reprezentată în Diagrama 2.2. observăm că în toate perioadele analizate ponderea cea mai mare o deține capitalul propriu cu 52,23% în pasivele totale pentru anul 2012, sporind în anul următor cu 13,62 puncte procentuale alcătuind 65,85 % și majorându-se ulterior cu 7,7 puncte procentuale astfel încât în anul de gestiune a constituit 58,15 %. Din această grupă de surse de finanțare, ponderea cea mai mare o deține capitalul statutar și suplimentar cu 37,63 % în anul curent sau mai mult față de anul 2012 cu 6,56 puncte procentuale, când cota capitalului statutar și suplimentar era numai de 31,07 %. De asemenea creșteri se constată și la profitul nerepartizat, care în anul 2012 a constituit 0,45 %, în structura activelor, majorându-se până la 1,34 % în anul de gestiune.

Din grupa datoriilor pe termen scurt, majorări în structura pasivelor întreprinderii se atestă asupra datoriilor financiare pe termen scurt, care au cînregistrat o creștere puternică de la 2,67 % în anul 2012 până la 17,97 % în anul 2014, sau mai mult comparativ cu anul 2012 cu 15,3 puncte procentuale. Alte modificări nesemnificative se observă la datoriile comerciale pe termen scurt care s-au majorat în dinamică cu 2,16 puncte procentuale, în anul 2012 au constituit o pondere de 11,80% în total pasive, în anul 2013 s-au majorat până la 12,00 %, în anul 2014 ajungând la 13,97%.

Din această grupă datoriilor pe termen lung, datoriile financiare au influiențat negativ asupra pasivelor totale, înregistrând o diminuare de la 16,00% în anul 2012, până la 4,77% în anul de gestiune. De asemenea datoriile calculate pe termen lung au influiențat negativ asupra pasivelor totale, înregistrând o diminuare de la 14,14% în anul 2012, până la 4,25% în anul de gestiune.

Tendințe negative se atestă și în urma analizei datoriilor pe termen scurt, unde o reducere semnificativă se atestă la categoria datoriilor calculate, care s-au redus în perioada de analiză cu 2,26 puncte procentuale.

Deci rezultatele analizei efectuate sugerează faptul că sursele proprii de finanțare se încadrează în limitele stabilite de normativ pentru întreaga perioadă de analiză, ceea ce este apreciat pozitiv pentru activitatea întreprinderii. Totuși, pentru dezvoltarea durabilă și prosperă se recomandă menținerea capitalului propriu la nivelul optim pentru asigurarea unei viziuni cu caracter strategic investițional în viitor.

Diagrama 2.2. Structura patrimoniului Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014,%

Analiza Fondului de Rulmen Net

Fondul de rulment este un indicator care exprimă în mărime absolută lichiditatea pe termen scurt a firmei. Întreprinderea fiind pusă în situația onorării datoriilor, pe lângă asigurarea lichidității, trebuie să-și asigure o marjă de siguranță în condițiile de insuficiență a mijloacelor bănești la onorarea obligațiunilor pe termen scurt, aceasta fiind estimată prin intermediul fondului de rulmen net.

Având în vedere structura elementelor bilanțului financiar, fondul de rulment se poate determina din perspectiva activității investiționale, precum și din cea a activității curente:

Fondul de Rumen Net, FRN = Active curente-Datorii pe termen scurt;

FRN= Capitaluri permanente – Active pe termen lung=(Capital propriu+Datorii pe termen lung)-Active pe termen lung.

În practica economică este stabilit că Fondul de Rulment Net trebuie să înregistreze valori pozitive în scopul asigurării echilibrului financiar.

În baza datelor din Tabelul 2.7., vom determina în ce măsură Combinatul de Vinuri Cricova S.A. a fost asigurată în anii 2012-2014 de marja de siguranță, în condițiile de insuficiență a mijloacelor bănești pentru onorarea obligațiunilor pe termen scurt.

Evoluția FRN în cadrul Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014, lei

Tabelul 2.7.

Sursa: Bilanțul contabil al întreprinderii

FRN2012= 160035305 – 68634639= 91400666 lei;

FRN2013=168548882– 128912521= 39636361 lei;

FRN2014= 188600546 – 151318965= 37281581 lei.

În baza calculelor putem concluziona că întreprinderea dispune de o marjă de siguranță pe parcursul întregii perioade de analiză, înregistrând un FRN în valoare de 91400666 lei pentru anul 2012, în anii următori mărimea acestui indicator fiind în reducere, în anul 2013 constituind 39636361 lei, iar în anul 2014 – 37281581 lei. Pentru aprecierea acestui rezultat este necesar de a efectua comparația dintre FRN și venitul din vânzări obținut de întreprindere în prioada de analiză.

∆%Venit din vânzări = x100%

∆%FRN = x100%

∆%Venit din vânzări2014/2012= x100% = 38,51%

∆%FRN2014/2012= x100% = -59,21%

∆%Venit din vânzări2014/2013= x100% = 24,38%

∆%FRN2014/2013= x100% = -5,94

În urma calculelor de mai sus, putem concluziona că diminuarea FRN, cu 59,21% în anul 2012 comparativ cu anul 2014, și cu 5,94 % în anul 2013 față de anul 2014, este semnificativă, dar justificată, astfel cum venitul de vânzări pe întreaga perioadă de analiză a manifestat o tendință crescătoare.

Factorii de influiență care au condiționat reducerea FRN, în perioada de analiză sunt datoriile pe termen scurt, care s-au majorat în anul 2012 comparativ cu anul 2013 de la 68634639 lei, până la 39636361 lei, valoarea acestora în anul 2014 ajungând la 151318965 lei. Un factor însă cu o influiență pozitivă asupra indicatorului rezultativ a avut-o activele curente, care în anul 2012 comparatic cu anul 2014 au crescut cu 28565241 lei.

Analiza indicatorilor rezultatelor economico – financiare

Analiza performanțelor unei întreprinderi, inclusiv a rentabilității acesteia, sunt necesare pentru o apreciere corectă a eventualelor modificări esențiale privind resursele economice pe care le-ar putea controla în viitor.

Sarcina analizei rezultatelor economico-financiare constă în determinarea gradului de realizarea a sarcinilor programate, efecturea de comparații a indicatorilor realizați de întreprindere pe diverse perioade de timp, pentru eviențierea cauzelor care au determinat abaterile și stabilirea măsurilor ce se impun în vederea corectării situațiilor nefavorabile.

În Tabelul 2.8. este reflectată evoluția rezultatelor economico-financiare ale Combinatului de Vinuri “Cricova” S.A., pentru anii 2012-2014.

Evoluția rezultatelor economico-financiare ale Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014, lei

Tabelul 2.8.

Sursa: Bilanțul contabil al întreprinderii

Analizând datele reprezentate în tabelul de mai sus, putem observa că întreprinderea a obținut un profit brut în valoare de 37538028 lei în anul 2012, majorându-se în anul următor până la 40490140 lei. În anul 2014, indicatorul respectiv se reduce cu 544990 lei, constituind 39945150 lei, fapt ce se apreciază negativ pentru activitatea întreprinderii. Un factor cu o influiență negativă asupra profitului brut, în anul 2014, condiționând la micșorarea acestuia cu 544990 lei, este costul vânzărilor care în anul 2013 a constituit 104331175 lei, majorându-se în anul 2014 până la 156561682 lei.

Aceeași tendință se manifestă și asupra profitului net, în anul 2012, valoarea acestuia constituia 2092072 lei, majorându-se cu 5381498 lei în anul următor. În anul 2014 însă, profitul net înregistrează o reducere de 986413 lei, ajungând la 6487157 lei.

În Diagrama 2.3. este reflectată evoluția rezultatelor economico-financiare ale Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014

Diagrama 2.3. Structura patrimoniului Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014,lei

Un alt indicator de performanță care ocupă un loc central în cadrul analizei economico-financiare este rentabilitatea întreprinderii.

Rentabiliatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a obține profit prin utilizarea factorilor de producție și a capitalurilor indiferent de proveniența acestora. În funcție de indicatorii de efecte și eforturi obținem diferite tiprui de rentabilități, cum ar fi: rentabilitatea comercială, rentabilitatea financiară, rentabilitatea activelor care se calculează după următoarele formule:

Rentabilitatea activelor, ROA(%) =×100%;

Rentabilitatea financiară, ROE(%) = ×100%;

Rentabilitatea activelor (%) = ×100%.

Studierea acestor indicatori permite utilizatorilor rapoartelor financiare să aprecieze deciziile manageriale adoptate în ultimii ani, aprecierea eficienței deciziilor, evaluarea raționamentului surselor investiționale și a formării costurilor și a prețurilor.

În următorul tabel sunt reprezentate rezultatele obținute în urma aplicării calculelor pentru diferite tipuri de rentabilități a Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014.

Evoluția indicatorilor de rentabilitate a Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014, %

Tabelul 2.8

Sursa: Bilanțul contabil al întreprinderii

Din datele Tabelului 2.8., se denotă faptul că rentabilitatea activelor la Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anul 2012 a înregistrat o valoare de 0,54%, fapt ce semnifică că la fiecare leu investit în circuitul întreprinderii care se regăsesc în active, se obține 0,0054 lei. În anul următor acest indicator crește nesemnificativ cu 1,36 puncte procentuale, constituind 1,90 %, iar în nul 2014 se reduce până la 1,51%. Aceste rezultate obținute sunt cu mult inferioare limitelor stabilite de normativ, fapt ce semnifică că întreprinderea nu își utilizează eficient activele sale.

În ceea ce privește rentabilitatea financiară, care caracterizează gradul de eficiență a utilizării capitalurilor proprii, se atesă aceeași situație nefavorabilă, în anul 2012 acest indicator atingând doar 1,03%. Deși în anul următor crește nesemnificativ, până la 3,21%, în anul de gestiune se reduce cu 0,76 puncte procentuale, constituind 2,45%, fapt ce semnifică că la fiecare leu investit de profit net, întreprinderea obține doar 0,025 lei.

Rentabilitatea comercială, în anul 2012 înregistrează 1,47%, majorându-se în anul următor cu 3,26 puncte procentuale. Astfel în anul 2013, la fiecare leu investit de profit brut, întreprinderea obținea 0,05 lei. În anul următor indicatorul dat se reduce până la 3,30%, fapt ce se apreciază negativ pentru activitatea întreprinderii. Un factor care a influiențat asupra reducerii rentabilității vânzărilor, în anul 2014, este profit brut care în perioada dată s-a redus de la 40490140 lei până la 39945150 lei, sau mai puțin comparativ cu perioada precedentă cu 544990 lei. Un factor care a avut o influiență pozitivă asupra rentabilității comercială este venitul din vânzări care în perioada dată s-a majorat cu 38521187 lei. Evoluția rentabilității întreprinderii poate fi urmărită în Diagrama 2.4.

Diagrama 2.4. Evoluția rentabilității Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014,%

O altă categorie de indicatori ce fac parte din sistemul de indicatori ai eficienței economice sunt indicatorii utilizării factorilor de producție. Aceștea caracterizează dimensiunea factorilor de producție, respectiv volumul resurselor naturale, ale capitalului și potențialului uman atrase în activitatea economică și a eficienței folosirii acestora în producție. În condițiile caracterului tot mai limitat al resurselor care pot fi atrase în activitatea economică, crește importanța eficienței utilizării factorilor de producție pentru realizarea creșterii economice.

Din categoria dată de indicatori fac parte: productivitatea medie pe salariat; randamentul mijloacelor fixe; cheltuieli la 1 leu vânzări, care se calculează după următoarele relații de calcul:

Productivitatea medie pe salariat, W = ;

Randamentul mijloacelor fixe, ղMF =;

Cheltuieli la 1 leu vînzări =

În baza formulelor date mai sus, am obținut rezultatele reprezentate în Tabelul 2.9.

Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014, lei

Tabelul 2.9.

Sursa: Bilanțul contabil al întreprinderii

Cacule:

W2012 = =192234,7 lei/salariat; ղMF2012 = = 0,46 lei;

W2013 = =222202 lei/salariat; ղMF 2013 = =0,50 lei;

W2014 = =284380,4 lei/salariat; ղMF 2014 = =0,53 lei;

Ch. 1 leu vânzări 2012 = =0,75 lei; Ch. 1 leu vânzări 2014 = = 0,97 lei;

Ch. 1 leu vânzări 2013 = = 0,80 lei.

Potrivit calculelor, efectuate în baza datelor reflectate în bilanțul contabil al Combinatului de Vinuri Cricova S.A, se denotă faptul că productivitatea medie pe salarit în anul 2012 constituie 192234,7 lei, fiind în creștere pe an ce trece. În anul 2013 productivitatea medie pe salariat ajunge la 222202 lei, iar în următorul an crește cu 62178,4 lei, constituind 284380,4, fapt ce se apreciază pozitiv pentru activitatea întreprinderii.

O tendință crescătoare se manifestă și la randamentul mijloacelor fixe, astfel dacă în anul 2012 la fiecare leu investit de mijloace productive se obținea 0,46 lei, în anul 2014 la fiecare leu de investiții în mijloace fixe se obține 0,53 lei.

În ceea ce privește cheltuielile la 1 leu vânzări, în perioada analizată are loc sporire al indicatorului respectiv, ceea ce se apreciază negativ pentru activitatea întreprinderii, astfel dacă în anul 2012, la fiecare leu vânzări, cheltuielile erau de 0,75 lei, în anul 2014 acestea se majorează până la 0,97 lei.

Analiza indicatorilor potențialului financiar

Pentru ca un agent economic să-și desfășoare activitatea în mod normal, este necesar ca să dispună în permanență de resurse bănești care să asigure capacitatea onorării obligațiunilor la termenele scadente.

Cu cât gradul de îndatorare este mai mare, cu atât agentul economic, este supus presiunii de a-și procura lichidități în termen scurt, de aceea este mai favorabil ca să utilizeze resursele proprii în mod preponderent. Pe de altă parte, este necesar ca agentul economic să își structureze rațional activele, astfel încât să poată fi preîntâmpinat de pericolul lipsei de lichidități.

În practica de analiză economico-financiară se utilizează indicatorii de lichiditate reprezentați în Tabelul 2.10., care au fost calculați după următoarele formule:

Lichiditatea curentă = ≥2

Lichiditatea intermediară =

Lichiditatea absolută =

Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014

Tabelul 2.10.

Sursa: Bilanțul contabil al întreprinderii

În urma calculelor am determinat că Combinatului de Vinuri Cricova S.A, în anul 2012 a înregistrat o lichiditate absolută de 0,0018, fapt ce semnifică că activele cele mai lichide de care dispunea la moment întreprinderea erau destul de reduse. În anul 2013 acest indicator se majorează cu 0,0034, ajungând la 0,0052, iar în anul 2014 crește până la 0,0086. După cum observă rezultatele obținute sunt inferioare limitelor stabilite de normativ, ceea ce sugerează că capacitatea imediată de plată a Combinatului de Vinuri Cricova S.A, în perioada de analiză este redusă.

În ceea ce privește, lichiditatea intemediară, rezultatele deasemenea sunt inferioare limitelor recomandabile, în anul 2012, acest indicator constituind 0,83. În anul 2013, lichiditatea intermediară constituie 0,49, iar în anul 2014 se majorează până la 0,54.

Lichiditate curentă în anul 2012 este de 2,33, fiind în reducere în perioada viitoare cu 1,02 puncte procentuale ajunge la 1,31. În anul 2014 față de 2013 deasemenea înregistrează scăderi nesemnificative, cu 0,06, constituind 1,25. În diagrama 2.5, este reprezentată evoluția coficienților de lichiditate în anii 2012-2014 la Combinatului de Vinuri Cricova S.A.

Diagrama 2.5. Evoluția lichidității Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014

Pentru a determina influiența factorilor de gradul I asupra lichidității curente, vom analiza Tabelul 2.11.

Influiența factorilor de gradul I asupra coeficientului lichidității curente în Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014

Tabelul 2.11.

Sursa: Bilanțul contabil al întreprinderii

Formulele de calcul după care a fost calculat influiența factorilor de gradul I, asupra coeficientului de lichiditate, sunt:

KACLC = ;

KACDTS = .

Calcul

KACLC 2014/2012 = = + 0,42; KACLC 2014/2013 = = +0,16;

KACDTS 2014/2012 = = -1,50; KACDTS 2014/2012 = = -0,22.

După cum observăm, activele curente, a avut o influiență pozitivă asupra indicatorului rezultativ, creșterea acestora cu 28565241 lei, din anul 2012 până în anul 2014, a condus la majorarea coeficientului lichidității curente cu 0,42.

O influiență negativă însă a avut-o majorarea datoriilor pe termen scurt din anul 2012 până în anul 2014 cu 82684326 lei, care a condiționat asupra reducerii indicatorului rezultativ cu 1,50.

Din categoria de indicatori care caracterizează capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt face parte creanțele pe termen scurt calculate în baza indicatorilor de analiză diagnostic reprezentate în tabelul de mai jos.

Evoluția în dinamică a creanțelor la Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014, lei

Tabelul 2.12.

Sursa: Bilanțul contabil al întreprinderii

În baza datelor din tabelul de mai sus, putem constata că în perioada analizată a avut loc o creștere a valorii creanțelor de la 55387068 lei în anul 2012, până la 62068864 lei, sau mai mult comparativ cu perioada precedentă cu 6681796 lei. În anul 2014 creanțele pe termen scurt se majorează în dinamică încă cu 17165785 lei, constituind 79234649 lei.

Pentru a stabili efectul pozitiv sau negativ al creșterii creanțelor comparăm ritmul de creștere al creanțelor cu ritmul de creștere al venitului din vânzări. Întru-cât ritmul de creștere al creanțelor este superior ritmului de creștere al venitului din vânzări, rezultatul dat se apreciază negativ, deoarece creanțele s-au majorat în perioada analizată în ritmuri mai accelerate decât venitul din vânzări.

La fel cа și indicatorilor care dimensionează nivelul relаtiv a lichidității, indicatorii de solvabilitate-îndatorare se cаlculează pe baza informațiilor sintetizate în bilanțul contabil. În principiu, prin solvabilitate se înțelege capacitatea întreprinderii de a-și onora toate datoriile într-un termen mediu și termen lung. Analiza indicatorilor care exprimă gradul de solvabilitate sunt reprezentați în tabelul ce urmează, calculați după fomulele:

Rata autonomiei financiare = ;

Solvabilitatea patrimonială = ;

Solvabilitatea generală = .

Evoluția indicatorilor de solvabilitate asupra coeficientului lichidității curente în Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014, lei

Tabelul 2.13.

Sursa: Bilanțul contabil al întreprinderii

În baza datelor analizate putem constata că, solvabilitatea generală obținută de întreprindere în anul 2012 este de 1,09, manifestând o tendință crescătoare în perioadele ce urmează. În anul 2012 acest indicator se majorează cu 0,84, constituind 1,93 puncte procentuale, iar în anul de gestiune acest indicator ajunge la 1,97. Acestea rezultate ne sugerează că înreprinderea își acoperă datoriile totale din activele totale în proporție de 109% în anul 2012, în anul 2014 proporția de acoperire a datoriilor totale din activele entității constituind 197%, fapt ce se apreciază pozititiv.În ceea ce privește solvabilitatea patrimonială, rezultatele obținute de întreprindere în perioada de analiză a înregistrat valori peste limitele admisibile (>0,5), fapt ce evidențiază un echilibru financiar pe termen lung care permite acoperirea datoriilor pe termen lung din capitalurile proprii. Solvabilitatea patrimonială în anul 2012 constituia 2,09, în anul 2014 majorându-se până la 3,39.

Un alt indicator de solvabilitate este rata autonomiei financiare, care în anul 2012 a înregistrat o valoare e 0,52, în anii următori majorându-se în dinamică.În anul 2013 acest indicator constituia 1,93, iar în anul 2014 acesta se majorează cu 1,45, constituind 1,97. Majorarea acestui indicator este apreciat pozitiv pentru activitatea întreprinderii, iar rezultatele obținute denotă că situația financiară este una favorabilă. În diagrama următoare putem urmări evoluția indicatorilor respectivi în anii 2012-2014.

Diagrama 2.6. Evoluția indicatorilor de solvabilitate la Combinatului de Vinuri Cricova S.A., în anii 2012-2014

După analiza capacității de plată a Combinatului pe termen scurt, mediu și lung, vom analiza potențialul financiar al întreprinderii prin intermediul fluxului de mijloace bănești, prelucrate din raportul financiar, anexa nr.4 pagina 5.

Semnificația economică și managerială a fluxurilor de mijloace bănești rezidă în faptul că asigurarea continuității funcționării firmei fără a înregistra stopări în activitate, rebuturi, pierderi este posibilă numai în condiția când fluxul de mijloace bănești înregistrează excedent.

În continuare vom analiza sursele de formare a fluxului de mijloace bănești a Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014, în baza datelor furnizate de Tabelul 2.14.

Sursele de formare a fluxului de mijloace bănești a Combinatului de Vinuri Cricova S.A. în anii 2012-2014, lei

Tabelul 2.14.

Sursa: Bilanțul contabil al întreprinderii

În urma analizei surselor de formare a mijloacelor bănești putem susține că rezultatele obținute de Combinat în perioada de analiză sunt apreciate negativ, deoarece nu se respectă toate cele trei principii ale surselor de formare a mijloacelor bănești, în primul rând întreprinderea obține pe întreaga perioada de analiză fluxuri negative din activitatea operațională, cu excepția anului 2012 când aceasta a obținut din activitea operațională un flux de numerar în valoare de 11007689 lei, în al doilea rând se apreciază negativ obținerea în anul 2013 a unor fluxuri pozitive din activitatea investițională, fapt ce denotă că în acest an compania nu a investit mijloace bănești în scopul dezvoltării ulterioare. De asemenea în anul 2013 , se atestă o situație negativă a sursele de formare a fluxului de mijloace bănești din activitatea financiară, astfel cum nu se respectă principiul: FMB=(∑FMBO+FMBF)-FMBI>0,obținându-se un rezultat negativ de 2325311 lei,fapt ce denotă scăderea potențialului investiționa al înreprinderii.

Concluzii:

Pe baza datelor din anii 2012,2013,2014, și prelucrării acestora putem susține că situația economico-financiară a Combinatul de Vinuri Cricova S.A., per ansamblu este favorabilă.

Analizând patrimoniul întreprinderii se observă o tendință crescătoare, pentru întreaga perioadă analizată, activele totale majorându-se cu 71421891 lei în anul 2014 comparativ cu anul 2012 și cu 62649392 lei față de anul 2013. De asemenea aceeași situație se observă și la sursele de finanțare a patrimoniuui, care deasemenea au înregistrat ritmuri crescătoare, fapt ce este apreciat pozitiv, semnificând că întreprinderea s-a dezvoltat în continuu.

Analizând Fondul de Rulment Net, putem susține că întreprinderea dispune de o marjă de siguranță, pe parcursul întregii perioade de analiză, înregistrând un FRN în valoare de 91400666 lei pentru anul 2012, în anii următori mărimea acestui indicator fiind în reducere, în anul 2013 constituind 39636361 lei, iar în anul 2014 – 37281581 lei. Reducerea dată deși este semnificativă este justificată, astfel cum venitul de vânzări pe întreaga perioadă de analiză a manifestat o tendință crescătoare.

Analizând performanțele întreprinderii prin intermediul indicatorilor rezultatelor economico-financiare și a rentabilității putem susține, că înreprinderea a obținut în perioada dată rezultate reduse, profit brut constituia 37538028 lei în anul 2012, majorându-se în anul următor până la 40490140 lei. În anul 2014, indicatorul respectiv se reduce cu 544990 lei, ajungând la 39945150 lei. Rentabilitatea comercială, un alt indicator al performanței, în anul 2012 a înregistrat 1,47%, majorându-se în anul următor cu 3,26 puncte procentuale. Astfel în anul 2013, la fiecare leu investit de profit brut, întreprinderea obținea 0,05 lei. În anul 2014 însă, indicatorul dat se reduce până la 3,30%, fapt ce se apreciază negativ pentru activitatea întreprinderii

După evaluarea indicatorilor potențialului financiar, putem susține că întreprinderea dispune de capacitate de plată atât pe termen scurt, mediu cât și ung fiind capabilă să-și onoreze obligațiunile la scadență. Lichiditate curentă în anul 2012 era de 2,33, fiind în reducere în perioada viitoare cu 1,02 puncte procentuale a ajuns la 1,31. În anul 2014 față de 2013 deasemenea înregistrează scăderi nesemnificative, cu 0,06, constituind 1,25. Factorul care a influiențat asupra reducerii lichidității fiind datoriile pe termen scurtcare s-au majorat din anul 2012 până în anul 2014 cu 82684326 lei, condiționând asupra reducerii indicatorului rezultativ cu 1,50. Solvabilitatea generală însă se manifestă prin tendințe crescătoare, înreprinderea își acoperă datoriile totale din activele totale în proporție de 109% în anul 2012, în anul 2014 proporția de acoperire a datoriilor totale din activele entității constituind 197%.

O situație nefavorabilă pentru unele perioade se atestă la sursele de formare a fluxului de mijloace bănești, întreprinderea obținînd pe întreaga perioada de analiză fluxuri negative din activitatea operațională, cu excepția anului 2012 când aceasta a obținut un flux de numerar din activitatea operațională în valoare de 11007689 lei.

Este recomandabil ca în viitor compania să-și concentreze eforturile asupra creșterii indicatorilor de performanță, prin utilizarea eficientă a resurselor economice disponibile și prin realizarea de investiții pentru îmbunătățirea activităților.

Analiza și descrierea proceselor de instruire și perfecționare profesională a personalului din cadrul S.A. Cricova

Procesul de instruire și perfecționare profesională a personalului face parte din politica de resurse umane și se realizează sistematic în cadrul Combinatului de Vinuri Cricova S.A. Evaluarea necesităților de instruire și perfecționare specifice fiecărui post și angajat în parte, corelate cu diverse metode și tehnici de instruire devine o parte a strategiei întreprinderii.

Deși, se efectuiază puține investiții în creșterea performanței resursei umane, o mare parte din programele de instruire fiind achitate din contul propriu al salariatului, în ultimii ani se observă o preocupare tot mai intensificată față de aceste activități, îndeosebi o dată cu implimentarea și certificarea sistemelor de management al calității în conformitate cu cerințele standardul ISO.

Pentru început, înainte de a planifica, adopta și implimenta un program de instruire, se determina care sunt nevoile de instruire prin evaluarea nivelului de competență actual la nivelul Combinatului. Studierea acestor aspecte ajută întreprinderea să stabilească care sunt abilitățile disponibile la un moment dat și care sunt abilitățile necesare pentru dezvoltarea sa ulterioară.

Datele de intrare pentru programele de instruire se obțin din surse interne, prin analiza strategiei de dezvoltare a întreprinderii și discuții cu angajații și din sursele externe de la clienți, prin analiza studiilor de evaluare a satisfacțiilor clienților sau de la alți parteneri de afaceri.

Deși este important ca în sistemul de management, instruirile să fie documentate, adică să existe dovezi privind desfășuarea procesului de instruire, în cadrul Combinatului acestea în cea mai mare măsură lipsesc.

Astfel procesul de instruire și perfecționare în cadrul Combinatului de Vinuri Cricova S.A. se realizează în următoarele forme:

Programe de perfecționare a cadrelor de conducere organizate de către instituții abilitate în trainingul managerial;

Programe de instruire și perfecționare organizate de către întreprindere;

Stadii de practică și specializare în străinătate.

Programele de instruire se realizează în baza unor tematici întocmite de o persoană competentă responsabilă de instruire, și anume șeful de producție sau inginerul tehnolog șef. Instruirea personalului productiv se realizează la locul de muncă la angajarea noilor salariați, cât și periodic o dată la trei ani.

Instruirea la locul de muncă la angajare, la revenire în muncă sau la schimbare locului de muncă, se realizează în secția de producere a vinurilor și șampaniei, de către șeful de producție – Ion Luca.

Tematica instruirii este: structura producerii, gama produselor, cerințele tehnologice și responsabilitățile personale și se desfășoară de-a lungul a trei faze în cadrul cărora se realizează:

Instruirea introductiv-generală;

Instruirea la locul de muncă;

Instruirea periodică.

La prima fază lucrătorul este informat cu privire la activitățile specifice ale organizației, riscurile pentru securitate și sănătate existente în desfășurarea activităților respective și măsurile de prevenire și protecție la nivelul întreprinderii. Instructajul de producere se petrece în camera pentru tehnica securității, utilizînd tabelele de vizualizare.

A doua fază cuprinde, prezentarea de către instructor a prevederilor instrucțiunilor propii, demonstrațiilor practice privind activitatea lucrătorului și exerciții privind funcționarea utilajului și utilizarea echipamentelor de protecție și se desfășoară pe porțiunile unde este dirijat muncitorul individual.

A treia fază a instruirii la locul de muncă – instruirea periodică, se face tuturor lucrătorilor din Combinat, și are drept scop reînprospătarea și actualizarea cunoștințelor în domeniul securității și sănătății în muncă.

Admiterea defininivă la lucru a angajatului instruit se face după verificarea cunoștințelor stabilindui-se un anumit calificativ, care se consemnează în dependență de răspunsurile date la întrebările adresate în timpul expunerii și a interesului manifestat de angajat în acumularea cunoștințelor. Rezultatele obținute în urma instruirii profesionale se sintetizează în formularul F6.2.4/EIP – Înregistrarea și evaluarea eficacității instruirii personalului.ANEXA X

De asemenea se efectuiază și instruirea periodică suplimentară, după necesitate în cazurile următoare:

când un angajat a lipsit de la lucru peste 30 de zile lucrătoare;

la modificarea prevederilor de securitate și sănătate în muncă privind activități specifice ale locului de muncă, și/sau postului de lucru;

la executarea unor lucrări speciale;

la modificarea tehnologiilor de lucru sau a procedurilor de lucru;

la introducerea unor tehnologii noi sau a unor proceduri de lucru.

Procedura operațională P.O 6.2.- Resurse umane, în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001:2008 și ISO 22000:2005, în anii 2012-2014, a fost elaborat se către șeful serviciului de resurse umane I. Oleinic, verificat de către șeful echipei de siguranță a alimentelor Vasile Luca și ulterior aprobat de către vice-directorul general al Combinatului de Vinuri Cricova S.A. – V. Țîra.

Procedura operațională P.O 6.2.- Resurse umane, cuprinde programul de instruire, elaborat de serviciul resurselor umane conform necesităților de instruire identificate și aprobat de directorul general al Combinatului- Valentin Bodiul.

La identificarea necesităților de instruire au participat conducătorii de unități/secții/servicii, în urma evaluării nivelului competenței angajaților accentul fiind pus pe ridicarea nivelului de cunoștințe referitoare la calitate și asigurarea inofensivității produselor fabricate.

Programul de instruire a fost aplicat pentru toți angajații, activitatea cărora influiențează calitatea și siguranța produselor fabricate, scopul implimentării acesteia fiind: evaluarea competenței personalului, ale cărui acțiuni influențează calitatea și siguranța produselor fabricate; planificarea instruirii personalului și evaluarea eficacității instruirii; evidența adecvată a instruirii efectuate, cunoștințelor și experienței personalului. Structura programului de instruire este prezentată în formularul F6.2.3/PIP – Programul de instruire a personalului. Anexa y

Înregistrarea și evaluarea eficacității instruirii personalului, este realizată de către serviciul resurse umane, în colaborare cu conducătorii de servicii și secții, după criteriile următoare:

Cunoștințe speciale, care se referă la activitatea efectuată de angajat;

Capacitatea de a aplica corect cunoștințele și de a lua decizii;

Calități personale și profesionale ale angajaților.

Metodele de evaluare se bazează pe experiența evaluatorilor și pe omogenitatea proceselor de evaluare. În caz de necesitate serviciul resurse umane acordă ajutor metodologic evaluatorilor.

Pentru completarea formularului F6.2.1/ECP evaluatorii utilizează pentru fiecare variabilă ce trebuie evaluată – cunoștințe, capacități, calități – un punctaj de la 10 la 100 puncte.

Punctajul (%) obținut de fiecare persoană evaluată este determinat de evaluator prin raportarea sumei punctelor obținute la punctajul maxim (300 puncte).

Pentru ca un angajat să obțină un punctaj maximal, care constituie 300 de puncte câte 100 puncte pentru fiecare dintre criteriile enumerate mai sus, acesta trebuie să corespundă criteriilor de evaluare din Tabelul 2.15.

Angajații cu funcții de răspundere din întreprindere sunt evaluați de către Directorul General. Evaluarea competențelor este efectuată cel puțin o dată în trei ani.

Dacă punctajul obținut de angajat este mai jos de nivelul minim de 60%, atunci Serviciul Resurse Umane, în colaborare cu conducătorii de servicii și secții, identifică necesitatea de instruire individuală a angajatului, cu înregistrarea în formularul F6.2.2/IIP – Instruirea individuală a personalului.

Criterii de evaluare a instruirii profesionale a personalului conform Procedurii operaționale P.O 6.2.- Resurse umane

Tabelul 2.15.

Sursa: Fișele cu criterii de evaluare cuprinse în formularul F6.2.1.1/CEC – F6.2.1.5/CEC, din Procedura operațională P.O 6.2.- Resurse umane

În urma implimentării programului de instruire profesională în secția de producere a vinului și șampaniei la care au participat 27 de angajați în anul 2014 s-au obținut rezultate din tabelul de mai jos:

Evaluarea competenței personalului în Combinatului de Vinuri Cricova S.A., în anul 2014

Tabelul 2.16.

Sursa: formularul F6.2.1/ECP – Evaluarea competenței personalului

În urma analizei datele din tabelului 2.16, putem constata că în rezultatul evaluării muncitorilor ce au fost instuiți în anul 2014, a fost obținut un punctaj mediu de 87 %, ca rezultat al instruirii permanente și a cunoștințelor și a sârguinței muncitorilor. Astfel câte câte un muncitor a obținut 93%, 80%, 2 muncitori au obținut 76% 3 muncitori au obținut -100%,90%, 83% 73%, 4 muncitori – 97%. Rezultatele obținute în anul 2014 sunt mai reduse, față de anul 2012, când s-a obținut un puncaj de peste 90 %, iar 6 muncitori au obținut 100%, 13 muncitori – 90%, 3 muncitori – 80% și un muncitor 70%.

O altă formă prin care se realizează instruirea personalului sunt stagiile de practică în străinătate, cu scopul de a învăța funcționarea unui nou utilaj mai modern care urmează a fi înlocuit în timpul apropiat în cadrul întreprinderii.

Cel mai recent stagiu de instruire profesională derulat în afara locului de muncă s-a desfășurat în Italia, unde șeful de producție împreună cu un grup de operatori au învățat funcționarea unui utilaj nou. Acest stagiu de practică s-a desfășurat în două faze:

Instruirea introductiv- generală efectuată la compania producătoare a noului utilaj;

Instruirea la locul de muncă, realizată la o companie din străinătate, în care utilajul este pus în exploatare.

După finisarea stagiului de practică în străinătate și instalarea utilajului în cadrul întreprinderii, șeful de producție efectuiază instruirea tuturor operatorilor din secțiile de producție.

Aceste activități de instruire și perfecționare profesională menționate au rolul de a dezvolta valorile și interesele angajaților, de a îmbunătăți abilitățile de lucru, pentru ca aceștea să fie capabili de a-și realiza sarcinile de muncă la nivelul cel mai înalt.

În urma analizei procesului de instruire și perfecționare profesională a personalului din cadrul Combintului de Vinuri Cricova S.A., am determinat că necesitatea forței de muncă calificate, mereu la curent cu schimbările rapide din societate și tehnologie este foarte ridicată. Instruirea profesională reprezintă un bun punct de plecare în îmbunătățirea performanței angajaților și un fundament puternic pentru comunicarea în interiorul organizației, factori importanți pentru dezvoltarea unei afaceri.

Putem concluziona că investiția în formarea personalului, într-un mediu ce se schimbă permanent reprezintă singurul avantaj strategic față de competitori, după cum afirmă și cel mai celebru naturalist britanic, fondator al teoriei evoluționiste – Darwin, că „nu va supravețui specia cea mai inteligentă sau cea mai puternică, ci cea care se va adapta mai bine schimbărilor care apar”. [7, p.14]

Investiția în personal este de fapt o investiție pe termen lung și se regăsește în rezultate, în succesul întreprinderii. Dezvoltarea angajaților susține dezvoltarea întreprinderii, ceea ce reprezintă un argument de bază pentru investiție.

CAPITOLUL III.