Instruirea Si Motivarea Personalului DIN Sfera Marketingului

INSTRUIREA ȘI MOTIVAREA PERSONALULUI

DIN SFERA MARKETINGULUI

(pe baza materialelor SC ”ViconicTrans”SRL)

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL 1. Abordări teoretice privind instruirea și motivarea personalului în activitatea de marketing

. Caracteristici de bază ale proceselor de instruire și motivare a personalului

1.2.Personalul din sfera marketingului.Definiții si concepte

1.3. Competența profesională – rezultatul instruirii și motivării personalului

CAPITOLUL II. Analiza activității întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL

2.2. Analiza principalilor indicatori economico-financiari

2.3. Analiza activității de marketing în cadrul întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL

CAPITOLUL III. Aprecierea motivației și instruirii personalului din departamentul de marketing al întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL

3.1.Metodele de motivare și instruirea personalului din sfera marketingului al întreprinderii SC”ViconicTrans”SRL

3.2. Metodele de selectare și evaluarea personalului din sfera marketingului în întreprinderii SC”ViconicTrans”SRL

3.3. Strategii de dezvoltare a personalului în cadrul întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL

Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare. Cunoștințele devin tot mai mult adevăratul capital al unei economii dezvoltate. Persoanele care la începutul secolului XX stăpâneau scrisul, cititul și aritmetica erau considerate „știutoare de carte”. La începutul secolului XXI persoanele ale căror cunoștințe sunt limitate la acest nivel sunt considerate „analfabete”.

Pe măsură ce se realizează societatea bazată pe cunoaștere, cunoștințele devin principala resursă a economiei. Standardul de cunoștințe pe care trebuie să-l posede o persoană instruită se schimbă de la o perioadă de timp la alta, la intervale de timp tot mai scurte.

Noutatea și relativ puțina cunoaștere și aplicare de către manageri a conceptului de marketing în cadrul companiilor mi-a atras atenția și a constituit motivul în abordarea acestei teme și tratarea ei cu mult interes și plăcere deopotrivă.

Pentru dezvoltarea acestei teme am procedat la consultarea literaturii de specialitate în domeniul marketingului intreprinderii si de instruire a personalului , la cercetarea revistelor și publicațiilor de specialitate în domeniu, iar în cadrul studiului de caz am folosit predominant expunerea și prezentarea în practică a tehnicilor de dezvoltare profesionala a specialistilor de marketing în cadrul SC ”ViconicTrans” SRL.

De asemenea, am atins si un subiect legat ,de relația existentă între aplicarea marketingului și performanțele obținute de organizație, în urma căruia s-a reliefat importanța și necesitatea aplicării acestuia în vederea obținerii de rezultate performante.

Unele țări se dezvoltă din vânzarea resurselor naturale, epuizabile, printr-un grad mai mic sau mai mare de prelucrare sau valorificare. Alte țări, cum e și cazul Republicii Moldova, nu dispun de resurse naturale. Singura lor resursă este puterea minții, capacitatea de invenție a creierilor. O asemenea resursă este nelimitată, inepuizabilă, și devine, pe zi ce trece avuția cea mai mare a fiecărui individ și țări.

Întreprinderea reprezintă celula economică de bază a societății, astfel că rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul întreprinderii.

Analiza factorului uman este indispensabil dac avem în vedere poziia central pe care o deine în societate atât în calitate de factor de producie a bunurilor i a serviciilor, cât i în calitate de consumator de bunuri i servicii. Între cele dou ipostaze ale factorului uman exist o strâns interdependen.

Factorul uman se cere privit ca unitate a laturilor cantitative i calitative ale resurselor umane i reprezint principala surs i resurs de restructurare, de cretere economic i dezvoltare durabil.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte resurse afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează dezvoltarea sa profitabilă.

Un rol important în activitatea resurselor umane îl joacă motivația. Managerii pot obține succese în activitatea lor dacă reușesc să înțeleagă bine acest rol.

Motivația inițiază și divizează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități. O motivație crescută în rândul salariaților unei întreprinderi duce la instalarea satisfacției în muncă.

Un manager trebuie să-și sporească preocupările în ceea ce privește motivarea și creșterea satisfacției în muncă a angajaților săi, pentru a-i determina pe aceștia să-și îmbunătățească propria activitate, obținând în final performanțe ridicate.

Este cunoscut faptul că organizațiile pentru a deveni competitive trebuie să investească nu doar în produse și servicii de calitate, dar și în oameni, adică în acel element care pot face produsele și serviciile respective competitive, ceea ce mai rar se întâmplă în cazul organizațiilor din Republica Moldova. Este relevant ca managerii organizațiilor să conștientizeze acest fapt și să privească activitatea de instruire și dezvoltare profesională ca o activitate strategică pentru organizație.

Scopul și sarcinile lucrării. Constă în identificarea oportunităților de perfecționare a instruirii și motivării a personalului din sfera marketingului la nivelul organizațiilor ce le-ar permite o dezvoltare mai eficientă și le-ar face mai competitive în raport cu organizațiile concurente, atât din țară cât și din străinătate.

Scopul lucrării este realizat prin următoarele sarcini:

concretizarea fundamentelor teoretice ale instruirii și motivării profesionale ale personalului;

argumentarea necesității investirii în resursele umane;

abordarea metodologică a activității de instruire și motivare profesională a personalului;

evaluarea eficienței activității de instruire și motivare a personalului la nivelul SC ,,ViconicTrans” SRL;

caracteristica general a activității companiei de transport SC ,,ViconicTrans” SRL;

identificarea problemelor în materie de instruire și motivare profesională a personalului la SC ,,ViconicTrans” SRL;

evaluarea activității de instruire și motivare profesională la nivelul SC ,,ViconicTrans” SRL;

formularea recomandărilor în vederea îmbunătățirii situației privind instruirea și motivarea profesională a personalului.

Scopul lucrării a determinat structura acesteia care constă din introducere, trei capitole, concluzii și propuneri, bibliografie și anexe.

În introducere este argumentată actualitatea temei și sunt trasate scopul și sarcinile.

În baza scopului și obiectivelor lucrării a fost еlaborată următoarеa structură a tеzеi, carе constă din: introducеrе, trеi capitolе, încheiere, bibliografiе și anеxе rеfеritoarе la informația utilizată.

În capitolul I, „Abordări teoretice privind instruirea și motivarea personalului în activitatea de marketing”, sunt prezentate concеptеlе tеorеticе privind instruirea și motivarea personalului. Sе studiază noțiunea de personal în cadrul activității departamentului de marketing. La fel sunt determinate caracteristicile competenței profesionale, ca rezultat al instruirii și motivării personalului.

În capitolul II, „Analiza activității întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL”, este prezentată caractеristica gеnеrală a întreprinderii de transport SC ,,ViconicTrans” SRL, analiza economico-financiară a întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL., precum și evaluarea activității de marketing prin prisma funcționării departamentului de marketing la întreprindere.

Iar în capitolul III, „Aprecierea motivației și instruirii personalului din departamentul de marketing al întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL.Am analizat metodele de motivare si instruire a personalului din cadrul departamentului de marketing a întreprinderii SC”ViconicTrans” SRL și metodele de selecție și evaluare a personalului. În final s-au dеtеrminat direcțiile strategice de dezvoltare a personalului și politicii de motivare și instruire în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova.

CAPITOLUL 1. Abordări teoretice privind instruirea și motivarea personalului în activitatea de marketing

Caracteristici de bază ale proceselor de instruire și motivare a personalului

Performanța unei organizații – publice sau private – depinde in mare parte de modul in care este gestionată cea mai importanta resursa – cea umană. De aceea este important sa se analizeze factorii care pot influența implicarea fiecarui membru al organizației, cu scopul de a atinge obiectivele stabilite, respectiv să-l ghideze către un anumit comportament. Voi încerca să determin legaturile dintre motivație, instruire, satisfacție și performanță in sfera de marcketing.

În condițiile exploziei informaționale, ale educației permanente și ale eforturilor pentru continuă înnoire, instruirea și motivarea a personalului, ca proces general de acumulare de cunoștințe din toate domeniile ce se conturează, trebuie să reprezinte un element cheie al activității oricărei organizații.

Economia concurențială impune exigențe sporite față de problemele instruirii și motivării personalului. Se insistă foarte mult pe creșterea eficienței acestei preocupări, mai ales în ultimii ani, și ca atare trebuie depuse eforturi pentru ca procesul respectiv să nu fie formal, ci de înaltă calitate și să contribuie la realizarea scopurilor organizaționale.

Pregătirea personalului pentru performanță este un instrument de management al personalului orientat în optica marketingului. O selecționare corespunzătoare a personalului asigură firma cu ”materia primă” necesară prestării unor servicii de calitate.

Formarea personalului este similară cu efortul depus de firmă pentru asigurarea unei calități superioare a serviciilor. ”Ambele sunt permanente. Așa cum îmbnătățirea calității serviciului nu trebuie privită ca un program pe termen scurt, tot așa, formarea prestatorului nu trebuie tratată ca un eveniment ocazional. Într-adevăr, participarea personalului la cursuri de 2-3 săptămâni reprezintă un eveniment. Dar nu aceasta este problema. Problema apare când trimitem oameni la aceste cursuri și apoi îi considerăm ”perfecționați”.”

Perfecționarea cunoștințelor și educarea personalului este un instrument potențial, absolut necesar în domeniu, în vederea atingerii unui standard excepțional de calitate, dar nu este un scop în sine și nu rezolvă toate problemele. „Măsurile luate în domeniul perfecționării și educației dau rezultate mai bune dacă sunt coordonate cu altele, cum ar fi: definirea ca obiectiv strategic prioritar a prestării unor servicii de calitate supeioară, formularea cât mai exactă a valorilor – atât a celor care sunt deja încorporate în firmă, cât și a celor pe care firma dorește să le implementeze, stabilirea standardelor serviciilor pe baza necesităților consumatorilor, evaluarea performanțelor individuale în funcție de obiectivele întreprinderii, etc.”

Un program de perfecționare trebuie să dezvolte, nu numai capacitatea de a deservi a prestatorului cât și, la fel de important, dorința de a deservi. Aceasta datorită faptului că motivația este o parte a procesului de formare. Angajații care se simt insuficient pregătiți să îndeplinească un serviciu, sunt puțin motivați să-l presteze. De fapt, perfecționarea cunoștințelor determină încredere, iar încrederea este un factor de motivație.

În optica marketingului intern, perfecționarea calității serviciilor, perfecționarea personalului trebuie să cuprindă toate verigile organizatorice ale firmei, de la manageri, până la prestatorii din prima linie. Trebuie rețrezultate mai bune dacă sunt coordonate cu altele, cum ar fi: definirea ca obiectiv strategic prioritar a prestării unor servicii de calitate supeioară, formularea cât mai exactă a valorilor – atât a celor care sunt deja încorporate în firmă, cât și a celor pe care firma dorește să le implementeze, stabilirea standardelor serviciilor pe baza necesităților consumatorilor, evaluarea performanțelor individuale în funcție de obiectivele întreprinderii, etc.”

Un program de perfecționare trebuie să dezvolte, nu numai capacitatea de a deservi a prestatorului cât și, la fel de important, dorința de a deservi. Aceasta datorită faptului că motivația este o parte a procesului de formare. Angajații care se simt insuficient pregătiți să îndeplinească un serviciu, sunt puțin motivați să-l presteze. De fapt, perfecționarea cunoștințelor determină încredere, iar încrederea este un factor de motivație.

În optica marketingului intern, perfecționarea calității serviciilor, perfecționarea personalului trebuie să cuprindă toate verigile organizatorice ale firmei, de la manageri, până la prestatorii din prima linie. Trebuie reținut faptul că programele de perfecționare pot fi aplicate numai dacă managerii și subordonații împart același sistem de valori. Cu alte cuvinte, nu este suficientă organizarea unor cursuri de perfecționare numai pentru personalul din prima linie. Perfecționarea trebuie să includă conducerea la nivel mediu și chiar cea superioară.

”Din această perspectivă, pregătirea marketologilor trebuie să provoace schimbări în modul de gândire:

de la orientarea spre furnizorul de servicii, la orientarea spre client;

de la acceptarea “status quo-ului”, la standard înalte;

de la “angajat care poate fi înlocuit” la “angajat de neînlocuit”;

de la tradiție și siguranță, la experiment și risc;

de la o atitudine reactivă, la una proactivă etc.”

Organizația in sfera marketingului, în procesul de instruire a personalului cuprinde un conglomerat de idei cu referire la:

instruirea profesională sistematică;

crearea, capitalizarea și difuzarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale;

dezvoltarea competențelor personalului;

autoevaluarea și compararea cu cei mai performanți;

dezvoltarea organizațională;

managementul cunoștințelor.

Un rol semnificativ al dezvoltării conceptului „organizației care învață” revine și activității de instruire și motivare a personalului. Luând în considerație că în literatura de specialitate se operează cu mai mulți termeni cum ar fi: formarea profesională, perfecționarea profesională, recalificarea, policalificarea, care sunt asociați cu termenul de instruire și dezvoltare profesională, considerăm că este necesar, chiar de la bun început, să aducem o anumită claritate, în acest sens, prin prezentarea mai multor definiții.

În opinia savantului M. Armstrong, „instruirea este o modificare formală și sistematică a comportamentului, prin învățare survenită ca rezultat al educației, al activităților de învățământ, al dezvoltării și al unei experiențe practice și teoretice”.

Savantul G.A. Cole definește instruirea ca pe o activitate destinată dobândirii de cunoștințe și aptitudini specifice exercitării unei meserii sau realizării unei operațiuni.

Pe de altă parte, prof. univ. dr. Ion Petrescu definește instruirea „ca o activitate desfășurată în scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderi practice, de un anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către angajați a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii”. Reieșind din definițiile prezentate, precum și a altor definiții prezente în literatura de specialitate, vom încerca să prezentăm propria definiție cu referire la instruirea profesională.

Instruirea profesională reprezintă procesul de reajustare a cunoștințelor teoretice și abilităților practice ale angajaților din cadrul organizației la standardele de performanță profesională adecvate cerințelor posturilor ocupate.

Formarea profesională reprezintă ansamblul proceselor prin care angajații își însușesc într-un cadru organizat, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente necesare exercitării unor ocupații specifice organizației. Așadar, formarea profesională implică un ansamblu de măsuri sau acțiuni care permit unei persoane să posede competența necesară pentru a putea face față în mod eficient executării unei operații sau îndeplinirii unei sarcini de muncă, prezente sau viitoare, corespunzătoare cu obiectivele urmărite de manager.

Perfecționarea profesională constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajații își îmbogățesc, în urma parcurgerii unor programe organizate, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile, comportamentele și tehnicile de lucru în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin. Prin urmare, putem considera că perfecționarea profesională este orientată mai degrabă spre nevoile viitoare decât imediate și care privește mai mult progresul în carieră și mai puțin performanța curentă.

Recalificarea reprezintă ansamblul de activități prin intermediul cărora persoanele cu o anumită calificare profesională dobândesc o altă calificare. Aceasta este determinată de faptul că persoana care deține o anumită calificare nu mai are nici o șansă pe piața muncii de a găsi o anumită ocupație, ceea ce îl impune să-și schimbe calificarea, prin însușirea unor cunoștințe teoretice și abilități practice diferite de cele pe care le posedă la momentul dat, dar cu o probabilitate mai mare de a se putea încadra pe piața muncii.

Policalificarea presupune obținerea unor calificări suplimentare față de meseria sau profesia de bază în scopul pregătirii multilaterale a personalului, pentru a putea activa în mai multe meserii ce fac parte dintr-un profil mai larg.

Prin urmare, conținutul instruirii profesionale este destul de larg și complex, ceea ce ne permite să constatăm următoarele: (fig. 1.1)

Figura 1.1. Conținutul instruirii profesionale

Sursa: Elaborată de autor

După cum se observă din fig. 1.1, formarea profesională și perfecționarea profesională reprezintă elemente ale procesului de instruire. Eficiența acestor două procese este în funcție de preocuparea pentru aplicarea în practică a ceea ce s-a învățat. Evaluarea aplicării celor învățate trebuie să se concretizează în:

cantitatea și calitatea cunoștințelor;

modificarea comportamentului;

perseverență în aplicarea cunoștințelor însușite;

schimbarea mentalităților;

sporirea eficienței organizației etc.

Scopul fundamental al instruirii profesionale este de a ajuta organizația să-și atingă obiectivele prin adăugare de valoare la proprii angajați care sunt considerați principala resursă. A instrui înseamnă a investi în oameni pentru a-i ajuta să obțină performanțe mai bune și pentru a le permite să-și utilizeze cât mai eficient capacitatea înnăscută. Prin instruirea profesională a angajaților, organizația urmărește dezvoltarea aptitudinilor și competențelor angajaților în vederea îmbunătățirii performanțelor profesionale, precum și dezvoltarea angajaților, astfel încât necesitățile viitoare de forță de muncă pentru organizație să fie satisfăcute, pe cât e posibil, din interiorul acesteia.

Care este scopul instruirii în cadrul sferei de marketing?

Întreprinderea urmarește obținerea unor manageri de marketing profesionisti în aplicarea detaliată a tehnicilor pentru asigurarea impactului în piață, capabili în același timp să aibă o imagine de ansamblu asupra tuturor aspectelor din acest domeniu.

Instruirea în cadrul departamentului de Marketing, se efecueaza de către Managerul de marketing in scopul dobândirii de către personalul a cunoștințelor ce ii vor ajuta să atragă un număr substanțial marit de clienți de pe piață. De asemenea include și studio cum să mențineți fidelitatea acestora

Și anume, metodologia de marketing se află într-o constantă schimbare. Datorită utilizării la scară largă a calculatorului și a Internetului, practicile anterioare nu mai dau rezultatele scontate. Pe de altă parte, aplicarea noilor metode de marketing face posibilă obținerea unui impact mult mai puternic pe piață și a unui profit mult mai mare decât înainte. 

  Însă, doar companiile care au specialiștii cei mai bine pregătiți pot aplica aceste noi cunoștințe.
Există un motiv pentru care lucrurile stau astfel. Departamentul pentru cercetări documentare al Universității Cambridge a descoperit că o persoană cu venit mediu, care locuiește în mediul urban, primește zilnic între 1.500 și 3.000 de mesaje promoționale. Bugetul pentru promovare al companiilor locale s-a dublat în ultimii patru ani, dar cu toate acestea, investițiile făcute în publicitate sunt subminate de neîncrederea clienților potențiali.
Postul de televiziune britanic ITV a descoperit că doar unul din opt telespectatori cred în promisiunile mesajelor transmise de anunțurile publicitare tv. 

Un astfel de trend descendent al încrederii este observat în fiecare mediu, de la cel tipărit sau electronic, până la Internet și alte medii digitale.

Ca un răspuns la aceste tendințe,companiile efectueaza traininguri ce instruiesc angajatii despre practicile actuale de marketing, menite să asigure companiilor un impact cât mai puternic pe piață. Noile metode asigură rezultate finaciare excelente pentru investițiile făcute în scopul atragerii clienților. O companie națională binecunoscută a condus anul trecut o campanie de promovare care i-a adus un profit de 40 de euro la fiecare euro investit. Acestea sunt cifre care l-ar uimi pe orice director sau proprietar de companie. 

Ce competențe și cunoștințe dobândește personalul în cadrul sferei de marketing in urma instruirilor?

Prin instruirea la departamentul de marketing, angajatii obțin instrumentele necesare pentru înțelegerea cliențior, descoperă cum pot face legătura între aceste cunoștințe și crearea produselor, serviciilor și ofertelor corespunzătoare și veți descoperă care sunt metodele de alegere a celui mai bun mod de a transmite mesajul, de a capta atenția și de a recomanda clienților valoarea reală. La fel sporesc capabilitatea să asigure companiei un venit mult mai mare și o creștere a numărului de clienți, în condițiile unui buget minim.

Grupurile de competențe și cunoștințe pe care personalul le dobândeste prin instruirea în cadrul sferei de marketing sunt:

Managementul și coordonarea cercetărilor și a analizei pieței;

Dezvoltarea produselor și a ofertelor;

Organizarea și conducerea campaniilor de marketing;

Branding;

Managementul relațiilor cu clienții;

Planificarea, managementul și organizarea oamenilor;

Competențe și cunoștințe de vânzare;

Finanțele și planificarea financiară;

Planificarea și managementul de proiect;

Competențe de negociere și leadership

Spre deosebire de instruirea personalului, motivarea personalului reprezintă o activitate mult mai complexă care se desfășoară în timp.

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managerului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi indusă cu succes dacă acesta întelege bine rolul pe care îl joacă motivația în activitatea subordonaților.

Preocupările pentru explicarea conduitei umane se găsesc încă în scrierile primilor filozofi greci, conceptul de motivație evoluînd de la cuvîntul latin motum (motivus) se impune de-abia în secolul XX. Evoluția acestui termen este de la adjectiv, în diferite limbi romanice semnificînd "care are proprietatea de a se mișca" la substantiv, obținînd sensul de "cauză a mișcării" (motif — sec. XIV, motiver — sec. XVIII, motivation — sec. XX). Investigațiile asupra motivației se intensifică în urma studiilor asupra comportamentului și a factorilor ce comandă declanșarea lui.

Numeroase lucrări de cercetare desfășurate imediat după cel de-al doilea război mondial și de atunci încoace de către Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc. Clelland, au arătat că individul este departe de a fi o mașină motivabilă la comandă, sub unica influență a unei recompense sau a unei constrângeri.

Omul de azi acceptă autoritatea justificată, aceea care-i aduce ceva. El refuză autoritatea prostească, cea de ieri, aceea a principiilor și a notelor de serviciu, pe scurt, aceea care nu sprijină decât pe galoane.

Dacă privim motivația din punct de vedere al concepției managerial in sfera marketingului putem deosebi doua accepțiuni majore ale acesteia:

motivare în sens restâns;

motivare în sens cuprinzător (larg)

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managerului care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină, atât în teorie, cât și în practica managerială mondiala.

Această motivare constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens cuprinzător se bazează pe o viziune modernă asupra organizației și managementului.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stokehold-erii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor sale.

Existența în firmele autohtone a unor disfuncționalități manageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivatori in compartimentul marketingului, cu impact mai mare asupra oamenilor.

Reușita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reușita individului sau grupului din care face parte. Și aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate, pentru satisfacerea nevoilor umane și sociale și dacă ea este dominată de reguli, criterii și valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova în cadrul eticii sale putem menționa: justețea, respectul clienților și respectul angajaților.

Comunicarea la locul de muncă Existența unei comunicări ample, deschise asupra muncii și semnificației sale permite înțelegerea și destingerea. atmosferei de muncă din firmă. Arta de a comunica, bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru organizație. Atitudinea managerului, exemplu pe care aceste îl dă subordonaților, judecățile după care se conduce sunt decesive în progresul firmei.

Achiziția de inteligentă si de talent. Inteligența și talentul constituie astăzi capitalul cel mai important, și dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariații săi, întreprinderea dezvoltă interesul angajaților pentru firmă. Aceasta însemnă punerea în aplicare a programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică și a carierei. RU sunt pentru firmă mult mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelența dar și dezastrul firmei. Eficiența lor depinde de priceperea și pasiunea managerilor în munca cu oamenii dar și de sistemul motivelor practicat. Mulți manageri preocupați de motivații se bazează, în abordările lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc să le atingă ca angajații, de exemplu, dacă un manager spune că el dorește să-și motiveze angajații, el spune de fapt că dorește ca angajații săi să selecteze acele obiective personale de care are nevoie și el, pentru a atinge obiectivele organizației. Angajații săi sunt indiscutabil motivați, dacă pot face ceea ce managerul ar dori.

Figura 1.2. Modelul managerial al motivației

Psihologii în muncă se preocupă adesea de analiza competențelor: reușita profesională este tot mai mult pusă pe seama motivației subiectului, deși uneori se ține seama numai de aptitudinile acestuia.

Adesea există diferențe între ceea ce indivizii afirmă că preferă și comportamentul lor afectiv, nu întotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate. Motivarea in sfera marketingului este esențială astăzi pentru stimularea inițiativei și reușitei.

Omul, ca ființă rațională, reacționează într-un fel sau altul, pentru că are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat, trebuie să vedem la ce motiv ar reacționa el, care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic.

Așadar, fiecare membru al colectivului din sfera marketingului, trebuie încurajat din partea organizației, oferindu-i-se posibilitatea de a învăța, de a-și dezvolta cunoștințele și abilitățile la capacitate maximă. Cu toate că, recunoaștem necesitatea de a investi în învățare și motivare și de a asigura facilitățile și oportunitățile de învățare corespunzătoare, considerăm că responsabilitatea pentru dezvoltare revine fiecărui individ în parte.

1.2. Personalul din sfera marketingului. Definitii și concepte

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă ei pot avea toate aceste atribute, la un loc.

Rolul primordial al resurselor umane, la scara întregii societăți, se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință.

Principalele elemente care o demonstrează sunt:

a) forța de muncă este singura creatore de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societății, în care se creează, de către oameni, produse și servicii;

b) resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci, și sub aspect spiritual, știițific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi ș.a.m. este apanajul exclusiv al omului;

c) eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă, nu puține situații când întreprinderi înzestrate la fel tehnico – financiar și informațional sau la nivele foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.

Deoarece activitatea compartimentului de marketing este deosebit de complexă, personalul încadrat aici trebuie sa aiba o solida pregatire de specialitate, dar sa dispuna si de calitați deosebite în ceea ce priveste aptitudinile, memoria, eficiența, corespunzator profesiogramei specialistului.

1.Nesatisfacator 2.Satisfacator 3.Bun 4.Foarte bun 5.Exceptional

Fig. 1.3 Specialistului in marketing dupa V.Balaure

Pluridisciplinaritatea activitatii de marketing impune, ca în compartimentul de marketing, colectivul de specialisti sa cuprinda, alaturi de economisti specializati în marketing, si: ingineri specialisti în domeniul de activitate al firmei, sociologi (întrucât numeroase metode si tehnici cu care opereaza marketingul apartin sociologiei, iar în cercetarea pietei au rol decisiv: chestionarul, ancheta, interviul etc.), psihilogi (deoarece în activitatea de marketing latura motivationala ocupa un loc însemnat, iar în studiul comportamentului consumatorului fenomenele psihologice sunt esentiale), juristi (care trebuie sa vegheze permanent la respectarea tuturor actelor normative în toate etapele activitatii de marketing si mai ales în caz de adoptare a deciziilor si a aplicarii acestora), matematicieni, informaticieni, programatori (întrucât cercetarea de marketing este de neconceput fara utilizarea tehnicii moderne de calcul si analiza) etc.

   Evident, toti acestia trebuie sa aiba si o buna pregatire stiintifica care sa le permita înfaptuirea responsabilitatilor si atribuțiilor fixate postului de munca pe care îl ocupa.

            Cunostintele si aptitudinile pretinse personalului din comparti-mentul/departamentul de marketing, se refera în mod special la: economia afacerilor, reglementari si legislatie, finante si contabilitate, tehnologia informatiilor, marketing (principii, cultura si tehnici).

             În acest scop, o preocupare fundamentala a managerului de marketing este de a selecta, a încadra si integra persoanele ce dispun de calitatile necesare si instruirea specifica, utilizând cele mai moderne mijloace care îi ajuta sa-si perfectioneze cunostintele în diverse formule.

            Se remarca tendinta de  a încredinta angajatilor ce nu detin posturi de conducere si responsabilitati în domenii ca:

– relatiile interumane, necesare pregatirii noilor angajati, de consiliere, intervievare si

negociere.

– diagnosticarea problemelor pentru gasirea solutiilor, elaborarea deciziilor si gândirea colectiva.

 – conducerea, supervizarea si formarea echipei.

– comunicarea orala si scrisa, inclusiv pentru ascultarea activa si vorbirea unei limbi straine.

 – planificarea si managementul timpului.

            Desigur, competentele variaza de la un post la altul, ele fiind concepute în asa fel încât sa se asigure succesul organizatiei.

            Cel mai important rol revine, bineînteles, managerului de marketing caruia îi revin responsabilitati deosebite cum ar fi:

            – adoptarea deciziilor operationale.

            – oferirea contributiei la elaborarea deciziilor strategice.

            – concentrarea atentiei sale asupra înfaptuirii deciziilor strategice, cele operative revenind subalternilor.

            – preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung.

            – stabilirea segmentelor de piata.

            – asigurarea conditiilor pentru a obtine profit pe termen lung, desigur si pe baza sporirii volumului vânzarilor de care se preocupa subalternii.

În concluzie, preocuparea esentiala a managerului, trebuie sa constea în supravietuire pe termen lung a organizatiei pe care o conduce.

Promovarea unei persoane într-un asemenea post de conducere de mare responsabilitate, presupune ca acesta, în afara unei înalte pregatiri profesionale si a experientei în domeniul marketingului, sa dispuna si de alte câteva calitati cum ar fi: inteligenta, capacitatea de judecata, de a-si motiva subordonatii, putere de convingere si insistenta, competitivitate si încredere, abilitate de a-si "vinde" ideile, usurinta în comunicare, abilitate în transformarea conflictului în întelegeri si acestea în actiuni, capacitatea de a lucra în echipa, adoptând astfel decizii colective, multicriterial

            Toate acestea se vor reflecta în rezultatele activitatii echipei pe care o conduce în maniera în care elaboreaza si înfaptuieste programul de marketing.

Atributiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteza si coordonare a diverselor activitati ale unitatii – se exprima printr-un complex de procese si actiuni prin care se înfaptuiesc relatiile întreprinderii cu mediul ambiant si în special cu piata. Dupa cum evidentiaza specialistii unele atributii ale compor-timentului de marketing au caracter strategic, vizând elaborarea obiectivelor, a strategiilor de ansamblu sau concrete si a tacticilor corespunzatoare, acestea fiind denumite si atributii functionale, altele au caracter operational, de executie a mixului de marketing.

            Amploarea si complexitatea acestora este imprimata de natura, dimensiunea si profilul întreprinderii, de relatiile ei cu ceilalti agenti economici, de dispersia teritoriala a activitatilor, de competenta personalului cu care este încadrat compartimentul de marketing. Practica a demonstrat ca oricarui compartiment de marketing îi revin cel putin urmatoarele atributii:

            1. – elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind: obiective, strategii, tactici si bugete corespunzatoare; coordonarea si controlul îndeplinirii acestora.

            2. – efectuarea cercetarilor de marketing care vizeaza conceperea si exercitarea studiilor de piata, efectuarea previziunilor de marketing, cercetarii pentru fundamentarea politicilor de marketing globale si ale submixurilor de marketing. Ele se pot înfaptui de catre o grupa de specialisti încadrati în compartiment la "serviciul de studii", sau solicitând firme specializate în elaborarea unor astfel de studii sau îmbinând cele doua formule, apelând si la specialistii compartimentului si la consultantul exterior.

            3.-fundamentarea deciziilor, în acest caz îndeplinind rolul de coordonator al activitatii tuturor compartimentelor, analizând deciziile ce urmeaza a fi supuse adoptarii de catre conducere.

            4. – vânzarea cu toate activitatile ce decurg de aici si care se poate realiza fie printr-un "serviciu comercial" sau "serviciu de vânzari", fie printr-o directie comerciala independenta. Practica a validat eficienta sporita a primei variante, întrucât asigura o mai buna coordonare a tuturor activitatilor.

            5. – comunicatia cu consumatorul real sau potential sub toate formele: publicitate, marchadising, relatii publice, care se poate realiza atât cu personalul compartimentului cât si cu prestatorii externi.

            6. – atributii operationale, de executie în domeniul politicilor de produs, pret, plasare (distributie), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca si în domeniul cercetarii-dezvoltarii, utilizarii sistemelor informationale, serviciilor de marketing etc.

            În functie de specificul fiecarei organizatii, atributiile compartimentului de marketing se pot extinde în vederea realizarii cu maxima eficienta a obiectivelor unitatii economice, rol important în acest sens având raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte compartimente ale întreprinderii.

Scopul marketingului consta folosirea optimala a resurselor umane prin crearea condițiilor de munca favorabile, care creste productivitatea muncii si loialitatea angajaților. Cu alte cuvinte aceasta este "vânzarea" firmei angajaților proprii. Conceptul marketing personalului în sensul larg se bazează pe gândirea economica, gândirea de piață, ceea ce deosebește fata de concepte tradiționale, clasice conducerii personalului.

Metodologia generala a marketingului în domeniului resurselor umane se bazează pe teoria marketingului industrial. Etapele principale a activității de marketing în domeniul resurselor umane este prezentata în schema de mai jos.

Figura 1.4. Schema generala activității de marketing a personalului

Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Informații inițiale pentru determinarea activităților de marketing și elaborării planului de marketing sunt furnizate de analiza factorilor externi si interni. Aceasta analiza este punctul de plecare a activităților de marketing.

Factori externi prezintă condiții externe, de mediu extern, care nu pot fi influențate si modificate de întreprindere, dar pentru determinarea calitativa si cantitativa corecta a necesităților de personal si surselor optime de acoperire acestor necesități. Aceste factori nu depind de activitatea întreprinderii. Analiza factorilor care provin din exterior poate elimina greșeli în folosirea tehnicilor de marketing personalului. Factori externi care determina conținutul activităților de marketing personalului sunt prezentate în tabelul 1.3.

Factori interni sunt acele factori care provin din interiorul organizației si pot fi influențate în oricare măsura de întreprindere. Factori prezentați în tabelul 1.4. fac parte din factori interni.

Tabel 1.5. Factori externi în marketing personalului

Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Tabel 1.6. Factori interni în marketing personalului

Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Direcții de baza a marketingului resurselor umane sunt:

Determinarea cerințelor;

Determinarea necesităților de personal;

Planificarea cheltuielilor cu recrutarea si utilizarea ulterioara a resurselor umane;

Analiza si selecția surselor de recrutare;

Determinarea cerințelor se face pe baza fișei postului, rezultatelor analizelor postului, analizei culturii organizaționale etc. Determinarea cerințelor presupune determinarea criteriilor calitative obligatorii, dorite si nedorite pentru fiecare post, cărora trebuie sa corespunda candidatul pentru ocuparea acestui post.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor financiare și informaționale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane, în detrimentul celorlalte, afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă.

1.3. Competența profesională – rezultatul instruirii și motivării personalului

Competența profesională a angajaților poate fi asigurată printr-un proces continuu de instruire și perfecționare profesională, precum și al calităților personale de care dispune fiecare individ. Oamenii competenți la locul de muncă sunt cei care se ridică la înălțimea așteptărilor de performanță. Aceștia sunt capabili să-și utilizeze cunoștințele, aptitudinile și atributele personale ca să atingă obiectivele și standardele specificate pentru posturile lor de muncă.

Asupra conceptului de competență profesională există mai multe accepțiuni, în funcție de felul cum este tratat acesta.

În accepțiune extinsă, competența profesională se bazează pe însușirea tuturor exigențelor specifice unei meserii sau profesiuni, temeinica pregătire teoretico-științifică și tehnică-generală și de specialitate, atestată prin acte oficiale – diplome, certificate, conjugată cu deprinderile de muncă și comportamentul social. Competența profesională presupune capacitatea de analiză și sinteză, responsabilitatea în luarea deciziilor, originalitate în gândire și acțiune, spirit de inițiativă, autoritate în materie de eficacitate în muncă etc.

În accepțiune restrânsă, competența profesională reprezintă capacitatea de rezolvare a problemelor într-o anumită meserie sau profesiune.

Pe de altă parte, în literatura de specialitate conceptul de competență este alcătuit din competență personală și competență de resort.

Conceptul de competență personală a fost popularizat pentru prima dată în anul 1982 de savantul englez Boyatzis. Potrivit acestuia, „competența personală reprezintă o capacitate interioară datorită căreia persoana respectivă are un comportament de natură să satisfacă cerințele postului de muncă în cadrul parametrilor mediului organizațional, ceea ce conduce la obținerea rezultatelor dorite”. Competența personală include așa elemente ca: aptitudinile interpersonale, capacitatea de conducere, aptitudinile analitice și orientarea spre realizare.

Conceptul de competență de resort a fost înaintat pentru prima dată în Marea Britanie. Conform definiției date de Agenția pentru Instruire Profesională, competența de resort reprezintă ceea ce trebuie să fie capabilă să facă o persoană care ocupă un anumit post de muncă. Competențele de resort pot fi caracterizate drept competențe legate de muncă sau ocupaționale, care se referă la așteptările în privința performanței profesionale și la standardele și rezultatele pe care se cere să le realizeze persoanele care realizează anumite sarcini de muncă clar formulate.

În rezultatul acestei analize a competenței putem constata următoarele:

competența personală este un concept bazat pe persoană, care se referă la dimensiunile comportamentale ce stau la baza execuției competente a muncii;

competența de resort este un concept legat de sarcinile de muncă, care se referă la domeniile de muncă în care este competentă persoana.

Prin urmare, criteriul care definește competența profesională este construit, atât din elemente ce caracterizează angajatul, cât și din elemente specifice locului de muncă ocupat de angajat, astfel alese ca să poată evidenția gradul în care acesta reușește sau este în măsură să reușească să întrunească cerințele detaliate și impuse de sarcinile de muncă, respectiv de exigențele și particularitățile activităților pe care le desfășoară. În figura 1.5. sunt prezentate elementele constituante ale competenței profesionale.

Figura 1.6.Elementele constituante ale competenței profesionale

Sursa: Elaborată de autor

Elementele constituante ale competenței profesionale reprezintă doar niște repere după care se conduc organizațiile în vederea elaborării cadrului normativ al competenței profesionale pe diferite meserii, specialități sau posturi de muncă. Bineînțeles, că un anumit domeniu profesional implică competențe concrete specifice acestuia. Însă, există anumite competențe cu caracter universal, care, în egală măsură, au capacitatea de a soluționa eficient problemele organizației, indiferent de tipul organizației și domeniul de activitate al acesteia. Printre cele mai importante competențe corporative care, la rândul lor, formează un cadru normativ de competențe pot fi menționate:

orientarea spre realizare sau rezultate. Dorința de a realiza lucrurile la un nivel înalt și capacitatea de a fixa și îndeplini obiective dificile, de a crea criterii proprii de excelență și de a căuta permanent căi de îmbunătățire a performanței;

discernământul economic informat. Reprezintă capacitatea de a identifica permanent și a explora ocazii favorabile de afaceri, precum și capacitatea de a înțelege posibilitățile și prioritățile economice ale organizației și de a căuta constant metode de sporire a eficienței profesionale în toate activitățile organizației;

abilitățile de comunicare. Presupune capacitatea de a comunica în mod clar și convingător, verbal sau în scris;

flexibilitatea. Are în vedere capacitatea de adaptare și de muncă eficace în situații diferite, precum și capacitatea de a executa o diversitate de sarcini;

efortul în echipă. Presupune capacitatea de a coopera flexibil cu ceilalți membri ai echipei, demonstrând o înțelegere deplină a rolului care se cuvine îndeplinit ca membru al echipei;

capacitatea de conducere. Reprezintă capacitatea de a-i inspira pe ceilalți să ofere tot ce au mai bun pentru obținerea rezultatului dorit, precum și capacitatea de a întreține relații eficace atât cu membri individuali ai echipei, cât și cu echipa ca întreg;

rezolvarea problemelor. Se are în vedere capacitățile de a analiza situații, de a diagnostica probleme, de a identifica aspectele problematice esențiale, de a stabili și evalua căi de acțiune alternative și de a veni cu o soluție logică și acceptabilă;

planificarea. Presupune capacitatea de a decide asupra căilor de acțiune, asigurând resursele necesare pentru implementarea acestora și planificând graficul lucrărilor necesare pentru obținerea unui rezultat final definit;

folosirea în comun a cunoștințelor. Presupune disponibilitatea de a împărtăși celorlalți cunoștințele proprii în interesul organizației;

dezvoltarea celorlalți. Dorința și capacitatea de a stimula dezvoltarea membrilor echipei, oferindu-le feedback, încurajare și îndrumare metodică.

concentrarea pe client. Reprezintă grija manifestată permanent în protejarea intereselor clienților interni și externi, pentru a avea siguranța că necesitățile, dorințele și așteptările lor sunt îndeplinite sau depășite.

Elementele cadrului normativ menționate mai sus poartă un caracter general cu referire la toate posturile de muncă din cadrul organizației. Însă, în cazul in care se are în vedere o anumită categorie de posturi din cadrul organizației sau un anumit compartiment al acesteia are loc specificarea competențelor astfel încât angajatul să cunoască clar ceea ce se așteaptă de la el și în ce măsură ar putea soluționa eventualele probleme. În anexa nr. 1 este prezentat cadrul normativ de competență profesională pentru specialiștii din domeniul resurselor umane.

Similar la ceea ce este prezentat în anexa nr. 1, se elaborează un document numit cadru normativ de competențe profesionale pentru fiecare subdiviziune organizațională, reieșind din posturile de muncă cuprinse în aceasta. Ulterior, are loc elaborarea unui cadru normativ al competențelor profesionale în ansamblu pe organizație, cuprinzând toate subdiviziunile acesteia.

Managerii, de regulă, sunt obligați să aibă în vedere competența profesională a angajaților aflați în subordonarea lor, deoarece aceasta reprezintă unul din indicatorii de bază pentru îndeplinirea normelor de muncă și de producție, precum și de creșterea sistematică a productivității muncii. Pus în situația să-și evalueze angajații, managerul poate să o facă cu sau fără discernământ, Evaluarea incorectă a competenței profesionale a angajaților constituie o cauză a eșecurilor în viitor.

Evaluarea și recompensarea personalului este un instrument de management al personalului orientat în optica marketingului. Pe lângă aceste instrumente, politica de salarizare completează cadrul de motivare al personalului prestator de servicii darorită fundamentării ei pe baza evaluării și recompensării angajaților.

Fiecare angajat trebuie să știe că munca sa va fi măsurată și că merită să presteze un serviciu de calitate fiindcă acest lucru va fi recompensat. Din păcate, multe întreprinderi de servicii pun accentul, în mod exclusiv, pe măsurarea rezultatului ignorând măsurarea comportamentală, care reflectă percepția clientului față de corectitudinea și promptitudinea prestării.

Numeroase întreprinderi, deși doritoare de a-și arăta aprecierea față de personalul angajat, nu au cultura necesară în acest sens, astfel că recompensarea celor mai buni angajați se realizează, în mod exclusiv, pe recompense financiare, ignorând cu desăvârșire avantajele oferirii de recompense morale.

În optica marketingului intern, un sistem eficient de recompensare presupune existența unui sistem eficient de măsurare a performanțelor. Prin intermediul acestui sistem de evaluare a performanțelor se identifică angajații a căror activitate merită să fie recompensată sau acei angajați care nu merită. Măsurarea performanțelor unui prestator trebuie să țină cont de contribuția sa la operaționalizarea strategiei întreprinderii și la respectarea viziunii adoptate de aceasta. Firmele de succes din sectorul serviciilor evaluează performanțele prestatorului și recompensează excelența. Angajații știu că vor fi apreciați după calitatea activității lor, le pasă de această activitate și doresc să o îmbunătățească.

Secretul unui sistem de recompensare eficient constă în identificarea a ceea ce merită să fie răsplătit. Un sistem eficient măsoară performanțele care contribuie cel mai mult la îndeplinirea obiectivelor firmelor și o face într-un mod clar și corect. Enumerăm în continuare câteva caracteristici ale unui sistem corect de recompensare a personalului dintr-o firmă de servicii:

”Evaluarea trebuie să fie făcută, pe cât posibil, pe baza standardelor de calitate cunoscute și agreate de personal;”

”Metoda de evaluare trebuie să fie explicată din timp celor care sunt evaluați;”

”Procesul de evaluare trebuie să fie continuu, pentru a evita capcanele unei judecăți greșite, sub impactul unei prestații de moment;”

”Mijloacele de evaluare trebuie să fie cât se poate de uniformizate pentru a nu crea disensiuni între echipele de lucru care au aceleași reguli organizaționale;”

”Este indicat să se utilizeze metode multiple de evaluare pentru a elimina dezavantajele unei singure abordări și, totodată, pentru a se oferi unghiuri de vedere diferite asupra prestării serviciului.”

Evaluarea performanțelor și sistemul de recompensare reprezintă un simbol al culturii firmei.

Evaluarea rezultatelor activității personalului și, chiar mai mult, a performanțelor obținute este un instrument puternic pentru managementul firmei, din următoarele considerente:

Dacă nu evaluezi rezultatele, nu poți deosebi succesul de eșec;

Dacă nu observi succesul, nu îl poți recompensa;

Dacă nu recompensezi succesul, s-ar putea să recompensezi eșecul;

Dacă nu vezi succesul, nu poți învăța din el;

Dacă nu recunoști eșecul, nu îl poți corecta;

Dacă nu poți demonstra rezultatul, nu poți obține sprijinul personalului.

La nivelul întreprinderii de servicii, politica sistemului de recompensare are un impact major asupra satisfacției “clienților interni” și, implicit, asupra

satisfacției “clienților externi”. ”Pentru ca recompensele să satisfacă “clienții interni” (angajații) și să influențeze, astfel, satisfacția clienților externi, marketingul intern sugerează respectarea următoarelor cerințe: recompensele să fie disponibile (orice tip de recompense trebuie să existe înainte de a le oferi și trebuie să le poți acorda în cantități suficient de mari pentru ca angajații să le considere demne de luat în seamă); recompensele trebuie să fie flexibile (managerul să poată acorda recompense când dorește, cui dorește și cum dorește); recompensele trebuie să fie reversibile (greșeala managerului de a acorda o recompensă prea mare să poată fi corectată); recompensele trebuie să fie transparente (pentru ca o recompensă să fie eficientă, ea trebuie să fie vizibilă, iar valoarea ei înțeleasă); recompensele trebuie să vizeze nivelul performanței (recompensa trebuie să fie “legată” de singurul lucru pe care trebuie să-l stimuleze: performanța); recompensele trebuie să fie oportune (o recompensă trebuie acordată imediat după ce a avut loc comportamentul ce se dorește a se repeta); recompensele trebuie să motiveze pe termen lung (eficiența unei recompense este dată de perioada de timp în care ea motivează comportamentul angajatului).”

În optica marketingului intern, principalele metode de recompensare a angajaților unei întreprinderi de servicii sunt: salarizarea; postul/funcția deținută; aprecierea și reacția celor din jur; obiectivele stabilite.(vezi figura 8)

Figura 1.7. – Rolul sistemului de recompensare în oferirea unor servicii de calitate

(Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Științe Economice ,Sibiu 2008)

Salarizarea, prin prisma cerințelor unei recompense, nu este o metodă eficientă. Postul / funcția poate fi o sursă de recompense dacă îndeplinește următoarele caracteristici:

– presupune varietatea calificărilor;

– presupune identitatea sarcinii;

– presupune autonomia sarcinii;

– determină satisfacția muncii.

Aprecierea și recunoașterea celor din jur poate fi o metodă de recompensare eficientă. S-a remarcat în rândul angajaților că aprecierea și recunoașterea celor din jur are o influență pozitivă în prestarea muncii lor, lucru datorat părerii pe care o are omul despre sine raportat la parerea și reacțiile celor din jurul său.

Obiectivele stabilite pot constitui, de asemenea, recompense pentru angajații întreprinderii de servicii, deoarece stabilirea unor obiective dificile, dar posibil de atins și acceptate de executanți, focalizează energiile oamenilor. Realizarea unui obiectiv este ea însăși o recompensă când obiectivul a fost acceptat și considerat ca fiind important pentru angajați și pentru întreprindere. În același timp, realizarea unui obiectiv poate constitui motivul acordării unei recompense. Din această perspectivă, obiectivele trebuie stabilite public și trebuie să fie specifice, dificile și acceptate. Oricât ar părea de simplist, cheia canalizării competențelor și energiilor angajaților pentru servicii de calitate este stabilirea unor obiective explicite (dificile, dar posibil de atins).

În fine, în concordanță cu principiile marketingului intern, evaluarea și recompensarea implică existența unui parteneriat între întreprindere și angajații săi, bazat pe următoarele trei elemente:

 participare funcțională (colaborare bazată pe respect și încredere reciprocă);

 participare socială (colaborare pe baza unui dialog permanent al salariaților cu ceilalți parteneri sociali);

 participare financiară (participarea angajaților la repartizarea beneficiilor rezultate din succesul întreprinderii).

CAPITOLUL II. Analiza activității întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL

În Republica Moldova dezvoltarea transportului rutier a fost favorizată, îndeosebi, de existența și dezvoltarea industriei proprii de vehicule rutiere (mai ales pentru cele de transport marfă), de rețeaua de căii de comunicații terestre (care necesită investiții mai mici în comparație cu cele cerute de alte mijloace de transport, cum ar fi transportul aerian sau transportul maritim), de rețeaua de service bine dezvoltată.

Firma SC ,,ViconicTrans” SRL a fost înregistrată la Camera Înregistrării de Stat pe lîngă Ministerul Justiției al republicii Moldova la data de 05 ianuarie 2006. Societatea cu răspundere limitată numită Firma ,,ViconicTrans” S.R.L. în continuare. Societatea este creată în conformitatea cu legea Republicii Moldova „Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi” și regulamentul cu privire la Societățile Economice în Republica Moldova, aprobat prin Hotărîrea Guvernului republicii Moldova din 10.09.1991 Nr.500.

Adresa juridică: Republica Moldova, Orașul Chișinău, strada Iazului, 72/1, of.29

Sediul organului administrativ: Republica Moldova, Orașul Chișinău, strada Cucorilor, 12

Directorul firmei: Gojinevschi Nicolae.

SC ,,ViconicTrans” SRL este o firmă moldovenească cunoscută pe piața națională și pe cea externă.

Domeniile de activitate a firmei, conform statutului firmei:

Servicii de expediere și transport;

Transport rutier de mărfuri;

Comerț cu ridicata: materiale lemnoase, materiale de construcție, echipamente sanitare;

Transportul auto de călători în folos public, transportul auto internațional de mărfuri;

Și alte tipuri de comerț cu ridicata.

Servicii oferite:

1. TRANSPORT INTERNAȚIONAL (export/import, inclusiv în sistem “door” to “door”): rutier (dedicat / grupaj, inclusiv linii directe din/spre acordînd servicii de transport internațional către țările Rusia, Ucraina, Italia, Grecia, Germania, și Turcia. Unele dintre principalele țări fiind Rusia, Italia și Grecia.

2. TRANSPORT INTERN (rutier) – preluări/livrări de marfă din/în Chișinău și provincie.

Prin rețeaua sa, SC ,,ViconicTrans” SRL oferă soluții de transport rutier de marfă cu camioane cu prelata de capacitate 20 tone pe diferite trasee rutiere, atât la export cît și la import.

Tipuri de transport utilizate în activitatea SC ,,ViconicTrans” SRL :

– Transporturi de marfuri periculoase in regim de grupaj

SC ,,ViconicTrans” SRL efectuează și transporturi de marfuri periculoase în regim de grupaj și partiale (impreună cu alte marfuri).

In acest sens sunt folosite mijloace de transport atestate special și materiale de separatie astfel incat marfurile incarcate sa nu interactioneze, respectandu-se in acelasi timp principiul compatibilitatii marfurilor.

– Servicii de transport rutier pentru marfuri cu gabarit depasit

SC ,,ViconicTrans” SRL oferă servicii de transport rutier pentru marfuri cu gabarit depasit, in limita admisa de infrastructura drumurilor eurpene astfel incat sa nu impuna folosirea unor trailere speciale si ale unor rute ocolitoare.

Aceste transporturi cu gabarit depasit, in limita mentionata, se efectueaza cu camioane de 20 tone, 13.62m lungime, insa sub regimul de OPEN TIR (fara prelata), utilajele sau coletele fiind fixate (legate) de sasiul camionului.

– Transporturi rutiere cu containere

SC ,,ViconicTrans” SRL oferă servicii de transport auto containerizat pentru marfuri, ca parte a transportului international multimodal in sistem:

LCL: Less Container Load – marfurile din container nu ating capacitatea maxima de incarcare sau sunt pentru mai mulți destinatari.

FCL: Full Container Load – încarcare pîna la capacitata maximă.

Pe parcursul anilor, am deschis relatii de colaborare cu principalii armatori mondiali, fapt care permite organizarea in conditii maxime de siguranta și eficienta a transportului multimodal international pentru marfuri, în regim "door to door", pentru o larga arie de acoperire a destinatiilor mondiale, sustinuti de tarife bine structurate, competitive.

Serviciile SC ,,ViconicTrans” SRL, flexibile si rapide, permit analiza cererii de transport intr-un termen scurt precum si identificarea rutei cele mai avatajoase pentru client.

Tipuri de containere si principalele caracteristici:

Container 20 ft:

Volum interior:    33 mc

Dimensiuni:(L) 6058 x (l) 2438 (H) 2591 cm

Tara: 2200 Kg

Sarcina utila:    21000 Kg

Container 40 ft:

Volum interior:    66 mc

Gabarit: (L) 12192 x (l) 2438 (H) 2591 cm

Tara: 3800 Kg

Sarcina utila:26000 Kg

– Transporturi cu temperatura controlata, frigorifice

SC ,,ViconicTrans” SRL oferă servicii pentru transport rutier de marfa sub temperatura controlata, marfuri perisabile, congelate sau refrigerate, în intervalul -20°C +25°C, ce necesita conditii speciale de temperatura si monitorizarea temperaturii pe intreg parcursul transportului.

Semiremorcile frigorifice sunt echipate cu echipamente de inregistrare si supraveghere a temeperaturii, asigurand transportul la destinatie in conditii de siguranta maxima. Organizează și oferă solutii de transport pentru: carne si produse alimentare perisabile, fructe, legume, produse farmaceutice, in general orice marfa ce necesita transportul cu temperatura controlata.

SC ,,ViconicTrans” SRL utilizează toată gama de autocamioane, astfel:

  – vanete de 1.4 tone sarcina utila pentru transportul rapid de partide mici de marfa (ambalata pe paleti, in : cutii carton, cutii lemn, butoaie, baloti etc.),

– camionete de 3.5 tone sarcina utila (dube si prelate) pentru partide mici si medii de marfa ;

– camioane de 20 tone, 13.62m lungime, aprox. 90 metri cubi capacitate (dube si prelate);

– camioane de 20 tone speciale : jumbo si mega, cu volum de peste 100 metri cubi destinat transportului de marfa voluminoasa (marfa cu inaltime de peste 2.7m, pana la 3m) ;

– camioane de 20 tone tip duba speciale pentru transportul de confectii (camion dotat cu bare orizontale pe care se aseaza umerasele cu confectii);

– camioane cu control de temperatură (de la -20 grade celsius pentru marfuri congelate, pană la +20 grade celsius) cu capacitatea de 1.4 tone, 3.5 tone și 20 tone sarcina utilă.

SC ,,ViconicTrans” SRL se dezvoltă într-o manieră dinamică, oferă o gamă tot mai largă de servicii, inclusiv rute și direcții noi. În prezent, societatea privește cu încredere spre viitor, punînd accent pe continuarea colaborării cu clienții săi, garantînd înalta calitate a serviciilor sale. Cerințele clienților noștri le tratăm individualizat deoarece dorim satisfacerea deplină a necesității clienților noștri de confort și securitate la trafic. Politica nostră financiară se bazează pe ideea centrală că un client mulțumit este un client cîștigat. Pornind de la această bază, noi încercăm să dezvoltăm relații durabile în condiții reciproc avantajoase cu toți clenții noștri.

Misiunea a oferi persoanelor fizice, precum și clienților corporativi, o gamă largă de servicii de transport și a asigura pentru fiecare client standarde înalte de deservire.

Prioritățile SC ,,ViconicTrans” SRL constituie o abordare flexibilă a necesităților și solicitărilor clienților, la fel și raporutul cel mai bun dintre prețul de transport și calitatea serviciilor oferite.

Supraviețuirea companiei se bazează pe câștigarea unui loc în cadrul pieței. Acest lucru se poate face prin marketing activ, incluzând dezvoltarea pieței, îmbunătățirea calității serviciilor precum și extinderea lor.

Organizarea se face în funcție de tipul serviciilor de transport oferite, piețele deservite și numărul de clienți.

Printre principalii furnizori ai întreprinderii putem enumera următoarele întreprinderi:

Întreprinderea de furnizare a petrolului ÎCS „Petrom-Moldova” SA de la care procură motorină și benzină;

Întreprinderea germană “Daimler Chrysler” de la care achiziționează piese de schimb.

Întreprinderea SC „Aledex-Info” SA ce se ocupă de tipografie, poligrafie, imprimante, formulare, tipărituri de cărți, reviste, producție de ziar, rechizite de birotică.

Compania își desfășoară activitatea în conformitate cu convențiile și reglementările existente în domeniul transportului rutier internațional, ceea ce determină calitatea înaltă a serviciilor oferite clienților.

În prezent întreprinderea dispune de pământ proprietate privată pe care au fost construite 5 garajuri capitale. Baza întreprinderii, pe teritoriul căreia se află garaje, depozit pentru metal, ateliere de reparație a mașinilor dotate cu necesarul de mijloace fixe pentru efectuarea reparaților mașinilor, cât și spălatoria auto se află în raza orașului Chișinău. Baza întreprinderii este dotată cu electricitate, canalizare și apă. Suprafața totală a clădirilor și încăperilor aflate pe teritoriul bazei este de peste 300 mp.

SC ,,ViconicTrans” SRL are 12 autovehicule și un personal de 21 persoane (Anexa 1). Într-o astfel de companie, directorul poate avea controlul asupra tuturor activităților. Liniile de comunicare sunt scurte, directorul are contact direct cu toți membrii echipei.

La momentul dat parcul auto constă din cinci autotractoare și cinci semiremorci:

Tabelul 2.1.

Structura și caracteristica parcului auto

Sursa: elaborat de autor

Fiecare angajat știe ce are de făcut, instrucțiunile sunt scurte și liniile de comunicare neformale. Existența unor linii de comunicare scurte nu exclude existența documentelor și a înregistrării. Controlul companiei constă în urmărirea costurilor, realizărilor și veniturilor.

Supraviețuirea companiei se bazează pe câștigarea unui loc în cadrul pieței. Acest lucru se poate face prin marketing activ, incluzând dezvoltarea pieței, îmbunătățirea calității serviciilor precum și extinderea lor.

Organizarea se face în funcție de tipul serviciilor de transport oferite, piețele deservite și numărul de clienți.

Structura de organizare, administrare și conducere a SC ,,ViconicTrans” SRL arată astfel:

Figura 2.1. Structura organizatorică a SC ,,ViconicTrans” SRL

Contabilii sunt practic întotdeauna prezenți. Preferințele personale ale directorului și abilitatea contabilului (așa cum sunt recunoscute de către director) determină într-o mare măsură autoritatea contabilului. În SC ,,ViconicTrans” SRL contabilul este o persoană cheie, angajată direct ca și consilier al directorului. Ca o regulă, contabilul este secondat de către o firmă de contabilitate care încheie balanța contabilă și calculul profiturilor și pierderilor, controlează dosarele și consiliază în probleme de impozitare și administrare al afacerilor în general.

Dispecerul este un fost șofer care are o viziune din interior a problemelor din transporturi. Această funcțiune include stabilizarea zilnică a orarului șoferilor, stă în centrul operațiunilor zilnice ale firmei, necesită combinarea know-how-ului din practica transporturilor, este în contact direct cu activitatea de marketing și vânzări și ține evidența disponibilităților din punct de vedere al parcului auto și al șoferilor.

Șoferii sunt deseori închiriați pe anumite perioade de timp. Cu excepția curselor lungi care trebuie efectuate în cadrul unei perioade de timp stabilite (ex.: transportul de flori, fructe sau legume), autovehiculele sunt întotdeauna însoțite de un singur șofer. Co-șoferii sunt folosiți în general în activitățile de descărcare. Restricția referitoare la numărul de ore pe săptămână, concedii de odihnă și de boală, arată că numărul de ore disponibil pentru autovehicul > numărul de ore disponibil pentru șofer, ceea ce duce la angajarea mai multor șoferi decât autovehicule.

Secția de marketing este alcătuită din 3 persoane, dintre care un marketolog și 2 agenți de vînzări.

Fiecare angajat știe ce are de făcut, instrucțiunile sunt scurte și liniile de comunicare neformale. Existența unor linii de comunicare scurte nu exclude existența documentelor și a înregistrării. Controlul companiei constă în urmărirea costurilor, realizărilor și veniturilor.

Pe parcursul anilor de activitate, SC ,,ViconicTrans” SRL a reușit să-și formeze o poziție fermă pe piața serviciilor de transport internațional de mărfuri, formându-și o clientelă relativ stabilă în domeniul dat.

Potențialii clienți ai întreprinderii la serviciile de transport oferite de întreprinderea SC ,,ViconicTrans” SRL sunt atât locuitorii din Republica Moldova, cît și clienți străini, în special din spațiul CSI.

Compania își promovează serviciile prin intermediul anunțurilor publicate în presa locală, televiziune prin cablu, anunțuri afișate în incinta gărilor cu care are încheiate contracte de colaborare.

Pe parcursul anilor de activitate, SC ,,ViconicTrans” SRL a reușit să-și formeze o poziție fermă pe piața serviciilor de transport internațional de mărfuri și deasemeni și-a creat o imagine serioasă peste hotarele țării.

2.2. Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Viabilitatea întreprinderii în condițiile concurențiale de piață, performanțele acesteia obținute în procesul desfășurării activității economico- financiare depind în mod esențial de oportunitatea și argumentarea deciziilor manageriale.

Într-un sistem economic concurențial, obiectivul major al întreprinderii este maximizarea valorii sale, respective creșterea averii proprietarilor acesteia. Aceasta implica desfășurarea activității firmei în condiții de rentabilitate superioară și în același timp menținerea solvabilității și al echilibrului financiar.

Alte obiective, cum sunt flexibilitatea financiară, creșterea maximală, menținerea puterii și autonomiei financiare reprezintă alternative posibile, unele substituibile, altele opozabile obiectivului maximizării valorii firmei. Flexibilitatea financiară reflectă capacitatea de adaptare a firmei la schimbările mediului; o bună flexibilitate nu poate decît să contribuie la maximizarea valorii întreprinderii. Creșterea maximală nu conduce în mod necesar la maximizarea valorii firmei. Dar o creștere puternică poate duce, în anumite perioade la degradarea rentabilității și mărirea riscului, la deficiențe de ordin financiar, deoarece deținătorii de capital preferă să-și plasezeresursele în întreprinderi care au o creștere moderată, și în consecință un risc mai redus, dar care oferă o rentabilitate constantă. De asemenea politica de păstrare a puterii și autonomiei financiare poate să conducă uneorila performanțe inferioare.

Obiectivele principаle аle аnаlizei economico-finаnciаră а întreprinderii sunt:

Stаbilireа pаtrimoniului net аl întreprinderii;

Determinаreа sănătății finаnciаre, respective detectаreа unor eventuаle situаții de dezechilibru finаnciаr;

Stаbilireа lichidității și solvаbilității firmei;

Stаbilireа grаdului de îndаtorаre а firmei;

Evаluаreа performаnțelor firmei etc.

Analiza economico-financiară a întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL se face pe baza unui șir de indicatori analitici. Aceștia se obțin în rezultatul combinării, transformării și prelucrării datelor antrenate în cercetare cu mijloace caracteristice activității economice. La fel ca și toți indicatorii economici, indicatorii analitici reprezintă noțiuni în care își găsesc reflectare, volumul, nivelul și eficiența procesului economic atât a întregii activități economice a întreprinderii, cât și luării aparte a acesteia.

Pentru obținerea unor informații și concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie să se facă în trei perspective:

1. Static – scopul fiind să caracterizeze situația economico-financiară curentă a întreprinderii și să depisteze, pe cât posibil, cauzele care au dus la crearea ei;

2. Dinamic – urmărindu-se evidențierea principalilor variații (creșteri sau scăderi) ce au survenit de la un an la altul (îndeosebi ceea ce privește indicatorii relevanți pentru activitățile și performanțele firmei), cauzele care le-au generat, precum și tendințele și problemele majore (dificultăți sau surse de progres) ce se conturează și care vor influența evoluția viitoare;

3. Comparativ – cu diferite norme sau standarde de performanță (ale firmei, industriei etc.), precum și cu media pe ramură și întreprinderile concurente, pentru a pune în evidență performanțele sau contra performanțele întreprinderii în raport cu acestea.

În continuare va fi prezentată analiza indicatorilor economico-financiari ai întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL (pentru anii 2011, 2012, 2013) în baza situației financiare, anexate la prezenta lucrare.

Cifra de afaceri constituie un indicator important al activității fiecărui agent economic și reflectă suma produselor, mărfurilor comercializate și a serviciilor prestate precum și a veniturilor obținute de întreprindere de la alte activități economico-financiare, în afară de activitatea de bază.

Cifra de afaceri se calculează prin însumarea veniturilor și mai exact a veniturilor din activitatea operațională, altor venituri operaționale, veniturilor din activitatea de investiții și a veniturilor din activitatea financiară.

Tabelul 2.2.

Analiza dinamicii cifrei de afaceri

Sursa: Elaborat de autor în baza informațiilor oferite de raportul financiar a SC ,,ViconicTrans” SRL. (Anexe 3,4,5)

Concluzie: În urma analizei dinamicii majorării cifrei de afaceri a companiei SC ,,ViconicTrans” SRL, se observă că valoarea acesteia este în creștere continuă, ceea ce vorbește despre o activitate de succes a întreprinderii în ultimii 3 ani.

Dacă în anul 2011 cifra de afaceri era de 3956025 lei, atunci în 2012 valoarea acestui indicator constituie deja 4664181 lei, pentru ca să crească în anul 2013 până la 5779900 lei (sau cu 1115719 lei mau mult decît în anul 2012). Majorarea cifrei de afaceri în perioada 2011-2013 se datorează, în primul rând, scăderii profitului brut cu 261790 lei.

În anul 2013 scad veniturile din activitatea financiară (cu 54697 lei față de 2012). Însă, creșterea cifrei de afaceri vorbește despre creșterea veniturilor obținute și, respectiv, despre prezența unei dezvoltări continue și progresive a companiei și eficiența gestiunii sale.

În contextul relațiilor economiei de piață, un rol important în activitatea unităților de producție îi revine analizei coerente a rezultatelor financiare obținute în dinamică. De regulă, analiza fiecarui tip de profit al întreprinderii poartă un caracter concret, deoarece permite managerilor să determine posibilitățile și direcțiile principale de dezvoltare a activităților desfășurate. Concomitent, analiza aprofundată a profitului permite investitorilor potențiali să-și decidă strategia, îndreptată spre minimizarea pierderilor și riscului financiar pentru investițiile depuse într-o anumită întreprindere pe o perioadă durabilă.

Ca orice fenomen economic, profitul poate fi exprimat sub aspect structural și factorial. Prin urmare, analiza indicatorilor profitului trebuie să asigure incertitudinea directa între aceste două aspecte, ținînd cont de necesitățile analizei respective și de posibilitățile reale de utilizare a unui set suplimentar de informații cu conținut sintetic și analitic.

Și totuși este necesar de menționat că pîna în prezent rezultatele financiare obținute în forma de profit sau pierdere, nu todeauna dau posibilitatea de a determina eficiența activităților desfășurate fără a apela la indicatorii rentabilității.

În opinia autorilor Natalia Țiriulnicova și Valentina Paladi, profitul reprezintă depășirea veniturilor cîștigate de întreprindere asupra consumurilor și cheltuielilor suportate de aceasta din activitatea de întreprinzător.

De regulă, toate unitățile de producție care se dovedesc a fi neprofitabile, și, deci nerentabile sînt sortite falimentului. Totodată, nici un suport temporar atît din partea statului cît și a altor investitori, inclusiv a celor străini, nu poate evita cererea solvabilă a consumatorilor și reflectă modul de gospodărie a resurselor consumate. Acest fenomen al mencanismului economiei de piață necesită o atenție deosebită din partea organelor de resort, care tot mai insistent vor să influiențeze direct sau indirect asupra sferei de producție autohtone.

Tabel 2.3.

“Aprecierea dinamicii si structurii poriftului (pierderii) pina la impozitare”

Sursa : elaborat de autor în baza Raportului de profit și pierdere

Din datele prezentate in tabelul 2.3, rezultă că SC ,,ViconicTrans” SRL a obținut un rezultat financiar negativ atît în perioada curentă de gestiune cît și în anul precedent. În anul de gestiune, mărimea profitului pînă la impozitare au constituit (1305930) lei, ceea ce reprezintă o scădere a profiturilor cu 1187177 lei comparativ cu perioada precedentă, sau o descreștere cu 1371269 lei față de anul de bază. E de menționat că, SC ,,ViconicTrans” SRL obține rezultate din activitatea operațională, activitatea financiară în anul 2011, ceea ce înseamnă ca acestea deja formează ponderea totală în formarea profitului pînă la impozitare.

Dupa cum am menționat anterior, singurul motiv care a condiționat obținerea profiturilor pe perioadele analizate îl constituie rezultatul din activitatea operațională și financiară. În acest scop, voi efectua analiza factorială a profiturilor din activitatea de bază în comparație cu realizările anului precedent.

Tabelul 2.4.

“Analiza factorială a pierderilor din activitatea operațională”

Sursa : elaborat de autor în baza datelor Raportului de profit și pierdere

În urma calculelor efectuate în tabelul 2.4. putem constata că cauzele principale care au condiționat obținerea rezultatelor financiare negative, dar în descreștere sunt marimea profitului brut, și anume, din motiv ca scăderea acestora depășesc micșorarea cheltuielilor operaționale. La fel avem și o creștere a cheltuielilor general-administrative, care la fel are o influență negativă asupra micșorării rezultatelor financiare. O influiență negativă asupra indicatorului rezultativ a avut-o creșterea cheltuielilor general-administrative, care au contribuit la diminuarea rezultatului din activitatea operațională cu 998728 lei.

Analiza rentabilității pe baza ratelor are rolul de a aprecia eficiența gospodăririi resurselor ocupate și consumate ale intreprinderilor și de a stabili principalele rezerve de sporire a acesteia.

În procesul analizei economico-financiare a întreprinderii, o mare importanță i se acordă studierii rentabilității veniturilor, deoarece ea reprezintă indicatorul principal de apreciere a performanțelor activității operaționale a întreprinderii.

În teoria finanțelor manageriale, există mai multe păreri ale eficienței vînzărilor, însă ele toate au aceiași pîrghie logică. Spre exemplu, în opinia autorilor N.Țiriulnicova,V.Paladii, L. Gavriliuc, rentabilitatea veniturilor din vînzări reflectă capacitatea întreprinderii de a obține profit în urma vînzării produselor finite, mărfurilor și prestării serviciilor, adică caracterizează mărimea profitului obținut la un leu venituri din vînzări.

Tabelul 2.5.

“Aprecierea dinamicii rentabilității veniturilor din vinzari”

Sursa : elaborat de autor în baza Raportului de profit și pierdere

Din calculele efectuate în tabelul 2.5. putem constata ca la SC ,,ViconicTrans” SRL o reducere a rentabilității vînzărilor calculate în baza profitului brut. Astfel, nivelul eficienței vînzărilor calculată în baza profitului brut în anul 2011 a constituit 11,39 %, adică la fiecare un leu venituri din vînzări, societatea comercială analizată a obținut 11,39 bani profit brut, dar în anul 2012 – 6,03 bani, ceea ce este cu 5,36 puncte procentuale mai puțin. Analizînd perioada de gestiune curentă, pot spune că se urmărește o evoluție negativă a indicatorului respectiv, acesta constituind în decursul anului un nivel de 0,34 puncte procentuale, adică cu 5,69 % mai puțin față de perioada anterioară. Altfel spus, pe perioada anului 2013, întreprinderea a ciștigat la fiecare 1 leu venituri din vînzări 0,34 bani profit brut. Referitor la eficiența vînzărilor calculată in baza celorlalti indicatori, întreprinderea a obținut la fiecare leu venituri din vînzări pierderi nete, fapt ce se apreciaza negativ. Pe parcursul anului 2013, întreprinderea studiată la fiecare leu venituri din vinzari calculate în baza profitlui din activitatea operațională a obținut -21,03 bani, în baza profitului pînă la impozitare – (-22,59) bani venituri ceea ce indică o scădere de 885,8% față de anul 2012 și respectiv în anul de bază 1,65 bani venituri la fiecare leu venituri din vînzări calculate în baza profitului net, ceea ce indică o scădere de 885,8% față de anul 2012.

În activitatea de zi cu zi, întreprinderea utilizează și consumă resurse economice numite în bilanțul contabil – active. De eficiența utilizării acestora depinde capacitatea întreprinderii de a supraviețui sub aspect financiar, de a atrage mijloace bănești de la cumpăratori și de a achita în termenele stabilite datoriile acestora. Unul din cei mai importanți indicatori ai utilizării eficiente este rentabilitatea activelor.

Tabel 2.6.

“Aprecierea dinamicii rentabilitatii activelor”

Sursa :elaborat de autor în baza Raportului de profit și pierderi

Din datele tabelului 2.6. rezultă ca SC ,,ViconicTrans” SRL nu a utilizat eficient patrimoniul său în scopul obținerii veniturilor. Observăm ca eficiența activelor a înregistrat pe parcursul anilor studiați valori subunitare, ceea ce înseamnă că în perioada curentă, la fiecare un leu valoare de activ societatea comercială a obținut pierderi în mărime de 56,57 bani. În dinamică se observă o tendință de majorare a indicatorului respectiv, fapt ce presupune o prognoză pentru viitor în privința modificării eficienței activelor spre o situație mai puțin favorabilă.

Nivelul rentabilității activelor poate crește sau reduce fie prin majorarea sau micșorarea nivelului rentabilității vînzărilor, fie pe seama creșterii ori încetinirii rotației activelor. Astfel rezultă că, nivelul eficienței activelor este determinat de influiența următorilor factori : modificarea rentabilității venitului din vînzări și modificarea numărului de roații ale activelor.

Formula factorială a rentabilității activelor poate fi prezentată astfel :

(2.1.)

unde, PPGPI-profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare;

– valoarea medie a activelor, calculată ca media aritimetică; (2.2.)

– rentabilitatea venitului din vînzări; (2.3.)

-numărul de rotații a activelor totale. (2.4.)

Tabelul 2.7. “Date inițiale pentru analiza factoriala a rentabilitatii activelor”

Tabelul 2.8. “Analiza factorială a eficienței economice”

Verificare: (-56.57)-(-5.22)-(-121.19)+(-172.54) = -51.35

Din calculele efectuate in tabelul 2.7. și 2.8. putem constata ca rentabilitatea activelor în perioada curentă a avut o tendință de micșorare comparativ cu perioada precedentă în mărime de 51,35 puncte procentuale. Asupra eficienței economice, a contribuit scăderea rentabilității vînzărilor în dinamică cu -51,35 puncte procentuale care a condiționat scăderea indicatorului analizat cu 121,19 p.p. Totodată, creșterea rotației activelor cu 0,45 ori a avut un impact negativ, asupra rentabilității economice, și anume, a condiționat diminuarea indicatorului studiat cu 172,54 puncte procentuale.

O altă etapă a analizei eficienței activelor constă in studiul rentabilității activelor cu destinație de comercializare. Pentru studiul acestui indicator se utilizează urmatoarea formulă factorială :

(2.5)

unde Rap- rentabilitatea activelor cu destinație de producție;

-valoarea medie a mijloacelor de producție; (2.6)

– valoarea medie a mijloacelor fixe; (2.7)

– valoarea medie a stocurilor de mărfuri și material (2.8)

– rentabilitatea venitului din vînzări calculată în baza profitului net ; (2.9)

– înzestrarea veniturilor din vînzări cu mijloace fixe; (2.10)

-înzestrearea veniturilor din vînzări cu stocuri de mărfuri si materiale. (2.11)

Tabelul 2.9.

“Date inițiale pentru analiza factorială a rentabilității activelor cu destinație de comercializare”

Sursa: elaborat de autor în baza datelor Raportului de profit și pierdere și a Bilanțului contabil

Din calculele efetuate în tabelul 2.9 rezultă că nivelul rentabilității activelor cu destinație de comercializare, în anul de gestiune față de cel precedent, a scăzut cu 64,86 puncte procentuale, aceasta scădere continuînd să fie una negativă. Altfel spus, atît in perioada precedentă, cît și în perioada curentă, la fiecare leu active investite în mijloace de comercializare SC ,,ViconicTrans” SRL a obținut pierderi. În primul rînd, aceste pierderi au fost condiționate de scăderea profitului pînă la impozitare obținute în urma desfășurării ineficiente a activitații economico-financiare a întreprinderii.

Rentabilitatea capitalului propriu reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu în vederea obținerii profitului, prin ea întelegem “capacitatea întreprinderii de a-și imbogăți proprietarii”.

Rentabilitatea capitalului propriu se calculează conform următoarei formule:

(2.12)

unde Rcp reprezintă rentabilitatea capitalului propriu;

PN- profitul net;

– valoarea medie a capitalului propriu. (2.13)

La prima etapă a analizei, vom examina nivelul rentabilității capitalului propriu al SC ,,ViconicTrans” SRL în ultimii trei ani de activitate.

Tabelul 2.10.

“Analiza dinamicii rentabilitatii capitalului propriu”

Sursa:elaborat de autor în baza Raportului de profit și pierdere și a Bilanțului contabil

În urma calculelor efectuate în tabelul 2.10. observăm că la SC ,,ViconicTrans” SRL se atestă o stituație negativă la capitolul rentabilității financiare. Observăm că pe parcursul anilor societatea comercială a obținut un rezultat negativ al indicatorului respectiv în toți anii, înafară doar de anul de bază. Ca și în situația rentabilității economice, în dinamică se observă o tendință de micșorare a eficienței ca urmare a scăderii profiturilor nete dar și în urma scăderii valorii medii a capitalului propriu. Altfel spus, în perioada de gestiune, la fiecare leu de capital propriu, întreprinderea a obținut 199,9 bani pierderi nete, ceea ce reprezintă o creștere a pierderilor nete la un leu valoare de capital propriu în dinamică cu 187,5 puncte procentuale. Comparativ cu anul de bază, eficiența financiară a înregistrat o scădere cu 206,25 puncte procentuale.

Indicatorii lichidității – lichiditatea caracterizează capacitatea de plată a întreprinderii de a-și onora datoriile în termen de scadență și, la general, se determină prin raportarea mijloacelor de plată la datoriile pe termen scurt.

Tabelul 2.11.

Indicatorii echilibrului financiar

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare 2011-2013

Concluzie: Ananlizând calculele privind primul indicator se poate observa că valoarea coeficientului lichidității imediate se micșorează, iar apoi începe să crească, reducându-se în anul 2012 cu 0,03 față de 2011. Chiar dacă în perioada 2013 lichiditatea absolută se majorează, totuși valoarea acestui coeficient se află sub nivelul optim, care este de 0,20-0,25 sau 20-25%, ceea ce semnifică că în anul 2013 întreprinderea va putea achita 0,02% din datoriile pe termen scurt cu mijloace bănești, în 2012 – 0,01%, iar în 2011, respectiv, 0,04%. Aceasta ne vorbește despre apariția unor probleme sau chiar imposibilitatea obținerii creditelor pe termen scurt.

În urma analizei coeficientului lichidității intermediare se poate constata dinamica negativă a acestui indicator, el fiind în descreștere progresivă. Dacă în anul 2011 acesta constituia 0,42, atunci în perioada următoare el crește până la valoarea de 0,53, pentru ca în anul 2013 să ajungă la 0,3, nesituându-se în limitele optime ale acestui indicator, care constituie 0,7-0,8. Aceasta denotă faptul că prin imobilizarea mijloacelor bănești, a investițiilor pe termen scurt și a creanțelor pe termen scurt SC ,,ViconicTrans” SRL nu poate să-și onoreze obligațiile privind achitarea datoriilor pe termen scurt. Astfel, în caz de necesitate, compania nu poate beneficia de credite pe termen mediu.

În ceea ce privește evoluția coeficientului lichidității generale, putem spune că indicatorul mai întâi descrește continuu de la 1,29 la 1,17 sau cu 0,12, fiind departe de valoarea sa optimă, pentru ca apoi, în anul 2013, să se reducă până la valoarea de 0,66 (sau cu 0,51). Din păcate, aceasta vorbește despre imposibilitatea achitării datoriilor pe termen scurt totale cu active curente.

Tabelul 2.12.

Indicatori privind structura și rotația activelor

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare 2011 – 2013

CONCLUZIE: În baza datelor de mai sus putem observa că la întreprinderea analizată acest grup de indicatori are o tendința nu prea bună dar poate să fie legat de specificul afacerii. Rata activelor curente este destul de mare în jur la 78 % pe cînd în literatura de specialitate este recomandat ca acest indicator să dețină în jur la 50-60 % . Rata creanțelor în schimb tot ocupă o pondere semnificativă în activele companii deținînd în jur 40-42 % în toți anii analizați. Din date la fel se poate observa că rata stocurilor este destul de mică și s-a majorat în anul 2013 pînă la 3,23%. Coeficientul imobilizărilor este scăzut datorită faptului că prevaleaza activele curente în totalul activelor și constitue circa 0,22 p.p. Numărul de rotații ale activelor curente constitue 2,41 rotații timp de un an în anul 2013.

În urma analizei financiare a indicatorilor calculați se poate spune ca situația financiară pe aceaști trei ani de activitate, a întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL este pentru unii ani favorabilă, pentru alți ani nefavorabilă. Profitul net al întreprinderii este destul de scăzut, ceee ce neliniștește. Pe cînd venitul obținut din vînzări este mai mare decît costul vînzărilor ceea ce ne dă de ințeles că este o diferență mică din contul căruia firma nu-și va putea acoperi necesitățile sale. În ceea ce privește activitatea de investiții firma nici nu le-a desfășurat, iar în cadrul activității operaționale și financiare a înregistrat de asemenea pierderi. Nu are datorii pe termen lung însă suma acelor pe termen scurt este foarte mare, nu dispune de active financiare iar cheltuelile generale și administrative sunt enorme, în special în anul 2013. Firma îți finanțează activitatea din contul capitalului propriu în măsură de 100%.

2.3. Analiza activității de marketing în cadrul întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL

Marketingul zilelor noastre tinde să încorporeze tot ceea ce poate folosi la inițierea și promovarea afacerii, de la momentul conceperii ei pînă în momentul în care produsul ajunge la ultimul consumator. Fără existența acțiunilor de marketing aproape că nu am mai putea vorbi de succes în afaceri. Chiar și pe piețele unde concurența este redusă producătorii au nevoie de marketing pentru a împiedica consumatorii să folosească produse substituibile. În prezent marketingul și-a făcut apariția chiar și în politică fiind acum o componentă de bază a unei campanii electorale de succes. Funcția de bază a marketingului se regăsește în derularea proceselor de schimb. Orice societate dezvoltă un ansamblu de procese și o rețea de relații în cadrul cărora fiecare individ sau grup uman obține ceea ce îi este necesar și ceea ce dorește în schimbul și măsura a ceea ce el însuși creează și are valoare de schimb pentru ceilalți.

Secția de marketing la SC ,,ViconicTrans” SRL este introdusă în structura organizatorico-administrativă a întreprinderii, dar cu părere de rău nu este dezvoltată. Ceea ce influențează negativ asupra întreprinderii. Secția de marketing are menirea de a impulsiona tranzacțiile comerciale, de-ași analiza viitoarelor perspective, de a căuta noi canale de finanțare.

Figura 2.2.. Structura organizatorică a serviciului de marketing

Mărfurile transportate de firma SC ,,ViconicTrans” SRL variaza în funcție de cerințele clienților, insa principalele tipuri de mărfuri transportate sunt: autovehicule de tonaj mic și mediu, fructe, legume, polistiren, pal, cherestea etc.

Durata de timp a unui transport de marfa depinde în funcție de distanța parcursă și de numărul șoferilor care merg în cursă. De obicei un transport de marfă internațional se efectueaza in 5-10 zile, iar un transport intern timp de 1 zile. Pe durata unei curse șoferul este obligat să respecte un anumit program de odihnă pentru a evita orice risc de accidente din cauza oboselii și pentru a transporta marfa la destinație fără nici un eveniment neplăcut.

Transportarea internațională a mărfurilor reprezintă principalul gen de activitate al companiei SC ,,ViconicTrans” SRL. La alegerea clientului sunt propuse automobile cu remorci cort și unități de refrigerare. Parcul de automobile este suficient de mare pentru a îndeplini cu promptitudine comenzile cu orice nivel de complexitate.

Această societate de transport activează cu succes de peste 6 ani și în acest timp a reușit să se afirme ca un partener de încredere și responsabil pe piața transporturilor.
Compania SC ,,ViconicTrans” SRL., pe lângă transportarea mărfurilor, propune vânzarea vehiculelor – camioane și echipamente specializate. Compania dispune de numeroase autovehicule atât noi cât și folosite, a căror achiziționare poate fi realizată prin leasing și nu numai.

Întreprinderea de transport SC ,,ViconicTrans” SRL., este un important jucatoror de pe piața de distribuție, a realizat în primele șase luni ale anului trecut o cifră de afaceri de circa 1 mil. euro, în creștere cu 19% fața de aceeași perioadă a anului trecut.
SC ,,ViconicTrans” SRL și-a extins anul trecut aria de distribuție acoperită și a intrat pe noi categorii de produse, SC ,,ViconicTrans” SRL se află pe piața moldovenească de distribuție de peste 6 ani și are capital integral moldovenesc. Domeniile de activitate ale sale sunt distribuția, transportul internațional și intern de mărfuri, furnizarea de servicii logistice, depozitare și reambalare.

Printre furnizorii grupului se numara Unilever, Wrigley, Ferrero, Tchibo, Brau Union și Prodvinalco. SC ,,ViconicTrans” SRL distribuie produse alimentare și nealimentare, pe toate canalele de distributie, și lucrează cu peste 1.000 de clienți.

Pentru urmatorii ani, SC ,,ViconicTrans” SRL și-a propus dezvoltarea pe piața din Balcani concomitent cu întarirea poziției pe piața locală de distribuție și logistică.

SC ,,ViconicTrans” SRL se concentrează în prezent pe dezvoltarea serviciilor integrate de distributie, transport și activitati adiacente acestora, pentru a putea raspunde tuturor tipurilor de companii de desfacere existente în structura pietei din Republica Moldova, potrivit declarațiilor oficialilor întreprinderii.

Numărul de angajați ajunsese la sfârșitul anului trecut la 21 angajați.
Piața din Moldova de distribuție este foarte competitiva în prezent, dovada fiind numărul însemnat de jucători activi. Principalii jucători care activeaza pe piața de distribuție din Republica Moldova, alături de SC ,,ViconicTrans” SRL sunt SC “Ilandro-Trans S.R.L., Movers Auto S.R.L., Gantala S.R.L., West Spedition S.R.L., LKW – ALEKS SPEDITION S.R.L., Deltrans – Group S.R.L.etc. Prima companie de pe piață după cifra de afaceri, LKW – ALEKS SPEDITION S.R.L., a raportat o creștere de 15% pe primul trimestru comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut.

Companiile mici de pe piață sunt in mare parte distribuitori regionali, care se concentrează pe parteneriate cu producatori tot regionali și pe firme de desfacere de dimensiuni mici care fac parte din retailul tradițional.

Dezvoltarea retailului din Moldova și intrarea pe piața a noi lanțuri de magazine mari anunțată pentru urmatorii ani vor determina lărgirea listei de parteneri pentru companiile de distribuție. După stabilirea hotarului direct cu UE, au apărut noi oportunitați pe piața de distribuție, deoarece produsele care nu erau disponibile pe piața locală sau cele care aveau prețuri mari din cauza taxelor de import au devenit mai accesibile pentru consumatori și vor crește în portofoliul distribuitorilor.

Produsul reprezintă ansamblul elementelor care declanșează cererea, ansamblul care înglobează, pe lângă forma materială a acestuia, o serie de componente acorporale. Produsul cuprinde ideea care-i dă forma, modul de prezentare, canalele de distribuție, preț, calitate, prestigiul pe care-l oferă producătorul și comportamentul vânzătorului.

Vînzarile de fructe și legume și vanzarile de vehicule comerciale de ocazie reprezinta produsul de bază al firmei SC ,,ViconicTrans” SRL

Avînd ca una din principalele activități de logistică și comerțul cu autovehicule societatea se ocupa de achiziționarea de camioane, semiremorci, utilaje de construcții, carosarea acestora unde este cazul si vînzarea catre utilizatorii finali ca firme de construcții, distribuție sau utilizarea lor în transportarea altor tipuri de mărfuri pe plan internațional de către firma SC ,,ViconicTrans” SRL.

Tarifele de obicei sunt stabilite printr-un acord între operatorul de transport și client, în funcție de competitivitatea și structura serviciului oferit, conjunctura pe piața internațională de bunuri și servicii, starea economico-financiară a operatorului de transport. Din cauza dimensiunilor geografice mici, asupra transporturilor din Republica Moldova influențează o serie de factori importanți din afară, cum ar fi impozitele și taxele care se achită în țările străine în procesul transporturilor de mărfuri.

Strategia formării tarifelor trebuie să corespundă următoarelor cerințe:

– stabilitatea tarifelor în trafic internațional, exprimate în valută convertibilă;

– asigurarea competitivității mărfurilor transportate pe piață;

– determinarea punctelor de sprijin pentru susținerea producătorilor moldoveni.

Un alt principiu strategic al politicii tarifare constă în paritatea prețurilor și tarifelor, în cazul derulării transporturilor combinate.

Pentru a asigura competitivitatea mărfurilor transportate, la stabilirea tarifelor trebuie respectate următoarele principii: diferențierea tarifelor pe tipuri de încărcături; diferențierea tarifelor în funcție de distanță și destinația mărfurilor.

Firma oferă servicii de transport de mărfuri la nivel național și internațional, dar și servicii de expediție. Și anume, pentru început întreprinderea se va specializa în servicii de transport a mărfurilor perisabile, adică mai mult produse alimentare, fructe, legume ș.a. S-a ales acest domeniu, deoarece țara noastră este, din punct de vedere economic o țară agrară, iar marfa indicată mai sus reprezintă bunuri de prim consum, necesare oricînd, chiar și pe timp de criză economică. Totodată, firma își propune să atingă un nivel înalt în prestarea serviciilor, astfel pentru început formîndu-și clientelă, iar pe termen lung, dezvoltîndu-se.

Regiunea în care își desfășoară activitatea pentru început îl constituie spațiul CSI și Europa de Sud-Est, zone de vecinătate cu statul nostru.

Analiza SWOT

Printre punctele tari ale firmei pe care o analizăm SC “ViconicTrans S.R.L., se regăsesc:

Colectivul întreprinderii este format din specialiști tineri, energici, talentați, responsabili, care țin cont de părerile clienților;

Întreprinderea dispunde de mijloace de transport într-o formă bună, ele fiind procurate noi, ceea ce simplifică operațiunile în procesul de transportare și micșorează timpul de petrecere a acestora;

Firma colaborează cu agenții de creditare stabile, bine cunoscute pe plan național;

Politica stabilă de promovare a serviciilor firmei pe piața serviciilor de transport;

Posibilitatea de lărgire a activităților sale și de creștere a numărului clienților;

Deși este de puțin timp pe piață, firma are clienți stabili, la fel și furnizori, totodată firma nu prezintă un grad ridicat de dependență față de clienți, sau ungrup de clienți;

Apelează foarte rar la intermediari, lucru care duce la micșorarea cheltuielilor, deci și a tarifelor.

Punctele slabe captează aspectele negative interne ale afacerii care scad din valoarea pe care o oferiți sau vă plasează într-un dezavantaj concurențial. Aceste sunt zone pe care trebuie să le îmbunătățiți pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al noastre. Cu cît va identificați punctele slabe cu mai multă acuratețe, cu atît mai valoroasă va fi această analiză.

Punctele slabe ale întrepinderii sunt următoarele:

Prezența de puțin timp pe piața serviciilor de transport;

Situația nefavorabilă a situației economice actuale;

Numărul scăzut de mijloace de transport proprii;

Lipsa parcării personale și punctului de deservire tehnică pentru automobile, uneori reprezintă un inconvenient în procesul de lucru.

Oportunitățile firmei sunt:

Creșterea cantităților de fructe, legume, produse alimentare de transportat;

Cerința tot mai mare pe piața altor state, chiar și pe cea rusă de astfel de produse;

Flexibilitatea pieței serviciilor de transport de mărfuri;

Posibilitatea de a apela la programele de dezvoltare finanțate de UE;

Criza economică se ameliorează cîte puțin.

Principalele amenițări ale firmei la momentul actual ar fi:

Existența concurenților;

Calamități naturale, care să distrugă roada de fructe, legume;

Acutizarea crizei economice;

Învechirea tehnicii pe care o folosim;

Unele reglamentări guvernamentale, care să impună anumite restricții;

Embargoul economic pe care îl pot impune anumite state (spre exemplu Rusia).

Utilitatea largă a acestei analize, denotă o facilitate extremă în folosirea ei ca model de comparație eficientă în cadrul firmei, adică realizînd această analiză la intervale egale de timp putem vedea cum a crescut, sau evoluat firma noastră, la fel putem vedea sursele de probleme, de conflict în întreprindere. Adecvat folosită, aceasta ne poate aduce un șir de beneficii, printre care planificarea operativă a acțiunilor viitoare.

CAPITOLUL III. Aprecierea motivației și instruirii personalului din departamentul de marketing al întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL

3.1. Metodele de motivare și instruire a personalului din sfera marketingului a întreprinderii SC „ViconicTrans” SRL

Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și strategiilor organizației.

Mulți manageri consideră că se poate realiza o creștere a productivității în urma investițiilor în sisteme informaționale sau modernizarea proceselor de producție, cu toate acestea, managerul general al SC ,,ViconicTrans” SRL susține că în companie resursa cea mai importantă o reprezintă oamenii iar conducerea și motivarea acestor oameni face diferența între mediocritate și excelență.

Firma dispune de numeroase strategii de motivare a angajaților, de implicare a acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creșterea satisfacției personale și profesionale, cât și creșterea productivității. Motivația se raportează la acțiune, vizând rezultate în plan comportamental, astfel că, atâta timp cât angajații consideră creșterea productivității o oportunitate de obținere a recompenselor, mai mult ca sigur ei vor muncii să realizeze acest obiectiv.

Recompensele bănești constituie un stimulent puternic, de aceea la stabilirea sistemelor de plată trebuie să se ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivației angajaților.

Deși salariul reprezintă principala formă de motivare a personalului, SC ,,ViconicTrans” SRL mai acordă și prime pentru zilele de sărbătoare (Paște, Crăciun, Ziua Femeii, Ziua Copilului, etc.) sau pentru salariații cu merite deosebite, dividende anual. Aceste beneficii aduc o satisfacție în plus în rândul salariaților.

O altă formă de motivare a personalului o reprezintă sporirea gradului de implicare a angajaților din diferite compartimente în luarea deciziilor ce țin de activitatea lor.

O altă formă a motivației morale o reprezintă menținerea unei relații deschise și flexibile cu angajații din partea managerului.

În ceea ce privește analiza practică a instruirii si motivarii in rândul angajaților SC ,,ViconicTrans” SRL am stabilit:

Tehnicile si metodele de selecție a personalului in sfera marketingului,evidențiind:

scopul și formele selectiei;

modul de stabilire a deciziei de selectie;

documentele întocmite dupa aprobarea candidatului;

2)Modalitațile de pregatire a personalului reflectate prin:

încadrarea în grup a noilor angajați;

stabilirea normelor de conduita in cadrul SC,,ViconicTrans” SRL;

accentuarea spiritului de echipa;

etica la locul de munca;

programele de formare si perfectionare a angajaților;

îndrumarea si stabilirea viitoarelor obiective;

3)Evaluarea personalitații reflectate prin interviuri, sondaje etc.

stabilirea nivelului motivării personalului SC ,,ViconicTrans” SRL;

stabilirea nivelului de satisfacție sau insatisfacție a angajaților cu privire la postul ocupat, sistemul de remunerare, condițiile de muncă, recompensele primite, posibilitatea promovării sau relația cu superiorii ierarhici.

Instruirea personalului pentru performanță este un instrument de management al personalului orientat în optica marketingului. O selecționare corespunzătoare a personalului asigură firma cu ”materia primă” necesară prestării unor servicii de calitate.

În cadrul îtreprinderii activitatea de recrutare este un proces permanent. Conducerea întreprinderii încearcă în permanență să găsească noi surse de recrutare care să permită atragerea și formarea unui personal de calitate, pentru atingerea tuturor obiectivelor propuse. În cadrul procesului de fidelizare a angajaților se acordă o foarte mare atenție activităților de formare și dezvoltare profesională, a celor care creeaza apartenența de grup, training-ului, coaching-ului, team-building-urilor.

În anul 2013 managementul personalului a continuat să fie una din cele mai importante preocupări ale conducerii întreprinderii. Politica și activitatea în domeniul resurselor umane este strâns corelată cu strategia întreprinderii în ansamblu.

SC”ViconicTrans”SRL a acordat numeroase posibilități angajaților săi pentru dezvăluirea potențialului și dezvoltarea carierei.

Activitatea de pregătire a urmărit prioritizarea activităților de pregătire adresate personalului și optimizarea utilizării resurselor pentru realizarea acestor activități, în vederea atingerii obiectivelor .

S-a urmarit atingerea urmatoarelor obiective:

• Sprijinirea scopurilor, valorilor și priorităților întreprinderii;

• Motivarea angajaților prin asigurarea unei continue dezvoltări personale;

• Sporirea oportunităților de învățare;

• Dezvoltarea de parteneriate interne și externe, creând ocultură de învățare activă în interiorul întreprinderii;

Întreprinderea SC”ViconicTrans”SRL în cadrul departamentului de marketing a stabilit norme si regulamente interne care sporesc disciplina si responsabilitatea la fel si accentuarea spiritului de echipa.

Un proverb chinezesc spune: “În spatele unui om capabil se află întotdeauna alți oameni capabili.” Adevarul este că munca în echipa este cheia marilor realizări. Acesta este unul din principille după care se ghidează și întreprinderea în desfășurarea activităților cotidiene.

Din prevederile normelor interne ale întreprinderii se reliefează responsabilitățile membrilor echipei, astfel membrii echipei:

• Se pregătesc înaintea ședinței de lucru;

• Se prezintă, conform orei stabilite, la ședințele echipei programate în mod regulat; participă la discuțiile echipei și oferă sugestii atunci când este cazul;

• Își exprimă opinia asupra subiectelor dezbătute;

• Îndeplinesc sarcinile de lucru stabilite de către echipă;

• Încearcă să îmbunătățească munca și calitatea acesteia la nivelul echipei;

• Caută ajutor sau resurse în exteriorul echipei, atunci când aceasta nu poate rezolva o anumită problemă în mod autonom;

• Rămâne proactiv atunci când lucrurile nu merg bine pentru echipă;

• Desfășoară și muncă suplimentară, atunci când este necesar, pentru a se asigura că echipa își îndeplinește sau depășește obiectivele;

• Contribuie la îndeplinirea obiectivelor echipei;

• Ajută la monitorizarea rezultatelor eforturilor echipei;

• Participă cu idei și opțiuni pentru rezolvarea problemelor echipei.

În cadrul întreprinderi date se remarcă trei faze ale instruirii marketingului, acestea fiind:

Cunoașterea și înțelegerea pieței interne;

Realizarea concordanței între piața internă și cea externă;

Organizarea schimbării și mobilizarea oamenilor pentru a câștiga.

Respectând fazele menționate anterior de punere in practică a marketingului, acesta va deveni pentru fiecare manager cel mai realist și mai eficient răspuns la problemele de motivare și de implicare a personalului în activitatea firmei și în restructurarea acesteia, având ca principal scop dezvoltarea propriei companii.

În cadrul primei faze de dezvoltare a instruirii angajatilor în cadrul întreprinderii nucleul îl reprezintă problema motivației și satisfacerii angajaților firmei. Principalul motiv este faptul că la baza conceptului de marketing intern se află eforturile de îmbunătățire a calității serviciilor.

”Pentru prima dată termenul de marketing intern este definit de Leonard Berry în 1981 astfel “Marketingul intern presupune a privi angajații asemeni unor clienți interni, a privi locurile de muncă asemeni unor produse interne ce satisfac nevoile și cerințele clienților interni, dar care are în vedere și obiectivele organizației”.

Această ipoteză cheie a marketingului are la bază ideea că “pentru a avea clienți satisfăcuți, firma trebuie să aibă, de asemenea, și angajați satisfăcuți”. Sasser și Arbeit plecând de la acest argument au afirmat faptul că “personalul este cea mai importantă piață a serviciilor unei companii””.

Cea de-a doua fază a marketingului intern, realizarea concordanței între piața internă și cea externă sau etapa de orientare spre client evidențiază capacitatea de reacție a firmei, demonstrată de aptitudinea sa de a rezolva problemele cotidiene sau de a înlătura obstacolele întâmpinate în decursul dezvoltării sale și este dependentă de posibilitatea de a :

Analiza în mod obiectiv elementele unei situații noi;

Mobiliza întreg personalul firmei în fața unei situații inedite;

Lua deciziile optime și de a asigura executarea lor.

Instruirea angajatilor constă, deci, în motivarea și implicarea fiecărui colaborator al întreprinderii în exercitarea zilnică a următoarelor activități:

1. cunoașterea și înțelegerea factorilor interni și externi ai întreprinderii;

2. previziunea tendințelor și evoluțiilor;

3. fixarea și respectarea obiectivelor și finalității de dezvoltare a întreprinderii;

4. organizarea și participarea la acțiuni;

5. punerea în practică a sistemelor de organizare și control.

A treia etapă a dezvoltării si motivarii angajatilor marketingului este organizarea schimbării și mobilizarea oamenilor pentru a câștiga, evidențiază marketingul intern ca fiind un sistem de implementare, o filozofie de conducere a resurselor umane ale unei întreprinderi.

3.2. Metode de selecție și evaluare a personalului in departamentul de marketing al întreprinderii SC”ViconicTrans”SRL

Procesul de selecție a personalului din sfera marketingului în cadrul întreprinderii SC”ViconicTrans” SRL, angajarea personalului cuprinde o serie de activități  care au ca scop atragerea și selecția indivizilor pentru posturile vacante, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor .

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidații care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării  obiectivelor organizaționale.

Scopul recrutării este acela de a asigura suficient personal pentru satisfacerea nevoilor organizației prin atragerea potențialilor angajați (recruți) într-o manieră eficientă din punct de vedere al costului și al timpului.

Metodele folosite de întreprindere pentru anunțarea postului se face prin: internet, anunț la agențiile specializate de recrutare.

Recrutarea din exteriorul întreprinderii are avantajul de a aduce în interiorul întreprinderii tineri cu idei noi care încurajează progresul organizației.

În cazul în care recrutarea se face din interiorul întreprindere este mult mai simplu pentru că nu presupune o angajare ci numai o schimbare de post care poate fi de același rang sau promovarea pe un post de rang superior. În acest caz, se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului, iar timpul de acomodare și integrare a angajatului pe noul post va fi mai redus.

Selecția personalului se impune atât la angajare, cât si la promovare. Metodele de selecție sunt căile multiple pe care persoanele responsabile cu recrutarea le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidați, pe aceia care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.

Scopul selecției este identificarea, dintre aceia care se prezintă, persoanelor care pot îndeplini cel mai bine cerințele organizației.

În cadrul întreprinderii selecția se face pe bază de CV, scrisoare de motivație și a unui interviu.

Interviul este structurat și trebuie să conțină: un test psihologic și un test de cunoaștere a limbii engleze și ruse.

Pe urmă, candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt prezentați conducătorului compartimentului de marketing.

Se va face un interviu profesional care va conține întrebări referitoare la activitățile asociate postului,se va da și un test de cunoaștere a calculatorului.

Rezultatele concursului se comunică fiecărui angajat în parte. Candidatului admis i se comunică clauzele contractului de muncă.

Angajarea se face după câștigarea concursului, pe baza unor documente:

CV cerere;

carte de muncă;

acte de studii;

certificat de căsătorie;

cazier juridic;

fișă medicală;

Pe baza acestor documente se întocmește fișa postului, în care vor fi înscrise sarcinile angajatului.

Contractul de muncă se întocmește în două exemplare: un exemplar la angajat și un exemplar la departamentul de resurse umane.

Noul angajat va fi înscris în baza de date SC”ViconicTrans”SRL și la compartimentul de resurse umane. După ce angajatul a fost înscris urmează o altă etapă folosită în cadrul întreprinderii: pregătirea acestuia la locul de muncă, care reflectă o combinație de cunoștințe și experiențe legate de post.

În cadrul întreprinderii SC”ViconicTrans”SRL, evaluarea aprofundată este un program complex ce presupune participarea persoanei evaluate la o serie de teste psiho-socio-metrice și profesionale, studii de caz și interviuri individuale, care au ca rezultate identificarea:

Gradului de motivație directă și indirectă  a angajatului;

Gradului de loialitate față de companie și management;

Gradului de automotivare și capacitatea de motivare a membrilor echipei;

Gradului de determinare;

Gradului de deschidere- rejecție la sistem și schimbare;

Rezistenței la stres și la situațiile de criză;

Modului în care înțelege că trebuie să comunice cu ceilalți;

Toleranței la diferite stadii de dezvoltare profesională și socială;

Capacității de adaptare la mediul social și profesional cu care interacționează;

Stadiului de dezvoltare profesională la care se află angajatul;

Diferența de percepție dintre ceea ce crede în legătură cu nivelul profesional pe care îl are și nivelul real la care se află.

În cadrul procesului de evaluare, persoanele evaluate sunt implicate într-un studiu de caz, joc sau roll-play, care este de fapt etapa de Assessment Center. În această etapă, persoanele evaluate sunt puse în situații conjuncturale inedite, care permit evaluatorilor să identifice:

Modul în care își asumă rolurile în cadrul grupului;

Modul de interacțiune în cadrul grupului;

Modalitățile de abordare profesională sau lipsa acesteia;

Capacitățile de proactivitate și de a acționa voluntar;

Cunoștințele practice aprofundate până în acel moment;

Capacitatea de a lua decizii individuale și în cadrul grupului;

Modul de interacțiune sub stress;

Creativitatea și inovația în cadrul exercițiului.

O strategie corectă de recompensare a salariaților îmbină instrumentele financiare cu instrumente de natură non-financiară, de tipul recunoașterii și aprecierii contribuției salariaților. Acestea din urma nu sunt deloc de neglijat în cadrul întreprinderii, datorită efectelor pozitive pe care le determină, de natură emoțională, precum stimularea loialității, îmbunătățirea stării de spirit a echipei, creșterea coeziunii.

Personalul angajat al întreprinderii acceptă că există diferențieri atât timp cât știu dinainte care sunt criteriile de premiere și ce se așteaptă de la ei. La sfârșitul anului respectiv, angajatul și angajatorul trag linie și adună (sau, după caz, scad).

3.3. Strategii de dezvoltare a personalului în cadrul întreprinderii SC ,,ViconicTrans” SRL

Dezvoltarea fără precedent a tehnologiilor de informare și comunicare, extinderea inovațiilor tehnice în toate domeniile, au generat și generează noi cerințe privind cunoașterea și au obligat oamenii să se reorienteze în meserii sau profesii noi, din cauza mutațiilor structurale și ocupaționale intervenite pe piața muncii. Aceste schimbări au determinat revizuirea conceptelor privind conținutul și rolul instruirii. Noile sisteme de abordare a educației și instruirii trebuie să devină mai variabile, dependente de evoluțiile macroeconomice. Educația este, în acest moment, nu numai un suport fundamental pentru societatea umană în procesul schimbării, ci și un instrument capabil să ajute oamenii în a prevedea schimbările și în a se putea pregăti din această nouă perspectivă.

Gravele probleme de mediu, precum și utilizarea resurselor naturale și a celor umane la nivel mondial, dinamica fără precedent a tehnologiei informației, stilul de viață al noilor generații, dar mai ales puternica polarizare a societății umane – cu pondere în zona marcată de un grad ridicat sărăcie și de imposibilitatea accesului la resurse materiale și informaționale – au afectat nu numai activitățile economice, declanșând elaborarea unor noi strategii globale, ci și sistemele de învățământ și de instruire profesională.

Chiar dacă nu sunt trecute în fruntea listei politicilor globale, strategiile noi de educare și instruire profesională continuă (pe tot parcursul vieții) constituie axele de susținere a trecerii către economia și societatea bazată pe cunoaștere.

În acest context, punerea în practică a învățării pe tot parcursul vieții a devenit o prioritate în programele Uniunii Europene pentru îmbunătățirea gradului de ocupare a forței de muncă. Noua politică de învățare pe tot parcursul vieții pune accentul pe următoarele elemente:

noi competențe de bază pentru toți. Presupune garantarea accesului universal și continuu la învățare pentru formarea și îmbunătățirea competențelor necesare, în vederea participării susținute la societatea cunoașterii;

realizarea unor investiții superioare în resurse umane. Are în vedere sporirea nivelului investițiilor în resurse umane în vederea valorificării celui mai important capital – oamenii;

încurajarea inovației în predare și învățare. Pune accentul pe dezvoltarea metodelor de educare pentru a se asigura învățarea continuă, pe tot parcursul vieții;

valorizarea învățării. Presupune îmbunătățirea modalităților în care participarea la învățare și rezultatele ei sunt înțelese și apreciate;

regândirea orientării și consilierii. Are în vedere asigurarea condițiilor pentru ca fiecare persoană să poată avea acces la informații de calitate și la consiliere privind oportunitățile de învățare pe tot parcursul vieții.

În viziunea contemporană de abordare a învățării pe tot parcursul vieții, instruirea formală se rezumă la o funcție culturală și instructiv – formativă care se desfășoară într-un cadru instituționalizat, bine precizat.

Instruirea permanentă, pe tot parcursul vieții, este modalitatea prin care se face posibilă articularea instruirii de bază, efectuată într-un sistem formal, cu instruirea resurselor umane, în cadrul unui sistem care permite individualizarea în funcție de nevoi, de potențial și de grade diferite de satisfacție. Instruirea permanentă se caracterizează prin „trasee proprii” de învățare care sunt definite și alese nu în raport cu un nivel de cunoștințe predeterminat, ci în raport cu ritmul de dezvoltare al organizațiilor, necesitățile acestora, precum și cu aspirațiile proprii fiecărui individ.

În cadrul acestui nou concept de abordare a învățării, instruirea non formală și informală vor avea o pondere tot mai mare. Instruirea non formală este determinată de nevoile individuale de dezvoltare și de însușire a cunoștințelor și competențelor prin intermediul unor programe desfășurate, atât în afara cât și nemijlocit la locul de muncă. Instruirea informală modelează comportamentul și gândirea unei persoane și se realizează în contexte care nu reflectă o organizare și nici nu urmăresc un control al rezultatelor obținute.

Potrivit noilor abordări, învățarea permanentă nu mai trebuie să fie un răspuns la insuficiențele instruirii inițiale, ci trebuie să asigure tuturor posibilitatea de a învăța și de a se dezvolta de-a lungul întregii vieți.

De aceea, secolul al XX-lea a adus cu sine o recunoaștere a importanței pe care învățarea și instruirea o au în raport cu evoluția societății în general și a organizațiilor în special. Puține întreprinderi care vor să facă parte din sistemul economiei concurențiale își mai pot permite acum să nu investească în instruirea profesională a angajaților. Organizațiile care nu se vor preocupa de introducerea unui sistem continuu de instruire și dezvoltare profesională a angajaților vor fi, de regulă, cele mai expuse riscului de a nu mai face față nici măcar competiției interne. În prezent, reglementările internaționale obligă organizațiile să-și introducă sisteme recunoscute de certificare a calității produselor sau serviciilor, ceea ce presupune introducerea unor programe adecvate de instruire a întregului personal.

Reieșind din cele menționate, în perspectivă se impune schimbarea mentalității angajatorilor care privesc instruirea profesională ca un cost și nu ca o investiție care generează ca investițiile acestora în dezvoltarea resurselor umane să rămână la un nivel destul de inferior.

În condițiile racordării la politica europeană privind instruirea pe parcursul întregii vieți, organizațiile din Republica Moldova vor trebui să-și revizuiască politica de instruire a personalului, prin elaborarea unor planuri de instruire care să cuprindă perioade mai îndelungate de timp, distincte față de cele aplicate în prezent care urmăresc situațiile de moment.

Noile cerințe impuse organizațiilor, dar și din perspectiva supraviețuirii concurenței internaționale, în Republica Moldova se așteaptă o sporire a numărului instituțiilor sau centrelor specializate în domeniul instruirii profesionale continue, precum și al numărului și diversității programelor propuse de acestea. Pentru ca programele de instruire profesională continue să fie eficiente se impune ca conținutul acestora să fie elaborat la solicitarea agenților economici, reieșind din doleanțele acestora în materie de competențe. În perspectivă, programele de instruire profesională continuă trebuie să se axeze mai degrabă pe organizații și mai puțin pe indivizi.

În perspectiva dezvoltării instruirii profesionale, un loc important îl va ocupa comunitățile bazate pe cunoștințe – concept apărut relativ recent în literatura de specialitate și care a obținut încredere din partea angajatorilor. Luând în considerație importanța acestei noi direcții de dezvoltare profesională a personalului și care ar putea fi pe larg aplicată și în Republica Moldova, în continuare ne vom referi la conținutul conceptului dat.

În esență, comunitatea bazată pe cunoștințe constă dintr-un grup de persoane, de regulă din cadrul aceleiași organizații, eventual și din altele cu care conlucrează, ce au în vedere realizarea aceluiași obiectiv și/sau interese comune conștientizate și care, pe baza unor mecanisme informale și formale, își partajează cunoștințele, învață individual și în grup, creează și dezvoltă idei și practici performante, generatoare de valoare adăugată pe organizația implicată.

Comunitatea bazată pe cunoștințe este alcătuită din persoane care lucrează în diferite compartimente ale organizației și, uneori, din persoane din afară – clienți, furnizori, etc. Literatura de specialitate, relevă că, de fapt, comunitatea bazată pe cunoștințe reprezintă mai mult decât un grup de persoane, manifestându-se ca un mediu specific de tratare a cunoștințelor, unde se produce fenomenul de sinergie.

Premisele constituirii comunității bazate pe cunoștințe sunt următoarele:

recunoașterea de către manageri, executanți și alți stakeholderi că cele mai importante cunoștințe se află în oameni și în inter-relațiile acestora, și nu în baza de date;

mijloacele și tehnologiile comunicaționale moderne reprezintă numai un facilitator al tratării cunoștințelor, rolul esențial în abordarea și valorificarea acestora avându-l oamenii;

cheia succesului managementului bazat pe cunoștințe îl reprezintă comportamentul oamenilor

Eficacitatea și eficiența comunităților bazate pe cunoștințe depind decisiv de armonizarea valorilor individuale ale participanților cu valorile organizației, de armonizarea motivării acestora cu necesitățile firmei. Motivațiile participanților sunt de natură:

intelectuală – îmbogățirea nivelului de cunoștințe, înțelegerea mai bine a perspectivelor, descoperirea de noi oportunități, creșterea influenței în organizației etc.;

afectivă – satisfacția de a ajuta pe alții, creșterea încrederii în propriile capacități, obținerea recunoașterii valorii personale de către alte persoane etc.;

de realizare – promovarea la posturi superioare în cadrul organizației, obținerea unor venituri personale superioare etc.

Necesitățile organizației se referă la utilizarea mai eficace a capitalului intelectual și structural. În opinia specialiștilor în domeniu, Angela Abell și Nigel Oxbrow, comunitățile bazate pe cunoștințe trebuie să posede anumite abilități și atribute (tabelul 3.1.)

Tabelul 3.1.

Abilitățile și atributele cheie ale comunităților bazate pe cunoștințe

Sursa: Nicolescu, Ovidiu, Comunitățile bazate pe cunoștințe, revista „Tribuna economică” nr. 27/2005, p. 25

Când o comunitate bazată pe cunoștințe posedă la un înalt nivel elementele încorporate în tabelul de mai sus, aceasta tinde să se transforme într-o echipă bazată pe cunoștințe. Deși, reprezintă un concept relativ nou, comunitățile bazate pe cunoștințe sunt divizate după mai multe criterii (tabelul 3.2.).

Tabelul 3.2.

Tipologia comunităților bazate pe cunoștințe

Sursa: Nicolescu, Ovidiu, Comunitățile bazate pe cunoștințe, revista „Tribuna economică” nr. 27/2005, p. 26

În general, comunitatea bazată pe cunoștințe este performantă atunci când se evită reglementarea excesivă a activității sale. Pentru a obține rezultatele dorite în cadrul comunității bazate pe cunoștințe este necesar, în primul rând, de definit corect valoarea sau parametrul economic avut în vedere de fiecare component al comunității. În al doilea rând, se impune asigurarea unui suport tehnologic adecvat persoanelor implicate, care să faciliteze schimbul de cunoștințe în timpul colaborării. În al treilea rând, pentru realizarea mai rapidă a obiectivelor organizaționale este binevenit desfășurarea unor procese de comunicare și de training pentru ceilalți salariați, ce nu fac parte din comunitatea bazată e cunoștințe. În al patrulea rând, se impune desemnarea unor indicatori măsurabili pentru evaluarea rezultatelor economice ale activității comunității.

Prin prisma celor prezentate concluzionăm că comunitățile bazate pe cunoștințe reprezintă o modalitate organizatorică procesual – structurală specifică managementului bazat pe cunoștințe, cu o individualitate și funcționalitate specifică, reflectând particularitățile tratării cunoștințelor în cadrul organizației.

Performanțele sale se bazează pe motivarea internă specifică a componenților săi, pe realizarea unui tip special de leadership distribuit, pe focalizarea eficace asupra tratării cunoștințelor în condițiile unei partajări intense între membrii comunității și a intensificării proceselor creative cu direcționare pragmatică.

Așadar, acestea vor constitui două direcții distincte spre care se vor orienta în viitor organizațiile în materie de instruire și dezvoltare profesională a personalului. Acestea vor constitui elementele cheie ale oricărei activități de instruire și dezvoltare profesională din cadrul întreprinderilor pentru ca acestea să se simtă mai în siguranță din punct de vedere al competențelor profesionale ale propriilor angajați.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În toate domeniile de activitate, instruirea și dezvoltarea profesională a salariaților a devenit o cerință a perioadei în care trăim. Dacă în trecut persoanele care dobândeau o profesie sau meserie reușeau, pe baza cunoștințelor acumulate în timpul școlii, să o exercite pe toată durata vieții, astăzi cunoștințele se perimează foarte rapid ceea ce conduce mai degrabă la non performanță decât la performanță din partea angajaților respectivi.

În organizațiile din Republica Moldova, activitatea de instruire și dezvoltare profesională este percepută ca o necesitate, dar nu constituie, încă, o prioritate. În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece organizațiile din Republica Moldova, instruirea și dezvoltarea profesională trebuie să devină un proces continuu și organizat care să țină seama de toate schimbările care au loc în organizații, precum și de eventualele provocări din exterior care ar putea afecta activitatea ulterioară a organizațiilor.

Necesitatea de a oferi constant o calitate ridicată serviciilor, atragerea consumatorilor si adaptarea la cerințele pietii a condus la nevoia de instruire si motivare permanenta a personalului din sfera marketingului, ca fiind cea mai bună soluție.

În acest context, motivez alegerea acestei teme prin faptul că în prezent, în fața complexității și numărului mare al exigențelor economiei , este esențial ca managerii să-și asigure autoritatea prin a cântări nevoile legitime ale personalului din domeniu, de a-i fi recunoscută valoarea în cadrul întreprinderii, de a se dezvolta pe plan profesional.

Realitatea ne demonstrează interdependența dintre management și marketing, de aici se impune necesitatea ca un manager de top să fie și un fin cunoscător al marketingului, iar unui marketing-manager i se impune, de asemenea, să stăpânească foarte bine managementul general.

Majoritatea companiilor au ca principală preocupare marketingul extern și anume, relația cu clienții acestora, vânzarea și promovarea produselor sau serviciilor proprii, crearea brandului, etc. Însă, in mare întreprinderile ignora importanța unui marketing intern bine pus la punct, iar acest lucru nu se poate realize decât printr-o conlucrare excelentă a departamentului de resurse umane cu cel de marketing.

În lucrarea de față, se prezintă obiectivele marketingului intern, reprezentate de motivarea personalului in domeniu spre niveluri mai înalte ale orientării spre client și piață. Relevanța este mai mare în special acolo unde atitudinile și comportamentul angajațiloe in sfera marketingului pot influența percepția valorilor oferite de organizație clientului.

S-a constatat că în cadrul domeniului serviciilor marketingul intern are cea mai larga aplicabilitate, fiind recunoscut faptul că pentru majoritatea serviciilor nu se poate separa prestatorul de serviciul prestat, iar acest lucru indică faptul că succesul unei firme de servicii depinde, între altele, de calitatea personalului angajat. Mai mult, calitatea activității personalului o determină pe cea a serviciului prestat, care la rândul lui influențează eficiența demersului de marketing.

Scopul finlal al marketingului este introducerea unei optici de marketing în rândul personalului, formarea unei culturi de marketing, în așa fel încât angajații să dorească și să fie capabili să atragă consumatori fideli firmei. Înainte de a-și propune succesul pe piață, o firmă trebuie să reușească în angajarea celor mai buni specialiști din domeniu și menținerea lor; dezvoltarea unui sistem permanent de pregătire și perfecționare profesională; munca în echipă; adoptarea unui sistem de evaluare și recompensare a activității prestatorului de servicii.

Imaginea de ansamblu a rezultatelor financiare ale SC “ViconicTrans” SRL, din ultimii ani arată nivelul performanței atinse de către întreprindere, acestea fiind rezultate performante construite printr-o conlucrare excelentă a personalului, lucru demonstrat de existența unei politici sănătoase a marketingului intern adoptate de către “ViconicTrans” SRL, prin intermediul dezvoltării unei comunicații interne ca principal mijloc pentru favorizarea unei interacțiuni pozitive a diferitelor structuri de conducere și operative , în armonie cu motivațiile majore ale acestora.

Selecția resurselor umane în cadrul SC “ViconicTrans” SRL, se impune atât la angajare, cât si la promovare. Scopul selecției este identificarea, dintre aceia care se prezintă, persoanelor care pot îndeplini cel mai bine cerințele organizației.

SC“ViconicTrans” SRL a acordat numeroase posibilități angajaților săi pentru dezvăluirea potențialului și dezvoltarea carierei.

O strategie corectă de recompensare a personalului din sfera marketingului,, îmbină instrumentele financiare cu instrumente de natură non-financiară, de tipul recunoașterii și aprecierii contribuției salariaților. Acestea din urma nu sunt deloc de neglijat în cadrul , datorită efectelor pozitive pe care le determină, de natură emoțională, precum stimularea loialității, îmbunătățirea stării de spirit a echipei, creșterea coeziunii.

SC“ViconicTrans” SRL este pe deplin angajată în desfășurarea afacerilor sale cu profesionalism și integritate în scopul creșterii gradului de satisfacție al clienților, anticipând, ca răspuns la schimbările viitoare, nevoia de a motiva personalul marketingului,, de a promova diversitatea și a-și consolida reputația. Tendințele fundamentale care modelează industria serviciilor economice și financiare din Moldova, determină și strategia SC“ViconicTrans” SRL, astfel încât aceasta să fie perfect plasată pentru a profita de oportunitățile de creștere pe termen lung.

În analiza intensității instruirii și motivării personalului este corect de observat în ce măsură organizația poate pune la dispoziția departamentului de marketing un cadru favorabil atingerii obiectivelor de instruire și motivare:

Armonizarea politicii carierei individuale cu politica organizației;

Includerea nevoilor individuale în rândul celor ale firmei;

Asigurarea dezvoltării organizației prin recunoașterea necesităților fiecărui angajat de autorealizare;

Păstrarea în cadrul firmei a celor mai performanți lucrători, cărora li se și asigură satisfacerea nevoilor superioare;

Acordarea de facilități anumitor lucrători care merită promovări și avansări în condiții speciale sau excepționale;

Încurajarea personalului, mai ales a celui cu un potențial deosebit și în totalitate dedicat carierei organizației;

Acordarea unui sprijin neprecupețit tuturor angajaților competitivi în dezvoltarea carierelor individuale;

Trezirea și cultivarea simțului responsabilităților la acei indivizi capabili să-și asume îndeplinirea obiectivelor dificile;

Manifestarea unei înțelegeri pozitive a problemelor care cauzează stopări temporare în evoluția carierei anumitor lucrători și susținerea lor morală în procesul revenirii în competiție;

Atragerea avantajelor la nivelul organizației, de care să beneficieze și salariații săi.

Într-o întreprindere care dorete să ină pasul cu cerinele pieei i chiar să influeneze aceste cerine, pentru a sigura o funcionare eficientă pe termen lung este aproape de la sine îneles că există o preocupare pentru introducerea noului, pentru creativitate, pentru schimbări eficiente.

BIBLIOGRAFIE

ACTE LEGISLATIVE ȘI NORMATIVE

Constituția Republicii Moldova, adoptată la 29 iulie 1994, (Monitorul Oficial. al Republicii Moldova nr. 1 din 12.08.94);

Codul muncii al Republicii Moldova, adoptat prin Legea nr.154-XV din 28 martie 2003 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2003, nr.159-162);

Legea Republicii Moldova privind contractul colectiv de muncă Nr. 1303-XII din 25.02.1993, (Monitorul Oficial. al Republicii Moldova nr. 5/123 din 30.05.1993);

Legea 102-XV din 13 martie 2003 privind ocuparea forței de muncă și protecția socială a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2003, nr.70-72);

Concepția privind orientarea, pregătirea și instruirea profesională a resurselor umane, aprobată prin Hotărârea Parlamentului nr.253-XV din 19 iunie 2003 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2003, nr.155-158)

Hotărârea Guvernului nr. 605 din 31 mai 2007 „Despre aprobarea Strategiei naționale privind politicile de ocupare a forței de muncă pe anii 2007 – 2015” (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2007, nr. 82 – 85

MANUALE, CĂRȚI, MONOGRAFII

7. Armstrong, Michael., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura CODECS, București, 2003

8. Iuliana Cetină, , ”Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Editura Teora, București

9. Bondoc Maria Daniela, Analiza Gestiunii Resurselor Umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova 2008

10. Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu

Facultatea de Științe Economice ,Sibiu, 2008

11. Brilman, Jean, Les meilleures pratiques de management, Éditions d´Organisation, Paris, 2005

12. Chișu, Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, București, 2002

13. Ph. Kotler – Managementul marketingului – Teora, Buc. 1997 

14. Cole, G. A, Managementul personalului ediția a 4-a. Editura CODECS, București, 2000

15.Thomas,M.J. Reading in System and Methods. International Marketing Manegment 1969

16. Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

17. Manolescu Aurel – “Managementul resurselor umane“, Editura R.A., București, 1998

18. H.G. Heneman ș.a., „Personnel / Human Ressources Management“, Fourth Edition Irwin, 1989

19. Munteanu, I., Ioniță, V., Managementul cunoștințelor, Editura Cartier, Chișinău, 2005

20. Myers D.W., Human Resources Management, II Edition, Commerce Clearing House, Chicago, 1992

21. Nicolescu, Ovidiu, Comunitățile bazate pe cunoștințe, revista „Tribuna economică” nr. 27/2005

22. J. E. Lynch, G. J. Hooley, J. Shepherd – Efectiveness of British Marketing, Marketing Competitiveness Research Unit,  University of  Bradford  Management Centre, martie 1988.

23. Petrescu, Ion, Managementul personalului organizației, Editura Expert, București, 2003

24. Proctor, T., Elemente de creativitate managerială, Editura Teora, București, 2000

25. Puiu Alexandru – Management analize si studii comparative, Editura Indepentența Economicã, Pitești, 2004

26. Rusu El., Decizii optime în management, prin metode ale cercetării operaționale, București, 2001

27. Stog L. Psihologia managerială. – Chișinău, 2002

28. Tihman, Ia., Managementul resurselor umane – instruirea și ridicarea calificării personalului, revista „Economica” nr. 4/2003

29. Tumbăr C., M. Vărzaru, Gestionarea Resurselor Umane, manual universitar, Universitatea Craiova, 2006

30. Țiriulnicov N., Paladi V., Gavriliuc L., Chirilov N., Furtună D. Analiza rapoartelor financiare. Instrumente, metode, procedee și tehnici de apreciere a informației contabil-financiare în procesul decizional. Chișinău, ASEM, Tipografia Centrală, 2004

31. Vladimir Balanuță Analiza rezultatelor financiare ale intreprinderii prin prisma evaluarii cantitative si calitative / A.S.E.M. -2008

32. Constantin Sasu, Abordarea relațională a marketingului intern, Volumul VII, nr. 12/2005

SURSE ELECTRONICE

32. http://www.smsall-trans.ru/catalog_cargo_view.php?company_id=7466, accesat la 24.04.2015

33. http://yellowpages.md/rom/companies/info/15231-viconictrans-srl, accesat la 22.04.2015

BIBLIOGRAFIE

ACTE LEGISLATIVE ȘI NORMATIVE

Constituția Republicii Moldova, adoptată la 29 iulie 1994, (Monitorul Oficial. al Republicii Moldova nr. 1 din 12.08.94);

Codul muncii al Republicii Moldova, adoptat prin Legea nr.154-XV din 28 martie 2003 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2003, nr.159-162);

Legea Republicii Moldova privind contractul colectiv de muncă Nr. 1303-XII din 25.02.1993, (Monitorul Oficial. al Republicii Moldova nr. 5/123 din 30.05.1993);

Legea 102-XV din 13 martie 2003 privind ocuparea forței de muncă și protecția socială a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2003, nr.70-72);

Concepția privind orientarea, pregătirea și instruirea profesională a resurselor umane, aprobată prin Hotărârea Parlamentului nr.253-XV din 19 iunie 2003 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2003, nr.155-158)

Hotărârea Guvernului nr. 605 din 31 mai 2007 „Despre aprobarea Strategiei naționale privind politicile de ocupare a forței de muncă pe anii 2007 – 2015” (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2007, nr. 82 – 85

MANUALE, CĂRȚI, MONOGRAFII

7. Armstrong, Michael., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura CODECS, București, 2003

8. Iuliana Cetină, , ”Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Editura Teora, București

9. Bondoc Maria Daniela, Analiza Gestiunii Resurselor Umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova 2008

10. Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu

Facultatea de Științe Economice ,Sibiu, 2008

11. Brilman, Jean, Les meilleures pratiques de management, Éditions d´Organisation, Paris, 2005

12. Chișu, Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, București, 2002

13. Ph. Kotler – Managementul marketingului – Teora, Buc. 1997 

14. Cole, G. A, Managementul personalului ediția a 4-a. Editura CODECS, București, 2000

15.Thomas,M.J. Reading in System and Methods. International Marketing Manegment 1969

16. Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

17. Manolescu Aurel – “Managementul resurselor umane“, Editura R.A., București, 1998

18. H.G. Heneman ș.a., „Personnel / Human Ressources Management“, Fourth Edition Irwin, 1989

19. Munteanu, I., Ioniță, V., Managementul cunoștințelor, Editura Cartier, Chișinău, 2005

20. Myers D.W., Human Resources Management, II Edition, Commerce Clearing House, Chicago, 1992

21. Nicolescu, Ovidiu, Comunitățile bazate pe cunoștințe, revista „Tribuna economică” nr. 27/2005

22. J. E. Lynch, G. J. Hooley, J. Shepherd – Efectiveness of British Marketing, Marketing Competitiveness Research Unit,  University of  Bradford  Management Centre, martie 1988.

23. Petrescu, Ion, Managementul personalului organizației, Editura Expert, București, 2003

24. Proctor, T., Elemente de creativitate managerială, Editura Teora, București, 2000

25. Puiu Alexandru – Management analize si studii comparative, Editura Indepentența Economicã, Pitești, 2004

26. Rusu El., Decizii optime în management, prin metode ale cercetării operaționale, București, 2001

27. Stog L. Psihologia managerială. – Chișinău, 2002

28. Tihman, Ia., Managementul resurselor umane – instruirea și ridicarea calificării personalului, revista „Economica” nr. 4/2003

29. Tumbăr C., M. Vărzaru, Gestionarea Resurselor Umane, manual universitar, Universitatea Craiova, 2006

30. Țiriulnicov N., Paladi V., Gavriliuc L., Chirilov N., Furtună D. Analiza rapoartelor financiare. Instrumente, metode, procedee și tehnici de apreciere a informației contabil-financiare în procesul decizional. Chișinău, ASEM, Tipografia Centrală, 2004

31. Vladimir Balanuță Analiza rezultatelor financiare ale intreprinderii prin prisma evaluarii cantitative si calitative / A.S.E.M. -2008

32. Constantin Sasu, Abordarea relațională a marketingului intern, Volumul VII, nr. 12/2005

SURSE ELECTRONICE

32. http://www.smsall-trans.ru/catalog_cargo_view.php?company_id=7466, accesat la 24.04.2015

33. http://yellowpages.md/rom/companies/info/15231-viconictrans-srl, accesat la 22.04.2015