Instruire aplicată pentru continuarea întăririi ca pacității instituționale a administrației publice d in România pentru o [619589]
„Instruire aplicată pentru continuarea întăririi ca pacității instituționale a administrației publice d in România pentru o
gestionare eficientă a fondurilor structurale”- Cod SMIS 48159
Proiect co-finanțat din Fondul European de Dezvolta re Regională prin POAT 2007-2013
2015
MANUAL
EXPERT IMPLEMENTARE
FONDURI STRUCTURALE
2 CUPRINS
Capitolul 1. Procese și instrumente de Management de proiect ………………………………………… 7
1.1 Cadrul conceptual al managementului de proiect …. …………………………………………… ………………………… 7
1.2 Grupurile de procese din managementul de proiect… …………………………………………… …………………….. 17
1.3 Fazele implement ării unui proiect finan țat din fonduri structurale și de coeziune. ………………………….. 22
1.4 Cadrul institu țional și legislativ al fondurilor structurale ………… …………………………………………… …….. 34
Capitolul 2. Conducerea echipelor, comunicare risc uri și calitate ………………………………….. 48
2.1. Etapa de precontractare ………….. …………………………………………… …………………………………………… …… 48
2.2 Rolurile și responsabilit ățile echipei de proiect. Managementul echipei. Mana gementul conflictelor.
Elaborarea fi șelor de post și a Rapoartelor de activitate. Managementul timpulu i in proiecte. ………………………. 56
2.3. Managementul comunic ării în cadrul proiectului. Proceduri de comunicare. Disfunc țiile lucrului în
echip ă …………………………………………. …………………………………………… …………………………………………… ……… 69
2.4 Managementul riscurilor. Registrul riscurilor. Pla nul de gestionare a riscurilor. ………………. …………… 74
Capitolul 3. Implementare și derularea contractelor ………………………………………….. ……………… 85
3.1. Organizarea cadrului administrativ pentru demararea și desf ășurarea proiectului. Procedurile. ………… 85
3.1.1. Modific ările ap ărute: actele adi ționale și notific ările ………………………………………….. …………………….. 88
3.1.2. Acordul de parteneriat ………………………. …………………………………………… ……………………………………… 90
3.2. Managementul achizi țiilor………………………………………. …………………………………………… ………………… 94
3.2.1. Principii în achizi țiile publice ……………………………….. …………………………………………… …………………… 94
3.2.2. Managementul procesului de achizi ții publice …………………………………. ……………………………………….. 95
3.2.3. Supervizarea procesului de concepere a documenta ției de atribuire ……………………………. ……………….. 98
3.2.4. Proceduri pentru atribuirea contractelor de achizi ții publice …………………………………. …………………… 102
3.2.5. Urm ărirea derul ării contractelor de achizi ții publice. Finalizarea contractului ………….. …………………. 103
3.2.6. Evitarea abaterilor in atribuirea contractelor de a chizi ții publice …………………………………. …………….. 104
3.3. Situa țiile din implementarea proiectelor care pot genera conflict de interese, incompatibilitate, neregul ă
sau fraud ă. Corec ții, puncte critice și strategii de evitare ………………………. …………………………………………… ….. 109
3.3.1. Defini ții ………………………………………… …………………………………………… ……………………………………… 109
3.3.2. Prevederi din OUG 34/2006 ȘI HG 925/2006 privind conflictul de interese, incom patibilitatea, neregula
si frauda …………………………………. …………………………………………… …………………………………………… ……………. 111
3.3.3. Prevederi din OUG 66/2011 privind conflictul de int erese, incompatibilitatea, neregula si frauda ….. 115
3.3.4. Semnale de alerta in procedurile de achizi ții publice …………………………………. …………………………….. 117
3.3.5. Frauda …………………………………….. …………………………………………… …………………………………………… . 120
3.3.6. Riscuri si puncte critice ……………………. …………………………………………… …………………………………….. 127
3.3.7. Strategii de evitare a conflictului de interese … …………………………………………… ……………………………. 128
3.4. Măsuri de informare și publicitate. Respectarea temelor orizontale. Asig urarea sustenabilit ății
proiectului. ……………………………….. …………………………………………… …………………………………………… ………….. 130
3.4.1. Măsuri de informare și publicitate ………………………………. …………………………………………… …………….. 130
3.4.2 Respectarea temelor orizontale ……… …………………………………………… ………………………………………….. 140
3.4.3 Asigurarea sustenabilit ății proiectului ……………………………… …………………………………………… ……….. 145
3 Capitolul 4. Management financiar, Control intern, Audit și managementul calit ății . 150
4.1 Managementul financiar ………………………. …………………………………………… …………………………………. 150
4.1.1 Fluxul fondurilor UE și de la bugetul de stat, reglement ări relevante europene și na ționale ………….. 150
4.1.2 Prezentare general ă asupra aspectelor importante/principiilor de baz ă ale managementului financiar 163
4.1.3 Decontarea cheltuielilor …………………….. …………………………………………… ……………………………………. 166
4.1.4 Erori frecvente întâlnite în întocmirea unei Cereri de Rambursare (CR) …………………………. ………….. 171
4.2 Eligibilitatea cheltuielilor, reguli și documente justificative. …………………… ………………………………… 176
4.2.1. Defini ții și principii generale ………………………… …………………………………………… ………………………… 176
4.2.2. Recomand ări privind evidenta contabila distincta si p ăstrarea documentelor ………………………… …….. 182
4.2.3. Recomand ări privind rambursarea cheltuielilor ………….. …………………………………………… ………………. 183
4.2.4. Informa ții privind documentele justificative ce pot fi soli citate la rambursare de c ătre OI/ AM in
vederea demonstr ării eligibilit ății cheltuielilor ……………………………. …………………………………………… ………….. 184
4.2.5. Reguli și documente justificative ……………………. …………………………………………… ……………………….. 185
4.3. Controlul intern – asigurarea unui con trol intern eficient si adecvat ………………. …………………………… 193
4.3.1. No țiuni generale și principii ………………………………… …………………………………………… ………………….. 193
4.3.2. Conceptul de control public intern în România ….. …………………………………………… ………………………. 195
4.3.3. Conceptul de control public Intern în statele membr e ale uniunii Europene ………………………. ………… 196
4.3.4. Controlul intern la nivelul beneficiarilor de proie ct și al Autorit ăților de Management …………………. 197
4.3.5. Controlul intern la nivelul Autorit ăților de Management ………………………….. ………………………………. 199
4.3.6. Sistemul de control intern/managerial …………. …………………………………………… ……………………………. 200
4.4 Managementul calit ății în proiecte ……………………………… …………………………………………… ……………. 208
4.4.1. Concepte de baz ă în managementul calit ății ………………………………………… …………………………………. 209
4.4.2. Abord ările Total Quality Management (TQM), ISO 9001:2008, instrumentele și ciclul de îmbun ătățire a
calit ății ………………………………………… …………………………………………… …………………………………………… …………214
4.4.3. Procesele de management al calit ății în proiect, planul de calitate, managementul con figura țiilor și
aplicarea instrumentelor calit ății în etapele implement ării proiectelor …………………………….. ………………………. 218
Capitolul 5 Monitorizare și Raportare ………………………………………….. …………………………………….. 227
5.1 Întocmirea rapoartelor tehnice de progres: trimestr iale, aferente cererilor de rambursare și final.
Recomand ări pentru completare și documentele și documentele suport ………………………… …………………………. 227
5.1.1. Monitorizarea proiectelor – aspecte generale …… …………………………………………… ………………………… 227
5.1.2. Instrumente de monitorizare utilizate d e beneficiari – monitorizare interna ………….. …………………….. 229
5.1.3. Rapoartele de progres. Recomand ări pentru completare. Documentele suport ………. …………………….. 230
5.2 Proceduri specifice de monitorizare: vizite la fa ța locului și verific ări suplimentare. Asisten ța post-
contractare. Verificarea, controlul și auditul proiectului. P ăstrarea și arhivarea documentelor …………………….. 240
5.2.1. Instrumente de monitorizare utilizate de AM/OI. Mon itorizarea standard. ………………………… ………… 240
5.2.2. Proceduri specifice de monitorizare: viz ite la fata locului și verific ări suplimentare ………………………. 241
5.2.3. Asistenta post-contractare …………. …………………………………………… …………………………………………… .. 246
5.2.4. Verificarea, controlul și auditul proiectului ……………………….. …………………………………………… ……….. 248
5.2.5. Păstrarea și arhivarea documentelor …………………….. …………………………………………… ……………………. 254
5.3 Lec ții înv ățate și bune practici în implementarea proiectelor în per ioada 2007 – 2013 în România.
Erori frecvente ale beneficiarilor în implementarea proiectelor. ………………………………. ……………………………… 257
4 5.3.1. Gre șeli frecvente ale beneficiarilor și probleme identificate în implementarea proiectelo r ……………… 257
5.3.2. Lec ții înv ățate din implementarea proiectelor în perioada 2007- 2013 în România ………………………… 274
5.3.3. Bune practici în implementarea proiectelo r, în perioada 2007-2013, în România ………….. ………………. 277
Anexa 1 – Scurt ă prezentare a Programelor Opera ționale …………………………………….. ……………………………….. 281
Anexa 2 – Chestionar evaluare mediu de control inte rn ………………………………………… ……………………………… 294
Anexa 3 – Recomand ări Control Intern …………………………… …………………………………………… ……………………. 295
Anexa 4 – Exemple constat ări audit la nivelul beneficiarilor de proiecte …. …………………………………………… … 297
Anexa 5 – Lista procedurilor pe domenii de activit ate ……………………………………….. ………………………………… 298
Anexa 6 – Managementul Calit ății in Proiecte ……………………………… …………………………………………… ……….. 299
Bibliografie ………………………………………….. …………………………………………… ………………………………………. 313
5 ABREVIERI
AA Autoritate de audit
ACP Autoritate de certificare și plat ă
ADI Asocia ție de dezvoltare intercomunitar ă
AM Autoritatea de Management
ANAF Agen ția na țional ă de administrare fiscal ă
ANI Agen ția na țional ă de integritate
ANRMA
P Autoritatea na țional ă pentru reglementarea și monitorizarea achizi țiilor publice
AP Acord de parteneriat
AP1..n Axa Prioritar ă
AS Activitate specific ă
AT Asisten ță Tehnic ă
BF Beneficiar final
BS Buget de Stat
CC Curtea de conturi
C&D Cercetare&Dezvoltare
CI Control intern
CDI Cercetare, Dezvoltare, Inovare
CES Coeziune Economic ă și Social ă
CP Cerere de prefinan țare
CSNR Cadrul Strategic Na țional de Referin ță
CTE Cooperare Teritorial ă European ă
CLLD Dezvoltare local ă plasat ă sub responsabilitatea comunit ății
CR Cerere de rambursare
DA Documenta ție de atribuire
DLAF Departamentul pentru lupt ă antifraud ă
FESI Fonduri Europene Structurale și de Investi ții
FEDR Fondul European pentru Dezvoltare Regional ă
FIT Fondul de Indisponibilit ăți Temporare
FSE Fondul European Social
FC Fondul de Coeziune
FEADR Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural ă
FEPAM Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime
FEAD Fondul de Ajutor European pentru cele mai Defavoriz ate Persoane
FLAG Grup de Ac țiune Local ă în Sectorul Pescuitului
GAL Grup de Ac țiune Local ă
GECT Grupare European ă de Cooperare Teritorial ă
HG Hot ărâre de Guvern
HCL Hot ărâre Consiliu Local
IMM Întreprinderi Mici și Mijlocii
ITI Investi ție Teritorial ă Integrat ă
IGSU Inspectoratul General pentru Situa ții de Urgen ță
6 IT Tehnologia Informa țiilor
JOUE Jurnalul oficial al UE
LVCR Liste de verificare a cererilor de rambursare
LLL Programul de Înv ățare pe tot Parcursul Vie ții
NUTS Nomenclatorul Unit ăților Statistice Teritoriale
NEET Tân ăr neâncadrat în munc ă, educa ție sau formare
OT Obiectiv Tematic
OI Organism Intermediar
OIR Organism Intermediar regional
OS Obiectiv Specific
ONG Organiza ție Non-Guvernamental ă
OLAF Oficiul European pentru lupta antifraud ă
P&L Profit&Pierdere
PNDR Programul Na țional pentru Dezvoltare Rural ă
PI1..n Prioritate de investi ții
PO Program Opera țional
POC Programul Opera țional Competitivitate
POR Programul Opera țional Regional
POCA Programul Opera țional Capacitate Administrativ ă
PODCA Programul Opera țional Dezvoltarea Capacit ății Administrative
POSCC
E Program Opera țional Sectorial Cre șterea Competitivit ății Economice
POSDR
U Program Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
POIM Program Opera țional Infrastructur ă Mare
POCU Program Opera țional Capital Uman
POAT Program Opera țional Asisten ță Tehnic ă
POP Programul Opera țional pentru Pescuit
PIB Produsul Intern Brut
PCM Managementul Ciclului de Proiect
PIN Program de interes na țional
PT Proiect tehnic
SCMI Sistemul de control managerial intern
SEAP Sistemul electronic de achizi ții publice
SF Studiu de fezabilitate
SMIS Sistemul unic de management al informa ției
SNCDI Strategia Na țional ă pentru Cercetare, Dezvoltare și Inovare
SNA Studiul na țional de audien ță
SPO Serviciul Public de Ocupare a For ței de Munc ă
TEN-T Re țele Trans-Europene de Transport
TIC Tehnologia Informa ției și Comunic ării
TQM Managementul calit ății totale
UCVAP Unitatea pentru coordonarea și verificarea achizi țiilor publice
VET Înv ățământ Profesional și Tehnic
7 CAPITOLUL 1. PROCESE ȘI INSTRUMENTE DE MANAGEMENT DE PROIECT
În cadrul acestui capitol vor fi prezentate informa ții care s ă ofere participan ților o imagine
clar ă a ceea ce înseamn ă fazele prin care trece un proiect cu finan țare european ă, în special în
ceea ce prive ște planificarea implement ării proiectelor, implementarea propriu-zis ă a acestora,
monitorizarea și evaluarea pe parcursul proiectelor și, deloc lipsit ă de importan ță încheierea
acestora. Acest capitol subliniaz ă, de asemenea, importan ța pe care o au multitudinea de tehnici
și metode ce pot fi utilizate în diversele etape ale implement ării unui proiect, astfel încât
rezultatele acestuia s ă fie atinse la calitatea propus ă și s ă se ating ă scopul pentru care a fost
dezvoltat.
1.1 Cadrul conceptual al managementului de proiect
„Proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte at ât în mediul public cât și în cel
privat. Tendin ța exist ă – poate chiar mai pregnant – și la nivelul Uniunii Europene. Comisia
European ă este cea care promoveaz ă conceptul de proiect din ce în ce mai mult, având în
vedere c ă finan ță rile pe care le ofer ă sunt acordate strict pe baza unor proiecte. Mai mu lt decât
atât, folose ște orice prilej pentru a promova concepte legate de managementul de proiect. În
prezent, dezvoltarea organiza țional ă se bazeaz ă pe proiecte, varietatea acestora depinzând de
experien ța și competen țele membrilor organiza ției care le propun, de interesele strategice ale
organiza ției/institu ției, precum și de priorit ățile finan țatorilor. Proiectele au devenit atât de
complicate, de diversificate încât s-a creat și o anumit ă team ă în jurul lor, un tip de percep ție
potrivit c ăreia derularea unui proiect reprezint ă o performan ță aproape ie șit ă din comun, care
poate fi realizat ă doar de un num ăr restrâns de persoane. Ca și în cazul altor domenii, teama
provine de multe ori din ne știin ță .
Ce este un proiect?
În literatura de specialitate exist ă o multitudine de defini ții pentru un proiect. În cadrul
acestui curs le-am selectat pe cele mai relevante și pe care, le ve ți întâlni cel mai frecvent.
Astfel, o defini ție simpl ă a proiectului este urm ătoarea: „ proiectul reprezint ă un efort
temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic” 1.
Alt ă defini ție, apropiat ă de aceasta, subliniaz ă c ă sub denumirea de proiect sunt reunite
„o serie de activit ăți interdependente, care se deruleaz ă potrivit unui plan pentru a atinge un
1 A Guide to the Project Management Body of Knowledge , Project Management Institute
8 anumit obiectiv/pentru a ob ține anumite rezultate într-o perioad ă de timp bine delimitat ă;
activit ățile din cadrul proiectului înceteaz ă în momentul în care obiectivul respectiv a fost
atins ”2.
Declerck, define ște proiectul ca fiind:” un set de ac țiuni limitate în timp și spa țiu, în
interiorul unui mediu politic, social și economic, dar și în direct ă interac țiune cu el, a c ăror
țint ă este un scop unic, redefinit progresiv de ra ționamentul dintre gândire (planul proiectului)
și realitate” 3
Conform ISO21500 PROIECT “proiectul set unic de procese constând din activi t ăți
coordonate si controlate, cu date de început si sfâ rsit, desf ăsurat pentru a îndeplini un obiectiv.
Îndeplinirea obiectivului necesit ă livrabile în conformitate cu cerinte specifice, incluzând
multiple constrângeri de : timp, costuri alte resur se”
Coroborate, am putea spune c ă:
Proiectul reprezint ă o succesiune logic ă de activit ăți interdependente coordonate și
controlate, de natur ă diferit ă, realizat ă într-o manier ă organizat ă metodic și progresiv,
având constrângeri de timp, resurse și buget, destinat ob ținerii de noi rezultate, necesare
pentru îndeplinirea unor obiective clar definite.
Care sunt caracteristicile specifice ale unui proie ct?
Proiectele reprezint ă modalitatea prin care organiza țiile se adapteaz ă contextelor în
schimbare, necesit ății unei pie țe profitabile de tip dinamic. În cazul în care proi ectul se
desf ăș oar ă într-o singur ă institu ție/organiza ție, aceasta trebuie s ă aib ă capacitatea de a stabili o
leg ătur ă durabil ă între proiectele pe care le deruleaz ă și obiectivele sale opera ționale și
strategice.
Exist ă o serie de elemente pe care le reg ăsim în orice proiect, indiferent de domeniul în
care acesta este dezvoltat. Astfel, orice proiect:
este un instrument al schimb ării – derularea proiectului va produce în mod
obligatoriu o schimbare fa ță de starea ini țial ă – de la începutul proiectului;
este unic – pe de o parte unicitatea este dat ă de faptul c ă proiectul î și propune s ă
realizeze ceva ce nu s-a mai f ăcut pân ă atunci, iar pe de alt ă parte, este dat ă de
modul de realizare, modul de combinare a resurselor , de tehnicile și instrumentele
folosite;
2Project Management Manual, Government of Romania, De partment of Integration, www.projectmanagement.ro
3 Declerck, International Journal of Business and Man agement, 2008
9 are un scop clar definit – Scopul unui proiect este, în primul rând, de a rezo lva o
problem ă, de a modifica, în sens pozitiv, situa ția actual ă care este una ce afecteaz ă
în mod negativ grupul țint ă, beneficiarii proiectului;
are obiective generale și specifice – Obiectivele trebuie s ă fie SMART – Specifice,
Măsurabile, posibil de Atins, Realiste și încadrate în Timp, care pot fi evaluate,
astfel putând-se aprecia dac ă s-a f ăcut ce s-a propus, la calitatea dorit ă. Definirea
clar ă a obiectivelor constituie cea mai important ă premis ă a unui proiect și a
desf ăș ur ării managementului proiectului;
se adreseaz ă unui grup țint ă bine definit – Grupul țint ă al proiectului este alc ătuit
din persoanele c ărora i se adreseaz ă proiectu l și care au în comun aceea și nevoie sau
problem ă. Grupul țint ă reprezint ă entitatea care va fi afectat ă în mod pozitiv de
implementarea proiectului, pentru și cu care se lucreaz ă îndeaproape în cadrul
proiectului. Grupul țint ă trebuie s ă fie cuantificat, localizat, definit ca structur ă,
identificat dup ă nevoile comune;
are un termen de început și un termen de finalizare clar definite;
are un set de activit ăți interdependente, intercondi ționate – Activit ățile sunt
mijloacele de ob ținere a rezultatelor proiectului;
are un anume plan riguros dup ă care se desf ăș oar ă întregul proiect, metod ă de a
prezenta activit ățile unui proiect în succesiune logic ă și cu toate dependen țele care
exist ă între ele ( nimic nu este l ăsat la voia întâmpl ării, totul trebuie analizat,
prev ăzut și planificat în detaliu );
are rezultate măsurabile, concrete – Rezultatele sunt “ produsele” activit ăților
desf ăș urate în perioada de implementare a proiectului, ia r realizarea lor conduce la
îndeplinirea obiectivelor specifice și a obiectivului general. Rezultatele sunt active
tangibile sau intangibile create de proiect și pot fi reprezentate modele, sisteme și
produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate și de procese opera ționale,
schimb ări organiza ționale, etc. Rela ția activitate – resurse – rezultat – obiectiv
este cheia logicii proiectului;
are indicatori – Indicatorii sunt instrumente ce m ăsoar ă performan ța, modul în care
au fost îndeplinite obiectivele (generale și specifice) și dac ă au fost ob ținute
rezultatele, atât pe parcursul, cât și la finalul proiectului . Indicatorii sunt cantitativi
și calitativi;
10 are resurse limitate – cu referire la resursele materiale, umane, informa ționale,
financiare și de timp, estimate între anumite limite în care pr oiectul trebuie s ă se
încadreze;
implic ă în mod normal o echip ă de proiect special constituit ă – derularea unui
proiect presupune o sum ă de resurse umane dedicate, specializate, coordonat e de un
manager. Echipa se constituie strict pentru proiect ul în care este implicat ă, la finalul
acestuia ea se dizolv ă;
are buget limitat – Bugetul presupune reunirea categoriilor de costuri de pe fiecare
activitate în formatul solicitat de finan țator. Fiecare finan țator define ște categoriile
de costuri: eligibile și neeligibile și, de asemenea, decide asupra limitelor aplicate
categoriilor de costuri precum și a valorii proiectului;
are întotdeauna un set unic de stakeholderi (factori interesa ți) – Persoane sau
organiza ții implicate activ în proiect sau ale c ăror interese pot fi afectate fie pozitiv,
fie negativ de execu ția proiectului și care pot s ă-și exercite influen ța asupra
proiectului sau rezultatului s ău;
implic ă riscuri și incertitudini – Aspecte care pot influen ța sau impacta, în mod
negativ, derularea cu succes a proiectului. Ac țiunile și procesele specifice sunt
caracterizate întotdeauna de un grad de risc; ca ur mare, managementul riscului
prezint ă importan ță deosebit ă în cazul proiectelor. Nu exist ă dou ă proiecte perfect
identice și, chiar un proiect care se repet ă, va fi de fiecare dat ă diferit într-unul sau
mai multe din aspectele sale administrative, social e, politice sau fizice.
are nevoia de a fi continuat.
Un proiect este, a șadar, un efort bine definit, organizat, temporar și realizat o singura
dat ă pentru a crea produse sau activit ăți/servicii unice.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice a le unui proiect ies în eviden ță prin
compararea acestuia cu caracteristicile activit ăților curente și ale programelor. Câteva dintre
cele mai importante se reg ăsesc în tabelul de mai jos 4:
Proiecte Activit ăți curente
Sunt limitate ca amploare și ca durat ă Au caracter permanent
Implic ă schimb ări semnificative Eventualele schimb ări sunt mici și treptate
Sunt unice Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
4 Alina Bârg ăoanu, Curs master Managementul proiectelor, 2004
11 Proiecte Activit ăți curente
Sunt temporare Sunt permanente
Managementul este orientat spre atingerea unor
obiective Managementul este orientat spre îndeplinirea
unui rol
Sunt caracterizate de risc și incertitudine Sunt caracterizate printr-un sentim ent de
stabilitate
Așadar, un proiect se caracterizeaz ă prin unicitate , prin obiective specifice care trebuie
atinse conform unui plan , în limita resurselor și a unui buget disponibil. ' UNICITATEA '
const ă în faptul ca produsul sau serviciul este diferit î ntr-un mod distinct de alte produse sau
servicii, pentru multe organiza ții proiectele fiind mijlocul de r ăspuns la cerin țele/solicit ările
care nu se pot adresa în cadrul limitelor opera ționale normale ale organiza ției.
Tipuri de proiecte
Proiectele pot fi clasificate dup ă mai multe criterii. Dac ă ne raport ăm la tipul obiective, de
activit ăți și finalitatea lor, o posibil ă clasificare, nelimitativ ă, ar fi:
Proiecte sociale – vizeaz ă ameliorarea unei situa ții de risc în care se afl ă grupurile
sociale marginalizate (ex: proiect destinat rromilo r, victimelor violen ței domestice);
Proiecte de investi ții – vizeaz ă , în special, dezvoltarea de infrastructur ă fizic ă (proiect
pentru construc ția unei autostr ăzi, pentru construc ții, reabilit ări, moderniz ări etc);
Proiecte de cercetare – demers stiin țific care urm ăreste validarea unor ipoteze de
cercetare prin realizarea de cercet ări secundare și primare;
Proiecte de informatice – – realizarea de sisteme informatice, programe IT , Dac ă ne
raport ăm la amploarea obiectivelor , proiectele pot fi : organiza ționale, locale,
regionale, na ționale, interna ționale.
Dac ă ne raport ăm la amploarea obiectivelor , proiectele pot fi : organiza ționale, locale,
regionale, na ționale, interna ționale.
Dup ă domeniul de activitate : proiecte pentru î nv ăță mânt, pentru sănătate , pentru
administra ția public ă, turism, agricultur ă etc.
O alt ă clasificare a proiectelor poate fi f ăcut ă dup ă sursa de finan țare : proiecte cu
finan țare public ă (na țional ă sau extern ă), cu finan țare privat ă sau mixte .
Un proiect se poate descompune mai departe în subpr oiecte, grupuri de activit ăți și ac țiuni.
12 Un proiect poate fi finan țat în cadrul unor programe, fie dezvoltate la nivel na țional, cu
finan țare de la bugetul de stat, fie co-finan țate de c ătre Comisia European ă, fie din diverse alte
surse (ex. grant norvegian, elve țian. etc).
Ciclul de via ță al unui proiect
Fiecare proiect are un ciclu de via ță. Ciclul de via ță al unui proiect este reprezentat de
succesiunea de etape (sau faze) prin care proiectul evolueaz ă, fiecare dintre ele con ținând
un set de activit ăți ce urmeaz ă a fi realizate în cadrul proiectului.
La finalul fiec ărei faze se analizeaz ă performan țele ob ținute , se ia decizia de continuare sau
stopare a proiectului, se identific ă eventualele erori și se adopt ă ac țiunile corective ce se
impun.
Conform PCM evolu ția proiectului :
6 etape (faze) distincte Conform PMBOK® etapele din via ța
unui proiect
I. Programarea
II. Identificarea
III. Formularea
IV. Finan țarea
V. Implementarea
VI. Evaluarea I. Ini țierea
II. Planificare
III. Execu ția
IV. Monitorizarea și controlul
V. Încheierea
Pentru a face un proiect fezabil și de dorit se pun întreb ări diverse :
• Acesta trebuie s ă fie realizat?
• Beneficiile la care se ajunge sunt mai mari decât c osturile estimate s ă fie pl ătite?
• Merit ă efortul?
• Se poate realiza proiectul?
• Este fezabil din punct de vedere tehnic?
• Este fezabil financiar?
• Sunt disponibile resursele necesare?
13 Etapele ciclului de proiect conform PMBOK®
Ini țiere Planificare Execu ție/
Monitorizare și
Control Finalizare
– identificarea
nevoilor
-analiza problemelor
– analiza soluțiilor
– elaborarea
strategiei
– analiza capacit ății
organiza ționale
– identificarea
interesului și
suportului pentru
proiect
– identificarea
rezultatelor – stabilirea
obiectivelor
– definirea
activit ăților necesare
– descrierea etapelor
tehnice de derulare
– planificarea
proiectului
– analiza resurselor
– realizarea planului
proiectului
–alocare
responsabilit ăți
–aranjamente
logistice – mobilizarea
resurselor necesare
– desf ăș urarea
activit ăților
– monitorizare/
control
– raportare – măsurarea
rezultatelor
– realizarea
evalu ării
– lec ții pentru viitor
– identificare de noi
proiecte
Etapa de ini țiere are rolul de a determina dac ă proiectul este fezabil, exist ă resursele necesare,
exist ă interesul (cererea) pentru rezultatele acestui pro iect.
Etapa de planificare este cea în care proiectul este scris, în care se h ot ărăște cine ce face, cu
ce resurse, care vor fi activit ățile și sarcinile din cadrul proiectului, cum se va imple menta, cum
se vor gestiona riscurile.
Etapa de implementare corespunde ”realiz ării” efective a proiectului, atingerii obiectivelor
propuse și ob ținerii rezultatelor dorite (în m ăsura în care acest lucru este posibil).
Etapa de monitorizare și control se realizeaz ă controlul periodic pentru a identifica abaterile
de la plan și corecturile care trebuie efectuate, astfel încât s ă se ating ă ținta propus ă și se aduc,
acolo unde este cazul corecturi.
Etapa de finalizare analizeaz ă dac ă proiectul și-a atins obiectivele și s-a încadrat în bugetul și
timpul alocat.
De la proiect la managementul de proiect
Pornind de la defini ția proiectului, managementul de proiect înseamn ă coordonarea
eforturilor oamenilor de a realiza deziderate utili zând eficace și eficient resursele disponibile.
Managementul proiectelor a ap ărut în SUA și a fost preluat rapid și în Europa, primele
încerc ări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979 și apar ținând unui institut
14 din Marea Britanie – The Chartered Institute of Bui lding. Acesta a devenit, al ături de alte
organiza ții cu preocup ări în domeniu, cum ar fi The Project Management Institute (PMI –
Institutul pentru Managementul Proiectelor ), un organism care certific ă atât managerii de
proiect, cât și programele de instruire în domeniu din întreaga l ume. De asemenea, la nivel
european s-au elaborat proceduri privind calitatea în domeniul managementului proiectelor,
proceduri înscrise în standardele Organiza ției Interna ționale de Standardizare (ISO).
Conform PMBOK ® (Project Management Body of Knowledge Guide 5, Managementul
proiectelor reprezint ă utilizarea unui set de cuno știn țe, competen țe, deprinderi, instrumente, și
tehnici specifice în vederea îndeplinirii cerin țelor proiectului.
Managementul proiectului este, în fapt, arta de a c onduce și coordona resursele de-a lungul
vie ții unui proiect utilizând tehnici moderne de conduc ere pentru atingerea obiectivelor
predeterminate de scop, cost, timp, calitate și satisfacerea beneficiarilor.
Managementul proiectelor este un proces dinamic, desf ăș urat în mod știin țific, prin
care resursele necesare sunt utilizate și organizate într-o asemenea manier ă astfel încât s ă
conduc ă la îndeplinirea obiectivele proiectului. În manage mentul proiectelor o parte din
personalul pentru implementarea proiectelor poate f i angajat temporar, în calitate de
consultan ți, lipsind astfel permanen ța rolurilor.
Din literatura de specialitate, publicat ă de-a lungul timpului, se pot desprinde câteva
caracteristici ale proiectelor și ale managementului proiectelor:
Proiectele reprezint ă eforturi ad-hoc și au un ciclu de via ță definit;
Proiectele reprezint ă baza în realizarea și executarea strategiilor organiza ționale;
Proiectele ofer ă o nou ă filozofie și strategie pentru managementul schimb ării într-o
organiza ție;
Managementul proiectelor presupune întrep ătrunderea grani țelor managementului
func țional cu cel organiza țional. Managementul proiectelor nu poate fi complet separat
de func țiile de management organiza țional sau de sarcinile tehnice specifice proiect ării
și dezvolt ării.
Func țiile tradi ționale ale managementului (planificare, organizare, motivare,
coordonare și control) se reg ăsesc și în managementul proiectelor;
Pentru realizarea cu succes a unui proiect sunt nec esare atât capacit ăți de lider cât și
competen țe și abilit ăți manageriale;
Principalul rezultat al unui proiect îl reprezint ă îndeplinirea/respectarea performan țelor
tehnice, costurilor și obiectivelor programate.
5 The Project Management Institute, Project Manageme nt Body of Knowledge – PMBOK ® Guide, the5th edition
15 Practic, rolul managementului de proiect este de a pune la dispozi ția managerului de
proiect o serie de metode și tehnici care s ă permit ă implementarea proiectului în a șa fel încât s ă
fie men ținut echilibrul între trei dintre factorii caracteristici: costuri sau buget, termenul de
realizare a proiectului și calitatea propus ă de ini țiatorul proiectului sau solicitat ă de clientul
pentru care se realizeaz ă proiectul. Bineîn țeles, toate acestea f ără a pierde din vedere resursele,
echipa de proiect, rela ția cu clientul sau beneficiarii proiectului, precum și cu finan țatorul, în
special în cazul în care acesta este unul extern or ganiza ției sau institu ției care promoveaz ă
proiectul.
Conform PCM (Project Cycle Management): Managementul de proiect reprezint ă o
utilizare abil ă a tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nive lul stabilit, cu bugetul și în
perioada de timp prev ăzute.
Managementul proiectului este definit în literatura de specialitate ca fiin d un proces de
planificare, organizare și conducere a activit ăților și resurselor unui proiect .
Managementul proiectelor a ap ărut ca un instrument de planificare, coordonare, re alizare și
control al activit ăților complexe din proiectele industriale, comercial e, sociale, culturale și
politice moderne.
Managementul proiectelor este, totodat ă, o art ă care cere flexibilitate și creativitate în
ob ținerea succesului și utilizeaz ă o abordare sistemic ă de implicare, al ături de echipa de
proiect, a structurilor suport ale organiza ției, a managerilor/reprezenta ților
legali/ordonatorilor de credite și, nu în ultimul rând a actorilor cheie.
Scopul managementului proiectelor îl reprezint ă ob ținerea unui anumit rezultat la
nivelul de calitate stabilit, respectând constrângerile financiare , de timp, precum și cele de
natur ă calitativ ă impuse proiectului.
Întreb ările cele mai frecvente la care managementul proiec telor trebuie s ă ofere r ăspuns
sunt urm ătoarele:
Cât va dura proiectul?
Întârzierea unei anumite activit ăți/a unui set de activit ăți va provoca întârzierea întregului
proiect?
Resursele puse la dispozi ție sunt suficiente pentru a putea respecta planific area ini țial ă?
Standardele de calitate și cele de natur ă tehnic ă pot fi respectate în contextul
constrângerilor financiare și de timp?
16 Orice activitate modern ă este privit ă ca un proiect modern, cu un caracter complex, care
impune o viziune nou ă începând cu analiza necesit ăților proiectului și terminând cu reutilizarea
eficient ă a rezultatelor proiectului.
Avantajele managementului de proiect
Managementul de proiect și utilizarea corect ă a tehnicilor de management de proiect are ca
impact o multitudine de beneficii, precum:
stabilirea unor a ștept ări realiste pentru proiect;
previne dep ășirea costurilor sau cel pu țin identific ă momentul când acest lucru s-ar
putea întâmpla;
livrarea la termen a rezultatelor – rezolvare în timp impus și cu costuri minime a unor
probleme de dezvoltare;
caracterul de „motor uman” al managerului de proiec t;
promovarea unor structuri organizatorice adaptabile și eficiente, structuri care sunt
favorabile schimb ărilor;
crearea unor structuri de formare a managerilor pro fesioni ști;
reducerea riscurilor;
permite un control foarte bun asupra utiliz ării resurselor, fiind extrem de util în situa țiile
când resursele disponibile în activitatea unei orga niza ții sunt restrânse;
contribuie la îmbun ătățirea semnificativ ă a comunic ării dintre factorii interesa ți și
echipa de proiect – facilitatea contactelor între speciali știi echipei, respectiv a
contactelor cu ter ții;
timpi redu și de dezvoltare a organiza ției, costuri mai mici, calitate mai bun ă și
performan ță îmbun ătățit ă;
cre șterea eficien ței activit ății în ansamblul, prin orientarea spre rezultate, îm bun ătățirea
coordon ării interdepartamentale și cre șterea motiv ării angaja ților;
reducerea num ărului de proiecte care e șueaz ă.
În ciuda caracterului unic al fiec ărui proiect și în func ție de m ărimea și scopul proiectului
precum și de sectorul specific în cadrul c ăruia proiectul este realizat, managementul de proie ct
este o practic ă ce reune ște mai multe domenii, fapt ce permite maximizarea r esurselor, având
drept scop final îndeplinirea obiectivelor enun țate la începutul proiectului și în limita timpului
și resurselor men ționate.
17 Gestionarea unui proiect include de obicei, dar nu se limiteaz ă la:
Identificarea cerin țelor;
Abordarea diferitelor nevoi, preocup ări și a ștept ări ale p ărților interesate în
planificarea și executarea proiectului;
Înfiin țarea, între ținerea și realizarea comunica țiilor între p ărțile interesate, care sunt
active și eficiente;
Gestionarea p ărților interesate în vederea îndeplinirii cerin țelor proiectului și
crearea rezultatelor proiectului;
Echilibrarea elementelor componente ale proiectului , care includ, dar nu sunt limitate
la: scop, calitate, planificarea în timp, buget, re surse și riscuri.
Prin intermediul managementului de proiect putem m ăsura urm ătoarele aspecte:
gradul în care proiectele respect ă și contribuie la implementarea politicilor UE (ex:
egalitatea de șanse și nediscriminarea, dezvoltare durabil ă, dezvoltarea durabil ă etc.);
gradul de relevan ță al proiectelor pentru probleme/nevoi reale ale gru purilor țint ă /
beneficiarilor;
fezabilitatea proiectelor – obiectivele acestora su nt realist formulate și pot fi atinse în
contextul dat;
beneficiile generate de proiect sunt sustenabile și/sau pot fi multiplicate.
1.2 Grupurile de procese din managementul de proiect
În aceast ă sec țiune, managementul de proiect va fi va fi descris p rin abordarea proceselor ce
îl compun și a interac țiunilor dintre aceste procese.
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via ță similar, trecând prin mai
multe etape (faze), în cadrul c ărora se desf ăș oar ă mai multe procese . PMBOK ® opereaz ă cu
grupuri de procese , corespunzând etapelor din ciclul de via ță al unui proiect și cu arii de
cuno știn țe.
Un proces este:
succesiune definit ă de activit ăți realizate de mai multe roluri din cadrul uneia sa u mai
multor organiza ții implicate în derularea unui proiect;
un set de ac țiuni interdependente și activit ăți efectuate pentru a crea un produs,
serviciu, sau un rezultat prestabilit.
Elementele unui proces sunt activit ățile și rela țiile dintre activit ăți și responsabilit ățile
pentru realizarea activit ăților respective.
18 Managementul de proiect se realizeaz ă prin aplicarea și integrarea corespunz ătoare a
proceselor de management de proiect grupate logic, și care sunt clasificate în cinci grupe de
proces . Procesele din fiecare grup reprezint ă detalierea ac țiunilor pe fiecare arie de cuno știn țe
relevante pentru acel grup de procese.
Figura 1.1. Interac țiunile grupurilor de procese
Grupurile proceselor de management și leg ăturile acestora
Procesele din fiecare grup reprezint ă detalierea ac țiunilor pe fiecare arie de cuno știn țe
relevante pentru acel grup de procese. Cele cinci grupe de proces sunt:
1. Grupul proceselor de ini țiere – urm ăresc definirea unui nou proiect sau a unei noi etap e
a unui proiect existent prin ob ținerea autoriza ției de începere a unui proiect sau a unei faze
dintr-un proiect – Dezvoltarea cartei proiectului
Con ține un singur proces : Ini țierea .
2. Grupul proceselor de planificare – Aceste procese sunt necesare pentru a stabili sc opul
proiectului, definirea și detalierea obiectivelor, definirea cadrului de ac țiune necesar
(selectarea strategiei) pentru a atinge obiectivele stabilite.
Procesele con ținute în acest grup sunt:
• Dezvoltarea Planului de Proiect (integrarea și coordonarea tuturor planurilor
elaborate pentru diferite faze din proiect în veder ea cre ării unui document consistent
și coerent – Planul de Proiect ). Planificarea proiectului dezvolt ă și sus ține planul
proiectului , ca document formal, utilizat pentru a ghida atât execu ția proiectului cât
și controlul acestuia;
• Planificarea și dezvoltarea ariei de cuprindere – context, domeniu – [realizarea unei
descrieri formale a ariei de cuprindere a proiectul ui (a contextului) ca baz ă pentru Ini țiere
Inchidere Planificare
Monotoriza
re și control
Execu ție
19 deciziile ulterioare din proiect, stabilirea livrab ilelor/rezultatelor majore ale
proiectului];
• Definirea activit ăților ( identificarea activit ăților specifice ce trebuie s ă fie realizate
în vederea producerii rezultatelor definite ale pro iectului);
• Identificarea și stabilirea dependen țelor între activit ățile proiectului;
• Estimarea duratei activit ăților (estimarea perioadelor de timp necesare pentru
realizarea activit ăților individuale);
• Dezvoltarea planific ării în timp (analiza leg ăturilor/dependen țelor între activit ăți, a
duratelor și a necesarului de resurse în vederea dezvolt ării unei planific ări, cât mai
corecte, în timp a proiectului);
• Planificarea resurselor (identificarea resurselor – umane, tehnologice, mat eriale –
care trebuie utilizate în proiect precum și cantit ățile necesare din fiecare);
• Estimarea costurilor (dezvoltarea unei estim ări privind costul resurselor necesare
realiz ării activit ăților din proiect);
• Alocarea costurilor pe activit ăți;
• Planificarea calit ății (identificarea standardelor de calitate relevante p entru proiect
și determinarea modului în care acestea vor fi respe ctate);
• Planificarea organiza țional ă (identificarea, documentarea și alocarea rolurilor,
responsabilit ăților și stabilirea ierarhiilor de raportare în proiect);
• Alocarea resurselor umane (ob ținerea resurselor umane necesare în proiect și
alocarea lor pe activit ăți);
• Planificarea comunic ării (determinarea cerin țelor de informare și comunicare a
stakeholderilor (factorilor interesa ți);
• Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proi ectul și
analiza caracteristicilor lor);
• Analiza cantitativ ă și calitativ ă a riscurilor (realizarea unei analize cantitative și
calitative a riscurilor și condi țiilor acestora de manifestare în vederea prioritiz ării
acestora în func ție de implica țiile lor asupra obiectivelor proiectului);
• Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare și
planificare a activit ăților pentru gestionarea corespunz ătoare a riscurilor în proiect);
• Planificarea achizi ției (determinarea tipurilor de achizi ții și momentul
achizi țion ării);
20 3. Grupul proceselor de execu ție – Aceste procese sunt efectuate pentru execu ția planului
definit al proiectului și satisfacerea specifica țiilor proiectului, prin. coordonarea resurselor
umane și a celorlalte resurse din proiect conform planific ării.
Procesele con ținute în acest grup sunt:
• Execu ția Planului de Proiect (urm ărirea planului de proiect prin realizarea
activit ăților incluse în acesta);
• Asigurarea calit ății (evaluarea performan țelor la nivelul proiectului în vederea
asigur ării respect ării standardelor de calitate relevante);
• Formarea echipei (dezvoltarea competen țelor individuale și de grup pentru a cre ște
performan țele proiectului);
• Diseminarea informa ției (punerea informa țiilor necesare la dispozi ția
stakeholderilor (factorilor interesa ți) la momentele de timp stabilite);
• Derularea procedurilor de achizi ții și încheierea contractelor;
• Administrarea contractelor (urm ărirea rela țiilor cu prestatorii/furnizorii);
4. Grupul proceselor de control – Aceste procese sunt necesare pentru a urm ări și revizui
progresul și performan ța proiectului;pentru a identifica orice zone în car e sunt necesare
modific ări ale planului și de a ini ția modific ările corespunz ătoare.
Procesele con ținute în acest grup sunt:
• Controlul integrat al schimb ărilor (coordonarea schimb ărilor pe parcursul întregului
proiect);
• Verificarea și controlul schimb ării ariei de cuprindere (controlul schimb ărilor
asupra ariei de cuprindere a proiectului);
• Controlul Planific ării în timp (controlul schimb ărilor asupra planific ării în timp a
proiectului);
• Controlul costurilor ( controlul schimb ărilor asupra bugetului aprobat al proiectului);
• Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectul ui pentru a se
determina conformitatea lor cu standardele de calit ate relevante pentru proiect și
identificarea c ăilor de eliminare a cauzelor care pot afecta perfor man țele cerute);
• Raportarea performan țelor (colectarea și diseminarea informa țiilor referitoare la
performan țele proiectului);
• Monitorizarea și controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea
de noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum și evaluarea
rezultatelor acestora asupra întregului ciclu de vi a ță al proiectului);
21 5. Grupul proceselor de închidere – Închiderea formal ă a proiectului sau a unei faze din
proiect Aceste procese sunt efectuate pentru a fina liza toate activit ățile derulate de-a lungul
grupurilor de proces pentru a închide oficial proie ctul sau faza unui proiect.
Procesele con ținute în acest grup sunt:
• Încheiere administrativ ă (generare, ob ținerea și diseminarea informa țiilor necesare
pentru finalizarea formal ă a proiectului sau a unei faze din proiect);
• Încheiere contract (achitarea facturilor și finalizarea contractelor, inclusiv
închiderea oric ăror probleme deschise).
Analiza ex-post derul ării proiectelor este o component ă care cap ătă o importan ță din ce
în ce mai mare. Aceasta se datoreaz ă faptului c ă experien ța acumulat ă pe parcursul realiz ării
unui proiect va conduce la evitarea unor gre șeli din trecut pentru noile proiecte.
Procesele de proiect sunt efectuate de c ătre echipa de proiect în interac țiune cu p ărțile
interesate.
Procesele managementului de proiect sunt legate înt re ele, prin faptul c ă rezultatele
unora devin intr ări pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi d escris prin 3 elemente de baz ă:
intr ări – elemente dup ă care are loc execu ția;
instrumente și tehnici – mecanisme aplicate intr ărilor pentru ob ținerea ie șirilor;
ie șiri – rezultatele procesului.
22 1.3 Fazele implement ării unui proiect finan țat din fonduri structurale și de coeziune.
Conform PCM (Project Cycle Management) sunt 6 șase faze importante legate de
managementul proiectelor: programare, identificare, formulare, finan țare (contractare),
implementare, evaluare .
Figura 1. 2. Modelul Project Cycle Management (PCM)
Ne afl ăm în faza în care s-au parcurs etapele de programar e, identificare, formulare
și am fost în știin țați c ă a ți primit finan țarea.
Finan țarea presupune :
Evaluarea propunerii de proiect de c ătre finan țator;
Evaluarea documentelor de sprijin;
Semnarea contractului de finan țare.
Dup ă ce a ți fost în știin țați c ă a ți primit finan țarea, este necesar ă parcurgerea
unei etape de analiz ă a cererii de finan țare aprobat ă pentru cunoa șterea
premiselor de la care se porne ște în implementare, ceea ce presupune identificarea
problemei, a nevoilor, a grupului țint ă, a stakeholder-ilor (factorilor interesa ți), a
activit ăților planificate, a resurselor prev ăzute în proiect, precum și în țelegerea
contextului în care acesta se manifest ă. De multe ori, echipa care se ocup ă de
implementare nu este aceea și cu cea care a elaborat cererea de finan țare, pe de o parte,
iar pe de alt ă parte pot s ă apar ă modific ări ale cererii depuse în urma parcurgerii etapei
de evaluare de c ătre finan țator. În aceast ă etap ă se contracteaz ă finan țarea și se
opereaz ă eventualele modific ări solicitate de c ătre finan țator. În acest context, etapa de
23 analiz ă este piatra de temelie pentru o implementare cores punz ătoare a unui proiect. În
aceast ă etap ă se vor utiliza cât mai mult analizele care s-au elaborat în momentul
elabor ării cererii de finan țare, de tipul: arborele problemei , analiza obiectivelor ,
analiza Lindberg Crosby – analiza factorilor interesa ți, alegerea strategiei de
implementare , planificarea activit ăților (WBS- structura descompus ă a
activit ăților), analiza riscurilor, etc.
Avantajele realiz ării etapei de analiz ă
faciliteaz ă estimarea corect ă și alocarea eficient ă a resurselor umane, materiale,
tehnologice, de timp;
permite stabilirea clar ă a atribu țiilor în cadrul echipei de implementare a proiectul ui;
faciliteaz ă stabilirea clar ă a responsabilit ăților în echip ă și evitarea suprapunerilor;
faciliteaz ă identificarea jaloanelor (acele activit ăți esen țiale pentru implementarea
proiectului, astfel încât s ă se aloce din timp resursele necesare pentru implem entarea
acestora);
faciliteaz ă aprecierea corect ă a resurselor de timp necesare pentru implementarea
proiectului, printr-o analiz ă și planificare riguroas ă a activit ăților în timp;
permite identificarea principalelor riscuri care po t influen ța derularea proiectului și
stabilirea m ăsurilor de minimizare a acestora.
În aceast ă etap ă, se impune reunirea partenerilor realizarea planul ui real al proiectului –
cu termene și responsabilit ăți clare, precum și repartizarea sarcinilor între p ărțile implicate.
Astfel, pornind de la obiectivele incluse și aprobate în cererea de finan țare și a planului de
activit ăți care decurge din acestea, va trebui s ă se realizeze o serie de planific ări, astfel încât
să v ă asigura ți c ă distribuirea resurselor și metodele de implementare pe care le alege ți sunt
cele mai adecvate pentru atingerea indicatorilor. Implementarea unui proiect presupune
utilizarea de resurse financiare, materiale, umane, tehnologice prev ăzute pentru
implementarea activit ăților incluse în proiect, și îndeplinirea scopului propus.
Așadar, în func ție de rezultatul acestor analize se va stabili stra tegia exact ă prin care se
va implementa proiectul: se vor alege metodele de i mplementare, resursele umane,
planificarea în timp a fiec ărei activit ăți și subactivit ăți și se elaboreaz ă planul de
management al proiectului care presupune: opera ționalizarea activit ăților din proiect și
modalit ățile în care acestea se implementeaz ă (realizarea fi șelor de activit ăți); stabilirea
programului de reuniuni ale echipei de proiect; cre ionarea sistemului de raportare și
monitorizare a proiectului, cu stabilirea frecven ței raport ării, a formatului raport ării, a
24 responsabililor și a indicatorilor pentru sistemul de monitorizare și control; stabilirea
responsabilit ăților în cadrul echipei de proiect; stabilirea rolul ui exercitat de manager în
timpul implement ării proiectului.
Din acest moment se poate afirma c ă a început executarea efectiv ă a proiectului.
Etapa de implementare cuprinde:
Executarea contractului de finan țare;
Organizarea și derularea procedurilor de achizi ție din cadrul contractului;
Verificarea rapoartelor de progres: indicatori real iza ți în mod real vs. indicatori
planifica ți, a timpului, a bugetului alocat, etc.
Ajustarea planific ării.
Activit ățile implementate în cadrul proiectului 6 pot fi împ ărțite în dou ă categorii
majore pentru o mai u șoar ă în țelegere a fazelor de implementare, respectiv :
– activit ăți generale – stabilirea scopului proiectului și a cerin țelor de management
integrat, planificarea activit ăților și a jaloanelor, organizarea procesului de
comunicare, conducerea echipei de management de pro iect, asigurarea
managementului calit ății și al riscului;
– activit ăți specifice – organizarea cadrului administrativ pentru demara rea proiectului
și semnarea contractului de finan țare, gestionarea rela ției cu Autoritatea de
Management/Organismul Intermediar și cu partenerii (dac ă este cazul), organizarea și
derularea procedurilor de achizi ții, urm ărirea execut ării contractelor, asigurarea
asigurarea vizibilit ății proiectului asigurarea managementului financiar, monitorizarea,
controlul și evaluarea proiectului, finalizarea proiectului.
Implementarea proiectului presupune derularea activ it ăților incluse în proiect, iar
evolu ția acestora este monitorizat ă (se urm ăre ște progresul proiectului) și, dup ă caz, se propun
ajust ări impuse de schimbarea condi țiilor ini țiale. În paralel cu acestea, trebuie s ă se
desf ășoare monitorizarea și controlul proiectului, evaluarea proiectului și raportarea în cadrul
acestuia. Aceast ă etap ă implic ă numeroase achizi ții, contract ări și raport ări, aspecte ce vor fi
dezb ătute pe larg în cadrul celorlalte capitole. În cele ce urmeaz ă vor fi prezentate, schematic,
activit ățile ce se desf ășoar ă în etapa de implementare a proiectelor cu finan țare european ă:
6 Activit ățile au fost identificate prin consultarea clauzelor unor modele de Contracte de finan țare, a prevederilor unor
Manuale Opera ționale de Implementare pentru Beneficiari, elaborate de c ătre Autorit ățile de Management a Programelor
Opera ționale din România și procedurile corespunz ătoare utilizate în implementarea proiectelor.Docume ntele de referin ță
consultate au fost și sunt utilizate în perioada de programare 2007 – 2 013. Modific ările care pot ap ărea dup ă lansarea cererilor
de proiecte, corespunz ătoare perioadei de programare 2014 – 2020, nu sunt de natur ă de a modifica substan țial acest seturi de
activit ăți, fiind întâlnite în practica fireasc ă a implement ării de proiecte finan țate de c ătre Uniunea European ă.
25
Figura 1.3. Activit ățile generale desf ășurate în etapa de implementare a proiectelor cu fin an țare extern ă
Întocmirea Planului de
calitate și de configura ție a
rezultatelor Stabilirea activit ăților,
planificarea și repartizarea
sarcinilor Identificarea și stabilirea
cerin țelor de comunicare Definirea detaliat ă a
activit ăților din proiect Identificarea nevoilor, analiza
și fundamentarea acestora
Aplicarea procedurilor
pentru t. planificarea,
asigurarea și controlul
calit ății Coordonarea și îndrumarea
echipei Adaptarea sistemului și a
procedurilor de comunicare Estimarea duratei și a resurselor
pentru activit ățile din proiect Stabilirea scopului,
obiectivelor și a rezultatelor
Utilizarea instrumentelor
și tehnicilor pentru
planificare și control Alocarea resurselor și
asigurarea condi țiilor pt.
desf ăș urarea activit ăților Colectarea datelor,
analizarea și procesarea Identificarea rela țiilor și
dependen țelor dintre activit ăți Urm ărirea etapelor elabor ării
și implement ării unui proiect
finan țat FSC
Identificarea riscurilor
care pot afecta
implementarea Monitorizarea îndeplinirii
sarcinilor, controlarea și
evaluarea performan țelor Men ținerea rela ției cu
grupul țint ă și factorii
interesa ți Identificarea constrângerilor de
programare a termenelor de
timp și a resurselor Descompunerea proiectului
în structuri elementare
Conceperea Registrului
riscurilor și a Planului de
gestionare a riscurilor Luarea deciziilor și rezolvarea
conflictelor Raportarea realiz ărilor și
sus ținerea prezent ărilor Ordonarea activit ăților și
trasarea graficului de execu ție Asigurarea conformit ății cu
cerin țele de reglementare ale
finan țatorului AM
Managementul calit ății
și riscurilor Conducerea
echipei Procesul de
comunicare Activit ăți
și jaloane Scopul și mangementul
integrat
26 Figura 1.4. Activit ățile specifice desf ășurate în etapa de implementare a fondurilor cu fina n țare extern ă
Cadrul
administrativ Rela ția cu
Autoritatea de
Management Activit ățile
proiectului Achizi țiile
publice Executarea
contractelor Monitorizare
evaluare și
raportare Management
financiar Teme
orizontale
și
asigurarea
vizibilit ății Finalizare și
sustenabilita
te
Realizarea eventualelor modific ări
impuse de finan țator și
Semnarea Contractului de finan țare de
către Beneficiar
și AM Formularea de răspunsuri
oric ărei
solicit ări a
AM/OI Gestionarea contractului de finan țare Elaborarea Planului detaliat de implementare a proiectului Stabilirea Planului de achizi ții publice,
specifice proiectului Emiterea Ordinelor Administrative pentru începerea contractelor Asigurarea respect ării
regulilor de eligibilitate a cheltuielilor Monitorizarea respect ării
Contractului de finan țare și a
Graficului de implementare Îndeplinirea aspectelor legate de temele orizontale Asigurarea păstr ării
documentelor
Stabilirea Echipei de proiect conform Cererii de finan țare Respectarea prevederilor Manualului de Implementare Actualizarea procedurilor de management Organizarea procedurilor de achizi ție public ă Monitorizarea periodic ă a
îndeplinirii contractelor Generarea unor previziuni cu privire la fluxul de numerar și
monitorizarea evolu ției Întocmirea și
transmiterea Rapoartelor de progres
Respectarea și
promovarea temelor orizontale Organizarea pentru furnizarea documentelor în cadrul verific ărilor ex-
post
27
Emiterea actelor administrative pentru numirea Echipei de proiect Elaborarea Actelor Adi ționale
și/sau
Notific ărilor Instruirea echipei cu privire la proceduri și
cerin țe AM/OI Participarea la elaborarea Documenta ției
de atribuire Analizarea oportunit ății
modific ării
contractelor, pentru optimizarea implement ării Întocmirea Cererilor de rambursare, a Rapoartelor financiare și
documentelor justificative Realizarea de analize a timpului și a
costurilor pt activit ățile
programate și
realizate Conceperea unui Plan de promovare a proiectului Documentarea lec țiilor înv ățate
și a bunelor
practici
Transmiterea Notei interne de informare cu privire la semnarea contractului Organizarea în bune condi ții a
procedurilor speciale de monitorizare Derularea tuturor activit ăților
proiectului, conform Contractului de finan țare Asistarea compartimentul ui în formularea de clarific ări,
puncte de vedere, contesta ții Verificarea rapoartelor de progres, a cantit ăților
furnizate și a
facturilor emise Solicitarea ramburs ării
cheltuielilor și
monitorizarea sumelor validate Evaluarea gradului de îndeplinire a scopului și
rezultatelor proiectului Respectarea prevederilor din Manualul de Identitate Vizual ă Dezvoltarea și
implementarea unui plan de măsuri pentru
asigurarea sustenabilit ății
Întocmirea fi șelor de post
pentru fiecare membru al Echipei de proiect Asigurarea respect ării
recomand ărilor
și aplic ării
ac țiunilor
corective Asigurarea trasabilit ății
activit ăților
desf ăș urate Asigurarea atribuirii Contractelor de furnizare, servicii și de
lucr ări și
semnarea acestora Recep ția
rezultatelor și
eliberarea Certificatelor constatatoare de îndeplinire a obliga țiilor Realizarea Raportului de audit al activit ăților,
înregistr ărilor
și contului
proiectului Asigurarea colect ării,
păstr ării și
arhiv ării
documentelor Preg ătirea
și
publicarea comunicatel or și
organizarea evenimentel or de promovare Transferul know
how-ului,
echipamentelor și
rezultatelor proiectului
28 Fiecare dintre aceste etape presupune realizarea de analize și aplicarea de metode de
analiz ă variate pentru a putea ajunge o imagine cât mai cl ar ă a și mai relevant ă asupra
proiectului în vederea atingerii obiectivelor și rezultatelor stabilite, la nivelul de calitate do rit
și în termenul stabilit.
Figura 1.5. Instrumentele de management de proiect grupate pe activit ăți generale:
•Arborele problemelor și obiectivelor
• WBS Descopunerea în structuri elementare
• Cerere de finanțare, Grilă de evaluare, Manual Imple mentare 1. Scopul și
mang. integrat
•Grafic Gantt,
• Jaloane ale proiectului
• Diagrama PERT, Metoda Drumului critic 2. Activit ăți și
jaloane
• Sistem de coumunicare
• Procedură de implementare
• Ședințe și rapoarte 3. Procesul de
comunicare
• Matrice de alocare a responsabilităților
• Analiză multicriterială
• Evaluare de performanțe 4. Conducerea
echipei
• Plan de calitate și de configurație a rezultatelor
• Diagrama Os de pește, Flux, Analiza Pareto, Fișa de i nspecție
• Registru de riscuri, Plan de gestionare a riscurilo r 5. Mang. calit ății
și riscurilor
29 Figura 1.6. Instrumente de management de proiect gr upate pe activit ăți specifice
•Matrice de alocare a responsabilităților
• Manual Operațional de Implementare
• Proceduri proprii de management și Fișe de Post 1. Cadrul
administrativ
•Contract de finanțare
• Act adițional, Notă explicativă
• Notificare 2. Relația cu
Autoritarea de
Management
• Acord de parteneriat
• Corespondență între parteneri
• Întâlniri ale partenerilor 3. Relația cu
Partenerii
• Plan detaliat de implementare a proiectului
• Rapoarte membri echipă de proiect, Fișe de pontaj
• Formular identificare grup țintă 4. Activitățile
proiectului
• Plan de achiziții publice, Caiet de sarcini, Graficu l de execuție
• Documentație de atribuire
• Contract de furnizare, de servicii și de lucrări 5. Achizițiile publice
• Plan de monitorizare periodică a contractului
• Notificare către furnizor, Act adițional la Contrac t
• Proces verbal de recepție, Document constatator 6. Executarea
contractelor
•Sistem de monitorizare, raportare și evaluare
• Raport tehnic de progres, Fișă de asistență
• Plan de acțiune pt implementarea măsurilor după co ntrol 7. Monitorizare,
evaluare și
raportare
• Grafic estimativ privind depunerea cererilor de ra mbursare
• Raport financiar, Raport de audit financiar
• Cerere de rambursare, Cerere de plată, Documente de plată 8. Management
financiar
• Manual de identitate vizuală
• Plan de promovare, Comunicat și conferință de presă
• Plan de acțiuni pentru atingerea obiectivelor oriz onalte 9. Teme orizontale,
informare și
publicitate
• Plan de asigurare a sustenabilității
• Situație centralizată acțiuni întreprinse pt suste nabilitate
• Proces verbal de transfer al proiectului și a rezu ltatelo r10. Finalizare și
sustenabilitate
30 La etapa de implementare este necesar s ă se respecte urm ătoarele ac țiuni:
Implementarea Contractului de grant/finan țare;
Urm ărirea respect ării clauzelor contractuale, a planific ării în timp a activit ăților si a
resurselor alocate;
Respectarea regulilor de vizibilitate privitoare la ajutorul financiar acordat de c ătre
programul accesat;
Elaborarea documenta țiilor și derularea transparent ă a procedurilor de achizi ții
publice;
Evitarea cazurilor de conflicte de interes;
Elaborarea rapoartelor de progres și a solicit ărilor de informare din partea Autoritarii
de Management a programului;
Derularea ori de câte ori este necesar a întâlniril or de lucru operative legate de
realizarea proiectului cu p ărțile relevante;
Monitorizarea progresului;
Revizuirea planurilor opera ționale;
Men ținerea comunic ării permanente cu Autoritatea de Management sau cu
Organismele Intermediare.
Important de în țeles este faptul c ă fiecare pas pe care îl face ți trebuie să se raporteze
la nevoia/problema căreia v ă adresa ți, la grupul țint ă definit prin proiect, la obiectivele pe
care dori ți s ă le atinge ți, la timpul și resursele pe care le ave ți la dispozi ție .
Un proiect este sortit e șecului dac ă nu se în țeleg premisele de la care pornim:
problema ce se dore ște a fi rezolvat ă, grupul țint ă afectat, obiectivele specifice și activit ățile
prin care se realizeaz ă, ansamblul de resurse necesare pentru implementare a corespunz ătoare,
rezultatele a șteptate.
Monitorizarea și controlul sunt activit ăți absolut indispensabile pe parcursul
implement ării unui proiect, care pot s ă indice permanent modul în care se deruleaz ă
activit ățile proiectului în scopul atingerii rezultatelor. Monitorizarea const ă în culegerea,
înregistrarea și raportarea informa țiilor despre proiect, iar controlul valorific ă datele culese
comparând rezultatele ob ținute cu rezultatele prev ăzute, analizând stadiul de realizare a
obiectivelor, precum și eficacitatea utiliz ării resurselor.
31 Ciclul planificare-monitorizare-control constituie un proces de forma unei bucle
închise, desf ăș urat pân ă la terminarea proiectului. Planificarea corect ă joac ă un rol cheie, iar o
bun ă monitorizare ofer ă datele strict necesare unui control riguros. La n ivel de proiect este
necesar un sistem informa țional perfect, nu neap ărat informatizat, astfel încât informa țiile
oferite s ă constituie suportul celor mai bune decizii .
Ultima etap ă, cea de evaluare, are ca scop stabilirea relevan ței și îndeplinirii
obiectivelor, a eficien ței, eficacit ății, impactului și a sustenabilit ății. Evaluarea reprezint ă
estimarea sistematic ă și obiectiv ă a unui proiect aflat în derulare sau finalizat, în fazele de
concep ție și implementare, precum și a rezultatelor sale
Principiile fundamentale ale evalu ării necesare pentru a inspira încredere în procesul
de evaluare și pentru a asigura credibilitatea evalu ării, sunt:
• impar țialitatea și independen ța procesului de evaluare fa ță de func țiile de programare
și implementare;
• credibilitatea procesului de evaluare, prin folosir ea de speciali ști independen ți și bine
preg ăti ți și prin larga promovare a rezultatelor evalu ării;
• participarea p ărților interesate pentru asigurarea lu ării în considerare a diferitelor
puncte de vedere;
• utilitatea rezultatelor evalu ării, prin prezentarea la momentul oportun a informa țiilor
clare, concise și relevante pentru factorii deciden ți.
Dac ă monitorizarea ajut ă la urmarirea și în țelegerea progresului f ăcut în realizarea
activit ăților proiectului, analizând performan țele pe termen scurt prin compara ție cu ceea ce s-
a planificat, în urma evalu ării pot fi furnizate informa ții credibile și utile, care permit
încorporarea de lec ții înv ățate și bune practici în procesul de luare a deciziilor și totodat ă,
comparând coeren ța rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, se poate lua decizia de a
continua, a revizui sau a sista un proiect.
Figura 1.7. Evaluarea și monitorizarea
EVALUARE
MONITORIZARE
32 Având în vedere c ă monitorizarea, evaluarea și auditul sun procese diferite în cadrul
PCM, este necesar a se face distinc ția dintre acestea.
Monitorizare Evaluare Audit
Defini ție Analiza permanant ă a
progresului unui proiect în
rela ție cu rezultatele
așteptate Evaluarea calit ățiii
proiectelor Evaluarea legalit ății și
eficien ței veniturilor și
cheltuielilor
Scopul
procesului Îmbun ătățirea procesului
de luare a deciziilor Îmbun ătățirea politicilor
și programelor viitoare
pe baza lec țiilor înv ățate. Asigurarea
corectitudinii și a
răspunderii
Cine
realizeaz ă
procesul Managementul proiectului Evaluatori externi
proiectului și partenerilor
de proiect Auditori externi
proiectului certifica ți
Când se
realizeaz ă
procesul Continuu pe parcursul
desf ăș ur ării proiectului Periodic (intermediar ă –
la mijlocul perioadei, ex-
post) Ex-ante și ex-post
Comisia European ă folose ște cinci criterii de evaluare și anume: relevan ța, eficien ța,
eficacitatea, impactul și sustenabilitatea.
Relevan ța – coeren ța obiectivelor proiectului cu problemele pe care do re ște s ă le
amelioreze și cu mediul institu țional în care opereaz ă (calitatea design-ului
proiectului).
Eficien ța – rezultatele proiectului au fost atinse la costur i rezonabile (comparând
alternativele, care este cel mai eficient mod de a atinge rezultatele).
Eficacitatea – contribu ția rezultatelor la atingerea obiectivelor specifice ale proiectului
și modul în care riscurile au afectat aceste rezulta te.
Impactul – efectul proiectului asupra mediului extern, asupr a obiectivelor generale.
Sustenabilitatea – evaluarea modului în care beneficiile produse de proiect continu ă
să fie livrate dup ă încheierea asisten ței financiare.
Criteriile reprezint ă aspecte considerate relevante pentru aprecierea pe rforman ței
activit ății supuse evalu ării. Aspectele ce se pot m ăsura în timpul activit ății vor face obiectul
monitoriz ării, în vreme ce altele, care țin de impact, vor fi abordate prin evaluare.
33 Rezultatele evalu ării pot fi încorporate în raportul final care cuprinde urm ătoarele:
• obiectivele avute în vedere;
• scurt ă informare cu privire la necesitatea atingerii acel or obiective;
• ce anume informa ții și date au fost colectate și cum au fost ele colectate și analizate;
• ce demonstreaz ă informa țiile colectate;
• cum a fost f ăcut ă evaluarea și cine a fost implicat;
• dac ă au fost atinse obiectivele fixat la început;
• ce alte rezultate au fost atinse,
• ce noi necesit ăți, din care ar rezulta noi obiective au ap ărut pe parcursul proiectului și
ce anume î și propune institu ția sa întreprind ă în leg ătur ă cu ele;
• ce recomand ări se fac pentru viitor?
Încheierea proiectului vizeaz ă atât predarea rezultatelor beneficiarului, cât și încheierea
administrativ ă a acestuia. În aceast ă etap ă din via ța unui proiect se încheie toate
angajamentele avute cu finan țatorul, cea mai important ă activitate revine managerului de
proiect și este legat ă de realizarea raportului final al proiectului. În func ție de procedurile
finan țatorului se pot identifica formulare de raportare f oarte complexe sau unele extrem de
simple care se completeaz ă pe parcursul a câteva pagini. În aceste documente trebuie
decontate cu exactitate toate sumele primite sub fo rm ă de finan țare și trebuie raportate toate
activit ățile care au fost prev ăzute. Eventualele neconcordan țe (dintre proiectul propus și
activit ățile realizate) trebuie explicate.
De regul ă, raportul final include dou ă p ărți: raportul narativ (tehnic), care trebuie s ă
con țin ă o prezentare fidel ă a modului în care s-a derulat proiectul și care cuprinde aspecte
legate de obiectivele și activit ățile din cadrul proiectului, rezultatele atinse, pie dici sau
probleme ap ărute pe parcursul implement ării proiectului, planuri de continuare a proiectulu i și
raportul financiar, care trebuie s ă arate clar și precis cum au fost utilizate fondurile în cadrul
proiectului și cum au fost decontate cu exactitate toate sumele primite sub form ă de finan țare.
Finalizarea într-o manier ă organizat ă a proiectului permite tuturor participan ților
să înve țe din gre șeli și s ă valorifice beneficiile ob ținute prin participarea la realizarea
proiectului.
34 1.4 Cadrul institu țional și legislativ al fondurilor structurale
Programele opera ționale și structurile administrative de gestionare a acesto ra
Pentru perioada 2007-2013, Cadrul Strategic Na țional de Referin ță (CNSR) a
reprezentat strategia global ă de utilizare a Fondurilor Structurale și de Coeziune.
Conform obiectivelor Strategiei Europa 2020 , perspectiva financiar ă 2014-2020 a UE
prevede o nou ă abordare în materie de programare strategic ă pentru politica de coeziune care
implic ă:
Cadrul Strategic Comun – adoptat de Comisia European ă;
Acordul de Parteneriat – document strategic na țional, elaborat de fiecare Stat
Membru și negociat cu Comisia, ce fundamenteaz ă și stabile ște obiectivele tematice de
dezvoltare și alocarea indicativ ă a fondurilor europene în perioada 2014 – 2020;
Programe opera ționale – documente ce transpun elementele prev ăzute de Acordul de
Parteneriat și care con țin angajamente ferme ale Statelor Membre privind
îndeplinirea obiectivelor Uniunii Europene prin pro gramarea fondurilor comunitare.
Acordul de Parteneriat 2014-2020 – reprezint ă strategia la nivel na țional privind
fondurile structurale în România, document ce a fos t aprobat de Comisia European ă în data de
6 august 2014.
Pentru perioada 2014-2020, pentru a contribui la st rategia Uniunii și la misiunile specifice
fondurilor în temeiul obiectivelor bazate pe tratat e, inclusiv coeziunea economic ă, social ă și
teritorial ă, Fondurile Structurale și de Investi ții Europene (ESI) î și direc ționeaz ă sprijinul
către un num ăr limitat de obiective tematice (OT) 7, dup ă cum urmeaz ă:
1. Consolidarea cercet ării, a dezvolt ării tehnologice și a inov ării;
2. Îmbun ătățirea accesului și a utiliz ării și cre șterea calit ății TIC;
3. Îmbun ătățirea competitivit ății întreprinderilor mici și mijlocii, a sectorului agricol
(FEADR) și a sectorului pescuitului și acvaculturii (FEPAM);
4. Sprijinirea tranzi ției c ătre o economie cu emisii sc ăzute de dioxid de carbon în toate
sectoarele;
5. Promovarea adapt ării la schimb ările climatice, prevenirea și gestionarea riscurilor;
6. Conservarea și protec ția mediului și promovarea utiliz ării eficiente a resurselor;
7 Art 9 din Regulamentul (UE) nr. 1303/2013 AL Parlam entului European și al Consiliului din 17 decembrie 2013
35 7. Promovarea sistemelor de transport durabilei și eliminarea blocajelor din cadrul
re țelelor de infrastructur ă majore;
8. Promovarea sustenabilit ății si calit ății locurilor de munc ă și sprijinirea mobilit ății
for ței de munc ă;
9. Promovarea incluziunii sociale, combaterea s ărăciei și discrimin ării;
10. Investi ții în educa ție, formare, si formare profesionala pentru compete n țe și înv ățare
pe tot parcursul vie ții;
11. Consolidarea capacit ății institu ționale a autorit ăților publice și a p ărților interesate și o
administra ție public ă eficient ă;
Obiectivele tematice sunt transpuse în priorit ăți specifice pentru fiecare dintre fondurile
ESI și sunt stabilite în normele specifice fondurilor.
Fondurile ESI sunt instrumentele financiare prin care Uniunea Eur opean ă ac ționeaz ă
pentru reducerea disparit ăților economice și sociale între regiuni și anume:
Fondul de coeziune – FC
Fondul european de dezvoltare regional ă – FEDR
Fondul social european – FSE
Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime – FEPAM
Fondul european agricol pentru dezvoltare rural ă – FEADR
Fondul de Coeziune (FC) – Programul Opera țional Infrastructura Mare (POIM)
contribuie la proiecte de infrastructur ă foarte mari, cum ar fi construc ția culoarelor
transeuropene de transport (TEN-T) 8 și investi ții la scar ă larg ă în sectorul protec ției mediului
(adaptarea la schimb ările climatice și prevenirea riscurilor, sectoarele apei și de șeurilor,
biodiversitatea, inclusiv prin infrastructuri ecolo gice, mediul urban, economia cu emisii reduse
de dioxid de carbon).
Fondul european de dezvoltare regional ă (FEDR) – Programul Opera țional Regional
(POR), Programul Opera țional Infrastructura Mare (POIM), Programul Opera țional
Competitivitate (POC); FEDR sprijin ă investi țiile în diferite tipuri de infrastructur ă, premise
pentru noi afaceri, dezvoltarea turismului, regener are urban ă, unit ăți medicale, unit ăți de
înv ăță mânt, îmbun ătățirea calit ății mediului, precum și dezvoltarea re țelelor locale și regionale
8 TEN-T, în conformitate cu orient ările adoptate prin Regulamentul (UE) nr.1315/2013
36 de transport și a mijloacelor de transport în comun etc., de tip sprijin financiar și consultan ță
pentru IMM-uri, cercetare și dezvoltare, ini țiative de transfer tehnologic;
Fondul social european (FSE) – Programul Opera țional Capital Uman (POCU),
Programul Opera țional Capacitate Administrativ ă (POCA); FSE este unul dintre cele cinci
fonduri europene structurale și de investi ții (ESI). Din 2014, acestea au un cadru de func ționare
comun și urm ăresc obiective politice complementare. Ele reprezin t ă principala surs ă de
investi ții la nivelul UE pentru a ajuta statele membre s ă restabileasc ă și s ă continue procesul de
cre ștere, asigurând o redresare cu multe locuri de munc ă în condi țiile unei dezvolt ări durabile,
conform obiectivelor Europa 2020 .
Fondul european agricol pentru dezvoltare rural ă (FEADR) – Programul Na țional
pentru Dezvoltare Rural ă (PNDR); FEADR are ca scop cre șterea competitivit ății în sectorul
agricol, dezvoltarea mediului rural și îmbun ătățirea calit ății vie ții în zonele rurale, prin
promovarea diversific ării activit ăților economice și prin ac țiuni specifice destinate protec ției
mediului înconjur ător.
Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime (FEPAM) – Programul
Opera țional pentru Pescuit (POPAM); FEPAM investe ște în dezvoltarea resurselor acvatice
vii, în modernizarea ambarca țiunilor de pescuit și în îmbun ătățirea prelucr ării și comercializ ării
produselor piscicole.
Fondul European de Ajutor pentru cele mai Defavoriz ate Persoane (FEAD) –
finan țat din alocarea FSE.
Tipurile de fonduri și programele aferente
FC FEDR FSE FEADR FEPAM FEAD
POIM POR POAT POC POCU POCA PNDR POPAM cot ă din FSE
37 Programele Opera ționale 2007-2013 vs Programele Opera ționale 2014–2020
Programele Opera ționale 2007-2013 Programele Opera ționale 2014–2020
PO Cre șterea Competitivit ății Economice
‐ FEDR, (AM – MECT) PO Competitivitate
‐ FEDR, (AM – MFE)
POS Dezvoltarea Resurselor Umane
‐ FSE, (AM – MMFPSPV) PO Capital Uman
‐ FSE, (AM – MFE)
POS Transport
– FEDR, (AM – MT) PO Infrastructura Mare
– FEDR, FC, (AM – MFE)
POS Mediu
– FEDR, (AM – MMAP)
PO Asisten ță Tehnic ă
‐ FEDR, (AM – MFE) PO Asisten ță Tehnic ă
‐ FEDR, (AM – MFE)
PO Regional
‐ FEDR, (AM – MDRAP) PO Regional
‐ FEDR, (AM – MDRAP)
PO Dezvoltarea Capacit ății Administrative
‐ FSE, (AM – MDRAP) PO Capacitate Administrativ ă
‐ FSE, (AM – MDRAP)
Programul Na țional de Dezvoltare Rural ă
‐ FEADR, (AM – MADR)
PO pentru Pescuit și Afaceri Marine
– FEPAM, (AM – MADR)
PO Ajutorarea Persoanelor Dezavantajate
– FEAD, (AM – MFE)
Programe de Cooperare Teritorial ă 2007-2013 vs 2014-2020
Programe de Cooperare Teritorial ă
2007-2013 Programe de Cooperare Teritorial ă
2014-2020
Cooperare Teritorial ă Transfrontalier ă
:
1. Programul Opera țional de Cooperare
Transfrontaliera Romania-Bulgaria
2. Programul Opera țional de Cooperare
Transfrontaliera Ungaria-Romania
3. Programul Opera țional de Cooperare
Romania-Ucraina-Republica Moldova
4. Programul Opera țional de Cooperare
Transfrontaliera Romania-Serbia
5. Programul Opera țional de Cooperare
Transfrontaliera in bazinul Marii Negre Programele de Cooperare Teritorial ă:
• MDRAP – autoritate de management
Programul Interreg V-A România – Bulgaria
PO comun România – Republica Moldova
PO comun România – Ucraina
Programul IPA de cooperare transfrontalier ă
România – Republica Serbia
Programul Interreg V-A România – Ungaria
PO comun ''Bazinul M ării Negre''
MDRAP – autoritate na țional ă
Programul Ungaria – Slovacia – România –
Ucraina
Programul de cooperare interregional ă
INTERREG EUROPE,
Programul opera țional URBACT III,
Programul de cooperare INTERACT III
Programul transna țional ''Dun ărea''
6. Programul de cooperare ESPON 2020
38 Configura ție Cadru Programatic 2014-2020
AM
Ministerul
Fondurilor
Europene
PO
Ajutorarea FEAD
PO
pentru Pescuit
și Afaceri
Maritime FEPAM
PNDR Fond Coeziune FEDR
POS
Infrastructura
Mare
AM
Ministerul
Fondurilor
Europene
OI- Transport OI – APDRP
OI- Mediu
OI- Energie ME
POS
Competitivitate
AM
Ministerul
Fondurilor
Europene
OI- Cercetare/
Dezvoltare/
Industrie
OI- Agenda
Digital ă
POR
AM
Ministerul
Dezvolt ării
Regionale și
Administra ției
Publice
OI- Regionale/
Competitivitate/
IMM -uri
PO
Asisten ță
Tehnic ă
AM
Ministerul
Fondurilor
Europene FSE
POS
Capital Uman
AM
Ministerul
Fondurilor
Europene
OI- Educa ție
OI- Ocupare și
Incluziune
Social ă
PO
Capacitate
Administrativ ă
AM
Ministerul
Dezvolt ării
Regionale și
Administra ției
Publice FEDR
OI- Autostr ăzi AM
Ministerul
Agriculturii și
Dezvolt ării
Rurale AM
Ministerul
Agriculturii și
Dezvolt ării
Rurale
39 În perioada 2014-2020, datorit ă simplific ării structurii institu ționale, sistemul de
implementare a fondurilor europene va fi mult mai b ine coordonat și mai eficient.
Astfel, România are o structur ă concentrat ă/centralizat ă, fiind stabilite atribu ții de autoritate de
management numai la nivelul a trei ministere, în ce ea ce prive ște gestionarea Fondurilor ESI,
dup ă cum urmeaz ă:
• Ministerul Fondurilor Europene – autoritate de management pentru: Programul
Opera țional Infrastructura Mare, Programul Opera țional Capital Uman, Programul
Opera țional Competitivitate și Programul Opera țional Asisten ță Tehnic ă;
• Ministerul Dezvolt ării Regionale și Administra ției Publice – autoritate de management
pentru: Programul Opera țional Regional, Programul Opera țional Capacitate
Administrativ ă, respectiv pentru programele de cooperare teritori al ă european ă;
• Ministerul Agriculturii și Dezvolt ării Rurale – autoritate de management pentru
Programul Na țional pentru Dezvoltare Rural ă, respectiv Programul Opera țional pentru
Pescuit și Afaceri Maritime.
Cu excep ția POCA, POPAM și POAT, toate celelalte Programe Opera ționale au Organisme
Intermediare. În cazul Programelor de cooperare ter itorial ă, exist ă o tipologie diferit ă de
structuri, respectiv:
o Secretariate Tehnice Comune
o Autorit ăți Na ționale
o Puncte de Contact
o Birouri regionale.
Programele Opera ționale 2014 – 2020 sunt structurate pe obiective tematice, priorit ăți de
investi ții, axe prioritare, obiective specifice, ac țiuni, indicatori de realizare, indicatori de rezult at
precum și rezultate.
În Anexa 1 vor fi prezentate axele prioritare și obiectivele specifice ale Programelor
opera ționale, ca fiind principale elemente care le caract erizeaz ă.
În aceast ă sec țiune va fi trecut ă în revist ă legisla ția ce trebuie cunoscut ă și aplicat ă în
implementarea proiectelor finan țate din fonduri europene, elementele cheie pentru a spectele
40 privind cadrul institu țional și regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectua te. Proiectele care se
implementeaz ă cu finan țare nerambursabil ă se supun atât reglement ărilor europene în domeniu,
cât și reglement ărilor la nivel na țional.
Reglement ările europene sunt reflectate în Regulamente , iar cele aplicabile fondurilor
nerambursabile sunt:
• Regulamentul (UE) nr. 1297/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 11
decembrie 2013 de modificare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului în
ceea ce prive ște anumite dispozi ții referitoare la gestiunea financiar ă pentru anumite state
membre care sunt afectate sau amenin țate de dificult ăți grave cu privire la stabilitatea lor
financiar ă, la normele privind dezangajarea pentru anumite st ate membre și la normele
privind plata soldului final;
• Regulamentul (UE) nr. 1298/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 11
decembrie 2013 de modificare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului în
ceea ce prive ște alocarea financiar ă din FSE pentru anumite state membre;
• Regulamentul (UE) nr. 1299/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 17
decembrie 2013 privind dispozi ții specifice pentru sprijinul din FEDR pentru obiec tivul
de cooperare teritorial ă european ă;
• Regulamentul (UE) nr. 1300/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 17
decembrie 2013 privind Fondul de coeziune și de abrogare a Regulamentului (CE) nr.
1084/2006;
• Regulamentul (UE) nr. 1301/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 17
decembrie 2013 privind FEDR și dispozi țiile specifice aplicabile obiectivului referitor la
investi țiile pentru cre ștere economic ă și locuri de munc ă și de abrogare a Regulamentului
(CE) nr. 1080/2006;
• Regulamentul (UE) nr. 1302/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 17
decembrie 2013 de modificare a Regulamentului (CE) nr. 1082/2006 privind o grupare
european ă de cooperare teritorial ă (GECT) în ceea ce prive ște clarificarea, simplificarea
și îmbun ătățirea constituirii și func țion ării unor astfel de grup ări;
• Regulamentul (UE) nr. 1303/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 17
decembrie 2013 de stabilire a unor dispozi ții comune privind Fondul european de
dezvoltare regional ă, Fondul social european, Fondul de coeziune, Fondu l european
agricol pentru dezvoltare rural ă și Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime,
precum și de stabilire a unor dispozi ții generale privind Fondul european de dezvoltare
41 regional ă, Fondul social european, Fondul de coeziune și Fondul european pentru pescuit
și afaceri maritime și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 a l Consiliului;
• Regulamentul (UE) nr. 1304/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 17
decembrie 2013 privind Fondul social european și de abrogare a Regulamentului (CE)
nr. 1081/2006 al Consiliului;
• Regulamentul (UE) nr. 1305/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 17
decembrie 2013 privind sprijinul pentru dezvoltare rural ă acordat din Fondul european
agricol pentru dezvoltare rural ă (FEADR) și de abrogare a Regulamentului (CE) nr.
1698/2005 al Consiliului;
• Regulamentul (UE) nr. 1306/2013 al Parlamentului Eu ropean Și al Consiliului din 17
decembrie 2013 privind finan țarea, gestionarea și monitorizarea politicii agricole
comune și de abrogare a Regulamentelor (CEE) nr. 352/78, (C E) nr. 165/94, (CE) nr.
2799/98, (CE) nr. 814/2000, (CE) nr. 1290/2005 și (CE) nr. 485/2008 ale Consiliului;
• Regulamentul (UE) nr. 1307/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 17
decembrie 2013 de stabilire a unor norme privind pl ățile directe acordate fermierilor prin
scheme de sprijin în cadrul politicii agricole comu ne și de abrogare a Regulamentului
(CE) nr. 637/2008 al Consiliului și a Regulamentului (CE) nr. 73/2009 al Consiliului;
• Regulamentul (UE) nr. 1287/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 11
decembrie 2013 de instituire a unui program pentru competitivita tea întreprinderilor și a
întreprinderilor mici și mijlocii (COSME) (201 –2020) și de abrogare a Deciziei
nr.1639/2006/CE (1);
• Regulamentul (UE) nr. 1288/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 11
decembrie 2013 de instituire a ac țiunii „Erasmus +”: Programul Uniunii pentru educa ție,
formare, tineret și sport și de abrogare a Deciziilor nr.1719/2006/CE, nr.1720 /2006/CE și
nr.1298/2008/CE (1);
• Regulamentul (UE) nr. 1290/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 11
decembrie 2013 de stabilire a normelor de participare și diseminare pentru „Programul-
cadru pentru cercetare și inovare (2014-2020) – „Orizont 2020” și de abrogare a
Regulamentului (CE) nr. 1906/2006 (1);
• Regulamentul (UE) nr. 1291/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 11
decembrie 2013 de instituire a Programului-cadru pentru cercetare și inovare (2014-
2020) – Orizont 2020 și de abrogare a Deciziei nr. 1982/2006/CE (1);
42 • Regulamentul (UE) nr. 1292/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 11
decembrie 2013 de modificare a Regulamentului (CE) nr. 294/2008 d e înfiin țare a
Institutului European de Inovare și Tehnologie (1);
• Regulamentul (UE) nr. 1293/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 11
decembrie 2013 privind instituirea unui program pentru mediu și politici climatice
(LIFE) și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 614/2007 (1 );
• Regulamentul (UE) nr. 1295/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 11
decembrie 2013 privind instituirea programului „Europa creativ ă” (2014-2020) și de
abrogare a Deciziilor nr. 1718/2006/CE, nr. 1855/20 06/CE și nr. 1041/2009/CE (1);
• Regulamentul (UE) nr. 1296/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 11
decembrie 2013 privind Programul Uniunii Europene pentru ocupare a for ței de munc ă și
inovare social ă („EaSI”) și de abrogare a Deciziei nr. 283/2010/UE de institu ire a unui
instrument european de micro finan țare Progress pentru ocuparea for ței de munc ă și
incluziune social ă (1);
• Regulamentul (UE) nr. 1308/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 17
decembrie 2013 de instituire a unei organiz ări comune a pie țelor produselor agricole și
de abrogare a Regulamentelor (CEE) nr.922/72, (CEE) nr.234/79, (CE) nr.1037/2001 și
(CE) nr.1234/2007 ale Consiliului;
• Regulamentul (UE) nr. 1310/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 17
decembrie 2013 de stabilire a anumitor dispozi ții tranzitorii privind sprijinul pentru
dezvoltare rural ă acordat din Fondul european agricol pentru dezvolt are rural ă (FEADR),
de modificare a Regulamentului (UE) nr. 1305/2013 a l Parlamentului European și al
Consiliului în ceea ce prive ște resursele și repartizarea acestora pentru anul 2014 și de
modificare a Regulamentului (CE) nr. 73/2009 al Con siliului și a Regulamentelor (UE)
nr.1307/2013, (UE) nr.1306/2013 și (UE) nr.1308/2013 ale Parlamentului European și ale
Consiliului în ceea ce prive ște aplicarea acestora în anul 2014;
• Regulamentul (UE, Euratom) nr. 1311/2013 al Consili ului din 2 decembrie 2013 de
stabilire a cadrului financiar multianual pentru pe rioada 2014 – 2020.
43 Reglement ările na ționale în ceea ce prive ște fondurile cu finan țare nerambursabil ă –
Legisla ție general ă privind gestionarea asisten ței comunitare nerambursabile și cadrul
financiar general
• Legea nr.500/2002 privind finan țele publice, cu modific ările și complet ările ulterioare;
• HG nr.759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate în cadrul
opera țiunilor finan țate prin programele opera ționale, cu modific ările și complet ările
ulterioare;
• HG nr.457/2008 privind cadrul institu țional de coordonare și gestionare a instrumentelor
structural, cu modific ările și complet ările ulterioare
• OUG nr.64/2009 privind gestionarea financiar ă a Instrumentelor Structurale și utilizarea
acestora pentru Obiectivul Convergen ță , cu modific ările și complet ările ulterioare;
• OUG nr.74/2009 privind gestionarea fondurilor nerambursabile, cu m odific ările și
complet ările ulterioare;
• OUG nr.74/2009 privind gestionarea fondurilor comunitare neramburs abile provenite din
Fondul european de garantare agricol ă și Fondul European agricol de dezvoltare rural ă;
• OUG nr.79/2009 privind reglementarea unor m ăsuri pentru stimularea absorb ției
fondurilor allocate prin Programul Na țional de Dezvoltare Rural ă;
• OUG nr.25/2009 pentru modificarea unor acte normative privind reg lementarea
ajutoarelor de stat acordate produc ătorilor agricoli și gestionarea fondurilor comunitare;
• OUG nr.99/2009 pentru modificarea unor acte normative în domeniul aloc ării fondurilor
în agricultur ă;
• Ordinul nr.2548/2009 , al ministrului Finan țelor Publice, pentru aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a prevederilor OUG nr.64/2 009 privind gestionarea financiar ă a
instrumentelor structurale și utilizarea acestora pentru Obiectivul Convergen ță , cu
modific ările și complet ările ulterioare
• HG nr.606/2010 privind stabilirea unor m ăsuri de accelerare a implement ării
instrumentelor structural;
• Legea nr.188/2011 privind taxele colectate în cadrul aplic ării politicii agricole commune
și care fac parte din sistemul de finan țare al fondurilor europene pentru agricultur ă;
• Ordinul nr.33/2012 , al ministrului Finan țelor Publice, pentru aprobarea Procedurii de
certificare a declara ției privind nedeductibilitatea TVA aferente cheltui elilor cuprinse în
cererea de rambursare, precum și a modelului și con ținutului formularului “Certificat
privind nedeductibilitatea TVA aferente cheltuielil or cuprinse în cererea de rambursare“;
44 • HG nr.218/2012 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor
OUG nr.64/2009 privind gestionarea financiar ă a instrumentelor structurale și utilizarea
acestora pentru obiectivul convergen ță ;
• OUG nr.23/2013 privind gestionarea financiar ă a fondurilor externe nerambursabile;
• OUG nr.47/2013 privind unele m ăsuri care privesc beneficiarii direc ți finan țați din
fonduri externe nerambursabile;
• OUG nr.50/2013 privind reglementarea unor m ăsuri fiscale;
• Ordinul nr.1120/2013 , al ministrului Fondurilor Europene, privind aprob area procedurii
simplificate aplicate de beneficiarii priva ți în cadrul proiectelor finan țate din instrumente
structurale, obiectivul „Convergen ță ” precum și în cadrul proiectelor finan țate prin
Mecanismele Financiare SEE și Norvegian pentru atribuirea contractelor de furni zare,
servicii sau lucr ări, cu modific ările și complet ările ulterioare;
• Ordinul nr.1126/2013 , al ministrului Fondurilor Europene, pentru aproba rea Instruc țiunii
privind posibilitatea reducerii valorii minime a ce rtificatelor interimare de plat ă în cadrul
contractelor de lucr ări finan țate prin Programul opera țional sectorial Mediu și Programul
opera țional sectorial Transport;
• OUG nr.85/2014 pentru aprobarea unor m ăsuri de eficientizare a sistemului de gestionare
a instrumentelor structurale;
• Ordinul nr.1117/2014 , al ministrului Fondurilor Europene, pentru aprobar ea Instruc țiunii
privind plata sumelor re ținute din Certificatele de Plat ă printr-un mecanism de garantare
adecvat, în cadrul contractelor de lucr ări finan țate prin Programul Opera țional Sectorial
Mediu;
• HG nr. 909/2014 privind aprobarea Strategiei pentru consolidarea ad ministra ției publice
2014-2020 și constituirea Comitetului na țional pentru coordonarea implement ării
Strategiei pentru consolidarea administra ției publice 2014-2020;
• HG nr. 1076/2014 pentru aprobarea Strategiei privind mai buna regle mentare 2014–
2020;
• Legea nr. 186/2014 , legea bugetului de stat pe anul 2015;
• HG nr.799/2014 privind implementarea Programului opera țional pentru ajutorarea
persoanelor defavorizate;
• HG nr.1183/2014 privind nominalizarea autorit ăților implicate în sistemul de
management și control al fondurilor europene structurale și de investi ții 2014 – 2020;
45 • Ordinul nr.620/2015 privind aprobarea formularului-tip al cererii unice de plat ă pentru
anul 2015 și a modului de aplicare a anumitor cerin țe ale m ăsurilor compensatorii de
dezvoltare rural ă aplicabile în anul 2015 pe terenurile agricole pre v ăzute la art. 33 din
OUG nr.3/2015 pentru aprobarea schemelor de pl ăți care se aplic ă în agricultur ă în
perioada 2015-2020 și pentru modificarea art.2 din Legea nr.36/1991 pri vind societ ățile
agricole și alte forme de asociere în agricultur ă, pentru anul 2015;
• Ordinul nr.619/2015 pentru aprobarea criteriilor de eligibilitate, con di țiilor specifice și a
modului de implementare a schemelor de pl ăți prev ăzute la art.1 alin. (2) și (3) din OUG
nr.3/2015 pentru aprobarea schemelor de pl ăți care se aplic ă în agricultur ă în perioada
2015-2020 și pentru modificarea art.2 din Legea nr.36/1991 pri vind societ ățile agricole și
alte forme de asociere în agricultur ă, precum și a condi țiilor specifice de implementare
pentru m ăsurile compensatorii de dezvoltare rural ă aplicabile pe terenurile agricole,
prev ăzute în Programul Na țional de Dezvoltare Rural ă 2014-2020;
• HG nr.10/2015 pentru reglementarea unor m ăsuri financiare pentru stimularea gradului
de absorb ție a fondurilor alocate pentru agricultur ă aferente schemelor de pl ăți;
• HG nr.35/2015 pentru modificarea și completarea HG nr.43/2013 privind organizarea și
func ționarea Ministerului Fondurilor Europene;
• HG nr.48/2015 privind stabilirea sistemului de management si cont rol în vederea
gestionarii fondurilor acordate României prin Cadru l financiar multianual 2014-2020, în
domeniul Afaceri interne;
• HG nr.100/2015 pentru modificarea și completarea HG nr.1/2013 privind organizarea și
func ționarea Ministerului Dezvolt ării Regionale și Administra ției Publice.
Legisla ție în domeniul achizi țiilor publice
• OUG nr.34/2006 privind atribuirea contractelor de achizi ție public ă, a contractelor de
concesiune de lucr ări publice și a contractelor de concesiune de servicii, cu modi fic ările
și complet ările ulterioare;
• HG nr.925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederil or referitoare la
atribuirea contractelor de achizi ție public ă din OUG nr. 34/2006 privind atribuirea
contractelor de achizi ție public ă, a contractelor de concesiune de lucr ări publice și a
contractelor de concesiune de servicii, cu modific ările și complet ările ulterioare;
• HG nr.1660/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederil or referitoare la
atribuirea contractelor de achizi ție publica prin mijloace electronice din OUG nr.34/ 2006
46 privind atribuirea contractelor de achizi ție publica, a contractelor de concesiune de
lucr ări publice si a contractelor de concesiune de servi cii, cu modific ările și complet ările
ulterioare;
• OUG nr.30/2006 privind func ția de verificare a aspectelor procedurale aferente
procesului de atribuire a contractelor de achizi ție public ă, cu modific ările și complet ările
ulterioare;
• Ordinul nr.1517/9574/2009 , al ministrului Finan țelor Publice și pre ședintelui ANRMAP,
privind aprobarea Ghidului pentru implementarea pro iectelor de concesiune de lucr ări
publice și servicii în România;
• Ordinul nr.107/2009 , al pre ședintelui ANRMAP, pentru aprobarea Regulamentului
privind supravegherea modului de atribuire a contra ctelor de achizi ție public ă, a
contractelor de concesiune de lucr ări publice si a contractelor de concesiune de servi cii,
cu modific ările și complet ările ulterioare;
• Ordinul nr.314/2010 , al pre ședintelui ANRMAP, privind punerea în aplicare a
certificatului de participare la licita ții cu ofert ă independent ă;
• HG nr.921/2011 pentru aprobarea Normelor de aplicare a OUG nr.30/ 2006 privind
func ția de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a
contractelor de achizi ție public ă;
• OUG nr.114/2011 privind atribuirea anumitor contracte de achizi ții publice în domeniile
ap ărării și securit ății;
• Ordinul nr.509/2011 , al pre ședintelui ANRMAP, privind formularea criteriilor de
calificare si selec ție;
• Ordinul nr.136/2012 , al pre ședintelui ANRMAP, privind notificarea cu privire la
încheierea contractului de achizi ție public ă /acordului-cadru;
• Ordinul nr.138/2012 , al pre ședintelui ANRMAP, privind aprobarea modelelor de
documenta ții standardizate pentru atribuirea contractelor de lucr ări pentru proiectele de
investi ții din domeniul de transport rutier;
• Ghidul privind principalele riscuri identificate în domeniul achizi țiilor publice și
recomand ările Comisiei Europene (MOF 01.08.2013), adoptat prin Ordin comun al
Ministrului Dezvolt ării Regionale și Administra ției Publice, al Ministrului Mediului și
Schimb ărilor Climatice, al Ministrului Economiei, al Minis trului Muncii, Familiei,
Protec ției Sociale și Persoanelor Vârstnice, al Ministrului Transportur ilor, respectiv al
Ministrului Fondurilor Europene;
47 • Instruc țiunile nr. 1/2013 , ale pre ședintelui ANRMAP, emise în aplicarea prevederilor
art. 188 alin. (2) lit. d) și art. 188 alin. (3) lit. c) din Ordonan ța de urgen ță a Guvernului
nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achi zi ție public ă, a contractelor de
concesiune de lucr ări publice și a contractelor de concesiune de servicii.
Legislatie privind controlul și recuperarea fondurilor comunitare
• OUG nr.66/2011 privind prevenirea, constatarea și sanc ționarea neregulilor ap ărute în
ob ținerea și utilizarea fondurilor europene și/sau a fondurilor publice na ționale aferente
acestora, cu modific ările și complet ările ulterioare;
• HG nr.875/2011 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor
OUG nr.66/2011 privind prevenirea, constatarea și sanc ționarea neregulilor ap ărute în
ob ținerea și utilizarea fondurilor europene și/sau a fondurilor publice na ționale aferente
acestora;
• OG nr. 14/2013 privind reglementarea unor masuri fiscal bugetare – suportarea de la
bugetul de stat a sumelor aferente corec țiilor financiare aplicate pentru abaterile de la
conformitatea cu legisla ția din domeniul achizi țiilor publice;
• Ordinul nr.2544/2013 , al Ministrului Dezvolt ării Regionale și Administra ției Publice,
pentru aprobarea normelor de aplicare a OG nr. 14/2 013 privind reglementarea unor masuri
fiscal bugetare – suportarea de la bugetul de stat a sumelor aferente corec țiilor financiare
aplicate pentru abaterile de la conformitatea cu le gisla ția din domeniul achizi țiilor publice.
48 CAPITOLUL 2. CONDUCEREA ECHIPELOR , COMUNICARE RISCURI ȘI CALITATE
Prezentul capitol face referire la aspecte relevant e ale implement ării proiectului, pornind
de la etapa de precontractare și semnare a contractului de finan țare și pan ă la identificarea și
analiza riscurilor care pot apare pe parcursul deru l ării proiectului. Elementele de constituire și
func ționare a echipelor de proiect, cu rolurile și responsabilit ățile clare sunt deopotriv ă
importante în implementarea proiectului și vor fi descrise în cadrul acestui capitol. Tehnic ile și
metodele utilizate în cadrul comunic ării interne a echipei de proiect vor fi prezentate în capitolul
ce urmeaz ă și vor fi aprofundate în cadrul sesiunilor de curs p rin intermediul exerci țiilor.
2.1. Etapa de precontractare
Etapa de precontractare este etapa imediat urm ătoare selec ției cu succes a proiectului.. În
cadrul acestei etape beneficiarul prime ște o notificare din partea finan țatorului în care se
men ționeaz ă ce documente trebuie sa preg ăteasc ă pentru semnarea contractului. Punerea la
dispozi ție a acestor documente tehnice și financiare are un termen stabilit de finan țator, iar
nerespectarea acestuia poate atrage dup ă sine imposibilitatea semn ării contractului de finan țare și
implicit pierderea finan țării.
Etapa de precontractare include verificarea tuturor documentelor aferente cererii de
finan țare, cum ar fi de exemplu bugetul, acordul de parte neriat, bugetele partenerilor, toate
documentele suport și tehnice (SF, PT, documente de proprietate). Mai m ult, în aceast ă etap ă
AM poate efectua vizite de precontractare la sediul beneficiarilor și poate solicita modificarea
anumitor elemente din cererea de finan țare (doar în condi țiile în care aceste modific ări nu
afecteaz ă decizia de acordare a finan țării)
De asemenea, solicitantul are obliga ția de a transmite Autorit ății de management
urm ătoarele documente:
• Certificatul de înregistrare fiscal ă;
• Certificatul de atestare fiscal ă pentru persoane juridice emis de ANAF;
• Certificatul de atestare fiscal ă pentru persoane juridice privind impozitele și taxele
locale și alte venituri ale bugetului local în aceast ă etap ă.
Pe lâng ă certificatele mai sus amintite, tot în aceast ă etap ă de contractare, ave ți obliga ția
de a completa și transmite Autorit ății de management urm ătoarele formulare:
49 • Graficul estimativ privind depunerea cererilor de r ambursare;
• Formularul de identificare financiar ă;
• Formularul Specimen de semn ături.
Dup ă primirea tuturor documentelor solicitate, Autorita tea de Management transmite
contractul de finan țare pe circuitul intern de avizare Contractul de fi nan țare va fi trimis
solicitantului spre semnare de c ătre reprezentantul legal al acestuia și în maximum X zile
lucr ătoare de la primire documentelor solicitate, aplica ntul are obliga ția de a remite contractul
semnat și ștampilat, urmând ca Autoritatea de management s ă ini țieze procedura intern ă de
semnare. Ave ți obliga ția de a citi cu aten ție contractul de finan țare întrucât, odat ă cu semnarea
acestuia, v ă asuma ți termenii și condi țiile în care ve ți primi finan țarea nerambursabil ă,
angajându-vă s ă implementa ți pe proprie r ăspundere proiectul pentru care primi ți finan țare și s ă
respecta ți legisla ția na țional ă și comunitar ă incident ă.
Contractul de finan țare
Contractul de finan țare intr ă în vigoare la data semn ării ultimei p ărți. Contractul dintre
Beneficiar și Autoritatea de Management cuprinde, ca anex ă, versiunea final ă a Cererii de
Finan țare cu toate solicit ările de clarific ări din perioada de evaluare și acoper ă toate aspectele
implement ării proiectului.
Contractul de finan țare reprezint ă semnalul c ă proiectul poate începe! Odat ă cu semnarea
contractului de finan țare implementarea proiectului începe s ă curg ă. Contractul de finan țare este
documentul care reprezint ă “legea p ărtilor” consfintind ceea ce Beneficiarul a fost de acord s ă
întreprind ă, iar finan țatorul s ă finan țeze. În func ție de finan țator, Contractul de finantare poate
îmbr ăca diverse forme îns ă oricare dintre acestea va avea câteva elemente com ponente de baz ă
cum ar fi:
• părtile semnatare
• date de identificare complete ale semnatarilor
• obiectul contractului
• durata
• valoarea
• obligatiile și drepturile p ărtilor
• modul de intrare în vigoare
• modalit ătile de încheiere.
50 Cu cât mai putin complex este obiectul contractului , cu atât mai redus în prevederi este
contractul. Gradul de complexitate a contractului t rebuie privit prin prisma obiectului
contractului (proiectul) și prin cea a num ărului și cerintelor contributorilor financiari.
Fie c ă privim Proiectul ca “o serie de activit ăti” sau ca un “set unic de procese” sau ca
“realizarea unor activit ăti finalizate cu rezultate ” este clar c ă vorbim despre mai multe
activit ăti pentru care se impun prevederi specifice (de ex. de monitorizare și raportare, de
informare și publicitate etc.)
Finan ță rile nerambursabile prin instrumente financiare ale Comisiei Europene nu fac
obiectul unor contracte simple. Finant ările prin Programele operationale sunt rezultatul e fortului
financiar a cel putin dou ă entit ăți, Comisia European ă și Guvernul României, la care se adaug ă
finantarea proprie a Beneficiarului finant ării nerambursabile. În aceste condi ții contractul nu
poate fi simplu deoarece trebuie s ă reflecte dorin țele, dar și condi țiile și principiile de lucru a
dou ă entit ăți cu rol de autorit ăți publice.
În aceste circumstan țe, Contractul de finantare reprezint ă documentul cadru în care sunt
cuprinse toate cerin țele (obliga ții, termene, proceduri) impuse de finan țator precum și condi țiile
de acordare și mentinere a finant ării. O parte dintre cerin țele finantatorilor, transpuse în
prevederi contractuale, sunt foarte strict legate d e proiect, iar o alt ă parte, cea mai consistent ă,
const ă din prevederi comune, generale ca principiu sau ab ordare la nivel de instrument de
finan țare sau finan țator.
Prima parte a contractului include prevederile refe ritoare la: p ărti, obiectul contractului,
durata, valoarea proiectului și sursele de finantare, iar acestea sunt și datele personalizate ale
proiectului. În ceea ce prive ște durata contractului aten ția ar trebui îndreptat ă spre cele dou ă
preciz ări și mai ales spre diferen ța dintre acestea, respectiv durata contractului și durata de
implementare. Durata de implementare este acea perioad ă în care se vor desf ășura activit ățile
prev ăzute în proiect și totodat ă cea care se ia în considerare atunci când se întocmesc raport ările,
atât cele de progres cât și cele financiare.
De regul ă, valoarea proiectului este dat ă în lei. În cazul proiectelor finan țate prin
intermediul proiectelor de cooperare teritorial ă, valoarea proiectelor este în euro. Pentru
implementarea activit ăților pe teritoriul României se va folosi cursul med iu de schimb valutar
inforeuro.
Valoarea total ă a proiectului se compune din valoare eligibil ă și valoare neeligibil ă.
Detalierea valorii contractului pe surse de finan țare este și ea o informa ție deosebit de util ă în
51 contextul în care planificarea, consumarea și raportarea bugetului se fac respectând ni ște limite,
valorice și procentuale.
Trebuie știut c ă pe parcursul derul ării proiectului valoarea total ă poate fi majorat ă, îns ă
acest lucru se întâmpl ă doar prin modificarea contribu ției proprii, valoarea finan țării
nerambursabile va r ămâne neschimbat ă. Contractul reprezint ă documentul de c ăpătâi care
stabile ște modul în care trebuie pus în practic ă proiectul de c ătre toate p ărtile implicate. Lectura
lui și a anexelor are fac parte integrant ă din acesta, trebuie s ă constituie primul pas din etapa de
debut a proiectului. Este recomandat ca echipa de p roiect s ă dedice o întâlnire special ă acestui
scop, ocazie cu care coordonatorul / managerul de p roiect s ă fac ă o prezentare a prevederilor
contractului, punctând astfel responsabilit ătile membrilor echipei în îndeplinirea acestor
prevederi. Contractul de finantare este un document complex și dens, iar elemente proiectului
sunt reflectate în prevederi ce trebuie corelate, c eea ce înseamn ă o lectur ă atent ă a capitolelor,
sec țiunilor și anexelor. Pentru ca implementarea proiectului s ă se fac ă în conditiile contractului,
este necesar ă prelucrarea informa țiilor cuprinse în acesta din urm ă și proiectarea de instrumente
cât mai simple cu putin ță , care s ă permit ă întregii echipe s ă se asigure de corectitudinea și
eficien ța activit ătii lor. Beneficiarul implementeaz ă Proiectul pe propria r ăspundere, respectiv va
răspunde pentru modul de aplicare sau nerespectare a reglement ărilor cu privire la Contractul de
finan țare (instruc țiuni/legisla ție comunitar ă/legisla ție na țional ă), precum și pentru prejudiciile
cauzate ter ților din culpa sa în perioada de implementare (resp ectiv pentru prejudiciile cauzate
altor persoane cu inten ție, din neglijen ță sau din impruden ță în timpul Proiectului).
Valoarea contractului poate fi redus ă oricând total/par țial, dac ă apar dificult ăți în cadrul
bugetului de stat, precum și în cazul în care indicatorii tehnici prev ăzu ți nu sunt îndeplini ți.
De regul ă durata de implementare proiectelor poate varia înt re 12 și 36 de luni în func ție de
timpul acestora. De asemenea, doar în anumite cazur i specifice, perioada de implementare poate
fi prelungit ă (cu aprobarea Comisiei Europene).
Contractul se poate modifica prin acordul p ărților: prin aprobarea unei notific ări sau prin
încheierea unui act adi țional. Contractul se poate modifica automat în situ a ția apari ției unor
modific ări determinate de schimb ări în legisla ția na țional ă și/sau european ă care vor intra în
vigoare la data men ționat ă în actul normativ respectiv. Contractul se rezilia z ă în cazul în care nu
a început implementarea Proiectului în termen de 3 luni de la data prev ăzut ă pentru începerea
perioadei de implementare.
Beneficiarul nu poate s ă transfere Contractul, obliga țiile și/sau drepturile contractuale
către o alt ă entitate. Proprietatea, titlurile și drepturile de proprietate intelectual ă și industrial ă
52 privind rezultatele Proiectului, raport ările și alte documente legate de acesta apar țin
Beneficiarului. Beneficiarul va acorda AM-ului/OIR- ului delegat, dup ă caz, dreptul de a utiliza
gratuit și dup ă cum consider ă necesar toate documentele rezultate în urma Proiec tului, oricare ar
fi forma acestora, dac ă nu se încalc ă drepturile existente de proprietate industrial ă și intelectual ă.
Atât notific ările cât și actele aditionale se realizeaz ă înainte ca modificarea s ă fi fost
operat ă și s ă înceap ă s ă produc ă efecte. O atentie deosebit ă trebuie acordat ă termenului prev ăzut
încontract, în care se pot realiza și finaliza aceste modific ări, dar și optiunilor de modificare,
întrucât este foarte probabil ca modificarea prin n otificare s ă nu fie permis ă.
Datorit ă circumstan țelor (economice, politice, legislative) complexe și schimb ătoare în
care se implementeaz ă proiectele, pe parcursul derul ării contractului pot s ă apar ă situatii care s ă
produc ă efecte asupra tuturor proiectelor finantate de ace la și finan țator / instrument de finan țare.
În acest caz, modificarea contractului se face de c ătre finantator prin instructiuni care au puterea
unui act aditional și care devin parte integrant ă a contractului.Toate modific ările ap ărute pe
parcursul derul ării contractului trebuie aduse la cuno știnta echipei de implementare și transpuse
în instrumentele de lucru (grafice, planuri, proced uri operationale, tabel cu conditionalit ăti etc)
Roluri și responsabilit ăți pe perioada de implementare a proiectului
Părțile contractante sunt, de regul ă, Autorit ățile de Management (AM) și Beneficiarii.
AUTORITATEA DE MANAGEMENT:
AM este structura desemnat ă în cadrul unui minister, cu rol în gestionarea și
implementarea asisten ței financiare nerambursabile alocate Programului Op era țional
(PO)
AM acord ă asisten ță Beneficiarului prin furnizarea informa țiilor sau clarific ărilor pe care
le consider ă necesare pentru implementarea Proiectului.
AM se asigur ă c ă exist ă un sistem de management financiar și control adecvat la nivelul
Beneficiarului pentru prevenirea neregulilor, precu m și pentru identificarea, constatarea
și recuperarea crean țelor bugetare rezultate din nereguli.
AM solicit ă Beneficiarului rapoarte de progres și orice alt document privind derularea
implement ării proiectului.
AM poate solicita Beneficiarului orice informa ție, date, documente în leg ătur ă cu
proiectul pe toat ă durata de implementare a acestuia
53 AM efectueaz ă controale pe toat ă perioada de implementare a proiectului, precum și în
termen de 5 ani de la data închiderii oficiale a Pr ogramului Opera țional (PO).
AM are dreptul s ă modifice cuantumul finan ță rii alocate sau s ă rezilieze prezentul
contract de finan țare dac ă Beneficiarul îndepline ște necorespunz ător sau nu î și
îndepline ște obliga țiile contractuale.
AM are obliga ția de a informa Beneficiarul cu privire la orice de cizie luat ă, precum și cu
privire la rapoartele, concluziile și recomand ările formulate de c ătre Comisia European ă
cu impact asupra Proiectului.
AM are obliga ția de a efectua cel pu țin o vizit ă de monitorizare, precum și verific ări
tehnice și financiare la fa ța locului de desf ăș urare a Proiectului, pe durata de
implementare a acestuia.
AM are dreptul de a impune și aplica corec ții financiare, ca urmare a nerespect ării de
către Beneficiari a procedurii de achizi ție public ă
AM p ăstreaz ă înregistr ări pentru fiecare activitate în forma original ă sau versiuni
certificate, conforme cu originalele, pe suporturi de date acceptate și în condi ții
corespunz ătoare.
AM va informa Beneficiarul despre data închiderii o ficiale a PO prin mijloace publice de
informare.
BENEFICIARUL
Prin Beneficiar se în țelege persoana juridic ă public ă sau privat ă cu care AM încheie un
contract de finan țare și care este responsabil ă de implementarea corect ă, legal ă a
proiectului în conformitate cu contractul de finan țare
are obliga ția s ă respecte toate prevederile contractului de finan țare și prevederile
legisla ției na ționale și comunitare în vigoare.
asigur ă implementarea proiectului cu maximum de profesiona lism și eficien ță .
are obliga ția de a lua toate m ăsurile și de a respecta recomand ările primite din partea
AM/OI, astfel încât s ă identifice riscurile și s ă asigure corectitudinea utiliz ării fondurilor
europene și/sau a fondurilor publice na ționale aferente acestora
are dreptul s ă primeasc ă sumele reprezentând finan țarea, în termenii și condi țiile stabilite
în prezentul contract de finan țare, pe care declar ă c ă le cunoa ște și le accept ă
utilizeaz ă finan țarea numai în scopul realiz ării proiectului supus evalu ării AM/OI, pentru
care s-a încheiat contractul
54 întocme ște și transmite AM, în termenul stabilit, rapoartele te hnice de progres înso țite de
documente justificative precum și cererile de rambursare aferente acestora pe toat ă
perioada de implementare, privind stadiul implement ării proiectului
are responsabilitate exclusiv ă fa ță de AM pentru implementarea Proiectului, sau, dup ă
caz, pentru implementarea Proiectului în parteneria t, în vederea atingerii obiectivelor și
indicatorilor proiectului
în cazul în care vreunul dintre Parteneri se retrag e sau nu-și îndepline ște obliga țiile
conform Acordului de parteneriat încheiat cu Benefi ciarul, acesta din urm ă are obliga ția
de a prelua activit ățile Partenerului în cauz ă, indiferent de prevederile acordului de
parteneriat.
Beneficiarul nu poate înlocui partenerii aproba ți prin cererea de finan țare
transmite AM, în termenele și condi țiile specificate în contractul de finan țare, notific ări și
note explicative în vederea încheierii de acte adi ționale/note de fundamentare la contract,
în cazuri bine justificate
are obliga ția de a furniza toate informa țiile de natur ă administrativ ă, tehnic ă sau
financiar ă legate de proiect și documentele solicitate de c ătre AM, ACP, AA, Comisia
European ă sau orice alt organism abilitat
Beneficiarul are obliga ția de a furniza AM, la solicitarea acesteia, orice informa ție, date,
documente în leg ătur ă cu Proiectul pe toat ă durata de implementare a acestuia
se va asigura de respectarea tuturor m ăsurilor de informare și publicitate, a șa cum sunt
ele prev ăzute în contract și în Manualul de identitate vizual ă pentru instrumentele
structurale
are obliga ția de a ține eviden ța contabil ă folosind conturi analitice distincte pentru
proiect. Sistemul contabil utilizat va fi în confor mitate cu legisla ția na țional ă în vigoare
Beneficiarul se oblig ă s ă nu înstr ăineze pe o perioad ă de cel pu țin 5 ani de la finalizarea
proiectului, activele corporale/necorporale achizi ționate în scopul implement ării
prezentului proiect
Pe durata de implementare a proiectului, în calitat e de Beneficiar, ve ți interac ționa cu mai
multe structuri din cadrul AM/OI, spre exemplu:
Serviciul contractare – care are responsabilitatea de a evalua, contracta și monitoriza
proiectele.
Serviciul Management Financiar – care are responsab ilitatea asigur ării corectitudinii și
regularit ății cheltuielilor declarate în cadrul proiectelor de rulate prin PO, prin verificarea
tehnic ă și financiar ă a prefinan țării și a cererilor de rambursare/cererilor de plat ă; de a
55 face verificarea administrativ ă a contractelor de achizi ție public ă încheiate de c ătre
Beneficiarii PO, în scopul protej ării intereselor financiare ale bugetului na țional și
comunitar; de a face verificarea conflictului de in terese; precum și de a valida cheltuielile
eligibile
Monitorizare proiecte și verificare la fa ța locului – care are responsabilitatea de a verific a
la fa ța locului modul de implementare a proiectelor finan țate din PO
GRE ȘELI FRECVENTE
Inac țiunea de a solicita punctul de vedere al AM-ului/OI R-ului cu privire la situa țiile care
afecteaz ă implementarea Proiectului.
Confuzia de a considera perioada de valabilitate a Contractului ca fiind egal ă cu perioada
de implementare a proiectului.
Nerespectarea regulilor cu privire la identitatea v izual ă aplicabile rezultatelor proiectului.
RECOMAND ĂRI PENTRU BENEFICIARII CONTRACTELOR DE FINAN ȚARE
Citi ți foarte bine Contractul și Ghidul solicitantului aferente Cererii de propuneri
pentru care a ți aplicat;
Verifica ți eligibilitatea grupului țint ă și a indicatorilor din proiect potrivit Ghidului
indicatorilor specific PO și Instruc țiunilor aferente;
Verifica ți coeren ța informa țiilor din Cererea de finan țare (activit ăți – rezultate –
indicatori – grup țint ă) și, dac ă sunt necesare modific ări, v ă recomand ăm s ă le face ți în
primele 2 luni ale perioadei de implementare.
Durata contractului de finan țare – contractul r ămâne în vigoare și dup ă finalizarea
perioadei de implementare a proiectului, respectiv Contractul de finan țare înceteaz ă la
data execut ării integrale a oric ăreia și a tuturor obliga țiilor p ărților contractante.
Punctul de vedere oficial al AM-ului/OIR-ului – în cazul în care apar situa ții care
afecteaz ă implementarea Proiectului sau exist ă neclarit ăți cu privire la clauzele
Contractului de finan țare, solicita ți în scris punctul de vedere oficial al AM/OIR cu
privire la aceste aspecte.
Documentele corespunz ătoare utiliz ării finan ță rii – trebuie p ăstrate pân ă la data de 31
decembrie 2021 (cu posibilitate de prelungire a ter menului) și puse la dispozi ția
organismelor abilitate s ă efectueze verific ări.
56 Garan ții constituite în favoarea unei institu ții de credit – în termen de maxim 10 zile
lucr ătoare de la semnarea Contractului de credit, transm ite ți AM/OI o copie a
contractului de credit și gaj/ipotec ă.
Contractul se reziliaz ă – dac ă se constat ă faptul c ă proiectul face obiectul unei alte
finan ță ri din fonduri publice na ționale și/sau comunitare și/sau a mai beneficiat de
finan țare din alte programe na ționale sau comunitare.
Riscul financiar – beneficiarul trebuie s ă ia în calcul riscul financiar cu privire la
implementarea proiectului.
2.2 Rolurile și responsabilit ățile echipei de proiect. Managementul echipei.
Managementul conflictelor. Elaborarea fi șelor de post și a Rapoartelor de activitate.
Managementul timpului in proiecte.
"Echipa poate fi definit ă ca fiind un grup de oameni cu aptitudini, abilit ăți și cuno știn țe
complementare care sunt motiva ți de acela și scop, valori și obiective, pentru care se sus țin și se
sprijin ă reciproc“.
Echipa poate fi deci definit ă ca fiind un grup de oameni care:
au preg ătire, abilita ți și aptitudini diferite, dar complementare
doresc s ă ating ă acela și scop
lucreaz ă împreun ă s ă ating ă acest scop (coopereaz ă, planific ă, etc)
comunic ă la un nivel înalt
sărb ătoresc împreun ă succesul
De ce s ă lucr ăm în echip ă?
pentru c ă individul este limitat în posibilit ățile sale fizice și intelectuale
pentru cre șterea eficacit ății
pentru cre șterea calit ății
pentru cre șterea randamentului
pentru dezvoltarea și perfec ționarea individual ă
pentru ob ținerea satisfac ției în munc ă
pentru participarea colectiv ă în procesul de luare a deciziei
pentru prietenie
pentru a ob ține angajamentul sus ținut în activitate
pentru a economisi timp
pentru a economisi bani
57 Determinan ții eficien ței unei echipe de proiect sunt:
Existen ța unui scop comun
Formularea de roluri și sarcini concrete pentru fiecare membru al echipei
Cooperarea și respectul reciproc între membrii echipei
Comunicarea în interiorul echipei
Dorin ța și participarea efectiv ă la identificarea și rezolvarea conflictelor interne
Angajamentul echipei
Tipuri de echipe de proiect
Echipa func țional ă
O echip ă func țional ă este o echip ă în care activitatea este efectuat ă de grupuri organizate
func țional, compuse din persoane provenind de la diferit e departamente ale institu ției ( și astfel
de echipe pot executa o munc ă de proiect). În organiza țiile în care structura func țional ă este
rigid ă, un proiect trece de la o echip ă func țional ă la alta, pân ă la finalizarea lui. De exemplu, un
proiect care const ă în realizarea unui produs nou poate trece de la ma rketing, unde a ap ărut ideea
produsului, la sec ția de cercetare-dezvoltare, unde se ia în considera re fezabilitatea tehnic ă a
ideii, apoi la proiectare și în sfâr șit la produc ție. O caracteristic ă a acestui tip de echip ă este
faptul c ă interac țiunea dintre diferitele sub-componente ale echipei este foarte redus ă.
Echipa cu structur ă matriceal ă
O structur ă matriceal ă este caracterizat ă prin faptul c ă un angajat se poate subordona mai multor
manageri, de cele mai multe ori managerului de proi ect și managerului func țional. Structurile
matriciale se întâlnesc adesea, de și nu exclusiv, în organiza țiile care lucreaz ă pe proiecte. Pentru
ceea ce lucreaz ă în cadrul unui proiect, angaja ții sunt condu și de managerul acelui proiect; pentru
celelalte aspecte ale activit ății lor (evaluarea performan ței, instruire, promovarea în carier ă ori
sarcinile de "rutin ă"), r ăspund managerii de linie din serviciile func ționale.În aceast ă form ă de
organizare, personalul provenit din diferite domeni i func ționale (proiectare, dezvoltare de
software, produc ție, marketing) este "împrumutat" sau deta șat în diferite echipe de proiect, cu
norm ă întreag ă sau par țial ă. În acest fel, managerul de proiect are la dispozi ție o echip ă clar
definit ă și î și asum ă responsabilitatea și controlul asupra activit ății ei în cadrul proiectului.
58 Echipele pe contract
Aceste echipe sunt aduse din afara companiei, în ba za unui contract, pentru a executa anumite
lucr ări în cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucr ărilor fiind asumat ă în mod
clar de managerul de proiect. Activitatea acestor t ipuri de echipe este mai dificil de controlat
direct de beneficiarul proiectului. Dar pentru c ă beneficiarul este cel care evalueaz ă în final
succesul proiectului, managerul de proiect trebuie s ă fie în permanen ță atent la presta ția acelor
angaja ți adu și din afara organiza ției ca s ă execute diferite p ărți ale activit ății.
Avantaje și dezavantaje ale unei echipe
Fiecare tip de echip ă are avantajele și dezavantajele ei, fiecare dintre ele poate fi sau nu potrivit
pentru anumite proiecte sau chiar pentru anumite sa rcini în cadrul unui proiect.Nu este deloc
neobi șnuit ca echipele de proiect s ă fie mixte. Astfel, putem g ăsi într-o echip ă care execut ă un
proiect atât persoane care lucreaz ă cu norm ă întreag ă și se subordoneaz ă în întregime
managerului de proiect, cât și persoane care lucreaz ă cu norm ă par țial ă și se subordoneaz ă
managerului de proiect numai pentru orele efectuate în proiectul respectiv. Ace știa din urm ă sunt
ceru ți pe proiect atunci când este nevoie de contribu țiile unor speciali ști.
Etape de dezvoltare ale unei echipe
Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltar e, înainte de a atinge “maturitatea”
reprezentat ă prin formarea echipei. Aceste stadii au fost defin ite de Tuckman (1965):
1. Formarea – în acest stadiu avem de a face cu o “adun ătur ă” de indivizi. Rela țiile
personale sunt caracterizate prin dependen ță : membrii se bazeaz ă pe comportamente
cunoscute, pe autoritatea conduc ătorului. Grupul trebuie s ă le dea impresia de siguran ță .
Mare parte din timp este alocat ă de c ătre fiecare membru accept ării sale de c ătre ceilal ți.
Se strâng informa ții, date, care vor folosi apoi la crearea de subgru puri. Se evit ă
confrunt ările și de aceea se evit ă subiectele delicate sau foarte grave. Se discut ă mult
despre definirea sarcinii, modul de abordare. Trece rea la etapa urm ătoare are loc atunci
când se renun ță la evitarea conflictului.
2. Furtuna – Se caracterizeaz ă prin conflict și competi ție. Pe m ăsur ă ce se avanseaz ă în
rezolvarea sarcinii, apar momente tensionate, în ca re membrii trebuie s ă-și modeleze
comportamente, idei, convingeri pentru a le face co mpatibile. Ierarhia informal ă a
grupului se structureaz ă și ea, ap ărând și de aici tensiuni, conflicte. Din cauza
59 disconfortului ce apare în aceast ă etap ă, unii membri au un comportament de retragere, în
timp ce al ții manifest ă tendin ța de a domina.
3. Normarea – Se caracterizeaz ă prin cre șterea coeziunii între membrii grupului. În acest
moment dispar grupule țele, apare con știin ța de apartenen ță la grup. Problemele pot fi
rezolvate în grup, cu participarea tuturor. Grupul stabile ște norme și tipare de func ționare.
Exist ă un real și eficient schimb de informa ții între to ți membrii grupului. Creativitatea
este mare. Periculos în aceast ă etap ă este faptul c ă membrii grupului devin extrem de
ata șați grupului a șa cum este el, opunându-se schimb ărilor de orice natur ă (includerea de
noi membri etc.)
4. Func ționarea – nu toate grupurile ajung în aceast ă etap ă. Aici apare interdependen ța real ă
între membrii grupului. În aceast ă etap ă se poate lucra la fel de bine individual, în
subgrupe sau cu întreg grupul. Loialitatea grupului este maxim ă. La fel și eficien ța sa.
Identitatea grupului este complet ă, membrii sunt foarte siguri de ei. Teama de schimb are
dispare.
5. Încheierea – Neluarea în considerare a existen ței acestei etape poate duce la crize majore.
În principiu, în aceast ă etap ă membrii grupului se concentreaz ă pe terminarea sarcinii,
comportamentele de men ținere ocupând un loc secundar. Când încheierea nu s e
realizeaz ă, problemele neterminate într-un grup vor fi transf erate c ătre alte grupuri,
blocându-le. Se poate deci, ca în loc de un grup s ă fie afectate mai multe. Este deci foarte
important pentru s ănătatea grupului, ca fiecare ac țiune s ă fie dus ă la bun sfâr șit.
Încheierea reprezint ă atingerea unui echilibru între participan ți care le va permite s ă se
despart ă și s ă plece chiar dac ă exist ă un conflict. Aceast ă etap ă necesit ă p ăstrarea
contactului pân ă la identificarea problemelor terminate și neterminate. Sfâr șitul cauzeaz ă
sentimente diverse: mânie, triste țe, u șurare care se exteriorizeaz ă sub diferite forme
“mascate” mai mult sau mai pu țin d ăun ătoare grupului: atitudini violente, apatie,
dezinteres pentru definitivarea sarcinii etc. Pentr u a u șura procesul de încheiere, membrii
grupului pot identifica sisteme de sprijin, fiind a stfel liberi de a se îndrepta c ătre noi
experien țe.
Este bine ca un manager s ă știe s ă recunoasc ă aceste etape și s ă încerce s ă le aloce timpul
necesar. Nu exist ă “scurt ături” în via ța unui grup. Gr ăbirea procesului sau “s ărirea peste etape”
nu pot aduce nimic bun.
60 Aten ție!
Succesul unui proiect depinde, în opinia noastr ă, în primul rând de uniformitatea și gradul
de coagulare a echipei, nu de vârfurile, de „talent ele” acesteia. Proiectul reprezint ă, a șa
cum am relevat în repetate rânduri, un efort concer tat, coordonat, depus pentru atingerea
unui obiectiv asumat de c ătre fiecare membru al echipei în parte. Dac ă exist ă inegalit ăți
marcante între membrii echipei sau inegalit ăți pronunta țe între performan țele aceleia și
persoane în momente de timp diferite, derularea pro iectului are de suferit.
Indiferent cât de mare este presiunea sub care lucr a ți, g ăsi ți-vă timp pentru a anun ța în mod
oficial proiectul la nivelul organiza ției. În felul acesta, eforturile dumneavoastra devi n
cunoscute și dobândi ți sprijinul de care ave ți nevoie la nivel organiza țional. În plus, dac ă
proiectul este sprijinit, acceptat la nivel organiz a țional, membrii echipei sunt mult mai
motiva ți în activitatea de derulare.
Echipa de implementare a proiectului
Dou ă aspecte sunt importante în acest caz.
1. Echipa proiectului are atât r ăspunderea cât și autoritatea de a administra proiectul cât mai
autonom. Desigur c ă, spre deosebire de o institu ție neguvernamental ă, utilizarea resurselor
proiectului va fi sub supervizarea conducerii, atât pe linie ierarhic ă, cât și financiar-contabil ă.
Dar,, odat ă planificarea și organizarea proiectului aprobate, membrii echipei î și pot planifica
propriul program de lucru pe care îl raporteaz ă doar coordonatorului de proiect. De
asemenea, odat ă bugetul aprobat, trebuie asigurat c ă utilizarea banilor în limiteele acestui
buget urmeaz ă o procedur ă mai fluid ă, distinct ă de controlul standard.
2. Echipa proiectului este frecvent constituit ă din manageri și angaja ți din diferite domenii
func ționale, care lucreaz ă împreun ă la o problem ă comun ă (de exemplu, deschiderea unei noi
uzine de tratare a apei sau realizarea unui profil comunitar). În acest caz vor trebui delimitate
sarcinile și timpul de lucru pe care fiecare dintre ace știa îl vor acorda proiectului, pentru a
evita posibile conflicte între conducerea proiectul ui și cea func țional ă.
61 Atunci când alegem resusele umane pentru echipa de proiect ne putem pune urm ătoarele
întreb ări:
cine sunt acestea?
ce preg ătire profesional ă trebuie s ă aib ă?
la ce activit ăți vor fi folosite?
cât timp vor fi folosite în proiect?
Echipa de implementare a proiectului este format ă din dou ă grupe distincte de personal:
Echipa de management de proiect , care trebuie s ă cuprind ă obligatoriu minim trei
categorii de personal:
un manager de proiect;
un responsabil financiar;
un consilier juridic.
Echipa Tehnic ă, care este format ă din to ți ceilal ți speciali ști/ exper ți care intervin la un
moment dat în implementarea proiectului: formatori, consultan ți, mediatori, etc.
Exper ții responsabili pentru realizarea activit ăților tehnice specifice, care pot fi:
exper ți pe termen lung (minim 6 luni consecutive);
exper ți pe termen scurt (pân ă la 6 luni consecutive).
Managerul de proiect – roluri și responsabilit ăți
Managerul de proiect are responsabilitatea de coord onare și integrare a activit ăților de-a
lungul a multiple linii func ționale. Pentru a îndeplini sarcinile profesionale c e-i revin din
responsabilit ăți, managerul de proiect trebuie s ă aib ă aptitudini de comunicare interpersonal ă
puternice, s ă fie familiarizat cu activit ățile din fiecare departament/sec ție și trebuie s ă posede
cuno știn țe generale despre tehnologia utilizat ă cu excep ția cazului în care proiectul este din
domeniul cercet ării-dezvolt ării în care cunoa șterea tehnologiei trebuie s ă fie peste nivelul de
„în țelegere general ă”. Oricare ar fi situa ția, managerul de proiect nu trebuie s ă se implice direct
în activit ățile tehnice, deoarece înceteaz ă de a mai fi manager, devenind un alt tehnician.
În mediul proiectului, totul pare s ă graviteze în jurul managerului de proiect, care tr ebuie
sa realizeze interfa ța între „organiza ția proiectului” și „organiza ția mam ă”, colaborând cu
managementul superior, managementul func țional, clien ții și multe alte grupuri.
62 Începând din faza de planificare ini țial ă, managerul de proiect le va prezenta membrilor
echipei de proiect o sintez ă a acestui, astfel încât ace știa s ă în țeleag ă proiectul în ansamblul s ău.
Aceasta va constitui baza pentru defalcarea pe activit ăți prin care proiectul este împ ărțit în
„pachete de lucru”. De aici, se poate eviden ția u șor categoriile de speciali ști care sunt necesari
pentru fiecare activitate. De o mare importan ță este rolul pe care managerul de proiect îl are în
formarea echipei necesare pentru realizarea activit ăților proiectului. Managerul de proiect este
cel care va coordona întreaga echip ă. Unii membrii ai echipei pot participa pe întreaga durat ă a
proiectului, al ții vor fi integra ți în proiect pe parcurs în timp ce o parte a membri lor echipei î și
vor finaliza activit ățile și nu va mai fi nevoie de ei. To ți membrii echipei trebuie s ă fie capabili s ă
se adapteze din mers la evolu ția proiectului chiar dac ă unii pleac ă și al ții vin.
Rolul principal al oric ărui manager de proiect const ă în:
stabilirea problemei, scopului, obiectivelor, strat egiei, activit ăților, estimarea orarului și a
timpilor de realizare, ca și a costurilor
stabilirea echipei de proiect și alocarea resurselor
coordonarea activit ăților și ac țiunilor individuale
controlul proiectului, inclusiv stabilirea modific ărilor activit ăților, orarului, resurselor, etc.
în cazul când este necesar pentru a asigura atinger ea scopului proiectului
optimizarea utiliz ării resurselor
men ținerea unei rela ții constante de comunicare cu conducerea organiza ției și asigurarea
permanent ă a acordului superiorilor (în func ție de autoritatea primit ă)
Pentru a putea realiza acestea, managerul unui proi ect trebuie s ă:
Aib ă nu doar r ăspunderea, dar și autoritatea necesar ă ducerii la cap ăt a proiectului.
Esen țial este în acest sens ca managerul de proiect s ă poat ă avea dreptul de decizie
asupra colaboratorilor din echipa de proiect.
Fie eliberat din toate activit ățile sale non-proiect (sau programul zilnic de condu cere a
proiectului s ă fie bine delimitat de alte responsabilit ăți și respectat ca atare).
Beneficieze în permanen ță de sprijinul autorit ății ierarhice superioare care supervizeaz ă
proiectul.
Un bun manager de proiect este cel care realizeaz ă obiectivele proiectului în timpul și
conform bugetului specificat. Esen țial este s ă existe un echilibru între responsabilit ățile pe care
le prime ște și autoritatea cu care e investit. Dac ă managerul de proiect este în pozi ția unui
angajat oarecare și nu are nici o autoritate în cadrul organiz ării proiectului, atunci altcineva va
63 răspunde de fapt de proiect. În acest caz "managerul" proiectului este doar punctul central de
comunicare în cadrul proiectului. Pe de alt ă parte, managerul de proiect poate fi investit cu u n
oarecare grad de autoritate asupra colaboratorilor sa, dar atunci va trebui clarificat și formal
limitele autorit ății sale, care s ă fie respectate și de c ătre conducerea func țional ă (de exemplu,
conduc ătorul unui anume departament nu poate modifica prog ramul unui angajat din acel
departament care lucreaz ă și pentru proiect, în cazul în care aceasta interfer ă cu sarcinile din
proiect ale angajatului, f ără știrea managerului de proiect).
Matricea aloc ării sarcinilor în cadrul echipei de proiect
Cel mai utilizat instrument pentru alocarea sarcin ilor și responsabilit ăților în
managementul proiectului este matricea de alocare a responsabilit ăților RAM (Responsability
Assignment Matrix). Pentru fiecare din activit ățile identificate în proiect managerul de proiect
aloc ă responsabilitatea pentru realizarea activit ății respective unui membru al echipei de proiect.
Principala regul ă este existen ța unui singur responsabil pentru fiecare activitate . La
realizarea activit ății pot participa sau pot fi consulta ți și/sau informa ți mai mul ți membri ai
echipei, îns ă responsabilitatea apar ține unei singure persoane. Se recomand ă a fi trecute în
matrice și responsabilit ăți de genul: ‘cine semneaz ă’ sau ‘cine auditeaz ă’ anumite
rezultate/produse proiectului.
Prin matricea responsabilit ăților sunt alocate nu numai responsabilit ăți ci pot fi definite și
rela țiile de raportare. Un alt rezultat important al ace stui proces este planul de lucru al
proiectului, plan care descrie când și cum îsi vor începe activitatea membrii echipei de proiect.
Agend ă:
R – responsabil
P – particip ă
C – consultat
I – informat
64 Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe sc urt, formal sau informal, în func ție de
necesit ățile proiectului.
Elaborarea fi șelor de post și a rapoartelor de activitate
Fi șa de post trebuie s ă con țin ă :
A. descrierea postului – se concentreaz ă asupra a ceea ce este de f ăcut în cadrul postului . Ea
explic ă, în form ă scris ă, denumirea postului, ceea ce trebuie f ăcut, când trebuie f ăcut și cum
trebuie f ăcut. Forma în care se prezint ă descrierea postului difer ă de la proiect la proiect dar, în
principal, ea trebuie s ă cuprind ă :
• denumirea postului;
• încadrarea organizatoric ă a postului;
• departamentul;
• cui îi este subordonat postul;
• ce posturi are în subordine;
• principalele rela ții de colaborare pe care le presupune postul;
• data elabor ării;
• sumarul (obiectivul) postului;
• sarcinile de executat;
• responsabilit ățile presupuse de executarea sarcinilor;
• autoritatea conferit ă de post;
• mediul de munc ă (condi țiile de munc ă);
B. specifica ția postului – se concentreaz ă asupra caracteristicilor pe care trebuie s ă le
întruneasc ă ocupantul postului . Principalele componente ale specifica ției postului se refer ă la:
• cerin țe legate de educa ție –preg ătire profesional ă;
• utilizarea instrumentelor de lucru (birotic ă , PC, unelte, etc.);
• competen țe specifice (lucru în echip ă , comunicare interpersonal ă , negociere, etc.)
Rapoarte de activitate
Rapoartele de activitate sunt formate standard, spe cifice fiec ărui program de finan țare și se
întocmesc lunar de c ătre to ți membrii echipei de proiect, și de to ți cei care sunt pl ăti ți prin
proiect. Ele curprind date referitoare la : program ul de finan țare, proiectul aflat în implementare,
informatii cu privire la tipurile de activit ăți pe realizate de persoana respectiv ă în luna de
65 implementare în care a fost pl ătit ă, rezulatatele ob ținute și indicatorii atin și. Rapoartele de
activitate trebuie s ă con țin ă informa ții relevante cu privire la activit ățile prestate și s ă fie corelate
cu fi șele de pontaj. În caz contrar pl ățile aferente salariilor/onorariilor nu se pot efect ua. Este
bine de re ținut ca fi șa de pontaj s ă fie corelat ă cu raportul de activitate. Rapoartele de activitat e
trebuie avizate de managerul de proiect și reprezint ă document justificativ de plat ă a
salariilor/onorariilor.
Managementul conflictelor
Termenul de conflict descrie o serie de st ări afective ale indivizilor, cum ar fi nelini ștea,
ostilitatea, rezisten ța, agresiunea deschis ă (Schmidt și Kochan, 1972), precum și toate tipurile de
opozi ție și interac țiune antagonist ă, inclusiv competi ția (Robbins, 1974).
În orice tip de rela ție sau grup apar diferen țe. Oamenii gândesc în mod diferit, au valori
diferite, interpreteaz ă informa ția în mod diferit. Diversitatea st ă la baza evolu ției indivizilor,
rela țiilor și organiza țiilor. Omogenitatea poate p ărea atr ăgatoare, îns ă ea poate duce pe termen
lung la stagnare. Conflictul apare atunci când dife ren țele nu pot fi conciliate în mod satisf ăcător.
Diversitatea se transforma în conflict atunci când oamenii nu sunt dispusi s ă accepte alte valori,
priorit ăți sau puncte de vedere decat cele proprii. Oamenii au standarde diferite sau neclare
privind ac țiunile, comportamentele adecvate sau performan ța și le este imposibil s ă cad ă de
acord asupra unor standarde comune. Conflictul nu e ste simplu de gestionat, însa atunci când
este tratat în mod eficient, poate oferi unui grup și membrilor s ăi ocazia de a înv ăța și de a
evolua.
Tipuri de conflicte
Criteriile pe baza c ărora putem clasifica conflictele sunt numeroase. În cele ce urmeaz ă, vom
prezenta câteva dintre ele, care reprezint ă tot atâtea perspective din care conflictele pot fi privite.
a) din punct de vedere al nivelului de apari ție:
• conflict individual interior – apare atunci când in dividului nu îi este clar ă direc ția în care
trebuie s ă se îndrepte, prime ște sarcini contradictorii sau atunci când ceea ce t rebuie s ă
fac ă contravine posibilit ăților, intereselor sau valorilor sale. În general, o astfel de stare
conflictual ă interioar ă poten țeaz ă cu timpul toate celelalte tipuri de conflict;
• conflictul dintre indivizi (apar ținând aceluia și grup, la grupuri diferite sau chiar
organiza ții diferite) – apar, de regul ă, din cauza diferen țelor de personalitate.
66 • conflictul dintre indivizi și grupuri – poate fi un efect al presiunii pe care grupul îl
exercit ă asupra individului. Uneori individul este pus în s itua ția s ă suporte consecin țele
unor ac țiuni ale grupului, de care el se delimiteaz ă.
• conflictul inter-grupuri – este principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor
organiza ționale. “Stingerea” acestui tip de conflicte intr ă deja în competen ța managerilor
superiori. Adeseori, asemenea conflicte apar între compartimente, sectoare cu profiluri
foarte diferite (ex. cele productive și cele “neproductive”, între conducerea administrat iv ă
și sindicate etc). De multe ori, asemenea conflicte sunt cauzate de ini țiale conflicte inter-
individuale sau între indivizi și grupuri.
• conflictul între organiza ții – în mod frecvent acest tip de conflict se manif est ă sub forma
competi ției pentru lansarea unui produs, serviciu etc. Un a semenea conflict se poate na ște
și în urma competi ției pentru resurse. Ca și în cazul precedent, acest tip de conflict poate
uneori s ă fie precedat de conflicte interpersonale.
b) din punct de vedere al efectelor pe care le gene reaz ă:
• conflicte distructive – sunt cele în care resursele personale și/sau cele organiza ționale se
consum ă în condi ții de ostilitate, f ără beneficii mari, existând o permanent ă stare de
nemul țumire. Asemenea conflicte se pot solda cu destr ămarea organiza țiilor, pierderea
unor membri, acte de violen ță etc.
• conflicte benefice – atunci când conflictele sunt r ecunoscute de timpuriu și corect
abordate, ele pot face ca indivizii, grupurile, org aniza țiile s ă ca știge în creativitate și
eficien ță . În orice organiza ție, un anumit nivel de conflict este absolut necesa r, pentru ca
dinamica dezvolt ării organiza ției s ă fie bun ă. Conflictul benefic este acela pentru care
poate fi gasit ă o solu ție acceptabil ă pentru toate par țile implicate deoarece p ărțile sunt
dispuse s ă comunice corect și s ă stea la masa tratativelor.
c) din punct de vedere al nivelelor cauzelor declan șatoare de conflict:
• conflicte de nivel informa țional – declan șate de lipsa unor informa ții, transmiterea unor
informa ții gresite sau distorsionate etc. Sunt cel mai simp lu de rezolvat, din moment ce
informa țiile lipsa pot fi completate, iar cele gresite, cor ectate. Situa țiile mai dificile sunt
cele în care lipsa de informa ții s-a datorat lipsei sau nefunc țion ării canalelor
informa ționale: în acest caz, “construirea” sau “ repararea ” acestor canale vor rezolva
problema.
• conflicte la nivelul strategiilor – apar atunci cân d exist ă diferen țe de opinie în ceea ce
prive ște modul în care trebuie abordat ă o problem ă sau situa ție.
67 • conflicte la nivelul scopurilor – apar atunci când exist ă diferen țe de opinie privind
ac țiunile care trebuie intreprinse.
• conflicte la nivelul normelor – apar atunci când co mportamentele manifestate nu sunt
cele a șteptate: nu sunt conforme cu normele acceptate sau impuse.
• conflicte la nivel de valori – dac ă primele 4 nivele de conflict pot fi solu ționate prin
ob ținere /oferire de informa ții, comunicare și negocierea unei solu ții, acest tip de conflict
este mai dificil de abordat. Oamenii reac ționeaz ă de obicei violent atunci când le sunt
“c ălcate în picioare” valorile. De multe ori, asemenea conflicte nu pot fi rezolvate decât
dac ă protagoni știi cad de acord c ă nu pot fi de acord.
Cauzele conflictelor
Când sunt c ăutate sursele unui conflict, este important s ă se țin ă cont de faptul c ă nimeni nu
de ține adev ărul absolut. Aspecte care par absolut clare dintr-o perspectiv ă, devin mai pu țin clare
dac ă sunt luate în considerare alte puncte de vedere. P ersoanele implicate în rezolvarea
conflictelor trebuie s ă fie dispuse s ă asculte și s ă ia în serios toate punctele de vedere, chiar dac ă
ele sunt nepl ăcute sau dificile.
Principalele cauze care genereaz ă conflicte:
comunicarea defectuoas ă;
oferirea de informa ții insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloa ce sau canale de
comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadec vat interlocutorului (fie el ca forma
ori continut), sunt exemple de poten țiale cauze de conflict.
sistemele de valori diferite; dezacordurile pot viz a aspecte etice, limitele și modalit ățile în
care trebuie exercitat ă puterea, limitele între care ac țiunile pot fi considerate morale sau
corecte etc.
existen ța unor scopuri diferite
incoeren ța sistemului managerial, inconsecven ța m ăsurilor luate, necunoa șterea și
nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor niv elelor la luarea deciziilor (în aceia și
măsura ca delegarea absoluta și necontrolat ă), inexisten ța unui sistem coerent de
apreciere a performan ței și de motivare sunt toate posibile cauze de conflict .
resurse limitate; limitarea oricarei resurse poate da na ștere la conflict: timpul, banii,
resursele materiale, cele umane și informa ția.
diferen țe intergrup de statut social; faptul c ă membrii unui grup au un statut profesional
considerat în exterior mai bun fa ță de cel al membrilor (de acelasi nivel socio-
profesional) din alt grup, constituie o important ă cauz ă de conflict.
68
Căi de rezolvare a conflictelor
Alegerea c ăii de abordare a unui conflict depinde de context, complexitatea situa ției,
priceperea p ărților, vechimea și virulen ța conflictului, costurile fiec ărui procedeu etc.
Principalele c ăi de rezolvare a unui conflict sunt prezentate în c ele ce urmeaz ă.
Negocierea . Const ă în discu ții nemijlocite, purtate în scopul de a ajunge la o în țelegere, la
încheierea unei tranzac ții sau la rezolvarea unei probleme. În țelegerea se stabile ște atunci când
este acceptat ă de toate p ărțile: ea trebuie deci s ă satisfac ă nevoile tuturor p ărților implicate. Atât
modul în care decurge procesul de negociere, cât și con ținutul discu țiilor și a acordurilor finale
depind exclusiv de negociatori.
Medierea. Uneori, mai ales atunci când p ărțile sunt numeroase sau problema foarte
complex ă, se întâmpin ă greut ăți în stabilirea și respectarea regulilor și procedurilor. În acest caz,
exist ă riscul ca negocierile s ă devin ă haotice și s ă se termine într-un e șec. O solu ție este folosirea
unuia sau mai multor facilitatori, persoane impar țiale și neutre, care au în sarcin ă modul de
desf ăș urare a discutiilor. Continutul discutiilor ramane sub controlul exclusiv al partilor
implicate.
Arbitrajul. Atunci cand partile nu reusesc sa gaseasca împreuna solu ția unei probleme, pot
alege alternativa arbitrajului. Acest lucru se înta mpla de obicei cand partile nu se simt
competente sa judece situa ția, cand între ele exista diferente ireconciliabile sau cand
comunicarea este profund alterata. Partile trebuie sa se oblige sa respecte decizia arbitrului,
indiferent care va fi ea. Arbitrul este un expert i ndependent care analizeaza și interpreteaza
aspectele diferendului și propune o solu ție. Participantii au influenta numai în alegerea ar bitrului.
Judecata. Oamenii prefera adesea procedurile juridice deoarec e acceptiunea generala este ca
ele sunt cele mai legitime și definitive. Litigiile sunt analizate pe baza unui sistem de legi în
vigoare, care nu sunt altceva decat un sistem de no rme oficial. Demersul juridic constituie un
procedeu care nu necesit ă acordul celeilalte p ărți.Sarcinile de negociere ale p ărților sunt adeseori
preluate de avoca ți. P ărțile au influen ța asupra alegerii avoca ților – restul intr ă sub controlul
acestora, al judecatorului, al codului de legi.
Delegarea ca mijloc eficient de lucru în echip ă. Delegarea reprezint ă, pentru un manager
de proiect, o aptitudine esen țial ă. Managerul unui proiect trebuie s ă fac ă uz de capacitatea sa de
69 influen ță pentru a-și atrage sprijinul echipei în realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate
astfel rolurile membrilor echipei. Structura de alo care a lucrarilor (WBS) împreun ă cu matricea
loc ării sarcinilor (RAM) ajut ă amangerul de proiect s ă identifice sarcinile ce trebuie realizate. De
regul ă într-un proiect, deciziile privind persoanele care trebuie s ă îndeplineasca fiecare sarcina
nu pun probleme, pentru c ă însa și apartenen ța cuiva la echipa de proiect este determinat ă de
calificarea specifica pe care o are.
Pentru reu șita deleg ării unei sarcini v ă recomand ăm :
• delegarea unui subproiect, faza, etapa sau activita te trebuie s ă fie neaparat înso țit ă de
atribuirea, c ătre persoana respectiv ă, a autorit ății asupra resurselor necesare acelui
subproiect, faza, etapa sau activitate. O responsab ilitate far ă autoritatea corespunzatoare
înseamna o pozitie extrem de ingrat ă, care poate duce la frustr ări și genera alte tipuri de
probleme
• delega ți, dar evita ți apoi s ă v ă amesteca ți prea mult în ceea ce face persoana respectiv ă. În
practic ă, delegarea înseamn ă s ă discuta ți cu persoana vizat ă abordarile pe care aceasta ar
putea sa le adopte dar, dupa ce discu țiile s-au iîcheiat, trebuie s ă fi ți în stare s ă acceptati
eventualele gre șeli far ă iritare și repro șuri.
Oamenii invat ă din gre șelile pe care le fac – de aceea, trebuie s ă aib ă libertatea s ă le fac ă. Ei pot
trage rapid concluzii din erorile comise și, dac ă sunt las ăți s ă și le corecteze singuri far ă s ă li se
reproseze, ei pot ca știga încrederea de a adopta mai târziu abord ări noi și inovative. Desigur c ă
dac ă un membru al echipei care r ăspunde de o anumit ă etap ă a proiectului este pe cale sa fac ă o
gre șeal ă serioas ă, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, l ăsând lucrurile s ă se agraveze.
2.2. Managementul comunic ării în cadrul proiectului. Proceduri de comunicare.
Disfunc țiile lucrului în echip ă
Indiferent de forma pe care o imbraca, orice proces s de comunicare are cateva elemente
structurale caracteristice:
• existenta a cel putin doi parteneri – emitator și receptor. Emitatorul este cel care initiaza
mesajul, iar receptorul este cel care il primeste.
• capacitatea partenerilor de a emite și recepta semnale intr-un anumit cod, cunoscut de a mbii
parteneri
• existenta unui canal de transmitere a mesajului – a dica “drumul”, “calea” urmata de mesaj.
70 Exist ă canale de comunicare formale, stabilite ierarhic și canale neformale, stabilite prin
rela ții de prietenie, preferinte, interes personal . Mij loacele de comunicare sunt toate canalele de
comunicare care au un suport tehnic, pentru a sprij ini un process de comunicare – telefon, fax,
calculator, mijloacele audio-video. Mesajul reprezi nt ă informa ția care se transmite între
partenerii comunic ării. Feed-back-ul este un mesaj specific, prin care emi ță torul prime ște de la
receptor un anumit r ăspuns cu privire la mesajul comunicatMediul comunic ării este influen țat de
mijloacele de comunicare – exist ă mediu oral, mediu scris, mediu visual. Barierele d e
comunicare reprezint ă perturba țiile ce pot intervenii în procesul de comunicare. P erturbarea
poate fi at ăt de intens ă, încât între mesajul transmis și mesajul receptat s ă existe diferen țe majore.
Perturba țiile pot fi: 1) de natur ă intern ă – factori fiziologici ca și o anumit ă durere fizic ă, sau un
anumit defect de vorbire sau de auz, 2) de natur ă interpersonal ă – o anumit ă istorie de rela ționare
sau 3) de natur ă extern ă (zgomot mare, întreruperi repetate etc). Managemen tul în patru direc ții
este un concept prezentat de David Body și David Buchanon în cartea „Prelua ți conducerea”,
concept care prezint ă responsabilit ățile managerului de proiect, precum și instrumentele prin care
poate s ă-și asigure suportul stakeholderi-lor, toate acestea privite prin prisma comunic ării.
Managementul rela țiilor transversale (Networking)
Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu cel elalte departamente sau cu diverse
organiza ții ter țe, cum ar fi cele ale subcontractan ților. Managerul de proiect trebuie s ă apeleze la
aceste rela ții pentru a ob ține asisten ță de specialitate, pentru consulta ții în privin ța lucr ărilor de
specialitate, pentru a recruta speciali ști pentru echipa de proiect sau pentru a încerca s ă schimbe
modul în care lucreaz ă anumite departamente, odat ă introduse anumite schimb ări. Date fiind
situa țiile și interesele diferite ale fiec ărui departament, aceast ă sarcin ă este adesea foarte dificil ă,
deoarece ea înseamn ă de multe ori nu numai s ă se ia m ăsuri ca departamentele s ă știe ce anume
trebuie s ă fac ă, ci și s ă-și p ăstreze disponibilitatea pentru efectuarea schimb ărilor propuse, mai
ales atunci când aceste schimb ări afecteaz ă propriile resurse.Conflictele și dezacordurile cu
diferitele grupuri de interese trebuie rezolvate pr in negociere, în permanen ță fiind necesar s ă se
depun ă eforturi pentru între ținerea sentimentului de proprietate fa ță de proiect Managerii de
proiect trebuie, de asemenea, s ă-și creeze, s ă utilizeze și s ă dezvolte câte o re țea de contacte.
Chiar dac ă acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra c ăreia se lucreaz ă, ele pot servi la
informarea permanent ă a managerilor în leg ătur ă cu schimb ările din alte locuri, schimb ări ce ar
putea avea implica ții asupra proiectului lor.
71 Proceduri de comunicare
Un manager de proiect trebuie s ă gândeasc ă înc ă din faza de început a form ării unei echipe la
modul în care va comunica cu fiecare membru al echi pei, fie c ă este vorba de întâlniri
(individuale sau în grup), prin telefon, în scris, e-mail sau combina ții ale acestora. În faza de
planificare, aceste aspecte pot fi incluse în „ strategia de comunicare „ .Dac ă ve ți utiliza
comunicarea în scris trebuie s ă defini ți ce trebuie s ă se comunice, nivelul de detaliere și formatul
comunic ării. Trebuie s ă ține ți cont c ă formatul s ă fie creat în a șa fel încât s ă poat ă fi utilizat de
oricare membru al echipei indiferent de nivelul lui de instruire. Indiferent de metoda adoptat ă
important este ca managerul de proiect s ă se gândeasc ă la cât de des este nevoie s ă comunice cu
echipa. Unii membri ai echipei au nevoie sau doresc s ă comunice mai des decât al ții. De aceea,
existen ța unui document privind modul de comunicare și a unui plan formal al întâlnirilor
echipei de proiect, v ă va scuti de consumul inutil de resurse și timp. În crearea unui plan de
comunicare eficient se recomad ă:
• implicarea tuturor membrilor echipei de proiect în realizarea planului de comunicare;
• lucrul cu fiecare membru al echipei pentru a se sta bili când și cum se va comunica;
• dezvoltarea unei strategii prin care s ă v ă asigura ți c ă informa ția ajunge la fiecare membru al
echipei f ără întârzieri, lipsuri sau cu neclarit ăți.
Ședin țele eficiente ca mijloc de comunicare
Unul dintre cele mai importante instrumente de comu nicare folosite în perioada de execu ție,
atât pentru coordonarea activit ăților, pentru motivarea oamenilor, cât și pentru controlul
proiectului îl constituie organizarea, cât mai des, de ședin țe de lucru cu întreaga echip ă. Pentru
ca o astfel de întâlnire s ă fie eficient ă îns ă, trebuie ca atât înainte ca ea s ă aib ă loc, cât și în
timpul desf ăș ur ării ei și dup ă terminare, s ă fie parcur și o serie de pa și pe care încerc ăm s ă îi
propunem în cele ce urmeaz ă.
• înainte de ședin ță
– revizui ți agenda și conluziile ședin ței precedente, pentru a vedea ce s-a discutat atunc i și ce
sarcini erau de îndeplinit sau ce m ăsuri de pus în practic ă în intervalul care s-a scurs;
– redacta ți o agend ă pentru ședin ța care urmeaz ă, în care s ă figureze nu numai subiectele, ci
și momentele în care fiecare membru trebuie s ă intervin ă cu o eventual ă prezentare sau
precizare și trimite ți-o din timp tuturor membrilor echipei;
– cere ți propuneri de comletare a agendei și atunci când ocnsidera ți propunerile ca fiind
binevenite, opera ți modific ările de rigoare;
72 – dac ă exist ă modific ări de substan ță , distribui ți forma final ă a agendei, înainte de întâlnire.
• în timpul ședin ței
– revizui ți agenda, împreun ă cu to ți participan ții;
– stabili ți cine anume urmeaz ă s ă ia noti ți cu privire la ce se discut ă;
– începe ți discu țiile prin invita ția adresat ă fiec ărui participant de a-i informa pe ceilal ți cu
privire la stadiul sarcinilor de care este responsa bil;
– informa ți participan ții la ședin ță cu privire la mersul proiectului;
– încuraja ți pe toat ă lumea s ă ia cuvântul;
– nu permite ți devierile de la subiect;
– nu v ă gr ăbi ți s ă lua ți anumite decizii sau s ă el supune ți la vot pân ă nu se epuizeaz ă toate
argumentele pro și contra;
– pentru fiecare decizie care se adopt ă, stabili ți cine este responsabilul de punerea ei în
practic ă și termenul pân ă la care acest lucru trebuie s ă se întâmple;
– la sfâr șitul ședin ței, revizui ți împreun ă cu participan ții deciziile care au fost adoptate și ce
anume are fiecare de f ăcut în perioada imediat urm ătoare;
• dup ă ședin ță
– redacta ți o list ă cu toate sarcinile care trebuie îndeplinite, ca ur mare a deciziilor adoptate, cu
responsabilul și termenul pentru fiecare sarcin ă și trimite ți-o fiec ărui membru al echipei de
proiect;
– urm ări ți modul în care fiecare î și îndepline ște sarcinile.
Disfunc țiile lucrului în echip ă
Indiferent de stadiul în care se afl ă echipa în dezvoltarea ei, exist ă o serie de factori – unii
dintre ei obiectivi, al ții subiectivi, care determin ă blocaje în ceea ce prive ște lucrul în echip ă.
Con știentizarea existen ței, în cadrul echipei cu care avem de-a face, în ca litate de manageri, a
acestor factori, ne poate ajuta s ă înl ătur ăm blocajele prin diminuarea sau înl ăturarea cauzelor
care le produc. În cele ce urmeaz ă sunt prezenta ți principalii factori care blocheaz ă lucrul în
echip ă
a. Lipsa de claritate a obiectivelor
Obiectivele proiectului trebuie cunoscute foarte bi ne de c ătre fiecare membru al echipei,
indiferent de rolul pe care acesta urmeaz ă s ă-l aib ă în cadrul echipei. Altminteri, membrii
echipei, nu vor ști ce c ătre ce anume trebuie s ă se îndrepte echipa și le va fi greu s ă în țeleag ă ce
anume se petrece.
73 b. Lipsa de claritate a rolurilor și responsabilit ăților
Acest lucru duce, aproape inevitabil, la situa ții în care fie anumite responsabilit ăți sunt
asumate de mai mul ți, fie nu sunt asumate de nimeni, fiecare membru al echipei l ăsându-le pe
seama celorlal ți. Bineîn țeles c ă efectul acestui lucru va fi acela c ă r ămân sarcini neîndeplinite de
nimeni. Pe de alt ă parte îns ă, faptul c ă oameni nu î și cunosc clar respnsabilit ățile este adesea o
surs ă de conflicte.
Pentru înl ăturarea acestei cauze trebuie început prin a concep e fi șele de post de a șa natur ă
încât fiec ăruia s ă îi fie foarte clar ce responsabilit ăți are, cui i se subordoneaz ă, pe cine are în
subordine, etc.
c. Lipsa informa ției sau informa ția nepotrivit ă
Acurate țea informa ției este, adesea, un element esen țial pentru eficien ța muncii fiec ăruia
dintre noi. De multe ori, fie din lipsa de timp, fi e dintr-un anumit interes (de a nu împ ărt ăș i
informa ția cu ceilal ți), informa ția nu ajunge la cine trebuie. O aten ție deosebit ă trebuie acordat ă
și inform ării fiec ărui membru al echipei cu privire la activitatea și rezultatele celorlal ți. Din
moment ce vorbim despre o echip ă, înseamn ă c ă activitatea fiec ăruia este, într-un grad mai mic
sau mai mare, dependent ă de a celorlal ți, iar faptul c ă anumite persoane nu cunosc activitatea
colegilor lor poate s ă duc ă la fie la situa ții în care anumite activit ăți sunt duplicate, fie la situa ții
în care ini țiativele unora sunt gre șite în contextul dat de activitatea celorlal ți (context necunoscut
de autorii acelor ini țiative).
d. Procese consultative defectoase
Cei responsabili de anumite domenii nu reu șesc, uneori, s ă-i implice pe ceilal ți, lucru care
trebuie remediat. Totodat ă, cei care consider ă c ă au dreptul de a afla anumite informa ții trebuie
să le cear ă cu fermitate. Clarificare, din timp, a tipului de informa ție la care are acces fiecare în
procesul de luare a deciziilor poate fi extrem de u til ă.
e. Proceduri neadecvate de luare a deciziilor
Fie c ă este vorba de faptul c ă procesul de consultare se prelunge ște la nesfâr șit, cei care ar
trebui s ă î și asume r ăspunderea deciziei evitând s ă fac ă acest lucru, fie c ă exist ă tendin ța de a se
trece foarte repede la vot, astfel încât divergen țele din cadrul grupului s ă fie rezolvate prin
impunerea voin ței majorit ății, fie c ă nu exist ă nici un fel de consultare, putem avea de-a face cu
un mod ineficient de a adopta deciziile.
f.Lipsa de cooperare
Acest element are drept cauz ă, cel mai adesea, conflictele interpersonale, dar p oate fi generat
și de lipsa abilit ăților necesare lucrului în echip ă, cum ar fi problemele de comunicare cu ceilal ți.
O posibil ă solu ție ar putea consta în organizarea de întâlniri ( ședin țe de lucru) cu participarea
74 întregii echipe, cât mai des cu putin ță (f ără îns ă, ca acest lucru s ă împiedice derularea
activit ăților proiectului
g. Dominarea
Persoanele care, în general au tendin ța de a adopta un comportament dominator sunt cele d in
„vârful ierarhiei” și „veteranii”.
h. Conflictele
Conflictele reprezint ă unul din cei mai importan ți și des întâlni ți factori care d ăuneaz ă
lucrului în echip ă. Acest material cuprinde un sub-capitol special de dicat acestora.
i. Lipsa de încredere
Adesea, oamenii nu au încredere unii în ceilal ți în privin ța abilit ății de luare a deciziilor sau
rezolv ării de probleme. De multe ori îns ă, avem de-a face cu lipsa de încredere în propriile
abilit ăți. Solu ția poate consta în sesiunile de supervizare, în ins truire periodic ă și sus ținere, în
asigurarea unui climat în care gre șelile nu sunt condamnate în mod brutal.
j. Teama de implicare
Unora pur și simplu le este team ă c ă ar putea lua o hot ărâre gre șit ă care ar putea duce la un
eșec. În astfel de cazuri, managerul trebuie s ă adopte o atitudine meni ă a înl ătur ă astfel de temeri.
Oamenii vor fi mai dispu și s ă-și asume riscuri într-o atmosfer ă în care domin ă încrederea și
convingerea c ă din gre șeli se înva ță .
k. Lipsa finaliz ării
Pentru fiecare decizie adoptat ă trebuie s ă existe una sau mai multe persoane responsabile
de punerea ei în practic ă. Dac ă deciziile adoptate nu sunt puse în practic ă, în timp, membrii
echipei vor ajunge s ă nu mai acorde nici un fel de importan ță actului decizional.M ăsura
elimin ării cauzelor care pot duce la îngreunarea lucrului în echip ă nu este nici ea suficient ă îns ă,
decât pe termen scurt. Și asta deoarece, în timp, în cadrul echipei poate s ă apar ă una dintre cele
mai dificile probleme, din punctul de vedere al pos ibilit ăților de rezolvare – pierderea, de c ătre
membrii echipei, a motiva ției de a munci la randament maxim.
2.4 Managementul riscurilor. Registrul riscurilor. Planul de gestionare a riscurilor.
Ce este riscul?
Riscul este definit ca un element incert, dar posib il, ce apare permanent în procesul
activit ăților socio-umane, ale c ărui efecte sunt p ăgubitoare și ireversibile. În managementul de
proiect riscul este definit ca un eveniment sau o s itua ție incert ă care – în cazul în care se
manifest ă – are un efect negativ asupra obiectivelor proiect ului. Riscul este posibilitatea de a nu
75 ob ține un produs, de a nu v ă încadra în program sau în disponibilul de resurse pentru c ă s-a
întâmplat ceva nea șteptat sau pentru c ă ceva planificat nu a avut loc. Fiind imposibil s ă
prevedem viitorul cu certitudine, toate proiectele au un oarecare grad de risc.
Riscurile proiectului sunt cu atât mai mari cu cât:
• proiectul dureaz ă mai mult;
• se scurge mai mult timp între momentul în care a ți preg ătit planul proiectului și
momentul când începe ți lucrul la proiect ;
• – ave ți mai pu țin ă experien ță în proiecte similare în trecut, dumneavoastr ă, membrii
echipei sau organiza ția;
• – nu a ți folosit niciodat ă tehnologia sau abordarea pe care le ve ți folosi.
Managementul riscurilor este procesul de identificare a riscurilor posibile , evaluarea
impactului lor asupra proiectului, dezvoltarea și implementarea unui plan de minimizare a
efectelor negative. Managementul riscurilor nu elim in ă riscurile ci ofer ă cea mai bun ă șans ă s ă
îndeplini ți cu succes proiectul în ciuda incertitudinilor ce intervin dintr-un mediu în schimbare.
Aten ție !!! Strategii de management al riscurilor care nu dau r ezultate:
o Abordarea stru țului – a ignora sau a pretinde c ă nu exist ă riscuri;
o Abordarea cucernicului – a se uita la cer solicitând s ă rezolve toate problemele sau s ă
provoace dispari ția lor;
o Dezmin țire – a recunoa ște c ă anumite situa ții pot provoca probleme proiectului dar nu
accept ăm c ă aceste situa ții pot interveni.
Lua ți în considerare impactul riscurilor asupra șanselor ca proiectul s ă se încheie cu succes
atunci când:
decide ți dac ă se realizeaz ă proiectul;
dezvolta ți obiectivele, strategiile proiectului, programul d e derulare, repartiza ți sarcinile
și responsabilit ățile, evalua ți resursele necesare;
monitoriza ți îndeplinirea activit ăților și r ăspunde ți problemelor ivite;
ave ți în vedere schimb ări în cadrul proiectului dup ă debutul lui.
Controla ți riscurile și evalua ți impactul negativ asupra proiectului astfel:
identifica ți riscurile – determina ți care aspecte ale planului sau ale mediului proiec tului
se pot schimba;
evalua ți impactul poten țial asupra proiectului – evalua ți ce se poate întâmpla dac ă
lucrurile nu evolueaz ă a șa cum a ți prev ăzut;
dezvolta ți planuri pentru a diminua impactul riscurilor – decide ți cum proteja ți
proiectul de consecin țele negative ale riscurilor;
76 monitoriza ți statutul riscurilor proiectului pe durata îndepli nirii acestuia – determina ți
dac ă riscurile existente continu ă s ă se men țin ă ca riscuri, dac ă s-a schimbat probabilitatea de
interven ție și ce alte riscuri pot interveni;
ține ți-i la curent pe ceilal ți – explica ți persoanelor cheie din audien ță statutul și impactul
poten țial al riscurilor proiectului de la primii pa și în cadrul proiectului pân ă la îndeplinirea
activit ăților acestuia.
IDENTIFICAREA RISCURILOR
Descoperi ți riscurile poten țiale la care se expune proiectul prin:
identificarea condi țiilor sau situa țiilor care pot duce la riscuri;
determinarea riscurilor specifice asociate cu acest e condi ții sau situa ții.
Recunoa șterea factorilor de risc
Factor de risc este o situa ție care poate conduce spre unul sau mai multe riscu ri pentru
proiect. Factorul de risc nu împiedic ă ob ținerea rezultatului, încadrarea în program sau în r esurse
ci cre ște șansele s ă se întâmple. Faptul c ă nu a ți mai realizat proiecte similare cu cel actual este
un posibil factor de risc. Pentru c ă nu ave ți experien ță direct ă, pute ți omite anumite activit ăți
obligatorii sau pute ți subestima timpul sau resursele necesare pentru an umite activit ăți. Dar
faptul c ă nu ave ți experien ță direct ă nu înseamn ă neap ărat c ă vor interveni aceste probleme ci
doar cresc șansele ca ele s ă se întâmple. Identifica ți factorii de risc posibili revizuind materialele
scrise și chestionând oamenii care cunosc ace ști factori sau au fost implica ți în dezvoltarea
proiectului. În special lua ți în considerare:
cum au fost conduse diferitele faze ale proiectului ;
informa ția produs ă în fiecare faz ă.
Posibilii factori de risc
ce pot interveni în
evolu ția proiectului
Faza proiectului Factori de risc posibili
Toate Timp insuficient dedicat uneia sau mai multor faze;
Nu au fost notate informa țiile cheie;
Ați trecut la faza urm ătoare f ără s ă îndeplini ți una sau mai multe faze
precedente.
Concepere Planurile și informa țiile de fond nu au fost înregistrate în scris;
Nu a fost f ăcut ă o analiz ă cost-beneficiu;
Nu a fost f ăcut un studiu de fezabilitate;
Nu ști ți persoana care a venit cu ideea îndeplinirii proie ctului.
77 Posibilii factori de risc
ce pot interveni în
evolu ția proiectului
Faza proiectului Factori de risc posibili
Planificare Cei care planific ă nu au mai îndeplinit proiecte similare în trecut;
Nu s-a notat planul proiectului;
S-au omis p ărți din planul proiectului;
Unele sau toate aspectele prinse în planul proiectu lui nu au fost
aprobate de persoanele cheie din audien ță .
Organizare Persoanele desemnate s ă îndeplineasc ă proiectul nu sunt acelea și cu
cele care au dezvoltat planul proiectului;
Cei care nu au participat la dezvoltarea planului p roiectului nu
verific ă planul pentru a- și pune întreb ările pe care le au;
Nu se fac eforturi pentru a dezvolta spiritul de ec hip ă;
Nu se dezvolt ă proceduri pentru rezolvarea conflictelor, stabilir ea
responsabilit ăților sau comunicarea continu ă.
Realizare Se schimb ă nevoile primare ale clientului;
Se colecteaz ă informa ții incomplete sau incorecte despre programul
de derulare și consumul de resurse;
Raportarea progreselor proiectului nu este sus ținut ă;
Unul sau mai mul ți suporteri cheie ai proiectului sunt muta ți;
Membrii echipei sunt înlocui ți pe durata proiectului;
Se schimb ă caracteristicile pie ții sau ale cererii pe pia ță ;
Sunt f ăcute schimb ări în mod informal, f ără a analiza impactul lor
asupra întregului proiect.
Finalizare Unul sau mai mul ți ordonatori ai proiectului nu aprob ă rezultatele
proiectului;
Oamenii sunt afecta ți la proiecte noi înainte de a se termina lucrul la
activit ățile proiectului.
Identificarea factorilor de risc
Dup ă identificarea riscurilor descrie ți cum pot factorii de risc identifica ți s ă determine
nerealizarea produsului, s ă nu v ă încadra ți în program sau în resurse.
Să presupunem c ă a ți planificat s ă folosi ți o tehnologie nou ă la proiect. Folosirea unei noi
tehnologii este un factor de risc care poate avea e fecte asupra produselor proiectului, asupra
desf ăș ur ătorului sau a resurselor folosite astfel:
risc de produs – tehnologia poate s ă nu produc ă rezultatele dorite;
risc de desf ăș urare – sarcinile care folosesc tehnologia nou ă pot dura mai mult decât a ți
anticipat;
risc de resurse – facilit ățile și echipamentul existent nu sunt adecvate pentru a p ermite
utilizarea tehnologiei noi.
78
Factori de risc poten țiali
în realizarea proiectului
Sursa de risc Factori de risc posibili
Audien ța proiectului Nu v-ați pus de acord cu clientul la început;
Ați avut probleme când v-a ți pus de acord cu clientul în trecut;
Șefii ierarhici sau al ți ordonatori cheie sunt doar pe jum ătate interesa ți de
proiect;
Nu ave ți un partizan al proiectului;
Nu a ți identificat audien ța proiectului.
Istoricul proiectului Proiectul este rezultatul unei decizii spontane nu a unui proces corect de
evaluare;
Nimeni nu a demonstrat conving ător c ă realizarea proiectului elimin ă
complet problema pentru care a fost promovat;
Proiectul necesit ă îndeplinirea altor lucr ări înainte de a trece la
îndeplinirea activit ăților proiectului.
Scopul proiectului Proiectul este neobi șnuit de cuprinz ător;
Proiectul necesit ă foarte multe cuno știn țe și deprinderi;
Proiectul implic ă mai multe subunit ăți organiza ționale.
Strategia proiectului Nu s-a stabilit o strategie a proiectului pân ă în prezent;
Ați planificat folosirea unor tehnologii sau abord ări netestate.
Obiectivele proiectului Lipsesc obiective;
Măsurarea îndeplinirilor este neclar ă sau lipse ște;
Măsurarea îndeplinirilor este dificil de cuantificat;
Lipsesc țintele de îndeplinit sau specificarea lor.
Restric ții Nu s-au identificat restric țiile;
Restric țiile sunt vagi;
În general, toate restric țiile conduc la riscuri poten țiale.
Ipoteze (presupuneri) Presupunerile sunt vagi;
În general, toate presupunerile conduc la riscuri p oten țiale.
Activit ățile Activit ățile nu sunt suficient detaliate;
Membrii echipei nu au participat la descrierea acti vit ăților.
Roluri și responsabilit ăți Suporteri neimplica ți în atribuirea rolurilor și responsabilit ăților;
Sunte ți excesiv de dependent de una sau mai multe persoan e;
Nu exist ă responsabilit ăți primare pentru unele activit ăți;
Responsabilitate primar ă pentru aceea și activitate partajat ă;
Nu are nimeni responsabilitatea întregului proiect.
Desf ăș urarea (estimarea
timpului pentru activit ăți) S-a estimat timpul pornind înapoi de la o dat ă final ă impus ă;
Organiza ția nu are înregistr ări cu durata activit ăților similare;
Activit ățile proiectului implic ă proceduri sau tehnologii neuzuale;
Unele activit ăți vor fi îndeplinite de persoane cu care nu a ți mai lucrat.
Desf ăș urarea
(interdependen ța
activit ăților) La planificare, nu se iau în considerare interdepen den țele;
Sunt programate activit ăți simultane sperând c ă se câ știg ă timp;
Nu analiza ți și evalua ți detaliat impactul interdependen țelor.
Personal Nu s-a estimat efortul de munc ă cerut pentru fiecare activitate;
Nu au fost luate în considerare disponibilitatea și eficien ța;
Nu s-a planificat folosirea timpului când se lucrea z ă cu norm ă par țial ă în
cadrul proiectului;
Personal nou sau neexperimentat va efectua lucr ările proiectului.
79 Factori de risc poten țiali
în realizarea proiectului
Sursa de risc Factori de risc posibili
Alte resurse Nu s-au identificat tipul de resurse, nu s-a evalua t cantit ățile și nu s-a
programat momentul când ve ți avea nevoie de aceste resurse.
Fonduri Nu a fost preg ătit un buget al proiectului.
Când identifica ți poten țiale riscuri, proceda ți astfel:
verifica ți vechile înregistr ări ale problemelor avute în situa ții similare;
consulta ți-vă cu exper ți și persoane cu experien ță relevant ă;
fi ți specifici.
Cu cât descrie ți mai detaliat un risc poten țial, cu atât sunte ți mai capabil s ă evalua ți
impactul acestuia. De exemplu: specificitate slab ă – “Activitatea poate fi întârziat ă.” sau
specificitate forte “Livrarea poate dura trei s ăpt ămâni, nu dou ă.”
Încerca ți s ă elimina ți cât mai mul ți factori poten țiali de risc și cât mai repede posibil
Controlul riscurilor
A recunoa ște c ă unele riscuri reprezint ă o poten țial ă amenin țare pentru realizarea cu succes a
proiectului nu este decât primul pas spre controlul riscurilor.
Alegerea riscurilor pe care dori ți s ă le controla ți
Prin defini ție, toate riscurile identificate pot afecta proiect ul dac ă se manifest ă. Uneori
concluziona ți c ă decât s ă anticipa ți și s ă evita ți o problem ă posibil ă dac ă riscul se manifest ă, este
mai bine s ă rezolva ți problema în sine când se manifest ă. Primii pa și pentru dezvoltarea unei
strategii de control al riscurilor este alegerea ri scurilor pe care dori ți s ă le controla ți adic ă:
o ave ți în vedere atât probabilitatea de manifestare a ri scului cât și impactul poten țial asupra
proiectului . Dac ă impactul asupra proiectului este mare iar șansele de manifestare sunt
ridicate, dori ți s ă face ți un plan de control al riscurilor. Dac ă dimpotriv ă, impactul asupra
proiectului este mic iar șansele de manifestare sunt reduse, decide ți c ă nu este cazul s ă v ă
face ți griji. Când fie impactul este ridicat dar probabi litatea este redus ă fie invers, analiza ți
situa ția mai atent. Lua ți în considerare efectul combinat al probabilit ății de manifestare și
impactul poten țial pentru a defini valoarea a șteptat ă a riscului :
Valoarea a șteptat ă a riscului = (m ăsura cantitativ ă a impactului dac ă survine riscul) x
(probabilitatea de manifestare)
80 Uneori, o consecin ță poten țial ă este inacceptabil ă și chiar dac ă are o probabilitate mic ă de
manifestare, vre ți s ă fi ți sigur . În astfel de situa ții, dezvolta ți un plan de control al riscurilor.
Poate dori ți s ă pune ți înc ă o dat ă întrebarea dac ă vre ți s ă realiza ți proiectul.
Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor
Alege ți una din abord ările urm ătoare pentru a rezolva riscurile pe care a ți decis s ă le
controla ți:
– minimaliza ți șansele de manifestare a riscului . Întreprinde ți ac țiuni pentru a reduce șansele de
manifestare a riscului. Dac ă vi s-a repartizat pentru îndeplinirea unei sarcini o persoan ă nou ă în
organiza ție, considera ți c ă exist ă riscul ca respectiva persoan ă s ă termine sarcina repartizat ă cu
întârziere. Pute ți face urm ătoarele lucruri pentru a reduce șansele de manifestare a riscului:
o explica ți clar sarcina și rezultatul dorit persoanei înainte s ă înceap ă lucrul;
o planifica ți repere intermediare și monitoriza ți îndeplinirea lor destul de des pentru a
putea identifica și rezolva orice problem ă imediat ce intervine;
o vă ocupa ți de preg ătirea persoanei pentru a împrosp ăta cuno știn țele și deprinderile
necesare pentru a îndeplini sarcina.
-Imagina ți alternative . Imagina ți una sau mai multe variante de ac țiune de urmat în
eventualitatea interven ției situa ției de risc. A ți contat c ă serviciul copiere va multiplica bro șura în
200 de exemplare. Sunte ți îngrijorat c ă ei pot avea alte priorit ăți și s ă nu multiplice la timp
bro șura. Alternativa ar fi s ă încerca ți s ă contacta ți un furnizor extern de servicii de tip ărire la care
pute ți apela dac ă departamentul de tip ărire al organiza ției nu se poate ocupa.
-Asigura ți-vă. Pl ăti ți un pre ț pentru a reduce impactul poten țial al riscului. Dac ă ave ți nevoie de
o cantitate de materie prim ă pentru îndeplini activitatea, comanda ți materia prim ă la doi furnizori
diferi ți (câte o parte) pentru a cre ște șansele ca m ăcar unul livreze la timp pentru a începe
activitatea.
Comunicarea cu privire la riscuri
De cele mai multe ori informa țiile privind riscurile unui proiect nu sunt împ ărt ăș ite sau
inform ările nu sunt oportune. Ca rezultat, proiectul are p robleme și sufer ă stagn ări, care ar fi
putut fi evitate prin ac țiuni corective.
Comunica ți despre riscurile proiectului din timp și frecvent.
În special, împ ărt ăș iți informa țiile atât cu cei care conduc, cât și cu cei care realizeaz ă
urm ătoarele puncte din proiect
Concepere : Luarea deciziei dac ă se realizeaz ă proiectul;
81 Planificare : Ghidarea dezvolt ării tuturor aspectelor din planul proiectului;
Organizare : Încuraja ți membrii echipei s ă discute, s ă în țeleag ă riscurile poten țiale, s ă
recunoasc ă și s ă comunice problemele imediat ce apar;
Realizare : Actualizarea posibilit ății de apariție a riscurilor identificate, pentru a aminti ce tr ebuie
să se fac ă pentru minimizarea impactului negativ al riscurilo r și adoptarea deciziei privind
schimb ările necesare proiectului.
Comunicarea se poate îmbun ătăți prin:
o explicarea detaliat ă a naturii riscului, ce impact va avea asupra proie ctului și pe ce baz ă
ați estimat apari ția lui;
o comunica ți colaboratorilor cele mai recente aprecieri privin d șansele ca riscurile s ă se
manifeste, ce face ți pentru a minimiza problemele create și ce pot ei face pentru a reduce
consecin țele negative asupra proiectului.
o încuraja ți oamenii s ă gândeasc ă și s ă vorbeasc ă despre riscuri, concentrându-ne c ătre a
imagina c ăi de minimizare a impactului negativ;
o nota ți toate informa țiile privind riscul.
În ce const ă procesul de planificare a managementului riscurilo r?
Procesul de planificare a managementului riscurilor const ă în determinarea modului de
abordare și planificare a activit ăților pentru managementul riscurilor în proiect. Rez ultatul
acestui proces de planificare este Planul de Manage ment al Riscurilor, plan care descrie:
o cum se identific ă riscurile,
o analiza calitativ ă și cantitativ ă a riscurilor,
o strategiile de r ăspunsului la apari ția unui risc,
o planul de monitorizare și controlul al riscurilor.
Tot în acest plan trebuie descrise rolurile și responsabilit ățile legate de gestionarea riscului
și a poten țialelor implica ții, bugetul, frecven ța cu care se va realiza monitorizarea și controlul
riscurilor, metodele de evaluare și interpretare a riscurilor ce pot ap ărea pe parcursul proiectului,
modul în care vor fi documentate, analizate și comunicate rezultatele tuturor proceselor de
management al riscurilor.
Identificarea riscurilor este procesul prin care se identific ă riscurile care ar putea afecta
proiectul și se realizeaz ă în faza de planificare a proiectului. În identific area acestor riscuri se
pleac ă de la structura de descompunere a activit ăților (WBS).
Analiza calitativ ă a riscurilor este procesul prin care se evalueaz ă:
1. probabilitatea de apari ție a fiecarui risc identificat și
82 2. impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului.
Rezultanta celor dou ă componente determin ă gradul de risc.
Rezultatul final al acestui proces îl constituie o list ă cu riscurile prioritizate, în func ție de
gradul fiec ăruia și o evaluare general ă a proiectului din punct de vedere al riscurilor ca re îl pot
afecta.
Care trebuie s ă fie r ăspunsul la riscuri?
Planificarea r ăspunsului la risc este procesul prin care se dezvol t ă proceduri și tehnici de
reducere a amenin ță rilor asupra obiectivelor proiectului. Aceast ă planificare se concretizeaz ă în
crearea unor strategii de r ăspuns la apari ția riscului. Strategiile utilizate în managementul riscului
în cadrul unui proiect pot consta în:
– evitarea riscului – înlaturarea total ă a riscului din cadrul proiectului care trebuie exe cutat,
ceea ce presupune renun țarea la activitatea de care este legat ă riscul (nu exist ă activitate
cu grad de risc “0”); uneori acest lucru poate înse mna chiar renun țarea la executarea
proiectului, dac ă riscurile majore vizeaz ă un element cheie al acestuia;
– reducerea gradului de risc , fie prin reducerea probabilit ății de a se produce, fie prin
reducerea impactului pe care l-ar produce – în cele mai multe situa ții, reducerea gradului
de risc este rentabil ă dac ă se compar ă cu costurile pe care le-ar cauza riscurile dac ă s-ar
materializa.
– elaborarea unor planuri pentru situa țiile neprev ăzute (planurile de rezerv ă) – se refer ă
la identificarea unor alternative care s ă contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi;
fiecarei alternative trebuie s ă-i fie identificate avantajele și dezavantajele
– transferul riscului – prin încheierea unei poli țe de asigurare, ceea ce reprezint ă un mijloc
de transferare a impactului financiar pe care l-ar produce materializarea unui risc;
– acceptarea riscului – managerul proiectului poate decide c ă în momentul respectiv nu
trebuie sau nu poate fi f ăcut nimic, dar are grij ă s ă reanalizeze situa ția din timp în timp,
pe parcursul proiectului.
Planul de gestionare a riscurilor
Un asemenea plan presupune strategii de minimalizar e a posibilelor consecin țe negative
pe care situa țiile incerte le-ar putea avea asupra proiectului.
83 Pune ți la punct planul de control al riscurilor înc ă din faza de concepere a proiectului,
des ăvâr șiți-l în faza de organizare și, în mod continuu, actualiza ți-l pe timpul desf ăș ur ării
diferitelor etape ale proiectului.
Planul de control al riscurilor include urm ătoarele:
• factorii de risc;
• riscurile associate
• aprecierea posibilit ății apari ției unui risc și a consecin țelor asociate;
• cum planifica ți controlul riscurilor selectate;
• cum prevede ți informarea celor interesa ți, pe durata proiectului, asupra situa ției riscurilor
selectate
Etape în gestionarea riscurilor
• fixarea/descrierea contextului;
• identificarea riscurilor;
• evaluarea/analiza și ierarhizarea riscurilor;
• elaborarea planului de management al riscului;
• adjudecarea și implementarea planului de management al riscului;
• monitorizarea rezultatelor și corectarea/îmbun ătățirea planului ini țial.
O parte a planului de gestionare al riscurilor.
Elementul de plan Descrierea
Factorul de risc Nu a ți mai lucrat cu acest client pân ă acum.
Riscurile Produs : posibil ă comunicare incorect ă sau incomplet ă, care conduce la
în țelegerea gre șit ă a dorin ței clientului;
Desf ăș urare : în țelegerea incomplet ă a afacerilor clientului, ceea ce conduce
la subestimarea duratei necesare pentru desf ăș urarea opera țiunilor curente;
Resurse : în țelegerea incorect ă a cuno știn țelor tehnice ale clientului, ceea ce
conduce la recomandarea unor sarcini pe care el nu le poate realiza; nevoia
de a avea personal suplimentar pentru realizarea ac estor sarcini
Analiza Posibilitatea de a în țelege gre șit nevoile clientului = mare
Posibilitatea de a subestima timpul necesar monitor iz ării opera țiunilor=
sc ăzut ă
Posibilitatea de a în țelege incorect cuno știn țele tehnice ale clientului =
sc ăzut ă
Strategia Reducerea acestui risc se poate face prin:
-utilizarea unor modalit ăți precum citirea coresponden ței vechi sau a unor
rapoarte scrise asupra unor probleme, pentru a iden tifica nevoile clientului;
-prezen ța a cel pu țin doi membri ai echipei la fiecare întâlnire cu pe rsonalul
84 Elementul de plan Descrierea
Factorul de risc Nu a ți mai lucrat cu acest client pân ă acum.
clientului;
-discu ții cu diferite persoane din conducerea clientului;
-notarea con ținutului comunic ărilor;
-împ ărt ăș irea progreselor evaluate cu clientul, la fiecare d ou ă s ăpt ămâni, pe
durata proiectului.
85 CAPITOLUL 3. IMPLEMENTAREA ȘI DERULAREA CONTRACTELOR
Fiind capitolul cu cele mai multe activit ăți controlate de OI/AM , auditul extern,
UCVAP, ANI, Curtea de conturi, etc. și având în vedere c ă pentru nereguli se aplic ă corec ții de
către acestea, am avut î vedere s ă prezent ăm modalit ăți practice de evitare a neregulilor și a
conflictelor de interese ce pot genera fraud ă din fondurile europene și din contribu ția na țional ă.
Din acelea și motive se insist ă și pe respectarea manualelor de identitate vizual ă pentru
toate programele opera ționale, dar și pe respectarea contractelor de finan țare a proiectelor, dar și
pe modificarea acestora prin acte adi ționale.
Se face deosebirea între modificarea prin acte adi ționale a contractelor de finan țare și a
contractelor de achizi ții publice din proiecte.
3.1. Organizarea cadrului administrativ pentru demararea și desf ășurarea proiectului.
Procedurile.
Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de compl exitatea acestuia, organizarea
cadrului administrativ pentru demararea și desf ășurarea proiectului presupune, realizarea unei
succesiuni logice a proceselor de: planificare, mon itorizare și control astfel încât proiectul s ă
poat ă fi realizat la timp, cu bugetul alocat, la nivelul de calitate programat și cu atingerea tuturor
obiectivelor propuse.
Totodat ă, utilizarea unei abord ări metodologice cre ște șansele de succes ale proiectului.
Din acest motiv, singura variabil ă în cazul folosirii unei metodologii este nivelul d e detaliere și
de complexitate necesar, iar deciziile în aceast ă direc ție apar țin manager-ului de proiect.
Organizarea cadrului administrativ are menirea de a ajuta manager-ul de proiect în derularea
proiectului și nu de a creea o povar ă administrativ ă asupra acestuia și a echipei de proiect.
Modalitatea de organizare nu reprezint ă un un scop în sine; scopul proiectului nefiind ace la de
realizare a unui cadru organizatoric, ci finalizare a cu succes a proiectului, iar modalitatea/tipul de
organizare reprezint ă doar o unealt ă în atingerea acestui obiectiv.
Stabilirea unei structuri organiza ționale eficiente a proiectului constituie un factor
fundamental în vederea unui proiect de succes, deoa rece proiectul are nevoie de conducere,
control și comunicare. Din acest motiv, structura de proiect este diferit ă de structura normal ă de
subordonare ierarhic ă din cadrul unei institu ții și include arii de competen ță multidisciplinare,
mai ales dac ă proiectul se adreseaz ă unui grup de utilizatori care nu fac parte din ace ea și sub-
86 diviziune organiza țional ă (departament). Din acest punct de vedere, manager- ul de proiect
trebuie s ă aib ă autoritatea de a decide asupra modului în care toa te resursele (materiale, umane și
financiare) ale proiectului sunt folosite.
Planul de lucru al manager-ului de proiect trebuie s ă fie structurat în conformitate cu o
metod ă predefinit ă, care descrie cum, când și de c ătre cine va fi realizat un anumit obiectiv (sau
set de obiective) specific(e).
Un plan arat ă:
– cum se vor realiza anumite obiective din punct de vedere al duratei de realizare, al
costurilor și al calit ății;
– livrabilele care trebuie produse;
– activit ățile necesare în vederea realiz ării acestor livrabile;
– resursele și timpul necesar pentru realizarea activit ăților (inclusiv a activit ăților de
control al calit ății), precum și identificarea resurselor specializate necesare le g ăturile și
dependen țele între activit ăți ;
– eventuale dependen țe externe privind furnizarea unor informa ții, produse sau servicii;
– momentele de timp când se vor desf ăș ura diferitele activit ăți;
– punctele de control când se va realiza monitoriza rea progresului.
Având în vedere necesitatea planific ării activit ăților și a resurselor, dar în acela și timp,
ținând cont și de acurate țea redus ă a estim ărilor cu cât acestea se refer ă la activit ăți care se vor
desf ăș ura într-un viitor mai îndep ărtat, este important ca efortul de planificare s ă fie bine
ponderat pe întreaga durat ă a desf ăș ur ării proiectului și la nivelele ierarhice la care detaliile de
planificare sunt necesare.
Pentru fiecare activitate planificat ă se va întocmi o procedur ă. Scopul realiz ării procedurii
const ă în cunoa șterea de c ătre fiecare persoan ă implicat ă în procesul respectivei activit ăți:
– importan ța activit ății;
– care sunt rezultatele a șteptate la finalul acivit ății (cum va ar ăta livrabilul: con ținut, form ă,
specifica ții de calitate, etc.);
– cu ce surse se va realiza activitatea;
– responsabilit ățile fiec ărui membru al echipei de proiect;
– modalitatea în care va fi monitorizat ă și controlat ă activitatea;
– care sunt rapoartele pentru management care vor fi produse pe durata implement ării
fiec ărei activit ăți, pentru raportarea progresului;
– metodele folosite pentru controlul calit ății și resursele care vor fi folosite în acest sens;
87 – orice condi ție prealabil ă care trebuie satisf ăcut ă pentru ca activitatea s ă poat ă demara la
timpul stabilit în planul general al proiectului;
– riscurile existente care pot împiedica realizarea a ctivit ății, precum și m ăsurile care trebuie
luate pentru a gestiona acestor riscuri.
Elaborarea și implementarea procedurilor reprezint ă o parte integrat ă a unui sistem al
calit ății de succes, deoarece confer ă manager-ului de proiect informa ții utile pentru activitatea
zilnic ă și faciliteaz ă realizarea obiectivelor.
În func ție de amploarea activit ății pentru care se întocme ște procedura întâlnim:
– procedura de sistem = procedura care descrie o activitate sau un proce s care se desf ăș oar ă
la nivelul tuturor birourilor/compartimentelor/depa rtamentelor, numite și „proceduri generale”.
– procedura opera țional ă = procedura care descrie o activitate sau un proce s care se
desf ăș oar ă la nivelul unuia sau mai multor birourilor/compart imentelor/departamentelor. Mai
sunt cunoscute și sub denumirile de „proceduri specifice”, „procedu ri de proces”, „proceduri
formalizate” etc.
Pentru ca procedurile s ă reprezinte instrumente eficiente, trebuie s ă îndeplineasc ă un
num ăr de condi ții esen țiale: S ă fie:
– scrise și formalizate pentru fiecare activitate principal ă în parte;
– simple și specifice;
– actualizate în mod permanent;
– aduse la cuno știn ța executan ților, disponibile și accesibile managerului, salaria ților,
precum și ter ților;
– bine în țelese și bine aplicate;
– să nu fie redundante.
În forma cea mai simpl ă o procedur ă este alc ătuit ă din trei p ărți:
• partea text:
– este reprezentat ă de textul documentului în cauz ă
– aceasta parte prezint ă criteriile (și uneori metodele) de operare si control a
procesului/activit ății care face subiectul procedurii documentate
• partea scheme:
– este reprezentat ă din grafice sau desene
– are ca principal scop clarificarea în mod succint a unei probleme
are rol informativ, de intelegere a unui subiect le gat de sistemul de management
• partea formulare:
88 – este reprezentata prin diverse tipizate (tabele).
– prin completarea tipizatelor se asigur ă apari ția înregistr ărilor (prin care se confirm ă
operarea și/sau cotrolul procesului descris în procedura docu mentat ă).
La rândul ei partea de text va avea cel pu țin urm ătoarele sec țiuni:
– scop și domeniu de aplicare – se prezint ă scopul pentru care a fost alc ătuit ă procedura (de
ce s-a întocmit acea procedur ă) și domeniul pentru care aceasta este valabil ă;
– defini ții, prescurt ări, simboluri – sunt prezentate concret acele elemente care con cur ă la
în țelegerea procedurii;
– documente de referin ță – sunt enumerate documentele în raport cu care s- a alc ătuit
procedura sau acele documente la care se face refer ire în textul acesteia;
– procedura (sau operarea și controlul procesului ) – se prezint ă concret modul în care se
desf ăș oar ă și se controleaz ă activitatea/procesul descris în procedur ă;
– responsabilit ăți – se prezint ă cine este responsabil pentru planificarea, organiz area,
coordonarea, efectuarea, controlarea și evaluarea activit ăților prezentate în procedur ă;
– înregistr ări – se prezint ă tipizatele (tabelele) care stau la baza înregistr ărilor, modul cum se
realizeaz ă înregistr ările care confirm ă desf ăș urarea activit ății/procesului conform cu cerin țele
stabilite, precum și modul cum sunt ținute înregistr ările sub control;
– anexe – sunt enumerate schemele și formularele procedurii documentate.
3.1.1. Modific ările ap ărute: actele adi ționale și notific ările
Dac ă circumstan țele care afecteaz ă implementarea proiectului s-au modificat substan țial
de la data semn ării contractului, atunci contractul și anexele acestuia pot fi modificate în
conformitate cu Articolul “Modific ări și complet ări la contract”, cu acordul ambelor p ărți, prin
aprobarea unei notific ări sau prin încheierea unui act adi țional.
Cererea pentru întocmirea unui Act Adi țional și/sau Notificarea vor fi elaborate de c ătre
Beneficiar și înaintat ă c ătre AM/ OI delegat.
Fac excep ție modific ările determinate de schimb ări în legisla ția na țional ă și european ă
care vor fi efectuate de AM/OI f ără a fi necesar în prealabil acordul beneficiarului. În acest caz
modific ările vor intra în vigoare la data men ționat ă de actul respectiv. În situa ția modific ărilor
determinate de schimb ări în legisla ția na țional ă, AM/OI delegat va notifica beneficiarul în acest
sens.
89 Modificarea contractului prin act adi țional este o activitate care consum ă timp. De aceea
este bine ca actul adi țional s ă fie ini țiat cu cel pu țin 30 de zile înainte de data la care modificarea
pe care o solicita ți trebuie s ă î și produc ă efectele.
Situa ții frecvente care conduc la modificarea contractulu i:
– solicitarea utiliz ării sumei alocate pentru rezerva de contingen ță , pentru suma care
dep ăș ește limita a 15% între capitolele bugetare;
– schimbare: sediul social / reprezentant legal Benef iciar / cont proiect /auditor;
– modific ări: echipa de management/exepr ți termen lung/plan activit ăți;
– decalarea începerii perioadei de implemetare;
– corectarea erorilor de redactare/introducere a cifr elor în sistemul informatic, fac obiectul
unei propuneri de act adi țional la contractul de finan țare, justificate corespunz ător.
– modificarea indicatorilor. În situa ții bine justificate, atunci când exist ă dificult ăți în
respectarea indicatorilor, a șa cum a fost specificat în cadrul cererii de finan țare, beneficiarul
va putea solicita prin act adi țional o modificare sau reducere a indicatorilor pro pu și, doar în
limitele și în conformitate cu prevederile contractului de fi nanțare. Reducerea indicatorilor
va determina și o reducere corespunz ătoare a valorii totale eligibile a proiectului. Ace ast ă
modificare trebuie înso țit ă de o justificare temeinic ă.
Toate solicit ările de modific ări contractuale trebuie f ăcute cu respectarea principiilor:
– orice modificare a contractului trebuie s ă aib ă în vedere atingerea obiectivelor
proiectului;
– un act adi țional nu poate avea scopul sau efectul de a produce schimb ări în contract care
ar pune în discu ție decizia de acordare a finan ță rii nerambursabile sau ar fi contrare
principiului tratamentului egal al beneficiarilor;
– modific ările contractului pot fi realizate numai în perioad a de execu ție a contractului/
perioada de implementare a proiectului și nu vor avea efecte retroactive. Niciun fel de
modificare nu este posibil ă dup ă finalizarea duratei de implementare a contractului ;
– valoarea maxim ă a finan ță rii nerambursabile a șa cum este ea stipulat ă în contract nu
poate fi majorat ă;
– durata de implementare a unui proiect nu poate fi e xtins ă peste durata maxim ă de
implementare stabilit ă în Ghidurile Solicitantului pentru schema de finan țare aferent ă;
– scopul actului adi țional trebuie s ă urm ăreasc ă natura și obiectivele ini țiale ale
contractului. Orice act adi țional privind modificarea bugetului trebuie s ă includ ă toate
modific ările propuse, precum și o anex ă – Bugetul proiectului, datat ă, semnat ă și
ștampilat ă.
90 – dep ăș irea bugetului se face pe cheltuiala beneficiarului ;
– ultima cerere de modificare a contractului se va de pune cu 60 de zile înainte de ultima zi
de implementare a proiectului;
– orice modificare neaprobat ă este neeligibil ă;
În situa ția în care pe durata de implementare a proiectului intervin modificari ale
acordului de parteneriat, beneficiarul trebuie sa d epun ă act adi țional la contractul de finan țare,
luând în considerare urm ătoarele aspecte:
– nu se admite retragerea unui partener din partener iat, f ără înlocuirea acestuia cu un alt
partener, diferit de membrii parteneriatului ini țial. Nu se admite introducerea unui partener
suplimentar în parteneriat (cre șterea num ărului de parteneri), în raport de num ărul de
parteneri ini țial, deoarece ar pune în discu ție parteneriatul depus ini țial și evaluat;
– nu se admite înlocuirea beneficiarului finan ță rii nerambursabile (liderul de parteneriat),
semnatar al contractului de finan țare, cu unul din parteneri sau cu alt ă entitate cu
personalitate juridic ă. Fac excep ție situa țiile în care entitatea cu personalitate juridic ă
semnatar ă a contractului (beneficiarul) este preluat ă, indiferent de modalitatea juridic ă a
prelu ării (exemple – restructurare, comasare, absorb ție, desfiin țare cu preluarea atribu țiilor
de c ătre o alt ă structur ă public ă cu personalitate juridic ă, etc.) de alt ă entitate juridic ă,
succesoare în drepturi și obliga ții, cu condi ția preciz ării explicite a acestui aspect și
asigurarea/ dovedirea eligibilit ății succesorului conform prevederilor Ghidului
Solicitantului aplicabil.
Modificarea acordului de parteneriat, anex ă la contractul de finan țare, se poate realiza
prin prezentarea unei forme actualizate a acordului de parteneriat, cuprinzând toate modific ările
necesare, semnat și ștampilat de to ți partenerii. Beneficiarul are obliga ția de a prezenta
documentul original cu propunerea de modificare, pr ecum și o copie a ultimei variante aprobat ă
de AM/OI responsabil. În cazul în care modificarea acordului de parteneriat intervine ca urmare
a înlocuirii unui partener, liderul de parteneriat va respecta în alegerea partenerului, prevederile
legisla ției în vigoare, cu modific ările și complet ările ulterioare.
3.1.2. Acordul de parteneriat
Partenerii trebuie s ă fie organiza ții legal constituite în țara de origine. Partenerii
transna ționali trebuie s ă fie organiza ții din Statele Membre ale Uniunii Europene. Totodat ă,
partenerii trebuie s ă fie organiza ții similare categoriilor de beneficiari eligibili p entru
respectivele cereri de propuneri de proiecte sau s ă demonstreze c ă în obiectul de activitate al
91 institu ției pe care o reprezint ă se afl ă și activitatea/activit ățile din cadrul proiectului pentru care
au rol de parteneri.
În cazul semn ării Acordului de parteneriat, trebuie respectate ur m ătoarele principii:
– Durata Acordului de parteneriat trebuie s ă acopere cel pu țin perioada de implementare a
proiectului;
– Acordul de Parteneriat trebuie completat în limba r omân ă, semnat atât de c ătre
reprezentantul mandatat de solicitant/beneficiar câ t și de reprezentan ții mandata ți ai
partenerilor și stampilat atât de solicitant/beneficiar cât și de c ătre parteneri. Indiferent de
num ărul partenerilor implica ți în implementarea unui proiect, va fi semnat un si ngur Acord
de parteneriat, în mai multe exemplare, câte unul p entru fiecare parte și unul pentru AM /OI
delegat;
– legea aplicabil ă Acordului de parteneriat este legea român ă;
– Acordul de parteneriat constituie Anexa obligatorie a Cererii de finan țare și trebuie
transmis prin po ștă sau servicii de curierat c ătre AM împreuna cu declara țiile finale, cerute
conform Ghidului Solicitantului;
– Acordul de parteneriat înso țește Cererea de finan țare, detaliile acesteia fiind legate în
mod direct de obiectul parteneriatului. Astfel, par tenerii vor trebui s ă implementeze
proiectul în conformitate cu metodologia, termenele și alte specifica ții prev ăzute în cererea
de finan țare;
– urmare a semn ării unui contract de finan țare între Beneficiar și AM/OI , clauzele
acestuia vor fi aplicabile și partenerilor. Drept consecin ță , partenerilor li se vor aplica atât
prevederile contractului de finan țare, cât și cele ale Acordului de Parteneriat;
– contribu ția proprie a organiza țiilor partenere se realizeaz ă sub forma financiar ă
(contribu ția în natur ă nu este eligibil ă);
– achizi țiile în cadrul proiectului pot fi f ăcute de c ătre beneficiar sau partenerul/partenerii
acestuia conform acordului p ărților;
– partenerii particip ă în realizarea și implementarea opera țiunii, iar respectivele costuri
sunt eligibile în aceea și m ăsur ă cu cele ale beneficiarului grantului;
– Beneficiarul sau partenerul/partenerii acestuia au op țiunea de a subcontracta.
Subcontractorii nu sunt considera ți nici parteneri, nici asocia ți, aplicându-li-se dispozi țiile
achizi țiilor publice conform OUG 34/2006;
Partenerii trebuie s ă fie implica ți în cel pu țin dou ă din urm ătoarele aspecte ale proiectului:
92 − preg ătirea proiectului (partenerii au fost implica ți în dezvoltarea proiectului; proiectul
este elaborat în comun);
− implementarea proiectului (partenerii implica ți în aceast ă etap ă sunt responsabili de
coordonarea anumitor activit ăți din proiect și/sau implementarea anumitor activit ăți din
proiect pentru atingerea rezultatelor corespondente , asigurând totodat ă solu ționarea
eventualelor probleme ap ărute în implementarea proiectului; mai mul ți parteneri pot
contribui la realizarea aceluia și set de activit ăți);
− Expertiz ă și resurse umane pentru implementarea proiectului (p artenerii pot contribui la
activit ățile referitoare la managementul proiectului, cum ar fi activit ățile legate de
managementul general al proiectului, achizi ții publice, informare și publicitate, controlul
implement ării proiectului, etc.);
− Finan țarea proiectului (partenerii pot contribui financia r la realizarea proiectului –
asigurarea contribu ției minime la total cheltuieli eligibile).
Conform Acordului de Parteneriat, sumele implicate în proiect de c ătre Partener(i), se vor
deconta în baza documentelor justificative (factur ă, contract, raport de activitate, bon fiscal, etc),
numai dup ă efectuarea pl ății acestora.
Potrivit cadrului legal in vigoare, în func ție de natura opera ției și încadrarea Partenerilor
ca persoan ă impozabil ă în sfera taxei pe valoarea ad ăugat ă, decontarea se va face pe baz ă de
factur ă (persoane impozabile – în general) sau alte docume nte justificative (persoane
neimpozabile).
Transferurile financiare între parteneri vor fi f ăcute în termenele stabilite în acordul de
parteneriat.
Pentru a discuta de încadrarea în sfera de impozita re TVA, în primul rând trebuie stabilit ă
încadrarea juridic ă a fiec ărui parteneriat și apoi studiat ă fiecare opera țiune desf ăș urat ă.
Aspectele generale de care trebuie ținut cont pentru a determina dac ă trazac ția intr ă sau nu
în sfera de impozitare TVA, a șa cum sunt definite în art. 126, alin. (1) Cod Fisc al sunt:
– unul sau mai mul ți parteneri sunt persoane impozabile
– opera țiunea desf ăș urat ă este realizat ă pe teritoriul Romaniei (locul prest ării este România)
– opera țiunea desf ăș urat ă este considerat ă a fi opera țiune „cu plat ă”
– activitatea desf ăș urat ă intr ă în sfera de impozitarea TVA (activitate comercial ă)
Dac ă sunt îndeplinite cumulativ aceste condi ții, discut ăm de opera țiuni impozabile în
România din punct de vedere al TVA. Conform art 155 din Legea 571/2003 privind Codul fiscal,
93 persoanele impozabile 9 care efectueaz ă livr ări de bunuri sau prest ări de servicii, altele decat
livr ările/prest ările f ără drept de deducere a taxei, conform art.141 alin. ( 1) și (2) sunt obligate la
întocmirea facturii ca document doveditor al tranza c ției efectuate. Pentru restul operatorilor
economici/persoanelor neimpozabile, care nu îndepli nesc cumulativ condi țiile mai sus
men ționate nu exist ă obligativitatea întocmirii facturii.
Totodat ă, trebuie ținut cont de faptul c ă Legea 571/2003 privind Codul Fiscal prevede
excep ții de la regulile generale permi țând pentru anumite opera țiuni (închiriere, înv ăță mânt, etc)
scutirea de la taxa pe valoarea adaugat ă și pe cale de consecin ță scutirea de la facturare.
În conformitate cu prevederile art. 127 alin. (4) din Codul Fiscal coroborat cu punctul 3
din Normele de Aplicare ale Codului Fiscal, institu țiile publice și organiza țiile f ără scop
patrimonial nu sunt persoane impozabile atâta timp cât natura activit ăților prestate r ămâne una
non-economic ă, dup ă cum urmeaz ă:
– institu țiile publice nu sunt persoane impozabile pentru act ivit ățile care sunt desf ăș urate
în calitate de autorit ăți publice. (art. 127 (4) Codul Fiscal)
– organiza țiile f ără scop patrimonial sunt persoane neimpozabile dac ă bunurile sau
serviciile sunt acordate în mod gratuit. (punctul 3 , alin. (2) Norme Metodologice).
Așadar, taxarea transferurilor între Parteneri depind e în primul rând de natura juridic ă a
contractului încheiat între p ărți, de activitatea întreprins ă în cadrul proiectului (prestarea de
servicii, vânzare de active, etc) și nu in ultimul rând de încadrarea partenerilor ca persoane
impozabile sau neimpozabile din punct de vedere al taxei pe valoarea ad ăugat ă.
9 Prin persoan ă impozabil ă, conform art. 127 alin. (1) și (2) din Codul Fiscal, se in țelege orice persoan ă care desf ăș oar ă, de o
manier ă independent ă și indiferent de loc, activit ăți economice de natura celor prev ăzute la alin. (2), oricare ar fi scopul sau
rezultatul acestei activit ăți. Activit ățile economice cuprind activit ățile produc ătorilor, comercian ților sau prestatorilor de
servicii, inclusiv activit ățile extractive, agricole și activit ățile profesiilor libere sau asimilate acestora. De a semenea,
constituie activitate economic ă exploatarea bunurilor corporale sau necorporale în scopul ob ținerii de venituri cu caracter de
continuitate.
94 3.2. Managementul achizi țiilor
3.2.1. Principii în achizi țiile publice
Principiile care stau la baza atribuirii contractul ui de achizi ție public ă sunt ( art. 2, alin 2,
OUG 34 / 2006):
a) nediscriminarea;
b) tratamentul egal;
c) recunoa șterea reciproc ă;
d) transparen ța;
e) propor ționalitatea;
f) eficien ța utiliz ării fondurilor;
g) asumarea r ăspunderii
Principiile care stau la baza atribuirii contractel or de achizi ție public ă au urm ătoarele
semnifica ții :
a) nediscriminarea, respectiv asigurarea condi țiilor de manifestare a concuren ței reale
astfel încât orice operator economic, s ă aib ă dreptul de a participa la procedura de
atribuire;
b) tratamentul egal, respectiv stabilirea și aplicarea, în toate etapele procedurii de
atribuire, a unor reguli, cerin țe și criterii, identice pentru to ți operatorii economici, astfel
încât orice participant la procedur ă s ă beneficieze de șanse egale de a dobândi, în
condi țiile legii, calitatea de contractant;
c) recunoa șterea reciproc ă, respectiv acceptarea :
– produselor, serviciilor, lucr ărilor oferite în mod licit pe pia ța Uniunii Europene;
– diplomelor, certificatelor, a altor documente, em ise de autorit ățile competente din alte
state;
– specifica țiilor tehnice, echivalente cu cele solicitate la ni vel na țional;
d) transparen ța, respectiv aducerea la cuno știn ța tuturor celor interesa ți a informa țiilor
referitoare la aplicarea procedurii de atribuire;
e) propor ționalitatea , respectiv asigurarea corela ției între necesitatea obiectiv ă a
autorit ății contractante, obiectul contractului de achizi ție public ă și cerin țele formulate în
contextul aplic ării procedurii de atribuire;
95 f) eficien ța utiliz ării fondurilor , respectiv aplicarea procedurii de atribuire astfe l încât s ă
se ob țin ă o maximizare a rezultatului urm ărit și utilizarea unor criterii de atribuire care s ă
reflecte în primul rând avantajele de natur ă economic ă ale ofertelor prezentate;
g) asumarea r ăspunderii, respectiv determinarea clar ă a sarcinilor și responsabilit ăților
persoanelor implicate în procesul de achizi ție public ă, urm ărindu-se asigurarea:
– profesionalismului
– impar țialit ății
– independen ței deciziilor adoptate pe parcursul derul ării acestui proces
În procesul de aplicare a procedurilor de atribuire a contractelor de achizi ție public ă, orice
situa ție pentru care nu exist ă o reglementare explicit ă se interpreteaz ă prin prisma principiilor
prev ăzute în ordonan ța de urgen ță .
3.2.2. Managementul procesului de achizi ții publice
Managementul achizi țiilor publice cuprinde:
planificarea achizi țiilor publice;
organizarea procedurilor de achizi ție public ă;
coordonarea activit ăților de achizi ție public ă;
antrenarea personalului compartimentelor autorit ății contractante/echipei de proiect la
realizarea achizi țiilor;
control-evaluarea în cadrul procesului de atribuire a procedurilor de achizi ție public ă de
către autoritatea contractant ă, pentru toate contractele de achizi ție de produse, servicii și
lucr ări din bani publici (inclusiv din Fondurile Europen e Structurale și de Investi ții –
FESI).
Principalele procese ale managementului atribuirii contractelor de achizi ție public ă sunt
prezentate în tabelul de mai jos:
96
Autoritatea contractant ă are obliga ția de a stabili programul anual al achizi țiilor
publice. Dup ă aprobarea bugetului propriu autoritatea contractan t ă are obliga ția de a-și
definitiva planul anual al achizi țiilor publice în func ție de fondurile aprobate și de posibilit ățile
de atragere a altor fonduri. Autoritatea contractan t ă are dreptul de a opera modific ări ulterioare în
programul anual al achizi țiilor publice, iar dup ă aprobare s ă le publice în SEAP. În cazul în care
modific ările au ca scop acoperirea unor necesit ăți ce nu au fost cuprinse ini țial în programul
anual al achizi țiilor publice (ex. aprobarea în cursul anului a uno r proiecte finan țate din fonduri
europene), introducerea acestora în program este co ndi ționat ă de asigurarea surselor de finan țare.
Pentru finan țările din fonduri UE se vor men ționa la fiecare pozi ție a programului anual,
ca achizi ție distinct ă în cadrul aceluia și cod CPV.
Achizi țiile din fonduri UE se vor constitui în Planul achizi țiilor prev ăzute în proiect ,
plan ce va fi transmis dup ă caz Autorit ății de Management sau Organismului Intermediar, pent ru
avizare și includere în contractul de finan țare, conform ghidului solicitantului.
Planul achizi țiilor prev ăzute în proiect , va cuprinde:
Num ăr curent
Denumirea contractului de achizi ție public ă/obiectul contractului;
Codul CPV;
Responsabil cu achizi ția (beneficiar sau partener dup ă caz)
Valoarea estimat ă, f ără TVA în lei și euro;
Program
anual AP Anun ț de
inten ție Existen ță
finan țare
DA
Comisie
evaluare Anun ț de
participare
(avizare DA)
Punerea la
dispozi ție a DA
Răspuns la
clarific ări Depunere
oferte Deschidere
oferte Evaluare
oferte Comunicare
rezultat
Semnare
contract Anun ț de
atribuire Elaborarea
dosar AP Derulare
contract Finalizare
contract
97 Procedura de atribuire aplicat ă;
Data estimat ă pentru începerea procedurii;
Data estimat ă pentru finalizarea procedurii;
Responsabilul achizi ției
Autoritatea contractant ă are obliga ția de a estima, valoarea contractului de achizi ție
public ă pe baza calcul ării și însum ării tuturor sumelor pl ătibile pentru îndeplinirea contractului
respectiv, f ără taxa pe valoarea ad ăugat ă, luând în considerare orice forme de op țiuni.
Autoritatea contractant ă nu are dreptul de a diviza contractul de achizi ție public ă în mai
multe contracte distincte de valoare mai mic ă și nici de a utiliza metode de calcul care s ă
conduc ă la o subevaluare a valorii estimate a contractului de achizi ție public ă, cu scopul de a
evita aplicarea obligativit ății autorit ății contractante în raport cu anumite praguri valori ce.
Anun țul de inten ție , ce cuprinde și achizi țiile din fonduri europene, se public ă în SEAP
și dup ă caz în JOUE, daca se inten ționeaz ă a se ob ținere reducerii termenelor dintre anun țul de
participare și data depunerii ofertelor.
Anun țul de participare se public ă în SEAP și dup ă caz în JOUE, pentru toate
procedurile de achizi ție, cu excep ția cererii de ofert ă și negociere f ără publicare prealabil ă a unui
anun ț de participare. Pentru început se încarc ă în SEAP și Documenta ția de atribuire (DA) și
dup ă ob ținerea avizului de la ANRMAP (privind conformitatea acesteia cu legisla ția) se pune la
dispozi ția celor interesa ți în SEAP, în format electronic.
Anun țul de atribuire se public ă în acela și loc unde s-a publicat anun țul de participare,
clarific ările, r ăspunsurile la clarific ări și contesta țiile (SEAP și dup ă caz JOUE).
Autoritatea contractant ă are obliga ția de a desemna, pentru atribuirea contractelor de achizi ție
public ă, persoanele responsabile pentru evaluarea ofertelo r, care se constituie într-o comisie de
evaluare .
Pre ședintele comisiei de evaluare este de regul ă responsabilul de achizi ție (prev ăzut în
programul anual), care provine din biroul speciali zat al achizi țiilor publice al autorit ății
contractante.
Atribu țiile comisiei de evaluare sunt urm ătoarele :
a) deschiderea ofertelor și, dup ă caz, a altor documente care înso țesc oferta (modelul
procesului verbal de deschidere este conform Ordin ului ANRMAP 302/2011, Anexa 1) ;
98 b) verificarea îndeplinirii criteriilor de calificare de c ătre ofertan ți/candida ți, în cazul în care
acestea au fost solicitate prin documenta ția de atribuire;
c) realizarea selec ției/preselec ției candida ților, dac ă este cazul;
d) realizarea dialogului cu operatorii economici, în c azul aplic ării procedurii de dialog
competitiv;
e) realizarea negocierilor cu operatorii economici, în cazul aplic ării procedurilor de
negociere;
f) verificarea propunerilor tehnice prezentate de ofer tan ți, din punct de vedere al modului în
care acestea corespund cerin țelor minime din caietul de sarcini sau din document a ția
descriptiv ă;
g) verificarea propunerilor financiare prezentate de o fertan ți, din punct de vedere al
încadr ării în fondurile care pot fi disponibilizate pentru îndeplinirea contractului de achizi ție
public ă respectiv precum și, dac ă este cazul, din punct de vedere al încadr ării acestora în
situa ția prev ăzut ă la art. 202 din ordonan ța de urgen ță ;
h) stabilirea ofertelor inacceptabile sau neconforme și a motivelor care stau la baza
încadr ării ofertelor respective în aceast ă categorie;
i) stabilirea ofertelor admisibile;
j) aplicarea criteriului de atribuire, astfel cum a fo st prev ăzut în documenta ția de atribuire,
și stabilirea ofertei/ofertelor câ știg ătoare;
k) în cazuri justificate, elaborarea unei propuneri de anulare a procedurii de atribuire;
l) elaborarea raportului procedurii de atribuire (mode lul raportului procedurii este conform
Ordinului ANRMAP 302/2011, Anexa 2);
3.2.3. Supervizarea procesului de concepere a documenta ției de atribuire
Autoritatea contractant ă/beneficiarul , prin echipa de management de proiect, în
atribuirea contractelor de achizi ție public ă, are urm ătoarele atribu ții principale:
a) elaborarea și, dup ă caz, actualizarea, planului achizi țiilor publice prev ăzute în proiect ,
ca instrument managerial pe baza c ăruia se planific ă procesul de achizi ție;
b) elaborarea sau, dup ă caz, coordonarea activit ății de elaborare a documenta ției de
atribuire sau, în cazul organiz ării unui concurs de solu ții, a documenta ției de concurs ;
c) îndeplinirea obliga țiilor referitoare la publicitate , astfel cum sunt acestea prev ăzute de
ordonan ța de urgen ță ;
99 d) aplicarea și finalizarea procedurilor de atribuire;
e) constituirea, p ăstrarea și transmiterea spre verificare de c ătre OI sau AM POS a dosarului
achizi ției publice (în format electronic);
f) Recep ționarea produselor/ serviciilor/lucr ărilor achizi ționate în proiect pe baz ă de proces
verbal de recep ție.
Documenta ția de atribuire cuprinde:
a) fi șa de date;
b) caietul de sarcini sau documenta ția descriptiv ă, aceasta din urm ă fiind utilizat ă în cazul
aplic ării procedurii de dialog competitiv ori de negocier e;
c) informa ții referitoare la clauzele contractuale obligatorii
d) formulare
Autoritatea contractant ă are dreptul de a ini ția aplicarea procedurii de atribuire numai dup ă
ce a fost elaborat ă documenta ția de atribuire sau, dup ă caz, documenta ția de concurs.
Fi șa de date este standardizat ă de ANRMAP și revizuit ă periodic. O dat ă cu publicarea pe
site-ul ANRMAP modelului de fi șă de date se public ă și instruc țiunile de completare a acestora.
Fi șa de date cuprinde urm ătoarele urm ătoarele capitole:
– Sec țiunea I: Autoritatea contractant ă (denumire, adres ă, puncte de contact), Tipul
autorit ății contractante și activitatea principal ă;
– Sec țiunea II: Descriere, Cantitatea sau Domeniul contra ctului, Durata contractului sau
termen de finalizare, Ajustarea pre țului contractului;
– Sec țiunea III: Condi ții referitoare la contract, Condi ții de participare, Condi ții specifice
pentru contractele de servicii;
– Sec țiunea IV: Procedura, Criterii de atribuire/Criterii de evaluare a proiectelor, Informa ții
administrative, prezentarea ofertei;
– Sec țiunea VI: Informa ții suplimentare.
Pentru sectoarele relevante ANRMAP a elaborat și publicat pe site-ul s ău modele de fi șe de
date pe diverse tipuri de activit ăți, precum și instruc țiuni de completare.
Autoritatea contractant ă are dreptul de a aplica (în cadrul fi șei de date) criterii de calificare și
selec ție referitoare numai la:
a) situa ția personal ă a candidatului sau ofertantului;
b) capacitatea de exercitare a activit ății profesionale;
100 c) situa ția economic ă și financiar ă;
d) capacitatea tehnic ă și/sau profesional ă;
e) standarde de asigurare a calit ății;
f) standarde de protec ție a mediului.
Criteriile de atribuire ale contractelor de achizi ție public ă sunt:
– Pre țul cel mai sc ăzut;
sau
– Oferta cea mai avantajoas ă din punct de vedere economic (cu factori de evalua re
pondera ți și algoritmi de calcul).
Factorii de evaluare a ofertei, pot fi, al ături de pre ț: caracteristici privind nivelul calitativ,
tehnic sau func țional, caracteristici de mediu, costuri de func ționare, raportul cost/eficien ță ,
servicii post-vânzare și asisten ță tehnic ă, termen de livrare sau de execu ție, alte elemente
considerate semnificative pentru evaluarea ofertelo r.
Dup ă intrarea în vigoare a Directivei nr. 24/2014 a UE, criteriile de atribuire vor fi:
– Oferta cea mai avantajoas ă din punct de vedere economic;
– Calcularea costurilor pe ciclu de via ță;
– Cel mai bun raport pre ț-calitate.
Caietul de sarcini con ține, în mod obligatoriu, specifica ții tehnice.
Specifica țiile tehnice reprezint ă cerin țe, prescrip ții, caracteristici de natur ă tehnic ă ce permit
fiec ărui produs, serviciu sau lucrare s ă fie descris, în mod obiectiv, în a șa manier ă încât s ă
corespund ă necesit ății autorit ății contractante.
Specifica țiile tehnice trebuie s ă permit ă oric ărui ofertant accesul egal la procedura de
atribuire și nu trebuie s ă aib ă ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de natur ă să
restrâng ă concuren ța între operatorii economici.
Fără a aduce atingere reglement ărilor tehnice na ționale obligatorii, în m ăsura în care acestea
sunt compatibile cu dreptul comunitar, autoritatea contractant ă are obliga ția de a defini
specifica țiile tehnice:
a) fie prin referire, de regul ă în urm ătoarea ordine de prioritate, la standarde na ționale care
adopt ă standarde europene, la omolog ări tehnice europene, la standarde interna ționale sau la
alte referin țe de natur ă tehnic ă elaborate de organisme de standardizare europene; în cazul în
care acestea nu exist ă, atunci specifica țiile tehnice se definesc prin referire la alte stan darde,
omolog ări sau reglement ări tehnice na ționale privind utilizarea produselor sau proiectare a,
calculul și execu ția lucr ărilor;
101 b) fie prin precizarea performan țelor și/sau cerin țelor func ționale solicitate, care trebuie s ă
fie suficient de precis descrise încât s ă permit ă ofertan ților s ă determine obiectul contractului
de achizi ție public ă, iar autorit ății contractante s ă atribuie contractul respectiv;
c) fie atât prin precizarea performan țelor și/sau cerin țelor func ționale solicitate, astfel cum
sunt acestea prev ăzute la lit. b), cât și prin referirea la standardele, omolog ările tehnice,
specifica țiile tehnice comune, prev ăzute la lit. a), ca mijloc de prezum ție a conformit ății cu
nivelul de performan ță și cu cerin țele func ționale respective;
d) fie prin precizarea performan țelor și/sau cerin țelor func ționale solicitate, astfel cum sunt
acestea prev ăzute la lit. b), pentru anumite caracteristici, și prin referirea la standardele sau
omolog ările tehnice, prev ăzute la lit. a), pentru alte caracteristici
În cazul în care autoritatea contractant ă define ște specifica țiile tehnice din caietul de sarcini
prin precizarea performan țelor și/sau cerin țelor func ționale solicitate, atunci nici o ofert ă nu
poate fi respins ă dac ă ofertantul demonstreaz ă prin orice mijloc adecvat c ă produsele, serviciile
sau lucr ările oferite asigur ă îndeplinirea performan țelor sau cerin țelor func ționale solicitate
deoarece sunt conforme cu :
a) un standard na țional care adopt ă un standard european:
b) omologare tehnic ă european ă;
c) specifica ție tehnic ă comun ă utilizat ă în Comunitatea European ă;
d) un standard interna țional;
e) alte reglement ări tehnice elaborate de organisme de standardizare europene.
Se interzice definirea în caietul de sarcini a unor specifica ții tehnice care indic ă o anumit ă
origine, surs ă, produc ție, un procedeu special, o marc ă de fabric ă sau de comer ț, un brevet de
inven ție, o licen ță de fabrica ție, care au ca efect favorizarea sau eliminarea anu mitor operatori
economici sau a anumitor produse .
Prin derogare se admite o astfel de indica ție, dar numai în mod excep țional, în situa ția în care o
descriere suficient de precis ă și inteligibil ă a obiectului contractului nu este posibil ă și numai
înso țit ă de men țiunea sau echivalent.
Documenta ția descriptiv ă cuprinde:
– Obiectivele care le dore ște autoritatea contractant ă a le realiza;
– Nevoile autorit ății contractante (cuno știn țe pentru elaborarea documenta ției de atribuire,
mod distribu ție a riscurilor proiectului, etc.);
– Constrângerile autorit ății contractante (lipsa finan țării, lipsa cuno știn țelor pentru montaje
financiare și juridice, lipsa cuno știn țelor pentru recuperarea bunului public, etc.)
102 Documenta ția descriptiv ă de folose ște în cadrul procedurilor de dialog competitiv și negociere
cu publicare prealabil ă a unui anun ț de participare.
3.2.4. Proceduri pentru atribuirea contractelor de achizi ții publice
Verificarea desf ășur ării procedurilor de atribuire a contractelor de ach izi ție public ă revine
compartimentului specializat în achizi ții publice, iar în cadrul proiectelor finan țate din FESI,
echipei de management a proiectului, conform pa șilor procedurali prezenta ți în OUG 34/2006,
cu modific ări și complet ări.
Procedurile de achizi ție sunt:
a) Licita ția deschis ă, care se desf ășoar ă de regul ă într-o etap ă (pentru valori estimate de peste
134.000 euro la produse și servicii și de peste 5.186.000 euro pentru lucr ări). Se poate
organiza o etap ă final ă electronic ă în SEAP;
b) Licita ția restrâns ă, care se desf ășoar ă de regul ă în dou ă etape (preselectarea candida ților și
invitarea în cea de a doua etap ă a candida ților selecta ți s ă depun ă ofert ă tehnic ă și
financiar ă). Se poate organiza o etap ă final ă electronic ă în SEAP;
c) Dialogul competitiv , care se desf ășoar ă de regul ă în trei etape (etapa 1- preselec ția
candida ților; etapa 2 – desf ășurarea dialogului și selectarea solu țiilor/candida ților selecta ți
pe baza criteriilor din documenta ția descriptiv ă; etapa 3 – invitarea candida ților selecta ți s ă
depun ă oferte pe baza solu țiilor selectate și stabilirea ofertei câ știg ătoare). Se poate organiza
o etap ă final ă electronic ă, pentru stabilirea pre țului;
d) Negocierea cu publicare prealabil ă a unui anun ț de participare – care se desf ășoar ă de
regul ă în trei etape (etapa 1 – preselectare candida ți; etapa 2 – invitarea candida ților selectați
la depunerea unei oferte orientative și negocierea cu ace știa a ofertelor pân ă când candida ții
nu mai pot îmbun ătăți oferta; etapa 3 – selectarea ofertelor cele mai b une din punct de
vedere al documenta ției de atribuire și evaluarea ofertelor pentru a stabili oferta
câ știg ătoare);
e) Negocierea f ără publicarea prealabil ă a unui anun ț de participare – desf ășurat ă numai
în condi țiile art. 122 sau 252 din OUG 34/2006 și în cele mai multe cazuri cu un singur
ofertant;
f) Cererea de ofert ă – pentru contracte cu valoare estimat ă pentru produse și servicii între
30.000 euro – 134.000 euro, și lucr ări între 100.000 euro – 5.186.000 euro, care este
asem ănătoare cu licita ția deschis ă;
103 g) Concursul de solu ții – în vederea atribuirii contractelor în domeniul am enaj ării teritoriului,
al proiect ării urbanistice și peisagistice, al arhitecturii sau în cel al prelu cr ării datelor, un
plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe ba ze concuren țiale de c ătre un juriu, cu sau
fără acordarea de premii;
h) Achizi ția direct ă – pentru achizi ții de pân ă la 30.000 euro (pentru produse și servicii) și de
pân ă la 100.000 euro (pentru lucr ări)
Modalit ăți speciale de atribuire a contractelor de achizi ții publice:
a) Acordul cadru – în țelegerea scris ă intervenit ă între una sau mai multe autorit ăți contractante
și unul sau mai mul ți operatori economici, al c ărei scop este stabilirea
elementelor/condi țiilor esen țiale care vor guverna contractele de achizi ție public ă ce
urmeaz ă a fi atribuite într-o perioad ă dat ă (numite contracte subsecvente), în mod special în
ceea ce prive ște pre țul și, dup ă caz, cantit ățile avute în vedere, pentru o perioad ă de pân ă la 4
ani;
b) Sistemul dinamic de achizi ție – proces în întregime electronic, limitat în timp și deschis pe
întreaga sa durat ă (maximum patru ani) oric ărui operator economic care îndepline ște
criteriile de calificare și selec ție și care a prezentat o ofert ă orientativ ă conform ă cu cerin țele
caietului de sarcini.
c) Licita ție electronic ă – procesul repetitiv realizat dup ă o prim ă evaluare complet ă a ofertelor,
în care ofertan ții au posibilitatea exclusiv prin intermediul mijlo acelor electronice, de a
reduce pre țurile prezentate și/sau de a îmbun ătăți alte elemente ale ofertei; evaluarea final ă
trebuie s ă se realizeze în mod automat prin mijloacele electr onice utilizate. Licita țiile
electronice sunt complete online (licita ția deschis ă, licita ția restrâns ă și cererea de ofert ă)
sau ca o faz ă final ă electronic ă la procedurile mai sus prezentate.
3.2.5. Urm ărirea derul ării contractelor de achizi ții publice. Finalizarea contractului
Caietele de sarcini pentru atribuirea contractelor de achizi ție public ă de produse, servicii și
lucr ări trebuie s ă aib ă în vedere riscurile ce pot ap ărea în derularea îndeplinirii contractului
atribuit, atât la autoritatea contractant ă/beneficiar, cât și la contractant.
Atunci când autoritatea contractant ă/beneficiarul dore ște s ă transmit ă unele riscuri
contractorului (câ știg ătorului procedurii de atribuire), va aplica criteri ul oferta cea mai
avantajoas ă din punct de vedere economic și va distribui riscurile în contrapartida unui pre ț mai
104 mare al contractului, operatorului / operatorilor e conomici capabili din punct de vedere tehnic, al
capacit ății profesionale și financiare s ă duc ă la îndeplinire contractul.
Astfel va trebui s ă se analizeze și s ă se evalueze riscurile și s ă fie transformate prin calcule
specifice în valori ce vor fi atribuite p ărții din contract ce va prelua aceste riscuri. Distr ibu ția
corect ă a acestor riscuri va conduce la realizarea contrac tului de c ătre ofertantul câ știg ător, cu o
probabilitate mare.
Contractul încheiat dup ă elaborarea raportului procedurii, de c ătre autoritatea contractant ă, va
cuprinde în anexe înafara caietului de sarcini, ofe rtele tehnice, ofertele financiare și graficele de
livrare/furnizare/executare.
Aceste documente și grafice vor sta la baza monitoriz ării și administr ării contractelor de
către autoritatea contractant ă, prin intermediul:
– responsabilului desemnat de autoritatea contractant ă/beneficiar (membrul echipei de
proiect desemnat);
– dirigintele de șantier, în cazul contractelor de lucr ări;
– proiectantului/consultantului tehnic, în cazul cont ractelor de lucr ări sub coordonarea
responsabilului de contract.
Finalizarea contractelor se realizeaz ă prin recep ția par țial ă și final ă a produselor, serviciilor
și lucr ărilor și eliberarea garan țiilor de bun ă execu ție conform prevederilor din contract sau dup ă
caz executarea acestor garan țiilor.
Atunci când în executarea contractelor apar abateri , se va avea ca referin ță caietul de sarcini
și oferta câ știg ătorului licita ției (documente ce fac parte integrant ă din contract).
3.2.6. Evitarea abaterilor in atribuirea contractelor de a chizi ții publice
Procedurile de achizi ții publice sunt primele activit ăți în implementarea proiectului (dup ă
activit ățile publicitare conform manualului de identitate v izual ă) și de reu șita lor depinde
derularea cu succes a celorlalte activit ăți din proiect.
105 Odat ă cu depunerea cererilor de rambursare/cererilor de plat ă se depun la OI/AM POS
copii scanate ale dosarelor de achizi ție public ă, pentru a fi verificate sub aspectul inexisten ței de
abateri fa ță de legisla ția na țional ă și cea european ă (directive și regulamente).
Pân ă la depunerea acestor dosare documenta ția de atribuire este verificat ă de UCVAP
sub aspectul existen ței unor abateri de la legisla ția achizi țiilor publice sau a existen ței
conflictelor de interese.
ANRMAP verific ă întreaga documenta ție de atribuire (cu excep ția caietului de sarcini)
înainte de a da avizul de publicare a acesteia în S EAP, pentru a constata dac ă exist ă abateri fa ță
de legisla ția na țional ă și cea european ă în domeniu.
Dup ă implementarea proiectelor, Curtea de Conturi a Rom âniei verific ă acelea și aspecte
privind abaterile, atât în dosarele de achizi ție cât și în activit ățile procesului complet de achizi ție
public ă.
În figura 10 de mai jos sunt centralizate toate institu țiile care verific ă procedurile de
atribuire a achizi țiilor publice din proiectele finan țate din FESI.
10 Sursa: Manual de formare ANFP – Modul II- Achizi ții publice Supravegherea respectãrii legalitã ṭii
C.N.S.C .
C.A .
Contract de
Achizi ṭie publicã Reglementare, instruire, monitorizare
ANRMAP UCVAP Verificare
proceduralã Proceduri
de atribuire
ANI D.N.A.
Parchetele Curtea de
Conturi
D.L.A.F .
O.L.A.F . Î.C.C.J .
Auditul SEAP
AUTORITATEA
CONTRACTANTA OPERATORI
ECONOMICI
106 Organismele Intermediare / Autorit ățile de Management verific ă, prin exper ții proprii sau
independen ți, abaterile fa ță de legisla ție pe baza unor întreb ări cuprinse în procedura de
verificare a acestor institu ții și dac ă constat ă abateri propun corec ții financiare la rambursarea
sumelor solicitate în cererile de rambursare.
Întreb ările de verificare sunt structurate astfel:
PUBLICITATE
Exist ă dovada public ării anun țului de participare sau a invita ției de participare în JOUE
și /sau SEAP?
În m ăsura în care a fost publicat un anun ț de inten ție, dac ă beneficiarul a respectat
prevederile art. 51 din OUG nr. 34/2006 (referitor la publicarea anun țului de inten ție)?
Termenele cuprinse între data transmiterii spre pub licare a anun țului/invita ției de
participare și data limit ă de depunere a ofertelor/candidaturilor, au fost re duse cu
respectarea condi țiilor de reducere prev ăzute de legisla ția în domeniu?
S-au avut în vedere termenele de publicare a solici t ărilor de clarificare/clarific ărilor la
documenta ția de atribuire?
Modificarea informa țiilor cuprinse în Anun țul/Invita ția de participare a fost realizat ă
prin publicarea unei erate, în condi țiile legii?
În cazul în care sunt men ționate sume într-o alt ă moned ă decât moneda na țional ă se verific ă
dac ă sunt incluse informa ții privind cursul de referin ță leu/moneda respective.
Anun țul/Invita ția de participare con ține o descriere nediscriminatorie și suficient ă pentru a
permite operatorilor economici s ă identifice obiectul contractului și autorit ății contractante s ă
atribuie contractul.
ALEGEREA PROCEDURII
Exist ă not ă justificativ ă privind selectarea procedurii, avizat ă de compartimentul juridic
și aprobat ă de conduc ătorul autorit ății?
Din nota justificativ ă privind alegerea procedurii de atribuire (alta dec ât cele prev ăzute
la art. 20 alin. (1) sau art. 251 alin. (1) din OUG nr. 34/2006) reiese încadrarea în
circumstan țele specifice prev ăzute de legisla ția în domeniul achizi țiilor publice
(aplicarea procedurilor de licita ție deschis ă sau restrâns ă).
În situa ția în care autoritatea contractant ă a aplicat procedura de negociere f ără
publicarea prealabil ă a unui anun ț de participare, a fost sesizat ă UCVAP pentru
107 efectuarea activit ății de verificare procedural ă? A fost publicat un anun ț de atribuire cu
respectarea dispozi țiilor legale?
Contractul de achizi ție public ă nu a fost divizat în mai multe contracte distincte , de
valoare mai mic ă, cu scopul de a evita aplicarea procedurii de lici ta ție deschis ă sau
restrâns ă?
S-au respectat condi țiile specific aplicabile modalit ăților speciale de atribuire a
contractului de achizi ție public ă?
În aplicarea procedurii de negociere f ără publicarea prealabil ă a unui anun ț de
participare, Autoritatea contractant ă a respectat prevederile art. 122 și art. 123 din OUG
nr. 34/2006?
CRITERIILE DE CALIFICARE ȘI SELEC ȚIE
Au fost publicate în SEAP toate criteriile de calif icare și selec ție prev ăzute în Nota
justificativ ă privind alegerea criteriilor de calificare și selec ție/Documenta ția de
atribuire?
Criteriile de calificare și selec ție sunt relevante în raport cu obiectul și complexitatea
contractului ?
Criteriile de calificare și selec ție sunt diferite de factorii de evaluare din cadrul
criteriului de atribuire (atunci când criteriul de atribuire este “oferta cea mai avantajoas ă
din punct de vedere economic”)?
CRITERII DE ATRIBUIRE/ FACTORI DE EVALUARE
Factorii de evaluare a ofertelor au leg ătur ă direct ă cu natura și obiectul contractului?
EVITAREA CONFLICTULUI DE INTERESE
Membrii comisiei de evaluare nu se afl ă în conflict de interese, astfel cum este
reglementat de OUG nr. 34/2006, cu modific ările și complet ările ulterioare?
EVALUARE OFERTE
În cazul procedurilor de licita ție deschis ă, licita ție restrâns ă sau cerere de oferte, nu au
fost aduse modific ări ale ofertei declarate câ știg ătoare pe parcursul evalu ării ofertelor,
cu excep ția corect ării eventualelor vicii de form ă/abateri tehnice minore/erori aritmetice
(în conformitate cu prevederile legale în domeniu)?
În evaluarea ofertelor au fost aplicate criteriile de calificare și selec ție prev ăzute la
nivelul anun țului/invita ției de participare?
108 Metoda de calcul pentru evaluarea ofertelor (inclus iv stabilirea scorului final) este
prezentat ă în mod clar și complet în fi șa de date și utilizat ă corespunz ător în evaluare?
În evaluarea ofertelor au fost aplica ți factorii de evaluare prev ăzu ți la nivelul
invita ției/anun țului de participare?
Oferta câ știg ătoare a fost stabilit ă pe baza aplic ării criteriului de atribuire prev ăzut la
nivelul invita ției/anun țului de participare?
Raportul procedurii de atribuire a contractului de achizi ție public ă respect ă modelul
standard aprobat și con ține informa țiile relevante pe baza c ărora s-a stabilit oferta
câ știg ătoare?
COMUNICARE REZULTAT PROCEDUR Ă
Operatorii economici implica ți în procedura de atribuire au fost informa ți cu privire la
rezultatul selec ției, la rezultatul procedurii de atribuire a contra ctului de achizi ție
public ă sau de încheiere a acordului-cadru, la admiterea î ntr-un sistem de achizi ție
dinamic, la rezultatul concursului de solu ții ori, dup ă caz, la anularea procedurii de
atribuire și eventual ini țiere ulterioar ă a unei noi proceduri, în termenul legal prev ăzut
de OUG nr. 34/2006?
Comunic ările transmise con țin informa țiile prev ăzute de OUG nr. 34/2006?
CONTRACT
Contractul de achizi ție public ă a fost semnat pe baza propunerilor tehnice și financiare
cuprinse în oferta câ știg ătoare?
Contractul de achizi ție public ă a fost semnat cu respectarea termenelor de a șteptare
prev ăzute de OUG nr. 34/2006?
Contractul de achizi ție public ă este înso țit de Contractul de asociere/subcontractare
(dac ă este cazul)? Respect ă aceste contracte condi țiile din Contractul de achizi ție
public ă/Ofert ă?
ACTE ADI ȚIONALE LA CONTRACUL DE ACHIZI ȚIE
Prin semnarea actului adi țional nu a fost afectat avantajul ob ținut prin desemnarea
ofertei câ știg ătoare în cadrul procedurii ini țiale? Contractul/actele adi ționale nu
modific ă prin implementare prevederi ale documenta ției de atribuire ?
Încheierea Actului adi țional s-a realizat cu respectarea prevederilor lega le în materie de
achizi ții publice?
109 Au fost respectate prevederile art. 122 lit. i) și j) în cazul achizi țion ării de servicii/lucr ări
suplimentare sau achizi țion ării de noi lucr ări, respectiv noi servicii, care sunt similare
lucr ărilor ori serviciilor achizi ționate prin atribuirea contractului ini țial prin procedura
de negociere f ără publicarea prealabil ă a unui anun ț de participare ?
Actul adi țional a fost încheiat în termenul de valabilitate a l contractului de achizi ție?
ANUN Ț DE ATRIBUIRE
A fost publicat anun țul de atribuire?
Anun țul de atribuire a fost întocmit folosindu-se datele men ționate în Raportul de
atribuire ?
ALTE ASPECTE PRIVIND ACHIZI ȚIILE PUBLICE VERIFICATE
Exist ă informa ții privind verific ările realizate de UCVAP/ANRMAP conform
protocolului tripartit AMPOS -ANRMAP-UCVAP?
Exist ă contesta ții ale procedurii ini țiale (decizii CNSC, sentin țe civile ale instan țelor de
judecat ă)?
În m ăsura în care au fost depuse contesta ții pe parcursul procedurii de atribuire,
contractul de achizi ție public ă a fost încheiat dup ă comunicarea deciziei CNSC, dar nu
înainte de expirarea termenelor de a șteptare
3.3. Situa țiile din implementarea proiectelor care pot genera conflict de interese,
incompatibilitate, neregul ă sau fraud ă. Corec ții, puncte critice și strategii de evitare
3.3.1. Defini ții
Neregul ă – orice abatere de la legalitate, regularitate și conformitate în raport cu dispozi țiile
na ționale și/sau europene, precum și cu prevederile contractelor ori a altor angajamen te legal
încheiate în baza acestor dispozi ții, ce rezult ă dintr-o ac țiune sau inac țiune a beneficiarului ori a
autorit ății cu competen țe în gestionarea fondurilor europene, care a prejud iciat sau care poate
prejudicia bugetul Uniunii Europene/bugetele donato rilor publici interna ționali și/sau fondurile
publice na ționale aferente acestora printr-o sum ă pl ătit ă necuvenit;
Raportarea neregulilor – toate activit ățile care conduc la informarea Comisiei Europene –
Oficiul European de Lupt ă Antifraud ă (OLAF) sau a donatorilor publici interna ționali, conform
110 obliga țiilor asumate de România în calitate de stat membru al Uniunii Europene ori de parte a
unui acord/memorandum semnat de România cu un donat or.
Nereguli cu caracter sistemic/de sistem – nereguli generate de modul în care sunt
îndeplinite cerin țele-cheie ale sistemelor de management și control care se produc ca urmare a
unor deficien țe de proiectare a procedurilor de management și control, a unor erori sistematice de
aplicare a procedurilor de management și control sau din necorelarea prevederilor legisla ției
na ționale cu reglement ările comunitare.
Aplicare de corec ții financiare – măsurile administrative luate de autorit ățile competente, în
conformitate cu prevederile prezentei ordonan țe de urgen ță , care constau în excluderea de la
finan țarea din fonduri europene și/sau fonduri publice na ționale aferente acestora a cheltuielilor
pentru care a fost constatat ă o neregul ă;
Fraud ă – infrac țiunea s ăvâr șit ă în leg ătur ă cu ob ținerea ori utilizarea fondurilor europene
și/sau a fondurilor publice na ționale aferente acestora, încriminat ă de Codul penal ori de alte legi
speciale;
Conflict de interes – presupune existen ța unui conflict între îndatoririle publice și interesele
private ale unui func ționar public, interesele private ale func ționarului putând influen ța în mod
necuvenit exercitarea îndatoririlor și a responsabilit ăților sale oficiale.
Un conflict de interese real presupune existen ța unui conflict între îndatoririle publice și
interesele private ale unui func ționar public, interesele private ale func ționarului putând
influen ța în mod necuvenit exercitarea îndatoririlor și a responsabilit ăților sale oficiale.
Un conflict de interese aparent se poate spune c ă exist ă în cazul în care se constat ă c ă
interesele private ale unui func ționar public ar putea influen ța în mod necuvenit exercitarea
atribu țiilor sale, dar acest lucru nu se întâmpl ă de fapt.
Un conflict de interese poten țial apare atunci când un func ționar public are interese private
care sunt de a șa natur ă încât un conflict de interese ar putea ap ărea în cazul în care func ționarul
respectiv ar asuma în viitor responsabilit ăți oficiale de o anumit ă natur ă (adic ă poten țial
conflictuale).
Exemple de conflicte de interese
111 – So țul/so ția unui func ționar din cadrul unei autorit ăți contractante care este responsabil de
monitorizarea unei proceduri de achizi ții lucreaz ă pentru unul dintre ofertan ți.
– O persoan ă de ține ac țiuni într-o societate. Societatea respectiv ă particip ă la o procedur ă
de ofertare în care aceast ă persoan ă este numit ă membr ă a comisiei de evaluare.
– Directorul unei autorit ăți contractante a petrecut o s ăpt ămân ă de vacan ță împreun ă cu
directorul general al unei firme care a depus o ofe rt ă în cadrul unei proceduri de ofertare
lansate de autoritatea contractant ă.
– Un func ționar din cadrul unei autorit ăți contractante și directorul general al uneia dintre
firmele ofertante au responsabilit ăți în acela și partid politic.
Semnal de alert ă este un indicator al unui caz posibil de fraud ă sau de corup ție. Este un
element sau un set de elemente care este neobi șnuit prin natura sa sau nu se încadreaz ă în
activitatea normal ă. Este un semnal c ă ceva este altfel decât în mod obi șnuit și trebuie examinat
mai îndeaproape.
Persoane cu func ții de decizie – conduc ătorul autorit ății contractante, membrii organelor
decizionale ale autorit ății contractante ce au leg ătur ă cu procedura de atribuire, precum și orice
alte persoane din cadrul autorit ății contractante ce pot influen ța con ținutul documenta ției de
atribuire și/sau procedura de atribuire (art. 3, lit. s 2 din OUG 34/2006);
3.3.2. Prevederi din OUG 34/2006 ȘI HG 925/2006 privind conflictul de interese,
incompatibilitatea, neregula si frauda
Regulile de evitare a conflictului de interese, au fost prev ăzute la Capitolul II, Sec țiunea a 8-a
din ordonan ța de urgen ță 34/2006 (art. 66-70).
Pe parcursul aplic ării procedurii de atribuire, autoritatea contractant ă are obliga ția de a lua
toate m ăsurile necesare pentru a evita apari ția unor situa ții de natur ă s ă determine existen ța
unui conflict de interese și/sau manifestarea concuren ței neloiale . În cazul în care constat ă
apari ția unor astfel de situa ții, cum ar fi cele prev ăzute la art. 67 – 70 din ordonan ța de urgen ță ,
autoritatea contractant ă are obliga ția de a elimina efectele rezultate dintr-o astfel de
împrejurare, adoptând potrivit competen țelor, dup ă caz, m ăsuri corective de modificare, încetare,
revocare, anulare și altele asemenea ale actelor care au afectat aplic area corect ă a procedurii de
atribuire sau ale activit ăților care au leg ătur ă cu acestea ( art. 2, alin. 3, HG 925 / 19.07.2006) .
112 Persoana fizic ă sau juridic ă care a participat la întocmirea documenta ției de atribuire, are dreptul
de a fi ofertant, ofertant asociat sau subcontracta nt, dar numai în cazul în care implicarea sa în
elaborarea documenta ției de atribuire nu este de natur ă să distorsioneze concuren ța (art. 67, OUG
34/2006) .
Persoanele fizice sau juridice care sunt implicate direct în procesul de verificare/evaluare
a candidaturilor/ofertelor, nu au dreptul de a fi c andidat, ofertant, ofertant asociat sau
subcontractant, sub sanc țiunea excluderii din procedura de atribuire (art. 6 8, OUG 34/2006) .
Nu au dreptul s ă fie implica ți în procesul de verificare/evaluare a candidaturil or/ofertelor
urm ătoarele persoane (art. 69, OUG 34/2006) :
a) persoane care de țin p ărți sociale, p ărți de interes, ac țiuni din capitalul subscris al unuia
dintre ofertan ți/candida ți sau persoane care fac parte din consiliul de
administra ție/organul de conducere sau de supervizare a unuia dintre ofertan ți/candida ți;
b) so ț/so ție, rud ă sau afin, pân ă la gradul al patrulea inclusiv, cu persoane care f ac parte din
consiliul de administra ție/organul de conducere sau de supervizare a unuia dintre
ofertan ți/candida ți;
c) persoane care constat ă c ă pot avea un interes de natur ă s ă le afecteze impar țialitatea pe
parcursul procesului de verificare/evaluare a candi daturilor/ofertelor.
d) persoane care în exercitarea func ției pe care o de țin la nivelul autorit ății contractante se
afl ă în situa ția existen ței unui conflict de interese astfel cum este acesta reglementat de
Legea nr. 161/2003 privind unele m ăsuri pentru asigurarea transparen ței în exercitarea
demnit ăților publice, a func țiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și
sanc ționarea corup ției, cu modific ările și complet ările ulterioare.
Ofertantul/Candidatul/Ofertantul asociat/Subcontrac tantul/Ter țul sus țin ător care are drept
membri în cadrul consiliului de administra ție/organ de conducere ori de supervizare și/sau are
ac ționari ori asocia ți persoane care sunt so ț/so ție, rud ă sau afin pân ă la gradul al patrulea inclusiv
ori care se afl ă în rela ții comerciale, astfel cum sunt acestea prev ăzute la art. 69 lit. a), cu
persoane ce de țin func ții de decizie în cadrul autorit ății contractante, este exclus din procedura de
atribuire (art. 69 1, OUG 34 / 2006).
Autoritatea contractant ă precizeaz ă în fi șa de date/invita ția de participare/anun țul de
participare numele persoanelor ce de țin func ții de decizie în cadrul autorit ății contractante. (art.
69 2 , alin.1, OUG 34/2006)
Autoritatea contractant ă încarc ă în SEAP, odat ă cu documenta ția de atribuire, o declara ție pe
propria r ăspundere a reprezentantului legal ce va con ține datele de identificare ale persoanelor ce
113 de țin func ții de decizie în cadrul autorit ății contractante. Acest document nu are caracter de
document public. (art. 33 1 alin. 4, OUG 34 / 2006).
Prin datele de identificare ale persoanelor ce de țin func ții de decizie în cadrul autorit ății
contractante, care se reg ăsesc în declara ția prev ăzut ă la art. 33 1, alin. (4) din ordonan ța de
urgen ță , se în țelege ( art. 2, alin. 3 2, HG 925 / 19.07.2006 ):
a) numele și prenumele;
b) data și locul na șterii;
c) domiciliul actual;
d) codul numeric personal;
e) func ția pe care o de ține în cadrul autorit ății contractante prin raportare la
implicarea în procesul de achizi ție public ă.
Autoritatea contractant ă public ă în SEAP denumirea și datele de identificare ale
ofertantului/candidatului/ofertantului asociat/subc ontractantului/ter țului sus țin ător, în termen de
maximum 5 zile de la expirarea termenului-limit ă de depunere a candidaturilor/ofertelor, cu
excep ția persoanelor fizice, pentru care se public ă numai numele. (art. 69 2 , alin.2, OUG
34/2006)
Contractantul nu are dreptul de a angaja, în scopul îndeplinirii contractului de achizi ție
public ă, persoane fizice sau juridice care au fost implica te in procesul de verificare/evaluare a
candidaturilor/ofertelor depuse în cadrul aplic ării unei proceduri de atribuire, pe parcursul unei
perioade de cel pu țin 12 luni de la încheierea contractului, sub sanc țiunea nulit ății contractului
respectiv pentru cauza imoral ă. (art. 70, OUG 34/2006)
Pentru îndeplinirea obliga ției prev ăzute la art. 66 din ordonan ța de urgen ță , autoritatea
contractant ă solicit ă ofertantului/ candidatului/ofertantului asociat/su bcontractantului/ ter țului
sus țin ătorului o declara ție pe propria r ăspundere cu privire la neîncadrarea în prevederile art. 69 1
din ordonan ța de urgen ță . ( art. 2, alin. 3 1, HG 925 / 19.07.2006 )
Pe parcursul aplic ării procedurii de atribuire, autoritatea contractan t ă are obliga ția de a
lua toate m ăsurile necesare pentru a evita situa țiile de natur ă s ă determine apari ția unui conflict
de interese și/sau manifestarea concuren ței neloiale (art. 66, din OUG 34/2006)
Organismele cu competen țe în verificarea apari ției conflictului de interese au acces la
declara ția prev ăzut ă la art. 33 1 alin. (4) din ordonan ța de urgen ță , în condi țiile legii. ( art. 2, alin.
33, HG 925 / 19.07.2006)
În îndeplinirea func ției de verificare, Ministerul Finan țelor Publice, prin Unitatea pentru
Coordonarea și Verificarea Achizi țiilor Publice/Compartimentele pentru verificarea ac hizi țiilor
publice, are acces la declara ția prev ăzut ă la art. 33 1 alin. (4) din ordonan ța de urgen ță , în vederea
114 prevenirii apari ției situa ției prev ăzute la art. 69 1 din ordonan ța de urgen ță . ( art. 2, alin. 3 4, HG
925 / 19.07.2006)
Autoritatea contractant ă este responsabil ă pentru modul de atribuire a contractului de
achizi ție public ă/acordului-cadru, cu respectarea tuturor dispozi țiilor legale aplicabile ( art. 2,
alin. 4, HG 925 / 19.07.2006).
Regulile de evitare a conflictului de interese, ast fel cum au fost prev ăzute la Capitolul II,
Sec țiunea a 8-a din ordonan ța de urgen ță , sunt egal aplicabile atât comisiei de evaluare c ât și
exper ților coopta ți (art. 74, alin. 4, HG 925/19.07.2006 ).
Comisia de evaluare și exper ții coopta ți semneaz ă o declara ție de confiden țialitate și
impar țialitate pe propria r ăspundere prin care se angajeaz ă s ă respecte prevederile art. 74 și prin
care confirm ă c ă nu se afl ă într-o situa ție care implic ă existen ța unui conflict de interese. (art. 75,
alin. 1, HG 925/19.07.2006)
Declara ția prev ăzut ă la alin. (1) trebuie semnat ă înainte de preluarea atribu țiilor specifice,
în cadrul procesului de evaluare, și con ține datele de identificare prev ăzute la art. 2 alin. 3 2 . (art.
75, alin. 2, HG 925/19.07.2006)
Declara ția prev ăzut ă la alin. (1) este pus ă la dispozi ția organismelor cu competen țe în
verificarea apari ției conflictului de interese. (art. 75, alin. 3, HG 925/19.07.2006)
În îndeplinirea func ției de verificare, Ministerul Finan țelor Publice, prin Unitatea pentru
Coordonarea și Verificarea Achizi țiilor Publice/Compartimentele pentru verificarea ac hizi țiilor
publice, are acces la declara ția prev ăzut ă la alin. (1), în vederea prevenirii apari ției situa ției
prev ăzute la art. 69 din ordonan ța de urgen ță . (art. 75, alin. 4, HG 925/19.07.2006).
În cazul în care unul dintre membrii desemna ți în comisia de evaluare sau unul dintre
exper ții coopta ți constat ă, oricând pe parcursul exercit ării atribu țiilor, c ă se afl ă într-o situa ție de
incompatibilitate/conflict de interese, atunci aces ta solicit ă de îndat ă înlocuirea sa din
componen ța comisiei respective cu o alt ă persoan ă. Situa țiile de incompatibilitate/conflict de
interese pot fi sesizate autorit ății contractante și de c ătre ter ți. (art. 75, alin. 5, HG
925/19.07.2006)
În cazul situa țiilor prev ăzute la alin. (5), autoritatea contractant ă verific ă informa țiile
semnalate și, dac ă acestea se confirm ă, dispune înlocuirea membrului comisiei de
evaluare/expertului cooptat. (art. 75, alin. 6, HG 925/19.07.2006)
Autoritatea contractant ă dispune de îndat ă înlocuirea membrului comisiei de
evaluare/expertului cooptat, dac ă situa țiile prev ăzute la alin. (5) sunt sesizate ca urmare a
observa țiilor formulate de observatorii Ministerului Finan țelor Publice, prin Unitatea pentru
115 Coordonarea și Verificarea Achizi țiilor Publice/Compartimentele pentru verificarea ac hizi țiilor
publice. (art. 75, alin. 7, HG 925/19.07.2006)
În situa ția în care autoritatea contractant ă aprob ă raportul procedurii de atribuire
fără a ține cont de observa țiile formulate de observatorii Ministerului Finan țelor Publice, prin
Unitatea pentru Coordonarea și Verificarea Achizi țiilor Publice/Compartimentele pentru
verificarea achizi țiilor publice, cu privire la situa țiile prev ăzute de art. 69 și 69 1 din ordonan ța
de urgen ță , Agen ția Na țional ă de Integritate este sesizat ă pentru identificarea înc ălc ării regimului
juridic al conflictelor de interese prin raportare la dispozi țiile Legii nr. 176/2010 privind
integritatea în exercitarea func țiilor și demnit ăților publice, pentru modificarea și completarea
Legii nr. 144/2007 privind înfiin țarea, organizarea și func ționarea Agen ției Na ționale de
Integritate, precum și pentru modificarea și completarea altor acte normative, cu modific ările
ulterioare, în termen de 5 zile de la semnarea rapo rtului procedurii de atribuire. Odat ă cu
sesizarea, Agen ției Na țional ă de Integritate îi este transmis ă și documenta ția complet ă privind
atribuirea contractului. (art. 76, alin. 6, HG 925/19.07.2006 )
Autorit ățile de management și Organismele Intermediare în cadrul procedurilor d e verificare
a atribuirii contractelor de achizi ții publice din proiectele finan țate din fondurile europene, au
prev ăzut în cadrul procedurilor, introducerea declara țiilor privind lipsa conflictului de interese
pentru personalul beneficiarului implicat în atribu irea contractelor de achizi ții și a implement ării
proiectelor (persoanelor ce de țin func ții de decizie în cadrul autorit ății contract).
3.3.3. Prevederi din OUG 66/2011 privind conflictul de int erese, incompatibilitatea,
neregula si frauda
Autorit ățile cu competen țe în gestionarea fondurilor europene și beneficiarii sunt obliga ți,
în activitatea lor, s ă elaboreze și s ă aplice proceduri de management și control care s ă asigure
corectitudinea acord ării și utiliz ării acestor fonduri, precum și respectarea principiilor bunei
gestiuni financiare, a șa cum este aceasta definit ă în legisla ția comunitar ă (art. 3).
În activitatea de selec ție și aprobare a solicit ărilor de sprijin financiar, autorit ățile cu competen țe
în gestionarea fondurilor europene au obliga ția utiliz ării de reguli și proceduri care s ă asigure
respectarea urm ătoarelor principii (art. 3) :
a) bun ă gestiune financiar ă bazat ă pe aplicarea principiilor economicit ății, eficacit ății și
eficien ței;
b) respectarea principiilor de liber ă concuren ță și de tratament egal și nediscriminatoriu;
116 c) transparen ța – punerea la dispozi ția tuturor celor interesa ți a informa țiilor referitoare la
aplicarea procedurii pentru acordarea fondurilor eu ropene;
d) prevenirea apari ției situa țiilor de conflict de interese în cursul întregii pr oceduri de
selec ție a proiectelor de finan țat;
e) excluderea cumulului – activitatea ce face obiectul cererii de finan țare din fonduri
europene nu poate s ă beneficieze de sprijin financiar din alte surse de finan țare
nerambursabil ă, cu excep ția sumelor ce constituie ajutor de stat acordat în condi țiile legii.
Principiile prev ăzute mai sus se aplic ă în mod corespunz ător și în activitatea efectuat ă de
beneficiar
pentru executarea contractului de finan țare nerambursabil ă (art. 3).
Autorit ățile cu competen țe în gestionarea fondurilor europene au obliga ția de a exclude
integral sau par țial de la rambursarea/plata cheltuielilor efectuate și declarate de beneficiari acele
cheltuieli care nu respect ă condi țiile de legalitate, regularitate ori conformitate s tabilite prin
prevederile legisla ției na ționale și comunitare în vigoare, în situa ția în care – în procesul de
verificare a solicit ărilor de plat ă – acestea determin ă existen ța unor astfel de cheltuieli (art. 4).
Beneficiarii persoane fizice/juridice de drept priv at nu au dreptul de a angaja persoane
fizice sau juridice care au fost implicate în proce sul de verificare/evaluare a cererilor de finan țare
în cadrul procedurii de selec ție pe parcursul unei perioade de cel pu țin 12 luni de la semnarea
contractului de finan țare
Pe parcursul aplic ării procedurii de achizi ție, beneficiarii persoane fizice/juridice de drept
privat au obliga ția de a lua toate m ăsurile necesare pentru a evita situa țiile de natur ă s ă determine
apari ția unui conflict de interese, și anume a situa ției în care exist ă leg ături între structurile
ac ționariatului beneficiarului și ofertan ții acestuia, între membrii comisiei de evaluare și ofertan ți
sau în care ofertantul câ știg ător de ține pachetul majoritar de ac țiuni în dou ă firme participante
pentru acela și tip de achizi ție.
Activitatea de constatare a neregulilor și de stabilire a crean țelor bugetare/corec țiilor
financiare se efectueaz ă de c ătre autorit ățile cu competen țe în gestionarea fondurilor europene,
prin structuri de control organizate în acest scop în cadrul acestora (art. 20)
Autorit ățile cu competen țe în gestionarea fondurilor europene și autorit ățile de certificare
au obliga ția aplic ării corec țiilor financiare, pe baza titlurilor de crean ță emise de autorit ățile
competente prev ăzute la art. 20. (art. 52)
Ratele pentru stabilirea reducerilor procentuale/ c orec țiilor financiare ce se aplic ă în cazul
nerespect ării procedurilor de achizi ții sunt prezentate în anexele de la OUG 66/2011 și HG
519/2014.
117
3.3.4. Semnale de alerta in procedurile de achizi ții publice
CONFLICTE DE INTERESE
Preg ătirea și lansarea procedurii
Semnale de alert ă:
o Persoana responsabil ă de întocmirea documentelor aferente procedurii de ofertare/un
înalt func ționar face presiuni pentru angajarea unei societ ăți externe care s ă contribuie la
redactarea documentelor, cu toate c ă acest lucru nu este necesar.
o Sunt solicitate dou ă sau mai multe studii preg ătitoare pe aceea și tem ă, întocmite de
societ ăți externe, și se exercit ă presiuni asupra personalului s ă se bazeze pe unul dintre
aceste studii pentru elaborarea documentelor aferen te procedurii de ofertare.
o Persoana responsabil ă de întocmirea documentelor organizeaz ă procedura în a șa fel
încât nu r ămâne timp pentru revizuirea atent ă a documentelor înainte de lansarea
procedurii de ofertare.
o Dou ă sau mai multe contracte pentru articole identice s unt lansate, f ără niciun motiv
evident, în decursul unei perioade scurte de timp, ceea ce face ca metoda de achizi ții
utilizat ă s ă fie mai pu țin competitiv ă.
o Se alege o procedur ă negociat ă, cu toate c ă o procedur ă deschis ă este posibil ă.
o Se aplic ă criterii de selec ție sau de atribuire nejustificate, care favorizeaz ă o anumit ă
firm ă sau o anumit ă ofert ă.
o Normele privind furnizarea de bunuri sau servicii sunt prea stricte, permi țând astfel
participarea la procedura de achizi ții a unei singure societ ăți.
o Un angajat al autorit ății contractante are rude care lucreaz ă pentru o întreprindere care
poate depune oferte.
o Un angajat al autorit ății contractante a lucrat, chiar înainte de a deveni angajat al
autorit ății contractante, pentru o întreprindere care poate prezenta o ofert ă.
118 o Comportamentul neobi șnuit al unui angajat care face presiuni pentru a ob ține informa ții
cu privire la procedura de achizi ții, de și acesta nu este responsabil de derularea
procedurii respective.
o Un angajat al autorit ății contractante are rude care lucreaz ă pentru o întreprindere care
poate depune oferte.
o Un angajat al autorit ății contractante a lucrat, chiar înainte de a deveni angajat al
autorit ății contractante, pentru o întreprindere care poate prezenta o ofert ă.
Procedura de ofertare, evaluarea ofertelor și decizia final ă
Semnale de alert ă
o Este evident c ă documentele oficiale și/sau certificatele de primire a documentelor au
fost modificate (de exemplu, prin barare).
o Membrii comisiei de evaluare nu dispun de experti za tehnic ă necesar ă pentru a evalua
ofertele depuse și sunt dominate de o persoan ă.
o Elementele subiective sunt suprareprezentate în s istemul de criterii.
o Lipsesc unele informa ții pe care ofertantul câ știg ător ar fi trebuit în mod obligatoriu s ă
le furnizeze.
o Unele informa ții furnizate de ofertantul câ știg ător se refer ă la personalul autorit ății
contractante (de exemplu, adresa unui angajat).
o Adresa ofertantului câ știg ător este incomplet ă, de exemplu, este indicat ă doar o c ăsu ță
po ștal ă, nu este furnizat un num ăr de telefon și nici o adres ă po ștal ă (ar putea fi vorba de
societ ăți fictive).
o Specifica țiile tehnice sunt foarte asem ănătoare cu produsul sau serviciile ofertantului
câ știg ător, în special în cazul în care specifica țiile includ un set de cerin țe foarte
specifice, pe care foarte pu țini ofertan ți le pot îndeplini.
o Dintre societ ățile care au cump ărat documentele aferente procedurii de ofertare, pu ține
depun oferte, în special în cazul în care mai mult de jum ătate dintre ele renun ță.
119 o Contractul e câ știgat de societ ăți necunoscute, care n-au niciun fel de antecedente
verificabile.
Executarea și modificarea contractelor de achizi ții publice
Semnale de alert ă
o Au fost aduse modific ări clauzelor contractuale standard (privind auditul , c ăile de atac,
daunele-interese etc.).
o Metodologia și planul de lucru nu sunt anexate la contract.
o Au fost aduse modific ări denumirii și statutului juridic al societ ății, f ără ca acest lucru s ă
trezeasc ă suspiciunile func ționarului responsabil.
o Se efectueaz ă modific ări numeroase sau suspecte pentru un anumit contract ant de c ătre
acela și func ționar responsabil de proiect care le și aprob ă ulterior.
o În cazul proiectelor interna ționale, survine o întârziere lung ă, pentru care nu se
furnizeaz ă explica ții, între momentul anun țării ofertantului câ știg ător și semnarea unui
contract (acest lucru poate indica faptul c ă contractantul refuz ă s ă pl ăteasc ă mit ă sau
negociaz ă valoarea acesteia).
o Sunt aduse modific ări substan țiale specifica țiilor tehnice sau mandatului.
o Cantitatea articolelor care trebuie livrate este re dus ă f ără s ă aib ă loc o reducere
corespunz ătoare a pl ății.
o Cre ște num ărul orelor de lucru, f ără ca acest lucru s ă fie înso țit de o cre ștere
corespunz ătoare a materialelor utilizate.
o Contractul lipse ște sau documenta ția pe care se bazeaz ă o achizi ție este
necorespunz ătoare.
o Un angajat al contractantului are un comportament n eobi șnuit atunci când se ocup ă de
dosarul de achizi ții respectiv: acesta evit ă s ă r ăspund ă întreb ărilor cadrelor de conducere
referitoare la întârzieri nejustificare și la documente lips ă.
o Controalele administrative și procedurile de achizi ții anulate sunt numeroase.
120 o Au fost aduse modific ări calit ății, cantit ății sau specifica țiilor bunurilor și serviciilor
prev ăzute în contract, astfel încât acestea nu mai cores pund celor indicate în
documenta ția aferent ă procedurii de ofertare (mandat, specifica ții tehnice etc.)
3.3.5. Frauda
Sisteme de fraudare comune si recurente și semnale de avertizare (indicatori de fraud ă)
Corup ție – mita si comisioanele ilegale
tratamentul favorabil nejustificat acordat unui con tractant de c ătre un responsabil
pentru contractare intr-o perioada de timp
leg ături strânse intre un responsabil pentru contractar e si un furnizor de produse
sau servicii;
cre șterea inexplicabila sau brusca a averii responsabil ului pentru contractare;
responsabilul pentru contractare efectueaz ă o activitate economica nedeclarata;
contractantul este cunoscut in domeniul sau de acti vitate pentru acordarea de
comisioane ilegale;
modific ări nedocumentate sau frecvente ale contractelor, ca re conduc la majorarea
valorii acestora;
responsabilul pentru contractare refuza predarea re sponsabilit ăților legate de
contractul in cauza si preluarea altor atribu ții similare (acceptarea/refuzul unor
sarcini care nu au leg ătura cu experien ța nu este relevanta);
responsabilul pentru contractare nu depune sau nu c ompleteaz ă declara ția privind
conflictele de interese.
Nedeclararea conflictelor de interese
favorizarea inexplicabila sau in mod excep țional a unui anumit contractant sau vânz ător;
acceptarea continua a unor lucr ări la preturi ridicate si de calitate sc ăzut ă etc.;
responsabilul pentru contractare nu depune sau nu c ompleteaz ă declara ția privind
conflictele de interese;
responsabilul pentru contractare refuza predarea re sponsabilit ăților legate de contractul in
cauza si preluarea altor atribu ții similare (acceptarea/refuzul unor sarcini care n u au
leg ătura cu experien ța nu este relevanta);
exista indicii potrivit c ărora responsabilul pentru contractare efectueaz ă o activitate
paralela.
121 Practici de cooperare secret ă
– oferta câ știg ătoare are un pre ț prea mare în raport cu estim ările de costuri, listele de pre țuri
publicate, lucr ările sau serviciile similare sau mediile la nivel d e industrie și preturile de pia ță
corecte;
– to ți ofertan ții men țin preturi ridicate;
– pre țul ofertelor scade atunci când la licita ție se al ătur ă un ofertant nou;
– rota ția ofertan ților câ știg ători în func ție de regiune, tip de activitate, tip de lucr ări;
– ofertan ții respin și sunt angaja ți ca subcontractan ți;
– configura ție anormal ă a ofertelor (de exemplu, ofertele sunt separate de procentaje exacte,
oferta câ știg ătoare este cu pu țin sub pragul de pre ț acceptat, se încadreaz ă exact în bugetul
alocat, este prea mare, prea apropiat ă, diferen ța este excesiv ă, sumele sunt rotunjite, incomplete
etc.);
– leg ături aparente între ofertan ți, cum ar fi adrese, angaja ți sau numere de telefon comune etc.;
– în oferta contractantului sunt inclu și subcontractan ți afla ți în competi ție pentru contractul
principal;
– contractan ții califica ți se ab țin de la depunerea unei oferte și devin subcontractan ți, sau
ofertantul cu cel mai sc ăzut pre ț se retrage și devine subcontractant;
– unele societ ăți liciteaz ă întotdeauna una împotriva celeilalte, în timp ce a ltele nu o fac
niciodat ă;
– ofertan ții respinși nu pot fi localiza ți pe internet sau în nomenclatoarele de societ ăți, nu au
adrese etc. (cu alte cuvinte, sunt societ ăți fictive);
– exista coresponden ță sau alte indicii potrivit c ărora contractan ții efectueaz ă schimburi de
informa ții privind pre țurile, î și aloca teritorii sau încheie alte tipuri de acordu ri neoficiale;
– practicile de ofertare prin cooperare secret ă au fost constatate în urm ătoarele sectoare și sunt
relevante și pentru fondurile structurale: asfalt ări, construc ții de cl ădiri, activități de dragare,
echipamente electrice, construc ții de acoperi șuri, eliminarea de șeurilor.
Oferte discrepante
– oferta pentru anumite activit ăți pare a fi nejustificat de sc ăzut ă;
– dup ă atribuirea contractului au loc modific ări sau elimin ări ale cerin țelor privind activit ățile;
– activit ățile pentru care se primesc oferte sunt diferite fat a de contractul propriu-zis;
– ofertantul are leg ături apropiate cu personalul responsabil cu achizi țiile sau a participat la
122 redactarea specifica țiilor.
Manipularea specifica țiilor
– doar un singur ofertant sau foarte pu țini ofertan ți r ăspund la cererile de oferte;
– exist ă similitudini între specifica ții și produsele sau serviciile contractantului câ știg ător;
– se primesc reclama ții din partea celorlal ți ofertan ți;
– specifica țiile sunt semnificativ mai restrânse sau acoper ă o sfer ă mai larg ă decât ân cazul
cererilor de oferte anterioare;
– specifica ții neobi șnuite sau nerezonabile;
– acordarea unui num ăr ridicat de contracte avantajoase unui singur furn izor;
– socializare sau contacte personale între personal ul responsabil cu contractarea și ofertan ți pe
durata procedurii de atribuire;
– cump ărătorul define ște un articol folosind denumirea unei m ărci comerciale în locul unei
descrieri generice f ără sa foloseasc ă sintagma „sau echivalent” sau f ără s ă justifice necesitatea
prin prisma unei incompatibilit ăți tehnice.
Divulgarea datelor referitoare la licita ții
– metode ineficiente de control al procedurilor de atribuire, reducerea nejustificata a termenelor
legale;
– oferta câ știg ătoare are un pre ț cu foarte pu țin mai sc ăzut decât urm ătoarea ofert ă cu pre ț sc ăzut;
– unele oferte sunt deschise în avans;
– sunt acceptate oferte care dep ășesc termenul-limit ă;
– ofertantul care depune oferta dup ă expirarea termenului este câ știg ător;
– toate ofertele sunt respinse, iar contractul este relicitat;
– ofertantul câ știg ător comunic ă în privat cu personalul îns ărcinat cu contractarea, prin e-mail sau
alte mijloace, în timpul perioadei de atribuire.
Manipularea ofertelor
o reclama ții din partea ofertan ților;
o metode de control deficiente și proceduri de licita ție inadecvate;
o indicii privind modificarea ofertelor dup ă recep ție (pot proveni și din observarea
recep ției unor produse inferioare din punct de vedere cal itativ prin raportare la oferta
depus ă în cadrul procedurii și în lipsa unui act adi țional);
123 o anularea unor oferte pe motivul unor erori;
o un ofertant calificat este descalificat din motive suspecte;
o activitatea nu este relicitat ă, de și num ărul ofertelor primite a fost inferior minimului
necesar.
Atribuiri nejustificate unui singur ofertant
– atribuiri în favoarea unui singur ofertant la pre țuri superioare sau pu țin inferioare plafoanelor
de atribuire concuren țial ă;
– achizi ții publice desf ășurate anterior în condi ții concuren țiale au devenit neconcuren țiale;
– fragmentarea achizi țiilor, pentru a evita plafonul de ofertare concuren țial ă;
– cererea de ofert ă este transmis ă unui singur furnizor de servicii.
Fragmentarea achizi țiilor
– doua sau mai multe achizi ții consecutive și asem ănătoare de la acela și contractant, situate
imediat sub plafoanele de acordare concuren țial ă sau sub limita de la care se efectueaz ă
investiga ții de c ătre cadrele de conducere;
– separarea nejustificata a achizi țiilor, de exemplu contracte separate pentru manoper a si
materiale, fiecare având o valoare inferioara plafo anelor de ofertare;
– achizi ții consecutive la valori situate imediat sub plafoa ne.
Combinarea contractelor (suprafacturarea)
– facturi similare prezentate pentru activit ăți sau contracte diferite;
– contractantul factureaz ă mai mult de o activitate pentru aceea și perioada de timp.
Stabilirea incorecta a costurilor
– sume excesive sau neobi șnuite percepute pentru for ța de munca;
– sumele percepute pentru for ța de munca nu sunt reflectate de evolu ția lucr ărilor prev ăzute de
contract;
– modific ări evidente ale fiselor de pontaj;
– nu se g ăsesc fisele de pontaj;
– pentru acelea și costuri ale materialelor se percep sume in mai mu lte contracte;
– costurile indirecte sunt facturate drept costuri directe.
124 Manipularea preturilor
– contractantul refuza, amân ă sau nu poate furniza documente justificative privi nd costurile;
– contractantul furnizeaz ă documente incorecte sau incomplete;
– informa țiile privind pre țul nu mai sunt valabile;
– preturi ridicate comparativ cu contracte similare , liste de preturi sau medii la nivel de industrie.
Neîndeplinirea specifica țiilor contractului
– discrepante intre rezultatele testelor si inspec țiilor, pe de o parte, si clauzele si specifica țiile
contractului, pe de alta parte;
– absenta certificatelor sau a documentelor de test are ori inspec ție;
– calitate inferioar ă, activitate nesatisf ăcătoare și num ăr mare de reclama ții;
– în documentele contabile ale contractantului exis t ă indicii potrivit c ărora contractantul nu a
achizi ționat materialele necesare lucr ărilor, nu de ține sau nu a închiriat echipamentul necesar
pentru efectuarea lucr ărilor ori nu dispune de suficien ți lucr ători pe șantier.
Facturi false, duble sau cu preturi excesive
– mărfuri sau servicii facturate nu se afl ă în inventar sau nu pot fi localizate;
– nu exist ă confirm ări de primire a unor bunuri sau servicii facturate;
– comenzile de achizi ție pentru unele bunuri sau servicii facturate sunt inexistente sau suspecte;
– registrele contractantului nu indic ă finalizarea lucr ărilor sau efectuarea cheltuielilor necesare;
– pre țurile de facturare, sumele, descrierile sau datele privind articolele dep ășesc sau nu
corespund cu prevederile contractuale, comanda de a chizi ție, fi șele de magazie, inventarul sau
rapoartele de produc ție;
– facturi multiple cu sum ă, num ăr, data etc. identice;
– subcontracte în cascad ă;
– pl ăți în numerar;
– pl ăți c ătre societ ăți off-shore.
Furnizori de servicii fictive
– furnizorul de servicii nu poate fi g ăsit în nomenclatoarele de societ ăți, pe internet, cu ajutorul
motorului de c ăutare Google sau al altor motoare de c ăutare etc.;
– adresa furnizorului de servicii nu poate fi g ăsit ă;
– adresa sau num ărul de telefon ale furnizorului servicii sunt incor ecte;
125 – este folosit ă o societate off-shore.
Substitu ția produsului
– ambalaje neobi șnuite sau generice: ambalajul, culorile sau forma d ifer ă de norme;
– discrepan țe între aspectul a șteptat și cel real;
– numerele de identificare a produsului difer ă de numerele publicate sau cele de catalog ori de
sistemul de numerotare;
– num ăr de defec țiuni înregistrat în cadrul testelor sau în utilizar e peste medie, înlocuiri
anticipate ori costuri ridicate de între ținere și de repara ție;
– certificatele de conformitate sunt semnate de per soane necalificate sau neautorizate;
– diferen țe semnificative intre costurile estimate si cele re ale ale materialelor;
– contractantul nu a respectat graficul lucr ărilor, dar recupereaz ă întârzierile cu rapiditate;
– numere de serie atipice sau șterse; numerele de serie nu corespund sistemului de numerotare al
produc ătorului autentic;
– numerele sau descrierile facturii sau ale obiecte lor de inventar nu corespund datelor din ordinul
de achizi ție.
Costurile suportate cu for ța de munc ă
– moduri diferite de percepere a sumelor;
– modific ări nea șteptate și semnificative ale modului de percepere a sumelor;
– sc ăderea sumelor percepute pentru proiecte/contracte c u plafoane dep ășite sau urmând a fi
dep ășite;
– procentajul angaja ților pentru care se înregistreaz ă costuri indirecte este dispropor ționat;
– un num ăr mare de angaja ți sunt transfera ți de la costuri directe la costuri indirecte sau
viceversa;
– aceia și angaja ți sunt transfera ți în mod constant de la costuri directe la costuri indirecte sau
viceversa;
– sisteme deficitare de control intern al sumelor p ercepute pentru timpul de lucru, precum
semnarea în avans a fi șelor de pontaj ale angaja ților, completarea fi șelor de pontaj ale
angaja ților de c ătre supraveghetor, completarea fi șelor de pontaj cu creionul sau la finalul
perioadei de plat ă;
– orele de lucru și sumele reale se afl ă constant la limita bugetului sau imediat sub aceas ta;
– utilizarea unor intr ări în registrele zilnice prin care se efectueaz ă modific ări, în vederea
126 transfer ării costurilor între contracte, cercetare și dezvoltare, activit ăți comerciale;
– cre șteri și descre șteri semnificative ale sumelor percepute unor contu ri sensibile;
– sumele pentru timpul de lucru al angaja ților sunt percepute diferit in raport cu costurile de
călătorie asociate.
Neplata orelor suplimentare
– personalul este obligat s ă desf ășoare activit ăți suplimentare nepl ătite în cadrul mai multor
proiecte – directe și indirecte;
– angaja ții salaria ți înregistreaz ă doar orele de lucru normale efectuate în fiecare z i, pentru o
perioada mai lung ă de timp;
– neplata orelor suplimentare și acordarea de bonusuri pe baza orelor suplimentare lucrate,
potrivit indica țiilor conducerii;
– lucr ările pentru contractele/proiectele al c ăror plafon de cheltuieli a fost dep ășit se desf ășoar ă
doar în timpul suplimentar nepl ătit.
Servicii de consultanta/profesionale
– nu exista acorduri sau contracte încheiate oficia l; cu toate acestea, se pl ătesc sume mari pentru
„servicii prestate”, pe baza unor facturi con ținând date insuficiente;
– exist ă acorduri sau contracte oficiale, dar acestea sunt vagi în ceea ce prive ște serviciile care
urmeaz ă a fi prestate, și nu exist ă facturi detaliate, rapoarte de c ălătorie sau studii care sa
justifice cheltuielile;
– serviciile pl ătite au fost utilizate pentru ob ținerea, distribuirea sau utilizarea unor informa ții ori
date protejate prin legi sau regulamente;
– serviciile pl ătite aveau scopul de a influen ța în mod ilegal con ținutul unei cereri, evaluarea unei
propuneri sau estim ări de pre ț, selec ția de surse pentru atribuirea de contracte ori nego cierea
unui contract, a unei modific ări sau a unei revendic ări. Nu este important daca atribuirea se face
de c ătre contractantul principal ori un subcontractant d e la orice nivel;
– serviciile pl ătite au fost ob ținute sau efectuate prin înc ălcarea unui statut ori a unui regulament
care interzice practicile antreprenoriale neloiale sau conflictele de interese.
Categorii de for ța de munc ă
– diferen țe semnificative între costurile sau cantit ățile unitare propuse si cele reale, f ără
modificarea corespunz ătoare a sferei lucr ărilor sau a descrierii posturilor;
127 – facturarea fiec ărui serviciu se face constant la nivelul maxim stab ilit in contract. Specificarea în
contract/comand ă a num ărului de ore care trebuie facturate reprezint ă o excep ție;
– anumite persoane propuse ca „angaja ți-cheie” nu lucreaz ă în cadrul contractului;
– personalul propus nu corespunde for ței de munc ă existente. Este necesara angajarea unui
num ăr considerabil de persoane. Num ărul persoanelor nou-angajate este semnificativ mai redus
decât în propunerile ini țiale;
– competentele angaja ților nu satisfac cerin țele specifice pentru categoria de for ța de muncă sau
cerin țele contractuale;
– timpul de lucru al angaja ților este înregistrat ca indirect de c ătre societate, dar este înregistrat ca
direct în scopul contractului;
– sumele percepute pentru timpul de lucru al parten erilor, func ționarilor, supraveghetorilor și al
altor angaja ți nu respect ă termenii contractuali sau politicile si proceduril e contabile ale
societ ății.
3.3.6. Riscuri si puncte critice
Riscurile și punctele critice se manifest ă în fazele:
Preg ătirea și lansarea procedurii
– O persoan ă care ia parte la elaborarea documentelor poate, di rect sau indirect, s ă încerce s ă
influen țeze procedura de achizi ții pentru a permite, de exemplu, unui membru al fam iliei, unui
prieten sau unui asociat comercial sau financiar s ă ia parte la aceasta.
– Este posibilă scurgerea de informa ții privind procedura de ofertare.
Exemple:
– Unul dintre ofertan ți particip ă la procedura de preg ătire și ob ține informa ții suplimentare
înainte de lansarea procedurii. Acest lucru submine az ă șansele reale ale altor ofertan ți de
a câ știga licita ția și creeaz ă un conflict de interese.
– Un membru al personalului particip ă la elaborarea sau corectarea documentelor de
achizi ții publice, apoi demisioneaz ă și se al ătur ă unei societ ăți care depune o ofert ă la
scurt timp dup ă aceea.
Procedura de ofertare, evaluarea ofertelor și decizia final ă
– Ofertele primite pot fi manipulate în mod fraudul os pentru a ascunde faptul c ă un ofertant nu a
respectat termenul-limit ă sau nu a furnizat toate documentele necesare.
128 – Un membru al comisiei de evaluare poate încerca s ă induc ă în eroare sau s ă exercite presiuni
asupra celorlal ți membri pentru a influen ța decizia final ă, de exemplu dând o interpretare eronat ă
normelor.
Executarea și modificarea contractelor de achizi ții publice
– Contractul nu este redactat în conformitate cu no rmele și/sau specifica țiile tehnice și cu
documentele aferente procedurii de ofertare.
– Executarea contractului este nesatisf ăcătoare.
– Monitorizarea contractului este nesatisf ăcătoare.
– Sunt acceptate certificate false.
3.3.7. Strategii de evitare a conflictului de interese
Pentru a evita apari ția conflictului de interese, echipa de proiect treb uie s ă verifice,
urm ătoarele faze:
Preg ătirea și lansarea procedurii
o Verifica ți s ă nu existe semnale de alert ă în documentele aferente procedurii de ofertare.
o Asigura ți-vă c ă sunt prev ăzute, dup ă caz, drepturi de audit și m ăsuri reparatorii
contractuale
Procedura de ofertare, evaluarea ofertelor și decizia final ă
• Asigura ți-vă c ă membrii comisiei sunt selecta ți în conformitate cu manualul de
punere în aplicare a proiectului.
• Asigura ți-vă c ă func ționarul responsabil de achizi ții în cadrul proiectului î și
manifest ă disponibilitatea de a r ăspunde oric ăror întreb ări procedurale ale
comisiei de evaluare.
• Asigura ți-vă c ă membrii comisiei de evaluare de țin expertiza tehnic ă necesar ă
pentru a evalua ofertele.
• Verifica ți dac ă membrii comisiei au semnat o declara ție în care atest ă faptul c ă nu
fac obiectul niciunui conflict de interese în execu tarea îndatoririlor lor, de
exemplu, nu exist ă nicio afiliere curent ă sau trecut ă între ei și oricare dintre
ofertan ți.
129 Executarea și modificarea contractelor de achizi ții publice
• Evalua ți orice solicitare de modificare, verifica ți legitimitatea acesteia și solicita ți
documente justificative, dup ă caz, înainte de a accepta modificarea respectiv ă.
• În cazul monitoriz ării proiectelor cu un grad ridicat de risc, solicit a ți clien ților s ă
informeze banca cu privire la orice solicit ări de modificare referitoare la oricare dintre
contractele semnate, indiferent de sum ă.
• Cu ocazia misiunilor de supraveghere efectuate de echipa de proiect, verifica ți dac ă
bunurile, lucr ările și serviciile cheie prev ăzute în contract exist ă efectiv. Verific ările pot
confirma faptul c ă activitatea se deruleaz ă în conformitate cu certificatele de execu ție
eliberate, c ă documentele justificative sunt adecvate, c ă atest ările emise de func ționari
privind primirea la timp a bunurilor și serviciilor sunt corecte.
• Solicita ți audituri anuale tehnice, financiare și de achizi ții independente pentru
achizi țiile cu un grad ridicat de risc.
• Include ți inspec ții la fa ța locului, realizate de exper ți tehnici, în cadrul misiunilor de
supraveghere.
• Introduce ți cursuri de formare pentru func ționarii responsabili de proiect cu privire la
gestionarea contractelor.
• În cadrul unei analize a procedurii de achizi ții și de gestiune financiar ă, verifica ți, în
cadrul gestiunii contractelor, în special modul în care au fost monitorizate listele de plat ă
pentru fiecare contract sau contractant, verifica ți s ă nu existe pl ăți efectuate de mai multe
ori, iar certificatele de primire a bunurilor și serviciilor s ă fie corecte.
• Introduce ți proceduri stricte de gestionare a plângerilor și face ți-le publice.
130 3.4. Măsuri de informare și publicitate. Respectarea temelor orizontale. Asig urarea
sustenabilit ății proiectului.
3.4.1. M ăsuri de informare și publicitate
Potrivit art.69 din Regulamentul Consiliului (CE) nr.1083/2006 de s tabilire a
prevederilor generale privind Fondul European de De zvoltare Regional ă, Fondul Social
European și Fondul de Coeziune și de abrogare a Regulamentului (CE) nr.1260/1999, c u
modific ările și complet ările ulterioare și de art.8 și art.9 din Regulamentul Comisiei (CE)
nr.1828/2006 privind stabilirea regulilor pentru im plementarea Regulamentului Consiliului (CE)
nr.1083/2006 de stabilire a prevederilor generale a le Fondului European de Dezvoltare
Regional ă, Fondului Social European și Fondului de Coeziune, prevederi preluate și în contractul
de finan țare, cu modific ările și complet ările ulterioare; scopul ac țiunilor de informare și
publicitate, este de a realiza informarea și publicitatea programului și a proiectelor co-finan țate,
atât pentru publicul general, cât și pentru beneficiarii poten țiali, astfel încât s ă se sublinieze rolul
Comunit ății Europene și transparen ța oportunit ăților de finan țare. orice beneficiar al fondurilor
comunitare este responsabil pentru implementarea tu turor m ăsurilor de informare și publicitate în
leg ătur ă cu asisten ța financiar ă nerambursabil ă, solicitat ă de c ătre acesta în baza cererii de
finan țare ata șat ă la contractul de finan țare și în conformitate cu cele specificate în MANUALUL
DE IDENTITATE VIZUAL Ă pentru Instrumentele Structurale 2007-2013 în Roma nia.
Neîndeplinirea acestor obliga ții are drept consecin ță efectuarea unor corec ții financiare.
Beneficiarii au obliga ția s ă transmit ă la AM/OI, în vederea aviz ării, toate materialele de
informare și publicitate elaborate, cu cel pu țin 15 zile lucr ătoare înainte de lansarea și utilizarea
acestora.
Ca urmare, to ți beneficiarii asisten ței financiare nerambursabile au obliga ția de a:
– asigura vizibilitatea adecvat ă, transparen ța și promovarea corespunz ătoare a proiectului,
a obiectivelor și rezultatelor ob ținute;
– asigura resurse financiare corespunz ătoare pentru activit ățile și produsele de informare
și comunicare;
– asigura permanent informarea tuturor p ărților implicate în proiect cu privire la
finan țarea ob ținut ă și la rezultatele proiectului;
– asigura c ă orice echipament achizi ționat în cadrul proiectelor va purta elementele de
identificare ale proiectului;
131 – asigura c ă orice material promo țional (pix, CD-uri, mape, tricouri,etc.) va purta
elementele de identitate vizual ă ale proiectului ale proiectului;
– asigura c ă orice document, inclusiv certificatele de particip are sau diplomele, ob ținute
în cadrul proiectului, acolo unde este cazul, vor i nclude un paragraf sau o men țiune care s ă fac ă
referire la sursa de finan țare a proiectului;
– asigura c ă orice echipament achizi ționat în cadrul proiectelor va purta elementele de
identificare ale proiectului;
– asigura informarea opiniei publice prin mijloace d e informare adecvate privind
asisten ța financiar ă nerambursabil ă ob ținut ă din fondurile europene (comunicate de pres ă,
Website-urile realizate în cadrul proiectelor cu fi nan țare din Instrumentele Structurale,
autocolante sau pl ăcu țe pentru achizi țiile de echipamente, panouri publicitare, etc);
– descrie în cadrul rapoartelor de progres toate acti vit ățile de informare și publicitate
desf ăș urate, aferente proiectului și de a ata șa la acesta copii justificative pentru materialele de
promovare și informare realizate/utilizate.
În vederea respect ării obliga țiilor referitoare la modalitatea de realizare a viz ibilit ății proiectului,
beneficiarii trebuie s ă consulte Regulile de vizibilitate stabilite pentru toate act ivit ățile de
informare și publicitate cuprinse în Manualul de Identitate Vi zual ă publicat pe site-ul AM/OI –
ul prin intermediul c ăruia deruleaz ă proiectul. În cele ce urmeaz ă vor fi prezentate modalit ățile și
elementele de identificare vizual ă obligatorii pentru to ți beneficiarii de fonduri structurale, ele
putând con ține și alte elemente specifice fiec ărui program opera țional:
WEBSITE-urile. Pagina de deschidere va avea obligatoriu urm ătorul con ținut:
– Sigla Uniunii Europene;
– Sigla Guvernului României;
– Sigla Instrumentelor Structurale în România;
– Denumirea Programului Opera țional prin intermediul c ăruia se deruleaz ă proiectul ;
– Afirma ția aleas ă de Autoritatea de Management, care subliniaz ă contribu ția interven ției
realizate din Instrumente Structurale ( sloganul ),
– titlul proiectului precum și men țiunea „Proiect cofinan țat prin Fondul European de
Dezvoltare Regional ă/Fondul Social European/Fondul de Coeziune”;
– un link c ătre site-ul web al Instrumentelor Structurale în Ro mânia, www.fonduri-ue.ro ,
132 înso țit de textul: “Pentru informa ții detaliate despre celelalte programe cofinan țate de Uniunea
European ă, v ă invit ăm s ă vizita ți www.fonduri-ue.ro ”. (textul reprezentând un link la adresa web
(URL): http://www.fonduri-ue.ro ).
Toate website-urile realizate în cadrul proiectelor cu finan țare din Instrumentele
Structurale vor afi șa citatul: „Con ținutul acestui material nu reprezint ă în mod obligatoriu pozi ția
oficial ă a Uniunii Europene sau a Guvernului României” într -un loc vizibil, pe pagina principal ă.
Figura nr. 3.6.1.1.
Model orientativ website-uri
Sursa: prelucrare proprie pe baza informa țiilor reg ăsite pe: www.fonduri-ue.ro
Anun țuri Publicitare sau Comunicate de Pres ă/Anun țuri de Pres ă.
Beneficiarul este obligat s ă asigure o informare transparent ă și corect ă a mass-media asupra
Proiectului finan țat din fonduri europene, astfel :
– să anun țe prin comunicate de pres ă începerea și încheierea activit ăților din Proiect.
Beneficiarul poate transmite comunicate mass-media pe tot parcursul desf ăș ur ării Proiectului, cu
condi ția ca informa ția respectiv ă s ă fie de interes pentru public (exemplu: crearea de locuri de
munc ă, protecția consumatorilor, cre șterea calit ății serviciilor publice etc.). Comunicatul de
pres ă va fi transmis Organismului Intermediar/Autorit ății de Management odat ă cu transmiterea
sa c ătre mass-media.
– să publice, la finalizarea Proiectului, o informare a supra acestuia și a rezultatelor, în
ziarul local cu cea mai mare audien ță conform Studiului Na țional de Audien ță (SNA) realizat de
Biroul Român de Audit al Tirajelor.
Informarea va include urm ătoarele elemente obligatorii:
133 – Sigla Uniunii Europene;
– Sigla Guvernului României;
– Sigla Instrumentelor Structurale în România;
– Denumirea Programului Opera țional prin intermediul c ăruia se deruleaz ă proiectul ;
– Afirma ția aleas ă de Autoritatea de Management, care subliniaz ă contribu ția interven ției
realizate din Instrumente Structurale ( sloganul ),
– titlul proiectului precum și men țiunea „Proiect cofinan țat prin Fondul European de
Dezvoltare Regional ă/Fondul Social European/Fondul de Coeziune”.
Nu exist ă o dimensiune obligatorie, dar textul și siglele trebuie s ă fie vizibile.
Figura nr. 3.6.1.2
Model orientativ pentru anun țul publicitare/comunicatul de pres ă/anun țul de pres ă
Sursa: prelucrare proprie pe baza informa țiilor reg ăsite pe: www.fonduri-ue.ro
Bro șuri, Pliante, Afi șe:
Pe coperta nr. 1 (coperta publica ției), vor ap ărea:
– Sigla Uniunii Europene;
– Sigla Guvernului României;
– Sigla Instrumentelor Structurale în România;
134 – Denumirea Programului Opera țional prin intermediul c ăruia se deruleaz ă proiectul ;
– Afirma ția aleas ă de Autoritatea de Management, care subliniaz ă contribu ția interven ției
realizate din Instrumente Structurale ( sloganul )
Pe coperta nr. 4 (ultima copert ă) se plaseaz ă o caset ă tehnic ă ce va cuprinde:
– titlul proiectului precum și men țiunea „Proiect cofinan țat prin Fondul European de
Dezvoltare Regional ă/Fondul Social European/Fondul de Coeziune”.
– editorul materialului;
– data public ării
– citatul: „Con ținutul acestui material nu reprezint ă în mod obligatoriu pozi ția oficial ă a
Uniunii Europene sau a Guvernului României”.
Figura nr. 3.6.1.3
Model orientativ pentru pliante și bro șuri:
Sursa: prelucrare proprie pe baza informa țiilor reg ăsite pe: www.fonduri-ue.ro
135 În cazul afi șelor nu este obligatorie plasarea casetei tehnice.
Figura nr. 3.6.1.4
Model orientativ pentru afi șe::
Sursa: prelucrare proprie pe baza informa țiilor reg ăsite pe: www.fonduri-ue.ro
a) BANNERE- le, vor con ține:
– Sigla Uniunii Europene;
– Sigla Guvernului României;
– Sigla Instrumentelor Structurale în România;
– Denumirea Programului Opera țional prin intermediul c ăruia se deruleaz ă proiectul ;
– Afirma ția aleas ă de Autoritatea de Management, care subliniaz ă contribu ția interven ției
realizate din Instrumente Structurale ( sloganul );
– titlul proiectului precum și men țiunea „Proiect cofinan țat prin Fondul European de
Dezvoltare Regional ă/Fondul Social European/Fondul de Coeziune”.
Se recomand ă urm ătoarele dimensiuni ale banner-ului:
– 2,5 m x 0,8m pentru spa țiile ce pot g ăzdui pân ă la 100 de personae;
– 4 m x 1,2 m pentru spa țiile exterioare și s ăli mari.
136
Figura nr. 3.6.1.5
Model orientativ pentru bannere:
Sursa: prelucrare proprie pe baza informa țiilor reg ăsite pe: www.fonduri-ue.ro
Autocolante sau Pl ăcu țe – pentru achizi țiile de echipamente,
Beneficiarul va aplica la loc vizibil un autocolant , pentru a identifica activele fixe și/sau
rambursabile (ma șini, mobil ă, utilaje, echipamente, rechizite, etc.) ob ținute în cadrul unui proiect
cofinan țat de Uniunea European ă.
Autocolantul va include urm ătoarele elemente:
– Sigla Uniunii Europene;
– Sigla Guvernului României;
– Sigla Instrumentelor Structurale în România;
– Denumirea Programului Opera țional prin intermediul c ăruia se deruleaz ă proiectul;
– Afirma ția aleas ă de Autoritatea de Management, care subliniaz ă contribu ția interven ției
realizate din Instrumente Structurale ( sloganul );
– titlul proiectului precum și men țiunea „Proiect cofinan țat prin Fondul European de
Dezvoltare Regional ă/Fondul Social European/Fondul de Coeziune”.
137 Autocolantele vor fi plasate la vedere, pe partea d in fa ță a obiectelor. Dimensiunea
autocolantelor depinde de suprafa ța disponibil ă pentru afi șare. Dimensiunea recomandat ă este de
9 cm x 5 cm.
Ele vor fi de asemenea utilizate lâng ă intrarea sau pe u șile cl ădirilor unde se desf ăș oar ă
asemenea proiecte. Pentru a facilita inventarierea activelor fixe, în cazul contractelor de
echipamente în valoare de peste 100.000 Euro, toate echipamentele vor avea fixate pl ăcu țe de tip
metalic sau similar, de dimensiunea 75 mm x 35 mm, incluzând sigla Uniunii Europene și textul:
Contract ……………………. nr……………../Lo t nr…………/Articol nr…………../Seria nr. ……………….
Inscrip ționarea materialelor promo ționale (ex : pixuri, cd-uri, mape), vor include:
– Sigla Uniunii Europene;
– Sigla Guvernului României;
– Sigla Instrumentelor Structurale în România;
– Denumirea Programului Opera țional prin intermediul c ăruia se deruleaz ă proiectul ;
– Afirma ția aleas ă de Autoritatea de Management, care subliniaz ă contribu ția interven ției
realizate din Instrumente Structurale ( sloganul );
– titlul proiectului precum și men țiunea „Proiect cofinan țat prin Fondul European de
Dezvoltare Regional ă/Fondul Social European/Fondul de Coeziune”;
– citatul: „Con ținutul acestui material nu reprezint ă în mod obligatoriu pozi ția oficial ă a
Uniunii Europene sau a Guvernului României”
În vederea inscrip țion ării produselor promo ționale cu suprafa ță foarte mic ă de expunere (ex,
pixuri), unde informa țiile nu ar fi suficient de vizibile și implicit inteligibile, se va utiliza cel
pu țin steagul uniunii Europene.
Dimensiunea recomandat ă este 9 cm x 5 cm.
138
Figura nr. 3.6.1.6
Model orientativ pentru inscrip ționarea CD-urilor:
Sursa: prelucrare proprie pe baza informa țiilor reg ăsite pe: www.fonduri-ue.ro
Figura nr. 3.6.1.7
Model orientativ pentru inscrip ționarea carcaselor CD-urilor:
Sursa: prelucrare proprie pe baza informa țiilor reg ăsite pe: www.fonduri-ue.ro
139 Panouri pentru afi șare temporar ă
Panourile care anun ță co-participarea Uniunii Europene la finan țarea unui proiect vor fi instalate
în locuri vizibile, în apropiere de loca ția proiectului. Ele pot fi plasate în orice alt loc considerat
potrivit din punct de vedere al vizibilit ății. Se va identifica cel mai potrivit amplasament, în ceea
ce prive ște vizibilitatea și în conformitate cu reglement ările din România. Num ărul și
dimensiunea panourilor trebuie s ă corespund ă anvergurii proiectului și trebuie s ă fie suficient de
vizibile astfel încât cei care sunt în trecere s ă le poat ă citi și s ă în țeleag ă natura proiectului.
Panourile publicitare vor include în mod obligatori u urm ătoarele elemente:
– Sigla Uniunii Europene;
– Numele fondului din care se acorda cofinan țarea (ex. Fondul European de Dezvoltare
Regional ă, Fondul Social European, Fondul de Coeziune);
– Afirma ția aleas ă de Autoritatea de Management, care subliniaz ă contribu ția interven ției
realizate din Instrumente Structurale (sloganul);
– Titlul proiectului/investi ției;
– Valoarea proiectului și termenul de finalizare conform contractului;
– Valoarea contribu ției comunitare și valoarea contribu ției Guvernului României;
– Sigla Guvernului României;
– Sigla Instrumentelor Structurale în România;
Dintre acestea, suma suprafe țelor ocupate de primele cinci informa ții precizate trebuie s ă
fie cel pu țin 25% din suprafa ța panoului.
Dimensiuni recomandate pentru a asigura vizibilitat ea informa țiilor este 3/2 m.
Distan ța minim ă recomandat ă fa ță de nivelul solului este de 2 m.
Dup ă finalizarea proiectelor, panourile pentru afi șare temporar ă vor fi înlocuite cu pl ăci
pentru amplasare permanent ă la cel mult 6 luni dup ă finalizarea lucr ărilor. Momentul finaliz ării
lucr ărilor este asimilat cu emiterea certificatului de r ecep ție la terminarea lucr ărilor.
În cazul campaniilor de informare, con știentizare sau educare care au drept grup
țint ă publicul larg sau anumite categorii ale acestuia, se pot realiza, conform Planului anual
privind m ăsurile de informare și publicitate: materiale video/audio, site, publica ții, sigle etc., cu
obligativitatea din partea beneficiarilor de fondur i de a informa, în prealabil, Autoritatea de
Management/ Organismul Intermediar cu privire la mo dul de realizare al acestora.
140 Nu în ultimul rând beneficiarul va întocmi și p ăstra un dosar de publicitate care va
con ține:
– planurile anuale privind m ăsurile de informare și publicitate;
– câte un exemplar din materialele informative și promo ționale elaborate și publicate pe
parcursul desf ăș ur ării proiectelor (bro șuri, afi șe, pixuri, bannere folosite în cadrul unor reuniuni );
– comunicatele de pres ă transmise și care vizeaz ă implementarea proiectului;
– articolele de presa ap ărute și care privesc proiectul;
– dovezi vizuale (fotografii, înregistr ări video) care pot proba implementarea m ăsurilor de
informare și publicitate obligatorii (de exemplu, fotografii a le panoului de afi șare temporar ă și o
fotografie în care s ă se disting ă și loca ția acestui panou);
– spoturi tv/audio de promovare a proiectului, anun țuri publicitare pentru publicarea în
presa, alte materiale similare de promovare a proi ectului, dac ă este cazul;
– când este posibil și dac ă este cazul, înregistr ările interviurilor radio sau tv acordate și
care au avut ca subiect proiectul finan țat din fonduri europene;
– coresponden ța cu Autoritatea de Management și Organismul Intermediar regional
referitoare la m ăsurile de informare și publicitate.
Aten ție! Dosarul de publicitate trebuie arhivat pe o perioad ă de 10 ani.
3.4.2 Respectarea temelor orizontale
Temele sau principiile orizontale au în vedere ace le aspecte aplicabile oric ărui tip de
interven ție din orice sector și la orice nivel, f ără de care nu se poate considera complet ă și
relevant ă o propunere de proiect, un proiect în derulare un proiect finalizat. Al ături de aspecte
precum managementul de proiect, selec ția grupurilor țint ă, achizi țiile, care sunt prin excelen ță
ac țiuni transversale, principiile de baz ă ale func țion ării unui proiect trebuie s ă respecte și
aspectele legislative legate de eficien ța utiliz ării resurselor, accesul egal și nediscriminatoriu la
munc ă și recompens ă, la ac țiuni de sprijin și formare, drepturile omului, integritatea și
demnitatea persoanei, etc., în spe ță a șa numitele teme orizontale.
În evaluarea propunerilor de proiecte, accentul se pune în special pe:
a) Egalitatea de șanse
To ți beneficiarii fondurilor europene, trebuie s ă asigure, pe toat ă perioada de implementare a
proiectului, respectarea principiului egalit ății de șanse 11 și de tratament egal între femei și
11 Egalitatea de șanse (equal opportunities ) – conceptul conform c ăruia toate fiin țele umane sunt libere s ă-si dezvolte capacit ățile
personale și s ă aleag ă f ără limit ări impuse de roluri stricte; faptul c ă diferitele comportamente, aspira ții și necesit ăți ale femeilor
141 bărba ți, În societate, femeile și b ărba ții nu au acelea și roluri, resurse, nevoi și interese. Nu
particip ă în mod egal la luarea deciziilor. Valorile atribui te “muncii femeilor” și “muncii
bărba ților” nu sunt acelea și; aceste diferen țe oscileaz ă de la o societate la alta, de la o cultur ă la
alta și sunt denumite “diferen țe de gen” 12 .
Principiul egalit ății de șanse intre femei si b ărba ți a început sa fie transpus in legisla ția și în
politicile UE, urm ărindu-se reglementarea vie ții sociale a Statelor Membre din perspective
economice. Astfel, egalitatea între femei și b ărba ți pe pia ța muncii s-a dovedit de importan ță
crucial ă în spa țiul comunitar, plasând problematica egalit ății de șanse în centrul Strategiei
Europene pentru Ocupare. Strategia Comunitara urm ăre ște s ă combine integrarea perspective de
gen în toate politicile și programele Comunit ății Europene concomitent (complementar) cu
promovarea ac țiunilor specifice în favoarea femeilor.
În cazul în care în proiect sunt implicate persoane cu dizabilit ăți trebuie luate m ăsuri
adecvate în vederea garant ării egalit ății de tratament 13 , cu excep ția situa ției în care se poate
demonstra c ă o astfel de acomodare ar reprezenta o dificultate nefiresc de mare pentru cealalt ă
parte. Un exemplu în acest sens poate fi adaptarea orelor de lucru pentru persoanele cu
dizabilit ăți.
Este de preferat ca beneficiarii de fonduri finan țate prin instrumente structurale, în vederea
respect ării principiului egalit ății de șanse s ă:
– se asigure c ă egalitatea de șanse a fost integrat ă atât în identificarea grupului țint ă, în
realizarea activit ăților, cât și în managementul proiectului;
– țin ă cont de toate politicile și practicile în domeniu astfel încât s ă nu se realizeze nicio
deosebire, excludere, restric ție sau preferin ță , indiferent de: ras ă, na ționalitate, etnie, vârst ă,
dizabilit ăți, limb ă, religie, convingeri, gen, orientare sexual ă, boal ă cronic ă necontagioas ă,
infectare HIV, apartenen ța la o categorie social ă defavorizat ă, precum și orice alt criteriu care are
ca scop sau efect restrângerea, înl ăturarea recunoa șterii, folosin ței sau exercit ării, în condi ții de
egalitate, a drepturilor omului și a libert ăților fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege,
în domeniul politic, economic, social și cultural sau în orice alte domenii ale vie ții publice;
și b ărba ților sunt luate în considerare, evaluate și favorizate în mod egal înseamn ă c ă femeile și b ărba ții se bucur ă de aceeași
libertate de a-și realiza aspira țiile..
12 Diferen țele de gen – se refer ă la diferen țele psihologice, sociale și culturale dintre femei și b ărba ți. Genul este un instrument
conceptual cu ajutorul c ăruia sunt analizate rolurile, responsabilit ățile, constrângerile, șansele și nevoile b ărba ților și femeilor în
orice context. Rolurile și nevoile de gen sunt influen țate de clas ă, vârst ă, ras ă și etnie, cultur ă și religie și de mediul geografic,
economic și politic. În orice context social, rolurile de gen pot fi flexibile sau rigide, asem ănătoare sau diferite, complementare
sau în conflict. Pe lâng ă diferen țele dintre femei și b ărba ți, mai pot exista diferen țe în cadrul aceleia și categorii în ceea ce prive ște
nivelul socioeconomic, puterea de decizie și vârst ă.
Termenul de “gen” nu îl înlocuie ște pe cel de “sex” care se refer ă doar la diferen țele biologice (de exemplu, datele statistice sunt
diferen țiate pe sexe).
13 conform art. 5 din Directiva Consiliului privind re la țiile de munc ă 2000/78/CE
142 – identifice și s ă elimine pe cât posibil, factorii externi și interni care influen țeaz ă
respectarea principiului egalit ății de șanse în implementarea proiectului și s ă explica ți modul în
care a ți adresat eventualele probleme generate de ace ști factori în implementarea proiectului.
b) Dezvoltarea durabil ă
Tratatul Uniunii Europene prevede integrarea dezvol t ării durabile în toate politicile europene,
astfel încât acestea s ă contribuie de o manier ă integrat ă la îndeplinirea obiectivelor economice,
sociale și de mediu.
Pentru a respecta cerin țele legisla ției comunitare, statele membre ale Uniunii Europene
trebuie s ă abordeze conceptul dezvolt ării durabile în cadrul tuturor proiectelor și programelor
finan țate din fonduri structurale, pentru a contribui la realizarea unei economii europene
echilibrate, durabile și inovative.
Este binecunoscut faptul c ă proiectele care integreaz ă dezvoltarea durabil ă din stadii
timpurii de via ță aduc valoare ad ăugat ă atât pentru organiza țiile promotoare, cât și pentru
grupurile țint ă vizate. Importan ța acestei teme trebuie s ă fie recunoscut ă în dezvoltarea
proiectelor, în rândul factorilor de decizie și pe tot parcursul implement ării proiectelor.
Dezvoltarea durabil ă se deruleaz ă pe fondul unor principii majore ce o caracterizeaz ă:
– preocuparea pentru echitate și corectitudine între ță ri și între genera ții;
– viziunea de lung ă durat ă asupra procesului dezvolt ării;
– gândirea sistemic ă, interconexiunea între economie, societate și mediu.
Astfel, în implementarea proiectelor pot fi abordat e una sau mai multe din cele trei
dimensiuni ale conceptului dezvolt ării durabile și anume:
– dimensiunea ecologic ă, prive ște consumul și produc ția durabil ă, conservarea și
managementul resurselor naturale, schimb ările climatice și energia curate;
– dimensiunea economic ă, se refer ă la dezvoltarea socio-economic ă (prosperitate
economic ă) și transportul durabil;
– dimensiunea social , vizeaz ă incluziunea social ă, schimb ările demografice și s ănătatea
public ă.
Măsuri minime ce trebuie respectate de c ătre solicitan ți:
– măsuri corespunz ătoare la nivelul managementului de proiect (ex: uti lizarea ra țional ă a
resurselor prin alegerea unei logistici adecvate, u tilizarea experien ței anterioare în dezvoltarea și
implementarea de proiecte ce promoveaz ă tema dezvolt ării durabile, etc.);
143 – includerea în proiect a unor m ăsuri de sensibilizare pe tema dezvolt ării durabile (ex: inserarea
unui mesaj special pe materialele de curs și în coresponden ța electronic ă, care s ă atrag ă aten ția
asupra problemelor de mediu și s ă îndemne la protec ția acestuia, logo-uri/sloganuri pe
materialele furnizate, afi șe vizibile la locul de desf ăș urare a activit ăților din proiect, etc.).
c) Inovare și TIC (Tehnoligia informa ției și Comunic ării)
Ast ăzi TIC a devenit un motor de neînlocuit atât în via ța de zi cu zi cât și în cea economic ă.
Majoritatea europenilor utilizeaz ă un computer pentru o varietate de scopuri.
Dezvoltarea TIC este esen țial ă pentru îmbun ătățirea competitivit ății mediului de afaceri și
extinderea cotei de pia ță, pentru cre șterea eficien ței sectorului public și pentru reducerea
birocra ției:
– întreprinderile cu conexiune la internet înregistre az ă o cre ștere mai mare a veniturilor și
creeaz ă mai multe locuri de munc ă decât întreprinderile concurente din afara spa țiului online;
– o utilizare eficient ă a TIC spore ște productivitatea la locul de munc ă și, prin urmare,
competitivitatea;
– îmbun ătățirea accesului la TIC de calitate, în special în zo ne izolate, poate spori
calitatea vie ții indivizilor prin facilitarea accesului la servic ii, precum e-sănătate.
Potrivit Strategiei privind Agenda Digital ă pentru România , impactul direct și indirect al
utiliz ării instrumentelor TIC asupra economiei calculat în conformitate cu bunele practici în alte
țări europene care au f ăcut investi ții similare poate fi tradus într-o cre ștere a PIB de 13%,
cre șterea num ărului de locuri de munc ă cu 11%, și reducerea costurilor administra ției cu 12% în
perioada 2014 – 2020 14 .
În vederea sus ținerii redres ării economice a Europei, dar mai ales pentru asigur area unei
cre șteri economice sustenabile, inteligente și care s ă promoveze incluziunea social ă, Uniunea
European ă recomand ă beneficiarilor de fonduri comunitare utilizarea te hnologiei informa ției și
comunic ării (TIC) în implementarea oric ărui proiect.
Al ături de instrumentele TIC, beneficiarii fondurilor europene pe parcursul implement ării
proiectului vor adopta m ăsuri inovatoare menite s ă aduce plus valoare rezultatelor preconizate în
momemtul scrierii cererii de finan țare.
14 Ministerul pentru Societatea Informa țional ă – Strategia Na țional ă privind Agenda Digital ă pentru România, Bucure ști,
septembrie 2014, www.mcsi.ro/…/ Proiecte …/Strategia-Nationala-Agenda-Digitala
144 d) Îmb ătrânirea activ ă
Având în vedere apari ția fenomenului de îmb ătrânire demografic ă, este necesar ă ini țierea de
modalit ăți eficiente de promovare a „îmb ătrânirii active”.
„Îmb ătrânirirea activ ă” poate fi sus ținut ă prin:
– asigurarea de oportunit ăți de munc ă pentru vârstnici,
– crearea de condi ții adecvate de munc ă,
– îmbun ătățirea s ănătății la locul de munc ă,
– facilitarea accesului la formare profesional ă și oferirea de stimulente pentru continuarea
rolului activ pe pia ța muncii a vârstnicilor și descurajarea pension ării anticipate.
Promovarea si sus ținerea acestui obiectiv orizontal prezint ă beneficii pentru angajatori,
prin: implicarea în echipe mixte a persoanelor cu v ârste diferite, care combin ă avantajele
competen țelor diferitelor grupe de vârst ă, având în vedere studiile de caz care indic ă o crestere a
bun ăst ării, atitudini mai pozitive privind munca și cre șterea capacit ății de ocupare a persoanelor
vârstnice. În plus, exist ă un impact pozitiv asupra tuturor angaja ților în ceea ce priveste rela țiile
dintre genera ții, și asupra cunoa șterii și atitudinilor fa ță de colegii mai vârstnici.
De asemenea, pentru p ăstrarea unui climat inovativ și generator de valoare ad ăugat ă în
cadrul organiza țiilor în care lucreaz ă echipe mixte de genera ții, o serie de condi ții trebuie
îndeplinite: crearea unui climat cu o orientare spr e cunoa ștere, în care s ă se faciliteze dezvoltarea
de noi perspective și în care este posibil ă combinarea viziunilor “noi” cu cele „vechi”,
transparen ța organiza țional ă, structuri manageriale cooperative și participative și men ținerea unei
culturi bazat ă pe încredere și deschidere.
Beneficiarii fondurilor europene vor raporta c ătre Am/OI:
– modul în care activit ățile proiectului au contribuit/contribuie la prelung irea rolului activ
pe pia ța muncii a persoanelor vârstnice, precum și la dezvoltarea carierei profesionale;
– măsurile adoptate pentru crearea unui mediu de lucru s ănătos și pentru reconcilierea
rela țiilor de munc ă dintre persoanele apar ținând diferitelor categorii de vârst ă.
e) Abordare transna țional ă
Ini țiativele transna ționale contribuie la transferul de cuno știn țe din statele membre ale
Uniunii Europene care au deja experien ță în abordarea diverselor probleme din sfera incluzi unii
sociale, educa ției, form ării sau ocup ării. Abordarea transna țional ă poate contribui la accelerarea
identific ării unor solu ții eficiente pentru situa țiile existente la nivel local, regional, na țional sau
sectorial. Schimbul de informa ții, experien ță , rezultate și bune practici între diferite state membre
ale Uniunii Europene poate fi benefic pentru toate p ărțile. Finan țarea ac țiunilor transna ționale
contribuie la promovarea și sus ținerea inov ării prin schimbul de experien țe în ceea ce prive ște
145 ocuparea, identificarea și implementarea celor mai bune practici privind cre area unor locuri de
munc ă mai multe și mai bune, consolidarea politicilor și practicilor în ceea ce prive ște ocuparea
și dezvoltarea re țelelor la nivel european, precum și consolidarea capacit ății organiza țiilor de a se
implica activ în promovarea ocup ării și incluziunii sociale.
Beneficiarii fondurilor europene au obliga ția de a men ționa modul în care activit ățile
transna ționale contribuie la valoarea ad ăugat ă a proiectului.
f) Abordare interregional ă
Schimbul de informa ții, experien ță , rezultate și bune practici, precum și dezvoltarea unei
abord ări complementare sau a unor ac țiuni coordonate sau comune interregionale contribui e la
implementarea cu succes a proiectelor și ajut ă la multiplicarea rapid ă a rezultatelor pozitive și în
alte regiuni de dezvoltare.
Ac țiunile interegionale contribuie la promovarea și sus ținerea inov ării prin schimbul de
experien țe în ceea ce priveste ocuparea, identificarea și implementarea celor mai bune practici
privind crearea unor locuri de munc ă mai multe și mai bune, consolidarea politicilor și practicilor
în ceea ce priveste ocuparea, precum și consolidarea capacit ății organiza țiilor de a se implica
activ în promovarea ocup ării și incluziunii sociale.
Beneficiarii fondurilor europene au obliga ția de a men ționa modul în care activit ățile
interregionale contribuie la valoarea ad ăugat ă a proiectului.
3.4.3 Asigurarea sustenabilit ății proiectului
Dac ă în cadrul procesului de evaluare, capacitatea, rel evan ța și bugetul sunt, f ără îndoial ă
criteriile cele mai sensibile care genereaz ă cele mai frecvente argumente utilizate în motiva ția
respingerii proiectelor. Sustenabilitatea este acel criteriu care aduce unui proiect credibilitate,
certitudinea continuit ății la finele perioadei de implementare și nu în ultimul rând plus valoare
atât pentru institu ția prin care a fost derulat proiectul cât și pentru beneficiarii indirec ți.
În accep țiunea Comisiei Europene sustenabilitatea reprezentâ nd: „ capacitatea
beneficiilor generate de proiect de a continua s ă existe și dup ă epuizarea finan ță rii externe” 15 .
Trebuie f ăcut ă men țiunea aici c ă, în literatur ă economic ă deseori apare semnul egal între
no țiunea de sustenabilitate și dezvoltare durabil ă. Comisia European ă delimiteaz ă cele dou ă
15 Sursa: http://www.fonduri-ue.ro/poat/upload/fis_docs/manua l_formare.pdf
146 no țiuni în sensul c ă dezvoltarea durabil ă vizeaz ă satisfacerea nevoilor prezente f ără a
compromite posibilitatea genera țiilor viitoare de a- și satisface propriile necesit ăți, în timp ce
sustenabilitatea urm ăre ște men ținerea efectelor pozitive de natur ă economico-social ă pe o
perioad ă cât mai mare de timp dup ă finalizarea proiectului.
Un proiect este sustenabil dac ă:
rezultatele estimate ale ac țiunii au un efect multiplicator;
exist ă capacitate și voin ță din partea institu țiilor de implementare/a beneficiarilor de a
păstra beneficiile proiectului dup ă perioada de implementare;
beneficiile proiectului dep ăș esc costurile, iar proiectul reprezint ă o investi ție viabil ă pe
termen lung.
Sustenabilitatea proiectului este identificat ă prin cel pu țin patru aspecte:
Institu țional – care vizeaz ă în toate cazurile continuarea colabor ării începute între leader-
ul de proiect și parteneri dup ă finalizarea proiectului cu performan țe îmbun ătățite, urmare
a cuno știn țelor și deprinderilor dobândite în perioada implement ării proiectului, a
deprinderii de lucru în echip ă. Strategia campaniei de informare și con știentizare a
grupului țint ă și a publicului larg, suportul de curs, resursele ma teriale achizi ționate prin
proiect ce pot fi utilizate pentru bunul demers al institu ției care a beneficiat de fonduri și
dup ă încheierea contractului de finan țare, nu în ultimul rând experien ța acumulat ă de
către echipa de proiect pe parcursul derul ării au menirea de a aduce plus valoare
institu țional ă;
Tehnic – vizeaz ă progresul fizic și procedural înregistrat dup ă finalizarea proiectului și
modalitatea de realizare a mentenan ței post implementare;
Financiar – majoritatea proiectelor implementate sunt genera toare de venit. Institu ția
dup ă implementarea proiectului, va avea capacitatea de a se autofinan ța din surse
generate în perioada de derulare a proiectului sau care urmeaz ă a fi generate, astfel încât
să nu apar ă riscul de a r ămâne f ără lichidit ăți în viitor;
Integrat – întrucât prin intermediul proiectului rezultatel e și experien ța acumulat ă în
cadrul proiectului pot fi integrate în Strategia de Dezvoltare și performan ță
Administrativ ă a solicitantului în perioada ulterioar ă finaliz ării proiectului.
Dac ă pentru proiectele de investi ții ale agen ților economici, planul de afaceri și studiul de
fezabilitate sunt documente care detaliaz ă elementele de sustenabilitate; pentru proiectele d e
resurse umane trebuie detaliat cum și dac ă structura de instruire/formare/educare realizat ă pe
147 parcursul proiectului va continua s ă fie opera țional ă și dup ă finalizarea acestuia. Pentru a
demonstra sustenabilitatea proiectului, beneficiaru l trebuie s ă men ționeze cum se va realiza
transferul c ătre alte persoane aflate în c ăutarea unui loc de munc ă, care doresc s ă treac ă de la
statutul de persoan ă inactiv ă la cea de persoan ă ocupat ă, va trebui s ă prezinte gama de programe
autorizate oferite, modalitatea concret ă de cre ștere a gralui de ocupabilitate în societate.
Proiectele menite s ă dezvolte resursele umane au în primul rând o dimen siune social ă și, de
aceea, ancorarea lor se face în principal în mediul social f ără a pune un accent deosebit pe
protec ția mediului natural. În acest tip de proiecte trebu ie avut ă în vedere și prezentat ă în cererea
de finan țare sustenabilitatea lor pentru mediul social.
Pentru a indica sustenabilitatea proiectului propus beneficiarul trebuie s ă demonstreze c ă
acesta integreaz ă elemente de natur ă s ă:
sus țin ă cercetarea și dezvoltarea local ă cu implica ții la nivel na țional;
promoveze convergen ța între diverse domenii, dezvoltând o viziune pe te rmen lung
pentru aceste ini țiative;
opereze cu instrumente participative vizând situa ții reale;
promoveze responsabilitatea și ata șamentul (ownership) fa ță de interven ție și rezultatele
acesteia și s ă genereze know-how;
să dezvolte o rela ție constructiv ă și pe termen lung cu toate p ărțile interesate
(stakeholders).
O condi ție important ă în demonstrarea sustenabilit ății proiectului, de și este o situa ție de
form ă și mai pu țin una de fond, are în vedere completarea și finalizarea documenta ției.
Activit ățile unui proiect sunt considerate desf ășurate și finalizate în momentul în care exist ă
documente tehnice și financiare care atest ă derularea acestor activit ăți. O activitate ne-
documentat ă corect și incomplet ă, din punct de vedere tehnic și/sau financiar, nu este luat ă în
calcul la verificarea tehnic ă sau financiar ă – și f ăcând astfel imposibil ă demonstrarea
sustenabilit ății.
Proiectele finan țate din FSE prin POSDRU pot cuprinde configura ții de activit ăți eligibile
care se implementeaz ă pe o perioad ă de timp cuprins ă între 6 și 36 de luni. Conform contractului
de finan țare, art. 2, beneficiarii sunt obliga ți s ă p ăstreze (pân ă în 31.12.2021) toate documentele
tehnice și financiare legate de proiectul implementat și s ă prezinte aceste documente oric ărui
organism abilitat s ă verifice aceste documente (de exemplu la depunerea Raportului Tehnico
Financiar ce înso țește Cererile de Rambursare, la vizitele efectuate de ofi țerii de verificare
tehnic ă sau financiar ă, etc).
148 Documentele care sunt întocmite și/sau cu care se lucreaz ă într-un proiect și care trebuie
colectate pentru a atesta desf ășurarea activit ăților asumate prin cererea de finan țare în func ție de
complexitatea sau de domeniul de implementare au o structur ă diferit ă:
– documente tehnice – documente care justific ă activit ăți și rezultate ale proiectului, de ex.
autoriza ția pentru un curs de formare, organigrama unei firm e de exerci țiu; sau privind
managementul proiectului, de ex. planul de monitori zare interna al unui proiect;
– documente financiare – documente care justifica pl ățile efectuate pentru implementarea
activit ăților proiectului: facturi, înso țite de chitan țe/bonuri fiscale/ordine de plat ă;
sau
– documente realizate anterior desf ăș ur ării activit ății (de ex, agenda unei întâlniri,
proceduri);
– documente realizate în timpul unei activit ăți (de ex. lista de prezen ță la un curs, minuta
unei întâlniri de management);
– documente realizate dup ă o activitate (de exemplu un raport de activitate al unui expert );
sau
– documente de proces (care atest ă desfa șurarea unei activit ăți, de ex. o list ă de prezen ță, un
timesheet, fotografii la un eveniment de informare) ;
– documente de rezultat /produs (care sunt rezultatul unei activit ăți, de exemplu o foaie de
flipchart completat ă, un studiu de inser ție, un chestionar, un suport de curs).
Odat ă întocmite documentele putem calcula rezultatele pr oiectului:
indicatori de rezultat imediat (output indicators) – m ăsoar ă rezultatele de natur ă fizic ă
ale proiectului:
– dac ă ne referim la construc ția unei re țele de alimetare cu ap ă – lungimea
reprezint ă un indicator imediat, este un rezultat ob ținut,
– dac ă avem în vedere un proiecte axat pe economie social ă, atunci nr. de cursan ți
reprezint ă un indicator imediat;
indicatori de rezultat (result indicators) – permit m ăsurarea rezultatelor în termeni reali:
– dac ă ne referim la construc ția unei re țele de alimentare cu ap ă – timpul redus
pentru c ăratul g ăle ților cu ap ă, reprezint ă o economie de timp, deci un
indicator de rezultat,
149 – dac ă avem în vedere un proiecte axat pe economie social ă, atunci nr. de
cursan ți care au absolvit cursul și au primit și certificatul de absolvire
reprezint ă un indicator de rezultat;
indicatori de impact – (impact indicators) – permit m ăsurarea rezultatelor în termeni
reali:
– dac ă ne referim la construc ția unei re țele de alimentare cu ap ă – reducerea
num ărului de accident ări în timpul scoaterii și c ăratului g ăle ților cu ap ă,
reducerea num ărului de îmboln ăvire ca urmare a c ăratului de greut ăți, a
căratului prin frig ploaie, etc. reprezint ă indicator de impact,
– dac ă avem în vedere un proiecte axat pe economie social ă, num ărul de
absolven ți care s-au angajat reprezint ă un indicator de impact.
În fapt, criteriul de sustenabilitate arat ă dac ă exist ă probabilitatea ca rezultatele pozitive
ale proiectului s ă continue și dup ă terminarea perioadei de finan țare extern ă și totodat ă, dac ă
impactul pe termen lung al programului asupra proce sului mai amplu de dezvoltare poate fi
men ținut la nivel de sector, regiune sau țar ă.
Beneficiarii fondurilor comunitare trebuie s ă întreprind ă toate demersurile în vederea
asigur ării sustenabilit ății a șa dup ă cum au prev ăzut în cererea de finan țare transmis ă și aprobat ă
de AM/OI responsabil.
Aten ție ! – prin cererea de finan țare beneficiarii se oblig ă s ă men țin ă destina ția și s ă
asigure exploatarea și mentenan ța echipamentelor achizi ționate și lucr ărilor efectuate în cadrul
proiectului pentru o anumit ă perioad ă de timp de la finalizarea proiectului (ex.: pentru proiectele
derulate prin POS-DRU – obligativitatea este de tre i ani)
Autorit ățile de Management urm ăresc în timpul evalu ărilor ex-post, al ături de gradul de
îndeplinire al indicatorilor prev ăzu ți a fi realiza ți dup ă finalizarea proiectului și sustenabilitatea
acestuia.
150 CAPITOLUL 4. MANAGEMENT FINANCIAR , CONTROL INTERN , AUDIT ȘI
MANAGEMENTUL CALIT ĂȚII
În acest capitol vom aborda temele de interes privi nd managementul financiar al fondurilor
structurale, eligibilitate, control intern, audit și standarde. O sesiune va fi dedicat ă
managementului calit ății.
4.1 Managementul financiar
4.1.1 Fluxul fondurilor fondurilor UE și de la bugetul de stat, reglement ări relevante
europene și na ționale
DEFINI ȚII
Acord de delegare Act juridic bilateral încheiat între Autoritatea de Management și
Organismul Intermediar, care reglementeaz ă responsabilit ățile și
atribu țiile p ărților în implementarea POS, ca urmare a deleg ării
acestora
Autoritatea de
Management / AM Structur ă organizatoric ă care are responsabilitatea managementului,
gestion ării și implement ării asisten ței financiare din instrumente
structurale ale Uniunii Europene pentru Programele Opera ționale
Sectoriale în cadrul perioadei de programare 2014 – 2020.
Ax ă Prioritar ă Una dintre priorit ățile strategiei prev ăzute într-un program opera țional
con ținând un grup de opera ții care sunt corelate și care au un scop
specific, m ăsurabil. Axele prioritare sunt împ ărțite în domenii de
interven ție, care la rândul lor au obiective specifice.
Ajutor de Stat „ajutor de stat” înseamn ă ajutorul care intr ă sub inciden ța articolului
107 alineatul (1) din TFUE care, în scopul Regulame ntului (CE) nr.
1303/2013, se consider ă c ă include și ajutorul de minimis în sensul
Regulamentului (CE) nr. 1998/2006 al Comisiei ( 1 ) , al
Regulamentului (CE) nr. 1535/2007 al Comisiei ( 2 ) și al
Regulamentului (CE) nr. 875/2007 al Comisiei ( 3 );
Beneficiar/BF Un organism public sau privat și, exclusiv în scopul regulamentului
privind FEADR și al regulamentului FEPAM, o persoan ă fizic ă
151 responsabil ă pentru ini țierea sau care ini țiaz ă și implementeaz ă
opera țiunile; și în contextul sistemelor de ajutor de stat, confor m
defini ției de la punctul 13 din REGULAMENTUL (UE) NR.
1303/2013 AL PARLAMENTULUI EUROPEAN ȘI AL
CONSILIULUI, organismul care prime ște ajutorul.
Cerere de
Prefinan țare Document standard depus de c ătre beneficiar în vederea ob ținerii
pl ății anticipate a unor sumelor în stadiul ini țial de implementare a
unui proiect, conform prevederilor contractului de finan țare.
Cerere de
Rambursare Document standard depus de c ătre beneficiar împreun ă cu facturile,
documentele de plat ă și alte documente justificative în vederea
solicit ării ramburs ării cheltuielilor eligibile aferente proiectului
finan țat în cadrul Programului Opera țional.
Cheltuieli eligibile Cheltuieli realizate de c ătre un beneficiar, aferente proiectelor
finan țate în cadrul Programulor Opera ționale Sectoriale 2014-2020,
care pot fi finan țate din instrumente structurale, din bugetul de sta t și
din contribu ția proprie a beneficiarului, conform reglement ărilor în
vigoare privind eligibilitatea cheltuielilor.
Cheltuieli publice „cheltuial ă public ă” înseamn ă orice contribu ție public ă la finan țarea
unor opera țiuni, care provine de la bugetul autorit ăților na ționale,
regionale sau locale, bugetul Uniunii alocat fondur ilor ESI, bugetul
unor organisme de drept public sau bugetul unor aso cia ții de autorit ăți
publice sau organisme de drept public și, pentru calcularea ratei de
cofinan țare pentru programele FSE sau priorit ăți, poate include orice
resurse financiare la care contribuie în mod colect iv angajatorii și
lucr ătorii.
Contract de
finan țare Act juridic încheiat între Autoritatea de Managemen t/Organismul
Intermediar în numele și pentru Autoritatea de Management și
Beneficiar, prin care se acord ă asisten ță financiar ă nerambursabil ă
aferent ă unei opera țiuni în scopul atingerii obiectivelor axei priorita re
din cadrul Programulor Opera ționale Sectoriale 2014-2020 și care
stabile ște drepturile și obliga țiile p ărților.
Neregula Orice abatere de la legalitate, regularitate și conformitate în raport cu
prevederile memorandumurilor de finan țare, memorandumurilor de
152 în țelegere, acordurilor de finan țare privind fondurile comunitare și
cofinan ță rile aferente, precum și cu prevederile contractelor încheiate
în baz ă acestor memorandumuri/acorduri, care printr-o chel tuiala
neeligibila prejudiciaz ă bugetul general al Comunit ăților Europene
sau bugetele administrate de acestea ori în numele lor și/sau bugetele
din care provine cofinan țarea aferent ă.
Organism
Intermediar „organism intermediar” înseamn ă orice organism public sau privat
care ac ționeaz ă sub responsabilitatea unei autorit ăți de management
sau de certificare sau care îndepline ște sarcini în numele unei astfel de
autorit ăți în raport cu opera țiunile implementate de beneficiari.
Perioada de
implementare a
proiectului Implementarea proiectului începe din ziua urm ătoare semn ării
contractului de finan țare și se termin ă la data depunerii la OI a ultimei
cereri de rambursare, dar nu mai mult de perioada p rev ăzut ă în
contractul de finan țare.
Prefinan țare Sume transferate din bugetul de stat sau din instru mente structurale
către un beneficiar prin plat ă direct ă sau prin plat ă indirect ă, de regul ă
în stadiul ini țial de implementare a proiectelor, în baza unui
contract/ordin/decizie de finan țare încheiat între beneficiar și
Autoritatea de Management/ Organismul intermediar r esponsabil/
responsabil ă, în vederea asigur ării derul ării corespunz ătoare a
proiectelor
Sistem Unic
Informatizat de
Management –
SMIS Sistemul Unic Informatizat de Management / Single M anagement
Information System, sistem de informa ții la nivel na țional
În scopul desf ășur ării activit ăților legate de fluxul fondurilor, Ministerul Finan țelor
Publice/MFP a semnat cu BNR o conven ție și amendamente, în baza c ăreia fondurile de la
Comisia European ă:
• sunt primite într-un cont unic deschis în euro,
• din care sunt utilizate/ transferate
o în lei, în cadrul Obiectivului Convergen ță, în func ție de necesarul de pl ăți c ătre
AM/BF sau
153 o în euro, în cadrul Obiectivului de Cooperare Transf rontalier ă/IPA sau,
o în euro, sunt restituite Comisiei Europene, dup ă caz.
Angajamentele bugetare ale Uniunii pentru fiecare p rogram sunt realizate în tran șe anuale
pentru fiecare fond pe parcursul perioadei cuprinse între 1 ianuarie 2014 și 31 decembrie 2020.
Ministerul Finan țelor Publice/Autoritatea de Certificare și Plat ă (ACP) prime ște
prefinan țarea, pl ățile intermediare și finale de la Comisia European ă pentru implementarea
financiar ă a programelor opera ționale aprobate prin Deciziile Comisiei Europene în contul
deschis la BNR în baza Conven ției semnate între MFP și BNR.
Sumele aferente prefinan ță rii, pl ăților intermediare și a soldului final se primesc în contul
denominat în euro „Disponibil din contribu ția financiar ă a Comunit ății Europene” deschis la
Banca Na țional ă a României, la dispozi ția ACP.
Ca regul ă general ă, ACP cunoa ște cuantumul sumelor care urmeaz ă s ă fie încasate de la
CE, prefinan țarea fiind o sum ă fix ă exprimat ă în procente din angajamentul bugetar total al CE
pentru fiecare fond, iar pl ățile intermediare și finale fiind egale cu valoarea solicitat ă prin
declara țiile de cheltuieli și aplica țiile de plat ă ale ACP c ătre CE (dac ă CE nu reduce cuantumul
din motive comunicate ACP înainte de efectuarea pl ății).
Fondurile încasate de la CE se men țin în contul euro la BNR pân ă când devine necesar ă plata
către AM/BF, respectiv pân ă la primirea Cererii de schimb valutar – vânzare și se convertesc în
lei operativ.
În situa ția în care necesarul de fonduri UE pentru pl ăți (indirecte și directe) nu poate fi
acoperit nici prin împrumuturi între programe, în u rma deschiderii de credite bugetare în FIT
precum și din fondul de privatizare în baza HG 803/2001 și art 71 din OG 10/2001, contul ACP
54.01.03.00 de disponibil de la bugetul de stat pen tru prefinan țare și indisponibilit ăți temporare
ale fondurilor UE este alimentat.
154
Fondul de indisponibilit ăți temporare se utilizeaz ă pe tot parcursul perioadei de
implementare a programelor opera ționale pân ă la închiderea lor de c ătre CE, acesta fiind
reînregit în urma primirii fondurilor de la CE.
In urma primirii de sume de la CE sub forma ramburs arilor, în baza aplica țiilor de plat ă
transmise de ACP, sunt utilizate cu prioritate pent ru rambursarea sumelor alocate temporar
conform prevederilor art.71, ali (1) din OG 10/2001 , pân ă la concuren ța sumelor transferaste de
ACP c ătre AM din aceste fonduri.
Totodat ă, în perioada de finana țare 2014 – 2020 Autoritatea de Certificare și Plat ă va îndeplini
func ția de certificare, astfel cum este prev ăzut în Acordul de parteneriat.
155
Cadrul legislativ european privind perioada de fina na țare 2014 – 2020 este dat de
urm ătoarele regulamente principale:
• Regulamentul (UE, Euratom) nr. 1311/2013 al Consili ului din 2 decembrie 2013 de
stabilire a cadrului financiar multianual pentru pe rioada 2014 – 2020
Autoritatea de Certificare si Plata
Face verific ări pe teren la nivelele inferioare
Trimite aplica țiile de plat ă la CE
Transfer ă sumele nepl ătite
Face pl ățile c ătre Autorit ățile de
Management/Beneficiari
Autoritatea
Management
Face plati
catre
beneficiari Autoritatea de Management
Confirm ă c ă cererile de rambursare
includ doar cheltuielile:
– care au fost efectuate pentru
activit ățile care au fost selectate
pentru finan țare
– măsurilor pentru care a ajutorul de
stat a fost aprobat.
Trimite Declara țiile de cheltuieli la ACP
Se asigur ă c ă la nivelele inferioare se fac
controalele adecvate
156 • Regulamentul (UE) nr. 1303/2013 al Parlamentului Eu ropean și al Consiliului din 17
decembrie 2013 de stabilire a unor dispozi ții comune privind Fondul european de
dezvoltare regional ă, Fondul social european, Fondul de coeziune, Fondu l european
agricol pentru dezvoltare rural ă și Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime,
precum și de stabilire a unor dispozi ții generale privind Fondul european de dezvoltare
regional ă, Fondul social european, Fondul de coeziune și Fondul european pentru
pescuit și afaceri maritime și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 a l
Consiliului
Anumite norme specifice stabilite în regulamentele specifice fondurilor pot fi
complementare dispozi țiilor din regulamentul general, dar ar trebui sa de roge de la dispozi țiile
corespunz ătoare din prezentul regulament doar dac ă derogarea în cauz ă este prev ăzut ă în mod
expres în regulamentul general.
Normele prev ăzute în regulamentul 1303/2013 se aplic ă f ără a aduce atingere
dispozi țiilor prev ăzute în Regulamentul (UE) nr. 1306/2013 al Parla mentului European și al
Consiliului ( privind PAC) și a dispozi țiilor specifice stabilite în urm ătoarele regulamente
(„reglement ările specifice fondurilor” în conformitate cu al cincilea alineat de la prezentul
articol:
1. Regulamentul (UE) nr. 1301/2013 („Regulamentu l privind FEDR”);
2. Regulamentul (UE) nr. 1304/2013 („Regulamentu l privind FSE”);
3. Regulamentul (UE) nr. 1300/2013 („Regulamentu l privind FC”);
4. Regulamentul (UE) nr. 1299/2013 („Regulamentu l privind CTE”);
5. Regulamentul (UE) nr. 1305/2013 („Regulamentu l privind FEADR”),
6. un act juridic viitor al Uniunii de stabi lire a condi țiilor pentru sprijinul financiar
pentru politica în domeniul afacerilor maritime și al pescuitului pentru perioada de
programare 2014 – 2020 („Regulamentul privind FEPAM ”).
În ceea ce prive ște legisla ția na țional ă în domeniul utiliz ării fondurilor structurale și de
investi ții, men țion ăm c ă, din perspectiva regulilor de aplicabilitate a leg isla ției europene,
regulamentele se aplic ă direct în statele membre, iar aceste regulamente n u vor fi transpuse.
Anumite prevederi necesit ă îns ă o reglementare la nivel na țional, cum este cazul regulilor
de eligibilitate sau structura insitu țional ă specific ă fiec ărui stat membru în func ție de programele
pe care le promoveaz ă și a modului de repartizare a func țiilor între diferite institu ții.
Singurul document oficial în care sunt prezentate e lemente legate de utilizarea fondurilor
europene în România este Acordul de Parteneriat. Pr in urmare, cadrul legislativ na țional este
157 prezentat din perspectiva perioadei de programare 2 007-2013, cu sublinierea elementelor de
noutate ce trebuie reflectate în acte normative spe cifice noului exerci țiu financiar.
Astfel, un act normativ similar HG nr. 457/2008 pri vind cadrul institu țional de coordonare și
de gestionare a instrumentelor structurale va trebu i s ă stabileasc ă:
• Autorit ățile cu rol de Autoritate de Management și func țiile acestora
• Autorit ățile cu rol de Autoritate de Certificare și/sau Plat ă și func țiile acestora
• Autoritatea independent ă care va realiza acreditarea sistemului (posibil Au toritatea de
Audit de pe lâng ă Curtea de Conturi)
Un act normativ similar HG nr. 759/2007 trebuie apr obat și pentru cheltuielile eligibile în
cadrul perioadei de programare 2014-2020. Un astfel de act normativ trebuie:
• Să stabileasc ă regulile generale de eligibilitate ale cheltuielil or
• Să defineasc ă cheltuielile neeligibile și eventualele excep ții
Ulterior acestui HG, la nivelul fiec ărui program opera țional/ax ă prioritar ă (dup ă caz), se vor
aproba ordinele comune de cheltuieli eligibile, car e vor detalia eligibilitatea în func ție de tipul
specific de activit ăți finan țate.
A. Acte normative care s ă stabileasc ă regulile privind fluxurile și managementul
financiar
În perioada 2007-2013, regulile privind fluxurile f inanciare și managementul financiar au
fost reglementate prin:
• OUG nr. 64/2009 privind gestionarea financiar ă a instrumentelor structurale și
utilizarea acestora pentru obiectivul convergen ță , cu modific ările și complet ările
ulterioare.
• HG nr. 28/2012 pentru aprobarea Normelor metodol ogice de aplicare a
prevederilor OUG nr. 64/2009 privind gestionarea financiar ă a instrumentelor
structurale și utilizarea acestora pentru obiectivul convergen ță (anterior HG nr.
28/2012, normele de aplicare ale OUG nr. 64/2009 er au regelementate prin
Ordinul MFP nr. 2548 din 25/08/2009 )
• Legea nr. 105/2011 privind gestionarea și utilizarea fondurilor externe
nerambursabile și a cofinan ță rii publice na ționale, pentru obiectivul Cooperare
teritorial ă european ă
158 Aceste acte normative reglementeaz ă principii generale de management financiar, precum :
• principiile de bugetare a proiectelor pentru care b eneficiarii sunt autorit ăți
publice, în conformitate cu prevederile Leg nr. 500 /2002 privind finan țele publice
și Legea 273/2006 privind finan țele publice locale;
• includerea în conturile de venit ale bugetulu i de stat, bugetului asigur ărilor
sociale de stat, bugetelor fondurilor speciale , precum și ale bugetelor locale
a sumelor rambursate aferente cheltuielilor eli gibile, conform reglement ărilor
legale comunitare și na ționale în vigoare privind eligibilitatea cheltuieli lor;
• regulile și condi țiile privind acordarea prefinan ță rii;
• regulile de realizare a supracontract ării și cele de utilizare a economiilor rezultate
din proiect (elemente noi fiind introduce în 2013);
• sistemul decont ării cheltuielilor efectuate (introdus în 2013, în v ederea sprijinirii
acelor beneficiari care un au fonduri suficiente pe ntru sus ținerea în avans a
pl ăților), atât pentru beneficiarii publici, cât și pentru beneficiarii priva ți;
• reglementarea modalit ății de angajare a cheltuielilor efectuate în cadrul
programelor de cooperare teritorial ă, în vederea semn ării contractelor /deciziilor
/ordinelor de finan țare, la nivelul autorit ăților de gestionare a programelor.
Pentru perioada 2014-2020, nu se preconizeaz ă schimb ări majore în ceea ce prive ște
fluxurile financiare între beneficiari și autorit ățile de management sau în ceea ce prive ște
procedurile bugetare pentru autorit ățile publice centrale/locale. Pentru implementarea
proiectelor/programelor aferente noului exerci țiu financiar, reglementarea fluxurilor
financiare se poate face printr-un act normativ sim ilar OUG 64/2009 care s ă con țin ă
modific ările institu ționale și de program aferente . Aprobarea unui astfel de act normativ
este posibil a fi realizat ă ulterior aprob ării Hot ărârii de instituire a noului cadru
institu țional.
Este de reamininit faptul c ă implementarea proiectelor finan țate din fonduri europene se face
conform legisla ției na ționale, legisla ție armonizat ă cu legisla ția european ă, acolo unde este cazul.
În ceea ce prive ște managementul bugetelor publice, regulile care se aplic ă sunt cele na ționale.
159 B. Legisla ție privind controlul și recuperarea fondurilor comunitare
În perioada 2007-2013, regulile privind controlul și recuperarea fondurilor comunitare au fost
reglementate prin:
• OUG nr. 66/2011 privind controlul și recuperarea fondurilor comunitare, precum și a
fondurilor de cofinan țare aferente utilizate necorespunz ător
• HG nr. 875/2011 pentru aprobarea Normelor metodolog ice de aplicare a prevederilor
OUG nr. 66/2011 pentru prevenirea, constatarea si s anctionarea neregulilor aparute in
obtinerea si utilizarea fondurilor europene și/sau a fondurilor publice na ționale
Având în vedere c ă aceste acte normative au un caracter orizontal, ap licabil nu doar fondurillor
structurale și de coeziune, ci și celorlalte fonduri externe nerambusrabile (fondur ile pentru
agricultur ă și dezvoltare rural ă, fondurile pentru pescuit, fondurile eleve țiene și norvegiene ș.a.),
regulile din acest act normativ pot fi men ținute și pentru perioada de programare 2014-2020,
eventualele modific ări punctuale putând fi introduse prin act normativ de modificare.
C. Legisla ție complementar ă cu rol în sus ținerea implement ării
programelor/proiectelor finan țate din fonduri structurale și de coeziune sau alte
fonduri externe nerambursabile
Pe lâng ă legisla ția specific ă managementului fondurilor structurale și de coeziune, exist ă o serie
de alte acte normative care au impact direct și sunt strâns legate de implementarea
programelor/proiectelor finan țate din fonduri europene, dar un sunt specifice man agementului
acestor fonduri.
Ele sunt fie acte normative care definesc anumite p olitici publice pe care autorit ățile române au
hot ărât s ă le promoveze spre finan țate pentru un anumit domeniu (ex. politica polilor de
cre ștere) sau acte normative care promoveaz ă o serie de m ăsuri menite s ă faciliteze
implementarea acestor fonduri:
• Legea nr. 315/2004 privind dezvoltarea regional ă în România, care define ște
denumirea și structura regiunilor de dezvoltare din România, î n conformitate cu
regulile europene privind clasificarea teritorial ă statistic ă NUTS și care stabile ște
structurile institu ționale cu rol în promovarea politicii regionale
• OUG nr. 127/2007 privind Gruparea European ă de Cooperare Teritorial ă, act normativ
ce ar trebui amendat cu elementele introduse de nou l regulament european în domeniu
• HG nr. 998/2008 pentru desemnarea polilor na ționali de cre ștere în care se
realizeaz ă cu prioritate investi ții din programele cu finan țare comunitar ă și na țional ă.
Întrucât acest act normativ nu are aplicabilitate l imitat ă la perioada de
160 programare 2007-2013, r ămâne valabil și pentru implementarea politicilor
vizând sus ținerea polilor de cre ștere desemna ți prin acest HG și în perioada
2014-2020.
• OUG nr.57/2010 pentru completarea unor acte normati ve din domeniul finan țelor
publice și Hot ărârea 874/2010 pentru modificarea și completarea HG nr. 264/2003
privind stabilirea ac țiunilor și categoriilor de cheltuieli, criteriilor, procedur ilor și
limitelor pentru efectuarea de pl ăți în avans din fonduri publice. Prin aceste acte
normative se introduc excep ții privind utilizarea și justificarea avansurilor acordate în
cadrul contractelor de lucr ări ș servicii derulate în cadrul unor proiecte cu finan țare
extern ă nerambursabil ă. Întrucât acest act normativ nu are aplicabilitate l imitat ă
la perioada de programare 2007-2013, r ămâne valabil și în perioada 2014-2020.
• Hot ărârea 606/2010 privind stabilirea unor m ăsuri de accelerare a implement ării
instrumentelor structurale, cu modific ările și complet ările ulterioare. Prin acest act
normativ s-a introdus posibilitatea ca, pentru asigurarea finan ță rii cheltuielilor
necesare implement ării proiectului cofinan țat din instrumente structurale, beneficiarul
poate constitui garan ții în favoarea unei institu ții de credit, sub forma gaj ării sau
ipotecãrii, asupra activelor fixe care fac obiectul deciziei/ordinului de finan țare.
Întrucât acest act normativ nu are aplicabilitate l imitat ă la perioada de
programare 2007-2013, r ămâne valabil și în perioada 2014-2020, fiind necesare
mici ajust ări privind referin țele legislative europene.
• OMFP nr. 673 din 13/04/2009 pentru modificarea Ordinului ministrului finan țelor
publice nr. 752/2006 privind aprobarea procedurii d e eliberare a certificatului de
atestare fiscal ă pentru persoane juridice și fizice, a certificatului de obliga ții
bugetare , precum și a modelului și con ținutului acestora (Monitorul Oficial nr. 355
din 27 mai 2009) și Ordin comun MAI/MFP nr. 75/767 din 30/04/2009 privind
aprobarea unor formulare tipizate pentru activitate a de colectare a impozitelor și
taxelor locale, desf ăș urat ă de c ătre organele fiscale locale . Întrucât acest act
normativ nu are aplicabilitate limitat ă la perioada de programare 2007-2013,
rămâne valabil și în perioada 2014-2020.
• OUG nr. 9/2010 privind aprobarea Programului de spr ijin pentru beneficiarii
proiectelor în domenii prioritare pentru econo mia româneasc ă, finan țate din
instrumentele structurale ale Uniunii Europene alocate României, cu modific ările și
complet ările ulterioare, și HG nr. 175/2010 privind aprobarea Normelor de
161 implementare a Programului de sprijin pentru beneficiarii proiectelor în domenii
prioritare pentru economia româneasc ă, finan țate din instrumentele structurale ale
Uniunii Europene alocate României, cu modific ările și complet ările ulterioare.
Acest act normativ permite posibilitatea ca anumite tipuri de beneficiari, care nu
intr ă sub inciden ța ajutorului de stat, s ă beneficieze de garan ții din partea bugetului de stat
(acordate prin FNGCIMM, în numele și în contul statului), pentru contractarea unor
înprumuturi menit s ă asigure finan țarea necesar ă implement ării unor proiecte finan țate
din instrumente structurale. Plafoanele disponibile pentru acordarea garan țiilor de
stabilesc anual, prin Hot ărâre de Guvern. Pentru perioada 2014-2020, este nec esar ă
modificarea actelor normative prin extinderea ariei de acoperire și asupra programelor
finan țate din fondurile europene structurale și de investi ții.
• Ordin MFE nr. 543/2013 pentru aprobarea Ghidului privind principalele ri scuri
identificate în domeniul achizi țiilor publice și recomand ările Comisiei Europene ce
trebuie urmate de autorit ățile de management și organismele intermediare în procesul
de verificare a procedurilor de achizi ții publice. Întrucât acest act normativ nu are
aplicabilitate limitat ă la perioada de programare 2007-2013, r ămâne valabil și în
perioada 2014-2020.
• Cod de counduit ă privind evitarea situa țiilor de incompatibilitate și conflict de
interese de c ătre personalul implicat în gestionarea programelor finan țate din fonduri
europene nerambursabile.
D. Legisla ție adiacent ă utiliz ării fondurilor structurale și de coeziune
Pe lâng ă legisa ția specific ă managementului fondurilor structurale și a celor menite s ă ofere
instrumente de accelerare și de sprijin implement ării proiectelor/programelor, exist ă legisla ție
adcent ă care impact asupra implement ării programelor/proiectelor, în func ție de specificul
acestora, regulile aplicându-se asupra acestor proi ecte indiferent care ar fi sursa de finan țare.
• OG nr. 53 din 25/08/2005 privind reglementarea unor m ăsuri financiare în domeniul
bugetar și al contabilit ății publice
• Ordin nr. 2561/2011 – pentru aprobarea Instruc țiunilor privind deschiderea și
func ționarea conturilor pentru gestionarea asisten ței financiare nerambursabile și a
fondurilor de la bugetul de stat, în cadrul obiecti vului convergen ță , cu modific ările și
complet ările ulterioare
162 • HG nr. 28/2008 privind aprobarea con ținutului-cadru al documenta ției tehnico-
economice aferente investi țiilor publice, precum și a structurii și metodologiei de
elaborare a devizului general pentru obiective de i nvesti ții și lucr ări de interven ții
• HG nr. 445/2009 privind evaluarea impactului anumit or proiecte publice și private asupra
mediului și Ordinul comun al Ministrului Mediului și P ădurilor, Ministrului
Administra ției și Internelor, Ministrului Agriculturii și Dezvolt ării Rurale, Ministrului
Dezvolt ării Regionale și Turismului nr.135/76/84/1284/2010 privind aprobar ea
metodologiei de aplicare a evalu ării impactului asupra mediului pentru proiecte publ ice și
private
• Ordin nr. 1338/2008 al ministrului mediului și dezvolt ării durabile privind procedura de
emitere a avizului Natura 2000
• OUG nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizi ție public ă, a contractelor de
concesiune de lucr ări publice și a contractelor de concesiune de servicii
• Ordinul Ministrului Fondurilor Europene nr. 1020/20 13 privind aprobarea procedurii
simplificate aplicate de beneficiarii priva ți în cadrul proiectelor finan țate din instrumente
structurale, obiectivul „Convergen ță ”, precum și în cadrul proiectelor finan țate prin
Mecanismele Financiare SEE și Norvegian pentru atribuirea contractelor de furni zare,
servicii sau lucr ări.
• OG nr. 14/2013 privind reglementarea unor masuri fi scal-bugetare – suportarea de la
bugetul de stat a sumelor aferente corectiilor fina nciare aplicate pentru abaterile de la
conformitatea cu legislatia din domeniul achizitiil or publice se aplica beneficiarilor de
fonduri europene, institutii publice locale, respec tiv comunele, orasele, municipiile,
sectoarele municipiului Bucuresti, judetele, munici piul Bucuresti, institutii publice din
subordinea acestora, cu personalitate juridica, ind iferent de modul de finantare a
activitatii acestora, din cadrul Programului operat ional regional 2007-2013, pana la
sfarsitul perioadei de implementare a Programului
Acest act normativ este specific perioadei de progr amare 2007-2013 și are menirea de a
solu ționa o problem ă punctual ă ap ărut ă pe parcursul implement ării POR 2007-2013. Pentru
perioada 2014-2020, astfel de acte normative vor fi emise doar în situa ții excep ționale, similare
celei men ționat mai sus pentru POR 2007-2013.
163 4.1.2 Prezentare general ă asupra aspectelor importante/principiilor de baz ă ale
managementului financiar FESI
Principiile de baz ă ale interven ției prin Fondurile Structurale și de Investi ții sunt:
1. Principiul adi ționalit ății
2. Principiul cofinan ță rii
3. Principiul ramburs ării
4. Dezangajarea automata (regula N+2 / N+3)
5. Respectarea reglementarilor na ționale privind:
• Ajutorul de Stat
• Achizi țiile Publice
• Protec ția Mediului
• Egalitatea de șanse
CONTURI BANCARE
Beneficiarii și partenerii acestuia au obliga ția s ă deschid ă conturi dedicate pentru
primirea sumelor aferente prefinan ță rii, precum și conturi pentru rambursarea cheltuielilor
efectuate în cadrul Proiectului.
CURS VALUTAR /CONTABILITATE
Potrivit prevederilor Ordinului Ministerului Finan țelor Publice nr. 3055 /2009 actualizat,
contabilitatea se ține în limba roman ă și în moneda na țional ă. Contabilitatea opera țiunilor
efectuate în valut ă se ține atât în moneda na țional ă, cât și în valut ă.
În baza Reglementarilor contabile, conform Directiv ei a IV-a a Comunit ății Economice
Europene, cu modific ările și complet ările ulterioare, parte component ă a Reglementarilor
contabile aprobate prin OMFP 3055/2009, datoriile î n valut ă se înregistreaz ă în contabilitate atât
în lei, la cursul de schimb de la data efectu ării opera țiunilor, cât și în valut ă. Prin cursul de
schimb de la data opera țiunilor se în țelege cursul de schimb comunicat de BNR.
Pentru pl ățile în numerar, în contabilitatea Beneficiarului se înregistreaz ă suma în valut ă
și echivalentul ei în lei, la cursul de schimb de la data opera țiunilor.
Pentru serviciile achizi ționate de c ătre Beneficiar în devize, Beneficiarul va primi o
factur ă în valut ă, sum ă pe care acesta o va înregistra în contabilitate în lei, la cursul de schimb de
la data opera țiunii.
164 În schimb, la momentul pl ății, Beneficiarul va înregistra în contabilitate pla ta datoriei la
cursul valutar de la data pl ății, aceasta fiind și suma ce se va cere spre rambursare.
Contractul de Finan țare instituie cerin țe legate de contabilitate:
• Contabilitate analitic ă a proiectului;
• Conturi analitice distincte;
• Înregistr ări contabile separate și transparente;
• Identificarea u șoar ă a tuturor veniturilor și cheltuielilor proiectului;
• Înregistrarea primirii banilor și cheltuielile realizate;
• Înregistrarea separat ă a cheltuielilor eligibile și neeligibile;
• Cheltuielile eligibile și cele neeligibile trebuie s ă fie prezentate separat în toate
facturile;
• Păstrarea tuturor documentelor financiare și datarea lor corect ă;
• Înregistrarea valorii tuturor veniturilor generate (dac ă este cazul).
PLANIFICARE BUGETAR Ă
Bugetul exprim ă resursele financiare, detaliate pe surse de proven ien ță , care vor fi
utilizate pentru diferite destina ții, astfel încât s ă se realizeze scopurile propuse.
Bugetul unui proiect prezint ă totalitatea resurselor financiare prev ăzute pentru
realizarea obiectivelor acestuia, provenite din fin an țare de la autoritatea contractant ă
(finan țator), de la beneficiar și partenerii de contract.
Exist ă în esen ță trei categorii de planuri financiare specifice unu i proiect:
• bugetul de venituri și cheltuieli , care reflect ă veniturile și cheltuielile estimate ale
proiectului pentru un segment de timp (de obicei du rata proiectului, iar în cazul proiectelor
cu o durat ă de peste 1 an – detaliate pe fiecare an). De multe ori, bugetul anual este estimat și
pe perioade mai restrânse (lun ă, trimestru sau semestru) pentru a se putea realiza cu u șurin ță
o monitorizare a aplic ării acestuia;
• bugetul de capital (al investi țiilor), care exprim ă angajmentele pe termen scurt privind
proiectele de investi ții prev ăzute în cadrul proiectului;
• previziunea cash-flow-ului , prin intermediul c ăruia se pot identifica perioadele în care
nivelurile de resurse financiare devin critice.
Bugetul proiectului îndepline ște câteva func ții specifice:
165 • planificare – un buget este necesar pentru a planifica un nou pro iect, astfel încât deciden ții
să-și fac ă o idee complet ă despre costurile proiectului. În luarea deciziei d e a începe proiectul
conteaz ă disponibilitatea fondurilor și eficien ța cu care vor fi folosite;
• ob ținere de fonduri (fund-raising) – bugetul este punctul critic al oric ărei negocieri în
rela ția cu finan țatorii. Ace știa sunt interesa ți în primul rând de eficien ța banilor investi ți de
ei, adic ă de raportul beneficii/costuri;
• implementarea proiectului – un buget clar este necesar pentru a monitoriza proi ectul, în
timpul derul ării lui. În acest sens, se poate realiza compararea costurilor actuale cu cele din
buget, iar dac ă este necesar ă o revizuire a proiectului va trebui s ă se realizeze o revizuire a
bugetului;
• evaluarea proiectului – bugetul este un instrument de baz ă în evaluarea succesului
proiectului.
Pentru a-și îndeplini func țiile, bugetul proiectului trebuie realizat pe baza metodei de
bugetare bazat ă pe activit ăți, care presupune luarea în considerare a tuturor ac tivit ăților,
estimarea costurilor și veniturilor, analizarea lor, stabilirea leg ăturilor dintre activit ățile analizate
și obiectivele propuse.
Bugetul proiectului este un document prin care se s tabile ște costul estimativ global al tuturor
activit ăților individuale și ale locurilor de munc ă, precum și sursele de finan țare ale acestora.
Altfel spus, bugetul unui proiect prezint ă totalitatea resurselor financiare prev ăzute
pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finan țare de la autoritatea
contractant ă (finan țator), de la beneficiar și partenerii de contract.
Pentru stabilirea bugetului, documentele de intrare sunt:
• estim ările costurilor (a șa cum ar fi trebuit detaliate în Cererea de Finan țare);
• structura activit ăților și subactivit ăților pentru care vor fi alocate costuri;
• calendarul proiectului, care stabile ște datele de început și de final, informa ție
necesar ă pentru corelarea costurilor potrivit perioadei în care acestea apar.
Pe lâng ă bugetul proiectului și bugetul de capital (al investi țiilor) este necesar s ă se
realizeze și situa ția fluxului de numerar .
Realoc ările vor putea fi realizate doar conform obliga țiilor contractuale, dup ă cum urmeaz ă:
• prin Notificare
• prin Act adi țional .
166 AM / OI semneaz ă contractele de finan țare cu beneficiarii care, la rândul lor,
contracteaz ă lucr ările/bunurile/serviciile aferente proiectului.
1. AM transfer ă prefinan țarea la beneficiar
2. Furnizorul emite factura
3. Beneficiarul pl ăte ște factura
4. Beneficiarul solicit ă de la AM rambursare pentru cota de cheltuial ă aferent ă FEN + BS /
Separat,solicit ă rambursarea TVA aferent ă cheltuielilor eligibile
5. AM ramburseaz ă FEN (minus cot ă din prefinan țare) + BS în contul de venituri al acestuia
/ Separat ramburseaz ă suma de TVA
6. AM depune declara ția lunar ă de cheltuieli la ACP
7. ACP depune aplica ția de plat ă c ătre CE
Fluxul financiar dinspre CE c ătre Beneficiar poate consta din pl ăți în avans / prefinan țare
(dinspre CE c ătre ACP, dinspre ACP c ătre AM pe baza previziunilor de pl ăți și respectiv
dinspre AM c ătre Beneficiar) sau pl ăți de rambursare. .
4.1.3 Decontarea cheltuielilor FESI
Decontarea cheltuielilor se face în conformitate cu prevederile contractului de finan țare ;
Cereri de Prefinan țare
În conformitate cu prevederile Contractului de Fina n țare, prefinan țarea este acordat ă
Beneficiarilor pentru a-i sprijini cu resurse finan ciare necesare ini țierii implement ării proiectului.
Prefinan țarea se acord ă, de regul ă în procent de max 35% din valoarea eligibil ă a contractului de
finan țare încheiat între AM/OI și beneficiar;
În vederea ob ținerii prefinan țarii, Beneficiarul transmite o Cerere de Prefinan țare/CP, înso țita de
o scrisoare de garan ție bancar ă (doar pentru proiecte care intr ă sub inciden ța ajutorului de stat/de
minimis) precum și lista contractelor de achizi ție bunurilor / servici / construc ții încheiate în
cadrul proiectului (doar pentru proiecte care intr ă sub inciden ța ajutorului de stat/de minimis),
sau Formularul de identificare financiar ă și comunicarea/conven ția emis ă de Trezorerie/banca
comercial ă privind deschiderea contului dedicat Proiectului a l ături de Anexe a șa cum sunt ele
solicitate de c ătre Autorit ățile de Management.
Verficarea la nivelul AM/OI care se axeaz ă în principal pe urm ătoarele dou ă aspecte:
• Verificarea formal ă a CP – și anume verificarea complet ării și corectitudinii
informa țiilor a CP-ului precum și a documentelor înso țitoare.
167 • Verificarea administrativ ă a CP – și anume verificarea d ăcă valoarea de prefinan țare
solicitat ă este calculat ă corect, precum și dac ă contractele au fost efectiv încheiate în
cadrul proiectului.
Verificarea Cererilor de Prefinan țare este realizat ă de AM în vederea acord ării bun de plat ă.
Durata maxim ă a sub-procesului de verificare de la transmiterea CP de c ătre beneficiar pân ă
acordarea Bunului de plata este de maxim 15-45 zile .
Cereri de rambursare
Beneficiarii asisten ței financiare nerambursabile transmit Cererea de Ra mbursare/CR, de regul ă
în conformitate cu graficul de rambursare ata șat la contractul de finan țare. CR raporteaz ă toate
cheltuielile f ăcute în perioada de referin ța în cadrul proiectului finan țat și este înso țit ă de toate
documentele suport necesare s ă justifice cheltuielile respective și s ă dovedeasc ă eligibilitatea lor
în cadrul proiectului precum și în cadrul Programelor Opera ționale Sectoriale în cadrul perioadei
de programare 2014 – 2020.
Verificarea acestora se realizeaz ă pe baza unei Liste de Verificare a Cererilor de Ra mbursare –
LVCR în vederea atest ării legalit ății, regularit ății precum și a corectitudinii cheltuielilor.
Conform structurii Listei de Verificare a CR, verif icarea se axeaz ă în principal pe urm ătoarele
aspecte:
• Verificarea formal ă a CR – care cuprinde: verificarea complet ării CR în conformitate cu
instruc țiunile de completare; verificarea exactit ății sumelor cuprinse în CR precum și a
calculelor aritmetice; existen ța semn ăturilor precum și a ștampilelor autorizate, existen ța
a documentelor justificative conform OPIS-ului ata șat la CR.
• Verificarea administrativ ă a CR, care cuprinde:
o Verificarea legalit ății și regularit ății – și anume verificarea eligibilit ății a
cheltuielilor cuprinse în CR ( și anume conformitatea cheltuielilor declarate cu
contractul de finan țare; cu ordinele de aprobare a cheltuielilor eligib ile precum și
cu alte reglement ări privind eligibilitatea cheltuielilor) precum și verificarea
respect ării legisla ției comunitare și na ționale inclusiv privind informarea și
publicitatea, ajutorul de stat, mediul, egalitate d e șanse etc. Respectarea legisla ției
în domeniul achizi țiilor poate face obiectul unei verific ări ex-ante, care este
realizat ă înainte de înaintarea CR-ului.
o Verificarea corectitudinii – și anume verificarea rezonabilit ății cheltuielilor cu
pre țurile de pe pia ță precum și verificarea dovezilor c ă cheltuielile s-au efectuat.
168 În vederea ramburs ării cheltuielilor eligibile, Beneficiarul transmite c ătre AM – OI o CR
care cuprinde:
Cererea de Rambursare propriu zis ă. CR este întocmit ă utilizând modelul de CR
utilizat de fiecare Program Opera țional precum și a contractului de finan țare.
Anexele CR, de regul ă, și anume:
Anexa 1 – Raport de progres. Model de Raport de Pro gres este parte a modelului CR
Anexa 2 – Raport de audit. Raport de audit realizat de un auditor Financiar Extern trebuie
anexat fie CR-ilor Intermediare fie CR finale.
Anexa 3. Documentele înso țitoare. Documentele înso țitoare permit verificarea legalit ății
/ regularit ății precum și corectitudine a cheltuielilor declarate în CR și cuprind cel pu țin
urm ătoarele:
• Documente de plata și contabile – Facturi, documente de plata, extrase bancare, al te
documente justificative cum ar fi note contabile, f i șe de cont pentru conturile analitice
utilizate în eviden ța contabil ă proiectului, balan ța de verificare.
• Documentele privind procedurile de achizi ție.
• Documente privind achizi țiile de bunuri: contract cu furnizorul și acte adi ționale, copie
certificata NIR, copie certificat ă dup ă procesul verbal de predare-primire sau dup ă
proces verbal de punere în func țiune.
• Documente privind achizi ții de servicii: contractul cu prestator și acte adi ționale;
eviden ța serviciilor prestate – inclusiv aprobarea benefic iarului pentru documentele
remise în cadrul serviciului prestat, copiile docum entelor elaborate de prestator sau alte
documente legate de serviciile prestate (e.g. în ca z de cursurilor de formare, foaia de
prezen ță, fi șe de evaluare, poze din timpul cursului, ștatele de plat ă ale trainer-ilor etc.).
• Documentele pentru informare și publicitate. Fotografii, anun țuri, comunicate, filmate
sau orice alt document de orice natur ă care s ă dovedeasc ă respectarea normelor de
informare și publicitate în cadrul proiectului.
169 Ca urmare a verific ării Cererilor de rambursare se pot identifica situa țiile urm ătoare:
1. Toate cheltuielile declarate în CR sunt eligibile. În acest caz plata este aprobat ă pentru
aceea și sum ă solicitat ă spre rambursare prin CR
2. Toate cheltuielile declarate în CR sunt neeligibile .
3. Cheltuielile sunt par țial eligibile. În acest caz se specific ă sum ă aprobat ă la plat ă, precum și
suma respins ă. Motivele care au dus la respingere sunt prezentat e pe scurt. Suma aritmetic ă
pentru plata aprobat ă și plata respins ă va fi egal ă cu suma solicitat ă spre rambursare prin CR
4. În cazul în care clarific ările și complet ările primite de la Beneficiar înc ă nu sunt
suficiente/suficient de clare în vederea aprecierii eligibilit ății pentru o cheltuial ă suspendat ă
sau mai multe, cheltuiala respectiv ă (cheltuielile respective) este (sunt) respins ă(e).
Beneficiarii care apeleaz ă la mecanismul Cererilor de plat ă pot depune o singur ă cerere de
plat ă pe lun ă.
Pe originalele facturilor incluse în cererile de pl at ă se va men ționa și “Factura a fost inclus ă
în cererea de plata nr……/…….”.
Pentru Cererile de plat ă, Beneficiarul are obliga ția depunerii documentelor justificative în
procent de 100%.
Pentru primirea sumelor aferente Cererilor de plat ă, Beneficiarul are obliga ția deschiderii
unui cont de disponibilit ăți distinct la trezoreria statului de tipul 50.14.01 .
170
DIAGRAMA 2 – FLUXUL ACTIVIT ĂȚ ILOR ÎN CADRUL VERIFIC ĂRII ȘI VALID ĂRII DE CHELTUIELI
NU Beneficiarul înainteaz ă
CR c ătre AM/OI
AM/OI respinge CR și cere re-
transmiterea Beneficiarul re-
transmite CR în
termen Beneficiarul nu
re-transmite CR
în termen CR RESPINS Ă
AM/OI înregistreaz ă CR
AM/OI realizez ă verificarea
0 lei atunci când toate cheltuielile sunt neeligibile CVCR-OI cere
date/documente/
clarific ări Beneficiarul transmite
date/documente/ clarificari
în termen
Beneficiarul nu transmite
date/documente/ clarificari
în termen CR corect
întocmit ă DA NU
Sunt sume
suspendate la
plat ă?
NU DA
CR este vizat ă ”Bun
de plat ă“ totalitatea sumei solicitate la Plat ă (suma respins ă la plat ă
este 0)
o parte sumei solicitate la plat ă
(suma aprobat ă la plat ă este <
suma solicitat ă) AM/OI cere
date/documente/
clarific ări Beneficiarul transmite
date/documente
/clarificari în termen
Beneficiarul nu
transmite
date/documente/
clarificari în termen
171 4.1.4 Erori frecvente întâlnite în întocmirea unei Cerer i de Rambursare (CR), lec ții
înv ățate:
1. Completarea necorespunz ătoare a formularului CR:
• Cererea de rambursare trebuie semnat ă și parafat ă de persoanele autorizate pe fiecare
pagina
• Se men ționeaz ă alt cont decât cel specificat în contractul de fin an țare sau nu este trecut
contul pentru anii preceden ți
• încadrarea incorect ă a cheltuielilor conform cererii de finan țare și a contractului de
finan țare (nerespectarea ordinelor de cheltuieli eligibil e – încadrarea eronat ă a cheltuielii
declarate în categoriile de cheltuieli men ționate în ordinele de cheltuieli, nerespectarea
plafoanelor impuse pentru anumite tipuri de cheltui eli etc.)
• In formularul CR este obligatoriu a fi precizate to ate ordinele de plata, extrasele de cont
care au stat la baza pl ății
• Confuzie între valoarea din factur ă și valoarea eligibil ă din factur ă
• Lista Anexe – va con ține documentele efectiv ata șate cererii de rambursare în cauza
(aceste documente trebuie sa figureze si in OPIS)
• Pentru completarea – Cheltuieli cu salarii se va ține cont de prevederile ART. 3 – Alin
(20) din ORDINUL nr. 2.116 din 19 noiembrie 2007 cu toate complet ările și modific ările
ulterioare. Astfel, Venitul aferent timpului efecti v lucrat ob ținut de personalul din echipa
de proiect se va calcula prin eliminarea zilelor de concediu de odihn ă/medical.
• Formularele privind activitatea derulat ă în cadrul proiectului pentru lunile din CR
aferente echipei de proiect nu sunt corect completa te
• Formularele privind activit ățile derulate în cadrul proiectului trebuie completa te în mod
unitar pentru întreaga echip ă de proiect – se va completa linia aferent ă zilelor libere
conform legii cu num ărul de ore lucrate ca recuperare
• Cheltuielile declarate în CR nu corespund cu cele p rev ăzute în bugetul proiectului din
Cererea de Finan țare
2. Ordinele de plata nu men ționeaz ă în clar facturile pentru care se face plata
3. Copiile trebuie s ă fie:
• semnate
• ștampilate
• certificate “conform cu originalul” de c ătre reprezentantului legal al beneficiarului
• numerotate
• incluse in lista de anexe din formularul Cererii de Rambursare
172 • incluse in OPIS
4. Realizarea de cheltuieli în afara perioadei de impl ementare prev ăzute în
contractul de finan țare
5. Necorelare între gradul de îndeplinire a unei activ it ăți / indicator de realizare și
suma solicitat ă la rambursare pentru activitatea respectiv ă
6. Erori în eviden țele contabile ale proiectului :
• nespecificarea în cadrul conturilor analitice a nr. contractului de finan țare și
numele furnizorului;
• înregistr ări eronate în contabilitate ale sumelor solicitate la rambursare –
exemplu: se solicita la rambursare o anumit ă suma dintr-o factura de utilit ăți și
se înregistreaz ă în contul analitic aferent proiectului o alt ă sum ă;
• nu sunt înregistrate în contabilitate încas ările sumelor aferente prefinan ță rii și
ramburs ării.
7. Erori legate de facturi:
• pe facturi nu se men ționeaz ă detaliat bunul achizi ționat, serviciul prestat sau
lucrarea efectuat ă (nu se face precizarea “Conform contract nr…../…”) ;
• de și facturile sunt emise în perioada de eligibilitate , cheltuielile facturate
corespund unor perioade care sunt înaintea semn ării contractului de finan țare,
ceea ce nu este permis – exemplu: cheltuieli genera le de adiministra ție;
• prezentarea la rambursare a unor cheltuieli neeligi bile incluse pe facturi care
con țin și cheltuieli eligibile – exemplu: penalitati, acciz e, avansuri, donatii,.
8. Opis documenta ție achizi ție:
a. Programul Anual al Achizi țiilor Publice
b. Nota privind determinarea valorii estimate
c. Nota justificativ ă privind alegerea procedurii de atribuire
d. Nota justificativ ă privind accelerarea procedurii de atribuire
e. Nota justificativ ă privind alegerea cerin țelor minime de calificare referitoare la
situa ția economic ă și financiar ă ori la capacitatea tehnic ă și/sau profesional ă.
f. Nota justificativ ă privind stabilirea criteriilor de atribuire
g. Declara țiile de confiden țialitate si impar țialitate
h. Anun țul de inten ție
i. Anun țul de participare SEAP/JOUE sau Invita ție participare SEAP
j. Anun țuri/clarific ări erata (a șa cum au fost înregistrate la sediul autorit ății
contractante)
173 k. Dosarul achizi țiilor publice (Fi șa de date, Contract, Formulare, Caiet de Sarcini
și alte documente dac ă exist ă)
l. Procesul-verbal al ședin ței de deschidere a ofertelor
m. Solicit ările de clarific ări și r ăspunsurile primite de autoritatea contractant ă în
perioada de evaluare a șa cum au fost înregistrate
n. Raportul procedurii de atribuire inclusiv procesele verbale ale ședin ței de
evaluare și notele membrilor comisiei privind aplicarea crit eriului de atribuire
o. Dovada comunic ărilor privind rezultatul procedurii
p. Oferta adjudecat ă
q. Anun țul de atribuire
r. Contesta țiile formulate în cadrul procedurii de atribuire în perioada de ofertare și
in perioada de analiz ă și adjudecare a șa cum au fost înregistrate la Autoritatea
Contractant ă și punctele de vedere formulate pentru acestea
s. Raportul de activitate și, dup ă caz, notele intermediare și avizul consultativ
emise de Unitatea pentru Coordonare și Verificarea Achizi țiilor Publice – din
Ministerul Finan țelor Publice
t. Contractul de achizi ție public ă cu toate anexe sale, și toate actele adi ționale
încheiate pentru acesta
u. Contractele de asociere/subcontractare, dup ă caz
9. Documente privind informarea și publicitatea proiectului
• folosirea siglelor beneficiarilor pe materialele de informare si publicitate privind
proiectul f ără consultarea OI/AM;
• materialele publicitare nu sunt întocmite corespunz ător: lips ă sigle, pozi ționare
gre șit ă a siglelor, lipsa slogan;
• pliantele/materialele publicitare nu respect ă prevederea din Manualul de
Identitate Vizual ă, și anume: ,,Mesajele publicitare în favoarea societ ăților
comerciale nu sunt admise în materialele destinate publicului, produse în cadrul
unui proiect cofinan țat de Uniunea European ă” , acestea având ca scop
promovarea proiectului și nu a beneficiarului;
• pliantele, bro șurile nu con țin pe ultima pagin ă: titlul proiectului, editorul
materialului, data public ării și citatul “Con ținutul acestui material nu reprezint ă
în mod obligatoriu pozi ția oficial ă a Uniunii Europene sau a Guvernului
României” ;
174 • neaplicarea autocolantelor sau pl ăcu țelor pe toate bunurile/echipamentele
achizi ționate – exemplu: un sistem conferin ță care con ține: 1 desktop, 1 laptop,
1 amplificator de sunet, 10 microfoane, 6 difuzoare , nu are aplicat autocolantul
pe fiecare component ă;
• panourile pentru afi șare temporar ă nu con țin valoarea contribu ției UE și
valoarea contribu ției Guvernului României;
• sigle incomplete sau incorecte – exemplu: Sigla UE nu con ține și textul
“UNIUNEA EUROPEANA”, Sigla UE color dar cu stelute albe;
• La dosar se depun: copie a paginii ziarului in care au fost publicate Anun țurile
de pres ă privind lansarea/finalizarea proiectului
o mostr ă pliant
o mostr ă afi ș
o foto banner
o foto echipamente cu autocolante lipite
o foto de la Evenimentul de lansare al proiectului
o mostr ă autocolant
o Fotografiile echipamentelor achizi ționate care sa permit ă verificarea
informa țiilor inscrip ționate pe autocolante
• Fotografii ale pl ăcii temporare / permanente – dup ă caz
10. Situa ții ce pot genera suspiciuni de nereguli / fraud ă:
• supraevaluarea ofertelor de pre ț (prezentarea unor oferte de pre ț pentru bunuri și
servicii mult peste valoarea de pia ță a acestora) ;
• solicitare / primirea unor oferte în cadrul procedu rilor de achizi ție din partea
unor ofertan ți cu ac ționariat comun (nerespectarea principiilor referito are la
nediscriminare și tratament egal care afecteaz ă negativ asigurarea condi țiilor de
manifestare a concuren ței reale);
• favorizarea inten ționat ă a unor anumi ți contractori în cadrul procedurilor de
achizi ție și existen ța anumitor conexiuni între contractorii câ știg ători
(administratori și ac ționariat comun) ;
• divizare inten ționat ă a contractelor de achizi ții pentru a se încadra în pragul de
cump ărare direct ă ;
• derularea unor proceduri de achizi ție la care particip ă mereu aceia și ofertan ți (în
cazul unor proiecte diferite), cu atât mai mult cu cât există și componente
comune ale livrabilului în toate aceste contracte ;
175 • existen ța unor situa ții de conflict de interes – beneficiarul și furnizorul de bunuri
sau servicii selectat în urma procedurii de achizi ție au ac ționariat comun
(nerespectarea principiilor referitoare la nediscr iminare și tratament egal care
conduc la distorsionarea concuren ței reale);
• solicitarea ramburs ării sumelor aferente achizi ției unor utilaje, de și acestea au
fost cump ărate anterior datei de semnare a contractului de fi nan țare.
Consecin țe
Situa țiile prezentate anterior pot determina urm ătoarele :
– prelungirea perioadelor de verficare a cererilor de rambursare cauzat ă de solicit ări
suplimentare de informa ții și documente (clarific ări);
– aplicarea unor corec ții financiare procentuale pentru anumite cheltuieli eligibile sau
ineligibilitatea integral ă a cheltuielilor respective;
– recuperarea par țial ă/total ă a unor sume deja pl ătite în cadrul cererilor de rambursare
precedente;
– declararea de suspiciuni de fraud ă și în consecin ță , în conformitate cu dispozi țiile legale
și procedurale, înaintarea spe țelor respective pentru investigare c ătre Departamentul
pentru Lupta Antifraud ă (DLAF).
176 4.2 Eligibilitatea cheltuielilor, reguli și documente justificative.
4.2.1. Defini ții și principii generale
Pornind de la defini țiile din DEX:
ELIGIBILITÁTE 16 s. f. Calitatea de a fi eligibil. – Din fr. éligibilité.
ELIGÍBIL 17 , -Ă, eligibili, -e, adj. Care întrune ște condi țiile spre a fi ales într-o func ție
sau într-un organ reprezentativ. – Din fr. éligible, lat. eligibilis.
Eligibil 18 ≠ ineligibil, neeligibil
NEELIGÍBIL 19 , -Ă, neeligibili, -e, adj. Care nu este eligibil, care nu are
calit ățile cerute de lege pentru a putea fi ales; ineligib il. – Pref. ne- +
eligibil.
Din punctul de vedere al sensurilor posibile „eligibilitatea” este o no țiune cu sensuri
complexe, func ție de nivelul la care se deruleaz ă analiza noastr ă. Consideram ca putem re ține
ca sens corect, pentru tema ce prezinta interes, ur m ătoarea defini ție:
ELIGÍBIL, -Ă, eligibili, -e, adj. Care întrune ște condi țiile
Astfel putem aminti despre existenta criteriilor de eligibilitate pentru cofinan țarea
statelor membre și regiunilor din FEDR, FSE, FC conform prevederilor fostului Regulament
1083/2006. Aceasta abordare ar putea defini no țiunea de ”eligibilitatea geografica”” in
finan țarea unor opera țiuni financiare ale comunit ății europene. De altfel in cadrul obiectivului
“Cooperare Teritorial ă European ă”, o propor ție limitat ă din cheltuieli a putut fi efectuat ă în
afara zonelor eligibile.
Noile regulamente europene pentru noua perioada de programare financiara 2014-2020
se bazeaz ă pe mecanisme similare. Putem afirma f ără sa gre șim ca „eligibilitatea geografica”,
așa cum fusese definita prin Regulamentul 1083/2006 e ste înlocuita de o eligibilitate in baza
unei modelari statistice multicriteriale in noile r egulamente europene.
Deoarece responsabilitatea coordon ării programelor cofinan țate de Uniunea Europeana
este împ ărțita între Comisie și Statul Membru, regulile și condi țiile care reglementeaz ă
utilizarea fondurilor provin par țial din regulamentele Comisiei și par țial din legisla ția
na țional ă.20 . In ceea ce prive ște prevederile na ționale acestea nu pot fi niciodat ă mai permisive
decât regulile Comunit ății.
16 http://dexonline.ro/definitie/eligibilitate
17 http://dexonline.ro/definitie/eligibil
18 http://dexonline.ro/definitie/eligibil
19 http://dexonline.ro/definitie/neeligibil
20 Trebuie men ționat faptul ca in cazul statelor membre legisla ția na ționala este armonizata cu legisla ția europeana. Se poate
întâmpla îns ă, ca anumite domenii specifice, legisla ția na ționala sa fie mai severa decât legisla ția europeana caz in care
legisla ția na ționala va prevala.
177 Vom prezenta, mai jos, câteva din principalele „dim ensiuni” 21 ale eligibilit ății:
o Localizarea geografic ă – doar anumite zone sunt eligibile pentru anumite pro grame sau
activit ăți;
o Scopul interven ției 22 – exist ă restric ții cu privire la tipurile de activit ăți ce pot fi
cofinan țate din diferitele categorii de fonduri ;
o Activit ățile finan țate – respect ă regulile și principiile legisla ției comunitare și
na ționale în domeniul ajutorului de stat, achizi țiilor publice, mediului și egalit ății de
șanse.
o Tipologia costurilor – doar anumite costuri pot fi finan țate prin interven ția comunitar ă
în timp ce altele sunt excluse;
o Costurile – sunt angajate exclusiv în perioada de implementar e definit ă de c ătre
Programul Opera țional.
o Beneficiarii proiectelor – pot furniza dovada cheltuielilor efectuate (factu ri sau
documente echivalente) și conformitatea acestora cu regulile de eligibilita te definite
prin PO.
o Beneficiarii proiectelor – păstreaz ă în conformitate cu prevederile contractuale,
documentele suport precum și eviden ța/ dovada cheltuielilor efectuate.
o Investi țiile realizate – respect ă principiul sustenabilit ății și sunt men ținute opera ționale
în conformitate cu regulile diferitelor Programe Op era ționale.
Din punctul de vedere al aplicabilit ăți eligibilit ății putem eviden ția 3 mari categorii:
A. Eligibilitatea beneficiarilor
B. Eligibilitatea proiectelor/ activit ăților
C. Eligibilitatea cheltuielilor
A. Eligibilitatea aplican ților
Din experien ța dobândita cunoa ștem existenta unor criterii obligatorii ce se aplic a
beneficiarilor/ solicitan ților de cofinan țare din fonduri publice. De cele mai multe ori aces tea
sunt criterii de natur ă institu țional ă, legal ă și financiar ă conform prevederilor din Ghidurile
21 „Formare continu ă a personalului implicat în gestionarea Fondurilor Structurale și de Coeziune”, „Proiect cofinan țat din
Fondul European de Dezvoltare Regional ă prin Programul Opera țional Asisten ță Tehnic ă 2007-2013”, Publicat de: WYG
International
22 Anumite domenii nu vor fi eligibile pentru finan țare din FEDER – de exemplu, producerea, prelucrarea și comercializarea
tutunului și a produselor din tutun sau dezafectarea centralel or nucleare.
178 aplicatului/ solicitantului care sunt elaborate con forma regulamentelor europene in vigoare si in
conformitatea cu normele legale din statele unde se deruleaz ă opera țiunea/ interven ția
Astfel conform defini ției:
Aplicatul/ solicitantul = entitate de drept public, privat sau parteneriat de entit ăți de drept
public si/ sau privat care elaboreaz ă/ propune/ implementeaz ă si eventual opereaz ă o interven ție
cofinan țar ăți din fonduri publice
Formul ări de tipul 23 :
[…]<denumirea organiza ției> nu se afl ă în nici una din situa țiile de mai jos:
a) [UAT/APL 24 ] este în stare de insolven ță, conform prevederilor Legii nr. 273/2006 privind
finan țele publice locale, art. 75, cu modific ările și complet ările ulterioare / [ADI] este în stare
de insolven ță, conform prevederilor Legii nr. 85/2006 privind pr ocedura insolven ței, cu
modific ările și complet ările ulterioare;
b) [UAT/APL/ADI] face obiectul unei proceduri legale p entru declararea sa în una din situa țiile
prev ăzute la lit. a)
c) nu și-a îndeplinit obliga țiile cu privire la plata contribu țiilor la bugetul asigur ărilor sociale sau
la plata taxelor în conformitate cu prevederile leg isla ției române ști și comunitare aplicabile
d) în urma altei proceduri de achizi ție public ă sau în urma unei proceduri de acordare a unei
finan țări nerambursabile, din bugetul comunitar, i-au fost aplicate, de către o autoritate
contractant ă, penalit ăți administrative constând în excluderea sa din proc edurile de atribuire a
contractelor de achizi ții publice sau de acordare de finan țare nerambursabil ă, pentru o
perioad ă de maxim 10 ani, perioad ă care nu a expirat la data depunerii cererii de fin an țare
e) a suferit condamn ări definitive, printr-o hot ărâre cu putere de res judicata (i.e. împotriva
căreia nu se poate face recurs) a unei instan țe judec ătore ști, pentru orice acte sau fapte care au
adus atingere eticii profesionale
f) a fost condamnat, printr-o hot ărâre cu putere de res judicata a unei instan țe judec ătore ști,
pentru fraud ă, corup ție, implicarea în organiza ții criminale sau pentru orice alte activit ăți
ilegale, în detrimentul intereselor financiare ale Uniunii Europene
g) s-a f ăcut vinovat de abateri profesionale grave, abateri constatate de autorit ățile competente în
conformitate cu prevederile legale în vigoare la ni vel na țional și/sau comunitar
h) [pentru solicitan ții care depun cereri de finan țare pentru proiecte din categoria b) de opera țiuni
eligibile, respectiv proiecte privind dezvoltarea d urabil ă a mediului de afaceri]a fost subiectul
unui ordin de recuperare a unui ajutor de stat ca u rmare a unei decizii a Consiliului
Concuren ței și acest ordin nu a fost deja executat
i) [pentru solicitan ții care depun cereri de finan țare pentru proiecte din categoria b) de opera țiuni
eligibile, respectiv proiecte privind dezvoltarea d urabil ă a mediului de afaceri] este în
dificultate, în conformitate cu Liniile Directoare Comunitare cu privire la ajutorul de stat pentru
salvarea și restructurarea întreprinderilor în dificultate, p ublicate în Jurnalul Oficial al
Comunit ăților Europene nr. C 244/01.10.2004
dreptul de proprietate asupra / darea în administra re a imobilului (infrastructur ă și/sau teren) care face
obiectul proiectului propus prin prezenta Cerere de finan țare, a fost acordat / dobândit prin <denumirea
și datele de identificare complete ale documentului / documentelor care atest ă existenta dreptului de
proprietate al solicitantului asupra imobilului>
23 Programul Opera țional Regional 2007-2013, Axa prioritar ă 1 – Sprijinirea dezvolt ării durabile a ora șelor – poli urbani de
cre ștere, Domeniul de interven ție 1.1 – Planuri integrate de dezvoltare urban ă, Sub-domeniul: „Centre urbane”
24 [UAT/APL] – Situa ția este valabil ă pentru solicitant unitate administrativ-teritorial ă. [ADI] – Situa ția este valabil ă pentru
solicitant asocia ție de dezvoltare intercomunitar ă. În declara ție se va men ține op țiunea aplicabil ă.
179 (vezi Sec țiunea II.2.2.A.1 „Eligibilitatea solicitantului” d in Ghidul solicitantului)
infrastructura și terenul care fac obiectul proiectului propus prin prezenta Cerere de finan țare, îndeplinesc
cumulativ, la data depunerii cererii de finan țare, urm ătoarele condi ții:
o nu sunt grevate de sarcini
o nu fac obiectul unor litigii în curs de solu ționare la instan țele judec ătore ști cu privire la situa ția
juridic ă
o nu fac obiectul revendic ărilor potrivit unor legi speciale în materie sau dr eptului comun
Subsemnatul declar c ă vom informa imediat Autoritatea de Management și Organismul Intermediar pentru
Programul Opera țional Regional cu privire la orice modificare surve nit ă în circumstan țele sus-men ționate pe
parcursul procedurii de evaluare și selec ție a cererii de finan țare, precum și pe parcursul derul ării contractului
de finan țare în cazul în care proiectul propus va fi accepta t.
Subsemnatul declar c ă informa țiile furnizate sunt complete și corecte în fiecare detaliu și în țeleg c ă Autoritatea de
Management și Organismul Intermediar pentru Programul Opera țional Regional au dreptul de a solicita, în
scopul verific ării și confirm ării declara țiilor, situa țiilor și documentelor care înso țesc cererea de finan țare, orice
informa ții suplimentare privind eligibilitatea noastr ă, precum și experien ța, competenta și resursele de care
dispunem.
[…]
specifice aplica țiilor/ solicitan ților institu ții publice sau 25 :
[…]
<< aplicantul/ solicitantul >> depune Cererea de fi nan țare, din care aceast ă declara ție face parte integrant ă, în
cadrul Programului Opera țional Regional 2007-2013, Axa prioritar ă […] în calitate de:
• Solicitant
a) << aplicantul/ solicitantul >> se încadreaz ă în categoria:
II.
întreprinderi mijlocii, în sensul Legii nr. 346/200 4 privind stimularea înfiin țării și
dezvolt ării întreprinderilor mici și mijlocii, cu modific ările și complet ările ulterioare,
din domeniul turismului și/ sau activit ăților conexe
III.
întreprinderi mici (inclusiv microîntreprinderi), î n sensul Legii nr. 346/2004 privind
stimularea înfiin țării și dezvolt ării întreprinderilor mici și mijlocii, cu modific ările și
complet ările ulterioare, din domeniul turismului și/ sau activit ăților conexe;
[…]
b) << aplicantul/ solicitantul >>
nu a mai beneficiat de ajutoare de stat (inclusiv ajutoare de minimis) pentru unul sau
mai multe dintre costurile care fac obiectul prezen tei cereri de finan țare
c) proiectul propus în prezenta cerere de finan țare nu a mai beneficiat de finan țare public ă, sau dup ă caz
surse private, în ultimii 5 ani înainte de data dep unerii Cererii de finan țare pentru acela și tip de activit ăți
(construire/ reabilitare/ modernizare/ amenajare) r ealizate asupra aceleia și infrastructuri turistice/
aceluia și segment de infrastructur ă turistic ă și nu beneficiaz ă de fonduri publice din alte surse de finan țare
sau, dup ă caz, fonduri private
25 Programul Opera țional Regional 2007-2013, Axa prioritar ă 5 – Dezvoltarea durabil ă și promovarea turismului, Domeniul de
interven ție 5.2 – Crearea, dezvoltarea, modernizarea infrastr ucturii de turism pentru valorificarea resurselor n aturale și cre șterea
calit ății serviciilor turistice
180 d) << aplicantul/ solicitantul >> nu se încadreaz ă, din punct de vedere al obliga țiilor de plat ă restante la
bugetele publice, într-una din situa țiile de mai jos:
1. obliga țiile de plat ă nete dep ășesc 1/12 din totalul obliga țiilor datorate în ultimele 12 luni,
conform certificatului de atestare fiscal ă emis de Agentia Na țional ă de Administrare
Fiscal ă;
2. obliga țiile de plat ă dep ășesc 1/6 din totalul obliga țiilor datorate în ultimul semestru,
conform certificatului de atestare fiscal ă emis de autorit ățile publice locale;
f) << aplicantul/ solicitantul >> nu se încadreaz ă în nici una din situa țiile:
1. se afl ă în stare de faliment/ insolven ță sau fac obiectul unei proceduri de lichidare sau d e
administrare judiciar ă, au încheiat acorduri cu creditorii, și-a suspendat activitatea
economic ă sau fac obiectul unei proceduri în urma acestor si tua ții sau se afl ă în situa ții
similare în urma unei proceduri de aceea și natur ă prev ăzute de legisla ția sau de
reglement ările na ționale;
2. în urma unei proceduri de acordare a unei finan țări nerambursabile, din fonduri publice
comunitare și/sau na ționale, a fost g ăsit vinovat, printr-o hot ărâre judec ătoreasc ă
definitiv ă și irevocabil ă, de înc ălcarea contractului din cauza nerespect ării obliga țiilor
contractuale; 26
3. a fost subiectul unui ordin de recuperare a unui aj utor de stat ca urmare a unei decizii a
Consiliului Concuren ței și acest ordin nu a fost deja executat;
4. este subiectul unei proceduri de recuperare a unor ajutoare de stat declarate ilegale și
incompatibile sau utilizate abuziv, cu excep ția cazului în care acestea au fost restituite în
integralitate, împreun ă cu dobânzile aferente;
5. este considerat ca fiind “firm ă în dificultate”, în conformitate cu Liniile Direct oare
Comunitare cu privire la ajutorul de stat pentru sa lvarea și restructurarea întreprinderilor
în dificultate, publicate în Jurnalul Oficial al Co munit ăților Europene nr. C
244/01.10.2004;
[…]
specifice entit ăților de drept privat 27 , trec in revista principalele condi ții de eligibilitate impuse
aplica ților/ solicitan ților 28 . Este u șor de remarcat ca de și condi țiile impuse sunt diferite si
specifice caracterului public sau privat al aplicat ului/ solicitantului, sunt urm ărite in principiu
elemente comune care sa garanteze ca opera țiunea propus ă spre evaluare si cofinan țare este in
acord cu priorit ățile avute in vedere de Statul membru si cu principi ile Uniunii Europene.
B. Eligibilitatea proiectelor/ activit ăților
In elaborarea aplica ției de finan țare este necesar ca aplicantul/ solicitantul sa ela boreze
propria descriere precum si evaluarea sumara dar ri guroasa a proiectului. Nu este suficienta
27 Atunci când se evalueaz ă eligibilitatea unui ONG, vor fi solicitate informa ții privind scopul acestuia, actul normativ in baza
căruia s-a realizat asocierea, etc.
28 Ceea ce dorim sa accentuam este faptul ca in cazul parteneriatelor/ asocierilor condi țiile de eligibilitate impuse entit ății
aplicant/ solicitant se aplica individual fiec ăruia dintre parteneri.
181 doar furnizarea de detalii privind proiectul, ci t rebuie prezentate principalele argumente ce
justifica propunerea f ăcut ă. In cazul in care aceasta categorie de informa ții nu este suficient de
clara iar propunerea este insuficient fundamentata, AM/OI va reveni29 cu solicit ări de
clarific ări. Exista câteva categorii documente care pot fi u tilizate in acest sens – rapoarte ale
consultan ților, planuri de afaceri, registre de contabilitate . In cazul proiectelor generatoare de
venituri, este necesara elaborarea unui plan de afa ceri detaliat care sa con țin ă previziuni
financiare pentru un orizont de timp stabilit, in c oncordanta cu recomand ările comunitare in
domeniu.
Evaluarea eficienta si in timp util presupune ob ținerea de informa ții clare si relevante din
partea aplicantului, motiv pentru care solicitarea acestor informa ții înc ă din faza ini țiala
faciliteaz ă procesul si împiedica întârzierile. Aplica ția precum si informa țiile adi ționale
transmise trebuie sa dovedeasc ă ca toate condi țiile de ob ținere a finan țării au fost îndeplinite.
Proiectul astfel evaluat trebuie sa demonstreze ca se conformeaz ă cu regulile privind achizi țiile
publice si publicitatea.
C. Eligibilitatea cheltuielilor
Criteriile de eligibilitate a cheltuielilor efectua te de c ătre beneficiarii proiectelor finan țate
prin intermediul fondurilor structurale și de coeziune sunt definite riguros în legisla ția
comunitar ă și na țional ă. Prevederile na ționale se aplic ă în contextul în care regulile comunitare
lipsesc, respectiv acolo unde prevederile statului membru/ partener (în cazul programelor
finan țate prin intermediul Instrumentului European de Vec in ătate 30 ) sunt mai restrictive decât
legisla ția european ă în domeniu.
Astfel, la nivel comunitar, criteriile de eligibili tate pot fi consultate în cadrul
Regulamentului (UE) nr. 1303/2013 al Parlamentului European și al Consiliului din 17
decembrie 2013 precum și în regulamentele 31 specifice privind FEDR, FSE și Fondul de
coeziune, FEADR, FEPAM respectiv în cadrul regulame ntelor privind obiectivul de cooperare
teritorial ă european ă și Gruparea european ă de cooperare teritorial ă (GECT).
Detalierea celor mai importante criterii privind el igibilitatea cheltuielilor
Cheltuielile sunt Toate cheltuielile sunt efectuate în perioada cupri ns ă între
29 Pana la primirea acestor informa ții, aplica ția nu poate fi aprobata.
30 http://www.ro-ua-md.net//wp-content/uploads/2014/09 /Regulament-ENI-897-engleza.pdf
31 Regulamente ale Comisiei Europene (http://www.adrse.r o/DezvoltareRegionala/DocumenteStrategiceNE.aspx):
Regulament FEDR (UE) Nr. 1301/2013
Regulament Fondul de Coeziune (UE) Nr. 1300/2013
Regulament FSE (UE) Nr. 1304/2013
Regulament privind FEDR pentru obiectivul de cooperar e teritoriala (UE) Nr. 1299/2013
Regulament privind o grupare european ă de cooperare teritorial ă (GECT) (UE) Nr. 1302/2013
182 efectuate pe
parcursul perioadei
de implementare începutul perioadei de implementare (data semn ării
contractului de finan țare de c ătre p ărți) și finalul acesteia (data
final ă a implement ării conform prevederilor contractuale)
Procedurile de atribuire a contractelor pot fi ini țiate dar nu pot
fi încheiate (contractele nu pot fi atribuite) înai nte de începerea
perioadei de implementare a proiectului.
Costurile derivând din contractele semnate înainte de data de
începere a proiectului nu sunt eligibile. Excep ție de la aceast ă
regul ă fac programele opera ționale care permit dezvoltarea
documenta ției suport (de exemplu a studiilor de fezabilitate,
planurilor de afaceri, etc) înainte de semnarea con tractelor de
finan țare.
Cheltuielile sunt
indicate în bugetul
proiectului Doar costurile indicate în mod explicit în buget pr oiectului pot
fi considerate eligibile.
În contextul în care sunt necesare ajust ări bugetare, beneficiarii
trebuie s ă informeze Autoritatea de Management/ Organismul
Intermediar pentru a verifica dac ă bugetul poate fi ajustat prin
transmiterea unei versiuni modificate (doar dac ă impactul
financiar este limitat!) sau dac ă modificarea necesit ă aprobarea
unui act adi țional.
Cheltuielile sunt
necesare pentru
implementare
proiectului Acesta reprezint ă un criteriu esen țial în cadrul monitoriz ării
implement ării proiectului. Astfel, beneficiarul se va asigura în
orice moment c ă toate costurile angajate corespund planului de
activit ăți și sunt necesare atingerii rezultatelor proiectului.
Cheltuielile sunt
identificabile și
verificabile Beneficiarii de proiecte se vor asigura c ă toate cheltuielile
proiectului pot fi dovedite și verificate de c ătre organismele
autorizate (structurile programelor opera ționale, na ționale și
ale Comisiei Europene), pentru efectuarea controlul ui
financiar.
Cheltuielile trebuie s ă fie justificate și s ă respecte principiile
unui management financiar adecvat
4.2.2. Recomand ări privind evidenta contabila distincta si p ăstrarea documentelor
o În termen de 30 de zile calendaristice de la semnar ea contractului trebuie notificat în scris
AM/OI cu privire la modul în care se realizeaz ă eviden ța contabil ă privind proiectul
precum și cu privire la locul și modul de p ăstrare a documentelor (specific POS CCE, POP,
POR etc)
o Este obligatoriu sa fie men ținuta o eviden ță contabil ă distinct ă, folosind conturi analitice
distincte pentru proiect.
183 o Trebuie p ăstrate toate documentele originale, inclusiv docume ntele contabile, privind
activit ățile și cheltuielile eligibile în vederea asigur ării unei piste de audit adecvate, în
conformitate cu regulamentele comunitare și na ționale în vigoare.
o Vor fi transmise AM/ OI, odat ă cu depunerea Cererii de Rambursare, fi șele de cont pentru
conturile analitice utilizate în eviden ța contabil ă a proiectelor al ături de Nota contabil ă și
Balan ța de verificare.
o Va fi transmise AM/ OI codificarea structurii anali tice a conturilor contabile conform
contractului de finan țare – notificare privind modul de p ăstrare al documentelor și al
eviden ței contabile legate de proiect, astfel încât fiecar e din conturile utilizate în
contabilitatea proiectului s ă includ ă în structura analitic ă:
o num ărul și data contractului de finan țare;
o referirea la PO in cadrul c ăruia este cofinan țat ă opera țiunea
o codul SMIS al proiectului
4.2.3. Recomand ări privind rambursarea cheltuielilor
o Asigura ți finan țarea tuturor cheltuielilor proiectului pân ă la momentul ramburs ării de c ătre
Autoritatea de Management a sumelor solicitate.
o Pentru rambursarea cheltuielilor trebuie deschis un cont într-o banc ă comercial ă, fie în
sistemul Trezoreriei Statului, conform specifica țiilor din contractul de finan țare.
o Moneda în care se efectueaz ă pl ățile este moneda na țional ă (LEI ).
o Dac ă exist ă modific ări în graficul de rambursare, este necesara notific area AM/OI cu cel
pu țin 30 zile înainte de termenul de depunere a cereri i de rambursare .
o Dac ă cererea de rambursare nu este depusa la sediul AM/ OI la data men ționat ă în graficul
de rambursare din contract și nu sunt justificate în scris, pân ă la aceast ă dat ă, motivele
nerespect ării acesteia, AM/ OI are dreptul de a rezilia contr actul.
o Autoritatea de Management/Organismul Intermediar au dreptul de a solicita documente
suplimentare pentru în țelegerea eventualelor neclarit ăți.
o Facturile trebuie s ă men ționeze detaliat bunul achizi ționat sau serviciul prestat.
184 o Pentru evitarea dublei finan țări, toate facturile vor fi inscrip ționate pe fa ță, sub semn ătura
reprezentantului legal al beneficiarului, cu PO…., Axa prioritar ă[…..] denumirea
proiectului, codul SMIS – CSNR și num ărul contractului de finan țare.
o În cazul nerespect ării prevederilor contractuale Organismul Intermedia r/Autoritatea de
Management poate suspenda, aproba par țial sau respinge la plat ă cererea de rambursare.
4.2.4. Informa ții privind documentele justificative ce pot fi soli citate la rambursare de
către OI/ AM in vederea demonstr ării eligibilit ății cheltuielilor
o Lista documentelor justificative nu este una exhaus tiv ă, putând fi completat ă și cu alte
documente justificative în func ție de specificitatea și decizia fiec ărui organism intermediar
o Pentru toate documentele incluse în dosarul cererii de rambursare, redactate în alte limbi, se
va anexa o traducere în limba român ă realizat ă de un traduc ător autorizat.
o Toate documentele – cu excep ția cererii de rambursare și a raportului de progres – vor fi
prezentate în copie certificat ă "Conform cu originalul" de c ătre reprezentatul legal al
beneficiarului sau o persoan ă împuternicit ă în acest sens de c ătre reprezentantul legal.
Documente comune:
Cererea de rambursare
Raportul de progres
Contractele de achizi ție de bunuri/prest ări servicii/lucr ări
Documente contabile
facturi – facturile vor fi inscrip ționate de c ătre beneficiar cu urm ătoarele
"Finan țat în cadrul PO……, axa prioritar ă …, domeniul major de interven ție ….,
contractul de finan țare nr" ;
ordine de plat ă;
fila CEC și extrase de cont;
note contabile;
fi șe contabile;
balan țe analitice de verificare aferente perioadei de rap ortare pentru cererea
de rambursare în cauz ă.
Documente referitoare la procedura de achizi ție (în cazul în care nu se solicit ă întreg
dosarul achizi ției):
dovada public ării;
criterii de selec ție;
185 raport de atribuire a contractului.
Documente referitoare la m ăsurile de informare și publicitate:
copii ale publica țiilor în care au ap ărut anun țurile publicitare,
anun țurile/comunicatele de pres ă pentru începerea și finalizarea proiectului;
în situa țiile în care comunicatele/anun țurile de pres ă au fost postate pe web-site-
uri, "un print- screen" care s ă dovedeasc ă elaborarea corect ă a
comunicatului/anun țului de pres ă și copii a cel pu țin unui articol, știre generat
(ă).
în situa țiile în care comunicatele/ anun țurile de pres ă au fost transmise
reprezentan ților mass-media prin e-mail, fax – macheta material ului care s ă
dovedeasc ă elaborarea corect ă a comunicatului anun țului de pres ă, confirm ările
de transmitere a acestora și copii a cel pu țin unui articol, știre generat ( ă).
fotografii ale bunurilor achizi ționate în cadrul proiectului care s ă dovedeasc ă
amplasarea autocolantelor/ pl ăcu țelor;
fotografii de la loca ția proiectului din care s ă reias ă amplasarea panourilor
pentru afi șare temporar ă și a pl ăcilor pentru amplasare permanent ă (dac ă este
cazul)
CD care s ă con țin ă spotul/materialul difuzat prin radio/TV – document e pentru
eviden țierea pl ății publicit ății radio/ TV, realizat ă pentru promovarea
proiectului (dac ă acestea sunt cheltuieli eligibile);
1 exemplar din pliantul / bro șura / mapa realizat ă(dac ă acestea sunt cheltuieli
eligibile);
copii ale articolelor, anun țurilor ap ărute în pres ă, interviuri radio/TV;
fotografii din care s ă reias ă amplasarea afi șelor / bannerelor(dac ă acestea sunt
cheltuieli eligibile);
fotografii de la locul de desf ășurare a evenimentelor de promovare a proiectului
etc. (dac ă acestea sunt cheltuieli eligibile);
4.2.5. Reguli și documente justificative
În conformitate cu prevederile asumate prin contrac t, beneficiarul are obliga ția 32 să depun ă
la Organismul Intermediar/ Autoritatea de Managemen t urm ătoarele documente:
o Rapoarte de progres 33 periodice (trimestriale/ semestriala/anuale) – pe toat ă durata de
implementare a proiectului;
32 OI/ AM î și rezerv ă dreptul de a solicita pe parcursul procesului de i mplementare orice alte clarific ări
186 o Raportul final al proiectului înso țit de cererea de rambursare;
o Rapoarte anuale 34 privind durabilitatea investi ției, timp de 3 ani / 5 ani (dup ă caz) dup ă
finalizarea proiectului.
In ceea ce prive ște documentele ce dovedesc eligibilitatea cheltuiel ilor realizate in cadrul
proiectului, acestea trebuie sa îndeplineasc ă o serie de condi ții. Cele mai importante categorii
de condi ții, pe tipuri de documente justificative sunt men ționate in tabelul urm ător:
Specifica ții Documente
Facturile emise • să men ționeze detaliat bunul achizi ționat, serviciul prestat sau lucrarea
efectuat ă;
• să aib ă formatul prev ăzut de actele normative în vigoare și s ă fie
completate în conformitate cu acestea;
• data înscris ă pe factur ă nu este anterioara datei semn ării contractului de
finan țare (cu excep ția cazurilor în care contractul de finan țare prevede
altfel);
• data înscris ă pe factur ă nu este anterioara datei semn ării contractelor de
achizi ții;
• să fie men ționate num ărul, data și/ sau obiectul contractului de achizi ții
pentru servicii/bunuri/lucr ări în baza c ărora au fost emise.
Documentele de plat ă • să confirme c ă plata nu s-a efectuat în numerar – pentru execu ția de
lucr ări și prest ări servicii;
• să fie emise ulterior semn ării contractului de achizi ții;
• să aib ă semn ătura și ștampila b ăncii emitente și a beneficiarului
proiectului, exceptând documentele de plat ă aferente pl ăților electronice;
• să men ționeze în clar num ărul facturii sau contractului pe care le achit ă;
• contul și banca beneficiarului pl ății s ă corespund ă cu datele din
contractul de achizi ții sau din adresa furnizorului de lucr ări/servicii privind
contul bancar al acestuia;
• CEC-urile/ biletele la ordin trebuie s ă fie emise de beneficiarul
proiectului, în numele furnizorului, f ără s ă fie girate c ătre ter ți. (dac ă aceste
forme de plat ă sunt acceptate de c ătre OI);
• în cazul în care pl ățile se efectueaz ă prin CEC- uri/ bilete la ordin,
beneficiarul trebuie s ă prezinte Borderourile de încasare a a cestor documente
de plat ă, care trebuie s ă fie ștampilate și semnate de banc ă. (dac ă aceste
forme de plat ă sunt acceptate de c ătre OI) ;
• în cazul în care plata se efectueaz ă prin acreditiv extern, trebuie ca la
Dosarul Cererii de Plat ă beneficiarul s ă ata șeze copii dup ă toate
documentele solicitate de banc ă pentru transferul sumelor respective
(conform contractului de credit). (dac ă aceste forme de plat ă sunt acceptate
de c ătre OI).
33 Potrivit Contractului de finan țare, raportul de progres poate fi prezentat: a.) în so țit de cererea de rambursare; b.)f ără cererea
de rambursare.
34 Rapoartele mai sus men ționate trebuie întocmite corect, complet și în conformitate cu modelul convenit în contractul de
finan țare.
187 Specifica ții Documente
Extrasele de cont • să fie datate și ștampilate de banca (trezoreria) beneficiarului fina n țării;
(cu excep ția pl ăților electronice);
• sa ateste, valoric și ca dat ă, efectuarea pl ăților din
documentul/documentele de plat ă corespondente.
Autoriza ția de
construire (inclusiv
Autoriza ția de
construire pentru
lucr ările cu caracter
provizoriu ) • trebuie emise în conformitate cu legisla ția în vigoare (Legea nr. 50/1991,
cu modific ările și complet ările ulterioare) și s ă fie valabile pe toata durata
execu ției lucr ărilor.
Certificatele de
calitate/conformitate • pentru bunurile achizi ționate trebuie s ă fie datate, semnate și ștampilate
de autoritatea emitent ă.
Declara țiile vamale • pentru importurile directe de bunuri achizi ționate sunt ata șate la facturi
(acolo unde este cazul). Aceste documente trebuie s emnate și ștampilate de
autoritatea emitent ă.(Importul reprezint ă intrarea de bunuri din afara
spa țiului comunitar).
Ordinul de începere al
lucr ărilor • este documentul care atest ă momentul începerii execut ării lucr ărilor. Data
emiterii acestui document trebuie s ă fie anterioar ă oric ăror date de
înregistrare a buletinelor de analiz ă, a întocmirii proceselor verbale de
lucr ări ascunse și a proceselor verbale pe faze determinate (la prim a cerere
de rambursare).
Procesul verbal de
predare al
amplasamentului și
planul de amplasare al
investi ției con ținând
pozi țiile bornelor
topografice • trebuie s ă fie datat, semnat (cu numele men ționat în clar) și ștampilat
conform Programului de urm ărire și control al calit ății lucr ărilor. Data
elabor ării acestui document trebuie s ă fie ulterioar ă Ordinului de începere al
lucr ărilor (la prima cerere de rambursare).
Programul de
urm ărire și control al
calit ății lucr ărilor • trebuie vizat de Inspec ția de Stat în Construc ții, semnat de
reprezentantul legal al proiectului, de proiectant și executant (la prima cerere
de rambursare).
Procesele verbale de
recep ție calitativ ă,
pentru lucr ări ascunse
și faze determinate • trebuie s ă fie elaborate, datate și semnate conform programului de
urm ărire și control al calit ății lucr ărilor din proiectul tehnic.
Procesele verbale de
predare- primire, de
recep ție și de punere
în func țiune a
bunurilor
achizi ționate • trebuie completate, datate, semnate și ștampilate de furnizorul de bunuri
și beneficiar.
188 Specifica ții Documente
Situa ții de plat ă
pentru lucr ări și
centralizatoarele
situa țiilor de plat ă • trebuie semnate cu numele men ționat în clar, ștampilate și datate de
reprezentantul legal, de dirigintele/inspector de șantier (pentru care s- a
prezentat certificatul de atestare) și de executantul lucr ării.
Devizele financiare • pentru servicii trebuie s ă fie datate, semnate și ștampilate de furnizorul de
servicii și de reprezentantul legal al proiectului. Acestea t rebuie s ă fie în
conformitate cu ofertele financiare prezentate de f urnizorul de servicii și
declarate câ știg ătoare.
Standard comunitar • dup ă implementarea unui standard comunitar, beneficiaru l trebuie s ă
prezinte la dosarul cererii de rambursare, un docum ent emis pe numele
beneficiarului, semnat și ștampilat de autoritatea în domeniu din care s ă
rezulte c ă standardul comunitar propus prin proiect a fost im plementat.
In cele ce urmeaz ă vom prezenta principalele reguli precum si documen tele justificative
necesare in procesul de raportare, pentru diverse tipuri de ac țiuni, implicate de implementarea
unui proiect cu cofinan țare din fonduri publice:
a) Achizi ția de bunuri
b) Execu ția de lucr ări (inclusiv lucr ări suplimentare, diverse si neprev ăzute)
c) Prest ări servicii
d) Achizi ția de teren/ Achizi ția de cl ădiri
e) Cheltuieli de personal
f) Cheltuieli cu transport, cazare, diurn ă
g) Asisten ță tehnic ă
h) Training
i) Cheltuieli privind închirierile, amortiz ările și leasingul
Astfel:
Reguli si Documente justificative
(documentele vor fi înaintate c ătre AM/OI în copie „conform cu originalul ")
Achizi ția de bunuri • dosare de licita ții, (la cerere);
• declara ții vamale (pentru bunurile de import);
• declara ția din partea proiectantului care s ă certifice c ă echipamentul/
aparatura achizi ționat( ă) este în conformitate din punct de vedere tehnolog ic
cu cel ( cea) prev ăzut( ă) în proiect;
• procesele verbale de predare-primire, de recep ție și de punere în func țiune a
bunurilor achizi ționate.
Execu ția de lucr ări • dosarele de licita ții (la cerere);
• procese verbale de verificare pe faze determinate d e execu ție, avizate de
189 Reguli si Documente justificative
(documentele vor fi înaintate c ătre AM/OI în copie „conform cu originalul ")
ISC;
• autoriza ția de construire;
• garan ția de bun ă execu ție;
• procese verbale de recep ție calitative;
• procesul verbal de predare-primire a amplasamentulu i și a bornelor de
repere;
• procese verbale de recep ție la terminarea lucr ărilor;
• buletine de analiz ă încorporate, certificatele de calitate/ conformita te a
materialelor folosite la lucr ări/ buletinele de încerc ări și argumentele tehnice;
• situa ții de plat ă pentru lucr ări și centralizatoarele situa țiilor de plat ă;
• autoriza ția dirigintelui de șantier;
În situa ția în care pe
parcursul execu ției
lucr ărilor se impun
modific ări ale solu ției
din Proiectul Tehnic se
vor întocmi și prezenta
urm ătoarele documente: • dispozi ția de șantier pentru execu ția lucr ărilor întocmit ă de proiectant și semnat ă
de inspectorul de șantier, beneficiar și constructor; aceast ă dispozi ție de șantier este
înso țit ă de memoriul justificativ întocmit de proiectant și verificat de verificatorul de
proiect, acolo unde este cazul;
• liste de cantit ăți pentru lucr ările la care se renun ță întocmite de proiectant;
• listele de cantit ăți pentru lucr ări suplimentare întocmite de proiectant;
• nota de renun țare;
• nota de comand ă suplimentar ă care trebuie s ă fie semnat ă și stampilat ă de
reprezentantul legal al proiectului, de dirigintele de șantier, de proiectant;
• situa țiile de plat ă aferente notelor de comand ă suplimentar ă trebuie s ă fie semnate
de c ătre constructor, dirigintele de șantier și beneficiar.
Cheltuielile diverse și
neprev ăzute se pot
utiliza doar pentru
modificarea cantit ăților
de lucr ări în condi țiile
prev ăzute de HG nr. 28/
2008 • actul adi țional încheiat între beneficiar și constructor în care s ă se precizeze suma
suplimentar ă pentru realizarea lucr ărilor care va fi solicitat ă la plat ă în limita sumei
disponibile în bugetul proiectului pentru "Cheltuie li diverse și neprev ăzute";
• actul adi țional încheiat între beneficiar și proiectant, dac ă pentru reproiectare sunt
necesare sume suplimentare care vor fi solicitate l a plat ă în limita sumei disponibile
în bugetul proiectului pentru "Cheltuieli diverse și neprev ăzute";
• anexa la Proiectul tehnic cu partea reproiectat ă (unde este cazul) – anexa trebuie
verificat ă de un verificator atestat pentru categoria și clasa de important ă a lucr ării
respective care aplic ă ștampila pe acest document. De asemenea, anexa va fi înso țit ă
de referatul de verificare;
• dispozi ția de șantier pentru execu ția lucr ărilor diverse și neprev ăzute întocmit ă de
proiectant și semnat ă de inspectorul de șantier, beneficiar și constructor; aceast ă
dispozi ție de șantier este înso țit ă de memoriu justificativ întocmit de proiectant și
verificat de verificatorul de proiect, acolo unde e ste cazul;
• antem ăsur ătoarea și listele de cantit ăți pentru lucr ări suplimentare/ întocmite de
proiectant;
• nota de comand ă pentru lucr ări suplimentare care trebuie s ă fie semnat ă și
stampilat ă de reprezentantul legal al proiectului, de dirigin tele de șantier, de
proiectant;
• situa țiile de plat ă distincte pentru lucr ările diverse și neprev ăzute executate care
trebuie s ă fie semnate de c ătre constructor, dirigintele de șantier și beneficiar;
• să apar ă distinct pe factura de lucr ări men țiunea referitoare la "cheltuielile diverse
și neprev ăzute";
• procesul verbal de negociere conform OUG nr. 34/200 6 art. 122 lit. i.
Prest ări servicii • aprobarea beneficiarului pentru documentele remise în cadrul consultan ței;
• în cazul prest ării de servicii care se finalizeaz ă cu ob ținerea unui aviz, acord
al unei alte institu ții se va prezenta avizul/ autoriza ția/ acordul etc. al
institu ției respective;
• în cazul prest ării de servicii pentru care se solicit ă conform prevederilor
legale, prestarea de c ătre un operator autorizat și/sau care are ca obiect de
activitate prestarea unui anumit tip de servicii se va solicita documentul care
atest ă autorizarea operatorului și/sau certificatul de înregistrare la RECOM
190 Reguli si Documente justificative
(documentele vor fi înaintate c ătre AM/OI în copie „conform cu originalul ")
Achizi ția de teren/
Achizi ția de cl ădiri • extras de carte funciar ă;
• încheierea privind intabularea în cartea funciar ă;
• certificat de atestare fiscal ă;
• valoarea este certificat ă de un evaluator independent autorizat care confirm ă
că valoarea acestuia nu excede valoarea de pia ță;
• declara ție pe propria r ăspundere c ă imobilul nu a beneficiat de finan țări
comunitare nerambursabile în ultimii 10 ani pentru construc ție sau reabilitare;
• extras de carte funciar ă;
Cheltuieli de personal Documente justificative
(documentele vor fi înaintate c ătre AM/OI în copie „conform cu originalul")
Salarii și alte
cheltuieli asimilate
acestora • contracte individuale de munc ă (sau echivalent) pe perioad ă determinat ă sau
nedeterminat ă înregistrate și vizate de ITM (dac ă este cazul);
• ordin de plat ă/cotor fil ă CEC/foaie de v ărs ământ,
• borderou virare în cont de card, registru de cas ă;
• dispozi ția de plat ă (în cazul pl ăților în numerar);
• extras de cont din care s ă rezulte viramentele și/sau extragerile;
• list ă de avans chenzinal (dac ă este cazul);
• centralizatoare state de plat ă;
• fi șe de pontaj, fi șele de post;
Onorarii • contracte de prest ări servicii;
• contracte de mandat;
• fi șe de pontaj;
• factura emis ă;
• extras de cont din care s ă rezulte viramentele și/sau extragerile;
• aprobarea beneficiarului pentru documentele remise în cadrul consultan ței;
Contribu ții sociale
aferente cheltuielilor
salariale • ștate de plat ă;
• centralizatoare ale ștatelor de plat ă;
• declara ții CAS/ CASS/ șomaj;
191 Cheltuieli cu transport,
cazare, diurn ă Documente justificative
(documentele vor fi înaintate c ătre AM/OI în copie „conform cu originalul" )
Autoturism propriu • asigurarea de s ănătate (în cazul deplas ărilor externe);
• bon fiscal de combustibil (pentru firme private si ONG-uri), cu
înscrierea pe verso a num ărului ma șinii;
• ordin de deplasare (pentru
• salaria ții institu țiilor publice) și referatul de justificare;
• bonuri taxe autostrad ă, poduri, parcare, etc.
Autoturism de serviciu • foaia de parcurs și FAZ;
• B.C.F. – uri;
Transport cu avionul/ trenul/
naviga ție fluvial ă • tabel semnat și ștampilat de beneficiarul finan țării care s ă cuprind ă
numele și prenumele persoanelor beneficiare ale transportul ui;
• biletele de c ălătorie/ tichetele (în condi țiile prev ăzute de dispozi țiile
legale, f ără a putea dep ăși drepturile de aceast ă natur ă care se pot acorda
salaria ților institu țiilor publice) ;
• ordinul de deplasare;
Transport cu autocarul • tabel semnat și ștampilat de beneficiarul finan țării care s ă cuprind ă
numele și prenumele
• persoanelor beneficiare ale transportului;
• ordinul de deplasare;
Transport de materiale și
echipamente; • contractul de prest ări servicii (unde se aplic ă);
• contractul de închiriere (unde se aplic ă);
• factura extern ă sau intern ă emis ă de vânz ător, prestator, locator;
Diurn ă • ordinul de deplasare;
Cazare • factur ă extern ă sau intern ă de cazare cu men ționarea numele
persoanelor cazate, a duratei caz ării și a tarifului perceput (sau tabel
centralizator cu persoanele cazate anexat la factur ă) ;
• ordinul de deplasare..
Asisten ță tehnic ă Documente justificative
(documentele vor fi înaintate c ătre AM/OI în copie „conform cu originalul ")
Expertize tehnice și financiare
Audit
Contabilitate • contractul de prest ări servicii;
• factura extern ă sau intern ă;
• bon fiscal ștampilat;
• dovada dreptului de expertiz ă;
Taxe notariale • aprobarea beneficiarului pentru documentele remise în cadrul
consultan ței.
Prime de asigurare • poli ța de asigurare;
• contractul de asigurare;
• ordine de plat ă/cotor fil ă CEC/foaie de v ărs ământ vizat ă de
banc ă, registru de cas ă;
• dispozi ția de plat ă/chitan ța (în cazul pl ăților în numerar);
• extras de cont sau alt ă dovad ă a achit ării facturii (pentru pl ățile
electronice).
192 Training Documente justificative
(documentele vor fi înaintate c ătre AM/OI în copie „conform cu originalul")
Training • foi de prezen ță la cursuri;
• fi șe de evaluare ale participan ților;
• ștatele de plat ă ale trainerilor;
• copii dup ă devizele financiare pt. Servicii.
Cheltuieli privind închirierile,
amortiz ările și leasingul Documente justificative
(documentele vor fi înaintate c ătre AM/OI în copie „conform cu originalul" )
Închiriere (loca ții, bunuri) • contractul de închiriere/prest ări servicii;
• factura extern ă sau intern ă emis ă de vânz ător, prestator;
Amortizare active • registrul mijloacelor fixe;
• fi șa mijlocului fix;
• fi șa lunar ă de amortizare a activelor cu codul de clasificare ale
acestora;
• procesul verbal de amortizare/casare;
• declara ție de propria r ăspundere c ă nu a beneficiat de finan țare
nerambursabil ă pentru achizi ționarea acestuia la prima cerere de
rambursare.
Rate de leasing • contractul de leasing cu scaden țarul ratelor de leasing;
• factura fiscal ă cu ratele de leasing pl ătite;
• procesul verbal de recep ție provizorie/final ă.
193 4.3 . Controlul intern – asigurarea unui control intern e ficient si adecvat
4.3.1. No țiuni generale și principii
La nivel generic, conceptul de control intern (CI) furnizeaz ă r ăspunsul la întrebarea: “ce
se poate face pentru a de ține un control cât mai bun asupra activit ăților? În practic ă, controlul
intern reprezint ă totalitatea procedurilor și politicilor concepute și implementate de c ătre
managementul unei entit ăți. CI furnizeaz ă asigurare rezonabil ă în leg ătur ă cu:
• Atingerea obiectivelor într-un mod economic, eficie nt și eficace
• Respectarea regulilor interne și externe
• Protejarea bunurilor și informa țiilor
• Prevenirea și depistarea fraudelor și erorilor
• Respectarea standardelor în ceea ce prive ște calitatea documentelor
• Producerea în timp util de informa ții de încredere referitoare la segmentul financiar
și de management
Principiile controlului intern:
Controlul intern se realizeaz ă în baza mai multor principii, în literatura de spe cialitate
făcându-se referire la:
PRINCIPIUL ORGANIZ ĂRII – implic ă organizarea adecvat ă a fiec ărei entit ăți elaborându-se:
• organigrama care cuprinde/ descrie toate structuril e;
• manuale de proceduri ce definesc: responsabilit ățile, deleg ările de competen ță,
sarcinile, modul de transmitere a informa țiilor etc.;
In cazul entit ăților mari este necesar ă organizarea separat ă35 a patru func țiuni
fundamentale, realizate de persoane/ ierarhii difer ite:
• func ția de decizie – implic ă angajarea entit ății fa ță de parteneri, salaria ți etc.;
• func ția de de ținere de bunuri fizice și valori monetare (gestionarii);
• func ția de contabilizare – exercitat ă de orice persoan ă care prelucreaz ă informa ții
contabile;
• func ția de control – implic ă verificarea opera țiilor de decizie, de ținere de bunuri,
contabilizare.
35 Lipsa acestei separ ări pentru cele patru func țiuni fundamentale creeaz ă posibilitatea de fraud ă
194 PRINCIPIUL AUTOCONTROLULUI presupune c ă procedurile de control intern s ă cuprind ă și
proceduri de autocontrol menite s ă descopere neregularit ățile. Procedurile de autocontrol
implic ă:
• verificarea unor informa ții prin alte informa ții, furnizate de diverse documente;
• controlul reciproc – verific ări, corel ări ale informa țiilor ob ținute de la dou ă persoane
diferite.
PRINCIPIUL PERMANEN ȚEI implic ă stabilitate pentru procedurile de control intern î n
contextul în care este eliminat ă rigiditatea și este asigurat ă adaptarea la schimb ările interne și
externe ap ărute. Principiul permanen ței permite delimitarea:
• deficien țelor controlului intern;
• cazurilor de nerespectare a procedurilor de control intern.
PRINCIPIUL UNIVERSALIT ĂȚII presupune proceduri de control intern:
• pentru toate persoanele din entitate;
• pentru toate activele și pasivele de ținute;
• permanente.
PRINCIPIUL INFORM ĂRII presupune ca informa ția rezultat ă ca urmare a aplic ării procedurilor
de control intern s ă îndeplineasc ă dou ă calit ăți: s ă fie verificabil ă și s ă fie util ă. O informa ție
este verificabil ă dac ă i se pot identifica sursele, documentele de unde r ezult ă, adic ă poate fi
justificat ă și autentificat ă. Acest lucru este asigurat printr-o conservare ade cvat ă a informa ției
care implic ă:
• numerotarea, sortarea, arhivarea documentelor conta bile;
• păstrarea corespunz ătoare pe perioada prev ăzut ă de lege.
O informa ție este considerat ă a fi util ă dac ă este ob ținut ă de la surs ă, este lipsit ă de redundan ță,
iar costul ob ținerii ei este inferior avantajelor pe care le gene reaz ă.
PRINCIPIUL ARMONIEI const ă în adaptarea continu ă a controlului intern, avându-se în vedere:
• riscurile care pot afecta sistemul;
• costurile implicate de introducerea procedurilor de control intern, comparativ cu
costurile deficien țelor produse ca urmare a neefectu ării controlului intern.
PRINCIPIUL CALIT ĂȚII PERSONALULUI
Controlul intern de calitate implic ă personal calificat, definit prin competen ță
profesional ă36 și moralitate.
36 Competen ța profesional ă implic ă o politic ă coerenta si adecvat ă ce vizeaz ă toate activit ățile începând cu recrutarea
personalului, continuând cu formarea profesional ă permanent ă, motivarea prin remunera ție și fixarea de obiective
profesionale.
195 4.3.2. Conceptul de control public intern în România
In România, controlul financiar și public intern a fost implementat în sectorul de s tat și
include:
auditul intern și
coordonarea și armonizarea central ă a auditului extern și lupta împotriva fraudei și/
sau a neregulilor
sistemul de control intern/managerial
NOȚIUNI GENERALE PRIVIND AUDITUL PUBLIC 37
AUDITUL INTERN ÎN SECTORUL PUBLIC
Auditul public intern în sectorul public din Români a este organizat dup ă cum urmeaz ă:
a) Unitatea Central ă de Armonizare pentru Auditul Public Intern (UCAAPI ) – structur ă din
cadrul Ministerului Finan țelor Publice responsabil ă, în principal, pentru elaborarea,
managementul, aplicarea unei strategii unitare în d omeniul auditului public intern și
monitorizarea na țional ă a acestuia; dezvoltarea cadrului legislativ în dom eniul auditului
public intern; dezvoltarea și implementarea unor proceduri și metodologii uniforme, în
baza standardelor interna ționale de audit, etc.
Comitetul de Audit Public Intern (CAPI) – este un o rganism cu caracter consultativ, al
cărui rol este acela de a îmbun ătăți strategia de dezvoltare a activit ății de audit intern,
de a promova schimbul de experien ță în acest domeniu și de a contribui la cre șterea
calit ății sistemului de audit intern din entit ățile publice.
Structurile de audit public intern din cadrul entit ăților publice – acestea sunt create în
cadrul fiec ărei entit ăți publice și sunt subordonate direct managerului sau organismu lui
colectiv de management. Sarcinile acestora, a șa cum sunt stabilite de lege, includ în
special evaluarea sistemelor de management al riscu lui, de control și bun ă guvernan ță,
precum și monitorizarea cu privire la transparen ță și conformitatea cu regulile privind
legalitatea, regularitatea, eficien ța și eficacitatea.
AUDITUL EXTERN ÎN SECTORUL PUBLIC
Auditul extern este efectuat de c ătre Curtea de Conturi (CC) care auditeaz ă crearea,
managementul și utilizarea resurselor financiare din sectorul pub lic. Astfel, func ția de
audit a CC este exercitat ă prin intermediul unor proceduri de audit public ex tern
prev ăzute în standardele elaborate în conformitate cu st andardele de audit general
acceptate la nivel interna țional. În acest context, Curtea de Conturi efectue az ă activit ăți
37 Detaliile extensive privind activitatea de audit p ot fi consultate în capitolul 5, sec țiunea 5.2.4.
196 specifice de control și audit extern cu privire la toate entit ățile publice (în special audit
financiar și al performan ței).
Pentru a îndeplini obliga țiile României care decurg din calitatea de Stat Mem bru al UE,
a fost înfiin țat ă Autoritatea de Audit (AA) care vizeaz ă fondurile europene pre și post
aderare acordate României de c ătre UE. În conformitate cu legisla ția na țional ă și
interna țional ă, Autoritatea de audit este singura autoritate na țional ă cu responsabilit ăți
de audit public extern a fondurilor nerambursabile acordate României de c ătre Uniunea
European ă.
În domeniul luptei împotriva fraudei și/ sau a neregulilor, institu ția na țional ă este
Departamentul pentru Lupta Antifraud ă (DLAF), organism care coopereaz ă cu Oficiul
European Antifraud ă (OLAF). Departamentul pentru Lupt ă Antifraud ă asigur ă protec ția
intereselor financiare ale Uniunii în România, coop ereaz ă cu OLAF, coordoneaz ă
activit ățile antifraud ă la nivel na țional respectiv efectueaz ă controlul la fa ța locului
pentru proiectele finan țate din fonduri europene.
Auditul în Uniunea European ă
În majoritatea statelor Uniunii Europene exist ă o func ție de audit intern , îns ă aceasta nu
acoper ă în mod necesar toate zonele institu ționale. Obiectivele principale ale auditului vizeaz ă
atingerea unui nivel relevant de coordonare și armonizare. Conformarea tradi țional ă și
auditurile financiare sunt suplimentate din ce în c e mai mult de serviciile de consultan ță și
auditul performan țelor care implic ă existen ța un personal de audit intern profesionist și bine
instruit.
Referitor la auditul extern, în statele membre UE exist ă o rela ție de lucru permanent ă și
complex ă între entit ățile care desf ășoar ă auditul public intern și cele care se ocup ă de auditul
extern. Aceast ă rela ție s-a dezvoltat în timp, în unele țări ea este oficial ă și prev ăzut ă în legi și
regulamente, îns ă în toate cazurile are la baz ă chiar ini țiativa organiza țiilor de audit cu scopul
evit ării dubl ării muncii și facilit ării procesului din perspectiva entit ăților auditate.
4.3.3. Conceptul de control public Intern în statele membr e ale uniunii Europene
Sistemele de control public intern (CPI) difer ă de la un stat la altul ca urmare a faptului
că CPI se conformeaz ă sistemului și principiilor de guvernan ță stabilite cu fiecare dintre
organismele constitu ționale –guvern, parlament și institu ția suprem ă de audit. De asemenea,
diferen țele provin și din aranjamente structurale și opera ționale care exist ă între aceste
institu ții. CPI din statele membre UE difer ă și în func ție de modul în care se aplic ă r ăspundere
legal ă în raport cu respectarea regulilor și reglement ărilor în vigoare și r ăspunderea
197 managerial ă legat ă de utilizarea resurselor publice în vederea îndepl inirii obiectivelor
institu ționale.
Astfel, în ceea ce prive ște aranjamentul institu țional de aplicare a CPI, în unele state UE
exist ă autorit ăți specializate de control intern independente de ce le controlate în timp ce în alte
state responsabilitatea controlului intern este dat ă entit ăților administrative în cauz ă. În unele
țări, acest sistem descentralizat de control intern a fost integrat și face parte din administra ție.
Este important de men ționat c ă necesitatea de stabilire a controlului intern, de a raporta în
privin ța acestuia și de a aplica o abordare de gestionare a riscurilor poate fi formulat ă distinct
în legi și reglement ări sau poate decurge dintr-o baz ă legal ă existent ă. În sistemele
descentralizate, managerii din conducerea de vârf a u obliga ția de a raporta cu privire la
func ționarea sistemelor de control intern.
4.3.4. Controlul intern la nivelul beneficiarilor de proie ct și al Autorit ăților de
Management
CONTROLUL INTERN LA NIVELUL BENEFICIARILOR DE PROIEC T
Controlul intern reprezint ă un set de proceduri (contabile sau de alt ă natur ă, în func ție de
tipologia proiectului și organiza ției beneficiare) sau un sistem proiectat în vederea promov ării
eficien ței implement ării, evit ării fraudelor și erorilor. Controlul cuprinde și este definit de
structura organiza țional ă a beneficiarului de proiect, de procesele integran te (resurse umane,
structur ă managerial ă, etc.) și are rolul de a sprijini îndeplinirea scopului pro iectului și a
obiectivelor acestuia.
Prin urmare, controlul intern trebuie s ă fie conceput pentru a se asigura c ă:
Condi țiile contractuale sunt îndeplinite
Informa țiile financiare sunt fiabile și corecte
Proiectele sunt eficace și eficiente
Rezultatele proiectelor sunt atinse
Lipsa unui sistem de control intern sau aplicarea incorect ă a principiilor acestuia
reprezint ă unul dintre riscurile majore pentru implementarea eficient ă și în conformitate cu
cerin țele contractuale ale proiectelor finan țate prin intermediul fondurilor structurale și de
coeziune. Astfel, configurarea sistemelor de contro l reprezint ă o etap ă cheie în faza de început
a proiectelor.
198 Principiile generale ale controlului intern vizeaz ă:
Respectarea principiului segreg ării func țiilor în cadrul organiza ției beneficiare
Evitarea conflictului de interese
Existen ța unui sistem financiar – contabil conform standard elor în domeniu
Evitarea pl ăților confiden țiale
Prevenirea neregulilor, fraudei și corup ției
Implementarea unor controale regulate
Organizarea și exercitarea activit ății de audit intern ( în special pentru beneficiarii din
sectorul public)
Existen ța unui sistem adecvat de arhivare
În vederea implement ării unui sistem de control intern adecvat în cadrul unei organiza ții
beneficiare, este necesar ă definirea în scris a tuturor responsabilit ăților, sarcinilor și
controalelor, inclusiv a:
Fi șelor de post detaliate
Descrierea fluxurilor financiare cu indicarea punct elor de control
Organigrama
Exemple de demersuri privind asigurarea unui sistem de control intern:
Separarea func țiilor de management și a celor privind autorizarea cheltuielilor
Separarea sarcinilor contabile de cele privind plat a cheltuielilor
Verificarea și autorizarea fi șelor de pontaj de c ătre managerului de proiect
Existen ța unui sistem corect și coerent al documentelor justificative (beneficia rul trebuie
să se asigure c ă de ține copii ale documentelor justificative ale parten erilor din proiecte)
De ținerea de c ătre beneficiar a procedurilor/ manualelor organiza ționale implementate la
nivelul partenerilor pentru a se asigura c ă principiile generale privind controlul sunt respec tate
Procesul de elaborare al sistemului de control inte rn la nivelul unui proiect:
(1) Etapa de
planificare
(2) Elaborare controale
(3) Testare controale (4) Raportare
deficien țe
Mediul de control
199
Este important de re ținut c ă și în condi țiile în care beneficiarii de proiecte sunt
organiza ții mici, sistemele de control trebuie s ă existe și s ă fie implementate în conformitate
cu cele mai bune practici . Gradul de adecvare a sistemului de control al ben eficiarului poate fi
verificat prin utilizarea unor liste standard.
Exemplu privind testarea m ăsurilor implementate la nivelul beneficiarilor în c eea ce
prive ște Segregarea func țiilor :
Organiza ția a pus în implementare m ăsuri pentru
segregarea func țiilor între: DA Nu N/A Comentarii
– Custodia activelor și func țiile de verificare?
– Func țiile de management și func țiile de autorizare? ( de
exemplu derularea procedurilor de achizi ții vs. semnarea
unui contract cu furnizorii de servicii/ bunuri)
– Func țiile de management și func țiile contabile? ( de
exemplu aprobarea facturilor vs. emiterea acestora)
– Atribu țiile privind efectuarea contabilit ății și cele privind
plata? ( de exemplu elaborarea ordinului de plat ă vs.
semnarea ordinului de plat ă)
Este important de re ținut faptul c ă implementarea unui sistem de control intern
este un proces de durat ă ce presupune importante eforturi colective și individuale:
Implementarea cu succes a unui CI se poate realiza în condi țiile în care sunt respectate
urm ătoarele principii generale:
1) CI este guvernat de regulile minimale de management , cuprinse în standardele de
control intern.
2) Costurile aplic ării CI nu trebuie sa dep ășeasc ă beneficiile rezultate din acesta
3) CI este adaptat dimensiunii, complexit ății si mediului specific entit ății
4) CI vizeaz ă toate nivelurile de conducere si toate activit ățile și opera țiunile
5) Finalitatea sa const ă în asigurarea rezonabila c ă obiectivele vor fi atinse
4.3.5. Controlul intern la nivelul Autorit ăților de Management
La nivelul Autorit ăților de Management sistemul de management financiar și control
cuprinde:
Asigurarea corectitudinii opera țiunilor finan țate prin Programele Opera ționale, precum
și implementarea m ăsurilor de control intern în concordan ță cu principiile unui
management financiar riguros și transparent;
Asigurarea existen ței procedurilor privind p ăstrarea unei piste de audit corespunz ătoare;
Derularea verific ărilor la fa ța locului
200 Urm ărirea și verificarea instituirii de c ătre organismul intermediar a unui sistem
contabil distinct
Furnizarea informa țiilor privind absorb ția fondurilor
Validarea și transmiterea c ătre Autoritatea de Plat ă a declara țiilor de cheltuieli verificate
și a cererilor de finan țare
Transmiterea c ătre Autoritatea de Plat ă a rapoartelor privind recuperarea sumelor
necuvenite precum și a celor neutilizate.
Efectuarea corec țiilor financiare.
De re ținut: legisla ție relevant ă
ORDONAN ȚĂ DE URGEN ȚĂ Nr. 66 din 29 iunie 2011 privind prevenirea,
constatarea și sanc ționarea neregulilor ap ărute în ob ținerea și utilizarea fondurilor
europene și/sau a fondurilor publice na ționale aferente acestora
Obiect: reglementeaz ă activit ățile de prevenire, de constatare a neregulilor, de
stabilire și de recuperare a crean țelor bugetare rezultate din neregulile ap ărute în ob ținerea și
utilizarea fondurilor europene și/sau a fondurilor publice na ționale aferente acestora, precum
și de raportare a neregulilor c ătre Comisia European ă sau c ătre al ți donatori interna ționali.
4.3.6. Sistemul de control intern/managerial
1. MODELUL COSO
Metodologia integrat ă privind control intern ( Internal Control Integrated Framework ) a
fost lansat ă în septembrie 1992 odat ă cu raportul COSO ( Committee of Sponsoring
Organizations ) elaborat de Treadway Commission . Astfel, Comisia reprezenta o ini țiativ ă
privat ă care analiza factorii cauzali care au condus, în p erioada respectiv ă, la scandalurile de
raport ări financiare frauduloase de c ătre companiile din Statele Unite ale Americii.
Raportul Comisia a definit controlul intern și trasat un model standard conform c ăruia
orice organiza ție î și poate evalua și în ultim ă instan ță îmbun ătăți sistemul de control al
activit ăților sale. Modelul COSO este un model ce este din ce în ce mai mult aplicat în
managementul fondurilor structurale datorit ă aplicabilit ății sale în cre șterea eficien ței
organiza ționale din perspectiva managerial ă, financiar ă și a resurselor umane.
201 Obiectivele modelului COSO se refer ă la:
• Îmbun ătățirea calit ății raport ărilor financiare prin cre șterea performan țelor manageriale,
integrarea standardelor legate de etica business-ul ui și introducerea sistemelor de control
intern
• Unificarea conceptului de control intern încorporând conceptele legate de eficien ță
opera țional ă, integritatea raport ărilor financiare și armonizarea cu reglement ările și
legisla ția existent ă.
• Integrarea controlului intern în sistemele de manag ement al riscului a organiza țiilor .
Modelul COSO cuprinde 5 etape care sunt integrate procesului de management pentru a
îmbun ătății calitatea procesului de exercitare a entit ății, a preveni pierderile și a asigura un
răspuns rapid la modific ările ce apar în sistem:
1. Mediul de control la nivelul organiza ției : stabile ște bazele sistemului de controale interne
prin furnizare unei structuri și discipline generale. De asemenea stabile ște o serie de
principii cum ar fi integritate și valori etice, competen țele angaja ților, filozofia managerial ă
și stilul de aplicare, dezvoltarea resurselor umane și directivele manageriale.
2. Evaluarea riscurilor: implica evaluarea si analiza f ăcut ă de c ătre management, nu de c ătre
auditorii interni, a riscurilor ce pot afecta obiec tivele stabilite
3. Activit ățile de control a riscurilor: politicile, procedurile, controalele și alte practici a
căror scop este asigurarea ca obiectivele stabilite d e management sunt atinse si riscurile
posibile sunt adresate.
4. Informarea si comunicarea: sprijin ă toate celelalte componente ale COSO prin
comunicarea c ătre angaja ți a responsabilit ăților privind controlul si furnizarea de informa ții
într-un format adecvat și in timp util
5. Monitorizare : implica supervizarea controalelor interne de c ătre management,
supervizarea din partea altor membri externi proces ului (auditori interni, organisme de
monitorizare, etc), sau aplicarea unor metodologii independente de tipul procedurilor sau
chestionarelor standard completate de angaja ții din cadrul procesului de control intern.
202 Legisla ția specific ă sistemului de control intern/managerial (SCMI) cu prinde:
• Ordinul ministrului finan țelor publice nr. 946/2005, republicat
• OG nr.119/1999 privind controlul intern și controlul financiar preventiv
• Legea 234/2010 pentru modificarea și completarea Ordonan ței Guvernului nr. 119/1999
privind controlul intern și controlul financiar preventiv
La nivelul entit ăților publice, conform prevederilor legale în vigoar e, responsabilii cu
implementare SCMI sunt:
• Conduc ătorul entit ății publice
• Membrii comisiei de implementare SCMI
• Pre ședintele comisiei de implementare SCMI
• Conduc ătorii departamentelor din entitatea public ă
• Personalul entit ății publice
Utilitatea implement ării procedurilor la nivelul entit ății:
• Procesele care au la baza proceduri sunt în general mai bine structurate, exist ă proceduri
standard care se adapteaz ă la particularit ățile institu ției, iar aceste proceduri țintesc
către cele mai bune practici existente pe pia ță.
• Prin procedurarea unui proces, acesta poate fi opti mizat mai u șor deoarece se pot
identifica pa șii redundan ți, interdependentele, activit ățile care nu aduc valoare,
blocajele din proces.
• Procesul poate fi verificat mai u șor cu rezultate mai bune atât de c ătre management cât
si de c ătre auditori
• Angaja ții în țeleg mai bine procesul si pa șii care r ăbuiesc urma ți astfel scade
probabilitatea de a face gre șeli dintr-o în țelegere inadecvat ă
203 Controlul intern cuprinde 5 componente ( și standardele CI aferente) strâns interdependente c are
decurg din maniera în care sunt administrate activ it ățile; aceste componente sunt aplicabile
oric ărei entit ăți și se realizeaz ă diferit, în func ție de particularit ățile entit ății respective:
Mediul de control
Standarde:
1. Etica și integritatea
2. Atribu ții, func ții, sarcini
3. Competen ța, performan ța
4. Func ții sensibile
5. Delegarea
6. Structura organizatoric ă Performan țe și managementul riscului
Standarde:
7. Obiective
8. Planificarea
9. Coordonarea
10. Monitorizarea performan țelor
11. Managementul Riscurilor
15. Ipoteze, re-evalu ări
Informarea și comunicare
Standarde:
12. Informarea
13. Comunicarea
14. Coresponden ța
16. Semnalarea neregularit ăților Activit ăți de control
Standarde:
17. Proceduri
18. Separarea atribu țiilor
19. Supravegherea
20. Gestionarea abaterilor
21. Continuitatea activit ății
22. Strategii de control
23. Accesul la resurse
Auditarea și evaluarea
Standarde:
24. Verificarea și evaluarea controlului
25. Auditul intern
204 Exemple standard control managerial intern 38
Standardul 8 – Planificarea
1. Descrierea standardului:
Entitatea public ă întocme ște planuri prin care se pun în concordan ță activit ățile necesare pentru
atingerea obiectivelor cu resursele maxim posibil d e alocat, astfel încât riscurile de a nu realiza
obiectivele s ă fie minime.
2. Cerin țele legale ale standardului:
• Planificarea este una din func țiile esen țiale ale managementului unei institu ții /
beneficiar
• Planificarea se refer ă la repartizarea resurselor, pornind de la stabilir ea nevoilor pentru
realizarea obiectivelor. Având in vedere caracterul limitat al resurselor, repartizarea
acestora necesit ă decizii cu privire la cel mai bun mod de alocare
• Schimbarea obiectivelor, resurselor sau altor eleme nte ale procesului de fundamentare
impune actualizarea planului
• Gradul de structurare a procesului de planificare, de detaliere a planurilor, variaz ă în
func ție de diver și factori, precum: m ărimea entit ății, structura decizional ă a acesteia,
necesitatea aprob ării formale a unor activit ăți
• Dup ă orizontul de timp la care se refer ă, în general, se elaboreaz ă: planuri anuale;
planuri multianuale
• Specific planific ării multianuale este stabilirea unei succesiuni de m ăsuri care trebuie
luate pentru atingerea obiectivelor
38 Au fost selectate cele mai relevante standarde pen tru PCM. Standardele sunt prezentate cu titlu de exe mplu, lista complet ă a
standardelor precum și descrierea acestora poate fi consultat ă în Ordinul ministrului finan țelor publice nr.946/2005,
republicat
205 Standardul 11 – Managementul riscurilor
1. Descrierea standardului:
Entitatea public ă analizeaz ă sistematic, cel pu țin o dat ă pe an, riscurile legate de desf ășurarea
activit ăților sale, elaboreaz ă planuri corespunz ătoare, în direc ția limit ării posibilelor
consecin țe ale acestor riscuri și nume ște personalul responsabil în aplicarea planurilor
respective.
2. Cerin țele legale ale standardului:
Managerul are obliga ția cre ării si men ținerii unui sistem de control intern s ănătos, în principal,
prin:
• identificarea riscurilor majore care pot afecta efi cacitatea și eficien ța opera țiunilor,
respectarea regulilor si regulamentelor, încrederea în informa țiile financiare și de
management intern si extern, protejarea bunurilor, prevenirea si descoperirea fraudelor;
• definirea nivelului acceptabil de expunere la riscu ri
• evaluarea probabilit ății ca riscul s ă se materializeze și a dimensiunii impactului
acestuia;
• monitorizarea si evaluarea riscurilor si a gradului de adecvare a controalelor interne la
gestionarea riscurilor.
206 Standardul 13 – Comunicarea
1. Descrierea standardului:
Entitatea public ă trebuie s ă dezvolte un sistem eficient de comunicare intern ă și extern ă, care s ă
asigure o difuzare rapid ă, fluent ă și precis ă a informa țiilor, astfel încât acestea s ă ajung ă
complete și la timp la utilizatori.
2. Cerin țele legale ale standardului:
• Managerul asigura func ționarea unui sistem eficient de comunicare
• Sistemul de comunicare serve ște scopurilor utilizatorilor
• Sistemul de comunicare trebuie s ă fie flexibil și rapid, atât în interiorul entit ății când și
între aceasta și mediul extern
• Procesul de comunicare trebuie sa fie adaptat la ca pacitatea utilizatorilor, in ceea ce
prive ște prelucrarea informa țiilor si achitarea de responsabilit ăți în materie de
comunicare
207 Standardul 25 – Auditul intern
1. Descrierea standardului:
Entitatea public ă înfiin țeaz ă sau are acces la o capacitate de audit, care are î n structura sa
auditori competen ți, a c ăror activitate se desf ășoar ă, de regul ă, conform unor programe bazate
pe evaluarea riscului.
2. Cerin țele legale ale standardului:
• Auditul intern asigura evaluarea independenta si ob iectiva a sistemului de control intern
al entit ății publice;
• Auditorul intern finalizeaz ă ac țiunile sale prin rapoarte de audit, în care enun ță punctele
slabe identificate în sistem și formuleaz ă recomand ări pentru eliminarea acestora
• Managerul dispune masurile necesare, având in veder e recomand ările din rapoartele de
audit intern, in scopul elimin ării punctelor slabe constatate de misiunile de audi tare
208 4.4 Managementul calit ății în proiecte
Motto: „ Nu avem niciodat ă timp pentru a face ceva bine de la început, dar g ăsim întotdeauna
timp pentru a reface ceea ce am f ăcut ….. prost!”
(„legea birocra ției”, adaptat ă)
Într-o organiza ție, un nivel matur de aplicare a managementului cal it ății presupune nu
doar corectarea erorilor, de fiecare dat ă, în timp util și în mod eficient d.p.d.v. al resurselor
utilizate, dar mai ales prevenirea apari ției acestora. De și se pot formula realist distinc ții între
„calitatea rezultatelor proiectului” și „calitatea sistemului de management”, abordarea d in
aceast ă sec țiune înglobeaz ă ambele dimensiuni, deoarece ambele sunt necesare î n activitatea
global ă de implementare de proiecte.
Managementul calit ății în proiecte include procesele și activit ățile organiza ției
prestatoare care determin ă obiectivele și responsabilit ățile referitoare la calitate astfel încât
proiectul s ă r ăspund ă necesit ăților pentru care a fost întreprins. Sistemul de management
al calit ății este implementat prin intermediul procedurilor, și prin efectuarea activit ăților de
îmbun ătățire continu ă a proceselor, adecvate necesit ăților pe tot parcursul proiectului. În
aceast ă activitate 39 sunt stabilite standarde cu privire la specifica țiile livrabilelor și sunt utilizate
instrumente și tehnici specifice pentru controlul proceselor int erne. Modul de lucru proactiv
pe care îl presupune operarea cu un sistem de manag ement al calit ății poate conduce la
reducerea probabilit ății unor riscuri care pot afecta buna derulare a pro iectului. 40
Procesele principale de management al calit ății în proiecte 41 sunt: planificarea calit ății,
asigurarea calit ății și controlul calit ății. Aceste procese pot fi structurate 42 în urm ătoarele
etape succesive, marcând principalele puncte din ci clul lui Deming (planific ă, efectueaz ă,
verific ă și ac ționeaz ă):
• Etapa 1. Definirea tuturor proceselor de management de proi ect, a interac țiunii dintre
acestea, a documentelor și instrumentelor corespunz ătoare;
• Etapa 2. Identificarea gre șelilor frecvente ale beneficiarilor în implementare a
proiectelor și analiza modalit ății de evitare a acestora;
39 De și în literatura de specialitate managementul calit ății în proiecte este concentrat pe ob ținerea unor rezultate de calitate și pe
controlul produc ției livrabilelor, în practica real ă a implement ării proiectelor FSC, aceast ă disciplin ă este deosebit de util ă
în vederea identific ării și controlului proceselor corespondente obliga țiilor impuse de rela ția cu Autorit ăților de
Management: desf ăș urarea a achizi țiilor publice și urm ărirea derul ării contractelor, întocmirea cererilor de rambursar e și
monitorizarea proiectelor. În acest mod, când proce sele interne de management de proiect devin stabile , scad riscurile
asociate implement ării și cre ște nivelul de maturitate în management al structuri i.
40 Principale riscuri care pot interveni în etapa de implementare a proiectului sunt: nerespectarea graf icului de implementare a
proiectului, nerespectarea graficului cererilor de rambursare, declararea unor cheltuieli drept neelig ibile, neîndeplinirea
indicatorilor de realizare și de rezultate ai proiectului, realizarea unor modi fic ări substan țiale la proiect.
41 Conform “Ghidul cuno știn țelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK), Edi ția a 4-a, publicat ă în 2010;
42 Succesiune prezentat ă este conceput ă de autor cu integrarea principalelor cerin țe corespondente etapelor de planificare,
asigurare și control a calit ății în managementul proiectelor.
209 • Etapa 3. Definirea caracteristicilor de calitate ale livrabi lelor și rezultatelor și a
modului de m ăsurare a fiec ărei caracteristici de calitate;
• Etapa 4. Stabilirea standardelor de calitate pentru fiecare caracteristic ă;
• Etapa 5. Introducerea procedurilor de asigurare a calit ății la nivelul proiectului;
• Etapa 6. Instruirea echipei de management cu privire la util izarea procedurilor și a
instrumentelor calit ății;
• Etapa 7. Colectarea și înregistrarea datelor în conformitate cu procedur ile stabilite;
• Etapa 8. Controlarea calit ății în compara ție cu standardele stabilite prin verific ări
proactive;
• Etapa 9. Depistarea și corectarea cauzelor de calitate slab ă;
• Etapa 10. Aducerea în continuare de îmbun ătățiri și identificarea bunelor practici
pentru integrarea în proiectele viitoare.
4.4.1. Concepte de baz ă în managementul calit ății
Privit ă separat, în calitate de concept independent, calit atea nu este u șor de definit și de
transpus în termeni m ăsurabili care pot fi opera ționaliza ți. Majoritatea dintre noi descoperim
calitatea atunci când ne confrunt ăm efectiv cu ea, dar descrierea și explicarea ei 43 reprezint ă o
sarcin ă dificil ă, tratat ă superficial în activitatea zilnic ă, indiferent de specificul ei.
Calitatea reprezint ă m ăsura în care un ansamblu de caracteristici intrinse ci 44
îndeplinesc cerin țele. Termenului calitate 45 i se poate asocia un calificativ (ca, de exemplu:
„slab ă”, „mediocr ă”, „bun ă”, „excelent ă” etc., în func ție de gradul de satisfacere a cerin țelor
avute în vedere), iar prin termenul caracteristic ă intrinsec ă se în țelege o proprietate inerent ă,
permanent ă, specific ă (a unui produs/ serviciu/ proces, etc.). Prin ceri n ță , se în țelege o nevoie
sau o a șteptare care este declarat ă, în general implicit ă sau obligatorie. Cerin țele pot fi generate
de diferitele p ărți interesate. Cerin țele privind un produs / serviciu se pot referi la a specte ca:
performan țele, facilit ățile de utilizare, siguran ța în func ționare (disponibilitate, fiabilitate,
mentenabilitate), securitatea produsului/ serviciul ui, etc.
43 Defini țiile calit ății acoper ă urm ătoarele perspective. „Calitatea înseamn ă potrivire cu utilizarea dorit ă, respectiv adecvare la
scop”. (Juran, J.) „Calitatea înseamn ă atingerea specifica țiilor” . (Crosby, Ph.) „Prin calitate nu trebuie s ă se în țeleag ă cel mai
bun produs/serviciu în sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu în condi țiile impuse de client, condi ții izvorâte din modul de
utilizare și pre țul de vânzare” . (Feighenbam, A.)
44 Conform SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calit ății. Principii fundamentale și vocabular
45 „Calitatea reprezint ă totalitatea tr ăsăturilor și caracteristicilor unui produs sau serviciu, care genereaz ă acestuia posibilitatea
de a satisface nevoile date, cunoscute, exprimate d e c ătre clien ți, precum și nevoile implicite, poten țiale”. (SR ISO 8402: 1986)
210 Figura 4.4.1.1. Procesul de evaluare a calit ății
Satisfac ția clien ților este o m ăsur ă pe termen scurt specific ă opera țiunilor realizate de
către prestator. Calitatea produselor și serviciilor 46 reprezint ă o atitudine format ă printr-o
evaluarea general ă a performan ței prestatorului realizat ă pe termen lung. Conceptele de
satisfac ție a clien ților și de calitate a serviciului 47 sunt interdependente, unii speciali ști
apreciind c ă satisfac ția clien ților conduce la perceperea calit ății serviciilor, al ți speciali ști
considerând calitatea serviciilor ca fiind un facto r determinant pentru aprecierea satisfac ției
clien ților. Se poate afirma c ă satisfac ția clien ților determin ă revizuire 48 a percep ției cu privire la
calitatea serviciilor achizi ționate (în mediul privat) sau accesate (în sistemul public).
Revizuirea sau consolidarea percep țiilor privind calitatea serviciilor modific ă
inten ția de achizi ționare/accesare ale clien ților. Acest aspect este esen țial în abordarea
grupurilor țint ă și men ținerea rela ției cu acestea pe durata implement ării proiectelor.
Bucla calit ății 49 reprezint ă conform "un model conceptual de activit ăți interdependente care
influen țeaz ă calitatea în diferite etape, începând cu identific area necesit ăților și terminând cu
evaluarea satisfacerii acestora". Bucla calit ății încorporeaz ă principalele 3 procese care
influen țeaz ă calitatea serviciilor: marketing, proiectare și prestare efectiv ă de servicii, și
trebuie luate în considerare la momentul conceperii procedurilor de lucru:
46 S-a optat pentru analizarea calit ății serviciilor, deoarece activit ățile de management de proiect pot fi încadrate în ar ia de
servicii profesionale și de consultan ță .
47 Serviciul reprezint ă conform SR ISO 9004-2:1994 (Conducerea calit ății și elemente ale sistemului calit ății. Partea 2: Ghid
pentru servicii) rezultatul general pentru satisfac erea necesit ăților clientului, prin activit ăți desf ăș urate la interfa ța dintre
furnizor și client precum și prin activit ăți interne ale furnizorului. Furnizorul reprezint ă o organiza ție care furnizeaz ă un produs
sau presteaz ă un serviciu unui cump ărător. Prestarea serviciului este reprezentat ă de acele activit ăți ale furnizorului necesare
pentru prestarea serviciului.
48 Percep țiile clien ților cu privire la calitatea serviciilor de la un p restator de la care nu au accesat servicii pân ă în acel moment
se întemeiaz ă pe a ștept ările acestora. Clien ții î și pot revizui succesiv percep țiile cu privire la calitatea serviciilor oferite
datorit ă informa țiilor ob ținute în timp de la prestatorul de servicii. Clien ții î și revizuiesc sau consolideaz ă percep țiile cu
privire la calitatea serviciilor oferite cu fiecare informa ție nou ă ob ținut ă de la prestatorul de servicii.
49 Conform SR ISO 9004-2:1994
211 Figura 4.4.1.2. Bucla calit ății serviciului
Concluzia desprins ă din modelul de management prezentat mai sus se ref er ă la
influen țarea nivelului de calitate al rezultatului furnizat de c ătre gradul de definire și organizare
al procesului. Pe scurt , cu cât mai mult efort este investit în analiza nece sit ăților grupului
țint ă și în structurarea și organizarea activit ății interne, cu atât mai mult cre ște
posibilitatea ob ținerii unor rezultate de calitate. Bucla calit ății 50 se poate utiliza cu succes în
proiectarea și desf ăș urarea proceselor care presupun contact cu reprezen tan ții grupului țint ă
vizat de c ătre proiect. În acela ți timp conceptul reprezint ă baza constituirii unui sistem de
monitorizare și control a activit ății furnizorilor contracta ți în proiect.
Deoarece la nivel general calitatea se poate reprez enta cel mai bine ca fiind diferen ța
dintre a ștept ările clientului în privin ța produsului/serviciului și percep țiile sale asupra
produsului /serviciului, modelarea calit ății în acest fel ne permite utilizarea unui instrume nt de
diagnostic care se bazeaz ă pe decalajul percep ție – aștept ări. Acest decalaj, cunoscut ca și
decalajul percep ției, se întâlne ște atunci când a ștept ările clien ților difer ă ( ≠) de percep ția
clien ților în urma prest ării, și poate fi explicat prin existen ță urm ătoarelor patru decalaje:
• Decalajul cunoa șterii , înregistrat când a ștept ările clien ților ≠ percep ția prestatorului;
50 Procesul de marketing (comunicare), urm ăre ște determinare și suscitarea necesit ății și a cererii pentru un anumit serviciu.
Procesul de proiectare, se refer ă la transpunerea specifica ției preliminare a serviciului în specifica ții clare referitoare la serviciu,
la prestarea și la controlul acestuia, referindu-se și op țiunile organiza ției în termeni de obiective, politici și costuri. Procesul de
prestare de servicii, vizeaz ă la respectarea specifica țiilor stabilite referitoare la prestarea serviciulu i și a celor referitoare la
serviciu și reglarea procesului în condi țiile apari ției unor abateri.
212 • Decalajul dintre standarde înregistrat când percep ția a ștept ărilor clien ților ≠
proiectarea la standarde a serviciului;
• Decalajul privind prestarea înregistrat când, specifica ția proiectat ă ≠ calitatea
ob ținut ă;
• Decalajul de comunicare înregistrat când calitatea prestat ă ≠ specifica țiile promovate:
Decalajul percep ției seviciului 51 reprezint ă diferen ța dintre a ștept ările clien ților cu
privire la serviciul solicitat și percep ția acestora în urma percep ției efective a acestuia. Calitatea
serviciului se concentreaz ă asupra unor atitudini cumulative a clientului fa ță de prestator și se
formeaz ă prin expunerea repetat ă la un anumit num ăr de experien țe de succes sau insucces.
Figura 4.4.1.3. Modelul conceptul al calit ății serviciilor 52
Existen ța oric ăruia dintre aceste decalaje are ca rezultat o nepot rivire între a ștept ări și
percep ții, prin urmare este important ca managerii s ă ia m ăsuri pentru a impiedica apari ția
decalajelor de calitate. În implementarea proiectel or sunt întâlnite decalajele men ționate mai
sus la mai multe nivele de interac țiune:
• Nivelul manager de proiect – echip ă de management;
• Nivelul echip ă de management – conducerea institu ției care implementeaz ă proiectul;
• Nivelul echip ă de management – reprezentan ți ai Autorit ății de Management;
• Nivelul echip ă de management – furnizori contracta ți;
• Nivelul furnizori contracta ți – reprezentan ți ai grupului țint ă.
51 Obiectivul unei organiza ții prestatoare de servicii urm ăre ște reducerea acestui decalaj cât mai mult posibil. Înainte de
ini țierea strategiilor pentru reducerea acestui decalaj , trebuie abordare celelalte 4 decalaje men ționate mai sus.
52 Adaptare dup ă „A conceptual model o service quality and its impl ications for service quality research”, Parasuraman , A,
Zeithaml, V și Berry, L.
213 Identificarea acestor decalaje și luarea de m ăsuri de abordare a acestora, înc ă de la
începutul proiectului, pot fi de un real folos echi pei de management. Deoarece de cele mai
multe ori, în practica real ă, derularea proiectelor începe rapid, cu preg ătirile administrative
premerg ătoare semn ării contractului de finan țare, iar sentimentul echipei de proiect este c ă se
afl ă deja semnificativ în urm ă fa ță de graficul de implementare, organizarea intern ă nu este
abordat ă53 ca o activitatea prioritar ă și implicit, nu este tratat ă ca atare.
În plus rezultatele map ării acestor procese și definirii sub forma de proceduri interne de
lucru pot fi aplicate și în alte proiecte finan țate prin acela și PO sau chiar și la cele finan țate prin
alte PO, deoarece tipurile de procese caracteristic e implement ării de proiecte FSC sunt similare.
Astfel prin revizuiri succesive se vor integra lec țiile înv ățate din proiectele anterioare și
echipele de management din întreaga organiza ție vor putea utiliza bunele practici și
documenta ție util ă în implementarea proiectelor. De și activitatea de management al calit ății nu
se bucur ă de o vizibilitate foarte mare, în momentele de str es cauzate de gruparea mai multor
termene limit ă sau momente cheie din implementarea proiectelor, se vor identifica atunci clar
beneficiile pe care aduce, ajutând echipele de management să câ știge timp și s ă evite
probleme , prin utilizarea unor procese și documente, preg ătite din timp, revizuite în baza
experien ței și adaptate specificulului activit ății.
Costurile calit ății 54 , sau non-calit ății, dup ă unii speciali ști, sunt activit ățile organiza ției
care influen țeaz ă calitatea serviciului sau produsului. Gruparea în costurile de calitate permite
managerului gestionarea și rela ționarea, mai u șoar ă, a activitit ăților și resurselor, referitoare la
calitate. Costurile calit ății se aplic ă la orice activitate efectuat ă de c ătre o organiza ție.
În managementul proiectelor în țelegerea distribu ția costurilor calit ății are rolul de a asista
managerul de proiect în identificarea tuturor activ it ăților necesare a fi întreprinse de membrii
echipei de proiect și implicit în calcularea real ă a efortului uman asociat. De asemenea poate
îndruma managerul de proiect în utilizarea unor ins trumente pentru evitarea erorilor interne și
externe care pot genera corec ții și probleme de ordin administrativ, legal și financiar: conflicte
de interese, indicatori de fraud ă, etc.
53 Acest aspect se va repeta aproape la fiecare proie ct pe care organiza ția îl va implementa iar contextul administrativ gen eral
care reglementeaz ă implementarea proiectelor va fi în continuare „în curs de modificare”. De și la prima vedere paleta
op țiunilor de abordare a problemei r ămâne limitat ă, exist ă posibilitatea aloc ării timpului necesar în perioadele mai pu țin
înc ărcate, de ex: între depunerea rapoartelor de progre s și a cererilor de rambursare; sau în intervalele de la depunerea unor
cereri de finan țare și pân ă la semnarea contractelor.
54 Tipologia costurilor este insear ă în Anexa 1. Caseta 1. Clasificarea costurilor referitoare la cali tate sunt descrise costurile
de prevenire, evaluare, eroare intern ă și eroare extern ă.
214
4.4.2. Abord ările Total Quality Management (TQM), ISO 9001:2008, instrumentele și
ciclul de îmbun ătățire a calit ății
Managementul calit ății totale (TQM 55 – Total Quality Management) este un sistem
dinamic de management, bazat pe îmbun ătățire și schimbare comun ă, care are ca scop
satisfac ția complet ă a clien ților prin identificarea și dezvoltarea celor mai bune practici cu
privire la procese, bunuri și servicii. Conceptul 56 este strâns legat de cultura organiza țional ă,
atitudinile, comportamentele și competen țele tuturor angaja ților.
Pentru ca o organiza ție s ă poat ă fi condus ă și s ă func ționeze cu succes este necesar
ca aceasta s ă fie coordonat ă și controlat ă într-un mod sistematic și transparent.
Implementarea și men ținerea unui sistem de management, proiectat pentru îmbun ătățirea
continu ă a performan ței, poate conduce la ob ținerea unor rezultate planificate. Acelea și cerin țe
sunt solicitate și pentru implementarea proiectelor.
Au fost identificate opt principii de baz ă ale managementului calit ății , conform seriei de
standarde SR EN ISO 9000:2006 57 , pentru a fi utilizate în procesul de conducere a organiza ției.
Aceste principii constituie baza standardelor pentr u sistemul de management al calit ății din
cadrul familiei ISO 9000. 58
a) Orientarea c ătre client 59 ;
b) Leadership;
c) Implicarea personalului;
d) Abordarea bazat ă pe proces;
e) Abordarea managementului ca sistem;
f) Îmbun ătățirea continu ă;
g) Abordarea pe baz ă de fapte în luarea deciziilor;
h) Rela ții reciproc avantajoase cu furnizorul.
Pentru a func ționa, o organiza ție trebuie s ă defineasc ă și s ă conduc ă un set de activit ăți
corelate. O activitate sau un ansamblu de activit ăți care utilizeaz ă resurse, condus ă (conduse)
astfel încât s ă permit ă transformarea elementelor de intrare în elemente d e ie șire poate fi
55 „Calitatea este rezultatul unui mediu cultural cons truit cu foarte mult ă grij ă” , Crosby, citat de Creech B. în lucrarea „The
five pillars of TQM. How to make Total Quality Mana gement work for you”
56 Principiile care definesc o organiza ție caracterizat ă de aplicarea paradigmei TQM, adaptate, sunt prezen ate în Anexa 1.
Caseta 2. Principiile TQM (Total Quality Management) .
57 SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calit ății. Principii fundamentale și vocabular
58 În Anexa 1. Tabelul 1. Coresponden ța principiilor ISO 9000 cu managementul de proiecte FSC este prezentat ă defini ția
acestora și aplicarea efectiv ă în activitatea de management al proiectulelor.
59 Exemplu de aplicare a principiului în MP: Proiecte le trebuie s ă se concentreze pe abordarea nevoilor grupurilor țint ă c ărora li
se adreseaz ă; de și identificarea nevoilor se realizeaz ă la momentul elabor ării cererii de finan țare, echipa de management
trebuie s ă aib ă în vedere, în mod constant, urm ărirea și adecvarea proiectului la acestea.
215 considerat ă (considerate) un proces . Adesea elementele de ie șire dintr-un proces constituie, în
mod direct, elementele de intrare în procesul urm ător.
Figura 4.4.1 Abordarea bazat ă pe proces
Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei org aniza ții, împreun ă cu identificarea și
interac țiunile acestor procese, precum și conducerea acestora pentru a produce rezultatul d orit,
poate fi denumit ă "abordare bazat ă pe proces". Avantajele abord ării bazate pe proces sunt:
• controlul permanent, atât asupra leg ăturii dintre procesele individuale în cadrul
sistemului de procese, cât și asupra combin ării și interac țiunii acestora;
• în țelegerea și satisfacerea cerin țelor clien ților;
• obținerea de informa ții în ceea ce prive ște performan ța și eficacitatea procesului și
• îmbun ătățirea continu ă a proceselor pe baza unor m ăsur ări obiective.
Pentru ca o organiza ție s ă stabilieasc ă și s ă implementeze un sistem de management al
calit ății 60 , aceasta trebuie:
a) să determine procesele necesare sistemului de managem ent al calit ății și aplicarea
acestora în întreaga organiza ție
b) să determine succesiunea și interac țiunea acestor procese,
c) să determine criteriile și metodele necesare pentru a se asigura ca atât ope rarea cât și
controlul acestor procese sunt eficace,
d) să se asigure de disponibilitatea resurselor și informa țiilor necesare pentru a sus ține
60 Conform SR EN ISO 9001:2008 – Sistemul de management al calit ății Cerin țe.
216 operarea și monitorizarea acestor procese,
e) să monitorizeze, s ă m ăsoare atunci când este aplicabil și s ă analizeze aceste procese și
f) să implementeze ac țiuni necesare pentru a realiza rezultatele planific ate și
îmbun ătățirea continu ă a acestor procese.
Astfel, a șa cum se men ționa în introducerea acestei sec țiuni, sistemul de
management al calit ății se poate aplica la nivelul întregului proiect, c apacitatea
organiza ției de a implementa proiectele spre satisfac ția grupurilor țint ă și cu respectarea
cerin țelor specifice ale Autorit ăților de Management urmând s ă creasc ă pe m ăsura
întreprinderii activit ăților men ționate mai sus.
În plus, tuturor proceselor li se poate aplica met odologia cunoscuta sub numele
“Planific ă Efectueaz ă Verific ă Ac ționeaz ă” (PDCA sau Ciclul lui Deming).
PDCA poate fi descris pe scurt astfel:
• Planific ă: stabile ște obiectivele și procesele necesare ob ținerii rezultatelor în
concordan ță cu cerin țele clientului și cu politicile organiza ției.
• Realizeaz ă: implementeaz ă procesele.
• Verific ă: monitorizeaz ă și m ăsoar ă procesele și produsul fa ță de politicile,
obiectivele și cerin țele pentru produs și raporteaz ă rezultatele.
• Ac ționeaz ă: întreprinde ac țiuni pentru îmbun ătățirea continu ă a performan țelor
proceselor.
Dintre instrumentele utilizate în managementul cali t ății, vom prezenta pe scurt cele șapte
instrumente de baz ă61 , concepute în principal pentru tratarea datelor nu merice stabilite, pornind
de la fapte vizibile și m ăsurabile; acestea se bazeaz ă pe controlul statistic.
61 Metoda PDCA este recunoscut ă ca o metod ă universal ă de management, ciclul de baz ă al oric ărei ac țiuni de îmbun ățire a
calit ății și/sau de rezolvare a unor probleme din activitate. Cele 4 faze permit pozi ționarea utiliz ării celor șapte intrumente
clasice ale calit ății, dup ă cum urmeaz ă, în Anexa 4.1, Figura 2. Distribu ția instrumentele clasice pe ciclul de îmbun ătățire a
calit ății.
217 Figura 4.4.1.5. Tablou cu cele 7 instrumente de baz ă ale calit ății
Tabelul 4.4.1.1. Instrumentele de baz ă ale calit ății și utilizarea acestora
INSTRUMENTUL APLICA ȚII
Diagrama flux • Reprezint ă etapele principale și ac țivit ățile unui proces, precum și
interac țiunea dintre acestea;
• Se pot asocia informa ții relevante în func ție de scopul desen ării;
Lista de control
Fi șa de urm ărire /
verificare • Strânge date pentru a ob ține o imagine clar ă asupra problemei;
Histograme • Prezint ă tiparul varia ției datelor;
• Demonstreaz ă vizual comportamentul unui proces;
• Indic ă rezultatul unui proces în raport cu cerin țele fixate;
Diagrama Pareto • Semnaleaz ă contribu ția diferit ă asupra rezultatului total a unui ansamblu de
factori;
• Acord ă prioritate oportunit ăților de îmbun ătățire;
Diagrama cauz ă -efect • Ajut ă la determinarea rela țiilor între problema și posibilele sale cauze;
• Permite solu ționarea unei probleme plecând de la simptome;
Stratificarea • Clasific ă datele disponibile pe grupe având caracteristici s imilare;
• Izoleaz ă cauza unei probleme identificând gradul de influen ță a anumitor
factori;
Diagrama de dispersie • Studiaz ă rela ția între dou ă ansambluri de date;
Grafice de control • Examineaz ă stabilitatea unui proces;
• Indic ă când un proces trebuie s ă fie ajustat;
• Evalueaz ă îmbun ătățirile unui proces;
Alte grafice • Evalueaz ă îmbun ătățirile unui proces;
218 4.4.3. Procesele de management al calit ății în proiect, planul de calitate, managementul
configura țiilor și aplicarea instrumentelor calit ății în etapele implement ării proiectelor
Procesele de management al calit ății în proiecte sunt:
1. Planificarea calit ății – procesul de identificare a cerin țelor de calitate și/sau
standardelor referitoare la calitate pentru proiect sau produs și documentarea modului în
care proiectul î și va demonstra conformitatea cu acestea;
2. Asigurarea calit ății – procesul de auditare a cerin țelor de calitate și a rezultatelor
ob ținute din m ăsur ătorile de control al calit ății pentru asigura utilizarea standardelor de
calitate și a defini țiilor opera ționale adecvate;
3. Controlul calit ății – procesul de monitorizare și înregistrare a rezultatelor ob ținute
pentru evaluarea execu ției și recomandarea schimb ărilor necesare.
Aceste procese interac ționeaz ă între ele și cu procesele din ale domenii de cuno știn țe.
Fiecare proces poate implica efortul uneia sau mai multor persoane sau grupuri în func ție de
cerin țele proiectului. De și procesele sunt prezentate sub form ă de elemente individuale cu
interfe țe bine definite, în practic ă aceste se pot suprapune și interac ționa. Managementul
calit ății în proiecte 62 vizeaz ă managementul proiectului și produsele acestuia. Se aplic ă pentru
toate proiectele, indiferent de natura produselor a cestora. M ăsura și tehnicile referitoare la
calitatea produsului sunt specifice tipului de prod us realizat de proiect.
Planul de management al calit ății (sau planul de calitate)descrie modul i ̂n care va fi
aplicat ă politica referitoare la calitate a organiza ției care implementeaz ă proiectul . El descrie
modalitatea i ̂n care echipa de management al proiectului planific ă satisfacerea cerin țelor de
calitate stabilite pentru proiect. În funcție de proiect, documentul poate fi formal sau informal,
detaliat sau trasat i ̂n linii generale. Stilul și nivelul de detaliere sunt determinate de cerin țele
proiectului .
O configura ție reprezint ă un set de livrabile combinate. Cofigura ția final ă a unui proiect
este suma tuturor produselor realizate de c ătre proiect. Managementul configura țiilor, este o
component ă esen țial ă a Managementul Calit ății, se aplic ă atât documentelor (de management și
tehnice), cât și celorlalte livrabile și urm ăre ște:
• Controlul livrabilelor care sunt produse;
62 În orice proiect neîndeplinirea cerin țelor referitoare la calitatea produsului sau proiec tului poate avea consecin țe negative
severe pentru p ărțile interesate de proiect. De exemplu, îndeplinirea cerin țelor clientului prin supraaglomerarea echipei de
proiect poate genera solicitarea excesiv ă a angaja ților, erori sau refacerea produsului. Sau, îndeplin irea obiectivelor de timp ale
proiectului prin gr ăbirea inspec țiilor planificate de control al calit ății poate genera erori nedetectate.
219 • Cunoa șterea localiz ării livrabilelor la orice moment din timp;
• Cunoa șterea responsabilit ății pentru producerea fiec ărui livrabil, în orice moment din
timp;
• Cunoa șterea ultimei versiuni a fiec ărui livrabil.
Tabel 4.4.1.2. Rela ția managementului calit ății cu activit ățile specifice de implmentare FSC
AS Activitatea specific ă de
implementare FSC Activit ăți în care se aplic ă tehnici și instrumente de
managementului calit ății
AS1 Organizeaz ă cadrul
administrativ pentru
demararea proiectului și
semnarea Contractului de
finan țare • Definirea întreg procesului de implementare a proie ctului
și distribuirea tuturor activit ăților componente, în mod
echilibrat, în fi șele de post ale membrilor echipei de
management;
AS2
Gestioneaz ă rela ția
contractual ă cu Autoritatea de
Management • Asigur ă respectarea recomand ărilor, termenelor de
rezolvare și aplicarea m ăsurilor corective propuse de c ătre
AM prin rapoartele de vizit ă și verific ările suplimentare;
AS3
Gestioneaz ă rela ția cu
partenerii, conform Acordului
de Parteneriat și prevederilor
Contractului de finan țare • Informarea partenerilor cu privire la procedurile și
documentele utilizate în implementarea proiectului,
transmiterea materialelor (inclusiv modele completa te) și
verificarea însu șirii acestora prin întâlniri, dublate de scurte
sesiuni de preg ătire;
• Utilizarea unui grafic de timp și monitorizarea proactiv ă în
vederea colect ării documentelor necesare pt. rapoartele de
progres și cererile de rambursare;
• Informarea la timp a partenerilor cu privire la mod ific ările
legislative și solicit ările suplimentare provenite din partea
AM;
AS4
Deruleaz ă activit ățile
proiectului, a șa cum sunt
prev ăzute în cererea de
finan țare și reglementate de
contractul de finan țare • Identificarea documentelor care vor fi utilizate în
implementarea proiectului și trecerea în revist ă a
experien țelor din proiectele anterioare;
• Elaborarea de liste de control cu privire la aspect ele
specifice men ționate expres de c ătre AM;
• Actualizarea procedurilor de management ( utilizare a
diagramelor flux);
• Instruirea echipei cu privire la procedurile și cerin țele AM;
AS5
Organizeaz ă procedurile de
achizi ție public ă specifice
proiectului, conform
prevederilor legale în vigoare • Stabilirea specifica țiilor produselor/ serviciilor / lucr ărilor,
a modalit ății de ob ținere și a modului de control;
• Utilizarea unor liste de verificare a procedurii de atribuire
a contractelor, a inciden ței de fraud ă și a conflictului de
interese;
AS6
Urm ăre ște executarea
contractelor încheiate în urma
desf ăș ur ării procedurilor de
achizi ție • Monitorizarea periodic ă a îndeplinirii contractelor prin
utilizarea listelor de control și a fi șelor de urm ărire;
• Generarea de grafice de control pt. monitorizarea p roactiv ă
a nivelului de calitate a livrabilelor;
• Analiza oportunit ății modific ării contractelor în vederea
optimiz ării implement ării;
• Recep ția rezultatelor și eliberarea certificatelor de
acceptan ță ;
AS7 Monitorizeaz ă, evalueaz ă și
raporteaz ă activit ățile • Identificarea gre șelilor frecvente ale beneficiarilor în
monitorizarea și evaluarea proiectelor;
220 AS Activitatea specific ă de
implementare FSC Activit ăți în care se aplic ă tehnici și instrumente de
managementului calit ății
proiectului • Analiza suplimentar ă a datelor colectate, prin utilizarea de
Fi șe de urm ărire, analize Pareto și diagrame cauz ă – efect și
de dispersie;
AS8
Asigur ă managementul
financiar al proiectului • Parcurgerea listei de gre șeli frecvente ale beneficiarilor în
întocmirea cererilor de rambursare și analiza modalit ății de
evitare a acestora prin m ăsuri specifice de organizare și
control intern;
AS9 Respect ă temele orizontale și
măsurile de informare și
publicitate • Identificarea situa țiilor în care nu s-ar respecta, în mod
real, temele orizontale și stabilirea unor m ăsuri de prevenire
a acestora;
AS10 Finalizeaz ă proiectul și
asigur ă condi țiile pentru
sustenabilitatea acestuia • Documentarea lec țiilor înv ățate și a bunelor practici;
• Dezvoltarea unui plan de m ăsuri pt. asigurarea
sustenabilit ății;
4.4.4. Cadrul calit ății și factorii calit ății în Project cycle management (PCM)
Metodologia PCM încorporeaz ă criterii cheie de evaluare a calit ății, în vederea
document ării unei analize structurate și lu ării deciziilor necesare, pentru fiecare etap ă a ciclului
de proiect: programare, identificare, formulare, fi nan țare, implementare și evaluare. În cadrul
acestui manual vom aborda Cadrul de calitate, la ni velul general al atributelor cheie și la nivelul
specific etapei de implementare 63 a proiectelor.
Cadrul de calitate con ține trei atribute 64 cheie de calitate, și anume:
• relevant – proiectul se adreseaz ă nevoilor prioritare majore și demonstrate;
• realizabil – proiectul este bine conceput și va aduce beneficii sustenabile grupurilor
țint ă;
• eficace și bine condus – proiectul conduce la ob ținerea beneficiilor anticipate și este
bine condus.
Pentru a evalua calitatea implement ării proiectului, a fost definit un set de criterii cheie
și standarde de calitate, corespunz ător atributului cheie: eficace și bine condus. Criteriile 65
sunt:
• Proiectul se men ține relevant și realizabil;
• Obiectivele proiectului sunt îndeplinite;
• Proiectul este bine condus de c ătre echipa responsabil ă de implementarea acestuia;
• Aspectele legate de sustenabilitate sunt abordate î n mod eficace;
63 A se vedea Anexa 1, Tabelul 2. Atributele și criteriile de calitate în etapa de implementare.
64 Pentru fiecare dintre aceste trei atribute de calitate principale exist ă un num ăr de criterii cheie (16) , care indic ă aspectele
cheie care trebuie evaluate pentru a formula apreci eri cu privire la nivelul de calitate al proiectulu i. Fiecare criteriu cheie este
apoi descompus de un set de standarde cheie de calitate (68) , care urm ăresc s ă furnizeze îndrumare în detaliu pentru
promovarea politicii de calitate.
65 Standardele de calitate, asociate acestor criterii sunt prezentate în Anexa 1, Tabelul 3. Criteriile și standardele de calitate în
etapa de implementare.
221 • Principiile de bune practici în domeniul management ului de proiect sunt aplicate de
către manageri.
Pornind de la acest Cadru de calitate 66 , echipele de management, pot dezvolta propriul
model, prin adaptarea criteriilor și standardelor la specificul proiectului aflat în i mplementare.
De asemenea un astfel de cadru poate constitui un i nstrument de management util ca reper
echipelor de implementare a proiectelor și poate încorpora lec țiile înv ățate din experien țele
anterioare.
Factorii calit ății în proiecte 67 se refer ă la acele elemente critice de succes, a c ăror
ignorare poate conduce la e șecul unor proiecte în a furniza beneficii pe termen lung grupurilor
țint ă vizate. Asigurarea calit ății unui proiect este asociat ă cu perspectiva durabilit ății și trebuie
avut ă în vedere înc ă din prima etap ă a ciclului de proiect. Chiar dac ă este neglijat ă sau tratat ă în
mod superficial ini țial, echipa de management poate corecta acest aspec t și asigura integrarea
procesului pe perioada implement ării procesului.
Factorii calit ății prezenta ți mai jos 68 pot contribui la asigurarea unei nivel adecvat de
calitate al proiectului, în m ăsura abord ării corespunz ătoare:
1. Participarea beneficiarilor la proiect și asumarea de c ătre ace știa a rezultatelor finale ale
proiectului;
2. Suportul politic 69 ;
3. Tehnologia corespunz ătoare;
4. Aspecte socio-culturale;
5. Egalitatea de șanse;
6. Protec ția mediului;
7. Capacitatea institu țional ă și de management;
8. Viabilitatea financiar ă și economic ă.
66 Cadrul de calitate poate fi aplicat atât în mod ind ependent, dar și dezvoltat prin cu asocierea unei scale de m ăsur ă pentru
fiecare criteriu cheie și standard. Utilizarea unei scale de m ăsur ă este un instrument eficient pentru a putea realiza comparații
între proiecte, sau cu inten ția de a ob ține o perspectiv ă asupra nivelului de calitate al unui portofoliu am plu de de proiecte, într-
o perioad ă determinat ă de timp.
67 Men ționa ți în “Manualul Managementul Ciclului de Proiect” con ceput de c ătre Comisia European ă, adaptat și publicat de
către Institutul European din România, Bucure ști, 2003
68 În Anexa 1, Caseta 3. Factorii calit ății în proiecte este prezentat ă descrierea fiec ărui factor men ționa ți mai sus. Pornind de la
factori generali, echipa de management poate adapta descrierea la specificul proiectului propriu și asigura integrarea acestora în
etapa de implementare a proiectului.
69 Suportul politic se refer ă la sprijinul oferit de c ătre structurile administrative locale în vederea as igur ării continuit ății
politicilor publice ini țiate prin proiect.
222 4.4.5. Benchmarking și niveluri de maturitate în implementarea proiectel or
Benchmarking-ul 70 poate fi definit pe scurt ca procesul 71 de c ăutare a celor mai bune
practici, idei inovatoare și proceduri opera ționale care conduc la un nivel superior de
performan ță . Nimeni nu poate de ține un monopol al celor mai bune sisteme, idei și proceduri
astfel încât reprezint ă o luare în considera ție a experien ței celorlal ți și autoplasarea în
comunitatea extins ă a cunoa șterii.
Defini țiile, puternic ancorate în practica curent ă și prezentate în nota de subsol 72 , iar în
considerare și alte dimensiuni ale procesului. De și sunt disponibile numeroase modele de
benchmarking, adaptate pe specificul unor sectoare și industrii sau revizuite de institute de
cercetare, organiza ții profesionale și universit ăți, în esen ța urm ătoarele elemente, care definesc
cadrul de baza la procesului, sunt comune tuturor:
• Selectarea și documentarea proceselor care vor constitui obiect iectul studiului de
benchmarking;
• Identificarea organiza țiilor care desf ăș oar ă aceste procese cel mai bine;
• Analiza modului în care partenerul de benchmarking desf ăș oar ă aceste procese, precum
și a nivelului de performan ță al acestora;
• Identificarea cauzelor care au determinat un nivel superior de performan ță al
partenerului de benchmarking;
• Implementarea îmbun ătățirilor în cadrul proceselor proprii, pe baza inform a țiilor
ob ținute de la partenerul de benchmarking.
Desf ăș urarea unui proces de benchmarking 73 presupune derularare urm ătoarelor etape 74 ,
comune mai multor modele utilizate în activitatea d e management al calit ății la nivel
global:
1. Etapa de planificare , este cea mai important ă etap ă a întregului proces și cu cea mai
mare durat ă, pe parcursul ei construindu-se bazele unui benchm arking eficace;
70 Benchmarkingul ≠ benchmark (cot ă de nivel, termen întrebuin țat ini țial în topografie, ca punct de referin ță pentru a
determina o pozi ție sau altitudine curent ă în sondajele topografice și observ ările mareelor, utilizat în prezent ca m ăsur ă, de
obicei numeric ă prin care este exprimat ă performan ța unei func ții, opera țiuni sau activit ăți). De și benchmark-urile pot reflecta
diferen țe semnificative între organiza ții în ce priveste sistemele și procedurile utilizate, nu ajuta la îmbun ătățirea performan ței
organiza ției, acesta fiind rolul procesului de benchmarking, care presupune investigarea, adaptarea, înv ățarea și implementarea
celor mai bune practici.
71 Adaptare dup ă „Benchmarking for best practices. Winning through i nnovative adaptation”, Bogan, C.E., English M.J.
72 „Procesul continuu de m ăsurare a produselor, serviciilor și practicilor organiza ției prin raportare la concuren ții cei mai duri
sau la companiile recunoscute a fi lideri în indust ria respectiv ă” ( Davin Kearns, ex- CEO Xerox). „Un standard de ex celen ță
sau o realizare fa ță de care pot fi comparate sau analizate lucruri sim ilare” (Sam Bookhart, Dupont Fibers Benchmarking
Manager). „Un proces riguros de m ăsurare a performan ței organiza ției, prin compare cu cele mai bune companii din dom eniu
și de utilizare a acesti analize pentru a ajunge la nivelul acestora și a le dep ăș i” (Standardul Best-in-class).
73 Adapare dup ă „Performance management. A business process benchm arking approach”, Rolstadas, A.
74 În Anexa 1, Tabelul 4. Detalierea etapelor unui proces de bench marking sunt prezentate informa ții suplimentare cu privire
la desf ăș urarea acestui proces.
223 2. Etapa de c ăutare , are scopul de a identifica poten țialii parteneri de benchmarking,
selecta ți pentru nivelul superior de performan ță și de a-i contacta în vederea ob ținerii
acordului de a participa în acest proces;
3. Etapa de observare , desf ăș urat ă pentru a observa partenerul selectat, a întelege
procesele sale și a înv ăța posibilit ățile de îmbunătățire;
4. Etapa de analiz ă, urm ăre ște identificarea decalajelelor de performan țe existente între
organiza ția proprie și partener și stabilirea cauzelor acestor decalaje;
5. Etapa de adaptare , are rolul de a facilita adaptarea (nu adoptarea) celor mai bune
practici identificate la condi țiile concrete existente în organiza ție.
Benchmarking-ul poate fi un instrument deosebit de util echipelor de management în mai
multe etape de implementare a proiectelor, urm ărind urm ătoarele obiective:
• Cunoa șterea factorilor care au determinat succesul sau in succesul proiectelor
implementate de c ătre alte organiza ții;
• În țelegerea particularit ăților asociate anumitor programe opera ționale și/sau domenii
majore de interven ție;
• Observarea modalit ății în care anumite organiza ții au gestionat rela ția cu grupul țint ă și
cum au asigurat ulterior accesul acestora la rezult atele ob ținute prin intermediul
proiectelor;
• Lărgirea orizontului de cunoa ștere prin familiarizarea cu anumite bune practici c are pot
fi de un real sprijin în implementarea propriilor p roiecte sau pot inspira organiza ția în
generarea unor noi idei de proiecte;
• Dezvoltarea parteneriatelor cu organiza ții care au dobândit experien țe specifice și
inten ționeaz ă s ă le adapteze și disemineze în cadrul unor parteneriate na ționale și/sau
transna ționale.
În condi țiile în care un num ăr ridicat de proiecte au prev ăzute vizite de studii în activit ățile
componente, utilizarea etapelor prezentate mai sus poate contribui eficient la maximizarea
rezultatelor ob ținute din interac țiunea cu partenerii studia ți, prin:
• Definirea unor teme specifice de urm ărit;
• Structurarea procesului de lucru cu partenerii;
• Facilitarea aportului partenerilor prin identificar ea clar ă a temelor și posibilitatea
organiz ării din timp a prezent ărilor de pe parcursului vizitei;
• Mobilizarea resurselor umane care pot îndrum organi za ția ini țiatoare.
224 Evaluarea gradului de maturitate 75 al unei organiza ții, sau în cazul de fa ță al unui
departament de implementare a proiectelor, cap ătă sens în situa ția în care structura este decis ă
să:
• identifice zonele în care este nevoie de îmbun ătățirea modului de lucru;
• stabileasc ă solu țiile adecvate specificului proceselor analizate; și
• cel mai important, s ă implementeze m ăsurile necesare, optimizând practicile și
integrând noua modalitate de „a face lucrurile”, în practica fireasc ă a entit ății.
Obiectivul acestui instrument se refer ă la capacitatea organiza ției de a furniza în mod
constant rezultatele planificate și de a presta servicii într-o manier ă previzibil ă,
controlabil ă și sigur ă. Atunci când o organiza ție inten ționeaz ă s ă î și creasc ă capacitatea de
dezvoltare a proceselor, m ărind gradul de predictibilitate și repetabilitate al acestora, aceasta
avanseaz ă pe scara nivelurilor de maturitate. Pe scurt, când o organiza ție sau structur ă care
trece la nivelul urm ător, deci se maturizeaz ă, aceasta va implementa noi seturi de procese și va
cre ște competen ța acestora.
În tabelul de mai jos sunt descrise nivelurile de c ompeten ță conform Capability
Maturity Model Integration (CMMI) 76 , modelul poate fi utilizat pentru atât pentru
îmbun ătățirea proceselor de la nivel de proiect, dar și la nivelul organiza ției ca ansamblu.
Tabel nr. 4.4.1.6 Nivelurile de competen țe ale CMMI
Nivel de competen ță Descriere
Incomplet (0)
(Incomplete) Un proces incomplet este un proces care nu se reali zeaz ă sau se realizeaz ă
par țial.
Realizat (1)
(Defined) Un proces realizat are ca rezultat producerea de pr oduse/servicii.
Îmbun ătățirile ob ținute la acest nivel pot fi pierdute în timp dac ă nu sunt
încorporate în activitatea curent ă prin procedurile corespunz ătoare.
Gestionat (2)
(Managed) Un proces gestionat este un proces realizat care es te planificat și executat
conform unei proceduri, este monitorizat, controlat și reevaluat, corespunde
cu descrierea sa. Acest timp de disciplin ă asigur ă conservarea practicilor în
situa ții de criz ă.
Definit (3)
(Defined) Un proces definit este un proces controlat, desprin s din setul de procese
standard ale organiza ției și adaptat nevoilor specifice; are o descriere bine
documentat ă.
Gestionat cantitativ (4)
(Quantitatively managed) Un proces gestionat cantitativ este un proces defin it (nivelul 2), control cu
utilizarea unor metode cantitative de management. L a acest nivel,
organiza ția stabile ște obiective m ăsurabile de calitate și le utilizeaz ă în
managementul proceselor
Optimizat (5)
(Optimizing) Un proces aflat în optimizare este un proces gestio nat cantitativ, care este
îmbun ătățit pe baza unei analize a cauzelor varian ție sale. Nivelul 5 de
maturitate se concentreaz ă pe îmbun ătățirea continu ă a proceselor și
utilizeaz ă inova ția.
75 Maturitatea se refert ă la o etapele de dezvoltare și acumulare de experien ță și know-how a unei organiza ții. Evolu ția
organiza ției poate fi urm ărit ă, analizat ă și evaluat ă prin utilizarea unor modele de maturitate. Un mode l de maturitate este un
cadru de referin ță , folosit pentru a compara procesele unei organiza ției; include caracteristici și competen țe care pot fi m ăsurate
în mod obiectiv, stabilindu-se nivelul de maturitat e al proceselor evaluate, pe baza dovezilor existen te.
76 CMMI Product Team, Raport tehnic al Software Enginee ring Institute
225 În figura de mai jos sunt prezentate nivelurile de maturitate în CMMI, recomandându-se
abordarea succesiv ă a acestora, fiecare nivel constituind baza pentru nivelul urm ător prin
contribu ția proprie la cre șterea capacit ății de ansamblu a organiza ției. Experin ța a demonstrat
că încercarea de a s ări peste un anumit nivel nu genereaz ă beneficii sustenabile.
Figura nr. 4.4..1.6 Nivelurile de maturitate în CMM I
Astfel, pornind de la descrierea acestor niveluri, departamentele de proiect pot
ini ția ac țiuni de evaluare a maturit ății 77 în managementul proiectelor, prin conceperea unor
chestionare specifice.
Dimensiunile evaluate pot urm ări aspectele relevante dispuse de-a lungul procesel or de
management integrat conform PMBOK: ini țiere, planificare, execu ție, control și monitorizare,
finalizare. O alt ă abordare poate viza utilizarea cerin țele specifice de implementare a
proiectelor FSC, chestionarul urmând s ă încorporeze referiri la modalitatea de operare cu
formularele și instrumentele utilizate de c ătre Autorit ățile de Management în monitorizarea
proiectelor.
În condi țiile gestion ării unui portofoliu extins de proiecte, un astfel d e instrument
de evaluare poate oferi managementului informa ții utile și va sus ține cre șterea capacit ăți
echipelor de proiect , în acela și timp facilitând circula ția și adaptarea bunelor practici între
77 În anul 2011 s-a desf ăș urat o analiz ă cu privire la determinarea nivelului de maturitate al întreprinderilor mijlocii cu privire la
managementul proiectelor. Rezultatele cercet ării au fost publicate în lucrarea “Managementul pro iectelor: adev ăr sau
provocare: managementul proiectelor în întreprinder ile mijlocii”, Simona Bonghez. O cercetare similar ă la nivelul
administra ției publice ar putea reprezenta tema de cercetarea a unui nou proiect.
226 echipe/proiecte. Rezultatele desf ăș ur ării procesului de evaluare/autoevaluare vor releva niveluri
diferite de maturitate pentru procesele organiza ției și pot indica managementului exact aria în
care trebuie s ă intervin ă. Compararea cu alte organiza ții nu trebuie abordat ă din prisma unei
competi ții, întreg procesul având rolul de a oferi o hart ă cu indica ții clare a pa șilor de urmat în
vederea construirii și dezvolt ării capacit ății institu ționale de management de proiect; se poate
utiliza 78 un chestionar 79 . Sinceritatea și realismul care caracterizeaz ă evaluarea sunt ingrediente
cheie ale parcurgerii procesului într-un mod util, care reprezint ă o radiografie la un anumit
moment și poate fi punctul de plecare în derularea ac țiunilor necesare.
78 Structura chestionarului, precum și elemente din con ținutul acestuia au fost preluate din instrumentul dezvoltat în cercetarea
desf ăș urat ă men ționat ă în referin ța anterioar ă, a c ărei rezultate au fost publicate în lucrarea “Manage mentul proiectelor:
adev ăr sau provocare: managementul proiectelor în întrep rinderile mijlocii”, Simona Bonghez.
79 În Anexa 1, este inclus Tabelul 5. Chestionar pentru evaluarea maturit ății în managementul proiectelor.
227 CAPITOLUL 5 MONITORIZARE ȘI RAPORTARE
5.1 Întocmirea rapoartelor tehnice de progres: trimestr iale, aferente cererilor de
rambursare și final. Recomand ări pentru completare și documentele și
documentele suport
5.1.1. Monitorizarea proiectelor – aspecte generale
Monitorizarea, Evaluarea și Controlul sunt procese ale managementului de proiect. Ele
presupun măsurarea și verificarea, în mod regulat, a progresului proiec tului, precum și
identificarea solu țiilor/strategiilor, astfel încât s ă poat ă fi efectuate ac țiuni corective, dac ă este
necesar, în vederea atingerii obiectivelor proiectu lui.
Monitorizarea unui proiect începe în momentul semn ării contractului de finan țare și se
desf ășoar ă pe toat ă perioada de implementare a proiectului, continuând și dup ă finalizarea
proiectului, pe o perioad ă conform contractului de finan țare (perioada post-implementare).
Monitorizarea proiectului reprezint ă :
analiza periodic ă a resurselor, activit ăților și rezultatelor proiectului, astfel încât s ă
se cunoasc ă în permanen ță starea acestuia;
un instrument de management de proiect, bazat pe ut ilizarea unor instrumente de
monitorizare și a unor proceduri clare;
un proces continuu, realizat pe toat ă perioada de implementare a proiectului;
eviden țierea abaterilor fa ță de planificarea ini țial ă;
baza pentru controlul proiectului.
Evaluarea proiectului
se realizeaz ă periodic;
se raporteaz ă la obiectivele și rezultatele planificate.
Monitorizarea și evaluarea proiectului se realizeaz ă :
intern, de echipa de management a proiectului;
extern: AM sau OI delegat.
Controlul proiectului
depinde de experien ța și abilit ățile managerului de proiect și a echipei de
management;
se finalizeaz ă cu luarea de m ăsuri.
Monitorizarea proiectelor cofinan țate din instrumentele structurale are 3 dimensiuni:
228 tehnic ă / fizic ă : măsoar ă realiz ările și rezultatele atinse raportat la cele propuse;
financiar ă : măsoar ă gradul de utilizare a bugetului unui proiect;
procedural ă : măsoar ă gradul de implementare a activit ăților și etapelor proiectului
raportat la planificarea aprobat ă prin cererea de finan țare.
Pe parcursul implement ării, managementul proiectului monitorizeaz ă și controleaz ă activit ățile
și rezultatele realizate în raport cu cele planifica te, atât din punct de vedere a calit ății, cât și din
punct de vedere a duratei și resurselor alocate.
Monitorizarea const ă în colectarea, analiza datelor, comunicarea și utilizarea informa țiilor
ob ținute despre progresul unui proiect. În esen ță , monitorizarea este o descriere a situa ției
proiectului la un moment dat.
În timpul implement ării proiectului, monitorizarea asigur ă colectarea datelor ce vor genera
informa ții despre stadiul îndeplinirii obiectivelor, consti tuind o surs ă important ă de informa ții
privind „ lec țiile înv ățate ” pentru perioada urm ătoare a implement ării proiectului precum și
pentru alte proiecte în domeniu. Procesul de monito rizare permite factorilor interesa ți (atât la
nivelul proiectului cât și la nivelul AM/OI) s ă identifice problemele poten țiale înainte de
apari ția acestora sau imediat dup ă aceea.
Implementarea unor m ăsuri de monitorizare corespunz ătoare d ă posibilitatea beneficiarilor de a
aplica m ăsuri corective care s ă men țin ă implementarea normal ă a proiectului. De aceea,
monitorizarea trebuie perceput ă mai mult ca un instrument de management decât un
mecanism de control .
Întâlnim în practic ă dou ă categorii de instrumente de monitorizare, aflate î ntr-o strâns ă corelare
:
instrumente de monitorizare utilizate de beneficiar i ( monitorizare intern ă) :
instrumente de monitorizare a progresului implement ării proiectului utilizate de
AM/OI ( monitorizare extern ă).
229 5.1.2. Instrumente de monitorizare utilizate de beneficiar i – monitorizare interna
Pentru beneficiari, monitorizarea proiectului face parte din managementul zilnic. A
monitoriza înseamn ă a cerceta ceea ce se întâmpl ă în timp ce se întâmpl ă.
Mecanismul de monitorizare se proiecteaz ă înc ă din faza de planificare a proiectului și poate
include urm ătoarele instrumente, func ție de programul opera țional :
calendare lunare și plan de urm ărire;
rapoarte periodice pe activit ăți;
întâlniri de monitorizare (periodice și ad-hoc) la nivel de echip ă de proiect /
parteneriat;
fi șe de pontaj;
rapoarte de activitate ale exper ților;
graficul activit ăților proiectului sau alte instrumente de planificar e (matrice alocare
resurse);
rapoarte de progres (conform contract de finan țare – form ă, num ăr, subiecte,
periodicitate);
plan de ac țiune;
rapoarte de monitorizare care s ă prezinte activit ățile realizate fa ță de cele
planificate;
urm ărirea permanent ă a stadiului implement ării contractelor (de execu ție lucr ări,
prest ări servicii, furnizare de bunuri);
verificarea îndeplinirii obiectivelor cheie ale pro iectelor.
Echipa de management a proiectului, condus ă de managerul de proiect, va fi
responsabil ă cu monitorizarea și controlul desf ășur ării activit ăților prev ăzute, respectiv
realizarea indicatorilor preciza ți în cererea de finan țare.
În cazul în care se constat ă o devia ție în realizarea activit ăților fa ță de planificarea ini țial ă, este
recomandat ca managerul de proiect, împreun ă cu exper ții implica ți în activit ățile respective, s ă
realizeze un plan de contingen ță.
Planul de contingen ță include descrierea situa ției ap ărute, consecin țele neinterven ției și
op țiunile existente pentru corectarea acesteia, împreu n ă cu planul de implementare a op țiunilor
și recomand ări. M ăsurile corective ce au fost decise vor fi incluse î n documentele de
management ale proiectului, cu implica ții în implementarea acestuia, astfel încât, prin
planificarea revizuit ă, s ă se respecte obiectivele proiectului în termeni de timp, calitate și
resurse.
230 5.1.3. Rapoartele de progres. Recomand ări pentru completare. Documentele suport
Pentru o monitorizare eficient ă, trebuie asigurat înc ă de la începutul proiectului
managementul documentelor.
Beneficiarul elaboreaz ă periodic rapoarte prin care descrie progresul proi ectului, schimb ările
realizate, problemele ap ărute etc. Raportarea poate implica :
Rapoarte intermediare
Raport final
Rapoarte de evaluare
Rapoarte speciale, la cererea finan țatorului.
Rapoartele de progres sunt standardizate și fiecare AM are instruc țiuni de completare
pentru beneficiari. Acestea trebuie s ă con țin ă informa ții privind modul de desf ăș urare a
activit ăților prev ăzute în cererea de finan țare, precum și gradul de realizare a indicatorilor și a
rezultatelor proiectului. Beneficiarul finan ță rii are obliga ția de a completa și de a transmite
rapoartele de progres în forma și la termenele stabilite de c ătre AM, conform modelelor anexate
la manualul de implementare. La întocmirea rapoart elor de progres trebuie completate toate
sec țiunile și corelate informa țiile inserate în rapoarte cu cele prev ăzute în Cererea de finan țare.
Raportul de progres este un instrument de monitorizare atât a activit ăților proiectului,
cât și a opera țiunilor contabile și financiare derulate în perioada de raportare.
Procesul de monitorizare începe din momentul semn ării Contractului de finan țare și se termin ă
la 36 / 60 de luni dup ă finalizarea proiectului, în func ție de tipul solicitantului și/sau al
Programului Opera țional.
Pentru monitorizarea proiectelor de c ătre AM/OI rapoartele tehnice de progres
trimise de c ătre Beneficiar con țin informa țiile esen țiale .
Acestea trebuie s ă con țin ă informa ții privind modul de desf ăș urare a activit ăților
prev ăzute în cererea de finan țare, precum și gradul de realizare a indicatorilor și a rezultatelor
proiectului. Pe lâng ă descrierea stadiului proiectului raportat la scop, cost, timp și calitate
rapoartele de progres trebuie s ă prevad ă și trendul , stabilind ac țiunile necesare pentru
ob ținerea indicatorilor planifica ți și/sau pentru remedierea eventualelor devia ții.
Beneficiarul finan ță rii are obliga ția de a completa și de a transmite rapoartele tehnice de
progres în forma și la termenele stabilite de c ătre AM/OI, conform modelelor anexate fie la
manualul de implementare, fie la contract sau la in struc țiunile elaborate. De regul ă modelele
231 rapoartelor de progres se reg ăsesc și pe site-ul oficial al Autorit ății de management a PO și/sau
pe site-urile specializate/dedicate finan țărilor europene.
În principal rapoartele de progres cuprind :
Rezumatul privind progresul proiectului;
Indicatori fizici și financiari care se compar ă cu graficul de activit ăți și de resurse;
Realiz ările prevazute comparate cu cele atinse pân ă la data raport ării;
Rapoartele de progres sunt folosite pentru:
Identificarea devierilor de la plan;
Identificarea problemelor și oportunit ăților ap ărute;
Elaborarea ac țiunilor corective și a metodelor alternative.
Elaborarea și transmiterea rapoartelor de progres reprezint ă o obliga ție contractual ă a
beneficiarului de finan țare, fiind prev ăzute expres în toate contractele de finan țare ale PO, dar
tipologia, formatul, periodicitatea și documentele justificative ata șate difer ă de la un Program
Opera țional la altul. (Tabel 1)
PROGRAM
OPERA ȚIONAL TIP RAPORT FRECVEN ȚĂ OBS.
PROGRAMUL
OPERA ȚIONAL
REGIONAL Raport de progres trimestrial
Raport de progres
Raport privind durabilitatea investi ției
Raport final Trimestrial
Ori de câte ori AM POR/ OI solicit ă
Anual, pe durata de sustenabilitate a proiectului
La finalizarea proiectului
Pr.de
investi ții
PROGRAMUL
OPERA ȚIONAL
SECTORIAL
CRE ȘTEREA
COMPETITIVIT ĂȚII
ECONOMICE Raport de progres trimestrial
Raport privind durabilitatea investi ției
Raport final
Rapoarte speciale (ad-hoc) Trimestrial
Anual, pe durata de sustenabilitate a proiectului ( 3/5
ani)
La finalizarea proiectului
Ori de câte ori este necesar – la solicitarea AM/OI
Pr.de
investi ții
PROGRAMUL
OPERA ȚIONAL
SECTORIAL MEDIU Raport de inceput
Raport de progres lunar
Raport final
Raportul privind viabilitatea investi ției
rapoartele specifice ca și orice alte
rapoarte necesare întocmit anterior Cererii de prefinan țare, dar nu mai
târziu de 30 zile de la data semn ării Contractului de
Finan țare
Lunar
Dup ă finalizarea proiectului
maxim 5 ani de la finalizarea Proiectului
Ori de câte ori este necesar – la solicitarea AM/OI
PROGRAMUL
OPERA ȚIONAL
DEZVOLTAREA
CAPACIT ĂȚII
ADMINISTRATIVE Raport tehnic de progres trimestrial
Raport tehnic de progres (la fiecare
cerere de rambursare)
Raport final (la finalul proiectului, cu
ultima cerere de rambursare Trimestrele calendaristice sunt:
a) I. ianuarie – martie; II. aprilie – iunie;
b) III. iulie – septembrie;IV. octombrie – decembrie
conform graficului de rambursare
c) în termen de maxim 30 de zile calendaristice de la
finalizarea perioadei de implementare a proiectului
PROGRAMUL
OPERA ȚIONAL
SECTORIAL
DEZVOLTAREA
RESURSELOR
UMANE Raport tehnic de progres lunar
Raport tehnic de progres trimestrial
Raport tehnico-financiar care inso țește
cererea de rambursare
Raport tehnic final în maximum 2 zile lucratoare dupa
sfârsitul fiecarei luni
nu mai târziu de 15 zile dupa finalizarea trimestru lui
conform graficului de rambursare
nu mai târziu de 45 zile de la încheierea perioadei de
implementare
PROGRAMUL
OPERA ȚIONAL
ASISTEN ȚĂ
TEHNIC Ă Raport de progres
Raport de progres cheltuieli de
personal
Raport final Conform prevederilor contractuale
PROGRAMUL
OPERA ȚIONAL Raport de progres
Raport final Conform prevederilor contractuale
232
PROGRAM
OPERA ȚIONAL TIP RAPORT FRECVEN ȚĂ OBS.
SECTORIAL DE
TRANSPORT
PROGRAME DE
COOPERARE
TERITORIAL Ă Raport de progres al proiectului (
tehnic si financiar)
Raport intermediar
Raport final
Raport de follow-up La cca. 4 luni
Prevederi contractuale
Dup ă finalizarea proiectului
Pe perioada de sustenabilitate a proiectului – 5 an i
Dup ă cum se observ ă din tabel, întâlnim frecvent urm ătoarele tipuri de rapoarte :
1. Raport de început
Raportul de început este solicitat pentru proiectel e implementate în cadrul PO Mediu și
este întocmit anterior Cererii de Prefinan țare, dar nu mai târziu de 30 zile de la data semn ării
Contractului de Finan țare.
Raportul de început are rolul de a demonstra capaci tatea Beneficiarului de a atinge obiectivele
Proiectului în termenul și condi țiile stipulate în Cererea de Finan țare și trebuie s ă con țin ă cel
pu țin informa țiile cerute de Contract pentru cererea de prefinan țare, întocmit ă conform
modelului din Anexa a-II-a la Contractul de Finan țare.
2. Raport lunar de activitate
Informa țiile din cadrul acestui formular au ca scop urm ărirea direct ă la un interval de
timp scurt a tuturor factorilor propu și în Cererea de finan țare.
Raportul lunar de activitate întocmit de c ătre beneficiar trebuie s ă con țin ă urm ătoarele
elemente:
stadiul de implementare al activit ăților;
stadiul de îndeplinire al indicatorilor cuantificab ili;
fi șa/planul de activitate al personalului angajat în c adrul proiectului;
raport de activitate lunar;
Raportul lunar se transmite de c ătre beneficiar la Autoritatea Contractant ă cu
respectarea termenelor prev ăzute în contractul de finan țare (de regul ă pân ă la data de 5/10 a
lunii urm ătoare).
Acest raport va fi transmis și în variant ă electronic ă scanat ă pentru a cre ște operativitatea de
lucru.
3. Raportul de progres trimestrial
Acest tip de raport este necesar în vederea preveni rii și identific ării din timp a oric ăror
dificult ăți și/sau probleme ce ar putea ap ărea pe perioada de implementare a proiectului, pent ru
a contribui astfel la gestionarea eficient ă a activit ăților prev ăzute în contract și la evitarea
eventualelor nereguli. De asemenea, raportul este n ecesar în vederea colect ării, înregistr ării și
233 prelucr ării datelor care relev ă stadiul implement ării proiectului.
Raportul tehnic de progres trimestrial trebuie comp letat de c ătre Beneficiar dup ă
încheierea fiec ărui trimestru calendaristic, cu urm ătoarele elemente:
activit ățile derulate și cele aflate în desf ăș urare;
valorile realizate ale indicatorilor în perioada de raportare(de la ultimul raport pân ă la
data actual ă)
valorile cumulate ale indicatorilor (valori realiza te de la începutul implement ării
pân ă la data raport ării);
Rezultatele ob ținute în perioada de implementare /indicatorii cupr in și în cererea de
finan țare.
planul achizi țiilor (termenul de realizare și modalitatea);
Când se depune ?
Raportul de progres trimestrial va fi trimis în ter men de 5/10 zile lucr ătoare de la sfâr șitul
fiec ărui trimestru calendaristic și va fi completat cu activit ățile derulate și cu cele aflate în curs
de desf ăș urare, precum și cu indicatorii pentru activit ățile finalizate în trimestrul precedent.
Trimestrele calendaristice sunt:
I. ianuarie – martie
II. aprilie – iunie
III. iulie – septembrie
IV. octombrie – decembrie.
De exemplu, dac ă proiectul va începe pe 15 august, primul raport tr imestrial se va referi
la perioada august – septembrie.
In dreptul rubricilor unde nu au fost efectuate act ivit ăți sau nu exist ă date / informa ții de
raportat, Raportul va fi completat de c ătre Beneficiar cu “NU”.
Raportul de progres trimestrial va fi depus de c ătre Beneficiar chiar și în cazul în
care perioada de raportare se suprapune cu depunere a rapoartelor tehnice aferente
ramburs ării sau raportului final.
Macheta și modul de completare al raportului trimestrial de progres sunt detaliate de
fiecare AM/OI în ghiduri sau instruc țiuni, având elemente specifice func ție de programul
opera țional respectiv.
Ce documente înso țesc Raportul?
Raportul trimestrial va fi înso țit de:
234 datele necesare pentru identificarea proiectului și a organiza ției, descrierea
activit ăților desfa șurate și a rezultatelor ob ținute, descrierea abaterilor fa ță de
planificarea ini țial ă și a corec țiilor și ac țiunilor corective necesare, programul de
activit ăți pentru perioada urm ătoare, conform noii planific ări , rezumatul cheltuielilor
făcute, fa ță de bugetul ini țial.
de regul ă Raportul trimestrial nu va fi înso țit de documente justificative, îns ă
informa țiile cuprinse în acesta trebuie s ă reflecte realitatea și s ă se reg ăseasc ă în
documentele justificative ce vor fi transmise AM /O I prin rapoartele tehnice de progres
care înso țesc cererea de rambursare.
Cum și unde se transmite Raportul ?
Raportul va fi completat electronic, listat, semnat , ștampilat și transmis în num ărul de
exemplare solicitat direct sau prin po ștă la sediul AM/OI care gestioneaz ă contractul, iar
pentru cre șterea operativit ății este recomandat ă transmiterea acestuia și pe e-mail în aten ția
Ofiterului de proiect.
4. Raportul tehnic de progres (la fiecare cerere de rambursare)
Fiecare cerere de rambursare este înso țită de un raport tehnic de progres care va fi
completat de beneficiar astfel :
la prima cerere de rambursare:
o cu activit ățile aprobate în cererea de finan țare și desf ăș urate înainte de semnarea
contractului de finan țare (acolo unde este cazul);
o cu indicatorii, rezultatele și activit ățile derulate de la semnarea contractului de
finan țare pân ă în momentul raport ării;
la urm ătoarele cereri de rambursare: cu indicatorii cumula ți, activit ățile derulate și
rezultatele realizate de la data transmiterii cerer ii de rambursare anterioare, pân ă în
momentul raport ării.
Când se depune ?
Raportul prezint ă și progresul fizic în implementarea proiectului, ref lectat în valorile
indicatorilor și rezultatelor proiectului și se va transmite împreun ă cu fiecare cerere de
rambursare a Beneficiarului, conform graficului est imativ privind depunerea cererilor
de rambursare, cu excep ția cererii finale de rambursare, care va fi înso țit ă de raportul
final .
235 Primul raport de progres tehnic va fi transmis de c ătre Beneficiar în maximum 4 luni
de la primirea prefinan ță rii .
Ce documente înso țesc Raportul?
Autoritatea contractant ă stabile ște con ținutul și formatul documentelor care înso țesc
raportul tehnic de progres aferent ramburs ării precum și lista documentelor justificative ,
num ărul de exemplare, modul de prezentare și de transmitere.
În general majoritatea PO solicit ă:
Cererea de rambursare ;
Raportul financiar ;
Documentele justificative detaliate pentru activit ățile desf ăș urate (în copie, având pe
fiecare pagin ă semn ătura managerului de proiect, ștampila și men țiunea „conform cu
originalul”);
Cum și unde se transmite Raportul ?
De regul ă :
Documentele justificative pentru activit ățile desf ăș urate vor fi trimise scanate și
inserate pe CD , iar documentele justificative în v ederea valid ării cheltuielilor eligibile
și efectu ării pla ții și documentele justificative pentru achizi țiile publice vor fi trimise
atât în format de hârtie, îndosariate separat pe ca tegorii, cât și scanate și inserate pe
CD.
Dosarul cu documente justificative trebuie s ă con țin ă un opis, iar fiecare pagin ă din
dosar trebuie numerotat ă.
Raportul tehnic de progres, cererea de rambursare și raportul financiar sunt completate
electronic, listate, semnate și ștampilate și transmise în num ărul de exemplare solicitat direct
sau prin po ștă la sediul AM/OI care gestioneaz ă contractul.
5. Raportul de progres intermediar
Rapoartele intermediare descriu progresul tehnic și financiar al proiectului derulat în
cooperare transfrontalier ă. Ele sunt asem ănătoare rapoartelor trimestriale de progres care
înso țesc cererea de rambursare, dar Calendarul pentru transmiterea rapoartelor intermed iare
la nivel de proiect este prev ăzut în contractul de finan țare, marcand de obicei momente cheie
ale proiectului, de regul ă la 4 luni .
Ele mai pot fi depuse în cazul în care suma solicit at ă la rambursare este egal ă sau mai mare de
100000 euro sau 10% din bugetul eligibil al proiect ului (la programele de cooperare
transfrontalier ă).
236 Modelele de rapoarte intermediare de progres (tehnic și financiar ) sunt transmise de
autoritatea contractant ă prin instruc țiuni, dac ă nu sunt anex ă la contract.
Rapoartele se transmit atât pe suport de hârtie cât și electronic, în format editabil și scan
(semnate și ștampilate).
Promotorul de proiect prezint ă toate documentele justificative anexate rapoartelo r în copie, pe
suport de hârtie și electronic, cu men țiunea „conform cu originalul”, semnate și ștampilate de
către reprezentatul legal. Documentele vor fi înso țite de OPIS.
Documentele justificative emise într-o alt ă limb ă decât limba român ă / englez ă vor fi traduse de
către promotorul de proiect în limba român ă/englez ă, semnate și ștampilate de acesta pentru
conformitatea traducerii.
6. Raport final
Raportul final este necesar pentru evaluarea final ă a proiectului și are un rol esen țial în
identificarea cheltuielilor eligibile din cadrul pr oiectului, în vederea ramburs ării ultimelor
sume către Beneficiar. Raportul final include toate activi t ățile desf ăș urate și rezultate ob ținute,
precum și to ți indicatorii realiza ți pe întreaga perioad ă de implementare a proiectului.
Implementarea fizic ă a proiectului este reflectat ă de realizarea indicatorilor prev ăzu ți în Cererea
de finan țare.
Când se depune ?
Raportul final, împreun ă cu documentele justificative și rapoartele aferente, va fi transmis
de c ătre Beneficiar, în termenul maxim de zile calendaristice de la finalizarea perioadei
de implementare a proiectului stabilit de finan țator și va înso ți ultima cerere de
rambursare.
Ce documente înso țesc Raportul?
Raportul final va fi înso țit de:
Cererea de rambursare ;
Raportul financiar ;
Raportul de audit extern al activit ăților, înregistr ărilor și conturilor proiectului,
realizat cu respectarea standardelor de audit în vi goare de c ătre un auditor ;
documentele justificative detaliate în Anexe la contractual de finan țare, instruc țiuni sau
ghiduri de implementare (trimise în copie având pe fiecare pagin ă semn ătura
managerului de proiect, ștampila și men țiunea „conform cu originalul”).
237 Informa ții statistice centralizate privind grupul țint ă (pentru proiectele finan țate prin
FSE) pe toat ă durata de implementare a proiectului, conform ceri n țelor și modelelor
finan țatorului.
Cum și unde se transmite Raportul ?
Raportul tehnic de progres, cererea de rambursare și raportul financiar sunt completate
electronic, listate, semnate și ștampilate și transmise în num ărul de exemplare solicitat direct
sau prin po ștă la sediul AM/OI care gestioneaz ă contractul.
7. Raport privind viabilitatea investi ției
Este specific POR, POCCE, POMediu iar scopul verifi c ării durabilit ății investi ției este de a
se asigura c ă pentru o perioad ă de min. 3/5 ani dup ă finalizarea proiectului (func ție de categoria
beneficiarului), nu au ap ărut modific ări substan țiale :
(a) care s ă le afecteze natura sau condi țiile de aplicare sau s ă confere un avantaj inadecvat
unei întreprinderi sau unui organism public; și
(b) care rezult ă dintr-o schimbare în natura propriet ății unui element de infrastructur ă sau
din încetarea unei activit ăți de produc ție.
Beneficiarii au obliga ția de a informa anual si de a transmite la AM/OI in forma ții cu privire
la orice modificare substan țial ă ap ărut ă în sensul art. 57 din Regulamentul CE nr. 1083/200 6
prin completarea Raportului privind durabilitatea investi ției .
8. Raport de follow-up
Se depune periodic dup ă finalizarea cu succes a proiectului de cooperare
transfrontalier ă, pe o durat ă de 5 ani, oferind informa ții legate de sustenabilitatea rezultatelor
proiectului, utilizarea lor, beneficiile aduse gru pului țint ă, continuarea cooper ării între
parteneri, activit ățile de comunicare /re țelizare și impactul generat etc
9. Rapoarte ad-hoc, alte raport ări, inform ări
Rapoartele ad-hoc și / sau alte inform ări sunt elaborate de c ătre beneficiar la cererea AM/OI și
în formatul solicitat de c ătre acesta, în func ție de necesitatea ad-hoc de raportare.
AM/OI î și rezerv ă dreptul de a solicita, pe parcursul duratei de imp lementare a proiectului,
orice alte documente pe care le consider ă necesare în procesul de verificare.
Autoritatea contractant ă poate efectua monitorizarea implement ării proiectului și prin
intermediul coresponden ței telefonice și electronice (e-mail) ,în cazul problemelor ap ărute
inopinat în cadrul proiectelor, în cazul solicit ărilor de informa ții sau de documente
suplimentare etc.
238 Deosebit de importante sunt rapoartele trimestriale privind informarea și
publicitatea, care pot fi solicitate și/sau separate, de și informa țiile relevante sunt de
regul ă incluse în rapoartele de progres.
În cazul în care rapoartele înaintate nu sunt compl ete sau necesit ă modific ări
Beneficiarul are obliga ția de a face complet ările și modific ările solicitate și a retransmite
rapoartele în termenul solicitat ( de regula 3/5 z ile lucr ătoare de la primirea notific ării).
RECOMAND ĂRI PENTRU COMPLETARE
Gândi ți monitorizarea și raportarea ca pe un proces continuu pe parcursul implement ării
proiectului. V ă ajut ă să ob ține ți rezultate de calitate în timpul și cu bugetul aprobat, s ă lua ți
rapid m ăsuri corective.
Verifica ți perioadele la care trebuie depuse rapoartele și culege ți din timp informa țiile!
Aloca ți timp pentru preg ătirea și elaborarea rapoartelor !
Stabili ți procedura de elaborare a rapoartelor ( cine, cum, când, circuitul documentelor,
semn ături , ștampile, num ăr copii etc).
Încorpora ți regula celor 5 C în elaborarea rapoartelor : Clar , Concis, Complet, Corect și
Curtenitor !
A-i face pe principalii parteneri la proiect s ă accepte o metod ă de rutin ă pentru
raport ările regulate cu privire la desf ășurarea proiectului poate s ă însemne pentru managerul
de proiect un test de capacitate !
La întocmirea rapoartelor tehnice de progres trebui e completate toate sec țiunile și
corelate informa țiile inserate în rapoarte cu cele prev ăzute în Cererea de finan țare.
Rapoartele trebuie s ă prezinte datele esen țiale clar și concis. Evita ți ambiguitatea și nu
oferi ți informa ții inutile.
Întocmi ți rapoartele mai sus men ționate corect, complet și în conformitate cu modelul
convenit în contractul de finan țare sau în manualele de implementare precum și cu indica țiile
specific de completare. CITI ȚI-LE CU ATEN ȚIE ȘI RESPECTA ȚI-LE !
Păstra ți-vă fi șierele fiec ărui raport de progres, urm ătorul va prelua și corela informa țiile
cu cele aferente noii perioade de raportare.
Păstra ți-vă un exemplar editat și unul scanat și furniza ți-le și partenerilor .
239 DOCUMENTE SUPORT
Documentele care înso țesc rapoartele de progres difer ă de la un Program Opera țional la
altul, precum și în func ție de perioada de raportare ( intermediar ă sau final ă).
Lista documentelor justificative nu este una exhaus tiv ă, putând fi completat ă și cu alte
documente justificative în func ție de specificitatea și decizia fiec ărui organism intermediar.
Natura și num ărul documentelor justificative care se solicit ă beneficiarului vor fi stabilite de
către OI/AM prin formatul standard de contract, func ție de specificul proiectului aprobat spre
finan țare, de prevederile privind eligibilitatea cheltuie lilor și/sau a proiectului cuprinse în
ordinele de cheltuieli eligibile și /sau schemele de ajutor de stat/de minimis aferen te opera țiunii
din care face parte proiectul finan țat.
Documentele justificative vor fi men ționate în contractele de finan țare și/sau vor fi
notificate beneficiarului, prin lista complet ă a documentelor justificative.
ATEN ȚIE!
Toate documentele justificative transmise împreun ă cu cererile de rambursare
trebuie s ă fie îndosariate în bibliorafturi, având pe cotor m en ționat codul SMIS al
proiectului, numele Beneficiarului și num ărul cererii de rambursare depuse (de exemplu:
cod SMIS 1326, Ministerul Justi ției, cererea de rambursare nr. 2).
RE ȚINE ȚI
Rolul rapoartelor de progres este unul proactiv . Ele sunt focusate pe planul de activit ăți
al proiectului.
În conformitate cu prevederile asumate prin contrac t, beneficiarul are obliga ția s ă
depun ă la
Organismul Intermediar/ Autoritatea de Management u rm ătoarele documente:
Rapoarte de progres trimestriale – pe toat ă durata de implementare a proiectului;
Raportul final al proiectului înso țit de cererea de rambursare;
Rapoarte anuale privind durabilitatea investi ției, timp de 3 ani / 5 ani (dup ă caz) dup ă
finalizarea proiectului.
Potrivit Contractului de finantare, raportul de pro gres poate fi prezentat:
înso țit de cererea de rambursare;
fără cererea de rambursare.
OI/AM î și rezerv ă dreptul de a solicita pe parcursul procesului de i mplementare orice alte
documente pe care le consider ă necesare.
240 Rapoartele se transmit atât pe suport de hârtie cât și electronic, în format editabil și scan
(semnate și ștampilate).
Promotorul de proiect prezint ă toate documentele justificative anexate rapoartelo r în
copie, pe suport de hârtie și electronic, cu men țiunea „conform cu originalul”, semnate și
ștampilate de c ătre reprezentatul legal. Documentele vor fi înso țite de OPIS.
Documentele justificative emise într-o alt ă limb ă decât limba român ă / englez ă vor fi
traduse de c ătre promotorul de proiect în limba român ă/englez ă, semnate și ștampilate de
acesta pentru conformitatea traducerii.
Dac ă în urma analiz ării rapoartelor de progres (trimestrial/final) vor fi necesare
complet ări, clarific ări, documente suplimentare etc., beneficiarul va pr imi din partea OI/AM o
scrisoare de solicitare de clarific ări la care trebuie s ă r ăspund ă în termenul calendaristic
indicat .
5.2 Proceduri specifice de monitorizare: vizite la fa ța locului și verific ări suplimentare.
Asisten ța post-contractare. Verificarea, controlul și auditul proiectului. P ăstrarea și
arhivarea documentelor
5.2.1. Instrumente de monitorizare utilizate de AM/OI. Mon itorizarea standard.
Rapoartele tehnice de progres trimise de c ătre Beneficiar con țin informa țiile esen țiale
pentru monitorizarea proiectelor de c ătre AM/OI . Acestea utilizeaz ă urm ătoarele
instrumente specifice de monitorizare :
verificarea rapoartelor de progres și a cererilor de rambursare transmise de
beneficiari c ătre AM / OI – monitorizare standard
realizarea de vizite la fa ța locului (sau vizite de monitorizare) – monitorizare
specific ă
efectuarea de verific ări suplimentare.
Not ă : în cazul POR, vizitele de monitorizare sunt dist incte, prin scopul urm ărit, de
vizitele de verificare la fa ța locului.
Monitorizarea realizat ă de AM/OI se poate face :
pe perioada de implementare a proiectelor
dup ă finalizarea proiectelor (pe o perioad ă de 3/5 ani dup ă finalizarea implement ării
proiectelor, func ție de programul opera țional).
Monitorizarea standard se realizeaz ă prin analizarea și prelucrarea rapoartelor de
progres și a cererilor de rambursare transmise de beneficiar i c ătre AM / OI .
241 ATEN ȚIE ! Cererea de rambursare reprezint ă înregistrarea de baz ă a progresului
proiectului și este un document principal de monitorizare. Dac ă cererile de rambursare sunt
incorecte sau inconsistente, acest lucru va alerta AM/OI cu privire la problemele poten țiale
legate de implementarea proiectului! Cererile de ra mbursare sunt cele care reflect ă ceea ce
proiectul a ob ținut în realitate, pân ă la momentul înaint ării cererii. Solicitantul va trebui s ă
ofere anexate toate eviden țele care sus țin cererea (facturi,chitan țe,contracte) !
5.2.2. Proceduri specifice de monitorizare: vizite la fata locului și verific ări suplimentare
5.2.2.1. Vizitele de monitorizare
Vizitele de monitorizare a unui proiect sunt întâlniri oficiale care au loc la sediul
beneficiarului sau la locul de implementare al proi ectului (la una sau la mai multe activit ăți
esen țiale ale proiectului, inclusiv la partener/partener i), pe durata de implementare a
proiectului, în cadrul c ărora particip ă reprezentan ți ai Beneficiarului și reprezentan ți ai OI/AM
(ofi țeri de proiect sau exper ți externi, func ție de programul opera țional).
Scopul vizitelor de monitorizare este verificarea conformit ății între situa ția descris ă în
rapoarte și documentele aferente și situa ția real ă de la locul implement ării proiectului, în
vederea prevenirii erorilor de implementare sau eve ntuale fraude și a limit ării efectelor
eventualelor erori sau fraude deja înf ăptuite. De asemenea, în cadrul acestor vizite se vo r
discuta problemele ap ărute și m ăsurile întreprinse de beneficiar pentru solu ționarea acestora.
Dup ă caz, vor fi recomandate beneficiarului posibile mo dalit ăți de eficientizare și/sau ac țiuni
corective, care se vor consemna în Raportul de vizi t ă. În plus, se vor consemna și diferen țele
între raportare și situa ția de pe teren.
Prin vizitele de monitorizare de la locul implement ării proiectului, AM/OI urm ăre ște
urm ătoarele:
să verifice furnizarea de produse și servicii cofinan țate și s ă controleze dac ă toate
cheltuielile declarate de beneficiari pentru opera țiuni au fost suportate efectiv și sunt în
conformitate cu normele comunitare și na ționale;
să se asigure de existen ța unui sistem de înregistrare și stocare, sub form ă electronic ă, a
documentelor contabile pentru fiecare opera țiune în cadrul programului opera țional și
de disponibilitatea acestora;
să se asigure c ă Beneficiarii și alte organisme care particip ă la aplicarea opera țiunilor
aplic ă, fie un sistem de contabilitate separat, fie o cod ificare contabil ă adecvat ă pentru
toate tranzac țiile privind opera țiunea, f ără a aduce atingere standardelor contabile
na ționale;
242 să se asigure c ă proiectul exist ă „fizic”;
să culeag ă mai multe detalii decât cele prev ăzute în rapoartele de progres;
să monitorizeze evolu ția activit ăților conform țintelor propuse
să verifice dac ă beneficiarul furnizeaz ă AM informa ții reale (relev ă realitatea evolu ției
activit ăților, ob ținerii rezultatelor, atingerii țintelor indicatorilor de program și a
obiectivului general al proiectului)
dac ă dosarul proiectului existent la sediul proiectului con ține toate documentele, de la
depunerea proiectului la AM pân ă la contractare, precum și cele provenite din procesul
de implementare
se asigur ă cu privire la respectarea obliga țiilor în materie de informare și de publicitate.
Derularea vizitelor de monitorizare
Pentru a asigura buna desf ăș urare a vizitelor de monitorizare, beneficiarii vor fi
în știin țați în prealabil despre data la care vor avea loc ace stea. Obliga ția Beneficiarului este de
a pune la dispozi ția echipei de verificare la fa ța locului, toate documentele administrative și
contabile solicitate în original , de a asigura accesul la sistemele informatice și la toate
documentele stocate în format electronic privind ge stiunea tehnic ă și financiar ă a proiectului.
Totodat ă Beneficiarul are obliga ția de a garanta prezen ța, în timpul verific ării, a persoanelor
împuternicite s ă dea toate informa țiile utile la nivel administrativ, contabil și tehnic.
Aspectele verificate pe parcursul unei vizite de mo nitorizare sunt urm ătoarele :
îndeplinirea condi țiilor privind capacitatea Beneficiarului (a echipei de
management a proiectului) de a implementa ac țiunile prev ăzute în proiect;
legalitatea, regularitatea și realitatea opera țiunilor financiare;
înregistrarea corect ă în contabilitate a tuturor opera țiunilor aferente proiectului;
respectarea legisla ției comunitare și na ționale în materie de achizi ții publice;
îndeplinirea obliga țiilor privind asigurarea vizibilit ății și publicit ății proiectului;
stadiul tehnic de realizare a activit ăților proiectului în conformitate cu obliga țiile
asumate prin contractul de finan țare / ordinul de finan țare.
Pentru asigurarea transparen ței, vizitele de monitorizare sunt stipulate în cont ractul de
finan țare semnat între AM și beneficiar. AM are obliga ția de a efectua cel pu țin o vizit ă de
monitorizare, precum și verific ări tehnice și financiare la fa ța locului de desf ăș urare a
proiectului, pe durata de implementare a acestuia. Prin contractul de finan țare, AM are dreptul
să efectueze controale pe toat ă perioada de implementare a proiectului.
Vizitele de monitorizare se desf ășoar ă, de regulă, înainte de depunerea unei cereri de
rambursare sau în momentul desf ășur ării unei activit ăți prev ăzute în cererea de finan țare.
243 Vizitele de monitorizare sunt ini țiate de c ătre AM/OI și pot fi de mai multe tipuri:
a) planificate / periodice;
b) ad-hoc (anun țate și neanun țate).
Vizitele de monitorizare planificate efectuate de AM/OI au ca obiectiv verificarea
aspectelor tehnice privind implementarea proiectelo r. Beneficiarul va fi în știin țat în scris
înainte de efectuarea vizitei, în vederea asigur ării condi țiilor necesare efectu ării vizitei și a
disponibilit ății personalului implicat în proiect precum și a documentelor justificative. Urmare
în știin ță rii primite de la AM/OI, beneficiarul are obliga ția de a asigura disponibilitatea
persoanelor din echipa de implementare a proiectulu i și de a preg ăti documenta ția și logistica
necesare vizitei.
Vizitele de monitorizare ad-hoc pot avea loc de fiecare dat ă când se consider ă
necesar ă verificarea realit ății activit ăților aflate în derulare și/sau dac ă apar probleme deosebite
în implementarea proiectului care trebuie constatat e la locul de implementare (de exemplu
nerespectarea termenelor de transmitere al clarific ărilor solicitate, verificarea unei activit ăți a
proiectului în timpul derul ării acesteia, etc).
Vizitele de monitorizare ad-hoc vizeaz ă în mod special urm ătoarele elemente :
autenticitatea proiectului, respectarea termenului prev ăzut pentru executarea activit ăților,
furnizarea bunurilor/serviciilor, gradul de executa re al proiectului, respectarea regulilor
comunitare cu privire la publicitate, respectarea t emelor orizontale asumate în cadrul
proiectului.
Vizita de monitorizare ad-hoc anun țat ă se desf ăș oar ă la sediul beneficiarului/locul de
implementare al proiectului/locul de desf ăș urare al activit ăților pentru a verifica conformitatea
între situa ția descris ă în rapoarte/documente și situa ția real ă de la locul implement ării
proiectului.
Vizitele de monitorizare se finalizeaz ă cu întocmirea unui raport al vizitei de
monitorizare , document oficial, întocmit de c ătre reprezentan ții AM/OI, pe baza observa țiilor
directe, a discu țiilor cu reprezentan ții beneficiarilor și a documentelor prezentate și verificate și
propune beneficiarului m ăsuri corective ce trebuie adoptate în vederea unei bune implement ări.
Raportul de vizit ă cuprinde o prezentare a stadiului implement ării proiectului la momentul
vizitei, justific ări pentru abaterile/întârzierile de la calendarul și/sau condi țiile contractului de
finan țare și concluziile vizitelor de monitorizare cu eventual e recomand ări și termene de
îndeplinire a acestora.
Problemele identificate în timpul vizitelor de moni torizare sunt înregistrate și expuse în
Raportul de vizit ă, conform unui model standard, stabilindu-se metode le de corectare-prevenire
244 a acestora în cadrul tabelului privind monitorizare a ac țiunilor subsecvente vizitei de
monitorizare.
Ofi țerii de proiect/exper ții externi pot solicita ridicarea unor înscrisuri, copii conforme
cu originalul dup ă documentele prezente la dosar, certificate de c ătre Beneficiar prin semnarea
acestora.
Monitorizarea m ăsurilor corective se realizeaz ă de AM/OI prin intermediul tabelului
privind monitorizarea ac țiunilor subsecvente vizitei de monitorizare, comple tat de c ătre
beneficiar în momentul implement ării recomand ării. De asemenea, monitorizarea m ăsurilor
corective se realizeaz ă și prin completarea de c ătre Beneficiar a sec țiunii dedicate din cadrul
raportului de progres anexat cererii de rambursare. Implementarea m ăsurilor corective și a
recomand ărilor semnalate în urma vizitei de monitorizare vor fi urm ărite de AM/OI în
urm ătorul raport de progres.
Raportul de vizit ă va fi completat de c ătre reprezentan ții OI/AM și va fi transmis
Beneficiarului, spre informare. Dup ă primirea acestui document, beneficiarul poate tran smite
observa ții și comentarii cu privire la informa țiile prezentate în cuprinsul Raportului de vizit ă.
Monitorizarea implement ării fizice a proiectului se realizeaz ă prin m ăsurarea indicatorilor
(de realizare imediat ă și de rezultat) și evolu ția lor în timp și m ăsurarea rezultatelor proiectului.
Indicatorii care se urm ăresc la monitorizarea proiectelor :
indicatori de realizare – monitoriza ți și raporta ți în perioada implement ării contractului
de finan țare (exemple : active tangibile/intangibile achizi ționate, lucr ări realizate,
persoane instruite etc.)
indicatorii de rezultat – monitoriza ți în perioada post-implementare, dar a c ăror
îndeplinire trebuie preg ătit ă înc ă din perioada de implementare (exemplu : cre șterea
num ărului de persoane angajate ca urmare a realiz ării activit ăților prev ăzute în
contract).
Ținta preconizat ă pentru indicatorii de program inclu și în proiect, reprezint ă valoarea minim ă
a respectivului indicator ce trebuie realizat ă pe durata implement ării proiectului.
ATEN ȚIE ! Conform contractului de finan țare și legisla ției incidente în vigoare, AM
își rezerv ă dreptul de a diminua corespunz ător finan țarea acordat ă în situa ția în care
indicatorii tehnici ai proiectului prev ăzu ți în cererea de finan țare sunt neîndeplini ți
și/sau nerealiza ți conform cererii de finan țare.
Important! Vizitele de monitorizare faciliteaz ă contactul dintre reprezentan ții OI/AM și
beneficiari. Ele trebuie privite ca un mijloc de a corecta probleme sau discrepan țe în timpul
245 desf ășur ării proiectului (când se mai pot corecta) și ca mod de a împ ărt ăși cele mai bune
practici între OI/AM și beneficiari.
ATEN ȚIE ! Beneficiarul va colabora cu consultantul care asi gur ă managementul
proiectului, constructorul, dirigintele de șantier/consultantul pentru supervizare și al ți
exper ți subcontracta ți în vederea respect ării tuturor cerin țelor de monitorizare și raportare
ale OI/AM, Comisiei Europene și ale altor organisme abilitate conform legii.
5.2.2.2. Verific ările suplimentare
Se efectueaz ă în cazuri excep ționale, dac ă în implementarea proiectului intervin
probleme deosebite, aspecte neclare sau situa ții care necesit ă verific ări de documente și discu ții
între AM/OI și beneficiari. În astfel de cazuri, beneficiarul ar e obliga ția de a prezenta pentru
verific ări suplimentare toate documentele solicitate de AM, ori de câte ori va primi o solicitare
în acest sens.
În urma verific ărilor suplimentare efectuate, beneficiarul va primi din partea AM un
raport care va cuprinde, dup ă caz : constat ări, recomand ări de ac țiuni corective și termene
propuse pentru remediere, observa ții. AM va urm ări îndeplinirea de c ătre beneficiar a
recomand ărilor și realizarea ac țiunilor corective, prin verificarea rapoartele trim estriale
ulterioare și, dup ă caz, prin efectuarea de vizite suplimentare în ter itoriu sau invitarea
beneficiarului la sediul AM.
5.2.2.3. Monitorizarea în perioada post-implementar e
Imediat dup ă finalizarea proiectului urmeaz ă o perioad ă de monitorizare, cu o durat ă
între 3 și 5 ani, în func ție de programul opera țional accesat. În aceast ă perioad ă, AM/OI poate
desf ăș ura misiuni de verificare ex-post (pentru proiectele finalizate), care, în principiu,
urm ăresc urm ătoarele :
sustenabilitatea proiectului, conform cererii de fi nan țare;
gradul de realizare al indicatorilor prev ăzu ți a fi realiza ți dup ă finalizarea proiectului
(dac ă este cazul);
situa ția activelor/stocurilor, respectiv resurselor mater iale dobândite prin proiect;
modul în care s-a realizat reconcilierea între cere rea de plat ă final ă validat ă și
contabilitatea beneficiarului;
arhivarea documentelor;
modul în care beneficiarul a respectat și promovat principiile egalit ății de șanse și
nediscrimin ării.
246 Monitorizarea se face prin vizite periodice la fa ța locului de c ătre reprezentan ți ai AM/OI
pentru a observa și a evalua modul în care sunt respectate angajament ele contractuale ale
beneficiarilor. Dintre aceste angajamente, cele mai importante vizeaz ă men ținerea propriet ății
asupra bunurilor achizi ționate prin proiect, men ținerea destina ției de folosin ță a acestora sau
atingerea unor indicatori de performan ță care au fost declara ți la întocmirea cererii de
finan țare. Exemple de cei mai des întâlni ți indicatori monitoriza ți post-implementare :
cifra de afaceri / num ărul de angaja ți / amplasarea investi ției (dac ă au fost punctate la
evaluare)
domeniul de activitate finan țat
proprietatea asupra bunurilor finan țate.
Nerespectarea anumitor clauze ale contractului de f inan țare de c ătre beneficiar poate duce
pân ă la recuperarea integral ă a ajutorului financiar de c ătre AM.
La nivelul fiec ărui Program Opera țional exist ă un sistem de monitorizare și raportare.
Referitor la PO aprobate de CE pentru perioada de p rogramare 2014-2020
de exemplu, în perioada 2014-2020, m ăsurile de reducere a sarcinilor administrative
pentru beneficiarii PO CA vor viza, printre altele, intensificarea vizitelor de
monitorizare.
5.2.3. Asistenta post-contractare
În cazul unor Programe Opera ționale, asisten ța post-contractare reprezint ă ajutorul
oferit beneficiarilor de c ătre AM / OI în implementarea proiectelor, în confor mitate cu planul
de activit ăți din cererea de finan țare, fiind, în acela și timp, o modalitate posibil ă de
monitorizare și ac țiune pentru a îmbun ătăți eficacitatea și performan ța intern ă.
Asisten ța post-contractare const ă în urm ătoarele forme de sprijin a beneficiarilor pe
perioada implement ării proiectelor acestora :
help-desk;
întâlniri la sediul beneficiarului (inclusiv cu oca zia vizitelor de monitorizare)
sau la sediul AM / OI;
seminarii tematice.
Pe toat ă perioada de implementare a proiectelor, AM/OI ofer ă sprijin beneficiarilor în
vederea clarific ării problemelor aferente implement ării. Pentru orice întreb ări și informa ții de
natur ă s ă asigure implementarea eficient ă a proiectelor sunt puse la dispozi ția Beneficiarilor
linii telefonice, fax și adrese de e-mail.
247 Dup ă semnarea contractului de finan țare cu AM / OI, beneficiarul se adreseaz ă
ofi țerului de proiect desemnat pentru orice problem ă sau nel ămurire legat ă de implementarea
proiectului.
Programul activit ății de help – desk asigurate de c ătre ofi țerii de proiect se desf ăș oar ă zilnic.
AM/OI poate organiza, de-a lungul perioadei de impl ementare, seminarii tematice
destinate sprijinirii beneficiarilor în implementar ea proiectelor . În cadrul acestor seminarii
pot fi furnizate informa ții noi, exemple de bun ă practic ă și sunt prezentate gre șelile frecvente
care pot ap ărea în implementare, în vederea prevenirii acestora .
Exemple de asisten ță post-contractare din perioada de programare 2007-2 013
1. AM POS DRU a pus la dispozi ția beneficiarilor un serviciu telefonic de tip Help Desk care
să r ăspund ă nevoilor de informare asupra implement ării proiectelor.
2. AM POS DRU a organizat în 2009 seminarii tematice p entru 855 de beneficiari (manageri
de proiecte și responsabili financiari) din toate regiunile de d ezvoltare ale țării, cu privire la
implementarea proiectelor finan țate în cadrul POS DRU și prezentarea Manualului
Beneficiarului.
3. AM POSDRU, prin Direc ția de Monitorizare și Raportare, a implementat proiectul
”Îmbun ătățirea capacita ții beneficiarilor de a implementa opera țiuni co-finan țate prin axele
prioritare 1-6 ale POSDRU 2007-2013” pentru a asigu ra sprijinul necesar beneficiarilor (atât
liderilor de parteneriat, cât și partenerilor acestora) pentru o gestionare eficie nt ă și eficace a
proiectelor. Proiectul s-a derulat în perioada 2013 -2015. Sesiunile de instruire și cele de
tutorat au avut în vedere îmbun ătățirea competen țelor și capacit ății beneficiarilor de a
implementa proiectele și au vizat urm ătoarele aspecte : management financiar și raportare,
suport juridic, inclusiv în domeniul achizi țiilor publice și managementul parteneriatului,
evaluarea rezultatelor, sustenabilitatea proiectelo r
4. Agen țiile pentru Dezvoltare Regional ă (exemple Sud-Est, Vest), în calitate de Organisme
Intermediare pentru POR 2007-2013, au organizat un Birou de Informare POR / Birou de
informare și Help-Desk pentru a r ăspunde necesit ăților de informare, îndrumare și consiliere
ale beneficiarilor în cadrul programelor de finan țare european ă. În cadrul re țelei de informare
constituit ă pentru Programul Opera țional Regional, prin aceste birouri se asigur ă îndrumarea
și consilierea beneficiarilor.
5. În data de 25.01.2011, OI POS Mediu Regiunea Sud Es t a organizat un seminar de
instruire pentru beneficiarii POS Mediu, Axele 2, 4 si 5, despre modalitatea corect ă de
întocmire a unei cereri de rambursare și despre evitarea neregulilor.
248 6. AM POS CCE, în cadrul proiectului „Sprijinirea Auto rit ății de Management în formularea
și implementarea opera țiunii privind polii de competitivitate", a asigurat beneficiarilor
opera țiunii 1.3.1. Poli de Competitivitate servicii de ti p Help-Desk.
Referitor la PO aprobate de CE pentru perioada de p rogramare 2014-2020
de exemplu, în perioada 2014-2020, m ăsurile de reducere a sarcinilor administrative
pentru beneficiarii PO CA vor viza, printre altele, continuarea oferirii de suport de tip
help-desk beneficiarilor și intensificarea asisten ței pentru fiecare proiect.
5.2.4. Verificarea, controlul și auditul proiectului
Sistemul de implementare al unui Program Opera țional (PO) cuprinde urm ătoarele
organiza ții și responsabilit ățile aferente :
Beneficiari
persoanele juridice de drept public, de drept priva t cu sau f ără scop patrimonial, care au
ob ținut finan țare prin PO, sunt responsabile în totalitate de imp lementarea proiectelor,
în conformitate cu prevederile contractului de fina n țare și cu reglement ările comunitare
și na ționale în vigoare
Autoritatea de Management a PO
gestionarea și implementarea PO în conformitate cu principiile m anagementului
financiar riguros și a separ ării clare a func țiilor.
prin Serviciile sale va asigura implementarea efici ent ă și eficace a PO
Organismul Intermediar
asigur ă monitorizarea corespunz ătoare a proiectelor, inclusiv prin
verificarea la fa ța locului și prin verificarea rapoartelor tehnice de progres
prime ște cererile de rambursare de la beneficiari
efectueaz ă verificarea administrativ ă a cererilor de rambursare
Autoritatea de Certificare și Plat ă
certificarea cheltuielilor, respectiv elaborarea și transmiterea c ătre Comisia European ă a
declara țiilor de cheltuieli certificate și a cererilor de plat ă în format electronic
primirea pl ăților de la Comisia European ă;
virarea fondurilor din Fondul European c ătre Unitatea de Plat ă din cadrul AM pentru
proiectele finan țate din PO
Autoritatea de Audit
auditul de sistem, verific ări pe baz ă de e șantion și auditul final;
249 verific ări și auditul extern pentru fondurile structurale;
verific ări anuale ale sistemelor de management și control;
verificarea cheltuielilor eligibile declarate, pe b az ă de e șantion reprezentativ;
efectuarea unor verific ări adecvate în vederea emiterii declara țiilor de închidere la
finalizarea m ăsurilor și programelor;
verificarea existen ței și corectitudinii cofinan ță rii na ționale.
Curtea European ă de Audit
examinarea conturilor de cheltuieli și venituri ale CE
posibilitatea audit ării institu țiilor care primesc fonduri comunitare
Departamentul pentru Lupt ă Antifraud ă
asigur ă protec ția intereselor financiare ale Uniunii Europene în R omânia. Protec ția
intereselor financiare ale Uniunii Europene presupu ne detectarea, combaterea și
monitorizarea eficient ă a fraudelor și a oric ăror alte fapte ilegale care au ca efect
utilizarea necorespunz ătoare a fondurilor comunitare și, implicit, prejudicierea
bugetului comunitar
controale la fa ța locului ale proiectelor finan țate din fonduri europene
coordonarea tuturor institu țiilor na ționale implicate în lupta antifraud ă
cooperarea cu Oficiul European de Lupt ă Antifraud ă
Oficiul European de Lupt ă Antifraud ă
conduce investiga țiile administrative antifraud ă
protejeaz ă interesele financiare ale Uniunii Europene
lupt ă împotriva fraudei, a corup ției și a oric ărei alte nereguli.
Cerin țe legale privind verificarea / controlul / auditul proiectului
Beneficiarul are obliga ția de a asigura accesul neîngr ădit la :
locurile și spa țiile unde se implementeaz ă sau a fost implementat proiectul
sistemele informatice
toate documentele și fi șierele informatice privind gestiunea tehnic ă și financiar ă a
proiectului, al autorit ăților na ționale cu atribu ții de verificare, control și audit, al
serviciilor Comisiei Europene, al Cur ții Europene de Conturi, al reprezentan ților
serviciului specializat al Comisiei Europene – Ofic iul European pentru Lupta Antifraud ă
– OLAF, precum și al reprezentan ților Departamentului pentru Lupta Antifraud ă –
DLAF, în limitele competen țelor care le revin, în cazul în care ace știa efectueaz ă
verific ări/controale/audit la fa ța locului și solicit ă declara ții, documente, informa ții.
În cazul nerespect ării prevederilor de mai sus, beneficiarul este obli gat s ă restituie întreaga
sum ă primit ă, aferent ă proiectului, reprezentând asisten ță financiar ă nerambursabil ă din
250 instrumente structurale, cofinan țarea și finan țarea contravalorii taxei pe valoarea ad ăugat ă
pl ătite din fonduri de la bugetul de stat, dup ă caz, inclusiv dobânzile/penaliz ările aferente.
Beneficiarul are obliga ția de a asigura disponibilitatea și prezen ța personalului implicat în
implementarea proiectului, precum și a managerului proiectului verificat sau auditat, pe
întreaga durat ă a verific ărilor.
Beneficiarul are obliga ția de a realiza, la termenele specificate, toate m ăsurile incluse în
planurile de ac țiune pentru implementarea recomand ărilor rezultate în urma misiunilor de audit
ale Comisiei Europene și/sau ale Autorit ății de Audit de pe lâng ă Curtea de Conturi a
României, astfel cum aceste planuri de ac țiune sunt agreate cu OI/AM.
Verificarea, controlul și auditul proiectelor se poate realiza oricând :
pe durata de implementare a acestora precum și
dup ă încheierea contractelor de finan țare, înc ă 5 ani de la data închiderii oficiale a
programului opera țional.
Func ție de programul opera țional, verific ările la fa ța locului se efectueaz ă :
cel pu țin o dat ă pe perioada de implementare a proiectului și în mod obligatoriu înainte
de plata ultimei cereri de rambursare sau
pentru fiecare cerere de rambursare depus ă de beneficiar, în acest ultim caz fiecare
cerere de rambursare fiind înso țit ă de un raport de vizit ă la fa ța locului.
OI și / sau alte structuri care reprezint ă MFE, MDRAP, UCVAP sau ANRMAP verific ă
respectarea legisla ției na ționale privind achizi țiile publice efectuate de beneficiar în cadrul
contractului de finan țare.
Func ție de programul opera țional, atunci când OI verific ă toate documentele care înso țesc o
cerere de rambursare și realizeaz ă o verificare pe teren pentru fiecare cerere de ram bursare, AM
va efectua verific ări la fa ța locului prin sondaj, pe baza unei analize de risc stabilite la nivelul
AM.
ATEN ȚIE! AM și/sau alte structuri care reprezint ă finan țatorul, cu atribu ții de control /
verificare / audit a finan ță rilor nerambursabile din fondurile structurale, pot efectua misiuni de
control pe perioada de implementare a proiectului, cât și pe durata contractului de finan țare,
inclusiv pân ă la expirarea termenului de 5 ani de la data închid erii oficiale a Programului
Opera țional.
251 Auditul financiar independent
Auditul financiar independent al proiectelor este o obliga ție contractual ă ce revine
beneficiarilor.
Auditul reprezint ă un tip de serviciu prin care un auditor financiar autorizat în condi țiile legii se
angajeaz ă s ă efectueze acele proceduri de natura unui audit, as upra c ărora auditorul a convenit
împreun ă cu entitatea și orice alt ă ter ță parte interesat ă și raporteaz ă asupra constat ărilor
efective, f ără a emite o opinie.
Destinatarii raportului (AM/OI) î și formeaz ă propriile lor concluzii pe baza raportului
auditorului. Raportul este adresat exclusiv acelor p ărți care au convenit asupra procedurilor
care urmeaz ă s ă fie efectuate, deoarece alte persoane, care nu cun osc motivele pentru care au
fost aplicate procedurile, ar putea interpreta în m od eronat rezultatele.
Func ție de prevederile din ghidul solicitantului, se vor realiza audituri periodice (pentru fiecare
cerere de rambursare depus ă), finale sau auditul poate r ămâne op țional.
Verificarea cheltuielilor proiectului de c ătre un auditor financiar independent
Auditorul verific ă faptul c ă toate cheltuielile declarate de Beneficiar în cere rea de
rambursare intermediar ă sau final ă sunt reale, înregistrate corect și eligibile în conformitate
cu prevederile contractului de finantare și emite un raport de verificare a cheltuielilor în
conformitate cu formatul standard furnizat de AM. A cest raport va fi anexat la Cererea de
Rambursare intermediar ă/final ă depus ă de Beneficiar la AM/OI responsabil.
Sunt exceptate de la verificare cheltuielile aferen te valorilor forfetare și a finan țărilor la
rate forfetare.
Raportul de verificare a cheltuielilor întocmit de c ătre auditor și transmis odat ă cu
cererea de rambursare intermediar ă sau final ă, va viza toate cheltuielile declarate de Beneficia r
care nu au fost verificate prin raportul/rapoartele anterior/anterioare de verificare a cheltuielilor.
Beneficiarul trebuie s ă pun ă la dispozi ția auditorului financiar independent și autorizat în
condi țiile legii toate documentele și/sau informa țiile solicitate și s ă asigure toate condi țiile
pentru verificarea cheltuielilor de c ătre acesta.
Costurile legate de serviciile auditorului financia r extern independent al proiectului sunt
eligibile prin bugetul proiectului. Auditorul finan ciar independent va fi selectat cu respectarea
conditiilor prevederilor legislatiei în vigoare pri vind achizitiile publice, din cadrul membrilor
activi ai Camerei Auditorilor Financiari din Români a cu o conduit ă profesional ă
252 corespunz ătoare (nu a fost sanctionat pentru abateri discipli nare în ultimii 3 ani și a urmat
cursurile organizate în comun de c ătre MFE și CAFR și au ob ținut certificatul de absolvire a
cursurilor pentru auditarea opera țiunilor finan țate din fonduri europene).
AM are dreptul de a efectua ac țiuni de control în cazurile în care exist ă indicii și/sau
sesiz ări provenite din interiorul și exteriorul autorit ății, inclusiv a celor cuprinse în rapoartele
de audit, cu privire la gestiunea financiar ă defectuoas ă sau frauduloas ă a fondurilor provenite
din asisten ța financiar ă extern ă nerambursabil ă, precum și din cofinan țarea na țional ă aferent ă.
Auditul public extern
În vederea îndeplinirii unor obliga ții în domeniul auditului extern, ce revin României în
calitate de stat membru al Uniunii Europene, este o rganizat ă și func ționeaz ă Autoritatea
de Audit pentru fondurile nerambursabile acordate României de Uniunea European ă, în baza
Legii nr.200 / 23.06.2005, privind aprobarea Ordona n ței de urgen ță a Guvernului nr. 22/2005
pentru completarea Legii nr. 94/1992 privind organi zarea și func ționarea Curtii de Conturi.
Autoritatea de Audit este un organism independent d in punct de vedere opera țional fa ță
de Curtea de Conturi și fa ță de celelalte autorit ăți responsabile cu gestionarea și implementarea
fondurilor comunitare nerambursabile. În teritoriu, Autoritatea de Audit are structuri regionale
organizate în jude țele în care î și desf ăș oar ă activitatea agen ții, autorit ăți de management și/sau
organismele intermediare care gestioneaz ă fondurile comunitare.
Autoritatea de Audit este singura autoritate na țional ă competent ă s ă efectueze audit
public extern, în conformitate cu legisla ția comunitar ă și na țional ă, asupra fondurilor
nerambursabile acordate României de Uniunea Europea n ă.
În conformitate cu prevederile legisla ției comunitare și na ționale, cu standardele de audit
acceptate pe plan interna țional, Autoritatea de Audit efectueaz ă audit de sistem și audit al
opera țiunilor .
Printre principalele atribu ții ale Autorit ății de Audit cu implica ții directe asupra
beneficiarilor sunt :
evaluarea conformit ății sistemelor de management și control pentru programele
opera ționale cofinan țate prin instrumentele structurale și prin Fondul European pentru
Pescuit, cu prevederile legale comunitare
verificarea, pe baz ă de e șantion reprezentativ, a cheltuielilor declarate de autorit ățile
responsabile cu gestionarea și implementarea fondurilor men ționate
253 urm ărirea modului de implementare de entit ățile auditate a recomand ărilor formulate ca
urmare a ac țiunilor de audit efectuate de Autoritatea de Audit.
Autoritatea de Audit raporteaz ă Comisiei Europene asupra modului de utilizare a fo ndurilor
comunitare nerambursabile, iar principalele constat ări și recomand ări rezultate în urma
auditurilor efectuate sunt incluse în raportul publ ic anual al Cur ții de Conturi .
Autoritatea de Audit are acces neîngr ădit la acte, documente și informa ții necesare exercit ării
atribu țiilor sale, oricare ar fi persoanele juridice sau f izice de țin ătoare.
Demersuri ale beneficiarilor ale c ăror proiecte sunt auditate de Autoritatea de Audit :
informarea conducerii beneficiarului și a echipei de proiect cu privire la primirea
notific ării din partea Autorit ății de Audit;
confirmarea c ătre Autoritatea de Audit a primirii notific ării de misiune de audit de
opera țiuni;
dispunerea de c ătre conducerea beneficiarului și de c ătre managerul de proiect a
măsurilor ce se impun astfel încât s ă fie puse la dispozi ția auditorilor publici externi actele,
documentele și informa țiile ce vor fi solicitate, un spa țiu adecvat și logistica necesar ă pe
perioada desf ășur ării ac țiunii;
preg ătirea pentru misiunea de audit de opera țiuni a întregii echipe de proiect, a
documentelor proiectului, a bunurilor achizi ționate prin proiect și organizarea unei bune
comunic ări cu celelalte structuri organizatorice ale benefi ciarului (contabilitate/economic,
juridic, achizi ții);
verificarea situa ției pe teren (documente, bunuri achizi ționate prin proiect etc.), înainte
de misiunea de audit public extern;
participarea întregii echipe de proiect pe durata m isiunii de audit public extern;
informarea conducerii beneficiarilui și a întregii echipe de proiect cu privire la
concluziile misiunii de audit și la cele men ționate în foaia de prezen ță interviu elaborat ă de
auditorii publici externi;
analizarea acestor informa ții și luarea m ăsurilor care se impun (la nivelul
beneficiarului);
comunicarea c ătre finan țator a m ăsurilor luate în cadrul proiectului în urma
recomand ărilor formulate ca urmare a ac țiunilor de audit efectuate de Autoritatea de Audit.
254
5.2.5. P ăstrarea și arhivarea documentelor
Cerin țele privind p ăstrarea documentelor
Beneficiarul unui proiect finan țat din instrumente structurale are obliga ția îndosarierii și
păstr ării în bune condi ții a tuturor documentelor aferente proiectului, con form prevederilor
Regulamentului (CE) nr.1.083/2006. În cazul nerespe ct ării obliga ției de îndosariere și p ăstrare
în bune condi ții a tuturor documentelor aferente proiectului, Ben eficiarul este obligat s ă
restituie întreaga sum ă primit ă, aferent ă proiectului, reprezentând asisten ță financiar ă
nerambursabil ă din instrumente structurale, cofinan țarea și finan țarea contravalorii taxei pe
valoarea ad ăugat ă pl ătite din fonduri de la bugetul de stat, dup ă caz, inclusiv
dobânzile/penaliz ările aferente.
Beneficiarul are obliga ția de a p ăstra toate documentele originale, inclusiv document ele
contabile, privind activit ățile și cheltuielile eligibile, în vederea asigur ării unei piste de audit
adecvate, în conformitate cu regulamentele comunita re și legisla ția na țional ă.
Toate documentele trebuie s ă fie u șor accesibile, datate și arhivate corect pentru a
garanta o pist ă de audit corespunz ătoare care s ă permit ă verificarea documentelor originale de
către reprezentan ți ai AM, ai Comisiei Europene, ai Biroului European Anti-fraud ă, ai Cur ții
Europene a Auditorilor, ai Cur ții Europene de Conturi, precum și ai altor organisme abilitate, în
limitele competen țelor care le revin.
Beneficiarii sunt obliga ți s ă p ăstreze documentele create pentru implementarea
proiectelor, în condi ții corespunz ătoare, asigurându-le împotriva distrugerii, degrad ării,
sustragerii ori comercializ ării în alte condi ții decât cele prev ăzute de lege.
ATEN ȚIE ! Lipsa documentelor justificative constituie un fact or de risc de fraud ă!
Cerin țele privind arhivarea documentelor
Beneficiarii trebuie s ă arhiveze toate documentele care rezult ă din implementarea unui
proiect.
Toate documentele referitoare la implementarea proi ectului aprobat spre finan țare trebuie s ă
fie arhivate de beneficiari în spa ții special amenajate și destinate acestui scop, asigurând
păstrarea unei piste de audit corespunz ătoare a opera țiunilor efectuate pentru implementarea
proiectului. Spa țiul destinat arhiv ării va fi astfel amenajat încât s ă se asigure p ăstrarea în bune
255 condi ții a documentelor, s ă se evite distrugerea inten ționat ă/accidental ă sau sustragerea
neautorizat ă a acestora.
Beneficiarii trebuie s ă asigure în mod obligatoriu arhivarea urm ătoarelor documente:
documente referitoare la solicitarea finan ță rii proiectului și la aprobarea acesteia de
către AM (cererea de finan țare, anexele acesteia, contractul de finan țare);
documente referitoare la procedurile de achizi ții publice derulate în cadrul proiectului
aprobat și care constituie baza legal ă pentru efectuarea unor cheltuieli care vor fi
solicitate spre rambursare;
documente referitoare la implementarea proiectului, la verific ările efectuate, la fiecare
dintre
rezultatele ob ținute;
facturi și documente cu valoare probatorie similar ă, documentele justificative pentru
acestea, liste de verificare, documente de plat ă;
cereri de prefinan țare și de rambursare a cheltuielilor și toate rapoartele elaborate pentru
proiect (raport tehnic trimestrial, raport trimestr ial de nereguli, raport tehnico-financiar);
rapoarte de audit și de control întocmite ca urmare a misiunilor efect uate de structuri
interne sau externe de audit sau control;
documente contabile conform prevederilor legale.
În conformitate cu prevederile art. 19 al Regulamen tului Comisiei (CE) nr. 1828/2006,
documentele vor fi arhivate într-una din urm ătoarele forme:
originale;
fotocopii ale documentelor originale (certificate „ conform cu originalul” de c ătre
persoana care a fotocopiat documentul);
microfi șe ale documentelor originale;
documente care exist ă doar în format electronic (în acest caz, beneficia rul se va asigura
că sistemul informatic respect ă cerin țele de securitate conform standardelor acceptate).
Perioada de p ăstrare a documentelor
Păstrarea documentelor se realizeaz ă atât pe parcursul, cât și dup ă expirarea perioadei
de implementare a proiectului, pe o perioad ă de cinci ani de la închiderea oficial ă a
Programului Opera țional.
Demararea procesului de arhivare a documentelor
Procesul arhiv ării propriu-zise începe dup ă perioada de p ăstrare de cinci ani și se va
efectua conform dispozi țiilor legale în vigoare cu privire la arhivarea doc umentelor.
Arhivarea se poate face:
256 a) pe format de hârtie , în dosare speciale de arhiv ă. Fiecare dosar are un opis pe care
este înscris fiecare document con ținut de dosar, num ărul de pagini precum și timpul de
arhivare. Dosarul proiectului cuprinde, pe lâng ă documentele originale, și fotocopii ale
documentelor care trebuie trimise în original la AM . Aceste fotocopii trebuie semnate și
certificate „conform cu originalul” de persoana cu atribu ții în acest sens din cadrul
institu ției Beneficiarului.
Dosarele se țin într-un spa țiu special amenajat pentru aceasta, dotat cu mijloa ce
adecvate de p ăstrare și protejare a acestora, precum și cu mijloace, instala ții și sisteme
de prevenire și stingere a incendiilor.
b) în format electronic , Beneficiarul asigurându-se c ă sunt îndeplinite toate condi țiile
de securitate cerute și acceptate de standardele de securitate în vigoare . Arhivarea pe
suport electronic se face pe CD-uri sau pe memorii externe, care, de asemenea,
îndeplinesc condi țiile standard de securitate a informa ției.
Arhivarea documentelor trebuie asigurat ă corespunz ător (nomenclator dosare, condi țiile
de p ăstrare, arhivare și depozitare). Arhivarea este important ă atât în perioada implement ării cât
și dup ă finalizarea proiectului, perioad ă în care pot interveni verific ări suplimentare din partea
autorit ăților.
Trebuie arhivate toate produsele proiectului, inclu siv materiale informative, publica ții.
Accesul la arhiva și fi șierele informatice ale proiectului se face controla t.
Trebuie verificat ă periodic starea arhivei proiectului.
ATEN ȚIE!
Managementul documentelor reprezint ă un aspect important ce trebuie avut în
vedere pentru o monitorizare eficient ă!
Printre aspectele urm ărite cu ocazia verific ărilor ex-post este și cel al arhiv ării
documentelor.
RECOMAND ĂRI
Păstrarea și arhivarea documentelor aferente unui proiect s ă se fac ă separat de alte
documente ale organiza ției beneficiarului, în condi ții în care se asigur ă securitatea
documentelor, precum și accesul controlat la acestea.
Dosarele și locurile de p ăstrare / arhivare a documentelor proiectului s ă fie identificate
prin etichete care con țin elemente de identificare a proiectului / contrac tului de finan țare (cod
SMIS, denumire etc).
257 5.3 Lec ții înv ățate și bune practici în implementarea proiectelor în per ioada 2007 –
2013 în România. Erori frecvente ale beneficiarilo r în implementarea proiectelor.
5.3.1. Gre șeli frecvente ale beneficiarilor și probleme identificate în implementarea
proiectelor
5.3.1.1. Gre șeli frecvente ale beneficiarilor
Prin prisma faptului c ă în România se implementeaz ă proiecte finan țate din fonduri
structurale de aproximativ șapte ani, se poate vorbi despre o experien ță acumulat ă în acest sens,
dar și despre erori/gre șeli și probleme generale întâmpinate pe întreg parcursul implement ării
proiectelor.
Gre șeli comune pentru toate programele opera ționale
Erorile de pe parcursul implement ării pot avea un impact semnificativ asupra finaliz ării cu
succes a unui proiect. În func ție de impactul lor, erorile pe perioada de implemen tare pot fi :
1. Erori ce duc la întârzierea excesiv ă a proiectului (în general, erori tehnice sau
procedurale, care necesit ă refacerea unor documenta ții sau parcurgerea din nou a unei etape
cum ar fi achizi țiile, modific ările de solu ție tehnic ă etc.);
2. Erori ce duc la penalit ăți sau corec ții financiare (anumite erori procedurale, care nu
mai pot fi reparate prin reluarea sau refacerea une i etape sau documenta ții; în general, sunt
erorile privind aplicarea procedurilor de achizi ții publice, încadrarea gre șit ă a unor cheltuieli
pe linii bugetare);
3. Erori ce duc la blocarea sau chiar respingerea proi ectului (înc ălcarea grav ă a
procedurilor de achizi ție, a procedurilor privind pl ățile, frauda în procesul de implementare).
Erori frecvente ale beneficiarilor, referitoare la monitorizarea și raportarea proiectului
nerespectarea termenelor pentru depunerea rapoartel or periodice;
furnizarea unor r ăspunsuri evazive la solicit ările de clarific ări transmise c ătre AM/OI;
lipsa unor / tuturor documentelor justificative pen tru activit ățile declarate în raportul de
progres ca fiind îndeplinite; unii beneficiari cons ider ă suficient ă ata șarea documentelor
doar pentru pl ățile cerute spre decontare;
introducerea de activit ăți desf ășurate în afara perioadei de raportare;
neincluderea în rapoarte a stadiului îndeplinirii r ecomand ărilor f ăcute de AM/OI care
urmare a vizitelor de monitorizare/control sau la r apoartele anterioare;
258 Gre șeli specifice fiec ărui program opera țional
La nivelul fiec ărui program opera țional sectorial au fost eviden țiate unele gre șeli
specifice pentru fiecare din acestea. Mai jos sunt men ționate erorile, gre șelile eviden țiate în
cadrul fiec ărui program opera țional.
Gre șeli frecvente ale beneficiarilor în implementarea p roiectelor finan țate prin PO DCA
Nr.
crt. Etap ă / Document Activit ăți
1 Completarea
incorect ă a
RAPORTULUI
TEHNIC DE
PROGRES R2
– Nu se transmite raportul R2 în formatul actual, fap t ce demonstreaz ă c ă beneficiarii
nu consult ă Manualul de implementare;
– La sectiunea activit ăti nu sunt completate toate activit ățile aferente perioadei de
raportare, nu sunt completate data de început și de sfâr șit a activit ăților, conform
graficului Gantt și nici stadiul real al derul ării acestor activit ăți;
– La sec țiunea indicatori nu sunt completa ți indicatorii aferen ți DMI-ului
corespunz ător proiectului și nici cei suplimentari din cererea de finan țare;
– La sec țiunile informare și publicitate, dezvoltare durabil ă și egalitate de șanse nu se
face corelarea cu men țiunile din proiect;
– Nu sunt transmise toate documentele justificative p entru activitatile desf ăș urate,
documentele nu sunt transmise în format electronic, a șa cum prevede Manualul de
implementare, iar cele transmise nu sunt corect den umite, fiind greu de identificat pe
CD.
2 Completarea
incorect ă a
FORMULARULUI
CERERII DE
RAMBURSARE – Necorelare între perioadele de referin ță din cererea de rambursare, raportul financiar
si raportul tehnic de progres corespunz ător;
– Nerespectarea procentelor stabilite prin contractel e de finantare;
– Nu se transpun corect sumele din raportul financiar în cererea de rambursare
(respectiv a șa cum acestea sunt defalcate pe anul anterior/curen t);
– Nu se deduce corect prefinan țarea, astfel încât aceasta s ă fie recuperat ă integral
înainte de ultima cerere de rambursare;
– Nu sunt specificate corect conturile în care se va face rambursarea cheltuielilor
eligibile;
– Nu se transmite cererea de rambursare pe formatul a ctualizat;
– Nu sunt actualizate graficele estimative de depuner e a cererilor de rambursare și nu
se transmit odat ă cu cererile de rambursare.
3 Completarea
incorect ă a
RAPORTULUI
FINANCIAR – Confuzie între valoarea facturii (coloana 6 a rapor tului financiar) și valoarea
eligibil ă solicitat ă la rambursare (coloanele 9 și 11 ale raportului financiar;
– În coloanele 10 și 12 din raportul financiar sunt completate eronat TVA aferent
facturii, în loc de TVA aplicat cheltuielilor eligi bile solicitate la rambursare;
– Nu sunt completate datele în coloana 7 a raportului financiar, respectiv num ărul
contractului/referatului de necesitate sau alte doc umente justificative care au stat la
baza achizi ției;
– Algoritmul dup ă care se calculeaz ă cheltuielile generale de administra ție nu este
corect aplicat;
– Încadrarea incorect ă a cheltuielilor solicitate la rambursare fa ță de categoriile de
cheltuieli din bugetul aprobat prin contractul de f inan țare, ceea ce duce chiar și la
dep ăș irea bugetului alocat acestora. Exemplu:obiectele d e inventar sunt solicitate la
categoria de consumabile iar cheltuielile privind m ijloacele fixe sunt încadrate la
categoria de mobilier și alte obiecte de inventar și invers;
– Gre șeli de calcul frecvente la subtotalurile pe categor ii de cheltuieli precum și la
totalurile generale, sume care se reflect ă eronat în cererea de rambursare;
– Defalcarea eronat ă a cheltuielilor eligibile solicitate la rambursare de tva-ul aferent
acestora (de exemplu, la bonurile de benzin ă, la valoarea cheltuielii eligibile se înscrie
suma solicitat ă integral ă, incluzând tva -ul);
– Cumularea eronat ă a valorilor documentelor justificative solicitate la rambursare
Exemplu: dac ă se solicit ă la rambursare contravaloarea mai multor facturi de
consumabile, nu se detaliaz ă num ărul fiec ărei facturi precum și suma solicitat ă
259 Nr.
crt. Etap ă / Document Activit ăți
aferent ă.
4 DOCUMENTELE
JUSTIFICATIVE
FINANCIARE CARE
ÎNSO ȚESC
CEREREA DE
RAMBURSARE
– Neconcordan țe între datele de identificare ale beneficiarului d in contractul de
finan țare și datele de identificare care apar pe cererea de ra mbursare/ facturi și alte
documente justificative;
– Nu sunt ata șate toate documentele justificative specifice fiec ărei categorii de
cheltuial ă, semnate și ștampilate ”conform cu originalul”;
– Documentele justificative și de plat ă nu sunt prezentate în corelare direct ă cu
enumerarea categoriilor de cheltuieli din raportul financiar (de exemplu, aferent
categoriei de cheltuial ă de consultan ță și expertiz ă, documentele justificative nu sunt
prezentate în urm ătoarea ordine: factur ă, contractul de prestare servicii, proces verbal
de recep ție, ordin de plat ă/propunere de angajare a unei cheltuieli, angajamen t bugetar,
ordonan țare de plat ă, extras de cont, înregistrarea contabil ă);
– Solicitarea la rambursare a unei cheltuieli pl ătite în perioada de referin ță , aferent ă
unei activit ăți neefectuate (prezentarea spre rambursare a contra valorii unui contract de
achizi ție pentru un num ăr de 10 carnete de bonuri valorice de benzin ă în condi țiile în
care au fost utilizate pân ă la data cererii doar un num ăr de 3 bonuri valorice) ;
– Lipsa extraselor de banc ă;
– În cazul beneficiarilor autorit ăți publice, nu sunt prezentate toate documentele
premerg ătoare efectu ării pl ății (propunere de angajare, angajament bugetar,
ordonan țare) și nu toate documentele prezentate au semn ătura și sigiliul pentru cfp;
– Lipsa anexelor contractelor de prestare servicii/fu rnizare bunuri, încheiate de
beneficiari cu diver și operatori economici;
– Facturile nu prezint ă, în interiorul formatului, men țiunile solicitate (“bun de
plat ă”,”certificarea realit ății, regularit ății și legalit ății” precum și “remis spre
rambursare pentru proiectul având codul smis…”;
– În cazul în care se solicit ă la rambursare o sum ă mai mic ă decât cea facturat ă, nu se
mentioneaz ă pe factur ă “remis spre rambursare pentru proiectul avand codu l smis…,
pentru suma de….”;
– Documente incomplete și incorect completate (spre exemplu: ordine de depl asare
nesemnate, ne ștampilate la destina ție, nu se trec orele de plecare/sosire în vederea
calcul ării diurnei corespunz ătoare, bonuri de benzin ă ilizibile și pe care nu s-a
men ționat num ărul ma șinii cu care s-a f ăcut deplasarea, etc);
– Facturile aferente caz ării/transportului unui grup de persoane, nu sunt în so țite de
centralizatorul cu persoanele cazate/transportate, semnat și ștampilat de unitatea de
cazare/firma de transport;
– Pentru plata cheltuielilor generale de administra ție nu sunt ata șate actul
administrativ prin care se aprob ă metodologia de calcul și cota parte (procent) de
cheltuieli alocate pentru implementarea proiectului (nr. de telefon alocate, utilizarea
spa țiului pentru managementul proiectului,etc.), în con formitate cu metotologia de
calcul stabilit ă de Autoritatea de Management;
– În cazul pl ăților în numerar nu sunt ata șate și copie a registrului de cas ă, dispozi ției
de plat ă, respectiv a decontului de cheltuieli;
– Lipsa men țion ării în documentele de recep ție ( not ă de recep ție și constatare
diferen țe, fi șa mijlocului fix) a componentelor care formeaz ă împreun ă un mijloc fix;
– Neconcordan țe între copiile unor documente depuse în cererea de rambursare și
originalele acestor documente verificate la fa ța locului în cadrul misiunilor de control;
– Realizarea de cheltuieli în afara perioadei de impl ementare prev ăzute în contractul
de finan țare;
– Pe facturi nu se men ționeaz ă detaliat bunul achizi ționat, serviciul prestat (nu se face
precizarea “conform contract nr…../…”) ;
– Solicitarea la rambursare a unor cheltuieli neeligi bile (penalit ăți, dobânzi,
comisioane, timbre verde, etc.) incluse pe facturi care con țin și cheltuieli eligibile ;
– Documentele sunt transmise neîndosariate în biblior afturi.
5 Deficien țe/ nereguli
constatate ca urmare
a verific ării
DOSARELOR DE – Documente justificative incomplete, nesemnate, neîn registrate și f ără data
întocmirii. Exemplu: nu exist ă registre de intrare-ie șire în care s ă poat ă fi înregistrate și
identificate documentele transmise/emise pentru uz intern sau primite; referate
justificative și note justificative neînregistrate/neavizate; rapo arte de proceduri
neavizate de ordonatorul de credite/conduc ătorul entita ții verificate;
– Contractele de achizi ție nu con țin anexele men ționate în contract. Exemplu: nu
260 Nr.
crt. Etap ă / Document Activit ăți
ACHIZI ȚII
PUBLICE con țin graficul de prestare a serviciilor, graficul de pl ăți etc.;
– Folosirea în documenta ția de atribuire a unor criterii referitoare la nume de m ărci,
ță ri de origine ;
– Recep ția defectuoas ă a mijloacelor fixe achizi ționate pe loturi. Exemplu: lotul
cuprinde mai multe mijloace fixe, iar în registrul de inventar al mijloacelor fixe i s-a
alocat un singur nr. De inventar/lot;
– Modificarea comisiilor de evaluare a ofertelor (mem brii ai comisiilor înlocui ți,
pleca ți din institu ție sau afla ți în concedii de odihn ă ) f ără existen ța unor dispozi ții de
completare/modificare a celor prin care au fost num ite comisiile de evaluare;
– Confuzie în denumirea procedurii de achizi ție. Exemplu: de și se face achizi ție
direct ă, cu valoare sub 15.000 euro, beneficiarii specific ă în documentele justificative
și raportul de progres “cerere de ofert ă”, fiind astfel confundat ă procedura de cerere de
ofert ă cu etapa de prospectare de pia ță aferent ă achizi ției directe ;
– Înc ălcarea principiului transparen ței prin finalizarea procedurilor de achizi ții cu
atribuirea pe loturi, far ă s ă existe preciz ări clare în documenta ția de atribuire, respectiv
anun țul de participare;
– Suspiciuni privind dubla finan țare generate de modul de redactare a unor contracte
subsecvente (ex.: materiale consumabile) ce con țin clauze cu referire clar ă la alte
programe opera ționale, dar solicitate spre rambursare la AM PO DCA ;
– Utilizarea unor criterii de atribuire discriminator ii care restric ționeaz ă participarea
operatorilor economici la procedura de achizi ție, fiind de natur ă a limita competi ția;
– Utilizarea de criterii de atribuire subiective sau insuficient detaliate care nu pot fi
punctate obiectiv.
Gre șeli frecvente ale beneficiarilor în implementarea p roiectelor finan țate prin POR
Nr.
crt. Etapa/Document Activit ăți
1 MONITORIZARE – Nerealizarea corespunz ătoare a indicatorilor stabili ți în cererea de finan țare;
– Necunoa șterea prevederilor Contractului de finan țare și a legisla ției aplicabile;
– Furnizarea unor r ăspunsuri evazive la solicit ările de clarific ări transmise odat ă cu
depunerea cererilor de rambursare de c ătre beneficiari;
– Nerespectarea 100% a termenelor de livrare, precum și a termenelor de plat ă
prev ăzute în contractele de lucr ări/ furnizare/servicii ata șate dosarelor de cereri de
rambursare;
– Erori în aplicarea prevederilor din cererile de fin an țare, precum: termene prev ăzute
pentru desf ăș urarea de activit ăți, pentru îndeplinirea indicatorilor asuma ți prin
proiect, pentru m ăsurile de informare și publicitate, întârzieri nejustificate în
organizarea procedurilor de achizi ții publice;
– Depunerea cu întârziere a solicit ării de act adi țional în termen, respectiv cu minim
30 zile înainte de data de expirare a contractului (ex.: transmiterea cu întârziere a
unei cereri de prelungire a duratei de implementare , poate duce la neaprobarea
acesteia pe motiv c ă este tardiv ă și poate prejudicia grav proiectul, ducând la
nefinalizarea acestuia);
– Neactualizarea datelor/ omiterea aplic ării modific ărilor legislative (ex. omiterea
unor instruc țiuni date de c ătre MDRT), intervenite pe parcursul implement ării;
– Completarea eronat ă a anumitor formulare (ex. Anexa III a – Grafic de depunere a
cererilor de rambursare );
– Nerespectarea prevederilor contractului de finan țare în ceea ce prive ște depunerea
cererilor de rambursare și a termenelor de modificare a Anexei III a – Graficul de
depunere a cererilor de rambursare . Astfel, dac ă un beneficiar constat ă c ă nu poate
depune cererea de rambursare conform graficului, es te obligat s ă transmit ă, pân ă în
data de 15 a lunii respective, un grafic revizuit. Este foarte important, întrucât aceste
grafice sunt centralizate și comunicate Autorit ății de Management în vederea
stabilirii plafonului necesar pl ăților respective;
– Necorelarea dintre activit ățile propuse și bugetul estimat;
– Necorelarea valorii estimate în studiul de fezabili tate cu cea din Proiectul Tehnic;
– Lipsa capacit ății financiare a beneficiarului de a derula investi ția;
261 Nr.
crt. Etapa/Document Activit ăți
– Nesus ținerea, prin documente justificative, a cererilor s olicitan ților (ex.: se solicit ă
modificarea valorii echipamentelor, dar nu se anexe az ă un studiu de pia ță efectuat în
acest sens și oferte care reflect ă o cre ștere a pre țurilor la echipamente);
– Confuzia dintre indicatorul de rezultat imediat și indicatorul de rezultat, astfel c ă,
frecvent, este l ăsat ă necompletat ă rubrica rezervat ă indicatorului de “rezultat”;
– Omiterea transmiterii notific ării beneficiarului cu privire la luna în care se
estimeaz ă depunerea cererii de prefina țare, ceea ce duce la lipsa previzion ării din
cash-flow-ul centralizat al lunii care se transmite la AM POR și, implicit, la lipsa
disponibilului la nivelul AM POR pentru a efectua p lata prefinan ță rii;
– Lipsa rapoartelor dirigintelui de șantier sau prezentarea lor neconform ă (ex.: nu
sunt detaliate activit ățile prestate și/ sau verific ările efectuate);
– Lipsa unor/ tuturor documentelor justificative pent ru activit ățile declarate în
raportul de progres ca fiind îndeplinite; se consid er ă suficient ă ata șarea documentelor
justificative doar pentru pl ățile cerute spre decontare;
– Neîncadrarea în perioada de implementare prev ăzut ă;
– Nealocarea de resurse financiare suficiente în impl ementarea proiectului;
– Nerespectarea calendarului activit ăților, planului de achizi ții și a graficului
cererilor de rambursare;
– Nerespectarea termenelor pentru depunerea raport ărilor trimestriale;
– Implicarea beneficiarilor în implementarea proiecte lor, f ără a de ține competen țele
necesare.
2 ACHIZI ȚII – Comiterea de gre șeli în desf ăș urarea procedurilor de achizi ții publice: dosare de
achizi ție incomplete, nerespectarea tuturor termenelor imp use prin legisla ție,
întocmirea fi șelor de date și a caietelor de sarcini într-un mod neclar, în cee a ce
prive ște respectarea principiilor care reglementeaz ă procedurile de atribuire a
contractelor de achizi ție public ă, a contractelor de concesiune de lucr ări publice și a
contractelor de concesiune de servicii;
3 FINANCIAR – Nerespectarea prevederilor referitoare la modalit ățile de efectuare a pl ăților,
respectiv prin transfer bancar. Aceasta duce la con siderarea respectivelor cheltuieli
ca fiind neeligibile;
– Lipsa ștampilei de conformitate cu originalul, precum și a specifica țiilor pe facturi
cu privire la finan țarea proiectului, în momentul întocmirii dosarului cererii de
rambursare;
– Nerespectarea prevederilor privind eviden ța contabil ă; beneficiarii sunt obliga ți să
țin ă eviden ță contabil ă strict separat ă pentru proiect;
– Nedeschiderea unor conturi analitice pentru furnizo ri și a unor conturi în banc ă, în
ceea ce prive ște balan ța de verificare.
262 Gre șeli frecvente ale beneficiarilor în implementarea p roiectelor finan țate prin POS DRU
Nr.
crt. Etap ă / Document Activit ăți
1 MONITORIZARE:
Rapoarte Tehnico
Financiare
– Transmiterea Rapoartelor tehnico-financiare într-o alt ă form ă decât cea
standard;
– Transmiterea Rapoartelor tehnico-financiare nesemna te, ne ștampilate sau
semnate de c ătre o alt ă person ă decât reprezentantul legal, f ără s ă existe o
împuternicire scris ă, expres ă în acest sens;
– Lipsa formularelor de înregistrare a grupului țint ă sau completarea acestora în
mod necorespunz ător (exemple: în RTF se declar ă o anumit ă valoare realizat ă a
grupului țint ă, dar este ata șat un num ăr mai mic sau mai mare de formulare,
includerea unor persoane în grupul țint ă care nu sunt eligibile);
– Lipsa declarațiilor de consim ță mânt cu privire la utilizarea datelor cu caracter
personal pentru membrii din grupul țint ă sau necorel ări între acestea și
formularele de înregistrare a grupului țint ă (existen ța unui num ăr mai mare sau
mai mic de declara ții fa ță de valoarea raportat ă a grupului țint ă);
– Completarea defectuoas ă a Rapoartelor tehnico financiare sub aspectul
indicatorilor realiza ți, activit ăți desf ăș urate și rezultate atinse (exemplu: se declar ă
o valoare realizat ă a grupului țint ă, din descrierea activit ăților rezult ă o valore
diferit ă, iar în descrierea rezultatelor o alt ă valoare);
– Descrierea sumar ă și neconcludent ă a activit ăților desf ăș urate; – Necompletarea
sau completarea defectuas ă a Rapoartelor tehnico financiare sub aspectul
rezultatelor atinse pe perioada de raportare corobo rat cu activit ățile desf ăș urate
(lipsa rezultatelor cuantificabile);
– Abateri de la graficul de implementare aprobat cu privire la activit ățile
implementate în perioada raportat ă, f ără ca OI/AM POSDRU s ă fie notificat în
acest sens;
– Lipsa documentelor suport care s ă ateste raporturile juridice de implicare a
resurselor umane în desf ăș urarea activit ăților din proiect;
– Includerea unor persoane în echipa de implementare a proiectului f ără ca OI/AM
POSDRU s ă fie notificat în acest sens și/sau f ără respectarea condi țiilor
contractuale cu privire la notificarea acestora;
– Informa ții contradictorii în documentele transmise (exemplu : în pontaje se
declar ă un anumit num ăr de ore, iar din rapoartele de activitate rezult ă un alt
num ăr);
– Completarea necorespunz ătoare a raportului financiar din cadrul RTF (exempl u:
solicitarea spre rambursare a unor cheltuieli cu pa rticipan ții, de și valorea realizat ă
cu privire la grupul țint ă este 0, iar din descrierea activit ăților nu rezultă ca au fost
desf ăș urate activit ăți cu participan ții);
– Necompletarea sau completarea necorespunz ătoare a Raportului tehnico
financiar sub aspectul obiectivelor orizontale asum ate în Cererea de Finan țare
prin prisma activit ăților desf ăș urate.
2 ACHIZI ȚII
PUBLICE – Erori in procesul de achizi ție public ă efectuat de beneficiari;
– Netrimiterea listelor de achizi ții de c ătre Beneficiari și imposibilitatea calcul ării
riscului pe criteriul achizi ții publice.
3 FINANCIAR – Cererea de rambursare nu era semnat ă, ștampilat ă, calculele au fost înscrise
eronat – a fost necesar ă redepunere;
– Cererile de rambursare nu sunt înso țite de Delara ția pe propria r ăspundere a
auditorului financiar din care s ă rezulte c ă acesta are calitatea de auditor financiar
recunoscut de CAFR;
– Anexa Eviden ța Cheltuielilor nu respect ă formatul standard și nu este semnat ă și
ștampilat ă de expertul contabil;
– Nu este respectat Ordinul comun nr. MMFPS/MFP 1117/ 2170/2010, privind
încadrarea corect ă a categoriilor de cheltuieli eligibile în anexa Ev iden ța
263 Nr.
crt. Etap ă / Document Activit ăți
Cheltuielilor;
– Nu sunt eviden țiate cheltuielile conform modelului de buget prezen tat în Ghid
(clasifica ția pe categorii de cheltuieli);
– Lipsesc contractele de prest ări servicii/furnizare;
– Nu este prezentat ă notificarea privind desemnarea/delegarea/nominaliz area
auditorului financiar ce va presta serviciile de au dit financiar independent și a
expertului contabil;
– Nu prezint ă toate documentele justificative, în special:
a. Contractele individuale de munc ă pe perioad ă/ actele adi ționale la
contractele de munc ă/contractele de prest ări servicii încheiate pentru
echipa de implementare a proiectului;
b. Contractele de prest ări servicii (contabilitate, consultan ță expert
financiar, închiriere auto ș.a.), încheiate între beneficiar și furnizorii de
servicii, persoane fizice autorizate și/sau persoane juridice;
c. Nota justificativ ă cu privire la modul de calcul al cuantumului
cheltuielilor generale de administra ție;
d. Facturi, notele de recep ție, bonurile de consum, registrul obiectelor de
inventar, ș.a., pentru achizi ții.
– Lipsesc fi șele de post pentru personalul angajat în cadrul pro iectului;
– Lipsesc centralizatoare, ștate de plat ă și centralizatoare contribu ții salarii pentru
persoanele pl ătite pe proiect;
– Ștampila „Conform cu originalul” nu este înso țit ă de semn ătur ă;
– Ștampila “Solicitat rambursare FSE – POSDRU ID…” nu este aplicat ă pe toate
documentele justificative.
264 Gre șeli frecvente ale beneficiarilor în implementarea p roiectelor finan țate prin POS CCE
Nr.
crt. Etap ă / Document Activit ăți
1 Completarea
incorect ă a
formularului cererii
de rambursare – confuzie între valoarea din factur ă și valoarea eligibil ă din factur ă, ceea ce
duce la completare eronat ă în coloanele 5 și 10 din tabelul 6A;
– în coloana 11 din tabelul 6A se completeaz ă eronat TVA aferent finan ță rii
nerambursabile, în loc de TVA aplicat cheltuielilor eligibile, respectiv celor
din coloana 5;
– nu se detaliaz ă achizi țiile conform categoriilor/cheltuielilor din bugetul
proiectului în tabelul 6B;
– încadrarea incorect ă a cheltuielilor conform cererii de finan țare și contractului
de finan țare (nerespectarea ordinelor de cheltuieli eligibil e – încadrarea eronat ă
a cheltuielii declarate în categoriile de cheltuiel i men ționate în ordinele de
cheltuieli, nerespectarea plafoanelor impuse pentru anumite tipuri de cheltuieli
etc.)
– nerespectarea termenelor pentru modificarea graficu lui cererilor de rambursare
și depunerea modific ărilor odat ă cu depunerea cererilor de rambursare.
2 Documenta ția care
înso țește cererea de
rambursare este
incomplet ă – nu sunt ata șate toate documentele de plat ă specificate în contract sau acestea
nu con țin elemente de autentificare a b ăncii;
– notele contabile, fi șele de cont și balan țele analitice de verificare nu con țin
acronimele POS CCE și num ărul contractului de finan țare;
– lipsa documentelor de plat ă sau documente de plat ă incomplete/ilizibile, în
cazul cheltuielilor salariale – exemplu: nu se ata șeaz ă dovada vir ării sumelor
în conturile angaja ților;
– în cazul achizi țiilor de aplicatii informatice care con țin și o component ă de
instruire pentru personal, nu se ata șeaza la cerea de rambursare documente
care ateste realizarea instruirii și procese verbale de acceptare a beneficiarului
privind serviciile prestate;
– în cazul pl ăților în numerar nu se ata șeaz ă și copie a Registrului de
casa/Dispozi ției de plat ă/Decontului de cheltuieli;
– în cazul pl ăților efectuate pe baza unor facturi proforma, nu se ata șeaza și copii
ale acestor facturi al ături de factura fiscal ă, astfel încât informa țiile din cererea
de rambursare s ă fie corelate cu documentele ata șate;
– pentru contractele de prest ări servicii:
• lipsa certificatului de înregistrare / certificat c onstatator, care face dovada
posibilit ății de executare legal ă a serviciului respectiv de c ătre prestator;
• furnizorii de servicii de internet, semn ătur ă electronic ă nu sunt autoriza ți:
• în cazul serviciilor de certificare ISO, lipsa cert ificatelor de acreditare a
prestatorului de servicii de c ătre institu ția specializat ă în acreditarea
acestora;
– documentele justificative nu respect ă continutul minimal obligatoriu (format
standard) prev ăzut în OMEF 3512/2008 privind documentele financiar
contabile;
– lipsa men țion ării în documentele de recep ție (NIR, fi șa mijlocului fix) a
componentelor care formeaz ă împreuna un mijloc fix – exemplu: centrala
telefonic ă, sta ții de lucru;
– unele contracte de achizi ție nu con țin anexele men ționate în contract –
exemplu: graficul de prestare a serviciilor, grafic ul de pl ăți etc.;
– pentru opera țiunile în cadrul c ărora cheltuielile cu salariile sunt eligibile, unel e
state de plat ă nu men ționeaz ă perioada pontat ă, num ărul de ore lucrate sau
con țin gre șeli de calcul – exemplu: nu se respect ă calculul (Salariul brut lunar :
num ărul de ore din lun ă) x num ărul de ore pontate pe proiect, nu este egal cu
suma men ționat ă în statul de plat ă.
3 Semnarea
documentelor
aferente cererii de
rambursare de alte
persoane decât cele
împuternicite – nu exist ă documente din care s ă reias ă împuternicirea persoanei semnatare
265 Nr.
crt. Etap ă / Document Activit ăți
4 Realizarea de
cheltuieli în afara
perioadei de
implementare
prev ăzute în
contractul de
finan țare – Eroarea este frecvent ă în cazul contractelor de finan țare cu o durat ă mic ă de
implementare.
5 Necorelare între
gradul de
îndeplinire a unei
activit ăți și suma
solicitat ă la
rambursare – în raportul de progres beneficiarul declar ă ca a îndeplinit activitatea de
publicare a 5 anun țuri de început în propor ție de 60%, respectiv a publicat 3
anun țuri din totalul de 5 dar solicit ă la rambursare suma aferent ă public ării
tuturor celor 5 anun țuri.
6 Erori în eviden țele
contabile ale
proiectului – nespecificarea în cadrul conturilor analitice a acr onimului CCE, nr. contract de
finan țare și numele furnizorului;
– neutilizarea codifica ției pentru toate conturile folosite în proiect exem plu:
Conturi care nu au codifica ția solicitat ă de AM / OI (4426, 581, 5121, 121);
– înregistr ări eronate în contabilitate ale sumelor solicitate la rambursare –
exemplu: se solicita la rambursare o anumit ă suma dintr-o factura de utilit ăți
și se înregistreaz ă în contul analitic aferent proiectului o alt ă sum ă;
– cheltuielile generale de administra ție nu sunt eviden țiate în conturi analitice
distincte;
– nu sunt înregistrate în contabilitate încas ările sumelor aferente prefinan ță rii și
ramburs ării.
7 Nerespectarea /
respectarea par țial ă
a m ăsurilor de
informare și
publicitate – folosirea siglelor beneficiarilor pe materialele de informare si publicitate
privind proiectul f ără consultarea OI/AM/ACIS;
– materialele publicitare nu sunt întocmite corespunz ător: lips ă sigle, pozi ționare
gre șit ă a siglelor, lipsa slogan;
– pliantele/materialele publicitare nu respect ă prevederea din Manualul de
Identitate Vizual ă, și anume: ,,Mesajele publicitare în favoarea societ ăților
comerciale nu sunt admise în materialele destinate publicului, produse în
cadrul unui proiect cofinan țat de Uniunea European ă” , acestea având ca scop
promovarea proiectului și nu a beneficiarului;
8 Nerespectarea
prevederilor privind
achizi țiile atât de
către beneficiarii
publici cât și de
către beneficiarii
priva ți – confuzie între anun țul prin care se face invita ția de a participa la o anumit ă
procedur ă de achizi ție (de obicei prima procedur ă lansat ă de beneficiar) și
anun țul_comunicatul pentru începerea proiectului – exemp lu : cheltuielile cu
anun țul prin care se face invita ția de a participa la o anumit ă procedur ă de
achizi ție sunt solicitate la rambursare în categoria “Che ltuieli de informare și
publicitate pentru proiect” și raportate ca anun țuri privind începerea
activit ăților proiectului ;
– con ținutul anun țului prin care se face invita ția de a participa la o anumit ă
procedur ă de achizi ție nu este acela și cu cel al invita ției de participare , a șa
cum prev ăd normele interne de achizi ție (pentru beneficiari priva ți);
– confuzie între criteriile de calificare și cele de atribuire; utilizarea unor criterii
de calificare (ce sunt specifice ofertantului) ca și criterii de atribuire (care sunt
specifice ofertei).
266 Gre șeli frecvente ale beneficiarilor în implementarea p roiectelor finan țate prin POS
Mediu
Nr.
Crt. Etap ă / Document Activit ăți
1. ACHIZI ȚII
PUBLICE – De și beneficiarul prezint ă, în conformitate cu prevederile contractului de
finan țare, Declara ția anterioar ă demar ării procedurii de achizi ție public ă,
prin care acesta declar ă conformitatea DA cu Cererea de finan țare, aceasta
nu este conform ă, fapt ce conduce la reluarea întocmirii acesteia și implicit
întârzierea procedurilor de achizi ție sau rezilierea unor contracte deja
atribuite în asemenea condi ții;
– Utilizarea criteriilor de selec ție și calificare ca fiind criterii de atribuire;
– Confuzie între anun țul prin care se face invita ția de a participa la o anumit ă
procedur ă de achizi ție (de obicei lansat ă de beneficiar) și anun țul/
comunicatul pentru începerea proiectului;
– Nerespectarea procedurilor de achizi ție public ă (evaluare, criterii, caiet
de sarcini, contract);
– Introducerea în contracte a unor clauze contradicto rii (ex: “dac ă nu se
vor realiza pl ăți în 30 zile de la semnarea prezentului contract ac esta se
anuleaz ă de la sine” pe când o alt ă clauz ă spune: “livrarea produselor
achizi ționate prin contract se face în 40 zile de la semna rea
contractului”);
– Utilizarea, ca și criterii de atribuire a unor criterii de califica re, ceea ce poate
atrage aplicarea unor corec ții financiare în conformitate cu Anexa IVj la
Contractul de finan țare: – criteriile de calificare sunt criterii refer itoare la
ofertant (situa ția economic ă și financiar ă, situa ția personalului, etc). –
criteriile de atribuire sunt cele referitoare la of ert ă (pre ț, oferta cea mai
avantajoas ă economic). Unul dintre cele mai frecvente criterii de calificare
utilizate incorect, ca și factor de evaluare este experien ța personalului);
– Neconcordan ța între specifica țiile din documenta ția de atribuire și realizarea
efectiv ă a achizi ției; acest lucru duce la modificarea prin act adi țional a
condi țiilor care au stat la baza atribuirii contractului (pre ț, termen de livrare,
specifica ții tehnice, perioada de garan ție, etc); beneficiarii ar trebui s ă aib ă
grij ă deoarece un num ăr prea mare de acte adi ționale poate reprezenta o
dovad ă a unui management defectuos;
– Nu sunt îndeplinite în contractul de achizi ție condi țiile specificate în
documenta ția de atribuire – exemple identificate privind term enele de livrare
sau modalit ăți de plat ă;
– Confuzie în denumirea procedurii de achizi ție (ex: de și se face achizi ție
directă cu prospectare de pia ță pentru achizi țiile sub 15.000 euro, beneficiarii
specific ă în raportul de atribuire, cererea de ofert ă sau alt tip de achizi ție);
– Nu se respect ă termenul de transmitere a contractelor de achizi ții, dup ă
semnarea acestora, c ătre OI în vederea verific ării conformit ății și certific ării
ulterioare de c ătre AM a acestor contracte;
– Nu sunt corelate datele din Planul finaciar, Planul de rambursare și Graficul
de achizi ții;
– Contractele de munc ă ale membrilor UIP nu sunt ștampilate de ITM iar
uneori beneficiarul nu le transmite la AM.
2. MONITORIZARE
– Raportul de început/de progres este completat necor espunz ător;
– Raportul de început/de progres nu este trimis la te rmenul specificat în
contract;
– Nu sunt prezenta ți indicatorii realiza ți, stipula ți în contract sau sunt
completa ți incorect;
– Nu sunt specificate toate activit ățile derulate în perioada de referin ță, în
conformitate cu prevederile contractuale;
– Indicatorii nu sunt completa ți, în cazul în care nu exist ă nicio realizare în
perioada de referin ță, trebuie specificat ă valoarea ini țial ă din contract;
– Indicatorii financiari sunt incorect completa ți și prezint ă deseori erori de
calcul;
– Inconsecven ță în folosirea unor termeni, în Raportele de progres s lunar,
pentru aceea și activitate (ex: “activitate terminat ă” și “activitate realizat ă
100 %);
267 Nr.
Crt. Etap ă / Document Activit ăți
– Necorelarea datelor cu privire la Indicatorii fizic i, de la un Raport de
progress lunar la urm ătorul.
3. Completare
CERERI DE
RAMBURSARE – Documenta ție incomplet ă: o lipsa unor documente de și sunt solicitate ca
documente obligatorii, în multe cazuri lipsind din dosarul cererii de
rambursare; o aspecte neconforme cu cerin țele de prezentare a documentatiei
depuse; o numerotare incorect ă; o lips ă ștampil ă; o format neadecvat al unor
documente suport ;
– Încadrarea incorect ă a cheltuielilor conform Cererii și Contractului de
Finan țare de c ătre Beneficiari;
– Algoritmul dup ă care se calculeaz ă Cheltuielile Generale de Administra ție
nu este în țeles corect de c ătre beneficiari și ca atare apar erori de calcul sau
cheltuieli care ies din perioada de eligibilitate;
– Nu sunt corelate datele Proceselor verbale de preda re-primirea livrabilelor cu
datele de facturare (ex: data PV:16.01 iar data fac turii 13.01)
– Modificarea graficului de rambursare și depunerea Cererilor de Rambursare
în aceea și perioad ă au condus la suprapunerea acestora sau nerespectar ea
graficului de rambursare ca timp și sume;
– Beneficiarii nu anexeaz ă întotdeauna toate documentele justificative
prev ăzute în Contractul de finan țare și instruc țiunile AM;
– Nu sunt corelate valorile din tabelele 7A, 7B și 7C;
– La capitolul 6 din Cererea de rambursare, codificar ea contractelor se în țelege
gre șit (nu trebuie trecut nr. contractului ci codificar ea lui a șa cum apare ea în
Garficul de achizi ții);
– Extrase de cont nesemnate și ne ștampilate de banc ă/ trezerorie;
– Cheltuielile solicitate la rambursare sunt realizat e în afara perioadei de
referin ță a Cererii de Rambursare;
– Efectuarea pl ăților în conturi diferite decât cele prezentate în c ontractele
încheiate;
– În formularul Cererii de rambursare nu sunt detalia te cheltuielile aferente
oric ărei categorii de cheltuieli eligibile sau sunt inco rect calculate;
– În Listele Anexe ale cererii de rambursare nu sunt trecute documentele
transmise efectiv care înso țesc cererea de rambursare;
– Documentele contabile care înso țesc Cererea de rambursare (facturi, OP-uri,
extrase de cont) nu au specificat acronimul POS Med iu, nr. și data
contractului pentru opera țiunile aferente;
– Copiile documentelor justificative (facturi, extras e de cont, ordine de plat ă,
dispozi ții de plat ă externe) sunt ilizibile;
– Raportul de progres anexat la Cererea de Rambursare are o alt ă perioad ă de
referin ță, sau pl ățile prezentate nu sunt corelate cu cele din Cererea de
Rembursare depus ă. Uneori Beneficiarii nu depun un Raport cu activit ățile
aferente perioadei și contractelor solicitate prin Cererea de rambursar e ci
toate Rapoartele de progres lunar din perioada de r eferin ță a Cererii;
– Nu sunt ata șate, în cazul pl ății salariilor la caserie, statele de plat ă;
– Prefina țarea se calculeaz ă gre șit;
– Exist ă proiecte în cadrul c ărora se realizeaz ă un Plan de management care
are mai multe subcomponente ce se întocmesc în timp i diferi ți. Aceste
subcomponenete se pl ătesc de Beneficiari și apoi sunt cerute la rambursare.
Ins ă înainte de a fi pl ătite ele trebuiesc aprobate;
– În cazul pl ății salariilor pentru perioada de dinaintea încheier ii primului
contract de achizi ție, la rambursarea acestor pl ăți trebuie s ă se prezinte time-
sheet-uri din care s ă reias ă activitatea desf ăș urat ă de membrii UIP pentru
care se solicit ă salariile.
– În cazul solicit ării la rambursare a bunurilor achizi ționate prin proiect în
Cererea de rambursare trebuie prezentat ă decizia intern ă prin care
beneficiarul stabile ște num ărul de persoane pentru care s-a f ăcut achizi ția
respectivelor bunuri (conform clauzei din Contractu l de finan țare).
268
5.3.1.2. Probleme identificate la implementarea pro iectelor
Problemele întâmpinate în procesul de demarare a im plement ării programelor
opera ționale și în implementarea proiectelor au avut diferite cau ze începând cu dificult ățile în
preg ătirea proiectelor, în lansarea cererilor de proiect e, apoi întârzieri în evaluarea și selec ția
proiectelor, dificult ăți în demararea implement ării proiectelor la nivelul beneficiarilor, barierel e
legislative, în special cele bugetare precum și problemele de natur ă institu țional ă. Alte
obstacole se refer ă la gradul redus de atractivitate al unor tipuri de proiecte propuse spre
finan țare, necesitatea corel ării cu strategiile și proiectele implementate de c ătre alte institu ții,
lipsa fluxurilor financiare la nivelul beneficiaril or publici.
Preg ătirea proiectelor
Una din priorit ățile factorilor de interes a constituit-o preg ătirea proiectelor care s ă
asigure o accesare rapid ă a fondurilor imediat dup ă aprobarea și lansarea programelor.
Capacitatea relativ limitat ă a autorit ăților publice în ceea ce prive ște identificarea, prioritizarea
și preg ătirea proiectelor de investi ții a reprezentat un impediment semnificativ în real izarea
acestui demers, ceea ce s-a reflectat deseori într- o calitate a proiectelor sub nivelul solicitat.
În unele domenii, constituirea cu întârziere a asoc ia țiilor de dezvoltare intercomunitar ă
(ADI) ca o precondi ție institu țional ă pentru finan țarea anumitor proiecte (în sectorul de ap ă și
ap ă uzat ă, managementul de șeurilor sau dot ări cu echipamente ale bazelor opera ționale pentru
interven ții în situa ții de urgen ță ) a constituit o alt ă cauz ă major ă de întârziere în procesul de
preg ătire și depunere a proiectelor.
Dificult ățile întâmpinate în identificarea terenurilor necesa re pentru construirea unor
obiective majore de investi ții (ex. pentru sta țiile de tratare-eliminare a de șeurilor) r ămâne, o
provocare major ă ce trebuie dep ăș it ă în procesul de preg ătire a proiectelor. Pentru a minimiza
efectele acestei probleme, autorit ățile de management au informat din timp poten țialii
beneficiari cu privire la condi țiile pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă terenurile, precum și
asupra necesit ății realiz ării unui proces de informare și consultare adecvat a publicului
interesat. De asemenea, au fost realizate modific ări legislative care s ă permit ă exproprierea
terenurilor la nivelul stadiului de fezabilitate pe ntru proiectele de infrastructur ă rutier ă de
interes na țional.
269 Utilizarea asisten ței tehnice de c ătre autorit ățile de management pentru preg ătirea
portofoliului de proiecte a avut ca principal efect o neasumare a responsabilit ății beneficiarilor
asupra proiectului. În plus, în anumite situa ții, autorit ățile de management nu au reu șit s ă
încheie în timp util contractele de asisten ță tehnic ă ceea ce s-a tradus prin întârzieri dificil dac ă
nu imposibil de recuperat în preg ătirea unor proiecte de calitate.
Lipsa de expertiz ă a unor solicitan ți în întocmirea proiectelor a necesitat solicit ări de
clarificare și a impus sprijinirea sus ținut ă a acestora prin intermediul facilit ății de help-desk,
prin activit ăți de informare/publicitate, prin particip ări AM/OI la evenimente organizate pe plan
local, jude țean sau regional de c ătre ter ți parteneri.
Lansarea cererilor de proiecte
Un factor decisiv în ceea ce prive ște lansarea cererilor de proiecte îl constituie vit eza cu
care diversele autorit ăți de management au preg ătit ghidurile solicitan ților. Abordarea a fost
aceea de a preg ăti aceste ghiduri ca documente detaliate și cuprinz ătoare, care s ă descrie pe larg
cerin țele necesare pentru elaborarea cererilor de finan țare și a documenta ției asociate, procesul
de depunere. Diferen țele între programe, axe prioritare și opera țiuni din punct de vedere al
momentului lans ării au depins în principal de tipul și complexitatea interven ției, num ărul și
complexitatea actelor normative care reglementeaz ă domeniul respectiv, dar și de experien ța și
gradul de înc ărcare al personalului responsabil de preg ătirea ghidurilor la nivelul structurilor
competente.
O alt ă dificultate cu un impact direct asupra lans ării unora dintre cererile de proiecte a
fost reprezentat ă de absen ța unor strategii na ționale în diverse domenii sau de necesitatea
elabor ării unor strategii noi (ex: strategia privind polii de cre ștere ) , inovative (ex : strategiile
privind polii de competitivitate, polii de excelen ță și dezvoltarea infrastructurii de
broadband ), strategii care s ă asigure o implementare coordonat ă și complementar ă a
proiectelor cu finan țare european ă și a celor ce beneficiaz ă de alt tip de finan țare (na țional ă,
local ă sau extern ă).
Absen ța unor strategii pe termen mediu și lung a dus la întârzieri în implementarea
interven țiilor privind protec ția mediului, cele mai mari întârzieri în depunerea și aprobarea de
proiecte fiind în domenii precum ecologizarea situr ilor contaminate sau managementul riscului
la inunda ții.
270 Influen ța institu țiilor și procedurilor externe asupra procesului de evaluar e, contractare
și implementare a proiectelor
În procesul de preg ătire, evaluare și implementare a proiectelor finan țate din
instrumente structurale – ex: infrastructur ă – a fost sesizat, în mod repetat, faptul c ă
reglement ările na ționale specifice, dar și cele rezultate din transpuneri ale acquis-ului
comunitar, impun interven ții multiple asupra proiectului din partea unor inst itu ții externe
sistemului de gestionare a instrumentelor structura le sub forma emiterii de avize, acorduri,
aprob ări. Aceste interven ții pot întârzia, uneori nejustificat, atât preg ătirea, cât și
implementarea proiectelor.
Întârzierea începerii implement ării proiectelor la nivelul beneficiarilor
Nivelul înc ă redus al pl ăților c ătre beneficiari, precum și al ramburs ărilor efectuate de
către CE, relev ă existen ța unor probleme și dificult ăți majore la nivelul beneficiarilor în ceea ce
prive ște implementarea proiectelor.
Principalele cauze ale acestor întârzieri sunt dete rminate de urm ătoarele aspecte majore:
• Dificult ăți în desf ăș urarea procedurilor de achizi ție public ă. Au fost înregistrate întârzieri în
procesul de atribuire a contractelor de achizi ție public ă, din cauza unor factori precum:
– Elaborarea cu întârziere a documenta țiilor de atribuire de c ătre beneficiari/consultan ți;
– Lipsa de experien ță a beneficiarilor în implementarea investi țiilor de anvergur ă în
infrastructur ă;
– Interpret ări diferite ale unor aspecte legislative ale achizi țiilor publice de c ătre
reprezentan ții organismelor desemnate cu rol în monitorizare și control (ANRMAP,
UCVAP și CNSC) ;
– Num ărul mare de contesta ții ale procedurilor de achizi ții publice, la care se adaug ă
termenele mari de emitere a deciziei CNSC și procese amânate la Curtea de Apel,
inclusiv anularea, respectiv reluarea procedurilor de achizi ție public ă;
– Reluarea procedurii de achizi ție pentru contractele de asisten ță tehnic ă ca urmare a
modific ărilor criteriilor de calificare și selec ție și a criteriilor de atribuire.
În vederea remedierii unora dintre problemele semna late de c ătre beneficiari, precum și
a acceler ării procesului de achizi ție public ă, a fost modificat ă legisla ția privind achizi țiile
publice, în sensul diminu ării perioadelor de licitare și al flexibiliz ării procesului prin
posibilitatea de a utiliza o procedur ă accelerat ă de licitare.
• Dificult ăți în asigurarea resurselor financiare necesare demar ării proiectelor sau a
contribu ției proprii la finan țarea proiectelor, în special ca urmare a efectelor crizei economice.
271 Principala m ăsur ă luat ă de Guvern în vederea sprijinirii beneficiarilor a constat în dublarea
cotei maxime de prefinan țare acordat ă beneficiarilor, de la 15% la 30% din valoarea elig ibil ă a
contractului de finan țare, precum și introducerea prefinan ță rii pentru beneficiarii care intr ă sub
inciden ța ajutorului de stat, de pân ă la 35% din valoarea grantului.
• Capacitate și expertiz ă destul de limitat ă a beneficiarilor din administra ția central ă și local ă
de a preg ăti și implementa corespunz ător proiecte .
Deficien țele vizeaz ă în principal:
– inexisten ța unui personal specializat suficient și cu experien ță , mai ales la nivelul
autorit ăților locale din ora șele mici și mijlocii;
– lipsa unei planific ări strategice și a unei program ări bugetare riguroase;
– competen țe sc ăzute în domenii cheie precum managementul de proiec te, achizi țiile
publice sau managementul financiar-bugetar.
Bariere legislative
Barierele legislative pot interveni în toate etapel e de implementare a programelor
opera ționale, de la cele de definire a strategiilor secto riale, la cele de preg ătire a ghidurilor
solicitan ților, în contractarea proiectelor, și ulterior în implementarea acestora.
Cele mai importante deficien țe legislative cu caracter orizontal deriv ă din legisla ția
bugetar ă, care con ține o serie de prevederi restrictive de natur ă s ă afecteze implementarea
eficient ă și rapid ă a proiectelor finan țate din fondurile structurale și de coeziune. O parte dintre
deficien țe au fost solu ționate prin aprobarea OUG nr. 64/2009 privind gesti onarea financiar ă a
instrumentelor structurale.
Alte probleme de natur ă bugetar ă urmeaz ă a fi solu ționate prin aprobarea legisla ției
na ționale privind cadrul bugetar multianual, ceea ce v a facilita implementarea proiectelor de
investi ții multianuale.
Din categoria reglement ărilor privind managementul fondurilor publice care
îngreuneaz ă implementarea proiectelor fac parte și prevederile Legii finan țelor publice, Legii
finan țelor publice locale și HG nr. 264/2003, referitoare la condi țiile de acordare și recuperare a
avansurilor c ătre contractori de c ătre beneficiarii din rândul autorit ăților locale sau operatorilor
regionali. Pl ățile în avans c ătre contractori și nejustificate pân ă la sfâr șitul anului prin bunuri
livrate, lucr ări executate sau servicii prestate, trebuie recuper ate de institu țiile publice. În aceste
condi ții, în ultimele luni ale fiec ărui an beneficiarii institu ții publice evit ă s ă mai acorde
272 avansuri contractorilor întrucât la sfâr șitul anului vor trebui s ă recupereze mare parte din
sumele avansate.
Probleme institu ționale
Una dintre problemele majore cu care se confrunt ă sistemul de management al
instrumentelor structurale o reprezint ă resursele umane insuficiente , slab motivate financiar la
nivelul autorit ăților de management/organismelor intermediare. Volum ul mare de munc ă și
gradul ridicat de responsabilitate al activit ăților desf ăș urate de personalul din AM/OI conduce
la o fluctua ție a personalului instruit în gestionarea acestor f onduri.
Dintre efectele deja vizibile ale acestei situa ții pot fi men ționate: întârzieri în elaborarea
ghidurilor pentru solicitan ți și în contractarea de asisten ță tehnic ă; întârzieri în finalizarea
preg ătirii proiectelor majore și în aprobarea acestora de c ătre CE; întârzieri în implementarea
proiectelor, cu impact direct asupra gradului de ab sorb ție și a neîndeplinirii unor angajamente
asumate.
Deficien țele privind personalul specializat și motivat se reg ăsesc și la nivelul
beneficiarilor din administra ția central ă și local ă, probleme la nivelul beneficiarilor vizând:
absen ța unei reglement ări legale privind stabilirea unui mecanism unitar d e salarizare, stimulare
a func ționarilor publici din administra ția central ă angaja ți în echipele de proiect; neclarit ățile
privind componen ța echipelor de proiect și regimul angaja ților contractuali, la nivelul
beneficiarilor din administra ția central ă și local ă, în condi țiile legisla ției muncii și a func ției
publice.
O alt ă problem ă este reprezentat ă de capacitatea administrativ ă relativ limitat ă a
UCVAP de a-și îndeplini eficient rolul de verificare ex-ante a procedurilor de achizi ție public ă,
conform prevederilor din cadrul Protocoalelor tripa rtite încheiate între fiecare Autoritate de
Management, ANRMAP și UCVAP. Protocolul de colaborare este important în condi țiile în
care nu se prevede în nici un alt document verifica rea ex-ante și avizul asupra documenta țiilor
de achizi ție public ă lansate de beneficiarii proiectelor.
Evaluarea, selec ția și contractarea proiectelor
O problem ă major ă care se reg ăse ște la nivelul tuturor programelor opera ționale este
durata relativ mare de evaluare și selec ție a proiectelor , de la depunerea unui proiect și pân ă
la notificarea beneficiarului cu privire la rezulta tul evalu ării. Potrivit procedurilor de evaluare și
273 selec ție aplicabile pentru diferite programe opera ționale, durata acestui proces varia între 25 și
50 de zile lucr ătoare, f ără a lua în calcul perioada de solu ționare a eventualelor clarific ări
solicitate beneficiarilor.
Principalele cauze identificate de c ătre autorit ățile de management vizeaz ă: num ărul
insuficient de evaluatori raportat la num ărul de proiecte primite și/sau întârzierile în
contractarea unor evaluatori externi independen ți (acestea din urm ă fiind generate de dificult ăți
în procesul de lansare și derulare a achizi țiilor publice aferente); lansarea simultan ă a mai
multor opera țiuni din cadrul aceleia și axe prioritare, ceea ce a impus o programare a ac tivit ății
de evaluare pe apeluri, astfel încât unele proiecte au intrat cu întârziere în evaluare; lipsa de
experien ță în întocmirea de proiecte a solicitan ților (în special autorit ăți locale din ora șele mici
și mijlocii) corelat cu documenta ția complex ă solicitat ă la depunerea cererilor de finan țare, fapt
care a condus la necesitatea solicit ărilor de clarific ări, prelungind astfel procesul de evaluare și
selec ție.
Pe lâng ă durata procesului de evaluare și selec ție, la nivelul acestui proces au fost
remarcate și alte tipuri de probleme care se reflect ă în final asupra procesului de absorb ție:
înregistrarea unui num ăr mare de proiecte în ultimele zile dinaintea terme nului limit ă de
depunere, ceea ce a condus la întârzierea procesulu i de evaluare și selec ție a proiectelor depuse;
respingerea unui num ăr relativ mare de proiecte (cca. 35% din totalul pr oiectelor depuse) în
urma verific ării administrative și a eligibilit ății, ca urmare a neîntocmirii corespunz ătoare a
proiectelor; neanticiparea corect ă a num ărului de proiecte depuse și implicit subaprecierea
volumului necesar de activit ăți de evaluare; asigurarea cu întârziere a evaluator ilor externi din
cauza nelans ării din timp a procedurilor de achizi ție aferente sau a contest ării acestora; condi ții
specifice de eligibilitate foarte stricte pentru an umite categorii de proiecte, referitoare la
infrastructur ă (cl ădire, teren) sau finan țarea activit ăților corespunz ătoare; preg ătirea deficitar ă
de c ătre unele AM/OI a lans ării cererilor de proiecte; prevederi prea generale sau neclare din
ghidurile pentru solicitan ți care au condus la dificult ăți de interpretare. .
Odat ă proiectele aprobate la nivelul autorit ăților de management / organismelor
intermediare, unele dificult ăți și întârzieri persist ă s ă apar ă și la încheierea contractelor de
finan țare , din motive precum: nerespectarea termenelor de c ătre beneficiari în ceea ce prive ște
transmiterea documentelor suplimentare (bilan ț, CV-urile exper ților pe termen lung) necesare
procesului de contractare; transmiterea de c ătre beneficiari a unor documente incomplete sau
incorect completate; indisponibilitatea reprezentan ților legali al beneficiarilor ș.a.
274 Dificult ățile în implementarea programelor opera ționale, a șa cum sunt eviden țiate în Raportul
strategic na țional 2012 privind implementarea Fondurilor structu rale și de Coeziune se refer ă
la:
o Preg ătirea proiectelor
o Lipsa de expertiz ă a unor solicitan ți în întocmirea proiectelor
o Proces decizional greoi în structurile asociative c are au avut ca beneficiari autorit ăți
publice locale
o Reglement ările na ționale specifice care impun interven ții multiple asupra proiectului
din partea unor institu ții externe sistemului de gestionare a instrumentelo r structurale
sub forma emiterii de avize/acorduri/aprob ări;
o Beneficiarii selecta ți au dificult ăți importante în respectarea cerin țelor stabilite de AM-
uri pentru încheierea contractelor;
o Num ărul mare de contesta ții depuse, precum și mecanismul anevoios de solu ționare a
contesta țiilor;
o Unele cerin țe nu sunt foarte clar precizate în ghidurile solici tantului (astfel încât
aplicantul nu știe de la depunerea cererii de finan țare ce acte va trebui s ă depun ă dup ă
aprobarea proiectului
o La nivelul AM/OI nu exist ă suficient ă capacitate administrativ ă pentru a procesa cu
celeritate proiectele aprobate, în vederea semn ării contractelor.
o Cererile de rambursare neconforme procedural
o Necesitatea modific ării, în anumite situa ții, a solu țiilor tehnice ini țiale
o Capacitatea financiar ă redus ă a beneficiarilor – beneficiari publici sau de inte res public-
de a-și asigura resursele necesare finan ță rii proiectelor
o Neaccesarea mecanismelor financiare – garan ții de stat – puse la dispozi ție de Guvernul
României
o Procedurile de achizi ție public ă și contractele de achizi ție
5.3.2. Lec ții înv ățate din implementarea proiectelor în perioada 2007- 2013 în România
Rezultatele cererilor de proiecte depuse pân ă în prezent au putut fi cuantificate și au fost luate
măsuri de solu ționare a problemelor men ționate mai sus.
Printre m ăsurile implementate se eviden țiaz ă:
– Comasarea etapei de verificare a conformit ății administrative cu etapa de verificare a
eligibilit ății într-o singur ă etap ă, ceea ce a condus la reducerea perioadei totale de
verificare în medie cu 90 de zile;
275 – Eliminarea etapei de prioritizare în Comitetul Re gional de Evaluare Strategic ă și
Corelare a proiectelor selectate pentru finan țare (pentru POR);
– Îmbun ătățirea structurii ghidurilor pentru solicitan ți: eviden țierea, în partea de început
a ghidurilor, a unui set de informa ții de baz ă referitoare la cererea de proiecte,
prezentate clar și succint; men ționarea clar ă, în cuprinsul ghidului, a cerin țelor și
indica țiilor privind alc ătuirea dosarului de finan țare;
– Simplificarea dosarului cererii de finan țare prin înlocuirea depunerii unor documente
cu declara ție pe propria r ăspundere a solicitantului și depunerea acestora la contractare.
La depunere, se vor solicita copii certificate „con form cu originalul” (în locul copiilor
legalizate);
– Stabilirea la nivelul tuturor Programelor Opera ționale care includ asisten ță pentru
operatori economici care nu au calitatea de autorit ate contractant ă în sensul legisla ției în
domeniul achizi țiilor publice, a unor instruc țiuni simplificate pentru atribuirea
contractelor de lucr ări, de furnizare și de servicii;
– Explicarea mai detaliat ă a modalit ății de calcul a bugetului proiectului și a contribu ției
proprii a beneficiarului, inclusiv a modalit ății de calcul al contribu ției nerambursabile în
situa ția ajutorului de minimis;
– Externalizarea evalu ării proiectelor, prin angajarea de evaluatori indep enden ți, în
cadrul unor programe (POS DRU și POS CCE). Astfel, perioada de evaluare a
proiectelor s-a redus semnificativ;
– Îmbun ătățirea procedurii pentru accesarea fondurilor de c ătre microîntreprinderi
(depunere continu ă, simplificarea documenta ției necesare pentru etapa de evaluare și
selec ție).
Una dintre problemele esen țiale ale perioadei 2007-2013 – la nivelul institu țiilor
responsabile de managementul programelor opera ționale și la nivelul beneficiarilor – o
reprezint ă deficitul de capacitate institu țional ă în gestionarea instrumentelor structurale .
”Lec țiile înv ățate” se refer ă la necesitatea simplific ării procedurilor de sistem și la
externalizarea unor activit ăți. O alt ă deficien ță întâlnit ă în sistemul de administrare a
programelor opera ționale a fost capacitatea redus ă de monitorizare a proiectelor și
managementul deficitar al riscurilor, în special în cazul POS Transport, POS CCE și POS
DRU.
276 Autorit ățile publice locale sunt și vor fi o important ă categorie de beneficiari, care
de țin portofolii mari de proiecte și de care depinde în mare masur ă absorb ția fondurilor
europene. La nivelul autorit ăților trebuie s ă existe Centre de preg ătire și implementare a
proiectelor cu o expertiz ă corespunz ătoare. De aceast ă expertiz ă depinde în mare m ăsur ă
identificarea și solu ționarea din timp a unor probleme legate de situa ția juridic ă a terenurilor
aferente investi țiilor și punerea acestora la dispozi ția proiectului. Autorit ățile locale trebuie s ă
asigure fluxurile financiare și disponibilit ățile de numerar la nivelul bugetului local mai ales în
situa țiile când sunt implementate concomitent mai multe p roiecte.
Implementarea proiectelor majore, mai ales cele din cadrul POS Mediu și POS
Transport au relevat necesitatea corel ării proiectelor propuse cu alte strategii locale de
dezvoltare sau/ și Master Planuri și realizarea unor analize aprofundate a alternative lor de
atingere a obiectivelor stabilite (ex.: reabilit ări vs investi ții noi, sistem de colectare a de șeurilor
din poart ă în poart ă vs centre de colectare, compost centralizat vs com post individual).
Implemetarea proiectelor din Planurile Integrate de Dezvoltare ale Polilor de cre ștere
finan țate în cadrul POR au relevat necesitatea implement ării unui sistem de corelare în evaluare
a proiectelor finan țate din diverse programe opera ționale dar care sunt subsumate unor
obiective strategice de dezvoltare teritorial ă.
Printre lec țiile înv ățate se mai pot include:
o dezvoltarea și opera ționalizarea unui sistem de monitorizare care s ă permit ă realizarea
de prognoze financiare
o coordonarea între diferitele investi ții sus ținute din fonduri publice în scopul concentr ării
resurselor și maximiz ării impactului.
o Crearea la nivelul autorit ăților publice locale a unor Unit ăți de preg ătire și
implementare a proiectelor cu o expertiz ă corespunz ătoare;
o Necesitatea corel ării proiectelor propuse cu alte strategii locale de dezvoltare sau/ și
Master Planuri și realizarea unor analize aprofundate a alternative lor de atingere a
obiectivelor stabilite (ex.: reabilit ări vs investi ții noi, sistem de colectare a de șeurilor din
poart ă în poart ă vs centre de colectare, compost centralizat vs com post individual);
o Necesitatea simplific ării procedurilor de sistem și la externalizarea unor activit ăți;
o Realizarea unor strategii de asisten ță tehnic ă realiste și flexibile;
o Necesitatea dezvolt ării și opera ționaliz ării unui sistem de monitorizare bine definit
277 o Realocarea fondurilor dinspre domeniile neatractive c ătre acele domenii unde au existat
solicit ării suplimentare aloc ărilor ini țiale(ex: realocarea fondurilor neutilizate aferente
Axei prioritare 4 ”Sprijinirea dezvolt ării mediului de afaceri regional și local” –
Domeniului major de interven ție 4.2 „Reabilitarea siturilor industriale poluate și
neutilizate și preg ătirea pentru noi activit ăți”, în valoare de 173 milioane euro fonduri
FEDR, c ătre alte domenii majore de interven ție, realocare aprobat ă și de Comisia
European ă prin Decizia 5989 din 12.08.2011)
o Organizarea de ședin țe de coordonare între p ărțile implicate pentru corelarea diferitelor
interven ții;
o Crearea unui mecanism privind decontarea cererilor de plat ă pentru asigurarea
fluxurilor financiare necesare implement ării proiectelor cu beneficiari publici
5.3.3. Bune practici în implementarea proiectelor, în perioada 2007-2013, în România
În aceast ă sec țiune sunt prezentate câteva exemple de bune practic i selectate din rândul
proiectelor aprobate și aflate în curs de implementare sau al unor politi ci implementate cu
sprijinul instrumentelor structurale.
Cre ștere durabil ă, a gradului de atractivitate a Statelor Membre, re giunilor și ora șelor
Pentru eviden țierea modului în care au fost alocate fondurile com unitare în cadrul
programelor opera ționale astfel încât s ă se asigure cre șterea gradului de atractivitate a Statelor
Membre, regiunilor și ora șelor, a fost selectat ca un exemplu de bune practic i un proiect
finan țat din POS Mediu, și anume „Reabilitarea și extinderea sistemului de alimentare cu ap ă și
canalizare în jude țul Tulcea”, al c ărui beneficiar este un operator regional de ap ă. Alegerea
pentru acest tip de proiect deriv ă atât din dimensiunea strategic ă a proiectului, plecând de la
faptul c ă se are în vedere implementarea procesului de regio nalizare a serviciilor de ap ă și ap ă
uzat ă, promovând astfel eficientizarea serviciilor publi ce din acest sector, cât și de la faptul c ă
un astfel de proiect se justific ă pe baza unui program de investi ții regional (Master Plan), prin
care se identific ă nevoile investi ționale în domeniul apei și apei uzate pentru un areal geografic
identificat. În plus, prin acest proiect se urm ăre ște implementarea cerin țelor directivelor
europene în domeniu.
Cre șterea inteligent ă, încurajarea inov ării, antreprenoriatului
Un exemplu excep țional de promovare a inov ării, antreprenoriatului și cre șterii
economiei bazate pe cunoa ștere este proiectul “Centru Est-European de Cerceta re Aplicativ ă
278 Integrat ă” (CEECAI), promovat în cadrul POS CCE, prin care s e urm ăre ște cre șterea capacit ății
de cercetare a întreprinderii în vederea cre șterii nivelului de inovare și a competitivit ății pe
pia ță și crearea de noi locuri de munc ă pentru cercetare-dezvoltare, în domeniul sistemelo r de
securitate, ingineriei traficului și al automatiz ărilor industriale din România. Atingerea acestui
obiectiv este realizat ă prin promovarea unor investi ții în valoare de cca. 27 mil. lei (6 mil.
Euro) pentru crearea a 10 laboratoare moderne de ce rcetare-dezvoltare în domeniul sistemelor
de securitate aviatic ă, securitatea transporturilor, securizarea frontier elor, precum și din
domeniul ingineriei traficului și al automatiz ărilor industriale, considerate componente ale
securiz ării infrastructurilor critice. Investi ția include și capacit ăți aferente pentru realizarea de
modele func ționale, prototipuri și simulatoare, precum și toate echipamentele, aparatele,
instrumentele și dotarea necesar ă pentru realizarea activit ăților propuse.
Cre șterea inclusiv ă, crearea unor locuri de munc ă mai multe și mai bune
În vederea cre șterii adaptabilit ății lucr ătorilor și întreprinderilor, unul dintre domeniile
de interven ție finan țate din FSE vizeaz ă dezvoltarea parteneriatelor și încurajarea ini țiativelor
pentru partenerii sociali și societatea civil ă.
Pentru sprijinirea unor astfel de ini țiative, în cadrul POS DRU au fost promovate
proiecte vizând înfiin țarea unor secretariate tehnice permanente pentru Pa ctele Regionale
pentru Ocupare și Incluziune Social ă, având rolul de a îndeplini la nivel regional acti vit ăți
privind gestionarea, revizuirea și actualizarea Planurilor Regionale de Ac țiune pentru Ocupare,
implementarea m ăsurilor prev ăzute de aceste planuri și promovarea acestora. Astfel, pentru
exemplul prezentat vizând Regiunea Centru, obiectiv ul general al proiectului const ă în
sprijinirea partenerilor sociali și a ONG-urilor din cadrul Pactului Regional pentru Incluziune
Social ă și Ocupare din Regiunea Centru în vederea asigur ării opera ționalit ății pactelor la nivel
regional și na țional și a oferirii de asisten ță tehnic ă pentru cre șterea investi ției în capitalul
uman, crearea de parteneriate adaptate noilor carac teristici ale pie ței muncii flexibile și
incluzive. Printre rezultatele urm ărite prin implementarea proiectului se num ără înfiin țarea
Secretariatului Tehnic al Pactului și dezvoltarea Planului de Lucru 2008-2013 pentru
Implementarea Planului de Ac țiune Regional pentru Ocupare și Incluziune Social ă, precum și
alte ac țiuni de promovare specifice.
Dimensiunea teritorial ă a politicii de coeziune
Pentru eviden țierea dimensiunii teritoriale, s-a optat pentru pre zentarea politicii privind
sprijinirea polilor de cre ștere, ca o politic ă inovativ ă în România prin care se promoveaz ă
dezvoltarea policentric ă la nivelul României, în scopul valorific ării poten țialului regional,
279 îmbun ătățirii ocup ării, evit ării adâncirii disparit ăților interne, precum și al cre șterii capacit ății
de a face fa ță competi ției impuse de globalizare și provoc ărilor viitoare.
Concentrarea activit ăților economice în cei șapte poli de cre ștere desemna ți va impulsiona și va
stimula dezvoltarea economiilor regionale, precum și a economiei na ționale. Sprijinul pentru
polii de cre ștere se realizeaz ă sub umbrela strategic ă a unor Planuri Integrate de Dezvoltare,
finan țate într-o abordare coerent ă din toate programele opera ționale finan țate din instrumente
structurale, precum și din Programul Na țional de Dezvoltare Rural ă, fonduri ale bugetului de
stat și bugetelor locale și împrumuturi.
Exemple de bune practici
o „Reabilitarea Sitului Poluat Istoric – Batal de depo zitare reziduuri petroliere Strada
Lacul Pe ștelui (Municipiul Câmpina) ”- POS MEDIU – AP 2 „Dezvoltarea
sistemelor de management integrat al de șeurilor și reabilitarea siturilor contaminate-
Cost Total (Euro) 2.393.999,95- Consiliul Local Câm pina – Regiunea Sud
Muntenia ;
o „Extinderea și modernizarea sistemelor de ap ă și ap ă uzat ă în jude țul Covasna”-
POS MEDIU – AP 1 „Extinderea și modernizarea sistemelor de ap ă și ap ă uzat ă”-
DMI 1.1. „Extinderea/modernizarea sistemelor de ap ă și ap ă uzat ă”- Cost Total
(Euro) : 86.531.920 Euro- SC Gospod ărie Comunal ă SA Sfântu Gheorghe-
Regiunea Centru ;
o Îmbun ătățirea statutului de conservare a speciei zimbru în P arcul Natural Vân ători
Neam ț- POS MEDIU – AP 4 Implementarea sistemelor adecvate de managemen t
pentru protejarea naturii- DMI 4.1. „Dezvoltarea in frastructurii și a planurilor de
management în vederea protej ării biodiversit ății și Natura 2000”- Cost Total (RON)
2.979.216 – R.N.P. Romsilva – Administra ția Parcului Natural Vân ători Neam ț –
Regiunea NE ;
o PLANUL INTEGRAT DE DEZVOLTARE AL MUNICIPIULUI IA ȘI- POR – Axa
Prioritar ă 1 ”Sprijinirea dezvolt ării durabile a ora șelor – poli urbani de cre ștere”,
Domeniul Major de Interven ție 1.1 ”Planuri integrate de dezvoltare urban ă”- Cost
Total: 106,552,099.31€ – Regiunea NE;
o Reabilitarea și extinderea sistemului de alimentare cu ap ă și canalizare în jude țul
Tulcea- POS MEDIU – Axa 1 – Extinderea și modernizarea sistemelor de ap ă și ap ă
280 uzat ă – DMI 1.1. Extinderea / modernizarea sistemelor de ap ă / ap ă uzat ă – Cost
total: 113.786.589 Euro- S.C. AQUASERV TULCEA S.A. – Regiunea SUD – Est ;
o Ad ăposturi pentru mame și copii afla ți în situa ții de urgen ță – POR – Axa Prioritar ă
3, “Îmbun ătățirea infrastructurii sociale”, Domeniul Major de In terven ție 3.2
“Reabilitarea /modernizarea / dezvoltarea și echiparea infrastructurii serviciilor
sociale”- Cost total: 2.294.087 RON- Direc ția General ă de Asisten ță Social ă și
Protec ția Copilului, Constan ța – Regiunea Sud EST
o Extinderea și dotarea Centrului Brâncovene ști – POR – Axa Prioritar ă 3,
“Îmbun ătățirea infrastructurii sociale”, Domeniul Major de In terven ție 3.2
“Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea și echiparea infrastructurii serviciilor
sociale” – Cost Total: 3.539.273 RON,- Direc ția General ă de Asisten ță Social ă și
Protec ția Copilului Mure ș, jude ț Mure ș- Regiunea CENTRU
o Împuternicirea femeilor rome pe pia ța muncii – POSDRU – Axa Prioritar ă 6
“Promovarea incluziunii sociale”, Domeniul Major de Interven ție 6.3 “Promovarea
egalit ății de șanse pe pia ța muncii”- Cost total: 4.460.984 RON,- Agen ția de
Dezvoltare Comunitar ă "Împreun ă", Bucure ști – Regiunea Bucure ști- Ilfov
o REABILITARE MONUMENT TRIUMFAL TROPAEUM TRAIANI – POR – Axa
prioritar ă 5 – Dezvoltarea durabil ă a patrimoniului, DMI – 5.1 Restaurarea și
valorificarea durabil ă a patrimoniului cultural, precum și crearea/ modernizarea
infrastructurilor conexe- Cost Total: 17731000 RON, Consiliul Jude țean Constan ța
– Regiunea SUD EST
o Reamenajare și conservare cetatea medieval ă Tîrgu-Mureș- POR – AXA
PRIORITAR Ă 5 – Dezvoltarea durabil ă a patrimoniului, DOMENIUL MAJOR DE
INTERVEN ȚIE 5.1 – Restaurarea și valorificarea durabil ă a patrimoniului cultural,
crearea / modernizarea infrastructurilor conexe- Co st total: 29.220.376,70 lei, Prim ăria
Tîrgu Mure ș, Regiunea Centru
281 ANEXA 1 – SCURT Ă PREZENTARE A PROGRAMELOR OPERA ȚIONALE
Programul Opera țional Competitivitate (POC)
Alocare financiar ă: 1,329 miliarde euro
AP1: Cercetare, dezvoltare tehnologic ă și inovare (CDI) în sprijinul competitivit ății
economice și dezvolt ării afacerilor
OS 1.1 Cre șterea investi țiilor private în CDI
OS 1.2 Cre șterea transferului de cuno știn țe, tehnologie și personal cu competen țe CDI între
mediul privat și cel de cercetare
OS 1.3 Cre șterea capacit ății știin țifice ca motor al inov ării
OS 1.4 Cre șterea particip ării cercet ării române ști în cercetare la nivel UE
AP 2: Tehnologia Informa ției si Comunica țiilor (TIC) pentru o economie digital ă
competitiv ă
OS 2.1 Cre șterea utiliz ării sistemelor de e-guvernare
OS 2.2 Dezvoltarea infrastructurii și sistemelor TIC, precum și a competen țelor digitale
pentru
sus ținerea e ‐educa ției, e-sănătății, a culturii online și a incluziunii digitale
OS 2.3 Cre șterea integr ării pe vertical ă a solu țiilor TIC în economie
OS 2.4 Extinderea și dezvoltarea infrastructurii de comunica ții în band ă larg ă de mare
vitez ă
282 Programul Opera țional Capital Uman (POCU)
Alocare financiar ă: 4,221 miliarde euro)
Programul Opera țional Capital Uman stabile ște priorit ățile de investi ții, obiectivele și ac țiunile
asumate de c ătre România în domeniul resurselor umane, continuân d investi țiile realizate prin
FSE în perioada 2007-2013 și contribuind la atingerea obiectivului general al AP 2014-2020,
acela de a reduce disparit ățile de dezvoltare economic ă și social ă dintre România și SM ale UE.
AP 1: Ini țiativa „Locuri de munc ă pentru tineri”
OS 1.1 Cre șterea ocup ării tinerilor NEETs șomeri cu vârsta între 16 – 24 ani, înregistra ți
la Serviciul Public de Ocupare și cu reziden ța în regiunile eligibile (Centru,
Sud-Est și Sud Muntenia)
OS 1.2 Îmbun ătățirea competen țelor tinerilor NEETs șomeri, înregistra ți la Serviciul
Public de
Ocupare și cu reziden ța în regiunile eligibile (Centru, Sud-Est și Sud Muntenia)
AP 2: Îmbun ătățirea situa ției tinerilor din categoria NEETs
OS 2.1 Cre șterea ocup ării tinerilor NEETs șomeri cu vârsta între 16 – 24 ani, înregistra ți
la Serviciul Public de Ocupare și cu reziden ța în regiunile eligibile (Bucure ști-
Ilfov, Nord-Est, Nord-Vest, Vest, Sud-Vest Oltenia)
OS 2.2 Îmbun ătățirea competen țelor tinerilor NEETs șomeri cu vârsta între 16 – 24 ani,
înregistra ți la Serviciul Public de Ocupare și cu reziden ța în regiunile eligibile
(Bucure ști-Ilfov, Nord-Est, Nord-Vest, Vest, Sud-Vest Olten ia)
OS 2.3 Func ționarea mecanismului na țional integrat de sprijin care vizeaz ă identificarea
și înregistrarea la PES a tinerilor din categoria NEETs
AP 3: Locuri de munc ă pentru to ți
OS 3.1 Cre șterea ocup ării șomerilor și a persoanelor inactive, cu accent pe șomerii pe
termen lung, lucr ătorii vârstnici (55-64 ani), persoanele din randul minoritatii
rome, persoanele cu dizabilit ăți, persoanele cu nivel redus de educa ție,
persoanele din mediul rural în special cele din agr icultura de subzisten ță și
semisubzisten ță
OS 3.2 Îmbun ătățirea competen țelor șomerilor și a persoanelor inactive, cu accent pe
șomerii pe termen lung, lucr ătorii vârstnici (55-64 ani), persoanele din randul
minoritatii rome, persoanele cu dizabilit ăți, persoanele cu nivel redus de
educa ție, persoanele din mediul rural în special cele din agricultura de
subzisten ță și semisubzisten ță
OS 3.2 Cre șterea ocup ării prin încurajarea antreprenoriatului și a înfiin ță rii de
întreprinderi
283 OS 3.3. Actualizarea cuno știn țelor, competen țelor și a aptitudinilor angaja ților din
întreprinderile din sectoarele prioritare cu poten țial competitiv identificate
conform SNC si SNCDI
OS 3.4. Sus ținerea întreprinderilor, pentru a se adapta schimb ărilor mediului de afaceri,
cu accent pe sectoarele prioritare cu poten țial competitiv identificate conform
SNC si SNCDI
OS 3.5. Cre șterea calit ății, diversit ății și gradului de cuprindere a serviciilor oferite de
SPO, inclusiv prin externalizarea unora dintre serv icii c ătre furnizori priva ți
AP 4: Incluziunea social ă și combaterea s ărăciei
OS 4.1 Reducerea num ărului persoanelor aflate în risc de s ărăcie și excluziune social ă,
prin implementarea de m ăsuri integrate, cu accent pe comunit ățile marginalizate
OS 4.2 Cre șterea num ărului de persoane apaer ținând grupurilor vulnerabile care au
dep ăș it situa ția de vulnerabilitate
OS 4.3 Dezvoltarea economiei sociale și promovarea și sus ținerea antreprenoriatului
social
OS 4.4 Îmbun ătățirea calit ății și accesului la servicii sociale
OS 4.5 Îmbun ătățirea calit ății și accesului la servicii de asisten ță medical ă
OS 4.6 Asigurarea tranzi ției de la sistemul de îngrijire de tip institu ționalizat c ătre
servicii oferite la nivelul comunit ății
AP 5: Dezvoltare local ă plasat ă sub responsabilitatea comunit ății
OS 5.1 Reducerea num ărului persoanelor aflate în risc de s ărăcie și excluziune social ă,
prin implementarea de m ăsuri integrate, cu accent pe comunit ățile marginalizate
AP 6: Educa ție și competen țe
OS 6.1 Cre șterea accesului și particip ării la înv ăță mântul ante-pre școlar și pre școlar de
calitate, în special pentru categoriile dezavantaja te de copii
OS 6.2 Stimularea accesului și particip ării la înv ăță mântul primar și secundar de calitate
și de prevenire a abandonului școlar, în special pentru categoriile dezavantajate
de copii/elevi.
OS 6.3 Diversificarea oportunit ăților de revenire în sistemul educa țional a copiilor/
tinerilor care au p ărăsit prematur școala prin extinderea programelor de tip a
doua șans ă și asigurarea accesului la programe de calificare pr ofesional ă
OS 6.4 Îmbun ătățirea sistemului preuniversitar de educa ție prin actualizarea, validarea și
implemntarea unei oferte curriculare de calitate
OS 6.5 Diversificarea oportunit ăților de revenire în sistemul educa țional a tinerilor
NEETs șomeri cu vârsta între 16 – 24 ani, înregistra ți la SPO, care au p ărăsit
284 prematur școala, prin extinderea programelor de tip a doua șans ă, inclusiv prin
asigurarea accesului la programe de calificare prof esional ă.
OS 6.6 Cre șterea accesului și particip ării la înv ăță mântul ter țiar, în special pentru
persoane cu oportunit ăți reduse (categorii netradi ționale de studen ți, persoane
din mediul rural, persoane cu CES, persoane de etni e rom ă, persoane provenite
din medii socio-economice defavorizate etc.)
OS 6.7 Îmbun ătățirea calit ății înv ăță mântului ter țiar la nivel de sistem și institu ții de
înv ăță mânt în concordan ță cu cerin țele pie ței muncii
OS 6.8 Consolidarea capacit ății sistemului de educa ție și formare profesional ă în vederea
asigur ării calit ății și relevan ței programelor de FPI și FPC pentru pia ța muncii
OS 6.9 Consolidarea capacit ății furnizorilor de educa ție și formare pentru a dezvolta și
implementa programe de calitate, relevante pentru p ia ța muncii, în special prin
stimularea parteneriatelor cu mediul de afaceri pen tru sectoarele prioritare
identificate prin SNC
OS 6.10 Îmbun ătățirea eficien ței înv ăță mântului ter țiar la nivel de sistem și institu ții de
înv ăță mânt în concordan ță cu cerin țele pie ței muncii, în special în sectoare
economice cu poten țial de cre ștere prin consolidarea parteneriatelor dintre
universit ăți și mediul academic și de cercetare și companii
OS 6.11 Cre șterea accesului și particip ării la programele de ÎPV, în special în rândul
persoanelor necalificate, cu un nivel sc ăzut de educa ție și calificare, inclusiv din
categorii dezavantajate, care s ă ofere inclusiv oportunitatea recunoa șterii și
certific ării rezultatelor înv ăță rii
AP 7: Asisten ță Tehnic ă
Îmbun ătățirea capacit ății Autorit ății de Management, Organismelor Intermediare și a
beneficiarilor PO CU de a gestiona și implementa în mod eficient și eficace PO CU.
Programul Opera țional de Asisten ță Tehnic ă (PO AT)
Alocare financiar ă: 0,212 miliarde euro
Programul Opera țional Asisten ță Tehnic ă (PO AT) 2014-2020 are drept scop asigurarea unui
proces de implementare eficient ă și eficace a Fondurilor ESI în România în conformita te cu
principiile și regulile de parteneriat, programare, evaluare, co municare, management, inclusiv
management financiar, monitorizare și control, pe baza responsabilit ăților împ ărțite între
Statele Membre și Comisia European ă.
AP1: Înt ărirea capacit ății beneficiarilor de a preg ăti și implementa proiecte finan țate din
fondurile ESI și diseminarea informa țiilor privind aceste fonduri
285 OS 1.1 Înt ărirea capacit ății beneficiarilor de proiecte finan țate din fondurile ESI de a
preg ăti și de a implementa proiecte
OS 1.2 Asigurarea transparen ței și a eficacit ății comunic ării privind fondurile ESI și rolul
Politicii de Coeziune a UE
AP 2: Sprijin pentru coordonarea, gestionarea și controlul fondurilor ESI
OS 2.1 Îmbun ătățirea cadrului de reglementare, strategic și procedural pentru
coordonarea și
implementarea fondurilor ESI
OS 2.2 Dezvoltarea și men ținerea unui sistem informatic func țional și eficient în vederea
îmbun ăta țirii managementului corect al informa ției necesare coordon ării și
controlului fondurilor ESI.
AP 3: Cre șterea eficien ței resurselor umane implicate în sistemul de coordo nare, gestionare
și control al fondurilor ESI în România
OS 3.1 Dezvoltarea unei politici îmbun ătățite a managementului resurselor umane care s ă
asigure stabilitatea, calificarea și motivarea adecvat ă a personalului care lucreaz ă în
cadrul sistemului de coordonare, gestionare și control al FESI.
286 Programul Opera țional Capacitate Administrativ ă (POCA)
Alocare financiar ă: 0,553 miliarde euro
POCA are rolul de a contribui la crearea unei admin istra ții publice moderne, capabil ă s ă
faciliteze dezvoltarea socio-economic ă a ță rii, prin intermediul unor servicii publice
competitive, investi ții și reglement ări de calitate, contribuind astfel la atingerea bie ctivelor
Strategiei Europa 2020. Pentru a putea îndeplini ac est rol, administra ția public ă are nevoie de
resurse umane competente și bine gestionate, un management efficient și transparent al
cheltuielilor publice, o structur ă institu țional-administrativ ă adecvat ă, precum și proceduri
clare, simple și predictibile de func ționare. O astfel de administra ție trebuie s ă fie capabil ă s ă
ofere deciden ților politici instrumentele necesare fundament ării și implement ării unor politici
publice în interesul cet ățenilor.
AP 1: Administra ție public ă și sistem judiciar eficiente
OS 1.1 Adaptarea sistemelor, structurilor și optimizarea proceselor pentru cre șterea
eficien ței autorit ăților și institu țiilor publice centrale
OS 1.2 Dezvoltarea și implementarea de politici și instrumente moderne de management
al resurselor umane
OS 1.3 Îmbun ătățirea eficien ței sistemului judiciar
AP 2: Administra ție public ă și sistem judiciar accesibile și transparente
OS 2.1 Modernizarea structurilor și proceselor autorit ăților și institu țiilor publice locale
pentru oferirea de servicii publice de calitate
OS 2.2 Cre șterea transparen ței, eticii și integrit ății la nivelul autorit ăților și institu țiilor
publice
OS 2.3 Îmbun ătățirea accesului și a calit ății serviciilor furnizate de sistemul judiciar,
inclusiv prin asigurarea unei transparen țe și integrit ăți sporite la nivelul
AP: Asisten ță tehnic ă
O.S 3.1 Sprijin pentru implementarea eficient ă și transparent ă a PO CA 2014 – 2020
287 5. Programul Opera țional Infrastructur ă Mare (POIM)
Alocare financiar ă FEDR: 2,483 miliarde euro și FC: 6,935 miliarde euro
POIM adreseaz ă nevoile de dezvoltare din patru sectoare: infrastr uctura de transport, protec ția
mediului, managementul riscurilor și adaptarea la schimb ările climatice, energie și eficien ță
energetic ă, contribuind la Strategia Uniunii pentru o cre ștere inteligent ă, durabil ă și favorabil ă
incluziunii.
AP 1: Îmbun ătățirea mobilit ății prin dezvoltarea re țelei TEN-T pe teritoriul României și a
metroului
OS 1.1 Cre șterea mobilit ății prin dezvoltarea transportul rutier pe re țeaua TEN-T
OS 1.2 Cre șterea mobilit ății în transportul feroviar pe re țeaua TEN-T central ă
OS 1.3 Cre șterea atractivit ății transportului pe naval prin dezvoltarea c ăilor navigabile și
a porturilor situate pe re țeaua TEN-T central ă
OS 1.4 Cre șterea atractivit ății re țelei de metrou în Bucure ști prin dezvoltarea
infrastructurii și serviciilor aferente
AP 2: Dezvoltarea unui sistem de transport multimod al, de calitate, durabil și eficient
OS 2.1. Cre șterea mobilit ății prin dezvoltarea transportului rutier pe re țeaua TEN-T
OS2.2 – Cre șterea accesibilit ății regionale prin conectarea zonelor cu o conectivi tate
redus ă la
infrastructura rutier ă a TEN-T
OS 2.3 Cre șterea mobilit ății regionale prin dezvoltarea sustenabil ă a aeroporturilor
OS 2.4 Cre șterea atractivit ății transportului intermodal pentru stimularea utili z ării
modurilor de transport sustenabil
OS 2.5 Cre șterea gradului de siguran ță și securitate pe toate modurile de transport și
reducerea impactului transporturilor asupra mediulu i
OS 2.6 Fluidizarea traficului la punctele de ie șire din țar ă
OS 2.7 Cre șterea sustenabilit ății și calit ății transportului feroviar prin m ăsuri de reform ă
și modernizare a re țelei și serviciilor
AP 3: Dezvoltarea infrastructurii de baz ă în condi ții de management eficient al resurselor
OS 3.1 Cre șterea gradului de reutilizare și reciclare a de șeurilor prin asigurarea
premiselor necesare la nivelul sistemelor de manage ment integrat al de șeurilor de
la nivel jude țean
OS 3.2. Cre șterea nivelului de colectare și epurare a apelor uzate urbane și cre șterea
gradului de asigurare a aliment ării cu ap ă potabil ă a popula ției
AP 4: Protec ția mediului prin m ăsuri de conservare a biodiversit ății, monitorizarea calit ății
aerului și decontaminare a siturilor poluate istoric
288 OS 4.1. Cre șterea gradului de protec ție și conservare a biodiversit ății prin m ăsuri de
management adecvate și refacerea ecosistemelor degradate
OS 4.2. Cre șterea nivelului de evaluare și monitorizare a calit ății aerului la nivel na țional
prin dezvoltarea instrumentelor de monitorizare
OS 4.3 Reducerea suprafe țelor poluate istoric
AP 5: Promovarea adapt ării la schimb ările climatice, prevenirea și gestionarea riscurilor
OS 5.1 – Reducerea efectelor și a pagubelor asupra popula ției cauzate de fenomenele
naturale asociate principalelor riscuri accentuate de schimb ările climatice
OS 5.2 – Cre șterea gradului de preg ătire pentru interven țiile la dezastre prin sus ținerea
autorit ăților implicate în managementul situa țiilor de criz ă
AP 6: Promovarea energiei curate și eficien ței energetice în vederea sus ținerii unei economii
cu emisii sc ăzute de carbon
O6.1 – Cre șterea produc ției de energie din resurse regenerabile prin noi ca pacit ăți de
produc ție de energie din resurse regenerabile mai pu țin exploatate
OS6.2 – Cre șterea eficien ței energetice prin monitorizare a consumului de ene rgie la
nivelul
consumatorilor industriali
OS6.3 – Cre șterea eficien ței energetice prin implementarea sistemelor de m ăsurare
inteligent ă la re țelele electrice de joas ă tensiune
OS6.4 – Cre șterea eficien ței energetice în industrie prin promovarea consumul ui de
energie produs ă în sisteme de cogenerare de înalt ă eficien ță
AP 7: Cre șterea eficien ței energetice la nivelul sistemului centralizat de termoficare în
ora șele selectate
OS 7.1 Cre șterea eficien ței energetice prin modernizarea sistemelor centrali zate de
transport și distribu ție a energiei termice în ora șele selectate
OS 7.2 Cre șterea eficien ței energetice prin modernizarea sistemului centrali zat de
furnizare a energiei termice în Municipiul Bucure ști
AP 8: Sisteme inteligente și sustenabile de transport al energiei electrice și gazelor naturale
OS 8.1. Cre șterea siguran ței Sistemului Energetic Na țional prin extinderea și
consolidarea re țelei electrice de transport pentru integrarea energ iei din RER
OS 8.2 Cre șterea flexibilit ății Sistemului Na țional de Transport a gazelor naturale din
România în vederea asigur ării interconect ării cu alte state vecine AP 9:
Dezvoltarea infrastructurii urbane în regiunea Bucu re ști –Ilfov
289 Programul Opera țional Regional (POR)
Alocare financiar ă : 6,700 miliarde euro
POR î și propune ca obiectiv general cre șterea competitivit ății economice și îmbun ătățirea
condi țiilor de via ță ale comunit ăților locale și regionale prin sprijinirea dezvolt ării mediului de
afaceri, a condi țiilor infrastructurale și a serviciilor, care s ă asigure o dezvoltare sustenabil ă a
regiunilor, capabile s ă gestioneze în mod eficient resursele, s ă valorifice poten țialul lor de
inovare și de asimilare a progresului tehnologic.
AP 1: Promovarea transferului tehnologic
OS 1.1 Cre șterea utiliz ării inov ării prin sus ținerea entit ăților de inovare și transfer
tehnologic
AP 2: Îmbun ătățirea competitivit ății întreprinderilor mici și mijlocii
OS 2.1 Consolidarea pozi ției pe pia ță a microîntreprinderilor
OS 2.2 Îmbun ătățirea competitivit ății economice prin cre ștrea productivit ății muncii în
IMM
AP 3: Sprijinirea cre șterii eficien ței energetice în cl ădiri publice
OS 3.1 Cre șterea eficien ței energetice în cl ădirile publice
AP 4: Sprijinirea dezvolt ării urbane durabile
OS 4.1 Cre șterea eficien ței energetice în cl ădirile reziden țiale și sistemele de iluminat
public
OS 4.2 Reducerea emisiilor de carbon în municipii î n special prin investi ții în transportul
public urban
OS 4.3 Reducerea emisiilor de carbon în ora șele de dimensiuni medii și mici, în special
prin investi ții în infrastructura destinat ă deplas ărilor nemotorizate și traficului de
tranzit
OS 4.4 Cre șterea calit ății spa țiilor publice în zonele urbane
AP 5: Conservarea, protec ția și valorificarea durabil ă a patrimoniului cultural
OS 5.1 Conservarea, protejarea și valorificarea patrimoniului cultural în vederea
consolid ării identit ății culturale și utiliz ării eficiente a acestuia
AP 6: Îmbun ătățirea infrastructurii rutiere de importan ță regional ă și local ă
OS 6.1 Cresterea gradului de accesibilitate a zone lor rurale si urbane situate în
proximitatea retelei TEN-T prin reabilitarea și modernizarea drumurilor
judetene
AP 7: Diversificarea economiilor locale prin dezvol tarea durabil ă a turismului
OS 7.1 Cre șterea gradului de ocupare a for ței de munc ă prin turism și domenii conexe
acestuia
290 AP 8: Dezvoltarea infrastructurii de s ănătate și sociale
OS 8.1 Cre șterea speran ței de via ță prin sporirea accesibilit ății serviciilor medicale și
sociale acordate și prin îmbun ătățirea calit ății acestora
AP 9: Sprijinirea regener ării economice și sociale a comunit ăților defavorizate din mediul
urban
OS 9.1 Reducerea concentr ării spa țiale a s ărăciei prin m ăsuri integrate
AP10: Îmbun ătățirea infrastructurii educa ționale
OS 10.1 Cre șterea gradului de participare în sistemul educa țional
AP 11: Extinderea geografic ă a sistemului de înregistrare a propriet ăților în cadastru și
cartea funciar ă
OS 11.1 Cre șterea gradului de acoperire geografic ă și incluziune a înregistr ării
propriet ăților în Sistemul Integrat de Cadastru și Carte Funciar ă
AP 12: Asisten ță tehnic ă
OS 12.1 Sprijinirea implement ării transparente și eficiente a Programului Opera țional
Regional
291 Programul Na țional de Dezvoltare Rural ă 2014 – 2020
Alocare financiar ă: 8,015 miliarde euro
PNDR va aborda în mod strategic urm ătoarele priorit ăți: i) schimbarea structural ă a
sectorului agro-alimentar și competitivitatea; ii) managementul resurselor nat urale; iii)
dezvoltarea
rural ă local ă echilibrat ă, în conformitate cu Acordul de Parteneriat.
PNDR (finan țat din Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Ru ral ă) sus ține dezvoltarea
strategic ă spa țiului rural prin abordarea strategic ă a urm ătoarelor obiective:
OS.1 Restructurarea și cre șterea viabilit ății exploata țiilor agricole (P2+P3)
OS.2 Gestionarea durabil ă a resurselor naturale și combaterea schimb ărilor climatice
(P4 +P5)
OS.3 Diversificarea activit ăților economice, crearea de locuri de munc ă, îmbun ătățirea
infrastructurii și serviciilor pentru îmbun ătățirea calit ății vie ții în zonele rurale (P6)
Îndeplinirea obiectivelor strategice din PNDR 2014- 2020 se va realiza prin cele 6 priorit ăți de
dezvoltare rural ă:
P1 Încurajarea transferului de cuno știn țe și a inov ării în agricultur ă, în silvicultur ă și în
zonele rurale
P2 Cre șterea viabilit ății exploatațiilor și a competitivit ății tuturor tipurilor de agricultur ă
în toate regiunile și promovarea tehnologiilor agricole inovative si a gestion ării durabile a
pădurilor
P3 Promovarea organiz ării lan țului alimentar, inclusiv procesarea și comercializarea
produselor agricole, a bun ă st ării animalelor și a gestion ării riscurilor în agricultur ă
P4 Refacerea, conservarea și consolidarea ecosistemelor care sunt legate de ag ricultur ă
și silvicultur ă
P5 Promovarea utiliz ării eficiente a resurselor și sprijinirea tranzi ției c ătre o economie
cu emisii reduse de carbon și rezilient ă la schimb ă rile climatice în sectoarele agricol, alimentar
și silvic
P6 Promovarea incluziunii sociale, reducerea s ărăciei și dezvoltare economic ă în zonele
rurale
Măsuri de investi ții în sectorul agricol , în întreprinderi rurale și infrastructur ă rural ă:
M4 Investi ții în active fizice
sM 4.1 Investi ții în exploata ții agricole – contribu ție OT 3 și OT 4
sM 4.2 Investi ții pentru procesarea/marketingul produselor agricol e –contribu ție OT 3 și
OT 8
sM 4.3 Investi ții pentru ezvoltarea,modernizarea
292 și adaptarea infrastructurii agricole și forestiere –contribu ție OT 3 și OT 5
M6 Dezvoltarea exploata țiilor și a întreprinderilor
sM 6.1 Sprijin pentru instalarea tinerilor fermieri –contribu ție OT 3
sM 6.2 Sprijin pentru înfiin țarea de activit ăți neagricole în zone rurale -contribu ție OT 8
sM 6.3 Sprijin pentru dezvoltarea fermelor mici – c ontribu ție OT 3
sM 6.4 Investi ții în crearea și dezvoltarea de activit ăți neagricole –contribu ție OT 4 și
OT 8
sM 6.5 Pl ăți pentru fermierii eligibili în cadrul schemei pent ru micii fermieri care- și
transfer ă definitiv exploata ția altui fermier – contribu ție OT 3
M7 Servicii de baz ă și reînnoirea satelor în zonele rurale
sM 7.2 Investi ții în crearea și modernizarea infrastructurii de baz ă la scar ă mica–
contribu ție OT9
sM 7.6 Investi ții asociate cu protejarea patrimoniului cultural –c ontribu ție OT 9
Programul Opera țional pentru Pescuit și Afaceri Maritime (POPAM)
Alocare financiar ă: 0,168 miliarde euro
POPAM este gestionat de Ministerul Agriculturii și Dezvolt ării Regionale, va urm ări
îndeplinirea obiectivelor specifice corespunz ătoare nevoilor identificate și în acord cu
obiectivele tematice relevante identificate și priorit ățile de finan țare din cadrul Acordul de
Parteneriat, prin intermediul unei selec ții și prioritiz ări a m ăsurilor, dup ă cum urmeaz ă:
• cre șterea competitivit ății și a viabilit ății întreprinderilor din domeniul pescuitului,
inclusive a flotei costiere la scar ă mic ă și îmbun ătățirea siguran ței sau a condi țiilor de
lucru
• furnizarea de sprijin pentru consolidarea dezvolt ării tehnologice și inov ării, inclusive a
cre șterii eficien ței energetic și atransferului de cuno știn țe.
293 Programul Opera țional Ajutorarea Persoanelor Dezavantajate
Alocare financiar ă: 0,442 miliarde euro)
Programul Opera țional Ajutorarea Persoanelor Dezavantajate sprijin ă distribuirea de alimente
și asisten ță material ă de baz ă pentru persoanele cele mai defavorizate la care se face referire în
art.2(5) din Regulamentul (UE) nr. 223/2014 al Parl amentului European și al Consiliului din 11
Martie 2014 privind Fondul European de Ajutor desti nat celor mai Defavorizate Persoane.
Pentru implementarea POAD sunt selectate trei tipur i de opera țiuni:
A – pentru deprivarea alimentar ă (lipsa alimentelor de baz ă): achizi ția de alimente de
baz ă și distribuirea alimentelor de baz ă, înso țit ă dup ă caz de m ăsuri auxiliare;
B – pentru precaritate material ă de baz ă la copii (lipsa materialelor școlare): achizi ția de
rechizite școlare și ghiozdane și distribuirea rechizitelor școlare și ghiozdanelor;
C – activit ăți în domeniul asisten ței tehnice.
Programele de Cooperare Teritorial ă
In perioada de programare 2014-2020, Ministerul Dez volt ării Regionale și
Administra ției Publice gestioneaz ă, în calitate de autoritate de management sau de au toritate
na țional ă, 12 programe de cooperare teritorial ă european ă la care particip ă și România,
programe care se deruleaz ă atât la grani țele interne, cât și la grani țele externe ale Uniunii
Europene.
Programele pentru care MDRAP este Autoritate de Man agement (AM) sunt:
o Programul Interreg V-A România – Bulgaria 2014-2020,
o Programul opera țional comun România – Republica Moldova 2014 – 2020,
o Programul opera țional comun România – Ucrain a 2014 – 2020,
o Programul IPA de cooperare transfrontalier ă România – Republica Serbia 2014 – 2020,
o Programul Interreg V-A România – Ungaria 2014 – 2020,
o Programul opera țional comun ''Bazinul M ării Negre'' 2014 – 2020.
Programele pentru care MDRAP este Autoritate Na țional ă (AN) sunt:
o Programul Ungaria – Slovacia – România – Ucraina 2014 – 2020,
o Programul de cooperare interregional ă INTERREG EUROPE ,
o Programul opera țional URBACT III ,
o Programul de cooperare INTERACT III 2014 – 2020,
o Programul transna țional ''Dun ărea'' 2014 – 2020,
o Programul de cooperare ESPON 2020 .
294 ANEXA 2 – CHESTIONAR EVALUARE MEDIU DE CONTROL INTERN
Chestionar evaluare mediu de control intern
Nr
Crt. Întreb ări Documente care probeaz ă
răspunsul
1 Entitatea a elaborat un Cod Etic aplicabil întregu lui
personal? Codul etic
2 To ți angaja ții cunosc reglement ările Codului Etic și
procedurile de identificare și raportare a înc ălc ărilor
de regulamente? Proceduri de raportare
3 Exist ă o procedur ă de evaluare a abaterilor de la
Codul Etic (neregularit ăți/fraude), de investigare a
acestora și de aplicare de m ăsuri? Proceduri de evaluare
4 Este Codul Etic revizuit și actualizat periodic?
5 Exist ă proceduri de evaluare a nivelurilor de
competen țe, respectiv a cuno știn țelor și aptitudinilor
necesare realiz ării sarcinilor?
Proceduri de evaluare
6 Personalul de conducere de la toate nivelele are
calificarea și experien ța corespunz ătoare realiz ării
sarcinilor specifice, precum și în procesul de asumare
și gestionare a riscurilor ? Dosarul personal
7 Sunt stabilite proceduri de delegare a
responsabilit ăților ?
Proceduri de delegare
8 Sunt stabilite func țiile sensibile, care sunt acestea și
dac ă există o politic ă de rota ție a persoanelor care
lucreaz ă în astfel de func ții?
Proceduri de identificare și
abordare a func țiilor sensibile
9 Exist ă o procedur ă de desemnare a autorit ății, a
ierarhiilor de autorizare, de limitare a autorit ății și a
rela țiilor de raportare?
Proceduri de raportare
10 Exist ă reglement ări interne referitoare la angajare,
salarizare, evaluarea performan țelor, sanc țiuni ale
non-performan ței, promovare ?
Proceduri de angajare,
promovare și sanc ționare
11 Sunt realizate fi șe de post care definesc clar
atribu țiile, func țiile și responsabilit ățile? Fi șele postului
12 Exist ă o organigram ă care define ște în mod clar
liniile de responsabilitate și de autoritate?
Organigrama
295 ANEXA 3 – RECOMAND ĂRI CONTROL INTERN
Recomand ări control intern
Ca urmare a experien ței perioadei de implementare 2007 – 2013, urm ătoarele m ăsuri pot fi
implementate în vederea înt ăririi/ îmbun ătățirii sistemului de control intern:
La nivelul entit ății beneficiare:
– Acolo unde este cazul, simplificarea/ îmbun ătățirea procedurilor interne (atât de sistem
cât și opera ționale)
– Existen ța unui cod etic la nivelul entit ății
– Existen ța procedurii de delegare a responsabilit ăților
– Existen ța politicii de rota ție a persoanelor care de țin func ții sensibile
– Existen ța fi șelor de post care definesc în mod clar atribu țiile, func țiile și
responsabilit ățile
– Implementarea unui sistem electronic de management al documentelor (în special în
domeniul raport ărilor, inclusiv financiare)
– Monitorizarea aplic ării standardelor control intern
– Cre șterea num ărului de cursuri în domeniul specific al proiectulu i (de exemplu achizi ții
publice, raport ări în domeniul specific contractelor implementate, ajutor de stat).
La nivelul proiectului:
– În faza de elaborare a proiectului: – limitarea num ărului de parteneri în vederea evit ării
necesit ății cre ării unui sistem complex de management care implic ă riscuri ridicate. Un
num ăr mai mic de parteneri ar face punerea în aplicare a obiectelor proiectelor mai
eficient ă și concentrat ă pe rezultatele urm ărite.
– În faza de implementare: – elaborarea unui manual de implementare a proiec tului, care
urmeaz ă s ă fie comunicat tuturor partenerilor
– Elaborarea și implementarea unei proceduri de comunicare, aplic at ă unitar la nivelul
tuturor partenerilor
– Înfiin țarea unui Comitet de Supraveghere a proiectului, fo rmat din reprezentan ții ai
tuturor partenerilor, cu rol de monitorizare respec tiv identificare, analizare și rezolvare a
problemelor ap ărute pe parcursul implement ării
– Asigurarea monitoriz ării respect ării principiilor PCM, prevederilor contractuale,
legisla ției na ționale în domeniile specifice (de exemplu achizi ții publice)
296 – Cre șterea num ărului de vizite la fa ța locului
– În cazul lipsei de experien ță a beneficiarului în domeniul specific finan țat și/sau PCM
este recomandat ă contractarea exper ților externi cu mai mult ă experien ță în domeniul
managementului de proiect, sub supravegherea / coor donarea beneficiarului.
– Sprijin, acolo unde este necesar, furnizat partener ilor de c ătre liderul de proiect
– Elaborarea analizelor aprofundate a premiselor pent ru punerea în aplicare a ajust ărilor
necesare contractului de finan țare aflat în derulare.
297 ANEXA 4 – EXEMPLE CONSTAT ĂRI AUDIT LA NIVELUL BENEFICIARILOR DE PROIECTE
Exemple constat ări audit la nivelul beneficiarilor de proiecte
• Nerespectarea principiului segreg ării func țiunilor
• Proceduri și politici neformalizate
• Înregistrarea eronat ă în contabilitate a unor bunuri
• Arhivarea necorespunz ătoare a documentelor justificative
• Lipsa controalelor opera țiunilor cu risc ridicat
• Insuficienta organizare a resurselor umane
• Proceduri de management a riscurilor ineficiente și aplicate secven țial
• Lipsa conformit ății cheltuielilor cu bugetul proiectelor
• Utilizarea incorect ă și neconform ă a ratelor de schimb valutare
• Atribuirea contractelor prin aplicarea în mod discr iminatoriu a criteriilor stabilite în
anun țul de participare/caietul de sarcini
• Lipsa justific ării obiective a motivelor de alegere a procedurii d e licita ției restrâns ă
accelerat ă pentru procedura de atribuire
• Introducerea unor cerin țe restrictive în caietele de sarcini
• Nerespectarea principiului egalit ății de tratament în evaluarea și selec ția ofertan ților,
prin introducerea unor cerin țe nelegale în documenta ția de atribuire
298 ANEXA 5 – LISTA PROCEDURILOR PE DOMENII DE ACTIVITATE
LISTA PROCEDURILOR PE DOMENII DE ACTIVITATE
Nr
Crt. DOMENIU EXEMPLU PROCEDURI
1
Audit Procedura privind managementul riscului
2 Procedura privind auditul intern
3 Procedura privind activitatea de consiliere
4
Juridic/
contencios Procedura privind gestionarea cazurilor de contencios
administrativ
5 Procedura privind acordarea avizului de legalitate
6
Resurse Umane Procedura privind evitarea conflictului de interese
7 Procedura privind preg ătirea profesional ă
8 Procedura privind recrutarea și selec ția personalului
9 Procedura privind evaluarea performan țelor profesionale
10 Procedura standard- politica privind posturile sensibile
11 Procedura privind managementul mi șcărilor de personal
12 Securitate
Intern ă Procedura privind protec ția informa țiilor clasificate
13 Procedura de arhivare
14 Rela ții cu
publicul Procedura privind activitatea de rela ții cu publicul
15
IT Procedur ă privind planul de securitate informatic ă
16 Procedura de administrare a conturilor de utilizator
17 Procedura privind politica de securitate
18 Procedura privind strategia IT
19 Parc auto Procedur ă privind între ținerea parcului auto
299 ANEXA 6 – MANAGEMENTUL CALIT ĂȚII IN PROIECTE
aseta 1. Costurile calit ății
Figura 1. Clasificare costurilor referitoare la cal itate
Costurile de prevenire se înregistreaz ă în încercarea de a preveni apari ția problemelor și
erorilor de calitate. Se refer ă la:
• Identificarea poten țialelor probleme și îndreptarea procesului înainte s ă se diminueze
calitatea;
• Proiectarea și îmbun ătățirea solu ției conceptuale a produselor, serviciilor și proceselor în
scopul reducerii problemelor de calitate;
• Instruirea și dezvoltarea personalului în modalit ățile optime de executare a sarcinilor lor;
• Controlul statistic al proceselor.
Costurile de evaluare sunt asociate cu verificarea, monitorizarea și controlarea calit ății, pentru
a se vedea dac ă au ap ărut problem sau erori. Se refer ă la:
• Instituirea unor planuri de control statistic pentr u acceptarea prin sondaj;
• Timpul și eforturile necesare pentru inspectarea intr ărilor, procesului și ie șirilor;
• Ob ținerea datelor de inspectare și testare a proces ării;
• Investigarea problemelor de calitate și furnizarea rapoartelor de calitate;
• Organizarea sondajelor de opinie printre clien ți și a auditurilor de calitate.
300 Costurile de eroare intern ă sunt asociate cu erorile și defec țiunile care se rezolv ă în interiorul
organiza ției dar care provoac ă perturba ții. Se refer ă la:
• Costul materialelor re-prelucrate;
• Timpul de produc ție pierdut din cauza necesit ății de rezolvare a erorilor;
• Lipsa de concentrare rezultat ă din consumarea timpului cu remedieri de urgen ță, în loc de
îmbun ătățiri.
Costurile de eroare extern ă sunt asociate cu o eroare sau defec țiune care ajunge la client. Se
refer ă la:
• Pierderea bun ăvoin ței clien ților, care va afecta activit ățile și proiectele viitoare;
• Clien ți nemul țumi ți, care consum ă din timpul organiza ției;
• Litigii (sau pl ăți pentru evitarea litigiilor);
• Costuri de onorare a garan țiilor;
• Costul înregistrat de organiza ție pentru a furniza o capacitate excesiv ă.
301 Caseta 2. Principiile TQM (Total Quality Management )
Principiile care definesc o organiza ție caracterizat ă de aplicarea paradigmei TQM, adaptate,
sunt:
• Realizarea lucrurilor „ bine de prima dat ă”80 , adic ă proiectarea din start a calit ății, mai
degrab ă decât includerea ei în urma inspect ării;
• Dezvoltarea sistemelor și procedurilor care sus țin calitatea și îmbun ătățirea;
• Utilizarea unui sistem descentralizat și interactiv de comunicare și luare a deciziilor;
• Focalizarea pe satisfacerea nevoilor și a ștept ărilor clien ților;
• Structurarea organiza ției pe echipe mici și nu pe func țiuni mari;
• Orientarea activit ății fiec ărui angajat spre produs, nu în special doar pe post ul pe care îl
ocup ă și concentrarea managementului pe output;
• Furnizarea de feedback în mod rapid și tuturor persoanelor implicate;
• Fundamentarea deciziilor pe criteriul inseparabilit ății între cost și valoare;
• Implicarea total ă a tuturor angaja ților și instruirea lor în domeniul metodelor și
tehnicilor de îmbun ătățire continu ă;
• Utilizarea celor mai bune metode aplicate de alte o rganiza ții și adaptarea lor la
condi țiile interne.
Chiar și programele de TQM implementate cu succes nu repre zint ă o garan ție c ă îmbun ătățirile
vor ap ărea sau/ și se vor men ține pe termen lung.TQM nu este un substitut pentru
responsabilit ățile conducererii manageriale normale, managerii ine ficien ți nu devin mai
performan ți prin simpla adoptare a principiilor TQM. Se recom and ă adaptarea principiilor la
specificul organiza ției, fiecare dintre acestea având necesit ăți diferite în func ție de capacitate,
nivelul de maturitate și presiunile mediului extern.
80 Se mut ă accentul de pe o abordare reactiv ă (a șteptându-se s ă se întâmple ceva nedorit) pe una proactiv ă (f ăcând ceva înainte
să se întâmple acel lucru nedorit); modificarea de op tic ă a ap ărut odat ă cu deplasarea dinspre inspec ția calit ății spre
proiectarea din start a acesteia.
302 Tabelul 1. Coresponden ța principiilor ISO 9000 cu managementul de proiecte FSC
Principiile SR EN ISO 9000:2006 Aplicarea principiilor în managementul de
proiect
Orientarea c ătre client
Organiza țiile depind de clien ții lor și de aceea ar
trebui s ă în țeleag ă necesit ățile curente și viitoare
ale clien ților, ar trebui s ă satisfac ă cerin țele
clientului și ar trebui s ă se preocupe s ă
dep ăș easc ă a ștept ările clientului Proiectele trebuie s ă se concentreze pe abordarea
nevoilor grupurilor țint ă c ărora li se adreseaz ă;
de și identificarea nevoilor se realizeaz ă la
momentul elabor ării cererii de finan țare, echipa
de management trebuie s ă aib ă în vedere, în mod
constant, urm ărărea și adecvarea proiectului la
acestea.
Leadership
Liderii stabilesc unitatea dintre scopul și
orientarea organiza ției. Ace știa ar trebui s ă creeze
și s ă men țin ă mediul intern în care personalul
poate deveni implicat în realizarea obiectivelor
organiza ției Managerul de proiect și echipa de management
trebuie s ă dezvolte cadrul administrativ necesar,
înso țit de procedurile, instruc țiunile și fluxurile de
comunicare corespunz ătoare, pt. a sus ține buna
implementare a proiectului.
Implicarea personalului
Personalul de la toate nivelurile este esen ța unei
organiza ții și implicarea lui total ă permite ca
abilit ățile sale s ă fie utilizate în beneficiul
organiza ției Managerul de proiect și echipa de management
trebuie s ă faciliteze implicarea pro-activ ă a
personalului și a contractorilor în implementarea
proiectului.
Abordarea bazat ă pe proces
Rezultatul dorit este ob ținut mai eficient atunci
când activit ățile și resursele aferente sunt conduse
ca un proces Toate activit ățile de implementare a proiectului și
intera țiunile dintre acestea trebuie identificate,
definite și gestionate sub forma unor procese .
Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, în țelegerea și conducerea proceselor
corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea și
eficien ța unei organiza ții în realizarea
obiectivelor sale Managerul de proiect și echipa de management
trebuie s ă gestioneze activitatea global ă de
implementare a proiectului sub forma unui sistem
de procese, vor în considerare interac țiunile dintre
acestea, vor evalua nivelul de eficacitate și
eficien ță și vor lua m ăsurile necesare pentru
303 nivelarea 81 rela țiilor când este necesar.
Îmbun ătățirea continu ă
Îmbun ătățirea continu ă a performan ței globale a
organiza ției ar trebui s ă fie un obiectiv
permament al organiza ției Managerul de proiect și echipa de management
trebuie s ă urm ăreasc ă aducerea de îmbun ătățiri în
zonele în care sunt necesare pt. a putea facilita
derularea corespunz ătoare a proiectului.
Abordarea pe baz ă de fapte în luarea deciziilor
Deciziile eficace se bazeaz ă pe analiza datelor și
informa țiilor Managerul de proiect și echipa de management
trebuie s ă structureze și s ă opera ționalizeze un
sistem de informa ții cu privire la desf ăș urarea
proiectului 82 care s ă poat ă furniz ă la timp date
reale și relevante pentru luarea deciziilor
Rela ții reciproc avantajoase cu furnizorul
O organiza ție și furnizorii s ăi sunt interdependen ți
și o rela ție reciproc avantajoas ă cre ște abilitatea
ambilor de a crea valoare. Managerul de proiect și echipa de management
trebuie s ă creeze cadrul în care furnizorii
(contractorii) pot s ă aduc ă maximum de valoare,
acest aspect implicând interac țiuni, activit ăți
realizate împreun ă în mod proactiv, având ca scop
final satisfacerea nevoilor grupurilor țint ă
Viziunea combin ării abor ădilor TQM și a calit ății bazat ă pe standarde este neopera țional ă,
deoarece rolurile celor dou ă demersuri sunt diferite: TQM promoveaz ă viziunea proactiv ă a
furnizorului, în timp ce viziunea asupra calit ății bazat ă pe standarde porne ște din perspectiva
conven țional ă a clientului. Evitându-se încercarea nepotrivit ă a combin ării acestor dou ă
demersuri de asigurare a calit ății, recomand ăm identificarea complementarit ății acestora,
optimizând fiecare demers corespunz ător obietivelor sale specifice.
81 De exemplu, sincroniz ările necesare între producerea rapoartelor de progr es și depunerea cererilor de rambursare.
82 Se refer ă la sistemul de monitorizare, evaluare și control al proiectului.
304 Figura 2. Distribu ția instrumentele clasice pe ciclul de îmbun ătățire a calit ății
Legend ă: Diagrama flux Fi șă de urm ărire și List ă de control Fi șă de inspec ție și
grafice de control Histogram ă Diagrama Pareto
Analiza Cauz ă-efect Diagrama de
dispersie.
305 Tabelul 2. Atributele și criteriile de calitate în etapa de implementare
A RELEVANT B REALIZABIL C EFICACE ȘI BINE
CONDUS
Proiectul se adreseaz ă
nevoilor prioritare
majore și justificate Proiectul este bine
conceput și va genera
beneficii sustenabile
grupurilor țint ă Proiectul conduce la
ob ținerea beneficiilor
anticipate și este bine
condus
1 În conformitate cu, și
sprijinind politicile de
dezvoltare și cooperare ale
Comisiei Europene 6 Scopul, obiectivele,
rezultatele și programul de
activit ăți sunt stabilite în
mod clar și logic, și se
adreseaz ă nevoilor
identificate 12 Proiectul se men ține
relevant și realizabil
2 În conformitate cu, și
sprijinind politicile
Guvernelor și programele
sectoriale relevante 7 Resursele și implica țiile
bugetare sunt clar stabilite,
proiectul este viabil d.p.d.v.
financiar 13 Obiectivele proiectului
sunt îndeplinite
3 Factorii cheie interesa ți și
grupurile țint ă sunt
identifica ți în mod clar,
echitabil, aspectele de
capacitate institu țional ă
sunt analizate și este
demonstrat ă proprietatea
local ă 8 Mecanismele de
coordonare, management și
finan țare sunt clar stabilite,
sprijin ă consolidarea
capacit ății institu ționale și
asumarea propriet ății locale 14 Proiectul este bine condus
de c ătre echipa
responsabil ă de
implementarea acestuia
4 Problemele au fost abordate
și analizate în mod corect 9 Sistemul de monitorizare și
evaluare și m ăsurile de
audit sunt practice 15 Aspectele legate de
sustenabilitate sunt
abordate în mod eficace
5 Lec țiile înv ățate din
experien țele anteriore și
conexiunile cu alte proiecte
în curs de desf ăș urare /
planificate au fost analizate
și încorporate în strategia
selectat ă 10 Riscurile sunt identificate și
sunt stabilite m ăsuri
adecvate de gestionare a
acestora 16 Principiile de bune practici
în domeniul
managementului de proiect
sunt aplicate de c ătre
manageri
11 Proiectul este robust și
306 A RELEVANT B REALIZABIL C EFICACE ȘI BINE
CONDUS
Proiectul se adreseaz ă
nevoilor prioritare
majore și justificate Proiectul este bine
conceput și va genera
beneficii sustenabile
grupurilor țint ă Proiectul conduce la
ob ținerea beneficiilor
anticipate și este bine
condus
sustenabil din punct de
vedere al mediului
înconjur ător, tehnic și
social
Tabelul 3. Criteriile și standardele de calitate în etapa de implementare
C EFICACE ȘI BINE CONDUS
Proiectul conduce la ob ținerea beneficiilor anticipate și este bine condus
12. Proiectul se men ține relevant și realizabil
12.1. Proiectul se men ține relevant și sprijin ă politica public ă curent ă și priorit ățile programului de
finan țare.
12.2. Strategia și obiectivele proiectului se men țin relevante pentru nevoile grupului țint ă.
13. Obiectivele proiectului sunt îndeplinite
13.1. Rezultatele sunt ob ținute conform planific ării, sunt de bun ă calitate și grupul țint ă le apreciaz ă ca
fiind relevante pentru nevoile acestora.
13.2. Rezultatele ob ținute contribuie în mod eficace la îndeplinirea sco pului proiectului.
13.3 Proiectul contribuie la îndeplinirea obiectivu lui general și exist ă dovezi c ă grupul țint ă va
beneficia în mod reala de pe urma proiectului.
14. Proiectul este bine condus de c ătre echipa responsabil ă de implementarea acestuia
14.1. Imputurile sunt livrate la timp și se încadreaz ă în bugetul stabilit.
14.2. Activit ățile sunt implementate conform calendarului agreat.
307 C EFICACE ȘI BINE CONDUS
Proiectul conduce la ob ținerea beneficiilor anticipate și este bine condus
14.3. Informa țiile relevante cu privire la rezultatele proiectulu i sunt colectate și utilizate de c ătre echipa
de proiect, iar acestea sunt accesibile factorilor interesan ți într-un format adecvat.
14.4. Planurile opera ționale și bugetele sunt revizuite și actualizate în mod regulat (inclusiv planul de
management al riscurilor) și încorporeaz ă lec țiile înv ățate din experien ța curent ă.
14.5. Sistemele de asigurarea transparen ței și trasabilit ății (inclusiv sistemele de management financiar
și audit) sunt adecvate și eficace în detectarea posibilelor acte de fraud ă.
15. Aspectele legate de sustenabilitate sunt abordate î n mod eficace
15.1. Aspectele de sustenabilitate financiar ă sunt abordate în mod proactiv.
15.2. Tehnologia utilizat ă și promovat ă de c ătre proiect este adecvat ă și poate fi utilizat ă în continuare.
15.3. Aspectele rela ționale mediului înconjur ător și social sunt abordate și gestionate.
15.4. Sunt desf ăș urate activit ăți de construire și consolidare a capacit ății institu ționale și de transfer de
abilit ăți.
15.5. Exist ă conceput un plan pentru continuarea activit ății dup ă finalizarea asisten ței financiare și de
transfer al responsabilit ăților de management necesare.
16. Principiile de bune practici în domeniul management ului de proiect sunt aplicate de c ătre
manageri
16.1. Caietele de sarcini pentru activit ățile finan țate din fondurile nerambursabile sunt clare,
cuprinz ătoare și în țelese de c ătre echipa de implementare.
16.2. Proiectul este evaluat în mod corespunz ător de-a lungulul ciclului de management de proiect , cu
utilizarea unui proces și a criteriilor corespondente de analiz ă a nivelului de calitate.
16.3. Nivelul de calitate al documentelor produse î n cadrul proiectului este evaluat și îndepline ște
standardele de calitate stabilite.
16.4. Sunt utilizate metode și instrumente specifice de management în perioada d esf ăș ur ării proiectului,
pentru a facilita realizarea analizelor și luarea deciziilor.
16.5 Contractele sunt gestionate în mod eficace, în corporând generarea unei documenta ții de contract
308 C EFICACE ȘI BINE CONDUS
Proiectul conduce la ob ținerea beneficiilor anticipate și este bine condus
cu nivel ridicat de calitate, monitorizarea proacti v ă a contractorilor, revizuirea rapoartelor și
efectuarea la timp a pl ății facturilor certificate.
Caseta 3. Factorii calit ății în proiecte
Participarea beneficiarilor la proiect și asumarea de c ătre ace știa a rezultatelor finale ale
proiectului se refer ă la m ăsura în care grupurile țint ă sunt implicate în conceperea proiectului,
înc ă din primele etape, devenind cei c ărora le apar ține de fapt proiectul și motiva ți s ă acorde
sprijin loc în implementare și apoi s ă-și asume responsabilit ăți pe termen lung.
Suportul politic urm ăre ște rela ționarea cu politicile publice de la nivel local, se ctorial și
na țional și m ăsura în care autorit ățile publice î și manifest ă sprijinul pentru continuarea
activit ăților rezultate din proiect, dup ă încheierea aloc ării financiare de c ătre organiza țiile
donatoare
Tehnologia corespunz ătoare implic ă continuarea oper ării acesteia pe termen mediu/lung,
dup ă finalizarea implement ării proiectului.
Aspectele socio-culturale presupun identificarea și abordarea adecvat ă a normelor și
obiceiurilor socio- culturale ale grupurilor țint ă pentru a asigura accesul corespunz ător al
acestora la serviciile și rezultatele proiectului, pe durata și dup ă implementarea acestuia.
Egalitatea de șanse se refer ă la modalitatea în care proiectul conduce la accesu l echitabil și
durabil al la servicii și rezultatele și contribuie la reducerea inegalit ăților pe termen lung.
309
Protec ția mediului reprezint ă gradul în care proiectul urm ăre ște s ă protejeze și s ă nu
deterioreze mediul ambiant și, prin aceasta s ă sprijine dezvoltarea durabil ă.
Capacitatea institu țional ă și de management vizeaz ă abilitatea, posibilitatea și dedicarea
solicitantului finan ță rii de a implement cu succes proiectul, dar și încorporarea m ăsurilor
necesare de construire a capacit ății pe perioada implement ării, în cazul în care aceasta lipse ște.
Viabilitatea financiar ă și economic ă prezint ă m ăsura în care rezultatele proiectului valoreaz ă
mai mult dec ăt costurile în termeni socio-economici.
310 Tabelul 4. Detalierea etapelor unui proces de bench marking
ETAPA 1. DE PLANIFICARE
• Alc ătuirea echipei de benchmarking;
• Selectarea procesului ce va constitui obiectul stud iului de benchmarking;
• În țelegerea și documentarea procesului ce va constitui obiectul studiului de benchmarking;
• Întocmirea diagramelor de proces, care s ă descrie situa ția real ă a procesului respectiv;
• Stabilirea m ăsurilor de performan ță pentru procesul respectiv.
ETAPA 2. DE C ĂUTARE
• Întocmirea unei liste de criterii care trebuie sati sf ăcute de partenerul de benchmarking;
• Identificare partenerilor poten țiali;
• Selectarea partenerului;
• Stabilirea contactului cu partenerul/partenerii sel ectat.
ETAPA 3. DE OBSERVARE
• Observarea nivelului de performan ță al organizatiei partenere;
• Observarea modului de organizare și desf ăș urare a proceselor, implicate în atingerea
nivelului de performan ță studiat;
• Urm ărirea generatorilor, respectiv a condi țiilor din organiza ție sau din imiediata apropiere a
proceselor care permit atingerea nivelului de perfo rman ță studiat: echipamente, training,
sisteme informatice, procese suport.
ETAPA 4. DE ANALIZ Ă
• Procesarea datelor sub o form ă comun ă de exprimare care s ă poat ă permite compararea
unor date;
• Identificare decalajelor de performan ță prin compararea nivelului propriu cu cel al
organiza ție partener;
• Identificarea cauzelor decalajelor.
ETAPA 5. DE ADAPTARE
• Selectarea elementelor critice estimate a putea gen era impactul cel mai mare și stabilirea
obiectivelor de îmbun ătățire integrate și coordonate cu obiectivele generale ale organiza ției
proprii;
• Dezvoltarea planului de implementare a celor mai bu ne practici ;
• Implementarea planului de îmbun ătățire stabilit;
• Monitorizarea progresului pentru a asigura o implem entare eficace, îndeplinirea
obiectivelor stabilite și respectarea constrângerilor de timp, calitate și cost;
• Raportarea final ă a procesului de benchmarking.
311 Tabelul 5. Chestionar 83 pentru evaluarea maturit ății în managementul proiectelor
Planificarea proiectului
În ce m ăsur ă utiliza ți planurile de proiect, în mod formal și documentat, ca instrumente de
coordonare în proiectele realizate de institu ția reprezentat ă de dvs.?
1 2 3 4 5
În ce m ăsur ă se definesc, în mod formal și documentat, cerin țele proiectelor realizate de
institu ția reprezentat ă de dvs.?
1 2 3 4 5
În ce m ăsur ă se aplic ă, în mod formal și documentat, metoda structura defalcat ă a lucr ării
(WBS), în proiectele realizate de institu ția reprezentat ă de dvs.?
1 2 3 4 5
În ce m ăsur ă se utilizeaz ă, în mod formal și documentat, graficele de execu ție sau planul
jaloanelor în proiectele realizate de institu ția reprezentat ă de dvs.?
1 2 3 4 5
În ce m ăsur ă se definesc, în mod formal și documentat, riscurile și m ăsurile de abordare a
acestora, în proiectele realizate de institu ția reprezentat ă de dvs.?
1 2 3 4 5
În ce m ăsur ă se aplic ă, în mod formal și documentat, orice alt ă metod ă în afara celor
men ționate mai sus în proiectele realizate de institu ția reprezentat ă de dvs.?
1 2 3 4 5
Execu ția și coordonarea proiectului
În ce m ăsur ă se utilizeaz ă, în mod formal și documentat, întâlnirile, minutele și listele de
83 Structura chestionarului, precum și elemente din con ținutul acestuia au fost preluate din instrumentul dezvoltat în cercetarea
desf ăș urat ă în anul 2011 cu privire la determinarea nivelului de maturitate al întreprinderilor mijlocii cu privi re la
managementul proiectelor. Rezultatele cercet ării au fost publicate în lucrarea “Managementul pro iectelor: adev ăr sau
provocare: managementul proiectelor în întreprinder ile mijlocii”, Simona Bonghez.
312 sarcini, ca instrumente de coordonare în proiectele realizate de institu ția reprezentat ă de dvs.?
1 2 3 4 5
În ce m ăsur ă se utilizeaz ă, în mod formal și documentat, planurile de proiect, ca instrument e
de coordonare în proiectele realizate de institu ția reprezentat ă de dvs.?
1 2 3 4 5
Monitorizarea și controlul proiectului
În ce m ăsur ă se actualizeaz ă planurile de proiect în mod formal și documentat, pentru
monitorizarea și controlul proiectelor realizate institu ția reprezentat ă de dvs. ?
1 2 3 4 5
În ce m ăsur ă se utilizeaz ă certificatele de acceptan ță în mod formal și documentat, ca
instrument de coordonare în proiectele realizate de institu ția reprezentat ă de dvs. ?
1 2 3 4 5
Finalizarea proiectului
În ce m ăsur ă se evalueaz ă, în mod formal și documentat, proiectele de institu ția reprezentat ă de
dvs. ?
1 2 3 4 5
În ce m ăsur ă rapoartele finale de progres, includ, în mod forma l și documentat, lec ții înv ățate și
recomand ări de bune practici în proiectele realizate de inst itu ția reprezentat ă de dvs. ?
1 2 3 4 5
313 BIBLIOGRAFIE
1) Bro șura “10 Pove ști de succes pe tema Egalit ății de Șanse” realizat ă în cadrul
contractului “Evaluarea modului în care prevederile din domeniul oportunit ăților
egale au fost transpuse în Cadrul aferent Instrumen telor Structurale din România”
2) Celia Burton & Norma Michael (1996), A practical g uide to project management, Ed.
Kogan Page, London
3) Compendiu al sistemelor de control public intern î n statele membre ale Uniunii
Europene 2012, Oficiul de Publica ții al Uniunii Europene, Luxemburg, 2011
4) Contractul de finan țare și anexele la acesta
5) Dennis Lock(2000), Management de proiect, Ed. CODEC S, Bucure ști
6) Documentul cadru de implementare a Programului Oper a țional Regional 2007 –
2013, versiunea 17, iunie 2014
7) Documentul de programare pentru Programul Operationa l Regional 2007-2013
8) Dragan Z. Milosevic (2003), Project management too l box, Ed.John Wiley &Sons, New
Jersey
9) Ghid de evaluare a sistemului de control intern în e ntit ățile publice, Curtea de Conturi,
2011
10) Ghidul Solicitantului pentru proiecte în cadrul di feritelor domenii cheie de interventie
ale Programului Operational Regional
11) Glosar de termeni – publica ție editat ă de Ministerul Dezvolt ării, Lucr ărilor Publice și
Locuin țelor, în octombrie 2007
12) Gre șeli frecvente întâlnite în dosarul cererilor de ram bursare pentru proiectele
cofinan țate în cadrul POS CCE – www.fonduri.mcsi.ro
13) Gre șeli frecvente întâlnite în dosarul cererilor de ram bursare pentru proiectele
cofinan țate în cadrul PODCA – www.fonduriadministra ție.ro
14) Gruppo Soges (1998), Manual de managementul proiect elor, Bucure ști
15) Hot ărârea CAFR nr. 73 din 20/09/2006
16) Hot ărârea de Guvern nr. 218 din 23.03.2012 pentru aprob area Normelor
metodologice de aplicare a prevederilor OUG nr. 64/ 2009
17) Hot ărârea de Guvern 518/1995
18) HG nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate în cadrul
opera țiunilor finan țate prin programele opera ționale, cu modific ările și complet ările
ulterioare;
19) HG nr. 1860/2006
20) Instruc țiuni privind implementarea mecanismului decont ării cererilor de plat ă
21) Instruc țiuni privind acordarea prefinan ță rii
22) Îndrumar metodologic pentru dezvoltarea controlulu i intern în entit ățile publice –
Unitatea Central ă de Armonizare a Sistemelor de Management Financiar si Control
(MFP)
23) Legea contabilit ății nr. 82/1991, republicat ă
24) Legea salariz ării unitare
314
25) Legea 53/2003, Codul muncii
26) Legea nr. 672/2002, privind auditul public intern
27) Manualul Beneficiarului pentru diverse programe op era ționale
28) Manual de implementare a proiectelor finan țate din Programul Opera țional
Dezvoltarea Capacit ății Administrative, versiunea revizuit ă februarie 2015
29) Manualul Beneficiarului – Programul Opera țional Sectorial Dezvoltarea Resurselor
Umane 2007-2013, octombrie 2009
30) O.M.F.P. nr. 38/2003 pentru aprobarea Normelor gen erale privind exercitarea
activit ății de audit public intern
31) O.M.F.P. nr. 522/2003, pentru aprobarea Normelor m etodologice generale referitoare
la exercitarea controlului financiar preventiv
32) OMFP 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern și a m ăsurilor pentru
dezvoltarea sistemelor de control managerial
33) OMFP nr.1649/2011 al ministrului finan țelor publice privind modificarea și
completarea Ordinului nr.946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern și a
măsurilor pentru dezvoltarea sistemelor de control ma nagerial.
34) Ordin 1117/2170/2010 pentru stabilirea regulilor d e eligibilitate și a listei cheltuielilor
eligibile în cadrul opera țiunilor finan țate prin Programul opera țional sectorial
„Dezvoltarea resurselor umane 2007–2013“
35) Ordinul Ministrului Finan țelor Publice nr. 3055/2009 actualizat (curs valutar )
36) OUG 34/2006 republicata privind atribuirea contrac telor de achizi ție public ă, a
contractelor de concesiune de lucr ări publice și a contractelor de concesiune de
servicii
37) OUG 64/2009 privind gestionarea financiar ă a instrumentelor structurale și utilizarea
acestora pentru obiectivul de convergen ță , aprobat ă cu modific ări prin Legea nr.
362/2009
38) OUG Nr. 66 din 29 iunie 2011 privind prevenirea, c onstatarea și sanc ționarea
neregulilor ap ărute în ob ținerea și utilizarea fondurilor europene și/sau a fondurilor
publice na ționale aferente acestora
39) OUG 84/2013 pentru modificarea și completarea OUG/64
40) Procedurile opera ționale ale institu țiilor implicate în gestionarea fondurilor europene
41) Probleme frecvente ale Beneficiarilor în implement area proiectelor aflate în gestiunea
AM/OI POSDRU
42) Rapoartele anuale ale Programului Opera țional Regional și minutele întâlnirilor
Comitetului de Monitorizare pentru Programul Opera țional Regional;
43) Raport anual de implementare 2013 – POR 2007-2013
44) Raportul public pe anul 2013 al Cur ții de Conturi a României
45) Raport Strategic Na țional 2012
46) Raport Anual de Implementare POR 2012
47) Raport Anual de Implementare POS CCE 2013
48) Raport Anual de Implementare PO DCA 2012
315 49) Raport Anual de Implementare POS MEDIU 2011
50) Regulament General (UE) Nr. 1303/2013 al Parlamen tului European și al Consiliului
din 17 decembrie 2013 de stabilire a unor dispozi ții comune privind Fondul european
de dezvoltare regional ă, Fondul social european, Fondul de coeziune, Fondu l
european agricol pentru dezvoltare rural ă și Fondul european pentru pescuit și afaceri
maritime, precum și de stabilire a unor dispozi ții generale privind Fondul european de
dezvoltare regional ă, Fondul social european, Fondul de coeziune și Fondul european
pentru pescuit și afaceri maritime și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006
al Consiliului
51) Regulament FEDR (UE) Nr. 1301/2013
52) Regulament Fondul de Coeziune (UE) Nr. 1300/2013
53) Regulament FSE (UE) Nr. 1304/2013
54) Regulament privind FEDR pentru obiectivul de coop erare teritoriala (UE) Nr.
1299/2013
55) Regulament privind o grupare european ă de cooperare teritorial ă (GECT) (UE) Nr.
1302/2013
56) Trevor L.Young (2007), The handbook of project man agement, Ed. Kogan Page,
London
Surse web:
1) www.fonduri-ue.ro
2) www.inforegio.ro
3) www.posmediu.ro
4) www.fonduriadministratie.ro
5) www.fonduri-ue.ro/posdru/
6) www.fonduri-ue.ro/poscce/
7) www.poat.ro
8) www.anfp.gov.ro
9) www.curteadeconturi.ro
10) www.coso.org/
11) http://ceccar.ro/ro/wp-content/uploads/2013/06/Cadr ul-general-revizuit-al-COSO-RO-
20.06.2013.pdf
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Instruire aplicată pentru continuarea întăririi ca pacității instituționale a administrației publice d in România pentru o [619589] (ID: 619589)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.