Institutia Publica

1.1. Prezentarea instituțiilor publice

Termenul de instituție provine din limba latină, de la termenul "instituțio" care semnifică: așezământ, întemeiere, înființare, dar și obicei, regulă de purtare, deprindere. Prin intermediul instituirii, o națiune, o colectivitate efectua trecea de la starea de component al naturii, de la acțiuni individuale, spontane, iar uneori egoiste și agresive, la starea socială, la organizații care au fost create de o autoritate exterioară intereselor individuale și recunoscută ca fiind necesară pentru satisfacerea acestor interese și pentru menținerea unei colectivități sociale durabile. În limbajul uzual, termenulul “instituție” iși păstrează semnificația inițială, juridic referindu-se organizațiile care au un statut, reguli de funcționare stabilite prin acte normative, având rolul de satisfacere a anumitor nevoi sociale.

Instituțiile determină regulile de influențare și de control social al comportamentelor individuale, modelele specifice și stabile de organizare și desfășurare a interacțiunilor dintre indivizi și grupuri sociale care au ca și scop satisfacerea unor nevoi de bază, a unor valori și interese cu importanță esențială, strategică, pentru menținerea colectivităților sociale. Instituțiile publice au un rol deosebit de important în cadrul statului deoarece, prin intermediul lor statul își îndeplinește funcțiile și rolul. De asemenea și procesele economice în economia de piață, dar și în alte forme de economii, sunt influențate de stat prin intermediul sectorului public.

Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate care au fost create în societate cu scopul gestionării afacerilor publice.

Într-un stat democratic, acestea dețin următoarele funcțiuni:

Pregătirea textelor cu putere legislativă ce urmează a fi propuse spre adoptare Parlamentului;

Executarea hotărârii autorității legislative;

Informarea organelor superioare ale puterii de stat pentru luarea deciziilor politice.

O instituție publică reprezintă acel un tip special de autoritate statală care „vinde” bunuri și servicii. Acestea pot asigura facilități precum: servicii de telecomunicații, de electricitate, de aprovizionare cu gaze și apă, de transport, transport public urban, servicii financiare (de exemplu: bănci, companii de asigurare). Este foarte important să precizăm că obiectivul unei instituții publice îl reprezintă servirea interesului public. Cu toate acestea, există însă și cerințe pe care inițiativa particulară nu le poate satisface și care sunt esențiale pentru societate, în general, și pentru fiecare membru în parte.

1.2. Scurt istoric asupra instituției publice

Odată cu formarea primelor guverne, au apărut și primele forme administrative . Cele mai cunoscute sisteme administrative sunt cele din Egiptul Antic, acestea reglementau probleme precum irigațiile, inundațiile provocate anual de Nil și construirea piramidelor. De asemenea, în timpul Dinastiei Han s-au adoptat perceptele confucianiste, acestea susținând că din guvern trebuie să facă parte doar cei aleși prin calitățile și activitatea de a ține seama de interesele publice. De altfel, în Europa, mai multe imperii (grec, roman, spaniol) au fost, în primul rând, imperii administrative, controlate de la centru prin legi și proceduri. Weber ne explică apariția statului modern în Evul Mediu, prin dezvoltarea concomitentă a structurilor democratice, însă, deși au existat și înainte alte modele administrative, modelul tradițional de administrație publică a luat naștere doar de la jumătatea secolului al XIX-lea.

Vechile sisteme de administrație se bazau pe loialitatea unui individ anume, rege sau ministru și nu se bazau pe legalitate și devotamentul către stat, cum ar fi fost ideal.

Toate aceste probleme inerente ale acestui sistem deficitar nu au dus decât la schimbări în ultima parte a secolului al 19-lea și la reforme asociate cu modelul tradițional de administrație.

1.3. Caracterizare generală

În majoritatea țărilor dezvoltate, instituțiile publice au avut pentru multă vreme un rol important, însă odată cu privatizarea au trecut într-un plan secundar. Există două motive pentru care aceste instituții sunt relevante. În primul rând, activitatea lor depinde de sectorul guvernamental, iar în cel de-al doilea rând, reprezintă o particularitate a managementului sectorului public, care controlează activitatea organizațiilor având un scop lucrativ.

Instituțiile publice au avut dintotdeauna probleme particulare de management, ce au inclus politici sociale, industriale și de investiții. Pe de o parte, în situația în care controlul guvernamental este prea rigid, instituțiile publice își vor pierde statutul de entități independente. Însă, pe de altă parte, dacă acest control este prea lejer, acestea nu mai sunt rentabile pentru public. Este adevărat că unul dintre argumentele privatizării este reprezentat de faptul că instituțiile publice nu pot fi controlate eficient și că randamentul companiilor private este superior celor publice.

În acest mod, scopul managementului public în instituțiile administrației publice este cel de a satisface interesul general, fără a se avea în vedere în primul rând un profit material, în timp ce managerii din organizațiile particulare urmăresc în mod constant un câștig material. Pentru a întelege mai bine, un exemplu este cel al brutarului, care asigură satisfacerea cererii de pâine, fundamentală pentru populație. Dar nu grija dezinteresată de a hrăni populația a determinat activitatea sa, ci intenția legitimă a acestuia de a-și asigura existența proprie prin vânzarea pâinii.

Ajungem la concluzia că cei care susțin menținerea acestor instituții publice ar trebuie să găsească mecanisme superioare de control și de motivare a oamenilor care își desfășoară activitatea în acest sector.

În cadrul acestor instituții se are în vedere politicile sociale, industriale și de investiții. În situația în care controlul guvernamental este prea rigid, instituțiile publice își pierd statutul de entități independente, astfel că nu mai sunt rentabile pentru public.

Sunt situații în care instituțiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private. Este oportun ca în aceasă situație să se pună problema privatizării unor servicii publice.

Dacă managerii din organizațiile private au în vedere, în primul rând, profitul, managementului public are ca și scop satisfacerea interesului general.

Succesul instituțiilor publice depinde mai ales de modul în care Guvernele găsesc mecanisme de motivare și control potrivite, fără a implementa proceduri rigide la nivelul fiecărei entități publice.

A) Serviciile publice

Caracteristicile acestora sunt:

Satisfac o nevoie socială;

Se creează sau se desființează prin decizie administrativă de management;

Regimul acestora juridic e reglementat de regulile dreptului public;

Se realizează prin stabilimente publice.

Serviciile publice pot asigura servicii precum: aprovizionarea cu apă, cu electricitate, cu gaze, telecomunicații, considerate ca fiind esențiale pentru economie, în ansamblu.

Sunt însă și situații în care activitățile de interes nu aparțin serviciului public. Într-adevăr, sunt considerate servicii publice numai activitățile care satisfac nevoile sociale considerate de către puterea politică ca fiind de interes public (adică furnizate ca și servicii în rețea). De cele mai multe ori, guvernele acordă facilități grupurilor dezavantajate.

Cu toate acestea, aceste servicii cer investiții inițiale mari ducând la tendințe monopoliste. Prin natura lor, aceste servicii pot sa aibă un impact politic.

Controlul care este susținut prin reglementări, asigură o coordonare a instituțiilor publice. Există însă, riscul, din cauza gestionării defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele să aibă de suferit.

B) Companiile publice sunt în competiție directă cu companiile private: bănci, companii de asigurare, aeriene, petroliere.

Așadar, pentru a stimula competiția și pentru a menține controlul unor ramuri strategice, guvernele controlează aceste companii.

Există țări, în care statul deține monopolul asupra companiilor:

producătoare de mașini;

producătoare de alcool și tutun.

Astfel, apar diferențieri în dezvoltarea sistemelor fiscale de la țară la țară. Sunt determinate patru motive care ajută la existența companiilor publice:

minimalizarea erorilor de pe piață;

creșterea rentabilității economice;

facilitarea planificării centralizate a economiei;

schimbarea naturii economiei.

Exemple – modele

Potrivit modelului tradițional, o administrație funcționează sub controlul formal al elitei politice. Există un sistem strict de ierarhie birocratică, cu oficialități anonime motivate de interesul public, care susțin partidele aflate la guvernare.

Teoriile concepute la finele secolul al XIX-lea s-au menținut neschimbate și au fost utilizate până la sfârșitul secolului al XX-lea în majoritatea țărilor occidentale. La începutul anilor ’80 guvernele începeau să caute răspunsuri la marile probleme sociale și economice apărute. S-a ajuns la concluzia că răspunsurile rapide și flexibile, la stimuli din ce în ce mai variați, sunt necesare, utile într-o societate dinamică

Exemplificare – Modelul birocratic weberian

Weber are în vedere șase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate legală/rațională:

principiul teritoriilor stabile care se află sub o jurisdicție specifică. Sunt stabilite în general prin legi sau prin regulamente administrative.

principiul ierarhiei oficiale și a nivelelor de autoritate. Acestea presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare.

managementul birocrației moderne. Acestea se bazează pe documente scrise, „dosare” care sunt păstrate.

managementul birocratic. Acesta presupune o pregătire de specialitate.

persoanele implicate în aceste activități le pun pe primul plan.

managementul birocratic urmează anumite legi, mai mult sau mai puțin stabile sau exhaustive, care pot fi invalidate.

Cunoștințele celor ce fac parte din domeniu trebuie să includă jurisprudența, management administrativ și de afaceri.

D) Concluzii

Evoluția societății a impus mai multe tipuri de sisteme administrative.

De alfel, dacă în sistemul birocratic tradițional, personalul răspundea la stimuli simpli fără a lua decizii, astăzi se acordă o deosebită importanță managementului comparativ cu administrația, rezultatelor comparativ cu mijloacele.

Însă, în situații de criză există posibilitatea ca autoritatea personală să ia locul regulilor, iar funcționarii publici să aibă obligația de a se supune unor factori de putere.

Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratică.

Este evident faptul că această adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare birocratică. Acest sistem este alcătuit din proceduri de rutină dar și din perioade de criză care asigură apoi, perioadele de stabilitate.

Schimbările inițiate în administrațiile publice impun următoarele:

investițiile în tehnologii de vârf;

redefinirea relațiilor cu clienții;

reorganizarea muncii;

utilizarea managementului calității;

campaniile de informare.

1.4. Instituția guvernamentală

Aceasta este reprezentată de instituțiile administrației publice centrale care, alături de celelalte instituții, reprezintă autorități la nivel central.

A) Rolul Guvernului

Transferul tot mai accentuat de resurse și de funcții către sectorul privat îi afectează în mod vizibil pe cei care lucrează în sectorul public sau care se bazează pe acesta. Managerii instituțiilor publice sunt preocupați de felul în care sunt privite aceste activități de către comunitate.

Cei care adoptă modelului unei piețe libere, sunt de părere că guvernele sunt adesea implicate în activități nepotrivite și că rolul acestora trebuie redus dramatic.

În ceea ce privește activitatea guvernelor, sunt de actualitate mai multe teme, cum ar fi următoarele:

guvernele au numeroase roluri iar scopul acestora este greu de evaluat;

sectorul public afectează întreaga economie și societate, deoarece fără un cadru legal, nici activitatea privată nu va putea funcționa;

regulamentele, taxele, infrastructura, standardele, condițiile de angajare, influențează în mare măsură deciziile care se se vor lua pe piețele private;

sectorul public are deține un rol deosebit de important în stabilirea standardelor de viață: calitatea școlilor, calitatea spitalelor, a serviciilor comunitare, a mediului înconjurător, a transportului public, a legii și ordinii, a urbanismului, protecția consumatorului etc;

activitatea guvernului are o mare influență asupra eficienței economiei naționale, ratei tehnologizării, și asupra schimbărilor structurale și prețurilor.

Funcțiile de bază ale Guvernului:

coordonarea activității autorităților administrative;

punerea în executare a actelor legislativului;

asigurarea unei infrastructuri economice;

furnizarea de bunuri și de servicii publice;

rezolvarea și intermedierea conflictelor sociale;

menținerea competitivității;

protecția resurselor naturale;

asigurarea accesului minim al indivizilor la bunurile și la serviciile economice;

stabilitatea economică.

Pentru realizarea acestora guvernul folosește următoarele mijloace:

bunurile și serviciile finanțate vor fi furnizate de la buget;

sectorul privat va fi susținut în măsura în care acesta asigură bunurile și serviciile necesare societății;

reglementările legale care permit sau interzic anumite activități în economia privată.

Rolul statului se va limita în viitor la cel de mediator care vă permite indivizilor să își satisfacă nevoile într-o mai mare măsură. Managerului public are datoria nu numai de a alege și de a implementa strategii, ci și de a participa într-un sistem de guvernare democratică, unde valorile publice sunt rearticulate și recreate în permanență.

1.5. Definirea managementului și a actului managerial

Managementul, ca și știință, s-a conturat relativ recent, cu ajutorul eforturile depuse de un număr mare de specialiști de pe întreg mapamondul. Managementul instituțiilor constă studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul acestora, în scopul descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de sisteme noi, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură a asigura obținerea și creșterea competitivității.

Sunt mai multe modele ale conducerii: Fayol, Mintzberg.

Fayol consideră că operațiunile din întreprinderi pot fi împărțite în șase categorii și anume:

Operațiuni tehnice ( de producere, fabricare, transformare);

Operațiuni comerciale ( de cumpărări, vânzări, schimburi);

Operațiuni financiare (de căutare și întrebuințare a capitalurilor);

Operațiuni de pază;

Operațiuni contabile ( de inventar, bilanț, preț, statistică, etc.);

Operațiuni administrative ( de prevedere, organizare, conducere, coordonare, control).

De asemenea, Fayol determină cinci activități de bază ale conducerii și anume: prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea și controlul.

A. Prevederea

A prevedea semnifică:

a pregăti viitorul;

a acționa în consecință.

Programul de acțiune se bazează pe următoarele elemente:

pe resursele întreprinderii;

pe natura și importanța operațiilor în curs;

pe posibilitățile de viitor.

Organizarea

Elemente pe care managementul ar trebui să le aibă în vedere sunt următoarele: stabilirea responsabilităților fiecărui membru al organizației, modul de elaborare a deciziilor, un set de relații formale care să susțină scopurile organizațiilor, să ușureze pregătirea și implementarea planurilor.

C. Conducerea

Pentru a conduce in mod eficient, managerul trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

să cunoască personalul pentru a putea poziționa oamenii în posturile în care produc maximă eficiență;

să cunoască natura contractelor dintre întreprindere și agenții săi;

să conducă prin propriul exemplu;

să inspecteze în mod periodic corpul social;

să nu se lase antrenat de amănunte;

să facă în asemenea mod încât să predomine unitatea, activitatea, inițiativa și devotamentul.

A conduce are următoarele semnificații: a fi exemplu, a inspira, a stimula și a insufla simțul datoriei.

D. Coordonarea reprezintă verificarea încadrării activităților realizate la nivel de departament în planul general al instituției, valorificarea fluxului informațional, corelarea de cheltuieli cu componentele resurselor financiare, de vânzări cu producția, de aprovizionare cu consumul.

E. Control reprezintă verificarea realizărilor, a termenelor prevăzute, a bunei desfășurări a programului adoptat, a ordinelor care aiu fost date, dar și a respectării principiilor admise. De asemenea, există mai multe feluri de control.

Controlul administrativ care constă în verificarea programului, aplicarea lui și verificarea respectării principiilor.

Control comercial care constă în verificarea resurselor intrate și ieșite (cantități și prețuri) a inventarelor (corectitudinea acestora) și a respectării angajamentelor.

Controlul tehnic care constă în verificarea mersului operațiilor, a stării echipamentului.

Controlul financiar care constă în verificarea registrelor de casă, a resurselor și a întrebuințării fondurilor.

Cele cinci funcțiuni manageriale determinate de Fayol sunt următoarele: prevedere, organizare, conducere, coordonare și control. Acestea au o deosebită importanță în evaluarea performanțelor unui manager.

Mintzberg determină rolurile pe care managerul trebuie să le joace în cadrul organizației, dar și în afara acesteia. Există trei mari grupe de roluri și anume: roluri interpersonale, roluri informaționale și roluri decizionale impărțite astfel:

Roluri interpersonale:

Figură reprezentativă;

Lider;

Legătură.

Roluri informaționale:

Monitor;

Difuzor;

Purtător de cuvânt.

Roluri decizionale:

Antreprenor ( sau inițiator);

Factor de soluționare a perturbațiilor;

Factor de alocare a resurselor.

Funcțiile managementului

Managementul unei unități economice depinde de anumite activități pe care trebuie să le înfăptuiască și care, inițial, se sintetizează în funcțiile (atributele) sale. Crearea acestor funcții ține de începuturile științei managementului și îi aparține lui Henri Fayol. Acesta a determinat următoarele cinci funcții al managementului care, prin conținutul lor, în general, își păstrează chiar și in ziua de azi valabilitatea:

funcția de previziune,

funcția de organizare,

funcția de comandă,

funcția de coordonare,

funcția de control.

Deși cunosc anumite deosebiri, abordările din țara noastră, totuși, cele mai multe dintre ele se conturează către următoarele funcții:

Funcția de previziune,

Funcția de organizare,

Funcția de coordonare,

Funcția de antrenare-motivare,

Funcția de control-evaluare.

În literatura de specialitate funcțiile managementului se definesc ca fiind acele eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, de previziune și de organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și de influențare a oamenilor.

Așadar, din această definiție rezultă faptul că procesul de management are un caracter ciclic, care începe prin definirea scopului propus, continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, stabilește sarcinile pentru componenții unități și se finalizează cu analiza îndeplinirii acestora.

În procesul de desfășurare al oricărui ciclu de management se va efectua, într-o succesiune logică, anumite operații, care vor fi sistematizate pe etape și care reprezintă conținutul celor cinci funcții ale managementului, precizate anterior.

1.7. Funcția publică a managementului

A) Prezentare generală

Statutul funcționarilor publici, care a intrat în vigoare la 8 decembrie 1999 este legea cadru a funcției publice în România. Această lege se înscrie pe linia tradiției din perioada interbelică a României, justificându-se în același timp și cu argumente ale dreptului comparat.

Dacă prin Statut al funcționarilor publici se înțelege totalitatea regulilor care privesc situația funcționarilor, atunci, prin funcție publică se înțelege situația juridică a persoanei fizice învestită legal cu anumite atribuții în scopul realizării competenței unei autorități publice (totalitatea drepturilor și obligațiilor ce formează conținutul juridic între persoana fizică învestită și organul de stat care a învestit-o în acea funcție publică). De altfel, toate aceste drepturi și obligații au fost formate și organizate în scopul realizării puterii publice.

Trăsăturile funcției publice:

atât drepturile, cât și obligațiile funcționarilor publici au fost stabilite pe cale unilaterală de organele statale, prin intermediul normelor juridice;

drepturile și obligațiile prevăzute în statut – ca și atribuții ale funcției de stat – sunt exercitate cu scopul realizării puterii publice;

continuitatea exercitării acestei funcții;

cel care a fost învestit cu o funcție publică, este într-un raport de subordonare față de cel care l-a învestit cu această funcție;

cel învestit cu o funcție publică se află într-un raport de autoritate față de terți (de exemplu: magistrații, care sunt învestiți cu atribuția de a aplica legea).

Clasificarea funcției publice:

– Din punct de vedere al importanței funcției se va face distincție între:

funcții de conducere;

funcții de execuție.

– Din punct de vedere al domeniului de exercitare a funcției publice, exista următoarele funcții:

funcții civile;

funcții cu caracter militar.

– Din punct de vedere al regimului aplicabil există funcțiile următoare:

funcții cărora li va se aplica regimul juridic prevăzut în Statut – ca drept comun;

funcții cărora li se vor aplica regimuri speciale prevăzute – pe lângă Statutul funcționarilor – în alte Statute speciale;

– Din punct de vedere al naturii funcției distingem funcțiile următoare:

funcții de conducere exclusiv administrative (de exemplu: ministrul, directorul, secretarul general)

funcții de conducere de specialitate (de exemplu: contabilul, inginerul).

Drepturile și obligațiile funcționarilor publici

Funcționarii publici au următoarele drepturi:

dreptul la opinie (art. 36 din Statut);

dreptul de asociere sindicală (art. 37 din Statut);

dreptul la grevă – în condițiile legii (art. 38 din Statut);

dreptul la un salariu pentru munca prestată (art. 40 din Statut);

dreptul de cumul de funcții (art. 52 din Statut);

dreptul la concediu (art. 43 din Statut);

dreptul de perfecționare (art.43 din statut);

dreptul la uniformă (art. 41 din Statut);

dreptul la protecție (art. 46, 47, 50 din Statut);

dreptul la pensie (art. 47, din Statut).

De asemenea, funcționarii publici au și următoarele obligații:

obligația îndeplinirii atribuțiilor (art. 55 din statut);

obligația de a fi fidel față de instituție (art. 56. Din Statut);

obligația de rezervă în manifestarea opiniilor politice (art. 57 din Statut);

obligația subordonării ierarhice (art. 58, 62 din Statut);

obligația păstrării secretului (art. 59, 60 din Statut);

obligația demnității (art. 61 din Statut);

obligația răspunderii (art. 58);

obligația perfecționării profesionale (art. 67 din Statut).

Vom concluziona precizând faptul că perfecționarea și pregătirea profesională a funcționarilor publici nu este numai un drept al acestora, ci în același timp este și o obligație.

CAPITOLUL II

ANALIZA FUNCȚIILOR MANAGEMENTULUI

În structura acestui capitol vom prezenta funcțiile generale ale managementului public, funcții care sunt exercitate în toate instituțiile din sectorul public. Tipologia și conținutul acestora se vor particulariza și se vor îmbogăți pentru fiecare domeniu în care instituțiile publice își desfășoară activitatea. Pentru a înțelege mai bine aceste aspecte, după o introducere în problematica generală a managementului, vom încerca să mergem mai departe și să detaliem procesul de management. De asemenea, vom caracteriza, în întreaga sa complexitate, activitatea managerială în cadrul fiecărei organizații, evidențiind, în aceeași măsură, atât scopul, cât și finalitatea acesteia.

Henri Fayol este primul care a încercat să divizeze în funcții procesul de management. Acesta identifică funcția, administrativă” a întreprinderii cu funcția de conducere, pe care o subdivide în următoarele cinci elemente: previziunea, organizarea, comandă, coordonarea și controlul, elemente care sunt considerate funcții ale conducerii întreprinderii.

Pornind de la Fayol, această concepție privind divizarea procesului de management în funcții a fost dezvoltată în asemenea măsură încât numeroși specialiști au stabilit diferite variante de actualizare a funcțiilor de management. De asemenea, preocupări în acest domeniu au existat și încă există și în țara noastră.

După opinia noastră, la delimitarea procesului de management în funcții trebuie avute în vedere anumite aspecte, cum ar fi următoarele: natura sarcinilor implicate, modul de realizare a lor, dar și omogenitatea activităților.

Așadar, din punct de vedere teoretic, din punctul nostru de vedere, funcția de management este alcătuită din mai multe elemente care îi determină forma de manifestare. Aceste elemente sunt următoarele: grupul de activități integrate, care pot fi separate; natura asemănătoare și interdependența a acestor activități; importanța activităților în procesul de management; repetitivitatea acțiunii care se desfășoară în cadrul fiecărei activități.

Activitățile de management pot fi grupate, în funcție de aceste elemente, dar și de conținutul procesului de management, în următoarele funcții:

funcția de previziune;

funcția de organizare;

funcția de coordonare;

funcția de antrenare;

funcția de control.

Pentru realizarea procesului de management este necesară rezolvarea de către managerii unităților economice a sarcinilor specifice fiecărei funcții în succesiunea acestora, prin intermediul metodelor și tehnicilor specifice.

3.1. Funcția de previziune

Funcția de previziune reprezintă un ansamblu de procese de management desfășurate în instituțiile publice prin intermediul cărora sunt determinate principalele obiective ale acestora în strânsă interdependență cu cele ale altor instituții din sectorul public și în funcție de nevoile publice generale și specifice, modalitățile de realizare și resursele necesare.

Referitor la funcția de previziune, specialiștii în domeniul managementului public au un punct de vedere comun: toți consideră aceasta că această funcție reprezintă una dintre cele mai importante funcții ale managementului public.

Acest argument este unul foarte clar și simplu. În orice instituție publică, ca și parte a unui microsistem, trebuie să existe definite anumite obiective. Așadar, prin conținutul acestora, managerii publici exprimă de fapt ceea ce trebuie să realizeze instituțiile publice într-o anumită perioadă determinată.

Specificul sectorului public imprimă procesului de fundamentare a obiectivelor o serie de particularități, care însă sunt catalogate adesea drept constrângeri necesare pentru asigurarea coeziunii unui sistem.

Vom prezenta obiectivele instituției publice și ale principalelor subdiviziuni organizatorice ale acesteia:

Sunt determinate și în funcție de cadrul legislativ existent pentru instituția publică, pentru domeniul din care acesta face parte sau pentru sectorul public,

Sunt fundamentate pe sistemul de nevoi generale și specifice ale clienților, persoane fizice sau juridice,

Sunt armonizate, din punct de vedere al conținutului, cu obiectivele celorlalte instituții publice care desfășoară activități în același domeniu de activitate în sectorul public,

Sunt integrate pe verticală cu obiectivele determinate ale instituțiilor publice situate pe nivelurile ierarhice superioare cărora li se subordonează direct sau indirect,

Sunt constituite ca și un mod particular de exprimare a obiectivelor determinate la nivel macro în cadrul politicilor și strategiilor globale pentru sectorul public, în general și pentru domeniile de activitate ale instituțiilor publice, în particular.

Un aspect important de precizat este acela că exercitarea funcției de previziune nu trebuie redusă doar la determinarea obiectivelor, așa cum încă se întâmpla adesea în unele instituții publice.

Funcția de previziunea se bazează pe analiza profundă a anumitor elemente, și anume: resursele disponibile, rezultatele activității trecute, situația actuală și nu în ultimul rând scopurile activității.

Drept urmare a acestei analize, managementul organizației poate observa problemele principale, poate elabora soluții experimentale și poate proiecta activitatea într-un viitor previzibil.

Ca și obiective ale previziuni vom preciza următoarele:

Stabilirea rezultatelor finale ce urmează a fi realizate;

Precizarea și repartizarea obiectivelor pe fiecare compartiment de muncă și salariat;

Conceperea politicii de orientare și coordonare;

Prevederea disfuncționalităților și adoptarea măsurilor corective;

Conturarea și aplicarea sistemului de control în organizație.

Așadar, se poate concluziona că faptul că previziunea are în vedere următoarele aspect: tendințele, obiectivele, politicile, programele, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiunea și dezvoltarea, controlul, ameliorări, etc.

Aceasta se realizează prin intermediul diagnozei, prognozei, planificării și programării producției.

Diagnoza

Diagnoza reprezintă totalitatea operațiilor de diagnosticare a situației întreprinderii, operații prin care se identifică starea întreprinderi la un moment dat.

Diagnoza oferă informațiile necesare managementului întreprinderii pentru definirea bazei de plecare în proiectarea obiectivelor viitoare.

Aceasta poate fi realizată prin intermediul instrumentelor specifice, în mod special prin analiza datelor statistice, din evidențele contabile și a rezultatelor înregistrate de întreprindere până la momentul respectiv.

Prognozele

Prognozele sunt definite ca fiind instrumente de cunoaștere, de investigare în timp, prin intermediul cărora se cercetează și se desprind tendințele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Așadar, prognozele sunt folosite pentru a urmări evoluția organizației în perspectivă pentru a-și fundamenta deciziile strategice.

În general, la nivelul organizațiilor se folosesc prognoze de gradul I, respective cu un orizont mai mic de 10 până la 15 ani.

Acestea, prefigurând procesele și fenomenele care vor avea loc în viitor, privind ansamblul organizației sau principalele activități încorporate, sunt instrumente importante de fundamentare a planurilor.

Prin intermediul prognozelor se stabilesc obiectivele de perspectivă și se fundamentează deciziile strategice.

În literatura de specialitate, cel mai cunoscut exemplul este Ministerul pentru Industrie și Comerț care în anul 1970, folosind metoda Delphi, a elaborat primele metaprognoze pentru o perioadă de timp cuprinsă între 20 și 50 de ani.

Domeniile în care acestea au elaborate sunt următoarele: chimie, medicină, informatică, agricultură, protecția mediului, cultură, dezvoltare urbană, material, zboruri cosmice, cercetări marine, materii prime, circulație publică și energie.

Precizia previziunilor efectuate în 1971 a fost surprinzător de mare, așa cum au confirmat rezultatele obținute la finele anului 1991.

Planificarea

Planificarea realizează încadrarea activității curente a organizațiilor în tendințele de perspectivă ale dezvoltării acestora, dar și ale dezvoltării economico-sociale în ansamblu. Prin intermediul planurilor, managementul unităților economice, stabilește obiectivele acestora, direcțiile de acțiune concrete pe un timp limitat, de regulă între 5 ani și o lună, asigură folosirea eficientă a tuturor resurselor unității, coordonare corespunzătoare a acestora, corelarea activității unității cu activitatea celorlalte unități cu care întreține relații economice etc. Prin intermediul planului se stabilesc nu numai obiectivele de realizat, dar se precizează și modul în care se vor realiza și prin ce mijloace. Aceasta are ca și scop asigurarea legăturii de fond între incertitudine și posibilități. Prin planificare se concretizează eforturile umane orientate spre realizarea unuia sau mai multor scopuri stabilite de managementul organizației.

Gradul de detaliere a planurilor diferă în funcție de orizontul de timp la care se referă. Planurile curente sunt detaliate, cele care se referă la perioade mari de timp, 5 ani, cuprind doar obiectivele mari ale întreprinderii și principalele resurse. Referitor la întreprinderi, planurile conțin prevederi și sarcini ce cuprind toate laturile activității economico-sociale și anume: producție, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, desfacere pe piața internă, exportul, asigurarea de resurse de muncă necesară, salarizarea, determinarea costurilor de producție, a rentabilității etc.

Așadar, planurile sunt definite ca fiind acele instrumente manageriale care au la baza analiza factorilor materiali, financiari și umani ai întreprinderii, prin care se asigură o utilizare judicioasă și o coordonare eficientă a factorilor de producție. Prin intermediul planurilor, respectiv prin intermediul planificării, se orientează eforturile umane spre realizarea unuia sau mai multor scopuri stabilite de manageri. În afară de prognozare și planificare, previziunea ca funcție a managementului se realizează și cu ajutorul programării.

Programarea se referă la elaborarea de programe în care se descriu succesiunea și intercondiționarea acțiunilor ce trebuie desfășurate în vederea realizării planurilor. Programele care se elaborează au un orizont redus de timp: decadă, săptămână, zi, schimb, oră, dar prezintă, în schimb, foarte detaliat, lucrările ce urmează a se executa, succesiunea acțiunilor în timp etc. Elementele care se găsesc în programe au un grad ridicat de certitudine.

Programele au la rândul lor caracter obligatoriu, fiindcă elementele cuprinse în acestea derivă din sarcinile planului întreprinderii.

2.2. Funcția de organizare

Funcția de organizare reprezintă ansamblul proceselor de management, cu ajutorul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini etc.), dar și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, cu scopul realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Organizarea ca funcție a conduceri se deosebește de celelalte funcții prin expresivitatea ei, ea fiind cea mai, vizibilă” funcție a managementului, deoarece este direct simțită de către fiecare om care desfășoară activități într-un colectiv.

Organizarea asigură totodată, stabilirea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea rațională a acestora, stabilirea legăturilor de autoritate, de cooperare și informare ce unesc oameni între ei, crearea de organisme care permit celor răspunzători desfășurarea de activități eficiente. Realizarea acestei funcții implică punerea în valoare a următoarelor elemente: autoritatea, responsabilitatea, răspunderea, delegarea și centralizarea-descentralizarea.

Autoritatea reprezintă acel instrument al managementului individual sau colectiv. În sens larg, ea poate fi definită ca fiind dreptul managerului de a influența, abilitatea pe care o are aceasta de a influența oamenii din subordine. Așadar, autoritatea poate fi definită ca fiind o forță impersonală care este oferită indivizilor în virtutea unei poziții pe care o ocupă în organizație.

Autoritatea este un nou concept care se află în strânsă legătură cu puterea. Aceasta exprimă capacitatea indivizilor și grupurilor de a convinge sau influența concepțiile sau acțiunile altor indivizi sau grupuri.

Așadar, puterea reflectă abilitatea individuală sau colectivă de a-i face pe alți oameni să facă ceea ce ei nu vor să facă în mod normal. Specialiștii au considerat ca fiind surse ale puterii, care conferă eficientă managerială, următoarele:

Capacitatea de a recompensa;

Capacitatea de a sancționa;

Legitimitatea, generate de poziția indivizilor sau grupurilor în organizație și de recunoașterea de către ceilalți a acestei poziții;

Atractivitatea, puse în evidență de calitățile unei persoane;

Credibilitatea cunoștințelor profesionale.

Autoritatea pornește de la putere, dar nu poate fi identificată cu ea. Autoritatea cuprinde dreptul de comandă, adică dreptul de a decide, de a da ordine și de a controla îndeplinirea acestora. Aceasta reflectă așadar, în primul rând, obținerea unor drepturi de către o persoană (manager) și, în al doilea rând, dorința celorlalți de a recunoaște aceste drepturi și de a se supune.

În funcție de modul cum se manifestă autoritatea în organizație, de sursele pe care se sprijină, specialiștii au identificat următoarele trei tipuri de autoritate:

Autoritatea tradițională, care în general se bazează pe poziția socială, de clasă a indivizilor.

Autoritatea carismatică, care de regulă se bazează pe calitățile carismatice ale unei persoane, pe credință că managerul deține calități deosebite (de exemplu, un tip special de autoritate carismatică este autoritatea mistică)

Autoritatea rațional-legală, care în general se bazează pe poziția sau pe rangul pe care fiecare individ îl deține în organizație, corespunzător calităților personale și profesionale și a muncii depuse.

Desigur, din cele trei tipuri de autoritate, preferat este cel de-al treilea tip deoarece acesta reflectă în totalitate legitimitatea conducerii. Primul tip nu se bazează pe competență sau performanțe, iar cel de-al doilea are o bază puternică emoțională și nu una reală.

Autoritatea, în funcție de modul în care este receptata în organizație poate fi clasificată sub următoarele forme:

Autoritatea personală sau profesională, care este datorată meritelor profesionale ale indivizilor din organizație și care constă în recunoașterea acestor merite;

Autoritatea ierarhică, este autoritatea delegată și încredințată managerului organizației. La rândul lui acesta deleagă o parte din autoritatea sa managerilor organismelor de nivel inferior și așa mai departe. Autoritatea ierarhică se compară cu puterea executivă și se exercită în domeniul acțiunii, aceasta se exprimă prin ordine individuale sau directive generale în legătură cu sarcinile concrete. Această autoritate este, în mod normal, limitată, pe de o parte de restricțiile pe care i le impune autoritatea superioară și, pe de altă parte, de reglementările emise de organismele funcționale;

Autoritatea funcțională, care este autoritatea ce se încredințează unei persoane ce primește dreptul de a reglementa un anumit număr de activități, în principal omogene, respectiv o anumită funcțiune. Cel care primește autoritatea funcțională, are putere de reglementare și control asupra ansamblului activităților exercitate în cadrul organizației și care decurg din funcția sa. Autoritatea funcțională se suprapune cu autoritatea ierarhică în cadrul compartimentelor de muncă funcționale din cadrul organizației.

În situația în care activitățile funcționale se desfășoară și de către persoane din cadrul organizației care nu sunt cuprinse în compartimentul funcțional respectiv, pe problemele funcțiuni va acționa autoritatea funcțională. Cât despre autoritatea ierarhică, aceasta va fi separată și va aparține conducătorului de compartiment în cadrul cărora persoanele precizate anterior au posturile de muncă.

Responsabilitatea nuanțează obligația membrilor unei organizații de a înfăptui în cea mai bună manieră posibilă una sau mai multe sarcini repartizate. Aceasta este strâns legată de autoritatea și de obligațiile ce le revin în cadrul organizației. Acceptând sarcinile și primind autoritatea necesară îndeplinirii lor, un salariat – neținând cont de poziția pe care o deține în organizație, de simplu executant sau manager – își asumă în același timp și responsabilitatea. Așadar, responsabilitatea trebuie înțeleasă ca o obligație mutual a individului față de organizație, reflectând îndeplinirea conștiincioasă, riguroasă a îndatoririlor care îi revin unei persoane. Odată cu delegarea autorității se deleagă și responsabilitatea pe care aceasta o presupune.

Răspunderea este obligația de a răspunde de îndeplinirea sau neîndeplinirea unor acțiuni sau sarcini. Altfel spus, obligația de a oferi explicații cuiva pentru acțiunile întreprinse sau pentru eșecul acestor acțiuni. Răspunderea este într-o strânsă legătură cu autoritatea și responsabilitatea, iar toate aceste elemente trebuie să fie corelate între ele. De exemplu, responsabilitatea și răspunderea pentru activitatea întreprinsă nu trebuie să fie prea mari și nici prea mici în raport cu autoritatea, astfel păstrând un echilibru între acestea.

Delegarea reprezintă o trecere temporară a autorității formale la o altă persona, iar în cazul managementului aceasta presupune atribuirea temporară de către manager a uneia sau a mai multor sarcini de-ale sale, inclusiv partea corespunzătoare de autoritate și responsabilitate unui subordonat sau mai multor subordonați. Delegarea de autoritate și responsabilitate este o necesitate determinată de faptul că problemele managementului unei organizații nu se pot rezolva eficient numai la vârful acesteia.

În concluzie, managerul din vârful piramidei deleagă o parte din autoritate altor manageri subordonați, care la rândul lor deleagă o parte din autoritatea care le revine nivelului de conducere următor și așa mai departe, până în momentul în care se ajunge la baza piramidei. Altfel spus, superiorii deleagă sarcini însoțite de autoritate și responsabilitatea corespunzătoare subordonaților, cu scopul de a asigura realizarea acestora în condiții de eficiență maximă.

Cu alte cuvinte, delegarea vizează o deplasare de sarcini, însoțite de autoritatea și responsabilitatea corespunzătoare, de la niveluri ierarhice superioare spre niveluri ierarhice inferioare. În concluzie, aceasta se realizează în interiorul cadrului structural al organizației, având contribuție la o bună așezare și precizare a sarcinilor în cadrul organizației, dar și la stabilirea ordinei și armoniei dintre diferitele componente ale acesteia.

Pentru a transpune în practică delegarea, este necesară desfășurarea următoarelor acțiuni:

Identificarea sarcinilor și prezentarea clară a acestora;

Repartizarea sarcinilor ce se deleagă pe subordonați cu transfer de autoritate necesară pentru îndeplinirea acestora;

Acordarea și acceptarea responsabilității. Această acțiune se bazează pe convingerea managerului că cel ce primește delegarea are capacitatea de a realiza în cel mai bun mod sarcinile încredințate și pe manifestarea voinței subordonatului de a accepta în același timp și responsabilitatea;

Răspunderea celor care preiau delegarea. Atunci când acceptă sarcini și primesc autoritatea necesară, își asumă în același timp și răspunderea, așadar se creează răspunderea acestora pentru activitățile pe care le desfășoară. Un aspect important este acela că în cazul delegări are loc o dedublare a răspunderi, în sensul că deși subordonatul răspunde integral de realizarea sarcinii și de utilizarea autorități acordate, în continuare răspunzător în fața superiorilor lui pentru realizarea sarcini respective va rămâne cel care deleagă.

Delegarea, în cadrul fiecărei organizații, trebuie să fie realizată pornind de la necesitatea funcționării eficiente a acesteia și urmărind cel puțin următoarele două obiective foarte importante:

crearea unei distribuții raționale a sarcinilor și autorităților în organizație;

acordarea echilibrată de sarcini tuturor managerilor și a executanților, corespunzător capacității acestora de a le finaliza.

Centralizarea-descentralizarea reprezintă două procese cu semnificație total opusă ce evidențiază gradul de delegare a autorității într-o anumită organizație. În situația în care se are în vedere aspectul funcțional, centralizarea-descentralizarea pune în evidență modalitatea de concepere și realizare a unei funcțiuni în organizație.

Dacă activitățile specifice unei funcțiuni se realizează într-un singur compartiment de muncă specializat, atunci în mod sigur vom vorbi despre o centralizare a funcțiunii respective.

Cu toate acestea, pot exista însă grade diferite de centralizare, dar nu vom detalia aceste aspecte. Însă, în situația în care activitățile unei funcțiuni se realizează în diferite compartimente, atunci cu certitudine vom vorbi despre existența descentralizării. Atât în cazul centralizării cât și în cazul descentralizării, vom întâlni grade diferite de centralizare, respectiv descentralizare.

Din punct de vedere al managementului, centralizarea-descentralizarea are în vedere și aspectele ce privesc delegarea prerogativelor de luare a deciziilor și comandă în organizație. Este vorba despre o latură foarte importantă și anume latura analitică a celor două procese, latură cu o mare importanță atât din punct de vedere al organizări propriu-zise, cât și a celorlalte funcții ale procesului de management.

Cu toate acestea, raportul dintre centralizare-descentralizare este diferit de la organizație la organizație, fiind corespunzător filozofiei conducerii, care este promovată de managementul organizației, de nivelul de pregătire, de competența managerilor, calității salariaților, concepției generale care există în societate referitoare la management, tipul de societate în care există organizația etc.

Organizarea ca funcție a conducerii are la bază raționalitatea, care este evidențiată de modul de concepere și manifestare în organizație a autorității și responsabilității, a delegării și centralizarii-descentralizarii și pe eficiență, ca reflectare a modului în care se îmbină și se întrepătrund aceste concepte și acțiuni, a măsurii și echilibrului în punerea în valoare.

Așadar, organizarea implică urmatoarele aspecte:

determinarea activităților care sunt necesare îndepliniri obiectivelor stabilite;

gruparea activităților într-o structură logică;

repartizarea grupurilor de activități pe: funcții, compartimente și oameni.

De asemenea, în cadrul organizării ca funcție a conducerii sunt determinate următoarele acțiuni:

stabilirea și îmbunătățirea permanentă a structurii organizatorice a unității;

asigurarea unui sistem informațional corespunzător, care să permită o informare operativă și completă a tuturor managerilor și o circulație rapidă a informațiilor în ambele sensuri;

stabilirea atribuțiilor și responsabilităților care îi revin fiecărui manager și includerea acestora în regulamente de organizare și funcționare;

asigurarea unei coordonări între organizarea conducerii, organizarea producției și a muncii.

Un aspect important este acela că în cadrul funcției de organizare a managementului nu sunt incluse activitățile specifice organizării producției și muncii.

Acestea din urmă s-au diferențiat în științe de sine stătătoare ocupând în cadrul întreprinderilor un domeniu aparte: organizarea producției și a muncii. Între funcția de organizare a conducerii și organizarea producției și a muncii există puternice legături, fiindcă o bună conducere cere o organizare corespunzătoare, adică o organizare care să cuprindă elementele întreprinderii.

2.3. Funcția de coordonare

Funcția de coordonare a managementului are ca și scop asigurarea adaptării organizației la condițiile existente în fiecare moment al evoluției sale. În același timp, prin coordonare se asigură sincronizarea acțiunilor managerilor, a deciziilor emise de manageri la diferitele eșaloane ale managementului, a acțiunilor întregului personal salariat al unității în vederea desfășurării unor activități eficiente capabile să contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite.

Coordonarea, ca și funcție a managementului este necesară datorită puternicelor influențe pe care le resimte organizația atât în interior cât și în exterior, datorită mutaților generate de progresul tehnic. Așadar, managementul organizației trebuie să întreprindă măsuri și acțiuni de organizare "în dinamică", să coordoneze noile condiții sau condițiile din fiecare moment al evoluției organizației, cu prevederile din planurile și programele sale. Pentru o înțelegere mai bună, vom prezenta urmatorul exemplu: dacă în fața unei firme se pun la un moment dat noi probleme (o comandă avantajoasă făcută de un partener străin, asimilarea avantajoasă a unui nou produs etc.), care nu au putut fi prevăzute în momentul elaborării planului, managementul firmei este obligat să reorganizeze sistemul și să asigure coordonarea noilor decizii cu cele luate anterior, în concordanță cu cerințele acestor sarcini.

Totodată, conducerea întreprinderii va trebui să reacționeze și la comportamentul personalului salariat ale căror reacții pot fi imprevizibile, așadar presupun permanent acțiuni de coordonare, de armonizare și de adaptare.

Pe lângă aceste aspecte, asupra întreprinderii pot interveni acțiuni care să conducă la dereglări și dezorganizări de moment (cum ar fi de exemplu: întârzierile în primirea materiilor prime sau primirea de materii prime necorespunzătoare calitativ; lipsa de energie; rezilierea unor contracte de către partenerii interni sau străini, greve ale salariaților etc.). În aceste situații, conducerea trebuie să ia măsuri urgențe de adaptare, să păstreze stabilitatea sistemului și să asigure coordonarea elementelor componente în noile condiții.

Din analizele efectuate anterior, a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme și anume:

bilaterală, care are loc între un manager și un subordonat și asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a "feed-back"- ului.

Într-adevăr, există și un principalul dezavantaj și anume consumul mare de timp, în special din partea managerilor.

multilaterală, care implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și mai mulți subordonați, folosită pe scară largă, în mod special în cadrul ședințelor. În condițiile firmei moderne, ponderea coordonării multilaterale crește ca și urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ.

Pentru ca acțiunea de coordonare să se realizeze continuu, fără întreruperi, este necesar ca la nivel de întreprindere, între diferitele elemente structurale ale acesteia și între oameni, să funcționeze corespunzător sistemul de comunicații, iar salariații să fie receptivi la toate modificările care se impun. De asemenea, pe lângă acceste lucruri, este important să se asigure o eșalonare judicioasă a deciziilor la toate nivelurile organizației, dar și folosirea pe scară largă a delegării de autoritate, care să poată permite stabilirea unor raporturi bilaterale între manageri și salariați. În același timp, coordonarea mai presupune și utilizarea corectă a motivației, realizarea unei selecții și pregătiri corespunzătoare a salariaților, dar și definirea clară a opiniilor, atitudinilor și programelor, care au ca și scop asigurarea eficienței acestei funcțiuni.

Coordonarea este considerată ca fiind funcția managementului cel mai puțin formalizată, care depinde într-o măsură decisivă de latura umană a potențialului managerilor, ale cărei efecte, care sunt dificil de evaluat, sunt condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului. Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior onferă activităților societății comerciale și regiei autonome o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, acestea reprezentând caracteristicile esențiale în condițiile trecerii la economia de piață. Pentru creșterea dependenței managementului de resursele umane se amplifică importanța coordonării.

2.4. Funcția de antrenare

Funcția de antrenare a managementului prezintă o importanță deosebită, deoarece aceasta încorporează acțiuni ce se focusează asupra factorului uman, avand ca și scop determinarea acestuia să contribuie, să participe activ, la realizarea integrală a sarcinilor și obiectivelor stabilite. Cu ajutorul funcției de antrenare, personalul de execuție, dar și managerii, sunt implicați direct, în primul rând la stabilirea obiectivelor organizației și în al doilea rând la realizarea acestora prin asimilarea lor obiectivelor proprii.

În cadrul funcției de antrenare s-au determinat două momente și anume: comanda și motivarea. Prin intermediul comenzii, managerii exercită influența directă asupra subordonaților, în virtutea autorității cu care au fost investiți, antrenându-i în vederea realizării sarcinilor și obligațiilor care le revin. În procesul de comandă pot interveni următorii factori: managerul, cu autoritatea și personalitatea sa; cadrele de execuție, respectiv subordonații, cu caracteristicile lor ( de exemplu: profesie, nivel de pregătire, vechime în muncă etc.); sarcinile sau problemele ce necesită rezolvare.

Modul concret în care, prin comandă, managerul influențează acțiunile celorlalți, ține atât de situația concretă în care se găsește, cât și de trăsăturile acestuia de caracter, de experiență pe care o are și de gradul de cunoaștere al subordonaților.

Realizarea antrenării prin intermediul comenzii presupune următoarele aspecte importante:

formularea unor ordine (dispoziții) simple și directe care să fie caracterizate de claritate;

ordinele să nu depășească competența subordonaților sau capacitatea acestora de execuție;

desfășurarea în mod permanent a unei munci educative prin care să se ridice gradul de conștiinciozitate a subordonaților în realizarea dispozițiilor primite;

promovarea unei discipline reale de muncă;

împletirea corectă a sistemului de stimulare materială și morală cu cel al răspunderii în îndeplinirea sarcinilor.

Un rol deosebit de important în realizarea procesului de comandă îl deține și stilul de muncă al managerilor, promovarea de către aceștia a unui stil democratic de conducere.

De asemenea, un al doilea moment în realizarea funcției de antrenare, deosebit de important, îl constituie motivarea salariaților în direcția realizării obiectivelor stabilite.

Motivarea este acea modalitate prin care se îmbină satisfacerea necesităților și a intereselor individuale ale salariaților cu realizarea obiectivelor întreprinderii.

O problemă principală în domeniul motivării este următoarea: cum poate fi antrenată întreaga energie creatoare a oamenilor, respectiv a componenților unui colectiv de muncă (echipă, atelier, secție, întreprindere etc.), la realizarea cu maximă eficiență a obiectivelor acestuia? Un ăspuns la care s-a ajuns este acela că a antrena un om la o acțiune pe care să o ducă la bun sfârșit în condiții optime înseamnă a găsi o modalitate de a îmbina îndeplinirea muncii încredințate lui cu satisfacerea uneia din nevoile sale și că există mai multe feluri de nevoi, iar satisfacerea lor motivează în mod diferit participarea la muncă și rezultatele acestei participări. De asemenea, studiile de teorie a motivației au fost îndreptate spre cunoașterea nevoilor persoanelor care muncesc într-o întreprindere, spre ierarhizarea lor și determinarea influenței satisfacerii acestora asupra antrenării personalului muncitor la realizarea obiectivelor propuse.

În general, teoriile motivației, pornind de la nevoile manifestate de om, ierarhizate după intensitatea acțiunilor (de exemplu, A. Maslow grupează sistemul de necesități în cinci categorii și anume: fiziologice, de securitate, contacte umane și afilieri la grup, status social, autorealizare).

M. Scot Madera grupează nevoile lucrătorilor în nevoi de întreținere, adică cele de ordin fiziologic, economic, social, de securitate, status social și în nevoi motivaționale, respectiv responsabilitate, recunoaștere, realizare, creștere profesională etc., demonstrând că pentru declanșarea mecanismului motivației este utilă satisfacerea graduală a lor, pornind de la ideea că o nevoie de ordin superior nu se manifestă pe deplin ca motivatoare decât atunci când nevoile de ordin inferior sunt satisfăcute rațional. Deci, nesatisfacerea nevoilor care la un momentdat sunt motivatoare sau care deschid interesul indivizilor și antrenează obiectivele, poate declanșa mecanismul de compensație în care elementele reprezentative sunt următoarele: lipsa de interes în muncă, fuga de responsabilitate, indisciplină în muncă etc.

O idee interesantă este cea emisă de March și Simon, conform căreia obiectivele personale ale lucrătorilor, precum și ordinea lor de preferință se pot modifica sub influența acțiunii colectivului de muncă. Cu alte cuvinte, acest proces de influențare dirijat de către colectivul de muncă (grup de muncă, echipă sau chiar întreprindere) este o metodă eficace de activare a personalului muncitor în direcția creșterii eficienței activității depuse. Autorii amintiți mai sus au elaborat și un model psihologic al comportamentului de adaptare, care poate sta la baza antrenării personalului muncitor.

Așadar, cu cât nivelul satisfacției determinat de realizările obținute în producție va fi mai redus, cu atât se vor intensifica căutările pentru modificarea acestei situații.

Gradul sau nivelul de satisfacție al individului se presupune că este asimilat cu un anumit nivel al recompensei (care poate fi de natură materială sau morală) așteptate, corespunzător nivelului de aspirații la un anumit moment.

Însă, cum aspirațiile nu rămân constante, modificându-se în permanență, apare o neconcordanță între noul nivel al aspirațiilor și gradul de satisfacție, care nu mai coincide cu noua situație, deci, cu alte cuvinte, satisfacția se va reduce. În cazul de față, individul își va intensifica căutările atâta timp cât va aprecia că situația lui prezentă nu mai coincide cu așteptările lui. Drept urmare, apare momentul cel mai important de a acționa în direcția antrenării individului la activitatea unității economice respective prin punerea în valoare a factorilor motivatori. Acțiunea acestor factori motivatori va conduce la creșterea recompensei (materiale și morale), iar prin acesta la atingerea aspirațiilor individuale care îl vor influența pozitiv asupra satisfacției în muncă.

De asemenea, va trebui să avem în vedere faptul că nu există numai un singur motiv care îi face pe oameni să muncească, ci numeroase motive. O altă clasificare a motivației, le împarte în două categorii: motivații intrinseci și motivații extrinseci.

Motivațiile extrinseci sunt acele rațiuni de a munci, care stau în sfera muncii. Acestea, la rândul lor, sunt de două feluri: pozitive și negative. Cele pozitive reprezintă acele lucruri, care pot fi obținute prin muncă și pentru care omul consideră că trebuie să muncească. Pentru aceasta, se au în vedere următoarele aspecte: salariul, beneficiile economice, prestigiul profesional și social, promovarea în muncă, statutul social, aprecierea și statutul celorlalți etc. Toate aceste motive reprezintă "obiectivul" care poate fi realizat de către fiecare salariat numai cu condiția de a munci, numai dacă se lasă "antrenat" la realizarea obiectivelor întreprinderii. Pe de altă parte, motivațiile negative sunt acele lucruri care sancționează individul dacă nu muncește, sau dacă rezultatele muncii lui nu corespund cu cerințele. Acestea se referă la urmatoarele aspecte: penalizări economice, sancțiuni administrative, penalizări socio-profesionale (retrogradare, concediere), critica superiorilor, critica colegilor, scădere a prestigiului socio-profesional etc.

Motivațiile intrinseci reprezintă acele stimulente care provin din însăși activitatea de muncă. Acestea vizează atât nevoia de materializare prin muncă, cât și satisfacerea utilizării muncii depuse.

"Motivația intrinsecă, spre deosebire de cea extrinsecă, care privește munca doar cu un "mijloc" de a obține ceva, se referă la muncă ca la un stâlp în sine, ca un bun prin ea însăși. Aceasta îl motivează pe om să muncească din " proprie conștiință", din "plăcere", fără vreo pasiune exterioară". Neținând cont de criteriile de clasificare utilizate de specialiști, trebuie să evidențiem faptul că, în practică, diferitele motivații se îmbină, asigurând de fapt o motivație complexă a indivizilor.

Procesul antrenării, împletind atât comanda cât și motivarea, cu toate aspectele acestora, se prezintă ca un proces complex ce trebuie să țină seama de climatul existent în întreprindere, de caracteristicile fiecărei persoane în parte dar și a fiecărui colectiv de muncă. Deci, prin antrenare trebuie să se realizeze acea participare deplină a fiecărui individ care lucrează la realizarea obiectivelor întreprinderii.

Participarea despre care vorbeam nu se reduce numai la producție, ci ea urmărește și participarea la conducere, ambele punându-se în evidență prin participarea prin rezultate.

2.5. Funcția de control

Funcția de control reprezintă ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componenților acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, având ca și scop eliminarea deficiențelor constatate și integrarea abaterilor pozitive. Așadar, controlul contribuie activ la realizarea obiectivelor întreprinderii, la elaborarea direcțiilor de acțiune. Controlul este conceput și desfășurat ca un proces prin intermediul căruia se realizează măsurarea performanțelor actuale ale unui sistem productiv sau de altă natură.

Cu ajutorul controlului se realizează evaluarea rezultatelor prin măsurarea realizărilor, compararea realizărilor cu obiectivele stabilite și descoperirea elementelor pozitive și negative. Necesitatea activității de control reiese chiar din complexitatea sarcinilor care trebuie rezolvate la fiecare loc de muncă din cerință de combatere a risipei în gestionarea patrimoniului întreprinderii, a birocratismului, a oricărei forme de indisciplină, din rolul pe care îl are la formarea unei atitudini pozitive față de muncă, la motivarea spiritului de inițiativă și a răspunderii în muncă etc.

Organizarea controlului privește toate compartimentele întreprinderii, de la cele mai simple structuri până la nivelul sistemului global. Așadar, putem concluziona faptul că el constituie unul din elementele de legătură dintre componentele oricărui sistem de producție, realizând menținerea echilibrului și armoniei. Specificitatea funcționării controlului reiese din faptul că el trebuie să se exercite în mod curent, să fie operativ, să aibă un caracter preventiv și să se desfășoare imediat după adoptarea hotărârilor și a deciziilor. De asemenea, rolul lui este acela de a dirija activitatea unităților economice în ansamblul lor, dar și a fiecărui salariat în scopul realizării obiectivelor prestabilite. Așadar, cea mai importantă funcție a controlului este acela de a sesiza permanent dacă performanțele sunt sau nu la nivelul așteptărilor. Devierile care sunt puse în evidență, ca și mărimea valorii lor sunt utile conducerii pentru adoptarea de măsuri de corecție. Controlul trebuie să fie în măsură de a sesiza abaterile într-un termen cât mai apropiat de momentul producerii lor, declanșând în mod rapid reacțiile de corecție care se impun. Controlul nu acționează doar pentru a identifica abaterile și pentru corectarea lor, ci, în primul rând, pentru prevenirea acestora. De altfel, acesta urmărește evidențierea unor modificări imprevizibile în condițiile tehnice, economice, sociale în raporturile unităților economice cu furnizorii și beneficiarii interni, dar și externi etc. Altfel spus, sistemul de control trebuie să acționeze la toți stimuli interni și externi, să îi compare cu un complex de norme, considerate a fi directivele, sarcinile sau obiectivele care caracterizează activitatea întreprinderii. La nivelul întreprinderilor, controlul are ca și scop urmărirea modului în care se realizează funcția de producere a bunurilor materiale sau de prestare a serviciilor, executări de lucrări sub prisma unei eficiențe economice avansate.

Din punct de vedere al managementului, controlul nu se limitează doar la acțiuni de constatare și la declanșarea corecției ce se impune, ci el are în vedere prevenirea abaterilor și a disfuncționalităților. Această latură a controlului, latura preventivă, este impusă din ce în ce mai mult în practica conducerii. De asemenea, cele două laturi trebuie să se împletească, însă accentul trebuie să fie pus tot mai mult pe latura preventivă.

Controlul conceput într-un asemenea fel oferă posibilitatea managementului administrației publice de a interveni prompt, înainte ca factorii perturbatori să intervină. Acesta conferă garanție desfășurării în cadrul fiecărei organizații a unor activități responsabile privind gestionarea cu maximă eficiență a patrimoniului acestora și realizarea în condiții optime a obiectivelor prestabilite. Activitatea unităților economice presupune numeroase legături cu exteriorul ca și o textură de relații între părțile componente. În condițiile de față, controlul trebuie să selecteze și, în aceeași măsură, să ierarhizeze din punct de vedere al priorităților, informațiile interne cât și externe, astfel încât factorii de decizie să primească informații referitoare la nivelul realizării valorii de comandă și a obiectivelor. În funcție de aceste informații și reacția organului de conducere va fi diferită, hotărârile lui se dirijându-se spre factorul de execuție în scopul determinării menținerii stabile a valorii de comandă.

Privind firma prin prisma activităților pe care le desfășoară, a relațiilor acesteia cu alte unități economice în vederea realizării obiectivelor, controlul se evidențiază atât din interiorul, cât și din exteriorul acesteia.

Referitor la sfera de cuprindere și a modalității de realizare, controlul la nivelul organizației poate fi de două feluri și anume:

Controlul participativ;

Controlul ierarhic-specializat.

Controlul participativ derivă din caracterul participativ al managementului modern. Acesta se realizează de către organele participative de conducere (Adunarea generală a acționarilor, Consiliul de administrație etc.) și privește problemele globale ale activității. Superioritatea ierarhică a organelor de conducere participativă se evidențiază nu numai la nivelul deciziei, ci și la nivelul controlului. De asemenea, oricând consideră că este necesar, organele de conducere colective pot declanșa acțiuni de control privind întreaga activitate a organizației, sau doar anumite aspecte ale acesteia. De altfel, scopul controlului participativ este acela de a contribui la asigurarea funcționării ireproșabile a unității în ansamblul ei. Cu alte cuvinte, prin acțiunile de control al acestor organe se urmărește nu numai evaluarea performanțelor, dar și realizarea unei informări corecte a organelor de decizie privind modul de realizare a obiectivelor. Ca în situația tuturor formelor de control, în cazul în care sunt sesizate abateri de la bunul mers al activităților sau dereglări, se va interveni cu acțiuni de corecție.

Controlul ierarhic specializat poate fi realizat prin forme diferite, specializate de control în interiorul administrației publice având anumite obiective și modalități concrete de realizare.

Formele controlului ierarhic-specializat sunt următoarele: controlul ierarhic, controlul financiar, controlul bugetar, controlul tehnic.

Activitățile de control al acestor forme, la nivel de întreprindere, se împletesc între ele și la rândul lor, cu controlul participativ, rezultând astfel un control global asupra activității întreprinderii efectuate de către întreprindere.

Controlul ierarhic se execută de sus în jos, din treaptă în treaptă, prin intermediul conducerii operative a întreprinderii și a șefilor de compartimente de muncă și colective. Existența acestui control este determinată, pe de o parte, de însăși existența fiecărui proces de management, iar pe de altă parte, de maniera în care este structurată întreprinderea, organizată pe compartimente de muncă, din regulamentul de organizare și funcționare a acesteia. Toate cadrele care îndeplinesc funcții de management din întreprindere au ca obligație și exercitarea controlul riguros asupra activității compartimentelor pe care le conduc cât și a propriei lor activități.

Controlul financiar se bazează pe latura valorică a activității întreprinderii, respectiv pe modul de utilizare a mijloacelor materiale și bănești, îndeplinirea planului costului de producție, gestiunii materiale și bănești, operații de casă și decontare, respectarea disciplinei financiare ș.a. Acesta reprezintă un proces unitar, complex și permanent, al unui control concomitent și al unui control financiar.

Controlul bugetar reprezintă o formă de control material care utilizează bugetele. Acestea sunt declarate de rezultatele anticipate, atât în termeni financiari cât și în termeni nefinanciari. Cel mai reprezentativ buget este bugetul de venituri și de cheltuieli, dar se pot utiliza pentru realizarea funcției de control și alte bugete (de exemplu: bugetul vânzărilor, bugetul plăților în numerar, bugetul de timp sau ore de muncă, bugetul de materiale, bugetul de capital etc.). Așadar, se poate spune că bugetul reprezintă un instrument foarte important și foarte utilizat în controlul managerial.

Controlul tehnic privește atât latura tehnică, cât și latura tehnologică a întreprinderii, având ca și scop principal asigurarea calității produselor și a serviciilor. Așadar, controlul tehnic de calitate are ca și obiectiv contribuirea la menținerea și îmbunătățirea calităților produse de unitatea economică; acesta este prezent în toate etapele premergătoare și efective ale procesului de producție care decid calitatea și se finalizează cu controlul final, cu verificarea condițiilor în care are loc expedierea produselor și în unele cazuri cu modul de comportare a produselor la consumatori.

În firma modernă, funcția de control de tip constatativ a dispărut, aceasta fiind înlocuită cu o evaluare bazată pe analiza reacțiilor cauză-efect, cu un control activ, care este concretizat în decizii și acțiuni manageriale eficace.

Aceasta funcție finalizează ciclul de management, conținutul și eficacitatea sa condiționând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere și, în mod special, eficiența muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu și lung.