INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DE TOURISME DE TANGER [622006]

INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DE TOURISME DE TANGER

Filière : Management Opérationnel de l’Hôtellerie et de la Restauration

L’Audit de qualité :
Cas Contrat 15 Ibis

Mémoire professionnel en vue de l’obtention du Diplôme du Cycle Normal
Option : Management Opérationnel de l’Hôtellerie et de la Restauration
Promotion : 2015 -2018

Encadré par :
Mme. A mharech Laila

Réalisé par :
Mohamed Amine DARDOURI (MOHR3/C)
Houssam IZRAR (MOHR3/B)
Achraf AFQIR (MOHR3/B)

Année Universitaire :
2017 -2018

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Remerciement s :

Ce mémoire n’aurait pas été possible sans l’intervention, consciente, d’un grand nombre de personnes.
Nous s ouhaitons ici les en remercier.
Nous tenons d’abord à remercier très chaleureusement Mme.AMHRARECH Leila qui nous a permis de
bénéficier de son encadrement.
Les conseils qu’ elle nous a prodigué, la patience, la confiance qu’elle nous a témoignés ont été déterminants dans
la réalisation de notre travail de recherche.
Nos remercieme nts s’étendent également à tous nos enseignants durant les années des études.
Enfin, nous tenons à remercier tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail.

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Dédicace :

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Sommaire
Remerciement ………………………………………………………………………………………..
Dédicace……. ……………………………………………………………………………………… …
Abréviations …………………………………………………………………………………………
Introduction générale ……………………………………………………………………………….

Partie 1 : Cadre conceptuel de l’Audit de Qualité ……………………………………………………
Chapitre 1 : Notions de base (Audit, Qualité, et Audit de Qualité) ………………………………….
I : L’Audit …… ……………………………………………………………………………………….
 Définition de l’audit ……………………………………………………………………………
 Typologie ………………………………… ……………………………………………………
 Normalisation …………………………………………………………………………………
II : L’audit de qualité …………………………………………………………………………………
 Le contrôle de gestion ………………………… ………………………………………………
 Le management de la qualité …………………………………………………………………..
 Le cercle de la qualité ………………………………………………………………………….
Chapitre 2 : Méthodologie de l’audit …………………………………………………………………
I : Les étapes de préparation de l’audit …………………………………………… ……………………
II : Application de l’audit sur le terrain …………………………………………………………………
Chapitre 3 : L’audit de la qualité dans la chaîne ACCOR ……………………………………………

Partie 2 : Etude Empirique ……………………………………………………………………………
Chapitre 1 : Présentation de la méthodologie de recherche ……………………………………………
Chapitre 2 : Présentation du contrat 15 de l’hôtel IBIS …………………………………………………
I : L’hôtel IBIS ……………………………………………………………………………………………
II : Les contrats 15 …………………………………………………………………………………………
Chapitre 3 : Analyse des résultats …………………………………………………………………………

Conclusion ………………………………………………………………………………………………….
Bibliographie …………………………………………………………………………………………………
Annexe ……………………………………………………………………………………………………….

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Abréviations :

AFAQ : Assurance Française pour la Qualité
BAPS : Budget, Allocation, Planning, Suivi
CQ : Cercle de la qualité
EFQM : Fondati on européenne pour la gestion de la qualité
FDC : La Feuille de Couverture
FRAP : Feuille de Révélation et d ’Analyse des Problèmes
ISO : Organisation internationale de normalisation
OM : Ordre de mandat
PDT : Papier De Travail
PdV : Le programme de vérification
TFFA : Le Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes

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Introduction générale :
Depuis quelques années, la qualité est devenue une fonction essentielle au sein de nombreuses
entreprises. Face à une concurrence de plus en plus importante, celle -ci permet dès lors à chacune
d’entre elles de se différencier, et de garantir au client (externe ou interne) une fiabilité et une
crédibilité mesurée de ses produits ou de ses services. Si l’ambition de toute entreprise est d’être
demain un acteur dans son secteur, encore faut -il être en mesure de définir une stratégie permettant
l’atteinte de ces objectifs.
Les entreprises ont pris conscience que les clients devenaient de plus en plus exigeants et ch angeait
de comportement : désormais un client insatisfait devient infidèle à une marque. Nous observons
donc des consommateurs zappeurs. La qualité a dès lors été jugée comme un levier de
développement.
Pour faire vivre le système et donner tout son sens à la qualité, l’entreprise doit se positionner dans
une démarche d’amélioration continue : entreprendre des actions d’amélioration suite aux remarques
d’auditeur, revoir les processus, définir les indicateurs de mesure, mesurer la satisfaction des clients
…
L’écoute client est l’une de ses préoccupations majeures. C’est dans ce contexte que s’inscrivent les
enquêtes qualité afin de proposer des actions concrètes lors des revues de processus. C’est en étant
dans cette optique prospective et d’anticipation des problèmes, que l’entreprise doit se tourner vers
cette démarche d’amélioration continue.
Cependant, une telle démarche ne peut être consentie sans l’engagement de la Direction et sans
l’implication du personnel. Celle -ci ne peut être viable que si elle es t portée par l’ensemble des
collaborateurs. Ce travail quotidien, presque anodin est presque indispensable.
En effet comment faire vivre une activité sans le soutien de l’équipe ?
L’entreprise dispose de personnes compétentes et qui dont vivre considérable ment l’activité dans une
optique qualité. Les audits qualité issus de la certification ISO démontrent leur implication ainsi que
la volonté de s’améliorer toujours d’avantage afin de satisfaire les clients. Néanmoins, malgré cette
volonté de progresser et de s’aligner sur les exigences des normes, il semblerait que l’intérêt de
mener à bien ces démarches ne soit pas toujours bien assimilé par l’ensemble des acteurs, et qu’un
certain désengagement peut apparaître.

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Or, bien comprendre l’enjeu d’une démarche de qualité, c’est de s’assurer que le personnel adhérera
à son fonctionnement, et qu’il mettra tout en œuvre pour effectuer son travail de manière la plus
qualitative possible, Il se placera alors dans une logique d’amélioration continue de la qua lité ainsi
produite. Dans le cas inverse, la pérennisation de la démarche est compromise, et cette dernière
risque à termes de ne plus répondre aux exigences de la norme. C’est la raison pour laquelle, il nous
a semblé intéressant dans cette étude de souli gner l’importance d’impliquer le personnel dans une
démarche qualité. Nous tenterons dès lors de nous répondre sur cette problématique :

En quoi l’implication du personnel dans le contrat 15 d’IBIS est -elle essentielle dans un système de
qualité ?

Afin d e répondre à cette problématique, nous procéderons en deux étapes. Dans notre première
partie, nous présenterons l’audit puis la branche qui nous intéresse l’audit de qualité, suivie par la
méthodologie d’un audit théorique et dans la chaine Accor.
La sec onde partie quant à elle sera réservée à l’étude empirique c’est -à-dire comment cet audit est -il
appliqué dans la chaine Ibis à travers les contrats 15, dans cette partie on procédera à l’analyse des
résultats des questionnaires ensuite nous seront en mesu re de répondre à la problématique et d’y
apporter quelques propositions d’amélioration adaptées au secteur hôtelier.

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Partie 1 : Cadre conceptuel de
l’Audit de Qualité

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Introduction :

Il n y a pas si longtemps, l’audit qualité était bien souvent synonyme d’affrontements : un dialogue réservé
aux experts, une confrontation au profit de la technostructure, loin des réalités de l’entreprise. Cette
approche de l’audit qualité est heureusement révolue. Les auditeurs c herchent à vérifier le fonctionnement
global et l’efficacité du système management de la qualité. L’audit qualité devient, dans un tel contexte, une
contribution active au management. Les auditeurs sont désormais partenaires. L’audit qualité est donc
deven u un véritable instrument de progrès : un outil pour améliorer le fonctionnement des processus et pour
faciliter les relations clients fournisseurs. Le passage de l’assurance qualité au management de la qualité
impulsé par la norme ISO 9001 modifie la faço n d’aborder l’audit qualité dans les organisations. Ainsi dans
ce contexte, il convient de sensibiliser, former et motiver les auditeurs pour qu’ils prennent conscience de
leurs rôles ; il faut dorénavant être capable d’auditer des processus (et non plus s implement des procédures),
analyser des données, vérifier l’efficacité voire même la vitalité des processus, vendre des conclusions
d’audits pertinentes (source de l’amélioration continue) et tout cela dans un contexte où le temps est de plus
en plus reche rché.

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Chapitre I : Notions de base
A/- L’audit :
De la prévention de fraude en passant par la détection des erreurs comptables jusqu’à l’analyse actuelle sur
l’efficacité et l’efficience, la notion d’ audit a considérablement évolué.

Cependant une définition précise du mot audit qui provient du verbe auditer qui est à l’origine du mot latin
audire signifiant bien écouter. En se référant à l’histoire, l’audit trouva ses origines dans l’empire romain.

En effet à cette époque, les gouver nements romains avaient pris l’habitude de désigner
des questeurs * pour contrôler la comptabilité de l’Etat, ces questeurs devaient remettre un
compte -rendu verbal devant une assemblée d’auditeur. D’autres civilisations prirent l’exemple sur celui de
l’empire romain, c’est le cas notamment de la France, l’Angleterre, les Etats Unis, etc. Ainsi l’évolution
historique de l’audit est marquée par plusieurs étapes :

 Pointage détaillé :
L’auditeur, lorsqu’il est accepté au sein de l’entité tant à compare r toutes les écritures dans les livres des
comptes avec les documents des sources, il effectue un pointage des écritures (période allant du 1927
jusqu’au 1936).

 Contrôle analytique :
Avec l’augmentation du volume des écritures à pointer, l’auditeur fut contraint de chercher
des indices qui pouvait l’aider à orienter son travail sur l’étude approfondie de certains aspects de compte,
par le billet de comparaison entre année, c’est ce qu’on appelle le contrôle analytique (tel que l’utilisation de
certains instruments de la gestion financière par exemple l’utilisation des ratios).
L’approche systémique :
Elle se base sur l’analyse et l’évaluation du contrôle interne pour l’orientation de l’audit.
 L’ère de l’audit : (au-delà des années 60) :
L’informatique, grâce à son développement croissant, a permis au chef d’entreprise de s’assurer du bon
fonctionnement et de l’efficacité du contrôle intégré.

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 L’approche par les risques :
Elle consiste à optimiser les contrôles et à minimiser les risqu es d’erreurs dans l’appréciation des comptes,
cet approche tient compte également des risques qui entourent l’entreprise dans ses activités spécifiques.
 Définition de l’audit :
De ce fait, l’ audit peut être défini comme l’examen critique en vue de formuler une opinion sur le
fonctionnement de l’entreprise. Selon M. Bouquin : L’audit est l’activité qui applique en toute indépendance
des procédures cohérentes et des normes d’examen en vue d’évaluer l’adéquation vécu, la pertinence, la
sécurité et le fonctionn ement de tout ou partie des actions menées dans une organisation par référence à des
normes.
L'audit est une opération qui vise à vérifier l'ensemble des comptes et les rapports annuels d'une entreprise. Il
permet de s'assurer que sa comptabilité est tenue dans le respect des normes comptables en vigueur. Ce contrôle
permet de mettre en évidence les éventuelles fraudes ou omissions. La personne en charge d'un audit, appelée
auditeur, doit être formée et suffisamment expérimentée pour assurer cette tâche. À l'issue de sa mission, l'auditeur
rédige un rapport qui atteste, ou non, de l'exactitude et de la conformité de la comptabilité et de l'organisation de
l'entreprise avec les règles en vigueur.
L'audit joue également un rôle important au sein d'une entrepri se car il permet d'avoir un avis professionnel quant à
sa santé financière. Un audit qui offre de bons résultats constitue un gage de confiance et de sécurité pour ses
fournisseurs ou investisseurs .
L’audit est un domaine en plein expansion mais c’est un concept qui reste flou pour
l’entrepreneur et les chefs d’entreprises, depuis quelques années on assiste au développement croissants des
audits en tant que pratique courante au sein des entreprises surtout celle les plu structurés (les filiales des
sociétés multinationales, les organismes et les offices publiques).
L’audit est donc un examen critique qui permet de vérifier le s informations fournies par l’entreprise. Dans
un environnement changeant, l’auditeur peut jouer un rôle dépassant largement celui des contrôleurs.

Cependant, l’audit correspond un besoin de contrôle que l’on peut difficilement dissocier de l’activité de
l’entreprise.

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 Typologie :
Audit externe :
L’audit externe peut être défini comme étant une fonction indépendant de l’entreprise dont l’objectif est
d’examiner les états de synthèses en vue de formuler une opinion sur la régularité et la sincérité du compte
annuel, son rapport est généralement destiné au tiers, de ce fait l’audit financier et comptable est un audit
externe.
L’audit interne :
L’audit interne est généralement mené par une personne faisant partie du personnel de la société et a pour
objectif de formuler un jugement sur le fonctionnement interne de l’entreprise.
 Normalisation :
L’audit est exercé dans différents environnements juridiques et culturels ainsi que dans des organisations
dont l'objet, la taille, la complexité et la structure s ont divers. Il peut être en outre exercé par des
professionnels de l'audit, internes ou externes à l'organisation. Comme ces différences peuvent influencer la
pratique de l'audit dans chaque environnement, il est essentiel de se conformer aux Normes intern ationales
pour la pratique professionnelle de l'audit. Si les Normes sont conjointement utilisées avec des dispositions
d’autres organes de référence, les communications de l’audit peuvent le cas échéant, citer l’utilisation
d’autres Normes. S’il y a des c ontradictions entre les Normes et ces autres dispositions, les auditeurs doivent
se conformer aux Normes et peuvent respecter les autres dispositions si celles -ci sont plus exigeantes. Les
Normes ont pour objet :
1. de définir les principes fondamentaux de la pratique de l'audit
2. de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d'un large champ d’intervention
d'audit à valeur ajoutée
3. d'établir les critères d'appréciation du fonctionnement de l'audit
4. . de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations. Les Normes sont des
principes obligatoires constituées : de déclarations sur les conditions fondamentales pour la pratique
professionnelle de l’audit.

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 Elles sont internationales et applicables tant au niveau du service qu’au niveau individuel ;
d’interprétations clarifiant les termes et les concepts utilisés dans les déclarations
 les Normes utilisent le mot « must » pour spécifier une exigence impérative et le mot « should »
lorsque le respect de la dis position est recommandé sauf si, en faisant preuve de jugement
professionnel, des adaptations sont justifiées par les circonstances.

Les Normes se composent des Normes de qualification, des Normes de fonctionnement :
 Les Normes de qualification énoncent l es caractéristiques que doivent présenter les organisations et
les personnes accomplissant des missions d'audit.
 Les Normes de fonctionnement décrivent la nature des missions d'audit et définissent des critères de
qualité permettant de mesurer la performan ce des services fournis.

Les Normes de qualification et les Normes de fonctionnement s’appliquent à tous les services d’audit. Les
Normes s’appliquent aux auditeurs et à l'activité de l’audit. Tous les auditeurs ont la responsabilité de se
conformer aux N ormes relatives à l’objectivité, aux compétences et à la conscience professionnelle
individuelles. De plus, ils doivent se conformer aux Normes relatives aux responsabilités associées à leur
poste.

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Les normes de qualification :
1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités La mission, les pouvoirs et les responsabilités de
l'audit doivent être formellement définis dans une
charte d’audit, être cohérents avec la définition de
l’audit, le Code de Déontologie ainsi qu’avec les
Normes.
1000. A1 La nature des missions d'assurance réalisées pour
l'organisation doit être définie dans la charte d'audit.
S'il est prévu d'effectuer des missions d'assurance à
l'extérieur de l'organisation, leur nature doit être
également définie dans la charte d'aud it.
1000. C1 La nature des missions de conseil doit être définie
dans la charte d'audit.
1010 – Reconnaissance de la définition de l’audit
interne, du Code de Déontologie ainsi que des
Normes dans la charte d'audit Le caractère obligatoire de la définition de l'audit,
du Code de Déontologie ainsi que des Normes doit
être reconnu dans la charte d'audit. Le responsable
de l’audit présente la définition de l’audit, le Code
de Déontologie ainsi que les Normes à la direction
générale et au Conseil.

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B/- L’audit de la qualité :
 Le contrôle de gestion :
En premier lieu, pour comprendre la notion de « contrôle de gestion », il faudrait savoir qu’est -ce le « contrôle » et
qu’est -ce que la « gestion :
 Le contrôle :
La vision de contrôle vise à établir des normes liées aux objectifs de la planification, par la suite concevoir un
système d’information rétroactif, ensuite de comparer les résultats obtenus en comparaison avec les normes
préétablies , repérer tout écart et en mesurer son ampleur et pour finir prendre et mettre en vigueur les mesures
correctrices nécessaires. Donc le contrôle peut être compris comme une fonction de vigilance chargée de vérifier
que les résultats et l’utilisation des ressources sont bien adaptés aux objectifs définis. On peut con stater trois
niveaux de contrôle :
1. Le contrôle stratégique qui s’assure de la convenance des choix à long terme.
2. Le contrôle de l’exécution des décisions, qui se fait quotidiennement.
3. Le contrôle de gestion qui a pour mission de mettre en place des objectifs à moyen et à court termes.

 La gestion :
La gestion, trouve sa source du verbe gérer , qui signifie prendre des décisions qui permettront à l’entreprise
d’atteindre ses objectifs. Donc c’est la mise en œuvre des ressources de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs
fixés dans le cadre d’une politique déterminée. Les responsables de l ’entreprise suivent un processus de gestion qui
passe par les étapes de planification , d’organisation, de direction et pour finir de contrôle.
D’après Robert NEWTON ANTHONY, le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent
la cert itude que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des
objectifs de l’organisation. Les objectifs fixés par le contrôle de gestion est la mesure, l’analyse et l’amélioration de
la performance de l’entr eprise. Le contrôle de gestion vise donc à s’assurer que les actions mises en place ont été
menées d’une façon efficace, efficiente et économique. Donc, en général, le contrôle de gestion vise la surveillance,
la maîtrise et le pilotage des performances.

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Source : Cours de M.MOUFID Mustapha, professeur à l’ISIT de Tanger

 Le management de la qualité :
Un Système de Management de la Qualité , est l'ensemble des actions mises en place par une entreprise qui
souhaite avoir une démarche qualité ou d'amélioration continue dans son but est d'augmenter la qualité de sa
production et son organisation. Le management de la qualité est devenu une priorité pour les entreprises.
La gestion de la qualité est traitée de deux façons :
 Dans chaque ser vice.
 De manière globale.
L'entreprise établit sa démarche qualité, les services sont ensuite formés et responsables dans l'application
des techniques de la qualité.

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Management de la qualité et Norme ISO
Le management de la qualité répond aux normes ISO 9000 qui concerne les systèmes de management de la
qualité et les lignes directrices pour l'amélioration des performances.
Afin de répondre aux normes sur le management de la qualité, les entreprises doivent se concentrer sur 8
axes :
 Guider le client et répondre à ses besoins,
 Intégrer le leadership,
 Inciter le personnel à participer à la démarche qualité ,
 Adopter une approche des processus adaptée,
 Intégrer le management par approche système,
 Tendre vers amélioration continue,
 Avoir une approche factuelle pour la prise de décision,
 Préserver une bonne relation avec les fournisseurs.
Les composantes du management de la qualité

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La définition de l’audit qualité suit deux normes :
D’après les normes ISO 8402 -1986 et 10011 – 1990 : C’est l’examen méthodique et indépendant, en vue de
déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies. Si ces
dispositions sont mises en œuvre de façon effective et sont aptes à atteindre les objectifs.
D’après la norme ISO 9000 -2000 : C’est le processus méthodique, indépendant et
Documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière
Objective pour déterminer dans quelle mesure de critères d’audit elles sont satisfaites.

Les différents types d’ audit sont les suivants :
Etablir une première typologie de l’audit qualité en fonction du champ d’application de l’audit :
– L’audit qualité externe : Qui existe dans le cadre des relations clients / fourni seurs, afin d’évaluer le
système qualité d’un fournisseur, existant ou potentiel. Il est réalisé par le client lui -même ou par une
tierce partie, telle que les organismes certificateurs.
– L’audit qualité interne : Réalisé par des auditeurs appartenant à l’entreprise.
La réalisation d’audit interne est une exigence des normes ISO 9001, 9002, 9003, mais sa mise en œuvre
doit devenir un véritable outil d’amélioration et de progrès, visant à simplifier le système qualité pour le
rendre plus efficient et moins contraignant.
Une deuxième typologie résulte du référentiel de l’audit qualité choisi, soit :
. Audit qualité de système
. Audit qualité de procédure
. Audit qualité de processus
. Audit qualité de produit.
Prendre au plus haut niveau de l’organisme des engagements et mettre en place une organisation, d es
méthodes de travail afin de :
 Démontrer l’aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux
exigences réglementaires et légales.
 Accroître la satisfaction des clients .

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International Standard Organisation Fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation ayant
pour but de contribuer au développement de la normalisation afin de simplifier les échanges de produits
et/ou de services entre pays.
Consensus internati onal sur des bonnes pratiques de gestion de la qualité. Objectif : doter les organisations
de lignes directrices pour mettre en place un système qualité avec comme priorité l’amélioration continue.
Rédigées en termes d’objectifs à atteindre et non pas en t ermes de moyens à mettre en œuvre.
On peut distinguer différentes formes de la qualité :
La qualité attendue : La qualité attendue le client se construit autour de ses besoins mais aussi de son
expérience antérieure du produit ou service
La qualité voulue : Elle est formulée par l’entreprise sous forme de critères explicites à partir desquels il est
possible d’apprécier la conformité de la qualité délivrée
La qualité délivrée : C’est celle que reçoit réellement le client
La qualité perçue : C’est c elle qu’expérimente le client.
Derrière cette définition et explication, l’entreprise suit de très près la qualité de sa prestation, à travers un
contrôle de qualité. Mais que signifie ce contrôle et à quoi peut -il bien servir ?
Définition :
C’est l’évaluation de la conformité par observation et jugement accompagné si nécessaire de mesures,
d’essais ou de calibrage.
Jusqu’à la fin des années 70, il était surtout question de contrôle qualité et d’inspection ; on se contentait de
contrôler les produit s un par un par échantillonnage en s’assurant après coup que les contrôles étaient bien
faits. Les contrôles qualité ont constitués le premier pas des démarches qualités :
– On produit et on trie derrière les mauvaises pièces
– Issu du taylorisme avec partag e des tâches production/contrôle

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La méthode des 5S :
La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de travail en assurant
l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de travail. La méthode 5S est d'origine japonaise. Elle a été
créée pour la production des usines Toyota. La méthode 5S est une technique de management qui fait partie
de la démarche qualité .
Les 5S proviennent des cinq opérations qui constituent la méthode :

Les 5S ont été inventés
pour les ateliers, mais
ils s'appliquent aussi
bien dans les services
et les bureaux.

Les avantages des 5S sont nombreux :
 Moins de pertes de matériel ;
 Moins d'accidents ;
 Environnement de travail plus agréable ;
 Ouverture vers des méth odes de qualité plus élaborées.
Application de la méthode 5S
Appliquer la méthode 5S est bénéfique pour l'entreprise. La méthode 5S peut être utilisée par les petites,
moyennes et grandes entreprises.
 La méthode 5S permet de réduire voire d'éviter :
 Le désordre,
 La perte de do cuments,
 La détérioration du matériel,
 Les accidents du travail.

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 La méthode 5S permet d'optimiser :
 Le temps de travail,
 Les conditions de travail,
 Les déplacements,
 Indirectement le chiffre d'affaire.
Gestion de la méthode 5S
 Mise en place de la méthode 5S
La méthode 5S est le plus souvent mise en place par :
 Un groupe de travail constitué de membres provenant de chaque service.
 Le service qualité de l'entreprise.
Dans un premier lieu, la mise en place de la méthode 5S passe par la création d'affichage e t de planning
organisant les actions à mener.
Ensuite, les responsables de service ont à leur charge l'application, le respect et le maintien des actions de la
méthode 5S.
 Réussite de la méthode 5S
Si la méthode 5S est une réussite, l'entreprise est plus p erformante. Les employés sont plus heureux et la
productivité est augmentée. Pour que cette réussite soit durable, l'entreprise doit en permanence s'assurer que
les règles mises en place dans le cadre de la méthode 5S soient respectées, mais aussi récompen ser ses
employés en cas de bons résultats.

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 Le cercle de la qualité :
Les cercles de qualité sont apparus au début des années 60 au Japon sous l’initiative de « Kaoru Ishikawa »
qui était membre et impliqué dans le mouvement Japonais de la qualité et était appuyé dans ses recherches
par la « Japanese Union of Scientists and Engeneers » (JUSE).

Les premiers cercles se présentaient comme des lieux de formation et de responsabilis ation à la gestion de la
qualité dans l’atelier même ou s’effectuait le travail. Les contremaîtres étaient encouragés à réunir leurs
employés volontaires et à examiner avec eux les différents problèmes qui nuisaient à la qualité de leur
travail.

Le succès est peut -être attribué à trois facteurs :
 L’usage des statistiques ;
 La dynamique de groupe ;
 La satisfaction dans le travail.

Définition du cercle de la qualité :
Les cercles de qualité sont de petits groupes de travail de 3 à 10 personnes, appartenant à la même unité de
travail (atelier, bureau, service…) qui se réunissent volontairement et régulièrement pour identifier et
résoudre les problèmes relatifs à leur travail.
Ces cercles constituent l’une des modalités de participation des employés à la rech erche d’une plus grande
qualité. Cette qualité passe alors par l’identification des problèmes, risques auxquels peut être confronté le
service, mais aussi des changements qui s’opèrent ou qui sont ressentis par les membres du service, dans
leurs modes de r elations avec l’externe par exemple.

On peut aussi le voir comme un petit groupe d’employés et leurs superviseurs qui se rencontrent sur une
base régulière pour :

 Etudier les contrôles de la qualité et les techniques d’amélioration de la productivité.
 Appliquer ces techniques visant à résoudre les problèmes rencontrés en milieu de travail.
 Faire des représentations auprès de leurs supérieurs.
 Suivre la mise en œuvre de ces solutions en s’assurant de leur bon fonctionnement.

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Les composantes du cercle
de la qualité
Un membre du personnel d’encadrement appelé «
Animateur » qui doit :
* Connaître les méthodes et les outils de la qualité ;
* Etre directif sur la méthode et sans opinion sur le
fond ;
* Faire parler tout le monde et s’adapter à la
personnalité de chacun ;
* Etre formé.
Il joue un rôle de pilotage de l’opération des
cercles de qualité car il coordonne entre les autres
membres tout en obtenant un maximum
d’information sur une situation donnée .

Les objectifs du cercle de la
qualité

Les cercles de qualité constituent l’une des
modalités de participation des employés à la
recherche de la qualité totale.
Leur but est l’amélioration continue de la qualité
dans leur secteur d’entreprise :
Améliorer la production et diminuer les coûts ;
Améliorer l’organisation de travail ;
Améliorer les relations et les conditions de travail ;
Améliorer l ’information et la concertation.

Le fonctionnement et les outils des CQ :
Le fonctionnement des cercles peut se résumer sous trois rubriques principales :

1) Des réunions régulières :
Le groupe de volontaires, incluant les membres du personnel d’encadrement, se réunit régulièrement une
heure ou deux, sur les heures de travail, pour identifier et résoudre des problèmes reliés à leur travail. Ces
réunions sont statutaires et inamovibles, le calendrier en est convenu d’avance et elles ne doivent pas être
déplacées pour un surplus de travail ou pour toute autre raison . Ces réunions procèdent réellement à une
stratégie à plus long terme de l’entreprise, car elles permettent de résoudre, voire même d’anticiper les
problèmes qui pourraient handicaper la structure d’entreprise. Toutes les réunions sont documentées :
convocation et ordre du jour, procès -verbal. Des invités peuvent y assister si les membres du cercle le jugent
à propos.

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2) Des p roblèmes circonscrits et concrets :
Les problèmes peuvent être de diverses natures :
Qualité des produits ou services ;
 La sécurité ;
 L’efficience des procédés ;
 La réduction des coûts ;
 Le moral du personnel ;
 L’environnement.
Il faut retenir des problème s pour lesquels on peut prévoir réalistement trouver une solution en quelques
réunions de cercles.
3) Un processus rigoureux de résolution de problème :

Un tel processus peut être décrit en une démarche de quatre phases :

Une phase d’expression : les membres dressent l’inventaire des différents problèmes, les classent et
déterminent lequel ils traiteront en priorité. Ce choix se fait se fait au regard de deux critères : l’importance
subjective que les membres y accordent, et l’importance technique et é conomique que les données
objectives montrent.

Une phase d’analyse : le cercle vérifie sur le terrain le bien fondé sur ces analyses et consulte les personnes
et les services concernés. Les non membres peuvent être appelés à fournir des données et des idées et les
membres peuvent se donner des taches entre deux réunions pour compléter l’analyse. Cette phase se conclue
par un diagnostic le plus précis possible des causes du problème.

Une phase de résolution de problème proprement dite : les membres rech erchent le plus grand nombre
possible de solutions, classent et évaluent leur pertinence, en définissent deux ou trois et les comparent,
proposent la solution à retenir et formulent un plan pour le rendre effective.

Une phase de suivi et de contrôle : le suivi doit d’abord s’effectuer du point de vue de la mise en œuvre, et
non de la solution choisie, et surtout du point de vue des résultats obtenus. Pour ce faire, des indicateurs
peuvent être choisis et permettront, si possible de faire un contrôle statis tique ou un tableau de bord.

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Le processus du cercle de la qualité se déroule comme suit :

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Chapitre II : Méthodologie de l’audit
I- Les étapes de préparation de l’audit
A-La phase d’étude
L ’ordre de Mission :
– OM = mandat donné par la DG à l ’AI pour informer les responsables concernés
– Tout responsable du site audité est destinataire de l ’OM

Une fois que l’auditeur interne est soumis à son ordre de mission, il va aborder la phase d’étude de la
mission qui va débuter par la prise de connaissance du domaine audité
; prise de conscience de ses risques habituels et pratiques usuelles de contrôle interne (
décomposition en objets auditables ) pour ensuite discuter avec les audités pour en tirer le plan d’a pproche.
Ensuite, il y a l’identification des risques spécifiques à l’organisation auditée, sur le terrain, pour
sélectionner les vérifications à mener ce qui aboutit à l’établissement du tableau des forces et faiblesses
(diagnostic).
L’auditeur e ffectue, en outre, les choix des objectifs (rapport d’orientations) et enfin, la détermination des
vérifications à effectuer (programme de vérifications).

La prise de connaissance
Cette prise de connaissance ne doit pas se faire au hasard, elle doit suivre un plan d’approche qui doit
organiser le travail d’Audit mené jusqu’à la fin d’étude. Pour cela il doit comprendre : Une définition
précise des objectifs de la phase d’étude ensuite, un budget d’heures et éventuellement de frais puis
l’affectation et le planning des travaux

Le Plan d ’Approche :
• organise la phase d’étude
• Assure une prise de reconnaissance du domaine à auditer
• Assure une prise de conscience de ses habituels risques et opportunités d’amélioration
• Décompose le sujet de la mission en objets auditables

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Le Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes (TFFA) :
Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes conclut la phase d’analyse des risques réalisée sur la base des
objectifs définis dans le pl an d’approche.
Le TFFA conclut la phase d’Analyse des Risques réalisée sur la base des objectifs dans le Plan d ’Approche
; il a pour objectif de faire un état des lieux des forces et faiblesses réelles ou potentielles de l’entité ou du
domaine audité
La « Réunion d’ouverture » / « installation de l’équipe d’audit »

Participants
Les auditeurs

Points à aborder

Le chef de Mission +
éventuellement le Directeur
de l’AI
Le Directeurs des audités
Présenter les auditeurs , se
faire présenter les audités

Les chefs des Services
audités

Exposer / rappeler l’AI et sa
place dans l’entreprise

le déroulement prévisionnel
de la mission; insister sur les
échanges avec les audités
Affiner la logistique
(téléphone, bureau,
armoire…) et prendre les
premiers rendez -vous
Habituer les audités à l’idée
qu’ils sont des acteurs et non
des victimes

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L’analyse des risques sert à orienter les travaux :

Analyse des risques

– Comparer les constats effectués au référentiel (POCA)
– Noter s ’il y a correspondance ou divergence : F ou f
– Caractériser le risque
– Juger jusqu’à ’à quel point on peut se fier aux apparences

Orientation des travaux

– FORCE certaine : ne rien faire
– FORCE probable , risque à faible gravité : ne rien fai re
– FORCE probable, risque à forte gravité : confirmer
– FORCE peu sûre : à valider
– FAIBLESSE possible : à démontrer
– FAIBLESSE certaine : requalifier le risque
La phase d’étude aboutit aux :
Le rapport d ’Orientation (RdO)
Le rapport d’orientation doit obligatoirement contenir les objectifs permanents du contrôle interne «
objectifs généraux », les buts dont les dispositifs de contrôle ont été détecter comme zones à risques (zones
d’attention) « objectifs spécifiques » et le ch amp d’intervention fonctionnel (service, division….) et
géographique (usine, région….).
Les objectifs spécifiques = les dispositifs de contrôle qu’il faut tester.

Le RO définit et formalise les axes d’investigation de la mission et ses limites : il les ex prime en objectifs à
atteindre par l’audit pour le demandeur et les audités

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Le programme de vérification (PdV) :
Le programme détecte les taches à effectuer par chaque auditeur du groupe avec l’échéancier de travaux et
la planification globale ainsi que les travaux à dérouler. Le programme doit définir les outils d’interrogation
et /ou de précision qui seront utilisés par chaque auditeur.
L’auditeur utilisera les programmes qui existent déjà dans le guide d’évaluation et/ou le dossier permanent
après les avoir mis à jour.
Le PV est la gamme de fabrication à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs du Rapport d ’Orientation
C’est un document interne au Service d ’Audit, destiné à définir, répartir, planifier et suivre les travaux des
audit eurs.
Les 7 merveilles du Pde V :
• Objectiver la démarche (découpage, objectifs, risques, POCA, survol, ciblage/choix)
• Assurer le Dr AI (contrat)
• Permettre au chef de Mission de répartir les tâches
• Préparer le planning jusqu’au Rapport
• Guider l ’auditeur
• Documenter le déroulement et servir le tableau synoptique (table d ’orientation)
• Capitaliser l ’expérience
2- La phase de Vérifications :
• Les travaux sur le terrain
• La conclusion de ces travaux : la FRAP

Budget, Allocation, Planning, Suivi (BAPS) :
Le BAPS organise la mission dans le temps (durée, dates) et l’espace (sites, auditeurs), de la fin de la
phase d’étude à la diffusion du Rapport ; il est reflété par l’État d ’Avancement de la mission réguliè rement
mis à jour.

• Budget = combien d’heures ou journées va -t-on consacrer à chaque tâche du Programme de Vérification

• Allocation = qui fait quoi, affectation des tâches aux auditeurs

• Planning = quand le fait -on quand prévoit -on nos rend ez-vous (prévenir) et nos productions (rapport)

• Suivi = les États d ’Avancement en prévisionnel et en réel; manuels ou informatisés, responsabilité du
Chef de Mission

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La Feuille De Couverture :

La FDC est le document qui, établi en deux temps, décrit les modalités de mise en œuvre d’une tâche
définie dans le Programme de Vérification, puis met en évidence les conclusions qui en ont été tirées.

La FDC formalise trois points, que toute action audit doit comporter :
– Un but
– Des modalités d ’exécution décrites d ’une manière compréhensible
– Une conclusion.

Le Papier De Travail (PDT)

Les PDT = matière première pour :
• Documenter et consigner chacune de ses constatations et conclusions ;
• Compiler les faits et réflexions ayant valeur de preuve et d’argument ;
• Constituent une base commune en vue d’un travail d’échange, d’enrichissement et de réflexion entre les
membres de l’équipe.

La Feuille de Révélation et d ’Analyse des Probl èmes (FRAP)

La FRAP, est le papier de travail synthétique par lequel l’auditeur documente chaque dysfonctionnement,
conclut chaque section de travail terrain et communique avec l’auditeur concerné. L’ensemble des FRAP,
après reclassement et tirage, peut c onstituer le corps du Rapport. La forme d’une FRAP est essentielle et doit
être respectée puisqu’elle ne fait que reproduire les différentes phases du raisonnement dans leur ordre
logique et chronologique.

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DIFFÉRENCE ENTRE AUDITEUR INTERNE ET AUDITEUR QUALITE
Objectifs poursuivis :

Auditeur Interne : Assurance raisonnable de la maîtrise d'une activité ;

Auditeur Qualité : Satisfaction des exigences de la norme pour le champ certifié ;

Domaines d’Intervention :

Auditeur Interne : Atteinte des objectifs de l'organisation Identification des actions et dispositif de contrôle
interne favorisant la maît rise du processus audité.

Auditeur Qualité : Identification dans le Manuel Qualité et dans les procédures des dispositifs utilisés pour
satisfaire aux exigences de la norme (et donc du client )

Référentiel :

Auditeur Interne : Contrôle Interne, Pratiques d'Organisation Communément Adoptées/de Bonne Gestion

Auditeur Qualité : Normes ISO ; Référentiel EFQM, AFAQ….

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Chapitre III : L’audit de la qualité dans la chaîne ACCOR
Présentation de la chaine Accor :
AccorHotels est le premier groupe hôtelier en France et le sixième au niveau mondial. Le groupe propose un
portefeuille de marques allant du luxe (Raffles, Fairmont, Sofitel, onefinestay, MGallery by Sofitel, Grand
Mercure, Novotel, The Sebel, Pullman, swissôtel) à l ’économique (Jo&Joe, ibis, ibis Styles, ibis
budget, adagio access et hotelF1) en passant par le milieu de gamme (Mercure, Mama Shelter, Adagio).1
Déroulement de l’audit de qualité dans la chaine Accor :
-Les atouts de l’audit qualité :
 Un audit de qualité est effectué sur une période suffisamment longue pour émettre un avis objectif
 Sous forme de visite mystère
 Identification des besoins en formation
 Identification des coûts d’opportunités (Chiffre d’affaires perdu qui aurait pu être généré)
 Responsabilisa tion des chefs de services et employés
 Suivi de l’évolution des résultats dans le temps .
-Méthodologie :
 Rencontre préalable avec la direction de l’hôtel établissant un scénario de visites : définition des points
de contrôle spécifiques à l’hôtel et/ou selon les standards de qualité déjà mis en place ainsi que de la
périodicité des visites mystères.
 Après chaque visite mystère, débriefing avec la direction.
 Envoi d’un rapport d’audit complet.2
-Recommandations et plan d’action qualité :
 Identification des problèmes,
 Examen des causes possibles,
 Etude des solutions adaptées aux contraintes (structure, organisation…),
 Etude des besoins en formation,
 Mise en place et planification du plan de progrès.
 Evaluation de l’efficacité des actions menées.

1 https://fr.wikipedia.org/wiki/AccorHotels
2 https://www.pmthotels.com/qualite/audits -qualite/

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Visite mystère :
 Sous forme de visite mystère, le consultant séjourne de 1 à 3 nuitées dans l’établissement et utilise tous
les services ou facilités que l’hôtel souhaite auditer.
 Tout au long de son séjour, il procédera à l'évaluation des différents aspects de l'établissement tant au
niveau de l'accueil que du service.
 Cette évaluation concerne les lieux publics, la restauration et l'hébergement.

Visite des lieux en présence d’un responsable :
 Le lendemain, en présence du responsable de l’hôtel, le consultant procédera à la visite de l'hôtel.
 Toutes les parties accessibles au public seront visitées ainsi que les chambres.
 Une grille d'évaluation (faisant apparaître une notification de 1 à 5 avec une amplitude en fonction de
l'importance de chaque critère) sera remplie tout de suite après cette visite.
 A la fin de cette période un entretien permet de fournir des explication s complètes ainsi que des
suggestions d'amélioration.
Fiche d'ensemble :
-Généralités sur l'hôtel en cours d'audit :
 L'identification,
 Les chambres auditées,
 L'état des travaux faits et à faire,
 Un commentaire général.
Normes de services.
 Lieux Public.
 Principaux éléments que l'on peut retrouver dans les lieux publics, tout aussi bien l'entrée, les couloirs,
les toilettes…
 La propreté, le petit entretien courant ou les grosses réparations nécessitant des investissements ou
l'intervention d'une entrepri se extérieure.
 Chambres.
 Les standards de propreté.
 Salle de bain.
 Il en sera de même pour les chambres mais avec une grille adaptée.
 Salle des Petits déjeuners et autres salles.

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Personnel de Réception :
Cette grille est destinée à l'évaluation du personnel. Sa composition est élaborée de la manière suivante :
 Les tâches les plus importantes des employés de la réception sont listées.
 Les éléments composant cette liste peuvent être considérés comme des normes de service obligatoire.
 Deux colonnes de « oui » et de « non » indiquent si ces normes sont respectées.
Attitudes.
Compétences.
Personnel du service des Petits déjeuners & autres services :
 Le service des petits déjeuners a été subdivisé en service salle ou chambre.
 La partie Autres services englobe les femmes de chambres et divers personnels d'entretien.

Former les collaborateurs pour garantir un service d’une qualité irréprochable à tous les clients :
 En 2015, les marques ibis ont engagé une transformation durable de la culture de service. L’objectif
est de développer un lien émotionnel entre les managers, les équipes et les clients, grâce à un Esprit de
Service basé sur une approche collaborative et sur un nouveau style de leadership qui libère le potentiel
des équipes. Ce leadership s’appu ie sur deux piliers : ƒ « Empowerment » : Faire confiance et donner
aux équipes le pouvoir d’agir et de décider ; ƒ « Coaching » : Révéler les talents, capitaliser sur ce qui
rend les équipes uniques, les aider à prendre de l’assurance. Pour faire vivre ce nouvel esprit de service
les marques ibis, ibis Styles et ibis budget mettent à la disposition de leurs collaborateurs au niveau du
Groupe des outils digitaux innovants et ludiques dédiés au rappel des fondamentaux du service,
notamment une application mo bile nommée « 123 Ready ! » et une web série intitulée « Secrets de
Pros » pour tout savoir de l’apparence et des attitudes de service. Une nouvelle approche de
développement des talents, moderne et collaborative, en ligne avec les deux piliers « Empowerme nt »
et « Coaching » verra le jour en 2016.3

3 http://www.accorhotels.gr oup/ -/media/Corporate/Group/PDF -for-pages/Doc -de-Ref/accor_drf2015_fr.pdf P41

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Talent Journey : une approche stimulante du parcours des collaborateurs AccorHotels :
 Inspiré du Parcours Client (« Guest Experience »), qui guide toutes les réflexions et la transformation
actuelle du Groupe, le Parcours Talent (« Talent Journey ») fait un parallèle entre le parcours d’un
collaborateur au sein du Groupe et le parcours du client qui séjourne à l’hôtel. Cette approche r appelle
les enjeux et les bonnes pratiques de management à chaque étape du parcours du collaborateur en
faisant le lien avec le cœur de métier de l’hôtelier. Quelques exemples : une marque employeur qui se
différencie de la concurrence est aussi essentiell e pour attirer les talents qu’une marque hôtelière de
renom pour attirer les clients. La décision d’un talent de postuler est aussi cruciale que la décision d’un
client de réserver, c’est l’étape du premier contact, fondatrice pour la suite de la relation. Lancé début
2015, le Talent Journey est en cours de déploiement notamment par une formation et la diffusion d’un
e-book aux Directeurs d’hôtels, qui gardent une pleine autonomie de mise en œuvre. Des audits sont
réalisés pour contrôler la bonne mise en œu vre des recommandations et identifier les adaptations
nécessaires de ce programme .4
Audits Produits et Services :
 Menés annuellement par un cabinet externe indépendant sur l’ensemble des hôtels du Groupe, via des
« audits mystères » portant sur toutes les parties de l’hôtel et sur un panel de critères très large (entre
300 et 2 500 items vérifiés selon les marques). À la suite de la visite mystère, chaque hôtel doit
formaliser et appliquer un plan d’action pour améliorer sa performance annuellement.
Audits hygiène :
 Gérés au niveau des pays et menés annuellement sur l’ensemble des hôtels du Groupe par un cabinet
externe indépendant. L’auditeur contrôle l’hygiène aliments et boissons, et dans la plupart des cas
l’hygiène des chambres, en vérifiant les procédu res appliquées et en procédant à des prélèvements. En
2014, plus de 5 000 audits hygiène ont été réalisés dans le Groupe.
Guest Satisfaction Survey (GSS) :
 AccorHotels offre la possibilité aux clients de remplir un questionnaire de satisfaction en ligne. C e
questionnaire couvre toute l’expérience client (de la réservation au départ). Les réponses sont
directement accessibles par l’hôtel qui doit analyser les avis des clients et répondre dans les deux jours
en cas de mécontentement.5

http://www.accorhotels.group/ -/media/Corporate/Group/PDF -for-pages/Doc -de-Ref/accor_drf2015_fr.pdf P42
5 Idem p53

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Conclusion Partie I :

Dans cette partie, nous avons présenté la qualité à travers différentes techniques et méthodes nécessaires
permettant la satisfaction, et la fidélisation des clients. Ces techniques restent insuffisantes si elles
n’intègrent pas des valeurs hum aines nécessaires à la mobilisation du personnel de l’entreprise autour du
projet de qualité totale.
L’hôtellerie est une industrie de service préoccupée en premier lieu par la satisfaction du client. Cette notion
de satisfaction n’est pas claire, car si e lle entraine une prise de conscience du client qui reçoit un service, elle
entraine aussi la satisfaction de celui qui le donne (c’est -à-dire le collaborateur), il y’a donc interaction entre
le fait de donner et celui de recevoir.
Pour cela, l’entreprise h ôtelière doit investir dans les domaines de la gestion du facteur humain, à savoir la
motivation, la formation, la communication, et impliqué les collaborateurs dans le projet de qualité total.
Ainsi, l’esprit qualité total devrait veiller à ce que les mod es d’organisation taylorien cèdent la place à une
organisation plus systémique , qui facilitera la communication et la participation de tous.6

6 Bouchaib Abdallaoui «Hôtellerie, quelle qualité à l’horizon 2010 ? » Economie et entreprise Janvier 2003

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Partie 2 : Etude Empirique

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Introduction :
Tout au long de ce long travail nous avons essayé de présenter un ensemble de principes et de méthodes
pour gérer la qualité et dans l’hôtellerie en particulier.
Mais afin de donner plus d’importance et de poids à notre mémoire, on va prendre le cas pratique qui est
celui du groupe ACCOR , qui s’es t engagé depuis le milieu des années 80 dans une démarche de qualité de
service.
On va voir la conception de la qualité chez le groupe, ainsi que les méthodes véhiculées par le groupe en
termes de qualité et de services.
Dans un deuxième volet, on va procé der à la vérification de ces méthodes à travers une analyse sur le terrain
de la démarche qualité d’une entité hôtelière du groupe ACCOR qui n’est autre que IBIS .

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Chapitre I : Méthodologie de recherche :
La revue de la littérature nous a permis de dresser le cadre théorique de notre étude. Ce cadre théorique ainsi
dressé servira de levier pour l'élaboration de la méthodologie à suivre pour atteindre les objectifs de notre
étude.
D'une part, elle est d'abord le résumé de la revue de littérature et d'autre part, la démarche de collecte et
d'analyse des données nécessaires à la finalisation de l'objectif visé.
Dans le cadre de ce chapitre, nous allons élaborer le modèle de synthèse des développements théoriques fait
précédemment pour avoir une vision globale de toutes les variables qui influent sur le système. Nous
retiendrons, sur la base du champ de notre étude, les méthodes de travail qui en découlent.
Pour finir, nous présenterons les outils de collectes de données que nous utiliserons pour la collecte de
l'information et enfin la méthode d'analyse des données. En somme, ce chapitre résume notre méthode de
travail pour la réalisation de cette étude.
I-Les méthodes de travail :
Les méthodes que nous adoptons pour faire cette étude sont au nombre de trois :
– la méthode historique pour rappeler la notion de l'Audit de qualité dans tous ses aspects ;
– la méthode descriptive qui consiste à faire ressortir le rôle de l'Audit qualité de nos jours dans les
entreprises hôtelières ;
– en fin, la méthode analytique s'agissant des résultats obtenus suite à notre étude.
II-Les méthodes de collecte de données :
Le choix des outils de collecte de données a été fait en fonction des objectifs que nous nous sommes fixés
dans le cadre de notre étude.
La collecte de données se fera en deux phases :
– une collecte documentaire ;
-un entretien ;
– un questionnaire.

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A- La collecte documentaire
Cette technique devra nous permettre de bien comprendre le fonctionnement du Département d'Audit
Interne, et de s'assurer qu 'il est documenté de façon adéquate. Les points obscurs de la documentation feront
l'objet d'une explication complémentaire de la part du responsable concerné.
B- Les entretiens
La recherche des informations va nous amener à réaliser des entretiens avec le s différents chefs de
département de l’hôtel IBIS . L'entretien se déroulera en grande partie à l'aide des questionnaires qui ont été
conçus à cet effet. Ces entretiens nous permettront de mieux connaître la structure de l’hôtel , la culture
d'entreprise qui y règne et enfin le sentiment des audités envers le Département d'Audit.
C- Les questionnaires
Il s'agit d'un ensemble de trois questionnaires adressés à l'auditeur, à certains chefs de département et enfin à
la Direction Générale. Il s'agit d'un question naire de contrôle destiné à dégager les forces et faiblesses d'une
part, et d'autre part de faire ressortir le sentiment que les audités ont du Département d'Audit qualité . Ces
questionnaires ont été administrés aux différents chefs de service lors des dif férents entretiens que nous
avons pu avoir.
Chapitre 2 : Prés entation du contrat 15 de IBIS
Présentation de la marque I bis d’AccorHotels :
Depuis l’ouverture de son premier hôtel en 1974, la marque ibis, avec ses localisations privilégiées, ses
équipes à l ’écoute et ses prix compétitifs, assure tous les services d’un hôtel standardisé au meilleur prix du
marché.
Avec plus de 980 hôtels dans le monde, elle bénéficie d’un réseau dense, d’une forte notoriété,
d’une plateforme de distribution propre et d’un fort agrément auprès du public et de sa cible, composée
d’une clientèle d’affaires (à hauteur de 58%) et d’une clientèle loisirs (à hauteur de 42%).
Le parcours client au cœur de la stratégie digitale :
Dans un environnement marqué par l’accélération des mutations technologiques et l’évolution rapide des
habitudes de consommation, la transformation digitale est l’un des enjeux stratégiques d’AccorHotels
qui vise à asseoir son leadership sur l’ensemble de la chaîne de valeur du parcours client.
Le plan « Le ading Digital Hospitality », créé à cet effet, s’appuie sur une approche globale des
enjeux numériques. Une équipe dédiée et structurée autour d’experts et d’environ 1 000 contributeurs
travaille à la conception des outils digitaux pour les clients, les pa rtenaires et les collaborateurs.
Construit autour de ces trois cibles, ce plan stratégique a pour objectif d’intégrer et repenser la place du
digital tout au long du parcours client et d’améliorer l’offre aux partenaires investisseurs afin de
consolider les parts de marché du groupe en matière de distribution.

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Ibis se repositionne au Maroc :
A ce jour, le réseau ibis au Maroc compte 17 hôtels implantés dans 12 villes (Casablanca, Mohammedia,
Rabat, El Jadida, Fès, Meknès, Tanger, Oujda, Fnideq, Marrakech, Agadir et Ouarzazate), d’une
capacité hôtelière totale de 2150 chambres et employant un effectif de 560 collaborateurs. Depuis 1997, ibis
accueille au Maroc des profils de clientèle distincts :
 Des voyageurs d’affaires à la recherche d’une qualité de confo rt après leurs journées de travail et
d’une bonne connectivité dans les chambres ;
 Des touristes en quête d’emplacements privilégiés à proximité des points d’intérêt touristique
majeurs ;
 Une clientèle de loisirs intéressée par un environnement ludique, ch aleureux et moderne ;
 Tous recherchent la qualité de la restauration, en particulier celle du petit -déjeuner, incontournable
dans l’hôtellerie.
Afin d’accompagner l’évolution des attentes de cette cible et s’adapter aux profondes mutations que
connaissent aujourd’hui les modes de préparation, de réservation et de consommation du voyage, la marque
ibis a entamé un repositionnement destiné à fournir les meilleures prestations possibles pour un hôtel de sa
catégorie. Ibis s’inscrit donc dans un esprit contempo rain, et se veut une marque attentionnée et efficace qui
place le client au centre de ses préoccupations
Le nouveau positionnement décliné dans les ibis du Maroc :
Le nouveau positionnement d’ibis, incarné par la promesse « le bien -être au meilleur prix », repose sur des
caractéristiques d’accueil, de confort et de service, inédites pour sa catégorie. Celles -ci seront déployées par
phases dans tous les hôtels ibis du Maroc. Pour ibis, ce repositionnement s’opère à travers des changements
intrinsèques à l’hô tel (design, aménagement des espaces, confort dans les chambres,…) et des services
proposés, avec pour même objectif d’offrir la meilleure qualité de prestations dans la catégorie économique.

Le contrat de satisfaction 15 minutes, autre exclusivité ibis :
Dans l’optique du confort ultime promis au client, ibis a instauré le « Contrat Satisfaction 15 minutes ». Si
un quelconque désagrément vient perturber le séjour d’un client, le personnel ibis se donne 15 minutes
montre en main pour lui apporter une solu tion, de jour comme de nuit. Si le problème persiste au -delà, le
client est invité par l’hôtel.7

7 http://www.therollingnotes.com/2017/02/10/nouveau -positionnement -de-la-marque -ibis/

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