Inovatia Si Mass Media

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL 1

1 Noțiuni generale privind inovația și mass-media

1.1 Inovația

1.1.1 Definiții, caracteristici și clasificare

1.1.2 Desfășurarea proceselor de inovație

1.1.3 Inovația în viața economico-socială românească

1.2 Mass-media

1.2.1 Definiție

1.2.2 Cultura și comunicarea de masă

1.2.2.1 Cultura de masă

1.2.2.2 Comunicarea de masă

1.2.2.3 Caracteristicile comunicării de masă

1.2.3 Sistemul mass-media

1.2.4 Economia mass-media

1.2.4.1 Caracteristicile de piață ale produselor mass-media

1.2.4.2 Investiții, costuri și strategii ale profitului

1.2.4.3 Trustizarea și asocierea în rețele

1.2.4.4 Finanțarea presei

CAPITOLUL 2

2 Management și leadership în inovație

2.1 Managementul inovației

2.1.1 Comunicarea strategică

2.1.2 Bariere în comunicare

2.2 Rolul leadership-ului în inovație

2.3 Cultura și climatul organizațional

CAPITOLUL 3

3 Inovația în media

3.1 Tipologia instituțiilor de presă

3.2 Evoluția presei scrise

3.2.1 Presa scrisă crește la nivel mondial, dar scade în Europa și Statele Unite

3.2.2 România, o piață atipică
3.2.3 Inovația în media românească se inspiră din afară

3.3 Presa românească, sub lupa marilor manageri de media

3.3.1 Dezvoltarea fenomenului ziarelor gratuite

3.3.2 Trecerea de la broadsheet înspre compact în design-ul unui ziar

3.3.3 Integrarea platformelor online și print

3.4 Noile tehnologii amenință presa tradițională

3.4.1 Duelul între presa tiparită și cea de online

3.4.2 Bloggingul

3.4.3 Targetarea online, soluție pe timp de criză

3.4.4 Succesul publicațiilor exclusive online

CAPITOLUL 4

4 Management și inovație la Ziarul de Bacău 

4.1 Firma și mediul ambiant

4.1.1 Mediul media

4.1.2 Ziarul de Bacău, date generale

4.1.3 Ziarul de Bacău, cea mai citită publicație electronică din Bacău

4.2 Profitabilitate

4.2.1 Ziarul de Bacău, un produs de piață

4.2.2 Cheltuieli în producție

4.2.3 Surse de venit

4.2.4 Rentabilitatea

4.2.4.1 Managementul recrutării și selecției personalului

4.2.4.2 Evoluția cotidianului

4.2.4.3 Sistemul de salarizare

4.2.4.4 Dinamica încasărilor unui agent de mare publicitate

4.3 Tendințe privind evoluția viitoare a firmei

4.4 Inovație pentru success

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Comisia Europeană a decis ca anul 2009

să fie sărbătorit drept Anul Creativității șiInovației

Introducere

Încă din cele mai vechi timpuri, în subconștient inovația s-a dezvoltat în mințile oamenilor și a evoluat până în prezent. Pornind de la primul cuțit, primul arc, prima ierahizare socială, tipar, religie, diferite obiecte și până la tehnologia de ultimă generație din orice domeniu, omul a fost caracterizat prin inovație. Am putea spune că omul devine om cu ajutorul inovației. Mai mici sau mai mari, rezultatele inovației au marcat întreaga civilizație a speciei umane. Dincolo de actul creator, omul nu s-ar deosebi cu nimic de animale. Inovația a apărut din mai multe considerente. Dacă la început era instinctul și nevoia de conservare, imediat, ele au fost cumulate cu necesitatea de a-și oferi un trai mai bun. Simplele, dar marile inovații care au marcat evoluția umană, au pornit de la necesitatea individului de a-și ușura viața, de a-și oferi o serie de avantaje și satisfacții. Printre cele mai marcante inovații ale omului s-a numărat și tiparul, care a dus la apariția cărții, apoi a ziarelor și a altor tipuri de publicații. Deși tiparul a fost inventat în China, în secolul 12, Johannes Gutenberg, a fost cel care a pus tiparnița acolo unde îi este locul în civilizația umană și pentru prima oară, în secolul 15, mașinăria inventată de el a putut produce cărți în masă. Fiecare domeniu media a avut punctul lui de pornire. Dacă suportul pe hârtie a avut nevoie de tiparniță, radioul a plecat la drum după descoperirea undelor și a receptării acestora, iar mai târziu, odată cu apariția imaginii, televiziunea a devenit poate cel mai urmărit canal media. Mirajul imaginii a transformat milioane de oameni în spectatori ai vieții, aceștia putând mult mai ușor să descopere imagini din toate colțurile lumii prin simpla utilizare a telecomenzii. A venit apoi rândul internetului, o altă inovație recentă, care a schimbat radical mijloacele de comunicare interumană. În fața acestor tehnologii, oamenii au trebuit să se adapteze. Managerii, indiferent de natura domeniului în care activează, au trebuit să țină pasul cu noile tehnologii. Chiar dacă au păstrat rigorile tradiționale în actul managerial, nu au putut ignora evoluția prin inovație a speciei umane. Lucrarea “Inovația în media” își propune să trateze rolul inovației în media, modul în care managerii de presă au înțeles care sunt noile tendințe și cum adaptează tehnologia pe specificul fiecărui tip de media, fie el ziar, radio sau televiziune. Pornind de la date generale asupra inovației fenomenului mass-media, managementul inovației, impactului inovației asupra media și până la prezentarea pârghiilor pe care un manager de ziar local le are la îndemână, trebuie să se țină pasul cu lumea mereu în mișcare, inovatoare. “Ziarul de Bacău” este un astfel de cotidian local, care încearcă să țină pasul cu noile inovații din domeniul media. Chiar dacă implementarea unor inovații de ultima generație implică costuri mult prea ridicate peste puterea financiară a unui ziar de provincie, acestea nu trebuie neglijate. De aceea, pentru un cotidian local, cel mai ușor, dar esențial, a fost ca primă metodă de adaptare la lumea mereu în schimbare și la actele ei inovatoare, introducerea formatului electronic pentru ziar. Chiar dacă pentru veniturile ziarului acest lucru este cu dublu tăiș și deține un grad de risc, deoarece oamenii nu ar mai cumpăra forma tipărită de la chioșcuri, preferând să il citească direct pe Internet, la cafeaua de dimineață, ziarul on-line poate aduce însă și avantajul că, deschizând pagina de internet, cititorul să fie atras de ceva anume și atunci să fugă la primul chioșc și să cumpere ziarul printat, ce deține mai multe informații. Pagina de Internet a ziarului oferă însă și avantajul de a-l angrena pe cititorul de birou în diferite activități recreatoare, prin postarea unor jocuri și imagini de divertisment care sa il relaxeze și care să il fidelizeze pe acest site.

Comisia Europeană a decis ca anul 2009 să fie sărbătorit drept Anul Creativității și Inovației. Scopul lui este acela de a promova importanța creativității și inovației pentru dezvoltarea personală, socială și economică, pentru a promova practicile corecte, pentru a stimula educația și cercetarea și pentru a promova dezbaterile publice despre chestiunile conexe.

A inova înseamnă a fi cu adevărat întreprinzător. Însă conducătorii de întreprinderi nu reușesc să facă totul singuri, de aceea trebuie să răspândească "virusul" inovator în întreprindere. Nu își concentrează forțele în a găsi și folosi mijloace financiare pentru a stimula inovațiile, urmându-și propriile ambiții și viziuni. Numai un fler întreprinzător nu ajunge. Instrumentele de conducere trebuie să fie întrebuințate consecvent atât pentru activitațile de rutină, cât și pentru procesele de inovație. Mărimea unei companii nu este decisivă pentru întrebuințarea anumitor instrumente, singurul lucru important fiind existența unor stimuli ce determină dorința de a inova.

CAPITOLUL 1

1 Noțiuni generale privind inovația și mass-media

1.1 Inovația

1.1.1 Definiții, caracteristici și clasificare

Conform traducerii publicate în DEX, inovația reprezintă noutate, schimbare sau prefacere. O altă definiție oferită de DEX ar fi rezolvarea unei probleme de tehnică sau de organizare a muncii cu scopul îmbunătățirii (productivității) muncii, perfecționării tehnice sau raționalizării soluțiilor aplicate. Cuvântul este împrumutat din limba franceză “innovation”.

În sens economico-social, inovația este mijlocul prin care întreprinzătorii valorifică schimbarea ca pe o oportunitate pentru o altă afacere sau pentru un alt serviciu.

Inovația constă într-o căutare organizată și cu un scop bine definit de schimbări care ar putea avea un impact pozitiv asupra dezvoltării actuale a activității. Majoritatea inovațiilor exploatează schimbarea dar există însă unele care prin amploarea și complexitatea lor constituie prin ele însele o schimbare majoră.

Din punctual de vedere al afacerilor, conform definiției oferite de marele consultant în managementul modern, Peter Ferdinand Drucker, “inovația este unealta specifică a afaceriștilor, metoda prin care exploatează schimbarea în folosul unei noi afaceri sau a unui nou serviciu. Se poate înfățișa și ca o disciplină ce se poate învăța și practica. Afaceriștii trebuie să caute sursele de inovație, schimbările și indiciile care oferă oportunități pentru a inova și trebuie să știe cum să aplice inovațiile și principiile de succes ale unui lucru nou”.

Conform opiniei lui Peter Ferdinand Drucker din „Inovația și sistemul antreprenorial”, inovația sistematică înseamnă supravegherea a șapte surse de ocazii de inovații. Primele patru activează în interiorul firmei, fiind vizibile mai întâi celor familiarizați cu sectorul în cauză, celelalte trei fiind schimbări din afara industriei.

Analiza temeinică a surselor de inovații indică în opinia autorului, o ordine impusă de ordinea descrescătoare a siguranței și previzibilității următoarele:

1. Neprevăzutul. De multe ori situații inedite, care nu au putut fi anticipate au determinat găsirea unor soluții cu totul noi care au schimbat mediile respective. Astfel, chiar dacă inițial în industria siderurgică apariția minilaminoarelor a fost privită cu mari rezerve, în cele din urmă s-a dovedit soluția optimă pentru reducerea costurilor de producție și flexibilitatea procesului de fabricație. Inventarea nailonului de către Du Pont după experimentări concentrate ale germanilor pentru producerea unei fibre elastice și rezistente a fost un accident care a însemnat o inovație cu implicații deosebite asupra industriei chimice.

2. Incongruența. Decalajele existente între realitatea percepută de producători și realitatea clientului pot oferi premisele inovației. Succesul firmelor de asigurări în România, în dauna firmelor de investiții și chiar al băncilor, este un exemplu edificator. Datorită factorilor economici și sociali piața asigurărilor a crescut într-un ritm accelerat, populația pierzându-și încrederea în bănci și fonduri mutuale.

3. Necesitatea procesului. Foarte puține invenții au reușit la fel de repede ca și fotografia. La douăzeci de ani de la inventarea ei a devenit populară în toată lumea. Succesul acesta se datorează în mare masură invenției filmului foto a lui George Eastman, Kodak. Cercetarea programată a devenit o metodologie centralizată pentru stimularea inovației, noi modalități de stimulare a creativității contribuind la apariția unor noi produse cum ar fi brainstormingul, analiza valorii, tehnica ochiului proaspăt și metoda Philllips.

4. Structurile industriei și ale pieței. Structurile industriei și ale pieței se caracterizează printr-o stabilitate ridicată, aceasta fiind afectată de factori economico-demografici care determină noile tendințe economice. Un exemplu edificator este oportunitatea sesizată de Henri Ford care și-a dat seama că numai producția de masă a automobiluilui va determina proliferarea acestuia, organizând pentru acest lucru procesul de producție sub forma fluxului tehnologic. Dezvoltarea industriei auto, deși inițiată în Europa s-a concretizat efectiv în SUA unde ritmul de creștere al industriei a fost mult mai mare. O a doua etapă a dezvoltării, globalizarea, a început în anii ’60 când, în periodă de plin avânt economiatru activează în interiorul firmei, fiind vizibile mai întâi celor familiarizați cu sectorul în cauză, celelalte trei fiind schimbări din afara industriei.

Analiza temeinică a surselor de inovații indică în opinia autorului, o ordine impusă de ordinea descrescătoare a siguranței și previzibilității următoarele:

1. Neprevăzutul. De multe ori situații inedite, care nu au putut fi anticipate au determinat găsirea unor soluții cu totul noi care au schimbat mediile respective. Astfel, chiar dacă inițial în industria siderurgică apariția minilaminoarelor a fost privită cu mari rezerve, în cele din urmă s-a dovedit soluția optimă pentru reducerea costurilor de producție și flexibilitatea procesului de fabricație. Inventarea nailonului de către Du Pont după experimentări concentrate ale germanilor pentru producerea unei fibre elastice și rezistente a fost un accident care a însemnat o inovație cu implicații deosebite asupra industriei chimice.

2. Incongruența. Decalajele existente între realitatea percepută de producători și realitatea clientului pot oferi premisele inovației. Succesul firmelor de asigurări în România, în dauna firmelor de investiții și chiar al băncilor, este un exemplu edificator. Datorită factorilor economici și sociali piața asigurărilor a crescut într-un ritm accelerat, populația pierzându-și încrederea în bănci și fonduri mutuale.

3. Necesitatea procesului. Foarte puține invenții au reușit la fel de repede ca și fotografia. La douăzeci de ani de la inventarea ei a devenit populară în toată lumea. Succesul acesta se datorează în mare masură invenției filmului foto a lui George Eastman, Kodak. Cercetarea programată a devenit o metodologie centralizată pentru stimularea inovației, noi modalități de stimulare a creativității contribuind la apariția unor noi produse cum ar fi brainstormingul, analiza valorii, tehnica ochiului proaspăt și metoda Philllips.

4. Structurile industriei și ale pieței. Structurile industriei și ale pieței se caracterizează printr-o stabilitate ridicată, aceasta fiind afectată de factori economico-demografici care determină noile tendințe economice. Un exemplu edificator este oportunitatea sesizată de Henri Ford care și-a dat seama că numai producția de masă a automobiluilui va determina proliferarea acestuia, organizând pentru acest lucru procesul de producție sub forma fluxului tehnologic. Dezvoltarea industriei auto, deși inițiată în Europa s-a concretizat efectiv în SUA unde ritmul de creștere al industriei a fost mult mai mare. O a doua etapă a dezvoltării, globalizarea, a început în anii ’60 când, în periodă de plin avânt economic industria auto a cunoscut un puternic reviriment, stimulând concentrarea capacităților de producție (prin preluări, fuziuni sau achiziții) și inovația industrială. Pe lângă grupuri industriale puternice (General Motors; Ford, Crysler, , Fiat), mărci de prestigiu precum BMW, Volvo și Saab au continuat să se dezvolte. Factorul economic s-a dovedit în industria auto determinant și decisiv în cele din urmă (respectiv în anii ’90) datorită regrupării industriei auto în câțiva producători globali (General Motors cu Opel, Saab, Isuzu, Fiat etc; Ford cu Volvo și MG (Morris Garages); Renault cu Nissan și Dacia ; Crysler cu Mercedes și Mitsubishi).

Caracteristicile inovațiilor au la bază gradul de noutate, acest lucru presupunând ca procesul inovator să aibă loc pentru prima dată în compania respectivă. O dată cu creșterea gradului de noutate, se ivesc probleme de management și riscuri. Trebuie precizat că o inovație nu înseamnă numai definirea și conceperea unei noutăți sau a unei invenții ci și punerea ei în practică. Astfel, puține invenții ajung să fie inovații. Riscul de a eșua este mare, deorece există, pe lângă riscurile tehnice și cele economice și riscuri sociale. Riscul social implică acceptarea noutății de către opinia publică (de exemplu: tehnologia genetică și energia atomică). Inovațiile se realizează în mai multe faze ce nu se derulează cronologic. Uneori activitățile sunt realizate paralel, alteori secvențial. Aceste faze și imposibilitatea cronologizării lor sunt cauzele principale ce determină complexitatea proceselor inovatoare. Cu cât complexitatea este mai mare, cu atât apar mai probabil conflictele datorită diferențelor de interpretare și pot duce la îngreunarea calității de rezolvare a problemelor (angajații departamentelor de marketing privesc problema altfel decât cei de la departamentul financiar sau de fabricație). Din punct de vedere economic trebuie evitate conflictele de ordin valoric și socio-emoțional ce apar din cauza fricii angajaților de a-și pierde autoritatea sau chiar locul de muncă sau din cauza interepretării diferite a reprezentării etice și ecologice a inovațiilor. Ce se înțelege în primul rând prin termenul de "inovație"? Se referă cumva inovațiile la o descoperire tehnologică, la un sortiment de chip-uri pe care îl observăm în trecere la supermarket și care ne crește totalul de plată sau să fie vorba despre dezvoltarea 3D-Web? Ce reprezintă în cele din urmă aceste dezvoltări? În comunicarea noilor dezvoltări, în special a celor tehnice, accentul cade pe prezentarea funcțiilor și a trăsăturilor. De multe ori, adevăratul beneficiu al unui produs inovator nu iese în evidență la prima vedere. Peter Gerdemann, director de comunicare al IBM Germania, a făcut în cadrul unui congres următoarea afirmație: "Unele inovații sunt răspunsuri la probleme generate adesea de apariția altor produse inovative". Neexplorată rămâne câteodată și dimensiunea socială a inovațiilor, ce se referă la efectele și perspectivele pe termen lung ale noilor apariții. Acest lucru poate fi observat în exemplul cu chip-urile RFID (Chipurile RFID sunt o creație tehnologică recentă, menită inițial să înlocuiască codul de bare de pe produsele din magazine). Din punct de vedere funcțional, tehnologia RFID permite stocarea unui volum foarte mare de informații pe o suprafață foarte mică, informațiile putând fi oricând transmise unui receptor. Lăsând la o parte beneficiile, astfel de tehnologii întâmpină rezistență din partea unui număr foarte mare de persoane, care le asociază cu încălcarea sferei private. Astfel, doar cine privește inovațiile din mai multe unghiuri, poate înțelege acele greutăți de comunicare care apar la introducerea lor pe piață și poate lua măsuri corespunzătoare.

1.1.2 Desfășurarea proceselor de inovație

Pentru a putea face față concurenței, companiile trebuie să dispună de inovații. Nu se mai pune problema dacă ar trebui să avem inovații, ci condițiile care trebuie create pentru instituirea unui management al inovației eficient. Marile întreprinderi care sunt puse sub presiunea concurenței internaționale dispun de instrumente pentru managementul inovațiilor. Coordonarea specialiștilor și impedimentele organizatorice constituie principalele probleme cu care se confruntă companiile. Întreprinderile mici și mijlocii au însă alte probleme, și anume discrepanțele între “a ști” și “a putea realiza”. Cu toate că în practică există numeroase moduri de a împărți procesele de inovare în etape, vom urmări modul de împărțire cel mai simplu. Având în vedere cele menționate mai sus și anume că inovație și invenție sunt două lucruri diferite, este clar că un proces cuprinde cel puțin două faze: aceea de generare a ideilor și cea de realizare a lor. Această clasificare necesită detalii. Faza principală de generare a ideilor cuprinde activități legate de cercetare. Economic văzut, nu este rentabilă punerea în practică a unor idei ce nu corespund țelurilor sau strategiei întreprinderii, de aceea se recomandă concentrarea pe competentele de bază ale întreprinderii. Partea creativă a generării ideilor este denumită "găsirea ideilor". În faza ultimă a realizării, implementarea planului de inovații ocupă un loc principal. Aceasta cuprinde alte activități creative. Acceptarea ideilor este posibilă numai dacă anumite condiții sunt îndeplinite (de exemplu, reducerea prețurilor unui produs nou pentru a câștiga clienți). Principala sursă de inovație este reprezentată de cunoștințele noi asimilate de-a lungul unui proces laborios de muncă și studiu intens asupra problemelor cercetate. Inovația bazată pe cunoștințe noi are nevoie de cea mai mare durată de pregătire.

Succesul realizării inovațiilor depinde în mare parte de deciziile luate de oameni. Conform conceptului “omul complex” creat de Edgar H. Schein, există următoarele presupuneri:

-oamenii sunt adaptabili la schimbări. Ierarhia nevoilor lor se schimbă în conformitate cu situația și timpul;

-oamenii sunt capabili să învețe, iar acest lucru se realizează prin experiențele de la locul de muncă;

-nu există un singur concept de management care să obțină aceleași rezultate la toate categoriile de angajați, depinzând de motivele, capacitățile și activitățile fiecăruia. Fiecare om răspunde altfel la conceptele de management și instrumetele acestora. La generarea ideilor este nevoie de creativitatea oamenilor care poate fi definită ca o combinație între elemente cunoscute și elemente noi, combinație făcută prin operații de gândire ale oamenilor. Astfel, creativitatea nu este o caracteristică ce definește o elită, ci un potențial. Diferit este însă modul de îndeplinire al acestui potențial creativ. Creativitatea nu se învață, însă poate fi dezvoltată și de aceea sarcina conducătorilor în întreprindere este aceea de a asigura un mediu de lucru propice dezvoltării creativității. În timp ce creativitatea aparține sferei "a putea", a fi dispus să inovezi ține de sfera "a vrea" a oamenilor. A fi dispus să inovezi înseamnă cu alte cuvinte să nu fii împotriva schimbării. Acest fenomen poate fi îmbunătățit printr-o bună informare, cooperare și training.

Pentru buna desfașurare a proceselor de inovație trebuie să se țină seama de instrumente de conducere, roluri, structuri organizatorice și strategii. Conducerea întreprinderii se servește de anumite instrumente pentru a realiza țelurile întreprinderii. În cazul managementului inovației, aceste instrumente trebuie special profilate. Cultura întreprinderii cuprinde normele, valorile și modul de gândire ce influențează comportamentul tuturor angajaților și reprezintă imaginea întreprinderii în afară.

Caracteristicile culturii unei întreprinderi sunt:

-profilul personalităților cadrelor de conducere, mai ales mentalitatea lor;

-tipul comunicării atât în interiorul, cât și în exteriorul întreprinderii (comunicarea cu angajații sau clienții);

-modul de delegare a cadrelor superioare, ce cuprinde printre altele și acordarea unei responsabilități mai mari.

Alte elemente ale culturii ce trebuie luate în considerare sunt:

-cadrele de conducere trebuie de asemenea să participe la procesul de inovație;

-inițiativele trebuie răsplătite;

-pot fi făcute greșeli în activități ce nu sunt de rutină, condiția fiind ca ele să nu apară în mod frecvent și să constituie o modalitate de îmbunătățire;

-clienții vor fi tratați cu respect și priviți ca sursă de idei;

-fiecare superior trebuie să încurajeze creativitatea subordonaților lui;

-dacă ideile unui angajat sunt respinse, trebuie să i se explice clar și detaliat motivul.

Culturile întreprinderilor ce nu dau importanță elementelor menite să creeze și să susțină un climat propice inovațiilor, nu vor putea să facă față concurenței existente pe piața economică.

Existența unor reguli organizatorice favorizează activitățile de rutină, însă pot fi chiar dăunătoare în domeniul inovațiilor. Conducerea întreprinderii are o adevarată provocare în a rezolva aceste diferențe. Rolurile în procesul de inovație sunt clasificate în funcție de fazele procesului:

-producția creativă de idei;

-analizarea problemei;

-punerea în practică a ideilor.

Dacă sunt întrebate în ce poziție se văd (aceea de inventator, de analist sau de realizator) cadrele de conducere vor răspunde în mod diferit, astfel încât nu se poate depista o tendință. Numai în cazuri speciale întâlnim cadre ce îndeplinesc toate cele trei funcții. Concluzia este că o cooperare este necesară între cele trei roluri pentru a se asigura succesul unei inovații.

Persoanele creative în întreprindere au nevoie de cineva să îi mobilizeze, au nevoie de mentori, sponsori sau promotori. Ajutorul acestora este important, deorece de cele mai multe ori ideile noi se lovesc de neacceptarea celor din jur. Acest lucru este de înțeles, deorece o idee nouă aduce cu sine schimbări în întreprindere. De aceea majoritatea angajaților muncesc pe principiul "De ce să schimbăm ceva dacă până acum ne-am descurcat bine?". Sarcina acestori promotori este deci de a încuraja persoanele creative. Mai departe însă nu pot ajuta, și aici intervin "avocații ideilor" care analizează ideile și aprobă punerea lor în practică.

Pentru fiecare fază a procesului de inovație există alte structuri organizatorice care se dovedesc a fi eficiente. Astfel, în întreprinderile mici și mijlocii observăm următoarele structuri: Achiziționare, Fabricație, Vânzare. Aceasta este organizarea de bază în activitățile de rutină și pentru găsirea ideilor și analizarea lor este recomandată alcătuirea unei echipe de planificare și analizare. Pentru realizarea ideilor este nevoie însă de o altă echipă cu o competență de decizie mai mare. O flexibilitate a structurii organizatorice este vitală pentru succesul procesului de inovație.

Rutina ucide creativitatea! De aceea cadrele de conducere trebuie să învețe să delege subordonaților sarcinile zilnice pentru a avea timp să se dedice sarcinii prinicipale ale unei întreprinderi, și anume inovația.

Datorită rutinei, de multe ori, producători mari care aparent nu au motive de îngrijorare referitor la poziția lor de piață, manifestă o neadaptare la noile structuri ale pieței, inexistența managementului schimbării sau lipsa adaptării dinamice la noile orientări ale pieței, se dovedesc importante puncte slabe în lupta anticoncurențială. Totuși managementul schimbării înseamnă mai mult decât o monitorizare permanentă a tendințelor pieței, cât mai ales o previziune a modificărilor structurale, rapoartele și cifrele reflectând însă punctul de vedere tradițional asupra pieței. Există însă și tendința automulțumirii, care apare atunci când o firmă care a fost activă în procesul de inovare și a “luat caimacul” să se mulțumească cu o dezvoltare parțială, nevalorificând complet un avantaj concurențial important, atrăgând în industrie noi competitori ce sunt dispuși să realizeze investiții susținute pentru a intra în ramură.

Trebuie menționat că inovația nu trebuie realizată de dragul inovației, ci ea trebuie să sprijine realizarea țelurilor întreprinderii. Conform conceptului de management Management by Objectives, trebuie să se concretizeze pentru fiecare angajat în parte care sunt țelurile unei inovații. Aici putem oferi exemplul unui angajat din departamentul de marketing, ce are urmatoarele țeluri: descoperirea și dominarea a noi segmente de piață ce sunt ușor de cucerit, descoperirea de noi medii de comunicare și lansarea de noi teste de piață pentru un nou produs. Pentru un angajat din departamentul de fabricație țelul ar putea fi experimentarea unei noi mașini sau îmbunătățirea procesului de fabricație. Pentru realizarea țelurilor menționate mai sus este nevoie de un sistem de strategii. Deciziile strategice trebuie să garanteze viitoarele succese ale întreprinderii. Cunoașterea competențelor de bază și a pozițiilor strategice este utilă angajaților pentru a ști în ce direcție să genereze ideile ce duc la inovații. De asemenea, mai trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:

-Care sunt punctele slabe și cele tari ale întreprinderii?

-Ce fel de și câte resurse (personale, financiare) trebuie să existe pentru a îmbunătăți potențialul de succes al întreprinderii?

Fiecare firmă trebuie să-și diferențieze oferta prin crearea unui set unic de avantaje care să atragă un grup însemnat de clienți.

Profesorul universitar, Michael Porter a descris variantele de bază ale unei strategii de poziționare:

1. Strategie de diferențiere prin produs;

2. Diferențiere prin costuri (scăzute de obicei);

3. Diferențiere prin canale.

Companiile pot să-și diferențieze produsele și pe baza unor atribute cum ar fi durabilitatea, fiabilitatea sau reparabilitatea. Pe lângă diferențierea fizică, o firmă poate să-și diferențieze și serviciile care însoțesc produsul.

Firmele care practică diferențierea prin canalul de marketing obțin avantaj concurențial pe baza modului în care își concep atributele de acoperire, experiență, competență și performanță ale canalului.

Am menționat deja importanța existenței inovațiilor în întreprindere. Managementul are sarcina de a motiva angajații ce participă la rezolvarea unui proiect. Cercetările din domeniul motivației și inovației au arătat că pentru acești angajați stimulii ce dau rezultatele cele mai bune sunt activitatea în sine și răsplata imaterială cum ar fi recunoașterea performanțelor lor în cadrul întreprinderii și de către superiori. Importantă mai este și o bună colaborare cu superiorii și colegii, având în vedere că un proiect nu poate fi rezolvat în întregime de un singur angajat. Pe baza noilor descoperiri ale managementului de resurse umane, sunt recomandate discuțiile periodice cu angajații pentru a afla problemele acestora, lucrurile care îi motivează sau, dimpotrivă, îi nemulțumesc și îmbunătățirea acestor situații. Nu există o ordine fixă a stimulilor la care un angajat să acționeze, conform principiului "omul complex".

Pentru ca să apară idei creatoare nu este suficient ca un agent economic să utilizeze numai tehnici stimulatoare ale creativității, este necesar, în primul rând, ca ideile inovatoare să fie aplicate și ca agentul să încurajeze în mod real activitatea inovatoare, creativă căpătând astfel o reputație de unitate inovatoare. Introducerea în circuitul economic a creațiilor tehnice trebuie să fie rezultatul activității conjugate atât a creatorilor, cât și a întreprinzătorilor sau a conducerilor întreprinderilor productive. Un transfer tehnologic eficient de la creator în sfera producției se va face numai atunci când prin realizarea contractului economic de transfer se vor crea avantaje economice pentru ambele părți, avantaje stabilite prîntr-un contract de muncă cu misiune inventivă, judicios convenit.

În literatură se susține că accelerarea transferului tehnologic de la un nivel de dezvoltarea la următorul nivel presupune existența următoarelor trei elemente esențiale: potențialii utilizatorii de transfer tehnologic să fie la curent cu nivelul curent de dezvoltare al științei și tehnicii; să existe o comandă socială pentru efectuarea transferului tehnologic; să existe un întreprinzător care să-și asume riscul inerent al dezvoltării tehnologice.

1.1.3 Inovația în viața economico-socială românească

Pe plan internațional, parteneriatul dintre industrie și cercetare și acțiunile în rețea aduc laolaltă principalii actori în jurul rezultatelor cheie din procesul complex al cercetării-dezvoltării inovării și formează legături esențiale pentru convertirea rezultatelor activităților creative în totalitatea lor și nu numai a rezultatelor obținute în procesul de cercetare-dezvoltare în noi produse și servicii, în noi căi de distribuție și noi procedee de utilizare a acestora.

Economia românească în proces de tranziție reclamă ca cerință vitală stabilizarea cadrului macroeconomic, astfel încât să se poată aborda în mod integrator toate aspectele relevante și necesare restructurării și modernizării societății românești. În aceste condiții, singurul mod vital de a asigura dezvoltarea economică și de a crea premise pentru creșterea competitivității industriei naționale este de a acționa antientropic prin aplicarea modelului de dezvoltare bazat pe inovare, în care unul dintre elementele strategice centrale ar trebui să fie sistemul de știință și tehnologie autohton. În acest mod s-ar crea condiții de întâlnire la nivel național a “producătorilor și beneficiarilor de înnoire” în cadrul unui proces integrator de inovare prin transfer tehnologic.

Experiența țărilor industriale a demonstrat că pentru dezvoltarea cu succes a unei economii este necesar ca, la nivel macroeconomic, să se dezvolte procese de inovare, iar practica a confirmat că pentru promovarea unui proces de inovare la nivel național nu este suficient să dispui numai de mai multe cunoștințe, mai multă știință aplicată, concretizată în noi tehnologii, în noi produse și servicii, ci și de o nouă formă de prezentare a noilor produse, de o nouă structură funcțională, de o nouă formă organizatorică, de noi metode de gestiune și organizare a muncii, pe scurt să se dezvolte, pe baza eforturilor creative, un proces de inovare care să conducă la:

-crearea valorii prin diferențierea între ritmul dezvoltării și implementării în economie de noi produse și tehnologii, pe de o parte, și dinamica cerințelor pieții în raport cu dinamica schimbărilor tehnice și tehnologice, pe de altă parte;

-furnizarea valorii prin evoluția structurii organizatorice astfel încât aceasta să reflecte schimbările în tehnologie, în produse și în strategia pieții și să-și conserve capacitatea de a acționa armonic cu schimbările continue în această strategie;

-selectarea pentru investiții a tehnologiei optime pentru a putea anticipa și răspunde la schimbările comportamentale ale competitorilor, furnizorilor și clienților.

Pentru a dezvolta procesul inovării, industria națională trebuie să fie pregătită să stimuleze activitatea creativă, schimburile economice având ca obiect nu numai noi produse și servicii ci și noi idei, noi rezultate ale activității inovatoare. Toți agenții economici trebuie să se situeze în lanțul inovării care facilitează crearea de noi locuri de muncă sau noi produse și servicii.

Așa cum ne prezinta și Lect. univ. drd Ovidiu Bontaș în cursul “Managementul inovației și transferului tehnologic”, contextul tranziției a făcut ca activitatea creativă să scadă în România, după anul 1989, în mod substanțial. Este semnificativă în acest sens evoluția numărului de cereri de brevet de invenție înregistrate de români la OSIM (Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci) în perioada 1989-2008. O analiză mai amplă a acestei scăderi ar evidenția și faptul că numărul relativ mare al cererilor de brevete din anul 1989 nu reflecta, cu adevărat, numai efortul creativ ci, în unele cazuri, reflecta și o anumită preocupare a conducerii din acel timp, de a se realiza în mod arbitrar sarcinile de plan stabilite. În consecință nu ar trebui evidențiată scăderea pronunțată a numărului de cereri de brevet românești înregistrate în anul 1990 față de 1989. Însă faptul că numărul cererilor de brevete de invenție, înregistrate de români în anul 2007, a reprezentat numai circa 30,08% din același număr din anul 1990 este, fără îndoială, un lucru grav.

Reducerea numărului de cereri de brevet de invenție românești înregistrate ar trebui analizată comparativ și cu o creștere, în anumiți ani din perioada 1989-2008, a numărului de cereri brevet de invenție înregistrate de străini la OSIM, ceea ce a semnificat o creștere a interesului de export în România a produselor de tehnică nouă sau licențe.

Analiza fenomenului de reducere a interesului inventatorilor de a-și proteja creațiile lor prin brevet de invenție evidențiază următoarele aspecte:

-interesul scăzut al întreprinzătorilor români pentru zestrea cercetării naționale;

-nesesizarea importanței rezultatelor activității creative tehnice proprii în susținerea procesului de tranziție;

-interese subiective, mai mult sau mai puțin justificate, de folosire a unor realizări tehnice din import;

-patronatul român nu sprijină valorificarea creației tehnice proprii;

-nesprijinirea ideii de proces de inovare până în 2008;

-mass-media nu desfășoară o activitate competentă și organizată de promovare a creației tehnice românești;

-cadrul normativ existent nu a reglementat încă regimul juridic al contractelor de cercetare cu misiune inventivă;

-mentalitatea unor conduceri economice și a unor creatori nu este în concordanță cu condițiile social-economice în care trăim după anul 1990.

Neimplementarea creațiilor românești poate fi cauzată și de faptul că, în România, activitatea de cercetare-dezvoltare este privită aproape exclusiv prin prisma ofertei cercetării și dezvoltării, nu s-au dezvoltat încă parteneriate preponderente între societăți private și unități de cercetare pentru dezvoltarea de teme de cercetare comandate contractual de primele.

1.2 Mass-media

1.2.1 Definiție

Conform traducerii publicate în DEX, mass-media reprezintă totalitatea mijloacelor tehnice de comunicare în masă a informațiilor (radio, televiziune, cinematograf, publicații, disc, magnetofon etc.).

O introducere în media presupune inițierea în noțiunile și conceptele fundamentale de media. Acest ultim termen este definit de John Fiske: “în sens larg, o agenție intermediară care abilitează un proces de comunicare și, în sens mai specific, o dezvoltare tehnologică amplificând suporturile, aria de cuprindere sau viteza comunicării… Fiecare media este capabil să transmită niște coduri pe unul sau mai multe canale… Câteodată este folosit pentru a se referi la mijloacele de comunicare (de exemplu, ca în sintagma “media tipărite sau audiovizuale”), dar cel mai adesea se referă la formele tehnice prin care sunt actualizate aceste mijloace de comunicare (de exemplu, radioul, televiziunea, cotidienele, fotografiile, filmele etc.)”. Mc Luhan a folosit termenul, în acest sens, în expresia binecunoscută “Media este mesajul”. Înțelegerea expresiei conduce la abordarea media la nivelul efectelor, atât pe plan personal, cât și social, mai importantă decât utilizarea acestora. Astfel, el propune la nivel semnificativ aserțiunea: existența televiziunii este mai importantă decât conținutul programelor sale.

Asociat termenului de media este conceptul de mass-media ce desemnează mijloace de comunicare în masă și, indisolubil legat de acești termeni, cel de comunicare de masă. Același autor amintit în citatul anterior aprecia că ar trebui folosit cu multă atenție. John Hartley sublinia “Dar, atâta timp cât comunicarea de masă nu este nici masă, nici comunicare, așa cum sunt ele înțelese de obicei, termenul trebuie perceput ca asemănător unui nume propriu “.

În acest context, de a defini termeni conceptuali în domeniul comunicațional, apreciem drept noțiuni fundamentale: comunicare, mass-media, informația. Numitorul comun, fără a fi în domeniul matematic, care unește cele trei noțiuni ar fi zona unei discipline coerente și unificate – știința/științele comunicării/informației și ale comunicării.

Mass-media vine din latinescul medium, la plural media, adică mijloace. Asociate aceste mijloace lui mass este în general definit ca termen mass-media fiind suporturi tehnice care servesc la transmiterea mesajelor către un ansamblu de indivizi separați.

Într-o tipologie pornind de la afirmația lui Marshall McLuhan că orice mijloc de comunicare este o extensie a simțurilor tipografia reproduce scrisul, radioul prelungește auzul, iar televiziunea văzul și auzul, am putea delimita:

mijloace tipărite: cărți, ziare, reviste, afișe;

mijloace bazate pe film: fotografia, cinematografia;

mijloace electronice: radio, televiziune, telefon, videocasetofon, CD-ROM.

Mediile majore de transmitere a mesajelor includ: presa, radioul, televiziunea.

Presa – atît cea cotidiană cât și cea periodică-reprezintă în prezent media principal de trasmitere a informațiilor publicitare, iar atunci când e corect folosită dă un randament excelent.

Presa cotidiană rămâne cel mai utilizat media de publicitate în marea majoritate a țărilor lumii. Presa periodică oferă numeroase și variate posibilități de vehiculare a mesajelor datorită diversității ei.

Radioul, ca urmare a utilizării lui în masă, constituie un alt media de publicitate care acoperă în mod rapid și cu regularitate cea mai mare parte a publicului.

Televiziunea reprezintă suportul publicitar care a cunoscut expansiunea cea mai rapidă în zilele noastre.

Noțiunea pusă în discuție aduce în prim-plan diversitatea suporturilor. În acest sens, din ce în ce mai multe ziare, pe lângă ediția tradițională pe hârtie propun cititorilor și o ediție electronică pe site-urile ziarelor.

Mass-media înseamnă instrumente tehnice cu care se transmit mesaje de la agențiile abilitate să le creeze și să le transmită unei audiențe largi. Din această perspectivă, telefonul, calculatorul personal, faxul nu pot fi incluse în categoria mass-media pentru că schimbul presupune două persoane, sau un număr redus de persoane.

Chiar consumul de mass-media se referă în special la cărți, reviste, ziare, afișe, cinema, radio, televiziune etc. Jeremy Tunstall, producător la BBC (British Broadcasting Corporation) în cadrul serviciului public de radio și televiziune britanică, făcea distincția între cele trei vârste ale consumului de mass-media:

Primară – când urmărirea programului la televizor, revista și ziarul citite erau activități exclusive și presupunea doar acea acțiune;

Secundară – când aceste activități de consum erau însoțite de alte acțiuni (ascultarea radioului în timpul acțiunii domestice);

Terțiară – când radioul sau televizorul este deschis și are rolul de fundal audio sau vizual.

Termenul de “societate de masă” apare la sfârșitul secolului al XIX-lea și este caracterizat prin dispersia spațială a membrilor săi, absența unor forme coerente de organizare, absența tradițiilor, valorilor și tradițiilor comune, slăbirea autorității instituțiilor și individualismul agresiv, consumul unor bunuri culturale produse în afara grupului, de instituții specializate, cu scopul de a fi comercializate. În societatea de masă „populația este o masă nediferențiată, ruptă de rădăcinile ei comunitare, de tradiție și de moralitatea arhaică, incapabilă să aibă gusturi culturale elevate sau clarviziune politică; în consecință ea este supusă influențelor afective și stărilor de moment și este ușor de manipulat de politicieni fără scrupule”.

Dacă la sfârșitul secolului 19 se definea termenul de societate de masă, secolul 20 a demonstrat că omul modern nu poate fi perceput în afara spațiului comunicării. Presa a devenit un element vital pentru societate. Dezvoltarea explozivă a mass-media, inovațiile tehnologice, amploarea fenomenului comunicării de masă și plasarea profesiei de jurnalist, asociată cu informația și punerea sa în mișcare, în centrul vital al societății, reliefează un pariu câștigat pe cel puțin trei planuri:

1. politică – circulația informației fundamentată de dreptul inalienabil la libera exprimare se află la temelia vieții democratice;

2. tehnică – orice eveniment poate fi prezentat în timp real, aproape oriunde în lume, grație sistemelor și echipamentelor tehnice performante;

3. economică – omologată de plasarea mass-media între activități dinamice și cu largi perspective de dezvoltare în viitor.

Pentru a identifica sursa puterii presei, am putea porni de la sintagma lui Francis Bacon – “knowledge is power” – cunoașterea este putere . Puterea de informare a provocat schimbări substanțiale la nivelul moravurilor, obiceiurilor și chiar în structura socială.

Se vorbește din ce în ce mai insistent despre presă ca despre o alternativă funcțională la instituțiile statului. Sistemele mass-media răspund la nevoile omului modern de a fi informat, dar în același timp dirijează emoțiile publicului, ceea ce atrage răspunderea pentru deciziile pe care le ia societatea. Mass-media are meritul incontestabil de a fi vectorul purtător al informației și al fondului de cunoștințe propriu al unei comunități, către cât mai mulți dintre membrii săi. Mass-media a stabilit un adevărat monopol al informației, preluând o parte din funcțiile îndeplinite de instituțiile statului. Rolul crescând al media în domenii ca școală și biserică, duce la o diluare a rolului creditat cu cea mai mare importanță: informarea. Nu este greșit însă, dacă vorbim despre rolul de depozitar al mărturiei momentului istoric precis pe care îl traversează. Jurnalistul este un martor al clipei.

Pornind de la sintagma “presa este a patra putere”, remarcăm situația paradoxală în care se află aceasta: pe de o parte se plasează pe palierul puterii, pe de altă parte, rolul esențial (de informare) și misiunea socială acceptată (de a se opune celorlalte trei puteri atunci când acestea lucrează împotriva cetățeanului), presa devine adversativă.

Potrivit acestei teorii, presa nu mai este decât în mică măsura locul de dezbatere și exprimare a opiniei publice. Ea devine un instrument de control și cenzură al gesturilor celorlalte trei puteri, clasându-se pe o poziție critică față de puterea instituțională. La polul opus se afla presa obedientă (supusă unei puteri).

În funcție de ipostaza în care acționează, pot fi definite trei tipuri de raportare a presei față de celelalte puteri:

1. A patra putere în stat;

2. A patra stare a societății;

3. Câine de pază al democrației.

1.2.2 Cultura și comunicarea de masă

1.2.2.1 Cultura de masă este cultura ce caracterizează societatea de masă, fiind definită tot în mod negativ și globalizator, fiind caracterizată prin:

-generalizarea modului industrial de producere a bunurilor culturale;

-standardizarea produselor;

-creșterea distanței sociale între creatorii de bunuri culturale și publicul respectiv;

-înlocuirea criteriilor estetice de valorizare prin criterii economice;

-simplificarea conținuturilor și eliminarea dimensiunii intelectuale în favoarea atributelor afective;

-în spațiul cultural modern întâlnim diverse subculturi, ansambluri mai mult sau mai puțin coerente „de reprezentări, care își trag rădăcinile din sfera culturală generală în care sunt integrate”;

-există mai multe tipuri de subculturi în funcție de diversele categorii sociale, de diferențele geografice;

-din această perspectivă există: (sub)cultura de elită, (sub)cultura folclorică, (sub)cultura populară, (sub)cultura de masă și alte tipuri de subculturi cum sunt cele religioase, etnice, profesionale, alternative etc.

Comunicarea, drept obiect de cunoaștere, în linia tradiției germane exprimă efortul circumscrierii teoretice prin știință, astfel încât abordarea proceselor de comunicare apare aici ca știință a comunicării. Acel termen de „communication studies” impus de specialiștii de peste Canalul Mânecii sau de peste ocean, este asociat de autorii olandezi J.J. van Cuilenburg, O. Scholten și G. W. Noomen pentru știința, și nu științele comunicării. Rémy Rieffel arată că „științele informației și ale comunicării”, denumire consacrată în Franța anilor 1975, nu formează o disciplină coerentă și unificată, deoarece pluralul „științe” și determinarea atributivă „informației și ale comunicării” exprimă clar imprecizia sectorului în care pot fi regăsite noțiuni cu care specialiștii din domenii diverse, drept, economie, istorie, lingvistică, psihologie, sociologie etc., lucrează pentru a arăta diferențe de metodă, dar și de limbaj.

Fie că este o știință a comunicării, fie că sunt „științele informației și ale comunicării” totul se reduce la numitorul comun al termenilor de definit comunicare de masă, comunicare, mass-media și informație.

În abordarea termenului există numeroase tipuri de definire și perspective de clasificare. În principiu este vorba de o comunicare ce „este orientată către audiențe largi, eterogene, care nu sunt cunoscute de către comunicator”, mesajele sunt transmise în mod public și conținuturile sunt transmise pe suporturi tipărite, sonore și audiovizuale. Această noțiune este considerată sinonimă cu mass-media, sintagmă provenind din cuvântul englez mass ce se referă la masă de consumatori ai acestor forme culturale și termenul latin media, cu forma de plural și care se referă la suporturile pe care sunt fixate mesajele respective.

Cuvântul comunicare are o gamă largă de semnificații, ceea ce îl face folositor în domenii ca biologia în comunicarea între celule, fizică în teoria vaselor comunicante, în informatică în comunicare și calculator, în lingvistică la comunicare prin vorbire, în sociologie la comunicarea într-o colectivitate sau într-o societate și în alte discipline. Etimologic, comunicarea este acțiunea de „a face comun, a fi în relație cu” (în limba franceză din communiquer, din latinescul communicare). Mihai Dinu în lucrarea sa „Comunicarea” sublinia faptul că „temelia formării verbului latin communico (are), are la bază adjectivul munis (e), al cărui înțeles era „care își face datoria, îndatoritor, serviabil”. Totuși, sensul apropiat de „comunicare”, „împărtășire”,”participare”, este începând din secolul al XVI-lea sinonim cu „acces”, „trecere”, fiind legat de mijloacele de transport – căile de comunicație.

1.2.2.2 Comunicarea de masă este definită prin genul proxim și diferența specifică din logică fiind asociată determinării în comunicare între o întreprindere de presă care creează un mesaj cu scopul de a informa, educa și de a distra o masă de indivizi prin intermediul unui suport. În acest context există termeni ca:

emițător – întreprindere de presă prin a cărei politică economică este serviciu public creat prin contribuția cetățeanului versus serviciul comercial care trăiește prin intermediul publicității.

receptor – masă de indivizi, ceva mai mult decât grupul, deoarece această masă formează o audiență, adică un număr de receptori anonimi dispersați geografic pe zone (local/regional/național/internațional);

După Horace Greely, nici una dintre realizările remarcabile ale geniului uman, nu poate depăși în importanță triumful asupra spațiului și timpului, materializat în capacitatea oamenilor de a comunica, aflați la mare distanță, unii de alții

În orice dicționar, termenul „masă” ar putea încuraja o replică practic inconștientă a teoriei societății de masă. De aceea, comunicarea de masă reprezintă practica și produsul care furnizează informații și divertisment pentru timpul liber unei audiențe necunoscute, prin intermediul unor bunuri, care sunt produse pe scară industrială, în corporații, și care presupun tehnologii înalte, sunt reglementate de stat și consumate în mod industrial.

Conceptul sociologic de masă desemnează un mod anumit de agregare a indivizilor. J.F. Tetu arăta că aceste modalități de comunicare specifice unui conglomerat se bazează pe o indistincție a indivizilor, astfel încât individualitatea fiecăruia contează mai puțin în raport cu apartenența sa la comunitate, la o societate.

În acest stadiu al determinării, comunicarea ar putea fi definită la nivel minimal drept procesul de inițiere, susținere, menținere și încheiere a unei relații între persoane în mod direct, sau indirect, prin intermediul unor mijloace de comunicare, cu scopul de a comunica ceva material (documente, date etc.) și/sau imaterial (idei, păreri, sentimente etc.) și/sau de a se comunica ei înșiși, participanții la acest schimb prin semne.

Comunicarea de masă, în acest context, este un proces prin care o instituție, profesioniștii comunicării realizează un schimb de informații prin intermediul unui mesaj, folosind un suport tehnic, cu scopul de a iniția, menține și încheia o relație cu o audiență largă.

Din tipurile comunicării sociale comunicarea de masă va prelua elemente din:

-comunicarea interpersonală, proces care implică două persoane care se află față în față pe baza nevoilor interpersonale, cum ar fi cea de incluziune, control și afecțiune în acest sens, comunicarea verbală și/sau non-verbală va realiza o relație de comunicare eficientă. Cercetătorii școlii de la * au analizat aceste tipuri în contextul comunicării interpersonale.

-comunicarea de grup este o extensie a celei interpersonale la nivelul unui număr mai mare de participanți în relația de schimb. Interesul în comunicarea mediatică va exista din perspectiva modului în care radioul sau televiziunea pot influența indivizii reuniți într-un grup sau într-o organizație, implicit, modul cum se studiază relațiile între indivizi reuniți într-o comunitate restrânsă numeric.

-comunicarea mediatizată reprezintă procesul prin care relația este indirectă, prin intermediul unui dispozitiv tehnic (text tipărit, ecran, microfon), adică emițătorul se servește de un instrument de mediere.

-comunicarea de masă, ce ar putea fi o formă a comunicării mediatizate în care agenția profesionistă de comunicare are acces privilegiat la informații, dispunând de mijloace organizaționale și economice (agenții de presă, canal de televiziune) și de ”mașini” de comunicare pentru a transmite informații unei audiențe, compuse dîntr-un număr de receptori anonimi (pot fi sute, mii sau milioane fără să se cunoască între ei) dispersați geografic (local, regional, național, internațional).

Printre aspectele impuse de revoluția tehnico-științifică a noilor forme de comunicare se enumeră:

-perfecționarea și multiplicarea infrastructurii tehnologice a comunicării sociale;

-apariția unui public de dimensiuni fără precedent, care are necesități culturale noi, astfel că cererea modelează oferta prin intermediul feed-backului;

-comunicarea de masă a făcut din cultură realmente un bun social, acesta fiind un aspect pozitiv

-s-a schimbat condiția socială a culturii și a artei, experiența directă a artei fiind înlocuită cu experiența mediată;

-anularea rupturii dintre cultura de elită și cultura de masă, rămânând distincția dintre cultura specializată și cea de masă.

1.2.2.3 Caracteristicile comunicării de masă. Particularitățile comunicării de masă sunt prezentate de Mihai Coman prin evidențierea caracteristicilor elementelor comunicării (conținut, canal, emițător și receptor).

Informația exprimă conținutul schimbului între emițător și receptor, ultimii termeni definiți potrivit comunicării de masă. Cuvântul informație este provenit din latinescul “informare” care înseamnă “a da o formă”. Termen apărut în secolul al XIII-lea, după părerea specialiștilor era asociat cu “anchetă cu depoziția scrisă a martorilor”, fiind din domeniul dreptului. O dată cu apariția primelor ziare, definiția se lărgește și enunțul înseamnă “a se informa, a căuta date”. În secolul al XIX-lea, termenul a informa însemna “a face public ceva”.

Rémy Rieffel definea informația ca stoc de date (mesaje, semnale, simboluri) care se transformă prin procesul de comunicare. Această comunicare face ca ființa umană să creeze noi semnificații, să interpreteze mesajele, să transforme ideile și cunoștințele prin dialog cu semenii săi.

Comunicatorii:

În comunicarea de masă mesajele sunt produse de echipe de oameni specializați atât în căutarea și procesarea informației cât și în conceperea și fabricarea divertismentului.

Specialiștii lucrează în structuri organizaționale complexe, bazate pe o diviziune accentuată a muncii, pe ierarhii clare, pe norme și proceduri de lucru standardizate.

Producția se desfășoară pe principiul „bandei rulante”, vizează rentabilitatea și eficiența, ce asigură obținerea profitului și este marcată de competiția cu instituțiile similare. Producția de mesaje mass-media este deosebit de costisitoare, de pildă, pentru realizarea unui ziar ca Los Angeles Times se consumă 450.000 tone de hârtie.

Numărul și varietatea specialiștilor ce contribuie la finalizarea unui produs mass-media sunt semnificative, de exemplu pentru realizarea unei pagini de ziar lucrează mai mulți reporteri, fotoreporteri și editori, un grafician, un secretar de redacție, un comentator sau un editorialist, numeroși tehnicieni (daclilografi, tipografi, corectori), apoi reprezentanții departamentului de management (ce asigură aprovizionarea cu materie primă și organizarea muncii) și de marketing (ce se opcupă de promovarea ziarului).

Canalul:

Mesajele create de industriile mass-media sunt distribuite cu ajutorul unui ansamblu de tehnologii controlate de numeroase instituții specializate.

După Francis Balle, există trei mari tipuri de „media”:

1. media autonome – în aceste cazuri suportul de transmitere poartă în el mesajul, fie direct ca în cărți, ziare sau afișe, fie prin existența unui „decodor” (cum e radioul, televizorul, lectorul de discuri, casete sau CD-uri);

2. media de difuzare – suportul are doar funcția de a transmite mesaje releele, cablul, satelitul;

3. media de comunicare – ce permit instaurarea dialogului la distanță (telefonul, poște tradițională sau electronică).

Modul în care publicul percepe mesajele transmise este determinat de caracteristicile diferitelor mijloace: suportul tipărit (cartea, ziarul, revista) permite un contact prelungit cu informațiile date, ce poate fi întrerupt sau prelungit, în funcție de dorința receptorului. Acesta, la rândul său, este activ, poate selecta și ordona mesajele după cum vrea.

Suportul electronic, cum e audiovizualul, oferă mesaje ce apar și dispar cu repeziciune și nu pot fi stocate pe suportul lor inițial, iar receptorul nu poate ordona mesajele, nici nu poate încetini sau grăbi desfășurarea lor, după cum nu poate reveni asupra unui material deja transmis.

Publicul:

În comunicarea de masă, adiența este constituită dîntr-o multitudine de oameni, risipiți în plan geografic, eterogeni din punct de vedere socio-cultural, aflați în imposibilitatea de a comunica între ei sau cu persoanele ce au produs mesajele respective.

Publicul consumă un produs mass-media în urma unei decizii liber asumate, ca urmare comunicatorii din mass-media sunt în permanență preocupați de trezirea și menținerea interesului acestor grupuri eterogene de oameni. În consecință mesajele transmise sunt accesibile, atrăgătoare, mereu inedite.

Există două forme de non-comunicare ce afectează comportamentul receptorilor:

-receptorii nu pot comunica direct cu emițătorii, deși există forme de interacțiune, acestea sunt extrem de selective și fără mare putere de influențare

-receptorii mesajelor mass-media nu sunt legați între ei prîntr-un sistem de comunicare complex

Conținutul:

Cea mai importantă caracteristică este că aceste produse sunt distribuite ca bunuri de consum: “un produs mass-media este o marfă sau un serviciu vândut unor consumatori potențiali, în concureță cu alte produse mass-media”.

Oferta mass-media cuprinde următoarele categorii de bunuri culturale:

-infomații

-idei și opinii

-divertisment (filme, seriale, jocuri, sport, muzică, umor talk-show-uri etc.)

-mesaje cu conținut educațional desținăte unui “om mediu” conținurile se caracterizează prin: simplitate, claritate, afectivitate, ceea ce oferă maselor la ceste produse un acces direct, simplu și rapid la înțelegerea mesajelor purtate de ele.

1.2.3 Sistemul mass-media

Sistemul mass-media este alcătuit din diverse elemente ce pot fi ordonate în funcție de diferite criterii:

1. după suportul pe care este transmis mesajul:

-media tipărite (cărți, ziare și reviste, afișe);

-media electronice (radio, televiziune, calculatoare).

2. după modelul de achiziționare:

-produsele cumpărate direct (cărți, ziare, reviste, casete, CD-uri);

-produse pentru care se plătește o taxă de acces: televiziunea prin cablu, internet;

-produse pentru care nu se plătește un preț direct: radioul și televiziunea comercială;

-prodese pentru care se plătește numai pentru unitatea aleasă din ansamblul întregului produs.

3. după conținut:

-media de informare;

-media de divertisment;

-media de publicitate.

4. după mărimea publicului:

-media de masă;

-media de grup (televiziunea cu circuit închis);

-media media individuale (aparatul foto, walkman-ul).

5. după caracteristicile tehnice:

-media de difuzare (transmit mesaje: cablul, undele hertziene);

-media autonome (traduc semnalele și permit înțelegerea mesajului: radioul, monitorul TV, consola de joc, lectorul CD).

6. după funcție:

-media de informare (stochează și prelucrează date);

-media de reprezentare (permit lectura mesajelor);

-media de distribuție (transmit mesajele – sistemele de telecomunicații).

7. după modul de corelare a comunicatorilor:

-media off-line – conțin meaje pe un suport ce nu permite comunicarea directă: cartea, ziarul, CD-ul, banda electromagnetică;

-media on-line – transmit mesaje, leagă comunicatorii, oferă servicii: ansamblul magistralelor informației.

La ora actuală pe lângă tipuile tradiționale au apărut și media noi ce combină elemente textuale și grafice cu sunete și imagini, motiv pentru care sunt numite cu termenul generic de multimedia (e-mail, www, jocuri video, televiziune digitală, presa scrisă digitală etc).

1.2.4 Economia mass-media

1.2.4.1 Caracteristicile de piață ale produselor mass-media

Presa, născută atât ca o activitate intelectuală (asociată îndeosebi cu creația artistică și cu dezbaterea de idei în cercuri restrânse), cât și ca o formă artizanală de producție, a intrat, începând cu secolul al XIX-lea, în spirala industrializării și a comercializării: ea a devenit astfel obiectul unei piețe și, respectiv, industrii a produselor mass-media. În calitatea ei de marfă culturală, presa “apare sub forma unor produse reproductibile, de tip aparte, care includ, în moduri diferite, o muncă artistică sau culturală”.

Aceste mărfuri au un caracter complex, ambivalent deoarece ele apar simultan ca:

1. bunuri și servicii;

2. produse autonome sau ca produse care necesită echipamente ajutătoare pentru a fi consumate (aparate de radio, receptoare TV, pick-up-uri, casetofoane sau aparate video, calculatoare și rețele telematice etc.);

3. bunuri destinate unui consum colectiv sau unui consum individual, ca opere de autor sau ca produse anonime;

4. valori imediat perisabile (știrile radio și TV) sau ca valori cu o durată mai mare de consum (revistele specializate, filmele documentare).

O mare parte a produselor specifice industriilor culturale se integrează în “logica editorială”; în schimb, majoritatea bunurilor generate de industriile mass-media se integrează în “logica fluxului” ele fiind bunuri perisabile, a căror valoare de consum se deteriorează extraordinar de repede și care trebuie înlocuite permanent cu alte bunuri.

Această caracteristică are mai multe consecințe:

1. deoarece mărfurile mass-media sunt perisabile, ele trebuie să fie produse în flux constant, astfel încât piața să nu cunoască sincope, momente de lipsă a unor asemenea mărfuri.

2. deoarece valoarea lor se pierde repede, produsele mass-media trebuie să fie realizate și distribuite la prețuri convenabile; prețul mic pe unitate asigură accesibilitatea produsului, vânzarea sa rapidă și, implicit, eliberarea pieței pentru apariția altora noi.

3. pentru ca producția de bunuri mass-media să fie continuă, altfel spus, pentru ca să existe permanent capitalul necesar realizării acestor produse, distribuția trebuie să se facă în mod neîntrerupt, pe o piață întinsă (număr mare de cumpărători), capabilă să poată absorbi într-un timp cât mai scurt mărfurile respective.

4. deoarece sunt perisabile, produsele mass-media nu pot fi (cu unele excepții) stocate: știrile, manifestările sportive, jocurile, dezbaterile, spectacolele sunt legate de actualitatea imediată; stocarea și distribuirea lor tardivă le reduc valoarea și, implicit, șansele de vânzare pe piața bunurilor mass-media. În schimb, în sistemul mass-media pot fi stocate, pentru a fi distribuite ulterior, bunurile produse de alte industrii culturale: filmele, piesele de teatru, muzica.

Perisabilitatea bunurilor mass-media face ca reacțiile și comportamentul consumatorilor să devină factori esențiali în asigurarea succesului comercial al unui asemenea produs. Consumatorul are puterea să decidă dacă:

1. va investi un anumit capital (financiar sau de altă natură: timp, energie, inteligență) pentru un produs mass-media sau pentru un alt tip de produs în acest fel, el poate cumpăra un ziar sau o ciocolată, poate rămâne în fața televizorului sau poate merge la un meci, la o întâlnire cu prietenii sau la o plimbare în oraș;

2. va opta pentru unul sau altul dintre diferitele tipuri de mass-media: poate citi un ziar, poate asculta o emisiune la radio sau poate privi un program de televiziune;

3. va alege, în interiorul unui anumit canal, între mai multe tipuri de produse: între diferite ziare sau articole din același ziar, între diferite posturi de radio sau de televiziune și (firește) între diferite emisiuni ale aceluiași post. În ultimii ani, înmulțirea produselor mass-media (saturarea pieței) și dezvoltarea unor tehnologii care permit circulația rapidă de la un post la altul (îndeosebi sistemele de telecomandă) au condus la o mobilitate și chiar la o versatilitate fără precedent a publicului.

1.2.4.2 Investiții, costuri și strategii ale profitului

Pentru realizarea unui bun de consum în sfera mass-media, producătorul are nevoie de mai multe resurse:

1. materie primă (hârtie, cerneală, plumb, peliculă, bandă magnetică etc.);

2. energie;

3. echipamente;

4. forță de muncă bine calificată;

5. informație sau creații culturale.

Exceptând poate oferta energetică, celelalte resurse au cunoscut, de-a lungul dezvoltării acestei industrii, o creștere constantă a costurilor: prețul hârtiei a crescut din cauza reducerii tăierilor de păduri, respectiv a masei lemnoase disponibile pentru producția de celuloză; acest proces s-a derulat pe fondul creșterii cererii de hârtie, datorită înmulțirii spectaculoase a întreprinderilor care produc și vând ziare, reviste, broșuri, manuale și cărți. Revoluțiile tehnologice au condus la apariția de echipamente noi, din ce în ce mai performante; timpul scurs între nașterea unei “generații” de echipamente și învechirea ei a devenit din ce în ce mai mic; piața limitată și competiția acerbă obligă producătorii să-și îmbunătățească performanțele, deci să-și înnoiască tot mai frecvent echipamentele; astfel, sumele investite în echipamente moderne au crescut constant, iar intervalul dintre o investiție și următoarea investiție a ajuns să fie adeseori mai mic decât timpul necesar amortizării investiției inițiale.

Jurnaliștii, tehnicienii și managerii care asigură crearea unor produse mass-media sunt, în principiu, oameni cu o calificare profesională complexă. Deci o forță de muncă foarte scumpă. În plus, datorită specificității poziției lor, jurnaliștii au beneficiat întotdeauna de venituri mai mari decât celelalte categorii profesionale apropiate (cele ale muncii intelectuale: profesori, cercetători, ingineri etc.). Această poziție avantajoasă se datorează faptului că o instituție mass-media nu poate face față unei greve prelungite a jurnaliștilor: deoarece în presă nu se pot acumula stocuri (informația și divertismentul își pierd repede actualitatea), redacția nu are cu ce umple spațiul imprimat sau timpul de emisie atunci când fluxul asigurat de activitatea jurnalistică este întrerupt.

Istoria presei cunoaște puține greve mari, de anvergură, ale jurnaliștilor. De obicei, patronatul, conștient că oprirea îndelungată a producției duce la pierderea pieței (care, nealimentată cu bunurile respective, va face apel la alt producător), satisface destul de repede revendicările greviștilor. Raționamentul economic este dublat de unul politic: jurnaliștii, care dețin controlul asupra comunicării publice, pot crea și impune anumite imagini sociale; patronatul aflat în conflict cu propriii jurnaliști riscă să devină obiectul unei campanii de presă generalizate, deoarece jurnaliștii de la alte instituții mass-media vor face din evenimentul respectiv obiectul a numeroase materiale, fie din solidaritate profesională, fie datorită caracterului spectaculos al acestui tip de conflict. Dar, chiar dacă în comparație cu veniturile altor categorii profesionale veniturile jurnaliștilor sunt mai mari, ele nu constituie o povară pentru întreprinderea de presă. Conform unor calcule de specialitate, ele reprezintă între 10% (SUA) și 15% (Franța) din bugetul unei publicații. În plus, tendințele recente ale industriilor mass-media privilegiază aparatul tehnico-administrativ în raport cu cel jurnalistic. Grupul managerial a ajuns să reprezinte circa 30% din efective, să înghită circa 20-30% din cheltuielile redacționale – totul în virtutea ideii că, pentru vânzarea cu succes a produsului, este nevoie de eforturi manageriale și de marketing deosebite, deci de un număr sporit de specialiști în acest domeniu. În marile întreprinderi din presa scrisă, forța de muncă și costurile sunt concentrate îndeosebi în segmentul tipografic: el ocupă aproximativ 50%
din efective și consumă 20 – 40% din costuri. În audiovizual, costurile de producție sunt distribuite între producția tehnică (aproximativ 45%) și plata personalului (aproximativ 55%); în acest caz, o mare parte din sumele pentru plata personalului le revine creatorilor (scenariști, regizori, muzicieni, artiști plastici) și interpreților.

Cheltuielile pentru informații și pentru bunurile culturale (oferite ca valori educaționale sau ca divertisment) conturează imaginea unor costuri în permanentă creștere: informația este cumpărată pe bază de abonament (de la instituțiile producătoare, fie ele agenții de presă naționale sau internaționale, furnizori de bănci de date ori alte instituții mass-media) sau “la bucată” (îndeosebi atunci când este oferită de colaboratori). Bunurile culturale sunt cumpărate în cadrul sistemelor juridice și economice specifice “dreptului de autor”. Creșterea spectaculoasă a valorii acestor drepturi (în special pentru produsele de succes), corelată cu creșterea costurilor de producție (în special în audiovizual), a determinat numeroase instituții mass-media să renunțe la funcția de producție și să se cantoneze în ipostaza de distribuitori ai unor programe produse în afara lor.

În SUA, programele ieftine, ca jocurile sau talk – show – urile, costau (la sfârșitul anilor ’90) circa 120.000 de dolari; un episod de film serial cu durata de 1 oră costa între
0,8 și 1,4 milioane de dolari; în Franța, între 2 și 6 milioane de euro. Cifrele nu sunt standard, deoarece unele produse de mare succes pot înghiți sume mult mai mari (spre exemplu, un episod din serialul “Cheers” costa 2 milioane de dolari). Drept urmare, în jurul marilor posturi de radio și televiziune se învârt, asemenea unor sateliți, numeroase firme specializate în producția de programe: jocuri, talk-show-uri, spectacole de varietăți, filme seriale, documentare științifice etc. La ora actuală, ele constituie o ramură deosebit de rentabilă a industriilor culturale: conform unei statistici din 2008, cele peste 300 de întreprinderi franceze specializate în producția de programe TV aveau o cifră globală de afaceri de 5,5 miliarde de euro, cu mult mai mare decât cifra de afaceri a industriei cinematografice franceze. Toate aceste costuri, legate de producția bunurilor mass-media, trebuie corelate cu un alt ansamblu de costuri, implicate de distribuția respectivelor produse pe diversele piețe pe care ele circulă. În cazul presei scrise, aceste costuri cuprind sumele plătite pentru expedierea poștală, transport, comisioanele pentru distribuitori (poșta sau chioșcurile), precum și alte sume adiționale pentru prospectarea pieței, gestiunea abonamentelor, promovare etc. Produsul de presă scrisă se confruntă cu unele costuri de distribuție paradoxale: în cazul în care nu se vinde, el acumulează cheltuieli legate atât de distribuirea, cât și de recuperarea sa (transportarea ziarelor nevândute de la distribuitori); drept urmare, retururile reprezintă o povară financiară aparte, pe care publicațiile încearcă să o evite prin echilibrarea relației tiraj – public cumpărător (acest lucru se realizează prin estimări continue ale audienței) și prin frecvente campanii de promovare în alte media (radio, televiziune, afișaj). În ansamblu, distribuția reprezintă în jur de 50% din costurile totale ale întreprinderii de presă scrisă.

În audiovizual, costurile de distribuție includ sumele plătite diverșilor operatori care asigură transmiterea emisiunilor, pe cale hertziană, prin cablu sau prin satelit. Aceste costuri sunt mult mai mici decât costurile de producție propriu-zise, decât cele legate de cumpărarea dreptului de difuzare a unor alte produse (filme, emisiuni, jocuri) sau decât achiziționarea dreptului de transmisie a unor evenimente (manifestări sportive sau culturale).

O altă caracteristică a producției în mass-media derivă din faptul că, în acest domeniu, costurile marginale (implicate de reproducerea la scară largă a unui bun deja creat) sunt foarte mici: costul pentru tipărirea unui nou exemplar de ziar este incomensurabil mai redus decât costurile implicate de strângerea informațiilor, scriere, machetare, culegere, tipărire; același lucru este valabil și pentru reproducerea unui CD, a unei casete, a unor cărți sau a unei pelicule cinematografice. Datorită faptului că prețul de multiplicare este aproape nesemnificativ, profitul în industriile mass-media depinde în primul rând de mărimea audiențelor: vânzarea a puține exemplare dîntr-un asemenea produs nu acoperă prețurile mari implicate de crearea primei “unități” sau a primului lot de unități; vânzarea a mii, a sute de mii de exemplare acoperă costurile inițiale, precum și pe cele (minore) ale producerii celorlalte duplicate și generează, pe măsură ce crește masă publicului, un profit considerabil.

are 61 de titluri de ziare plătite, dintre care unul acoperă o cotă de piață de 22% (Libertatea). De asemenea, cea mai multă publicitate autohtonă este înghițită de televiziune, semn al unei țări în curs de dezvoltare. Mituri care bântuie prin mass-media au fost distruse demonstrânduse că în prezent copiii citesc mai mult ca niciodată; la nivel mondial, presa scrisă atrage mai multă publicitate decât Internetul, care stă mai bine decât televiziunea; consumatorii fiind încă dispuși să plătească pentru conținut iar media integrate nu funcționează întotdeauna.

1.2.4.3 Trustizarea și asocierea în rețele

Deoarece costurile de producție și de distribuție au crescut constant, deoarece concurența a dus la o limitare a piețelor de desfacere, iar cererea este inegală și imprevizibilă, producătorii de bunuri mass-media au fost obligați să caute, să experimenteze și să instituționalizeze diferite modalități de amortizare a cheltuielilor. Dacă lăsăm la o parte tehnicile uzuale de scădere a costurilor (tehnologizarea, limitarea creșterilor salariale, reducerea forței de muncă) și ne referim numai la acele modalități care au căpătat o dimensiune aparte prin aplicarea lor în sfera industriilor comunicării de masă, putem spune că, în linii generale, acestea s-au bazat pe soluții interne (asocierea producătorilor în rețele, trustizarea, vânzarea de spațiu/timp pentru publicitate) și pe soluții externe (finanțarea alternativă prin subvenții, sponsorizări sau obținerea de reduceri de taxe).

Încă de la începuturile presei scrise au existat forme de asociere prin care mai multe redacții au pus în comun informațiile și celelalte materiale de care dispuneau, precum și, uneori, sistemele de difuzare pe care le creaseră. Benjamin Franklin a fost primul care a stabilit, pe continentul nord-american, un lanț (o rețea) de ziare, cu scopul de a rentabiliza producția. De-a lungul timpului, punerea în comun a resurselor a cunoscut două forme majore:

-asocierea voluntară, prin crearea unor rețele (networks) de posturi de radio sau televiziune;

-integrarea instituțiilor într-un conglomerat complex, trustul de presă.

Acesta din urmă se poate forma prin procese de:

-achiziție: o companie cumpără o altă companie pentru a-și mări sau ameliora capacitatea de producție sau distribuție;

-fuziuni (mergers): două companii se contopesc, iar noua companie preia obligațiile și profiturile companiilor inițiale;

-alianțele strategice: două companii se asociază într-o anumită sferă de activitate pentru a obține un avantaj comun

Ultimul deceniu a fost martorul unor unificări și absorbiri spectaculoase, care au zguduit universul firmelor mass-media. După ce, în 1989, grupul “Time” s-a unit cu grupul “Warner”, dând naștere unui uriaș conglomerat cu o cifră de afaceri anuală de 6,9 miliarde de dolari, în 1995 el a cumpărat, pentru 7,5 miliarde de dolari, 82% din acțiunile grupului “Turner Broadcasting System”; în anul 2001, grupul a fost cumpărat de America On Line pentru suma de 183 miliarde dolari, devenind, sub numele de AOL-Time-Warner, primul trust care combină instituțiile mass media “tradiționale” și serviciile și oferta mass media prin Internet. În 1994, marele operator de cablu “Viacom” a cumpărat grupul “Paramount” (ce cuprinde case de filme, edituri, săli de spectacole, rețele de radio și televiziune), iar în 1999 el a achiziționat, pentru 37 de miliarde de dolari, grupul de televiziune și radio CBS; un an mai târziu, grupul „Sony” a cumpărat „CBS Records” și “Columbia Pictures Entertainment”, iar grupul “Matsushita” a cumpărat “MCA-Universal” pentru 6,13 miliarde de dolari. Tot în 1995, “Walt Disney” a achiziționat rețeaua de televiziune “ABC” (pentru 19 miliarde de dolari); veniturile anuale ale grupului “Disney” erau în acel an de 17 miliarde de dolari din filmele și celelalte produse de divertisment și 15 miliarde de dolari din vânzarea unor bunuri purtând însemnele eroilor din filmele sale. În 1996, grupul “News Corporation” al magnatului Rupert Murdoch a cumpărat, pentru 3,4 miliarde de dolari, “New World Communication Group”, devenind cel mai mare deținător de stații de televiziune din SUA. Trustul “Bertelsman” a cumpărat Editura “Random House” și a fuzionat cu gigantul muzicii EMI.

Procesul prin care grupurile (de presă) ajung să ia în stăpânire tot mai multe instituții de profil poartă numele de concentrare: aceasta se poate realiza pe orizontală, prin asimilarea unor întreprinderi care produc bunuri de același fel (în cazul nostru, produse ale comunicării de masă – presă scrisă, radio, televiziune, film, muzică etc.), sau pe verticală, prin integrarea unor unități care, prin producția lor, asigură fie materia primă necesară industriei comunicării de masă, fie distribuirea produselor acesteia pe diferite piețe.

Compoziția marilor trusturi de presă reflectă procesele de integrare, atât pe orizontală, cât și pe verticală.

• În SUA, grupul “Time-Warner” avea în proprietate:

–numeroase reviste ( Time, Life, Sports Illustrated, Fortune, People, Money etc.);

–edituri de carte („Time-Life Books”, „Warner Books”, „Sunset Books”, „Little, Brown & Comp.”);

–companiile de înregistrări muzicale „Warner Brother Records”, “Atlantic Records”, “Electra Entertainment Records”;

–casa de filme „Warner” (care include pe lângă „Warner Bros. Film Studio”, „Warner Bros. Television Production Studios”, „Warner Bros. Home Video”, și „Turner Worldwide Home Video”, „Turner Pictures”, „Castle Rock Entertainment”, „Turner Film Library” – cu peste 3.000 de filme clasice, „Hanna Barbera Cartoons”, plus peste 1.000 de săli de cinematograf);

–sistemul de televiziune „Warner Bros. Network”;

–rețelele de televiziune prin cablu „Time Warner Cable”, CNN, CNN International, TBS, TNT, „Turner Classic Movies”, „Cartoon Network”, „Home Box Office” (HBO) și „Cinemax”; în plus, grupul are acțiuni la posturi din Germania, Noua Zeelandă, Asia și la canalul european VIVA;

–grupul AOL, specializat în furnizarea de servicii prin Internet;

–tipografii, fabrici de hârtie și hectare de pădure;

–parcuri de distracții în SUA și ;

–numeroase joint-venture cu grupuri ca Viacom, Sony, Bertelsman, Kirch, EMI și altele.

• Un alt mare gigant, „Disney-CapCities-ABC”, are în structura sa:

–ABC TV Network, cu 223 de stații afiliate în SUA;

–ABC Radio Network, cu 2.900 de stații afiliate în SUA (audiență de
122 de milioane de persoane);

–stații de radio AM și FM;

–sistemul de televiziune prin cablu „Disney Channel”, 80% din canalul „ESPN International” (70 de milioane de abonați în SUA, 105 milioane de abonați în cele peste 100 de țări deservite), 50% din canalul „Lifetime”;

–studiourile „Disney Television Production”, „Walt Disney Pictures Movie Studio”, „Buena Vista Television”, „Buena Vista Home Video”, „Touchstone”, „Miramax”, plus rețelele de distribuție aferente;

–reviste (Discovery, Family Fun, ESPN Magazine etc.), plus 6 cotidiane locale, 40 de ziare săptămânale, edituri de carte;

–parcuri de distracții în SUA și în lume, 12 hoteluri, peste 500 de magazine în care se vând produse cu însemnele Disney, plus echipa de hockey Mighty Ducks;

–joint venture cu „Bertelsman”, „Hearst”, TCI, „Kirch” etc.

Aceste procese de concentrare verticală și orizontală suscită numeroase neliniști, deoarece asemenea grupuri uriașe, mulținaționale, au puterea de a ocupa, fără concurență, piețe mondiale și de a distribui produse culturale conform unor politici proprii, fără legătură cu interesele și tradițiile naționale (mult criticatul „imperialism cultural”) sau cu valorile jurnalismului responsabil. Astfel, în 2007, cifra globală de afaceri a întreprinderilor din audiovizual și cinematografie a fost de 166,3 miliarde de dolari, sumă care s-a împărțit între 300 de firme. Repartiția geografică și ponderea lor economică sunt inegale. Din primele 50 de firme, 27 sunt europene (cu o cifră de afaceri de numai 2,23 miliarde de dolari), 16 din America de Nord (cifra de afaceri de 3,3 miliarde de dolari) și 10 din Japonia (cu cea mai mare cifră de afaceri: 3,6 miliarde de dolari). Din primele 10 firme, 3 sunt conglomerate japoneze („Sony”, NHK și „Matsushita”), 5 provin din SUA („Time-Warner”, ABC, „Tele – Com”, „Walt Disney”, CBS) și celelalte din Europa (ARD, „Philips”, „Bertelsman”, EMI – sursă IDATE, 2007).

În mod evident, grupuri de o asemenea anvergură realizează cifre de afaceri uriașe: la nivelul anului 2007, veniturile grupului „Time-Warner” erau de 17,6 miliarde de dolari; el era urmat de „Bertelsman” (14,7 miliarde de dolari), „Walt Disney Comp.” (12,1 miliarde de dolari), „Viacom” (11,6 miliarde de dolari), „Havas” (9,1 miliarde de dolari), „Sony” (8,7 miliarde de dolari – venituri numai din mass-media), „News Corporated Ltd.” (8,6 miliarde de dolari) etc.

Același proces de concentrare definește și noile tipuri de mass-media: în 2007, grupul „America Online” (AOL) a achiziționat grupul „CompuServe”, ajungând să deservească 10 milioane de abonați Internet, adică 20% din populația globală a „internauților”. Piața cablului online este și ea dominată de câteva mari companii: spre exemplu, în 2007, „Time-Warner Cable” a realizat unificarea cu „MediaOne Express”.

Prin toate aceste caracteristici, sistemul mass-media apare ca o piață oligopolistă, adică dominată de un număr restrâns de grupuri de presă. În SUA, spre exemplu, 157 de grupuri dețineau, în 1970, jumătate din totalul ziarelor; în 1980, aceleași grupuri dețineau deja două treimi din titlurile de ziare; sau, din altă perspectivă, în 1990, 23 de mari grupuri controlau presa din SUA; în 1997 numărul grupurilor în poziție de control era de numai 10.

Ultimii ani au arătat că procesul de trustizare nu este ferit de pericole: fuziuni prezentate ca salutare au condus, rapid, la pierderi financiare semnificative și chiar la prăbușirea unor asemenea mega-grupuri. Astfel, după unirea din anul 2001 cu „Time-Warner” (operațiune financiară considerată ca foarte promițătoare prin asociarea unor puternice conglomerate de media tradiționale cu promisiunile Internetului), grupul AOL a început să înregistreze mari pierderi; același lucru s-a petrecut cu grupul „Bertelsman” după achiziționarea casei de discuri „Zomba Records” sau cu grupul „Vivendi Universal”. În punctul său de maximă dezvoltare, după unirea cu “Seagram”, Vivendi controla, în Europa, postul de televiziune Canal+, firma de telefonie Cegetel, firme de muzică și edituri de carte, iar în SUA, grupul de producție și distribuție cinematografică “Universal” și firma de producție muzicală “Polygram”; în 2001, trustul a ajuns să aibă pierderi de 14 miliarde de dolari (la o cifră de afaceri globală de 22 de miliarde de euro) și a fost obligat să se separe în unități mai mici și să vândă numeroase firme și active pentru a-și salva companiile.. Aceste eșecuri, la care se poate adăuga falimentul marelui grup german „Kirch” (2002), nu par să oprească dorința unor mari firme de a controla segmente dominante din producția și distribuția mass-media: astfel, la începutul anului 2004, grupul COMCAST, cel mai mare operator de televiziune prin cablu din SUA (21 de milioane de abonați), a oferit 54,1 miliarde de dolari pentru a cumpăra trustul media „Walt Disney Company”.

Procesul de concentrare a presei în mâinile unor grupuri restrânse de mari proprietari a generat numeroase reacții critice. Adversarii concentrării (fie ei jurnaliști, politologi, filosofi, oameni politici sau consumatori ai produselor mass-media) critică acest fenomen din două perspective:

1. Perspectiva politică: presa are un rol major în menținerea democrației; ea asigură un ‘spațiu” al dialogului liber și al informării corecte, altfel spus, un spațiu al pluralismului punctelor de vedere; deoarece o opinie publică echilibrată și informată se creează prin instaurarea dialogului între concepții și atitudini diverse, asigurarea accesului egal pentru toate punctele de vedere în comunicarea prin presă este vitală pentru bunul mers al vieții politice într-un stat de drept. Dacă însă instituțiile de presă sunt controlate de o mână de oameni, mai pot ele asigura multitudinea punctelor de vedere și accesul larg al reprezentanților publicului la dezbaterile majore? Criticii concentrării privesc trusturile ca pe niște inamici structurali ai democrației și acuză grupurile patronale că au interese politice ascunse (legate de promovarea intereselor economice); ei consideră că presiunea exercitată de patronat asupra redacției este sursa unor prezentări unilaterale ale problemelor de interes general, a obturării unor aspecte ale realității, a privilegierii unor voci favorabile intereselor grupului și a eliminării din sfera publică (mediatică) a vocilor adverse. Spre exemplu, în 1997, grupul „Chrysler” (care cheltuiește anual 270 de milioane de dolari numai pentru publicitatea în reviste) a transmis publicațiilor cu care avea contracte de publicitate o notă în care le cerea “să trimită sumarele numerelor în curs de apariție și să semnaleze materialele cu conținut politic, social sau sexual care ar putea fi provocatoare sau jignitoare”. Multe reviste s-au supus și au acceptat să fie controlate. În același an, Editura „Harper-Collins”, parte a corporației controlate de Rupert Murdoch, a refuzat să publice cartea lui Chris Patton, ultimul guvernator englez din Hong Kong; deși specialiștii editurii o considerau un potențial best-seller, Editura a anulat contractul, deoarece textul cuprindea note critice la adresa guvernului chinez; acest fapt contravenea intereselor lui Murdoch, care dorea să între pe această piață difuzând programe TV prin satelitul său de telecomunicații.

2. Perspectiva profesională: marile grupuri de presă, aflate în concurență, au ca obiectiv major maximalizarea profitului. De aceea, liderii acestor grupuri sunt preocupați fie de reducerea costurilor de producție, fie de fabricarea și vânzarea unor produse atrăgătoare, accesibile, ușor vandabile; în esență, acestea sunt produse simple (pentru a fi înțelese de un număr cât mai mare de oameni) și spectaculoase (pentru a stârni repede interesul, emoția, dorința de a consuma etc.). Setea de profit a grupurilor patronale încurajează jurnalismul de tip senzațional, facil, puțin atent atât la complexitatea problemelor, cât și la necesitatea educării și culturalizării publicului. În felul acesta, susțin criticii, trustizarea duce la reducerea ponderii jurnalismului civic și la creșterea ponderii jurnalismului de divertisment. În plus, unificările de grupuri au ca efect reduceri ale bugetelor alocate producției de știri sau ale personalului jurnalistic angajat: la preluarea „ABC News”, „Capital City” a eliminat 300 de jurnaliști din departamentul de știri; „Tish” a tăiat 215 poziții din „CBS News”, iar „General Electric” a redus numărul corespondenților „NBC News” de la 110 la 70.

În schimb, susținătorii concentrării subliniază avantajele economice și manageriale ale acestui sistem. După J.C. Quinn, unul din vicepreședinții grupului „Gannet”, un asemenea conglomerat crede că poate atrage cei mai talentați profesioniști, oferindu-le o pregătire de specialitate cu editori diverși, precum și numeroase șanse de promovare profesională. Grupul poate să investească în cercetare, în dezvoltare și în acele experiențe necesare pentru adaptarea noilor tehnologii în vederea producției de ziare mai bune.

De asemenea, concentrarea permite reducerea unor costuri: informațiile culese și materialele realizate pot fi distribuite prin toate ziarele, revistele și emisiunile grupului (ceea ce duce însă la reducerea numărului de jurnaliști angajați); serviciile de tip managerial, tehnic, juridic pot fi efectuate, pentru întregul grup, de un număr limitat de specialiști. În plus, aceste trusturi care produc și distribuie bunuri culturale diverse, pentru publicuri numeroase, sunt mult mai atractive pentru firmele care doresc să cumpere timp sau spațiu mediatic pentru publicitate.

Avantajele concentrării sunt de ordin preponderent financiar; ele reamintesc adevărul (adeseori uitat) că presa este o activitate economică, o afacere, care trebuie să aducă un anume profit. Ea funcționează și se dezvoltă după o logică a câștigului care a fost succint exprimată de magnatul american Roy Thompson: „Am cumpărat ziare ca să fac bani, ca să cumpăr mai multe ziare și să fac mai mulți bani”.

În audiovizual, în paralel cu procesul general de integrare s-a realizat un sistem specific de asociere: „punerea în rețea” (network). O rețea este formată din mai multe posturi care difuzează simultan aceleași programe. De obicei, posturile periferice sau „afiliate” sunt aprovizionate cu programe și reclame de un post mai puternic, numit „unitatea centrală”.

Acest sistem are două avantaje economice:

1. costurile de producție pentru programe sunt împărțite între diferiții membri ai rețelei; în felul acesta, fiecare dintre ei cheltuie mai puțin decât ar fi cheltuit dacă ar fi produs, de unul singur, programul respectiv;

2. veniturile din publicitate cresc. Fiecare post are un anumit public și o anumită audiență pentru fiecare dintre emisiunile sale. Cum stațiile „afiliate” operează de obicei în sfera presei locale, ele nu pot conta pe audiențe foarte mari, de aceea întâmpină numeroase greutăți atunci când încearcă să convingă marile firme să cumpere timp de antenă pentru publicitate la posturile lor. Rețeaua, în ansamblu, oferă un public larg, numeros, deci foarte atractiv pentru firmele respective; drept urmare, unitatea centrală, care negociază în numele rețelei, vine cu o ofertă foarte convenabilă, propunând prețuri ceva mai mici decât cele cerute pe piața reclamei pentru audiențe de o asemenea anvergură. Ea obține mai ușor contractele publicitare, iar veniturile, împărțite membrilor rețelei, sunt mai mari decât ceea ce ar obține, individual, fiecare dintre aceștia dacă ar încerca să facă pe cont propriu contracte cu firmele distribuitoare de anunțuri și reclame.

1.2.4.4 Finanțarea presei

Deoarece în țările cu tradiții democratice presa este considerată un garant al democrației, statul își asumă obligația de a sprijini anumite instituții de presă, în special pe cele care prin activitatea lor răspund definiției și exigențelor interesului public.

Sprijinirea instituțiilor de presă se poate face prin contribuții directe (subvenții și finanțări) sau indirecte (reduceri de taxe, tarife preferențiale).

Contribuțiile directe sunt deosebit de vizibile în sfera produselor mass-media considerate de interes public: radiouri și posturi de televiziune naționale, reviste de cultură, de învățământ, de cercetare științifică. Ele constau în subvenții și finanțări parțiale: altfel spus, statul acoperă, integral sau majoritar, prin contribuții financiare vărsate direct instituțiilor de presă, costurile de producție. Acest model operează o distincție clară între bunurile și valorile de interes general (din sfere precum sănătatea, educația, transportul, distribuția de energie, cultura) și produsele de interes individual; primele trebuie să fie accesibile tuturor membrilor societății, la un preț suportabil, în condiții de difuzare echitabilă și continuă; pentru a asigura accesul egal, statul intervine finanțând procesul de producție și distribuție a acestor bunuri și servicii.

Din cele spuse până aici se deduce cu ușurință că mecanismele serviciului public funcționează normal în condițiile unor sisteme socio-politice și ale unor conjuncturi economice care îi permit statului să aloce suficiente resurse bugetare pentru sprijinirea diverselor zone de „serviciu public”. În condiții de recesiune economică sau de criză, asemenea contribuții devin problematice și serviciile publice se văd confruntate cu reduceri (uneori drastice) ale sprijinului financiar bugetar. Acest fenomen caracterizează, la ora actuală, ansamblul mondial al sistemelor de serviciu public; în consecință, diversele autorități statale încearcă să adopte diferite soluții de echilibrare, fie prin privatizarea integrală sau parțială a unor servicii (telefonice, de transport în comun, de distribuire a energiei sau apei curente, de televiziune etc.), fie prin programe de reformă, refinanțări, creșteri ale prețurilor la abonamente etc.

În aceste condiții, participarea statului la bugetul total al serviciilor publice din audiovizual capătă ponderi inegale: în Spania ea reprezenta 24% (față de 62% venituri din publicitate), în Italia 56% (35% publicitate), în Franța 54% (35% publicitate), în Germania 75% (17% publicitate), în 81% (19% publicitate). Discuțiile actuale în jurul sistemelor de serviciu public nu se mai poartă la nivelul principiilor sau al mecanismelor de reglementare (de mult clarificate), ci asupra cotei de participare a statului, a modului prin care se poate asigura în continuare subvenționarea instituțiilor, asupra mecanismelor prin care acestea pot căuta alte surse de finanțare, fără a cădea în logica și erorile presei comerciale.

Pe de altă parte, nu trebuie uitat faptul că aria serviciului public nu se reduce la posturile audiovizuale naționale. Funcția de informare și educare, de garantare a pluralității punctelor de vedere și de asigurare a unei sfere publice este realizată și de ziare, reviste, broșuri, cărți, filme, canale specializate de televiziune etc. În multe țări ale Europei (îndeosebi în Franța, Italia, Norvegia, Suedia) statul sprijină publicațiile prin subvenții, finanțări parțiale sau împrumuturi. Astfel, statul poate plăti, din buget, până la 50% din costurile de transport (în cazul distribuției presei scrise) sau din cele de comunicare (telefon, fax, telex); întreprinderea de presă este astfel eliberată de o parte importantă a costurilor de producție: ea poate menține un preț de vânzare accesibil, în condițiile unor tiraje mari, care permit unui număr important de cetățeni să aibă acces la ideile și informațiile vehiculate de acestea. În Franța, statul oferă compensații financiare pentru a acoperi „pierderile” suferite de publicațiile care, având un profil specializat și o audiență restrânsă, nu pot obține venituri semnificative din publicitate (când rețeta publicitară este sub 25% din veniturile totale ale publicației).

Contribuția indirectă la finanțarea întreprinderilor de presă, deși mai puțin vizibilă, nu este mai puțin importantă. În acest caz, statul nu oferă sume bine definite (nu subvenționează și nu rambursează), ci permite instituțiilor de presă să nu plătească o parte din sumele pe care acestea ar trebui să le returneze statului, sub formă de impozite și taxe. Ajutorul indirect al statului se concretizează prin avantaje fiscale, adică reducere de impozite (în special reducerile la TVA), prin tarife preferențiale la serviciile de poștă și transport sau prin reduceri de impozite la cumpărarea de echipamente.

Aceste facilități nu se adresează numai instituțiilor de presă de serviciu public, ci, în general, întreprinderilor de presă care răspund misiunii de informare, culturalizare și educare. Principiul aflat la baza acestei politici este acela al menținerii „unei piețe libere a ideilor” prin sprijinirea întreprinderilor de presă care contribuie la efervescența sferei publice și care, prin profilul lor mai specializat, nu-și pot acoperi cheltuielile din rețelele publicitare sau din vânzarea cu bucata. În cazul în care statul nu ar interveni, ele ar fi nevoite să mărească prețul de vânzare, fapt ce ar conduce la restrângerea publicului lor și la îndepărtarea din spațiul informării, educării și dezbaterii a unor categorii sociale cu venituri medii sau mici. Totuși, ajutorul statului nu se acordă „orbește”: întreprinderile care îl solicită trebuie să se conformeze unor criterii bine precizate: să aibă produse cu o tematică sau cu un conținut de interes general (deci să nu fie instituții afiliate unor partide, ori care promovează idei extremiste, ofensatoare sau imorale); să aibă apariții regulate; să se vândă la prețul pieței; să dovedească existența unor surse proprii de finanțare (publicitate, sponsorizare, vânzare la bucată etc.).

Ajutarea presei prin diferite forme de finanțare nu este un apanaj exclusiv al statului. Firmele particulare, fundațiile, persoanele particulare pot la fel de bine să contribuie, prin ajutor direct sau indirect, la producerea și distribuirea de bunuri mass-media. Una dintre formele cele mai vechi de sprijinire a actului cultural, mecenatul, constă în asumarea integrală de către un partener extern, mânat de interese pur filantropice, a tuturor costurilor legate de producerea și distribuirea operei, publicației, emisiunii respective. Mecenatul este ușor de aplicat în artă (el vizează un produs unic și irepetabil); în producția de presă, în „logica fluxului”, este greu ca un singur finanțator dezinteresat să susțină fabricarea și distribuirea, foarte costisitoare și reluată periodic, a bunurilor mass-media. Mult mai des întâlnit este parenajul sau sponsorizarea (termen care, din nefericire, în limbajul nostru curent a ajuns să desemneze și „mecenatul”). În acest caz, o întreprindere comercială se asociază la producerea unei emisiuni sau publicații, preluând o parte din costuri. Asemenea investiții, nerambursabile, sunt încurajate frecvent de prevederi legale, ce le permit întreprinderilor respective să deducă din profitul lor (pentru care ar trebui să plătească impozite) sumele pe care le-au cheltuit prin sprijinirea instituțiilor culturale, sportive, de presă sau de învățământ.

Această paletă complexă de măsuri, etatizate sau non-etatizate, de sprijinire a întreprinderilor de presă ne arată, pe de o parte, importanța dimensiunii morale a actului jurnalistic (promovarea responsabilității civice ca un garant al democrației) și, pe de altă parte, ponderea dimensiunii economice (fragilitatea întreprinderii de presă, pe o piață tot mai competitivă). Fenomenele actuale de trustizare și globalizare, precum și dezvoltarea sistemelor multimedia schimbă radical modul de funcționare a presei și ne obligă să regândim sistemul de valori pe care s-a întemeiat până acum munca jurnaliștilor.

Complexitatea fenomenelor asociate producției mass media este completată de amploarea variabilelor legate de modurile de finanțare a producției de bunuri mass-media. Acoperirea costurilor de producție și, eventual, obținerea profitului, se face prin venituri obținute pe mai multe căi, inegale ca eficiență și tip de funcționare:

-vânzarea la bucată – prin acest sistem, aplicat îndeosebi în presa scrisă, banii se strâng prin vânzarea, în diferite puncte de distribuție, a fiecărui exemplar în parte; în audiovizual, acest sistem poate fi identificat în cazul plăților ocazionale pentru receptarea numai a unor programe sau emisiuni (pay-per-view);

-vânzarea/închirierea dreptului de acces – abonamentele la programele de radio și televiziune (tip serviciu public), taxa pentru conectarea la cablu sau pentru obținerea unor pachete specifice de programe (în acest caz, taxa include și valoarea echipamentului, a “decodoarelor”, care permit receptarea acestor programe transmise codat);

-vânzarea spațiului/timpului mediatic către acei clienți care vor să distribuie mesajele proprii pe suportul oferit de instituțiile de presă – reclamele și anunțurile (mai cunoscute în România sub numele de „mică publicitate”);

-“finanțarea alternativă” – sumele obținute ca subvenții din partea statului ori ca donații din partea unor instituții filantropice; aceste sume pot acoperi fie integral, fie parțial costurile de producție și distribuție; de asemenea, în această categorie sunt incluse și scutirile și/sau regimurile financiare preferențiale oferite de autoritățile publice anumitor instituții mass media.

Instituțiile de presă pot aplica una sau altă dintre aceste forme de finanțare, ori pot combina între ele mai multe forme: ziarele se finanțează din vânzarea la bucată și vânzarea spațiului pentru publicitate; televiziunea prin cablu – din concesionarea accesului și din vânzarea timpului pentru publicitate.Aceste caracteristici conduc la apariția unei cereri de produse mass-media cu totul aparte. După F. Balle, „produsele respective nu sunt bunuri de primă necesitate (hrană, îmbrăcăminte, locuință). Ele nu răspund nici unei nevoi de a simplifica viața sau de a obține un anume confort, ca produsele așa-numitei industrii de transformare.

Industria mass-media trebuie să satisfacă nevoi numite de autodepășire. Dar orice discuție asupra orientării acestei industrii ori a nevoilor cărora ea le răspunde este conjuncturală. Evoluțiile gusturilor și ale nevoilor publicului nu pot fi prevăzute cu ușurință și, drept urmare, întreprinderile de presă scrisă, radio sau televiziune nu pot stabili politici de producție pe termen lung”. Fluctuațiile pieței generează o slăbiciune cronică a întreprinderilor care produc bunuri pentru această piață; de aceea, industria presei este preocupată, mai mult decât celelalte industrii, să limiteze costurile de producție sau să găsească soluții alternative de finanțare, pe de o parte, și să-și lărgească permanent aria de distribuție, pe de altă parte.

Oricâte eforturi ar face producătorii pentru a promova bunurile culturale și pentru a crea „noi” nevoi de consum, piața produselor mass-media este, inevitabil, limitată: aria de circulație a unui produs e definită de constrângeri de natură fizică (zona de acoperire a unui post de radio sau televiziune, zona de circulație a unui ziar), culturală (obstacole lingvistice, de tradiție sau de mentalitate), socială (gradul de alfabetizare, gradul de dotare cu echipamente de recepție, ponderea activităților zilnice pentru subzistență în raport cu totalul de timp disponibil etc.), fiziologică (ore de muncă, ore de somn, ore consacrate altor activități, precum transportul, cumpărăturile, treburile casnice etc.).

Pe această piață intră în competiție bunuri distribuite în moduri foarte variate. Astfel, unele produse mass-media apar ca bunuri personale, care se cumpără la un anumit preț: ziare, reviste, canale TV plătite, discuri, casete; altele circulă ca servicii publice, pe care statul le oferă în condiții de subvenționare și de distribuire în condiții foarte avantajoase: costul abonamentului este foarte mic sau dispare din câmpul de percepție al consumatorului, fiind integrat în valoarea altor impozite. Pe lângă acestea, alte produse mass-media sunt distribuite ca bunuri generatoare de profit, pentru care însă publicul nu plătește nimic (programele audiovizuale ale posturilor comerciale, informațiile de pe Internet etc.).

Din perspectiva conținutului, produsele mass-media au un caracter mixt: ele încorporează mesaje produse de jurnaliști (sau colaboratori specializați), ca rezultat al activității jurnalistice (căutarea de informații, exprimarea ideilor și a opiniilor, asigurarea divertismentului, lărgirea orizontului cultural), și alte mesaje aparținând unor indivizi sau unor instituții care doresc să transmită anumite informații pe suporturile oferite de presă (anunțuri și reclame). Aceste mesaje sunt autoreferențiale: ele comunică ceva despre interesele sau problemele celui care a realizat mesajul; în plus, îndeamnă la o anumită acțiune, care răspunde însă intereselor celor care le-au produs. Altfel spus, aceste mesaje au o funcție de persuasiune, care subordonează elementele de informare și divertisment înglobate în respectivul conținut. În antiteză, materialele de presă trimit la probleme, fapte, situații de larg interes, diferite de preocupările, interesele sau acțiunile celor care au realizat materialele respective; ele nu își propun să determine acțiuni imediate, concrete (excepție fac articolele cu conținut militant, propagandistic, puțin agreate de jurnalismul de informare modern). În consecință, anunțurile și reclamele țin de sfera interesului privat, iar articolele și emisiunile jurnalistice se integrează în zona interesului public. Atunci când consumă produsele mass-media, publicul caută în primul rând materialele jurnaliștilor, deoarece în ele găsește informațiile sau ideile prin care poate înțelege anumite situații sau evenimente; anunțurile și reclamele reprezintă o substanță secundară, adițională, străină de „esența” presei sau de ceea ce publicul consideră că este presa în raport cu așteptările sale (de aceea, respectivele mesaje pot să apară și pe alte suporturi: afișe, filme, scrisori, broșuri, anunțuri făcute în magazine, etichete ale unor produse etc.).

Publicarea masivă a reclamei și anunțurilor, contra cost (în mod gratuit, toate revistele au inclus, încă de la apariția presei scrise, anumite anunțuri legate de persoane și firme), s-a impus începând cu a doua parte a secolului al XIX-lea. Ea a apărut ca o modalitate simplă și eficientă de a obținere a unor venituri suplimentare; de eliberare a întreprinderilor mass-media de sub tutela finanțării de către partide politice sau stat; de scădere a prețului de vânzare a ziarelor și, implicit, creștere a audienței presei. Vânzarea generalizată a spațiului și, ulterior, a timpului încorporate în produsele mass-media (altfel spus, aflate în proprietatea acestora) în favoarea unor persoane și instituții care doreau să-și plaseze mesajele proprii a dus la crearea sistemului publicitar. Dezvoltarea și rafinarea acestuia au permis nu numai ieftinirea produselor din presa scrisă, ci și, o dată cu apariția audiovizualului comercial, distribuirea (aparent) gratuită a unor produse mass-media, mai exact a unor programe finanțate exclusiv din publicitate (cu alte cuvinte, sumele astfel obținute acoperă costurile de producție și aduc profit, fără o participare financiară a publicului). Totuși, nimic nu este „gratuit” și nimic nu este dezinteresat aici. În fapt, publicul oferă ceva în schimb: timpul pe care îl consacră audierii sau vizionării, timp în care ar putea produce sau consuma alte bunuri și valori.

Prin asumarea acestui sistem de finanțare dublă (venituri de la cumpărător plus venituri de la distribuitorii de anunțuri și reclame) mass-media au ajuns să funcționeze pe o piață duală: acest concept se referă la situațiile în care „un produs participă la două piețe separate, iar comportamentul lui pe o piață afectează comportamentul de pe cealaltă piață”.

Produsele mass-media evoluează:

1. pe o piață a bunurilor culturale de consum (ca purtătoare ale unor mesaje cu conținut informativ, ideatic sau de divertisment);

2. pe o a doua piață, aceea a anunțurilor și reclamei, unde ele atrag firmele și persoanele interesate să difuzeze respectivele mesaje prin calitățile formale ale acelor media (calitatea hârtiei, linia grafică, estetica vizuală sau sonoră) și prin resursele instituției de presă (distribuție, facilități financiare, grad de audiență, prestigiu etc.).

1. Pe prima piață („piața presei”), bunurile mass-media răspund nevoilor de informare și divertisment ale publicului; ele sunt oferite spre consum unor audiențe diversificate, care investesc atât bani (pentru cumpărarea produsului), cât și timp (pentru parcurgerea, înțelegerea și comentarea lui). În momentul în care proprietarul unui asemenea produs pătrunde pe piața presei, el are ca scop captarea unei audiențe cât mai mari, adică transformarea unui număr cât mai important de oameni în public al produsului său. Dacă oferta lui răspunde așteptărilor consumatorilor, aceștia o vor prefera (în raport cu alte oferte similare) și vor deveni consumatori fideli ai acelui produs. În acest moment, producătorul este sigur că produsul lui atrage un număr constant de consumatori stabili, care alcătuiesc publicul acelui produs (ziar, revistă, emisiune, program). Astfel, proprietarul întreprinderii mass-media ajunge să stăpânească nu numai o instituție și un produs de presă, ci și o masă de oameni care consumă regulat produsul realizat de el. Această putere face din proprietarul întreprinderii de presă un partener râvnit de două categorii diferite: oamenii politici (din rațiuni electorale) și oamenii de afaceri (din rațiuni economice). Primii doresc să profite de publicul controlat de instituțiile mass-media pentru a-și transmite mesajele politice, pentru a-și confirma platforma electorală, pentru a influența alegătorii, pentru a-și crea o imagine favorabilă etc.; ceilalți au nevoie de publicul concentrat în jurul produsului mass-media pentru a-și promova bunurile și serviciile. Evaluând amploarea și diversitatea publicurilor ce consumă un anumit produs mass-media, oamenii de afaceri constată că, prin lansarea unor mesaje în presă, au acces la conglomerate sociale mult mai mari decât cele pe care le ating în mod obișnuit în zonele lor de activitate sau de desfacere (întreprinderi, magazine, piețe); drept urmare, consecvenți logicii comerciale, ei sunt gata să cumpere acest serviciu, pe care presa îl oferă aproape fără să-și dea seama sau fără să și-l propună ca un obiectiv explicit.

2. Pe noua piață în care a intrat („piața publicității”), produsul mass-media răspunde nevoii unor persoane sau instituții de a face ca mesajele lor să atingă un număr cât mai mare de potențiali cumpărători; în această situație, bunurile mass-media sunt vândute sau închiriate ca suport pentru mesaje de altă natură decât cele produse de jurnaliști. Cei care doresc să-și plaseze mesajele cumpără spațiu tipografic sau timp de emisie; în urma acestei tranzacții, ei devin proprietarii spațiului sau timpului respectiv, pe care îl pot utiliza pentru a plasa orice fel de mesaje, în orice formă doresc; vânzând spațiu sau timp, proprietarul instituției de presă pierde controlul asupra acestor segmente ale produsului, în care alții transmit mesaje care, la limită, pot fi incongruente cu politica, linia redacțională sau viziunea artistică specifice lui. Proprietarul publicației sau postului respectiv acceptă această situație deoarece, prin tranzacția cu firma care își face reclamă, el reușește să își vândă produsul de două ori: o dată cumpărătorului care-l achiziționează pe piața produselor mass-media și a doua oară celui care îl achiziționează (parțial) pe piața anunțurilor și reclamei (piața publicității).

Latura vizibilă a acestui proces de dublă vânzare (participarea pe două piețe) este dublată de o altă, mai puțin vizibilă: deși la nivelul de suprafață al tranzacției proprietarul instituției de presă vinde spațiu sau timp, la nivelul profund al acestei „afaceri” el își vinde, de fapt, publicul. Spațiul tipografic și timpul de emisie pe care le oferă nu au valoare în sine, ci numai în măsura în care permit accesul la un număr foarte mare de oameni; fiecare dintre aceștia este perceput de cel care trimite reclame sau anunțuri ca un posibil consumator sau client. De obicei, telespectatorii cred că programele de televiziune sunt produsele, ei înșiși fiind consumatorii, iar publicitatea fiind prețul care trebuie plătit pentru a beneficia de acele programe; de fapt, natura reală a acestei tranzacții este altă. Adevăratul produs este format din telespectatori, care sunt vânduți celor ce oferă publicitate. Cu cât un program are mai mulți telespectatori, cu atât cumpărătorul de publicitate va plăti mai mult pentru ca anunțurile lui să fie difuzate în timpul acelui program.

Firma care cumpără spațiu sau timp este conștientă că nu toți cititorii/ascultătorii/privitorii vor deveni consumatori ai produselor sau clienți ai serviciilor pe care le propune; ea poate presupune că (să spunem) 1% din aceștia vor face apel la ceea ce ea oferă; în consecință, cu cât audiența produsului este mai mare, cu atât crește și procentul celor care vor cumpăra produsele ori serviciile sale. O investiție în publicitate se amortizează prîntr-o creștere vizibilă a vânzărilor; de aceea, producătorul nu se va lansa într-o campanie publicitară decât atunci când, în urma unor estimări atente, va avea certitudinea că audiența produsului mass-media garantează (prin cantitate ori prin calitate) succesul reclamei. Altfel spus, el va viza fie produse mass-media cu un public deosebit de numeros (pentru a spori matematic șansa de atragere a consumatorilor), fie produse specializate, cu un public bine determinat, apropiat prin modul de viață, interese și aspirații de bunurile la care el face reclamă (pentru a-și spori, prin proximitatea de nevoi și dorințe, șansa de a cuceri noi segmente de piață).

Veniturile obținute pe piața presei sunt limitate: publicul nu poate depăși, numeric, un anumit prag, iar prețurile pe produs nu pot crește peste o anumită valoare, fără a îndepărta o mare parte a publicului cumpărător. În schimb, veniturile obținute din vânzarea spațiului/timpului pentru publicitate sunt mult mai mari, frecvente (la fiecare apariție) și pot fi sporite, fie prin amplificarea timpului/spațiului vândut, fie prin creșterea prețului pentru acestea (în cazurile când întreprinderea de presă, prin diferite strategii, reușește să obțină o sporire a audienței pentru produsele sale).

Pe de altă parte, nenumăratele negocieri legate de prețul la care pot fi vândute unitățile de spațiu și timp au accentuat preocuparea pentru măsurătorile exacte ale audiențelor, pe unități globale (ziar, revistă, canal de radio sau de televiziune) sau pe unități bine definite (emisiuni, programe, pagini sau suplimente). În consecință, piața publicității a catalizat dezvoltarea instituțiilor și, implicit, a metodelor specializate de investigare a consumului mass-media. S-a născut astfel o altă piață, paralelă, a sondajelor și evaluărilor audienței; anual, în SUA, grupurile de televiziune plătesc circa 3,5 milioane de dolari firmei „Nielsen Media Research” pentru a obține cotele de audiență; în același scop, ziarele plătesc în jur de 5 milioane de dolari firmei „Audit Bureau of Circulation”; în Franța, firma „Mediamétrie” obține circa 24 de milioane de euro anual de la posturile din audiovizual.

La ora actuală, supraviețuirea presei este complet dependentă de evoluția pieței publicității. Pe această piață se realizează tranzacții de dimensiuni uriașe: spre exemplu, în anul 1996, în Franța, cheltuielile pentru cumpărarea de publicitate au reprezentat 7,7 miliarde de euro: presa scrisă ocupă 48% din această piață, televiziunea 32%, radioul 7%, afișele 7%, cinematografele 6%; în Germania, cei 15,3 miliarde de euro au fost repartizați astfel: 70% în presa scrisă, 21% în televiziune, 4% în radio, 3% în afișaj și 2% în cinematografe; în Anglia, totalul de 7,8 miliarde de euro s-a împărțit după cum urmează: 48% în presa scrisă, 41% în televiziune, 4% în radio, 6% în afișaj și 1% în cinematografe, în SUA, investițiile în publicitate au fost, în 1998, de 198 miliarde de dolari, distribuiți astfel: 33% în presa scrisă, 23% în televiziune, 7% în radio, 20% în „direct mail” și 17% pe alte suporturi. Marii cumpărători de publicitate investesc sume uriașe pe această piață, sume ce cresc de la an la an: în 1997 „Procter&Gamble” a cheltuit 1,507 miliarde de dolari, iar în 2002 a ajuns la 4,479 miliarde de dolari; „General Motors” a crescut de la 1,499 miliarde de dolari la 3,218 miliarde de dolari; „Chrysler” a dublat aceste investiții de la 0,954 miliarde de dolari la 1,800 miliarde de dolari, iar „Ford” a urcat de la 0,891 miliarde de dolari la 2,387 miliarde de dolari.

Pentru grupurile de presă, veniturile obținute pe piața mass-media sunt deosebit de mari; astfel, în SUA, în 1994, profiturile companiilor au fost de 23% pentru „Gannet”, 22,3% pentru „Tribune”, 18,7% pentru „Washington Post”, 16,4% pentru „Knight-Ridder”, 14,4% pentru „Capital Cities/ABC”, 10% pentru „New York Times”, 9,4% pentru „Times-Mirror” etc. Profiturile mega-întreprinderilor de presă sunt mai mari decât cele obținute de firme de prestigiu; spre exemplu, profitul lui „General Motors” este de 4,3%, al lui „Exxon” între 5,8% și 9,4%, al IBM între 10,6% și 15% etc.

Prin utilizarea publicității pe scară largă, ziarele și revistele de la sfârșitul secolului XIX-lea au reușit să reducă spectaculos prețul pe unitate, oferind unui public popular, cu venituri mici, accesul la un mijloc modern de informare și de divertisment. Finanțarea prin publicitate a permis:

1. desprinderea instituțiilor de presă de structurile politice (partide) sau de stat (guverne) care le subvenționau și le impuneau un mod de funcționare axat pe dependență ideologică și pe un conținut politizat;

2. detașarea de stilul partizan, specific presei militante: deoarece o scriitură ancorată prea vizibil și prea vehement în valorile unei anumite grupări politice îndepărta segmente importante ale publicului, patronii întreprinderilor de presă au impus un stil echilibrat, pe cât posibil neutru;

3. reorganizarea genurilor jurnalistice: treptat, textele de informare (știri, reportaje, note, relatări, interviuri) au exclus exprimarea excesivă a pozițiilor politice și a opiniilor personale; ideile și atitudinile au fost plasate în genuri specifice (editorialul, comentariul, tableta, cronica) sau în formate speciale (pagina de opinii, dezbaterea, talk-show-ul).

În același timp, dependența de masele mari de cititori (ulterior ascultători și privitori) a dus la privilegierea unui jurnalism „popular” adică a unui stil de presă axat pe faptul divers, pe spectacularizarea evenimentelor, pe simplificarea fenomenelor și proceselor sociale, pe dramatizarea conflictelor etc. Concesiile făcute publicului au devenit o povară pentru jurnaliști, în special pentru acei reprezentanți ai profesiei care-și concepeau activitatea ca pe un „act de responsabilitate socială” și care își fixau ca misiune informarea echilibrată și corectă, asigurarea unor dezbateri nepătimașe și nedeformatoare, educarea și orientarea publicului către valorile culturale perene, mai puțin accesibile ca bunuri de consum și ca forme de divertisment. Treptat, modelul presei „comerciale”, orientată către obținerea profitului (din maximalizarea audiențelor și vânzarea masivă de spațiu/timp publicitar), a ajuns să fie opus unei prese „de serviciu public”, orientată către îndeplinirea unei misiuni sociale (informare și educare); prima privește publicul ca pe un „client” și ca pe un „consumator”, supunându-se capriciilor și dorințelor sale imediate, a doua privește publicul ca pe un „cetățean”, încercând să răspundă aspirațiilor sale civice și nevoilor de echilibru global ale societății.

Generalizarea finanțării prin publicitate a afectat, în moduri diverse, activitatea jurnalistică; influența publicității asupra muncii jurnalistice poate fi directă sau indirectă.

În primul caz, interesele publicitare atacă esența muncii jurnalistice: anumite teme, anumite domenii, anumite persoane nu pot face obiectul unor investigații, deoarece sunt legate prin interese contractuale (altfel spus, firmele sau persoanele implicate au cumpărat sau vor cumpăra spațiu/timp de reclamă) de instituția de presă. Uneori, cumpărătorul de publicitate acționează violent pentru a sancționa instituția de presă ireverențioasă: în 1989, grupul „Peugeot” a anulat contractul său de publicitate cu revista L’Évčnement de jeudi, deoarece aceasta a prezentat în chip favorabil muncitorilor o grevă care afectase uzinele respectivei firme; un documentar al CBS, consacrat efectelor negative ale vânătorii, a condus în 1975 la pierderea a jumătate din furnizorii de publicitate, speriați de protestele puternicei organizații „Asociația Națională a Armelor de Foc”; cu câțiva ani înainte, NBC pierduse contractele publicitare cu „Coca-Cola” din cauza unui documentar referitor la condițiile grele de viață ale muncitorilor sezonieri de pe unele plantații din Florida: acestea erau furnizoare de fructe pentru firma „Minute Maid”, o sucursală a „Coca-Cola”.

Influența indirectă a publicității se manifestă fie prin „modelarea” stilului jurnalistic, fie prin reducerea a spațiului/timpului consacrat materialelor jurnalistice în favoarea mesajelor publicitare. În primul caz este vorba despre influența pe care o exercită interesele comerciale asupra conținutului jurnalistic: „Logica presei comerciale (adică a presei care operează pe o piață liberă și care urmărește realizarea profitului) conduce către maximalizarea profitului prin utilizarea unor strategii de marketing. Una dintre aceste strategii implică modelarea conținutului oferit pentru a se adecva scopului global al instituției. Astfel, acolo unde profitul din publicitate este urmărit ca scop principal, strategia va cere ca substanța mesajelor (de presă – n. M.C.) să fie prietenoasă, în consonanță cu bunurile și serviciile pentru care s-a făcut publicitate”. În ceea ce privește al doilea mod de influențare, un exemplu elocvent este oferit de un calcul efectuat atunci când s-a pus problema măririi numărului de pagini ale revistei Elle. Pentru a fi rentabilă, revista ceda 25% din spațiul tipografic (80 de pagini) pentru publicitate; o creștere a numărului de pagini la 280 (cifra propusă de specialiștii tipografi din rațiuni de eficiență a producției) ar fi implicat, pentru rentabilizare, cedarea a 55% din spațiu pentru publicitate. În varianta inițială, revista oferea pentru lectură 60 de pagini; în versiunea amplificată rămâneau de citit 126 de pagini; astfel, deși numărul de pagini creștea de trei ori și jumătate, numărul de pagini consacrate conținutului jurnalistic nu creștea decât de două ori.

CAPITOLUL 2

2 Management și leadership în inovație

2.1 Managementul inovației

Economistul austriac Joseph Schumpeter a subliniat faptul că invențiile devin inovații doar când sunt implementate cu succes și generează valoare economică. Astăzi, conceptul de inovație este definit ca un termen mult mai larg decât pe vremea lui Schumpeter. Inovația face așadar referire la o arie largă de manifestări: inovațiile produselor și inovațiile serviciilor (de exemplu, serviciul bancar 24 de ore din 24)  sunt bine cunoscute, deoarece ele aduc beneficii atât organizației cât și clienților.În schimb, inovațiile de proces, precum introducerea asamblării mașinilor pe bandă în industria producției de mașini, au efect direct doar asupra producției. În general, inovațiile de proces nu sunt vizibile nici în mediul organizațional și nici din perspectiva stakeholder-ilor externi. Cu toate acestea, ele afectează angajații și, prin urmare, constituie o provocare deosebită pentru comunicarea strategică. Alte tipuri de inovații sunt cele culturale – de exemplu, noi abordări ale "cetățeniei corporatiste" (corporate citizenship), care pot afecta și capacitatea de a funcționa cu succes într-un mediu global.

În contextul managementului inovației, pot fi identificate patru tipuri diferite de promoteri:
-Promoterii experți – dețin foarte multe cunoștințe despre subiectul în cauză. Astfel, ei ajută la depășirea barierelor rezultate în urma lipsei de informații suficiente.
-Promoterii cu autoritate – ca rezultat al pozițiilor lor în ierarhie, aceștia au și puterea și resursele necesare pentru a depăși barierele rezultate din lipsa dorinței oamenilor de a se implica în procesul inovației.

-Promoterii de proces – au cunoștințe din sfera organizațională și abilitatea personală de a conduce. Prin urmare, ei pot genera și administra colaborarea cu oamenii și pot depăși barierele birocratice rezultate în urma competențelor diferite ale indivizilor.

-Promoterii de relație – sunt necesari pentru a depăși rezervele pe care le au oamenii atunci când trebuie să colaboreze cu parteneri externi. Managerii care joacă acest rol trebuie să aibă o rețea personală dezvoltată și să "cunoască oamenii potriviți". Ei pregătesc cooperarea și ajută prin faptul că au o perspectivă externă asupra organizației. Construiesc fundația pentru acțiunile de colaborare dintre angajați și propria companie și parteneri externi.

Un management de succes al inovației unifică toate aceste roluri într-un singur proces structurat. Cu toate acestea, în ceea ce privește evoluțiile propriu-zise din societate și economie, conceptul de promoteri ai inovației trebuie extins.

Managementul inovației este un domeniu de cercetare al managementului specializat care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea în cadrul organizației a noilor tehnologii, a proceselor și a produselor inovatoare. Până astăzi, mulți cercetători și practicieni consideră că inovațiile se dezvoltă liniar, începând de la cercetarea de bază și știința aplicată până la stadiul experimental și prototipuri, urmate de introducerea pe piață și penetrarea acestora.
Acest proces este văzut ca fiind rațional, având loc în interiorul limitelor companiei și ale partenerilor ei. Comunicarea joacă doar un rol minor în acest caz. Este redusă la ultimul pas al modelului liniar și conceptualizată ca instrument de susținere a răspândirii inovațiilor, spre exemplu adresându-se doar liderilor de opinie și categoriei de "early adopters".

Teoria managementului inovației subliniază faptul că angajații pot fi implicați în procesul inovației de către așa-numiții promoteri. Aceștia sunt persoane cheie care reușesc să plaseze o anumită problemă sau subiect de discuție în centrul atenției stakeholder-ilor relevanți și să promoveze beneficiile inovației în interiorul organizației și dincolo de granițele ei.

După un studiu al Institutului Allensbach, doar 33% dintre germani gândesc pozitiv la adresa evoluției tehnice. În anii `60, proporția celor convinși de avantajele tehnologiei era de 80%. Pentru mulți jurnaliști, termenul de "inovație" este mai degrabă o găselniță a departamentelor de PR. Care să fie cauzele pentru această reticență? Gabriele Fischer, redactor șef al revistei economice Brandeins, a prezentat într-un discurs trei motive care stau la baza reținerii față de inovații. În general, oamenii sunt îngrijorați de orice schimbare. "Totul să rămână așa cum este. Oamenii țin cu dinții la ceea ce poate fi încă salvat”. Al doilea motiv ar fi acela că progresul a fost dintotdeauna criticat. "Ce mi-a adus mie una sau altă și ce am pierdut?". Presa întărește această percepție, scoțând în evidență mai degrabă dezavantajele și mai puțin oportunitățile unei inovații. La bază stă un principiu simplu dar eficient care protejează emițătorul noutății: dacă inovația are succes, se va accentua rolul presei, deoarece aceasta a prezentat din timp riscurile existente, ceea ce a dus la luarea unor măsuri pentru a le elimina. Dacă, însă, o inovație eșuează, "aceasta fusese deja prezis. Al treilea motiv al reținerii față de inovații se referă la suprasolicitara individului. După cum afirmă cercetătorul american Edward  Teller "oamenii pur și simplu nu vor să știe mai mult". Comunicarea joacă un rol nou în dezvoltarea managementului inovației, iar acest lucru poate fi obținut printr-o perspectivă nouă asupra comunicării de leadership. Adoptând rolul de promoter comunicațional, orice manager trebuie să fie responsabil pentru formarea, în cadrul relației sociale cu subordonații săi, a sensului ideilor, tehnologiilor, proceselor, produselor și serviciilor noi. Practica comunicării corporatiste poate beneficia de pe urma acestor constatări definind obiective și acțiuni comunicaționale în cadrul procesului de management al inovației. Mai mult decât atât, aptitudinile necesare pentru a informa despre inovații sunt dobândite la nivel individual. Acest lucru poate constitui o sarcină comună pentru departamentele de comunicare și de resurse umane.

Comunicarea inovației trebuie să fie pusă în practica înainte de toată strategia de afaceri a companiei. Acest lucru presupune analizarea afacerii în cadrul căreia se desfășoară inovația, găsind soluția optimă de comunicare. Pornind de la aceasta, se pot construi povești de succes, exemple concrete de business inovativ pentru clienți relevanți. În relația cu jurnaliștii este foarte important să li se permită să își formeze o imagine și din spatele culiselor, în laboratoarele unde se inovează propriu-zis. Pentru a transpune în practică obiectivele, este esențial ca procesul de comunicare a inovației să se desfășoare în mod integrat, nefiind îndeajuns comunicarea succeselor în mod enumerativ, fiind necesar să fie prezentate în mod integrat și nu individual. Temele cât și mesajele trebuie să fie aceleași, atât pentru departamentul de marketing, cât și în comunicarea internă. Mesajele trebuie să ajungă și la publicurile externe. Toate aceste ingrediente ale comunicării trebuie să se potrivească între ele și de aceea vorbim de comunicarea integrată a inovațiilor. Pentru a reduce prăpastia dintre ideile noi și temerile angajaților, orice lider ar trebui să fie capabil să modeleze o imagine realistă și în același timp motivantă a beneficiilor pe care o inovație le aduce societății, și în special organizației și angajaților pe plan personal. Studiile germane privind comunicarea inovației au indicat principalele bariere care stau în calea explicării și traducerii inovației. Inovațiile sunt o noutate – ele combină scopurile și mijloacele într-un mod care anterior nu era cunoscut sau realizabil. Mai mult decât atât, felul în care o inovație aduce profit nu este întotdeauna foarte evident, astfel că inovațiile devin un fel de inițiative abstracte. De asemenea, inovațiile dețin un potențial de schimbare iminentă pentru toți cei implicați și au un risc de piață foarte mare. Pentru a depăși aceste obstacole, comunicarea de leadership orientată spre inovație ar trebui să spună povești și să dezvolte aplicații concrete pentru clienți, parteneri de cercetare și alți stakeholderi. Folosirea unor exemple și grafice simple și ușor de înțeles, sau a imaginilor și datelor ajută angajații să înțeleagă ce este inovația. Comunicarea de leadership ar trebui să definească un cadru de referință pentru o inovație. Din moment ce inovațiile rezultă din crearea reciprocă de sens, pentru subordonați este mai ușor să poziționeze o inovație în interiorul unei structuri cognitive deja existente. Mesajul va fi primit mult mai bine în urma unei acceptări sociale a subiectului în cauză și a sincerității comunicatorului. Din perspectivă organizatorică, departamentul de comunicare ar trebui implicat în toate etapele inovației. Totodată, conceptual de "open innovation" presupune integrarea așteptărilor grupurilor cointeresate în toate etapele procesului de inovație. 
Profesioniștilor de relații publice li se va recunoaște funcția de interpretare a inovațiilor, atunci când vor stăpâni modul de funcționare, beneficiile și efectele noutăților pe care încearcă să le promoveze. Organizațiile, la rândul lor, au șanse mai mari să-și promoveze inovațiile, dacă încearcă să intre într-un dialog deschis cu toate grupurile cointeresate afectate de inovația în cauză. Totuși, comunicarea inovațiilor nu ar trebui să se rezume doar la explicarea funcțiilor și a beneficiilor, ci să pună în discuție și impactul social al acestora. O comunicare activă și deschisă poate argumenta în favoarea laturii social responsabile a inovației. “Open innovation” necesită în cele din urmă și “Open communication”! Descoperirile, inovațiile și trendurile tehnologice sunt aduse la cunoștința publicului prin diferite canale de comunicare specifice business-ului practicat. Unele companii de succes au un serviciu de media dedicat inovațiilor și noilor descoperiri. O altă modalitate poate fi organizarea unui eveniment anual în cadrul căruia se acordă un premiu pentru inovațiile cele mai promițătoare.

2.1.1 Comunicarea strategică spre deosebire de practicile obișnuite de relații publice, comunicarea strategică se concentrează asupra principalelor practici care generează și controlează succesul organizațional. De asemenea, comunicarea strategică mărește aria tacticilor tradiționale ale comunicării instituționalizate pentru a putea administra mesajele transmise în cadrul tuturor tipurilor de interacțiuni cu stakeholderii interni și externi. Comunicarea trebuie să joace un rol nou în promovarea managementului inovației acest rol fiind dobândit prin înțelegerea dîntr-o perspectivă nouă a comunicării de leadership. Conceptele teoretice și descoperirile experimentale pot fi integrate într-un sistem circular al comunicării de leadership în ceea ce privește inovația, care combină dimensiunile sociale, cognitive, afective și conative ale noului rol al managementului comunicării în procesul de inovație.
În ultimii ani, schimbările structurale din mediul economic s-au intensificat. Competiția la nivel global s-a accentuat. Asistăm la un transfer al locurilor de muncă din nordul în sudul Americii și din Europa de Vest în fostele țări socialiste. În Asia și în țările aflate în tranziție din și Lumea Arabă apar piețe noi. Corporațiile și organizațiile din lumea industrializată vor putea să câștige această cursă doar în măsura în care vor ști să-și îmbunătățească capacitatea de a inova.

Din punct de vedere macroeconomic, nu există nicio îndoială asupra faptului că inovațiile au un impact pozitiv asupra dezvoltării organizației și a angajaților. Inovațiile sunt factori cheie în succesul afacerii și consituie cel mai important factor în creșterea profitabilității companiei. Tehnologiile, procesele și produsele noi sunt esențiale pentru supraviețuirea economică. Din nefericire, eforturile făcute de companii pentru a implementa inovațiile tind să fie ineficiente. În Germania, de pildă, se irosesc anual 40 de mld. de euro. Deși multă vreme neglijată, cauza principală a acestui fapt este lipsa comunicării profesioniste a inovației. De abia de curând, cercetătorii au început să definească un corpus de cunoștințe care să explice rolul comunicării inovației și al jurnalismului inovației în societățile actuale. Se deschid astfel noi orizonturi pentru teoria și practica comunicării strategice. Conform teoriei managementului, eforturile strategice sunt caracterizate de contribuția lor la principalele practici care ghidează succesul organizațional (a face ceea ce trebuie). Comunicarea strategică modelează mesajul, construiește încrederea, creează reputația și administrează relațiile simbolice cu stakeholderii interni și externi pentru a susține dezvoltarea organizațională și asigură libertatea acțiunilor organizaționale. Prin aceste aspecte, comunicarea strategică pregătește organizația pentru un viitor incert – spre deosebire de eforturile comunicaționale îndreptate spre activitățile zilnice (a face lucrurile cum trebuie). Noțiunile de noi tehnologii, procese și produse noi ca și factori cheie pentru succesul economic fac din comunicarea inovației o parte integrală a comunicării strategice. Ne forțează, de asemenea, să analizăm detaliat conceptele apărute recent în managementul inovației și măsurile luate pentru a forma înțelesul inovațiilor în interacțiunile de zi cu zi.

Comunicarea strategică facilitează procesele pe trei nivele:

-La nivel macro, declanșează dezbaterile publice despre idei și tehnologii noi, generând astfel discuții și permițând construcția de sensuri în rețele naționale și regionale. Acest lucru reprezintă o provocare pentru mass-media și conceptele jurnalismului inovației care pot influența o mare varietate de oameni și instituții.

-La nivel mediu, campaniile și programele de comunicare instituționalizate sunt necesare pentru crearea și înțelegerea inovațiilor în interacțiunile organizatiilor cu stakeholderii relevanți. Aceast lucru necesită anumite tehnici de relații publice, comunicare internă formală și comunicare pe piață.

-La nivel micro, fiecare manager poate contribui la procesul inovației dacă mediază sensurile din relațiile sociale asimetrice. Aceasta include relațiile personale din afara organizației, precum cele din asociațiile de breaslă și grupările politice, dar include de asemenea și sarcina cea mai importantă: comunicarea de tip leadership îndreptată către angajați.

Într-o eră a globalizării, procesele inovației nu mai sunt liniare. Managementul inovației ar trebui să fie înțeles mai degrabă ca un proces integrat, co-operativ și iteractiv ce trebuie planificat și controlat strategic – și sprijinit în mod fundamental de către comunicare. Noile descoperiri în cercetarea din management, economia industrială și teoria socială demonstrează că paradigmele inovației liniare și ale comunicării ca simplă funcție de “enabling” au fost depășite. Integrând aceste câmpuri de cercetare se poate construi un cadru al “innovation readiness” ce oferă o idee de ansamblu despre cum își pot dezvolta organizațiile capacitatea de a inova și cum poate comunicarea să contribuie la acest lucru.
Companiile nu mai creează idei în laboratoare bine păzite, ținute în secret până când acestea sunt gata pentru transpunerea în sectorul marketing-ului. În era "inovației deschise", diferiți stakeholderi interni sau externi sunt implicați sistematic în procesul inovației. Majoritatea invențiilor și patentelor de astăzi nu mai sunt create de o singură companie. Platformele de software open source și tehnologiile de comunicare mobilă sunt doar două exemple care indică faptul că rețelele de inovare dintre companii, clienții și partenerii lor au din ce în ce mai multă importanță. În acest context, devin esențiale o comunicare și o cooperare sistematice cu diferiți stakeholderi implicați.
Din punct de vedere macroeconomic, pot fi create idei inovatoare la scară națională sau regională. Apar astfel relații bilaterale cu publicul, controlate prin intermediul comunicării, de exemplu, prin reviste specializate, precum "Biotech ", care încurajează sprijinul de idei între grupurile high-tech regionale.
Inovațiile sunt mai mult ca oricând motoare de succes pentru orice tip de business. Conform studiului "Senior Executive Innovation Survey 2006" realizat de către Boston Consulting Group, inovațiile reprezintă astăzi tema principală de discuție la nivel de top management. Totuși, doar 50% dintre cei intervievați se declară mulțumiți de recuperarea investiției în inovație. O posibilă cauză a acestei situații reiese din raportul "European Communication Monitor 2007, care arată că "doar unul din cinci PR manageri poziționează tema inovației la nivel strategic". Într-o eră a inovațiilor, doar puține organizații par să integreze în mod durabil managementul comunicării în procesele de inovație. Lipsește astfel premisa centrală pentru a trece de la funcția de informare a relațiilor publice în procesele de inovație la abordarea strategică, absolut indispensabilă în orice demers de comunicare a inovației. Conform unui sondaj realizat de Prof. Claudia Mast și Prof. Dr. Ansgar Zerfaß, comunicarea inovațiilor se află încă în proces de profesionalizare. În 2004, doar 1% din articolele de presă despre organizații faceau referire la inovații.

În comunicarea noilor dezvoltări, în special a celor tehnice, accentul cade pe prezentarea funcțiilor și a trăsăturilor. De multe ori, adevăratul beneficiu al unui produs inovator nu iese în evidență la prima vedere. Peter Gerdemann, director de comunicare al IBM Germania, a făcut în cadrul unui congres următoarea afirmație: "Unele inovații sunt răspunsuri la probleme generate adesea de apariția altor produse inovative".  
Neexplorată rămâne câteodată și dimensiunea socială a inovațiilor, ce se referă la efectele și perspectivele pe termen lung ale noilor apariții.

Unele tehnologii întampină rezistență din partea unui număr foarte mare de persoane, care le asociază cu încălcarea sferei private. Astfel, doar cine privește inovațiile din mai multe unghiuri, poate înțelege acele greutăți de comunicare care apar la introducerea lor pe piață și poate lua măsuri corespunzătoare.

2.1.2 Bariere în comunicare

În calitatea comunicării în raporturile responsabililor de relații publice cu jurnaliștii, nici unii nici alții nu înlătură barierele de comunicare pentru a facilita acceptanța. În urma unor sondaje, "Innovate 2006 și 2007", care a avut ca subiecți jurnaliști și responsabili de relații publice, reiese că inovațiile constituie o temă încă neglijată. Totuși două treimi dintre respondenți recunosc importanța crescândă a acestei disciplini. O cauză a reflectării necorespunzătoare în mass media a știrilor despre inovații este aceea că responsabilii de PR nu reușesc să împacheteze informația într-un format atractiv și accesibil publicului larg. Oamenii de PR, pe de altă parte, se plâng de pregătirea defectuoasă a colegilor din presă care nu sunt capabili să prelucreze cunoștințe de specialitate. Pe lângă aceasta mai este loc de îmbunătățiri și când vine vorba de circuitul informației între marketing și PR, pe de-o parte, și departamentele de cercetare și dezvoltare pe de altă parte. Tocmai acum când apar noi perspective ale management-ului inovației, precum "open innovation", nevoia de acomodare organizatorică este din ce în ce mai mare. Frecvent, specialiștii de relații publice nu își înțeleg propriile produse, nefiind în măsură să prezinte funcțiile și beneficiile acestora publicului larg. Markus Garn de la  F.A.Z.-Institut GmbH a subliniat în cadrul evenimentului "Fink & Fuchs PR-Pulse" importanța "management-ului inovațional integral". "În organizațiile inovative există azi un lanț unitar inovațional care începe cu dezvoltarea tuturor proceselor de afaceri și ajunge până la clienți. Astfel, fiecare angajat trebuie să se simtă responsabil pentru întreg. Acest fapt garantează succesul pe termen lung, iar pentru comunicare reprezintă o sursă bogată de teme inovaționale", afirmă Garn. Conform "European Communication Monitor 2007", un sondaj realizat pe un eșantion de 1.000 de profesioniști de relații publice din 22 de țări, doar o treime din responsabilii de relații publice sunt implicați în procesele inovaționale ale organizației.

2.2 Rolul leadership-ului în inovație

Cercetarea în domeniul leadership-ului este una din ariile majore de interes în științele sociale ce vizează cercetarea intra-organizațională. În special, în contextul anglo-american, psihologii și cercetătorii din domeniul comunicării lucrează și în acest domeniu. În pofida excesului de lucrări practice și articole de cercetare, încă mai există o serie de întrebări pentru care nu s-a găsit încă un răspuns. În anii ’80, o nouă abordare a leadership-ului a rezultat în urma cercetărilor tradiționale privind tipurile de leadership sau abordarea întâmplărilor neprevăzute. În acest context, leadership-ul nu mai este echivalent cu managementul, așa cum fusese definit anterior. Leadership-ul presupune într-adevăr ca și managementul o administrare a activităților angajaților, responsabilitatea față de ei și dirijarea lor în vederea îndeplinirii obiectivelor. Dar leadership-ul trebuie să fie mai profund și să privească în perspectivă: liderii sunt managerii sensurilor, influențând grupurile în îndeplinirea scopurilor lor. Liderii le arată subordonaților lor înțelesul lucrurilor care sunt importante în realitatea organizațională; sau "dau înțelesuri" ca acțiune simbolică, folosind cuvintele lui Bryman. În a doua etapă a procesului de leadership, un lider arată direcțiile și explică angajaților scopul muncii lor, urmată de etapa a treia în care le insuflă acestora dorința de a îndeplini obiectivele stabilite. Spre deosebire de manageri, liderii gândesc în intervale temporale mai lungi, încadrează propriile departamente organizaționale în realități mai largi, pun accentul pe beneficiile intangibile rezultate în urma interacțiunii cu publicurile interesate (viziuni, valori etc), gândesc în termeni de reînnoire organizațională și au abilitățile politice necesare de a se descurca cu diferiți stakeholderi. Conform acestei perspective asupra leadership-ului, un lider este perceput ca "vizionar", ca "cineva care definește relația organizațională prîntr-o viziune, viziune care este de fapt o reflecție a modului în care el sau ea definește misiunea organizațională și valorile care o vor sprijini în îndeplinirea ei".

Două concepte de leadership sunt relevante astăzi: leadership-ul tranzacțional și cel transformațional.

Leadership-ul tranzacțional este construit pe interacțiunile și comunicarea dintre lider și subordonații săi, liderul oferind recompense (bani, prestigiu etc) în schimbul muncii, sprijinului sau angajamentului. Trebuie să existe un contract implicit între lideri și subordonații lor.

Conceptul leadership-ului transformațional face referire la liderii care dezvoltă aspirațiile subordonaților conform propriilor viziuni. A fost promovat în lucrarea "In search of excellence". Autorii au văzut o legătura între leadership-ul transformațional, și prin urmare vizionar, și companiile de succes; o legătură care a fost confirmată de multe studii ulterioare.
În modelul leadership-ului tranzacțional ca și în cel transformațional, comunicarea este o parte esențială a leadership-ului. Viziunea trebuie comunicată pentru a putea fi împărtășită și de alții. Pe lângă sprijinirea structurilor (viziunile corporației, programele organizaționale etc.), leadership-ul este mai întâi bazat pe interacțiunile personale – și prin urmare pe comunicare – între manager și angajații săi.
Pentru a rezuma, comunicarea reprezintă baza interacțiunii dintre lider și subordonați. Dar este, de asemenea, și canalul sau mediul prin care se transmit mesajele dintre lideri și subordonați. În ceea ce privește comunicarea inovației, provocările pe care liderii le au de înfruntat în comunicarea leadership-ului sunt chiar mai mari decât în majoritatea altor situații. Inovațiile sunt complexe, iar implicațiile acestora pentru companie și pentru fiecare angajat în parte sunt cunoscute foarte puțin în momentul implementării proceselor inovației.

Prin urmare, comunicarea de leadership în cazul inovațiilor trebuie să aibă în vedere contextul social și emoțional al managementului inovației și trebuie să știe cum să explice și să traducă ideile noi pe înțelesul angajaților. Ambele aspecte se completează reciproc: comunicând spiritul inovativ determină dezvoltarea culturii și a climatului care oferă putere angajaților, în timp ce comunicarea de idei, procese și tehnologii noi formează sensul diverselor inovații.

Din punct de vedere strategic, comunicarea de leadership este crucială pentru succesul oricărei organizații. Ea este imprimată în acțiunile concrete și în relațiile sociale deja stabilite, permițând astfel discuții complexe și percepții comune. Mai mult decât atât, angajații reprezintă unul dintre cei mai importanți stakeholderi în procesul inovației. Datele rezultate în urma studiului german menționat anterior indică faptul că 90% dintre practicienii de relații publice chestionați consideră că angajații sunt un public țintă foarte important pentru comunicarea inovației. Conform studiului de follow-up, comunicarea inovației ar trebui să se adreseze angajaților din sectorul de producție încă din stadiul dezvoltării de bunuri și servicii noi. Teoria managementului arată ca angajații pot fi o sursă importantă de idei atunci când inițiază inovații, de exemplu în procesele de producție. Pe de altă parte, ei sunt primii afectați atunci când inovațiile duc la disponibilizări. Drept consecință, organizațiile ar trebui să exploreze potențialul leadership-ului și al comunicării pentru a fi pregătite să facă față provocărilor, beneficiilor și capcanelor comunicării de leadership și a inovației.

Liderii ca și promoterii comunicaționali nu numai că sunt obligați să își informeze subordonații despre o inovație, dar sunt în același timp și agenți ai schimbării. În vremuri de schimbare, ei trebuie să facă față nesiguranței, temerilor și anxietății. Prin urmare, un punct de plecare în comunicarea de leadership orientată spre inovații este fomarea de cunoștințe privind ideile, procesele și tehnologiile noi prin administrarea înțelesurilor în cadrul interacțiunilor cu subordonații (dimensiunea cognitivă). Abilitățile și metodele care ajută la administrarea înțelesurilor au fost descrise anterior. În a doua etapă, liderii îi motivează pe angajați să le împărtășească viziunile privind inovația (dimensiunea afectivă).

Orice lider trebuie să își motiveze subordonații să participe la procesul inovației și să contribuie la administrarea înțelesului cu stakeholderii externi (dimensiunea conativă).

Principalii factori de infrastructură socială pentru inovație sunt cultura organizațională, climatul și adoptarea spiritului inovației de către angajați (dimensiunea socială).
Astfel, pentru a face față procesului managementului inovației, conceptul tradițional de leadership trebuie extins pentru a îngloba și un rol comunicațional. Managerii trebuie să fie promoteri comunicaționali. Trebuie să cunoască regulile și restricțiile comunicării inovației și să le folosească pentru a forma înțelesurile viitoare.

Într-o cultură organizațională caracterizată prin inovație și angajați "auto-responsabili", fiecare lider este obligat să definească, în cadrul interacțiunilor și relațiilor personale cu subordonații săi, sensurile ideilor, proceselor și tehnologiilor lor.

Inovațiile din cadrul comunicării de leadership sunt o sarcină complexă și fragilă. Depinde în mare parte de competențele și cunoștințele individuale precum și de stilul comunicațional al celor implicați. În zilele noastre, majoritatea liderilor pot acționa ca promoteri experți sau promoteri de autoritate, pentru că sunt în același timp și specialiști (administratori de afaceri, ingineri, oameni de știintă, etc) și manageri. Abilitatea de a comunica inovații complexe către subordonații tăi necesită un al treilea set de aptitudini. Aceste aptitudini sunt dezvoltate ca și celelalte pe care trebuie să le posede un lider foarte bun: să comunici inovația înseamnă să explici tehnologiile, procesele sau produsele noi, adesea chiar complexe, traducându-le în povești concrete și tangibile care să îi facă pe angajați să înțeleagă de ce ar trebui să se implice.

Conceptul comunicării de leadership orientat spre inovații descrie atât cele mai bune practici cât și cele mai întâlnite obstacole în acțiunea de a comunica spiritul inovativ și idei noi, absolut necesare pentru a înțelege mai bine domeniul. Studiile experimentale pot aborda interacțiunile dintre jurnalismul de inovație, comunicarea instituțională a inovațiilor și micro-nivelul comunicării de leadership. Atât inovațiile cât și leadership-ul sunt relevante pe scară globală, iar în Europa și în există o comunitate tot mai mare de cercetători care se ocupă de studiul comunicării inovațiilor. O astfel de viziune globală poate fi promițătoare. Una dintre provocări ar trebui să fie considerarea diferențelor culturale atunci când se explică inovațiile angajaților.

2.3 Cultura și climatul organizațional

Pentru a crea un climat și o cultură organizațională inovativă, liderii, care joacă rolul promoterilor comunicaționali, ar trebui să intervină la acest nivel. Pentru comunicarea de leadership, acest lucru duce la nenumărate implicații. Pe de o parte, liderii trebuie să ceară de la angajați să mențină o gândire creativă ca principal component al inovației. Din moment ce sunt primele forme de comunicare informală care generează idei, ar trebui să aibă parte de un sprijin deosebit. Pe de altă parte, liderii trebuie să asculte ideile noi și să le recompenseze. O combinație a acestor două lucruri va forma o cultură organizațională orientată spre inovație ca și un climat organizațional dirijat de inovație.

“Longterm innovation” înseamnă printre altele o organizare rezonabilă a proceselor de culegere și evaluare a ideilor în cadrul organizației. Pe de altă parte, înseamnă că responsabilitățile să fie clare, și aici facem referire la sentimentul de responsabilitate al fiecăruia de a fi inovativ, nu doar la cercetătorul și directorul de marketing. Este important ca într-o organizație să domine o cultură deschisă, care să presupună mecanisme de feedback și acceptarea criticii de oriunde ar veni aceasta. În acest mod, se construiește încrederea și astfel pot fi întâmpinate și gândite schimbările.

Există o condiție influențată de comunicarea de leadership pentru un bun management al inovației: dorința angajaților de a acționa creativ și responsabil.
Procesul inovației necesită un angajament mai mare decât munca de rutină, atât din partea liderilor cât și din partea subordonaților lor. Dificultatea, în special pentru lideri, stă în a găsi un echilibru între libertate și responsabilități bine definite – două extreme care stau la baza întregii organizări a inovației.
În timp ce liderii administrează și comunică focusul organizației către inovație, subordonații lor trebuie să își asume roluri "auto-responsabile" în locul rolurilor mecanice. Leadership-ul centrat pe inovație ar trebui să permită subordonaților să își aducă contribuția individuală la inovație, oferindu-le un cadru pentru idei și decizii pe de-o parte și responsabilitatea necesară pe de altă parte. Comunicarea reprezintă o parte crucială în transmiterea spiritului organizațional în interiorul organizației. Angajații reprezintă cea mai importantă resursă de generare a unor idei inovatoare. Conturarea și dezvoltarea comunicării inovației stârnesc interesul pentru comunicarea internă. Comunicarea internă este un element hotărâtor în comunicarea integrată a inovațiilor. În primul rând, este vorba de încurajarea angajaților de a veni cu idei noi și de a fi inovativi iar, în al doilea rând, de a-i încuraja să pășească în public mândri de compania lor și de ceea ce compania lor poate realiza. Acesta este motivul pentru care comunicarea internă constituie un punct important pentru comunicarea inovației. Un rol considerabil, deoarece comunicarea internă reprezintă o punte de legătură între conducerea unei companii și angajați, atât într-o direcție cât și în cealaltă. Tocmai de aceea, este vital să avem un departament de comunicare internă funcțional.
Canalele comunicare pentru a dezvolta o cultură organizațională în care încrederea și etica să reprezinte principii fundamentale țin de cultura organizației respective, fiind dificil să se facă o afirmație unanim valabilă pentru toate organizațiile. Importantă este adaptabilitatea. În cazul în care vorbim de o cultură mai conservativă, atunci printre canalele de comunicare cu angajații se vor număra revista internă și mesajele video. Dacă ne referim la o cultură mai liberală, aici comunicarea va decurge mult mai informal, canalele trebuie să se potrivească în orice caz organizației. Comunicarea internă este vitală în efortul de a lega planurile de management de așteptările și expectanțele angajaților. O strategie de comunicare și un plan de marketing pe termen lung pot funcționa doar dacă sunt adânc înrădăcinate în organizație și aici intervine rolul comunicării interne. Dacă o organizație vrea ca angajații săi să înțeleagă obiectivele de business, să cunoască viziunea care o conduce și să se implice în realizarea acestei viziuni, va reuși acest lucru doar prin activități de comunicare internă susținute. Implementarea unor activități de comunicare internă nu este niciodată prea târzie.

Pentru stabilirea unui climat în care oamenii să nu privească inovațiile cu respingere și dușmănie trebuie să li se explice clar beneficiile inovațiilor. Gabriele Fischer este de părere că "inovațiile sunt bine primite atunci când îmbunătățesc viața oamenilor și creează noi locuri de muncă". Pe de altă parte, oamenii vor să înțeleagă lucrurile care li se oferă spre vânzare. Doar așa pot fi înlăturate sentimentele de frică și nesiguranță. Detaliile tehnice, în schimb, sunt suprasolicitante și creează neîncredere. Pe de altă parte, este nevoie de un dialog sincer și deschis, care nu ascunde "prețul" anumitor noutăți, pericolele associate inovațiilor. Organizațiile trebuie să renunțe la PR-ul de aducere la cunoștință. Grupurile cointeresate afectate de aceste inovații trebuie incluse încă din fazele preliminare ale procesului inovativ. De multe ori, însă, comunicatorii se adresează presei de specialitate, lăsând fără răspuns cea mai importantă întrebare: Cine este beneficiarul inovației? O participantă la seminarul "Fink & Fuchs PR-Pulse" a făcut următoarea remarcă: "inovația nu este dezvoltarea în sine, ci ceea ce se schimbă pentru mine". De aceea, inovațiile ar trebui prezentate în context social, prezentând mai degrabă efectele și perspectivele de viitor.

Pentru a înțelege mai bine management-ul inovației, trebuie să se facă o clasificare a următoarelor tipuri de inovație:

-inovațiile de produs, sunt acele reînnoiri ale produselor unei companii. Prin termenul de "produs" se înțeleg bunurile economice materiale și imateriale oferite unei piețe pentru a fi achiziționate, utilizate sau consumate și care ar putea satisface o dorință sau o nevoie;

-inovațiile de proces, cuprind reînnoirea proceselor de producție în întreprindere prin combinarea factorilor de producție (de exemplu inovații în domeniul logisticii, fabricației și vânzării);

-inovațiile de ordin social cuprind deciziile legate de departamentul de resurse umane (sisteme noi de salarizare, de calculare a orelor de lucru, introducerea a noi sisteme de școlarizare sau training).

CAPITOLUL 3

3 Inovația în media

3.1 Tipologia instituțiilor de presă

Tipologia instituțiilor de presă este caracterizată prin mai multe paliere, care țin de periodicitate, de tiraj, de format, arie de difuzare sau momentul apariției. Firește, toate se raportează la publicul cititor, auditor sau vizualizator.

1. În funcție de periodicitate există publicații cotidiene, săptămânale, lunare, trimestriale și anuale. De altfel, cu cât publicul este mai specializat și mai limitat numeric, cu atât mai rare sunt publicațiile. În ceea ce privește cotidianele există două tipuri de publicații: cele cu 6 apariții pe săptămână și cele care au ediții de duminică. În țările anglofone, unde acest tip de apariție este generalizat, numărul de duminică este considerat o ediție specială, cu numeroase suplimente (sport, cultură, finanțe, divertisment, sfaturi practice, anunțuri și foarte multe reclame), pregătite cu foarte mult timp înainte.

2. Referitor la tiraj, numărul de exemplare nu poate fi judecat decât în manieră relativă, în funcție de dimensiunile populației unei țări, de suprafața acesteia, de gradul de alfabetizare, de dezvoltarea celorlalte forme de mass-media etc. La modul absolut, cel mai mare tiraj din lume nu este deținut de un ziar din Europa, ci de cotidianul japonez Yomuri Shimbun, cu un total de 14,5 milioane de exemplare zilnic.

În Europa conduce Norvegia la criteriul numărului de ziare vândute la mia de locuitori cu 610 exemplare, după care urmează Elveția (592), Japonia (575), Suedia (472), Finlanda (471), mai apoi urmând SUA (226) și Franța (156) etc. În România sunt citite zilnic 74 de ziare la mia de locuitori.

3. Cu privire la formatul în care sunt tipărite, se observă că aceste dimensiuni derivate inițial din exigențele tipografice, au devenit mărci ale anumitor formate-tip de presă scrisă: cotidianele au, în general, format mare, revistele un format „tabloid”, iar magazinele lunare un format mic. Se constată tendința de a găsi o identitate vizuală aparte prin excepțiile de la formatele standard, în măsură să promoveze mai ușor un anume produs mass-media, de pildă, alegând formatul tabloid pentru un cotidian precum Libération (Franța), Libertatea, Click, Cancan (România) sau cel mic pentru un cotidian ca Neue Kronen Zeitung.

4. Cât privește aria de difuzare publicațiile din Europa au o circulație locală, regională și națională, iar în afara granițelor naționale un ziar sau o revistă de prestigiu circulă în aceeași formă și cu același conținut ca și ediția pentru publicul intern. Tendințele actuale sunt ca din perspectiva prestigiului, a tradiției sau a importanței politice, cele mai reprezentative să fie cele care au o circulație națională, însă din persectivă economică, în ceea ce privește tirajele și veniturile, mult mai importantă sunt cele cu circulație regională.

În Germania piața este dominată de regionale ca Westdeutsche Allgemeine, Haniversche Allgemeine, Freie Presse ș.a. cu tiraje mai mari decât ziarele cu circulație națională cum sunt Frankfurter Allgemeine Zeitung sau Die Welt.

În Franța, ziare ca Ouest-France, La Voix du Nord, Sud-Ouest depășesc sau sunt egale în tiraje cu cotidianele de prestigiu precum Le Figaro, Le Monde, France Soir sau Libération

În Italia, cotidianele metropolitane controlează piața presei scrise: Corrierre della Sera (Milano), La Republica (Roma), La Stampa (Torino) etc.

În România în rândul ziarelor cu tiraje mari, exceptând tabloidele, se numără Adevărul, Jurnalul Național, Evenimentul Zilei, Gândul, România Liberă, etc.

5. În ceea ce privește conținutul majoritatea cotidianelor sunt generaliste pentru a răspunde multiplelor interese și așteptări ale publicului lor numeros și eterogen. Există însă și excepții semnificative, cotidiane specializate, de mare circulație cum sunt cele sportive – La Gazzetta della Sport (Italia), L’Équipe (Franța), Gazeta Sporturilor și Prosport (România), economice – Financial Times (UK), Il Sole (Italia), Handelsblatt (Germania), Capital și Ziarul Financiar (România) sau chiar confesionale – La Croix etc.

În presa anglo-saxonă tendința este de a separa publicațiile „de calitate” de cele „populare”.

Unele ziare abordează subiecte cu impact social major (evenimente politice de pe plan național și internațional sau aspecte economice și sociale) și mențion un ton, neutru, echilibrat: Daily Telegraph, The Times, The Guardian, The Independent pe când altele abordează subiecte de tip senzațional (evenimente din viața personală a edetelor și a oamenilor politici) și promovează un stil afectiv, bazat pe narațiuni de tip senzațional cu exagerări și aluzii, chiar și afirmații nedemonstrate: The Sun, Daily Mirror, Daily Mail, Daily Express.

Orientarea publicațiilor săptămânale și lunare este strict specializată în majoritatea cazurilor. Se constată că peisajul acestor produse este deosebit de variat și cuprinde publicații de informare politică și generală, categorie din care fac parte cele mai prestigioase reviste și magazine, cum sunt: The Observer, cel mai vechi din Europa, cu apariție neîntreruptă din 1791, Stern, Der Spiegel, Die Zeit, Paris-Match, Figaro Magazine, Nouvel Observateur etc., publicații economice cum e renumitul The Economist și presă feminină cu următoarele subclase:

-presa de informare și divertisment: Elle, Femme actuelle, Oggi, Bild der Frau, Woman’s Day

-presa casei și a familiei: Das Haus, Good Housekeeping

-presa sentimentală: Brigitte, Famigla Cristiana

-publicațiile de modă: Marie-Claire, Burda etc.

-presa pentru copii și adolescenți, presa confesională și presa de divertisment (presa sportivă, de popularizare științifică, de pildă, Național Geographic, Science et vie, presa de hobby, presa de artă, presa de informare în legătură cu noutățile cinematografice, de radio și de televiziune).

Cele mai mari tiraje de presă ne-cotidiană sunt deținută de cele din ultima categorie în fiecare din țările respective: Aufeinem Blick, Hör zu sau TV-Movie (Germania), What/s on TV, Radio Times, TV Times (Anglia), TV Sorrisi e Canzoni, Telesette (Italia), Télé 7 Jours, Télé Z, Télé Star (Franța) etc.

6. Un ultim criteriu de clasificare, din ce în ce mai puțin relevant în epoca modernă, este momentul apariției. Monopolul deținut timp de trei secole de presa scrisă asupra distribuției informațiilor corelat cu diversele ritmuri ale vieții urbane și cu posibilitățile de transport aflate la dispoziția redacțiilor au făcut ca edițiile diferite (de dimineața, de prânz și de seara) să fie un fenomen strict metropolitan. Apariția audiovizualului a pus la dispoziția oamenilor un mijloc rapid și personalizat de obținere a informațiilor, la orice oră din zi și din noapte. În aceste condiții, edițiile de prânz și de seara au devenit inutile, mai ales datorită televiziunii, care a redus drastic numărul celor care ies după-amiaza în oraș. Prin urmare, ziarele de prânz și seara au devenit ziare de dimineța. Acest moment de difuzare este cel mai potrivit în perioada actuală pentru presa scrisă cotidiană, deoarece permite organizarea optimă a producției.

3.2 Evoluția presei scrise

3.2.1 Presa scrisă crește la nivel mondial, dar scade în Europa și Statele Unite

Presa scrisă cotidiană mondială a avut un an bun în anii 2004 – 2008, înregistrând creșteri ale vânzărilor și veniturilor din publicitate, arată un studiu făcut public de Asociația Mondială a Ziarelor (WAN). Evoluția publishing-ului la nivel mondial nu este o revoluție, este o evoluție.

Creșterea globală a vânzărilor de 2,1% în 2008, după ce în anul anterior scăzuseră, se explică însă prin creșterea puternică înregistrată pe piața asiatică și mai ales în și . Dimpotrivă, au fost înregistrate regrese în Europa și Statele Unite, precizează acest raport privind "tendințele presei mondiale".

Pe de altă parte, creșterea cu 5,3% a veniturilor presei scrise din publicitate nu a compensat scăderile înregistrate în anii trecuți.
Sectorul deținut de ziare în publicitate s-a diminuat în 2008, ajungând să fie de 30,1%, față de 30,5% în anul precedent și 36,1% în 2006, precizeaza raportul.
WAN, care a realizat acest studiu în 215 țări și teritorii, subliniază de asemenea trei fenomene importante în 2008: creșterea numarului de ziare distribuite gratuit și neluate în calcul în statisticile vânzărilor, creșterea cu 32% a numărului de cititori ai edițiilor electronice ale ziarelor și accelerarea trecerii la formatul compact sau tabloid, adoptat deja de 36% dintre ziare.

Vânzările a 6.580 de cotidiene din lume au atins nivelul record de 395 de milioane de exemplare pe zi, având un public estimat la un miliard de cititori, potrivit WAN.
Dacă în Asia s-a înregistrat o creștere de 4%, în America de Sud 6,3% și Africa 6%, în Europa a existat o scădere de 1,4%, America de Nord 0,2% și Australia-Oceania 1%. În Asia, creșterea a fost alimentată mai ales de (8% în 2004, 14% în ultimii cinci ani) și (3,7% anul trecut, 26,5% în ultimii cinci ani), în timp ce în Japonia vânzările presei scrise au fost constante, după mai mulți ani de scăderi.
În Europa, piețele principale s-au menținut pe o pantă descendenă și în 2004: Germania (-2,1% și -7,7% în cinci ani), Marea Britanie (-4,4% și -11,4% în ultimii cinci ani) și Franța (-1,3%, respectiv -5,8%). Progrese s-au înregistrat însă în Spania (1,3%), Italia (0,2%), Belgia (0,5%) și mai ales Polonia (15,2%).
La ediția din acest an a Congresului Mondial al Ziarelor au participat peste 1.300 de editori, publisheri, jurnalisti, provenind din peste 80 de țări. Singurele publicații din România reprezentate la acest Congres au fost cele editate de PubliMedia, compania de publishing a MediaPro.

3.2.2 România, o piață atipică

În ceea ce privește România, la nivelul pieței totale, vânzările vor rămâne comparabile cu anul precedent.

"Ca o țara în dezvoltare, ar fi fost de așteptat ca tirajele ziarelor să crească, așa cum se întâmplă în țările emergente din . România rămâne o țară atipică, în care piață totală a ziarelor a scăzut dacă o considerăm pe o perioadă de un deceniu și în care ziarele vândute la 1.000 adulți – 61 – o situează în urma majorității țărilor din Europa de Est (Ungaria 216, Cehia 213, Slovenia 208, Polonia 134, Bulgaria 104)".

Topul ziarelor românești va suferi modificări în condițiile în care “Evenimentul Zilei” căuta formula care să schimbe trendul ultimei perioade. Interesant este ce se va întâmpla pe piața ziarelor de calitate, unde, în afară de Evenimentul și Jurnalul, se luptă Adevăarul, Cotidianul și Gândul.

Ziarele vor încerca să mai crească tarifele, dar vor căuta și să-și diversifice oferta, pentru a-și putea crește veniturile: mai multe pagini color până la full color, mai multe pagini de ziar în general.
Cu câteva excepții, ziarele din România au destul de puține pagini și își ating destul de repede limita de 25% publicitate. Creșterea publicității va obliga la ziare mai stufoase, cu o ofertă mai generoasă de suplimente. Ziarul Financiar a început de câțiva ani aceasă strategie și acum o încearcă pe alt target și Jurnalul Național.

În ceea ce privește piața națională de publicitate, aceasta va crește și anul acesta, dar nu cu 25-30%, ca anul trecut, când a fost influențată și de publicitatea electorală. Din creșterea acestui an – 2008 (mai mică de 20% probabil) televiziunile de nișă par a lua cel mai mult, iar presa nu va crește mai mult de 10%. Ziarele în România sunt încă un foarte important mijloc de informare. În ciuda acestui fapt, dacă televiziunile de nișă vor deveni însă tot mai populare și Internetul tot mai accesibil, este de așteptat ca și piața ziarelor să mai scadă. Pe piața magazinelor, numărul de titluri a crescut foarte mult datorită costului și riscului asociat mai mic. În ceea ce privește ziarele, mișcări spectaculoase se așteaptă de la publisherii regionali puternici precum Axel Springer, care, încurajat de succesul culminant din Polonia cu tabloidul Fakt, și-a exprimat interesul pentru întreaga regiune. Directorului executiv al BRAT, Alin Alecu, crede că în contextul actual, diversificarea pieței presei scrise va continua, în condițiile în care mulți editori se pregătesc pentru eventualele infuzii de capital de după momentul aderării.
"Produsele lor media, pentru a fi competitive și pe viitor, vor avea nevoie de investiții care să le crească valoarea: calitate mai bună a tiparului, îmbunătățirea difuzării, folosirea unor noi instrumente de marketing pentru atragerea cititorilor. În România nu s-a atins încă un maxim al dezvoltării pieței presei scrise, iar evoluția va fi, cel puțin pe termen scurt, pozitivă".

3.2.3 Inovația în media românească se inspiră din afară

Inovația tehnologică e clar importată, de la noile metode de printare la ultima modă, digitalul și HD-ul. Media a evoluat. Presa poate fi gasită la orice intersecție și în apropierea oricărei stații de autobuz, radiourile transmit și în munți iar televiziunile sunt în numar foarte mare. Accesul la media e limitat doar de bani, dar nici atunci, nu rare sunt cazurile în care foarte multe case și blocuri au antene de satelit la geam.
Din fraza mai sus precizata constatam ca s-a creat un cerc vicios prin care noi hrănim media și media ne hrănește pe noi. Toate canalele media au crescut, oferind astfel o gama mult mai larga de produse, cu un continut adaptat pentru România, fiind inspirate de la vecinii noștri. Deși presa românească a copiat masiv cam tot ce e pe-afară (ProTV a copiat televiziunile americane, Realitatea TV s-a inspirat de la CNN, Libertatea de la The Sun, Ziarul Financiar de la WSJ și FT șamd.), inovația există pur și simplu datorită punerii în aplicare a unor idei de succes pe plan local. Aplicarea autohtonă s-a făcut după modelul tipic românesc, respectiv pe mentalitatea de aici, fiind puse în practica cu o calitate mai slaba sau mai ridicata. Inovația la nivel de Românie se bazează pe adoptarea și specularea nișelor, iar lucrul ăsta nu poate fi decît bun, benefic.

Românii nu sunt puși pe inovații în presă din cauza mentalității. Românii trebuie să învețe să accepte idei noi. În concluzie, inovația în presa românească este extrem de limitată. Explicația ar fi lipsa banilor pentru investiții de risc, dar și mentalitatea românească în care producția lasă ceva când apare concurența care produce mai mult. Piața devine suprasaturată, fiind nevoie de nișe noi. Din păcate, pentru a intra pe nișele respective este nevoie de mult curaj, pentru că audiența se găsește mai greu.

3.3 Presa românească, sub lupa marilor manageri de media

Adevăratul dușman al presei nu este media, ci mass. Presa scrisă nu va dispărea. Ceea ce nu va supraviețui, va fi ziarul print quality pe profit. Acesta trebuie permanent alimentat cu cărți și suplimente pentru a se vinde, ceea ce produce un important dezechilibru financiar.

Media nu mai este ceea ce a fost. Media 1.0, cea în care fiecare mediu alearga singură după public, a fost depășită și înlocuită de Media 2.0, în care nu contează cum, ci câți oameni atingi. Consumatorul trebuie “vânat” de mic, chiar de pe consola de joc Play Station, iar media trebuie adaptată la inovația tehnologică. Un exemplu în acest sens este “eCațavencu”, primul ePaper din România, pe care Dragoș Stanca l-a prezentat în detaliu. “Hârtia se digitalizează, ziarul se întâlnește pe Net cu radio și TV”.

Inovațiile tehnologice folosesc conceptul de “user generated content”*. “Tehnologia provoacă un shift din mâna editorilor și a reprezentanților media în cea a publicului”. Eexemplul este dat de efectele puternice pe care le au filmulețele de pe YouTube asupra opiniei publice și asupra destinelor companiilor.
Agregatorul de știri versus producatorul tradițional este dovedit de exemplul drumului parcurs de informație, de la surse la cititori. Era în care ziarele dețineau monopolul a fost comparată cu nașterea unei știri prin intermediul blogurilor. Presa română autohtonă nu are strategii, nici de lansare, nici de produs. Pe lângă rarele strategii pozitive, în presă se mai întâlnesc și așa numitele strategii negative, în care sunt lansate publicații cu intenția de a scoate pe cineva de pe piață, fenomen întâlnit cu precadere pe piața presei locale.

În 2006, piață presei locale s-a dezvoltat și s-a consolidat, au apărut investiții străine și a crescut numărul titlurilor auditate de BRAT. Interesant este că unele ziare locale au tiraje mai mari decât multe cotidiene centrale. Cifrele sunt elocvente: 48.580 (Agenda), 28.211 (Gazeta de Sud), 24.796 (Adevărul de Arad). 

3.3.1 Dezvoltarea fenomenului ziarelor gratuite

Peste 500 de milioane de copii de ziare sunt vândute zilnic. În plus, sunt distribuite gratuit încă 40 de milioane de copii. În Europa, tirajele staționează la 95 de milioane de ziare vândute zilnic și 26 de milioane distribuite gratuit. În România, însă, sunt citite zilnic doar 74 de ziare la mia de locuitori, în timp ce danezii citesc 659 de ziare la mia de locuitori, iar slovenii 175. Locuitorii țărilor mai sărace cheltuiesc un procent mai mare din bugetul de familie pentru a cumpăra ziare, deși acestea sunt mai ieftine decât în țările bogate.

Din 2001 până în 2005 s-a dublat numărul publicațiilor gratuite din lume, chiar dacă tirajele ziarelor plătite au scăzut. Unul din doi europeni cu vârste cuprinse între 18 și 34 de ani citesc câte un ziar gratuit în fiecare săptămână, iar 25% dintre europeni citesc câte un ziar gratuit zilnic. Drept exemplu poate fi dat cotidianul gratiut “Compact” care se adresează persoanelor cu vârste cuprinse între 18 și 34 de ani, editează 160.000 de copii pe zi, care sunt citite de aproape 320.000 de persoane. Dat fiind că publicitatea este unica sursă de venit a ziarelor gratuite, ea tinde să devină agresivă, cu pagini întregi acoperite de reclame.

Multe industrii apelează la inovații care să susțină continuarea afacerii în fața unor tehnologii revoluționare, însă cel mai adesea acele industrii mor dacă nu apelează la inovații "disruptive", care schimbă radical strategia afacerii. Soluțiile ”disruptive”sunt: dezvoltarea de produse nișate (site-uri, publicații diferite, publicații adresate unui public foarte bine definit), dezvoltarea de conținut care să meargă dincolo de informația brută.

3.3.2 Trecerea de la broadsheet înspre compact, în design-ul unui ziar

O strategie de supraviețuire și modernizare este și schimbarea formatului ziarelor.

Un ziar modern este caracterizat prin eleganță, usurință de manevrare, claritate și editoriale concise. Operarea se realizează direct, prin intermediul unei prezentări power-point transformandu-se un ziar de tip broadsheet într-unul în format compact.

Relația dintre jurnaliști și utilizatorii generatori de conținut va fi strânsă dacă nu va fi ignorat publicul, ci doar înfruntat. Un jurnalist în genunchi nu aduce audiențe pe termen lung. Ca exemplu pot fi date comentariile primite din partea publicului direct pe bloguri personale și comentariile diferitelor acțiuni realizate.

Tipuri de viziuni pentru viitorul presei scrise:

“pesimiștii” – David Ratz, care susține că ultimul ziar de hârtie va fi citit în anul 2036; “optimiștii sceptici” – editorul New York Times, care spune că, deși ziarul la care lucrează a supraviețuit 156 de ani, nu crede că îl va mai tipări peste cinci ani.

“optimiștii” – Mario Garcia, susține că nu va exista sfârșitul printului, ci doar o schimbare de rol pentru print.

Drept exemplu de succes în schimbarea formatului de ziar îl putem da pe Radu Budeanu, fiind primul om care a zis clar că vrea să facă tabloid. Budeanu a pus bazele tabloidului „Averea”, apoi „Cancan” spunând că vrea din start 40.000 de ziare vândute pe zi. Inițial s-a gândit și a susținut că face investiția cu 450.000 euro în lansare, dar după 30 de secunde a fost de acord cu dublarea bugetului. S-a obținut multă publicitate neconvențională. Audiența de lansare a fost de 9 milioane de oameni care au văzut spoturile de lansare, fiind vândute 41 de mii de exemplare încă din primele zile. În fiecare zi este prezentat conținutul Cancan de-a doua zi.

3.3.3 Integrarea platformelor online și print

Apariția editiilor online obliga presa traditionala să se schimbe, specializând oameni în tehnici multimedia și redesenând arhitectura unei redacții, pentru ca ziariștii să colaboreze mai bine. Redacțiile convergente și redacțiile integrate sunt structuri în care departamente diferite sunt făcute să fuzioneze sau să colaboreze mai strâns prin apropierea spațială.

Reinventarea redacției este adresată în special redactorilor-șefi de la diverse canale media și face referire la felul în care ar trebui să arate o redacție integrată de ziar, în care diferitele canale media ale unei companii sunt puse la un loc, pentru o mai bună comunicare. Marea provocare este dată de internet, fiind nevoie de o redacție convergentă în care redactorii de la ediția tipărită ajung să se confunde cu cei de la online.

Toate cotidianele de azi au ediții online. Cele mai multe dintre ele postează deja filmulețe video, animații în Flash, podcasturi, bloguri, forumuri de discuții etc. Pentru că ziarele au adoptat aceste tendințe, redacțiile lor au trebuit să se adapteze, cu atât mai mult cu cât ultimul raport al Jupiter Research a aratat ca 42% din internauții din Europa vizitează regulat site-urile de știri, în comparație cu doar 28% care obișnuiesc să viziteze site-uri video și 15% care frecventează rețele de socializare.

Un bun exemplu al îmbinării redacție de net și de TV este oferit încă din 2001 de Tampa Tribune. Când Tampa Tribune a construit o platformă integrată în 2001, editorul Gil Thelen a alcătuit o structură care lega redacția de internet și TV. Integrarea a fost extinsă dincolo de partea editorială la întreaga companie.

Procesul de integrare de la New York Times combină o adaptare rapidă și agresivă la era web-ului cu convingerea fermă că diferența dintre jurnaliștii clasici și cei web trebuie diminuată și eventual eliminată. Procesul a fost început în 2005 de către editorul Bill Keller. Astfel, fiecare editor obișnuit cu print a trebuit să se gâdească pe sine ca un editor web, menținând însă "calitățile esențiale care fac NY Times”. În noul sistem de organizare al redacției, din cei aproximativ 500 de jurnaliști care vin la muncă, câțiva vin dimineața devreme într-un schimb care nu a existat mai înainte, răspunzând atât de ediția "print", pe hârtie, cât și de cea online.

La sfârșitul lui 2007, Fairfax Media Australia a început construirea unei platforme pentru o structură integrată, în valoare de 110 milioane de dolari – care va funcționa ca un centru de comandă pentru cotidianul The Age, 3AW Radio, Fairfax Digital, precum și pentru birourile din Melbourne ale Financial Rewiews și Business Review Weekly. Acest uriaș hibrid media marchează un pas important pe direcția convergenței activităților. Noua arhitectură organizațională pune  la un loc, sub semnul convergenței, media online, print și radio.

RBS Group este una dintre cele mai puternice noi organizații multimedia din Brazilia ce a redesenat redacțiile, pentru a pune în legătură digitalul cu printul, ediția tipărită. După reorganizare, câteva departamente au fost absorbite în altele, cum ar fi departamentul de grafică, presă internă și departamentul de corespondenți teritoriali. În Grecia, “Ellefteros Tipos”, un ziar amenințat cu falimentul nu cu mult timp în urmă, a fost răsplatit cu titlul de “Cel mai bun concept și Design de Ziar în 2007”, după un complex proces de restructurare, dezvoltat de Media Consulting Group. Ziarul a crescut cu 300% în vânzări și 50% în publicitate, la un an după relansare. Redacția integrată a fost și aici un pas crucial în transformarea cotidianului. Jurnaliștii au fost mutați într-un birou multimedia unic, fără încăperi separate. Elefteros Tipos vrea să fie mai mult decât o companie monomedia, centrată pe ediția pe hârtie, iar acum noi proiecte multimedia sunt posibile.

Unul dintre cele mai discutate proiecte de redesenare redacțională este The Daily Telegraph. Ei au folosit o structură de tip roată care conduce la o mai bună colaborare și integrare. Astfel, departamentele de conducere sunt plasate în mijlocul unei încăperi uriașe. Pe fiecare din spițele roții sunt aliniate departamentele cu pagini "la zi" (economic, sport, politică exteră etc.). La marginile încăperii sunt echipele care produc suplimente, magazine etc., cu alte cuvinte, departamentele mai puțin legate de ce se întâmplă la zi precum și departamentele care se ocupă de video și audio. Noul design este mult mai confortabil, fiind capabil să influențeze producția editorială. Pe de altă parte, noul design ușurează comunicarea și coordonarea de la nivel editorial. În special în zilele aglomerate, cum ar fi "Budget Day", el dovedindu-se ca fiind foarte important în coordonarea subiectelor înrudite, făcute însă de departamente diferite. În plus, aceasta organizare centralizată întărește ierarhia ziarului deoarece toți editorii răspund în fața unei singure persoane, redactorul-șef.

Când De Volkskrant, liderul cotidienelor netabloide din Olanda, a început procesul de integrare a redacției, mutând-o într-o nouă clădire anul trecut, scopul a fost de a crea "un punct nodal unde internetul și ediția pe hârtie să se întâlnească”. Departamentele de la De Volskrant sunt despărțite în patru mari încăperi deschise, legate însă prin pasaje de trecere, principiul find acela că, cu cât ești mai dependent de știrile la zi, cu atât mai apropiat de centrul încăperii. Dacă suplimentele, operațiunile comerciale, secțiunile de călătorie și sănătate sunt plasate la capăt, departamentul de știri și secțiunea economică sunt plasate la câțiva pași de centrul încăperii. În mai 2008, Guardian News and Media a anunțat oficial planul de a integra platformele online și print pentru departamentele de Actualități, Economie și Sport, după ce s-a mutat într-un nou sediu, la (Londra). Jurnaliștii din departamentele menționate vor lucra pentru trei platforme (The Observer, The Guardian și guardian.co.uk), producând text, materiale audio și video. Noua arhitectură a fost rezultatul discuțiilor din interiorul redacțiilor, nefiind impusă din afară. De asemenea, s-a discutat cu MacIntosh cum ar putea ca redacția să includă podcasturi care să grupeze specialiști în jurul unui subiect anume. De exemplu, la sețiunea de Actualitate Internațională, podcasturile vor grupa reporterii din diferite regiuni. Transformarea Guardian nu înseamnă concedieri, cel puțin nu în viitorul apropiat.

LA Times și-a creat și el un departament integrat de jurnalism video ce vizează la capăt integrarea ediției print cu cea online prin combinarea secției de video, foto print și foto web într-un nou departament

În aprilie 2008, compania BBC a anunțat că primul pas în integrarea canalelor sale media a luat sfârșit prin crearea unei redacții comune în care jurnaliștii de la canalul TV de știri au început să lucreze împreună cu colegii lor de la radio și de la buletinele TV de știri. S-au introdus câteva posturi multimedia, pentru ca oamenii să-și dezvolte abilități multimedia. Există un birou central care monitorizează resursele audio și video și care, apoi, le transferă la departamentele care au nevoie de ele; există, de asemenea, un birou centralizat care monitorizează transferurile, precum și un senior editor care va fi "multimedia editor", coordonand canalele media diferite (TV/radio/web) și va media potențialele conflicte. Fiecare birou va avea un "redactor responsabil cu convertirea web a informației", acesta fiind responsabil pentru transformarea materialelor produse inițial pentru platformele online. Pasul următor va include integrarea jurnaliștilor de la canalul de știri BBC Word News cu cei de la site-ul BBC News.

3.4 Noile tehnologii amenință presa tradițională

Principalele probleme discutate de participanții la ediția de anul trecut la Congresului Mondial al Ziarelor au vizat menținerea sau întărirea poziției presei scrise tradiționale, în condițiile în care Internetul și noile tehnologii îi pun în pericol chiar existența. La Seul s-a discutat despre fabricarea poveștilor în fugă pentru audiență și senzațional, imobilismul industriei ziarelor pentru că lucrurile se schimbă greu în domeniu, deși în jur totul se mișcă extrem de rapid, controversa ziarelor gratuite sau transformarea ziarelor în brenduri transmedia, după algoritmul print-Internet-telefonie-televiziune-3G.
Ideea generală a fost că industria este în criză din cauza asaltului multimedia, iar cuvântul-cheie este "inovația". Ziarele ar trebui să mizeze pe conținut pentru atragerea cititorilor, înainte de a se baza pe noile tehnologii.

Rivalitatea dintre hârtie și ecran s-ar putea dizolva având în vedere că apar ecranele pe care le poți citi (vezi iPhone, Amazon Kindle).
O altă tendință în presa actuală este aceea că știrile interesante au întâietate în dauna celor importante. În plus, tot ce înseamnă mică publicitate merge din ziare spre Internet și telefonia mobilă, astfel că ziarele sunt obligate să găsească alte modalități pentru a face bani.
Zonele din care ziarele luptă să atragă public sunt femeile și tinerii care se uită la televizor. Din acest motiv au apărut tot mai multe ziare gratuite, ca răspuns la nemulțumirea "dacă pentru știrile TV nu mi se cer bani, de ce aș plăti un ziar?".

Conform statisticilor acum disponibile, sectorul UE al publicațiilor contribuie cu 0,5% la PIB în cele 25 de state membre. Pe lângă aceasta, el aduce o contribuție mare și la stabilitatea pieței muncii, în cadrul său fiind angajați aproape 750.000 de oameni în 64.000 de companii. Acestea sunt, în principal, de tipul IMM. Totuși, firmele care au peste 250 de angajați sunt responsabile cu aproape jumăate din veniturile strâne în acest domeniu. În cadrul publicaților, ziarele sunt cel mai important sub-sector urmate de reviste și jurnale, iar pe locul trei situându-se cărțile.

Ziarele sunt citite de peste 180 de milioane de oameni în Europa, dar veniturile provenite din publicitatea atrasă scad, iar cititorii au în majoritate peste 45 de ani.
Noile generații încep să se desprindă, atât de ecranele televizoarelor, cât și de presa scrisă. Publicațiile on-line au câteva avantaje care le asigură viitorul: în majoritatea cazurilor articolele pot fi citite gratis, se poate combina citirea știrilor cu accesul fișierelor multimedia, evenimentele pot fi relatate în timp real, opinia cititorului poate fi postată și ea pe forum sau lângă știre etc.
Piață publicității începe și ea să se orienteze către internet sesizând oportunitatea de a ajunge mai ușor la ținta dorită. Deja firmele specializate în joburi și-au mutat activitatea și promovarea în special pe internet, atât în Romania, cât și în UE, grupul acestora de interes fiind clar printre cei care preferă internetul în detrimentul altor mijloace de informare (în primele 6 luni ale lui 2005, în jur de 75% dintre accesatorii media au avut între 18 și 35 de ani).
Comisia Europeană a luat câteva inițiative în domeniu. Astfel, editorii șefi de la opt cotidiene și reviste din Austria, Danemarca, Lituania, Luxembourg, Maltă, Olanda, Spania și Marea Britanie vor avea o ședință de brainstorming împreună cu responsabilul Comisiei pe acest domeniu, comisarul european pentru societatea informațională și media Viviane Reding. Executivul comunitar a lansat o consultare publică în privința mijloacelor ce pot fi folosite pentru a crește competitivitatea publicațiilor în noua eră a digitalizării.
Ca punct de plecare al consultării, Comisia a publicat un studiu cu privire la factorii ce afectează competitivitatea industriei publicațiilor. Acesta indică drept cele mai mari provocări în domeniu inovația și reforma.

3.4.1 Duelul între presa tipărită și cea de online

Cea mai vehiculată prejudecată, clasică, este că revoluția online va duce la moartea ziarului tradițional. Încă din 1997, Bill Gates “prevestea” dispariția printului până la sfârșitul mileniului. Internetul nu numai că nu a omorât ziarul ca business, dar a oferit o platformă alternativă de distribuție și o resursă suplimentară de venituri pentru publisherii tradiționali. În unele cazuri, operațiunile online au salvat chiar produsul print. Aici putem aminti exemplul revistei Playboy USA , ediția print fiind în mare parte susținută financiar de site-ul revistei. Dezvoltarea redacțiilor dedicate, a serviciilor online, a conținutului furnizat de utilizator și a identității digitale. Offline-ul nu va avea probleme până când actuala generație de peste 40 de ani va disparea.

Strategiile pentru îmbunătățirea rezultatelor în presa locală ar fi: folosirea Internetului pentru a atrage cititori, sindicalizarea costurilor, introucerea de suplimente, promovarea, îmbunătățirea calității produselor și înființarea de rețele proprii de distribuție la domiciliu.

Atât printul, cât și onlinul trebuie să intre în competiție strânsă, chiar dacă sunt sub cupola aceluiași brand. Ziarele online cresc mai repede decât celelalte site-uri, ducând la creșterea audienței pentru anumite titluri, chiar dacă, în general, audiența și tirajele scad.

Leaderul de presă scrisă nu garantează aceeasi poziție în online. Trebuie să se investească în online ca într-un produs separat, paralel cu afacerea deja existentă. Cheltuielile uriașe în marketing nu cresc notorietatea brendului sau numărul de utilizatori dacă nu ai în același timp și o ofertă de conținut bun. Publicitatea online nu este nesemnificativă. Veniturile din publicitate ale site-urilor de ziare sunt relativ mici și insuficiente pentru a acoperi pierderile înregistrate de publicitatea în print. Exemplul SUA este reprezentativ: un studiu al Newspapers Association of America arată că veniturile din publicitatea tradițională în ziare au scăzut cu 9,4% în 2007, în timp ce publicitatea pe site-urile de ziare a adus venituri de peste 3 miliarde de dolari în 2007, cu 19% în creștere față de anul precedent. Chiar dacă în România piața are o cotă mică, publicitatea online crește însă cu aproape 60% în 2007.

3.4.2 Bloggingul

Bloggerii și autorii de conținut digital sunt jurnaliști profesioniști. Practicile editoriale ale bloggerilor au influențat jurnalismul online tradițional, prin stilul direct, de dialog, perfectibilitatea știrilor ca urmare a comentariilor și sugestiilor, hyperlinkurile și înregistrările video.

Ziarul multimedia este în top, oferind servicii de mică publicitate online cum ar fi joburi, mașini, imobiliare; web tv; redacția multimedia și un conținut generat de utilizatori. Întâlnim și siteuri ce conțin secțiuni speciale pentru aceștia: text, poze, materiale video, audio. Bloggingul pe conținutul oferit furnizează cel mai bun marketing posibil cum ar fi acces la diverse servicii utile printre care enumerăm hărți sau meteo, bloguri pentru jurnaliști pentru a crea o legătură directă cu cititorii sau publicarea de texte informale. Un alt serviciu oferit este cel de personalizare, cititorul având posibilitatea de a vizualiza numai știrile pe care și le dorește, în forma pe care o dorește. Știrile online au prins cel mai bine la tineri, greu de cucerit de presa tradițională: peste 50% dintre cititorii ziarelor online au vârsta cuprinsă între 18 și 34 ani. În România, mai puțin de 30% dintre cititorii online cumpără și ediția print a publicației, în timp ce în SUA indicele crește până la 70%. Internetul răspunde la obiceiurilor de consum ale noii generații: știrile sunt scurte, ușor de digerat și, cel mai important, în timp real. Având în vedere lucrurile precizate mai sus, loialitatea audienței online va rămâne nesigură, cititorii fiind obosiți de spamuri sau reclame care acoperă toată știrea și cedează uneori acestei pseudohărțuiri informaționale.

Datele de trafic pe Internet, rezultate din Studiul SATI (Studiul Audienței de Trafic Internet), condus de BRAT vor fi o sursa de cifre independente, credibile, comparabile și corecte. Obiectivele SATI sunt creșterea credibilității mediului online și, implicit, stimularea investițiilor în această zonă.

Conținutul și publicitatea de pe web îl transformă pe acesta într-un mijloc de comunicare asemănător televiziunii, revistelor și a altor mijloace de comunicare tradiționale. Publicitatea web îmbracă mai multe forme cum ar fi cea a banner-elor și cea a de sponsorizare.

3.4.3 Targetarea online, soluție pe timp de criză

Cu un plan bine pus la punct și un portofoliu de site-uri deja cunoscute se poate ridica bugetul adus de online pe timp de criză.

Numărul vizitelor unice oferite de SATI oferă credibilitate și cifre exacte pentru atragerea bugetelor alocate publicității online. Proiectele speciale și diversificarea ofertei sunt un punct forte. Campaniile eficiente duse de specialiști propun targetarea pentru un feed-back excelent.

Inovația în zona de video și mobile advertising propun folosirea mixului de media, pentru a acționa cu clientul prin intermediul televiziunii, internetului și telefoniei mobile, în același timp.

Siteurile formate pe timp de criză sunt cu un pas înainte oferind monetizare, ușurință în vânzare și un feed-back adaptat ultimelor cerințe ale pieței. Credibilitatea poate fi oferită și din parteneriate și marketing low-cost derulat pentru o perioadă mai îndelungată de timp. Pentru a se plasa trendul pe piață este nevoie de o tarifare în lei, actualizat lunar la cursul euro.

Principala caracteristică a cererii pe timp de criză este eficiența maximă la prețuri minime, iar cei cu inițiativă au promovat din timp astfel de oferte.
Companiile profitabile pe timp de criză sunt acelea ajutate de mediul economic care poate contribui la consolidarea portofoliului, afectându-i pe competitori.

Pe timp de criză, regiile care nu și-au adaptat strategia de vânzări și au garantările făcute pe o perioadă mai îndelungată de timp, intrând în criză, au de pierdut.

Nu vor fi creșteri spectaculoase datorate crizei pentru că piața este subdezvoltată. Dacă în 2008 online-ul reprezenta 2% din totalul pieței de publicitate, este nerealistă estimarea pentru acest an, de 8% sau 10%. Trendul crescător se va menține printr-o crește cu mult sub nivelul asteptărilor. Creșterea online-ului se va datora potențialului deținut și mai puțin crizei.

3.4.4 Succesul publicațiilor exclusive online

Succesul pentru publicațiile online va fi obținut dacă:

-companiile media vor deveni motoare ale informației;

-va fi omniprezentă, oferind informații unice cu un conținut care să "smulgă" atenția cititorilor;

-se va oferi informația de tip "cine, ce, unde, când" gratuit, iar informația de tip "cum, de ce, ce urmează" contracost ;

-se va combina reportajul cu agregarea, filtrarea și judecarea informației, mizând pe încrederea cititorilor, pe idei și pe atingerea unor audiențe extinse;

-se vor oferi știri senzaționale, sport, divertisment, foarte multă fotografie, totul fiind scris pe scurt, iar prima pagină să afișeze cât mai multe subiecte exclusive, dezvăluiri, imagini în premieră, "filme incredibile" (pe siteul publicației) și situații uluitoare;

-textele sunt transmise cititorului într-un limbaj plăcut și ușor descifrabil;

-ziarele nu se vor axa în totalitate pe știri, având în vedere faptul că acestea ajung la cititor cu mult îainte ca el ajungă în fața cititorului;

-se va oferi interactivitate, prin promovarea unei adrese de mail bine promovate, care să fie un provider generator de subiecte, în așa fel încât oamenii să fie stimulați să plătească pentru a avea parte de calitatea editorială dorită;

-prin concursuri corecte, bine promovate;

-conținutul vine înaintea tehnologiei folosite;

-avem o istorie îndelungată care poate oferi aventaje;

-vom privi publicațiile noastre ca pe platforme de servicii care atrag audiențe profitabile;
-va exista neutralitate politică;

-ziarul oferă credibilitate, demonstrându-se prin tiraj și audiență auditată;

-suporturile de distribuție vor fi în pas cu ultimele tehnologii folosite.

Puținele edituri de presă care au succes în online acceptă că și cel mai valoros conținut jurnalistic ar trebui oferit pe internet în mod gratuit. Aceasta este cea mai mare greșeală a publisherilor, care și-au imaginat că utilizatorii sunt dispuși să plătească pentru conținut. O altă greșeală a fost aceea că publisherii au crezut că prin lansarea operațiunilor pe Internet își protejează afacerea din print. Pentru a supraviețui trebuie să creezi competiție internă între print și online pentru a avea succes.

Cei care au făcut presa scrisă revoluționară, inovatoare și flexibilă, transformând-o astfel într-un nou model de afacere pentru Internet, pot fi menționați ca exemple de succes. Cotidianul norvegian VG, publicat de Schibsted, a reușit să depășească în primul trimestru din 2007 ediția print, devenind cea mai citită platformă de știri din Norvegia, cu 1,29 milioane de cititori zilnic. Profitul site-ului s-a ridicat la 15 milioane de euro în 2007. În Suedia, site-ul cotidianului ,,Aftonbladet’’ este liderul presei online încă de la lansare: pagina este vizitată săptămânal de 3,8 milioane de utilizatori unici și dispune de cel mai popular serviciu web-tv din Suedia. Ziarele tradiționale devin din ce în ce mai mult produse multimedia: telegraph.co.uk a lansat la începutul acestui an 7 noi programe pentru web tv. Cu o investiție de aproximativ 115.000 de euro, ,,Nouvel Observateur’’ și-a construit propriul studio pentru show-uri tv, iar cel mai de succes cotidian gratuit din lume, ,,Metro’’, a lansat serviciul de video sharing MeView.

CAPITOLUL 4

4 Management și inovație la  Ziarul de Bacău

4.1 Firma și mediul ambiant

4.1.1 Mediul media

Acum 400 de ani apărea primul ziar tipărit, în 1605, publicat de Johann Carolus în Strasbourg. În 1994, apare primul ziar independent on-line. Un deceniu mai tîrziu, căderea tirajelor îi îngrijorează pe editorii din toată lumea. Tinerii nu mai citesc ziare, ci e-ziare. Publicațiile își caută identitatea în "convergența" digitală cu alte media. Aceasta a fost una dintre concluziile conferinței provocatoare "Noi ziare. Noi cititori", organizată de Fundația Konrad Adenauer Stiftung, pe 8 decembrie 2006, la Zagreb, în Croația. Evenimentul a marcat 400 de ani de la apariția primului ziar.

În anul 59 î.H., Acta Diurna este publicată în Roma. Julius Caesar ordonă ca principalele evenimente politice și sociale să fie făcute cunoscute cetățenilor. Statul desemnează reporterii, numiți "actuarii", care adună informații atât de pe front, cât și decizii legale cu privire la naștere, moarte, căsătorie.

În 1605, Johann Carolus publica primul ziar tipărit, “Relation”, în Strasbourg, acum aflat în Franța, la acea vreme în Reich-ul german.

La 400 de ani de la apariția primului ziar, căderile tirajelor îngrijorează editorii de publicații tipărite din toată lumea. Experții cred că presa scrisă trebuie să își caute o nouă identitate în era digitală. În anii '40-50, ziarele s-au temut că vor pierde teren din cauza radioului. Apoi apariția televiziunii a îngrozit și mai mult ziarele. Dar s-a dovedit că aceasta doar au făcut ziarele mai de calitate.

Cartea, filmul, televiziunea, ziarul, radioul, internetul rând pe rând au apărut, au înregistrat un moment de creștere, apoi și-au ocupat locul printre ceea ce numim “mijloace de comunicare în masă”. În epoca modernă se consemnează istorii succesive ale principalelor mijloace media, fiecare debutând mai furtunos ca altul, astfel încât astăzi, presa scrisă, radioul, televiziunea, se împletesc și edifică un adevarat mediu de informații și de presiune. Ziarele reprezintă o forță majoră în publicitate, în special în rândul detailiștilor locali, naționali și în rândul unui grup eterogen de realizatori de publicitate aflați în cautarea unui public local sau regional. Ziarele se numără printre cele mai credibile mijloace de comunicare în masă, ele reprezintă o sursă de informații, divertisment și publicitate pentru milioane de familii, în fiecare zi. Presa cotidiană rămâne cel mai folosit media în toate țările lumii, datorită avantajelor oferite: flexibilitate, prestigiul de care se bucură un anumit titlu, aria vastă de difuzare, posibilitatea de a stăpâni și dirija expunerea anunțurilor.
Presa, atât cea cotidiană, cât și cea periodiă, reprezintă în prezent media principală de trasmitere a informațiilor publicitare, iar atunci, când este corect folosită, dă un randament excelent.
Avantajele ziarelor ca mijloc de transmitere a informațiilor sunt:
1. ziarele asigura flexibilitatea în ceea ce privește programele de publicitate și aria de difuzare/acoperire: se poate opta pentru anunț de mare publicitate (modul standard, modul universal) sau mica publicitate etc;
2. cotidianele ajung zilnic la majoritatea adulților și sunt deosebit de utile în penetrarea (acoperirea) în rândul segmentelor de piață. Aici un avantaj pentru publicații este Analiza Studiului Național de Audiență (SNA) care permite cunoașterea targetului căruia un plătitor de publicitate se poate adresa.
3. ziarele au posibilitatea de a oferi celor din publicitate o serie de opțiuni personale, originale. Avantajul este de partea celor care au o grafică deosebită (pagini de policromie).

“Ziarul de Bacău” are drept concurenți locali alte două cotidiane: Deșteptarea și Observator de Bacău. Informația Bacaului și Monitorul de Bacău au fost închise de curând. Lor li se adaugă săptămânalele Gazata de și Exclusiv.

4.1.2 Ziarul de Bacău, date generale

Ziarul de Bacău, brand aparținând SC MEDIABAC SRL, este un cotidian de informație generală, axat cu predilecție pe actualitatea locală. El a fost înființat la 1 iunie 2002, din dorința unor tineri jurnaliști de a face o reală modificare a pieței media locale, deja expirate. Publicația se distribuie în întreg județul Bacău, publicând ediții de luni până sâmbătâ, cu un format tabloid cu 16 pagini, din care 12 pagini sunt de policromie, oglinda paginii fiind de 28×45cm. Publicația este primul membru din Bacău, auditat de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT), încă din 2004 și beneficiază de rezultate ale Studiului Național de Audiență (SNA). Astfel tirajul zilnic este de 2.356 exemplare (conform BRAT, ianuarie – iunie 2008) iar audiența extinsă este de 33.000 cititori (SNA Focus, Target All, ianuarie 2007 – ianuarie 2008).

Livrarea SNA Focus prezintă procentajul cititorilor după educație, vârstă și venit personal net. Astfel din prima categorie 60% au studii medii, 36% au studii superioare și doar 14% au studii primare; gruparea după vârstă îi pune pe poziția întâi pe cei cu vârsta cuprinsă între 26-34 de ani, care reprezintă 23% din cititori, în poziția doi pe cei cu vărsta cuprinsă între 35-44 ani, reprezentând 21% dintre cititori, la egalitate cu cei cu vârsta cuprinsă între 14-24 ani, pe poziția trei pe cei cu vârsta cuprinsă între 46-64 ani, cu un procent de 20% din cititori, iar cei cu vârsta cuprinsă între 66-84 ani se clasează pe ultima poziție cu un procentaj de 14% din cititori. Aceste rezultate sunt cele care ghidează și ele politica managerială a ziarului și adresabilitatea materialelor redacționale, în funcție de interesul segmentelor de vârstă mai sus menționate.

Prin politica editorială obiectivă, adresată prezentării actualității băcăuane zilnice, Ziarul de Bacău a reușit într-un timp relativ scurt să devină cel mai respectat cotidian din punct de vedere editorial. De asemenea, cotidianul publică proiecte tematice din domeniul economic, financiar, politic, social, cultural, sănătate și frumusete, mozaic și sport, casa și gradina, IT, mica și mare publicitate, tineret – adolescenți religie și pagini tematice.

Sistemul de lucru în sistem barter încurajează politica ziarului în organizarea de concursuri pentru premierea cititorilor, oferindule acestora premii în funcție de sezon. Sponsorizările și gesturile umanitare, au contribuit și ele la creșterea rapidă a renumelui pe piața locală.

Sediul se afla la adresa strada 9 Mai nr.82 – 84 Bacău, dar există și două subredacții și puncte de mare și mică plublictate la Onești, pe strada Oituz nr.23, precum și la Moinești pe strada Tudor Vladimirescu, bl. Select 2.

4.1.3 Ziarul de Bacău, cea mai citită publicație electronică din

Dorința cititorului de a deține informațiile în cel mai scurt timp de la producerea evenimentului, a fost stinsă de întemeierea ediției online, care transmite pachetul de informații proaspete către public în cel mai scurt timp posibil, astfel răspunzănd pozitiv exigențelor acestuia: www.ziaruldebacau.ro.

Conceperea ediției online a adus un plus de comoditate cititorului și și-a făcut simțită utilitatea prin extinderea numărului de consumatori. În proporție de peste 50 % din cititorii de online cumpăra și ediția printată, fiind convinși de calitatea editorială a reportajelor întâlnite.

Un alt avantaj oferit de ediția online este interactivitatea cu cititorii, care își pot exprima opiniile și pot face chiar și propuneri, oferind astfel un feed-back excelent. Numărul de vizite este monitorizat zilnic și actualizat la anumite intervale de timp. Comentariile cititorilor oferă informații legate de calitatea articolelor publicate și deschide în același timp un război al ideilor, contraziceri între părerile comentatorilor, făcându-i astfel să viziteze site-ul la anumite intervale de timp.

Ziarul de Bacău, ediția online, este cea mai citită publicație electronică din județul Bacău, o nouă confirmare venind din partea SATI (Studiul de Audiență și Trafic Internet), după ce datele www.trafic.ro au indicat același lucru.

Astfel, conform SATI , care este parte a Biroului Român de Audit al Tirajelor, Ziarul de Bacău a avut în luna decembrie a anului 2008 – 97.456 de vizite (față de 28.272 cât a avut Deșteptarea) și 305.600 de afișări (față de 51.068 – Deșteptarea)(figura 4.1.).

Luni, 26 ianuarie 2009, Ziarul de Bacău a contorizat 4.400 de vizite (figura 4.3) și 15.212 de afișări (figura 4.2.), față de 2.877 de vizite și 9.264 de afișări, cât a contorizat Deșteptarea. Cele două publicații au fost singurele din județul auditate de SATI, dar până în această primăvară, când Deșteptarea a renunțat la auditare.

În figura 4.1 se observă diferența între numărul de afișări și numărul de vizite.

Cifre totale: figura 4.1

Număr de afișări: figura 4.2

Număr de vizite: figura 4.3

Poziția de leader online www.ziaruldebacau.ro a fost ocupată treptat prin aplicarea diferitelor inovații. Ediția online avut o interfață în format CMS (Content Management Sistem) (figura 4.4), iar din 4 ianuarie 2009, a adoptat varianta DRUPAL WORDPRESS (figura 4.5), obținând și o securitate avansată pe lăngă noua interfață mult mai atractivă și mai “sociabilă”. Din momentul schimbării interfeței, s-a înregistrat și o creștere a numărului de vizitatori pe articol, demonstrând succesul planului.

Introducerea galeriilor foto de calitate și a fișierelor audio-video fac mult mai plăcută vizitarea site-ului.

O altă inovație a fost crearea unei rubrici de postare pe site a anunțurilor gratuite de mică publicitate, din diferite domenii, atrăgând astfel noi vizitatori, dar și inițiative precum conceperea rubricii de blog a ziariștilor, introducerea jocurilor online sau diferitelor concursuri.

Site-ul a căpătat valoare prin auditarea de către SATI și www.trafic.ro. Pentru mărirea bugetelor încasate din publicitate s-a lansat o ofertă atractivă de publicitate online prin bannere poziționate vizibil, preferențial.

Content Management Sistem figura 4.4

DRUPAL WORDPRESS figura 4.5

4.2 Profitabilitate

4.2.1 Ziarul de Bacău, un produs de piață

Principalul produs al SC Mediabac SRL este Ziarul de (figura 4.6), produs ce poate fi procurat fie de la chioșcurile de presă din rețeaua Rodipet, fie de la cele ale Deșteptării, fie prin achiziționarea de la unul din cele cinci chioșcuri proprii. Ziarul mai este livrat cititorilor și prin poștă, de regulă pentru cei care au abonamente.

În cadrul aceluiași sediu, în birouri diferite, se întâlnește partea redacțională, marea publicitate, mica publicitate și difuzarea. Cu cât ziarul este mai vândut, ajunge în mai multe case și birouri, cu atât mai mult crește partea de publicitate, aceasta fiind strâns legată de difuzare. Difuzarea însă, nu poate crește fără o calitate ridicată a producției editoriale care să convingă cititorul, de la pensionar, la agricultor, elev, student, muncitor sau om de afaceri că, într-adevăr, în Ziarul de Bacău găsește toate informațiile de care are nevoie, într-o calitate aparte. De aceea managerul trebuie sa găsească parghiile să unifice cele patru componente și să nu le trateze distinct. Toate trebuie să acționeze unit, pentru ca în final, produsul să ajungă în fața cititorului cu o calitate ridicată. În piața editorialistică băcăuană concurența este acerbă și de aceea fiecare ziar dintr-o zi trebuie să ofere ceva nou, ieșit din comun, în exclusivitate, pentru a mulțumi clientul.

Datorită posibilității comunicării directe și instantanee, firmele își îndreaptă bugete promoționale spre canale media, marketingul direct fiind în zilele noastre unul dintre cel mai folosit instrument de marketing. Marketingul direct reprezintă comunicarea directă cu consumatorii, atent aleși pentru a obține un răspuns imediat și a cultiva relații de durată cu aceștia, ziarele fiind un canal de comunicare impersonală des folosit.

Astfel firmele se pot adresa potențialilor clienți sau celor deja existenți prin machete de presa (layout), publicitate plătită la suprafață și număr de apariții, inserturi sau publireportaje plătite, de prezentare produs, marcă, firmă, producție etc.

Este știut faptul că aproximativ 75% din veniturile unui ziar provin din publicitate, cotidianele fiind mijlocul cel mai utilizat de promovare în cazul categoriilor de surse de informații publicitare utilizate (diverstisment și activități locale-77%; vînzări case, imobile, terenuri-74%; mașini/ autovehicule-71%; PC-uri și echipament auxiliar-46%, servicii medicale și asistență 34%).

Sarcina pe care o au ziarele este de altfel dublă: aceea de a transmite publicului și de a concura pentru firme. Industria jurnalistică trebuie să convingă astfel firmele că reprezintă cel mai bun mijloc de comunicare local. Ziarele au un avantaj uriaș că asigură cititorilor informații atât localizate, cât și detaliate cu privire la produsele și serviciile din Bacău, pentru anumite categorii, cum ar fi vânzarea imobiliarelor, ziarele reprezintă un mijloc de publicitate indispensabil.

Indiferent dacă e vorba de marketing și management îndreptat spre cititor sau firme doritoare de publicitate, s-a constatat că ziarele înregistrează un succes maxim atunci când dezvoltă o perspectivă orientată spre consumator. Ziarele încearcă să dezvolte o abordare de echipă între ziar și firmă, pentru a lucra cu clienții ca parteneri în ceea ce numim marketing și management relațional.

Cotidianul local Ziarul de Bacău atrage bugete de publicitate atât de la agenții economici locali: SISE Bacău, instituții bancare, consilii locale, Direcția de Finanțe, primării, cât și firme ca: Dedeman, Automoto Invest, Cybernet etc precum și clienți naționali sau internaționali: EON, Vodafone, Orange etc. Pentru aceștia din urmă publicația lucrează cu agenții de publicitate. Operatorii de telefonie mobile și instituțiile bancare alocă cel mai frecvent și generos buget promoțional pentru media locală. Acestea din urmă lucrează cu agenții de publicitate, brockeri sau chiar regii de publicite care sunt în favoarea plătitorilor, deoarece aceștia economisesc timp, bani, capital uman și au campanile publicitare strict monitorizate.

În ultima vreme s-a sesizat o creștere a bugetelor promoționale spre media locală cu 22%, în defavoarea celei naționale. Astfel cotidianele locale au un plus față de cele naționale prin adresabilitate mai penetrantă pe o anumită arie, dar, cu toate acestea o pierdre a audienței a suferit atât presa locală (7%) cît și cea centrală (2,4%).

Un client “pierdut” de presa locală datorită reglementărilor legale din domeniul sănătății a fost cel din domeniul tutunului, acești clienți au renunțat la printul local, însă în paralel a fost o creștere a volumului publicitar prin deschiderea unor noi supermarketuri pe piața bacăuana: Metro, Selgross și Billa care au alocat pentru printul local mai bine de 50.000 de euro.

O creștere sesizabilă a volumului și bugetului promoțional l-au făcut Vodafone odată cu rebrenduirea din Connex și Orange din Dialog, aceștia optând pentru presa scrisă locală cu machete de presă policromie de mari dimensiuni și periodice.

Ca suport promoțional de masă, presa scrisă prezintă vizualizare și argumentație prin ilustrație și text (permanența cuvîntului scris da o forță mai mare comunicării). Prezintă și avantajul că acțiunile promoționale pot fi bine direcționate în profil geografic pe segmente țintă.

Elaborarea campaniei depinde de criterii socio-demografice și socio-culturale ale segmentului țintă de audiență, de posibilitățile de vizualizare a ofertei, de mediul redacțional ș.a. Este utilizată și ca suport media purtător în diverse acțiuni promoționalecum ar fi eșantioane, doze de încercare (sampling), bonuri/cupoane de reducere, pliante și brosuri, inserate în ziare și reviste de specialitate.

Ziarul de Bacău figura 4.6

4.2.2 Cheltuieli în producție

Cheltuielile majore cu editarea unui ziar sunt date de hârtia de tipărit, tipărirea efectivă a ziarului, transportul, salariile, benzina, utilitățile sau abonamentele la agențiile de știri. Pentru că Ziarul de Bacău se tipărește la Săvinești, județul Neamț, acesta trebuie adus cu mașina în fiecare noapte. În total, cheltuielile lunare de producere a ziarului depășesc 50.000 de lei. Aceasta înseamnă ca din vânzarea ziarului, din mica și marea publicitate trebuie să se acopere producerea ziarului, precum și celelate cheltuieli, din carea cea mai mare pondere o au salariile.

Aprovizionarea unui ziar presupune în primul rând hârtia. Aceasta este cel mai important lucru, pentru că produsul finit este vândut pe suport de hârtie. Ziarul de Bacău are un tiraj zilnic de 3.200 de exemplare și necesită lunar un consum de 2 tone hârtie pentru tipărirea lui. Aprovizionarea mai presupune achiziționarea materialelor de birotică și papetărie necesare, consumabilele. Periodic trebuie înlocuit suportul tehnic, care intră în atribuțiile departamentului de IT: calculatoare, imprimante, scanner, dar și fax sau telefoane.

Managementul la un ziar ia în calcul atât costurile de producție, cât și câștigul obținut, care să acopere cheltuielile de producție, și eventual, profitul din comercializarea acestuia. Datoria managerului este ca într-o piață concurențială să găsească soluții ca ziarul să devină vandabil. Pârghiile pe care le are la îndemână sunt multiple, dar cea mai importantă este partea redacțională, mai exact spus, textele din ziar pentru care este cumpărat acesta. Managerul de presă scrisă vinde atât spațiu în ziar, dar mai ales informație, care trebuie să fie calitativă. Dacă în alte afaceri managerul trebuie să lucreze cu diferite produse palpabile, de exemplu în industria lemnului și prelucrării acestuia cu materialul lemnos și mobila, în industria de IT cu programe și calculatoare, în presă cheia este informația. Ziarul trăiește din vânzarea informației și de aceea crucial este modul în care o găsești, o fructifici primul, o menții secreată până la vânzarea ei și o “ambalezi” în ziar pentru a fi livrată clienților.

4.2.3 Surse de venit

Având în vedere prezentarea cheltuielilor, amintim că un ziar are și surse de venit care depind de actul și politica managerială pentru ca acestea să fie mai mari decât cheltuielile. Este un lucru știut însă, între specialiștii de presă și patroni de mass-media, că o publicație începe să aducă venituri abia după al patrulea an de viață, aceasta pentru că este nevoie de timp ca brandul să prindă rădăcini puternice prin captarea încrederii cititorilor și devenind util acestora prin oferta informațională de care cititorul are nevoie.

Principala și cea mai sigură sursă de venit este cea adusă de vânzarea ziarului la unitate, publicitatea ocupând locul doi, chiar dacă aduce un profit mai mare decât varianta principala. În funcție de poziția ocupată pe piață și de numărul de cititori, veniturile din publicitate cresc direct proporțional cu acestea.

4.2.4 Rentabilitatea

4.2.4.1 Managementul recrutării și selecției personalului

În cadru societății SC MEDIABAC SRL, anual, se pune în balanță nivelul așteptărilor și rezultatele obținute de angajați pentru a se stabili necesitatea recrutării personalului. În funcție de noile nevoi ale ziarului se fac angajări pe un anumit segment, redacțional (este un domeniu foarte mobil pe piață forței de muncă, dat fiind propunerile și ofertele altor ziare față de redactori, aici făcându-se de regulă cele mai numeroase angajări), publicitate și difuzare. Conform organigramei, în cadrul societății se întâlnesc următoarele posturi: administrator; director general; director economic; contabil; redactor șef, 2 redactori șefi adjuncți, 12 redactori; director difuzare, 2 agenți distribuție, 5 vânzători chioșcuri; director vânzări, 3 agenți publicitate, agent vânzări abonamente; IT & DTP; coordonator subredacție; secretară; 2 șoferi; casier; gestionar și alti colaboratori.

Recrutarea personalului se face prin depunerea de cv-uri alăturate unei scrisori de intenție. Sunt selectate cele mai bune cv-uri, iar persoanele respective sunt contactate și programate pentru interviu. Interviul este susținut de directorul general alături de directorul departamentului în care va lucra posibilul angajat.

Posturile vacante se afișează pe prima pagina a ziarului sau în cea de mica publicitate. Anunțurile de recrutare sunt postate și în ediția electronică a ziarului sau la Agenția Județeană de Ocupare a Forței de Muncă .

4.2.4.2 Evoluția cotidianului

În cei 6 ani de când s-a înființat, Ziarul de Bacău s-a impus pe piață ca un brand cu eforturi sporite și cu un personal profesionist. De la an la an, odată cu valoarea editorială a cotidianului a crescut și calitatea grafică. Drept urmare trebuie să menționez că abia după patru ani de muncă, Ziarul de Bacău a reușit să se apropie în mare parte de așteptările cititorilor. S-au oferit premii cititorilor fideli și celor mai norocoși, precum și informații veridice, care au sporit încrederea și au fidelizat cititorii, aducându-i totodată alții noi. O apreciere vizibilă pe partea de publicitate este oferita de încasările din publicitate, care la început erau destul de limitate, iar acum acestea se ridică la un nivel ridicat. Acestea asigură publicației cheltuielile lunare de producere, salariile, “plata contribuțiilor la stat” sau alte investiții în profesionalizarea angajaților, prin participarea la diferite cursuri de formare, organizate pe diferite segmente.

4.2.4.3 Sistemul de salarizare

Salarizarea se face bilunar, avans și lichidare. Salariile redactorilor sunt în funcție de canitatea și calitatea materialelor de presă produse. Calculul, se face în baza unui punctaj și de aceea, salariul lor are două componete: asiguarea salariului minim brut pe , la care se adaugă drepturile de autor. Acest lucru ajută și firma, plătind impozt mai mic. Salarizarea la departamentul de publicitate, bilunară, se face în funcție de performanțele obținute pe parcursul fiecărei luni. Se oferă un salariu fix în limita unui target impus și un comision ce variază în funcție de încasările făcute până la sfârșitul lunii anterioare între 5 și 15 % din încasări.

Agentul de publicitate trebuie să respecte și să realizeze atribuțiile ce i s-au impus în fișa postului, astfel: titularul de post are rolul de a asigura prezentarea, promovarea și vânzarea produselor și serviciilor firmei în conformitate cu standardele și politicile comerciale ale firmei. Agentul de publicitate îi este subordonat directorului general și directorului de publicitate și are relații funcționale cu angajații departamentelor de distribuție, vânzare și redacție.

Programul de lucru se desfășoara de Luni-Vineri între orele 9.00 – 17.00 și duminica între orele 10.00 și 14.00.

Sarcinile agentului de publicitate sunt următoarele:

-agenții de publicitate au ca principală sarcină efectuarea de activități de marketing și piață ce au ca principal scop prospectarea pieței în scopul cunoașterii potențialilor clienți, încheierea contractelor de mică și mare publicitate și promovarea unei imagini favorabile a Ziarului de Bacău, atât către potențialii clienți, prin participarea la târguri, expoziții și alte evenimente în care este implicat ziarul, cât și către actualii clienți;

-prospectarea pieței locale și găsirea clienților de publicitate prin prezentarea ofertei de publicitate atât de mică cât și de mare publicitate pentru ziar, ghid TV, site și abonamente prin prezentarea avantajelor publicației și ofertei de publicitate Ziarului de Bacău susținând datele oferite de Studiul Național de Audiență și Biroul Român de Audit al Tirajelor;

-încheierea contractelor de publicitate și urmărirea acestora pe baza ofertei de publicitate lansate de ziar în campaniile derulate atât pentru print cât și pe site;

-anunțarea clientului din timp util înainte de ultima apariție a machetei acestuia în ziar sau site pentru prelungirea aparițiilor ulterioare;

-actualizarea permanentă și îmbunătațirea bazei de date cu clienți noi, existenți și non clienți;

-crearea unui climat favorabil între client, firmă și publicație;

-urmărirea zilnică a media-planingului aparițiilor anunțurilor de mică publicitate;

-urmărirea zilnică a media-planingului aparițiilor machetelor de publicitate (dacă acestea corespund din punct de vedere grafic, dacă nu, cu acordul clientului se face reprogramarea respectivei sau respectivelor apariții, dacă este cazul);

-contactarea și găsirea în permanență de noi clienți de publicitate, păstrarea celor deja existenți prin încheierea cel puțin a unui contract nou pe lună;

-transformarea non-clienților în potențiali clienți și clienți efectivi;

-realizarea targetului lunar individual cât și de grup, atât cifric cât și valoric;

-cercetarea pieței în ceea ce privește comportamentul consumatorului de presă și furnizarea informațiilor culese către polii decideți sau cu abilitați să prelucreze aceste informații;

-realizarea de sondaje de opinii vis-a-vis de obiceiul de consum al cititorilor (sugestii, reclamații oferite de către clienții de publicitate);

-întocmește documente comercial (emiterea facturilor fiscale aferente contractelor și încasarea acestora de la clienți conform contractului de publicitate încheiat cu aceștia);

-discounturile, reducerile, bonificațiile acordate clienților se fac prin negociere directă și se stabilesc cu acordul șefului direct;

-urmărirea și monitorizarea permanentă a campaniilor derulate în concurență de clienții locali și non-clienți;

-stabilește și participă la întâlniri cu clienții;

-anunță clienții cu privire la proiectele tematice (pagini realizate) și găsirea oportunităților de a a crea și aduce noi bugete de media în proiecte cum ar fi pagini auto, lista puburi etc;

-anunță clienții cu privire la „ofertele speciale” lansate de publicație;

-machetele publicitare pentru a doua zi se predau pînă în ora 15.00 (se trimit către client pe mail, fax sau se duc personal) și se vor publica după primirea acceptului de la client;

-întocmește și redactează rapoartele de activitate săptămânal;

-facturează și încasează serviciile în baza contractului.

În firmă există și salarii fixe, negociate, pentru personalul cu atribuții fixe și implicat în actul adminsitrativ.

4.2.4.4 Dinamica încasărilor unui agent de mare publicitate

Pe parcursul perioadei 1 martie 2007 – 30 aprilie 2008, lunar, s-au făcut încasări de către un agent, care au variat de la lună la lună, în funcție de sezon, dar și de, anumite evenimente anuale (figura 4.7). Astfel din primăvară până în toamnă, cererea de publicitatea este ridicată în domeniul construcțiilor, din vară pentru toamnă- turism. În luna august încasările și numărul contractelor noi scade deoarece este perioada concediilor, la fel ca și a doua jumătate a lunii iulie. Mă voi referi strict la perioada din septembrie 2007 până în august 2008. Încasările conțin TVA:

Septembrie 2007 – 6.283 lei

Octombtie 2007 – 7.150 lei

Noiembrie 2007 – 7.952 lei

Decembrie 2007 – 5.890 lei

Ianuarie 2008 – 3.400 lei

Februarie 2008 – 7.540 lei

Martie 2008 – 9.564 lei

Aprilie 2008 – 4.560 lei

Mai 2008 – 8.540 lei

Iunie 2008 – 12.100 lei

Iulie 2008 – 8.352 lei

August 2008 – 6.750 lei

Grafic încasări: figura 4.7

4.3 Tendințe privind evoluția viitoare a firmei

Se estimează și în același timp se lucrează la capacitați maxime pentru a ajunge în poziția de lider pe piață presei băcăuane.Dacă pe plan redacțional acest lucru s-a reușit, la fel și pe plan online, acum se încearcă ocuparea poziției de lider și în ceea ce privește publictatea, atât mare cât și mică. Fiind susținuti de evoluția încurajatoare a Ziarului de Bacău până în acest moment, având în urma cinci ani de experiență, se estimează că bugetul va crește direct proporțional cu calitatea cotidianului.

4.4 Inovație pentru success

Din toate cele prezentate până în momentul de față putem constata că o politică de management ce pune accentual pe inovație ar accelera ritmul de creștere al cotidianului pe piața locală.

Inovația accelerează ritmul de avansare către success, de accea se promovează inovația în cadrul cotidianului pe toate planurile. S-au creeat inovații și s-au pus în practică până în momentul de față. Unele mai reușite, altele nu.

Pe lângă clasicele campanii de promovare a Ziarului de Bacău, prin spoturi TV și radio, distribuție de pliante, ziare gratuite, felicitări, discuții cu cititorii, Ziarul de Bacău a adus și câteva inovații în promovarea imaginii. Un exemplu îl constituie înființarea Consiliului Cititorilor, format din oameni proveniți din diferite medii sociale, cu funcții publice, politicieni, pensionari, care în cadrul unor ședințe de brainstorming au încercat să găsească cea mai bună soluție pentru ca ziarul sa fie citit și în consecință vândut. Fiecare dintre participanți a fost chestionat asupra tipului de articole pe care ar dori să le regăsească în paginile publicației.

O altă inovație legată de promovarea imaginii ziarului a fost aceea de a-l face vizibil cititorilor într-un mod inedit. Două angajate au fost îmbrăcate în rochii confecționate din ziare și au defilat în diferite zone din oraș, însoțite de echipa redacțională. Ideea a prins la băcăuani, care s-au pozat cu fetele, au cerut informații despre ziar și chiar au semnalat diferite probleme ale comunității sau materiale pe care ar dori să le citească în paginile publicației.

În următoarele imagini putem observa inovația în materie de modă a promovării:

Ziua porților deschise a oferit posibilitatea cititorilor de a vizita sediul Ziarului de Bacău, de a observa activitatea redacției și de a fi chiar aceștia redactori pentru o zi. Ei au putut scrie texte de ziar, care au apărut în ediția de a doua zi.

Criza economică a solicitat punerea în practică a unor planuri pentru a trece cu usurință peste aceasta perioadă dificilă.

Din cauza acestui dezechilibru economic au fost luate măsuri de reducere a cheltuielilor și de stimulare a atragerii cumpărătorilor de publicitate prin oferte foarte avantajoase.

Prima acțiune adoptată pe timp de criză a fost de a reduce pe cât posibil cheltuielile prezente prin reducerea la jumătate a fondului de salarii, s-a revenit de la tipărirea ziarului în 24 de pagini la tipărirea lui în 16 pagini, s-au făcut restructurări, s-a renunțat la o bună parte din colaboratori, reducerea pe cât posibil a cheltuielilor cu serviciile de telefonie și cu consumabilele și s-au renegociat contractele în funcție de necesități.

Fiecare acțiune adoptată influențeaza direct o altă situație. Trecerea de la 24 de pagini la 16 pagini a atras după sine micșorarea spațiului de redactare a textelor, influențând direct numărul de articole plătite, astfel scăzând din cheltuielile cu fondul de salarii și încurajând renunțarea la unii colaboratori.

Publicitatea a resimțit puternic o scădere a încasărilor datorită problemelor ce au apărut în domeniul auto, bancar și mai ales în afacerile imobiliare și construcții, deoarece primele cheltuieli la care se renunță pe timp de criza sunt cele de promovare și publicitate.

Pentru a înregistra o linie cosntantă a veniturilor, s-a luat hotărârea de a se mări numărul ședințelor atât la nivelul departamentului de publicitate, cât și în redacție pentru o planificare mai bună a activităților și suprevegherea îndeaproape a acțiunii angajaților.

CONCLUZII

Cunoscutul filozof francez, Descartes, își rezuma conceptul prin sintagma “Dubito, ergo cogito, cogito ergo sum” – “Mă îndoiesc, deci gândesc, gândesc, deci exist”. Cu alte cuvinte, îndoiala determină procesele cognitive umane, procese care la rândul lor sădesc sămânța creației, a inovației. Lucrarea “Inovația în mass-media” își propune o abordare sistematică a principalelor concepte, de inovație, de media, de management al inovației, făcând apoi referire la un caz concret, de încercări timide, dar cu succes, de a aplica inovația într-un cotidian local, “Ziarul de Bacău”. Comisia Europeană a declarat anul 2009 ca fiind “anul european al inovației și creativității”. Pentru că lucrez în mediul media, unde evenimentul și informația sunt principalele “mărfuri” oferite clienților, am decis să “speculez” acest fapt și să ofer o viziune asupra acestui fenomen, atât raportată la inovația pe plan național, adoptată de diferite publicații, cât si la nivel internațional. Lucrarea dezvoltă noțiunile exhaustiv, raportând actul inovator la diverse domenii ale vieții socio-economice, respectând totodată dihotomia termenilor de “inovare” și “media”. Atât în plan național, cât și internațional, precum și în cel local, al domeniului media, de la ziare, reviste, publicații online, televiziuni, radiouri, inovația își face simțită prezenț mai mult sau mai puțin. În funcție de bugete, de implicare, de dorința la nou, managerii încearcă să țină pasul cu trendul, cu noutatea, cu lumea mereu în mișcare, inovativă. În caz contrar, menținerea unei atitudini conservatoriste, pe linia tradiționalismului moștenit, s-ar dovedi dăunătoare, chiar fatală. La urma urmei media este o afacere, care are ca punct final profitul, de aceea marii moguli de presă au încercat în fața noilor tendințe soluții. Astfel a apărut fenomenul trustizarii media, sub aceeasi umbrelă fiind adunate radiouri, televiziuni, ziare, reviste, magazine, publicații on line. Mișcarea de trustizare, de corporații nu s-a oprit însă la nivel regional, local, național, ci multe au ajuns să se extindă la nivel internațional. De altfel acesta este un model adoptat din cel al corporațiilor internaționale din alte domenii, precum cel auto, imobiliar, bancar, etc.

Inovația în media a apărut odată cu apariția noțiunii de media. Inventarea tiparului nu a făcut decât să accelereze fenomenul. Inovația și media au mers “mână în mână” și cărămizile la structura sistemului mass-media au fost puse fiecare în baza unei inovații. Aceseta, după implementare, s-au banalizat, au obținut “stigamtul” cotidianului, intrând în rutină și s-au transmis generațiilor, luând aspectul tradiționalului. Așa cum se vede în lucrarea de față, proceszul inovator are ca ultim scop, convingerea publicului să cumpere ziarul de la chioșc, să platească factura la cablu pentru a putea apăsa butoanele telecomenzii, taxa radio pentru a asculta ultimele știri. Conținutul informațional, în goana după clienți, a trebuit să găsească diferite forme de prezentare atractive. Astfel, mijloacele de divertisment, concursurile, talk-show-urile, etc, au venit și ele ca necesitate a conservării publicului și câștigării unuia nou. Creșterea tirajelor ziarelor a putut fi posibilă prin îmbinarea unui conținut editorialistic cât mai atractiv, mai inedit, exclusiv, prin crearea suporturilor electronice media, prin oferirea unor suplimente de week-end, pagini tematice, iar aparția Internetului a dat posibilitatea informației să circule cu viteze uluitoare.

Supraviețuirea presupune inovație. Piața globală a devenit atât de competitivă încât inovația este acum o investiție la fel de valoroasă precum vânzările și marketingul. Piețele se globalizează, iar valoarea inovației crește. Inovația scoate la iveală iscusința conducătorilor, în urma rezultatelor câștigate în timp. Managerii trebuie să răspândească "virusul" inovator în înteprindere pentru a culege mai apoi roadele creativității angajaților. Așa cum se vede din statisticile furnizate de diferite foruri abilitate, piața media, lovită acum și ea în plin de criză, prin reducerea sau dispariția bugetelor de publicitate ale firmelor, a înregistrat pînă în 2008 o creștere continuă. România, o piață atipică, raportată la acest domeniu, a înregistrat și ea creșteri, mai ales în privința tabloidelor. Deși regula este că într-o în curs de dezvoltare populația cumpără media, la noi afacerile de presă s-au dovedit în marea lor parte păguboase. Abia recent, publicul a devenit consumator de presă, odată cu apariția fenomenului “ziar plus carte”, gen Adevărul, Jurnalul Național, dar nu din dorința de a citi presă, ci satisfăcut că primește o bonificație, ceva la preț redus.

În cadrul cotidianului local, Ziarul de Bacău, în momentul de față perspectivele asupra muncii sunt pozitive, iar inovația este încurajată deoarece nu se dorește doar o rezistare a firmei pe piață, ci se tinde spre o creștere accelerată a acesteia, chiar și pe timp de criză. Această situație necesită o implicare mult mai profundă a antreprenorilor și în același timp solicită un consum mai mare de eforturi, chiar cu mai puține resurse. Antreprenorii trebuie să studieze piața mult mai atent, cu o mai mare băgare de seamă asupra costurilor. O etapă greu de trecut este aceea de a satisface în continuare angajații, chiar și în momentul în care este necesară o reducere a salariilor. Șocul este mai atenuat prin aprecierea muncii depuse de ei și prin răsplătirea morală a acesteia. Managerul trebuie să dețină capacitatea de a motiva subalternii și de a le trezi interesul și entuziasmul pentru activitatea zilnică desfășurată. Pentru un randament optim, angajații trebuie să fie ținuți la curent cu obiectivele pe care le-a propus organizația și trebuie să fie conștienți că trebuie să urmeze calea aleasă de conducere pentru atingerea țelurilor, fiind astfel mai motivați, mai stabili și mai dispuși să conlucreze la planificarea pe termen lung.

Ediția online va fi cea mai bună variantă de mărire a bugetului atras de publicitate, având cheltuieli de întreținere mult mai mici în comparație cu cele necesare printului. Aceasta având în vedere faptul că în perioadă de declin economic întreprinzătorii caută să își aloce bugetul alocat publicității în așa fel încât cu cele mai mici resurse să obțină cele mai bune rezultate. Ediția online trebuie să se prezinte sub forma unui site multimedia, ce oferă în cel mai scurt timp relatarea evenimentelor, cu imagini, cu clipuri și suporturi audio clare. Ediția printată va forma noi oferte, mult mai atractive, punându-se accentul pe oferte pachet, care să acopere o suprafață cât mai mare a metodelor de promovare la un cost pe promovare mult mai mic. Conlucrarea celor două va garanta o șansă în plus pentru realizarea obiectivelor.

În timpul dezechilibrului economic, prin care trecem de altfel, inovația este unul din lucrurile pe care le putem “căuta” pentru a încuraja nivelul de activitate economică. Dacă stimulăm inovația la nivel macroeconomic, vom observa o renaștere a activităților de marketing, a industriei de advertising și a departamentelor de planning.

Cel mai rău lucru ce poate fi făcut perioada de recesiune este acela de a nu încuraja inovația.

BIBLIOGRAFIE

1. AITCHISON, Jim, “Inovație în advertising – cum să creiezi cele mai bune print-ad–uri pentru brandurile secolului XXI”, Editura Brandbuilders 2006;

2. BLANCHARD, Ken; GRAZIER, Peter; RANDOLPH, Alan, “Cum să formezi echipe de succes”, Editura Meteor Press 2008;

3. BACIU, Aurel; BOSTAN, Ionel; HAPENCIUC, Valentin; HASOVSCHI, Carmen; PRELIPCEAN, Gabriela, “Introducere în management”, Editura Economică 2008 ;

4. BALLE, Francis, “Dictionar de media”, Editura Univers Enciclopedic 2006;

5. BASANU, Gheorghe; PRICOP, Mihai, “Managementul aprovizionării și desfacerii”, ediția a III-a, Editura Economică 2004;

6. BERTRAND, Claude-Jean, “O introducere în presa vorbită și scrisă”, Editura Polirom 2000;

7. BOIATZIS, Richard; GOLEMAN, Daniel, “Inteligența emoțională în leadershep”, Editura Curtea Veche 2007;

8. BONTAȘ, Dumitru, “Managementul resurselor umane” – note de curs (Microsoft Powerpoint);

9, BONTAȘ, Dumitru, “Managementul general al firmei”, Editura , Bacău 2003

10. BONTAȘ, Dumitru, “Bazele managementului firmei”, Editura , Bacău 2000

11. BONTAȘ, Dumitru, “Management general”, Editura Universității “G. Bacovia”, Bacău 2007

12. BONTAȘ, Ovidiu, “Managementul inovației și transferului tehnologic” – note de curs

13. BORȚUN, Dumitru, “Sociologia informatiei” – note de curs, Facultatea de Comunicare și Relații Publice din cadrul Școlii Naționale de Științe Politice și Administrative, București ;

14. BUCȘĂ, Radu, Cristian, “Dimensiunea strategică a informației costurilor în contabilitatea managerială”, Editura Tehnopress, Iași 2009

15. DORNAN, Jim, “Puterea parteneriatului. Un nou tip de afacere pentru un nou tip de lume”, Editura Curtea Veche 1999;

16. DRUCKER, Peter, Ferdinand, “Inovația și sistemul antreprenorial”, Editura Enciclopedică, București 1993;

17. COMAN, Cristina, “Relații publice și mass media”, Editura Polirom Iași 2000;

18. COMAN, Mihai, “Manual de Jurnalism”, vol. 1, ed. 2, , Editua Polirom 2001;

19. COMAN, Mihai, “Introducere în sistemul mass-media”, Editura Polirom 2007;

20. DINU, Mihai, “Comunicarea”, Editura Orizonturi 2007;

21. DINU, Mihai, “Fundamentele comunicării interpersonale”, Editura ALL 2008;

22. FISKE, Jhon, “Introducere în științele comunicării”, Editura Polirom, Iași 2003

23. FLOREA, Ramona, “Comunicare și negociere în afaceri” – note de curs;

24. FLOREA, Ramona, “Diagnosticul și strategia firmei”, Editura Tehnopress, Iași 2009

25. FOTACHE, Gabriela, “Management financiar” – note de curs;

26. GERDEMANN, Peter, “Comunicarea inovației sau cum ajung inovațiile la publicul țintă”, discurs apărut in ProFile, 2007

27. GHERASIM, Toader; MAXIM, Emil, “Marketing”, Editura Economică, București 2009

28. IONESCU, Sorin, Cristian, “Fundamentele managementului”, Editura Politehnică 2004;

29. KOTLER, KELLER (KELLER, Kevin, Lane și KOTLER, Philip), “Managementul marketingului, ediția a V-a, Editura Teora;

30. LANDSBERG, Max, “Leadership”, Editura Curtea Veche 2007;

31. LEARY-JOICE, Judith, “Management și inspitație”, Editura Rentrop și Straton 2008;

32. MARIN, Dinu, “Economia României. Limitari manageriale”, Editura Economică 2000 ;

33. MARINESCU, Paul, “Managementul instituțiilor de presă din românia”, Editura Polirom 1999

34. McLUHAN, Marshall, “Galaxia Gutenberg”, Editura Politică, București, 1975

35. MELNIC, Andreia, “Managementul proiectelor” – note de curs;

36. OLIVESI, Stephane, “Comunicarea managerială”, Editura Tritonic 2005;

37. O`SULLIVAN, Tim, “Concepte fundamentale din științele comunicării și studii culturale”, Editura Polirom 2001;

38. O’SULLIVAN, Tim, “Discurs și comunicare în mass-media și publicitate”, Editura Polirom 2001;

39. PANISOARA, Georgeta; PANISOARA, Ion-Ovidiu, “Managementul resurselor umane. Ghid practic Ediția a II-a, Editura Polirom 2005;

40. PAUS, Viorica, Aura, “Comunicare și resurse umane”, Editura Polirom 2006;

41. PAUS, Viorica, Aura, “Comunicare în instituții și organizații”, Editura Polirom 2008;

42. PANIȘOARA, Ion-Ovidoi, “Comunicarea eficientă. Ediția a III-a, revazută și adaugită”, Editura Polirom 2006;

43. PARASCHIVESCU, Andrei, Octavian, ”Managementul calității”, Editura Tehnopress, Iași 2008

44. PARASCHIVESCU, Dumitru, Marius, “Contabilitate financiara. Aplicații și studii de caz”, Editura Tehnopress, Iași 2007

45. PARASCHIVESCU, Dumitru, Marius, “Manegementul contabilității financiare”, Editura Tehnopress, Iași 2008

46. PĂVĂLOAIA, Willi, “Analiză financiară. Studiu de caz”, Editura Tehnopress, Iași 2006

47. PETRESCU, Emil; VODA, Gh., Viorel, “Managementul fiabilității”, Editura Asab 2008;

48. POPA, Dorin, “Comunicare și publicitate”, Editura Tritonic 2005;

49. PORTER, Michael, “Cartea de economie”, Editura Meteor Press, București, 2008

50. PUIU, Tatiana; Urban Violeta “Aprovizionarea tehnico-materială”, Editura Universității “G. Bacovia”, Bacău 2009

51. PUIU, Tatiana, “Managementul producției industriale”, Editura Moldavia 2000

52. RIEFFEL, Remy, “Sociologia mass-media”, Editura Polirom 2001;

53. ROGOJINARU, Adela, “Relații publice și publicitate”, Editura Tritonic 2006;

54. SEVERIN, W., J.; TANKARAD, J., W., “Perspective asupra teoriilor comunicării de masă”, , Polirom 2004;

55. ȚĂRAN, Nicolae, “Managementul inovatiei”, Editura Amarcord 1995;

56. TIFU, Alexandru, “Univercul multidimensional al deciziei”, Editura Economică 2009;

57. THE MARKETER, revista oamenilor de afaceri vizionari

58. Participare la conferința națională “Inovația în media” in perioada de 2-3 decembrie 2008

59. http://www.mediainstitute.ro/

60. http://economie.hotnews.ro/stiri-media_publicitate-4597627-inovatia-media-presa-scrisa-reinventeaza-sau-moare.htm

61. http://www.iaa.ro/Articole/Stiri/Conferinta-nationala-a-presei-din-romania-inovatia-in-media-2008/1930.html

62. http://www.jurnalul.ro/stire-cultura/inovatia-in-media-102569.html

63. http://www.realitatea.net/inovatia-in-media–publicitatea-online_264487.html

64. http://www.tolo.ro/2007/10/12/prezentarea-de-la-inovatia-in-media/

65. http://www.cotidianul.ro/inovatia_in_media_scoateti_elefantii_din_redactie-59755.html

66. http://comanescu.hotnews.ro/tarabum-tarabum-concurs-cu-invitatii-la-inovatia-in-media.html

67. http://stiri.rol.ro/content/view/84986/3/

68. http://www.standard.ro/articol_82520/compania_coca_cola_romania_lanseaza_lini a _de _ produse_functionale_cappy_bodytime_cu_antioxidanti.html

69. http://www.themarketer.ro/ro/index.php?id=10028&lang=ro&concl=articol&thema rketer=733

70. http://www.plandeafacere.ro/Știri/Știri/Comunicare-interna-leadership-CSR-elemente-esentiale-ale-PR-ului-de-criza.html

71. http://andreirosca.bookblog.ro/tag/leadership/

72. http://www.praward.ro/resurse-pr/articole/inovatie-comunicare-și-leadership-noi-evolutii-în-comunicarea-strategica.html

73. http://www.mediainstitute.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=18& Itemid=48

BIBLIOGRAFIE

1. AITCHISON, Jim, “Inovație în advertising – cum să creiezi cele mai bune print-ad–uri pentru brandurile secolului XXI”, Editura Brandbuilders 2006;

2. BLANCHARD, Ken; GRAZIER, Peter; RANDOLPH, Alan, “Cum să formezi echipe de succes”, Editura Meteor Press 2008;

3. BACIU, Aurel; BOSTAN, Ionel; HAPENCIUC, Valentin; HASOVSCHI, Carmen; PRELIPCEAN, Gabriela, “Introducere în management”, Editura Economică 2008 ;

4. BALLE, Francis, “Dictionar de media”, Editura Univers Enciclopedic 2006;

5. BASANU, Gheorghe; PRICOP, Mihai, “Managementul aprovizionării și desfacerii”, ediția a III-a, Editura Economică 2004;

6. BERTRAND, Claude-Jean, “O introducere în presa vorbită și scrisă”, Editura Polirom 2000;

7. BOIATZIS, Richard; GOLEMAN, Daniel, “Inteligența emoțională în leadershep”, Editura Curtea Veche 2007;

8. BONTAȘ, Dumitru, “Managementul resurselor umane” – note de curs (Microsoft Powerpoint);

9, BONTAȘ, Dumitru, “Managementul general al firmei”, Editura , Bacău 2003

10. BONTAȘ, Dumitru, “Bazele managementului firmei”, Editura , Bacău 2000

11. BONTAȘ, Dumitru, “Management general”, Editura Universității “G. Bacovia”, Bacău 2007

12. BONTAȘ, Ovidiu, “Managementul inovației și transferului tehnologic” – note de curs

13. BORȚUN, Dumitru, “Sociologia informatiei” – note de curs, Facultatea de Comunicare și Relații Publice din cadrul Școlii Naționale de Științe Politice și Administrative, București ;

14. BUCȘĂ, Radu, Cristian, “Dimensiunea strategică a informației costurilor în contabilitatea managerială”, Editura Tehnopress, Iași 2009

15. DORNAN, Jim, “Puterea parteneriatului. Un nou tip de afacere pentru un nou tip de lume”, Editura Curtea Veche 1999;

16. DRUCKER, Peter, Ferdinand, “Inovația și sistemul antreprenorial”, Editura Enciclopedică, București 1993;

17. COMAN, Cristina, “Relații publice și mass media”, Editura Polirom Iași 2000;

18. COMAN, Mihai, “Manual de Jurnalism”, vol. 1, ed. 2, , Editua Polirom 2001;

19. COMAN, Mihai, “Introducere în sistemul mass-media”, Editura Polirom 2007;

20. DINU, Mihai, “Comunicarea”, Editura Orizonturi 2007;

21. DINU, Mihai, “Fundamentele comunicării interpersonale”, Editura ALL 2008;

22. FISKE, Jhon, “Introducere în științele comunicării”, Editura Polirom, Iași 2003

23. FLOREA, Ramona, “Comunicare și negociere în afaceri” – note de curs;

24. FLOREA, Ramona, “Diagnosticul și strategia firmei”, Editura Tehnopress, Iași 2009

25. FOTACHE, Gabriela, “Management financiar” – note de curs;

26. GERDEMANN, Peter, “Comunicarea inovației sau cum ajung inovațiile la publicul țintă”, discurs apărut in ProFile, 2007

27. GHERASIM, Toader; MAXIM, Emil, “Marketing”, Editura Economică, București 2009

28. IONESCU, Sorin, Cristian, “Fundamentele managementului”, Editura Politehnică 2004;

29. KOTLER, KELLER (KELLER, Kevin, Lane și KOTLER, Philip), “Managementul marketingului, ediția a V-a, Editura Teora;

30. LANDSBERG, Max, “Leadership”, Editura Curtea Veche 2007;

31. LEARY-JOICE, Judith, “Management și inspitație”, Editura Rentrop și Straton 2008;

32. MARIN, Dinu, “Economia României. Limitari manageriale”, Editura Economică 2000 ;

33. MARINESCU, Paul, “Managementul instituțiilor de presă din românia”, Editura Polirom 1999

34. McLUHAN, Marshall, “Galaxia Gutenberg”, Editura Politică, București, 1975

35. MELNIC, Andreia, “Managementul proiectelor” – note de curs;

36. OLIVESI, Stephane, “Comunicarea managerială”, Editura Tritonic 2005;

37. O`SULLIVAN, Tim, “Concepte fundamentale din științele comunicării și studii culturale”, Editura Polirom 2001;

38. O’SULLIVAN, Tim, “Discurs și comunicare în mass-media și publicitate”, Editura Polirom 2001;

39. PANISOARA, Georgeta; PANISOARA, Ion-Ovidiu, “Managementul resurselor umane. Ghid practic Ediția a II-a, Editura Polirom 2005;

40. PAUS, Viorica, Aura, “Comunicare și resurse umane”, Editura Polirom 2006;

41. PAUS, Viorica, Aura, “Comunicare în instituții și organizații”, Editura Polirom 2008;

42. PANIȘOARA, Ion-Ovidoi, “Comunicarea eficientă. Ediția a III-a, revazută și adaugită”, Editura Polirom 2006;

43. PARASCHIVESCU, Andrei, Octavian, ”Managementul calității”, Editura Tehnopress, Iași 2008

44. PARASCHIVESCU, Dumitru, Marius, “Contabilitate financiara. Aplicații și studii de caz”, Editura Tehnopress, Iași 2007

45. PARASCHIVESCU, Dumitru, Marius, “Manegementul contabilității financiare”, Editura Tehnopress, Iași 2008

46. PĂVĂLOAIA, Willi, “Analiză financiară. Studiu de caz”, Editura Tehnopress, Iași 2006

47. PETRESCU, Emil; VODA, Gh., Viorel, “Managementul fiabilității”, Editura Asab 2008;

48. POPA, Dorin, “Comunicare și publicitate”, Editura Tritonic 2005;

49. PORTER, Michael, “Cartea de economie”, Editura Meteor Press, București, 2008

50. PUIU, Tatiana; Urban Violeta “Aprovizionarea tehnico-materială”, Editura Universității “G. Bacovia”, Bacău 2009

51. PUIU, Tatiana, “Managementul producției industriale”, Editura Moldavia 2000

52. RIEFFEL, Remy, “Sociologia mass-media”, Editura Polirom 2001;

53. ROGOJINARU, Adela, “Relații publice și publicitate”, Editura Tritonic 2006;

54. SEVERIN, W., J.; TANKARAD, J., W., “Perspective asupra teoriilor comunicării de masă”, , Polirom 2004;

55. ȚĂRAN, Nicolae, “Managementul inovatiei”, Editura Amarcord 1995;

56. TIFU, Alexandru, “Univercul multidimensional al deciziei”, Editura Economică 2009;

57. THE MARKETER, revista oamenilor de afaceri vizionari

58. Participare la conferința națională “Inovația în media” in perioada de 2-3 decembrie 2008

59. http://www.mediainstitute.ro/

60. http://economie.hotnews.ro/stiri-media_publicitate-4597627-inovatia-media-presa-scrisa-reinventeaza-sau-moare.htm

61. http://www.iaa.ro/Articole/Stiri/Conferinta-nationala-a-presei-din-romania-inovatia-in-media-2008/1930.html

62. http://www.jurnalul.ro/stire-cultura/inovatia-in-media-102569.html

63. http://www.realitatea.net/inovatia-in-media–publicitatea-online_264487.html

64. http://www.tolo.ro/2007/10/12/prezentarea-de-la-inovatia-in-media/

65. http://www.cotidianul.ro/inovatia_in_media_scoateti_elefantii_din_redactie-59755.html

66. http://comanescu.hotnews.ro/tarabum-tarabum-concurs-cu-invitatii-la-inovatia-in-media.html

67. http://stiri.rol.ro/content/view/84986/3/

68. http://www.standard.ro/articol_82520/compania_coca_cola_romania_lanseaza_lini a _de _ produse_functionale_cappy_bodytime_cu_antioxidanti.html

69. http://www.themarketer.ro/ro/index.php?id=10028&lang=ro&concl=articol&thema rketer=733

70. http://www.plandeafacere.ro/Știri/Știri/Comunicare-interna-leadership-CSR-elemente-esentiale-ale-PR-ului-de-criza.html

71. http://andreirosca.bookblog.ro/tag/leadership/

72. http://www.praward.ro/resurse-pr/articole/inovatie-comunicare-și-leadership-noi-evolutii-în-comunicarea-strategica.html

73. http://www.mediainstitute.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=18& Itemid=48