Inovare Permanenta In Firma Vs Competitivitate

=== d28ecb4bc8b8d0466c0e20150410cd117dc72bca_518292_1 ===

INOVARE PERMANENTĂ ÎN FIRMĂ VS. COMPETITIVITATE

Introducere

În societatea modernă, inovarea și competitivitatea sunt esențiale, atât datorită unei nevoi acerbe de evoluție, cât și datorită cererii din ce în ce mai diversificate a pieței. Cele două concepte sunt interdependente, interconectate, dar se află și în oponență deseori, motiv pentru care delimitarea lor și stabilirea limitelor fiecăruia sunt foarte importante.

Lucrarea de față își propune să studieze și să stabilească relația dintre inovare și competitivitate în cadrul unei firme, dar și importanța existenței celor două, care stau la baza dezvoltării acesteia.

Conceptele de inovare și competitivitate sunt esențiale în strategia de dezvoltare a unei firme. Acestea apar și trebuie să fie studiate și exploatate la nivelul marilor companii, precum și la nivelul celor mici și mijlocii. De asemenea, existența lor este crucială în antreprenoriat, stând la baza tuturor strategiilor care vizează evoluția unei afaceri, pe termen scurt, mediu și lung.

Cele două concepte vor fi studiate de-a lungul lucrării de față prin analiza teoretică și practică a firmelor existente pe teritoriul României, în special a aceleia pe care o voi analiza în studiul de caz de la finalul lucrării. Importanța acestui subiect este dată de nevoia de dezvoltare a tuturor indistriilor, cu scopul alinierii la standarde europene și globale, în același timp. Acest obiectiv are la bază asigurarea calității serviciilor, precum și a calității vieții și experienței consumatorilor din cele mai multe industrii ale societății moderne.

Profilul economic al unei țări este determinat de toți acești factori, iar dezvoltarea, inovarea și nivelul competitivității stau la baza dezvoltării economice. De aceea, această lucrare își propune să demonstreze importanța existenței ambelor concepte în strategia de dezvoltare a unei firme, dar și în management-ul firmei.

În România, la momentul actual, există un număr redus de firme care realizează marea parte a profitului obținut în România. Mai precis, doar 4% dintre firmele existente pe teritoriul țării noastre realizează 92% din profituri, acestea reprezentând motorul economiei românești, conform unui studiu realizat de CreditInfo (2016).

Așa cum voi evidenția în partea teoretică a lucrării, profitabilitatea unei firme depinde de un număr mare de factori, printre care și inovarea. În România, există o nevoie copleșitoare de inovare, atât la nivel tehnologic, cât și administrativ, logistic, social, de resurse umane, de management etc. De aceea, am decis ca lucrarea de față să analizeze subiectul inovării permanente în firmă și acela al competitivității.

Unul dintre obiectivele principale este studiul și analiza competitivității și a inovării, dar și a relației dintre cele două, pentru a determina cele mai eficiente metode de creștere și dezvoltarea firmei.

Lucrarea de față este structurată în trei capitole, după cum urmează:

Primul capitol tratează conceptul de inovare sub toate aspectele sale. În interiorul acestuia a oferit definiții ale inovării și m-am axat pe programele de inovare existente, strategiile de inovare care pot fi implementate la nivel de firmă și pe evidențierea modului în care procesul de inovare are loc.

Cel de-al doilea capitol tratează subiectul competitivității firmei. În această parte am definit competitivitatea prin prisma literaturii de specialitate, am analizat mediul concurențial și am menționat modalitățile de măsurare a performanței și a sustenabilității în firmă.

Al treilea capitol conține un studiu de caz în care am studiat activitatea firmei X, concentrându-mi atenția asupra potențialului de inovare, a proceselor de inovare și a competitivității acesteia.

În concluzii, îmi propun să confirm sau să infirm ipoteza conform căreia competitivitatea și inovarea permanentă sunt interdependente și au o contribuție majoră la succesul firmei.

Inovarea, avantaj competitiv

Ultimele decade ale secolului curent au arătat că inovarea este un concept general acceptat în rândul firmelor și antreprenorilor interesați de dezvoltare și de creșterea productivității, dar și în societate ca și întreg. Inovarea reprezintă un element important în atingerea obiectivelor unei firme, în procesul obținerii unui avantaj competitiv pe piață. În acest sens, în anul 2000 a fost inițiat un program de dezvoltare pentru construirea unor infrastructuri de cunoaștere, inovație și reformă economică la nivel european. Bună-starea socială și modernizarea sistemelor educaționale au reprezentat principalele obiective în crearea acestui program de către Consiliul European. Comitetul pentru Spațiul European de Cercetare și Inovare plasează în centrul strategiei UE inovarea, cu scopul de a îmbunătăți economia statelor membre și crearea noilor locuri de muncă.

Exceptând obiectivele Uniunii Europene, inovarea reprezintă o sursă a avantajului competitiv, întrucât aceasta se află în centrul creșterii economice a firmei. Mai mult decât atât, inovarea aduce avantaje tuturor resurselor umane ale firmei, eficientizează munca și oferă numeroase direcții de dezvoltare care favorizează performanța și creșterea rapidă.

Inovarea ajută la consolidarea performanței și a rezultatelor și influențează poziția unei firme pe piață. Procesul de inovare poate avea loc pe diferite căi, de la tehnologie la gestionarea resurselor umane. Acesta nu poate avea loc în lipsa cercetării și presupune integrarea produselor, a serviciilor și a comportamentelor noi sau îmbunătățite. Cunoștințele necesare inovării sunt, de cele mai multe ori, tehnico-științifice.

Definiția inovării

În literatura de specialitate, inovarea este definită în diferite moduri, însă este menționat de fiecare dată faptul că acest concept, în ciuda denumirii sale, nu este un fenomen nou, ci unul la fel de vechi precum umanitatea. În ciuda importanței sale în dezvoltarea oricărui tip de activitate, inovarea nu a trezit interesul oamenilor de știință dintotdeauna. Cele mai importante întrebări legate de inovare s-au pus în ultimii ani și au răspuns întrebărilor legate de schimbări necesare la nivel social și economic.

Inovarea poate fi definită ca fiind aplicarea unei noi idei pentru dezvoltarea unui nou produs sau a unui nou proces. Fagerberg (2003) subliniază importanța diferențierii între inovație și invenție. În timp ce invenția este reprezentată de primul contact cu o nouă idee, inovarea este comercializarea ideii și integrarea ei într-o activitate. Cu toate că diferența dintre cele două este clară, invenția și inovația sunt deseori conectate și confundate. O modalitate simplă de a face distincția este modul în care acestea sunt studiate și aplicate. De-a lungul timpului s-a observat că invențiile sunt realizate și aplicate în cadre academice, precum universități, laboratoare sau alte medii de cercetare, inovațiile sunt aplicate în interiorul firmelor și în mediul comercial. Pentru a transforma o invenție în inovație, sunt necesare abilități, cunoștințe, resurse și aptitudini speciale, precum și date precise cu privire la piața dintr-un anumit domeniu. Mai mult decât atât, intervine nevoia unor resurse financiare suficiente și a unor sisteme de distribuție.

O altă definiție a inovării este dată de manualul Oslo (2005), în care se afirmă că inovarea este implementarea unui produs nou sau îmbunătățit semnificativ, a unui proces, a unei metode de marketing sau a unei metode organizaționale în practicile din domeniul afacerilor, din interiorul organizațiilor sau în relațiile externe. Aici, este remarcat faptul că există niște cerințe minime pentru ca astfel de metode să poată fi denumite inovații. Una dintre cele mai importante este faptul că noutatea, fie ea reprezentată de un nou produs sau de un serviciu, trebuie să aducă îmbunătățiri unei firme în cel puțin o direcție .

Conform OECD (2005), activitățile inovatoare sunt de natură stiințifică, tehnologică, organizațională, financiară și comercială, iar pașii necesari implementării unei inovații includ acțiuni în toate aceste domenii. Astfel, o firmă inovatoare este una care a implementat o inovație în curs de revizuire pe o perioadă determinată.

Tipuri de inovare a firmei

Principalele tipuri de inovare menționate în Manualul Oslo (2005) sunt:

Inovare de produs

Inovare de proces

Inovare de marketing

Inovare organizațională

În acest context, inovarea de produs este reprezentată de introducerea unui bun sau a unui serviciu care aduce îmbunătățiri produselor mai vechi, prin noi caracteristici sau specificații. În acest sens, se pot aminti componente, materiale, software, funcționalități sau cunoștințe.

Inovarea de proces este implementarea unei metode de producție sau de livrare îmbunătățite și se referă la schimbări de echipament tehnic sau de software. Astfel de inovații au scopul de a reduce costurile de producție, livrare sau prețul final al produsului sau de a crește calitatea acestuia.

Inovarea de marketing este implementarea unei metode care implică o schimbare semnificativă în design-ul produsului, ambalajul, amplasarea, promovarea sau tarifarea acestuia. Astfel de acțiuni au scopul de a satisface cererea pieței, de a deschide porți către noi piețe, de a lansa noi produse și de a crește profitul unei firme.

Inovarea organizațională este implementarea unei metode care facilitează organizarea practicilor unei firme, organizarea spațiului de lucru sau relațiile cu exteriorul. Atunci când o firmă își propune să înceapă un astfel de proces de inovare, principalul său obiectiv este creșterea performanței firmei. Alte obiective pot fi reducerea costurilor administrative, tranzacționale sau creșterea satisfacției la locul de muncă.

O clasificare mai simplă este realizată de către alți autori de specialitate care împart inovarea în doar două categorii și anume inovarea de produs și inovarea de proces . Autorii susțin că inovarea organizațională poate fi inclusă în cea de-a doua categorie și că nu este necesară existența unei a treia categorii separate, întrucât noile metode organizaționale fac parte din actualizarea unui proces. În ceea ce privește inovarea de produs, sunt menționate bunurile fabricate tangibile, serviciile intangibile sau combinațiile dintre cele două. Din această categorie fac parte echipamentele și produsele precum telefoanele mobile, calculatoarele sau cuptoarele cu microunde. La categoria produselor sau a serviciilor intangibile, Greenhalgh și Rogers (2010) oferă ca exemple diferite tipuri de software, servicii de comunicații sau transmiterea de informații prin diferite metode. La capitolul inovării de proces, autorii încadrează noile modalități de a fabrica produse, care pot rezulta din noi combinații de produse nou introduse, fie ele tangibile sau intangibile.

Conform lui Greenhalgh și Rogers (2010), elementul de noutate este cel mai important factor al inovării, iar principala întrebare care trebuie să apară în acest proces se referă la nivelul de noutate necesar pentru a determina dacă o schimbare este și o inovație. Astfel, oferă o definiție scurtă și clară care sugerează că inovarea trebuie să aducă elemente de noutate firmei și pieței. De asemenea, mai subliniază că inovarea nu trebuie să fie echivalentă cu imitarea unui produs sau al unui serviciu. Astfel, o caracteristică importantă a inovării este abilitatea procesului sau a produsului de a satisface noi nevoi ale pieței.

Programe de inovare

Programele de inovare oficiale existente în acest moment se adresează în cea mai mare parte întreprinderilor mici și mijlocii în țara noastră. Cu toate acestea, inovarea nu trebuie să vină în mod necesar ca o inițiativă guvernamentală sau europeană, ci poate să aibă loc la nivel organizațional sau al firmei, în funcție de nevoile pieței și de dorința de creștere a performanței a unei firme.

Printre cele mai notabile programe de inovare le putem menționa pe acelea inițiate de Ministerul Cercetării și Inovării (MCI), care este organul de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică. Acesta se organizează și funcționează în subordinea Guvernului. MCI a lansat un program național denumit Planul Național de Cercetare Dezvoltare și Inovare 2015 – 2020 prin HG 583/2015. Planul este un instrument principal de implementare a strategiei naționale în domeniul cercetării și inovării. Un alt program lansat de MCI este Strategia Națională de Cercetare, Dezvoltare și Inovare 2014 – 2020. În ceea ce privește programele europene de inovare, regăsim în țara noastră inițiative precum Programul Cadru Orizon 2020. Acesta este dedicat inovării și cercetării și dispune de un buget de 80 de milioane de euro, buget alocat pentru urmărirea în mod sistematic a finanțării proiectelor capabile să îndeplinire obiectivele tehnice, științifice, educaționale și sociale asumate de statele membre prin intermediul Strategiei „Europa 2020". Programul «Orizont 2020» este un tip de program totalmente nou pentru Uniunea Europeană. Este gândit să aducă rezultate care pot aduce schimbări concrete în viața oamenilor.

Programul COST este un alt program european prezent și în România. Acesta este un organism pan-european care își propune sp faciliteze progrese științifice inovatoare care să conducă la noi concepte și produse, consolidând astfel capacitățile de cercetare și inovare din Europa. COST a fost inițiat în anul 1971, la Conferința Ministerială de la Bruxelles și este primul instrument european prin care este sprijinită cooperarea științifică și tehnologică a cercetătorilor din Europa. De atunci, COST s-a dovedit a fi un instrument foarte eficient de formare a rețelelor de cercetători, în scopul de a facilita progresele științifice inovatoare și produse și de a coordona activitățile de cercetare finanțate de la nivel național prin reunirea cercetătorilor și a altor părți interesate în scopul de a face schimb de informații în diferite domenii.

Programul pentru Competitivitate și Inovare inițiat de Ministerul Mediului și Schimbărilor este o altă inițiativă a Comisiei Europene care s-a aplicat și în țara noastră. Scopul acestuia a fost acela de a identifica cele mai bune exemple de proiecte derulate în statele participante, în domenii precum reciclarea, achizițiile publice ecologice și acțiuni desfășurate la nivel internațional, pentru a pregăti terenul în vederea multiplicării lor și pe alte piețe.

Strategii de inovare

În teorie, conceptul de inovare este simplu, însă, în practică, procesul de inovare depinde de un număr mare de variabile, iar progresul poate fi observat în timp. Existența unei strategii de inovare este absolut esențială în firmele a căror conducere este interesată de progres, indiferent de departamentul vizat. Principala întrebare care se pune în cadrul firmelor inovatoare este cum va avea loc inovarea? Incertitudinea este unul dintre factorii de risc ce trebuie să fie luați în considerare încă din stagiile incipiente, iar viteza este o necesitate întrucât competiția este acerbă indiferent de domeniu, iar ideile pot fi puse în practică de către firmele competitive atunci când implementarea nu este suficient de rapidă. Un alt factor de risc este posibilitatea ca publicul țintă să opună rezistență la metodele, produsele sau serviciile inovatoare, motiv pentru care cercetarea este foarte importantă. Mai mult decât atât, credibilitatea firmei poate reduce considerabil nivelul de rezistență.

Realizarea unei bune strategii de inovare presupune înțelegerea tuturor stadiilor procesului care urmează să fie pus în practică. Inovarea nu are loc într-o perioadă scurtă de timp și presupune parcurgerea unor pași bine stabiliți prin implementarea unei strategii. În ciuda acestui fapt, inovarea poate fi incrementală sau drastică.

Literatura de specialitate prezintă 5 stadii principale ale unei strategii de inovare.

Primele trei stadii se referă la procesul de cercetare și dezvoltare și se împart în:

Cercetarea inițială, de bază și detectarea celor mai bune idei

Aplicarea cercetării și a informației găsite, urmând să se contureze invenții sau idei patentate

Testarea noului produs sau serviciu; construirea unor prototipuri sau a unor produse în variantă beta

Acest stadiu se regăsește la nivel extern sau la nivel de firmă, sub forma unor inițiative.

Al patrulea stadiu se referă la comercializarea produsului sau a serviciului inovator. Acesta presupune investiții care conduc la inovarea permanentă și are loc la nivel de firmă, prin inițiativele echipelor, a departamentelor sau a conducerii.

Al cincilea stadiu se referă la difuzarea produsului sau a serviciului și presupune adoptarea deciziilor, penetrarea pieței și îmbunătățirea calității. Acest stadiu are loc de obicei la nivel de piață.

Strategia inovării într-o firmă presupune și respectarea unui număr de principii și practici amintite de către autori de specialitate, care fac o conexiune între antreprenoriat și inovație, susținând că inovația este specifică antreprenoriatului (

În același timp, este necesară analiza surselor de oportunități de inovare. Piepropoulos (2012) se inspiră din lucrările lui Drucker (1985) atunci când aduce în discuție cele 7 cele mai importante oportunități:

Evenimente/circumstanțe neașteptate

Incongruități

Satisfacerea nevoilor procesului

Schimbările industriei și ale pieței

Schimbările demografice

Schimbările de percepție

Noile cunoștințe

Principiile inovării care trebuie să fie incluse într-o astfel de strategie sunt următoarele:

Orientarea spre client

Leadership-ul

Implicarea personalului

Conducerea bazată pe date

Îmbunătățirea continuă

La nivel de firmă, inovarea se bazează pe structură, cunoștințe, vechime, climar și cultură, resurse și strategii . Centralizarea, formalizarea și complexitatea proceselor sunt structuri variabile care pot influența rezultatele unei firme. În literatura de specialitate se menționează că dimensiunea firmei joacă un rol important în viteza și eficiența procesului de inovare, întrucât o firmă de dimensiuni mai mari are șanse mai mari de progres dacă este împărțită pe departamente a căror responsabilități sunt bine delimitate.

Obiectivul unei strategii de inovare este creșterea performanței unei firme. În ciuda faptului că acest proces este plin de incertitudini, inovarea aduce o contribuție semnificativă la progresul firmei. Totodată, performanța în inovație este un indicator important în cercetarea pentru inovare, fiind de cele mai multe ori folosit la nivelul proiectelor individuale . La nivel de proiect, performanța în inovare include sub-dimensiuni precum cea financiară, tehnică, a consumatorului, dar și dimensiuni care se referă la desfășurarea procesului propriu-zis.

În contextul performanței în inovare, literatura de specialitate confirmă faptul că obținerea unui profit mai mare și performanța financiară sunt principalii arbitrii.

Cu siguranța că nu există o rețetă pentru cea mai bună strategie de inovare în firmă, ci procesul de inovare depinde de modelul de afaceri aplicat în interiorul acesteia. Cu toate acestea, este important de amintit că modelul poate fi modificat în momentul realizării unei strategii li adaotat la nevoile firmei. Dezvoltarea sustenabilă este un factor puternic de influență în progresul oricărei firme și poate avea un impact imens în realizarea strategiei, motiv pentru care strategii sunt îndemnați să analizeze oportunitățile, dar și consecințele acțiunilor inițiate pentru a crea un avantaj competitiv .

Sempels (2013) definește strategia corporativă ca fiind o vastă categorie de cunoștințe construită în jurul numeroaselor studii și curente de gândire. Autorul sugerează și că deciziile strategice pot fi luate pe baza a patru considerente:

Definiția direcției de organizare pe termen lung a firmei și a domeniului de activitate

Organizarea proceselor de creare a valorii, de distribuire și de captare

Managementul și alocarea resurselor și a competențelor în interiorul firmei

Adaptarea constantă într-un mediu de afaceri în continuă schimbare

Unii autori sunt de părere că strategiile de inovare trebuie să înceapă cu evaluarea strategiei curente de afaceri, pentru a identifica nevoile firmei și a da o formă potrivită viitoarelor planuri. Marile companii inovatoare și instituțiile din domeniul cercetării oferă, de asemenea, informații cu privire la cele mai importante elemente ale unei strategii de inovare. Spre exemplu, ICPE (Institutul Național de Cercetare Dezvoltare pentru Inginerie Electrică) propune două întrebări importante care se pot pune înainte de crearea și implementarea unei strategii:

Care este modificarea optimă?

Cum trebuie procedat pentru realizarea modificării cu minim efort și maxim beneficiu?

Mai mult, ICPE sugerează că viziunea, obiectivele, modalitățile de realizare a obiectivelor, resursele și termenele încorporate în strategie sunt cele mai importante elemente ale unei strategii de inovare. Reprezentanții institutului subliniază faptul că o strategie de inovare trebuie ebuie să reprezinte o gândire sistemică, globală și coerentă care, ținând cont de particularitățile fiecărui obiectiv stabilit, precum și de experiența acumulată în realizarea strategiilor anterioare, să asigure o armonizare a realizării obiectivelor și sincronizarea termenelor stabilite.

Tot ICPE informează că lansarea unui program de inovare revine conducerii și trebuie să includă:

Un studiu de piață

Identificarea oportunităților

Conceperea de noi creații

Studii de fezabilitate

De asemenea, institutul propune o schemă a procesului de inovare care poate fi materializată urmând pașii următori:

Studiul pieței și identificarea oportunităților

Generarea unui concept avantajos

Realizarea unui studiu de fezabilitate

Evoluția și testarea conceptului

Elaborarea unui plan de dezvoltare

Punerea în aplicare a planului de dezvoltare

Promovarea și lansarea pe piață a rezultatului inovării

Michael Porter (1980), unul dintre cei mai apreciați teoreticieni din domeniul strategiei competitive, propune trei strategii generice care pot fi aplicate în orice firmă. Acestea sunt:

Costurile generale de leadership

Diferențierea

Focusul

Se sugerează că o firmă poate aborda mai mult de o direcție în realizarea unei strategii competitive. În ceea ce privește costurile generale, se subliniază că reducerea costurilor generale de leadership presupune construirea agresivă a facilităților eficiente, urmărirea constantă a reducrii costurilor la nivel de departamente și minimizarea costurilor în departamentele de vânzărim servicii, marketing etc. Costurile relativ scăzute pot aduce un avantaj competitiv major.

Diferențierea se referă la calitățile serviciilor sau a produselor oferite de firmă, care permit acesteia să se diferențieze de competitori. Pentru a atinge acest obiectiv, pot fi urmate diferite direcții, precum modificarea design-ului și realizarea unuia creativ, modificarea brandului, îmbunătățirea tehnologiei, creșterea numărului de specificații utile etc. . În acest tip de strategie, reducerea costurilor nu poate fi ignorată, motiv pentru care poate fi conectată cu ușurință cu prima strategie propusă.

Focusul este o strategie care vizează concentrarea atenției pe un grup de cumpărători segmentat, fie în funcție de aria geografică, fie în funcție de nevoile publicului. În comparație cu primele două strategii, aceasta se concentrează pe un singur segment de piață.

Strategia de inovare a unei firme trebuie să ia în considerare departamentul în care inovația este necesară, obiectivele inovării, bugetul alocat acțiunilor de inovare, competitorii, nevoile pieței, utilitatea inovării și potențialul de punere în practică a unui plan. Dintr-o astfel de strategie nu ar trebui să lipsească analiza SWOT actualizată a firmei, nici analiza și evaluarea viziunii, a misiunii și a obiectivelor financiare pe termen lung.

Nevoia de dezvoltare a firmei și procesul de inovare

Procesul de inovare este specific antreprenoriatului, iar creșterea unei firme depind eîn cea mai mare parte de potențialul său de inovare. Acest proces poate avea loc în numeroase direcții, iar rezultatele pot influența succesul economic, buna funcționare a departamentelor de resurse umane, eficiența muncii etc.

Drucker (2015) afirmă că firmele și antreprenorii au abilitatea de a exploata diferite oportunități cu scopul de a inova și de a progresa. Nu este necesar ca aceasta să fie exclusiv de natură tehnică, ci poate viza mai multe direcții. Autorul subliniază că nu există o teorie standardizată a inovării, întrucât aceasta variază de la firmă la firmă. Astfel, el definește inovarea ca fiind o activitate ce constă în căutarea organizată, cu un scop bine definit, a potențialelor schimbări care pot contribui la creștere economică și dezvoltare socială .

Așadar, nevoia de inovare a firmei apare ca și consecință a dorinței de creștere, evoluție și succes financiar. Mai mult decât atât, inovarea este importantă în eficientizarea și optimizarea sistemelor de lucru, în obținerea credibilității pe piața dintr-un anumit domeniu.

În literatura de specialitate, dezvoltarea firmei este definită ca fiind procesul prin care o firmă sau o organizație dezvoltă o capacitate internă de a-și desfășura activitatea în cel mai eficient mod, cu scopul de a-și oferi susținere pe termen lung . Câteva dintre cele mai importante motive pentru care o firmă are nevoie de dezvoltare și inovație sunt supraviețuirea firmei, competitivitatea, detectarea noilor resurse, detectarea unor noi misiuni și îmbunătățirea rezultatelor și prin urmare, a profitului.

Dezvoltarea firmei este unul dintre cei mai importanți metrici în stabilirea „sănătății” unei firme. În centrul evaluării acesteia stau misiunea, viziunea, valorile și alți factori importanți precum:

Conducerea

Gândirea strategică și planificarea

Implementarea programelor de dezvoltare

Evaluarea, învățarea și responsabilizarea

Gestionarea resurselor umane

Cultura organizațională

Sistemele și structurile de management

Dezvoltarea resurselor

Conformitatea cu legea

Construirea relațiilor

Colaborarea

Astfel, observăm că procesul de inovare stă la baza dezvoltării firmei, iar nevoia de dezvoltare provine din dorința de a îndeplini obiective tangibile.

Dezvoltarea firmei este definită, în altă ordine de idei, și ca și efortul planificat care pornește din vârful ierarhiei unei firme, cu obiectivul de a crește eficiența acesteia prin intervenții planificate .

Tripon și Dodu (2011) enumeră cele mai importante caracteristici ale dezvoltării unei firme:

Accentuarea culturii și a procesului organizațional

Încurajarea colaborării între lideri și angajații firmei

Formarea grupurilor pentru îndeplinirea celor mai importante obiective

Concentrarea pe aspectele sociale și umane ale firmei

Participarea și implicarea în procesul de luare a deciziilor și rezolvare a problemelor la toate nivelurile firmei

Schimbarea sistemului și transformarea lui într-unul complex

Setarea unui obiectiv bazat pe un sistem capabil să satisfacă nevoile și problemele consumatorilor

Procesul de inovare este esențial pentru dezvoltarea firmei și poate avea loc în diferite departamente, cât și la nivel de conducere. Cele mai frecvente tipuri de procese de inovare sunt, așa cum a fost menționat deja, inovarea de produs, inovarea de proces, inovarea organizațională și inovarea de marketing.

Atunci când atenția firmei se concentrează pe inovarea de produs, acțiuni precum schimbările sau îmbunătățirile minore, actualizările de rutină, schimbările procedurilor de protocol, schimbările sezoniere, modificările aduse unui produs, schimbările de design se încadrează în categoria inovațiilor. Adăugarea de funcții noi unui dispozitiv care există deja pe piață poate fi un bun exemplu de inovare de produs.

Inovarea de proces poate apărea atât în sfera serviciilor, cât și în sfera de producție și vizează îmbunătățirea logisticii, a sistemelor de furnizare, a sistemelor de distribuție, a activităților de întreținere, cumpărare sau a operațiunilor contabile. Un exemplu relevant de inovare de proces este dezvoltarea producției prin introducerea sistemelor de asistare pe computer.

Inovarea organizațională are loc atunci când au loc schimbări semnificative în practicile de afaceri ale firmei și are scopul de a îmbunătăți capacitatea inovativă a firmei, performanța, calitatea sau fluxul muncii.

Inovarea de marketing se referă la modificarea procesului de promovare și comercializare a produselor și serviciilor. Un exemplu de inovare de marketing este promovarea unui nou design sau ambalaj sau reambalarea pentru grupuri diferite, așa cum sunt adulții și copiii.

Întregul proces de inovare presupune transformarea ideilor în profit, aducerea de schimbări utile și constructive în procese și produse, îmbunătățirea activităților, investițiile în resursele umane ale firmei și motivarea personalului.

În procesul de inovare, cele mai multe firme trec prin următoarele faze:

Colectarea ideilor

Selectarea ideilor

Realizarea unor prototipuri

Lansarea produselor

Corectarea erorilor

Clasificarea ideilor

Obținerea finanțării

Promovarea produselor

Evaluarea inovării

Așadar, tragem concluzia că procesul de inovare are o utilitate socială și favorabilă profitului firmei, un scop bine determinat și multiple obiective. Acesta este previzibil și poate fi planificat de către conducere, însă se desfășoară pe o perioadă de timp prestabilită și are un început și un final. Acest proces este consumator de energie, resurse umane, energie și finanțe și necesită utilizarea diferitelor echipamente. Inovarea poate fi condusă și măsurată, iar scopul poate fi materializat printr-unul sau mai multe obiective.

Competitivitatea firmei

Definiția competitivității

Competitivitatea firmei este un concept care se regăsește în discuțiile despre inovare, dezvoltare și progres, indiferent de domeniul de activitate. Găsirea unui avantaj competitiv este principalul element care poate conduce la inovare și de care întregul proces de inovare depinde. În Manualul Oslo (2005) este menționat faptul că impactul unui proiect de inovare într-o firmă poate fi observat în diferite arii, începând de la departamentul de vânzări și până la productivitate și eficiență. De asemenea, se subliniază faptul că impactul pe care inovarea îl are la nivel de industrie și la nivel național depind de abilitatea unei firme de a găsi avantaje competitive și de a detecta noi informații și cunoștințe care să favorizeze firma.

Poziționarea unei firme pe o scară a competiției este esențială pentru a putea finaliza un proces de inovare. Atunci când o firmă decide să își îndrepte atenția înspre găsirea unui avantaj competitiv, intervine și nevoia de a apăra locul câștigat pe piață, iar procesul de inovare devine continuu.

Conceptul de competitivitate sau concurență, așa cum este denumit în literatura de specialitate, face parte din planul de comunicare internă a firmei și este unul foarte complex. Acesta stă la baza dezvoltării economice a firmei și este identificat cu alte concepte precum productivitatea, rentabilitatea, surplusul balanței comerciale și altele. În ciuda acestei asocieri, s-a demonstrat de-a lungul timpului că este incorectă limitarea competitivității la o descriere atât de simplă. Competitivitatea este un concept mult mai amplu, care nu poate fi măsurat în mod corect și eficient atunci când nu este înțeles în totalitate .

Competitivitatea sau concurența a fost definită de-a lungul timpului în numeroase moduri. Litvin și Dobrovolschi (2012) extrag o definiție suficient de complexă pentru a putea fi menționată. Astfel, competitivitatea firmei este definită ca fiind capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, aflate în competiție internațională, de a asigura în mod susținut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producție precum si un venit superior din valorificarea forței de muncă. Autoarele mai menționează și că acest concept presupune performanță și superioritate în raport cu potențialii concurenți, iar noțiunea poate fi abordată la mai multe nivele ierarhice .

Dicționarele financiar-contabile definesc concurența sau competitivitatea ca fiind un mod de manifestare a economiei în cadrul pieței, unde bunurile omogene și substituele lor nu pot fi produse de către o singură companie sau de către un singur producător. Concurența mai este definită și ca „totalitatea relațiilor dintre cei care acționează pe aceeași piață pentru realizarea propriilor interese în condiții de libertate economică”.

În domeniul dreptului intern și european, noțiunea de concurență este explicată pe baza explicației din DEX, însă sunt aduse completări de natură juridică. Astfel, autorul Giorgiu Coman (2011), susține definiția conform căreia concurența presupune „întrecere, rivalitate într-un domeniu de activitate” sau „rivalitate comercială, luptă dusă cu mijloace economice între industriași, comercianți, monopoluri, țări etc. pentru acapararea pieței, desfacerea unor produse, pentru clientelă și pentru obținerea unor câștiguri cât mai mari.

Coman (2011) deosebește în această definiție o accepțiune de natură generică și una de natură economică. Accepțiunea de natură generică este „o confruntare între tendințe adverse, care converg spre același scop”. În plan social, ea semnifică conflictul interuman în cadrul căruia fiecare ins tinde la conservarea și dezvoltarea proprie. În planul relațiilor interumane, concurența implică multiple afinități cu emulația, fără ca între cele două concepte să existe similitudine. În schimb, în accepțiune economică, concurența definește pe de o parte, un anumit tip de comportament al întreprinderilor, iar pe de altă parte, un mod specific de organizare a activității de piață .

Același autor amintește și faptul că o confruntare pe piață are loc între persoane fizice și persoane juridice care exercită activități lucrative mai mult sau mai puțin analoage, se desfășoară în domenii accesibile acestora și vizează clientela, a cărei sporire asigură rentabilitatea întreprinderii.

Competitivitatea nu există pe piață doar pentru producători sau responsabili de marketing, ci pentru toate părțile implicate. Astfel, concurența îi include pe toți actorii pieței, precum sunt poroducătorii, consumatori, intermediarii etc. .

De asemenea, concurența este considerată în domeniul juridic o activitate cu conținut variabil, întrucât înseamnă rivalitatea dintre agenții economici în căutarea și păstrarea clientelei. O altă definițe inspirată din dreptul francez este „lupta, deseori acerbă, dintre operatorii economici care exercită aceeași activitate sau o activitate similară, pentru dobândirea, menținerea și extinderea clientelei.”

Coman (2011) amintește funcțiile concurenței:

Facilitează ajustarea automată a cererii și ofertei

Împiedică realizarea profitului de monopol

Stimulează realizarea progreuslui

Asigură plasarea prețurilor la niveluri reale, favorizând raționalizarea costurilor, ca mijloc de sporire a profiturilor

Influențează psohologia întreprinderilor

Literatura de specialitate deosebește două tipuri principale de concurență:

Perfectă

Imperfectă

Concurența perfectă este considerată un model de teorie economică ce descrie o formă a pieței în care producătorii și consumatorii nu au abilitatea de a influența piața. Într-un astfel de scenariu, rezultatul ar fi ideal și ar susține în totalitatea teoria cererii și a ofertei. Acest tip de concurență se împarte în mai multe categorii:

Concurență directă

De marcă

La nivel de industrie

Concurență indirectă

Formală

Generică

Concurența directă de marcă se referă la competiția dintre firmele care promovează același tip de produse sau servicii. În schimb, concurența directă la nivel de industrie se referă la firme care oferă aceleași produse sau servicii, însă care au abilitatea de a satisface cerințele pieței în mod diferit. Un bun exemplu este industria confecțiilor.

Concurența indirectă formală are loc între firmele care au capacitatea de a satisface aceleași nevoi ale pieței în mod diferit, iar concurența generică se întâlnește la toate nivelurile pieței și dispută veniturile cumpărătorilor.

În ceea ce privește concurența imperfectă, aceasta este definită de situația unei piețe în care condițiile concurenței perfecte nu sunt satisfăcute. Acest tip de concurență presupune un monopol, oligopol, o concurență monopolistă, un monopson sau un oligopson. Dacă monopolul preusupune existența unui singur vânzător, un oligopol înseamnă existența unui număr foarte mic de producători care comercializează o categorie de produse. Concurența monopolistă presupune existența mai multor vânzători de bunuri diferite. Monopsonul este reprezentat de situația în care există un singur cumpărător al unui produs, iar oligopsonul are loc atunci când există un număr mic de cumpărători ai aceluiași bun.

Lipsa de informare despre prețuri este, în general, principala cauză a unei piețe imperfecte.

Conceptele analizate și promovate de către autorul Michael Porter în 1980 rămân și astăzi valabile pentru dezvoltarea firmelor, întrucât se referă la o procesele de planificare și strategiile de dezvoltare care funcționează pe baza acelorași principii pe care au funcționat din toate timpurile. În accepțiunea lui Porter (1980), orice firmă care își desfășoară activitatea într-un domeniu sau într-o industrie are un avantaj competitiv, fie el explicit sau implicit. Autorul amintește cele mai importante întrebări pe care orice firmă trebuie să și le pună atunci când vine vorba despre competitivitate:

Care sunt factorii competitivi în industria din care face parte firma?

Care sunt acțiunile pe care competitorii le realizează?

Care este cea mai bună modalitate de a răspunde competitorilor?

Factorul competitiv este esențial în strategia de afaceri a unei firme. Crearea unei strategii competitive se referă la dezvoltarea unei formule prin care afacerea va face față competitorilor, prin care își va seta obiective și prin care politicile firmei vor fi respectate, în așa fel încât să favorizeze atingerea obiectivelor. În opinia lui Porter (1980), strategia competitivă este o combinație dintre obiective și politici sau mijloacele prin care firma decide să își îndeplinească obiectivele.

Porter (1980) este autorul roții strategiei concurențiale care este folosită ca și imagine de referință atunci când vine vorba despre elementele unei strategii competitive. În centrul acesteia se află obiectivele firmei. Pe de o parte, Porter consideră esențial ca o firmă să își definească modul prin care va deveni competitivă, iar pe de altă parte, consideră că este la fel de important ca obiectivele să se axeze pe creșterea profitabilității, a cotei de piață și pe responsabilitate socială. De jur împrejurul nucleului reprezentat de obiective se află următoarele:

Linia de producție

Piețele target

Marketing-ul

Vânzările

Distribuția

Fabricația

Lucrul propriu-zis

Achizițiile

Cercetarea și dezvoltarea

Finanțele și controlul

Același autor evidențiază faptul că strategia concurențială se află în centrul tuturor factorilor interni și externi care pot influența progresul și inovarea unei firme. Factorii interni menționați de către Porter sunt punctele forte ale companiei și slăbiciunile acesteia, dar și valorile personale are principalelor persoane responsabile pentru implementarea strategiei. Factorii externi sunt oportunitățile industriei, amenințările acesteia, dar și așteptările sociale.

Competitivitatea și concurența sunt prezente și în legislația României. Prima lege a concurenței a fost adoptată în anul 1996 (21:1996) și a fost actualizată ultima data în anul 2017

Mediul concurențial

Mediul concurențial sau micromediul firmei este reprezentat de sistemul dinamic în care afacerile concurează. Principalii actori ai mediului concurențial sunt clienții, furnizorii, intermediarii, concurenții și organismele publice. Literatura de specialitate subliniază faptul că micromediul include agenți economici cu care o firmă are contact direct și că acesta reprezintă un ansamblu de relații specifice.

În mediul concurențial, toți actorii pieței joacă un rol foarte important. Furnizorii sunt componenta principală a pieței și joacă un rol foarte important în desfășurarea normală a procesului de producție. Selectarea corectă și eficientă a furnizorilor poate determina succesul unei firme, sau dimpotrivă, eșecul acesteia. Principalele criterii de selecție pe baza cărora se aleg furnizorii sunt prețul, distanța, cheltuielile de transport, seriozitatea, credibilitatea, puterea economică, reputația etc.

Intermediarii joacă un rol la fel de important și sunt reprezentați de persoanele juridice sau fizice care intermediază anumite activități sau acțiuni care au loc între firmă și furnizori. Intermediarii pot fi independenți, așa cum sunt revânzătorii sau detailiștii, pot fi funcționali, așa cum sunt brokerii sau pot fi firme care oferă servicii de distribuție, transporturi, marketing sau servicii financiar-bancare.

Consumatorii, împărțiți în patru mari categorii, sunt cei mai importanți din întregul ansamblu concurențial, întrucât aceștia influențează profitul unei firme sau declinul acesteia. Consumatorii principali sunt cei de bunuri de consum, consumatorii industriali, instituțiile non-profit și cumpărătorii externi.

Concurenții sunt, de asemenea, extrem de importanți în mediul concurențial, întrucât reprezintă motivația tuturor firmelor de a deveni competitive și de a satisface cerințele pieței.

Structura mediului concurențial depinde de numeroși factori și diferă în funcție de zona geografică, mediul demografic, situația socio-culturală etc. Astfel, observăm că macromediul de marketing al unei firme trebuie să fie luat în considerare atunci când este analizat mediul concurențial pentru a putea realiza și implementa o strategie competitivă.

În România, Consiliul Concurenței este autoritatea națională care pune în aplicare și asigură respectarea prevederilor naționale și comunitare de concurență. Totodată, are rolul de autoritate națională de contact în domeniul ajutorului de stat între Comisia Europeană, pe de o parte, și instituțiile publice, furnizorii și beneficiarii de ajutor de stat, pe de altă parte. Conform descrierii oficiale, Consiliului Concurenței îi revine și rolul de a reprezenta România în relațiile cu organizațiile și instituțiile internaționale de profil; de asemenea, este responsabil de relația cu instituțiile Uniunii Europene, potrivit prevederilor relevante din legislația europeană, și cooperează cu alte autorități de concurență. Activitatea Consiliului Concurenței se desfășoară pe două componente principale: una preventivă, de monitorizare a piețelor și supraveghere a actorilor de pe aceste piețe și una corectivă, menită să restabilească și să asigure dezvoltarea unui mediu concurențial normal. Astfel, misiunea autorității române de concurență poate fi definită sintetic ca fiind aceea de a proteja și de a stimula concurența pe piața românească în vederea dezvoltării unui mediu concurențial normal, pentru ca, în final, să se asigure o promovare cât mai bună a intereselor consumatorilor .

Concurența firmelor în România este controlată și ghidată de către Consiliul Concurenței, care are atribuția și competența de a efectua investigații privind prevederile naționale de concurențăă, de a lua decizii în cazurile în care sunt încălcate dispozițiile de concurență, de a impune măsuri interimare, de a efectua investigați într-un anumit sector economic atunci rigiditatea prețurilor sau alte împrejurări sugerează posibilitatea restrângerii sau denaturării concurenței pe piață, de a emite avize pentru proiectele de acte normative care pot avea impact anticoncurențial, autoritățile și instituțiile administrației publice centrale și locale fiind obligate să solicite acest aviz, și poate recomanda modificarea actelor normative care au un asemenea efect și multe altele .

O prezentare a Consiliului Concurenței din 2011 includea informații despre mediul concurențial românesc și despre indicatorii utilizați pentru evaluarea concurenței din diferite sectoare economice. Indicatorii prezentați sunt:

Indicatori care vizează structura si dimensiunea pieței

Indicatori ai gradului de concentrare a pieței

Indicatori de profitabilitate – productivitate (relevanți pentru evaluarea concurenței)

Indicatori specifici (mecanisme de formare a prețului, dobânzi, cotelor de piață)

Așa cum confirmă și autorul Mihai Berinde (2006), în contextul în care profitul cât mai mare este obiectivul principal al tuturor firmelor din România, intervenția autorităților pentru asigurarea dezvoltării unui mediu concurențial sănătos este esențială . Autorul mai afirmă și că o competitivitate dinamică este asociată cu un caracter fluctuant al mediului concurențial care pune accent nu doar pe relaia dintre costuri i preuri, dar i pe capacitatea firmelor de a învăța, de a se adapta rapid la condiițile pieței și de a inova. În opinia acestuia, blocarea înțelegerilor anticoncurențiale poate fi realizată prin legislația în materie de concurență, care interzice înțelegerile dintre agenții economici care urmăresc fixarea prețurilor, controlul producției și al distribuțiie, împărțirea piețelor de desfacere și participarea cu oferte trucate la licitații .

Sustenabilitate în firmă

Competitivitatea organizațională este unul dintre principalii factori care contribuie și conduc la performanțe ridicate, din dorința de a realiza un profit cât mai mare, de a câștiga credibilitate, reputație sau de a extinde un anumit tip de activitate. Pentru atingerea performanțelor dorite, planurile strategice trebuie să includă factori sustenabili care să asigure stabilitatea unei firme.

În literatura de specialitate regăsim numeroase opinii cu privire la sustenabilitate și performanță în firmă. Autorul Victor Danciu (2013) afirmă că sustenabilitatea devine model de dezvoltare numai dacă țările, sectoarele economice, firmele și cetățenii conștientizează, își însușesc și folosesc principiile ei. Contribuția firmei la crearea unui viitor promițător trebuie să fie rezultatul integrării complete a sustenabilității în ADN-ul și strategiile sale .

Danciu (2013) afirmă că sustenabilitatea este singura strategie de succes pentr afacerile viitorului și că, conștientizarea sustenabilității firmei și în afaceri a crescut în ultimii douăzeci de ani. Sustenabilitatea poate fi însă, de numeroase tipuri. Deosebim sustenabilitatea mediului, sustenabilitatea socială, sustenabilitatea economică etc. Așa cum subliniază și Danciu (2013), Diversitatea sustenabilității sugerează varietatea elementelor, strategiilor și a soluțiilor diferite sau care nu seamănă una cu alta. Diversitatea dă sustenabilității firmei capacitatea de a genera, produce, reproduce și evolua. Ea permite firmei să se adapteze și să evolueze astfel încât să se acomodeze cu mediul său înconjurător și cu societatea care sunt în continuă schimbare. Principiul diversității în cazul sustenabilității are legătură cu entropia. Aceasta este procesul degradării sau creșterii energiei utile a materiei .

În Europa, respectiv în România, dezvoltarea durabilă a devenit o prioritate, motiv pentru care au fost create programe guvernamentale în cadrul cărora finanțarea și ghidarea firmelor înspre dezvoltare sustenabilă și respectiv, o performanță crescută, reprezentau principalele obiective. Autorii Viorica și Ioan Pană (2006), afirmă că Apariția conceptului de dezvoltare durabil a adus în plan teoretic termeni noi care au trebuit conceptualizați pentru a deveni operaionali, precum: viabilitatea, vitalitatea, sustenabilitatea, dezvoltarea durabiă a unei întreprinderii, activități, ramuri sau chiar țări .

Conform acelorași autori, viabilitatea este abilitatea unei firme de a rezista o perioadă lungă de timp într-un peisaj economic concurențial. Aceasta nu trebuie să fie rentabilă pe toată durata activității pentru a fi considerată viabilă.

Vitalitatea este înregistrarea unor ritmuri înalte ale creșteri economice pe baza acuulărilor continue de capital tehnic și uman.

În accepțiunea lui Danciu (2013), contribuția firmelor la un viitor promițător trebuie să fie rezultatul impactului favorabil sporit al acestora asupra societății, iar acest obiectiv poate fi

îndeplinit numai dacă firmele devin sustenabile. Pentru a-și asuma o asemenea provocare, tot mai multe firme trebuie să integreze sustenabilitatea în strategiile și operațiunile lor, dar aceasta nu poate fi obținută ușor. De asemenea, inovația constituie o componentă strategică cheie a procesului neîntrerupt al îmbunătățirii sustenabilității .

Același autor susține că Capacitatea firmei de a obține sustenabilitatea reală depinde de sensibilitatea sa ambientală și socială și că firma trebuie să devină ecocentrică mai întâi și apoi să ajungă una care care se concentrează asupra sustenabilității, iar toate acestea cer multe eforturi și timp. Danciu (2013) subliniază și că Sustenabilitatea strategică reprezintă implicarea managementului superior care trece dincolo de conformare și eficiență, pentru a evita riscurile și minimiza costurile, iar în această perspectivă, strategia sustenabilității trebuie să devină strategia firmei, iar strategia firmei trebuie să devină strategia sustenabilității. Totodată, autorul face referire și maturitatea unei astfel de strategii. Acesta spune că strategia pentru sustenabilitate a firmei trebuie să se maturizeze progresiv și să avanseze de la obiectivul egocentric îngust al dominării pieței, al obținerii primului loc sub aspectul mărimii și al maximizării celei mai eficiente a veniturilor către obiective sustenabile mai înalte, mai importante. Apoi, dacă firma dorește să devină cu adevărat autentică și sustenabilă, managementul său trebuie să devină adeptul gestionării atât a perspectivei pe termen scurt, cât și a celei pe termen lung, în același timp. Al treilea pilon al strategiei sustenabilității constă în corelarea reală a acesteia cu toate activitățile firmei și între acestea și mediul în continuă schimbare. Acest lucru înseamnă că firma trebuie să aibă o abordare mai responsabilă cu privire la factorii stimulatori determinanți și la riscurile și ocaziile care influențează strategia firmei, pentru a găsi soluții de durată pentru obținerea valorii sustenabile a firmei .

Sustenabilitatea, cunoscută și ca și dezvoltare durabilă, este o strategie care trebuie să cuprindă elemente importante precum alocarea optimă a resurselor, distribuția optimă a acestora și proporția optimă dintre locul ocupat de om și de alte forme de viață. Sustenabilitatea are la bază principii prezente în majoritatea lucrărilor de specialitate, precum:

Durabilitatea

Suficiența

Echitatea

Eficiența

În contextul finanțării europene în vederea obținerii proiectelor care vizează dezvoltarea durabilă, acest concept este definit ca fiind dezvoltarea care răspunde nevoilor din prezenr, fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a răspunde propriilor nevoi. Un ghid elaborat în vederea informării cu privire la fondurile europene structurale și de investiții 2014-2020 (2014), include informații vitale despre sustenabilitatea firmei, care ar trebui să îndeplinească trei mari obiective:

Dezvoltarea durabilă economică

Dezvoltarea durabilă socială

Dezvoltarea durabilă de mediu

Prin realizarea unei strategii bazate pe dezvoltare durabilă, o firmă are capacitatea de a atinge performanțe înalte. Performanța poate fi considerată ca fiind un rezultat deosebit obținut în domeniul managementului, cel economic, comercial etc. ce implică eficiența, eficacitatea și competitivitatea companiilor și comportamentele lor procesuale și structurale .

Studiu de caz: inovare continuă și competitivitate – Unilever

Descrierea companiei

Dove, un brand de succes aparținând grupului Unilever, este unul dintre acele produse de pe piață care rămâne în topul preferințelor consumatorilor de produse de igienă, înfrumusețare și îngrijire. Acesta a fost construit pe baza inovării continue, făcând parte dintr-un grup de companii a cărui misiune s-a concentrat încă de la început pe satisfacerea nevoilor clienților.

Compania Unilever a fost înființată de către britanicul William Hesketh Lever în 1890 și a primit inițial denumirea de Lever Brothers. Primul produs dedicat igienei zilnice a fost săpunul Sunlight pe care compania îl promova și comercializa în Anglia victoriană. Fondatorii susțineau la acea vreme că își doresc să „ajute oamenii să aibă o înfățișare atrăgătoare, astfel încât viața să fie mai plăcută și mai plină de satisfacții pentru cei care folosesc aceste produse.” Această deviză a devenit misiunea companiei și a fost păstrată până în zilele noastre.

Scurt istoric

Compania Lever & Co susținea și promova interesul pentru igiena personală încă din 1887 când produea aproximativ 450 de tone de săpun Sunlight în portul Sunlight de pe malurile râului Mersey din Anglia. Până în 1894, Lever & Co a lansat un nou produs, destinat consumatorilor din pătura de mijloc a societății: săpunul Lifebuoy. Acest produs era economic și îndeplinea nevoile clienților. La mijlocul anilor 1890, Lever Brothers vindea aproximativ 40,000 de tone de săpun Sunlight în fiecare an și se extindea de-a lungul Europei, dar și în America și coloniile britanice.

În 1899 compania produce un produs nou, Sunlight Flakes, al cărui nume s-a schimbat mai târziu în Lux Flakes. Acesta era dedicat persoanelor care aveau nevoie de un produs ușor, mai puțin dur decât săpunurile tradiționale, care să permită realizarea treburilor casnice.

La scurt timp după lansarea produselor menționate, intervine nevoia de inovație, întrucât apăreau competitori pe piața săpunurilor și a margarinei, un alt produs de succes al aceleiași companii. Astfel, atenția conducerii s-a îndreptat înspre detectarea unor surse de materii prime sustenabile, care să satisfacă atât nevoile companiei, cât și pe cele ale consumatorilor.

În 1904 este lansat produsul Vim. Acesta era o pudră de degresare care simplifica procesul de curățenie.

În 1906, Lever Brothers încearcă să limiteze competiția pentru materii prime și încheie un acord cu trei dintre marii producători ai vremurilor, însă are parte de critici aspre din partea presei.

Noile achiziții devin punctul de focus în 1910, când pe piața britanică exista o competiție acerbă între producătorii de săpunuri. Astfel, producția de materii prime devine o prioritate pentru companie și inventează o nouă tehnologie pentru solidificarea uleiului de balenă, afacerile se unesc pentru a forma Whale Oil Pool și pentru a reglementa distribuția acestui nou bun important. Mai mult decât atât, în același an, Lever Brothers achiziționează compania WB Maclver Ltd în Africa de Vest pentru asigurarea unei aprovizionări constante cu ulei de palmier pentru Port Sunlight.

În 1911 este înființat și primul laborator de cercetare al Lever Brothers, în aceeași locație: Port Sunlight.

Whale Oil Pool este creat în anul 1913 ca urmare a unirii forțelor principalelor branșe europene, astfel încât în anul 1914, la începutul Primului Război Mondial, compania producea aproximativ 135,000 de tone de săpun pe an. Extinderea continuă și în timpul războiului, când în 1917, compania cumpără săpunul Pears.

Familia Jurgens, cu care frații Lever se aflau în strânsă colaborare, ajung la performanța de a deține fabrici de margarină în Scoția, Irlanda și Anglia, deținând 60% din capacitatea de producție de săpun pe teritoriul Angliei. Lever Brothers continuă să facă achiziții, în 1922 cumpărând compania Wall’s, producător de cârnați și de înghețată. 3 ani mai târziu, în 1925, cumpără și compania British Oil & Cake Mills, un producător concurent al săpunului New Pin al Lever Brothers.

Lever Brothers pune accentul și pe educarea publicului, astfel încât în 1926 lansează campania „Mâini curate”, ce încurajează copiii să își spele mâinile cu o frecvență mai ridicată. Colaborarea dintre Jurgens și Van den Bergh au fuzionat cu alte două companii, Centra și Schicht, în scopul de a crea comunitatea Margarine Unie (Uniunea Margarinei).

Abia în 1929, Lever Brothers și Margarine Unie construiesc brandul Unilever, prezent pe piața zilelor noastre ca fiind un competitor acerb în domeniul frumuseții, al îngrijirii și al alimentației.

La scurt timp dupa înființarea propriu-zisă a grupului Unilever, începe Marea Criză Economică, iar mai târziu, cel de-al Doilea Război Mondial. În această perioadă, Unilever se confruntă cu un declin, fiind nevoită să reducă numărul companiilor de producție de săpun.

În această perioadă este detectat și cel mai important competitor al Unilever: Procter & Gamble, care devine cel mai mare rival al companiei.

În anul 1935, compania inovează din nou, adăugând vitamina A și D în margarină, pentru a ajunge la nivelurile produselor pe bază de unt și pentru a face față competiției.

Între anii 1940 și 1949, interesul companiei este redirecționat înspre nevoile locale, cu toate că are loc o diviziune și o izolare a companiilor din Germania și Japonia de cele din Londra și Rotterdam.

La sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial, Unilever preia controlul rețelei sale internaționale și își continuă descentralizarea afacerii ca decizie de politică.

Noi produse sunt adăugate în gama oferită de Unilever în anul 1946, când începe să comercializeze mazăre congelată, carne, pește, înghețată și conserve.

În perioada postbelică, dezvoltă noi rețele de producție în masă pentru bunuri de larg consum inclusiv în Africa și în Asia. În anul 1954 lansează șamponul Sunsilk în Anglia, iar în 1955 lansează prima reclamă pe un post de televiziune pentru o pastă de dinți.

În același an este lansat și săpunul Dove, în Statele Unite ale Americii.

Perioada 1960 – 1969 este o perioadă de creștere continuă, în care economia globală se extinde și standardele de viață cresc, motiv pentru care Unilever începe să își diversifice gama de produse și să facă din ce în ce mai multe achiziții. Aceasta este perioada în care Unilever înființează și agenții de publicitate, firme pentru cercetarea pieței și companii de fabricare a ambalajelor. De acum, reclamele televizate devin un obicei în strategia de promovare a companiei.

Perioada 1970-1979 se dovedește a fi una dificilă, în care Unilever trece din nou printr-o stagnare a vânzărilor. Până în 1977, Unilever avea 177,000 de angajați și 200 de birouri și fabrici. Investiția companiei din acea perioadă se ridica la 30 de milioane GBP anual, iar cheltuielile pentru aprovizionare la 1 miliard GBP. Aceasta este perioada în care are loc cea mai mare achiziție a Unilever: cumpărarea National Stark, un producător de adezici, amidon și substanțe chimice organice.

Între 1980 și 1989, Unilever ocupa locul 26 în clasamentul celor mai mari companii din lume, comercializând produse de succes precum înghețata Viennetta Gateaux în Marea Britanie sau spray-ul de corp Axe în Franța și Marea Britanie. În 1984, compania își prezenta strategia privind companiile principale și achiziții și cesiuni de mari dimensiuni în următoarea decadă.

În 1987, brandul Dove reapare în Europa, având startul în Italia, iar în 1989, brandurile Calvin Klein și Elizabeth Arden/Fabergé sunt achiziționate, în timp ce se lansează înghețata Magnum în Germania.

Între 1990 și 1999 au loc restructurări în interiorul companiei. Conducerea ia decizia de a vinde și de a retrage multe dintre mărcile și produsele comercializate până atunci, creând astfel patru domenii principale de afaceri:

Produse de uz casnic

Produse de îngrijire personală

Produse alimentare

Substanțe chimice de specialitate

În noua structură erau include 12 grupuri de afaceri conduse de o echipa executivă denumită ExCo. Noi inovații sunt implementate de către Unilever în această perioadă în domeniul agriculturii, realizând un program de agricultură sustenabilă, cu scopul de a elimina presiunile legate de mediu și îngrijorările consumatorilor privind lanțul alimentar.

Perioada dintre 2000 și 2009 vine cu posibilitatea descoperirii noilor oportunități de dezvoltare, astfel încât Unilever face noi transformări atât la nivel organizațional, cât și strategic, pentru a-și crea o activitate sustenabilă.

Începând cu anul 2010 și până în prezent strategia Unilever a avut la bază promovarea unui stil de viață sănătos, oferind consumtorilor produse care să îi ajute la îmbunătățirea calității vieții și crearea unui stil de viață sustenabil. Conform Unilever, sutele de obiective ale companiei se pot împărți în trei mari categorii:

„Planul Unilever pentru un Stil de Viață Sustenabil stabilește sute de obiective și angajamente care se încadrează în trei categorii principale:

Vom ajuta peste un miliard de oameni să își îmbunătățească sănătatea și bunăstarea

Vom reduce la jumătate impactul asupra mediului în urma producției și a utilizării produselor noastre

Vom îmbunătăți mijloacele de trai ale oamenilor din lanțul nostru de aprovizionare.”

„De asemenea, compania depune eforturi pentru a inova în mod continuu, pentru a rămâne un grup competitiv, afirmând că:

Rolul pe care afacerea îl poate juca în crearea unui viitor mai sigur, mai corect rămâne punctul principal în agenda globală, evidențiat de evenimente precum Conferința de la Paris privind problemele climatice din 2015 și lansarea obiectivelor globale UN.

Unilever identifică trei domenii în care putem contribui la schimbarea sistemelor reale prin colaborarea în parteneriat cu ceilalți din mediul de afaceri, societatea civilă, guvern și ONG-uri: schimbarea climatică și despădurirea, apa, salubrizarea și igiena, agricultura sustenabilă și securitatea alimentară.”

În anul 2012, cifra de afaceri a grupului Unilever depășea 50 de miliarde de euro, având 14 mărci, iar în 2014 susținea că în ciuda mediului economic dificil, se reușește o dezvoltare la cel mai înalt nivel de eficiență, fiind desemnat lider în domeniul alimentar al băuturilor și al produselor din tutun de către Indicii de sustenabilitate Dow Jones (Dow Jones Sustainability Index – DJSI) în 2014.

Publicul țintă

Publicul țintă al grupului Unilever nu poate fi încadrat într-o anumită categorie de vârstă, întrucât produsele sale sunt foarte diversificate și sunt destinate tuturor persoanelor, de la bebeluși până la seniori. Cu toate acestea, țintește persoanele din clasa de mijloc, cu venituri medii, care nu sunt dispuse să investească sume mari în produse de lux, însă își doresc să folosească produse pentru activități casnice, îngrijire, frumuseșe și produse alimentare de calitate superioară.

Publicul țintă al companiei Unilever nu este un subiect dezbătut public de către reprezentanții acesteia. În ciuda acestui fapt, o scurtă analiză a reclamelor mărcilor brandului oferă o imagine clară despre publicul pe care îl vizează. Un bun exemplu este reprezentat de produsele Dove comercializate în România. Obiectivele Dove par a fi destinate atât publicului masculin, cât și celui feminin, cu preponderență înspre cea de-a doua categorie. Femeile sunt încurajate să folosească gamele de produse Dove, datorită calității acestora și a avantajelor pe care le oferă în comparație cu alte produse.

Targetarea publicului țintă se face prin apelul la valorile umane și prin evidențierea calităților publicului feminin, indiferent de vârstă. De asemenea, se promovează frumusețea naturală, încrederea în sine și numeroși alți factori care stârnesc diferite emoții în mintea publicului feminin. În imaginea de mai jos se poate observa sloganul „Spune și tu Sunt frumoasă!” alături de o încurajare de a încerca produsele Dove: „Alătură-te femeilor din România care au încredere în frumusețea lor”.

Fig. 1 – Reclamă Dove – grupul Unilever, 2016

Același tip de abordare poate fi observat și în Fig. 2, unde sunt oferite cifre exacte obținute în urma studiilor realizate de către grupul Unilever. Astfel de reclame sunt menite să impacteze persoanele aflate în momente dificile ale vieții, însă, care își doresc să folosească produse de îngrijire de calitate. Produsul din centrul campaniei de promovare pentru care a fost realizată această reclamă este Baby Dove și targetează publicul feminin, în special pe proaspetele mămici. Ana Maria Pâslaru, directorul de marketing Unilever din Europa centrală și de sud a declarat că:

"Dove este brandul care a dat valoare frumuseții naturale și a inspirat milioane de femei din întreaga lume să aibă încredere în frumusețea lor. A venit momentul să inspirăm mămicile să aibă încredere în alegerile lor. Înțelegem cât de multe provocări există în viața unei mame, ce se regăsește constant sub presiunea de a fi un părinte perfect. Baby Dove reprezintă combinația ideală între atenția deosebită pe care Dove o acordă femeilor din întreaga lume și expertiza în îngrijirea și hidratarea pielii. Ce altă modalitate este mai potrivită pentru a le transmite mămicilor că suntem alături de ele la fiecare pas decât prin lansarea unei game de produse dedicate îngrijirii pielii bebelușilor care înțelege în același timp grijile și incertitudinile cu care se confruntă mămicile zi de zi.”

Fig. 2 – Reclamă Baby Dove, 2017

Un alt produs care arată faptul că publicul țintă al Unilever este categoria feminină este Cif, un produs de curățare de renume, care vine cu numeroase avantaje competitive. O reclamă lansată în luna martie a anului 2017 evidențiază continuarea unei campanii care vizează mediul înconjurător, pe lângă curățenia spațiilor închise.

În Fig. 3 se poate observa o reclamă a cărui slogan este „Cif curăță România. Împreună curățăm România călătorind.” Reprezentanții brandului susțin că „Multe dintre orașele României și-au pierdut strălucirea odată cu trecerea timpului, iar unul dintre motivele pentru care românii nu mai aleg să își planifice vacanțele în țara noastră este lipsa curățeniei din zonele turistice. Astfel, Cif și-a asumat misiunea de a contribui la redarea frumuseții câtorva locuri din România, alături de românii care se vor înscrie în campanie. Obiectele frumoase și funcționale de acasă sau de la locul de muncă, precum și locurile din jur cu un aspect plăcut și atractiv au un impact pozitiv asupra stării de spirit a oamenilor. Comunitățile reprezintă un simbol al prosperității, al sănătății și al identității colective, iar o comunitate curată poate influența pozitiv emoțiile și starea de spirit a locuitorilor săi.”

Fig. 3 – Reclamă Cif – campanie promovare, 2017

Inovare și competitivitate – strategii

Grupul Unilever este unul dintre cele mai competitive de pe piața din prezent, având puțini competitori, însă foarte puternici. Încă de la înființare, compania a pus accentul pe inovare și competitivitate, înțelegând care sunt avantajele acestor două elemente, precum și impactul asupra profitului. Compania multinațională cu sediul central în Londra, Marea Britanie și fondată de către frații Lever și reprezentanții brandului Margarine Uni, reușește să impresioneze prin nivelul de eficiență în producția de produse din diferite categorii, dar și în importarea acestora în întreaga lume în cantități mari.

Obiective și misiune

Obiectivul Unilever este creșterea calității vieții, conform misiunii prezentate public:

”Potrivit obiectivului nostru corporativ, a avea succes presupune „respectarea celor mai înalte standarde de conduită corporativă față de colaboratorii noștri, comunitățile pe care le influențăm și mediul asupra căruia avem un impact.”

Unul dintre cele mai importante obiective ale companiei Unilever este acela de a avea un impact pozitiv asupra societății, atât prin mărcile pe care le deține, cât și prin operațiunile comerciale, contribuțiile voluntare și modalitățile prin care se implică în societate. Totodată, Unilever își asumă un angajament continuu, prin dorința de a îmbunătăți modul în care gestionează impactul activității sale asupra mediului înconjurător.

Codul de principii pe baza cărora funcționează descrie standardele operaționale pe care le respectă toți angajații Unilever, oriunde s-ar afla în lume. Codul susține și abordarea privind guvernanța și responsabilitatea corporativă.

În ceea ce privește viziunea, Unilever are numeroase obiective pe care își propune să le îndeplinească la fiecare pas. Orientarea spre obiectiv reprezintă o prioritate pentru companie:

”Afacerea noastră a fost întotdeauna susținută de o orientare spre obiectiv, un liant între noi și companiile noastre fondatoare și misiunile acestora sociale de a îmbunătăți sănătatea, igiena și mijloacele de trai din comunitățile acestora.

Continuăm să credem că afacerea trebuie să aibă o contribuție pozitivă în înfruntarea provocărilor pe care le întâmpină lumea și că aceasta este singura modalitate în care o afacere va avea succes. În 2009, am lansat Busola – strategia noastră pentru creștere sustenabilă, care definește ambiția noastră de a construi o afacere sustenabilă pe termen lung.”

Compania își impune obiective de sustenabilitate, iar unul dintre primii pași în această direcție este Planul Unilever pentru un Stil de Viață Sustenabil, care a fost lansat în anul 2010 și care a definit principalele elemente necesare pentur îndeplinirea unor obiective precum reducerea impactului asupra mediului, îmbunătățirea sănătății și a bunăstării unui miliard de oameni, precum și a mijloacelor de trai a milioanelor de oameni.

Avantajele pe care le menționează Unilever sunt expertiza din domeniu și înțelegerea nevoilor consumatorilor din diferite piețe, dar și furnizarea de produse care le sunt acestora cu adevărat necesare. Reprezentanții grupului afirmă că „Modelul nostru de afacere sustenabil face diferența în viețile a milioane de oameni și în impactul nostru asupra mediului, iar noi vom continua să îmbunătățim aceste contribuții. Vedem deja dovada că afacerea noastră este consolidată prin contribuția noastră la accelerarea creșterii și a încrederii și la reducerea riscurilor și a costurilor.”

Alegeri strategice

Alegerile și interesul strategic al companiei Unilever se bazează pe obiectivul principal de a asigura un stil de viață sustenabil pentru toți consumatorii produselor comercializate sub acest nume, dar și pentru părțile terțe și părțile implicate indirect.

Conform informațiilor făcute public, strategia pe termen lung a companiei se bazează pe sustenabilitate și inovație continuă. În acest sens, viziunea grupului Unilever arată astfel:

Creșterea afacerii

Vânzări

Marjă

Eficiența capitalului

Îmbunătățirea sănătății și a bunăstării

Nutriție

Sănătate și igienă

Îmbunătățirea mijloacelor de trai

Corectitudinea la locul de muncă

Oportunități pentru femei

Afaceri incluzive

Reducerea impactului asupra mediului

Gaze cu efect de seră

Apă

Deșeuri

Resurse sustenabile

În ceea ce privește alegerile strategice în cadrul companiei Unilever, acestea se încadrează în mai multe categorii, așa cum urmează:

Alegeri privind portofoliul

Alegeri privind categoriile

Administrarea activă a portofoliului

Construirea unei afaceri prestigioase

Mărci și inovație

abordare orientată spre inovație

Susținerea eficienței și a marjelor

Investiții mai mari în marketing digital

Dezvoltarea pieței

Căi spre piață

Piețe în dezvoltare

Comerț electronic

Agilitate și costuri

Bugetarea bazată pe obiectivele cu nivel zero

Baza de producție și cheltuielile suplimentare

Beneficiile scalei

Oamenii

Atragerea talentelor

Dezvoltarea talentelor

Cultură condusă de valori și putere

Atunci când vine vorba despre dezvoltare, Unilever își propune o creștere uniformă, în care trendurile vânzărilor să fie stabile, marja operațională principală și a lichidităților libere să aibă loc prin investițiile permanente în lanțul propriu de aprovizionare, dar și în mărcile proprii, în marketing, în angajați și în domeniul IT.

Compania pune accentul pe competitivitate, afirmând că „prin investițiile în inovație, putem să ne dezvoltăm cota de piață în timp ce încercăm să pătrundem pe piețe și segmente noi.”

Profitabilitatea reprezintă una dintre prioritățile de top pentru Unilever, motiv pentru care inovația este esențială. De asemenea, Unilever își dorește o îmbunătățire continuă a producției la nivel mondial pentru a avea capacitatea de a economisi costuri și venituri mari, contribuind la dezvoltare. Totodată, conducerea unei afaceri în care responsabilitatea reprezintă și ea, o prioritate, este un punct ridicat în numeroase rânduri în discursul companiei, care susține că „Dezvoltarea care este responsabilă implică un impact social pozitiv și o amprentă redusă asupra mediului, reprezentând esența USLP și este elementul principal în protejarea și dezvoltarea reputației noastre.”

Modelul de afaceri al grupului Unilever începe cu perspectiva consumatorului care stă la baza piramidei atunci când intervin inovații ale mărcilor, dar și cu partenerii din lanțul de aprovizionare.

Din perspectiva conducerii companiei, faptul că societățile sunt dinamice este un factor care nu poate fi ignorat, motiv pentru care consideră important faptul că există nevoia de perspective asupra tendințelor, dar și de o ablitate de a anticipa schimbările pentru a putea menține avantajul competitiv.

Colaborarea cu guvernele și organizațiile non-guvernamentale în scopul susținerii unor schimbări în societate, face parte, de asemenea, din modelul de afaceri Unilever. De asemenea, colaborarea cu partenerii din lanțul de aprovizionare în scopul inovării produselor și ambalajelor este un factor esențial în stabilirea nivelului de competitivitate.

Unilever deține o divizie specială pentru cercetare și dezvoltare, care este menită să construiască mărci prin inovații care aduc beneficii descoperite cu ajutorul științei și al tehnologiei.

Aprovizionarea este un factor cu o importanță deosebită în modelul de afaceri al grupului Unilever. Compania deține un program de achiziții anuale de 35 de miliarde de euro. 60 de procente dintre aceste achiziții provin din resurse sustenabile.

Producția companiei Unilever se află în topul raportului Gartner, deținând lanțul de aprovizionare FMCG numărul 1 în lume și 300 de fabrici operaționale.

Logistica grupului are loc cu ajutorul unei rețele de cabine de control global care este menit să îmbunătățească serviciile oferite clienților, dar și de a reduce costurile și impactul asupra mediului înconjurător, prin reducerea emisiilor de dioxid de carbon. De aceea, companie folosește un număr mare de vehicule hibrid, iar transportul se realizează mai frecvent pe cale feroviară decât rutieră.

Marketing-ul este o parte foarte importantă în modelul de afaceri al Unilever, întrucât ține pasul cu tehnologia și se află într-o continuă căutare de inovații, astfel încât să reușească să pătrundă în domeniul mijloacelor de comunicare în masă în mod fragmentat. În acest moment, Unilever folosește multiple platforme pentru a atinge acest obiectiv.

În ceea ce privește vânzările, relația cu distribuitorii cu amănuntul este apropiată și sustenabilă, astfel încât produsele sunt accesibile tuturor categoriilor de public.

Inovație prin cercetare și dezvoltare

Conform declarațiilor grupului Unilever, inovația este coloana de susținere a mărcilor sale de peste 100 de ani, iar produsele aduc mereu ceva nou. Compania deține o organizație internă de cercetare și dezvoltare în care activează mai mult de 6,000 de profesioniști. Organizația cuprinde 6 centre de cercetare globale, 13 centre globale de dezvoltare și implementare și centre regionale și naționale.

Principalele centre de dezvoltare Unilever sunt situate în:

Bangalore, India (produsele Lipton, Knorr, Lifebuoy, Omo, Pond’s si Pureit)

Colworth, UK (ecosistem de inovare)

Port Sunlight, Marea Britanie (produsele Dove, Omo, Rexona, Sunsilk)

Shanghai, China (produsele Clear, Dove, Rexona, Domestos, Hellmann’s, Knorr, Lipton)

Trumbull, America de Nord (produse pentru îngrijirea pielii, a părului, deodorante)

Vlaardingen, Olanda (margarină și sosuri, detergenți, balsamuri de rufe, îngrijirea pielii, a părului)

Programul de cercetare și dezvoltare este stabilit în funcție de direcțiile de interes, luând în considerare strategiile mărcilor și categoriilor de produse, dar și beneficiile cheie pentru consumatori. Acești factori sunt stabiliți de către Consiliul Director al Unilever. În urma rezultatelor studiilor științifice, echipele de dezvoltare globală produc concepte care aduc avantaje în ceea ce privește performanța produsului, stabilitatea formulei sau a compoziției, ambalajul și costul produsului.

Programul de inovație Unilever este unul responsabil, în care este măsurat impactul social, economic și de mediu. Reprezentanții companiei afirmă:

„Scopul nostru este sa ne conducem operatiunile si sa ne crestem cifra de afaceri intr-un mod care este responsabil si asigura companiei o crestere ce poate fi sustinuta pe termen lung. In mod concret, realizarea acestui scop include optimizarea functionalitatii si beneficiilor produselor noastre, reducerea la minimum a cantitatii de deseuri si imbunatatirea eco-eficientei capacitatilor noastre de productie, in special din punctul de vedere al emisiilor de CO2. Reusim sa facem toate acestea fiindca incorporam, in planurile noastre de inovare, indicatorii care cuantifica impactul nostru social, economic si de mediu.”

În cadrul grupului Unilever, principalele inovații care au loc se încadrează în categoria inovațiilor de produs. Compania creează produse inovatoare care răspund unor game largi de nevoi, așa cum sunt:

Rexona 48h

Întreaga gamă Rexona Women 48h a fost lansată în România la începutul lunii iunie 2011, într-un ambalaj modern. Protecția prelungita până la 48 de ore este asigurată de toate variantele din noua gamă: Rexona Crystal „fără urme albe”, „Rexona cu parfumuri fine”, „Rexona Cotton”, „Rexona Oxygen”, „Rexona Fresh Naturals”.

Dove Extra Sensitive

Un produs cu o formulă patentată, potrivit pentru piele sensibilă, destinat atât benelușilor, cât și persoanelor cu afecțiuni ale pielii. A fost creat pe baza unei formule patentate de curățare și hidratare, Dove Extra Sensitive nu conține parfum, coloranți și conservanți.

Dove Repair Therapy

Un produs pentru curățarea și îngrijirea părului care repară firul de păr datorită ingredientelor active Fibre Actives care ajută la crearea noilor legături între lanțurile proteice, refăcând integritatea structurală a firelor. Activează din interiorul firului de păr și conține un serum hidratant cu microparticule care au rolul de a îngriji și repara suprafața firului de păr.

Signal White Now

Pasta de dinți care albește dinții instantaneu cu ajutorul pigmenților albaștri care se depun pe dinți și funcționează ca niște filtre ce au abilitatea de a schimba proprietățile optice, creând efectul de albire. Conține un sistem abraziv foarte blând care nu afectează smalțul.

Astăzi, Unilever deține peste 400 de branduri. Cele mai importante dintre acestea, cărora le aduce inovații în fiecare an sunt:

Becel

Dove

Knorr

Lipton

Rexona

Algida

Dero

În România, Unilever este o afacere cu o putere semnificativă, fiind una dintre cele mai importante companii de pe piata bunurilor de larg consum din Romania. Compania este prezentă pe piața românească din anul 1995, când a investit aproximativ 125 milioane de euro, reprezentând unul dintre cei mai mari investitori din țară la acel moment.

Portofoliul de marci pe care Unilever le comercializeaza pe cele doua mari piete pe care este prezent – produse de ingrijire casnica si personala, produse alimentare – include marci puternice precum Dero, Omo, Cif, Domestos, Coccolino, Dove, Rexona, Axe, Clear, Signal, Delma, Rama, Becel, Delikat, Knorr, Hellmann’s, Algida, Napoca, Lipton.

Cea mai mare parte din vânzări este generată de producția realizată pe platforma industrială din Ploiești. Din 1995, cand a inceput investitiile in regiune, Unilever a investit in total 140 milioane de euro in Europa Centrala si de Sud. Unilever South Central Europe angajeaza in intreaga regiune 650 de oameni, dintre care 600 de angajati in Romania; din cei 600 de angajati din Romania, 335 lucreaza pe platforma din Ploiesti.

În primavara anului 2007, compania și-a consolidat producția regionala, relocând producția brandului Kaliakra din Bulgaria în Romania. În urma relocării, Unilever a început să producă la Ploiești, din luna mai 2007, margarina Kaliakra – un brand puternic, comercializat exclusiv pe piata bulgară. Decizia de consolidare a productței regionale a fost luată pentru a eficientiza portofoliul de mărci din regiunea coordonată de la București. Centrul regional de producție de la Ploiești este una dintre cele mai importante capacități de producție deținute de Unilever în Europa.

Unilever depune eforturi în direcția inițiativelor sociale și nu numai, în România, pentru a aduce o contribuție la societate și mediu, dar și pentru a inova continuu și a crea avantaje competitive. Astfel, în 2011, a fost inaugurată prima spălătorie socială din Romania, prin care au fost puse la dispoziția persoanelor defavorizate, gratuit, detergent și balsam donate de Unilever.

O altă inițiativă este mișcarea națională „Și eu trăiesc sănătos”, lansată de fundația PRAIS și susținută de Unilever ca membru al Asociației Romalimenta. La acel moment, Silvia Bucur, președintele fundației, afirma că ținta acestei inițiative este creșterea numărului de elevi, părinți și profesori care să se implice în activitățile fundației, fiind informați corect și eficient cu privire la stilul de viață sănătos, alimentația sănătoasă.

Concluzii

Inovația este unul dintre cele mai importante elemente în creșterea și dezvoltarea unei firme. Competitivitatea crește odată cu dezvoltarea și ocuparea unui loc mai important pe piață, iar ignorarea acestor factori nu poate duce decât la declin. În studiul de caz despre Unilever, putem observa că strategiile de inovare au existat încă de la început, când producătorii se aflau într-o continuă căutare de noi soluții pentru îmbunătățirea produselor și a serviciilor. Mai mult decât atât, Unilever și-a îndreptat atenția înspre competiție încă din stadiile inițiale, încercând să monopolizeze piața. Astfel, observăm importanța proceselor de inovare într-o afacere care își propune să crească anual, atât la nivel de produs, cât și la nivel social, cultural, etic, de producție, ambalare, cercetare și dezvoltare etc.

Inovațiile de produs au reprezentat principalul punct de focus atât în perioada de după înființare, cât și în zilele noastre. Conducerea Unilever a realizat importanța adaptării la nevoile unei societăți dinamice, care evoluează o dată cu tehnologia și alți factori externi. Astfel, nevoile consumatorilor se schimbă constant, iar produsele trebuie să fie din ce în ce mai calitative.

Un punct forte al companiei Unilever este credibilitatea brandului. Având un istoric bogat și o expertiză de neegalat, Unilever a reușit să facă față cererii pieței aducând pe rafturile magazinelor produse de calitate superioară. Un lucru mai important decât oferta foarte generoasă este implicarea socială și gândirea unor inițiative care să ajute la răspândirea numelui brandului printre toți membrii societății. Grupul a câștigat încrederea publicului prin implicarea sa, donațiile sale și ajutorul oferit persoanelor defavorizate.

Un alt factor foarte important în procesul de inovare continuă al companiei Unilever este asumarea responsabilității față de mediul înconjurător și inițierea acțiunilor care să îl protejeze pe acesta. În încercarea de a reduce emisiile de dioxid de carbon din timpul producției, ambalării și a altor procese tehnice, compania reușește să conducă o activitate de succes, eficientă și sustenabilă, care câștigă respectul publicului. Astfel, obține un avantaj competitiv greu de egalat pe piața din România.

Centrele de dezvoltare și inovare pe care Unilever le deține în toată lumea, dar și dorința de a detecta noi soluții pentru a crește performanța produselor, eficiența și calitatea lor, confirmă faptul că inovarea este un factor esențial pentru competitivitate, iar în lipsa acestuia, compania ar stagna sau ar eșua în fața competitorilor.

Astfel, observăm că inovarea și competitivitatea sunt interdependente și reprezintă elemente esențiale în dezvoltarea și creșterea unei afaceri. Conceptele regăsite în literatura de specialitate se regăsesc și în practică, cele mai multe dintre ele aplicându-se astăzi, la fel ca în trecut, aducând foarte puține modificări cu privire la evoluția tehnologică, metodele și direcțiile de inovare și pătrunderea pe piață.

http://www.creditinfo.ro/en/strongest-in-romania-2016/

Piperopoulos, Panos, G. Entrepreneurship, Innovation and Business Clusters. Gower Publishing Limited. Farnham. 2012

https://lege5.ro/Gratuit/gm4tgojqge/legea-concurentei-nr-21-1996

https://www.unilever.ro/about/who-we-are/our-history/1910-1919.html

http://www.iaa.ro/Articole/Stiri/Premiera-dove-baby-dove-un-nou-brand-pentru-ingrijirea-pielii-bebelu%C8%99ilor-%C8%99i-prima-campanie-de-comunicare-dedicata-mamicilor/9522.html

https://www.unilever.ro/about/who-we-are/our-strategy/

https://www.unilever.ro/about/inovatie/inovatii-de-produs/rexona-48h/

https://www.unilever.ro/about/who-we-are/050_About/