Initierea Si Planificarea Proiectelor în Sectorul Financiar Bancar

Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Facultatea de Comunicare și Relații Publice

Master Managementul Proiectelor

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Inițierea și planificarea proiectelor în sectorul financiar-bancar

Autor,

Radu Nicoleta

Coordonator,

Conf. univ. dr. Radu Loredana

București

2016

Introducere

Prin această lucrare științifică mi-am propus să subliniez diferențele și asemănările dintr-o organizație bancară românească privind modul de lucru în situația în care se dorește inițierea și planificarea unui proiect.

Pornind din poziția de șef serviciu al unei echipe din cadrul unei organizații bancare am făcut pasul îndrăzneț de a propune implementarea unui proiect informatic. Cunoștințele teoretice primite la masterul de managementul proiectului, nu au coincis întotdeauna cu regulile și normele organizației. Din această perspectivă, mi-am dorit să împătășesc experiența acumulată, concluziile trase și să fac recomandări privind inițierea și planificarea proiectelor în sectorul financiar-bancar.

Ca și structură a lucrării, în primele două capitole am prezentat în detaliu elementele teoretice importante pentru inițierea și planificarea unui proiect. Am pornit de la prezentarea unor termeni simpli, răspunzând la întrebări ca: “ce este un proiect?” sau “ce reprezintă managementul proiectelor?” și am continuat cu prezentarea instrumentelor importante ale inițierii și planificării proiectelor.

În secțiunea aplicativă, am analizat proiectul inițiat de mine, în calitate de angajat al unei organizații bancare românești. Astfel, în al treilea capitol al lucrării se regăsește descris parcursul proiectului, de la idee până la finalizare și documentele care au stat la baza implementării acestuia. După descriere, am comparat partea teoretică cu proiectul, folosind o grilă de analiză. Aceasta este împățită în două tabele, primul conține instrumentele de inițiere ale proiectului și al doilea instrumentele de planificare. Prezența în proiect a instrumentelor menționate în tabele este verificată, fiind apoi menționat pentru fiecare în parte, motivul absenței sau al prezenței în cadrul proiectului și observații pe marginea subiectului. Concluziile și recomandările sunt menționate la final.

Aș dori să subliniez faptul că este dificilă introducerea și implementarea elementelor teoretice ale managementului proiectelor într-o organizație bancară românească, în care s-au păstrat și au fost perpetuate modalități de lucru rigide și inflexibile. În același timp am vrut să exemplific că se pot implementa cu succes proiecte, într-un cadru limitat și fără a avea acces la toate instrumentele inițierii și planificării proiectelor. Astfel se poate observa că anumite acțiuni sau livrabile nu au fost necesare pentru a putea finaliza cu succes proiectul în cauză.

Capitolul 1 – Inițierea proiectelor

1.1 Ce este un proiect?

Pentru a putea discuta despre stadiile inițierii unui proiect trebuie mai întâi să ne punem întrebarea: “Ce este un proiect?”. Avem mai jos câteva definiții de bază:

Proiectul este un efort cu caracter limitat în timp, asumat cu scopul de a crea un produs, serviciu sau rezultat unic.

Proiectul este demersul de a realiza un set de livrabile specificate în contextul existenței unor constrângeri de timp și de buget (cu scopul de a îndeplini obiective stabilite) la nivelul standardelor și cerințelor privind calitatea.

Proiectul este o organizație temporară, creată cu scopul livrării unuia sau a mai multor produse de afaceri conform cu planul de afaceri agreat.

Așadar, câteva caracteristici definitorii ale unui proiect sunt:

Caracter unic, limitat în timp;

Rezultat unic tradus printr-un produs, serviciu;

Constrângeri de timp, cost, calitate.

Pentru orice proiect putem identifica tripla constrângere, cele trei elemente, de cost, durată și performanțe sunt definitorii pentru succesul unui proiect. Între acestea există o strânsă interdependență, în sensul că orice modificare privind unul dintre elemente va atrage modificări în valorile celorlalte două elemente. De aceea, managerul de proiect trebuie să gestioneze cu atenție tripla constrângere și să cunoască pentru proiectul pe care îl implementează cât de mult un element le va influența pe celelalte două și în ce măsură poate controla aceste schimbări.

1.2 Managementul proiectelor

Managementul proiectelor reprezintă modalitatea de a aplica cunoștințe, abilități, instrumente și tehnici la activitățile proiectului pentru a îndeplini cerințele acestuia. Managementul proiectelor conține 5 grupe principale de procese:

Inițierea proiectului;

Planificarea proiectului;

Executarea proiectului;

Monitorizarea și controlul proiectului;

Finalizarea proiectului.

Managementul proiectelor înseamnă planificarea, delegarea, monitorizarea și controlul tuturor aspectelor ale proiectului și motivarea celor implicați, pentru a atinge obiectivele proiectului în limitele așteptate de performanță de timp, cost, calitate, aria de cuprindere, beneficii și riscuri.

Din definițiile de mai sus putem observa că există mai multe cicluri de viață ale unui proiect. Un ciclu de viață al proiectului se finalizează cu un livrabil, fie el un studiu de piață, un prototip etc.

Unul dintre cele trei modele principale de cicluri de viață ale proiectelor este ciclul de viață elementar (Weiss și Wysocki, 1994). Acesta este reprezentat de 5 faze: definire, planificare, organizare, execuție și încheiere.

Modelul ciclului de viață elementar al proiectului este prezentat mai jos sub forma unui tabel:

Faza de definire/inițiere a proiectului este foarte importantă deoarece pe baza livrabilelor acesteia se stabilește dacă proiectul se va continua sau nu, se iau deciziile majore sau se semnează contracte. Se mai numește și faza de fezabilitate.

O dată ce s-a luat decizia de a începe proiectul, se trece în faza de planificare. Anumite planuri sau costuri generale reies de asemenea și din faza de definire a proiectului, dar acum este momentul în care acestea se definesc în detaliu. Principalele sarcini care trebuiesc realizate sunt următoarele:

Identificarea sarcinilor și succesiunea lor;

Identificarea acțiunilor critice pentru succes;

Estimări și bugetare;

Angajare echipa de proiect.

Pe lângă ciclul de viață elementar al unui proiect mai putem întâlni și ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare, care presupune împărțirea proiectului într-o înșiruire de faze sau proiecte mai mici și ciclul de viață pe bază de prototip. Acestea se folosesc mai rar deoarece este greu de estimat costul sau durata proiectelor dezvoltate pe baza acestor cicluri de viață.

Astfel, după ce am aflat despre ciclul de viață al unui proiect, trebuie să ne punem întrebarea și asupra ciclului de viață al managementului de proiect. În timp ce ciclul de viață al proiectului ne răspunde la întrebări privind etapele proiectului, ciclul de viață al managementului de proiect face referire la grupele de procese ale managementului de proiect.

Procesele managementului de proiect sunt prezentate ca elemente discrete cu interfațe bine definite. Totuși, în practică ele se intercalează și interacționează în feluri care nu pot fi definite.

Managerii de proiect experimentați recunosc că există mai multe moduri de a gestiona un proiect. Grupele de procese și procesele acestora, prezentate în Ghidul PMBOK®, sunt doar niște instrucțiuni pentru aplicarea cunoștințelor adecvate de management de proiect în timpul proiectului. Aplicarea grupelor de procese ale managementului de proiect este repetitivă și multe procese se repetă în timpul proiectului.

Putem observa că grupele de procese ale managementului de proiect se desfășoară după fazele ciclului de viață elementar al proiectului, însă acestea se pot intercala, ca de exemplu un proces din faza de inițiere a proiectului se poate desfășura și în faza de planificare a proiectului.

Grafic 1 – Grupele principale de procese ale managementului proiectului

1.3 Instrumente de inițiere a proiectelor

Conform PMBOK®, procesele de management de proiect sunt grupate în 5 categorii cunoscute ca grupurile de procese ale managementului de proiect. Primul grup de procese se referă la inițierea proiectului. Procesele se efectuează pentru a defini un nou proiect sau o nouă etapă a unui proiect existent, pentru obținerea autorizării pentru a începe proiectul sau etapa. În cadrul procesului de inițiere al proiectului se definește scopul proiectului și se stabilesc resursele financiare inițiale. De asemenea, se identifică stakeholderii interni și externi care vor influența rezultatul proiectului și se numește managerul de proiectul, în cazul în care acesta nu este deja ales. Aceste informații sunt trecute în carta proiectului și registrul stakeholderilor. O dată aprobată carta proiectului, proiectul devine oficial aprobat. Deși echipa de proiect poate ajuta la scrierea cărții proiectului, se presupune că evaluarea, aprobarea și finanțarea sunt manipulate exterior limitelor proiectului. Limitele unui proiect sunt definite ca acel moment în timp în care un proiect (sau o fază a proiectului) este autorizat și finalizat. Țelul principal al acestui grup de procese este de a alinia așteptările stakeholderilor cu scopul proiectului, sa le dea vizibilitate asupra ariei de cuprindere a proiectului și obiectivelor acestuia și să arate cum participarea stakeholderilor în proiect poate asigura faptul ca așteptărilor lor vor fi îndeplinite.

Carta proiectului este cel mai important element al procesului de inițiere al proiectului. Pe baza documentelor, cercetărilor și concluziilor rezultate din activitățile pre-proiect, se decide inițierea proiectului și se scrie carta proiectului.

Carta proiectului este un document în care se descrie în mare proiectul și are semnătura directorului general sau a finanțatorului proiectului. Are valoare pentru proiect în principal din cauza a două considerente:

autorizează proiectul: este o metodă de recunoaștere formală a proiectului, prin care se asigură transparența, conducerea își dă acordul și pune la dispoziție resursele necesare implementării acestuia.

desemnează formal managerul de proiect: este numit managerul de proiect și organizația este informată oficial. Astfel, acesta primește recunoaștere și autoritate în cadrul organizației, care îi facilitează accesul la resurse și informații.

“Carta proiectului conține (enumerarea nu este exhaustivă):

Titlul proiectului;

Obiectivele proiectului;

Livrabilele majore;

Activitățile principale;

Necesitatea implementării proiectului;

Ipoteze și constrângeri;

Rezultate preconizate;

Buget total estimat;

Numele managerului de proiect;

Semnătura managerului executiv sau a sponsorului.”

Grafic 2 – Harta putere-interes

PMBOK® ne oferă un instrument de identificare a stakeholderilor, o hartă a părților interesate, care se compune din axa pe care se măsoară interesul și axa pe care se măsoară puterea. Bineînteles, această hartă poate fi construită luând în considerare și alte aspecte, cum ar fi putere-influență, influență-impact sau alte caracteristici care ne interesează.

Conform Prince2, când vorbim de procesul de inițere al proiectului, vorbim de două capitole diferite: pornirea unui proiect și inițierea unui proiect. Când dorim sa începem un proiect, mai întâi trebuie să definim aria de cuprindere, obiectivele, contextul și activitățile proiectului, să stabilim întâlniri cu conducerea, pentru a identifica dacă proiectul se justifică și pentru desemnarea managerului de proiect, să identificăm din proiecte asemănătoare ce lecții putem învăța și aplica în proiectul nostru, să identificăm și să numim echipa de proiect, să conturăm cazul de afaceri, să selectăm modalitatea de abordare a proiectului și să asamblăm rezumatul proiectului, să planificam etapa de inițiere a proiectului. În etapa de inițiere a proiectului, activitățile depind de managementul de proiect și sunt următoarele:

Pregătirea strategiei de management a riscului;

Pregătirea strategiei de management a configurației;

Pregătirea strategiei de management a calității;

Pregătirea strategiei de management a comunicării;

Stabilirea controalelor proiectului;

Crearea planului proiectului;

Rafinarea cazului de afaceri;

Asamblarea documentației pentru inițierea proiectului.

Ca și concluzie, procesul de inițiere a proiectului presupune transferarea cunoștințelor din faza de pre-proiect, în proiect, stabilirea obiectivelor proiectului, crearea planului proiectului în fază inițială, proiectarea organizației proiectului, stabilirea echipei de proiect, planificarea managementului riscului, stabilirea stakeholderilor, planificarea marketingului proiectului și bineînteles, construirea unei imagini de ansamblu a proiectului.

Capitolul 2 – Elemente cheie ale fazei de planificare

2.1 Planificarea proiectelor

Grupul de procese destinate planificării proiectului este format din acele procese efectuate pentru a stabili amploarea totală a efortului, pentru a defini și redefini obiectivele și a dezvolta un curs al acțiunii necesar îndeplinirii acestor obiective. Procesele destinate planificării dezvoltă planul de management al proiectului și documentele care vor fi folosite pentru a executa proiectul. Natura complexă a managementului de proiect poate necesita folosirea unor bucle de feedback repetitiv pentru o analiză adițională. Pe măsură ce sunt adunate și înțelese mai multe informații sau caracteristici ale proiectului, o planificare adițională va fi necesară. În cazul în care se întamplă schimbări semnificative pe parcursul ciclului de viață al proiectului, atunci este necesară revizuirea a unuia sau a mai multor procese ale planificării și posibil și anumite procese ale inițierii proiectului. Această detaliere progresivă a planului de management al proiectului este numită elaborare progresivă și indică faptul că procesele de planificare și documentare sunt activități recurente și continue.

Planul managementului de proiect și documentele proiectului dezvoltate ca și ieșiri din grupul de procese ale planificării vor explora toate aspectele privind: aria de cuprindere, timpul, costul, calitatea, comunicarea, resursele umane, riscurile, aprovizionarea și angajamentul stakeholderilor față de proiect.

Din Tabelul 3-1 Grupul proceselor managementului de proiect și maparea ariilor de cunoaștere reiese că pe parcursul procesului de planificare al proiectului trebuie să parcurgem următoarele stadii:

Managementul integrat al proiectului (Project Integration Management)

Dezvoltarea planului de management al proiectului;

Managementul ariei de cuprindere (Project Scope Management)

Planificarea managementului ariei de cuprindere;

Colectarea cerințelor;

Definirea ariei de cuprindere;

Crearea WBSului(Work Breakdown Structure) sau structura defalcată pe activități a proiectului.

Managementul timpului (Project Time Management)

Planificarea managementului programului;

Definirea activităților;

Stabilirea succesiunii activităților;

Estimarea resurselor pentru activități;

Estimarea duratei activităților;

Dezvoltarea programului.

Managementul costului (Project Cost Management)

Planificarea managementului costului;

Estimarea costurilor;

Determinarea bugetului.

Managementul calității (Project Quality Management)

Planificarea managemnetului calității

Managementul resurselor umane (Project Human Resource Management)

Planificarea managementului resurselor umane

Managementul comunicării (Project Communications Management)

Planificarea managementului comunicării

Managementul riscului (Project Risk Management)

Planificarea managementului riscului;

Identificarea riscurilor;

Efectuarea analizei calitative și cantitative a riscurilor;

Planificarea măsurilor de răspuns la risc.

Managementul achizițiilor (Project Procurement Management)

Planificarea managementului achizițiilor

Managementul stakeholderilor (Project Stakeholder Management)

Planificarea managementului stakeholderilor

Astfel, procesul de planificare conține un număr mare de activități, enumerate mai jos, în funcție de caracteristicile proiectului:

Activități cu caracter temporar:

Recrutarea echipei de proiect;

Organizarea proiectului;

Identificarea datelor de start și de final ale proiectului și confirmarea lor printr-un program;

Crearea bugetului;

Activități cu rezultat unic:

Definirea clară a cerințelor clienților pentru livrabilul final;

Schițarea a ceea ce presupune dar și a ceea ce nu presupune proiectul;

Scrierea unei descrieri a livrabilului final;

Activități fără sarcini predefinite:

Desemnarea sarcinilor;

Desemnarea responsabilității;

Activități privind definirea ariei de cuprindere a proiectului:

Validarea așteptărilor clientului;

Clarificarea definitivă a livrabilului final;

Definirea clară a ceea ce este și ce nu este inclus în proiect;

Identificarea tuturor părților interesate (stakeholderi);

Activități privind organizarea muncii:

Asigurarea competențelor echipei de proiect;

Asigurarea reprezentării părților interesate (stakeholderi) în echipa de proiect;

Spargerea în părți ușor de gestionat a procesului unui livrabil;

Atribuirea fiecărei părți unui membru al echipei de proiect.

Activități privind evaluarea riscului:

Identificarea problemelor și găsirea de soluții pentru evitarea acestora;

Activități privind programul proiectului:

Dezvoltarea unui plan privind programul tuturor activităților;

Activități privind dezvoltarea bugetului:

Elaborarea unui buget pentru resursele umane;

Elaborarea unui buget pentru cheltuieli.

Activități privind dezvoltarea planului proiectului:

Identificarea procedurilor necesare schimbării planului;

Compilarea informațiilor adunate pe parcursul planificării într-un plan al proiectului și obținerea aprobării acestuia.

2.2 Planul managementului de proiect

Principalele livrabile ale procesului de planificare al proiectului sunt planul managementului de proiect și documentele proiectului. La dezvoltarea acestora lucrează echipa de proiect care ar trebui să implice de asemenea și toate părțile interesate (stakeholderi).

Planul managementului de proiect este reprezentat de procesul de definire, pregătire și coordonare a tuturor planurilor secundare amintite mai sus și integrare a lor într-un plan cuprinzător al managementului proiectului. Pentru a dezvolta un plan al managementului proiectului trebuie să pornim de la carta proiectului, de la celelalte livrabile rezultate din alte procese, de la factori de mediu ai organizației și livrabilele rezultate din procesele organizației. Instrumentele și tehnicile folosite în dezvoltarea planului de management al proiectului sunt analiza de specialitate (expertiza consultanților, stakeholderilor etc.) și tehnicile de facilitare(ședințe de brainstorming, rezolvarea conflictelor etc.)

Planul managementului de proiect poate fi un sumar sau poate fi detaliat, compunându-se din mai multe planuri adiționale. Fiecare plan adițional este detaliat până în punctul necesar specificului proiectului. În timp ce planul managementului de proiect este unul dintre documentele de bază ale proiectului, și alte documente sunt folosite. Aceste documente nu fac parte din planul managementului de proiect.

Conform Prince2, planul este un document în care este descris cum, când și de către cine o sarcină sau un set de sarcini va fi îndeplinită/e. Aceste sarcini ale proiectului vizează produsele, intervalul de timp, costurile, calitatea și beneficiile. Astfel, un plan trebuie să conțină suficiente informații și detalii ca să confirme faptul că sarcinile sunt realizabile. Planurile sunt celula de bază a sistemului de management al informației necesar oricărui proiect. Este important ca planurile să fie în concordanță cu afacerea organizației. Un plan necesită aprobarea și angajamentul a nivelurilor relevante ale echipei de management.

Planificarea este actul sau procesul de a face și menține un plan. Termenul este de asemenea folosit pentru a descrie procedurile formale folosite în managementul proiectelor, cum ar fi crearea de documente sau diagrame. Planificarea este esențială, indiferent de tipul sau de dimensiunea proiectului și este vital pentru succesul proiectului. Fără o planificare efectivă, rezultatele unui proiect complex nu ar putea fi anticipate în termeni de arie de cuprindere, calitate, risc, interval de timp, cost și beneficii. Cei implicați în asigurarea resurselor nu își pot optimiza operațiunile.

Prince2 recomandă pentru planificare, o abordare bazata pe produs.

Toate aspectele planificării devin mai dificile cu cât se extind mai mult în viitor. Perioada de timp pentru care este posibil să faci un plan cât mai precis este cunoscută ca orizont de planificare. Din această cauză, este destul de imposibil să planifici un întreg proiect de la început. Astfel, planurile trebuiesc elaborate la nivele diferite de anvergură și detaliu.

Prince2 recomandă trei niveluri de planificare pentru a reflecta nevoile diferitelor niveluri de management, conform diagramei de mai jos.

Grafic 3 – Nivelurile de planificare Prince2

Planul proiectului oferă informații de tip când și cum performanțele sarcinilor proiectului privind timpul, costul, aria de cuprindere și calitate vor fi atinse, arătând principalele livrabile, activități și resurse necesare pentru proiect.

Planul proiectului:

Oferă cazului de afaceri planuri privind costurile și termenele proiectului și identifică punctele de control majore, cum ar fi etapele de management și jaloanele importante (milestone);

Este folosit de consiliul de conducere al proiectului ca o bază pentru a monitoriza progresul proiectului etapă cu etapă;

Ar trebui să fie în concordanță cu organizația sau planul programului de management.

Față de Ghidul PMBok, manualul Prince 2 menționează că etapa planificării este prezentă și în etapa de executare a proiectului, prin planurile etapelor. Acestea sunt similare planului proiectului creat în etapa de planificare însă sunt create de managerul de proiect chiar înainte de fiecare activitate principală a proiectului și fiecare element al activității este impărțit în detaliu pe zile. Mai mult, mai există și planurile echipelor care presupun planificarea de către managerul fiecarei echipe care face parte din echipa de proiect a unor planuri specifice activității lor. Aceste planuri sunt opționale și sunt specifice proiectelor mai complexe.

Planurile de rezervă sunt planurile pregătite de un anumit nivel de management pentru a arăta acțiunile nesare pentru recuperare, în cazul unui efect al unei anumite abateri. Ele înlocuiesc planul de bază și trebuie să fie la același nivel de detaliere ca și acesta. De asemenea, trebuie să obțină aprobarea conducerii organizației sau conducerii proiectului, după caz.

2.3 Instrumente de planificare a proiectului

Planificarea este unul dintre elementele cele mai importante pentru a realiza un proiect de succes. Instrumentul principal al planificării în proiecte este planul proiectului, care poate fi general sau poate fi detaliat.

Procesele esențiale ale planificării proiectului sunt:

Managementul ariei de cuprindere a proiectelor;

Managementul timpului;

Managementul costurilor;

Managementul calității;

Managementul resurselor umane;

Managementul comunicării;

Managementul riscurilor;

Managementul achizițiilor;

Managementul stakeholderilor.

Managementul ariei de cuprindere a proiectelor include:

Planificarea ariei de cuprindere a proiectului;

Colectarea cerințelor;

Definirea ariei de cuprindere;

Crearea WBSului (Work Breakdown Structure – structură defalcată pe activități)

Managementul planificării ariei de cuprindere a proiectelor presupune includerea în planificare doar a volumului de muncă necesar și nimic în plus. Se dorește definirea și controlarea a ceea ce este și ce nu este inclus în proiect.

Stabilirea clară a ariei de cuprindere a proiectului este determinată de managerul de proiect în baza a propriei experiențe, a documentelor rezultate din procesul de inițiere a proiectului, a diverselor întâlniri cu stakeholderii, politicile și procedurile companiei, sau din proiecte similare.

Prepararea unui raport detaliat al ariei de cuprindere a proiectului este critică pentru succesul proiectului și construiește o viziune realistă asupra livrabilelor majore, presupuneri și constrângeri, care sunt conturate în timpul procesului de inițiere. Pe parcursul procesului de planificare, aria de cuprindere a proiectului este definită și descrisă cu o mai mare specificitate, deoarece mai multe informații despre proiect se fac cunoscute. Riscurile, presupunerile și constrângerile cunoscute se analizează acum pentru completările necesare.

Crearea WBSului sau a structurii defalcate pe activități a proiectului înseamnă împărțirea muncii și a livrabilelor proiectului în părți mai mici, cu componente mai manevrabile. Beneficiul cheie al acestei divizări, este reprezentat de faptul că oferă o viziune structurată a ceea ce trebuie livrat.

WBSul este o descompunere ierarhică a ariei de cuprindere a proiectului și stabilește totalul muncii depuse de echipa de proiect necesară pentru a realiza obiectivele proiectului și pentru a crea livrabilele cerute. Munca planificată este reprezentată în cele mai joase nivele ale componentelor WBSului, denumite pachete de lucru. Un pachet poate fi folosit pentru a grupa activitățile unde munca este programată, estimată, monitorizată și controlată. În contextul WBSului, munca face referire la livrabilele care sunt rezultatul unei activități, și nu activitatea în sine.

Descompunerea este tehnica folosită pentru crearea WBSului, unde aria de cuprindere a proiectului și livrabilele proiectului sunt divizate și subdivizare în părți mai mici și mai ușor de monitorizat. Pachetul de lucru este munca definită la cel mai scăzut nivel al WBSului, pentru care costul și durata pot fi estimate și gestionate. Nivelul de descompunere este dat de multe ori și de gradul de control necesar pentru a gestiona eficient proiectul. Nivelul de detaliu pentru pachetele de lucru poate varia în funcție de dimensiunea și complexitatea proiectului. Descompunerea a muncii totale a unui proiect în pachete de lucru, presupune în general următoarele activități:

Identificarea și analizarea livrabilelor și a muncii conexe;

Structurarea și organizarea WBSului;

Descompunerea pachetelor de lucru din nivele superioare, în nivele inferioare, mai detaliate;

Dezvoltarea și atribuirea de coduri de identificare a componentelor WBSului;

Verificarea ca gradul de descompunere a livrabilelor este adecvat.

Analiza de specialitate este deseori folosită pentru a analiza informațiile necesare pentru a descompune livrabilele proiectelor în părți mai mici pentru a crea un WBS. Viziunea unui expert este aplicată pentru detaliile tehnice ale ariei de cuprindere a proiectului și folosită pentru a reconcilia diferențele de opinii privind cea mai buna descompunere per ansamblu a ariei de cuprindere a proiectului. Acest nivel de expertiză este oferit de orice grup sau individ care are studii, cunoștințe sau experiență cu proiecte similare sau în zona de afaceri. Analiza de afaceri poate veni și în forma unor formate predefinite care pot oferi îndrumare asupra modului de descompunere a livrabilelor comune. Asemenea formate pot fi specifice industriei sau disciplinei respective sau pot veni din experiența acumulată în proiecte similare. Managerul de proiect, în colaborare cu echipa de proiect, determină apoi descompunerea finală a ariei de cuprindere a proiectului în pachete de lucru care pot fi folosite pentru a gestiona eficient volumul de muncă necesar pentru a finaliza proiectul.

Un WBS poate fi creat prin diverse strategii. Unele dintre cele mai populare metode include abordarea de sus în jos, folosirea directivelor specifice organizației și folosirea formaturilor WBS. O abordare de jos în sus poate fi folosită în timpul integrării subcomponentelor. WBSul poate fi reprezentat prin mai multe forme, ca de exemplu:

Folosirea ciclurilor de viață a proiectului ca nivelul doi de descompunere, în timp ce produsul și/sau livrabilele sunt inserate ca nivelul trei de descompunere;

Folosirea livabilelor majore ca nivelul doi de descompunere;

Incorporarea subcomponentelor care pot fi dezvoltate de organizație, dar fără a folosi echipa de proiect, cum ar fi subcontractarea.

Descompunerea nivelurilor superioare ale componentelor WBSului necesită subdivizarea muncii pentru fiecare dintre livrabile sau subcomponente, în cele mai fundamentale elemente, unde componentele WBS reprezintă produse, servicii sau rezultate verificabile. WBSul poate fi structurat ca o schiță, o organigramă sau orice altă metodă de defalcare ierarhică. Pentru a stabili un pachet de lucru, anumite livrabile pot fi divizate de mai multe ori, fiind mai complexe, în timp ce altele au nevoie doar de o singură divizare. Cu cât munca este împărțită pe mai multe nivele, cu atât devine mai detaliată și abilitatea de a o planifica, gestiona și controla se mărește. Totuși, o descompunere excesivă poate duce la un efort managerial neproductiv, folosirea ineficientă a resurselor, eficiență scăzută în muncă și dificultatea de a agrega datele din nivele diferite ale WBSului. Descompunerea poate fi imposibilă pentru un livrabil sau un subcomponent al unui livrabil dacă acesta este situat prea departe în viitor. Echipa de proiect de obicei așteaptă până când livrabilul este acceptat, astfel ca detaliile WBSului pot fi dezvoltate. Această tehnică se mai numește și planificarea valului rulant. WBSul reprezintă toată munca proiectului, inclusiv munca de management al proiectului. Totalul muncii de la nivelele inferioare ar trebui sa se ruleze în sus către nivelele mai înalte astfel încât nimic nu rămâne pe dinafara și nu se efectuează sarcini suplimentare. Această tehnică se numește și regula 100%.

Definirea unui WBS nu înseamnă neapărat succesul proiectului, însă înseamnă:

Definirea muncii depuse în proiect, astfel clarificând aria de cuprindere a proiectului;

O linie de bază pentru controlul schimbării;

Un punct de plecare pentru celelalte elemente ale planificării (de ex. Planificarea resurselor, estimarea costului, stabilirea programului, identificarea riscurilor etc.);

Un cadru plan pentru controlul și monitorizarea proiectului și o fundație pentru comunicarea cu stakeholderii.

Managementul timpului include:

Managementul planificării în timp;

Definirea activităților;

Precedentele activităților;

Estimarea resurselor activităților;

Estimarea duratei activităților;

Dezvoltarea planificării în timp;

Planificarea calendaristică a proiectului este procesul de stabilire a politicilor, procedurilor și a documentației pentru planificarea, dezvoltarea, gestionarea, executarea și controlarea programului proiectului. Beneficiul cheie al acestui proces este că oferă ghidare și direcție asupra modalitații de gestiune a programului in timpul proiectului.

Programul planului de management este un element al planificării proiectului. Poate fi formal sau informal, foarte detaliat sau doar schițat, bazându-se pe nevoile proiectului și include praguri de control.

Programul planului de management poate stabili următoarele:

Modelul programului de dezvoltare al proiectului. Se stabilește metodologia de programare și instrumentele de programare folosite în dezvoltarea programului, care pot fi specifice.

Nivelul de acuratețe. Se specifică intervalul folosit în determinarea realistică a estimărilor de durată a activităților și se poate aloca o parte pentru activități neprevăzute.

Unități de măsură. Unitățile de măsură folosite în măsurători (cum ar fi ore, zile sau litrii, metrii, tone etc.), sunt definite pentru fiecare resursă.

Trimiteri către proceduri organizaționale. WBSul oferă planul cadru pentru programul planului de management.

Modelul de întreținere al programului proiectului. Procesul folosit pentru updatarea statusului și înregistrarea progresului proiectului în modelul programului în timpul execuției proiectului este definit.

Controlul neprevăzutului. Neprevăzutul este de obicei reprezentat ca un procent deviant al parametrilor normali stabiliți în plan.

Reguli de măsurare a performanței. Reguli ale managementului valorii adăugate sau alte reguli de măsurare a performanței sunt stabilite.

Formate pentru raportare. Formatele și frecvența pentru diverse rapoarte ale programului sunt definite.

Descrieri ale proceselor. Descrieri ale fiecărui proces al programului calendaristic sunt documentate.

Programul planului de management al proiectului poate fi gestionat mai ușor prin planificarea calendaristică a proiectului printr-un grafic Gantt. Graficul Gantt sau diagrama Gantt este o reprezentare a activităților proiectului în timp. Ea apare ca un grafic unde activitățile sunt reprezentate prin bare pe sistemul de coordonate XOY, unde pe axa XO sunt activitățile proiectului si pe axa OY este durata acestora. Diagrama Gantt își trage numele de la Henry Gantt, angajat al armatei în timpul celui de-al doilea război mondial. El a primit sarcina de a controla producția muniției și a constatat că împărțirea procesului în etape precise îi va ușura munca și că anumite etape pot fi realizate concomitent. Pentru a împărtăși idea cu mai multe persoane, a inventat diagrama Gantt, schema grafică fiind mai ușor de înteles.

Diagrama Gantt poate fi desenată de mână sau cu ajutorul unui program informatic. Este foarte eficientă în planificare, dar și pentru monitorizare și control, atunci când este folosită atât de managerul de proiect cât și de echipa de proiect.

Diagrama Gantt este un instrument extrem de folositor în planificarea proiectelor, cu ajutorul căreia putem anticipa întârzieri în program sau identifica sarcini care se pot realiza simultan. Totuși, pentru proiecte complexe, nu e întotdeauna ideal să folosim diagrama Gantt deoarece, atunci când multe persoane sunt implicate în același proces, este greu să urmărești și să respecți un program strict.

Limitările diagramei Gantt sunt următoarele:

Nu se pot identifica legăturile slabe dintre etape. De exemplu, pentru etapele care încep doar atunci când se termina cele anterioare, există legături sau puncte de transfer, care necesită atenție specială astfel încât să nu apară întreruperi în program de la o etapă la alta;

Nu se pot identifica legăturile dintre etape. Diagrama Gantt oferă o perspectivă asupra programului proiectului, însă nu arată cum o etapă poate afecta următoarele, în cazul în care apar întârzieri sau avansări;

Nu se pot face legături între resurse sau cerințe de rețea necesare de îndeplinit, pentru jaloanele programului. Pentru a putea finaliza o sarcină sau o etapă a proiectului, în multe organizații sunt necesare anumite aprobări, sau completarea anumitor formulare, documente, rapoarte etc., sau depind de anumite persoane. Aceste legături sunt critice pentru programul proiectului si trebuiesc identificate pentru a ne asigura de o continuitate a etapelor.

Nu poti vizualiza gradul de finalizare al activităților. Graficul Gantt ne arată doar când începe și când ar trebui să se finalizeze o activitate, însă nu poți verifica dacă o anume activitate este abia începută sau pe cale de finalizare.

Managementul costurilor include:

Planificarea costurilor;

Estimarea costurilor;

Alocarea costurilor pe activități;

Crearea planului de costuri poate fi o sarcină dificilă pentru un project manager. Pentru a identifica costurile proiectului trebuie să identifice cât mai multe costuri și să facă o estimare a acestora, luând de asemenea în considerare și situațiile neprevăzute).

Pentru idenficarea costurilor, se consultă în primul rând carta proiectului. Aceasta oferă un sumar al bugetului în care costurile proiectului sunt detaliate. Aici sunt specificate cerințele care vor influența managementul de costuri al proiectului. De asemenea, trebuiesc luați în considerare și anumiți factori externi care vor influența procesul de planificare al costurilor, cum ar fi cultura organizațională a întreprinderii, schimbul valutar, informații comerciale publicate, piața globală etc.

Pentru a stabili un plan de costuri, managerul de proiect apelează la analiza de specialitate, inspirându-se în primul rând din proiecte similare. Apoi, în funcție de tipul proiectului, planul de costuri va conține modalitatea de finanțare a acestuia, autofinanțat, finanțat cu capital propriu sau finanțat prin credite, dar și detalii despre deciziile de finanțare a resurselor proiectelor, cum ar fi prin producție, închiriere, cumpărare sau leasing a acestora. Politicile și procedurile interne organizaționale pot influența ce tehnici financiare sunt folosite privind aceste decizii, și anume: perioadă de amortizare, randamentul investițiilor, rata internă de rentabilitate, fluxul de numerar actualizat, valuarea actualizată netă.

Planul de costuri mai stabilește și detalii privind: unitățile de măsură folosite (orele de muncă, metrii, litrii, monedă etc.), nivelul de precizie, nivelul de acuratețe, procedurile și structura organizatorică, controlul pragurilor, reguli de măsurare a performanței (managementul valorii adăugate), formate de rapoarte, descrieri ale proceselor de management al costului sau alte informații suplimentare.

Pornind de la planul de costuri, se poate face estimarea costurilor și stabili bugete. Planul de costuri definește cum costurile proiectului vor fi gestionate și controlate și de asemenea precizează și nivelul de acuratețe folosit pentru estimarea costurilor.

Managementul calității include:

Planificarea managementului calității

Asigurarea calității;

Controlul calității.

Planificarea managementului calității este reprezentată de procesul de identificare a cerințelor și standardelor de calitate solicitate pentru a asigura respectarea acestora și documentarea asupra cum proiectul va demonstra conformitatea cu cerințele de calitate.

Abordarea generală a managemetului calității a proiectului se dorește a fi compatibilă cu standardele internaționale ISO pentru calitate. În acest context, abordările moderne de management al calității caută să minimizeze variațiile de calitate și să livreze rezultate care întocmesc cerințele definite. Aceste abordări recunosc importanța satisfacției clientelei, prevenției față de inspecție, îmbunătățirii continue, magementului responsabilității și costului calității.

Managementul resurselor umane include:

Dezvoltarea planului resurselor umane;

Stabilirea echipei de proiect;

Dezvoltatea echipei de proiect;

Gestionarea echipei de proiect.

Echipa de proiect este formată din persoanele cu roluri și responsabilități alocate pe proiect, pentru finalizarea acestuia. Persoanele care fac parte din echipa de proiect au competențe variate, pot lucra cu normă întreagă sau cu jumătate de normă, pot fi eliminate din proiect, sau persoane noi se pot alătura echipei, pe toată durata proiectului. Deși roluri și responsabilități diferite sunt atribuite echipei de proiect, implicarea tuturor în planificarea proiectului și luarea de decizii este benefică. Participarea membrilor echipei de proiect în timpul planificării, adaugă expertiza lor procesului și îmbunătățește angajamentul lor față de proiect.

Planul resurselor umane identifică și documentează rolurile, responsabilitățile, competențele necesare și relațiile de raportare în proiect.

Stabilirea echipei de proiect presupune un proces de confirmare a valabilității resurselor umane și obținerea echipei necesare completării activităților proiectului.

Dezvoltarea echipei de proiect este procesul de îmbunătățire a competențelor echipei, a interacțiunii dintre membrii echipei și per total a mediului de lucru pentru a mări performanța proiectului.

Gestiunea echipei de proiect este procesul de urmărire a performanței echipei proiectului, de oferire de feedback, rezolvarea de probleme și administrarea schimbării pentru a optimiza performanța proiectului.

Managementul comunicării include:

Planul de management de comunicare;

Gestiunea comunicațiilor;

Controlul comunicațiilor.

Planul de management de comunicare este procesul de dezvoltare a unei abordări potrivite și planificări a comunicării, bazate pe informațiile primite de la stakeholderi prind nevoile și cerințele acestora și activele organizaționale valabile.

Planificarea comunicării în proiect este importantă pentru succesul final al proiectului. O comunicare inadecvată poate duce la probleme cum ar fi, întârzierea în livrarea mesajelor, comunicarea de informații către publicul greșit sau o comunicare insuficientă între stakeholderi și neînțelegerea sau interpretarea greșită a mesajului comunicat.

De cele mai multe ori, planul de comunicare este realizat cam în același timp cu planul de management al proiectului. Astfel, este mai ușor să se aloce resurse adecvate activităților de comunicare. O comunicare eficientă presupune ca informația să fie transmisă în formatul potrivit, la timpul potrivit, publicului potrivit și să aibă impactul potrivit.

În timp ce toate proiectele împărtășesc nevoia de a comunica informații ale proiectului, necesarul de informație și metodele de distribuție a informației pot varia destul de mult. În principiu, planul de comunicare trebuie să conțină:

Cine are nevoie de informare și cine este autorizat să obțină informații;

Care este momentul în care au nevoie de informație;

De unde se poate accesa informația;

În ce format poate fi accesată informația;

Cum se poate accesa informația;

Ce fus orar, bariere de limbă sau considerații culturale trebuiesc luate în considerare.

Managementul riscurilor include:

Planificarea managementului riscurilor;

Identificarea riscurilor;

Analiza cantitativă a riscurilor;

Analiza calitativă a riscurilor;

Planificarea răspunsului la risc.

Planul de riscuri este extrem de important în planificarea proiectelor. Acesta presupune managementul planului de riscuri, identificarea riscurilor, analiza riscurilor din punct de vedere cantitativ și calitativ, planificarea răspunsului la risc și controlul riscului.

Un plan de risc eficient va identifica oportunitățile si pericolele ce pot apărea în timpul și după finalizarea proiectului, va stabili dacă riscurile identificate pot fi suportate sau nu de proiect, va avea un plan de răspuns în cazul în care unul dintre riscurile identificate se va concretiza, astfel încât proiectul să nu fie afectat într-o măsură considerabilă.

Planul de riscuri va conține o ierarhizare a riscurilor, din perspectiva probabilității și a impactului. Principalul scop al planului de riscuri este să pregătească răspunsuri specifice de management privind oportunitățile și pericolele proiectului identificate, ideal fiind să se reducă sau elimine amenintările și să se maximizeze oportunitățile. O atenție deosebită oferită planului de riscuri a proiectului asigură ca atunci când un risc se va concretiza, proiectul nu va fi luat prin suprindere. Măsurile de răspuns la risc privind amenințările sunt: evitare, reducere, plan de contingenta, transfer de risc și acceptare iar măsurile de răspuns la risc privind oportunitățile sunt: exploatare, dezvoltare și neacceptare.

Managementul achizițiilor include:

Planul managementului de achiziții;

Organizarea procedurilor de achiziții;

Controlul procedurilor de achiziții;

Închiderea procedurilor de achiziții.

Managementul achizițiilor presupune procesele necesare de cumpărare sau dobândire de produse, servicii sau rezultate necesare din afara proiectului. Organizația poate fi ori cumpărătorul, ori vânzătorul produselor, serviciilor sau rezultatelor proiectului. Procesele managementului achizițiilor includ acorduri, inclusiv contracte, care reprezintă documente legale dintre cumpărător și vânzător.

Planul managementului achizițiilor este procesul de documentare al deciziilor de achiziții în proiect, specificând modul de abordare și identificare a vanzătorilor potențiali.

Organizarea procedurilor de achiziții este procesul de obținere a ofertelor de la furnizori, de selectare a unui furnizor și de atribuire a contractului.

Controlarea procedurilor de achiziții este procesul de gestionare a relațiilor cu furnizorii, de monitorizare a performanței contractelor și de luare de decizii sau corecții necesare.

Închiderea procedurilor de achiziții este procesul de finalizare a fiecărui proiect de achiziții.

Managementul stakeholderilor

Identificarea stakeholderilor;

Planul managementului stakeholderilor;

Gestionarea angajamentului stakeholderilor;

Controlul angajamentului stakeholderilor.

Așa cum apare și în procesul de inițiere a proiectului, identificarea stakeholderilor se continuă și în procesul de planificare a proiectului, însă în această situație vorbim de o identificare mai detaliată.

Fiecare proiect va avea stakeholderi care vor fi impactați sau pot impacta proiectul într-un mod pozitiv sau negativ. Aceștia pot influența câteodată semnificativ proiectul și tocmai de aceea este important să îi gestionăm din timp eficient deoarece pot face diferența între succes și eșec.

Având la bază identificarea stakeholderilor din etapa de inițiere a proiectului, putem identifica cum aceștia s-au dezvoltat din punct de vedere al hartei putere-interes, dacă anumiți stakeholderi mai sunt de interes sau alții noi au fost identificați. Mai departe, se va face un plan al managementului stakeholderilor unde se vor dezvolta strategii pentru a vedea cum aceștia se vor angaja efectiv pe toată durata proiectului, bazat pe o analiză a nevoilor, intereselor și potențialului impact al stakeholderilor asupra succesului proiectului.

Procesul de gestionare al angajamentului stakeholderilor presupune partea de comunicare și muncă cu aceștia, astfel încât să li se îndeplinească nevoile și așteptările și să favorizeze angajamentul lor pe toată durata proiectului. Acest proces este important deoarece oferă project managerului șansa de a maximiza suportul și minimiza rezistența din partea stakeholderilor.

Controlul angajamentului stakeholderilor este procesul de monitorizare a relațiilor stakeholderilor și de ajustare a strategiilor și planurilor pentru menținerea angajamentului lor.

Toate aceste procese ale planificării nu sunt de sine stătătoare, acestea modificându-se în timp și depinzând unul de cealalt. O schimbare în planul de costuri determină o schimbare și în programul proiectului, în planul de comunicare și așa mai departe.

Capitolul 3 – Implementarea unei aplicații informatice dedicată registraturii unei bănci – studiu de caz

Istoria mărcii CEC a început în urmă cu peste 150 de ani, pe 24 noiembrie 1864, fiind întemeiată de domnitorul Alexandru Ioan Cuza, sub denumirea de Casa de Depuneri și Consemnațiuni, prima instituție de credit public din România.

CEC Bank este formată din punct de vedere organizațional din 29 de direcții și 7 servicii independente, fiecare direcție divizată pe servicii, birouri și activități. În CEC Bank nu există o anumită activitate sau departament care să se ocupe cu managementul proiectelor din interiorul băncii.

Serviciul Registratură face parte din Direcția Management Documente și Protocol(DMDP), este format din 5 angajați și asigură serviciile de registratură la nivelul Centralei Băncii. În cadrul Serviciului Registratură, procedura de înregistrare a corespondenței se face manual, prin aplicarea unei ștampile dreptunghiulare specifice băncii și se atribuie număr de intrare/ieșire din Registrul General de intrare-ieșire în ordinea intrării documentelor în bancă. Această procedură este greoaie și depăsită din punct de vedere tehnologic.

3.1 Descrierea proiectului

În cadrul CEC Bank, am implementat un proiect pentru înregistrarea electronică a corespondenței. Înainte de a primi o aprobare oficială a proiectului, a fost necesară o aprobare verbală a directorului Direcției Management Documente și Protocol.

Inițial s-a stabilit achiziționarea unui program informatic de înregistrare și urmărire a corespondenței. S-au organizat mai multe întâlniri cu reprezentanți ai mai multor companii și s-au prezentat oferte. Pentru achiziționare de servicii cu valoare mai mare de 5000 euro, reglementările CEC Bank spun ca este necesară organizarea unei licitații. Ofertele depășeau 5000 euro iar ofertele prezentate nu se adresau în mod direct Serviciului Registratură.

În urma a mai multe ședințe cu repezentanți ai băncii din cadrul DMDP, Direcției Infrastructura IT&C(DIIT&C) și Direcției Dezvoltare, Implementare și Administrare a Programelor Informatice (DDIAPI) s-a stabilit posibilitatea de a dezvolta intern o aplicație informatică pentru înregistrarea electronică a corespondenței.

Pentru obținerea aprobării din partea conducerii s-a întocmit un Inter Office Memorandum(IOM). Acesta este o notă internă standard care se utilizează de regulă, pentru orice adrese, rapoarte, note, referate, informări, puncte de vedere etc., ce se transmite letric, indiferent dacă adresarea se face de la o unitate la alta, sau către unul din comitetele băncii sau conducere. Acesta are rol de cartă a proiectului în prezentul studiu de caz.

La întocmirea IOMurilor înaintate comitetelor băncii, în preambul se vor completa:

Pe linia CĂTRE: Comitetul băncii căruia îi este adresat IOMul;

Pe linia DE LA: unitatea/unitățile din Centrală care înaintează IOMul către comitet;

Pe linia CC: numele, prenumele și funcția membrului coordonator din componenta comitetului de direcție al băncii, cu rol în avizarea și susținerea IOMului către comitetul menționat pe linia CĂTRE și unitățile din Centrală care avizează IOMul.

Pe linia REG (referitor la): subiectul IOMului, din care să decurgă clar principiul supus aprobării, la ce se referă informarea, cerința, etc..

Mai departe, de menționează competența de avizare/aprobare/informare și reglementarea conform căreia propunerile din IOM sunt în competența unui anumit comitet. Numai în cazul în care este necesară luarea unei decizii până la un anumit termen, se menționează care este acesta iar termenul menționat trebuie să fie justificat sau corelat cu cele precizate la fundamentarea propunerii.

Propunerile efectuate sau subiectul informării se redactează la începutul IOMului, cu toate elementele care trebuie incluse în decizia comitetului. Urmează fundamentarea propunerilor, iar în final se vor prezenta implicațiile sau măsurile care decurg urmare aprobării propunerilor (de regulă se trec, sintetic activitățile care trebuie desfășurate precum și, după caz, reglementările interne care suferă modificări sau amendamente).

În cazul informărilor, reprezentările grafice vor fi realizare și tipărite color, iar în final se vor prezenta concluziile ce se desprind din informațiile prezentate.

Se menționează, la finalul IOMului, toate unitățile băncii cărora le trebuie comunicată decizia comitetului. IOMul se semnează doar de către conducătorul unității care înaintează IOMul către comitet (fără a se trece alte persoane care au colaborat la scrierea sau întocmirea acestora) și se avizează de către conducătorii unităților din Centrală (implicate în propunerea sau activitatea descrisă în IOM) trecute și în CC în preambulul IOMului.

IOMul va avea, de regulă, cel mult două pagini, eventualele detalii urmând a fi anexate la IOM.

IOMul de propunere a dezvoltării interne a unei aplicații informatice a fost transmis către Comitetul de Excelență și cu CC către Președintele Băncii. La Comitetul de Excelență s-au clarificat nelămuririle membrilor privind necesitatea aplicației și conformarea acesteia la normele Băncii. După primirea acceptului din partea Comitetului de Excelență, DMDP a elaborat cerințele de implementare a aplicației pentru Serviciul Registratură și le-a înaintat DDIAPI. Pe lângă cerințele de implementare, s-au dezvoltat și următoarele tabele care reflectau informațiile obligatorii pe care trebuia să le conțină aplicația:

Câmpuri-valori expeditor

Borderou

Filtre căutare

A urmat o serie de întâlniri cu colegii de la DDIAPI, întalniri cu managerul securității ș.a.m.d., pentru clarificarea tuturor detaliilor. În urma cerințelor de implementare transmise de catre DDIAPI, aceștia au elaborat specificațiile tehnico-funcționale ale aplicației pentru Serviciul Registratură.

DMDP a întocmit un alt IOM către Comitetul de Direcție în vederea ratificării specificațiilor tehnico-funcționale, precum și a costurilor aferente realizării acestei aplicații. În urma aprobării din 16.02.2015, DMDP a transmis un e-mail de informare, în 23.02.2015, către toți directorii băncii, dar în același timp și de solicitare privind desemnarea persoanelor responsabile de corespondența departamentelor. M-am ocupat de centralizarea datelor și transmiterea acestora către DDIAPI, în vederea setării userilor în sistem.

În 06.04.2015 a fost realizată de către DDIAPI varianta de test a aplicației, care s-a folosit în paralel cu Registrul General de intrare-ieșire în vederea identificării bugurilor dar și a eventualelor îmbunătățiri pentru eficientizarea procesului de înregistrare a corespondenței. Aplicația a primit numele SIREG (Sistem Integrat Registratură) și s-a dezvoltat manualul aplicației.

3.2 Grila de analiză a proiectului

Concluzii și recomandări

Se spune că un proiect este de succes atunci când nevoile clienților dar și cele ale organizației au fost satisfăcute și atunci când organizația a avut de învățat în urma proiectului dezvoltat. Clienții sunt satisfăcuți atunci când predai un livrabil care atinge nevoile lor și le depășește așteptările. Livrabilul proiectului poate fi un produs (tangibil sau intangibil), un serviciu, un proces, un plan, sau o combinație a acestora. Dar așteptările pot fi gestionate. Cea mai bună regulă este să nu transmiți tot ceea ce planifici să predai și să planifici să predai un pic mai mult decât ți se cere.

Proiectul implementat a livrat o aplicație informatică de înregistrare a documentelor complet funcțională. În locul vechiului sistem de înregistrare și validare manuală a documentelor intene și externe am proiectat și implementat, împreună cu echipa de proiect, o aplicație informatică dedicată, care cuprinde următoarele funcționalități:

înregistrarea simultană la mai multe posturi diferite (a rezultat scurtarea timpului de înregistrare și transmitere a corespondenței);

verificarea status-ului și semnarea electronică a corespondenței de toate departamentele băncii;

printarea de etichete cu număr unic de înregistrare, data, oră și date de identificare ale organizației;

generare de rapoarte;

transmitere de notificări automate pe e-mail.

Din punct de vedere al calității, proiectul a livrat mai mult decât a promis. La finalizarea proiectului se purtau discuții de extindere a aplicației. Posibil ca anul viitor aplicația informatică să fie folosită în peste 100 de unități bancare din România.

Din punct de vedere al timpului, implementarea proiectului a durat mult mai mult decât planificat. Unul dintre motive a fost lipsa mea de experiență în domeniu, dar și lipsa de experiență a echipei pe proiecte. S-au făcut estimări greșite a duratei activităților și nu s-a gestionat planul calendaristic al proiectului corect. Principalul motiv a fost din cauza faptului că nu am avut impus un termen limită de finalizare.

Un alt punct slab al proiectului a fost comunicarea. Echipa de proiect a avut o comunicare eficientă datorită eforturilor mele de a păstra legătura la fiecare punct de control al proiectului însă în momentul testării aplicației, programatorii DDIAPI au avut o comunicare foarte proastă cu colegii din alte departamente. Nu s-a oferit suport pentru accesarea și folosirea aplicației și nici nu s-a organizat trainning specializat.

De asemenea, consider că faptul că nu am fost desemnată formal în cadrul organizației ca manager de proiect al acestui proiect și că nu am primit putere de decizie suficientă privind gestionarea proiectului a îngreunat foarte mult procesul și a întârziat finalizarea proiectului.

Instrumentele de inițiere și planificare a proiectului sunt importante în fiecare proiect, indiferent de specific și recomand folosirea lor, indiferent de mărimea proiectului, chiar dacă sunt doar la nivel de schițe. Proiectul de implementare a aplicației informatice SIREG a fost unul de dimensiuni mici și nu a necesitat dezvoltarea tuturor documentelor rezultate din procesul de inițiere și planificare, pentru a fi de succes. Totuși, consider că aceste instrumente ar fi ajutat foarte mult proiectul, posibil la finalizarea acestuia în parametrii de timp, calitate și cost mai buni.

Bibliografie

A guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK® Guide, Fifth Edition;

Gareis Roland, Happy Projects, 2002, Projekt Management Austria;

International Project Management Association, ICB – IPMA Competence Baseline;

Michael C. Thomsett, The little black book of proiect management, third edition;

Mike Field, Laurie Keller, Project Management;

Paula Martin, Karen Tate, Getting started in Project Management, 2001, John Wiley & Sons;

Practice Standard for Work Breakdown Structures, Second Edition;

PRINCE2™, Managing Successful Projects with PRINCE2™.

Articole:

Cum să inițiem un proiect. Project charter-ul, articol disponibil online la adresa: http://www.pmarena.ro/cum-sa-initiem-proiect-project-charter-ul/ ;

Despre CEC Bank, articol disponibil online la adresa: https://www.cec.ro/despre-cec-bank;

Istoric CEC Bank, articol disponibil online la adresa: https://www.cec.ro/despre-noi/istoric-cec-bank.

Lista graficelor:

Grafic 1 – Grupele principale de procese ale managementului proiectului;

Grafic 2 – Harta putere-interes;

Grafic 3 – Nivelurile de planificare Prince2.

Lista anexelor:

Anexa 1 – Inter Office Memorandum;

Anexa 2 – IOM Propunere dezvoltare internă aplicație registratură;

Anexa 3 – Cerințe de implementare a aplicației informatice pentru înregistrarea documentelor;

Anexa 4 – Câmpuri-valori expeditor;

Anexa 5 – Specificații tehnico-funcționale ale aplicației pentru Serviciul Registratură;

Anexa 6 – IOM Aprobare specificații tehnico-funcționale ale aplicației pentru Serviciul Registratură;

Anexa 7 – E-mail desemnare responsabili SIREG;

Anexa 8 – Pași acces Teste SIREG;

Anexa 9 – Organigrama proiectului;

Anexa 10 – IOM necesar rechizite.

Anexe

Anexa 1 – Inter Office Memorandum

CATRE:

DE LA:

CC:

REF: (de regula se completeaza ”principiul ” supus aprobarii)

NR./DATA: cf. Anexa 5.1. sau Anexa 5.2. / zz.ll.aaaa _______________________________________________________________________

Pentru IOM-urile inaintate Comitetelor Bancii, se precizeaza:

Competenta de avizare/aprobare/informare: ………..

Conform …………………………………………………….

Termen: ……………………………………………………………….

Propunerile inaintate Comitetului competent/Subiectul informarii

Fundamentarea propunerilor

Implicatii/masuri care decurg urmare aprobarii propunerilor

(de regula se trec, sintetic, activitatile care trebuie desfasurate precum si, dupa caz, reglementarile interne care sufera modificari/ amendamente)

Priveste: ………………………………………………………..………………………………….

(se mentioneaza unitatile Bancii carora le trebuie comunicata decizia Comitetului)

(semnaturi)

(conducatorul unitatii care inainteaza IOM-ul)

Nume, prenume, functie

Semnatura

AVIZAT,

(unitatile care au fost trecute in CC in preambulul IOM-ului)

Nume, prenume, functie, unitatea

Semnatura

Anexa 2 – IOM Propunere dezvoltare internă aplicație registratură

Anexa 3 – Cerințe de implementare a aplicației informatice pentru înregistrarea documentelor

Dezvoltare internă aplicație informatică pentru Serviciul Registratură

Varianta 1 autentificare pentru semnarea documentelor de primire

Aplicația va fi disponibilă pe Intranet pentru salariații Serviciului Registratură pentru introducere date/modificare intrări dar și pentru următorii salariați pentru a semna documentele de primire:

3 persoane desemnate din cadrul Direcției Contabilitate;

3 persoane desemnate din cadrul Direcției Marketing și Comunicare;

3 persoane desemnate din cadrul Sucursalei Municipiului București;

3 persoane desemnate din cadrul Serviciului Popriri;

3 persoane desemnate din cadrul Serviciului Contencios;

3 persoane desemnate din cadrul Direcției Antifraudă și Control;

3 persoane desemnate din cadrul Direcței Valorificare Active;

5 persoane de la activitatea de secretariat la cabinetele conducătorilor Băncii.

De asemenea vor fi desemnate 3 persoane responsabile pentru ridicarea corespondenței din cadrul fiecărui Serviciu din Bancă și în plus 3 salariați de la Agenția Lipscani și Agenția Victoria. Salariații respectivi vor primi lunar o parolă cu care se vor semna pentru ridicarea corespondenței. Salariatul Serviciului Registratură va verifica dacă persoana care se prezintă pentru ridicarea corespondenței este desemnat în acest sens. Autentificarea se va face prin prezentarea cartelei de acces cu numele si poza si prin introducerea parolei primite. După introducerea parolei în aplicație, salariatul Serviciului Registratură va verifica dacă corespunde semnătura de primire cu persoana care s-a prezentat să ridice corespondența. Parola pentru ridicarea corespondenței este confidențială și va intra sub incidența RI cap VI. Persoanele desemnate pentru ridicarea corespondenței vor semna un proces verbal prin care vor lua la cunoștință și vor fi de acord cu păstrarea confidențialității.

Varianta 2 autentificare pentru semnarea documentelor de primire

Implementarea unor mecanisme de securitate bazate pe autentificarea cu ajutorul certificatului stocat în container activat biometric în aplicația informatică.

Aplicația va conține 3 secțiuni: „Introducere date”, „Borderou”, „Căutare”.

1. Secțiunea „Introducere date” va conține urmatoarele câmpuri:

Nr. înregistrare – se va completa automat de către sistem, câmp care nu poate fi modificat;

Data – se va completa automat de către sistem, câmp care nu poate fi modificat;

Ora– se va completa automat de către sistem, câmp care nu poate fi modificat;

Tip expeditor – va conține ca setare implicită „General”, câmp de tip listă care va conține grupele speciale de corespondență care se vor distribui conform NS 6. (vezi detalii excel „Aplicație Registratură”);

Expeditor – va conține numele expeditorului, completarea câmpului se face manual și se va salva automat informația la final astfel încât la următoarea introducere a aceluiași expeditor, numele acestuia să apară automat iar următoarele câmpuri se vor completa conform primei introduceri;

Ex:

Tip document – va conține descrierea documentului pe scurt, completarea câmpului se va face manual și se va salva automat informația la final astfel încât la următoarea introducere a aceluiași tip de document, descrierea acestuia să apară automat iar următoarele câmpuri se vor completa conform primei completări;

Destinatar – va conține 3 câmpuri:

1. Direcție – listă selecție obligatorie;

2. Serviciu – listă selecție obligatorie;

3. Persoană – adăugare opțională manual.

Nr. Exemplare – va conține ca setare implicită numărul 1, schimbarea setării implicite va genera automat mai multe numere de înregistrare cu aceleași câmpuri introduse anterior;

Salvează – buton care va salva înregistrarea și nu va permite modificări;

Tipărește etichetă – buton care va genera printarea etichetei care va conține:

CEC BANK S.A.

CENTRALA

REGISTRATURĂ GENERALĂ

DATĂ/ORĂ

NUMĂR INTRARE/IEȘIRE

Trimite e-mail informare – buton care va genera un e-mail de informare cu datele introduse anterior către cele 3 persoane desemnate din cadrul direcției, serviciului indicat.

2. Secțiunea „Borderou” va conține următoarele câmpuri:

Număr înregistrare

Dată/Oră

Expeditor

Tip document

Destinatar

Mail de informare

Detalii

Situație doc.

Persoana care a ridicat corespondența

Câmpurile se vor completa cu datele de la secțiunea „Introducere date”.(vezi detalii excel „Aplicație Registratură”) și vor fi vizibile înregistrările din ziua curentă.

3. Secțiunea „Filtre căutare” va conține filtre de căutare după câmpurile:

Număr înregistrare

Data

Expeditor

Tip document

Destinatar

Secțiunea „Filtre căutare” va conține următoarele butoane:

Caută – după introducerea datelor la unul dintre filtre filtrele de căutare se va apăsa butonul „Caută” și se va genera un Borderou;

Editează – va oferi posibilitatea utilizatorului să modifice câmpul „Destinatar” și „Tip

document”;

Tipărește etichetă – se va putea tipări eticheta pentru documentul/setul de documente căutate;

Trimite e-mail informare – se va trimite e-mail de informare către cele 2 persoane desemnate să ridice corespondența.

Anexa 4 – Câmpuri-valori expeditor

Anexa 5 – Specificații tehnico-funcționale ale aplicației pentru Serviciul Registratură

Avizat DMDP, Avizat DDIAPI,

XX XX

Director, Director Adjunct

Nicoleta Radu XX,

Șef Serviciu Analist Programator

XX

Manager Proiect Informatic

Anexa 6 – IOM Aprobare specificații tehnico-funcționale ale aplicației pentru Serviciul Registratură

Anexa 7 – E-mail desemnare responsabili SIREG

Stimati colegi,

In urma aprobarii Comitetului de Directie din 16.02.2015, referitoare la dezvoltarea interna a aplicatiei dedicate activitatii Serviciului Registratura din Centrala, va rugam sa desemnati responsabili din cadrul Serviciului/Directiei dumneavoastra, pentru semnarea documentelor de primire.

Numarul de responsabili se stabileste in functie de volumul documentelor pe care le primiti de la Registratura Centralei, dar recomandam sa fie cel putin doi salariati desemnati sa confirme primirea corespondentei.         

Va rugam sa transmiteti tabelul completat pe adresa de e-mail [anonimizat], pana vineri, 27.02.2015, in formatul de mai jos:

Cu stima,

Nicoleta Radu

Sef Serviciu, Directia Managementul Documentelor si Protocol

Anexa 8 – Pași acces Teste SIREG

Anexa 9 – Ornanigrama proiectului

Anexa 10 – IOM necesar rechizite

Inter Office Memorandum

Catre: Directia Logistica – Serviciul Achizitii si Transport

De la : Directia Management Documente si Protocol

Ref: Necesar rechizite Serviciul Registratura

Nr./Data: DMDP/U/278/08.08.2015

Pentru buna desfasurare a activitatii in cadrul Serviciului Registratura, va rugam sa ne sustineti in obtinerea urmatorului necesar de rechizite:

4 imprimante de etichete Zebra GK420T;

2 role de etichete plastic albe 50×32 mm;

4 role Zebra, negru.

_________________

XXX

Director DMDP

Intocmit,

Nicoleta Radu

Sef Serviciu