Initierea Si Dezvoltarea Unei Afaceri

cuprins

Introducere

Cap.I Managementul afacerilor

1.1 Scurtă incursiune în istoricul afacerilor

1.2 Satisfacțiile și insatisfacțiile activității antreprenoriale

1.3 Întreprinzători și manageri

1.4 Factori care influențează dezvoltarea antreprenoriatului

1.5 Funcțiile organizației

Cap.II. Cum se pun bazele unei noi afaceri

2.1 Ce este o afacere?

2.2 Strategia afacerii

2.3 Managementul relațiilor cu clienții – cheia succesului în afaceri

Cap.III IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI ȘI EVALUAREA OPORTUNITǍȚILOR

Conceptul de oportunitate de afaceri

Identificarea oportunităților de afaceri.

Evaluarea oportunităților de afaceri

Cap. 4. PLANUL DE AFARCERI

4.1

4.2

4.3

Cap. 5. STUDIU DE CAZ

5.1

5.2

5.3

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Inițierea și dezvoltarea unei afaceri presupune un risc considerabil și un efort susținut pentru a învinge inerția împotriva noului. Persoana care inițiază o afacere, își asumă responsabilitatea și riscurile dezvoltării ei și se bucură de roadele acestei munci este întreprinzătorul sau antreprenorul. El este simbolul tenacității și împlinirii în afaceri.

Derularea unei afaceri este o cursă fără linie de sosire sau cum imi place mie să-i spun: „oceanul fără țărm”. Ea presupune continua străduință pentru îmbunătățire în vederea satisfacerii nevoilor, dorințelor și cerințelor în permanentă schimbare ale clienților.

Pentru a obține succes în afaceri sunt necesare trei lucruri:

În primul rând de cunostințe, dobandite pe parcursul anilor de facultate sau din experiența acumulată într-o organizație sau societate comercială.

În al doilea rând de încredere în sine. Cum se dobândește încrederea în sine? Prin acumularea de cunoștințe. Atunci când cineva știe ce are de făcut și cum trebuie s-o facă, manifestă siguranță de sine.

În al treilea rând și cel mai important lucru necesar succesului în afaceri și nu numai, este perseverența. Nu există om de afaceri care să nu fi trecut prin perioade grele, de criză, dar numai aceia care dovedesc perseverență și sunt capabili să continue în ciuda tuturor greutățior, numai ei reusesc să supraviețuiască și să câștige.

Pentru a înțelege procesul de creare și dezvoltare a unei afaceri, lucrarea a fost structurată în 5 capitole.

Cap.I Managementul afacerilor

După cum rezultă din numeroase studii de analiză asupra factorilor care determină succesul sau insuccesul unei afaceri, managementul este piatra de încercare pentru orice întreprindere.

Într-o definiție destul de simplă, managementul este „procesul de coordonare a resurselor materiale, umane, financiare și informaționale ale unei organizații, în scopul realizării obiectivelor esențiale ale acesteia” .

Unii specialiști în domeniul micilor afaceri definesc managementul ca fiind: “utilizarea profitabilă a acelor resurse care sunt necesare în funcționarea afacerii”

Orice accepține conferim managementului, esențială este combinarea și coordonarea resurselor în vederea realizării misiunii și obiectivelor firmei:

Fig 1.1. Procesul de management

Multe din exemplele oferite de practica afacerilor sugerează faptul că, a conduce o firmă constituie în primul rând o artă, cu toate că la baza procesului de conducere se situează un corp de cunoștințe denumit “știința managementului”.

“Știința managementului – afirmă un expert în micile afaceri – poate fi învățată de majoritatea oamenilor, dar îndemânările de conducere sau arta este dezvoltată la unii oameni mai mult decât la ceilalți . Prima acțiune a managerilor trebuie să fie stabilirea obiectivelor pentru firma respectivă și a mijloacelor, sau mai bine spus elaborarea planurilor pentru activitățile afacerii. În al doilea rând, managerii trebuie să organizeze oamenii și celelalte resurse, într-un aparat logic și eficient, capabil să îndeplinească obiectivele propuse. În al treilea rând, se impune conducerea personalului pe o cale compatibilă cu motivarea acestuia pentru a lucra efectiv, în scopul realizării acelorași obiective. Finalmente, tebuie să se mențină un control adecvat pentru a se asigura că, firma funcționează în așa fel încât, îndeplinirea scopului fundamental nu va constitui o problemă. Aceasta nu înseamnă că, funcțiile managementului sunt exercitate într-o ordine cronologică, ca de exemplu: planificarea în ianuarie, organizarea în februarie, conducerea și motivarea în martie și controlul în aprilie. Nimic mai eronat. Funcțiile managementului trebuie exercitate aproape întotdeauna simultan.

Managementul firmei reprezintă o componentă a științei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută și importantă (peste 50% din literatura mondială de management este consacrată firmei).

Explicațiile acestui lucru:

firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare și valoarea de întrebuințare în cadrul căreia își desfășoară activitatea majoritatea populației ocupate în fiecare țară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;

în al doilea rând, primele cristalizări ale managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea, care în continuare a fost un teren fertil pentru inovările pe planul teoriei și practicii manageriale, cu contribuția directă și nemijlocită a unui mare număr de persoane.

Momentul esențial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială, moment ce se regăsește în toate funcțiile managementului.

Fig.1.2. Schema procesului de management.

Exercitându-și funcții sale, managementul pune în mișcare o serie de activități specifice, grupate după omogenitatea lor în funcțiunile organizației (cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă, personal). De reținut că toate funcțiile managementului se regăsesc în fiecare din funcțiunile organizației (de pildă, funcțiunea de cercetare-dezvoltare implică previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucrează aici și control al activității lor).

Cel care a identificat și analizat pentru prima dată procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5 funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.

Sfera de activități specifice proceselor de muncă se circumscrie sistemului de producție și cuprinde un ansamblu unitar format din forța de muncă, obiecte ale muncii și mijloace de muncă, completat cu o serie de cunoștințe, informații și metode de lucru, a căror interacțiune este dirijată spre atingerea unui obiectiv predeterminat.

În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită funcțiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.

Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiștilor admit:

-multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoștințele solicitate de profesiunea de bază, și cunoștințe, calități și aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare;

-caracterul accentuat creator al activităților desfășurate, managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situații inedite.

Caracteristicile esențiale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea și concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producția a devenit atât de complexă încât nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialiști nu mai sunt în stare să conducă eficient firma. Se conturează astfel treptat teoria universalității managementului printre adepții căreia se află și Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal valabilă a conducerii, că există metode și instrumente manageriale, concepte și principii și chiar un limbaj comun pentru management.

1.1 Scurtă incursiune în istoricul afacerilor

De-a lungul timpului afacerile au avut o dezvoltare mai accentuată sau mai redusă datorită unor numeroși factori. În acest prim subcapitol se face o scurtă prezentare a principalelor momente din evoluția afacerilor și a factorilor care au influențat dezvoltarea acestora.

Originea afacerilor se pierde în negura timpului. Acestea au avut o evoluție sinuoasă, cu perioade de glorie și decădere. Cauza acestei evoluții o constituie modul în care ele au fost percepute de-a lungul timpului. În continuare, prezentăm câteva repere mai importante din această evoluție.

Antichitate. În vechiul Regat babilonian afacerile erau în floare. Cu două milenii înainte de Hristos a apărut Codul lui Hammurabi, care prevedea principiile de comportament și conduită ale comercianților și vânzătorilor ambulanți. În Grecia antică, afacerile și îndeosebi comerțul s-au dezvoltat. Totuși, filozofii greci priveau comerțul cu dispreț. În Roma antică deși comerțul a fost tolerat, nu era văzut nimic nobil în această activitate.

Evul mediu. Această perioadă este una de stagnare. Sistemul feudal și biserica catolică au inhibat dezvoltarea economică. Doar în ultima parte Evului mediu s-a înregistrat o modificare importantă, în special în orașele-republică italiene. Comerțul fiind considerat o activitate degradantă, clerul, nobilii, militarii nu puteau face acte de comerț. În schimb, negustorii nu aveau bani pentru a-și desfășura normal activitatea lor. Soluția găsită a fost apariția formei de asociere “societa en comandita semplice” – societatea în comandită simplă, existentă și astăzi în unele țări. În felul acesta, se unea capitalul nobililor, militarilor și clerului cu priceperea negustorilor – oamenii fără de odihnă – pentru a obține satisfacții ambele părți.

Capitalismul etic. Dezvoltarea urbanismului și comerțul de peste mări au schimbat atitudinea față de afaceri în general și față de comerț în special. Un rol important în schimbarea opticii despre afaceri a avut și religia.

Există două explicații interesante cu privire la modificările în valorile religiei și a atitudinii acesteia față de afaceri.

Werner Sombart arată că iudaismul a fost cel care a avut un rol esențial în schimbarea acestei optici. Deoarece evreii nu puteau deține pământ în Europa și le era interzis să desfășoare activități în anumite domenii, ei au fost impinși spre domeniul afacerilor. La acestea, se adaugă și valorile iudaice: sobrietatea, economia și autocontrolul.

Max Weber arată în lucrarea Etica protestantă și spiritul capitalist că protestantismul a avut un rol fundamental în schimbarea atitudinii față de afaceri și dezvoltarea spiritului antreprenorial. Martin Luther, întemeietorul protestantismului german, a pus accent pe rolul acțiunilor individuale, interpretarea Bibliei și importanța muncii. Jean Calvin, fondatorul calvinismului, a subliniat valorile calvine: modestia, cumpătarea și hărnicia. Calvin a considerat că bogăția este un semn al grației divine, ea fiind agreată de Dumnezeu, dacă este obținută prin muncă.

Modificarea atitudinii față de afaceri are și explicații de natură economică. Apariția, în anul 1776, a cărții lui Adam Smith Avuția Națiunilor a fost esențială pentru fundamentarea teoretică și dezvoltarea eticii capitaliste. Smith a pledat pentru libertatea economică – principiul laissez-fair-ului – pe baza premisei că prin maximizarea interesului personal, fiecare individ va aduce beneficii și avantaje pentru întreaga societate. “Mâna invizibilă” a pieței și concurența creată vor asigura maximizarea beneficiilor sociale, intervenția statului fiind considerată negativă. El a argumentat că piața liberă este un mecanism ingenios, care este reglementat de cerere și ofertă. Mâna invizibilă de astăzi este competiția, care aduce prețuri mai mici, servicii mai bune, calitate superioară și o mai mare varietate de bunuri și servicii. Tocmai de aceea Adam Smith a fost considerat “părintele economiei”.

Un alt moment important în schimbarea atitudinii față de afaceri a fost apariția darwinismului social. În anul 1858, Charles Darwin a scris cartea Originea speciilor, prin care explică evoluția organismelor bioli și avantaje pentru întreaga societate. “Mâna invizibilă” a pieței și concurența creată vor asigura maximizarea beneficiilor sociale, intervenția statului fiind considerată negativă. El a argumentat că piața liberă este un mecanism ingenios, care este reglementat de cerere și ofertă. Mâna invizibilă de astăzi este competiția, care aduce prețuri mai mici, servicii mai bune, calitate superioară și o mai mare varietate de bunuri și servicii. Tocmai de aceea Adam Smith a fost considerat “părintele economiei”.

Un alt moment important în schimbarea atitudinii față de afaceri a fost apariția darwinismului social. În anul 1858, Charles Darwin a scris cartea Originea speciilor, prin care explică evoluția organismelor biologice de la formele inferioare de viață la cele superioare. Esența acestei teorii evoluționiste este că cel mai bine adaptat supraviețuiește. Acest concept s-a extins și la societate în general, darwinismul social reliefând faptul că oamenii cei mai capabili și mai dotați se vor ridica în vârful ierarhiei sociale și aceasta este ordinea naturală a lucrurilor (homo homini lupus).

Darwinismul social a întărit etica protestantă și conceptul laissez-fair – ului a lui Adam Smith. În acest fel, darwinismul social a prevăzut baza ideologică a omului de afaceri din ultima perioadă a secolului al XIX-lea.

Perioada contemporană. În perioada contemporană afacerile au luat o amploare fără precedent. Progresele realizate în tehnologie și comunicații reduc distanțele și timpul. Consecința o constituie globalizarea piețelor, în condițiile menținerii specificului local. Chiar și micile firme se implică în afaceri internaționale. Internaționalizarea nu mai este un apanaj doar al marilor corporații.

1.2 Satisfacțiile și insatisfacțiile activității antreprenoriale

Deținerea și derularea unei afaceri poate aduce multă bucurie, dar și multă tristețe. În prezentul subcapitol sunt sintetizate principalele satisfacții și insatisfacții ale implicării în afaceri proprii, așa cum rezultă ele din literatura de specialitate, dar și din realitatea practică.

Printre cele mai importante satisfacții ale implicării în afaceri sunt următoarele.

a. Controlul propriului destin. Deținerea unei afaceri conferă întreprinzătorului independență. El este cel care ia deciziile și face ca lucrurile să meargă în direcția stabilită de el însuși. Deși aceasta presupune un grad ridicat de responsabilitate, întreprinzătorul dorește să și-o asume. Pentru o persoană care dorește să-și controleze propriul destin libertatea de decizie și acțiune conferite de deținerea unei afaceri pare să fie mai degrabă o necesitate decât un lux .

b. Atingerea potențialului maxim. În afacerea proprie nu există piedici artificiale în exprimarea potențialului întreprinzătorului. Singurele piedici în calea succesului întreprinzătorului sunt cele determinate de propria creativitate.

c. Posibilitatea unui câștig nelimitat. Majoritatea întreprinzătorilor câștigă mult mai mult decât ar lucra pentru alții. Un întreprinzător de succes poate obține un profit care să îi acopere dobânda la capitalul investit și să obțină și un venit care să îi recompenseze din plin riscul asumat prin intrarea în afaceri și talentul managerial. Desigur, cel ce se implică în afaceri nu se așteaptă să piardă bani. Încrederea în abilitățile personale însoțită de o cerere de piață ridicată pentru un produs sau serviciu de calitate poate aduce venituri care să recompenseze din plin eforturile și banii investiți în afacere.

d. Siguranța muncii. Când întreprinzătorul se implică în afaceri, locul de muncă îi este asigurat. El poate lucra atât timp cât dorește. Nu există limită de vârstă pentru a ieși la pensie. Acest avantaj constituie un motiv relevant de implicare în afaceri îndeosebi în ramurile cu tehnologie de vârf, în care fluctuația personalului este foarte mare.

e. Angajarea membrilor familiei. Întreprinzătorul poate oferi tuturor membrilor familiei sale un loc de muncă. Aceasta conferă continuitate afacerii, prin preluarea acesteia de către copii. În plus, există, de regulă, o încredere și o morală mai bună în afacerile derulate de membrii unei familii.

f. Folosirea capitalului acumulat. În loc să investească în afacerile deținute de alții, care pot deveni uneori riscante sau să depună banii la bancă, întreprinzătorul folosește proprii bani în afacerea sa, ceea ce îi crează și o anumită autonomie financiară.

g. Aplicarea cunoștințelor și deprinderilor proprii. Dacă o persoană nu poate găsi un loc de muncă adecvat pregătirii sale din cauza excesului ofertei de forță de muncă în domeniu, a limitei de vârstă, sexului, handicapului fizic, ea poate iniția o afacere proprie. De asemenea, chiar și persoanele care au deja un loc de muncă își dedică o parte din timpul liber activităților antreprenoriale.

h. Ieșirea din rutină. Implicarea în propriile afaceri duce la eliminarea rutinei, plictiselei și frustrării datorate muncii monotone. Multe persoane simt nevoia de schimbare, doresc să realizeze lucruri noi și să părăsească activitățile precedente plicticoase. Inițierea unei afaceri proprii este o șansă foarte bună de a împlini această satisfacție personală.

i. Prilejul de a contribui la binele comunității. Întreprinzătorul, realizând că este mare nevoie de un anumit produs sau serviciu, îl oferă comunității, atrăgându-și aprecierea acesteia. În plus, prin diferite acțiuni de sponsorizare sau filantropice va contribui la mai binele comunității din care face parte.

j. Putere și influență. Deținerea unei afaceri conferă o anumită putere și influență. Întreprinzătorul decide modul în care vor acționa salariații săi. De asemenea, prin puterea sa poate influența cursul unor acțiuni, ceea ce îi crează o satisfacție psihologică deosebită.

În timpuri mai vechi, unele persoane au ales cariera militară pentru a avea putere și influență. În timpurile moderne, puterea se obține mai ușor în afaceri și în politică.

Cele mai importante riscuri și dezavantaje ale implicării în afaceri sunt următoarele.

a. Incertitudinea venitului. Oscilațiile în evoluția afacerii pot determina fluctuarea veniturilor. De asemenea, succesul depinde adesea de unele evenimente cruciale asupra cărora întreprinzătorul nu are control. Având de făcut față unor numeroase obligații financiare, întreprinzătorul este ultimul care va fi plătit.

b. Riscul pierderii întregului capital investit. În cele mai multe afaceri întreprinzătorul contribuie cu o importantă sumă de bani sau alte active personale. Acești bani și resurse vor fi pierdute, dacă afacerea nu reușeste. Fluctuațiile prețurilor, schimbarea modei, problemele de muncă pot amenința și chiar periclita până și o afacere profitabilă. Și odată cu eșecul în afaceri se pierde și o parte din reputație.

c. Povara responsabilității totale. Întreprinzătorul este singurul răspunzător de succesul sau eșecul afacerii sale. Și responsabilitățile cresc odată cu mărimea firmei. Dacă pentru unele persoane conducerea poate fi atractivă, pentru altele ea poate constitui o adevarată povară. Deciziile luate îl afectează nu numai pe întreprinzător și firma sa, ci și pe salariați, clienți și poate chiar comunitatea din care face parte. De aceea, unele persoane preferă să lucreze pentru alții, limitându-și responsabilitatea în cadrul programului de lucru.

d. Riscul de carieră. Una din grijile majore pe care o au persoanele care doresc să devină întreprinzători este dacă ele vor mai fi capabile să mai găsească un loc de muncă sau să se întoarcă la vechiul loc de muncă, în caz de eșec. Această preocupare o au în special persoanele care au un loc de muncă sigur și un salariu ridicat.

e. Apelarea la experți. Deoarece întreprinzătorul nu poate fi cunoscător în toate domeniile de activitate, el trebuie să apeleze la experți. Deși el este cel ce conduce afacerea, se poate trezi în situația de a “asculta ordinele” experților la a căror servicii apelează. Deși literar vorbind întreprinzătorul nu trebuie să facă ceea ce spun experții, el trebuie să țină cont de sugestiile lor, pentru a avea succes. Pentru unele persoane acest fapt poate constitui o lezare a spiritului de independență.

f. Frustrare în caz de succes. Dacă afacerea prosperă, numărul de salariați va crește, iar unele activități vor trebui delegate altor persoane, ceea ce poate fi frustrant pentru cel ce a inițiat afacerea. Însă cea mai neplăcută decizie în caz de creștere este de a ceda controlul firmei altora, prin transformarea firmei în societate pe acțiuni.

g. Abateri de la etică. Succesul în afaceri pare să ceară unele abateri de la valorile și etica personală. În unele ramuri, practicile de afaceri pot fi în conflict cu principiile etice ale întreprinzătorului. Și aceasta poate crea o stare de disconfort total la unele persoane.

h. Program de lucru foarte încărcat. Întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El este cel care sosește primul și pleacă ultimul din firmă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă aproape totul, de la producție, la vânzare. Și aceasta timp de 14-16 ore pe zi și sapte zile pe săptămână, uneori fără concediu de odihnă.

i. Deteriorarea relațiilor familiale. Implicarea în afaceri presupune un mare consum de energie și timp din partea întreprinzătorului. Programul de lucru prelungit face să rămână puțin timp pentru cei apropiați. Dacă au fost implicați și banii proprii, presiunea în familie crește și relațiile familiale se pot deteriora, preț pe care unele persoane nu doresc să-l plătească.

j. Pierderea sănătății. Poate că cel mai mare risc al derulării unei afaceri este îmbolnăvirea. Banii pot fi puși la loc, o casă poate fi reconstruită, soția și copii se pot adapta. Însă unii întreprinzători care suferă eșecuri financiare nu-și pot reveni psihic, cel puțin o perioadă. În afară de aceasta, există așa numitele boli psihosomatice – dureri de cap, dureri de spate, dureri stomacale – determinate de programul de lucru foarte încărcat al întreprinzătorului.

1.3 Întreprinzători și manageri

Multă lume fie confundă întreprinzătorul cu managerul, fie îi deosebește dar nu știe care ar fi diferențele dintre ei. Subcapitolul de față face o distincție între întreprinzător și manager și reliefează asemănările și deosebirile dintre aceștia.

Inițierea unei afaceri este în mod clar o activitate complexă. Ea presupune un simț de previziune deosebit referitor la toate aspectele legate de afacere. În plus, ea cere o anume atitudine cu privire la activitatea managerială. Aceasta derivă din rolul și responsabilitățile unice pe care le are întreprinzătorul. Dacă un manager are doar responsabilitatea unui anumit aspect legat de o funcție specifică, întreprinzătorul este responsabil pentru întreaga afacere.

Întreprinzătorul se deosebește de manager și din punct de vedere al comportamentului în practicile de afaceri. Acestea diferă în toate sferele de activitate ale afacerii. În continuare vom descrie comportamentul antreprenorial și managerial în șase domenii critice ale afacerii: orientare strategică, fructificarea oportunității, angajarea resurselor, controlul resurselor, structura conducerii și politica de recompense.

1. Orientare strategică. Orientarea strategică este acea dimensiune a afacerii care abordează factorii ce duc la elaborarea strategiei firmei. Această orientare este determinată de modul de fructificare a oportunității.

Întreprinzătorul are tendința de exploatare a oportunităților existente în mediul său de afaceri, fără a fi constrâns de disponibilitatea resurselor.

Managerul, deși recunoaște necesitatea fructificării oportunităților, se concentrează în primul rând pe modul de utilizare a resurselor disponibile și pe care le poate controla.

Această dimensiune reliefează una din principalele trăsături ale întreprinzătorului – creativitatea și spiritul inovator.

Comportamentul antreprenorial al acestei orientări este favorizat de următorii factori: diminuarea marjei oportunităților de afaceri, schimbări rapide în tehnologie, modificarea dorinței și capacității de cumpărare a noilor produse sau servicii, reglementările guvernamentale în domeniul afacerilor.

Comportamentul managerial al acestei orientări este favorizat de factori precum existența contractelor de muncă, criteriile de performanță privind utilizarea resurselor existente și sistemul de planificare pe termen lung.

2. Fructificarea oportunității. Gradul de implicare și exploatare a unei oportunități este diferit la întreprinzător față de manager.

Întreprinzătorul dorește să profite de oportunitatea apărută foarte rapid, pe termen scurt, într-un mod aproape revoluționar. De aceea, se și consideră de către unele persoane că întreprinzătorii și-ar asuma riscuri exagerate.

Managerul se angajează în oportunități de lungă durată, într-un ritm mai lent, evolutiv, dar care poate părea staționar.

Comportamentul antreprenorial în fructificarea oportunității este favorizat de următorii factori: orientarea spre acțiune, preponderența deciziilor pe termen scurt, gestiunea flexibilă a riscului, un număr redus de elemente constitutive ale deciziei.

Comportamentul managerial în fructificarea oportunității este favorizat, prin contrast, de următorii factori: un număr mare de elemente constitutive ale deciziei, care reduc flexibilitatea; strategia evoluționară, care urmărește consensul; reducerea riscului; gestiunea crizei, care presupune acceptarea numai a acelor acțiuni care sunt compatibile cu resursele actuale ale firmei.

3. Angajarea resurselor. Întreprinzătorii se angajează într-un proces multistadial de folosire a resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare stadiu. Ei încearcă să maximizeze valoarea creată prin minimizarea volumului de resurse implicat, desigur, cu prețul asumării unei risc mai mare. Orientarea antreprenorială cere să se facă un pic mai mult cu un pic mai puțin.

Managerii se concentrează pe utilizarea unistadială a resurselor, cu un grad ridicat de implicare și numai după o evaluare detaliată.

Comportamentul antreprenorial este favorizat de următorii factori: nevoia previzibilă de resurse, lipsa controlului pe termen lung, nevoile sociale, cererea internațională.

Comportamentul managerial este determinat de următorii factori: reducerea riscului personal, datorită disponibilității resurselor; politica de stimulente; eficiența managerială, care cere un profit stabil; sistemul de alocare a capitalului; sistemul planificării formale.

4. Controlul resurselor. Întreprinzătorul este adeptul folosirii deprinderilor, talentului și ideilor altora. El caută să folosească aceste resurse într-un mod cât mai corespunzător.

Managerul dorește, în schimb, să dețină proprietatea și controlul resurselor sau să angajeze personalul necesar realizării sarcinilor. El este interesat în primul rând de utilizarea eficientă a resurselor de care dispune.

Comportamentul antreprenorial în controlul resurselor este favorizat de următorii factori: specializarea crescândă a resurselor; durata mare de viață a resurselor, comparativ cu necesitățile; riscul învechirii și demodării; riscul inerent oricărei afaceri de început; folosirea temporară a unor resurse.

Comportamentul managerial este favorizat de factori precum: putere, statut și răsplată financiară; coordonare; eficiență; inerția și costul schimbării; structura ramurii.

5. Structura de conducere. Întreprinzătorul dorește să cunoască în mod direct fiecare domeniu al afacerii. Faptul că el închiriază resursele necesare și nu folosește salariați proprii determină dezvoltarea unei structuri informale de conducere.

Managerul, pe de altă parte, vede relațiile de conducere mai formal, cu precizarea drepturilor și obligațiilor specifice atribuite prin delegarea sarcinilor. Aceasta decurge direct din folosirea resurselor și salariaților proprii.

Unii autori au încercat să facă distincție între întreprinzători și manageri, sugerând că este exclus ca un bun întreprinzător să fie și bun manager. Întreprinzătorul este privit ca o persoană egocentrică și idiosincratică și, prin urmare, incapabil de a conduce. Totuși, deși sarcinile manageriale sunt substanțial diferite de cele antreprenoriale, talentul managerial este, cu toate acestea, esențial. Variația se datorează alegerii mijloacelor specifice.

Comportamentul antreprenorial este favorizat de factori precum: nevoia coordonării unor resurse necontrolabile; flexibilitatea în conducere; necesitatea controlului; dorința de independență a salariaților. Comportamentul managerial este favorizat de unii factori precum: necesitatea definirii clare a autorității și responsabilității; cultura organizațională; sistemul de recompense; teoria conducerii.

6. Sistemul de recompense. Întreprinzătorul se concentrează în mod explicit pe crearea și realizarea de valoare. Cei ce au investit bani în crearea afacerii vor dori să-i recupereze cât mai repede. Ca un corolar al concepției bazată pe crearea de valoare, firmele antreprenoriale tind să-și fundamenteze sistemul de recompense pe performanțe – acolo unde performanța este strâns legată de valoare. De asemenea, firmele antreprenoriale preferă să recompenseze mai degrabă echipele decât indivizii.

Managerul se concentrează mai puțin asupra maximizării și distribuirii valorii. El are în vedere, atunci când iau deciziile, în special protejarea poziției lui și siguranța postului. Sistemul de recompense se bazează în primul rând pe responsabilitățile individuale și pe performanțele privind realizarea obiectivelor privind profiturile pe termen scurt. Recompensele au menirea de a stimula creșterea nivelurilor de responsabilitate.

Comportamentul antreprenorial este încurajat de următorii factori: speranțele individuale, cerințele investitorilor, concurența.

Comportamentul managerial apare ca urmare a presiunii unor factori precum: normele sociale, evaluarea anuală a performanțelor, cerințele acționarilor publici.

În concluzie, privit prin prisma comportamentului în practicile de afaceri, întreprinzătorul diferă în multe privințe de manager. Se poate spune că toți întreprinzătorii sunt manageri, în sensul că ei trebuie să-și conducă propria afacere, însă nu toți managerii sunt și întreprinzători. Aceasta pentru ca în bună măsură marile firme au devenit foarte structurate cu reguli stricte necesare controlării unor entități de o asemenea mărime. Micile firme nu au aceste probleme.

Antreprenoriatul conține o bună doză de management. Însă antreprenoriatul și managementul nu sunt sinonime. Antreprenoriatul presupune un management specific, cu propriile sale concepte, scopuri și metode. El se bazează pe gestiunea riscului și nu pe minimizarea acestuia, pe orientarea spre oportunități și nu spre resurse, pe acțiune și nu pe analiză, pe o structură informală, suplă de conducere și nu pe una formală. Aceste caracteristici derivă și din trăsăturile specifice întreprinzătorului. Sintetic, diferențele dintre întreprinzător și manager sunt redate în tabelul 1.3.

Tabel 1.3 Trăsături specifice întreprinzătorului și managerului

Din perspectiva trăsăturilor personale se poate afirma că unii întreprinzători vor putea deveni cu dificultate manageri în firme mari, întrucât aici spiritul antreprenorial este în mare parte îngrădit. Pe de altă parte, managerii din firmele mari pot deveni întreprinzători de succes, atunci când au calitățile antreprenoriale necesare și când împrejurările le oferă oportunități de afaceri viabile.

1.4 Factori care influențează dezvoltarea antreprenoriatului

Succesul sau eșecul în afaceri se poate datora unei mari diversități de factori. În acest subcapitol sunt sintetizați cei mai relevanți factori de natură macro și microeconomică ce pot influența dezvoltarea antreprenoriatului.

După parcurgerea capitolului veți putea cunoaște:

factorii macroeconomici care pot influența dezvoltarea antreprenoriatului;

factorii microeconomici ce pot influența dezvoltarea antreprenoriatului;

modalitățile prin care poate fi evitat sau diminuat eșecul privit prin prisma factorilor prezentați

Multă lume consideră că este prea mare riscul implicării în afaceri. Alții sunt încântați de avantajele potențiale pe care le pot obține și nu mai iau în considerare cauzele potențiale ale eșecului în afaceri. Ori, decizia de intrare în afaceri trebuie luată cu înțelegerea deplină a riscurilor implicate și a modului în care aceste riscuri pot fi evitate sau diminuate.

În afaceri, concurența este mare și rata eșecului firmelor noi și a celor mici este destul de ridicată. Cunoașterea factorilor care au dus la succesul sau eșecul acestor firme poate fi un important pas făcut de întreprinzător pentru evitarea eșecului în afaceri.

Factorii care influențează dezvoltarea antreprenoriatului sunt atât de natură macroeconomică cât și microeconomică.

Factori macroeconomici

Dezvoltarea sau inhibarea antreprenoriatului se poate datora unor factori macroeconomici, obiectivi, asupra cărora întreprinzătorul nu poate acționa. Acestea sunt.

a. Evoluția generală a economiei. Fiecare economie are faze de creștere și de declin. În fazele de creștere afacerile prosperă și se dezvoltă. În fazele de recesiune îndeosebi firmele noi și cele mici sunt puternic afectate, deoarece sunt mult mai sensibile la aceste fluctuații ale economiei.

b. Inflația. Într-o economie cu o inflație scăzută afacerile prosperă, rata profitului fiind frecvent peste cea a inflației. În economiile inflaționiste, inflația produce serioase probleme în lumea afacerilor. Creșterea costurilor materiale și a celor cu forța de muncă măresc sensibil cerințele de capital circulant. Dacă perioada inflaționistă persistă, unele firme pur și simplu nu mai pot face față acestui fenomen, datorită concurenței și a controlului foarte redus asupra prețurilor.

c. Rata dobânzii. Dacă rata dobânzii este scăzută, împrumuturile se acordă în condiții avantajoase pentru întreprinzător. Când rata dobânzii este foarte ridicată, firmele care apelează la împrumuturi financiare sunt foarte vulnerabile. Rata înaltă a dobânzii afectează îndeosebi numerarul, ceea ce pentru multe firme poate însemna eșecul. Unul dintre motive este că firmele noi se confruntă cu problema expansiunii, în condițiile în care nu au capital suficient. Ratele crescânde ale dobânzii tind de asemenea să reducă activul net, dacă împrumuturile au o pondere ridicată.

De asemenea, rata ridicată a dobânzii stimulează mai degrabă economisirea, prin depunerea banilor la bănci și nu implicarea în afaceri, întrucât puține sunt domeniile în care se poate obține o rată a profitului mai ridicată decât rata dobânzii.

d. Accesul la capital. Existența unor programe de finanțare a afacerilor facilitează dezvoltarea antreprenoriatului. Totuși, întreprinzătorul are dificultăți în a accede la capital, în special în fazele de început ale afacerii. De cele mai multe ori băncile preferă să acorde împrumuturi firmelor mari, stabile, întreprinzătorul trebuind astfel să se bazeze în mare măsură pe resursele interne ale firmei. În plus, firmele mici, prin natura lor, nu pot avea acces la surse externe de capital, cum ar fi emisiunea de acțiuni sau obligațiuni. De asemenea, inflația reduce tendința de economisire și în acest fel fondurile disponibile pentru afaceri se diminuează și ele.

e. Reglementările guvernamentale. Reglementările guvernamentale au un impact deosebit asupra dezvoltării antreprenoriatului. Multe din reglementările guvernamentale diminuează însă șansa de supraviețuire în afaceri. Impactul acestor reglementări este cu mult mai mare asupra firmelor noi și a celor mici.

Factori microeconomici

În afară de factorii macroeconomic care pot favoriza succesul sau eșecul în afaceri, există și factori microeconomici, de natură subiectivă, asupra cărora întreprinzătorul poate acționa. În continuare vom reda principalii factori microeconomici care dezvoltă sau inhibă antreprenoriatul.

a. Competența antreprenorială. În cele mai multe afaceri noi principala cauză a eșecului o reprezintă incompetența antreprenorială. Mulți întreprinzători nu au pur și simplu calitățile necesare derulării unei afaceri. Ei fac greșeli majore pe care un întreprinzător experimentat, bine pregătit le sesizează ușor și le evită.

În mod ideal, întreprinzătorul potențial trebuie să aibă deprinderi în domeniul producției, financiar, aprovizionare și vânzări. Lipsa deprinderilor în aceste domenii critice poate duce la eșec.

Multe aspecte legate de incompetența antreprenorială pot fi atribuite faptului că implicarea în faceri pentru unele persoane este o situație neașteptată. Aceste persoane sunt în afaceri fie că nu au o altă alternativă de muncă, fie că au fost îndemnate de cei apropiați să se implice în afaceri, deși nu au calitățile și tragerea de inimă necesare, fie ca le-a surâs norocul unei moșteniri care i-a luat pe nepregătite.

b. Controlul financiar. Pentru ca întreprinzătorul să aibă succes, el trebuie să instituie un control financiar adecvat și aceasta pentru că marja erorilor este foarte redusă, în special în faza inițială a afacerii. Sănătatea financiară a firmei este pândită de trei pericole: insuficiența capitalului, o politică de credit necorespunzătoare și investiții exagerate în fonduri fixe.

c. Controlului stocurilor. Dintre toate responsabilitățile antreprenoriale, controlul stocurilor este cel mai neglijat. Aceasta poate duce la numulțumirea clienților și în final pierderea clientelei. Întreprinzătorul nu numai că poate avea stocuri prea mari, dar și structura acestora poate fi necorespunzătoare. Multe din articole pot fi domodate sau depreciate, ceea ce duce la diminuarea capitalului de lucru. Un control roguros al stocurilor evită acest lucru.

d. Planificarea. Schimbările rapide de pe piață impun elaborarea unor strategii adecvate. Planurile bine elaborate permit întreprinzătorului să obțină avantaje superioare din oportunitățile ce apar și să prevină unele dificultăți ce ar putea apare. Planificarea nu înseamnă pur și simplu a gândi despre viitor. Ea presupune stabilirea unor obiective și determinarea metodelor de atingere a acestora. Omisiunea planului duce la o creștere necontrolată. Pe măsură ce firma se dezvoltă, cresc și problemele în dificultate. Uneori întreprinzătorii încurajează creșterea rapidă, fără a fi capabili să o gestioneze. Fără planificare, gestiunea creșterii devine foarte dificilă, iar profiturile scad. Prin omisiunea planificării, întreprinzătorul își poate pune speranțe nejustificat de optimiste în afacere, ceea ce se poate transforma în iluzie.

e. Amplasarea. Pentru unele afaceri amplasarea este critică. Adesea însă amplasarea este aleasă pur și simplu pentru faptul că s-a găsit un loc disponibil, fără un studiu prealabil. Această eroare poate duce la pierderi considerabile în special în comerțul cu amănuntul. În amplasarea unei afaceri trebuie luați în considerare doi factori: costul amplasării și volumul de vânzări aferent.

f. Activitatea de marketing. Vânzările reprezintă succesul oricărei afaceri. Din păcate, unii întreprinzători au falsa impresie că produsele sau serviciile se vând singure. Ei nu agrează ideea că trebuie făcute eforturi pentru ca produsul sau serviciul să fie vândut. Adevărul este însă că puține produse se vând singure. Un plan de marketing bine întocmit este esențial pentru conștientizarea consumatorilor. Unii întreprinzători văd diminuarea vânzărilor mai degrabă ca un fenomen izolat decât ca o simptomă a unui efort de marketing insuficient. În asemenea situații, întreprinzătorul încearcă să stimuleze vânzările prin reducerea prețurilor, tactici de vânzări agresive, sau reclamă. Însă aceste măsuri nu vor avea eficiență, dacă nu se găsesc soluții specifice fiecărei probleme de marketing. Reducerea prețurilor nu poate înlocui amplasarea neadecvată, iar reclama nu va vinde un produs învechit.

g. Factorul uman. Salariații experimentați contribuie din plin la succesul afacerii. Mulți întreprinzători însă au probleme serioase cu personalul. Ei se plâng de calitatea lucrului prestat, absenteism, pauze lungi și dese și refuzul salariaților de a urma instrucțiunile. Salariații nemulțumiți nu numai că pierd timpul și risipesc resursele firmei, dar îndepărtează și clienții. Cercetările arată că aproximativ 70% din clienți sunt pierduți datorită serviciilor de slabă calitate și indiferenței salariaților. Cauza principală a acestor dificultăți o constituie ignorarea personalului propriu. Un număr destul de ridicat de întreprinzători își consumă timpul cu problemele de producție, vânzări și cele financiare și rezolvă problemele personalului în mod superficial. Întreprinzătorul nu va avea salariați loiali și eficienți dacă nu va acorda o atenție specială angajării, instruirii și îndrumării personalului.

h. Evidența financiar-contabilă. Deși ținerea defectuoasă a evidenței financiar-contabile crează serioase dificultăți întreprinzătorilor, introducerea unui sistem de contabilitate corespunzător este adesea trecută cu vederea. Chiar și condițiile în care un contabil cunoscător instituie un sistem finaciar-contabil eficient, întreprinzătorul trebuie să înțeleagă informațiile financiare respective și să fie capabil să le utilizeze în luarea deciziilor.

i. Atitudinea. Fără o atitudine corespunzătoare în afaceri, întreprinzătorul nu va avea succes. Succesul presupune un volum de muncă deosebit și mari sacrificii. De asemenea, implicarea în prea multe activități care nu au legatură cu afacerea poate fi foarte dăunătoare. Un alt aspect deosebit de important îl constituie comportamentul etic. Cei care înșeală vor câștiga doar pe termen scurt și nu de multe ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de mari fie pe lucruri care satisfac doar orgoliul întreprinzătorului (mobila, mașină luxoasă etc.), fie pentru familie pot de asemenea ruina afacerea.

j. Frauda și dezastrul. Multe firme suferă eșecuri datorita fraudei și dezastrelor. Frauda se poate datora furturilor clienților, furturilor salariaților, spargerilor. Cea mai obișnuită formă de fraudă o reprezintă furturile clienților. Salariații pot fura din diferite motive: deprinderi costisitoare, lăcomie, tentație, prilej, ciudă pe întreprinzător, impresia că nu sunt plătiți suficient. Spargerile reprezintă cel mai mare pericol pentru întreprinzători. Printr-o politică managerială și de asigurare adecvată aceste fraude pot fi eliminate sau cel puțin diminuate. Dezastrele sunt evenimente naturale neprevăzute: inundații, furtuni puternice, grindină. Întreprinzătorul poate evita efectul catastrofal al acestor evenimente asupra afacerii doar prin asigurarea bunurilor firmei.

1.5 Funcțiile organizației

Activitățile desfășurate în cadrul organizației sunt multiple și variate și pentru a putea fi mai bine înțelese și gestionate au fost grupate pe categorii. Astfel a apărut conceptul de funcție a organizației, definită ca un ansamblu relativ omogen de activități, care de regulă contribuie la îndeplinirea unor obiective specifice și utilizează tehnici specializate.

Criteriile uzuale sunt de regulă:

Identitatea activităților (ex.: toate actele de vânzare se includ într-o singură categorie);

omplementaritatea activităților (ex.: încheierea contractelor comerciale și derularea lor fac parte dintr-o singură categorie);

Convergența spre aceleași obiective (ex.: recrutarea, selectarea, remunerarea, instruirea converg spre același scop, respectiv „angajați potriviți la locul potrivit, motivați și competenți”, justificând includerea în aceeași categorie).

Fayol (1916) a descris primul șase funcții ale organizației:

-Tehnică (producerea de bunuri și servicii);

-Comercială (cumpărarea de resurse și vinderea de bunuri și servicii);

-Contabilă (înregistrarea operațiunilor);

-Financiară (asigurarea fondurilor financiare);

-De securitate (a bunurilor și persoanelor);

-Administrativă (prin care se realizează funcțiile managementului).

În prezent, în literatura română de specialitate este utilizată următoarea clasificare:

-Cercetare – dezvoltare (activități de cercetare pentru dezvoltarea produselor și tehnologiilor, proiectare, investiții, modernizarea și dezvoltarea capacităților de producție, informare-documentare)

-Producție (planificarea și lansarea producției, fabricarea sau prestarea serviciului, urmărirea producției, CTC, transport intern..)

-Comercială (aprovizionarea, desfacerea, servicii postvânzare, gestiune stocuri, depozitare, publicitate, transport extern…)

-Financiar-contabilă (planificare, execuție financiară, audit intern, analiza rezultatelor, contabilitate…);

-Personal (analiza nevoilor de personal, recrutare și selecție, evaluarea performanței, remunerarea, motivarea, dezvoltarea profesională, asigurarea sănătății, serviciile sociale)

Cap II. Cum se pun bazele unei noi afaceri

2.1 Ce este o afacere?

Afacerea reprezintă efortul organizat al unor indivizi de a produce și a vinde pentru profit bunurile și serviciile care satisfac cereri ale societății.

În tradiția liberei întreprinderi, indivizii sunt liberi să decidă ce să producă, cum să producă și la ce preț să vândă (de fapt acestea sunt cele trei probleme fundamentale ale economiei).

Câteva concepte legate, direct sau indirect, de afaceri sunt necesarela început de drum.

Piața este locul (abstract, dar chiar și fizic) unde se întâlnesc vânzătorii de produse și servicii cu clienții (cumpărătorii) acelor produse și servicii.

Concurența este rivalitatea dintre afaceri pentru a vinde potențialilor clienți. În general, concurența se încadrează într-unul din următoarele tipuri:

concurență pură (perfectă) este situația unei piețe unde sunt mulți clienți (cumpărători) și vânzători pentru același produs și nu există un anumit client sau vânzător suficient de puternic pentru a afecta prețul produsului;

concurență monopolistă este situația unei piețe cu mulți clienți și relativ mulți vânzători, dar vânzătorii reușesc să-și diferențieze produsele de cele ale competitorilor;

oligopol este situația unei piețe (sau industrii) în care există puțini vânzători;

monopol este situația unei piețe (sau industrii) în care există un singur vânzător;

monopol natural este situația unei industrii în care investițiile cerute pentru a deschide noi centre ar fi atât de costisitoare încât ar contraveni interesului public.

Întreprinzătorii sau antreprenorii sunt oameni care construiesc (încep), dezvoltă și conduc o afacere, riscându-și pentru aceasta timpul, eforturile și banii. Întreprinzătorii mai sunt cunoscuți și sub numele de patroni, asociați, investitori, parteneri sau acționari, dar fiecare din aceste sinonime are o nuanță aparte:

– Patronii sunt proprietarii afacerii și sunt întreprinzători doar în măsura în care au construit, au pornit și/sau au dezvoltat afacerea ei înșiși. Moștenitorul unei afaceri poate deveni de exemplu patron, prin succesiune, fără să fie întreprinzător.

– Termenul de investitor accentuează latura de investire a banilor într-o afacere, dar de cele mai multe ori este vorba de afacerea construită, pornită și dezvoltată de altcineva, iar investitorul primește în schimbul banilor un titlu de participație la profit (acțiuni, părți sociale). În cazul societăților pe acțiuni, acest titlu este negociabil și investitorul se mai numește și acționar. În cazul societăților cu răspundere limitată, titlul nu este negociabil și investitorul se mai numește și asociat.

– Termenul de partener se referă la un asociat cu rol antreprenorial, în general în domeniul serviciilor profesionale (consultanță, publicitate, avocatură).

Consumatorii sunt persoane care cumpără bunuri și servicii pentru nevoile lor personale (nu pentru a le revinde).

Bunuri de consum sunt produsele cumpărate de consumatori, pentru nevoile lor personale.

Afacerile sunt de două feluri:

B2C (business to consummer)¸ dacă produsele și serviciile oferite se adresează consumatorilor și

B2B (business to business), dacă produsele și serviciile oferite se adresează altor afaceri, acestea încorporându-le în propriile produse și servicii.

Resursele unei afaceri sunt: resursele umane, materiale, informaționale și financiare.

Profitul este ceea ce rămâne după ce se scad cheltuielile afacerii din veniturile din vânzări.

Oferta este cantitatea dintr-un produs sau serviciu pe care furnizorii sunt dispuși să o vândă la fiecare din prețurile posibile. Cererea este cantitatea dintr-un produs sau serviciu pe care cumpărătorii sunt dispuși să o cumpere la fiecare din prețurile posibile.

Prețul pieței este prețul la care cantitatea cerută dintr-un produs sau serviciu egalează oferta, în ipoteza concurenței pure. În concurența reală, prețul de piață este prețul mediu la care s-au încheiat cele mai recente tranzacții de un anumit tip.

Utilizarea celor patru categorii de resurse în cele patru etape de dezvoltare ale unei afaceri au fost ilustrate în tabelul următor:

Tabelul 2.1. Utilizarea resurselor

Echivalentul englezesc business se folosește frecvent ca sinonim pentru afacere.

Întreprindere sau firmă sunt de asemenea sinonime, cu nuanța accentului pe cadrul instituțional al afacerii.

Afacerile moderne pornesc de la conceptul de strategie, având atât construcții ofensive, cât și construcții defensive.

O afacere are două scopuri sau obiective fundamentale:

1. Supraviețuirea (să reziste pe piață un timp indefinit, înfruntând concurența, sindicatele, autoritățile, luptând cu propriile ineficiențe, evaluând riscurile și asigurându-se împotriva lor)

2.Câștigul sau Profitul (să maximizeze avantajele proprietarilor afacerii – întreprinzătorilor, acționarilor sau patronilor).

La prima vedere, condiția a doua este suficientă, pentru că în viața de zi cu zi, supraviețuirea pare cu atât mai ușoară, cu cât câștigurile sunt mai mari.

În afaceri, însă, lucrurile nu stau chiar așa. Supraviețuirea este dată de posibilitatea de a trece peste momentele grele și ține de rezerve, prudență și capacitatea de previziune, adaptabilitate, agilitate, evaluarea riscurilor asumate și asigurarea lor. Supraviețuirea este asigurată de viabilitatea construcției defensive a afacerii.

Pe de altă parte, profitul este cu atât mai mare cu cât riscurile asumate sunt mai mari, ținând de eficacitatea construcției ofensive.

Prin urmare, cele două condiții nu merg chiar în același sens: o afacere extrem de profitabilă poate însemna un risc mare de a nu supraviețui (de exemplu FNI sau orice joc piramidal), în schimb o afacere care supraviețuiește de multă vreme nu este neapărat și profitabilă (de exemplu, agricultura în Uniunea Europeană).

Concluzie: Administrarea afacerilor vizează studiul influențelor asupra întreprinderii, modul în care acestea sunt structurate și administrate și modul în care operează. Include studiul naturii și rolurilor managementului, mai ales sarcinile cheie de planificare, controlul și luarea deciziilor, precum și studiul importanței informațiilor și comunicației.

2.2 Strategia afacerii

Pentru a demara o afacere este necesară întocmirea unui plan de afaceri, conform modelului :

1. Planul de afaceri

Definiție : « Planul de afaceri stabilește în mod precis care este obiectivul și cum este atins. El reprezintă elementul de bază, documentul de lucru, (…) prezintă experiența managerială, logica în afaceri, integritatea fiscală și cunostințele despre produs. » (Carlton Helming, fondator al Helming & co, CPA’ Sand Smal Business).

Conținut

Date generale despre firmă: dresa, numărul de telefon, fax, număr cont, acționari, conducere, realizări.

Prezentarea pe scurt a afacerii: în ce constă obiective, avantaje, cum poate fi realizată, cu ce eforturi materiale, financiare, umane, capitalul de pornire necesar, câștigul potențial.

Disponibilități de realizare: planul de aprovizionare, de producție, personalul necesar, prezentarea tehnică a produsului (serviciului) respectiv.

Modul de vânzare: politica de prețuri, tactici de vânzare, strategia de marketing și publicitate, relațiile cu clienții și concurența

Modul de conducere: managementul afacerii: informațiile financiare, capitalizarea, dividente, activitatea de cercetare-dezvoltare.

Realizarea obligatorie în doua – trei variante de probabilitate, potențiale :

În anexe se pot prezenta : tehnologia de fabricație (grafic), liste de prețuri pentru materii prime, materiale, energie, resurse umane, lista echipamentelor necesare, costul de fabricație pe produs etc. Nici un fel de sfat acordat uneori din exterior nu poate fi urmat întocmai, pentru cp fiecare afacere este unică în felul ei. Nu există o retetă unică pentru succesul unei afaceri.

2. Idei pentru cei care doresc să pornească o afacere

« Începeți cu oameni deosebiți. Fiți veseli și bucurați-vă de plăcerea de a constitui propriul dumneavoastră vis! » (Ibc Montgomerz, presedinte la Cannondale Biczcle Corporation).

« Mecanismul prețurilor să fie funcțional și mobil pentru a putea duce inainte afacerea »  (Mark Stevens, expert în managementul afacerilor).

« Instituțiile nu mai fac planuri pe termen lung. Desigur, trebuie să-și planifice producția și distribuția produselor, dar trebuie să țină seama de faptul că orice cifră pe care o iau în calcul cu ani înainte, probabil că nu este reală » (Charles Handz, expert în management internațional).

« afaceristul român trebuie să învețe cum se fac afacerile în străinătate pentru a putea profita din plin de ocaziile care se ivesc și a evita riscurile » ( Mark A. Meyer, reprezentant juridic al international Practice Group).

Pentru demararea unei afaceri, inițiatorul trebuie să dea răspuns la întrebările:

În ce constă originalitatea afacerii ?

Posedați un spațiu pentru desfășurarea activităților respective ?

Aveți certitudinea aprovizionării cu resurse neesare, materiale umane și financiare ?

Ați identificat piața pe care ati putea pătrude ?

Cât de mare și de puternică este concurența ?

Când ve-ți efectua primele încasări și plați ?

Cum, când și unde urmăriți să vă diversificați afacerea ?

Apoi analizați :

Clienții, mărimea pieței și tendințele acesteia

Competența, partea de piață și vânzările estimate

Politicile de prețuri, de distribuție și reclamă.

Definirea afacerii, procesul respectiv și contextul afacerii

Determinarea segmentului potențialilor consumatori, strategii și costurile distribuției

Analizarea avantajelor și strategiile copetitive, implementarea și conducerea afacerii.

Din punct de vedere tehnic planul dvs. Trebuie să aibă două mari părți, în cadrul cărora modul de prezentare poate să difere (cele mai importante sunt de regulă încadrate). Prima parte se referă la descrierea întreprinderii și a oamenilor. Folosiți o dezvoltare logică de la geneza proiectului sau crearea societății, până la starea reală la carea s-a ajuns. Un investitor preferă întotdeauna luciditatea.

Încercați să fiți cât mai concret: inutil să adăugați o biografiea oamenilor – cheie în anexe, dar subliniați realizările lor cele mai marcante și buna lor cunoaștere a pieții. Respectiv partea utilă a unui curriculum vitae – maximum cinci rânduri de persoană – de aceea care va convinge că sunteți omul sau echipa cerută de situație. Evocați politica sociala proiectată sau adoptată (recrutarea personalului, cointeresarea și motivație, cercuri de calitate etc.). După mijloacele umane, prezentați în aceeași manieră mijloacele materiale, financiare sau comerciale.

În funcție de faptul că sunteți în căutarea unui partener pentru startul sau pentru dezvoltarea unei întreprinderi existente modul de tratare a problemei va fi diferit. În primul caz proiectul de dezvoltare tratează întreprinderea prin prisma proiectului; deci proiectul trebuie prezentat cu obiective, produse, piețe din care să decurgă structurile viitoare ale întreprinderii, resursele și politica ce va fi urmata. În cel de al doilea caz, proiectul de dezvoltare nu este decât unul din aspecte: vor trebui, în acest caz cunoscute, structurile sale, istoricul, piețele perspectivele și apoi proiectul.

Prima parte trebuie, de asemenea, să reflecte gândirea strategică. Părerea pesonala asupra viitorului profesiei, evoluției concurenței, asupra locului întreprinderii, în sectorul său este vital. În egală măsură și descrierea potențialului întreprinderii, a forțelor, dar si a slăbiciunilor sale: este inutil să încercați să le ascundeți, mai bine le prezentați explicând modul cum considerați că le veți depăși. Dacă prima parte este statică, a doua este dinamică. Strategiile trebuie documentate.

Zece sfaturi practice pentru întocmirea unui plan de afaceri:

Indicați clar ce așteptați de la viitorul partener (o simpla participare financiară sau un rol de consilier, o concepție strategică, puncte de sprijin în străinătate etc.).

Evitați să înecați cititorul în detalii. Apelați la mai mulți specialiști să vă citească planul de afaceri înainte de a formula versiunea definitivă și de a o prezenta. Viitorul proiectului dvs. poate să depindă de aceasta.

Nu ezitați să afirmați că scenariul prezentat de dvs. este cel optim în raport cu scenariile concurente.

Prezentați ipoteze minime și maxime care toate să aibă credibilitate.

Estimați (măcar la modul general) elasticitatea principalelor variabile: rezultate, cifra de afaceri, costuri, prețuri de vânzare, cerere potențială etc.

Suprimați informațiile confidențiale din exemplarele care nu sunt destinate partenerului dvs.

Puneți în evidență punctele tari, dar nu le ascundeți pe cele slabe, mai degrabă indicați cum ar putea fi acestea gestionate sau minimizate.

Un plan de afaceri nu este imuabil: la un an după ce a fost elaborat, dacă proiectul a progresat, planul dvs. de afaceri devine inevitabil depășit. Este mai bine să îl reactualizați decât să precizați că nu mai este absolut la zi atunci când îl prezentați.

Nu prezentați un plan de afaceri ca o cerere de credit ceea ce îl interesează pe partenerul de investiție nu este raportul solvabilitate/lichiditate imediată sau permanentă a plasamentului său, cât mai ales capacitatea ca la termenul prevăzut sa genereze profit. În schimb, la discuția cu un bancher, prezentați într-un document special ratele necesare (suprimând, la nevoie, cifrele confidențiale).

Angrenați în elaborarea proiectului întreaga echipă de conducere: toți cei care vor fi participat la elaborarea planului de afaceri se vor simți direct interesați de realizarea lui.

Răspundeți la următoarele întrebări înainte de a intra într-o afacere :

Familia dumneavoastră este de acord?

Dacă este un fapt că familia joacă un rol în viața profesională a fiecăruia, acest lucru este cu atât mai adevărat în cazul unui creator de întreprindere care implică direct sau indirect familia sa în alegerea pe care o face. Este deci absolut necesar ca familia să vă aprobe inițiativa. Este absolut necesar ca ea să fie perfect conștientă de dificultățile pe care astfel de decizie le poate antrena, precum și de toate eventualele neplăceri. Creearea unei întreprinderi nu trebuie percepută de familie numai ca un risc, ci și ca o perspectivă de viitor. Cu cât mai mult vă veți bucura de înțelegerea și colaborarea familiei, cu atât șansele de succes sunt mai mari.

Aveți o sănătate bună?

Este un lucru primordial. Meseria de patron, mai ales în faza creării firmei, implică o solicitare foarte mare, atât de nervoasă, cât și fizică, orare prelungite, alergatură, oboseală. Gândiți-vă la riscurile de boală care pot să vă afecteze serios proiectele pe care le-ați făcut.

Aveți vârsta potrivită?

Printre salariații ce se lansează în afaceri mulți sunt în jurul vârstei de patruzeci de ani, o vârstă la care se cumulează experiența profesională, eventual anumite disponibilități financiare dar și dorința de schimbare. Puneți-vă întrebarea de mai sus, dar aveți în vedere că sunt creatori de succes cei care au trecut de vârsta adolescenței, iar alții care au vârsta pensionării.

Vă cunoașteți motivațiile profunde?

Psihologii au studiat adeseori ascunse, ale creatorilor de întreprinderi: dorința de revanșă, ambiția de a se afirma sau de a-și depași condiția etc. De fapt, dorința de a iniția o afacere este determinantă de mai multe motivații. Atenție deci:

la caștiguri: sunt mai mult o consecință a reușitei, decât un motor al acesteia;

la independență: faptul de a nu mai fi subordonatul altei persoane nu înseamnă automat că veți fi independent; un conducator de întreprindere își multiplică dependențele: față de clienți etc.;

la dorința de schimbare; creearea unei întreprinderi nu trebuie să se constituie într-o fugă din fața unei situații profesionale considerată prea puțin satisfăcătoare.

Aveți trei trăsături de caracter care sunt indispensabile?

Să ne referim în primul rând la clișeele obișnuite care se consideră că îi caracterizează pe cei insistenți și câștigători. Nu există un profil psihologic tip al întreprinzătorului. Totuși, trei trăsături de caracter sunt necesare în toate cazurile:

dorința și gustul efortului: trebuie să vrei și să nu te menajezi.

aptitudinea de a te reface +după un eșec, ceea ce presupune să nu te descurajezi.

mare capacitate de adaptare: o întreprindere impune o continuă schimbare pentru a se adapta la noile piețe, noile produse și noilor persoane.

Aveți capacitate de convingere ?

În toate etapele vieții întreprinderii dvs. va trebui să vă dovediți foarte convingător. De la început aceasta va fi situația cu banca de la care scontați să obțineți un credit. Banca nu vă va analiza, în toate cazurile, cifrele prezentate. Ea va susține proiectul dvs. numai dacă simte că are viitor, nu numai în funcție de experiența sa, ci și de modul cum veți ști să îl prezentați. Iată de ce va trebui să dați o deosebită atenție expunerii de motive : finalitatea proiectului și beneficiul său trebuie să apară de la început. Daca nu, afacerea dvs. pornește greșit. Această putere de convingere va trebui să o exercitați asupra clienților și colaboratorilor, de-a lungul întregii vieți de conducător de întreprindere.

Stăpâniți anumite elemente de contabilitate ?

Nu este nevoie să fiți un specialist în contabilitate pentru a crea o întreprindere. Dar este neplăcut și dificil să nu înțelegeți nimic. Chiar dacă anumiți întreprinzători mărturisesc că la început au fost complet ignorați în acest domeniu, orice creator de întreprindere trebuie să cunoască și să înțeleagă anumite noțiuni de bază, cum ar fi necesarul de fonduri de rulment, stocuri, credite, etc.

V-ați gândit la viitorii colaboratori ?

Nu vă propuneți să recrutați simpli executanți care nu vor avea suficient caracter pentru a vi se opune și pentru a vă evita posibilele greșeli. Mulți dintre noii conducători de întreprinderi nu știu să reziste tentației de a juca de la început rolul de ‘stăpân singur’. Procedând astfel riscați să vă înconjurați de oameni fără personalitate, dispuși oricând să vă aprobe.

V-ați asigurat rezerve financiare ?

Este foarte important. Desigur sunt mulți întreprinzători care demarează cu suma minimă cerută pentru constituirea unei societăți. Dar aceasta nu este întotdeauna sau de regulă suficient. Este necesar să vă puneți și să raspundeți pozitiv la trei întrebări.

dispuneți de suficiente economii pentru a face eventualele investiții necesare sau pentru a rezista un timp înainte ca întreprinderea dvs. să înceapă sa producă profit ?

sunteți propietarul locuinței sau al localului în care veți demara afacerea? Aceasta reprezintă o securitate materială foarte importantă.

aveți în familie o persoană cu profesie stabilă și remunerată suficient pentru a face față cerințelor familiale în cazul în care întreprinderea nu aduce imediat veniturile scontate ?

Vă propuneți să vă lansați în funcție de competență sau de piață ?

Este evident nevoie de amândouă. Dar un specialist care demarează o afacere trebuie să-și exploateze, mai degrabă, cunpștiințele, chiar și numai pentru a evita dificultățile legate de însușirea unei noi profesiuni. Dar sunt și întreprinzători care se lansează în afaceri pentru a folosi un segment de piață fără a beneficia de cunnoștiințele necesare.

Puteși să vă bazați pe relațile pe care le aveți ?

Majoritatea cretorilor se gândesc că pot găsi susținere și colaboreatori printre prieteni. Acest lucru nu se verifică întotdeauna. De regulă, cei care vă sunt apropiați vor saluta ideea de a crea o întreprindere ; problemele apar atunci când îi veți solicita financiar, când vor apărea reticențe și va fi repusă în discuție justețea inițiativei pentru sprijinul dvs. de întreprinzător. De multe ori apar dificultăți între prieteni care se asociază, dar nici situațiile contrare nu sunt excluse.e multe ori apar dificultăți între prieteni care se asociază, dar nici situațiile contrare nu sunt excluse.

Veți putea să păstrați vechea ocupație în perioada demarării ?

Aceasta ar fi ideal , dar nu este întotdeauna posibil. În majoritatea cazurilor se demarează după ce sunt rupte legăturile cu vechea ocupație. Toruși ar fi în avantajul dumneavoastră să continuați să lucrați în profesia anterioară, măcar până când propria întreprindere va incepe să funcționeze. Aceasta vă va da un plus de siguranță.

Fig 2.1. Conceptul practic pentru demararea și realizarea unei afaceri

2.3 Managementul relațiilor cu clienții – cheia succesului în afaceri

Managementul relațiilor cu clienții (CRM= Customer Relationship Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme și se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității acestora. O strategie de tip CRM permite unei firme o adaptare rapidă a comportamentului organizațional la schimbările apărute pe piață și astfel firma va putea satisface mult mai bine doleanțele si exigențele clienților săi.

Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucerești un client decât sa menții unul existent”, în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcție de ramură și produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent.

Modul în care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel: Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfășurării afacerilor. S-a observat însă că aceștia migrează cu ușurință de la un producător la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite acțiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promoționale, reduceri de preț, puncte de fidelitate etc. In ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia și care generează împărtășirea entuziasmului său in grupurile sale de referință.

III

II

I

Figura 2.2. Etapele abordării clienților din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinată de recunoașterea faptului că relațiile personalizate cu clienții reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relații individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creșterea gradului de fidelizare și retenție a clienților.

Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potențialilor clienți, atragerea acestora printr-o ofertă deosebită, observarea nevoilor acestora și rezolvarea lor astfel încât clienții sa fie entuziasmați. Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clienții potențiali și actuali, în vederea atragerii și fidelizării lor.

Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienților dar constată că și concurenții procedează la fel. Rezultatul constă într-o lipsă totală de diferențiere, în loc de competitivitatea așteptată. Gregory Carpentier într-un articol „Changer les regles du jeu” publicat in revista „Les Echos” este de părere că trebuie aplicată o strategie CRM în acest context. Înainte de a stabili satisfacția și fidelizarea clienților obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să știe că preferințele și percepțiile clienților sunt rezultatul unui proces de învățare. Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigențele clienților astfel încât acest proces de învățare sa se efectueze în profitul firmelor. Dacă scopul „jocului” rămâne satisfacerea și fidelizarea clienților, rolul unei strategii CRM este de a redefini continuu regulile „jocului”.

Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client” este de părere că o firmă trebuie să-și concentreze eforturile pe clienții fideli, singurii care merită relații personalizate și într-o mai mică măsură pe clienții adepți ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie să le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca concurenta. Cât despre clienții ocazionali aceștia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întrețină reputația mărcii.

Managementul relațiilor cu clienții poate fi definit ca un proces ce se derulează în 4 etape și care se bazează pe dezvoltarea relațiilor cu clienții:

Figura 2.3. Procesul de management al relațiilor cu clienții

Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relații cu clienții este reprezentat de informații –atât datele interne, cât și cele externe referitoare la clienți. Dezvoltarea tehnologiei informației și disponibilitatea instrumentelor informaționale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul organizațiilor. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie „dominată de tehnologie”.

CAP. III

IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI ȘI EVALUAREA OPORTUNITǍȚILOR

3.1 Conceptul de oportunitate de afaceri

Figura 3.1. Factorii de succes la înființarea unei afaceri

Primul lucru pe care trebuie să-l facă o persoană după ce a luat decizia de a se implica în afaceri, îl constituie identificarea unei idei posibile de afacere din care să rezulte oportunități viabile.

O oportunitate atractivă și bine definită reprezintă fundamentul, piatra de temelie a unei afaceri de succes. Este important să se facă distincție între ideea de afacere și oportunitate de afacere. Oportunitatea în sens antreprenorial este o idee care poate fi transformată într-o afacere. Oportunitatea trebuie să îndeplinească câteva caracteristici:

– să fie atractivă;

– să fie durabilă;

– să fie de actualitate;

– să aibă în vedere un produs sau serviciu care creează sau adaugă valoare cumpărătorului sau utilizatorului final.

Acțiunile de elaborare a unui studiu de fezabilitate privind afacerea are scopul de a transforma ideea de afaceri în oportunitate. Procesul de identificare a ideilor de afaceri și evaluare a oportunităților este influențat de doi factori:

Tipul afacerii în care se dorește să se intre.

Întreprinzătorul (instruirea, educația, posibilități financiare, situația familială a acestuia).

Misiunea întreprinzătorului este aceea de a identifica acea afacere care îl ajută cel mai bine să-și realizeze scopul urmărit.

Identificarea oportunităților de afaceri.

Există o mare varietate de surse de idei de afaceri. Întreprinzătorul trebuie să determine care dintre aceste idei are un potențial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri. Există două mari categorii de surse de idei de afaceri:

Studierea tendințelor de evoluție macroeconomică

Conjunctura microeconomică.

Prospectarea tendințelor de evoluție macroeconomică

Numeroase idei de afaceri se pot inspira din studierea și evoluția tendințelor macroeconomice. Cele mai importante tendințe macroeconomice sunt: demografice, sociale, tehnologice și tendințele în afaceri.

a. Tendințele demografice

Demografia studiază caracteristicile și evoluția populației. Pentru oportunitățile de afaceri un interes deosebit îl reprezintă studiul segmentelor de populație și al diferitelor categorii ale populației în funcție de vârstă, sex, educație. Două categorii de vârstă sunt semnificative pentru afaceri:

– tinerii între 20-30 de ani care își schimbă preferințele în mod frecvent creând posibilitățile de afaceri;

– bătrânii al căror număr a crescut.

b. Tendințele sociale. Tendințele sociale care generează oportunități de afaceri sunt:

– modificarea structurii familiei ;

– modificarea preferințelor și a modului de coabitare;

– creșterea interesului pentru mediul înconjurător.

c. Tendințele tehnologice. Acestea pot genera oportunități de afaceri în domenii ca:

– folosirea calculatorului;

– utilizarea faxurilor;

– poșta electronică;

– telefonia mobila.

d. Tendințele în afaceri.

Acestea pot genera oportunități care rezultă în colaborarea tot mai clară a marilor firme cu firmele mici și mijlocii în realizarea unor produse sau prestarea unor servicii.

Studierea conjuncturii microeconomice

Numeroase surse de idei de afaceri apar și la nivel microeconomic. Numeroase aspecte legate de micromediul economic sunt surse viabile de idei de afaceri. Prezentăm în continuare câteva din acestea:

Experiența precedentă în muncă a întreprinzătorului.

Cele mai multe idei de afaceri provin din experiența dobândită anterior de întreprinzător. Experiența anterioară este considerată un „block starer ” care reprezintă punctul de plecare în afaceri al întreprinzătorului. Experiența într-un domeniu l-a făcut competent pentru a oferi produse concurențiale, iar concurența l-a făcut să cunoască bine furnizorii, clienții și modul de operare al afacerii.

Hobby-uri și vocații.

Transpunerea unei pasiuni într-o afacere este o alternativă relativ frecventă. Întreprinzătorii pot avea succes în afaceri întrucât lucrează cu pasiune în domeniul în care îl stăpânește foarte bine. Această afacere este de mici dimensiuni în care întreprinzătorul singur sau cu unii membrii ai familiei sau prieteni. Produsele sunt de bună calitate dar uneori nu se vând . de aceea întreprinzătorul trebuie să studieze piața și apoi să încerce să transforme hobby-ul într-o afacere viabilă.

Contactele sociale.

Relațiile sociale pot juca un rol important în înființarea unei firme întrucât ele pot furniza idei de afaceri:

– relațiile cu clienții care pot furniza idei valoroase privind introducerea unui nou produs sau serviciu;

– relațiile cu distribuitorii pot oferi informații utile privind calitatea și defectele produselor și pe această bază se pot aduce îmbunătățiri;

– participarea la târguri și expoziții care furnizează informații și care oferă cadrul de discuții cu distribuitorii și unde se pot observa tendințele pieței și se pot identifica unele idei potențiale pentru o nouă afacere;

– relațiile speciale: relațiile cu prieteni, cu rudele, cunoștințele, pot oferi idei valoroase ce pot fi valorificate.

Constatări personale.

Uneori observația directă a unei nevoi zilnice poate deveni o sursă de inspirație pentru un produs sau serviciu de succes.

Cercetări proprii deliberate.

Studiile de fezabilitate arată că descoperirile apar după ce persoana respectivă a depus un efort stăruitor de a se documenta într-un domeniu de afaceri în care se ocupă. Cercetarea deliberată presupune: cercetarea ziarelor, a revistelor, a cărților de specialitate. În cadrul unei firme brainstormingul poate furniza idei de afaceri.

Apelarea la institute de cercetare de la care se poate cumpăra un patent al unei invenții după care acesta se poate valorifica într-o afacere proprie.

Apelarea la internet. Prin internet se pot obține alte surse valoroase de idei de afaceri. Oferă conexiuni utile privind ideile de afaceri.

3.3. Evaluarea oportunităților de afaceri

1. Necesitatea evaluării oportunităților.

Odată identificată oportunitatea de afaceri este necesar ca ea să fie evaluată în mod corespunzător. Nevoia evaluării oportunităților se impune din două motive:

Evaluarea corectă și obiectivă a oportunităților reduce probabilitatea ca decizia de a intra în afaceri să se reducă doar la intuiție. Deseori, întreprinzătorii de succes au o intuiție deosebită în evaluarea șanselor de reușită în afaceri, însă intuiția nu este o caracteristică universală proprie tuturor întreprinzătorilor. Uneori întreprinzătorii pot avea o viziune fixistă asupra potențialului produselor oferite, ei văzând doar obiectivul urmărit, nu și piedicile, dificultățile în realizarea acestuia.

Oferirea eventualilor investitori a unei evaluării bine documentate a afacerii. Investitorii sunt foarte atenți și riguroși când investesc în afaceri și nu vor lua în considerare afacerile care nu au pregătită documentația necesară care să evalueze afacerea. Investitorii aleg doar câteva afaceri potențiale în care doresc să investească. Evaluând oportunitatea, întreprinzătorul trebuie să argumenteze și să confirme așteptările favorabile ale investitorilor și să infirme îndoielile cu privire la reușita afacerii.

2. Criterii de evaluare a oportunităților

Evaluarea oportunităților se face luând în considerare câteva criterii:

-durata de viață;

-mărimea pieței;

-protecția față de concurență;

-investiția cerută;

-gradul de risc;

-originalitatea;

-câștigurile așteptate.

a) Durata de viță

Fiecare oportunitate are o durată de viață specifică care depinde de natura afacerii. Orice afacere parcurge 4 stadii: început, creștere, maturitate, declin. Intervalul de timp în care o investiție are un potențial maxim de succes este denumit „fereastra oportunității”. Această fereastră se închide și se deschide în funcție de condițiile pieței și de afacerea în sine. În faza de început, fereastra oportunității este larg deschisă pentru că lipsește concurența sau este foarte redusă. Pe măsură ce produsele parcurg ciclul de viață, concurența crește, cerințele clienților se modifică, profitul scade și fereastra începe să se închidă. Trebuie precizat că este dificil să se stabilească momentul când această fereastră se va închide. Analiza atentă a duratei de viață și a profitului estimat în diferite faze poate oferi o imagine a potențialului oportunităților.

b) Mărimea pieței.

Este un criteriu esențial în evaluarea oportunităților cel puțin din două motive:

piața unui produs trebuie să fie suficient de mare pentru a fi atractivă;

mărimea pieței poate influența nivelul investițiilor cerut pentru exploatarea ei.

De regulă este de preferat o piață cât mai mare. Uneori sunt de preferat și piețele mici, întrucât piețele mari atrag concurenți, iar investițiile pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o nișă de piață specializată, o firmă nouă poate elimina cheltuielile ocazionate de distribuția extensivă și organizarea vânzării. Nișele de piață pot oferi avantaje firmelor noi dispunând de resurse limitate.

c) Protecția față de concurenți.

Pentru ca o idee de afaceri să devină o oportunitate viabilă ea trebuie să fie protejată față de concurență. Cel mai sigur mod de protecție se face prin patente, mărci de fabrică, sau mărci de comerț. Uneori este foarte dificil de a asigura protecție pe toată durata produsului (de exemplu produsele electronice au mari dificultăți în recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare datorită rapidității apariției produselor concurente).

d) Investiția cerută.

O oportunitate de afaceri este cu atât mai viabilă cu cât investiția cerută nu este prea mare. În multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare și nu aduce destul de repede elemente substanțiale întreprinzătorului. Finanțările succesive reduc participarea acestuia la un nivel care nu-i răsplătește efortul depus și riscul asumat. O oportunitate costisitoare, deși dezirabilă poate deveni prohibitivă pentru întreprinzătorul care nu are suficient capital. În acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu se vor fructifica pentru că întreprinzătorul nu deține nici parțial capitalul pentru investiții (adesea, investitorii doresc ca întreprinzătorii să se implice și din punct de vedere financiar suficient de mult).

e) Gradul de risc.

Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie să fie prea mare și nici hazardat. Riscul asumat trebuie să fie calculat. Gradul de risc depinde de:

-nivelul capitalului investit;

-perioada de timp;

-gradul de noutate al produsului;

-gama de fabricație;

-gradul de imitare al produsului.

Dacă întreprinzătorul deține o singură afacere gradul de risc este mai mare. Dacă întreprinzătorul va finanța mai multe afaceri își va dispersa riscul.

f) Originalitatea.

O afacere va avea succes mai mare cu cât va fi mai originală. Originalitatea poate varia de la o singură adaptare la o idee cu totul nouă. O idee originală se deosebește de o ideea mai puțin originală prin stadiul din faza inițială. Această distincție se bazează pe introducerea unui nou procedeu tehnologic pentru realizarea unui produs și pe nevoia servirii a noi segmente de piață. O riginalitatea este determinată de perioada de timp. Ea se concretizează de cele mai multe ori prin diferențierea produsului. Prețul nu va constitui o problemă atunci când produsul oferă avantaje superioare față de produsele concurenților.

g) Câștiguri acceptabile.

O oportunitate trebuie să asigure un câștig acceptabil pentru a justifica asumarea riscului antreprenorial. Termenul „acceptabil” este o noțiune relativă care depinde de:

– volumul capitalului investit;

– termenul de recuperare al investiției;

– gradul de risc asumat;

– alternativele existente.

Oportunitățile de afaceri care presupun un capital substanțial, o durată mare de recuperare și grad de risc ridicat nu pot fi luate în considerare deși pot aduce venituri considerabile în timp. Un câștig este considerat acceptabil numai dacă se ia în considerare costul de oportunitate care variază de la o perioadă la alta, astfel, ceea ce poate fi atractiv pentru o persoană poate fi neatractiv pentru alta datorită unei disponibilități mai atractive.

3. Erori frecvente în evaluarea oportunităților

Evaluarea unei idei de afaceri poate fi elementul decisiv în înțelegerea dezvoltării afacerii. De aceea întreprinzătorul trebuie să știe să evite câteva erori care se pot face în procesul evaluării oportunității.

a) Subiectivismul

Multor întreprinzători le lipsește obiectivitatea atunci când evaluează potențialul unei afaceri. Tehnicienii sunt înclinați să supraevalueze calitatea produsului respectiv. Ei pot scăpa din vedere multe alte elemente de detaliu, acest lucru putând fi evitat prin investigarea riguroasă a tuturor ideilor care vin în legătură cu afacerea.

b) Cercetarea superficială a pieței.

De multe ori unii întreprinzători nu conștientizează importanța studiului pieței atunci când pun bazele unei afaceri. Ei suferă de așa numita „miopie” managerială. Alții nu înțeleg că trebuie să aibă în vedere și durata ciclului de viață atunci când se introduce un produs nou. Nici un produs nu devine profitabil instantaneu, nu se vinde de la sine și nu va avea succes o veșnicie. Întreprinzătorii nu trebuie să aibă în vedere doar ciclul de viață al produsului ci să și cunoască faptul că un produs la momentul potrivit este deosebit de important pentru succesul afacerii. Această sincronizare este capitală. Ei trebuie să intervină atunci când fereastra oportunității este larg deschisă.

c) Neînțelegerea corespunzătoare a cerințelor tehnice.

Introducerea unui produs sau serviciu presupune de multe ori folosirea unor tehnici noi. Neanticiparea diferențelor tehnice care pot apărea în proiectarea și realizarea noului produs poate duce la eșec. Întreprinzătorii nu pot prevedea totul atunci când studiază proiectul înainte de a-l iniția. Apariția unor modificări tehnice neprevăzute duce în mod frecvent la irosirea timpului și creșterea costurilor.

d) Estimări financiare optimiste.

O greșeală obișnuită care se la face la introducerea unui produs nou este estimarea foarte optimistă a fondurilor necesare pentru realizarea produsului. Uneori întreprinzătorii sunt ignoranți în domeniul financiar sau pot fi victimele unor estimări necorespunzătoare. Destul de des costurile necesare introducerii unui produs nou sunt estimate la doar 50% din necesitățile reale.

e) Ignorarea prevederilor legale.

Orice afacere trebuie să se supună unor restricții legale. Normele de protecție a asigurării muncii, normele privind protecția consumatorului, normele de igienă, normele de protecția mediului, de comercializare, protecția partenerilor și mărcilor sunt toate elemente care trebuie să fie scăpate din vedere, pentru că neluate în seamă pot duce la prăbușirea afacerii.

Cap. IV PLANUL DE AFACERI

Planul de afaceri este un studiu complex care se elaborează în vederea începerii unei afaceri noi, în cazul în care interprinderea solicită credite pentru investiții și restructurare, pentru constituirea unei societăți mixte, în caz de fuziune, divizare, etc. Planul de afaceri permite investitorilor de capital, băncilor, altor agenți economici să cunoască starea actuală și perspectivele întreprinderii în competiție cu alți parteneri. Planul de afaceri trebuie să dea răspunsuri la câteva întrebări fundamentale:Cine sunteți? Ce faceți? De unde veniți? Unde vreți să ajungeți?.

Planul de afaceri trebuie să fie realist, fiabil, credibil, ambițios și să cuprindă indicatori tehnici și economico-financiari care să poată fi realizați pe termen și lung. Din stabilirea clară a obiectivelor strategice și din fundamentarea indicatorilor trebuie să se contureze soluții și măsuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse. Planul de afaceri se fundamentează pe o concepție strategică, care să asigure întreprinderii (firmei) creșterea puterii competiționale și maximizarea profitului. La elaborarea acestei lucrări trebuie angrenată întreaga echipă de conducere.

Planul de afaceri trebuie să cuprindă un rezumat care să prezinte elementele esențiale ce rezultă din analiză și proiectare și o scurtă caracterizare a produselor care constituie obiectul proiectului. Această caracterizare se referă la perspectiva relansării firmei ca urmare a mediului economic favorabil și a realizării unor performanțe ridicate în comparație cu alți agenți ecnomici.

Calitatea planului de afaceri depinde de calitatea concepției și de efortul depus pentru reușita lui. Planul de afaceri cuprinde două părți: diagnosticul economic și evaluarea activității viitoare.

Pentru a putea aborda problematica (aparent teoretică și formală) a planului de afaceri, prezentul capitol este structurat în cadrul a 3 întrebări simple, la care răspunsurile încearcă să convingă întreprinzătorul – întemeietor al unei firme – cu privire la utilitatea acestui plan de afaceri, ca instrument viu de conducere a propriei sale afaceri.

Întrebările sunt:

Ce este un plan de afaceri ?

De ce este nevoie de un plan de afaceri ?

Care este conținutul unui plan de afaceri ?

1. Ce este un plan de afaceri?

Pentru a înțelege ce este un plan de afaceri trebuie definit întâi conceptul de „afacere”.

O definiție neconvențională a acestui concept, poate fi: intenția unei persoane (fizice sau juridice) de a face sau a întreprinde anumite activități în scopul obținerii unui profit.

O afacere trebuie așadar bine pregătită, din timp, exact așa ca atunci când pentru construcția unei case; trebuie ca înainte de a porni construcția efectivă, să se pună pe hârtie sub forma unui proiect concepția și calculele. Acest proiect este planul de afaceri: proiectul afacerii. Și, evident o afacere bună necesită un plan de afaceri bine conceput.

Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

– un întreprinzător (omul de afaceri), care își asumă conștient anumite riscuri și dorește să obțină un anumit profit

– mai multe activități care consumă resurse și care generează profit (ideea de afacere)

– un mediu în care se desfășoară aceste activități (mediul de afaceri).

2. De ce este nevoie de un plan de afaceri?

Înainte ca zidurile halei de fabricație sau oricare alte spații ale firmei să fie construite, conceptul firmei se naște în mintea oricărui întreprinzător parcurgând câteva etape:

– la început a fost ideea de afacere

– apoi din idee s-a născut viziunea la care pentru a ajunge ai nevoie de o strategie

– și în final pentru a aplica strategia ai nevoie de planul afacerii .

Iată de ce acest plan reprezintă pe de o parte instrumentul intern prin care se realizeză controlul și conducerea firmei, întregul proces de demarare al firmei.

În egală măsură planul de afaceri reprezintă și un instrument extern, fiind și un instrument excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta „transmite” tuturor clienților, furnizorilor, partenerilor strategici, finanțatorilor, acționarilor, că întreprinzătorul știe cu certitudine ce are de făcut, iar într-o economie de piață funcțională, partenerii de afaceri serioși apreciază acest lucru și îl vor percepe ca pe un actor pertinent al mediului economic.

3. Care este conținutul unui plan de afaceri ?

Nu există două afaceri la fel. Nu există două organizații la fel. Și de asemenea nu există formule magice pentru elaborarea planurilor de afaceri.

Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv și pragmatic.

Anumite aspecte tipice este bine să fie atinse în elaborarea planului de afaceri. Prin abordarea acestora, întreprinzătorul demonstrează că are o percepție globală asupra afacerii, că înțelege toate aspectele ei, atât cele tehnice cât și cele financiare sau de resurse umane. Demonstrează mediului exterior (dar și celui interior) că stăpânește situația.

Principalele aspecte care pot fi avute în vedere în cadrul unui plan de afaceri sunt:

a. Viziune, strategie

b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă

c. Analiza pieței

d. Analiza costurilor de operare

e. Investiții necesare

f. Proiecții financiare

g. Anexe

a. Viziune, strategie

Cuvinte pretențioase, dar în esență atât de simple. Totul pleacă de la viziune. Fiecare întreprinzător are o viziune.

– „Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Dacia”

– „Vreau să fabric confecții pentru copii”

– „Vreau să produc și să comercializez sucuri din fructe de pădure”

– „Vreau să înființez o rețea de Internet – cafe”

– „Vreau, vreau, vreau . . . ”

„Vreau – iată o viziune. Această viziune e de fapt obiectivul final către care întreprinzătorul se îndreaptă prin afacerea sa. Calea pe care a hotărât să o pornească pentru a atinge și împlini viziunea este strategia firmei.

Pentru a clarifica noțiunea de strategie trebuie să răspunzi la următoarele întrebări:

Care este esența afacerii ? Ce anume va genera bani și profit ?

Cum vor arăta produsele/serviciile ?

Existp deja un model sau un prototip ?

Cine vor fi clienții ?

Există o ofertă comparabilă pe piață ?

Unde se va ajunge într-un interval de 5 ani. Trebuie fixate obiective cuantificabile!

Care este punctul forte determinant în realizarea obiectivelor ?

Există un consens între asociați/acționari referitor la problemele mai sus menționate?

b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă

Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a înțelege afacerea în sine, afacerea din prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc în jurul voinței unui/unor oameni, apoi se dezvoltă și funcționează, conduse de acei oameni. Parafrazând zicala populară “omul sfințește locul” putem fără îndoială afirma că “managerul sfințește afacerea”. Managerul sau viitorul manager ar trebui să-și pună întrebări de genul:

Ce experiență practică aduce în afacere ?

De ce cunoștințe teoretice dispune ?

Ce referințe poate prezenta ?

Este familia saa dispusă să îl sprijine ?

Dispune de mijloace financiare pentru a întreține familia în perioada dificilă de început a afacerii ?

Dispune de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea ?

Dispune de aport în natură pentru a sprijini afacerea ?

Cunoștințele/experiența sa sau a partenerului său acoperă domeniile cheie ale afacerii?

Unde va localiza sediul organizației ?

De câți angajați este nevoie ?

Ce calificări trebuie să aibă angajații ?

Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut ?

Se poate găsi pe piața muncii specializările necesare ?

Există schița unei structuri organizatorice ?

Unde va fi localizată afacerea ?

Pentru a putea avea în vedere toate criteriile ce privesc alegerea amplasamentului (locația) afacerii.

c. Analiza pieței

De ce există o afacere ? Ca să vândă anume produse/servicii către piață. O analiză a pieței, a modului în care a evoluat în trecut și a modului în care se anticipează pe viitor evoluția acesteia, sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.

Este important să răspundem la întrebări referitoare la:

Clienții noștri

Cine sunt clienții ?

Firme sau persoane fizice ?

Cum se poate segmenta piața ?

Cum este piața potențială împărțită din punct de vedere geografic ?

Se știe cât de mare este volumul pieței potențiale ?

Există un plan de acțiune pentru atragerea clienților ?

Concurența

Ce știi despre concurență ?

De câți angajați dispune ? Ce forță de vânzare ?

Ce cote de piață are ?

Ce avantaje competitive are ?

Ce strategii de preț are concurența ?

Dar strategii de comunicare/reclamă ?

Piața

Cum se apreciază evoluția vânzărilor ?

Care este prognoza cererii ?

Politici de marketing

Există o strategie de produs ?

Este stabilită o politică de distribuție ?

Există o politică de preț și condiții de plată ?

Se ocupă cineva de o politică de imagine, de comunicare cu piața ?

Activitățile de marketing și politicile de marketing :

d. Analiza costurilor de operare

Acest capitol este dedicat înțelegerii și evidențierii costurilor de funcționare curentă a activității.

Realizarea lui demonstrează deopotrivă înțelegerea aspectelor tehnologice, economice și manageriale ale activității curente. Demonstrează că înțelegem fluxul tehnologic, că știm de ce infrastructură de utilități avem nevoie, câți oameni trebuie să angajăm și în ce structură trebuie să îi dispunem.

Este bine să avem în vedere și să nu omitem costuri ca de exemplu:

Costuri de înființare a firmei:

Autorizații

Înscrierea în Registrul Comerțului.

Costuri curente:

Materii prime

Materiale consumabile, materiale auxiliare,

Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere,

prime și bonusuri

Costuri de training și formare personal

Impozite și taxe locale

Servicii externe

Contabilitate

Consultanță fiscală

Consultanță juridică

Consultanță în management

Consultanță IT

Consultant PR

Costuri de spațiu

Spațiu de birouri

Spațiu de producție

Spațiu de vânzări

Spațiu de depozitare

Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curățenie, reparații, asigurare, apă/canal, gunoi

Costuri cu echipamentele

Reparații

Întreținere

Costuri cu mijloacele de transport

Combustibil

Revizie

Întreținere/Reparații

Asigurare de răspundere civilă și asigurare toate riscurile

Impozite

Costuri legate de procesul de vânzare

Deplasări

Materiale de prezentare

Participări la târguri

Costuri administrative

Deplasare

Materiale de birou

Comunicații: telefon, fax, mobil, e-mail

Copiere documente

Evidență primară și calculul salariilor

Abonamente (ex. reviste, legislație, întreținere echipamente birou, etc.)

Literatură de specialitate

Impozite și taxe

e. Investiții necesare

De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la începutul unei noi activități. Și, de cele mai multe ori, o nouă activitate presupune o investiție nouă. Din acest motiv, în acest capitol trebuie să fundamentăm în mod pragmatic, onest și realist investiția. A diminua sau a ignora aspecte conexe investiției (de. ex. infrastructura de utilități) sau de a o supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greșeli frecvente care ridică imediat semne de întrebare (justificate) în mintea acționarilor, partenerilor, finanțatorilor.

f. Proiecții financiare

Proiecțiile financiare nu sunt altceva decât anticipări/planificări pe viitor ale situațiilor financiare ale afacerii. Proiecțiile financiare sunt modelări matematice viitoare ale bilanțului, contului de profit și pierdere și a calculului de lichidități (cash-flow) pe baza cărora se calculează eventual și anumite rate de profitabilitate a afacerii. Proiecțiile sunt indisolubil legate de punctele c, d și e de mai sus. Aceste puncte furnizează datele de intrare în modelul matematic și dacă aceste date sunt eronate, rezultatele modelului matematic al proiecțiilor financiare nu poate fi decât tot eronat și deci complet inutil.

g. Anexe

Evident că nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afaceri. Însă în cazul anumitor programe de finanțare pot fi puse la dispoziția solicitanților formate cadru specifice.

Ca manager – întreprinzător trebuie să-ți alcătuiești planul afacerii. Poți introduce acele materiale care te pot ajuta să-ți prezinți mai bine afacerea, ca de exemplu: certificate de studii/calificări ale echipei manageriale și ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clienți, aprecieri de la bancă, detalii tehnologice sau constructive și orice alte materiale sau documente pe care managerul – întreprinzătorul le consideră relevante în prezentarea propriei afaceri.

Cap. 5 Studiu de caz

Descriere generală a afacerii

Viitoarea afacere o reprezintă deschiderea parcului de agrement cu specificitate românească unde să se regăsesască inserate unele din simbolurile și elementele reprezentative naționale cum ar fi Coloana Infinitului, Poarta Sărutului, Muzeul Satului, Mănăstirile Voroneț, Cozia și Curtea de Argeș, Castelul bântuit de faimosul și renumitului vampir Dracula, care se hrănea cu sângele victimilor sale, legenda specifică Ardelului. Parcul de agrement va conține amenajări de spații verzi, fântâni arteziene, sculpturi în lemn, copaci tunși în diferite forme geometrice, lacuri artificiale care să permită plimbări cu barca și care mai pot fi folosite pentru instalarea diverselor roller coaster care vor înfrumuseța și vor atrage iubitorii și doritorii de senzații tari. Bucuria copiilor o va reprezenta existența trenulețelor care fac înconjurul spațiului de agrement, în special amintim mocanița, specifică Ardealului. Pe lacurile artificiale se vor aduce lebede, rațe și castori, la fel se vor face amenajări cu apa termală pentru nuferi albi, roz și roșii.

Punctul forte al parcului îl va constitui existența vacuțelor Holstein care vor aduce atracția clienților, beneficiu, sursă financiară și materia primă pentru fabrica de lapte din incinta parcului de agrement. Ele vor fi aduse direct din Benelux la un preț de 1 700 Euro/buc., fiind inclus în preț transportul până la destinație.

Fabrica de prelucrare a laptelui va fi în întregime îmbracată în sticlă și automatizată la cele mai performante standarde europene. Vizitatorii vor avea ocazia să vadă procesul tehnologic de prelucrare a laptelui și la finalul procesului vor putea savura din prospecțimea laptelui.

Se vor deține 20 de autocare si se vor organiza curse speciale pentru aducerea clienților din diferite zone ale țării sau din afara țării, la cerere, la prețuri mai mici decat cele existente pe piață.

Amplasamentul: Târgu Mureș, judetul Mureș, la 500 de metrii de aeroportul Târgu Mureș

Organigrama :

Planificarea de marketing

Puterea de negociere a furnizorilor – aceștia nu au putere de negociere semnificativă în raport cu societatea în ceea ce privește impunerea prețurilor și a termenelor de plată și livrare.

Puterea de negociere a clienților – Categorii de clienți

persoane fizice

societăți comerciale – clienți unici sau periodici

Plata serviciilor se face pe loc. De la societățile comerciale se acceptă și plata prin alte mijloace de plată, precum și realizarea plății după câteva zile.

Amenințarea noilor intrați (concurență)

Managementul societății va fi permanent preocupat de studiul pieței și amenințarea noilor veniți. Datorită barierelor de intrare pe piață (costuri de intrare ridicate), noii veniți nu reprezintă o amenințare imediată, dar trebuie luați în considerare și monitorizați îndeaproape.

Amenințarea produselor de substituție – acestea sunt reprezentate de alte modalități de petrecere a timpului liber, cum ar fi:

grădini zoologice

restaurante, pizzerii, cluburi etc.

Cinema, teatru

parcurile publice

complexul Weekend

Deoarece se adresează unor segmente diferite ca și mod de viață, venituri realizate, vârstă, produsele de substituție nu reprezintă o amenințare pentru firmă.

Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei și a mediului de afaceri:

Creșterea veniturilor alternative și a oportunităților de angajare;

Creșterea veniturilor locuitorilor. Vor fi create noi locuri de muncă pentru locuitorii din această zonă;

Creșterea venitului la bugetul local, prin plata impozitelor și a taxelor;

Îmbunătățirea condițiilor de viață;

Se vor implementa tehnologii “prietenoase” cu mediul, prin propunerea de soluții tehnice în concordanță cu cerințele Uniunii Europene privind protecția mediului.

Concurenți pe plan internațional:

Parcurile de distracții, la modul generic, se împart în două mari categorii. Pe de o parte parcurile de distracții propriu-zise, de tipul Prater-ului din Viena, și pe de alta cele tematice, ca Disneyland sau Legoland.

Istoria parcurilor de distracții, începuta în Europa, datează încă din secolele XIV-XV, când orașele importante aveau așa-numitele "grădini de plăcere", în care locuitorii se puteau plimba, mânca și distra urmărind diverse spectacole. Primul parc de distracții din lume, Bakken, s-a deschis în 1583, la Klampenborg, în Danemarca, în apropiere de Copenhaga. Americanii s-au putut bucura de acest concept abia în 1895, primul parc de distracții din SUA fiind Parcul Leul de Mare din Coney Island, Brooklyn, New York.

La nivelul anului 2003 in Europa activau circa 300 de parcuri de distracții și tematice, numai primele zece atrăgând anual aproximativ 40 de milioane de vizitatori. În SUA numărul lor a ajuns la nivelul aceluiași an la 600, numărul vizitatorilor fiind de circa 335 de milioane. În 2005, cel mai vizitat parc de distracții din lume a fost Regatul Magic al Disneyland din Florida, SUA, urmat de Disneyland Tokyo, Japonia.

Conform publicației Amusement Business, topul celor mai vizitate zece parcuri de distracții din lume este dominat de SUA, cu cinci reprezentanți, Asia, cu patru, Europa având numai unul. Aceeași publicație notează că, raportat la 2005, parcurile de acest tip din SUA au generat venituri de circa 11,2 mld de dolari, asigurând un loc de munca pentru circa 500.000 de oameni, fie angajați permanenți, fie sezonieri.

Cel mai cunoscut parc de distracții din Europa, Disneyland Paris, a avut costuri inițiale de circa 2,3 miliarde de dolari. A intrat pe profit abia la trei ani după deschidere.

Pentru alegerea locației parcului Disney au concurat alte 1.200 de orașe sau regiuni din Europa. Parcul are o suprafața de aproximativ 2.000 de hectare.

În 2005, cele circa 600 de parcuri tematice sau de distracții au generat venituri de 11,2 mld. de dolari, având o forță de muncă de jumătate de milion de oameni.

Lego a trebuit să renunțe la cele patru Legoland din Europa in 2005. Pierderile parcurilor Lego pe anul precedent au fost de circa 320 de mil. de dolari.

Cel mai rapid și mai înalt roller-coaster de oțel din lume este Kingda Ka din parcul Șase Steaguri din New Jersey, SUA. Are o înălțime maximă de 139 de metri și o viteză maximă de circa 205 km/h, atinsă la pornirea pe traseu în doar 3,5 secunde.

Cel mai vechi parc de distracții din lume este Bakken, care s-a deschis in 1583, la Klampenborg, în Danemarca, lângă capitala Copenhaga.

Primul parc de distracții din SUA a fost Parcul Leul de Mare, din Coney Island, Brooklyn, New York. El a fost construit în 1985.

Un roller-coaster modern, de oțel, poate costa între 400.000 și 2-3 milioane de dolari.

Cel mai mare parc de distracții din Orientul Mijlociu, localizat în Emiratele Arabe Unite, va fi finalizat în 2009. Investiția inițială este de 850 de milioane de dolari și va avea cea mai înaltă cascadă artificială din lume, circa 160 de metri.

5.3 Strategia de marketing

Mape de informare: vor fi disponibile la intrare și vor fi oferite vizitatorilor o dată cu înregistrarea lor. Acestea vor conține imagini și informații despre serviciile oferite, evenimente organizate, modalități de petrecere a timpului liber, alte servicii oferite clienților.

Pliante și cărți de vizită: vor fi disponibile la intrare, dar și la standurile existente in interiorul parcului. Vor fi distribuite împreună cu mapele de informare și individual. De asemenea se vor distribui hărți pentru a se asigura orientarea mai ușoară a potențialilor clienți.

Seri de bun-venit: pentru grupurile organizate un reprezentant al parcului (administratorul însoțit de un angajat îmbrăcat festiv) va întâmpina oaspeții și va transmite clienților un mesaj de bun-venit, va prezenta programul (dacă este cazul), serviciile și facilitățile oferite. De asemenea, îi va informa cu privire la persoana cu care pot lua legătura pentru orice informație pe care doresc să o obțină, respectiv pentru orice problemă apărută.

Panouri stradale și panouri de îndrumare: Panourile stradale vor fi amplasate in punctele cheie.

Publicitate și relații cu publicul

Acțiunile de comunicare și relații cu publicul se vor îndrepta în primul an spre crearea unui renume, astfel încât potențialii clienți să cunoască parcul și serviciile oferite. În anii următori acțiunile de marketing se vor îndrepta spre menținerea renumelui și atragerea unei cote cât mai mari din piață.

Imaginea parcului

Imaginea va fi creată prin acțiunile din afara parcului (reclamă și publicitate), prin slogan și emblemă, dar și prin acțiunile din interiorul parcului:

Aspectul parcului – modul în care e amenaj atât în exterior cât și în interior, cu pomii tăiați și curățați, iarba stropită zilnic pentru aspectul de frăgezime, parcarea amenajată și curată etc.

Atitudinea angajaților – aceștia trebuie să dea dovadă de deschidere către clienți, sociabilitate, flexibilitate, căldură, atenție, orientare către rezolvarea imediată a oricărei probleme;

Pentru permanenta îmbunătățire a serviciilor oferite, clienții vor avea posibilitatea să completeze formulare de evaluare, la plecarea din parc.

Se va păstra legătura cu clienții fideli (prin email, SMS sau buletine de informare periodice), pentru ca aceștia să revină și să recomande parcul de agrement unor alți potențiali clienți.

Inaugurarea parculuii

Participarea se va face pe bază de invitații: vor fi invitați să participe la acest eveniment: reprezentanți ai autorităților locale, mass-media locală și regională, reprezentanți ai altor societăți și instituții importante, pensiuni, restaurante, companiile de transport, agențiile de turism, furnizori, organizații profesionale. Inaugurarea va începe printr-o conferință de presă și va fi urmată de un cocktail.

Această acțiune va avea un efect pozitiv pentru crearea unei bune imagini, prin apariția articolelor sau difuzarea reportajelor realizate de către ziariștii prezenți.

Canalele de comunicare folosite pentru reclamă și publicitate vor fi:

Above the line:

Radiouri regionale – acestea vor fi folosite în special pentru comunicarea ofertelor speciale (extrasezon, de week-end, pentru diverse categorii de persoane);

Panouri outdoor – vor fi la intrările importante și intersecțiile mari din orașe

Plăcuțe indicatoare – vor fi amplasate pe toate căile de acces către parc, pentru a da posibilitatea clienților să găsească ușor locația.

Presa locală și regională – va fi folosită pentru comunicarea imaginii parcului sau pentru comunicarea ofertelor speciale.

Reviste de turism distribuite la nivel național.

Înscrierea în ofertele agențiilor de turism din țară și din străinătate – acestea vor recomanda parcul potențialilor clienți și îl vor include în traseele turistice proprii.

Înregistrarea în cataloage: Ghidul Turistic al României, Ghidul Info Trip, Pagini Aurii

Prezentări adresate unor grupuri speciale – asociații de turism, cluburi etc.

Articole în reviste de specialitate

Parteneriate cu operatori de turism sau cu alte afaceri care pot promova parcul.

Below the line:

Crearea unui web-site propriu. Pentru început va fi realizat în trei versiuni: română, engleză și germană;

Bază de date cu e-mailuri, va fi creată o bază de date cu e-mailuri (de la cei care vizitează site-ul, de la clienții care își furnizează datele de contact). Clienții din baza de date vor fi ținuți permanent la curent cu noutățile, ofertele speciale, prin trimiterea de informații prin e-mail;

Internetul este un element important în promovarea parculuii. Promovarea va fi făcuta prin înscrierea pe diverse portaluri de turism (tematice) din România și din străinătate: -www.tour-romania.info,

-www.romturism.ro,

-www.muresonline.ro,

-www.muresinfo.ro,

-www.travelromania.ro,

-www.infotravelromania.ro,

-www.visit-romania.ro,

-www.romturism.ro etc;

Pliante, mape de prezentare, cărți de vizită;

Obiecte promoționale: pixuri, umbrele, tricouri, șepci.

Colaborări cu agenții / birouri de turism

Oferta parcului va fi inclusă pe lista agențiilor de turism prezente în principalele orașe ale țării. Se va urmări ca oferta parcului de distracții să fie inclusă pe lista agențiilor de turism înregistrate la Birourile de Promovare Turistică a României în Străinătate.

Acțiuni speciale: Se vor organiza acțiuni speciale în colaborarea cu parteneri locali, promovate la nivel local, prin pagina de internet și agențiile de turism, cu ocazia sărbătorilor importante și în perioadele de extrasezon.

Participare la târguri, expoziții pentru consumatori, piețe: Societatea va participa în fiecare an la Târgul de primăvară și toamnă de la București și, de asemenea, la Târguri internaționale de turism (Târgul de la Praga, de la Berlin și de la Budapesta). Aceste participări vor avea loc în fiecare an, urmând ca oferta să fie promovată agresiv.

Promovarea vânzărilor:

Mapă informativă: va cuprinde informații complete privind oferta de servicii a parcului și prezentarea atracțiilor.

Cărți poștale: clienții vor avea posibilitatea să trimită prietenilor cărți poștale cu imagini din interiorul parcului (pe acestea vor fi înscrise și date privind parcul).

Site interenet: va cuprinde informații complete privind oferta de servicii și prezentarea atracțiilor.

Oferte promoționale:

cei care fac rezervări cu cel puțin o săptămână înainte și nu anulează rezervarea vor primi o reducere de 5%;

pentru lunile ianuarie – martie și octombrie – noiembrie se vor acorda reduceri la tarifele de intrare;

Oferte speciale în extrasezon, în cursul săptămânii, pentru diverse categorii de persoane;

La a cincia sosire în cursul unui an, clientul primește o reducere de 5%, iar de la a zecea sosire 10%.

Planificarea financiară

Pentru derularea acestei afaceri se vor face principalele investiții:

achiziționare teren

amenajarea terenului

construirea fabricii de lapte

procurarea instalațiilor de prelucrare a laptelui (linia de pasteurizare, răcitoare, linia de îmbuteliere etc.)

achiziționarea licențelor de fabricație

construirea fermei

achiziționarea vacuțelor

Autocare

Amenajarea spațiului verde pentru parc

Achiziționarea mocănițelor

Achiziționarea Rolller coaster-elor

Contractarea firmelor de construcții

Provizionarea cheltuielilor cu principalele investiții:

Principalele venituri ar fi:

Vânzarea de biletor de intrare

Vanzarea laptelui

Vanzare bilete de transport intern

Vanzare bilete de transport intern

Închirieri bărcuță

Bilete roller coastere

Închirieri spații comerciale

Bilete pentru mocăniță