Inițiere în antreprenoriat [605454]

NOTE CURS
Inițiere în antreprenoriat

Prof.univ.dr. Ovidiu-Leonard Turcu
Lect.univ.dr. Andreea Feraru

1. Antreprenoriatul și antreprenorul: definiri și nuanțări
Antreprenoriatul este o surs ă de inovare și schimbare, și ca atare stimuleaz ă creșterea
productivit ății și a competitivit ății economice.
Antreprenoriatul este strâns legat de cuno ștințe și flexibilitate, doi factori care au
câștigat o nou ă semnifica ție ca surs ă a competitivit ății într-o economie mondial ă din ce în ce
mai globalizat ă.
Antreprenorii reprezint ă motorul sistemului capitalis t; ei sunt cei care creeaz ă acea
multitudine de firme si organiza ții care genereaz ă cele mai multe locuri de munc ă la nivel
mondial și din rândul c ărora se vor dezvolta viitoarele corpora ții multina ționale. Toate
corporațiile multina ționale actuale au pornit ca și idei de afaceri ale unor antreprenori care
prin munc ă, perseveren ță, relații sau noroc au reu șit să supravie țuiască și să se dezvolte în
mod spectaculos.
Termenul de “ antreprenoriat ” a început s ă fie recunoscut în timpul monarhului
francez Ludovic al XIV-lea care obi șnuia să afirme că “burghezii și meșteșugarii vor deveni
artizanii bog ăției.” 1(https://ro.wikipedia.org/wiki/Antreprenoriat ). Conform DEX, expresia
“antreprenor” este de provenien ță franceză și pune accent pe func ția de bază a celui în cauz ă:
“persoană care conduce o antrepriz ă” – din fr. Entrepreneur.
În primul rând antreprenoriatul prespune un proces de creare – crearea a ceva nou
dar în acelasi timp valoros . Valoarea este dat ă de utilitatea produsului sau serviciului oferit
atât pentru antreprenor cât si pentru audien ța pentru care ac easta este creat ă. În al doilea rând
antreprenoriatul presupune implicare total ă din partea promotorilor m ăsurilor întreprinse.
Însă, la declansarea comportame ntului antreprenorial concur ă o serie de factori importan ți,
factori prezentan ți în detaliu în cele ce urmeaz ă.
Definițiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul func țional al
antreprenorilor și includ: coordonare, inovare, neutralizarea incertitudinii, furnizare de capital,
luare a deciziilor, proprietate și alocare a resurselor (Friijse tal, 2002, pg. 1-2; Jääskeläinen
2000, pg. 5). Într-adev ăr, trei dintre cele mai frecvente roluri func ționale men ționate ale
antreprenorilor sunt asoc iate cu principalele școli de gândire cu privire la antreprenoriat:
 Căutarea riscului: antrepre norii descrisi de Cantil lon sau Knight doresc s ă-și asume
riscurile asociate cu incertitudine
 Inovare: antreprenorii desc risi de Schumpeter gr ăbesc generarea, diseminarea și
punerea în aplicare a ideilor inovatoare

1 https://ro.wikipedia.o rg/wiki/Antreprenoriat  ‐site accesat pe 26.04.2016;

 Căutarea oportunit ății: antreprenorii descrisi de Kizner identifica oportunit ăți și
reusesc sa obtina profit din aces tea (OCDE, 1998, pg. 11; Carree și Thurik 2002, pg.8)
O definiție operațională a antreprenoriatului care sintetizeaza cu succes rolurile
funcționale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers și Thurik, 1999, pg. 46-47): “…
capacitatea și voința manifestat ă a indivizilor, pe cont propr iu, în echipe din interiorul și din
afara organiza țiilor existente, de a percepe și de a crea noi oportunit ăți economice (produse
noi, noi metode de produc ție, noi scheme de organizare și noi combina ții produs-pia ță) și de a
introduce ideile lor pe pia ță, în ciuda incertitudinii și a altor obstacole, prin luarea deciziilor
cu privire la amplasarea, forma și utilizarea resurselor și instituțiilor.”
Clarificarea conceptului de antreprenor și cea de antreprenoriat este dificil ă, dată
fiind complexitatea nu doar a defini rii sale, ci mai ales a sferei sale de cuprindere. Astfel, în
categoria generic ă de antreprenor se încadreaz ă atât persoana care investeste sume
importante de bani pentru crearea unei structuri lucrative care s ă numere mii de angaja ți, dar
si persoana care pune bazele unei mici afaceri, în cadrul c ăreia aceasta este singurul s ău
angajat.
Marea majoritate a defini țiilor date conceptului de antreprenoriat , converg îns ă către
ideea că acesta reprezint ă un tip de comportament care include (Deakins si Freel, 2009):
asumarea unei in țiative în vederea valorific ării unei oportunit ăți (1); organizarea si/sau
reorganizarea mecanismelor economi ce si sociale în vederea utiliz ării unor resurse în vederea
atingerii unor obiective comensurabile (2); acceptarea posibilit ății de nereusit ă si asumarea
acestui risc (3).
Din punct de vedere economic , un antreprenor este o persoan ă care îsi asum ă
inițiativa de a pune în comun resurse materiale, umane si financiare cu scopul de a creste
valoarea lor ini țială prin procesele lucrative desf ăsurate în cadrul unei structuri organizatorice
construite la ini țiativa sa. Acest dezidera t poate fi împlinit prin asumarea unor schimb ări
importante fa ță de competitori sau prin inovare. Din punct de vedere psihologic , o astfel de
persoană este condus ă de anumite for țe cum ar fi: nevoia de a ob ține sau de a atinge anumite
deziderate; experimentarea si orientarea spre rezultat; sau poate, prin dorin ța de a sc ăpa de
autoritatea altor persoane (al ți antreprenori). Pentru un om de afaceri un antreprenor poate fi o
potențială amenințare, un competitor pe când pentru al ți oameni de afaceri acelasi antreprenor
poate fi un aliat, o surs ă de aprovizionare cu materii prime sau materiale, un c lient sau cineva
care are menirea de a crea bog ăție (Dollinger,1999).
Mai mult, privit în dinamic ă, antreprenoriatul este pr ocesul de creare a bog ăției în mod

cumulativ de la un moment de tip la altul. Aceasta este rezultatul indivizilor care îsi asum ă
riscul de a pierde capitaluri si timp si care mai mult dau valoare pentru anumite produse sau
servicii . Acestea pot fi, sau din potriv ă nu sunt unice, va loarea lor fiind dat ă de aptitudinile
sau resursele puse în comun de c ătre antreprenor.
Chiar dac ă fiecare din punctele de vedere prezentate pân ă în acest moment privesc
antreprenorul din perspective diferite toate, a șa după cum s-a putut observa, con țin noțiuni
similare cum ar fi: noutate, organizare, creativitate, bog ăție sau asumarea riscului . Chiar
dacă astfel de definiri pa r întrucâtva restrictive trebuie spus faptul c ă antreprenori pot fi
identifica ți în toate domeniile de activitate sau profesiile (în educa ție, medicin ă, cercetare,
arhitectur ă, inginerie, activit ăți sociale, comer ț, servicii, agricultur ă, etc.) și că
antreprenoriatul este procesul de crearea a unei entit ăți noi care va avea o valoare intrinsec ă
dată de alocările de timp si de efort financiar, psih ic si social. Mai mult prin acest proces,
antreprenorul îsi asum ă riscul de a pierde toate aceste eforturi dar si șansa de a c ăstiga atăt
satisfacții pecuniare cât și satisfacții personale sau independe ță.
Un antreprenor este o persoan ă sau un grup de pers oane care identific ă o oportunitate
de afaceri și care creaz ă o organiza ție pentru a valorifica respectiva oportunitate.
Antreprenoriatul desemneaz ă procesul prin intermediul c ăruia toate func țiile,
activitățile și acțiunile sunt puse în comun în vederea identific ării oportunit ăților de afaceri și
de creare a organiza țiilor prin intermediul c ărora acestea vor fi valorificate în scop pecuniar
(profit) sau social. (Bygrave și Zacharakis, 2004)
Antreprenorul, potrivit conceptului modern al economiei de pia ță, este un.agent
economic.care adopt ă un comportament activ, unic și inovator, acceptând.riscuri financiare
pentru a dezvolta proiecte.noi. A șadar, din ce în ce mai multe.societ ăți comerciale.acord ă o
mare aten ție și recunoaștere.antreprenorilor, în mare parte și datorită.aportului pe.care ace știa
îl aduc la evolu ția.mediului din care fac.parte și a influen ței.pe care o au.asupra indicatorilor
economici, la nivel.microeconomic dar și.macroeconomic.
Antreprenorul (întreprinz ătorul) este un term en introdus de c ătre Richard Cantillon
(1697-1734), unde definirea central ă a antreprenorului graviteaz ă în jurul riscului descriind
întreprinz ătorul „ca un negu țător care-și riscă propriul capital2.” (Grigore Ana-Maria, pag.
34).
În sensul modern al economi ei, antreprenorul este o persoan ă care adopt ă un
caracter inovator, activ, acceptând riscur i financiare cu scopul dezvolt ării de noi proiecte,

2 Antreprenoriat  și management  pentru afaceri mici și mijlocii, Ana‐Maria Grigore, editura:  C.H. BECK, 2002 
pagina 34.

astfel întreprinderile acord ă o mare recuno ștință și atenție antreprenorilor datorit ă aportului pe
care aceștia îl aduc la evolu ția mediului antreprenorial și a influen ței asupra indicatorilor
economici.
Recunoa șterea valorii antreprenorilor dateaz ă încă din secolul al XVIII-lea în
Franța, când economistul Richard Cantillona asocia antreprenoriatul cu asumarea riscurilor
economice. De altfel, în Anglia, în jurul aceleia și perioade Revolu ția Industrial ă își făcea
simțită prezența, astfel antreprenorii bene ficiau de primele oportunit ăți pentru a- și demonstra
abilitățile și de a juca un rol vizibil în valorificarea și transformarea resurselor, înregistrându-
se primele influen țe asupra indicatorilor macroeconomici.
Politicile și obiectivele antreprenoriale difer ă în mare m ăsură de la țară la țară,
având diferite perspective și cerințe a ceea ce înseamn ă antreprenoriatul. În efortul de a
înțelege valorile și caracteristicile întreprinz ătorului, ceea ce îl motiveaz ă, pentru a realiza
determinan ții succesului și eșecului în afacerile acestora, s-au f ăcut cercet ări considerabile.
Caracteristicile personale ale antreprenorului aduc în lumin ă semnifica ția
asumării riscului, a folosirii ini țiativei și a inovațiilor, dorin ța de a fi responsabil, de a de ține
puterea, controlul, fiin d dependent de reu șită și de independen ță. Se mai poate plusa cu un
profil adesea întâlnit la întreprinz ători precum: determinant și perseverent, devotat, tolerabil
față de ambiguitate și eșec, persistent în rezolvarea problemelor. Analizând cercet ările în
domeniu, se consider ă că întreprinz ătorii au încrederea drept trăsătură comună, fiind esen țială
în concuren ța nemiloas ă din domeniul IMM-urilor.

Principalele aspecte care le sunt specific atribuite sunt:
a. lider – posedă forța de a influen ța oamenii din jurul lor;
b. inovator – dornic de a- și folosi creativitatea, inovând mereu ceva nou și diferit;
c. asumator de riscuri – are încredere în sine, î și asumă numeroase riscuri.
Rolurile jucate de acesta sunt de: pr oprietar, investitor, manager, executant și
inventator.
Rolul antreprenorului este determinat de performan țele întreprinderii în care
acesta activeaz ă, elementele specifice ale antreprenorului manager fiind: resursele limitate,
independen ța decizional ă, relații mai apropiate de clien ți și distribuitori, dependen ța mai mare
de mediul întreprinderii, responsabilit ăți superioare, activit ăți multiple de realizat, set larg de
activități dominante în mod individual, sfer ă cuprinzătoare de activit ăți pentru a le schimba
sau gestiona.

Joseph Schumpeter (1934), considerat un geniu al economiei secolului XX,
menționează că “în antreprenoriat exist ă o înțelegere pe care o facem în leg ătură cu un anumit
tip de comportament care include: ini țiativă, organizarea și reorganizarea mecanismelor socio-
economice și acceptarea riscului și a eșecului.” Antreprenorul, ca subiect de discu ție, a fost
introdus de economi ști în secolul al XVIII-lea și a continuat s ă atragă interesul economi știlor
în secolul al XIX-lea și până în prezent.
În prezent, în literatura interna țională și în publica țiile din România s-au
consacrat pentru desemnarea spiritului de întreprinz ător termenii de “entrepreneurship” și
corespunz ător de “intrepreneurship” sau “corporative entrepreneurship” în cazul
managerului la nivelul întreprinderii preocupa t de introducerea de noi produse sau servicii,
termeni prelua ți din limba englez ă. 3(https://www.scribd.com/ doc/94534617/Management-
antreprenorial ) .
Tipologia antreprenorului

Câteva studii de specialitate s-au c oncentrat asupra „tipului de organiza ție” și a
„tipului de întreprinz ător”, deoarece multe cercet ări au eșuat în aprecierea diversit ății
organizațiilor și întreprinz ătorilor, care pot influen ța performan țele întreprinderii.
Antreprenorii sunt împ ărțiți în trei mari categorii:
a. novicele (neexperimentatul) – fără posesie anterioar ă, deține părți sociale într-o întreprindere
activă;
b. întreprinz ătorul „în serie” – deține părți sociale într-o întreprindere, având în trecut p ărți
similare pe care le-a vândut sau foste afaceri pe care le-a închis;
c. întreprinz ătorul „de portofoliu” – cel care de ține părți sociale în mai multe întreprinderi
active, simultan.
Mai exist ă trei tipuri distin cte de întreprinz ători după criteriul de delimitare a
condițiilor existente la pornirea afacerii:
a. creatorii sau cei care au ini țiat o afacere cu scopul de a aduce pe pia ță un produs sau serviciu
nou. Aceștia se consider ă adevărați întreprinz ători, pe deplin satisf ăcuți de afacerea pe care o
gestioneaz ă, nefiind motiva ți în totalitate de recompense financiare, nici nu consider ă că
activitatea prezint ă riscuri mari, î și folosesc abilit ățile și își aduc contribu ția în societate.
b. moștenitorii sau cei care au mo ștenit o afacere de la un membru familial sau care intr ă într-o
afacere cu ajutorul unei conexiuni familiale. De regul ă, sunt mai pu țin orienta ți spre cre ștere

3 https://www.scribd.com/do c/94534617/Management ‐antreprenorial  ‐site accesat pe 26.04.2016

și puțin hotărâți să aducă contribuție în societate, îns ă punctajul ob ținut de ei la obiectivul
câștigării banilor a fost cel mai mare.
c. administratorii sunt aceia care cump ără o afacere sau franciz ă fiind motiva ți de obiective
financiare sau de dorin ța de a reduce riscul alegând o afacere deja testat ă. Punctajul lor în ceea
ce privește cunoașterea este mare deoarece au orientare fundamental ă spre afacerea lor și se
consideră adevărați întreprinz ători. Obiectivul lor principal nu este de a- și aduce contribu ție în
societate și nici nu vor s ă creeze un nou produs.
Specialistul american John Miner identific ă în lucrarea sa “Theor ies of Organizational
Behaviour, martie, 1980” alte patr u tipuri de antreprenori, dup ă cunoștințele și caracteristicile
psihologice de ținute de ace știa:
a. antreprenorul performant personal: alocă cel mai mult timp afacerii, are încredere în ceea ce
face și în sine, încearc ă să învețe cât mai mult despre propria afacere, apeleaz ă la tehnici de
planificare, manifest ă schimbări rapide fa ță de schimb ările mediului economic, posed ă
capacitatea de a rezolva probl emele adaptându-se în condi ții de criză.
b. antreprenorul „supervânz ător”: este preocupat în special s ă vândă concentrându-se asupra a
ceea ce vinde și cum. Deseori, apeleaz ă la speciali ști pentru a dirija afacerile întreprinderii,
pune accent pe rela țiile umane și munca în echip ă.
c. antreprenorul-manager: are calit ăți manageriale și pregătire apreciabil ă în domeniu, are
plăcerea de a- și conduce proprii salaria ți cu scopul de a dezvol ta o întreprindere de
dimensiuni mari alocând resurse pentru a convinge poten țialii clien ți să cumpere de la el.
Încurajeaz ă personalul s ă urmeze o carier ă în cadrul companiei și pune accent pe construirea
unui culturi organiza ționale unice, specifice și eliminarea diferen țelor culturale între persoane.
d. antreprenorul expert (generator de idei): posedă numeroase cuno ștințe într-un domeniu
pentru a fi considerat expert. În plus, are libert atea de a inova și de a implementa propriile
idei, acord ă un grad ridicat de aten ție atragerii de persoane cu calit ăți complementare lui
pentru a finaliza o idee nou ă.
Burton W.Folsom Jr. în lucrarea sa “E ntrepreneurs Vs. the State (1989)” face o
distincție între „antreprenorul politic”, care urm ărește profitul folosind influen ța politică cu
scopul ob ținerii de aranjamente și favoruri cu guvernul, și „antreprenorul de pia ță” care
urmărește profitul f ără să utilizeze influen ța politică.
Cu privire la distinc ția care trebuie f ăcută între cele dou ă categorii de întreprinz ători,
împărtășim ideea acestuia din urm ă, cu atât mai mult cu cât în România, ”întreprinz ătorul
politic” a făcut un deserviciu perceperii antreprenoriatului.

Antreprenoriatul este, prin urmare, în esen ță o caracteristic ă comportamental ă a unei
persoane. Antreprenorii o pot expune numai în timpul unei anumite faze a carierei lor, sau numai cu privire la anumite activit ăți (Carree și Thurik 2002, pg.4-5).
Apariția și declanșarea comportamentului antreprenorial porne ște de la o idee
inovativă. Transpunerea sa în practic ă se datoreaz ă unui fenomen declan șator, diferit de la o
persoană la alta. Doar transpunerea în practic ă a ideii de afacer i conduce la apari ția
antreprenorului întrucât ideile sunt comune tuturor persoanelor.

2. Perspective asupra antreprenorului
Pornind de la defini țiile prezentate anterior, pot fi f ăcute câteva considera ții după cum
urmează: „un proces prin care indivizi și grupuri mobilizeaz ă un ansamblu unic de resurse pe
care le utilizeaz ă pentru a crea valoare și a exploata oportunit ățile existente pe pia ță.”
Astfel, defini ția propusă are mai multe implica ții:
1. Antreprenoriatul este un proces, o serie de activit ăți și nu o activitate extraordinar ă sau
supranatural ă destinată doar unor oameni predestina ți. Activit ățile antreprenoriale
implică o serie de competen țe și abilități care pot fi înv ățate și pot fi aplicate oric ăror
contexte organiza ționale (po ți să fii antreprenor inclusiv ca angajat). De asemenea,
aceste activit ăți trebuie analizate pentru a înv ăța din greșeli și pot fi îmbun ătățite în
permanen ță;
2. Antreprenoriatul este o activitate care împlic ă mai mul ți actori și nu doar
antreprenorul. Acesta nu ac ționează izolat, ci trebuie s ă identifice colaboratori, s ă-i
motiveze și să-i coordoneze c ătre realizarea propriei viziun i asupra afacerii pe care a
inițiat-o;
3. Antreprenorul trebuie s ă creeze valoare pentru el și pentru societate, deoarece în caz
contrar își pierde motiva ția pentru activitatea desf ășurată, își pierde clien ții și implicit
rațiunea de a ac ționa ca antreprenor;
4. Activitatea antreprenorial ă implică inovare în cele mai variate forme: ca mod de
mobilizare și utilizare a resurselor, ca mod de servire a clien ților, de ob ținere a
produselor, de identificare și satisfacere a nevoilor de pe pia ță;
5. Activitatea antreprenorial ă vizează exploatarea diferitelor oportunit ăți de către cei care
sunt deschi și și pregătiți să le întâmpine, adic ă de către antreprenori.
Definițiile propuse, eviden țiază procesul antreprenorial care poate fi împ ărțit în 6 etape:
1. Identificarea oportunit ății
Cele 7 surse de oportunit ăți identificate de Peter Drucker sunt: (1) evenimentele neasteptate
din activitatea noastr ă (succesul nea șteptat al unei activit ăți sau idei); e șecul neașteptat al unei
activități); (2) discrepan țele care exist ă între situa ția curent ă și ceea ce se dore ște; (3)
posibilitatea de ob ține un bun sau serviciu în tr-un mod mai rapid, mai ef icient sau la o calitate
superioară; (4) schimb ări ale structurii unui sector sau a pie ței în ansamblu sub ac țiunea unor
factori diver și ( legisla ția, de ex.) ; (5) schimb ări demografice (îmb ătrânirea popula ției); (6)
schimbări ale stilului de via ță și ale percep țiilor la nivelul grupului țintă; (7) apari ția de noi
cunoștințe și tehnologii.

2. Dezvoltarea conceptului de afacere
Conceptul afacerii trebuie s ă răspundă unei nevoi existente și să îndeplineasc ă următoarele
criterii: să fie unic (s ă se diferen țieze de celelalte similare), s ă fie cuprinz ător (să vizeze pe
lângă produs/serviciu și variabile precum pre ț, promovare, distribu ție), să fie fezabil (s ă poată
fi dezvoltat la timp), s ă fie sustenabil (dup ă implementare, conceptul trebuie s ă reziste
suficient timp pe pia ță pentru a genera profitul vizat).
3. Determinarea resurselor necesare
Principalele categorii de resurse sunt: antreprenorul (s ănătate, timp, motivare), colaboratori,
canale de distribu ție, materii prime, resurse financiare, loca ții, licențe și brevete, utilaje și
echipamente, capital social (rela ții).
4. Obținerea resurselor necesare
O regulă fundamental ă pentru o afacere aflat ă la început este s ă nu investeasc ă în active fixe,
pentru a r ămâne cât mai flexibil ă să răspundă riscurilor care la început sunt la nivel maxim.
Antreprenorul trebuie s ă se concentreze asupra asigur ării finanțării activit ății curente și pe
termen lung. Ca regul ă generală, antreprenorii apeleaz ă mai ales la trei categorii de finan țatori
ai noilor lor idei de afaceri: familie, prieteni și nebuni.
5. Implementarea și managementul afacerii
Cu cât antreprenorul va ști să utilizeze mai eficient resursel e de care dispune pentru a ob ține
rezultate care diferen țiază firma sa, cu atâta va fi mai protejat de atacurile concuren ței.
6. Culegerea rezultatelor
Implică utilizarea rezultatelor ob ținute pentru a dezvolta afacerea, a diversifica și a ataca noi
piețe sau pentru a o vinde la un pre ț bun. Aceast ă etapă implică utilizarea resurselor utilizate
pentru ini țierea unui nou cicl u antreprenorial.
Activitatea de antreprenoriat are trei di mensiuni fundamentale: proactivitate
(orientarea c ătre acțiune), inova ție (căutarea și identificarea în permanen ță de noi solu ții și
perspective), cunoa șterea și asumarea riscurilor de e șec. În ceea ce prive ște orientarea c ătre
risc a antreprenorului, o parte din liter atura de specialitate a consacrat ideea c ă pentru a fi
antreprenor, trebuie s ă ai o anumit ă înclinație către risc. Aceste opinii sunt contrazise în mod
categoric de c ătre Peter Drucker, p ărintele managementului, care afirm ă pe bună dreptate c ă
în toată cariera sa de peste 50 de ani, nu a cunoscut un singur antr eprenor de succes c ăruia să-i
placă să riște. Din contr ă, el a constatat o adev ărată aversitate fa ță de risc a acestora, în sensul
identificării tuturor riscurilor poten țiale, a minimiz ării și controlului acestuia. Prin urmare, o
caracteristic ă esențială a unui antreprenor de succes este capacitatea sa de a identifica, m ăsura,
minimiza sau controla riscurile activit ății sale.

În ceea ce prive ște profilul, educa ția și provenien ța antreprenorului, studiile
evidențiază faptul că nu există niște parametri standardiza ți în acest sens. Exist ă foarte multe
exemple despre antreprenori de succes care nici m ăcar nu au urmat studii superioare, care
până și-au pus ideea în aplicare au fost șomeri, au stat la prieteni, la p ărinți, trăind de pe o zi
pe alta. Un exemplu interesant este cel al unui miliardar american din domeniul IT, care
efectiv acord ă burse tinerilor pentru a renun ța la universitate și a-și pune în aplicare ideile,
considerând c ă școala îngr ădește creativitatea, ini țiativa și inteligen ța noastră nativă. Aceasta
este doar o p ărere și nu poate fi interpretat ă ca o regul ă generală, tocmai datorit ă faptului c ă
antreprenorii nu pot fi clasifica ți în funcție de variabile socio-economice.
Totuși, speciali știi au identificat o serie de caracteristici psihologice și compenten țe
care sporesc sensibil șansele unui poten țial antreprenor. Astfel, se poate spune c ă un
comportament antreprenorial este determ inat în mod decisiv de trei competen țe esențiale:
motivație, viziune și leadership .
Prin motivare , o persoan ă alocă o anumit ă cantitate de energie pentru a- și satisface în cel mai
bun mod nevoile. Motiva ția de a deveni antreprenor și de a începe o activitate independent ă
implică:
 Stabilirea unei direcții – care sunt ac țiunile și activitățile care urmeaz ă să le
întreprindem;
 Stabilirea efortului pe care suntem dispu și să-l depunem în cadrul acelor ac țiuni și
activități;
 Perseveren ță – cât timp suntem dispu și să depunem acel efort.
Principalii factori de motivare pentru o persoan ă care dore ște să devină antreprenor sunt
dorința de independen ță (financiar ă, ierarhic ă, decizional ă), dorința de autorealizare (de a
obține rezultate clare, de recunoa ștere public ă, de a înv ăța lucruri noi) și încrederea în
propriile capacit ăți (de a face fa ță provocărilor, de a exploata oportunit ățile ivite, de a realiza
ceea ce și-a propus).
Antreprenorii au o viziune clară a ceea ce vor s ă facă, adică a scopului și a performan ței pe
care vreau s ă o atingă în cadrul firmei pe care o ini țiază. Viziunea antrep renorului define ște
obiectivele la nivelul firmei și ghidează eforturile întregii echipe. O viziune clar ă și puternic ă
a antreprenorului va permite acestuia s ă dezvolte orice fel de act ivitate, în orice sector.
Abilitățile de lider sunt necesare pentru succesul activit ății antreprenoriale deoarece acesta
trebuie să-i determine pe colaboratorii s ăi să acționeze conform viziunii sale personale asupra
afacerii. Un antreprenor trebuie s ă știe să-și mobilizeze echipa, s ă fie suficent de creativ încât
să transforme amenin țările în oportunit ăți, să știe cum s ă profite de oportunit ăți, să-și asume

riscuri în numele întregii organiza ții, să identifice noile direc ții de dezvoltare, s ă-și asume
responsabilitatea pentru eventualele e șecuri ale echipei, s ă învețe din ele și să le foloseasc ă
pentru a reu și în eforturile sale pe termen mediu și lung.
Liderul antreprenor trebuie să indeplineasc ă două sarcini importante :
 Să creeze angajamentul în rândul colaboratorilor de munci c ătre un scop comun, ca o
adevărată echipă;
 Să depășească barierele și percepțiile fiecărui membru al echipei cu privire la ce se
poate face și ce nu se poate face, pentru a ob ține un efort comun în direc ția stabilită.
La cele trei competen țe de bază amintite, se adaug ă o serie de caracteristici și compen țe
psihologice, sociale și de management.
Principalele caracteristici și competen țe psihologice ale antreprenorilor sunt:
 Inovativitatea – capacitatea de a face ceva diferit, de a dezvolta ceva nou care s ă
răspundă mai bine nevoilor clien ților. Peter Drucker, în cartea sa de referin ță „Inovare
și antreprenoriat” accentueaz ă faptul că prin inovare nu se în țelege neap ărat o nou ă
tehnologie sau echipament rezultat din ani întregi de cercetare (în fapt, aceste inova ții
le consider ă a fi cele mai riscante din punct de vedere al timpului și resurselor
utilizate), ci orice procedeu, activitate, imbun ătățire a ceva deja existent care permite o
mai bună satisfacere a nevoilor clien ților vizați. Același autor consider ă că datorită
ritmului tot mai accelerat al schimb ărilor și globaliz ării, viitorul va fi al
antreprenorilor, considera ți de el ca fiind persoanele i ndependente sau angajate care î și
asumă riscuri și inițiative de dezvoltare de produse și servicii noi, care sunt capabile s ă
ia decizii autonome și să se adapteze la oportunit ățile și amenin țările cotidiene
apărute;
 Inteligența emoțională – capacitatea unei persoane de a percepe în mo d corect emo țiile
celor din jur, de a le controla e ale sale și de a genera emo ții care să stimuleze cre șterea
emoțională și intelectual ă a celor din jur. Deoarece antreprenorii sunt supu și zilnic unui
stress mare generat de probleme noi și neprevăzute, ei fiind responsabili atât de ac țiunile
lor, cât și de cele ale colaboratorilor lor, este esen țial să-și controleze emo țiile.
 Principalele caracteristici și competen țe sociale ale antreprenorilor sunt:
 Capacitatea de a comunica și convinge colaboratorii în leg ătură cu ideile și viziunea;
 Capacitatea de a-i percepe corect pe ceilal ți, de a face o prim ă impresie bun ă și de a-i
convinge s ă-și schimbe opiniile sau comportamentele;

 Capacitatea de a dezvolta re țeaua de rela ții. Valoarea re țelei de rela ții pe care o are un
antreprenor, constituie capitalul s ău social, reprezentând resursele tangibile și intangibile
la care acesta poate s ă aibă acces prin intermediul membrilor re țelei. Cu cât aceast ă rețea
este mai mare, cu atât identificarea de noi oportunit ăți și resurse este mai u șoară.
Principalele caracteristici și competen țe de management ale antreprenorilor sunt:
 Competen țe de administrare a aface rii, de marketing, opera ționale, IT;
 Cunoașterea legisla ției și a fiscalit ății;
 Capacitatea de a identifica și mobiliza resursele necesare dezvolt ării activității. Pentru a
începe o activitate un antreprenor are nevoie de resurse informa ționale (despre pia ță,
despre mediu, legisla ție), umane (parteneri, colaboratori, angaja ți), opera ționale
(echipamente, loca țiii, utilaje) și financiare;
 Capacitatea de a ob ține profit financiar, social sau personal.
 În concluzie, fiecare antreprenor este unic, având propriile sale puncte tari, slabe, propriile
talente și abilități. Totuși, antreprenorii care au avut succes de-a lungul timpului prezint ă
majoritarea caracteristicilor de mai sus.
Majoritatea cercet ărilor economice, psihologice și sociologice puncteaz ă faptul c ă
spiritul antreprenorial este un proces și nu un fenomen static.
Antreprenoriatul este mai mult decât un factor economic mecanic (Pirich, 2001, pg.
14-15). Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea și este, de asemenea, frecvent asociat cu
probleme legate de alegere.
Condițiile cadru ale activității antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de
mediile de reglementare și administrative ca și de piețe. Procedurile și reglement ările
administrative guverneaz ă modul în care firmele sunt create, și conformitatea cu cerin țele de
reglementare și administrative constituie un cost perm anent pentru întreprinderi. Mai mult,
studiile comparative arat ă că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complex ă și
consumatoare de timp, în unele țări decât în altele (OCDE, 1998, pg.20). Deoarece sarcinile
administrative risc ă să descurajeze activit ățile antreprenoriale, guvernele trebuie s ă ia în
considerare simplificarea cerin țelor administrative și o mai bun ă coordonare între agen țiile
publice. În procesul de re ducere a barierelor în fa ța demarării și dezvolt ării afacerilor,
guvernele trebuie, totu și, se găsească un echilibru între facilitarea activit ăților antreprenoriale
și grija pentru interesul public . Exemple pot fi reglement ările privind protec ția mediului sau
standardele de securitate și sănătate (OCDE, 2002, pg.10).

Programe de sprijin ale guvernului
Nu există nici o îndoial ă că programele de sprijin ale guvernului nu pot înlocui buna
funcționare a pie țelor, și prima prioritate a guvernelor ar trebui s ă fie a ob ține dreptul
fundamentelor economice. Cu toate acestea, sist emele de sprijin ale guvernului pot completa
și sprijini alte politici, pe ntru a crea un mediu care s ă conducă la activit ăți antreprenoriale
(OCDE, 1998, pg.24). De asemenea, ele sunt un inst rument politic important pentru abordarea
unor probleme specifice, care cons tituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial
și pentru îmbun ătățirea formării abilităților. Exemple sunt programele care se concentreaz ă pe
nevoile de afaceri ale întreprinderilor sau grupurilor defavorizate, cum ar fi IMM-urile sau femeile. Pentru a avea un impact, sistemel e de sprijin ale guvernului ar trebui s ă fie bine
concepute și bine orientate. O modalitate de a real iza acest lucru este evaluarea constant ă și
revizuirea programelor existente și schimbul de experien ță privind cele mai bune practici între
țări și între regiuni. În plus, guve rnele pot promova antreprenor iatului prin programe de
informare. Programele de informare pot con știentiza oamenii cu privire la posibilit ățile oferite
de antreprenoriat.

3. Diferen țe între antreprenoriat și managementul
întreprinderilor mici și mijlocii

Transformarea c ătre o "economie antreprenorial ă" a avut loc între mijlocul anilor 1970
și începutul anilor 1990 și a devenit evident ă printr-o schimbare în structura industriei
principala pondere a activit ății economice trec ănd de la marile întreprinderi c ătre entități mai
mici, în special c ătre întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri).
Creșterea num ărului IMM-urilor și creșterea ponderii subcontract ării (outsourcing) în
activitatea firmelor mari reprezint ă o reacție la dependen ța crescând ă de flexibilitate și
cunoaștere ca factori de produc ție, dependen ță determinat ă de schimb ările tehnologice și de
intensificarea concuren ței la nivel global. Într eprinderile mici par s ă fie mai bine adaptate
pentru a face fa ță condițiilor unei globaliz ări în creștere, întrucât acestea dovedesc flexibilitate
și predispozi ție mai mare la inovare și sunt un vehicul remarc abil pentru canalizarea
ambițiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch și Thurik 2001, pg.6-11; Carree și Thurik
2002, pg.7-8). În plus, strategiile de externalizare stabilite pe ntru firmele mari merg mân ă în
mână cu un nou accent pe "intrapreneurship" (com portamentul antreprenor ial în cadrul unei
companii existente), care este considerat ă esențială pentru succesul competitiv (OCDE, 1998,
pg.35). Importan ța crescând ă a spiritului antreprenorial, ca rezultat al acestor evolu ții este cel
mai bine exprimat ă în cuvintele lui Michael Porter: "Inven ția și spiritul antreprenorial se afl ă
în centrul avantajului competitiv na țional" (Porter 1990, pg.125).

Antreprenorul a fost un agent fundamen tal în majoritatea teoriilor despre produc ție,
distribuție și creștere. Rolul antreprenoriatului ca for ță motrică a creșterii economice a g ăsit
cel mai explicit fundament în teoria ciclurilor lungi a lui Joseph Schumpeter.
Potrivit lui Schumpeter, “Toat ă lumea este un antreprenor, când de fapt, el realizeaz ă
noi combina ții”. Găsirea de noi combina ții de factori de produc ție este un proces de
descoperire antreprenorial ă, care va deveni motorul care conduce la dez voltare economic ă.
Aceste “noi combina ții” constituie modalit ăți mai bune de a r ăspunde cererii existente sau de
creare de noi produse, adesea f ăcând ca tehnologiile și produsele actuale s ă fie învechite (într-
un “proces de distrugere creativ ă”). Firma antreprenorului inovativ va cre ște, în consecin ță,
prin dublul proces de a lua din cota de pia ță a furnizorilor existen ți și de a cre ște cererea
generală pentru produsele oferite pe pia ță (prin extinderea limitelor activit ății economice).
Astfel, procesul de distrugere creativ ă este construit pe eforturile antreprenoriale dinamice,

deliberate pentru a schimba structurile pie ței și poate fi propice pentru alte inova ții și
oportunități de profit. Bazat pe conceptul de distrugere creativ ă, Schumpeter a formulat teoria
ciclurilor lungi de afaceri și de creștere economic ă. Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat
al inovării, care const ă în generarea unei idei noi și punerea în aplicare a acesteia într-un
produs, proces sau serviciu nou, care s ă conducă la creșterea dinamic ă a economiei na ționale,
la creșterea ocup ării forței de munc ă, și creării de profit net pentru întreprinderile inovatoare
(Schumpeter 1911, pg.78; Schumpeter 1942 pg.83-84; Dejardin 2000, pg.2; Jääskeläinen
2000. pg.9-10, pg.15; Thurik și Wennekers 2001, pg.2; Barreto 1989, pg.22-34).
Schmitz prezint ă un model în care activitatea antreprenorial ă este un factor cheie de
creștere a productivit ății. În model s ău, Schmitz se concentreaz ă în special pe rolul
activităților imitative ale antreprenorilor în cre șterea economic ă. Această abordare este
motivată de experien ța creșterii a multor economii, sugerând c ă principalul factor care
contribuie la cre șterea economic ă aste mai mult antreprenorul imitator decât antreprenorul
inovator.
Antreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imit ă activitățile existente și le pun în
practică, astfel, adesea creând cuno ștințe printr-un proces pe care Schmitz îl caracterizeaz ă ca
învățare prin punerea în ap licare (Schmitz 1989).
Antreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activit ății economice contabilizat de
firmele mici, alte studii utilizeaz ă date cu privire la autoocuparea for ței de munc ă, numărul de
participan ți pe piață (concuren ța) sau num ărul de start-up-uri de firme ca indicator al
activităților antreprenoriale (Carree și Thurik 2002, pg.16; OCDE 1998, pg.11-12).
Împreună cu studii recente referitoare la țările OCDE, analizele de la Global Entrepreneurship
Monitor (GEM) reprezint ă una dintre cele mai importante surse de analiz ă statistică a
legăturilor dintre activitatea antreprenorial ă și creșterea economic ă.

Activitățile antreprenoriale și spiritul întreprinz ător

Activitatea antreprenoriatului const ă practic în identificarea și valorificarea unei
oportunități economice, iar caracter isticile procesului antr eprenorial se prezint ă astfel:
a. reprezintă un act de voin ță umană;
b. are loc la nivelul unei întreprinderi;
c. implică o schimbare a organiza ției;
d. determină anumite discontinuit ăți în procese;

e. este un proces dinamic;
f. reprezintă un demers unic;
g. implică numeroase variabile.
Prin urmare, rezultatul antreprenorial depinde de numeroase variabile precum:
a. variabile interne: natura și mărimea organiza ției, preg ătirea și personalitatea
întreprinz ătorului, cultura organiza ției și a persoanelor implicate;
b. variabile externe: piața accesată, cultura economic ă a țării, funcționarea sistemului economic
și caracteristicile acestuia.
Astfel, se creioneaz ă ideea că variabilele interne au manifest ări în cadrul creat de cele
externe care pot avea asupra ini țiativelor antreprenoria le un impact major.
În prezent, pe plan mondial are loc o revoluție antreprenorial ă. Cu alte cuvinte, are loc
trecerea de la economia de tip managerial la cea de tip antreprenorial , sursele de evolu ție
antreprenorial ă fiind multiple: schimb ările tehnice prin inova ții, invenții și apariția de noi
echipamente, shimb ări economice (trecerea la economie de tip informa țional sau la economia
de piață), dezvoltarea clasei de mijloc al ături de o diminuare a discrepan țelor sociale,
schimbări politice și psihologice, având drept suport evolu ția spectaculoas ă și complex ă a
populației.
Peter Drucker, în lucrarea sa “ Inovația și sistemul antreprenorial: practic ă și
principii ”, insistă asupra rolului și spiritului de antreprenor, „ de revolu ționar al economiei ”,
cel care schimb ă normele uzuale de comportament. Cel din urm ă, nu e necesar s ă se „învârt ă”
în mica întreprindere, ci la fel de bine poate activa într-o mare întreprindere sau administra ție,
cu condiția să posede „ spiridul de întreprinz ător”, manifestat specific. „ Antreprenoriatul este
o atitudine și o stare de spirit” iar din aces t punct de vedere pot fi întreprinz ători un
manager-salariat sau un înalt func ționar, distingându-se prin comportamentul lor
antreprenorial .4
Structura psihologic ă a antreprenorului îi permite asumarea de riscuri majore, având
întotdeauna o atitudine îndreptat ă spre risc, un risc care îl poate propulsa sau care îi poate
aduce eșecul.
Spiritul întreprinz ător constă în atitudinea de a ac ționa, de a face sau întreprinde.
Perseveren ța, îndrăzneala, curajul și asumarea de riscuri sunt caracteristici specifice
antreprenorilor, care al ături de viziune etic ă, organizare și responsabilitat e, reprezint ă însușiri
care îi pot transforma în lideri, modele, cu efecte de antrenare și mobilizare a celor din jurul

4 Antreprenoriat  și management  pentru afaceri mici și mijlocii, Ana‐Maria Grigore, editura:  C.H. BECK, 2002 
pagina 35

lor. Formarea și dezvoltarea spiritului întreprinz ător este un dezi derat (o dorin ță) educațional
urmărit cu perserveren ță și interes în toate țările dezvoltate și civilizate, miza fiind deblocarea
și valorificarea în activit ățile socio economice a uria șelor rezerve de energie și implicare din
oameni.
Literatura de specialitate trateaz ă problematica întreprinz ătorului, iar în particular,
caracteristicile comune celor care au succes în afaceri. Cu unele excep ții, întreprinz ătorii de
succes par a se însc rie într-un singur “portret robot”:
a. sunt absolven ți de facultate;
b. sunt bărbați cu vârsta cuprins ă între 24 și 35 de ani;
c. sunt beneficiarii unei aten ții deosebite pe care au primit-o în familie (de regul ă, sunt singurii
copii la părinți);
d. au început s ă câștige bani înc ă din adolescen ță;
e. trăiesc în zone favorabile afacerilor
f. mediul cultural-religios stimuleaz ă inițiativele de tip antreprenorial, managerial.
În România, profiul întreprinz ătorului de succes, conform st udiului realizat de revista
“Capital” în anul 2015, pare a avea un profil diferit: media de vârst ă este de 45 de ani,
căsătoriți și preocupa ți să lase afacerile drept mo ștenire copiilor. Majoritatea afacerilor ini țiate
au fost întreprinse de speciali ști din diverse domenii de activit ate sau de persoane care au
locuit în str ăinătate înainte de revolu ția de la 1989. Totu și, mediul economic, social, politic și
cultural poate influen ța numărul și succesul noilor afaceri.
O perioad ă de prosperitate economic ă și de rate reduse ale dobânzii va stimula
întotdeauna deciziile de înfiin țare a unor afaceri, iar recesiunile înso țite de rate înalte ale
șomajului, pot avea, paradoxal, un efect similar. Persoanele aflate în șomaj pot lua decizia de
a încerca pornirea unei afaceri proprii. Unele ini țiative se pot dovedi câ știgătoare și pot
contribui la redresarea situa ției economice de ansamblu.
În prezent, se poate afirma ideea conform c ăreia antreprenoriatul este insistent
promovat. „Generarea profitului și distributivitatea aces tuia în rândurile ac ționarilor sau ale
producătorilor au indus chiar o distinc ție între ariile constitutive ale societ ății. Se vorbes ște
despre sectorul public și cel privat sau despre sectorul pentru profit și sectorul nonprofit.”5

5 Economie  Socială și antreprenoriat  – O analiză a secolului nonprofit,  Mihaela Vlăsceanu, Editura Polirom 
2010, prefață

Mediul antreprenorial
Abordarea sistemic ă a întreprinz ătorului și a fenomenului antrep renorial se reflect ă în
luarea în considerare a interfe ței cu mediul implicat. Punctele de plecare în cazul acestei
abordări le constituie cunoa șterea și înțelegerea conceptului de me diu de întreprindere în
general. Mediul antreprenorial posed ă un conținut parțial diferit de mediul ambiant de
întreprindere.
Prin mediul antreprenorial de întreprinde re, definim totalitatea elementelor exogene
acesteia, de natur ă economic ă, demografic ă, psihologica, cultural ă științifică, educațională,
ecologică, politică și juridică, cei care marcheaz ă definitiv și semnificativ derularea și
rezultatele activit ăților.
Mediul antreprenorial contemporan prezint ă trei caracteristici principale:
a. turbulența contextual ă – ce semnific ă numeroase, rapide și neașteptate schimb ări care se
întrepătrund generând numeroase fluxuri și impacturi economice, sociale, ecologice,
tehnologice, manageriale, politice, juridice, etc.;
b. evoluția rapidă a oportunit ăților de afaceri; dintre multiplii factori care contribuie la
accelerarea evolu ției oportunit ăților de afaceri, speciali știi îi consider ă drept primordiali pe
următorii: schimb ările tehnologice și intensificarea competi ției;
c. amplificarea incertitudinilor – este o rezultant ă a numeroaselor schimb ări ce nu pot fi
anticipate sau cuantif icate cu suficient ă precizie.
În ultimii ani au început s ă fie analizate dou ă tipuri de medii antreprenoriale: real și
perceput.
Mediul antreprenorial real este reprezentat de ansamblul elementelor contextuale ce
influențează demersurile antreprenorului în toate fazele activit ății sale, inducând modific ări în
comportamentul și deciziile sale. Principalele cara cteristici ale acestui mediu sunt:
a. încorporeaz ă atât elemente din cadrul s ău dar și elemente exogene;
b. variază în funcție de antreprenor și de deciziile acetuia;
c. este diferit pentru acela și antreprenor în timp, în func ție de faza ciclului de via ță al
întreprinderii și de puterea sa economic ă.
Alte trei caracteristici ale mediului an treprenorial real se pot observa în figura
următoare:

Figura 1 Caracteristicile me diului antreprenorial real
Sursa: O.Nicolescu, C.Nicolescu, 2008, pg.66

Mediul antreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a ini ția și derula activit ăți
antreprenoriale, condi țiile fiind eterogene, o parte având influen ță temporizatoare asupra
inițiativei particulare. Drept urmare, rezultatele și dezvoltarea IMM-urilor sunt mult sub
posibilități, fapt ce se reflect ă negativ asupra st ării generale a economiei și standardului de
viață al popula ției. 6(http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf )
Trăsăturile definitorii ale managementului antreprenorial sunt definite prin
identificarea și valorificarea oportunit ăților de afaceri, re alizarea de schimb ări majore în
structura și dinamica activit ății implicate, promovarea de intense motiv ări ale personalului și
aplicarea unui dinamism accentuat organiza ției. Acest tip de management este o parte a celui
care se ocup ă de studiul proceselor și relațiilor antreprenor-manager, derulate în organiza țiile
de mici dimensiuni.
Particularit ățile managementului antreprenorial fac re ferire la întreprinderile de mici
dimensiuni, se confrunt ă cu multitudini de situa ții organiza ționale, se manifest ă diversitatea
elementelor manageriale în IMM-uri, personalul managerial nefiind specializat pe domenii,
activități, metode iar apelarea la speciali ști din afara întreprind erii este o component ă
indispensabil ă managementului.
Teoria modern ă a creșterii economice, care a început cu Schumpeter, a condus la
accentuarea rolului întreprinz ătorului. Calitatea performan țelor sale determin ă dacă sporește
rapid sau dac ă încetinește capitalul și dacă creșterea economic ă se bazeaz ă pe schimbare și
inovare. Diferen țele dintre ritmurile de cre ștere ale țărilor sau ale aceleia și țări în perioade
diferite depind de calitatea și aplicarea antreprenoriatului .

6 http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf  – site accesat pe 26.04.2016  Turbulența contextual ă
Caracteristici
Evoluția rapidă a oportunit ăților Amplificarea incertitudinilo r

În concluzie, mediul an treprenorial are o influen ță majoră asupra întreprinz ătorilor.
Amplificarea cunoa șterii acestui mediu faciliteaz ă întreprinz ătorilor contractarea influen țelor
și elementelor sale negative, concomitent cu valorificarea și sesizarea impacturilor și
componentelor contextuale pozitive. Odat ă cu trecerea timpului, întreprinz ătorii reușesc să
modeleze în bun ă măsură mediul, contribuind decisiv la c onturarea unui mediu antreprenorial
favorizant și esențial pentru succesul dezvolt ării economico-sociale al fiec ărei țări.

IMM-urile și obiectivul principal al antreprenorului

Ca orice alt tip de întreprindere, performan țele IMM-urilor depind de apelarea și
implementarea eficace a conceptelor, abord ărilor, metodelor, tehnicilor și a celorlalte
elemente furnizate de știința managementului, necesitând prezen ța unui management specific,
denumit “management antreprenorial”. Fiind ramur ă relativ tân ără, managementul
antreprenorial se afl ă în curs de cristalizare și se dorește a fi din ce în ce mai condi ționat și
mai util pentru performan țele IMM-urilor.
Abordarea managementului antreprenorial se realizeaz ă în multiple moduri, diferen țele
de abordare explicându-se în primul rând pr in premisele diferite adoptate de speciali ști.
Premisele la care se refer ă abordarea sunt urm ătoarele:
a. întreprinderea – este componenta de baz ă a economiei, respectiv a societ ății, având scopul
generării de profit. Importan ța ei o denot ă faptul că este principala creatoare de substan ță
economic ă, oferind locuri de munc ă și contribuind la cre șterea economiei unei țări și
standardelor de via ță ale popula ției acesteia.
b. IMM-ul – reprezint ă eșalonul cel mai important al într eprinderilor, î ndeplinind func ții
economice, sociale și tehnice, generând cea mai mare parte din PIB. Ofer ă locuri de munc ă,
prezintă cel mai ridicat grad de dinamism și adaptabilitate la condi țiile pieței, realizeaz ă
produse și presteaz ă servicii la costuri mai reduse decât întreprinderile mari, ofer ă
oportunitatea dezvolt ării sociale și profesionale a popula ției, caracterizându-se prin
flexibilitate, dinamism și inovabilitate.
Din nefericire, IMM-urile prezint ă și o serie de sl ăbiciuni precum: cantitatea mic ă de resurse
incorporabile și de rezerve disponibile, prezint ă dependen ță de o persoan ă denumit ă și
antreprenor , au nivel tehnic mai inferior, durabilitate și stabilitate mai redus ă.
c. antreprenorul – este definit drept unul dintre principalii pil oni ai economiei de pia ță. Rolul
acestuia deriv ă din faptul c ă îi aparține ideea creativ ă a IMM-urilor, cea de-a doua fiind cei
care transform ă IMM-ul într-o întreprindere mare și profitabil ă. Acesta are rol determinant în

modelarea mediului economic, constituie componenta principal ă a clasei de firm ă și are rol
determinant în crearea economiei de pia ță (cerere-ofert ă).
Denumirea IMM-urilor este data de le gea 133/1999 iar clasif icarea se face dup ă
numărul de angajati, astfel:
a. întreprinderi mici – până la 49 de angaja ți (între 0 și 9 se consider ă microîntreprinderi);
b. întreprinderi mijlocii – între 50 și 249 de angaja ți;
c. întreprinderi mari – peste 250 de angaja ți (peste 1000 de angaja ți se consider ă întreprinderi
foarte mari.
Conform legii nr.346/2004 pr ivind stimular ea întreprinz ătorilor priva ți pentru
înființarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii, întreprinderea este definit ă ca fiind
“forma de organizare a unei activit ăți economice, autonom ă patrimonial și autorizat ă potrivit
legilor în vigoare s ă facă acte și fapte de comer ț cu în vederea ob ținerii de profit, în condi ții de
concurență.”
IMM-urile prezint ă o serie de caracteristici precum:
a. orientarea spre produc ția descentralizat ă a pieței;
b. realizarea de produse sau prestarea ed servicii pentru o cerere divers ă;
c. fundamentarea activit ăților pe rolul central al antreprenorului;
d. supravegherea îndeplinirii roluri or de proprieta r, antreprenor și manager;
e. apelarea la strategii de coope rare cu alte întreprinderi;
f. flexibilitate pronun țată.
Activitatea IMM-urilor este influen țată în principal de urm ătorii factori:
a. noile apari ții din domeniul tehnologic;
b. modificările în oferta for ței de munc ă și în cererea pie ței;
c. globalizarea și liberalizarea comer țului;
d. evoluția în obținerea surselor de capital;
e. conjunctura econmic ă pe plan na țional și internațional.
Profesorul american Bruce Krirchoff a stabilit șase factori de care depinde
supraviețuirea unei întreprinderi:
a. dimensiunea acesteia;
b. vârsta întreprinderii;
c. ritmul de cre ștere;
d. existența unor mari întreprinderi concurente;
e. îndeplinirea obliga țiunilor antreprenorului;
f. evoluția ramurii industriale din car e face parte întreprinderea.

Cuvântul “strategie” poate fi interpretat mult prea preten țios, însă managementul
strategic este la fel de important și pentru succesul întreprinderilor mari dar și a IMM-urilor.
Construirea de strategii în cadrul IMM-urilor și realizarea acestora determin ă mișcarea
riscului ridicat în sistemul concuren țial, aflat în continu ă schimbare inevitabil ă iar ca o
consecință, creșterea rentabilit ății.
Antreprenorul, în majoritatea cazurilor, este acela care î și stabilește implicit sau
explicit obiectivele, l ăsându-și amprenta asupra stabilirii stra tegiilor, deciziile acestuia fiind
influențate de propria viziune, privind felu l în care întreprinderea trebuie s ă se poziționeze pe
piață, cum să activeze și cum să acționeze față de concuren ță. Atitudinea lui fa ță de risc are de
asemenea, o infuen ță majoră asupra strategiei iar cei cu o capacitate redus ă de asumare a
riscului vor opta întotdeauna pentru a șa numitele strategii “sigure”care reduc impactul
amenințărilor din mediul economic, profiturile ne fiind spectaculoase ci doar acceptabile.
Întreprinz ătorul cu dezgust și frică față de risc, prefer ă finanțarea din resurse proprii, sigure,
evitând cât mai mult posibil angajamente financiare semnificative, pân ă când efectele
probabile ale incertitudinii devin minime, totodat ă inovațiile de orice fel fiind interpretate ca
fiind prea riscante.
Antreprenorul cu o capacitate ridicate de asumare a riscurilor, tinde s ă se încline mai
mult spre strategiile “ofensive” cu san șe sporite de profit ridi cat, mai provocatoare, dar și
riscante.
Prin “strategie” se desemneaz ă ansamblul obiectivelor majore ale antreprenorului,
respectiv a întreprinderii și principalele modalit ăți de realizare, împreun ă cu resursele alocate,
în vederea ob ținerii avantajului competitiv potrivit misi unii întreprinderii. Principalele tipuri
de strategii antreprenoriale încorporate în literatura de sp ecialitate sunt urm ătoarele cinci
categorii:
a. strategia antreprenorial ă completă – bazată pe procese aprofundate de planificare. Acestea î și
propun s ă structureze activit ățile organiza ției, totodat ă implicând o abordare mai
cuprinzătoare a proceselor de munc ă;
b. strategia antreprenorial ă a punctului critic – se concentreaz ă asupra celor mai importane și
dificile probleme cu care se confrunt ă întreprinderea;
c. strategia antreprenorial ă oportunistic ă – reprezint ă “goana” dup ă oportunit ăți iar
valorificarea lor conduce neglijar ea scopurilor prefigurate ini țial;
d. strategia antreprenorial ă reactivă – are drept caracteristic ă reacțiile imediate la situa țiile cu
care antreprenorul și organiza ția se confrunt ă;

e. abordarea antreprenorial ă rutinieră – nu implic ă un comportament strategic dar const ă într-o
succesiune de activit ăți curente, nereprezentând o strategie propriu-zis ă, ci o abordare care- și
derulează activitatea într-un medi u stabil fiind tipic ă antreprenorilor care cunosc foarte bine
mediul în care lucreaz ă.
Pentru fiecare antreprenor și întreprindere, combina țiile celor cinci strategii și
comportamente manageriale se manifest ă diferit, cu cale c ătre o viață mai bună a organiza ției
și a îndeplinirii obiectivelor antrepre norului (profit, expansiune, evolu ție) sau către eșec, la
baza opțiunii întreprinz ătorului aflându-se tr ăsăturile definitorii ale personalit ății sale
manifestate în circumstan țe specifice.
Se ajunge astfel la ideea c ă valorificarea major ă a poten țialului IMM-ului și
antreprenorului este condi ționată de apelarea la managementul antreprenorial.
Diferen țele de abordare dintre ma nagementul antreprenorial și cel clasic sunt
prezentate în tabelul urm ător:

Tabelul 1. Diferen țele de abordare dintre managementul antreprenorial și cel clasic
Nr.crt Elemente
considerate Managementul antreprenorial
Caracteristici Elemente
dominante specifice Managementul clasic
Caracteristici Elemente
dominante specifice

1.

Viziunea strategică

Axat asupra perceperii oportunității de
afaceri -Tendința de
diminuare relativ ă
a oportunit ăților
-Schimbările
rapide în tehnologii, comportamentul consumatorilor, valorile sociale și
regulile politice

Axat asupra controlării
resurselor
Contractele sociale
-Criterii de m ăsură a
performan țelor
-Cicluri și sisteme
de planificare
2.
Abordarea oportunităților
de afaceri
„Revoluționarea”
pe termen scurt -Orientarea spre
acțiune
-Nișe decizionale
înguste -Acceptarea de riscuri rezonabile
„Evoluția” pe
termen lung -Luarea în
considerare de multiple variabile -Diminuarea riscului -Corelarea cu principalele resurse

3.

Abordarea resurselor

Multifazic ă, cu
expunere redus ă
în fiecare faz ă
-Absența
previziunilor
asupra necesităților
-Competi ția din
partea firmelor
străine

Unifazică,
bazată pe
decizii mai aprofundate -Necesitatea de a
reduce riscul
-Acordarea de
stimulente -Cifra de afaceri trebuie realizat ă de
către manageri
-Sisteme de
bugetare a capitalului

4.

Obținerea și
controlul resurselor

Închirierea
resurselor necesare sau folosirea lor periodică -Specializarea
crescândă a
resurselor
-Resurse cu durat ă
de viață
îndelungat ă
-Riscul uzurii morale
-Riscul aferent
oportunității
identificate -Inflexibilitatea aferentă obținerii
permanente a
resurselor
Proprietate
asupra
resurselor sau utilizarea permanent ă a
acestora -Puterea statusurilor
și recompensele
financiare
-Coordonarea activităților
-Măsurarea
eficacității
-Inerția și costurile
schimbării
-Structurile industriei (pe ramuri)

5.

Structura
managementului

Orizontal ă, cu
multiple re țele
informale
-Coordonarea de resurse cheie, dificile de controlat și
„sfidarea
ierarhiei” -Dorința
salariaților pentru
independen ță

Ierarhică -Necesitatea
definirii clare a sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților
-Cultura
organizațională
existentă
-Sisteme de recompensare -Teoria managerial ă

6.

Politicile de motivare

Sistemul de valori
individuale este predominant în societate, bazat și
pe spiritul de
echipă
-Corelarea
recompenselor cu
rezultatele -Stimuarea competiției
-Accent pe
implicarea și
onestitatea individual ă

Individualiste și ierarhizate -Bazate pe practicile
„istorice” ale firmei
-Dificulatea
măsurării
performan țelor
-Dificultatea explicării deciziilor
-Crearea spiritului
de echipă orizontal ă

Sursa: Ovidiu Nicolescu, 2008, pg. 91-92

Din tabelul prezentat rezult ă caracteristicile dominante ale managementului
antreprenorial, axat pe identificarea și valorificarea oportunit ăților de afaceri apelând adesea
la resurse din afara întreprinder ii, la resursele altora, decizând și actionând pe termen scurt,
folosind sisteme manageriale cu mai pu ține sisteme ierarhice, inovând și motivând puternic
personalul, imprimând astfel organiza ției un dinamism accentuat.

4. Antreprenoriat comercial

În cazul în care costurile de începere a afacer ii sunt mari, câteva persoane se pot asocia
și înființa o societate comercial ǎ. În România societ ățile comerciale sunt reglementate prin
Legea despre antreprenoriat și întreprinderi. Legea stabile ște agenții economici care au
dreptul, în numele lor (firmelor lor), s ă desfășoare activitate de antreprenoriat în România și
determină principiile juridice, organizatorice și economice ale acestei activit ăți. În
conformitate cu prevederile acestei legi, societ ățile comerciale se pot constitui în una dintre
următoarele forme: societate în nume colectiv; societate în comandit ă; societate pe ac țiuni;
societate cu r ăspundere limitat ă.
Cea mai frecvent întâlnit ǎ formǎ de societate comercial ǎ este societatea cu r ăspundere
limitatǎ (SRL). Fiecare partener este obligat s ǎ facă o depunere de capital de baz ǎ, din care
vor putea fi pl ătite datoriile sau alte angajamente financiare în cazul lichid ării societății.
Acesta este motivul pentru care r ăspunderea este limitat ǎ: societatea este r ăspunzătoare numai
în limita capitalului de baz ǎ. Partenerii încheie un contract de parteneriat, în care se prevede,
printre altele, suma investit ǎ de fiecare partener și modul în care se va face distribuirea
profitului comun. O societate cu r ăspundere limitat ǎ poate fi înfiin țatǎ și de către o singur ă
persoană.

Oportunitatea economic ă și dezvoltarea afacerilor

Oportunitatea economic ă este văzută ca o necesitate sau o cerere poten țială a unui
produs sau serviciu într-un anumit cont ext, la un moment specific, a c ărei luare în considerare
respectiv, satisfacere printr-un proces economic de c ătre o persoan ă sau mai multe poate ca în
viitor să devină generatoare de profit. Aceasta “ reprezintă o dorită stare viitoare, diferit ă de
cea prezent ă și, concomitent, o credin ță a unei persoane (întreprinz ătorul) că este posibil ă
realizarea sa cu succes. ”7 (Nicolescu O, Nicolescu C, 2008, pg.83)
Noii întreprinz ători care î și manifest ă dorința deschiderii unei societ ăți comerciale,
încep prin a cauta o oportunitate economic ă sau de afaceri. Cu alte cuvinte reprezint ă
posibilitatea atractiv ă de a realiza un produs, o tranzac ție sau de a presta un serviciu care
poate genera profit la momentul oportun.

7 Intreprenoriatul  și managementul  întreprinderilor  mici și mijlocii 2008, Editura economic ă,Ovidiu Nicolescu,  
Ciprian Nicolescu,  ISBN 978‐973‐709‐420‐9, pagina 83

Condi țiile pentru a transfor ma o oportunitate economic ă într-o afacere de succes,
acesta trebuie s ă îndeplineasc ă următoarele cerin țe:
a. afacerea vizat ă trebuie s ă fie cerută pe piață și să prezinte un raport clar, corespunz ător între
risc și câștig;
b. profitul estimat trebuie s ă justifice capitalul și timpul investit.
Pentru a percepe conceptul de oportunitate economic ă, este utilă prezentarea
principalelor categorii de surse ale oportunit ăților economice în func ție de natura lor:
a. comerciale , care sunt reprezentate de cererea deschis ă pentru anumite produse sau servicii;
b. științifice, din descoperirea de noi proceduri, legi și principii aplicabile în realizarea de
produse sau prestarea de se rvicii noi, modernizate;
c. tehnice , care sunt reprezentate de echipamente noi, materii prime, tehnologii. Pot servi ca
bază pentru o nou ă afacere sau pentru specializarea, modernizarea unei întreprinderi;
d. juridice , constând în apari ția de noi legi, ordonan țe sau hot ărâri de guvern sau modificarea
celor existente, cu consencin țe asupra activit ăților economice;
e. fiscale , în momentul în care se schimb ă dimensiunea, modul de calc ul al diferitelor impozite
și taxe, înfluen țând motiva țiile întreprinz ătorului și condițiile de valorificare a capitalului;
f. bancare , în urma modific ării semnificative a condi țiilor de acordare a creditelor;
g. informaționale , reprezentate de noi tehnologii și abordări informatice care permit accesul mai
rapid, mai ieftin și mai complet la informa ții importante pentru demararea și realizarea de
acțiuni economice;
h. educaționale , ce cuprind preg ătirea școlară a persoanelor cu viziune, cuno ștințe, abilități,
deprinderi, aptitudini și comportamente favorizante activit ăților de tip antreprenorial;
i. manageriale , reprezentate de noile abord ări, tehnici, metode, know-how și cunoștinte ce
facilitează identificarea și valorificarea oportunit ăților economice.
Cu titlu exemplificativ, în diagramele urm ătoare sunt prezentate costurile financiare și
de timp implicate în finan țarea unui S.R.L în SUA, Japonia, Italia, Fran ța, Germania, Olanda,
Suedia, Australia, Marea Britanie, Islanda și Spania.

Figura. 2. Costul în euro și perioada medie necesar ă înființării unui SRL în diferite țări
Sursa; (Nicolescu O, Nicolescu C, 2008, pg.85)
Principalele etape pent ru abordarea oportunit ății economice de c ătre un întreprinz ător sunt:
a. identificarea oportunit ății economice;
b. determinarea resurselor necesar e pentru valorificarea acesteia;
c. obținerea resurselor necesare valorific ării unei oportunit ăți de afaceri;
d. realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii;
e. “culegerea” valorii nou create, dup ă achitarea obliga țiior.
În procesul de în țelegere al oportunit ăților economice este important ă documentarea
asupra barierelor care pot s ă apară ulterior. Acestea pot fi clasificate în: bariere
individuale,contextuale și organiza ționale.
Barierele individuale
au ca trăsătură comună supraevaluarea prezentului cu privire la
concentrarea asupra afacerilor, produselor și a programelor derulate.
Barierele contextuale provin din mediul ambiant, astfel îngreunând perceperea și
valorificarea oportunit ăților economice, putând fi:
a. culturale , rezultate din existen ța unor valori, aspira ții sau norme și comportamente împotriva
descoperirii și punerii în practic ă a oportunit ăților;
b. legislative , determinate de o legisla ție complex ă, neclară și contradictorie;
c. motivațional-economice , acestea sunt determinate de lipsa stimulentelor economice;
d. instituțional-economice , rezultate din absen ța anumitor institu ții specifice economiei de pia ță;

e. descreșterea economic ă, reprezentând sc ăderea consumului, a cererii și investițiilor, implicit
a P.I.B. Barierele organiza ționale
încorporeaz ă acele elemente care fac referire la persoane
sau la organiza ția care prezint ă interes în descoperi rea de noi oportunit ăți economice.
Trăsătura definitorie comun ă tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului .
Exist ă și alte bariere care pot influen ța oportunitatea de afaceri precum
hiperconcuren ța importurilor, atunci când statul are legi permisive de aprobare ale
importurilor masive, implicit a corup ției.
Practica antreprenorial ă a relevat c ă există anumite categorii de oportunit ăți de afaceri,
care se întâlnesc cu frecven ță înaltă:
a. operaționalizarea unei inven ții;
b. desprinderea sau separarea dintr- un produs sau serviciu existent;
c. transformarea unui hobb y într-o afacere;
d. conștientizarea existen ței unui anumit client;
e. descoperirea unei necesit ăți a pieței nesatisf ăcute;
f. dezvoltarea unor activit ăți realizate în afara orelor de program de munc ă;
g. șansa de a întâlni și recunoaște o oportunitate de afaceri viabil ă;
h. expertiza sau competen ța profesional ă proprie;
i. situația economic ă personală sau familial ă disperată;
j. cumpărarea unei întrepri nderi existente;
k. achiziționarea unei francize.
Determin ările oportunit ăților economice și abordarea acestora pot fi prezentate sub
formă schematic ă astfel:

Figura 3 Oportunitatea economic ă
Sursa: Nicolescu O, Nicolescu C, , 2008, pag.90

Depinde de persoan ă
Depinde de accesul la resurse Depinde
de mediu Depinde
de factorul timp Oportunitatea
economic ă 1
2
3 4

Din cele patru determin ări, cea esen țială face referire la persoan ă. Potențialul
întreprinz ător este cel care sesizeaz ă oportunitatea economic ă, o identific ă, analizeaz ă,
stabilește un demers de valorificare, ac ționează și decide asupra re spectivei situa ții pentru a
obține profit concomitent cu o dezvoltare durabil ă a întreprinderii în care activeaz ă.
Sursele oportunit ăților economice se bucur ă de o aten ție special ă, fiind abordate în
literatura de specialita te sub denumirea de “academic spin-offs” . Ele constau în transferul de
know-how din domeniul in stitutelor de cercetare și al universit ăților în activitatea economic ă,
prin implicarea a salaria ților acestora, care particip ă la acțiuni antreprenoriale.
Academic spin-offs prezintă la rândul lor o serie de avantaje:
a. valorificarea operativ ă prin ac țiuni antreprenoriale a cuno ștințelor și know-how-ului
universitar și stiințific;
b. descoperirea rapid ă de oportunit ăți economice oferite de noile cuno ștințe științifice;
c. accelerarea dezvolt ării și înființării de întreprinderi în domeniu l tehnologiilor de vârf, esen țial
pentru dezvoltarea oric ărei țări din punct de vedere economic;
d. dezvoltarea și valorificarea talent elor din rândul studen ților, profesorilor și cercetătorilor;
e. obținerea efectiv ă de sinergie intreprenorial- științifică.

În mediul economic exist ă și câteva dileme care împieteaz ă (intervine) asupra
valorificării oportunit ăților economice precum: eficacitatea/eficien ța, inițiativă
individual ă/coordonare, dezvoltare diversificat ă/dezvoltare specializat ă, competen ță
individual ă/competen ță organizatoric ă.
La aceste dileme nu exist ă un răspuns standard, solu ția necesitând s ă fie formulat ă
pentru fiecare caz în parte, în func ție de complexitatea, natura și perspectivele oportunit ății
economice, de starea și caracteristicile întreprinderii și ale salaria ților săi și în special de
personalitatea deciden ților. Solu ționarea dilemelor are un efect major asupra performan ței și
evoluției organiza țiilor și persoanelor implicate dar și asupra gradului de valorificare a
oportunităților manageriale.

NOȚIUNI DE MINIME CONTABILITA TE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE
ANTREPRENORI
Societatile comerciale și celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa
conduca contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea fina nciara, potrivit legii si
contabilitatea de gestiune – adaptata la speci ficul activitatii – Legea contabilitatii nr. 82 /
1991. Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie
urmate pentru a cuantifica, prelucra, si comunica informatii, pr eponderent de natura
financiara, despre o entitate economica id entificabila, in scopul adoptarii deciziilor
economice. În 1494 – apare la Venetia “Tratat de contabilitate in partida dubla”- scris de Fra
Luca Pacioli.
Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dual itatii, principiu conform caruia
orice fapt economic are doau aspecte – resursa si ut ilizare, consum si ven it, efort si rezultat –
acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc.
Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni – unde se f ace separarea conducerii
intreprinderilor de proprietarii lor – se contur eaza o noua latura a contab ilitatii – contabilitatea
de gestiune. Aceasta era destinata conducerii, nedivulgsbila, delimaitata de contabilitatea
generala, contabilitate destinata actionarilor.
Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este
cuantificata, prelucrata si transmisa pent ru utilizare interna de catre manageri.
Contabilitatea financiara furnizeaza inform atia contabila care, pe langa o utilizare
interna de catre management, este com unicata si in exteriorul organizatiei.
Contabilitatea nu este numai pentru contabili. Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de
cifre si concepte pe care nu le intelegeti. Depasi ti aceasta bariera si folositi -va de informatia
contabila! Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministru lui finantelor publice nr. 306 /
2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc s ituatii financiare anuale simplificate compuse
din:
 Bilant
 Cont de profit si pierdere
 Politici contabile si note explicative
Optional se poate intocmi situatia fluxurilo r de trezorerie. Conform legii contabilitatii
taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilit atii revine administ ratorului sau altei
persoane care are obligatia ge stionarii unitatii respective.

Contabilitatea financiara – denumita si generala, consta in inregistrarea tuturor
operatiilor care afecteaza patrim oniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei
patrimoniale si a rezu ltatului financiar.
Societatile comerciale care au obliga tia sa aplice OMFP nr. 306 / 2002 pentru
aprobarea Reglementarilor contabile simplificat e, armonizate cu directivele europene, sunt
acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare:
Cifra de afaceri pana la 5 milioane euro
Total active pana la 2.5 milioane euro
Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situa tiilor financiare anuale intocmite la finele
anului precedent.
Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra
gestionarii patrimoniului unitatii, dar totodata e ste si un instrument de analiza si sinteza util
pentru asigurarea unui control ef icient asupra gestiunii economice.
Pe plan extern contabilitatea financiara es te un instrument care permite informarea
tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii.
Contabilitatea de gestiune – denumita si contabilitate analitica sau manageriala, are
rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii – nu este
publicata in exterior. Ea are functia de determ inare a costurilor pe pr oduse , activitati, unitati
organizationale, a diferitelor ma rje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati. De
asemenea furnizeaza informatiile necesar e elaborarii bugetelor previzionale Registrele de
contabilitate obligatorii:
– Registrul-jurnal
– Registrul-inventar
– Cartea mare

Sistemul rela țional și networkingul antreprenorial

Sistemul rela țional antreprenorial reprezint ă un concept relativ nou. D.S. Hall
defining networkingul ca fiind “dezvoltarea și menținerea de rela ții cu persoane care au
impact direct și indirect asupra afacerii.8” (http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf )
Networkingul se manifest ă între o întreprindere mic ă și mijlocie al ături de
stakeholderii s ăi a căror dezvoltare antreprenorial ă are rol major, networkingul putând fi
reprezentat sub forma unei pânze de p ăianjen iar antreprenorul plasat în centru. Cu cât firele
sunt mai multe și mai dese, cu atât rela țiile întreprinderii sunt ma i multe iar aceasta este mult
mai puternic ă.
În economie se pot identifica trei ca tegorii sau niveluri de networking:
a. networkingul comercial: se refer ă la relațiile dintre antreprenor și întreprinderea sa și
stakeholderii cu care realizeaz ă tranzacții comerciale. Obiectul tranzac țiilor este reprezentat
de anumite resurse sau servicii.
b. networkingul comunica țional: are în vedere rela țiile antreprenorului și a întreprinderii sale cu
asociațiile de IMM-uri, administra ția locală, camerele de comer ț, cu care nu se desf ășoară
tranzacții. Obiectul acestora îl constituie ob ținerea de informa ții utile întreprinderii, pe planuri
multiple.
c. networkingul mental social: vizunea antreprenorul ui privind starea și evoluția actuală a
întreprinderii în contextul desf ășurării activității.
Caracteristicile și intensitatea networkingului antreprenorial sunt influen țate de mai
mulți factori precum:
a. nivelul de experien ță și pregătire al antreprenorului;
b. numărul de ani de când este la conducerea unei întreprinderi;
c. intensitatea orient ării spre dezvoltarea întreprinderii;
d. mărimea întreprinderii, exprimat ă prin num ărul de angaja ți.
Networkingul antreprenorial este mai inte ns cu cât dimensiune a caracteristicilor
acestor factori este mai mare. Antreprenorul este pus deseori în ipostaza de a negocia pentru a
dezvolta networkingul cu cei mai importan ți stakeholderi precum clien ți, manageri, banc ă.
Calitatea rela țiilor cu stakholderii și avantajele reale ob ținute de întreprindere depind
de multe ori de arta know how-ului antreprenorului în negociere. Toate negocierile formale se
realizează într-un document scris. Cele informale, trebuie preg ătite temeinic, informa țiile fiind

8 http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf  ‐ site accesat pe 24.04.2016

mereu considerate o surs ă de putere. Se recomand ă ca în decursul negocierii s ă se practice
tehnica ascult ării și observării partenerului, o aten ție deosebit ă fiind acordat ă intonațiilor și
expresiilor.
De altfel, este important s ă se cunoasc ă termenul limit ă al derulării proiectului pentru
încheierea negocierilor pentru a fi folosit în avantaj prop riu, de aceea timpul reprezint ă
coordonata de baz ă a derulării negocierilor.
Concesiile trebuie f ăcute partenerului la moment ul oportun evitând întreruperea
acestuia în timpul negocierii, l ăsându-l s ă vorbeasc ă, apoi se pot folosi informa țiile în
avantajul propriu.

Strategii antreprenoriale pr ivind dezvoltarea afacerilor

Strategia reprezint ă ansamblul obiectivelor majore ale unei întreprinderi pe termen
lung, principalele metode de realizare și resursele alocate în vederea ob ținerii avantajului
competitiv, potrivit misiunii concret stabilite de organiza ție. O strategie antreprenorial ă este
elaborată și utilizată în cadrul unei întreprinderi mici și mijlocii cu implicarea antreprenorului
respectiv.
Strategiile antreprenoriale prezint ă câteva caracteristici definitorii:
a. au grad redus de formalizare: majoritatea strategiilor nu se g ăsesc într-un document
sistematizat. O parte sunt consemnate într-o manier ă informală, unele detalii aflându-se doar
în mintea sau judecata antreprenorului, de aceea se consider ă că acest tip de strategii au grad
redus de formalizare;
b. prezintă o componen ță simplificat ă: acoperă orizonturi mai scurte de timp (aproximativ 2-3
ani);
c. au un orizont temporal mai redus;
d. frecvență axată pe nișa pieței;
e. sunt puternic personalizate: cea mai important ă trăsătură a strategiei antreprenoriale rezult ă
din personalizarea ei de c ătre antreprenor.
Concentrarea asupra valorific ării anumitor ni șe de piață este o alt ă trăsătură definitorie
a strategiei antreprenoriale iar particularit ățile manifestate la nivelul componentelor strategiei
antreprenoriale sunt:
a. de regulă, misiunea întreprinderii lipse ște;
b. obiectivele sunt mai pu ține și deseori nu sunt riguros fundament ate. Cel mai des întâlnite sunt
cifra de afaceri și profitul;

c. resursele beneficiaz ă de o aten ție deosebit ă, cu preponderen ță cele financiare și materiale; cele
umane și informale sunt superficial abordate;
d. termenele strategice nu sunt întotdeauna precise, având cel mai adesea un orizont de 2-3 ani;
e. avantajul competitiv se reg ăsește definit riguros foarte rar.
Acest tip de strategii prezint ă o specificitate ridicat ă, complexitatatea și
completitudinea lor variind în func ție de nivelul de preg ătire managerial ă și generală a
antreprenorului și de mărimea întreprinderii.

Tipuri de strategii antreprenoriale:
a. Strategia antreprenorial ă complet ă se bazeaz ă.pe.atente.procese.de.planificare care
își.propun.s ă.structureze.activitatea.întreprinderii;
b. Strategia antreprenorial ă a punctului critic se.concentreaz ă.asupra.celor.mai importante și
dificile probleme cu care se confrunt ă organizația;
c. Strategia antreprenorial ă oportunist ă are la start o form ă rudimentar ă de planificare, deviaz ă
rapid de la previziuni îndat ă ce se sesizeaz ă oportunit ăți noi;
d. Strategia antreprenorial ă reactivă nu implic ă procese de planificare în vederea îndeplinirii
unor scopuri;
e. Abordarea antreprenorial ă rutinieră constă într-o succesiune de activit ăți curente, f ără a intra
în amănunte.
În realitatea economic ă antreprenorul apeleaz ă la combina țiile dintre cele cinci
componente și strategii manageriale.
În cazul IMM-urilor, sunt delimitate ci nci categorii principale de strategii:
a. asigurarea for ței de munc ă;
b. dezvoltarea culturii de întreprindere;
c. axarea pe informa ții din mai multe surse (multi surs ă);
d. promovarea tehnologiilor avansate;
e. internaționalizarea: rezultatul voin ței de angajare într-o economie global ă sau expresia
politicii de dezvoltare a întreprinderii.
Pe lânga aceste strategii, pentru a prev iziona viitorul întreprinderii, antreprenorul
apelează la.alianțe.strategice. Acestea reprezint ă “o relație special ă între dou ă sau mai multe
organizații în care partenerii aloc ă o parte important ă resurselor de care dispun în vederea
realizării unor obiective prioritare comune9.” (http://www.ccisala j.ro/proj/modul4.pdf )

9 http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf  ‐ site accesat pe 24.04.2016

Posibile moduri de po rnire a unei afaceri
a. Pornirea unei afaceri de la zero, acesta fiind visul pe rsonal de a crea un produs
sau serviciu nou.
b. Prin mostenirea unei afaceri de la parinti.
c. Mostenirea afacerii in cadrul familiei, insa dorinta mea era sa am propria
afacere.
d. Am intrat in aceasta afacere neavand alte optiuni (imi pierdusem slujba si nu mai puteam sa- mi continui cariera).
e.
Am demarat aceasta franciza ca modalitate de a intra in lumea afacerilor. Am
avut intentia de a porni o afacere, dar nu eram dispus sa-mi asum riscul unei afaceri noi.
f.
Am demarat aceasta franciza dupa ce m-am pensionat, insa nu voiam sa-mi
asum riscuri prea mari.
g. Prin cumpararea unei afaceri deja ex istente, considerand-o cea mai buna
oportunitate.
Am putea caracteriza antreprenorii astfel, in functie de optiunea lor de business:
 Creatorii sunt motivati de viziunea unui nou produs sau serviciu, folosindu-si
abilitatile se considera adevaratii intreprinzatori, avand un crez sporit in viziunea lor. Ei
considera ca afacerea pe care au demarat-o nu comporta mari riscuri si nu asteapta sa fie
motivati prin recompense financiare.
 Mostenitorii sunt mai putin orientati spre de zvoltarea afacerii pe ca re au mostenit-o si
o conduc in prezent.
 Administratorii pot fi motivati de recompense financiare si sunt put ernic inclinati spre
dezvoltarea afacerii, considerandu-se adevaratii in treprinzatori. Administratorii au o orientare
mai pragmatica spre latura financ iara, fiind preocupati de protej area investitiilor pe care le
reclama constructia unei afaceri.
Creatorii sunt motivati de vi ziunea dezvoltarii unui nou pr odus sau serviciu sau de
castigarea respectului sau apreci erii, fiind interesati de punerea in evidenta a aptitudinilor pe
cand mostenitorii nu sunt motivati si interesati de astfel de evenimente.
În țările dezvoltate sunt utili zate preponderent drept alian țe strategice: francizele,
licențele și societățile mixte în comun .a anumitor produse sau tehnologii. În aceste țări a luat
naștere „strategia de replicare” la care antreprenorul și întreprinderea recurg în perioadele de
criză sau recesiune macroeconomic ă și constă în inițierea respectiv, aplicarea de c ătre
antreprenor, singur sau împreun ă cu managerii de nivel.supe rior,.a unui set de decizii

orientate în principal asupra diminu ării costurilor și a reducerii.activelor utilizate. Este
important s ă nu se comit ă nici micșorarea costurilor cu resursa uman ă care se poate face.prin
eliminarea angaja ților temporari, reducerea managerilor de nivel mediu și micșorarea
veniturilor antreprenorului și directorului.general.
Franciza reprezintă o formă de alianță, prin care o întreprindere mai mare, francizorul,
acordă celei de-a doua, francizeinului, dreptul de a utiliza numele și sistemul de
comercializare în.schimbul.unei sume.care este pl ătită permanent de c ătre francizein. Alian ța
constă în stabilirea pe baz ă contractual ă a unor rela ții de marketing.pe termen lung.
Într-o întreprindere sunt utilizate.în general patru tipuri de franciz ă:
a. Producător – comerciant cu am ănuntul;
b. Producător – comerciant cu ridicata;
c. Comerciant cu ridicata – comerciant cu am ănuntul;
d. Marcă comercial ă. Marca numelui Licen ță comerciant cu am ănuntul.

a. Franciza produc ător – comerciant cu am ănuntul: producătorul reprezint ă francizorul și dă
dreptul unuia sau mai multor comercian ți să-i.vândă în mod direct produsele;
b. Franciza produc ător – comerciant cu ridicata: francizorul este reprezentat în acest caz de
un.comerciant cu ridicata (Pepsi, Coca Cola);
c. Francizorul comerciant cu ri dicata – comerciant cu am ănuntul: este utilizat ă de comercian ții
cu ridicata ce de țin putere economic ă sporită. Aceștia doresc s ă amplifice pia ța deservit ă în
condițiile diminu ării constante de capital și a motivării.celor care vând cu am ănuntul;
d. Franciza marc ă comercial ă sau marca numelui: francizorul este cel care de ține un.produs sau
un.serviciu comercializat sub numele „ marca de regul ă” prin magazine standardizate (Mc
Donald’s).
Invocarea și apelarea la franciz ă prezintă o serie de avantaje:
a. diminuarea riscurilor investi ționale;
b. diminuarea unor cheltuieli curente efect uate.de francizor integral sau par țial;
c. posibilitatea start-up-ului unei afaceri cu.capital redus;
d. beneficierea de cercet ări de piață și dezvoltarea produc ției pe care.o realizeaz ă francizorul;
e. accesul la un business al c ărui.viabilitate a fost demonstrat ă.
Finanțarea este procesul de asigurare a unor fonduri b ănești.necesare
desfășurării.activității unei întreprinderi, ea putând fi realizat ă.apelând la surse externe de
finanțare.sau surse proprii.
Sursele interne de finan țare sunt:

a. contribuțiile membrilor organiza ției.sau ale proprietarilor;
b. resursele excedentare (autofinan țarea);
Sursele externe de finan țare sunt:
a. finanțarea nerambursabil ă;
b. credit la banc ă.10 (http://www.finantare.ro/g hid-privind-finantarile )
De altfel, sursele de finan țare se mai împart astfel:
a. convenționale : resursele personale ale antreprenorului sau ale familiei și prietenilor acestuia,
veniturile și patrimoniul antreprenorului, b ăncile comerciale, partenerii de afaceri sau
cooperativele de credit.
b. neconven ționale: emisiunile de ac țiuni pe pia ța capitalului, fondurile cu capital de risc,
francising-ul, factoring-ul, leasing-ul.
a. resursele conven ționle:
 resursele personale ale antreprenorului sau ale familiei și prietenilor acestuia constituie baza
financiară de demarare a afacerii. Resursele pot fi: economii proprii, venituri din plasamente
în investi ții, polițe de asigurare pe via ță, ipoteci pe locuin țe sau pe bunuri personale pe baza
cărora se pot ob ține credite bancare sau împrumuturi personale bazate pe.credibilitatea și
prestigiul ridicat al propriei persoane, cartea de credit.personal ă. Accesibilitatea depinde și de
credibilitatea antreprenorului, de poten țialul său economic și de caracterul membrilor familiei
sau al prietenilor.
 resursele partenerilor de afaceri: se pot.practica cu furnizorii de .materii prime, de materiale,
utilități, sau cu clien ții și distribuitorii întreprinde rii. Atragerea resurselor de la parteneri se
poate realiza prin decalarea pl ăților sau prin decalarea perioadei. de prelucrare sau.expediere a
produselor.
 cooperativele de credit : sunt acele institu ții de încurajare financiar ă clasică între mai multe
persoane fizice sau juridice care cotizeaz ă periodic cu anumite sume de bani și care se.pot
împrumuta apoi în condi ții relativ.avantajoase.
b. resursele neconven ționale:
 emisiunea de ac țiuni pe pia ța de capital: se utilizeaz ă în cazul în care o întreprindere dore ște
să.emită acțiuni și are dou ă.posibilități: prin ofert ă publică sau prin plasament. Avantajul
antreprenorului și întreprinderii de utilizare a atragerii de capital.prin emiterea de.ac țiuni pe
piața de capital rezid ă în obținerea acestuia f ără a fi nevoie de lichidit ăți sau garan ții.
Dezavantajul const ă în costurile rela tiv ridicate ale preg ătirii emisiunii de ac țiuni,

10 http://www.finantare.ro/ghid ‐privind‐finantarile  ‐ site accesat pe 26.04.2016

specificitatea procesului, implicarea în afacere.de parteneri necunoscu ți, riscul pierderii
controlului.asupra întreprinderii.
 fondurile cu capital de risc: finanțează în general înfiin țarea de întreprinderi sau dezvoltarea
puternică a unei.întreprinderi deja existente.care prezint ă perspective economice mari. Se
constituie ca un fond închis de investi ții care mobilizeaz ă resursele.financiare de la persoane
fizice și juridice în vederea plas ării resurselor în afaceri. De și prezintă un risc economic
apreciabil, au un mare poten țial de performan ță.economic ă. La înfiin țarea fondului pot
participa numai.persoane private, numai statul sau împreun ă. Aceste fonduri îsi plaseaz ă
capitalurile.întreprinerilor care: de țin un segment de pia ță bine delimitat, realizeaz ă produse
sau presteaz ă servicii de calitate la pre țuri mici, au o strategie de dezvoltare agresiv ă și
temeinic fundamentat ă, au în vedere implementare a de noi tehnologii de fabrica ție, dețin o
echipă managerial ă competent ă și dispun de un compartiment de.marketing performant și
agresiv.
 francising-ul: realizat prin elemente puse la.dispozi ție de către francizor (marc ă, sistem de
management, produc ție și comercializare, training, consultan ță);
 factoring-ul: sistem care permite finan țarea unei întreprinderi.în baza în care deruleaz ă
activități comerciale și are de primit sume pentru.pr odusele vândute. Practic, const ă în
preluarea de c ătre o insitu ție.financiar ă a drepturilor de crean ță aferente produselor vândute în
condițiile achitării imediate întreprinderii în cauz ă a unei p ărți majore din contravaloarea
sumei încasate.Avantajul const ă în faptul.c ă se pot ob ține imediat lichidit ăți pentru produsele
vândute.în schimbul ced ării unui procent din veniturile de încas at. Sursa de finan țare cea mai
cunoscută și.accesibil ă o constituie b ăncile. Acestea sunt de mai multe tipuri: comerciale, de
investiții, interna ționale sau de export. Pentru a avea succes în demersul de ob ținere a
finanțărilor este necesar ca antreprenorul s ă înțeleagă modul de gândire al b ăncii, aceasta
nedorind s ă-și asume riscuri, dorind siguran ța că poate să își recupereze.banii împrumuta ți
concomitend din dou ă căi: din câștigurile dezvoltate în afacerea creditat ă sau din lichidarea
activelor cu care s-a garantat.
 leasing-ul: reprezint ă un sistem prin care o.în treprindere client prime ște permisiunea de a
folosi anumite echipamente din partea în treprinderii proprietare în schimbul pl ății periodice a
anumitor.sume de bani. Tranzac ția de leasing poate fi prezentat ă astfel: întreprinderea client a
antreprenorului discut ă cu furnizorii cump ărarea sa. Întreprinderea client realizeaz ă o
înțelegere cu întreprinderea de.leasing – prop rietara echipamentului – în vederea finan țării
echipamentului dorit, întrprinderea de leasing.semneaz ă un contract de cump ărare, furnizorul

de echipamente semneaz ă la rândul s ău un contract de cump ărare iar echipamentul este
livrat.întreprinderii client a antreprenorului în vederea instal ării și utilizării sale. Aceast ă
tranzacție poate fi prezentat ă și schematic astfel:

Figura 4. Tranzac ția de leassing (ilustra ție proprie)

În literatura de specialitate, principalele criterii de finan țare sunt:
a. antreprenorul trebuie s ă investeasc ă o sumă cât mai mare din.banii proprii și / sau ai
întreprinderii în business-ul care se crediteaz ă;
b. băncile nu doresc s ă-și asume riscuri.atunci când acord ă credite;
c. antreprenorul trebuie s ă posede.cuno ștințe substanțiale;
d. asumarea de responsabilit ăți.personale de c ătre antreprenor în cadrul business-ului;
e. prezentarea de c ătre antreprenor a.unui plan de afaceri care s ă îi demonstreze profitabilitatea
și capacitatea de.returnare a creditului;
f. obținerea de garan ții asupra creditului.de la antreprenor;
g. finanțarea întreprinderilor care doresc și au.posibilitatea s ă se dezvolte.
Procedura de ob ținere a creditului are.în componen ța sa cinci etape:
a. întocmirea dosarului de ob ținere a creditului;
b. evaluarea dosarului;
c. decizia de acordare a.creditului și completarea procedurilor implicate;
d. furnizarea creditului;
e. urmărirea derul ării și ramburs ării creditului.
Caracteristicile contractului de leasing sunt:
a. echipamentul se cump ără.pentru a forma obiectul leasingului; Întreprinderea proprietar ă a
echipamentului
Furnizorul de echipament Întreprinderea care utilizeaz ă
echipamentul c-d
ae b

b. durata contractului de leas ing este relativ îndelungat ă;
c. utilizatorii î și asumă riscurile și avantajele folosirii echipamentului respectiv.
Principalele avantaje ale unui contract de leasing sunt:
a. facilitate superioar ă și perioadă mai.scurt ă aferentă realizării leasing-ului;
b. aportul ini țial al întreprinderii pentru.leasing este mai redusc decât cel necesar ob ținerii unui
credit;
c. finanțarea masiv ă de către.întreprinderea de leasing a cump ărării activului;
d. eliminarea necesit ății de a aduce garan ții pentru ob ținerea finan țării de la compania
de.leasing;
e. situația lichidit ăților întreprinderii client nu este afectat ă de efectuarea leasing-ului;
f. potențialul întreprinderii .de a ob ține unul sau mai multe credite la banc ă rămâne neschimbat;
g. posibilitate reînnoirii echipamentului nu se redu ce ca urmare a încheierii contractului de
leasing;
h. menținerea capacit ății companiei de a se adapta la noile tehnologii;
i. valorificarea de c ătre.întreprinderea client a facilit ăților fiscale asocia te leasing-ului;
j. existența unei oferte de leasing relativ.mare, în continu ă creștere în toate țările.
Dezavantaje:
a. costul total al ob ținerii și utilizării.echipamentului prin leasing este mai mare;
b. prin leasing se ob ține numai.echipamentul, nu și serviciile oferite odat ă cu vânzarea acestuia;
c. nu toate echipamentele comercia lizate în prezent pot fi.ob ținute prin leasing.
Numeroase scheme publice de finan țare folosesc dou ă concepții:
a. schema de finan țare a IMM-urilor orientate pe baza de politici economice, guvernamentale
care.vizeaz ă atingerea anumitor obiective economice și sociale prin finan țare, doar anumitor
categorii.de firme cu prioritate;
b. schema de finan țare a IMM-urilor centrate pe.cerin țele pieței care își propun s ă furnizeze
resurse financiare dar în condi ții identice sau apropiate de cele ale pie ței.
În cazul României, cea mai utilizat ă finanțare atât de IMM-uri cât și de popula ție este
finanțarea bazat ă pe.polici economico – guvernamentale.
Schemele publice de promovare.a finan țării IMM-urilor se pot divide în cinci
categorii:
a. granturi: sunt oferite fonduri.nerambur sabile IMM-urilor. Principiul care st ă la bază este
coparticiparea financiar ă în sensul aloc ării de către IMM-uri a unei p ărți din fondurile
necesare întregului proiect, în limita unor cote minime expres precizate;

b. schemele de finan țare prin împrumuturi: au ca obiectiv satisfacerea.a dou ă cerințe (accesul
IMM-urilor la credite și studierea par țială a dobânzilor);
c. schemele publice de finan țare prin capital de risc: doresc s ă faciliteze accesul IMM-urilor din
România la fonduri.financiare, s ă promoveze politicile economice și manageriale occidentale
în.România și să atragă noi investitori în România.
d. schemele speciale de finan țare prin.garantarea creditelor;
e. fondurile cu capital de risc: finan țează de obicei.înfiin țarea de întreprinderi sau dezvoltarea
puternică a unei întreprinderi.e xistente care prezint ă perspective economice mari.
Analize de pia ță efectuate în timp au dus la.concluzia c ă asupra managementului
antreprenorial au o influen ță decisivă un.număr de șase factori denumi ți “determinan ții
managementului antreprenori”:
a. situația de proprietar – manager a antreprenorului.are urm ătoarele avantaje: minim de
motivare pentru ca întreprinderea s ă aibă performan ța ridicată, maximum de.putere ac țională
și decizional ă, maximum de.informare. Aceast ă situație prezint ă și câteva dezavantaje: face
referire la cuno ștințele și talentul managerial al.antreprenorului;
b. numărul și caracteristicile antreprenorilor din întreprindere: cu cât num ărul este mai mare,
situația managerial ă devine mult mai complex ă deoarece este mult mai greu de.exercitat
principiul de.baz ă “unitatea de decizie și acțiune”;
c. mărimea și puterea economic ă: influențează managerii antreprenori prin sfera și amploarea
problemelor de abordat și a resurselor.disponibile;
d. tipul întreprinderii: reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului
de.activitate, comportamentului organiza țional global și dinamicii activit ății.implicate. În
practica general ă se întâlnesc trei tipuri de întreprinderi: me șteșugărești (realizeaz ă produse și
servicii tradi ționale clasice), axate pe dezvoltare (realizeaza produse aflate într-o continu ă
evoluție) și stabile (nu- și modific ă sensibil dimensiunile, structura și procesele încorporate,
comportamentul organiza țional, caracterizându-se prin abord ări lente, echilibrate, cu pu ține și
rare elemente de noutate și flexibilitate).
e. faza ciclului de via ță al întreprinderii exercit ă o deosebit ă.pondere asupra
managementului.acesteia;
f. mediul antreprenorial: factor ce ac ționează asupra managementului întreprinderii, activit ății
antreprenorial-manageriale și trebuie luat ă în considerare influen ța.mediului
antreprenorial.real și nu cel perceput.
Ciclul de via ță al unei întreprinderi se di vide în cinci faze principale:

a. existența: caracterizându-se prin situarea în prim plan a atragerii de clien ți.și a livrării
produselor întreprinderii iar.preocuparea strategic ă a antreprenorului este s ă asigure
supraviețuirea întreprinderii;
b. supraviețuirea: începe atunci când aceasta și-a demonstrat durabilitat ea, viabilitatea, având
suficienți clienți cărora.poate s ă le livreze produse care le satisfac cerin țele,
preocupările.întreprinderii trecând de la supravie țuire la realizarea unor rapoarte avantajoase
între mărimea veniturilor și cea a cheltuielilor. Antreprenoru l are trei altern ative în acest caz:
să rămână în acest stadiu, s ă se retragă sau să dezvolte întreprinde rea aducând-o în urm ătoarea
fază;
c. succesul întreprinderii: caracterizat prin atinge rea unui nivel substan țial al produc ției
vânzărilor și veniturilor garantând.func ționalitatea.ulterioar ă în condi ții de.profitabilitate. În
aceasta faz ă, antreprenorul are la dispozi ție două alternative: s ă foloseasc ă întreprinderea
ca.bază de plecare pentru.expansiune sau s ă o utilizeze ca.surs ă de venituri personale’
d. expansiunea: determină principalele probleme precum determinarea unei dezvolt ări rapide
a.organiza ției și cum să-și finalizeze.dezvoltarea;
e. maturitatea: mai este denumit ă și “maturitatea resurselor”. Se caracterizeaz ă prin dou ă
probleme cu care se.confrunt ă antreprenorul: s ă coonsolideze și să controleze în mod eficient
câștigurile financiare din.et apa de expansiune sau s ă mențină avantajele.dimensiunilor mici
ale organiza ției.
Din aceste cinci elemente rezult ă.puternica dependen ță a conținutului și formelor de
manifestare a.managementului antreprenorului.raportat ă la faza ciclului de via ță în care se
află.întreprinderea.
Previziunea în cadrul IMM-urilor este mai pu țin intensă decât.cea care exist ă în
întreprinderile mari, în ceea ce.prive ște deciziile pe termen l ung iar planurile se.realizeaz ă pe
un an. Programele sunt proiectate ocazional, îndeosebi la întrepri nderile de dimensiuni medii.
Particularit ăți ale previziunii în cadrul IMM-urilor:
a. predomin ă abordările.pe termen scurt;
b. previziunea este centrat ă.strict pe oportunit ățile economice;
c. este caracterizat ă prin.adaptabilitate și flexibilitate ridicat ă;
d. este orientat ă în cvasi.totalitate spre pie țele locale;
e. se bazeaz ă pe o rapid ă viteză.de reacție față de elementele noi.
Avantajele constau în flexibilitate, particularit ățile exercit ării.funcției de organizare în
IMM-uri fiind:
a. simplitate organizatoric ă, procesual ă și structural ă;

b. elemente informale puternice în concretizarea și fundamentarea.abord ării organizatorice;
c. preponderen ță a structurii.organizatorice ierarhice;
d. prioritate acordat ă relațiilor.organizatorice în ansamblul organiz ării;
e. formalizarea redus ă a documentelor.organizatorice;
f. flexibilitate organizatoric ă.ridicată.
Organizarea antreprenorial ă este concretizat ă în structuri.organizatorice simple, adesea
ierarhice, în care persoanele de pind de.antreprenorul manager.
Antrenarea reprezintă funcția.conducerii cu cele mai.pronun țate elemente de
specialitate. Antrenarea prezint ă următoarele.particularit ăți:
a. realizarea.motiv ării intense a personal ului întreprinderii;
b. recompensarea pronun țată a pesonalului.întreprinderii dar și penalizarea.acestuia în sisteme
manageriale deosebite;
c. utilizarea unor sfere.restrâns e dar eficiente de modalit ăți de motivare.a personalului;
d. gradul redus de formalizare și elaborare a.antren ării personalului;
e. rolul determinant al antreprenorului în.opera ționalizarea antren ării;
f. abordarea motivatorie a.principalilo r stakeholderi ai întreprinderii.
În acest model de întreprinderi, un rol important și esențial în motivarea salaria ților
este oferit.de puterea exemplului.persona l al managerului. Motivarea devine.intens ă datorită
prezenței.mangerului antreprenor și datorită exemplului personal.
În cadrul IMM-urior s unt utilizate.diverse și numeroase elemente de.motivare moral-
spirituală cum ar fi: s ărbătorirea în grup a unor evenimente .speciale, admonestarea verbal ă,
lauda, discu ții directe între.antreprenor și salariați, consultarea direct ă a personalului privind
modul de solu ționare a unor.probleme și o anumit ă.flexibilitate în programul de lucru al
salariaților. Concomitent, antreprenorul trebuie s ă acorde aten ție deosebit ă unora dintre
principalii.stakeholderi prin cunoa șterea.personal ă a clienților și furnizorilor. Aceste practici
sunt utilizate și în marile întreprinderi la nivel na țional, interna țional și mondial.
Coordonarea reprezintă ansamblul.proceselor prin care se.armonizeaz ă deciziile și
acțiunile unei întreprinderi.în cadrul previziunilor și sistemului.organizatoric stabilite anterior
sau funcția.managerial ă omniprezent ă (prezentă permanent) în managementul.antreprenorial.
Aceasta prezint ă.o serie de particularit ăți:
a. utilizarea redus ă a ședinței.de coordonare;
b. realizarea predominant ă sub.form ă de discuții.bilaterale preponderent ac țională;
c. are o puternic ă tentă.informațională, deseori cu con ținut.afectiv substan țial;
d. este marcat ă destul de mult de viziunea și caracteristicile.antre prenorului manager.

“O coordonare eficace implic ă existența unei comunic ări adecvate la toate nivelele
manageriale, prin comunicare în țelegând transmiterea de informa ții și perceperea integral ă a
mesajelor con ținute11.” (www.scritub.com )
Coodonarea reprezint ă funcția.managerial ă mai puțin formalizat ă, depinzând astfel în
mod decisiv de.latura uman ă a potențialului.managerilor și ale cărei efecte.sunt dificil de
evaluat.
“ Control-evaluarea are un impact apreciabil asupra eficacit ății și eficienței IMM-
urilor12.” (http://www.ccisala j.ro/proj/modul4.pdf ) Particularit ățile control-evalu ării sunt:
a. realizarea controlului prepondere nt mai mult.bazat pe experien ță și mai.puțin pe criterii;
b. concentrarea controlului în activit ățile operaționale.înscrise.în.profilul întreprinderii;
c. imprimarea unei dimensiuni puternice și constructive controlului de c ătre
antreprenorul.manager;
d. implicarea frecvent ă în realizarea.controlului a unor membri de.familie ai antreprenorului;
e. absența frecvent ă în.microfirme a persoanelor și compartimentelor.specializate în control.
În concluzie, strategiile antreprenoriale.implic ă formularea și implementarea
obiectivelor și inițiativelor majore.preconizate de.antreprenori, care se bazeaz ă pe.luarea în
considerare a resurselor și o evaluare a.mediului intern și extern în.care concureaz ă
organizația.

11 www.scritub.com  – site accesat pe 26.04.2016  
12 http://www.ccisalaj.ro/proj/modul4.pdf  ‐ site accesat pe 26.04.2016

5. Antreprenoriatul social

Există o mare varietate de defini ții legate de domeniul antreprenoriatul social , însă nu
există o unanimitate în ceea ce prive ște terminologia utilizat ă. Astfel, unele defini ții limiteaz ă
antreprenoriatul social la organiza țiile non-profit (Lasprogata și Cotton, 2003), în timp ce
altele descriu antreprenoriat ul social ca fiind întrepri nderi coordonate de organiza ții non-profit
(Wallace, 1999). Al ții echivaleaz ă antreprenoriatul social cu f ilantropia (Ostrander, 2007), în
timp ce al ți cercetători se raporteaz ă la definiții mai largi, care prezint ă antreprenoriatul social
în postura unor persoane sau organiza ții implicate în activit ăți antreprenoriale cu un obiectiv
social (Certo și Miller, 2008; Van de Ven et all, 2007). Prin urmare aceste diferen țe majore de
terminologie face dificil ă instituirea legimit ății domeniului (Neilsen și Rao, 1987; Short et all,
2008).
În domeniul antreprenoriatului social există o mare varietate de abord ări care pot fi
încadrate în patru direc ții majore. Dou ă dintre acestea au constituit baza de pornire a prezentei
cercetări asupra antreprenoriatului social. În c ontinuare vom prezenta succint cele patru
direcții majore pentru a eviden ția forma sub care se prezint ă antreprenoriatul social.
Astfel, abord ările legate de antreprenoriatul social pot fi sintetizate dup ă cum urmeaz ă:
 primă perspectiv ă ar putea fi prezentat ă ca fiind implementarea practicilor comerciale
în sectorul non-profit. Aceas ta presupune utilizarea abord ărilor antreprenoriale pentru a crea
beneficii sociale și de mediu, f ără a urmări obținerea de profit în avantajul proprietarului/lor,
dezvoltând întreprinderi care realizeaz ă venituri pentru sus ținerea cauzei sociale,
întreprinderea social ă fiind forma perfect ă care promoveaz ă antreprenoriatul social (Yunus,
1982; Yunus, 1987, DTI 2002). În esen ță această abordare ofer ă șansa organiza țiilor non-
profit de a avea acces la know-how și la facilit ățile date de un model orientat spre profit ceea
ce reduce dependen ța acestora de dona ții și granturi. Practicile comerciale ofer ă organizațiilor
non-profit șansa de a ob ține resurse suplimentare, ceea ce le pot conduce la dobândirea auto-
sustenabilit ății și la autonomia financiar ă6 (Dees, 1998 a). Acest lucru impune implementarea
unor bune practici de afaceri la nivelul organiza țiilor sociale, ceea ce presupune orientarea
spre cele mai eficiente programe, simultan cu implementarea unor programe eficiente,
utilizând planificarea strategic ă și mecanisme adecvate de control. În acest fel se va ajunge la
creșterea eficien ței în procesul de implementare a resurselor și, implicit, o cre ștere a
impactului social (Druker,1989; Boschee, 1995; Dees,1998a; Dees et all, 2001 a,b; SSE, 2009
7; Sagawa și Segal, 2000). Dezavantajele care pot decurge din implementarea practicilor

comerciale este dat de riscurile devierii de la misiunea social ă (Dees, 1998b; Fowler, 2000;
Perini, 2006). Putem afirma c ă această abordare consider ă expertiza și perfecționarea
calităților antreprenoriale ca premise ale acestui proces.
 altă abordare pune accentul mai mult pe capacitatea individului de a promova
schimbarea social ă și inovația, și nu pe organiza ție ca întreg. Persoanele care promoveaz ă
antreprenoriatul social pot fi activi ști ai societ ății (Swamz,1990; Henton et all,1997;
Leadbeater, 2000; James, 2001) care consider ă spiritul antreprenorial la nivel de individ un
element eminamente necesar în demersurile aces tuia de a atinge obiective sociale. Boschee
consideră antreprenorul social ca fiind un „revolu ționar sus ținător vehement al ideilor
inovative, ce combin ă o perspectiv ă vizionar ă ancorată într-o realitate, care presupune
respectarea unor puternice principii etice, și care este implicat și dedicat total dorin ței de
schimbare (Bornstein, 1998).
 O altă abordare prezint ă antreprenoriatul di n perspectiva organiza țiilor cu misiune
socială (fundații, asociații) care pe baza dona țiilor colectate î și constituie un capitalul social
care ulterior este acordat sub forma granturilor, antreprenorilor individuali și organiza țiilor
care au o misiune social ă pentru a reu și în demersurile pe care le întreprind (Christopher,
2000; Orloff, 2002). De regul ă, aceste organiza ții colecteaz ă resurse în decursul unui anumit
număr de ani, timp în care banii sunt investi ți pe piața de capital f ără a se implica în activit ăți
de natură filantropic ă. Un exemplu în acest sens este dat de Ashoka Fellow care a oferit
numeroase granturi unui num ăr de aproximativ 1.200 de persoa ne de pe întreg mapamondul,
pentru a-i sus ține în promovarea inova ției sociale.
 Firmele comerciale orientate spre domeniul social (social purpos e business ventures)
(Campbell,1998; Foryt, 2002) pot eviden ția o altă direcție a antreprenoriatului social. Astfel,
această abordare prezint ă antreprenoriatul social ca fiind etapa final ă a procesului de
responsabilitate social ă corporativ ă, în care implicarea social ă a firmelor atinge forma cea mai
complexă (Austin, et all. in Nicholls 2006; Blowfield și Murray, 2008). În acest context,
inovația socială este văzută ca fiind o oportunitate de afaceri valorificat ă de o întreprindere
orientată spre profit, dezvoltând o nou ă piață cu focalizare pe atingerea obiectivelor sociale.
Aceste întreprinderi, po rnind de la o politic ă de responsabilitate social ă corporatist ă
consolidat ă, pot avea un impact social important și pot constitui stimuli declan șatori ai
procesului de antreprenoriat so cial (Boschee, 2003, Austin, 2000; Austin, 2002; Austin et al.,
2006 a,b;c Austin, 2007).

O definiție complex ă prezintă antreprenoriatul social ca fiind un proces în care resursele sunt
utilizate în diverse combina ții cu scopul de a valorifica oportunit ățile existente, de a crea
valoare prin satisfacerea nevoilo r sociale, de a stimula schimb ările sociale, sau de a înfiin ța
noi organiza ții cu misiune social ă (Mair și Marti, 2006). Esen ța antreprenoriatului social
constă în capacitatea aces tuia de a face leg ătura dintre el, valorile sociale și cele ale
comunității, urmărind să se adapteze pentru a- și depăși potențialul (Kent și Anderson, 2003).

Procesul de antreprenoriat so cial presupune punerea în balan ță a comportamentului
social și economic care conduce la crearea valorii sociale și economice (Chell , 2007).
Organizațiile cu misiune social ă sunt acele organiza ții care leag ă inovația de misiunea social ă,
și în aceast ă categorie pot fi incluse atât organiza țiile comerciale, cât și cele cu misiune
socială, sau forme hibride ale acestora (A ustin et all, 2006). În aceste condi ții, este foarte greu
să stabilim o limit ă clară între organiza țiile care promoveaz ă și cele care nu promoveaz ă
antreprenoriatul social.
Responsabilitatea social ă a firmei este considerat ă ca fiind obliga ția fermă, dincolo de
obligațiile legale sau cele impuse de restric țiile economice, de a urm ări obiective pe termen
lung care sunt în folo sul proprietarilor (ac ționarilor), consumatorilo r, furnizorilor, angaja ților,
organismelor guvernamentale, creditori, comunitate local ă, opinia public ă (Popa, 2006).
Organizațiile care promoveaz ă antreprenoriatul social reprezint ă un motor important pentru
crearea de valorii sociale (Kerlin, 2006; Light, 2006; Spear și Bideu, 2005). De-a lungul
timpului au luat fiin ță tot mai multe organiza ții cu scopuri sociale urm ărind diverse cauze:
centre de zi pentru adul ți, grădinițe, locuințe sociale, centre de plasament pentru îngrijirea
vârstnicilor etc. Din acest motiv se poate afirma c ă antreprenoriatul social a existat
dintotdeauna, îns ă limbajul antreprenoriatu lui social este unul nou, cristalizându-se începând
cu anul 1980. “Am avut mereu antreprenori sociali, chiar dac ă nu i-am numit în acest fel”
(Dees, 1998 a), ace știa fiind creatorii numeroaselor institu ții care exist ă azi.
Interpretările potrivit c ărora antreprenoriatului social este privit ca fiind „comercializarea
sectorului non-profit” sau ca „eficien tizarea sectorului non -profit” nu par s ă susțină definiția
dată de (Schumpeter, 1934 în Sw edberg, 2006) sau de Shane și Venkatarman (2000).
Obținerea venitului precum și implementarea unui management eficient sunt importante în
cadrul procesului de antreprenoriat social, șansele de reu șită crescând în mod considerabil o
dată cu obținerea acestora. În numeroasele abord ări ale antreprenoriatului social (Bornstein,
2005; Dees Anderson, 2003) accen tul se pune în mod concret asupra individului, mai mult
decât asupra modelelor colective.

6. Elaborarea planului de afaceri
Un plan de afaceri este un document care descrie modul de func ționare al unei afaceri,
cu accent pe punctele cheie ale acesteia, privite în deplin ă coresponden ță cu riscurile ce pot
interveni și oportunit ățile ce pot ap ărea.
Planul de afaceri nu se refer ă doar la pornirea unei afaceri, ci este vital și pentru
continuarea și dezvoltarea unei afaceri deja existente.
Orice afacere are nevoie de planuri pentru optimizarea cre șterii și dezvoltarea
priorităților.
Planul de afaceri se refer ă la rezultate. Trebuie privit ca pe un proces și apoi ca pe un
document. Oricine conduce o afacere are nevoie de un plan de afaceri, acesta fiind harta și compasul
oricărui business, ar ătând
obiectivele, priorit ățile și resursele fi nanciare necesare .
Ai nevoie de un plan de afaceri pentru c ă ai nevoie de un împrumut .
Majoritatea b ăncilor fi e îl cer obligatoriu, fi e îl a șteaptă implicit. B ăncile așteaptă un sumar
al afacerii, precum și punctele cheie ale acesteia.
Ai nevoie de un plan de afaceri pentru c ă ai nevoie de un partener de investiții. Planul
nu îți garanteaz ă investitorul, îns ă lipsa planului duce inevitabil la lipsa investitorului. Planul
de afaceri defi ne ște un acord între parteneri re feritor la benefi ciile poten țiale ale unui
business.
Ai nevoie de un plan de afaceri pentru a comunica cu echipa de management , întrucât
un grup de oameni nu se poate angaja într-un plan pe care nu-l cunoa ște. Planul de afaceri
generează un început și un sfâr șit pentru fi ecare sarcin ă și persoan ă din echipa de
implementare. Rutina de zi cu zi generată de o afacere deturneaz ă atenția și de la problemele
fundamentale, și de la detaliile afacerii. Exist ă riscul ratării unor oportunit ăți din cauza unei
comunicări defi citare între persoanele implicate.
Un plan bun ține laolalt ă persoanele responsabile și face ca acestea s ă vorbească
aceeași limbă și să lucreze în acela și ritm.
Un plan de afaceri reprezint ă în perioada actual ă unul dintre cele mai utilizate
instrumente antreprenorial-manageriale. În esen ță, este o metod ă antreprenorial-managerial ă
de proiectare și promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ ă a unei afaceri
deja existente, pornind de la identificarea unei oportunit ăți economice, prin care sunt
determinate obiectivele de realizat, se structureaz ă și dimensioneaz ă principalele resurse și

activități necesare, demonstrând c ă afacerea are poten țial și că este profitabil ă, meritând
ulterior să fie sprijinit ă de potențialii stakeholderi.
Deoarece afacere posed ă nevoile sale specifice, în continuare este prezentat ă o
configura ție a unui plan de afaceri.
A. Prezentarea afacerii
a. Prezentarea propriu-zis ă:
 data și procedura de înfiin țare;
 forma de organizare, capitalul social (eventual se pot prezenta num ărul și valoarea nominal ă a
acțiunilor, ac ționarii, asocia ții);
 elementele de identificare (numele întreprinderi i, numele proprietarului sau proprietarilor, al
managerilor, num ărul de înregistrare la Registrul Comer țului, adres ă, telefon, fax);
 cenzori, consultan ți;
 produse și/sau servicii oferite;
 momente semnificative din istoricul întreprinderii;
 poziția pe care aceasta o ocup ă în industria din care face parte;
 perspectivele de dezvoltare, obiective propuse.
b. Descrierea activit ăților afacerii:
 prezentarea domeniului de activitate;
 poziția produselor și/sau serviciilor pe axa ciclului lor de via ță;
 intensitatea și influența concuren ței din domeniu.
c. Definirea obiectivelor:
 misiunea firmei;
 obiectiele prioritare al e acesteia pentru urm ătorii 2-3 ani și pe termen scurt;
 caracterul care se urm ărește a fi imprimat afacerii și imaginea care se dore ște a fi impus ă pe
piață.
B. Situația pieței
d. Clienții:
 structura acestora (vârsta, sexul, mediul de referin ță – urban, rural; nivel social, situa ție
materială)
 motivele achizi ționării produsului sau serviciului oferit;
 modelele comportamentale (frecven ța cumpărăturilor și valoarea medie a acestora – co șul de
cumpărături, disponibilit ățile bănești, etc.).
e. Segmentul de pia ță:

 localizare geografic ă;
 dimensiunea lui sau num ărul de clien ți estimați;
 ponderea în ansamblul pie ței produsului sau serviciului;
 tendințe manifestate;
 trăsături specifice.
f. Produsul sau serviciul oferit:
 descriere, parametri constructivi, func ționali, de desing;
 parametrii economici: costuri, pre țuri, profit;
 caracterul cererii satisf ăcute;
 canalele de distribu ție utilizate;
 acțiuni promo ționale desf ășurate.
g. Concuren ța:
 principalii concuren ți, dimensiunea segmentului lor de pia ță, localizarea lor, parametrii
economici ai produselor sau serviciilo r oferite, canalele de distribu ție folosite;
 reputația, punctele forte și punctele slabe ale concuren ților.
C. Organizarea întreprinderii
h. Operațiile de produc ție și de expedi ție:
 descrierea principalelor et ape, precizarea duratei lor și a cheltuielilor pe care le genereaz ă;
 cerințele fizice (ma șini, utilaje, echipamente) și de consum (materii prime, materiale, energie,
etc.);
 organizarea fluxurilor informa țiilor;
 organizarea controlului de calitate.
i. Echipa de lucru:
 personalul necesar (num ăr, calificări, structur ă);
 sistemul de retribuire;
 sistemul de formare și perfecționare;
 cerințele personalului.
j. Conducerea întreprinderii și staff-ul acesteia:
 conducerea de c ătre proprietarul-manager sau de manageri speciali ști;
 structura organizatoric ă;
 delimitarea responsabilit ăților.
D. Situația economic ă și financiar ă a întreprinderii
k. Venituri și cheltuieli:

 previziunea vânz ărilor (pentru primul an se recomand ă să se facă estimări lunare iar pentru
următorii 2-3 ani, estim ări anuale);
 previziunea profiturilor și pierderilor (se realizeaz ă pe acelea și intervale ca previziunea
vânzărilor);
 previziunea fluxului de numerar (formula de calcul: Soldul ini țial al numererului + Intr ări în
numerar – Pl ăți în numerar = Soldul final al numerarului);
 costul demar ării întreprinderii;
 cerințele financiare totale;
 sursele financiare și destinațiile împrumuturilor avute în vedere;
 activele și pasivele prev ăzute;
 pragul de rentabilitate a activit ății organiza ției.
Având în vedere o organiza ție, situația fluxului de numerar este vital ă deoarece
reflectă solvabilitatea întreprinerii și capacitatea acesteia de a achita plata facturilor c ătre
furnizori. Din acest motiv, se recomand ă ca în primii patru ani de func ționare a întreprinderii
să se acorde o aten ție mai mare fluxului de numerar decâ t cea acordat ă situației profiturilor și
pierderilor ceea ce presupune urm ărirea recuper ării sumelor datorate de debitori.
Pe baza planului de afaceri, în final, are loc întocmirea doc umentului sintetic –
“Sumarul executiv”, care eviden țiază elementele esen țiale ale planului, și anume:
a. descrierea sintetic ă a afacerii – se ofer ă informațiile necesare despre cadrul în care se
desfășoară afacerea, fiind creat ă o imagine de ansamblu;
b. principalele obiective urm ărite – țintele concrete pe ca re întreprinderea dore ște să le atingă
într-un termen scurt sau mediu. Obiectivele trebuie sa fie de tip SMART (specifice,
măsurabile, accesibile, relevante și încadrate în timp);
c. descrierea produsului sau serviciului oferit;
d. segmentul de pia ță vizat;
e. previziunile financiare în ceea ce prive ște:
 volumul vânz ărilor în fiecare din urm ătorii 3 ani;
 nivelul profitului în aceea și perioadă;
 capitalul necesar pentru demarare.
În tabelul urm ător se prezint ă o structur ă a planului de afaceri relativ complex ă, care se
regăsește la firmele de consultan ță consacrate în propor ție de 90%. Structura cuprinde
elementele esen țiale care trebuie s ă se regăsească în mare parte în planul de afaceri. Ea

prezintă un ghid ce trebuie particularizat pentru fiecare plan de afaceri în parte, în func ție de
specificul situa ției și cerințele stakeholderilor.
Tabelul 2. Structura planului de afaceri
Nr.crt Componente
1. Sinteza planului de afaceri
2. Prezentarea întreprinderii
3. Produsele și serviciile oferite
4. Programul de marketing și vânzări
5. Programul de dezvoltare a produselor și/sau a serviciilor
6. Programarea activit ăților opera ționale
7. Managementul activit ăților
8. Planul financiar
9. Oferta antreprenorial ă
10. Anexele
Sursa: Nicolescu Ovidiu, 2001, pag. 218

1. Sinteza planului de afaceri sau si nteza executivului are în componen ța sa urm ătoarele
elemente:
 descrierea succint ă a întreprinderii;
 prezentarea produselor și/sau a serviciilor și avantajul competitiv al acestora;
 identificarea pie ței potențiale;
 prezentarea principalelo r aspecte financiare;
 profitabilitatea întreprinderii;
 echipa managerial ă;
 oferta sau propunerea adresat ă destinatarului planului de afaceri.
2. Prezentarea întreprinderii:
 profil;
 scurt istoric;
 regimul juridic al întreprinderii.
3. Produsele și serviciile oferite:
 prezentarea destina ției și a naturii acestora;
 descrierea proceselor de fabrica ție implicate;

 evidențierea caracteristicilor definitorii: cost, performan ță, calitate;
 menținoarea licen țelor și patentelor folosite;
 caracterizarea stadiului dezvolt ării tehnice a produsului;
 faza ciclului de via ță în care se afl ă produsele și serviciile;
 produsele competitive al ături de punctele forte și slabe ale acestora;
 evidențierea necesit ății schimbărilor tehnologice în raport cu concuren ții și tendințele tehnice
pe plan interna țional în acest domeniu.
4. Programul de marketing și planul de vânz ări:
 segmentul de pia ță țintit;
 principalii concuren ți;
 strategia de marketing;
 situația vânzărilor (trecut, prezent și viitor);
 politica de pre țuri;
 politica de distribu ție;
 condițiile de vânzare a produselor și data de plata a acestora;
 programul de reclam ă și promovare a produselor;
 alte elemente de comer ț precum: indici de sezonalitate, reglement ări comerciale speciale,
programe guvernamentale de asisten ță la export, noi tendin țe de marketing, etc.
5. Programul de dezvoltare a produselor și serviciilor, având în vedere situa ția actuală și viitoare
a produselor conform:
 prețurilor;
 caracteristicilor tehnice și tehnologice;
 viitoarei genera ții de produse;
 acțiunilor proprii de cercetare;
 segmentului de pia ță ce urmeaz ă a fi marketat cu fiecare produs nou;
 anticipărilor dezvolt ării de noi produse și servicii.
6. Programul activit ăților opera ționale (predomin ă activitățile de produc ție):
 programarea produc ției;
 gestiunea stocurilor (materii prime, piese de schimb, semifabricate) ținând cont de cerin țele
clienților;
 programarea aprovizion ării cu materii prime;
 cheltuielile necesare pentru a satisface cerin țele primelor trei programe;
 service-ul pentru produse;

 previziuni privind cre șterea capacit ății de produc ție alături de costurile aferente;
 amplificarea eficien ței de produc ție;
 relațiile contractuale cu furnizorii actuali și sursele alternative de aprovizionare.
7. Managementul activit ăților:
 prezentarea organigramei și a caracteristic ilor acesteia;
 prezentarea echipei de superior i, CV-urile acestora, abilit ățile pe care le posed ă și care pot
contribui la dezvoltarea companiei;
 descrierea concep ției manageriale și a practicilor utilizate fa ță de comercian ții cu ridicata,
concurenți, etc.;
 modalitățile prin care sunt motiva ți salariații;
 relațiile cu sindicatul;
 structura propriet ății întreprinderii și reglementarea juridic ă;
 serviciile de contabilitate, juridice, training, consultan ță, la care apeleaz ă întreprinderea.
8. Planul financiar:
 situația costurilor și a veniturilor;
 cash-flow-ul în diferite variante, tinând cont de sursele de finan țare posibile;
 bilanțul contabil.
9. Oferta final ă a planului de afaceri:
 mărimea sumelor solicitate furnizorilor poten țiali de fonduri;
 termenii financiari adopta ți în solicitarea sumelor respective;
 destinațiile sumelor solicitate;
 condițiile realizării de parteneriat.
10. Anexele – de țin o varietate de elemente care fac re ferire la activitatea întreprinderii și a
performan ței acesteia, cu scopul de a aduce un plus de informa ții și argumente indirecte
destinatarului planului de afacer i, pentru a favoriza acceptarea ofertei sale finale. Cele mai
frecvente documente care se anexeaz ă sunt:
 contracte preform ă (dovedesc inten ția unor clien ți de a cump ăra produsele sau serviciile care
se pot și care se vor furniza);
 oferte pentru justifi carea costurilor investi ționale;
 oferta de pre ț pentru materiale și materii prime utilizate în procesele tehnologice;
 contracte semnificative (închiri eri, contracte de aprovizionare , leasing, asigurari,etc.).

În elaborarea unui plan de afaceri trebuie urm ăriți îndeaproape to ți pașii
necesari unei adapt ări la cerin țele pieței, la nevoile clientului, pe ntru a creiona, iar ulterior
pentru a pune în func țiune un business rentabil și de durat ă.

Referințe bibliografice

1. Borza, A., Mitra C., Bordean O., Mure șan A., Supuran R., Antreprenoriat.
Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Concepte și studii de caz. Cluj-
Napoca: Editura Risoprint, 2009.
2. Dabija, D.C. (2010), Marketingul întrep rinderii de comer ț, Risoprint, Cluj-Napoca.
3. Grigore Ana-Maria, Antreprenoriat și management pentru afaceri mici și mijlocii
,2009.
4. Nicolescu, O., Managementul Întreprinderilor mici și Mijlocii. Concepte, aplica ții,
metode, studii de caz, Editura Economica, Bucure ști, 2001.
5. Nicolescu, O. și Nicolescu, C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici
și mijlocii, Editura economic ă, 2008,
6. Perini, F., The New Social Entrepreneurship-What Awaits Social Entrepreneurial
Ventures? , Edward Elgar Publishing Limited, 2006.
7. Pleter Octavian Thor, Administrarea Afacerilor , Ed. Cartea Universitar ă, București,
2005.
8. Văduva, S. (2004) Antreprenoriatul – Practici aplicative în România și în alte țări în
tranziție, Editura Economic ă, București.
9. https://www.scribd.com/doc/94534617/Manageme nt-antreprenorial -site accesat pe
26.04.2016
10. http://www.ccisala j.ro/proj/modul4.pdf – site accesat pe 26.04.2016