Ingineria si managementul sistemelor de afaceri [623147]

Universitatea Politehnica București
Ingineria si managementul sistemelor de afaceri

LUCRARE DE DIZERTATIE
​ ​ Aplicație de evaluare a performantelor angajatilor

​ Absolvent: [anonimizat] ​ Mihnea-Alexandru Moisescu

CUPRINS

1. Introducere
1.1.Justificarea alegerii temei………………………………………………1
1.2 Obiective …………………………………………………………………1
1.3 Descrierea domeniului ………………………………………………….

2.Formularea problemei
2.1.Problema abordata
2.2 Studiu asupra realizărilor similiare din domeniu
2.3 Prezentarea solutiei alese

3.Considerente legate de dezvoltarea aplica ț iei
3.1 Lista de cerin ț e
3.2 Arhitectura
3.2.1.Mediul de dezvoltare
3.2.2.Module aplicatie
3.3 Prezentarea func ț ionalită ț ilor

4.Studiu de caz
4.1 Modul de func ț ionare al aplica ț iei

5.Concluzii
5.1. Realizări proprii
5.2.Utilitate
5.3.Dezvoltări ulterioare

6.Bibliografie
7.Anexe

1.Introducere

1.1.Justificarea alegerii temei
Am ales această temă deoarece imi doresc sa aprofundez cunostinte in acest
domeniu si consider ca aplicatia de fata ​ vine in intampinarea nevoii companiilor de a-si
optimiza investitia in cea mai importanta resursa, cea umana.

1.2.Obiective

Evaluarea performanțelor este una dintre activitățile de bază ale managementului
resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații
îndeplinesc eficient sarcinile și se achită corect și complet de responsabilitățile care le-au
fost atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic,
intelectual, profesional și managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului
ocupat de către salariat.
Evaluarea trebuie să fie sistematică (aplicarea procedurile de evaluare trebuie să
facă parte din politica firmei) și formalizată; în plus, ea permite dialogul angajator –salariat.
Scopul final al evaluării comportamentului profesional al angajaților este evaluarea
organizației. Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele
postului, activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și
responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii
obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia.
În ceea ce prive ș te o prioritizare a acestor obiective, aceasta este de obicei
următoarea :
– evaluarea rezultatelor obținute;
– evaluarea potențialului intelectual, profesional și managerial al angajatilor din cadrul
unei companii;
-compararea rezultatelor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către acestia.

1.3.Descrierea domeniului
Aplica ț ia software facilitează procesul de evaluare a performan ț elor resurselor
umane ș i este adresată departamentului de resurse umane din cadrul acestora ș i celor din
conducerea întreprinderii.
Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,
desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. În ceea ce prive ș te evaluarea
competențelor legate de activitatea profesională, aceasta servește unei mai bune
conștientizări a atuurilor și calităților fiecărui angajat evaluat, a punctelor slabe și slăbiciunilor
sale, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate. În urma acestor evaluări, angajatul își poate
verifica în mod optim potențialul și poate beneficia de o evoluție cât mai benefică în carieră.
Aceasta se face pornind de la aptitudinile și calitățile de bază, la care se adaugă trepte
diverse de competențe și abilități achiziționate pe parcursul evoluției sale.
Evaluarea performantelor reprezinta un element al unui sistem de management, sub
forma unei analize periodice a rezultatelor obtinute in urma implementarii strategiei propuse.

Evaluarea este necesară atît pentru manager, cît și pentru angajatul evaluat. Pe de o
parte, evaluarea oferă angajatului ocazia de a afla cît de bine și-a îndeplinit obiectivele.
Pe de altă parte, evaluarea oferă conducerii informația cu privire la rezultatele
obținute de fiecare angajat în parte.

Evaluarea este necesară pentru:
● luarea deciziilor manageriale (de promovare, transfer, dezvoltare profesională etc.);
● cunoașterea de către angajați a modului în care li se percep punctele forte și punctele
slabe;
● stabilirea contribuției individuale și a grupului la realizarea obiectivelor autorității
publice;
● elaborarea deciziilor de recompensare a activității depuse;

Managementul performantei presupune:
● Definirea si clarificarea responsabilitatilor asociate fiecarui post;
● Definirea si urmarirea standardelor de performanta;
● Comunicarea rolurilor, indicilor si standardelor;
● Evaluarea si documentarea nivelului de performanta al fiecarui angajat;
● Urmarirea evolutiei abilitatilor si cunostintelor fiecarui angajat.

Metode de evaluare a performantei
Metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performantelor sunt
mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată.
Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase
încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor.
Pentru obținerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanță.
Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri specifice fiecărui post.
Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a
unei liste cuprinzând obiectivele care trebuie îndeplinite.
​ Printre criteriile de performanță putem menționa:
• preocuparea pentru interesul general al firmei;
•adaptabilitate la post;
•capacitatea de decizie;
•capacitatea de comunicare;
•spiritul de echipă;
•delegarea responsabilităților și antrenarea personalului.

Fiecărui criteriu i se atașează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de
evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanța
pentru fiecare criteriu în parte.

Metoda Feedback 360 de grade

Evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate de
activitatea unui angajat, persoane ce au posibilitatea de a comenta și de a oferi feedback.
Aceste informatii sunt colectate cu ajutorul unor chestionare.
Metoda 360 grade este o abordare a evaluării performanțelor care folosește date
furnizate de supervizorii, colegii, subordonații – și, uneori, chiar de furnizori și clienți – unui
angajat. ​ In acelasi timp, angajatul in cauza isi autoevalueaza propria performanta.
Astfel, procesul de evaluare realizeaza un cerc complet de 360 ​ 0 ​ (vezi fig de mai jos).
Asadar, metoda feedback 360 ​ 0 ​ ofera o privire de ansamblu asupra performantei unei
persoane la locul de munca.

In locul unei singure evaluari din partea superiorului, angajatul primeste feedback de
la mai multe surse (de aceea evaluarea 360 ​ 0 ​ mai este numita evaluare multisursa sau
multievaluator).
​ Pentru angajatii evaluati, feedbackul oferit de catre mai multi colegi este puternic
motivational.
Folosit ca trambulina pentru cresterea profesionala, evaluarea poate avea un impact
puternic asupra carierei individului, dar si asupra succesului firmei.

Se poate folosi evaluarea prin feedback 360 ​ 0 ​ ca un proces continuu, putand fi aplicat
la anumite intervale, de obicei anuale, pentru a monitoriza progresul profesional al
angajatilor.
Cele mai multe programe de feedback de 360 grade au în vedere nivelul managerial
și cele superioare.
Premisa pe care se bazează metoda 360 grade este logică: oamenii care stau cel
mai mult în preajma unui angajat îi observă comportamentul în situații și circumstanțe în
care supervizorul nu este prezent. Și, în teorie, cu cât e mai completă percepția asupra
performanței unui angajat,
Principala caracteristica a evaluarii prin feedback 360 ​ 0 ​ este performanta acesteia de
a furniza informatii directe, mult mai complexe si cu un grad mai mare de obiectivitate fata
de simpla evaluare a sefului direct.

● Autoevaluarea

Prin intermediul acestei metode, angajații sunt puși să-și identifice punctele tari și
slabe, găsind singuri modalitățile de îmbunătățire a performanțelor. În general, testul de
autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmări:
– ​ Personalitatea(nervozitatea,agresivitatea,starea de multumire,
sociabilitatea,capacitatea de control/stapanire)

-Creativitatea (bogatia de idei,vocabularul,convergenta gandirii,puterea de asociere)
-Rationalitatea (puterea de control,discernamantul,dependenta fata de imaginea
opiniei publice,nevoia de ajutor, orientarea spre perfectionare)
-Increderea de sine(capacitatea de a comunica,capacitatea de a
critica,exigenta,obiectivitatea,siguranta comportamentului)

● Evaluarea de catre cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arata că acest tip de evaluare este cel mai corespunzător pentru
stabilirea performanței angajatului. Sunt mult mai stabile în timp și se axează mai mult pe
efortul de sarcină. Nu și în cazul în care se utilizează formula de evaluare în cadrul grupului
deschis, când relațiile de muncă se pot deteriora substanțial în timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizează o fișă de evaluare (în care sunt
trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt făcute deopotrivă de șeful ierarhic și de coleg.
● Evaluarea facuta de subordonati
Procedeul este valoros pentru că permite evidențierea situațiilor conflictuale dintre
manageri și subordonați, cât și a managerilor incompetenți. Folosirea metodei obligă
managerii să acorde o mai mare atenție relațiilor cu subordonații. Există însă și riscul
excesului de bunăvoință din partea acestora, pentru a nu-și atrage critici prea multe din
partea subordonaților. La polul opus, se situează managerii care reacționează negativ la
ideea de a fi evaluați de către subalterni. Metoda se bucura de succes în mediul universitar,
unde studenții fac evaluarea cursului și a profesorului. Pentru aplicarea ei în organizații este
nevoie de o pregătire prealabilă a tuturor oamenilor pentru înțelegerea corectă și acceptarea
ca atare .

● Evaluarea făcută de șefii ierarhici
De bază în întreprinderi este, în continuare, metoda aprecierii angajaților de către
manageri. Pentru a diminua rezistența angajaților, este recomandabil ca introducerea unui
sistem de evaluare să se facă treptat și cu implicarea directă, la elaborarea instrumentelor
specifice, a celor supuși procesului, alături de manageri.
Principala caracteristica a evaluarii prin feedback 360 ​ 0 ​ este performanta acesteia de
a furniza informatii directe, mult mai complexe si cu un grad mai mare de obiectivitate fata
de simpla evaluare a sefului direct.

Persoana evaluata este informata asupra rezultatelor evaluarii, dar nu i se indica
cine si ce fel de informatie a furnizat. ​ ​ Astfel, persoanele implicate in evaluare vor oferi mai
multe informatii, vor mentiona si aspectele mai putin pozitive si vor putea sa formuleze chiar
si recomandari.

Un alt aspect important este acela ca prin pastrarea anonimatului se evita posibilele

conflicte interpersonale, iar aspectele mai putin pozitive sunt mai usor de acceptat si apoi de
corectat de catre persoana evaluata.
Deschidere ș i comunicare
-Face schimb de informa ț ii.
-Comunică direct ș i deschis.
-Oferă des feedback.
-Dovede ș te aptitudini de bun ascultător.
-Comunică clar ș i concis.
Interac ț iune
-Are o atitudine pozitivă ș i optimistă.
-Are un comportament calm ș i lini ș tit.
-Dovede ș te abilită ț i motiva ț ionale.
-Are un comportament plăcut.
-Dă dovadă de considera ț ie fa ț ă de cei din jur.
Stăpânire de sine ș i etică
Este stăpân pe sine.
Dă dovadă de răbdare.
Dovede ș te punctualitate.
Apreciază ș i promovează valorile morale.
Cunoa ș te ș i respectă regulile de lucru.
Respectă intimitatea altora.
Dovede ș te prietenie ș i oferă sprijin atunci când i se solicită.
Spirit inovator ș i dezvoltare personală
Dispune de cuno ș tin ț ele necesare inovării.
Î ș i promovează activ ideile.
Sus ț ine activ ideile altora.
Demonstrează capacitate de adaptare.
Manifestă o aten ț ie meticuloasă pentru detalii.

2.Formularea problemei
2.1.Problema abordata
Problema abordata in acest proiect o constituie evaluarea performantei angajatilor ,
in vederea determinarii gradului în care acestia î ș i îndeplinesc sarcinile, obiectivele si
responsabilită ț ile postului detinut.
Asadar, prin procesul de evaluare, reușim să surprindem un anumit stadiu prezent al
reușitei profesionale, care poate varia cu timpul de la un anumit nivel la cu un cu totul alt
nivel.

2.2.Studiu asupra realizărilor similiare din domeniu
[9]

Performance Management, parte din platforma integrata Human Resources
Planning, sustine procesul de evaluare a performantei, designul acestuia fiind personalizat
potrivit modelului de business, aliniat cu valorile si obiectivele de business.
Aplicatia permite construirea in detaliu a procesului de evaluare, a elementelor si
fluxurilor necesare, face legatura cu restul componentelor platformei, prin transferul
rezultatelor evaluarii performantei in Personnel Management, in vederea stocarii acestora,
pentru o evidenta centralizata a datelor de personal, prin transferarea informatiilor privind
nevoile de training, identificate ca urmare a evaluarii performantei in aplicatia Training
Management, prin determinarea nivelului recompenselor acordate in functie de scorul
obtinut ca urmare a masurarii competentelor si gradului de indeplinire a obiectivelor
(comisioane, bonusuri de performanta).
Functionalitatile aplicatiei
● Definire competente, indicatori comportamentali, comportamente, profile de
comportament;
● Alocare de competente profilelor de salariati;
● Definire si setare de obiective de business, unitati de business si individuale;
● Definire KPI-uri pentru masurarea indeplinirii obiectivelor de business, unitati de
business si individuale;
● Cascadare a obiectivelor catre nivele inferioare: obiective de business catre
unitati de business si obiective ale unitatilor de business catre individ;
● Configurarea tipurilor de evaluare – compentente si obiective, ponderea
acestora in scorul final;
● Configurarea actorilor implicati pe fiecare tip de evaluare si componenta
evaluata (evaluarea competentelor prin evaluarea tip 360 de grade implica
managerul si subordonatii directi, colegii, evaluarea obiectivelor individuale
implica managerul direct, evaluarea obiectivelor unitatii de business implica
managerul direct si managerul unitatii de business etc.);
● Acordare accesului pentru completarea si revizuirea formularelor de feedback.
Procesul de evaluare si planul de dezvoltare
● Initiere sesiuni de evaluare;
● Demarare de sesiuni de evaluare;
● Completare formulare de feedback;

● Vizualizare status sesiune de evaluare, status completare formulare, statistici
referitoare la stadiul completarii formularelor;
● Vizualizarea sesiunilor de evaluare in curs de catre cei implicati;
● Vizualizare rezultat individual al sesiunilor de evaluare;
● Vizualizare rezultate sesiuni de evaluare pentru subordonati;
● Finalizare sesiune de evaluare;
● Validare si centralizare formulare de feedback;
● Centralizarea rezultatelor potrivit scorurilor obtinute pe obiective si
comportamente;
● Posibilitatea completarii observatiilor pe fisele de evaluare;
● Completarea planului de dezvoltare personala (definire actiuni pentru
urmatoarea perioada, necesar de training, obiective propuse);
● Generare de documente de evaluare (fisa de evaluare, plan de dezvoltare
personala);
● Vizualizarea rezultatelor din fisele de evaluare ale salariatilor;
● Completarea observatiilor pe fisele de evaluare.
Automatisme si notificari
● Notificare utilizatori implicati in evaluare la demararea sesiunii de evaluare, in
vederea setarii de obiective;
● Notificare la generarea formularului de feedback, in vederea completarii
acestuia;
● Generarea automata a formularelor de feedback in baza competentelor si
obiectivelor presetate, la initializarea sesiunii de evaluare;
● Distribuirea formularelor de feedback la generare;
● Reminder pentru completarea formularelor;
● Calculul automat al scorurilor pe componente evaluate, calcul automat al
punctajului final la finalizarea sesiunii de evaluare;
● Notificarea salariatilor la finalizarea sesiunilor de evaluare;
● Statistici punctaje de evaluare individuale si pe unitati de business;
● Statistici punctaje medii pe departamente.
Beneficii
Flexibilitatea aplicatiei permite designul particularizat al procesului de evaluare a
performantei in cele mai mici detalii, fiecare etapa din cadrul procesului putand fi transpusa
pe platforma.
Automatizarea si personalizarea procesului de evaluare va eficientiza practica prin
eliminarea poverii administrative a gestionarii unui volum impresionant de formulare hard
copy, fiind posibila generarea, completarea si stocarea electronica a acestora, prin
eliminarea timpilor alocati comunicarii individuale a actiunilor necesare in fiecare etapa a
procesului, sistemul notificand automat actorii implicati in fiecare etapa, prin emiterea

automata de rapoarte privind rezultatele evaluarii, precum si prin legatura cu restul practicilor
de resurse umane, platforma fiind suport pentru o practica integrata de resurse umane.

3. Considerente legate de dezvoltarea aplicatiei
3.1.Lista de cerinte
Solutia propusa in acest proiect este o aplicatie care sa permita urmatoarele:
1.Colectarea datelor angajatilor
1.1 ​ . ​ Colectare date din CV
1.2.Colectare date din pontaj
2.Evaluarea performantelor prin diverse metode
2.1.Evaluare prin Metoda Feedback 360
2.2.Evaluare generala
2.3.Autoevaluarea
2.4.Comparare rezultate evaluare
3.Raportare
3.1.Istoric evaluari angajat pe luna/an
3.2.Rezultate evaluari pe organigrama
4.Alerte
4.1.Alerta catre managerii care nu au completat evaluarea
4.2.Alerta catre angajatii care nu si-au facut autoevaluarea

3.2.Arhitectura

3.2.1.Mediul de dezvoltare

▶ Microsoft SQL Server 2012 – stocarea datelor
▶ Microsoft SQL Server Reporting Services –raportare
▶ .Net Framework- dezvoltarea aplicatiei

Pentru dezvoltarea acestei aplicatii software, am ales sa folosesc urmatoarele
tehnologii: Microsoft SQL Server 2012, Microsoft SQL Server Reporting Services, .NET
Framework si Visual Studio 2012.
Pentru functionalitatea raportarii am ales Microsoft Reporting Services deoarece
face o distincție foarte clară între etapa de definire a unui raport și cea de gestiune. Procesul
de design are drept rezultat principal un document XML ce aderă la schema RDL și care
conține toate elementele necesare pentru generarea raportului. Odată ce acest proces este
încheiat, prin intermediul procesului de publicare, definiția raportului este transferată în
catalogul Reporting Services unde va fi gestionată în continuare. Pe lângă definițiile
rapoartelor, catalogul conține și definiții ale surselor de date utilizate pentru extragerea
datelor din rapoarte precum și o paletă largă de setări referitoare la securitate, programarea
execuției, cache de rapoarte și canale de livrare.
Catalogul Reporting Services nu este altceva decât o bază de date SQL Server ale
cărei tabele conțin toate aceste informații. Trebuie subliniată aici diferența dintre motorul
relațional al catalogului Reporting Services și sursele de date din care se extrag datele
pentru rapoarte. Deși Reporting Services cere în mod obligatoriu SQL Server pentru
stocarea bazei de date catalog, sursele de date nu sunt limitate la baze de date SQL Server.
De fapt, orice sursă de date (relațională sau nu) pentru care există un furnizor de date
corespunzător poate fi utilizată în rapoarte.
În cadrul procesului de generare a unui raport, datele preluate din sursa de date sunt

transformate într-un format intermediar, stocat în catalog, format care ulterior este
transformat în formatul final și livrat la destinație prin intermediul unui canal de livrare.
Utilizarea acestui format intermediar, independent de formatul final, permite platformei
Reporting Services oferirea unor servicii de caching pentru rapoarte. Datorită acestei
abordări, rapoartele pot fi rulate fie la cerere în mod interactiv, fie planificate pentru execuție
la intervale predefinite și salvate în cache pentru consistență și performanță.

Roluri utilizatori
1. Managerul de HR – Monitorizeaza procesul si pune la dispozitia organizatiei tot
mediul necesar desfasurarii procesului de evaluare a performantei, fiind responsabil de
calibrarea competentelor pentru fiecare rol din organizatie. El este designer-ul de proces, cel
care dimensioneaza corect organizatia, stabileste cadrul formal si defineste calendarul de
evaluare anual la nivel de organizatie.
2. Managerul Evaluator – Implicarea acestuia in procesul de evaluare se refera la
definirea de obiective specifice, individuale, la nivel de angajat astfel incat sa ajunga sa
trateze stabilirea de obiective si monitorizarea lor ca pe un proces continuu. Aceasta
abordare de permanenta setare si ajustare de obiective duce la construirea planului de
obiective. Acesta este un instrument al modulului de ​ Managementul Performantei ​ prin
intermediul caruia managerul poate monitoriza in timp real stadiul atingerii obiectivelor.
Acest instrument ii ofera acestuia informatii pe baza carora poate lua decizii fundamentate in
ceea ce priveste oamenii din echipa lui.
3. Angajatul – Are acces permanent la planul lui de obiective si competente si poate
discuta deschis cu managerul pe acestea, ceea ce asigura transparenta totala a procesului
de evaluare.
4.Administratorul de sistem – are acces la toate modulele , poate verifica datele ce
au fost introduse prin atasarea cv-urilor, poate adauga noi date in modulul de Personal.
Acesta are rolul de administrare si actualizare a datelor.

3.2.2. Module aplicatie
Aplicatia software are la baza trei module: Personal, Performanta si Evaluare.
Personal
Acest modul este folosit pentru gestionarea informatiilor complete ale angajatilor
companiei.In cadrul acestui modul, utilizatorul poate administra:
-competentele si abilitatile angajatului puse in balanta cu cerintele postului;
-documentele personale ce pot fi atasate in orice format electronic;
Performanta
Acest modul este folosit pentru stabilirea obiectivelor si competentelor pe grupuri de
angajati, tinand cont de cascadarea acestora pe nivele ierarhice si departamentale.
In acest modul, managerul poate configura planul de obiective si compentente,
completand astfel atat numarul de obiective / competente si lista lor , cat si ponderea

acestora.

Evaluare
Acest modul permite utilizatorului sa selecteze metoda prin care doreste sa se faca
evaluarea. Acesta poate opta pentru evaluarea 360 sau evaluarea generala ce cuprinde
evaluarea de catre superiorul ierarhic si autoevaluarea.
Evaluarea 360 este un proces prin care angajatii primesc feedback confidential,
anonim, de la oamenii din jurul lor cu care lucreaza. O evaluare 360 poate veni din partea
managerului, colegilor, subalternilor (daca este cazul) sau clientilor cu care lucreaza, dar
poate fi facuta si direct de angajatul care isi autoevalueaza performanta la locul de munca.
.

● Autoevaluarea

Prin intermediul acestei metode, angajații sunt puși să-și identifice punctele tari și
slabe, găsind singuri modalitățile de îmbunătățire a performanțelor.

● Evaluarea de catre cei egali (pe posturi echivalente)

● Evaluarea facuta de subordonati

● Evaluarea făcută de șefii ierarhici
Procedeul este valoros pentru că permite evidențierea situațiilor conflictuale
dintre manageri și subordonați, cât și a managerilor incompetenți. Folosirea metodei obligă
managerii să acorde o mai mare atenție relațiilor cu subordonații. Există însă și riscul
excesului de bunăvoință din partea acestora, pentru a nu-și atrage critici prea multe din
partea subordonaților. La polul opus, se situează managerii care reacționează negativ la
ideea de a fi evaluați de către subalterni. Metoda se bucura de succes în mediul universitar,

unde studenții fac evaluarea cursului și a profesorului. Pentru aplicarea ei în organizații este
nevoie de o pregătire prealabilă a tuturor oamenilor pentru înțelegerea corectă și acceptarea
ca atare .
Principala caracteristica a evaluarii prin feedback 360 ​ 0 ​ este performanta acesteia de
a furniza informatii directe, mult mai complexe si cu un grad mai mare de obiectivitate fata
de evaluarea generala.

Persoana evaluata este informata asupra rezultatelor evaluarii, dar nu i se indica
cine si ce fel de informatie a furnizat. ​ ​ Astfel, persoanele implicate in evaluare vor oferi mai
multe informatii, vor mentiona si aspectele mai putin pozitive si vor putea sa formuleze chiar
si recomandari.

Un alt aspect important este acela ca prin pastrarea anonimatului se evita posibilele
conflicte interpersonale, iar aspectele mai putin pozitive sunt mai usor de acceptat si apoi de
corectat de catre persoana evaluata.
Evaluarea generala este un flux ce va avea ca pasi : evaluarea facuta de seful direct
si autoevaluarea angajatului. Autoevaluarea va fi disponibila doar in momentul in care
managerul a completat fisa de evaluare a angajatului.

3.3. Prezentarea functionalitatilor

Pentru a se bucura de succes în rândul angaja ț ilor ș i managerilor, procesul de evaluare a
personalului trebuie gândit cât mai simplu astfel am creat o aplica ț ie informatică ce simplifică
mult procesul, oferind acurate ț e, acces rapid la informa ț ii, posibilitatea generării de rapoarte
utile în verificarea statusului fiecărei etape. [10]
Este important ca discu ț iile de evaluare ș i planificare să se realizeze pe baza unei agende
cunoscute din timp de ambele păr ț i. Angajatul trebuie să-si pregătească Autoevaluarea,
documentând realizările ș i progresul în dezvoltarea individuală. Având o imagine clară
asupra performan ț ei proprii, salariatul capătă încredere în el însu ș i ș i poate aborda sincer ș i
constructiv interviul ulterior cu managerul. În acela ș i timp, î ș i creionează obiectivele ș i
programul de dezvoltare pentru noul an. Trimite managerului Autoevaluarea ș i planificarea
performantei. Managerul completează Fi ș a de evaluare a subordonatului, analizând obiectiv
rezultatele, factorii care au influen ț at performan ț a, motivele de reu ș ită sau e ș ec. Compară
evaluarea sa cu Autoevaluarea primită de la salariat ș i documentează diferen ț ele de puncte
de vedere. Pregăte ș te în detaliu feedbackul pentru angajat, măsurile pentru îmbunătă ț irea
performan ț ei, Obiectivele ș i Planul de Dezvoltare pentru perioada următoare. Interviul de
evaluare-planificare trebuie să fie o continuare firească a dialogului manager-angajat din
timpului anului, desfă ș urându-se sub principiul „surprizele nu sunt nici posibile, nici
acceptate” . Managerul va evalua ș i personalitatea angajatului dacă se dore ș te, pentru
identificarea unui lider, dar mai cu seamă rezultatele performan ț ei lui. Ascultă activ,
încurajează, lasă loc de reflec ț ii, găse ș te calea de a spune lucrurilor pe nume sub o formă
care să motiveze. Recunoa ș te rezultatele subliniind punctele forte ale salariatului, convenind
într-o atmosferă pozitivă planul de performan ț ă pentru noul an. [10]
▶ Crearea ș i managementul catalogului de obiective ș i competen ț e

▶ Posibilitatea de a configura scale de evaluare predefinite pentru obiective,
competen ț e (5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfăcător (mediu), slab și foarte
slab)
▶ Posibilitatea definirii unor reguli de business pentru manageri ș i angaja ț i (ex: număr
minim de obiective per plan de performan ț ă sau totalitatea obiectivelor per categorie)
▶ Crearea unor evaluări variate prin metode diverse(evaluare generala sau evaluare
360)
▶ Posibilitatea calculării automate a evaluării generale, bazată pe diverse evaluări
individuale (ex: 70% obiective ș i 30% competen ț e)
▶ Generarea unui raport lunar cu situatia evaluarilor
▶ Afisarea grafica a scorului final al performantelor
▶ Posibilitatea compararii rezultatelor obtinute prin doua metode
▶ Automatizarea colectarii de date (pontaj , servicii web)

Definire structura si proces de evaluare si configurari
● Definire competente, indicatori comportamentali, comportamente, profile de
comportament;
● Alocare de competente profilelor de salariati;
● Definire si setare de obiective de business, unitati de business si individuale;
● Definire KPI-uri pentru masurarea indeplinirii obiectivelor de business, unitati de
business si individuale;
● Cascadare a obiectivelor catre nivele inferioare: obiective de business catre unitati de
business si obiective ale unitatilor de business catre individ;
● Configurarea tipurilor de evaluare – competente si obiective, ponderea acestora in
scorul final;
● Configurarea actorilor implicati pe fiecare tip de evaluare si componenta evaluata
(evaluarea competentelor prin evaluarea tip 360 de grade implica managerul si
subordonatii directi, colegii, evaluarea obiectivelor individuale implica managerul direct,
evaluarea obiectivelor unitatii de business implica managerul direct si managerul unitatii
de business etc.);
● Acordare accesului pentru completarea si revizuirea formularelor de feedback

Procesul de evaluare si planul de dezvoltare
● Initiere sesiuni de evaluare;
● Demarare de sesiuni de evaluare;
● Completare formulare de feedback;
● Vizualizare status sesiune de evaluare, status completare formulare, statistici referitoare
la stadiul completarii formularelor;
● Vizualizarea sesiunilor de evaluare in curs de catre cei implicati;
● Vizualizare rezultat individual al sesiunilor de evaluare;
● Vizualizare rezultate sesiuni de evaluare pentru subordonati;

● Finalizare sesiune de evaluare;
● Validare si centralizare formulare de feedback;
● Centralizarea rezultatelor potrivit scorurilor obtinute pe obiective si competente;
● Posibilitatea completarii observatiilor pe fisele de evaluare;
● Completarea planului de dezvoltare personala (definire actiuni pentru urmatoarea
perioada, necesar de training, obiective propuse);
● Generare de documente de evaluare (fisa de evaluare, plan de dezvoltare personala);
● Vizualizarea rezultatelor din fisele de evaluare ale salariatilor;
● Vizualizarea rezultatelor in format grafic sau tabelar.

Automatisme si notificari
● Notificare utilizatori implicati in evaluare la demararea sesiunii de evaluare, in vederea
setarii de obiective;
● Notificare la generarea formularului de feedback, in vederea completarii acestuia;
● Generarea automata a formularelor de feedback in baza competentelor si obiectivelor
presetate, la initializarea sesiunii de evaluare;
● Distribuirea formularelor de feedback la generare;
● Reminder pentru completarea formularelor;
● Calculul automat al scorurilor pe componente evaluate, calcul automat al punctajului
final la finalizarea sesiunii de evaluare;
● Notificarea salariatilor la finalizarea sesiunilor de evaluare;
● Statistici punctaje de evaluare individuale;

5.Concluzii
Aceasta solutie ​ software ​ ofera module avansate de ​ management al performantei
angajatilor ​ , gestiunea obiectivelor acestora si managementul competentelor.
Avantaje și dezavantaje ale evaluării performanțelor
Avantaje/Beneficii
– furnizează informații prețioase despre angajați și natura exactă a sarcinilor acestora
– oferă informații importante privind necesitățile de instruire ale funcționarului public
evaluat
– deseori, oferă informații privind competențele și abilitățile necunoscute pînă atunci
ale funcționarului public evaluat
– îmbunătățește relațiile de comunicare între conducători și subalterni; se discută
problemele de muncă; angajatul află cu exactitate ce se așteaptă de la el, își înțelege rolul
așa cum este văzut de superiorul său
– asigură aplicarea corectă și consecventă a politicilor de promovare și salarizare în
autoritatea publică
– crește performanța funcționarilor publici prin apreciere obiectivă și încurajare
Dezavantaje/Dificultăți

-utilizarea resurselor și a timpului sunt mai costisitoare decît efectele evaluării (la
începutul implementării procedurii)
– dacă procedura nu este aplicată în mod corect și obiectiv, poate avea efecte
negative asupra motivării funcționarilor publici performanți
– lipsa unui sistem de evaluare a performanței organizaționale la nivel de institu ț ie ș i
subdiviziune poate crea unele dificultăți privind aprecierea corectă și obiectivă a
performanței individuale [11]

5.1.Realizari proprii
Proiectul propune o evaluare a resurselor umane care activează în departamentele
IT. Evaluarea oferă o privire sistemică a cuno ș tin ț elor personalului din domeniul ITcare stă la
baza dezvoltării companiei. Implementarea programului „Managementul Personalului din
Sistemul IT” pentru departamentele din companii permite determinarea competen ț elor
tehnice ș i manageriale în scopul îmbunătă ț irii continue. De asemenea, lucrarea de fa ț ă
dovede ș te că utilizarea programelor informatice pentru evaluarea personalului conduce la
rezultate obiective, înlăturându-se pe cât posibil elementele subiective ale evaluării.
Comparare metode
Cel mai important aspect al unei evaluari 360 grade este anonimatul. In afara sefului direct,
ceilalti participanti la feedback-ul multisursa trebuie sa ramana anonimi, pentru ca acestia sa
ofere mai multe infomatii si chiar recomandari in ceea ce priveste activitatea angajatului
evaluat.
O evaluare 360 complexa este obtinuta de la 8 pana la 12 persoane care lucreaza cu sau in
apropierea angajatului evaluat. De asemenea, persoana pentru care se face evaluarea 360
grade va completa un formular prin care isi evalueaza munca. Toate raspunsurile din
formulare sunt confidentiale, iar rezultatele finale sunt adunate intr-un raport si prezentate
angajatului de catre seful sau direct.

Metoda Concept Pro Contra
Scala de
evaluare grafica
(evaluare
manager si
autoevaluare) Consta in setarea a
numeroase scale
reprezentate de criterii de
performanta si anume:
initiativa, atitudine,
competență ​ .
Angajatul este evaluat prin
identificarea scorului ce -usor de elaborat si
de folosit
-poate include
evaluarea mai multor
caracteristici
-scorurile angajatilor
pot fi comparate -nu previne
comiterea erorilor de
evaluare
-nu sunt suficient de
precis definite
gradele de
performanta ale
fiecarei caracteristici

defineste cel mai bine
performanta acestuia pentru
fiecare criteriu.

Evaluarea 360
de grade Foloseste datele furnizate
de supervizorii,
subordonatii, colegii
angajatului si, uneori, chiar
de clienti sau furnizori. -permite angajatilor
sa cunoasca ce
impact au asupra
persoanelor cu care
interactioneaza
-consuma mult timp
si bani
-dificil de interpretat
diferentele de la
grup la grup
-dificil in mentinerea
confidentialitatii

5.2.Utilitate
▶ luarea deciziilor manageriale (de promovare, transfer, dezvoltare profesională );
▶ cunoașterea de către angajați a modului în care li se percep punctele forte și
punctele slabe;
▶ stabilirea contribuției individuale și a grupului la realizarea obiectivelor organizatiei;
▶ elaborarea deciziilor de recompensare a activității depuse.

5.3.Dezvoltari ulterioare

6.Bibliografie
1. ​ http://documents.tips/documents/evaluarea-performantelor-resurselor-umane.html
2. ​ http://www.hr-survey.com/sd360aq.htm
3. Manolescu, A., 1998. Managementul resurselor umane. Bucure ș ti:Editura RA.
4.
http://www.itex.ro/ro/articole/ce-inseamna-si-cum-poate-fi-masurata-performanta-departame
ntului-hr-in-companiile-it-2/
5. Mackie, B. (2008), Organisational Performance Management in a Government Context: A
Literature Review, disponibil
la: ​ http://www.scotland.gov.uk/Resource/Doc/236340/0064768.pdf ​ (accesat 12 Decembrie
2010).
6. ​ http://www.softlead.ro/aplicatii-software/hr-resurse-umane
7. ​ http://www.solutii-hr.eticsolutions.ro/Performanta.html
8. ​ http://www.slideshare.net/adinasavu/evaluarea-performantei
9. ​ https://hrp.ro/software-evaluare-angajati/
10. ​ http://www.agir.ro/buletine/2252.pdf

11. ​ http://www.rapc.gov.md/file/Ghid%20EPPFP%20final.PDF