INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR SPECIALIZAREA INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR Proiect de diplomă Coordonator, Student, Sl.Dr.Ing . Petruța… [613193]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPENORIAT,
INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL
AFACERILOR

Proiect de diplomă

Coordonator, Student: [anonimizat].Dr.Ing . Petruța MIHAI Andreea -Elena BUSTAN

București
2019

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPENORIAT,
INGINERIA ȘI MAN AGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGINERIA Ș I MANAGEMENTUL
AFACERILOR

Proiect de diplomă
Îmbunătățirea calității unui serviciu
din cadrul organizației
S.C. Porsche România S.R.L .

Coordonator, Student: [anonimizat].Dr.Ing . Petru ța MIHAI Andreea -Elena BUSTAN

București
2019

Cuprins

Capitolul 1. Prezentarea organizației S.C. Porsche România S.R.L. …………………………. 1
1.1. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………… 1
1.2. Domeniul de activitate ………………………….. ………………………….. …………. 2
1.3. Resursa umană ………………………….. ………………………….. ………………….. 2
1.4. Resursele financiare ………………………….. ………………………….. ……………. 4
1.5. Serviciile din organizația „S.C. Porsche România S.R.L.” ………………….. 8
1.5.1. Service -ul autoturismelor ………………………….. ………………………….. …………. 9
Capitolul 2. Managementul serviciilor ………………………….. ………………………….. ………… 13
2.1. Managementul serviciilor ………………………….. ………………………….. ……. 13
2.2. Noțiuni teoretice privind serviciile ………………………….. …………………….. 16
2.3. Diferența dintre bunuri și servicii ………………………….. ……………………… 18
2.4. Clasificarea serviciilor ………………………….. ………………………….. ………… 20
Capitolul 3. Metode de îmbunătățire a calității unui serviciu ………………………….. ………. 24
3.1. Prezentare teoretică ………………………….. ………………………….. ………….. 24
3.2. Metoda QFD ………………………….. ………………………….. …………………….. 24
3.3. Metoda SERVQUAL ………………………….. ………………………….. ………….. 24
3.4. Metode econometrice ………………………….. ………………………….. ………… 24
Capitolul 4. Studiu de caz. Îmbunătățirea calității unui serviciu din cadrul organizației S.C.
Porsche România S.R.L. ………………………….. ………………………….. …………………………. 25
4.1. 25
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 1

1
Capitolul 1. Prezentarea organiza ției S.C. Porsche România S.R.L.
1.1. Scurt istoric
Porsche România este o companie înființată în noiembrie 1997 ce aparține de
Porsche Holding GmbH cu sediul în Salzburg. Aceasta devine importatorul mărcilor
Porsche, Volkswagen și Audi în România .
Portofoliul mărcilor este completat în 1998 cu marca Š koda și în 1999 cu Seat. Tot
în anul 1999 se semnează și primul contract de leasing prin Porsche Finance Group
România, companie care începe să ofere servicii de finanțare, asigurări și management
flote.
În anul 20 04, grupul inaugurează clădirea sediului central proiectată d e Constantin
Ciurea, un arhitect de succes care primește premiul Anualei 2004 pentru cea mai bună
lucrare de arhitectură a anului.
La un an distanță, în anul 2005, sediul central al companiei se extinde cu o nouă
clădire în cadrul căreia activează grupul P orsche Finance Group România.
Prima decadă din istoria companiei , anul 2007, se termină cu cel mai bun an la
capitolul vânzări, cu peste 50.000 de mașini vândute și venituri totale de aproape un
miliard de euro.
Începând cu martie 2011, Holdingul Porsche a fost înglobat în concernul
Volkswagen AG drept una din subsidiarele sale, păstrând însă structurile independente.
În anul 2015, Porsche România vinde prima mașină electrică, un Volkswagen e –
Golf și montează prima stație electrică de încărcare rapidă la sediul central, anunțând
astfel începutul unei noi ere în industria automobilistică.
După douăzeci de ani de activitate în România, sfârșitul anului 2017 vine cu
rezultate record pentru perioada po st-criză, cu o creștere a veniturilor de 16% până la
638 milioane euro.
În prezent compania își continuă activitatea, ocupând locul întâi la importul de
autovehicule din România. [1]

2
1.2. Domeniul de activitate
Porsche România este importatorul general al mărci lor Porsche, Volkswagen,
Volkswagen Autovehicule Comercia le, Audi, Seat, Škoda și Das WeltAuto . Un obiectiv
important al companiei până în prezent a fost înființarea unei rețele competente de
distribuție și service la nivel na țional.
Compania preia auto vehiculele mărcilor menționate mai sus de la fabricile
producătoare și le distribuie prin intermediul rețelei de distribuitori, compusă din centre
auto proprii și dealeri independenți autorizați. În afacerea de baza este inclusă și
aprovizionarea rețelei n aționale de dealeri cu piese d e schimb și acc esorii originale.
Porsche România este responsabilă pentru evoluția calitativă și extinderea rețelei
de distribuție. Reprezintă interesele clienților și ale organizației de distribuție în relația cu
producătorii . Porsche România și distribuitorii săi oferă clienților mașini atractive, sigure
și ecologice, la înalte standarde tehnice si de calitate. [1]
Sediul social se află la adresa Bulevardul Pipera, nr.2, Voluntari, Ilfov, România ,
având cinci puncte de lucru la nivelul României : Porsche București Nord, Porsche Pipera,
Porsche Vest 1, Porsche Vest 2, Porsche Timișoara.
Codul CAEN principal al organizației S.C. Porsche România S.R.L. este 4511
„Comer ț cu autoturisme și autovehicule u șoare (sub 3,5 tone)”. Aceast ă clasă include:
-vânzarea autovehicule lor de pasageri, inclusiv autovehicule de pasageri
specializate ca ambulan țe și microbuze, etc.(sub 3,5 tone) ;
-vânzarea cu ridicata și cu amănuntul a vehiculelor noi și a celor uzate;
-vânzarea cu ridicata, comercial izarea autovehiculelor de teren ca jeep -urile (sub
3,5 tone) în cantități mari unor comercianți în scopul revânzării acestora în cantități mai
mici altor comercianți sau utilizatori;
-vânzarea cu am ănuntul, comercializare a aut ovehiculelor de teren ca jeep -urile
(sub 3,5 tone) direct consumatorilor finali. [2]
1.3. Resurs a uman ă
De-a lungul timpului, s -au înregistrat atât creșteri, cât și descreșteri la nivelul
resurselor umane , ajungând ca în prezent compania să aibă un număr de 144 angajați.

3
Evoluția resurs ei umane din organizația „S.C. Porsche România S.R.L. ” în
perioada analizată 2009 -2017 este reprezentată în tabelul următor:
Tabelul 1.1. Evoluția resurse i umane pe perioada 2 009-2017
Anul Număr angajați
2009 171
2010 155
2011 150
2012 151
2013 140
2014 134
2015 136
2016 141
2017 144
Sursa: https://www.listafirme.ro /
Conform tabelul ui se observ ă o fluctuație a personalului. În anul 2013 se
înregistrează o scădere a numărului de angajați de la 140 angajați la 134 angajați în
2014, aceasta fii nd urmată de o creșter ea treptată de la 134 angajați în 2014 la 144
angajați în anul 2017.

Figura 1.1. Evoluția resursei umane în anii 20 09-2017
Nivelul minim al angajațilot a fost a tins în anul 2014 , când în compani e erau
angajați un număr de 13 4 de angajați, comapartiv cu 2009 , an în care numărul angajaților
a ajuns la pragul maxim de 171 .
050100150200
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017Număr angajați
Anii
Număr angajați

4
1.4. Resurse le financiare
Resursele financiare analizate în cadrul organizației „S.C. Porsche România
S.R.L.” sunt cifra de afacer i, profitul net, veniturile și cheltuielile.
Evoluția profitului net obținut de organizația „S.C. Porsche România S.R.L. ” în
perioada analizată 2009 -2017 este prezentată astfel:
Tabelul 1.2. Evoluția cifrei de afaceri pe perioada 2009-2017
Anul Cifra de af aceri (miliarde de lei)
2009 1,619
2010 1,587
2011 1,799
2012 1,610
2013 1,506
2014 1,769
2015 2,018
2016 2,467
2017 2,905
Sursa: https://www.listafirme.ro/
Din anul 2009 până în anul 2017 compan ia „S.C. Porsche România S.R.L. ” a
înregistrat o fluctuație a ciferi de afaceri, având o scădere treptată de la 1,619 miliarde
de lei în anul 2009 până la 1,506 miliarde de lei în 2013 , urmată de o creștere
semnificativă din anul 2013 și până în anul 2017.

Figu ra 1.2. Evoluția cifrei de afaceri pe anii 20 09-2017
Nivelul minim al cifrei de afaceri s-a înregistrat în anul 201 3, când compani a a
0.0000.5001.0001.5002.0002.5003.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017Cifra de afaceri
(miliarde lei)
Anii
Cifra de afaceri

5
obținut 1,506 mili arde de lei , ca urmare a crizei economice în domeniul auto . În anul 2017,
cifra de afaceri a ajuns la valoarea maxima de 2,905 miliarde de lei .
Evoluția profitului net obți nut de organizația „S.C. Porsche România S.R.L. ” în
perioada analizată 2009 -2017 este prezentată astfe l:
Tabelul 1.3. Evoluția profitului net pe perioada 2009-2017
Anul Profit net (mil ioane lei)
2009 162,276
2010 86,958
2011 114,723
2012 103,544
2013 83,871
2014 82,379
2015 81,704
2016 105,155
2017 107,493
Sursa: https://www.listafirme.ro/
Pe prioada analizată s -a evidențiat o fluctua ție a profitului net, ce a înregistrat o
scădere în anul 2015, urmată de o creștere semnificativă din anul 2015 până în 2016.

Figura 1.3. Evoluția profitului net pe anii 20 09-2017
În anul 2015 organizația „S.C. Porsche România S.R.L. ” a înregistrat prof itul net
în valoare de 81,704 milioane lei, reprezentând valoarea minima pentru perioada
analizată , ca urmare a crizei economice în domeniul auto. În anul 2009, valoarea profitului
0.00050.000100.000150.000200.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017Profit net
(milioane lei)
Anii
Profit net

6
înregistrat este de 162,276 milioane de lei, reprezentând valoarea maximă d in perioada
analizată 2009 -2017.
Evoluția veniturilor obți nute de organizația „S.C. Porsche România S.R.L. ” în
perioada analizată 2009 -2017 este prezentată astfe l:
Tabelul 1.4 . Evoluția veniturilor pe perioada 2009 -2017
Anul Venituri (miliarde lei)
2009 0
2010 1,653
2011 1,858
2012 1,677
2013 1,574
2014 1,805
2015 2,058
2016 2,506
2017 2,955
Sursa: https://www.listafirme.ro/
Pe perioada analizată 2009 -2017 s -a înregistrat o oscilație a veniturilor. Între anii
2012 -2017 veniturile au crescut semnificativ ca urmare a creșterii cererii de autovehicule
din gama Porsche.

Figura 1.4. Evoluția veniturilor pe anii 2009 -2017
În perioada analizată , veniturile organizației „S.C. Porsche România S.R.L. ”
urmează un trend cres cător, cu excepția an ului 2013, când veniturile au scăzut, datorită
crizei economice resimțite în domeniul auto.
0.0000.5001.0001.5002.0002.5003.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017Venituri
(miliarde lei)
Anii
Venituri

7
În anii 2009 -2017, evoluția cheltuielilor din cadrul organizației „S.C. Porsche
România S.R.L.” se înregistrează astfel:
Tabelul 1.5. Evoluția cheltuielilor pe perioada 2009 -2017
Anul Cheltuieli (miliarde lei)
2009 0
2010 1,544
2011 1,719
2012 1,551
2013 1,473
2014 1,701
2015 1,953
2016 2,375
2017 2,811
Sursa: https://www.listafirme.ro/
Cheltu ielile aferente organizației Porsche România evidențiază o creștere a
nivelului acestora pe perioada analizată, excepție făcând perioadele 2010 -2011 și 2011 –
2012, când gradul cheltuielilor înregistrează o fluctuație.

Figura 1. 5. Evoluția cheltuielilo r pe anii 2009 -2017
Cheltuielile înregistrate sunt în continuă creștere începând cu anul 2009 și până
în anul 2017 , excepție făcând anul 2013 , an în care se observă o ușoară scădere a
cheltuielilor. În anul 2017 a fost atinsă valoarea maximă cu un total de 2,811 miliarde de
lei, iar în anul 2009 s-a stabilit valoarea minimă ca rezultat al crizei economice .
0.0000.5001.0001.5002.0002.5003.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017Cheltuieli
(miliarde lei)
Anii
Cheltuieli

8
1.5. Serviciile din organizația „S.C. Porsche România S.R.L.”
Compania S.C. Porsche România S.R.L. oferă servicii de vânzare autoturisme,
servic e-uri auto și vâ nzarea pies elor de schimb și a accesoriilor . Aceste servicii acordate
de Porsche România se pot clasifica în: express service, recepție directă, stație ITP,
tinichigerie, vopsitorie, tratamente speciale, depozitare roți, vânzarea de anvelope,
serviciul de tractări valabil non -stop, programare telefonică, finanțare -consiliere,
spălătorie auto, autovehicule de ocazie, autovehicule la schimb, accesorii, cafeterie,
shuttlebus.
▪ Express Service – este un serviciu ce se referă la faptul că lucrări le de
complexitat e medie sunt rezolvate cu maxim ă operativitate, cum ar fi schimb ul de:
ulei, placu țe frână, anvelope.
▪ Recepție directă – este un serviciu de diagnoză în prezența clientului, dedicat
fiecărei mărci î n parte, astf el posesorii de autovehicule se pot prezenta la service –
ul de care aparține, de exemplu: posesorii de autoturisme Skoda se vor prezeta la
departamentul Skoda din cadrul service -ului.
▪ Stație ITP – linia ITP acreditată RAR, dotată cu echipament de ultimă gen erație,
asigură verificarea tehnică periodică a mașinii. În cadrul acestui serviciu, posesorii
de autoturisme își pot face Ispecția Tehnică Periodică, verificându -și astfel nivelul
de poluare, siguranța autoturismului și categoria acestuia de folosință. ITP-ul se
desfășoară î n mai multe etape, prima const ă în verificare a nivelului de poluare prin
stabilirea compozi ției de gaze pe țeava de e șapament, se verific ă apoi fr ânele fa ță-
spate și principalele elemente de siguran ță precum sistemul de direc ție, suspe nsie
și rulare.
▪ Tinichigerie – este atelierul unde se efectuează reparații la exteriorul
autoturismului, ce țin de caroserie.
▪ Vopsitorie – atelierul în care autoturismele sun t vopsite, utilizând vopsele
ecologice pe bază de apă.
▪ Tratamente speciale – autorismul este tratat cu soluții speciale pentru a se
menține aspectul plăcut al vopselei.
▪ Depozitare roți – anvelopele de iarnă/vară ale mașinii clienților sunt depozitate în
siguranță până la sezonul următor în depozitele compaiei contra unui tarif.
▪ Vânzarea anvelope lor – atât de iarnă, cât si de v ară. [4]

9
▪ Servic iul de tractări valabil non -stop – acest serviciu presupune exis tența în
cadrul firmei a unui autoturism dotat cu platformă specială pentru tractarea
autovehiculului care prezintă o defecțiune ce împiedică astfel deplasarea acestuia
pe drum.
▪ Programare telefonică – presupune existența unui număr telefonic disponibil
pentru programări sau oferirea unor informații despre livrările de produse.
▪ Finanțare -consiliere – acest serviciu prezintă ofertele de finanțare și creditare
prin departamentul Porsch e Finance Group România , oferind și consiliere
financiară clienților .
▪ Spălătorie auto – acest seviciu constă în înfrumusețarea autoturismelor în stațiile
special amenajate, unde se folosesc produ se ecologice , prietenoase cu mediul
înconjurător.
▪ Autovehicul e de ocazie – departamentul WeltAuto stă la dis poziția clientului
pentru a prelua autovehicului acestuia, oferind la schimb posibilitatea de a opta
pentru unul nou.
▪ Autovehicule la schimb – compania oferă mașini la schimb în anumite condiții.
▪ Accesorii – compania pune la vânzare articole din domeniile: siguranță, confort,
sport, optică, îmbrăcăminte, antifurt etc.
▪ Cafeterie – spațiu special amenajat pentru clienți , unde aceștia pot serv i o cafea
sau răsfoi reviste, scurtând timpul de așteptare .
▪ Shuttlebus – microbuz ce stă la dispoziția clienților pentru a ajunge de la sediul
firmei la cel mai apropiat mijloc de transport. [4]
1.5.1. Servic e-ul autoturismelor
Service -urile auto includ toate serviciile care creează beneficii posesorilor de
autoturisme pe tot parcusu l ciclului de viață al mașinii. În această privință, acestea sunt
definite ca servicii legate de produse și sunt clasificate după cum urmează .
În ceea ce privește maș ina, se pot diferenția serviciile tehnice și non -tehnice.
Astfel, serviciile tehnice se re feră la toate activitățile care mențin și restabilesc mobilitatea
și cal itatea autoturismului, cum sunt: inspecția periodică și reparațiile efectuate în urma
unor acc idente. [5]
Serviciile auto mai pot fi împărțite și în servicii pre -vânzare, servicii ofe rite în timpul
vânzării și servicii oferite post -vânzare în funcție de stadiul automobilelor în ciclul lor de
viață. Primele două servicii se concentrează pe activitățile de promovare și vânzare, cum

10
ar fi finanțarea, consilierea cu privire la alegerea și configur area produsului, iar serviciile
post-vânzare includ toate activitățile începând cu faza de utilizare până la sfârșitul ciclului
de viață al autoturismului, cum sunt întreținerea, piesele de schimb, managementul sau
reciclarea. Acestea din urmă sunt servicii foa rte profitabile pentru producătorii de
autovehicule.
Pentru a dezvolta noi servicii într -un mod eficient , sunt necesare modele adecvate
pentru planificarea și dezvoltarea serviciilor. A fost înființată o nouă disciplină în domeniul
ingineriei pentru dezvoltarea sistematică a serviciilor. Noțiunea de „inginerie de serviciu”
(Service Engineering) se bazează pe ipoteza că serviciile pot fi dezvoltate ca produse
fizice. Ingineria serviciilor vizează în principal îmbunătățirea planific ării servicii lor și
dezvoltarea procedurilor de servicii .
Obiect ivul general al unui model de dezvoltare a serviciilor este reprezentat de
structura rea și gestiona rea serviciul complex. Procesul de dezvoltare pentru Service
Engineering este descris pentru atelierele d e automobile, ale căror principale scopul este
de a oferi servicii în etapa post -vânzare a mașinii.
Prin combin area metodelor și a instrumentelor de servicii și dezvoltare în tr-o etapă
unică a procesului, procesul de dezvoltare ajută la dezvoltarea servic iilor de la conceptul
inițial până la implementarea finală. Aceasta permite o dezvoltare și o evaluare
sistemati zată de servicii. Procesul este împărțit în trei etape principale: 1) serviciul de
planificare , 2) conceperea serviciu lui și 3) implementarea se rviciului .
1) Serviciul de planificare
Acesta include analiza situației companiei și analiza mediului în vederea
identificării cerințele părților interesate pentru serviciile planificate. Exemple de părți
interesate și cerințele acestora sunt:
– Clienții: ofe rta, preț ul, locația, ora de deschidere;
– Producătorii, distribuitorii și furnizorii: investiții, cifra de afaceri , strategii de afaceri
adecvate și existen ța infrastructur ii sau a resurse lor;
– Personal: condițiile de angajare ( programul de lucru, condiții de plată) ;
– Legislatorii: legea controlului concurenței. [5]
Pe baza rezultatelor analizei, va fi dedus un sistem țintă ulterior proiecta t și evalua t
pentru atelierul de mașini. În funcție de grupul părților interesate (stakeholderi) , cerințele

11
derivate po t avea un accent diferit și parțial opus. Dacă este necesar, formatele de atelier
de mașini trebuie să fie proiectate pentru diverse grupuri țintă.
Un service cuprinde un grup de ateliere de mașini cu aceleași obiective, care sunt
determinate de nevoile grupul ui țintă selectat. Formatul acoperă structura atelierului,
dimensiune a și obiectiv ele.
În funcție d e caracteristicile serviciilor, cele trei dimensiun i ale structurii, procesul
și rezultatul trebuie luate în considerare pentru proiectarea sistematică a formatelor de
lucru în etapa de concepere a serviciului.
2) Conceperea serviciului
Această etapa se bazeaza pe trei elemente cheie: modelul produsului, modelul
procesului și modelul resursel or.
Modelul produsului reprezintă răspunsul la întrebarea „ce?” ș i descrie rezultatul în
raport cu gama planificată de serviciilor oferite, conținutul și caracteristicile acestora, cum
sunt: cantitatea și tipul de servici u sau structura pachetelor de servicii. Modelul produsulu i
este în mare parte determinat de părțile interesate și cerințele pieței identificate în analiza
situației .
Modelul procesului răspunde la întrebarea „cum?” . În timp ce modelul produs ului
descrie ce tip de servicii vor fi oferite, modelul de proces specif ică modul în care serviciul
aspirat va fi p us la dispoziție. Pr in urmare, pe baza modelului produs ului, trebuie derivat
un model de proces corespunzător, care specifică procesele și interfețele necesare
pentru a realiza o calitate superioară a servicii lor.[5]
Modelul resurse lor răspunde la întrebar ea cu „cu ce?”. Din perspectiva pieței,
modelul resurse lor este determinat de cele două modele anterioare și clarifică ce resurse
sunt necesare pe ntru a le îndeplini. Acestea includ aspecte precum cerin țele privind
personalul și informațiile, infrastruct ura, dar și echipamentul tehnic care include
tehnologia avută în vedere de ateliere le de mașini. În caz contrar, dintr -o perspectivă
bazată pe resurse, resursele existente definesc de asemenea toate tipur ile de posibile
procese și oferte de servicii. În cons ecință, schimbările unuia dintre modele au (într -o
mare măsură) efecte asupra celorlalte modele, care trebuie adaptate corespunzător.
Dacă, de exemplu, tehnologiile noi, în special echipamentele tehnice , deschid posibilități

12
mai bune decât tehnologia stabi lită, va fi implementat modelul resurse lor. În consecință,
modelul procesul ui și modelul produs ului trebuie să fie modulate, de asemenea.
Formatele atelierului de mașini sunt configurate pentru grupuri țintă specificate , iar
fiecare grup țintă este format dintr-un tip de client (de exemp lu, oameni de afaceri,
persoane în vârstă, femei etc.), un tip de mașină (adică branduri speciale, vehicule
utilitare) și durabilitatea automobilului (până la 4, 8 sau 12 ani).
Modelul de referință al atelierului este struct urat în conformitate cu sub -modelele
discutate în cele trei dimensiuni rezultatul, procesul și resursele. Prin urmare, fiecare
atelier de mașini are propria combinație de produs e, proces e și res urse. Rezultatul etapei
de concep ere a serviciului este bazat pe model ul rețelei de service -uri, ce vor îndeplini
cerințe le tuturor părților interesate .
3) Implementarea serviciului
Implementarea serviciului este ultima etapă de realizarea a unui service . În
această etapă se efectuează teste asupra formatelor de servic e și a conceptului de rețea
de service -uri pentru a confirma îmbunătățirile și pentru a primi feedback. [5]

13
Capitolul 2. Managementul serviciilor
2.1. Managementul serviciilor
Managementul serviciilor este un sistem integrat al managementului lanțului de
aprovizionare care conectează vânzările actuale ale companiei și clientul final. Scopul
managementului serviciilor este de a maximiza lanțurile de aprovizionare a serviciilor ,
deoarece acestea sunt mai complexe decât lanțul de aprovizionare al produselor fini te,
dar și reducerea costurilor prin integrarea produselor și serviciilor și menținer ea nivelului
inventarului mai mic. [6]
Managementul serviciilor este un set de capabilități organizaționale specializate
ce furnizează valoare clienților sub forma unor se rvicii. [7]
Pentru managementul serviciilor este foarte importantă evaluarea nevoilor
clientului. În plus, procesul de management a serviciilor implică asigurarea că ceea ce
este scris într-un plan de servicii trebuie să țină cont de toate soluțiile de ser vicii
disponibile , iar progresul al clientului este ree valuat și actualizat la intervale regulate.
Obiectivele procesului de management al serviciilor sunt:
– facilita rea aleger ii celor mai adecvate alternative de servicii pentru condițiile și
preocupăril e unice ale clien ților;
– asigurarea livrării integra le a serviciilor către fiecare client;
– asigurarea revizuir ii periodic e a caracterul ui adecvat al serviciului furnizat.
Managementul serviciilor include cinci activități esențiale urmărite de către firmă .
Acestea sunt următoarele :
I. evaluare standardizată pe baz a nevoilor actuale a le clientului;
II. crearea unui plan scris de servicii, ceea ce presupune încheierea unui acord între
client și lucrător privind problemele identificate ale clientului, obiectivele ce t rebuie
atinse și serviciile ce urme ază să fie realizate;
III. activitatea lucrătorul ui ce acționează conform servicii lor planificate;
IV. urmărirea pentru confirmarea începerii prestării serviciului;
V. reevaluare a servici ului la o dată stabilită și schimbare a planul de servicii , dacă este
cazul, și prestarea serviciil or în conformitate cu nevoi le curente ale clientului . [8]

14
Managementul serviciilor este considerat „artă, știință, dar și practică ”. Pe de -o
parte, m anagementul serviciilor este art a ce se manifestă în relațiile cu oamenii și mediul,
deoarece managerii au nevoie de talent și aptitudini în aplicarea regulilor și metodelor
pentru a atinge obiectivul propus.
Pe de altă parte , managementul serviciilor este o știință , deoarece acesta s e
caracterizează prin relațiile, procesele de conducere și activitățile de producție . Nu în
ultimul rând, managementul serviciilor este practică, fiind un ansamblu de activități de
îndrumare și coordonare utilizat pentru a realiza scopul propus.
Factorii c are influențează managementul serviciilor se pot clasifica în factori
generali și factori specifici. Factorii generali sunt: a. factorii economici ; b. factorii
demografici ; c. factorul tehnico -științific ; d. factorul moral ; e. factorul cultural ; f. factoru l
geospațial și g. factorul politic , iar cei specifici sunt: h. concepția generală privind locul și
rolul serviciilor ; i. principiile strategiei cu privire la dezvoltarea serviciilor ; j. nivelul de
dezvoltare și asimilare a ști inței și tehnicii ; k. sistemu l prestărilor de servicii existent ;
l.cantitatea și calitatea dotărilor , inclusiv ale elementelor auxiliare ; m. nivelul de pregătire
a resursei umane ; n. capacitatea de adaptare rapidă la situații noi ; o. sistemul de
management.
a. factor ii economici cuprind totalitatea resurselor materiale și tehnice ale țării,
resursele financiare;
b. factorii demografici exprima rolul pe care îl joacă omul în dezvoltarea serviciilor
în funcție de numărul și densitatea populației, structura pe vârste, repartizarea
teritorială, gradul de pregătire profesională ;
c. factorul tehnico -științific trebuie luat în considerare pentru a rezolva în mod
eficient, cu ajutorul științei și a tehnologiei, problemele apărute ca urmare a
progresului economic ;
d. factorul moral este esențial în managem entul serviciilor, deoarece cuprinde
însușirile psihice, calitățile și valorile spirituale ale cetățenilor ;
e. factorul cultural este strâns legat de nivelul de dezvoltare culturală a unui popor,
de pregătirea profesională a acestuia;
f. factorul geospațial influențează serviciile prin locul în care se desfășoară
acestea , dar și prin relația om -natură. Acest factor influențează serviciile prin:
infrastructură, existența și posibilitatea utiliză rii resurselor zonale, capacitățile de
producție; [9]

15
g. factorul politic redă capacitatea mediului politic de a rezolva problemele, utilizând
toate resursele materiale și umane de care dispune o societate;
h. concepția generală privind locul și rolul serviciilor . Acest factor se referă la
apariția unor structuri ale serviciilor în cadrul organigramei companiilor , având un
rol semnificativ în creșterea profitului ;
i. principiile strategiei cu privire la dezvoltarea serviciilor se referă la faptul că
servic iile nu se manifestă prin forma pasivă, acestea fiind în continuă mișcare și
transf ormare;
j. nivelul de dezvoltare și asimilare a științei și tehnicii exprimă suprapunerea ca
timp și spațiu a componentei științifice și a celei tehnice a serviciilor;
k. sistemul prestărilor de servicii existent cuprinde structura specială a
organizației ce se ocupă cu reînnoir ea permanente a serviciilor în conformitate cu
cerințele din piață la acel moment;
l. cantitatea și calitatea dotărilor, inclusiv ale elem entelor auxiliare sunt
reprezentate prin tehnologia folosită, activitățile de realizare mentenanței, mo dul
de rezolvare și abordare a problemelor companiei, asigurarea sănătății resurselor
umane;
m. nivelul de pregătire a resursei umane face referire la gradul de instruire și
speci alizare a personalului pentru a obține rezultate bune ce conduc la creșterea
nivelului profitului companiei;
n. capacitatea de adaptare rapidă la situații noi este un factor important, deoarece
acesta determină poziția companiei în raport cu concurența;
o. sistemul de management este un factor specific, acesta asigurând realizarea
obiective lor precizate în planurile și programele firmei.
Funcțiile managementului serviciilor sunt necesare pentru gestionarea eficientă a
activităților companiei. Acestea se cla sifică în: A. previziunea; B. organizarea; C.
antrenarea; D. coordonare și reglarea; E. evaluarea și controlul.
A. Previziunea se bazează pe definirea principalelor obiective ale activității și
vizează analiza detaliată a resurselor disponibile , concentrându -se pe diagnoze,
prognoze, planuri și programe ale serviciilor. [9]
Diagnoza se compune din ansamblul operațiilor de evaluare a stării serviciilor la
un moment dat. Această etapă oferă informații necesare pentru a lua o decizie cu privire
la adaptarea serviciilor la nevoile actuale. Prognoza este un instrument prin care se

16
cercetează tendințe le viitoare ale serviciilor. Planificarea este un instrument foarte
important prin care se formează un plan de adaptare a activităților curente la tendințele
de perspectivă. Progra marea se referă la gestionarea activităților de servicii, cuprinzând
previzi onări ale serviciilor componente.
B. Organizarea este funcția managementului care se ocupă cu stabilirea structurilor
organizatorice, p roiectarea activităților astfel încât să se atingă obiectivele propuse
și să satisfacă nevoile manageriale.
C. Antrenarea este funcția ce se bazează pe resursa umană , determinând -o să
participe activ la îndeplinirea sarcinilor pentru a realiza obiectivele previzionate.
D. Coordonarea și reglarea asigură acțiunea unitară a activității serviciilor,
armonizarea și adaptarea permanent ă a serviciilor la situațiile noi.
E. Evaluarea și controlul închid circuitul managerial și asigură măsurarea
performanțelor serviciilor companie, raportându -le la obiectivele stabilite. [9]
2.2. Noțiuni teoretice privind serviciile
„Un serviciu reprezintă orice a ctivitate, idee sau performanță pe care o parte o
furnizează alteia, fără a exista un tra nsfer de proprietate, dar având, în esență, un
caracter intangibil . Practic, serviciile generează o utilitate care nu are o existență
materială, dar poate fi însoțită de vânzarea unui bun material. ”[3]
Conform definiției existente în dicționarul explicativ al limbii române, un serviciu
este acțiunea, faptul de a servi, de a sluji, formă de muncă prestată în folosul sau în
interesul cuiva.[10]
Un serviciu reprezintă un mijloc de a oferi valoare clienților prin facilitarea
rezultatelor pe care clie nții doresc să le obțină fără proprietatea asupra costurilor și
riscurilor specifice. [ 11]
Serviciile sunt asociate sectoarelor de activitate din cadrul economiei, mai exact a
sectorului terțiar, ilustrând atât ansamblu de activități ce se efectuează în ca drul unor
firme de profil, cât și ansamblul de firme a căror activitate de bază contă în oferirea de
servicii.
În cadrul economiei românești, serviciile simbolizează activitățil e din sfera producției de bunuri
materiale sau nemateriale ce sunt prestate con form unei înțelegeri anterioare, contribuind la
pregătirea sau finalizarea produselor. [9]

17
Sectorul servicii din economia modernă este în continuă expansiune ca efect a
următori lor factori: gradul de ocupare a forței de muncă și modificarea acestuia în timp,
aportul serviciilor adus la crearea produsul intern brut și mărimea investițiilor angajate în
servicii . Există patru indicatori calitativi ce caracterizează calitativ servici ile: 1. creșterea
continuă a cererii de servicii, 2. intensificarea procesul de externalizare a serviciilor, 3.
impactul dezvoltării tehnologice asupra productivității 4. serviciilor și apariția societății de
servicii.
1. Creșterea continuă a cererii de servi cii. Concomitent cu creșterea nivelului
veniturilor populației, se observă și o cerere mai mare a serviciilor ;
2. Intensificarea procesul de externalizare a serviciilor . Aceasta se realizează
datorită cererii crescute a prestatorilor de servicii;
3. Impactul dez voltării tehnologice asupra productivității serviciilor . Are loc datorită
faptului că serviciile sunt mai puțin automatizate față de alte sectoare din domeniul
economiei;
4. Apariția societății de servicii este percepută ca o legătură între societatea
industr ială și cea în curs de dezvoltare. [9]
Factorii care favorizează percepere a serviciilor de către clienți în urma
achiziționării unui produs se transpun în modelul servuction . Acest model este format din
patru elemente fundamentale: a. percepția mediului de servire ( servicescape ); b.
personalul de contact sau/și prestatorii de servicii; c. alți clienți aflați de fața în momentul
prezentării serviciului; d. organizația și sistemele sale de prestare a serviciului.
a. Mediul fizic de servire se referă la percepția clienților asupra serviciului prin partea
tangibil ă ce-l însoțește, furnizând indicii asupra a ceea ce înseamnă serviciul. Acest
factor se referă la elemente ca: ambientul (temperatura camerei, muzica redată în
încăpere), obiecte statice (mobilier, echipam ente)
b. Persoanele de contact sunt reprezentate de angajați ai firmei de prestări servicii,
alții decât prestatorii, ce interacționează direct cu clienții. Cu ajutorul acestui factor,
serviciile sunt personalizate în funcție de modul în care cele două parți, clientul și
persoana de contact, interacționează.
c. Clienții aflați de față în momentul prestării serviciului formează „publicul” și
influențează procesul de prestare a serviciilor prin relațiile pe care acesta le

18
formează cu prestatorul. Acest lucru po ate afecta prestarea serviciilor atât pozitiv,
cât și negativ.
d. Organizația și sistemele sale de prestare a serviciilor se orientează pe principiile
de funcționare a companiei și pe experiența pe care clienții o au în urma
achiziționării serviciului. [3]
2.3. Difere nța dintre bunuri și servicii
Bunurile materiale pot fi definite ca obiecte, echipamente sau lucruri , tangibile,
ce pot fi transportate și pot fi analizate înainte de cumpărare, în timp ce serviciile se
concretizează în acțiuni, eforturi, idei sau performa nțe ce nu există înai ntea actului de
cumpărare, producția, consumul și vânzarea realizându -se în același timp . Produsul se
referă atât la bunul material, cât și la serviciu.
Servitizarea reprezintă includerea de servicii în oferta de bunuri materiale de că tre
firmele din domeniul fabricației. Acest concept este strâns legat de operațiuni ca: livrarea,
comanda – operațiune ce ușurează transmisia materialelor de la furnizor la cumpărător,
instalarea – aducerea în stare funcțională a unui echipament, instruir ea clientului,
consultanța oferită clientului cu privire la datele și cunoștințele vânzătorului necesare a fi
utilizate de către client, mentenanța și reparațiile – serviciile complementa re ce ajută
clienții să mențină în stare funcționala activele achiziț ionate.
Principalele deosebiri dintre bunuri și servicii constau în: 1) intangibilitate;
2)perisabilitate; 3) inseparabilitate de prestator; 4) variabilitatea sau eterogenitate; 5) nu
apare dreptul de proprietate; 6) interac țiunea dintre prestator și bene ficiar; 7) serviciile se
fac la cerere; 8) ponderea manoperei în costuri este foarte mare. În cadrul serviciilor
manopera reprezintă aproximativ 70% din cost, în comparație cu producția unde raportul
este de circa 30%.
1) Intangibilitatea este definită ca fiind caracteristica esențială a serviciilor și
exprimă faptul că spre deosebire de bunurile materiale, serviciile nu pot fi văzute, gustate,
simțite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. Transferul de proprietate implicat în
furnizarea serviciu lui nu există, așa cum se întâmplă la bunurile materiale. Majoritatea
bunurilor și serviciilor au în componență atât elemente tangibile , cât și elemente
intangibile. [3]

19
2) Variabilitatea/eterogenitatea . Serviciile au un grad foarte ridicat de
variabilita te, ele depinzând de cine, când și unde sunt prest ate, acestea chiar dacă sunt
standardizate nu se repetă . Variabilitatea are implica ții puternice asupra laturii
operaționale a sistemului de furnizare a serviciului.
Surse ale variabilității:
a. Furnizorul de servicii
– Multe servicii implică un rol interactiv din partea angajaților în servicii.
– Oamenii, conștient sau inconștient, își variază acțiunile și uneori fac greșeli, în
consecință, rezultatul procesului de furnizare a serviciului este mult mai
susceptibi l la variații decât în cazul bunurilor materiale.
– Prima sursă de variabilitate o reprezintă chiar angajatul din servicii.
b. Clientul
– Starea mentală sau situația personală a clientului influențează comportamentul
său, precum și percepția sa asupra serviciul ui.
– Fiecare client va trăi diferit experiența serviciului.
– Clientul poate fi influențat de prezența și comportamentul altor cl ienți.
c. Circumstanțele
– Factorii externi pot influen ța percep ția clientului asupra serviciului.
– Problema este că mulți dintre fact ori sunt dificil, chiar imposibil, de controlat de
către prestatorul de servicii.
3) Perisabilitatea este imposibilitatea stocării serviciilor, se întâmplă nu numai
datorită intangibilității serviciilor, dar și pentru că există limite ale inseparabilității
producției și consumului.
4) Inseparabilitatea/simultaneitatea , întrucât bunurile sunt produse mai întâi și
apoi consumate, serviciile sunt produse și consumate în același timp. Consumatorul ia
parte la procesul de producție și consumă serviciul în timp c e este produs .
Gradul întrepătrunderii poate varia de la serviciu la serviciu; pornind de la un grad
redus de întrepătrundere, ca în cazul unei bănci sau atelier auto de reparații, până la un
grad mare de întrepătrundere, cum este cazul într -un spital sau restaurant. [ 3]

20
2.4. Clasificarea serviciilor
Roger Schmenner a propus o matrice în care serviciile sunt grupate în func ție de
natura procesului de servire .
Volumul de manoperă angajată în prestarea serviciilor
Redus Mare Gradul de interacțiune și customizare
Mare

Redus Arie de producție sau „atelier”
pentru prestarea serviciului
[manoperă redusă / interacțiune
și customizare mari]
• Spitale
• Clinici
• Reparații auto
• Reparații electrocasnice
[A] Servicii p rofesionale
[manoperă mare / interacțiune
și customizare mari]
• Servicii medicale
• Avocatură
• Contabilitate
• Arhitectură

[B]
Prestare servicii în regim de
„fabrică” sau linie de
producție [manoperă redusă /
interacțiune și customizare
reduse ]
• Transporturi
• Hoteluri
[D] Prestarea servi ciilor în masă
[manoperă mare / interacțiune
și customizare reduse ]
• Vânzări cu amănuntul
• Educație (școli)
• Bănci comerciale
[C]
Figura 2.1. Matricea serviciilor în funcție de natura proceselor
Sursa: Adaptat după Militaru, Ghe . „Managementul serviciilor", 2010
Dimensiunea orizontală reflectă volumul de manoperă angajat pentru prestarea
serviciului și se calculează prin raportarea costului manoperei la costul capitalului.
Dimensiunea vertical ă măsoară gradul în care clientul int eracționea ză și reu șește să
customizeze serviciul dorit. O interac țiune redus ă cu prestatorul este necesar ă atunci
când servic iul este mai degrab ă standardizat dec ât customizat.
Primul cadran al matricei este denumit „arie de producție sau atelier pentru
prestarea serviciului” se găsesc serviciile care sunt mult customizate, dar nu necesită
cheltuieli de capital mari . Cel de-al doilea cadran denumit „servicii profesionale”
reprezintă servicii le ce acordă o atenție deosebită clienților și permite customizare a
semnificativă a serviciului prestat . [3]
În celula C, denumită „prestarea serviciilor în masă” , se urmărește furnizarea de
servicii de masă , ce au un grad de diferențiere foarte mică, cu o interacțiune cu prestatorul
și o customizare scăzută . În ultimul cadran , „prestare servicii în regim de fabrică sau

21
linie de producție” , se regăsesc serviciile standardizate ce necesită investiții mari de
capital.
Christopher Lovelock propune o clasificare a serviciilor folosind dimensiunile
strategice, folosind dou ă variabile: cine sau care este beneficiarul direct al serviciului și
nivelul de tangibilitate al serviciului.
Beneficiarii direcți ai serviciilor
Clienți(persoane) Posesiunile clienților Natura acțiunii serviciilor Tangibil

Intangibil Corpul omului (client)
• Transportul în comun
• Saloane de
înfrumusețare
• Restaurante Posesiunile fizice ale
clientului
• Transport marfă
• Reparații auto
• Medicul veterinar
Mintea omului
• Educație
• Emisiuni TV
• Teatre Active intangibile
• Servicii bancare
• Contabi litate
• Asigurări
Figura 2.2. Clasificarea serviciilor în funcție de natura și de b eneficiarii direcți a le
acestora
Sursa: Adaptat după Militaru, Ghe. „Managementul serviciilor", 2010
O altă perspectivă strategică de care trebuie ținut cont în domeniul serviciilor este
relația cu clien ții. Firmele de servicii pot construi relații pe termen lung , deoarece clienții
realizează tranzacții interacționând în mod direct cu prestatorii de servicii.
În figura 2.3. sunt prezentate patru variante strategice de poziț ionare a serviciilor
în raport cu valorile celor două variante luate în considerare și anume gradul de
customizare și nivelul de solicitare mentală a prestatorului. [3]
Grad de customizare
Redus Mare Natura de solicitare
mentală a prestatorului
pentru a satisface nevoile
clienților
Înalt

Redus • Educație(sistem public)
• Programele de
prevenție
• Restaurantele familiale • Chirurgie
• Servicii de taximetr ie
• Asistență juridică
• Transport public
• Teatre
• Cinema
• Stadion • Servicii de telefonie
• Servicii hoteliere
• Servicii
bancare(retail)
Figura 2. 3. Customizarea serviciilor și nivelul de solicitare mentală cerut prestatorilor
Sursa: Adaptat după Militaru, Ghe . „Managementul serviciilor", 2010

22
Firmele de servici i cu mai multe unități de prestare amplasate în diferite locații se
confruntă cu probleme serioase în ceea ce privește asigurarea calității și a consistențe i
serviciilor oferite.
Implicațiile strategic e ale serviciilor sunt prezentate în figura următoare:
Disponibilitatea furnizării serviciilor
O singură unitate Mai multe locații Natura furnizării serviciilor
Clientul se
deplasează
la firma
prestatoare

Angajații firmei
de servicii se
deplasează
la clienți

Tranzacția se
realizează la
distanță
• Teatru
• Frizerie • Lanțuri hoteliere
• Lanțuri de farmacii
• Lanțuri de
restaurante
• Servicii de
taximetrie
• Servicii de control
medical veterinar • Poșta (servicii
poștale)
• Servicii de reparații
lifturi
• Stații de TV locale
• Comerț electronic • Companii de
telefonie
• Rețeaua de TV
națională
Figura 2.4. Customizarea serviciilor și nivelul de solicitare mentală cerut prestatorilor
Sursa: Adaptat după Militaru , Ghe. „Managementul serviciilor ", 2010
Dezvoltarea tehnologiei comunicațiilor și a informației poate favoriza prestarea
serviciilor eficient și fără a fi nevoie de o interacțiune directă a prestatorilor cu clienții. [3]
Robert C. Judd clasifică serviciile în funcție de conținutul, natura și caracteris ticile
acestora în trei grupe principale:
– servicii de închiriere a unor bu nuri materiale prin care clie nții au la dispoziție o
perioadă de timp pentru a testa sau folosi un bun material, urmând ca mai apoi
să-l returneze vânzătorului;
– servicii care presupun adăugarea de valoare a unui bun , în această categorie intră
serviciile de marketing ;
– servicii care n u sunt încorporate într -un bun material , cum sunt serviciile de
curățenie , servicii de telefonie , servicii de reparații .
Gruparea serviciilor după funcțiile economice îndeplinite:
– sectorul distribuție include activitățile ca : transportul, depozitarea, come rțul cu
ridicata sau cu amănuntul;
– sectorul producție include: servicii financiare, servicii imobilia re, servicii juridice;

23
– sociale; și anume: ser vicii de educație, servicii medicale, servicii poștale;
– personale : servicii ho teliere, restaurante, servicii d e divertisment . [9]
În funcție de beneficiarul serviciil or se pot diferenția următoare categorii de servicii:
– servicii le intermediare sunt activitățile ce intră în producția bunurilor sau a altor
servicii (de producție, de afaceri). Acestea se clasifică l a rândul lor în servicii
integrate ale întreprinderii (internalizate) cum sunt cele pentru întreținerea utilajelor
și servicii de producție prestate de unități specializate (externalizate) precum
serviciile de marketing .
– serviciile finale sunt acele servic ii care contribuie la satisfacerea directă a nevoilor
consumatorilor, utilizate pentru creșterea nivelului calității vieții. Acestea pot fi
servicii pentru consum individual sau servicii publice ce au caracter atât individual,
cât și social (servicii de în vățământ, de sănătate).
Ținând cont de combinați bunuri -servicii se poate distinge următoarea clasificare
a serviciilor:
– servicii pure , în a ceastă categorie bunurile sunt aproape inexistente, ca în cazul
serviciilor financiare sau de consultanță;
– servicii complementare sunt serviciile care completează și adaugă valoare unor
bunuri materiale sau alte servicii, serviciile de transport intră în această ramură;
– servicii de acces sunt cele care adaugă valoare unui bun material prin faptul că îl
fac accesibil con sumatorilor, cum sunt distribuția, închirierea. [12]

24
Capitolul 3. Metode de îmbunătățire a calității unui serviciu
3.1. Prezentare teoretică

3.2. Metoda QFD

3.3. Metoda SERVQUAL

3.4. Metode e conometrice

25
Capitolul 4. Studiu de caz. Îmbunătățirea calității unui serv iciu din
cadrul organizației S.C. Porsche România S.R.L.
4.1.

Bibliografie
[1] https://www.porsche România .ro/ (accesat la 27 Octombrie 2018 );
[2] https://www.listafirme.ro/ (accesat la 03 Octombrie 2018 );
[3] Militaru , G. (2010) Managementul serviciilor , Editura C.H. Beck, București;
[4] https://www.pbn.ro/ (accesat la 04 Noiembrie 2018);
[5] Juehling, E., Torney, M., Herrmann, C., & Droeder, K. (2010) , Integration of automotive
service and technology strategies . CIRP Journal of Manufacturing Science and
Technology , vol.3;
[6] http://www.businessdictionary.com/ (accesat la 22 Martie 2019) ;
[7] Ashley, H., Stuart, R. (2011). ITIL glossary and abbreviations , ITIL Glossary of
Terms , vol.1, Iulie;
[8] Gottesman, L. E., Isizaki , B., & MacB ride, S. M. (2009). Service Management – Plan
and Concepts in Pennsylvania. The Gerontologist , vol. 19, August;
[9] Posea , C., Posea, I.V.M. (2008) Managementul serviciilor, Editura Fundației
România de Mâine;
[10] Coteanu , I., Seche, L., Seche, M. (2009) Dicționar explicativ al limbii române,
Editura Univers Enciclopedic, București;
[11] Bernard, P. (2009). ITIL Service Strategy , Service Management Concepts Made
Easy , vol.3, Febr uarie;
[12] Pârvu, I. (201 7) Managementul serviciilor , [Online], Available :
https://sjs e-ct.spiruharet.ro/images/secretariat/secsjse –
ct/biblioteca_virtuala_management/sinteze_si_intrebari_orientative/2017_2018/an_3_m
an_2017_2018/sem_2/01_managementul_serviciilor/curs_man_serviciilor_2017_2018.
pdf (29 Martie 2019)