INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR SPECIALIZAREA INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR PROGRAM DE MASTER MARKETING INDUSTRIAL RECRUTAREA , SELECȚIA… [629314]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCUREȘTI FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT,
INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
PROGRAM DE MASTER MARKETING INDUSTRIAL

RECRUTAREA , SELECȚIA ȘI
INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

Coordonator: Prof. Univ. Radu Stanciu Student: [anonimizat], An I

CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 3
Capitolul I. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. 4
1.1. Conceptul de recrutare a resurselor umane ………………………….. ………………………….. …… 4
1.2. Metode si surse de recrutare a resurselor um ane ………………………….. ………………………… 5
Capitolul II. SELECȚIA RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. ……. 8
2.1. Conceptul de selecție a resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………… 8
2.2. Procesul de selecție a resurselor umane ………………………….. ………………………….. …………… 9
Capitolul II I. INTEGRAREA PROFESIONALĂ A NOILOR ANGAJAȚI …………………………. 16
3.1. Conceptul de integrare profesională a noilor angajați ………………………….. …………………… 16
Capitolul IV. RECRUTAREA, SELECȚIA ȘI INTEGRAREA PROFESIONALA ÎN CADRUL
HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L. ………………………….. ………………………….. ………………………. 19
4.1 Prezentarea generala a companiei ………………………….. ………………………….. ………………….. 19
4.2 Aspecte practice privind personalul companiei ………………………….. ………………………….. .. 20
4.3. Pro cesul și metodele de recrutare în cadrul Huawei Technologies S.R.L. …………………… 20
4.4. Procesul și metodele de selecție în cadrul Huawei Technol ogies S.R.L. …………………….. 22
4.5. Procesul de integrare a noilor angajați în cadrul Huawei Technologies S.R.L. …………….. 22
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 23
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 24

INTRODUCERE
Evoluția în domeniul tehnologiei, creșterea complexității activităților desfășurate în
intreprinderi precum și contextul economico -social în care ne aflăm au condus, în mod treptat, la
elaborarea unor noi metode și tehnici de selecție, încadrare și integrare a personalului unității.
Am considerat că această temă este una foarte importantă deoarece recrutarea, selecția și
integrarea personalului are rolul de a stabili exact treapta și felul muncii care îi revine fiecărei
persoane în evoluția sa.
Practica managementului resurselor umane în întreprinderile din țările dezvoltate
demonstrează faptul că, în mare măsură, reușita integrării în activitatea economico -socială a firmei
a unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le folosește unitatea respectivă pentru
primirea acestuia.
Personalul unei întreprinderi cuprinde salariați încadrați permanent sau temporar, prezenți
la lucru, aflați în concediu de odihnă, concediu de boală sau de studii, salariați absenți motivat sau
nemotivat, cei care efectuează ziua liberă, cei tr imiși să lucreze în afara întreprinderii, cei aflați în
deplasare, precum și elevii și studenți aflați în timpul practicii în întreprindere, în cazul în care sunt
salariați ai acesteia.
Recrutarea este primul pas s au prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum și
primul pas în procesul de selecție a acestuia. Deși , în mod tradițional se acordă mai multă atenție
selecției personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o selecție a persona lului
eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare
de candidați competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activității de recrutare a personalului constă
în identificarea unui număr suficient de mare de ca ndidați, astfel încât cei care îndeplinesc
condițiile să poată fi selectați
Selecția personalului este pasul următor, constând din evaluarea, prin diverse metode, a
candidaților și alegerea celui mai potrivit pentru post, urmată de angajare. Selecția urme ază, în
mod logic, procesului de recrutare.
Lucrarea este structurată pe patru capitole, astfel:
Capitolul 1 intitulat “Recrutarea resurselor umane” în care am definit conceptul de
recrutare, am enumerat principalele surse de recrutare a persona lului precum și principalele met ode
de recrutare utilizate în cadrul societăților comerciale.
Capitolul 2 intitulat “Selecția resurselor umane” care conține descrierea procesului de
selecție a resurselor umane cu accent pe principalele metode de selecție.
Capitolul 3 intitulat “Integrarea profesională a noilor angajați” începe cu o descriere a
noțiunilor generale în domeniul integrării profesionale, a scopului pe care aceasta îl îndeplinește
în cadrul organizației precum și etapele principale de urmat.
În capitolul 4 al lucrării intitulat “Recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul Huawei
Technologies S.R.L. am analizat pas cu pas procesul de recrutare, selecție și integrare utilizat de
către societate.
În încheierea lucrării am prezentat concluziile cu privire la recrutarea, selecția și integrarea
personalului în gener al și cu procesul de recrutare.

Capitolul I. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
1.1. Conceptul de recrutare a resurselor umane
Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strat egiei și planificării resurselor
umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce necesită
tehnici speciale, calitatea recrutării condiționând performanțele viitoare ale firmei. Astfel,
recrutarea reprezintă un pro ces de căutare, identificare, localizare și atragere a candidaților
potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și
intereselor organizației. Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta de vine
cunoscută celor interesați și reprezintă o comunicare în dublu sens: organizație – candidat și
candidat – organizație.
Recrutarea de resure umane a devenit, în contextul socio -economic actual, o problematică
foarte complexă. De asemenea, în condițiil e în care concurența pe piața muncii devine tot mai
acerbă, dificultatea de a găsi acele persoane care să corespundă cu condițiile tot mai stricte impuse
de organizații s -a transformat într -o adevărată provocare pentru firme.
Obiectivul fundamental al rec rutării permite identificarea unui număr suficient de mare de
candidați care îndeplinesc condițiile de a fi selectați.
Recrutarea de indivizi pentru unitățile și instituțiile publice, trebuie să aibă, deci, în vedere,
pe lângă profesionalism, personalitat ea și aptitudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalității în ceea ce privește energia,
rapiditatea, regularitatea și intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura formală dinamică a
personalității.
Atitudinile sunt însu șirile fizice și psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu
eficiență o lucrare; ele indică posibilitățile certe ale individului, au la baza anumite structuri
funcționale ce se vor reflecta în calitatea activității desfășurate în viitor.
Responsab ilitatea oricărei organizații derivă din finalitatea activității sale. Pentru a -și
atinge această finalitate (satisfacerea utilizatorului final) sau chiar și numai pentru a supraviețui
aceasta trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:
 în primul râd trebuie să asigure o identificare a aptitudinilor și a calităților candidaților
pentru a putea alege pe aceia care corespund cel mai bine cerințelor postului;
 trebuie să asigure utilizarea unor metode de recrutare cât mai adecvate pentru ide ntificarea
candidaților cei mai competitive.

Tipologia recrutării:
 strategică – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura
locuri de muncă mai durabile, motivante și recompensatorii;
 temporară – corespunde unor nevoi a părute la un moment dat, determinate de: demisii,
serviciul militar, studii, concedii pre – și postnatale, promovări, detașări, transferuri;
 sistematică ( permanentă) – pentru firmele mari;
 spontană – atunci când este nevoie, pentru firmele mici.

Recruta rea este un proces care presupune un contact direct între angajator și solicitant; este
un proces public care se servește de mijloacele de informare în masă, de serviciile publice de
ocupare și mediere oferite de Agenția Națională de Ocupare Profesională, de exemplu, de relațiile
personale, de târguri și burse de locuri de muncă; este un proces bidirecționat întru -cât, atât
angajatorul, cât și angajatul evaluează avantajele și dezavantajele; este, de asemenea, un proces de
comunicare între diferite organiza ții și persoane, fiecare transmițând propriile semnale și este
transparent când se poate verifica calitatea și adevărul informațiilor care circulă cu privire la
cererea de personal și la mediul din organizații (condiții de muncă, programe, recompense, rela ții
umane).
Procesul de recrutare este influențat de o serie de factori de natură internă și de natură externă.

Factorii externi sunt :
 condițiile de pe piața muncii, adică cererea de forță de muncă și oferta de forță de muncă;
 calitatea modelelor educați onale, capacitatea sistemului de a face față nevoilor de recrutare;
 atractivitatea zonei de amplasare – natural, turistic, facilități;
 cadrul legislativ/juridic și instituțional al pieței muncii (Inspecția Muncii, Tribunalele
Muncii, Agenția Națională de O cupare și Formare Profesională);
 funcționarea relației de parteneriat social între patronatele reprezentative, sindicatele
reprezentative și contractele colective de muncă.

Factorii interni depind de :
 imaginea, reputația și prestigiul organizației care p rezintă o mai mare sau mai mică
atractivitate pentru candidați;
 preferințele candidaților în funcție de nivelul lor de educație și formare profesională, de
domeniul de activitate, de aspirații diverse;
 obiectivele organizației și cultura organizațională în relație cu recrutarea;
 situația economico -financiară a întreprinderii;
 aplicarea și respectarea unor principii în recrutare (egalitate, nediscriminare);
 sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

1.2. Metode si surse de recrutare a resurselor umane
În ce ea ce privește ocuparea posturilor vacante, acesta se poate realiza pri intermediul mai
multor modalități și reprezintă de fapt scopul principal al procesului de recrutare a personalului.
Stabilirea și utilizarea celor mai optime metode de recrutare, cons tituie cerințe amplu
analizate de practicieni și teoreticieni atât din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de
recrutare cât și din perspectiva încadrării și promovării ulterioare a personalului.
Ca și surse de recrutare a personalului pentru o cuparea posturilor libere din cadrul societății
pot enumera următoarele :
 recrutarea internă care presupune fie promovarea angajațiilor vechi, fie transferul
acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru
a put ea ocupa posturi noi.

 recrutarea externă care se realizează prin apelarea la compani i specializate în recrutare,
printr -un plan propriu de recrutare, prin intermediul târgurilor de locuri de muncă, etc.

Recrutarea internă
Acestă formă de recrutare se poa te realiza în două modalități și anume:
1. recrutarea personalului din interiorul firmei prin intermediul promovării angajațiilor vechi,
transferului acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea
pentru a putea ocupa posturi noi;
2. recrutarea prin intermediul cunoștiințelor, familiilor, etc. ale angajaților.
Posturile vacante sunt fie afișate în interiorul firmei, fi e publicate în reviste interne. Această
metodă poartă denumirea de job – posting.
Pentru a oferi propriilor angajați șansa de a solicita un anumit post această metodă trebuie
folosită înaintea recrutării externe.
Promovarea angajațiilor care merită sau chiar transferul unor a ngajați de pe diferite posturi
pot reprezenta de asemenea surse de recrutare int erne. Apare însă situația în care un angajat care
are performanțe bune pe un anumit post ar putea să se dovedească mai puțin calificat pentru noul
loc de muncă. Alte motive pentru promovare constituie și vechimea în acel post, rezultatele
obținute, etc.
Angajații aflați în proces de formare reprezintă de asemenea o sursă internă de recrutare
împreună cu angajații pensionați din cadrul organizației care pot fi reangajați pentru a lucra cu
jumătate de normă sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadrez e în organizație. Există de
asemenea presoane care au părăsit firma din diverse motive, acestea devenind o posibilă sursă de
recrutare internă.
Recrutarea personalului printr -o astfel de metodă este eficientă atât datorită costurilor
reduse cât și prin fa ptul că noii angajați pot avea aceeași pregătire ca și vechii angajați pe care i –
au cunoscut la training -uri sau diverse alte cursuri.

Recrutarea externă
Recrutarea externă a personalului ocupă fără îndoială cea mai mare podere între diversele
metode de recrutare utilizate în cadrul organizațiilor. Aceasta prezintă însă marele dezavantaj al
costurilor ridicate atât financiare cât și de timp.
În situația în care criza economică actuală produce o creștere tot mai accentuată a
numărului de șomeri, aceștia a u devenit o sursă de recrutare la care se aplelează din ce în ce mai
des pe piața forței de muncă. Această modalitate este preferată în cazul în care posturile vacante
necesită anumite calificări și mai puțin aleasă pentru posturile de muncitori necalifica ți, în aceste
situații angajatorii optând pentru metode mai puțin costisitoare și anume: școli profesionale, licee,
asociațiile handicapaților, asociații guvernamentale, etc.
Printre metodele de recrutare din exterior mai pot enumera:
 Anunțurile publicita re constituie cea mai des utilizată metodă de recrutare externă. Deși
presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societăți au reușit să
reducă aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii
publicit are. Astfel la următoarea nevoie de resurse umane societatea va putea apela la

personal deja înregistrat în baza respectivă de date fără să mai parcurgă procesul costisitor
de campanie publicitară.
 Recrut area prin diferite platforme de joburi constituie o cale de acces rapidă și ieftină a
managerilor de resurse datorită mulțimii utilizatorilor și utilizează cea mai înaltă rată cost –
efectiv de candidați cu o performanță semnificativă .
 Colaborarea cu societăți specializate care percep un anumit comision în s chimbul servicilor
oferite. Acest gen de societăți oferă în general atât personal de execuție cât și personal de
conducere însă se observă în ultima perioadă o tendință generală de specializare a acestor
firme fie pe recrutarea de personal executant fie pe personal de management.
 Cola borarea cu organismele oficiale reprezintă o modalitate la care se optează destul de rar
în procesul de recrutare. Acesta presupune apelarea la serviciile Oficiului Pentru Plasarea
Forței de Muncă, societăți publice de forță de muncă sau firme private. Acest gen de
recrutare prezintă însă costuri ridicate pentru o ofertă în cea mai mare măsură de personal
necalificat.

Indiferent de metoda aleasă procesul de recrutare trebuie să asigure atragerea unui număr
suficient de candida ți care să permită o selecție riguroasă și în același timp artaegrea unor candidați
de calitate, realizarea procesului de recrutare prin oricare sursă de către persoa ne calificate în acest
sens și alegerea unei metode optime de recrutare pentru fiecare caz în parte.

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de avantaje:
 un număr mai mare de candidați potențiali, având astfel un număr mai mare de posibilități
de selecție după criterii de competență;
 comparare între candidații interni și cei externi;
 sursă potențială de inovare, idei, suflu nou;
 îmbogățirea potențialului uman al organizației;
 reducerea costurilor interne de pregătire.

Și o serie de dezavantaje:
 recrutare mai dificilă, durată mai mare de căutare;
 riscul de a nu răspunde la criteriile de competență și performanță;
 cost mai ridicat al recrutării și, respectiv, al selecției și integrării.

Capitolul II. SELECȚIA RESURSELOR UMANE
2.1. Conceptul de selecție a resurselor umane
Selecția personalului este acea componetă a managementul ui resurselor umane ce
reprezintă un proces de alegere, pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit și
competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecția urmează, în mod logic, procesului de
recrutare.
Activitatea de selecție p rofesională, realizându -se la nivelul întreprinderilor, de către
specialiștii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiză atentă a profesiunilor care se practică
în unitățile respective, stabilind o concordanță între caracteristicile acestor profesiun i și
posibilitățile de ordin fizic, psihic și informațional pe care le prezintă candidații.
Metodele și tehnicile de selecție a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în
vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competențelor ce îi revin acestuia în cadrul
organizației. La baza procesului de selecție stau o serie de metode și tehnici fiecare concepute și
utilizate în mod diferențiat în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția, de
natura deprinderilor, ap titudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.
Astfel, specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de
metode și anume :
 metode empirice , bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție,
aspectul fizic al acestora și nu pe criterii riguroase, definite anterior.
 metode științifice , bazate pe criterii științifice și pe utilizarea mijloacelor sau metodelor
specifice de evaluare a personalului.
Din multitudinea de metode utilizate în practica resursel or umane, cele mai utilizate sunt
considerate a fi cele ce urmează:
1. Informațiile de fond, furnizate prin întocmirea și prezentarea CV -ului și a scrisorii de motivație.
Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminați un număr mare d e candidați
(70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să își asume responsabilitatea pregătirii
foarte minuțioase a CV -ului, realizând în mod clar un bilanț al realizărilor și al obiectivelor propuse.
2. Faza ulterioară depunerii CV -ului și scrisorii de motivație o constituie completarea dosarelor de
candidatură. Acestea oferă comisiei de selecție posibilitatea formării cât mai exacte a profilului
candidatului și mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerințelor postului vacant.
3. O altă modalitate de selecție a candidaților o reprezintă testele, prin intermediul cărora cei care
organizează selecția au posibilitatea să cunoască și să analizeze profilul psihologic al candidaților.
4. Interviul de selecție este cea mai des utilizată și în același timp cea mai controversată metodă
de selecție.
5. Alegerea candidatului
La finalizarea pașilor descriși mai sus urmează decizia finală cu privire la candidatul care
va ocupa pustul în cauză. În ceea ce privește decizia finală treb uie avute în vedere următoarele:
alegetrea trebuie făcută doar după ce au fost evaluați toți candidații deși tendința generală este
eceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.
Deși presupune acordarea de maximă atenție decizia nu trebuie amânat ă, este de preferat,
atât pentru angajați cât și pentru angajatori, ca decizia să fie luată cât mai repede. Datorită acestui

fapt o componentă esențială o deține experiența și competența persoanei care realizează interviul
dar și experiența managerului că ruia îi aparține, în final, decizia .
Având în vedere costurile procesului de recrutare și de selecție, pentru ca rezultatele să se
apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizației poate înainta ea însăși oferta de
angajare față de care candid atul selecționat își poate exprima imediat sau după un timp acordul sau
dezacordul.
O dată parcurse toate etapele procesului de recrutare și selecție a personalului, organizația
va lua decizia de angajare a celor selecționați, aceasta presupunând îndeplin irea următoarelor
deziderate:
 Informarea celor care au fost admiși și întocmirea fo rmalităților;
 Întocmirea fișei de angajare;
 Instructajul general de protecție a muncii și efectuarea vizitei medicale ;
 Eliberarea, după caz a legitimației de serviciu.

2.2. Procesul de selecție a resurselor umane
a) Formularul de cerere pentru angajare
Formularul -cere de angajare se folosește de către conducerea firmei pentru a obține
informații cu privire la educație, experiența anterioară în muncă, informații personale, etc. Acesta
apare sub forma unui CV standard realizat de către firmă și reprezintă prima fază de selecție a
personalului pentru un post vacant.
CV-urile sunt folosite pentru a departaja candidații care îndeplinesc cerințele necesare
ocupării postului de cei care nu îndeplinesc aceste condiții din diferite motive.
În general are o structură asemănătoare cu ce a a unui CV cu diferența că întrebările sunt
prestabilite, candidatul urmând doar să completeze spațiile libere.
b) Interviul
Interviul de angajare e ste prima întâlnire dinte conducere și candidat, este momentul în
care se stabilește pentru pima dată relația dintre cele două părți.
În cadrul interviului de angajare se formează prima impresie cu privire la posibilul
subordonat, se analizează comportam entul candidatului și se decide dacă acea persoana are
calitățile necesare ocupării unui post în cadrul firmei. Acestă fază a procesului de selecție este
decisivă iar o importanță aparte o au capacitățile celui care conduce interviul de a strânge
informați i și de a relaționa cu candidatul.
Interviul este astfel cea mai importanta și totodată cea mai des folosită tehnică de selecție
a personalului. Prin intermediul interviului se obțin date esențiale care ar fi dificil sau chiar
imposibil de obținut prin al te mijloace. Totodată pe această cale se pot obține informații
suplimentare celor prezentate în CV și în scrisoarea de intenție.
Specialiștii în resurse umane afirmă că planificarea interviului trebuie să respecte
următoarele reguli :
 firma trebuie să se asigure că a anunțat candidatul cu privire la locul și data interviului ;
 sala de așteptare pentru interviu trebuie să fie relaxantă ;
 fiecărui candidat trebuie să i se rezerve suficient timp pentru interviu , astfel încât să nu
existe probleme cauzate de lip sa de timp ;

 persoana care conduce interviul trebuie să fie pregătită și trebuie să fie la curent cu
informațiile furnizate de către fiecare candidat în CV și în scrisoarea de intenție ;
 există tendința ca intervievatorul să vorbească mai mult decât candidat ul, astfel se
recomandă ca intervievatorul să nu vorbească mai mult de o pătrime din durata totală a
interviului ;
 cel care conduce interviul trebuie să ști e ce informații trebuie să obțină de la fiecare
candidat în parte iar pe parcursul interviului trebui e să dețină controlul și să direcționeze
discuția în așa fel încât să obțină toate datele necesare ;
 la finalul interviului candidatul trebuie să știe exact ce are de făcut mai departe ;
 pentru cei care vor fi selectați trebuie să se asigure integrarea în cl imatul organizational.
Baza de la care pleacă interviul o reprezintă fișa postului vacant. În acest sens cel care
conduce interviul trebuie să se pregătească în direcția cunoașterii specificațiilor fișei postului și a
abilităților necesare pentru a îndepl ini sarcinile de lucru. De asemenea trebuie studiate documente
aferente postului vacant, trebuie pregătită o eventuală probă de lucru sau orice altă formă de
evaluare care să vină în completarea interviului. Toate acestea vor oferi o anumită direcție
interviului.

Interviurile se clasifică după mai multe criterii. După structura lor acestea pot fi:
 Interviuri nestructurate, acest tip de interviu nu presupune existența unui set standardizat
de întrebări, astfelinterviul decurge liber, atât candidatul cât ș i persoana care conduce
interviul pot să respundă respectiv să întrebe liber. Candidatul poate de asemenea să
beneficieze de libertatea de a -și expune singur ideile, să povestească despre el sau să scoată
în evidență principalele aptitudini și calități.
 Interviul semistructurat – acest tip de interviu presupune existența unui set de întrebări
semistandardizate, adică destinate obținerii de informații despre anumite domenii, arii de
interes ale intervievatorului, etc.
 Interviul structurat – în cazul acesti tip de interviu întrebările sunt în totalitate
standardizate. Aceste întrebări permit obținerea de informații precise cu privire la anumite
aspecte, informații care pot fi comparate apoi de către persoana care conduce interviul în
scopul stabilirii unei d ecizii.

O analiză atentă a acestor tipuri de interviu conduce la concluzia că interviurile
nestructurate prezintă avantajul de a permite candidatului să fie spontan, îi acordă acestuia o
anumită libertate de exprimare și permit candidatului de a alege d omeniile despre care dorește să
discute. Totodată acest tip de interviu prezintă dezavantajul de a acorda candidaților șansa de a
ocoli domeniile de maxim interes pentru angajator dar care ar putea scoate în evidență aspecte
nedorite de candidat. Opusul ac estui tip de interviu, interviul structurat, nu prezintă asemenea
dezavantaje facilitând astfel comparația candidațiilor prin obținerea de răspunsuri diverse la
aceleași întrebări standardizate.
Alte stiluri de interviu cu care candidații se pot întâlni s unt următoarele:
 Interviuri în care se urmărește identificarea comportamentului candidatului. În acest gen
de interviuri întrebările se referă la situații cu care viitorul angajat s -a confrutat deja la
vechile locuri de muncă și modalitățile prin care aces ta le-a rezolvat. Prin identificarea

comportamentului trecut specialiști în recrutare pot estima comportamentele viitoate ale
posibililor angajați.
 Interviu role -play, unde candidatul se poate confrunta cu un interviu în care este pus într -o
situație simil ară cu ceea ce s -ar putea confrunta la locul de muncă. În acest fel se pot obține
informații cu privire la reacțiile candidatului, la deciziile luate în asemenea situații și la
modalitățile adoptate pentru a face față probei.
 Interviul simplu care se rezum ă strict la întrebări de natură generală cu privire la experiență,
educație, etc.
 Un alt tip de interviu plasează candidatul într -o situație stresantă pentru a observa
comportamentul acestora în aceste situații. Aceste interviuri se adresează candidațiilo r
pentru posturile care presupun lucrul în condiții de stres. Asemănător este și interviul cu
scop provocator în care întrebările au scopul de a provoca diverse reacții din partea
candidațiilor.
Există situații în care diverși participanți la interviu ur măresc lucruri diferite în ceea ce
privește viitorul angajat (reprezentați din diferite departamente), situație în care întrebările adrestae
candidatului cuprind o arie largă de aspecte.
Interviul rămâne astăzi cea mai des utilizată formă de selecție a ca ndidaților deși s -a dovedit
faptul că nu este suficient de reprezentativ pentru identificarea acelor candidați care sunt cei mai
potriviți pentru fiecare post în parte. De asemenea interviul prezintă un mare dezavantaj care constă
în tendința managerilor d e a-și crea imagini predefinite asupra candidaților, de a lua decizii
impulsive, de a compara candidații cu ideea proprie a unui candidat ideal, de a face discriminări
involuntare, etc.
Ca o concluzie asupra celor menționate mai sus pot afirma că interviu l depinde în cea mai
mare măsură de persoana care îl conduce, de calitățiile sale de intervievator, de pregătirea sa în
acest domeniu și de capacitatea sa de a alege candidatul cel mai bun.

Persoana care conduce interviul
Societățiile comerciale pot opta pentru a -și conduce propriile interviuri sau pot să lase
interviurile pe seama unei firme specializate în acest domeniu.
Dacă societatea optează pentru primul caz atunci primul inter viu ar trebui realizat de către
o persoană specializată din cadrul firm ei, recrutorul firmei unde este cazul. Pentru firmele care nu
dispun de o asemenea persoană interviul se realizează de către o persoana din cadrul
departamentului deresurse umane. După o primă triere a candidaților are loc cel de al doilea
interviu la care participă atât recrutorul, respectiv angajatul din partea departamentului de resurse
umane cât și o persoană din partea conducerii, managerul, șeful de departament unde este cazul.
Argumentele pentru acest lucru sunt următoarele: o persoană pregătită în domeniul
recrutării și selecției are capacitatea de a compara aptitudinile și competențele candidațiilor, de
asemenea anumiți recrutori pot cu ușurință să realizeze portretul psihologic al candidaților. Cu
toate acestea decizia finală cu privire la candida tul ales revine managerului, din acest motiv acesta
trebuie să se întâlnească personal cu candidații.
Mai mult decât atât managerul este persoana care cunoaște cel mai bine echipa cu care va
lucra viitorul angajat și tot el este cel care trebuie să știe d acă angajatul va reuși să se integreze în
noua echipă.

În cel de al doilea caz, dacă firma apelează la o societate specializată în domeniul recrutării
și selecției de personal, întregul proces va fi mult mai accesibil, lista de candidați se reduce până
la un număr de 2 -5 persoane. La fel ca și în primul caz decizia finală revine managerului firmei.

Întrebările pentru interviu
Întrebările cele mai importante, sunt cele legate de abilitățiile și competențele necesare
pentru postul respectiv. Aceste întrebă ri șituaționale sunt vitale pentru reușita ocupării postului.
Întrebările de genul "Unde te vezi peste cinci ani?" sau "Ce pasiuni ai?" pot lipsi.
În cel de al doile a interviu apar întrebările cu privire la anumite competențe, întrebări legate
de salariul dorit, de disponibilitate, de problema deplasării de la fostul loc de muncă. Întrebările
legate de probleme deja discutate la primul interviu pot lipsi de la cel de a l doilea.

c) Curriculum vitae
Curriculum vitae reprezintă descrierea pe scurt a candidatului, a principalelor aptitudini
relevante pentru ocuparea postului, a datelor personale (stare civilă, naționalitate, stagiu militar,
etc.), a studiilor finalizate s au în curs de finalizare, a experienței în muncă a viitorului angajat, a
distincțiilor obținute sau a performanțelor în domeniul de interes sau în diverse alte domenii
relevante pentru postul dorit, care însoțește eventual formularul cerere de angajare. Cu rriculum
vitae precedează de regulă interviul, el reprezentând unul dintre mijoarele de selecție primară a
candidațiilor alături de formularul cerere de angajare și de scrisoarea de intenție, având de
asemenea o mare importanță în decizia finală a manageru lui .
În ceea ce privește datele prezentate în curriculum vitae, acestea ocolesc de regulă aspectele
pe care candidatul dorește să le omită, însă pentru o persoană pregătită în domeniul recrutării și
selecției de resurse umane aceste inexactități sunt ușo r de depistat la o analiză detaliată a
documentului.
Curriculum vitae oferă informații despre abilitățile organizatorice ale candidaților și despre
abilitățile de comunicare deopotrivă. De la imaginea de ansamblu și până la redactarea
documentului, toate aspectele trebuie privite cu atenție sporită din partea celui care analizează
curriculum vitae.

Reguli de elaborare a CV -ului:
 CV-ul trebuie să fie scurt și concis, în general lungimea acestuia nu trebuie să depășească
2 pagini ;
 Informațiile prezentate trebuie să urmărească o anumită ordine pentru a fi mai ușor de citit ;
 Pentru a facilita urmărirea CV -ului datele ar trebui prezentate într -o ordine invers
cronologică, de la cele mai recente la cele mai vechi ;
 CV-ul trebuie să co nțină informații cu privire la studii, experiență profesională și orice alte
date care ar potea fi relevante pentru ocuparea postului ;
 Întregul CV cu toate datele prezentate în acesta trebuie să fie adaptate pentru postul dorit;
 Domeniile abordate trebuie să fie domenii de competen ță pentru candidat ;

CV-ul ar trebui să conțină o deteliere a posturilor pe care candidatul l -ea ocupat în trecut
însă pot fi omise din CV numele companiilor care nu sunt relevate pentru postul actual. De
asemenea studiile prezentate și experiența în mun că a candidatului trebuie adaptate în întregime la
cerințele actualului post, conducând astfel cititorul la formarea unei prime impresii generale asupra
aptitudinilor, calificărilor, și competențelor candidatului necesare pentru ocuparea eficientă a
postul ui respectiv.
Persoanele prezentate ca și referințe ar trebui contactate deoarece acestea pot furniza
informații relevante despre candidat deși s -a constatat că acestea sunt prevenite în prealabil iar
tendința generală este aceea de a descrie doar aspecte le pozitive cu privire la persoana în cauză. O
modalitate eficientă pentru a evita asemenea situații este aceea de a pune întrebări cât mai concise,
în general referitoare la abilitățile tehnice, organizatorice, etc. pentru care se dorește obținerea de
informații.
Pe lângă datele cu privire la studii, experiență, etc. există persoane care omit perioade
întregi ca de exemplu întreruperea pentru anumite perioade a activității, întreruperea studiilor iar
acest gen de omiteri ar trebui investigate sau cel puti n clarificate în cadrul interviului pentru
angajare.

Tipuri de CV -uri
CV-ul cronologic adică cel în care candidatul își prezintă activitatea, studiile, etc. într -o
ordine inverscronologică, de la ultimul loc de muncă și până la cel mai îndepărtat. Aces t gen de
CV s -a dovedit a fi cel mai popular însă pentru anumiți candidați adoptatea unui CV de alt gen ar
fi o alegere mult mai inspirată.
La fel ca și în cazul candidații, managerii preferă aceste CV -uri deoarece facilitează citirea
și formarea unei ima gini de ansamblu asupra studiilor și în special asupra experienței profesionale
ale candidațiilor.
Optarea pentru acest gen de CV se poate dovedi a fi o idee inspirată pentru candidații aflați
în situația în care experiența în domeniul de interes este suf icient de mare, studiile sau
performanțele în acest domeniu sunt de asemenea considerabile fapte care pun într -o lumină
favorabilă candidatul. Acest lucru numai ramâne valabil în momentul în care ultimul loc de muncă
al candidatului nu este în domeniul de interes al postului dorit.
 CV-ul Funcțional
Spre deosebire de CV -ul cronologic care se bazează pe experiența anterioară a candidatului,
mai precis posturile ocupate de acesta în trecut, CV -ul funcțional pune în evidență aptitudinile,
competențele și perfo rmanțele acestuia în diverse domenii, evitând astfel detaliile cu privire la
experiența profesională.
Unii manageri dezaprobă însă prezentarea în CV a aptitudinilor și performanțelor care nu
sunt neapărat relevant pentru postul vacant și preferă o redare a responsabilităților, a problemelor
cu care candidatul s -a confruntat la ultimele locuri de muncă pe care le consideră mult mai
relevante în identificarea persoanelor potrivite pentru un anume post.
 CV-ul Combinat
Datorită fptului că ambele tipuri de CV -uri prezentate anterior prezintă o serie de
dezavantaje CV -ul combinat preia caracteristicile cele mai bune din ambele și le încorporează
printr -o descriere, la fel ca și în cazul CV -ului funcțional, a principalelor aptitudini, competențe și

performanțe a le candidatului urmate apoi, după modelul CV -ului cronologic, de descrierea în
ordine inverscronologică a studiilor, respectiv a experienței profesionale. Acestă variantă de CV
poate fi benefică în următoarele situații:
1. Candidatul a mai optat în prealab il pentru ace st gen de post însă nu a trecut de faza acesta de
recrutare cu alt tip de CV.
2. Candidatul optează pent ru acest loc de muncă deoarece î și dorește să activeze în acest domeniu
însă între experiența lui anterioară prezentată în CV și cerințele actualului post nu există o legătură
solidă.
3. Candidatul dorește o schimbare de carieră iar în experiența lui profesională există aspecte care
i se par relevante pentru postul dorit și pe care dorește să le scoată în evidență.
Datorită faptului că CV -ul combinat oferă posibilitatea prezentării principalelor abilități,
performanțe, reușite pe care le consideră importante încă de la începutul documentului acest tip de
CV câștigă teren atât în fața CV -ului cronologic cât și în fața celui fincțional.
Asemen ea candidațiilor și angajatorii încep să privească, cu mai multă încredere aceste
CV-uri, în parte datorită faptului că include și o descriere a experienței profesionale anterioare
pentru a evita omisiunile.
Pentru angajatorii care rămân fileli CV -ului de tip cronologic, CV -ul funcțional prezintă
totuși dezavantajul de a micșora justificat importanța experienței trecute a candidatului însă acest
tip de CV continuă să câștige teren în fața celorlalte două.
În urma celor relatate pot concluziona că toate ce le trei tipuri de curriculum vitae prezentate
prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. Cel mai important lucru pentru un candidat este de a găsi
acel tip de CV care corespunde cel mai bine cu pregătirea, experiența și performanțele sale în
condițiile în care fiecare post are cerințe relativ diferite iar fiecare angajator dorește să maximizeze
eficiența procesului de selecție pentru obținerea acelor candidați care îndeplinesc cel mai bine
cerințele postului și care se vor integra cel mai bine în structura organizației.

d) Scrisoarea de intenție
Scrisoarea de intenție este o descriere sumară a aptitudinilor și a modului cum acestea se
potrivesc cu postul vacant tintit. Nu trebuie reluate și reformulate datele din CV – cele două
documente trebuie să se com pleteze reciproc, iar rolul mai exact al scrisorii de intentie este să
accentueze punctele tari relativ la job -ul la care se aplică. Într -o scrisoare de intenție se pot prezenta
interesul, aptitudinile și gradul de potrivire cu postul respectiv într -o mani eră cursivă, neîntreruptă.
Există ocazia de folosire a semnelor de punctuație și construcții gramaticale care să
evidențieze aspectele care îl fac pe candidat eligibil pentru angajator.
Există două tipuri de scrisori de intenție, în funcție de situația î n care sunt folosite. În cazul
în care se răspunde unui anunț de angajare trebuie redactată o scrisoare de intenție specifică acelui
post, personalizată pentru acel angajator.
Acesta inclure date cu privire la scopul urmărit, aptitudinile și defectele can didatului sau
chiar salariul, motivele pentru care dorește acest job, etc.
Scrisoarea de intenție trebuie să determine cititorul să dorescă o întrevedere cu cel care a
redactat -o. În acest sens stilul de redactare și modul de exprimare sunt esențiale în c reare unei
imagini favorabile asupra autorului.

În plus, la fel ca și în cazul CV -ului, trebuie evitate greșelile gramaticale iar un loc aparte
trebuie ocupat de dovada deținerii de informații cu privire la societate și motivarea interesului față
de firmă în general și de post în special.

Tipuri de scrisori de intenție:
1. “Cover letters” – utilizate atinci când se face referire la un post specific, aflat în urma unui anunț
public din partea societății.
2. “Broadcast letters” – sunt trimise de către per soane aflate în căutarea unui loc de muncă la
diverse socități. Ele au un caracter general fără să exprime interesul către un anumit post.
Asemănări și diferențe între scrisorile de tip "cover" și "broadcast":
Ambele scrisori conțin date cu privire la ca litățile candidatului pe care acesta încearcă prin
diverse metode să le sublinieze și aptitudini pe care acesta le consideră esențiale pentru ocuperea
postului în cauză. Datele concrete dau un plus de profesionalism scrisorii la fel ca și calitatea
redactă rii. Scrisoarea trebuie să aibă o linie generală pozitivă, trebuie să prezinte aspectele cele
mai benefice din perspectiva candidatului fără să tindă spre o hiperbolizare a abilităților
candidatului. Scrisoarea de intenție, la fel ca și CV -ul, conduc la o diferențiere a candidațiilor
pentru aceeași poziție.
Scrisorile trimise pentru un post specific (cover) sunt adresate unei persoane distincte din
cadrul organizației, în general șeful de departament, managerul, etc., pe când scrisoriile “broadcast”
sunt adresate direct managerului sau departamentului de resurse umane indiferent de postul dorit.
Scrisoarea de intenție nu trebuie să depășească o pagină iar elementele esențiale care
trebuiesc menționate sunt aptitudinile sau competențele specifice postului pe care candidatul le
deține.
O primă acțiune din partea candidatului vizează reluarea cerințelor locului de muncă
înainte de începerea efectivă a scrisorii. Toate detaliile trebuie analizate cu grijă pentru a evidenția
eventualele conexiuni între cerințe le postului și competențele candidatului.
După cum am mai spus scrisoarea de intenție nu trebuie să reia datele deja menționate în
CV ci trebuie să se concentreze asupra altor aspecte cum ar fi, obiective realizate, educație și orice
alte atribute pe care persoana dorește să le evidențieze. Calitatea scrisorii de intenție dețien un rol
important în procesul de screening realizat de către organizație.

Capitolul III. INTEGRARE A PROFESIONALĂ A NOILOR ANGAJAȚ I
3.1. Conceptul de integrare profesion ală a noilor angajați
În condițiile în care comportamentul uman este foarte greu de încadrat în anumite tipare
construirea și consolidarea unui colectiv de muncă este un proces foarte complex. Acest proces nu
se rezumă doar la întocmirea documentației de angajare, a fișei de post și a altor acte formale ci,
în egală măsură, ține cont de unicitatea fiecărui angajat ca individ. Astfel, este imposibil de
preconizat cum se va încadra fiecare nou angajat în cadrul colectivului de muncă .
Datorită diversității d e locrui de muncă și a atribuțiilor specifice pentru fiecare post, nu se
poate realiza un model fix privind integrarea profesională. De asemenea, trebuie acordată atenție
faptului că atât comportamentul dar mai ales motivațiile și cerințele noilor angajați sunt în continuă
schimbare. Astfel, la întocmirea unui program de integrare profesională trebuie avute în vedere,
aspirațiile personale, dorința de a fi util, dorința de afirmare, respectiv încrederea sau neîncrederea
față de organizație.
De cele mai mul te ori, în noul colectiv sunt încadrate persoane care nu s -au cunoscut
anterior însă ajung să se cunoască prin natura muncii pe care o desfășoară respectiv prin rolul pe
care îl îndeplinesc în cadrul organizației.
Cea mai larg răspândită definiție a integ rării profesionale, o descrie ca reprezentând
procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de
muncă și comportament ale colectivului în cadrul caruia lucrează, de armonizare a personalității
sale cu cea a grupului.
Integrarea este un proces cu caracter individual, fiecare nou angajat fiind subiectul unei
astfel de acțiuni. Ea începe chiar din momentul recrutării și selecției personalului, continuă prin
orientarea noilor angajați și se realizează efectiv î n momentul în care angajatul se identifică cu
firma din care face parte.
Rolul care revine departamentului de resurse umane în procesul integrării este acela de a
realiza descrieri realiste ale posturilor și de a se preocupa de orientarea continuă a angaj aților.
Descrierea realistă a posturilor este un mijloc prin care se înlatură posibilitatea formării
unor așteptări nefondate din partea candidaților referitoare la posturile vacante. Prezentarea, pe
lângă aspectele pozitive, și a celor negative, poate mi cșora atractivitatea postului dar previne
apariția situației în care noul angajat renunță la acesta odată ce constată că așteptările lui nu sunt
aceleași cu realitatea.
Orientarea angajaților este activitatea prin care acestora le sunt prezentate responsa bilitățile
ce le revin și prin care sunt ajutați să dezvolte relații de muncă adecvate cu colegii lor. Prin acest
proces se urmărește oferirea unei imagini de ansamblu asupra firmei, definirea poziției pe care
noul angajat o va ocupa și raporturile ierarhi ce cu celelalte posturi, stabilirea unei linii de
comunicare între angajat și conducere, promovarea unei bune imagini a firmei pentru ca noul -venit
să-și dorească el însuși integrarea, facilitarea parcurgerii momentelor mai dificile de la început.
Un prog ram bine pus la punct de integrare prezintă următoarele avantaje:
 reduce fluctuația de personal;
 asigură noilor angajați toate informațiile necesare, ușurând procesul de adaptare;
 ușurează depășirea primului contact cu firma, contact care adesea generează dezamăgiri;
 reprezintă o introducere organizată și firească în tradițiile și valorile societății;

 ofera o bună înțelegere a sistemului de comunicare din firmă;
 sporește performanțele în muncă.
Integrarea profesională vizează o serie de obiective, dintre c are cel mai important este
sprijinirea noilor angajați în familiarizarea cu noile condiții de muncă. În acest scop, noilor angajați
trebuie să li se ofere toate informațiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune condiții,
activitatea la locul lo r de muncă. Corectitudinea informațiilor furnizate înlătură încordarea și
neîncrederea, ajutandu -i pe noii angajați să -și îndeplinească sarcinile ce le revin.
Un alt scop al integrarii îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de
muncă. De multe ori cerințele managerului, pe care acesta le prezintă noului angajat, nu coincid în
egală măsură cu cerințele grupului din care acesta va face parte. O metodă de a evita asemenea
situații este de a atribui sarcina de orientare a noului angajat către grup, evitânduse astfel apariția
de diverse conflicte.
Integrarea profesională mai poate urmări și crearea unei atmosfere de sigurantă, de
confidențialitate și de aparență. Acest lucru are rolul de a crește încredera noului angajat în
capacitatea s a de a îndeplini cerințele postului.
Printre scopurile integrării profesionale mai pot enumera:
 familiarizarea angajatului cu tradițiile grupului
 creșterea randamentului de muncă prin acumularea sistematică de noi cunoștiințe
 acumularea de cunoștiințe în ceea ce privește specificul și exigențele conducerii
 adaptarea la comportamentul noului colectiv de muncă
 3.3. Etapele integrării profesionale
Practica managementului resurselor umane din țările dezvoltate demonstrează faptul că, în
mare măsură, reușita integrării noului angajat în activitatea economico -socială a oricărei
organizații depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. În context, menționez că este
recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape: la nivelul organizației și la c el al
compartimentului.
Primirea la nivelul organizației presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de
elemente, dintre care semnificative apar următoarele:
 cunoașterea organizației, prin efectuarea unei vizite la compartimentele, secțiile, atelie rele
etc. din cadrul acesteia; + informații privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre
exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg consum, asigurarea
serviciilor medicale etc.) și facilitățile asigurate de organizație propriilor salariați;
 cunoașterea "cărții de vizită" a organizației (prezentarea, către fiecare nou angajat, a unui
dosar care să cuprindă, în esență, regulamentul intern al organizației, organigrama acesteia,
o fișă cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul/broșu ra întreprinderii etc.);
Primirea la nivel de departament., secție sau atelier este indicat să se dea către șeful
respectivului departament, secție sau atelier și să urmărească:
 efectuarea unei vizite detaliate în compartiment/secție/atelier, în timpul că reia angajat să
se familiarizeze cu locul și condițiile de muncă, cu poziția pe care o va ocupa în structura
organizatorică etc.;
 vizitarea spațiilor care urmează a fi utilizate de către angajat: biroul, sala de vestiarul,
grupul social etc.;

 prezentarea p ostului și a fișei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia.
După efectuarea primirii și începerea activității noului angajat, procesul de integrare a
acestuia în viața economico -socială a organizației este coordonat de către un 'tutore" , al cărui rol
constă, în esență, în:
 familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de
lucru;
 acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le întâmpină;
 punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organiz ației sau din afara acesteia.
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în funcție de caz, de la câteva luni
până la un an. În acest interval de timp se recomandă organizarea de către specialiștii
compartimentului "Resurse umane" a unor întâlni ri cu angajatul, la intervale de 3 și/sau 6 luni și
la un an de la încadrarea acestuia, urmărindu -se, prioritar, verificarea modului de integrare.
Aceste întâlniri au un rol deosebit în organizațiile care utilizează perioada de probă (de
încercare) în ac tivitatea noului angajat, deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în
problematica postului, a organizației și, mai ales, definitivează adoptarea deciziei de angajare.

Capitolul IV. RECRUTAREA, SELECȚIA ȘI INTEGRAREA
PROFESIONA LA ÎN CADRUL HUAWEI TECHNOLOGIES S.R.L.
4.1 Prezentarea generala a companiei
Huawei Technologies este un important furnizor global de infrastructură de tehnologie a
informațiilor și comunicațiilor (TIC) și dispozitive inteligente. Acestia au soluții integ rate pe patru
domenii cheie – rețele de telecomunicații, IT, dispozitiv e inteligente și servicii cloud.
Compania a fost fondată în 1987 de către antreprenorul chinez Ren Zhengfei. Inițial,
concentrându -se pe fabricarea de echipamente de telecomunicații, H uawei și -a extins afacerea
pentru a include rețele de telecomunicații pentru clădiri, furnizând servicii operaționale și de
consultanță și echipamente pentru întreprinderile din afara Chinei și fabricând dispozitive de
comunicații pentru piața de consum. H uawei a avut peste 230. 000 d e angajați în septembrie 2019,
aproximativ 100. 000 dintre aceștia fiind angajați în cercetare și dezvoltare (Reasearch &
Development). Are 21 de instituții de cercetare și dezvoltare în întreaga lume .
Măsurile americane s -au in tensificat în mai 2019; în mijlocul unui război comercial dintre
China și Statele Unite, Huawei a fost împiedicată să facă comerț cu companii din SUA din cauza
presupuselor încălcări intenționate ale sancțiunilor SUA împotriva Iranului. La 29 iunie 2019,
președintele Statelor Unite, Donald Trump a ajuns la un acord pentru reluarea negocierilor
comerciale cu China și a anunțat că va micșora sancțiunile asupra Huawei.

Huawei Technologies România
Intrarea companiei pe piața locală a avut loc în anul 2003, ia r subsidiara Huawei
Technologies SRL a fost înființată în 2007, pentru a superviza activitățile din România.
Huawei România, are în plan să -și extindă numărul de angajați din România de la 2.200
salariați în 2019 pân ă la 2.6 00 de angajați până la jumatat ea acestui an. Activ de 17 ani în România,
Huawei a ajutat la dezvoltarea rețelelor celor 4 mari operatori de telefonie mobilă și a semnat două
Memorandumuri de înțelegere cu statul român, în 2013 (n.a în Guvernul Ponta) și 2016 (n.a în
Guvernul Cioloș).
Primul Memorandum, cel din 2013, prevedea că Huawei își va intensifica investițiile în
România prin dezvoltarea activităților în cadrul Centrului Global de Servicii IT și a Centrului
Global de servicii Financiare, va crește numărul de angajați (peste 1000 de angajați în 5 ani) și
cooperarea prin cursuri de pregătire în domeniul tehnologiei, stagii de forrmare profesională și
burse pentru studenții Universităților cu profil tehnic din țară.
Al doilea Memorandum, în 2016, un document semnat cu ocazia Summit ului 16+1, de la
Riga, Letonia, care a avut loc în data de 5 noiembrie 20 16, în timpul Guvernului Cioloș, acesta
viza extinderea programelor educaționale IT&C ale Huawei pe piața locală.

4.2 Aspecte practice privind personalul companiei
Cultura org anizațională la Huawei este orientată către rezultate și sol uții dedicate clienților.
Performanța se realizez ăpentru că, pe lângă investițiile majore în cercetare, se oferă constant
oamenilor oportunități de dezvoltare și învățare. Centrul de training și c ampusul tehnologic din
Shenzhen, în China, găzduiesc permanent programe de training specifice fiecărei familii de job-
uri. În același timp, se derulează programe de dezvoltare la ni vel local și regional și cresc constant
platfoma noastră de e -learning cu d iverse tipuri de produse axate pe învățare eficientă: MOOC,
SPOC, MICRO trainings, webinars.
Se pun la bătaie resurse și efort, în procese de creație intense și uneori frustrante, în care o
soluție nu e acceptată niciodată pentru că <<merge și așa>>, ci d oar când este clar că e cea mai
bună variantă pe care o putem realiza. Huawei are o capacitate unică de a crea și implementa soluții
complexe, end -to-end, utilizând gama proprie de hardware, teminale, software dedicat și aplicații
specifice, precum și tehn ologii inovatoare: 5G sau IoT.
Huawei este o companie tânără (media este 33 de ani), diversă și foarte valoroasă. Iar
dimensiunea culturală aparte a duce și ține oamenii împreună. La Huawei, oamenii împărtășesc
valori și pasiuni comune și leagă prietenii p e viață. În plus, căutăm în permanență să ocupăm
diferite poziții, în condiții de egalitate de șanse pentru toți candidații, diferența fiind făcută nu doar
de valoarea profesională, ci și de energia și d orința de implicare individual .
Aceștia se implica ș i pe plan social, sprijinind dezvoltarea tinerelor valori, astfel au deschis
un centru de informatica in Iasi, unde instruiesc circa 20 de tineri care sa fie baza unui nou centru
de cercetare.
Huawei derulează programe de internship în colaborare cu mari universități din București
și Republica Moldova. Aceste programe de internship sunt disponibile pentru mai multe
departamente: supply chain, service, marketing, resurse umane, informatică, cercetare și dezvoltate
și pot participa stundenții în ani terminal i. Programele dureaza între 6 săptămâni și 12 săptămâni
și sunt plătite. Studenților care se fac remarcați în perioada internship -ului li se oferă posibilitatea
ca la sfârșitul programului să rămână angajați ai companiei.
Huawei Technologies S.R.L s -a imp licat social în România și în perioada de grea încercare
a pandemiei. Centrul Național de Coordonare și Conducere a Intervenției a primit o donație în data
de 15 aprilie, de 90.000 de măști de protecție și 500 de combinezoane de protecție, iar catre
Consil iul Județean din Suceava, donație care a ajuns la Spitalul de Urgență „Sfântul Ioan Cel Nou”
din Suceava, au fost donate peste 20.000 de măști medicale, 100 de recipienți cu dezinfectant și
2.000 de seturi de tacâmuri de unică folosință pentru personalul m edical.

4.3. Procesul și metodele de recrutare în cadrul Huawei Technologies S.R.L.
În cadrul Huawei Technologies S.R.L. procesul de recrutare este general ca în celelalte
companii. În urma procesului de planificare a personalului , se stabile ște pentru c e posturi se face
recrutarea, fie ea externa sau interna. Recrutarea este de tip sistematic ( permanentă), deoarece
este nevoie constantă de noi angajați.

Recrutarea externa în cadrul Huawei se face prin intermediul platformelor de profil
(Linkedin, eJobs , BestJobs), dar și cu ajutorul angajaților, prin recomandările acestora. Recrutarea
externa are o pondere mai mare în aceasta companie.
Recrutarea interna are o pondere mai mică în aceasta companie, deoarece nu se doreste
crearea unui dezechilibru în int eriorul departamentului de unde s -a mutat un anumit angajat.
Recrutarea interna în cadrul Huawei Technologies se bazează mai mult pe promovarea angajaților
vechi și pe transferul angajaților între departamente.
Vom lua ca exemplu recrutarea pentru postul d e SALES MANAGER
FIG. 4.3.1 Sursa platforma LINKEDIN, anunț pentru postul de SALES MANAGER
După 14 zile de la publicarea anunțurilor situația se prezenta astfel:
Modalitatea de recrutare Total aplicanți Aplicanți selectați
Recomandări obț inute 5 2
Platforma Linked 230 30
TAB. 4.3.1 Situația candidaților la două săptămâni de la publicare

Selecția personalului s -a realizat, în baza studiului managerului și a specialistului în resurse
umane al CV -urilor și recomandărilor obținute .
4.4. Procesul și metodele de selecție în cadrul Huawei Technologies S.R.L.
Procesul de selecție în cadrul Huawei Technologies S.R.L. se realizează prima oară în baza
CV-urilor candidaților. Acestea sunt folosite pentru a departaja candidații care îndep linesc
cerințele necesare ocupării postului de cei care nu îndeplinesc aceste condiții din diferite motive .
Candidații selectați la primul pas, sunt invitați la interviu. Interviul în cadrul acestei
companii se realizeaza în doua etape, prima etapă susțin ându -se doar cu unul din responsabilii
resurselor umane. În cea de -a doua etapă, interviul se desfășoară în prezența unui responsabil de
resurse umane, dar și a viitorului manager. Aici se formează prima impresie cu privire la posibilul
subordonat, se anal izează comportamentul candidatului și se decide dacă acea persoana are
calitățile necesare ocupării unui post în cadrul firme .
Astfel întorcându -ne la exemplul nostrum avem după cum urmeaza :
În urma selecției primare a candidaților au fost selecționați 10 candidați a căror CV
corespundea cu cr iteriile enumerate mai sus.
În urma celor două interviuri, doar 2 candidați au întrunit cerințele pentru ocuparea
postului.
4.5. Procesul de integrare a noilor angajați în cadrul Huawei Technologies S.R.L.
În cadrul Huawei Technologies S.R.L. angajații beneficiază de o două săptămâni de
instruire și incadrare în funcția pe care o vor ocupa .
În prima zi primesc detalii organizatorice de la programul de lucru, concedii, zile libere,
zile de salariu și beneficii oferite, oportunități de instruire la locul de muncă, activități recreative
și sociale, promovări, drepturi și responsabilități ale angajaților, până la reguli de comunicare.
Acesta va continua cu un instructaj privind normele de prevenire a incendiilor și de acordare a
primului ajutor , după care urmează vizita departamentelor și turul facilităților: locul de recreație
unde i se arată cum funcționează cafetiera, cuptorul cu micr ounde, arii interzise pentru fumat,
mâncat, ieșirile și intrările aprobate, apoi este prezentat echipei cu care va lucra. Urmează
familiarizarea cu locul de muncă , adică se prezintă biroul pe care îl va ocupa și primește cheile de
la ușa și sertare .
Dupa ce noul angajat primeste telefon, laptop și rucsac i se da o list ă de telefoane, adrese
interne ale angajaților pentru f acilitarea primirii și transmiterii informaților, formulare utilizate în
firmă pentru o serie de probleme și locul de unde se procura consumabilele, loca ția arhivelor,
lista cu conducătorii de proiecte, este i ntrodus procesul muncii, astfel ca la sfârșitul celor d ouă
săptămâni acesta să își poată desfașura activitatea independent.

CONCLUZII

Recrutarea de resure umane a devenit, în contextul socio -economic actual, o problematică
foarte complexă. De asemenea, în condițiile în care concurența pe piața munc ii devine tot mai
acerbă, dificultatea de a găsi acele persoane care să corespundă cu condițiile tot mai stricte
impuse de organizații s -a transformat într -o adevărată provocare pentru firme.
Activitatea de selecție profesională, realizându -se la nivelul în treprinderilor, de către
specialiștii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiză atentă a profesiunilor care se practică
în unitățile respective, stabilind o concordanță între caracteristicile acestor profesiuni și
posibilitățile de ordin fizic, psih ic și informațional pe care le prezintă candidații.
În condițiile în care comportamentul uman este foarte greu de încadrat în anumite tipare
construirea și consolidarea unui colectiv de muncă este un proces foarte complex. Acest proces
nu se rezumă doar la întocmirea documentației de angajare, a fișei de post și a altor acte formale
ci, în egală măsură, ține cont de unicitatea fiecărui angajat ca individ. Astfel, este imposibil de
preconizat cum se va încadra fiecare nou angajat în cadrul colectivului de muncă .
Am observat în studiul de caz, cât de important este ca în fiecare companie să existe un
proces bine definit pentru componenta recrutării, selecției și a încadrării resurselor umane în
fiecare aspect.

BIBLI OGRAFIE
1. www.academia.edu , accesat la data de 09/05/2020, ora 10:00
2. https://revistacariere.ro/leadership/management/veronica -cristea -nanu -hr-manager –
huawei -cultura -noastra -organizationala -este-orientata -catre -rezultate -si-solutii -dedicate –
clientilor/ , acces at la data de 10/05/2020, ora 12 :00
3. https://consumer.huawei.com/ro/about -us/ , accesat la data de 10/05/2020, ora 14:00